寻求与大公司合作（2）

    上世纪90年代末，我们公司每年的零售额已经达到每年几百万了，当时为使公司进一步发展，我们和一家著名品牌签订了代理协议。当时该品牌在北京同行业里市场占有率第一，代理体系的运作非常成熟，全线产品都比较畅销，客户到卖场经常点名购买。签了代理协议后我想这下该挣钱了，如今门市已按该品牌专卖店风格装修，进货从厂家直接拿，销售时客户点名要，年底完成进货量厂家还有返利，这还不坐等着数钱哪。谁知经营了几个月后，我发现实际情况根本就不像想象的那么好，该品牌系列产品的市场零售价格竟然大部分比我的提货价都低，我们销售时就是平进平出客户都嫌贵，更别提送货安装的费用了。向厂家反映情况，厂家回答说各代理从厂家的正常提货价格都是一样的，但年度返利和季度返利是根据每个代理商全年及季度提货量决定的，大代理为了完成年度销售任务经常将各种返利打到销售价格里，而且他们经常对某种产品一次下几百万甚至上千万的大单，以便拿到一个带折扣的特殊价格，所以市场上有可能出现一些低于提货价的销售价格。厂家希望我们也这么操作，即每次加大提货量。听了厂家的解释，再算算自己公司账户里那点可怜的流动资金，我想还是趁早放弃吧。该品牌最大几个代理在北京市场的年销售额都在几个亿，我们每年几百万的销售额与之差出近百倍，年度返利的百分点和特价机的折扣都与他们差得太远，根本没有希望在与他们的竞争中获利。

    几个月的人力物力算是白投了，还是重打鼓另开张吧。又经过很长一段时间的寻找，我们与行业里另一家厂商开始了接触。这家厂商虽然也是世界五百强里的著名企业，但进入中国时间很短，产品认知度不高，在国内市场上处于起步阶段，我们每年几百万的销售额对于他们来说显得非常重要。双方交流几个回合后迅速在代理合作方面达成一致，该厂家不仅保证我们在北京市场拿到最低的提货价，而且每年的进货任务量并不高，完成任务后年度返利也非常优厚，同时还提供各种销售支持。在代理协议签定后的几个月里，我发现虽然该产品销售时阻力比较大，但卖一个是一个，利润不错，而且客户购买后反应很好，回头客不少。几年合作下来，该厂家的产品在市场上销量越来越大，我们公司的年销售额也增长了近十倍，同时公司本身也迅速发展壮大，而且在管理上还上了一个台阶，真正做到了双赢。

    一般来说，市场上销售的商品大体可分为拉力商品和推力商品：厂家有名、广告做得多的商品就是拉力商品，经常由客户点名购买；反之厂家认知度低、市场占用率不高而需要经销商费劲推的商品是推力商品。小公司在做市场销售时经常愿意卖拉力商品，客户要什么就卖什么，哪个厂家最有名就做哪个厂家的代理，而有的进货价格不好的小公司为挣钱时常会想些歪门邪道来降低产品的销售成本。卖拉力商品虽然先期比较省心，但对小公司来说很难获得发展，上升空间早被一些行业里的庞然大物给堵死了，相对来说实力较弱的小公司很难超越他们。但对于销售推力商品就不同了，此类商品市场认知度不高，销售起来比较费劲，大经销商不愿费力去做，这恰恰就给小公司提供了一个非常好的机会，由于不被大的销售公司重视，此类商品的生产厂商通常姿态也比较低，愿意给小公司更多的支持，而且推力商品通常卖起来利润很高，足以支持小公司快速发展。所以小公司选择代理品牌时不妨根据自身实力和当地市场情况选择一些相对较小的品牌或当地的非主流大品牌，这样能扬长避短获得更大的发展空间，没准由于正确选择了代理品牌，自己的小公司能很快成长为行业里的大公司。

    说到管理，就不能不说其最重要的一面，那就是管人。公司是由人组成的，而且每个人都有自己独特的想法，所以不论公司规模大小，管人都是绕不过去的必修课。这里包括人员的招聘、薪酬标准的制订、激励措施的运用以及人员使用的技巧等等，可谓纷繁复杂。管人对公司的运行至关重要，做好了事半功倍，做不好事倍功半，其关键还是要看用人者怎么结合公司的特点加以运用了。</p>

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