具体而言，外来团队到来，企业原有的组织会不会受到大的冲击，就要看企业有没有一个好的架构，还要看有没有一个好的培训激励机制。如果一个公司制度很细致规范，做任何事情在公司都有标准，那么外来团队就可以融入其中。　　很多企业正处在快速发展阶段，期望能实现管理升级，引进好的管理模式。如果通过引入一两个人是无法实现的。而外来团队的引进可能为企业在设计、策划、营销、工程等各个环节带来先进的经验。 　　第三，促进良性竞争。　　外来团队的到来，还可以为企业内部的竞争机制带来活力。先前大家搞什么样就是什么样，现在来了新的团队，就会有比较，如果做不好，原有团队肯定会有面临被取代的压力。　　当然，这样做也会面临先前团队流失的风险。但这并不是必然的。关键在于处理好新团队与老团队之间的关系。较好的做法是，倡导积极的压力，大家可以互相评比；告诉大家各有所长，可以各自发挥优势，积极鼓励为企业冲锋陷阵。经过良性竞争的过程，再对团队进行良性整合，这样做就可为公司带来实际效益。　　最后，成长期企业最好的飞跃方式。　　对于一个成长中的企业来说，能够有团队整体跳槽过来，无疑是天赐良机。在一个新的企业，无论是人才的储备，还是企业规章制度的建设，基本都是很欠缺的。而新的团队来后，一下子带来了大批的人才，这些人才遍及很多领域，对于企业人才结构的草创，将起到很重要的作用。同时，这个团队比较了解上一个企业的运作，熟悉上一个企业的规章制度，可以很好地移植进企业，完成企业从游击队到正规军的变化。　　很多企业借助整体跳槽的团队，完成了企业发展初期的飞跃，伊利出来的一帮人，很快就使蒙牛成长为与伊利比肩的行业巨人，这就是明证。 　　当然，企业的情况不同，看问题、想事情的角度也应有所不同。在是否接收团队跳槽的问题上，企业还应该看清接收团队跳槽可能给企业带来的风险。　　通常情况，企业引进单一人才比较好管理，而一帮人一下子都过来可能就消化不了。这包括公司整个企业文化、整个机制对人才的态度、对新老员工关系的平衡等问题，所以一定要考虑接收的成本，因为外来团队的进入肯定会对现有组织管理体制提出挑战，这种挑战也会带来很多负面影响。具体来说，这些负面影响主要表现在以下几个方面： 　　第一，市场还不够规范、完善。　　对于企业来说，首先要考虑的是职业道德问题。外来团队进入往往直接在企业做高层，能力是一方面，如果职业素质修养有问题，则会产生水土不服，再次产生变动的可能也很大。目前国内职业经理人市场还不够完善和规范，经理人还不能明码标价，这样老板和经理人都会产生不平衡的感觉。一个人也好，一个团队也好，都会觉得自己拿的比较少，都认为吃亏，因为没有标准。在这种情况下，容易出现逆反、对抗心理，为下一步的工作埋下矛盾隐患。如果是一个人引进，过程中出现问题矛盾，双方可以谈，这种影响比较小，但一个团队引进，集体提出来不满的话，要么公司让他们继续走路，这样就失控了；要么妥协，则公司里其他的员工也摆不平。所以对企业来讲，引入团队一定要慎而又慎。 　　第二，新旧团队的融合难题。　　团队跳槽的人员，他们带来了原来的企业文化和游戏规则，包括原有管理的一套东西。企业接受团队跳槽，往往是业务急需部门，或者崭新的业务领域。团队跳槽成员往往在业务中处于相对重要的地位，企业需要他们马上为公司带来效益，但同时又需要让他们必须按照新公司的规则运作。有的时候这个平衡很难把握。　　此外，新的团队可能做的不错，但是对老团队的冲击还是比较大。老板仅仅依靠外来团队做事肯定不是最佳效果。外来团队进入后，新的员工、新的职务带来一系列问题，如果解决不好新员工和老员工之间的矛盾，可能会出现1+1等于0的问题，弄不好集体跳槽可能继续发生在自己企业里而引火烧身了。接下来如果外来团队再做不好的话，这对企业的风险确实很大。　　即使可以预计，外来团队的到来在客观上是有益的。但还是要考虑接受成本的问题。外来人员的薪酬肯定要多一些，职务要高一些。但如果为了这些人把公司原有的体系打乱，这样做的成本有多高？需要综合考量这个问题。另外，企业内耗是否会增加？至少对于当前国内的大多数民营企业，本来多多少少有些帮派现象，比如老板家族这一派的，外来经营者一派，所以现在又增加外来团队这一派，企业内部很难整合，有可能会增大裂痕矛盾。所以，原有的公司帮派比较多的话，接收的成本会很高，因为接收以后肯定不能和内部融合。中国企业特别是民营企业，大部分管理不是很规范，制度不完善，激励机制也不是很健全，在这种情况下接受集体团队跳槽，所付出的代价往往难以承受。</p>

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