令人困扰的个人特质　　　　这类思考模式、迷思或者说主流观念已经如此之深地影响了我们，以至于它们在全球化的企业生态中主宰着管理策略的方向。人们已经完全相信组织、结构、监控、计划、iso9000，诸如此类。为了避免个体的不可预测性这个“瘟神”，人事部门找出来一个又一个工具，以便使个体具有可比较性、可嵌入性、可替换性，使他们如同棋盘上的棋子。企业想让员工的工作区域就像下图所示的一个四方形：

    管理阶层试图把一个人的全部装在这个箱子里，而且是要求刚刚好，用时下的观点看就是“使用的精确性”。这种模式相当于现在最流行的“绩效评估中心”或“人事管理制度”。之所以说它也相当于“绩效评估中心”，是因为其中心思想也是“满足职位的要求”。　　但问题是：我们怎样才能找到四方形的人？亨利·福特（henryford）曾经感叹道：“我所需要的只是几双有用的手，但事实上我必须连人一起要。”人们不可能刚刚好放在箱子里。箱子太大，是失败；太小，也不能用。如果人太大了，看起来就像下图：

    组织迫切希望能够改变这种愿望和现实之间的偏差，只不过他们想改变的是人，而不是组织。人们不问“工人们能做什么”，而是问“他们不能做什么”。他们拿着起子到处转悠，试图搞定个体性这个毒瘤。因为他们只看到了人的负面，而忽略了人类追求进步的能力与意志。　　我们怎样才能知道出现问题了呢？或者说，我们怎样“测量”问题的严重性呢？听到“测量”一词，读企业管理的人都会眼睛一亮：“我们就是从测量、计算开始学起的！”有一句格言说：“不是所有已经测量过的东西，都是可以测量的；不是所有可以测量的东西，都已经被测量过了。”很多不可比较的东西被我们用数字作了比较。有时我会想，所有的企管科学的理性会因为“我们该如何测量”这个要命的问题而毁于一旦。　　发明一种工具，通过它我们可以测量；定义一种标准，通过它我们可以比较。用一句比较贴切的话说就是“可以测量的事物，也是可以管理的”。所以，很多东西都有了一个测量标准：行业内部氛围，顾客满意度……如果不能测量，至少可以询问、评价和判断。　　　　新的管理工具会衍生出其他的管理工具。　　　　测量　　　　越来越多的人们开始把管理比喻成“工具箱”。想一想吧，我们的工具箱里通常都会有什么？不外乎锤子、尺子、起子、钳子和折尺等，我们就是用这些东西来测量、雕琢我们的员工。我们可以看到用这些东西做出来的“最终产品”的雏形：守秩序，会合作。　　变革的规则已经被预先清楚地设定好了：与众不同的方面要做自我改变。由于这种管理方法简单易行，所以很多人乐于采用“工具式”的管理策略。人们可以通过这种方法隔离个体的“过分”要求，事实上这种“隔离”不是简单的“放弃”，而是“剥离”。这种工具式的管理方式是领导层自信心不足的表现，它剥夺了管理阶层和员工面对面联系和交流的机会。所以，这些弱势的管理层呼吁一个又一个的新系统和新工具。谁能提供这样的东西，谁就得到认同。一般来讲，这里有一箱子的管理工具：绩效评估、人事发展计划、iso标准化体系，360o回馈、目标管理等，你只要随便挑一个就行了。　　康德（kant）告诉人们，人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。然而，许多管理人还是喜欢用藤条来管理，他们会用诸如工时控制、简报制度、奖励机制等手段，再加上道德层面上的“顾客至上”、“公司愿景”和“工作使命”等口号，来阻止员工逃离他们的岗位。他们还制订其他的规定来限制员工的自由，界定员工处理业务的方法和流程。这样的规定只能增加员工的工作量，抹煞员工的创造性和个体的特殊性，而这些，恰恰正是现代企业所必需的。　　　　工具造就规格化、标准化和一致化　　　　工具式管理不仅影响未来，也能改变现在。它不但能让人远离事实，还能自己创造出一个“事实”。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。　　借助于这些工具式管理方式，它让人成为一种产品—大量生产的一致化产品，并且是已经预先设定的产品。然而，这样导致的结果是失去了创新和改革，换句话说就是失去了个体所能带来的一切。或许，管理阶层只不过是在追求效率的同时，不经意地造成了这种伤害。认识—理解—转变，一整套的工具式管理制度能使人们变成小孩，最终使他们失去个性，也许这是事先不曾想到的。这样的管理只能生产出无害的人，人们的梦想从“工人”变成“尺寸”。在这个“理性”的熔炉里，它们熔化了所有的对立面，个性只是炉渣而已。　　在管理阶层的心中，可能还存在着这样一个乐观的假设：只要有心去做，只要方法正确，没有什么是不可能的！所以他们不断提出诸如“做自己的巨人”、“领导的首要任务就是发掘员工潜力”等口号来激励员工。　　　　个性化　　　　弗洛伊德·威廉斯（floydel）把下一代称为“自我意识者”，他们的特征就是充满自信的“异质性”。　　很多德国企业里已经很久没有“德国人”了。国际化的市场、欧盟扩张造成的劳动力转移、企业的跨国合并、德国国内劳工的不足，都导致了工人群体的多样性。“工人”这个词掩盖了它的多样性：员工的性别、年龄、教育背景和生活方式各不相同，近年来又加上国籍、肤色、语言、传统等等方面。然而，他们却要在一起工作：拉丁人和德国人，土耳其人和美国人，穆斯林和欧洲人……不止在车间，在未来的管理层上也会存在更多差异，这正反映出了市场的多样性。　　老的“企业文化”已经不适应今天的社会。很多专家预测，到2005年，45%的就职人口由妇女组成。据统计，目前有大约60%的妇女承担着子女的教育和老人的赡养，一旦女性的事业心越来越强，男性就要承受更多的家庭义务。20世纪50年代的“组织人”，他们把自己“嫁”给了企业，把自己的一切都给了企业，为企业做牛做马。这种现象在现代社会已不复存在。他们的后代不仅希望提高自身的绩效，同时也想照顾自己的家庭，看着自己的孩子成长，兼顾自己的兴趣，维持良好的人际关系。他们在寻求新的平衡。　　消费市场也发生了重大变化。人们在欧盟内部建立起来的大品牌，却无法适应欧盟内各个国家的国内市场。我们生活在一个“异质资本主义”的时代。即使像麦当劳（mcdonald抯）这样的大型跨国快餐连锁店，也必须照顾到当地人的饮食习惯。在它提供的菜单上，你能发现至少25%的菜符合当地人的饮食习惯。如果到现在你还在提供一致化的商品，你肯定无法在市场上生存。商品也被“个人化”了。pay-per-view的意思是：我不为整个频道付钱，我只买我看的节目。我也可以不必买整张的cd，我只买我想听的歌；你可以在网上按小时购买程序服务或财务顾问服务；通过照相机和计算机来订做西服或自己组装汽车。可以肯定的是，服务会越来越专业化，病人们甚至可以自己选择医疗服务。个体的个性化要求提供无瑕疵的服务，而这些，对企业则意味着高品质的个性化服务和丰厚的回报。　　　　在如今的经济领域只有一个机会---—提供与众不同的东西。　　　　全球化，本地化，还是无所谓？　　　　除了个人的个体化以外，企业也存在着个体化现象。企业间的并购与联盟，重新唤起了企业的自我认同意识。在企业并购过程中，企业的真实面目被暴露，所以大部分并购案并没有成功。只有多元化的企业文化，才能对新成员产生诱惑，而单一的强势文化反而会阻碍企业的并购。这也就是为什么惠普和3m丧失了很多并购机会的原因。但是，决定并购成败的不仅仅是企业文化，对待外来文化的态度也是一个很重要的因素。跨国企业倾向于多元化的思考方式，会自动和企业的本地化思考方式发生冲突。所以，很多本地企业惧怕自己被新公司压制，害怕自己的特点被磨灭。　　在这里，我并不想讨论时下个体之间的矛盾，例如一方面他们想追求个体的独立性，另一方面他们又想从组织那里得到照顾与福利；又或者早上他们还是无神论者，晚上却变成无助的小孩。我想讨论的也不是企业的个体性。　　我们生活在个人认知发生重大转变的文化历史洪流中。令人惊讶的是，当人们处在一个新的、高度弹性的工作环境中时，他们却在设法找回旧有的工作价值，要求在工作中得到认同。过去，人们重视的是对工作环境的满意程度；今天，人们更重视对自己的满意程度。他们会问：“这份工作能为我带来什么好处呢？”个人也和企业一样讲求收益，工作是自我提升的手段之一。个体的崛起正在改变企业的结构。员工不再是没有身份的命令接受者，他们有很强的自我意识，是不可分割的个体，能对外界刺激产生敏锐的反应。他们希望别人记住自己的名字，像企业顾问、广告合作伙伴或自由职业者那样，跟企业建立一种伙伴关系。即使他们在大公司工作，他们也希望自己的愿望在自主、自立的情况下得到满足。他们反对企业里的平均分配，希望拥有独立自主的工作环境，为公司提供无可替代的服务。</p>

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