并非尾声（危机年代）（10）

    然而，这不是真相。

    大规模并购背后，是类似于华尔街投行一样的激励机制和企业文化。gm从1918年起就开始推行“经理人持股计划”，将管理层薪酬与企业当期业绩直接挂钩。对每一任gm高管来说，都要受到巨大的当期业绩压力，并购无疑是最有效的扩张方式。于是，gm没有像选择德国大众一样持之以恒改良工艺，也没有像迈巴赫一样的顶级手工工艺，更不像日系车考虑燃油费用；面对全美汽车工人工会，管理者也得过且过，强硬的态度会引发罢工，立刻影响当期业绩；更不敢跟经销商叫板，经销商转投他人，对当期业绩来说是硬伤。

    gm管理层却有着充足的动力推进海外并购，每次并购都将是一次海外扩张，能迅速带来市场份额，能迅速提高当期业绩。

    日复一日的并购铸就了gm庞大的身躯，也日益消磨了巨人的创新斗志。对gm来说，创新，只意味着创新广告概念，这样可以提高市场份额，比如，不切实际的生物燃料技术。上世纪80年代gm还曾经投资小型车saturn，90年代也曾投资evi电力车。然而，90年代后期gm创新投资大幅下降，最后竟然连技术也要靠并购。

    2000年后小型车在市场上站住了脚跟，世界石油价格波动，gm惊讶的发现市场已经是小型车的天下了。然而，自主创新却非一日之功，gm的并购主体是销售渠道和海外品牌，面对挑战，这位老人显得手足无措。gm竟然将巨额费用用于游说政府维持低油价，甚至放弃了电动车ev1项目，使得丰田prius混合动力车在美国本土长驱直入。

    长期并购使得gm产量超强，但最美丽的女孩也会年老色衰，没有内涵，不可能靠容貌名垂千古。gm的产能就是这位迟暮的美人，空倚门栏，却再也不会被消费者选在身侧。

    更为可怕的是，gm突然发现自己甚至调整产能都不可能，gm高管无力对经销商采取强硬态度进而紧缩生产，也不能压低劳动力成本。到2005年gm的在职职工小时工资均数为80美元，而丰田美国本土的这一数字仅为50美元。gm那出的策略，只能是消费者激励（过度）、简化产品（降价），甚至是降低研发费用。

    饮鸩止渴。

    一切的根由，都是gm自身对高管的激励机制，如同贪婪的投行家，他们太看重高薪了。

    即使如此，gm并非没有机会

    2005年美国富豪柯克?科克里安（kirk kerkorian）收购了通用汽车9.9％的股票，成为通用汽车最大股东，其助手罗姆?约克进入了gm董事会。

    约克和gm总裁瓦格纳的经营思路截然不同，约克希望gm能对市场份额和收入预期持更现实的看法，削减多余产品和品牌、出售或关闭并不赚钱的业务，并以全新的视角看待通用汽车。同时，约克希望董事会尽快实行自己的经营方略，用他自己的话说就是“时间就是一切”。

    科克里安和瓦格纳由此形成了尖锐对立，2006年6月科克里安对瓦格纳发表了一封措辞强硬的公开信，要求gm和雷诺日产联盟，希望赶走瓦格纳。

    美国企业中，并非成为大股东就可以控制董事会，那是教科书上的传说。控制一个企业，控股远远不够，还要有控制企业的经营团队。原总裁不配合，没事；如果整个企业员工都不肯放弃既得利益，就是全资控股也没用。

    教科书告诉我们，大股东可以通过董事会换掉总裁。

    对gm这样的企业来说，这是胡扯。</p>

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