第六章 专注的精神+按常识办事（4）

    有人甚至形容：海南之行给王文京上了生动的一课，并彻底灭绝了他谋求多元化发展的想法。”

    专注的另一个敌人就是“多元化”，因为一个企业要专注，在很多程度上要求一个企业专注于一个行业或者领域。

    1992年，当时中关村都在喊多元化，用友也卷入其中。后来，王文京庆幸地说，幸好1993年及时发现多元化是个陷阱，迅速调整回到了软件老本行上来。1994年，王文京“回归”一门心思做软件。他在北京迅速调整公司战略，即“立足软件领域，实现产业化”，历史再一次证明这是一个明智的选择。

    不能忽视的是还有另外一个背景，此时的中国软件市场烽烟四起，这对用友来说显然是残酷的。

    有人如果提到这段历史，王文京往往会说这段时间“用友是曾走过的一段弯路”，从此要“立足软件领域”。

    其实，王文京和苏启强的分手某种程度上也可以说是王文京专注的表现。苏启强关注到软件销售，希望用友能迅速投入这块市场。王文京反复琢磨，他认为还是希望继续朝软件产品上走，于是就退出了讨论。

    后来用友上市后，有这么一个故事在业界广为流传：当天晚上王文京召集董事会和高层经理开会。其中他强调，希望大家从上市的热烈气氛中冷静下来，他同时向高层敲了一个警钟：上市后，用友要继续保持主业集中，不盲目搞多元化，同时不能为了投资而投资。

    “对企业来说，我觉得选择了正确的发展方向可能就成功了一半。当然这里的选择方向是宽泛意义上的。大的产业方向包括你的行业领域，这个领域里边你选什么产品，产品里边选什么技术方向等等。这种方向的选择，其实就是所谓的战略管理。”

    做企业是走专业化好，还是走多元化的道路好，理论界和企业界一直争论不休。其实，对任何一条路径来说，它们都有非常成功的案例，也都有失败的惨痛教训。

    如果从实用主义的商业态度来评判，标准其实很简单：适合的就是最好的。

    国内知名的经济学家钟朋荣提出的五条原则或许值得我们参考。他认为，大企业可以做多，小企业应当做专；老企业可以做多，新企业应当做专；“爷爷”（投资公司，集团公司）可以做多，“儿子”、“孙子”（二级公司、三级公司）应当做专；有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专。

    更重要的是，每一个企业应该认清自己企业的状况，先生存再发展，无论专业化还是多元化。

    值得注意的还有另外一个问题，企业的核心使命究竟是什么，企业存在的最终目的和使命是创造价值和财富，企业究竟适合做什么？

    李嘉诚说：“第一个，你做那个行业，一定要追求那个行业最好的知识、信息，最好的技术是什么，且必须处于最佳的状态。第二，努力、毅力。不过，很重要的是，如果一个机构，没有掌握跟这个行业有关的知识，如果你判断错误，就算你再努力、再有毅力，你失败的代价太大。第三就是建立好的制度与人才。”

    三、到经营中去找商业感觉

    我们发现，有许多卓有成效的管理者，他们脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方法也不同；他们的个性、知识和志趣，也各不相同。事实上，他们几乎在每一方面都各不相同，但却有一项共同点：人人都具有良好的商业感觉。</p>

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