第二章 产品驱动的四个引擎（2）

    特性（what）策略：洽洽香瓜子以创新性的煮制工艺，改变了传统炒制瓜子的口感（以食用草本入味）、特性（不上火）及手感（不脏手），一个小产品创造了一个大的新品类（煮瓜子vs炒瓜子）市场。

    时机（when）策略：娃哈哈营养快线以“早餐来一瓶，精神一上午”的诉求，在含乳果汁混合饮料市场里不仅剩者为王，而且成为年销量超过120亿元的超级大品种。

    动机（why）策略：太太口服液“十足女人味”给女人购买太太口服液一个具有诱惑的理由。

    渠道（where）策略：徐福记抓住现代零售终端的崛起，率先采取散装食品（糖果、糕点、果冻等）专柜化运作，在悄无声息间建立了一家食品巨无霸。

    价格（how much）策略：格兰仕微波炉坚持走规模化、低价格策略，三年成为世界第一，成功地“催熟”（加快，不是创造）中国家庭对微波炉的使用习惯。

    使用方式（how）策略：农夫果园，喝前摇一摇，将农夫果园混合饮料的产品特性通过消费者饮用时的动作，鲜活地体现出来。

    上述产品的成功或大或小、或持久或短暂，但我们可以看到这些产品诞生时都带着鲜明的指向性与针对性，即使跨越十年、二十年、三十年的时间间隔，依然可以感受到这些产品带来的震撼，这就是策略化产品的力量。

    有策略的产品，会让产品的市场推广像长了“腿”，只要实现终端覆盖，产品就会像水一样自动流淌。

    图2-2策略化产品的五步（5w2h）思维框架

    我们将“5w2h”整合为产品策略思考五步法：

    1利基策略：以产品“有什么”为核心

    产品首先要在特性层面将独特性、差异性、新鲜性等特点阐述清楚。

    农夫山泉公司在制造产品利基点上，是中国饮料食品界值得尊敬的创新者，尽管失败率较高，如农夫汽茶、农夫茶、母亲牌牛**等。

    2市场层级策略：以产品“在哪里卖”为核心

    产品要清晰界定市场层级及核心渠道，并配置实现目标的相应营销资源。

    今麦郎将北方区域及三四级市场作为市场战略的重心，避开在ka卖场ka即key account,中文意为“重点客户”。对企业来说，ka卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端，如沃尔玛、家乐福、麦德龙、华联、万佳等。里与康师傅拼资源。饮料大王娃哈哈，也没有将ka卖场作为市场战略的重心。在中国市场环境下，市场及渠道策略对产品的生死有时是决定性的。

    3消费习惯策略：以产品什么时候、怎样被消费为核心

    是沿袭老的消费习惯还是在消费及使用上有新的特点？在哪个关键点上可以激发消费者的强烈消费动机？

    红牛（困了、累了，喝红牛）、养元六个核桃（动脑多喝六个核桃）等都是诉诸消费习惯，尤其是将产品与生活场景及状态进行了紧密连接。

    4顾客群策略：以谁是产品的顾客为核心

    是新的顾客还是要将竞争对手的顾客转换过来？是转换品类消费的高频次顾客还是低频次顾客？产品顾客群在年龄、职业、文化、消费特性上有无可以利用的机会？

    如百事可乐的新一代策略，成功地从可口可乐的顾客群中切分出年轻一代的品牌偏好。两乐大战是世界营销史上的一场罕见的营销拉锯战，战争的胜负与两大企业集团的实力有关，但根本上，还是百胜集团为百事可乐找到了一个瓜分消费者的战略利器。</p>

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