第六章 做“唐僧”有学问（11）

    价值观考核虽然是硬性的规定，但更多还是体现为软性的力量。

    沟通和宣讲在价值观考核环节中尤为重要。阿里巴巴的价值观考核先由员工自评，然后由上级进行评估，最后是与人力资源部门一起对分歧进行沟通、对没有做好的地方进行分析。“价值观是比较主观的一种判断。所以不是绝对的对和错，绝对的好与不好，价值观是希望你能够做得越来越好。所以平时的时候，我们就必须要留心关注下属的一些案例，如果没有用案例来说明，就很容易造成主观武断，员工听了以后会觉得很委屈。留心员工日常表现中的案例，可以比较有效地帮助他们理解价值观。”阿里巴巴的管理人员这样解释道。

    阿里巴巴1999年创业的时候总共有18人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人，在短短10年里，阿里巴巴的员工数增长了将近1000倍，在这样快速增长的过程中，阿里巴巴创业时期价值观的稀释、异化无疑是严峻的挑战。价值观考核就是通过打分考核这样的硬性措施把价值观灌输给每一个员工，使阿里巴巴早期形成的核心价值观能够贯穿公司。

    合则留，异则去

    阿里巴巴是通过企业标准来考核评定一个员工的类型，再有针对地进行管理，用结果锚定的方式引导员工向企业期望的方向去发展，合则留，异则去，这是一种直接、有效的方式，通过强势植入文化的方式管理员工。但阿里巴巴的方式未必适合于其他不同文化、背景和发展阶段的企业，毕竟员工关系管理更多的是日常化的管理工作。

    企业有性格，员工也有性格，要想管好个性员工，企业就应提倡“和谐价值观”，不唯关系论，也不唯价值论，让他们在和谐的氛围中为企业创造更多的价值。

    个性员工的管理不是通过一两次谈话或者考核就能解决问题的，应融入人力资源管理体系的各个环节，贯穿整个人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等流程之中。

    l.正视员工性格的差异。

    龙生九子，子子不同。不必因为员工太有个性而恐慌，而应该分析员工的这些个性和企业的发展以及岗位要求有何关系，如果是性格对工作有促进作用就应该鼓励，如果是反向作用就应该引导其调整。不管采用何种调整方式，正视员工性格差异性都是管理的前提。

    2.塑造企业主流文化。

    比如华为的“狼性文化”、阿里巴巴的“猎狗文化”、微软的“尊重员工个性”、ge的“雇员参与计划”等等，都是企业的主流文化。主流文化的塑造一方面可以形成企业的凝聚力，增强团队精神；另一方面也让员工有归属感和认同感，知道企业倡导什么反对什么。以“企业性格”融化员工的“个人性格”。

    3.将性格管理纳入人力资源管理体系。

    在人力资源管理的招聘、培训、选拔、考核等环节，应增加性格管理的权重，将招聘管理、培训管理、任职资格管理以及绩效考核等环节连成一个整体，跟踪员工性格变化，将员工因个性产生的问题解决在萌芽之中。尽量采用事前管理和事中管理的方式，而不是单纯的结果导向，过程管理才是可持续的管理方式。

    4.重视员工管理的日常化和常规化。

    凡事有果必有因，尤其是对于个性很强的员工，更是如此。对于个性很强的员工，往往不能根据某一次的行为或者某一阶段性的考核成果就武断地判断这位员工是不是有问题或者是否能够胜任。对于个性员工，更需要投入精力加强日常管理，当然这是基于成本效益原则，对“可造之材”进行投入，目的就是通过“特别的关注”将员工培养成企业需要的人才。</p>

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