木桶定律“失灵”

    作为全球最大的管理咨询公司，麦肯锡曾经为一家中国电子企业把脉诊断，提供咨询业 务。经过诊断，麦肯锡发现其主要问题在各自分散的销售分公司上，于是建议该公司将其优 化组合成一家或少数几家销售公司。然而，在该方案实施不久，该电子企业的销售情况不但 没有好转，反而持续恶化。双方的合作最终以失败结束。

    就其理论而言，麦肯锡的建议毫无疑问是正确的，做法也是符合情理的，然而其结果却 是这家电子公司最终不得不与麦肯锡公司终止合作，并且赔上了至少3千万人民币的代价。

    现实生活中，我们常常会发现这样的现象：许多企业存在着这样或那样的明显问题，比 如服务不规范、产品有缺陷、关键技术人员不足、老板素质低下，等等，可是这些企业仍能 以比较快的速度向前发展，许多企业甚至还发展得很快。

    麦肯锡错在哪里？为什么短板加长之后仍然达不到预期的效果？为什么“木桶定律”会 在这里失去说服力？难道“木桶定律”存在着“失灵”的现象吗?

    只要仔细分析，我们就会发现，当企业产品因成本过高而定价太高时，一些专家们会建 议企业采用供应链管理(scm)，丰压缩营运成本；当企业产品的品质不够理想时，专家们会 要求企业采用全面质量管理(tqm)；当企业的销售渠道不畅通，顾客抱怨企业对他们关心不 够时，营销专家们会建议企业采用客户关系管理(crm)和企业业务流程重组(bpr)……

    针对这些不足，许多人，特别是许多国际咨询公司在对企业进行咨询诊断时，面对企业 的“短板”，他们会盲目地把短板加长、加宽。企业如果不愿意这样做，一些专家们还会恐 吓企业，如果不把这块营销木桶上最短的木板给补上，会影响整个营销木桶的盛水量。

    然而，补短的结果确实使短板变成了“长板”，问题却依然如故，甚至更加严重。麦肯 锡兵败的主要原因也是就事论事，将所谓的短板盲目加长。

    当然，一个企业如果具备了西门子的品质、戴尔的便捷、格兰仕的超低价、星巴克的体 验，这个企业肯定是世界上最优秀的企业。然而，这如同要求一位女人要具备全世界所有漂 亮女人的所有优点一样，虽向往之，但实不能至。事实上，一个企业所拥有的资源总是有限 的，所以不能要求企业在各个方面都有所长。一个企业只要在产品品质、价格、方便性、增 值服务和客户体验等五个属性中选择一个或几个作为突破口，在这几个属性中培养起核心竞 争力，其他几个属性只要达到行业一般的水平就已具备了足够的竞争力。

    在进行资源配置的时候，如果你把大部分的资源投入到最短的那块木板上，也就是说投 入到劣势业务项目上，那么投入到优势和发展业务项目上的资源就相对较小。而优势和发展 业务项目其实都是比较稳定的业务（投入与产出成正比），投入降低就会影响到产出，这样 就违反了效益原则。

    再按照效率的原则来讨论。劣势业务之所以是劣势业务，就是因为它是最消耗资源且产 出最小的业务，而且是最不容易提高业绩的业务，用二八法则评定，它是投入80％的资源而 只产出20％成果的业务，因此它就是没有效率的业务。</p>

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