《商界铁娘子董明珠》 序 一样的优秀和不一样的特质 序 一样的优秀和不一样的特质 这本书讲述的是一个优秀女人，她特立独行而又循规蹈矩，行事铁腕而又不乏柔情，在行将中年时白手起家开创自己的事业，最终成功地在市场竞争最激烈的家电领域创出了自己的一番天地。她被竞争者所敬佩，嫉妒甚至仇视，但她依然故我，坚持着自己所信奉的原则，执着于自己所期盼的事业。 她像我们所熟知的成功女性一样刚强和睿智，却又有着自己独特的行事风格。在流行铁腕温柔的时代，她公开声明女性领导不是靠亲和力来解决问题，并在行动中以过人的果敢和智慧赢得了人们的尊敬。这样强势的女性容易使人想起武则天、撒切尔等铁娘子，但她喜欢像寻常女性一样追寻漂亮衣服和看电视剧，像寻常女性一样生活。她和所有的成功者一样优秀，又有着和别人不一样的特质，她无人可以替代。 这个人是董明珠，珠海格力电器股份有限公司总裁，中国乃至世界最大的空调企业掌门人。如今，在“好空调，格力造”的大旗下，这一产品已经进入全球60多个国家和地区市场，以其优质品质在世界各地为中国品牌树立声誉。在金融风暴来临、烽烟四起的大棋局里，经历了一系列成长波折的格力，依然从容行兵布阵，继续领跑着整个空调行业。全世界每销售六台空调当中，就有一台是格力，这些都是她领导的结果。 在如今这个注重人际关系与沟通的时代，柔性管理大行其道，管理大师杜拉克曾指出：“这种时代的转变，正好符合女性的特质。”很多人因此认为权力女性的黄金时代已经来到。欧洲女企业家巴巴拉?格罗甘说：“如果你能成功地协调家里两个孩子为抢一个玩具而发生的纠纷，那你就有能力参加世界上任何一项合同的谈判。” 许多成功女性往往把母性特质和持家技能应用在职场，以此表现出自己高超的人际交往能力和适度的包容性。而董明珠在工作中没有柔情可言，她是一个坚持原则的人。为了原则，她可以让足以影响公司业绩的销售大户走人，可以顶住来自各方的压力来贯彻既定战略。她认为铁的纪律和制度是成功的保证，就像打仗一样，在战场上不能用柔情来解决问题。但这不代表她是只会咆哮生威的“河东狮”，在工作中她喜欢用真诚去打动别人，用行动和表率去带动别人、说服别人。 董明珠永远倔强不服输，用来贬低女性的脆弱、优柔寡断、轻易动摇等词汇，在她这里完全不适用。当她遇到很大的困难和阻力的时候也想过放弃或是逃避，但她从不愿意服输，为什么退却的是自己而不是别人呢？这种信念支撑着她始终坚持，依靠自己的努力和韧性跨越一个又一个障碍，在男性占据绝对优势的家电行业扬名立腕。 每个成功者都是相似的，但又有着各自的特质。董明珠不是我们脑子里难以亲近的女强人，不是攀附强者的花瓶，更不是刻板的工作狂，而是和所有成功者一样成功，又有着自己鲜明风格和独特个性的优秀女性。她的故事折射出我们这个时代里，无数不甘平庸、奋发有为者走过的不平凡的道路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 像男人一样去战斗（1） 第一章 像男人一样去战斗（1） 女性管理者的成功是共性还是个性？董明珠的足迹说明：做得和男性一样优秀，就会有同样的回报。成功，并非源于性别差异。 征战急：走过的路上难长草 做企业很累，做制造企业更累，尤其是做中国的家电制造企业就更累，这是一个永远竞争激烈、永远充满各种激流漩涡的战场，其凶险与复杂程度足以让常人咋舌。在家电行业，特别是大家电的彩电与空调，已经确立了两个竞争特点：一是中国家电市场的竞争就是全球家电市场竞争的最高点，其激烈与悲壮的程度远远超过欧美市场，因此，中国家电市场代表了全球家电市场的竞争高峰，中国市场就是世界市场！二是竞争升级，中国小家电的竞争还是低层次的产品竞争，企业不论规模大小，都有自己的生存空间，但是，中国彩电与空调的竞争已完全确立了优胜劣汰、大鱼吃小鱼的生存法则，小家电适用的快鱼吃慢鱼法则，在大家电并不适用，大家电就是航空母舰的乐园，小企业只有退出重量级选手的拳击台，因此，大家电的彩电与空调基本告别了产品竞争的低级阶段，完全进入到了品牌竞争的高级平台。 空调曾经是许多中国家庭可望而不可即的奢侈品，20世纪80年代，谁家要是装了空调就足以让左邻右舍羡慕不已，其价值远远超过了彩电冰箱。那个时候，许多地方电力供应不足，时不时就停电，连政府部门、医院等单位的用电都没办法完全保证。要用这个新玩意，除了出钱买之外，还要额外交上一笔用电增容费，又要办理审批手续，很是麻烦。当经历万难终于安装完毕开始启用时，却出现了新的尴尬：居民区里落后的老旧电线往往难以承受这个开动起来轰隆隆的怪家伙的负荷，以至于一旦断电时，一片漆黑中就会充满愤怒的质问：“谁家又开空调了？”那些先富起来的人便不得不埋头承受邻里的埋怨。 但是有弊必有利，那时节，即使装空调的工人赚的钱也比普通人的工资高得多。凭着卖空调，不止一位勇于闯荡商海的人成为了千万和亿万富翁。 1990年冬天，一个南京年轻人辞掉当时属铁饭碗的国企工作，凭着“初生牛犊不怕虎”的劲头，以10万元自有资金在远离闹市的宁海路上租下一个面积不足200平方米的门面，开设了一家空调专营店，名为苏宁交家电，专营空调批发。当时正处于空调销售的暴利时代，专营店第一年销售额就达到了4000万元。这个人叫张近东，这家200平方米的空调专业店已发展成为今天拥有遍布全国大中城市300多家家电连锁店的苏宁电器。 同年，一位南京的女士在人到中年之时辞掉固定工作南下深圳闯荡，两年后来到珠海应聘到了一家当时叫海利空调器厂的空调生产企业，成为一名最基层的业务员。从没做过营销工作的她迅速成长为金牌业务员，一个人完成全企业八分之一的销售额，并逐渐被提升为营销部长、总经理、副董事长兼总裁，此人就是董明珠。空调，不仅是一种产品，而且成就了许多人的事业。 随着中国人的生活水平日益提高，酷暑当头之时每个人都想获得一个清凉世界，中国的空调产业也随之茁壮成长。1992年，这一个里程碑式的年头标志着中国的改革开放进入了新阶段，空调行业的发展也迎来了高峰。到处都是开发热，各地大量兴建楼堂馆所，中国市场出现了空调应用前所未有的大浪潮，空调销量迅速增长。1996年，全国有18个省市自治区的300多家企业生产空调，其中广东、江苏、山东、上海的空调产量占全国总产量的80%以上。进入门槛低、利润丰厚的空调行业承载了许多人成功的梦想。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 像男人一样去战斗（2） 第一章 像男人一样去战斗（2） 然而，与这种对未来的美好憧憬相反，中国市场已逐渐进入消费主导的过剩时代，制造能力和消费需求之间的矛盾开始凸显，如何争取顾客，如何留住顾客的问题令所有企业挠头。价格战，这一伤害所有人的利器首先从家电行业开始被启用，空调当然也不例外。擅于此道的格兰仕电器副总俞尧昌就曾说过：打价格战不是打一天两天能解决问题的，而要五年十年地打下去。于是，一波又一波惨烈的价格战开始轮番上演，每次价格战都是一次残酷的重新洗牌过程。 1996年的中国遭遇“冷夏”，华东地区经历了40多天的梅雨期，气温的持续走低使得空调销售放缓。为了在萎缩的市场中争得份额，大批空调产销厂商开始大幅降价，打着“让利不让市场”的旗号开展价格战。但时任格力电器经营部长的董明珠却坚定异常，提出格力空调一分钱也不降。她的理由是：格力一旦降价，一些大经销商就会抢先出货，用低价冲击市场，这将会动摇小经销商对格力的信心。而且低价倾销使得利润下降，会导致服务上打折扣，也会导致消费者的投诉。 此言一出人心浮动。尤其是那些天天在市场一线跑，对竞争对手令人心惊的跳楼价坐立不安的销售人员来说，这简直是自断生路，任务怎么办？市场还要不要？有的经销商扬言：“除非按我说的马上降价，不然格力今年死定了”。 质疑声中，公司总经理朱江洪鲜明表示了对董明珠的支持：“价格太低，专卖店为省钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。我认为，在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。” 在烽火四起的市场里，格力的经销商和格力一样承受了巨大的压力，这导致格力开创了年终返利的政策以弥补格力经销商的损失。“冷夏”结束之时，格力宣布拿出1个亿的利润补偿经销商，稳住了军心。而危机中运筹帷幄的董明珠，从此开始真正地受到了业内广泛的尊敬和好评。 经过这个不平凡的夏天，一大批空调品牌虽然靠降价达到销量新高，但却亏损严重，从此在市场上销声匿迹。而不降价的格力的销量反而增长了17%，全年销量97万台，空调产销量、销售收入、市场占有率均跃居全国首位，并十余年保持这一记录至今，年销售额从2亿达到如今的380亿，稳居全国乃至世界王者之位。真所谓“种瓜得瓜”，2001年董明珠升为珠海格力电器股份有限公司总经理。 从2001年到2004年间，国内空调业的平均利润直线下滑，降幅达50%以上。同期，空调企业的数量却从最高峰时期的400多家减少到不足50家。国内主流品牌一匹空调的价格从2001年的2000多元，到2003年跌破千元，最低至666元。广东的乐华空调甚至打出了“空调白菜价”的口号，结果自己没几年也如同秋天的白菜一样消失在市场上。 对空调企业而言，2004年又是一个市场惨淡的“荒年”。上游原材料成本涨幅高达30%，由此引发的新一轮整合使中小空调生产企业纷纷倒闭，市场份额进一步向大企业集中。在空调行业获利空间逐年缩小的大背景下，同行一片哀鸿声中，执掌格力帅印的董明珠力挽狂澜，在产业整体严重下滑的同时带领格力电器取得了171%的净利润增长，并把与海尔、科龙等一线空调品牌的差距继续拉大。“格力造”经历了惨烈价格战的洗礼、消费者挑剔眼光的反复审视、国美大卖场的全线封杀，依然笑傲江湖。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 像男人一样去战斗（3） 第一章 像男人一样去战斗（3） 2007年以来，发源于美国的金融危机风暴席卷全球，国外需求减少、人民币升值、油价上涨、劳动力成本增加等多重环境变迁因素打击之下，国内许多家电巨头利润下滑甚至出现巨额亏损，但格力电器却依然风光：2007年销售收入同比增长44%,净利润增长83%；2008年前三季度实现营业总收入35112亿元，同比增长1968%；净利润1448亿元，同比增长8636%。 在巴西、意大利和西班牙等国际市场，格力空调的市场占有率超过了10%，甚至高达60%。这个从未大声宣告“国际化”的企业不声不响地在数个国家建立了生产基地，埋头开拓国际市场。 十多年的迅猛发展，格力电器业绩斐然：从一个当初年产不到2万台的毫不知名的空调小厂，一跃成为今天拥有国内外七大生产基地、员工人数4万人、家用空调年产能力超过1500万台、商用空调年产值达50亿元的知名跨国企业；目前格力电器的净资产达20多亿元，年销售收入约400亿元，连续13年产销量、市场占有率均居行业第一。同时，格力电器在技术、营销、服务和管理等创新领域硕果累累，演绎了一个中国企业肩负的历史使命和社会责任，让业界为之动容。 17年来，董明珠带领的格力团队历经商海动荡，在群雄逐鹿、狼烟四起中屡战屡胜，如此的骄人业绩使得董明珠在家电企业云集的浙江慈溪民营企业峰会上自豪声称：“300家慈溪家电生产企业抵不上一个格力。”此言一出，相信台下的当地企业家脸色不会好看。 不能输、不认输的董明珠是可怕的。她不按常理出牌的超前思路和另类做法总是让对手们惶恐。从不付款不发货到“淡季返利”、“年终返利”，组建区域性销售公司，与连锁销售巨头叫板，每项创新的营销举措无不使得业界为之哗然。这个与众不同的女人有顽强的斗志和执着的精神，对手和朋友都会不约而同地引用同一句话来评价她：董明珠走过的路上都长不出草来。当然口气有异，或曰其霸道，或曰其不容易。 董明珠当然不太在意外人的毁誉，她觉得最完美的事就是：“有人告诉我近期的销售目标达到了，或者今天有新产品出来了，或者是我们今天又进入到哪个国家了。”儿时的她喜欢想入非非，希望长大以后从事她认为的神圣职业：老师、医生和军人，可以造就人才、治病救人和纵横驰骋，而如今，成为格力总裁，去管理、激励和率领数万员工，可以说这三个理想都实现了。 董明珠的成功有如现代版的“灰姑娘”，一个家境普通、人生坎坷的女性，依靠自己的努力与勤奋，在改革开放的时代中打出自己的广阔天地，成就骄人的事业。她在营销实战中成长和成熟，凭着对中国市场的敏锐捕捉和独特见解，颠覆了家电销售市场中的“潜规则”，建立了一套清晰有效的现代化营销模式。董明珠，成为这个时代的女性企业家标杆。 跟着董明珠，永远不会输 在复杂的商海中，董明珠一直性格直率，没有掩饰。她不是处事圆滑、不择手段向上爬的那一类职场高手，在感情上特别的爱恨分明。觉得你是我所喜欢的人，我会对你掏心掏肺，但是一旦看到不喜欢的人就会拒之门外，不会去逢场作戏。她从一个普通业务员迅速成为格力女掌门的传奇对她自己来说“很简单”：做人做事讲诚信，不仅对客户、对消费者，而且对公司和员工，每做一件事都会考虑到别人的利益。“我想我们每个人都在岗位上忘我工作，认真去为一种民族的精神努力，国家就会富强。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 像男人一样去战斗（4） 第一章 像男人一样去战斗（4） 董明珠做业务员的时候不是考虑自己得多少，更多的是考虑要保护企业的利益，不拿企业的利益去跟商家做交易。在无数次物质诱惑面前，她想的是要感谢格力给了自己一个好的平台，自己应该为企业考虑得更多一点，才能对得起公司对自己的信任。2003年，一家民营企业老板以年薪5000万元来挖董明珠，被她一口回绝。 本着这种信念，董明珠一直严于律己，对员工的工作也严格要求，她对格力管理的严谨给许多到过格力参观的人都留下了深刻的印象。她对于一些员工在办公室里打打闹闹，吃零食的行为很是不满，担任经营部长时特地制定了一条“不能在办公场合吃东西”的纪律。因为“如果这个时候一个客户走进来，看到一群正在吃东西的嘻嘻哈哈的女人，他会对这个企业有信心吗？会放心把几百万上千万的货款交给我们吗？”但是，她更喜欢用真诚去打动别人。 董明珠说话语速适中，中气十足，习惯于讲话时盯着对方的眼睛，胆怯的下属会因此感到不自在，但她并不缺乏温柔的一面。在公开场合董明珠总是衣着得体，脸带笑容，对普通员工的工作环境和生活环境也非常关注。如果格力的员工生病，董明珠会立刻要求工会组织探望，或是帮助寻医问药，无论在物质上还是精神上都给予帮助。有一次格力市场部长生病住院，董明珠特地从外地打电话回来，让秘书买一束鲜花替她去看望，回来后又悄悄买来一些营养品放在他的办公桌上。员工有什么事需要帮助，在不违背原则的前提下她会私下帮助，虽然表面上并不说什么。 类似的事情也包括对经销商的严格要求，她一再申明：经销商有困难我可以帮助，但是你必须要遵守规矩，不守规矩要处罚，甚至于开除出格力的经销网。言出必行，不论是格力员工还是有实力的经销商很快都体会到了这个女人的原则不可动摇，有了“董姐不好说话”的传言。传言一出，很多即将与她见面的人都会不由自主地紧张一番。 但是，这个公认的营销高手又总是受到经销商的欢迎，哪怕她一再坚定地提出苛刻的要求。原因就在于她同样坚定地去关注、爱护别人，帮助别人渡过难关，最后所有的朋友与合作伙伴都会去努力分担她的困难。她认为营销的根本就在于诚信，“如果能够做到诚信，就没有做不到的事情了”。 在董明珠初出道的时候，安徽芜湖的一家大型商场曾和格力合作过，结果反而是格力拖欠他们的款。董明珠获悉之后立即与珠海总部联系，归还了对方的款项。结果当年这家商场销售了100多万元的格力产品，创造了当时的一个奇迹。 董明珠不是交际家，不是那种与商业伙伴在酒桌上推杯换盏的人。她明文规定，格力的市场人员不能和经销商一起吃饭，如果实在要吃必须aa制，以防员工被腐蚀。格力也很少请客，如今格力已经是4万人的企业，年销售额二百多亿，招待费仅为300万元。董明珠很少在外吃饭，请别人吃饭时也一定会仔细核对账单，而且还会打包，以免增加公司成本。客人经常会说这么大的老板在乎那一点钱吗？董明珠的回答是，积少成多。她出差总是一个人，住很一般的房间，以此为公司节省费用。这就是董明珠的性格，已经跟格力融为一体。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 像男人一样去战斗（5） 第一章 像男人一样去战斗（5） 董明珠是一个富于、同时又信念单纯、内心坚定的人。很多人和各种各样的媒体报道对她的描述，总是一种外表严厉、目光锐利、说一不二的形象，如同一朵从外形到芬芳都棱角分明的玫瑰。她在艰难创业、成就事业的旅途中，在面对激烈的市场竞争的打击中，永不放弃，永不言败，不仅敢想敢做，而且永不动摇，在巨大的压力和阻力下都能保持冷静和从容，任何现实似乎都不能阻碍她。究其原因，没有是难以想象的。 这个充满的女人满怀把格力做成“世界名牌”的愿望，而且经常把这种美好的愿望与员工分享，鼓舞他们一起向着这个宏伟目标而努力。说起格力的发展，她会双目如炬，“我的爱好就是谈空调，你跟我谈空调我就有精神，谈其他的东西我就没什么话可说。我最开心的时候就是谈格力空调。”在常年的奋斗过程中，她没有想过结果，只是注重于把现有的过程做好，这是最重要的。 在性格上，她一直就很倔强，不服输。作为女性来讲，这样的一种精神是支撑自己成就事业必不可少的条件，内心的坚定足以激励自己去战胜一切困难。小时候参加夏令营，因为不会游泳差点被淹死，这不仅没有使她害怕游泳，反倒激发了她的斗志，她第二天就去学游泳。长大后，她在职业生涯中始终迎难而上，永不服输：1990年初入格力，凭借坚毅和难缠连续40天追讨公司债款；1996年空调大战坚决不降价，她带领23名营销人员迎战春兰、华宝等对手上千人的营销队伍，最终完胜；2004年宁为玉碎不为瓦全，格力空调全线退出国美卖场。 董明珠的坚强是在骨子里的，她敢于直面自己的弱点并战胜它。在她看来，格力必须不受国美等连锁巨头的要挟，才能自主地掌控市场。对于自己的渠道不足，她用股权和利益来捆绑经销商，团结各省的优质经销商组建销售公司，让后者成为格力开拓各地市场的主力军。提及格力与国美之间的“不愉快”，她的反应是：“这不能说是不愉快的事情。你不讲仁义，我不跟你合作，那更应该说是一件愉快的事情，怎么能称之为不愉快呢？” 在市场经济条件下，市场营销的成败关系着企业的生死存亡。一般来说一家企业的营销做得好，这个企业就发展得快。董明珠的成功来源于市场，来源于她的勤奋。在她做业务员的时候，一有空就与商场里卖空调的营业员们一起卖空调，教她们怎样向顾客介绍和推销公司的产品。结果不但赢得了营业员的信任，及时了解了市场一线的动态，也带动了产品的销售。据说，她能闭上眼睛，通过气流和声音来判断不同品牌的空调。 成为格力总裁以后，每年她要花一半以上时间走访市场和面见各地经销商，而不迷信麦肯锡等知名咨询公司的建议，以此来保持对市场的直觉，这种直觉让她在复杂的市场决策过程中做到游刃有余，她对行业的前瞻把握和坚定的自信在员工和经销商中拥有崇高的威信。出差之余，她剩下的时间大都是在办公室度过的，对数以百计的文件仔细批阅，签署具体意见，把握企业的整体脉搏。她一直强调企业对社会和消费者肩负的责任，并身体力行地去为社会的和谐和进步出力。 跟着董明珠，永远不会输。如果我们都能像她一样去做事和努力，相信我们也能成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 像男人一样去战斗（6） 第一章 像男人一样去战斗（6） 要成功，比男性付出更多 古往今来，男性往往被视为社会体系和格局的核心，女性一直被认为处于从属地位。在传统思想影响下，无论是在中国还是在其他国家，人们对女性领导者往往都有着独特的看法——双重标准和格外挑剔。如果你遇事表现得软弱，人们就会说：“你看，不行吧，关键的时候撑不起来！”；如果你很强硬，人们又会说：“看看，张牙舞爪，像个女人吗？”所以女性领导者要是在乎别人的议论的话，那就左右不是了。 曾担任惠普公司总裁、董事会主席的卡莉?菲奥莉娜在自传中就描述了人们对自己的性别偏见和误解，这种状态一直使她很无奈。媒体报道在形容她时，经常使用“到处张扬”、“妖里妖气”、“戴钻石的富婆”之类的字眼，往往让读者先入为主地认为这个女人很肤浅。甚至有的媒体凭空想象，说她在办公室里建了一个粉色大理石的浴缸。为了改善公司处境，2001年惠普决定裁员6000人，这让她得了一个新绰号“杀人女魔头”。别的公司领导做出类似的断然决定可能会引来叫好，称为“坚决果断挽救公司”；而当她做出这样的决定时，人们就会贴上“冷酷无情”的标签。 时至今日，对于女性领导者的看法也在逐渐变化。西方国家公布的一些研究结果显示，女性比男性更适合担任职业经理人。与男性相比，女性管理者更脚踏实地、更易接近，而且，比起传统的“好大喜功、刚愎自用”的“男性管理缺陷”，女性更善于通过沟通来解决问题，更愿意去激励和启发下属，总是致力于解决实际问题。在现在的社会交往中，对沟通的需要越来越看重，越来越多的公司需要专业的女性职业经理人来给别人讲道理，帮助公司完成对员工的沟通和管理。 工作中的董明珠从来没有承认过“女性特质”在她事业中的作用，不强调自己的女性身份，也反感女性把自己的性别当成一种依赖。在她看来，男女并没有什么不同，不会因为你是女性就能少做工作。格力的女员工在公司里占不了“便宜”，地位和男性完全平等。对于有些女性没有勇气改变自己，不愿意努力奋斗，满足于找个有钱的老公把自己嫁掉的行为，她是非常不屑的。 作为领导者，董明珠坚持不能单纯利用女人味，而是以制度来管理下属。经常有人问董明珠，是不是因为你是女性，所以更有亲和力？因为你是女性，你管理的更细？她的回答是，如果亲和力能够办好事情的话，那么管理者索性全由女性来担任好了。是的，女性管理者和男性管理者是不能有差异的，作为女性在心理上、思想上、社会价值上都不应该逊于男性。 多数行业的成功女性都有共同特征，即拥有过人的智慧及社会阅历，处事懂得进退，识大体。在“硝烟弥漫”的商战中，女性的微笑、细腻和亲和力都是利器，可以用来打动人心，也使得商场不至于成为男人的世界。 董明珠与她们有所区别，她在工作中是个坚持原则的人，不会被别人左右。只要是正确的，遇到不被理解的时候，她会坚持去“争”。很多人喜欢问董明珠遇到过的困难，她的回答就是遇到困难的时候，首先想的是如何去解决困难，而不是退缩。困难肯定很多，如果我一遇到困难就告诉你，那是我的无能。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 像男人一样去战斗（7） 第一章 像男人一样去战斗（7） 现在的社会对女性的要求已不单单只是知书达理、相夫教子，每个女性一样要面对生存的压力和成就事业的梦想。因为女性承受的东西更多，事业家庭要两面兼顾，更柔弱一些，所以无论从事哪个行业，往往女性比男性更辛苦，付出的远远大于男性。 有的女性遇事会说“我是女性”，言下之意是“你要照顾我”。这种乞求同情和照顾的心态能帮助女性获得成功吗？不能。要想在职场上做出成绩，一定要有“我要做出一番成就”的决心，绝不能有“哪一天白马王子出现，救我于苦海”的天真想法。社会给了女性同样充分展示自我的机会，能否主宰自己的人生，活得精彩并活的成功，关键在于女性要更多一些自尊和自信，要相信凭自己的努力一样能获得成功，一定要改变自己。特别是在当今社会，不是靠体力，更多的是靠智慧。 身为格力电器总裁的董明珠十年磨一剑，专注如一，用“格力造”屡屡创造业绩纪录，同格力空调一道成长，让她当仁不让地成为了中国杰出女性的代表之一。在美国《财富》杂志2004年公布的世界商界女强人榜中，董明珠排名第42位。在《福布斯》杂志“2007年度全球最具影响力的100位女性”中也榜上有名。并先后荣获“全国五一劳动奖章”、“全国杰出创业女性”、“全国三八红旗手”、全国人大代表等许多荣誉。说巾帼不让须眉，董明珠是名至实归。董明珠表现出来的，是中国新一代女性更深刻的坚强形象。 董明珠最享受的时刻是出席格力的大会，数以万计的格力员工加上庞大的销售商队伍，说是人山人海毫不为过。她坐在台上看着他们，知道他们从心里尊敬自己，这种感觉无以伦比。作为一个女性，她以自己的智慧和汗水获得了自己应得的光荣。 巾帼本色：温情关怀 2007年12月，由于连续三年每年的利润增长保持在10％以上，格力电器兑现当年股改时推出的高管股权激励方案。由于领导公司取得的骄人业绩，总裁董明珠以每股387元的价格，获得其2006年度250万股的股权激励。加上前期股权激励的股份，“打工女皇”董明珠累计持有格力电器4759658万股，按格力电器当日收盘价格每股4947元计算，获得股份价值113亿元，加上2006年年薪66万元，董明珠一年收入达到1196亿元，有报道称董明珠为中国最富有的“打工女皇”，打工也能暴富的案例再一次在中国演绎。 对于过亿的财富，董明珠淡然视之。她已经不只是为了钱而工作，更在意的是社会对自己的认可和评估。当前国人的价值取向分化很大，很多人用财富作为唯一的尺子来衡量事物，认为财富显示一个人的成功程度。但是董明珠认为，对全社会的贡献比个人的财富更重要，社会财富积累的意义高于个人财富的积累。她并不羡慕李嘉诚的财富，但她非常钦佩李嘉诚对慈善事业的热衷，追求社会对自己的认可，以及个人对企业和社会的贡献。 解决就业问题，是企业对社会直观的回报。在2003年到2004年间，格力就通过降低门槛、放宽招工要求等各种措施，招聘1100多名下岗失业人员再就业。2004年7月，格力在珠海市下岗失业妇女专场招聘会上提供120个就业岗位，为珠海下岗妇女的再就业排忧解难。与此同时，格力电器还积极参加其他地区的各种劳务扶贫活动，招聘珠海对口扶贫的重庆山区劳动力就业，带动了当地的配套产业，解决了3000人再就业的问题，真正做到了一人招工，全家脱贫。如今格力的数万名员工、数十万配套企业和经销商队伍构成了一支庞大的就业大军，打出了一方广阔天地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 像男人一样去战斗（8） 第一章 像男人一样去战斗（8） 在为公司成长奋力开拓的同时，在打造世界名牌企业的征途上，董明珠也一直关注着慈善事业，关注弱势群体。她说过：“企业家对社会更多的是负有责任的。真正优秀的企业家不是对企业本身能赚多少钱负责，更多的是要有对社会、国家的责任心。” 董明珠在商战中的坚定和刚强不是一成不变的。在天灾面前，在很多需要帮助的人面前，她又是温情的。她笑起来很真诚、阳光，轮廓分明的脸显得生动而柔和。看到贫困山区孩子的照片时，她会泪光闪烁，流露出自己柔弱的一面。当看到那些在她的帮助下，重新洋溢着幸福笑脸的人们，这是董明珠最开心的时刻。 董明珠每年都会以个人的名义参与一些捐助活动，帮助那些受灾的群众、失学的儿童、患病的弱势群体。在抗洪救灾、抗击sars、援助印度洋海啸等活动中，她都多次捐款捐物。仅在2006年，董明珠在不到一年的时间里就相继捐助15万元给两名白血病女孩、资助广东清远32名失学儿童，为贵州省某小学捐出30万元稿费。当年7月，广东遭受洪涝灾害，董明珠出差回来的当天将个人3万元捐款送到红十字会。2007年4月，董明珠个人出资数百万元建立“山东大学董明珠教育基金”。在外出演讲的时候，董明珠播放了一部短片，是她所援助的一所希望小学的孩子们为她创作的一首歌，她觉得这对她来说是最有价值的礼物，孩子们的感激不是用钱能够衡量的。 在个人身体力行积极行动的同时，她领导下的格力电器同样不忘回报社会，以捐资助学、捐款赈灾等各种形式，在抗洪救灾、支持珠海禁毒事业、抗击sars、珠海教育捐款、援助印度洋海啸等活动中捐款捐物累计超过4000多万元，体现出了良好的社会责任感。 ——2003年5月，格力电器向卫生部捐赠价值150万元的空调设备，用于全国的防护和救治工作。 ——2005年，格力电器先后向印度洋海啸灾区捐赠100万元、向珠海市禁毒基金会捐款140万元、为珠海困难职工捐款33万元。 ——2006年4月，山东格力电器公司决定，在未来5年出资100万元用于资助沂蒙老区山村。当月，海南格力电器销售有限公司向海南师范大学捐赠10万元，资助家境贫寒的大学生完成学业。 ——2006年7月，台风“碧利斯”给粤北、粤东地区造成了严重破坏，格力电器捐款600万元救助灾区。珠海等地格力空调销售公司做出了每卖一台空调，即向灾区捐款10元的决定。 ——2007年1月，格力集团公司、格力电器股份有限公司向珠海贫困乡村捐款100万元。同月，格力捐资30万元建造的上犹县希望学校奠基。 ——2007年4月，“山东大学董明珠教育基金”启动仪式在山东大学举行，以董明珠名字命名的“董明珠教学楼”同时揭牌，首批90名表现优秀的特困学子得到资助。 当汶川地震的消息传来，董明珠在感到震惊的同时，迅速做出了积极反应。格力电器的四川籍员工有2500多人，其中重灾区员工182人。董明珠当即下令成立灾情处置工作小组，向广大员工通报最新灾情情况，帮助灾区员工了解家里情况，同时设立热线电话，24小时接受灾区员工的求助，要求各部门各分厂做好对重灾区的员工的安抚和慰问工作。 格力电器在5月14日第一时间向相关机构捐赠善款850万元后，5月15日又组织了声势浩大的万人募捐仪式，同时发动格力各子公司以及全国格力空调销售公司进行献爱心活动，善款总额超过2500万元。格力公司对外宣布免费维修灾区所有的空调，不论是否格力制造。董明珠个人在合肥出差途中捐助120万元，用于灾后教育设施的重建。 对于个人的这些善举，董明珠本人却不愿向媒体过多谈起，她也没有出席万众瞩目的电视赈灾晚会，而是忙于工作。她的看法就是，付出不需要回报，才会有回报。与有的企业搞“慈善营销”不同，董明珠认为做一件事情目的是要交换到什么，是不可能成功和得人心的。从事慈善事业是企业的社会责任和个人应该做的，不能拿此作为噱头来宣传。如果靠此炒作的话，别人购买了你的产品，并不会因此就认为坏的就是好的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（1） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（1） 只有生活而没有工作，人生就没有价值。商场不怜悯弱者，而立之年的董明珠开始艰难地涉足市场，从完全新手成长为企业柱石，其中甘苦一言难尽。 初入市场的艰辛步伐 古城南京。 在中国历史上，南京注定是一个承载过多意向的文化元素。六朝金粉、十里秦淮、虎踞龙蟠、屠城血证……沧桑的、伤感的、 艳丽的色彩太过于浓重，以至于这座城市似乎总是难以被真正看清，难以把握它的美丽与哀愁。 1954年8月，董明珠出生在南京的一个普通家庭。此时，长江流域正面临百年不遇的一次大洪水，对洪水和收成的关注成了人们的焦点所在，这个在家里排行第七的孩子并没有引起亲朋过多的关注。董明珠就这样平淡地成长，长大。 少年时的董明珠是个文静可爱的女孩，在同学和邻居的记忆里，她总是微笑着听别人说话而很少发言，几乎别人说什么她都同意，是个听话的女孩。如果说有什么“祥兆”的话，她从小就比较执着，如果要想学会一件事就一定要把它学会。但在内心里，她也是一个浪漫天真，爱幻想的人，成天瞎想着长大以后的事。她特别想当老师来帮助别人，后来想当军人来保护别人，觉得这样特别崇高和伟大。 董明珠的父母都是那种不计较和善良的人。请客吃饭时自己会吃一般的菜，而把好东西留给别人吃。家里做了好吃的，也会和四邻分享。父亲为人正直，待人平等不势利，敢于保护别人。家里并没有为她立很多的规矩，只有一个原则：不能做坏事。她受父母影响，也养成了坦率、好强和乐于助人的性格。 岁月在无声逝去，董明珠的生活轨迹如同多数人一样平淡无奇。安徽芜湖干部教育学院统计学专业毕业，1975年7月参加工作，进入南京一家化工研究所做技术工作，然后结婚生子。20世纪80年代，改革大潮起自南方的时候，她不可避免地受到了触动。接着，家庭生活出现了意外：丈夫因病去世，此时儿子才两岁，这个家庭行将倾覆。 而立之年的董明珠对生活的变故感到无奈。在传统的观念里，带着孩子的独身女人是脆弱的，容易受到伤害，禁不起外界的风雨。很多与她处境相同的女人到这个年纪，想的都是再找一位体贴的丈夫，设法重新过起安稳的小日子。可是董明珠对生活和情感依然充满着憧憬和希望，她不甘于在熟悉的环境里重复以前的生活，更不习惯别人同情的眼神，她依然向往着外面的世界，想离开家庭，出去闯一闯。换个地方，生命也许会更加精彩。 离开家的决定理所当然地受到了家人的质疑。一般说来，闯荡讨生活是男人该做的事，女性往往比较缺少冒险的勇气和底气。在外面怎么谋生？怎么保护自己？干部身份怎么办？现实的问题客观存在。 董明珠的要强性格决定了她的人生发展轨迹。她不愿意靠别人，不愿意让别人施舍，宁愿靠自己的努力去获得成就。 1990年，董明珠毅然辞掉南京的工作，抛家舍业闯荡深圳。这一年，她已经36岁，儿子东东8岁，留在奶奶身边照看。确实，如果我们不学会独自面对风雨、面对挑战，就永远不可能获得成功。 在他乡，董明珠开始还是干老本行，在一家化工企业做管理工作。对于未来，她做梦也没有想到自己会与家电行业打交道并因此成名。在工厂拿着微薄薪水的她只是想着要对自己的工作负责，在自己的岗位上应该尽职尽责，这是做人最起码的一点原则。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（2） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（2） 一次偶然的机会，董明珠来到珠海替一个朋友办事，感觉到这里环境比较好，与深圳相比有种开阔的感觉，就决定留在这里找工作。深圳的活力虽然使人兴奋，但她更多的时候还是喜欢宁静。珠海那种宁静的美给董明珠的感觉特别好，就想到要留下来。于是，她应聘到了当时名为海利空调器厂的格力电器，成为一名基层业务员。 珠海，位于珠江入海口西侧，与澳门相连，和深圳、汕头、厦门同为中国首批四个经济特区之一。这里海天相接，环境怡人，被视为品质生活之城。与深圳的喧闹相比，这里的节奏要慢上一拍，国有经济的特色更为显著。 1985年，国有企业珠海经济特区工业发展总公司成立了冠雄塑胶有限公司，这家国营小厂只有一百来人，先是给电视机、录音机企业做配件，后来又给风扇企业搞配套。尽管设备先进,但由于经营管理不善,成立三年来一直不尽人意，亏损200多万，工人工资都发不出，只好去拱北海关关口倒卖香烟谋生。 直到1988年，一位后来亲手缔造格力的中年人从广西百色矿山机械厂厂长的任上回到珠海,出任冠雄总经理。他带领员工迅速开发以注塑件为主要附件的一系列家用电器产品，很快扭亏为盈，1989年便让这家厂赚了70多万，1990年赚了400多万，可谓彻底地“咸鱼翻身”。他叫朱江洪，后来成为董明珠十八年来的上司和搭档。由于冠雄自己开发的“海乐”商标被人抢注，朱江洪便创立了“格力（gree）”商标，并被上级珠海经济特区工业发展总公司看中采用，变成了整个集团的商标。 1987年，珠海经济特区工业发展总公司旗下的另一家企业海利空调器厂成立，也是一家国有小厂，是一家靠20万元银行贷款维持运作的小作坊。1990年的海利刚投产不久，只有一条落后的窗机组装生产线，空调年产量不超过2万台，销售收入2000多万元，其中有相当部分还收不到钱。海利不仅企业规模小，产品销路不畅，而且产品质量也存在严重问题。经常是包装一新的产品被喜气洋洋拉出去，不用多久其中的一部分又被灰头土脸地拉回来。曾有一批空调被农用车送到客户家里，安装后竟然无法启动，原来在运输过程中农用车一抖动，空调里面的铜管都被震断了；此外空调噪音特别大，夜深人静之时就像飞机在头顶来回盘旋一般。 鉴于朱江洪的杰出能力，1991年，珠海经济特区工业发展总公司决定让他兼任海利空调器厂厂长，当年冠雄塑胶工业公司和海利空调器厂合并，成立格力集团电器股份有限公司，格力电器从此横空出世。 弱小而先天营养不良的格力，此时在主流市场上很难吸引消费者和经销商的注意。此时，春兰、华宝等国产空调品牌正如日中天，年产销规模达到几十万台，年产值上亿，三菱、松下、日立、夏普等洋品牌则坐拥利润丰厚的高端市场。 初来乍到的董明珠长发披肩，戴着眼镜，看上去漂亮清纯，但明显不是那副行走江湖、久经风浪的推销员派头。她对空调营销这一行当一无所知，只是本能地看好空调这一新生事物的前景。听人说，温室效应导致全球气候每年都在以01℃到02℃的速度上升，天气变得越来越热，空调迟早要进入寻常百姓家，她就想会有前途。对能否干好新工作这一点，她明白一项新的工作只有通过自己努力尝试后才知道是不是适合，既然有这样一个机会，为什么不努力试试？更现实的是，她要努力工作挣到钱，为自己也为了幼小的孩子。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（3） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（3） 初入行的董明珠既好强又有些胆怯，渴望尽快适应新环境，进入角色。这个时期，人们大都对营销这个行当如此理解：就是“跑业务”，喝酒加回扣加“特殊服务”，要能吃能喝，八面玲珑，女的要青春貌美，善于“攻关”。 董明珠不喝酒，做事原则性很强，不会“逢场作戏”，可谓先天不足。她对有些传闻似信非信：有的业务员陪客户喝酒，客户说喝一杯就买多少多少货，结果就拼命灌自己，醉得在地上打滚。有的女性业务员认为自己是女性，就有优于男性做营销的条件，如何如何陪客户，等等。 更要紧的是她对这个行当不了解，不熟悉商人的心态和做事方式，不知道该怎样去做通他们的工作。在传统体制下生活了三十多年，打交道的都是本分人，那些狡猾的商人该怎么对付？能不能在这样陌生的环境里站住脚跟，是个现实而紧迫的问题。 为了熟悉市场情况，董明珠跟着老业务员一起东奔西跑，拜访商家、下库房。1991年7月，董明珠第一次独自出差。由于火车厢里闷热异常，又因为在火车上饿了整整一天，董明珠下车后便中暑了，结果晕倒在旅馆里，摔出了骨裂。她依然忍着疼痛坚持到处奔波，在北京和东北到处推销不为人所知的格力品牌。 半年的辛苦之余，董明珠与老业务员一同完成了300多万元的销售额，并熟悉了空调的安装、配置、使用和维护方面的有关知识，懂得了怎样与不同的经销商打交道。这半年的实践让她初步形成了对自己的信心：世上没有不会的，只有不学的。更重要的是，靠着销售提成，她和孩子的生活总算有了初步的保障。 先款后货：制定游戏规则的小人物 度过脱胎换骨的新丁阶段之后，总部派董明珠去接手安徽市场，她有了一片独立的市场空间，但前景喜忧参半。安徽是国内经济较为落后的省份，在空调还被视为奢侈品的90年代初，这里的市场空间能有多大？自己能不能在这个新的舞台站稳脚跟呢？ 到了安徽，董明珠面对的第一个考验是追讨一笔42万元的欠款。这是前任业务员留下的烂账，董明珠本来可以不管，而且即使讨回这笔债，自己也得不到一分钱。但她想，欠债还钱，不能就这样算了。另一方面，她也想通过追债这件事评判一下自己的水平：自己到底适不适合做营销工作？能不能成为一个合格的营销人员？ 1994年以前的格力和许多家电企业一样，还处在“铺货阶段”，依靠商家代销。主要依靠推销人员的个人能力，运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性，通过大量赊销实现产品销售，与商家之间先货后款结算。由于格力实力较弱，采取的是“农村包围城市”战略，集中开发春兰、华宝等著名企业影响较弱的地区。20多名业务员分布在全国，一家一家跑商场、跑经销家电的商店，推销格力的产品。他们工作不可谓不努力，但最终却造成了大量的不良债款。 在当时的市场里存在着一大批没有经济实力的商家，他们有营业执照，但是没有流动资金，一开始就通过拿厂家的货来做无本生意，拆东墙补西墙是一贯的经营方式，结果是补得了就补，补不过来就关门走人，这种经营与诈骗基本无异。另一种商家本身有实力，有资金，但却欲壑难填，平白地占用厂家资源来发展自己，把正常的帐目拖成呆账，然后用未来的预期收益继续逼迫厂家发货，成了一个厂家填不满的黑洞。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（4） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（4） 出于生存的压力，一心完成任务的格力业务员们往往难以向那些有实力或无实力的商业单位的经理们说“不”，一次次屈服于对方的无理要求。久而久之，格力这家生产企业陷入了一个恶性循环的泥潭：出货越多，帐上的应收款越多，呆帐也就越多，企业的生产经营也就越步履艰难，辛辛苦苦的工作没有得到应有的回报。结果是格力的业务员整年在外奔波忙碌，既要把货推出去，又要把款收回来，给销售人员带来了不必要的压力。 20世纪90年代早期中国企业间的“三角债”其根源就在于赊销，很容易使企业的生产经营陷于恶性循环的怪圈，在当时，不知道有多少运转良好的企业因为无法追回的债务而被迫停产。 欠债方是合肥的一家电子公司，规模不小，但是对方的态度却很不积极。董明珠先和对方总经理聊了一番格力空调的销售情况，然后提出结帐的要求。对方的反应非常吃惊，回答是：“对什么账?我代销人家的几百万、上千万的产品，压在库房里，也没谁敢说要对账。”董明珠据理力争，对方便以开会为由结束了谈话。 爽直的董明珠第一次和这种无赖行为打交道，思前想后只能决定用“磨”来对付对方。否则在这个不规范的大环境里有什么办法制约对方吗？诉讼不现实，让步不可行，只有不达目的不罢休，不给我钱，我就跟你耗。天天到你办公室等你。 她在对方公司里坚守了整整四十天，这四十天里，对方要么不到办公室，要么答应第二天退货，到第二天却又找不到人了，什么招数都使出来了，目的只有一个——不还钱，也不退货。董明珠天天盯在这里要债，没法去推销产品，在时间和金钱上所受的损失也非常可观。而且，她付出的这一切没有人了解和重视。 等待是艰辛而孤独的。董明珠自怨自艾过，委屈过，冷静下来还是选择了继续坚持。董明珠不是轻言放弃的人，一旦认准了一件事情，不成功就绝不会罢休。讨债这种事情的本身是一种对抗赛，看谁更有耐心更有韧劲。 她还是坚持守在欠债方公司里，做他们的会计、销售人员和仓库管理人员的工作，推心置腹地谈话，说明自己企业的不易，多少车间里的工人拿不到应有的回报。这种执着感动了对方的员工，他们感到愧疚，就偷偷地告诉董明珠总经理的行踪。 终于有一天，董明珠堵住了对方老总。她被对方的一再推托激怒了，声称要跟定他不放。终于对方的气焰被压倒了，答应退货。董明珠自己雇车到仓库，亲自带领工人在诺大的仓库里仔细查找格力产品并搬上车，然后长途奔波回到二千公里外的珠海。临走时她从车窗探出头，冲着对方大喊：“从今往后，再不和你做生意了!”不久，这个几个月前还因为害羞不肯当众吃东西的女人，在飞扬的尘土中，在轰鸣的马达声中坐在颠簸的车里睡着了。 这批货经过仔细清点，已经损坏了大约一半，但挽回一半是一半，总比变成死账要好。多搬的货她又让对方到珠海来拉走。董明珠说：“把多的货还给他，是因为我不想占他什么便宜，同时让他来珠海拉走，是对他不诚信的惩罚。” 这一仗，让格力的员工乃至管理层对董明珠刮目相看。也正是这段艰难的时间，使董明珠获得了重生，增加了她对从事营销工作的信心：事实证明，自己是做营销的这块料，能够面对复杂的人和事。她回忆道：“对于后来的我来说，这种付出是值得的，它决定了我今后用什么样的方式走自己的路。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（5） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（5） 讨债事件使董明珠更加冷静仔细地思索自己的处境，设想着打开局面的方法。虽然公司的铺货政策还可以继续执行，但这样只能重蹈覆辙，她可不想再次重复这样的经历。出路就是：重新制定游戏规则，实行先款后货。然而当时整个行业都采用代销制，格力本就默默无闻，还要坚持先款后货，不亚于天方夜谭。 打开局面的办法只有一个，就是必须找到有信用、有经营头脑和服务意识的经销商，使之成为自己的合作伙伴。为了找到优秀的客户来跟自己合作，更多地是选择客户，而不是被客户选择，更不是简单地利用利益驱动来拉动别人，更多地让客户感受到格力的服务和产品，以此逐步培养出良好的合作伙伴。 董明珠用了整整一个月的时间考察市场，跑遍了安徽境内的合肥、淮南、芜湖、铜陵、安庆等城市，试图取得突破。听到这个条件，经销商往往二话不说，就摆手送客。在一次次碰钉子之后，董明珠依然满面微笑地敲开下一家商家的大门。她不断鼓舞自己，要坚持，总有讲诚信的经销商会接受自己的条件。 突破口在淮南市的一家电器商店打开。经理被董明珠的勤奋和诚恳感动，答应先进20万元的货试销，不好销就不要了。 做成了第一笔先款后货生意，拿着沉甸甸的20万元的支票，董明珠决心一定不能辜负对方的信任。她不像其他业务员签了合同就坐等商家的消息，而是一次次亲自登门，出谋划策帮助对方尽快把这批产品卖出去。格力品牌还没有知名度，仅仅摆在商店里难以吸引顾客，久而久之商家也会失去信心。她灵机一动，动员经理发动员工先把产品推荐给他们的亲友试用，自己日复一日主动在现场帮助向顾客推销。结果1992年夏天，这家商店的20万元的空调销售一空。经销商感慨于董明珠的跟踪服务，觉得卖格力的产品很省心，于是又进了一批货。 董明珠用这个成功的案例对其他经销商“现身说法”，既然你能够卖掉货，就没有理由让厂家不付款就发货。这种行为逐渐感动了经销商，也使他们慢慢适应了这种习惯。从那时候开始，先款后货，决不赊账，成了董明珠自己设立的第一条商规。在她手中，再也没有出现过一笔应收款，“欠款”的概念逐渐远离了董明珠。后来这也成为格力电器在业内与众不同的规矩。 当许多业务员都在向公司要条件、摆困难、给自己卸包袱的时候，董明珠更多的是向市场要条件、给自己定目标。当达到每一个目标之后，对自己就有了更好的一种正视，并在这种良性循环当中不断寻找自我，就越来自信。 董明珠当年在淮南完成了240万元的销售额，同时又在其他城市里节节胜利。在铜陵，董明珠有感于客户陈述的买空调之不易：买空调要供电局审批，手续很麻烦。她在感触的同时也萌生了一个主意：当时很多国家机关都办有自己的经济实体，既然空调与供电局有这么大的关系，要是直接让供电局的实体经销空调产品，不就畅通无阻了吗？她立即找到当地供电局，用自己对市场的熟悉和诚恳打动了很有官商习气的对方，做成了第一笔50万元的业务，还是先款后货。然后又马不停蹄地帮助对方开拓业务：培训商场员工、指导服务、组织安装维修队伍，帮助对方组建了完整的空调经销服务网络。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（6） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（6） 当时许多商家只把注意力放在店面促销上，销售能力强而售后服务能力跟不上，常常是消费者把空调买回去，要过好几天才有人上门安装，消费者无可奈何。这种全新的服务意识与举措一推出，立即受到了消费者的高度认同，也带动了产品销售。随后她在合肥、安庆等城市复制了在铜陵的成功经验，与当地供电局系统紧密联系，取得了辉煌战果。 终日奔波的董明珠无暇打扮自己，常常是穿双黄球鞋、背个黄书包出门，像个下乡知青。由于她的努力，还由于格力的产品质量不断提升，服务水平较高，格力的品牌声誉在当地鹊起，有实力的经销商纷纷对此产生兴趣，市场被成功打开了。很多未曾听说过格力的人都觉得，格力的业务员水平这么高，公司的管理水平一定也很高，对陌生的格力品牌抱有信心。一家合肥经销商初次见面便决定先打款125万元，并豪爽地说：“如果董明珠是骗子，我也认了。”事实证明他的眼力不错，这笔买卖就赚了好几十万。 1992年，董明珠在安徽的销售额突破1600万元，个人的销量占整个公司的1/8，成了格力的“金牌业务”，她的卓越初露端倪。当年深秋，在安徽销售战果辉煌的董明珠被派到南京开辟市场。公司有两个用意，一是让董明珠能照顾一直跟着外婆的孩子；二是南京市场需要一个得力的销售员去打开市场。 改革开放之初，空调作为高能耗产品被国家产业政策列为限制发展、消费的家电，市场需求仅限于特殊的单位部门如政府机关、医院、科研单位等使用，很少进入家庭。据中国家用电器协会统计，截至到1991年底，国内空调器的社会拥有量为446万台，其中集团拥有量为384万台，居民家庭拥有量仅为62万台。这个数字相对于全国数千万个城市家庭数目微不足道，大有潜力可挖。1990年全国空调产量仅为约22万台，1991年为60万台并继续加速。1996年产量增加至650万台。 虽然电力紧张和价格高昂一直制约着空调的销售，但到了1992年，随着国家电力行业不断增长，城市居民生活水平不断提高，这两个瓶颈的突破指日可待，普通人家有望成为购买空调的主力军。 正是看到这一良好前景，格力正加紧进行大规模工程技术改造，建一个占地10万平方米、总投资3亿元的新厂，建成后空调机 年生产能力可由2万台飞跃到100万台。但是空有生产能力不行，能否在销售上取得突破是公司成败的关键。正因如此，董明珠这样的业务精英注定要肩负的更多。兵戈凶猛，原来的董明珠从眼神到穿着都特别温柔和女性化，但是随着市场的残酷洗礼，她的着装还是眼神都越来越强势和男性化，这是一种市场高手所必然经历的蜕变。 突破重围：天时不如人和 回到故乡的董明珠心潮难平。在这片土地生长，离开又回来，自己已经不是当年过着平静居家生活的自己，而是肩负重任的业务人员。为了工作，自己全身心地投入到市场里，比一般的业务员花了更多的时间，以至于很少见到孩子。以前她经常是偶尔路过南京的时候晚上回家去看一眼孩子，第二天就走，从来没有整天的时间去陪孩子，而现在，回到家乡的她依然面临着严峻的形势，恐怕还是难以尽到做母亲的责任。 南京的酷暑有名，被称为四大火炉之一，整个江苏省也经济发达，人民消费观念超前，按理是个理想的空调目标市场，事实上其他品牌的空调在这里也卖得不错。可是同是1992年，格力在江苏省的销售额才仅仅完成300多万。与相邻的安徽1600万形成了鲜明的对比。一个是贫穷的省份，一个是富裕的省份，结果却大相径庭。新品牌格力已经启用了一个夏天，江苏市场上却依然摆着海利牌产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（7） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（7） 格力老总朱江洪对此现象很是关注，此时正是格力能不能在市场上站稳脚跟的最重要的一年。他决定把江苏市场交给这个能干的女将掌管。一直为他人着想的董明珠不愿拿走别人开拓的市场，只答应兼管南京市场。 在南京市场上，国产品牌最响的是春兰，其知名度可以说是家喻户晓。春兰的前身是江苏泰州的一家冷冻设备厂，1985年时还是一个年产值1000万元的名不见经传的小厂。1986年开始生产空调，1990年产值就达到12亿，1991年329亿，1992年达到1065亿，在市场上势头无人能敌。另一家国产品牌，广东顺德的华宝知名度也很大。这家企业于1988年制造出全国第一台分体式空调机，形成100万台产能，紧随春兰到处攻城掠地。此外，诸多日本品牌则凭着其口碑以高价在市场大行其道。格力的牌子不硬，不能与华宝、春兰对战，此时开辟市场如同“虎口夺食”。 在南京，商家财大气粗，对用户对厂商都是颐指气使。市场的规矩就是先发货后付款，没得商量，爱做不做。在有的商场里，商家还积有海利品牌的空调，根本不考虑进新的格力品牌，遑论打款了。到新的环境里，董明珠原有的原则又面临着新的一轮挑战。但她是个义无反顾的人，在现实面前也没有动摇。 为了打开市场，董明珠付出了更多的努力：不厌其烦地到处拜访，介绍格力产品的价低质优，树立格力的品牌形象。对于还积压有海利空调的商场，她坚持陪着营业员站柜台清货销售，尽可能站在顾客的立场上为他们做参谋，对顾客的意见认真倾听，听后立即付诸行动改进。结果，太平商场成为了她在南京的突破口，实现了在南京市场的第一笔先款后货。 在1992年底的春兰订货会上，董明珠认识了江苏五交化总公司的业务经理，江苏五交化是江苏省一家很大的公司，资金雄厚，批发网络十分健全。这家公司在考察了珠海格力后便提出做格力的江苏全省空调总代理，保证年销售额不低于1000万元，超过部分要给05%的奖励。朱江洪认为其他省份都没有给经销商奖金的先例，不能接受。董明珠审时度势，认为格力在江苏没有名气，江苏五交化会有很多销售费用，从300万到1000万的利润也不止奖金数，力促老总同意了五交化的条件。此时，全国一下出来了几百家空调厂家，一场空调大战近在眼前，必须未雨绸缪。 在1992年12月，典型的空调销售淡季，一经签约江苏五交化第一笔就打过来200万现金，在格力引起了轰动。这时格力年销售额才一个多亿，还很少有过这样大一笔预付款，有人说只有疯子才会把这样大一笔钱投入空调。但是对方疯不疯姑且不论，从此五交化空调部也变成了董明珠在江苏的第二个上班地点，她的精力主要放在组织货源、调配品种和协助对方一道发展二级经销商上面，厉兵秣马等待着新年度的到来。 1993年，南京市场的空调大战如预期那样的爆发，却是超出所有预期的激烈。宁海路60号，入行不到3年的民营企业苏宁引燃了战火。这家营业面积200平方米，1992年营业额突破1个亿的企业羽翼初满，在商家普遍认定的空调旺季还没到来之时抢先起跑，仅头四个月广告投放已超过50万元。南京各大媒体上“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告铺天盖地。以当时华宝kfr27gw2产品为例，苏宁的广告价格为5562元一台，比一般市场价低700元。广告的投入产出比极为可观，四个月内苏宁的空调销售额已突破9000万元，横扫南京空调市场的70%。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（8） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（8） 一时间，苏宁200平方米的店铺人如潮涌。对此，南京八家主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，联合降价对抗苏宁，并且宣称：“八大商场主导着南京家电市场95%的销售量。”这八大金刚的营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元，推出的有些品种比苏宁报价还低100元，对苏宁形成了空前的压力。 苏宁的应战则是跟进降价，并且承诺全城最低价，消费者如发现例外可支付差价。这一创举使广大消费者趋之若鹜，在降价的第一天苏宁日销售额即突破1000万元，收银台前排起了长队。当年苏宁公司的销售额猛增到了3个亿，成为中国最大的空调经销商。激烈的“价格战”弥漫全城，商家争相降价，彩电、冰箱、小轿车都成了赠送的礼物。价格战没多久就把空调价格打到微利，商家卖一台空调扣去税收才赚几十元，此前这个数字可能是千元以上。 面对这场战事，董明珠按兵不动，采取的态度是隔岸观火，静观其变，广告战和价格战都不参加。从感情上来说，她对南京大商场的官商作风持有看法，支持苏宁出来挑战这八大家。但从理智上说，价格战就如八大商场对外发表的公开信所言，对厂、商家都没好处。最后，羊毛出在羊身上必然伤及消费者的利益。 对抗越来越激烈，到空调卖到行将断货之际，八大商场的老总们集体开赴春兰催货，警车开道，声势很是浩荡，一时间似乎风头压倒了苏宁。但是他们没有预料到，苏宁两年前就已经和春兰等空调生产企业建立了更为密切的合作关系，在空调淡季给予厂家以宝贵的资金支持，厂家的态度并不完全倾向于他们。 受这场战事的影响，到1993年3月，江苏五交化的格力空调批发生意迟迟没有开张。董明珠忧心忡忡，自己主动帮助向商家和个人推销格力产品，成功说服了省商业厅长买下一台格力空调。五交化的领导开玩笑说她已不是格力的业务员，而是五交化职工了，年底要给她发奖金。 当年6月，南京空调大战突然戏剧性地结束。随着酷暑的临近，空调脱销了。接着，南京所有的商场包括苏宁的售价悄然回升。人算不如天算，董明珠意外地轻松坐享其成，将格力空调以较高的价格出手。 1993年，董明珠在南京的销售额为3650万，相当于把格力上年在江苏的销售额翻了10倍，加上安徽市场的销售额接近5000万，仍是公司销售业绩排名第一的业务员，占格力3亿销售额的1/6。这个数字还不包括格力公司原负责江苏的业务员偷偷串货在南京卖掉的700万。从这一年开始，江苏地区市场的被动局面被彻底打开了，格力在这一市场打下了一个广阔的天地。 1994年5月，中国空调史上第二次价格战开始，在全国很多地方是一个少有的“冷夏”，春节后低温阴雨天气一直持续。为打开局面，广东科龙率先在南京家电商场将畅销的1p分体式空调调低1000元，即降价20%。其他主要品牌也都纷纷降价，连进口空调也放下“架子”削价近千元。报纸广告上的具体空调价格低得让人心跳。 这一年，空调市场的竞争空前激烈。全国的空调器生产流水线有150多条，年生产能力达到500万台，加上进口货，将有700万台空调进入1994年度的市场，而市场需求据预测仅200万台左右。在格力，厂里的滞销空调把仓库和车间都堆满了。从经销商到业务员，乃至公司上下都是一个声音：降价。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（9） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（9） 朱江洪专门打电话征求刚接管整个江苏市场的董明珠的意见，她恰巧那时出差被自行车撞了，住在南京的医院，但她的大脑一刻也没有休息，整天用手机跟经销商联络，打听市场销售进展情况。市场的低迷也一直让她忧心。 接到领导电话，董明珠的第一反应就是绝对不能降。从她个人的角度来说，降价两大好处：一是大家都要求降价，将来错了也不是我一个人的错；二是自己的营销压力减轻了。但这对公司以后的市场有没有好处呢？降价后空调是不是一定能卖掉？ 为了稳妥，董明珠提出给她两天时间考察再下决定。当即带病去考察南京的各大商场，三天里本该酷暑当头的南京城一直在下雨，董明珠的心也和天气一样冷。她所亲眼看到的情况是科龙降了千元销路仍不见好转，问题出在天气上，降价也不会有好效果。 董明珠相信消费者不会因为几百元的价差就不买格力空调，因为格力的质量支撑了这个价格。以材料的使用为例，格力空调用的是镀锌板，别人用冷轧板，格力用1毫米的铜管，别人用075毫米的。从自然规律来看，天气肯定会热起来，于是，董明珠顶住来自包括公司上层和竞争对手的压力，坚决反对降价，将“宝”押在天气变化上，还建议朱江洪把积压的货先发到信得过的经销商那里，缓解珠海总部的库存压力。朱江洪认同董明珠的看法，顶住压力拒绝了所有的降价要求，把货分散到了全国。 最终，市场证明董明珠是对的，她跟老天赌赢了。6月过后，天气开始热起来，南京首先升温，空调零售市场再次火暴，苏宁的营业员1天开了28本发票，一直营业到晚上10点，后来董事长张近东考虑到员工的休息以及第二天的正常营业才强行闭店。不到一周，南京市场上的各类空调也所剩无几，一些小店积压了几年的存货在几天内抢购一空。 南京的天气一热，董明珠急着出了院，立即建议公司给长江一线的武汉、重庆等地加紧发货。因为运输周期要3到4天，假如一旦市场启动的话，等到货发到地，市场就可能丢掉了。当地的很多经销商都不敢要货，但朱江洪听从董明珠的建议，继续发货。随后武汉、重庆也跟着暴热起来。原来不敢接货的经销商此时因天气骤热，急着催货。 尽管那时董明珠还只是格力驻江苏的业务员，武汉、重庆不关她的事。但她觉得自己是企业的一员，凡事应该从大局考虑，甚至不惜让一部分货先发往武汉保那边的市场。急着“等米下锅”的经销商情急之下冲她大叫：“没见过你这么傻的，这节骨眼上谁管谁呀？”但是董明珠没有因为自己只是基层人员就对企业不负责任，而是尽己所能去为大局着想。 就这样，空调价格未调整的格力在空调热销时及时抢占了各地的市场，当年一台空调也没有积压，赚得盆满钵满。由于格力卖价高，给经销商的利润达到8个点之多，他们也收获丰厚。 这一年度，格力销售额达8亿，终于与春兰、华宝并列行业三强。董明珠完成的销售额是1。6个亿，占当年格力总销售额的五分之一。这个时候的董明珠从事空调市场营销才不过三年，经验谈不上丰富。但最重要的一点，是敏锐的观察力、对经销商的开发维护和勤奋的调研精神让她赢得了最后的胜利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（10） 第二章 滴酒不沾的优秀业务员（10） 单纯的信念靠疯狂的热情去实现 单纯的信念需要用疯狂的热情去实现，需要用坚强的内心去支撑。被誉为全球首席ceo的通用电气前首席执行官韦尔奇说：“对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有。” 因为董明珠在营销上的卓越表现，以至于有这样一个说法，没有董明珠就没有格力。她自己的看法则是有一部分这样的因素，但是更大的因素不是自己，是格力产品的质量和全体领导和员工共同的努力。董明珠把自己早年的成功归结为朱江洪对自己的信任，“如果没有他的多谋善断，不耻下问，我这个普通业务员的呼声也不会得到采纳。” 董明珠认为，做好销售唯一的办法是勤奋，“真诚”与“勤奋”是她提到的最多的词。她对于勤奋的理解是：勤奋并不是要人付出多大的精力，关键是在自己的岗位上工作好。既然选择了这个职业，就要爱这个职业，努力去把该做的事情做好，每一个行为都要对自己的企业负责。 董明珠在南京做格力空调销售两年多，几乎天天都在市场奔波，很少回家看看母亲和孩子，有时偶然路过家门回去一下，没有完整的待过一天。空调大战硝烟散去之时，她决定回家好好地呆几天，陪陪母亲和孩子。结果回家还未同孩子说上几句话，突然接到公司的电话，招其速回总部处理经营部工作，又一次匆匆清理行装踏上火车。在车站送别的那一刻，儿子向董明珠摇着小手，脸上挂满了泪珠。汽笛长鸣，董明珠自己的眼泪也无法抑制。 营销是个很有挑战性的工作，它能充分地体现人生拼搏的一面。如果你简单地做一个技术人员或者管理人员，只是单一地面对某个东西，而做营销是面对一个复杂的市场，要和更多的人去交流，去让别人接受你的产品，这里面有着很多的技巧。董明珠认为做营销最根本的是要讲诚信，如果把这一点把握好了，就没有什么做不到的事情。她的体会是，如果你关注别人，爱护别人，去帮助别人克服困难，那么最后你接触到的朋友和所有的合作伙伴都会努力去帮你分担你的困难。 在面对挑战的同时，董明珠依然竭力坚持自己的原则。她不愿意像有些同行那样用喝酒或回扣的方式来解决问题，因为类似的问题还会一再重演，这样会到何时了断？只有尽量说服对方接受自己的产品，这样才是一劳永逸的办法。 在接受采访时，一直以营销著称的董明珠对营销的阐释让人颇感意外。董明珠认为一个企业的成功源于很多方面，首先要不依赖于别人的技术，别人的资本。营销重要，企业管理更重要，营销不是绝对的，企业更应该注重内部管理，如果没有好的管理就没有好的营销。空调已经是成熟产品，企业面对的是竞争激烈、风云变化莫测的市场。一个企业的成功，靠的不仅仅是营销，还要靠技术领先和管理领先。 这么多年来，格力在营销上没有失误，它的政策和决策往往是别的企业效仿的。可以这样说，格力的今天，在不抹杀营销功劳的同时，与合理的整体运作是分不开的。从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分，企业的经营除了营销模式，还包括产品规划、品牌建设、企业文化建设等重要方面。因此，董明珠个人的能力非常重要，但是并不是说就能包打天下，格力整体的运营得当是企业成功的保障。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（1） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（1） 没有既不得罪人又能办好事情的方法，唯一的抉择就是勇于担当，只有精神纯洁的领导者才有可能营造出奋发进取的内部气氛，带出强大的营销队伍。 临危受命，义无反顾 1994年秋冬交接之际，格力电器发生了著名的“集体辞职”事件，主管销售的副总和营销人员集体跳槽到竞争对手那里。1994年11月，格力空调1995年度订货会在珠海宾馆召开，来自全国的数百名经销商汇集一处。紧接着第二天，在广东中山市的一家私营空调厂订货会上，以格力电器原负责分管销售的副总经理为首，包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相。并将前天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里去。一时间，格力电器内部人心惶惶，严重影响了企业的运作。 事情的起因在于从公司长远发展的考虑，朱江洪决定缩减销售人员的提成，将原来的提成比率由1%下降到028%至038%，引起销售人员的极度不满。销售人员认为，1994年格力形势一片大好，连仓库的存货都一销而空，销售人员的功劳是主要的，不应在企业利润不断提高的情况下，大幅度地降低销售人员的待遇，这是令人难以接受的。 相比之下，中山的那家企业向副总承诺，只要他销售额超过3亿元，企业最多可以给业务员3%的业务费，外加2%的广告费，一共比格力电器提成高出10倍左右。这一诱人的开价让格力电器经营部的人员集体跳槽而去。 朱江洪是一个很宽容的人，并不嫉妒销售人员的高收入。格力开始创业的时候，一个销售人员的待遇能达到老总的20倍甚至30倍，全单位就采购部有一部砖头一样的手机。换成别的领导肯定不会这么做，但是朱江洪就能把手机和车都让给采购和销售部门，自己走路上下班。 但是，朱江洪的看法是，企业现有的成绩，是各部门密切配合、整体努力的结果，包括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。一个坏产品，无论你销售人员怎样满天飞也永远不会有市场。因此不能只把功劳算在销售人员身上。只要是精品，走到哪里都会有人要，不用请吃请喝到处推销。销售策略很重要，但如果产品质量不行、款式不行、技术不行，要取得销售成功不可能。 格力的销售人员在提成制的激励下将产品打入市场，他们自己固然付出了很多，但也形成了一种误解：产品卖得好，不是产品好，而完全是销售人员的功劳。1994年是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣，但格力的一些销售人员却不考虑这些客观因素，反而认为这是因为他们个人的能力左右了企业的发展。 对朱江洪的看法不以为然，负责销售的格力副总则认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是充分条件。质量好的产品并不必然就能畅销，而营销的作用就在于将好产品推向市场，让消费者接受。营销人员担负着企业的命运，营销人员在企业中的身价也在企业相互挖掘中不断提高。 显然，这是关于现代企业的两种发展思路。道不同志不合，分手在情理之中。空调市场当时是卖方市场，到了旺季产品就供不应求，在这种环境下空调企业主要通过推销人员的个人能力打拼天下，运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性。这往往使有的企业意识完全陷入到了一种误区，过高估计了营销队伍的能力，认为企业的兴衰完全靠销售人员，把他们的身价抬得太高，

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（2） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（2） 受这种情况误导，有的销售人员养尊处优甚至惟利是图，自我膨胀，以为他们只要到哪个企业去，哪个企业的品牌就一定能够打响。他们从不去想如何和企业共同发展，不知道正是有了企业各部门的通力协作才使得自己能够登上市场表演的舞台，缺了这个舞台自己将一事无成。如此一来，营销队伍会随时跟企业叫板，随时集体跳槽，将企业置于尴尬境地。 在这次集体跳槽事件中，董明珠作为格力炙手可热的“金牌业务员”自然也在别人的挖角视线之列，开出的价码是年薪200万。她没有动心，相反坚定地站在了格力和朱江洪的一边，劝说准备跳槽的业务员重新考虑。她的理由只有：一、企业没有对不起大家的地方；二、朱江洪是个好老板；三、大家长期在一起，有感情。这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断：比起利润，她更看重发展潜力；比起待遇，她更在意企业领导的好坏。 格力的集体辞职事件在业内产生了很大震荡，对格力的正常运营构成了冲击。公司的高层领导尤其是朱江洪，为以前忽略经营部付出了高昂的代价。朱江洪为人宽厚仁慈，是出了名的好心肠，当时他“一不抓钱，二不抓人”，把主要精力都放在产品质量和新产品技术开发上，市场开发统统交给副总负责。此事之后，他开始意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。既然问题首先出在主管营销工作的经营部，那么干部队伍的重建也就首先从经营部开始。 朱江洪决定用民主选举的方式从企业里选拔经营部部长。民意测验的内容定得很细，包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力、综合能力等等。结果出来后，董明珠的得票数占绝大多数，加上公司这几年对工作的各项考评中，她的得分最高。 格力员工和领导认可董明珠，主要是三点原因：一、业绩突出，年年都是销售状元；二、对事业极端忠诚，在集体辞职中，坚定地站在格力电器一边；三、具备驾驭事物的才能，在淮地、南京、江苏遭受各种艰难险阻，都能够取胜。作为一个年过三十的女性，她玩命般的工作精神是很多男人都无法比及的，董明珠并没有想过做格力的领导，她的想法很专一，就是无论在哪里做一件事就把它做好，没想太多的未来。也是因为这一点，才被公司领导所认可。早在1992年的时候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。董明珠略有动心，因为做业务员没有房子分，当了部长就可以分房了。但是当时安徽市场开拓正紧，她不愿意回来。 时过境迁，1994年董明珠之所以愿意回来当部长，主要是因为格力的业务员集体跳槽。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。如果平时情况下回来当部长的话没有意义，但这是最有挑战性的时候，回来当部长可以为企业创造品牌，带领队伍。如果纯粹计算财富的话，董明珠现在每年销售提成高达几百万，当部长只能挣几万元，还得罪人。 临危受命，在朱江洪发动的内部民主选举中，董明珠升任格力电器经营部长，开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。为了缓和高层领导里的不同声音，她还特地被安排先当了一个月的副部长，然后转正。 这次事件的确使格力经受了不小打击，另一方面也不无其积极作用：首先，它使格力比别的企业更早、更深切、更清晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险，以致于在此后的事业发展中，格力不再过份依赖业务人员的个人英雄主义做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展；再者，此次事件把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位，使朱江洪和她从此成为黄金搭档。这次事件后，格力便进入了一个崭新的时代：朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销的理解以及他们的方法和策略来开展营销工作，使格力走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（3） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（3） 1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。她和总经理朱江洪说了一句话，自己回来当部长不是为了权力而回来，是为了回来做好一件事，只要不为个人谋利，自己做任何一个决策都希望得到总经理的支持。对方答应了，从此，一个企业甚至整个行业，都将因她而改变。 心底无私，开口要权 营销队伍的建设、体制的改革不是这位新部长一句话就能实现的，而更多的需要她在制度建设、思想沟通、业务管理、渠道建设等方面付出大量心血和精力的，天上没有馅饼掉，一份耕耘一份收获。有些时候你必须要有投入，才能改变一个现象。而一件事情刚起步的时候除了全心投入之外没有别的办法。 没有了高额的业务提成收入，董明珠依然在部长的位子上干得有滋有味。她玩命工作，每天只睡几个小时，不时还要熬通宵，中途睡一会醒来继续熬夜，连梦话说的也是格力。一有什么想法，她会半夜跳起来，拿起本子记下来，甚至还给朱江洪以及其他同事打电话一起讨论，“淡季返利”等许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。 格力电器是国有控股的企业，内部关系网和人事关系盘根错节似乎也是由国情决定的。随着格力空调知名度不断提高，企业规模不断扩大，内部的营销和管理方面的问题便暴露了出来，体制弊端日渐显现，大好局面随时都可能丧失殆尽。 董明珠在做业务员时就感到格力的销售处于一种乱糟糟的局面，经常发生经销商打款过来提不到货，或货发出去找不到单的现象，不但严重影响公司的经济效益，也破坏了市场。1994年销售旺季，她在江苏盯着市场，别的业务员却个个都在厂里盯着发货，缘于发不发货都取决于经营部的路子，发货不考虑市场而是靠走后门。江苏的一家经销商汇了1200万的货款到格力，却迟迟提不到货。董明珠气得立即打电话给朱江洪汇报情况，结果朱江洪亲自过问，一天之内往江苏紧急发货整整30车，这才解了燃眉之急。 上任之后，董明珠查账时发现账册上的应收款高达5000多万元，而且相当部分的账是一团乱麻，根本无法追回。经营部的工作范围是发货，了解各区域市场情况，了解业务员的工作情况，结果哪一部分都是一团糟。 以前实行的赊销政策对那些心术不正的销售人员来说却是一种混水摸鱼的机会：货在自已的手中，主动权也就抓到了自已的手里。因为没有完整的管理制度，业务员就各显神通，利用所有能钻的空子，全部钻进去。当时格力在全国各地设有很多仓库，进货、发货都是业务员个人说了算，产品出库居然可以没有出库单，凭业务员一张白条就可以拉走。比如明明给济南一家企业发了100多万元的货，可格力竟然没有任何有效凭证，而且还无法查出是内部谁的责任，这笔货款就这样流失了。 由于公司依赖销售人员的个人能力和素质打天下，企业对销售人员的管理稍有不慎就会导致销售人员的背离。当企业的管理制度和分配政策触及了销售人员的利益时，他们就会丢下这个乱摊子一走了之。 董明珠一直坚持先付款后发货，但是经营部和财务部彼此脱节，货款也没有及时回到公司财务部，而是先进了业务员私设的账户，体外循环一番后再回到公司。经营部总是不清楚客户有没有打款，无法及时给客户发货。每每等发现了问题再找业务员时，业务员说自已没有拿钱，商家却说钱他已汇了。至于货发到哪里去了，商家付没付钱付了多少，只有业务员自己清楚。这样一来，无论经营部如何改革，如何坚持先付款后发货，货、款不能同步结清对销售管理造成的压力或困难是可想而知的。此外，公司的销售费用也使用不当，经营部曾经花了450万在机场租了一个广告牌，却是背朝着人流方向，等于是白白浪费钱。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（4） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（4） 朱江洪对企业在这方面的漏洞心知肚明，可又无可奈何。于是，扭转管理积弊的重任，被寄托在了能干又严厉的董明珠身上。 在经营部长的位置上，董明珠开始了具有格力特色的营销体系创新，包括改革回款制度，经销商必须先打款才能提货；全面导入营销依靠大户的模式，改变过去靠销售员包打天下的局面；首创“年终返利”的营销政策。当然，一切行动的实施均离不开宽厚的总经理朱江洪的支持。 格力以前运用人海战术搞销售，大量的业务人员穿梭于厂家和商家之间，往往使厂、商关系变得更加复杂，业务人员的个人素质和行为对企业也存在经营风险，从而使销售管理难度增加。而且销售人员的费用很高。 经历了1994年底的业务人员“集体辞职”事件的打击后，董明珠认为：应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销是公司全体员工的功劳，是技术人员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员，为企业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业的雇员，但是以其销售额取得利润。在这个意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略，把经销商视为企业的延伸，让经销商替代传统观念意义上的业务员不是不可能的。 基于以上认识，董明珠在销售队伍建设上选择了“精简化”原则。这一理念就是要靠制度来发展经销网,而不是一两个能干的营销员。格力仅保留23名业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展经销商网络。此举剥夺了过去的业务员可以用发货作为交换条件来从经销商处为自已谋利益的权力，防止出现市场失控和营销政策的不稳定性。 此举导致了部分销售人员的抵制，在23名营销人员中开除和主动辞职的就有10个人，但这一制度被坚持下来。到2001年，格力的业务员进一步下降至15名以内，省下来的业务人员费用全部拿来贴补经销商。对营销业务员考核不是以销售额衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。 为了管理散漫的各地销售队伍，董明珠规定：凡格力的营销业务员不许拿回扣，拿l分钱，即开除。设计了调查表，要求业务员认真填写什么时间、到了什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明；然后她随机随时抽查。由于人少精干、管理严谨、训练有素，所以能够以少胜多，占领高份额的市场。 为了杜绝损公肥私的行为，加速完善销售管理体制，防止企业财务出现漏洞，董明珠找到朱江洪，要求把公司全部的对外财务归她管。下级向上级伸手要权本是大忌，但朱江洪听完董明珠的理由，当场就表示同意。事后财务负责人一听便很是不满，和朱江洪说，那她不就没人控制了吗？ 朱江洪想想觉得也有道理，就问董明珠，你把财权拿走，那谁来监督你？董明珠的回答是：谁都可以监督，随时来查账都可以。她要的财权并不是财产的使用权，只是为了了解企业的到款状况，由她来控制这个过程，目的是为了进一步加快经营部的反应速度。她提出：财务也可以不归自己管，但每日经销商进出款必须要让财务部门随时告知经营部。 在当面沟通时，董明珠的话说得很直接：要这个权力不是为了自己的权力最大化，只是为了能够做好一件事。如果朱江洪不支持，那她就没信心在格力做了。话说到这个份上，朱江洪不支持董明珠支持谁？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（5） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（5） 朱江洪经过考虑，也为了平衡别人的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归她管，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。 在职场工作，要勇于向上级提出要求。上级不会主动关注你的需求，不会主动为你铺好升迁之路。如果你有很强的升迁愿望，最好主动让他们知道。职场中有很多人尤其是女性往往会因为过于谦逊而错失了该有的位置，因为害怕竞争而失去发展机会，甚至受到不应有的打压。要知道，职场即战场，竞争和提要求就不可避免，这时，你能倚靠的只有自己的坚强意志。职场中的弱者注定和晋升与权力无缘。 董明珠执掌经营部一年，格力销售额达到28亿，从业内第八位跃升到第二位，而且经营部彻底的改变了过去的工作作风，推出的“淡季返利”、“年终返利”、“模糊返利”等组合营销策略成绩斐然。1996年她被提升为销售公司总经理，接管公司整体的售后和广告业务。 刮骨疗毒：向损公肥私现象开战 董明珠当业务员的时候人缘不错，几乎所有人都说董姐最好说话，所以经营部的人们认为她回来当部长对大家都会好。有的业务员私下对她表示，你当部长就手下留情给我们照顾点，我们年底的时候一起对你有所表示。他们认为董明珠当了领导之后自己个人可以得到更多，恰恰等到的反而是更加从严的管理。公司的一些人把她的“三把火”称之为抓内勤、查帐、整人。 董明珠不怕得罪人，因为权力越大，责任也就越大，可能骂你的人也就越多。当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你。所以权力大的时候，敢不敢于面对自己，挑战自己很重要。 木秀于林风必摧之，董明珠自此落得个“霸道”、“凶”、“没人情”的坏名声。经常会有人觉得董明珠太碍事，联合起来轰她下台。每当这种时候，朱江洪总是给于董明珠最坚定的支持，出面做她的平级或上级的工作。随着时间的推移，“整风运动”得到了绝大多数员工的认可，格力员工对她的感觉变成了敬畏。 董明珠雷厉风行，工作上严格要求，不讲情面，谁做错了一定会指出来，凡是考核不合格的部门负责人，就地免职。她最痛恨别人说假话，要求员工哪怕错了也要讲真话。特别是工作中由于说假话而导致错误的决策，最不可饶恕。一旦知道谁在说假话一定不会再用他。有的业务人员赚了几百万以后觉得自己是富翁了，飘飘然之余对工作不放在心上，觉得完成不完成目标无所谓，只要自己赚钱就可以。董明珠对这种人的态度是一定要清理出队伍：“因为你不想再发财了，就给别人来发财。” 她不但严格要求自己，还要管别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天等现象一概被禁止，甚至规定女员工最好都剪短发，留长发的要盘起来，不许戴首饰。有人说这是把她自己的审美观强加给人，但董明珠我行我素，经常把人训得直掉眼泪，最后终于令行禁止。 上任伊始，董明珠规定“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”，人们以为只是说说而已。一天，一位员工从家里带了很多零食来，看下班时间差不多了，就拿出来给大家吃，正好赶上董明珠回来了，发现众人的行为便宣布每人罚款五十元，带零食的人罚一百，说话之际下班铃声就响了。在场的人认为都是多年同事了，连声说算了算了，董明珠说不行，只要违反原则，再小的事都是大事，都要管到底。众人目瞪口呆，心里自然是觉得这个女人不近人情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（6） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（6） 罚完了之后，董明珠也觉得不对劲，因为这个被罚的人一个月才挣800元钱，而且家里非常困难。晚上她找到那个员工，自己掏了一百块钱给他，但罚款还是交了上去。从此以后经营部的人就非常规范。 在企业管理上有一种观点，即大罪可恕，小罪难逃。很多时候，企业员工犯了大的过失反而可以宽恕，因为没有人会诚心去犯那么大的错误，往往是客观因素所导致的。但是说上班天天迟到之类的小过失却不能原谅，因为这是挑战管理，日积月累会动摇整个企业根本，所以大罪可恕，小罪难逃。1994年底，董明珠摔断了肋骨住进医院，同事们一起去医院看她，董明珠很感动。可出院的第一天，她依然不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。 董明珠觉得在工作中一定要得罪人,才能有成效。如果不得罪人，根本不见成效。有些人犯错很多是因为自己不知道自己错在哪里，要让他知道自己做错了，就不再会犯错了。很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角度出发，害怕伤害到别人的利益而给自己造成麻烦。而董明珠做决定的时候，永远是从企业的利益出发，只要是有利于企业运作的，就去争取。 董明珠面对的人事纠葛非同寻常，“眼里揉不进沙子”的董明珠不断和别人进行斗争，和不诚信的经销商斗，和公司里有来头的“皇亲国戚”斗，和公司高层领导斗，和已有的陈规陋习斗。 严厉处罚下级或平级不算什么，敢跟上级进行较量却是特别需要勇气。董明珠不是专捏软柿子，必要的时候也一样敢于碰硬。她不仅和其他部门如生产部门、运输部门发生摩擦，甚至会顶撞自己的上司。她批评起部下毫不留情，与领导争执起来更是言辞激烈。不过好在她不是在私营老板那儿打工，格力是国有企业，否则的话早就被开了几个来回。她的“斗争哲学”是：“在斗争中成长，在斗争中壮大”。 95年初的时候，董明珠感到棘手的问题是，经营部里很多人都是因为上级领导的关系过来的，连分管的领导对他们也没有处置的主动权，得看上级领导的脸色办事。她的前任总是眼观六路耳听八方，盘算着不得罪人八面玲珑，结果总是管理不好。要整顿这个部门必须要找到一个突破口，必须得专门找钉子碰，找个有关系的人开刀以立威。此时正好有一个人撞在了她的枪口上，他的工作中出现了多达五百万元的货帐不符。董明珠明知他和朱江洪关系密切，但依然决定对他罚款并扣一级工资，而且进行全公司通报。她觉得如果处理了这个人，所有的人都会知道纪律执行的一视同仁，没有人不可以被处理。 这个决定当然引起了连锁反应。第二天，朱江洪把董明珠叫过去询问情况，董明珠把情况进行了说明，并说扣一级工资一百块钱还少了，如果自己有权的话就把他开除了。为人宽厚的朱江洪觉得顶多罚款加警告就行了，没必要做到降级通报的地步。董明珠的观点是，这不是个人感情的问题，站在个人的角度她完全可以做好人放过这件事，但是从企业的角度必须进行处理。当时经营部已经有了要送礼才能拿到货的风气，这样下去对公司贻害无穷。朱江洪听了也没有话说，这件事就算过去了。 看到局面比较尴尬，格力分管人事的领导出面对董明珠进行劝告，说人事工作要慢慢来不能急，急就要出问题，别人都对你有意见，要与人搞好关系，弄不好你这个部长会当不下去。有些“愣”的董明珠则表示，如果为了搞好人际关系放弃原则，弄得公司不能发展，如何是好好？自己从上班第一天起就预备明天下岗，不是为了钱回来而是要做事业，那就要坚决履行自己的职责。话不投机，自然没有下文。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（7） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（7） 这件事并不大，但是背后掀起的风波还是很大。经营部上下谈起她人人皱眉，但是效果显而易见。大家都知道了董姐的厉害，不允许别人犯错误，不是送礼请客所能摆平的，部门迅速地整顿到位。 确实，不论是一家企业还是任何一个组织里，都要扬善惩恶，不扬善就不会有更多的人变善，不惩恶就会有更多的人变恶。“三令五申”、“下不为例”和“从严从重”并不能解决问题，这给很多人再做一次或多次错事的机会，说明组织里存在着屡教不改的人，把事情弄到了不可收拾的地步。 内部理顺之后董明珠便大刀阔斧地开始改革，制定了三大原则：一、先付款后发货；二、格力职工，包括业务员，自已决不做空调；三、不设分公司。一些空调生产企业的销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己另开公司。格力不一样，完全靠经销商。在重庆，格力自己的员工只有6个人，包括1名业务员，2名开票员，3名售后服务人员，年销售额3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年仅费用就要2000多万元。 首要的是清理欠账，全面推行先款后货的销售政策。有了当初催款的经历之后，她暗自下决心：一定要打破这个营销惯例，否则就不干营销这个行当。虽然拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠偏偏不信邪。她向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。这下捅了马蜂窝，大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，哪有这样做生意的？ 一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货，董明珠要求先付清再谈。对方告到朱江洪那里，他劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱？”依然不允。对方无奈，妥协说这次先打款，因此打来100万要进货，董明珠不由分说竟然把这100万进货的款项扣下来弥补前面的欠款。客户怒了，老板再说情，没办法，客户再转50万，董明珠再扣25万，碍于老板的面子勉强发了25万的货。不久经销商东窗事发，所有资产被查封，董明珠懊悔当初应该连那25万也扣下来。 董明珠对外放话：“就算别人这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把这堵墙撞倒。”于是自1995年起，打破了空调业内“先发货后付款”的潜规则，格力电器再也没有出现过一分钱的应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹。 奇迹的出现需要铺垫。格力本身的产品质量有保证，市场销售有保证，经销商的信心强，所以愿意先预付款来提货。董明珠的“先款后货”不但没有得罪经销商，而且屡创销售奇迹。各地的经销商们都普遍相信，对格力不划款拿不到货，只要划款过去从不拖欠货。董明珠办事一视同仁，大家都服气。众多经销商几经挣扎、矛盾，最终不得不向董姐妥协，其实是向自己的利益妥协。 另一项被她打破的成规是年底退货，这可以说是空调业的惯例，经销商凭着这项政策，能拿到多少货就拼命拿，多卖一台是一台，卖不掉年底一退了之。而厂家收回的许多是残次品，为此格力每年至少损失几千万元，1994年格力卖了4个多亿，退货却达到了1个多亿，等于四分之一的工作白做了。董明珠提出废除年底退货制度。有人认为，经历连年的价格大战，明年是空调市场的“生死年”，格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是对经销商施加压力自断后路。但在董明珠看来，市场竞争必须公平平等，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商的积极性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（8） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（8） 1995年初，格力公司规定：年底不允许退货，确实有质量问题的除外；不退货的经销商可获得占其销售额02％的奖金。对于一个销售额1000万元的经销商而言，退一台空调可以不损失5000元，但一台不退的话就有2万元奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并逼着经销商对售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，搞好安装和维护。这项政策得到良好的效应。以1998年为例，格力销售额55亿元，发放无退货奖金1000万元，是1994年退货额的1／10，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌信誉。 淡季返利，贴补经销商 对空调企业而言，销售负责人往往起着至关重要的作用，一方面要在战术层面上确保公司方针政策的贯彻落实，另一方面还要根据市场的变化，制定有效的策略。应该说，个人的思路往往就决定了这一品牌的营销思路。 空调不同于其他家电产品，销售的季节性很强。每年9月到第二年3月是销售淡季，4到8月份是销售旺季。工厂在淡季常常开工不足，甚至只好停产检修。而且工厂为了维持一定库存量，对压缩机等重要部件都会预先采购，这意味着淡季开支也不会小。而到了旺季，工厂24小时加班加点也来不及，而且“萝卜快了不洗泥”，质量难以保证，产品体积又大，极易造成大量库存。所以对厂家而言，淡季生产资金短缺和旺季供货压力、库存压力都是头疼的问题。随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料和重要部件。 从1991年起，还很弱小的苏宁首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手共进退。苏宁在竞争对手毫不知情的情况下悄然更换了业内游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手的竞争优势化为乌有，并凭借这一业内创新的模式在1993年爆发的“八大商场斗苏宁”的经典商战中一举击溃对手，而这一秘密立即为业内同行群起仿效，逐渐演变成“行业规则”。 1995年，董明珠任经营部长后着手考虑这个问题，参考了淡季打款的行业经验，认为应该加大对淡季打款者的回报。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付银行1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商身上。 她先后推出了“淡季返利”和“年终返利”的销售策略。所谓“淡季返利”，就是依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还；销售淡季的价格较销售旺季的价格要低，经销商不但在销售淡季向格力打款可以拿到有竞争力的价位，而且淡季打款旺季提货也享受淡季的优惠价格；同时，在淡季的6个月中，不同的月份定价又有所不同，9月份的价最低，然后依次逐月上调，直到4月1日实行旺季价位。 为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但光投款没用，否则生产出来的空调没地方放，于是再通过提货政策让经销商把货提回去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（9） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（9） 3月份结束后，也就是淡季结束后，格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励，但会对经销商有一个量的要求，一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时，以几乎全年不间断的促销，尽最大可能帮助经销商消化库存。这一模式既解决了格力电器淡季生产资金短缺的问题，又缓解了库存压力和旺季时付货的物流压力。 于是，一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。对经销商们来说，这样既可以保证格力在旺季时向自己充分供货，而格力会支付合理的利息，又比把同样的钱存在银行划算。 在这一模式下，经销商提货越早，利润越高。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下年终返利了。用格力业务人员常说的一句话就是，早打款，早提货，多受益。 此举促进了淡季销售，平衡了企业淡旺季的生产，使格力空调开始出现“淡季不淡”。1995年淡季回款比上一年增长34倍，达11个亿，既解决了淡季生产资金的问题，又缓解了旺季供货压力，抢占了空调大战的先机，为1996年与春兰总决战做好了市场准备。之后，各大厂家纷纷效仿，至今仍在被各空调厂家采用。 一般来说，空调淡、旺季有不同的价格，淡季比旺季低2个百分点。一般厂家都在挖空心思想把旺季从4月提前到3月，以获得更大利润。1997年3月底，董明珠突出妙手，在朱江洪支持下宣布把淡季延长一个月，4月继续实行3月淡季价。格力看似到手的钱不要，实则打了一个争夺经销商的时间差。等其他企业回过神来，众多大经销商已纷纷划款给格力抢购格力产品。湖北一家公司原打算按“四二二”的比例购进美的、日立、格力三种空调，但格力的变局迅速使得这家公司做出决策：全部购买格力空调，并且一笔就汇给格力8800万元人民币。 “年终返利”，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商作出一定的承诺，或经销商向厂方提出要求并经厂方同意，全年销售不同的数量，便在年终给予不同比例的利润返还。其内容是，厂商根据经销商全年完成任务即销售量的大小，在销售年度结束时，依照事前的承诺给予经销商一定点数的利润返还。通行的惯例是，经销商销的越多，年终厂方返还的点数也就越高。这是一种典型的鼓励多销、培植大户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到和有望得到返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。 1995销售年度结束以后，格力又使出令其竞争对手大惊失色、令其经销商喜出望外的非常举措，在其经销商没有太多准备的情况下，拿出了一个亿的利润奖励经销商。格力的这一奇招使广大经销商经销格力空调的信心进一步增加，为下一年度格力再度推行“淡季返利”和“年终返利”政策，并使竞争对手即使模仿也难匹敌埋下了有力的伏笔。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（10） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（10） 格力开创年终返利后，有的厂家表示：格力年终给多少，我们就给多少。格力空调当时按出厂价让利35％，有的厂家干脆让利40％，以优于格力的政策吸引经销商。这些厂家盲目学格力，但只学得皮毛。格力为了维护长期累积起来的市场信誉度和品牌美誉度，在生产过程中对产品质量控制得十分严格，格力的产品品质和商业信誉是没法学到的。 当然，后来的实践证明，格力的那次突然给予的额外返利也有其负面效应，这就是它使广大经销商在未来的合作时间里因为寄希望于同样的模糊返利而敢于在残酷商战中低于或持平于进价售货，等于是客观上助长了经销商的冲动。由于这一销售策略被企业普遍所采用，已经没有什么新鲜感，加上这一策略往往是经销商之间爆发价格大战的重要根源之一，格力已经在2000年摒弃了这一策略。 另一种格力运用得炉火纯青，也是为空调业广为熟悉的返利策略是模糊返利。所谓模糊返利，就是事前并没有销售政策，最终返利还是不返、返利多少取决于厂方全年的利润状况、经销商的利润状况如何，厂家在年终的时候根据自身的赢利情况、经销商的业绩、当年经销商销售厂家的产品赚钱多少等情况，从利润中拿出一部分对经销商进行奖励。并通常要结合经销商对品牌的忠诚度以及对厂方既定政策的执行情况等因素加权考虑。 这一营销策略并非格力首创，最初的一般处理办法是，将返还给商家的那一部分利润作为该商家下一销售年度的货款。但格力直接将现款交到经销商手上，将之运用到了极至，以致于后来纷纷被其同行所效仿。 无论是淡季返利、年终返利还是模糊返利，其目标显而易见：通过利益的刺激，进一步增强经销商对经销格力的信心，而其最终目标是稳定网络，追求更大的销售业绩。运用返利策略刺激经销商的信心，很多企业现在都在这么做，但格力似乎更加深思熟虑、更能推陈出新、更是长袖善舞。 时至今日，这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”，但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，与戴尔一样，格力的胜出同样不足为奇了。 1995年格力推出的“淡季返利”政策加上此前已经采取“年终返利”策略把格力的营销模式由“推销员模式”推进到“大户模式”阶段具有某种必然性，它有力地促使或刺激了“大户”的加盟。显然，能够在销售淡季投入大量资金的必定是“大户”，不管其资金来源于自有存款还是借贷，也只有“大户”才有足够的胆量下赌注。因为当时空调销售的淡季与旺季之分十分明显，淡季和旺季的具体时间界线在很大程度上是由老天来说了算，因而在销售淡季谁也说不准来年旺季到来后销售是否会真旺，除此之外还有一个不确定的因素就是市场竞争情况，谁也说不准来年竞争品牌会不会采取更富竞争力的市场策略。 格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变为了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季正在趋于模糊，特别是在格力最具优势地位的三四级市场，这种变化正在加速，而且不可逆转。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（11） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（11） 踢掉大户，格力登顶 1996年悄然而至，这又是一个生死年，也是决定格力命运的一年。 这一年，全国空调产能接近2000万台，而市场容量不到600万台。市场已经完成了从量变到质变的转换，从卖方市场迅速过渡到买方市场，供大于求的矛盾越积越大。这年是我国历史上梅雨期最长的年份之一，持续了40多天，气温迟迟没超过摄氏33度。这场雨对“靠天吃饭”的空调业是一个严峻的考验。所有的空调生产企业都面临着同样的天气变化，大家都不可能不战而退，唯一的选择就是放手一搏。 于是，又一场激烈而残酷的价格大战在这个凉爽的夏天展开。科龙率先降价，旗下一款空调的价格从6400元直降到4280元，其他企业也纷纷跟进，高呼“让利不让市场”，空调价格成千成千地往下降。此时仅上海市场上就有3000家大小空调经销商，受库存资金占用的压力，几乎所有的经销商相互展开了价格大战，今天你降一个点，明天我降两个点，不顾出现的大面积经营性亏损，却都把宝都压在了年度结束后生产厂家的补偿上。 价格混战的结果，使空调业出现了从未有过的事情：价格倒挂，商家卖得比出厂价还便宜。有一款空调出厂价5800元，批发价不到5200元，零售店的价格也不过5200元至5400元。市场完全处于一种失控的状态，真正是赔本赚吆喝了。 格力在该年度开始之时，就制定了“淡季让利”的政策，保证经销商即使空调半年卖不掉，也不至于吃大亏。但是，看到格力毫无动静，心急如焚的经销商们坐不住了，纷纷飞到珠海，众口一词：“除非马上降价，不然格力今年死定了！”关键时刻，总经理朱江洪因劳累过度进了医院，经销商们便与格力的一些领导接触，达成了降价3%的共识。 站在经营部的角度考虑问题，降价同样是一件对董明珠有益的事情。毕竟价格降下来会减轻经营部的销售压力，有所损失那也是企业的损失，与她关系不大。但是，有着企业家视野的董明珠从来不从局部的利益考虑问题，如同在南京一样，这一次她站在全局的高度，扛起了反对降价的大旗。 董明珠有反对降价的理由，她据理力争：一旦降价，一些大经销商就会抢先出货，用低价冲击二、三级经销商。堤外损失堤内补，大经销商也不是“赔本赚吆喝”。他们的想法是，只要把量做大了，厂家最后就会考虑给予补偿，肯定不会做赔本买卖。这将扰乱市场，使广大中小经销商动摇对格力电器的信心，后患无穷；同时，低价倾销对消费者也未必是好事。原来商家销售一台空调有700～1000元毛利，降价之后毛利不足100元，必然要在安装维修等售后服务上打折扣，损害消费者利益。 最后，格力采纳了董明珠的意见，决定格力空调一分钱也不降价。可是有人不听。 此人是格力最大的一位经销商，每年的销售额上亿，占格力电器销量的近10%。他1995年在江苏开始与格力合作，只一年就成为格力第一销售大户，但经营格力的成功导致他头脑发热，过高估计了自已的能力，他公开声称：“我要什么政策，格力就得给我什么政策。” 他完全不顾格力的营销章法，大搞倾销冲击各地市场。通过跟格力上层的关系，在淡季向四川、广东、湖南、河北、江西、安徽等近10个省发货倾销，甚至低于进价抛售，严重破坏了格力的销售政策，使许多做格力的经销商无利可图。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（12） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（12） 在这个冷夏，此人一下打入8000万元，大量要货。目的是大批囤积格力空调，只要格力降价，他就会不惜亏本去排挤别人，独霸江苏市场，同时也使格力依赖他。只要做大了，最后把自已的帐目拿出来与格力摊牌，格力必然不敢让这样的大户走掉，只好认帐，给予他要的补偿。他以经销商代表的身份站出来向厂家要利益，无形之中似乎成了其他经销商的代表。有他不规范操作在前，就有其他经销商模仿在后。 格力最初在选择经销商时同众多的生产商一样，特别看重经销商的网络资源。但是经销商的销售渠道和网络往往是独立于格力之外的，格力只能适应它，却无从把握它，经销商与格力之间具有不同利益。当有更大的利益诱惑时，经销商的忠诚度就会发生动摇。像格力这样的大型企业，如果一旦出现经销商倒戈，销售链条中断，后果将是灾难性的。 同时，大经销商在被格力培植起来以后往往会忘乎所以，以自身的“大”向格力施压：讲条件、要利润，威胁到众多其他经销商的利益，直至形成商大欺厂、牵着生产商的鼻子走的局面。这样下去，格力苦心经营建立起来的市场网络和品牌声誉很可会毁于一旦。 对于这样有能量的大经销商，生产厂家一般都会仰其鼻息，可是在不信邪的董明珠眼里，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模享受相应待遇。 格力对经销商最大的制约，就是不供货，或只供利润不多的货。于是董明珠通知对这位大户停止供货，即使他打钱进来也不发货。这位大户与公司高层某领导关系非同一般，于是不但鼓动很多经销商接二连三地跑到珠海施加影响，告董明珠的状，威胁要放弃经销格力品牌，还自己出面大大咧咧来到珠海找上门，对董明珠软硬兼施。 大户是个江湖人物，一见面好象什么也没发生似的，热情地主动伸手握手，爽朗地和董明珠打招呼。他自信地说：“董明珠你要明白，我们才是你的真正后台。你把我们搞好了，你这个位置就坐稳了。想一下，如果大经销商都说你不好，你会怎样？” 这位大户很能干，但毕竟对这个女人了解不深，以当官来要挟董明珠是没有用的，董明珠志不在此，宁肯被撤职也不让步，他的话没有任何威胁。反之如果退让，容忍经销商的降价要求，格力空调的定价权将落入经销商的手里，格力将失去主动权，失去市场竞争力。结果可想而知。对方一看来硬的不行，便四处求情。朱江洪禁不住软磨硬泡，也希望董明珠再给那人一个机会。 尽管损失这个经销大户对格力肯定不是件好事，但在董明珠看来，超越一切的是企业的整体形象和长远利益。若厂家对市场的控制力丧失或被削弱了，就有可能导致商家投机经营肆虐，影响品牌形象。她决定坚决不与缺乏良心和责任感的人做生意，彻底封杀这个经销商，停止对他的供货。 “干掉”大户的决定使所有人都倒吸一口冷气，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉上亿元的年销售额。这就是董明珠，只要违反原则，天王老子也敢拉下马。令人欣慰的是，对他的封杀维护了大多数经销商的利益，众多中小经销商大大出了一口恶气，军心得以稳定。 为了渡过难关，格力放弃了跌价最厉害的一匹分体机，把生产和营销重心向技术含量高，利润也高的柜机、分体式壁挂机等产品转移。在此之前，格力靠“淡季返利”拿回了15亿元回款，为苦撑待变提供了充足的粮草。格力凭借着以专业制冷形象，向全国招标广告总代理，并随后在中央电视台“新闻联播”黄金时段连续播放“格力电器，创造良机”5秒广告。8月31日，格力宣布拿出1亿元利润按销售额比例补贴给每个经销商，此举令经销商喜出望外而让竞争对手大惊失色。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（13） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（13） 董明珠不仅将紧俏空调品种平均分配，避免大经销商垄断货源，扰乱市场，同时通告全国经销商，坚决不降价，谁降价就罚谁。在空调卖得最火的6、7、8三个月内，对广东乱降价的商家前后停货四次，时间长达两个月。 事实印证了她的判断。在价格战中，诸多空调品牌只得纷纷降价，大伤元气。这些品牌惨败的原因几乎如出一辙：大经销商为争夺地盘、扩大市场份额向厂家索取更高回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段，相互倾轧，价格的一天三变让中小经销商苦不堪言，最终人心涣散。 董明珠所敬重的同行、一直是国内行业老二的华宝空调，降价后销量创出新高，但却巨额亏损，从此退出竞争，被原位列老四的科龙收购。同时，这场大战还断送了当时的“窗机大王”杭州东宝等一大批品牌的前程。 1996年，不降价的格力销量增长17%，以97万台的销量超越了春兰成为国内行业第一。全国销售达55个亿，创历史最高水平。在国家统计局的调查中，格力在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”均位居第一。当年，格力电器在深交所上市。生产基地扩建二期工程竣工，年产规模超过250万套。度过险滩激流的格力驶入了平稳发展的水域。 渠道变革：格力模式出世 “渠道为王”理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。格力独特的渠道战略与董明珠的个人见解与规划紧密相连，她与经销商打交道时间不过数年，但是已然洞悉了渠道“水能载舟，亦能覆舟”的巨大威力，董明珠在实践中逐步驾驭和运用这股力量为格力所用，期间虽有曲折，但收获颇丰。 市场竞争中商家和厂家间的博弈是不可避免的，而董明珠设计的营销模式是把商家当作厂家的延伸，二者达成利益联盟，建立起一套制度或游戏规则来保障双方利益，既相互促进，又相互理解支持。格力保证自己对产品价格的控制，又充分考虑如何保障经销商合理的利润空间，但是格力要保持主导。 她要求全国各地的格力经销商对格力的企业文化“绝对认同”，要以一种不容置疑的态度把她的思想和精神推进到格力的销售渠道里去。董明珠对经销商的原则要求是：先做事再赚钱。不能说今天卖格力，明天卖其他品牌；空调不好卖卖洗衣机，洗衣机不好卖卖冰箱，就要一辈子都卖格力空调。 这种态度和要求似乎过于强硬，有些经销商便把“好空调，格力造”称为“好空调，格力套”。但是，只要厂家提供的是消费者喜爱的高质量的产品，厂家制定的销售政策能够保证经销商有利可图，并能使经销商感到厂家的经营作风稳健、有后劲，经销商便会努力拓展市场，销售网络就会迅速扩大。 近年来，随着空调市场供大于求的矛盾日益尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的季节性销售、安装和售后服务量大等特点，稳定的专业经销商对于格力每年数百万台空调的销售是非常重要的。 在《行棋无悔》中，董明珠将格力从1992年起的营销模式概括为5个阶段：1994年以前的推销阶段；1995-1996年的大客户阶段；1996-1998年的规范市场阶段；1998-2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断地演化，格力形成了自己的销售模式，被人们称为格力模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（14） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（14） 1994年，国内的空调市场行情正在发生变化。空调利润丰厚，家庭购买空调的比例不断上升，国内稍有名气的厂家都开始生产空调，各大城市空调经销商应运而生。这时生产规模扩大和质量不断提高的格力顺应潮流，开始进入“大客户阶段”。进入这一阶段的标志是格力出台的“淡季让利”政策。 在“大客户阶段”里，实行局部代理制。省会城市发展3－5个经销商，中型城市最多发展1－2个经销商，不同的规模有不同的返利标准线。格力在各方面大力支持和扶持这些经销商，使他们在全力经销格力时有利可图。包括淡季让利、年终返利政策，在销售服务、广告宣传、售后服务等方面大力支持经销商等，使经销商得以迅速做大规模，使其能更多地销售格力的产品。 “规范市场阶段”的基本方针是“发展大户，均衡大户”。“发展大户”就是继续培养大户，包括把那些实力弱小但对格力较为忠诚的中小经销商扶植成大户，扩充、巩固自已在当地的营销网络。“均衡大户”指的是在一个区域内培植或发展多家大户。格力的业务员进行市场协调、价格协调，以防止经销商跨区域销售、扰乱价位体系、防止经销商之间的恶性竞争。对不遵守价格协议的经销商进行罚款，直至停货、取消经销资格等处罚。 每个地区都只有几个有限的一级经销商，格力只和这些一级经销商进行签约、买卖、产品调拨，一级经销商为工厂扩大品牌影响和市场占有率，工厂为一级经销商搞好产品质量、产品调拨、技术培训和服务，以及进行整体营销策划如广告宣传、开展促销活动，在售后服务上提供条件等等。出于利润的追求，一级经销商和格力都有责任尽力扩大销售、稳定价格。 一级经销商发展监督二级经销商，一旦二级经销商质量或安装出问题就立即停一级经销商的货。事实证明，这种分销渠道有助于各级经销商适度竞争，有助于调动各级经销商特别是主经销商的积极性。一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力经销网迅速膨胀。董明珠的设计思路就是利用商家的力量作为厂家力量的延伸，起到撒豆成兵的目的，既做了事又省了人力物力。 格力在“规范市场初级阶段”后期，其营销模式在运行中出现了两个问题：一是如何防止区域间的窜货，二是如何避免同一区域内多家经销商之间为争夺地盘自相残杀。由于一个区域多个大户经销商并存，使得大户经销商之间经常为争夺二、三级经销商而摩擦不断。二、三级经销商也在为争夺消费者而相互窜货和压价，结果是经销商的利润大幅下降，甚至有的出现亏损。经销商往往会千方百计地扩大销售，因为销量大就有资格在厂方拿到优惠的政策，可以向厂家施加压力提条件。当同一品牌的经销商彼此都怀着相同的愿望和采取相同的行为时，那么同一品牌的经销商之间同根相煎就成为必然。 尤其严重的是，一些大户开始炒卖格力空调，把从甲地运到乙地倾销，当时不赚钱，指望年终得补偿，同时打击竞争对手。一些小户受不住这样的竞争，只好放弃格力，改做其他品牌，这是格力所不愿看到的。于是，1997年公司开始实行条型码，限定区域，不允许跨地区销售，控制产品流向。但这样仍有空子为某些经销商所钻。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（15） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（15） 董明珠当时有个感觉，这样做就像是用堵的方式治洪水，收效有限，还有溃堤的危险。各个一级经销商之间相互争斗，不仅各商家大伤元气，也破坏市场秩序，对厂家的信誉产生严重的不良影响。若市场不能行之有效地规范好，格力的市场地位能不能巩固会成大问题。 此时对格力电器而言，面临的最佳选择似乎是：彻底摒弃依赖大户做市场的营销模式，在各地自建销售分公司，分公司是当地市场的管理和服务者，并是当地货源的唯一出口。分公司只与当地二、三级经销商发生业务关系。走这条路线可以较有效地避免内部大规模的价格战。但是走此模式有一个十分现实的问题摆在面前：这样的分公司能否取代大户具有开拓与服务市场能力？毫无疑问，建立这样的能力需要有长期的经验积累，巨大的投入，并势必要承担巨大的风险。 董明珠是务实和理性的，她走出了一步大胆的后来被实践证明是非常成功的棋。这步棋同时宣告了后来被称作“20世纪全新营销模式”的诞生。“联合代理模式”也称“区域销售公司模式”，这种模式的核心内容是：在一个销售区域内，把区域内的多家大户捏合在一起，建立由格力控股、各销售商入股的股份制销售公司，专营格力这一单一品牌，厂方在该区域的一切市场开拓、管理和服务工作均通过该销售公司来实现。核心内容就是格力输出品牌和管理，与商家共同出资组建、各占股份，年底共同分红。 区域销售公司既有别于国际代理制又符合中国国情，这种模式把销售商和生产商的利益捆绑在一起。对生产商来说保证了产品和服务的统一，而对销售商来说也有了稳定的货源和固定的市场份额。“将分开的五指握成拳头”，一出现就受到业内普遍关注。 1997年，格力在湖北有四个销售大户，武汉的“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五金”四家商户都是国有企业，每家做格力销售额的业绩都达到上亿元。但是在1995、1996年连续两年的空调大战中，这四家为了抢占地盘竞相降价倾销，使格力空调在湖北市场的价格被冲乱，人心惶惶。湖北地处中原，四通八达，最容易冲击全国市场，因而也是一个串货的重灾区。 董明珠来到湖北市场考察，发现其中两家“航天”和“国防科工委”已经奄奄一息，无法运作，另外两家也元气大伤，再斗下去4家都只能死路一条。怎么办？站在格力电器的立场，最简单的办法就是另起炉灶，把他们扫地出门。但是董明珠意识到，与其控不住价令厂家商家消费者三方受冲击，不如将三者的利益维系在一起。 与其将他们扫地出门，不如将他们联合起来以入股的形式组建销售公司，四家变一家，格力控股，统一网络、统一价格对外批货，既整合了各自的资源，又避免了相互倾轧，各自的利益就变成大家共同的利益了，可以实现价格自律，服务自律。这一想法得到了朱江洪总经理的支持，四家经销商也非常拥戴这项提议。 但是董明珠有三个要求。首先，一旦成立销售公司，就只能做格力的牌子，其他牌子一概不能做；其次，价格由格力定；最后，先交钱再提货。对于此时的市场行情来说，“三原则”无异于霸王条款，等于是把它们收编在格力的麾下。四家经销商如果不是互相斗得无力抗拒，也绝对不会接受这样的要求。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（16） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（16） 在与四家经销商协商后，1997年11月，格力电器的第一家股份制销售公司湖北格力销售公司成立，四家经销商各出资160万元，格力出资200万元，董明珠出任董事长。剪彩时董明珠说：“格力几年来一直坚持控价，即使暂时带来一些困难和损失，我们的决心也始终没有动摇过。现在成立区域性销售公司，一个重要的目的就是稳定市场，开辟别具一格的专业化销售道路。” 销售公司通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，以及对当地资源的充分整合与调动。在业务上，各地销售公司是总部的营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他一律下放给销售公司，销售公司有很大的自主权，有制定价格和政策的权力。这样统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。 公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌，会抢占格力的市场份额。而内部的运作，五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程，几位老总原来都是一把手，突然多了个人对自己指手画脚很不习惯，而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。董明珠给各家分派了任务，每家8000万元的销售额，一共32亿元，并规定不完成年终不能分红。 湖北格力销售公司经过不断磨合与发展，总算走上了正轨。也是天意，1998年全国各地持续高温天气，四大火炉之一的武汉市场上空调热销。由于对外统一经销格力空调，确保了利润空间和销售秩序。结果当年湖北公司的销售额达到51亿元，增长幅度达45％，而且全部销在湖北，没有一台外流，各家分到的红利都超过了本钱。二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。 销售公司的成效立竿见影，并被格力电器迅速推向全国。全国各地经销商都看到了这个优势，纷纷要求成立销售公司。截止2001年，除上海、广西和海南外，大陆所有地区均为区域销售公司所覆盖，并成为格力电器在当地唯一的经销商。在这些地区，格力电器不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，还提高了市场份额。格力从此打下了经销商建设的良好基础，并借声势在全国各地发展了数千名经销商，上千家专卖店，为格力的长远发展构筑了核心竞争力。 销售公司最大的特点就是受企业控制，好比是格力的销售部门，使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招；它赚取合理的利润，要求商家用服务来占领市场；不投机取巧，不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。 董明珠着力构造一种强势的制约机制，保证对于经销商的影响力，防止出现乱倒戈的现象。格力可以撤换销售公司的负责人，如果销售公司经理跟不上格力的发展，或者经营出现问题，就把他换掉。有一些销售公司里格力没有股份，但一样可以换人。因为格力换人的目的是让销售公司得到发展，经销商自然会同意。其他企业可以复制这种模式但却很难做到格力如此的控制力度，这要靠企业文化、公司管理，还要靠企业诚信度来保证。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（17） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（17） 面对哗变：敢于较量的斗争哲学 联合代理的模式在实践中很快出现了弊端。由于区域销售公司所吸纳的经销大户之间以前在争夺市场时存在种种积怨，加上各股东在合资公司内股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖股东之间的矛盾，为后来出现的内乱埋下了伏笔。 由于股东绝大多数都是销售格力空调出身，对市场都有极强的掌控力，握有与总部博弈的砝码，很容易出现违规操作，损害合资公司以及格力的利益，并刺激更多的经销商参与到违规操作中去，从而腐蚀整个销售公司的凝聚力和战斗力。换句话说，格力收编了队伍，但是队伍有拉出去自由活动的可能，甚至有倒戈相向的可能，仍然不算可靠。 一些公司得到格力的政策扶持，财大气粗之后不满足于单独代理格力的品牌，希望同时代理其他品牌。少数销售公司利用格力给它的“自治”权力赚取不合理利润，甚至把格力指明给予二、三级经销商的补偿和应该由二、三级经销商赚的安装费克扣下来，引起了二、三级经销商的不满并影响了他们经销格力的积极性。 此外，由于限制了局部区域内的市场竞争，格力经销商在竞争不激烈的地区形成了惰性，在终端渠道的开拓方面缺乏力度，对产品的市场预期过于乐观，这些队伍只可以共富贵，不可以共患难。 由于实际操作过程中监控困难，格力总部对这些带有“原罪”性质的问题很难及时掌握。 市场在变，渠道也充满变数。在最先成立销售公司的湖北，低出、窜货、拒绝给下游经销商返点等现象频频出现。1998年秋天,格力总部开始接到湖北销售公司员工和二级经销商的联名投诉,反映公司高管吴良一利用格力的销售网络卖竞争对手的空调,还要格力公司员工每人集资5万元。此外还有投诉销售公司克扣返利、定价过高等反常现象。 创建之初,湖北销售公司领导班子的工作开展十分不顺利,吴良一经常11点才上班，12点就不见了人影，公司处于无人管理状态，小经销商们处于观望之中。各股东对吴良一的工作作风极为不满,甚至到珠海联名要求撤去吴良一的高管职务。鉴于这种状况,董明珠在武汉呆了将近一个月,找所有股东谈话,最终说服大家求大同存小异，通力合作。而现在他却利用手中权力,为个人谋利益,在经销商中造成极坏影响，还经常在经销商面前炫耀自己在格力电器的话语权，甚至说：“董总在格力人事调整时都要和我商量。” 鉴于这样的现象，为了消除经销商的顾虑，也为了避嫌疑，董明珠劝朱江洪亲自跑一趟,了解真实的市场情况。 于是朱江洪决定“微服私访”,他一路走了20多天,接触大大小小上百个经销商。结果显示,经销商的投诉大部分是真实的,情况甚至比估计的还要严重。这样下去,格力空调在湖北的市场就有可能毁于一旦。 朱江洪非常生气，赶往武汉马上召集经销商开会,当着众人的面指令吴良一根据商家的销售额，按2%补回二、三级经销商的利润。事情似乎暂时平息，但是余波尚在，湖北公司股东对自己到手的利益不甘心放弃，试图重新拿回去。 1999年10月，董明珠在格力销售工作会议上指出，过去过多地注意了销售公司的利润，忽视了终端市场的开发。在同一次会议上朱江洪也指出，一级经销商的赢利相当丰厚，但是这种丰厚是以牺牲二、三级商的利益为代价的，一级经销商口袋满满的，二、三级经销商的口袋干巴巴的，这样下去非常危险，格力不能不管，对于销售公司要强行干预、参与，要让各级经销商都赚钱，业务人员要代表企业参与进去主持正义。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（18） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（18） 2000年，湖北销售公司又打起了其他的主意。他们想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，利用格力的招牌、网络和经销格力敛得的钱财，用瞒天过海的手法经营某合资品牌的空调，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。董明珠获悉此事后十分生气，打算要制裁湖北公司，但却被朱江洪制止了。朱江洪当时的看法是“他们想多赚一些钱是无可厚非的事情，再说那是一个小品牌，成不了气候的。批评一下，改正就行了”。 双方的矛盾有两个焦点。一是他们要求在代理格力的同时还代理其他品牌，对此格力电器自然不能答应；二是他们凭借对湖北格力空调的垄断，给小经销商的利润空间太小，自己赚了大钱，小经销商事实上只能赚空调安装费，即使是安装费也不能正常拿到手。小经销商怨声载道，敢怒不敢言，有经销商称要放弃经营格力品牌。湖北销售公司的说法是，格力由于迅速发展，脑子里的“帝王意识”日渐增强，不把各地的销售公司放在眼里，双方的合作波澜顿起。 2000年11月，格力在珠海举行“共创美好——格力千禧群英会”的盛大经销商会议，全国5000名各级经销商出席。会后的第二天，近二十个区域销售公司的正副总经理留在珠海继续开会。当天的会议连续开了6个多小时，气氛十分严肃。会议的中心内容是批判湖北销售公司利用格力的招牌、网络及批零倒挂赚取的“黑钱”经销竞争品牌的事件。会议上，朱江洪、董明珠分别发表了措词严厉的长篇讲话。讲话后，湖北销售公司的总经理作了检讨，随后与会者挨个发表看法并表决心不犯相同的错误。事情似乎就此了结。 2000年度湖北销售公司经销其他品牌的空调不但没有赚到钱，反而赔进了100万。本来这件事情可以就此了结，不想湖北销售公司的决策者以为格力软弱，而他的翅膀已经硬了，“儿大不由娘”，于是于2001空调年度伊始又玩起了新的招术：重新选择了另一个空调品牌来经营，并且把这个品牌同格力的销售捆绑到了一起：凡是经营格力空调的地方必须同时进这个品牌的空调，并且将其销量与格力的销量挂起钩来，甚至把那个品牌的产品摆进了格力空调专卖店的显要位置。 董明珠对于湖北销售公司再三的违规和一意孤行非常不满，她找公司负责人谈话，但效果不佳。对方置若罔闻，口中放出豪言：“大不了我们二次创业”。这迫使董明珠立下了铁腕扭转局势的决心。她当即决定取消湖北销售公司，重起炉灶。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，董事长兼总经理被炒鱿鱼。 当时有人用“鲁莽”形容董明珠，认为她是在自绝后路。但时间不长，被撤销的公司股东们还是找上门来，保证无条件履行格力的各项销售原则和纪律。在随后不到一年时间里，她用同样的办法摆平了江苏、安徽等地的销售公司。 2001年春天，董明珠临阵受命，出任珠海格力电器股份有限公司总经理一职。这让格力电器摆脱了停滞不前，企业管理也彻底走向了规范。从2001年开始，格力电器销售额从70亿、100亿、138亿、182亿，一直到2005年的230亿元。这一年，格力电器以1200万台的销量超越了韩国品牌lg，成为空调行业的世界冠军。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（19） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（19） 但是，正是这一年，一直处于风口浪尖的她卷入了安徽销售公司的“哗变”事件。 安徽销售公司由格力电器与当地的3家经销商合资组建，其中格力占股25％，由总经理负责经营管理，董事长一职由董明珠兼任。安徽公司在经营过程中出现许多损害格力利益和声誉的问题，诸如“窜货”(低价到异地倾销)、违规吸纳资金、私下对员工和经销商集资，任由股东单位擅自抽回股本金、滥加广告投入、低价抛售空调等等。因格力出台了一系列规范管理销售渠道的办法和措施，公司一些股东认为，经销格力空调将不再像此前那样有利可图，于是采取非法手段转移资产，并非法“解雇”格力电器派驻的财务总监。 2001年4月，格力总部方面认定安徽公司在企业内部管理过程中违规越权，货款不及时交回总公司，并越过格力派去的财务部长，将资金调为他用，从中牟取私利。董明珠立即前往合肥召开董事会，宣布总经理余志华此后不再管理具体业务。此时她还希望挽回事态，跟她一起前往当地的还有一些来自北京、河北、江苏的高管，希望他们能给安徽公司带去一些管理经验。 在董明珠面前，对方表现的很是诚恳，接受公司决定。谁知第二天董明珠一走，安徽销售公司的几名股东就在董事长董明珠没有授权和参与的情况下，自己召开“临时紧急董事会”罢免了珠海格力派来的的财务部长，并抢夺公司财务章。之后命令公司所有销售人员连夜赶回公司，声称“格力公司来人要罢免我们，你们这些业务员都没有工作了”，并称格力方面不允许准备辞职的总经理回家，以裹胁不明就理的业务员对抗格力。 当意识到事态的严重性，董明珠又立即只身赶往安徽。但是，当到达公司时，她才意识到情况比想象还要严重。此时的场面混乱不堪，整个公司挤满了要找董明珠“讨说法”的人。她提出召开董事会，可是股东们均不见人影。一些来历不明的人在公司里窜来窜去，并高声叫着“再带十几个人过来，带家伙过来！”似乎公司快要成了电影里的黑帮战场一般。 董明珠与公司高管们发生激烈争执，此时她也不得不考虑自己人身安全的问题。在她的坚持下高管会议转移到了董明珠住宿的酒店，但依然没有结果。“铁娘子”在当时复杂的环境下，一方面强硬地应对着事态的发展，一方面也作出理性的分析，她明白开董事会这样的方式现在已经不起任何作用，必须依靠法律解决，决定暂时撤回南京。 临走前董明珠给律师开了几份权责委托书，暂时阻止了公司高管从账面上提款的企图。她决定立即查封安徽格力的银行账户和仓库，使其彻底停止营业。星期五，董明珠在南京获悉，安徽的银行方面表示要冻结公司账上资金，必须提供能证明她的委托书和签字有效的公证书，以及出具国家金融管理局的通知，这些文件必须在周一下午4点前送达银行，逾时就启动账面汇款。时间紧迫，要完成这一要求几乎不可能，但董明珠决定无论怎样也要一搏。结果，在离银行时限还剩最后20分钟时，珠海格力出具了全部文件，账户被成功冻结。 后来有人问董明珠“你当时不怕？”她平静地回答：“我已经不知道什么叫害怕。” 其后，格力总部认定余志华在经营管理中违规越权，董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废，终止对其的任何授权，并停止给安徽格力方面供货。董明珠果断地依靠与当地二、三级经销商的良好关系，迅速成立了一家新的销售公司。在极端的条件下，当年格力在安徽市场的销售额依然保持了增长状态，实现销售5个亿，比上一年度增长了40％。也就在当月，董明珠被“扶正”为格力电器总经理。这一年度，格力空调的销售突破70亿，与上年同比增长22％。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 请大户走人的铁腕管理者（20） 第三章 请大户走人的铁腕管理者（20） 格力在湖北、安徽采取的强制手段引人注目，而全国各地其他一些销售公司也多少出现了类似问题。一石击起千层浪，众多媒体竞相报道，格力渠道风雨欲来。有媒体称“格力出现内讧”，并断言“靠渠道优势起家的格力空调在渠道上遇到了大麻烦”。董明珠的回答是，这种说法完全是一种不符合事实的报道。销售公司在经营过程中出现了严重违规操作、以权谋私、损害格力发展的行为，为保护广大经销商的利益、维护广大格力空调用户的权益，对有关公司负责人予以免职并进行一系列处理纯系企业内部管理的正常事务。 在回忆“哗变”事件的同时，董明珠不认为这些事情是“坏事”，相反这些事件的发生因为让她更早地发现企业面临的问题，并能立即防微杜渐。不能仅仅依靠人情关系来管理销售公司,必须有一套完善的规则来制约。对下属机构和个人放权能提高效率，但另一方面也可能让公司偏离发展方向，因此最需要的解决措施是监督。 董明珠为此逐步对各个销售公司进行制度完善,与各销售公司签订协议,明确格力电器有权对其进行监督。针对经销网络建立了三种监督机制：第一，成立专门评估小组进行360度评估；第二，出动格力总部的调研人员经常到各地市场明查暗访；第三，加强对外供货和返利的管理和监控，将管理层次延伸到二级经销商，防止再次出现一级经销商一手遮天的情况发生。格力对区域之间的窜货和市场零售价格控制得十分严格，对经销商的利益保护是其他品牌难以做到的。 这种现象推动格力将销售模式推向专业代理阶段。所谓专业代理阶段并不是放弃联合代理模式，只是更加注重终端市场的专卖店建设，促使区域销售公司从传统意识上的批发商向管理型公司转型。在这一阶段，区域销售公司主要负责区域性的市场开拓、网络建设、服务指导以及格力的企业形象宣传。不仅负责格力电器的销售，而且还全权负责格力空调的安装和售后服务。各个区域内统一价格、统一服务，不搞层层转批，不搞体系内、外价格双轨，使全国市场都处在同一个起跑线上，确保了格力渠道的有序、稳定、可控和持续健康发展。至此，格力的营销模式进入到“精耕细作阶段”。 为了加强对股份制销售公司的控制，2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”，增持广州、深圳等销售分公司的股份，目的是要使销售股份公司成为纯粹的管理和服务机构，强化控制，逐步削弱各大经销商的力量，直接加强与二三级经销商的合作关系，加强发展专卖店、专营店等加盟连锁专卖终端，利用其制造业的强势品牌向商业强势品牌衍生。 与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴的家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密的关系。逐步抛开大的经销商，重心向下转移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。 2004年，格力在全国的专营店、专卖店已超过1000家，所占销售份额达到77％，成为格力空调的销售主流渠道。各地每家格力专卖店所需的资金在300万元左右，全由加盟经销商投入。这不是一个小数目，但是格力专卖店却越来越多，这说明格力品牌的凝聚力之强，和这一模式很好地兼顾了各方利益。由此格力牢牢地控制了产品的定价权，也为后来“叫板”国美奠定了基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（1） 第四章 独树一帜的营销革命（1） 一滴水离开大海会立即枯竭，制造企业只有和经销网络之间达成利益的一致，才能有长久的发展。格力的业绩不靠个人魅力来维系,而是靠健全的游戏规则。 诚信待客：打造特别能战斗的队伍 对于“董姐走过的地方不长草”的说法，董明珠不同意，她希望自己走过的路是丰收的，是对大家有利的。董明珠会对所有的合作者说，我不会让你颗粒无收，但要额外的收入也是不可能的。经常有人说，不了解董明珠时觉得她很厉害，但接触多了，反而觉得她很有人情味。在谈判的时候对手很难从她这里获得什么额外利益，但合作之后就会发现可以得到双赢、多赢的结果。 格力这样年产上千万台空调规模的企业销售根本离不开专业经销商。董明珠说过：我们每年上百亿的销售，如果没有一大批对格力充满信心，因而积极经销格力的商家是不可想象的。的确，如果有大批的经销商对你的产品和企业充满信心，因而积极地、大力地推销你的产品，那么你的营销就必然能够获得成功，反之若广大经销商对你的产品和企业信不过，因而不愿意或不积极推销你的产品，那么企业一定会举步维艰。 董明珠深知经销商的信心在实现成功营销中的作用，所以一直刻意运用多种手段强化经销商信心。格力有一个企业内部口号：“顾客利益第一，公司利益第二”。格力所说的顾客，一直是指经销商和最终消费者，只是他们的要求有区别。消费者要求买回家的空调物美价廉，运行可靠；经销商的基本要求则是利润，所谓无利不起早。重要的是建立一套制度或游戏规则来保障双方的利益不是相互损害而是相互促进，既讲原则又讲相互理解支持，只有这样才能下出好棋来，共同作好市场。 格力一直希望建设一个高效益、可信赖、有保障的渠道网络。事实上，这也是所有制造企业梦寐以求的，但这种渠道对很多企业来说还仅仅限于一个梦想。现实情况是自己的渠道经销商不断地改弦易帜了，厂商之间不停地进行“控制与反控制”的博弈，结果谁都没有控制对方，一个产品或市场却被吞噬了。厂商之间的这种博弈归根结底是对利益分配权力的争夺，有实力的想多分，没实力的也不甘心比别人少，于是冲突就不可避免。 董明珠认为：只有让格力的经销商赚钱，才能长治久安。这是一种非常朴素而又实用的经营观：要让众多的经销商乐于销售你的产品，你就必须保证他们能赚到钱。商家追求的本质目标是利益，不赚钱的事情没有人愿意去做。用朱江洪的话说“有奶才是娘”，这里没有鄙视商人的意思，他只是说了实话。他的真实意思是：格力有责任、有义务保证经销格力空调的商家始终有一个合理的利润空间。有的人只考虑到在和别人合作过程中自己能赚钱，而且赚得比别人多，但格力恰恰是希望别人赚得比自己还要多，只有这样才能团结所有的人共同来做完一件事。 现实的例子很能说明问题：1997年的空调大战中，春兰拒绝兑现对经销商价格战中的损失进行事后补偿的承诺，从而彻底激怒了春兰的经销商们。“让春兰从此退出空调市场！”的愤怒声音直接导致了国内空调品牌格局逆转，曾长期位居行业老大的春兰从此连年走下坡，很快跌出一线阵营。财散人聚，董明珠和格力敏锐的发觉了市场竞争的本质所在，毅然拿出25亿元返还经销商，换得了人心向背的力量，开创了属于格力的时代。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（2） 第四章 独树一帜的营销革命（2） 格力通过以下三个措施来实现“保证经销商赚钱”这一目标的： 1源源不断地为经销商提供质量过硬的产品。只有质量过硬的和畅销的产品，经销商才能从中赚到钱，而且这样的产品，经销商赚钱赚得心安理得。除了销售公司，没有任何人可以从格力公司直接拿货，格力总部的员工要购买格力产品也要找珠海的销售公司。 2运用多种政策杠杆，鼓励经销商积极上量冲线。这一点在格力早期的大户模式阶段表现得尤为明显。时至今日，格力其采取的政策一直非常稳定。 3严格有效的控价手段，保证经销商合理的利润空间不因价格战和区域串货而丧失。许多空调企业往往纵容大销售商，允许他们跨地区经营。这样本地小经销商根本竞争不过，也把市场搞乱了。这一举措使一些小经销商觉得跟着董明珠自己也能做大规模，也有奔头。 董明珠在营销方面最大的“秘诀”就是不玩花样，对所有经销商一视同仁，不因关系疏近而给不同的政策，既不“客大欺厂”，也不“厂大欺客”，厂商平等合作，把靠市场创造效益作为一致的目标，从而赢得了经销商们的高度信任。“铁娘子”在渠道把控上收放自如，兼顾义利，具有高度的掌控与平衡能力。她忠于格力，捍卫原则，这种强悍风格贯穿了整个渠道管理过程。 董明珠认为：厂、商合作要有一个平等的地位，不能厂家高于商家，也不能商家高于厂家，要端正厂、商合作的态度，因为厂、商的目标是一致的，都是靠市场创造效益。在跟商家打交道的过程中，董明珠往往开始时把话说得比较重，先小人后君子，把原则定下来寸步不让，一旦合作开始后就一如既往，具体操作过程中的细节处理又不乏人情味。这些可以说是格力与经销商“博奕”的基本的游戏现则。 考验厂商合作过程中最关键、最敏感的问题是利益分配的问题。事实证明历年来渠道经销格力空调的利润回报率普遍要高于行业平均水平，格力做到了一直秉承的公平、公正、合作、双赢的商业准则，这是最简单也是最难做到的。 诚信经营让格力损失了许多，但得到了更多。“格力讲信用”已经成为业界的共识，格力的销售政策一经确定几乎没有太大的波动，始终是说话算数，做得比说得好。经销商只要做格力空调，就等于上了保险，稳赚不赔。因此格力品牌也受到全国各地经销商的推崇。 自董明珠出任经营部长之后，格力与经销商的交易一直是在不签订供销契约的状态下达成的，格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。 常规的思维模式是：生意场上尔虞我诈，我怎么能轻易相信你，为什么不把你说的打成白纸黑字？然而跟格力合作的经销商绝大多数不会提出这样的要求，因为他们知道，格力的口头承诺比有些厂家的白纸黑字更管用。 格力的经销商每年能赚多少，在一个销售年度开始和进行时没有谁能够完全清楚，因为市场变化过于无常了，经销商的利益保障仅仅体现在格力统一的公开的销售政策之中，但是所有的经销商心里都明白：格力不会让经销商吃亏，只要专心致志做格力，并按照格力的要求行销，无论市场竞争多么残酷，格力一定会保证经销商能够获得比经销其他品牌要丰厚的利润。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（3） 第四章 独树一帜的营销革命（3） 仅从1996年到1999年，四年时间里格力拿出了将近7亿利润在年终回报给经销商。“回报”通常出于两种目的：一是本年度市场竞争激烈，众多的经销商按年初制定的销售政策利润有所下降，二是本年度企业赢利丰厚，格力赚了钱不会忘记在市场上冲锋陷阵的经销商。 有人说格力既无成文的销售政策，又无合同文本，管理不规范。这种“无纸化”操作的重要基础是，与格力合作的经销商基本上是长期合作的对象。他们对格力的销售政策比较了解，彼此能够相互信任。格力有诚意，也有能力保护经销商的利益，提供让消费者满意的高质量的产品，这才是长久合用的基础，许多经销商看中格力的也正是这一点。 2000年11月，格力在珠海举行“共创美好——格力千禧群英会”的盛大经销商会议，全国5000多名经销商参加，此前格力主要只同一级经销商保持经常性联络，但这次二、三级经销商也应邀参会，前所未有的盛会在当时的中国空调界引起了不小的震撼。三天会议里，5000名经销商参观了格力现代化的生产车间以及空调新品，观看了第三届珠海国际航展英国特技飞行表演队的精彩表演，参加了5000人同时就餐的盛况空前的晚宴。 22日晚在珠海体育中心举行联欢晚会，由董明珠和来自北京的主持人一道主持，李双江、陈佩斯、李金斗、黄宏等明星和格力各销售公司组织的演艺人员同台表演。现场气氛火爆，很多经销商跃上台，包围朱江洪、董明珠索要签名，其疯狂程度丝毫不亚于粉丝对演艺明星的狂热追逐。是什么力量让这么多精明的成年人失去理智，做出孩子气的举动？因为格力创造了太多的百万富翁、千万富翁，使人们心中产生了崇敬之情。 在晚会上，经销商们获知，格力不会首先挑起价格战，但不怕打价格战，因为通过技术的不断进步，格力的生产成本在不断降低，有足够的实力同任何一个品牌在价格上展开竞争。一旦格力也降价了，公司将从9月1日开始，把降下来的那部分价格一分不少地补给大家，格力的一贯宗旨是，决不让经销商吃亏。这番话激起了全场雷鸣般的掌声。众经销商对格力深信不疑：既然格力这样说了，就一定会这样做到。 2001年，消费者持币等待格力等一线品牌降价，有的格力销售公司打出了这样的广告：如果厂方降价，我们将把降下来的那一部分100％地退还给消费者。如果这家销售公司不是充分信任朱江洪的口头承诺，他们是断然不敢如此向消费者承诺的。 “棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去”，这是董明珠的“搏弈论”。在董看来，格力和其经销商之间永远都应该是一种“正和搏弈”的关系，即双方通过相互合作而取得共同利益的增进。经销商对格力的向心力和凝聚力有效避免了市场竞争的无序对格力市场的冲击。 董明珠最吸引人的地方是她说一不二和说到绝对做到的风格。“我最深的体会是，你去关注、爱护别人，帮助别人渡过困难，最后这个市场，你的朋友与合作伙伴，都会去努力分担你的困难。”她除了让一个积弊重重的国企变得规范外，就是以身体力行和不懈斗争，把诚信经营的观念植入了一大批经销商的心中，一点点地改变着行业的商业环境。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（4） 第四章 独树一帜的营销革命（4） 从不降价到率先降价的轮回 了解空调行业的人都知道，这个行业向来是价格大战的爆发区，要是再碰上天公不作美，来个凉夏，价格战就更是在所难免。每年空调销售旺季到来之前，总会有空调企业率先发动价格战，根本原因就是它们不知道对手会采取什么策略，不知道市场需求有多大，也不知道当年天气情况会怎样。由于什么都不了解，害怕在竞争中失势，于是就多半会率先采取行动投石问路。“降价才是真理”、“不降就是暴利”成了人们的口头禅，既是自我壮胆又是一种集体的无意识发作。 价格战在现实中表现得格外复杂和无序，而后果又很是惨烈。2000年中国空调品牌约为400家，然而2003年，一个空调冷冻年度下来，经不住严寒倒下的空调厂家就有100多家。2005年，市场主要活跃的品牌仅剩50家左右。行业整合趋势显著。 空调市场对价格战从来都是两种态度：二三线品牌热衷，而一线品牌则冷眼视之。家电业是中国竞争最为激烈的行业之一，空调行业的技术门槛并不高，而其行业的平均毛利率却高于其他家电行业。正是因为这一点，不断有一些在其他过度竞争领域内的家电生产厂家向空调领域进军，也有众多的中小品牌在其中挣扎沉浮。 降价似乎是一种黑洞，很多企业起先并不情愿，最终还是卷入其中。2000年3月，海信空调首先降价引发大战。随后格力、科龙、海尔、美的等6家空调企业组建反价格战联盟。刚到5月，科龙就宣布大幅下调空调价格，反价格战联盟瓦解，空调企业纷纷陷入混战。2008年五一期间，多家空调巨头组织的空调涨价联盟再次崩溃，涨价变成了全线竞相降价，海信1匹变频空调价格从2300元跌至2000元以下。松下、lg、大金等外资品牌对价格战先是观望，迟迟不愿加入，等到自己越来越失去竞争优势，市场份额逐日萎缩后也入乡随俗，开始主动集体价格跳水。 董明珠踏进了这个高风险的行业，又被推上了领导位置的风口浪尖，她就必须时时刻刻地面对这种挑战。董明珠说，在价格战上格力既不会跟风也不会做领头羊。格力根据自身的规模、自身的技术创新、管理创新来降低成本，在自己能够承受的情况下降低价格。 无论在做业务员的时候，还是做经营部长、总裁，董明珠对降价、打价格战的事都不轻易尝试。因为从长远看，这样做对企业是没有好处的。价格是一个综合指数，包括了成本、服务、利润等，每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力好不容易才生产出来的，合理的定价不应该轻易改变。再进一步说，多年的销售第一线经验告诉她，对消费者来说，并不是货越便宜越容易销售，每个价位都有每个价位的消费对象。要是轻易降价，会让消费者起疑心，担心产品质量是不是有问题，这样的话产品反而不易售出了。 董明珠认为价格战无视正常的经济规律和市场法规，损害品牌声誉、行业发展甚至整个民族工业发展。作为上市公司，格力不仅要对企业和员工的未来负责，更要对广大股东和社会负责。非理性价格战不但挤占了企业研发费用，使企业缺乏核心技术，而且吞食了企业的正常利润，许多有发展前景的企业被迫停业关门，连累供应商及上下相关配套企业，员工大量下岗。鉴于这些责任，她一直声明不会轻易打价格战，但会根据市场和企业效益、目标来制订合理的价位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（5） 第四章 独树一帜的营销革命（5） 与彩电、冰箱、洗衣机相比，空调的性能相对比较隐蔽，质量的优劣在短时期内很难察觉。价格是支持空调质量的基础，表面看上去每一台空调产品的外观都一样，但内在的质量、技术、工艺和可靠性就有可能大大不同。一些厂家在推出低价机时，为了最大可能地降低成本，在调低价格的同时，把一些配件更换为低质或过时的产品，以补回降价的损失。比如，用易生锈的冷轧板代替经久耐用的镀锌板、用二手压缩机代替进口双转子压缩机，减少散热器翅片数量和盘管层数等。 普通单转子压缩机比名牌双转子压缩机便宜1500元左右，本该用1毫米的内芯铜管减为075毫米，生产出来的便宜产品因压缩机不堪负荷，容易出现不制冷、噪音大、耗电大、增加爆烈漏氟的情况。空调室外机用的钢板格力使用一厘米厚钢板，有些企业使用075厘米厚的钢板，使用寿命和耐腐蚀性完全不同。为了降低成本，有些厂家甚至将回收的旧空调外壳抛光处理，看上去和新的没什么两样，但强度极差，安全性低。 一个典型的例子是，不少空调企业为了配合大卖场的宣传，相继推出了售价七八百元的“特价空调”。要知道，空调是靠规模生存的行业，一台空调光压缩机就是几百元，安装费也要100多元。每年产量几百万台的格力还达不到这个价格，何况那些产量几十万台的小企业，只有通过偷工减料来糊弄消费者。有人认为多元化的企业可以用其他行业的利润来弥补一个行业的亏损，从而支撑价格战以赢得市场，对此董明珠不以为然：“不只是空调业有价格战，所有的行业都存在这个问题，难道你在所有的行业里都靠亏损支撑吗？” 2002年，在武汉出现了一元空调。一元钱买空调真是天方夜谭，可是当地的一家家电商场竟然真的卖了五台这样的空调。它并不是钱多得没处砸，而是要用低价战术吸引顾客视线，从而抢走别人的生意。由于这种不讲规矩的企业的存在，别的商家不得不跟风降价，因为一元空调给市场传达了一种信息，那就是空调的利润空间很大，市场价肯定还会降。 另外，低价空调的生产厂家为了尽量减少投入、加大产量，往往忽视产品的质量检验和质量控制，产品质量的稳定性随之大打折扣，消费者在购买时讨了个便宜，以后却要付出大量的维修费和保养费。消费者真正需要的是空调的制冷、制热效率，而且空调效率的提高也能达到省电目的。而低效造成的最直接后果就是费电。实际上，低价空调根本谈不上节能，甚至会在使用过程中耗电量很大。 众所周知，空调属于家用电器范畴，但又有明显的区别于其它家电的特点，是“三分产品，七分安装”。空调器安装、维修等一系列长期售后服务质量的好坏，不仅决定空调的性能、运转安全、使用寿命，还决定着运转噪声的大小。厂家需要依靠足够的资金来建立和维护售后服务网络，支撑庞大的维修服务队伍，所以空调成本中有一项就是用于安装、维修等售后服务的服务成本。正规分销商的安装服务已经到了无尘安装、计算机调试指标的水准，这样的服务需要一定的费用支持，且直接体现在空调的价格里。如果过度压缩服务成本，空调产品的售后服务质量必然大打折扣。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（6） 第四章 独树一帜的营销革命（6） 廉价空调在安装上经常雇用未经专业培训的廉价工，三五十元就搞定；在配件上，一颗国标与非国标的螺丝差价在一两毛钱，铜管每米就差1元多，还有镀锌钢板、白铁皮或是角铁点焊材料的支架价差达3倍，寿命相差数年。这使得空调安装过程中事故频频发生，有的空调室外机支架脱落，有的连接不严导致漏氟，还有的出现漏电、着火、异常噪音室内机突然坠落等质量隐患和事故。一位经销商说，自己在劣质铁架安装的空调下走过时，真担心有风一刮会被砸到。 类似的现象使得跨国公司过去一直在感叹中国市场“不可思议”。通用电气原首席执行官杰克?韦尔奇就曾感叹：“最近20年来我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。” 在多个场合，董明珠一直呼吁企业要改变观念，要用品质占领市场，消费者需要的是好的服务和好的品质，而不是简单的“价格战”。打“价格战”也会导致企业关门。企业应当首先把产品的技术含量和技术服务摆在首位，才是长久之计。 董明珠表示，消费者喜欢价格战，因为要买便宜的产品，但这其实是一种误区。其实消费者想买好的产品，同时希望有好的价格。一个好的产品不可能没有一个合理的价格，选择什么样的材料、花多大的成本，就卖什么样的价格。她相信消费者不会因为格力贵几百元钱就不买格力空调，因为格力的质量支撑了这个价格。 董明珠出任格力经营部部长遇到的第一个问题，就是处理在隆冬时积压的19000套空调。这些空调只有制冷功能，款式过时，被列入淘汰产品。董明珠觉得这批货要是不卖出去，就这么堆在库房里太可惜了。她去找领导商量怎么处理这批产品。领导倒是立即就决定，每套降价300元处理掉。降价销售当然对经营部有利，但董明珠觉得这样做不对，说：“不行，正常产品降价有损格力形象。”她的做法是：不降价，把积压空调分摊给每个经销商。她敢这样做，是因为多年来她对经销商真诚相待，相信经销商能够为她这新上任的部长分忧解难，同时也是为了从源头上打消人们对自己产品的轻视和不负责。 这一次高层领导倒是没有觉得她的决策不妥，却使得经销商叫苦连天。要知道，这正是1995年的1月，天寒地冻的季节，销售单冷空调无异于赶鸭子上架，难度也太大了。 董明珠虽然价格上坚持不降，但却采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元，但若是完不成销售任务，每台要扣100元。而且毫无通融协商的余地。 往前走是奖50元，往后退是罚100元，谁都知道怎么做才对自己有利，经销商们再怎么不愿意也只能勉为其难去试一试。结果不到一个月，这批空调就在董明珠的“威逼利诱”下卖掉了，格力增创利润500万元，省去了品牌可能受到的损失。董明珠用她的方式，再一次创造了一个不大不小的销售奇迹。 不打价格战并不是说格力产品价格一直高高在上，偏离它应有的价值。事实上，格力从来就反对暴利，主张以合理的价格销售产品。由于格力的产销量飞速上升，技术工艺水平节节升高，也使空调成本逐渐下降，常见型号售价也在逐年下降，可以说格力一直都在调整价格。所以不能简单地说格力参与或不参与价格战，每个企业都有自己的经营之道。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（7） 第四章 独树一帜的营销革命（7） 董明珠一直声明,要在能承受的情况下降低格力产品的价格，实实在在考核企业的发展和消费者之间的关系，来做出正确的产品价格定位，使消费者满意。在前赴后继的“价格大战”中，格力恪守自己的原则与承诺，降低成本但决不降低质量。实际上，格力的价格每年都在调整，1990年一台1匹空调要卖7000多元，到现在降到了1000元左右。1997年春天，格力率先把分体式空调的价格由六千元降到了不足四千元。 2001年起空调原材料成本连续多年上涨，三年间每台空调价格平均每年下滑37%，净利润降幅则高达50%以上。2003年格力空调的销售增长高达83%，而利润增长却仅为134%，收缩幅度之大令人震惊。在2004冷冻年度，随着钢材、塑料等原材料大幅度涨价，压缩机等重要元件供应紧张，使得空调制造成本大幅度攀升，众多依靠低价策略的中小企业不堪重负，纷纷破产和倒闭。 格力率先进行了价格调整，大幅降低1匹空调的售价降至1099元以打压中小规模品牌的市场侧袭，随即美的宣布同等匹量空调降至1088元，格力第一次被列为挑起价格战的始作俑者。 格力凭借多年来积累的资金、人才、技术和管理实力，通过对营销制度的不断革新和完善，继续保持销售快速增长、利润稳步增长的趋势，化解了上游原材料价格上涨带来的不利因素，保证了企业的经济效益。格力规模的不断扩大、产能的扩张有效化解了原材料上涨带来的各种不利影响。 2006年，以铜为代表的原材料价格上涨到达历史最高点，铜价更突破了83万元/吨的历史性大关，同时压缩机生产企业又集体涨价，平均提价幅度在15%以上。对于空调业这样的标准化产业而言，如此种种可谓“致命考验”。而空调产品中铜材占总成本的20%以上，平均每台空调机需用铜6到7公斤，若每吨铜涨价1万元，一个拥有1000万台年产量的企业就要增加成本近亿元。 迫于成本压力，空调企业先后两次提高市场售价，此时的格力再次凭借规模优势，以最小的幅度最后一个提价，从而进一步拉大了与美的、海尔等主要竞争对手的差距。2007年春节前，格力则宣布了全线降价5%的决定，以打破行业内放出的涨价风声。探究格力的价格政策，实际应该说是一种虚实相间、坚持原则而不失灵活的市场策略。 叫板国美：别人这样，我偏不 近年来，随着市场竞争的加剧，市场的日益完善，一批家电连锁销售企业经过多年发展历程，已经成长为市场上的一支非常重要的力量。其中，尤以国美、苏宁、永乐等为代表的企业的表现更是抢眼。自2000年以来，这些大型连锁企业开始在全国各大城市攻城掠地，疯狂圈地，在整个家电市场中占有的份额大幅度提高，其地位也直线上升。据商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中，国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领域排名第一；而苏宁、永乐、三联等其他连锁企业销售业绩也非常可观，紧随国美之后。 看到国美和苏宁等专业大卖场的强势，很多家电企业在“术业有专攻”的精神指导下专注于制造，大幅削减自己的渠道投入和经销商队伍，甩掉巨大的营销成本，而把销售几乎毫无保留地交给了这些大卖场。家电大卖场已经成为国内大多数厂家不可或缺的、甚至是最重要的渠道力量，海尔、美的等企业纷纷成立大客户连锁部，强化与家电连锁的对接、支持和服务功能，甚至海尔还与苏宁成立联合销售公司，原负责销售的海尔工贸公司则处于管理和辅助的角色。一些中小品牌为了“讨好”这些连锁巨头甚至主动放弃了其他渠道资源。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（8） 第四章 独树一帜的营销革命（8） 种下希望，收获的却是失望。迅猛扩张的“国美们”开始转而“挟渠道以令厂商”，而想当然的认为进入了大型连锁就万事大吉的制造商却发现自己两手空空。长期以来，空调业一直沿用的是“淡季打款，旺季甩货”的交易模式，厂家挪用经销商的资金发展。国美则采用的是定期结算或代销的方式，利用厂家的资金求得自己的发展。伴随着力量的壮大，这些大卖场不可避免地希望谋求获得更大的市场利益，不断挑起价格战，甚至擅自降价倾销，既要清洗行业内其他中小经销商，达到垄断市场、获取最大利益的目标，同时还借此来夺取厂商交易中的主动权，让厂家变成自己的生产部门。 中国家电业步入了终端为王的年代，国美揪住了厂家在库存减压与盈利需求间摇摆不定的软肋，给很多厂家戴上了“紧箍咒”：他们越依赖大卖场，就越得罪中小经销商；得罪了这些中小经销商，他们也就越依赖大卖场，形成很危险的恶性循环。 大型家电连锁企业的经营风险几乎为零，几乎所有的风险和相当部分的成本通过各种合同条款都已经转移到了生产商头上。很多卖场把收取厂家的赞助费作为主要的收入来源，对生产商收取的进场费、选位费、节庆费、管理费、开店庆贺费、促销费、广告宣传费，收费手段名目繁多。企业一年给一个店面的各种费用可以达到二三十万元，国美苏宁等每开一家新店，仅家电品牌的进店费就能进帐数百万元。而且即使合同条款没有规定到内容，他们依然可以事后强迫供货商接受。许多家电制造商哀叹：不进连锁渠道是等死，进去了也挺不了多少日子。 采购价格的压低，巨额进场费、促销费，漫长的商品回款账期，使得很多家电企业的资金链条时刻处于紧张的状态。乐华彩电曾经每个月的出货高达几亿元，当他们放弃了自己的原有渠道，改由包括和渠道零售商合作的渠道模式后，每个月的出货量已经下降到几千万元，最后退出了彩电市场。2005年中国家电业的赢利率为061%，已经濒临亏损的边缘，好一些的企业利润率也不过2%多一点。几乎所有的空调厂家都因为被拖欠货款而痛苦不堪，更有甚者出现现金流失控，致使企业陷入瘫痪境地。 2001-2004年,国美电器财务报表中的其他业务利润保持快速增长,且增速远高于主营业务收入增幅。2002年其他业务利润增长率达24933%,是其主营业务收入增长率的351倍；到2004年,其他业务利润增长率滑落至645%,但仍是其主营业务收入增长率的183倍。这几年国美电器每年的其他业务利润均超过净利润，意味着如果没有其他业务利润,国美电器就是亏损的。这个其他业务利润有相当一部分就是厂家交纳的“买路钱”。对此，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦发现或听说国美出现经营问题会马上采取预警措施。2001年国美资金链断裂的传言一起，就有不少厂家控制对国美的发货。 黄光裕，汕头人，曾被连续评为中国首富。17岁随兄长北上闯荡，本钱是借来的高利贷。其统率下的国美电器，一直处在非议之中。2008年在中国280多个城市拥有直接经营门市店1200多间，当年11月被北京警方带走接受调查。 关于国美电器等渠道商残酷挤压利润的责难甚嚣尘上。很多人都对国美怨声载道，但是谁都不敢背它而去。据称，每一家新开的分店，国美都要求厂家必须进入，如果不进新店就全国范围撤下该厂商的产品。国美以低于厂商定价的方式推动销售，产生的亏损甚至要厂商弥补。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（9） 第四章 独树一帜的营销革命（9） 国美的行为方式对格力分明是一种刺激。国美要求格力给12个点的利润和45天的帐期，格力认为国美这一经营方式是极其不公平的，严重压低了格力的利润空间。相比于一手交钱一手交货的经销商，国美更像个强买强卖的霸道主顾。双方高层从未直接走访，格力从未参与国美在家电圈子里组织的厂商聚会，董明珠与黄光裕也未曾碰面过。 2004年2月，成都国美为了在空调销售旺季到来前抢先机，未经格力电器同意，擅自在相关媒体上刊发广告，将格力一款零售价为1680元的挂机降为1000元，3650元的柜机降为2650元。 这时，董明珠正准备到北京参加全国人大会议，认为国美的行为破坏了格力的价格体系，并有损其一线品牌形象，她立即电告四川格力销售公司经理，要求转告国美立即终止低价销售行为，并向格力道歉。国美倒是道歉了，但很快就发出紧急通知，要求全国各分公司的数百家门店把格力空调“扫地出门”。由于双方在随后的2004年合作谈判中未能达成共识，3月，冲突升级演变为国美在全国停售格力的局面，至此，双方磕磕碰碰数年的合作关系正式宣告破裂。 斗争的焦点在于制造商和零售商谁该拥有定价权。这个概念如今随着郎咸平等人的宣传渐为人所熟悉，但在数年前还不为人知。在董明珠看来，如果厂家在价格上听命于商家的安排，没有合理的利润，无法持续进行研发投入，长此以往将被牢牢锁死在劣质低价中而不得翻身。国美对格力空调任意的低价处理严重扰乱了格力区域内的稳定的价格体系，使格力的传统经销商利益受到伤害，两者之间的利益发生了根本性的对立。经过国美肆意的价格冲击，格力在各地辛苦建立起来的赖以生存和发展的“股份制区域经销”模式甚至有可能顷刻间崩溃。 在北京的董明珠从电话获悉了国美对格力产品的清算，立即指令格力产品全部撤出国美。董事长朱江洪觉得要不要再斟酌一下，但是董明珠觉得不能跪地求饶，一定有办法跟国美斗。格力的产品好，服务好，有一支强大的营销队伍，所以就无所谓了。对于国美来讲，格力只是诸多家电品牌中的一员，岂能让你坏了规矩，底牌自然强硬；对于拥有强大专卖体系的格力来讲，90%以上的销量已经有所保障，在国美的年销量只不过是百分之一二而已，当然也无所谓，决裂也就成为了唯一选择。 生产商对抗零售商的例子其实并不鲜见。此前和国美交过手的知名企业也不乏其人，包括it巨头联想。2003年，国美曾因单方面的降价行为两度与联想翻脸，但联想采取了多级代理的销售渠道，国美并没有撼动联想在市场中自主经营的地位。在国美降价过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击it市场的步伐。在美国市场，三星为了重塑自己高端的品牌形象，也以壮士断腕的勇气退出连锁巨无霸沃尔玛。 作为家电业唯一“挺身而出”对峙流通渠道强权的企业，格力让众多家电企业肃然起敬的同时，也让关注格力前途者捏了一把汗。正在开全国人代会的董明珠成了大家注意和议论的焦点,而她只是用一句诗一样的语言就回答了所有的好奇:“格力和国美从来没有什么开始,也没有什么结束。”有人善意地提醒她：“现在大家都讨好国美还来不及，得罪他们太危险。”董明珠的回答更干脆：“如果跟国美等大卖场大面积合作，很多企业会死得更快。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（10） 第四章 独树一帜的营销革命（10） 国美与格力乃至其他厂家的矛盾，说白了就是利益之争。对大卖场而言，追求的“最低的价格、最快的速度、最大的销量”，这种思路本无可厚非，但生产企业如果放弃自己的利益一味迎合，就很危险。董明珠对此次事件一直态度坚定而不动摇：“不是说有人想卖格力就可以卖的，还要看我愿不愿意给他卖。” “我的性格是不屈服，积极寻求公平与各方面的平衡，不做无原则的让步。” 开戏锣一响，媒体和专家纷纷对此事发表看法，流行的观点是：国美代表新的、先进的流通体制，必然胜利；格力代表旧的、落后的流通体制，必然失败。有人断言，格力的渠道模式明显落后陈旧，离开国美后必然将是死路一条。中国的家电零售必然会全部连锁化。有媒体称，“格力顽固坚持自己的渠道形态，走错了路。”各地媒体上一天内会有几十篇评论性文章出现，普遍性的观点认为格力完了。煞有其事的报道称，格力已经滑坡，掉出了主流品牌行列，销量已经跌出了三甲。 尽管“封杀”事件在媒体和家电厂商中反响强烈，但在格力内部波澜不惊。董明珠的话是，“从没有和国美合作过，所以也谈不上分手”。国美事件发生后，格力空调销售量不但没有减少，而且还有增加，每天的出货量近3万台，一些型号甚至断货，整个淡季的销售量比去年同期增加了一倍多。“五一“七天假，格力空调就卖了20多万台。 2004年8月，格力在珠海召开名为“飞越巅峰”的年度销售商大会，近300名经销商代表到会。在会上朱江洪首次正面提及与国美的决裂，表示有几家国美的分公司向格力表示和好，但都被格力回绝。因为国美还没有改变牺牲别人谋取自己利益的做法，格力空调目前返回国美销售还不合适。会议坚定了格力模式——区域销售公司配以专卖店、专营店的销售渠道，这是格力多年潜心构建、磨合顺畅的渠道模式，在全国是惟一的。究其原因，朱江洪笑称：“因为媒体和专家的批评，导致无人跟进。” 会议以格力宣布新的冷冻年度冲击“空调世界冠军”的目标而结束。格力空调在世界家用空调制造商中排名居次席，排在首席的是韩国的lg，年产量为700多万套。格力把心思放在了在这一年度里“飞越巅峰”之上，外界的争论纷扰逐渐远去。 与国美交恶，并不代表格力排斥所有的家电大卖场。与国美彻底决裂之时，大中电器与格力签下一份包销18亿元空调的年度协议，而2003年格力在大中的销售额只有1000多万元。格力与苏宁、永乐、三联等大卖场也积极洽谈合作，这被国美视为一种挑战，黄光裕为此在家电企业的峰会上说过一段类似宣战词的话：“你拿我黄光裕平衡我的对手，我就拿你平衡你的对手，你对我有越大的信任我就给你越大的信任，你能给我付出，我就带头扶持你的品牌，这就是做事的规矩。” 对反感国美而又不敢与之决裂的家电生产厂家来说，董明珠意外地给他们争取到了一点福利。从2005年开始，一些家电品牌也能够和国美苏宁等连锁大卖场坐下来好好地谈一谈了，不经厂家同意就擅自降价的行为也有所收敛，至少在之前会发函经过企业确认。而在此前，所有品牌都必须遵循国美们的规则，没有任何商量余地。为吸引生产企业的眼球，国美拿出巨资，集中进行大笔空调采购。2005初，国美一次就推出108亿元的空调采购大单，供海尔、美的等18家空调企业分享。2007年3月，国美拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额40%以上。在国美的订货会上，大厂家营销一把手悉数到场，很多厂家的生产计划就是围绕着国美和苏宁两大销售巨头制定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（11） 第四章 独树一帜的营销革命（11） 面对着众多厂家对国美、苏宁的追捧，董明珠置若罔闻，并不屈就。2006年，在苏宁的一次空调采购招标会上，对于苏宁提出的种种要求，董明珠公开声明:“如果苏宁非要以这么低的价格进货，格力就退出本次的采购。”后来被记者问及此事时，苏宁董事长张近东笑答:“这种情况的存在，证明苏宁目前还未足够强势，如果中国家电业界还有第二个董明珠，我只能用奥运冠军刘翔的速度开店了。” 与众多对格力的“死亡判决”相反，格力活得很好。2004年，是中国民营企业史上的又一个凶年。这一年的宏观调控给予很多热衷于扩张的企业以当头一棒，德隆、铁本、科龙、顺驰、托普、健力宝等响当当的字号相继轰然倒下。空调业的日子同样不好过，格力当年的销售额是138亿元，同比增长近38％，实现净利润42亿元，比上年增长近23％。这意味着在原材料涨价、出口退税比例降低和空调行业竞争加剧的2004年，与国美绝交的格力依然业绩不凡。 2005年，整个空调行业都面临着原材料涨价，以及对外出口受到欧盟环保指令制约的压力，空调行业首次出现了负增长，同时，家电渠道对上游企业的挤压也让家电企业不堪重负，利润率不断摊薄。但格力在急转直下的大环境中逆流而上，格力空调的全球销量突破了1000万台，跃居世界第一。销售额超过182亿元，继续占据国内销售冠军之位。 2006年，国内家用空调销量再次负增长，上半年空调零售量同比下降1095％，零售额同比下降616％。除少数品牌外，大部分空调企业国内销售出现10％以上的负增长，个别品牌跌幅竟达到41％。但格力依然例外。2006年前9个月，格力电器主营业务收入达1812亿元，同比增长近40%。同期净利润更高达497亿元，同比增长超过18%。到2006年末，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成了一个以城市为重心，以地县为基础，以乡镇为依托的三级营销网络。事实证明，格力采用自己的渠道发展得很好。 格力模式对处于空调寒冬的很多企业是个难以抗拒的诱惑。放弃国美、苏宁等家电连锁仍能取得如此业绩，董明珠一手创造的“格力模式”优越性开始凸显，也令众厂商看到了榜样的力量，于是甘愿冒着被家电连锁封杀的危险，也要套用格力与经销商资本合作的模式，自建渠道，追逐格力模式似乎成为一种潮流。 格兰仕从2006年开始在全国成立了大小53家区域销售公司，虽然在规模上无法与格力相比，但在形式和管理上还是有很多相似之处。随后宣布2007年将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司。另外志高、春兰、三菱重工也都组建了类似的区域销售公司。随后，tcl、美的也开始建立自己销售渠道。奥克斯空调宣布，在国内三四级乃至乡镇的五级市场布下6800家网点。 这种“渠道复辟”与当初指责格力模式一样成为新时尚。 董明珠说过一句话：“和谐是斗争出来的。” 格力与国美交恶后销量反而大幅提升，出乎那些吹捧国美模式的专家所料，原因之一就是格力敢于和国美摊牌，坚持保证厂商共赢和消费者利益的决心大大地鼓舞了经销商的士气，使他们对格力树立了更大的信心。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（12） 第四章 独树一帜的营销革命（12） 依靠专卖店度过最关键的两年后，格力不忘回馈经销商。2006年8月，格力电器以优惠价格向经销商定向增发了相当于总股本15%的股票。2007年4月，格力再次宣布将10%的股权转让给10家销售公司，这些公司属于格力的核心经销商，销售额占格力内销总额的65％以上。此举用资本的纽带，把经销商和格力电器的利益更加紧密地捆绑在了一起，充分调动经销商维护和提升格力品牌的积极性，形成经销商与格力共赢的局面。 要大卖场，还是专卖店 与很多人预言的大卖场一统天下不一样，格力选择了以连锁方式扩大经营自开门店，通过以区域经销商为主体的“代理制”的销售网络扩张，到2008年在全球开设的格力专卖店已达一万多家，形成了可观的新时代的终端网络，通过自己的经销商以多级批发的形式来经销产品。在广州，曾经一天之内有十家格力专卖店开业。在番禺，每个镇都落户了一家格力专卖店。 这种方式一直被国美和苏宁所攻击，国美总裁陈晓强调，自建门店不符合消费者“多样化”选择的需要。苏宁也认为格力层层批发的模式既繁琐，又让中间商挤占了利润。 董明珠和格力高层不这么认为。董明珠称，格力的发展证明格力的渠道模式是没有问题的，“传统”与“新兴”’只不过是人为炒作的需要而硬加上的概念。的确，格力通过给经销商足够的利润，培养起经销商对格力品牌的忠诚度，这使经销商有能力为格力提供专业的售后服务，格力的赢利模式与营销模式是与众不同的。此外，格力空调的高品质经受住了市场的考验，这也是董明珠信心的重要来源。 格力的销售渠道会产生费用，不过国内的市场缺乏规范，格力在渠道上的花费起到了培育、规范市场的作用，从一定程度上降低了流通环节的费用，同样为消费者带来回报。至于格力走开专卖店之路，董明珠称这是由于空调产品自身的特殊性决定的。空调不是彩电、冰箱，抱回家插上电源就可以用，还需要后续的安装维修，需要一支完整的售后队伍。格力现在有一万多家专卖店，就是为了服务更到位。特别是格力将重点开发中央空调业务，更需要专卖店来专业服务。有些评论认为格力自建渠道成本太高，实际上都是经销商自己出钱建店，格力不花钱还可以控制他们。 朱江洪更明确指出，中国的市场非常大，并不存在一种渠道模式一统天下的局面。与国美的交恶对于格力来说损失的可能就是不到1%的市场份额，但通过搞好与上万家经销商的关系，格力换来了30%以上的销售额的增长，这是其他采用所谓现代的营销模式的空调厂家所难以企及的。2007年格力在上海的销售利润仅为100万元人民币，公司在2008年加速发展专卖店，在第一季度将销售额提高近100％。 在业界讨论依然热烈的同时，国美等大卖场的扩张在继续，家电大卖场产业集中度进一步加大，行业巨头话语权更强。原来家电连锁是国美、苏宁、永乐、五星、大中、顺电、三联等“战国七雄”，经过一系列并购，现在主要是国美、苏宁两巨头在行业称霸。2006年家电连锁的销量约占全国家电总销量的30％，预计2008年底这个比例将上升到45％。至2008年6月，国美、苏宁等家电大连锁已占据一二线市场份额70％，基本控制了除百货商场、超市外最主要的销售渠道，这显然使得“美苏”在与家电企业谈判时底气更足，拥有更多的话语权。此外，这些巨头利用上市融资等手段募集了充裕资金，加速门店扩张的同时还开始注意品牌建设和客户关系的提升，这也可能会制约格力等品牌制造商的谈判力量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（13） 第四章 独树一帜的营销革命（13） 2006年7月，国美以5268亿港元收购永乐，这是家电连锁行业迄今为止最大的并购案。一贯跋扈的国美在与永乐合并、托管大中之后年销售额达800亿元，在北京和上海两大主要城市的门店数量均超过100家，在两个具备战略意义的核心城市形成了绝对优势，成为国内当之无愧的家电巨无霸，行事也更加果断和凌厉。董明珠曾在北京密会大中电器总裁张大中，敲定2007年大中电器最低包揽格力空调在北京50%的销量，这个计划受大中易手影响效果不佳。 与此同时苏宁连锁发展也在提速，2006年5月1日，全国32家苏宁新店同时开业，创下中国家电连锁业一日开店最多的记录。 2006年，空调产品原材料特别是使用最多的铜材价格暴涨，导致空调的生产成本出现大幅度上涨，这一方面使空调企业面临新的压力，但是又为空调借机涨价带来了良机，出现了近年来罕见的空调企业一致提价的现象。各个空调企业纷纷宣布上调空调零售价格，一度上涨10%至15%左右,希望借此良机在五一黄金周前后能够有所斩获。空调价格上调似乎已经不可避免。 但是，就在空调企业自以为成功的时候，国美、苏宁等大卖场对空调企业的涨价通知书并不以为然，他们手握大批已经采购到手的空调库存，涨不涨价厂家并没有绝对的话语权。于是，空调产品的涨价与否演变成为空调企业与家电连锁巨头之间的又一次角力。 国美的空调货源囤积非常充足，约占当年空调市场总采购量的50%以上。接到涨价通知后国美的反应是对外高调宣布，把所囤积的100万台空调全部投放市场，在全国市场550多个国美卖场统一降价，并在现有零售价格基础上全线下调15％至20％。北京国美当着20余家空调厂商负责人的面宣布,将从6月起以“一个月不赚钱”为代价将京城空调的最低价格下拉近一半。在此强势打压下，7月份，空调产品价格开始回落。 从2005年起，各地已陆续有国美分公司与格力销售公司合作，但动静不大。2007年3月，广州国美与广州格力签定了一份价值2亿元的空调采购大单，宣布即日起格力空调将在广州国美旗下33个门店全面铺货销售，很多人认为此举标志着格力与国美长达3年的冷战结束。董明珠的答复是，那属于区域性的合作，而非双方总部的意向。 中国家电连锁业还在整合发展阶段，中国家电市场规模达5000亿元，其中一、二级市场占53%，三、四级市场占47%。而三、四级市场恰是国美、苏宁目前势力范围尚达不到的，而这些市场还有较大需求量。因此，只要国美、苏宁一天不进入三、四级市场，格力模式就能存在一天。一旦他们直接进入，与格力的短兵相接是不可避免的。 格力在脱离国美等主流大卖场后，在北京、上海等一线城市的表现也不尽如人意，在上海，格力家用空调的销售经常是在10名之外，在北方的市场占有率不如南方，低于海尔和美的。格力如果要考虑长远的发展战略，恐怕还是要和“美苏”等大卖场重新携手。 董明珠心中的理想状态是厂家和大卖场应该建立起一种多赢的关系，至于双方重归于好的条件是什么，就是相互尊重，利益均等，遵守市场规则，不能店大欺厂，也不能厂大欺店，更不能把降价带来的损失让厂家来买单。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（14） 第四章 独树一帜的营销革命（14） 通常而言，生产厂家涉足销售领域，是对社会分工明细化潮流的违背。制造业专注于产品的设计、研发和生产，零售业专注于产品的销售和服务支持，才是对社会资源的节约。因为二者的精力和资源都是有限的，而且在各自的领域中还面临着同行的竞争，如果产业链的上下游之间还要同室操戈，势必会对双方的利益都造成损伤。 苏宁电器总裁张近东认为，厂商间合作是主流，直供是趋势。厂商之间在合作中，不可避免会产生分歧冲突，但总的来说，合作是主流，企业在选择供应厂商时，不仅看利益，更要看双方价值观是否相投；不仅看眼前利益，更要看长远利益，流通企业不应轻易选择一个供应商，更不应轻易舍弃一个供应商。 西方制造商和零售商关系的楷模是宝洁公司和沃尔玛，这是两家众所周知的大公司，彼此之间有着密切的业务来往。沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛的顾客。在20世纪80年代，双方为了争夺产品的销售价格和交易条件的控制，冲突日益激化，直接威胁到双方的合作。但是双方为了改变敌对，建立了战略性合作关系，通过共建的“共享信息、共同研发”的高效消费者需求响应系统，宝洁可以即时了解其产品在沃尔玛所有门店的销售情况和库存状况，然后调整生产和供货计划而提高经营效率，沃尔玛以此改善库存和成本，实现了双赢。 这种创新的厂商关系给市场直接带来的益处表现在：厂商间的强强联手，有利于做大市场份额；有效控制出货渠道，避免多头供货带来的价格混乱，稳定了价格，保证了市场健康有序的发展，避免了厂商间的博弈，维持了产品适当的利润，有利于做大市场蛋糕。 但是，那是在国外的竞争环境下，而中国的国情就不同了。国外的商业竞争是有度的，其价格体系稳定，而国内却很容易陷入无度的价格竞争，缺乏有效的管理，不利于企业和渠道的发展。专卖店虽然成本一次投入高，但有利于价格体系的稳定，有利于企业的长远发展。与家电连锁卖场相比，专卖店至少在一定时期内还是有持续竞争力的，一方面自身掌控能力非常强，渠道扁平化，资金回收迅速，另一方面定价权可以自由掌握。预计连锁与专卖店的形式将会共存一段时期。 空调专卖店的开店模式对格力空调在短时间内扩大规模功不可没，但对现有庞大的空调渠道进行重新梳理已成为董明珠面临的迫切课题。格力专卖店目前仍处在快速扩张中，扩张也会带来问题。有些达不到格力专卖店资质的经销商假冒格力的牌子，在市场上窜货，给格力制造麻烦。北京一经销商冒用格力专卖店名义，老板涉嫌携款潜逃，多名交过预付款的消费者因此提货无门。在西安则有冒用专卖店名义者诈骗近70户消费者40多万元的预付款，影响了格力品牌形象。 有的格力经销商为完成总部不断加压的销售任务，不得不一味扩大门店规模，而在专卖店的选址、店面面积和店面形象等方面投入不足。在北京市场，格力专卖店位置没有规划，店面大小、装修布置也参差不齐，大的面积有400多平方米，小的只有20多平方米。这些小专卖店不但业绩有可能上不去，更会极大地影响格力终端形象。 这表明，格力应进一步加大对市场渠道的管理，对专卖网络的规范管理及销售能力进行提升，严把格力专卖店加盟门槛，联合公安与工商部门打假也是格力的重要工作部分。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（15） 第四章 独树一帜的营销革命（15） 总的来说，可以说格力的营销是成功的。这种成功不仅表现在每年近20％以上的产销量的增长，更表现在它在营销领域，独树一帜的渠道管理与组织模式。这种以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域股份制销售公司，从体制上重新确立的厂商关系，实现了市场的有序和规范，从而打破了沿袭多年的“受控式代理制”对空调销售的垄断性思维，开辟了一条家电销售的全新渠道管理模式。 董明珠和格力没有必要在意外界的质疑和反对，走自己的路，不必受外界的潮流和凡夫俗见所左右。专卖店可能会成为空调销售的主流渠道，而不仅仅只是对家电大卖场的一种补充，这就必须强化与家电大卖场的差异，并为消费者所感知。对于格力来说，有了好的产品与服务还远远不够，还需要改变消费者的购买习惯和行为，将他们的关注点引导到自己的专长上来。比如当年诺基亚没有在技术上去与摩托罗拉叫板，而是通过对消费者的研究，侧重于手机的消费化、娱乐化和时尚化，将消费者对技术的关注成功地转移到自己的专长上来，从而实现了对摩托罗拉的超越。 笑看同行，继续领跑 格力不是第一个进入市场的空调品牌，但是格力通过果断决策快速扩大生产和大手笔的广告投入，在一大群追赶品牌中脱颖而出率先确立了行业三强的地位。最初行业内流传着“北春兰，南华宝”，格力的产能才2万台，根本无法与年产上百万台的这些知名空调企业较劲。格力就把生产线进行改造，几百名员工实行三班倒，歇人不歇生产线，甚至“五一”、“十一”、春节等节假日都一样加班。格力虽未获得先发优势，但经过努力已能与南北双雄鼎足而三，这个时候其对整个时局的把握能力已经开始显露。 而创造名牌，仅仅依靠这点产量是远远不够的。在珠海市委、市政府的大力支持下，格力走向了扩充产能的必由之路，从一期到六期，扩建工程相继投产，产能以几何倍数急剧增加，异地生产基地也不断上马。随着2004年9月格力五期工程及2004年重庆基地的竣工投产，格力电器的年总产能突破1000万台，超过了韩国的lg，成为全球规模最大的专业空调生产基地。格力在全球拥有珠海、重庆、丹阳、合肥、巴西、巴基斯坦、越南等生产基地，家用空调年产能达到1500万台，商用空调年产能达100万台（套）。 不断扩大产能为格力的发展积蓄了能量，尤其是到占地8万多平方米的中央空调生产基地和占地近4万平方米的空调研发中心等一大批项目的竣工投产，标志着格力电器家用和中央空调产能均实现了新的突破，格力电器也由此成为国际上屈指可数的专业化空调大型企业，为今天的成功奠定了坚实基础。 1991年－1996年是中国空调产业发展史上的“黄金6年”，不仅仅因为这六年中市场急剧快速放大，更重要的是这是卖方市场前提下空调产品供不应求的6年。这一时期企业间营销战的突出表现形式是广告大战，而电视广告处于主导地位。在那个特殊的年代是央视一统天下的局面，因此决定市场营销竞争胜败的关键因素是谁在央视的广告投入多，谁的知名度大。1994年至1996年空调广告是新闻媒体最大的买主，1995年空调广告比上一年增加16亿元，增幅30％。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（16） 第四章 独树一帜的营销革命（16） 1993年格力的广告费投入1000万元。1994年格力向全国招标广告总代理，并随后在央视“新闻联播”黄金时段连续播放“格力电器，创造良机”5秒广告。而春兰空调则连续几年出重金赞助央视“春兰杯”最喜爱的春节联欢会节目评选活动，仅1996年在河南市场的广告投入就高达1亿多元，只要打开电视就能听到“春兰空调使你拥有春天”的广告语。 中国空调生产企业在经历了激烈的品牌竞争、价格竞争阶段之后，展开了更深层次的销售渠道的竞争。空调市场在经过长期的品牌和价格竞争过程之后，行业集中度已经大大加强，主导品牌如格力、美的、海尔不仅占有了一半以上的市场份额，而且在品牌知名度、产品技术、性能、质量、价格、服务等方面同质化日趋明显，消费者更为关注的是购物场所的信誉以及购买是否便捷、服务是否完善及时。受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异已成为市场中具有决定性影响的重要因素。对生产企业而言，谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜竞争对手。 2000年后，宏观经济的发展，居民收入的提高，房地产市场的兴起以及空调产品价格的大幅降低，使得市场需求迅速增加，诱使一些新的竞争者加入到空调行业中来。此时的价格竞争不再是简单的降价，而带有了更多的策略成分。2002年4月，宁波奥克斯空调向舆论公布了“空调成本白皮书”自曝空调器成本构成，为其“平民空调”的市场定位寻找依据和突破，将价格战传统继承和发扬广大。 奥克斯最为人记忆的，是铺天盖地的广告宣传与炒作，包括足球教练米卢的“沸腾的事业冷静的支持”、“空调成本白皮书”、“邀请吴士宏做通讯总裁”等等一系列广告宣传。2001年是空调降价史上第一个激动人心的时刻，奥克斯发动了“爹娘革命”，宣布“平价是爹免检是娘”，将一款2匹柜式空调售价从4288元降至2880元，首次点燃空调降价导火线。此后奥克斯旗下空调全线降价，最高降幅达35％，一举颠覆业界的盈利格局。通过这些“事件营销”，奥克斯以一匹“黑马”的身份在国内空调界迅速窜红。 2006年奥克斯的产量仅为130万台，为格力的五分之一。同时奥克斯还先后进军手机、汽车领域，结果在连遭败绩之后宣布重归空调主业。2008年，奥克斯空调仅在电视广告一项的资金投入额就达到15亿元，投入与美的、海尔比肩，力图以此从二线品牌杀入一线。 而在2005年4月，后起的帅康空调模仿当年的奥克斯，发布了自己的空调成本白皮书。白皮书宣称，它的15匹冷暖空调售价1880元钱，其中生产成本1378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元。对外宣示，空调的成本就是这样。公司甚至说出“每台空调只要赚一元钱就可以了”的言论，意图展示自己不顾一切在市场站住脚的决心。 董明珠对这些同行的叫板并不很在意，因为它们的分量有限。她在接受采访时指出，空调的维修成本很高，维修两次以上基本上已经没有利润了，赚一元钱怎么维护呢？如果偷工减料就有可能了。但是另一位有来头的对手携战书前来，她必须慎重对待了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（17） 第四章 独树一帜的营销革命（17） 2000年，称霸微波炉市场、享有“价格屠夫”之称的格兰仕集团宣布携手战略投资者与外资企业，投资20亿元进军空调领域，并宣称格兰仕空调要在3年内年产量达到800万台，要把空调的市场价格砍掉一半。2002年，格兰仕副总俞尧昌接受媒体采访时，扬言“将用五年的价格战来做到行业第一”，这分明是在向居于行业龙头的格力下战书。 格兰仕来者不善。这家企业从给外国品牌代工起家，把微波炉行业的入门标准提升到了年产1200万台的规模。在1200万台产量以下的企业不得不面临亏损，多生产一台就多亏损一台，如此一来只有形成显著的品质差异才能抵挡这种价格冲击。而微波炉的技术含量又较低，很难取得技术差异化。就专业化来看，空调和微波炉都属于传统标准产业。其时，空调业整体集中度非常低，绝大多数企业处于组装阶段，而低成本制造正是格兰仕的长项。而以格力、海尔等为首的行业领袖基本上都是国企，这似乎预示着机制更灵活的民企格兰仕的机会。 在接受采访时，俞尧昌表示：恶性的价格战，即牺牲技术、牺牲质量、牺牲售后服务来纯粹的甚至亏本销售产品不可取，而正常的价格战，在中国是不可避免的，因为中国的十几亿人口绝大多数是中低端的消费者。 对格兰仕的宏伟计划，董明珠似乎是不经意的一句话针锋相对：“我认为他们做不到。”她认为格力空调属中国空调企业一线厂家，格力主要的竞争对手是美的、海尔等一线厂家，而格兰仕主要针对低价市场，对格力影响不大。 令董明珠不快的是，2005年格力叛将、前湖北销售公司总经理郎青出任格兰仕空调总经理，并迅速在浙江、福建组建了联营销售公司，展开了与格力争夺渠道之战。虽然仅仅加盟四个月即因个人原因提出辞职，但给她留下的印象可想而知。此外格兰仕在湖北、河北等几个重要省份市场的销售老总，都是原格力旗下的大将。故此很多人视格兰仕与格力是宿敌。 2004年，格力集团内部出现“内讧”，格兰仕多次向珠海市政府要求控股格力电器。起先董明珠并不相信报纸上的类似传闻。不久格兰仕副总经理俞尧昌公开表示，格兰仕已经与格力电器的大股东格力集团进行了两次谈判。一些一级经销商纷纷打电话问格力电器高层：“为什么要卖给格兰仕，那现在我们还打不打款？” 对方的担心是有道理的，钱打到了格力电器，如果接收的人变成格兰仕，经销商的风险谁来承担？会拿到什么牌子的货？朱江洪和董明珠多次向珠海市政府表示：“格力从一开始就在走自己的路，并不需要任何人指手画脚。不被别人左右，其实这是为企业负责，为员工负责，为股民负责。”珠海市政府支持了他们的做法。此事后来未成，却使双方关系更加冰冻。格力的经销商收到指令，一律不许销售格兰仕空调，如有违规者将取消其代理格力空调的资格。 雄心勃勃的格兰仕低估了空调市场这潭水的深度。2002－2003年格兰仕产品投放市场，销量曾一度打进行业前五强之列，并成为2004年中国空调出口的“外销冠军”。但在决定性的2006冷冻年度，格兰仕遭遇兵败，空调销量跌出前十名，连续两年以上亏损经营。格兰仕空调2005年的市场销量为70多万台，2006年约为120万台。不过由于格兰仕集团之前给空调公司定下的业务目标为300多万台，可以说与公司期望有较大差距。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（18） 第四章 独树一帜的营销革命（18） 对于格兰仕来说，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于切入市场较晚，在渠道建设方面先天不足，因而要在国内空调市场获得巨大的增长并不容易。在碰到价格和成本的天花板后，“价格屠夫”不得不开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。 2006年8月，格兰仕召开空调工商恳谈会。面对全国数百家经销商，格兰仕集团执行总裁梁昭贤把惨淡的空调市场形容为一个“回”字，并如此解释：“其一，正如回字的结构，形势严竣，进去的人出不来，外面的人不敢进；其二，大口吃小口，全行业普遍亏损；其三，价值回归，进入有序竞争；其四，对做空调有信心的人请回来。” 格力一直拒绝与家电连锁直接合作，而格兰仕的空调销售政策是与国美、苏宁等连锁商全面合作。2006年还与苏宁签下数十亿元的采购大单。但是发现从连锁渠道的销售增长中获益有限，可以获得市场份额但利润有限，被迫以自建渠道深耕二三级市场。 为打开局面，格兰仕一直苦心经营，奇招迭出：2007年，格兰仕空调宣布格兰仕光波空调整机实行12年免费包修的“极限”行动，远超“整机包修1年、主要零配件包修3年”的国标和格力的六年包修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。然而，其与格力的距离依然遥远。 真正对格力构成现实威胁的是美的和海尔。海尔空调很早就在美国市场开拓并建厂，但其美国工厂受成本因素以及文化、管理理念差别等因素制约，一直未能很好地发展，产品也没有真正进入美国主流市场。 2008年上半年，国内家用空调业三巨头格力、美的、海尔的竞争态势发生明显变化。海尔空调营业收入仅为6998亿元，同比降304%，与格力200多亿、美的约200亿元的空调营业收入相差甚远，前两名的格力和美的的空调销售规模约是海尔空调的三倍，三足鼎立的空调市场正逐渐转变成双雄会。 美的正卯足全力追赶格力。1968年，美的创始人何享健带领23人集资5000元在广东顺德乡村开始创业，最初生产塑料瓶盖、螺丝钉，1980年美的生产出第一台电风扇，正式进军家电行业，成为后来的风扇大王。1985年，美的生产出第一台空调，踏上专业制冷之路。2007年，美的集团员工达7万人，年销售额900亿。旗下的美的制冷集团拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个品牌，年产空调1300万套，压缩机1000万套的产能，成为全球最重要的制冷设备供应商之一。 2007年，美的电器与全球最大商用空调和冷冻设备供应商美国开利旗下开利亚洲有限公司合资组建佛山美的开利制冷设备有限公司，产品主要外销，由此美的包揽了开利每年100多万台空调的所有在华采购。而此前开利也是格力的大客户。 在业内，格力的质量一直有口皆碑，而美的的产品比较实用，对技术也较为专注，市场操作花样比格力多，有句话说是：美的的会吆喝，格力的会卖货。 美的空调使用铜连接管，2007年，美的开展“永结铜心”促销活动时，大力宣传铜管品质稳定，对消费者而言使用起来更加放心。结果有销售人员出言不逊，将其他厂商使用的铝代铜产品定位为“黑心管”。对此海信科龙召开新闻发布会，宣布其使用的第三代铜铝连接管各种性能指标均达到或优于铜连接管，故障率极低，符合国家节能的大方向，并指责美的的攻击行为。科龙更是高调宣称将铜铝管的保修年限由3年延长至10年，以表明铜铝管的品质。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 独树一帜的营销革命（19） 第四章 独树一帜的营销革命（19） 美的否认自己攻击同行，但此事引起了社会的广泛关注和讨论。消费者担心替代能否保证产品的正常使用和寿命；企业则考虑替代能否有效降低企业的生产成本、保证产品质量；业内专家则认为，铝代铜能有效缓解我国铜资源的供求紧张关系，降低铜耗。 争论最后使得中国电子商会、中国家用电器研究院、中国家用电器协会、中国质量协会、中国消费者协会、中国标准化协会等六家协会联合出面，一致表示：空调连接管铝代铜技术是在铜资源紧张的大环境下，在保证连接管功能效果基础上所研发的一种材料替代技术，因此要正确看待“铜铝之争”，引导行业健康发展。 由于铜价暴涨，包括格力、格兰仕、奥克斯在内的诸多企业都在进行铝代铜的全面研发和测试。“铜铝之争”将这一事实公开化，对格力等倒是一种解脱，但与美的的角力更进入了一个新阶段。 对于擅长吆喝而且雄心勃勃的美的来说，市场地位落后于格力一直使其耿耿于怀。现在这块心病有望药到病除了：自2009年起国家能效标准升级，让空调行业由定频空调时代一脚跨进了变频空调时代，这为美的迎头赶上提供了可能。随着能效标准升级，变频空调市场的启动已经如箭在弦了。2008年12月，美的掀起变频空调普及运动，宣布持续发动变频空调大规模价格战，变频空调战火越烧越旺，格力与美的在变频空调市场的角力再次升温。 2008年上半年格力电器营业收入24952亿元，净利润1004亿元。美的电器营业收入2748亿元，超过格力2328亿元。不过，与格力电器单一空调和压缩机不同，美的业绩分为四大块，其中空调加压缩机的业务收入为21639亿元，比格力电器同期产值少33亿元左右。两相比较，中国空调业的头把交椅仍为格力继续占据。 目前国内空调行业总体产能已突破12亿台，国内市场容量大约5000万套，市场严重供大于求。几年来持续的原材料价格暴涨加速了空调市场的洗牌。2000年中国空调品牌约为400家，然而2007年市场主要活跃的品牌仅剩50家左右，真正有竞争力的仅有七八家，短短的七年间，空调业就上演了一场比拼资本实力的生死时速，空调业的格力、海尔、美的、格兰仕四大家吃掉了60%以上的市场，其产能均已超过1000万台，空调行业第一集团的产能门槛大大提高。 董明珠是一个不能容忍原地踏步的人，喜欢挑战，喜欢使自己有压力，压力可以变成动力。顺手可以拿到的东西不叫目标，跳起来才能达到的东西才是目标。挑战自己，给自己定目标，成功的时候会是最快乐的时候。因此，她不会在市场竞跑中自行停步。 很多人劝董明珠：你已算是功成名就，要激流勇退。但她觉得人的上进应该是无止境的，激流勇退其实是一种胆怯的表现。达到顶峰之后，为什么不把顶峰当作一个平台再重新起步呢？为什么一定要下滑呢？为什么不能再往上升呢？格力保持十几年的销量中国第一，几年的全球第一，但要成为国际名牌还有很长的路要走，要不断超越自己。当第一有压力，不断地有人在追你，企业不断追求改变、迎接挑战才有活力。 对于追赶自己的同行们，董明珠坦言自己“对研究他们没有兴趣”。2006年时，格力的销售额达到230亿元，比当时排名第二的海尔拉开100多个亿。有人问道，你觉得海尔是否有可能超过格力的时候，她斩钉截铁地回答：“海尔超不过我，因为他进步我也在进步！”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，2元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行 兴业银行 招商银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 民生银行 （注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 舍弃机会才能得到机会（1） 第五章 舍弃机会才能得到机会（1） 大厦的高度取决于地基的牢固程度，支撑企业未来的是专注的精神。任何成功都是拒绝诱惑的过程，坚持专业化的格力如推土机一般碾过市场隆隆向前。 专业经营，低调对外 格力空调1995年首次以微弱的优势超过了昔日中国空调业的老大春兰，当年销量排名业内第一。但是格力也面临着两个截然不同的前景：要么摊大饼一样地多元化，在价格大战掏空腰包的时候还有其他利润来源；要么实施专业化，以一己之力抵御全行业的竞争。1996年春，时任格力电器总经理的朱江洪经过深思熟虑、决定将“走专业化道路”确立为格力电器长远的发展战略。 空调生产存在明显的季节性，旺季时公司人财物等各项资源的使用都非常紧张，而淡季时又存在不同程度的闲置；此外，空调市场与当年的气候有密切关系，“热夏”空调就会热销，而“凉夏”空调销售就会下降很多。单一产品经营导致企业经营的风险性较高、稳定性较差。因此，很多空调企业都对自己的本行感到心中无底，更对格力的一条道走到黑不解。格力的回话是：“只要做得好，1000个亿也能做到。” 格力始终坚持这个决定，期间一度做过烘干机，但很快放弃又回到原路上。近年来，大多数家电巨头都走上了多元化的发展道路，东芝进军台式电脑、西门子进军彩电、tcl进军通信市场、科龙进军汽车业、美的进军网络、奥克斯进军房地产时，面对诱惑，格力一心做空调，执著而坚定。董明珠不论在担任部门负责人还是担任总经理期间都坚决执行这一方向。尽管一再有人建议她推行多元化战略，但她的目标很明确，“我们就是要做空调业的老大，别无他求”。 格力曾不断遇到多元化的诱惑，曾经有很多生产冰箱、彩电、洗衣机的企业主动找上门来，希望为格力贴牌生产，或是要求格力把它们兼并，但格力都拒绝了。董明珠坚持不被表面现象和利益所吸引，不赚看似凭空的意外之财。如果代工厂家的产品质量不好，技术没有创新，并不会简单地因为贴上格力的品牌就会畅销，还会连累格力的品牌声誉。对于兼并企业，如果没有能力使自己的企业文化为对方所接受，就不能去轻易扩张。 1999年起网络泡沫弥漫全球，一夕暴富的神话对传统企业的诱惑特别大。香港的一家it公司雄心勃勃地准备上市，希望格力能够参与。董明珠的意见就是，不成熟的行业进去只有死路一条，因为你不能掌控，进入就只能是一种盲目，除非事先能承受所有投入都打水漂。她的思路是，投资是有风险的，但是前提是自己能够抵御风险，承受得起这种风险。如果没有这种底气，而是卖掉家当赌一把是不行的。很快，it泡沫破碎，很多热衷此道的传统企业垮掉了。 当空调行业由于各方面的竞争加剧，利润不再丰厚的时候，业内的很多人士对现实失去信心，觉得竞争太激烈不能做了，再换个行业试试。董明珠一直坚持说没有不行的行业，只有不行的企业。 哪个行业都有存在的理由，只要有需求市场就会存在。很多竞争更激烈的行业比如服装业也不是所有的企业都倒闭，没有人不需要穿衣服。每个行业都是充分竞争的，换了行业就一定能竞争赢别人吗？企业如果有这种依赖思想，“东方不亮西方亮”，这个产业倒了就做那个产业，就会三心二意对自己失去信心。企业要认识到自己的位置在哪里，看清楚自己应该做什么。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 舍弃机会才能得到机会（2） 第五章 舍弃机会才能得到机会（2） 20世纪90年代中期，曾经雄霸一方的中国空调行业老大春兰热衷于多元化快速扩张之路。春兰从1996年起开始推行多元化扩张战略，涉足家电、自动车、电子、海外投资等领域，而这些产业与空调业务均跨度较大，结果精力分散、资金分散，涉足的各个产业均未赢得利润，使得春兰集团已没有能力再向空调主业投资，这样既葬送了空调龙头的地位，也丧失了整个集团做大的机遇。 而最终的事实结果是，在空调市场的格局中，格力、海尔、美的等品牌集中趋势仍在不断加速，而这家曾经拥有着中国最大空调生产基地，号称世界空调七强之一的老牌企业连续三年亏损，在2007年中国空调业已全面回暖之时，春兰的股价从1998年的最高价643元跌到不足6元，整整十年间股价缩水了十倍。此时，后起之秀格力和美的2007年净利润均大增100%以上。 在海外，两家可乐的饮料巨人之争是一个突出的例子。百事可乐公司开始了多元化经营，投入几十亿美元把业务扩展到肯德基、奇多土豆片、必胜客等资金密集型行业，结果，百事可乐员工人数上涨到48万，人数上一度成为世界第三大企业，却并没有给它带来经济效益。此时，可口可乐依然坚持专一化，在其饮料基础设施上投入深度开发，使其全部利润都来自饮料业。可口可乐公司只有33万名员工，而盈利是百事可乐的两倍。 格力始终认为市场份额是存在的，市场是无尽的。既然选择了专业化道路，就意味着没有后路可退，不像其他多元化的企业，可以“东方不亮西方亮”，只能集中所有的人力、物力专心致志把空调产品做好、做精，制造高品质、高技术含量、高性价比的空调，并提供优质的销售和服务，这样才能在市场上有竞争力，才能得到消费者的青睐，才能使业绩不断增长。专业化实际上给格力提出一个更高的要求，就是要把产品做好，要有市场，必须要有市场。 一个企业是否走多元化或专一化，将取决于企业的实力，在竞争对手间是否能构成技术领先和管理领先。不是鸡蛋放在一个篮子里有风险，而是风险随时都存在，问题是有没有抗衡和预防风险的能力。专一化是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。专一化战略同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里，但是每个篮子里的鸡蛋都进行了深度的产品开发和市场开发，具有了增值的现实可能性。这种看似“专一”的鸡蛋是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，具有了增值效应，从根本上提升了企业的竞争能力。 格力电器不仅在竞争激烈的家电行业中树立起了持续稳健发展典范，而且已经成为中国企业持续稳健发展的典范。格力做空调不到20年，从家用空调做到了中央空调，但是与国外企业百年的沉淀相比，仍有太多核心技术需要去开拓。空调行业的领域很宽，它的使用环境涉及医院、学校、公共场所、工厂、家庭等多种场所，甚至于还有特殊环境，格力必须要不断研究下去，推出一代比一代更好的产品，更节能，更环保，所以专业化的路也很长。 单纯从战略上考虑，多元化战略也是没有错的，也是一种企业可以选择的方向。以往中国企业的多元化多是为了投机，不是为了投资，很多人仅仅因为某个行业赚钱就去做这个行业，结果陷入泥潭不能自拔。实际上多元化应该是一种企业具备相应的实力才去考虑的奢侈行为。不仅要考虑资金实力，更重要的是要具有多元化扩张的管理体制，需要专业化的人才和技术来支撑这种扩张，而现在中国企业最缺乏的正是精通企业管理的专业人才，盲目的扩张必然要付出很大的代价。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 舍弃机会才能得到机会（3） 第五章 舍弃机会才能得到机会（3） 董明珠多次表示，格力对多元化有着自己的标准和底线，并不排除在适当的时机开展，但是绝对不会盲目发展。格力至少在三五年内会坚持空调主业，即使要尝试多元化路径，一个前提是必须要能利用格力专卖店渠道资源。 格力的多元化要做就只能赢，不能输，这是最起码的要求。用董明珠的话说，如果我要输，我要能够输得起。因为企业一倒，4万格力员工就要面临下岗。只有在行业当中已经占据霸主地位，在各个方面都走在最前面，没有一个对手能把格力打败的时候，格力才可能去考虑多元化的问题。有的专家的观点是，至少能应付未来五年到十年的产业调整。专业化、多元化，永远是手段不是目的。 多元化跟专业化之间的这种关系到底该如何平衡？明智的例子是中国电信设备巨头深圳华为。华为在发展历程中数次卖掉还相当挣钱的非主流产业，如电源、手机等。当它发现大的竞争者如国际巨头进入这些行业以后，虽然从国内市场的角度来讲还赚钱，但是未来要跟更强的竞争者竞争的时候，可能要付出巨大的努力，影响主流业务的优势。那么与其这样还不如卖掉，从多元化又回到专业化。多元化跟专业化都只是手段而不是目的。 2008年9月，以空调单一化产业著称的格力电器终于迈开了多元步伐。据媒体报道，格力已全面切入空气能热水器的生产，相关产品已经在其专门渠道铺货销售。早在五年前，格力就开始进行中央空调与中央热水系统融合领域的基础研发，将中央热水器作为格力未来市场“新的经济增长点”之一。 投资为了做事，不为投机 为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，迎来了一个大发展时期。1991年格力电器成立时净资产仅为1200万元，如今资产已近30亿元，国有资产保值增值率超过200倍。被誉为中华第一股。2003年9月,全球著名的投资银行瑞士信贷第一波士顿银行对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一，是家电行业中唯一入选的企业。2004年6月，连续第六年入选“中国最具发展力上市公司50强”，成为中国家电上市公司中惟一连续6年入选的企业。2005年又取代lg成为世界空调业霸主。 真正的优秀投资者对企业价值的判断是看其真正的实力，看企业的产品在市场上是否具有竞争力，这才是真正的的投资所取，而不是过度投机。格力电器的稳健表现自然难逃基金公司的法眼，很多公司将其作为重仓股持有。 董明珠从来不去关心格力股票的价格是多少，认为股价多少、股票市场的波动对自己没有意义，格力只要按照自己现在的这种理念去努力做下去，就不必太在意。格力能不能每年实现效益的增长，这是她所最关注的。格力电器的原始股已经增值上千倍，她手上的股份一直摆着不动，因为她自认对金融投资没有感觉。 对于一些上市公司投机作假的行为，董明珠的看法是企业要兼顾社会责任，要有大局思想，实实在在把企业做好，给股民合理的分红，这才是一个好企业。上市公司要对股民负责任。很多企业上市是为了圈钱自己花，但她认为上市公司的目的不仅仅是为了圈钱，而是为了更好地发展企业，使投资者得到稳定的回报，资产得到增值保值。董明珠对股民的建议就是：格力不炒作自己的股票，只把自己的工作做好，在市场上稳步前进。买了格力股票绝对是增值保值，值得长期持有。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 舍弃机会才能得到机会（4） 第五章 舍弃机会才能得到机会（4） 从1996年上市到2006年，十年间格力从资本市场募集了七亿元人民币的资金。而与此同时，格力给予股东的累积分红高达十七八亿，股东的回报翻了一番多。在全国1300多家上市公司中，唯有格力电器、伊利股份连续九年业绩持续增长。 格力的一个发展奇迹就是，没有银行贷款，而且在逆境下持续增长。格力有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。2004年10月，格力收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，合并报表中有了116亿元的短期借款，然而与公司几十亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道，而且也不是银行借款。格力每当淡季的时候一下就能收到经销商打过来的数十亿元货款，可谓腰包撑得鼓鼓的。现在，格力还一直有好几个亿的资金存在银行里没有利用。 “不借钱”的格力理所当然地引起了很多人的兴趣。在中央电视台2006年8月的一期栏目中，董明珠和重庆力帆董事长尹明善发生了争论，争论的焦点在于企业是否应向银行贷款。重庆力帆在尹明善的领导下由小作坊起步，依靠滚动发展迅速做成了大型民营制造企业。尹明善认为向中国的银行借钱成本属世界最低之一，压力不大，比较合算。他激动之下，说出了“不到银行借钱的企业有点呆，在银行钱借得太多的有点狂”这样坦率的话。 董明珠则强调贷款的成本问题，即使它再低总是有的。但是究其真实原因，不外乎格力有自己更好的融资渠道，以及她稳健的经营风格，宁愿放弃似乎是白得的利益和扩张机会。 格力电器不向银行借款，但是它通过向相关方面大举无息负债来增加对股东的回报，2005年格力电器的资产负债率高达7784%，净资产收益率则达到1872%。这种不向银行借款其实是一种精明的财务手段。至于资金来源，主要是各地支撑格力发展的经销商和试图加入经销商队伍的人们，以及上游企业的垫资。这种“借鸡下蛋”的借钱手法足以令所有的制造业企业深思。 对于一些同行企业的做法，董明珠怀有保留，她从内心里不认同那种大举举债的经营行为，认为这是不负责任和危险的。比如海尔的银行贷款欠下上千亿，但是企业一年的销售额可能还不到这个数，那这就很可怕了。如果中国企业都是这样的话，如何能产业报国呢？ 有人质疑，如果企业通过贷款可以获得行业的平均利润率，或者更高的利润水平，为什么不去借银行的钱，让它投资来生出更多的资本呢？因此没有一分钱的银行贷款并不是值得炫耀的亮点。“冬天”来了，有现金的公司会趁着冬天攻城掠地，或争抢渠道，或利用资本运作夺取竞争对手的根基，但是格力并没有太多的动作。2006年三洋曾向格力抛来橄榄枝,希望出售其旗下的家电业务，但格力经过慎重考虑没有接受,因为对三洋在日本的口碑并不了解,难以确定品牌的价值。董明珠并不重视品牌的无形资产,更注重有形资产。 董明珠一直强调，如果格力现在没有管理能力和技术能力，就不能随便轻易地拿自己的钱去投资。自己愿意在技术、科技研发上面，在企业内部管理上，在消费者的需求上面去用脑筋。一辈子赚辛苦钱，但是赚得踏实。投资领域那种浮躁、投机、一夜暴富的心理使人不能够静下心来做产品研究，所以自己采取非常稳健的态度，拒绝进入投资市场的诱惑。董明珠自认不是一个聪明的人，不太会衡量所谓的得失，只朝着认定的方向前进。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 舍弃机会才能得到机会（5） 第五章 舍弃机会才能得到机会（5） 在通常状态下，人们对这种似乎保守的做法都不以为然。但是在金融风暴的非常时期，这种模式却又显得实实在在的稳妥。其实很多企业在风暴中倒下，原因不是企业家不想做好，而是他的决策和思路决定了他的企业能不能做好。董明珠一直坚持格力要追求的是未来，是创造事业给更多的人带来实惠，这样的长远眼光和心态决定了企业的决策就不会急功近利，不会进行盲目投资，最终实现了利益最大化。 完美合作：朱江洪与董明珠 朱江洪是地道的珠海人，1945年出生在广东珠海的拱北，这里往南隔着一条内河就是澳门。家里一直是以种菜为生，小时候朱江洪还经常跟着母亲挑菜到澳门去卖。1965年，朱江洪进入华南工学院机械系学习，1970年大学毕业后被分配到广西百色矿山机械厂做了工人，一干便是18年。他从检验工人到技术员、副科长，1982年被民主选举为厂长。在异乡的生活磨炼了朱江洪对工作、对生活的坚韧态度，他做事从不服输，当上厂长后迅速把工厂扭亏为盈，因为他总觉得如果做不好就对不起领导和员工，员工吃饭、就业、工作都看着你。 1988年,人已中年的朱江洪从广西被回到阔别18年的家乡珠海，出任濒临倒闭的冠雄塑胶有限公司总经理。回到珠海前，朱江洪已有数年的厂长经验，接手冠雄后他很快发现电风扇生产其实很简单，效益却远远好过做配件。于是立即安排人手买来电机、电容，开始生产鸿运扇，迅速抓住市场机会，工厂也很快转为盈利。 为扩大企业，冠雄开始生产各种模具，他们为顺德华宝空调器厂加工的空调外壳质量很高，激起了与冠雄同一个系统的海利空调的不满：兄弟单位在帮华宝打自己，于是跑去集团公司告状。集团行政命令冠雄停止空调模具的开发。但是，朱江洪也是一个脾气耿直之人，他认定的事情绝不回头。既然明的不让做，就暗地里做。 朱江洪技术出身，身上有典型的传统知识份子的烙印：思想纯粹、行事简单，对权力、仕途不自觉保持着距离。他的办事准则是：“我只要做好格力电器，就是对领导工作最大的支持，并不在于请客吃饭、礼尚往来。”这种“清高”和不擅活动使得他有好几次机会与集团董事长的职位擦肩而过。他是珠海人，但自己没有一个亲戚在格力。 早在企业创业初期，一次朱江洪去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，刚开始工作人员误以为他是日本人，非常有礼貌，当看到护照发现是中国人时，法国人的笑容没了，甚至还故意刁难他。对于这件事朱江洪一直耿耿于怀，他不讳言这个刺激更坚定了他打造国际品牌的决心。 董明珠是时任格力电器总经理的朱江洪一手提拔起来的，在外界董明珠的名气却要远大于朱江洪许多，因为董明珠是搞营销的，接触的人多，出头露面的机会也多。朱江洪不喜欢抛头露面，而且他很宽容，把展示自己的机会让给别人，自己则专心于格力的技术创新和企业内部管理。于是朱江洪和董明珠内外分工，专业正好互补。董事长朱江洪运筹帷幄，善谋、善用人，总经理董明珠冲锋献阵，善断、善开拓，两个人的能量在格力的舞台上正式交融，都为格力的发展做出了很大的贡献。 1992秋天，埋头于技术研发的总经理朱江洪看到安徽的销售额为1600万，而富裕的江苏却只有300万，于是亲自到安徽、江苏考察。朱江洪先到了安徽，他很快发现董明珠和大多数业务员不考虑公司利益，只想着自己怎样卖出货不同，不仅有责任心和义务感，更难得的是还很有思想和悟性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 舍弃机会才能得到机会（6） 第五章 舍弃机会才能得到机会（6） 在从合肥赴南京的车上，朱江洪与董明珠谈了一路，一路上董明珠讲述自己的营销观念和对公司的建议，她认为真正好的销售策略不在于是否把货卖出去、把钱拿回来，而是要达到工厂和商家之间利益的一致，这样生意才能做长久。空调不比别的产品，产品质量和售后服务都有待加强。她说，真正好的营销政策，不仅是把货卖出去、把钱赚回来，还要在厂家和商家之间，形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有多赢，生意才能做长久，如果不懂得保障他人的利益，最后必然是自己的利益也会失去。 在职场上，老板最喜欢的员工是可以放心授权的将才，而不是畏畏缩缩，无法担起大任的庸才。 当时朱江洪正雄心勃勃想成就一番事业，格力的产品质量不断提高，营销短板却变得越来越明显。从这时起，他便格外看重董明珠，一次次给她机会，而董明珠则每次都勇于接下大家都觉得棘手的项目，激发自己的潜能，用超过期望的业绩回报领导的赏识。 就在格力电器开始跻身国内一线品牌的时候，遭遇了1994年的集体辞职事件。朱江洪虽然一时惊讶得说不出话来，但并没有刻意挽留离去的人。有能力的人固然难得，但只有那些能与领导者相互理解、欣赏和支持，具有责任心和使命感，能时刻抵御诱惑侵袭的人才能成为相互扶助的事业伙伴。从董明珠就任经营部长起，两人并肩作战十余年，一路风雨，可谓峥嵘岁月稠。两人都是格力这家国有控股企业的经营者，并非老板。正是因为他们共同的使命感和责任感，在国内几百家空调企业昙花一现的同时，缺乏体制优势的格力电器却顽强地成了世界第一。 作为一个女性，董明珠肯定也有自觉脆弱的时候，但正是自己对事业的执着追求，以及朱江洪给予的支持让她战胜了一个又一个艰难险阻。董明珠常年在外走南闯北，为了工作多次累倒住进医院，很多人都是通过董明珠了解了格力这家企业。 格力专心专业做空调得益于朱江洪对事业的专注精神。在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队成为了董明珠的坚强后盾。朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黄牛一样没日没夜泡在车间，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破美日企业对核心技术的垄断。10多年，仅他个人就拥有着160多项专利技术。 作为主管营销的领导，董明珠也高度推崇技术研发的重要性。企业的生产和销售同等重要，并且相辅相成，二者的关系只有协调得合理、和谐，企业才能良性运作。董明珠长期负责销售，感触最深的是，如果没有朱江洪主抓的产品质量做基础，打开的市场也终会失去。销售工作做得好，营销策略和技巧不是成功的关键，最终原因仍然是产品质量。 在董明珠看来，核心竞争力来自销售、技术、管理和服务，而最为核心的又是优质的产品和先进的技术。她经常告诫公司的营销人员，要求他们在外面发现产品的质量问题要如实反映给生产技术部门，支持和配合后方的工作。 营销策略的确很重要，在现代经济生活中的确有大量的质量并不差的产品，由于销售策略不当只能存放在仓库里睡大觉。但是谁也不能否认的一个事实是，过硬的产品是实现成功营销的关键，经久畅销的名牌产品一定是优质产品。产品是企业赖以立足市场的最根本的因素，格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 舍弃机会才能得到机会（7） 第五章 舍弃机会才能得到机会（7） 格力的营销模式是富于竞争力的，格力运用的营销策略的技巧是炉火纯青的，而且格力电器的优良品质是与格力在营销方面的成功密切相关的。没有较高质量的产品的支持，营销无从谈起；反过来说，没有营销的成功，科研生产也无从谈起。这种相关性就像人类用于走路的两条腿，不能说一条腿比另一条腿更重要。营销模式只是一个方面，最重要的还是产品的质量。所以，企业要借鉴格力模式首先还是要学格力产品的稳定质量，从产品开始做起。 朱江洪说：“我决不允许格力电器任何一个人拿消费者做试验品，我对格力空调的品质要求是100％放心。尽管业界和市场评价格力产品质量好，返修率仅为千分之二不到。海外仅为万分之二，几乎为零，但我必须亲自看一看才放心，不然，睡不着觉。”1994年，朱江洪到意大利考察格力出口空调，经销商说有用户反映有些问题，开动后有噪音。他赶到用户现场亲自开机检查，原来是出风口的泡沫胶只压贴了两头，中间虚贴，开动后哗哗作响。事虽小，但却严重影响格力空调的品牌声誉。朱江洪回国第一件事就颁布了总经理禁令12条，并以泡沫胶事件为突破口，严查细枝末节的产品质量。对于技术发展，“做精，做强，再做大”。引进行国际顶尖的测试技术，建立国际实验室，保证产品质量。 朱江洪始终将消费者视为“上帝”细心呵护，并一如既往。十几年来，每到空调进入旺季之前，他都要到全国市场转几圈“微服私访”，以一个普通消费者的身份到全国各地格力空调专卖店、销售服务网点看看，看下边是怎样为消费者服务的；怎样为消费者介绍格力产品的；有没有不妥的地方；有没有不规范的地方。 朱江洪担任格力董事长后，直接管理的部门只有一个投资证券部，其他领域分别授予格力总裁董明珠以及其他几位副总裁和总裁助理。朱江洪认为，管理一定要放手，但放手不等于不管，不等于不监督。格力已经有了全面的监督体系，因此才敢放手。比如在整个供应链环节，外协外购质量管理部、成本管理办公室、审计部、监察部等几个监督部门分别属于不同的副总、总助管理。格力电器的人权、财权朱江洪都不管，甚至几千万的款项也不需要他签字。朱江洪的任务是集中力量掌舵，使得格力电器不偏离轨道。 董明珠和朱江洪在事业上总能达成默契，在一些重要场合彼此都能无需会商就对外发表意见。对于格力要不要多元化、搞不搞收购这些战略问题上也是一直有共识的。如果说差别，只是彼此处理具体事情的方法不一样，董明珠脾气急，不大注重细节问题，经常公开指责别人，常让人觉得没有面子。朱江洪沉稳宽容，在很多事情的处理上更照顾别人情绪，会在事后指出别人的错误，或是在没有人的时候狠狠地批评。 对这两个人，竞争对手们常说，朱江洪和董明珠要是吵架就好了，或者有一个生病就好了，或者有一个退休就好了。科龙电器前总裁王国端的总结是：“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。” 董明珠的自传《行棋无悔》中也谈到了彼此的关系：“我希望有一天能超过朱总，我相信他也希望我能超过他；但我还相信，朱总希望自己永远站得比我高，就像他现在是董事长我是总经理一样……格力要发展，离不开我们两人的精诚合作。说句稍微出格的话，如果不是我1994年回来帮忙整顿经营部，格力不会有今天。从这一意义上讲，朱总也是幸运的，如果他不认识我，将会是他的一大遗憾。” 2005年8月，朱江洪书写了一幅字：“献身企业忘自我，棋行天下女豪杰”，作为送给董明珠的生日贺礼。朱江洪对董明珠的简单评价是：第一，市场意识比较强；第二，管理意识比较强；第三，责任心比较强。有了这几个优点，完全具备以后掌管格力的条件，作为格力的接班人实至名归。 董明珠自称，从来没想过自己出去创业，没有必要，也没有信心，权力本身不是她的追求，也没想过一个人领导格力。这并不是她觉得做二把手很安全，想逃避责任，而是多年来的配合作战，她习惯了与朱江洪的无懈合作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 工业精神就是吃亏精神（1） 第六章 工业精神就是吃亏精神（1） 不惜代价以坐热冷板凳的精神坚持做好空调，营销不是最重要的。踏实打造新产品，拒绝浮夸与炒作，用无须售后的产品营造完美的企业形象。 用最笨的方法做空调 20世纪90年代初，空调市场还是卖方市场，产品还没下线已经有大批订单等着，无论质量好坏通通被搬上货车销往全国各地。在这样的市场环境下，不少空调企业为眼前利益，只追求数量，不追求质量，空调市场产品质量问题频发。 格力电器在初创时期也曾提出过“卖出去就是硬道理”，但后来认识到，如果质量不过硬，就难免卷入连年的价格大战，只有在保证质量的基础上才能化解价格问题。格力没有被当时空调畅销的现象迷惑，而是清醒地看到了自已的产品的缺陷，把“精品战略”作为公司的经营方针，发动公司上上下下，狠抓质量出精品。到九十年代中期，许许多多的空调企业倒下了，而格力电器公司却越活越滋润。如果格力当时得过且过，没有长远的眼光，恐怕早已烟消云散了。 1994年，一家意大利旅馆装了格力空调，不到3个月机身外壳出现了锈点，旅馆要求退货。老板的逻辑非常简单：再过3个月，外壳锈点将会扩散，3年后还能不能用，他们没有信心。本来机身外壳出现锈点并不影响空调运行，如果在国内，这事算不了什么，但这让格力认识到：在国际市场有一个更高的标准存在，格力必须把质量控制放在国际与未来市场的标准上来重新考虑这个问题。 为此，格力下决心更换空调室外机外壳材料，把国内空调普通使用的轧钢板全部换成质优价高的镀锌钢板。在这个问题上，格力企业内部也有很大的分歧。有人主张省工减料，成本好低一点，别人能用质次价廉的材料，我们为什么不能用？但是讨论的结果是不行，不能拿消费者当实验品，要想打造一个百年的企业，就不能有短期的思想，就不能欺骗消费者。格力电器始终坚持这样一个单纯的信念“降低成本，绝对不能以牺牲空调的质量为代价”。结果还是用了镀锌板，这样格力空调的使用寿命就会长很多，并且能够耐腐蚀不生锈。虽然每年增加了好几千万元成本，但却获得客户的信赖。为了保证质量，格力在原材料不断上涨、空调利润微薄之际毅然采用名牌压缩机，空调的两器和管路采用亲水铝箔和较厚的铜管，使空调的制冷制热效果好而且冷媒不易泄漏。 高品质也意味着高成本，因此大部分制造企业都不得不在质量和成本之间做一个平衡。然而，在格力，高品质原料在提高产品质量和品质的同时甚至能降低成本。一方面，格力产品在不断升级，尽管高档部件的价格提高了，但因为格力技术能力已经能化繁为简，把复杂的功能用简单手段去实现，让主机系统得到优化，总体成本因此降低。比如，格力曾经升级了一种压缩机，每个压缩机比老款贵了10元，但是老款压缩机需要主机配带回液罐，价值50元。而新款压缩机能省去这个回液灌，每台主机因此节省40元。 2007年，格力打破了空调业的禁忌，对空调进行“开肠破肚”，让消费者认识什么是真正的好空调，什么样的原材料所制造的压缩机、换热器、控制器和通电通气管道是高质量的。格力坚持在这样难以直观感受的地方投入，目的就是做长远产品，谋求长远的利益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 工业精神就是吃亏精神（2） 第六章 工业精神就是吃亏精神（2） 从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿，开始构筑格力的质量体系。为了确保企业管理和产品质量不受人际关系的影响，格力专门出台一项制度：企业高层、中层干部不能开配套厂。要开工厂的话就必须离开，而且格力也不用你的配件。 在朱江洪牵头下，格力制订了针对日常生产工艺环节质量的“总经理12条禁令”，对生产过程中最容易发生问题的操作作了严格规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。比如在贴海绵的这一道工序，如果工人的行为不规范的话就可能会被炒鱿鱼。很多工人开始不理解，我不就是贴歪了一点点，没有给企业造成重大损失，怎么就可以炒掉我呢？但是格力管理层认为这对企业的品牌、形象是极为重要。由于海绵贴得不规范，导致了空调运转时的噪音，或其他的负面影响，就是对品牌的严重伤害，所以你可能被炒鱿鱼，令行禁止，不少员工因此离开了格力。在董明珠的补充下，“总经理禁令”增至14条，在格力电器深入人心。 在格力创业早期，朱江洪就要求下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行产品质量承包，并在总装分厂厂部悬置了一把大铁锤，产品若是不达标，就由四个部门的责任人当众用铁锤砸碎，以示警醒和提升产品质量的决心。格力还成立了“质量宪兵队”，由朱江洪亲自担任队长，专门监督检查各环节中的质量问题。2002年以来，格力电器推行了通用电器、摩托罗拉、丰田等著名企业普遍采用的质量管理法——“六西格玛管理法”，使企业的质量管理水平向世界一流企业靠拢。 早期格力空调生产完全是组装，一台空调需要从国内外几百家供应商那里采购1500多种元器件，质量控制中有着“聚沙成塔”、“集腋成裘”的原理，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。格力曾经在台湾采购了一批有问题的零部件，结果出现很多质量问题，对格力在江苏的市场有很大的影响，公司花了很长的时间才转变江苏消费者对格力空调的印象。为此格力用了一个最笨的办法，从1995年起成立了“筛选分厂”，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测挨个“过筛子”，合格后方能上生产线。螺丝、电容等小玩意都不漏过。同时，公司采购部门还要直接对产品负责。 这个拥有500多名员工的筛选分厂引进了一流的检测设备来多层把关，还根据消费者多样化需求制定出企业的标准，自主研发了多种专用检测设备。空调铜管的氟利昂泄漏检测，一般只须水检、氮检、电子检三道关，格力却花了几千万元又设了一道氦检在国内空调企业中，能够设立筛选分厂从源头起就严抓产品质量的，格力是唯一一家。这家有神秘色彩的分厂严格管理，严禁参观，而且对检测设备和检测人员保密，每年格力会对合格率高的供应商进行嘉奖。 耗费巨大人力、物力做这样的重复工作，是否值得？格力人的解释是，如果格力空调的合格率仅为99％，那么，就意味着一年有一万多用户要为维修空调而拿出休息时间。这种从源头抓质量管理的“笨办法”，最直接的效果就是格力空调的返修率只有千分之几，目前正在向万分之几的目标迈进。格力品牌最大的亮点——可靠性和质量，恰恰是基于内部一丝不苟的检验和管理获得的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 工业精神就是吃亏精神（3） 第六章 工业精神就是吃亏精神（3） 这个“最笨的方法”效果非常明显，格力空调的可靠性、稳定性大大提高，维修率大大减少，可以大大降低售后投入。这些控制过程也许会增加成本，但却能够从市场收益里得到弥补。2006年格力内销产品单台成本比美的高972%，但产品价格却比美的高出1194%。格力所以能保售后维修24小时内完成，是因为维修量极少。 1996年，格力就实行了产品零缺陷管理，实施“零缺陷工程”：一流的产品质量＋一流的安装服务＝零投诉。从1999年开始，格力投入百万巨奖推行“零缺陷”工程，在全员中灌输“零缺陷”的质量观念，并在设计、制造、采购等环节大力推广“零缺陷”，使空调的返修率大大降低。当时美国一家企业订购了4万台格力空调，结果发现有问题的只有4台，维修率仅为万分之一，这是许多国际空调品牌都望尘莫及的。 格力想尽了一切办法搞好质量，以高品质的产品去抢占市场。要想打造一个百年的企业，就不能有短期的思想，就不能欺骗消费者，所以格力坚持使用质优的原材料，继续坚持“好空调，格力造”的承诺。在生产车间里，一系列源于上世纪90年代的规章依然在规范着格力员工的操作。在全体格力人的辛勤工作下，2004年9月，格力电器被授予“国家质量管理卓越企业”，是家电行业中仅有的两家入选企业之一。格力空调先后获得了“世界名牌”、“市场最具竞争力品牌”、“全国质量奖”、“全国质量工作先进集体”等荣誉，蝉联《福布斯》、《财富》等知名媒体评选的顶尖企业榜单，这也是格力所创造的中国奇迹。 做好每个细节，整体才完美 中国成为“世界工厂”的说法为时并不长，有讽刺意味的是“中国制造”却几乎在西方成为“劣质价廉”的代名词，由于质量问题屡屡遭到发达国家的抵制。原因在于有些中国企业的短期行为和忽视产品质量葬送了全体中国制造的声誉。相反，“德国制造”曾经以精湛的工艺和优良的品质享誉世界。不在乎利益，精益求精、长时期醉心于技术的创新，是“德国制造”闻名的关键。德国人对技术和工艺的不倦追求，造就了奔驰、宝马、奥迪等一批知名的制造企业。而随后崛起的“日本制造”，同样依赖于技术和工艺的进步。 “好空调，格力造”，这是一句国人最熟悉不过的广告词，也是格力人朴素、坚定的信念。格力设计制造空调的历史长达十多年，造就的大规模生产的质量控制和管理水平很多企业都无法跟得上。格力电器一贯非常务实，而且执行能力很强，管理层的目标从来都要落到实处。董明珠说，我们从不说过多的、做不到的诸如“终身保修、无限爱心”的大话，用务实的态度为消费者献爱心，是我们诚信的原则。 而要造出国内乃至国际知名的好空调，就要坚持做好每一件小事。在格力，细节管理细致到厕所的垃圾桶摆放位置，生产车间更是一尘不染，公共卫生间可以和五星级宾馆的卫生间相比，车间地板可以当作镜子用。从办公室到实验室、到生产车间每面墙都挂满了企业文化宣传内容，每个部门都有专门的奖惩制度。 格力是把产品当成艺术品来做的，要追求完美就只有不断地否定自己，不断地找出不足和缺陷，不断更新、完善、提高。在产品创新上下功夫，在品种结构和质量上下功夫，才能使企业得到真正长远的发展和壮大。董明珠坦言，消费者的满意才是对格力最大的肯定。在公司所获的各种质量荣誉中，她更看重“全国质量奖”，因为年年要复审。有鸡蛋里挑出骨头来的精神，才能逼着人进步。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 工业精神就是吃亏精神（4） 第六章 工业精神就是吃亏精神（4） 格力的名言是“不拿消费者做试验”，空调的产品质量控制最早体现在实验室的反复匹配测试上，并对技术研发和质量控制进行同等重视。在家电行业的服务战、价格战、概念战不断升级，各种声音充斥市场之时，格力却默默无闻地潜心于工业制造，他们希望“用最笨的方法造出最好的空调”。 格力空调的产品品种一直是行业中最为齐全的，同时推出新品的速度总体而言比其竞争对手要快得多。空调家电最大的特点是更新换代快。过去开发一个新品种，很大一部分时间花在模具开发制造方面。因为模具质量的好坏直接关系到产品质量的高低。一套空调器的模具有大大小小40多种，全部做完，过去至少需要八个月，长的要一年，这样就很难适应市场的需求。格力电器本来就是由模具注塑厂跟空调厂合并而成的，模具是老本行，形成了一套模具设计生产的独特能力，整套模具从设计、开发到制造完只要两个半月时间，产品至少可以比同行提前几个月进入市场。” 然而，“多”和“快”是以“可靠”为前提的。家电产品功能实现的能力并不真正反映技术水平的差异，因为国内外品牌家电产品能实现的功能差别并不大，但是国外品牌产品的质量好在功能非常稳定，而国内品牌家电很多功能经不起时间的考验。目前国家标准中并没有可靠性标准，这就要求企业自身对产品的耐用要有个衡量尺度。由于不重视产品可靠性，有的小品牌产品的返修率高达30％以上。 1995年，格力在家电业中率先提出可靠性测试，为每个产品进行可靠性实验。刚推出市场的全封闭柜式空调，仅闭合门打开和封闭的过程就经过10万次可靠性测试。这意味着，如果用户每天开启3次，用40多年没有问题。 移动空调是全球家用空调器的发展方向。因为它不破坏景观，方便拆运，一台顶几台用。这样一种全新的产品，格力早在1996年就已研制成功，但经过了近两年的可靠性试验才最终批量产生、投放市场，占领了欧洲同类产品市场的50％以上。 1997年，变频空调刚在中国市场上出现，销售形势一片大好，当时格力已经研发出了变频空调，但工艺还不成熟，在将变频空调进行恶劣环境测试时，发现出风口的导风板由于高温而变形，于是格力并没有大批量投产给各地纷纷要货的经销商供货。为此有商家指责格力坐失市场良机，格力却宁愿自己吃亏也不推出尚未成熟的产品，让他人先行一步。 山东市场是海尔、海信、澳柯玛三家青岛企业的大本营，2004年以前本地的空调市场一直被其瓜分。但进入2005年，外来的格力却成为山东市场销售量最大的品牌，最根本的原因还是出在产品上。本地的产品在制热功能下的启动没有解决好，冬季寒冷时启动不容易，而格力的产品却很好地解决了冬季制热启动的问题。格力稳定的产品质量就成了其在当地市场销售量快速上升的主要原因。 格力空调所以一直畅销不衰，与格力对消费者一向诚实有必然的因果联系。近年来，格力空调的优异品质和已达到或领先国际先进水平的产品技术性能，越来越赢得了国内外消费者的信赖。 没有售后服务的企业才是好企业 在改革开放初期阶段，市场物资还不丰富的情况下，企业的产品质量不论好坏都有人要，在那个时期消费者最关注的一点就是售后服务。消费者最担心的是买了产品如果坏了没有人修怎么办？因为重买不一定买得到或买得起。随着改革开放的发展，消费观念的变化，消费者的自我保护意识开始加强了，消费者需要的不是有待维修的产品，而是高品质的产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 工业精神就是吃亏精神（5） 第六章 工业精神就是吃亏精神（5） 在空调市场，很多品牌都宣称24小时服务，产品安装后进行电话回访，问空调安装好不好，运行有没有问题。而作为行业的标杆人物，董明珠有着自己对售后服务的独特理解和深刻阐释：没有服务的产品才是真正的好产品，没有售后服务的企业才是好企业。格力电器的经营理念很简单，就是消费者的小事就是企业的大事，要用这样的经营理念来制造产品，对消费者抱负责任的态度。 售后维修服务实际上是对消费者的一种麻烦和骚扰，因为消费者买回去不是为了天天打电话要求上门服务的。很多人说售后服务好的企业就让消费者放心，然而承诺不需要售后服务的企业可能更让人放心。 格力提倡将空调的产品服务提前到售前和售中而不是售后，不是不做售后服务，而是把前端质量控制做好，有效降低售后返修服务的成本。董明珠认为，只要把售前的设计和生产质量、售中的运输和安装质量控制好了，售后的维修服务就没有存在的必要，所以格力不需要售后服务的产品是最好的服务。 从1997年开始，格力提出强调售前、售中服务，2003年以来，格力空调相继提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”、“8年不跟用户见面”的服务观，并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施，使格力空调朝着这一目标前进。 与众多企业忙于应付此起彼伏的售后维修问题不同，格力集中精力抓好售前的空调产品质量，不计成本地选用优质元器件。在产品销售过程中十分强调的另一点就是规范安装。 空调要通过安装才能使用，一台空调的售价中会包括生产厂家给安装公司的费用。有的空调企业由于自身的利润空间受到挤压，于是就打起了缩减安装费的主意。比如，很多空调品牌2005年的安装费用在150元左右，刨去给厂商的管理费用后剩下的110元，安装公司再支付80元左右的人员劳务、挂架螺丝、车辆通讯等成本，利润空间约为30元。但一旦厂家把安装费用压低，于是安装公司必然会在配件质量、劳动装备上打折扣，降低甚至克扣工人工资，这些因素都会导致安装质量的下降，进而埋下安全隐患。 没有安装就没有空调消费者，没有安装就没有销售。董明珠相信，就格力的产品质量和其可靠性而言，只要做到了规范安装，售后就极少会出问题。格力每年发生的为数不多的售后服务案件中，80％是由于服务代理商没有按规范实施安装造成的。因此，格力从产品价格上来予以保证售中安装服务，把安装费用计入产品成本内，由经销商或维修点对用户实行免费安装，安装费由分销商直接同工厂或区域销售公司结算，因此确保了安装质量。 近年来，格力进一步加大了售中安装规范化管理的力度。每年投入大量的人力、财力、物力对全国范围内的服务网点的安装技术人员进行培训，对安装质量情况进行监督、奖励和处罚。如格力在安装服务上规定，安装流程必须严格按照珠海总部统一下发的操作手册执行，总部还会定期跟踪拍摄每个安装工的安装实况，开会时播放比较，不规范的要进行警告或罚款。同时格力的安装规范强调服务细节，比如室外机的挂架很多厂家都只打4个孔，而格力则要求必须打6个深10cm的孔，管线的转角也必须成直角，既外型美观，又充分利用了原配材料，杜绝出现故意迂回、向用户多算材料费的u型转角。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 工业精神就是吃亏精神（6） 第六章 工业精神就是吃亏精神（6） 众所周知，空调的售后服务一直是企业最头疼的部分，维修一台空调甚至可以耗费掉销售一台空调的全部利润。空调买方市场的形成，使各厂家和商家之间尤其是经营同一品牌的商家之间进入恶性竞争阶段，商家没有合理的利润就无法保证为消费者提供优质的服务，消费者深受其害。一些空调销售渠道商不顾市场次序，低价冲货，搅乱市场秩序。 喧嚣的空调价格战给人们留下了很多恶果，因质量等因素导致的对空调的投诉量逐月上升，远远超过其他家电产品，这表明，以降低成本为代价制造的虚假市场繁荣给消费者制造了相当的麻烦。仅在2001年，5月份北京市工商局受理空调投诉43件，6月份的空调投诉量又比5月增加了近50％。中国消费者协会的统计表明，2001年一季度有关空调的全国投诉量为1064件，其中有关质量问题的投诉850件，比2000年同期增加了许多。这些投诉集中在空调不制热、安装不合理、不能及时维修、室外机结冰等方面。 在服务网络建设方面，格力通过销售公司统一进行规范的销售和服务，在很大程度上既保证消费者的权益，也保护了厂家和经销商有合理的利润空间。格力在全国组建了5000多个售后服务网点，受过培训的售后服务人员达到3万人。先后推出安装人员《房间空调安装培训合格证》和《格力空调安装资格证》双证上岗、维修服务“快速反应部队”、“格力专家服务纵队”等一系列业内独一无二的新举措，把格力空调的服务提升到新的水平，确保对消费者的需求快速反应。 格力的另外一项大胆创新也让整个业界为之哗然。2005年1月1日,格力家用空调器产品一律执行“整机免费包修6年”的售后服务新标准，而国家对空调的强制性标准为“整机保修一年、主要零配件保修三年”，此举不仅大大超越了国家标准，也超过了国际标准。按照普通空调八至十年的使用寿命，格力空调“整机六年包修”的售后服务标准，实际上意味着终生免费包修。 在空调利润不断降低的2005年，执行这样的服务标准，无疑将大大增加格力的生产成本。格力为什么给自己提出这样的要求？董明珠表示，这个要求不仅仅是对消费者的承诺，同时也是对格力自己提出了苛刻的要求。承诺要兑现，对消费者要负责任，这就逼迫格力将产品做得更好，无形中看起来是承诺，实际上对自己是挑战。格力有承受得起这种承诺的实力，首先因为控制了质量，实际上六年内几乎不用维修，所以维修的成本反而下降了，消费者得到了更多的实惠。 一石激起千重浪，此举彻底消除了消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益，行业的竞争门槛就此被抬高了，有的质量不过关的空调企业，在重重压力之下不得不退出了空调行业，许多竞争对手纷纷仿效，也开始向格力的标准靠齐。志高空调推出了比格力更高的标准：压缩机免费保修6年，其余所有零部件10年内免费更换，而且免收一切人工费及上门服务费。格兰仕实行12年免费包修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。 除了“整机6年包修”，格力倡导的“八年不跟消费者见面”、“1＋1＝0（一流的产品品质加一流的安装服务等于零投诉）”，以及百万巨奖推行的“零缺陷工程”等等，都为格力成为全球售后服务标准最高的空调企业做出了贡献。格力的故障率维持在万分之一，而同行仅在千分之一。2004年格力卖了700多万台空调，如果是1％坏了，就是7万台需要维修，要投入1至2个亿，实际仅有数百万元。2007年格力卖出2200万台空调，维修费用仅1000万元，远远低于同等规模的竞争者售后的费用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 工业精神就是吃亏精神（7） 第六章 工业精神就是吃亏精神（7） 对用户大规模回访是格力的传统性“节目”，从2003年第一次举行“2500万用户大回访活动”以来，一直保持至今。2005年10月，格力在广州范围内广泛开展“寻找格力11年老用户”，不仅得到广大消费者的支持，也引起媒体关注，在短短的国庆7天假期内寻找到近百名的格力11年老用户，甚至寻找到12年、13年格力老用户。在北京的同类活动中，甚至找到了15年的格力老用户，这也是目前发现的使用寿命最长的空调之一。在回访活动中，格力不仅向新老用户免费提供规范的空调保养服务，还向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识，派发服务监督卡，并收集有益建议。显然，回访活动对于格力品牌的强化、促进产品的销售将起到重要作用。 工业精神就是吃亏精神 作为全国人大代表，董明珠在忙于格力事务之余仍然关心国家和社会的状况，积极提出议案参与政治事务。她先后提出政府采购向自主创新产品倾斜、加强司法监督，促进社会和谐等多项提案。这使得媒体更多地从另外一方面去观察她，了解到她放眼苍生，心怀天下的一面。 2006年董明珠到了知天命的年纪，十几年的市场风云激荡似乎使她更懂得做企业的规律和命运。她对“红旗渠”精神十分叹服，“正值三年自然灾害，那么多人饿着肚子，通宵达旦的开水引水。如今，也应当提倡这种奉献和艰苦奋斗精神，付出更有价值。” 董明珠最推崇的经营理念是“工业精神”，她在2006年度两会上就提出，要弘扬“工业精神”。后来她在《人民日报》发表专文阐述： “工业精神”指的是少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，这也是每一个从事工业的人必经的心路历程。所有行为都必须抱着对未来负责任的精神，简单说，就是“吃亏精神”。 有了这种“工业精神”，就可以把人的力量和智慧无限地聚合起来，实现最大程度的自主创新，创立民族品牌，推动中国的制造业和经济向前发展，并与世界接轨。 董明珠认为，企业一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，推动社会发展。要推动企业自主创新，“工业精神”是不可或缺的“因”。在中国弘扬“工业精神”，可以把企业目光从单纯的商业交换吸引到技术创新领域，为中国创立世界领先的民族品牌打下坚实的基础。格力倡导的工业精神就是一种不投机，甘愿吃亏的精神。 工业产业是一座用思想与汗水、一个零件一个零件构造起来的大厦，其高度取决于地基的牢固程度。侥幸与投机在这里都不管用，只有秉承“工业精神”，朝着理想一步一个脚印地前进，才能走向未来。 对“工业精神”的赞许，是董明珠在看了《亨利?福特传》后有感而发。亨利?福特，福特汽车的创立者，给美国“装上了车轮子”的人。这是个有点偏执，或者说有点傻的倔强的人。当时“自动发动机”的原理已经产生，但是没有人对它进行进一步的研究和实验，更不用说应用于日常生活中。年轻的福特偶然间获悉了发动机的原理，对此产生了强烈兴趣，有了制造双缸发动机的构想。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 工业精神就是吃亏精神（8） 第六章 工业精神就是吃亏精神（8） 福特喜欢机械，有一个不需要用马拉车的梦想。他总梦想着为改善人们的生活做些什么，在自己的小车间里不断地研究、实验，凭借着不多的资料，摸索着将一个个别人从来没想过的构思变为现实，在1892年成功造出了他的第一辆汽车。此后的长期岁月里，他立志为美国人民造出轻便、牢固和廉价的汽车，为此他不惜放弃稳定的工作和安乐的生活，牺牲了家庭，不断地研究、实验、再研究、再实验。而在许多人看来，只有傻子会放弃安逸的生活去追求一个前景不明的梦想。终于在1903年，黑色的t型汽车问世，并迅速在美国流行开来。美国成为第一个汽车王国，世界从此进入汽车时代。 从福特的身上，董明珠看到了与自己和格力类似的执著精神。福特的事业是实实在在干出来的，他放弃了很多“聪明”的生活方式，对人生怀有伟大的梦想，无畏艰辛，肩负社会责任。但是，其他的人都很聪明，很现实，以致他们总是满足于生活安逸，他们做企业也不会感到责任的沉重，能赚到钱即可。 福特在美国是孤独的，而同样，在快速发展的中国，格力也很难找到与己相惜的同行知音。很多人无法理解格力只做空调不搞多元化的战略，无法理解格力与国美划清界限的做法，无法理解格力低调的做事风格。在国内，众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路，导致了追逐短期利益的做法，什么赚钱做什么，简单的利润追求将企业推向了价格战、同质化、产能过剩的泥沼。过于强势的商业精神使企业更富于投机性，更短视，产生更多的不正当竞争，会使工业家们也像商人们一样行事，其结果必然是工业行为的短期化和商业化。 董明珠对于新时期中国商业伦理的思考由来已久。格力这么多年的发展历程，让她深刻体会到，企业的发展不仅要具备核心竞争力，更需要一种灵魂。她认为一百多年前福特因为执著的“工业精神”而成功。一百多年后的今天，做企业、做事也同样需要工业精神。 董明珠说：“我始终认为，在人类的优秀品德中，责任感应是最可珍贵的，我最痛恨的是缺乏良心和责任感。”所以做企业，就要有社会责任感。 她认为，真正从事工业的人，必定是“工业精神”的实践者，即有理想、有抱负、有社会责任感，愿意为了这些而放弃眼前的利益。真正从事工业的人，会把推动社会进步作为自己事业的核心，而非简单地赢取利润。中国要发展，需要的就是这种真正从事工业的人和他们的“工业精神”，他们获得利润，但并不仅仅为了获得利润！他们的利润来自于自主创新而实现的核心技术的发展。而且，眼前不挣钱的并不代表永远没有钱赚。 董明珠经常呼吁，制造业不要有投机心理，不能盲目地急功近利，追求眼前效益。我们要让商家意识到，格力所倡导的不是惟利是图，商家可以赚钱但不能赚暴利。大家是在经营一项事业，产品卖出去以后还要服务到位。 在内部，“工业精神”成为格力上下一致强调的企业精神。格力一直强调“老老实实做产品”，在家电业大战中显得低调内敛，在很多方面甘于“吃亏”。格力在用材方面绝对不“节约”，不一味砍原材料的价钱，主张上下游彼此要有合理的利润，共同维护整个产业链的发展。事实上，格力用自己的成长带动了上下游的共同发展。 在企业纳税方面格力强调不要钻空子，坚持遵纪守法。2001年，广东一家家电企业的销售收入高于格力，但只缴纳了900多万元的所得税，而格力却缴纳了5000多万元。格力的看法是每个人都严格要求自己，遵纪守法，社会就一定会和谐，每个人都从自我做起是真正实现和谐的根本。格力电器2005年纳税额39亿元，在中国纳税五百强中排名第377位，也是家电企业中的排名第一。 值得一提的是，在纳税排行榜上以石油、烟草、电力、电信、银行等垄断行业的企业居多，像家电这样竞争激烈的行业中鲜少有进入该榜的企业。格力电器连续多年在家电行业中保持纳税额第一，成为中国家电企业稳健发展、诚信纳税的典范，2008年上半年的纳税额就超过了10亿元。 董明珠认为，一家企业效益好不好，对国家贡献大不大应该看纳税额。缴纳税收是国家财政收入来源，企业快速发展是国家经济增长的源泉，企业还要提供大量的就业岗位，无论哪个方面，企业都要对得起国家与社会。 董明珠经常感慨，格力的方向就是自己的方向，就是制造出中国乃至世界的好空调的方向。不知道还要放弃多少、付出多少才能完成格力的梦想，即格力空调能成为世界上的知名品牌，让中国的空调业在国外扬名，但是只有坚持“工业精神”，勇敢地走下去，才有可能到达彼岸，因为福特就是这样的榜样。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（1） 第七章 女性思维下的创新（1） 家电业的日子越过越紧，只有掌握技术和树立品牌才能获得主动权，即使代价高昂。格力勇于打造自己的品牌，把旗帜插遍国际市场。 先依赖别人，再超越别人 格力的企业文化反复强调一个理念：“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业！” 格力诞生在空调供不应求的年代，采用原创和跟随两条腿走路的方式来获得空调技术。在创业的最初一两年里，格力主要是模仿国外空调产品，但由于格力不是简单地遵循“拿来主义”，而是采用了世界名牌部件材料和创新了生产工艺，产品质量达到了当时国产空调的一流水平，逐渐得到越来越多的经销商和消费者的认可。 与此同时，格力也在独立地加紧开发设计制造具有自主知识产权的空调产品，纯粹的跟进做的最好永远只是亚军，而买别人的技术永远是最落后的技术。科龙就是一个最好的案例。原本科龙比格力先引进日本技术，质量强于格力，但是科龙没有进行更多的技术研发投入，结果逐渐落伍。 1993年格力“空调王”分体机的问世和1994年格力“灯箱画面”柜机的面市，均引起了极大的轰动，使格力的影响力高涨起来，格力的品牌知名度初步建立。 空调制冷最顶尖的技术就是变频多联中央空调，俗称“一拖多”，这项技术最早为日本企业掌握。2001年初，重庆一家大型外资企业伏特公司向全国公开招标购买50套“一拖四”多联式中央空调。消息公布后，包括格力在内的国内各大空调企业纷纷报名参加竞标。事实上，国内当时没有一家企业具备生产这种空调的技术和能力，格力也没有，只能做到“一拖二”。大家都抱着试试的想法，万一投中了就花高价买国外的产品贴上自己的牌子低价卖出去，就是想亏本换个广告效应。结果格力果真中了标，因此付出了一百多万的代价。 按照当时中国企业的惯常做法，如果想短期内生产出新产品，捷径就是到国外买技术。2001年朱江洪带队到日本，希望能够正式引进多联式中央空调技术。为了获得这一技术，格力打算出5亿元的高价，实在不行就买散件回来组装，然后逐步掌握这项技术实现自己设计生产。 然而，一向与格力合作良好的日本企业一口回绝了全盘购买技术的请求，而且连相关设备的配件都不卖给格力。日方明确表示，自己花了16年才研制出来的核心技术绝对不会转让给任何一家中国企业。朱江洪一行失望而归。这句话对格力领导层上下触动非常深，他们从现实中看到：很多企业买到的技术并不是最先进的，永远是别人即将淘汰的，永远不可能领先世界潮流。 回国后，格力立即决定组织攻关小组，无论花费多大的代价也要掌握多联式中央空调的核心技术。没有自己的核心技术，还算什么专业化的大型空调企业？他们相信：别人能做到的，格力也能做到。中国几大空调企业在普通空调上的技术水平差不多，而格力的长远目标是“打造百年企业”，并把“格力”打造成为世界名牌，就必须在核心技术上掌握更多的主动权。格力作为中国的民族品牌，有责任去打破国际同行的技术垄断，树立中国品牌形象，这就必须要走自主创新的路子。 说说豪言壮语容易，但是真正的技术攻关却完全要靠坚忍不拔的毅力和渊博的专业知识。此前，格力对多联式中央空调的研发几乎没有一点基础，缺少图纸、技术参数，连用于带动多台空调运转的试验压缩机也没有，日本企业根本不提供这种压缩机给格力。格力只有另起炉灶，开发自己独有的数码多联式中央空调技术。格力电器近20位工程师以实验室为家，24小时不间断实验收集第一手数据，并运用新的智能控制、数字控制等技术解决能力计算、制冷剂精确分配、回油等数码多联机的技术难题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（2） 第七章 女性思维下的创新（2） 在随后的试验里，格力放弃了国家和行业的标准，采用自定各种接近空调极限的标准。空调从超过国家标准一倍的高度跌落，必须保持毫发无损；空调要能够在48度的高温下以185伏的超低电压正常运转；用连续每秒数百次的瞬间断电来观察对元器件的影响；在85℃的高温下测试制冷效果，在零下25℃的低温下测试制热效果。 对于被视为“空调绝症”的难题：空调死机问题，由于发生概率很低，原因复杂，之前日本同行也找不到解决方法。格力的工程师们拆开空调，想方设法还原各种能够让空调死机的环境，将成百上千个测试电极摆放在控制器cpu的周围，终于找到空调死机的原因和解决办法。 2002年底，中国第一台数码多联式“一拖四”中央空调在格力顺利诞生，宣告中国企业打破了日本企业对多联式中央空调核心技术的垄断。直到现在，国内掌握这项技术的企业还很少，而格力已经能够生产“一拖六十九”的中央空调，占领了技术制高点，市场前景十分广阔。 从家用到商用，从窗机到分体机再到一拖多，美国、日本能够生产的，格力都能够生产，而且超越了他们的技术。格力掌握了空调行业的核心技术如压缩机、变频控制技术，再加上市场反应速度快，超越对手的能力大大提高。日韩企业产品应变速度相对较慢，现在推出的产品可能是一年甚至两年前规划好的产品。然而中国的市场需求不断变化，两年前的产品不一定能跟上当下消费者的需求，而格力相关产品规格的研究设计周期缩短为8个月甚至更短。 有核心技术才有创新产品 为摆脱“中国制造”长期处于全球产业链中下游、附加值低的状况，特别是在全球经济遭受重创、出口形势严峻的时候，董明珠认为中国企业必须拿出新的比较优势，而比较优势的来源在于技术创新，要摆脱从单品中获得利润的想法，利润空间要从技术创新中去争取。 要真正在全球让别人重新认识中国制造，唯一的解决方法是自主技术创新，而不是依赖给别人贴牌代工，更多的是要有自己独特的技术。格力崇尚“少说空话，多做实事”，做到能根据消费者的需求不断开发新产品，生产一代、开发一代、储备一代，达到人无我有、人有我新、人新我变。 得益于自身十余年技术创新的积累，格力每年都有一些新的品种推向市场。在20世纪90年代初的窗机时代，在市场上一提窗机，人们都会想到格力。在分体机时代格力又及时推出世界领先水平的“空调王”，被炒得火热，具有不俗的市场号召力。2008年，推出的空调新品比例高达20%。 中国空调行业快速发展的初期，众多企业一哄而起，关键部件往往来自于购买，从而造成进入门槛较低，产品没有技术含量，。但家电业发展到今天，这样的发展空间已经很小，企业必须在各方面具备综合素质。格力贯彻始终的自主技术开发和严格的质量管理，反映了管理层对制造行业发展趋势的前瞻性把握。 对于格力的前途董明珠是一个乐观派，这种乐观是有根据的，信心就来自于格力有自己的核心技术，格力拥有的实验室是全世界同行企业里最多的，而且深入到了基础性研究，拥有的专利和发明数量也处在行业领先地位的。格力具有独立的科研开发、产品设计和加工制造能力；形成了从零部件到整机、从模具制造、精密加工、先进的流水制造及装配到产品检测等完整的生产体系，也建立了完善的质量管理和售后服务系统。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（3） 第七章 女性思维下的创新（3） 在格力的车间里悬挂着这样一句话:“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有精品的企业，是一个丑陋的企业。”目前中国的制造业增加值率仅为20％多，而近邻日本则接近50％。造成这种现象的原因有很多，但关键还是在于中国企业普遍缺乏核心技术，缺少具有自主知识产权的知名品牌。很多企业和经营者充斥着急功近利的思想，容易满足于短期效益，而往往忽视了自主创新能力的提升。 除了“好空调格力造”，格力还有另外一个口号“信赖来自品质，专业承载未来”，道出了格力走专业化做空调专家的志向。格力多年来是中国空调业技术研发投入最高的企业，2003年建成的研发中心拥有170多个实验室，可进行种类齐全的不间断试验，可进行家用空调、中央空调、压缩机等各类产品的所有测试，其软件和硬件水平均处于国际领先行列。 格力本着以我为主、自主研发的技术研发战略，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，其中商用有9大系列、1000多个品种，申请国内外专利1100多项，成功研发出gmv数码多联一拖多、离心式中央空调等高端技术，在全球首创国际领先的超低温热泵中央空调，打破了美、日等制冷巨头的技术垄断，在国际制冷界赢得了广泛的知名度和影响力。格力用十年时间走完了世界制冷巨头上百年的历程，并在某些关键技术领域超过了他们。 创新真正的实质是挖掘员工的潜能，使员工的绩效和能力完全释放出来。 格力共有各类空调技术人员近2000人，吸引了来自国外的专家加盟。并成立了三个理论性基础研究院，即制冷研究院、机电研究院和家电研究院。这些研究院不参与产品开发，只从事基础性理论研究，研究三五年后甚至十年后的空调技术。为了激发科研人员的创新热情，公司提供优越的科研环境和条件，每年均对有突出贡献的科技人员进行上百万元的重奖。 空调产品是制冷制热、力学、电学、声学等学科的复杂技术，需要有学识渊博、横跨多个学科的专家做企业技术创新的带头人。格力鼓励广大科研人员不仅在技术上进行创新，还要在工艺、生产、管理等方面创新，为公司的发展壮大做出更大的贡献。 在中国很难找到比格力更好的研发环境，这是吸引日立等多家国外企业的技术人员前来格力工作的原因之一。格力在短短数年间相继攻克大金、东芝、三菱等日本空调巨头引以为傲的商用空调多联机技术。通常情况下，一个空调新产品的技术研发需要约一年的时间，但在格力电器通常只需一个月的时间。这样，格力凭借得天独厚的技术优势至少提早一年进入这个市场、占领这个市场。 格力的费用控制非常严格，但是对科研经费不设比例限制，只要在格力能承受范围内、对格力发展有利，多少科研经费都愿意拿出来。技术研发上的投入，只要报上来董明珠都毫不犹豫地签字。以前格力每年拿出销售收入的3％作为研发费用，如今这个数字已经达到25亿元。格力投入巨资购置世界一流的研发设备，建成了200多个空调实验室。董明珠说，“自主研发投资应该没有底线，只要是发展需要都应该投”。 20年前，格力只有一个实验室，数据需要手工计算。而现在珠海总部的格力研发中心属国际一流的专业空调技术研发中心，占地面积4万平方米、七层的研究大楼戒备森严，即使内部员工也禁止进入。这里工作实行三班倒，灯光昼夜不歇，560台空调压缩机昼夜运转，鼓风机所发出巨大的噪声、热空气远在数百米外也能感受到。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（4） 第七章 女性思维下的创新（4） 楼里面是多间种类齐全的专业空调实验室，可进行家用空调、中央空调、压缩机等各类产品的所有测试，其软件和硬件水平均处于国际领先行列。试验的目的只有一个：看在极端的环境下空调是否可以正常工作。空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新要求，比如实现在北极制热,在热带40~50℃的地方制冷。格力把满足这些客户的要求作为专业化的重要内容，认真加以解决，从而真正使产品实现了个性化。 这些试验代价巨大，用于数据测量的每个仪表都动辄几十万。这一系列都是高难度自选动作,但格力认为有必要超前储备技术,必须花这笔钱。 在模拟自然降雨而搭建的淋雨实验室，前期一次性投入就达到上千万元，为了完成后续喷嘴和线路改造每次都要追加数百万元，以便让每一个喷嘴的均匀度和降雨量达到要求。在模拟居住空间，居室内假人、沙发、餐桌、床等物品一应俱全，可以模拟雷电、雨雪、冰雹、台风等各种各样的自然环境，风机可以在远距离瞬间制造出相当于十级大风的风速。 中东地区环境恶劣，白天最高温度可达60多摄氏度，晚上又降到零下几度，普通空调很难发挥作用，因此市场一直都是欧美、日本品牌的天下。格力及时研制出了能在60摄氏度的室外高温下正常运转的“沙漠空调”，立即受到了当地居民的欢迎，当年销售突破1万台。 寒冷地区冬季室外温度低，空调制热效果差，能效比也比较低。在室外气温达零下5至10度时，无论是家用空调还是中央空调制热量都要衰减30%至40%，而到了零下15度左右制热功能基本无法正常使用。如何保证空调在超低温的环境下具有良好的制热效果和较高的能效比，一直困扰着空调企业。 2005年11月，格力首创全球第一台零下25摄氏度超低温数码多联中央空调机组，广泛适用于北方寒冷地区家庭用户采暖需求、在超低气温下制热效果优越并节能省电的新型空调，顺应了建设节约型社会的需求，为解决这一采暖难题提供了强大的技术支持。 空调发展的百年历史，一直都是由美、日两国垄断着大部分核心技术。代表中央空调高端技术的离心式冷水机组主要用于8万平方米以上的大型建设项目，目前只有美国、日本等少数几个国家掌握了其核心技术和生产工艺，中国离心冷水机组市场95%都被美国中央空调业“四大家族”——约克、开利、特灵、迈克维尔所占有。身为国内空调制冷行业的龙头企业之一，2005年8月，中国家电行业首台拥有自主知识产权的大型中央空调离心式冷水机组在格力正式下线，并发运到黄山五星级的徽州大酒店投入安装调试，标志着格力一举进入中央空调高端市场领域，并将大大提升中国空调品牌在国内外市场的竞争力。 空调的核心部件是压缩机，过去中国企业基本上依赖于进口，但是买来压缩机都是较落后的。格力曾经买过日立、三洋等压缩机，但是不符合格力的标准，达不到要求的能效比。自从格力收购了凌达压缩机公司以后，局面迅速改观，有的压缩型号上已经超过了国外品牌。 空调业被一些人认为“没有技术含量”，格力空调以高技术含量击碎了此种误解。格力产品在国际市场上获得了欧盟ce、emc以及美国ul等多项认证。2004年底，格力实验室在国内首家通过美国保险商实验室最高等级实验室认可，意味着今后格力电器在自己的实验室即可完成产品的美国ul标准安全测试，结果可得到包括美国在内的国际市场的认可，为公司拓展国际市场提供了强有力的支持和保障，提高了格力空调在国际市场上的声望。在全球家电行业，也仅有美国惠而浦等少数知名企业的实验室通过了此一认可。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（5） 第七章 女性思维下的创新（5） 正因为高额的科研投入，格力在国际市场上才有话语权。当今中国空调制造行业，只有格力相继打破了空调压缩机、多联中央空调等核心技术的国际垄断，逼迫国际竞争对手在中国商用空调市场上放弃价格垄断。更绝密的新技术也正在格力的神秘实验室里酝酿。格力正在研发的智能人机感应技术，可利用红外线和图像识别等手段，通过跟踪人体周围的温度变化，控制空调最佳的气流大小以及方向。 随着空调行业竞争加剧，其他企业投入新产品开发的力度也在加大，新产品、新技术不断涌现，稍一松懈就有可能落后，保持新产品开发优势显得尤为重要。格力正是看清了这一点，所以投入新产品开发的费用一年比一年多，力度一年比一年大，持续扩大的技术优势和影响力让竞争对手如坐针毡。2005年，中国空调市场雄踞首位的格力与第二名的市场份额差距仅有3%，但到2006年底这一差距已扩大到12%。 概念何来：空调是什么 空调产品的核心竞争力在哪里？噪音、制冷量和节能是最基本的三个标准，是空调产品本身的核心功能。随着科技的进步和消费者需求的变化，近年来的空调研发趋势基本是根据其核心功能又添加、开发出一些附加功能比如静音技术、换气功能、多角度送风方式等等。按道理说，上述的附加功能未对空调的核心功能造成影响，各空调厂家都以把空调的基本功能（制冷制热）做扎实的基础上进行推广，对于空调的一些附加功能也都能理性对待，知道是非核心功能，不能主次颠倒。 随着竞争的白热化，“炒概念”如同其他行业一样，被诸多空调企业捡起当作利器施展。1999年，空调市场流行的是“健康空调”，一时间活性炭、负离子、换新风以至于中草药空调粉墨登场，新名词满天飞，竞相自我标榜，使不少消费者莫明就里。 由于2003年的“”，让众多的空调厂家找到了新的卖点，“健康空调”有了新的说法。一夜之间，空调器改头换面，不打“质量牌”改打“健康牌”了。整个市场上健康概念再次满天飞，“除菌”“杀毒”“克灵”、“派离克”等技术、功能让人眼花缭乱，无所适从，一时间市场上只要是空调都不例外，大家都是“健康空调”。 格力从不炒作，不跟风，不乱抛概念，一贯都是实实在在面对消费者，紧紧抓住空调技术核心进行不断突破，强化技术升级，保持了空调品质的一致性，赢得业界口碑。 格力不仅自已不拿消费者当试验品，而且当同行在某些时候走得太远时作为行业领导者站出来主持公道。在此起彼伏的“概念大战”中，董明珠呼吁各种概念应该降降温，更应关注空调的可靠性。接着，格力出于自身企业的利益和行业的责任，将“健康空调”的真相进行了揭露，在《工人日报》等媒体发表了署名文章，使得1999年的“健康空调大战”很快落下帷幕。 格力每年都会有自己的新产品，得益于积累的研发成果，董明珠自信未来10年的新产品都是有保障的。为了有效降低噪音，格力推出独家专利的睡梦宝产品，人在睡眠的过程当中感觉不到空调动静。空调使用时必须封闭门窗，造成室内空气不新鲜，格力给产品增加了换气功能，使得室内和室外空气质量保持一致。很多老人用了空调感觉身体不舒服，肩膀酸痛，根据这一点格力根据人身体温度的变化来调节空调功能。收获就是每当新品空调一上市几乎不用去推广产品就供不应求，更进一步使格力感到了技术领先的重要性，更加步步为赢，扎扎实实地研究产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（6） 第七章 女性思维下的创新（6） 在推广自己的新产品时，格力始终秉承谨慎的态度来让消费者逐步接受。节能和变频一直是家用空调的研究方向。曾经人们认为空调只要出风有冷气就可以了，或者冬天能制热就可以了，但是空调的噪音和能耗客观存在，传统产品不能保证消费者拥有一个舒适的居家环境。新兴的变频空调节能，有助于环保，但是价格较为昂贵，有的消费者不理解。格力争取做到逐步引导消费，向他们证明：如果普通空调用一块钱的电费，那么节能产品只要用六毛钱到七毛钱，一年下来节约的电费相当可观，几年下来就是赚的，而且变频空调具有质量和使用效果保证。 2009年3月，中国即将实施新的空调能效标准，将空调入市门槛由现行2.6的能效比提高到3.2，这给定频空调企业带来了不小的压力，将促进行业洗牌。目前市场上90%以上空调能效均在2级以下，库存高达1500万台，在各种生产成本上涨的压力下，空调厂商被迫逆市降价抛货。有的企业将传统产品匆匆忙忙进行面部的改造，就上市说是节能空调。 在旧能效产品禁止出售之际，格力已开始将产品线转向低能耗产品为主，生产的变频可以达到5的能效比。公司已经作好了充分的准备。这得益于雄厚的技术储备，执行新的节能标准对格力来说是一件轻松的事情。从长远看，能效比强制标准有利于促进行业洗牌，又将是格力跳跃式发展的契机。 始终领先的格力以现实的产品品质打破了很多人精心营造的概念，也使得很多人为之抓狂。为了打击格力，不少人花了很多心思，做了很多事情。有的同行企业发动员工和所有的经销商，在网上到处点击网页、捏造事实攻击格力。在员工的晨会上全体高呼：“打倒格力！”以鼓舞士气。有的“专家”持续多年歪曲和攻击格力的经营模式，无视市场销售数据断言格力不行了。在各类媒体，对格力的倾向性报道层出不穷。 这种外部环境不能说是有利的。尽管格力和董明珠以自己的卓越赢得了很多荣誉，但是普通消费者有可能被误导，影响格力的形象。董明珠对这些歪曲报道的态度是一笑了之，她有着身正不怕影子斜的胆气，鄙视这些“苍蝇”的行为。 针对一些媒体宣扬的中国家电“同质论”，鼓吹中国家电企业的产品质量没有差距，董明珠多次予以批驳。企业规模有大有小，技术有高有低，实力有强有弱，产品当然有优劣之分，怎么可能“同质”？这种论调对坚持高低点、高投入的企业很不公平。投资几个亿建成的企业生产出来的产品跟投资几十万建成的企业生产出来的产品会是一样的么？格力每年销售额几百个亿，和竞争对手拉开的差异都有上百亿，并逐年加大，这就是企业的价值。质量过硬的产品会不断得到市场的认同，增长的空间自然不断扩大。 付出的和得到的一定是正比，不付出就想得到，最终是得不到的。董明珠历来强调“舍”在前“得”在后，一定要舍得，要为别人付出，为社会付出，当人们都认可你的时候，给你的回报是难以衡量的。 品牌何来 靠品牌而不是靠成本优势盈利，几乎是所有中国企业的梦想。虽然不能否认品牌是建立在产品基础之上的，但是，单纯的产品竞争不再是家电业的主流，品牌竞争才是最终决定消费者购买的终极力量。比如松下电器在彩电与空调领域技术均不是第一，产品也很普通，但由于品牌力量强，松下彩电与空调仍具有很大的消费影响力。索尼的液晶平板彩电起步很晚，质量也不太好，但由于品牌强大，靠着二流产品很快成为全球巨头。松下、索尼的二、三流产品也照样可以有一流的销售量，证明家电业的品牌决战时代已经来临，单一产品的优劣不会影响品牌的市场地位。从创建公司开始，格力就把打造国内甚至全球高档品牌作为自己发展壮大的总战略，致力于不断提高品牌的含金量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（7） 第七章 女性思维下的创新（7） 格力在众多空调企业中在品牌建设上也是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在品牌建设上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不急功近利，多年来一直没有花俏的宣传概念。实际上，“好空调，格力造”最初并不是格力的广告，而是格力对每一位员工提出的口号，后来用做广告语，而且一喊十多年没有改变，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。 这几年空调市场处处硝烟弥漫，很多企业不惜重金投入自我宣传和广告投放上，也确实提升了自己的知名度。2008年，海尔、美的、奥克斯三家纷纷投下亿元，成为了央视广告中标的家电三大巨头。格力虽然一直发展迅速，龙头地位不变，但在各种品牌喧宾夺主之后，一般不知就里的消费者就分辨不清是与非了。 格力并不是不做广告，每年的广告费投放也在一个亿以上。董明珠对广告的看法是：这是有效果的，但是只是昙花一现，必须有强力的产品品质来支撑，可以锦上添花但是不能雪中送炭。格力的风格是做得多做得好而讲得少，埋下头去，老老实实地干实事，相信消费者不是傻瓜，最终会明白到底什么样的产品才是自己真正需要的。因此她不同意一味用广告来提高格力的市场份额，她更看重消费者的口碑。 在宣传上，她主张适度，不能把自己吹得天花乱坠，一直坚持认为品牌是干出来的、做出来的，而不是吹出来的、包装出来的。董明珠经常强调：做企业不需要搞太多的政府公关、也不需要太多的国家资金支持、不需要通过炒作来扩大影响力，也不需要通过大量广告，把自己包装成名牌。只要把产品质量和技术研发做好了，销售和服务保持一定水准，企业的竞争力自然而然就上去了，不怕产品卖不掉。只有产品品质好，掌握核心技术，企业才能真正掌握主动权。 不过分依赖于广告，尤其不用虚假广告误导消费者，相信好产品就是好广告，用户的口碑是最好的广告，这些朴素的经营观里充满了董明珠对自身企业和产品的自信，并流露出了对消费者的诚实和对消费者的鉴别能力的充分信任。由于领导的观念影响，格力在实施广告宣传时自然较为低调。 董明珠对格力的品牌充满自信，也容不得格力品牌受到歧视。2006年11月，合肥市国土资源局进行了一次中央空调系统设备招标。但是，让所有国产空调巨头们诧异的是，在整个报名过程以及随后的竞标程序中，他们都只能成为看客。原因在于合肥市国土资源局发布的招标公告称，所采购的中央空调主机必须为进口原装品牌，这就意味着，诸多占据了国内市场客观份额乃至在国际市场都拥有一席之地的国产品牌都没有资格参与该项目的公开竞标，只有坐视国外品牌的长驱直入。 董明珠认为，政府采购的关键和核心，应该是能够采购到最佳性价比的空调产品，而不应以国产还是欧美、日本的洋品牌作为衡量标准。原先国产品牌在中央空调的技术和研发方面的确处于弱势地位，但随着近几年国产空调品牌的崛起，洋品牌一定好的论断受到严重的挑战，格力最新获得的核心技术突破就是一个很好的例证。 “封杀国产空调”事件经媒体连续报道后在全国引起了轰动，合肥市政府也立即作出了撤销该违法公告的决定，重新发布招标公告，让格力、海尔、美的等所有有实力的国产品牌都能参与这次公开竞标。第二年，格力中标成功。虽然这笔订单金额只有区区100多万，但是其意义非凡。在一向暧昧的政府招标市场上，一般企业面对这样的不公所选择的态度是保持缄默，但是格力选择公开叫板，显示了企业的实力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（8） 第七章 女性思维下的创新（8） 董明珠曾语出惊人：“生意场上，男的可以通过喝酒拉生意，某些女性可以用身体做交易，但是，我不会这么做，我只能把品牌做好。” 格力的品牌力来自于哪里？首要因素是产品的品质，其内涵就是产品的创新力、产品质量的稳定性及配套的售后服务。格力十几年来倾其所有不断创新抢占技术制高点，专业化定位确保了品牌优势始终不动摇。 在2008年北京奥运媒体村的建设过程当中，格力参与了空调招标，与众多外资内资品牌一起竞争。为了响应2008年“绿色奥运、科技奥运、人文奥运”的主旋律，格力参与投标的直流变频多联中央空调综合能效比超过42，比普通家用空调节能20％以上；同时它采用了环保冷媒，各种原材料均符合欧盟有关指令。行业领袖日本大金的报价仅比格力贵30万，格力的品牌地位没有大金响亮，但是技术可以与之媲美，而且还多了一项零下25度保持自动启动的优势，经过严格的筛选最终胜出，获得5000多台空调的合同。 媒体村总建筑面积约63万平方米，是北京奥运会期间来自全球200多个国家和地区的21000多名新闻记者生活娱乐的主场所，格力需要根据他们的生活习惯对空调进行个性化调整，有的房间要14度，有的房间要20多度，需要保证他们的制冷或制热使用，对格力的产品也是最有效的考验。董明珠觉得这是全世界的媒体精英住的地方，是最挑剔的，如果格力的空调不好可能会在全球上影响中国产品的声誉，所以责任很重大。奥运会期间，凭借格力严格的质量控制体系和专业化的安装调试，产品没有出现质量问题，为中外新闻记者营造了舒适的生活环境，同时也为媒体村的“零投诉”工程贡献了一份力量。 2006年9月格力荣获“中国世界名牌”称号，是中国空调行业第一个也是唯一一个世界名牌；2006年11月，格力电器获得中国质量领域的顶级荣誉“全国质量奖”；同月，格力电器获国家质检总局颁发的“出口免验”证书，成为中国空调行业首家获得“出口免验”的企业；2007年1月，格力品牌被国家商务部授予“最具竞争力品牌”；2007年7月，格力电器被国家人事部、国家质检总局联合授予“全国质量工作先进集体”称号，是家电业唯一获此殊荣的企业。这些行业顶级荣誉的获得，再一次巩固了格力作为行业领跑者的地位。空调经销商普遍反映，在经营的众多品牌中，格力空调的返修率是最低的。 尽管格力“不善于做广告”，但大量的消费者对格力空有独钟。格力经历了由年产2万台的小型企业，到现在1500万台的蜕变，从不知名的小品牌，到今天家喻户晓的名牌产品，格力空调已远销全球200多个国家和地区，并且自主品牌的销量在出口量中的比例越来越大。格力给自己提出更高的要求，不仅仅应是好空调，而且还应是高端、精致、精美的空调。所以做到“好空调格力造”的同时，提出新的口号“精品空调、格力创造”。 走出国门，成为高端品牌 改革开放之初的20世纪80年代，日本空调企业在横扫全球市场的同时大举进入中国，那时在中国市场上日本空调品牌数不胜数，松下、日立、三洋、东芝、三菱电机、三菱重工等等，日本空调成了很多中国家庭追捧的产品和中国空调企业所羡慕的对象。在今天，中国空调企业已强劲崛起，总产量达到8000多万台，规模上远超日本空调，日本空调品牌在中国市场的地位也不再风光。但是，三菱电机和大金等品牌的全球范围内品牌影响，以及空调的产品技术依然是中国企业的学习榜样。如今日本企业在中国的生产量占其总产量的比值仍高达四分之一，主要用于返销日本市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（9） 第七章 女性思维下的创新（9） 在日本空调下滑的同时，在全球范围内韩国空调开始崛起，lg空调不仅连续7年成为全球销量冠军，而且主要依赖自主品牌打天下。对当之无愧的世界第一大家电大国中国来说，赶超日本、压倒韩国、开拓欧美应当是空调行业的历史任务。 从空调到彩电、冰箱、洗衣机、微波炉、燃气具，中国家电企业在许多产品领域占据了全球30％－50％的市场份额。由于国内市场竞争惨烈，中国家电企业纷纷将外销作为谋求生存的重要途径，外销市场增长迅猛，并已经超过内销。在这种背景下，家电企业走出去成为必然命题。期间成功与失败的例子都很多，tcl集团收购汤姆逊公司的彩电业务就是其中的不幸案例。 格力电器的决策层一直高瞻远瞩。当不少空调企业还在竞争国内市场份额的时候，格力就已把目光瞄向了海外市场，萌生了积极走出去，打造国际级的中国品牌的想法。“走出去”不仅仅是将自己的产品输出去，还应该将中国的品牌打出去，让全球人用上中国品牌的产品，这是更深层次的“走出去”。 董明珠认为，参与国际化发展，是企业发展的必经之路，也只有这样，中国企业才真正能在国际上强大起来。格力电器很希望能参与到这种国际化的竞争和合作当中去。纵观1994年到2003年这十年格力的发展，恰恰是我国加入了国际化的竞争和合作才使得格力电器能够快速成长起来，这正是参与了国际竞争的结果，这就像是一场练兵，只有这样企业才能成长。 万事开头难。刚开始闯荡海外市场特别是欧洲市场时，格力也尝试了国内企业惯常采取的给国外品牌贴牌生产出口的办法。一般而言，这是从零开始的不得已的办法，因为谁都知道代工挣到的只是微不足道的加工费，利润属于所帖的品牌。 在温州，打火机企业都熟悉这样的事实：8元人民币卖给韩国pine公司的打火机，加上pine的商标就卖到280元人民币。3美元的打火机贴上美国“克里伯锐”的牌子，市场价就是170美元。这样的事实刺激了温州的企业家，他们决定采取这样的策略：同时为国外品牌代工和出口自己的品牌，以少量的贴牌产品提升产品的质量，以占主导地位的自有品牌产品不断扩大自己的影响。 格力空调过硬的产品质量赢得了欧洲市场青睐，这个事实给了格力上下以信心。不少国外著名企业都主动找格力要求贴牌，如美国惠而浦、开利、ge、日本三洋、大金、韩国现代等。2003年10月，全球最大的白色家电制造商美国惠而浦公司与格力电器在珠海签署订货合同，由格力电器专门针对美国市场研制生产20万台空调，2004年通过惠而浦供应给美国消费者。为了进军美国市场，格力侧重研发了美国户式空调及分体机，深受经销商好评。 从2007年起，格力开始替日本大金代工家用空调，达到每年50万~100万台，并返销日本以此来切入日本市场。此外，格力还与大金合作建立国际性的模具开发中心，来延伸产业链。 格力为国际空调巨头代工的比较优势体现在产品的性价比上，根源则是我国空调产业技术、管理的进步和人工成本、管理成本的低廉。例如，美国空调产业生产工人年工资约3万美元，而国内生产工人工资年只有2-3万元人民币。中国空调及制冷产品中人工成本、管理成本占总成本的25%左右，而美国接近50%。与后起国家相比，中国企业在产业配套、工人熟练程度、规模经济等历经多年积累而具备强健优势。相当长时间内，越南等后起国家在中高端空调产品、部件上仍无法与中国企业竞争。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（10） 第七章 女性思维下的创新（10） 董明珠是具有高度民族自尊的人，在外国人打交道的时候绝不会一味妥协以至于丧失自己的利益。她经常告诫市场部工作人员，与外国客户谈判时要有尊严，要硬起腰杆。她更看不惯有些企业情愿不要利润就靠出口退税活着，这样既破坏了市场，也败坏了中国制造在外国人心目中的形象。 董明珠乐于会见经销商，但几乎从不见为之代工的国际巨头。贴外国人的牌子，这是让董明珠并不乐意的事情，不乐于做这种简单的代工者，因此格力在代工方面的价格很强势，不轻易妥协，以至于流失了不少订单，2007年就丢了来自ge一张200万台的大订单。董明珠的一贯认识是：代工不能帮助格力建立核心竞争力和赢得声誉，格力不仅要依靠出口数量，更要依靠“格力”品牌进入国际市场。 作为全国人大代表，董明珠曾提案建议取消空调业的国家出口退税，因为很多企业不是安心做研发，而是恶性降价竞争，用大量的低价出口换来政府的退税补偿，而不是在海外市场用实力赢得尊严，这种“价格低廉——压价竞销——贸易摩擦——出口受限——资金短缺——产品升级受限”的怪圈无助于创立世界领先的民族品牌。 企业有多少产品出口或者说有多少贴牌产品销往国际市场并不是国际化，品牌走出去才是真正的国际化。格力国际化的目标就是在全世界各个国家都能看到“格力”这两个字，用“格力”这个品牌的产品质量和服务让全世界人都认可，让别人感受到中国人的形象和中国人的素质。 代工之余，格力更积极努力将自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐渐提升，占到格力出口量的40%左右。一些朋友告诉董明珠，在澳大利亚、加拿大等国看到了格力空调，这让她很开心。她去越南考察期间，每天都坐在安装了格力空调的餐厅吃饭，觉得特别香。“只有全世界都在用你的产品，你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。 除了销售外，格力电器在海外的生产布局也正在逐步展开。中国企业走出去的模式各种各样，有海尔的“先难后易”战略，tcl的“跨国并购”战略，格力电器奉行的则是“先有市场、后有工厂”的国际化经营战略,在当地成功奠定格力品牌的影响力后，根据需要在合适的地区建立生产基地。此外，一定要走自主品牌的道路，一定要走世界领先的技术道路。 董明珠认为，一个企业“走出去”，一定要有抵抗风险的能力。空调生产是劳动密集型产业，格力只能在工资水平差不多或者更低的国家和地区设厂，因此在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。 由于格力对国外市场了解有限，受到语言、文化、法律等方面的限制，因此先与当地的经销商进行合作是切实可行的“走出去”模式。比如格力品牌空调在印度、土耳其、俄罗斯的销售主要通过当地的经销商，而不在这些国家投资建厂，因为当地的市场需求和环境并不适合格力电器的直接投资。尽管这些国家的空调经销商纷纷邀请格力去投资建厂，有的还提出很优惠的条件，但董明珠认为，格力在当地的市场还不牢固，这样做有风险，而且风险是格力所无法控制的，所以格力不会贸然出击。 董明珠始终坚持稳扎稳打的战略，决不盲目冒进，强调格力电器有实力一挥手投若干个亿，但不会做冤大头的买卖。海外投资要具备有一定的投资实力，最重要的是有相应的管理水平和人才。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（11） 第七章 女性思维下的创新（11） 因此，对于海尔在美国直接投资的做法她并不认同，认为这种投资并无意义，只是为了政治影响，但是并不能改变企业的命运。格力也遇到过收购美国企业的机会，董明珠为此说了一句话，美国人都管不好美国人，叫中国人去管理美国人不是废话吗。 1999年，格力选择巴西建立格力空调生产基地，向海外开拓迈出了第一步。巴西是南美洲经济最发达的国家，国土面积大，人口众多，市场购买力强，而空调拥有率只占5％至6％，并且品种单一，价格偏高，市场潜力很大。格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎。到巴西设厂，也就是到产品销售市场设厂，有利于降低进口税，降低生产成本，也有利于利用已有的销售网络开展售后服务，增强竞争优势。加上巴西的地理位置独特，靠近其他南美洲国家，有利于辐射整个南美市场。 1999年冬，格力派出首批四名员工远赴万里之外的遥远国度巴西，成立格力（巴西）有限公司，开始了巴西生产基地的艰难创业。格力员工排除了语言隔阂、沟通困难、饮食不习惯、湿热气候、浓郁乡愁的考验，最终成功完成了建设任务。2001年6月，格力巴西生产基地正式竣工投产。 董明珠一直对远在万里之外的巴西公司保持着足够的控制。与格力珠海生产基地相比，巴西公司规模不算大，只有珠海单个车间的1/5产能，但是曾长期是董明珠的一块心病。文化冲突和司法系统的给企业运转增加了许多麻烦。公司曾经收到很多张莫名其妙的政府部门罚单，有些明显就是敲诈，并明码标价注明私了与公了的价钱。 产业环境的不适应也制约着企业发展。巴西没有完善的空调工业体系，零部件的供应不充足。全国分别只有一家工厂生产压缩机与电机，尽管质量不错，但是价格相比国内高一倍。如果增加产量，在当地追加订单比从国内进口还麻烦。巴西法律规定企业每年必须按照通货膨胀率给员工涨工资，刚建厂时格力有关部门不知道此事，导致当地工会的抗议。 格力起先聘用巴西籍经理来管理当地公司，但是董明珠不久就发现他们不适应格力的严谨管理风格。这些经理总是以不符合巴西国情为由，以各种各样的方式回避格力的严格规章制度，对各种规定做变通处理。在遇到敲诈之后往往选择私了，给公司造成损失。董明珠决定，对莫名其妙的政府罚款单要么管理者自己掏腰包私了，要么直接和巴西人打官司，即使是一分钱，也要输得明明白白。戏剧性的是，之后格力再也没有接到类似的罚单。董明珠仅去过两次巴西，却换掉了四任总经理。 经过艰苦的努力，到2000年，格力空调在巴西的销售额已达3000万美元，成为当地市场占有率第二的空调品牌。2004年，格力巴西生产基地首次实现盈利2500万元，迈出了坚实的一步，用了不到三年的时间创造了一个中国企业“走出去”赢利的奇迹。格力这一举措成效显著。目前格力在巴西的销售网点已遍及24个州，共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。和很多企业出口到国外的产品利润微薄不同的是，格力的巴西工厂毛利率有30％以上。2004年起，格力电器巴西有限公司连续获得了巴西政府颁发的最高节能认证证书和奖杯。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 女性思维下的创新（12） 第七章 女性思维下的创新（12） 除了不盲目冒进外，董明珠的另外一个原则是走中高端路线。与一些中国企业依靠低价走市场的做法不同,董明珠认为，中国企业家有必要改变世人认为的“中国是世界廉价商品制造基地”的成见。中国企业走出去，就代表着国家形象，格力电器要对得起国家形象，优秀的企业家应该有主动去塑造、培育、维护国家的形象的社会责任。在巴西，格力空调价格较高，许多名流如罗纳尔多都使用格力空调。 格力一直坚持自主品牌出口为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位。目前“格力”牌空调已经出口到世界80多个国家和地区,南非2010年世界杯的场馆也使用了格力中央空调。在西欧地区，格力空调的市场占有率达到30%。在巴西、俄罗斯等多个国家,“格力”是当地的第二大空调品牌。在意大利，市场占有率更是突破60%。 一位德国的用户曾经给了格力空调一句最高的评价，他说：“中国的格力空调，是全世界最好的。”因为德国的天气比较冷，他在使用的过程中感受到的一拖多中央空调技术达到了国际先进水平。董明珠认为这个评价不仅仅是对格力的一个认可，从另外一个角度来看，如果有更多的象格力这样的产品出口以后，相信全球一定会重新审视中国人的形象。 2007年，在格力电器的年报中，海外销售收入达7818亿元，同比增长4869％，增长速度超过了整体销售收入的4433%，即便如此，董明珠给格力电器的2008年海外销售任务定的指标还是和国内市场一样：增长25％。 为了更好地推广格力品牌,格力正在海外复制其国内成功的专卖店模式。格力的专卖店数量已经突破1万家，仅在印度已建立了几百家格力空调专卖店。专卖店不仅开到了发展中国家,也开到了发达国家。今后，格力电器还将采取措施加大对自主品牌的出口，把最初开拓市场为别人贴牌生产变为自主品牌生产，并希望今后实现别人为格力贴牌的梦想。 中国空调产量已经占到全球产量的70%，其中一半以上为出口。中国内需这几年的稳定增长确实分担了不少销量，但是相对于每年8000多万台的产量来说，仍然有“杯水车薪”的感觉。目前内销量占整体销售的比例也仅为40%多。虽然2007年底财政部以彩电、手机、冰箱为试点产品推出了“家电下乡”政策，但是空调作为“奢侈品”，在农村市场的普及不是两三年内所能完成的。在内销市场无法为产量分忧的时候，中国空调企业开始将目光转移到海外市场，格兰仕2007年出口空调280万台，占到总销量的75%。 国内空调企业所押宝的外销市场充满变数，很多国内企业不注重技术的开发，没有自己独立创新的能力，一直靠大打价格战来争夺外销定单，使得空调出口价已低于国内价格，影响到空调的外销市场，人民币升值、成本上升和海外市场的竞争加剧使得这条路越来越艰难。有的企业也在喊国际化，但是他们没有自己的技术，不能超前于别人，不能带领别人，永远是跟随在别人的后面。表面上看出口量很大，仔细一看出口量里面没有多少自己的技术，都是贴牌加工，一旦遇到外部环境的变化的时候就抵挡不住。 变化是翻天覆地的。但是董明珠觉得自己的目标还没有达到，希望格力空调能够成为全球消费者的品牌，而不仅仅是中国的格力。这个目标不是一天两天的事情，即使已经达到了这个目标，要如何保持下去，同样是一个很大的难题。但是董明珠有这个信心，她觉得人生最值得骄傲的事情就是在全世界每个角落和每个房间安装的都是格力空调，通过格力的产品，让中国以外的人来感受到中国的形象，感受到中国的严谨，中国同样可以造出最优秀的产品，其中的一个品牌就是“格力”。 面对不利的经济环境，董明珠依然信心满满。格力已经不再靠大量的低价位产品来保持出口竞争优势，而是坚持了自主创新、技术领先、管理领先的经营理念，依靠技术和品质取胜,所以在面对新的困难的时候还能够应对自如。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 领导男人的秘诀（1） 第八章 领导男人的秘诀（1） 成功的事业需要造就团结一心的员工队伍，用心关怀员工才能得到员工的回报。成长需要不断培养和发掘人才，挖不走的人才是真正的人才。 稳定的企业源自稳定的员工队伍 格力电器有员工4万多人，80%基层员工来自全国各地。打工者一般流动性较大，俗话说“铁打的营盘流水的兵”。 董明珠对员工的态度首先是要爱护别人，不要仅仅把员工当作是企业的挣钱工具，而要考虑员工的未来。 一个普通的农民工离开家乡进入格力以后，要接受几大培训：业务培训、技术培训、知识培训、体能培训。进入企业以后必须要上课、读书，接受军事化的管理。每季度必须进行一次军训，无论工人还是科室人员都必须参加，跑步、走路、立正、稍息，以此来培养员工的集体氛围和组织精神。 格力实行以人为本的温情企业文化，把员工当作自己的主人，处处体现出平等、尊重与人性的一面。在格力不允许称呼别人打工仔，因为这就是一种语言上的歧视，要尊重员工的自尊。在格力，他们是格力电器大家庭中的一员。格力除了提供高于同行业平均水平的工资、良好优厚的福利待遇、国家规定的房补、养老、失业、生育、医疗各种保险等基本权益之外，还坚持关爱员工生活与工作的方方面面。 董明珠认为，工作不只为员工提供一个谋生的岗位，更重要的是培养他们自觉的学习能力和进取精神，成为企业和社会的有用创新人才。为此，公司不仅在各个分厂设有培训基地，在总部还建有专门的培训中心，为员工进行文化知识和专业技能等再造培训，形形色色的培训讲座包括质量控制、技术工艺、安全生产甚至文学写作等等。 董明珠不但考虑到了员工的现在，还想到了他们的未来。她给自己定下一个指标，那就是让格力电器的80％以上的一线产业工人拿到大专文凭。这样他们哪怕以后离开格力，在别的地方也有发展空间，能够在社会上有生存的能力。 在有效的培训机制和长期的企业文化熏陶下，员工个人才智得到长足提升，行为规范得到扶正优化，工作和积极性被充分激发。 董明珠还十分看中员工待遇、福利和发展空间。她一直认为，一个有社会责任的企业应该爱护员工，不做那些克扣员工的事情。如果连最基本的员工待遇与福利都保障不了，那企业何谈发展？事实上，企业为员工所付出的，必将得到员工应有的回报。 早在上世纪90年代，很多企业尚未给员工买社会保险，格力却陆续把国家所规定的社会保险给员工全办理了，为员工进行养老、医疗、失业、工伤、生育等全员参保，还提供各种福利：上下班班车、住房补贴、独生子女补贴、保健费、清凉补助等等。在生产车间摆放着制冰机，工人在夏天可以喝到刨冰水，免费提供常用药品和创可贴，午餐免费。 在格力电器高速发展的同时，公司着力让员工分享公司发展的成果，近年来，员工人均年工资收入保持约95％的增长率，2007年一线工人人均年工资收入26万元。有些从农村来的员工每年在格力能积攒1万多元甚至2万元，几年之后能够带着一笔积蓄回家。他们收获的不仅是一定的物质利益，还有现代工业文明的熏陶和企业培训的洗礼。 董明珠发自内心地关注着员工的未来。由于社会保险不能在全国流通，外地员工一旦回家就带不走格力给他们在珠海当地购买的保险，董明珠为此特意在全国人大会议上提出这个问题，为员工利益呼吁。值得欣慰的是，目前广东省内的社会保险已经可以流通，意味着农民工在省内流动没有了后顾之忧，全国性的流通也指日可待。关爱别人就是关爱自己，缩小贫富差距，促进社会和谐，是对我们每个人都有利的事情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 领导男人的秘诀（2） 第八章 领导男人的秘诀（2） 安居才能乐业，员工的生活解决了，才有心思投入到工作中去。人性化管理首先要给员工一个家。2005年格力电器斥资2亿元兴建了员工生活区格力康乐园，这是一个宏大幽雅的现代大型社区，坐落在珠海风景秀丽的鹅槽山下，占地9万平方米，能容纳员工1万人，配备有员工活动中心、足球场、篮球场、游泳池、网吧等文体娱乐设施以及超市、医院、餐饮、银行、理发店等生活设施。每个宿舍都配有空调、饮水机、电视机等电器和书桌、衣柜等家居物件，6人一套，每月住宿费不超过50元。多彩的文化生活使格力员工在工作之余得到了身心的放松，也让每一位入住其中的格力人都深感惬意和安适。很多人参观后感慨，格力的产业工人住宿条件比北大学生宿舍要好。 康乐园的b区集体宿舍专门为生产一线的夫妻员工建造，每套房间面积为30多平方米，房内配有标准的卫生洁具及热水器、厨房用品、冰箱、空调等必备家私家电，每月只是象征性地收200多元房租，这为双双在外打工的员工夫妻们提供了一个温馨的家，产生了极强的亲和力，提高了员工的工作热情。 为方便员工上下班，公司开通了20余条城际巴士路线，近百辆大巴满载着员工来回穿梭于珠海市区，在中午也安排了班车往来一公里开外的员工生活区，方便员工回“家”就餐和午休。在烈日炎炎的酷暑，回家午休是一种奢侈。 格力对员工的关爱，不仅表现在为员工创造良好的工作、生活环境，更表现在员工需要帮助时，公司总能无私地施以援手，让员工感受到格力大家庭的温暖。格力每年对员工进行健康体检，做到防患于未然。如果员工家里发生了重大的变故，比如父母亲人重病的话就会得到格力几万员工的无私帮助。每年在格力这样的情况都有好几起，董明珠和公司高管们自己带头，然后全体员工参与捐助。 多年来，格力电器累计资助困难员工100多人，帮助1000多个家庭脱离了贫困，挽救了10多个生命。一名来自陕北，从技校毕业后进入格力工作不到3个月被确诊患上了白血病。公司得知情况后立即安排他前往广州接受治疗，并派人专程把他的父亲接到广州照顾病情。医疗费用高达70万元，医疗保险报销20多万元，公司及广大员工先后共捐款40多万元，帮助这名员工和他的家庭渡过难关。虽然他最终被病魔夺走生命，但却感受到了人间的温暖，感受到了公司的关怀。 在北京2008奥运会期间，格力电器不仅为员工播报奥运比赛消息,还组织了多项奥运主题活动,号召旗下数万名员工关注奥运、祝福北京。公司成立专门的奥运报道小组,利用公司局域网、宣传栏等平台每天发送奥运相关的即时消息,让员工边工作边“看”奥运。8月8日北京奥运会开幕式当晚，格力电器特地在员工生活区的广场上设立了电视大屏幕,专供员工及其家属观看奥运。 在关心员工的同时，格力也给员工严格的要求。董明珠的看法是，员工到了企业，企业就应该关爱他，但是关爱不等于没有管理，所以两者要分开，生活上要关怀他，工作上要严格要求。工作中是没有人情好讲的。只要你走进格力，就必须按照公司的思维去工作。 一些员工因为无意间触犯“总经理十四条”等禁令而被开除，看起来好像有些残忍。但是这些禁令每一条都关系到产品质量，只要有一条违反就会有损于公司声誉。董明珠认为，对这部分的员工的仁慈，就是对消费者的残忍。领导者必要时必须有“挥泪斩马谡”的勇气和决心。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 领导男人的秘诀（3） 第八章 领导男人的秘诀（3） 对于工业产业来说，熟练的技术工人是企业的核心竞争力之一，而且培养的成本很高，不是说到年底炒掉，明年再招一批新的那么简单。格力电器用实际行动对亲情化管理和人性化管理做出了最完美的诠释。格力对熟练工人保持着足够的礼遇，格力一般工人的年薪均在三万以上，比刚毕业的大学生起薪还高。 什么样的企业和环境同样造就什么样的员工。优秀的企业文化会对企业员工产生潜移默化的积极影响，帮助其树立良好的价值观和行为取向，最终成就优秀人才。只有善待员工，他们才能激发责任感和热情，才能尽心尽力地为企业服务，保障产品质量和发挥主人翁精神。格力企业文化的核心内容是“实、信、廉、礼、新”以及“忠诚、友善、勤奋、进取”的格力厂训。很多员工都为在格力工作感到骄傲，员工队伍的长期稳定，也给格力的发展带来了无穷动力。在珠三角连年闹“技工荒”时，格力的员工流动率很低，90％以上的员工在格力服务4年以上。 在中央电视台“状元360”栏目中，格力一名普通的叉车司机曹祥云用叉车穿针引线，在3分钟内成功开启20个啤酒瓶，获得了比赛冠军。这种在平凡的岗位上努力提高自身技能的精神受到弘扬，被格力制作成宣传画粘贴在工厂的各个角落。但在公司比赛的时候他才获得第六名，可见格力员工队伍的“板凳深度”。 在格力，很多初中毕业进厂的员工成为大专生和技术能手，涌现了很多优秀人才，他们勤奋务实、默默付出、在平凡岗位上做出不平凡贡献。2000年,格力空调因感温包故障率高导致用户多次投诉，员工杨安通过大量的试验验证提出了整改方案，使故障率降低至0002%，为公司节约成本1500万元，为公司树立了良好的品牌形象。2002年，他经过科学论证提出用一只二极管取代交流接触器的技术方案，每年为公司节约成本500余万，获得公司的“科技进步奖”。 2007年10月，格力电器的产业工人、“中国青年五四奖章”获得者张树源当选为代表，成为党代会唯一的一位外来工代表。这位来自河南农村的员工从搬运工成长为拥有多项发明成果的机修班长，他看到在修理返修机时，残存的氟利昂直接排放到空气中，就发明了成本只需要三千元的氟利昂回收机，实现了氟利昂的回收再利用；他还改进了电机流水线的检测夹具，让检测速度提升三倍以上。这些杰出的工人们都受到了公司的隆重表彰，在颁奖大会上接受奖金，并在内部刊物上成为学习榜样。每个人都为了高产品质量而尽其能力，公司将无往而不胜。 企业爱护工人，工人自然也会爱护企业，员工和企业是息息相关的。有的企业生产的空调里面有汽水瓶等杂物，这实际上就是公司与员工冲突的一种表现。格力就是因为员工热爱企业，关心企业，企业的效益和成本日益改善。董明珠强调，虽然格力舍弃了一部分利益，花了几个亿改善员工生活，提高员工素质，但都是物有所值的。感动了员工，才能生产出高品质的产品，才能感动市场和消费者。 对于新的劳动法出台，很多企业觉得和员工签订无限期合同会很吃亏，提高了企业的劳工成本，是造成企业经营不善的重要原因。于是开始大规模裁员，一时间很多企业人心浮动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 领导男人的秘诀（4） 第八章 领导男人的秘诀（4） 格力的人事部门领导也向董明珠提出：格力是不是也要采取类似措施。当时董明珠就提出不行，为什么？因为从对社会负责的角度来看，这会对社会的安定、和谐起到反作用。员工要承担家庭负担，被炒掉一无所有的时候可能成为社会不安定因素。即使员工违规，不符合企业的要求，企业把他炒了要给他一定的补偿，也是对社会的一种责任。 董明珠即使在生产淡季也不裁人，还在淡季招募那些被竞争者当作成本裁掉的产业工人，这使得格力拥有了一大批熟练工人。董明珠认为，企业家就要负这种社会责任，要帮助国家，帮助整个社会渡过难关，而且对员工要进行教育，在困难时期要同心协力团结起来，相信所有的问题都是能解决的。 随着员工水平和层次的日益提高，每年都有相当数量的大学毕业生进入格力。这些新时代的学子们在带来新风气的同时也给格力的管理带来的新挑战。毕竟他们不同于一般员工那样单纯，而是更有想法，更有热情，对现实也更挑剔。这些人能不能引得进、留得住、才，对格力的兴衰不言而喻。 董明珠比较认同这样的观点：人们并不反感自己的工作，只要帮助他们理解共同的目标，他们就会做出充分努力，创造惊人业绩。要让走出校园的年轻人认同和接受格力，需要管理者们不断拓展思维，进行管理和观念创新。 格力规定，所有招聘的大学生必须接受岗前实习，在车间装配线上干3个月活，以此熟悉制造流程和吸取企业文化，同时让他们体会到体力劳动的艰辛，从而在设计产品时能更多为一线员工考虑。之后，公司将根据个人的兴趣爱好、个人优势等条件安排工作岗位，公司可提供广阔的职业发展空间，根据岗位、工作业绩、能力定薪。 转正后可享受公司相关福利待遇，根据业绩每年可有机会调薪，业绩突出者可随时申请调薪。收入在珠海地区及同行企业处于领先水平。工作一年之后可享受有带薪年假，可参加公司的内部招聘调整工作岗位。2－3年时间即可安排到项目负责人、主管等关键岗位。 在格力组织了很多企业文化活动，比如举办员工论坛，员工自发到台上演讲，交流彼此对在格力生活和工作的感受。起先格力从外面请老师进来给员工进行思想和文化培训，但后来发现理论性太强，效果不好。而自己的员工演讲的时候，那种来自于真实生活实在的东西给大家的启发更大。在这个内部沟通和交流的过程中，员工们感受到只要自己去努力工作，努力奉献，关爱别人，自己就能够成功。这样的氛围使得很多员工争先上台，气氛很活跃。公司每年对员工的考核也采用精神鼓励和物质奖励结合的方式，效果很好。 让董明珠有些好气又好笑的一件事是，曾经有个毕业生进入格力后觉得收入太少，说父母培养自己好不容易大学毕业，现在自己才拿这点钱，格力对不起自己的父母。董明珠的看法是，那不是格力对不起我父母，而是你自己对不起你父母，没有做出应有的成绩。公司给了你一个成长的平台，关键是你要能做出业绩来，读了大学不等于你就是个人才。 时代是进步的，社会是发展的，对于年轻人的培养关键是要引导他。有些人的思想和企业文化格格不入，对于这种人要设法改变他，如果不能改变那只有放弃。董明珠认为，现在的这些孩子们变化太大了，他们所接受的教育和以前的传统观念是不一样的，要把他们的观念转变过来，使他们不要太自私，不能总是以我为中心。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 领导男人的秘诀（5） 第八章 领导男人的秘诀（5） 自主培养，子弟兵的价值 企业管理是一件艰苦的工作，而不是一个节点，它是把企业的业务流程、组织架构进行再造，真正的实质是挖掘员工的潜能，以使员工的绩效和能力完全地释放出来。董明珠称，站在历史新的发展平台上，用全球化、国际化的眼光来看，创新是涉及到从概念创新到技术创新到市场开拓的全过程，是一个大系统的创新。单有技术创新还不够，还必须通过制度创新来保障技术创新的到位，保障技术创新能够实实在在地转化为生产力。而要做到这一切，干部的培养至关重要。 1998年，格力的企业发展越来越大，人越来越多，对企业的管理提出了更新的要求。如何随着规模的扩大提高企业的管理？制度再完善,但执行人将其束之高阁,或者选错执行人,都会付出沉重的代价。解决办法就是强化干部队伍建设。从那一年起格力把干部管理放在了首位。 2001年，培养自己的人才队伍成为董明珠在成为总裁之后的第一个目标。格力有一个规定，只要是从同行业企业出来的人，无论多能干，原则上不收留。通常情况下，跳槽者无非升官发财的失意者，或是因某种缺点被炒掉，这两类人都不要。董明珠希望用十年的时间培养出优秀的人才。她把更多的精力放在了这上面，自己也认为做总裁期间最大的成就是用了人才。 格力要打造100年企业，必须要有一支相应的百年人才队伍。为了能够把格力打造成百年企业，董明珠要选择一个好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行和发展，那么最终将会因为人的问题而使企业不能发展，要围绕百年企业的思路来进行企业的制度建设、人才的培养。 企业规模大了以后，用人问题是一个更显著的问题，表面上看民营企业用人制度好像比国有企业更为灵活，但是恰恰董明珠在实际调查中发现民营企业也逃脱不了人际关系，无论什么样的体制不重要，关键是企业用人的制度最重要，能不能做到任人唯贤，有能力的人能够获得相应的平台最为重要，企业家用这样的视野去用人才能有利于企业的发展。 董明珠认为，作为一个好的领导应该给人才自我发挥和创造的空间，给他发展的机会。而且在这个过程当中要实行优胜劣汰。需要的不是一个事事听你摆布的木偶，而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。格力年轻人中有的是优秀的人才，关键是企业能不能通过良好的机制去发现人才，挖掘人才，给予人才成长的机会。 作为总经理，董明珠对于管理者的任用，尤其高管很严格。工作方式方法问题可以慢慢调教，如果是个人品质问题，决不姑息。她可以容许和原谅员工犯错误，前提是这个错误是全新的、从没发生过的、并且事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误她会马上制止，而对于已经发生过的错误绝对不允许它发生第二次。 格力能有今天，完全是不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。格力的干部几乎都是从基层上来的，有工人也有大学生。从来不是论资排队，也不搞亲朋关系。外界认为格力的营销非常成功，其实这证实了格力的人才培养很成功。格力的员工和干部之间没有大的矛盾，因为格力用人不任人唯亲，而是能力有多少就坐什么位置。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 领导男人的秘诀（6） 第八章 领导男人的秘诀（6） 在格力每年都有一次中层干部梯队的自荐选拔，岗位都是公开的，员工要是不服可以自己来竞争中层干部，给候选人一个展示自己的平台，看他们的处事判断能力，组织能力，还考验对企业的忠诚度。只要用心和敬业，就一定能有一个很好的发展平台。干什么活拿什么钱，你有能力就上，所以大家没有意见。 不称职的人混上来怎么办？那就要依赖公司的考核机制来解决。格力有很多相关的制度考核来约束和帮助他们，同时也让他们自我表现，这两者之间有效结合起来。格力的企业文化对员工灌输的要求就是忠诚、有职业道德、有关爱别人的思想。落实到优胜劣汰的考核上，首先考核的是勤奋敬业。中国企业30年前宣传爱厂如家，今天在格力还这么说，要求优秀员工应该有爱厂如家这样的精神。因为你爱它，你才能做好工作，你不爱它怎么可能做好。 董明珠在考核干部时首先看一个人对企业的忠诚度。格力的人才考核要求首先是忠诚，然后是敬业，没有这个其他都是白谈。如果一个员工不忠诚于企业，那么越有能力就越不能用，因为用得越多对企业的伤害越大。 要辨别、培养人才很不容易，首先要解决的就是一个“德”的问题，德在先，才在后。当有权力的时候也是最能够考验一个人的时候。平时一个员工可能很优秀，但当他手中有权力后是否能够做得好就很难讲，这时候才能考验他是不是真正优秀的人才。人的权力地位上升到一个较高的层次更容易暴露其内在的品质，这个阶段的人最容易犯错误,最需要的不是信任而是监督。格力的岗位制度和监督机制也越来越完善，有20多个信箱供员工直接对干部进行投诉。 对自己和企业的关系仅仅当成是经济关系的行为，董明珠一直反感。她特别强调领导干部要带头讲奉献，领导都不严格要求自己，怎么有理由要求手下的人？浑水摸鱼、懈怠不思进取在基层可能可以，但是到了领导岗位跟一般员工是不一样的。普通员工是被动地去工作，他不用去思想、去创新，干得好不好以能不能完成任务为标准。但是管理者是需要操心的，不思进取的人可能会是一名很好的员工，但不等于是一个好干部。 格力最年轻的总经理助理被提拔时才二十九岁，他刚进入公司时负责办理护照，工作勤勤恳恳去做好这件事，如果有急需护照的情况，他哪怕夜里不睡觉都会想办法完成任务。董明珠非常推崇他严谨负责任的态度，觉得这个小伙子非常有培养潜力，就开始培养他。他自己不敢报名竞争中层干部，董明珠鼓励他去。经过层层面试、实践、评议、考试，格力高层打算让他在人力资源部培养，董明珠的意见是下车间，这个24岁的小伙子成了控制器分厂的厂长。去了以后必须要在短时间内掌握非本专业的技术，同时还要领导好这几百号员工，要统一行动，统一步伐，其艰巨可想而知。 董明珠一直关注着培养对象，关注他的变化，关注他的行为。他每天晚上都到员工集体宿舍和员工聊天，了解他们的想法，鼓励他们做相应的转变。然后回到办公室去看书，补上产品技术这一关。由于他的勤奋付出，一年多以后分厂从生产到人的精神面貌上都大为改观。董明珠又把他调到经营部门锻炼，采购部掌管公司命脉，处于风口浪尖，但是他自从到了采购部，每年为公司降低两个亿的成本。董明珠觉得这个人培养得很成功，把他提到总经理助理的岗位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 领导男人的秘诀（7） 第八章 领导男人的秘诀（7） 类似的例子很多，格力的很多中层干部都只有三十多岁。所有提拔上的人几乎跟董明珠都不认识，甚至和她越认识的人还不一定能提拔上，因为看到他太多的缺点。 董明珠希望格力培养人才不仅从技术上，还要从思想、品德上培养。人才一定要有奉献精神，要有精神做支撑，如果仅仅是因为钱而奋斗的人是不可用的。格力的员工待遇很好，中层的管理干部更高，但是钱到一定的数量以后对人已经没什么吸引力了，当他赚到钱后还可能有奋斗的吗？而格力要长远发展，需要一批有的人。 格力在干部管理上始终贯彻一条线，就是创新、总结。担任总经理这么多年来，董明珠始终坚持用一种创新的思维方式去激励格力的干部成长。在选拔干部中以创新为主题，干部每年必须要在工作中有所创新，不适应市场和企业的发展，用老的办法来管理就要换个岗位，创新以后会获得相应的的荣誉和待遇。干部们看到别人成功会激起效仿的冲动，会自己主动地去进行交流。所以格力发展到这么大的规模，管理仍然跟得上。 以营销为例，在之前的产业环境中，对员工的要求更多集中在冲锋陷阵执行公司政策，摆平经销商的能力，但当市场的关键成功要素从对经销商的整合能力转变为理解消费者的能力的时候，对员工的要求已转变为独立思考的能力和精耕细作辅助经销商的能力，这将是一种深刻的转变。 接班人梯队是最大的财富 董明珠成为格力总经理的第一天，别人问她要烧什么三把火？她说我一把火都没得烧，唯一要做的事就是培养接班人。仅有好的制度、好的规则还不够,必须还要有好的人来执行。对于现代企业来说,最棘手的问题不是市场，正是经营人才问题。 全面驾驭一个较大规模的企业集团,非单个人能力所及,需要有识之士、有用人才来共同管理企业，管理也是生产力。中国民营企业曾经出现过很多辉煌一时的流星，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、济南三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并非盛极而衰,至多只能说是处于“初盛”,转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多,关键的教训便是没有解决好经营人才的使用问题。 在中国房地产业，顺驰的突然崛起和突然衰落都同样使人印象深刻。这家年轻的公司自天津崛起，数年间就达到年销售百亿元的规模，直接叫板行业老大万科。顺驰主张对员工充分放权，但是放下的权力却没有监管机制，加上由于顺驰人员流动过快，产生了一群二三十岁手握重权的年轻高管，直接影响了顺驰的实际运作，很多交易伙伴甚至因此拒绝和顺驰进行业务往来，因为找不到可以打交道的人。在顺驰，二十多岁的总经理比比皆是，被业界称为“娃娃兵”。在这群“娃娃兵”的运作下，顺驰的员工急剧膨胀，内部成本核算形同虚设，缺少监管，最终导致业务的失控、资金链的断裂、企业的被收购。 格力培养了很多人才，理所当然地成为很多企业挖人的对象。2007年，国内某空调企业的总裁亲自带领猎头团队住在格力附近的北京宾馆里1个月之久，给格力的技术专家和高级管理人员发短信，邀请对方到自己企业来大展宏图，年薪多少多少，待遇如何可观。但最终一无所获，悻悻而归。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 领导男人的秘诀（8） 第八章 领导男人的秘诀（8） 这种事发生过不止一回，很多收到类似信息的人就来和董明珠说，有企业来挖我们，条件如何如何。董明珠的答复是如果你认为他那里好，我可以送你去。并制定了看似苛刻的规定：研发人员和高级管理者如果从格力离开，那么将永远不再被公司重新接纳。她认为，该留的会留下来，该走的就走了，如果他不认同格力的文化就一定会走，留也留不住。有的人追求的仅仅是钱，跟格力不志同道合。中国有那么多的优秀人才，相信格力一定会找到适合格力文化的人才。 格力的营销队伍由于业绩卓著一直是挖角的重点，而和一些竞争对手相比格力销售部门是清水衙门，以至于一些人加入了竞争对手的阵营，格力成了行业的“黄埔军校”。在北京市场，一度美的、科龙、乐华的营销负责人全是格力的前骨干，他们对格力的营销运作了如指掌。 对此董明珠却并不很在意，因为人要互相认同才可能合作，互相不认同的人总是要走的。曾有记者问她，格力每年走掉那么多人，对人才的流失有没有危机感。回答是没有，这只能说明格力会更好。因为中国有的是人，格力有能力把其中一些人培养成才，长江后浪推前浪。而营销队伍的建设其实也是管理制度的建设过程，不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业搞活。走了的人学会的只是表面东西，学不走自己的思想。 企业与人才是大树与绿叶的关系，企业是大树，个人就是绿叶。一个人才在企业里也许能做很多大事，但前提是这个企业给他提供了办事的必要条件，他只是成就这些大事中的某一个环节，不是成就这件大事的全部条件。董明珠一言断定：“在格力不行的人到其他地方更不行。” 劳累之余，她有所欣慰，因为格力的管理团队正在成长，集体的力量迸发出来，自己的负担能够减轻一些。她当年在经营部独自建立制度、管理队伍的时候付出很大，面对的是形形色色的人和各种不同的环境。而现在，格力的中层和高层队伍都在成长，各项工作和制度已经日常化和规范化。营销部门，当初的乱源现在是制度和管理经验的输出地。 董明珠认为，企业最重要的是技术和管理，还有一个就是人才培养。技术和管理格力都已经具备了，销售业绩一直稳步上升，内部管理也比较健全，最难的是人才培养，因为这不是一天两天就能见成效，需要长时间的磨练，但她充满信心。她说，格力培养了我，朱江洪董事长培养了我，而我正在培养更多人。打造一个百年企业，不是一位两位企业领袖完成的，而是需要一代代、一批批优秀的德才兼备的人才。 企业选对老总，就等于成功了一半。接班人担负的是让企业继续稳步发展的责任，不仅要有才干，还要思想品德好。董明珠为接班人界定的最基本的准则是对格力的忠诚、责任大於对利益的看重。但要更好地发展壮大，还必须加强对各方面人才的培养。打造“百年企业”是格力电器追求的目标，实现这个目标不是一代人能完成的，需要有优秀的接班人，接班人要有可以为企业牺牲的精神，有为事业奉献一生的胸怀，如果没有这样的人来接班，就很难成就一个百年企业。董明珠能力再强也不可能自己去完成所有的工作,必须按照管理层次和岗位职责把工作层层分解,让下属去尽职,给下属压担子,使下属得以成长。 人生就是一个圈，从普通员工到领导岗位，不论升到多高，到最后还是回到起点，因为你总有从官位上退下来的一天。对于未来的退休生活，年过五旬的董明珠还没有设想，她自觉是一个能适应环境的人，在任何一个岗位上都要做好。现在的时间不允许她考虑退休后的问题，但相信到退休之后是一定能找到事情做的。也许将来退休了会去办一个提供免费咨询的服务公司帮助中小企业去;或者干脆带孙子，做一个快乐的老祖母。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 总裁也温柔（1） 第九章 总裁也温柔（1） 成为总经理意味着肩负的责任和不能犯错，为了坚持原则，有时候难免与亲情保持距离。尽管困难，董明珠依然追求事业和家庭生活的平衡，重压之下玫瑰依然美丽，儿子是心中永远的寄托和牵挂。 不犯错的底气 2001年春暖，多年的积弊让格力电器呈现出严重的惰性，销售额连续几年徘徊不前。内部员工对领导层的和不公也极为不满，准备联合起来罢工抗议。 在关键的时刻，董明珠又是临危受命。这一年，她走上格力电器总经理的座位，这一年她47岁。有人曾经质疑，董明珠只擅长销售，她能做总裁吗？ 董明珠始终把企业的利益摆在第一位。能力越大，责任越大，压力也越大。随着自己职务的上升和权力的增加，她觉得这不是光环，更多的是责任，比普通员工大多了的责任。因为一举一动都影响几万人的生计，如果算上上游企业、下游经销商，格力的经营好坏可能关系到几十万人甚至上百万人的生计，经营失败是对自己的不负责任，是对企业的不负责任，是对员工的不负责任，是对国家的不负责任，所以她不允许自己犯一点点错误，所以每一步决策都要考虑细致周到。 对于质疑的声音，董明珠以自己的风格做出了回答：我上来就让他知道我行。她的秘诀就是做事情要抓住主要矛盾，抓大放小，不能捡了芝麻丢了西瓜。对于市场竞争的加剧，她数管齐下，领导格力电器出奇制胜。 第一，严格的成本控制。空调业的原材料价格一直在涨，但格力没有把原材料的涨价因素转嫁到消费者身上，而是采取了更为严格的成本控制办法，对采购成本的控制尤为仔细。格力的原材料采购等非常透明，而不是交给领导的亲眷朋友去承办，与同行相比采购成本自然要下降许多。 第二，严格的质量管理。格力对产品的要求都高于国家有关标准。空调的低压起动标准格力是185伏，而国家的标准则是220伏±10，这样格力产品在低压情况下也能正常启动。格力电器之所以投诉少的原因就是得益于严格的质量管理。 第三，靠规模创造效益。空调是一个靠规模成长的产业，格力曾经预计每年销售的前200万台只能维持固定成本，这个数字占当时格力年产量的一半还多，剩下的才能赚钱。在市场竞争极不公平、缺乏监督机制的情况下，唯一制胜的就是靠规模占领市场，靠销售量取得利润。为此董明珠领导格力不断扩大规模，增加产量，并力图通过销售渠道的不断整合来为企业的规模扩张提供启动资金和市场保障。 领导的关键是做事的魄力、分析问题和进行决策的能力。董明珠对待员工，工作上以制度约束，生活中体现出关心和爱护，培养忠诚的销售队伍。对待客户充分发挥女性优势，认真捕捉和倾听客户的声音，准确捕捉市场的需求和变化，与客户建立诚信双赢的长久关系。在格力，董明珠卓越的经营才能和领导权力得到了社会各界的好评，企业的业绩已经证明了她的能力是否胜任总裁的职位。 在获得众多殊荣的同时，格力一步步在壮大，董明珠的领导力，也在日益完善。作为一个企业的女性高层领导，董明珠刚毅、果断、、勇敢，领导企业乘风破浪度过急流险滩，她的领导力辐射到格力的每一个人。 许多行业的发展史里，都有领导者出现严重失误而被后来者跨越的事例。空调行业也有两次领先品牌出现重大失误而引发全行业重新洗牌的例子，一次是春兰在渠道变革中出现的一些失误使得格力同样靠渠道一跃成为行业的新龙头，另一次是华宝降价引发旺销，却因流通环节失误丧失利润和市场份额，从而使得美的抢得先机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 总裁也温柔（2） 第九章 总裁也温柔（2） 有人说，董明珠是一个从不按牌理出牌的人，她的牌理只有一个：自己的原则，自己认为对。董明珠经常提及的一句话“我从不认错，我永远是对的”，对此董明珠的确坚定而自信，认为自己在格力的决策从来没有失误过。 在一个尊尚谦卑的国度，如此高调地评价自己的企业领导并不多见，这句话因此也成了董氏标签之一，不时有人发表议论，来论证满招损谦受益的道理。实际上它的真实含义缘于她认为的现实：检讨和反思自己过去的一些决策，没有做过错误的决定，只要从别人的角度考虑问题，从市场规律考虑问题，就不会出错。作为一个企业领导，如果自己的决策自己都不认同，又如何能够有效地执行？ 董明珠的说法是：作为一个领导者，如果我在做出一个决定之前，不能全盘考虑、尽量缩小风险和错误的可能性，就是不付责任的。一个决定上的失误，对个人来说可能没什么，但对企业来说，就可能酿成无法补救的后果。作为一名领导，老是去犯错，老是让别人宽恕你，这怎么可以？犯错不是个人面子的问题，因此，她不能失误，必须做出正确的判断。 董明珠一贯的言论风格是声音洪亮，频率很高，语气中有不容置疑的自信，同时还让对手找不到漏洞。她形容自己要么不说，要说就非得说赢，逼得人家认错服输，也就没人敢去怀疑这句话。这种强悍性格让她自中学起就得了个“常有理”的外号。“常有理”并不意味着“永远有理”，而主要是在上班时间有理。 征战之余，董明珠难以忘怀走过的曲折道路，难以排遣市场鏖战中的峥嵘岁月，于是有了她的两本自传《棋行天下》和《行棋无悔》。 2000年4月，花城出版社推出董明珠营销专著《棋行天下》一书，女中豪杰董明珠阐述了八年来在营销方面的实践和思考，她的“不是相克而是双赢”的“正和博弈”和“棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去”的经营哲学，引起了商界的轰动，并已经在日本、台湾发行，成为少有的企业家畅销著作。书里讲述了董明珠的奋斗历程和她进入商场，以初生牛犊之势一路披荆斩棘、打出一片天地的故事，她的奋斗历程也同时映衬出格力快速发展的历史，折射出格力发展壮大的创业之路。2003年7月，中央电视台电视剧频道黄金强档播出根据《棋行天下》改编的商战故事片《棋行无悔》，社会反映强烈。 创作《棋行天下》后，董明珠便陷入了创造的中，只要有空闲，即使只有几分钟时间，她都会争分夺秒地写下一些对工作、对生活的感悟，正是这样的持之以恒，《棋行天下》的续篇、与电视剧同名的《行棋无悔》诞生了。《行棋无悔》重在讲述董明珠担任格力总经理后领导格力在商战中纵横博弈的真实故事，以及她本人对于企业管理和营销体制改革的思索，显示了董明珠的领导艺术和谋略。 在格力18年，董明珠非常专一、非常忠诚做每件事，当断则断，也经受住了各种诱惑。处理问题的时候从来没有举棋不定，认准对的就会立即行动。这个急性子的当家人以她的果断和雷厉风行，为企业种植和收获了累累硕果。董明珠个人的成长历程从某种意义上正好诠释了格力的发展史。 铁面无私，无欲则刚

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 总裁也温柔（3） 第九章 总裁也温柔（3） 在被问及处在总裁位置上是否会有高处不胜寒的感觉时，董明珠的回答是或许有，但要告诉自己，你的权力只能在工作中使用，不能用权力来改变生活和跟别人的关系，这样就不会有这种感觉。 身为领导要坚守原则，不以权谋私，这是每个人都懂得的道理，但真正做到的人却少。董明珠之所以成功，就因为她做到了这一点。她为了原则，可以和哥哥反目成仇，可以放弃与国美电器的合作，可以放弃自己的职位不顾而和公司领导对抗，她的原则就是公司利益高于一切。 为了带好团队，她时时要求自己有危机感和预见性，正确对待自己，评估自己。对于下属，董明珠可以放手、放权，但对于自己却要求严格，甚至可以用狠来形容，她认为在要求别人之前必须以身作则，这是实现目标的第一要诀。2001年董明珠升任总经理，上任后就迅速撤换了一批不合格的中高层干部。于是，她和一些人之间的一场“大决战”爆发了。各上级部门接连不断地收到对董明珠的“举报”，调查组也不断在格力电器进进出出。最后，董明珠没被查出问题，格力电器一位高层干部却因贪污被送进了监狱。 董明珠坚持传统的刚性原则，凡事以身作则，实行制度化管理，用自己的行为来感染别人。她的每一项决策，都是站在公司利益的立场上，为了公司的发展做出的。做决策的时候，她从来不考虑自己的利益。 “董明珠走过的路不长草”这句话最早出自于广告公司口中,因为董明珠在和他们打交道的过程中姿态很强硬，只撂出一句:“你们谁拿出最合理的价钱,最好的服务,最真材实料的东西,谁再来跟我谈!”全然不把对他们各自的“优势”——强硬后台、金钱诱惑,或是裸的威胁放在眼里,“不长草”一说马上不胫而走,传遍商界。 权力越大，只意味承担的责任越大。为了讲原则，要打破正常的“人情”，指责人也要随时有被人指责的准备，董明珠必须放弃私心杂念，甚至牺牲很多“亲情”。亲戚、朋友托办的事，即使不违规、不违法，但也不能做，因为会给企业文化建设带来阴影。她的兄弟姊妹跟她关系都不太好，就是因为她总是“很无情”。 1995年，格力空调正在各地旺销，货源紧张。一个经销商找到董明珠的哥哥，希望通过他的关系拿到3000多万元的格力空调，按2%提成返还给他。这在当时并不违法，因为给谁都是卖，又是同等价格并又不是要低价供货，应该是一件顺手人情的事情，经不起几十万元诱惑，哥哥从南京千里迢迢赶到珠海，不料却被妹妹无情地拒之门外。他给妹妹打电话说明来意，董明珠直接回答说那不可能也不可以，然后就把电话挂了。随即马上打电话给那个经销商，宣布从今天开始停发他的货。这件事惹恼了哥哥，之后兄妹十几年没有来往，家里人特别是帮她照看儿子的妈妈都对她的六亲不认感到不可思议，家里的亲情没有了。 董明珠回忆起这段往事很是唏嘘，因为这件事似乎不大，就像是一个人体里的坏细胞，但如果坏细胞不及时清除，蔓延开来整个人可就能要得癌症，只能希望等自己退休的时候哥哥能理解自己。相比兄弟姐妹亲戚朋友靠着她的关系获得的利益,却丧失了格力员工和经销商的信任,从此企业再无诚信和后劲可言的结果,这种失去是必须付出的代价。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 总裁也温柔（4） 第九章 总裁也温柔（4） 因为她做了领导,从此亲戚不是亲戚,朋友不是朋友,连跟了她12年的部下也因为没有发意外之财的可能而离开。但她不后悔,认为也许以后会有一个公平的声音来评价自己,那才是人生的无价之宝。坚持原则，是一种代价高昂但是必须坚持的行为。 董明珠认为一个最受人尊敬的领导者必须具备以下七个要素：勇敢、果断、公平、真诚、、忠诚、坦率。而她自己，正在努力朝着这个方向进发。 董明珠，坚定而简单。 事业和生活的平衡 对于很多成功的女性来说，为了事业放弃个人的生活乐趣都是正常的。在20世纪80年代，英国首相“铁娘子”玛格丽特?撒切尔是世界上最具力量的女性，这位坚定自信的妇女是英国中低阶层一个出身低微的店主的女儿，从小她从不去看电影、跳舞，因为这是她家庭的宗教虔诚性所决定的。她无任何家庭背景支持，一直过着追求卓越成就的自律俭仆的生活，通过坚持不懈的努力和竞争，步步为营地踏上权力的顶峰。 空调市场的竞争和风云变幻用“血雨腥风”来形容似乎并不为过，格力的“铁娘子”在征战之余也需要放松一下自己。董明珠说自己不工作的时候也很随和，和别人嘻嘻哈哈，也有柔顺的一面。确实，毕竟是生于江南的女性。 董明珠工作之外的生活几乎就是两点一线，上班下班。她是个喜欢读书的人，喜欢看电视剧，向往书中和电视上那种唯美、浪漫的生活，看《黄手帕》这样的作品还会流泪。书和电视剧可以使她暂时离开现实，在精神家园中追寻爱情、生命和自由，喜欢那种自由自在和没有约束的感觉，而且单纯地认为：为什么不能像书中一样生活。她在精神上有着一种完美主义倾向，这种倾向在她的工作和生活中时有体现。 丢开工作后，董明珠就是一个很普通的女人，喜欢浪漫，喜欢在海边走走，和好朋友一起聊聊天，特别是跟小时候的同学们一起回忆过去，聊聊在一起的成长过程。下班后坐在家里喝茶，看喜欢的电视剧，这是董明珠感觉最惬意的生活。虽然由于工作繁忙，这样的惬意现在看来实在是种奢侈。董明珠曾经的爱好之一是绣花，家里的窗帘和桌布都是她自己绣的，但是来到格力之后不得不放弃。 董明珠喜欢的歌是周华健的《朋友》,但她为了工作已经没有多少朋友了。以前的朋友难以理解自己的工作,或者是因为自己坚持原则做不了朋友，或者朋友和她一样地很忙碌。早年丈夫去世后也曾有人给她介绍对象，但是有缘无份。到格力以后，更没有精力和心态考虑这些了，她经常是一个人生活，没有人陪伴，常常休息不好，看病都没有时间。 工作繁忙的人往往会把办公室当作家，董明珠亦然。有时出差回来晚了或是加班很晚就住在办公室里，第二天又从这里出发去别处。桌上放有几个小药瓶，精明能干的董明珠与别人一样会经历劳累、病痛和挫折的折磨。 董明珠毫不掩饰对于浪漫的追求,向往许多普通女性所同样向往的生活:没有压力,没有烦心的事情,讲究品位,生活美满。她一再说如果自己只是一个普通业务员,一定会照顾好家庭,追求一些简单的幸福与快乐。然而工作和挑战越多,留给情感的空间就越少，自己踏上了不同的生活之路就必须接受不同的结果。面对磨难她哭过气过,躺在床上狂睡来发泄过,直到自己再从头坚强面对。当她操劳过度、躺在病床上的时候，想到自己为工作所失去的亲情和友谊时，也想过放弃，留恋过悠闲的居家生活。但一旦走进办公室，所有的不如意全都忘记了，只剩下眼前的工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 总裁也温柔（5） 第九章 总裁也温柔（5） 用常人的标准衡量，董明珠的生活不算圆满。因为格力，她要放弃很多的东西，甚至为格力这家国有企业透支生命。董明珠曾经说：“10年风雨，我已没有别的爱好，全部爱好就是空调。列宁说，‘不会生活的人就不会工作’，我就是那种‘不会生活的人’。”她走过的每一步都伴随着格力电器的成长，为中国空调行业赢得第一个“世界名牌”的代价就是放弃自己的许多爱好。 在与媒体交流时，董明珠的回答是：她觉得一个人最重要的还是社会的认可和对社会的贡献，这种人生价值而非单纯的金钱才是无限的。人们想到格力的时候就会想到董明珠，所以她觉得值得。董明珠自称理想并不高，当自己离开格力的时候，如果公司的员工能够想念她、回忆她在的时候所发生的事，就感到满足了。 爱美是每个女人的天性 在很多人的想象当中，董明珠的形象已经定格了，一个非常强硬的、男性化的女人。但是见了本人之后都觉得她不像自己心目中的那个人，第一句话往往都是：你是董明珠吗？他们突然觉得对方很有女人味，尤其是当不谈工作的时候更是如此。其实董明珠在本质上就是一个普通女人，与其他女人一样爱美。 董明珠爱美，喜欢听别人称赞自己美丽。一次有人曾半真半假地公开对她说，她是最丑的。董明珠就告诉他，兄弟姐妹中自己是最丑的，但在外面看来自己是最漂亮的，因为跟自己交谈的人能获得快乐，一个能给别人带给快乐的人是最漂亮的。这是实情，在千千万万个经销商、员工、消费者和慈善受益人的眼里，董明珠给他们所创造的价值又岂能用快乐来形容那么简单。 对于女性来说，帮助自己克服内心不自信和生活不幸的一个重要因素是对自己外貌和内心强烈的信任。犹太人经常教导他们的孩子在心中树立强大的自我，不断告诉自己是伟大而完美，聪明而又美丽的。这使得他们受到很多人的嘲笑，但却有效地帮孩子树立了自信，帮助他们去克服遭遇的不幸与挑战，大多数成功女性从小便相信自己长大后会不平凡。 董明珠与别人一样，同样需要保持这种对自己的自信。儿时她曾经是个羞涩的女孩，但随着年龄渐长，尤其是参与商海搏击之后，她对自己的原则和信念有了越来越强烈的自信，同样，她对自己的形象也非常看重和在意。 虽然身为公司高管，董明珠却很少穿职业装，而是喜欢打扮，在镜头上，会场上，每次她的衣着都不重样。在男性主导的家电业，董明珠走到哪个场合都会和身边一律西装革履包装的人们区别开来。在极少的空闲时间，她的爱好是逛街、逛打折店，找到那些琳琅满目的五彩物件，看到中意的就扫货，淘到物美价廉的打折货就会兴奋不已。在办公桌上她放了很多相框，都是自己的美人照，而且经常换。 但是，她非常清楚这些东西在自己生活中的真实位置。如果说生活是一棵树，那化妆品和服装连一个树枝都算不上，只是枝丫上的一个角、一个点，不足挂齿。现在对董明珠来说，最重要的就是企业，如果自己离开企业就没有了价值。 岁月是冷酷的,时间的流逝在董明珠脸上添加了细细的皱纹。她当初是为了享受一份海滨城市的宁静而来到珠海,结果却收获了无休无止的加班和在外奔波。也许安宁的生活唾手可得，结果反而被我们所忽视，等到离我们远去的时候，我们却已经穿上红舞鞋而奔波不止，生活往往就是这样。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 总裁也温柔（6） 第九章 总裁也温柔（6） 人总是要老的,早老和晚老并没有不同。到知天命之年的董明珠逐渐变得不爱照镜子,以前人家夸她“漂亮”,现在只肯说“精神”，但她依然很快乐,不遗憾,不胆怯。她自己说：“谁的一生都会遇到困难,只是问题性质不同而已。别人说‘夹着尾巴做人’,我都没有尾巴,夹什么夹!” 春风不解风情，她在岁月的河流中自信地美丽，自信地迎接下一幕的风景到来。 亲情似水：孩子是永远的安慰 在社会舆论和很多女性自己看来，完美的女性应当是杰出的职业女性、母亲和家庭主妇，但是现实中，这种三重成功形象可以说是个神话，哪怕做好两个领域也很困难。很多人竭尽全力想做好三个角色，结果一个也没成功。 作为一名成功女性，董明珠有着耀眼的光环和荣誉，唯一的遗憾是放弃了自己的一部分生活和亲情，用世俗的标准看她只做好了职业女性一个角色。她不愿和人谈自己的家庭，却非常愿意谈及儿子，把和儿子的合影设为手机的壁纸。她和任何一个普通母亲一样，谈及孩子时笑声爽朗，也会情不自禁落泪。 不止一位从事不同职业的母亲评论过，董明珠的心挺“狠”的。当年为了工作，她把年幼的儿子东东送进学校寄读。眼睁睁看着自己8岁的儿子独自一人回家，放到很多人身上是难以做到的。 在南京工作期间，董明珠工作太忙，回到住处就想躺下睡觉，甚至连脸也懒得洗。儿子住在母亲家里，但少有时间过去探望，一年也见不了几次，因此和孩子面对面的沟通就非常少。虽然同在一个城市里，但是彼此的距离好像是咫尺天涯。 即使在去看儿子的时候，一个工作电话打进来就把这种合家团聚的温馨情绪破坏了。有一天她去妈妈那里看儿子，临别时儿子面带笑容地说“妈妈再见”，但是当她返回家里取自已落下的东西时，却发现儿子在自己的房间用被子蒙着头流泪。从小孩子就知道，妈妈没有时间陪自己。 工作太忙，同孩子面对面交流的机会非常少，董明珠把母爱更多地体现在行为影响的潜移默化中，希望儿子能成为社会有用的人。其实母子之间沟通的语言并不太多，不在于要跟他说什么，要他做什么，而是母亲做什么样的言行举止，对他产生什么样的影响。她觉得，在儿子的成长过程中应该多经受磨砺，生活在蜜罐里则对其成长不利。很多家长认为每天接送孩子上学和回家是对孩子关心，但她会站在校门口看着孩子自己走回家。 幸运的是，孩子坚强而自立，一直学习努力，生病的时候也不声张，给了母亲很大的支持。儿子很小就会提出抗议，说报纸上不能老表扬妈妈，也要表扬自己，没有自己这么懂事，妈妈怎么能安心工作。到东东长大后，董明珠偶尔回家的时候，他就会一直静静地坐在母亲旁边，但不会有更多的语言和行为，似乎在守候母亲不使她离去。 董明珠很少流泪，偶尔有流泪的时候多是被孩子感动的。高考时儿子也是一个人做准备，自己带上常用药以防意外。这对董明珠是一个很大的安慰，因为他能自立了，知道照顾自己了。2007年1月，董明珠荣获央视“2006年cctv中国经济年度人物”，收到儿子的祝贺短信使她流泪。有时她会觉得，只有在远离格力的时候自己才是一个女人，一个母亲。自己对得起公司，对得起客户，也对得起自己，可唯独对不起家人，尤其是儿子。她甚至想，要是我是一个普通的家庭妇女就好了，也许那样儿子会更幸福。 1995年，董明珠车祸住院时连做了两次ct，她开始心里有点发慌，认为肯定是问题比较严重了。就是在那一瞬间她才想到自己走了以后儿子怎么办？忍不住失声痛哭。后来东东来了，静静地抓着母亲的手，什么也没说。她自己后来感慨，往往人有时候就是这样，生病的时候就想出院以后再不这么辛苦了，但是当面对现实的时候，当必须要付出的时候，还得挺身而出啊。 令董明珠感到欣慰的是，儿子已经比母亲高了将近一个头，在北京读研，并且已经有了自己的价值观和看法。在和母亲探讨一些人的行为时，他就建议母亲不要用自己的行为标准来要求别人，哪里有那么多都像她这样的人呢？ 在很多采访董明珠的电视节目里，东东都没有出现，因为他不希望在母亲的背影下生活，不想因为母亲而让自己在社会上享受不一样的待遇，选择工作也希望到不认识母亲的地方去工作。母子两人之间也依然很少见面，但是会通过电话联系。儿子的电话打得很少，母亲后来慢慢理解了，既然自己希望他成才自立，就更不能希望他围着自己转。最好的母爱就是给儿子一个自由发展的空间，自己在旁边正确地引导他，让他自己去判断事物，鼓励他能够真正成为对社会有贡献的人。 在与儿子的合影上，董明珠的眼神不再锐利，而是幸福而满足。作为一个母亲的时候，董明珠跟任何一个普通的母亲没有区别。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（1） 第十章 下一手何在（1） 用事实和能力说话，格力的欣欣向荣证明国有企业一样可以搞好。未来充满各类变数，面对金融危机挑战，董明珠下一手落子何方？ 商标归属：两个格力打架的背后 对于董明珠来说，在格力征战的岁月里，她所担心的主要是外部的市场问题。但是从2003年到2005年，格力电器的改制风波可能是董明珠进入格力以来经历最大的一场风波。这场风波使得格力的前途一度迷惘，还将珠海市政府、外部媒体、外部投资者等诸多方面牵涉其中。 外人说起格力，一般人只会想到格力空调的生产者，即上市公司格力电器。但格力电器在资产上隶属于珠海市国有企业集团格力集团，这是一家带有强烈行政特色的国有企业集团。格力集团的前身珠海特区经济发展总公司成立于1985年，受珠海市政府授权经营，作为国有资产授权经营主体，肩负着确保国有资产保值增值的使命。2003年，格力集团总产值为151亿元，占珠海全市工业总产值的七分之一。形成了以工业为主体，商贸、房地产为两翼的产业格局，旗下拥有两个驰名商标：格力空调和罗西尼钟表。 用格力集团的观点来看，格力电器的诞生和发展与集团的支持是分不开的，没有集团就没有格力空调的走红全国。在20世纪90年代前期，集团为了支持格力电器的发展，不惜停掉一些项目，集中资金力保空调项目。1996年，又是在集团公司的多方努力和积极奔走下，格力电器股份有限公司正式上市，从此迎来了大发展的时期。上市后，格力集团掌握着格力电器58.66%的股权，成为第一大股东，拥有格力品牌、重大决策及人事任免权。 格力电器作为格力集团的支柱和旗舰企业，多年来形成了有别与集团的管理模式和独特文化，且厚积了雄厚的人脉和资金实力。据格力集团2002年数据显示：集团220亿元工业总产值中，210亿元是由格力电器贡献的，这个数字也占了整个珠海市当年产值的半壁江山。 2003年，格力电器已成为珠海最大的支柱性工业企业，当年其工业总产值占珠海市工业总产值的1/3，吸纳就业1.5万多人；在竞争激烈的中国空调行业连续9年保持销售冠军，当年销售空调516万台，销售收入超过100亿元。 “格力”商标是对格力电器的生产经营具有重大意义的无形资产，格力商标是1991年由格力电器创立的，至今“格力”二字仍为朱江洪的手迹。由于格力电器当年不是上市公司，只是格力集团的子公司，只能无偿将自创的“格力”商标交给集团使用，当时格力影响较小，其他子公司并不愿意使用“格力”商标，但后来随着格力影响扩大，各子公司开始争用格力商标甚至“格力电器”的名称。 国有企业有一个最大的通病，就是人际关系复杂，各有各的背景。董事长甚至都没有完全的用人权。有的人企业出了成绩就揽，出了责任就推。作为国企的领导除了要搞市场抓经营和技术开发，还要花费很多的精力和心思去处理复杂的人际关系。这导致了国有企业往往不按市场规律办事，往往有的人为了某种目的，甚至是为了一己之私，运用手中的权力做出违背市场规律的事情，最后受损害的还是企业的利益。 格力电器与格力集团历来关系微妙。格力集团曾经连换三任董事长，每个人都与格力电器貌合神离。诺贝尔经济学奖得主科斯有个著名的论断：企业要成功，首要条件是必须产权清晰。格力电器的创业者只有经营权，企业作出任何一个大的决策必须层层上报，等待层层批复。而空调业又可谓是中国市场化最彻底的一个行业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（2） 第十章 下一手何在（2） 作为上市公司的经营者，格力电器董事长朱江洪和总经理董明珠认为自己不完全代表大股东格力集团的利益，还要代表中小股东的利益，对于集团下的指令并不一概买帐。没上市的时候，朱江洪就曾经为了一项决策跟当时集团的董事长争吵得非常厉害，甚至猛拍桌子，从早上一直争到中午，最后取得了胜利。类似的事情一再发生，他连辞职报告都打好了，不行就辞职退休。格力电器的人士一般不愿意谈及与格力集团的关系，对于格力集团旗下的其他产业更一再声明“与格力电器无关”。 在早年格力电器业务如日中天的情况下，格力集团似乎还能忍受这种不敬，两者基本相安无事。然而因为集团内部存在和发生的一系列管理问题，格力集团与格力电器之间的矛盾开始激化。令格力集团恼怒的是，最好的资产格力电器也是最不听话的孩子。集团领导不止一次在会上公开说，格力电器是最不支持集团的。 格力集团方面曾经多次以支持兄弟企业发展为名要求格力电器提供资金支持，甚至将存款存入虚空的格力集团财务公司中，但都遭到格力电器高层的拒绝。2003年5月，格力集团重组成立格力集团财务有限责任公司,要求旗下子公司出资，其中格力电工投入的1000多万元甚至是由格力集团提供担保从银行贷来的，这是严重违反规定的行为。当时格力电器拥有近20亿元现金，集团希望这些现金通过财务公司来保管，最少要出资5亿元。关于财务公司的问题，格力电器认为，由于集团经营状况存在隐患，财务公司就必然存在一定风险；同时，根据证监发2001年第72号文件，上市公司要保证财务独立，不允许与控制人共用银行账户,格力集团的愿望没有实现。 双方矛盾开始积累，格力集团抓住格力电器两年前被查出用于支付经销商奖励的账户问题大做文章，指责格力电器涉嫌侵吞国有资产，后因未查出个人问题而平息。 2003年，格力电器与母公司格力集团长期积累的矛盾终于爆发，上下级的体制矛盾被公开化了，并被媒体炒成“父子之争”。这一年，格力集团将“格力”品牌租借给中山两家小家电企业，市场上出现了两个“格力”。这一做法遭到了格力电器的强烈反对，认为小家电品牌会形成对格力空调的不良冲击。 格力集团在奉行“集团多元化，子公司专业化”的战略思想下，控股或者全资拥有了六十多家子公司，除了较知名的珠海格力电器股份、珠海凌达压缩机、珠海格力罗西尼表业等，还有珠海格力电工、珠海格力磁电、珠海格力小家电、顺德格力小家电、珠海格力新元电子元件厂、珠海格力电工、珠海格力磁电、珠海格力热工科技等等，而这些公司都使用“格力”品牌。其中，光是小家电公司就有3家，包括珠海格力小家电有限公司、顺德格力小家电有限公司、中山格力小家电有限公司。主要生产“格力”牌电风扇、电暖器、电火锅、电饭煲、电磁炉、饮水机、电水壶等小家电系列产品。 这三家小家电公司生产设备简陋，并没有核心技术，几乎所有的零部件都是外购的，质量难以保证。而格力集团除了每年收取一笔品牌使用费外，在生产、经营、财务等方面均不参与，也缺乏监管。格力电器曾拟收购珠海格力小家电有限公司，派出人员到该厂进行前期审计调查，发现这家声称赢利的公司实际上亏损几千万元，收购计划只得搁浅。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（3） 第十章 下一手何在（3） 格力小家电公司长期以来或明或暗地借用格力空调在消费者心目中的良好品牌形象为其推销产品，在宣传材料上经常使用“以生产专业家电而闻名的格力电器，宣布进军厨具市场”和“格力电器进军小家电、厨具市场”等字眼，这种“打擦边球”的做法严重影响了格力空调的专业化形象。 格力小家电的声誉在业界并不是很好，维修率较高。《中国经济周刊》的数据显示，2002年，格力小家电的电风扇总维修率64%，电暖器总维修率62%；2003年，电风扇总维修率62%，电暖器总维修率60%。实际的维修率很可能更高。 由于都使用‘格力’，很容易使社会公众产生误解。很多消费者有只认商标，不看生产厂家的消费习惯，因此误认为这些小家电产品是格力电器生产的，坏了就找格力电器总部或其在各地的空调销售服务网点要求解决，从而引发了一系列的纠纷，给格力电器带来了不应有的麻烦及负面影响，严重干扰了格力电器正常的经营秩序，并影响到格力空调的品牌形象和声誉。 2003年10月28日《粤港信息日报》刊登了名为“格力进军厨具市场”的文章，中国财经信息网刊登了“据传格力建成三个小家电基地”的报道，主要内容诸如“格力进军厨具市场，5年后达15亿生产规模”，这样一篇为格力小家电进行的软文宣传引发了格力电器的强烈反应。 11月4日，格力电器向国内部分媒体发布“严正声明”，称近期某些媒体发表的“格力电器进军小家电、厨具市场”等报道内容纯属虚构、捏造，毫无根据，已严重误导了广大投资者和消费者。 格力电器的声明指出，格力电器接连发现南方某报和某网站刊发的“格力进军厨具市场”、“格力建成三个小家电基地”的文章，文中说格力电器进军小家电、厨具市场。上述报道根本没有向格力电器求证，文章内容纯属虚构、捏造，毫无根据，严重误导了广大投资者和消费者。为此格力电器严正声明：格力作为上市公司是国内最大的专业化生产空调系列产品企业，目前只生产空调产品，不生产任何小家电产品；“格力”商标作为驰名商标仅指本公司生产的空调类产品；任何公司借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己的行为都是违法行为。 从中国人传统的为人处事的手法和风格来说，即使格力小家电确实有搭顺风车之嫌，格力电器股份公司似乎也没必要如此大动干戈。既然是内部矛盾，本来以内部协商方式解决才是上策。此文一出，可见格力电器管理层郁积的不满之严重。 这一篇公告以及随后发生的事情，将格力集团内部的矛盾毫无掩饰地暴露在公众与媒体面前。在格力电器发布声明的第二天，格力小家电拉上了格力集团一起对格力电器进行反击。格力小家电向全国20多家媒体及各地经销商发出了一份署名为格力集团的《“格力”商标授权使用说明》，指出格力电器以及格力小家电均为集团授权经营的家电产品专业子公司，授权合法使用“格力”字号和商标。 11月8日，格力电器再次发布公告，称珠海格力集团公司持有本公司股份中的5000万股、近30%的股权被格力集团办理了质押登记，冻结期限直至2010年9月。格力集团这次它一口气质押这么多股份是为了钱，需要钱做什么呢？格力集团没有说明。有一个可能性就是格力集团通过将部分股权质押出去的方式加强对格力电器的控制，因为股权冻结期间不可能进行转手，意味着股权所有人仍为格力集团。格力集团如果将钱别有用途，肯定会给上市公司的发展造成重大的影响。格力电器声明，虽然格力集团是格力电器的大股东，但格力电器在运作、经营、财务等各领域都是独立的，格力电器要对所有投资者负责。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（4） 第十章 下一手何在（4） 11月11日，《经济日报》以15万元的代价整版刊登了名为“奋进中的珠海格力集团”一文，称格力集团授权珠海格力小家电有限公司使用格力商标。 格力电器授权律师事务所发给《粤港信息日报》的律师函中，指格力小家电的“产品质量水平、技术水平与‘好空调、格力造’在消费者心中的良好形象有很大的反差”。而“奋进”一文却对格力集团的小家电业务持肯定评价，文中极力宣扬格力小家电的市场地位和质量、技术水平，称“生产的电暖器连续3年在国内市场销量名列前茅；电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机也进入了行业前三名”。 这时候，全国的媒体和网站纷纷出现针对此事的评论文章，最多的一天有三十几篇攻击格力电器的文章出现，其步调一致很是让人意外。董明珠和格力电器的领导层起初很是意外，但后来他们就习以为常了，因为几个月后与国美交恶时媒体的表现也是如此。这就引人思考另外一个问题：国内的财经媒体究竟有多大的可信度与中立性？当然这是题外话。 2003年12月，《粤港信息报》头版头条刊发评论性文章《格力再现褚时建式人物》，把朱江洪评析为另一个褚时健，并称朱江洪“想通过股权置换，拟用mbo方式实现企业改制，把集团公司所拥有的58%的股份中的30%归他个人所有”，把朱江洪描绘成一个侵吞国有资产的“59岁现象”人物。 朱江洪认为此文是对他的严重诽谤。2003年格力集团亏损逾亿，管理一团糟，格力电器赢利逾3亿，蒸蒸日上，而文中却把集团董事长描绘成是国有资产忠实的看门人，朱江洪则成了国有资产侵吞者。这种笔法使人感到寒心。他心力交瘁，叹息这是“创办格力以来最艰难的日子”。朱江洪于2004年初起诉作者仲大军侵犯其人格、名誉权。法院判决朱江洪胜诉，对方被要求除刊登文章道歉外，赔偿10万元精神损害抚慰金。 同时，关于格力电器建账外账、设立小金库、烧账本的传言到处流传。珠海的纪检、工商等部门也进驻格力电器进行调查。格力集团有些人的目的很明确，就是把朱江洪和董明珠赶出格力。 董明珠毫不示弱，她直指集团一些做法是想掏空上市公司、利用上市公司滋养。董明珠疾呼：无论是企业还是个人都要敢于揭短，敢于正视自己的问题，敢于把自己的丑陋、错误暴露给别人，让别人来帮助自己。在总结经验的过程当中，不要互相指责，而是应该帮助。她在媒体面前毫不避讳地说：“格力集团长期运作不规范，出事是迟早的事儿。” 传言和诋毁袭来的时候，正是格力电器第四期工程竣工准备剪彩典礼的时候，也是格力电器为其未来的增长布局的关键时候。就是这样，朱江洪和董明珠往往是每天早上看完一厚迭媒体的“报道”，下午还要面带笑容去出席公司扩建工程的奠基仪式。去外地出差还得匆忙赶回珠海配合有关方面反复的“谈话”、“调查”。在国有企业，墨守成规，把企业搞跨了可能还没有责任，异地做官就是了。反之，不管你把企业搞得多红火，但只要有一点违规，责任你都逃不了，在国企做领导必须十分谨慎。 这种人事的复杂不只是在格力电器有，在所有的国企都会存在，对企业经营者的精力影响很大。国企的领导人要上面任命，但是有的“上面”完全是出于个人的利益，而不是出于公心。他做事的出发点并不是为了把这个企业做好，而是为了整人。民营企业不会轻易换人，因为要考虑到企业自身利益受到的影响。但是国有企业无所谓，你走了，正好他上来。由此有一种说法，搞国企千万不能搞得太好，也不能搞得太不好，要搞得一般。每年有点鸡肋般的利润，食之无味，弃之可惜。要是搞得好，就有人觉得他能搞得更好，他就要来把你挤掉。要做得不好，上面就要把你免掉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（5） 第十章 下一手何在（5） 朱江洪和董明珠都是很有责任感的人，总感觉企业没有道理做不好。虽然这个企业不是自己的，他们也是打工的，但完全把格力看作自己的企业，像对自己的孩子一样地来爱护、培育格力，使格力不断成长。以他们的性格，要么就不做，要做就做好。更因为他们非常清楚国企的复杂，越是复杂，就一定不能违规。 在集团和公司的斗法中，董明珠是被集团拉拢的重点对象。集团派人来见朱江洪，开出的条件是：自动退休，退休以后拿5年的年薪，每年200万共计1000万。如果不退的话，就召开股东大会罢免他。对董明珠的条件是，朱江洪走后，董事长、总经理任她选。 得知了最后通牒的内容，董明珠对朱江洪说，虽然这个人不懂企业，也不懂管理，但是我觉得他还是认可你的。朱江洪一笑，说，他给我钱我也不敢拿，也不能拿，这不合法。他的心态是：无所谓，不让做就不做。不做不是我个人的损失，是企业的损失、政府的损失。在承受如此巨大压力的情况下，朱江洪也想过走，但走了之后格力怎么办，股民的投资怎么办，员工的出路又怎么办？还是决定留下来坐以待毙。这是一种完全凭良心干的想法。 关键时候，董明珠的斗志和能力爆发出来。当时她就对朱江洪表示，这不是你做不做，是对与错的问题。集团被那些人搞得亏了几十个亿，要是他们来做格力电器，企业很快就会断送掉，这损害了国家利益。一定要坚持，就算不做也得有一个说法。 格力集团董事长徐荣本想在2003年5月23日召开格力电器换届股东大会，罢免朱江洪的格力电器董事长职务。而就在会议召开的前一天，由于获悉了内情，董明珠亲自去找了分管工业的市委书记，力陈利害关系。珠海市政府当天深夜做出决定：不准徐荣参加第二天的股东大会，让他写下委托书委托他人参加。这对集格力集团党委书记、法人代表、董事长、总经理于一身八年之久的徐荣来说，无疑是一个沉重的打击。这场斗法，以徐荣于2004年1月去职暂时告一段落。 整合资源，打造产业链 2004年9月，格力电器出资148亿元收购母公司格力集团持有的下属4家子公司凌达压缩机、格力小家电、格力电工、新元电子的企业股权,以此解决以往格力电器与小家电在品牌方面的矛盾，缓和了和格力集团之间的“父子之争”。 业界的评论认为格力电器吃了大亏，因为这几个都是烂摊子。但董明珠却认为这次收购的好处对于格力电器来说是“有百利而无一害”。她十分注重被并购对象的兼容性，并购对象能不能执行格力的管理体系，是否认同格力的企业文化，是她所考虑最多的。兼并、收购如果自身能扩大产能，被并购企业也能起死回生，这样双赢的事情才可以干。 此次收购一方面是为了缓和与集团的关系，更主要的一方面是为了完善格力电器的配套产业链。无论是凌达的压缩机、格力电工的漆包线还是新元电子的镀膜电容都可直接作为格力空调产业链上的配套产品。原本格力的原材料都要通过外部采购，收购后某些材料如紧俏的压缩机等可以考虑自产自销，降低空调整机成本。从这个角度看，收购对格力电器有百利而无一害。 压缩机和电容都是空调主要的配套产品，压缩机作为空调产品的核心部件，格力电器一直有专门的实验室对其进行研究，以前只是没有生产基地，收购凌达压缩机厂后，通过输入格力电器的管理模式和技术力量，使其生产的压缩机能够在质量性能上提高，达到格力电器的要求，对格力电器来说将起到很好的推动作用，同时自己生产压缩机，在无形中降低了成本，使企业利益达到最大化。此外，格力电器对电容的需求量也非常大，收购格力新元电子厂对格力电器也非常有利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（6） 第十章 下一手何在（6） 对于引爆矛盾的“导火线”，收购小家电可以充分利用格力电器的管理、技术、营销优势带动其发展壮大，形成新的业务增长点，更重要的意义是有利于品牌的统一管理，维护“格力”品牌的形象，使“格力”品牌不断增值。眼前不赚钱的，并不代表永远没钱赚。 凌达公司作为格力集团属下子公司，是国内第一家专业生产空调压缩机的公司。压缩机是空调器中的核心部件，属上游产品。由于压缩机技术含量高，投资规模大，进入门槛高，市场曾处于供不应求的状况，平均利润率高达30％以上。结果该公司却在短短几年内沦落到了资不抵债的地步。朱江洪之前有过收购凌达压缩机的想法，但对集团连提都没提过，因为根本不可能。 直到2003年10月，在珠海机场的建设过程中，格力集团由于对部分设施进行担保而成为了债务人。由于缺乏足够的现金偿还债务，格力集团打算以凌达压缩机抵押其所欠东方集团的5000万债务。消息传来格力电器的第一个反应是为什么不卖给我们，可以直接拿5000万现金来收购。但是在意料之中这个提议遭到了集团的强烈反对，参与收购谈判的格力电器工作人员甚至遭到恐吓。原因很明显，如果抵押给东方集团，凌达的各种问题就会一笔勾销，但上市公司格力电器来收购会查账。 2006年3月，凌达原总经理高国萍被免职。继任者发现凌达存在很多问题，仅欠货款一项就高达5000多万，并出现国有资产流失的问题。随后，高国萍因涉嫌侵吞和转移企业资产被检察院批捕。调查发现，高国萍自己注册的各类公司就多达20个，在任期间曾采用多种方式套取企业资金。此案牵扯出了格力集团更多高管的经济问题，格力集团负责能源贸易板块的副总裁被珠海市检察院拘捕，另一副总裁受到传讯。随后，格力集团房地产公司总经理也被带走。 凌达查出问题之后，格力集团的国有资产流失问题引起珠海市政府的高度关注，格力电器得以顺利完成收购。2006年9月，格力电器以6000多万元收购凌达，并承担其一切债务。这个当初注资9000多万元的企业，在被收购时净资产只有4000多万元，累计亏损高达6000万元。到2007年10月，格力电器进入后整改仅半年时间，凌达已经赢利4000多万元。 格力电器对这4家企业的收购将有利于进一步完善格力的产业链，此外，借助这次收购，格力电器完成了对相关企业界的整合，收购后格力电器的发展状态是“专业化的管理、多元化的营销”。 格力电器并没有把格力小家电的业务马上纳入到空调企业的相关体系中去，因为差异过大。格力电器作为大股东派出优秀的管理人员进驻小家电，输出成熟有效的管理经验和技术开发经验，加强其品质管理和技术开发，通过管理的强化，使小家电在保证质量的情况下开发出更多的新产品，增强其竞争力。同时利用格力空调完善的营销网络维护品牌的利益，也带动了企业的发展。对于企业本身、对于制造研发过程来说，格力小家电还是专业化的，只不过从营销上来说，格力电器的营销网络变成了产品的多元化。 但实际上，虽然格力电器强调品牌的维护与统一，但此次收购并未从根本上解决商标所有权问题，因为商标还不为自己所真正持有，品牌战略就会受到约束。根据公司与格力集团签署的商标使用协议，从1995年12月31日至2005年的12月31日，格力电器可无偿使用该商标，前提是每年必须为此支付不低于2500万元的广告费。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（7） 第十章 下一手何在（7） 2005年12月31日将至，随着协议期限将至，“格力”品牌将何去何从、格力集团以何种方式来解决商标问题，已经开始摆到了公司面前。董明珠力争，无论是从股东利益出发，还是从维护品牌和公司发展方面考虑，将“格力”商标无偿划归格力电器都应是最好的解决方式。 格力电器创立“格力”商标并成全了“格力”品牌。如果没有格力电器的空调产品、广告和企业的信誉，就不可能有今天的“格力”。既然如此，格力电器将商标无偿拿回使用可谓名正言顺。就格力集团而言，因为已出售与制造业有关的企业，能使用该商标的企业都已归属格力电器，因此即使将商标无偿交还，自身无任何损失，也不会影响业务的发展。 2005年12月21日，格力集团与格力电器签署了商标权转让合同书，将“格力”商标无偿转让给格力电器。格力集团保证在自合同生效之日起，不在该商标的注册有效地域内经营带有相同或相似商标的商品，也不得从事其他与该商品的产、销相竞争的活动。商标权转让后，格力集团及其全资子公司、控股公司仍有权使用转让商标的文字及图形作为公司名称、公司标识。除了房地产外，不会在具体的产品上使用“格力”商标。 2008年2月，格力电器公告称,格力集团履行承诺,“格力”商标在3月份将完成注入格力电器的全部手续。这意味着持续数年的格力电器与格力集团在商标使用权上的纠纷得以彻底解决。格力电器已经基本上把相关产业全部纳入了上市公司，并与格力集团划清了界限，有利于格力电器的长期可持续发展。 在位于珠海的格力工业园，伴随着公司快速增长的是大规模的基础建设。川流不息的物流卡车进进出出，为了解决停车难问题，格力不得不将附近的数座山夷为平地。连绵不断的平顶房仓库边是规模惊人的新扩建物流仓库及商用空调总装生产线，建筑面积超过700个标准足球场，高达8层的楼群建筑持续了三年还没有完工，预示这家企业膨胀的速度。 格力电器多年来的逆水行舟，茁壮成长也带动了空调配套行业，拉动了上下游产业的发展。长三角、珠三角等地的配套企业纷至沓来，主动到珠海格力总部附近建设配套厂，在珠海形成“榕树效应”。 为了就近为格力配套，2004年河南新乡金龙铜管股份公司决定在珠海购地550亩，建立大型铜管生产基地。2006年，格力电器200多亿元的总采购量中超过60亿元在珠海本地完成。30%的压缩机、40%的铜管、50%的电机都在珠海实现本地化生产。 在珠海，投资近7亿元的斗门龙山整机配套生产基地项目于2006年11月签约，将建成压缩机、电机、漆包线、电容等生产线在内的综合配套“工业城”，这将使珠海空调器产业链进一步扩大，本地采购的比重将达到50%。按照空调行业制造成本一般指标测算，格力电器每年将带动珠海产业链上的企业上百亿元的采购订单。 在拉动珠海本地经济增长的同时，格力在重庆、丹阳、合肥等地的生产基地建设也带动了当地经济发展。2006年，格力决定投资在合肥设立生产基地，10月开工建设。2008年12月份合肥生产基地正式投产，占地面积1100亩，总投资额超过15亿元，是格力除珠海本部之外的最大空调生产基地，也是中国中东部地区最大的专业化空调生产基地。这一项目使得格力空调年产能跃升至2700万台，将形成70亿元的年产值，可为当地增加5000个就业岗位，同时也带动一批配套厂商发展，每年能为当地贡献近200亿元gdp。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（8） 第十章 下一手何在（8） 理清乱麻，格力重生 随着国有企业改制步伐的进行，从2003年起，广东地区的很多国有体制的企业陆续进行了重组改制，比如科龙的新主人从顾雏军变成海信，佛山照明卖给德国欧司朗，而健力宝则陷入了所托非人的困局之中，格力的命运又将怎样？ 对于格力电器的改制，由于在家电行业内，tcl、科龙等企业改制后，造就大批年薪上百万甚至上千万身家的企业领导人。因此很多人认为格力电器通过改制会出现大批千万富翁。但实际上，改制往往需要职工掏很多钱，因此责任大、压力更大。珠海市政府决定，改制工作由政府直接操刀，大股东格力集团基本上并不参与。 自打讲国有企业改革开始，就开始出现国有资产流失的现象，有的地方还很厉害。国企改制的两大共同问题是：国有资产流失严重，因改制过程中侵害职工权益而引发的纠纷不断。董明珠的看法是：改制应该有两个前提，一个是国有资产不流失，还有一个就是保持企业的持续性发展。只要国有资产不流失，怎么改制都是可行的。 格力电器股权转让消息传出不久，国内、国外一大批企业立即蜂拥而至，但改制的进展并不迅速。作为珠海市国资委直属企业，珠海市政府有意将其卖个好价钱。起先有意卖给国际空调巨头美国开利集团。7月，踌躇满志的开利集团准备进驻格力电器，展开收购前的尽职调查。直至此时市政府才把相关收购方案透露给格力电器管理层，后者感到震惊和抵触。朱江洪认为，改制保证企业的持续发展才是最重要的，要解决“人治”还是“法治”的问题。从企业的激励机制来说，如果员工能够持股，肯定会对一些不符合自己利益的决策进行抵制；如果企业的战略投资者较多，对形成科学的企业决策就会更加有利。 改制关键是要引入战略投资者，分散股权，规范决策程序，防止错误决策。格力电器需要的战略投资者必须是对企业的重大决策有见解、能进行科学决策的机构或者企业。引入战略投资者可以，但要慎重，走错一步对企业都会产生巨大的震动。 由于格力电器管理层的反对，加之主张开利收购方案的市领导不久后调离，该方案的支持者渐少，市政府放缓了对该方案的推进工作，开利集团没有按照原计划进入格力电器。 董明珠认为，格力空调不缺技术、资金、管理和人才，不是谁出价高就卖给谁，主要看买方经营思路是否与公司管理层吻合，不同意将格力卖给同行。美国家电巨头惠而浦也一直在与格力电器谈股权转让，董明珠感到惠而浦好一些，因为它自己并不生产空调，和格力电器可以实现产业互补。 2004年以来，格力集团高层人事变动频繁，集团内部也频爆贪渎丑闻。先后有一名副总裁及集团旗下的房产公司总经理、凌达压缩机厂总经理等多人被拘留审查。格力集团多年来从银行贷款高达十几亿元，另从格力电器得到的分红高达8亿元，但是现在竟然陷入窘境，高达数亿元的到期贷款已使格力集团面临破产的境地。格力集团最初大举借债进入的房地产、燃料油、压缩机都是利润率较高的行业，这些产业布局没有问题，而且起点很高，但是为什么这三项主业都会出现亏损呢？集团失误那么多，那么多公司没几个能够赚钱，最后都是国有资产大量流失，这让很多人为之愕然。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（9） 第十章 下一手何在（9） 随着格力集团越来越多的高管被抓，黑洞越曝越大，格力集团已经露出无法阻挡的败相时，与之积怨颇深的董明珠得理不让人：“数亿国有资产流失的背后是不是放纵？放纵的背后是不是有什么见不得人的交易？” 2005年股权分置改革中，珠海市政府组织一个班子专门到深圳、北京和上海等地考察并拜访持股的证券公司，每到一地，使官员们意外的是，基金经理提出的第一个问题都是，“朱江洪还能留任吗？”有人甚至直言，“格力股改的具体条件我们不太感兴趣，我们最感兴趣的是朱江洪能不能不走。” 这种来自资本市场的压力让政府意识到了企业家的分量，最终，在格力集团递交的股改方案中专门明确了一条，“支持朱江洪继续担任格力电器的董事长。”由于盲目多元化及经营不善，格力集团在2005年深陷债务危机，银行也因其不良资信拒绝贷款，此时迫切需要朱江洪这个“实力派”出马相救。最终是资本市场留住了即将退休的朱江洪。 珠海市新任市委书记邓维龙对这一系列问题的解决起了重要作用，他到任后调研的第一家企业就是格力电器，并当场表示要全力支持格力电器的发展。 2006年8月，已过退休年龄的朱江洪终于升任格力集团董事长、法定代表、总裁和党委书记，在与集团以及政府的纠葛中实现了“逆转”。10月，董明珠兼任格力电器副董事长。 当上集团一把手后，朱江洪开始自上而下地推进上市公司的改制工作。集团上下统一思想，决定集中全集团的资源，发展以空调为核心的家电制造业、房地产业和石化仓储码头物流业三大主业，力争在较短的时间内使这三大主业的竞争力和规模效益有较大的发展，特别是使房地产业和石化仓储码头物流业取得突破性的进展。 与此同时，集团按照有进有退、有所为有所不为的战略方针，退出一些与产业发展关联不大的企业、竞争激烈的产业、长期经营不善的产业和风险极高的产业。上任后朱江洪停止了风险极大的燃料油贸易业务,并与银行签署了历史债务解决方案,通过多次对格力电器的减持,格力集团的财务状况已经到了最好的时期。在“大进大退”的原则和三大主业的架构下,集团旗下公司从60多个减少到10多个,接下来还将与三大主业无关的业务单元通过拍卖等方式来处理掉。 在2006年格力电器的股改方案中，格力集团宣布将其所持格力电器491%的股份售予上市公司管理层，同时开始不断减持上市公司股份，格力集团从原先58%的绝对控股，降到了27%的相对控股地位。减持格力电器股份就是为了加大对地产和港口物流两大主业的资金投入。 经过整合，2006年格力集团实现主营业务收入248亿元，实现利润总额753亿元。截至2006年11月底，集团已经全部偿还了所有的逾期贷款，债务总额减少了近2亿元，这标志着困扰格力集团多年的债务危机已解除。而且集团清晰的战略蓝图已经展现出来，前景光明。 在云开日出之时，对董明珠和朱江洪来说，这几年的风雨非常耐人寻味。看上去他们是胜利者，格力集团由绊脚石变成了助推器，但是引起的思索却是难以平息。回忆与集团的冲突以及改制风波，董明珠对这些事情的看法是：“我们与集团的矛盾，是人为造成的，是经营理念的不同，是对国有资产的侵吞和对国有资产捍卫的较量，根本不是简单的矛盾。格力电器的领导在日日夜夜想怎么样发展企业、壮大企业的情况下，受到集团的不应该的诬陷性的攻击，我们感到痛心和气愤。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（10） 第十章 下一手何在（10） 在与格力集团几年的矛盾冲突中，董明珠一直如履薄冰，但她强硬的个性丝毫没有改变。她毫不犹豫地说，“我不断地跟人斗争，当然我是跟我认为不正确的在斗，每次胜利都让我感到兴奋。”“我肯定会赢，因为我是正确的。”她说，这些年好象一直在战斗，但愈挫愈勇，她是遇到压力能反弹成更大动力的人。 近年来在国有企业的改革过程中，舆论的焦点更多地集中在体制问题上。但是在改革中，人的问题，从管理者素质到队伍建设被忽视了。体制问题落到实际上还是用人的问题，有人就有一切，优秀的人就会做出优秀的企业。选对了人，体制就不是问题；只要有不影响企业发展的环境，体制就不是问题。有些人认为国企不是自己的企业就不认真做。格力电器如果也这样，也搞不好。经营较好的国企的共同特点是，经营者要顶住压力，放弃很多东西，包括似乎唾手可得的利益。 国企改革已经进行这么多年了，同样的机制，同样的条件，有的企业没搞好，一谈原因，罪魁祸首都是体制问题。但是换了体制，还是搞不好的企业也大量存在。与此同时，一些国有企业的兴与衰，往往取决于经营者的管理素质和水平。董明珠认为，体制问题决定着国企的持续发展，但不是国企好坏的决定因素，国企的好坏很大程度上取决于人。以格力电器为例，格力电器当初亏损5000万元，到现在固定资产20多亿元，是全体经营者和员工兢兢业业，努力工作的结果，而不是随波逐流，把企业做跨，最后让外人收购。 寻找新蓝海，进军中央空调 董明珠是一个自信的人。对于格力的发展模式她一直保持了少有的沉稳与冷静，更多强调的是稳健的管理和专业化的道路。格力已经做到了全世界家用空调的第一，在高位之上很难再有突破。有人认为格力的发展到头了，是否如此？她认为，空调仍然有相当的成长空间，市场是动态和常新的，格力依然要把做空调作为发展方向。而格力在战略上有可能的调整是，从家用空调领域进入中央空调领域，使之成为格力电器新的经济增长点。 不仅是企业，个人的发展如果遇到瓶颈同样需要重新选择。美国首位女黑人国务卿康多莉萨?赖斯从3岁起就跟祖母学习钢琴，她的理想是做一名钢琴家。进入大学时，她依然继续练习、演奏、学习，没日没夜。直到大学三年级时在一个音乐夏令营里，她看到了音乐天才的演奏，意识到人外有人，自己无论如何努力永远不可能实现梦想。她意识到自己缺乏才气，如果继续搞音乐的话最终的前途不是在音乐厅里演奏，而只能在酒吧里演奏，或者教孩子弹钢琴。 终于，在把她的生命奉献给乐器多年以后，她经过权衡选择了放弃，因为在人们无力改变的事情上浪费时间没有意义。她对俄语以及俄国政治产生了兴趣，开始研究苏联问题，最后从学者成为国务卿。 格力的转变没有像赖斯那样耗费时间。事实上格力的领导层很早就看到了行业的未来，处于高度的预见性早就针对性地开展了准备工作。相对于家用空调而言，中央空调在研发上要复杂得多。格力作为国内最早涉足中央空调的家电企业，先后完成了中央空调技术的储备、中央空调生产基地的建设，目前已经掌握了户式中央空调、模块机组、多联机组、螺杆机组的中央空调产品的核心技术与生产工艺，由此形成了九大系列1000多个品种的产品线，涵盖了从小型的家用中央空调到大型的商用中央空调等众多领域，销售稳步增长，成为美国、日本等中央空调知名品牌的强劲竞争对手。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（11） 第十章 下一手何在（11） 中央空调从某种意义上讲应该属于工程设备而非家电，因此在渠道及适应本地市场方面，国内品牌显然占据了很大的优势。随着中国城市的建设快速发展和房地产业持续升温，中央空调市场近年来已出现高于12%的年增长速度。2005年，中国中央空调市场的市场容量达到200亿元，2007年达到280亿元，2010年这一数字将有望达到400亿元。北京、上海、广州等大城市里的中央空调市场需求以每年50%的速度增加。高增长率的同时也具有高利润率。而对于饱经价格战洗礼、在家用空调领域白热化竞争中艰难度日的国内空调巨头而言，超过20％利润率的中央空调更成为他们渴望已久的巨大蛋糕。 近年来，家用空调的生产能力已达到8000万台，而真正的市场需求量不超过5000万台，明显供大于求。价格战在家用空调领域愈演愈烈，利润空间越来越小，于是一些有实力的家用空调生产企业纷纷杀入中央空调领域。2000年前后，国内空调制造厂商包括其他家电企业纷纷进入中央空调领域，较为突出的有格力、美的、海尔、长虹等。 在家用空调领域，格力的市场份额已占到三分之一，格力空调在家用空调中家喻户晓。而作为专业的空调生产商，中央空调是必须攻克的另一大技术领域。目前在模块机、螺杆机、户式中央空调领域，国内企业已经初露锋芒，但大型空调仍然掌控在外资企业手里。 国内中央空调市场最初由美国约克、开利、特灵、麦克维尔“四大家族”把持，高峰期四家的市场份额高达95％以上。90年代后期日本空调巨头大金在中国市场后来居上，其他进入中央空调领域的日资品牌还有日立（海信日立）、东芝、富士通。日韩品牌在高端市场的占有率达到了60%以上。总体而言，中央空调市场日美品牌一统天下的局面已经被打破，而且没有形成明显的市场优势龙头。 作为公司下一个重要的增长点，依托自身的技术储备，格力开辟了一个新的天地。格力最早以小型中央空调产品为主，奉行“先做强，再做大”的稳步推进策略，即通过研发，做出好产品，培育市场和消费者，然后再逐渐扩大市场占有率，这也和公司的企业精神高度一致。 格力电器在中央空调领域的技术研发速度很快，当前已经攻克了离心机的核心技术，其一拖多技术也对外资品牌构成威胁，格力离心式大型中央空调的成功下线，填补了国内品牌在这一领域的空白，并先后夺下了安徽黄山徽州大酒店、山东曲阜国贸中心等近百单工程，决心在两三年内占有离心冷水机组15%的市场份额。 产品和技术制约解决后，格力中央空调的销售将极大的借助其家用空调原有的销售渠道和稳固的销售网络。中央空调的营销渠道不同于普通家用空调，而是侧重于建筑设计院、房地产开发商。格力电器多年来培育巩固的专业经销商有强大的动力开拓中央空调市场，而且具备实力。此外，扎根当地的格力专卖店可以起到良好的中央空调产品方案设计反馈、安装、售后服务作用。 格力通过家用空调销售培育起来的3000多家格力空调专卖店完全有优势延伸到中央空调的安装和售后维护，这个优势将极大推动格力中央空调在当地的销售。而格力的国外对手们要天文数字的投入才能达到同等的效果，无疑他们只有羡慕的份。大金曾经在东莞试点深度营销，开设空调4s店提供从设计、制造、安装到售后维护的系列服务，每家需要投资300－400万元，这是难以承担的代价。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（12） 第十章 下一手何在（12） 随着格力对中央空调高端技术的多方面突破，格力在商用空调市场的冲击力日显强劲。格力充分利用家用空调的规模所带来的原材料采购优势，以及管理成本优势的低成本打造的价格优势来冲击对手，推出了“gmv变频多联”系列和“gmv数码多联”系列等中高端中央空调品种。格力多联式中央空调问世以后，日本企业多联式中央空调的价格一泻千里，10匹的多联中央空调从最贵的20多万元一路下滑到不足7万元。 2007年以来，格力在中央空调领域屡有斩获，包括为印度全国电信基站提供的中央空调供应方案，单笔价值2000万美元，堪称中国空调业第一大单。尽管国外品牌和合资品牌实施了“洋为中用”的战略，在产品系列上尽可能拓展，在市场网络上尽量灵活多变，但在服务、市场反应体系等诸多方面却由于鞭长莫及，水土不服的症状也越来越明显。势不可挡的格力似乎正在重复家用空调领域推土机般的推进。 目前，格力已经在全国范围内建立了中央空调销售公司，并致力组建营销、服务队伍。不过目前中央空调市场仍在培育过程中。格力刚进入中央空调的第一年只有两亿的销售，但2005年达到10亿，2008年已经在30亿左右。虽然目前格力的中央空调市场占有率和国外巨头相比仍有差距，但是能够保证赚钱，并不断地积累技术，很快会有“井喷”的那一天。 经过十几年的潜心发展，格力在商用空调领域技术研发取得明显的进步，格力中央空调在业内的领跑者形象已经初现端倪。预计在未来的两三年内，中央空调的市场格局将会发生改变。相比国际空调制冷巨头几十年、上百年的技术积累，格力想全面赶超世界先进技术还有较长的路要走，特别是压缩机制造方面。可喜的是，格力电器经过10年卧薪尝胆，初露峥嵘。 王者之气：300家企业抵不上一个格力 浙江慈溪是与广东顺德、山东青岛齐名的家电之乡，涌现了“方太”、“先锋”、“奇迪”、“香雪海”等一批家电品牌。但随着国家宏观政策调整、退税减少、人民币升值、原材料价格暴涨，品牌较弱、规模较小的慈溪家电正受到前所未有的压力，慈溪家电业正在积极寻找出路。 2007年7月，董明珠来到慈溪参加民营企业峰会暨家电行业论坛，与慈溪企业家面对面，共话创新引领发展话题。董明珠在浙江慈溪上说了一句：“300家慈溪家电生产企业抵不上一个格力。”原本格力电器计划2007年全年生产1500万台空调，销售目标要突破300亿大关，这个数字的确抵得上慈溪300家家电企业年产值的总和。而结果也确实如此。 在竞争激烈的中国空调行业，2007年算得上是个好年。市场需求旺盛，价格上升，导致很多公司的主营业务收入实现了高增长。这一年全国空调业的产量突破8000万台，同比增长17％。 在好年景，格力电器一马绝尘，将诸多对手远远抛在后面，销售收入的增加幅度也远高于竞争对手。全年销售收入首次突破300亿元，达到380亿元，同比增长4433％；净利润127亿元，同比增长8356％；每股收益158元。其拥有4万名员工，1万多家专卖店，生产7000多个品种规格的产品，产品外销比例达到35％，出口额接近9亿美元。至少消耗20万吨钢铁、12万吨铜。科研经费近10亿元，以每年超过30％的速度激增，是业内科研投入比重最高的企业。2007年，国际巨头日本三菱的家电实现销售额300亿元左右，而格力单靠卖空调达到380亿元。跟国内家电企业相比，格力的优势更加明显，格力和第二名的销量差达到600万台，销售收入拉开100亿元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（13） 第十章 下一手何在（13） 如此的业绩使人们啧啧称奇。格力电器年销售额从0到100亿，花了足足12年时间；从100亿到200亿，则花了3年时间；200亿到300亿，只花了不到1年时间。格力似乎是一夜之间迈过了380亿的门槛，实在不可思议。 也许这是运气的因素，殊不知，好年景也不是所有人都挣钱。继2006空调冷冻年度死掉17个空调品牌后，2007年度又有高路华、乐华、迎燕等19个空调品牌被淘汰。就算满大街都是黄金给你捡，没有出众的实力还就捡不起来。 转过2008，空调市场突然变脸。美国次贷危机造成国外需求减少、人民币升值、油价上涨、劳动力成本增加，一场罕见的“金融危机”将中国空调最大生产和出口基地的珠三角地区带入了冬天，空调行业获利空间正逐年缩小。同时，在汶川大地震彻底打乱空调市场的正常部署之后，5月中下旬和6月的中国阴雨连绵，靠天吃饭的空调市场又承受了新的当头一棒。 受国内外宏观经济形势及多种不利因素影响，2008冷冻年度欧美国家的经济增速放缓，严重影响了中国的家用空调出口；另外受房地产不景气因素的影响，空调内销情况远低于预期。国内零售整体市场规模为2450万台，比去年同期下降931%，这也是近5年来国内空调销售的最大幅度下滑。 在终端销售不畅、出口受阻的压力下，企业纷纷采取了停产措施。11月空调产量仅为276万台，同比减少41%，低于2006年、2005年同期水平。在重点城市，品牌数目比上年减少了18个。家电重镇顺德的许多中小空调企业纷纷“转行”，剩下的空调生产商不过十家左右，很多原本喧闹的厂房里已经悄然无声。形势使得格力、美的、志高、格兰仕等众多空调业巨头破天荒地坐到一起，紧急商讨救市对策。 新的冷冻年度里格力依然开局良好，销售不但没有下滑，而且销售状况非常好。格力电器2008年中报称，格力在国内市场的占有率约40%，而且增速仍明显超越行业整体水平。这主要得益于是产品优良性价比被消费者广泛认可、而且渠道体系规范高效使得经销商具有销售积极性。前三季度格力实现营业总收入35112亿元，同比增长1968%；净利润1448亿元，同比增长8636%。 由于金融危机的影响，考虑到市场所经历的原材料价格上扬，以及劳动力成本增加、人民币升值、市场需求减缓等一系列不利因素，格力能取得这一成就实属奇迹。 2009年全球经济将继续走软，受此影响中国经济同样处在调整期，不可能独善其身，中国空调企业将遭受严峻考验。对于业内人士来说，关心的问题是：金融危机来了，空调还有市场吗？出口市场没有了，国内市场饱和了，怎么办？ 2008年国际巨头集中于具备比较优势的商用空调领域，对全球空调产业的前景并未过于悲观。2008年8月，大金发布对2008年公司空调销售额的预测，只是将5月份估计的增长率9%略微调减为8%，并重点强调中国等市场的业务将是支持其成长的关键。当年大金与格力达成家用空调的代工、合作建厂协议，就显现出它对产业国际分工格局趋势的判断。 据估计，空调产业的调整时间和幅度将有限，国内产业前景良好。以往美国空调产业的调整历史表明：产业的下滑至多持续两年，下滑期跌幅加总最大值是165%，随之常有较大幅度的恢复性增长。空调产业属于耐用消费品，但价格与房子相比低得多，对收入的依赖程度远远低于房子，并且不具备房地产购买信贷的杠杆特性，因此美国空调产业波动不会过大。国内空调需求即使下降，程度和时间也不致于超过美国空调产业历史上的最糟时刻。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（14） 第十章 下一手何在（14） 从各业务模块来分析，格力下一个增长点主要集中在中央空调方面，小家电未来也存在较大的发展机遇。格力2008年主营业务收入实现25%增长的经营目标没有变化，2008年计划实现销量2200万台，国内市场占有率进一步提升30%左右。格力原本预期2009年主营业务收入将达到650亿元，现在看来可能难以达到如此的增长幅度。但不论如此，近年内格力的行业龙头地位依然难以撼动。 格力对小家电市场也十分看好，公司的发展策略基本上沿袭商用空调的指导思路，目前并不急于抢占市场份额，重点在研发上下工夫。小家电和中央空调将成为格力电器新的利润增长点。在销售模式方面，小家电将进入格力空调的专卖店销售。同时，格力已全面调整小家电产品的营销模式，沿用格力电器独创的、实践检验的成功经验，在全国范围内组建区域性小家电产品销售公司。2006年，格力小家电盈利600多万元，基本达到盈亏平衡。公司2008年小家电业务收入在5亿元左右，2009年预计会有40%左右的增长盈利。 关于行业和公司发展空间，格力认为制冷产业空间非常大，即便是以家用空调来讲，还有很大的发展。从市场份额来讲，公司目前可以蚕食的空间还不小，公司绝不满足于现在30％多的市场份额，也相信凭格力的实力，通过不断的努力占领更多的市场份额。 家电行业是中国发展比较成熟的行业，随着生活水平的提高，家电已经成为城市家庭不可缺少的配备，但不等于市场已经饱和了，空调企业应想法扩大内需。家电下乡就是国家为扩大内需出台的举措，空调加入家电下乡的行列只是时间的问题。在一、二级市场趋饱和的情况下，企业应该积极启动三、四级市场，特别是开拓农村市场。空调行业因为能效比升级引发的上千万台的库存很大一部分只能向农村市场转移。 在全球经济疲软、行业需求下降时，在凉夏气候影响下，格力2008年营收预期仍为500亿元人民币，未来几年的增长速度都定下了目标——按照30%的目标增长。董明珠对此没有丝毫妥协。格力高出口增长率和脱离经济、行业大环境逆势上行的表现令人印象深刻。 这毫无疑问地凸显了在中国经济出现困难的一年，中国制造业内所呈现的冰火两重天的景象。对那些急于寻求在低谷时脱困之法的中国企业而言，格力证明了中国制造可以具有怎样的韧性和活力。没有不好的年景，只有不好的企业。怎样做到像别人一样卓越，生存乃至成功就不会遥远。在不利因素的考验下，竞争力突出、财务稳健的企业有望继续生存和发展，并将进一步整合市场。 棋行天下，落子无悔 面对这轮经济调整，许多企业经营发生困难，纷纷伸出手希望政府援助。董明珠认为，好的企业面临现在这样的经济形势，照样可以顺利过关。只要社会发展了，市场也是动态的，所以产品的市场是不愁的。这句话的底气缘于格力的实力，缘于这家她耗费十八年心血的企业，在潮涌潮退之间显现出的英雄本色。 对于格力的前途也有很多担心。有很多人认为，2009年空调行业前景不乐观，格力电器业务单一，而四川长虹、美的电器、青岛海尔等公司的业务较为多元化，相比之下股价走势较为坚挺。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 下一手何在（15） 第十章 下一手何在（15） 2008年，作为空调主要的原材料，铜的价格半年内从每吨7万多元到跌破3万元，直接导致空调行业的1500万套库存迅速贬值，形成“价值黑洞”。在金融危机和新能效标即将实施的双重压力之下，企业都期望尽快将库存转化为实实在在的现金，空调行业正在面临一场“次贷危机”。有媒体报道，格力电器渠道和经销商渠道的库存超过300万台，直接套牢30亿元资金，格力电器正在河北、广东等地区降价清货。而根据格力电器财报，截至2008年9月30日，格力存货达到4674亿元。对此格力的澄清是格力空调的库存合理，不会引发整个行业的价格雪崩，但依然难解诸多人士的忧虑。 在这样的大环境下，董明珠对空调市场是持审慎乐观的。她认为空调市场的容量比其它家电的市场容量要大，能够实现每年合理增长。在美国次贷危机、全球经济放缓的情况下，格力的出口增长受益于集中度提高，如格力对美国市场的增长远强于行业平均水平，得益于有大客户流向格力。同时，格力对欧洲以及各新兴市场的出口增长较快，全年出口增长较快。 格力凭借长期积累，不断创新，积极面对行业不利局面，由技术领先，品质精良确保持续竞争力，通过产品创新、差异化竞争来持续赢得市场。有的企业不注重技术的开发，没有自己独立创新的能力，一直靠大量的低价位的产品来保证出口，始终被别人所左右。但格力坚持了自主创新、技术领先、管理领先的经营理念，掌握了核心技术、自主知识产权和话语权，所以在面对新的困难的时候还能够应对自如。 格力的积累尤其表现在技术上，经过多年的技术储备，新品迭出，表现出强大的市场竞争力。以前年度新品只占5－10％，2008年新品销售扮演更为重要的角色，已经占到20－25％，有效地应对了材料涨价和总需求不够旺盛的问题，促进公司产品结构不断优化，形成销售量的增长高于行业增速，销售收入的增加高于销售量的增加，原材料涨价下毛利率基本持平而毛利额节节攀升。 在出口大环境不利的情况下，格力拥有的代工长单、较高的产品单价和毛利率有效地对抗了出口疲弱的不利形势，实现了逆势成长。原材料的价格急剧下滑给企业降低生产成本提供了良好机遇。发生金融危机的时候，消费者更理智，选择更清晰，这时候格力的品牌优势就明显地表现出来了。 近两年，格力销售体系中的营销费用率始终居高难下，渠道环节利润逐年受压。格力的净利率由2004年的304%下降到2006年的264%，而对手美的电器则相应由17%上升至251%。影响净利率最大的因素来自于营销费用。 格力还将面临渠道管理的挑战。格力在品牌拉升、产品质量、技术创新和渠道创新方面都有独到之处，是业内公认的空调老大，但这并不意味着格力不需要反思；品牌专卖店发展到一定程度也会出现类似家电大连锁门店“饱和”的问题，当经销商之间的矛盾突出到无法调和的时候，或许就到了企业考虑渠道变革的时候。 从渠道管理来看，销售渠道讨价还价能力发生了变化。在20世纪90年代中后期，销售渠道上讨价还价能力最强的是区域销售终端，格力的“区域性销售公司”模式实际上是控制了区域性销售终端。在市场竞争日益白热化的今天，迫使家电生产企业努力进行营销模式的不断创新，但是对销售渠道的依赖性非但没有被削弱，反而表现更为倚重。 格力不在家电连锁店出现，给市场带来品牌衰退的错觉，不仅会直接影响一级市场销售，也将给二、三级市场带来巨大的负面影响，对今后规模放大是不利的，格力的渠道新政作为非常时期的非常手段是可行的，但是如果要考虑长远的发展战略，恐怕还是要和“美苏”等大卖场共同建设一个和谐的关系。 对于未来，格力仍然保持很多技术上的储备和丰富的企业运作经验。这是一家实力雄厚的企业，资金、技术、管理等方面都处于行业的领先地位，这不是简单的一种产品或者某一个方面的领先，是综合实力的领先。格力已经不像以前说自己是中国第一，这句话已经没有份量，也不是格力的目标。格力的目标是保持世界领先的地位，要占到全球市场份额的30％，这就是格力的目标，百年不变。 董明珠无愧于时代，无愧于自己。她在不经意之中踏进格力的门，就义无反顾为了这个企业而呕心沥血，把这里作为自己的事业归属，并在这里开始新的梦想，开始新的人生征途。董明珠曾说:“我成就了一个事业,为中国打造了这样一个世界品牌,我觉得是无价的。以后我退休了,离开这个岗位,但是格力还是走得非常好。当我到80岁,拄着拐杖的时候,别人都说,格力空调在全世界现在是第一,这是我的一种荣耀。”对于自己的价值她也很自信，曾经说过：“没有格力就没有我，但没有我也就没有格力。” 作为企业家和女强人的董明珠很不容易。作为一个年已中年，别子远行的单身女性，在改革时代风云际会的商场里中流击水，面对日复一日的市场争夺战，面对无数次的物质诱惑和精神压力，面对孤独与劳累而毫不动摇，始终保持清醒和睿智，坚持自己的原则和底线不动摇，坚定地参与和率领一家大型制造企业在专业化的方向上越走越远，抛开对手和同行，无视外界的非议和误解，这种坚持的勇气和执着的精神值得每一个人钦佩，无论是她的友人、敌人或路人。 相比之下，每一个家电业、制造业或是从事任何行业的人是否应该扪心自问：我是否像她一样执着和敬业？像她一样坚持原则？像她一样创造奇迹？有了这样的杰出的先行者，我们有理由相信中国制造的未来，相信民族的富强并非不可遥及，因为以精益求精做好一台空调的精神就足以做好任何一件事。无论行业，无论分工，心血的付出一样宝贵。 [end]

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