再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范： 第三章 企业文化塑造P&G(3)
(一)重视人才
除了少数特殊的状况之外，p&g坚持招募刚从学校毕业的社会新鲜人，从基础开始培育，让每一位员工在进入公司之後，用开放的心胸接受p&g文化的洗礼，认识企业精神，融入组织、发展自我。配合足以媲美mba的完整训练课程，以及主管孜孜不倦的谆谆教诲，佐以适时的职务调整与工作变动，将员工培养成为完全的“p&g人”。其中一个重要的关键就是p&g采取内部升迁制，即除非内部欠缺的特定专业人才等少数例外状况，否则p&g一定是从内部拔擢人才，不从外面挖角。从企业运作的角度来看，这是相当独特的作法，虽然其优缺点见仁见智，学者专家也各有正反意见，不过，对于p&g而言，这种作法不仅提供了员工努力打拼的动力，也让其文化传承变得简单许多。
p&g有多重视员工呢?我们可以用几个例子来说明。在911攻击事件当天，p&g全球总部立即宣布，全球人员24小时内暂停飞行，以策安全。试想，p&g每天有多少人在全球各地飞行，进行各种商业任务，停飞一天的损失相当可观，但为了人员安全的考量，p&g还是毫不犹豫地作了这样的决策。2002年3月31日发生的大地震，令台北人受到相当大的惊吓，捷运因此暂停运作数小时，并造成若干伤亡。宝侨家品的内部联络网络也在地震的当下立即启动，即身为主管者，必须在12小时内尽速联络到部属，确定对方的生命财产是否安全，是否需要何种协助。万一12小时内仍无法联络到下属，就要采取积极行动，确保员工的生命财产安全。此外，如果有高阶主管前来台湾视察，坐下来先讨论的不是业绩或市场，一定先切入有关人的问题，因为人是p&g最关切的两大支柱之一(另一个支柱则是品牌)。
由于以招募社会新鲜人为主，再加上内部升迁制，人员发展（human development）就变成重要关键，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。基于此，p&g对于人才的培育与发展一向不遗余力，年度的绩学评估里，也将人员发展当作主管人员的评估要项之一，以加重主管人员在人才培育上的责任，并希望主管能够担负起指导部属的重责大任。这种藉由主管对部属的持续指导(coaching)，并从类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是p&g得以持续传承强势文化与经营kno也就变成代代相传的习惯，使每个p&g人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范(role model)的角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一致将使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与knonition)的手法，给予对方正面的回馈与鼓励，并激励他人继续努力。肯定的手法不一而足，所表达的心意当然也有轻重的不同，其中从拍拍肩膀、口头赞美、写个纸条致意、发e-mail给相关人员及其主管表达赞美，重点在于让对方的主管知道受肯定者的优异表现、在会议上公开表扬。p&g大中华区每年更会发放50股的p&g股票给当年度有特别杰出表现的员工，称之为股票认购权（recognition share)，由于名额有限，竞争激烈，光是被提名角逐，就被员工视为莫大的肯定了，若果真在激烈的角逐之後能够雀屏中选，更是极大的荣耀，不仅会在宝侨家品年度员工大会上接受总经理的公开表扬，还会刊登在p&g的内部网站上。
然则，肯定手法果真可以如此神奇?就笔者所见，它的确发挥了相当大的激励与润滑作用，因为主动、适时且不吝啬地对优异表现给予正面的肯定，让受肯定者倍感窝心，觉得自己的努力没有白费、受到感激与肯定、并因而激发出更大的冲劲与干劲。当人们愿意主动且持续地给予他人肯定，并成为肯定高手时，其背後所潜藏的意义至少包括他(她)懂得心怀感激，不会将别人的卖命打拼视之为当然，愿意与他人分享成就(credit)，不会沈溺于个人英雄主义等，对于企业顺利运作与团队合作的推动相当有助益。
经由持续的训练与指导，p&g人熟悉企业文化的精髓与自处之道，笔者归纳出明显的文化因子作进一步的讨论与说明，让读者有更深入的了解，其中包括主人翁精神、信任、沟通协调、business focus、创新、团队合作、顾客导向／市场导向、品牌的重要性、与他人分享、重视知识管理与学习、拒绝罹患nih症候群（not-invented-here syndrome）、从具体资料、事实为基础、以及长短期之间的平衡等。
就主人翁精神(on)而言，在p&g里，很多事情都要经过沟通协调，达成共识之後，再照章办事。在某次访谈里，某位受访者告诉笔者，在p&g里，她最常听到的两个字就是holistic与align。p&g人惯常以协商代替对立，藉沟通达成协议，因此，花在沟通协调的时间比较多，而一旦协议达成，就会秉持“信守承诺、说到做到”的精神，很负责地执行所达成的共识。本书的顺利进行就是一个典型写照，宝侨家品胡协理接下提案之後，她必须与内部相关部门、p&g大中华区、乃至p&g全球总部沟通协调，这段过程花费的时间和精力相当惊人。而一旦协调完成，达成共识之後，所有部门就非常配合本书的进行，不会再质疑“为什么我要配合做这件事?”或“为什么我要特别拨两个小时的时间去接受与工作无关的访谈?”，这就是p&g的行事风格，他们宁可花多一点时间在事前的沟通协调上，以凝聚共识，让事务的进展更顺利。</p>
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