8.5从“可以”跃至“愿意”

    你可以用一个标准的衡量办法来判断任何一个会议是否有用：“这次会议产生了什么？”你可以用几种方法回答这个问题，如：

    人们带来了信息。（信息产生了）

    小组成员理解了接到的命令。（理解产生了）

    新成员被介绍给大家。（介绍产生了）

    让参与者不耐烦。（烦躁产生了）

    小组进行了一个长时间且无结果的辩论。（争论产生了）

    每个人都表达了行动的承诺。（承诺产生了）

    人们对于大多数会议的评价是浪费了宝贵的时间。如果他们没有困在一个死气沉沉的会议中的话，就可以办成其他的事情。他们可以完成指定的工作任务而不是听没用的废话。但是，人们也高度评价一些会议，以为它们无比的令人满意、有效率而且有用。在这些讨论中，参与者将自己的热情与提出的目标及其他人连在了一起。这些会议通常是以通过共同行动来实现共同目标的方式结束的。在这种情况下承诺就产生了。

    这种有活力的表现——人们互动并选择行动目标——是高效操作系统的一个评价标尺。这种会议并不是无意中随机产生的，而是被事先设计好，处于有效控制之下的，它包含了大家讨论的热情。这是一种你的高效操作系统中的“应用技术”付诸实现的环境。

    你的旨在寻找解决问题方法的第二次策略委员会会议，是一个非常关键的阶段。成员们可能能参与其中，对其感兴趣，甚至从中获得享受。但是，只有有人承诺采取行动时，这个会议的中心目标以及你的有力问题才可能找到满意的解决方案。

    问题解决办法的最后一步是收获从讨论中得到的成果。在“行动的承诺”中，你将提议转化为了达成共识的行动。该做的事变成了将要做的事。口头的话变成了实际行动。未来被确定的现实条件限定了下来。最重要的是，你和那些支持你目标的人将通过你们的选择而受到鼓舞，去协同合作寻找结果。

    一些信息可以帮你控制这个转化过程。

    第一，行动的承诺完全由诺言和请求组成。它首先是你写在栏目（4）里的内容。诺言和请求本身就是语言上的行动。它们并不是对已发生事件的描述，反之，当你发出一个请求或做出一个承诺时，你已经通过语言预示了有事要发生。你正在做出承诺，并正在倾听和引出承诺。

    第二，诺言和请求是你的高效操作系统的基本组成部分。就像计算机技术中的基础代码1和0的作用一样，它们以个体承诺的组成元素这一角色建立并控制着你的承诺和行为。

    请记住，个人会向有关的人提出诺言和请求，但部门和组织并不直接这样做。

    在前面几章，我已经讲了诺言和请求的几种应用方法并很形象地表达了出来。

    复习一下：

    请求诺言

    “你愿意吗？”“我愿意。”

    “我想让你……”“可以。”

    “请……”“好的。”

    “我想要……”“我保证……”

    第三，如果你和别人正在实现着所有提出的诺言，那么你就没有从高效操作系统中产生过诺言。事实上你所做的不过是提出了一些从默认的操作系统中产生的预言而已。你和支持你的人将通过接受有挑战性、创造性但棘手的承诺变得强有力起来。在这里，责任感是关键。这个水平的责任感要求你不断追求那些延伸着的、有挑战性的目标，没有任何近路可走。这是一个成年人的对话，请不要将我说的话理解为可以尝试也可以放弃的意思。在这里，尝试强调的是这种努力而不是结果。

    人们很少会用文字来表达会产生行动的诺言和请求。因此，对你来讲，认真地听出人们表达的真实意思是非常重要的。你说的话决定你做的事，别人说的话代表了他们要做的事。比如：

    “我会试试。”并不是“我将……”

    “我预计我会……”并不是“我许诺我会……”

    “这是一个好主意。”并不是“就是这样。”

    “我明白。”并不是“我会有所行动。”

    “我保证。”并不是“你可以依靠我做……”

    “我需要。”并不是“我想要……”

    “如果……就好了。”并不是“我需要……”

    行动的承诺就是承诺实施。在你和别人说话时就已经包含了承诺。带有承诺的听与说可以让你与别人及他们想得到的结果最直接的接触。

    实现承诺需采取以下措施：

    1.重新审视你和你的策略委员会提出的提议。

    2.优先考虑你以为拥有最多优点的建议。由于这些提议拥有最有潜力的影响力，它们是最有可能产生高效行为的。你会发现别人建议的一些行为是很容易成为主要提议的一部分的。

    3.让提出这个建议的人重新把这个建议说明一下。更具体地讲述一下他们看到的可能性。这个人有机会在一分钟甚至更短的时间内向别人“出售”这个提议。在他说完的那个时刻，这个提议就成为了可以付诸实施的清晰且吸引人的想法了。

    4.一旦每个人都看到了提议的价值，让每个人提出一个他们感兴趣的建议。这些制定者是想亲自实施还是想托付给别人呢？

    ·如果发言的人要求自己实施，就让他向小组做出具体的许诺。比如，“我将为3月2日的会议准备一个演讲。”

    ·如果有一个人正在要求房间内的另一个人有所行动的话，让他向那个人提出确切的要求。比如：“我要求你在3月2号与动力部门的副总会面，并保证得到他对设计服务的认可。”

    ·收到请求的人有三种回应方式：接受、拒绝或者讨价还价。这就是发现真相的瞬间，从中你能发现这件事是否值得做。这里也是否决产生的地方。如果一个人完全接受或有条件的接受（讨价还价），那么这个小组成员就提出了行动的承诺。如果这个人拒绝了或没有讨价还价，那么发出请求的人就要找另一个人试试了，或者亲自去做。

    如果接受了或讨价还价后接受了行动的承诺，那么大多数提议就会变成一个诺言、请求和讨价还价的混合体。这个相互依存的网需要密切配合协调他们的行动。

    5.将你的行动的承诺写在问卷8.2的第四栏里。

    ☆为了保证进展的连续性，附录8.5（下面），记录了行动的承诺的细节，使你能够从四部分来细化你的行动的承诺：

    许诺人（承诺行动的人名）

    产生的结果（产生的成果）

    在何时之前（结果产生的日期）

    成功的各个因素（如，这个结果是怎样产生的？要求何种质量？需要哪些后续工作？这些进展和成果需告知谁？）

    附录8.5行动的承诺的细节记录

    （供有范例）

    许诺人产生的结果何时产生成功的体现

    （约翰）（完成合同（3月15号）（价值超过

    xyz）$40000）

    当然，并不是每个提议都能被接受且被实施。在激烈的讨论中看似好的想法也许在实践中并不那么可行。

    在你的高效操作系统的作用之下，你正利用有限数量的要素——诺言、请求和讨价还价——使别人得到广泛的应用。在你追求关注目标的过程中，我们将继续拓展表现你的主动性的要素范围。</p>

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