以客户为中心建立部门

    前一段时间我注意到公司的各个业务部门已经连续三四年业绩上没有明显提高了，而公司的整体赢利水平也一直徘徊不前。组织各部门经理讨论后，大家分析出的理由也无外乎以下几点：

    一，目前是买方市场，客户选择余地大，维护老客户成本高且获得新客户困难；

    二，同行公司同质化现象严重，全靠价格竞争，不再像原来一样能够获取高额利润；

    三，这些年各项费用增加很快，抵消了大量新增利润。

    至于改进方法，谁也提不出让人眼睛一亮的建议，难道这个行业就这样了？

    后来公司的几个部门经理外出开会时与同行进行了交流，结果发现行业里并不是所有的公司都是这样，同行做得好的公司人均利润是我们公司的四五倍，还有的公司已经靠这块业务成功地上市了。看来并不是我们所从事的行业不行，而是我们自身做得太差，那么其他优秀的公司是如何操作的呢？费了一番周折通过多方面打探，我终于了解了个大概：与做得好的同行相比，我们公司最大的问题出在业务部门的设置和日常业务流程上。

    按照中规中矩的方法，公司的业务部门主要分为销售部和售后服务部两块，凡是涉及到新客户开发和设备销售方面的业务自然由销售部门负责，凡是牵扯到设备购买后服务及耗材的购买就由售后服务部门负责，为了减少部门之间不必要的竞争公司还严格规定了各部门不得涉及其他部门的业务，否则即使成交也不计算业绩。这种传统的部门设置方法看起来并没有什么问题，但仔细一推敲就会知道这样的设置法已不能适应目前激烈的市场竞争了，因为出发点错了。

    传统的部门划分方式是按照业务流程进行的，也就是以公司为中心，而现在先进的做法是一切以客户为中心，以满足客户需求为最高目标。大家都知道：公司存在的唯一目的就是赢利，在市场经济条件下一个长期亏损的公司是不应该存在的。而利润从哪里来？利润的来源当然是客户。一个公司的客户最能体现这个公司的价值。以前员工接到客户的电话的时候如果得知事情在本部门的业务范围，就及时响应，但如果是别的部门业务范围，就常常要求客户拨打另一个电话号码而拒不转接。这样做通常让客户很不满意，客户抱怨说：“你为什么不能解决？一点小事把我支使来支使去！”显然这种做法极不利于客户特别是重点客户的维护，因为越是肯花钱的重要客户对服务要求越高，况且每时每刻都有一大堆竞争对手在虎视眈眈地盯着我们出错好代替我们去照顾这些优质客户。如再不改变目前的业务划分状况，类似的问题还会出现。

    根据公司目前的状况，我挑了两个售后服务部的维修小组做试点改革。每个小组除原有人员外另配上两个客户经理，负责响应客户的购买、维修、保养、耗材等一切要求，设立统一的400电话，客户只要拨打公司的400电话就能解决所有问题，同时规定公司的客户经理还要定期上门去了解客户特别是重点客户的实际情况，不仅要熟悉所服务的客户还要开发现有客户的消费潜力，在保住现有客户基础上积极拓展新客户，真正做到良性循环。

    这样坚持了一年时间，我发现试点维修小组改革的效果非常明显：一方面客户流失率大大降低，另一方面新设备销售数量增长很多，最让人欣慰的是在停滞了数年后，售后服务部凡是实行了改革的小组年人均利润都有百分之三十以上的增长，相关员工的收入也有大幅度的提高，真正实现了客户、员工、公司三赢，这更坚定了我继续进行改革的决心。我想没准哪一天，我们公司也会彻底取消销售部，整个公司只有一个业务部——客户服务部。

    宋博士观点：

    每个管理者都知道，客户是企业利润的来源，但不是每个管理者都能真正做到一切以客户为中心。本文所提到的“以客户为中心建立部门”可谓是以客户为中心的一个手段。结果，客户满意了，公司利润提升了，员工也满意了，实现了三赢。因此，一切以客户（主要是关键客户）为导向是每个管理者必须牢记的。</p>

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