其中有几条很喜欢，譬如：不含敌意的冲突是好的；附加意见之前先问自己：出了门是不是还会支持团队决议？为其辩护？尊重日程表的时间，一次一个人发言，发言人要简单明了，不要浪费大家的时间……（多么简单的事，我们以前很少做到过）。我也从此继承了那只长鞭，每当我的团队显露涣散、偏离团队规则的时候，头顶就会盘旋起它的可怖嘶挞。

    接下来每个人只用十分钟自我介绍一下是做什么工作的和一件大家都从不知道的事情。我意识到我的经理们相互之间还是多么陌生。我介绍自己是“为四月儿和大家做事了”。想说的一件事是：“昨天晚上我拉着行李离开办公室，在走道上遇上几个员工，我告诉他们我们去做什么，他们提了一个请求，我答应了，要为公司带回来一个真正棒的经理团队。”

    我说完后大家都很安静，大家都知道，我们还不成为一个团队，更别提“棒”了。员工的期望是对每个人的鞭挞。

    训练开始了。莫师傅的确一点也不了解中国，但毫不妨碍他坚决地推进训练计划。他有二十五年“教练”经验，前十三年执教橄榄球队，后十二年教练各行各业的团队，从软件企业（包括微软）、教育机构、政府机构，到零售企业等等，教练过三百多个团队……他坚信：任何团队的终极目标都是要“赢”，而运动队最凝聚体现“赢”的精神，所以不管是哪个行业的客户团队，他都用教练运动队的法子来训练。“教练”的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不容分说的粗暴指令。与“顾问”的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合的球员，开始时缓慢、笨拙，但很快知道重要的是要听懂教练的号令，跟上全队的节奏。莫师傅一个接一个地下着指令：

    “三分钟之内，每个人写出对微软中国最重要的市场机会，量化。”

    “三分钟，各组讨论，选定全组认定最重要的市场机会，不许超过三条！”

    “五分钟，各组代表简要解释你们认定最重要的机会是什么，原因。”

    共有四组，每个组的代表都拼命在最短时间内说明自己组提出的是最重要的。这时白板上贴了十几条看法，有几条看法是各组不谋而合的，自然被大家公认是最重要的，对剩下的有七八条——

    “每个人可以有两次——两次——表决决定最重要的两条。”

    如此这般二十分钟之内，墙上就张贴出来“机会的宇宙”(globe of opportunities）这一条。常见的企业思维模式是，拿过去的业绩十现实的资源十已有的策略来制定“增长”的计划，最习惯看销售业绩百分比增长的梯形图形（图1）。莫师傅训练我们要脱离开与自己的过去相比较的窠白，强迫我们习惯去看“机会的宇宙”（图2），它代表与微软中国业务相关的中国it市场的机会，小小的“一角”假设已有的市场份额，衬托出一个巨大的市场空间。

    莫师傅指着“宇宙”问我们：想要多少？！（houchdo you want?）

    我们太长时间贯注于救火，两眼紧盯着火情，限制了向外的视野，只把扭转危机作为团队的最大目标。莫师傅豪情万丈指点“宇宙”，激活了我们向前、向外发展的想像力和胆量。

    “机会的宇宙”一直挂在墙上，它的量化虽然粗糙，但时时提醒我们，有得是机会，有得是发展的空间，我们只需要找到并专注于最有效的区间，制定有效策略，调整部署资源，就可能把机会变成现实。在我们讨论制定下半年和明年的销售策略、销售指标时，我们参照的是“机会的宇宙”，而不再是对比过去。人们最习惯的参照物就是过去的经验，而实际上，“宇宙的机会是无限的，有限的只是人们自己的思维”，惯性地参照过去就是人们给自己最大的限制之一，企业也往往如此。

    别看莫师傅不会中文，他能“听懂”！每当我们陷人具体而微的细节争论时，他总能察觉，立刻叫停，问：“你们在争论如何抓到这些大机会吗？”一次又一次，我们被从习惯的思维拉出来，直到摆脱束缚，形成新的习惯。

    “停！转人下一项！微软中国今天最重要的问题是什么，三分钟……+

    “停！下一项！要抓住最重要的机会，最重要的策略是什么，七分半钟……”

    在莫师傅的一个接一个口令呼喊声中，每个人的思维都被强迫脱离“我自己、我的部门”，大家开始统一到“微软中国”的思维频率，我们的动作开始协调，越来越像一个团队的动作了。墙上的张贴越来越多：

    ⊙微软中国今天最迫切解决的最重要向题（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）

    ⊙在最重要的机会领域里，较之竞争对手，微软所没有或不能为客户提供的价值是什么

    ⊙微软中国的三年目标是什么

    ⊙财年99下半年的目标是什么

    ⊙实现目标的策略是什么

    ……

    渐渐地，我意识到这些顺序也是有道理的，先看清无限的机会与自己当前的限制，就能更现实地把握机会；对着无限的机会定出来的三年的目标就显得一点也不可怕；而为了要实现三年的目标，下半年、明年的阶段性目标就必须订得很高；要实现很高的阶段目标就必须订出新的策略……

    我开始“双重”参与：一方面我是队员和大家一起参加紧张“训练”；另一方面，我用思考参与“教练”的角色，下面应该进行什么项目？如何与前面联系、为后面铺垫？如果用不同的“口令”，效果如何？

    莫师傅有时也会让大家喘口气，讲上一些笑话或故事。

    一次，要求“每人写出其他三个部门的最重要的策略，假设你是那三个部门的经理”。大家顿时鼓噪反对，说我们不懂其他部门，不是专家写不出来。莫师傅非常赞同专家意见的重要性，并立即举出一些权威专家的意见经典：

    ⊙“重于空气的物体飞行绝无可能”——lordkelvinyal society, 1895。

    ⊙“所有可能发明的东西都已被发明”——charlesh.duel，director of the u. s. patent office，1889。

    “任何有理性、．负责任的妇女决不会参加选举’，——griver cleveland，prsident of the united states，1905。

    大笑之后，大家突然觉得不是专家也可以提“专家”意见。我特别喜欢这个换位训练，它不仅能使各部门互相关心，而且“外行”的意见特别能帮助“专家”与其他部门的配合。我后来常这样做，大家越来越默契，再不需要启发诱导。</p>

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