《日本还有竞争力吗？: 日本经济困境之谜》 前言 本书的写作源于一个经济之谜，历时长久而难以辍笔。它可以追溯到20世纪80年代后期，那时我们正在进行对日本的研究，作为一项较大规模研究的一部分，该研究的成果汇编成《国家竞争优势》（1990年）一书。日本当时被看做世界瞩目的经济强国。实际上，许多有影响力的书籍认为日本创造了一种全新的、优越的资本主义形式，行将取代西方资本主义的形式。1 但是，在研究日本一些最强大的产业的过程中，我们发现了一个不为人所知的日本。与具有高度竞争力的产业并存的是特别不具备竞争力的产业。这就好像有两个日本一样。随着时间的推移，这个不具竞争力的日本依然十分黯淡，若隐若现，毫无改进的迹象。 那么，这就是那个经济之谜：如果说日本政府的政策和措施实际上造就了国家非凡的竞争力——正如许多人所相信的——那么为什么在政府政策和措施得到了明确实施的大型重要产业领域中，日本反而不具备竞争力了呢？ 政府导向导致日本成功这一解释已被广泛地接受。我们知道，要向这一传统思维提出挑战要求大量的证据。因此，我们组织了由许多研究生及其他人员组成的团队，进行了8年细致的案例研究和实证研究。我们对日本20个具有竞争力的产业进行了深入的研究，还对许多其他产业，进行了不同程度的研究。更重要的是，我们研究了日本的失败，这是为许多其他研究者所忽视的问题。我们研究了日本许多有代表性的不具竞争力的部门和产业。 为了补足案例研究中的证据，我们还进行了第一手统计证据的研究，这些证据涵盖了整个经济的各个领域，诸如政府资助的合作研究和合法的卡特尔，这些在被接受的日本成功模型里处于突出的地位。 随着工作的进展，我们开始从其他角度去看待这个谜。即使“成功的”公司和产业也表现出以日本的竞争能力所不该出现的迹象，并且竞争力正在减退。另外，令人惊讶的是，作为一个因具有强大出口能力而受到钦佩的国家，实际上没有新的出口产业在发展。所有这些都在日本与其他发达国家之间持久的生产力差距，以及拉低日本人生活水平的昂贵的国内成本上面反映了出来。 对日本的成功和失败的审慎研究帮助我们理清了这个谜的头绪。被传统思维视为日本或沿着类似轨道发展的任一国家的国家竞争力的驱动因素，在我们展现的图景中受到质疑。我们将在以下的章节证明日本毕竟不是一个特殊的案例。其产业成功不是因为政府管理竞争，而是政府允许竞争保持活跃的结果。日本公司的成功是因为它们遵循公认的战略原则。 本书的首要目标是推出一个可以解释和说明日本战后经济轨迹的理论。因为日本的成功对世界范围内的经济思想和实践影响颇大，所以准确地界定直接发生于日本以及未发生于日本的事实记录是至关重要的。我们的理论框架也可以在其他任何地方使用，而且对于仿效日本奇迹的国家尤为有用。 本书的第二个目的是概述恢复日本经济活力的必要步骤，因为此时这个国家的新方向依然迷茫不清。至少可以说，当前政策的解决方案未臻完善。紧急财政救援方案和用来刺激宏观经济的庞大公共开支使国家的宏观经济有丧失稳定的危险。而当前拖延改革的因素，例如在财务报告和存款保险方面的限制，只会提高最终的成本。 我们在日本经济处于繁荣巅峰时开始，而在看上去永无尽头的经济衰退时期完成了本研究。我们相信我们的意见对两个时期都是同样适用的。为完成本书，我们必须追逐一个不断变化的目标，特别是当我们构思了日本未来的进程以后。当这个国家的经济困难逐渐明朗起来，有关书籍、论文、政府报告、公司重组和政策公告将蜂拥而至。我们概述了公司和政府新方向的要点，而没有试图总结所有新的发展。 本书作者中有两个是日本公民，而我们全体都由衷地关心这个重要国家的未来。我们认识到日本的形势将继续发展，政策将继续发生变化，无论结果好坏。我们希望这本书能够提供一个有说服力的框架，读者可以藉此来理解和评价这些变化。 本研究没有众多合作者的协助是不可能完成的。我们向藤川义则（yoshinori fujikan sylvester）、丹尼尔·瓦斯克斯（daniel vasquez）和伊丽莎白·金（elizabeth king）对本研究的帮助。我们还感谢林边龟造（ryozo hayashi）、渡边千宏（oto）和五田金地（kinji gonda）帮助我们收集数据和组织访谈。 本研究还得到了哈佛商学院研究部、一桥大学商学院、ucla的安德森管理研究生院的国际商业教育和研究中心、加利福尼亚大学学术理事会以及艾尔弗雷德·p·斯隆（alfred p. sloan）基金的赞助。 我们非常感谢藤川信二（shinji fukukawa）、石仓洋子（yoko ishikura）、宫内吉彦（yoshihiko miauagretta）和南·斯通（nan stone）作为咨询编辑，为本书做出了无法估量的贡献。林恩·波尔（lyn pohl）不仅做了统稿工作，并且在整个辛苦的工作中扮演一名出色的项目主管的角色。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 导言 美国应该向日本学习什么(1) 数十年来，美国人一直对日本心驰神往。毕竟，日本的战后奇迹是近一个世纪以来美国经济首次遇到的真正竞争。作为世界第二大经济强国和美国第二大贸易伙伴，日本对美国的冲击是不言而喻的。日本还在亚洲乃至国际上对经济增长和经济政策产生了深远的影响，并因此进而影响到美国和其他国家之间的关系。 在20世纪70和80年代，日本被视为世界上最具竞争力的国家。对其成功的研究主要提供了两种解释：一是其与众不同的官僚资本主义形式，在这种形式下政府在干预经济中扮演了非常活跃的角色。另一种解释是由日本的公司所倡导的与众不同的管理方法，现在比较著名的实践包括全面质量管理、连续改进(provement)和适时制造（jit，just in time）。有趣的是，美国人在这两个领域中为世界流行观点的形成做了大量的研究。到20世纪80年代后期，日本表面上的所向无敌到达了顶峰，美国的流行观点也开始向否定方向转化。一系列书籍把日本描绘成西方资本主义的威胁。日本形成的挑战由于许多其他国家信奉部分或全部的日本政府模型而增强。 日本政策模型对于美国政策思路也产生过重大影响。即使在放任主义的共和党执政时期，日本模型的要素也开始得到仿效。例如，国家合作研究法案（national atech公司。这个拥有16亿美元资产的企业联盟集中下属公司共同开发半导体生产技术，并得到一项空前的联邦政府8亿美元的融资。而且，对应于日本通商产业省（简称miti），通过立法建立了美国工贸部（被戏称为diti）。 在日本遭遇挫折之前，日本对政策思路的影响在民主党的克林顿执政早期甚至得到进一步加强。克林顿总统的经济顾问委员会的首席官员是一个日本专家和产业政策支持者，而产业政策被看成日本所追求的目标。产业政策的概念在学术界备受关注。在克林顿总统的第一届任期内，国家合作研究法案的应用领域得到扩展，为生产性风险投资提供了反托拉斯豁免权。在平面显示器和电子媒介以及其他领域，更多的政府赞助的合作研究开发（r&d）风险投资启动了。商业部有争议的先进技术项目迅速展开，引导政府的技术开发资金直接流向各个公司。 可是，正如本书所述，美国从日本学到了错误的政府政策经验。日本的官僚资本主义可以更好地解释其竞争的失败，而不是成功。对于各个产业的全面研究发现，在日本大多数具有国际竞争力的产业中，政府的参与非常少，包括轿车、录像机、机器人、照相机和视频游戏。在这些部门，竞争几乎没有政府介入，很少有补贴、卡特尔和合作研究。但是，在非竞争部门，例如化工、航空器、软件和金融服务产业，则广泛实施了产业政策，有日本政府广泛的参与介入、频繁的合作活动，以及持续提供的保护。 美国政策的制订者试图仿效那些在日本行之无效的政策，而没有注意到在日本实践中产生的其他更细微的教训。美国并不是惟一犯这种错误的国家。许多其他国家犯了同样的错误。由于许多亚洲和欧洲的国家没有遇到美国所面对的意识形态方面的冲突，它们实际上走得更远。在竞争方面，其中大部分国家由于政府过多参与导致竞争力削弱，并正在为此付出代价。 在公司的实践方面，日本对美国公司的影响比对政府的影响还要大。美国在西方是第一个积极仿效日本的国家。虽然对日本竞争的第一个反应是怀疑，紧接着又是对日本的不公平竞争表示愤怒，但是随着时间的推移，美国公司认识到日本人的新方法所带来的惊人的经营效率。全面质量管理在美国几乎成为信条，就像他们完全接受日本人的其他经验一样。美国公司更迅速、更积极地推广这些经验正是其产业何以具有如此国际竞争力的原因之一。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 导言 美国应该向日本学习什么(2) 在公司实践领域，美国从日本学到的经验是正确的。但是，这些经验是不完整的，而且情况非常危险。在全面质量管理和连续改进方面，日本的竞争风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想在20世纪70年代及80年代早期获得了成功。然而，伴随着这种成功，价格长期处于低利润的水平。西方的公司于是采取了相同的措施，利用日本在白领产业和信息技术上的弱点，后来居上。20世纪90年代的发展打上了“争做最好的竞争”所固有的内在缺点的印记：它导致了竞争的趋同，即意味着某一产业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。日本管理中缺失的环节就是战略。战略就是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。美国的公司对于战略的理解比日本的公司要好，但是美国公司已经为模仿日本付出了代价。许多美国公司的严重缺点是仍旧坚信：要做到最好，持续改进已经足够了。 现今，虽然美国再次学习了日本的教训，但是过度单纯化的危险仍然存在。在日本当前困难重重的情况下，美国的许多政策制订者和商界领袖宣称取得了胜利。日本被普遍视为一个已经赶不上新经济步伐的国家，承受着金融危机、人口老龄化和管理阶层低效率等诸多问题的困扰。日本的困难被解释为没有为美国的体系提供适当的支持。日本的公司不再那么可怕，也不再受到尊重。它们被视为无法进行革新，为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。 但不要掉以轻心。日本仍旧是强有力的令人敬畏的国际竞争者。虽然日本的政府政策已不是关注的焦点，但是其中的一些还是要比美国的政策优越。日本的公司在许多领域保持了高度的竞争力。虽然日本的公司受到过去的政府行为和战略思维上的盲点所束缚，但是如果日本的态度和实践开始转变，它将会迅速摆脱束缚。 我们应该向日本学习什么？首先，日本的确创造了资本主义的优越形式。正如我们在研究中所发现的，实际上在日本行之有效的，也是在美国和其他地方行之有效的。其次，美国（和其他国家）必须停止仿效日本政府模式了。第三，日本政府确实在经济中起到了积极的作用，而这些没有被注意到，比如刺激高档产品的早期需求以及在能源效率等方面设定了较高的标准。这些做法应该在美国及其他国家采用和普及。第四，美国可以通过继续鼓励日本市场的开放，协助日本加强反垄断力量，并在日本薄弱的公司治理及研究性大学的改进上面提供援助，来最大限度地帮助日本。 美国的公司可以得到什么教训呢？在近期内，日本的形势展现了明显的机会。无论通过增加海外投资、收购还是其他手段，只要日本开始改变，美国公司就会拥有空前的机会在日本获得成功。实际上，美国公司的共同参与可以大大加速日本的经济过渡。但是，不能低估日本公司的力量。它们的问题主要在于错误的竞争方法，而不是资本的短缺、技术的匮乏或人员的训练无素。未来来自于日本公司的竞争也将出现在一些新的方面。“系列”（keiretsu）（日语，意为企业联盟）正在被rohm和京电（kyoden）等采用了战略思想的新一代公司取代。日本的主流公司对于新的竞争方法的理解也在进步。本书首先在日本出版，其中的观点正在商界领袖和政策制订者中间迅速传播。公司将作出响应，政府也将和它们一起被吸引到新的方向上来。 在这个美国经济看上去所向无敌的时期，美国人最好不要低估日本。日本在人力资源、研究和技术以及竞争精神上具有非凡的力量。如果日本改变其经济战略，它将重新成为一个可怕的对手，进入一个新的繁荣时期。 一个复苏的日本将挑战美国，攻击我们的弱点，而这些弱点正被今天的公司革新和生产增长的汹涌浪潮所掩饰。未来美国经济的繁荣最终将受到诸如教育系统的落后、组织忠诚度的下降、解决问题的对抗性意见、基础研究中赞助的减少以及商界与政府中的短视行为等棘手问题的挑战。具有讽刺意味的是，这些领域正是日本所擅长的。毫不夸张地说，今天的美国非常需要竞争来刺激我们迎接所面临的挑战。一个新生的日本对美国是有益的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 日本的竞争力模型(1) 不久以前，全世界都在为日本的战后经济奇迹所倾倒。日本被公认为一个不会犯错误的国家。日本的一些政策制订者自诩创造了一种资本主义的超越形式。日本公司享有正在实践着一种更好的管理方法的盛誉，这种管理方法在被广泛地仿效。因此，10年以前，写一本以《日本有竞争力吗？》为题的书是不可想象的。 如今这已成为一个值得讨论的问题。日本看上去已陷入了无止境的衰退。1998年时，经济已出现了连续两年的负增长，1999年的增长至少也是缺乏活力的。银行业几乎没有从大量的坏账中复苏的迹象。房地产价格在20世纪80年代后期迅猛增长以后，直落了78%。日经（nikkei）股票价格指数在1989年12月达到38 915日元的最高点，1998年10月下跌到13 000日元，直到2000年初才恢复到20 000日元左右。失业率也在1999年创下新高，首次超越了美国的失业率。 在日本政界，流传着一种日本被盎格鲁－撒克逊资本主义击败的言论。考虑到日本经济下滑的深度和持久性，对于日本基本的经济模型的质疑却非常少，这是很不寻常的。当然，每个人都同意需要进行一些改革。但是，大多数人相信，只要政府用大剂量的信用和需求刺激的处方来启动，经济引擎基本上是健全的。1只是最近，在经历了公司失败和巨大损失之后，许多日本人才开始意识到存在着结构性问题。而且即使到了现在，对于结构性改造的任何迹象，还一直存在过早乐观的倾向。 开始趋于一致的公众舆论把日本的经济问题归结为三个原因。第一是因高估的股票和房地产导致的所谓泡沫经济的崩溃。崩溃的资产价格的冲击波及了银行系统和经济的其他部分，造成信用不足。随着抵押品的价值一落千丈，银行、公司以至家庭发现自己负担着沉重的债务，这就抑制了消费和投资。 第二种解释是好事的政府部门规定过多和保护过度。政府的干涉扭曲了公司的行为，抬高了它们的成本，减少了它们的灵活性，最终损害了它们的竞争力。 第三种解释也归咎于政府。日本的官员们在宏观经济政策上处置失当，包括提高税收、刺激国内需求的失败、长期墨守他们的以出口为导向的增长政策。日本的公司面对着出口的限制而扩大其在国外的投资，不活跃的国内投资和萎靡的国内需求损害了经济的增长。 我们同意刺激经济和恢复资本流是有好处的。但是单纯依靠快速的修复和宏观经济调整是无法复苏经济活力的，日本已经尝试了这些策略并失败了。日本的银行把短期贴现率猛降为零；近1.5万亿美元公共工程支出、削减税赋、为银行提供紧急融资、政府为现金不足的公司提供贷款，甚至发行优惠购货券，都收效甚微。好像什么都不管用。 那是因为使日本头痛的弊病已经超出了宏观经济的范畴。日本的问题根源于微观经济，根源于如何使一个个产业具备竞争力。如果日本的政策制订者和商界领袖希望重新获得国家的长期经济繁荣，他们就必须着手于解决日本衰败的根本原因，即把正确理解什么驱动日本第一次走向成功作为出发点。 说起来容易，要做到这一点却很难。自从20世纪80年代以来，不断出现的论文和书籍已经提出了关于日本在竞争中获得空前的增长的观点，此观点已广为接受。它由两种相关的解释组成。一个是政府制订了一套详细的政策，另一个是在日本公司中间普遍采用的一套管理实践。这两种解释都被重复得非常频繁，以致它们在公众的心目中已经根深蒂固了。 这种流行的观点不仅仅在日本，而且在其他的国家也具有深远的影响。其他国家的政策制订者和商界领袖都曾试图去仿效日本的模型或借用其中的一部分。出于各种政治和文化的原因，这些国家更倾向于相信日本创造了一种全新的和天生优越的资本主义形式，认为这种形式比起西方的资本主义更加可控制和更加平等。 而我们发现几乎没有一种传统的观点是正确的。日本非常著名的官僚资本主义不是日本成功的原因；实际上，它与这个国家的失败有着最为密切的关系。正如我们将要论述的，问题的核心是日本政府不信任竞争，因此，倾向于以对国家的生产率和繁荣造成伤害的方式介入经济。从日本公司过去的成功中所得到的启示是很有价值的，但是这些启示并不完整，忽视这一点是很危险的。一度可行的竞争方法在今天的全球市场上不再适用了。为错误的竞争方法所羁绊，日本的公司损害了自己的赢利能力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 日本的竞争力模型(2) 第一节 早期预警信号 回顾以前，可以甄别出若干矛盾，这些矛盾对日本竞争成功及其可持续性提出了根本性的质疑。追根究底，一个国家的竞争力依赖于其生产率，或每单位劳动或投入资本所产出的产品和服务的价值。早在泡沫破碎以前，已有一些明显的信号，表明日本的生产并非应有水准，而产业升级与生产率增长的过程也都有疑点。 第一个信号，也许很多人不会相信，是日本在全球市场上具备竞争力的产业相对很少。对于规模如此庞大的经济，现代日本主要出口产业种类如此之单一是令人吃惊的。实际上，其出口的集中度更加类似于加拿大和韩国那样的小规模经济，而不是那种可与德国和美国相匹敌的经济。长期以来，渗透在日本经济的许多方面的一些因素在阻碍竞争和生产。 第二，即使在有竞争力的产业，虽考虑到统计方法的差异，日本公司的利润率还是长期低于国际标准。如图1-1所示，日本所有制造业公司的资产收益率几乎是美国的一半。另一个明显的指标是，美国在日本的子公司的赢利能力高于日本人拥有的公司。那么，以资本的运用来衡量，日本公司的竞争力大大低于西方国家。 以重置价值计算的净营运资产的收益率 图1-1 日本制造业公司相对于美国公司的收益 资料来源：g.n. hatsopoulos和j.m. poterba，《美国的投资不足：大概的原因和可能的解决办法》，1993年1月手稿。 利用整体的资本生产率的数据也得出了同样的结论。虽然日本的劳动力生产率在20世纪60年代到80年代迅速提高，但是资本生产率要逊色很多。日本的资本生产率在70年代早期接近于美国的水平，而在70、80和90年代却急剧下降（见图1-2）。过低的资本生产率抵消了日本在劳动力生产率上的优势，以至于全部要素的生产率自从70年代以后相对于美国几乎没有变化。 相对水平指数，美国＝100 美国 图1-2 1970年－1993年市场部门实物资本生产率 资料来源：《资本生产率》，华盛顿麦肯锡全球机构（1996年6月）。 资本低收益的长期持续是因为日本的运作大部分在国际资本市场之外。多年以来，外国的投资者无路可走。日本政府阻止外国公司持有日本公司的股份、建立自己的日本工厂或在公开市场上买入日本股票。日本公司的绝对控股者是日本的银行、保险公司和其他希望通过永久**叉持股来建立稳定关系的国内公司。这样银行和保险公司没什么压力就可以通过制度和大藏省提供的市场保护来获得高额的资本收益。外国的金融服务企业不允许与日本的银行及其他机构在资金方面进行有效竞争，日本投资者的投资方向也受到了限制。即使日本的公民储蓄了大笔财富，这个系统也决定了储蓄的收益率只能非常地低。 正因为如此，日本公民的投资收入受到了压制，这有利于丰富而廉价的资本的获得。从20世纪70年代的后半期起，这种制度使得日本的利率总是低于美国，并且日本银行还以补贴利率的方式为商业银行提供资本。1 第三个说明日本的竞争表现差强人意的信号是经济内部的产业表现模式，这在许多情形下也是最为明显的一个信号。纵观过去30年来日本产业的表现，毫不夸张地说，存在着两个日本。一个是与西方国家交往密切的日本—不可阻挡的日本—具有高度的竞争力。民用电子产业和汽车产业支撑了整个经济，带动了出口和生产的增长。但是，这种产业在数量上相对很少，并且它们处于一个截然不同的、没有效率的日本之侧。 不具竞争力的日本由大量的产业组成，这些产业长期以来拖累了日本的整体生产率。这个日本可以分成两部分。一是一些国际贸易产业，在这些产业中日本从未取得过引人注目的国际出口地位。这种产业包括农业、化工、袋装消费品（consumer-packaged）、药品、软件和实质意义上所有的服务业。某种理论认为企业需要被培养到强大得足以进行出口，根据该理论，这些产业中的日本企业通常为贸易壁垒和其他竞争约束所保护。而实际上，这些产业始终都没有竞争力，而且很多仍旧在受到保护。 不具竞争力的日本的另一部分由诸如零售业、批发业、运输和物流、建筑业、能源、健康护理服务和食品加工业等国内产业组成。这些产业实际上非常没有效率，它们提供了很多工作机会并且担当了一种社会福利系统。这些产业中的合并和重组为一系列覆盖面广泛的政府政策及多种形式的介入所阻挠。 这两个日本共存的一个结果是生活支出非常高。日本工人的高工资被包括食品、住房、汽油、服装、袋装消费品和日常服务在内的生活必需品的高额支出所抵消。表1-1比较了一些商品和服务在日本、英国和美国1993年的价格，价格表示为相对于oecd平均水平的指数。日本的价格在除了健康护理之外的所有产业中都惊人地高涨。而在健康护理产业，虽然政府的价格上限降低了支出，但是服务质量、医疗创新以及新药开发却受到了抑制。 表1-1 1993年部分商品和服务的可比美元价格水平 （oecd平均＝100） 日本 美国 英国 食品 205 78 74 饭店、咖啡店和旅馆 178 68 121 家用设备和操作 171 81 101 服装和鞋类 165 77 73 出租、燃料和能源 156 91 78 建筑 155 84 74 运输和通讯 141 81 110 医疗和健康护理 87 136 70 资料来源：oecd（1995）。 日本人对几乎每样东西都支付了太高的价钱。他们花了20％的家庭支出在食品上，而美国人仅为12％。买房子对于大多数日本人来说是一生仅一次的事情—大多数的房屋是在退休时购买的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 日本的竞争力模型(3) 结果，日本人的生活水平远远低于这个国家的人均收入所应有的水平，过去如此，现在还是如此。表1-2列示了人均gnp（以美元表示）与用购买力平价调整过的人均gnp。购买力平价是审慎估计了生活开支和当地商业成本之间的差距之后得出的。经过有效人均收入的调整，美国跃居收入排名的首位，而日本完全跌到了后面。 表1-2 1998年部分国家未经过和经过购买力平价调整的人均gnp 排名 国家 未经调整的 排名 国家 经购买力平价调整 （美元） （美元） 1 瑞士 40,080 1 美国 29,340 2 挪威 34,330 2 新加坡 28,620 3 丹麦 33,260 3 瑞士 26,620 4 日本 32,380 4 挪威 24,290 5 新加坡 30,060 5 加拿大 24,050 6 美国 29,340 6 丹麦 23,830 7 奥地利 26,850 7 比利时 23,480 8 德国 25,850 8 日本 23,180 9 瑞典 25,620 9 奥地利 22,740 10 比利时 25,380 10 法国 22,320 11 法国 24,940 11 中国香港/b 22,000 12 荷兰 24,760 12 荷兰 21,620 13 芬兰 24,110 13 德国 20,810 14 中国香港/b 23,670 14 英国 20,640 15 英国 21,400 15 芬兰 20,270 16 澳大利亚 20,300 16 意大利 20,200 17 意大利 20,250 17 澳大利亚 20,130 c 18 加拿大 20,020 18 瑞典 19,480 19 爱尔兰 18,340 19 爱尔兰 18,340 20 以色列 15,940 20 以色列 17,310 21 新西兰 14,700 21 西班牙 16,060 22 西班牙 14,080 22 新西兰 15,840 资料来源：世界银行1999年7月1日世界发展指标数据库。 日本的消费者负担这么重有关系吗？这会影响这个国家的生产率和竞争力吗？政策的制订者认为答案是否定的。他们认为这两个日本实际上可以独立地并存，不具国际竞争力的产业能够被培养成具备竞争力的产业，被认为对国际产业构不成什么冲击的国内产业会创造就业机会，日本公民承担的较高的支出被经济和社会的福利证明了其合理性。不幸的是，这些假设被证明是错误的，并且后果是可怕的。 由于这些原因，日本公司和日本经济的内在竞争力长期以来比大多数观察家所认为的要软弱。出口份额的取得部分是以牺牲资本的收益为代价的。不具竞争力的产业得到保护，代价是生活支出的消费居高不下。日本产业基本的生产率不是其所应有的水平。 这些为时甚久的信号暴露了日本经济模型的缺点，此外，其他一些信号在逐渐印证该模型的局限性。就在泡沫破碎以前，日本经济的增长开始变缓。如图1-3，利用5年移动平均（实线）来衡量，真实gdp的增长在20世纪70年代早期以前还是很稳健的。从80年代中期到90年代早期，增长率下降到3％到5％。1991年泡沫破碎以后，增长率急剧下降。而下降的信号的出现要早于泡沫的破碎。 日本在世界的出口份额在战后稳步上升，在1986年达到顶点（见图1-4）。但是，即使在一些日本过去具有竞争力的产业，比如电视机、录像机、音频设备、照相机和半导体，出口份额在20世纪70年代后期也略微有些下降。虽然出口份额本身不能说明国家层次上的竞争力，但是出口份额的变化是表现经济中竞争活力和生产率提高的健康程度的重要信号。 表1-3描绘了从1990年以前的巅峰时期到1996年日本所有商品生产产业（详见国际标准贸易分类系统）世界出口份额变化的模式。纺织和服装在1978年或更早的时候达到顶峰，其他的部门在80年代中后期到达顶峰。 表1-3 1990年以前的巅峰时期之后世界出口份额变化 （sitc产业的数目） 主要部门 获得份额的 失去份额的 没有变化的产业 日本没有 总计 产业(>0.1％) 产业(-0.1％到

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 日本的竞争力模型(4) 最后，日本的经济在新的、全球竞争性出口产业的形式上停止了更新。整个20世纪50、60、70年代及80年代早期，日本的公司经历了价值提升，产业技术精密化和从纺织业转移到钢铁、汽车和半导体等产业的一系列变迁，这是一个经济的生产率提高和生活水平上升的基础机制，也是日本经济背后的主要驱动力。但是，在80年代晚期和整个90年代，日本产业更新的步伐停止了，这是经济基础出现问题的一个显著的征兆。 经过1990年以前的顶峰时期以后，在日本的166个世界出口份额提高的产业中，大部分可以归为以下两类：产业的出口地位是在20世纪80年代确立的，而从那以后其增长率趋于缓慢；或者出口份额增加的产业的出口处于较低水平，因而该产业是无关紧要的。我们考察了47个新兴出口产业，这里的“新兴出口产业”定义为日本在70年代晚期和80年代很少或没有出口，但是在80年代晚期和90年代出口出现明显的增长的产业，如表1-4所示。 表1-4 20世纪90年代日本新兴出口产业 日本主要部门 产业 1996年出口额 1996年占世界（千美元）出口总额的份额 办公 其他没有列入的印刷机 323556 20.96 印刷油墨 310136 13.99 装订机 124495 13.86 运输 其他没有列入的反应引 388114 3.74 擎、涡轮推进器 综合商社 其他没有列入的石料加 61089 5.99 工、制陶、混凝土和石 棉等机器工具的零件 材料/金属 箔银 14899 32.59 未加工的钽废料 41191 20.1 未加工的钨废料 7526 9.88 镍冰铜、熔渣等 34399 8.27 云母和云母废料 3928 8.24 镍废料和残余物 10283 5.5 其他未加工的铂金属 24700 5.17 天然石英和石英岩 4097 3.94 生铁或铸铁废料和残余物7959 3.17 锡废料和残余物 733 2.63 未加工的钼废料 1233 2.35 金垃圾、废料等 22697 2.19 贵重金属的废料和残余物 13568 1.78 工业钻石 1691 1.03 未加工的铍废料 12 0.94 铝废料和残余物 9337 0.44 含有激素的药物 224666 3.72 石油/化工 乙烯基氯化物 144781 20.22 其他地方没有列入的其 384799 17.25 他氮化合物的化合物 非金属卤化物 26808 15.93 苯乙烯 411850 14.3 其他地方没有列入的无机酸盐 16771 11.22 废料和残余物 7317 10.03 四氯乙烯 4535 7.63 石油沥青等 25289 3.03 汽油 425830 2.46 其他地方没有列入的燃油 497668 2.34 氯 2276 1.68 航空发动机酒精 196867 1.65 纺织/服装 再生纤维单纤丝等 3424 26.21 机织梳理毛衣、精制毛织物 63826 7.29 不连续人造纤维的纱线 2260 7.1 软毛等羊毛织物 1901 2.43 其他植物质地纤维和废纱 111 0.72 生牛马皮革 11835 0.36 国防 火药 883 0.95 住宅/家政服务 其他没有列入的玻璃制品 148551 21.29 食品/饮料 酵母和发酵粉 9784 2.18 新鲜和冷藏的鱼片 8724 0.93 动物、天然蔬菜肥料 1077 0.89 谷类食品剥皮、碾压等 2956 0.59 注：新兴产业是指那些在1990年以前的巅峰时期以后世界出口份额提高，而80年代中期以前日本没有重要的出口地位的产业。 资料来源：联合国贸易统计（卷2）及作者分析。 分析一下表中的产业。12个是处理废料和再生材料的，很难说这是一个令人振奋的竞争活力出现转机的信号。其中两个是为其他产业生产备用件的。剩下的产业虽然种类很多，但是很难找到证据说明其是主要的、新的出口动力。印刷设备和印刷油墨是日本公司最近在主要产业上取得重要份额的仅有的例子。其他的产业要么太小，要么虽然很大，但是在该产业上日本只有很小的份额并且其增长可能只是统计上的反常。 日本新的增长产业太少，使得日本已经在诸如无线通讯、多媒体、软件、微处理器和网络等领域落后于美国，而这些是新公司和新的出口机会的发源地。也没有迹象表明日本在生物技术、环境技术或覆盖面广、正在成长的服务部门上取得突破。某种因素在日益阻碍着日本的革新和复苏。 因此，几十年来，日本的实际竞争表现一直很混杂。即使是成功的产业，市场份额的取得也主要来自于资本的低收益，而不是真正的竞争优势。许多低效率的、无竞争力的产业的存在，以及新兴产业的匮乏，引发了深层次的危机。泡沫当然对经济较多地产生负面的冲击，但日本的问题不仅仅是泡沫，只是由于泡沫处于显著地位而遮盖了其他更深层的问题。日本的竞争模型中有更本质的错误，这既可以解释过去的成功，也可以带来未来的复兴。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 日本的竞争力模型(5) 第二节 对传统认识的质疑 关于日本的传统认识是从哪里来的？我们对其提出质疑的依据是什么？ 对于日本成功的流行看法主要来自于对相对数量较少的产业的研究。观察家们一看到成功的例子就匆忙得出一个自以为很高明的结论：在这些个案中所发生的必然就是这个国家成功的原因。包括半导体、机械工具和钢铁在内的相同的产业被一遍又一遍地考察。在大多数情况下，竞争力都是在十多年以前取得的。而且，值得注意的是，这些成功例子中有许多在今天已经不再那么适用了。例如，日本不再是半导体的领先者，美国已经取而代之。 可以理解，先前大量的研究集中于日本公司和产业竞争与其他国家相异的方面，而不是去寻求相近的基本原则，这使得问题复杂化。一些有影响的结论主要是对政府的职能感兴趣的西方政治学家和政治经济学家们提出的。因此，他们自然就注意到日本政府的行为中不同于他们的或不寻常的地方，然后用这些行为来解释日本商业的成功。学习竞争和管理的学生们也被这些日本独有的实践方法所吸引，比如看板管理（kanban）和全面质量管理，并且把这个国家成功的原因主要归结于此。 最后，还有历史环境的问题。日本政府的许多行为在战后初期就开始运作，那时这个国家受到了破坏，需要用极端的方法来迅速重建国家。当日本越来越先进时，这些实践方法中却有许多还保留在导向的模型中，而它们实际上已经阻碍了更进一步的发展。但是因为以前的研究仅仅集中于几个成功的案例，所以这些问题被大大地忽略了。 关于日本的许多研究同样不能说明全球经济及日本在其中地位的变化。日本迈向显著地位的步伐开始于有活力的20世纪60年代和70年代早期，那时西方的公司正欣欣向荣。它们当中很少感到日本公司竞争的严重威胁。因此，西方公司自由地与人分享它们的知识，愿意建立合伙关系，这些给予了日本公司获得市场和技术的途径。而在那时，日本是惟一参与全球市场的亚洲国家，其管理经验在很大程度上还不为西方所知。 但是，到了20世纪80年代，情况就非常不同了。日本的公司被认为是可怕的对手。到了90年代，西方的公司纷纷仿效日本最好的管理经验，并在重要方面做出了超越。同时，其他低工资的亚洲和非亚洲公司抄袭了日本，在相同的产业以相似的方式进行竞争。在早期环境中发挥作用的方法已不足以保持日本竞争的成功和国家生产率的提高。 第三节 本书的结构 我们从不同的角度着手研究日本竞争力提升的根源这个问题。首先，我们同时研究日本的失败与成功。日本一直存在不具竞争力的产业，这些产业在国际市场上几乎没有份额，因而不被人注意。但是，只有通过考察这个不具竞争力的日本，我们才能区别有关竞争成功的各种解释。医治日本的药方必须基于什么在发挥作用以及什么没有发挥作用的清晰认识之上。 第二，我们重新审视了更大范围的日本成功的案例。即使在今天的衰退中，日本的许多产业仍保持了国际竞争力。为了弄清原因，我们考察了20个产业，它们代表了日本经济所有重要的部分。为了保证我们的发现是有代表性的，我们选择了20世纪40年代到90年代每个十年中发展起来的具有竞争力的产业。 第三，对于日本政策的核心要素，我们用覆盖了整个经济的统计分析来对案例分析进行补充。我们试图验证合法的卡特尔、政府资助的合作研究开发、本地的竞争强度及其他变量与国际成功之间的关联。在每种情形下，我们的发现都与传统的看法相反。 本书以下的部分结构如下：第二章概述了日本政府模型及其基本原理。我们进而探讨了该政府模型在具有竞争力的和不具竞争力的产业中所扮演的实际角色。对此模型的真正考验在于其是否能区别开高生产率且繁荣的产业和竞争失败的产业。我们还详细考察了两个被广泛讨论的政策—合法的卡特尔和政府资助的合作研究开发。我们列示了关于第二次世界大战以后到20世纪90年代中期所有合法的卡特尔和合作研究开发项目的数据，并讨论了它们与日本竞争力之间令人吃惊的关系。 第三章转向日本公司模型。我们通过描述日本人竞争与管理方法的要点，解释了它们是如何相合的，并根据有关竞争优势根源的认识对其进行了评价。虽然日本的公司模型就其实际运用来看是正确的，但是日本的公司缺乏区别于竞争对手的战略。随着西方公司仿效了日本人的管理经验，日本公司战略上的弱点就充分暴露出来了。 如果日本的模型没有解释这个国家的成败，那么什么可以解释呢？在第四章，我们概述了从对许多国家的研究中总结出来的竞争力理论，这个理论可以解释我们案例研究中的成功与否和失败。日本并非按不同的规则运作，它同样受在其他地方决定竞争成功与否的规则所支配。除了我们的案例分析，我们列示了宽覆盖面的日本产业横截面的统计证据，以支持这个框架。 第五章结合前面的章节，探讨了我们对日本政府的研究的启示。虽然政府政策的某些方面应该保持，但是对经济政策的基调进行重新定位还是必要的。在支持政策优先权的同时，我们描述了所需要做出的最重要的变化。 第六章转向对日本公司的启示。我们描述了新的竞争与管理方法的要点，同时举例说明了几家具有高度竞争力的新兴公司是如何信奉这种方法的。 最后，第七章阐述了日本变革能力的问题。日本还有竞争力吗？我们认为它有。在日本，有很多因素还在发挥积极作用，并且许多公司和产业保持着竞争力。此外，这个国家已经证明了其应付挑战的能力。但是，为了恢复和拓宽其竞争力，并重新使经济焕发活力，日本必须认识以往成功的真正根源以及国际竞争不断变化的性质。近期的宏观经济措施是暂时减轻痛苦的简易对策。但是根治实际折磨日本的病痛，要求日本在如何竞争上做出根本的改变。为了使日本再次复兴，政府和公司实践的许多要素必须被重新审视。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(1) 传统观点把日本战后竞争的成功主要归功于其政府的行为：这一套经济政策与日本的渊源为人所共知，因而它们被普遍地称为日本政府模型。但是，传统的观点是错误的。 日本政府模型的核心是一个关于经济发展过程和竞争力基础的独特概念。它隐含着对某些形式的回避和以各种方式导致竞争妥协的努力。 日本政府在经济中扮演活跃的角色的根本原因是它欣赏一种保护支撑的观点，而这是没有任何公司可能做到的。这个政府模型以出口会带动经济增长的理念作为前提；某些产业应该作为目标并给予支持，因为它们会为增长、出口和提高生活水平等美好前景做出贡献；日本应该节约资源、避免竞争中的浪费和破坏；产业需要保护，以允许它们获得国际竞争的所需要的规模。日本经济的迅速增长和竞争力被广泛归功于一整套率先采取的由这个大框架发端而来的政策。 日本的政府模型被众多成功的产业的实践所证明，这些产业被一遍又一遍地研究：20世纪50年代的煤炭产业、60年代的钢铁和船舶制造业、70年代的半导体产业和80年代的计算机业。但是，这种方法是有缺陷的，因为这些产业并不能代表整个日本经济。我们在更大范围内的研究也发现，每10年就有具有国际竞争力的产业得到提升，但是事实上这些产业根本没有采用这个政府模型。例如，可以考察一下60年代的摩托车、70年代的音频设备、80年代的汽车和90年代的游戏软件。我们发现，实际上政府模型的核心实践根本不存在于日本大多数具有竞争力的产业中。相反地，这个模型在不具竞争力的产业倒是普遍深入。它还导致了大范围的、生产率低下的国内部门拖着经济整体的后腿。我们案例研究的证据还得到了整个经济范围内的证据的补充，这个证据就是日本政府的两个核心举措—合法的卡特尔和合作研究—的影响。在此，公认的解释再次被证明是错误的。 第一节 日本政府模型溯源 日本政府对工业发展的干涉在近代是从二战后的早期开始的，那时这个国家正蹒跚而行，而且政府正在寻求复兴经济和重建收支平衡的办法。虽然时过境迁，支持者还会争辩和证明政府的继续干涉是正确的，其理由是像日本这样后发展起来的国家需要政府参与经济以赶上比它更发达的对手。 最初，政府把注意力集中于基础部门—钢铁、电力、化工和煤炭。例如，在化工部门，1949年政府通过《迅速建立人造纤维生产计划》，在外汇的分配时优先考虑尼龙和乙烯生产。1953年通过《人造纤维升级计划》，提出鼓励扩大人造纤维的生产规模。在1955年，政府通过《发展石化产业的对策》，开始降低人造纤维原料的价格，该计划旨在通过激励和贷款在日本建立石化生产。 广泛的政府指导和批准机制在这一时期逐渐制度化。例如，在1954年政府通过《稳定化肥供需暂行法》，规定了化学制品的价格上限。1964年通过一项类似的法律，规定了向农场主出售的价格，以鼓励在生产者中间的合作。日本政府还通过1978年的《稳定特殊低迷产业的暂行办法》和1983年的《结构改进法》，允许指定的公司建立卡特尔以压缩过剩的生产能力。这些法律覆盖了许多基础产业。 日本政府并没有参与所有的产业，而是挑选某些产业“作为目标”，包括诸如煤炭、钢铁、船舶制造、半导体和计算机等经常被研究的产业。在努力获得更快的经济发展速度的过程中，政府把具有较高收入需求弹性的产业作为目标，比如机械、电子和汽车，而不是日本具有相对优势的产业，比如纺织。在20世纪70年代，政府开始把高科技产业作为目标以保证日本在技术发展中处于最前列，这类产业的金融资本回报被认为是最高的。 最先把日本政府模型变成文化的人是查默斯·约翰逊（chalmers johnson）。约翰逊被称为日本发展模式概念之父。他认为日本政府实际上培育了产业的发展，而在西方经济中政府只是制定游戏的规则。约翰逊把这种发展方向归结为日本的产业结构发生了巨大的变化。在20世纪50年代的前半期和60年代的前半期之间，日本的纤维和纺织品的出口从30％下降到8％，而机械的出口从14％上升到39％。约翰逊认为在60年代和70年代早期的产出和劳动生产率的迅速增长单凭经济、制度和文化是不能解释的，并断言“在某些经济战略产业中，政府的产业政策造成了投资率的差异”。 引导经济增长是制定和执行产业政策的中央政府部门官员的职责。作为产业政策的主要设计者，通商产业省（miti）被看成日本“奇迹”的催化剂。约翰逊认为通产省的成功应该归功于其制定了实用的、遵从市场规则的产业政策，这些产业政策刺激了投资，并带来了快速的增长。这种观点广为接受。在这些产业中，钢铁、大型船舶、汽车和计算机经常被引证为日本独特的产业政策的受益者。 约翰逊强调通产省将日本经济中其他参与者的作用降至最小。接着，他强调了综合网络的重要性。通过网状系统，日本的机构可以同时做到竞争和合作。这些机构包括大藏省（mof）、邮政省（mpt）、日本银行、经济企划厅、自由民主党、产业协会、系列（商业集团）、经济团体联合会和其他经济联盟、大公司、多层分配渠道、国家劳工协会和企业劳工协会。这种网状系统为通产省提供了至关重要的机制，使其可以通过这个机制影响产业政策和协调政策主动权。它们还提供了高度发达和机构化的争端解决系统，在这里，日本国内利益集团之间的争端通过胜诉者以某种方式从败诉者取得赔偿而得到解决。同时，这些网状系统使得外国公司难以进入日本，特别是供应商、批发商和零售商中的网络阻止了外国公司获得与日本公司平等的竞争地位。可是，正如我们将看到的，长期来看，这些网状系统中的一些对于袋装消费品、精制食品和服装等产业只是阿基里斯的脚踵，实际上阻止了它们获得国际市场上的竞争力。 应该注意的是，不是所有的经济学家都认为日本政府在国家战后的发展中是那么重要。例如，休·帕特里克（hugh patrick）和亨利·罗索夫斯基（henry rosovsky）认为，虽然政府提供了有利的环境，但是增长的主要动力来自于私有部门。政府的干涉常常通过私有市场的力量来加速已经发生的运动趋势。帕特里克和罗索夫斯基认为，受过良好教育的劳动力队伍、管理与技术技能的丰富的供给、高投资率和快速的技术进步是高速增长的原因。我们基于自己的工作也提出了不同的模型，但是这种观点只是代表了极少数人。特别是在西方，日本的产业政策方法被看做对已经树立的正统观念的严重威胁。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(2) 日本政府模型的要素 图2-1列出日本政府模型的几个模块。当学者和其他人谈论这个模型时，这些是他们最常引用的发展政策。 * 具有稳定官僚机构的中央政府积极参与(特别是通产省) * 以优先发展产业为目标来提高经济增长率 * 迅速提高出口 * 广泛的“指导”、审批要求和规章 * 对国内市场的选择性保护 * 限制外国直接投资 * 松懈的反垄断执行力度 * 政府导向的产业重组 * 卡特尔的官方认可 * 高度管制的金融市场和受限的公司治理 * 政府资助合作研究开发（r&d）计划 * 健全的宏观经济政策 图2-1 日本政府模型 * 具有稳定官僚机构的中央政府积极参与 政府应该主动地指导经济，这一理念是日本政府模型的基础。发挥这一功能的基本的机构是强有力的政府部门，特别是通产省和大藏省。依靠精锐的职业官僚，这些政府部门在选举产生的官员任期之外保证了政策的连续性。实际上，政治家们甚至不必在被官僚们把持的日本议会中回答问题。官僚们在相对年轻的年龄引退，那时他们会在其他公共机构或私有部门占据关键位置。 * 以优先发展产业为目标来提高经济增长率 政府把适当的产业定为目标来给予支持。选定的目标被列示在法律、提供给公司的政策指引和通产省（和其他次要的机构）广为发布的官方对经济的“观察”中。在20世纪50和60年代，选定目标的做法与金融措施一起促进受影响的产业的发展。70年代以后，选定目标有时更多是发挥一种信号传递的作用，即在没有明确提出补贴和税收刺激的情况下，使得某个产业的重要性凸现出来（并影响私人投资）。但是，政府常常在诸如促进信息技术和保护能源等名义之下，继续干涉特定的产业。 * 迅速提高出口 日本为发展其经济，一心一意把重点放在培育目标产业的出口上。政府被这样一种观念所困扰，即日本作为一个没有自然资源的小国要存活下来，只能依靠生产可出口的产品。被作为目标的产业，会得到大量出口激励措施的优惠，包括按出口增长的比例加速计提折旧的特殊税收刺激，以低于市场的利率提供融资和为零部件及原料的生产提供低息贷款。 例如，缝纫机产业二战后马上被作为出口产业而加以促进。因为在那时美国占领军司令部（us oand）不允许日本的公民直接和外国消费者交易，所以日本政府甚至为日本的生产商起到了贸易公司的作用。另外，虽然因为被压抑的需求和家用缝纫的需要使得国内市场快速增长，但是政府在1948年还暂时把对美元的汇率设为415日元（先前为170日元）以支持出口，并向参与出口的缝纫机制造商提供额外的奖励。 * 广泛的“指导”、审批要求和规章 各种政府规章十分广泛，从官方审批要求到对产业协会磋商的“非官方的”准则的所谓“行政指导”。例如，在证券业，企业不仅需要营业许可，而且对于诸如建立新的分支机构、进行合并和进入非传统的证券服务领域等决策还需要大藏省的许可。除了正式的法律和法规，大藏省的官员还发布大量的指导方针，许多只是口头的。实际上，产业观察家评论说“大藏省甚至对在这个产业里如何使用筷子还要进行管制”。一个非官方的制定规章的团体—日本证券交易协会，也设立了许多规则。 * 对国内市场的选择性保护 为了在竞争性进口中保护国内的公司，外国的公司经常被拒在日本市场之外。贸易和外汇管制的设置是为了使日本公司在选定的增长性产业中“赶上”它们的国际竞争者。绝大多数的产业，从原材料到产成品，都被保护起来。例如，在战后早期，当时世界最大的缝纫机制造商歌唱家（singer）一度被拒于日本急速发展的缝纫机市场之外。 这些限制只能使日本勉强地偏安一时，因为来自其他国家和国际组织的压力在增加。1964年日本开始放松进口限制，以成为国际货币基金组织（imf）的满足第8项条约的成员。对那些被认为必须要进行保护的产业，进口保护放松得最为缓慢。保护措施中最严格的形式—进口限额，1964年在彩电产业、1965年在公共汽车产业、1971年在彩卷产业、1973年在电子计算器和现金出纳机产业、1974年在集成电路产业及1975年在计算机产业陆续被废除。但是，日本的市场还远远不够开放。 * 限制外国直接投资 对于外国直接投资的严格限制和难以逾越的地方自有权管理规定阻止了外国公司进入日本市场。政府推断，幼稚的产业和对于其他产业具有高度外溢效果的产业需要保护。例如，在清洁剂产业，整个20世纪50和60年代，日本政府禁止外国投资者拥有日本公司的所有权。直到70年代，政府才允许五五开的合资。在证券业，外国直接投资直到1967年才放开，在1986年仅有6家外国公司具有东京股票交易所的会员资格。 外国对国内直接投资的所有官方限制从1956年逐渐放松，到1973年才大部分解除。其他得到延长保护的产业包括汽车（1971年）、集成电路（1974年）、制药和计算机（1975年）和信息处理及胶卷（1976年）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(3) * 松懈的反垄断执行力度 在日本作为目标的增长产业中，政府的目的是要建立几个足够大的企业以在国际市场上有效地竞争。一个著名的例子是新日本制铁公司，它在1970年由富士钢铁公司和八幡钢铁公司合并而成。起初，富士和八幡钢铁公司本是一家公司，二战后被旨在分散日本产业的盟军占领军司令部（allied oand）分拆。通产省欢迎合并，因为合并可以创造一个控制30％以上的钢铁产品市场的公司。虽然公平贸易委员会（ftc）最初反对合并，但它最终在仅附加几个条件的情况下同意了。观察家评论，如果ftc能够同意这个合并，它将同意任何性质的合并。除了允许为集结主要产业而进行的大规模合并，政府还协调新工厂投资的分配。这种情况发生在石化、人造纤维和造纸等其他产业中。其目标是使生产能力过剩和“过度”竞争最小化。20世纪70年代和80年代的几次加大反垄断力度的尝试都因为政治上的反对而失败了。一个实例是1981年公共设施项目的装配投标诉讼。虽然ftc进行了调查，但是建筑业说服了占主导地位的自民党，以官方的名义表达了ftc应该在建筑业放松反垄断力度的观点。ftc被迫停止了调查。ftc用于反垄断诉讼的预算和人力非常有限。在20世纪70和80年代，它公布了定义非法行为的方针，但是产业的服从基本上是自愿的。这些方针并没有配套的制裁和惩罚措施。例如，在1977年以前，即使ftc发现了非法的卡特尔，它也不会强制罚款。只是在1989年结构性障碍动议权的会谈中，美国要求日本加强反垄断力量，在此压力之下，到了90年代，ftc才变得主动些。 * 政府导向的产业重组 政府规划者相信管制生产能力和阻止过度竞争对于产业的长期成功是必要的。官僚们也担心日本的公司会因为太小了，而不能取得国际竞争所必需的规模经济优势。为了取得这种经济优势，公司被积极地鼓励通过划分生产线进行合作，以扩大生产规模。合并是尤其受到鼓励的，因为合并是迅速取得规模经济的最有效的手段。这些想法由通产省于1963年首先提出，尽管实际上日本的公司已经成为庞大的、重要的全球竞争者，但是在进入90年代以前日本政府仍然坚定地信奉这些想法。 为了扩大规模和限制过度竞争，日本政府有时主动地推动合并。例如，在海上运输业，政府在20世纪60年代中期豁免了日本开发银行的贷款利息，并引导这个集中度非常低的产业合并成6个集团。在银行产业，大藏省推动合并，允许合并的银行重新整顿分支机构，这导致了第一劝业银行和太阳神户银行的成立。 * 卡特尔的官方认可 政府还把注意力投向商业周期，通过合法的卡特尔来扩大规模，并援助困难的产业。它规定了在低迷时期所要缩减的产量和生产能力在竞争者中间如何分配。一种类型的卡特尔—衰退卡特尔—的设计是为了保持产业的活力，并援助处于困难时期的公司。其理念是避免伴随着破产而来的失业（在生产商及其供应商中）。因为在日本，劳动力的稳定得到了高度的重视，保护就业在政府看来比形成卡特尔的社会成本要低。 例如，在1965年的衰退时期，日本政府允许许多产业组成卡特尔，包括汽车轮胎、照相机、化工、造纸、钢铁、制糖和纺纱。1981年的衰退导致了石棉板、水泥、乙烯、玻璃纤维产品、造纸、聚乙烯、聚氯乙烯和纺纱等产业中卡特尔的形成。在1987年的衰退期间，政府在造船和柴油机产业允许组成卡特尔。总的来说，日本政府在1953年到1989年间共批准了81个衰退卡特尔，1989年以后则不再批准这种类型的卡特尔。在日本，许多其他类型的卡特尔也被合法化，包括合理化卡特尔和进出口卡特尔。我们在后文中还将对这些卡特尔进行更完整的探讨。 * 高度管制的金融市场和受限的公司治理 在战后早期，日本政府制定了一系列法规来规范金融市场，包括银行和证券公司分离及特殊金融机构（如长期贷款银行和集中向中小公司贷款的银行）的建立。在资本市场仍然不发达而且银行贷款构成公司融资的主要形式的情况下，这些规范有意地将稀缺的金融资源分配到必要的部门。虽然解除管制的努力在进行，而且日本公司已经可以自由进入海外资本市场，但是这个基础框架在20世纪90年代仍然未被触动。 日本资本市场管制的目的是通过保证证券公司持续经营来“保护股东”。这个方法被称为“护航系统”，在这个系统中所有的船只被减速，这样较慢的船只（最弱的金融机构）可以跟上步伐。这个目标通过固定佣金保证证券公司的赢利性来实现。当然，成本由资本市场上的买方和卖方承担。大藏省严密地监管证券公司的经营，并发布方针。金融机构的高级管理者每天要到大藏省一到两次，并在昂贵的餐馆对官员们进行疏通。大藏省对信息保持了严密的控制。股东收益、市场效率和透明度不是最优先考虑的。 政府政策还几乎不给股东任何权力，股东的目标被认为与公司和整个经济的目标是不一致的。例如，披露制度很宽松，因此公司的报告具有很大的自由度。收购制度要比美国等国家严格得多。交叉持股的惯例也使得公司免除了资本市场的压力。公司的董事会具有非常有限的管理权，因为制度允许所有的董事会成员由内部人员组成。几乎所有的公司在同一天召开股东大会，这使得股东中的积极分子（他们中的一些人是索取赔偿的机会主义者）不能集中于某一家公司。 * 政府资助合作研究开发（r&d）计划 日本政府在组织合作r&d计划并提供经费方面扮演了一个重要的角色。其理念是在众多r&d的参与者中分摊固定费用，并通过在参与者中分配研究任务来避免重复研发造成的浪费。一个著名的例子是vlsi（超大规模集成电路）项目，其目的是使日本在半导体技术方面赶上世界先进水平。这个项目从1975年到1985年间开展，卷入了日本所有主要的半导体生产商，政府负担了22％的费用。人们普遍相信，这个项目帮助日本的半导体公司在这个产业获得了世界领导地位。可是，正如我们将看到的，vlsi项目不能作为典范，因为日本在半导体产业的领导地位已经失去。 * 健全的宏观经济政策 与其他政策类似，日本政府保持了一套总体上健全的宏观经济政策。由于国防开支较低，日本政府多年来维持了预算盈余。日本个人储蓄率非常高，部分是因为政府政策，部分是因为公民需要大量的积蓄来购买房屋和维持退休后的生活。最终的结果是有了充足的低成本的资本供应，公司可以增加投资。图2-2比较了1970年到1999年日本和美国的官方贴现率。到1987年，即使不做通货膨胀调整，日本的资本也几乎是免费的。 其他政府政策—政治的稳定性、保持长期政策一致性的官僚机构以及初等教育的高标准—也被认为对日本的成功具有贡献。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(4) 第三节 政府对日本竞争成功所起的作用 日本的政府模型能够解释这个国家的成功吗？要回答这个问题，我们应该了解一下这个模型的应用以及它的一些关键实践措施实际上是否有能力鉴别出日本具有竞争力和不具竞争力的产业。为了探讨政府模型在成功的产业中的作用，我们考察了日本的20个竞争性产业，如表2-1所示。这些产业是从日本十分具有竞争力的经济部门中挑选出来的，这些部门包括：机械（机器人技术、家用空调和缝纫机）、电子（半导体、录像机、传真机、家用音响、车用音响、打字机及微波和人造卫星通讯设备）、光学和精密仪器（照相机）、材料（碳纤维和连续合成布料）、运输设备（汽车、卡车、卡车和公共汽车轮胎、铲车）和休闲产品（音乐设备）。另外，我们考察了日本两个总体上很弱的部门—软件和精制食品—中两个最引人注目的成功的例外(视频游戏和酱油)。案例研究中所用的原始资料见附录a。 通过对具有竞争力的产业进行广泛抽样，我们发现这个政府模型在这些产业中几乎完全不存在。表2-2（在本章的末尾）逐个产业地详细描述了重要的政府政策。在这些产业中，没有大量的补贴，竞争中也没有或很少有干涉。我们发现了一个不完全的例外—缝纫机，在二战以后的几年里，这个有较长历史的产业以满足国内服装和就业的需求为目标。但是即使在这个产业里，日本如今也不是在家用缝纫机，而是在工业用缝纫机上具有竞争力，而工业用缝纫机并没有被作为政策的目标，并且很少有政府的干预。因而，日本政府模型无法解释日本竞争的成功。 表2-1 纳入研究的日本具有竞争力的产业 部门 产业 日本的地位 电子 车用音响 世界领先者 传真机 在世界生产和出口份额上处于支配地位（出口份额接近100％） 家用音响设备 在许多家用电子产品的生产和出口上处于世界领先地位 微波和人造卫星通讯设备 在人造卫星通讯设备上世界领先 半导体 90年代早期以前世界领先 打字机 世界领先者 录像机 在世界生产和出口份额上处于支配地位（出口份额接近80％） 休闲产品 音乐设备 世界领先者 机械 家用空调 80年代早期以前世界领先 缝纫机 工业缝纫机生产和出口的世界领先者 机器人技术 世界领先者 材料 碳纤维 与美国在份额上一起处于领先地位 连续合成布料 世界领先者 光学和精密器械 照相机 在世界生产和出口份额上处于支配地位（出口份额接近80％） 精制食品 酱油 世界领先者 软件 视频游戏 世界领先者 运输 汽车 世界领先者 铲车 世界领先者 卡车和公共汽车轮胎 与美国一起处于领先地位 卡车 世界领先者 深入观察一下具有国际竞争力的产业，我们发现政府确实有所参与，但却是以不同的、意想不到的角色进入的。通过主动的运作，政府刺激了新产品的早期需求，帮助培养了一些产业的竞争力。例如，在传真机方面，当时的日本电报电话公司ntt就大力促进了办公用传真技术的发展。在20世纪70年代早期，日本是第一批允许通过普通电话线传送传真的国家之一。1976年，ntt开始对各个型号颁布“类型许可”（分毫不差地符合ntt规定的传真机式样标准才可获得正式批准）。此前，对于每种个人传真装置都要求批准，而且许多国家禁止传真完全联网。ntt还大量投资于传真机的营销，并致力于传真线路的营造。政府机构如自卫队、警察机关、日本国家铁路和气象服务部门都是早期的采用者。政府和私人部门迅速同意使用全球化的g3传真标准，以保证所有的传真机之间可以相互通信。 在1977年，通产省把传真机的应折旧年限从10年减少到5年，以此来鼓励使用者购买更昂贵的、高附加值的机型。日本政府还通过接受由传真发送的文件来鼓励使用传真。例如，在1985年，专利局承认传真申请为合法文件。相反，美国专利和商标局认为传真是缺少签名的文件，不予归档。虽然日本政府并未给予每种传真文件以合法性资格，但是其政策赋予了这种新兴通信中介以可信性。渐渐地，这些措施帮助打开了早期的传真市场。反过来，这挑起了对于更高级机型的需求，激励日本的公司投资于这个产业并改进其产品。 在机器人技术中也有相似的经历。为了刺激中小规模的公司使用机器人，日本建立了机器人出租公司。并且通过“小企业金融公司”和“人民金融公司”还可以获得专项融资，以帮助中小规模的公司引进那些可以替代工人在危险环境工作的机器人。另外，降低了利用计算机的高性能机器人的折旧率。特殊折旧折扣在1978年－1979年达到最高，买者在购买后的第一年可以注销高性能机器人价值的25％。在1982年－1983年，特殊折扣下降到10％，并且后来当机器人技术有了突破以后逐渐停止了。和传真机一样，日本政府的政策不仅刺激早期的需求，而且拉动对更尖端类型产品的需求，这样可以激励生产商革新和升级。在日本和其他地方，事实证明刺激需求比补助配给要成功得多。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(5) 在其他的情形下，政府制度通过制定苛刻的标准来引发革新。例如，在家用空调业，1979年的《能源保护法》计划通过严格的能源使用指标实现在1983年平均减少17％的能源消费的目标。这项法律导致了一片恐慌，国民都为减少能源使用付出很大努力；另外一个结果就是导致了旋转压缩机的发明，这是一项减少能量消费的技术突破。除了在压缩机技术领域获得了世界领先地位外，日本还在其他冷藏技术方面具有了竞争优势，其中包括冷冻、空气平衡和压缩。 除了这些鼓励竞争成功的政策，还有其他三项日本政府一贯实施的措施：鼓励持续性资本的政策，一个广泛的、有活力的基础教育系统，来自大学的工程学毕业生的供给。虽然，在传统的模型中这些政策并不是优越的，但是它们在这些成功的案例中是非常重要的。 因此总体来看，如表2-2所示，政府在日本成功的产业中的确扮演了多种角色。但是，这些角色大大有别于那些与日本关系最密切的方面，并且它们不是日本政策中得到广泛仿效的。不仅其竞争很少受到公认的政府模型的干预，而且在一些成功产业，比如汽车，实际上拒斥了政府抑制竞争的尝试。例如，在20世纪60年代的早期，通产省试图通过建立三个由两到三家公司组成的集团，各个集团专门经营不同类型的产品，以此减少汽车厂商的数量。但这些公司不感兴趣，最后这个尝试失败了。1通产省还曾设法阻碍本田进入这个产业，我们在第三章将会讨论。幸运的是本田没有听从，现在它已经成为日本最成功的公司之一。 第四节 政府对日本遭遇挫折所起的作用 具有讽刺意味的是，这些失败的案例是政府模型被质疑最具有说服力的证据。我们取出的不具竞争力的部门和产业（见表2-3）样本广泛覆盖了日本经济中一系列大规模的重要部门，从消费品（清洁剂和服装）到服务（证券和软件）到精制食品（巧克力）。化学制品、软件、服装和金融服务占了整个经济的很大的比例。航空器是一个大规模的制造业，要求复杂的协调，协调能力通常被视为日本力量的所在，而且二战期间日本在航空器技术上处于领先地位。巧克力在不具竞争力的精制食品部门中具有代表性，在精制食品部门日本只有一种产品获得成功，那就是酱油；还有另一种产品（方便面）在某种程度上可以说是成功的。相似地，清洁剂产业暴露了袋装消费品中普遍存在的一系列问题，在袋装消费品中日本实际上没有在国际上取得成功，皮肤护理业的资生堂在某种程度上是个例外。 我们可以从这些失败的产业学到什么？表2-4（在本章末尾）详细描述了在日本不具竞争力的产业中政府担当的角色，与具有竞争力的产业的对比非常令人吃惊。政府模型的核心政策明显卷入竞争的失败中。例如，民用航空器产业基本上是一个联盟。所有主要的开发计划—例如，ys-11中型涡轮螺旋桨运输机和yx计划（波音767）—由所有的竞争者联合进行风险投资。不是竞争力量的政府决定哪个公司做什么。从任何角度看，在这些公司之间实际上都没有竞争。 表2-3 日本失败案例 部门 产业 在1998年日本的地位 先进制造业 民用航空器 低于1％的世界出口份额。在民用航空器上有巨大的贸易赤字 化学制品 6％的世界出口份额。占据了全世界14％的生产，但是大部分都销往被保护起来的国内市场 软件 没有一家日本公司进入全球20家顶尖软件公司的名单 消费品 清洁剂 花王和狮王占据了日本市场的70％，实际上却没有国际地位 服装 低于1％的世界出口份额。在服装上有巨大的贸易赤字 精制食品 巧克力 低于0.1％的世界出口份额 资料来源：《经济学家》，1996年5月25日。 化学制品是被通产省作为目标的部门，价格控制非常普遍。从1949年到1989年化肥的价格一直受到控制。化肥、合成树脂、合成纤维和石化产品得到了税收激励和政府贷款的促进。进入这个产业需要通产省的许可。生产能力的扩张受到调控，公司按顺序增加厂房。设备的联合投资得到鼓励。无论化学产品部门是否遇到市场严重低迷的情况，组建衰退卡特尔都会得到批准（例如，在石化产品、合成树脂和合成纤维产业都是如此）。在20世纪70年代晚期和80年代，石化产品、合成纤维和化肥过度生产能力的削减通过卡特尔进行协调。80年代以后，其他种类的定向辅助包括组成聚氯乙烯和聚烯烃联合销售公司，这造成了垄断。 在证券业方面，1965年以后一个严格的、按业务划分的特许系统弱化了竞争。经纪人和承销商的佣金是固定的，而且公司和政府债券发行市场的份额由政府分配。直到1971年，外国公司才获得了设立代表处的许可，到1980年才可以获得东京股票交易所的会员资格。1964年的证券恐慌期间政府对公司发放了紧急贷款，1990年市场的低迷时期再次发放了紧急贷款。 在软件业上，政府在销售、产品开发和系统一体化上给予了广泛的补贴和税收刺激。信息技术促进机构则向计算机服务公司提供了贷款担保。 巧克力产业直到1974年才取消了进口限额。这些限额被高关税所代替，关税从35％逐渐降到1988年的10％。进口限额从1961年开始用于配料上（糖和牛奶），后来变成35％的关税。国内的配料产品得到了高额的补贴，但是极为缺乏竞争能力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(6) 在其他失败的产业中，我们发现了一系列相似的政策。实际上，公认可以解释日本成功的政策介入这个国家失败的方面要比成功的方面普遍得多。它们没有促进生产率、出口和国家的繁荣，反而形成了阻碍。 深入观察一下这些失败的产业，我们发现了一些特殊的、意料之外的问题。第一个是训练有素的人才的缺乏。人们常常称赞日本具有强大的基础教育系统和众多训练有素的工程师，事实也的确如此。但是，虽然日本的大学培训了包括电子和生产工程在内的许多领域的大批毕业生，但是在我们研究的许多表现很差的产业的非常重要的领域中，他们的作用却出奇地差，这些产业包括：化学与化学工程、金融、软件工程和航空工程。更明白地说，日本的就业系统—具有灵活的工作形式、在职的培训和公司内工人的轮换—善于培养多面手的工人，而在培训专业人才方面却缺乏效率。在证券和软件等要求工人高度专业化的产业中，事实证明这种状况是非常成问题的，因为这种产业的排名会随着经济的知识密集程度的提高而提高。 第二个没有预料到的问题是地方的产业大大拖了贸易产业竞争力的后腿。我们再一次发现，诸如零售、批发、农业和物流等国内部门缺乏效率的问题使日本付出了沉重的代价。例如，在批发业，20世纪80年代中期，在日本每10 000个人就有34个批发商，而美国只有16个。高昂的成本和日本批发业的特殊性是日本的公司在巧克力、服装和清洁剂产业上不敌美国对手的一个主要原因。 国内产业的缺乏效率常常源于政府对没有效率的公司的保护，主要是使这些公司免于竞争的制度和特许规定。例如，在货车运输业，在美国开始放松管制以后很长一段时间内，在日本进入这个产业仍需要特许和运输省的批准鉴定。 隶属于这些部门的日本公司要面对交易中的高昂成本。但是，更重要的是，这些部门的结构是日本是特有的。因此，日本公司被迫以与国外市场相悖的方式运作。结果，许多出口产业的竞争力被弱化了。 第三，许多失败发生在基础和应用研究以及革新对于竞争力的获得非常重要的部门或产业。尽管日本r&d支出整体比例很高，并且其r&d公会制度很著名，但是深深扎根于基础和应用研究的产业很少。这在化学制品、航空器、软件和证券业是一个持续了很长时间的问题。即使是在正规研究对竞争的作用不突出的产业中，设计的革新对于成功也是很根本的，而日本公司却做得很差。例如在日本的服装产业，原创设计缺少得惊人，绝大多数的设计是得自于海外的许可。这些弱点反映了日本大学研究体制的基础性问题和日本公司及机构革新存在的障碍。 最后，几乎所有的失败都涉及了日本国内的消费者需求与全球市场的需求之间不一致的问题。例如，在化学制品业，日本国内的消费者坚持消费规范，这导致了产品不得不进行评级，进而提高了成本。再如，在塑料制品中，照字面意思就有几千种级别。日本消费者对外观和包装非常敏感。比如，超市和其他商店的购物袋必须由“无瑕疵的”、高密度的聚乙烯做成，即使有不影响产品性能的微小污点的袋子也会遭到拒绝。由于面对高昂的包装成本和无瑕疵表面或外壳的要求，日本产品相对于其他亚洲国家（或美国）的产品就不具竞争力。 在服装业，日本的消费者关注于织品的外观、质地和针脚，而对舒适、容易保管性及色彩的协调并不重视。在软件业，日本的消费者非常偏爱定制软件，定制软件常常由日本的计算机公司将其与主机一起捆绑出售。因为日本的消费者希望软件“免费地”与计算机一同购入，因此，他们抵制为预装的软件单独付费。这抑制了增加成本效益的软件解决方案的发展，而这种方案在美国和其他地方被普遍接受。 有时，国内需求的限制或需求的不一致是政府干涉的结果。例如，在航空器产业中，政府阻碍空中旅行，而鼓励地面（特别是铁路）旅行。在东京、大阪和其他城市，政府阻碍小型民用机场的发展。日本航空器工业失去了为潜力极大的、超短距离的国内市场提供产品和服务的机会，而实际上日本国内市场的需求与欧洲的相似，并可以引发出口机会。即使日本政府实际上没有损害国内的需求状况，它也忽略了提升这个产业的时机。再如，在巧克力产业，政府对巧克力中可可粉和可可油的数量制定的产品质量标准比其他领先的国家要宽松得多，这加强了日本生产者扩散低质量产品的倾向。 政府部门之间和部门内的办公厅之间的竞争有时阻碍了新生的市场需求，抑止了新产业的产生，并延缓了向创新产品的转移。例如，在大藏省里，银行办公厅和证券办公厅之间处于强烈的敌对状态。每个办公厅都想要保护其传统上所管理的企业领域，因为可能使银行和证券公司之间的界线变得模糊不清，所以诸如浮动利率票据和中期票据等新产品。始终未能推出，结果使得日本在金融服务方面缺乏竞争力，并且阻碍了日本的公司使用现代的金融产品。 信息技术（软件、计算机和半导体等）和电信服务产业受害于另一个敌对状态—通产省和邮政省之间所谓的“电信战”。通产省不希望邮政省染指计算机产业，而邮政省希望通产省远离电信产业。这个敌对状态严重阻碍了信息技术和电信的联合所能引发的进步。 对日本政府模型的检验 作为这些详细的产业案例研究的补充，我们更进一步系统地探讨日本政府模型贯穿于整个经济的两个核心举措，即合法的卡特尔和合作r&d。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(7) 卡特尔与日本的竞争力 人们普遍相信，日本的国际成功部分是因为政府通过软弱的反垄断强制力量和合法化的卡特尔调和了地方的敌对状态。的确，这些政策转移了堪称美国产业特色的“破坏性”竞争，鼓励了被认为使得日本公司更有效率的集体行为和合作活动。在某些方面，比如合作研究和联合生产，美国的反垄断法已经仿照了日本的经验做了放松。世界其他地方的竞争政策也受到了日本的影响。 日本的反垄断政策是从美国引进的：盟军占领军司令部在第二次世界大战后把这个概念介绍到日本。日本第一部反垄断法于1947年颁布，它起码与美国的法律一样严格。其目的是分解财阀集团，这个集团被认为是战后日本民主化和竞争的障碍。但是，随着时间的推移，这项法律被放宽了，执行起来也很不严格。 中小规模的公司的卡特尔在最初的法律中是得到认可的。它们是试图通过创造集体交易的力量在大买主和大卖主中保护公司。用这种方法保护小公司被看做有利于竞争，因为它限制了大企业的力量。在这种类型的卡特尔中，公司被允许达成任何协定，包括产量、价格、销售条款和能力的扩张。这些卡特尔所要满足的条件要比其他卡特尔更加开放。 在1953年，为了适应朝鲜战争后的衰退，所谓的衰退卡特尔（recession cartel）得到许可，以度过严重低迷的时期。衰退卡特尔对于公司大小没有限制。在衰退卡特尔中，公司可以就生产水平、价格和能力扩张的限制达成协议。正如先前所发现的，其目的是为了避免失业。 合理化卡特尔（rationalization cartel）也是在1953年推出的，其设计是为了帮助降低成本和提高质量。在这种类型的卡特尔中，公司可以协商标准、在参与者中指定式样设计、共享仓库和运输设备、共享技术以及集体处理废物或副产品。合理化卡特尔追求在某个特定的技术或生产过程中实现产业投资的整体水平最小化。人们认为这项措施的实施是为了帮助日本的产业赶上西方。 最后是于1952年推出的进出**易卡特尔（export-import trading cartel），其最初的目的是试图阻止小公司以低价出口进行的“倾销”行为。日本政府为倾销引起的外汇收入减少而烦恼，这在战后早期就受到了密切的关注。在进出口卡特尔中，公司可以就出口商品的数量、价格和质量达成协议。 除了这四种普通的卡特尔之外，特殊产业卡特尔也偶尔通过诸如《机械产业促进暂行方法》和《电子产业促进暂行办法》等特殊法律而得到批准。 为了研究卡特尔在竞争中的作用，我们根据公平交易委员会的报告收集整理了日本从1953年到1994年所有注册的卡特尔的数据，并按照卡特尔的类型对数据进行了归纳，见图2-3和表2-5。需注意的是，每种卡特尔的数目并不具有直接的可比性，因为各种卡特尔的产品范围不同。 图2-3 1952年－1994年日本盛行的卡特尔 资料来源：公平交易委员会各年年报和作者的分析。 表2-5 日本的卡特尔在许多部门广泛存在的证据 *在剔除了地区及目的的重复之后。 资料来源：从公平交易委员会各年年报计算而来。批准的数目由ftc按产品提供。当卡特尔有两类以上的产品得到批准，每种所包含的产品都计算在内。 卡特尔的数目在20世纪60和70年代达到顶峰。1989年以后，尽管日本在90年代遭受了严重的衰退，也没有再批准衰退卡特尔。绝大多数的卡特尔是进出口卡特尔。其中，在50和60年代成立的卡特尔主要被大藏省用来限定最低出口数量以限制外汇分配。日本和其他国家之间的贸易纠纷早在60年代就开始了，1969年日本与美国签订了自愿出口限制合约（ver）。在1962年以后成立的出口卡特尔中，有67个是为了实施ver而设立的。 卡特尔趋向于在有限的几个产业中建立，在这些产业中一再组建卡特尔（见表2-5）。卡特尔出现最频繁的部门是纺织/服装、食品/饮料、材料/金属（特别是钢铁）和石油、化学制品。从所有的卡特尔来看，64％（包括46％的曾经经历过卡特尔的产品）落入这四个部门。这些严重卡特尔化的部门是非常不具有竞争力的。相反，在半导体和计算机等具有高度竞争力的部门却没有卡特尔，在电信设备业只有一个，在办公产品业只有两个。日本仅有少量的具有竞争力的产业曾经与卡特尔密切相关。在大多数产业中，卡特尔执行vers协议，目的是方便政府的控制和减缓出口。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(8) 在具有竞争力的产业中，曾有过卡特尔的有钢铁（1962年－1964年、1965年－1966年、1971年－1973年、1975年－1977年卡特尔化）、汽车轮胎（1965年）、船舶制造（1979年－1982年）、照相机（1965年－1966年）和滚珠轴承（1956年－1966年）。但是，这些产业之所以具有竞争力是因为卡特尔还是与卡特尔无关？我们略微详细地研究了三个有代表性的案例：钢铁、汽车轮胎和照相机（摘要见附录b）。在钢铁业，卡特尔既没有因原材料而影响生产，也没有影响价格的稳定性。汽车轮胎业的所有卡特尔也没有达到限制竞争的预定目的。照相机业的大多数卡特尔是进出口卡特尔，其目标是阻止廉价的、低档的日本照相机的出口，却没有一个卡特尔对出口价格或出口量产生显著的影响。 因此，整体来看，在具有竞争力的产业很难找到卡特尔。具有竞争力的产业中只有相对很少的一部分曾建立卡特尔，但是因为产业结构的原因，这些卡特尔并没有强大到足以有力限制竞争行为的程度。相反地，在日本不具竞争力的产业中卡特尔却很普遍。因此，合法的卡特尔不是竞争力的根源，它们实际上并不利于竞争力的形成。即将在第四章讨论的统计分析进一步验证了这个发现。 合作r&d与日本的竞争力 政府资助的合作r&d计划是日本政府模型的另一个得到广泛赞誉和仿效的重要措施。许多人相信r&d公会分散了r&d的固定成本，以在参与者之间分配任务的方式避免了浪费资源的重复研发。日本政府不仅组织这些项目、“鼓励”公司参与，还在融资中发挥了主要的作用。 也许最为广泛赞誉的日本合作研究计划是vlsi（超大规模集成电路）计划，它的目的是帮助日本在半导体技术上赶超其他国家。这个计划于1975年到1985年实施，预算达1 300亿日元（以当时1美元兑换220日元的汇率计算，相当于5.91亿美元），包括了日本所有主要的半导体生产商。政府负担了22％的成本。这个计划开发了当时最高水平的半导体生产技术，日本的半导体公司迅速获得了世界的领导地位。这些事件被看做互为因果，而且人们普遍相信这个成功的故事只是许多成功故事中的一个。 其他国家仿效了“日本式的”合作研究。1984年在美国颁布了《国家合作研究法案》，放松了反垄断管制（还有许多其他措施），以鼓励建立合作投资的研究。半导体技术(sematech)是由美国14家半导体公司组成的联盟，于1987年建立，目的是联合开发半导体生产技术。1995年，sematech的总预算达到16亿美元，其中的半数是由美国政府提供的。1993年的《国家合作生产修正案》通过进一步放松反垄断法来鼓励生产中的合作。政府支持合作的努力最初在平面显示器、电动交通工具和计算机集成生产等产业发起。这些联合所得到的结果实际上是好坏混杂的。 在欧洲，协作的动力产生得更早、更强烈。为日本的第五代计算机计划所激励，数十亿美元的欧洲信息技术研究开发项目的战略计划（esprit）在1984年启动，以提高欧洲在计算机和信息技术上的竞争力。从1985年至1999年，拥有26个成员的欧洲研究协调机构（eureca）已经发起了764个已经完成的和682个正在进行的从半导体到移动电话到生物技术的联合技术r&d项目。截至1999年，eureca下的累计投资达215亿美元，包括一项50亿美元的欧洲联合亚微型硅（jessi）半导体项目。在英国，于1983年开始的alvey计划旨在开发第五代计算机。这个计划有了113家公司、55所大学和工艺学校及5个国家实验室参加。政府和产业共同承担了4.7亿美元的预算。值得注意的是，欧洲公司在这些领域中的大部分取得的进展很少。 与对待日本模型的许多问题相似，关于r&d合作对日本产业竞争力的作用的争论是基于轶事一样的证据或者凭着几个高度公开的项目进行的。1为了更系统地考察合作r&d的作用，我们收集了1959年到1992年日本全部237个政府资助的r&d公会的数据。2大部分的项目是由通产省资助，而另一些是由运输省、农林水产省、邮政省和厚生省资助的。所有项目的总预算在34年间共为2.3万亿日元或105亿美元，平均每个项目的规模为4500万美元。每10年开展的项目数从20世纪60年代的18个增加到80年代的143个（见图2-4）。平均起来，在1952年－1992年间，每年有42个项目在进行。 图2-4 1959年—1992年各年启动的r&d公会的数目 日本实施的项目跨越了许多不同的产业。大的预算项目集中于半导体/计算机、发电及送电和石油/化学产品等产业。从单个项目来看，因为与能源相关的几个大型项目的实施，发电及送电上的政府预算要远远高于其他项目。 但是，与一般人的感觉相反，日本政府支持r&d公会的总支出之有限出乎人们的意料之外。整个政府的预算在34年间是75亿美元，或每年2.2亿美元及每个项目320万美元。然而，仅仅sematech在1987年到1995年就得到了美国政府8亿美元的资助。 在合作r&d项目和竞争力之间并没有明显的关联。如表2-6所示，在不具竞争力的部门，比如石油/化学制品和食品/饮料，r&d项目很多。相反，在高度具有竞争力的部门，比如娱乐/休闲及办公产品和服务，r&d公会很少，在许多情况下甚至没有。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 对日本政府模型的质疑(9) 关于r&d公会对竞争力的贡献的详细数字，正如日本的管理者所意识到的，实际上支持了这个模糊的发现。我们调查了67家公司的合作r&d高级管理人员，这些公司已经参与了86个政府资助的r&d合作计划。根据398份反馈，一个有代表性的项目被评价为大体上成功，而且日本的管理者没有感觉到r&d公会对于他们竞争地位的提高很重要。1 对于合作r&d作用的感觉已经极大影响了vlsi计划，这也许是惟一一个公认成功的计划，而许多项目被普遍认为是失败。其中一个是在1982年到1992年实施的第五代计算机项目—具有讽刺意味的是，它对其他国家产生了影响—目的是开发平行处理计算机，总预算是541.5亿日元（3.61亿美元），100％依靠政府融资。在项目进行期间，分布式处理的出现使得大型计算机并不那么重要，导致这个项目开发出来的结构从未进行商业化。 另一个著名的例子是高清晰度电视（hdtv）计划。日本广播协会（nhk）在30年间注资1.1亿美元开发诸如发射器、解码器指令计数器和照相机等hdtv系统的核心设备。虽然1964年hdtv采用的模拟规范已经陈旧，但是nhk并没有修正计划的目标而转向迅速发展的数字技术。美国的竞争者却越过了模拟技术，开发更高级的数字系统。这些案例暴露了日本式的合作r&d的缺点：僵化和对一致同意的要求，这些减缓了进步的步伐，并完全妨碍了革新。 既然合作r&d不灵活，并且不是日本竞争力的重要来源，为什么公司还会参与？这是有日本的具体原因的，这些原因暴露了日本革新体制的重要缺陷。一种解释是，在日本，进入新的商业领域常常是通过已经设立的大公司的内部多角化而实现1，这些公司参与合作r&d计划以获得它们所需要的新技术。另外，合作r&d计划在一定程度上是劳动力流动和公司间非正式高层交流的替代，在美国这些是在r&d人员之间进行的，而在日本这些受到终身雇佣制的限制。2 最后也是最重要的，日本大学和国家实验室的研究能力有限，而且这些组织与日本公司之间的联系很松散，这使得通过合作r&d在公司间传递知识的需求变得重要。在美国，强大的大学研究和大学与公司之间广泛的联系共同使得技术性知识的创造和传播非常迅速。由此可见，日本的合作r&d可能不是最好的政策选择，但却是一个实用的方法。 日本公司参与合作r&d的动机也受到了误解。普遍的看法是，合作r&d允许公司分担成本，避免重复r&d的浪费。但是，我们的调查发现主要动机是分享互补的知识，这在工业机器人等系统导向的领域是非常关键的。相反，分散r&d的固定成本和避免重复在日本管理者看来是最不重要的原因。当然，很明显的是，政府资助的合作r&d计划实际上刺激了私人的r&d，特别是当参与者带来了互补知识的时候。一个合作计划可以得到官方的认可，带来对一项技术的关注，并把所有公司吸引到其他公司正在做的事情上来。此外，雇佣研究人员比较困难和耗费时间，以及并购比较少也是其中的原因。因此，与其他公司合作对于所有的公司来说是最实用的、获得它们独有专门领域之外的技术的途径。 即使在日本，合作r&d也是一个困难重重、代价高昂的过程。它遇到了通常与合作风险投资管理相关的所有问题，比如沟通的困难、参与者之间文化的差异、激励的问题和使对手受益的担心。统计研究显示，当日本合作r&d计划包括了存在密切竞争关系的公司时，就不会得到丰富的成果。1 对于一个产业内的个别公司的竞争来说，合作r&d也承担了大量的风险。如果所有的公司都采用对称的研究路径，那么它们的技术和产品很可能会聚于一点，竞争就会减弱，革新也会减缓。因此，合作r&d的流行可能恰恰是日本公司很少具有与众不同的战略的一个原因。 小结 对日本政府模型所做的真正的检验是看它能否区分具有竞争力的和不具有竞争力的产业。我们的证据说明这个模型不能做到这一点。在具有竞争力的产业，政府模型即使存在，也常常是扮演着微不足道的角色。在这些产业中，很少有竞争干涉、卡特尔和合作r&d计划。在不具有竞争力的产业，政府模型则十分普遍。在这些产业中，竞争干预很强烈，有大量的卡特尔，并常常有分布广泛的合作。 一些人认为日本政府的干预之所以在某些产业是必要的，恰恰因为这些产业是失败的，而其失败是有其他先于政府干预的原因的。虽然这可能是正确的，但是事实说明干预是不起作用的。因此，政府模型不可能是日本竞争力的驱动力。尽管存在传统的认识，而且日本政府通过顽强抗争来维持其方法，但是大量有说服力的证据表明，日本政府模型是失败的原因，而不是成功的根源。 附录a：本章的案例研究是如何进行的 日本的这20个竞争性产业和7个非竞争性部门和产业的案例研究由迈克尔·e·波特、竹内广高和原鞠子编写，并得到了迈克尔·j·恩赖特（mihiro doai）。露西亚·门泽·马歇尔（lucia menzer marshall）协助处理了有关日本竞争表现的数据，并改写了案例研究总结文件。 这个案例研究基于大量公开发表的资料，包括书籍、学术和贸易杂志、报纸，以及来自非盈利研究机构、通产省和多种贸易组织的报告。作者们和研究组还同产业参与者、产业观察者、贸易组织官员以及政府官员进行了面谈。 由于资料来源数量十分庞大，以致我们无法把所有案例研究的引证都详细地囊括在本书内。如果需要，作者可以提供完整的参考书目。 附录b：有关竞争性产业中卡特尔的作用的案例研究 日本的钢铁产业包括6个完整的配备鼓风炉的钢铁制造厂和其他大约60个配备电子熔炉的公司。直到1970年，这6家顶级公司的竞争还非常激烈。市场份额变动频繁，川崎制铁和住友获得了市场的领先者八幡的市场份额。公司和政府都做了几次尝试来控制价格，以保证有秩序的生产能力的投资，但是结果都失败了。形成于1965年的衰退卡特尔就是这些尝试之一，它试图限制厚板和中等板的生产。另一个卡特尔形成于1971年，用于限制不锈钢、厚板、中等板、薄板、电线、钢管和结构合成钢的生产。这两个卡特尔对于产量和价格的稳定都没有实质性的影响。 在汽车轮胎产业，1994年日本有7个竞争者：方桥、横滨轮胎、住友轮胎、东洋轮胎、大津轮胎、米其林、风本和ryoto轮胎。这一产业的特点是竞争激烈，竞争者的市场份额在1955年到1991年间变化显著。轮胎公司在第二次世界大战后形成了3个卡特尔。一个是1963年形成的合理化卡特尔，其目的是减少sku的数量，但是单位价格却持续下降。一个是1965年形成的衰退卡特尔，其目的是限制产出，但是实际上产量却增加了。一个是1967年形成的进出口卡特尔，其目的是提高出口价格，但是尽管出口数量增加了，出口价格却没有增加。汽车轮胎产业的卡特尔没有一个达到了限制竞争的预期目的。 日本照相机产业有过高度竞争的历史，市场份额曾频繁变动。它曾经有一个衰退卡特尔和12个进出口卡特尔。衰退卡特尔形成于1965年，用于应付国内疲软的需求。这个卡特尔持续了9个月，目的是限制生产量。产量与前一年相比确实减少了，然而需求更加低迷了。进出口卡特尔的目标可能是减少廉价的低档照相机的销售。很多卡特尔于1972年终止了。与外国政府签订的自愿出口限制协议于1973年2月生效，协议减少了照相机的出口量。尽管如此，出口数额和日本照相机的总产量却持续增加。 总之，在大多数竞争性产业中难以找到卡特尔。在少数存在卡特尔的竞争性产业中，产业结构使得它们不足以明显限制竞争。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(1) 根据传统的观点，日本独特的管理模型是支撑它战后经济成功的另一条腿，我们不完全同意这种看法。这种模型强调的是诸如团队协作、长远视野和不断提高质量的努力等因素的作用，所有这些维持了日本的活力。但是它也鼓励趋同并引出了一个致命的不完全竞争概念。 日本公司成功的模型建立在这样一种理念上：通过采用比它们的竞争对手更好的基本管理方法，一个公司能够同时实现最高的质量和最低的成本。通过连续改进，公司进行竞争时总是处于最佳实践的前沿。这种模型并不是抽象的理论，它源于日本公司在许多我们现在熟知的管理方法上领先而取得的非凡进步，包括全面质量管理（tqm）、精益生产和与供应商的密切关系。相对于西方的公司而言，这些管理措施使日本的公司具有了持续的成本和质量优势。 日本公司模型 日本公司模型包括一系列的生产方法、人力资源政策、组织和领导方法，以及多角化模型，所有这些受到一组特殊的公司目标的支配。虽然不同模型的侧重点不同，大部分模型（如果不是全部）的基本组成部分如图3-1所示。特色产品、销售渠道和其他政策源于这个模型。日本公司模型的优点包括快速提高雇员技能、营造强烈的集体氛围、建立雇员的忠诚度和鼓励管理者制定目光长远的商业决策，这些为西方和日本学者所共同肯定。 高质量和低成本 广泛的产品类型和特征 精益生产 视雇员为资产 终身雇佣制 共识型领导方式 发达的公司间关系网络 长期目标 面向高增长行业的内部多角化投资 与政府密切的工作关系（在第二章中讨论过） 高质量和低成本 日本公司模型基于这样一种信念：通过同时提供高质量和低成本，日本公司就能够取得竞争优势。这种方法的核心是改进生产过程，减少成本，而且通过减少失误、返工、零部件的数量或时间上的拖延，提高产品质量。日本公司的观点是：标准化、大规模生产和减少不必要的生产步骤，这不仅仅是降低成本的工具，也是一致并及时保持非常高水平质量的最好方法。例如，20世纪80年代早期日本公司使用自动部件装配机生产电子产品，废品率是有史以来最低的。 广泛的产品类型和特征 日本公司致力于提供广泛的产品类型，它们包含丰富的产品特征。通常，一套标准产品会带有大量的选择权或附属部件。一个主要的促销手段是产品的多功能性，或在同一产品中组合许多特征。随着时间的推移，日本公司定期提供新的产品类型，这大大地缩短了产品的生命周期。 精益生产 在日本公司模型中，精益生产系统1扮演了一个中心角色。20世纪30年代丰田汽车公司的建立，那时候，公司的创始人丰田喜一郎强调“适时生产”(just in time)的概念。40年代后期，丰田汽车公司当时的生产总监大野大一吸收了福特和泰勒所用管理方法的一些方面，比如生产标准化和一个使工人成长为多技能工作者的工艺型系统。这一混合系统被丰田汽车公司不断改善，并为当时许多其他日本公司所采用。 精益生产是一个具有内部一致性的系统，它的组成部分包括： （1）全面质量管理（total quality control）。所有的日本工人都是产品质量的保护者，因此具有停止整个生产过程、针对生产问题采取补救措施的权利。工人接受标准处理问题能力培训，以提高个人素质。 （2）连续改进(provement)，或者称为改善（kaizen）。日本的工人经常会提出改进产品的建议，这些建议常常会在得到正式批准之前就付诸实施。改善的关键是在问题变得严重之前发现它们的方法，包括检查货物的库存、在发现问题时切断装配线以及清理工厂车间来检查机器的小毛病。 （3）适时制造（jit），或者是面向需求而非面向存货制造。jit是通过看板（kanban）或“超市”系统完成的，下游生产单位刚好获得所需数量的数量，而上游生产单位正好生产足够的产品来补充被取走的部分。 （4）为制造而设计。工程师们在装配车间工作，决定怎么样修改产品设计才能使它们更便宜或更易制造。 （5）与供应商的密切关系使供应商参与改进产品和部件的合作开发，同样也提高了互相之间的忠诚度。关键的是从开发过程一开始就进行的频繁信息交换、人事变动以及与少数一类供应商的长期关系和促进供应商改进效率的激励。 （6）弹性生产。日本公司试图减少生产批量的规模并增加生产线的弹性，以适应较宽的产品线和产品型号的快速变动。弹性生产涉及到机器和车间设计，要求机器能适应设计的变动、生产的标准化和多任务的需要，而车间的设计应使得生产规划能够轻易改变。因此，它扩大了公司的能力，使产品适应于特定市场并缩短引进新产品所需的时间。 （7）快速更替。在日本，为了支持产品的快速更替，新产品的开发和引进都很迅速，并且在生产的同时进行，而不是通过以后的开发工作来完成，其间用到了掌握多种技能的工程师、原型的快速产品化和供应商在开发中的积极参与。强有力的生产管理人员协调着这些努力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(2) 视雇员为资产 日本公司模型强调建立一套人力资源政策，该政策致力于在公司中营造一种集体主义氛围，增加雇员的忠诚度，并形成一种管理决策的长期导向。2雇员的招聘非常严格，这限制了被雇用职员的人数，雇员的奖金多少以公司整体业绩为基础，而且日本公司的管理风格强调共同参与，这些都被看做为营造集体主义氛围做出了贡献。在20世纪50年代和60年代，这一系统为日本大公司所广泛采用，并在70年代扩展到规模更小的公司。 终身雇佣制 日本人力资源系统的中心是终身雇用制，这种制度保证全时工作的男职员始终拥有一个职位，直到其职业生涯结束为止。它把职员和公司的动机联为一体。而且，雇员的认同感会从焊接或车床操作之类的特定工作或任务转移到公司。结果，雇员对变动的抵触性会小很多。终身雇用制也促进了在职培训的开展，并培养出全面、掌握多种技能而且适应力强的工人。 虽然终身雇用使得短期内劳动力规模的控制比较困难，但是它减少了一些在美国发现的破坏稳定的因素，例如雇员的高变动率、高招募率和高解雇成本，以及工人对公司的冷淡态度。如果说终身雇用制时常会造成过多的工人被分配给一项工作，这些成本会得到充分的弥补，因为工人之间由于增加了信任与协作而提高了工作效率。 终身雇用制使得日本的管理人员注重事业发展。日本公司的人事部门得到了高度重视，让职员在全公司进行轮换的制度能够遴选出管理人员，这些人既是通才，在商务中的各个方面也都有不错的表现。因为日本公司的管理人员知道，在事业发展过程中他们会担当不同的职位，因此，他们对变动的抵触性更小，并且要比大多数西方管理人员更忠诚于他们的公司。 晋职和工资的论资排辈，也是为了减少公司中个人之间的竞争，培养团队凝聚力，并根据长期表现来评价管理人员，以提高公司的长期业绩。但这并非就是说，论资排辈给予报酬意味着年轻工人的工资比他们所做出的贡献要少。这种状况只有在二级工作市场不发达，并且年轻工人被工资更高的其他工作吸引的可能性很小的情况下才能够维持下去。 日本公司中工会的特征是工会的领导者和中层管理人员关系密切。公司工会加强了日本的人力资源系统，并帮助公司避免了许多西方的劳工问题。因为公司工会是与公司的特定需要相一致的，工会的结构也使工人更乐于接受创新，并且乐于在公司内转变工作任务。比起西方的方法，这种系统使雇员的目标更贴近公司利益。雇员在管理和生产改进中的积极参与也已经与终身雇用制、晋职和工资的论资排辈以及工会结构联系在一起了。 共识型领导方式 日本公司模型领导方式的特点是寻求共识。所谓的禀议书（ringisho）决策制定过程，准许所有管理人员对议案提出意见，以达成意见的统一和决策的顺利执行。正式组织机构中的非正式团体促成了共同讨论的风气，这成为决策制定的基础。虽然在每一个团体中都有明显的、与年龄相应的层级之分，可是在一个不采取论资排辈做法的非正式团体机构中，对行为负责的态度得到大家的普遍接受。埃兹拉·沃格尔（ezra vogel）认为，比起被强调得更多的禀议书决策制定系统、终身雇用制，以及论资排辈的晋职制度，这些非正式团体的活动与日本管理成功的关系更大。 质量循环和全面质量管理（tqm）也促进了一致意见和一种公司导向的形成。一系列正式的和非正式的众人参与式的管理方法，有助于公司达到高质量标准和在车间引入逐步创新的能力。 由于这种论资排辈系统的存在，晋升到高级管理人员的过程通常是缓慢的，需要在不同的职位上经过许多年的轮换。然而，从二战刚刚结束时起一直到20世纪70年代，日本公司中管理的真空允许个人在相对年轻的年龄成为首席执行官（ceo）。索尼(sony)的盛田昭夫和本田(honda)的本田宗一郎就是两个这样的领导。在70年代之后，ceo的平均年龄上升，而且他们的平均任期缩短了，以使得更多的人有机会在他们事业的晚期拥有这个职位。在这些条件下，大多数当代的高级管理人员对于工作单位的融洽性非常敏感，这并不奇怪。 发达的公司间关系网络 日本公司模型的一个重要部分是银行、供应商和相关领域公司之间复杂的关系网络。在日本，这些关系是普遍存在的，而且在被称为企业联盟（keiretsu）的行业群中最有名。历史上日本公司资产的80％到90％是通过银行贷款融资的，多来自于他们所属的企业联盟银行会员。通过交叉持股的安排，日本公司的许多股票通常是处在友好团体的手中。根据这些协议，日本公司互相持有股份，形成一个稳定的长期所有权结构，并消除了来自股票市场的短期见效的压力。股东因这种形式的商业联系和持续增长带来的资本收益而获利。虽然联合联盟中的各家公司在管理各自的事务时相当自主，但存在一个很强的前提条件：尽可能在联盟内买进（因而也是售出）货物和服务。因而企业集团结构建立了一个稳固的供应商和顾客网络，该网络被认为非常有利于协作和竞争成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(3) 长期目标 稳定的所有权和诸如终身雇用制之类政策的组合效果使日本的经理能够立足于相当长期的视野来做出决策，相对而言，西方的执行官更注重短期盈利能力。在日本，增长和市场份额的重要性是直接与保持公司全负荷运转以维持雇员人数的需要相联系的。例如，在终身雇用和论资排辈的系统中，快速增长意味着更多的晋升机会和工资的增加。 许多人认为，对于日本在国际市场上的成功来说，日本和美国在公司目标上的这种差异是最重要的，尤其是在诸如半导体之类的行业中，因为这些行业在取得收益之前需要许多年的投资。由于美国公司倾向于制定更高的投资回报，所以日本公司能够进入市场，还能够以挑战性的价格获得市场份额，压低投资回报，并且把它们的美国竞争对手赶出市场。 面向高增长行业的内部多角化投资 强增长导向也鼓励了投资多角化，尤其是面向高增长行业。这样做可以延长公司的寿命，并且提供一些机会以重新安置由于原有项目到期而闲散的职工。与西方公司相比，日本的多角化投资注重公司内部的发展和相关行业的投资。这种模式的形成是因为并购并不是一个可以接受的或可行的管理方法，部分是由于交叉持股和永久股权缘故。重新安置雇员的意愿也使得公司青睐相关行业，因为在那里同样的技术能够得到应用。 一个具有内部一致性的系统 日本公司模型的组成部分是内部一致的。对质量和成本的同步追求需要一个持续发展的公司文化，它能吸收每个人的想法并把这些想法合成起来。人力资源和领导实习恰恰培育了这种文化。对市场份额和增长的注重引出了更宽的产品线、频繁的产品引入以及相应的多角化行为。更宽的产品线和它的快速变动，转而要求产品具有更强的适应性，要求减少循环周期，还要求有全面的、掌握多种技能的工人，这些工人能够适应而且也乐于适应变革的需要。诸如终身雇用之类的人力资源方案使得对雇员的激励与这种生产方式相一致。公司网络的稳定性使经理能够把精力放在长期的发展前景上，而非短期利润，这是形成市场份额和增长所需要的，而短期利润会威胁到雇员的就业机会。这些网络也有利于培育公司和供应商之间的关系，可以提高公司效率和加快产品开发。 这种公司模型不仅是内部一致的，它也与政府模型有密切关系。例如，对长期发展前景的注重就得到了反托拉斯政策、弱化的公司治理以及保护日本公司免遭国际竞争的政策呵护。合作r&d和政策支持目标的选定，通过公司的内部发展促进了公司的增长，同时维持了终身雇用制。日本的金融机构对金融市场控制得很紧，这使它们能够积累低成本的资金并在新产品和新生产能力上进行大胆的投资。最低限度的公司治理系统减轻了来自股东的盈利压力，这种压力有可能阻碍公司的增长，对就业也不利。 由于不同措施之间的相互加强作用，日本公司模型的内部一致性放大了它的成功。然而，同样的内部一致性也造成了一些弱点。对一种生产工艺沉溺过深，使得这种系统限制了其他系统的发展，并阻碍了它向新的竞争领域扩展。而且，如果这种模型的个体元素出现问题或者这种系统需要改变的话，彻底改造整个模型的任务将会非常艰巨。 预警信号 在20世纪80年代中期，日本公司所取得的成功是如此令人震惊，以至于许多西方公司认定它们以低于成本的价格定价，进行不公平竞争。然而，主要来说，其原因仅仅是这些公司具有令人难以置信的生产力。日本的出口迅速增加，它们的制造业在全世界一系列重要的行业中占有市场份额。由于劳动力生产率增长得如此之快，日本公司模型支持了日本工资和人均收入的大幅增长。显然，日本公司模型在起作用。 然而，甚至还是在20世纪90年代早期的困境出现之前，就已经有迹象表明日本公司模型并非人们所想象的普适妙方。正如我们在第一章中所讨论的，虽然许多行业和公司采取了同样的策略，但是它们在整个二战战后期间还是不具有竞争力。因此，一定存在其他的因素，它们也对生产增长和竞争成功起着决定性的作用。 日本存在不具竞争力的行业，然而比这更令人困惑的是，成功的日本公司的投资收益事实上是长期低迷的。虽然一定时期的低盈利可以被认为是公司追求长期竞争优势所致，但是日本公司的低盈利能力状况延续的时间很长。许多公司看来是通过牺牲长期盈利换取了市场份额，而不是通过提供真正高质量的产品或者是依赖根本性的低成本优势—尤其是在最近10年。 让我们来考察一下轮胎业的情况。表3-1给出了1994年到1998年之间轮胎业6大领先厂商的税后销售利润。其中三家日本公司的ros平均值为1.55％，而非日本厂家则为3.34％。普利斯通（bridgestone）是全球市场份额的领先者，它拥有主要的美国厂家泛世通（firestone），即便它的盈利率（3.06％）都低于固特异（goodyear）和米其林（michelin）（平均水平4.03％）。同样的现象在其他行业也多次发生。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(4) 由于日本大公司面临的来自股东的压力很小，它们往往是毫无原则地维持非盈利业务，一直不能在投资上取得一个好的回报，这是日本系统存在问题的最重要信号。 第二个重要的信号是，日本整个国家的成功集中于有限的领域和行业。正如第一章中所说的，日本模型只在特定领域内起作用。这足以在一段时间内推进这个国家的生产率和生活标准的提高。但是这些限制最终成为很大的阻碍。显然，日本公司模型是不完善的。 20世纪80年代，日本在许多拥有竞争力的行业的市场地位达到颠峰，这一事实又是一个预警信号。从那时候开始，大量曾经取得过成功的行业（从半导体到造船业）的国际地位下降。日本式竞争方法在一些行业取得过成功，即使在这些行业，它也显示出了局限性。 最后要说的是，可怜的几个新的日本成功故事出现在最近10年。也有例外的情况，我们将在这一章后面的部分中对此加以讨论。但曾经是新商业增长的主要推动力的企业联盟（keiretsu），现在看来应该被淘汰了。 有证据表明，与独立公司相比，企业联盟公司往往过度投资和过度生产。另一个研究发现，在1971年到1982年之间，企业联盟公司的资产收益率显著低于独立公司。当时，这个国家最典型的竞争成功公司的业绩更是长期低迷。曾为日本带来成功的许多公司在那时已经停滞不前，日本的模型阻止了其他公司取代它们的地位。 运营有效性的竞争 一方面日本的竞争成功很明显，而另一方面它的盈利能力很低，只有数目有限的行业有竞争力，并且这种竞争力无法持续，我们怎么样才能够同时解答这两个问题呢？答案系于对各种竞争方法做一个重要区分。 在20世纪70年代和80年代，日本建立了经营效率的国际标准—那就是，使用一些方法来提高质量并降低成本，这些方法广泛适用于许多领域。日本公司给世界提供了一系列方法，例如全面质量管理、实时存货管理、精益生产、缩短生产周期，以及前面我们讨论过的其他方法，这些方法几乎帮助每个行业的每个公司提高了生产力。 早在20世纪60年代，日本公司成为经营效率领先者的迹象已经在摩托车行业中非常明显了。在占据了国内的巨大市场之后，四个日本厂家—本田(honda)、雅马哈(yamaha)、川崎(kawasaki)、和铃木（suzuki）—建立了相对哈雷太子（harley-davidson）、宝马（bmw）和其他西方厂家而言的成本优势，并开始进入全球市场。日本厂家大力投资于配备高度机械化加工装配线的大件自动设备，追求精益生产、缩短生产周期和零废品率。高压压铸、热冷熔铸等先进生产技术减少了生产成本和金属浪费。与供应商的密切关系也得到了保持。 日本的摩托车公司不断地增加新的零部件，例如电子起动器、四汽缸发动机、磁刹车和五速传送带等。他们更新了车型，每年都引入新的变化。在20世纪70年代中期之前，日本公司比它们的西方竞争对手表现得更好，他们同时实现了低成本和高质量。 日本的录像机(vcr)厂家同样取得了成功。根据日本电子行业协会的数据，vcr的单位生产成本从1980年的127 000日元下降到1985年的62 000日元。日本厂家通过标准化零部件和生产过程、利用集成电路以及引入自动的部件装配机器，减少了成本。它们改进了产品性能，使它们更轻便、更紧凑，并提高了声音质量和图象清晰度。这些经营创新很快就在日本的工业中推广。 日本公司远远走在经营效率的前沿，因此，他们定义了生产率边界（见图3-2）。我们可以把这个边界看做一个公司能够在给定成本下提供的最大的购买价值，这个公司使用的可以取得最好的技术、技能、管理方法和原材料。实际上，生产率边界是给定的时间内一个行业所有最佳因素的总和。 在20世纪70和80年代，日本公司推动了生产率边界的扩展，使它远超出了许多西方公司的生产率。更具经营效率的是，它们能在成本和歧异性上击败西方竞争者。在成功的行业，许多日本竞争对手进行着激烈的竞争，快速适应互相之间的改变，推动生产更快地改进。即使日本竞争对手在开始的时候生产的是不同的产品种类（例如传真机），产品线最终还是聚集到了一个方向。结果是，每一个公司都提供了包括所有相同特征的全部产品线。 开始的时候，大家都有发展空间。虽然单个日本公司很少走在其他公司的前面，但作为一个整体，它们赢得了国际市场—至少是在其他国家的公司迎头赶上的10年中。 然而，从20世纪80年代中期到末期开始，日本和西方公司之间的经营效率差距开始缩短。那时，美国公司在成功模仿日本的经营方法后，开始推动生产率边界的扩展，尤其是在信息技术的采用上。新的软件包、掌上电脑、移动通信和因特网是美国公司所使用的一些方法。通过这些方法，美国公司开始重新定义最好的经营方法，并大大推动了生产率边界的扩展。另外，美国公司接受了供应链管理和外部采购的概念，it业的发展为此提供了方便，使效率快速提高。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(5) 缺乏战略的竞争 日本公司对于对称战略的倾向实际上是普遍性的。让我们看一下半导体行业，这是一个从20世纪80年代开始日本厂家连续7年在世界市场份额中占据首位的行业。1988年，世界上十大半导体公司中的六个总部在日本。日本电气公司（nec）、东芝（toshiba）和日立（hitachi）占据了前三位。到了1992年，英特尔成为全球老大，而到了1993年，日本公司不再拥有最大的份额。1998年，只有四家日本公司名列前十，只有一家名列前三（见表3-2）。 表3-2 给定年份世界半导体公司按照销售收入的评级 排名 1988 1992 1998 1998年市场份额 1 nec 英特尔 英特尔 16.4 2 东芝 nec nec 6.0 3 日立 摩托罗拉 摩托罗拉 5.0 4 摩托罗拉 东芝 东芝 4.4 5 德州仪器 日立 德州仪器 4.3 6 富士通 德州仪器 三星 3.4 7 英特尔 富士通 日立 3.4 8 三菱 三菱 飞利浦 3.3 9 松下 飞利浦 st微电子 3.1 10 飞利浦 松下 富士通/西门子 2.8 资料来源：dataquest（《日经商业周刊》，1999年2月22日，第25页)。 日本式竞争方法的后果不但包括丢失市场份额，也使得盈利能力长期低迷。1999年，没有一家日本的竞争厂商被认为在半导体业有盈利的希望。2日本所有的主要厂商都至少经历了此前三年的损失，这与美国厂商形成了鲜明的对比。 如何才能解释日本竞争优势的丧失呢？简单来说，日本公司都受到了只进行经营效率竞争的惩罚。两败俱伤的摩擦和商战仍然很明显。如表3-3所示，日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条线的产品。相对而言，美国的半导体厂家更加清楚什么是不应该做的。例如，到1995年，除了德州仪器公司（texas instruments）外，所有的美国公司都退出了内存条的制造。 今天，打开一台pc机，美国和日本半导体厂家的反差就非常明显。定价更高的著名芯片（包括微处理器、芯片设备、图解加速器、硬盘控制器等）都是美国制造的。日本的标志仅仅出现在内存条上。令人奇怪的是，这种情况不但出现在ibm、康柏、戴尔和其他美国厂家制造的pc机上，也出现在日本厂家为日本顾客生产的pc机上。 比起日本公司，美国公司着眼于更窄的顾客群体。看一下德州仪器公司(ti)吧。直到20世纪80年代中期，ti还是世界上最大的半导体厂商，服务的顾客面非常广，包括国防部和军事部门。今天它专攻手提电话，把它的国防业务部门卖给了raytheon，移动pc部门卖给了宏(acer)，内存条部门卖给了微米(micron technology)。西方公司在生产方法上也是各不相同。许多公司根本就不生产半导体；它们根据自己的独特设计，向制造商采购各种芯片产品。 相反，日本的公司并没有独特的战略。每一家公司都提供一整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合商业模式。它们实际上都是在自己内部进行所有的r&d工作，启用它们自己的自动生产设备，并依赖内部职员来完成市场营销、销售和顾客服务活动。日本公司着眼于减少制造成本，大力投资于最新的车间和装备，生产同样的产品，这导致了日本工业长期生产能力过剩。 日本半导体厂家的竞争方法是搬起石头砸了自己的脚。当它们在经营效率上取得优势时，它们具有的击败西方厂家取得市场份额的能力冲销了对称战略的负面效应。然而，今天，经营效率上的优势已经绝大部分不存在了。行业结构也已经遭到了破坏。亚洲其他国家的厂家完全能够模仿日本的商品生产方法。由于所有的日本公司都提供相同的产品，顾客只好在价格的基础上选择，这不可避免地会损害公司的利润。 面对可怜的业绩，日本公司开始退出作为一般用途的dram（动态随机存取存储器）的生产。冲电气和松下电气已经决定退出下一代的256兆dram市场。富士通、日立、松下电气、三菱和冲电气已经关闭了dram车间。到目前为止，这种削减都只是浅尝 埂c挥幸患胰毡竟颈硐殖龃丛煺嬲捞氐匚坏募o蟆?服装 日本人是服装的购买大户，他们愿意为服装支付全世界最高的价格。然而并没有一家日本服装业的领头公司—onward 、renown、世界、伊都锦，或三洋—具有国际竞争力，或者拥有显著的国际市场地位。为什么呢？答案还是主要在于模仿战略。服装业的例子也解释了日本国内受到保护的行业为什么会出现预料之外的后果。 历史上，日本的服装公司把它们的大部分产品包给国内的小服装公司，由它们来承担相当大的成本压力。然而，由于没有直接参与实际生产，服装公司没有取得标志日本制造业成功的生产革新。相反，它们关注的是与百货商店争夺零售空间、扩展产品生产线和获得高品质的进口品牌的特许使用权。 在20世纪70年代早期，日本的服装公司开始建立与百货商店日益密切的联系，这是城市里最重要的时尚服装零售销路。onward 开创了“onward 之路”，它的雇员实际上是作为展览服装、定价和存货控制的职员在百货商店工作。商品以托销的方式卖给百货商店，如果没有卖掉的话，可以退回。 onward的竞争对手很快就学会了这种方法，实际上这成了行业标准。“onward 之路”体系能够帮助服装公司消除折扣、搜集手边的顾客信息、进行在线市场测试，并快速地改变商品的组合、样式和颜色。然而，这种安稳的关系同时束缚了服装公司，使之无法开发新的有吸引力的销售渠道，或者在日本国外进行风险投资。此外，由于每一家公司都在做同一件事情，因而没有一家公司具有独特的地位。 在20世纪70年代晚期，重点转移到了通过多种品牌增加市场份额。日本公司开始生产质量较低、不同品牌的稍微过时的不同类型产品，通过普通商店、超市和其他的大市场进行销售。这种做法要求新的品牌不应抢走服装公司的主要百货商店的顾客。renown是这一措施的先行者，可是竞争对手们几乎同时就模仿了这一做法。结果只是造成品牌的增加，却仍然没有一家公司具有独特的地位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(6) 品牌增加的问题由于新样式的快速引进而恶化了，是“onward 之路”体系怂恿了这种做法。日本的顾客习惯于在逛商店时随时看到新的品牌。因而日本公司竭尽全力尽快适应互相之间不断引入的新产品。 服装公司忙于在国内管理多种品牌和样式，却忽视了在日本国外打造品牌的前景。此外，为了抵消生产多种品牌和样式的成本，所有的主要厂家几乎是同时减少了每条生产线提供的尺码的数目。这种方法在日本是可以接受的，日本的顾客在对服装尺码和外观的要求上更加接近，并且能够忍受不合身的服装。但是它破坏了日本在美国和其他对尺码和外观更加敏感的市场的竞争能力。 在20世纪80年代和90年代早期，日本的服装公司再一次走上了沿着同一条跑道赛跑的路，这一次是争夺欧洲和美国品牌的特许使用权。仅是1988年就签署了50多个许可协议，主要是与高质量（premium-quality）时尚领域的外国公司签的。在日本，除了大服装公司之外，像伊藤忠商事株式会社（itsui之类的贸易公司也成了进口品牌的特许使用大户。由于争取同类许可证的竞争激烈，日本的公司达成了过度慷慨的最低购买数量和长期协议，并保证了本地品牌的市场支持。表3-4列出了仅日本的c. itoh这一家公司在1982年到1991年十年内获得特许使用权的品牌。 表3-4 c. itoh获得特许使用权的外国品牌 年份 商标 1982 mila schon（意大利） 1983 dunhill（英国） 1985 chester barry（英国） 1986 trussardi（意大利） 1987 giorgio armani（意大利） emporio armani（意大利） 1988 enrico coveri（意大利） 1989 gft（意大利；1991年解约） 1990 serene（意大利） nazareno gabrieri（意大利） 1991 bulgari（意大利） mario valentino（意大利） 日本国内的竞争对手们签署的协议越多—通常是与一个国家的厂家，尤其是意大利—它们就会变得越相似。当进口品牌的狂潮席卷日本市场的时候，它们的吸引力也就不复存在了。此外，特许使用的进口品牌的空前剧增赶上了泡沫经济的高峰。结果是：签署许可证协议的竞赛最终破坏了行业的盈利能力。特许使用的品牌再一次意味着，没有一家日本公司形成了独特的风格和品牌实力，而这是进入国际市场所必需的。 巧克力 最后，看一下巧克力行业，这里生产的是全世界都钟爱的甜点。当外国的巧克力厂家，比如mars、hershey、suchard、nestle mackintosh（于1989年合并）、lindt和godiva，为进入日本市场而不懈努力的时候，日本却不见动静。虽然日本是重要的巧克力产地，日本厂家却没有以任何明显的方式在国外投资，无论是通过出口、合资，还是在美国和欧洲的直接海外投资。 占据领先地位的日本巧克力厂家—包括森永、明治、乐天、glico和不二家—以许多类似的产品吞没了整个国内市场，每一家拥有的市场份额都非常小。公司在每一个领域内都要进行生产，没有一家拥有独特的产品线或市场地位。竞争基于现有产品的微小改变—外形、名字、包装和附加物—很少有公司真正改变口味或质量。例如，在1991年泡沫经济的高峰期，森永一家就引进了32种新的巧克力品种，淘汰了42种；它的总生产线数目达到了89条。其他公司的做法也类似。产品的改动虽然很小，却抬高了成本。快速淘汰老产品的愿望也引起了另一项花钱的项目，即厂家对被返还巧克力的回收。 虽然在1992年该行业进入了产品增加的阶段，巧克力公司仍然保持了庞大的产品线。我们来比较一下森永与它的外国竞争对手mars。森永有60个牌子（之前砍了100多个牌子），而mars的经营非常成功。mars只用40个牌子在120个国家进行竞争。日本的厂商仍然每年引入100～120个新的品种。这种毫无意义的产品增加的一个原因是日本的特殊分销渠道，这种分销渠道使得每一家公司几乎每个月都必须引入新的产品系列来维持它的市场份额。 所有的占据领先地位的日本巧克力厂商都依赖于同样的复杂分销系统。巧克力被卖给大批发商，它们再向地方批发商转售。个别的批发商习惯于与超市、百货商店以及成千上万的小零售商做交易。有一个单独的分销系统为东京地区服务，那儿的零售销路的密集程度明显地高出其他地区一截。 日本的巧克力公司不但互相之间模仿，也仿效西方的公司。例如，乐天是一家领先的日本巧克力厂商，它在1973年与雀巢在日本成立了一家合资企业，并获得了瑞士公司的技术的特许使用权来生产雀巢的脆条巧克力（crunch bar）。令雀巢感到沮丧的是，乐天还在同一年搞出了一种叫做crunky的仿制产品。1973年乐天卖了300吨雀巢的crunch bar和3000吨他们自己的crunky。1973年mars通过一个全资子公司把m&ms引入日本之后，在六个月内日本出现了25种仿制产品。 实际上，企图向所有顾客提供所有商品是一种战略失败。日本巧克力厂家的这种对称性模仿战略不但破坏了国内的盈利能力，也阻碍了任何国际竞争优势的形成。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(7) 战略竞争 经营效率只是公司追求高绩效的两种方法之一。另一种方法是战略竞争，或者说是以一个独特的地位进行竞争，包括提供不同的产品和服务。例如，哈雷太子的独特定位着重于大车、大气魄的外观和顾客忠诚度计划。哈雷太子在不懈努力提高经营效率的时候，也有一个清晰的战略。 经营效率竞争要求把相同或相似的活动做得比对手更好。而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法开展商业竞争活动。如果生产所有品种的产品、满足所有的市场需求、占领所有顾客的最好方法是相同的，那么经营效率将决定公司绩效。然而，对经营活动有所取舍可以使一个公司能够在它选定的定位上取得独特的成本或顾客价值。例如，哈雷太子的生产设计和市场营销方法就有别于宝马（bmw）和其他竞争对手，这是竞争优势形成的基础。商业活动中，无显著差别的战略是不能持久的。 所以，战略竞争要求有真正的创新。公司必须拥有新的产品概念、新的服务和开展商业活动的新方法，以把自己与竞争对手区分开。在战略竞争的意义上，沿着已有道路的不断提高是不够的。 战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡—在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。例如，一家航空公司能够选择提供饮食服务、增加成本和减少在登机口转向的时间。或者它能够选择不这么做，像西南航空公司那样，成功地圈定了对预算十分敏感的美国游客。但是，它若要把这两样都做好，就必须承担大量无效的工作。类似地，一个化妆品公司可能决定进行广告宣传，像estee lauder所做的那样；或者像body shop那样，越过媒体宣传以其他方式进行沟通。但是它不能把两样都做到。 因此，选择不做什么是战略竞争的核心。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是，这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有取舍的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。 所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上，一个明而便于沟通的战略发挥的最主要功能是，在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候，引导他们做出正确的选择。 选择不做什么事情是非常困难的，因为它似乎抑制了增长。例如，排除一个顾客群体而服务于另一个顾客群体，对收益来说是一个现实的或推测中的限制。强调低成本和低价格的战略导致公司失去对产品特征或服务敏感的顾客。强调区分战略的厂家则丧失了面向对价格敏感顾客的销量。 管理人员通常是逐步放松这些限制，但这种做法却损害了公司的战略地位。最后，增加市场份额的压力或目标市场的明显饱和迫使公司设法改善它们的处境。它们会增加流行的产品品种、拓展并不符合它们的战略的产品线或服务，企图实现“轻松”增长。或者它们着眼于新的顾客或市场领域，在此领域公司并没有提供什么独特的东西。更糟的是，它们开始模仿对手的流行产品或服务，适应它们的产品生产，甚至进行平行收购。 追求市场份额和增长所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，可能使公司原先拥有的任何竞争优势消失殆尽。试图一次性用几种不同的方法进行竞争的做法会制造混乱，并破坏组织的动机和焦点。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。最好的生产实践在全世界的快速传播使得对于经营效率的追求很容易得到满足。然而，高绩效不能光靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。独特的战略也更难模仿。 战略竞争有另外一个重要的益处，即形成一种更加积极的竞争，使得顾客享有真正的选择机会，而且互为竞争对手的公司能更好地服务于它们各自既定的市场领域，整个市场能够得到扩张。通过这种竞争，行业结构经常能够得到改进。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(8) 我们前面的例子已经充分说明，很少有日本公司拥有独特战略。与采用不同的竞争方法、对活动有所取舍和做出选择不同，日本的公司倾向于增加产品和特色，服务于整个市场，通过多重渠道进行销售，并且互相之间模仿生产方法。持续的经营改进弱化了战略的重要性。 日本公司模型的许多其他因素进一步加强了战略缺乏的影响。追求增长和忽视盈利能力的倾向引起了模仿和扩张。普通的日本式生产，比如宽度产品线、多功能性和生产的快速周转使战略定位变得模糊。同时，强大的组织能力和文化规范使得日本公司在进行战略选择时极其困难，这个问题我们将在第六章探究。 虽然大部分日本公司都缺乏独特的战略，还是存在几个明显的例外。在日本，少数几家最著名的成功公司确实拥有清晰的战略，它们也得到了普遍认同，可是人们认同的并不是使它们与众不同的东西。索尼的胜利并不在于它在看板或tqm上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的战略：针对不同顾客生产不同的民用电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行市场营销。一开始的时候，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑（trinitron）电视显像管，而不是拷贝，并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位就确定了。这表明日本把它的一些最成功的公司，比如说索尼—那些拥有独特的战略的公司—当作是违反常规的。 尽管西方公司已经在经营效率上达到了与日本公司相同的水平，而日本的整体经济也存在问题，但当日本公司以独特的战略进行竞争的时候，它们仍保持了很高的竞争力和盈利能力。现在我们来考察一下几个具有清晰战略的日本公司：本田—汽车业—以及任天堂、世嘉和索尼—在视频游戏中占据领先地位的三个厂家。我们可以看到与半导体、服装和巧克力的强烈反差。这几家确定的日本大公司拥有战略的事实，就清楚地说明了问题更在于头脑僵化，而非一成不变的国内环境。 本田 1999年本田摩托（honda motor）成为日本第二大汽车制造商（首次超过日产汽车公司）。1998年的收入为540亿美元，利润为24亿美元。虽然本田进入汽车市场的时间不长，而且与一些全球竞争对手相比也不大，但它的业绩却比竞争对手要好。它在日本汽车市场所占的份额从1975年的5.9％上升到1998年的14.4％。本田的盈利能力也很强，每五年的平均税后销售利润率为2.8％，而日本的平均水平为1.75％。只有丰田在几乎已经定型的日本市场中占的销售份额比本田大的多，盈利能力也一度超过本田，可是1998年本田的盈利能力超过了丰田不少（4.6％对3.6％）。其他的日本汽车公司则每年都遭受损失，利润长期处于低迷状况。 从初期开始，本田就找到了一个独特的竞争地位。1999年，nikkei（东京证券交易所）和东京证交所产业消费研究中心的一份调查报告把本田列为最具独特个性公司中的第一位（丰田名列第453）。 本田以生产摩托车起家。公司由本田宗一郎在1946年成立，当时是滨松（hamamatsu）的本田技术研究机构。本田先生（死于1991年）对机械技术感兴趣，并渴望建立他自己的汽车公司。在本田公司中，工程师一直扮演着重要的角色。 本田试图以更低的价格将设计很巧妙的机器应用到摩托车中，这基于独特的、易于制造的设计和有效的制造过程。是普通而强大的四冲程发动机给了本田在正规路面领域的特殊优势，而它的竞争对手（雅马哈、川崎和铃木）则着眼于越野领域。 本田很早的时候就开展国际投资，1959年它在洛杉矶建立了美国本田摩托公司。公司从那时开始销售它的50cc super cub，当时的市场被大型机器占据着。更低的生产成本使本田能够大力投资于市场营销和分销。它着眼于新的顾客，并使用广告、促销会和贸易展览来使公众相信它们的车价格低廉、可靠、便于使用而且轻便。1962年，本田的广告口号是“在本田车上你可以遇见最好的人”，这一口号表明它的宣传对象有别于身穿黑皮夹克的摩托车骑士，例如电影《野性骑手》中的马龙·白兰度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(9) 本田建立了一个宽广的经销商网络，包括体育用品商店和面向业余爱好者的商店，并强调服务意识（例如，优厚的质量担保条款和备件的快速供给）。本田不断改进它的车型，拓展它的产品线，以生产更大的摩托车—使顾客在享受骑摩托车的快乐之后有增加消费的一种渠道。 本田对与众不同的热衷，可以从其对独特性近乎疯狂的投入和不顾传统说教的特立独行中看出来。本田进入汽车业清楚地说明了这一点。如果日本政府控制了本田的发展，本田决不可能建立汽车厂。在20世纪60年代早期，通产省试图阻止本田宗一郎进入汽车业，以避免给丰田、日产和其他日本汽车制造商带来竞争。本田没有理睬通产省，继续向前，它知道这种做法意味着它在商业上不可能得到官方的支持。 在汽车业，本田一直坚持一种独特的战略。它不造卡车，只造客车。它试图依靠出众的设计和创新性的零件制造出性能更好的汽车。公司把5％的收入花在了r&d上，这比其他所有的汽车公司都要高，比它的日本竞争对手更是高出一大截。本田宗一郎打破了传统，他从对手那儿吸引优秀人才。他喜欢说“挑战传统说教”、“不要害怕犯错误”和“不要模仿其他人”。 发动机是本田产品与众不同的基石。1973年，本田引进了创新性的合成涡控燃烧（cvcc）发动机。与竞争对手的发动机不同，本田的发动机以价格更低的加铅燃料工作，但是它的性能更优越，更节省燃料。城市型的cvcc在1974年进入美国市场，刚好是在石油危机之后。这迅速冲击了市场。虽然它使用含铅汽油，但它的车辆满足美国清洁空气行动的要求。 本田从1954年开始就注重赛车的发展，这造就了公司的创新性设计。从摩托车时代开始，赛车就扮演着一个重要的角色，驱使本田公司不断开发一些新的不同的东西。本田把赛道看做它的“移动实验室”，在此测试公司迎接技术挑战和竞争发展的能力。多年来，本田一直向一级方程式赛车供应发动机。正如前任主席杉浦秀雄所说：“对年轻工程师来说，赛道是一个有效的训练舞台。它也是我们最新技术的陈列室。另外，它使公司里的每个人能够齐心协力。我们的血液中都有赛车的细胞。”1991年，本田引入了使用清洁燃料的vtec-e发动机，并把它用在1992城市型车上，从而取得了在美国四冲程车中最远的行驶路程和出众的环保性能。包括赛车和体育用车在内的技术发展使得本田取得突破成为可能。 本田独特战略的第二个重要特点是车型。本田开创了把发动机应用到市镇小道上的生产，这为旅客拓展了空间。它的车型外形清新时尚，视野清晰，内部宽敞。最近，本田的体育转播车、小型货车和体育设施运输车迅速占领了市场。它们比竞争对手的车更轻、更敏捷、更节省燃料，还带有独创性的部件，例如保护前灯的金属网和内置的野餐桌。stepwgn和s-mx引人注目的后现代设计对年轻买主尤具吸引力。 本田一直富于创新性，它用创造性的广告战把自己和竞争对手区分开。在主要的汽车厂家中，这家公司是独一无二的，因为它拒绝在美国市场给予现金折扣或者以批发价卖汽车给租赁商。这一决定被证明很有预见性，因为它使本田免受不久后颁布的民间进口配额法的制约。1995年以前，本田在国外生产的汽车比国内多（50.8％），这个比例远远超过它在日本的竞争对手。 1999年本田的总裁吉野浩行重申了本田追求独特战略的目标。本田要保持独立性，而不是像这个行业中的标准做法那样，寻求合作者。吉野是一个工程师，为这个公司的一种新的、革命性的制造方法做出了贡献，这种方法能够把制作一辆车的成本减少一半。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(10) 视频游戏 视频游戏行业更是一个日本式工业的显著例外。所有的三个竞争对手—任天堂、世嘉和索尼—都追求独特的战略。结果是，不但每个公司都有很好的盈利能力，整个行业也得到了扩张。 任天堂成为视频游戏业的一个主要厂家是在1981年它推出donkey kong的时候，而它真正的起飞发生在1983年，当时它把名为“famicon”的8位视频游戏系统（适用于家庭电脑）引入了日本市场。这一产品在1986年以任天堂娱乐系统（nes）的名字登录美国。到1990年，任天堂拥有了美国家庭视频游戏超过90％的市场份额。 famicon有一个控制台和控制器，使玩家能够在家享受到娱乐厅游戏的感觉。像超级玛莉兄弟（super mario brothers）之类及其成功的游戏被做成单独的游戏卡，这种游戏盒可以插到游戏机中，而且只有任天堂生产的游戏卡能够在该系统上运行。公司决定把客户锁定在7到14岁的孩子，它认为年龄更大的孩子有太多其他的兴趣占用他们的时间。任天堂认为，对它们的目标用户来说，“可玩性”（安装和运行系统要简单，取回图像产生快速动作的速度要快）比提高画面质量更重要。这种理念产生的一部分结果是，任天堂在引进16位系统、提供更好画面方面比世嘉要慢。 任天堂曾经每年生产一两个质量特别好的成功游戏，并用大量的广告宣传进行促销，而不是生产许多只获得了一般性成功的游戏。一旦利润变小，任天堂就退出。任天堂有意不完全满足零售的需求，它的游戏库中超过一半没有使用。 公司设计自己的所有游戏的做法是独创性的，它使工程师在公司内部互相竞争，这在日本的公司中是少有的。为了增加开发出真正新颖游戏概念的机会，研发团体分离于市场营销部门。后来，任天堂把它的一些软件开发承包给独立的软件公司。然而，它只对少数几家开发商授权，并且对这些开发商有严格的控制。每出售一个插入式游戏卡，开发商就要上缴20％的版税，任天堂还要求它们订立制造合同。世嘉选择了一个不同的定位。1951年，两个美国人在东京组建世嘉公司，世嘉以经营日本的娱乐厅起家。到20世纪80年代早期，它就已经成了市场领先者。世嘉在时尚商业区建立了宽敞明亮的游戏设备，它以此改变了娱乐厅又脏又黑的丑陋形象，使之可以满足整个家庭的需要。 世嘉的娱乐厅游戏经历塑造了它在家庭视频游戏行业中的战略。世嘉的目标是14岁以上的顾客。在第一次进入8位游戏领域后，世嘉推出了具有增强图形功能的16位系统，即日本的mega drive和美国的a drive由世嘉的娱乐厅游戏机改进而来，拥有512种颜色、高音质以及显示几层背景的能力。世嘉在速度和“可玩性”（任天堂所强调的）之间进行权衡，以取得增强图形功能。通过键盘、打印机和调制解调器之类的外置，mega drive被设计扩展为一种家庭办公室处理机。总之，世嘉致力于成为高技术公司。 1992年，基于它一贯的经营理念，世嘉迅速进入，附加到genesis上。cd-rom具有提供增强图形的优势，可是它玩起来比插入式游戏卡慢，因为它无法以同样的速度取回信息。但这种选择符合世嘉的定位。随后世嘉开发了其他一些高质量的游戏，包括32位的sega satu。1996年，世嘉开始提供名为net link的 28.8波特调制解调器，它允许satu用户在电视机屏幕上浏览因特网。 为了在技术上取得领先优势，世嘉不惜出高价招聘软家开发商，并打破日本的传统，聘请猎头从顶尖技术公司挖取最好最聪明的技术人员。该公司提供高薪和优厚的开发预算作为激励措施。第三方软件商为世嘉的新式16位系统开发游戏，世嘉对它们有很强的依赖性。为了与任天堂竞争，世嘉在开始的时候收取更低的版税，并给开发商生产它们自己的软件和为其他厂商设计游戏的权利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 对日本式管理的再思考(11) 世嘉也给零售商以优厚的条件，而这些零售商也急于找一家公司替代任天堂。世嘉保证了零售存货的充足性，并利用零售商对任天堂的反感，培养与零售商的密切关系。世嘉还大力进行广告宣传，制定挑战性的价格。1991年6月，它提出口号“genesis做到了任天堂所没有做到的”。 世嘉还以其他方式努力工作，以成为一个“酷”公司，这一形象会得到十几岁孩子的认同。然而，世嘉在推出它的32位游戏机时没有成功地把它的理念灌输给零售商。零售商不满是satu业绩差的一个重要原因。 第三个重要厂家索尼也拥有独特的战略。索尼对视频游戏市场进行了多年的跟踪，却直到1995年晚期才进入，当时市场开始转向上都处于领先地位。 索尼以一个名为playstation的32位cd-rom游戏机进入视频游戏市场。任天堂注重“可玩性”，世嘉注重图形质量，索尼则注重以低价格提供高质量产品，尤其是在软件上。索尼发现，通过确立一个成本领先的地位，它可以形成自己的特色。例如，任天堂依靠出色的游戏性能保持了费钱的插入式游戏系统。索尼因生产大量其他民用电子产品和部件而拥有优势。 索尼生产了大量的游戏。与任天堂和世嘉不同，索尼并不自己开发软件，而是以低许可费吸引第三方开发商。由于许多开发商具有为世嘉开发cd-rom软件的经验，索尼从中获利不少。索尼也把软件直接卖给它自己所建立的零售商网络，其销量的80％都未经过批发商，而其他公司则常通过批发商销售软件。 由于三家公司具有不同的战略定位，同时拥有一个世嘉 genesis、一个高级的任天堂娱乐系统、一个索尼的游戏平台以及一个任天堂现在的n64的游戏迷并不少见。这种总和为正的竞争推动了150亿美元视频游戏市场的繁荣，尽管一些分析家把它全部归因于家庭pc机的日益流行。三家公司都获得了巨大的盈利。从1986年到1996年，任天堂的平均roe为25％，同一时期世嘉的roe为15％，虽然它最近由于世嘉 satu的失败而遭受了一些挫折。任天堂和世嘉的平均roe都远远高于日本的平均水平。1997年，索尼创造的总经营利润中41％来自游戏平台，估计索尼游戏业务的税后ros是9.6％。 小结 战略竞争并不是一个零和博弈。视频游戏业表明，战略竞争能够扩大总市场，允许很多公司同时取得成功。日本的经营改进实力仍然重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法进行竞争将会非常危险。 拥有战略的日本公司维持了它们的高度成功。问题是只有少数确定的日本大公司拥有战略。此外，日本政府模式和日本公司模式都是与战略竞争方法背道而驰的。 拥有清晰战略的日本大公司已经证明战略竞争是可以做到的。日本的问题更多在于头脑僵化，而非日本一成不变的环境。另外，一大批新兴的知名度较小的日本公司正在利用独特的战略走向成功。现在日本很少出现新的工业，这些公司代表了一些例外。有趣的是，这种新兴公司中的许多把总部设在京都地区以及大阪和东京之外的其他地区。我们将在第五章和第六章中考察京都和一些这种新公司，因为它们为日本的经济政策和公司战略的走向指出了方向。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何解释日本的竞争力(1) 我们在试图理解日本过去辉煌的根源的时候，不得不面对一个矛盾的事实：被普遍认为能够解释日本成功的政府措施—那些以种种方法限制竞争的活动—实际上造成了大量的经济浪费。一些日本企业取得了成功，可并非是这些政策在起作用。那么，究竟什么能够确切解释日本的竞争成功和竞争失败呢？日本的新模型应该是什么样的呢？ 我们对日本有竞争力和无竞争力的行业进行研究，所得的发现是与我们所认同的有关国家竞争力的概念相一致的：脱离政府的指令、在一个支撑性商业环境中开展激烈竞争，是经济繁荣的惟一道路。日本毕竟不是一个特例。 繁荣和生产率 决定一个国家财富的根本是这个国家公司的生产率，公司以此来进行竞争。一个国家经济的生产率是用这个国家单位人员、单位资本和单位实物资源所生产的商品和服务（产品）的价值来衡量的。单位劳力或单位资本取得的收益确定了一个国家能够维持的工资、投入资本的利润和它的实物资源产生的盈余（减去成本后）。这些是一个国家单位资本收益的主要决定因素。 所以，生产率反映了一个国家的竞争能力。确切地说，一个国家的生产率包括这个国家的产品在市场上索取的价值（价格）和它们的生产效率。只提高生产效率，或以每单位的劳力或资本生产更多的产品，未必能增加工资和利润，除非产品或服务的价格不变或上升。由于全球竞争给标准商品的价格带来了更大的压力，只有效率是不够的。发达国家提高它们的生活标准，更多的是靠抬高它们的产品和服务的价值（例如，依靠更好的技术、市场营销和相关服务），并通过创新进入新的领域，而不是以更低的成本生产标准化产品。 那么，经济发展的核心问题就是，怎样才能为持续快速的生产率增长创造条件。一个国家的生产率是这个国家所有公司生产率的总和。一个地区的生产率和繁荣程度仰赖于公司如何进行竞争，而非进行竞争的公司所在的行业。如果公司采用成熟的方法，使用先进的技术，并且提供独特的产品和服务，任何行业的公司都可以提高生产率—鞋业、农业或半导体业。所有的行业都可以采用高科技；所有的行业都可以成为知识密集型的行业。只看到“热门行业”是竞争上的误区，在这种情况下规模经济决定了成败，国内竞争被看成是一种浪费。正如我们在第二章所讨论的，日本式的“瞄准”方式是不可行的。日本政府的政策应该有所改变，应着重于解除生产率的束缚。 争取改善生产率增长速度的努力必须考虑国内行业，因为它们不仅影响到生活消费，也影响到国际贸易行业的交易成本。日本的现状说明了只有贸易行业才需要竞争的想法的危险性，纠正这个错误是日本这个国家所面临的主要问题之一。 生产率规则意味着一个国家的财富主要在于它自己的集体选择。地理位置、自然资源甚至军事实力都不再是决定性的。国家的兴衰依赖于这个国家和它的国民如何组织和管理它们的经济，它们建立的机构，和它们所做投资的类型，不管是个人还是集体。 得力的宏观经济政策和稳定的政治法律机构为促进国家繁荣提供了可能。但是财富其实是在微观经济层面上创造的—在于公司有效创造有价值的商品和服务的能力，这能够维持高工资和高资本收益。那么，一个国家的繁荣依赖于这个国家微观经济层面能力的提高。只有考察一下各种公司、行业和集群（我们将在这一章中的后面部分定义集群资源［cluster］）是如何提高生产力的，才能理解这一点。在这里，公共政策和私人商业活动是交叉的。 日本一直拥有一系列相当得力的宏观经济政策，它也因此取得了宏观经济稳定，可是最近情况发生了变化。日本的病根在于微观经济学中的竞争概念，即使进行史无前例的宏观经济改革也解决不了这个问题。生产率的微观经济基础在于两个相关的领域：公司的经营和战略的综合实力；微观经济商业环境的质量。一个国家的公司赖以竞争的综合实力（例如，它们的技术和市场营销方法）最终决定了它的生产率。只有当一个国家的公司的生产率提高时，这个国家的生产率才能提高。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何解释日本的竞争力(2) 根据第三章中所表述的思想，可以认为公司参与竞争的综合实力表现在两个方面。第一是经营效率，或者说，在生产过程、技术、市场营销方法和管理方法上，一个国家的公司接近世界最佳生产的程度。公司综合实力的另外一个方面是公司拥有独特战略的程度，这对于公司在一种高等经济中取得成功更具有基础性意义。 要想日益繁荣，公司就必须改变它们的竞争方法。竞争基础必须从比较优势（低成本劳力或自然资源）转变到竞争优势，竞争优势源于独特战略下形成的独一无二的产品和生产工艺。因此，公司的经营和战略直接与一个国家的竞争能力联系在一起，因为竞争能力决定了生产率。 然而一个公司赖以竞争的综合实力并非完全由它自己形成。它受公司经营所处的国家商业环境质量的影响非常大。商业环境不仅对公司所能取得的经营效率水平有很深的影响，而且对公司所能选择的战略类型也是如此。例如，如果监管法规过于复杂，后勤无法保证，或者公司得不到它们车间的生产机器所需零部件和高质量服务的及时供应，那么就无法取得经营效率。同样，如果公司找不到受过高水平教育的雇员，或者没有建立很好的市场营销渠道，或者国内顾客购买意识简单，那么公司将很难以区别性战略进行竞争。 国家商业环境的改善和个体公司的革新必然是相互影响的。一个拥有更高质量的原材料、更好的基础设施和更先进的教育及其他机构的国家商业环境有利于培养实力更强的公司战略。同时，公司的革新能直接为改善商业环境做出贡献（例如，更成熟的公司顾客将产生对更高质量供应商的需求），并提高政府和其他机构所必须达到的标准。 在我们的每个案例研究中，公司绩效和微观经济环境的关系都很明显。在经营效率上拥有显著优势的日本公司在国际上很有竞争力。然而，如果它们以独特的战略进行竞争的话，它们的竞争力会更强，视频游戏业、汽车业和机器人业的一些公司做到了这一点。有些日本行业的商业竞争环境充满活力、善于模仿、竞争激烈，这些行业的竞争力得到了提高和持续。 如果国内商业环境不提倡创新性和提高生产率的话，日本的公司和行业是没有竞争力的。在没有竞争力的行业中，日本公司互相模仿，竞争产生的国际市场价值很小，或是遇到提高经营效率的阻碍。 竞争力和日本的商业环境 每个国家的商业环境都是由四个截然不同但又相互联系的因素形成。这可以用一个菱形图来表示，如图4-1所示。日本的竞争力依赖于日本在这些领域内相对于其他国家的环境。在我们的案例研究中，日本的行业如果拥有有利的要素条件、成熟的家庭 图4-1 微观经济商业环境 资料来源：波特1990年。 需求、有竞争力的支撑行业群和激烈的国内竞争，那么这个行业就会繁荣起来。相反，那些关键的原材料得不到供给或是质量很差，国内顾客需求与国际需求偏离，关键的支撑行业很弱或不存在，并且（或者）不存在有效的国内市场竞争的行业必然没有竞争力。 表4-1和表4-2（在这一章的最后）总结了我们研究的行业和部门的商业环境。在后面的几页中，我们根据上述菱形中的每个部分比较了一些有竞争力和没有竞争力的行业的环境，来解释我们的全部发现。 成本、质量和投入要素的专门化（要素条件） 要素条件指的是允许竞争形成的投入，诸如人力资源和国内科学基础之类。公司必须要能够以竞争性的价格和质量取得这些投入，才能够达到高水平的生产率。要素投入包括有形资产（如实物基础）和无形资产（如信息集合和大学研究机构）。在许多行业都通用的要素很少能够建立竞争优势，因为它们在很多国家都能够取得；相反，这可能成为一种劣势。为了提高生产力，要素投入必须在效率、质量等方面得到提高，最终要实现专门化以满足某个特定行业的需要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何解释日本的竞争力(3) 日本的失败工业主要是由基本要素的不利条件造成的。看一下巧克力业，日本政府的贸易限制使日本公司为了进口糖料和可可而支付超额价格。这与日本具有国际竞争力的行业的情况形成鲜明对比，如酱油。也许因为大豆是日本食物的主要来源，而且需要保护的国内厂商非常少，日本政府没有制定什么大豆进口方面的限制措施。 日本的缺乏关键专门基础设施的行业，也是没有竞争力的。民用航空业的发展由于诸如风洞和试飞跑道等专门试验设备的缺乏而受到了限制。相反，发展良好的国内通信基础设施为传真机的迅猛发展提供了帮助。 竞争优势通常来自专业人员团队。例如，日本培养的、受过严格训练的电子工程师显然给日本在一些行业上创造了优势，如传真机、机器人和民用电子。雇员在看似不相干行业上的经验能够形成可转移的技巧，这带来了竞争优势。日本巨大的、发展良好的喜剧剧本业为视频游戏业提供了大量的画家和漫画家的支持。 相反，我们在第二章中提到过，日本缺乏专业人员的行业一般是没有竞争力的。日本薄弱的化学工业长期受制于化学家和化学工程师的短缺，这个问题与日本的大学系统和研究机构的薄弱有关系。专业技能的短缺同样也破坏了证券、软件和航空业的竞争力。 在一个行业中创造的投入组合能够在其他行业得到重新利用。例如，二战刚刚结束就进入缝纫机业的早期厂商原先是机关枪制造商。由于同盟国最初不允许日本生产飞机，飞机工程师跑到了汽车业。人造纤维曾经是很有名气的大行业，它的没落给碳纤业送去了受过良好训练的专门人才。 在自己拥有科学技术能力的行业，日本取得了成功。例如，在光学和电子学领域内，日本公司的实验室聚集了优秀的专业人员，他们的研究领域包括镓-砷化物（galium-arsenide）材料、光学印刷术以及光学通信等。这些公司实验室为半导体和光电子学提供了推动力。相反，日本的竞争失败发生在软件、化学、药剂和生物技术业，这些行业的国内研究能力（尤其是在基础科学上）是薄弱的。 在其他有利的微观经济条件存在的情况下，更基础的要素投入上的一些不利条件，像工资增加、当地原材料短缺和资源损耗，能够引发创新并引起生产力增长的连续波动。例如，20世纪80年代汽车业的劳力争夺导致了厂家将全时工人的雇用数目减到最小。通过引进新的生产设备和诸如全面质量管理和多技能之类的管理技术，日本公司得以前进，并提高了生产率。60年代国内需求的快速增长和70年代的出口增长，使得日本公司提高工人生产率的努力更加有效。 在资本领域，来自主要银行的长期低成本的资本和多角化经营的公司的内部融资促成了半导体、碳素纤维、vcr和传真业的大规模投资和快速扩张。然而，日本风险资本的缺乏阻碍了软件和生物技术的发展。这些行业的风险很高，而且缺乏实物资产做抵押，这使得它们不适合于向传统银行融资。 国内集群资源的可得性和竞争力：供应商、相关产业和支撑机构 如果无法有效得到成熟供应商提供的原材料、零部件、机器、服务和信息等方面的支持的话，想要不断提高生产率并实现更高级的战略是不可能的。虽然这些要素中的一些是由政府、大学和其他机构提供的，但是它们中的大部分由公司生产。虽然可以进行国际性采购，但是向有能力的国内供应商进行采购更为可取，因为这样做可以提高生产率，并提高创新能力和生产率的增加速度。利用国内相关行业的资源—那些分享技术、销售网络或者顾客的行业—能够得到类似的好处。集群资源（clusters）在行业中产生了效率和其他的优势—经济学家称之为外部效应。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何解释日本的竞争力(4) 集群资源指的是由互相关联的公司、专门的供应商、服务提供商、相关行业的公司和相关机构（例如大学、权威的代理商和贸易机构）形成的地理集中。集群资源出现于国家、州，甚至是城市。当特定领域内互相关联的公司和机构集中在某个地方时—比如说硅谷—它的所有成员都将获益，因为它们可以很容易地建立联系并直接取得专门部件、人员和服务。在专业知识和专业人员的帮助下，公司能够推进生产力的提高并形成更加成熟的战略，这是集群资源带来的另一个重要的好处。实际上，在更高等的竞争形式中，集群资源显得尤为重要，因为它使本地公司能有效地获取最完备的信息、人员、供应商和合伙人，这些是集群之外的竞争对手很难得到的。公司不必在自己内部花钱设置这些资产，却能够以低成本获取它们。 日本的有竞争力的行业也不例外，它们因日本国内具有强大的专门供应商基础而获利。看一下机器人制造业。在一系列相关支撑行业内（数字控制、机械工具、光学传感器和发动机制造），日本也是世界领头羊，这并不是偶然的。日本在一些零部件（如转换器、压缩机、小发动机和冷却器）上的世界领先优势，推动了家用空调业的成功。在传真机制造业，日本的成功源于相关的照相机、光学、电子和小发动机行业的强大的组合集群资源。类似地，铲车业受益于强大的日本汽车供应商的存在。连续的合成织物和碳纤业从日本的有竞争力的合成纤维厂商身上大大获益。 一些集群资源的产生源于实际需要。20世纪60年代日本汽车业的快速增长和产品增加要求汽车装配厂更多地利用外部资源来进行生产和产品开发，这引起了深层次供应商网络的建立。通常供应商位于装配公司的附近。集群资源不但推动了生产率的提高，也使得汽车厂商能够经受得住需求的波动。 相反，巧克力业的发展受制于集群资源—如食物加工机这样的领域和相关行业（如日用品和其他袋装食品）—的缺乏。同样，洗涤剂业的发展因日本缺乏有竞争力的相关支撑行业而受到限制，包括化学、广告代理和洗衣机等行业。日本在微处理器和pc机方面的弱势更是阻碍了软件业的发展，因为软件业的发展需要硬件结构的详细知识。 显著的竞争成功通常发生在几个集群资源交叠、相关技术融合并导致创新的领域。照相机业中，来自强大的光学电子业的新进入者刺激了自动调焦单一镜头反射相机的发展。打字机业的发展得益于电子学和精密仪器部件供应商的联合作用。打字机业转而成为打印机业的基础。 相互重叠的集群资源引导各种各样的公司进入新的领域，使它们吸收不同的行业背景和经营方法，在这些行业日本特别具有竞争力。在传真机制造业，佳能（canon）基于它生产复印机的经验率先开发了一种新的光学扫描仪，推出一种设计非常紧凑的传真机。夏普（sharp）利用它在民用电子和个人电脑上的优势，以中档价位推出高性能的传真机。 然而，当相关行业的边界受到监管的冻结的时候，集群资源不再能够培育出竞争力。在证券业和银行业，日本财政部决定了每一类型的金融机构所能提供的产品范围，不允许越过这些人为边界的新产品出现。结果是产品创新和竞争力几乎完全呈现真空状态。 国内顾客的成熟度（需求条件） 经济上的更新过程要求提高公司的改善产品质量、提供最新产品并最终形成独特的产品和服务的能力。在高等经济中，公司并不只是一味地去适应国际市场，而是要去引导它。国内需求条件—国内顾客的需求和购买行为—大大影响了更新过程。成熟的顾客能促使公司做出改进，并向公司提供了它们对现存和未来需求洞察的，这在外国市场是很难取得的。国内市场也构成一种能够将一家公司与另一家区分开的细分市场。 成熟的国内需求促使公司进行更有效的竞争。如果国内顾客见识广博而且要求苛刻的话，公司就必须加倍地努力工作来满足他们。严格的质量、安全性、健康和环境标准通常能够提高国内需求的成熟度，因为它们会推动公司采用更高级的技术并生产价值更高的产品。 在机器人制造业，日本的厂商比其他国家的厂商更快地转向了机器人的大规模使用，原因在于高度成熟的制造工艺、熟练工人的短缺和终身雇用制引起的谨慎雇用。在传真机制造业，不可能做成日语打字机和电报机，再加上紧张的办公室空间的限制、与国外市场的巨大时间差和昂贵的电话费，造成了一个非常苛刻的地方市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何解释日本的竞争力(5) 空调业和洗涤剂业的需求条件的反差对他们在竞争绩效上的显著差异有很大影响。日本是一个小国，家居紧凑，夏季闷热，所以体积小、噪音低的空调在当地很有市场。苛刻的顾客一直在推动厂商通过提高产品性能和改进附属部件来更新产品。20世纪70年代石油危机之后，政府制定了严格的能源标准，这引起了能源效率上的进一步创新。 相反，日本洗涤剂业市场非常独特，国内需求使日本公司不可能成为全球的有力竞争者。一些同样的能源和空间限制使空调业走向了成功，却造成了小洗衣机和小负荷多次清洗的习惯。这些因素的存，在加上日本习惯用软化水，使得日本生产的洗涤剂的质量不能满足国外顾客的要求。 日本奇特的需求条件阻碍了一些行业的发展，也造就了另外一些行业。日本顾客不愿意消费无形商品，这是日本软件业发展的一个障碍。相反，日本人愿意在高水平的高尔夫俱乐部、钓鱼杆和网球拍上多花钱，以此来打发他们有限的娱乐时间中的很大部分。这加速了碳素纤维业的早期成长。在袋装食品业上，日本顾客能够察觉出酱油品牌之间的微小差别，这促使厂商生产高质量的沙司。然而，在巧克力业，日本的顾客只是在最近才开始喜欢高质量巧克力的味道；过去他们喜欢独特的日本糖果，而这种糖果对国外顾客根本就没有吸引力。日本的巧克力销售渠道也是零碎复杂的；它的运作方式与世界上其他地方的销售渠道很不同。我们在第三章中提到过，这导致了产品的过度增加和其他问题的出现，使日本在巧克力业和其他袋装食品业的竞争力遭到伤害。 成熟的需求经常是源于顾客的经验和他们对相关行业的了解。看一下汽车音响业，由于大部分日本居民拥有高质量的音响系统，顾客要求在他们的车中拥有同样高的音响质量。虽然实际上汽车音响的工作环境更为恶劣，包括振动、高温高湿、低电压和空间限制等，厂商也只能提供同样质量的音响。克服这些困难后，日本的汽车音响厂商在国际上很有竞争力。 政府对需求条件的影响可能是故意的，也可能是无意的。战后早期在公立学校开设缝纫课的政策引起了日本国内对缝纫机的大量需求。在国内航空业方面，日本政府鼓励公众进行地面交通，压低航空旅行需求，却没有注意到这一政策挫败了它建立一个竞争力强的日本航空业的努力。20世纪60年代，当ys-11这第一架国产运输机问世的时候，缺乏经验的国内客户对它已经相当满意，可是美国乘客却抱怨它的声音嘈杂，而且起落架也不好。日本的飞机制造商从来都没有感受过努力使乘客乘坐舒适的压力。 国内的激烈竞争 一个国家微观经济商业环境的四个方面中，国内的竞争程度也许是对国际竞争能力的最有力预言。它促进了创新，并推动生产率不断提高。如果缺乏国内竞争的话，公司不可能在国外具有竞争力。 国内竞争环境的一部分是一个行业的投资气候，投资的形式一定要支持成熟的竞争和更高水平的生产率。税务系统的结构、公司治理系统、影响劳动力发展的劳务市场政策、知识产权规则和它们的实施情况：在所有因素中，这些因素影响了日本公司在r&d、培训和资产设备上的投资程度。 国内竞争的性质和激烈程度也受到政策、激励和当地习惯的支配。一个开放的交易政策、欢迎外来投资的政策和一个严格的反托拉斯政策对于保证健康的国内竞争都非常重要。 实际上在所有的日本失败的例子中，国内竞争在一些方面受到了限制，通常是由于政府的原因。例如，在化学业，政府控制了产量水平和行业容量。在证券业，过分的政府监管和固定的委托代理造成了只有四家厂商（现在是三家）的轻松的寡头垄断。在洗涤剂业，政府保护国内工业使之免受国外竞争，结果轻易地就使两家国内厂商控制了市场。在国内航空业，实际上所有的开发项目都是共同开展的。 有时候我们确实也在失败的例子中看到了国内竞争，可那是被扭曲了的日本特色的竞争。服装业的主要竞争对手为了取得国外名牌的生产许可而进行竞争，它们经常超额支付，导致名牌增加并使消费者无所适从。在洗涤剂业，花王和狮王为了控制日本的销售渠道而打起商战，这些销售渠道远比主要国际市场的销售渠道零碎复杂。洗涤剂业惟一明显的创新是花王推出高度浓缩的洗涤剂“attack”，使用这种洗涤剂，每次用量较少。这一产品满足了日本顾客的需求，他们通常是步行或骑自行车到商店，并自己提东西。然而浓缩洗涤剂在海外没什么影响，因为那里的顾客对轻便紧凑洗涤剂的需求不大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何解释日本的竞争力(6) 与失败的例子中的无聊竞争相比，在所有的日本取得国际性成功的行业中，我们发现了激烈的国内竞争。在空调业，超过一打的对手互相进行激烈的竞争。日本的机器人制造公司远远超过100家，国内缝纫机厂商超过20家，传真机厂商超过15家。总的来说，国内竞争和国际成功的密切关系是我们的一个重大发现之一。一些日本人士说国内竞争是多余的；可是我们相信，任何多余存在的惟一原因是：日本的战略方法存在缺陷，日本公司对盈利能力缺乏重视，日本公司普遍模仿其他公司并且没有独特的定位。 竞争带来了提高，录像机业（vcr）是一个很好的例子。索尼和日本胜利公司（jvc）因beta和vhs标准而大打商战，甚至于连通产省也无法实施一个统一的标准。索尼把它的技术小心地封锁了起来，而作为后进入者的jvc，却积极地与其他厂商分享它的技术以建立自己的基础，jvc因而成为事实上的标准。jvc最终获得了“战争”的胜利，同时，这场家用录像系统(vhs)供应商之争，也推动了软件的更快改进并提高了软件的实用性。然而，公司之间在附属性能和出众的产品质量上的激烈竞争是决定创新速度的关键因素。 关于日本竞争力的统计发现 统计分析证实了我们在案例研究中的发现。通过对每一个可获得可比数据的行业进行抽样，我们检验了日本的国际出口份额与贸易竞争力的传统解释变量的关系，这些传统解释变量包括劳动力强度、人力资源强度、实物资产强度和国内市场规模等。而且，我们考察了18年间市场份额的历史波动，引进了一个指标来度量每个行业中领头公司面临的国内竞争程度。这期间领头竞争者的市场份额波动得很厉害，这是竞争激烈的一个证据。 我们的结论很清楚：目前来看，国内竞争的激烈程度是解释日本的行业取得国际性成功的决定性因素。相反，贸易保护或卡特尔的存在对国际竞争力的培养是不利的。传统的比较优势变量，如资金和劳力强度，与出口份额的关系很弱，或者根本就没有关系。国内市场规模的作用也不明显，这说明规模经济实际上并不是决定竞争力的一个重要因素。 图4-2和图4-3给出了统计样本中的日本行业情况。比较一下 图4-3 国内市场波动,选定的非竞争性行业 资料来源：yano研究机构，市场份额百科全书，以年度划分。 两个图，可以看出竞争力很强的照相机业及集成电路业的国内市场份额波动很大，而没有竞争力的巧克力业和聚乙烯薄膜业的国内市场份额很稳定。这再次说明了国内竞争强度对于国际竞争力的重要性。 最近的可比数据也使得我们可以将日本的商业环境与其他许多国家的进行比较并作出评价。1998年以来，全球竞争力报告包括了基于菱形理论的微观经济商业环境的质量评级。其中所用的数据来自对55个国家超过3 000个商界和政界领导人的调查；前景相对好的跨国公司经理的答复的反映在其中占了很大的分量。这份报告使用了一般因素分析，以建立一个微观经济竞争力指数。日本的排名在18到14之间波动，远远低于日本按人均gdp调整后的购买力排名。这说明日本当前的人均gdp水平比它的商业环境质量要高—这是一个危险的信号。初步的统计证据表明，收入超前于微观经济环境的国家，会随着时间的推移掉到收入水平相对较低的国家后面。 微观经济竞争力模型使得我们可以对日本的总体商业环境的方方面面相对于其当前人均gdp水平来说是强还是弱作出一个评价。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何解释日本的竞争力(7) 表4-4给出了1999年的情况。表4-4列出的排名指的是日本相对于其他所有国家的地位。 表4-4 与其他国家相比，日本的商业环境相对于人均收入的质量（1999年数据） 排名 优势 铁路基础设施的建设情况 3 国内供应商的数量 3 非军事r&d的公共投资 3 国内供应商的质量 4 学校教育平均年数的充分程度 4 买主成熟度 7 科学家和工程师的质量 4 科研机构的质量 8 国内竞争者的程度 6 苛刻的监管标准 9 国内竞争的激烈程度 8 劣势 隐藏贸易壁垒解除程度 45 计算机应用 26 进入的法律壁垒 39 是否容易取得贷款 31 是否能取得风险资本 42 商学院的质量 50 起步融资的困难性 35 航空基础设施的质量 29 公共部门契约的公开程度 56 股票市场开放程度 30 金融市场成熟度 26 财务披露要求 25 关税的减少程度 24 商业信息可得性 19 私有部门法定资源的充分性 26 启动时的管理负担 37 港口基础设施质量 18 官僚作风 20 公路基础设施质量 17 反托拉斯政策的效力 17 国际直接通讯成本 17 排名是指日本的每一项指标在58个被调查的国家中的排名。 资料来源：作者的计算是以来自全球竞争力报告（1999年）的数据和模型为基础的。 日本拥有相当强大的供应商基础、成熟的客户、优良的铁路基础设施、充足的学校教育、高质量的工程师、持续的公共研发投资、苛刻的监管标准和众多的国内竞争者，还有其他的优势。所有的这些优势与我们在案例研究中获得的发现是一致的。 然而，值得注意的是，当我们把日本目前的人均收入纳入考量时，我们发现它的微观经济表现出来的更多是弱势的方面。竞争中存在很多非生产性的政府干预，包括隐性贸易壁垒、法律壁垒、进入壁垒，以及公共部门的约定不够公开等方面。反托拉斯政策是无效率的。日本的金融机构也很薄弱，尤其是很难从它们那里获得启动资金。信息和披露、公司所承受的管理负担、过分的监管以及私人部门法律资源的缺乏等都是它的弱点。管理教育也发展得很不好。公路和航空基础设施薄弱，通讯成本很高。这些方面的不足，也是与我们的案例研究和前面章节中的讨论相一致的，这是由一个存在缺陷的经济模式引起的。 政府在竞争力的培养中扮演的角色 由于政府对商业环境的那么多方面都有影响，因而它在日本的经济发展中扮演了不可或缺的角色。但是政府的作用应该是提高生产率或竞争环境，而非直接介入竞争过程。我们的理论指出了政府政策促进或阻碍竞争的各种手段。政府能够通过它的培训和基础设施政策等形成要素条件。监管标准和监管过程、政府采购、进口的开放程度都会影响国内需求的成熟度。前面描述过的菱形中的每个部分都会受到类似的影响。政府的独特角色表现在国家、州和地方的各个层面。改善微观经济环境的努力必须完全体现在所有的这三个层面上。 政府之外，大学、学校、基础设施的供应者、制定标准的机构和许许多多的其他机构也对商业环境有影响。这些机构必须得到数量上的增加和质量上的提高，才能支撑更具生产率的竞争模式。 最后，私有部门本身不仅仅是商业环境的使用者，它有能力为商业环境的形成提供帮助，也必须这样做。个体公司能够采取一些对它们自己和总体竞争环境都有利的做法，如与当地大学合作、吸引供应商或者定义标准等。行业联合团体，如贸易协会和商业协会，也在改善基础设施、培训机构和一些往往被忽视的方面扮演了重要的角色。 我们的理论清楚地说明了为何日本政府模型的许多方面对生产不利。日本政府企图直接介入竞争的过程，这违反了有效政策的最基本原则。日本政府的许多行为阻碍了国内竞争，并歪曲了竞争的本质，使之偏离了外国市场所证实的有效竞争形式。反托拉斯法实施力度的薄弱性、合法的卡特尔、补助、保护和合作r&d都阻碍了创新和竞争力的提高。教育政策的薄弱削弱了提供专门人才的能力。贸易壁垒抬高了原材料的成本。对国内行业（如零售和运输）的竞争的干预，使它们耗费了更多的成本而且没有竞争力，并歪曲了许多其他的日本行业所面临的需求条件。政府—通过指导、补助、批准要求和其他手段—把自己介入到了公司决策当中，而不是用竞争的方法来筛选它们。 菱形理论也帮助我们理解为什么一些政府活动（参见看第二章）会带来那么多好处。当政府刺激新产品或高级产品的需求时，它改善了需求条件，因而也改善了竞争力。政府制定严格的监管标准会产生同样的效果。20世纪60年代和70年代，政府增加了电子和机械工程的大学课程，从而能够向相关行业提供更多的专门人才，因而改善了要素条件。 日本公司的一些做法也很好地符合了新的竞争模式。例如，强调与国内邻近供应商的密切关系，使日本公司能够获得一些优势，而把供应商作为对手的西方公司却丧失了这些优势。日本通过内部发展从而向相关行业进行多角化投资的做法，也是对经济有利的，因为这起了杠杆作用并扩展了集群资源。 在集群资源存在的行业和公司加强集群资源开发的行业，日本干得不错。例如，在视频游戏业，我们已经描述了任天堂怎样为了famii（计算机和自助游戏）和bandai（日本最大的玩具商）等，合作密切，在这个过程中，集群资源得到了建立和扩展。在索尼进入视频游戏业的时候，它可以利用日本游戏开发商已有的很好的构架。索尼扩大了集群资源，它提供了近4 000个游戏开发工具，使开发商容易快速地着手于新的任务。 视频游戏的例子也表明，在集群资源丰富的领域，日本的竞争力是非凡的。其他行业中，发展良好的日本喜剧剧本（manga）和卡通业，与视频游戏有很大的联系。日本也因此拥有一大批画家，他们善于编写故事和塑造卡通人物（如手治虫、原一骑和大友克洋等在日本家喻户晓的名字）。喜剧和卡通业的巨大的成熟的日本家庭市场随时都可以转化到游戏上。超过200家的喜剧剧本出版商进行着激烈的竞争，以惊人的速度推出新的产品。日本的出版电影开发公司拥有世界上最先进的机器，它们提供了世界领先的周转时间（tuaround times）。所有的这些相关行业都在日本视频游戏厂商的竞争力上扮演着重要角色。 结论 虽然没有理论可以解释所有的东西，并且在案例研究中经常可以发现有待进一步阐释的空间，但菱形理论为日本的竞争力提供的解释是引人注目的。与老式的日本政府模型不同，它区别了有竞争力和无竞争力的行业。 日本的经济毕竟不是一个特例。在世界上的其他地方，推动竞争行为的微观经济基础也正像在日本一样是决定性的。理解这个事实对于精确地规划国家的未来发展是必不可少的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(1) 真正困扰日本的是如何处理本国关于竞争的根深蒂固的态度。政府不信任竞争，因此倾向于以损害国家生产力和经济繁荣的方式进行干预。日本公司的问题也根源于其参与竞争的方式。在错误模型的指引下，日本公司陷于损害自身利益的破坏性竞争行为。 日本将如何继续发展？在更好地理解其过去竞争成功和失败之处的基础上，我们可以很容易地看到为什么速战速决之法—向金融机构提供紧急融资、降低消费税、发行商业凭单—并不奏效。为了理清日本大量的结构性问题，日本的政策制定者和企业领导人必须以各自进行而又相互依赖的方式接受一种更有效率的竞争形式。现在所需要的只是一种新的经济策略，一种建立在日本过去成功的真正基础之上的、承认日本重建机遇与现实环境间差异、正视现代全球竞争现实的策略。不幸的是，实施过程中存在巨大的危险，即当前对迫切性的认识和对决策行为的强烈呼吁可能会促使日本的政策制定者和企业领导人试图解决那些并不是真正当务之急的问题。 在本章中，我们集中于日本政府的日程安排，而企业部门的必要改革是第六章的主要内容。 日本政策制定者的优先顺序 日本的政策制定者将不得不放弃那些曾让全国引以为豪的方法，采用过去证明非常成功而且适合今天竞争现实的方法。公共政策曾在日本战后的成功复苏中扮演重要角色，但是实际效果并没有通常认为的那样显著。日本还不得不提防一些尚未显露的深层弱点。 1999年2月，经济战略顾问委员会—一个由小渊惠三首相设立的、旨在将日本转向健康且充满活力的竞争社会的民间顾问委员会—提出了一系列改革措施。这些建议包括，建立更精简更高效的政府，给地方以更大的自主权，开展旨在建立更公平、更有效益的制度的税收改革，以及以增强雇员的创造力为目的的教育改革。 尽管这些制度改革是正确方向下的举措，但是仅凭这些措施本身，仍远远难以实现他们的目标。如果日本想进入竞争的下一阶段，那么日本的竞争方式、商业环境、日本公司和国民的思维方式就必须改变。 保持现有的得力措施 当前的首要任务之一就是明确并保持在过去起作用的实践措施。基础教育中的高标准、鼓励储蓄和投资的政策、稳定的宏观经济政策、大量经济信息的搜集和传播，以及对基础设施的持续改造，都增强了日本的生产力。这些措施应该保持。1在这点上，当前的宏观经济政策值得慎重考虑。巨额政府预算赤字以及对银行贷款的巨额政府担保，威胁着日本宏观经济的长期稳定性。支持需求和向金融机构提供紧急融资等方面的努力是治标不治本的做法。 尽管日本实际上处于过度管制而且必须极大地加快管制改革的速度，但是也不能简单认为一切管制都很糟糕。毕竟，能源应用、安全、质量、噪音控制方面的高标准曾经对创新和生产力提高起到过鼓励作用。我们的案例研究表明：很多情况下，严格的管理标准是大有裨益的，而且日本应该坚持加强甚至提高这种标准。在不必要的领域内施行的管制措施以及管制过程中的繁琐程序才是问题所在，并不是高标准。 日本也曾从刺激对新产品的早期需求的管制选择中获益。这些政策有利于本地需求的成熟和竞争力的提高。同样，及时寻求产品的统一标准也是十分有益的，这一措施刺激了工业增长，同时鼓励供应商的发展。所有这些措施都应继续下去，甚至扩展到新的领域。 新经济政策日程 然而有些重要的政策倾向需要进行变革。尽管宏观经济政策改进方面还有提高的空间，但最根本的问题还在于微观经济。 相信日本有参与竞争的能力 我们已经表明，提倡竞争时日本经济繁荣，反之则不然。日本失败的最大教训是政府本应废除其盛行的反竞争的政策。日本的政策制定者需要反思的是他们对待反托拉斯政策、卡特尔、银团、政府指导所采用的方法，以及对于竞争的管制障碍。加强竞争并不只是削弱管制，还应该成为管制改革所要实现的目标。这句话的含义可以通过以下例子来了解，即私有化的同时必须开放市场、引进竞争，而不只是从公共垄断变为私人垄断。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(2) 反对竞争的观念在日本的政策理念中根深蒂固。有一种长期存在的观点认为，无约束的竞争具有很强的破坏性，这种竞争存在着损害工人、损害小型公司、贬低公司资产价值的风险。但我们的证据证明这种观点是过时的。当今的日本公司完全具备竞争能力。而且，政府保护公司免受竞争的努力已经失败，不仅伤害了消费者，也伤害了公司自身以及与之相关的其他产业。除非日本参与竞争，否则就无法在现代全球经济中获得繁荣昌盛所必需的生产力增长和创新。 同样，担心“自由竞争”的日本国民必须逐渐理解以下思想：比起一部分日本人以他人利益为代价而富裕起来的扭曲的市场环境，竞争是一种更为公平的机制。竞争也是提高长期生产力的必要条件，是降低高额生活费用的惟一途径。日本国民必须学会如何看出政府扭曲竞争和自身的日常生活之间的联系。通过解除对精力充沛且高效率的人民的束缚以及解除政府强加在竞争上的壁垒，日本可以增强自身的创新能力。 为了解除竞争束缚，日本政府政策要做的事涉及到很多方面。反托拉斯法应加强，而且应该设立有效的惩罚措施。日本以前并没有反托拉斯法，它的实施应该逐步进行。这要求ftc拥有更多的资源和更强的自主权。另外，关于合法卡特尔的争论已过时，必须对相关的法律措施进行改革。重新审视其他的难以计数的法律、规章、审批要求，目标是减少目前存在的细微的竞争壁垒。通过过渡期援助解救陷入困境的公司和产业，以鼓励工人和资本流向更有生产力的使用方向。原有的定位错误的政策必须转向改进日本所有产业的商业环境。 现在，已有一些令人鼓舞的进步迹象。1997年，许多允许合法卡特尔存在的行业性法律被废除，剩下的卡特尔法律也在考察中并意欲废除。另外，通产省1999年6月颁布了题为《21世纪展望》的纲要，纲要中阐述了创建新的商业领域、放松管制、提高规章制度的透明度以及支持创新的重要性。 问题是如何做？通产省仍在寻找使竞争失败风险最小的方法。比如，1999年8月生效的工业复兴特别法案，允许获得政府重组计划许可的公司对损失进行7年的回溯性递延，而原先的年限是5年。这一法案的主要目的是帮助钢铁厂商，但有人对此提出了疑问，认为该法案会通过类似卡特尔协议的方式来实施。日本政策制定者脑海中惧怕竞争的观念是如此根深蒂固，以至于只有通力合作才能加以改变。 认识到开放贸易会使日本公司更有竞争性并更加昌盛，而非相反情况 对进口和国外投资的限制实际上使得许多本欲保护的产业变为跛足者。贸易限制不只会通过高价格或低质量损害消费者，几乎可肯定贸易限制的结果将是：在竞争面前，受保护的企业必然不够灵活且不具备足够的创新能力。贸易和投资壁垒还提高了日本厂商所依赖的投入品成本，损害了日本生产商的利益，阻碍了他们的竞争能力的成长。 在我们的案例研究中，高投入成本和低效率对日本的本土供应商造成的影响十分明显。比如巧克力生产商在巧克力豆、糖和烘干机成本上就面临着巨大的劣势；而化工产品制造商不得不使用受高度保护的国内石油提炼厂所生产的昂贵的原料。同样，对国外投资的限制也会损害竞争力，因为它延迟了日本厂商同本可以在日本设厂经营的高效率的国际供应商的接触，制约了日本厂商的大规模发展。最后，贸易限制还会通过减少理念、技术和竞争意识方面的交流而降低经济创新比率。在全球化的经济中，限制贸易和投资会对国内厂商产生既无法理解又无法预料的负面的反作用。这也是为什么日本的竞争性产业范围狭窄，以及为什么20世纪80年代以来日本就没有新的出口工业发展起来的一个重要原因。 日本政府曾经只寄希望于农业部门成为开放的市场，以证明贸易开放会使日本公司更繁荣。育种业是日本农业中少数几个没被高度保护和管制的部门之一。sakata种子公司拥有三色紫罗兰种子70%的世界市场份额以及美国椰菜种子80%的市场份额。与受保护企业不同的是，sakata很早就涉足海外市场。该公司在20世纪30年代首次受到世界关注，是因为它在美国举行的国际花卉展览中获得了奖项。通过不断升级它的产品组合，sakata逐步进军水果和蔬菜种子市场。现在sakata有60%的种子在海外生产，并且出口到130个国家。事实上，sakata是惟一一家拥有国际竞争力的日本农业公司。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(3) 保护程度削弱的产业已经显现出进步的迹象。以移动电话为例，在1994年以前，日本居民甚至不允许拥有移动电话，他们只能从ntt公司租借。政府的政策使得国内市场对质量和产品精细程度的感觉变得迟钝。日本政府只允许使用两种移动电话规格，一种依据摩托罗拉的技术，而另一种依据ntt的技术只适用日本，这个政策有效地阻止了国外厂商的进入。但结果使日本制造的移动电话只是次等品，并且价格昂贵。 在美国和欧洲企业与政府的巨大压力下，日本政府从1994年起开放市场，于是日本成为世界移动电话的主导市场。日本1.26亿人口拥有5000万移动电话，日本现在的移动电话集中程度已经超过美国。 日本制造的移动电话已赶上欧洲产品的水平，虽然欧洲制造商是该产业的标准制定者。在顾客要求和竞争压力下，移动电话已可用做买卖股票、预定火车票飞机票、银行转账、收发短信息和简单图画的工具。在2001年，日本公司将采用第三代移动技术，该技术承诺提供更好的语音质量以及传输数据和视频的能力。京扇堂株式会社（kyocera）已经采用了该技术的早期版本。这个例子生动地表明：在强大压力和顾客要求的促动下，在没有贸易保护和其他扭曲的环境中，日本公司可以获得成功。 现在是日本有足够信心引入自由贸易的时候了。这样做会使许多产业减少成本投入，鼓励创新，增强竞争力。在40年前，自给自足也许就可以了，但是日本和世界经济的变化已使这样的想法过时了。在这样一个巨大的、先进的经济环境中，努力成长的公司已无法墨守成规。统计数据也再次说明了贸易和国外投资的开放与经济的增长和生活水平的提高是密切相关的。 许多日本人引以为豪的巨额贸易顺差实际上是惊人的劣势所在，因为这一状况是限制本可以大大增强日本经济生产力的国外竞争而引起的。具有讽刺性的是，贸易保护正在促使日本公司向海外迁移，既可以更有效地获得原材料又可以对付日本保护主义所引起的贸易摩擦。 引入自由贸易意味着应清除直接和间接的贸易和投资壁垒，重要的是要建立一个允许日本顾客在国内商品和国外商品之间进行公平选择的体制。比如在有关扁型玻璃杯的贸易争端中，许多措施将限制进口玻璃杯的使用（比如每个日本厂商都要使用惟一的经销商）作为抵抗国外厂商的隐形进入壁垒。加强反托拉斯的强制措施将会帮助分销系统向有竞争力的国外公司开放，反过来也会培养日本公司的竞争力。电子商务的出现正使日本消费者愈加关注国内和国外市场的价格差异，并创造了同国外销售商直接打交道的机会。这会加速市场开放进程。 建立世界级的大学体制 在发达的工业经济中，大学体制已成为竞争力的一个日益重要的因素。大学在国家创新体制中的作用已超出它所进行的研究本身。首先，大学里的研究是开放的，而且比公司的r&d机构和政府实验室进行的研究传播得更加迅速。其次，大学里的研究对于培养下一代科学家和工程师很有价值。再次，大学里的研究可以孵化新企业。以1980年到1997年间为例，三所美国大学（麻省理工、斯坦福和加州大学）促生了245家创业公司。最后，大学是一国基础科研能力和私人企业间的重要纽带。波特在1999年对全国创新能力的研究中指出，大学里进行的全国性研究比例对全国创新成果有重要影响。 正如我们在第二章中所描述的那样，日本的产业缺乏竞争性的根源常会被追溯到日本大学。值得肯定的是，日本的基础教育体制是处于高水平的，这也是其优势所在。然而，我们也赞同现在需要对日本大学进行重大的改革。 仅仅以机械性记忆为基础的教育体制已经远远不能满足需要。日本必须更注重创造性地解决问题，衡量学生的技能，并针对学生的特长因人施教，而且要脱离教育省设定的统一课程。 由于基础教育中显露的弱点越来越多，很多大学，比如东京大学，不得不让新生补修数学、物理、化学等课程。比如，在最近一次对新生进行的大规模调查中，超过10%的文科生不能进行含有分数的简单计算。想进入大学的学生必须在所有基础学科中都表现出竞争实力，而不能只局限于与专业相关的科目。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(4) 日本的高等教育体制离期望还有一定距离。不仅大学和研究生教育的质量参差不齐，而且日本大学也没能在诸如计算机软件和生物技术之类的重要领域内培养出足够的学生。1996年，日本生物相关专业的大学毕业生是1 875人，而美国是62 081人。1996年，日本的研究生数目是每1 000人中有1.3个，而美国在1994年就有7.7个，法国在1995年就有3.5个。同期日本研究生对本科生的比例是6.9%，而美国是16.4%，英国21.3%，法国17.7%。 专业人才的持久性短缺已经阻碍了很多重要产业的生产力增长，这在第二章中已经有所描述。眼前的例子就有律师行业。日本常被作为因诉讼比美国少而受益的例子，但是在复杂经济中，律师是不可缺少的。律师短缺正阻碍日本商业贸易的发展速度，而且精通技术领域的日本律师更是严重匮乏。 如果日本国民无法在各个学科领域获得深入的专业化技能，日本的生产力和创新力将不会获得提高。日本公司的培训项目很有益，但只涉及大公司所雇用的少部分员工。而且公司培训无法取代一流大学的教育。另外，公司培训倾向于制造通才，而现代知识经济需要更多的专才。即使是知名的日本公司，其培养人力资源的方法也需要变更。 高难度的入学考试使得日本最好的大学难进易出。很多学生将大学时光看作是四年假期，或者说是“偿债”。由于公司依赖的是自身的培训，而且在雇用时也不关心成绩，所以，学生们几乎没有什么学习的动力。如果日本公司更加强调将大学教育作为人力资源培养机制的一个部分，而且加强同大学的联系以确保大学输送所需技能的人才，这些公司将从中受益。 日本大学面临的问题来源于严格的管制和政府机构无微不至的管理。举例来说，像东京大学这样的知名大学绝大多数都是国立的，教授不许加入公司的董事会或是与公司合作。最近，学院派经济学家中的一位带头人辞去了其全职地位，因为国家人力资源管理局不允许他进入索尼公司的董事会；即使大渊首相进行了个人的干预，仍未改变这一决定。然而，大学和公司之间开展广泛联系应受到鼓励，而不是加以打击。 当然，部分问题也源于大学本身。它们已习惯于一个高度管制的体制，而且对学生压力极小。大学里大部分课程采用大课制；而在这些课的课堂上，学生通常忙于窃窃私语。因为几乎没有学生评估制度，教授们也不对课程内容进行反思。因此，日本大学一直改变缓慢并且拒绝设立新的系别和专业。日本需要一个将向大学教育提供基金同其效果评估联系起来的制度，同样必需的是，通过支持新学校和扩建已有的成功学校而在大学间引入更大的竞争。 如前文所述，大学研究是国家基础研究体系的基石，是创新的基本。然而由于资金和参与研究机构有限，日本大学在很多重要领域内缺少好的研究项目。他们集中于应用研究而非基础科学研究。由于教员的提拔依据的是资历和相关背景，所以在新领域内进行创新研究的动力非常微小。本世纪，日本在科学领域内获得5次诺贝尔奖，而美国获得180次，德国60次，丹麦和奥地利这样的小国家也各获得9次。 日本研究力量的核心主要在公司内部，其次是政府实验室。日本历史上，私人企业禁止向大学研究项目投资。直到1998年，教育省才废除了禁止学术机构接受企业基金的限令。 由于缺乏生气勃勃的大学体制，日本尽量通过干预和津贴来进行弥补。日本对单个公司授予r&d津贴的做法扭曲了市场，而且政府援助的企业r&d项目很麻烦并鼓励战略上的趋同性。正如我们在第二章中描述的，合作r&d不是最优选择，而且一直以来对日本的竞争力只能产生有限的影响。合作r&d的使用应当是有选择性的，而且限于远离商业化并且不威胁竞争的研究项目。项目的组织应便于参与者之间的知识交流。 1999年9月，日本教育省宣布了一项涉及99个国立大学和学院的彻底改革。教育省计划将这些学校重新划分为独立管理机构，以人为地实现10年内削减25%的中央政府雇员的目标。然而，独立管理地位不会给大学的运作带来更独立的自由。比如，教育省计划对大学校长进行指派，而目前大学校长是由内部选举产生的。涉及到大学项目调整的官方程序依然是死板的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(5) 目前的政策争议缺乏任何关于大学应该如何运作的政策性框架。教育省认为使大学“独立”可以对应美国的私立制度，但是又可以保持对教育系统的严格的监管控制。 日本向大学研究项目提供的基金应有实质性增长。1996年，日本将国内生产总值的0.7%投入到大学研究和教育中，这远低于美国1.1%和德国1.5%的投入。研究基金应该由独立的、有声望的人来分配，就像美国的国家科学基金和国家健康机构的做法。一些令人鼓舞的迹象正逐渐显现。尽管社会科学领域内的国立大学教授仍然不可以在私人公司的董事会工作，但是，自然科学领域内的国立大学教授可以使用在大学或国家研究中心开发的技术创办风险投资公司。1999年4月，国立大学奈良科学技术机构的一个教授在横滨设立了一家生物技术风险投资公司，并担任了该公司的董事长。东京大学工业科学机构的研究人员建立了一个为太阳能电池生产硅片的风险投资公司，大阪大学的教授已经同一所私立大学组成团队建立风险投资公司以设计系统晶片。 教育省已经允许先行者在日本开办职业化研究学院。第一家开办的是一桥大学的国际企业战略研究院，这是一个提供mba和金融工程师项目的商学院。一桥的全日制mba项目全部以英文授课，并且从世界各地招生。教育省希望商学院、法学院和其他针对有几年实际工作经验的学生的职业化学院的建立会在大学和企业之间培育起到更加积极的交互作用。 使古老、低效的国内部门现代化 具有讽刺性的是，日本教导世界如何实现经营效率化，但是其在本国经济的大部分方面却没有努力实现高效率。日本的很多失败可以归结为市场支离破碎、低效率以及某些国内部门中长期遗留下来的问题，比如零售、批发、后勤、金融服务、健康医疗、能源、公路运输、电信、建筑、房地产以及农业等部门的问题。经过精心设计，几年来，日本的政府政策造就了两个日本，一个由有很高生产力的出口工业组成，另一个则主要包括“国内”部门。国内部门的低效性是由大量的提升成本、限制竞争、反对合并的规章政策造成的。 以零售部门为例，由于种种对竞争的限制，该部门显得非常支离破碎。尽管过去几年中，大规模零售商店法案的要求在逐渐放松，但仍然十分繁琐。开办一家超过1 000平方米（10 760平方英尺）的商店需要经过县级政府的实际批准，以保证对当地店主的影响最小化。大型零售商平均需签署150份文件，才能获得销售诸如肉、豆腐、电器、干洗服务等日用项目的许可。 日本的建筑业是另一个市场高度支离破碎、低效、缺乏竞争性国内产业的例子，该产业以其招标操纵、产业和政府官员之间的行贿受贿、排斥国外竞争的强力保护而著称。由于公共工程支出是该产业收入的重要组成部分，建筑部的政客和官僚们通过签发公共工程协议而行使巨大的权力。通常，公共工程项目开始招标时，建筑部就已预先确定少数几家公司参与投标。特定投标者聚在一起商量该谁“赢得”这份竞争性投标，然后分别设定自己的标底以确保足够的利润空间，这已成为约定俗成的惯例，也称为谈合。 两个日本产生背后的基本原理以及对竞争缺乏的容忍性看上去很合理：低效率的日本提供稳定、就业、自给自足以及小家庭商业的隐性退休机制，而高效率的日本将带动经济的其他方面。举例来说，1999年建筑业雇用了680万人（大约是全部劳动力10%）并为缺乏其他工业的农村提供就业机会。低效率日本的成本则通过所有物品的高价格而由日本消费者承担。实际上，正如第一章的数据所表明的那样，这对日本国民的生活成本和生活质量的影响极其深远。 然而，政策制定者还是没有能够预见到这种方法的两个毁灭性后果。首先，国内产业会影响出口产业。低效率的日本不仅使得生活成本提高，而且还使得经营成本上升，因此，削弱了日本出口产业的竞争力。以建筑成本为例，据估计，日本的建筑成本起码比美国高出1/3。 低生产力的国内部门带来的第二个恶果更加难以察觉，但是从长期来看，这一后果可能更加重要。此恶果即：低效率的日本妨碍了具有国际竞争力的新兴产业的形成。日本国内部门的生产力极为低下，结构与世界上其他国家不同，因此，通过它们进行销售（例如袋装消费品和食品的制造商）或向它们销售商品的日本企业必须调整其经营惯例以满足市场需求，而这些调整后的惯例在国际市场上是行不通的。由于日本的环境如此特殊，这些企业实际上不可能具有国际竞争力。这样的后果使得日本几乎完全没有新兴的出口产业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(6) 再来看一下日本保护小商店和已有商场不受新形式竞争的政策是如何造成相反效果的。由于商场的市场力量和主导地位，日本的时装公司变得非常善于在商场内经营服装专卖店。它们的产品销路是有保证的，因此无需发展设计能力和品牌营销能力，而仅仅满足于进行国外品牌的特许经营。类似的，因为代销商极为分散，日本的巧克力生产商的营销重点放在各种广告噱头和针对儿童的多样化产品，这些产品在国际市场上的发展潜力很小。这些产业以及其他国内产业中的日本公司根本没有机会在国内学到一流的营销策略。 另外，日本服务业市场的普遍扭曲意味着，几乎所有的服务行业都缺乏竞争，劳动者的生产力也极其低下。在民航业、电信业、银行零售业、杂货业、零售业和餐馆业，日本与美国的生产力差距高达40%。日本的百货店、专营零售店和银行还保留着大量人员；在西方，这些人员早已由自助销售或自助技术所取代。此外，这些日本产业也提供在其他国家早已不见踪迹的个人服务。 在当今的经济中，日本服务业发展的滞后已经严重阻碍了国家经济的整体表现。在所有的发达国家中，服务业是经济中发展最快的部门之一，国际间服务的交易也在日益增加。然而，在这个重要的竞争领域，日本实际上已经被排除在外。 近来，出现了一些发展的迹象，但需要做的事情还很多。在电信业，高额的进入成本已经阻碍了因特网的应用。由于市话市场上缺乏竞争，所以日本电话电报（ntt）没有降低其过高的线路费用的动力。最后，邮政省不得不要求日本电话电报对国内用户按月收取固定的电话费用。1999年11月起，日本电话电报开始在仅限于东京和大阪的地区内试行每月收费8 000日元，并宣布将来月收费将减至4 000日元。但即使是4 000日元也高于美国的水平。这个例子说明，到目前为止，日本政府仍在直接干预企业的行为，而不是促进竞争。 至于石油零售业，日本政府只是到了1997年才允许自助式加油站的存在。从传统来看，日本大约6万家左右的加油站雇用了大量的员工来提供全面服务，包括扔垃圾、倒烟灰缸、在顾客离开时帮助指挥交通等。自助式加油站使得日本顾客可以自由选择自己愿意支付的服务层次，也将促进生产力的提高。 而在建筑业中，公共事业的竞标制度成为了80年代后期日美贸易争论的主题之一，特别是围绕关西机场项目的争论。从那时起，一些公用事业的建造开始向外国企业开放。但是，建筑业的安逸状况大都未受影响。 为了治理好存在长期问题、生产力低下的国内部门，日本必须放开竞争，取消一切准入限制，改变那些与健康和安全无直接关系的公司经营准则。政府也应尝试着通过颁布新的条例或准则以进行重组，但这些尝试终将失败。 向国外竞争者开放国内部门，将极大地促进重组的进程。rus玩具公司在1991年进入日本，对国内的玩具零售业造成了冲击。它使得顾客可以选择是在一家小型的、近邻的、家庭经营的便利店购物，还是光顾一家价格更低、选择余地更大、无装饰的较大的商店。 提高运输和分配体系的效率可以降低日本企业的经营成本，同时也可以降低日本居民的生活费用。另一方面，运输和分销体系的合理化也将促进贸易的发展，因为较高的后勤成本和批发商叠加的层层利润会使进口商品处于不利地位。 如果日本政府愿意解决国内部门所面临的种种问题，日本的生活成本必然可以降低，经营成本必然也可以减少，商品和服务的国内需求必然可以扩大，许多新的出口企业必然可以出现。所有的失业都将是暂时的，以长期来看，新的就业机会必然会不断创造出来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(7) 建立公司责任的诚信制度 战后的日本公司主要是对政府部门和银行负责。政府官员，而不是选举出来的政客，是日本实际上的政策制定者。如我们所知，官方指导和监管是公司治理体系的核心。银行不仅是主要的贷款人，而且是交叉持股体系的中心。但银行并不实施逐日监管，也不介入企业的日常经营，除非企业陷入财务困境。 交叉持股的所有制形式更注重稳定，而不是公司责任。大多数公司股票的持有期很长，而且极少交易。事实上也不存在被收购的风险。因此，外部股东的影响力很小，甚至根本没有影响。公司的董事会完全由内部股东组成。日本的会计准则经常变动，使得公司在报告收入时有很大的灵活性。信息披露的要求也很有限。 日本的公司治理结构鼓励长期投资，有时这是一个优势。但它经常导致过度投资、对生产力重视不够和无限制地继续那些无利可图的产品和企业。在国内竞争激烈、客户需求成熟的产业，公司治理结构不成问题。然而其他产业并非如此，责任感的缺乏造成日本的失利，并且使这一问题长期存在。 近年来，原本就不多的公司责任也在慢慢消失。官方的威信和影响力受到流言和抵制监管的削弱。同时，银行对那些借款水平不高的企业也失去控制。近来，银行自己也被坏账问题所困绕。 日本需要新的公司治理结构，以促使企业对所使用的资源负责。如果没有有效运用资本和获取足够利润的压力，日本公司将不可能解决竞争力低下的问题。 日本必须在公司决策和财务报告方面引入更多的透明度，建立可以使董事会更加独立的制度，并给股东更多的权利。重组公司治理结构的工具有很多，包括公司法、证券监管机构颁布的董事会规则和披露准则、会计准则制定当局颁布的会计准则以及股票交易政策等。 我们认为日本不能模仿盎格鲁—撒克逊模式，因为这种模式也有它自己的不足之处。日本的公司治理结构应该继续保持其鼓励长期投资的一面，而不能照搬过分强调交易和近期收益的盎格鲁-撒克逊模式。日本应该避免美国模式的税收和会计政策，比如说利益汇总法和重组费用的返回原则，这些都鼓励进行不经济的合并，并且会使公司的业绩表现变得模糊。实际上，日本应该对长期持有证券提供税收激励，并且设计新的会计准则把对员工和技术的投资处理为资产而不是费用，从而加强其优势。 最近实施的一项新的披露准则是向正确方向迈出的一步。日本政府正在考虑对证券法进行修改，这将影响到公司报告收入和养老基金、评估证券组合价值的方法。日本新的会计准则将于1999年和2001年做出修订。以前，母公司只需合并自己拥有50%以上所有权的子公司的报表。而现在，只要母公司为下属企业的债务提供融资或任命下属企业董事会的一名成员，就要合并该下属企业的报表。过去，母公司通常将冗余员工划给下属企业，或将亏损转移到下属企业的账面，这样便不易判断其实际的盈利能力。而现在公司必须披露自己的养老基金以及在其他可交易证券上进行的投资的市场价值，而不是历史成本。要从这个变化中获益，就必须制定新的合并公司税办法。但政府的裹足不前使人怀疑它能否在自己规定的最后期限到来前完成预定目标，也反映了政府对进行彻底改革的矛盾态度。 建立培养创新精神和企业家精神的全新模式 过去30年里，日本的创新能力有了很大的提高。波特等人(1999年)发现，20世纪70年代以来日本的人均注册专利数量增长很快。这反映了波特等人所揭示的一些主要革新。总体来看，日本在研发、基础教育方面的支出很大。大部分研发中心由企业建立，这有利于商业化。 然而，目前日本创新体系的缺陷越来越明显。日本的经济政策严重依赖于大企业和企业联盟（keiretsu）作为创新和新业务形成的孵化器。日本政府积极投身于确认重要技术，而且政府资助的r&d项目已经成为最突出的技术政策。这种方法的确有其优势，但也存在不足之处。 1999年，通产省宣布2000年将实施一项工业技术战略，它计划确认一些目标技术领域，并将其交由私人部门进行技术创新。但这种方法仍然是老一套的延续。通产省应该意识到自己的任务不是去辨别哪些技术有发展前景，而是去改善创新的整体环境。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(8) 日本需要对创新之所以产生的体系结构做出重大改变，同时日本也需要一个全新的国家创新战略，以维持其对研发和教育的大力投资。首先，日本政府必须改变自己指导企业创新行为的角色，主要致力于改善创新激励机制、提高科技人员的素质、加强科学基础设施建设、减少不必要的监管和保护措施对国内需求的扭曲。 第二，和大企业一样，中小型企业也是创新和增长的重要来源。新企业必须与大学脱钩，它们形成于一系列相关企业和产业之中，业务也集中于特定地区。促进新企业的繁荣需要新政策、新思路。 第三，日本必须把大学作为创新战略的中心。对研究方面的公共投资必须加以引导，使其主要通过大学的渠道进行，原因前面已有论述。日本也必须加强大学以及政府实验室与企业之间的联系，加快培养企业家精神。这要求及时到位的灵活性、技术许可证规则以及基础设施的支持，以鼓励大学和实验室的研究尽快进入新企业。 第四，日本的创新战略必须建立在竞争而不是合作的基础上。虽然合作项目对创新起到了一定作用，但是激烈的竞争才是日本过去30年在创新方面取得成功的真正的推动力量。出现创新最多的领域也是那些竞争最激烈的领域。日本必须把竞争引入更多的领域，放开更多的贸易和投资市场。波特等人(1999年)认为，提高国际开放度可以促进一个国家的创新，这是因为经济体系将面临新思想和新企业的冲击，竞争压力会不断加大。 第五，必须加强知识产权的保护。有关方面已经致力于加强日本专利系统与其他国家的协调，但这些改革还不足以刺激更多创新的产生，还需要有更进一步的行动，特别是在加快认定是否侵害专利权方面。在日本，认定一项行为是否构成侵害专利权需要4年之久，而在美国仅需要一年。因此，在日本，当一个案子尘埃落定时，这项技术往往已经过时了。实际上，日本企业已经开始把针对其他本国企业的案子提交美国法院，以获得较快的判决。 而且，对侵害他人专利的惩罚也应该加强。1998年以前，侵害他人专利只需向专利持有者支付相当于专利申请费的金额加上500万日元（相当于5万美元）的罚款。1998年以后，侵害他人专利还必须向专利持有者赔偿其损失的利润，罚款金额也增加到1.5亿日元（150万美元）。这代表着进步，但惩罚还须更加严厉才能阻止其他侵害。 第六，日本的环境、安全、质量和法规都必须一致有利于创新。虽然一些领域内需要严格的准则，如第二章所讨论的，但过于频繁的监管阻碍了新产品和新技术的出现。 最后，日本需要集中力量促进新企业的出现和繁荣。对新兴企业和成长型企业来说，诸如审批手续、披露要求和其他监管障碍都必须大量减少。小企业所负担的监管成本是不成比例的，因为小企业将按照销售额独立核算。对未达到一定规模的企业可以降低会计和审批要求，用定期检查来取代花费大量时间和金钱的持续检查。 日本必须建立对企业家精神的有力刺激机制，比如较低的长期资本利得税、鼓励股权和期权的规定、允许亏损递延的政策等。以1997年以前的情况为例，那时只有小型风险投资公司才能运用股票期权。 同时，日本还必须从小企业运用抵押贷款和担保融资的模式过渡到鼓励风险资本投资的融资模式。日本必须为新公司提供一个便利的进入资本市场融资的渠道，为新兴业务的投资提供更多的流动性。过去，想要上市的公司必须通过重重难关，它们只能在国内的8家交易所中的一家或者场外交易市场或者东京交易所中效率较低的第二分部上市。一家公司可能要经过20年的时间才能进入东京交易所的第一分部，也就是融资的最佳场所。 在放开风险资本的供应方面，日本已经迈出了可喜的步伐。纽约证券交易所已经于1999年3月设立了东京代表处，日本的软银（softbank）宣布它将同纳斯达克合作，并于2001年成立日本纳斯达克。这场竞争迫使东京证券交易所做出回应。东京证券交易所于1999年11月建立了自己的专为快速成长的创业公司服务的市场。该交易所也计划开始放松申请公司须公布至少三年盈利情况的要求，该要求限制了新公司的上市。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(9) 鼓励权力分散化、区域专业化以及产业化的发展 日本政府模型倾向于将经济活动集中在以东京和大阪为中心的地带。这两个城市几乎占了日本船舶生产总额的50%。这种集中度与高度发达的经济形成鲜明对照；这种情况更常出现在发展中国家。日本的地理集中与其说是地域经济结构设置不合理（这种状况在发展中国家很常见）造成的，不如说是政府的强权和干预造成的。政府偏好于政策和机关的集中化，然后，集权制也被引入了日本的私人企业；事实上日本几乎所有的主要贸易协会都位于东京。 经济活动的集中化已使得经济虚弱而臃肿，导致办事上的拖延、成本的上升和生产力的减低。比如，经常往返于东京中心区的人员中，25%的人每天要在路上花费3个小时。东京高速公路的平均速度是每小时18英里，高峰时间则降至每小时11英里。经济活动的集中性降低了生活质量。东京的人均绿地面积是4.5平方米，而纽约是29.1平方米（1997年），伦敦是25.3平方米（1994年），巴黎是11.8平方米（1994年）。 经济活动的集中性也违反了区域专业化和产业化布局的生产力要求。产业化的缓慢发展接着又阻碍了创新和新公司的成长。新成立公司数目占日本全部公司总数的比例在1972年达到最高的7.0%，在1996年则跌至一半，如表5-1所示。1996年日本的该比例为3.7%，仅为美国新成立公司比例的四分之一，美国自从1983年起一直保持在12%至13%的水平。 集中化必然伴随着全国统一的规章和制度，这又与区域专业化背道而驰，损害了日本的进一步竞争。因为在进一步的竞争中，很多竞争力的驱动因素都是相当本地化的，比如同供应商的联系、专业化技术群，以及独有的特定产业组织等。区域专业化可以促进生产力提高并有利于创新。与日本同等大小的加利福尼亚就有很多非常活跃的产业群，比如硅谷的微电子和生物技术、圣弗朗西斯科的多媒体、洛杉矶的娱乐和国防/宇航、圣地亚哥的分析工具等。 日本过去所形成的少量的区域专业化和产业群正在衰落，如滨松的摩托车和北陆（hokuriku）的人造纤维。今天许多地区正试图通过招徕大公司、扩宽工业基础、增加公共设施支出而逐渐转变为东京模式。 日本政府应该放松管制，将关于发展何种基础设施、如何改进教育机构并将其同工业联系起来、如何管理经济活动等的选择权下放。同时，中央政府应该鼓励甚至强制地方发展竞争性项目。地方领导者也需要采取更加自发的行动并制定富有自身特色的经济发展计划。 另一个经济权力分散化的适宜的形式是产业群的发展。产业群不仅包括公司也包括供应商、提供服务者、大学研究者、金融机构以及监管机构。它们为企业、政府和其他机构提供了对话的论坛，探讨诸如培养员工所需要具备的技能、改进专业化机构设置、淡化管制、在大学培养所需技术技能等问题。许多美国州和区就是采用产业群自由化发展来作为其增强创新和竞争力的手段。 京都的例子展示了进行区域专业化、经济自由化以及鼓励产业群发展时所带来的生命力。正像我们在第三章中指出的那样，日本的许多新家族公司位于京都地区，此外还有一些日本最著名的企业，如京扇堂株式会社、任天堂、omron和三阳化学公司也设在京都。按照ceo就职后公司的市场资本增长情况排名，京都的公司占日本前20位中的4位。该城市有着独立和自由鲜明的特点，这也许可以解释为什么日本的5名诺贝尔奖获得者中有4位出自这里。它的创新文化以及科学和技术氛围对技术公司都极具吸引力。 京都的信息技术、材料、精密电子仪器在当地根深位重。一个原因是因为该地区在制陶业、微雕艺术和设计方面有1200年的历史。而且京都也是世界著名的花园、城堡、庙宇、神社聚集地。茶道、插花、舞伎以及其他一些艺术都源于京都。京都是日本shenbigan水平最高的地方，shenbigan从字面上可译为“审美”。著名的艺术公司，如制陶业的京烧和清水烧，以及生产纺织品的京友禅和西阵织公司都设在这里。数百家和服厂商和木版印刷商也设在这里。传统的手工业为琐细的软件设计、芯片设计、装配以及游戏设计提供了很好的学徒机会。 京都地区也以最集中的高等教育学府而自豪；该地区拥有33所大学和11所学院。据说京都的每10个居民中就有1个是大学生或研究生。京都也被认为是人均拥有外国留学生数量最多的地区。富有才华的海外留学生云集京都，改善了它的创新环境。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(10) 当地私营经济的腾飞也是很好的例证。整个城市共同努力鼓励新企业的形成。京都有日本第一个服务于为风险型小企业的“孵化器”公司。得益于当地一家公共事业企业的投资，京都是日本少数几个在市区设立民间科技园（京都研究园）的城市之一。京都的企业发展委员会—一个民间组织—致力于评估和支持风险型项目。京都大学开展了日本较早的技术专利活动以加速技术由实验室向创业企业的转化。京都大学有一个风险企业实验室。立命馆大学为科学家和工程师提供管理课程。京都这种高度支持性的经营环境是由当地政府和私营企业提供的，而不是中央政府机构。 京都是如何做到这点的呢？这个城市一直相对闭塞，而且规模中等（有150万人口，大约是东京的1/8）。该城市是二战中惟一幸免于战火的城市，留下了一定的小企业基础。缺乏大的、支配性的企业和工业使得较小的企业可以快速发展。京都的公司得不到通产省大型合作r&d力量的重视。宗教组织、学者、艺术家在京都的权力与政府官员、企业领导者不相上下。这种非独权环境防止了严格的阶级制度，并且有利于一对一基础上的关系网建设。 由于无法介入严密的企业集团关系网，京都的小企业不得不同外国顾客接触并同其做生意。京都的公司避免了日本常见的“大公司病”，即一种为国内市场的规模和份额所困扰的状况。相反，这些公司集中于自身参与全球性竞争的核心业务。由于日本银行不愿意向没有担保或不属于某个企业集团的小企业贷款，京都的公司只有通过资本市场获得资金。 京都的例子对我们在研究中的不断重复的主题做了进一步的阐述。在一个包含高质量投入和机构并充满变革和流动性的商业环境中，竞争压力是经济发展的真正途径。 政府的新角色 过去，日本政府认为其作用是：在改进效率和提高稳定性的名义下，对竞争进行指导、控制和限制。很明显，日本需要对政府扮演的角色进行新的定义。现在的政府应该为改进企业所需投入、为竞争创造条件、鼓励创新而工作。改进商业环境的质量和流动性，而非管制竞争过程，应该成为政府新的目标。 日本政府应该停止对竞争的限制，并应该开始着手制定反托拉斯政策。政府应停止限制贸易和投资的行为，开始鼓励专业化、创新和生产力的提高。政府还应该停止对日本工业重组过程的阻挠，并且要避免将重组的影响波及到所有的公司。相反，政府应该让市场自由化，这样，只有最有生产力的公司才能在市场中生存。政府应该建立一个安全网络以减轻重组过程对工人和各种机构的影响，并促进释放出的资源向其他部门调整。政府应该停止对国内的公司之间竞争的限制，继续重组工作；政府应该承认国内部门的调整对于国家的长期竞争力十分必要这一事实。 日本政府应该停止对金融市场的管制，不能扮演公司治理体系的角色。相反，政府应建立一套有效的私营企业治理体系来替代，这一体系应该有严格的披露和证券管理要求。最后，政府应停止对经济进行事无巨细的管理的政策，并让权给地方市民及其领导者。 现代竞争中，政府还应该致力于提高公司赖以进行竞争的资产的质量，并且设立高级竞争所要求的机构。比如需要对大学体制以及基础教育形式的重新设置进行大量的投资。日本有必要将其社会生活的各个部分带入信息技术的最前沿（见第六章），而且需要进行项目投资以鼓励新企业和企业家的形成。最后，日本政府不应终止其正面管理角色，包括严格的质量和安全标准以及对环保效果不断提高的期望。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 日本如何继续发展(11) 日本政府的新角色既不能被贬低也不被轻视。这是个完全不同的角色，一个更适合日本这样的发达经济状况和现代竞争现实的角色。 为了更好地扮演新的角色，日本政府的决策过程也需要加以改变。因为传统的集体决策和政府机构关键职位的经常轮换，政府制定的错误决策通常无人承担责任。因此，日本政府应该努力培育责任归属更加明确的环境，这可以通过提高选举产生的代表在政策制定过程中的参与程度来实现。日本的政策制定过程必须更加公开，这样各种智囊团、商业团体以及媒体等就可以提供相左的意见，鼓励监督组织对政府决策进行独立审核。 利用日本人才资源潜力 这个新日程安排的实施不只是恢复日本的竞争力所必要的，而且还会有利于日本的增长并保持其生活水平。众所周知，日本存在人口老龄化的问题，这是一个对日本及其经济有重要影响的现实。大家不太理解的是人口老龄化的现实将会使得进行我们所描述的变革变得迫切需要。除非日本生产力更高并且以新的更好的方式利用劳动力，否则日本的生活水平将难以持续下去。 三个因素决定着日本的经济增长率：劳动力的增长、资本供应的增长以及生产力增长。日本的储蓄率已经很高了，而劳动力的增长将会比较缓慢甚至出现负增长。因此，日本继续发展的惟一出路就是寻找到增加劳动力以及急剧提高生产力的新办法。 短期而言，失业仍是问题之一。然而几年之后，劳动力短缺将成为真正的问题。日本因贸易壁垒而幸存的低效率的国内部门和低生产力的企业将再也无法供养工人。将这些部门劳动力解放出来就成为当务之急。日本还需要让妇女作为平等的劳动力加入劳动力大军。获得这部分新雇员不仅需要观念上的变化，而且还需要结构上的支持，比如增加工薪阶层的日托设施。建立更灵活的劳动力市场也是一项必要的措施，而不仅仅是出于提高效率的目的。新的劳动力市场结构是必须的，有了这一新市场，市民将可以兼职，也可以使退休者仍然能成为劳动力。没有这些变化，健康的经济增长比率几乎就是无法实现的。 结论 日本政府在二战后进行了不寻常的经济重建。然而，昨天的政策—20世纪50年代、60年代、70年代、80年代所执行的政策—已不再适宜。日本政府迟迟没有制定新的政策，这使得日本看起来仍是一个贫穷的国家，也就无法适应现代的竞争现实。日本政府试图利用所谓的“护航体制”来管理和保护少数几家公司的利益，这种做法在全球化经济条件下是过时的。因为在全球化的经济下，政府将失去控制经济的权力，同时新公司和新产业每天都会不断涌现。 当日本迈入21世纪时，日本政府必须从根本上改变参与竞争的方式，重新定义其在经济中的任务。在现代的全球竞争中，政府仍将扮演重要的角色，但是是与过去不同的角色。尽管在日本有要求变革的呼声，但变革的计划还不成体系。现在所需要的就是一种系统化的转变，在这一转变中，将会提出一整套新的政策，它们将互相加强。贸易的放开将会加速低效率的国内部门的重组进度，表现之一就是帮助日本公司处理好日益加剧的地区竞争。新的公司治理体系将会提高利润指标的重要程度，并鼓励公司制定更有特色的战略；同时，大学体制和激励措施的改进将会使日本公司变得更具有创新性，而且还会培育出新的出口工业。这些领域内的改革之路将会崎岖不平，这是毋庸置疑的。然而，只要对前进的方向的整体理解是正确的，那么，日本将能够克服阻碍改革的疑虑和优柔寡断。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 日本公司的转型(1) 20世纪90年代，日本的公司一直面临着持续存在的问题。尽管如此，很少有公司的领导者对本公司进行竞争的基本方式提出疑问。日本公司在对经济的缓慢增长做出反应时，采用了在不相关联的业务领域内进行多角化经营的方式，而不是解决其核心业务领域内的问题。而日本公司对盈利能力降低的反应是将业务转移到海外，以获得低廉的劳动力和实现其他投入上的成本降低。最近，一些公司已经开始削减生产线、裁员并且努力使组织结构简化以提高效率。但是，大体上来说，这些步骤只代表着经营方面种种考虑的一种延续，而不是改变竞争的方式。以上方法都没有触及日本公司真正存在的问题，即日本的公司必须采用一种新的竞争模式。 日本公司新的日程安排 日本的企业领导人面临的挑战不低于其政府政策制定者所面临的挑战。日本公司必须立足于自身在过去真正具备的优势，同时，又必须做好以不同于原来的方式进行竞争的准备。日本公司需要完成的新的日程安排应包括以下要素。 制定有特色的长期战略 尽管经营上的有效性仍将会是竞争优势的来源之一，但是，仅凭这一点是无法实现更出色的业绩的。也许，日本公司面临的最基础的挑战就是要采纳新战略，同时开始采取一些措施，以将自身与竞争者区分开来。 采纳新战略要求日本公司就“什么是不该做的”这一问题做出艰难选择。在模仿已经成为一项原则的国家里，公司必须选择是开展有别于竞争对手的活动还是以不同于对手的方式来开展业务活动。 好的战略要求公司做出取舍，但是日本的公司在进行取舍方面存在一些麻烦。因为，日本的公司已经习惯于通过扩展生产率边界来进行竞争—也就是同等地追求成本和质量上的优势—以至于没有能够看到现在的问题是：想在生产率边界曲线上的哪一点上展开竞争。 日本公司在采用这样的新战略的道路上会遇到许多内在的障碍。举例来说，日本文化中对一致意见的重视，加重了日本公司努力满足所有人的所有需要的趋势。在日本，小孩们首先学会的诸多谚语中有一条就是：“冒头的钉子挨敲打。”在日本社会中，与众不同并不是一项优点。相反，保持一致的精神已经深深植根于日本的公司之中。以公司的招募程序为例。在1997年所谓的“雇工合同”废除以前，寻找工作的学生们不可能在7月1日以前到公司参观或是在10月1日以前收到正式的雇佣邀约。每年，日本全国范围内所有的新募员工都将在4月1日正式开始工作。 日本公司内部的决策也是以“意见一致”为基础的。在日本，公司依赖所谓的禀议书和nemawashi系统以确保所有的人都参与了决策制定程序。在禀议书或者说是提议系统中，在某项提议上报到最高管理层审批以前，该提议的提出者要确保各种等级水平上的管理人员都已经签收过该提议。而nemawashi或者说“扎根”，指的是一种非正式的程序，即在正式的提案开始实施以前，布置好基础性的工作。这两种系统都要求经过漫长的咨询和取得一致的过程。例如，在20世纪90年代早期，三菱电力公司要扩大64兆存储芯片的生产量时，在扩产决策上报董事会以前，半导体部门中必须对其加以签收的管理人员数目超过25名。 而在董事会，大约还有50名董事要对此项提议予以讨论。然而到最后却发现这项提议实在是一个大错误。 这样的决策程序对公司的战略定位有着很大的不利影响。首先，提议必须获得如此多的同意，这几乎可以使人确信大胆的或有特色的战略将不会成为追求的目标。做出偏向一个单位或部门的选择或取舍的机会将会是微乎其微的。其次，一旦如此众多的管理人员都对某项决策表示了同意，那么，要想关闭并不成功的生产线或业务部门将会是很困难的一件事。 新战略的另一个潜在障碍是客户服务，这种服务已经成为日本公司中一项根深蒂固的传统。例如，在汽车工业中，经销商的销售人员去客户家里签署买卖协议，这已经成为一项惯例。在绝大多数情况下，销售人员不仅要将新车运到顾客家里，而且还要让新车加速减速以进行经销商推荐的各种新车检测。 尽管对顾客的关注是一种优势，但是日本的执行人员已经树立了这样一种观念，即顾客的每一项要求都是正当的。因此，他们倾向于对任何顾客表示的任何要求做出反应。结果就是我们在第三章中讨论半导体产业时发现的情形，即日本的所有生产厂家都扩展产品线以覆盖所有的产品范围，即从晶体管到微处理器，无所不包。日本公司很少对顾客群做出选择，很少决定要为哪些顾客提供服务而将哪些顾客留给竞争者。因此，在日本，普遍接受的思想是努力为所有人提供所有的东西。但是，我们的看法是，管理者必须明白战略竞争的实质是选择向哪些顾客提供服务和满足他们的何种需求。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 日本公司的转型(2) 战略竞争实际上对顾客是有利的。从顾客的角度来看，对称的战略和价格竞争看起来将会产生最好的结果。但是，顾客的需求是不同的。如果公司有独特的战略，顾客将可以选择最能满足其需求的产品或服务。而且，如果公司做出取舍，他们将会把业务活动定位在以更高的效率满足选定顾客群的特定需求。从这一点来说，顾客们又会获益。 新战略的另一个障碍是日本的经理主管人员用作决策依据的市场和产业信息，这些信息常常是出自同一信息来源。由于政府和其它组织（如经济团体联合会和审议会等）公布的报告和白皮书流传广泛，结果就是不同公司的经理人员对未来的看法常常是一样的，因此，他们将会采取相似的行动。 日本的通产省一直在向各家公司提供不同工业部门的发展前景展望，这一展望每十年公布一次，而且最广泛地覆盖了各个工业部门。最近公布的一次展望，即20世纪90年代工业政策展望，对18个工业部门的前景做了深入分析，并且对这些部门各自面临的关键问题加以探讨。在以前公布的展望中，通产省以毋庸置疑的语气指出了哪些产业将会成为“朝阳”产业以及哪些将会成为“夕阳”产业。在这样的官方鼓励下，日本的公司往往是挤进了同一为人所看好的部门。 通产省和其他部门还频繁地使用到顾问委员会。这些委员会对各种工业政策进行讨论并对提出的各项法案加以评论。这些委员会常被称作“审议会”、“审查会”、“协议会”、“调查会”“委员会”或“恳谈会” (以上按使用的正式程度递减的顺序排列)，主要是由通产省精心选出的私人部门的专家组成。通产省在1996年组建的一个顾问委员会就是由一打以上的首席执行官(ceo)组成，这些ceo来自六个不同的行业—汽车、半导体、消费电子、计算机、软件和机器人制造。这一顾问委员会与通产省的官员以及大学的教授们一起开会讨论日本公司在竞争方面面临的挑战，并且为每个产业勾画出2005年的前景。在长达六个月的时间内，该委员会举行了八次会议。然后，通产省的官员制作了会议备忘录并分发给所有的成员。该备忘录包含有详细的分析和评论。 这一做法是日本政府对竞争过程的不利干预（参见第五章）的延续，也是日本公司面临的危险之一。由于竞争信息有如此程度的共享，所以各个公司对其所处的产业均会得出相同的看法，这也就不足为怪了。这样的程序也存在降低本地竞争者的生命力的风险。 当日本的公司只能依赖运作上的有效性来取胜时，从多种信息源来获取并传播信息很明显将会成为一种优势。这将会帮助最好的生产方式在产业内部得到迅速和有效的推广。但是，现在，日本公司必须以独特的方式开展竞争，这要求有更具创造性、更个性化的决策程序。 最后，企业集团的存在可能会在无意识中削弱对独特战略的追求。大的企业集团往往进入的是同一行业。 企业集团中的公司与姐妹公司进行买卖这一要求也会成为新战略的反对力量。这一要求将会阻止日本公司将精力集中在细分市场上，而且对已经很强的扩产趋势起到了火上加油的作用。要为所有人提供所有东西的压力被进一步加强了。 如我们在第三章的讨论所示，日本公司在其身边就可发现以下事实：一些公司有着独特的战略，这样的公司正在全球市场上获得胜利。在视频游戏产业中，任天堂、世嘉和索尼获得了长期的成功。在碳纤产业中，toray公司选择为满足某一类消费者（运动器材生产商）的需求提供服务，而航空和国防部门中的其他需求被视为次一级的需求。在缝纫机制造业，juki决定将精力集中于工业用缝纫机这一细分市场，而不是家用缝纫机。在有着极为独特的战略的公司中，大多数都不是建立已久的、传统的日本公司，而是20世纪80年代到90年代才建立起来的新一代公司。日本传统的公司模型对这些公司的桎梏好像要小一些。由于缺少与大公司结盟所带来的力量和资源，这些公司努力去寻找可以进行产品歧异化的领域，并做了大公司所不愿做的取舍。今天，就整个日本经济的范畴来看，对独特战略的需求已经变得很紧迫。大的、建立已久的日本公司必须找到自己的重生之路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 日本公司的转型(3) 扩展经营有效性的关注范围 经营有效性方面的改进必须延续下去，但是与过去相比，现在的改进将会有更多的分裂性的变化。经营有效性的新的可能性边界将处在办公室的生产力、信息技术（it）、电子商务和营销等领域内，而这些正是日本公司传统上的薄弱环节。例如，在日本，因特网的传播速度就很慢，到1999年3月为止，只有大约1700万网络用户；与之相对照的是，美国同一时期的网络用户至少有9 200万。在日本，20%的大公司（指拥有7 800名以上雇员的公司）仍与因特网毫无联系，而80%的小公司与因特网无关。多数公司中的pc机只为少数雇员所使用。 日本必须大胆相信信息技术的生产潜力。日本产业界还没有完全采纳上一代的信息技术，更罕见有公司能充分利用因特网所具有的翻天覆地的力量。尽管日语曾对采纳早期的信息技术设置了一定的障碍，但这个问题已经在很大程度上被克服了。采用it业先进技术方面的迟钝性意味着日本公司正在承受着巨大的、不必要的成本，并且错过了重要的新增长机会。 迅速采用信息技术应该成为日本国家级的当务之急。这不仅需要公司和产业公会的努力，也需要政府的参与。政府所应完成的那部分工作是，必须将计算机文化教育纳入学校的课程，并且提供相应的基础设施、激励机制和竞争压力来刺激硬件、软件和相关服务的提供，从而将技术传播到全国的家庭和办公室里。 日本白领阶层的生产力仍存在很大的进一步提高的空间，在20世纪80年代的经济增长时期，日本公司全体决策人员的成本几乎可以忽略。但现在许多日本公司正面临销售额和利润的不断下降，它们开始认识到：无论工厂的生产如何节约，也不能弥补企业的办公室人员超员所造成的浪费。根据日本自动化研究所的调查，1995年，白领雇员在所有雇员中所占比例增加到了54.2%，而1971年时这一比例只有38.7%。所以说，在今天的日本，各公司应该以早期在制造方面投注的同等水平的关注和热情来追求白领雇员生产力的提高。 在20世纪90年代早期，一些公司就已开始抓住这些要点。比如松下电器公司当时就开展了一项称之为“简单、小巧、战略性和快速”的运动。主要目标之一就是要将白领阶层的生产力提高30%。为此，松下取消了高级管理层中的一级设置，将数个定义模糊的生产单元合理化为十条自动化的生产线，并且将公司的27个研究实验室合并为2个。但是根据在美国和其他地方获得的经验，这些向正确方向前进的措施仍然显得有些缩手缩脚。 这里需要说明的是，松下在采取这些措施的同时，还在向无关的新业务领域注入资源，期望这些新业务能够吸收被裁撤下来的白领雇员。这一情况突出表现了日本公司进行转变的困难—即使是倡导新战略的公司，也要退回到旧习惯上。 而在丰田汽车公司，每一个管理部门都必须拨出20%的雇员来完成一些任务，包括鉴别新的商业机会或者探寻提高白领生产力的方法。此项规划旨在促使雇员更多地进行创业思考，并让雇员们明白公司的行政管理可以由比现在少得多的人来完成。然而，与西方的实践相比，这些措施又显得那么的缩手缩脚。 omron，一个电子元器件和医疗设备的生产者，则给我们提供了另外一个例子。它鼓励经理们成为特定领域的专家。为了实现这个目标，omron公司引入了被称为“人才复兴”的计划。此计划要求许多经理进行长达三个月的休假，将这些时间花在与家人一起、对自己的职业进行反思和拓宽自己的视野上。此计划的第二个目的是使经理的下属在老板离开期间能拥有更多的主动权。 在日本，诸如此类的例子正在日益增加。但是，这些举措的尝试性表明，提高生产力的过程中仍存在一定的障碍。日本公司必须大胆接受质量周期和统计过程控制的现代概念以提高经营有效性，就像他们在20世纪60年代、70年代和80年代提高质量和生产力那样。 如果不全面接受因特网，日本公司将无法跟上时代的前进。通用电气（ge）、思科以及戴尔等公司的技术实践必须成为日本公司学习的新模式。例如，1996年，思科公司通过因特网收到了路由器和其它的网络器材订单中的1/3。而到了1999年，这一数字达到了80%。思科公司几乎所有的元器件都是在网上购买的，并且它的雇员是在一个无纸的环境中工作。据估计，思科的人均销售额是富士通的三倍。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 日本公司的转型(4) 了解产业结构的战略地位 日本公司在竞争中普遍存在的一个弱点就是忽视了产业结构在竞争地点和竞争方式决策中的作用。但是实际情况正如第三章所讨论的那样，公司的盈利能力不仅要受自身地位的影响，而且还要受到产业结构的影响。日本公司通常是在没有完全理解是什么因素保障了高科技产业、朝阳产业或者增长型产业中的吸引力的情况下，就蜂拥进入这些产业。结果是，陷在不具吸引力的产业内，或者通过向顾客转移权限、减少进入壁垒或将竞争引向价格战等方式破坏了本该有吸引力的产业结构。然后他们就会对利润为何如此低下或不持久表示不解。 以办公设备产业的代表—传真机制造业为例。早期，由于专利技术的需要、固定的巨额r&d成本和维持规模经济的需要，日本传真机制造业的进入壁垒非常高。重视质量、特色和服务的公司买家对价格不十分敏感。元器件供应商提供了大多数商品，但影响力却很小。产业中的竞争适中并且不是集中在价格削减而是集中在诸如新特色、过硬的质量和传送时间等问题上。 随着时间的流逝，这一产业的吸引力被日本公司自己破坏了。大量名号不硬的模仿产品的增生扩散削弱了进入壁垒。通过所有营销渠道进行销售的实践使制造商在与买家的力量对比中不断退步。松下、理光、佳能、东芝、nec、夏普、日立、三菱、富士通、美能达和村田等公司采取的几乎一致的战略没有为产品的专业化和歧异化留下余地，于是竞争不可避免的转向价格削减。传真机制造业的平均每台售价从1992年的78 717日元下降到1998年的42 498日元。虽然日本公司仍然在传真机制造业中占据着统治地位，但已经丧失了盈利能力。 转变目标—从增长到赢利能力 日本公司采用的模型大部分起源于公司设定的目标。终身雇佣制使得雇员规模的扩大势在必行，甚至在经济低迷时期，解雇职员也会带来坏名声，这意味着日本公司将一贯地采用扩大产量的方式，并且不断进入新的增长领域。 这种做法是可行的，因为在日本，股东被看做是第二位的并且对管理施加的影响很小。在大多数的日本大公司里，为了保持良好的关系，公司股份中的60%到70%掌握在稳定的友好股东手里，比如银行、保险公司和同盟公司。由于对利润的不敏感，这些控股股东很少出售他们的股份。这样的所有权结构鼓励高层管理者密切关注公司的增长而不是近期利润，因为公司增长会为同盟公司创造更多的业务领域。而且，多数大公司的高层管理者只领取年薪，因此，他们对追求利润的积极性不高。 因此，日本公司将市场份额和增长率用作测度绩效的尺度就不足为奇了。值得注意的是，在日本，市场份额数据比世界上其他任何地方都容易获得，然而有关盈利能力的数据却非常缺乏和不可靠。没有可供进行特定业务领域内盈利能力比较的分部报告。 对市场份额，日本的公司有一种近乎迷恋的追求，宁愿在损害盈利能力的情况下获得市场份额。例如，在1996年，当丰田汽车的国内市场份额在15年内首次下降到40%以下时，该公司进入了危机状态，全力以赴地阻止市场份额的下跌。公司总裁奥田硕说：“如果市场份额持续停留在40%以下，将会对（职员的）士气产生负面影响。” 在日本，在与主要竞争对手的竞争中赢得或失去市场份额都会使雇员的情绪发生波动。例如在索尼的普通音响部门，雇员们常常提及“bmw”，这三个字母代表着“无论如何打败松下”。如果被正确的战略所引导并且以提高利润绩效为目标，这样的对抗是件好事。然而，为了市场份额而去追求市场份额就存在一定的危险。 以获得市场份额为当务之急将会导致模仿和竞争的汇聚。日本公司屈从于泛顾客基础战略的诱惑，而不是集中于特定的产品或顾客群。它们拒绝就产品或顾客群进行取舍,因为它们害怕这样的限制会束缚公司的增长。然而为所有顾客提供所有产品会使得日本公司在任何产品上都不具独特性。 日本公司选择这一目标的一个不可避免的结果就是过剩生产能力的反复出现（第一章中通过产业抽样给出了一些这样的例子），这会进一步加剧盈利能力方面的问题。最终，增长的压力会导致公司在不相关的业务领域内进行多角化经营。总的来说，最终的结果就是资本的生产力低下。 盈利能力是发展性战略的惟一可靠的向导。追求盈利能力上的目标要求日本公司对作为其实践基础的价值观进行根本的转变。获得良好的投资回报应该被用做检验一个公司是否成功地创造了经济财富、顾客和社会价值的最终测试手段。资金必须被看做一项应该被有效利用的有价值的资源。公司的声望和回报应该来自独特性而不是规模。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 日本公司的转型(5) 有迹象表明日本公司将更关注盈利能力，其中部分原因是迫于外来投资者的压力。随着过去十年内市场的全球化和日本对投资组合限制的放松，外来投资者的角色日益显得重要。表6-2反映的是有着高比例外来投资者的公司。其中的许多公司已经深入地改变了它们的公司目标，这一点并不足为奇。值得注意的是，在表6-2中，所有公司的净资产回报率（roe）都高于东京证券交易所的上市公司平均值。 尽管日本公司正在开始收集有关盈利能力的信息。但他们将盈利能力、产业结构和战略联系起来的迹象并不明显。如今，绝大多数变化都集中在经营的有效性上。削减产品线的动机主要是减少盈利能力上拖后腿的业务，而不是追求独特的竞争地位。 表6-2 1999年非日本投资者比例较高的公司 公司 ％ 索尼 45 rohm 42 佳能 39 minebea 38 富士胶卷 36 orix 35 tdk 35 资料来源：日本公司手册，1999年。 逆转在不相关领域内进行的多角经营 从历史上看，日本公司多角化经营的记录一直是值得警惕的。日本的领头公司在它们的主要领域里一贯追求经营的多角化，这一点与西方公司毫不相似。佳能和奥林巴斯就是最好的例子。佳能在前30年的经营中一直以照相机的生产为主。1962年，该公司以其光学方面的专业知识为基础，进入到复印机制造领域。1977年,佳能凭借其在办公设备方面的基础进军喷墨打印机市场。现在，该公司已经从打印机转向成像、精密仪器和其他打印设备的制造。而奥林巴斯在1920年以生产显微镜起家，1936年它转向照相机，1950年生产胃内照相机，1963年生产光纤望远镜，到1983年又开始生产医用检测设备。 然而增长的压力会诱使日本繁荣公司经理转向本公司只有极小优势的产业。随着经营优势的日渐微弱和日本公司在泡沫经济后的低迷，国内的增长机会受到诸多限制，许多日本公司开始转向不相关领域内的多角经营。例如，在20世纪80年代，当新日本钢铁公司的主营业务趋于稳定后，该公司尝试着将其业务拓宽到主题公园和体育俱乐部方面。类似地，在80年代，当钢琴的市场趋于饱和时，雅马哈公司开始进入运动器材、体育服饰和滑雪胜地的经营管理。甚至像丰田这样备受尊重的公司也将其业务拓展到房地产、直升飞机制造、银行、软件和通信等领域。索尼公司则进入了保险和证券领域。 在日本公司的多角经营战略中，试图满足所有顾客一切需求的趋势也找到了发展之所，使得公司将自己纳入崇光商社的模式或者一般的贸易公司。采用崇光商社模式的公司有三菱公司、三井贸易公司、住友贸易公司、伊藤忠商事株式会社和丸红公司，它们经营任何一种可能的产品—从导弹到面条—并且提供从工程到金融范围内的各种服务。在20世纪70年代到80年代的经济快速增长时期，对日本公司来说，能够被归入某种崇光公司是颇受欢迎的。例如，崇光电子消费品、崇光房地产、崇光生活品、崇光休闲，崇光服饰等等。其结果是损失惨重。崇光电子消费品领域内的三大领头羊—日立、东芝和三菱电子公司—在1989年至1998年间的销售回报率（return on sales, 简称ros）平均只有0.9%；与此相对照的是，专业化电子制造领域内的四家领头公司（nidec、rohm、村田和双叶电子）的平均ros高达6.3%。 私有铁路公司，如东京急行电铁（tokyu）、西武（seibu）、京王物产（keio）、小田急（odakyu）、东武（tobu）、近铁（kintetsu）、阪神（hanshin）和阪急电铁（hankyu），是典型的“为所有顾客提供所有产品”的公司，它们为铁路沿线的居民提供一系列的服务。它们的业务特点是：既有位于市内终点站的商店，又有旅馆、超市、房地产开发、驾驶学校、博物馆、饭馆、旅行社、体育设施、不动产代理和游乐园。在差异如此大的分支业务中，很难想象哪家公司能够拥有竞争优势，哪怕是在其中的部分业务上取得优势。 因此，日本公司应该放弃成为崇光制造商这个过时的概念，或者放弃变成日立、东芝和三菱电子公司这样的多角经营巨头的念头，这几家公司的业务范围，小到制造微芯片和电池，大到电站和自动化装备工厂。这样的模式在资金缺乏和管理水平低下的发展中国家能够占据一席之地，但是在先进的经济模型下已经过于陈旧。这样的日本公司正面临着历史上最严重的危机。与之相对照的是一些高绩效的日本公司，尽管这些公司中的多数公司只是刚刚为人所知。高绩效的公司无一例外地集中在少数紧密联系的领域中。多角经营的公司中，公司层次的战略和选择是与业务层次上的战略和选择同等重要的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 日本公司的转型(6) 更新日本公司的组织模型 接受新战略将不可避免地对日本公司的领导和组织模型提出挑战。日本的绝大多数公司领导者时常将自己的角色视为寻求一致、保持连续性和领导层交接的有序性。但今天的日本需要的是诸如索尼公司的出井伸之、orix公司的宫部吉彦和软银公司的孙正义这样的新一代领导人。在日本被看做是特立独行者的他们不怕捣乱。他们代表了新一代的日本公司领导人：敢于创新的思想者和冒险家。 在日本，占统治地位的组织结构仍然有待连续的、渐近的提高。公司层次的集中控制是过于专横的。尽管日本公司普遍采用的呆板的等级结构在追求经营上的提高时仍有些效果—比如音响设备的小型化或者内存芯片生产量的增加—但它抑制了本质上的变化和创新想法的诞生。例如，为了开发一种新型客机，工程师们有必要不断地向设计方案的决策提出挑战，无论这些决策是由多么高等级的管理者做出的。没有这样的挑战，设计方案的提高是不可能的。但是，日本的工程师既不被允许也不习惯按照此方式行事。 在大多数业务领域内，僵硬的等级模式正日益显得过时。一种新的组织模式显得更加适宜，这种模式与出井在索尼公司实施的模式相似。出井将公司重组为四个以市场为中心的业务单元，以增加自主权、促进创新、加速决策的制定和提高责任的可归属性。公司总部扮演的角色正在急剧降低。 日本公司同样需要采取步骤来提高公司的治理水平。仅仅由各业务单位拥护的内部人士组成的董事会已经显得过于庞大而且不易管理。这一结构使得战略选择—特别是缩小或者取消生产线—变得十分困难。索尼公司将其董事会规模从38人削减到了10人，其中包括3个外部董事（非执行董事）。东芝也将其董事会成员从33个减少到12个。富士照相公司、日立、日本能源、小松、札幌啤酒、三和银行和世嘉公司也已经削减了董事会的规模，其它的日本公司也应该紧随其后。 日本公司的内部激励制度也必须加以修改。否则，日本公司将继续承受模仿和缺乏特色的战略所带来的危害。现存的激励机制体现的是平均主义和资历驱动。日本公司采取的激励系统将对错误进行惩罚，这会促使管理者保持谨慎并勤奋地向竞争对手学习。但是由于对取得成功或者承担风险没有奖励，结果造成一种维持地位和跟随竞争者的巨大压力。公司必须通过报酬、提升并给企业家财富的创造提供机会等方式来奖励创新和盈利能力方面的成绩。随着人口老龄化带来的劳动力流动性的增加和工人短缺出现的可能，日本公司在吸引和招聘雇员时将不得不更具创意。 一些公司已经在向这个方向努力。索尼公司又一次成为领头羊，该公司于1997年开始向主管人员提供股票期权。那个时候，在日本，股票期权被法律所禁止，只有小型的风险投资公司除外。日益增加的其他公司，包括nec、世嘉和软银，现在也向主管人员提供股票期权。如果提供股票期权和其它报酬激励系统被广泛仿效，那么，对日本的经理们来说，更高的利润将变成真实的优先考虑对象。 私有部门在国家和区域经济发展中的新定位 如果日本公司的主管人员能承担更多责任，那么日本将能够更快地进入解决其所面临的公共政策挑战的轨道。日本的企业领导人一直倾向于被动接受政府制定的不利于生产发展的政策。然而，现在是改变这种企业与政府关系的时候了。在促使政府改变商业环境的过程中，日本企业界有必要扮演一个更强有力的角色。 除了与直接供应商的关系外，日本公司大都置身于提高所处的地方商业环境的活动之外。尽管各个公司会参与一些贸易协会和联盟，但是，它们只是把参与这种组织的目的放在处理与政府的联系上，而不是放在提高它们竞争能力的事务上，如培训和周边技术环境。在这些事务方面，日本公司几乎都是完全依赖政府的。 而在发达的经济中，这种模式已经无法满足需求。随着对人力资源、基础设施和高效管制的需求的进一步提高和细化，在与政府及其他机构的交往中扮演主动角色是获得成果的必经途径。各家日本公司必须积极地界定各自在竞争中面临的障碍，而不是将决策权留给毫无商业经验并且远离市场的政府官僚。 在各种联系的制度化的过程中，各种协会和其他形式的合作团体也能发挥积极作用。除了能够提供一个无偏见的论坛供大家明确共同的需求、局限和机会以外，协会还能够成为从事这类研究的各种努力的焦点。在创造与地方制度安排紧密相连的专业化培训项目、设立以大学为基础的研究项目和检测设施、研究各种环境问题的解决方法以及追求其他公共利益方面，协会均能起领导作用。 在包含许多小型和中型企业的集团（如在旅游业、金属加工业和农业中形成的企业集团）中，协会能够起到特别重要的作用。因为这样的集团特别需要有一个集体组织来承担一些对企业规模比较敏感的职能。举例来说，荷兰的栽培者合作社就拥有专业化的拍卖和搬运设备，从而形成了荷兰花卉集团所拥有的最大竞争优势之一。多数种植者都参加的荷兰花卉理事会和荷兰花卉栽培者研究团体协会也发挥着诸如应用研究和营销之类的职能。 因此，在提高商业环境的过程中，日本的数以百计的贸易协会能够成为私营部门采取主动的重要工具。如果它们降低对政府的顺从并将工作重点从政府联系拓宽到集体的产业能动性，那么这些协会还能够成为推动变化的强有力的力量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 日本公司的转型(7) 新型日本公司 尽管完成这里展现的日程安排所需要的只是在思想和行动上进行重大的重新定位，但现在的进展是令人沮丧的。然而，新型日本公司的苗头已经很明显了。相对较新、正在形成的公司的数量正在增长，这些公司多数建于20世纪70年代到80年代，并且是以完全不同于前数十年间领导日本各产业的大公司的竞争方式来开展竞争的。有趣的是，正在形成的公司中绝大多数都是在东京以外地区设立的。这里我们将对其中的四家公司加以描述，即京都的nidec公司与rohm公司、长野的京电公司和大阪的清水工业。与崇光式公司不同的是，这些高绩效公司都有明确的战略重点。 nidec公司 nidec公司控制了计算机硬盘驱动中使用的核心微型发电机的全球市场份额的73%。在微型冷风扇市场上，该公司的表现也很抢眼，其38%的市场份额是世界领先的。在1999财政年度，该公司的销售额达到了1 060亿日元（约合10亿美元），是其10年前销售额的4倍。1999年的ros是10.7%，roe则为9.4%。作为一家日本公司，这样的两个数据都是很高的。该公司的出口销售额占了总销售额的77%。 从创业之初起，nidec公司就追求一种明确的战略，采用了独特的竞争方式，不同于日本电子产品行业中其它更加著名的竞争对手。该公司的生产集中于非常有限范围内的产品，并且抵制了进行纵向合并的诱惑。核心发电机占据了nidec的销售额中的80%。为迎合其核心发电机买家的需要而生产的微型扇又占了总销售额的11%。以核心发电机为重点使得该公司在与竞争对手minebea和洪生兴（sankyo seiki）的竞争中获得了重大的成本优势。由于其客户中的绝大多数都是硬盘驱动器的制造商，因此，nidec在一个竞争对手无法企及的领域内累积并形成了一个知识基础。 nidec公司在1973年刚设立时，推出的第一种产品于20世纪70年代末面世。该公司为硬盘驱动器开发的是运用无刷直流电设计的一种集成核心发电机，这种发电机可以降低热量的输出并可节省空间。在日本，nidec公司的这一创新并没有能够马上获得认可，因为国内的大公司不愿意和这样一家无名的供应商接触。但是该公司的创新产品和迅速的送货在美国很快就流行开来。然后，nidec公司凭借其强大的国际声誉渗透进国内的市场。 nidec大胆地从已经建立的公司中招募员工，这打破了日本公司典型的招募模式。该公司中将近40%的员工是从其他公司过来的，吸引他们的是慷慨的财务激励。nidec的公司文化重视结果、行动和热情，而年龄、资历和学历背景则是次一级的考虑，利润分成被看做是公司文化的自然延续。自1996年起，nidec公司就开始提供股票期权，这在绝大多数大的日本公司中都不曾有过。 20世纪80年代，nidec公司建立了全球化的生产网络。该公司通过设在日本、美国、新加坡、泰国、台湾、中国内地和菲律宾等地的工厂，向全球的顾客提供服务。nidec公司95%的生产活动是在海外进行的。通过将厂址设在顾客附近，nidec公司提供了竞争对手无法比拟的高速、用户定制的服务。 rohm公司 1998财政年度，rohm实现了2 728亿日元的销售，在传真机打印头的世界市场上占据了34%的份额，同时还在微信号晶体管（42%）、硅二级管（36%）和其它产品市场上占据了同样显著的地位。1998年rohm公司的ros为22.5%，roe为11.0%。 rohm公司的竞争对手是几家大的、多角经营的制造商，他们提供了范围广泛的半导体产品。相比而言，rohm公司提供的产品范围极其有限，集中在客户定制的集成电路和大规模集成电路上。该公司决定不跟随日本传统半导体制造商进军存储芯片的举动。 rohm公司是由现在的ceo佐藤健一郎于1954年建立的。开始的时候，该公司生产电阻器，随后转入晶体管、二级管和集成电路的生产。和竞争对手不同的是，rohm公司对不该做什么非常明确。该公司决定不进入需要艺术级技术的领域。在公司历史上，rohm始终坚持“做大公司不做的事”。当大公司决定停止某种电子元器件的生产时，rohm进入该市场并签约成为原始设备制造商（oem）。rohm公司也愿意退出利润低的产品市场。1990年该公司削减了1/3的产品线，将其重点由增长转向利润。 rohm公司指派r&d工程人员长期从事特定的最终产品研究，如移动电话、光盘或视频游戏。这使得rohm公司的工程人员有别于老的日本公司的工程人员，后者通常被分配到特定的技术或元器件部门。rohm公司的工程人员对各自领域内的技术发展和市场动向有着好得多的了解，能够提供广泛的咨询和建议，并且能够在开发顾客定制的产品的规划阶段就开始与顾客的紧密合作。由于rohm公司并不制造最终产品，所以其客户能够在不危及自身的私有设计的情况下，与rohm分享有关的设想。rohm公司可以同时向松下和索尼提供芯片，即使这两家公司是水火不容的竞争对手。为了支持自己的战略，rohm公司按照不同产品类别和不同组织单元进行了精心的业绩度量。销售额、销售成本、客户抱怨数、利润和其它度量值将在公司内部每月公布，公司内还会发布不同单元的排序情况。rohm公司雇员的报酬以价值为基础，其激励措施鼓励公司雇员与客户紧密合作。1999年，rohm公司2 800名雇员的平均年龄是32岁。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 日本公司的转型(8) 京电公司 京电公司是日本的原型印刷电路板（pcb）市场上的领导者，享有50%的份额。该公司的专长是为pc机制造商、消费电子制造商、工业机械制造商和其他顾客生产原型电路板。在日本，该公司有3 400多家客户，平均每家客户的原型电路板销售量为22件、单价为10 000日元。京电公司的原型电路板获得的价格溢价是大规模生产的产品的100多倍。1998年，该公司记录的销售额为109亿日元，roe为18.5%。 京电公司的创始人及ceo桥本博在长野经营一家松下特许经营店时，以开发电子产品作为业余爱好。1983年，有感于对pcb长达两个月的漫长等待，他决定设立一家专门从事小批量原型电路板生产的公司。为了将京电公司与其他竞争对手区别开来，桥本博提出了一句口号，即“两天内生产出原型电路板”。如今，京电公司的独特性仍然来自速度：关东和关西地区的客户可以凭某一溢价而获得一天内送货到家的服务。 由于京电公司只生产原型电路板，其生产系统适用于歧异性大、批量小的生产。为了处理每天多达200个的不同订单，公司的生产能力利用率被有意地设在70%，以支持各种响应和快速送货的需要。京电还通过在其快速转向系统上的大量投资来强化其与竞争对手的歧异性。 京电公司的每一名销售人员都携带有一台笔记本电脑，直接将客户的特殊要求传达给长野的产品规划部门。京电公司设计的软件会将生产过程分为20步，计算出估计的送货时间，并且将信息反馈给各地的销售员。通过与客户的紧密合作和机密技术知识的共享，京电公司与客户间形成了强有力的联系，其竞争对手要花很大的功夫才能夺走其客户。 shimano公司 shimano公司于1946年始建于大阪，现在控制着变速自行车、变速轴、刹车和竞技自行车的其他部件等产品的世界市场份额的70%以上。该公司接近90%的自行车部件销售额来自产品的出口。1998年，该公司的总销售收入为1 458亿日元，ros为9.9%，roe为8.6%。 和其他的高绩效公司相似，shimano公司也有一个明确的战略，并且几十年保持一贯。该公司的生产集中于利润高的自行车零部件产品，刚开始的时候是竞赛用自行车，现在则是山地自行车。尽管曾经有过数不清的机会，但是shimano公司很谨慎地避免生产大众自行车或摩托车的零部件。该公司寻求的是需要最先进的技术来生产的零部件。在1972年之后大约20年的时间里，shimano公司一直是激进的先进技术的倡导者，这些技术很快就为全世界范围内领导自行车潮流的骑车人所接受。尽管shimano公司花了10年时间才使得自己为顶级赛车手所接受，但是，如今参加环法自行车比赛的车队中，65%的车队使用了shimano公司生产的零部件。shimano公司已经将意大利和日本的竞争对手甩在背后，其凭借的就是比对手快得多的新模型引进速率。当持续的改进和明确的战略两者的效力结合起来时，其合作产物就是不可战胜的。 在开发出适用于崎岖不平的山地、科技含量高、可吸收震动的齿轮转换器时，shimano公司认识到了将其战略重点扩展到山地车的机会。现在，该公司已经占据了山地车世界市场的80%。shimano公司通过与获胜的赛车手及获胜车队的合作，通过公关及赞助自行车竞赛，建立起了品牌效应。在1998年东京证券新闻报举行的一次民意调查中，shimano在最好的公司品牌中排在第八位。在前十位中，shimano是惟一的一家零部件制造商。在日本，shimano被视为“自行车行业内的视窗和英特尔”。 与日本的竞争对手相比，shimano公司更加大胆地展开了对全球化的追求。从1995年开始，shimano公司将英语作为公司的办公语言。每年，公司要举行两次国际性的会议以协调全球业务。 结论 日本公司迫切需要引进新的概念。日本公司模型已有的良好特点应该予以保留。这些良好的特点包括：悠久的历史、将雇员视为宝贵的资产、与供应商的紧密联系、在提高工艺水平方面进行的大胆投资，以及制造方面生产力的持续提高等等。但是，日本公司进行竞争和管理的其他方式中的许多内容必须加以转变，就像我们已经描述的那样。 我们介绍的几家正在发展中的公司展示了一种竞争优势，这种竞争优势的创造可以通过定位于利润、制定明确的战略、加强雇员激励措施并辅之以悠久的历史和经营上的优异表现来实现。如果其他的日本公司能够在采用新的竞争方式的时候将这些因素统合起来，那么其中的许多公司都能够获得成功。 多数日本公司已经开始积极努力地凸显他们自身，这是一个令人鼓舞的进步。然而，迄今为止，改革的重点仍是削减成本、调整产品线、改进激励措施和加强公司的治理。但只靠成本的削减是无法成功的。日本的管理人员仍然没有明确地转变竞争的方式，也没有明显地表示出开始接受战略性思维方式的迹象。 2000年，日本有一种乐观的思潮，认为因特网将提供重塑日本经济辉煌的钥匙。但是，仅靠因特网是无法解救日本公司的。现在，日本所必需的仅仅是对公司目标的再定义以及关于“竞争优势是如何创造并保持”的新观念。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 日本还有竞争力吗？(1) 日本还有竞争力吗？日本能否在世纪之交的经济中兴旺发达，就像其在20世纪60年代到80年代那种开放程度较低、流动性较差以及技术密集程度较低的环境中所做的那样？对于这一问题许多人存有疑问。日本原有的许多优势现在已经变成了劣势。日本固有的社会和文化规范看来是与创新、企业家精神以及冒险等今日的竞争标志不相一致的。 我们并不同意这样的说法。当竞争可以无拘无束地进行时，日本曾经有过在最高水平的竞争中获得成功以及国民生产力迅速提高的历史。在许多领域里，日本公司仍有竞争力，这一点在我们的案例研究中已经有所阐述。日本公司模型中的一些因素仍将构成其优势所在。经过几十年的累计投资，日本在商业创新领域内已经步入了世界顶级水平，拥有很高的国际专利比例和人均科学文献资料出处的比例。尽管日本因自身的科学技术体系上存在的漏洞而经历了一些痛苦，但是，日本仍领先于绝大多数国家。日本的企业家精神也呈上升之势，特别是在东京和大阪等传统领域以外。最后，日本的工人和管理人员几乎都受过良好的大学教育并且特别有献身精神，这构成了一项资产，这是一项很少国家能夸口说自己也有的资产。 日本能够保持竞争力。但是，为了做到这一点，就必须在企业界和政府两方面进行我们所描述的系统转变。在被迫竞争的同时，日本公司应该被允许主动参与竞争。公司设定的目标必须改变，用于评价公司的方式也必须有所变化。日本政府在经济中的作用应予以保持，但是其作用的性质必须有根本性的转变。 日本旧有的模型追求的是内部一致性。许多个人行为和政策都要合拍。现在面临的挑战就是同时要改变许多东西，这不是一项轻松的任务；即使正确的方向已经被清楚地理解了，这一任务也不易完成。不幸的是，对于过去已经做错了什么和如何处理这一错误，日本仍存有分歧和困惑。 想要让日本政府接受新战略是最困难的，因为这里是声望和权力集中之所。日本政府会去保护和掩蔽公司，缓解其面临的压力，这种本能是无法压制的。最近几年，日本政府向财政困难的产业中的经营者提供了数额巨大的贷款担保以维持其经营，某些估计数据表明这些担保覆盖了所有发放在外的贷款的10%以上。由于害怕小的放款人受到伤害，储蓄保险已经被推迟了。公司所得税改革也被推后了，因为这一改革有可能迫使更多的公司进行结构调整。毕竟老习惯是很难改掉的。 本书提供了一种模板。运用这一模板，日本国内外关心该国未来的人士将可以对其改革进程加以评估。我们已经看到了，现有的许多进展仍缺乏真正应有的东西—新的竞争模型。评论家们已经想要宣布日本经济的恢复，因为金融危机已经得到了缓解，而且不断涌现的希望使得市场状况有所好转。但我们已经指明了什么样的变化的发生和积聚将会带来真正的乐观。 日本会改变吗？ 日本能够保持竞争力。真正的问题是：它是否愿意选择竞争这条路？对于该国是否有能力接受如此的根本变化，日本国内外都有很多人持怀疑态度。许多人认为现在统治日本政府机构和公司的这一代人对现状很固执。日本最苛刻的批评家认为这一代人缺乏意志。 我们则对这一代人抱有更多的希望。我们相信日本是有意志力的，只是缺乏对前景的了解和指导而已。日本的领导人可以为自己来之不易的成功而自豪，他们的成功完全是不可思议的。他们对盎格鲁-撒克逊人的资本主义体系的不稳定和经济过剩保持了警惕。许多人从日本过去的成功中得出的经验都是错的。日本传统的智慧已经被国际化的观点大大强化了，这也是某些传统智慧的发源地。 日本是一个崇尚传统的国家，是一个鼓励稳定性的国家。但是，在它的康宁处于危机之中时，这个国家也展现出了非常强的转变自身的能力。我们今天所知的日本是从二战后的废墟上经过集体意志的努力而获得新生的国家。这一努力是成功的，因为日本能够灵活地将其独特优势运用到可以获得的最好的设想上，不管这些设想来自何方。指令成为二战后日本经济秩序中可以接受的部分。日本的领导人意识到了经济遭到破坏和自然资源有限这样的事实，他们采取了经济重建所必须的非凡步骤。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 日本还有竞争力吗？(2) 在日本的战后历史上，这种在逆境中转变的能力至少得到了两次以上的表现机会。20世纪70年代的石油危机给日本工业带来了非常大的冲击。当1973年原油价格上涨三倍的时候，日本的经济发展变慢了，真实的gdp增长率从60年代的10%降低为1974年的负增长，并且随后出现了4年的经济萧条。在强烈的压力之下，日本公司对节能技术进行了大量的投资并且转向附加值更高的产品的生产。石油危机成了日本在节能方面取得全球领先地位的催化剂，这一领先地位的获得曾经使许多产业受惠。石油危机还促使日本进行创新并在先进技术产业（如汽车制造业和电子消费品制造业）立足。结果，在电视机的生产方面，降低能源消耗的渴望促使日本制造商较早地从真空管转向晶体管—这一转变还带来了其他的许多好处，如产品的可靠性、多功能性和易生产性。 1985年7月发生的日元风暴中，日元在plaza协定签署后的两年内升值了100%，这导致了同样迅猛的变革。几乎是一夜之间，日本的产品就在国际市场上变得昂贵了。日本的工资水平达到了世界最高的水平，这使得日本经济发生了急剧的转变，因为日本国内的技术工人工资低于西方国家已经成为日本经济的一个重要优势。在又一次面临严峻压力的时候，日本企业大幅度地提高了自身的生产力，将不太复杂、附加值低的产品生产转移到海外，转而生产更加精致、更不容易受到价格竞争影响的产品。 日本对这两次危机的反应为乐观态度的形成提供了依据，但是，现在的情况与以前有了很大的不同。尽管过去和现在面临的危险已经带来了一种危机感，但是人们对今天的危机可能感觉太不强烈了。以前的危机的形成原因很明确而且高度可见，但是，今天的困难则更具迷惑性也更不容易理解。如今，存在一种将所有问题归结于泡沫经济和将目光集中在金融部门而不是看得更远的强烈趋势。 前几次危机发生时，日本的国家目标和所需的指导都是很明确的。日本必须大幅度降低成本、大幅度减少能源使用量以及提高产品的复杂程度。但是，今天的前进目标和方向感一点也不明显。 最后，解决以前几次危机所必须采用的措施是与日本在经营改进方面不懈努力这一优势相一致的。而今天要采取的步骤将要求日本公司在思考和行事方式上发生重大变化，这还不包括政府行为上的大规模转变。并且，日本的政策制定程序将会使得大胆的、系统化的改变难以进行。 促进变革的催化剂 什么是促进真正的变化发生的催化剂呢？我们认为这些催化剂将来自几个方面。首先，在日本公司中，外方投资者将会变成更加重要的股东，同时老套的、几乎永久性的交叉持股将逐渐消失。举例来说，在索尼公司中，45%的股份是由外国人持有的（参见表6-2）。人们已经可以看到新股东将发挥不同于以往的作用的信号；也许这些股东的最大影响将是教育和鼓励其他日本股东发挥更大的影响力。可能的结果就是：日本公司对利润更加重视，更加愿意停止不能盈利的产品和业务，对业绩计量手段更加关注，提供更加透明的财务报告以及努力取得公司治理上的改进。 其次，越来越多的外国公司正在进入日本，主要是通过购买日本的公司。较低的资本价格和日本公司面临的寻找新的资本来源的压力使得控股公司市场得以解冻。1998年，外国公司收购（整体或部分）或者合并了85家日本公司，这是一个创记录的数据。到1999年8月，这一数字曾经达到86。1999年6月，在与日本电报电信公司经过了两个月的痛苦交锋后，英国的cable & wireless公司购得了国际数据通讯公司53%的股份。这是日本第一起成功的敌意收购，国际数据通讯公司的董事会做出的最终决策似乎是根据股东收到的购买价格而定的。在2000年上半年，一个日本投资者试图购买日召荣（shoei）公司，这是日本投资者对日本公司进行的第一例敌意收购。 如果对公司前景有着不同看法的所有者能在越来越多的产业中普及，或者只是展现出形成这种普及的可信的威胁，那么新的公司目标和新的竞争方式将层出不穷。例如，当1998年通用电气（ge）资本投资部协同东宝互助人寿（toho mutual life）保险公司设立一项风险投资时，前者将后者中最优秀的雇员和最赚钱的业务抽取出来，设立了一家名为通用爱迪生的新公司。一个整合小组被设立起来，以教导东宝互助公司的主管人员按“通用电气的方式”行事。该小组研究了东宝互助公司的经营活动以找出其中的笨拙和低效的程序。他们在索赔的处理程序中发现的问题是有代表性的：当某个顾客向某个分支办事处要求获得某一利益支付时，需要填写一份表格；该办事处将这一要求输入自己电脑，然后将顾客填写的表格寄给总公司；总公司再将这一要求输入电脑。在进行了一系列的主要程序变化之后，索赔支付的速度加快了，企业的一般管理费用降低了，而且生产力提高了30%。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 日本还有竞争力吗？(3) 1999年5月，雷诺汽车公司获得了日产公司37%的股份并成为其最大的股东，然后雷诺汽车公司指派卡洛斯·戈斯（carlos ghosn）出任日产公司的新任经营主管。由此，在前8年的经营中有7年出现了亏损的日产公司开始剥离资产，范围从日产公司在其部件供应商公司里持有的股份到无法盈利的电信子公司；而且也开始了简化其经销网络以使之更有效率的举措。戈斯甚至还让日产公司的管理人员试一下竞争对手的汽车，以将其与自己的产品相比较—这可以说是一种新经历。 第三，企业联盟系统也是要改变的对象。1999年10月，三和银行宣布它将会和佐仓（sakura）银行合并，其合并计划涉及到了日本的国际银行、富士银行和第一劝业银行。企业联盟将会衰落，因为上述银行都是这一旧系统中的骨干银行。不同公司之间的交叉持股也会逐渐被卖掉。这将引发连锁反应，带来新的可能性，包括新的融资方式和更多的各有侧重的战略。 促进变化发生的第四种催化剂是日本政府正在进行的组织机构改革。根据1999年7月通过的中央政府部门改革法，现有的22个中央政府省厅将要重组成13个；而且到2001年1月为止，内阁成员将从20人削减至17人。这一立法要求在10年的时间内，将中央政府的人员削减10%，而各政党领导人正在商讨进行25%的削减。另外，该法案要求设立新的经济政策顾问委员会，其成员不仅包括来自政府外的专家，也包括首相。首相编制预算的权力将会得到加强，而现在，预算主要是由大藏省负责。大藏省将会成为一个国库部门，其原有的监督金融机构的职权中的绝大多数将会移交给新的机构。 这一组织机构改革并不能保证日本经济战略的指导方向会发生变化。然而，政府的重构进程将会刺激新方式的产生。举例来说，新的经济政策顾问委员会能接受新的指导思想并相应地对预算支出做出重新分配。如果现有的教育省和科学技术厅如预想的那样合在一起，就能够将步调统一在基础科学研究和各级技术教育的提高上。 第五，新一代的ceo们将会在许多日本公司中接过领导权。与他们的前任相比，这一代ceo们在改变长期沿用的实践时感受到的约束将会少得多。本田汽车（总裁吉野浩行）、丰田汽车（主席奥田硕）、索尼（总裁出井伸之）、orix（总裁宫内义彦）和软银（总裁孙正义）等的领导人都有很丰富的海外经历。如果是在过去，那么海外经历将成为公司优势的不利影响因素。由于这些新ceo对国际商务实践更为熟悉，而且是在面临财务和竞争压力的情况下接过领导权的，所以他们很可能会按照不同于以前的方式行事。这些领导人还共同拥有其他一些可以将之与过去的领导人区别开来的显著特点。他们将变化视为是不可避免的。例如，索尼公司的出井自上任以来已经发起了三轮组织结构调整。丰田汽车的奥田已经用新的管理人员替代了以前的管理人员。此外，这些新领导人不介意成为冒尖的“钉子”—他们都是坦率直言的人。 第六，新一代的创业型公司的数目正在增加，其中一些已经跻身主要公司的行列。我们在第六章中对几家这样的公司做了介绍。其他的例子还有orix、软银、pasona，以及正在发展中的网络公司，如rakuten和netage。这些公司中的许多都是高度利润导向的、有明确的战略竞争重点、完全按照非日本式的组织模型发展起来。它们必将影响其他的日本公司的竞争方式。 新兴公司对待日本政府的态度也与老公司有着很大的不同，这将会进一步强化并激发某些促进力量，有利于我们所倡导的那些政策变化。举例来说，1999年6月，软银宣布要与美国全国证券交易者协会合作，在2000年年底以前建立日本的纳斯达克，即一个计算机化的股票市场。这将宣布已经建立的日本股票交易市场上各种繁琐的ipo要求的死亡。尽管提出这一计划的目的是绕过大藏省仔细制定的诸多规章，但是，产业观察家们预计大藏省将会迫于放宽日本金融管制的强大压力而批准这一计划。 最后的一种催化剂将是日本民众。年轻的日本工人有着不同于老一辈工人的取向。他们中的许多是在20世纪90年代长期的经济萧条时期加入劳动力行列的，他们没有指望能够获得终身雇佣制的保护。他们对价值基础的报酬体系更加适应，具有更多的关于信息技术的知识，而且在接受变化时更加灵活。他们将成为改变所在公司和政府政策的驱动力量。 另外，日本人正在变成股权投资者。由于邮政储蓄账户和其他传统储蓄工具提供的回报显得越来越苍白无力，所以资金正在流向共同基金和股权投资。当日本民众从存钱者转变成投资者的时候，他们对公司的前景展望将会改变。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 日本还有竞争力吗？(4) 许多人认为文化是最难改变的，文化因素将会阻碍日本的调整。他们主张：日本这样一个强调集体以至于冒头的钉子挨敲打的社会，是与新经济不相容的。然而经济文化中的许多因素已经为人们所了解，它们来自现在盛行的经济系统中的激励措施和规章。例如，日本的终身雇佣制就是二战后的劳动力竞争的产物，而不是管理者与工人之间存在的一种由文化因素注定的关系。当所处环境变化时，经济文化因素能够而且也将发生变化。日本人对西方国家的发展有着充分的认识，而且全球化正在剧烈地加速日本的调整过程。 转变的迹象随处可见。nec、日立这样的主要的标准大公司正在重构。外国公司正在进行大的收购活动，但公众并未为此而大声疾呼。管理者开始遗忘他们的传统公司；政府官员们正在忘记早先的部门。创业家们正在东京和大阪以外的地区努力，而且京都已经有了300多家风险投资公司。东京的涩谷（shibuya）地区出现了成批的处于创业阶段的计算机公司，几乎是照搬了bitter谷而且现在被时髦地叫做bit谷。 在日本，十几岁的青少年们正在提出在线服务的要求。个人投资正在从储蓄转向股票市场。因特网和移动电话的使用量正在飞速上升。大学毕业生开始在外企中寻找工作。妇女们在工作方面获得了越来越多的自由。这些可能只是渐进的步伐，但是，它们代表了进行竞争的一整套新方式。 新日本模型的需要 在今天的日本，变化正在一件一件地发生，毫无畏惧，也不是到了非发生不可时才发生。个别步骤已经展开，以努力仿效国际上的先进实践或处理掉那些明显不发生作用的东西。不断地有突发事件和新生事物—举例来说，关于公司所得税的合并和储蓄存款保险改革方面的新动议被公布—接着又被推迟了。 日本现在仍然缺乏的是对造成日本现在困境的原因的全面理解和独特的、日本化的解决方案。我们希望本书能够通过对日本的成功和失败所做的仔细研究，通过这里提出的理解全球经济环境下的竞争和生产力的正确理论，以及对未来方向的指引，帮助人们更好地了解前述需求。 一些人对日本能否从一个以稳定为基础的系统转向以竞争为基础的系统表示怀疑。我们的研究表明，这一点并不是真正的问题所在。日本已经转向竞争体系，这表现在其经济中那些有生产力的和成功的部分。真正的问题是日本能否理解这一转变并且克服将竞争体系推广到整个经济的各种障碍。 为了制定出一套综合的解决方案，日本必须吸纳西方体系中的一些因素，就像它在过去所做的那样。但是，这样做的结果不应是美国资本主义体系的克隆，而是出现一种新的、独特的、日本化的竞争概念。 这种独特性从何而来呢？我们看到了以下几种可能：尽管西方的个人主义思想是其优势之一，但是也能成为其劣势之一。而日本人进行跨学科、跨职能、跨公司合作的能力超常。当辅之以更加专业化的培训、网络技术和新竞争思维方式时，这种合作能力将会触发生产力和战略上的突变。 此外，知识上的进步正越来越多地来源于跨学科合作。如果日本能够在其大学研究体系上进行适当的投资、制定更好的激励机制、加强竞争、减少管制造成的破坏，日本将能够以一个更加强大的创新中心的面貌出现在世人面前。 日本已经从许多领域内的强大集团获益。我们在第四章的讨论中已经指出，日本即使在竞争很激烈的情况下，仍有很好的合作能力，所以集团机制在日本运行得很好。随着地区专门化倾向的越来越强烈以及越来越多的职权被下放到更低层次的政府，日本将能够引发独创精神和集团发展的新纪元。 在需求方面，日本的生活环境、文化和人口构成将继续形成一项优势，这一优势在未来将会变得更加重要。日本长期以来一直是紧凑、多功能、低噪音产品的尖端产品市场。日本人对产品的外形、设计和包装极其敏感。在能源利用效率方面，日本是领先者。这些领域仍将构成日本的优势所在，而且代表着正在全世界范围内变得越来越重要的领域。 这些需求方面的优势还能进一步扩大，只要日本消费者和企业能够热忱接受环保概念。考虑到日本是一个人口密集的国家，这种可能性是实际存在的。为了满足老龄化人口的需要，日本将会成为具有领先优势的市场。规章制度的改革将会减轻日本国内受过良好教育、过分讲究的消费者在以前受管制的一些领域内面临的压力，这些领域包括通讯、服务和医疗卫生。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 日本还有竞争力吗？(5) 西方经济面对的经常是居民受教育程度很低这一状况，然而日本居民几乎都受过大学教育，这将是日本在知识密集型竞争中具有的一项有力的资产。特别的是，日本的妇女代表着一股特殊力量，她们能够转变商业部门，而且能够提供老龄化人口结构下足以支持经济增长的雇员基础。多数西方国家已经从劳动力中的妇女运动中获益，因此就缺乏这样的潜力。 尽管西方国家一直在努力保持工人的参与度与忠诚性，但是，在采用了新的激励机制后，日本公司能够通过他们已经实施的团队工作习惯而再一次获得优势。 由于西方的资本市场和西方国家的公司多数历史较短，因此，日本公司的悠久历史就代表着一种日益显得重要的优势。在日本，股东的作用必须加强，公司必须更加关注利润，但这些目标并不与长期拥有的所有权相矛盾。日本可以向长期持股的股东提供税收上的激励，并且通过公司法来保证股东的长期利益，使之在合并和其他公司决策中的首要地位得以制度化，而不是简单地模仿西方的资本市场实践。 最后，与美国的对抗性系统相比，日本机构间的合作能力将会成为一项潜在的优势。许多日本机构必须改变其扮演的角色，但是新秩序的建立将会从较强的相互联系中获益。现在是日本接受新经济战略的时候了，这一新经济战略是以对日本过去竞争方式的优缺点的深入理解为基础的，并且结合了对全球经济中政府和公司的角色的新的更加精细的了解。我们一直努力地对这一新战略中最重要的因素加以描绘，并且用来自日本现实经历中的例子来阐述新战略的威力。日本的领导人有责任—也有机会—去设计一套独特的日本化的方法并使之成为现实。 以前，在二战后，日本曾经对其总体的经济战略加以改变。20世纪40年代到50年代的末期，日本主要是靠低价格和低工资来竞争，他们销售的是西方产品的廉价模仿物。了解到这一方法的局限性后，日本进行了令人震惊的转变，开始以新模式开展竞争。通过借鉴戴明（deming）和朱兰（juran）的设想，日本开始凭借质量而不是凭借价格进行竞争。日本在这方面的实践和采用的方法永远地改变了全世界的竞争方式。 然而，在2000年年初，现行模型的局限性已经变得日益显著了，对此，我们已经做了讨论。今天，日本必须走出质量竞争的局限，开始在战略和创新上开展竞争。日本公司有必要制定独特的战略，这些战略应该能够带来实际的盈利能力。为了做到这一点，只在最优实践方面作渐进的改善是不够的。日本不仅需要在产品上进行真正的创新，而且也必须在竞争方式上进行真正的创新。日本过去的转型已经向我们展示了以下情况：只要意识形态有了转变，日本将有能力迅速地前进。重要性不次于质量转变的新变革是必不可少的，并且要在全国范围内展开。日本即将发生下一步重大转变，我们对此充满希望。

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