盛大的一帆风顺以及他创造的发展速度，让员工满足的同时，也会滋生懈怠心理，某些员工可能会产生老大就是天王老子的想法，如何保持员工的战斗力与竞争服务意识也是盛大需要考虑的问题。在革命取得初步胜利的时候，让全党全军学习郭沫若的《甲申三百年祭》并不是空穴来风，通过学习李自成农民起义胜利后因安逸享乐而导致的失败来警醒。熟读文集的陈天桥应该看到盛大现在也面临同样的背景与环境。

    盛大能否避免失败企业的错误

    研究那些死去的企业，一些共性的东西还是非常显著的，盛大是不是能避免这些失误，将是盛大未来发展的重要问题。

    ● 决策失败

    《中国企业家》在最近刊出的《短命英雄不是中国企业家的专利》一文，其中新希望集团董事长刘永好，在谈及中国企业家失败的原因时说，70%～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。最后，刘先生还反复说到，此次上海之行最大的收获，是学到了国外ceo们是怎样决策的。

    把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反思失败时，也无一例外地检讨自己的决策错误。

    三株的创始人吴炳新眼里，导致三株失败的原因就是决策的民主化、科学化有待于进一步加强。他说，过去，我们采取的是中央集权制，决策权过分集中，缺少“智囊团”，所以决策出现了一些失误，对公司的整体影响很大。

    爱多1998年，销售额高达20个亿，企业规模从40多人发展到4000余人，短短不到一年时间，爱多从偏居中山一隅的小厂，迅速成为为一个知名企业，但爱多却因为连续性的决策失误，最后导致失败。胡志标说，爱多最大的失败就是在决策的无理性，有太多即兴性、随意性。比尔·盖茨又宣布辞去微软公司ceo一职时，媒体总结说，造成他让位的首要原因是微软互联网战略的失败。盖茨并没有忽略互联网的重要性，1995年他就发动了进军互联网的“珍珠港”命令，但他的战略核心还是“以软件控制网络”的哲学。事实证明，这种策略是方向性的错误，虽然微软成功地挤掉了网景，夺取了浏览器市场的控制权，而且其操作系统和应用软件的市场份额创造了历史最高纪录。但是微软在互联网的控制力，不但没有上升，反而日趋下降。如今，微软必须改变策略，而首当其冲就是要改变领导者，才可能彻底改变自己。

    巨人总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：“巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。因我一人的失误，给集团整体利益带来了巨大的损失，这也恰好说明，权力必须有制约。” 不仅是巨人，中国绝大多数企业决策基本上是独断体制，因此，没有人能够阻止姜伟“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化”，也没有人能对吴炳新的“三株年销售额在1999年达到900亿”的宏伟目标（按这一目标，三株今年就可跻身世界500强）提出质疑。中国的企业大多集创业者、所有者、决策者和执行者为一身，董事会形同虚设，下级也只能俯首贴耳。这些条件与权力的结合，必然使我们的企业家个人拥有了全世界最高的经营失误机会和决策错误机会。正如史玉柱所讲：“决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大 。”

    在讨论中国企业家如何避免失败问题时，有媒体指出：“有不少企业家能创业，但未必会管理，如果企业家能从创业者过渡到管理者，当然最好不过。但许多民营企业家都是从‘无产者’一下子发展起来的，又怎能让他心甘情愿地把企业交给别人管理。” 从这个角度分析，可以看出为什么国外ceo决策失误要少于中国企业家。除去个人素质不讲，他们的决策权力比中国企业家小，受到的约束比中国企业家大，因而犯错误的机率就小。</p>

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