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    蒙牛攻略: 公司高速成长的中国法则: 非典时期非常营销(3)

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        与此同时,所有业务人员加强自我防护,戴口罩,戴手套,勤消毒;能在“空中沟通”(电讯)的,就不在“地上解决”(见面)。

        由于预防早,组织细,措施硬,检查严,蒙牛抗非保持两项“零记录”:总部6000多名员工,分布在全国20家分公司的生产员工及销售大军,无一诊断病例,无一疑似病例。

        但人们对来自疫灾区物品的天然恐惧,还是增加了物流的难度。

        在工业园区实行全封闭管理的同时,远离厂区的呼市办事处则成为全面对外的“窗口”。高层领导走出楼宇,在并不安全的环境中,往来奔波,并一直靠电话、传真、电子邮件指挥着全国的经营。全国各地,一会儿原料车被堵,一会儿产品车受阻。一个个疙瘩需要解开,一个疙瘩一个疙瘩地解开。

        天道酬勤。“”期间,蒙牛生产保持三位数增长(126%)。其中,5月份销售额是上年同期的253%。因此,我们可以得出这样的结论:

        备忘一:营销的根,在“后方”——“根据地法则”

        第一笔“抗非”捐款说到就到,多少还是有点突然,究竟由哪个部门收,怎么收,走什么程序,都还无例可循。现联系,现请示,最终办公厅指定由规财司受理。

        既然是第一笔捐款,发轫之举,总该有个仪式。卫生部新闻发布办公室紧急主持。没有预定地点,就在卫生部贵宾会议室举行;没有预约记者,临时打电话请来中央电视台四套“中国新闻”的记者……当然,也没有预请的领导,预备的讲稿。一切仓促而简单。这也许是有史以来中国最简单的新闻发布会,一个只有一家新闻单位参加的新闻发布会。

        但这看似微弱的一丝声音,却如黄钟大吕,在企业界引起强烈震撼。一石激起干层浪,拉开了企业捐款抗击“”的序幕。从第二天开始,众多企业慷慨解囊,为国分忧,为民解愁。

        备忘二:物流的智慧

        尽管国家对保证“”时期的物流畅通作出种种规定,但在实际操作中,还是遇到了这样那样的“细节性困难”。尤其一听说是从重灾区来的货车,困难更甚。针对“细节性困难”,蒙牛作出“细节性调整”。

        公路改铁路。例如运往华东的产品,过去相当一部分是汽车运输,“”时期大量改为铁路运输。

        货车接力。甲方给乙方送货,车到甲乙交界地,甲方止步,改由乙方将货接走,或直接将车开走。甲乙两地只交流货,不交流人。

        送货到“门”。货送到小区门口,打电话告知订户,然后作“向后转走”,货由门卫中转。

        备忘三:商超冷,小店热

        “”时期,商业重心从商超向便民店迁移,从轴心向边缘跳跃,从主动脉向微血管挤压。大商超牛奶销量大幅度下滑,酒店、饭店之类的通道几乎完全瘫痪,便民店销量则大幅度攀升。

        备忘四:牛奶保质期长胜于短

        “”时期,人们为尽量减少接触机会,喜欢一次性批量购买。因此,短保质期的巴氏杀菌奶受到冷落,长保质期的uht灭菌奶凸显优势。

        备忘五:果粒杯酸受宠

        “”时期,水果进京受阻,作为替代消费,蒙牛果粒杯酸供不应求。在供量不足的情况下,实际增长290%。又有消息说酸奶可以提高免疫力,各家杯酸都空前受宠。

        备忘六:公交车内广告一度“结冰”

        公交车没人坐,车体内广告也没人做。5月中旬,蒙牛北京分公司从经营者手中购得公交车内广告发布权。对方只收制作费,不收发布费,总费用不及平时的十分之一。谁知形势“急转直下”,下旬刚刚开始履行合同,公交车上就突然热闹起来……“”改变了生活,也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则,改变我们的未来,只有时间会成为最权威的论证师。

        从营销角度看,“”让我们再次明晰地看到两点:

        第一点,营销的全系统性。营销既是经济的,也是政治的,还是社会的;既是终端的,也是中端的,还是开端的……这种全系统性,同样启发我们两点:一是企业一把手要管营销,否则这种系统性很容易受到“结构性缺位”的伤害;二是与其讲“决胜终端”,不如讲“决胜开端”,或者说“制胜三端”:营销乃如常山之蛇,理想的状态是“击其首则尾至,击其尾则首至,击其中则首尾俱至”。

        第二点,营销要“营心”。不管你财力多么强大,不管你工厂多么雄壮,不管你产品多么优质,“”面前,统统不管用,管用的只是消费者对你的感受。</p>

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