你的员工有多棒: 把“问题员工”打造成金牌员工历数行为后果

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你的员工有多棒: 把“问题员工”打造成金牌员工：历数行为后果

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    积极预防过程的最后一步就是检验公司中的行为结果。让我们从一个简单得已是常识的行为原则说起。

    １一个得到支持、奖励和认同的行为很可能会被重复。

    ２一个没有得到支持、奖励或认同的行为很可能逐渐减少或者消失。

    上述原则可能适用于好的行为，也适用于坏行为：获得强化的好（坏）行为很可能被重复，如同没有获得强化的好（坏）行为很可能会逐渐消失一样。

    根据这些原则，看看你们公司中的奖励制度如何？什么是可以获得奖励的行为呢？我想说许多公司对一些行为并未给予恰当的奖励。如果你生病了待在家中没去工作，我们会付你工资。如果你发生了事故，遭受了严重的人身伤害和重大财产损失，我们会付你工资。如果我们缺乏知识或勇气对你这样一个问题员工采取行动，那么我们每周付你工资就会延续你那令人不满的表现。如果你退休或者永远离开了公司，我们会掏钱。如果你去世了，我们也会掏钱。因此我们发展的奖励制度并不真正有益于公司的一切行为。这会在有些时候造成有害行为的重复。再说一次，获得支持、奖励和认同的行为将会被重复。

    一个有完美出勤记录的员工会遇上什么事呢，他/她从不生病吗？正如雷德·巴顿斯译者注：雷德·巴顿斯（red buttons），美国著名的喜剧演员，获第30届奥斯卡最佳男配角奖，代表作品《樱花恋》。所言：“他从未吃上一顿晚餐！”一直为团队竭尽全力的人又如何呢？“他从未吃上一顿晚餐！”一直为企业出谋划策的人又如何呢？“她从未吃上一顿晚餐！”我们根本不认识他们。我们把大量的精力都倾注在了制造麻烦的员工身上，然而却没有花时间跟那些与我们团结一心的员工相处。

    员工们在态度调查表中反映的一条最常见的意见是：“只有等到你做错了事，你才会从经理那里听到些意见。”你是这样对待你的员工的吗？不要误会我的意思！我不是反对请病假或者是带薪休假或者其他的福利。我只是想说我们有时发出了一套滑稽古怪的信号，当员工以此来指导行动时无所适从。

    有没有一些报酬、赞赏、奖励是给最佳出勤者和优秀业绩者呢？当然，一家公司每年都安排一次奖学金式的宴会犒劳各部门中做出重要贡献的人士。另一家公司会选择一名员工作为“本月标兵”。还有，公司全年都有各种各样的奖励制度，或是颁发阶段性奖励证书，或是分发印着“小精灵”图案和“好棒”字样的百分百绿邮票。员工们置身于这样一种制度中，会感觉到获得支持，得到认同的快乐。而且，这种制度发出了一个清晰持久的信号，告诉员工们那样的积极表现在今后是会被赏识、认同和要求的。

    一些最成功的销售公司，诸如玫琳凯化妆品公司、安利公司，单单采用这一原则就已取得引人注目的非凡成绩。在彼得斯与沃特曼所著《追求卓越》译者注：《追求卓越》，1982年出版，被誉为“美国优秀企业的管理圣经”，作者汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼是著名的麦肯锡公司的专家。一书中，有一个很有意思的发现：每个优秀的公司都有一个“丰富的奖励制度”。这里的“丰富”意指各式各样、别具风格、魅力动人和具有吸引力。在你们公司里有这样的制度吗？

    惩罚程序是行为结果讨论的另一个主要方面。如果我工作表现不良，公司会对我怎样呢？我是否会收到谈话邀请，还是大家保持沉默并开始逐渐产生对我的消极情绪？当员工有麻烦时，有些公司会真正努力准确地告诉员工他们表现如何。我并没有暗示说与经理的交流是唯一应当做的事，但是我确实认为如果员工已经被叫来训斥了，就有必要让他们听听评价和意见。

    如果你正考虑如何去使用奖励手段，你也应当注意采用不予提拔或者是降低薪水的办法。假使上司唯一可用的经济制裁手段仅仅是不予提薪，那么薪酬管理的作用就会非常有限。减少工资或降低工作级别也应当成为可行的手段。这些会是有力的信号，它会清楚地表明某个员工的表现未能达到期望的水平。这种办法的目标是为了帮助员工达到合格的表现水平，而不仅仅是为了处罚。

    经理们不应当容忍平庸者。经理们唯一能接受的应该是达到较高水平或者实际期望水平的工作表现。员工们不笨，他们够聪明。要么实现管理者们的期望，要么离开公司去令他们感觉更舒适的地方。我没有建议经理们抄着棍子在办公室走来走去，或是与员工发生争吵来表达他们对平庸者的不满。没有人称我们为国王或是上帝。这并不意味着一个没有做出合格表现的员工就一无是处，或者我们必须证明他糟糕透顶。这也许仅仅就是一个特定的人与一份特定的工作之间不适合而已。我们的管理工作就是要讲清楚要求是什么，说明在这个环境中该做什么，并通过对积极和消极结果的有效管理来清楚地传达给他们。

    本章小结

    如果我们能够挑选出优秀的应聘者，让他们熟悉需要了解的情况，提供他们所要求的上司搭档，积极重用他们，通过专业教育和培训挖掘他们的才能，给予他们大量的信息反馈，为解决他们的私人问题提供帮助途径，最后用一个有力持久的有效机制来管理考核积极和消极的工作业绩，那么我们就有理由期望他们会有出色表现。然而，这样是否就能保证他们不会成为问题员工呢？不是。

    但是，如果没有上述专业化的方法，我们武断地选择员工，让他们在不熟悉的环境中瞎撞乱碰，把他们分配给比尔·弗拉德汉姆这样一个十年来没有管理业绩的家伙，指派的工作与他们的技能不相称，从而不能重用他们，既不鼓励也不提供机会让他们学习新东西，没有给予信息反馈，没有为解决私人问题给予帮助，也没有努力使工作表现与报酬相一致——所有这一切的结果是毫无疑问的，有人称它为失败，但也许称它为渎职更恰当！</p>

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