我和比尔在1994年6月向董事会的管理发展委员会正式提出了继任者的问题。我们向董事们展示了写着23名候选人的“理想的ceo”名单，还有我们为16位有发展潜力的候选人所设计的详细的发展计划。这样，从那时起，他们职业生涯中所有关键性的决定都来自于这个继任者培养计划。

    尽管我们的计划做得非常周到详细，但看看今天的结果还是使我们清醒。23名候选人当中现在只有9人继续留在ge。其中一个当然是新ceo，3人是副董事长，还有5人将分别负责ge的大业务。有11人因为各种各样的原因离开了ge，包括7人现在正在其他公司当ceo的候选人；还有3人退了休，其中包括两位副董事长。

    这些年来，我们像老鹰一样关注着这些家伙。我们不停地在他们面前制造新的考验。有8个仍是竞争者的候选人到1998年的6月为止已经尝试了17种不同的工作。我们免去了吉姆·麦克纳尼ge亚太区总裁的工作，当初任命他是让他履行我们的全球化承诺。吉姆在生产、信息服务和金融服务等方面已经有了一些经验，他成为了我们主管照明设备业务的ceo。两年之后，我们又让他去当了主管飞机引擎业务的ceo。

    鲍勃·纳代利曾经在我们的电器和照明设备业务部门工作过，接着又成为负责交通运输系统的ceo，后来我们又任命他为能源系统的负责人。

    杰夫·伊梅尔特将他的绝大多数时间花在了塑料业务上，接着尝到了电器工业残酷竞争的味道，后来又重新回到了塑料部门。他于1977年成为主管医疗设备系统的ceo。

    1994年6月第一次董事会陈述后，我们决定每年的6月和12月举行一次董事会对继任者的评估会。我自己在每年的2月还要做一次实时的评估，这个时候我会抽出一部分资金作为激励奖金，发给我们的高级执行官们，每年9月讨论给予股票期权的时候再做一次评估。

    为了帮助董事们对这些候选人有一些会议室外的接触，他们每年4月会和这些候选人在奥古斯塔打高尔夫球，每年7月在费尔菲尔德打高尔夫球或网球。我们还举行一年一度的圣诞派对，也邀请配偶们参加。在每一次类似的活动中，我和助手罗莎娜都要认真地安排四人对抗赛的位置和午餐时的座次，以确保董事会的成员们至少有一次和不同的候选人进行交流的机会。

    1996年，我希望董事会的成员们能有一次机会进行更深入的调查，不用我在场。我请赛·卡思卡特主席带他的委员会到每一个业务部门去参观。赛·卡思卡特是一个很好的朋友，一位卓越的董事会成员，还是一个私人顾问。他智慧而坚强，在我需要被拧一下时，他会很热情地给我一下；他为人慷慨，每当他认为我需要称赞时，他也会毫不犹豫地说：“好样的！”

    当雷吉提名我为董事长时，两位董事赛·卡思卡特和米切尔森已经是董事会的成员了。为了保持延续性，我希望他们和第3个成员弗兰克·罗兹（frank rhodes）在交接时能够继续留任。弗兰克·罗兹也是遴选委员会的成员，但是他们3个都准备退休了。我请求董事局暂时延缓他们的退休时间，这样公司可以从他们的经验中受益很多。弗兰克和克劳迪娅·冈萨雷斯（claudio gonzalez）以及安迪·西格勒是赛·卡思卡特委员会的成员。克劳迪娅·冈萨雷斯是金佰利（kimberly-clark）墨西哥策划执行部门的ceo，安迪·西格勒是尚皮恩国际的前董事长。

    他们同每一个部门的领导及他们的团队度过了一天的时光，包括晚上在一起进餐或者打球。没有一件事情是我筹划的。在那以前，一些候选人打电话过来问我：“杰克，下面应该做些什么？”

    “现在该你们自己表演了。”我回答道。我想让董事会的人知道，每个部门的领导者是以什么方式处理事情的。他们中有些人会给出详尽的报告，另一些人可能就只有几张纸。有些人会和他的员工们一起去完成某项任务，另一些人可能只需要一两个助手就搞定了。每一次旅行之后，赛·卡思卡特都会给我一张字条，说明委员会的印象。

    第一份名单提出后4年，有人退休、卸任或被淘汰，总之原来的23位候选人缩减为8位实打实的候选人。我们继续围绕着那份“理想的ceo”名单做工作，添加或者删除一些限制条件，但是看上去似乎只有超人才能满足这些条件。最后，我、比尔和查克于1998年制定了对我来讲非常有用的8个基本目标：

    1. 选择最强有力的领导。

    2. 寻求最优化公司行政管理者才能的方案。

    3. 在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。

    4. 将损害组织机能的竞争最小化。

    5. 在最后决定做出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。

    6. 考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。

    7. 提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。

    8. 尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。

    这只是个理想的列表，但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目标。我后来也认为第3个想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4个和第5个到头来证明是互相矛盾的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。

    我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止所有的内部官僚主义行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。

    我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的3位候选人，媒体开始大力施压，不过他们3人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事情。

    我们让他们3人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃· 纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治，不对他们的朋友以前干的事“事后诸葛亮”，不用再对付组织中的新官僚阶层。他们各自的缺陷是很明显的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地进行考察和评估。

    我不需要进行更深入的考察了。3年来我一直都跟这3个人打交道，不过我还是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我将他们都列入了ge金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还问他们对ge金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。

    我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的ceo，参加我举行的私人宴会。席间，我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择3个领导者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。

    这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么用处。</p>

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