第六章 专注的精神+按常识办事（8）

    巴菲特是投资型的，比尔?盖茨是专注型的、产业性的，他们对社会贡献都很大。所以不好说哪一类就是最好的，像国内的复星集团实际上也做的很成功，它在投资领域也做的很好。

    我们不难理解王文京的取向，一是要把这个企业发展长远，二是专注，还包括创新。其实这就是经营的常识。但关键在于如何把这些常识落实成企业真正可以执行的战略。

    有个考察市场的经典故事说：两个欧洲人到非洲去推销皮鞋，由于炎热，这里向来都是打赤脚。第一个推销员看到当地人都打赤脚,立刻失望起来:“这些人都打赤脚,怎么要我的鞋呢?”于是放弃努力,失败而回。

    另一个推销员看到当地人都打赤脚,惊喜万分。“这些人都没有皮鞋穿,这皮鞋市场大得很呢。”于是想方设法，引导非洲人购买皮鞋，最后发大财而回。

    这是一念之差导致的天壤之别，同样是非洲市场，同样面对打赤脚的非洲人，由于一念之差，一个灰心丧气，不战而败；而另一个人满怀信心,大获全胜。

    价值观选择不一样，结果也大相径庭。做企业也是一样，对市场不同的理解会导致截然不同的结果。而企业的灵魂人物在一定意义上决定了企业对市场的理解。

    王文京曾坦言自己的缺点是过于理性，凡事三思而后行。据说他的大部分决策都有一个“从明确方向到铺垫再到大力推进”的过程，甚至一套新战略的完成至少需要三四年的时间，如此长的时间对处于快速变化环境中的一家软件公司来说似乎不可想象。

    但目前为止，用友始终在本土管理软件公司中保持着老大的位子，因为在“过于理性的缺点”之外，王文京对价值的判断拥有超过一般商人的敏锐和把握。

    比如从1997年开始，用友就在向erp方向做投入，但是直到3年之后，王文京才决定作为大战略将其提上日程。

    这是用友史上最重要的转折点之一，其后为推动转型，王文京多次邀请何经华加盟并最终成行。

    何经华“花了2年半的时间为以财务软件闻名的用友打上了erp的烙印”。即便后来王何“分手”，但用友却成功转型。

    尊重常识，按照常识对客户，提供更好的产品，更好的服务；按照常识对员工，只有企业对员工好了，员工才会为你的企业去卖命。这都是常识。只要把常识做好了，也就成功了。但能够做到按常识做事就已经很不简单了。

    王文京从零起步下海创业到跻身富豪榜，前后可谓天壤之别，然而他的成功座右铭竟然是“按常识办事”，如此简朴的概括，仔细感受，真正要做到这一点是多么的难。

    就像企业经营中普遍强调的双赢的合作，几乎每一个人都知道，但是真正能够做到这一点却并不容易，对于“按常识办事”，同样如此。

    五、最大的竞争对手是自己

    软件市场的竞争一直激烈异常，各个软件厂商你来我往的各种竞争手段和策略层出不穷，都试图在市场分得更多的羹。尽管如此，作为国内软件行业的领军人物之一，王文京在公开场合很少谈及竞争对手。这当然跟王文京个人低调沉稳的秉性有关，但是也跟企业的专注策略有关，王文京更愿意关注自我的发展，而不是外界的种种炒作之声。作为一个知名人物，只要他稍微对竞争对手做出一些评价，那些敏感的记者可能就会大做文章，掀起软件江湖说不清道不明的口水之战。</p>

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