波士顿矩阵法

    波土顿矩阵法的应用可以产生许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮 助他们以前瞻性的眼光看问题，并使他们能够更深刻地理解公司各项业务活动的联系。

    ——默克多传媒公司

    重新审视投资业务组合

    正如“股市有风险，投资须谨慎”所说那样，企业应千方百计地降低风险，将其有效的 资源进行合理有续的分配以实现资源的优化配置。企业或公司要发展、要适应千变万化的市 场机会，就必须合理地在各项业务之间分配资源。当然我们不能靠个人意愿来进行选择，认 为哪项业务有前途，就将资源投向哪里。

    美国知名管理咨询服务企业——波士顿咨询公司于1970年大胆创立并推广了“市场成长 率——市场占有率”矩阵（波士顿矩阵）的投资组合分析方法，其旨在帮助我们分析一个公 司的投资业务组合是否合理，以及为大企业确定和平衡其各项经营业务的发展方向。

    波士顿矩阵将企业产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产 品结构组合一目了然，同时对处于不同象限的产品作出相应的广告决策。所以，它节约了企 业有限资金，促进企业不断地淘汰那些没有发展前景的产品，保持产品的合理组合，实现产 品及资源分配结构的良性循环。

    在矩阵中市场增长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，我们可以用数字0～20 ％表示，并认为市场增长率超过10％就是高速增长。

    用横坐标表示相对市场份额，即该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业 在相关市场上的实力。用数字0.1～10％（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表 示，并以相对市场份额1.0作分界线。

    需要注意的是，这些数字范围在运用中需要根据实际的情况不同进行修改。

    正如人们应将手头的钱怎么花才能满足他们的需求一样，企业应如何合理有效地分配其 资源才能为自身创造最大的社会效益和经济效益呢？波斯顿矩阵将会给企业、公司一个完美 的答案！

    幼童、明星、金牛和瘦狗

    在波士顿矩阵图中，将坐标图划分为四个象限，分别代表一个公司四种业务类型：幼童 、明星、金牛和瘦狗。

    ——幼童类业务

    幼童类业务是指高市场增长率、低相对市场占有率的业务。大多数的经营单位最初都处 于这一阶段。这类经营单位需要较多的资源投入，以赶超较大竞争者和适应竞争日趋激烈的 市场，但是他们都前程未卜。

    “幼童”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是 否继续投资来发展该业务”这一问题。只有那些符合企业长远的发展目标、能够增强企业核 心竞争力的业务才能给予考虑。对此类业务公司或企业不可能全部投资发展，只能从中选择 其中的一项或两项，集中投资发展。

    该类业务增长快、市场占有率低，应审慎分析，择优选取。

    ——明星类业务

    明星类业务是指高市场成长率、高相对市场占有率的业务，这是由幼童业务继续投资发 展而形成的，人们往往视其为高速成长市场中的领头羊，它将成为公司未来的金牛业务。

    不容忽视的是，并不是任何明星业务都可以给企业带来良好的效益，因为市场尚未饱和 ，企业必须追加投资以保持与市场步调相一致，并打跨竞争对手。没有明星业务，企业就失 去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致他们做出错误的决策。 这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成未来金牛的恒星 上。

    该类业务发展迅速、市场占有率较高，具有长期发展机会和获利预期，应猾加以发展 。

    ——金牛类业务

    明星类单位的市场增长率下降到10％以下便成为金牛类业务，这是成熟市场中的领导者 ，它是企业现金的来源。由于市场增长率较低，不再需要大量的资源投入，同时作为市场的 领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量利润。

    企业往往用金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。因为如果市场环境 一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持金 牛的支配地位，如不然这个强壮的金牛就可能变成瘦狗。

    该类业务增长速度低、市场占有率高、市场地位高、追加投资低，应该继续加大投入。

    ——瘦狗类业务

    瘦狗类业务指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微 利甚至无利可赚。瘦狗业务的存在更多的是出于感情上的原因，虽然一直微利经营，但就如 同主人对养了多年的狗一样而不忍丢弃。其实，瘦狗业务通常要占用企业很多资金、时间等 资源，在大多数情况下是得不偿失的，瘦狗业务因此也给企业带来了沉重的负担。

    该类业务增长慢、市场占有率低，这类业务有可能成为企业资金陷阱，应慎重考虑。

    一个公司若没有金牛业务，则说明它在当前的发展中没有充足的现金流；如果没有明星 业务，说明在未来的发展中缺乏一些希望。

    实现企业的战略目标

    充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而 进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。

    ——发展

    以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如要是金牛类业 务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。

    —。持

    投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。对于较大的“金牛”可以以此为 目标，使它们产生更多的收益。

    ——收割

    这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入 。对处境不佳的金牛业务及没有发展前途的幼童和瘦狗业务应视具体情况采取这种策略。

    ——放弃

    目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这 种目标适用于无利可图的瘦狗和幼童业务。

    一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。

    波土顿矩阵法的应用可以产生许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮 助他们以前瞻性的眼光看问题，并使他们能够更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强 了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，改革或放弃萎缩业 务，加大在更有发展前景的业务上的投资。

    别把矩阵当万能公式

    虽然波士顿矩阵能够产生多种收益，但是这种矩阵也绝不是万能模式。

    首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其 次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略； 同时，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。

    如中国巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，紧接着开发房地产业务，可以说， 在当时的市场环境下，这两种业务都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断的现金 支持，导致企业不得不从本身缺乏资金投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，最后导 致两败俱伤，企业逐步陷入困境。

    因此，在使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策 的失误。同时它也很难为每个战略经营单位定位，比如单独使用每年的市场增长率？到底什 么是真实的占统治地位的市场份额等等？

    如果管理人员（咨询人员）没有精确的度量，一种危险是会用自己的想法来为战略经营 单位定位，

    另外对经营单位的定位会导致想当然的结论，比如不考虑退出市场而将“瘦狗&amp;quot;类业务 划去，将这项业务送给正在壮大的竞争对手，为它提供加强业务组合的机会。</p>

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