思想营销: 营销战略： 渠道深耕及三得利的深度分销（2）
人员配置成本：沪上活跃着一支庞大的促销大军。高成本渠道、中成本渠道当中，主要集中于两大项，一是业务员工资奖金，二是促销员工资奖金。低成本渠道当中，主要是业务员工资奖金。
三得利的深度分销
日本三得利啤酒长期占领上海市场就是完全靠一种比较成熟、比较规范的深度分销系统来高效运转的。
具体而言，就是一种宽渠道密集分销。在有效销售半径（配送半径）3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送300-500家终端零售便民店，并建立终端客户档案。
每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行封闭的片区分销制，不得跨区冲货。
在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端零售商的开发与管理，并时时对所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”，即控制价格、控制流向、控制流量。
据悉，三得利在全市计有60-70家有实力的专业分销商。
在此深度分销模式下，厂家（总经销商）对终端零售商的开发管理与产品的物流配送是分离的。厂家（总经销商）与分销商所承担的渠道核心工作界定明显：
(1)厂家（总经销商）工作界定：维护分销商原有的终端零售商，并帮助其开发新的终端客户，进行终端“人性化管理”；
(2)分销商工作界定：为终端零售商配送产品、收好货款，做好售后服务工作，进行终端“亲情化服务”。与其相适应的工作考核指标亦即不同。对厂家（总经销商）业务员的工作考核指标主要为：
(1)产品铺货率；
(2)产品市场占有率；
(3)终端客户资料；
(4)终端客户拜访记录；
(5)概念终端的建立与维护（主要指产品陈列和pop陈列）；
(6)客户投诉记录。
对分销商的工作考核指标主要为：
(1)对其管辖范围内终端零售商及时送货，一般要求24小时之内送到；
(2)与厂家业务员共同开发市场，在其所辖片区内达到厂家所要求的产品铺货率和占有率；
(3)及时为终端零售商调换有质量问题或包装破损的产品，并提供其他售后服务工作；
(4)严格遵守厂家（总经销商）制订的价格政策和销售政策。
通过以上两大考核系统，最终迫使业务员、分销商在自己所管辖的一亩三分地内“深挖洞、广积粮”，把自己山头上的所有销售潜能最大限度地挖掘出来。
基于上述个案分析，我认为，今日的上海得了“海洋文明”之先，分销网络之生产力较之内地已经高度发达。良好的利益驱动（产品的毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理）打造成的扁平化的网络链条，已经发展成一种信用式、契约式的营销网络体系。
设计古井的深度分销
古井的精品玉液的总经销商上海老高公司采取的深度分销模式类似三得利公司，也即片区分销制，只是与跨国公司三得利相比较而言，规模稍逊一筹，管理还不够精致。
当时，翻阅上海办事处提供的该公司分销商档案，我很惊叹，厚厚的一大本子，四十多家分销商，每家管理150-300来家零售便民店。
沪上短短数日，我思绪联翩。由三得利、老高的深度分销模式，我想到了若今后古井导入深度分销模式，又要怎样精细化地设计呢？网点分销和品种分销，又是如何运作的呢？人员配置成本又是如何？物流配送成本又是如何？各通路渠道价差又是如何呢？各通路渠道毛利率、周转次数又是如何？
从上海回来，我按捺不住兴奋，参照办事处提供的原始资料，进行了深度分销通路设计的总结，对老高公司总经销2-3个适销对路的公司中低档产品，以低档瓶装酒和盒装酒为主进行铺货。
整个上海实行片区分销制——总体思路是“小区经营，深挖市场，网点分销和品种分销相结合，以网点分销为主”。
早期阶段分销商发展到60家，每一阶段均实行绩差分销商5%的淘汰率。每家平均拥有200家销售网点，计12000网点，且每家平均配备一名业务员，计60名。每个网点平均月销量为3箱瓶装精玉液（1×12，每天平均卖１２瓶）、2箱瓶装精玉液（1×6，每天平均卖04瓶）、1箱中档盒装酒（假定为福全泰酒，1×6，每天平均卖02瓶）。老高公司全年总销量/总销售额如下：(1)精玉液瓶装3箱×12个月×12000个点=432000箱假定瓶装精玉液分销商售价4元/瓶，销售额总计：20736000元(2)盒装精玉液2箱×12个月×12000个点=288000箱假定盒装精玉液分销商售价5元/盒，销售额总计：8640000元(3)盒装福全泰1箱×12个月×12000个点=144000箱假定盒装精玉液来分销商售价8元/盒，销售额总计：6912000元以上销售额合计：36288000元。〖jp3〗需要说明的是，上海以上网点销量还不包括自然覆盖网点的销售。〖jp〗老高公司与厂家全年总费用支出计划如下（主要项目）：(1)人员工资：（800+200）元×60人×12个月=720000元(2)终端pop：12000个点×60元/年=720000元(3)分销商联谊会议：60家×8000元/年=480000元(4)促销礼品：12000个点×100元/年=1200000元(5)跑账损失：300000元(6)不可预见：300000元以上费用合计：3720000元。
总费用与总销售额之比率为：3720000/36288000×100%=10%。由此可印证这样一句话，只要品种适销对路，工作认真扎实，网点分销、品种分销的能力是相当惊人的。这是外企三得利在中国上海市场横行的秘诀。</p>
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