中国的市场很大，在中国这样一个人口众多的大市场里办企业，更应当奉行专业化战略。面对这样的市场，哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到了一定程度，照样可以发大财。因此，与其在一个陌生的、自己没有把握的行业中去冒险，不如把自己已经熟悉的领域做透。与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。

    企业要进入一个新的行业，需要具备一系列条件：需要掌握与这行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；需要了解与这一行业相关的最新信息；需要结交与这一行业相关的社会关系；需要考察和聘用经营这一行业的管理者与业务骨干；需要有进入这一行业的足够资金；需要建立这一行业的营销网络；主要领导者需要有足够的时间和精力对这一新的领域进行决策和控制。

    然而，许多企业恰恰受制于一连串的有限：主要决策者和经营者的知识、经验和所接触的资源有限；企业的社会关系网络有限；主要决策者和经营者熟悉和所能考察的下属有限；企业的资金有限等等。

    企业及其决策者的一系列有限和进入新行业必须具备一系列“需要”，自然就会形成尖锐的矛盾。这些矛盾对许多企业来说，是很难解决的。许多企业正是带着这一系列尚未解决的矛盾进入新的行业，是在没有掌握应有的知识和信息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准备的前提下盲目上马，在没有合适的人选的条件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之外盲目扩张。

    既然企业在决策者的知识、所掌握的信息、社会关系网络、决策和控制能力及企业的资金准备等方面存在着一系列的有限，就应当把有限的资源尽可能地集中使用，走专业化之路。

    你可能会说了，中国有很多多元化成功的例子，这证明多元化也是可行的。殊不知，这是中国特定历史时期的过渡性产物。20世纪80年代我国不少企业是靠多元化起家的，多元化曾在中国企业尤其是民营企业的发展之路上扮演了重要的角色。20世纪80年代的中国具有以下几个重要特点：一是当时的中国仍处于短缺经济时代，市场上几乎什么东西都缺，因而生产什么都能卖得出去，都能赚钱；二是当时大多数行业的技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低，因而进入一个新行业比较容易；三是那时中国的经济基本上是封闭式的，外国好的、先进的东西进不来，“山中无老虎，猴子称大王”，从而使中国企业很容易取得成功。那些先行一步的民营企业，包括乡镇企业，正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么或擅长什么就做什么，而是市场上什么最缺什么赚头最大，就生产和经营什么，并获得了成功。

    通过这种淘金似的创业，大多数民营企业在20世纪80年代末完成了资本原始积累。进入20世纪90年代，中国经济的大环境发生了很大的变化：我国经济由短缺经济进入过剩经济时代，从暴利时代进入平均利润时代，国际品牌纷纷抢滩中国，市场上的空白点消失了，行业竞争日益激烈，大量产品同质化，企业增长速度减缓。在这种新的形势下，这些企业发生了分化：一部分企业从当时所从事的多种行业中做减法，即将那些竞争对手较强而自己又不具有明显优势的产品和经营项目放弃掉，使产业逐步收缩，最终集中在一两项市场前景较好，自己在同行中又最具优势的产业上，以此作为支柱产业或唯一产业，从专业化退到专业化。

    另一部分企业则从当时所从事的多种行业中进一步做加法，他们或者放弃一种行业而加入另一种行业，或者原有行业一样都没放弃，却加进了更多的新行业。造成这些企业进一步走多元化之路的动因，一是在80年代那种特殊情况下，经营某几种产品同时获得成功，就误以为多元化是企业的成功之道，因此继续沿着这个路往下走；二是看到别的行业赚钱，就见异思迁，恨不得这个世界上的钱都由自己一个人来赚，于是同时进入多个行业；三是自己在某种特殊历史背景下，甚至因为某种很偶然的机遇，取得一点成就，就过分地夸大自己的能量，以为自己无所不能，无往不胜，进入哪个行业都可以获得成功。这些企业大多都已陷入了困境，多元化失去了效力，走专业化之路才是正道。在成熟的市场经济条件下，专业化是成功的捷径，多元化是成功的大敌。企业应握紧拳头，缩回到自己最具优势的产业上去，不求样样有，但求一样精，一样强，在这一强项上以优取胜。

    在这方面，外企是我们的榜样。拥有雄厚资金实力和全球技术力量的跨国公司进入中国之际，都异常小心，一步一步地在中国市场上试水。有人可能会说那是他们不懂中国的国情，对，他们的确没有中国人自己了解自己。但是，他们在某一行业某一产品所取得的巨大成功不能不让我们肃然起敬。

    世界500强的绝大多数不是以多元化制胜的，相反，在自己的天地里深耕细作才是他们百年不衰的秘密。

    有多少人、多少企业因违背专有战略而付出了代价！

    而被违反得更多的则是品牌专有战略。

    哪怕是生产一个螺丝钉，只要市场份额占到了一定程度，照样可以发大财。

    ——何学林</p>

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