2华盛顿合作定律（7）

    除了上面这三种上司之外，还有一种上司也很糟，这类上司就算眼前的电脑着了火，也不会急着去打“119"。这家伙简直可以当“核废料场"——任何东西到了他那里，都会石沉大海，有去无回。

    和一个无法变化、没有弹性的上司相处，不是件简单的事。有时候，让他改变的最好办法，就是求助于公司里的其他部门。你不一定要做得像是在打小报告或越级投诉，但如果能找到一位让你上司尊敬的人，为你的想法，而不是为你自己美言几句，或许能有些转机。

    应付这种“固执"上司的另一个方法，就是接受他的意见，让它渐渐成为你自己的想法。刚开始，你可以表示支持他。告诉他，你正试着执行他的主张。

    一旦他知道你支持他，他就可能放松对你的限制。接着，你可以一步一步地，加入你的想法，让他知道，你这么做是为了强化他的主张，让他的想法可以成功实现。

    当然，这并不是完美的状况。如果你能同时享有充分的发言权，又能让自己的想法获得应有的重视，无疑是最理想的。

    但现实的情况是：你和你的上司——不管他是善变型或一成不变型——并不处于平等的地位，他的权力比你大，说话当然也比你大声。不过，如果你能时时注意这几点，或许会有意想不到的结果。

    如果你很幸运是一个上司，那么处理好你与下级的关系就显得更为重要了，因为可怕的内耗直接关系到你的前程！

    在一家公司，有一位叫彼得的中层经理负责一个52人的部门，他采取的是“铁腕式管理"。因为他总是担心，如果在电梯里遇到上司问他有关某一位部属的情形时，他会答不出来。为了确保这种情况不会发生，彼得只让部属做他能掌握的工作，不允许部属提出新观点，尝试新方法。结果如何呢？

    他的部属们不再“自动自发”，曾经满肚子好点子，曾经积极想把工作做好的人，都成了行尸走肉。彼得像高速公路上的收费通道，不管部属有多强的马力，都会让他们缓下来。

    如果彼得给部属们加油，而不是吝啬付出支持，替部属清除路上的障碍，而不是挡在他们前面，把重点放在终点线，而不是过程中的琐碎细节，那么彼得将会很快因为部门的成绩而得到提升。然而，他并没有这么做。

    一个聪明的上司将能把部属的潜力最大、最全面地发挥，下面是几种比较适用的方法。

    1给下属足够的“燃料"。一位刚刚获得律师资格的年轻人抱怨，他工作的法律事务所，往往不怀好意地只提供给他片面信息，让他看起来像个完全无法胜任工作的笨蛋。假如事务所愿意给他多一点信息，他一定能按照他们的要求完成任务；而如果事务所提供的信息不足，他便得自己想办法猜。结果，事务所那些人提供的信息，正好足以让他出丑。

    千万别对你的部属犯这样的错误，经常问他们是否得到了足够的信息和资源，然后提供他们所需要的一切。

    2替下属清除前方的障碍。管理“大师中的大师"爱德华?戴明说，企业面对的问题当中，有94％是来自“制度"，而不是人。

    在制度方面，你能为部属做些什么呢？

    你不妨先试着从他们的观点来观察制度，有哪些行政程序害得他们手忙脚乱？你应该怎么做，以节省他们的时间和力气？简言之，你如何运用自己的权力，使他们的生产力更高？</p>

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