我在2000年的春天又重复了这样一个过程，这次我将重点放在他们所负责业务之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法，我还让他们坦诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。

    我问他们3个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你没有被选为ceo，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接，说毫无疑问他们会离开；还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这家公司和公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，事实证明了我的这个假设是多么的正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他们3个都留下来，因为这是不现实的。

    从一开始，我并不是将整个过程看成简单地提名一个ceo，我还希望利用副董事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时ge金融服务集团董事会的ceo丹尼斯·戴默曼，负责nbc的鲍勃·尼尔森。他们两人在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事长，鲍勃·尼尔森在2000年7月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。

    当媒体在2000年越炒越热时，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维尔课堂上，有人问我将以什么方式把这3个人留在ge，再有，当他们中的一个当了ceo后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。

    我有过很多想法，有好有坏，但是直到6月的一个周末，我才有了一个真正的好主意。这个主意是我在淋浴时产生的，其实我的很多好想法都是在这种时候产生的。因为3个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。

    我决定马上指定继任者，而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。杰夫、鲍勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开以后，他们所负责的

    业务的新主管必须得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些不必要的流言飞语。我还认为这样做会使华尔街放心。

    在我们的c类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这成了一个常规性的过程。2000年4月，随着11月最后任命ceo的日子临近，我给我们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他们的班。这些讨论使得这3位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。

    星期一早上，我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法，他们也显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多ceo人选安排在新的重要位置上。因为董事会对所有人已很了解，所以打个电话就很容易在当周召集到董事们，告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。

    现在，我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认，这看起来可能有点不公平，但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言，是利益最大化的做法。

    尽管这样，他们还是吓了一跳。

    “喔，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。

    “对，情况是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说：‘好吧，这里有个人，他将来代替你。现在你需要训练他6个月。’”

    “这样的结局！”他回答道。

    “瞧，我知道这样做是有一点残酷，但这是不可避免的。我现在必须这样做。”

    他们中没有一个认为这是一件好事，但他们知道，这样做确实符合公司的最大利益。如果说人类的工厂确实有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年的6月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选，他们全都只有43岁。

    戴夫·卡尔霍恩曾经是全体审计人员的负责人，后来担任过一系列的ceo职位，如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热爱运动，还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非常出色的首席运营官。

    我第一次遇到约翰·赖斯（john rice）是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告诉他：“你不用再做财务工作了，来做运营工作吧。”约翰这样做了，并且直接进了电器制造公司。在一系列提升之后，他先是接替了戴夫·卡尔霍恩在亚洲塑料业务的ceo职务，接着又担任了ge交通运输业务的ceo。这些经历使得他很自然地成为鲍勃·纳代利在能源系统业务中的首席运营官。

    乔·霍根在成为ge-fanuc的ceo之前，主要工作是负责塑料部门中的全球性业务。乔已有43岁，但看上去好像才15岁。他可能进每一个酒吧都得出示身份证。他看上去好像是这样，但他确实是一位慎重成熟的经理，有着极佳的交际能力和天生的领导才能。他在杰夫手下做首席运营官之前，我们曾让他在医疗器械系统中干了几个月的电子商务主管工作。

    让这3个明星做这些新工作是一个改变游戏规则的举措。虽然30万名员工，包括我，还不知道他们的董事长将会是谁，但我们最大的3个业务部门都已经知道了他们的新ceo将会是谁。

    对外界，我说这次变动是“我们领导权交接过程中一个很自然的步骤”。不过对于那些想讨论这次人事变动或其他涉及继任者问题的记者，我一概采取了回避的态度。

    鲍勃、杰夫和吉姆也同我一样。我们都不希望事情被媒体搅和得一团糟。我天真地认为我可以完全使媒体不乱说话。毕竟，关于我的继任者的第一个故事在1996年就开始炒得沸沸扬扬。当我们进入9月时，即离任命我的继任者只有两个月时，几乎所有的媒体都将注意力转移到了ge的接任事宜上来。

    一周大概有三四天，《商业周刊》、《华尔街日报》、《金融时报》（financial times），还有伦敦的《星期日泰晤士报》（sunday times）上都会出现与ge接任事宜相关的报道。这些文章不仅提到了有希望的候选人，还对他们进行各种预测和介绍，全然不需要我们的帮助。

    当这些报道见诸媒体的时候，我正在澳大利亚看奥运会。我在宾馆的房间里看到这些电传过来的文章，很惊奇我们公司的接任事宜会引起如此广泛的注意。我同样也觉得非常可怕，因为我知道，这会给3位候选人带来多么大的压力。</p>

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