● 盲目的扩张与多元化的失败

    巨人症是中国企业家栽跟头的一大根源，许多民营企业更是因为做大了才失败。看看近年来倒下的中国企业家，在他们最风光的年月里，哪个企业不是几十倍、几百倍地增长，哪个企业没有上演过侏儒变巨人的神话，那些失败的中国企业家对利润的追逐、对财富的渴望、对成功的期盼是毫无节制的、没有止境的，因而无一例外地对发展规模有着特殊的偏好，而在特殊条件下轻易获得的成功，又使他们相信自己无所不能。他们因雪片般飞来的订单而欣喜，为几何般增长的人员而自豪，然而，在不经意中，他们似乎才发现，企业已经大到自己无法掌握，总部的一个小办事员，甚至是售货员、文工团员都要被外派做地区经理。也似乎在这时，企业家们才知道一个经济学名词——“超常规扩张”，也似乎在知道这个词不久，他就发现企业已漏洞百出、危机四起。 因此，万科董事长王石有感而发：“缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。如果你的战略目标不清楚，又没有控制能力，钱多了反而是坏事。我常对那些为缺钱而发愁的企业说，恭喜你呀！你犯不了大错误。”

    年过六旬的三株总裁吴炳新，曾语重心长地对血气方刚的巨人总裁史玉柱说：“不该挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多了，但能克制的人却不多。”具有讽刺意味的是，这两个人后来分别成了中国企业家中因“超常规扩张”和“超常规多元化”而失败的典型。 请看三株的疯狂扩张速度：

    1994年，吴炳新设定的发展目标为1994年销售达1亿，1995年保3亿争6亿，1996年保9亿争16亿。但1995年制订的第一个“5年计划”却将这一发展目标翻了几倍：1995年将争6亿改为争20亿，而1996年要达到100亿，1999年则要达到令人瞠目的900亿。按照这一宏伟的构想，三株的年增长速度最高可达1600～2000%，甚至在达到600亿年销售额后，最低增长率也要达到50%。

    而以软件起家的巨人集团，在其辉煌期，业务曾横跨电脑、保健品和房地产三大领域，最终却因规模太大、战线太宽而陷入资金危机不能自拔。

    著名经济学家钟朋荣在分析中国企业多元化现象如此普遍的原因时，指出他们主要受以下三种思想的影响：一是在80年代的特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误认为多元化是企业的成功之道；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都 由自己一个人来赚；三是自己取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业，都可以获得成功。

    其实，扩张和多元化，在企业家们看来实际上都是发展。没有发展，企业就没有竞争力，甚至不能自下而上。“发展是硬道理”，每一个企业家都会有扩张情结，在这一点上，中国企业家和国外的ceo们没有任何差异，在所有决策失败的层面中，也只有这一点，中外企业家最为相像。国外的ceo们可能比中国企业家们更冷静一些、更有节制，但他们为了企业的发展也必须扩张，即使这种扩张是被动的。企业家不论中外，都有扩张情结，因而都在犯着发展中的错误，因为发展即意味着在新的领域内拓展，或利用新的手段扩大原有的市场，而这些尝试都意味着风险和不确定性。

    亚洲金融危机使亚洲企业盲目扩张的恶果显露无遗，以韩国为例，1997年韩国第二大钢铁企业韩宝钢铁公司、起亚集团、真露公司等一系列巨型企业破产和倒闭，经济学家在分析时指出，这些企业倒闭自然有种种原因，但“盲目扩张”是最根本的病因。韩国集团企业对规模和多元化的热衷，几乎到了非理性的地步。韩国最大的5个财团平均都介入了140多个行业，其扩张速度令人吃惊。同样，日本八佰伴公司的破产也是盲目快速扩张的结果。

    另一些典型的例子就是90年代初期，日本公司在美国的娱乐业和房地产业的扩张。索尼公司曾投巨资收购美国的哥伦比亚唱片公司和影视公司，但对美国的影视业却不能实施有效的控制，结果索尼在1994年成了世界上亏损最多的公司，而日本房地产公司更是血本无归。中国企业家应该记住吴炳新的那句话：“不该自己赚的钱就不赚。”还要向国外的ceo们学另一项本领：会扩张也会退出。近年来，世界著名大公司不断传来“退出”的信息：西门子公司忍痛卖掉彩电生产线；飞利浦出让生产大家电的子公司，百事可乐为集中精力打败对手，不得不放弃饭店和快餐业。去年，菲利普·莫里斯公司着手拍卖“非核心业务”，并进行裁员和重新整合；通用汽车公司也将出售15家零件厂，以进一步提高竞争力。</p>

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