完美 第二章（3）

    进行转型

    由于完美公司在狂热时期仍然保持清醒的头脑，用稳健的作风与优异的产品为自己赢得了社会信誉，也赢得了一个机会——它成为了被国家批准的10家转型经营的直销公司之一，因而获得了新生。

    面临危机时，度过危机就是机会。此时的完美，在经营方式上没有选择的余地，只有按照国家要求的方式进行转型——开设专卖店，雇用推销员，而不能再像以前一样采用纯粹直销的方式经营。完美开始大刀阔斧地进行企业改革。

    完美在学习国外直销模式的同时，开始探求适合企业发展的直销之路。通过6年时间的建设，2004年底，完美专卖店数量已经达到2400多家，在10家转型直销企业中仅次于雅芳。6年时间，平均每个月要开30家，每天就有一家完美专卖店开张。

    在业务人员的报酬和优惠顾客的回馈上，完美在转型之后分别以业务人员的累积销售额来计算提成比例，以优惠顾客的累积消费额来计算回馈比例。这与国内其他一些公司不同：累积销售额提高了提成比例，减轻了业务员的啥难度，保证了新销售业务员的利益，使消费者明显尝到了“越消费越便宜”的甜头。

    另外，完美的产品结构与包装充分尊重顾客的消费习惯，也为完美的顺利转型创造了条迹健康食品、个人护理品、家居日用品和美容护肤品等4大系列共52种消费品，每个系列均有其独特性。产品尊重顾客消费心理需要，采用大小包装并用的方式，以小包装试用方式降低消费者使用产品的风险，而在其对产品建立信任度后又可购买大包装来提高性价比。一方面使消费者得到心理满足，另一方面也便于帮助业务员开拓市场。

    转型成功

    在1998年的直销转型中，“经销商文化”成为一些转型公司非常头疼的事情。众所周知，它是转型前直销模式所带来的后遗症。很多公司的营销人员由于人数众多，往往形成各自不同的教育体系，这种体系久而久之就形成了自己的文化，被业界称之为“经销商文化”。

    与之相对应，直销公司的企业文化则被称之为“生产商文化”。对营销人员的教育培训工作，往往由各自所在的体系自己完成。由于公司与经销商各自的利益主体不同，多年来，它与“经销商文化”之间的摩擦也随之加深。公司一项政策的贯彻与执行，也往往由于“经销商文化”的存在而被阻拦。

    直销公司对此头疼不已，推销员的教育培训权虽然掌握在公司,但公司无法保证推销员能够对自己言唐从，严格按照公司的转型策略进行相应的转型。

    由于直销企业与经销商双方的利益是捆绑在一起的，因而形成了一种相互依存的关系。这种相互依存关系促使两种文化努力寻求平衡点。虽然持续博弈的过程就是创造价值的过程，但经销商文化与生产商文化这两个相对独立的“圈”必须进行整合。否则，转型企业将有可能面临无法卒的巨大难题。

    就在其他一些转型公司为此左右为难时，完美却丝毫不必为此担心，因为完美公司使用的简单培训制度，从一开始就抑制了经销商文化的发展，也就是说，它还没来得及形成经销商文化这个“圈”！业内人士认为，除了培训制度简单以外，完美没有形成经销商文化还跟它相对年轻有关。但不管怎样，如果说这是一个偶然事件，那么它必然不可被其他企业所复制和模仿。由于具有这样的先天优势，完美比其他转型公司少了许多包袱，这就意味着它比其他公司多了许多机会，并赢得了更多的时间。</p>

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