第三章 在细分市场做标杆（3）

    还有一些企业虽然已经有了市场细分意识，在早期也对市场进行了过于粗浅甚至是无效的细分。幸运的是，通过事后细分来重新定义最适合自己生存的领域，并集中发展自己在这个领域的竞争力，并逐渐进化的非常适应“红海”的环境。

    当下的市场没有绝对的“红海”和“蓝海”的分别，“蓝海”很快变成“红海”，而“红海”中也迸发出“蓝海”的机会。用友的市场细分策略就是不断在“红海”中寻找“蓝海”的机会。

    二、市场细分中的并购战

    如果说客户价值需求是蓝海中的坐标，成功的市场细分就是指引航线的罗盘。

    对于用友来说，中国经济蓬勃发展的30年造就了巨大的“消费群”，甚至是消费集群。正因为如此，巨大市场的内部差异性也比较大。

    按照点对点的服务理想，如果软件开发公司开发出一种“万能软件”，那么所有的企业都可以用，对软件公司来说，开发成本是最低的。现实的情况是，即便同样卖纸的公司也千差万别，甚至相去甚远。这对软件公司的个性化服务提出很高的要求；从行业上来划分，我们很容易理解用友借助微软开发个性化软件，通过不断的收购丰富产品线。

    “用友如何在激烈的竞争中脱颖而出？原因有两方面：一是不断通过并购，来加强其下游软件的质量，以求达到‘专门化’及‘行业化’。二是用友熟知国情，也为其带来‘本地化’的优势。” 郎咸平认为用友抓住了软件行业的本质。

    郎咸平为什么这样评价用友？

    很多mba案例里面会讲到，做企业就是做品类。你或者开创一个品类，或者做第二个跟随者，否则企业死亡几率大于50％。

    经济学有个“三四律”，也就是说，如果你在市场上不进入前三名，那么就没有机会大发展。很显然，在商业理想世界里，谁都想做创造者，因为显然做跟随者要困难得多。

    大家熟悉可乐更多是因为可口可乐，它开创了这个品类，后来百事可乐如影随形，但始终扮演跟随者，而还有很多竞争者，几乎都很快消失了。

    当细分市场容量太小或既有竞争者的实力与市场领导者相差悬殊时，市场领导者还可以勉强安享利润；但当细分市场容量不断扩充时，便会吸引更多的竞争对手分食这块诱人的蛋糕，市场领导者的市场份额与利润就会受到严峻的挑战。

    用友的经营策略并不难理解，不断掌握细分市场的品类创造者，在自身做大以后，丰富品类，采取收购策略。

    用友一直占据中国财务管理软件市场第一的位置。比如用友软件包括机械、纺织、钢铁在内的制造业用户已遍及全国，拥有邢台钢铁、湖南梦洁、三菱电机、大连造船厂、华南摩托车工业公司等制造业全线客户群，成功用户数量、客户规模、解决方案总金额、市场占有率等在国内制造业解决方案供应商中都占有绝对领先地位，用友已经成为名副其实的国内最大的制造业erp提供商。

    尤其明显的是，对于一些专业的产品，用友主要通过并购来完善产品线。

    在2001年上市的时候，用友就展开过一轮并购，台湾汉康、安易软件在内，彼时用友收购了五六家。从财务软件向erp转型中，通过汉康收购，形成了比较系统的erp研发团队。

    在计世资讯公布的《2003-2004年中国集团财务管理软件研究报告》中，用友荣获“制造行业集团财务管理软件第一品牌”，用友政务获“政府集团财务管理软件第一品牌”。</p>

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