山寨机王能持续成功吗（2）

    斯时，中国业已发展为全球最大的手机市场和生产基地。众多国外大公司长期的苦心培育和经营，造就了今天过剩的生产能力、元器件供应、研发、渠道、人才、资本等。

    天宇朗通没有选择从零开始，反而聪明地扮演了一个资源整合者的角色，重新梳理产业链上各个环节，以开放的心态选择最强的合作伙伴。

    天宇代理商的出身，使其非常了解渠道。传统的手机价值链利润分配极不合理，全行业的平均毛利率高达40%~50%。厂商拿走了最大头的20%~30%，代理商拿走了10%~15%，而终端渠道只有区区5%左右。

    为了保证高毛利，国内厂商普遍采取“人海战术”，雇佣了大量的促销员下到每个终端，波导、tcl等都是上万人。同时，还对渠道实施“全程价保”，就是在厂家调整价格时，渠道的全部库存产品，只要没有卖到消费者手中的，都给予调价补偿。但是，这样做就把主要风险都压在了厂商这一头。

    至于终端渠道商，他们最清楚市场上什么好卖什么滞销，最了解当地消费者，但在传统体系里，他们的角色仅仅是占个好地盘、弄个大门面，这哪有什么门槛？所以，他们得到的利润是产业链条上最小的一块。“渠道商的价值又体现在哪里？难道一个促销员会比一个店主更厉害吗？”天语的创始人荣秀丽自问。

    相反，最舒服安全的是代理商。 “这就是为什么大家为了做三星的代理商会打得晕头转向，利益决定的。”荣秀丽想出了头绪。

    她决心要确立一套全新的价值分配体系，降低产品单价，厂商只拿基本的10%毛利，砍掉全国总代理等环节，渠道分销商分配剩下的15%~20%。条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇佣并管理。“看你们之间谁承担的风险大，如果你没有风险，你获利就低，风险高，获利就高。” 事实上，利益被重新分配的过程，也是责、权、利到位和风险被合理分割的过程。

    但这套体系的成立取决于两个条件：第一是如何在低毛利率的情况下，保证自己的生存发展。“所以，从一开始我就打算走轻资产的模式。”其二，必须让自己的产品在市场上畅销，从而保证资金的快速流转。那么，造出真正受市场欢迎的产品就变得非常重要。

    它的制造全部由比亚迪代工（后者也是诺基亚的第二大代工商），保证品质。设计开发则从不依赖于外部的方案设计公司，而是通过与联发科、高通、微软精密合作，自主完成。由于出货量大，作为联发科mtk芯片全球最大的合作伙伴，它还争取到更多“特权”，比如排他性的定向芯片提供，联合mtk等共同建造国际水准的研发实验室与测试室等，这些都让天语手机在市场中更具竞争力，比如它第一个推出了ccd800万像素的光学摄像头手机，当时诺基亚等都还没有。

    “深圳做手机的太过浮躁了，所以我们在深圳没有办公室。其实手机不是一夜之间能做好的。”荣秀丽对媒体表示，她称天宇朗通将自己定位为手机集成商，根据中国市场的需求来定义产品，在全球范围内寻求资源，高效、低成本、快速地将硬件、软件集成为成熟稳定的手机产品，但天宇朗通并没有自己的生产工厂。

    今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业的平均水平是2个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过2周，行业的平均水平是2个月。效率的意义何在？20天的采购周期和2个月的采购周期，相差40天。如果连续3个滚动周期，1次3个亿，那3个周期就相差12个亿，能省多少钱？它的员工只有1500人，其中600人是研发人员。而它在2008年的手机年产量是2400万台。

    看起来，天宇代表了另外一种“集成商”的思路，它对渠道的强大控制力和对市场的高度敏感，当然还有出货量，使其能够对上游的代工商和核心芯片提供商有一定的议价权。而它的低价高性能（其1000元左右的手机相当于诺基亚三星等2000元~3000元的手机）、不打广告，让利销售的策略让其赢得了“隐形机王”的称号。

    由打工变为技工，由产业链配角变为价值链主导，“轻资产+集成商”的模式的确是个有趣的探索。由于天宇不是上市公司，无法确切知道它的赢利情况，据说2008年，它的销售收入为80亿人民币，其年利润大概在3个亿人民币。

    破坏之后

    中国从不缺乏商业模式的大胆创新者，他们往往是以国外500强企业难以企及的成本和速度优势，将国外成熟的商业模式进行破坏和解构。

    问题是，破坏之后怎么办？

    天宇朗通的目标是“要成为诺基亚的真正竞争对手”。彻底研究诺基亚，做和诺基亚一样好的手机，比诺基亚更低的成本，更快的市场反应速度，它几乎都已经做到了。

    但问题是，如果诺基亚自己的方向错误，已经“杯具”了，跟随它、咬定它、打败它又有多大的意义。诺基亚1年卖4亿部手机，苹果只卖4000万部，但后者的利润却是前者的数倍。

    随着3g、移动互联网、智能手机时代的到来，运营商、手机厂商、核心技术提供商之间原有的利益格局被打破重构。新世界的形成，围绕着苹果、google、facebook这样的互联网巨头展开。

    到目前为止，天语在3g智能手机市场上的表现乏善可陈（酷派、魅族的表现就要比它好）。它的技术能力决定了它还只能在中间件平台的应用开发上做文章。它的团队严重缺乏互联网经验。它的多平台策略也蕴藏着一定风险。换句话说，天宇虽然不是联发科的“打工妹”，但并没有真正摆脱“泛商品化”的命运。

    天宇今天面对的问题仅仅是一个个案吗？

    我觉得未必，大多数中国企业的商业模式，既不是围绕着自己独一无二的技术和产品，也不是围绕着自己的真实用户群，而是针对主要对手的弱点展开的。

    这样的商业模式，固然能保证自己一时的竞争力，却不能保证长久的生命力。因此，虽然中国企业年轻，但兴衰周期普遍比国外企业更短。

    归根结底，它们没有形成独特的核心竞争能力，没有形成能够自我循环和升级的商业模式，也形成不了真正的品牌。不管是渠道驱动也好，还是营销驱动也好，其实都是浮云。

    眼下，“中国制造”遇到困境，很大程度上是陷入“泛商品化”的困境，怎么办？

    天宇朗通的未来值得关注。</p>

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