再靠近一点看宝洁: 值得研究学习的行销典范： 学不来也俞偷不走的成功密码
陈富宝〖ht4”k〗
华威葛瑞告公司总经理
本人虽将于今年六月纵横职场届满二十周年，不过直到今日，当别人介绍我时，最常听到的还是：“宝侨出来的……”，颇有那种系出名门“少林寺下山来的……”的味道，看样子我这辈子大慨脱离不了宝侨的阴影，毕竟个人的二十年卑微奋斗是不敌经过一百六十多年淬炼的宝侨团队。
本人虽有幸亲身参与并亲眼见证宝侨从无到有，进而叱吒台湾日用品市场之完整过程，仍要感谢萧兄的壮举，展读本书让本人颇有重回现场的错觉。
宝侨的成就跟一般成名企业报导最大的不同在于它经得起长时间的考验，不是昙花一现。萧兄这本“四部全书”钜细靡遗，若硬要从中挑出宝侨成功最具关键之要素，以过来人的观点，个人认为应是其优越的企业文化。本人过去视其为理所当然，离开宝侨後，尤其足目前身为企业经营者更深刻体验到公司文化对企业竞争力的非凡影响。
个人最仰慕的宝侨文化是其已练得炉火纯青的团队意识，此一精神的极致表现在“全员经营”，在宝侨，每位员工都是实质的企业经营者。宝侨公司信任员工，这种信任也扩及到广告公司及外头的其他事业伙伴。其管理制度设计之精神在加持(enable)，不似一般本土企业主在灼度上处处牵制(disable)员工，老板独揽人事，财务及资讯权，深怕员工搞鬼，致无法集思广益，延迟决策，人才求去。本书的面世也象徵宝侨家品的自信及对社会大众的信任。
另一重要内涵为宝侨是一家顶尖的行销公司，整个企业及外围组织之设计就是一部完美的行销机器，每个部门都扮演行销运作的一个重要环结，不是单靠一个卓越的行销部门。在宝侨，行销部门的角色也远远超越搞广告及做促销的世俗格局，也难怪萧兄原先以为问问行销部人员就可出书的如意算盘无法得逞。
一致对外也是宝侨团队的过人之处，真正主导决策者不是董事会或最高经营阶层，而是取决于对消费者及通路客户之了解广度与深度，不似“老板英明”或“官大学问大”之不少本国企业，员工关切老板之习性、偏好、当天喜怒远甚于外部之竞争对手及消费者。
宝侨虽这么有成就，但在记忆里，还没有那位宝侨主管跳出来邀功，这与台湾社会迷信造神运动之文化大相迳庭；宝侨永远的唯一英雄就是品牌，员工充其量只是幕後英雄。翻遍本书，也嗅不出萧兄在找寻或塑造宝侨英雄。台湾不乏明星ceo或教授跨刀救人却不幸锻羽而归的例子，少了对的企业文化，毕竟一个人很难呼风唤雨。
对团队经验分享及传承的执著与落实也有助于让宝侨立于不败之地。宝侨人视每一次的出击均是团队经验的再淬炼，并会忠实地完整书面记录下来，充分实践“凡走过必留下痕迹”这句话。严格讲，萧兄写这本书，也反应了宝侨人不吝于分享知识及经验之精神，这与国人性喜留一手或传子传孙的门户心态不可同日而语。
再者，宝侨用人著眼于员工的长期发展潜力，甚至期望对方最好没有实务经验，这种找对的人，不足找有经验的人之独特用人哲学也是宝侨团队出线的另一主因，这与一般企业性喜高薪挖角，捡现成的作法大异其趣。
过去我们不少本土企业凭藉著政府保护，政商关系、丰沛人脉或占地利之便而壮大，近年来在台湾门户逐渐开放之际，不但走不出台湾，在跨国品牌的进逼下，甚至在本地市场也节节败退。本人在此要寄语国人，尤其是本土企业家，不妨师夷之长技以制夷，唯有逐步发展出类似萧兄笔下之营运模式，企业体才能长治久安，进而才有能耐与一流跨国企业同台竞技，逐鹿世界舞台。</p>
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