“一切用数字说话”与“只问结果，不问过程”（2）

    其次，保证了员工良好的工作状态，还要进一步关注他们“工作过程”中的某些重要细节。例如，管理者要善于启发员工的智慧，诱使他们最大限度地发挥出自身的主观能动性，主动思考并寻找到最佳做事方法；还要善于及时指出他们可能会走的弯路，协助他们及时总结经验教训，以求得最大限度地带来相对“完美”的工作成果。只有这样做，你才有可能指望你的员工为你带来最大化的“数字”与“结果”。

    实际上，关注员工“工作过程”的过程，就是一个帮助员工“成长”的过程，即，它也是一个“育人”的过程。就是说，对于一个管理者而言，“用人”固然是一个重要的工作，“育人”也是一项必须履行的职责。古往今来，各行各业中的伟大管理者无一不同时又是一个伟大的“教育家”。“培养人才”对于一个管理者来说永远是一个重大的课题与神圣的职责。

    但是，作为企业管理的一项重要制度，“目标管理”方式并不应该被彻底废除,起码“多劳多得”的基本分配原则不会有错。只是说，有必要对它进行一些必要的改进，适当地加入一些对员工“工作状态”与“工作过程”进行评价的元素。例如，按照现行的“目标管理制度”，管理者们只将目光倾注于“数字结果”这一点上，但在现实世界中，状态佳、能力强、过程好的员工并不一定每次都能带来好的“数字与结果”；相反，一个好的“数字与结果”的到来也有可能会存在某种不可预知的偶然性,如运气好等等。因此，不管员工态度有多端正，方法有多正确，“过程”有多辛苦，多卖力，只因为“结果”的不佳而不给员工肯定的评价，甚至给予其否定的评价的话，你将伤透员工的心，而一个被伤透心的员工也很难再在工作中做出成绩，这也就意味着你可能会在无形中损失掉了这位员工未来也许会为你带来的“好结果”。这实在是一种“杀鸡取卵”的“蠢方法”。同时，就像我在本文中一再强调的那样，由于“结果”必然要受到“过程”的影响与制约，因此，“不问过程”对一个管理者来说只不过是一种“自欺欺人”之举。一个好的管理者，不但应该重视员工的“过程”，甚至要主动地研究其“过程”（通过关注、研究不同员工的不同特点以及做事方式合理地分配不同的工作），并在一定程度上参与到这个“过程”中来（通过商量、提示、教育、监督、抽查、协助总结等方式），这样才能真正地确保员工拿回你想要的“结果”，并有力地确保这种“过程”与“结果”的“可持续性”。

    所以，要想做到“标本兼治”，一定要将“目标管理制度”的“评价标尺”不仅放到“数字”上，同时也放到“过程”上来。就是说，目标管理的“评价标准”不仅应该针对“数字结果”，也应该针对达成这些数字结果的“过程”—即工作态度、工作方法等元素—上边来。只有这样，才能让那些既有工作能力与端正的态度、又有正确的工作方法，却由于种种原因暂时未能取得良好的“数字结果”的员工也同样能受到应有的激励。

    “结果”与“过程”本是一对“孪生兄弟”。它们就和“鸡”与“蛋”的关系一样，“蛋”、“鸡”本来是互为因果的两种东西，如果偏偏要生生地偏废一边的话，则无异于“杀鸡取卵”，只能是白费力气。</p>

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