重构中国的物流体系（2）

    这“最后一公里”直接影响公司销售目标的实现，但是掌握企业命脉的“最后一公里”却往往成为事故的多发区，有20％的店面和专柜在这“一公里”内流失。

    经过将近一年的考察、研究，雅芳最终拿出了一套叫做“直达配送”的物流解决方案。雅芳在北京、上海、广州、重庆、沈阳、郑州、西安、武汉等城市设立了八个物流中心，取消原来在各分公司设立的几十个大大小小的仓库。

    雅芳生产出的货物直接运输到八个物流中心，各地经销商专卖店通过上网直接向雅芳总部订购货物，然后由总部将这些订货信息发到所分管的物流中心，物流中心据此将经销商所订产品分捡出来整理好，在规定的时间内送到经销商手中。

    这其中涉及的运输、仓库管理、配送服务，雅芳全部交给专业的第三方物流（3pl）企业去打理。

    张恒法说：“这对于雅芳来说是冒了极大的险，相当于将先前在中国的供应链打碎后又新建了一个供应链体系。”好在这个模式的推广得到了5000多家专卖店的赞同。

    “直达配送”项目敲定后，雅芳公开向社会进行招标，最终中邮物流和大通国际运输夺得订单，为其提供3pl服务。

    2002年3月1日，雅芳首先与大通国际运输在广州试点，随后又逐步覆盖到广东其他城市，再到福建、广西、海南。2002年5月，中国邮政物流开始为雅芳提供以北京为中心的华北地区的直达配送业务，并逐步渗透到东北、西南等地。到目前为止，共速达与心盟物流也都分别成为了雅芳的3pl提供商。

    大通国际运输和中邮物流已为雅芳公司提供包括干线运输、仓储、配送、退货处理、信息服务、代收货款等多项服务，雅芳的供应链开始变得紧凑起来。最明显的几个变化是：过去70多家分公司仓库减少为8个区域分拨中心后，物流的操作人员也由过去的600人减少到182人，降低了物流成本和物流资产占用。

    配送时间上，实行直达配送前，如果厦门的一家经销商要货，必须先通过雅芳厦门分公司订货，由分公司统计好各经销商的订单后给总部下订单，再由广州工厂将货物运到厦门分公司，分公司通知经销商自提。这样的过程通常需要5至10天左右，但实行直达配送以后，从经销商上网订货到送达其手中只需要2至3天时间，降低了缺货损失。

    而根据大通国际与中邮物流与雅芳的协议，在本地区市及郊区、郊县，从收货、清点、分捡、装车、递送、签收一直到返回签收单，整个流程限定在24小时内完成，跨省的业务则在48小时内完成。

    在将物流外包到物流公司以后，雅芳开始专注于企业产品的生产和销售方面的业务，各分公司也从过去的繁琐事务当中摆脱了出来，专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45％，北京地区达到70％，市场份额不断扩大。

    以前，如果在新疆南部和田的店主要去乌鲁木齐拿雅芳的货，必须带着钱，坐整整一天的火车到喀什，然后再转坐12小时的汽车才能到达。这样来回离店的时间差不多一个星期，既麻烦又不安全，而且营业额白白损失在路上。

    现在，店主只需要在互联网上下订单，在线通过银联、招商银行或者邮政付款，就可以坐等3pl公司将货物送到店里，最后在网上签收就可以了。

    借助it信息系统，雅芳直达配送物流模式有了技术支撑。雅芳(中国)自行开发完成了cia（综合信息系统）和drm（经销商关系管理系统）等系统。其中drm作为中国雅芳业务支持的核心系统是基于互联网运作的，它作为一个公用的平台，将中国雅芳总部、厂部、分公司、销售网点和顾客服务中心及3pl企业有效地整合在了一起。

    通过专卖店的pos系统，可以建立客户信息，销售人员能够有选择地了解一些重点客户的使用情况，根据这些客户的不同特点向她们推荐新产品。有了这个系统之后，总部对客户的情况也有了非常详细的了解，产品目录就可以由总部统一寄给客户，节约了成本。

    网上订单在方便店主的同时，也可以帮助雅芳公司及时掌握市场信息。以前，销售、物流、资金等方面的资讯都集中在75个公司，各个分公司要在每天营业结束之后向总部汇总信息。现在通过drm系统，总部可以实时掌握各个方面的信息，及时对市场动态作出反应。

    当然，所有这些成功的经验都是慢慢摸索出来的。正如雅芳中国地区总裁高寿康和他的同事们所说的那样：“大胆地试。试就有50％成功的可能，不试永远不知道。”如今，走过重重困难的雅芳终于完成了自己的“物流”换肤。</p>

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