第五章 产品管理的组织保障（2）

    当企业全部的产品管理力量都聚焦在产品研发推广计划之上时，企业内部就缺乏自我制衡的机制，发生“心盲”的概率就增大。

    连诺基亚这样优秀、庞大的产品研发团队，在判断智能手机趋势、产品的用户特点上，也犯了滞后及判断错误，更不用说柯达在数码时代的决策错误。

    董事会如果也如经营层那样只盯着现有的产品研发计划，完全依赖经营层的信息、汇报或个人经验，对市场、顾客、竞品的判断，传统的橡皮图章或权力型董事会，都不能很好发挥对经验层的战略指导作用。

    董事会有必要设置专业的产品战略管理职能，核心是不要放过任何一个潜在竞争产品的威胁或新的产业价值链变化，使经营层的产品战略更加完美。仅仅从确保长寿产品的保健性角度看，董事会的产品战略管理职能及其必要的成本支出，都是必要及有价值的。

    这种双层产品管理架构，在功能上，是将产品管理需要的**与理性、梦想与商务完美整合的组织形式。

    基本的功能分工是：董事会的产品战略管理偏重于商业、数据（市场份额、渠道份额、顾客份额等）等理性的、数量化层面的内容；经营层的产品管理可以在商业与创想之间进行组合，经营层首先要对短期的业绩增长负责，也有权在企业资源支撑的前提下，大胆地进行各种疯狂的产品创新试验。

    这个产品管理架构及职能设计，可以完满地实现四类产品(策略化产品、创新化产品、结构化产品、长寿化产品)的管理，不会造成管理盲区，避免出现产品创新失察、产品灾变心盲等营销短视症。

    产品营销箴言

    双保险的产品管理架构：董事会设置专业的产品战略管理职能，核心是不要放过任何一个潜在的竞争产品的威胁或新的产业价值链变化；经营层首先要对短期的业绩增长负责，也有权在企业资源支撑的前提下，大胆地进行各种疯狂的产品创新试验。

    第二节产品管理的职能设置

    m054理性：董事会的产品管理职能与运作机制

    1董事会

    董事会的“保守性”，是商业理性的体现，不是对经营层的干涉；经营层的“疯狂”，不是对业绩不负责，是让经营层在“资源与利润约束”框架内，给予最大的创新自由度与经营自主权。

    董事会自身不能担负产品战略管理的执行功能，不适合成立专门的产品研究小组，也不适合再组建一个“产品战略管理委员会”，这样的产品研究或产品战略管理委员会，都会对经营层的日常管理产生噪音与干扰，导致组织内部的权力失衡。

    2产品战略管理顾问

    董事会产品战略管理职能适宜采取外聘顾问的形式。产品战略顾问，独立地对市场、竞品、产业价值链等进行调查、研究、分析，定期向董事会汇报研究成果，由董事会决定向经营层传递及沟通哪些研究结论，董事会成员也可以根据这些研究报告以董事身份对经营层管理情况进行考察，这样可以在不干扰经营层正常运营的情况下，提供产品战略资讯及预警。

    此外，产品战略顾问也可以在董事会授权的情况下，对企业内部的产品运营团队进行评估，以对经营层的产品管理团队的人员配置、管理、专业能力、培训需求、存在问题等提供建议。

    m055**：经营层的产品管理职能与运作机制

    经营层的产品管理，企业必须组建一个**甚至疯狂的产品运营团队。</p>

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