《军人总裁任正非》 序 任正非影响中国 序 任正非影响中国 提到任正非，行业内的人士可能立即会肃然起敬或是表情复杂。如果你在大街上向不谙世事的少年做调查，很可能对方会做出非常茫然的回答：不知道，做什么的？是名人么？也难怪，即使是很多见多识广的人，知道任正非的名字而不熟悉其事迹的人也大有人在，他们会含糊地说： 华为公司的老板？造电话机的？ 有一点对，毕竟华为曾经靠电话机起家，可是如今华为已不止于此。不同于加工廉价日用品或做垄断生意，华为做的是通信和网络设备，把产品卖到全世界并打败了很多我们如雷贯耳的跨国企业。我们在打电话和上网时可以顺便想一想，如果没有他和他的华为，我们今天也许要付出若干倍的话费和网费，未必能在生活质量上与发达国家接轨。 与中国大多数企业的根本差别在于，华为依靠优质优价的产品和服务赢取国际订单，而不是靠大量廉价劳动力实现增长。有人称为用高新技术产品改变国家形象的中国企业，此类赞誉之词不绝于耳。而这个奇迹的缔造者就是任正非，低调、睿智、经历丰富，深谙传统道德而又紧跟时代步伐的承前启后的中国人，有个性的传奇创业者。 这位低调的华为总裁，改变全球行业规则的人近年来已日益受到人们的关注。因为他，中国企业开始具有了在高新技术产品领域与洋人一决高下的勇气，以前所未有的力度进行自身建设，中国制造所折射出的霸气和杀气令人心悸。因为他，人们越来越开始思索什么才是创业和企业管理的至高境界，领导者的智慧能带领大家走多远。 我们很多人都经历过生活的考验，面对过严酷的竞争，可是有多少人能够一直执着于自己的目标、永不停步、不断学习、保持忧患、善于吸收前人的智慧为己所用？任正非在做，而且一直坚持，一步步地把当初2万元人民币起家的华为变为拥有上百亿美元销售额和雄厚技术储备的大型跨国企业，改变了全球行业格局。强国之途始于足下，如果说中华民族的重新崛起如旭日东升，那么如此杰出的人就是映射这世界的一缕耀眼阳光。 当然任正非是人不是神。我们可以说所有的功劳不是一个人的不要忘记群众，可以说他只是时势的产物，可以说他也犯了很多低级错误等等……可是如果没有这个人物，我们所目睹的时势也将失去很多独特的烙印。 每个人都以不同形式影响了自己所处的时代，而任正非，在二十世纪中叶至今的岁月里，曾经艰难的生活没有磨灭他的勇气和智慧，毫无疑问他将成为这个时代目光所汇集的焦点之一，民族产业从复兴到辉煌的最好见证。 我们不是在讴歌一位圣人或是天使，我们是在向一项伟大的事业致敬。未来的国人也许将无暇回忆过去的细微末节，他们将有幸享受前人所开创的事业。翻开书页，我们一同遥望任正非走过的道路，倾听远处林间呼啸的风声。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 猛龙过江（1） 第一章 猛龙过江（1） 没有一家企业像华为一样使欧美巨头感到害怕，没有一位企业家像任正非一样影响全球行业格局，赢得国内外业界的一致瞩目。 历史和现实的经历造就了任正非，一代人的心路历程是责任感，奋斗，牺牲，坚持不懈。读懂了这个人，就理解了二十世纪的中国。 掀起风暴的人 2003年1月，中国南方城市深圳，冬日的寒风里这座都市一如既往的喧嚣背后涌动着不安的暗流，人们悄声相传着关于一种不知名致命流感的存在，以及应当采取的对策：少出门多喝醋烧高香等等。与此同时，万里之外的美国南部，一家名为思科（cisco）的美国公司在得克萨斯州法院对一家名为华为的中国公司正式提出侵权诉讼，指控其非法抄袭其专利数据通信产品的设计，其使用的软件源代码、操作界面及帮助文件等存在争议。 这个消息使了解it界的人感到精神一振，是那种有好戏看的亢奋和好奇心态。思科是谁？继微软和英特尔之后新一代硅谷神话的代表，全球网络设备制造行业的霸主，一贯饱受全球传媒和资本市场的顶礼膜拜，多次当选《财富》杂志全球最受尊敬的企业，以并购同行业企业、和人打知识产权官司见长，传说他们的口头禅就是：“多少钱买你？”或是“我们要告你”。可是指名道姓地告中国公司还是头一次。这个官司真够吸引眼球的，是谁有幸成为被告？ 这家企业就是位于深圳的华为公司，它的创始人和带头人是作风刚正、为人低调的任正非，他带领公司从2万元人民币起家，10年时间资产扩充1000倍，又大举进入国际市场。尽管在规模和知名度上还远逊于思科，但华为的技术积累与产品水平已经向国际一流看齐。凭借着设备先进的工厂，上万名优秀的工程师，铺向全球的市场网络，还有以任正非为代表的管理层的运筹帷幄，整个公司已蓄势待发，即将开足马力碾过全球市场。纵观全中国，很难找到这么一家从技术到产品、到管理都如此高水平、令欧美企业忌惮的企业。如果华为不是中国最好的企业，至少也是之一。 任正非是一位深具远见的战略家，他的目的不仅仅是争取一点市场份额，甚至是更大的王者之志。当华为在国内市场上还立足未稳时，任正非就提出要把华为做成一家国际化的公司，并开始探路。任正非的思路是：在电信业可能到来的萧条面前开始大调整，以运动战度过寒冬，从国内打到国外求生存求发展。 事实证明了这样的眼光超前，富有远见。从1996年第一次海外项目开始，华为一路跌跌撞撞而坚持不懈，在欧洲拿下设备合同，在中亚和俄罗斯市场攻无不克，在南美和非洲披坚执锐，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，华为正在改写全球电信业的生存规则。而现在，轮到美国了。 思科有理由感到紧张。2002年，思科ceo钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的新一代重点竞争对手，感到威胁的思科成立了“打击华为”团队。关注此案的舆论普遍认为，这场官司不仅仅是一次普通的权益之争，而是反映出一个事实：华为在海外的扩张步伐让思科这样的大佬也感到了恐惧，诉讼是思科阻击行动的一部分。思科依赖其高达70％的产品毛利率本可以衣食无忧，悠然自得地维持其雄霸天下的硅谷领袖地位，然而任正非的华为却杀入思科的后院来虎口夺食，其相当于思科一半的产品价格具有极为可怕的杀伤力，有可能市场将会出现重新洗牌的局面。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 猛龙过江（2） 第一章 猛龙过江（2） 有心人不免暗为华为和任正非捏一把汗，这架有的一打。美国各界一边倒地认为华为有问题，而华为一贯的低调也让中国媒体对华为抱有怀疑态度，中外舆论罕见地达成了一致。而对芸芸众生而言并不留意这条无关紧要的产业新闻，还是关注身边的致命流感（后来正式命名为）要紧。当然，他们用以交流和传递信息的手机、电话、互联网都离不开思科与华为的技术和产品。 这位“中国任”并不好惹。他一边在美国聘用当地最好的律师参与应诉，一边与思科在美国的死对头3com公司结盟共同对敌，3com的ceo作为业界权威出庭作证，对思科进行了有力反击。与有些中国公司在海外遭遇类似境遇时的不战而逃相比，任正非的强势风格使对手暗自头疼。历经波折之后，2004年7月法庭最终中止诉讼，思科与华为达成和解协议，事件暂且告一段落。 案件事实上阻碍了华为在美国市场的前进步伐，华为把自己的涉嫌产品撤出了美国市场。但是因祸得福，华为全面启动了与国际同行的战略合作，不仅最大限度地化解了来自美国本土的敌意和政治阻力，而且间接进入了美国市场，收到了不错的回报。 也许这场官司会成为中国企业、乃至中国经济强弱走向的拐点。百余年来，发达国家的企业巨头们已经习惯于居高临下地看待中国企业，视之为组装件和仿冒品的来源，或是加以利用打开中国市场的拐杖。但是，由于这家中国企业和这个人，形势发生改变了。任正非，称之为在欧美主流市场掀起风暴的人并不过分。 官司虽然暂时迟滞了华为美国拓展的脚步，却并没有妨碍其在全球其他地区的扩张，而任正非也因此引起了美国主流媒体的兴趣。2005年《时代》周刊评选出年度影响世界的100位名人中，任正非成为“商界巨子”组中惟一入选的中国人，与微软的比尔?盖茨、苹果的史蒂夫?乔布斯等全球it名人比肩。《时代》认为任正非显示出惊人的企业家才能，正带领华为成为像思科和爱立信一样的全球化大公司。 美国人的评价并不过分。2006年，华为实现销售收入656亿元人民币，同比增长45%，其中65%收入来自国际市场，进入全球电信设备制造商前十名。2007年华为更呈势不可挡，销售额突破千亿元人民币，进入世界500强，在网络接入、数据通信等领域的全球市场占有率列入三甲，华为已日益成为国际明星企业。华为董事长孙亚芳说：“我们不愿做世界老大，但是，我们已经走在成为世界老大的路上”。 渐渐地，一贯与外界媒体保持距离的任正非成为了公众舆论关注的对象，人们开始议论他怎么把企业做到了这种地步，为什么是他而不是别人，人与企业是谁成就了谁。与同时代的风云人物们比，他足够低调，又足够把很多人比下去。他究竟是什么样的人呢？ 为什么是任正非 普通人不了解任正非情有可原，因为华为的产品是电信设备，主要面对运营商而不是终端消费者。但如果没有他，消费者就不可能享受到今天这样的电信服务。想想我们上一代人享受的通信服务吧，今天的人们已经忘记了当年的摇把子电话、扯着嗓子叫喊的通话方式，习惯于手机直拨全球、上网连通世界，而华为和任正非，用其辛勤的劳动为我们创造出的电信设备和技术，使这一切成为可能。信息时代的来临不是无根无据的，需要任正非式的企业家来为我们接通连接科学家和普通消费者之间的最后一米铁轨。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 猛龙过江（3） 第一章 猛龙过江（3） 多位业内人士对这个人的一致评价是：他脾气急躁，行事果断，不是容易对付的对手和老板。但为人真诚，重视情感，强调社会责任，主张自我反思和自我进步，绝非庸碌之辈。而且他对企业管理的创新，对市场战略的把握，对智力价值的承认都堪称开创了中国民营企业的先河。总之，有这样的禀赋，才可能掀起那样的风暴。 成功的第一要素是抓住大势，即符合天时。时代潮流浩浩荡荡，带给人们的除了精神震撼之外，就是孕育其中的商机了，我们唯有去适应时代而不是抱残守缺。e时代到来了，如果你还抱着手工时代和机械时代的思维不放，那么一定会失败。洛克菲勒看到了石油时代的巨大商机，义无返顾地投入其中，成就了石油大王的宏业。美国王安电脑忽视it界重视兼容和小型化的趋势，结果被市场所淘汰。 有学者说，人类这一百多年中所创造的财富远大于数千年历史发展中所创造财富总和的根本原因，是和电报、电话、电脑网络等电信系统的建立与完善分不开的。如果没有现代通信技术的应用，我们难以设想会出现沃尔玛这样在世界各地有六千家超市、上百万名员工的产业帝国，和麦当劳这样拥有上万家连锁店的快餐企业。如果没有通信技术所提供的全球范围内信息近乎随心所欲的传递流通，怎么可能实现？ 任正非自称华为是误打误撞进入了通信设备制造领域，实际上能吸引眼光长远的任正非投身其中的必非凡物。20世纪80年代末，人们开始追逐继彩电冰箱后的新宠：语音清晰、不掉线、随时接转的程控电话。在广东很多人争相从香港合法或非法地弄来程控电话设备转手出售，利润率800％甚至更多。十亿人的国家里平均几百人才有一部电话，如果每百人一部或每十人一部呢，这是什么概念？ 任正非选择目前的发展方向是幸运的。因为华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的，通讯设施的大量更新为公司带来了巨大订单。虽然也久经磨难，但是发展的市场为华为提供了重新再来的机会，条条大路通罗马，此路不通换一条。1992年，中国电信革命开始发源，到 2000年基本建完成国内数字电信网络。2001年，中国成为世界最大的电信市场，而且连年保持快速增长，迈入e时代。中国用十年时间走完了欧美国家40～50年的历程，现代化的通信网络为中国经济和社会的快速成长提供了物质基础和保障。 成功的另一要素是善于激励，能够带动身边的人和你一起努力。一个好汉三个帮，想成就一番事业的人都希望自己的同事、下属能和自己一起共同奋斗，一起呕心沥血，如同士兵一样勇敢前进。联想董事局主席柳传志说过：“企业需要能为企业卖命的管理人员，但是，人家为什么要把命卖给联想？”使别人为你卖命的动力在哪里呢？在于良好的激励制度，使努力付出的人获得适当的回报。通俗地说，你不能奢求马儿不吃草。 中国在与国民党的三年内战里，由弱变强，最终把对方赶到台湾，一个最根本的原因是中国发动的土改运动。土改政策使千千万万无地的农民成为土地的主人，这些农民参军的动机就是要“保卫胜利果实”——保卫自己分到的土地。拥有自己的土地，是激励普通农民去扛枪打仗最基本、最原始的理由。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 猛龙过江（4） 第一章 猛龙过江（4） 这个道理大家都懂，可是能做到的人并不多。很多企业管理者还习惯于“加班前空许诺，加班后讲奉献”，不愿或不善于激励员工。任正非认识到了这一点，秉承“不让雷锋吃亏”的理念，在华为建立了一套尊重智力资本的评价机制，给予员工以相应的激励和回报。华为尽力为员工提供好的工作、生活条件，开出的薪酬一度把全国名校的毕业生均收入囊中。即使是在2007年被人爆炒的华为集体辞职事件中，也有很多人认为任正非为了实现劳动关系调整，不惜拿出十几亿元人民币作为员工补偿，和那些黑心老板相比有天壤之别。 要成功，还必须有超强的意志、执行力与良好的战略战术。经历过时代风雨洗礼的企业家任正非被很多职业经理人交口称赞，被称为哲人、智者、思想家不是偶然的。面临欧美群雄与本土对手的双重夹击，任正非显然比他的很多对手更熟悉中国国情和人性，从创业到如今任式兵法不胜枚举：对抗强敌，采取集中优势兵力各个击破；借船出海，与国际巨头合作开拓市场；客户至上，不惜一切力量争取订单，经典案例数不胜数。任正非自己不接受外界采访，不追求物质享受，日复一日带头拼命工作，丝毫不像一位亿万富翁的风格。 所有的努力归结到一点就是客户利益至上，只要用心为客户创造价值，客户必然不会辜负你的付出。华为一贯的风格就是争取客户不遗余力，使很多对手不胜头疼。特别是在创业初期，有关华为员工冒名把对手客户接到自己企业里参观的传言更是时有耳闻。同样为了维护客户利益，2000年当华为生产的网络设备出现电源问题时，为了对客户负责，任正非拍板，华为回收、替换了20多万块主板，这些板在仓库里堆积如山，造成的损失高达十几亿。 回首往事，任正非自己的总结是：我们通过集体降薪来支撑公司；我们通过忘我工作来弥补我们的过错；我们通过舍家奔赴海外开拓来为公司添过冬棉袄。公司上下同心同德卧薪尝胆，我们挺到了今天。 个性决定成败 很多人对任正非的第一印象是平易近人，没有架子。任正非当年常常和员工一起加班，打地铺睡办公室，穿发皱的衬衣，常被人误认为是老工人。经常有新员工第一次看见任正非时感到失望，觉得心目中的“高大形象”一下没有了。任正非在听员工的大合唱时会被感染得泪流满面，回忆起艰辛困苦的创业岁月时也会热泪盈眶。但是一旦涉及到工作，“任老板”雷厉风行和讲求细节的一面就暴露无遗了。任正非对普通员工很温和，对高层主管却很苛刻，很多高管都有过因工作失误被严辞斥责的境遇。 危机意识强，做事执着是任正非的最大特点之一。华为运气好的是赶上了中国经济大发展的历史机遇，通讯设施的更新创造了巨大的潜在市场，但要把潜在市场化为现实的订单却需要付出太多的努力。在竞争空前激烈、变化日新月异的高科技行业中没有喘气的机会，落后就意味着死亡。任正非自己承认当初选择通信产业是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到竞争对手如此强大，技术创新如此快速。跨国企业一般都有至少几十年的历史和技术积累，积累了几十年的资本、人脉和品牌，而华为从零起步，不得不在夹缝中寻求生存的机会，从偏远农村的低端市场做起，其艰难可想而知。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 猛龙过江（5） 第一章 猛龙过江（5） 任正非曾说过：“进了华为就是进了坟墓”。很多在华为工作过、尤其是经历过创业时代的人都不约而同地谈到了辛苦，感叹任总对于工作的执着。华为的高级干部几乎都没有节假日，24小时开着手机准备随时随地处理问题。因为时差问题，华为的国际业务部门总是在夜里开会讨论问题。他说：我们只有比别人多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间都在忘我工作，否则根本无法赶上对手的步伐，无法缩小与他们的差距。华为只有超常规发展才有可能不掉队，只有迅速成熟才可以不被淘汰。 因为危机意识强，所以任正非自己拼命，也容不得别人的懈怠和安于现状。一旦认为某个人、某个组织出现了一潭死水、不思进取的状况，他就力求打破，让死水流动起来。1996年，由于产品更新换代，市场竞争加剧，华为市场部一些老员工已跟不上企业的高速发展，业绩增长不如人意，于是任正非要求包括主任在内的市场部全体1000多名员工集体辞职而后竞聘上岗，结果市场部30%的员工被撤换，26个办事处主任中的6个被更换，代之以一批新鲜血液。这是华为第一次大规模的人事制度改革，大大地提升了公司的市场地位，促进了自身的加速发展。任正非的评价是：任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。 2007年，华为再次发生了涉及近万名员工的“集体辞职再上岗”运动，熟悉公司的人都习惯性地想到了十一年前的那次运动。随之而来的媒体密集报道使华为成为了一时焦点，人们在争论企业付出十几亿元补偿的代价搞员工重新上岗值不值，但是在任正非的心中，保持员工队伍的活力和创造性显然比金钱付出更重要，是企业持续发展的需要。在华为，高层管理者几上几下是司空见惯的事情，表现不好就有可能下台，之后还有重来的机会。这种磨练有助于使员工对自己所处的位置保持平常的心态，促使人快速成熟，但副作用就是让人备感煎熬，这是特殊历史时期的一种特殊手段。 因为执着，所以任正非认准了电信设备制造业这一条路坚持不懈，只在自己最擅长的领域做到业绩最佳，毫不分心。20世纪80年代里成长起来的中国企业家们在事业初期都毫无例外经历过“什么来钱做什么”的地步，柳传志的联想卖过溜冰鞋和游戏机，做过地产，王石的万科做矿泉水、做超市，而任正非却不为外界诱惑所动，坚持做自己的事情。华为每年将销售额的10%以上投入科研，将点滴利润积攒下来用于产品研发，形成局部突破和技术领先，由此扩大的利润再次被投入到产品研发中，如此周而复始。 知易行难。1992年邓小平南巡讲话后整个中国南方都在躁动之中，华为面临着空前狂热的社会环境。在海南等地，上千亿的房地产资金迅速掀起了一场房地产狂潮，到处在开工，到处在转让项目，一夜之间变成百万富翁的神话层出不穷，甚至国内各地的政府部门都筹集资金来参与这种财富游戏。在华为所在的深圳，股票神话导致超过100万人涌入这座城市购买新股，最终因发行抽签表时秩序混乱而发生冲突。 在风波的中心，任正非对这些暴富机会似乎一点兴趣也没有，扎扎实实地做自己的事情。有人猜测也许是华为立足未稳，不愿冒险。等1998～2000年深圳的又一波房地产行情来临时，很多企业不惜摒弃主业全力投身其中，此时华为已初具规模，任正非手中拥有充足的现金却仍旧没有去分一杯羹，而是全力开发自己的房地产项目——坂田基地，为迅速成长的华为建设研发大楼、生产车间和培训中心，仅培训中心硬件投入就超过10亿元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 猛龙过江（6） 第一章 猛龙过江（6） 任正非自己说过：“大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出污泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。” 另一个经常性的诱惑是进入电信信息服务业，即做运营商。与做设备制造商的艰难相比，做运营商相对轻松，而且华为也不乏这样的机会，但《华为基本法》里却明确宣称：“为了使公司成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”这在讨论中争论很大，最后被肯定下来。 为什么不进入信息服务业呢？任正非认为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。因为自产自销时内部就没有压力，对产品和服务的关注就会降低，这样企业将会必死无疑。不做运营商可以迫使自己必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售出去。置于死地而后生，通过这种无形的压力传递使华为的内部机制永远处于激活状态，也许会把华为逼成一流的设备供应商。 毫无疑问华为失去了一些绝好的赚钱机会，但是企业前进的脚步也因此而日渐扎实。等到众多陷入狂乱的同行企业清醒过来时，任正非和他的华为已经远远上路了，留给曾经的同行者们坚实的背影。 产业强国，匹夫有责 中国打开国门之后，本土企业家们第一感觉就是规模、实力远胜自己的跨国企业压迫的可怕，如同只身面对巨人的唐吉坷德，人们的爱国精神和民族情绪被激发出来。1993年，面对西方it巨头的逼迫，联想总裁柳传志亲自写下“扛起民族计算机工业大旗”的战表，全体企业领导一起去电子工业部提交，受到所有正副部长的同时接见，联想员工的士气也随之涨到最高点。此后长虹集团鲜明提出“产业报国”的口号也使人们欢欣鼓舞，热血沸腾。这种鼓动是商战的另一种形式，是中国企业绝地逢生、成就霸业的一大手段。 任正非没有在公开场合做过类似的表态，但这并不意味着他仅仅满足于在洋对手们的夹缝里分一杯羹。早在创业初期他就自信地说：“10年后，世界电信业三分天下，华为是其中之一。”在公司内部，任正非严厉打压任何可能使人自满的苗头，不提何时进入世界500强的话题，但凡事都力求卓越，向世界顶级企业看齐。他在对员工讲话时指出：处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽努力，决不退步低头。我们从事的事业，是为了祖国的利益、人民的利益、民族的利益。 不能不佩服任正非的执着和至于死地而后生的胆识。对比一下诸多环境优越而不思进取的国内企业，他们都应向任正非和华为脱帽致敬。同样是面对国外巨头的压迫，中国三大汽车企业长期躺在国家保护和历史积累的怀抱里安逸生存，对外宣称研发一个新车型需要多少天文数字的钱和时间，为自己的不作为辩解，任凭国外巨头长驱直入席卷中国市场。日本汽车厂商曾当着二汽领导的面直言：中国合资伙伴的贡献近于零，而领导只能报以苦笑。直到奇瑞、吉利等不起眼的江湖英雄“不知天高地厚”地搅动这潭死水，人们才知道原来做汽车研发并不是天方夜谭，中国企业也可以做。 以前，很多国际巨头都会用“尊重”一词来评价他们的中国同行，表面的客气背后实际上是这个意思：我会认真地和你比赛，虽然你根本不可能赢。当广东的格兰仕集团依靠低价策略在微波炉市场上急剧扩张时，其国外对手便放话：我不和你争，否则我把你所有的产品都买下来扔进海里，你就没得玩了。 但是面对任正非的华为，巨头们的底气没这么硬。用流行的话说，面对强大的对手任正非“亮剑”了，而很多人却不敢。没有直面生死的勇气，就没有真正站起来的那一天。 近年来，路透社、法新社等多家西方权威媒体先后突出报道了华为在国际市场的迅速崛起，认为华为已经加入到了世界级电信设备提供商的行列。思科、摩托罗拉、阿尔卡特等世界级企业的总裁们都已经成了任正非的老朋友，互相频繁走动，这种友谊的基石是令对手敬畏的实力，没有实力就不可能赢得对手的尊重和友谊。很多因为进入知名外企而自得的中国员工开始认真地翻阅华为的招聘广告，琢磨着改换门庭的问题。 任正非是一个让很多中国人甚至企业家敬佩和崇拜的人。在如今的这个时代让国人敬佩或崇拜并不是什么难事，“唯富论”让一切富人都成为大家羡慕的对象。但是，在中国，从来没有一个企业，能够如同华为这样，将几万名高素质的员工集中起来踏踏实实地做事，不依赖垄断、不依赖炒作、不依赖政府经费而走到如今的境地，在这个时代只有任正非。 美国人崇拜企业家，有时甚至到了狂热的地步。正是这种顶礼膜拜使洛克菲勒、摩根、福特、盖茨等企业家一直占据社会舞台的中心位置，成为年轻人所追寻的美国梦的化身，也以他们本人的行为极大地推动了美国经济和社会发展。中国人不乏创造财富的智慧和素质，但是社会却缺乏适合企业家生长的土壤，缺乏有利于企业家一展身手的主流文化。任正非在创建华为以来的二十年里，真正的白手起家、自力更生，面临着改革初期复杂莫测的市场环境，在混沌中把握方向、拓展生存空间，以政治家的谋略和教父般的号召力，带领华为数万员工走出了一条无法复制的成功之路。很多人一直慨叹创造性在中国极为罕见，那么任正非毫无疑问属于例外之列。 沧海横流方显英雄本色，改革开放以来曾立下走向国际、长民族志气雄心的中国企业家数不胜数，你方唱罢我登场，可为什么唯有任正非真正在全球、在欧美主流市场独领？他对中国社会的意义和价值何时能得到客观的认识呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 人生多艰（1） 第二章 人生多艰（1） 诞生在书生之家的任正非和同龄人一起感受生活的现实，在年少的困境中学会珍惜，学会忍耐，学会积累，历史的声音如苦行者的叹息一般沉重。 背负沧桑，感受苦难，锲而不舍地播种希望，人生终将辉煌。 风雨苍生 任正非祖籍浙江金华浦江县黄宅镇任店村，曾陪父母回过浦江县城，但没有到过老家。 任正非的家族并非文化世家，爷爷任三和是做金华火腿的乡间厨师，他的子女们除了任正非的父亲任摩逊外都没有读过书。任摩逊1910年出生，由于执着要求才获准读了书，也是家中唯一一个读过大学的文化人。1931年任摩逊进入北平民大经济系就读，在求学期间正值日本入侵东北，救亡运动高涨，和很多热血青年一起参加了的外围组织。由于父母相继病逝，1934年任摩逊差一年没有读完大学，回到老家后曾在职业学校任教。 抗日战争时期，任摩逊在同乡的介绍下到位于广州的42厂任会计，这是一家生产防毒面具的兵工厂。他身在兵工厂却认同的观点，积极宣传抗日，组织读书会，引起了国民党特务的注意，后来读书会中有相当多的人解放后成为高级干部。由于战争，工厂经广西辗转迁到贵州桐梓。1944年任摩逊送家眷回乡定居，避开特务追捕后悄然回到贵州，自此长期在异乡生活，直到1995年才回到阔别半世纪的家乡观光，不久去世。 在贵州，任摩逊和任正非的母亲程远昭结了婚，育有二子五女，任正非是老大。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县山区。这里属于喀斯特石灰岩地形，风景优美，著名的黄果树大瀑布就坐落在那里，然而经济非常落后。 任摩逊没有与地下组织建立联系，但政治立场上一直站在一边。贵州解放后他加入土改工作队进入贵州少数民族山区，冒着冷枪开展工作，后又参与筹建学校，担任了多年的专科学校校长。虽然任摩逊较早参加进步活动，但因为自己的非无产阶级出身和在国民党兵工厂干过并不受信任，历次政治运动中都要接受改造，反复交代思想问题，直到1958年才被批准入党。 在文革时期，任摩逊因为历史问题饱受磨难。掌权者认为他当初积极要求进步是为了隐藏起来伺机而动。任正非的母亲自学成才成为学校里的普通教师，一生陪伴丈夫在贫困山区从事教育事业。夫妻俩谨言慎行，埋头忘我工作，以至于无暇顾及孩子。任正非认为父亲尽职尽责一生但未能充分发挥才能，充其量只能说是一个乡村教育家。 任正非的青少年时代在极度贫寒中度过。全家9口人全靠父母的微薄收入度日，任摩逊还要给老家的家眷寄生活费。家里几个人合用一条棉被，在地坑里做饭，贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在家时没穿过衬衣，即便是夏天也穿厚外衣。因为上学的孩子多，每到交费的日子母亲就开始为学费发愁，经常要到处向人借钱来维持，而且常常借不到，因为别人也一样困难。 即使在这样的环境下，父母依然坚持让7个孩子都读书，没有让他们放弃学业帮助支撑家庭。父亲一直勉励任正非好好学习，养成了他淡泊名利、崇尚知识的性格。任正非的父母是处于当时社会底层的学校教员，无法给予他财富和事业上的帮助。他们留给儿子的是对知识的热爱，以及为人父母的舔犊之情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 人生多艰（2） 第二章 人生多艰（2） 贵州地处高原，经济欠发达，尤其山区俗称“地无三里平，人无三分银”。“大跃进”运动开始后由于农村大办公共食堂，高征购，使得粮食极其紧张。1960年贵州已出现严重的饥荒现象，省委却向上汇报：全省食堂办得好和比较好的占总数80％，被誉为“红旗省”，要求全国学贵州“一律照此办理”。1961年，贵州这个大办食堂的红旗省不得不实行包产到户，城乡面貌才得以缓解。 饥荒给上高中的任正非留下了难忘的印象，当时最大的困难就是饥饿，每天饥肠辘辘无心读书，理想就是能吃一个白面馒头。虽然为饥饿所折磨，作为老大的任正非不敢随便动家里的存粮，因为他知道父母也一起挨饿，而且还要留给弟妹们吃。高考前的三个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他考上了大学。 为生存所迫，全家人想方设法寻找食物，种南瓜，采野果，煮菜根，实行严格的分餐制，同舟共济度过难关。任正非认为正是父母的无私才保证了所有子女能够生存下来。他说：“我的不自私是从父母身上学到的。华为这么成功，与我不自私有一点关系。” 历经磨难，1963年任正非终于依靠自己的勤奋和父母的鼓励考上了重庆建筑工程学院，但这样家里的经济状况就更加捉襟见肘，弟妹的处境会更加艰难。母亲竭尽全力为儿子准备了两件衬衣和一条拼接起来的被单，陪伴他度过了五年难忘的大学生活。 这样一个清贫的教师家庭对任正非的价值观产生了深刻的影响。贫穷是老师，它教会人如何去获得生存。中国许许多多的成功者都有过贫穷的经历，因此养成吃苦耐劳、坚韧不拔的品质，往往就是他们创业时期的爆发力所在，贫穷也因此被称为成功者的“财富”。 任正非认为出身贫寒并不羞耻，他认为华为要多招收出身贫寒的学生，他们吃苦耐劳，在工作中更加能够经得起挫折和磨难，并捐款设立了寒门学子基金以资助贫困学生。他自己一直保留着节约的传统，个人生活很简朴，吃饭时注意不浪费。多年里任正非一直开着10万元买的二手标致车，直到2000年才出于安全考虑换成了宝马，但坚持自己开车不配司机。上行下效，华为的高管开的车也并不奢华。 华为内部流传过一个关于车的故事，某年任正非去巡视新疆办事处，主任不知就里地刻意租用豪华轿车来迎接老总，结果被臭骂一顿。任正非指着那位主任的鼻子说：“你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该待的地方是客户的办公室！” 在文革漩涡中 如果说任正非的童年是伴随着共和国一起成长的话，那么他的青年时代则是在“文革”的风雨中度过的。 1966年文革开始后，任正非的父亲首当其冲。文革首先从教育界开始，在横扫一切牛鬼蛇神的风暴中，那些会写文章、当干部、有独立的政治思想的人首当其冲。任摩逊被打成反动学术权威、走资派、历史有问题的人，历经人身折磨和侮辱被关进囚室。 文革时的批斗会堪称人格侮辱的典型。被批斗者往往被戴高帽，挂黑牌，供狂热的人群折辱和拳打脚踢，或被拉去游街，任正非的弟妹们被批斗的场景吓得簌簌发抖。这种折磨对信奉“士可杀不可辱”的知识分子来说简直是生不如死，无数人因此而自杀。其实他们的所谓错误在今天看来常常不值一提。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 人生多艰（3） 第二章 人生多艰（3） 在风暴中，任正非的母亲成了一家的主心骨。她那时患有严重的肺结核病，经济困难，营养又差，还要承担沉重的政治压力，几乎耳聋。母亲在给丈夫送饭时在饭里藏了一张条子，上面摘录了周恩来的一段话“干部要实事求是，不要乱承认。事情总会搞清的”，想以此鼓励丈夫顶住压力，挽救这个摇摇欲坠的家庭。 任摩逊没有自杀，在当时株连家庭的氛围下他一死就成了自绝于人民，全家都会背上政治包袱，将无法立足生存。为了家人他只有忍受百般折磨坚持活下去。 在给任正非的信中，母亲没有描述这个家庭所受的屈辱与打击，怕牵连在外地的儿子。她只能说些“要相信运动，要划清界线，争取自己的前途……”等那时的套话，以此让游子稍为安心。 自文革开始后，重庆就陷入动乱之中。到1966年底造反派分裂为势不两立的两大派，彼此的冲突从辩论开始发展到动拳头，继而相互进行打砸抢，造反派的两派矛盾和武斗上升到主要地位。 重庆自抗日战争起就成为中国的重要军工基地，文革前又是重点建设的三线备战基地，不缺乏武器弹药储备，可惜的是没用在保家卫国的战场上。1967年武斗之风蔓延重庆，各派组织竞相用军工企业生产的武器代替了石头、铁棒，动用了坦克、高射机枪、迫击炮等各类轻重武器，最残酷的一次武斗有600多人血溅山城，造成的经济损失无法计量，成为全国动乱的重灾区。如此大规模的武斗使国家领导人也深感震怒，1968年周恩来在严厉批评七机部造反派时就说：“你们打得还不够格，你们向重庆学习嘛，也去烧房子，也去开坦克。” 大学时代的任正非沉湎于学业中，是个单纯的书呆子，对文革懵懵懂懂。轰轰烈烈的红卫兵运动使同是年轻人的他也莫名地激动和兴奋起来，参与到大串联的热潮中，跟随同学做了一次不花钱的旅行。起先他并不了解父亲的具体遭遇，但同学从侧面了解后告知他，父亲已在劫难逃。任正非在大串联中一路收集了许多传单材料寄给母亲，希望能有助于父母了解形势。 因为父亲被审查的缘故，蜂拥而起的各派红卫兵组织都把任正非拒之门外，戴不上象征革命身份的红袖章。用他自己的话说此时只能在这些组织的外围瞎跑跑，很羡慕家庭清白的同学。 武斗爆发后的枪林弹雨着实使人恐慌，为了躲避武斗任正非从重庆扒火车回家，结果因为逃票挨了打，被推下火车，经过千辛万苦才在半夜徒步走回家中。此时家中的实际境遇比饥荒时期还困难，父亲被罚做苦工，每月生活费不过10元左右，仅能维持起码的生存。母亲患有严重的肺结核病和耳聋，还要给父亲送饭，帮他抄检查，名副其实的相濡以沫。弟妹们因生活所迫失学，丧失了接受高等教育的机会，挖沙子、抬土方维系生活，甚至面临工地塌方的生命危险。 看到久别的儿子回家，父母吃惊之余来不及心疼就催促他第二天一早回去，免得受牵连影响前途。在父母看来，枪林弹雨虽可怕，不如政治影响决定人的一生命运可怕。终日在泥水里劳作的父亲脱下脚上的旧皮鞋给任正非，他未及多想穿上鞋匆匆离家，过后内心常常产生自责，深感父亲的不易。 临走时，父亲的一句话对任正非赋予了重托：“别人不学你要学，不要随大流。”他牢记着父亲的话，回到重庆在枪炮声中坐下来埋头读书。武斗中同样有很多人在躲避武斗做逍遥派，任正非结交了一些西安交大的老师，从他们那里获取学习资源。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 人生多艰（4） 第二章 人生多艰（4） 在重庆炎热的夏季里，任正非埋头学高等数学、计算机、自动控制、外语、逻辑、哲学，简直是找到什么书学什么，虽然此时他根本就看不清未来的前途，也看不到生活的光明所在。这种集成式的学习方式使得任正非的知识渊博，见解独到，讲话时旁征博引一针见血，可以算得上一位杂家。任正非在华为内部发表的系列文章不仅在员工中广为流传，还被不少企业列为员工励志读物。 文革无疑是中华民族的一场灾难，与有形的物质损失相比，它对国民精神和文化造成的破坏更难以估量。在动乱中人性被践踏，人格被侮辱，使任正非深刻认识到人性的弱点和黑暗面。文革是一次特殊的人生的洗礼，使很多人在政治上成熟起来。 因为特殊的家庭背景，任正非和同时代的很多中国人一样，内心深处时刻保持警惕，谨言慎行，不随便相信别人，终其一生充满着忧患意识，试图通过不断的拼搏摆脱自己的宿命处境，从而达到彻底解放的目的。而时代的烙印又使他们仍然保有对民族苦难的感同身受，滋生出强烈的民族精神和奋斗意识，希望国家强大。在华为的发展过程中，任正非刻意保持低调，但又希望得到国家的认可，处处用国企的责任感和使命感来要求自己。 学习，再学习 贫寒家境与对知识的追求贯穿了任正非的整个青少年时代。幼时的经历使任正非对那些改变了人类命运的科学家们产生了崇拜和敬仰，认识到唯有知识才能改变贫穷的命运。对知识的尊重是中国知识阶层的传统，而对于身受贫穷压迫的人更能切身感受到知识的重要性。任正非访问美国后曾感慨地说：“教育经费的缺乏、文化素质的低下，是中国不发达的一个重要原因。”而这种崇敬和对求知的过程也最终改变了他自己的命运。 任正非相信知识创造价值，相信知识是一种可以通过后天学习而不断获得的宝贵财富。这种价值观使他不像一位纯粹关心财富积累的商人，而有一种学者对知识的执着。1997年，我国高等教育收费制度改革，而配套的助学贷款又没跟上，华为向教育部捐献了2500万元建立寒门学子基金。 海尔集团主席张瑞敏曾提到：“中国企业的领导人不太肯学习。” 许多企业失去成长动力，很大的原因是老板不学习、不进步，企业肯定长不大。有的人忙于和政府搞好关系探听内部消息，有的人则完全赚一笔是一笔，满足于短期利益。但张瑞敏认为，“领导人和普通员工的差别不在8小时之内，而在8小时之外。8小时之外要充分地学习并思考。”多年来张瑞敏靠不断学习，靠一点一滴的管理进步让海尔由一个亏损小厂变成了销售额过千亿的企业集团，而与海尔同时期的企业绝大多数都沦为无名。 在华为的创业时期，管理者们没有一个人有高科技公司从业经验，从研发到市场，从生产到财务都是外行，是在摸索中前进，磕磕碰碰走过来的。起初高管们大量的精力用于对员工进行基本的培训，而非决策研究。为此华为建立了部门学习制度，定期组织全体成员参加学习，以达到共同交流提高的目的。 任正非对管理华为的看法就是：“在中国，在高技术领域做一个国际化的企业、开拓全球市场，华为没有任何经验可以借鉴，完全靠摸索，在市场中摸爬滚打，在残酷的竞争中学习；在中国，做一个以几万年轻知识分子为主的企业，竞争又是全球范围和世界级水平，华为没有任何成功的实践可以借鉴。”因此，只有不断学习才是唯一可能管好华为的途径。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 人生多艰（5） 第二章 人生多艰（5） 任正非特别重视学习，并且也要求整个公司上下的员工通过学习来改变自己的命运。他多次在公司会议上要求干部多读些书，让公司买书发给各级主管和员工阅读。他自己每周至少看两本新书，经常看书到深夜。所读的书包罗万象，但主要围绕着公司管理和技术进步，对有关联想、宏基、英特尔、ibm等著名公司的情况和案例了然于胸，在讲话中也经常引用企业领袖们的话，如英特尔前任ceo安迪?格鲁夫的那句经典名言：“世界上唯一不变的就是变化。” 在任正非对学习的重视下，培训中心成为了华为内部的一个重要机构，现任华为董事长孙亚芳就出身于培训中心。如果有人认为在培训中心工作没有前途，任正非就以孙亚芳成长的经历教育大家。公司在深圳建设坂田基地时把培训中心盖成了豪华酒店，有人提出异议，任正非的答复是这不是费用，是一种投资。任正非在审批各部门年度预算的时候经常认为培训预算太低，需要大幅追加。 当今在很多世界知名企业看来，培训支出不再是单纯的费用，而是企业寻求未来发展的一种投资。麦当劳在全世界有两万余家店面，每个店面经理都要经过18个月的严格培训。美国通用电气公司每年培训预算不低于10亿美元，接受培训的员工不少于1万名。同样，华为每年的培训费用高达数亿元，教材自己编写，从实际案例中提炼思想方便于教学。培训的效果有严格考核评估，新员工在进入华为前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，培训的结果与录用、晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，在2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程。在电信行业，培训对于运营商掌握必要技能和知识也具有特别的意义。华为一贯秉承“与客户共同成长”的宗旨，致力于培训系统的建设。除了位于深圳的培训总部外，华为还在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地建立了区域培训中心，并在欧洲和非洲的多个国家拥有综合性的培训中心。这些培训中心不但承担了向各国客户提供培训的职责，也是向合作方传授经验和技能的平台。培训中心教师都经过严格的程序评估和筛选，另外华为还定期特邀业内权威及资深教授前来授课，以保证公司总处在最新技术、业务及管理科学发展的前沿。 在华为日益迈向国际化的今天，近几年任正非差不多有一半的时间在国外，经常自己独自飞出国去转悠。除了拜访大客户之外，还与业界同行和合作企业的领导人进行交流，从谈话中了解未来的技术发展趋势，增加自己对通信产业发展的认识。 为了便于交流，任正非开始重新捡起年轻时学过的英语，经常在办公室内放声朗读，虽然他的发音使人并不敢恭维。任正非在公司办公会议上说，未来华为董事会的官方语言一定是英语。言下之意，谁要想进步就得跟上时代步伐，学无止境。 一个人的成长源于其自身的学习和领悟能力，源自长期的实践，所谓“读万卷书，行万里路”。任正非原来的专业是建筑，没有学过通信和企业管理，但却能与国内外的专家和资深顾问们探讨管理问题，他的学识主要来自于不断的学习。他的讲话没有高不可攀的理论，也没有沉湎于小节，说的都是能为下属指引方向的实实在在的事情，对华为员工而言都是实际的行动指南。纵观华为的发展历程，应该说公司里进步最快的人是任正非。 强调学习并且一直在学习的任正非，随着企业规模的发展和经验教训的积累，近年来其思想一直在转变，对于一个已经60多岁的人来说，这种思想的变化更加难能可贵。任正非继承了过去时代所给予的优秀文化，又与时俱进地吸收当代文明的成果。2000年之后，任正非开始明确提出了所谓“灰色”的理念。灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。这体现了任正非通过多年学习实践对于辩证法和中庸思想的进一步理解，也带来了华为文化的最新一次大规模调整。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 军旅烙印（1） 第三章 军旅烙印（1） 军旅生涯能使人改变多少？至少可以帮助你成为实干家和宣传鼓动者。坚持学习帮助任正非成为了优秀的技术干部，但执着的个性却不能保证他的仕途坦荡。 青春换来最深刻的人生积淀。没有十四年的军旅生涯，也许就没有今天的华为教父。 技术天才和学习毛选标兵 按学制任正非本该1967年大学毕业，然后分配工作。由于文革造成的混乱，到1968年6月67届大学毕业生才开始进行分配。这次分配坚持面向基层的方针，毕业生一般都必须先去当普通农民和普通工人，但任正非毕业之后就直接应征入伍，成了当时受人羡慕的解放军战士。当时的中国主流价值由工人、农民和军人所主导，对于受过大学教育的任正非来说，选择从军是最现实的选择。一个人再有本事也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。 说来也是出于侥幸，父亲的问题没有作出明确结论，当时整个中国已经有千千万万干部被打倒，任正非就显得不孤立了。任正非的好学给他加了不少分，部队需要技术兵，任正非得以穿上了军装，成为基建工程兵部队的一员。直到1982年转业，他在军队里度过了人生最好的14个年头。 基建工程兵成立于1966年，是解放军的一个新兵种，负责担负国家基本建设重点工程和国防施工任务。周恩来总理勉励他们“劳武结合，能工能战，以工为主”。这支部队后来发展到10个军级单位，总人数近50万人，成为国家基建战线上的一支突击队。 入伍不久，任正非所在部队奉调参加一项代号为011的军事工程，这是六十年代国家在西南地区进行三线备战建设的重点工程之一，建设战略大后方的军用飞机和航空发动机制造厂。工程就位于任正非的家乡贵州安顺地区，这使他非常兴奋，虽然因为忙于施工不能随时回家。 艰苦的国防施工记忆使得任正非的内心充满了英雄主义的悲壮情怀，虽然并不是现实的厮杀，但同样是金戈铁马，攻城拔寨，这使他日后不自觉地将创业的艰辛与战争等同起来，以讴歌将士的方式称赞华为市场部的员工们：“没有他们含辛茹苦的艰难奋战，没有他们的‘一把炒面，一把雪’，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出污泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。” 因为没有荒废自己，在动荡中坚持刻苦学习，任正非在部队中迅速表现出了良好的科技素养，有多项技术发明创造，两次填补国家空白，得到了领导和战友的一致认可。部队在艰苦的环境里开展工程建设，陆续完成了包括总装厂、飞机洞库、试验场地在内的几十个建设项目，这些项目分布在贵州至安顺公路两侧的山沟里，绵延400多公里。1970年011自行研制生产的第一架飞机试飞成功，中国航空工业增添了新的成员，逐步发展成为今天的贵州航空工业集团。任正非以他的智慧和汗水，为国家建设做出了自己应有的贡献。 任正非在部队时努力工作，有很多技术创新和发明，只是因为父亲的“政治原因”，使得他多年与应的表彰无缘，也不被批准入党。即使是他所领导的战士们每年都大批立功受奖，他这个领导者也从未受到过嘉奖。任正非在《我的父亲母亲》一文中总结说：“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 军旅烙印（2） 第三章 军旅烙印（2） 客观地说，任正非也并非一次奖励也没得过，那就是安慰性的“学习著作标兵”。除了文化知识的学习之外，任正非也非常注重政治学习，他把马克思的《资本论》等著作熟读多遍，而研读最深的还是文革时四卷本的《选集》。 1998年，任正非以对《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了著名的《华为的红旗究竟能打多久》，人们很自然地将此与在井冈山时期的那篇著名文章联系到一起。同年，在华为举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用50年代访问苏联对中国留学生所讲的这句名言，鼓励华为的年轻研发人员对未来充满信心，相信华为经过努力一定能够发展壮大，成为与国际巨头比肩的企业。 任正非也曾经在华为表现出很多模仿的思想、言论甚至是表现方式，但这种情形在今天已经不复存在，毕竟每个有思想的人都会走出他人的影子。任正非对的理解和传承并不仅仅是形式上的模仿，从身上更多吸收到的是哲学思想方面的传承，其中最核心的就是辩证思维和自我否定的意识。 科学的春天，个人的春天 1976年“四人帮”被粉碎，中国的历史翻开了新的一页，很多事情也在发生变化。因为任正非的技术发明两次填补国家空白，合乎那时崇尚科学技术的时代需要，各类部队与地方的奖励突然排山倒海式地压过来，他一下子成了奖励“暴发户”。任正非习惯于默默做自己的事，对此并不热心，许多奖品都由别人代领回来，然后再分给大家。 1978年3月，“文革”的混乱结束之后，任正非出席了全国科学大会。那时候的他只有34岁，因技术突破获得了全军技术成果一等奖，被选为军队科技代表，是军队代表中少有的非党人士。由于文革对中国科学事业的破坏，出席大会的6000多人的代表多数是中老年人，如他一般35岁以下的仅有150人。这次大会是在粉碎“四人帮”后，国家百废待兴的形势下召开的一次重要会议，也是中国科技发展史上一次具有里程碑意义的盛会。 在大会开幕式上邓小平作了重要讲话，明确指出“现代化的关键是科学技术现代化”，“知识分子是工人阶级的一部分”，重申了“科学技术是生产力”这一基本观点，从而打开了“文化大革命”以来长期禁锢知识分子的桎梏。大会使全国的知识分子受到了鼓舞，全国的科技发展呈现出一派繁荣兴旺的景象。 在大会进行中，国家和军队的领导人已经在考虑未来的战略问题，改变了过去认为世界大战不可避免的看法，倾向于迎接一个和平与发展的时代。军委秘书长罗瑞卿对出席全国科学大会的军队代表发表了讲话，指出未来十几年是一个难得的和平时期，国家要抓紧全力投入经济建设。任正非当时并不明白其讲话的含意，没有和自己的未来联系起来。直到几年后大裁军来临，整个基建工程兵部队全部被裁，他才理解了什么叫预见性的领导。 新时期也使任正非一家得到了翻身解放。部队对任正非给予了关怀，上级首长在讲话中公开说任正非是自己人。“四人帮”被粉碎后各地都陆续开始平反冤假错案，部队直接派工作组下地方去为查清任摩逊的历史进行外调，调查的结果是没什么特殊情况，并把调查结论寄给任摩逊所在的地方组织，于是父亲就平反了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 军旅烙印（3） 第三章 军旅烙印（3） 文革结束后的中国百废待兴，被多年政治运动打乱的各项事业亟待恢复。组织上找任摩逊谈话，说需要尽快恢复一些重点中学，提高高考升学率，让他去做校长。任摩逊不计较升降，不计较得失，立即全身心地投入到工作中去，很快就把教学质量抓了起来，高考升学率达到90％，成为远近闻名的学校。他直到1984年75岁时才退休，饱经风霜的老人很是感慨，认为总算干了一点事，希望孩子们珍惜时光，好好干。 父亲平反后任正非顺利入党，1982年9月又出席了党的第十二次全国代表大会。此次大会有出席正式代表和候补代表近1700人参加，代表全国近4000万党员。邓小平在开幕词中提出了“走自己的道路，建设有中国特色的社会主义”的重要思想。任摩逊把儿子与中央领导合影的照片做成一个大大的镜框挂在墙上，全家都引以自豪，觉得苦难的日子总算过去了。 1982年8月，国务院、中央军委作出《关于撤销基建工程兵的决定》，随后中央军委印发《军队体制改革与精简整编方案》，成为八十年代百万大裁军的先声。按照整编方案，整个基建工程兵部队集体转业成为中建总公司各个工程局，已是副团级干部的任正非面临着人生的又一转折路口。 当兵的人 军队的领导哲学与企业是息息相通的，这也是为什么美国西点军校的毕业生中涌现出了大批商界领袖的原因。从军也是很多当代中国企业家共同的人生经历，联想的柳传志、海尔的张瑞敏、中粮集团的宁高宁、万科的王石、华远的任志强、广厦集团的孙广信、杉杉集团的郑永刚等都曾在军队服役，这种共同的经历留给他们彼此何种痕迹自然是见仁见智。 在华为，任正非很少直接向人提起自己的军旅生涯，顶多是口头上滑过一些当年施工时的军事和技术术语。在关注华为的海外媒体眼里，任正非是否具有军方的背景一直是议论的焦点，有说法说他是中队的高级干部，经营华为是一种身份掩护，甚至美国国防部也因此不断对华为展开各种调查。而事实上，当年一位转业的技术干部在深圳这座新兴的城市里简直无足轻重，军队出身对于事业能够起到的作用非常有限。华为在开拓军队行业市场时，面对中兴、大唐等国内企业的竞争一直很不顺利。 虽然14年艰苦的军旅生涯并没有带给任正非多少物质收益和直接事业帮助，但军队的生涯却深深地影响了他的信念并锻造了他的钢铁意志、执行力和社会责任感。 1998年，任正非向华为培训中心推荐的第一本书就是美国西点军校退役上校所写的《西点军校领导魂》，书中主要介绍西点军校如何培养军队的领导者。任正非还特别将麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远铭记的誓言。任正非经常和员工谈论三大战役、抗美援朝，而且精神振奋，对他来说商战不过是自己与命运斗争历程的继续。 和军队作风相似，任正非做事显现了军人雷厉风行的性格，要求做的事就必须立即做到，有时简直是逼着人变出业绩来。在任正非亲自主持的会议上人们发言都是直奔主题，否则就等着老板的厉声呵斥吧。他从军队继承的“攻无不克”的精神成了华为强大执行力的来源。每年他都会为华为制定下一个目标，很多人都不相信能够兑现，但是多年以来每年所提出的目标居然大多实现了。1995年任正非要求用3年的时间将重新组建的莫贝克公司变成国内电源行业第一，仅仅过了2个月又提出做“亚洲第一”的说法。这就是任正非的风格，提出的目标让你喘不过气来，只有努力向前而没有动摇的余地。 任正非的决策方式很简单，不会花费很多时间去反复论证，不要讲什么理由，要什么资源只管说，下属只管去执行，千万不要在他面前找理由说办不到。当然，在执行过程中你可以对问题及时进行反馈，只要尽了努力，无论结果如何任正非还是会客观评判的。早年经常有好说空话的下属和他建议某件事应当如何如何时，他就会立即拍板：你去弄，什么时候给我结果。这种风格让那些习惯于递条陈而不是实际执行的员工头大，此类事情很快就绝迹了。在任正非看来，所有的事情都有困难，光喊困难而不去努力克服的人不是一个称职的员工或管理者。 由于商战日益激烈的生存压力，在企业里也必须做到一切行动听指挥，步调一致才能取得胜利。任正非的强势风格使他在华为几乎是一言九鼎，一声令下所有人就立即行动起来，员工在做事的时候不用多想，你只要按照任总的要求执行即可。这种雷厉风行经常会把对手打个措手不及。任正非鲜明提出，员工要严格遵守公司的各项制度与管理，对不合理的制度只有修改以后才可以不遵守。以此来统一思想、统一行动。华为在召开大规模员工大会的时候都会要求保持会场安静和整洁，结果就真能保持不手机响，不扔垃圾。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 转折年代（1） 第四章 转折年代（1） 八十年代，空气里燃烧着希望。在喧嚣的深圳，感受新鲜的气息，任谁的雄心都会被激发出来，昔日的技术专家真正地走进尘世，创业的正在孕育。 放下一切走街串巷，风雨兼程。如果你始终只是观望，成功将永远与你无缘。 择业的迷茫 裁军给任正非和他的家人带来的茫然是可想而知的。他已经习惯了多年的军队生活，虽然物质简朴但不用操心自己的生存问题，离开军队实在是依依不舍。由于任正非本人是部队里的技术骨干，部队非常希望留住他，准备分配他去一个军事科研基地。按惯例，任正非事前被安排带全家到基地参观，并且参观后允许选择去留。 任正非多年两地分居，这次重新安置倒意外地是全家团圆的一次机会。他把两个孩子都带到基地，小儿子还不懂事，看到周围的山区觉得很新奇很好玩，到处乱跑，可是稍大一点的女儿却说了一句：爸爸，这地方好荒凉啊。 听到女儿的话，任正非顿时心情复杂：从军多年，没给孩子多少父爱，实在不希望再对不起孩子；另一方面，离开军队又依依不舍，割舍不了十几年的生活方式。终于，亲情的选择在心里占了上风。也许，任正非离开军队还有其他一些原因，但女儿的一句话无疑给了他很大的冲击，于是他毅然决然地放弃了这次安置，决定转业。任正非的夫人先他来到深圳南油集团工作，他也随之来到了南海岸边的新兴城市深圳。 深圳，曾经是一座只有六条弯曲街道的边陲小镇，人口不足3万，清一色的低矮平房和茅草房，最高的楼不过六层，周边是一片荒坡野岭。但是它临近香港，一河之隔就是已实现经济腾飞的东方之珠。1979年4月，邓小平在中央工作会议上对广东省领导人说：“还是办经济特区好，过去陕甘宁就是特区。中央没钱，你们自己去搞，争取杀出一条血路来。”于是便有了南海边的“那个圈”，小镇深圳被列为我国第一个经济特区，成为全国乃至全世界瞩目的焦点。 深圳迅速崛起，沉睡的山丘被推平、荒沟被填平，来自全国各地的建设者在这里平地建起了一座现代化的花园式城市，一亩亩良田、一个个渔村迅速变为高楼大厦，国贸大厦建设工程中三天一层楼的速度被概括为“深圳速度”，迅速震撼全国。“深圳速度”引发了中国社会的一场观念革命，“时间就是金钱”、“效率就是生命”成为中国改革发展大潮中的最强音。一时间，全国的人都在谈论充满生机的深圳，谈论那里遍地黄金的传说。 在近二十年的时间里，深圳一直是中国年轻人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇迹和迅速致富的神话，创造了华为、中兴、万科等名噪一时的知名企业。四面八方的人们聚集在一起，奔波在这一片新兴的热土之上，为的只是一个梦想：功成名就，发财挣钱。 转业到南油集团后，任正非的家庭和事业中却都出现了不和谐。当兵出身的人最大优点是敢于打硬仗，啃硬骨头，吃苦耐劳；但缺点也是明显的，如不适应商品经济，领导与服从意识浓，抑制个性发展等。为了支援特区建设，1982年国务院、中央军委曾调基建工程兵两万人到深圳执行基建任务，次年他们被集体转业改编为地方国有建筑企业。脱下军装的建设者们面对市场经济中的如林强手和不规则竞争，由于思想意识跟不上、服务意识差、不熟悉环境，一度几乎无饭可吃。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 转折年代（2） 第四章 转折年代（2） 来到这座新兴城市的任正非似乎也没有完全适应过来，面对花团锦簇的外部世界他的雄心被本能地激发出来，但一时又找不到合适的途径。据说在南油集团打工期间，任正非曾经给南油老总写了“军令状”，请求将其旗下的一家公司交给他打理，未果。这时，一种当时对中国人来说的高科技产品吸引了任正非的注意，那就是数字式程控电话交换机。 1876年，世界上第一部电话诞生于美国的贝尔实验室。一部固定电话要打通，核心设备就是交换机，它承担着所有接转功能，好比整个网络的大脑，通过接入网、传输设备、计费设备等中间层辅助设备，用电话线连接各部终端用户的电话机。 1965年，美国研制成功世界上第一部计算机控制的电话交换机——程控交换机，是电话交换技术的一个重大突破。与传统机电式交换机相比，程控交换机接续速度快，话音质量清晰，工作效率提高了上万倍，而体积只有机电式交换机的十几分之一，很快成为世界各国电信网中的主流设备。 20世纪80年代中期，中国的电话普及率还不到0.5%，原有的固定电话网设备正由传统的步进制、纵横制向数字程控交换转型。全国都在大兴土木，对电话的需求以每年翻番的幅度增长着，很多生意人想要买的第一件东西就是电话，而此时中国还不能生产程控交换机，西方限制对中国的高技术出口，此项技术无法通过引进获得。 中国市场所蕴含的巨大商机吸引了世界各国程控交换机厂商来华淘金。当时从省到县各级电信局都有采购权，由于很多国外产品都有政府贷款，可以马上建设立即投入使用，加之据说“买机器就可以出国考察”，各地电信引进的时候几乎来者不拒，局面比较混乱。最终形成了中国通信史上有名的“七国八制”，即日本nec和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特八家产品共同瓜分了中国市场。 这些交换机价格高昂：欧美厂商的交换机价格一般是每线300－400美元，日本厂商便宜一些，也需180美元。跨国巨头们仰仗着垄断技术，宰起人来毫不手软赚得盆满钵满。曾经中国人装一部电话要收初装费5000元（后逐渐降到3000、2000以下），而且还不能及时装上，要排队等几个月乃至一年，要递烟送礼请吃饭才可以加塞装上。而且这些来自不同国家和制式的交换机互不相通，造成了通信市场的混乱。 很多聪明人选择了程控交换机生意，从港台把形形色色的交换机产品弄进海关来转手倒卖，或再贴个自己的标签。北京中关村的早期风云人物、华科公司老板许瑞洪把进口组件搬进暑假学校的空教室，找来一帮学生组装机器，教他们插元件、电焊，连生产许可证也没有，贴个“华科100”的标居然供不应求。一个暑假装起500台120门小用户交换机，每台成本20000元，能卖75000元，由此一个暑假就赚了两千多万。 过量进口、低价倾销和走私进口的交换机严重冲击国内市场，影响了国内企业的正常生产，使我国原有的纵横制交换机产业发展受阻。由于通信发展迅速，程控交换机市场大，很多国内厂家都想抢占这个市场，但鉴于技术瓶颈一时难以实现突破。 技术出身的任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，迅速领会到了其中所孕育的商机，也对贴着形形色色标签的交换机充斥国内市场感到不满，认为国有企业完全应该在这个领域里发挥作用。据说他立即向公司董事会申请成立数字程控交换机研发组，说服了公司领导同意拨款研制。很快一年过去了，耗资100万（当时的天文数字），项目没有成功。他向董事会申请再研究一年，并追加200万，一年又过去了仍然失败，任正非辞职了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 转折年代（3） 第四章 转折年代（3） 事业连连失利之余，此时他的家庭也出现了严重危机。夫人出身高干家庭，此时已经成为南油高管成员，他却还在南油下属的亏损企业中挣扎。偏偏他又是个孝子，还要把父母与弟妹接到深圳来一起居住，最终家庭解体了。任正非曾感叹过生活无常，爱情难测，年轻时满腔热情但感情失意，功成名就后爱人已经远去。 与江湖的亲密接触 走出国企的任正非算是彻底地走进了江湖，这个充满着诱惑和陷阱的地方。交换机项目的失败反而让他对电子产品产生了兴趣，于是决定在深圳开公司做电子产品贸易。祸不单行，由于坦诚和轻信，他又被人骗走100万。再后来，任正非花了2年的时间追回了被骗的那100万。在追债过程中，深圳市科委从此“认识”了任正非，后来在他创办华为办理有关手续时，多少获得了一点帮助。 任正非自己多次说过，他是在深圳无处就业才不得不创办华为公司的，此话应该不假：以任正非的性情和睿智，他不太可能是一个“好”的员工，但是可以做个好老板。我们往往只有在逆境中，在遭受失败和挫折后，才能真正发现自己的不足，才能学会如何思考，才能针对过去的失误亡羊补牢，再造自我。这些思考和经验都能为再次的前进打下坚实的基础。古往今来，经过失败、努力、再失败、再努力，不断在逆境中总结经验教训，最后成功的例子比比皆是。 如果种种逆境是无法回避的，那么我们又将如何面对呢？是沮丧、灰心、愤怒、绝望，还是消极地悲叹命运的不公？所有这些都无济于事。只有认真地对待逆境，重新寻找东山再起的机会，逆境才会消失。 一个很偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非很“偶然”地做起了程控交换机的代理，也许当时他的心里会有一种酸楚的感觉：既然不能在国企里研发交换机，干脆自己来卖吧。 1987年9月，华为通信技术有限公司以“民间科技企业”身份获工商局批准注册。注册资本2.1万元，员工14人，经营范围为小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产以及有关的工程承包咨询，而这样的公司当时在深圳至少有上百家。华为最早的办公地点是南山区深圳湾畔的两间简易房，后来搬到南油工业区，任正非等6位发起人均分公司股权。 人到中年，历经数年的不顺利和波折，生活在艰难地重新开始。 由于当时特殊的政治条件和市场环境，华为一开始挂靠在深圳市科技局创业中心，企业性质是“集体所有制企业”。这顶“红帽子”给了华为很多便利，甚至解决了市场准入问题，因为有很多经济领域是私有企业所不能涉足的。一直到1997年，华为才根据深圳市的政策脱掉了“红帽子”，营业执照变更成了“民营企业”，据说当时任正非还很不情愿。 在起初的两年时间里，公司主要代销香港康力公司的hax模拟交换机，从香港进口到内地，靠中间的价格差获利。这是一种既无风险又能获利的方式，只是需要你多辛苦一些拿到采购合同。某些媒体曾经猜测，当任正非和他的伙伴们拿出辛苦打工赚来的2万元注册华为的时候，心里已经有所谓的发愤图强、构筑未来的通讯产业帝国的蓝图。但也许，他想的只不过是从此不用再在傲慢的港商面前受气，自由地开展事业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 转折年代（4） 第四章 转折年代（4） 在上百家从事电话交换机贸易的公司方阵里，华为属于不起眼之列，似乎随时都会被竞争对手所淹没。任正非骑着自行车在烈日下东奔西走，推销，送货，收款，昔日的技术专家彻底地融入了江湖，积累了宝贵的第一线的销售和服务经验。小小的华为开始逐步壮大。 随着公司渐有收益，华为租用了南油工业区16栋一套民房做办公地点，又租下一栋工业大楼里的十多间仓库作为仓库和员工宿舍。在仓库里用砖头垒起一人高的墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库里到处堆放着从香港购进的交换机整机和配件，员工们在仓库里做板件，弄电焊，将买来的配件组装成整机再装箱发走，每天都要工作到晚上10点以后，几乎没有休息日。任正非和员工们一起埋头熬夜干活，等员工们休息后他离开仓库，又回到办公室继续夜以继日地工作，非常人所能做到。 那时华为中层干部的月工资才300多元，比深圳很多企业的工资都低，而市场上一碗面都要5元，这工资只相当于每天的面钱，人们都自己做饭。虽然物质艰苦，但是大家干劲高涨，事业心极强。华为员工吃住、工作都在仓库里，也没有明确的分工，有活就干：从来料卸车、单板加工、电缆制造、整机调试到产品包装装车，经常一连几个月不下楼。为了积攒发展资金，也为了给员工提供回报，1990年华为开始实行员工持股制，办法是公司提供股份，员工出钱买。 任正非和父母、侄子一起住在一间十几平方米的房间里。父母的生活依然十分节俭，他们辛苦积攒的工资在深圳的高物价环境里毫无购买力，而又担心着儿子的事业。父母在阳台上做饭，专门晚上出去买死鱼虾和卖剩的菜吃，因为这样会便宜一些。有一次，一位外地电信局的职员到深圳考察华为，客人来的时候没有吃饭，任正非便亲自到厨房炒菜做饭招待客人，对方因此非常感动。 孟子曰过，天降大任于斯人也，必先劳其心志苦其筋骨。在深圳湾畔，在十几米的小房子里，在拥挤闷热的仓库里，穿的是老土的衬衣胶鞋、吃的是粗茶淡饭、用的是夜市便宜货，任正非的思维却穿越现实，憧憬未来的发展。那时候任正非是个极富煽动性的人，经常在公司的大会小会上抒发着他改造江山的，很多言论后来被广为传播，被视为华为的纲领性文化内涵。 结束代理，开始转型 经过两年的艰苦创业，华为公司靠代理程控交换机获得了第一桶金，财务有了好转。任正非开始将资金投入到开发自有技术中，开始研制小型程控交换机。任正非的想法是逐步摆脱对境外供货商的依赖，使公司得以独立自主。到了第二年，华为组装的小型程控电话交换机bh01已不能满足客户需求，客户亟需容量更大、性能更优的设备。而华为代理的进换机也供不上货，公司业务下滑，眼看将面临着无米下锅的窘境。 动摇的人会想到给大家分钱散伙，各人再去重起炉灶。但任正非毅然决定：破釜沉舟，将赚到的钱投入自行研发，把鸡蛋放在一个篮子里，力争几个月内开发和生产出自有品牌的新型程控交换机，彻底摆脱受制于人的状况。在卖设备的三年里，他真真切切看到了市场对数字程控交换机的渴望，想到了自己在南油不成功的经历，终于决定集中全部资金和人力投入到数字程控交换机的研究开发上来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 转折年代（5） 第四章 转折年代（5） 当时华为所面对的市场环境是：巨大的需求和有限的供给，而扩大供给的壁垒就是技术不过关。一旦实现技术突破，并以低成本产品进入市场，就会有机会分享巨大的市场利润空间，实现彻底翻身。 此时，中国市场上的大型交换机基本上都来自国外电信企业和他们在国内的合资企业，直到1995年这一比例仍为90％，世界排名前7位的交换机厂商都到中国办了合资工厂。原邮电工业总公司上海520厂主要生产纵横制交换机，在以前国内仍以纵横式为主的时候活得很滋润。但他们忽视了市场变化，还以为纵横制有很长的路要走，结果在程控交换机悄然兴起时没有任何准备，几乎一夜之间就垮掉了。 在圈中的人都非常清楚这个行业的风险性。电信技术发展太快，某种技术往往在决策阶段还是先进的，等到投完资、攻完关、做出产品时却已经落后了，这时你的投入就可能完全泡汤，收不回一个铜板。高科技开发就是高投入、高风险，很有可能使还很弱小的华为颗粒无收。而且当时的深圳还是遍地机会，卖不了交换机还可以做点别的生意赚快钱，何必一定要自己去开发呢？所以很多人不理解任正非为何要自讨苦吃地搞科研。 任正非的与众不同此时显露了出来。他倾其所有，这是一次以公司全部资产作为本钱的一搏，也是他继在南油之后又一次以自己的声誉做赌注。快知天命了，这个年龄的人性格和价值观都已固化，具备了完全独立的理解判断能力，一旦做出决定就势不可挡。 几乎与此同时，万里之外的北欧芬兰，一家百年老企业的ceo也在思考企业转型的问题。这家企业从一家普通的造纸厂起步，纸尿布、高筒皮靴、轮胎、电话、步话机、家用电器、计算机什么都做，结果总裁在传统市场苏联的崩溃和竞争对手摩托罗拉的压迫面前不知所措，以一颗子弹结束了自己的生命。继任者看到了柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向开放，意识到了全球电话市场将会掀起热潮。他吸取了前任分散精力的教训，决定卖掉所有的其他产业，以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向。 这家企业叫做诺基亚。它的ceo奥利拉在研发档案中发现了尚未成熟的数字化手机通信标准g。直觉告诉他，这种标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式。诺基亚很快在纽约上市，源源不断筹集资金开发出“2100”手机，一下卖掉了2000万只。很快，1998年诺基亚生产出第一亿部手机，超越摩托罗拉成为世界最大的手机生产商，在短短的八年里股票价值猛增近300倍。至今诺基亚始终处在全球手机技术领先的前沿地带，决心“制造真正的随身办公室”。 任正非没有诺基亚那样的先天积累，但有着不逊于对方的远见和雄谋大略。中国是发展中国家，国门打开后为了加快发展速度就要吸引外资、引进技术，一时间合资合作浪潮此起彼伏。但是拿什么吸引别人合作呢？只有市场，中国的通信市场是令国外厂商早就垂涎的一块大蛋糕，有心者早就挤在大门前待机而入，结果让出了大片市场。国外厂商到中国是为赚钱来的，不会把核心技术教给中国人。以市场换技术，市场丢光了，却没有真正掌握的技术。而合资企业免税进口配件、再大规模生产产品挤占国内市场，很少返销本国。作为一家缺乏资金技术和政府支持的民营通信企业要脐身其间，其艰难可想而知。 回首当年，任正非感慨华为成立之初的幼稚，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，对手是拥有数百亿美元资产的著名公司，因此才有“华为是出于幼稚进入通信设备制造业”的说法。任正非一开始就给华为定下了明确目标：紧跟世界先进技术，立足于自己科研开发，目标是占领中国市场，开拓海外市场，与国外同行抗衡。任正非自信地说：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份。” 但正是由于这个巨大市场的诱惑，吸引了当时走在技术和市场前列的一批中国企业和技术专家进入该领域。当时中国通信产业还处于政府部门管理体制之下，邮电部等政府各部委对国内企业支持的力度很大，对国产交换机产业的迅速起步起到了重要的作用。邮电部联合几大部委组织会战，掌握了解决不同厂商产品之间实现互联互通的关键协议“七号信令”的处理方法，并将七号信令标准完全开放。这就使各个厂商的交换机都可以在各个层次通信网络，给了中国电信设备企业巨大的机会。后来tcl老板李东生在反思过往失误时说，自己最大的失误就是错过了90年代高速增长的中国通信业发展。 1991年，解放军信息工程学院邬江兴教授主持研制出了hjd04(简称04机)万门数字程控交换机，成为我国自主开发设计的第一种大型数字程控交换机，并将技术授权给了8家交换机企业同时进行批量生产。中国市场上迅速刮起了一股“04旋风”，这些企业凭借低廉的价格和政府支持，硬是从市场中虎口夺食，短短3年之内销售额高达100多亿元，销售超过1300万线，打下了程控交换机的半壁江山，打破了国外大公司垄断我国万门以上交换机市场的格局。而此时，任正非自己的开发事业还在襁褓之中，远望其项背。 到1995年，由04机技术持有方与另外8家生产企业共同出资在北京成立巨龙公司。在04机成功的感召和影响下，包括华为在内的多家国内企业奋起直追，相继开发成功大、中、小不同规模的数字程控交换机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 中年创业（1） 第五章 中年创业（1） 方向的选择是创业的第一要务。做什么？做产品！误打误撞使任正非给自己套上了红舞鞋。在破落的民房里憧憬未来的远景，感谢上苍赋予的执着、智商和大势，任正非带领弱小的华为搭上了开往成功的顺风车。 荆棘之路 做贸易需要的是敏锐的眼光、灵活的头脑、迅速的执行力以及复杂的人际网络，当然还需要勇气和胆量。但是做实业尤其是研发型的高科技企业就不同了。从产品研发、生产质量控制、原料采购、成品销售、售后服务到与之相关的人员管理、组织设计、流程运作，都充满挑战，其中的变数很大，需要持续的认真务实精神和过人的毅力。敢于创办企业是一种勇气，敢于冒着倾家荡产、准备跳楼的危险也要搞研发更需要一种勇气。 1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼作为研制程控交换机的场所，五十多名年轻员工跟随任正非来到这栋破旧的厂房中，开始了他们充满艰险和未知的创业之路，这里将决定还很弱小、挣扎在生存线上的华为的命运。 人的潜力是无穷的。曾有件真实的事件，一位英国妇人非常瘦弱，平时连一部电视机都搬不动。在一场大火中，她竟然奋不顾身地左手扛电视机，右手抱保险箱，安然逃出火场。她在危急之中发挥潜力，从弱女子变成了力大无穷的力士。 当时跟着任正非赴汤蹈火的是一群思想简单的年轻人，多数受过高等教育，满怀着建功立业的热情和期望从内地南下特区闯荡。凭出色的口才，任正非用他的、鼓动和同甘共苦把这群年轻人打造成一支目标简单又充满的铁军，每个人智慧和创造性都空前爆发出来。任正非让所有的人从内心相信他们所从事的是前途远大的事业，只要公司能生存下去，每个人都将拥有极其美好的未来。任正非说了一句很有煽动性的话，让员工以后买房子时要选阳台大的朝南的房子，以后可以用来晒分到的钱，这就是后来“晒钱”传奇的由来。 开发程控交换机是一项技术工作，与上次开发经历相比这次任正非有了自由的空间，可以放手一博。整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。挨着墙排开十几张单人床，外加用泡沫纸箱板上加床垫的地铺，就是所有人的住所。人们以此为家吃住在楼上，经常连外面有没有下雨都不知道。 楼里没有空调只有吊扇，人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台，焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。累了抽烟，病了吃药，实在困了就趴在桌上或在地铺上睡一会，醒来再接着干。有时睡到半夜突然来货，立即起来卸完沉重的设备再睡。夜里蚊子太多，值班的员工就用套机柜的塑料包装把自己从头套到脚，然后在脸上挖几个洞以保证呼吸，这下就再也不怕蚊子了。 公司没有钱买自动测试设备，只能发挥聪明才智，用一些土办法代替。技术人员用万用表和示波器来测试交换机，用放大镜一个个地检查电路板上成千上万的焊点。遇到交换机的大话务量测试，往往要将所有的人都叫到一起，每人同时拿起两部话机话筒来检验设备的性能。人们白天测试，晚上开会讨论攻关。设备测好后，在场的人不分工人或是经理，也不分学历是大专或博士，一起动手给设备装箱订上边角铁，一起搬运装车发货。虽然环境艰难，但是人们对未来充满信心，怀着勇往直前的干劲。有位工程师累得眼角膜脱落，不得不住院手术。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 中年创业（2） 第五章 中年创业（2） 1991年的华为依然现金流非常紧张，到处借贷困难，到帐的合同预付款全部投入到生产和开发。各地客户的催货电话、电报、传真不断，每个华为人都感到前所未有的压力。当时华为工资不高，也没有补贴和加班费，曾连续6个月发不出工资，不得不以24%的年利息借高利贷来研发产品和给员工发工资，包括任正非在内的股东们不但没有收益，反而要不停地掏空自己的口袋来维持公司运转。正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，才有了今天大展宏图的华为。 任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。 联想创始人柳传志曾经说过：“企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。” 此时的任正非不但自己开足马力，也让他的员工们开足马力，靠着每个人的潜能和创造性极大地发挥，襁褓之中的华为终于得以坚强地活下来了。 1991年12月，华为开发出的bh-03交换机终于通过了全部的基本功能测试，电话打出接入畅通、音质良好，首批3台价值数十万元的交换机发货出厂。此时公司收到的预付款已经全部用完，帐上资金也几乎用完，再发不出货就要破产了。 1991年12月31日晚，华为全部员工在这层有历史意义的楼里开了一个庆功会，用简单的自助餐隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。这次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。 天道酬勤。1992年，华为的产品大批进入市场，产值突破亿元，利润过千万，员工超过100名，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。任正非决定全部利润投入研制更高容量和更好性能的c&c08交换机，华为正式从一家交换机代理商转向生产商，但新的生死考验仍在等待着华为和任正非。 做出产品，否则跳楼 c＆c08机（08机）的研制始于1992年。人们往往会感到，在企业的原始资本积累时期活下去是硬道理，任正非执意要开发08机有些偏执。其实任正非虽有个性但并更是理性，再有科技报国的理想也得先活下去，而华为要活下去就要有利润，这种利润只能来自于研制c＆c08并在市场上换回来的销售额。 任正非决心研制08机，是被日益激烈的市场竞争所逼。国外品牌一如既往地挤压空间，国产04机又横空出世，使得华为不进则退，只有迅速开发出性能更好的机型来扩大市场份额，否则前期的巨大投入将难以收回，据说华为仅在研发08机过程中因失败造成的损失就在6000万元以上。 为了激励员工，也为坚定自己的决心，在动员大会上任正非站在５楼会议室的窗边对全体参会人员说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去。”言语之中自有一种慷慨成仁的壮烈。由此可见，如果那次真的出了什么出错，研发没有成功，就没有了今天的华为。说是08机的推出改变了任正非的命运并不为过。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 中年创业（3） 第五章 中年创业（3） 如今的世界竞争激烈，我们往往以成功及失败来衡量彼此的成就，争论着谁赢谁输。但事实上，自己和自己的竞争才是最重要的。当你给自己订下的标准是做到最好，而且是为自己而做，你就永远也不会输，只会不断地进步。如果结果不够理想，只要能从过去的失败中学习到经验，就可以从头再来，失败的经验可以帮你寻找到成功的机会。任正非前半生的经历有成功也有失败，但是他选择了继续行动，就更有了抓住成功的机会。 1958年，有个年轻人开了一家比萨饼店，好以此赚钱攒他的大学学费。19年之后，他以3亿美元的价格卖掉了连锁店，他就是必胜客连锁店的创始人富兰克?卡纳利。卡纳利给那些想创业的人的忠告是：“你必须学习失败。”他的解释是：“在事业成功的过程中你总是要主动出击，而且你失败之后更要出击。你根本不能确定你什么时候会成功，所以你必须先学会失败。” 华为的又一次研发冒险就此开始，幸运的是此次研发的条件已经有所改善。这次研制有两位后来在华为叱咤风云的人物参与，就是郑宝用和李一男。两人都是学光通信出身，出于专业背景建议使用光纤作为交换机的连接材料，而不是如同此前国外的交换机使用电缆来连接。电缆的最大弱点是对维护要求高，在用户过于分散的地方铺设成本很高，不适合偏远地区的市场，而光纤的维护要求低适合远端，适应中国广大农村地区的需求。当时国内光纤通信技术尚不成熟，没有一个统一的通信标准，人们不清楚要用什么样的光纤，于是郑宝用和李一男自己主持制订了标准。 1992年的春夏之交正是深圳股市疯涨的时候，汹涌的人流带着一夜暴富的梦想涌进深圳交易所，通宵彻夜地排长龙买股票，其中很多人随身带着现金千里迢迢从内地赶来。深圳最早的证券交易所就位于华为所在办公楼的一楼，华为员工每天目睹楼下发生的种种财富神话和骚动，但没有一个人受到影响和诱惑，所有人都在楼上埋头工作，对窗外的事充耳不闻。这种风暴中的宁静让一位拜访华为的客户由衷地发出感慨：华为不成功是不可能的。 1993年，经历了无数次的失败后，华为公司推出了自主开发的第一代数字程控交换机c&c08a型机，标志着华为拥有了自己的技术积累，在通信设备核心技术方面的第一次突破，企业发展上了一个新台阶。这种交换机的设计意图用于农村电话局，交换机母机设在县电信局，维护系统和计价系统都是在县局统一进行，而远端运行模块设在乡镇，中间通过光纤连接。容量较小只有2000门，但是可完成基本通话和少量新业务功能。后来华为的技术人员又改进了系统，把终端由乡里拉到了村里。这样，中国广大农村市场有了一套完整实用的通信解决方案，这套独特的农话系统一下子打开了中国农村市场，为华为挺进农村市场进而走向城市打下了基础。 农村包围城市是战术需求，真正取得在大容量程控交换机上的突破才是战略目标，否则只能落为国际通信巨头的附庸。同年华为的万门交换机也研制成功。任正非曾站在一个大箱子上，手中捧着华为的产品慷慨陈词，所有的追随者们莫不为之热血澎湃，那是真真正正充满的岁月。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 中年创业（4） 第五章 中年创业（4） 由于08机定位明确，价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，因此迅速获得市场认可并在1994年至1995年大规模投入生产，经过常年累月的投入与付出，华为终于在市场上站稳了脚跟。此次孤注一掷没有让任正非失望，自主研制技术的策略让他冒了极大的风险，但也最终奠定了华为自身的技术基础，积累了宝贵的自主研发的经验，成为华为日后傲视同业的一大资本。归根结底，自主技术的掌握使得华为始终保持着思想和行为上的独立，从而不必看谁的脸色行事，一心扑向市场开拓。 08机研制出来后，华为的第一个客户是当时的浙江义乌邮电局。义乌邮电局本来已经采购了另外一家企业生产的设备，而且设备都已运到义乌，但这家企业生产的设备在北方出现了事故，原国家邮电部下发通知禁止使用这家企业生产的设备。当时华为不过是国内200多家电话交换机生产企业之一，还是被歧视的民营企业，没有知名度和品牌效应，没有广告宣传，但最终争取到了义乌邮电局的订单。 任正非对08机的第一笔业务非常重视，在运行调试中亲自两次到现场视察。当时电信运营商更愿意用进口设备，国外产品技术成熟、性能稳定，所以这是华为展示自己、求得生存的唯一机会。华为派出了10多位工程师给客户方的两位运行维护部人员做技术培训，派出四五十位工程师常驻义乌整整４个月调试设备。经过多次调试，1993年10月华为的第一个数字交换机试验局终于完成。客户的评价是华为的设备不太稳定，但服务很好，有什么问题总是很快解决，因而基本满意。 08机在义乌的成功为华为的市场拓展开了个好头， 1993年也标志着华为实现历史性转折的一年。这一年，华为实现销售额4.1亿元人民币，打开国内农村通信市场突破口，在美国硅谷建立芯片研究所，华为的设备功能也逐渐超越了进口设备，从此进入高速发展期，逐步逼退在中国称霸一时的西方程控交换机企业。 随后任正非及时总结了经验，继续投资研发新的设备，充实了华为的产品线。华为在08机的光纤架构基础上开发出了华为的接入网产品。当时城市里的电话是从电信局拉电缆到小区，再从小区拉电缆到用户家里，耗费大且维护成本高。华为设计采用光纤直接从电信局拉到用户家里，由于光纤容量大，一根光纤相当于一捆电缆，因而节省了很多成本。 华为势如破竹，不但做有线电话设备，还做出了无线通讯的ets产品。在很多农村地区住户非常分散，通信成本很高。ets产品利用已有的交换机加上无线接收设备，在乡镇与村之间通过无线设备进行对接，再从村拉有线电话线到各个农户家里，在渔民众多、居住分散的海南、广西等省份得到了广泛应用。1998年华为捐赠了一批ets产品到抗洪前线，这批无线通信设备发挥了重要作用。 华为一路高速成长，08交换机作为市话和农话设备在许多地区得到了广泛应用，能为本地网提供一体化的数字交换平台，同时也开始为长途局和国际长途局服务。华为通过08机与广东邮电管理局、香港和记电讯合作的“深圳商业网”、“香港商业网”取得了巨大成功，引发了遍布全国各地的用户网建设潮流，至今仍是各地运营商面向政府、企业和学校等大客户提供多样化服务、提升经营效益的主要模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 中年创业（5） 第五章 中年创业（5） 用任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”任正非是孤注一掷，没想到打个正着。对于任正非在创业中取得的骄人业绩，华为的合作伙伴、美国3com公司ceo布鲁斯?格莱夫林也对任正非大加赞美：“任的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的美国成功者的故事。” 事实上，任正非的故事已经成为发生在深圳的系列传奇中最有价值和人生哲理的一部分，应当成为那些试图创业的年轻人的指引和精神支柱。 巨大中华时代 以巨龙的04机一炮打响为契机，各种品牌的国产数字程控交换机相继诞生，为中国通信业的民族品牌建设开了一个好头。历史最高峰时，国内的程控交换机生产企业达四十多家，占市场份额的90％以上，基本把进口货挤出了市场。1997年一家外国公司在我国销售的程控交换机价格为每线85美元，而在其国内售价为每线200美元，在亚洲其他国家的售价为每线120～150美元。 80年代中后期仅珠三角地区诞生了超过100家的小作坊式企业，他们大都做的是技术含量相对较低的模拟程控交换机，在这些当时默默无闻的企业中，就隐藏着日后成为中国乃至世界通信业巨头的华为和中兴通讯两大骄子，他们在乱世中诞生，随后与另两大交换机厂一起改变了中国通信史。 说起华为的同城兄弟、国有民营的中兴通讯，起步比华为还早。这家公司1984年由来自陕西国有企业691厂的6、7个人创立，创始人候为贵原是技术专家出身，以温和内敛著称。在中国众多的企业中，中兴的“温情文化”更传统，强调中庸、和谐、自然、宽容。 中兴早在1989年就成功研制出第一台国产500门数字程控交换机，1992年中兴又开发出2000门数字交换机，由于具有丰富的不同制式中继接口，性能价格比优于国外相应的产品，完全适应了农话设备改造进入数字网的要求，在全国农话市场引起了一场改革，一下就占到全国农话年新增容量的五分之一，把交换机的价格从每线200~300美元降到500元人民币。1995年中兴开发出17万门大型数字程控交换机，被认定是当时“能与国际一流机型媲美”的最好机型。而这时华为刚推出号称万门机的c&c08c型机。1997年中兴上市。 04机出现时，中兴与华为仍处于千门交换机的水平。中兴与华为都在1995年研制生产了万门程控交换机，基本应用在县以下电信局，但1997年华为获得了大批量的国内订货，并进军市话网。 与中兴和华为的小作坊起家相比，1993年成立的大唐电信的起点要高得多。大唐电信来源于原邮电部电信科学研究院。1995年大唐推出了10万门数字程控交换机。 1994年，北京巨龙集团内应运而生。巨龙集团堪称国内通信制造企业的开山鼻祖，但一味享受04机的胜利成果，而在后续技术发展上碌碌无为。那时巨龙集团由10家股东组成，企业的运作非常独特：总经理及财务负责人每年由各厂轮流担任，开发出的产品交8家股东厂分头生产和销售。结果企业内部关系紧张，各股东间没有划定销售区域和销售模式，没有统一的产品价格，互相杀价，国内外同行企业又咄咄逼人，结果04机的价格由原先的每线1000元降到500元，直到几十元，利润空间几近为零，最终是大势一去不复返。几年后当新一轮通信设备市场启动时，巨龙却已经黯然离去。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 中年创业（6） 第五章 中年创业（6） 迫于国内企业的对抗，很多国外公司纷纷撤资，中国通信设备市场上七国八制的局面自动解散。合资企业上海贝尔成为市场上的领先企业，其次就是民族企业华为、中兴、大唐、巨龙。据说是信息产业部前部长吴基传首创的叫法，把发展最快、实力最强的4家国内企业巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术的名字串起来叫成响亮的名字——“巨大中华”。国家有关领导人旗帜鲜明地表示支持民族通信企业的发展，一时间 “巨大中华”的提法不径而走，华为在各类展会上高悬五星红旗，以“国内自主开发”的机会来争取政策支持，获得和运营商坐下来讨论的机会。90年代中后期，“大中华”积累了万门交换机的实战经验，潜心布置下一战役，下一步就是要进入大城市市场。 几乎是农话市场的重演，国内企业又一次在国际公司毫不注意的接入网市场得手，并且凭着政府的支持大张旗鼓地进入城市交换网。中国政府自1995年起实行对国内通信产业的扶植政策，政府制定了一系列标准，停止利用国外贷款购买进换机，停止对进换机的免税优惠政策，并强调新进入市场的程控交换机必须支持v5接口。国家的政策立即产生了效果，国内企业崛起，国产交换机的市场占有率迅速上升。由于当时国际厂商对v5接口不重视，普遍没有支持v5接口，国产机型顺理成章地占领了80%的新增城市市场，得到彻底翻身。1992年国产交换机的市场占有率仅有10％，1997年已超过50％以上。此时程控交换机在中国市场接近饱和，竞争相当残酷，交换机市场价格从300美元降到1998年的50美元。 在这一次市场的重新洗牌中，华为、中兴和上海贝尔成为国内程控交换机市场上份额最大的三家公司。大唐由于体制问题在产品转型上决策迟疑，延误不少大好机会，与中兴和华为的差距越拉越大。民营的华为和国有民营的中兴显示出极强的生命力，尤其任正非和侯为贵表现出卓有远见的胆识和勇气，抓住了每一次市场机遇并适时制定了正确的战略。在华为等国内企业搅局之下，交换机国内价格不断下降，逼着国外品牌也跟着下降，无形中给国内运营商节省了大量建设资金，老百姓装电话的成本也大大下降，普通人家开始享受到电信服务。此时国内过去以公务电话为主体的用户结构逐渐转向家庭化，农村市场也迅速增长，呈现出良好的发展势头。 华为和中兴等民族通信设备企业能与外资企业和进口产品抗衡有好几个原因：一是在激烈的市场竞争中成长起来的国内企业具有较高的管理水平和自身的修练和技术不断创新。二是国内电信体制改革，联通成立打破了中国电信的垄断，导致对通信产品的需求增加，国内通信市场每年的建设量高达300亿美元，给了国内企业驰骋的空间。三是政府的扶植。从过去的邮电部到后来的信息产业部都向国内电信运营商发过文件，指示采购通信设备时只要国内能生产一律购买国内的。随着市场饱和及企业变更，如今90%的国内程控交换机企业都已隐退江湖，退出市场。 中兴总经理魏兴民曾说过一段温情的话：“民族通信企业刚问世的时候非常弱小，确实是技不如人，但是电信部门的朋友们给了我们机会，给了我们改进和成长的时间，而不是说一次不成功，他们就把我们放弃了。当时如果单纯从使用价值上来选择的话，可能就没有我们民族通信企业的机会。中兴的发展得到了很多人的帮助，国家的帮助，客户的帮助，贵人提携，我们不能把功劳都记在自己身上。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 中年创业（7） 第五章 中年创业（7） 然而“既生瑜，何生亮”，随着“中华”的发展壮大，彼此在市场上越来越白刃相见，对客户进行宣传时也常有攻击对手的言论。1998年起华为和中兴在国内为此陆续打了好几场官司，互有胜负。这种对峙后来延伸到国际市场，甚至有告到政府的情况发生。虽然知名度较低，但中兴的发展一直紧随华为。 梦想开始的地方 早年的华为是一家勤俭的公司，这也符合任正非自己说的“从牙缝里省出钱搞研发”的情况。因此在办公环境和条件上华为长期以来都是艰苦的，与今天华为给人财大气粗的形象炯异。这也非常正常，因为华为崇尚把钱花在刀刃上，研发和市场都是费用的大头，并不注重表面的奢华。 华为成立以后搬了好几次家，08机开发出后搬到深圳南头的深意大厦。深意大厦因一家名为深意压电的中意合资公司位于此地而得名，大厦坐落在工业区里，周围有很多电子厂和制衣厂，每到上班或下班时间周围就会有很多穿着工作服的打工仔打工妹涌过。楼里比较破旧，楼窗锈迹斑斑，只有一部不大的载人电梯，不是那种西装革履的白领出入的高档写字楼。 华为总部位于深意大厦的5层和6层，5楼墙上有镀金的公司名字“华为技术有限公司”，狭长的过道两边是用做办公室的一排房间，没有接待大堂。各会议室、办公室的布置都因陋就简，一大堆人挤在一间办公室里，只有部门主管有一张独立的办公桌，往往要几个人共用一张办公桌。办公桌底下或文件柜上面都放有床垫，每天午饭后办公室地上睡满了人，员工晚上加班晚了就睡在办公室里。 当时华为公司食堂设在六楼办公室的尽头，吃饭不但方便而且价廉物美，员工的最重要生活问题由此得到很好解决。至于住房，大多数员工就租用公司附近的农民房。在楼道里人们经常能听到十几米开外任正非的大嗓门，看到他拿着一个大茶杯到处走来走去开会。新来的员工常常认不出眼前衣着平常酷似农民的任正非，会当着他的面大声议论公司管理上的种种疏漏与不是。任正非每次在电梯里都一定站在电梯开关边按键，偶向打招呼的员工轻微点头。 华为的各副总裁大多和员工在开放的办公室里办公，他们的一举一动都在大家的眼里，办公用品也和常人无异，朴实的办公桌和很硬的绒木椅子，不是当时时尚的“大班桌椅”。唯一的优待是他们的位置往往在一个角落里，给他们留出有限的单独空间。副总裁即使有独立的办公室也是一间不大的房间，里面还是3人办公。 公司里只有任正非、孙亚芳、郑宝用3人一直有独立办公室，而且是真正的办公室，陈设朴素。任正非有时晚上来亲自督战要紧工作，困了随便找到一个床垫就睡在办公室里。1996年华为总部从深意大厦和新能源大厦搬到刚刚盖好的科技园服务大厦，任正非在此处的办公室也只有30平方米左右，放有一张小折叠床，办公桌椅和装修都很普通，没有大书柜等豪华装饰。 为了拓宽发展空间，1997年华为从深圳龙岗区坂田镇购买了1.3平方公里的土地，开始建设生产基地。工程分为四期完工，总投资60亿元人民币，是当时全世界最大的通信设备集中生产基地。包括华为培训中心(华为大学)、研发中心、中试中心、生产中心、数据中心、机加中心及百草园员工公寓等一系列配套设施，还有因豪华而备受争议的行政中心。条件改善后华为的高层办公室里仍相当朴素，很多副总裁都是与员工一起办公。 华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，使华为的运作效率更高，便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。 华为很注意自己的外表形象，在坂田基地硬件上的配置非常追求品质，办公大楼和生产基地按照“把他们震撼住，把合同给我们”的原则按照五星级的标准进行装修，生产总部建有一面大玻璃幕墙，算在市场部的经营成本进行核算。任正非的解释是：这个玻璃幕墙是为市场部建的，客户来看说这个公司很漂亮，合同给他吧，就为使客户对华为公司抱有一种安全感。 坂田基地处处皆绿，各处分部是一座座花园式建筑，与华为所倡导的“绿色通信、绿色华为、绿色世界”一致，已经成为外交部、商务部以及广东省与深圳市接待外宾的必经景点，这个现代化的生产基地曾震撼过造访华为的诸多客户和记者。华为拿下巴西电信合同后，对方主管此事的副总裁对华为的实力很不放心，决定亲自来看一下，参观完坂田基地后为华为的实力和形象所折服，当即决定亲手把合同做为礼品送给任正非。任正非戏称感到很光荣，因为十几年来没有看到合同的样子，现在终于亲眼看到了。 随着目前每天一万多人在坂田基地进出，这里已经明显变得拥挤，每天接送人员的大巴川流不息。优雅的员工公寓百草园容量仅为3000人，然而除解决年青员工住宿问题外，还要解决源源不断的华为外地员工回总部人员及到访客户的安置问题，已使得百草园不堪重负。前几年，深圳流传出华为要把总部迁往上海的消息，据说当时上海市还承诺了许多优惠政策。深圳市政府紧张之下赶紧许诺更加优惠的政策，最后华为总部仍然留在深圳，而上海的土地也批下来了。 为了适应未来的快速扩张，如今的华为先后在北京、廊坊、成都、南京、杭州、东莞、深圳等地分别购置了土地作为生产及研发基地，从布局而言，华为在靠近北京、上海等地建立研发中心以便于吸引京沪等地的高校毕业生和技术人才，而生产基地大都放在深圳、东莞一带，一方面利用珠三角的完善产业配套环境，另外毗邻香港，出口通关便捷。加上遍布全球的研发和市场网点，华为的红旗已插遍世界。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（1） 第六章 土狼震撼江湖（1） 没有显赫背景，初现江湖的华为顽强而执着地为自己争夺领地，把传统的游击战术发挥到极致。颠覆秩序，挑战行规，以弱胜强，以小博大。 农村包围城市，用利益连接彼此，震慑客户，个性不够圆滑的任总率领队伍在市场上纵横驰骋，困境求生，成功打开一片新天地。 莽撞的幼狼 华为的营销手段一时被称为“土狼兵法”。当然这不过是外界的比喻，任正非自己仅在内部个别场合提过狼，说要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。但久而久之，华为被人们习惯性地贴上了狼的标签。 土狼为何可怕？勇敢顽强，吃苦耐劳，机警敏锐，善于捕捉目标；团结一致，有纪律，行动快捷，大敌当前能够同仇敌忾，一致对外发起迅猛攻击；它们没有狮子的力量和猎豹的速度，但是却有着常人难以理解的极强的毅力，永不言败，屡败屡战，对成功强烈渴望；它们具有极强的适应能力，在复杂环境中对危险和机会有特殊的直觉，懂得如何穿过灰色地带。这些都是土狼能够与狮子和猎豹周旋，取得地盘和食物的根本原因。 人们常常喜欢把西方跨国公司比作狮子，把合资企业比作豹子，那些在激烈市场厮杀中幸存下来并有所成就的中国本土企业就是土狼，而华为就是这些土狼中的杰出代表。任正非毕竟是四十多岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有更有智谋，把战争中的谋略和策略几乎完美地用到商战中。 当08机的开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。 此外，华为还面对着诸多国内同行的竞争：邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平； 04机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。 任正非所坦言：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争。”生活的磨练和事业挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标——“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。 华为召开员工大会之前，经常号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲以鼓舞士气。为了增强员工的生存意识和生存能力，任正非不停给员工们灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“狭路相逢勇者胜”等信念。 最初任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来他把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。因此他提出“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争对手展开贴身肉搏。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。华为从上到下对竞争对手同仇敌忾，全体员工目标明确、士气高涨。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（2） 第六章 土狼震撼江湖（2） 任正非还不满足于员工只像狼，而是提出华为的每个部门内部都要形成狼狈组合，既要有富有进攻性的狼，又要有精于算计的狈，真正提倡的是一线市场人员的“狼性”和二线支援人员的“狈性”的互补，实际是市场拓展与管理支撑的平衡体系。从1998年开始，华为给在每一个冲锋陷阵的“狼性”十足的国内办事处主任配备一个善于管理的“狈”，即行政助理。 企业创始人的主张和行为往往决定了企业的文化，这些主张和行为一旦被企业员工普遍认同并加以执行，企业文化就初具雏形了。由于任正非的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。而由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至社会热捧和仿效的观念，被人视为华为文化的核心和华为成功的原因之一。 华为的人力资源配置做到哑铃式的“两头重，中间轻”，非常适应市场发展快，变化快的特征。其中研发占40％，市场营销占35％，生产占10％，管理占15％。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是绝大多数中国企业前所未有的。 华为一开始并没有充足合适的人才储备来做市场，任正非下令本着“矮子里面挑高的”，先将事情干起来，不能裹足不前，贻误商机。他强调只要方向对，干起来，成功只是时间问题。华为的销售队伍大部分是国内名牌大学的毕业生，他们不一定是通信或营销专业出身，有的甚至是文史哲专业毕业，任正非和华为就要冒着朽木难雕的风险，花上宝贵的时间耗费大量的培训资源，硬是逼着一个个通信盲经过魔鬼训练之后投入到市场第一线，让他们成为华为的产品代言人，去冲锋陷阵。 对业务一窍不通的新人们从通信原理学起，先进行营销理论与知识的培训，还必须参加车间实习和技术培训，去生产一线装机实习，拧螺丝、调设备、放话线。培训的内容很多，密度很大，考试又严格，要是不努力就会被淘汰，很多人由衷的感受就是——比高考折磨多了。 在培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品，规定销售价格必须比公司的规定价格高，不得自行降价，做到理论与实践相结合。经过以上培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训可以驱除员工的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。 尽管设备出来了，但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少。华为的市场人员屡败屡战，一年内跑了500个县，他们背着机器在各地跋涉，努力敲开客户的大门，有时打着解决华为电源等老产品问题的旗号设法和客户接上头，有机会就介绍华为的情况和企业文化，邀请对方到深圳参观华为，有时把整个单位上下几十号人都请过去。 任正非的个性不喜欢随便与人打交道，大多数时间是在他自己的思想王国里驰骋，但为了华为的生存逼得他不停地出访、接待客户，再小的客户也见，因为他们是衣食父母。任正非亲自拜访了多个县级客户，并以其不俗的谈吐令一向倨傲的电信客户们折服。他曾说过，这些年来几乎卖给了市场部，竟然很少有时间与员工谈心，这会成为自己将来的一大悔恨。随着华为逐渐打开局面和公司事务的纷繁，任正非开始只会见大客户和政府官员，其他人一般不见，直到近年来国际化后的神龙不见首尾。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（3） 第六章 土狼震撼江湖（3） 华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端，反应速度快，能够为用户提供快速有效的服务。其他企业对销售人员的激励，通常采取提成的奖励办法。但是任正非认为，对于销售人员来说，销售提成可能会导致销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系，而长期客户关系是华为的看家法宝，明确规定不给销售人员提成。华为因产品的复杂性，一方面要培养团队作战的方式，另一方面也要关注销售人员的激励问题，尤其是对新产品的销售要有相应的激励方法发挥其最大的潜能，否则很容易造成只重收获不愿耕耘的情况。 华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。这种模式带来的业绩和问题都很明显：市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠论功行赏。任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满和活力。他提出“只要有1%的机会，就必须花100%的工夫促其成功。”而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是的作用。 “从来就没有救世主，也不靠神仙皇帝，要创造新的生活，全靠华为自己”，对华为的市场人员来讲，这正是当时的真实写照。华为式营销的特点就是：总能在对手防线上打开口子，然后迅速扩大，在各种问题暴露之前已经获得足够的市场地位，获得优化产品、解决问题的时空。 霸业起点：农村包围城市 1993年，华为自主研发出08交换机设备后仍举步维艰，困难重重。国内市场是“七国八制”洋巨头们的天下，华为也没有什么关系可以依赖，很难打开国内电信运营商的市场。由于城市市场已经被外国设备占满，华为不得不从边缘市场向核心市场迂回。 电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力物力。由于农村市场购买力有限，对国外产品的价格很难承受，线路条件差，当时国际巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海重点城市，对于广大农村市场无暇顾及或者不屑去拓展，基本上放弃了农村市场。 由于经济发展不平衡，全国农话网的发展差距也相当大，整个网上的通信设备包括了数字程控交换机、模拟交换机、人工交换设备等多种制式，包括很多国外已淘汰的设备和劣质交换机，整个网络结构非常复杂。由于市场发展迅速，国内外的厂家都想抢占这个市场，产品质量差异很大，一些低质量产品严重影响了国产交换机的声誉。 华为的营销策略始终是在市场细分的基础上进行的。中国的电信市场非常广阔，用户的需求多种多样，任何一家通信设备商都无法同时满足所有用户的所有需求。在这种情况下，企业要在激烈的竞争中赢得优势就必须明确对自己最具有价值的细分市场，而不是到处出头。任正非的思维方式是：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就集中人力、物力和财力，实现重点突破。 熟读著作的任正非选择了后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——先占领国际巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。战术上“集中优势兵力打歼灭战”，把资金资源集中投入一个地区，得手后再依次转移。这条“农村包围城市”的道路之所以能够走通，就是因为中国电信设备市场的开放性和竞争性使国内企业能够找到切入点，因此正是国际巨头对农话市场的疏忽使华为在农话市场开始取得突破，并开始上演农村包围城市的好戏。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（4） 第六章 土狼震撼江湖（4） 任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，从跨国公司无暇顾及的县城做起，不惜投入大量人力财力开展市场活动。由于经验不足，在实战中摸索已成华为市场人员的一种工作定式，年轻缺乏经验的市场人员经常是凭感觉找客户、做报价，在碰上许多钉子之后才对工作有所领悟。这种模式有它的可操作性，也必定会浪费很多时间、很多金钱和很多宝贵的市场机会，但这是任何公司要达到最佳市场运作模式之前要付出的代价。 在市场上产品良莠不分的情况下，华为承受了较大的价格压力，但华为的市场人员坚持首先为客户服务，努力说服对方理解物有所值的道理，逐步地打开了局面。应该说大城市以外的人多半都很朴实，客户相对好对付。 同时，在产品研发上华为的技术人员加紧改进08机的性能。当时交换机功耗普遍较高，对电源和空调负担重，交换机房里必须有人值守，增加了基层电信单位的运营维护负担。经过努力成功地把功耗降到了同类产品的五分之一，实现了无人值守，从而做到集中维护，为电信单位降低了维护成本。 事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个有经验的研发团队，积蓄了最后攻坚城市市场的资本，并带动市场上电话设备价格直线下降。当全国与华为一样做交换机代理的数千家小公司，以及晚来一步的的国内新兴通信设备企业商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场依旧如鱼得水。 华为在与市场的领先者上海贝尔搏杀中一战成名，堪称经典。早期，上海贝尔以领导者的角色向中国电信主流市场提供程控交换机产品，建立了牢不可破的市场优势。由于08机本身的缺陷，作为市场挑战者华为的交换机只能卖到农话市场，无法直接在市场战胜上海贝尔。任正非耐心地继续实施“农村包围城市”战略，同时不惜花费重金投入研发改进产品，不断进行技术升级来提升竞争力，同时以人海战术来响应客户的服务需求，终于逐步取得客户的信任，蚕食对方的市场。 1998年华为以71.8亿元的销售首次超过上海贝尔，在四年时间里完成了从紧跟到与其势均力敌，再到全面超越的过程，成为国内程控交换机的领先者。任正非认为，已经完成了“农村包围城市”中对农村市场的开创和巩固任务，眼下是开始进行城市攻坚战的时候了。华为开始在国内城市市场乃至海外拓展，直接蚕食欧美电信商的市场。 和其他企业一样，价格战是华为在市场争夺中经常采用的利器。华为利用来自通信电源销售的盈利对08机的销售进行补贴，以低价策略挑起市场的降价竞争。不同之处在于，华为的价格战的目的在于销售之外：击败对手，而非纯粹的拉拢客户。 在什么情况下打价格战？当然不是无原则地在所有地区和产品上打，那样支撑不起。华为通常的做法是：当产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上取得重大创新后，立即以自我淘汰方式强迫行业进步重新洗牌。华为在自己已经占领的市场中，采取降价的手段以守为攻，主动让利降价把市场封闭起来，让对手针插不进，水泼不进，不在价格上给对手以可乘之机；同时在客户关系和服务上主动防守。在对手的地盘，华为千方百计发动价格战，阻挠对手进展，逐步挤占其空间，最后取而代之。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（5） 第六章 土狼震撼江湖（5） 1995年，当08机开始驱逐国际巨头时，华为就把上海贝尔列为主要竞争对手。华为的用意非常明确：一方面限制上海贝尔进入农话市场，一方面挤压其利润空间。1999年华为进入四川时，上海贝尔在四川的市场份额为90%，属于绝对优势地位。华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各地铺开了网点。随后华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型，最终拿下了四川新增市场70%的份额。 华为最为经典的销售案例之一是向南方某省铁通公司销售交换设备的过程：在毫无市场基础的情况下，华为人在与客户交往的过程中处处为客户着想，帮助客户解决问题，和客户畅谈电信运营商的建设和经营之道，这些对客户非常有吸引力，所以客户非常乐于与之进行交流。铁通的市场人员都是技术维护出身，没有市场经验，华为人就主动为他们上销售技巧课，为他们拓展重要的客户，写市场分析报告，提醒他们在电信网经营建设中应注意的问题，使客户关系迅速地建立起来，同时也把握住了客户的思路。 虽然客户对华为的交换设备有了高度的认可，但华为的价格较高，使客户产生疑虑。在此情况下，华为人在交流中充分阐述华为交换设备的优势所在，强调产品功能为客户带来长期利益。购买了交换设备后客户将马上面临传输问题，华为人不失时机地提出了优惠条件，免费赠送传输设备，紧接着又从提高客户收益的角度出发，向客户推荐华为的智能网产品。至此不仅把传输设备送进了客户的运营网络，抢占了市场先机，智能网项目也提上了客户的采购日程。 成功的销售源与理性的思考、系统的分析和具体的方法。当技术、产品都相差无几的时候，决定竞争胜负的关键便在于营销策略，其基础是有效的市场细分和针对性的推广。华为做到了，所以成功了。华为的营销策略始终是在市场细分的基础上进行的，其技术、产品在国内通信市场上也许还不是第一流的，但是它在市场营销方面的素养和能力却已经足以傲视群雄了。 豁出一切为订单 为了打开局面，华为的前期市场营销具有典型的中国民营企业特色，大路不通走小路，小路不通走地下。华为曾经使用了许多颇富争议的市场手段，把其客户关系渗透到市场的每个枝节，比如不计成本、孤注一掷的营销投入，以利润换市场、残酷打压竞争对手的低价策略，利益同盟的客户关系管理，高强度的员工加班制度，以及土狼文化等等有争议的做法，使得那些国营和合资背景的同行厂家无法招架，被动应付，因此使很多人认为华为的成功被认为是不具复制性的。传说中任正非的批示“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎代表了外界对华为营销的全部印象。 通信制造业是国内竞争最激烈的行业之一，华为的成功绝不是“拉拢客户，打价格战”那么简单，实际上是周密策划的结果。每次行动华为都迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机，形成局部优势，得手后实现资源共享。市场人员采取直销模式深入最底层，注重研究现有和潜在客户的背景资料，包括个人性格、技术背景等，以便更好地沟通和贴近客户，博得了“华为营销能力强”的名声。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（6） 第六章 土狼震撼江湖（6） 任何一个企业都会重视客户关系，但客户关系至上被华为发扬到极致，为客户“不计成本”成了通常的做法。国际巨头一般只有几人负责的省级市场，华为会派出上百人常年驻守，不放过每个项目，即使在小县城也会驻扎两位数的服务人员，无论大事小事随时上门为客户服务，甚至几年不回家。任正非的说法就是要把碉堡建到每一个前沿阵地去，只要华为守住这一个个碉堡，挖通一条条战壕，就会有更大的收益。这一点西方公司无论如何做不到。 在决策者那里，天平向谁倾斜往往是看他对谁的关系认同。华为的市场人员崇尚：不管客户什么性格、什么特点必须搞定，最起码要让对方对自己有所认同。为了销售，华为员工能冒名把对手的客户接到自己展厅里，能把领导家的所有家务事都包了；能做到一天不见我就等你一天，一个星期不见我就等你一个星期，上班找不到客户节假日也要找到客户。在竞争加剧形成买方市场的情况下，这些也许是不可避免的生存手段。 经过多年经营，如今华为与各地用户密不可分的关系网络就是靠步步为营苦心罗织起来的。早先的县电信局有采购权，后来收回至省一级，但就在没有项目的时候华为针对县一级客户的投入也并有减少，因为他们对设备选型有建议权和评估权，而且当华为设备出了问题时，良好的客户关系有助于及时的防漏补缺。有人建议说，现在县局手里已没有采购权了，可以停止和他们打交道以节约成本。任正非的答复是：“我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。” 对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。有种说法是：客户关心的不是你知道的有多少，更想知道你对他们多关心。任正非强调既要和客户结成亲密无间的关系，也要给客户一个选择华为的正当理由。华为的客户关系不仅仅是降价、喝酒、回扣，而且帮助运营商分析网络现状，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、经营和管理研究在华为内部被总结为提升客户关系的五大技术手段，华为不惜高薪聘请ibm公司的专家，飞来飞去给各地客户进行培训。 市场如战场，华为的市场一线人员在前线冲锋陷阵，作为后方的研发、客服、行政等部门的人员也未有一刻轻松。华为给前方队伍以强大的支援，对客户的服务在华为是一个系统，几乎所有部门都会参与进来，从一件件小事做起为前方提供服务。当前方一个普通员工提出客户接待需求时，会得到各相关部门全力以赴的配合，各部门人员齐上阵。 在任正非的鼓舞下，华为员工用超出常人的在工作，经常在下班后加班加点准备各种资料和产品，一夜不眠的事很常见，星期天也难得休息。前线的需要就是后方的工作目标，客户经常会为华为内部这种团队精神所激励与感染。 很多人都有这样的感触：“如果哪天晚上六点钟回家，就觉得很不正常。”海外市场部秘书许晖因为工作一连几个月没有休息，一天她向领导请假两个小时，领导询问事由，她大声说：“给我两个小时让我嫁出去，否则就嫁不出去了！”她用这两个小时领了结婚证嫁出去了，但没有休一天婚假。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（7） 第六章 土狼震撼江湖（7） 华为各部门之间相互配合的效率之高让用户惊叹，让对手惊恐，从签合同到实际供货最短只要四天时间。华为团结合作的文化有效地弥合了组织的失误，使华为的市场开拓虽然常有错误举措发生，但极少出现整体危机。 华为常用的也是最有效的推广手段是邀请客户来参观，当客户抵抵深圳时即使是深夜，华为负责接待的人员也会耐心地等待；隆重宴请欢迎客户，安排入住宾馆，把诸事安排妥当；房间里会在显眼处摆放着华为送达的果篮与问候卡；当客户被引领到华为的展厅时，展厅内的液晶显示屏会打出欢迎字幕，播放介绍华为的短片，工作人员带领客户参观展厅和华为的设备，进行细致耐心的讲解。还请其他客户现身说法，提升在客户心目中的形象，使客户对华为获得认同。 2005年4月的一天晚上，华为礼宾调度科的一名工作人员到机场接一位年长的客户，谁知航班竟晚点到次日凌晨。客户本来想在机场的椅子上坐等天亮，当他走出机场看见到孤零零的路灯下还站着一位接待者时，心情的激动可想而知。工作人员把客户送到酒店后，倒在车上就睡着了。天亮后客户走出酒店看到睡在车内的年轻人，禁不住感动得流泪，长叹一声：“华为，了不起啊！” 华为把别的企业不屑用心的事固化到企业制度和文化当中，每一个服务细节力求尽善尽美，深刻影响了一批又一批华为员工和客户。一位客户因持续加班，眼睛布满血丝，负责接待的华为员工马上注意到了这一点，不但关照客户注意休息，还送来舒缓眼部疲劳的眼药水。连来华为参观过的日本客户也深有感触地说，华为的接待服务是中国企业中做得最好的。 由于贴近了客户，华为逐渐发现自己可以在一定程度上对客户形成影响和进行引导。华为是一个强烈的以市场导向为特征的公司，十分注重客户的需求，不仅是市场调研人员，华为的全体员工都成为信息采集的来源。公司的研发人员、管理层也被强调与一线接触，倾听市场的声音。任正非把此形象地比喻为结网，网结多了就能迅速捕作信息和机会，网住大鱼。 基于对电信网络的发展趋势的把握、对当前电信运营商竞争形势的洞察，2000年华为在掌握数据通信技术后，大张旗鼓地推广“宽带城域网”大举进攻城市多媒体通信网络，开始主动引导用户需求，推动电信运营商从传统电信向数据通信的转变，以求在国内市场赢得主宰地位。 参加国内外的大型通信展览会，始终是华为惯用的品牌营销策略。这是做势的需要，也是一种有价值的投资。早期华为自我定位为民族厂商，每次展会都在展位上插满红旗。华为参展的组织严密，分工明晰，嗅觉灵敏，任何出现的机会都很难逃脱华为参展人员的视线；展览期间举行多次活动，招揽尽可能多的客户去听华为组织的技术汇报会，举行现场新闻发布会、答谢宴会和客户回访，进一步巩固客户关系，发现商机。每一个环节都是完全的市场化运作，目的只有一个：通过建立和巩固客户关系，实现产品销售。 华为在每次展会上都会推出一些新产品，不仅是进行产品宣传，同时也是展示其强大的研发实力。1994年11月，华为万门程控交换机在首届中国国际电信设备展览会上获得极大成功，室华为的形象得以在业内打响。在“产品展示”阶段后，“概念传播”日渐成为华为非常重视的宣传内涵。而重点宣传的“概念”总是与华为的最新研发成果和目标市场选择紧密结合起来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（8） 第六章 土狼震撼江湖（8） 以2000年北京国际通信展为例，这是国内最大的通信展，是各大通信公司展示新产品以及全新产品营销理念的舞台，此时华为计划推出“宽带城域网”概念，决定投入大量的人力物力参展。距展览的1个月前华为开始正式成立项目组，成员超过100人，任正非和公司副总裁几乎全数参加。 在展会上，华为无论是展台规模、展示内容、人员素质、观众评价方面都远远胜过国际巨头，还邀请了几千名客户入住展览中心附近的五星级酒店以造势。在展台安排了大量的专业技术人员为参观者讲解技术，举办技术讲座，邀请参观者实地观摩华为设备的运行情况，举办招待晚会，甚至展台高度也比相邻的展台高许多。结果华为展台门庭若市，而竞争对手的展台车马稀落。在这次展会上，朱镕基总理、副总理等多位政府领导人视察了华为展台，勉励华为多为国家做贡献。 除北京展会外，华为也不惜投入参加香港、日内瓦、新加坡、美国、巴西等重要的境外展览，仅参加2000年香港电信展就投入2亿港币，其他各种技术研讨会等活动也花样翻新。华为的技术、产品在市场上是逐步做到一流的，但是一开始它在营销方面的素养和能力却已经傲视群雄。 用户服务 任正非很早就教育员工，用户是华为的衣食父母，是华为生存下去的唯一理由，必须让用户满意华为的服务。在残酷的价格竞争中，如果除了降低成本和价格，没有其他办法来突出产品的差异性，必然会降低产品的竞争力。华为在取得可观的市场份额后，开始寻求产品差异化策略，“服务”日渐成为最主要的途径。在体现服务差异性方面，又强调 “以用户为中心”的营销理念。华为的产品和公司形象远逊于上海贝尔等行业领先者，但在服务方面却明显胜出对手许多。 国际巨头一般都十分重视服务，没有良好的服务队伍电信设备就会难以发挥应有的作用，甚至断送整个电信网络。华为对此更加追求完美。任正非说：“以顾客为导向是公司的基本方针，为了满足用户的要求，我们还会做出我们更大的努力。” 初期华为的产品性能并不稳定，被称为“三流的产品，二流的营销，一流的服务”，程控交换机经常陷入瘫痪，公司各部门做出的软件相互不能兼容，靠遍布在全国的用户服务机构和及时的售后服务来弥补。如果问题出现，华为的工程师在主要城市4个小时内便能到达现场，在其他城市也能做到24小时内到达现场，而这是外国厂商很难做到的。 任正非对于用户服务工作很关切，在市场初开的时候他在很多场合都真诚地向有关用户表示：“外国产品，我们现在还争不赢他们，但明天就会强有力。今天，在网上有些方面还没有达到您们的要求，明天我们会逐步完善的，以满足您们日益发展的需要。”并表示华为没有市场，只能靠技术先进、质量可靠、服务周到去争取市场，要争取2000天不出硬件故障，减少上门维修的工作量，进一步降低综合成本，为用户带来利益。同时华为坚持“用户满意度是检验工作的唯一标准”，继续推行研发和技术支援体系的全面改革，以用户为导向实现管理持续改进。 为了让用户得到更好的培训和技术支持，本着贴近客户的原则，华为建立了用户服务中心，对客户的问题通过远程支持来解决。还在全国建立了7个片区技术支援部，各省均成立了办事处和用户服务中心，逐渐走向集中受理，网上解决。所有投诉要立即上网，立即公布。一旦哪里出问题，华为的技术人员会星夜兼程赶到现场日夜工作，立马维修更换，突发件的完美解决往往反而增进了与客户的关系。及时服务在华为成为良好的风气，客户对华为也越来越信任。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（9） 第六章 土狼震撼江湖（9） 华为对市场问题的处理和信息转递速度很快，一般市场上出现的问题服务部门都会立即向技术部门的项目组反馈，项目组根据事情的紧急程度，立即给予答复，有时会立即市场调查处理，查明故障的原因。对市场问题的处理注意避免相互推卸责任、相互指责，作为一个整体从系统的角度分析问题，既能更好更快地解决问题，而且培养了团队精神。 华为的用户中心就是一个应急中心。随时待命，在用户有问题时作为救火队及时赶到。用户中心的员工不管冰天雪地、赤日炎炎，不顾年节、没有日夜的概念，终年奔波在维修服务的路上，用户的需要就是命令。很多基站和机房都设在条件恶劣的高原、牧区、矿区、沙漠等人迹罕至的地方，甚至没有公路通行，遭遇暴风雪、沙尘暴更是家常便饭。有的工程师每天都背着长梯，扛着麻绳从宾馆出去干活，宾馆服务员甚至问他们是不是拍电影的。他们的自我调侃是：远看像讨饭的，近看像挑炭的，仔细一看原来是华为装基站的。 由于设备性能不稳定，每卖出一批设备后每个用户服务人员都不喜反悲，开始提心吊胆，一旦有问题就得赶去吃方便面、睡机房，面对客户无尽的质问，遇到难题得躲在厕所里打手机向办事处、研发部门、市场部门求援。而竞争对手的工程师经常是准点下班，住高档宾馆，华为人剩下的只有羡慕。有的人激愤地在网上质问：这是人过的日子么？ 随着救火事件的日益减少，现在的华为用户服务人员在设备没有问题时也定期与用户接触，了解设备的运作情况，帮助他们预见出现问题的可能性，既为客户增加了价值，也为公司赢得了潜在的市场机会。 建立利益联盟 对于一家高科技企业来说，合作关系的建立包括供应商、科研机构、客户和分销商等。合作关系的建立可以使企业与合作伙伴分享互补的能力，共同降低经营风险。广泛的伙伴关系实际上等于构建了企业的情报网络，这使企业一方面触角络到达外界各个角落，了解到更多的信息；另一方面，合作伙伴也会把企业的信息广为传播，当企业在某一方面取得成功时，合作者可能会自动找上门来。 在任正非洞察人性的领导下，华为一直致力于与客户建立一种“利益共同体”的合作关系。《华为基本法》第五条指出：客户的利益就是华为的利益。通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。 对于客户，华为公司不仅出售其产品，还出售股票。由于华为有良好的信誉和盈利能力，许多客户也非常乐意拥有其股票。华为与他们形成了水融的关系，不仅稳定了它的市场占有率，还获得了信息资源共享等许多好处，此时许多重要信息会自动找上门来，华为在掌握市场时会有先知先觉的优势。华为甚至可以与客户进行共同的战略规划，使自己的反应更超前、更迅捷，使产品的开发具有先天的适应性。 1993年，华为发展遇到资金瓶颈，惟一的办法就是向客户求助。华为和17家省市电信局合资成立了当时惟一的子公司莫贝克公司，从事通信网络电源开发，名称取自莫尔斯、贝尔、马克尼三个通信技术发明人的名字。公司总资本8900万元，其中华为出资5000万元，其他电信局共出资3900万元。华为用这笔钱完成了数字万门程控交换机的研发，建立了全国营销网，但代价也非常巨大，华为答应每年给投资者33%的回报，每年都要拿出1300万元利润分给股东们，对当时的华为是一个巨大的负担。1995年莫贝克完全还本，任正非决定将华为电源事业部归入莫贝克，让它独立发展。莫贝克迅速成长为国内电信能源的主要供应商，有员工上千人，后更名华为电气，进入电力电子、运输供电等领域。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 土狼震撼江湖（10） 第六章 土狼震撼江湖（10） 利益均沾成为华为笼络客户、攻城掠地的利器。华为海外的项目建设缺少人手，便动员一些电信系统的施工单位以华为公司的名义出国分包工程，这样也改善了与国内运营商的关系。结果施工单位在海外接触华为的产品和服务后感觉很好，回国后建议自己单位采购，做到了国内、国外市场相互呼应。 正是通过与“利益共同体”的合作，华为从国外同行手里势如破竹般夺取了一个又一个国内电信市场，被媒体称为用三流的产品卖出了一流的市场。 华为清楚，没有利益的合作是不会长久的。华为最富争议的一招是：与各地用户组建了很多合资公司，主要实现销售职能，实行利益捆绑。这些合资公司有当地运营商和政府的股份，当地运营商和政府投资合资公司，这种投资甚至可以先由华为垫付，年底会拿到高额分红。华为的算盘是这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。如果当地运营商回款不畅，还可以以合资企业的名义来收款。随着华为成长为行业龙头，这些合资公司完成历史使命逐渐退场。 任正非在向员工讲话时，反复指出国内运营商始终是华为的良师诤友，而不是简单的客户。实际情况也如此，国内运营商在与西方公司的谈判、招标、评标中练就了符合国际惯例的职业化水平，并以此来衡量每一家竞标者。他们时时拿华为与西方最著名公司进行比较，迫使游击队风格的华为也不得不迅速实现正规化国际化，努力实现产品与服务的先进、合理、低成本、高增值才有可能获得订单。 为了迎接香港回归，深圳电信旗下的深圳商业网担负了在深圳中央机关的通信服务，华为为此将自己的08机进行技术改造以适应需求，广东省、市两级电信局在五个月之内对华为设备进行了三次测试，每次测试都超过2000项指标，直到达到标准为止。一次一次又一次的谈判、技术澄清，就是运营商一步又一步地引导华为年轻的研发人员真正读懂技术标准，读懂客户的需求，成为世界领先产品的开发者。 任正非不无调侃地指出，国内运营商象严厉的诤友逼着华为一天一天进步，不进步就可能被淘汰，逼得华为只有不断地努力，必须赶上和超过西方水平。当然也由于华为的存在，迫使国外公司改善服务、大幅降价，至少为国家节约了数百亿采购成本，也算华为对国内运营商的一个“间接”贡献。 不敢花钱的干部不是好干部 华为在市场上“敢于花钱”是出了名的。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”、“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本，在市场上不计成本的投入相当程度上削弱了华为的利润率。《华为基本法》对利润目标的表述是：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。” 华为员工的收入一流，费用开支同样也一流，华为的财务费用、营销费用和基本的管理费用都相当高。任正非要求市场人员出差时下飞机就坐打车，费用由公司报销。公司领导认为坐民航大巴能降低成本。任正非发话：如果你们不让市场人员坐的士，我就降你们的工资。这样华为公司的市场人员才得以潇洒起来，节约了不少时间，还提升了公司形象，稳住了队伍。他们出差住高档酒店，请客户时出手阔绰一顿万金，很令竞争对手们吃惊。高速发展的时候，这种以高投入博取高回报的做法还没有什么危险，速度慢下来后，矛盾和问题就显露出来了，单位成本就会高于对手。因此2002年后华为开始推行低成本运作。 随着华为的产品档次迅速升级，与国内的上百家小型交换机厂家拉开距离，国外公司成为了华为的主要竞争对手。国外公司办事处大多数都是在酒店里办公。而华为为节省营运成本，租用的都是当地民房。任正非认为要与国外公司竞争，让客户相信华为的实力，提升公司的形象，就不能再在民房里做下去了。因此，从1995年开始华为在全国的办事处和研发中心都租用了最好的写字楼，办事处主任们都有独立办公室。 当然，敢于放手花钱不等于放任市场人员胡来。在华为，长期对开拓市场所发生的费用处理奉行“水清则无鱼”的市场法则。少数销售人员自己买东西虚开发票在公司里报销，这种人多半都是频频创下销售业绩的业务骨干，领导则以大局为重而装着没看到。只要是在“度”的允许范围内，则不计较小钱。 在大局上，华为总部一直牢牢控制着一线的客户资源和市场人员的一言一行，防止出现管理失控。随着08机的研发成功，华为营销网络与人员的管理变得日益复杂，公司员工从1992年的不足200人增加到1994年的七百多人，如何对营销人员行为进行有效控制并及时考核和激励成为当时亟待解决的问题。华为市场部实行了全面的组织改革与管理改革，加强了干部的培养和考核，打破办事处的封闭式管理。各地办事处没有独立帐户，实行收支两条线政策，所有货款都统一打到公司的帐户上，公司再根据各地办事处的员工人数、销售目标大小划拨费用。 1994年，两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售电信设备，在乌鲁木齐销售得很成功，而在上海销售量较差。若按照以前论量分钱的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员会获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得几千元。因为两人面临的竞争压力截然不同，这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。华为认识到销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人员努力程度、渠道建设等应该都是考核的重要标准。营销副总裁张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开了华为业绩评价的先河。1995年，公司邀请外部咨询公司建立了以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如履薄冰（1） 第七章 如履薄冰（1） 搅局者从来不受欢迎，没有人像任正非一样真切而痛楚地感受到跨国巨头的压迫，从心底里感到超越的艰险。 低调对外，高调对内，一切有利于凝聚人心的精神武器都可以用来为现实服务，一切有利于企业发展的外界资源都必须充分利用。 如鱼饮水，冷暖自知 华为从成立起就一直伴随着巨大的压力在成长，国门打开后中国的通信市场首当其冲，这个充满诱惑的市场是令国外厂商早就垂涎不已的一块肥肉，合资企业免税进口、超大规模生产的产品很少返销本国不断挤占着市场规则不完善的中国市场，华为作为民营通信企业脐身于这样一个身处高度竞争的环境里，其间的艰难可想而知。 创业时的华为公司有什么呢？极其有限的资源，辛劳的工作方式，可谓一穷二白，只有通过精心选拔、系统培养、论功行赏来培养和使用人才，才有望创造出财富获得发展。任正非曾号召华为人向犹太民族学习：“犹太民族在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹……”目的就是希望充分发挥每个华为人的智慧和能力，为公司进步而努力。 敌对双方诸因素的相互对立、依存和转化，在战争过程中表现为双方力量对比的消长变化。物质基础薄弱的一方充分发挥人的能动性，能够弥补物质条件的不足，力量对比可以发生由弱到强的转化，就可以在局部造成我强敌弱的条件，取得战役的胜利。很多华为老员工都回忆过当年大雨滂沱，汽车抛锚，任正非脱掉鞋袜跳进泥坑里推车的情景，这种精神弥补了当时华为物质极度短缺的劣势，使得大家都为一个美好的明天而齐心协力。 任正非在目标面前坚定执着，喜欢置之死地而后生，虽然有时显得有些专横。他通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。具有政治家眼光和强烈忧患意识的任正非清醒地认识到：华为真正的竞争对手，并不是同一时期发展起来的众多国内厂商，而是国际一流的通信设备企业。 1998年10月总书记在美国宣布中国将加入信息技术协定。任正非认识到：这意味着中国企业完全要凭自己的实力与跨国集团在中国市场上竞争，不会有国家保护了。中国电子工业100强的总和只及ibm公司的1/5，生死存亡一下子就压在了还未成熟的华为身上。这促使他开始在华为激进地推行一系列伤筋动骨的变革。 任正非在员工中一直在不停灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”、“胜者举杯相庆，败者拼死相救”、“狭路相逢勇者胜”等等。任正非采用这样的极端手段显然也是迫不得已。这是在特定历史时期必须采用的特殊手段。但是，自然有很多人难以理解这些“华为特色”。 华为的企业文化强化竞争，任正非不止一次提到华为一贯强调的“危机意识”，提到华为的文化就是“以奋斗为本” 的文化。“只有企业活下去，员工的长远利益才能保障。企业活下去，才能为国家缴纳更多的税，创造更多的就业机会，履行好企业的社会责任。华为要努力活着，成为国家的财富，而不是包袱。” 华为不满足于总体销售额的增长，更注重公司每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大，在抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展的同时，也奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如履薄冰（2） 第七章 如履薄冰（2） 华为没有成功，而是一直在成长，一直在进步，一直在追赶。进步不在于一次进多少，而在于长久的坚持和自省。华为将市场压力持续不断的传递给员工，华为的员工们玩命般地开发新产品以及对市场进行掠夺式的开采，使得华为战车跑在了前面，但是这样做也不可避免地带来一些负面结果，每个员工为无休止的任务和考核而身心疲惫，同时不留情面的业务拓展方式也遭到了很多同行的诟病和排挤。 1998年华为实现销售额89亿元，利润16亿元，1999年实现销售额120亿元，利润17亿元， 2000年销售额超过220亿元，利润29亿元，双双排名中国电子企业百强第一。华为经过短短十二年的时间成功地完成了第一次创业，成为中国市场g设备、交换机产品及接入系统的佼佼者，在国内交换机市场的占有率第一，并成功开通“神州行”预付费业务，通过十余年的持续努力华为已在国内通信领域市场中超越上百家同类企业，达到了可以与国际列强相抗衡的地步，确定了自己的优势。 华为创造出以上奇迹有以下原因：一是抓住了交换机换代的大好时机；二是投巨资研发具有领先水平的产品；三是吸引全国最优秀的通信专业毕业生并使他们保持旺盛的斗志；以及以员工持股为中心的一系列激励措施。但此时华为的管理风格还很粗放和不完善，还习惯于群众运动一哄而上的工作方法。还不习惯于职业化、规范化的管理方式，重复劳动、无效劳动还很多，效率不高。 敢于舍弃眼前利益、着眼长远，不赚快钱赚慢钱，是任正非与生俱来的特质。许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。只有那些特别冷静的领导者才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。潜心修行，练就“十年一剑”的功夫，或许是任正非给世人最大的启示。 付出健康以及一切 任正非一般不太主动搭理人，但一旦说起话来又滔滔不绝，时不时说出出人意料的见解，比如对记者说“我们现在还不如去开餐馆，开餐馆的毛利更高”之类的话。他的脾气很坏，和下属的沟通没有温情脉脉，说话直来直去，常有一些干部被他当面骂得无地自容。华为的高管们得到任正非的一次表扬就好比“太阳从西边出来”，而挨骂却是天天都可能发生，而且关系越近骂得越凶。一次华为副总裁费敏陪同任正非去拜会外国运营商，任正非发现没有带上一份技术资料，立刻发怒，对费敏骂道：“你们都是白吃饭的吗？那么重要的资料怎么没有带？” 任正非曾半开玩笑地说不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，当时华为的宣传部长朱建萍直言相告：“像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火暴的脾气，只是因为你是老板而已。” 火爆脾气也给任正非带来了一些负面问题。华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，任正非安排任务时往往采取命令式的语气，意图经过几层传递后就会完全走样，下属很少有机会来表述自己的理解，也不敢多问几句来明确领导意图，于是很多人都被迫学着“猜”他的真实意图，然后战战兢兢去实施。当然，对华为文化和任正非个人理解深刻的人猜中的机会就大，可以少挨几句骂，而一些新进公司和不开窍的人往往猜错几次后才能习惯这种与老板沟通的方式。在这样的环境下培养出来的干部讨论时经常会说：“这个方案不行，老板会生气的。”华为成了任正非说一不二的“家天下”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如履薄冰（3） 第七章 如履薄冰（3） 性情中人的任正非是个将自己的生命完全投入到工作中的人，除了看书和散步外几乎没有其他爱好。他能非常准确地把握机遇，知道什么时候该做什么事情，即能把握操作的度。任正非对某个人经常很快失去耐性，但对宏观事物的缓慢发展却能耐心等待。对华为公司的发展完善他采取改良态度而非革命态度，并不像他平常的火爆脾气。他曾在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要更加的成熟。成熟不是不敢去冒险，也不是意味着失去，成熟的重要标志就是不走极端，多一些危机之前的未雨绸缪和循序渐进的持续变革。 但任正非更有温情的一面。在工作中咄咄逼人，生活中却平易近人。对待普通员工很温和和真诚，强调责任，重视情感。任正非开会前会常常用温和、爱护的眼神把会场来回认真地扫一遍，像父母看着自己的孩子透出欣赏和随意。 以任正非为代表的华为的创业者把生命注入到创业中去，获得了今天的成功。他曾对员工说：“为了公司，你看我这身体，什么糖尿病、高血压、颈椎病都有了，你们身体这么好，还不好好干？”糖尿病人不经饿，因此任正非出差时箱子里经常塞满了零食，住进酒店会经常抢着给同行的人泡方便面。 1996年在罗马尼亚考察时，任正非收到传真，报告华为公司的程控交换机进入了广州市话局，这是华为成立8年久攻不克后终于进入家门口的市场，任正非的眼里情不自禁流出了热泪。他自己作为毫无根基的民营企业家，从两手空空、毫无背景的孤独无望中走出来，在见不到胜利的曙光却每天面临失败的考验中苦苦挣扎，成就了一番事业，有艰辛、有成功、有欢笑也有眼泪，称得上是这个时代的英雄。 无独有偶，与任正非有类似性格的企业家也大有人在，其中之一就是有“经营之神”之称的松下幸之助。他经常责骂下属，可是事后一定派人安慰一番，这一放一收拿捏恰到好处，令下属对他无比佩服。 一次，松下幸之助因为下属一位厂长的工作失误大发雷霆，把他骂了个魂不附体。等这位厂长清醒过来时，松下幸之助的秘书已等候着要送他回去。秘书说：“老板怕你想不开而自杀，特地要我送你回去。”秘书把厂长送回家后，还偷偷地交待厂长夫人：“厂长先生说不定会自杀，请注意他的一举一动。”次日一大早松下幸之助就打电话给厂长：“厂长吗？你还在意昨天的事吗？没有，那太好了！” 每一位老板都会责骂下属，难就难在怎么去收场：要让部属知道你是爱之深，所以责之切，而且还要找梯子让两个人一块儿下台。任正非似乎不拘泥于当时给人台阶下，而更看重给人挽回的机会。1996年1月，华为市场部集体辞职事件表面看来不过是一次重大人事变动，而任正非的真实用意却更加深远。华为当时所面临的是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位都意味着失败。因此任正非决定选择这种另类的变革模式，先集体辞职让大家全部归零，体现起跑位置的均等；而竞聘上岗则体现了竞争机会的均等，这种看似激烈的方式的背后实际隐含着一种公平，尽量减少了对人们心理的冲击。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如履薄冰（4） 第七章 如履薄冰（4） 时代的发展也在让任正非看到有些“华为特色”必须开始变化。2000年之后，任正非开始否定原有的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”，华为传统的狼性文化与西方规范的商业文化交织在一起，任正非开始体现出高层管理者的“走钢丝”艺术，说自己就管三件事：方向、节奏、人均效率。 低调人生 华为说不尽，任正非更是使人一言难尽。他以不接受媒体采访、不上电视而著称，在当今的企业家中可谓异类。很多人在竭力为自己争取露脸的机会，以便利用个人知名度为企业带来附带收益。但任正非不是，他不但对各种采访、会议、评选惟恐避之不及，甚至连有利于华为形象宣传的活动也一概拒绝。任正非对此的例行说法是：公司不是上市企业，没有义务来满足外界的好奇心。于是外界有些人猜想是不是因为这位任总个性内向，不善于表达自我呢？ 随着时间流逝，现在大家都已经明白不是上述原因。公司员工们一致认为任总是性情中人，口才出众，可以在员工大会上旁征博引，也能在小会上口若悬河，不存在表达障碍。毕竟像他一样经历过文革时代的人见多了大辩论的热闹场面，说起场面话来都头头是道，语不重样。很多媒体感慨于任正非的睿智和低调，于是开始大力宣扬低调的价值，认为低调是企业打牢基础、积蓄功力的秘诀所在，那些注重形象宣传的企业家和企业应当受到批评。 其实，是否应当低调常常受企业的性质和企业家的个性影响，并无定规。万科集团的董事长王石登珠峰，搜狐的张朝阳滑旱冰，都曾引起了媒体的广泛关注。尽管这只是他们自己的休闲活动，但人们习惯性地将此与他们的企业状况联系起来。住宅和网络的服务受众更多的是普通的消费者，民众的认知度会直接影响企业的市场份额，适度的张扬对于企业的发展是有好处的。而华为更多地面对行业用户，与民众的认知比起来行业内的认可度要重要的多，对公众的低调无碍于企业发展。 任正非的个性风格是务实而谨慎，在适当的范围内张扬个性，但决不触犯言谈可能会带来的风险。任正非被下属们公认为心直口快，言行有时会无心触犯客人，比如当年深圳市领导来访也不亲自出面接待；在拜访广电总局领导时过于滔滔不绝，结果反而引得对方不快，气氛一时尴尬。他自己也说敬佩阿庆嫂，原因是能够八面玲珑，把各方关系处理好。 因为务实，所以在华为拓展市场初期任正非也亲自披挂上阵，为获得客户的认同而竭尽全力，愿意付出巨大努力去把一件事做到极致，但不愿去敷衍媒体，也许是因为觉得空谈无益。因为谨慎，任正非一直坚信企业持续的发展依赖于自身绝对的安全，所以他的言论都限于一定范围以内，不愿自己的言行成为外界关注的对象。这种风格不仅导致他慎于出镜，在经营企业的思路上也时有体现。华为成立后就一门心思以研发为根本，没有像其他企业一样搞业务多元化或是挣房地产、股票等热钱，甚至曾一度坚持不合资、不上市。 按任正非以前的说法，华为不是上市公司，没必要公开、透明，没必要对公众解释什么。在内部会议上，任正非多次言词坚定地表示：“我们对待媒体的态度是希望全体员工都要低调，我们要做的，只是干好自己的工作。”尽管众多外界媒体都站在发展民族产业的高度对华为大加赞扬，但华为对媒体的反应则依旧是冷漠。《南风窗》杂志曾经从华为内刊上转载过一篇任正非的文章，虽然读者反响很好，但任正非并不高兴，而是要求公司法律事务部跟《南风窗》交涉，并批示退回了杂志社寄去的稿费。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如履薄冰（5） 第七章 如履薄冰（5） 任正非曾说过，媒体的运作有其自身规律，说华为好则未必好，说不好也未必不好，不必去过多关注。他不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。相关政府部门多次提出华为可以把自己的成长经验拿出来交流一下，可供其他企业有所借鉴。但任正非的反应却是：企业的个性重于共性，没有任何参照价值。 企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家不可过于招摇，也不宜过于沉默，因为沉默会导致不必要的误解。在任正非看来，当华为还比较弱小的时候，保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。但随着华为成为中国企业界的代表并开始与国际列强抗衡，关于华为的各种声音就微妙了，任正非的拒不抛头露面似乎并非最佳选择。 学毛选，办华为 有人说，军事思想是专门为弱者提供的战胜强者的思想武器。民营企业往往不仅与家门口的跨国公司无法比拟，即使与国有企业相比，艰难的程度也不一样。中国向市场经济转化开始阶段，很少人懂得经营企业，也没有现代企业知识，人们自然会把自己所熟知的成功模式引进企业经营中去。从他们成长经历看，这批企业家自然会 华为由于民营身份和进入的行业领域，所处的境地尤其艰险，可谓是弱者中的弱者，这种情况与当年弱小的中国所处的环境何其相似。熟悉军事思想的任正非处于极其不利的竞争环境，自然会采用的战略战术和发展模式，研究怎样以弱胜强战胜大企业，怎样逐步将企业壮大，怎样激励自己和员工。任正非运用思想近似到了极致地步，连英国权威杂志《经济学人》都专门撰文进行讨论。 任正非前44年的生活和华为20年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者、以弱胜强的传奇历史剧。华为创业的阶段谈不上有公认的企业文化，当时任正非的思想就是企业文化，就是公司的思想。作为昔日的“学毛标兵”任正非喜欢读《选集》，经常琢磨理论怎样为华为的市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部运作服务，华为的成长就是一部中国民营企业在特殊历史时期和生存环境下的战略战术指南。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。” 现代企业经营组织是向军事组织学习，军事理论中的基本战术在华为都有广泛的运用。“敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追”的游击战原则体现为“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略，在与外商的“战斗”中华为自身无论是技术还是资金都处于劣势，因此在“敌人”最薄弱的农村和落后省份建立根据地，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，然后再采取“人海战术”各个击破。 很多企业都采用以农村包围城市的战略，但是华为成功了，主要是因为他们的有效激励方法和团队精神，采用的是爱国主义、分享企业成果、高工资、全员学习等激励手段，这与很多现代大企业兴起时的情景很相似。任正非对人性有深刻的理解，善于把握员工的需求和管理底线，因而能够通过利益共享的方式对知识型员工进行有效的激励与约束。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如履薄冰（6） 第七章 如履薄冰（6） 一生中最成功的经验就是游击战、人的意志力能打倒一切和与人斗其乐无穷。他在《战略问题》中，对他的军事思想、军事原则作过这样的阐述：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们战胜敌人根本法则之一。”“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则在华为则体现为著名的“压强原则”：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力以价格战狙击对手，实现重点突破。 群众路线思想是中国长期在敌我力量悬殊的艰难环境里进行活动的历史经验的总结，根本思想在于走群众路线，任正非游刃有余地将其运用于华为的管理当中。其核心含义是，把群众的意见集中起来化为系统的意见，又到群众中坚持下去，在群众的行动中考验这些意见是否正确。如此循环往复，使领导的认识更正确、更生动、更丰富。从“市场部集体辞职”、“华为基本法”的大学习，“产品开发反幼稚”的大讨论，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成了华为变革的招牌模式。“运动”一般以任正非一篇讲话为中心点，接着就是全员的学习和讨论，以及正面人物的宣传，反面人物的警示等等。 这种群众运动确实起到了神奇的功效。员工明白，声势浩大的运动背后，领导讲话的字里行间，都可能预示着某种变化。只有认真学习、深刻领会，并在行动上有所表现，才能跟上形势，顺应公司发展的要求。运动激发了组织活力，对于刚步入社会的年轻人来讲作用非常明显，但运动一多弊端也逐渐暴露出来，效果大打折扣。领导在上面吆喝，下面紧跟着附和，表面文章也就多了起来。轰轰烈烈的背后却没有明确的评价标准来配合变革，很多在变革中利益受影响的人由此产生怨言，甚至一些人把运动看成了高层的权力游戏。 任正非造就华为，华为成就任正非。任正非身上烙上了时代的深深印记。他们这一代人因为特殊的时代背景，对理想、抱负狂热追求，充满而又不乏理性，似乎人生的目的就是通过不断的奋斗、拼搏来达到一种自己向往的理想状态，过程比结果更重要。在市场经济的今天，这种意识表现在外就是坚韧不拔的毅力、不屈不挠的奋进、挑战困难的，以及渗入骨髓的忧患意识。他们这一代人是天生的苦行僧，率先垂范，吃苦在前，享乐在后。 从中国历史来看，在特定时期内，任正非所构造的个人力量、英雄主义、号召力、凝聚力或许比公司的股权约束、董事会民主决策等手段更有效。因为大多数公司客观上仍然信奉个人能力，这种惯性思维远远大于公司高管和员工对民主程序的把握。 华为基本法 华为基本法是中国企业第一个将企业管理的基本原则和思维精髓进行高度总结和凝练，并在企业管理中坚定不移地实施的一部企业文化纲领。 1995年1月，彭剑锋等5名人大教授被华为请去讲授课程，为华为的二次创业与企业的战略转型作辅助。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部讨论，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如履薄冰（7） 第七章 如履薄冰（7） 任正非是一个思维敏捷、极具前瞻与创新意识的人。当时华为表面的主要问题就是如何抓住市场机会，抢占市场先机，迅速扩大市场份额。市场扩张仍然是企业的主要矛盾。他发现随着企业扩张、人员规模扩大，企业高层与基层接触机会减少，但激励措施已明显落后于需要。价值观的不同和企业文化的混乱已经影响到华为向更高层次的发展。此时华为正在重整业务流程体系，“游击队”的企业作风使得管理呈现混乱状态。公司开始重新设计各个部门和岗位的职责与权限，对个人工资进行确定分配，但是问题马上也出来了：依据是什么？这就需要建立共同的企业文化与沟通渠道，对内部价值观进行整合。 企业规模扩大以后，所有的人都不在老板眼皮底下工作，公司员工精神面貌不尽相同，这个时候老板如果和自己的员工之间在理念上和核心价值观上达不成共识，就会出现偏差，老板觉得下面的人越来越没有悟性而烦躁，员工们则会觉得老板越来越不可理解。 1995年9月，华为公司发起了“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论，最初设想是用来总结企业文化，可是任正非逐渐发现，原来自己赞同的观点往往与多数人不同，无法达成共识。这件事对他的触动巨大，决定邀请彭剑锋等教授为华为起草《华为基本法》，尝试在华为建立更加统一规范的价值观和企业文化，把华为成功的基本原则和要素系统化、规范化，从而传承发展下去形成动力机制，显现了任正非不同于一般企业家的远见。任正非自己总结起草《华为基本法》的目的是，“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国”。 任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，试图弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？ 这些问题的答案似乎并不复杂，却又难以一下说清楚。 历经多次讨论修改，1997年《华为基本法》正式出台，是中国首部公司管理基本法，共计6章103条，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述。任正非说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。”他号召每一个员工带一份基本法回去度春节，在等待年夜饭的时候认真读，一字一句去理解，学习半个月使一生受益。 虽然按任正非创制《华为基本法》的初衷是要培养接班人，实现个人到组织的超越。但显然《华为基本法》集中体现了任正非的个人意志，如在《华为基本法》中，“我们永不进入信息服务行业”、“绝不让雷锋吃亏”等都具有浓重的任氏色彩。《基本法》是中国企业在实践中探索职业化管理的开始，几乎是《基本法》进入实际性操作之时，任正非也开始系统引进国际化公司的治理来强化执行。 任正非有着极强的使命感。军旅生涯造就的信念使他与大多数民营企业家在价值观、世界观和行为方式上差异巨大。在解释《华为基本法》中华为的追求目标的时候，任正非说：“我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神……华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。”任正非在信念中加入了“事业”，这就是实现“成为世界级企业”的追求。军人为了国家利益可以不惜生命，企业家为了事业的追求也可以舍弃其他的任何东西，包括个人的财富和安逸的生活。任正非曾经对公司高层说：“人有多大的胸怀，就能成就多大的事业。”这种胸怀说的并不是远大的理想而是一种大无畏的牺牲精神。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如履薄冰（8） 第七章 如履薄冰（8） 《华为基本法》提出了七条核心价值观，第一条追求指出华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并成为世界级领先企业。任正非说：也许大家觉得可笑，小小的华为公司竟提出这样狂的口号。但正因为这种目标导向，才使我们从昨天走到了今天。差距还是很大的，但每年都在缩小。我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。 任正非认为，中国经历漫长的历史而未振兴，不是中国人不行，而是中国没有产生过大产业，小农经济培育的个体奋斗没有走出迷宫。发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而差距又很大，更迫切需要那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。 企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工，那么企业扩大之后，企业家如何能像以前那样对员工进行有效指挥呢？依靠中层管理者。但是，华为的中层在管理能力上普遍存在缺陷。市场人员在人员短缺时先“封官”后招兵，或者以销售额决定升迁。研发人员则可能因为某一项技术突破提高了公司的市场份额，职位就“突飞猛进”。比如1993年20岁的李一男刚进入公司就担任万门交换机的研发负责人，成功后迅速被提拔为副总裁；这实际上是一种简单的“赏罚体系”，具有极大的不确定性，容易导致中层们在管理思想上的混乱。用任正非的话说《华为基本法》“主要针对管理层和决策层”，目的就是为了培养其掌握管理的思想方法。但是，经过长期的思想和手段两方面的磨练，华为的中层管理者并没有像期望的那样自行转变成职业化的管理团队。 华为企业文化的创建过程中得到了员工的广泛讨论和认可。《华为基本法》中的每一条都经过全体员工的讨论，听取员工的意见。在讨论的过程中，员工不知不觉地接受了华为的文化。新员工必须接受企业文化的教育。新员工进入公司以后，必须通读《华为基本法》，公司会对新员工进行企业文化的宣传和教育，利用内部报刊对企业文化进行宣传。公司的荣誉部通过塑典型，评荣誉，对获奖者进行精神和物质上的奖励，号召大家向他们学习。这样，公司的文化就深入人心。任正非表示，基本法是公司企业文化的精髓，是上下形成最佳合力的基础。不领会基本法的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层，不允许管理层出现夹心饼干。 《华为基本法》可以说是中国现代企业最系统也是影响最大的文化纲领，引领了华为十年的高速成长。华为的成功离不开华为文化，华为的未来成功也离不开华为文化的转型与进化。任正非在《华为基本法》完稿时说：“前几年，我们在挣扎，是为了有饭吃，今后十年，我们要进入技术起飞阶段。” 《华为基本法》保证了华为在战略上的专注与执着。正是通过《华为基本法》的起草过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时使得公司高层管理团队达成了共识，形成了统一意志。 现在《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，实践已经走到了《华为基本法》的前面，近年来华为所提出的许多价值主张在表述方式上与《华为基本法》已经大相径庭，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 研发立国（1） 第八章 研发立国（1） 知识是力量，但要把知识转化为力量则需要高额的投入。乞丐要想富过龙王，就必须学会自己寻宝。 摈弃杂念，执着本业，巨大的技术差距逼出来的研发最终决定了华为始终站在行业潮头，一洗中国企业的短视与安居下游形象。 技术立身 华为在创业之初，便有好高骛远之嫌地将自己定位成“做一个世界级的，领先的电信设备制造商”。华为始终关注着全球电信业的发展趋势，并逐渐培养了一种灵活、快速的研发和营销能力。华为的发展模式是：靠研发的高投入获得产品技术领先和高附加值，通过席卷式的市场营销在最短时间里获得回报，推动公司高速度、高效益增长，然后往复循环。 任正非青少年时期就崇拜与景仰诸多发明家和科技先贤，尤其十分崇拜贝尔实验室，在1997年访问贝尔实验室的时候说这种仰慕之情超越爱情，特意在著名的晶体三极管发明人巴丁的纪念栏前留影。 在代理产品过程中，任正非悟到：只有技术自立才是根本，没有自己的技术研发体系，企业要独立自主是一句空话。任正非判断，要想在残酷竞争中长期生存，国内的扩张固然重要，但未来在全球市场上的较量才是对华为真正的考验。市场竞争比拼的是高质量的产品与优良服务，而这都源于企业自身内在的技术研发力量。 韩国三星集团被美国《商业周刊》评价为全世界成长最快速的品牌。在董事长李健熙看来，建立企业持续竞争力，首先要改变核心技术上受制于人的状态。三星每年将销售额的8%投入研发，在核心产品如半导体存储器、cdma手机、液晶显示屏上的投入甚至超过10%。即使是在亚洲金融风暴期间，研发投入也没有减少。李健熙说：“忽视研发，就像农夫吃掉种子一样危险。”三星电子有多个核心产品的占有率实现了全球第一，超越了长期占据世界家电业首位的索尼。中国企业眼睁睁地看着三星一步一步地从二流品牌脱胎换骨为超级品牌，彼此的差距越来越大。 我国民营企业大多数都集中在劳动密集型产业，很少进入技术、资金密集型的高科技产业领域，即使进入了也很难做大，根本原因就在于缺乏资金支持。民营企业的起始资本普遍非常少，不足以迅速滚大，只有依靠冒险、机会甚至“打擦边球”。即使现在，民营企业进入资金和技术密集型产业仍然是一种冒险，失败是正常的，成功是意外的，至于华为的情况则是奇迹。 华为从创业初期就开始研制模拟交换机，1993年开始研发数字程控交换机，坚持每年都以不低于销售额的10%作为研发投入，几乎所有能用于研发的钱都被义无反顾地投到科研攻关中去，而且任正非逼着研发部门花钱，没有把钱花出去就是工作没有到位，开发不够深入。这与任正非强烈的技术情结分不开，也是任正非追求技术立身的体现。这种持续大规模的投入实际上是从牙缝中省出来的，多年里华为发扬先生产、后生活的大庆精神，很多员工只能租住民房，生活简单而辛劳。 今天的信息产业进步很快，它在高速发展中的不平衡，给小公司留下了许多机会。昨天的优势，今天可能全报废，天天都在发生技术革命。在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大家是平等的。以台湾地区为例，1986年著名半导体专家张忠谋回台成立台湾积体电路制造公司，第一年就亏损了新台币1.2亿元，但台湾有关负责人坚决支持张忠谋放手工作，大胆引进世界先进技术，“台积电”现已成为国际知名的it产业制造商，为台湾高科技产业的发展撑起了“半壁江山”。经过20年的发展，台湾的产业结构已由劳动密集型产业为主转化为资本密集型与技术密集型产业占主导。2000年it行业总产值达510亿美元，成为台湾的支柱产业，仅次于美国和日本。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 研发立国（2） 第八章 研发立国（2） 任正非对于研发的认识从一开始就是基于一种背水一战的决心。他不止一次地引用了马克思的话：科学的入口处就是地狱的入口处，并拿出巨大的勇气，甚至在失败后“下地狱”的风险来投入巨资强化研发水平的提升。华为选择了大多数中国企业最怕走的艰难道路─“技术立企”。 2000年联想分拆之后，两位新掌门杨元庆和郭为都曾经到华为向任正非“取经”，希望能够从华为获得研发方面的经验。任正非实言相告研发要做就得大做，小打小闹还不如不做，因为很费钱：华为一年投入几十亿的研发费用，才赚几十个亿。这种“高投入、高产出”的技术研发模式是难以复制的。2003年，华为在技术研发方面的投入在31亿元以上，等于联想、tcl和华为的本土最大对手中兴通讯三家的研发费用相加之和。 华为对研发的基本原则是：客户导向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权；按不低于销售额10%的比例投入研发经费。面对强大的竞争对手，华为实力不足，不是全方位地追赶，而是紧紧围绕核心技术的进步投入全部力量，将鸡蛋放在一个篮子里。1998年华为进入数据通信市场时，由于没有积累，只好根据市场需求，将当时几乎所有的资源都投入到接入服务器的研发和推广上。在2000～2001年又确立了以路由器和呼叫中心为重点的策略。当接入服务器与路由器获得市场认可后，华为又将主要精力转移到以太网交换机领域。华为始终如一的指导思想是：有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。 华为的生产系统以关键部件加工和最终产品的组装调试为主，其他的任务大量外包给协作厂，省去了工厂改造、设备更新等许多麻烦的工作。生产中大量的中间环节转包给外协厂，可以按成本原则和贴近顾客原则，在全国和世界范围内合理规划生产，优化供应链。 对于核心技术华为强调自主开发，高度重视核心技术的自主知识产权。虽然技术创新背后是巨大的风险，大量的投入有可能会血本无归，但是华为还是选择了挑战风险，一直将技术创新作为企业发展的中心环节，紧紧围绕核心技术的进步投入全部力量，不断强化自己在核心领域的领先能力。至于非核心技术则通过引进或联合开发予以获得，因为往往等自主开发出来了，市场机会早没了。用直接购买和支付专利许可费的方式可以迅速缩短差距，比自己绕开专利采取其他方法实现的成本低得多，而且可以实现产品的国际市场准入，获得更大的产值和更快的成长。 早在1999年，任正非就意识到要开发wcdma产品的话，掌握特定用途集成芯片（asic）技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的asic，某西方公司已经公开宣布将于2002年推出asic。很多人认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该公司的技术。但任正非认为，要提高wcdma产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须冒着很大的风险启动自己的asic项目，并成功地实现了技术突破，从而在这方面有了极强的国际竞争力。以前进口芯片200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。事实证明任正非走对了，在华为实现突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了开发。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 研发立国（3） 第八章 研发立国（3） 从技术至上到工程商人 任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”这给华为的技术研发定下了调子。华为公司作为一家高科技企业，从创业开始就始终坚持市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新对于华为这样资金来源匮乏的公司来说无异于自杀。而2000年华为能在一夜之间把自己从窄带设备供应商发展成宽带设备供应商，也取决于任正非的技术“拿来主义”。 华为曾经习惯于盲目创新，不管客户需求，研究出东西就反复给客户介绍，新产品有的没开发完就被推向市场，有的已开发完了但市场还没打开销路，造成了有产品没销路，有销路又没有产品。后来华为上下认识到这一问题的严重性，几经摸索后确定了自己的研发模式是：不做先烈，让别人先去闯一个市场出来，然后快速跟随成功产品，不管三七二十一实现关键技术突破，迅速投入市场开发力量获得市场份额。 华为与跨国竞争对手在核心技术积累上的巨大差距，迫使任正非不得不使用极端功利的“应用技术”研发文化来应对竞争，先生存再求发展。企业搞产品研发不是搞发明创造，不是要掀起技术革命，而是对产品的市场成功负责，为技术而技术、为创新而创新的话研发投入不能创造效益而是造成浪费，结果就是企业看不到回报而不断缩减研发投入，最终自我毁灭。他曾明确要求华为研发的员工：“做到99%是模仿、消化，只有1%是你自己”。2004年华为公司推向市场的wcdma的分布式基站，相比传统基站每年的运行维护费用可以节约30%，为客户带来价值的同时获得了客户的好评。这款基站没有革命性的技术，也不存在过多的技术含金量，仅仅是工艺上的改进而已。 当然这并不代表任正非不重视技术研发中的创新，市场意识极强的他比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。尽管出于生存的需要，对世界领先的核心技术采取紧跟战术而不是超前战术，但是任正非并不反对基础科学研究。2002年前后华为开始成立预研部，有选择地开展相应研究。 针对产品研发偏重技术创新而非市场需求导向的问题，任正非用了一个形象的比喻：“华为没有院士，只有‘院土’，要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院土”，就是任正非常说的“工程商人”。有意思的是华为的全名是“华为技术公司”而不是“华为科技公司”，也许折射出他的一份现实思考。 为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发，并给每个研发项目组配备销售和服务人员，加强与客户的直接交流。任正非说过，如果死抱着一定要做世界上最先进产品的理想，华为人早就饿死了。为了提醒生产及研发部门的领导深入实际，他曾经送给每人一双皮鞋。 事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。不能卖出去的新技术是没有商业意义的。技术越新、性能越先进并不代表产品越成功，往往需要配套的技术支援和完善的服务体系。美国emi公司最早研发出了cat扫描仪，并因此获得了诺贝尔奖，但该公司却经营不当被人收购。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 研发立国（4） 第八章 研发立国（4） 今天为人熟知，席卷校园的“201校园卡”、引领移动消费新模式的“神州行”都是华为在短期内自主研发出来的新业务，收到了良好的回报。其实这些新业务都是在原有的主设备上加载软件完成的，技术难度不算特别大，基本上只要一丝不苟地把软件的功能做得扎实、界面做得友好、操作做得简便就行了。但是，研发人员能不能始终紧盯着市场的脉络不放，能不能掌握真实的市场需求并加以满足，这就得看研发的意识和实力了。 一切以市场需求为导向的企业文化使得华为成功并受益至今。在和国际巨头的对决中研发人员紧贴市场需求开发产品逐渐成了华为最有力的竞争手段之一，而不是最初的价格战，因为逐渐熟悉中国市场的跨国公司也学会了这一招，争夺合同时往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。这就需要全凭研发人员具备对市场的敏锐嗅觉，迅速开发出新业务和新功能，做到响应速度比竞争对手更快。2000年华为已有7种产品居于世界领先水平，4～5种产品为业界最佳产品之一，这是在it业的技术换代周期越来越短，全行业格局每49天就刷新一次的残酷环境中取得的。 1999年，华为最先和中国移动合作建设神州行业务一期工程，此时其他企业并不看好此项业务，华为独自进入这个新兴市场投资建设，两年时间没赚到一分钱依然坚持合作。神州行业务推出后迅速火爆起来，人们竞相办理，中国移动由此尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元工程，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，但此时该工程项目的价格只有当初的1/5了。这个项目为中国移动创造了几百亿的经济效益，而华为也以分成的方式从中享受到了巨额市场回报。 在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。已经走到前面的世界著名公司是靠研发创造机会，引导消费，在短时间席卷利润，又投入创造更大的机会，这是他们比华为发展快的根本原因。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出只有瞄准业界最佳才有生存的余地，他把华为定位在“后进者”的角色：寻找机会，抓住机会。而机会是由人去实现的，实现机会的工具就是技术，技术创造出产品就打开了市场，又重新创造了机会，由此实现螺旋上升的循环。 经过十余年的努力，华为已经形成从窄带到宽带、从有线到无线，包括光网络和通信终端等在内的全系列通信产品，技术也在逐步向国际水平逼近。华为如今有超过3万名员工从事研发工作，资金投入维持在每年七八十亿元以上。在国内深圳、北京、上海、南京、杭州、合肥等地设立研发中心，海外有十几个研发中心，在华为帝国的核心深圳坂田基地可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生，70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。 华为在应用技术方面已走到世界前列，但基础研究仍然十分薄弱，在国内目前也只能领先半步。截至2006年9月华为累计申请专利16887件，有5000多项专利，每天产生3项专利，专利之多高居国内企业榜首，4年内五获国家科技进步奖，但华为所有创新都是通过够买，然后做小修小改开发出来的。华为还没有一项应用型的基本专利，购买一项应用型基本专利要花费巨额的专利费用，如果自主研发则不仅耗资巨大，而且从形成到产生价值大约需要7－10年。能否找到一条力所能及的攻克核心专利的道路，将是决定华为能否真正成为国际一流企业的重要因素。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 研发立国（5） 第八章 研发立国（5） 但任正非清醒地认识到，华为在技术上需要韬光养晦，与国外竞争对手相比还存在很大差距。西门子、爱立信等国外对手都有上百年的企业历史，有几十年的技术专利和经验积累。而华为的历史不过20年，前十年还主要偷学别人，真正自己成长研发的时间更为有限。他的总结是华为奋斗了18年还没有一项原创性的产品发明，多年的研发主要做的是在西方公司的成果上进行一些改进和提升。华为先后与朗迅、思科、摩托罗拉、西门子等多家世界著名企业建立联合研发机构，使自己的优势得以提升。 在摸索中前行 华为在产品研发战略与项目管理上一直矛盾重重。华为产品的研发到商品化的过程按照流水线生产的形式划分给各个部门。市场预研部或基础研究部门产生创意，经理进行筛选立项，然后交由研究开发部门开发，产生雏形后交给中间试验部门进行试验，反馈给研发部门作进一步的改进，成熟后交给生产部门生产，生产部门对采购部下达采购要求，产品完成后交由营销部门销售，销售出去后用户交给售后服务部门。财务部门则对企业的经营数据整理上报，而不用去管中间发生了什么事。在这种方式下有一定的好处，项目的管理相对简单，各部门各司其职，按部就班，目光专注于其内部解决问题。 表面上责任也非常明确，各部门对其环节中的问题负责任。在新产品推出后生命周期长、市场竞争压力不是很大，竞争对手较少的时候，这种方法还是比较管用的。但是这种工作流程存在许多缺点，中间的任何一个环节出现差错，都有可能阻碍整个项目的进程。其次，责任划分有缺陷。造成了部门之间的相互推诿和不信任。 在客观上，公司的利益受损，整体的能力被削弱。比如用户总觉得华为的反应速度快，设备一有问题华为就能派人连夜赶到，立马解决问题。但这并不一定就是好事，改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级时很可能一团糟，给研发和销售部门增加压力。现在华为反应迅速，是因为接触面小，耗得起，但在全球市场发展的话，这套适合中国国情的机制显然不能保证华为在国外同样做到反应迅速。 华为早期虽然每年投入巨资进行产品开发，但研发费用浪费的比例和产品上市的周期却是业界最佳的两倍以上。华为的产品研究队伍普遍都很年轻，他们敢想敢为，在较短的时间把产品的水平提高到国际先进水平。但是，年轻也是华为最致命的缺陷，重视技术、功能，轻视稳定性、可靠性，与国际竞争对手相比差距仍然十分巨大。研究人员严重缺少成本意识，没有深刻意识到产品研究要对行销、技术支援、成本质量负责任。常常研发出来的不是规模化的产品而是一个未定型的科研成果，产品设计不断更改，成本也不断变动，弄得连价格也不能准确定位。尤其是产品规划中稍有错误就会被后端不断放大，白白消耗掉大量的研发投入却一无所得。 任正非曾焦躁地说：“市场已没有时间等待华为的成长，它不是母亲，没有耐心，也没有仁慈。” 1998华为的通信产品技术事实上比西门子强，西门子也没有华为这么多的销售人员，两者销售额却差不多。西门子的产品稳定，而华为产品不够稳定，员工在国内飞来飞去地给客户去修设备，利润都花在机票和酒店费用中去了。修的是什么？也许只是生产时一个马虎的焊点，正是这一个焊点使华为为之付出一千倍、一万倍的价值。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 研发立国（6） 第八章 研发立国（6） 对此华为创办了管理优化报，专门对工作中出现的失误进行自我批评，还把客户对公司各方面提的意见进行录音，组织有关部门全体员工收听，写心得，进行认真反思，目的是让以后的研发人员明白如何才能从对研究成果负责任转变为对产品负责任。2000华为研发系统召开几千人大会，任正非将这些年由于工作不认真、测试不严格、盲目创新造成的大量废料作为奖品发给研发系统的几百名骨干，使他们刻骨铭记。华为开始推行产品的市场验收标准，就是低成本、高稳定性、先进水平，新的产品研究体系一要保持持续领先，二要以客户的价值观为导向，强化客户服务，追求客户满意度。 为了从制度上根本扭转这种情况，在任正非强力推动下，耗费巨资的ipd(集成产品开发)变革就这样在华为开始了。从1998年开始，华为聘请50名ibm专家，历时将近5年，耗资超过10亿元来推行ipd。ipd表面上看仅是一种研发管理体制，但它真正强调的却是将客户价值理念融入产品的全过程，以市场和客户需求为产品开发的动力，在产品设计时就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。它将产品开发作为一项投资来管理，在产品开发的每一个重要阶段都将从商业的角度而不只是从技术的角度对产品进行评估，以确保实现预期的投资回报，产品研发不再由研发部门一家说了算。目的在于，以ipd打通部门隔阂之墙，保持从前的活力和敏锐。 ipd要求任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队(pdt)，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等部门的提前介入，在产品设计阶段就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。产品一旦推向市场后，全流程各环节都已做好了准备，摆脱了开发部门单纯开发、销售部门单纯销售、制造部门单纯生产、服务部门单纯安装和维护的割裂状况。 理论上，ipd能够在研发前期就避免以前需要投入市场后才会暴露的重大问题。以前华为的产品开发都在中央研究部，现在每个产品都有各自的产品开发团队，每个团队都由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门的代表组建，像一个小企业，共同协作完成一个产品从概念、研发，到生产、上市的全过程，真正实现产品研发和市场的同步进行。以前中央研究部做什么市场部门就卖什么，现在产品做成什么样由不得研发人员，新的运作流程变为：先由市场代表到市场上搜集客户反馈和需求，考虑市场空间，形成产品的概念。然后用户服务工程师提出可维护性需求，财务和采购提出产品的成本要求，再是研发人员的设计。这样，以前贴近市场需求的企业文化以流程的方式固化下来了。 在推行ipd之前，华为的研发人员也的确主动贴近市场，但究竟产品是否适合需要，还是要等到销售甚至装到客户机房运行后才知道，而到了那时一切调整都来不及了。从前那种一出问题华为员工就飞至机房、就地改就地换的时光也将不再。现在按照ipd的流程，华为的反应速度可能比以前慢了不少，但那些临时应急的问题越来越会被前期研发设计所避免，同时产品研发周期大大缩短，风险也大大降低了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 研发立国（7） 第八章 研发立国（7） ipd更强调决策的流程化和组织化，强调研发为市场所主导，这引起了很多人的不适和不理解，不少核心研发人员离开了华为，据说数量占到30%。任正非不为所动，在华为干部大会强硬表态：“不学习ipd、不理解ipd、不支持ipd的干部，都给我下岗！”这场持续而作风强硬的管理变革的代价是，2000名管理干部走人。 尽管这一流程对原来的决策体系和行为方式改变很多，但华为内部质疑ipd的声音从来就没有断过，很多人认为不值得或没必要花这么多钱来搞。对于任正非来说，他并不认为ipd能深刻改变华为，他所要求的只是有所提升。ipd使华为的研发更富于效率，目标导向更明确，压力传递机制更完善，目前做到这一点就够了。 华为的另外一项重大举措是集成供应链的管理变革。华为在重整供应链之前，订单及时交货率只有50％，而国际上的平均水平为94％；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期达20～25天，国际平均水平为10天左右。任正非不仅敏锐地认识到了这一关键问题，而且真正花大力气来一步步缩小差距。 加班文化 华为加班是出了名的。公司大多数的项目都面临着时间紧任务重的压力，夜幕下华为的办公室经常是灯火辉煌，研发人员把自己铸在电脑旁，没有休息日，没有私人时间，无休止地加班，人们对“熬夜”、“通宵”、“连续工作”已经习以为常。很多人因此与社会脱节，周围连一个喝酒聊天的朋友都没有。华为给外界“魔鬼”般的印象就是来自于华为研发人员的工作方式。虽然拿着高工资，华为的研发人员大多不会打扮自己，不会花钱也没时间花钱，和女朋友逛街时的表情如同乡巴佬进城，在潜移默化中也培养了华为员工的简朴作风。 对于不需要守在电脑边的市场人员来说，其实也一样需要加班，只是地点不同。虽然他们看上去西装革履，满面春风，每天陪客户吃喝玩乐，但是同样面临极大压力，工作辛苦，压力大，生活没有规律，影响家庭。非洲与深圳总部时差七八个小时，很多驻非洲的市场人员白天见客户，夜里给总部打电话汇报，一天睡几个小时是常事。 尽管没有公开鼓励员工加班，但是华为却一直在为员工加班创造条件，在长期绩效考核中会以加班时间作为部门考核的指标。员工在公司加班到晚上八点半之后可以领到免费夜宵，加班到夜里十点半之后可以报销打车回家，任正非早年经常亲自与大师傅一起为加班员工送夜宵。由于华为员工以单身年轻人居多，平时也没有什么娱乐活动，所以很多人都会自动加班到晚上八点半后回家。 对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时可以作为调休，但是大部分人基本上用不到休。一般情况下，当员工要结算加班工时工资的时候，也就是本人离开华为的时候。 很多华为人在办公室里放有睡觉的床垫，被来此参观的外人当成华为人拼命加班工作的证据，也即华为的“床垫文化”。其实床垫的确是早期加班的必备用品，新员工报到后首先要做的就是去公司的小卖部买床垫，这一行为在华为十分盛行。但是随着江山初定，床垫早已经变们睡午觉的工具了。因此，公司里最安静的时候除了晚上就是中午。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 研发立国（8） 第八章 研发立国（8） 由于员工的过度加班加点，身患疾病甚至过劳死的情况也不断出现。任正非对员工以办公室为家的情况也很了解，早在1996年他就曾指出：“要逐步减少加班，使员工的身体健康得到保障。有健康的身体，才有利思想上艰苦奋斗。我们要对早期参加工作，消磨了健康的员工，有卓越贡献而损害了健康的员工，对担子过重而健康不佳的高中级干部提供更好的疗养条件，使他们恢复健康。百年树人，不能因一时的干旱，毁坏了我们宝贵的中坚力量。”但是，一直在巨大内外压力驱动下拼搏的员工却很难避免这种情况。走在坂田街头，那些没精打采、蓬头垢面的华为人，往往都是加班之后的研发人员。 2006年5月，年仅25岁的华为员工胡新宇因连续加班一个月，天天熬夜做研发，患病毒性脑炎而死亡。此事立即引起了外界和华为员工的广泛关注，讨论和责难之声不绝于耳。很多人认为正是长期超负荷的工作导致了胡的死亡。还有人自称多年熬夜加班的强度和难度要远远大于胡新宇，曾经连续4天3夜只睡2小时，除了吃饭和上厕所就是全力赶活。更有人提出如果华为什么时候不靠加班来赢得技术、市场，就是一家值得尊重的企业了。 事后华为制定了限制加班的规定，员工需要加班必须得到批准，晚上进入公司加班必须登记。在哀悼之余，任正非写下一篇题为《天道酬勤》的文章，阐述了“床垫文化”对公司成长的意义，强调要继续发扬艰苦奋斗的精神做强做大华为。他一直反复强调：华为所处的行业方向选择太多而且还处在巨大变化之中，华为一直存在生存危机也一直生存在危机中，华为的衰退和倒闭一定会到来，而只有时时警醒华为自己，华为才能进步，才能延迟或避免衰退和倒闭的到来。因此他认为华为人仍然需要清醒面对华为所处的产品过剩时代，除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 近年来，随着华为的管理日益规范和严格，除了突发事件外员工已经越来越可以不加班了。生产和办公已经完全流程化和自动化，大多日常工作已经例行化，华为人均劳动生产率也低于国外巨头，按理说已经不需要像从前那样忙了，可仍有很多人习惯性地加班。当然其中原因就复杂了，学习或开会，干私活，纯粹的惯性等等。有些主管喜欢自己的下属每天都加班给上级领导看，让领导感到自己的团队敬业。 艰苦奋斗，永远是企业文化的内涵。特别是在it行业，当时间与效率成为行业生存铁律，企业处在生死攸关之际，那些担负重大科研课题的研发人员就不得不要豁出命来拼死一博。但是对一家企业而言，更重要的是它在文化上能否以勇气与智慧的统一来发动员工将艰苦奋斗进行到底。华为人通过加班推动了业绩增长，但更需要寻求一种不加班而实现增长的现实途径。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（1） 第九章 任氏管理（1） 没有此人就没有华为，没有谁像他一贯引人关注而又一贯低调。霹雳手段，菩萨心肠。那么多老板，谁的讲话像他的一样广受关注，被同行认真学习？ 习惯于游击习气的队伍不可能壮大，只有正规化才是唯一出路。不惜巨资，完成脱胎换骨，实现干部能上能下。来来去去，谁是接班人？ 永远自我否定 优秀的企业家都有深刻的危机意识，比尔?盖茨说“微软离破产永远只有18个月”，李健熙也说“三星离破产永远只有一步之遥”。任正非也是。其实在他选择了电信设备制造领域创业后危机感就相伴而生了，面对掌握着尖端技术和雄厚资产的国际巨头们，技术落后、资金缺乏的华为一直如履薄冰地生存着。 在对于华为的发展与风险的问题上，任正非一直强调“创业难、守业难，知难不难。”他在内部多次说：我考虑的是华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。“唯有惶者才能生存”。 任正非的辩证思维体现在他强烈的自我否定意识和自我批判精神上。他认为多听批评意见，多自我批评，就一定进步最快。他多次提出：“只有自我批判、迅速调整、改正一切需要改正的错误，否则早就被逐出市场”，“没有自我批判，克服中国人的不良习性，华为怎么可以把产品造到国际水平，甚至超过同行”，“华为公司会否垮掉，完全取决于自己，一是核心价值观能否让华为的干部接收，二是能否自我批判。”他甚至提出：还不能掌握这个武器的员工不能提拔，两年后还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。 在国内知名网络社区天涯网出现诸多对华为的批评之辞时，任正非明确表示不反对外界的批评，甚至觉得还是好的，因为他认为一个公司能不能生存下来，批判和自我批判是非常重要的。天涯网为华为展开不收费的批判，说的有道理华为就改进，促进自己进步，生存能力就强了。这种自我批判精神是华为能够从“大乱走向大治，而不是走向更大混乱”的基础，是华为能够在不同的历史时期从“华为特色”向“世界级企业共性”转变的关键。 任正非并不在意否定自己的错误，而把它看做是一种提高。1998年，他在一次视察工作的时候问人们：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，任正非自我解答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”听到这句话的有些人由此把任正非的这段话作为自己人生的座右铭，并对他极其佩服。 面对华为先后面临的各个瓶颈阶段，任正非大力强调自我批判的重要性，认为自我批判是个人进步的好方法，指出华为一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。针对国人不愿批评他人的心态，任正非强调倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成个人之间的矛盾。此外他认为自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行批判，即华为各部门都有自我批判的必要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（2） 第九章 任氏管理（2） 华为有民主生活会，主题就是批评与自我批评。其中自我批评的成分又要多一些，任正非认为只有具备自我批判精神的人才能成长，每季度例会肯定要在众多的领导和同事面前做一次自我批判。每个人都得过这道关，让所有人都把缺点暴露出来，要刺刀见红。这个制度是任正非从治党的做法中借鉴的，以此解决团队内部的问题。 对于中国人来说，批评自己还相对容易，当面批评别人就很难开口了。任正非指出自我批判要从公司高管开始，并希望这种精神一直往下传，基层员工也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。他觉得高层的承受力、理解力、包容力要比基层员工强，因此华为在高层开展互相批评的活动更不鲜见。任正非自得地说高级干部之间的批评尖锐一些，是他们素质高，越到基层越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。 任正非认为人的一生太顺利也许是灾难，挫折是福不是祸。所以在华为录用一个干部的主要因素之一是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进，这是一种宝贵的财富。任正非用“凤凰涅磐”来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向“更生”的道理。“烧不死的鸟是凤凰”一时成为人们的口头禅。 2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，曾对1996年的那次事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。” 这种磨砺总体来看是对华为起到了积极的作用。比如华为人对自己的成就和所处的位置都能保持平常的心态：一方面不会居功自傲，更不会去考虑谋取所谓的“终身职位”；另一方面，华为的管理队伍非常年轻，用这种方式进行锤炼，是促使他们快速成熟的一条捷径。 永远都在进行的否定之否定，贯穿了任正非的所有思想，也成为了他哲学思维的关键核心。任正非用“否定”创造了“华为特色”，他又否定了“华为特色”并向国际化接轨，在任正非不断的否定之否定中，华为才得以不断地向世界级企业这个目标持续地接近。 拥戴与崇拜之间 二十世纪八十年代的中国涌现了很多“政治商人”。这些人从事的是商业，但却经常以政治家的姿态来指点江山。他们都有非常强烈的政治情节，但因为造化弄人不可能在政治舞台上施展自己的文韬武略，便纷纷下到商海，成为中国企业家中最雄辩、最充满的一类。曾经红极一时的牟其中等人就是典型，他们在通过经营企业成名获得话语权后，内心残余的政治情结就开始发挥作用，但不是什么好的作用。 在商言商，分心旁骛总是不适合的。任正非与牟其中等人最大的不同，就是多了理性的力量。当他发现已经没有可能走“又红又专”的仕途时，立即果断地将自己的全部、智慧与才华全部倾注于眼前的事业，终于开辟了自己的一片天地。1996年，时任国家科委副主任朱丽兰参观华为，之后评价说，任正非是一个企业家而不是政治家。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（3） 第九章 任氏管理（3） 任正非在华为威望很高，1995年华为成立的多个决策委员会都遵循“从贤不从众”的规矩，不是以投票多少来决定，而是看谁的意见更有道理，而道理的评判标准还是掌握在任正非手里。但是他不愿在公司里搞个人崇拜，既是出自对虚名的清醒认识，也与不愿引来外界关注的心理有关。华为历年培训新员工时总会提到：“见到任总不用刻意恭敬地叫任总，人家反而会反感，看见任总就要像看见其他员工一样。” 据说，某年任正非巡视到华为江西办事处，看到办事处赫然拉出“欢迎公司总裁任正非先生莅临指导工作”的横幅，当即勃然大怒，并下令该办事处主任从此不再提拔。公司创业以来每年都会组织大合唱活动，一次看见任正非入场，在场的全体员工自发站起来鼓掌，任正非扭头便走。这时会场的喇叭传出话来：“任总说，你们再鼓掌他就回去了。”在小会上这种情形也出现过，但被任正非严厉的表情压了下去。 不搞个人崇拜已渐渐成为华为公司内部默守的法则，在食堂里华为员工会在老总的身边平静穿过，而无需刻意逢迎。由此延伸至公司内部不许吹溜拍马、拉帮结派，上下往来以业务为导向，不分尊卑贵贱，高管们在很多方面与普通员工并无二异，这种务实而低调的文化确实使华为免除了许多外界干扰，埋头做自己的事情。 在华为的员工、客户和合作伙伴之中，很多人都对任正非有着一种由衷的崇拜，认为任正非有着极强的人格魅力。这种崇拜的最主要来源是他率领华为在市场上无限风光常胜不败，而不是靠政治手腕和驾驭人际关系，尤其是早年他几乎总是可以指出正确方向。任正非利用他的坚强信念、智慧、力量和勇气，把一群南下寻梦、情性各异的年轻人打造成一支攻无不克、战无不胜的土狼兵团，硬是在硬碰硬的市场博杀中把跨国巨头们打得落花流水，以恶虎扑食之势夺取了属于自己的领地，而且不断扩大。 同时任正非的人格魅力也来自于他对自己的严格自律和身先士卒。不同于事业成功后花天酒地不思进取的暴发户，他一直坚持着相比而言近似于苦行僧的生活，埋头于工作之中。上行下效，华为的领导和员工坐在一起办公，用一样的桌椅，一样的电脑，下班后大家一起在食堂排队吃饭。尽管他们可能对公司的管理存在不满，却没有一个人指责任正非的个人操守。即使离开华为，很多人回忆起来依然会崇敬地谈起任总，这个也许不可亲但却可敬的人。 军事化与人性化 一切战争的本质，是保存自己消灭敌人。改革开放中期，出现了一个形象的比喻：商场如战场。我国的企业一出生就面对一个资源稀缺的市场，争夺进行到白热化阶段，则必须以“消灭”对手为代价而获得自己生存下来的机会，这时商场就演变成战场，企业之间甚至员工之间的敌对状态是必然的。我国大多数民营企业的文化都带有强烈的战争色彩，如 “市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”、“快鱼吃慢鱼”等说法。华为也不例外，把市场竞争当成战场，集中力量与强敌周旋直至逐步予以蚕食消灭。 华为做的是高科技，面对的是挑剔的客户和强大的对手，只有充分练兵、精心准备才有出奇制胜的可能。早年华为的市场攻略、竞争策略以及内部管理都深深打上了斗争哲学的烙印，华为在每次重要变革前，都要展开思想运动或进行领导训话，重大的“战斗”前还要召开誓师大会，以此鼓舞士气。与此类似，很多企业也都召开誓师大会，以此来提高员工的士气，员工的士气往往能直接决定企业的竞争力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（4） 第九章 任氏管理（4） 在华为的市场拓展中，任正非的兵法思想更是不胜枚举。他有很强的危机意识，经常拉响警报来唤醒懈怠的员工，培养每一个员工居安思危的思想，时刻都处在准备战斗的状态。任正非经常群情激奋地讲到，在战场上军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。讲到人们心跳加快，热血沸腾，以至于有人说华为的人都被洗了脑。 任正非以苦为乐，自强不息，不达目的决不罢休。任正非口才卓越，他的内部讲话和华为的宣传资料字里行间充满了战争术语，充斥着、煽动和诱惑，华为每一次市场会都是热血沸腾，每一次领导讲话都感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，人们仿佛置身于一个别样的战争环境，员工的身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦、不计条件地投入随之而来的厮杀中去。以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。 由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。当华为已经身列“巨大中华”之后，和国内对手展开竞争时依然充斥着“你死我活”的火药味。 深圳企业曾经流行军事化管理，因为深圳是移民城市，很多前去淘金的人无家无业，容易适应军事化管理，企业也便于管理员工。华为所打造的是前沿的高科技，成员多数受过良好教育，但任正非却用看起来很传统的方式来管理公司，唱军歌的管理模式在华为是一种有趣的现象，很让外人惊诧。这看起来与华为所要打造的现代化的高科技企业目标是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。 华为长期实行军事化管理，制订了各种约束制度，比如为了保密上班时不能上网，不能发送接收与工作无关的电子邮件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存有任何与个人工作无关的软件，并时常组织信息安全检查。如果谁不小心给朋友发了一份电子邮件，就会被扣500块钱。 在严格管理之外，辅之以意识形态的熏陶。养兵千日，用兵一时，任正非不惜投入大量的时间精力和金钱来对华为员工进行教育训练，所谓思想靠教育，技能靠训练。 华为招聘的新员工要过的第一关就是“文化洗脑”，先进行企业文化培训。华为甚至教育新员工：为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。对此任正非的解释是，大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌输，个性就可以改造。任正非善于通过剖析典型事例，形成舆论氛围，提炼出理念原则，最后定出制度，落实到公司全体上下不折不扣地执行。 在铁腕之外，华为的文化却又有着温情的一面。华为是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。否则个人的聪明才智就会很难发挥，并有所成就，企业也难以获得成就，甚至影响生存。因此，华为要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为把合作的群体称为“狼群”，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的口号正是公司合作文化的生动写照。任正非在给新员工的信中指出：没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（5） 第九章 任氏管理（5） 领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情，也是从公司创业之始就流传下来的传统之一。创业时期任正非曾给所有的部门经理发经费，让经理请下属吃饭，基本上每星期一次。这实际上是一种团队沟通的模式，进而增强员工凝聚力。任正非专门为此说过：铁军的领袖要关心下属，领导不请也得请。公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎，人走欢送，如果再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工，足以见证华为的胸怀与魅力。 1997年，华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难，华为副总裁张建国、朱建萍等人立即飞往海南处理善后事宜，上至任正非下至市场部门的同事都表现出沉痛心情，这是许多企业所做不到的。任正非在《悼念杨琳》一文里深情地写道：“华为的光辉是由数千微小的莹火虫点燃的。莹火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品复盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。” 制度建设：请洋和尚念经 在华为发展之初，任正非就已意识到华为要发展壮大，就必须把企业从“人治”转向“制度治”，必须用国际性的管理制度和标准来严格规范企业的发展。当公司处于挣扎求生阶段的时候，任正非的工作重点一是抓产品开发，二是抓市场拓展，但是对整个企业的管理体系都没有明确定位和规划，随心所欲的情况很多。经常是他大手一挥，就给事情定了性，当然谈不上真正客观科学的管理。随着华为的壮大，对国际一流企业的了解增多，任正非开始意识到这个问题的重要性。 在任正非的战略中，他要在华为的血统里注入国际化的内涵，让华为跨越民企的局限，使用与其他国际一流企业一样的管理和制度，并大力推行职业化管理，使华为真正成为一家具有国际性竞争力的大企业。 鉴于公司管理中存在的漏洞无人补，大家争着发表宏观见解的情况，任正非力促华为实行“小改进大奖励，大建议只鼓励”的制度。他提出能提大建议的人已不是一般的员工，也不用奖励，因为每个员工要做好本职工作。大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。应当鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，这样综合起来公司也就有了进步。因为基层都是务实的，不能务虚，一务虚就失去了根基。 《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础，但具体怎样整体提升管理水平却令任正非无从下手。华为已经长大，许多研发和推广的项目如08交换机、g、数据通信、wcdma等都是跨度很大的大型系统，因此管理的问题必然凸现出来，差距在于职业化水平低。人才、技术、资金是可以引进的，管理与服务是引进不来的，必须靠自己去创造。没有好的管理的话，再多的人才、技术、资金形不成力量，企业也就没有发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（6） 第九章 任氏管理（6） 创业10年，华为终于成长为国内通信制造业的霸主。在这个看似可以稍作歇息的时候，公司的变革之弦却似乎被最高领导人任正非绷得更紧了。ibm管理顾问曾对华为给出过这样的评论：“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做。”任正非对员工说：如果每年你们的人均产量增加百分之十五，你可能仅仅保持住工资不变或者还略有下降，如果不多干一点可能保不住今天，更别说涨工资。华为不能靠没完没了的加班，所以一定要改进管理。 1997年圣诞节，任正非访问了美国ibm、惠普、朗讯、休斯公司等一批著名高科技公司，重在学习管理。他一直对美国的创新机制与创新精神有很深印象，希望来此向行业领先者学习小公司如何走出浑沌，向规模化转变。任正非第一次近距离地看到了华为与这些国际巨头的差距，给他留下了深刻印象，认为华为现在最严重的问题是管理落后，比技术落后的差距还大。在西方只相信规律，不会过分倚重于个人的创造能力，而更多依靠制度的运作。 圣诞节的美国处处万家灯火，任正非却和李一男等随行人员关在硅谷的一家小旅馆里，三天没出门消化了所做的访问笔记，整理出一厚叠简报。他得出结论，华为只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。他体会到巨资引进国际先进管理体系无疑对公司长远发展有利，尤其是在理论上是种很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。 任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段由此展开，为华为国际化作了充分准备。在其后的几年里，华为从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，都发生着巨大的变化。 由于缺乏经验，自己的点滴积累摸索无法在根本上获得突破，这迫使任正非反思：“毕竟我们没有做过世界级企业，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”为了实现公司的发展战略，华为对管理变革舍得投入，世界上最顶尖的咨询机构象hay、sap、ibm、麦肯锡、普华永道、盖洛普等几乎都为华为做过咨询，并强行推行。出现在华为公司的ibm顾问最多时有上百位，投入数千万美元的咨询费，华为还为此专门组建了管理工程部，人数多达300人左右。据统计，华为５年业务流程变革所付出的代价不低于10亿元，还不包括华为高层接受访谈、听取汇报的时间成本。这样的大手笔不要说中国的企业，就是世界级的企业也是不多见的。 2003年在起诉华为过程中，思科发现华为整个研发系统以及知识产权系统非常完备，打官司不可能胜诉。而华为所建立的这种研发系统完全是参照ibm系统并结合华为的实际所确立的，所以有足够的证据证明华为的研发具有自主知识产权，华为付给ibm的若干个亿没有白费。 在学习西方先进管理方面，华为内部对此曾经有很大抵触。比如华为电气（安圣电气）的财经管理部对国外顾问公司提交的流程模板总是挑刺，不愿放弃原有的财务运作模式和观念。比如国外流程将客户资信管理作为一个很重要的控制环节，但早期华为电气以国内法律不健全、中间评估机构少等原因没有推行，认为这一流程不符合中国现状，是不适宜的。但从1999年后公司回款状况不佳，对客户资信水平没有把握，不得不陆续派出一批批的员工到各地催款，才认识到加强这一管理的重要性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（7） 第九章 任氏管理（7） 任正非指出华为的方针是“削足适履”，先改变自己，被动地适应服从，然后再改良，再与对方融为一体，对系统先僵化、后优化、再固化，切忌产生中国版本、华为版本。任正非自称在管理上不是激进主义者，而是改良主义者，主张不断地管理进步，但穿新鞋走老路照样不行。华为要走的是世界上领先企业走过的路，这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条生存之路，华为一开始把ibm管理系统作为学习的对象，不管对不对先学习，学完以后再根据华为实际情况进行调整，这就是华为僵化和机械引入西方唯一的理由，因为要活下去。 人们普遍认为华为大规模地引进西方式的管理体系是一种激进的行为，但实际上这恰恰说明了任正非的高度稳健，在成为国内的龙头老大之后，任正非并没有被冲昏头脑，他清醒地认识到与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业。 2007年，华为在ibm的协助下开始尝试引进ifs（集成财务系统）。2008年，ifs将会在华为内部进行正式的试点。如同十年前的ipd，这将不仅仅只是华为财务系统的变革，而会涉及到华为整个的管理体系。ifs的试点将会与华为产品线、研发平台和销售平台的整合同时进行，帮助华为建立起一套非常完善的内部核算体系，使得华为更加有效率。这次管理变革最重要的一点就是从收入导向转向利润导向，从粗放管理走向精细管理。 经过十年的职业化管理变革，华为取得了长足进步，与跨国公司的人均效率差从2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6。华为1996年人均销售额为57万元，2005年人均销售额达到150万元。在华为内部，来自ibm的新名词层出不穷，如irb（投资评审委员会）、ipmt（集成产品管理团队）、pdt（产品开发团队）、pbc（个人绩效承诺书）等，使许多人甚至忘记了它们的中文名称。 华为目前已成为国内管理水平最高的企业之一。华为在高速运转中根据实际需要不断调整，不断总结，否定自我，学习和积累自己的切身经验，又不惜巨资大规模引入国际先进管理经验，进行中西经验的碰撞、磨合和融合，在大型企业的管理方面做出了勇敢的探索。这种吸收西方管理精髓，并与中国本土管理实践相结合的能力，成为中国企业界不可多得的宝贵财富。 任正非所做的一切，就是为了在经历了创业期和高速发展期之后，寻找华为持续生存的路径。他希望华为既要摆脱创业时期的“幼稚和冲动”，又要防止导致大企业走向衰亡的“僵化与麻木”；既要承认企业家在引领变革中的关键作用，同时也要避免形成对某个“救世主”的依赖。 提拔谁？ 应当说在所有的领导职权中，最重要的是用人权。任正非说过，“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。他曾经感叹 “中国人太聪明，所以5000年都受穷”，而做好企业的关键是“要把聪明人规范起来”，任正非见证了父母艰难的思想过关的过程，因而对待员工都较为宽松，只选拔有敬业精神、献身精神、有责任心、使命感的员工进入干部队伍，只对高级干部严格要求。任正非多年来一直对企业的各级接班人提出了两点最基本的要求：一是要认同华为的核心价值观，二是要具备自我批判精神。也就是既要坚持原则，也要不断自省，在“否定之否定”中实现创造性的发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（8） 第九章 任氏管理（8） 创业伊始的乱世之下，华为对干部唯一的价值衡量标准是业绩的增长，任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，业绩还保持增长，华为的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。在华为年增长速度200%以上的创业期，价值标准是“只以成败论英雄”、“火线提拔干部”，普通员工立下一两件功劳就能平步青云，毕业两年的学生可以管几十人的部门。但是随着公司业务的转型，这些曾经的英雄们许多已经无法跟上企业快速发展的步伐，企业管理水平低下的问题也逐渐暴露，成了制约公司继续发展的瓶颈。 1995年，随着自主开发的08交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到15亿元，标志着华为结束了创业期，进入了高速发展阶段。华为从1996年开始了人力资源体系的建设，全面推开干部与员工考核制，按能力、业绩及贡献合理地安排报酬，在成绩面前人人平等。任正非强调，尽管华为的考核制度还不够完善、准确，但要坚决推行，希望考评体系天然合理，是一种幼稚的思想。各级干部都要坚决推行，在推行中去改良、优化，反映了他一贯强力推动变革的风格。 在任正非这一思想的指导下，华为好干部的标准由过去的业绩与品德走向三维，即素质、业绩与品德，并明确了考虑的顺序：业绩是基本的门槛，是纳入干部考核的先决条件，品德是一票否决的条件，不好一定不行。通过前两关之后，素质才是提拔的决定性依据，良好的素质是干部受到重视得到提拔的基础。但是长期以来华为内部形成的惯性强调个人短期业绩，很难真正从长期和团队绩效出发评价和选拔干部。 如何从制度上实现企业内部的新老接替和轮换是任正非不断探索的一个问题。他曾说过：“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律，因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。” 华为越往前走，越是要脱离那些英雄造时势的年代。从1997年开始，华为与hay合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，逐步建立了以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。从1998年开始华为与英国国家职业资格委员会合作，在公司推行任职资格制度，希望改变过去的评价模糊状态，使有贡献、有责任心的人尽快成长起来，从而逐步实现制度化的新老接替。所有华为员工不仅仅可以通过管理职位的晋升，争取做上经理和总监，也可以选择与自己业务相关的专业通道做专家。 华为还有另外两项用以新老接替的制度设计，一是接班人培养制度，规定主管只有在培养出可以接替自己的人选之后，本人才能得到提拔，否则工作再出色也要继续留任；二是中高级干部岗位轮换制度，目的是防止中高级主管形成个人权力圈或是工作经验局限，造成公司发展不平衡。尤其为防止销售骨干们独霸一地的客户资源搞割据，华为规定，一般销售人员定期在各办事处轮岗，一线销售人员通常以3年为限，做完就更换岗位。市场部区域经理的任期为两年，期满后原则上要调换到另外一个区域市场工作。华为任命之多、变动之快恐怕很少有公司能及。很多人辛辛苦苦刚在某个领域为公司打开了工作局面，马上又被要求立即调离，这种情形屡见不鲜。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（9） 第九章 任氏管理（9） 华为的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去做生产、服务，市场人员做售后，没有周边和基层工作经验的人不能当主管，以此来鼓励管理者积累多项业务经验，并促进部门之间、业务流程各环节之间的协调配合。使干部真正理解公司的产品与运作，成为资深管理或技术人员。华为各级组织在选拔领导人时都力图精心选拔和全面考察，通过部门学习、民主生活会、岗位练兵等多种渠道和方法来培养人才，提高员工的技能。 另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，能上能下，有利于优秀干部快速成长。这种循环就是要铭记华为走过的曲折道路。走与生产实践相结合的道路。任正非煞费苦心地以此来打破能上不能下的中国传统做法，以此维持组织的活力。事实上很多企业也一直为这个问题而苦恼。 华为的规矩是：每个人都要从基层干起，永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。1995年四通副总裁李玉琢辞职来到华为后一样被安排去生产车间实习，体现了华为的“从零开始”原则。任正非的苦心是：最好的人只有去基层，才能有感受，真正了解基层，回来以后才能真正成为独当一面的人才。他所器重的人往往会几上几下“发配”各地，原因不是犯错被贬，而是帮助其成长。因此员工在华为会得到难以想象的丰富经历，从研发到市场、到服务都有可能经历一遍，而这在其他企业是完全不可能的。 国外企业这样的问题远不象国内企业如此的突出，发达国家已经建立了规范的职业经理人制度，职业经理通常是以理性的态度看待职位的变化，公司有权选拔和替换合适的人才，而职业经理也可以选择接受变化或者辞职，可以说会实现自然轮换而勿需领导费神搞平衡。 相比之下，任正非为实现大规模干部轮换所采取的方式，无论是前期的“集体辞职”还是后期的“内部创业”，从本质上看都还是一种群众运动的模式，在起到改变员工固有观念的作用的同时，也带来一些明显的弊端，其一，运动具有突发性，对公司经营和人们心理的冲击比较强烈，动摇了军心。除非危机时刻，持续渐进的改革模式更加可取；其二，华为的历次运动都带有浓厚的人治色彩，主要依靠任正非和其他高管的慧眼来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有可靠的人才更替和评价标准可以依循，尤其在内部创业过程中不但没有清除“沉淀层”，反而放走了一批公司真正需要的骨干。 完善后的华为人力资源管理体系呈动态结构。在华为，不论什么学历，进公司一星期后学历、资历自动消失，所有人在同一起跑线上凭自己的实践获得机会，一切根据实际能力、承担的责任来考核识别干部，目的就是要为公司输送一批批认同公司的核心价值观与文化、技能过硬、有良好的带团队能力的干部。华为没有稳坐交椅的干部，每年有很多不合格的干部被淘汰，同时从新人中不断提拔优秀骨干，能上能下。这样公司上下没有利益关系的拖累，免除了很多官本位所带来的弊端。而以股权激励为核心的利益捆绑，和以上升通道为桥梁的个人职业发展前景，构成了华为留住人才的最大砝码。 科学的人力资源体系让华为这样的高科技企业在人才队伍建设上取得了明显进步，使华为迅速奠定了在中国通信制造业领先者的地位，任正非的苦心没有白费。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（10） 第九章 任氏管理（10） 左膀右臂们 但凡成大事者必然要有得力的助手，所谓一个好汉三个帮。华为没有真正意义上的董事会，曾经同时有100多名副总裁，每个副总裁又领导若干名总监，每个总监又下辖经理阶层。华为所有的副总裁都是围着总裁任正非转的幕僚和执行者，形成了华为特有的家长式决策加上高级幕僚辅助的组织形态。 华为曾经唯一的外来副总裁李玉琢认为华为无法培养出企业家，因为华为既是一个给人机会和待遇的地方，又是不给人独立操作企业机会的地方。华为的副总裁们全是久经沙场，每个人都有当年为公司攻城略地的辉煌往事。任正非给年轻的副总裁们以高待遇，破格任用，但会不时敲打敲打他们，动辄突然给他们换个岗位和环境以锻炼锻炼。几起几落使得副总裁们有太多不同类型的实战经验，权力观也要比绝大多数人豁达，因为他们承受了太多的成功和挫折的考验。任正非作风务实，不喜欢那种花里胡哨的领导，华为的领导们对形式主义的东西也有意回避，说话做事直奔主题、直取对策。 任正非对下属的控制是基于战略而不是战术，他在制定战略决策时相当武断，特立独行，但在处理具体事情上又善于授权，从不干涉属下具体分管的公司业务。在思科提起诉讼后任正非派副总裁郭平到美国与思科打官司，他只对郭平说：“既要学韩信胯下之辱，但要站着回来，剩下的由你去干。” 对于华为来说，一个人掌握庞大的企业所造成的一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。任正非对副总裁们的要求是不折不扣的执行，为了他们的失误会对他们严辞斥责，在这样的环境下培养出来的干部常常以老板的喜怒哀乐为转移。这就导致任正非身边有不同意见的人根本不敢提出自己的想法。 长期依赖任正非个人的决策机制也让华为高管养成了依赖思想。企业高层人才的培养最重要的就是通过实践的锻炼，不断独立完成战略决策，但华为的领导长期习惯于被动执行，任正非也就要不断地做出各种决策，他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考战略问题。大树之下没有一个人从精神上达到任正非的领袖位置，导致他一直找不到他认为合适的接班人，也使一些人不时萌发走出去自创一家的想法，就有了后来的创业浪潮。 在多年来的“接班人”猜想中，郑宝用、李一男曾被当成最为热门的人选，然后又都依次出局。1996年之前，华为的产品战略基本上是郑宝用提出意见，任正非听取后拍板决定，1996年之后提议的角色换成了李一男。历史上华为许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。 郑宝用是任正非的创业搭档，进入华为后主要从事科研工作，主持开发研制了几款华为最早的自主研发交换机。华为制订了研发人员与客户定期交流的制度，郑宝用完成得最好，任正非经常举例说郑宝用为什么会进步很快，就是因为他与客户交流多。郑宝用为华为立下过诸多功勋，香港市场首先是由他打开的，华为电气以优厚价格卖给爱默生的主要谈判也是他完成的。1995年郑宝用是华为惟一的常务副总裁、总工程师职位，不少重大产品研发基本都依赖于郑宝用个人的决策。任正非曾经指着郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 任氏管理（11） 第九章 任氏管理（11） 郑宝用是个有能力也很有思想的人，与同事们关系都很好，性格豁达开朗、刚直不阿。但1996年后被撤，从此在公司内不太得意。约2003年时不幸患脑瘤，经医治恢复了健康，但再担重任的可能已经不大。 李一男属于华为技术少壮派，主持开发了华为光网络、g、智能网、接入服务器等重要产品，是领导华为跻身移动通讯的技术统帅。李一男15岁考入华中科大少年班，1993年李一男进入华为第二天即被晋升为工程师，两年后取代郑宝用成为华为总工程师，27岁担任华为副总裁，管辖几千名科研人员，在国内各大企业也罕见如此年轻有为的少帅。有人形容任正非与李一男之间是类似于父子的亲情，人们也一致认定任正非曾经想将李一男作为接班人。 李一男的性格与任正非类似，都是直来直去，很少对人假以颜色。他作为一个年轻人没有独立办企业的经验和耐性，但对通信技术的发展趋势和产品走向具有准确的把握能力，成为继郑宝用之后华为无可争议的技术领路人。李一男在华为不可谓不得志，但是，2000年他却毅然辞职北上创业，让人们感到非常惊讶。 李一男为什么要走？据说一方面是因为成长的空间问题。任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非。在外界一些人看来，李一男是任正非舍我其谁、当仁不让的接班人；而任正非在华为的影响对于李一男来说可能永远都无法达到，更不要说超越，李一男后来自称从未得到过接班的承诺。 1998年，李一男突然被调离中央研究部，转而负责市场部下面的产品部，1999年底被任命为华为电气总裁。也许在任正非看来这只是一次很正常的调动，他希望这位年轻人能够从研发走出来，走向市场，将来担当起更加重要的岗位。但是这反而产生了相反的作用，李一男觉得自己已经不被任正非重视，因此动了离开的念头，想摆脱任正非的影子，自立门户来重新证明自己的价值。还有一个重要的原因可能是他和任正非观念的冲突，李一男不看好3g产品在中国的前景，但任正非并不认同，他开始“豪赌”3g。 在华为，孙亚芳是任正非最给面子的人。据说，孙亚芳在国家安全部任职时，当时华为在资金上面临很大困难，由于看好华为，孙亚芳帮助华为贷了不少款，曾在华为最危急的时候拉过华为一把。孙亚芳1992年进入华为，先是做培训部经理，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁。 1996年中，以孙亚芳为首的华为市场部中高层发动了著名的“市场部大辞职”事件，孙亚芳在“集体大辞职”后曾说：“华为将面临更高层决策的客户，他们是用国际营销市场这把尺子要求华为。华为面临了缺乏现代化指挥作战和产品多元化销售中业务指导问题，身先士卒、冲锋陷阵和领导模式已成为历史。”1999年，华为一度因营销手段受到外界攻击，华为内部觉得孙的处事风格更适宜当公司的法人代表。于是孙亚芳开始出任华为董事长兼常务副总裁，可以说华为真正的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳，甚至任正非在公开场合都称呼孙亚芳为孙总。 孙亚芳在华为的大部分时间里主管市场和人力资源，她留给人们的印象是举止优雅、言语和缓，但在工作中为人干练，对个性极强的任正非的思想领悟透彻是其他人所不能及的。在华为，只有她对直接下属的训斥和任正非有得一比，甚至有时孙亚芳比任正非更加严厉。华为最让竞争对手胆寒的是它严密而极具战斗力的市场体系，总能通过获得更大的市场份额来奠定优势、弥补自己技术上的不足之处，这其中孙亚芳的贡献不可磨灭。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 财散人聚（1） 第十章 财散人聚（1） 仗义疏财是抓住员工的心最有效的手段，放弃眼前财富，换取天下归心，屡屡将全国英才收入囊中的气魄令人折服。 内部创业计划力求实现多方共赢，大舍而大得。左膀右臂的流失为企业埋下隐忧。 提倡精神文明，发展物质文明 文革中父母遭受不正确的对待，也使任正非认识到中坚分子在一个社会中是少的，而对于大多数人不必用高标准来要求他们，而是要精神文明与物质文明一同来支撑，以物质文明来巩固精神文明，以一种机制来促使他们主观上为提高生存质量，客观上为促进事业而奋斗，充分发挥他们的积极性。因此在商言商，他对员工的绩效考核和待遇问题一直谨慎面对，试图通过各种经济杠杆把员工的积极性调动起来，力求以此最大限度地激发员工的创造性。 华为文化本质上带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为高压力、高绩效、高回报的文化氛围。这种绩效文化对华为的业绩迅速提升功不可没，对当年那些身无分文的年轻创业者来说起到了强大的激励和驱动作用。 但是华为走到今天，这种绩效文化过多考虑企业业绩和个人能力，使员工只关注结果，不关注改进、不关注客户需求，以单一的业绩来决定企业的资源分配会形成不同的利益主体和小山头，使一部分干部和员工的责任意识淡薄、能力短缺，难以团队协作。每当提拔一批人，或给某些人涨工资后，有的高、有的低，低的自然有意见。由于管理者对评价业绩、能力、职位等依据还茫然无知，说服不了有意见的员工，造成员工积极性不是提高反倒降低，不可避免地造成员工之间利益分配不平衡。而任正非收到员工的工资单时也没法签署，因为大多数人他根本不认识，人力资源部也没有给出对这些人的评价。 钱不是发得越多越好，而是怎么去发更有效、更能激发员工的工作热情。1986年，国际航运市场处于低谷，给香港东方海外公司的经营造成巨大困难。面对困难，总裁董建华作出的第一个决定是，按照惯例为员工加薪。这一举动感动了员工，也为企业保留住了人才。董建华深有感触地说：企业处于顺境时倒不见得非要加薪，但企业困难时，是万万不要减薪的。 同样，1987年，美国阿姆斯壮国际公司决定将员工的薪水冻结，以此来度过经营难关。公司员工毫无怨尤地接受了这个事实并协助公司度过难关，认为现在该是自己付出的时候了。但几个月以后，公司高层发现实际业绩并不如事前预期的那么差，经过仔细核算认为公司不仅可以为员工加薪，还有余力补偿他们所损失的薪资。 公司没有以每人发一张支票的方式偿还员工，而是将全体员工召集起来，公司董事长站在一张用布覆盖着的桌子后面，向迷惑的员工们解释：因为公司的表现比预期好，公司要和大家一起分享这份幸运。随后，他把布摊开，让人们看到满桌子 100元面额的美元，堆了厚厚一层。然后员工们排着队一个个上前，接受董事长的握手致意，然后心满意足地拿着新钞票离开。这种答谢员工的方式可谓既诚恳又有趣，员工们都铭记在心，知道公司高层在感谢他们的支持。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 财散人聚（2） 第十章 财散人聚（2） 对于员工们来说，定期的绩效考评是重要而微妙的事，因为这关系每一个人的切身利益。华为建立起了较为完备的考评制度，将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。在执行中着力加强考核沟通的过程和薪酬发放的沟通过程，华为内部习惯把这个过程称为“发红包”。 并非所有的员工都能拿到这笔绩效奖金，因为员工每个月要进行绩效考核。多数人属于中间档次，5%的员工作为优秀受奖，5%的员工将被视作最后一档：待查。如果连续几个月获得c或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量的完成工作。而能够按质按量的完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于自己成为整个工程环节的拖后腿者。而对主管等中层管理者的考核中还加入了指导、支持、激励与合理评价下属人员工作等内容。 华为一般年中时分发上年度股票和奖金，此时会有一个宏大的“发红包”活动，公司高层和主管分头到各个部门和驻外机构进行沟通，沟通公司的发展战略，沟通绩效评价和反馈，告诉员工今年的“红包”是多少，告知对方去年的表现，询问对方对结果的意见，指出其优点和不足以及发展方向，最后勉励继续好好工作。即使在交换机打不开局面、现金流濒临断裂的1993年，华为员工每月的工资仍有一两百元钱增加，让人们觉得还有希望。 华为把发钱不仅当作一个结果，而且作为一个使员工知晓公司的战略、导向、个人价值以及未来发展的过程。不只是发放报酬，只要事关员工评价，比如季度的例行考核、劳动态度评定、任职资格认证，华为都要求主管与员工进行沟通，说明考核结果的由来，优点和不足，制定详细的绩效改进计划。可以说，华为借此实现了一次面对面的公司与员工的对话，不仅发了钱，还传递了价值观。 拿钱拿到手软 沃尔玛公司创始人萨姆?沃尔顿说过：“我一直把全部精力用于建设一个最优秀的零售公司，仅此而已。创造巨大的个人财富从来不是我特别追求的目标。”任正非也曾说：员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕的生活，激发人们更加努力地去工作而服务的。他自己也并不留恋财富。福布斯杂志公布的2000中国最富50人中将任正非排名第三，估计任正非拥有价值约5亿美元的股权。对此任正非在《华为的冬天》里反驳说：你们看我像有钱人吗？财务对我最了解，我去年年底，才真真正正还清了我欠公司的所有帐。当然我买了房子买了车。 任正非认为在高度发达的信息社会中，按劳分配要看劳动中的知识含量，按资分配正在转向按知识分配。有许多出身贫寒的人往往由于过去的缺憾太多而形成了对财富的贪婪，不会也不愿和别人分享，但任正非并非如此。任正非懂得对知识的尊重和回报，坚信高工资是第一推动力，因此他提出“不让雷锋吃亏”，赚了钱乐于让大家分享，敢于与他人分享财富和事业的价值，赚钱了大家都有份，因此别人更加愿意跟他干。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 财散人聚（3） 第十章 财散人聚（3） 在华为，谁做了贡献谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益。华为初期靠和金钱产生了巨大的工作动力，当时大家都干劲十足。一方面是钻研和奋斗的乐趣，一方面也是物质的巨大诱惑。1996年，华为开出4万元的年薪聘用了一位从事芯片研发的工程师，随后发现他的价值远大于这一价格，立刻将其年薪涨到了50万元。任正非对华为的狼群说：拿下狮子周围那些领地来，会有你们各自的份额，如此的人才战术让外资企业都望而生畏。 任正非说过：进入华为并不意味着高待遇，因为公司是以贡献定报酬的，凭责任定待遇。经过创业时期的艰苦奋斗，一直到2001年华为才拿出了部分利润来改善员工生活，让部分员工解除了生活上的后顾之忧，华为走“高薪”路线的说法也由此产生。 很多外人因为“一家高薪企业”而知道华为这个名字。华为的报酬坚定不移向优秀员工倾斜，一般员工每月薪水过万元很正常，而且华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。《华为基本法》中说：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”华为内部奖罚分明，尤其是一些关系公司长远利益，但暂时未产生效益的部门，在待遇上从不低于其他部门，这也是任正非长远眼光的体现。 华为自1990年起实行员工全员持股制度，让员工享受公司的资本增值。每年年底公司在发放奖励时，同时授予在华为工作超过一年的骨干员工一定数量的认股权，员工可选择用奖金认购股份，称为内部股，每年按经营业绩进行分红。股份不允许内部流通，员工离开公司时华为将以现金回购其持有的股份。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意于贷款。 内部股同时也是华为的融资渠道之一。多年来，除了银行贷款，员工用以购买股份的钱成为华为的一大资金来源。90年代初的深圳产生了许多的暴发户，有谁愿意将公司95%以上的利润分给自己的员工？但任正非说到做到。很多人认为，内部股是华为保持高速增长的内在动力，就象一只金手铐把员工和公司紧紧地锁在一起。 通过股权的安排，知识被转化为资本，成为华为这个以知识为生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股使员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作更有热情，由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”。另一方面，华为需要公司充满危机感，勇于自我超越，持股则使员工会更加注重公司的长期利益，达到不断学习和积累知识的要求。 2001年前华为处在高速上升期，股票发挥了极其有效的激励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入相当，工资只是零花钱，分红才是大头。华为员工每年固定分红高达每股0.7元，投资回报率高达70%。但在2001年之后华为实行期权改革，员工获得股票的资质受到严格的限制，公司不再向新员工售股，同时老员工的股票也逐渐转化为期股，员工从期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，行使期限为4—10年，每年兑现额度都有所限制。根据华为当年的经营状况分红数目也不定，最低出现过每股9分钱。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 财散人聚（4） 第十章 财散人聚（4） 华为股份的设置方式，曾是拉动员工和合作者奋进的最大动力，但面对下一步的上市，公司仍不可躲避地面对股权和资产透明等问题，过度分散的内部股权设置，将会成为华为步入国际化公司的最大障碍。《世界经理人文摘》曾经评论，华为的股权体制实际上只是一种奖励或奖金的变种，并不是准确意义上的期权形态。 华为不是制造中国富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶级人数最多的公司之一，造成一个个百万富翁。据估计，2002年前后持有200万股的华为中层就至少达到1000人，这意味着人均数百万元的财富。任正非作为公司的创始人却并不能从公司的持续增值中获取过多的经济利益，因为绝大部分的股权已经给了员工。他的长远眼光和对人性弱点的克服，是他能够实现自我超越的第一步。 2003年5月，在华为工作十年的创业元老刘平将昔日的东家推向了被告席，这也是关于华为的第一宗股权纠纷案。刘平1993年进入华为，2002年离开公司，华为方面按照1999年刘持有的股数354万股以1:1的比例计算退股，结算现金354万元。但他认为购入的354万股的股权没有获得任何增值。刘离开时华为每股净资产为3.28元，据此他认为自己应得到的股票回股款应为1200多万元，同时包括2001年的红利19万元。此案一出，人们咋舌的不是案件本身，而是——华为到底创造了多少千万富翁？ 在同业领域内，华为的年终分红和奖金曾经是较高的，但近几年来已日益市场化，似乎代表公司政策的转变，不再打高薪牌而是更看重成本核算，如今很多新进员工的待遇已与三四千元的一般社会薪资水平看齐。 万人大招聘 任正非认为华为一无所有，只有靠知识、技术，靠管理，在人的头脑中挖掘出财富，华为唯一可以依存的是人，指的是奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。而如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执着、充满、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。 很多年里，对就业者，特别是刚毕业的大学生而言，华为是大多数人向往的公司。之所以如此，源自华为不惜血本为员工所创造的发展环境： 一：平台效应：华为按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实现破格晋升。公司对每一个员工都提供了一个展示才能的平台，只要你去做并做得出色，华为不考虑你的工龄，马上就会得到升迁。当确定一项新技术开发后，华为会不惜代价地以最高薪酬、最好的工作条件，在最短的时间内将最尖端的人才“挖”过来。结果就是，华为在很多项目上拥有国内最高技术水平的专家。 二：薪酬制度：高工资加期权，是华为吸引和留住高级人才的关键。华为一度是国内员工薪酬最高的公司之一，应届毕业生报到时的路费和行李托运费可以实报实销。新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。 三：集体氛围：华为园区的设计像一座新人们所熟悉的大学校园，为知识型员工们搭建了一个充满朝气的工作与学习环境，并使新员工从校园到企业转换身份时的不适应降到最。公司为员工修建了几十栋花园式公寓，现代物业管理和舒适的居所营造了良好的居住环境。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 财散人聚（5） 第十章 财散人聚（5） 自1996年进入大发展阶段后，华为年年大量招人，员工数量急速膨胀。1988年仅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年1.6万人，2003年2.2万人，2007年6万多人。 华为在招聘过程中最注重员工有无发展培养的潜力，其次才是经验。任正非说，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80％，这使那些仅仅为了钱的人不愿来华为公司，而那些为了干一番事业的人就想来，也有利于华为队伍的建设。一些外资企业员工涌向华为公司，因为在外资企业不容易进入核心决策层，而在华为极有着这种可能。 1998年华为展开第一次大规模招聘活动，在北京、上海、西安等地的主要媒体上大做广告，在著名高校里召开招聘专场，共从全国招聘了800多名毕业生，还与竞争对手中兴在清华校园里上演过针锋相对的“招聘战”，凭借有竞争力的薪酬待遇胜出。此后每年都有大量高校毕业生进入华为，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨个到全国著名高校招聘最优秀学生，工科硕士全要，本科的前十名也全要，任正非希望这些毕业生能为2001年销售400亿、2002年销售600亿做战略储备。虽然这一目标在现实面前推迟了数年才实现，但这种气魄却着实震慑了社会各界。 借助这次全国最大规模的招聘，华为实际招聘了6000多人，也因此声名鹊起。数以千计的陌生面孔突然出现在华为引起了一时的波澜。毕竟每三个老员工身边就出现一位新人，这种消化和带动的成本很高昂。 为了把一名刚出校门、缺乏经验的学生培养成可以独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金，包括新员工的工资、长年设置的负责培训的干部员工费用、各种培训费用支出、培训场所的建设维护等等都是大笔开支。新员工要上四门文化课程，每门课程的教材都很厚，包括各种文章和案例，由专门老师教授。 对于华为来说，如何教育这些没有受过严格的职业素养训练、个人价值观强的80后一代独生子女，确实是一个新的难题。任正非回答提问时对新员工的建议是：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”传说一新员工刚到华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”给任正非，任正非的批复是：“如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 在华为迅猛发展的时候，许多人都希望通过关系将亲戚朋友塞进华为。任正非在给人力资源部负责人讲话时说，华为要坚决杜绝裙带关系，是否录用完全由你们把关，出现的话就一定是在人力资源部。有了如此明确的指令，人力资源部就敢于严格把关，结果很多领导推荐的人因为面试不合格被挡在了华为的大门之外。深圳市政府曾希望华为多招收一些深圳大学毕业生，但华为却始终坚持自己择优录取的原则。华为专注于人力资源储备，将国内高材生“一网打尽”的战术，换来的是华为稳步前进背后强大的人力和智力支持。 新员工进入华为报到后马上便进入“华为大学”学习，时间长达5个月，不仅限于企业文化培训，而是分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习等五个部分。这5个月的生活就像炼狱，“生存”下来的人会有获得“新生”的感受。先进行两周军事化训练和企业文化培训，早晨6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分，以此培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。此后再进行3周至4周的劳动生产实习，根据不同岗位设置实习内容。这段时间的学习有6次至7次考试，连续两次考最后一名的学生将推迟到下一期学习，如果再不行就很有可能被辞退。新员工出营后先被派往华为的各办事处了解一线的销售情况熟悉市场，然后调往所在部门。如果遇到问题需要帮助，整个公司的人都会提供帮助。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 财散人聚（6） 第十章 财散人聚（6） 只有进入华为的人才能体会到，这次培训带给他们多大的收获。放眼国际国内的所有电信设备商，没有一家敢于能够针对一个新人做为期数个月的免费的专业培训，同时还按照正式员工支付工资，但是华为可以做到。华为敢于在人的培养上投入，换来的是丰硕的收获。在这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。 华为员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型员工。公司不断追求和探索针对员工采取合适的激励措施，并取得了许多有华为特色的成果。新员工往往有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，新员工到部门报到的第一件事就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感，树立共同的目标和愿景。各个部门根据自身所提供产品和服务的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传本部门取得的业绩以及未来的发展前景，使他们意识到自己正在从事着一种有意义的事业，产生骄傲和自豪感。华为的新员工和朋友交流的时候，往往会提到自己工作的意义，并由此充满了成就感。 在华为，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题。华为努力为员工提供成长和发展的机会以激励员工。公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，随公司的成长而成长。 任正非认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了导师制，正式工作后每个新员工都要配一个老员工担任导师，在新员工成为正式员工的三个月里导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。导师在公司文化、技术、生活等方面都要全方位地对学员进行帮助，定期进行沟通，让员工在有经验的导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验和知识得以扩散和利用。 繁华后的隐忧 像华为这样高压管理风格的高科技公司如何持续促进效率与效益的提高，已经成为任正非在实践中要解决的敏感问题。一般来说，企业的初期发展需要用利益或对利益的期望来激励员工，但一个长久而的企业是不能仅仅以利益来驱动的，以物质利益为基准建立不起强大的队伍，也是不能长久的。必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗是有价值和有意义的。 随着公司逐渐做大，员工拿到的股份和分红越来越多，“坐天下”的问题不可避免地出现了。为公司拼过命，现在该享受了——这似乎也是人之常情。任正非在继续提倡继续艰苦奋斗，在鼓动大家的，可是持续的职场压力使得一些老员工们不堪重负，对工作产生厌倦，开始懈怠甚至消极工作。这种情绪极易在人群中扩散，影响整个公司上下的士气，进而影响企业绩效，而外部依然的巨大压力将会把刚在市场中立足的华为压垮。 知道冬天怎么防止户外游泳池冻裂吗？在尚未池水结冰时把一块木头放进去，当池水完全结冰后，冰块就会将木头挤出，填满原来所占的空间，这个简单的方法可以防止游泳池龟裂。员工队伍同样需要流动起来，释放出“木头”来挽救整体，只进不出绝对不是好办法，而且会造成怀有怨言的员工与管理层发生摩擦，甚至导致情绪失控和心理紊乱，士气必然低落。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 财散人聚（7） 第十章 财散人聚（7） 任正非看到了这一点。为解决机构庞大和老员工激励问题，2000年下半年华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡在公司工作满两年以上的员工，都可以申请离职创业成为华为的代理商，并将华为的非核心业务与服务如生产、公交、文印、餐饮以内部创业方式社会化。公司为创业员工提供优惠扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的扶持期，如果员工在半年内创业失败可以回公司重新安排工作，这在一定程度上为那些想创业的员工提供了没有后顾之忧的一条路。 这个政策使得当时离开华为创业的人员甚众，仅登记的代理商就达400家之多，分别从事华为产品代理、通信产品制造、软件开发、管理咨询等行业，包括公司董事常务副总裁李一男、聂国良和副总裁、人力资源总监张建国均加入这一行列。总的来说，除了后来转做产品与华为正面竞争的李一男，出来创业的华为员工没有产生真正的电信巨头。 任正非在欢送李一男的讲话中，把华为鼓励内部创业的目的概括为：一是给一部分老员工以创业做老板的机会；二是在华为周边形成一个合作群体，共同协作，一起做大华为事业。然而，任正非没有道出更加深层的目的：实施第二次有组织的新老接替运动，希望一部分难以发展的老员工自愿退出去。任正非念旧情，不主张直接裁员的精简方案，在他看来企业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一件一举多得的好事。 内部创业政策的最终结果没能如任正非所愿。老员工持有大量的内部股票，每年可以享受大笔的分红收入，加之华为可能上市的传闻，更坚定了他们不想离开的决心。内部创业真正走掉的大多数都是骨干员工，他们更希望寻求外部发展的机会。在华为工作具有极大的挑战性，公司通过跨专业的流动来培养复合型人才，员工可以从市场部门转入研发部门，也可从研发转入市场、服务部门，拿得起放得下，实践经验丰富。业内公认从华为出来的人能力强，有大局观，到哪里都能成为好手。 很多离开的华为员工认为，公司有很多东西可以成为财富的源泉，比如华为对中国通讯行业的理解、本土化的产品策略，以及华为以十多年时间积累下来的管理经验。华为推行的研发、市场管理流程和体制极具实践价值，使人获益非浅，因而从华为走出去的人有很多创业理由。有种说法是：在华为，扫地之余多看几眼墙上的管理文章，出去就敢应聘一个小公司的总经理。确实，华为在为员工提供了就业机会的同时，也为员工提供了一个学习、成长和思考的平台。 原华为市场策划部员工蒋德明在华为只工作了两年，2002年他离开华为后与多名离职的华为员工一道从事人力资源软件开发与应用，以华为的工作经验为招牌在短短一年内就迅速打开了市场。南京源动力营销管理咨询公司老板程静海在华为做过长时间的营销管理培训，而华为的营销管理培训业内知名，对其获得客户合同影响很大。像这样在华为停留后离开创业的人难以计数。有趣的是，不少创业者在开发市场时还习惯于华为不计成本、高额投入的大手笔，最终将初创的公司拖垮。他们忽略了自己公司的实力、所处环境与华为截然不同，贸然克隆导致失败，由此也可见华为对他们思维和行为的巨大影响。 内部创业贯彻的是任正非“收紧核心、开放周边”的策略，希望让创业员工形成华为产品的分销渠道，结成以华为为轴心的联盟。但对于离职创业的员工而言，自身的生存与发展是第一位的选择，与华为的合作只是开始阶段的一种简易模式，随着扩张的需要必然会要么同时代理其他公司的产品，要么开发自己的产品，这恰恰是任正非所最不愿看到的结果。 内部创业涣散了华为的军心。华为统一强大的文化体系是华为十数年发展壮大的内在动力，内部创业实施之前无论哪家企业想挖走华为的员工难度都很大，要挖走团队更是难上加难。而2000年之后，来挖员工的基本上都是出去创业的华为员工，自己人挖自己人就容易得多。继续留在华为的员工也军心动摇，每看见周围熟悉的同事又走了一批就动摇一次，凝聚力和战斗力也大不如前。另外，在竞争激烈的市场环境之下，从华为创业出去的代理商们首先想到的就是利用华为的力量来强化自己，他们与华为人的内部交易越来越多，产生了内外勾结挖华为墙脚的现象。 2000年底，时任华为副总裁，被业内广泛认为是任正非接班人的李一男，出人意料地辞职，北上北京另起炉灶创办港湾网络。12月，任正非挽留不成只有接受他的要求，并为他举行了隆重的欢送大会，有数十位华为高层出席，整个气氛非常感人。李一男宣读了创业的个人声明，承诺愿意与华为签定同业禁止协议。任正非也心情复杂地发了言：“相信他是一定能够成功的，而且说不定是个非常好的先机。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行 兴业银行 招商银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 民生银行 （注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 生于忧患（1） 第十一章 生于忧患（1） 任总不是不出错的圣人。在无情的市场风雨面前经历的洗礼甘苦自知。史无前例的业绩下滑，人心会散吗？ 成为最好的忧患意识教员，努力实现自我警醒和自我批判，这也是他赢得众多尊敬的原因之一。 寒风骤起 2000年，华为以29亿元的利润位居全国电子百强首位，华为公司自行研制和生产的g系统应用于国内十多个省、自治区；研制的接入服务器已成为各地互联网建设的主导设备，开发的移动智能网设备装备成功开通“神州行”预付费业务；华为在国内交换机市场的占有率第一。 正当华为人为此欢欣鼓舞、踌躇满志的时候，任正非却在2001年春天写下《华为的冬天》，预言“it业的冬天必将到来”。他发动全公司广泛展开对危机的大讨论，甚至说“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”文章成为最著名、最有影响力的任氏著作，国内许多企业的领导人都深有感慨并要求全体员工认真学习。 冬天的降临并非空穴来风。在20世纪末新经济理论的推动下，人们非理智的追捧虚拟财富，形成了网络企业的大泡沫。任正非当时就认为这是极不正常的，道理很朴素：人们不能吃信息、穿信息、住信息。没有粮食、房子、汽车，然后人们就富裕起来了，怎么可能？ 以2000年4月纳斯达克股灾为导火索，全球网络泡沫破裂，通信市场急剧萎缩，朗讯、爱立信、北电、诺基亚、摩托罗拉等几乎所有国际通信巨头的增长速度均放慢，甚至出现亏损，在2001年不约而同开始进行裁员。北电网络的员工总数从鼎盛时期的9.5万人降至3.5万人，市场份额下降了一半以上。朗讯曾经拥有的10万员工被砍去一半，业绩也大幅下滑。这些曾经的巨头遭遇滑铁卢并不是因为自身的管理不善，而是因为竞争加剧以及通信需求的快速减少，使这些恐龙失去了食物而瞬间倒下。 总部位于美国新泽西州的朗讯科技公司是全球领先的通信设备制造商，拥有世界上顶尖的、培育出6个诺贝尔奖得主的贝尔实验室。任正非曾带着崇敬的心情参观了贝尔实验室，并由衷地表达出对朗讯技术实力的钦佩。但是由于国际电信市场低迷，这个通信巨人的股价一度跌到了几美分。朗讯的黯然结局使任正非产生了强烈的震撼，任正非的各类讲话和文章中开始频繁出现对员工的危机告诫。 国外出现通信业大衰退，国内显然不可以安然无恙。通信设备的关税较低，国际大公司在华为诞生之前就在中国大举拓展市场了。另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地会把需求很大的中国作为救命稻草来挽救他们的颓势，势必将给国内企业造成很大的竞争压力。事实上2000年后，国外公司开始采用残酷的价格竞争来与华为争夺地盘。这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。 20 世纪90年代末，国内由于十多年的高速通信建设带来的通信需求减少已经明显反映出来，特别是中国加入wto后，电信运营商将直接受到国外企业的冲击，他们需要勒紧裤带过日子了。2001年运营商采购的设备锐减30%，2002年上半年又下降35%，而以前增长速度一直保持在20%以上。华为最大的客户中国电信受分拆影响投资萎缩最厉害，而投资下滑幅度较小的中国移动控制在跨国公司手中，华为没有拿到多少订单。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 生于忧患（2） 第十一章 生于忧患（2） 2000年华为的销售目标是250亿，那时电信运营商的建设计划已经开始减少，华为销售人员全力冲刺，甚至提前签合同，也就完成220亿元。2001年华为实现了255亿的销售额，比2000年增幅不到20%；而1999年到2000年的增长几乎翻倍。运营商不仅把建设计划迅速减少，价格上也是一压再压，人们形容就像卖大白菜一样。 华为开始裁员，2.2万名员工中有10%离开华为，对外则否认“裁员”的说法，称只是在进行末位淘汰。同时华为放慢了招人的步伐。自华为成立以来，第一次大规模裁员发生在1999年。当年受分拆影响，中国电信和中国移动都取消了很多订单，华为的裁员幅度也在10%左右。 任正非具有非凡的战略眼光。长期以来，华为的高层都感到听老板的没错，只需要坚定不移地执行就行。但是，随着技术的发展，公司的规模不断扩大，市场的能见度越来越低，任正非已经接近60岁，由于长期操劳精力也在不断下降，纵有天大本领也很难把握环境与市场的变化。华为在战略上的失误开始增多。 全球电信产业及中国市场的下滑是华为停止增长的外部因素，同时错失小灵通和cdma这两块“冬天”里最大的“奶酪”，则是华为没有延续神话的主要内部原因。华为如果不是得益于以前在市场上的优势，完全会有倾覆的可能。 从1990年代后期开始，手机和互联网开始进入人们的生活，移动和数据通信设备替代交换机成为通信业的主流设备。当时移动通信正经历着从模拟向g制式的重大转变，全国移动用户仅有几万，谁也无法预料到几年后g用户会呈指数级增长。1995年华为投入二十余名研发人员决心搞出中国自己的g，相比西方公司动辄几百人的研发团队而言这支队伍显得如此单薄。1997年11月华为g产品参加北京展览，“中国自己的g”标语分外耀眼，第一个效果是外商主动大幅度降低g售价。 虽然华为、中兴、大唐等国内企业都开发出g设备，但因为不同企业产品之间的接口无法互通，无法把自己的产品接入到中国运营商已经采用的外国设备网络中去，被挡在了家门口的市场之外。到2000年，中国企业在手机、基站和移动交换机的市场占有率分别仅有5%、4%和9%。华为在g上投入了十几亿元研发经费，但在国内仍没有多少市场份额，甚至没有收回成本。 在g网大力发展的同时，cdma网也在中国孕育成长。在中国，g与cdma之争一直没有停止，中国联通于2001年进行了cdma一期工程的招标，国内企业破天荒地在cdma的首次圈地中就占据了近10%的份额，改写了程控交换机和g网首次圈地时全部出局的历史，中兴借此拿到近10亿元订单，成为cdma设备企业中的强者。而华为放弃了cdma的研发，基本颗粒无收。当联通升级cdma设备时，华为在一年前就赶上来推出了升级产品，似乎又和竞争对手站在了同一条起跑线上，但是最后再次铩羽而归。仅仅因为错过了一班车，整个行程就全部被打断，这就是高科技行业的特点。当然，这也成就了华为在3g产品上的积累。 豪赌并与“小灵通”失之交臂使任正非遭受了“决策失误”的指责。1998年电信体制改革展开后，移动电话、寻呼等业务已全部分离出中国电信，从而使中国电信的业务收入受到严重影响，移动电话业务的高利润率让中国电信垂涎三尺，一直想分一杯羹。另一方面，中国联通的崛起已经威胁到中国电信的地位。无奈中，中国电信拿出了法宝——无线市话，即“小灵通”业务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 生于忧患（3） 第十一章 生于忧患（3） 华为曾研究小灵通，但当时任正非认为小灵通没有前途，撤掉了相关研究。1998年浙江余杭电信局在中国第一个将无线市话技术转化为小灵通网，发展一发而不可收，一部200—300元成本的小灵通手机卖到上千元还供不应求。2001年华为的竞争对手中兴受严冬的冲击更大，但在小灵通市场的销售额达到24亿元，给中兴注入了一针强心剂，和ut斯达康一起分享这块蛋糕，成功抵御了寒冬。ut斯达康2000年销售还不足30亿元，在2003年的前3个季度就实现170亿元，在短短3年里由一个不起眼的小公司一跃成为华为的重要竞争对手。 华为人在小灵通摧枯拉朽的市场攻势面前开始坐不住了。有人估算凭借华为的技术实力可以在几个月里拿出产品，凭华为的市场能力拿下全国三分之一的市场额不成问题。不断有客户惋惜地说：你们如果卖小灵通，我们一定买你们的。任正非说：华为没有做小灵通是明智之举，华为不能什么都做，华为的目标更加高远，要集中精力在3g的研发上。 2001年到2002年在华为历史上是一个分水岭。华为在g、cdma和小灵通上斩获甚少，2002年华为经历了历史上首次销售负增长，比2001年的营业额少了35亿元。不过这些只是表面，在公司内部华为同样经历着历史上最严峻的挑战。 人心浮动之秋 李一男按华为的规矩提出内部创业，并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了北京港湾网络有限公司。最初港湾作为华为数据通信产品的总代理，但是心高气傲的李一男决不甘心只做华为的产品代理商。对于李一男而言，一旦脱离华为，其自身的发展是第一位的选择，他与华为的关系是合作，他最希望的的是把自己的企业做大做强。站在华为这位巨人的肩膀上，港湾网络在较短时期内摸清了市场规律并打通了各种社会关系，加上拥有现成的技术、现成的开发人员，港湾网络自有品牌的产品迅速出炉。 港湾制定了 “宽带市场局部领先”的开发策略，结果迅速打开局面，很快就形成在宽带新产品应用方面的口碑。2001年5月，港湾推出第一款自有品牌产品，同时放弃代理华为产品，正式与华为决裂展开了同业竞争。华平等众多风险投资普遍看好港湾的未来，称之为中国下一个华为。当年港湾拥有了第一台自主品牌的交换机，得到成立以来的第一张大单——宁波网通3000万元的交换机产品，全年营收达到2亿元人民币。 2001年，港湾销售了1.7亿元的华为产品及服务。埋头只做研发的华为人当时视港湾为一种同志加战友的关系，但是很快发现，市场拓展不是很快，并且客户受港湾影响普遍有“港湾等同于华为”的误解，这种不和导致2002年华为停掉了港湾的代理资格。 由于李一男对技术的前瞻把握，最初港湾在与华为的竞争中占尽先机。李一男选择了dslam作为突破产品，而华为还没有相应的产品。一时间，港湾的产品红遍大江南北。随后通过自主研发和收购小公司，港湾很快就拥有了全系列的产品线，成为业界为数不多的能够提供全网设备的公司之一，将在整个数据通信领域与华为展开竞争。 尽管华为很快便加大了在数据市场的力度，并开始和港湾交火，但港湾依然取得了相当不错的成绩。2002年合同销售额约4.5亿，2003年达到10亿元，在宽带ip产品领域港湾的市场占有率已达到7~8%左右，而同一时期华为也不过10~15%。同时，它也加大了在非电信行业市场的突破力度。同样一种产品港湾要比华为领先至少半年，它的快速产品研发能力和快速产品渗透能力很强，成为业界为数不多的能够提供全网设备的公司之一。为了推销产品，港湾曾效仿华为不计成本地为客户提供服务，一旦有问题客服团队就会坐飞机赶到事故现场进行解决。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 生于忧患（4） 第十一章 生于忧患（4） 港湾几乎符合所有资本所青睐的种子公司的特征：高科技概念、高管团队出身华为、收益快速增长、总股本不大、所处行业发展前景良好，尤其是李一男和他的团队的技术背景和市场表现。他们聪明，有经验，对市场了如指掌。凭借李一男的号召力，港湾很快就在2001年拿到了1900万美元风险投资，随后还不断增加，总计将近一亿美元。港湾的注册资本从2000万港元逐渐增加到最后的5亿港元。 创办港湾网络时李一男向追随者们描绘了激动人心的未来：三年让一毛钱变一块钱。2003年港湾开始筹划在美国纳斯达克上市，高层都持有大量的股票，普通的员工也都有数以万计的期权。如果上市成功，将会培养出一大批的千万富翁。 朝气蓬勃的港湾和李一男吸引了众多的华为员工上门投奔。最多时员工超过1800人，多数均来自华为。当时华为员工数量已经达到2万人，许多员工无法迅速获得升迁或者被认可的机会。而李一男在华为拥有极高的个人魅力，港湾也提供了初创公司所能提供的期权和研发尖端产品机会，更多的华为员工纷纷转投港湾，华为原负责对外合作的副总裁、负责产品开发的副总裁和华为北京研究所的一批骨干力量先后加入。港湾从管理模式、研发体系到员工做派都是明显的华为风格，一时间业内“小华为”的说法不胫而走。 此时的华为却正在经历公司历史上最为严重的危机。任正非后来在与港湾高层的谈话中承认，2001～2002年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘，面临着很大的压力。李一男离开后华为的研发体系出现了很多问题，产品的研发周期拉长，很多新项目议而不决，两三年之内有近4000人离开华为。雪上加霜的是不少人带走了核心技术机密进行仿制，这种零成本的仿制在市场上形成了对华为的正面竞争，几乎造成华为的灭顶之灾。华为培养出的强壮有力的狼仔们已不安于安心听从使唤，选择了出走并与老东家大打出手，甚至对簿公堂。短短几年的时间里，华为诉员工、原员工诉华为的事件接二连三。 当华为与思科的官司正在吸引业界的眼球的时候，国家科委将863计划的高端路由器项目给了港湾，这无疑给了华为重要打击，因为这个领域华为一度领先。 任正非的忧虑是，如果任由港湾发展，将造成对华为军心的持久冲击，这才是真正的心头之患。那时在华为待着的人被认为很奇怪，没离开华为的人好像反而是不正常的。与任正非当初的设想刚好相反，内部创业极大地动摇了华为的军心，很多有才能的员工出于失望离开了华为。部分留下来的员工开始不把主要精力集中在工作上，而是钻空子占公司便宜，华为面临着前所未有的士气低落。 绝地反击 一个企业家要想在企业建立起影响力，有个很重要的特质就是坚持。作为领导者要有坚忍不拔的毅力，要比你的下属更能够承受困难和压力，更能在困难中发挥中流砥柱的作用。有人采访美国苹果电脑公司董事长乔布斯时问道：“你成功的秘诀是什么？”乔布斯回答说：“坚持！”苹果电脑经过了风风雨雨，正是因为坚持最后取得了成功，乔布斯因此成为苹果电脑乃至整个it行业的精神领袖。 任正非熟读西方经典军事理论著作《战争论》，他非常欣赏其中一句著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”他解释说，高级将领的作用就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带领队伍前进。就像希腊神话中的丹科一样，把自己的心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 生于忧患（5） 第十一章 生于忧患（5） 知识产权是西方国家为了保持其技术领先性，并限制后来进入者参与的一种“游戏规则”。这种“游戏规则”受到国家机器和法律的保护及制约，但同时也是商业策略的一部分，是一种十分稳定的商业收入来源。西方电信巨头经过长期发展，在很多电信技术领域保持优势，利用专利等手段为后来者埋下了一颗颗“地雷”。你要前进就免不了留下“买路钱”，或是付出巨大代价另开一条路。 为了保护和开发利用知识产权，华为很早就专门成立了知识产权部，对公司的知识进行统一的管理，保护公司专利、科研成果的保密安全。华为遇到过很多与跨国企业间的知识产权纠纷，诺基亚、阿尔卡特、西门子等巨头轮番攻击华为，曾经一次就列出200项专利来跟华为谈判，涉及到华为各个产品线，要求收取产品销售额2％到10%的金额作为专利费。为了应对对方提出的专利侵权指控，华为曾不得不组织庞大的队伍封闭好几个星期分析对方的专利，拟出应对的理由；同时华为加强自身研发，鼓励员工申请各种外围专利，按照任正非“占不了山头，占山腰，占不了山腰，就围山脚”的指示力求实现知识产权突破，尽可能排除竞争对手的打压机会。 虽然华为采取了很多措施，但由于实力较弱，免不了饶不过壁垒的时候，在这个时候就必须做出相应的妥协。任正非审时度势，提出必须主动建立知识产权体系，重视知识产权的积累、转化和保护，同时也保证尊重专利持有者的知识产权，支付合理费用。 在it业的冬天来临，部分员工竞相携带公司机密出走的非常时期，一向不为国人所关注的知识产权问题却引人注目地成为华为对外反击、筑起保护自身利益篱笆的第一步骤。知识产权的保护对华为非常重要，有些核心开发技术可能需要一个团队做上一年半载，耗费大量时间精力和金钱才能完成，可如果被剽窃带走也许只需要几分钟。 华为在海外要面对别人的知识产权壁垒，而在国内却无法建立自己的知识产权壁垒，因为国内的知识产权保护力度要差得多。中国并不缺乏相关知识产权保护的法律，但是人为干扰太多，自律性比较差，这种情况甚至有向发展中国家学习的必要。比如印度有良好的知识产权保护体系，任何一个员工在进入公司前都要签署一份协议，保证今后即使到其他公司也不会发生知识产权的问题。如果员工违纪了，最轻的处分是公司劝退，严重的就不给开“服务介绍信”，这会影响其行业声誉；最严重的就是上企业黑名单，上了黑名单的员工将永远不可能在这个行业被录用。如果发生侵权纠纷，最高可以判7年刑。 2001年至2002年“it的冬天”里，华为没少跟一些带着技术离开的员工打知识产权官司。2002年8月，华为市场人员在黑龙江佳木斯某公司发现本公司的sdh光传输设备，而该技术是华为投资2.4亿元历时6年时间才研制开发成功的，意味着此项技术被人窃取了，华为立即报案。11月，案件被转到广东省并上报公安部。在公安部的协调下各地警方携手展开侦查，很快将犯罪嫌疑人抓获。2005年5月，华为的三名前员工因侵犯华为知识产权被深圳法院判处两到三年不等的徒刑，这就是有名的“沪科案”。涉及知识产权的纠纷在国内并不少见，但一般都以民事纠纷的形式出现，像这样动用刑事诉讼手段却非常少见。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 生于忧患（6） 第十一章 生于忧患（6） 3位前华为员工被判刑时已为ut斯达康员工，公司总裁吴鹰积极声援他们，甚至断然取消在案件审理地点深圳一项数亿元的投资项目，以此表示对判决的不满。因为这次案件，使得这两家企业备受瞩目，华为也背上了“以强凌弱”的恶名。 虽然每次知识产权官司都能获胜，却也是惨胜如败，并不能够真正起到震慑作用。为此任正非在《科技日报》上发表文章，大声疾呼“鼓励自主创新更须保护知识产权”，认为必须把知识产权作为自己国家发展所必需的国家战略来推行。没有知识产权的严格保护，不使原创发明人享受应得的利益，就不会有人前仆后继、奋不顾身地去探索奋斗，就不会有中国公司的原创发明，中国企业就将永远受制于人。 任正非的成功不仅在于预言了冬天的到来，更在于他为“过冬”制定了具体措施，能够经历冬天而振作起来，并强化推行内部流程改造，任正非靠个人的坚毅和忧患意识救了华为。他坚信冬天总会过去，激发员工不要抛弃创业时期的拼搏干劲，继续强调了注重公司规模、加强普遍客户关系、建立同盟军，以及大力拓展海外市场等发展策略；在物质上当任正非在公司普及《华为的冬天》时，已经将下属优质资产安圣电气（即华为电气）以60亿元的现金销售给爱默生，以此作为过冬的“棉袄”。任正非在内部讲话中说，就算是两年内一点销售额也没有，卖安圣电气的钱也足够让华为支撑两年了。 李一男的出走实际上使任正非感觉到任何人都是不可绝对依赖的，决定亲自把华为送到正轨上，直到上市、国际化，然后再隐退。坏事变成好事，任正非对港湾的挑战及员工挖墙脚的反应是：“没有你们离开公司，我们还发现不了公司这么多严重的问题”。在这一系列事件的刺激下，华为开始采取新的干部任用制度，以确保长治久安。 华为组织结构最初的特点是：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖范围内有绝对的职权。其优点是结构简单，责任与职权明确，容易迅速作出决定。缺点是所有的管理职能都集中由一个人来承担，业务比较复杂，而当管理者离职时难以找到替代者。正是2000年、2001年大量核心员工的流失给华为造成的被动局面，使华为加强了流程化的管理，确保不会因为某一两个人的离职而产生很大震荡。 华为内部的员工也已经感受到了公司内部紧缩的气氛。大手大脚花钱的时代已经过去，华为公司党委还发出了继续保持艰苦奋斗作风的倡议。在任正非带头下，华为300多名干部主动申请降薪10%，以共渡难关。从2002年起，华为开始强化内部成本控制，从出差、会务接待、通信费用等方面入手全面控制费用支出，仅日常管理费用开支每年就节省10多亿元。虽然华为仍然大规模地招人，但是应届毕业生的大部分招聘工作都外包给了华为外部新成立的慧通公司。这些毕业生并不直接进入华为，而是与慧通公司签定合同，在慧通工作。目的是建立一个人力资源的缓冲带，一旦形势不好，华为就能通过减少与慧通的外派合同的方式裁掉多余的员工。 任正非说：“冬天也是可爱的，并不是可恨的。我们如果不经过一个冬天，我们的队伍一直飘飘然是非常危险的，华为千万不能骄傲。所以，冬天并不可怕。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 走出阴影（1） 第十二章 走出阴影（1） 没有直面死亡过的企业不是好企业，雷厉风行拯救公司，王者之风再次呈现。港湾科技回到华为这个更大的港湾，港湾依旧而世事已不复当年。 要跑在跨国巨头前面的捷径就是所有人在新的起跑线前重新开始。强悍的领导者敢于为明天的领先下注，也敢于耐心等待豪赌3g的收益。 春去春又回 得益于及早的准备，华为并没有在严冬中倒下。通过卖掉安圣电气获得宝贵的现金流得以安然过冬，华为因此顺利度过了2002、2003年连续两年的市场萎缩期。2003年后，随着管理变革的顺利推行和海外市场的崛起，华为迅速扭转了颓势迎来了又一次发展，三年里销售额的增长率分别高达27%、42%、56%。 任正非是一位勇于面对并善于改正自己错误的人。吉姆?c?柯林斯在《基业长青》中写道：高瞻远瞩的公司取得成功，不是因为眼光高明，或者拥有什么武林秘诀，而是基于一个简单的事实：自我要求极为严格。华为的意志虽然统一于任正非个人的意志，但任正非的自我批判精神使得他能够不断认真反省自己，他多次承认：“在华为犯错误最多的是我。”并努力避免因个人决策失误可能给组织带来的决策风险。内部创业对华为的军心和发展带来了重大的危害。为了挽回损失，任正非采取了许多“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，让很多人又回到了华为，2006年又迎来了李一男等人的回归。 尽管在g基站上没有多大收益，但是华为在g移动增值部分，如综合关口局、移动智能网、gprs和短消息中心等业务上却获得了意想不到的收获。1999年，中国移动提出了预付费业务的设想，此前手机用户的付费手段很单一，就是通过银行帐户每月定期扣款，但是因为门槛高和付费不方便，必然影响发展低端客户。国外厂商对此响应速度较慢，而华为在很短的时间内就做出了产品，华为和中国移动合作开发的第一张预付费卡“神州行”短短几个月就运行了3000多万用户，一度垄断了国内市场，并荣获2001年度国家科技进步奖一等奖，还受到了东南亚国家的青睐。在短消息领域华为也占据了国内市场半壁江山。今天，中国手机用户中使用预付费卡的人已经占到70%到80%，可以说没有华为，就不能有今天手机的大普及。 暂时的放弃是为了长远的拥有。暂时放弃cdma市场为华为研制3g产品积攒了宝贵的资源，2002年12月华为推出wcdma产品，头一回走到了市场的前面。同时华为推出的cdma450产品很快就拿下了葡萄牙等海外市场。即使是使华为受挫的小灵通项目，任正非也在积极补课。2003年，华为进入行将没落的小灵通领域，选拔300多名有丰富开发经验的人员投入到小灵通手机的开发，同时组建了专门面向终端销售的市场队伍，不到半年华为小灵通手机就销售了2亿元，迅速将ut斯达康逼入了亏损境地。 当时中国的g网络覆盖已相对完善，但由于经济发展不平衡，中西部地区仍有相当一部分偏远区域尚未实现有效覆盖，东部地区也存在着相当多的盲点需要改善。在上述区域建设g网络面临着成本较高而投资收益缓慢的问题，针对这种现状华为推出了大功率、低成本基站，满足了运营商扩充边际网的需求，终于进入国内g网进而走向世界，到2007年华为g的全球市场份额达到21%，并在中国移动g集中采购项目中拿下23.6%的合同份额，把曾经失去的东西拿了回来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 走出阴影（2） 第十二章 走出阴影（2） 2003年华为员工达到1.6万人，由15年前的一家小企业转变为销售额200多亿人民币的大型通信企业，从单一的交换设备厂商转变为综合电信设备商，已成为国内市场的主导品牌之一。经过奋力追赶，华为在技术上已能与国际厂商直面抗争，在程控交换、数据通信、光通信、网络通信、移动通信以及下一代网络ngn方面全面发展，并且创造出一系列的国际标准和前沿技术，产品关键部件均采用自行设计的芯片。华为自主开发的08 程控交换机在全球应用总量近一亿，出口40个国家和地区，与国内曾经的七国八制的情形形成了鲜明的对比。 在危机中华为向香港和山西提供视讯系统，及时开通视讯服务，为解决sars患者与家人的沟通、避免sars的传播尽自己的一份力量。由于很多客户对深圳总部的支持工作有顾虑，因此华为要求各地用户服务工作尽量安排当地人员完成，当确实需要总部专家支持时，必须提前10－15天抵达目的地，在当地完成自我隔离后方可开始服务工作。这一举措消除了客户的顾虑，保证了网络问题的及时解决，也赢得了客户的广泛好评。 中国进入wto之后，电子产品进口关税从13％以上降到3％左右，信息产品甚至零关税，国外品牌有明显的价格优势。它们之所以不本土化，一方面高端技术仍被美国限制进口，另一方面在国内生产也省不了多少钱。国产企业从诞生那天起，就不断地被“激励成长”，一直面对纯粹的竞争关系，适应游戏规则活着，早已经适应了wto。华为在压力面前努力开拓新的增长点，促进了自身的国际化。 2000年全球通信市场泡沫破灭和随后的低迷使得众多国际公司元气大伤，华为却由于任正非的远见卓识和全体员工的努力而得以浴火重生，越战越勇，也为华为走向国际化创造了机遇。中国市场是为数不多的市场亮点，导致国外设备制造商与运营商互相渗透进入中国，单个厂商之间的竞争变成价值链间的大规模厮杀。国内企业并没有得到太多扶持，但是以华为和中兴为代表的本土厂商，在国内市场与跨国公司巨头们的竞争中毫不逊色，并在残酷搏杀中形成自己的生存之道和强劲的竞争力，又为中兴和华为进行海外扩张打下坚实的基础，本土厂商与跨国巨头的战线从国内延伸到海外。 早在1994年华为还鲜为人知的时候，任正非就喊出了要和当时引领潮流的西门子、阿尔卡特比肩成为世界电信设备商三甲之一的口号，即便很快意识到理想与现实环境的巨大差距，任正非也从来没有动摇过对这个远大目标的追求。进入21世纪，尽管遇到it业最严酷的寒冬，华为依然坚持以10％的销售额投入研发并快速响应客户需求，影响力已经远远超出传统的固定网络领域，在主流领域均表现不凡，而且具备了各有特色的核心技术。 随着计算机技术和通讯技术的迅猛发展，数据通信正成为通信领域新的增长点。华为在数据通信业务上异军突起，与数据通信的国际巨头思科有分庭抗礼之势。2003年思科与华为爆发诉讼大战，一时让全球瞩目，最终以和解收场，但国际通信巨头们开始注意来自华为的威胁，尽管这是谨言慎行的任正非不愿意看到的。 与思科交恶成为华为公众形象的转折，并使其品牌的海外知名度一路飙涨。而与思科的和解又为华为赢来了胜利者的形象，一向沉默的华为开始低调而又积极地与公众以及主流媒体斡旋。媒体对华为的言论开始从猜测和不恭更多地转向肯定，开始有国内外知名媒体造访华为并受到款待，虽然任正非本人还是很少出镜。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 走出阴影（3） 第十二章 走出阴影（3） 任正非自己认为华为在全球it泡沫破灭后侥幸活下来，其实是当时的落后救了他们。落后使华为没有能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。因此华为离成功还很远，产业和市场风云变幻，无论现在还是将来，华为除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 决不手软：打击港湾办公室 华为对港湾的反击有一个过程，起先只是产品研发上的争抢先机。2001年，当港湾开始研发自己的路由器产品的时候，任正非下令将正在实施的所有研发流程打乱，抽调大批技术骨干进行突击开发，在极短的时间内推出了高端路由器。又如，为了完成ngn的产品研发，华为成立了专门的项目组，集中了20多位精兵强将一起攻关。2002年，华为正式收回了港湾的代理权，对员工“内部创业”政策进行了调整，并在和港湾的竞争上加强了力量。 任正非为了应付思科的诉讼以及内部整合为上市做准备，在某种程度上忽视了港湾。在李一男咄咄紧逼的时候，华为正穷于应付思科的诉讼，“外抗思科，内对港湾”。而一旦任正非决定行动，那就会是暴风骤雨般，不会给港湾网络以喘息的机会。2004年华为合同销售额达到462亿元人民币，打进全球市场，羽翼的华为有实力在数据通信等业务上不计成本地同港湾网络竞争。 2003年，在和思科的产权官司结束后，著名的华为“打港办”成立了，经费最多时达一年4亿元。“打港办”专门负责与港湾公司的竞争，策划打压、遏制港湾的策略和措施，协调各地区、各部门的执行情况。只要是港湾参与的业务，华为不惜任何代价也要把合同抢到手。同时，华为通过系列手段破坏港湾与其他国外厂商的合作。目的一是让港湾赚不到钱，二是绝对不让港湾上市。为此，华为对市场部门下了死命令：如果丢单给中兴、思科不要紧，丢单给港湾要受处分；对大的客户项目就白送设备，已经在使用港湾设备的由华为回购，还买一送一。同时还开展“反挖人”运动，对港湾的骨干员工进行高薪挖角，几乎可以挖走它想要的任何人，港湾接入网产品线的研发人员一个不少地被华为挖来。 很快，港湾就感到了市场风云的变幻。在2005年以前，港湾在交换、接入、高端路由等产品方面确实有技术优势，而且作为一个新公司活力很强，公司上下都充满，提出的技术方案、观点经常让客户耳目一新。但到了2005年，在市场上港湾开始遭遇华为“狼群”的攻击。 首先是残酷的价格战。港湾的产品线只有部分数据通信产品，仅占华为产品线很小的一部分。因此，华为不惜赔本出售这些产品。只要是港湾参加运营商的设备招标，华为马上降价，最后干脆就白送，赔钱也不让港湾中标。据说华为每年用于“打港”的费用是港湾销售收入的150%，以低到两折的价格赔本竞标。如果港湾也赔本卖就会引起巨额亏损，拖累上市计划。到后来港湾只得退出国内的运营商市场，而这个市场一度占据了港湾营业收入的70%。 在企业网市场中偏安一隅的港湾还是没能逃脱华为的追杀，只不过这一次的杀手是同样“狼性十足”的华为3com。2003年11月，这家俗称“华三”的公司正式成立，专注在政府、企业、教育等非电信领域的中低端数据业务，产品和港湾基本相同。华三与港湾每单必争，使得港湾的增长速度开始明显放缓，2004年港湾实现营业收入8.66亿元，仅比2003年增长28%，2005年的增长速度更降到7%。依靠为nec和西门子提供oem产品，港湾才暂时活到了2005年年底。此时港湾的研发工作已经跟不上市场发展，很多新功能无法兑现。市场下滑之后，很多给用户的承诺也开始无法兑现，形成恶性循环。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 走出阴影（4） 第十二章 走出阴影（4） 李一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导者。同事认为李一男还没有准备好全面领导一家公司，他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在企业家高度考虑问题，他的粗放管理风格使公司的管理漏洞百出。在公司经营困难、有关港湾造假账的传言四起的时候，李一男也没有及时站出来表态稳定军心，公司始终没有形成一个核心的价值观，投机气氛浓厚，经不起一点波折。当2004年港湾第一次上市遇挫时，数百骨干相继离职，全国的29个办事处主任一下走了一半以上，研发项目团队更是成批成批地离开，这些人华为基本上照单全收。港湾曾经仿效华为的狼性和技术手段，但是此时他们甚至连核心团队都处于一盘散沙的状态。 一笑泯恩仇 风险投资的目的是短期或中短期获利，往往对长期的利益和战略并不关心，一旦出现公司危机多是赶紧处理股份，而非共患难。李一男明白这一点，但港湾创业初期急需资本，只能铤而走险让资本掌握主动权。李一男在接受华平的注资时曾签下协议，港湾必须连续几年销售保持成倍增长，才可能实现迅速成长，也才能完成投资方的销售指标，尽快满足海外上市的要求，否则投资方就会得到更多股权。因此港湾必须冒着华为打压的风险进入运营商领域，同时在光网络、ngn等多个领域齐头并进实现业绩大跃进，冲刺上市。 在市场策略上，在华为发展早期采取农村包围城市的战略，先在国际巨头所放弃的农村市场发力。而港湾在业务领域全面铺开，如果港湾集中精力专注于华为的软肋企业网市场，避开与华为在电信市场的正面竞争，或许华为的打压不会那么奏效。 华为诉讼更致命的打击是切断港湾网络获得融资的渠道。初创期港湾网络曾经获得了不少风险投资。但由于前期的高投入，港湾仍然缺钱。到了2005年，港湾的国内市场表现已经陷入停滞期。这一年港湾收入1.25亿美元，但国内仅有8300万美元，与前一年持平，甚至出现了国内所有电信运营商集体清退港湾产品的情形。 为了从根本上摆脱困境，港湾一直都寄希望于上市。自信的李一男并没有认为上市是一件很难的事情，他每半个月才过问一次上市的进展，日常与上市相关的工作均交给港湾的cfo打理。但“坚决不让上市”正是华为“打港”的基本原则之一，致命的打击就来自上市的失败。 2004年，在港湾海外第一次上市的关键时刻，纳斯达克上市审核委员会和负责承销的投资银行均收到匿名举报，举报港湾的财务报告有做假嫌疑。随后港湾不停地接受监管机构的调查，错过了上市的绝佳时机。此时港湾的资金已经开始紧张，李一男只得选择再次融资，丧失了对港湾的控制权。随后大批业务骨干选择了离开。 第一次上市受挫后，港湾投资方曾经建议李一男尝试两条腿走路：一方面继续寻求上市，一方面争取与其他通信设备公司进行合并整合。当时的国际电信设备商的整合已经是必然，由于受到华为中兴等中国低成本设备商的冲击，国际巨头都希望在中国寻求合作伙伴来提高自己的竞争力，港湾自然成为非常有竞争力的对象。但是李一男拒绝了，还是一门心思希望上市。 2005年港湾第二次上市的时刻，港湾收到华为的律师函，表示将就港湾网络侵犯其知识产权提起诉讼。美国证监会在涉及到上市事情上相当谨慎，调查一直没有结果，而此时港湾的资金链已经濒临断裂。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 走出阴影（5） 第十二章 走出阴影（5） 到最后，上市基本无望，而资本方又不打算继续投资，资金也已经接近干涸的情况下，港湾只得与西门子谈论合作。港湾打算以1.1亿美元的价格把宽带高端产品的全部技术、专利和100余名研发人员出售给在数据业务方面薄弱的西门子，以解燃眉之急。西门子也非常想得到港湾，西门子的工作团队几乎和港湾每个人都详谈过，考察了许多细节。但是，华为仍然没有善罢甘休。9月，一份措辞强硬的律师函从华为发到了港湾，声称部分从华为转投港湾的员工侵犯了华为的知识产权。这份律师函还被广泛发放到了西门子等港湾的客户和合作伙伴的手中。2003年的时候，华为曾经被思科以侵犯知识产权的名义起诉；如今，华为也用同样的手段来对付港湾了。 华为也是西门子重要的合作伙伴，而且合作关系比港湾还要更加深入，西门子在欧洲市场上从华为定制数据通信产品，双方还共同成立了专门做td-scdma研发的鼎桥通信，互相仰仗之处颇多。西门子ceo与任正非进行会谈之后决定放弃收购港湾的资产，道理很简单：西门子与华为的合作能够带来更多的利益，西门子不愿意因小失大，收购立即停止。此时，港湾的研发人员已经在为西门子的项目构思了。 2006 年6月，华为以17亿元人民币购买港湾网络的股权，成为港湾第一大股东。昔日的两家竞争对手最终走到一起。以仿照华为模式建立起来的港湾，虽然已经小有成就，但终因资金不够、短期内无法上市以及投资方的退出而走向尽头。总裁李一男在给所有员工的一封信中说，自己辜负了大家的期望，感到深深的自责。 擅长做思想政治工作的任正非试图缓解旧日爱将的顾虑。他在2006年5月与李一男等人在杭州的会谈中说：“不一定会说你们输了，我们赢了，应该说我们是双方都赢了。”“分分合合也是历史的规律，如果把这个规律变成沉重的包袱，是不能做成大事的。患难夫妻也会有生生死死、恩恩怨怨，岂能白头呢？只要大家是真诚的，所有问题都可以解决……从现在开始，前半年可能舆论界对你们会有不利的地方，但半年后，一定是十分正面地评价你们的行动。”对于华为令人生寒的“打港”战术他也明确表示：打击力度大了一些，但这是不得已的，否则类似的情形一再发生就将危及华为的生存。 任正非收购港湾更多的是从人力资源和未来战略的角度去考虑，不是要四处树敌，而是要团结一切可以团结的力量。同华为相比，港湾的销售不及其零头，年收入不过10亿元人民币，几乎没有和华为有互补技术。任正非表示欢迎港湾高层回到华为，希望员工能够与华为同心协力，他希望能够吸纳更多的人才，外面抗衡国际竞争者，对内吸收小公司加盟。9月，李一男回到华为担任首席电信科学家一职，后出任终端部副总裁，负责手机芯片业务。原华为三大产品线之一的传输业务的高级副总裁、港湾副总裁黄耀旭也回归华为，担任综合产品与解决方案部部长。 烧钱游戏：3g 20世纪末互联网技术的兴起，引起了信息网络从量变到质变的新的飞跃，基于2g的g网已经不能够满足用户的需要，3g的时代即将到来。3g业务可提供视频电视、手机电话、高速下载等移动宽带多媒体业务，并保证高可靠的服务质量。而在2g时代，中国在通信业连一个核心专利都没有，每年都必须花费巨额的经费支付外国公司专利费用。基于这个原因，中国政府下定决心发展自主的3g技术，因为这一项目有助于填补中国与国际先进手机厂商之间的技术鸿沟，并且有可能成为改写中国移动通信市场结构的契机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 走出阴影（6） 第十二章 走出阴影（6） 通信系统标准极其重要，对于没有参与标准制订过程的产品开发者来说，必须首先猜谜般的弄明白整个系统的技术结构和逻辑结构，即使能开发出产品也面临着标准制订者收取专利费的问题，只能成为市场的后进者，处于产业链附加值的低端。因此，只有在系统标准上取得突破才能在通信产业的核心技术和核心环节上获得优势。而中国移动电话用户数的基数大，绝对用户的增长数量仍然十分庞大。3g带来的全新的多媒体服务将创造巨大的收入来源，为整个行业带来机遇和利益。 中国市场目前存在3种3g标准，即cdma2000、wcdma、td-scdma。中国政府积极倡导科研机构和移动通信企业尽早参与后3g时代技术的研发，以期在未来移动通信的发展上争取发言权，与欧美等发达国家并驾齐驱。大唐电信代表中国厂商向国际电联提交了中国自己的3g标准——td-scdma，于2000年正式被国际电联采纳为第三代移动通信三大主流标准之一。虽然至今前景仍扑朔迷离，但是它是通信史上第一次由中国人提出的主导标准，大唐电信也为全世界所知晓。 中国政府扶持民族产业td-scdma发展的思路比较清晰，由国内实力最为雄厚的运营商中国移动主导td商用，但td商用从2004年至今仍然一拖再拖，迟迟没能实现。早在2005年，以中国移动为首的运营商就已经开始在多个城市组建wcdma试验网，一些试验网甚至可以直接商用。而电信、中国网通等运营商也纷纷加入wcdma阵营，一时间似乎td标准就要被运营商们放弃了。信息产业部只好在2006年专门发布文件力挺td标准，在政府的压力下运营商才转而改变态度。 3g牌照在中国的下发可谓一波三折。从目前的情况来看，td-scdma和wcdma虽然各具优势，td-scdma相关产品已基本具备商用化的水平，但是，相比wcdma、cdma2000存在的技术差距还很大。wcdma、cdma2000两大标准的知识产权大部分掌握在欧美国家企业手中，国外众多实力厂商对中国3g市场虎视眈眈，对td-scdma的态度以打压为主，使得td-scdma很难实现国际漫游。对3g前景的难以把握使国内各大运营商对网络建设的投入有所顾忌，使得国内整个通信设备行业的发展出现了等待3g的真空期，拖累了通信设备商经营业绩的提升。诺基亚、爱立信等厂商投入 3g的研发资金均达数十亿美元，而国内设备制造商在这方面的投入显得有点力不从心。 在移动通信技术的发展速度明显快的今天， 3g的犹疑不定，使其对未来移动通信发展的技术约束逐渐被新技术所替代。随着2008年奥运会的临近，td-scdma试验网在北京等城市陆续开通，但前景依然不明。而此时，随着技术的发展4g技术已经云开日出，日益进入人们的视线。 在一般人看来，任正非是一个有着非凡胆识的决策者，但实际上他在重大战略方向的决策上却异乎寻常地谨慎。任正非自己说：“即便我们公司有3g之类的好的时机，我们也不会盲目地把队伍扩大的很大。” 虽然华为在g上晚了10多年，但是在3g上实现了与世界级水平同步。从全球范围来看，wcdma是目前最广泛采用的3g标准，华为从一开始就把宝押在wcdma上，决定把大部分公司资源都投入到自己最擅长的g和wcdma领域。1999年，华为早早启动了asic项目，成就了华为今天在3g领域的全球领导者地位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 走出阴影（7） 第十二章 走出阴影（7） 对这个过于巨大的商机的嗅觉让华为奋不顾身地扑了上去，仅养活3g开发的4000名骨干研发人员每年工资就得5亿以上。到目前华为已经在wcdma上投入了50亿人民币的资金，以致错失了cdma与小灵通的发展机会，此举无疑是场豪赌。由于形势不明，加之防止实力分散，华为在td-scdma问题上采取跟随战略，先等待大唐、中兴把产业做起来，时机成熟时再全力投入。在2007年4月中国移动td-scdma试验网系统招标中，华为和西门子的合资公司鼎桥失利，仅获得不到14%的市场份额。但相对于华为在td-scdma上的较少投入来看，华为并未受到多大损失。 华为发展3g并不是误打误撞。就华为的战略来讲，3g也是华为的重中之重。随着3g等新产品占比逐渐上升，设备商的产品价格和毛利率将得到改善。通信设备行业技术密集、客户集中的特征使行业收入和利润向少数具有核心技术、成本和管理优势的公司集中。在3g问题上，华为的目标清晰，决策快速，辅以强烈的客户导向和危机意识，正有望获得未来更多的份额。 黎明的曙光 因为国内3g市场尚未启动，收不回3g研发的巨大投入成本，华为不得不到海外寻找生存空间。任正非没有坐等悲剧发生，决定先海外而后国内，谋定而后动，华为辛苦培育的3g之花开始在海外市场绽放。 经过在海外长期而艰辛的努力，华为的3g技术在2003年终于赢得了市场认可，成功地获得了第一个开通3g网络服务的阿拉伯国家阿联酋的合同，华为员工冒着室外60摄氏度的高温进行现场作业，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过2年多的坚持不懈，终于开通了华为全球第一个3g商用局。这是中国厂商的第一个全球3g项目。12月，华为集团和香港运营商sunday公司签订价值9亿港币的3g合同。 此前，华为已全面掌握wcdma核心技术，成为全球少数几个能够提供全套商用系统的厂商之一。华为wcdma系统已建设了20余个试验和商用网络，具备了大规模商用的能力。虽然大多数3g合同都是试验网，商用合同规模有限，工程维护成本很高。在马来西亚测试中，华为与当地内容服务商合作把移动证券业务应用在3g手机中，在手机上每秒钟就能刷新一次证券行情，让用户体会到了3g的速度。 2004年是任正非豪赌3g的回报年。华为先后拿下荷兰和美国的3g合同，为其3g产品大规模服务欧洲市场打下了基础。任正非将华为的产品结构、国际布局、组织架构交给国际级的咨询机构来设计，此后华为开始在全球3g高端市场“登堂入室”。由于华为的其他产品群体突破欧洲顶级运营商所带来的品牌提升，截至2007年12月华为累计获得151个3g商用合同。不仅是wcdma系统，在cdma方面也成为新兴市场的第一大cdma供应商，大规模进入美国和印度这两个全球最大的cdma市场。 此时由于全球g网络已经步入成熟期，用户发展很快，运营商扩容的压力大，产生了2g网络向3g演进的需求问题。华为迅速响应，第一次提出了“g移动软交换”的概念，把3g核心网技术进一步改良，增加了2g/3g切换和漫游的功能以直接应用于2g的g网络。移动软交换不仅容量大，网络结构简化，而且可有效降低网络的运营成本，缩短新业务的部署周期。这一技术并不是最“先进”的，但能切实有效地解决客户现实和发展的需求，很快引起了海外客户的兴趣。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 走出阴影（8） 第十二章 走出阴影（8） 沙特电信于2004年首次在g网络上引入移动软交换系统，过去每年朝圣日都有数以百万计的穆斯林朝圣者涌入圣地麦加，通信量急剧增大，传统交换机不堪重负，连年发生瘫机事故。自从引入移动软交换后，他们实现了网络级的备份，话务高峰期启动的流控机制配合大容量和高处理能力，大大增强了系统整体的可靠性。此后，华为移动软交换在短短一年间进入全球30多个国家，在国内中国移动软交换汇接网也经历了2005年春节的大话务量考验，成为新兴技术用于传统市场的典范。 一项新通信技术成果如果尚未经过批量生产，特别是如果没有经受市场化运作的检验，其成熟性、可靠性就很难完全肯定。在网络建设初期往往需要大量的资金投入，风险较大，一旦网络建成继而又遇到技术淘汰，大规模的技术设备会面临新一轮的更新，后继风险可想而知。因此运营商一般不会贸然使用一套没有经过实践检验的设备，因为做过和没做过就是不一样。业界通常分析认为，3g巨大的投资以及高技术的含量将使他们很有可能“买熟不买生”。华为在3g方面的意图就是，凭借华为在系统与终端（手机）方面的优势，在3g产业链中谋求更重要的地位。 终端是3g业务运行的载体。而3g时代，传统的语音业务退居后位，多媒体的数据业务占据主流，就更需要终端的支撑。从技术层面上看，未来通信的趋势是网络越来越简单，终端越来越复杂。如果只做网络，终端不配套，设备厂商就无法继承。从市场层面上看，终端市场容量越来越大，人手一部集腋成裘的手机市场规模已经超过了设备市场的规模。 华为在方面曾长期没有自己的品牌，没有大规模应用的产品。一旦去争取3g合同的话，即使华为的产品再先进，别人心里都会打鼓。为此2002年华为和日本两大通信公司松下、nec组成合资公司宇梦，研究开发3g手机技术，并在上海创建了中国第一个3g移动互联网开放实验室。 2004年11月15日，华为在香港3g大会前夕在港正式发布了3款商用wcdma手机产品，借助3g进入了终端领域。华为正努力成为世界一流的通信设备提供商，在终端设备上跳过g直扑3g。 华为正在从系统设备提供商向包括消费电子类产品在内的端到端的解决方案提供商改变，意味着可以向运营商提供一揽子的解决方案，而不单单是一个单一的系统设备提供商。华为于2004年3月将移动终端业务分拆出来，专门成立了华为移动从事手机业务，员工队伍发展到2000多人。华为虽然以前没有从事过这方面的经验，但3g时代更多的是以运营商为主宰的时代，习惯了与运营商打交道的华为如鱼得水。 2007年，曾经被认为是“4g”技术的wimax进入3g阵营让业界为之震动。伴随这种大潮出现的是一种新型的竞争形态，作为国际领先的通信设备供应商，华为时刻关注着市场热点及客户需求，从2001年开始就积极致力于对wimax相关标准的跟踪，以及关键技术的研究。至2007年7月，华为已与北美、日本、俄罗斯、亚非等国家和地区的近20个运营商合作建立了移动wimax实验局，通过wimax实现“无处不在的宽带体验”梦想已不再遥远，而华为已经成为wimax在全球规模商用的重要推动力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十三章 由狼到狮（1） 第十三章 由狼到狮（1） 狼群出击，不间断地实现自我转变和超越。江山初定后是放马一歇，还是由奔波的土狼尽快成长为更强壮的狮子？任正非永远选择后者，所以永远在赶路，在超越。 今天的华为不是往日的华为，物是人非中文化的变革显得格外重要。华为继续前行，似曾相识中往事已然远去。 狼的背影 在华为成为行业新的统治者后，人们在惊讶于华为的另类同时也开始探究其中的缘由。任正非所倡导的狼性文化很快就抓住了很多人的眼球，把这一经验视为企业管理的法宝广为传颂，恰巧一本叫做《狼图腾》的小说适时地面世并迅速走红，这本书和华为的狼文化一时都被一些企业家视为达到成功的灵丹妙药。一些企业大量采购此书发给员工学习，并针对华为的做法展开研究，结论就是要做狼，要像狼一样去争夺生存空间。一时间，狼赫然成为很多中国企业和企业家的图腾，到处一片狼啸，杀气四起。 在中国的历史上，狼从来都不是正面形象，做狼就意味着要接受头狼的独裁专断，军事化的内部铁腕管理，以及为达目的不择手段置对手于死地，任何规则都可以践踏的非主流思维，这在讲究中庸含蓄、和谐共生的传统文化里自然声名不佳。 但这样的内涵为什么曾经被中国的企业赋予新的含义，而且要大加宣扬呢？说到根本上还是源于生存竞争，所谓的狼文化不过是把人的理想和优点强加给狼，把人的优秀文化异化成狼的优秀特征。 当整个社会狼性横行，利益至上时，狼文化的后果就成了社会的世态炎凉，人性残忍，有的企业和个人为了眼前的利益而践踏社会规则，很多人的良心因为利益而被抛弃。 任正非在2000年之前常常提到“狼文化”对企业的影响。以前的华为所要解决的是基本的生存问题，华为自身的状况和环境决定了必须拼死一博才有生存的机会，不得不以市场竞争为基点，强调“围绕市场来抢占客户、抢占市场空间，不惜成本不惜代价抢占市场空白”，是一种以自我为中心的生存观，充满了优胜劣汰和战争意味。如华为在市场竞争中所创造的“100：1的人海战术”、“不敢花钱的干部不是好干部”、“把客户震撼，把合同给我”、“价格进攻”、“狭路相逢勇者胜”等市场策略，充分体现了华为的强悍风格。 由于任正非一直提倡的拼搏精神和以身作则，华为人的工作与生活基本上没有什么区分，市场人员为了合同可以不回家过年，老婆孩子都顾及不上，研发人员一有任务立即顶上去通宵不眠，没有休息日和假期已经成了华为人的工作习惯。但自从华为的生存环境有所缓解，尤其是李一男出走促使任正非看清了“狼文化”对企业和员工的负面影响，从此便很少提到“狼性”了。 华为发展到今天，在拥有几万名员工，在全球进行业务拓展，对手是具有雄厚实力和人性化管理风格的跨国企业，在这样一个需要创新的高科技行业环境里还以狼为文化象征是难以想象的。要从事这样的行业必须信息准确、决策正确、行动迅速才可能达到成功，有创造性的人才是最可贵的人才，而这样的人才往往是有个性的，一味的狼文化必然是以狭义的成功为导向，极端偏激而缺乏人文关怀。 随着华为日益做大，自我感觉良好，华为人的危机意识和自我批判精神开始仅体现在任正非等少数人身上，尚未升华为全体华为人的共识与行为。形势已经发生改变，曾经一无所有、舍身追随任正非创业的老一代华为人要不离开华为，要不已经买房安居，创业已经逐渐衰减，而而新一代华为人与创业的又毫无联系，这种心态脱节日益明显。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十三章 由狼到狮（2） 第十三章 由狼到狮（2） 很多华为人越来越觉得公司内部曾经的上下一心的氛围不如以前，尤其是很多年轻员工对华为内部的文化并不认同，往往会在积累了工作经验之后就率然离去。离开的人很多都认为华为不是长久之计，因为华为的制度设计和工作压力容易让员工的工作和家庭生活发生不可调和的矛盾，最终逼着自己从华为辞职，重新就业。甚至有人认为华为的成功正是建立在不停更换新鲜血液的基础之上，绝大部分员工的年轻正是华为成功的秘诀。尽管华为永远不缺新手补充进来，但这些新手只会让整体效率更低，更加难以维持。 华为前副总裁李玉琢曾经慨叹过：“我们办企业究竟是为了什么？如果我们的企业都是以牺牲员工家庭幸福甚至健康为代价的话，这种成功的价值在哪里？”华为没能营造出一种让人舒畅和轻松的企业文化。不可否认有很多西方公司的管理经验更加丰富，他们的管理往往能兼顾效率和人性化能够在保证员工正常需求的同时使企业得到发展壮大，在实现经济效益的同时实现其社会责任。 近年来华为的狼性文化已经从对外变成对内，变成部门间的对立和缺乏协调。比如在一切以客户利益为重的导向下，华为的一些市场人员缺乏起码的谈判技巧，对客户提出的要求无原则满足，逼着研发和售后部门改变设计，削减工期，让其他部门员工为此付出代价。这种现象不仅严重背离了任正非所希望的同舟共济、共同对敌的愿望，也使华为内部的怨言和矛盾得以不断淤积。华为有意无意形成的员工高流失率和股权结构的频繁变换很难给人以安全感。 狼文化不是一个现代企业应有的先进文化。现代社会正在朝越来越尊重个性，越来越强调创新，越来越强调和谐的方向发展。狼文化强调拼命、强调个体为集体牺牲、强调服从和忍耐的特征在特定环境下有合理的一面，但在正常条件下已经变得落后和不合时宜。世界知名企业的文化建设无不与从以人为本、尊重他人中提炼企业文化，建立企业和员工之间的共同愿景，开展精神文明建设，而不是简单地去弘扬人和动物的某些表面特征。 任正非在2000年之前一直企图以中国传统文化构筑企业核心价值体系，建立以国家文化为基础的企业文化。但华为在实践中发现西方管理技术的背后是西方哲学，把中国传统文化与西方管理技术强行结合是反科学的。2000年之后，华为文化中的核心被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。任正非已很少再提狼性，华为也正经历着狼文化后遗症的痛苦折磨。 彷徨的新人们 华为过去的历程本质上是任正非和华为老员工的创业史，经历了《华为基本法》文化理念的洗礼，同时也经历过“市场部集体辞职”、“末位淘汰”、“魔鬼训练”、“加班文化”等华为特色的文化的磨练，习惯了半军事化管理模式和绝对服从的管理氛围和人治手法。早期华为员工多出自国内的重点大学，他们的职业素养及道德修养被广泛公认是中国顶尖的。华为给予员工个人的职业化修养，敢立潮头、敢为人先的精神，以及永不言败、奋勇向前的奋斗都令人印象深刻。 随着公司的壮大，2003年下半年华为开始大量招聘新员工，但是还是很难满足岗位需求，不得不降低招人的标准。据估计到目前华为6万人的员工队伍中一半以上的员工在公司工作2年以下，大量外籍员工加盟，上世纪80年代出生的员工逐步成为企业员工的主体。80年代的员工与比他们年长的员工之间在价值观念、思维方式上存在很大差异，他们独立意识强，自我意识强，视野开阔，他们的管理底线与上一代员工截然不同，这就对华为长期以来的企业文化及管理系统提出了挑战。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十三章 由狼到狮（3） 第十三章 由狼到狮（3） 2003年后华为招聘的员工待遇很引人注意，跳槽来的同行的国际巨头员工起薪相对较高，并且可能有一定的期权，但应届毕业生和大多数社会招聘者的待遇已经比以前有所降低，没有股票和期权，华为不再以高工资高待遇在整个业界著称，而且深圳的生活成本高，使新员工感觉生活压力很大，怨言也时有出现。随着公司的进一步转型，华为员工的离职率居高不下，年人员流动率达到10%，基本员工队伍不稳定。究其原因多种多样，但新时期员工的思想和利益诉求已大为复杂，超越了华为组织的反应速度，这似乎是大时代环境下的一种必然。 华为复杂的股权结构一直成为内部隐藏的危机。华为的员工持股据估计现已累计发行了40亿股，导致每年的利润有相当一部分都用去分红，影响了公司经营。以2006年股票每股现金分红1.1元为例，意味着公司拿出44亿元纯利润，许多没有股份的新员工为此颇有微辞。为了保持对中层领导的激励，华为另外面向三级部门和办事处主任级别以上干部发行了10亿股mbo股票，使得公司股权更加复杂。但也有人认为，如果当初华为按照国际通行的规则建立股权制度，要么根本无法实施，要么大家只能拿到少量可分配股权，不可能使华为一路发展下来，逐步壮大和规范起来。 “工号文化”在华为实际上已经实施了近20年。以2001年为分水岭，2001年以前进入华为的员工工号一般在“20000”以内，后来的员工基本都在“20000”以后。“20000”以内不仅代表资历，还代表财富。华为长期以来基于业绩来分配员工的工资、奖金、晋升机会等利益，老一代员工形成了既得利益群体，每年都可以从自己累积持有的股份中得到高达数十万元的分红，对于他们来说工资只是零花钱而已，创业在递减。另一方面，2001年后进来的新员工感觉在为老员工打工而不舒服。 在华为内部，员工们把自己的公司与同行的知名外企的对比讨论持续不断。作为知识型的员工他们在意自己的付出和回报关系，也乐于从另一面来检验自己的选择是否正确。可谓仁者见仁，智者见智： ——在华为每天都被快节奏所笼罩，但内心非常自豪，一直将华为看作是未来中国产业的脊梁，对企业前途充满信心，领导者的人性魅力令人向往。无论是前华为人、现华为人，无论是老员工、新员工，坐在一起会忧心忡忡于华为的危机。但如果他和外人聊起华为，常常会把华为描绘得前途光明。 ——相比国外公司宽松的氛围，华为还是约束较强，公司管理机制极其严格。但外企的裁员裸，员工不过是利用的工具。 ——外企也是要加班的。只是轻松一点而已，而在外企拿高工资基本都是外籍员工，中国人只有每年百分之几的加薪而已。一般在同一公司连续工作三年以后，外企的收入就开始比不上华为了。其中还不考虑华为给研发人员好的平台与机会。 ——在华为挣的是血汗钱，要牺牲自己的休息时间，牺牲自己的身体健康，牺牲陪家人的时间来换取奖金。华为是工资不高而奖金股票高，但华为的奖金和股票的收益不稳定，只有工资才是保障。很多出去的人说，不去面试不知道自己有多牛。 ——所谓的大型外企外表光鲜，只能蒙刚毕业的年轻人。做得越久越没意思，而且收入也就那么多。他们都本地化了，国内都是这种工资水平他凭什么要多给钱？来中国发展就是为了降低人力资源成本的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十三章 由狼到狮（4） 第十三章 由狼到狮（4） 对于员工中的种种心态，任正非一如既往地以公司的传统来鼓舞人们：华为相对还弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很“土”、很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。华为不战则亡，没有退路，只有奋斗才能改变自己的命运。他指出繁荣的背后都充满危机，这种危机不是繁荣本身必然的特征，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗必然失去繁荣。华为必须时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。 养成狮子心态 当华为成长为一家全球化的大企业时，从全球性企业角度来看，华为所形成的文化难以与国际主流实现对话，难以实现跨文化的有效融合与管理。华为开始面临跟众多国际员工之间价值观的冲突。华为人被要求继承追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作的传统，又要在新形势下追求规范、精准的职业化行为，一种开放性的企业文化内涵就显得十分重要。华为人需要从奋不顾身、不屈不挠的土狼心态变为狮子心态，逐渐走向开放和自信。 2006年5月28日晚，华为员工胡新宇因病毒性脑炎死亡。胡新宇的死亡在华为员工中间激发了千层浪，一直被作为正面宣传的“床垫文化”“加班文化”开始成为被指责的对象。 面对指责华为没有逃避，公开对此事表达反省之意，即使是曾经作为华为精神之本的《华为基本法》在实际操作过程中也开始进行调整。事实上，华为的文化转型也已在不知不觉中进行了。狮子之所以能成为霸王，很大程度上是因为它有独步天下的实力和勇气，善于放眼远方，发现最佳的成功道路并不被眼前的纷扰所迷惑。任正非在今天取得的成就常人难以企及，正是因为他总是审时度势，及时地发现华为文化里的积极因素和消极因素，从而避免出现偏差。 当华为越来越临近跨越世界级企业台阶的时候，华为内部对自身“狼性”的理解被重新演绎为“群狼”和团体作战能力，公司对“带兵打仗”的干部们提得更多的是“干部对组织绩效负责”、“干部对下属负责”。任正非提出领导者的责任就是“布阵、点兵、陪客户吃饭”。“布阵”就是组织建设和组织行为建设；“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部的新陈代谢；“陪客户吃饭”就是了解客户需求。他指出严酷的竞争形势要求华为的所有干部都必须从思想上、行动上保持一种随时可以进入战斗的紧张状态，应该承认并尊重人们对安逸和享受的追求，但对管理者而言那应该是在退出管理岗位之后的个人生活，因为形势不允许两全。 2006年9月，华为三级干部后备队第一期答辩与结业典礼在华为大学隆重举行，培养的目的在于产生一批能够理解、执行、传播华为核心价值观和文化，并且具备公司发展所需的领导素质和技能的干部队伍，以支撑公司的快速增长和国际化过程。任正非在干部后备队结业证书上写下：“只有牺牲精神的人，才有可能最终成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。”艰苦奋斗永远是华为企业文化的内涵，但是更重要的是它在文化上将艰苦奋斗持续进行到底。 同时，任正非和华为管理层开始积极探索华为文化的转型。为了扩大员工沟通渠道，及时帮助员工化解思想中的烦恼，华为荣誉部开展了开放日活动，由各级领导和思想老专家轮流参加接待，面向全公司员工进行沟通和交流。华为员工可以向自己的直接主管提出意见和建议，也可以按照公司的开放政策通过总裁信箱、开放日、合理化建议箱等多种沟通渠道向更上一级的领导提出他们的问题。华为还开展了“家属参观日”邀请员工家属参观公司，增进员工家属对公司的理解和支持。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十三章 由狼到狮（5） 第十三章 由狼到狮（5） 任正非对华为员工中患忧郁症、焦虑症的增多十分担心，认为必须引导员工懂得高雅的文化与生活，积极、开放、正派地面对人生。他开始在华为大力倡导“千手观音”文化：21位聋哑人，听不见，说不出话，是什么能够让他们有如此和谐、一致的舞姿？是一颗坚持的心和成千上万次的练习，也就是华为的艰苦奋斗与自强不息文化。祥和宁静的观音逐渐取代躁动不安的狼成为华为文化的新象征，同时不断壮大的华为也越来越像狮子那样从容地打量外部世界。 创业为做大，守业为做小。创业时要有做大的目标追求，做大以后的企业又要始终保持有小企业的活力。1992年研制08机的华为还是一家只有几十个员工、几千万销售额的小企业，而现在已经成长为一个销售收入几百亿元的国际化大公司。华为是“土狼”的时候，成长是第一要务，任正非往往将目标定得很高，公司的绩效考核体系给员工带来很大的压力，必须跳起才能接近目标。而作为“狮子”，目标的制定就要更贴近现实，需要进行经营计划与科学协同，否则就会导致系统效率低、组织运行失衡，增大企业所面临的风险。因此理想状态是企业既要有狮子的整体竞争力，又要保持土狼的活力。 小企业可以低调远离媒体和公众；但是大企业本身就是公众公司，牵动着媒体和公众的神经末梢，尤其在网络经济时代信息的传播和流动密集，小事件也可能会引发大危机。华为一直是一家保持低调的公司，但是现在作为大公司，华为有可能将为自己刻意远离媒体与公众、刻意保持低调的做法付出现实的代价。 企业的成功注定了华为的任何细节都会在无数眼球关注下被有意无意的放大，一个具有自我批判精神的公司一定是开放而透明的，与社会是良性互动的，是敢于坦然面对公众和媒体的。而华为长期以来刻意的低调虽然有其合理性，但随着公司规模越来越大，其负面作用逐渐凸显。业界掀起了对华为人文关怀呼吁的浪潮；其管理制度、用人制度、教育体制等均遭到了不同程度的质疑。 任正非当然也在悄悄发生转变。华为已不可阻挡地成为一家公众公司，因此与媒体、公众保持友好相处是必需的。现在的华为对媒体已经从封闭演变到开放与合作，设立了新闻发言人，成为今天it和通信业曝光率最高的新闻发言人。这不仅是做手机等消费品树立品牌的需要，也是建立和谐合作环境和重塑友善形象的需要。随着华为的国际化进程，任正非开始频频考察海外各地，其真容偶现个别媒体。 种种迹象表明，在立志作一个真正的跨国企业之后，华为正在为文化的转型做着艰难的努力。华为已经从一个略带半封闭的华为，逐步走向开放的华为，更人本主义的华为。一个强调责任的企业家不应该仅仅把责任理解为对国家的利润和实体贡献，也应把正确的文化传递给社会，对中国的长期发展、对建设和谐社会做出贡献。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（1） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（1） 红旗插遍全球，换回钞票和影响力。国内市场已无更大空间，走向风云难测而富含机会的蓝色海洋，哪怕交出昂贵的学费。 国际化需要现实的努力和艰难的开拓才得以实现。敢于震撼别人需要勇气，更需要无尽的努力。 出征：剑指海外 中国是世界上最大的新兴市场，世界巨头都云集于此，华为创立之初就在家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存。当华为还在施展“土狼兵法”为生存而拼搏时，忧患意识极强的任正非就已经开始考虑一个问题：一旦国内市场饱和了，华为怎么办？上世纪九十年代，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始着手探路。 事实证明了任正非战略家的眼光。1996年至2000年，国内通信运营商的投资年均增长率为24.9%，2000年至2002年就陡然降到了2.1%。市场增长有限，竞争日益激烈，每年高额的3g研发费用需要着落。同时国际市场的利润空间也相当客观，国内智能网每线价格为6元人民币，国外高达15到40美元！国内为争夺2000万的项目会投入七八十人，而在国外还不到一个人，一个人同时得管好几个项目。华为走向国际市场的根本原因很简单，还是要“活下去”，尽快抢占一些市场取得收益来巩固自身的优势，否则机会稍纵即逝。 要想在残酷的竞争中生存下来，在全球范围市场上与思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等国际巨头的全面较量难以避免，这是对华为真正的考验。 首先，华为在国际市场的品牌优势和知名度非常有限。越是高端行业，发展中国家的品牌和影响往往就越低。在国际市场开拓初期，华为在俄罗斯成立合资公司建立双方共有品牌，但主要还是采取自有品牌方式进行销售。经过几年探索后发现，建立自有品牌的难度和投入巨大的，过程也相当漫长，而在欧美发达国家这一进程就更为艰难。 其次，华为作为国内一流企业，不论是市场运作、核心技术还是人才储备，在国际化的环境中与对手相比并不占优势。华为是从不完善的国内市场和环境中成长起来的，很多赖以为生的经营策略在国外并不适用。华为没有国际人才，也没有开拓国际市场的经验。对潜在市场的技术需求和技术水平，市场准入的条件与相关法律，运营商的采购方式和支付能力等关键性信息一无所知。 再次，开拓海外市场充满了艰辛，战争、自然灾害。社会治安、文化差别、两地分居、生活不便都是一个个现实的障碍需要克服。而华为的国内市场领头羊地位已逐步奠定，守业不用花太多力气，公司的管理层和员工广泛存在“小富即安”的心态，不愿再冒风险走向海外，缺乏斗志。 任正非敏锐地看到了这一切，但是他依然信心满怀，因为他有足以倚重的两大利器：高性价比的产品和无坚不摧的市场团队。在面对“走出去”的战略抉择上，任正非的名言是：“我们总不能等待没有问题才去进攻，而是要在海外市场搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部。” 国际竞争的背后，比拼的是企业内在的基本力量，即优良的产品与服务。国内通信市场的一大特点是技术水平与国际接轨，华为在国内市场参与的就是真正意义上的国际竞争，经过十余年持之不懈的努力已经形成从窄带到宽带、从有线到无线，包括光网络和通信终端在内的系列产品线，交换机、接入网等产品的国内市场份额已超过30%，技术水平完全可以与国际巨头一争高下。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（2） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（2） 华为的第一个拳头产品是数字程控c&c08交换机，有了它才有华为的今天，而华为走向海外市场的第一个主打产品也是它。自从中国企业在交换机领域集体突破后，西方巨头失去了技术垄断和成本优势，纷纷退出这个领域的开发和生产，因此，华为在国际市场上仍然有发展的空间，依然可以主打这一产品。此外，华为在国内市场同样获得巨大成功的光网络传输产品和无线通信产品同样有望在国际市场获得回报。 更重要的是，华为开发的产品在国内市场上大多收回了研发成本，因此它们在国际市场上更具有竞争力，可以赚一分钱是一分钱。有人戏称，华为用温州商人做鞋的策略来做电信产品，后果都是一样：压低国际市场的平均价格，不断使对手退出竞争。任何一个门槛都需要自己亲自跨过去，出去走一走看一看。 在国内市场拼杀中成长起来的市场团队，到海外也同样能战无不胜一展身手。起初由于缺乏开拓国际市场的人才，任正非于1995年开始从社会上引进引进“空降部队”，跑马圈地创建了华为最初的海外市场体系，在全球将近50个主要国家建立了代表处，获得了入网证，解决了华为在海外的市场准入问题，并且打开了局部市场，完成了的工作。重要的是，这一批创始团队提供了可贵的实践经验，为华为培养了大量的海外市场人才。 在培养海外人才的过程中，华为编写了大量的国际市场培训教材和成功案例，组织有实战经验的主管和专家为选拔的国内市场骨干培训，把国内的人才源源不断地被输送到海外市场。他们都受过高等教育，又在国内市场上积累了丰富的技术知识和市场经验，易于突破，外语口语关也很快在实战中得以突破。 随着海外开拓的深入，任正非开始调动大批国内市场的高级主管远征海外，包括一批副总裁、总监、办事处主任等级别的业务精英。在他们到达国际市场时，开路团队已经解决了市场准入问题，市场体系也相当完善，为他们创造了良好的市场基础，这些在国内厮杀中身经百战的精英迅速把前人已经开垦的地种成高产田，获得全面丰收。 按照任正非早期的设想，华为21世纪初要确立国际地位。在华为出口的交换机在香港投入运行后，1997年任正非就表示1999年华为的出口将达到3亿－5亿美元，但这个目标一直到2001年才实现。 为了抓住最后的机会，1996年开始，华为开始拓展海外市场，主打非洲、中东、俄罗斯、南美等地市场，华为员工的身影开始出现在世界各个角落。2001年这一运动的规模更加扩大，任正非在公司内部发表了《雄纠纠，气昂昂，跨过太平洋》的讲话，号召华为人去开拓海外市场。任正非自己在国内很少露面，每年花大量时间游历全球，实地了解各国市场，拜访重要客户，与国际同行展开频繁的交流，寻觅可用的力量与资源。他在董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己在学外语，你们就自己看着办吧。” 艰辛的开始 作为中国首批走出去的企业，华为在海外的每一步都伴随着各种各样的困难，其国际化征程是一条充满艰辛之路。华为早期的海外拓展因任正非而起，他利用陪同国家领导人出访的时机亲自实地感受国外的市场，公司高层也经常带队周游列国考察市场，被称为“找感觉”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（3） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（3） 找完感觉回国后再组织专业人士对国际市场进行研究和规划，包括先进入哪个国家，后进入哪个国家，每个国家主攻什么产品，公司的哪些产品适合于国际化，哪些产品需要改进或者适配，产品研发怎样调整和确定，支撑海外市场的市场体系和服务体系应该怎样调整和设置，应该培养什么样的人才和组织架构来开发国际市场等等。如果没有认真做过上述调研与规划，盲目进入海外市场无异于送死。 在“找感觉”一段时间之后，华为开始尝试在国外建立代表处，派遣员工到当地租办公室进行常年的市场开拓。华为开始在国际市场投标，但基本上只见投标，不见中标，被称为屡战屡败、屡败屡战。在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。在国内市场屡屡攻城拔寨的营销铁军，到了异国他乡却一度沦落到连“客户是谁，客户在哪里，标书如何投”都没整明白的地步。由于当时华为在海外的知名度太小，运营商和代理商基本上都不予理会，因此最初的主要工作就是培育市场，告诉客户华为是做什么的，能做什么。 人才，尤其是具备国际商务经验的人才，是华为国际化发展的一块短板。国际市场是一个全新的战场，实际上中国企业中只有华为一家同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争，因此华为国际化的难度也是国内企业中最大的。要让华为变成国际化的企业，就必须实现企业的脱胎换骨，这是极其痛苦的过程。放眼世界，很多大型企业用了数十年的时间完成这种演变，但对于华为来说必须只争朝夕。 走出去的首要问题是告诉别人我是谁、我能做什么，要知道国外很多人对华为乃至中国的真实情况都极其陌生，对华为充满了怀疑和不屑。客户经常把华为汉语拼音的“huawei”读成“hawaii”（夏威夷），1999年某个巴西客户就曾严肃地问：“中国有高速公路吗？”在非洲的项目竣工后，验收者不止一次地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”欧洲人认为中国只能生产鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。 实际上，要加快全球化进程，中国企业需要付出更多的努力，从文化、历史和社会政治角度，深入理解外国的商业环境与思维理念。比如西方国家的员工很重视自己的权利和自由，而且工会组织也极力维护员工的利益。他们下班后会把手机关掉，自由地享受闲暇时间，对于企业的不合理要求会向工会反映，或求助于法律。而华为治理企业的铁腕风格显然是不利于跨文化整合的。在与3com公司合资后，3com员工独立悠闲的人文精神和华为的狼性精神形成极大反差。在美国，对媒体保持沉默会被视为不屑和傲慢，这种行为无疑将加深美国公众对华为的不信任感，还将给华为寻求与国际公司的合作制造了人为的巨大障碍。 中西方文化的差异是一个障碍，但真正的“拦路虎”还是中国企业国际化经验的缺乏和自身能力的短缺。如果说小客户还可以单靠价格和市场手段打动，但对于欧美等发达国家的主流客户，单纯的价格战就很难起作用了，这些客户更关注的是设备提供商的综合实力。电信运营商最怕设备买回来几年后，设备供应商消失了，没有人升级维护。网络泡沫时期许多美国小公司开发了设备装在世界各地的电信网络上，可公司一旦倒闭没人维护了，运营商不得不把这些花钱不菲的设备撤下来，很多运营商切齿决定再也不和小公司合作，要先综合考察设备供应商再购买设备，只有那些具有持续发展可能，产品和服务上令人满意的供应商才会得到机会。而此时名不见经传的华为很容易就被打进“小公司”之列。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（4） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（4） 痛定思痛，1999年交了很多学费的华为决定不再盲目出击，而是沿用华为拓展国内市场的思路，采取集中优势兵力各个击破，先从电信发展较薄弱的发展中国家下手，步步为营，最后攻占发达国家。 相对发达国家来说，发展中国家的电信市场壁垒较小，电信基础设施需求旺盛，更关注产品的性价比，因此机会更多。任正非指出，良田沃土早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、环境恶劣的地区华为才有一线机会。虽然欧美客户的傲慢和怀疑固然让人难堪，而发展中国家的拖沓和官僚作风也使人无奈，项目运作难度大，周期很长，把人拖得非常疲劳。但这就是现实，你不得不正视的现实，只有随遇而安。 华为在国内依然保持沉默和低调，但是在海外却开始了大规模的形象拓展活动。在海外市场保持低调是危险的，极易导致舆论和客户的误解，低头赚钱只会被彻底边缘化。华为每年都要参加几十个海外展览会和电信论坛，邀请运营商参加技术交流，与有影响力的各类海外机构进行沟通，邀请他们到国内城市和华为坂田基地实地参观，展示中国改革开放后的巨大变化，改变他们头脑中固有的留辫子的中国形象，展示华为的规模和实力，让他们认可华为的高科技技术，逐步改变了客户对中国和华为的认识。外国客户往往以为会看到一家装满围着印刷电路板忙碌的未成年劳工的血汗工厂，但却见到了花园式的坂田基地，印象立即彻底改观。 华为的海外第一单是在同文同种、然而更为国际化的香港，使华为接受了国际化的首次洗礼。1996年，香港和记电信获得固定电话运营商资格，需要在短期内实现移机业务，限定的时间只有3个月，欧洲的设备供应商最快也需6个月，而华为不到3个月就完成了项目。由于香港寸土寸金，使得配套费用极其昂贵。除了价格上的优势，华为所提供的技术环境更灵活，室外型基站、分布式小基站体积小，对安装环境的要求低，可以有效帮助客户降低建网成本和维护成本，减少对配套的要求，加快建网速度，而且可提供“号码拦截”等特色服务，和记电信凭借这一差异化优势迅速对香港运营商老大香港电信构成了挑战。这次洗礼是华为走向海外市场的第一步，也为华为进军国际市场进行了一次大练兵。 风起俄罗斯 1996年，叶利钦总统对中国进行访问，中俄两国建立战略协作伙伴关系。任正非参加了国家科委代表团访问俄罗斯后，马上捕捉到这一国际关系变化中隐藏的商机，指示“跟着国家外交路线走”加快与俄罗斯的合作。 1996年5月，华为参加第八届莫斯科国际通信展，开始进入俄罗斯市场。此次展览有30多个国家、600多参展商参加，而华为是第一次大规模参加国际展，花了数百万造势，任正非亲自参加。任正非一贯认为，花钱参加展览会贴近客户，会了解到很多意想不到的有价值的信息，不该省的钱一定不能省。 在展会上俄罗斯商人和官员惊讶地看到了一个与他们印象中不一样的中国企业，华为展出的08机具有较高的交换速率，可以在同一个平台上完成图像、数据、分组交换、话音等许多功能，而且功耗仅为西方同类产品的几分之一，参观者纷纷对此表示了赞赏。俄政府邮电部长到华为展台参观，对华为给予了高度评价。为了让记者照好像，任正非和部长握手时间长达1分钟。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（5） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（5） 华为员工每天从开馆到闭馆不停地与客户会谈，在短短的几分钟会谈里力求要让客户了解公司状况，敲定回访事宜，了解客户信息，忙得不亦乐乎。参战初步了解到了俄罗斯市场的情况及相应的行业规则，计划用三年时间打入俄罗斯市场。随着会后华为第一个海外代表处驻莫斯科代表处成立，俄罗斯市场的拓展就正式开始了。 俄罗斯市场对中国人来说并不是一个好地方，软环境差直接导致中国企业在俄罗斯市场上的经营成本增加，这是两国贸易多年来持续委靡的原因之一。同时，伪劣商品使华为等中国企业在俄罗斯的开拓先天不足。部分中国个体商人销售伪劣商品使整个中国制造的声誉受损，再好的中国产品也只能低价销售，以至于好一些的商店到处贴着“本店没有中国货”的告示以标榜自己的商誉。当地有关部门视全体中国个体商人为不法分子，经常骚扰和抢劫中国人。 在这种并不有利的气氛中，华为人忍辱负重、默默耕耘，想法设法打开局面。华为人豁出去和俄罗斯人喝酒，冒着风雪远赴广袤的俄罗斯腹地考察。当时俄罗斯通信网被认为关系国家安全，受到安全机关的严密监控，运营商对引进新设备非常慎重。在俄罗斯没有人知道华为公司是谁，不信任华为产品。 华为产品要进入俄罗斯市场需要向政府申请获得入网证，而俄罗斯当时的交换机制式已有12种之多，因此俄罗斯邮电部不同意受理华为的入网申请。华为争取到时任中国驻俄大使李凤林给俄罗斯邮电部去信，并派人参加华为谈判阵容证实华为的实力，表示支持。在多方努力下，俄邮电部对华为的印象转好，专门邀请华为代表和芬兰、法国电信商代表一起参加俄邮电部部长工作会议。 俄罗斯人给人的感觉是喜欢摆架子，但是他们信服逻辑思维，讨厌空谈。在谈判中华为人予之以利，晓之以理，指出：80年代初中国从美国进口程控交换机的价格是每线300美元/一线，这一价格至少保持了10年。华为公司出现后，1996年这一价格是每线80美元，并且还在迅速下降。俄罗斯市场程控交换机的价格当时是每线200多美元，如果华为公司被允许进入这片市场，相信价格很快将大幅降到每线百美元左右，最后的赢家将是俄罗斯政府和人民。这一陈述打动了对方，谈判因此得以顺利。俄罗斯邮电部最后要求华为公司在俄罗斯成立合资企业，进行本地生产并转让技术，否则没有可能颁发入网证，任正非闻讯后立即拍板同意。就这样，谈判起死回生，奠定了华为公司在俄罗斯市场的发展轨迹。 1997年4月，俄罗斯唯一的一家电子交换机生产企业与华为成立合营企业，是华为公司在海外仅有的生产型企业，实现了技术换市场。任正非亲赴俄罗斯出席公司签字仪式，回国后在文章中认为美国永远不会希望中国、俄罗斯强大起来，有一部分俄罗斯人愿意加强与中国的合作。这种来自东西方的压力，使中俄靠得更紧了，中国的优秀企业应到俄罗斯市场上去一显身手，实现优势互补。今天程控交换机的价格已跌破每线10美元，华为付出的成本日益削减，证明了当时任正非决定的远见卓识。 在竞争激烈的俄罗斯市场，华为默默耕耘了多年，第一单合同只有38美金。1998年俄罗斯陷入金融危机，卢布大幅贬值，国际电信巨头纷纷撤出市场，连华为多年的国内竞争对手中兴也撤出了俄罗斯市场，无疑给了华为反客为主的绝好机会。华为坚持在俄罗斯市场的投入，锲而不舍苦心经营，任正非对派往俄罗斯的李杰说：“如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”到普京上台俄罗斯经济复苏后，华为终于如愿以偿地进入了俄罗斯的新一轮采购名单。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（6） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（6） 2001年，华为获得了上千万美元的g设备供应合同。2002年取得了近4000公里的从圣彼得堡到莫斯科国家光缆干线的订单。2003年华为在独联体国家的销售额达到3亿美元，占当时华为整个国际收入的1/3。2005年达到6亿美元，位居市场前列，令业界称羡不已。俄罗斯及独联体地区成为华为在海外最稳定的市场之一。华为在莫斯科建立了研发中心，并在独联体8个国家设了代表处，员工达1000人，其中70％为本地员工，成为华为海外本地化员工率最高的地区。2007年6月华为在俄罗斯历史名城圣彼得堡举办了“华为在俄罗斯10年”庆典，中国副总理吴仪和俄罗斯副总理参加了庆典，来宾高度赞扬了华为对俄罗斯电信行业及中俄两国经贸关系做出的贡献。 在中国大多数厂家还没有拓展国际市场的迫切意识，还在国内市场大打价格战的时候，华为公司已花掉了千百万美元去拓展国际市场，并以锲而不舍的精神去推销本公司产品。 1999年，华为销售额首次突破百亿，为120亿元人民币，已经在国内市场站稳脚跟。其中海外销售额仅5300万美元，不过三十分之一，但华为已在印度和美国设立了研发中心以跟踪世界技术走向，已经开始建立庞大的海外营销和服务网络，准备要大展宏图了。华为印度所拥有上千名印度籍软件工程师，在2001年成为中国公司中第一个获得cmm四级国际认证的软件研究开发机构，在软件开发管理和质量控制方面迈入世界先进行列。 对一个公司来说，建立国际市场组织体系并不难，难的是拿下合同产生利润，从而使组织体系能生存下去。经历了数年的拼搏，一直到2001年华为的海外开拓才真正有了成效。这一年，华为产品进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元，华为的品牌也开始在发展中国家逐步叫响。经验说明，一个国家的市场通常需要3～4年的投入和培育才开始有所产出。 尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%，华为的国际销售额还是增长了68%，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。在非洲，2004华为已设立了近30个办事处，设备在40多个国家获得应用，分别与肯尼亚、津巴布韦和尼日利亚等国运营商签下多项大单，并获得了非洲第一个商用3g合同，成为非洲市场主流设备供应商之一，为许多非洲国家搭起了一座座与世界沟通的桥梁。很多当地人民由此买到第一张电话卡，打通第一个电话，由此非洲人见到中国人往往会问：“你是华为的吗？” 征服洋客户的必杀技 即使是在相对有戏的发展中国家市场，与西方老牌电信供应商相比华为在各方面都处于劣势。技术没有绝对领先，品牌知名度很低，规模和资本并不雄厚，华为的竞争优势在哪里？ 华为在国际市场的杀伤力表现如下：产品不一定性能最优，技术不一定最先进，但一定实用，可以满足客户需要，帮助其获取利润。服务最优化，在各种极端情况下也竭尽所能为客户提供保障。价格做到充分的竞争力，说白了就是便宜。 首先说满足客户需要。为了拜访客户，市场人员常常连续数天站在客户办公室门前等待，寻找机会向其介绍自己的公司和产品。为了展示泰国旅游业的特色，华为在泰国智能网建设项目中帮助运营商开通了在手机上进行小额投注的博彩业务。2007年8月，位于南半球的秘鲁经历了8.1级的大地震，当地所有移动业务都因地震瘫痪，仅有华为的短消息业务设备还在正常工作，更坚定了客户对华为的信心。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（7） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（7） 由于早期华为的销售手法过于灵活和富于攻击性，被一些国外媒体塑造成“攫取、独裁、不包容”的形象，为此华为努力重塑其海外形象，希望改变以往的那种“饿狼扑食”的市场开拓方式，能更加稳健和专业一些。在海外，华为一反在国内很少与媒体接触的情景，从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到各专业类杂志都刊登整版的华为广告，对知名媒体的采访要求也给予配合。2006年华为把使用了28年之久的公司标志进行更换，把原来的15根太阳光柱变成8片美丽的花瓣，调整为一个符合主流文化认同的国际化形象，以帮助华为淡化中国特色，确立充满活力的国际通信设备供应商的形象。 更可怕的是，华为所提供产品的范围越来越广，越来越接近通吃。华为已经不甘于仅被看作廉价电信设备供应商，而是直取品牌效应形成后的超额利润。这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。华为已经具有3g、ngn、软交换、光网络、gsr等一系列全新产品的研发能力，正在逐步颠覆全球市场。对于花巨资研发的3g产品，华为也是采取国内、国际并重的方式。国内3g市场延迟启动之后，华为立即转向国外，在阿联酋、香港等地抢得3g商用合同，而在国际市场上积累的经验反过来又可以在国内市场的竞争中应用。 其次说服务。华为的市场口碑来自对客户需求的快速响应和定制能力。华为的服务能力和态度是赢得客户信赖的重要砝码。在艰难的市场开拓中，华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。在非洲战争和地震时其他西方公司的人员会撤离，华为人则必定坚守。在日常小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，与客户同时参展时先帮客户布展，华为的项目经理脱掉西装和当地工人一起搬机柜、爬铁架，这种精神使客户深深感受到华为是值得信赖的真正伙伴，理所当然地为华为赢得了商业机会。 华为集中资源提升研发部门快速的反应能力，为客户提供持续稳定的服务，且能够在最短时间内响应客户的需求。华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为当地聘用、分布达30个国家。一旦客户有需求华为的员工就会及时赶到，哪怕那里不通公路。华为在刚果(金)的客户改变工程计划，原来30天工期的核心网建设压缩为4天。项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在走廊地铺里睡上个把小时又起来接着干，连续奋战3天4夜提前完成项目。在南美，有一个基站建在热带雨林区的山顶，然而除了一条崎岖山路外根本就找不到可以运送设备的路，用直升飞机运送的费用是8000美金。华为员工雇了20多个当地人将设备拆开上山，最后费用只用了7000多人民币，基站如期完成。 再说价格，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。在海外市场拓展上，任正非强调不打价格战，要与友商共存双赢，不能损害整个行业的利润，不能破坏市场规则，不扰乱市场，以免被对手群起而攻之。 在入选英国电信的供应商时，华为的报价就高于阿尔卡特，比最低出价者高出一倍。华为拿下的马来西亚、荷兰等3g项目的投标价格也并非最低。但有时为了打开市场局面也会适当做些赔本买卖，华为曾中标国外多个cdma2000业务但是几乎全部不赚钱，目的在于以稳定市场的利润来补贴新兴市场，失之桑榆，得之东隅。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（8） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（8） 对外任正非反复强调，华为的低成本主要基于中国研发费用的低成本。很多人仅仅认为中国企业的优势就是工人的工资低，而忽视了中国的研究人员更是一个价廉物美的人力宝库。按照2004年西门子的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。欧洲企业研发人员年均工作时间只有1300～1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到2750小时，是欧洲同行的两倍。同时华为研发的人均费用只有2.5万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发投入产出比是大多数西方公司的10倍。思科研发人员一天最多工作六个小时，工作时间自己选择，而华为的研发人员工资是对手的1/5到1/4，还起早贪黑，废寝忘食工作。几乎同样功能的路由器，思科的价格是华为的数倍，而且每年还收服务费。产品成本的天然优势将消解彼此的实力差距。在电信产品日趋大众化的前提下，价格因素往往比品牌因素更能打动运营商。 华为在国际市场上的大量实践表明，华为的客户也在不断地进步，来自客户需求的压力越来越大，国际市场上新来乍到的华为往往并不了解用户复杂的技术背景及招标需求的来源，只能被动地理解和倾听，很容易丧失机会和发展空间。因为倾听只是一种被动了解和理解客户的方式，客户有需求时企业再跟进就晚了。华为需要主动地定位和了解客户需求和面对的压力，帮助客户通过各种手段设计市场需求和做需求的引导推广。如何从客户的“简单设备供应商”转型为“合作伙伴”，这是对华为的挑战。爱立信公司的业务发展人员是销售人员的3倍以上，而华为却仍然是传统的产品营销模式下的人员结构比例，业务发展人员仅为销售人员的十分之一。 国际化是一个人才、市场、研发及服务全球化的复杂过程,这都需要人去完成,需要一个有战斗力的团队去完成。1996年初，华为公司仅成立了一个海外代表处，即莫斯科代表处，常驻人员仅一个人。1998年为12人。从2001年开始，华为公司开始大规模地将其国内市场的人员及方法逐步移植到国际市场。国内市场犹如一个大练兵场，华为公司不断从其中抽调人员去国际市场，其在国内市场“狼性”在国际市场上一样得到了发挥。2003年华为将国内大批精兵强将派到海外市场，海外员工达到1700人左右，其中公司外派约700人，当地员工约1000人，此外还有近千名专为国际市场服务的国内用服人员和研发人员。 起初华为将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，到了2003年后海外部分又被分成八大区，中国区被“降格”为全球九大区中的一个大区，最重要的变化是跟随海外市场的经验把市场营销部门进一步提升。新组建的战略和市场部门被赋予了更大的责任，不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。 至此，在华为内部已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念，华为在结构的形式上与跨国公司已经没有区别。在国际市场上华为公司已搭起了架子，建立起较完善的规章制度，其组织体系的庞大、覆盖面之广甚至压倒了中字头的老牌进出口公司。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（9） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（9） 和早年国内市场的体制一样，华为将市场的决策权和资源调度权下放到各个地区部总裁手里，公司对国际市场一线的反应速度更快了，避免了因机关的官僚作风而错失市场机会，但另一方面公司总部对国外的控制减弱，这时地区部负责人的素质往往决定他所负责的工作所能达到的程度。虽然华为在国际市场上还有很多要改进的地方，但它是目前国内企业中做得最好的。 海外拓荒者们 华为的大多数员工在国内受过高等教育，有培养成为海外人才的潜质，公司有足够的人力资源开拓国际市场。这一点上没有其他中国公司有比华为更强的优势。华为拓展海外市场的主力是派出去的自己人，好处是对公司的忠诚度高，熟悉公司产品及业务运作，能最大限度地维护华为在海外市场的利益等等。 但因此带来的弊端就是，由于文化和习惯的差异外派人员很难真正融入到本地社会中去，难以掌握准确信息，需要很长时间才能成为合格的国际商务人员。有机构统计，从国内派往国外的市场人员平均需要5年时间磨炼，才能熟悉国外环境。 由于英语不过关，不熟悉国际商业规则，初期华为的市场人员普遍说不清楚当地通信网络的特点及发展趋势，不能掌握客户的真实需求，不清楚当地行业特点、业界关系，更进不了客户决策链的人际圈子，白白交了很多学费。比如在开发市场的时候比如因为搞不清楚离岸价格与到岸价格的区别，没有事先考虑高额的通关费用，致使在国际市场的利润率不足国内的一半。很多人对合同细节缺乏理解，盲目承诺，导致后期交付出现极大困难。华为的市场人员在印度依照国内惯例将销售合同与服务合同捆绑在一起，与客户签订了一份完整的大合同。而客户将整个合同视同服务合同，服务合同需要预先交付近一半的服务保证金，这致使合同还没有开始履行就已经注定亏损。这类故事在损害公司形象和利益的同时，也影响了个人信誉。 2001年，任正非在欢送海外将士出征大会上指出：华为人的游击作风还未褪尽，国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，还不具备在国际市场上驰骋的能力，在国外更应向阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信等竞争对手学习，把他们作为自己的老师。但是华为总不能等待没有问题才去进攻，要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么国内市场一旦饱和，华为将坐以待毙。 因此，做海外市场就是要革自己的命，否则未来华为一定会没命。国际化是一个复杂的体系，而其中最重要的是意味着企业的核心能力、商业模式，甚至思维方式必须与国际市场接轨。 华为全球化目前的最大瓶颈还是英语，基本的交流问题不解决，国际化就无法深入推行下去。英语是华为人必须而且首先要迈过的一道关，是提升国际化能力的必由之路。华为很多部门陆续把英语水平和任职资格、员工晋级等挂钩，规定所有员工都要通过托业英语能力测试，对不能达标的员工将调岗降级使用，在员工队伍中选拔新任干部时，在考虑业务能力的前提下，优先选拔那些英语好的员工。所有发往海外的工作邮件、报告均要使用英语，员工如收到英语邮件必须用英语回复。2008年华为总部员工发出的邮件、报告开始使用英语，要求逐步实现英语应用达到100%。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（10） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（10） 在全球经济一体化的今天，本地化成为所有跨国公司的通行做法，输出经营模式和品牌，雇佣当地相对廉价的劳动力“以夷攻夷”。一句话，只要你的产品卖得动，能赚钱，任何人都会为你工作。这也是市场规律。与这一做法类似，华为公司也在世界范围内雇佣相当多的当地人，目前海外本地化员工比例已经超过60%。但是多属于售后服务和行政系统，还谈不上“本地化”。 况且，即使彻底地本地化，对本地员工还是有个沟通和管理的问题。西方文化背景下喜欢直截了当，而中国人的表达却委婉曲折，本地员工必须不断地去猜才能逐渐理解上司的意图。因为语言问题很多会议只能局限在中国人内部进行，一到开会的时候外籍员工就开始犯怵。2003年，在华为拓展8年之久的俄罗斯市场地区部会议还在用中文作为工作语言，旁边配个翻译一句句翻译，俄籍员工听得昏昏欲睡，中俄员工之间没有提问，没有讨论，效果可想而知。为了取得市场突破，2002年华为墨西哥办事处领导决定邀请客户参观深圳总部的工厂，本地员工对此不理解，因为按照惯常做法只需向客户展示自己的产品与解决方案既可，没有必要跨越半个地球付出巨大成本将客户带回总部参观。直到客户在参观后对华为的实力表示出了极大信心，紧接着便取得两个项目后，本地员工的看法才有所改变。 任正非对本地化的问题洞若观火，他指出永远自己打天下，就永远难以国际化。华为的供应链、财务、计划、预算等办公系统必须实现英文化，逐步实现对外籍员工授权和开放管理岗位，使公司在全球形成一个多元化的管理团队。这个目标在缓慢而坚定地进行。在技术辅导上，中方员工必须为本地员工制定培养辅导计划、现场带领本地员工一起处理产品问题，完成技能转移。此后的问题处理以本地员工为主，中方员工远程支持，但责任在中方员工。通过这种适当的压力传递，确实产生了立竿见影的效果，实现了培养本地员工从“要我做”到“我要做”的转变。 在面对现实问题时，有些狼性不足的海外员工常常会有比较强的畏难情绪，甚至隐瞒重大问题不上报。如果这些问题不能及时发现解决，最终可能导致客户投诉，从而给市场带来负面影响。华为的对策是要求每人每天都记工作日记，经主管领导审批后存储，总部进行定期抽查，每个主管经理都要定期向公司保证报告的情况都是真实的，严密的管理使每个在外的员工都不敢散漫。 为了在海外打出一片天地，华为人远离亲人，生活寂寞，面临巨大的文化鸿沟，衣食住行的艰苦自不必说，连签证也是拓展国际市场的巨大绊脚石。对华为员工来说，短期商务签证几乎是唯一能迅速地进入其它国家的合法方式，“先进去再说”就成了很自然的做法，难的是拿短期签证在当地干长期的活，还要干出成绩。海外人员因签证不合法而被强制遣送回国甚至成为阶下囚的情况也有，而受到侮辱性盘查的人则不计其数。 作为国际市场而言，非洲环境最为艰苦，基础设施落后，卫生条件差，华为员工得疟疾的不下于80％。但正是由于非洲门槛低，市场潜力大，已经成为设备商争夺的焦点。为了鼓励更多的员工到艰苦的地区工作，任正非提出了“上甘岭出英雄，英雄出将军”等口号，激励华为员工在非洲建功立业。多数非洲地区的基础设施非常差，很多办事处出门动辄就要在高温和沙漠中颠簸几个钟头，工程人员经常要带上干粮连续驾车几天赶往野外站点施工，吃住在车上。没有业余生活，空闲时间就坐在办公室上网、打牌，然后回宿舍睡觉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（11） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（11） 单枪匹马在社会秩序动荡的国家工作不仅是艰辛，而且还有人身危险。频繁的恐怖活动和局部战争随时都有可能给驻外员工带来生命危险，很多动荡地区的施工勘查需要当地军警沿途保护。据说每次国际航班失事任正非都非常紧张，因为华为有40%以上的员工常年在全球飞来飞去，仅在2005年尼日利亚空难中华为就有三名本地员工遇难。2006年4月，乍得首都突发叛乱，在中国外交部、各国使馆及公司总部的协调下，华为的18位员工终于逃离危险，平安撤到喀麦隆。 为了能让员工安心在海外发展，华为给出了高额的待遇作为吸引：除国内有一份工资外，每天补助50美元，2004年后改为每天35美元。一年下来每个员工的收入至少在20万元人民币以上，还有年终奖。但这种待遇与西方公司比起来，还是相差悬殊。华为派驻海外的员工的吃住条件都比国内差，经常几个人合住一套民宅，自己做饭。要知道运营商非常需要售后服务技术人员的支持，在这点上西方公司无法与华为竞争，他们的工程师要住宾馆，成本居高不下。 为保障员工在全球工作和生活无后顾之忧，任正非进行专项讲话，要求解决好在海外工作人员的伙食、医疗和生命保障以及住宿的改善问题，进而解决赴海外员工的家属随队生活的问题。华为自2005年起推行了员工保险保障和福利制度变革，员工因工意外罹难的除可依法获得社会保险待遇外，还可额外获得100万人民币的商业保险补偿。重大疾病和因病去世的员工可额外获得20万和30万人民币的商业保险补偿。公司为外派海外的员工和员工家属购买了商业医疗保险，确保员工和家属获得及时、快速的医疗救助。公司在待遇上推行“艰苦系数”，把自然条件和市场环境好的地区与恶劣的地区区分开来。 针对员工外派导致的妻离子散，任正非倡仪制订政策，驻外员工家属可以享受公司提供的每年一次探亲旅游，支持家庭团聚。他提出，男人奋斗的目的是干什么，就是为了女人，为了孩子，为了家庭幸福，主观上是为自己，客观上是为了国家，应当为家庭负责任。任正非在苏丹代表处的时候获悉华为驻当地代表数年没回家，他当即对代表讲，如果你老婆再不来探亲，再不带她到肯尼亚去看看野生动物园，我就把你的职务撤掉。 2007年元旦，为了传达公司对员工家属的祝福与感谢，华为启动了“爱在千里之外”活动，给优秀员工家属寄出一份由主管签名和写下寄语的贺卡，贺卡上书写该员工的具体优秀事迹。在海外艰苦地区进行工程项目的员工，每半年要进行强制性体检，对于路遇抢劫等情况教育员工保障人身安全，不要不顾一切地保护财产。华为从国内特意给各地代表处寄送诸如香肠、腊肉、辣酱一类的食品，使员工能在远离祖国的地方吃到地道的中国风味，感受到他乡征战中的一份温馨。 从屡战屡败到败中有胜 当华为进入俄罗斯市场，在非洲市场站稳脚跟的时候，在更为发达的西欧市场华为却仍然少有斩获。欧洲是g和wcdma的技术发祥地，也是世界通信技术最发达的地区，对华为而言，在这个市场上获得一席之地对于全球市场的推进具有典型的示范作用。2001年之前，华为人对于欧洲仍然还处于走马观花的阶段，甚至根本谈不上做生意。最大的收获不是卖出了多少设备，而是通过不断地摸索对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家市场的特点也有了一些与原来不同的认识。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（12） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（12） 从华为的国际市场经验看，中国市场的营销经验基本可以在独联体、东南亚、中东、北非以及拉美等国家市场沿用，虽然有文化差异，但同属发展中国家，市场成熟度低，有诸多相似性。但进入北美、西欧等发达国家市场后，中国市场上苦心积累的经验就很难再有用武之地。北美和西欧市场占据了全球市场份额的70%以上，90%的国际一流运营商都集中在这两大区域，巨头们早已将这些成熟度很高的市场瓜分完毕，主导制定了行业规则，并且形成了强势的品牌地位，比如法国人认阿尔卡特，德国人看重西门子，瑞典人信服爱立信，而华为的品牌效应还远远到不了那个程度。 按照赖以起家的“农村包围城市”策略，华为一开始选择西班牙和葡萄牙等不那么富裕的国家作为突破口，希望利用价格的优势进行突破，但实际情况却是：欧洲的一体化进程正在加速，不太富裕的欧洲国家运营商如果采购欧盟厂商的产品将会享受优厚补贴，足以抵消华为的价格优势，这一策略并不见效。 不同的文化、价值观、宗教和生活习惯常常给华为人带来水土不服。由于社会环境和文化背景的差异，中国客户的需求与西方发达国家存在着本质的不同。西方人强调理性思维，客户普遍崇尚技术，看重的是设备商提供的产品价值是否符合他们的客观评价标准，鄙视吃饭送礼等惯常的市场手段，让习惯与客户称兄道弟的华为人感到人情冷漠。相对于华为人日以继夜地干活，欧洲人的工作风格似乎较为懒散，下班就不谈工作，看上去节奏很慢，但是井然有序效率很高。华为人虽然忙，但是不熟悉西方商业规则，缺乏国际化常识，影响了工作效率。 欧美运营商挑选供应商时完全是市场化运作，看重价格优势、技术水平、产品质量和业务功能，一切运作公开、公正和透明。而华为的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上几次门、交几次材料、做几次演示还远远不够，只有整个公司的实力提升才能跨越世界级的门槛，华为面临着脱胎换骨的考验。 华为必须针对每位运营商成立项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系，必须在大到研发、市场营销、供应链管理，小到工作语言和产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话，明确使客户通过新业务取得领先和收益。华为市场人员精心策划了一场又一场的技术交流和产品推广研讨会，筹办的一系列电信展览，提供周到备至的售前和售后服务，最管用的还是华为对客户需求的特别关注和快速响应能力，以及产品研发与制造流程的国际化。 任正非很早就认识到了服务问题，他很早就提醒华为人：“中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。”由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。刚刚进入西欧市场的华为只是突破了一些小的运营商。 2001年2月，法国第二大运营商neuf准备在法国全境建设骨干光传输网络。一家与neuf素有渊源的法国代理商竭力推荐华为参与竞争。华为开出的条件是以优惠的价格为其建设最初的两个城市的网络并运营3个月，然后再进行评估。不到3个月华为就建成了两个城市的网络，为neu节约了至少10%的投资，而评估的结果也非常令人满意。华为以此为突破口赢得了neuf在法国的光缆合同，和阿尔卡特、思科等公司一道进入了neuf的六大供应商之列，并占据了第一的位置。当时法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果采访后立即告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（13） 第十四章 国际化：驶进蓝色海洋（13） 2004年12月，经过多年努力，华为终于在欧洲拿到了荷兰telfort公司代表当时最先进技术水平的wcdma订单，超过2亿欧元，其意义令人振奋。中国政府总理和荷兰政府首相出席了项目合同签字仪式。在随后两天的时间里，任正非连续请所有在荷兰的华为员工吃饭，并破例喝了酒。 虽然最终因为各种原因，工程只执行了一小部分，仅相当于几百万美元，但这是华为的首份欧洲合同，是华为向成为全球规模的移动解决方案供应商的道路上迈出的一大步。在这次战役中，华为击败了来自爱立信、诺基亚等几乎所有一流国际设备供应商，而最终中标的重要原因之一是华为的欧洲研发中心能够快速响应telfort的业务定制需求，帮助telfort实现灵活的差异化竞争战略。 荷兰移动业务的竞争非常激烈，telfort一直担心自己没有雄厚的研发力量的支持，拿不出非常有针对性的3g应用，犹豫到底要不要投资做3g。此外荷兰非常注重环保，希望基站占地更小、安装更方便、更加环保省电、覆盖效果更佳。在此之前，telfort从g向2.5g和2.75g代技术的升级是爱立信一手操办的，但爱立信作为全球3g系统设备的老大，更多地关注高端客户，而对于telfort这家小运营商难免会有些怠慢。 针对telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和telfort合作研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。华为的技术人员花了3天时间，以只睡6个小时觉的代价创造性地提出了分布式基站解决方案，真正满足低运营成本和快速组网运营这两个关键的客户需求。华为将基站分为两个分离的部分，可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样90%以上的站点都可以利用原有的站点改造得来，总成本比常规的方案节省了三分之一。华为将在阿姆斯特丹建立一个欧洲研发中心，以此为telfort提供更便利的服务。 华为最终在2004年年底拿下了这个项目。telfort关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。华为第一次证明了自己不仅仅拥有价格优势，而且在技术上也有自己的灵活性和爆发力，可以撕开主流市场的口子。2004年还是华为国际化征程中具有里程碑意义的一年。华为获准为雅典奥运会提供全套g设备系统；在英国设立欧洲地区总部；华为光网络全球市场份额超越朗讯和北电，直逼阿尔卡特；思科华为案的平局让华为因祸得福，在国际上一鸣惊人，海外销售额由2003年的10.5亿美元翻番为22.8亿美元。 相对于欧洲电信设备商来说，华为的快速反应和技术创新能力是优势之一。欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年半载才能改进。而华为只要用户有需求，总是能加班加点快速反应，只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。2005年荷兰电信运营商kpn收购telfort，华为又与kpn签署协议，成为其核心网骨干传输网设备供应商两个大单。当kpn同时给华为、阿尔卡特和朗讯三家竞争者发出要求，让他们把设备运到kpn进行测试后，华为的设备从中国到荷兰竟然比位于欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先运到。最后，华为独享了这份大餐。 以华为为代表的中国企业出口的产品，打破了以往中国货只以廉价成本取胜的惯例，在技术层面上这些中国产品也具有很强的实力，并开始瓜分原来专属西方大公司的市场。华为曾用3个月的时间为香港的固网运营商和记开发出了号码携带业务，同样的业务欧洲老牌的设备商此前花了6个月尚未完成。曾在45天内就完成了泰国智能网的安装、测试和运行工作，国外电信设备商一般至少需要半年时间。华为的交付成本和交付效率开始在业界形成良好的口碑。 由于实力和政策原因，加上国内市场的巨大，使中国企业偏好在国内发展，国际化动机薄弱。而一些急于拓展海外市场的中国企业则交了大量的学费，从长虹的40亿海外呆帐，到tcl在并购法国汤姆逊后的业务下滑，可谓触目惊心。国际化的方向并没有错，但是远大目标必须要有切实的措施去保证。华为在海外也经历了一个熟悉的过程，度过了缺乏国际化人才和文化冲突的磨合期，终于成功地把充满凶险的海外市场变成了再造华为的富饶金矿，收获了累累硕果。这种勇气和智慧，在当今中国没有人可以比肩。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（1） 第十五章 神话诞生（1） 穿越半个地球征服一流的客户，在新的领地里呼风唤雨。秘诀就是化敌为友和不懈坚持。 面对重重限制和困难，走过战火洗礼的土地，中国企业横刀立马的时代就此来临。华为何时能够登上世界之巅？ 征服大t 如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是行话所说的“大t”。在全球电信运营商中排名第九的英国电信就是名副其实的“大t”，英国电信是当之无愧的电信运营商巨头，其在下一代网络的应用方面一直走在业界的最前列，“蓝牙电话”、“固网移动融合”等很多新概念都出自英国电信。而要成为它的供应商绝非易事，必须通过英国电信的供应商认证，此认证耗时巨大并且覆盖多个方面的内容，被称为“全欧洲最严格认证之一”。华为与其说是去争夺市场，不如说是主动把自己送进了考场。这已经不仅仅是为了英国电信，而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。 华为为此成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏负责的认证筹备工作小组，成员来自销售、市场、供应、人力资源、财务等多个部门。2003年11月，英国电信的认证团来到深圳，对华为进行了为期4天的严格“体检”。不仅看实验室、生产线、仓库，也看餐厅、卫生间的卫生状况，并把华为供应商的情况，工人劳动时间是否违反《劳动法》等细节也都进行深入了解，让华为人感到了极大的震撼。在专家面前华为的很多漏洞还是暴露了出来，专家指出：华为还没有针对英国电信明确的商业计划，除了市场人员外其他部门的员工并不知道英国电信对供应商的基本要求，不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。华为的基础设施和其他硬件指标得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却分数较低。 历时3年，花费了数以亿计的资金，华为终于通过了英国电信的硬碰硬的考试，列入了其核心供应商的名单。华为从中收获的不仅仅是未来可能获得的几十亿美元的合同，被认证的过程其实比认证的最终结果更有意义。 2005年4月，英国电信公布了“21世纪网络”计划优先供货商名单，英国电信计划在未来的五年中投资18亿美元来实现下一代多媒体通信服务，这在当前全球电信业不景气的时候尤为令人关注，将对其他运营商形成强大的示范效应。总共50家投标的电信设备供应商中，华为和思科、西门子、朗讯等8家巨头入围。而华为更是成为接入网和传输网的优先供货商，提供语音、数据、ip网络等下一代网络的升级工作。12月华为与英国电信签署正式供货合同，全球顶级运营商的大门从此向华为敞开，华为获得了具有广泛意义的“通行证”。英国电信首席技术官评价道：“我们在每个领域选择的合作伙伴都是世界一流的。” 2005年11月，同样是在英国，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议，进入了沃达丰的战略供应商之列。2006年2月华为和沃达丰联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供华为定制的wcdma手机，数量至少在50万部以上，欧洲主流市场的大门已经对华为打开了。推出沃达丰独立品牌的手机，使得原本默默无闻的华为手机开始了突围海外之旅。这样华为和沃达丰都能专注所长：沃达丰充分利用强势的品牌和全球主流市场的覆盖，而华为专注于产品定制与设计，借助沃达丰这一强势品牌，华为全线实现终端产品在国际主流市场的高端突破。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（2） 第十五章 神话诞生（2） 从英国电信到沃达丰，华为与这些一流运营商开始真正携手共舞，不仅被列入核心供应商名单当中，而且已经开始获得实质性的订单了，这意味着其在欧洲市场已经真正被主流市场所接受。2007年华为终于拿到了德国运营商t-mobile 与o2的订单。当年华为进入西欧市场的落脚点就是德国，但市场却一直攻不下来。其中o2的9000个g基站也是华为第一次在g的起源地西欧拿到g订单，华为在欧洲已经实现全面突破。在南美，华为推行的网络专家认证影响力已经不亚于思科的互联网专家认证。 对于美国这个超级科技大国市场，华为更是久有染指之心。早在1993年，华为就在硅谷建立了芯片研究所。1999年，他们在美国的通讯走廊达拉斯开设研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国得克萨斯州成立全资子公司，向当地企业销售宽带和数据产品。然而，华为的科技优势以及低价策略手段在北美市场却一直不大见效。 低成本的高端产品核心技术，是华为冲击欧美高端市场的绝招，2003年1月思科状告华为一案就是在这种背景下发生的。思科已战胜了三代竞争对手：第一代是3com；第二代是康柏、惠普、dec；第三代则是电信巨人朗讯、北电、西门子、阿尔卡特等。2002年，思科ceo钱伯斯称华为是思科全球范围内的第四代对手。感受到威胁的思科成立了“打击华为”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科终于大动干戈，把华为告上了法庭。 面对诉讼华为改变策略，与北美电信制造商3com公司合作成立了华三公司，华为占有51%的股份，期望通过这种方式渗透进入北美市场。但华三并没有给华为带来预期的成绩，北美运营商更加看重品牌的力量以及与设备商既往的合作历史。而显然，3com在该方面并没有弥补华为的短板。 日本3g业务开展得早，在3g应用业务上领先于其他国家，用户数超过5000万，接近全球3g用户数目的一半。2006年7月，日本2005年获得3g新频段牌照的唯一运营商 emobile宣布选择华为作为其3g设备的供应商。同时，华为赢得了纳斯达克上市公司leap无线的3g合同，正式进入了美国市场。 构筑统一战线 实际上，华为要想在等级森严的欧洲做生意，必须通过合适的代理商才有可能约见到运营商。对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，在欧洲华为必须学会借力打力。要想更快地打开市场，就必须进入圈子。和客户打成一片并不意味着可以通过私人关系获得额外的利益。但是这样会使双方的距离拉近，这就为华为赢得了与客户充分沟通的良好氛围。 在法国运营商与华为合作过程的时候，代理商的推荐作用非常关键。华为开始意识到利用代理商做向导是从其与阿尔斯通的合作开始的。这家法国的系统集成商阿尔斯通经常会承揽到一些电信的项目，当年正好在东欧接了一个非核心业务的项目，华为通过当地一家代理商接触上了阿尔斯通。苦于找不到价格合适的设备商的阿尔斯通和华为开展了第一次合作，结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了名气。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（3） 第十五章 神话诞生（3） 除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。任正非认为华为的国际化是一个漫长的历程，需要长时间坚持不懈的耐心和投入。他把阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等竞争对手称为友商，提出要韬光养晦，以土地换和平，宁愿放弃一些市场也要与友商合作，共享利益，实现“和而不同”。全球通讯行业的增长趋缓，华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到对方的生存和发展，可能遭到群起而攻之。华为现在还很弱小，不足以直接抗衡，所以华为一直设法与国际大公司建立利益共同体，实现长期合作，相互依存，共同发展。 由于产品线的快速延伸，华为的产品从有线网络、光传输到无线网络，又逐渐扩展到手机等终端设备、软件产品等；客户也从电信运营商扩展到更广泛的企业客户，华为产品线的宽度实际上已经超过了思科、摩托罗拉等企业。 在如此广阔的产品领域，凭借自身有限的资源与不同的国际巨头展开竞争，难度是相当大的。华为在各个战场上的对手越来越多，越来越强。在数据通信领域和思科互相视为头号竞争对手；在无线通信领域对手有诺基亚、西门子、摩托罗拉等多家虎狼；在光传输方面也有北电网络、朗讯、西门子等列强相对峙。 任正非与华为意识到了化解风险的必要性，采取合作与竞争并举的策略在各个主要产品领域都展开了对外合作。华为先后与松下、nec、摩托罗拉、西门子、3com化敌为友合作，而每一次合作中华为又非常善于学习，通过与客户的合作，在服务客户的过程中得以长足进步。 在国内3g市场上，华为在公司的数据通信产品，将产品打入欧洲市场；在无线产品领域，华为的移动交换机与摩托罗拉的基站设备捆绑销售，与摩托罗拉在上海成立联合研发中心。为了间接进入美国市场华为和摩托罗拉、朗讯、北电进行oem合作，但这种针对不同产品和不同区域市场的合作策略只是一种权宜之计。随着华为产品系列的扩展和市场的相互融合，操作的复杂性和利益纠葛都会不断升级，实施的成本和难度也越来越大。 华为的另一次突破是和通信业巨头美国高通合作。高通在欧洲各国买下多张g移动牌照，但自己做的是cdma，两者合作使华为发挥出了其研发优势，将更多的产品在更短的时间内推出上市，大大减低了华为的技术和资金风险。华为和高通还在3g技术研发和商用方面开展了紧密的合作。2007年3g世界大会上，高通和华为进行了全球首次内带电视手机mbms的技术演示。另一方面，华为也借力高通公司全球的运营商网络对传统市场领先者造成了威胁，势如破竹般突破了欧洲多个国家的cdma市场。 2003年华为跟美国3com公司合作成立了合资企业华为3com。华为以低端数通技术占51%股份，3com出资1.65亿美元占49%股份，3com就可以把研发中心转移到中国降低成本。而华为利用了3com积累多年的网络营销渠道来销售华为产品，曲线进入北美市场，达到优势互补、互惠双赢，同时也为华为的资本运作积累了经验，开创了国际化合作新模式。在中国和日本市场，以华为品牌输出产品；而在中日之外的市场上，则通过3com品牌及渠道销售产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（4） 第十五章 神话诞生（4） 2003年，思科起诉华为及最终和解使华为成为世界公认的有竞争力的企业，华为以“思科惧怕的华为”开始广为人知，而思科是公认无法战胜的企业。在上个世纪90年代末期，华为在中国市场打败思科，取得了60%以上的接入服务器市场份额。思科希望与华为进行合作，条件是将中国市场中低端的路由器市场交给华为，华为放弃高端产品的研发，任正非当然不会接受。随着华为的快速发展，思科不得不把华为从“搅局者”转变为“直接对手”来看待，通过知识产权诉讼的手段打击华为。这次打击是华为在国际化路程上遭遇的最大挑战之一，如果华为败诉，多年呕心沥血的国际市场拓展也就变成了无用功。 在华为受到诸多指责的艰难时刻，3com公司首席执行官克拉夫林的出庭作证使华为力挽狂澜。他曾现场参观华为，指出：“华为的工程师都具有相当天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备”，为华为的形象增色许多。华为很快拿出了全新版本的产品设计交给第三方审核，斯坦福大学教授丹尼斯?拉里逊提交的分析结论认为华为完全有技术能力拿出自己的设计，华为得以挽回局面。连思科都认为“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。眼见迟滞华为进入北美市场的目的已经达到，而华为在知识产权方面也很难找到漏洞，思科撤销了诉讼。 商业世界没有永远的敌人。2005年12月，曾经对华为使出杀招的思科ceo钱伯斯悄然来访华为，而任正非也进行了最高规格的接待，就像双方近10年的搏杀没有发生过一样。 2003年，和美国思科之间的知识产权官司，使得已走出国门的华为产生了欧美海外市场拓展的危机，从而加速了与3com成立合资公司的进程。随后在短短的3年时间内，华为与西门子成立了鼎桥科技公司；与松下、nec成立了上海宇梦通信科技公司，与赛门铁克成立“华赛”，与海底光缆工程系统公司成立“华海通”。 在一些合资案里，华为仅注入相关业务和员工，就“空手套白狼”换取了控股权。华为借助华为3com解决了重返欧美主流市场的难题，还在国内大打价格战，挤跨了港湾。合资时华为没有掏一分钱现金，投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售，还有不到1000人的团队。2006年11月，3com开出8.82亿美元天价收购华为在华为3com里49%的股份，意味着华为3com在3年里为华为挣了68亿人民币。但3com的收购却给自己带来财务困境，只拿出4亿美元，剩下的4.4亿美元无力支付。2007年9月贝恩资本与华为宣布联合收购3com公司，其中华为20%的股份只需要支付4亿多美元，正好近似3com欠华为的金额。 华为在合资过程中注重母公司的利益，这意味着合资公司一般来说都会短命。华为对合资始终保持一种谨慎和务实的态度，一旦失败也不会伤筋动骨。华为做事的方式是，先让合资公司去试试，看有没有市场前途。如果有，华为全力跟进。先学爬，再学走，然后再学跑。如果业务做不好，华为可以断尾求生；如果做得好，华为会自己全力扑向该市场，而合资公司则溢价出售。任何形式的合资对华为而言只是一个棋子，它的一切都是以自身利益为核心。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（5） 第十五章 神话诞生（5） 既然华为如此“霸道”，为何会能赢得跨国巨头们的青睐与厚爱呢？华为的技术与商业操作能力能帮助这些跨国公司迅速地扩大业务量，使得这些公司的财务报表能满足股东们的需求。3com公司增长乏力，而华为3com已经成为其增长势头最为强劲的资产，被寄于扭转3com颓势的厚望，因而3com不惜重金赎回，结果反而拖累了自己。过去的中外合资企业往往是“市场换技术”，而以华为为主导的合资公司改变了这一点，是“技术换市场”和“技术换资本”。 华为的成功合资模式很难复制。国内企业大多在产品和技术上没有太多的话语权，如果和跨国公司合资只能是以市场换技术，最终还是被人牵着鼻子走。此外华为民营企业和非上市公司的身份，决定了华为可以自由选择对外的合作对象和合作模式，避免了冗长的审核与决策过程。 硕果还能摘多久 对于华为来说，创业公司的佯攻和思科起诉的磨砾大大提升了组织的凝聚力、战斗力和国际声誉，从组织上、从干部思想上调整到了最佳状态，当从全球角度思考问题成为习惯，员工走向海外市场成为一种习惯,华为迎来了高速发展的第二春： 华为2005年销售收入为470亿元，与2004年的315亿元相比增长49%，华为海外销售额占整体销售的比重从2001年的11%快速攀升到58%，首次超过国内收入，成为华为未来的主要业务增长点。华为已经从一家纯粹的国内通信产品商迅速蜕变成国际化企业，华为位居全球电信设备供应商的第8，首次进入前10位。美国《时代周刊》杂志评出的2005年度“全球100名最具影响力人物榜”，和任正非一起入选的it名人还有：微软和三星集团的董事长，苹果、ebay、索尼公司的gle创始人等等。 2006年华为进一步大步前进，年销售额110亿美元，65%以上来自海外；在全球拥有80多个办事处和技术服务中心，12个研发中心，销售及服务网络遍及全球。在全球前50名的电信运营商中31个采用了华为的产品和解决方案，wcdma制式3g产品在全球35个国家和地区商用，cdma2000制式3g的商用合同近30个；在全球5.6万名员工中的近一半从事研发工作，累计申请专利近两万件。 华为这一充满传奇色彩的成功，无疑提供了一个楷模，开始激励一批有雄心的中国企业投资研发并借此角逐全球市场的信心。华为的国际化被任正非视为一个全面的系统工程，是包括了技术研发、文化建设、资本运作和管理体系在内的整体国际化。所有这些相互作用，融会贯通才形成了华为的国际核心竞争力。 走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革，在距离欧洲市场近万公里的深圳总部，为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化的规则、语言，甚至是思维方式。 早在2003年伊拉克战争爆发之前，华为进入伊拉克市场，和伊拉克通信部合作建设民用通信系统，由于受到来自美国和西方的严厉制裁，伊拉克根本就没有外汇购买设备，因此华为在伊拉克市场只安装了少量的测试设备。本来华为认为此时进入正是天赐良机，结果恰恰相反，不但白白投入了人力、物力和资金，还差点引发公司的生存危机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（6） 第十五章 神话诞生（6） 伊拉克战争期间，美国媒体大肆负面报道华为，称华为是中队的外围公司，违反联合国武器禁运规定向伊拉克出售设备以助其改进防空雷达。报道出现的原因可能是西方竞争对手的抹黑，可能是西方鹰派对中国的遏制心态，可能是华为的一贯低调不透明让外界造成的误解。不管怎样，对大举推进国际化进程的华为来说这是一次真正的危机。 原因很简单，全世界的通信和it产业都离不开美国硅谷。华为有很多技术或者关键部件是美国合作伙伴提供的。芯片是通信和it设备的核心，华为设备中的芯片相当多都由华为设计，由英特尔、amd、ibm、惠普等美国企业加工生产的。如果美国国会以违反武器禁运为由将华为列入制裁名单之中，禁止美国公司向华为出售任何产品或者技术，那么华为不但不能进入美国市场，而且无法从美国获得高新技术和关键部件，产品的技术水平就会全面落后于世界领先水平，由此将丧失大部分市场，公司将面临破产。 现实就是这样残酷，美国国会可以决定一家外国公司的生死。不管你喜欢与否，这就是现实，你必须接受，原因是你“有求于”美国，离开美国人没有其他可以替代的供应国。中国对美国的外贸依存度在40~60%之间浮动，也就是说，中国近一半的经济活动是在给美国打工。 从此华为彻底改变了策略，完全撤出伊拉克市场并低调处理敏感国家市场的运作，在这些国家尽量改用代理销售产品而不直接介入，因为一旦它们和美国爆发冲突，可能会再次殃及华为。在华为的宣传手册和官方网站中不再出现涉及朝鲜、伊朗、缅甸、利比亚、叙利亚等国家的内容。 为了从根本上解决发达国家和地区的市场拓展问题，除了实现销售、市场、制造、研发等的本地化之外，还有一条路就是与国际一流企业达成深度合作，甚至收购国际一流企业。不过，这条路非常难走。 2004年被称为中国企业的“国际化”年，tcl收购法国著名企业汤姆逊的彩电业务并成为全球最大的彩电企业；联想收购ibm 的pc业务，一跃成为与戴尔、惠普比肩的全球第三大pc厂商，迅速拥有了世界级品牌企业。两次收购得以实现的背景都是对方业务持续亏损，在进行转型的过程中所采取的既定策略。 反观华为所处的网络产品领域，目前依然处在良好的发展阶段，华为如果去收购的话代价将会非常高昂。再者作为一家中国公司，要收购拥有高端技术的西方公司是不可能得到西方政府批准的。华为是在主流产品上与国际一流对手竞争，自身又有强大的技术实力，对手们也不会轻易让华为为其贴牌。 2000年前后，华为曾经邀请朗讯投资华为并作为战略投资伙伴，提出为朗讯提供中低端光网络设备，希望通过暂时放弃自有品牌的代工模式，让自己的低成本核心产品打上朗讯的国际品牌迅速走出国门。由于当时朗讯自身亏损严重，同时也对华为心存戒心，不愿将华为带入发达国家市场，谈判没有取得任何成果。 2005年中海油意向收购美国优尼科石油公司，因美国政府反对而流产，同年华为也曾经有意以6.82亿英镑收购老牌英国电信巨头马可尼打进欧美市场，但是英国政府出面干预，华为知难而退，最终爱立信以12亿英镑完成收购。客观来看，收购马可尼这样的企业能够成为华为成为世界级企业的一条捷径，但却鉴于政治风险而告吹。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（7） 第十五章 神话诞生（7） 同样，一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。印度内阁安全委员会以影响国家安全为由，连续拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。在印度最大的移动运营商之一bsnl价值48 亿美元的g移动网络扩容招标中，华为连参加投标的资格都没有拿到，印度政府屡屡被以“影响国家安全”为由予以拒绝。中兴也在投标第一轮即遭淘汰。 2007年9月3com公司接受私募投资公司贝恩资本的收购报价，根据协议华为也将通过在香港的全资子公司收购3com的少数股份，但华为还是被美国媒体和政府紧盯不放，众议院决议案称，华为是中国最不透明的公司，可能与中国政府和军方有着某种联系，而美国国防部是3com的重要客户，因此华为参与收购将“威胁美国国家安全”。2008年2月，华为的这一商业行为被迫放弃。 这就是中国企业面临的国际大环境，它是中国企业迫切希望改变而短期内又无法改变的现状，即使是华为这样的企业能够做的事情也是非常有限。你可以自掏腰包请记者来参观访问，可以在街头树立起巨大的广告牌，可以聘请专职说客面对公众，但是短期内仍然难以转变大环境。国际化是中国企业艰难的征程，因为海外市场的竞争甚至比国内还要剧烈。当企业竞争力已经发挥到极致却仍然无法取得突破的时候，要突破横亘在华为等中国企业面前的这堵墙不仅仅需要企业自己付出百倍的努力，还需要政府有所作为。 在国内，华为同样与众多的同行因针锋相对而产生磨擦。这其中最激烈、最持久的是华为的同城兄弟，中国电信行业的另一巨头中兴通讯。与华为相仿，中兴在研发上投入了大量人力财力，公司研发人员超过万人，每年投入的科研经费占总销售收入的10%左右。中兴国内外专利申请超过4000项，中兴通讯在wcdma、cdma2000和td-scdma三大3g制式上全面推进，成为全球为数不多的能同时在三种3g制式上提供成熟方案的通信设备厂商之一，中兴包括wcdma手机及数据卡等在内的3g终端系列产品已在法国、加拿大等发达国家实现批量销售。 由于两者的产品线和目标市场大多重合，彼此抢单之事时有发生。二者的激烈竞争从国内的数据通信和光通信领域延伸到小灵通和cdma产品，又进一步在国际市场展开。在海外华为与中兴二者形影不离，经常是相互拆台，在印度、印尼等国的3g设备市场屡屡以价格战定胜负。某项目的竞标中华为的报价是2000多万美元，而中兴的报价是640万美元，最终中兴中标。 2003年，华为在海外市场的合同销售额约10亿美元，中兴为6亿美元。华为2006 年上半年销售额51亿美元，其中海外销售额32亿美元；中兴2006年上半年销售额20亿美元，其中海外销售9亿美元。在华为国际市场取得大规模突破之前，华为和中兴之间的差距并不是很大，当华为国际市场全面突破后，华为领先中兴的优势被拉大。在经历了2005年度业绩下滑之后，中兴着手研究和学习华为的先进经验，效仿华为将资源和决策权放到国际市场一线，将国内市场骨干赶到海外市场挑大梁，复制中兴在国内的成功经验。 价格战对华为与中兴双方都是影响极大的双刃剑，降低了国内企业在海外的整体竞争能力，更落下了低价格竞争的企业形象，对长期发展不利。如今“中华”在技术地位上已完全能与国际厂商平起平坐，并且很多方面已超过他们，中国通信业不论是在网络规模、用户数还是在制造业方面都已成为世界强国，通信业是改革开放来中国翻身最彻底的产业领域。华为未来发展的纵深不取决于自身的单打独斗，而是中国高科技企业何时形成集群的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（8） 第十五章 神话诞生（8） 何时登顶 近年来在许多国家与地区移动电话几乎已人手一部，用户增幅明显趋缓，手机电视等新兴数据服务又尚未成气候，因此更多的运营商基本暂停了大规模网络升级，或考虑等待下一代网络的成熟。无米之炊导致现有电信设备市场竞争更加激烈，行业的平均利润率不断下跌，无论是运营业还是制造业均进入了微利化、精细运营的时代，运营商越来越重视成本控制，导致欧美电信设备商之间的购并行动频繁。 2006年以来，爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合并。阿尔卡特和朗讯的合并第一年就裁员10%即8800名员工，公司为此付出17亿美元现金的裁员代价，以求在未来3年中年均节省17亿美元的成本。而摩托罗拉在移动领域产品滞后，曾经的移动通信巨头北电已经全面转向无线宽带技术。 事实上，由于受到投资者巨大的压力，合并后的企业把很大精力放到了整合以及降低运营成本上，产品规划和研发受到冲击，仅阿尔卡特－朗讯就需要在4家厂商的产品中做出抉择，增加了其推出新产品的难度。2007年全球各大电信设备商几乎无一例外地业务下滑，爱立信公司发布了盈利预警消息，阿尔卡特－朗讯、诺基亚－西门子在历经系列大并购之后压力没有缓解，反而进一步加大。 随着电信运营商整体数量的减少，运营商的议价能力将会得到进一步加强，将进一步增加电信设备商的风险，下一代通讯技术的普及与应用才是电信设备制造领域真正的救星。运营商未来成功的关键，在于将现有通信网络逐步发展成为适应性更强、更有效节约成本的下一代全ip网络，谁能顺应这个发展趋势，谁就能成为最后的主角。 为快速应对高速市场增长的需求，运营商越来越重视灵活的网络扩容，希望能提升移动网络的宽带数据业务能力。正是这一需求和建设理念的重大变化让通信设备市场变成了一个快鱼原则支配下的市场，并给了华为等新兴厂商以机会，擅长快速反应、快速满足客户需求华为抓住这样的机会迅速崛起， 与全球行业整体的平缓增长比较，中国设备商在全球的市场份额继续提升，增长速度远高于全球平均水平。华为与中兴等国产设备在价位上要比西方低二至四成，继续实现高速增长，全球通信设备行业中的中国风越发强劲，全球产业向中国转移的趋势仍将持续。 2007年华为再次给了世人一次震撼，频频突破西欧、拉美、亚太等区域的一流运营商，合同销售额160亿美元，海外销售额所占比例达到72%，同比增长率超过45%，实现了连续10年的高速增长。华为超过北电，跻身爱立信、思科、阿尔卡特－朗讯、诺基亚－西门子之后的全球业内第五大企业。华为作为新晋供应商获得全球最大电信公司沃达丰的“2007全球杰出表现大奖”；过去只和爱立信、阿尔卡特、西门子打交道的意大利电信也与华为签订合约，由华为负责为部署其南方城市的通讯网络。2007年1月，思科ceo钱伯斯在被媒体问到如何看待阿尔卡特与朗讯合并对思科构成的威胁时，表示思科最大的竞争对手将在亚洲，尤其会是中国的华为。 从数据上看华为似乎与成为世界级巨头的目标越走越近。但是光环的背后隐忧也不期而至。华为2005年的净利润为51.5亿元，与2004年相比几乎没有增长，利润率为11.1%，而在此前若干年里利润率一直维持在15%~20%之间。信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。任正非强调，要生存和发展，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。只有从高层管理团队到每个基层员工保持不懈怠的状态，华为才能走向明天。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（9） 第十五章 神话诞生（9） 巨型并购案的频繁出现对华为并不是好消息。竞争者数量的减少一方面会让华为失去腾挪空间，另一方面也将让华为越来越成为强者眼里唯一的挑战者，华为相对还很弱小，将要受到更强的打压。创立初期华为与世界电信巨头的规模相差200倍之多，1998年华为与朗讯相差三十多倍。通过锲而不舍的艰苦努力，2005年华为销售收入突破50 亿美元，与通信巨头的差距有好几倍。但业界几次大兼并，一下使已经缩小的差距又陡然拉大了，华为又要开始更加漫长的艰苦跋涉。 以诺基亚－西门子为例，2007年销售净收入约194亿美元，而整个诺基亚2007年的销售净收入为740亿美元，运营利润为116亿美元。华为2007年的合同销售额为160亿美元，实际销售收入在120亿美元左右，与诺基亚相比则差距还很更大。华为要真正追赶上世界巨头至少还需要几年时间。 对排名世界电信制造业首位的爱立信来说，华为是值得重视的对手。从纯技术角度来看，爱立信目前已无明显的技术领先，在相当多的领域甚至落后华为半拍，因此对华为的进逼格外关注。2007年11月爱立信预计第三季度收益将无法达到预期，受此影响爱立信股价在一个交易日内大跌24%。 业界公认世界一流电信设备商至少得有这么几个标准：进入全球电信设备商的前5名；有领先其他对手的核心产品和解决方案；能够引领整个行业的变革；有覆盖全球市场的网络和品牌。目前来看，华为已经初步达标。截至2007年12月31日，华为申请专利 2.6万多项，已授权四千多项，在世界知识产权组织的企业专利数量排名至第四位，这是自排名开始以来中国公司的最高名次，加入的国际国内标准组织达到120多个。华为多年积累的技术深度已经发挥作用，华为的交换机、智能网、ngn、光传输产品等产品业绩位居全球市场前列，令国际巨头们感到紧张。在全球制造商都将主要精力转到3g时，华为准确把握g并非夕阳产业，集中优势力量加大投入，终于在2007年中国移动项目以及全球g市场取得了质的突破。 在2007大发展的基础上，华为将2008年的目标合同销售额定为冲刺240亿美元，争取达到250亿美元。世界电信运营商50强进35强，海外收入70%。建立海外本地员工本地轮换制度，提高本地员工归属感。同时，英语将成为工作语言。任正非在公司内部网络的新年贺词中宣布了这一雄心壮志。 华为之所以能够快速崛起，成为不断适应变化着的市场的“快鱼”，其依赖于三大制胜因素：持续投入，不断创新，产品研发和市场拓展思路清晰，一步一个脚印；时刻保持对市场需求的高度敏感，以市场需求驱动开发，不做无用功；集中优势资源，与一流运营商持之以恒地沟通、合作。华为建立了客户需求导向的内部流程，专门针对国际一流运营商成立包括市场、研发、销售、服务在内的综合服务支撑团队，以保持对市场需求的敏感，这也为华为突破国际一流运营商客户埋下了伏笔。 在“形势一片大好”的表象下，华为面对的困难也在急剧增加。国际化和规模扩张的副作用是成本的上升与利润率的下滑。虽然华为2005年营业收入比2004年增长了56%，但净利润仅增长了9%，而且利润率一直下滑。2003年华为还有53%的毛利率，2004年下降到50%，2005年更滑落到41%。以华为的收入结构来看，当年销售额接近100 亿美元时将使边际利润速降，成本却会大幅度上升，公司将会面临成长的极限。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（10） 第十五章 神话诞生（10） 在销售收入增长的同时，华为的财务成本、市场成本、服务成本、管理以及人力成本等各类成本也快速上升。华为的文化历来只计成功不计成本，人均期间费用甚至比很多西方公司都高，出差住五星级酒店，一顿饭上万元，人均移动电话费、差旅费、办公费等指标都居高不下。以前这些高昂的费用都被更高的边际利润掩盖了，而今后这种局面将一去不复返。 随着海外市场的拓展，华为的成本正在快速地向对手看齐，在诸多方面不再具备成本优势。例如，国内做服务的学历低，但在海外做服务的一般需要于研发人员同样的学历和丰富经验；国内企业对质量的要求也不如海外，国际一流运营商的严格要求将导致更高的成本。华为在知识产权方面付出的成本比西方公司更高，虽然华为的研发人力成本较低，但是由于大部分产品的研发都要从原始阶段从头开始，研发效率较低，导致产品的总体成本反而较高。在海外华为没有规模优势，采购成本处于劣势；价格处于劣势；聘西方员工人力成本只高不低；设备要从遥远的国内空运，运费高昂。 竞争对手普遍注意到这个趋势，也都采取了有力的措施。阿尔卡特－朗讯通过向低成本国家转移生产和低成本架构等措施，使接入和光网络设备成本在两年内下降了60%。2007年业绩不佳的爱立信在华为的价格战面前也以牙还牙，把设备价格降下来，把服务收入提升上去，与华为展开近战。 目前，华为的竞争优势主要还是依靠相对低廉的研发费用，这是华为以小搏大的核心优势。但是，随着华为国际收入比例的增大，很多国际运作的成本都在逐渐显现出来，华为必须认真考虑成本失控的风险。 华为与国外大公司最根本的差距就是人均效率。1990年代末，华为与爱立信、思科、ibm等公司的人均效率差距是1：8.8，这个差距一度缩小为1：2.6左右。由于大量增加的新员工，造成华为的人均效率出现了负增长，与业内先进公司的差距又进一步拉大。 可以说，华为过去建立在利润运营模式基础之上，而随着国际收入成为增长的主流，未来几年华为将转为以成本运营为主的模式，过去的低成本模式已经不复存在。2005年全球电信设备市场1500亿美元，诺基亚、爱立信、思科三家营业额占总量的40%，但净利润却占据总利润的80%（180亿美元），而且赢利能力还在增加，而华为盈利仅为6亿美元。华为迫切需要解决的问题是具备强有力的战略制定和战略执行能力，实现商业模式的转型和核心能力的同步提升，向世界第一阵营冲击。 明天做什么 如果华为的战略定位就是只做低成本、穷人用得起的产品，那的确可以走中国服装等行业大规模生产、低价扩张的老路。但对于希望走向世界级企业的华为来说，以华为今天的规模不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。但是，如果华为的战略逐步定位在主要是为高端客户服务，以华为目前的水平还没有炼就出这一能力。 近年来包括任正非在内的所有华为决策人物，都在为3g之后做什么的问题而苦恼。华为在重大3g项目和宽带运营项目传统战场上与战略领先的前3位世界级电信设备商相比已经显现差距，此时又拓展了终端、芯片、软件、服务等新领域，能见度及复杂性加大，而且竞争对手又潜在增加了微软、ibm等等，竞争局势更加残酷、战线越加延长。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（11） 第十五章 神话诞生（11） 2002年之后，任正非对it产业发展趋势的基本理念就是：在经历了2000年的巅峰之后，it产业正在逐步向传统产业回归。it产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断扩大产能，但人们对产品的需求却是渐进和有限的，it技术发展的速度已经超越了对技术的需求，通信业已从全球最赚钱的行业逐渐转变成利润菲薄的穷行业。要继续保持高增长，华为迟早要放弃一些自己不擅长的领域，在自己擅长的领域中从对手手中获得相应的份额。 基于上述对产业发展的认识，任正非提出在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。华为将提高运营效益，在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。他疾呼华为建立全员成本文化和成本意识，建立严格的财务预算和审核机制，提高人均盈利水平，提升人均效率就是最大程度的控制成本。每个部门和每个员工都要时刻想到如何为公司全流程节省成本做出贡献，时刻想到如何能提高效率，这样华为才能在激烈的市场竞争中生存下来。 从商业模式来看，可以把全球的电信设备商分为三大类： 第一类公司依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类。华为目前的主打产品如光传输、宽窄带交换、移动通信等产品短期内很难有大的增长，价格竞争日趋激烈，不会有助于华为的持续成长。 第二类公司为客户提供集成和综合解决方案，华为正在向这个方向努力。在形势所迫下，部分设备制造商采取了与计算机领域内的ibm与微软等巨头合作的方式，以减缓竞争压力，加速向电信软件与服务领域的渗透。阿尔卡特等电信设备巨头们已经把目光转向行业企业网络市场，加速从电信设备商向电信/it方案供应商的转变，同时微软等it公司也在向电信行业渗透。 第三类公司则能够为客户提供整个运营层面的咨询服务，爱立信已经进入了这个层次。爱立信率先完成了转型，开始帮助运营商打理业务。全球已经有40多家运营商将自己的网络和工厂外包给爱立信管理，以有效提升运营商的市场竞争力。 运营商在进行采购的时候一般会采购数家设备商的产品，任何一家设备商的份额都很难超过30%。运营商不会让这个市场上只剩下一两个设备供应商的，因为不想被对方掐了脖子。但是如果你具备第三类公司的能力，就能够成为运营商的投资顾问和总包商，并将自己和合作伙伴的所有产品和服务全部融入客户解决方案，从而获得更高的份额以及利润。 ibm是昔日信息世界的巨无霸，80年代初期股票市值超过前西德股票之和。成为世界上有史以来盈利最大的公司。由于长期处于胜利状态，管理混乱造成官僚主义。由于个人电脑及网络技术的发展，严重打击了ibm赖以生存的大型机市场。却让一些小公司弄得几乎无法生存，以至92年差点解体。它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革。自1993年郭士纳担任ceo以来ibm由原来的“超硬”变得越来越“偏软”，业务中软件和服务的比例占到了总收入70%以上，而且比例还在逐渐扩大。ibm希望成为全球it建设的总架构师，为客户提供从管理咨询到业务咨询，再到it系统架构的全套解决方案，然后将解决方案中的具体软件和设备分包给相应的合作伙伴。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十五章 神话诞生（12） 第十五章 神话诞生（12） 2003年思科状告华为时，思科正处于业绩和股价谷底。现在思科已经摆脱了华为带来的“梦魇”。截至2007年7月的2007财年里思科销售额达到349亿美元，比2003年官司时翻了一番，增长速度超过了微软、英特尔等科技巨头，股价大幅攀升。思科致力于从一家网络设备公司变成以消费者、以服务为中心的公司，网络视频产品、网络安全、无线网络等新兴业务都增长迅猛。以前思科的产品在大企业机房里，现在开始进攻小公司和家庭市场，把更多的精力从华为身上转移到新对手微软、google、d-link等身上。 相比ibm和思科，华为的业务重心还集中在电信网上，向it融合方面渗透不够。华为近年来的的发展方向遍布通讯业的高、中、低端，而华为真正意义上的对手思科的发展方向只局限在高段产品，思科的研发模式处于行业领先地位，项目开发都是面向中高端用户，所以从研发方向上华为科技还是不能走“遍布”式的发展模式。 从面向未来的长期发展考虑，为了适应国际通信行业的变化华为在企业组织架构上也做了很大的调整。除了保留现有的光网络、接入、数据通信等核心业务形成华为技术公司之外，还按业务类别分拆出移动终端、芯片、多媒体视讯、业务软件、数据通信等若干个子公司，为以后引入各自的合作伙伴和独立进行资本运作打下基础，化解企业成长与产品线过长之间的矛盾。 华为在保持快速增长的同时，需要迫切解决的问题是商业模式的转型，以及支撑商业模式转变的核心能力同步提升的问题。俗话说一流公司卖标准，二流卖服务，三流卖产品，但目前还处于“三流”的华为要成为一流公司是需要时间的。卖服务的前提是基于产品的市场基础，否则自己的产品都没有卖出去惶论服务。华为现阶段的重点仍然是卖设备而不是做服务，因为只有把设备铺到足够多的客户之后，服务才能做起来。华为擅长快速提升硬件市场份额，然后以规模效应降低成本，不善于卖软件和服务。 华为已经成长为全球领先的下一代电讯网络方案供应商，今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。华为正从低成本的竞争者转型为产品、技术和服务的竞争者，还将公司的标志变得更加柔和、开放、合作，并努力改变单纯依靠价格战来竞争的策略，向全球展现一个不打价格战、对行业整体发展负责任的新华为形象。 如果任正非成功了，他将不仅成为中国企业国际化的“教父”，而且可能成为中国内地第一位真正白手起家而跻身全球知名企业家的历史性人物，大大改善中国制造在全球的形象。与沦为全球价值链低端的很多国内企业相比，华为在世界经济舞台上的地位和话语权少有人能敌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十六章 国事家事（1） 第十六章 国事家事（1） 一席话使艰难支撑的任总获得宝贵的支持，个人和企业的行为总是与社会紧密相关。华为被赋予超出企业范畴的内涵，是幸运还是不幸？ 成功者的家庭或许都缺少传统意义上的美满，沉重的事业负荷与天伦之乐往往不可兼得。对父母兄弟，对子女任正非能否无愧无悔。 借势 任正非是一个强烈的爱国者和理想主义者，同时又具有典型的报效情结，作为一个没有任何政治背景的商人，任正非一直努力寻求官方的认可和政府的支持。他把华为的文化的根基确定为国家文化，要求员工要坚定不移地听党的话，跟政府走。1999年在g产品的鉴定会上，他的讲话一开头就是：“我深深感到我们今天通过的不是g产品的鉴定，而是国家民族的希望，我们必须在政府的领导下，努力为自己的祖国争光。” 在华为总部的长廊里挂有长长一排国家领导人视察华为的照片。仅在2003年总书记、总理就先后视察华为公司，并给予了鼓励。早年在接待党和国家领导人的时候，任正非总是强调华为是全员持股，是真正意义上的集体所有制，目的当然是为了避免作为民营企业在市场准入、融资政策、政府资源等方面受到的歧视，争取获得国家更多的认可和支持。 当然，华为发展到今天已经完全不需要用任何身份来包装自己，不仅不会受到歧视，相反还会受到格外关照。在深圳，历任领导均大力扶持华为，华为可以为海外常驻人员代办因私出国护照，华为需要的人才容易解决户口。华为于1992年被评为深圳市高新技术企业，获得深圳市政府的大力支持，对华为实行税收减免、高新技术园区土地使用费减免、提供科技贷款等一般私人企业所无法想象的待遇。2007年4月，任正非找到龙岗区政府，提出坂田基地周边交通环境问题，代区长当场组织有关部门现场拍板，落实了坂田基地周边道路规划建设事宜，为华为提供环境配套。 1994年，当时中国电子工业中唯有程控交换机有可能成为成为走向世界的拳头产品，而许多国外产品利用商业贷款获得减免税打进中国市场，而国产产品却要全额纳税，不利于民族工业发展。6月，总书记来到深圳视察，任正非作为企业家代表参加座谈。他在发言中说，程控交换机关系到一个国家、民族的生存和发展的大问题，与国防一样重要，而现在国内各大电信公司使用的程控交换机主要都是外国公司的。总书记明确回答：说得好。国家很快解决取消国外交换机获得的免税作法，使国内外工业处于公平竞争。 1995年，在华为试图实现产品转型和扩大生产规模的时候，华为遇到了前所未有的资金困难。银行不愿贷款，员工个人股份的红利转投入数额有限，因资金瓶颈引发华为自创业以来最大的生存危机。 1996年6月，时任国务院副总理朱镕基视察华为，随行的有包括招商银行在内的四大银行的行长。当时华为的年销售额已达26亿元，跻身国内电信设备四巨头。朱镕基副总理针对华为的技术创新和产业化发展做出了相关建议，并当场要求政府各部门积极支持华为这样的民营企业发展。当他得知华为资金上的困难时，当即表态：只要是中国的程控交换机打入国际市场一定提供买方信贷，在国内市场与外国公司竞争同样给予买方信贷。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十六章 国事家事（2） 第十六章 国事家事（2） 朱镕基一言拉了一把处在困境中的华为。由于很多电信部门的资金也很短缺，现金购买设备很困难，随后招商银行开始与华为全面合作推出买方信贷按揭业务，让电信部门从招商银行贷款购买华为设备，华为再从银行提取货款。这种在今天已经广泛用于房地产销售等各个领域的金融工具在当时却是开了先河。因为有了政府高层的支持，转瞬之间银行贷款难的问题迎刃而解，华为迎来了高速发展的春天。1999年后，由于国家金融政策放开，国内银行逐步商业化运作，银行也开始给华为大规模放贷。2000年北京国际通信展时朱镕基总理又来到华为展台视察，对华为的快速发展予以了肯定。 任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到：“华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的”。经济日益成为国际关系中的关键因素，政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。作为企业来说，华为依照外交路线设计营销路线也是明智的选择。可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向，可以优先获得政府的支持。1996起，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。 任正非积极地参与了由主席、副主席、吴邦国副总理、吴仪副总理等国家领导人率领的企业家代表团出访，这种出访越来越务实，引导和帮助华为在海外市场获得成功，对开拓当地市场起到了极大的推动作用。在随时任国家副主席访问伊朗时，当任正非自报家门的时候，伸出4个指头，说是四个公司之一，表明了“巨大中华”的叫法给主席留下了深刻印象。2000年吴邦国副总理出访非洲时就曾点名让任正非随行，目的是鼓励和肯定华为，并让随行的各部部长也正面的认识和了解华为，看政府对华为开拓国际市场是否能给予一些帮助。 通过随同领导人出访，华为打开了俄罗斯、埃及等国家市场，在政府给予发展中国家的优惠贷款项目中，商务部、进出口银行、中国信保公司及中国驻外使馆、经商处不遗余力地推介华为产品，华为在柬埔寨、土库曼、突尼斯等地的项目，都是在政府的积极支持下获得的。但国家不可能包办一切，在全世界范围内电信运营商已基本私有化，到了外国市场还是要看企业的真本事，特别是在那些对中国企业有较多误解甚至恶意歧视的国家和地区，华为还必须淡化政府色彩。 中国政府为促进对外合作、扩大中国企业销售实行了出口信贷政策，重点支持重大合作项目。任正非一开始担心争取政府出口信贷会引发，但在实践中发现这是全世界的惯例，没有任何政治风险，立即及时调整和改变了国际融资策略，加强和政府之间的联系，获得了很好的市场回报。华为先后从中国进出口银行获取了6亿美元出口信贷用于扩展海外业务，从中国国家开发银行获得了100亿美元的授信额度。由于广泛使用了出口信贷，华为货款回收的周期较短，回收率也比较高。 从实践来看，任正非做到了务实进取，没有愧对作为一个企业家的社会责任，华为每年仅员工的个人所得税就达数十亿元。 母亲的担忧 海尔张瑞敏说过：“企业家就是为了企业不要家”。任正非事业忙碌，但对家人始终牵挂，起草《华为公司基本法》时针对其中“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉”的表述加入：“爱公司、爱自己的亲人”以做到实事求是。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十六章 国事家事（3） 第十六章 国事家事（3） 任正非的父母对其影响是巨大的，对此，在他撰写的《我的父亲母亲》一文中表现得淋漓尽致。父母的不自私促使任正非忘我地工作，父母的谨小慎微使任正非也处处谨慎，父母对知识的渴求使任正非坚定知识就是力量的信仰，父母对事业的忠诚让任正非理解了要奋斗就会有牺牲。目睹了父母一生大半辈子由于没有通过思想检查而错失个人发展机会，任正非得出结论：“一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。” 1984年任摩逊退休后，父子俩就各忙各的。华为在十分艰难的条件下起步，这时父母来到深圳与儿子住在一起，处处为儿子担心，生活也十分节省。任正非所受的压力十分巨大，无暇顾及父母的生活，而且连自己身体也累垮了。由于母亲糖尿病严重，父母才转去昆明女儿处定居。 经历过“文革”洗礼的父母面对儿子的事业内心仍然忐忑不安、顾虑重重，始终充满恐惧感，担心政策出现反复殃及儿子。母亲为儿子的事业经常担忧，去世前两个月还与女儿说，她存有几万元，以后留着救儿子，说：“他总不会永远都好。”任正非去昆明看母亲时，母亲在路边买梨子不让任正非出面，怕他大手大脚不讲价。其实功成名就的任正非又何尝不是战战兢兢，如履薄冰。 1995年5月，任摩逊离开家半个世纪后才携妻回过浦江。当年６月，在昆明街头喝了一瓶软饮料后腹泻，引起全身衰竭而去世，享年86岁。 2001年1月，任正非的母亲在昆明遭遇车祸。任正非正在伊朗访问，相隔千万里转机赶回昆明时，母亲已不能说话，不久去世。他本来与母亲约好陪她过春节好好聊聊家常，这一生还没有好好陪过母亲，没想到终成泡影。 任正非感慨道：“华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也消蚀了自己的健康。回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国，无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，惟一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。没有父母在困难中看见光明并教育自己坚持不懈，就不会有自己的今天。” 任正非在父母面前是个十足的孝子，在弟妹面前又是负责任的大哥，他的几个弟妹都在华为工作，女儿也在公司财务部上班。为了避嫌这些在华为供职的亲人多数都改了姓名，处事也很低调。但他的弟弟任树禄掌管慧通公司，业务涉及餐饮供应、公关礼仪、软件外包等，几乎涉及除研发外的所有领域，被人认为享有特权。慧通公司的成立本意为提高华为的人均效率和产值，但外界颇有争议，慧通员工与华为员工一起工作，待遇却泾渭分明，人为降低了士气。 作为父亲，任正非对儿子任平严加管束，但是仍不失父爱，会用外人从未听到过的温柔声音和儿子讲话。由于工作繁忙，在任平很小的时候任正非就让郑宝用来担当儿子的老师。由于当时的任平很调皮，经常在外边闯祸，因此郑宝用甚至可以动用武力来管教他。1994年任正非把任平送到合肥的中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。任正非认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在保持良好学风的科大能够容得下一张平静的书桌，有利于儿子的健康成长。任正非每年几乎都会在走访合肥办事处的间隙来和老师交流，了解儿子学习和生活的情况，并要求所有老师严格要求任平。当任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆时，他当即严厉斥责市场部以及合肥办事处负责人，表示决不允许此类现象再次发生。 2000年任平去英国攻读mba。区别于许多在英国挥金如土的“有背景”的中国学生，任平更像众多寒门学子中的一员，没有资格享受当地赌场和银行的贵宾待遇和豪华轿车。回过后任平在华为短期工作，后自己创办企业，效仿父亲走过的道路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（1） 第十七章 未来：变革永恒（1） 淡出一线的领导者并不放弃思考，时光荏苒，壮心依旧不已。不断变革，开拓疆土，打造世界一流企业，与欧美巨头并肩，在有生之年走得尽可能地远。 集体辞职事件让公司又一次成为争议焦点，江湖险恶依旧，明天的华为红旗还能打多久？老兵逐渐远去，传奇依然延续。 华为上市？ 随着华为日益壮大，很多国际投资银行开始设法游说华为上市，因为华为规模大、业绩好，上市的话中介机构从中赚取的承销费、律师费、会计费将极其可观。 也许是当年深圳股票泡沫留下的印象太深，任正非曾经一谈到股票就极端厌恶，他说股票纯粹是不务正业，华为永远不会和股票打交道。方方面面的人物，从大学教授到银行家不断试图说服他，用很多道理来证明资本市场将会更有利于华为的发展，但似乎未能说服他。在新一代中国企业家普遍信奉以资本扩张完成产业扩张的大环境下，华为的扩张仍牢牢地依靠产品和技术，这在近年来实属罕见。 《华为基本法》曾明文指出：华为在中短期内不以资本经营为主，主要考虑公司的技术实力、营销能力、管理能力和时机，在中长期内，从产品经营逐步转向资本经营。华为现在不作资本经营，正是为了将来更大规模上展开资本经营。华为曾多次经历过资本紧缺，至今在解决资金瓶颈上仍主要依靠银行，但其实早已悄无声息地展开了具有华为特色的资本经营活动。 华为独特的资本运营是在其高速膨胀的过程中，逐渐衍变形成的。在华为成长的初级阶段，华为推崇的是独立自主和与国内合作的“民族主义”。华为通过和地方邮电局成立合资公司，以“农村包围城市”的模式完成原始积累，后来华为陆续将这些合资公司的股份收回。1996年华为成立了资金管理部，负责公司各类投资行为。作为非上市公司，华为筹集资金最有效的思路就是“孵化一条能赚钱但非主营业务的产品线——合资或独立——卖掉或上市”。2001年，任正非首次以出售的手段把当时很赚钱、但非核心业务的安圣电气卖给爱默生，解决了“过冬”和主营业务发展的资金问题。 任正非最初做大华为的想法是，先通过私募引入战略投资者，与世界级企业建立战略资本关系，获得全面直接的支持再整体上市。2001年开始，华为广泛地与ibm、摩托罗拉、英特尔、马可尼、nec等企业接触，打算出让25%~30%的股份给5~6家企业入股成为华为的战略合作伙伴，然后去海外整体上市。为了平衡各方利益并保留对企业的控制权，华为设想每家投资者的持股比例均不能超过5%，条件是不能考虑技术、市场交换。 ibm早期与华为合作十分紧密，是华为的战略供应商。任正非亲自与ibm洽谈。而ibm认为如果自己仅占小股，就必须和华为的核心业务合作才行。而华为则坚持自己的方案，谈判没有进展。这一幕也在其他公司身上重演。有的建议与华为在某些特定产品领域合作，有的希望能与华为成立只有两方的合资公司。况且在他们看来，华为是一家不透明的非上市公司，合作会变得复杂。随后任正非放弃了与一批世界级企业同时建立战略资本关系，实现华为整体上市的想法。 随着时间流逝，华为的投资手段也日益为人称道。2003年，华为与香港第电讯运营商sunday进行以投资换订单的合同，就为国内市场迟迟不见动静的3g销售开辟了一条生路。同年中国电信海外上市时，华为投资10多亿元持有其7.4亿股，实现了与客户的紧密捆绑，使得利益同盟关系更加牢靠。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（2） 第十七章 未来：变革永恒（2） 对处于市场开拓初期的电信设备商而言，资金流永远是一个不可忽视的问题。面临电信运营市场巨大的不确定性，运营商在设备采购上一般要求设备商提供融资服务，包括免费建设试验网、货款延期半年甚至一年支付等。在项目实施方面，运营商一般和设备商签订一个框架性合作协议，但并不一定最终实施；即使实施也经常产生坏账。所以，实际收入常常低于合同收入，甚至差距很大。 而华为向香港前运营商sunday提供3g全套设备订单，更是在卖方融资协议基础上达成的鸡肋式的订单。华为向sunday提供8.59亿港元贷款和5亿港元无抵押贷款，还为sunday提供约10亿港元的3g履约保证书信贷，而sunday将其附属八家子公司及手中的2g和3g牌照抵押给华为。为做一笔这样的订单，华为的付出不可谓不大。 对华为公司而言，恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机。 第一，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不卖则又失去客户。 第二，购货方信用不断下降，拖欠货款日趋严重。华为一般采取三种方式避免风险：一是在签订项目之前让对方预付30%的款项，抽样产品后再付40%，剩下的全部交货后再支付同；针对一些特殊的国家，可以利用政府协议先卖产品，然后再从政府那里获得资金。任正非一直非常重视回款和现金流，在他的大力倡导下华为设立了专门负责回款的市场财经部，回款率平均达到80%以上，但估计被托欠货款仍在20亿元以上。 第三，信贷危机可能引发华为的资金风险。2004年华为的资产负债率约为55%。虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，但这是基于银行看好华为中长期的发展前景，同时政府对华为的支持也增强了银行的信心。但是，受价格战和拖欠款影响，一旦市场发生波动，各大商业银行对华为收缩信贷，华为资本链将面临较高挑战。 由于不缺钱，再加上可能在资本市场上受到约束，华为一直缺少上市的积极性。任正非认为，高科技公司缺的是机制而不是钱。但是，作为一个膨胀到今天这个规模的民营企业，华为不可能不考虑上市的问题。 排在华为前面的所有国际一流企业都是已经上市的企业，而华为却依然是一家非上市的公众企业，这对华为有两点不利：一是使得华为在收购或兼并其他企业时不仅资金实力不强，而且手段也比较单一，只能通过现金收购而无法采用发行新股、换股等国际通行的收购方式。另外由于华为不按照上市公司的透明度要求来披露内部信息，因此对于国际上的许多客户和合作伙伴而言华为依然是一个巨大的谜，完全的信任机制就不能建立起来，要建立世界级的品牌也就难上加难。 此外，境外上市除了可以给华为带来资本运作的更大空间和透明度之外，也会为华为带来巨大的社会资源，可以集合股东的各种资源来为企业发展提供帮助。 从国际通行的做法来看，通过境外上市成为一家国际公众认可的公司，不仅仅可以获得与其他竞争对手同样的资源条件，也会通过来自外部监管和资本市场的压力，帮助华为内部加速企业全面国际化的进程。比如在美国的上市公司中，绝大多数企业董事会里外部股东都占有超过半数的比例，1999年ibm的董事中除了董事长兼ceo郭士纳是内部董事之外，其余11位全部都是外部董事，外部董事中的绝大部分又都是其他国际型企业的董事长或ceo，这种多元董事的企业治理结构可以集合各种社会资源为企业发展提供巨大帮助，为企业战略的客观准确以及规避重大风险奠定了强大的智力基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（3） 第十七章 未来：变革永恒（3） 因此，上市并成为公众公司其实也是华为建立国际品牌的必经之路。不能确定的只是上市的时间步骤，以及上市的具体方式。早在2002年，任正非就曾经放话华为将在未来2~3年内上市，但直到今天华为上市的问题依然还在云雾之中。在2004年，华为制定了先分拆后上市的思路。华为最终会将各个业务块分开，分别引入战略投资者，再实现分别上市。 以华为目前的位置，要想在不远的将来实现世界级的梦想，可以选择的办法并不太多： 一种办法就是直接出售给世界级企业。思科、阿尔卡特、摩托罗拉等企业都多次表示出对华为无线和宽带等核心业务的关注，，但是以华为今天的地位和任正非对于华为的感情都不可能让他做出这种决定。 退而求其次的方式就是以华为最有价值的核心业务为诱饵，引入战略投资者，这样既能获得巨大帮助，又不失去华为的品牌和创始人的控制权，然后在境外上市，真正成为一家国际化的公众公司。由于今天国际上够资格的合作伙伴屈指可数，华为与任何一家的合作都将对整个电信市场的格局产生重要的影响。而且这需要看合作伙伴是否愿意接受这种方式。针对具体业务的合作可能性很大，但整个业务层面的合作实现的可能性却实在很小。 华为似乎只有分阶段式逐步剥离非核心业务，将核心业务境外上市。华为目前的产品线宽度已经超过了思科、拉等国际级企业，在这种情况之下，收缩产品线的“宽度”，将成为一种符合逻辑的选择。华为可以将芯片、手机、视讯业务等非核心业务板块要么出售，要么先成立合资公司再寻机出手，用取得的资金积累和经验积累，不断地助推华为的核心业务。华为的无线、宽带等核心业务可以在时机成熟的时候上市，除了获得更多的资金之外，还可以获得与其他国际公司类似的外部资源条件，深化华为的国际化进程。华为就可以利用核心业务上市所获得的资源积累，由“硬”变“软”，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的服务公司，最终成长为一家与ibm、爱立信等比肩的真正的国际一流企业。 谁来接班：后任正非时代来临 《基业常青》说：美国的先贤们致力于创建这样的制度：在他们去世之后，还能够源源不断地为美国培养优秀的领袖、优秀的人才。企业也是如此，有些公司创建于百年之前，至今却仍然生机勃勃，比如通用电气。因为他们的先贤建造的是一个能够源源不断制造优秀后继者的组织。那里的传统是，每个总裁都要选拔好几个接班人加以挑选，然后确定唯一的继承人，未选上的人则要离开公司，以防日后出现管理困难。由于人才济济，美国大公司领导层中出身于通用电气的也最多，正是这样的制度确保了公司的常胜不败。 在华为的官方说法中，每个员工都可以成为接班人。《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖，叫“全员接班制”。任正非早年就说过：“如果他们（股东们）能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。但就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是好事。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（4） 第十七章 未来：变革永恒（4） 尽管华为拥有数以千计的博士，本科以上学位占员工的大多数，拥有出色的执行力，但却缺乏眼光卓著的战略家和成熟的管理者。任正非也意识到了这一点，他经常提起引进外部人才使内部机制永远处于鲜活，但是引进的高层很难融入华为的强势文化中，华为内部成长起来的创业者也很难接纳外界经理人，华为曾经唯一的外来副总裁李玉琢在华为只待了四年。任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。1999年任正非感慨：“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力，结果我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是如果我们不用他们呢，象我们这样的‘农民’”，何时才能革命成功呀。”2000年，任正非又提出：“等公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。几年来，任正非一直在物色接班人，结果却是没有任何确定的人选。 对目前的华为来说，在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下，业务发展的战略选择固然重要，但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。任正非在关注战略发展的同时，更持续关注华为内部运作模式的转变。 2005年，华为成立了日常最高决策层emt(经营管理团队)，由孙亚芳董事长、任正非总裁以及6位分管不同领域副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行了“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。emt团队具有最高决策权，作为ceo的任正非也只是执行其决议。华为开始从任正非个人主导型的管理模式走向emt的管理模式，华为新的使命与战略已经开始摆脱了任正非个人意志，体现出emt团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。华为emt成员大都低调而沉稳，在华为内部“接班人”的话题也就此淡化。 虽然任正非在有意识地改变自己，想极力弱化其个人在华为未来成长与发展中的作用，但结果完全由华为内部培养的emt团队成员长期以来习惯于执行任总的意志，更谈不上对其决策提出挑战。所以，华为要从任正非的个人意志主导转向团队主导仍然任重而道远。华为现在的emt团队的执行力很强，但是领导力不足，他们的领导品质及领导能力很难达到任正非的境界，谁会成为未来的领军人物仍有待观察。任正非设想的“没有任正非，华为也一样能走下去”不是靠表面上的“集体决策”就能达到的。作为最有个性的中国企业，华为存在自己独特的问题，也有着与众多中国企业同样的软肋。 2005年华为对业务部门进行了一次梳理，重组为销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作、人力资源七大部门，各部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。华为取消了常务副总裁的职位，取消原来的总裁办公会议，战略决策通过公司emt会议来解决，各个部门之间的日常协作则通过流程来完成。合并了机关部门，整合、裁减了三分之一的一级部门，避免政出多门，减少了基层的工作量，以有效支持未来的发展目标。华为针对不同层面干部进行10%的末位清理，，有93名各级主管自愿降职降薪聘用，目的就是要给真正敢于承担责任、敢于拍板、能带领部门走向成功的干部让出空间，通过人员置换增强企业的活力，以电子流来替代人工的操作，以降低企业运作成本，增强竞争力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（5） 第十七章 未来：变革永恒（5） 今天的华为不仅跨越了基本的生存门槛，而且在业界已经有了一定的话语权，所要解决的是如何持续做大做强的问题。华为对其经营战略进行了新的调整，确定了“以客户为中心”的战略：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 为贯彻这种新的战略观，华为基于客户对组织结构进行了相应的调整，专注于客户需求的理解、分析，基于客户需求确定产品投资计划和开发计划。在各产品线、各地区部建立市场组织，贴近客户倾听客户需求，确保客户需求能快速地反馈到公司并放入到产品的开发路标中。 虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，整个华为帝国正日益走向职业化，抛弃感性管理，逐步地转入理性管理，昔日激动人心的江湖时代已经远去。随着公司的各项管理变革落地，一切活动都流程化制度化后，华为开始逐步放松了严厉刻板的管理风格，更多地要求各级干部、主管学会灰色管理，无论在经营上，还是在日常工作中遇到问题时都不应以极端的状态出现。 华为面临着难得的发展机遇，同时也面临队伍快速扩张、国际化运作、跨文化管理带来的人力资源管理挑战。公司开始全面推动干部和后备队建设工作，启动系统性的干部培训培养工作，一批批来自一线的优秀骨干和后备干部开始了造就未来领军人物的旅程。 一辞天下惊 继成立emt，实行集体领导、集体决策之后，华为又在2006年初启动了“定岗定薪”计划以进一步深化人力资源管理、提升人均效率。通过定岗定薪，大部分人的工资得到了一定的提高，稳定了军心，同时也对所谓的“沉淀层”进行了一定的清理。公司还决定对历史上因工死亡、伤残的员工，按照现在执行的商业保险赔付标准进行追溯抚恤，共有14起符合条件的过往案例在进行回溯。任正非指出，华为在创建初期，经济条件比较困难，当时对因工死亡或伤残员工的额外补偿比较低，现在经济效益好了不能忘记这些员工为公司做出的贡献。 2007年10月起，华为开始实行一项内部调整：包括任正非在内的所有工作满8年的华为员工都要办理主动辞职手续再竞聘上岗，与公司重新签订1至3年的劳动合同；废除现行工号制度，所有工号重新排序。全部辞职员工均可获得公司支付的赔偿。根据华为人力资源部发布的内部通报，截至10月29日符合条件的员工全部完成定岗定薪及薪酬调整。 这次事件惊动了劳动社会保障部，指令深圳劳动局调查，结局却出人意料——调整并没激化公司内部矛盾，深圳市劳动部门也没有接到过任何当事员工的投诉，调查也就无疾而终。但华为却因此再一次成为众人瞩目的焦点，一时间无论听过或没听过华为的人都开始热切地关注此事，叫好与批驳之声不绝于耳，并入选2007年度“中国企业十大新闻”。 这一次集体辞职被外界称为任正非导演的一幕“杯酒释兵权”，目标是废止论资排辈、建立“易岗易薪”的用人机制。华为的“工号文化”相当于所有公司都存在的“论资排辈文化”，“老功臣”坐享高薪，即使混日子而不再艰苦奋斗也算不上大错。毕竟涉及了华为6687名干部和员工，不亚于一次地震，不安的情绪还是在华为内部蔓延。员工之所以如此紧张，主要是大家都想看一下集体辞职的结果到底如何，任何一个变动都有可能是自己未来的参照。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（6） 第十七章 未来：变革永恒（6） 企业的高速发展时期，往往都会面临人员急剧扩张、但效率反而降低的问题。华为正面着临前所未有的发展机遇和挑战，员工队伍也急剧增长。据统计，各产品线2005年以后入职的员工比例普遍高于50%以上，个别产品线甚至高达70%。与此同时，讲奉献、讲奋斗的少了，谈条件、谈待遇的多了。大量主管跑步上岗，对基层员工的培养和绩效辅导严重不足，组织气氛淡漠，原有的经验和优良文化被大量稀释。当一个企业被老员工的不思进取的心态左右的时候，企业的前途显然就岌岌可危了。而华为面临的恰好也是这样的一个问题。 对于华为这样一个以科技创新、领先为主要竞争优势的企业来说，既要保持住原有的经验积累，又要不断扩充原有的知识储备，补充新的知识结构，既要老员工保持斗志，又要新员工持续，这是华为进入新的发展阶段后必须立刻着手解决的问题。任正非认为：“在水流速度很快的地方，沙子被洗的干干净净，没有一丝淤泥；在水流慢的地方充满了淤泥，沙子被淤泥掩盖了，所以水流速度更慢了，也因为水流速度更慢了就沉淀了更多的淤泥。这些淤泥使水流变慢，让整个局面变得‘死水一塘’，掩盖的沙子，阻碍了活水进入。” 华为的这项举措，与2008年1月1日将实施的新《劳动合同法》之间指向关系较为鲜明。根据“新劳动法”第14条相关规定，劳动者在满足“已在用人单位连续工作满10年”或“连续订立二次固定期限劳动合同”等条件后，便可以与用人单位订立“无固定期限劳动合同”。而按照华为的这次调整，那些工龄满8年的老员工们获得不同数额补偿后，再竞聘上岗的职位和待遇基本不变，只是再次签署劳动合同时工龄将重新计算。 在深圳市劳动局介入后，11月5日，华为向媒体发去情况说明，表示此次人力资源调整一是为了更加符合《劳动合同法》，二是针对公司的“工号文化”，内部分配的不和谐做出调整，让公司更有活力。经历此次大调整之后，包括001号员工任正非在内，将重新排列工号，让工号失去已经被赋予的过多涵义。声明强调，近7000人是自愿辞职，建立在对《劳动法》深入学习和领会的基础上。 先辞职再上岗，在华为历史上不是第一次。过去华为的中层干部从无“任期”一说，副总裁一级的也只有两年任期。此次辞职与1996年的市场部集体辞职本质上并没有区别，都是华为保持企业活力的手段。区别在于那时候的华为不被看好，也没人关注。而这次涉及的群体更广泛，触动的是既得利益者，而且华为已经是知名企业，面临的压力更大。外界猜测华为此次集体辞职除了应对“新劳动法”外，也有可能是利用这个机会为上市做准备。华为的股权状况复杂，如果要上市，清理股权的成本显然极其昂贵。 “新劳动法”即将实施背景下的大范围人事变革，华为并不是第一家。华为上述事件之所以引起如此大的争议，无非是因为华为公司的名气，并且一次性牵扯到的员工数量太多。 首先，华为开出的解除劳动合同的条件远优厚于《劳动合同法》所规定的标准，具有极大的吸引力。不仅按职工连续工作年限支付补偿费用，而且还额外支付一个月工资。不仅支付合同解除前十二个月的平均工资，而且还支付上年度奖金的月平均分摊额。更重要的是，解除合同后所有离职员工都可以通过竞争上岗重新找到工作，在辞职等待竞聘时，还可以享受5天到1个月的带薪休假。在此期间他们的公司股份仍然保留。这样的利益分配当然具有吸引力。据估算，赔偿总额将高达10亿元。就企业来讲，华为是做的最好的企业之一。华为处于非常好的发展时期，现金流充裕，或许正是华为能提供丰厚补偿的底气所在。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（7） 第十七章 未来：变革永恒（7） 在华为的薪资构成上，除了工资性收入外，还有股权分红和各类保险，主要的是它还有安全退休金。安全退休金是超出国家规定的一种待遇，如果你离开华为，安全退休金是可以给你马上兑现的，是可以带走的。现在，就是国有企业也没有做到这一点。可以说，华为是一个普惠员工的企业，是一个负责任的企业。即使有应对《劳动合同法》的嫌疑，但是，华为在具体实施上，也是严格按照有关的法律法规操作的。 其次，华为实行了集体主动辞职制度，包括任正非在内的所有符合条件的员工都向公司提交了自动辞职申请，使得这项人力资源制度改革具有强烈的道义色彩。职工如果借此机会重新选择自己的职业，将会付出巨大的机会成本；如果选择再次竞争上岗，那么不仅表现出了对公司的信心，而且还展示出了对公司的忠诚。这种设计让华为管理者可以从容地调整自己的人力资源结构，重新建立企业人力资源运营和储备模式。 这次人事变革中任正非向董事会申请了退休，董事会批准并返聘他担任ceo的职务。2007年12月14日任正非返聘入职。而华为和以往一样，以低调、不争论的方式，继续着自己设定的步骤。 华为的意义 华为创立20年间给中国通信业带来了翻天覆地的变化，从当年的几千人共用一部电话，到现在的大城市基本人手一部电话，多少当初我们不敢奢望的事现在变成了生活中不可或缺的一部分，还记得“电灯电话”被我们的父辈作为理想的故事吗？这20年间最值得骄傲的是中国企业已从20年前的小作坊成长为能与国际巨头正面交手的巨无霸，华为就是其中的杰出代表，华为每年从下游供应商采购至少600亿元，对整个下游产业链的带动超过上千亿，对中国经济的贡献勿需赘述。而任正非是创造了这一奇迹的最主要功臣，必将在中国经济乃至整个历史中留下应有的记号。 自从现代意义上的市场经济出现以来，中国一直都处在全球产业分工的最低端。在当今世界，美国以掌握世界经济的命脉和规则标准而左右逢源，欧洲和日本则依靠在某些领域的竞争优势紧随其后。中国成为世界加工厂，处在全球产业价值链的最低端，中国企业起步太晚、时间太短，在国际大环境下努力求生，据统计10年前的民营企业存活下来的还不到10%，能活着就不简单，能在具有资源优势的国企和强大的外企夹缝中存活下来并得到快速发展的企业就更不容易。 虽然近年来中国经济一直保持着蓬勃的发展势头，但如此大的中国市场、如此高的经济增长速度却没有产生一家像韩国三星、lg那样能够与西方跨国公司相抗衡的中国的跨国公司。如今，一家中国本土的地道的民营企业华为在强手如林的电信设备制造业站住了脚跟，在很多领域打败了不可一世的国际巨头，并不断扩大胜果，实实在在地长了中国人的志气。很多中国企业梦想进入财富500强，可是所有入围的企业都是掌握垄断资源的国有大型企业，没有一家真正的竞争性行业企业进入500强，也没有一家代表中国新兴力量的民营企业进入500强。现在，华为将改变这一切。 在中国通信业长期高速增长的顺势中成长起来的华为，面对的是一个剧烈变化的环境，技术日新月异，标准不断变更，市场瞬息万变，但华为的巨大成就是举世公认的。华为的成功得益于一个审时度势、把握现实、掌控未来、有领袖之风的好老板，得益于一个适合企业发展的管理体制和不断优化的运行机制，得益于一个敢打敢拼、勇于竞争、来之能战、战无不胜的优秀团队。面对与对手的巨大差距，任正非和华为人通过舍弃自我持续不断的奋斗来弥补，华为一直在奋斗和超越，为此付出的是无数人的青春和热血。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（8） 第十七章 未来：变革永恒（8） 韩国新当选总统李明博24岁进入现代集团，36岁成为社长，提拔之快受到人们质疑。他的回答是：“我虽然进入公司只有12年就被提升为社长，但我这12年与普通人的12年不同。我没有公休日，每天工作18小时以上，相当于别人的两倍。这么计算的话，我等于是24年后才提升社长的，所以也不能说‘过快’。”这才是奋斗者走过的真实道路。 华为的现实很狼狈，土狼的每一场战斗都是“杀敌一万，自损八千”，远远没有“谈笑间强橹灰飞烟灭”的从容风采，从小到大、从弱到强，成长的记录往往并不那么好看，如鲁迅所说，真实的历史容易使人气闷。在早期，华为的年轻技术人员经常面对着客户年长的专家不屑的眼神，被对方盘问得哑口无言；市场人员在走访客户时被无数次地拒之门外，因为设备的质量问题被指责得无地自容；一个个怀着梦想进入华为的人来了又走、去而复返，在去留的煎熬和选择中完成繁重的工作；个性极强的领导人要组织好数以万计思想各异的人完成艰难的管理变革和再造，利益和思想的冲突持续而纠缠，漏洞和失误频频发生。这才是真实的华为，屡败屡战、屡犯错误而屡屡自我改正的华为，没有戏剧性的传奇故事，几万个平凡的人在一起做出不平凡的业绩，努力造就一个在世界经济大潮中不再弱势的中国企业。 华为力量的真正爆发不是在国内的一马当先，而是在全球范围引起的震动和影响。这是崛起的中国力量在高科技领域掀起的第一个冲击波。尾随华为的将是一大批类似的中国高科技企业，他们将共同改变少数西方巨头控制整个全球产业高端的面貌，给世界的繁荣和发展作出巨大贡献。号称“国际化”的中国企业不少，但它们在海外市场的销售却难服众。华为有专利技术，七成的市场在海外，已经初步建立了全球品牌影响力，而且后劲十足，这是真正令对手可怕和令国人骄傲的。 华为的成功发展，不仅得益于国际化的发展思路，同样得益于任正非建立在对中国市场理解上所采取的本土化市场策略，而这一点正突现体现出华为在面对跨国对手的强大竞争力。任正非对华为国际化、职业化、成熟化作出的三个论断是：“只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化；只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化；只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”作为一家民营企业，华为的成功与影响力已经远远超过一般民企所能达到的高度，而且在其所在的领域中，华为更是充分体现出其强大的竞争力，在世界范围内与思科、爱立信等跨国巨头一决高低。华为不仅打破了中国民营企业难以发展壮大的宿命，更是成为中国民营企业发展的一个典范。 华为的成功是若干因素组合的系统作用，从人才到技术，从制度到文化，从体系建设到战略规划，而不是单纯依靠一个因素的跳跃式成长，华为通过二十年的不懈努力才取得了今天的成绩，危机意识、狼性文化、制度建设、国际化战略都是其成功因素的一部分。 中国市场以二十几年的时间走完了西方上百年时间走完的发展历程，这种跨越式发展造成了大量的市场机会，使得中国企业过去获得的成功以机会型居多，而依靠经验和运气的成功已经无法应付今天的市场局面。华为的成功是中国企业少有的企业运营和制度建设的成功，其文化与制度的结合，不断的技术创新，合理的人才机制和市场战略，基于业务流程的管理模式构成了缜密的有自身特色的管理体系，这个体系才是华为成功的关键。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（9） 第十七章 未来：变革永恒（9） 同时，华为还是一家标杆企业，能够为越来越多希望成为世界级企业、希望走向海外市场、希望建立完善公司管理制度的国内企业树立一个榜样。华为极有个性，它不上市，不合资，在自我封闭中独闯江湖，独立自主进行科研开发，在全世界范围内纵横驰骋。如果这样的企业获得最终成功，那一定是中国企业走向世界并领先世界的样板式胜利。华为的经验和问题不仅属于它自己，也是属于中国管理界、产业界的共同财富。 有批评者认为，华为即使在销售上已经高度国际化，但是在管理上与跨国竞争对手仍相差甚远，远未达到那种把上班当成游戏全心投入的境界。华为是个出色的企业，但不是个完美的企业，在变化莫测的全球市场上华为依然能够坚定地走下去，华为走过的道路能提醒中国企业界和一切有志于成功的人们在实践中多一些理性，少一些盲从，从而最终迎来属于中国企业和中国经济自己的辉煌。 2007年11月13日，世界海拔最高的珠峰6500米g基站测试开通。华为作为设备供应商，再一次在2008年北京奥运圣火跨越珠峰传递工程中发挥了举足轻重的作用。华为将飞得更高，走得更远。 未来，不管华为前面的路会有多么地坎坷不平，也不论通向世界级的路途还有多么地遥远，这家中国最神秘、最让人顶礼膜拜的高科技企业已经远远地走在了绝大多数中国企业的前面，也走到了中国企业管理实践的最前沿。 远去的传奇 华为无法回避任正非的个人色彩，有人说华为的成功一半要归功于任正非，或者说没有任正非就没有华为。而人们的疑问也由此产生：“任正非的这种能力是否可以培养？他的接班人将怎样跨越他的标杆？华为的文化和辉煌能否在接班人手中发扬光大？ 中国的民营企业领导者换代是个老问题，往往企业寿命等同于企业家寿命。民营企业的领导者要解决企业的寿命问题，不仅要自己觉悟，而且必须自己革自己的命，这不是寻常人等能够做到的。任正非无意执着于个人沉浮，相对于个人被崇拜，他更希望以企业长存的方式表达出自己的价值。任正非称许战国时代李冰修筑的都江堰工程，2000多年前的都江堰至今仍造福人民，任正非的志向是要把华为塑造成都江堰一样的传世之作。即便在企业内部，他也开始通过弱化自己的形象来推动华为不依赖他个人的可持续发展。 中国的富人多，但令人尊敬的企业家少，能经受住健康洗礼的更少。任正非应该配得上最受人尊敬的企业家，他在他一手创业起来的华为内拥有的股份极少，他没有做中国首富，但他把企业从无到有发展到了令人尊敬地步，并愿意与别人一起分享财富和成功。任正非受到的是传统教育，但他却迅速适应并掌握了知识经济时代的根本生存原则，那就是与他人分享事业的价值。 业界人士眼中的任正非永远都在带领华为以低调但是有效的手段行事，坚持做正确的事情，为此不惜血本，不惜使用各种手段搅局。为了在既定目标上赢得胜利，华为上下一心，如同一支殊死求生的军队那样投入战斗，这种舍命求生的风格使对手们无不为之发怵。有人说，如果当年的对手们以其人之道还彼人之身，华为会死得很难看。但问题就在于，对手做不到的，华为做到了，而且在成功后又总能迅速而及时地提升自己，完成蜕变，最终从弱不禁风成长为难以战胜的巨人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十七章 未来：变革永恒（10） 第十七章 未来：变革永恒（10） 任正非聪明、直率，有点偏执，优点缺点都很明显。他曾自嘲：我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难。任正非不认为自己是个完美的人，他说：“假如我全力以赴去提升那些弱的方面，也许我就做不了ceo了，我是集中发挥自己的优势。” 他不是完人，不是圣人，不是常胜将军，但是他达到了一个同时代的中国企业极少能够达到的高度。 任正非对管理的观点是：企业家在企业里没有太大作用的时候，就是企业最有生命的时候。当企业家还具有很高威望的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。他认为管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西，它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给华为的体系添砖加瓦。 随着任正非年龄日增和精力衰退，不再如往日频发雷霆之怒，对内对外都日益谦和，以缓解自己给周围的人带来的压力，整个人都呈现出一点修身养性的味道。任正非为身退而做的安排越来越明显，他在有意淡化自己在华为烙下的烙印，在自己逐渐退隐、新班子逐渐接手的平稳过渡中实现企业不动声色的更替，改变企业成败维系于一人的现状。 2007年9月，为了使华为避免发生因内部腐化而毁灭的悲剧，华为emt各位成员发布自律宣言，宣誓严格自律。任正非在誓词中说：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私，才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广，境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。”这是他内心深处对于一生奋斗经验的总结，也是对新一代优秀企业家的热诚期待。 很多离开华为的人都会想起那段和任老板在一起的日子，用一句我们熟悉的话来描述并不为过，就是“燃烧的岁月”。成功与失败，梦想与现实，喜悦与恼怒，他从不遮掩，遵循自己的信念，做自己的事业，做到极致。 对于外人来说，刻意低调已使他成为真正的教父式的人物，他永远不会在镜头里露脸，从不参与外界舆论的纷扰争端，但是所有人都能明显感到他傲啸八方的力量。他不是完美的人，他是追求卓越的人。 他的言谈逻辑严密、出口成章，充满了对于客观事物的睿智把握和分析，他的思想和见识远远走在很多同时代人的前面。他在自己公司内刊发表的文章已经成为社会上各行各业人们的必读，这是一个极富鼓动性的老板，他将是华为之外很多人心目中的精神教父。 他从过去那个时代继承了忠诚，果敢，目光敏锐，坚韧不拔。曾经沧海之后，他却显得更大度，更仁慈，更温情，他在走过的人生中经受了一切考验。尽管他成功的舞台距离我们遥远，但是他所留给我们的精神力量将长久地值得我们致意。 在商场的征战中，他从最初一个剑走偏锋的骑士，最后成为一览众山的王者。他在自己的王国里遥望远方的颠峰，因为那里是他最终的所在。 他的时代将要过去，他留给人们的思索才刚刚开始。 [end]

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