《平衡: 工作和生活的艺术》 作者简介（图） </p> 1995年获美国伊利诺大学工业和组织心理学博士学位，现为美国华盛顿大学商学院终身教授，同时担任北京大学光华管理学院和上海交通大学安泰管理学院的客座教授。在此之前，她曾是香港科技大学和美国印第安那大学商学院教授。陈晓萍教授的学术研究涉及很多组织行为和人力资源管理领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、企业公民行为等等。她的学术论文曾发表于全球顶尖的管理学杂志，如《美国管理学》、《美国管理学评论》、《应用心理学》、《社会和个性心理学》、《跨文化心理学》、《国际商学》及《组织行为和决策过程》等。她也是《跨文化管理》一书的作者。陈晓萍教授的教学包括跨文化管理学，组织行为学，人力资源管理，商业谈判，团队建设等mba、emba和博士生课程。她曾数次获得美国科研教学大奖，还荣获2004年度华盛顿大学商学院的“杰出博导奖”。陈晓萍教授非常关心中国国内企业管理的发展，致力于发展中国的管理科学研究。她现任中国管理研究国际学会（iacmr）副会长，并担任中文管理杂志《管理@人》的总编。她被《财经时报》评为2004年最具影响力的八名管理大师之一。</p>

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 出版说明 看到这个书名，很多人会以为又是常见的“工作中的8项原则”、“美好生活的10个关键点”之类，而这恰恰是本书极力避免的。这本书只用了很少的篇幅讲了最基本的平衡原则，全书绝大部分都是鲜活的例子，让人感到亲切自然。 说起如何平衡工作和生活，大部分读者对其中的道理都很明白，但是，现实中的人们还是觉得说起来简单，做起来却难之又难。 怎样才能使那些疲于奔命的“工作狂”们通过一本书就能做到生活和事业双丰收。我知道陈晓萍教授做到了，于是请她把生活中的一些文章寄给我，我看了之后爱不释手，连编辑和校对也是边看边说，“我实在是太喜欢这个陈晓萍了”。 于是请晓萍将这些文章进行了精心的分类，整理成了现在您看到的这本著作。 我担心那些看惯了“原则”、“方法”的读者是否能接受这种新的文体，是不是我们都是女性，视角有一定的偏差，就请了国内经济和管理学界最有影响力的三位专家通读并给予书评。令人感动的是，没想到他们那么忙，还是很快都给了热情的书评(见封底)。 难得有一本书能获得这样的荣誉。 我还担心这些大家、名人是不是和普通人的感觉不一样，又请了好几个在高校和公司工作的普通读者通读，都赞不绝口。他们称不仅对工作和生活有很大启发，最重要的是，她教人学会思考，从各种角度思考工作和生活中的现象和风景。看了这本书感觉工作和生活中处处都是美景，事事都有思量。这是一本越读越有滋味的书，照这样生活和工作，越做越有成绩，越活越有乐趣。 一本书能获得这样统一的赞誉，充分说明了：生活和工作中的很多道理是相通的。像晓萍那样用心地生活，就会发现生活中的很多事情对你的工作大有启发，出色的工作成绩不再感觉是吃了很多苦才取得的；而出色地工作就自然能从物质和内心享受美好的生活。 但是，要达到这样的境界谈何容易？ 为什么我们的工作中会有那么多不如意，生活中会有那么多伤害？ 为什么已经没有战争，我们却感到比战争时的人们更多无奈？ 为什么有些人会更加顺利？是有道理的。为什么有些时候我们会很不幸？是有来因的。 看了这本书，晓萍就像一个平和的老师，告诉你怎样调整心态，从容地生活和工作；又像是邻家姐妹一样亲切，决不是远不可及的，她就是你身边的一个人，时时起着榜样的作用，让你体会工作是快乐的，生活是美丽的。 我们每个人都能做到！ 清华大学出版社 张立红 010-62967503 zhanglhster@

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 书评 经济学家说，随着收入的提高，人们将越来越重视闲暇。但现实情况是，许多人越来越忙。忙的一个原因是，我们这个社会竞争越来越激烈，要想有所作为，就得比别人更卖劲地工作，结果是许多人的生活质量随收入的提高反而下降。有没有办法使得我们在工作与生活之间求得更好的平衡？陈晓萍教授的《平衡——工作与生活的艺术》或许能帮助你解决这个问题。通过这本书，读者可以分享一位成功的女性学者的理性思考和人生体验。 北京大学光华管理学院副院长，经济学教授张维迎 陈晓萍教授是华人管理学界最杰出的学者之一。我一直在思考，一个女性为什么能够做出如此大的成绩？看了本书以后，我找到了真正的原因——平衡工作和生活的矛盾。我一直敬佩陈晓萍教授的学术研究，现在更惊叹她的文采、热情和和对生活的感悟。我相信本书对所有热爱生活、渴望成功的人都有很大帮助。 南京大学管理学院院长，管理学教授赵曙明 工作的快乐和生活的美丽应该是人生的真谛！但遗憾的是，很多人没能享受工作和生活的快乐，却只在感受其痛苦！要真正体验人生、享受其中奥妙无比的快乐，关键是态度和思维方式，其次才是能力和技艺。而要真正理解兼顾工作和生活、快乐人生的真谛，则必须有高的境界、丰富的阅历，特别是跨文化、跨自然和人文、跨古今的理论思考和实践总结。陈晓萍博士以其长期身处东西方学习、工作、生活、研究的思考和体验，从工作、管理、社会、文化、生活、情感等方面娓娓道出了她所感受到的其中奥秘！ 西安交通大学副校长，管理学教授席酉民

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 写在前面的话 本书是我专业以外的文字集结，记录了我对工作、对管理、对生活的一些个人感悟。在过去的十几年里，我从一名普通的中国留学生变成美国大学的终身教授，从一名单身少女变成了两个孩子的母亲。事业、生活的双重蜕变曾给我带来不尽的困惑，也带来无数的惊喜；从中国移居到美国的生活历程也给了我许多思考问题的材料和解读问题的视角。在一个个匆匆忙忙的平凡日子里，在每一天马不停蹄的行进过程中，我听到、看到很多感人却又无力追回的故事；我同时想到、领悟到很多工作和生活之细节的力量。因为忙，已经让许多感受从指缝间流失，这里记录的仅仅是我的感言一隅，能与读者共享，不胜感激。 透过这些文字，我希冀读者能够感受到工作的愉悦、生活的美丽、爱情的珍贵、亲情的温暖、友情的可靠、童心的纯真；我也希望读者能够关注工作和生活的细节，关注身边的人和事，因为他们就是我们学习和灵感的源泉。同时，我也希望读者透过我的文字体会幽默的力量、磨练的意义、思考的乐趣，乃至寂寞的益处。让我们对每一天即将展开的工作和生活都充满期待！ 陈晓萍 2005年12月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 目录（1） 前言 工作生活之平衡 第一章：工作篇 工作的意义和激情 通过善待员工增加企业的竞争优势 设计工作空间与创造公司文化 组织公民行为的意义 如何打造卓越的团队 公司跨国并购后实现文化融合的良药：耐心加尊敬 新联想的文化挑战和融合 第二章：管理篇 管理在人 管理语言:颠覆管理理念和实践的先行者 追逐热门的危险 职业经理人的位置 信任：管理艺术中脆弱与坚韧的凝聚点 人才培养是组织持续发展的命脉 换位思考的力量--兼谈领导的有效性 创新拯救企业 以貌取人可以休矣 设计革命浪潮对管理的启示 奖励的误区 第三章：社会篇 沉默是金 欺骗的代价 直接与婉转 信封的写法 不变的喜悦 回国散记 第四章：生活篇 童年的游戏 贝贝的回忆 贝贝的故事 贝贝的故事（续） 贝贝的问题 贝贝的生日及其他 快乐的美眉 喜欢中文儿歌的美眉 美眉最爱的游戏

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 目录（2） 第五章：城市篇 啊，杭州 杭州的春天 永远的杭州 西雅图的雨和云 西雅图的山和水 西雅图的人和公司 香港机场断想 香港的卖楼广告 第六章：情感篇 生日 情之困惑 中文姓名在美国 霸王别姬 读村上春树的小说 从《一个人的圣经》说开去 纪念陈立先生 梦中的信箱 第七章：文化篇 在异乡 美国中西部情节 谁是寂寞的人？ 走出生命的疲倦 香港之行 我的精神家园 女儿的成长 人生的琐事 爱情与死亡 告别中西部 人在旅途 第八章：诗篇 我们 在一起 春天的孩子爱情的回忆 和弦 等待雨季来临 雨天的心情 怀念阳光 每一个有阳光的日子 感动 金秋私语 海螺的故事 雾之韵 我的生日你的爱情 四十朵玫瑰的生日 喜欢做梦 喜欢看你 后记

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 前言 工作生活之平衡 作为一个有家有口又有一份事业的女性，如何平衡工作和生活之间的关系是我常常不得不面对的问题。我有一位同事在学界的名气如雷贯耳，每年的学术成果源源不断，而且家里有三个孩子。当我问她成功的诀窍时，她说，最重要的诀窍就是上班时专心工作，下班和周末则一点也不工作，光做与家和孩子有关的事。这在中文里就是“拿得起，放得下”的意思，难怪她总是精神饱满，游刃有余。 虽然中国文化中对两极统一有自然的认同，比如乐极生悲，喜极而泣，指的就是一个人可以同时经历或感受喜悦和悲伤两种情绪；刚柔相济，阴阳共生，指的也是两种极端可以同时并存的现象。然而，在工作与生活的关系中，社会却常常只是强调和鼓励工作，而忽视生活。从为我们树立的榜样都是热爱工作没有个人生活者(如陈景润)，为了工作不顾家庭者，带病坚持工作者，甚至为了工作牺牲生命者(如焦裕禄、蒋筑英)，到各种各样成文或不成文的规定，如曾几何时的大学生不准谈恋爱、不能结婚(因为会影响学习)，到如今许多企业招工时不愿招女性，尤其是有身孕的女性(怕她们生孩子影响工作)，都向大家传递着一个信息：即工作和生活不能两全，为了工作就得牺牲生活；而要保持生活质量，就得放弃工作。但是事实上，从来不曾有一个系统研究表明谈恋爱或结婚就会影响学习，或者生孩子就会影响工作效率(除了有一段时间要休息、恢复身体之外)。 随着社会的演变，今天中国多数的企业家又何尝不是现实的为了工作(事业)而牺牲生活的典范。有几个企业家或管理人员不是全天24小时开着手机，准备随时应付工作？有多少企业家和管理人员一周能有5个晚上与自己的家人共进晚餐？有多少企业家或管理人员平时能陪孩子打球、玩游戏、弹钢琴？如果说一个人生命中最重要的就是自己的家人，而为了工作却不能与他们在一起共度时光，不能成为孩子成长中有重要影响的人，那么工作又是为了什么？个人的生活和质量又在哪里？ 更别提为了工作而“玩命”的企业家了。据不完全统计，自20世纪80年代至今的24年中，仅有记录的，至少还有点知名度的企业家就有1200名英年早逝，其中包括上海均瑶集团董事长王均瑶，上海大众汽车有限公司总经理方宏，青岛啤酒集团公司总裁彭作义，贵州习酒股份有限公司老总陈星国，爱立信中国公司总裁杨迈等。 再看美国的企业家和管理人员，如此“玩命”的却极其罕见。就说在西雅图地区的公司，除微软外(微软公司的文化是每周工作60小时左右，不是公司规定，而是员工自愿的)，其他如波音、、星巴克、华互银行、weyerhaeuser等公司的管理人员，周末一般绝不工作，平时8小时下班后回家也不会为工作上的事再打电话，因为在上班之外的时间打扰别人被看成是极不礼貌的事。微软的cfo康纳斯辞职的主要原因之一就是因为在微软每周得工作55小时，失去与家人在一起的时间，降低了生活质量。因此可见，美国企业家对工作、生活平衡的重视。 与此同时，管理人员自己不玩命不算，也不让员工玩命。越来越多的美国公司在制定政策时为员工考虑，希望能为每一个员工平衡他们的工作和生活。比如著名的生产统计软件的sas公司，为员工设立托儿所、幼儿园，健身房、游泳池，甚至按摩室、午休室。微软给每个员工都有一间单独的办公室，托儿所、幼儿园中还安放了摄像设备，员工可以随时上网查看孩子在那儿的情形。微软给员工的医疗保险也是最好的，员工看病配药几乎不用花一分钱。为了丰富员工的周末生活，微软与当地博物馆、音乐厅及其他娱乐设施都有专门的联系，这些场所对所有微软员工及家人免费。与此同时，为了平衡员工的工作和生活，除了女性在生孩子时可以休产假外，男性(父亲)也可以休一个月的产假在家里帮忙。被称为神话公司的google则更是如此，不仅为员工免费提供午餐、晚餐，各款饮品，而且上班还可以带宠物(如猫、狗)，给予员工充分的自由和空间。 与一般人的假设不同，研究发现，在帮助员工平衡工作、生活上下功夫肯花钱的公司，往往是结果(产出)更好的公司。因为工作、生活平衡带给员工的是更高的工作激情，更清醒机敏的大脑，更能够专注的思绪，更高的忠诚度，带给公司的则是更低的离职率和更丰富、更高品质的产出。 在个体的层面，保持工作、生活平衡的诀窍其实是心态。如果从理念上打破工作、生活不能两全的想法，打破工作比生活重要的假设，那么一个人就可能想出各种方法来达到平衡的状态。我的同事下班之后不工作，非但没有影响她的业绩和科研成果，反而使她更珍惜上班的时间，把能去上班当作一种赐予，更注重提高效率。那些天天泡在办公室的同事，不仅精神疲惫，而且成绩平平，就是不能平衡工作、生活带来的副作用。 “拿得起，放得下”，是中国人的古老智慧，也可以变成我们平衡工作和生活的重要法门。 2005年8月于中国杭州

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 工作的意义和激情 “激情存在于一切伟大的探索之中，它是一切创造活动和工作的动力。” ——尤金·史密斯 我身边有好几位同事是世界知名的管理学者，他们几十年来孜孜不倦地研究组织管理中的各种现象，发表了无数学术论文，成为学界备受敬仰的人物。闲谈时，我问及他们如此持久的工作动力是什么，他们给我的答案有惊人的相似之处，那就是对探索管理现象背后之原因的内在“激情”。是这种激情，使他们在获得终身教授职位之后不放松工作，依然勤勤恳恳地教学研究；是这种激情，使他们不论身处何地都会不弃不离地思考与他们教学研究有关的问题，写下给人启迪的文字；是这种激情，使他们不关注自己的成果可能带给自己的外在奖励，而专注于追求真理带给自己的内在满足。 对自己工作的热爱和激情，也许是一个人取得事业成功和身心愉快的最关键因素之一。简单地说，一个厨师应该是对食物有无穷热爱的人，一个工程师应该是对机械原理入迷的人，一个财会师应该是对数字有亲切感受的人，一个医生应该是对每一个生命有终极关怀情怀的人，一个教师应该是对启迪心灵开发智慧有浓厚好奇心的人，一个房地产开发商应该是对建筑、对空间设计、对人类居住环境有许多思考和独到视角的人，一个企业领导应该是对运作企业、对带领员工实现共同目标有执著追求的人。这不是说对食物兴趣不浓的个体不能成为厨师，不喜欢孩子的人不能成为老师。但是，要成为优秀的厨师，要对厨艺有所创举，并且能够几十年如一日不厌倦烹饪的工作，非热爱食物的个体不成。对自己工作有激情的人，不需要任何人监督，不需要任何人催促，他们自己就会情不自禁地去钻研自己的工作，改善自己的工作，不知疲倦，乐在其中。对于他们，工作如同享受，生命的意义在工作中得到体现。比尔·盖茨(bill gates)热爱电脑，在电脑还只是大学中的稀有机器时，他曾经有半夜时分在华盛顿大学的计算机系实验室独自使用两个小时的经历，那时他就想，如果每个人有一台归自己独自使用的电脑该多好，这于是成为他日后创办微软的原动力；杰夫·贝索斯(jeff bezos)是个书迷，从小就喜欢躲在书店(elliot bay bookstore)的一角阅读各种书籍，创建亚马逊()便是他帮助其他书迷实现读书梦的激情来源。而正是这种激情，使他们在已经功成名就之后依然一如既往地工作不止。 从管理者的角度，如何激发员工对工作的激情是一个值得探索的问题。许多管理学的研究表明，光用金钱激励的方法可能唤起员工的激情，但那常常是短暂的，不能持久，而且可能导致对金钱“上瘾”的后遗症。而让员工认识到工作的意义，唤起他们对工作价值的内在认同，则可能带来意想不到的持久效果。比如，一家制药厂的销售人员，每天走家串户推销公司生产的药品，时间长了难免劳累也疲倦。如果销售的动力仅仅来自超额销售可能带来的经济利益(奖金)，那么总有一个时候人会产生“不为臭钱”干活的念头。但是，如果管理者在鼓励销售人员多多推销药品的时候少强调这种行为的外在报酬，而多强调这项工作对他人、对社会产生的影响，那么，在销售员疲惫不堪的时候，他就不会去想自己可能在金钱上的损失，而更多地会去想如果不推销，可能对他人健康产生的影响。因为对他人健康的关注比对自身经济利益的关注要崇高许多倍，而人是“追求崇高”的动物，他就有可能克服心理障碍而继续努力。 诺和诺德制药厂就是这样帮助员工挖掘工作的意义的，他们只用三个简单的问题： (1)全中国有多少人患糖尿病？ (2)患糖尿病的病人中有多少人知道自己患了病？ (3)在知道自己患病的人之中有多少人前去就医？ 知道了这三个问题的答案就能够了解自己生产的药品对挽救人的健康所带来的不可估量的价值，工作的意义一下就升华了。这时，你不再只是为自己为钱工作，而是对人类的健康作出贡献。而正是这种升华能够激发员工对工作的激情。 另外一个生动的例子来自西雅图市中心的pike place market的一个鱼档，这个鱼档卖各种各样的海鲜，三文鱼、大螃蟹等。与其他鱼档不同的地方是，这里的卖鱼人总是很开心，有人要买鱼，站在柜台外面的那个伙计就会把几十磅重的三文鱼扔起来，鱼于是飞起来，由那个站在柜台里面的伙计接住。扔鱼的时候，总有很多人围观，成为西雅图著名的一景。如果我们仔细想一想卖鱼的工作，其实是属于脏活累活之列，如果只是想着赚钱，这个工作可以味同嚼蜡，毫无乐趣。为什么这个鱼档的工人会这么开心地工作呢？在2003年发表的一本畅销管理书《鱼》中，讲的就是这个鱼档的故事，详细介绍了让员工认识到卖鱼的乐趣(鱼之乐)与维持工作激情之间的关系。事实上，任何工作，不论看上去多么微乎其微，都能挖掘出其背后蕴藏的深层意义。只要管理者能站在较高的角度，能够超越金钱的束缚，善于思考，善于观察，就可以帮助员工找到工作的真正意义，与此同时，激发他们对工作的持久热情。 而当工作的意义与生命的意义直接相关时，对工作的激情才可能持久不衰，历久弥新。 2005年6月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 通过善待员工增加企业的竞争优势 自1998年以来，美国的《财富》杂志每年都评选“100个人们最愿意去工作的公司”(100 best panies to work for)，至今已连续8年。每次排行榜出来的时候，除了看谁人夺冠，谁人上榜之外，我最关注的就是西雅图的公司是否榜上有名。令我欣喜的是，不仅每次都有好几个公司上榜，而且居然还有三家公司连续8年上榜，占总数的近14%。这三家公司分别是：微软(mi)和运器公司(rei)。另外一家公司则连续7年被评上，而且今年名列总榜第十一名，大公司榜(员工人数超过一万人)之二。这个公司就是星巴克(starbucks)。这四家公司的名字大家都不陌生，它们以其产品、创新、服务、业务增长、品牌、业绩、股市价值等各方面的不俗表现和成就闻名遐尔。比如，诺斯佳是一家家族企业，已有104年的历史，由早年移民美国的挪威人诺斯佳先生开办，从只经营鞋类开始发展到今天的高档百货连锁店。该店以其优质服务闻名，成为管理教科书中经常引用的案例。运器公司则是由一群登山爱好者创建，专卖各种运动器材，从登山到滑雪到游泳到球类，尤其以与山有关的运动器材闻名，最引人注目的就是店里那一面石头高墙，专供顾客中的攀岩爱好者使用。微软和星巴克的起家和产品早为大众所熟知，在此不赘述。 人们常常有个错觉，以为成功的公司大都重利轻义，对员工苛刻，关心没有，且盘剥有加(否则如何赚钱？)。从这四个公司的成功来看，赚钱的逻辑似乎并不如此简单线性。这四家公司虽然起家背景不同，所处行业不同，经营领域有别，规模结构各异，可在他们如雷贯耳的名声后面，却有着惊人一致的强调人性化管理的人文管理理念。正是这样的理念，使公司超越对赢利的直接追求，而在善待员工、满足顾客的过程中实现创办企业的终极目的：创造用户，而非创造利润(见彼得·杜拉克《商业的目的》一文)。我觉得，这才是这些公司能够成功，并且几(十)年如一日，受到员工热爱和赞同的原因；这才是这些企业真正的过人之处。 现在来看一下微软和星巴克是如何善待员工的。先说微软，目前有员工三万七千余人，人均年薪近十一万美元。公司员工人人享有股权，以及全美最优的医疗保险计划，包括给配偶(同性或异性)的各种保险福利。公司免费提供各种服务设施、运动设施(如网球场、健身房)，还免费提供各种饮料、文具和办公用品，种类之齐全令人咂舌。公司还给员工购买当地美术馆、音乐馆、博物馆、科技馆、水族馆等场馆的门票，员工及家属去一律免费。每个月公司还请员工在上班时间集体看一场电影。当然员工还能低价购买微软出品的软件，不管市场售价多少，员工只需付10%~20%即可。 此外，微软的员工来自世界各地，公司就像一个小小的联合国，讲什么语言的都有。为了让这些员工所带来的文化资源为公司带来价值，公司极力推崇多元化，鼓励形形色色的社团和兴趣小组，如合唱团、女子社团、同性恋社团，和其他各种族裔的社团。其中以华人社团最为庞大，超过千人。公司为之提供场地、设施和饮品鼓励他们的活动。更突出的是，公司鼓励员工的慈善行为，如果员工向哪个非营利组织捐款，公司会立刻捐助同等的钱数。西雅图有很多华人在微软工作，当有人向当地中文学校捐款的时候，微软就会拿出同样的金额捐给中文学校。如此善待员工的结果是换来努力又忠诚的员工。我的微软朋友们每周大都工作60小时左右，完全是自愿加班。据说去年微软共招聘800名员工，报名申请者却达30万之众。 星巴克公司的人文管理也是独树一帜，是它成功的关键之一。星巴克自1971年从一家店开始，发展到今天遍布世界34个国家和地区的8300家，拥有员工72000余人，与它高质量的咖啡产品和品牌分不开，更与它独特的公司文化和人文管理紧密相关。与大多数公司信奉的“投资回报(retu of investment)”理念不同，星巴克信奉的是“快乐回报(retu of happiness)”原则。其逻辑是：公司应该使员工快乐，因为员工快乐了顾客才会快乐，而顾客快乐了才会成为回头客，生意人气才会两旺，股东才会快乐。让员工快乐的重要一环是优厚的福利待遇。在星巴克，虽然很多员工是小时工，公司依然给他们股份，戏称“bean stock”(咖啡豆股)。此外公司还将优厚的医疗保险计划延伸到员工的配偶，包括同性配偶。星巴克提倡开心平等的团队工作文化，所有为星巴克工作的人，尤其是新开店的员工，无论他们在哪个国家，都会被送到西雅图培训团队合作的技巧，体会团队成员磨合的过程。与微软一样，星巴克善待员工的结果换来的亦是员工的忠诚敬业。在这个员工离职率极高的行业(如麦当劳员工离职率高过100%)，星巴克的员工离职率只有13%，不能不说是个奇迹。 成功的管理，以人为本的管理带有近乎禅宗的玄机：当你一味追求金钱和利润的时候，你反而得不到；当你只关注人(员工和用户)的时候，金钱和利润反倒滚滚而来。试一试善待你的员工，你就会参透这句话的意义。 2005年1月31日于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 设计工作空间与创造公司文化 在我上班的地方，每个教授都有一间自己单独使用的办公室。办公大楼总共三层，第一层是学院各种机构的办公室，比如院长办公室、本科生办公室、mba办公室、对外关系办公室、接待室、邮件房、复印房等等。二、三层则是教师的办公室。我的办公室在二楼，对门的那面是一排窗户，没有房间。我的办公室左面是楼梯和电梯，右面则是另一位教授的办公室。每天上班，走进办公室，开灯，关门，就开始一天的工作。如果那天没有课，没有会议，也没有事先预约要见的学生，我就可能不受干扰全神贯注地工作一天，不见一个人，不与任何人交谈。我发现其他教授大部分亦如此。所以许多同事，即使他们的办公室离我仅咫尺之遥，一年也见不了几次面，说不上几次话。与此同时，我又发现我和别人见面说话的场所通常是在走廊里，我去打水泡茶的时候，或者在休息室我去用微波炉热饭的时候，或者在楼下我用复印机或取邮件的时候。很显然这个大楼的设计在最大程度上保证了个人的**空间，让每个教授可以安静专心地思考和工作，而将公共使用的空间减到最少，从而使上班时间人际交往的可能减到最小。另外，我们学院的教室全部集中在另一座大楼里，学生一般都不会轻易进到办公楼里来。因此整个学院的气氛是清淡而友好，大家相敬如宾，同事彼此保持有距离的尊敬。 有一次我应邀去另一个大学做学术报告，发现那儿的气氛与我们这儿很不相同。同事之间似乎有更密切的关系，有的不是清淡而是热闹。我很好奇，因为这和我想象中的美国高校环境有距离。同事带我参观了整个学院的大楼之后，我才发现该楼在空间设计上与我院的巨大不同。这个大楼共有四层，第一层全是大教室，两边排开，中间有很宽阔的走廊，走廊里还放着植物和闲适的椅子。这块走廊的空间一直延伸至四层，每上一层都有扶沿可以往下看，成为一块教授与教授、教授与学生随时可以相遇交往的场所，一块巨大的公共空间。楼上的三层功能与我们的相似，但空间设计极不一样。首先，每个教授都有一间单独使用的办公室，但每个办公室对面都有另一间办公室相对，而且走廊狭窄。另外，每一层还有一个可以容纳20人左右的会议室，靠走廊的一面也用了大玻璃，门外还有一张长凳。还有一间休息室，里面有冰箱、微波炉和很舒适的沙发。除此之外，每一层还有自己的教室，供学术讲座或小型学术会议使用，离教室不远处有洗手间，门口亦放了几张舒适的小沙发。这样的空间设计和布局让人觉得你随时都可以坐下来与同事或学生闲聊，大大鼓励了人与人之间的交往和沟通。 由此我想到工作空间设计与组织文化之间的联系。一个组织的文化氛围是怎样建立起来的？学者专家常常会建议从确立组织的愿景，公司的组织架构，人事关系流程设计，人力资源管理制度，包括招聘选拔制度、绩效考核、奖惩制度等等角度去思考。这些制度无疑是创造和维持公司文化中不可或缺的重要内容，但是在设立这些制度的时候往往是从静态的角度来看公司管理，忽略了公司文化氛围是在日复一日的公司运作中，在员工与员工、员工与客户之间不断的交往沟通中形成的。如果一家高科技公司希望他们的员工之间能经常讨论问题进行头脑风暴，从而促进有创意想法的产生，即使公司制定了对有创意员工的高度奖励，如果办公空间设计中根本没有考虑建造一些大家随时可以聚首之处(如移动会议室)，而大家又是在敞开的小隔间(cubicle)工作，大声讲话会影响他人，那么这样的讨论就无法实现，公司所期望的创新文化也就因此大打折扣。再假设一家医院想为病人提供良好的就医环境，但在空间布局上却没有安排让病人可以与医生单独沟通的场所，使病人无法保持自己的**，得当着很多人的面讲述自己的病痛甚至难以启齿的隐情，那么良好的就医环境和医院文化就无从谈起。同样，如果一家公司提倡人人平等的公司文化，但在空间布局时却把老总的办公室安排在顶楼最角落可以望海的房间，而其他员工却连一个可以与同事共同进餐的地方都没有，那么这种平等文化就只能永远停留在纸上谈兵阶段。 想一想我们每天与他人的交往在多大程度上受到了空间的限制，就可以想见工作空间设计对公司文化氛围的影响。空间距离导致心理距离，物理障碍(如墙)导致沟通障碍，即使在通讯极度发达的今天依然是不可否认的事实。如果你所在的公司文化氛围没有达到公司愿景中所描述的，可以考虑从工作空间的设计上下手来加以改变，效果可能会出奇制胜！ 2005年2月4日于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 组织公民行为的意义 我们也许都有过这样的经历，在课堂上、班级里，或者车间、办公室，如果有一两个“活宝”式的人物，整个气氛就要好得多。他们喜欢逗别人开心，让大家放松自然；他们不怕出丑，敢于开自己的玩笑；他们甚至是劝架的好手，总能和稀泥各方摆平。这些事情表面上看起来没有对工作任务本身作出杰出的贡献，可是缺了它们，整个工作氛围就不一样，大家干活时的情绪也不相同。“活宝”们做的这些事情原本也不在其职责范围之内，做不做对其自身的工资奖金没有直接的关联。然而，做不做却对班级、车间、办公室的人际互动，对整个组织的运行顺利与否会产生很大的影响。这样的行为在管理学中有一个专门的术语去定义，那就是组织公民行为(organizational citizenship behavior)。 当然，组织公民行为所包含的范围远远不止于主动调节气氛。事实上，任何不在某人职责范围之内但能够帮助组织实现目标的举动都可以被称为组织公民行为。比方说，某公司为了推销自己的产品，在机场或火车站设点免费赠送乘客样品。你是该公司负责该产品的研发人员，正从某地度假回来，下飞机时看见此情景，但发现推销员在介绍样品时有小小的误差，于是你主动停步，放下行李，加入了发放赠品的行列，并告诉推销员正确的说法。这个行为本身也是组织公民行为。此外，上班早到晚走，主动加班加点；对同事在工作上的要求有求必应；主动帮助新员工熟悉环境，缩短他们适应的时间；主动帮助有急事不能来上班的同事完成工作，以使团队的任务进展不致延误；或者主动关心公司的发展，热心参加公司的会议，为公司的发展献计献策，等等，都是组织公民行为的表现。很明显，一个企业或组织中这类行为出现得越多，该组织的文化氛围就越积极，在其间工作的员工就对组织越忠诚，越不愿意离开。 我个人对组织公民行为感受最深的，除了我在《颠覆管理语言》一文中提到的在迪斯尼工作的“演员”之外，就是在西雅图一家本地小银行的经历了。那天，我去办理定期储蓄到期的取款服务，因为我发现另一家银行的定期储蓄利息比该银行要高出许多，就决定将已经到期的款项取出然后存入另一家银行。本来以为事情很简单，没想到接待我的银行职员听说我要把钱取走之后，就显出很着急的样子。当他了解到我是因为利率的原因而要将钱存入其他银行，就立即提出他可以向经理去为我申请同样的利息，完全是把银行的利益当作自己的利益的姿态。我当时很吃惊也很敬佩，因为以前从未在别的银行遇见过这样的情形。于是我就把钱留在了那儿，他就这样再“创造”了一个顾客。 我和我的同事曾经就员工的组织公民行为与其主动离职之间的关系做过4年的实证研究，总共在海南、浙江两省的23家企业调研了583对主管—下属。我们分别调查了下属的工作满意度、对组织承诺度、找工作的难易程度以及他们的离职意向，同时让该下属的主管回答有关该员工在组织公民行为上的表现，然后在3个月和9个月之后追踪员工的主动离职状况。我们发现，与以往西方(尤其是美国)的离职研究结果不同，在我们调查的中国员工样本中，其工作满意度与离职行为之间没有显著的相关；有趣的是，那些组织公民行为做得很少的员工，恰恰是那些最可能离开公司的人。也就是说，组织公民行为与员工离职之间存在负相关：我们很可能从一个人组织公民行为出现的多少来预测其离职的可能性。 这个研究结果虽然只是基于横向跨度比较，但就是从纵向的意义来说，也很有道理。试想一个原先对公司、车间、办公室的事情特别热心的员工，近来却常常有会不参加，或总是找借口不来上班，或者上班时也不主动，心不在焉，那就很可能是动了离职的念头。再比如一个过两年行将退休的员工，也可能慢慢从心理上与组织拉开距离，逐渐减少自己的组织公民行为，最后离开公司。因此，对管理人员来说，观察员工公民行为的多少，也许是另一种预测员工离职的有效手段。 在这个意义上，鼓励员工的组织公民行为不仅对建立良好的组织文化氛围有益，而且还可能减少员工离职的可能性。为什么呢？心理学家贝姆的自我知觉理论(self-perception theory)指出，当一个人不知不觉地去做一件事的时候，常常会反过头来问自己，我为什么要这么做？当他/她找不到足够的外在原因去解释自己的行为时，就只能归结于自身。既然主动关心公司的进展、主动加班加点不是我的份内之事，也没有人强迫我，而我还做得不亦乐乎，那一定是因为我热爱这个公司，我期望这个公司成功。这样的归因可能促成员工对公司更多的忠诚和更长久的承诺。 有人因此建议，干脆将组织公民行为列入员工的绩效考核范围，这样不就能在最大程度上增加员工的承诺了吗？行不行呢？不行。因为一旦将这些行为列入绩效考核的范畴，它们就不再是组织公民行为，而变成了员工的“份内之事”，就与其绩效考核挂钩，就与其提薪、晋职挂钩，而不再是自愿的、自发的、无所求的举止了。这是管理者需要面对的一个悖论。 能否在鼓励组织公民行为的同时又不将其变成加在员工头上的一道“紧箍咒”，是对管理者的考验。 2005年8月于美国夏威夷

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何打造卓越的团队（1） 虽然世界500强企业中有80%以上都有超过半数以上的员工在各种各样的团队中工作，并非各个团队都成功优秀，相反，许多团队都经历过无可挽回的失败。由于团队成员之间的高度互赖及利益共享，事实上，任何一个在团队里工作的成员都面临着是否合作的困境:如果自己不合作，而其他成员皆努力付出，那么自己就能坐享团队的成果；但是反过来，如果所有团队成员都作此想，那么该团队将一事无成，结果每个人都受到惩罚。从另一方面来说，如果自己全心投入，而其他成员皆心不在焉，懒散懈怠，那么到时由于自己的努力为团队取得的成果就会被其他成员所瓜分。因此在团队情形中，个人难免总是在两端徘徊，套用哈姆雷特的话：“合作还是不合作，或者合作多少，这是一个值得深思的问题。” 2004年6月，我有机会回国与中人网合作做有关中国企业中团队建设的调研。调研分三期进行：第一期为开放式问卷调查，主要用于确定优秀团队和糟糕团队的特征。第二期为典型团队的深入访谈，了解这些团队的内部运作以及成功、失败的经历和原因探讨。第三期则为用实证研究的方法来确定影响团队合作的关键因素。我们的研究结果表明，虽然将近95%的被调查者都有过团队工作的经验，有87%的人坦承自己曾经工作过的团队相当糟糕。究其原因，不外乎五条。其一，领导不力；其二，团队成员之间缺乏信任；其三，目标不明确；其四，责任分工混乱；其五，沟通不畅。仔细分析，这五条原因中有四条与领导有关。因此，从这次调查的结果看，团队领导的领导能力高低对团队的成功与否起了决定性的作用。 那么团队领导究竟应该如何做才能诱导队员合作，从而打造出高效卓越的团队呢？下面我用案例的形式来介绍当今世界上使用团队最成功的几个公司，通过讨论他们组建团队的经验，来看看对我们的启发。 【案例一】星巴克咖啡 星巴克咖啡自1987年西雅图的一家街头小咖啡馆开始，发展到今天遍布全世界34个国家和地区的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的独到策略之外，团队建设便是它维持其品牌质量的至关重要的手段，也是该公司不可替代的竞争力所在。以商店为单位组成团队，星巴克倡导的是平等快乐工作的团队文化(内部)。星巴克对自己的定位是“第三去处”，也即家与工作场所之间的栖息之地，因此让顾客感到放松舒适、满意快乐是公司的愿景之一。与大多数企业不同，星巴克从不强调roi(retu for investment) 或投资回报，却强调roh(retu for happiness)，即快乐回报。他们的逻辑是：只有顾客开心了，才会成为回头客;只有员工开心了，才能让顾客成为回头客。而当二者都开心了，公司也就成长了，持股者也会开心。而团队文化则是他们获得roh的最重要手段。那么星巴克是如何创造这种平等快乐工作的团队合作文化的呢? 首先是领导者将自己视为普通一员。虽然他们从事计划、安排、管理的工作，但他们并不认为自己与众不同，应该享受特殊的权利，不做普通员工做的工作。比方说该公司的国际部主任，就是去国外的星巴克巡视的时候，也会与店员一起上班，做咖啡，清洗杯碗，打扫店铺甚至洗手间，完全没有架子。 其次，每个员工在工作上都有较明确的分工，比如有的专门负责接受顾客的点菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的专门管理内部库存，等等，但每个人对店里所有工种所要求的技能都受过培训，因此在分工负责的同时，又有很强的不分家的概念。也就是说，当一个咖啡制作员忙得顾不过来的时候，其他人如果自己分管的工作不算太忙，会去主动帮忙缓解紧张，完全没有“莫管他人瓦上霜”的态度。这种既分工又不分家的团队文化当然并不是一蹴而就的，而是有针对性的强化训练的结果。 第三，鼓励合作，奖励合作，培训合作行为。所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前，都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。由于各个国家之间的民族文化差异，有的时候在实施之中会遇到很大的阻碍。比如日本、韩国的文化讲求等级，很难打破等级让大家平等相待。最简单的例子就是彼此之间直呼其名，因为习惯了加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又尊重当地的民族文化习惯，结果就想出用给每个员工起一个英文名字的方式来解决这个矛盾。另外，公司还设计了各种各样有趣的小礼品用来及时奖励员工的主动合作行为，让每个人都时时体会到合作是公司文化的核心，是受到公司管理层高度认可和重视的。 【案例二】微软 微软也是以创造团队文化而闻名的公司。以项目小组的形式来开发电脑软件最早由微软首创。与星巴克的咖啡产品不同，微软的产品是电脑软件，专业性很强，需要知识积累和不断创新，并要求不能出错。在这种情况下，公司需要的文化并非一团和气的温暖，而是平等又充满争论的团队文化，在思想的交锋中产生创新的火花，在不同视角的争辩中创造最独特完美的产品，这是合作精神在微软产品项目小组中的体现。团队合作的内容和意义在不同的组织环境中各不相同，并非千篇一律。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何打造卓越的团队（2） 那么微软的这种独特的团队合作文化又是如何创建的呢?这里我想强调一下公司创立者在建立企业文化中的重要作用。大家都知道比尔·盖茨从小就是个电脑迷，而且很小就有用电脑知识赚钱的意识。上中学时，他就整天呆在电脑前，而且还为学校的一个项目编程赚钱。他对电脑的狂热和痴迷使他只追求知识和真理，而对权威毫无敬畏之心。他在从哈佛辍学去新墨西哥州的一家电脑公司工作的时候，公司里没有一个人敢与公司的技术老板顶嘴，但只有最年轻的比尔敢。他与保罗·艾伦创办微软之后，思想的争论，敢于向他人的思想挑战的风气就被鼓励并发扬光大，他甚至要求向他汇报工作的人以及所有项目小组都遵循“敢提不同意见”的原则。项目小组有名的“三足鼎立”结构也就这样建立起来：软件设计员、编程员、测试员，三种人员互相给彼此挑刺，刺挑得越多，最后的产品就可能越完善。而项目小组的成员大家都平等，组长也没有特别的权利，主要担任沟通协调的角色，解决任务冲突、人员冲突、时间冲突，使大家愉快配合，按时将产品完成。 这样独特的团队合作能够实现，与公司的几个重大环节的把握有十分密切的关系。首先是公司文化的创立(如前所述)，其次是人员招聘的把关。微软招人的时候用的测试题全是智力和创意测试，已经成为目前it行业招聘的经典。也就是说，微软招的人身上都有些许比尔·盖茨自己的影子：对电脑技术的沉迷热情，懂得思维的乐趣，同时又率真而无视权威。第三则是分工的极其明确和流程设计的周密。每一个团队成员都十分清楚自己的职责，自己的工作在整体中的位置和顺序以及时间进度。由于分工明确，而且每个人都无法被他人替代，因此彼此都互相尊重，同时敢于提出自己的不同见解。最后则是大家都有明确的共同目标：让产品按时最高质量地完成。 【案例三】宜家家居 与微软的团队特征截然不同，但亦十分成功的另外一个公司是ikea(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌知名度最高的公司之一，而它所创建的团队文化更是独具特色，为他人称道，也是它成功的关键所在。该公司的团队以家具的品类来分，一个团队共同负责同一家具部的工作(比如办公家具、厨房用品、地毯部、沙发部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：平等、低调、朴实、现代。宜家的低调平民文化不仅反映在其家具的价格上(但质量和风格则可靠、现代)，而且表现在其公司上层领导的个人风格上。宜家的创始人据说是世界首富(财产超过比尔·盖茨)，但他从不张扬，而且穿着朴素，生活简单。据说喝完饮料，一次性使用的塑料杯也舍不得扔掉。宜家的招牌广告语是：“你不必富有，只需机灵(you don’t have to be rich，just smart)。”它创造的团队文化也具有类似特征。而且最有意思的是，为了鼓励团队成员间的高度融合和协作，公司并不给每个员工明确的岗位说明，相反，他们要求团队成员自己商榷讨论决定谁负责什么，整个团队该如何运作最为有效等等，然后如此执行。团队的领导人也没有特殊的头衔，与他人平等，主要起协调沟通的作用，理顺团队并让每个人都能充满乐趣地工作。 这样的平等模糊团队文化一开始在美国的宜家家居实行时遇到了相当大的障碍，因为美国文化虽然讲求平等，但平等的程度没有瑞典文化来得彻底和广泛。另外，美国文化讲求精确，岗位也好，职责也好，都需要有明确定义，一旦含糊，便不知所措。所以，一开始员工的离职率很高。但公司认为，这是宜家的核心文化的重要部分，就坚持了下来。在此过程中，当地的应聘者慢慢也熟悉了宜家的文化，认同的人才被聘任，整个运作就变得越来越顺利。 因为宜家只是一个家居用品店，每个人的工作内容都不复杂，每个人都能胜任他人的工作，没有人是不可取代的(与微软的团队不同)，所以团队的管理关键在于队员之间的互相磨合和默契，在于创造积极向上的、彼此信任和喜欢的团队气氛。这样在任何人忙不过来的时候，暂时有空闲的人就会主动帮助，见缝插针，让顾客得到良好满意的服务。对团队的整体奖励在团队成员互相认同彼此喜爱的情况下就成了最有效的鼓励合作的手段。将此模式扩大到整个商店，就会产生整个商店即是一个大团队的效果。宜家专门规定将一年中的有一天用来奖励所有员工，如何做呢？把在那一天售出的家具的全部收入分给每个员工。商店的员工因此对宜家都有强烈的归属感，将自己视为大家庭中的一员(许多店员介绍自己的亲戚朋友来宜家工作)，于是就更加努力。这样的正向循环使公司的气氛越来越好。 以上三个团队建设的案例表明，团队的工作内容可以不同，团队成员的知识结构可以不同，团队本身的结构和组成可以不同，但只要抓准了团队的特征去有针对性地管理，各种各样的团队都可能被打造成优秀的团队。领导的作用重要但又不能凸显，关键但又不能过分强调。领导要在领导的同时又让队员感受到是他们自己在领导整个团队。这样，当每一个队员都产生自己对团队的拥有感的时候，他们就再也不必苦苦思索是否要合作的问题，而会忘情地全心贡献自己的力量。 2004年8月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 耐心加尊敬 公司跨国并购后实现文化融合的良药：耐心加尊敬 公司跨国合并可能是所有合资经营的公司中成功率最低的，而失败的主要原因基本都可以追究到文化的冲突。从战略角度来看，近乎完美的tcl与法国阿尔卡特公司从并购到解体总共不过八个月的时间，就是一个典型的例子。从双方合并到解体的整个过程来看，其失败的原因可归结为以下三条：一是合资前双方准备不足，尤其是对文化整合的难度估计不足；二是轻视双方公司由于文化不同可能对合并造成的障碍，tcl甚至不愿意请专业咨询公司为他们就此提出解决方案；三是合并后tcl基本不考录阿尔卡特的文化，而一味将自己的文化强加在原阿尔卡特员工的头上，以致造成许多员工的自愿离职，使公司失去了一些有技术专长的员工。 文化的整合是一个漫长而痛苦的过程。对于跨国合并的公司来说，文化整合包括两个方面的内容：一是公司文化层面的融合，另一个则是民族文化层面的融合。如果说艺术的三境界为“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山还是山，看水还是水”的话，跨国并购公司文化整合的三个境界与艺术的三种境界其实有类似之处。这三种境界分别是： 境界一：你是你，我是我； 境界二：你不是你，我也不是我； 境界三：你中有我，我中有你。 要实现民族文化、公司文化两个层面的融合，要达到“你中有我，我中有你”的第三境界，没有十年八年的时间是不可能的，而tcl想在几个月内就用自己的文化取代原来阿尔卡特的文化，最终导致解体，是对文化轻视所必须付出的代价。在文化融合的过程中，耐心和对他文化的尊重是取得最终成功的两个重要条件。用两个在这方面做得比较成功的法国公司为例，就可以充分说明这一点。 第一个公司是法国的连锁超市。十年前当他们去波兰开第一家超市的时候，一心以为自己是把先进的工艺技术和管理技术带进了波兰，应该理所当然地受到波兰人民的热烈拥戴。法国公司对员工的管理非常民主，他们的基本假设是：在公司工作的员工都会以公司为自豪，并会积极动脑筋想办法从各个方面为公司的成长着想，提建议，出点子，具有很强的工作主动性。因此他们在管理员工时给予相当大的自由度，让员工可以更加自由地发挥自己的特长。同时，他们在物流管理、资产管理上又十分仔细谨慎，商店设有许多警卫、保安看守货品，防止顾客的行窃行为。当他们把这一套管理模式带到波兰时，发现波兰员工的行为与法国员工的完全不同。可能是因为长期在国营企业工作的缘故，法国的管理人员发现波兰员工的工作态度很糟糕，非但没有工作主动性，相反，他们设法偷懒，员工之间也不配合。更糟的是，还有不少员工上班时喝酒，不遵守劳动纪律。这在法国时都是闻所未闻的。更令人吃惊的是，有些员工甚至偷窃公司的财物，把店里的商品悄悄拿回家。面对这样的情景，法国人从自己的理念出发，一方面开始对员工严格管理，同时开始加强警卫的力量：不仅防顾客，而且防员工。管理层与员工之间的不信任凸显，整个公司气氛紧张。这样的局面维持了两三年左右。 然而，加强管理和防卫的结果并没有使员工从根本上改变行为。法国管理人员于是开始关注波兰的文化习俗，开始思考民族文化对员工行为的影响，同时开始改变原先的管理方式。管理人员首先改变原来按制度对待员工的方式，开始与员工交流，建立个人联系，试图通过个人的和人际关系的影响力去改变员工的行为，结果效果良好。然后法国管理人员又从自己原来居住的高尚住宅区搬出来，住进大部分员工居住的离商店比较近的大众住宅区，缩短与员工之间的权力距离。这使波兰员工十分感动，因为原来在波兰当官的都有特权，开高级轿车，住高级公寓。而现在法国的管理人员愿意过与他们一样的生活，他们感到心理距离的拉近。经过两三年的努力，员工的工作态度和行为发生了较大的改变，但与法国员工相比仍有相当大的距离。 当管理人员与员工的关系和谐之后，员工开始慢慢接受法国人管理公司的理念。因此，在连锁店进入波兰六七年之后，公司才开始全面推行原来的公司文化，使波兰分公司享有与母公司同样的文化价值理念。由于这些年的耐心磨合，这时对员工来说要接受和执行这样的文化价值理念已经是水到渠成的事。经过近十年的努力之后，文化融合终于基本完成。 另一个是法国的联合利华公司，它在购买了美国的冰激凌公司“ben & jerry”之后也曾经面临文化的冲突。与美国文化相比，法国人更正式(衣着上尤其如此)，管理人员与员工之间的权力距离更大。此外，美国人更强调工作中的创意，强调随和及幽默感，不喜欢板着脸的一本正经的主管。同时，ben & jerry在美国也算是特别有个性的公司，其公司文化除了追求快乐幽默团队合作之外，还特别强调企业对社会和生态环境的责任，以及对社会的贡献，每年公司都将7.5%的收入捐献或用于对环境保护有关的团体或实践。此外，公司对纯粹赢利不是太感兴趣，在预算成本控制方面比联合利华要差很多。但是，ben & jerry所生产的冰激凌一直在全美为人称道，质量上乘，味道极佳。为了使并购后ben & jerry的员工保持原来的工作热情，并保证其冰激凌的质量，联合利华不仅没有改变冰激凌的品牌，同时还表现了对原来的文化的极大尊重，并购后几乎保留了原来对员工所有的管理方法，包括对社会责任的认同(因为这是原公司的核心文化)。惟一改变了的一项实践是向员工灌输工艺设计和成本管理的知识，让他们注重公司的经济效益。在并购两年后的今天，员工流失率很低，而且利润也开始上升。虽然与联合利华其他公司相比，ben & jerry经济赢利仍然相当低下，但公司认为只要整个公司的业绩良好，他们会依然保持ben & jerry原先的公司文化，因为只有保持这样的公司文化才能保持ben & jerry这样的品牌。 这两个事例说明，如果原来tcl看中的是阿尔卡特的技术和海外销售渠道，而技术主要又掌握在研发人员手里，那么对阿尔卡特员工原来所认同的公司文化的尊重就非常关键。阿尔卡特追求的是人性化管理，倡导的是个体主义，对员工的个性十分尊重；而tcl主张的是军事化管理，倡导的是集体主义。试图用军事化管理取代原先的人性化管理必定导致研发人员内心的抗拒，于是离职、工作懈怠成为不可避免的结果。人心不和之时，便是公司解体之日。 耐心和尊重是实现跨国并购公司文化融合，达到并购最终目标的良药，任何有不适症状的并购公司，不妨服上一剂。 2005年6月于中国上海

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 新联想的文化挑战和融合（1） 2004年12月9日，联想集团宣布购买“蓝色巨人”ibm pb pc业务高级副总裁史蒂芬·沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。 如果“蛇吞象”的行为说明了联想的“大肚”，那么让沃德成为联想的员工的临时安抚措施，但这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。如果原有的联想文化是联想在20年的成长历程中帮助联想成功的一个极其重要的因素的话，那么，我想站在帮助联想思考的角度，在本文中从文化的角度谈一谈，新联想即将面临的几个挑战，以及新联想如何实现文化融合，顺利消化“大象”的可能方法。 新联想即将面对的两大文化挑战 ● 挑战之一：有效沟通的障碍 有效沟通的障碍将成为新联想即将面对的一大挑战。包括高层管理人员之间的沟通、中层管理人员之间的沟通，以及普通员工之间的沟通。联想的员工大部分在中国工作，原来ibm pc业务中有10 000名员工将加入新联想，但是这10000名员工中有40%在中国工作，实际在美国的只有不足25%的员工。用英语做官方语言之后，所有母语不是英语的员工将立刻感受到沟通的困难，会增加许多沟通的成本和障碍，造成对工作的延误及同事之间的误解。这是从语言本身的角度来谈，如果每个人讲话、写报告都经历翻译这个过程，如果翻译不到位的话，会引起很多误解，这是沟通障碍之一。 沟通的另外一个障碍来自于中美文化的差异。中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，用字隐诲，要他人根据讲话的当时环境以及其他非言语的线索(如声调、表情、动作)去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止，言简意赅，同时强调心领神会。而美国文化恰恰相反，是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当，开门见山，把所有的要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话听声，锣鼓听音”。来自不同语境文化的两个人在沟通的时候常常会发生错误理解对方的事情，尤其是对于来自低语境文化的人，常常对高语境的表达感到莫名其妙，不知所云。如果要顺应英文的表达方式，联想的中国员工不仅要恶补英语，更要逐渐改变自己的文化语境向着更直接、更精确的低语境文化靠陇。从高语境向低语境的转变，相对来说比从低语境向高语境转变要容易一些。 除了语言和语境之外，中美员工之间可能存在的另外一个沟通的挑战是彼此的口头交流形式的差异。一般来说，在正式场合美国人对话的理想形式是你一句我一句，我停下的时候你立刻接上，中间不留空歇。相对而言，中国人之间的对话形式会比较悠缓一些，我讲完一句的时候，你不一定得立刻接上，可以停顿一下，稍微思考一下再接话；思考一下常常还显出对对方的尊重，不会感觉到这稍作停顿间的窘迫。而美国人则不然，对谈话之中出现的空白停顿会感到紧张，尤其对沉默和冷场感到不适。这也是为什么在美国大学的课堂上，中国人常常上课不发言的原因之一，因为你还在停顿思考答案的时候，美国人早就把话题接过去了；这也是为什么在美资企业工作的员工常常觉得轮不到自己说话的原因之一。所以要使双方员工沟通顺畅，联想的中国员工还需尽量缩短对话之中思考的时间，把自己的意思及时表达出来。联想的美国员工则应学会尊重对方思考的习惯，学会对沉默的忍耐力，培养沟通时的耐心。 事实上，我并不十分赞成将新联想的官方语言变成英语的举动。第一，联想依然是一家中国公司，虽然走向国际，也并非一定要讲英语才国际，起码可以中英文并举，也即将联想的官方语言变成中文和英文同时使用。这样的好处是能保持原来许多的联想语言，承袭原有的文化载体，同时激发起在美国工作的新联想员工学习中文学习联想语言的热情，对文化的互相渗透有更积极的作用。以一个国际化公司ikea(宜家家居)为例，作为一家瑞典公司，宜家一直推行瑞典文化。这家公司曾经规定只有瑞典人才能任宜家的owen，公司的高管都得说瑞典语等，到几年前才开始改变。举这个例子并不是说明一定要用中文，只是说明英语也许并非国际化的必要条件。 其次，用英语作为官方语言会使高管层在沟通中中方成为“语言弱势”群，不利于平等的交流。目前原联想的高管群中尚无一人能流利熟练地使用英语，也不曾对美国文化有过实际切身的体验，如何能用英语平等、顺畅地与ceo沃德先生沟通会是一个很大的问号。如果同时使用中英文的话，起码要求美方也有学习中文的动力，并通过翻译的作用，把鸿沟慢慢填补起来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 新联想的文化挑战和融合（2） ●挑战之二：核心文化价值观的取舍 虽然原来联想的公司文化与ibm的文化在理念上有诸多相似之处，如强调客户至上，强调员工是公司财富的最大源泉(以人为本)，强调业绩导向。但是具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上却可能有着很大的差异。同一个理念在不同的文化之中会有不同的解释，放在不同的经营者手中会产生不同的操作方式，而实践中的矛盾又常常来自具体行事作风、办事程序和风格的不同之中。因此，如果假设只要理念相同就会相安无事的话，反而会对日后可能的冲突缺乏心理准备；相反，如果事先假设二者融合的过程会充满艰辛，那么就会对到时可能的顺利喜出望外。 原联想的一个与ibm文化非常不同的文化特色是其活力和很强的执行力，而ibm的文化则较官僚化、程序化、执行力弱。客观地说，ibm的pc业务原先是ibm公司中不太出色的一个分支，照现在新联想的举措，让人感觉到似乎有让ibm pc文化取代或主导新联想的文化的趋势，这个趋势令人担忧。从理性的角度，应该是通过两种文化的融合来生成“第三文化”——即取两家所长所形成的新文化——并以此诞生新联想的文化，而不是简单用一种作为主导。如果是选择主导文化的话，也应该是用联想原来的优势核心文化去冲击ibm的相对低效的文化而非反之，所以在核心文化价值的取舍上，新联想高层管理人员还应坐下来好好思考一下公司今后的发展战略再作选择。 有两个案例可以对我们推行公司优秀核心文化给予启示。其中一个还是宜家家居(ikea)。该企业在向世界不同国家进军时，曾经遇到过许多磨合。一开始在美国开店时，与普通美国公司的管理风格相差甚远。比如不给员工具体的工作职位描述，不给特定的头衔或晋升的阶梯等等，都使美国的员工不能适应，因此离职率颇高。面对这样的情形，是改变原先的公司文化，顺应当地的民族文化，还是坚持自己的核心价值文化，就成为一个严峻的课题摆在管理层面前。什么可以变什么不可以变就成为一个重要的问题。我认识的一位在西雅图地区经营ikea的老总告诉我，他的选择是保留核心的团队文化，坚持不制定岗位说明而让团队自己一起琢磨合作分工的问题，将原来没有头衔的制度改为职位逐级晋升的制度，然后从招聘开始就把这样的文化传播开去，把好招聘这一关，只录用认同本公司文化的员工。从此，员工流失率大大降低，而公司的业务和销售越做越旺，公司的员工工作都充满热情，大家互相帮助，气氛非常融洽。所以对于公司优秀的核心文化，该坚持的应该坚持，遇到文化障碍亦可克服。 另一个是美国的电动工具公司black ＆ decker在东半球开展业务的情况。该公司是全美最大的电动工具公司，在欧美的市场占有率都居同业的首位，可是在东半球开业后五年，依然屈居第五。分析其原因，中层管理人员的水平参差不齐是一个重要的因素。因此东半球总裁上任时就打算尽快提高管理人员的管理水平。在美国使用比较成功的方法是评价发展计划，即对管理人员进行全方位的考核和评价以发现他们的长处和短处，从而帮助他们提高管理水平。但是东半球国家的文化与美国文化有许多方面的差异，比如权力距离大，员工不习惯写上司的弱点，怕被发现穿小鞋。另外同事之间的竞争激烈，彼此要客观评价比较难，等等。当时的总裁非常犹豫，加上人力资源总监对评价发展计划实施的怀疑，使得他下不了决心。后来经过反复权衡，还是决定全面推进评价发展计划，并与全体管理人员作了反复的沟通，让大家认识到这样做的意义。原人力资源总监辞职也不挽留，而聘请了支持此项计划的新总监。没想到推下去之后，效果出人意料的好。许多人都觉得这样的评价计划民主，终于有了可以评说自己老板的机会，顺畅了沟通渠道，工作积极性大为高涨。更重要的是，公司的核心优秀文化——民主管理——得到了巩固和延伸。这个案例有趣的地方是，该公司老总用相对**的手段推行了非常民主的管理制度，而这种手段在东半球的高权力距离文化恰恰是有效的。 新联想该选择推行什么样的核心优秀文化，用什么样的手段和方法让不同大文化环境下的员工所接受，将是高管层需要反复讨论的问题。我赞同杨元庆的六字思想“坦诚、尊重、妥协”，同时希望沃德也从内心认同这六个字，否则，光是一方的妥协无法造就两种不同公司文化以及两种不同民族文化之间的真正融合。我的担心不是没有根据，因为ceo沃德将在美国办公，一个月最多花一个星期时间在中国。在这样的情况下，沃德如何管理新联想中国的业务？如何真正学习中国文化？以及新联想如何实现真正的文化融合？都成为真正的问题留在人们的心中。 本文简单阐述了新联想即将面对的两大文化挑战，事实上，文化挑战远不止这两个，可是由于篇幅的关系，不得不就此打住。在以后的日子里，我将继续帮联想思考，从文化的角度来探讨新联想即将面对的挑战，如跨越文化团队建设，外派人员如何应对文化休克现象，联想如何培养自己的跨国管理人才等等。愿新联想的文化融合早日实现。 2004年12月于中国北京

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 期望效应与工作成就 大约五十年前，美国心理学家罗森塔尔带着他的助手去一家小学做研究。他们在学校随机选了一个班级，然后对班主任说，他们要给所有的学生做一个测验，该测验能帮助他们发现哪些学生未来有发展潜力，哪些学生没有发展潜力。老师同意了。测验顺利进行，所有的试卷都收了上来。然而有意思的是，罗森塔尔并没有去看测验的结果，而是将所有试卷密封，放在办公室的角落。一星期后，他告诉班主任测验分数揭晓，班上有将近一半学生很有发展潜力，而另一半学生则没有发展潜力，老师将这些学生的名字一一记录了下来。事实上，罗森塔尔只是随机将学生分成了两组，将一组贴上“有发展潜力”的标签，另一组则贴上“无发展潜力”的标签。 一年之后，罗森塔尔又带着助手来到了学校，经得老师同意后，给全班学生做了智力测验，结果发现，那些被贴上“具有发展潜力”标签的学生的得分比那些“没有发展潜力”的学生显著要高。两年之后，他们又重复了这个测验，发现这时两组学生的得分差异更大，“有发展潜力”学生的分数更高。 面对这个研究结果，罗森塔尔苦思良久。“为什么？”这三个字久久在他脑中盘旋。反复思考之后，他觉得只有一个解释，那就是：是老师对两组学生的不同期望造成了学生学习成绩的差异。虽然事实上两组学生原本不应有差异(因为是随机选取的)，但是因为在老师的心目中一组有潜力，另一组无潜力，于是在日后与学生的交流互动中，老师情不自禁地对那组“有潜力”的学生寄予厚望，对他们提出的问题耐心解答，对他们取得的进步及时鼓励，甚至可能将他们有时出现的调皮行为视为有创造力的表现而不横加阻止。相反，那组“没有潜力”的学生遭遇就不同了。老师在潜意识里对他们不抱希望，他们提问题，在老师眼中可能变成是他们“愚蠢”的信号；他们寻求帮助，老师就不耐烦；而他们稍稍出格的举动就被老师视为大逆不道。因此，正是老师基于自己对学生不正确假设的基础上所采取的行动导致了学生最终在学习成绩上的差异。这就是罗森塔尔后来提出的著名的“期望效应”(expectancy effect)，有时又被称为“自我实现的预言”(self-fulfilling prophecy)。 抛开这个研究的道德伦理问题不谈(显然对被标上“无发展潜力”的那组学生不公)，该研究发现的期望效应却有相当深刻普遍的意义。在罗森塔尔之后，有五百多个大大小小的研究在不同的场景、用不同的实验手段、在不同年龄的个体身上发现了同样的结果，那就是：当一个人对某件事或某个人有坚定不移的错误信念之后，就会不知不觉采取相应的行动，结果让原来的错误信念变成了现实，所谓“弄假成真”是也。比如说，你和你的好朋友都在一家银行存了很多钱，有一天，你的朋友告诉你，他听说这家银行要倒闭了，已经把钱取了出来，劝你也赶紧行动。你于是毫不犹豫地就把钱取了出来。然后你又把这个消息转告你其他的亲朋好友，这样一传十十传百，大家都把钱取了出来，这个银行也就当然倒闭了。 既然期望效应已是不争的事实，如何在管理中发挥该效应的积极意义就变成我们应该关注和思考的问题。在七十年代电脑还是少数白领能够操作的机器时，曾经有一家美国公司的副总作了一个试验。他在公司的清洁工里挑选了一个黑人，并坚信他有能力从事与电脑有关的工作。他让他放下扫把，送他去电脑培训班学习，并给他一部公司的电脑由他练习使用，结果三个月后这个清洁工就“乌鸦变凤凰”，成了公司出色的电脑操作员，彻底扔掉了与扫把为伍的工作。由此可见，管理人员对员工的积极态度对发掘员工的潜力有多么的重要。相反，如果在管理人员的眼里，员工都是无能的庸碌之辈，那么他们就不可能去积极创造条件寻找机会培养和发展员工，这样长此以往，即使原来优秀的员工都可能变得庸碌起来。就像罗森塔尔研究中被标上“无发展潜能”的学生，原先优秀的那些也被老师的低期望“毒害”，而变得平庸。 期望效应在自我身上同样起作用。在能力相似的情形下，那些对自己充满信心、坚信自己能成大器的人在遇到挫折和打击的时候的态度和反应与那些对自己不抱期望的人是完全不同的：前者能在黑暗中看到光明，隐隐之中总有成功的期待，因而能卧薪尝胆、坚持不懈；而后者则会选择放弃，泡在酒精里，烂醉如泥，不能自拔。最后谁成功谁失败不言自明。同时，对人生有积极态度的个体(阳光人)，其身体的生理状况也会比对人生消极阴暗的个体要健康许多，他们的免疫系统更健全，病菌更不容易入侵他们的身体。这在医学上已被许多研究所证实。 为什么我提倡始终用积极的眼光看人看己，用积极的态度对待人生，原因就在于此。真心地相信自己，真心地相信他人，最后收获的就是你所期望的工作成就。 2005年9月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 管理在人 ——《管理@人》发刊词 俗语说，谋事在人，成事在天。 我们说，企业在管理，管理在人。 管理在人，就有了《管理@人》。 《管理@人》是我们与企业的拥有者、经营者和工作者共同思考企业中与人有关的问题，探索人和企业的关系的平台。人是我们关注的焦点；具有人文精神的管理是我们所提倡的；通过管理提升人的能力和价值，通过提升人的能力和价值提升企业的业绩和品质是我们倡导的基本理念。 我们认为，“人”是一个组织最重要的资源。有了人，企业才能运作，才能成长，才能基业常青。管理人，不是要将人管死，而是要把人盘活。人是充满智慧和感情的动物，把人盘活，就是将人的潜能发挥出来。把“人”当成螺丝钉是将“人”管死的典型表现；而要真正发挥人的潜能，则必须将每一个“人”都视为发动机，自己可以产生无穷的工作动力。 从企业管理的角度，如何才能让每个人都成为发动机呢？首先，管理者必须知己知人。知己是知人的前提。一个优秀的管理者必须是经常进行自我分析，自我解剖，对自己的行为和动机不断反思的人。知己的人，对他人的行为才会更容易理解，才更能深切了解什么东西可以点燃他人，什么东西是他人的行为动因。管理者在理解人、理解组织战略的基础上制定系统的招聘制度、任职制度、培训项目、员工发展计划和客观公正的绩效管理与奖励制度，从而摆脱人为的因素，把激励人的机制固化。与此同时，如果把建立制度比成管理的技术，那么管理者在制度之外的管理活动就可以视为其管理的艺术。由于人独特的精神情感需求，要充分调动人对工作的激情，管理就成为一门技术与艺术结合的学问。金钱除外，提升工作的价值和意义，让员工在工作中成长发展，才是让发动机不停运转的更高法门。 有人说，企业靠管理，管理靠制度。 我们说，制定制度者为“人”，执行制度者亦为“人”，因此，管理在人。 于是，就有了今天的《管理@人》。 愿《管理@人》伴随你和你的企业共同成长。 2004年12月于中国北京

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 管理语言 管理语言:颠覆管理理念和实践的先行者 在管理学的词典和实践中，“雇主”(employer)、“雇员”(employee)和“管理员”(manager)恐怕是用得最为普遍的三个名词了。这三个名词将共同为一个企业工作的人员之间的关系界定得清清楚楚。“雇主”是企业的拥有者，“雇员”是为雇主打工的劳动者，“管理员”则是企业中事与人的经营者。使用这样的管理语言，谁管人谁被管，谁作决策谁服从，谁主动谁被动，谁地位高谁地位低，一清二楚，没有丝毫含糊。 虽然这种传统的管理语言早已深入人心，一场管理语言的革命却正静悄悄地在诸多优秀企业中展开。比如说闻名世界的迪斯尼乐园，它不把自己的乐园叫作员工的“工作场所”( place)，而是称其为为大众“提供娱乐的大舞台”。它将所有的员工称为“演员”(casting member)，而非“雇员”；把员工从事的职务叫作“角色”(role)，而非“岗位”。这样一来，每一个员工，无论你是米老鼠、唐老鸭的扮演者，还是一名普通的清洁工，大家都是在迪斯尼这个大舞台上扮演一个角色。此外，他们把所有前来乐园的游人称为“客人”(guest)，而非“顾客”(customer)，在乐园工作的人员则全都是“主人”(host or hostess)。工作人员每天上班都要换上自己所扮角色的服装，这些服装被称为“戏服”(costume)，而非“制服”或“工作服”(uniform)。公司不设“人事部”(personnel office)，而只设一个“角色分派中心”(central casting)。另外，开设迪斯尼乐园不是为了赚钱赢利 (make money)，而是为大众制造欢乐(make people happy)。这些词汇的使用完全颠覆了原来人们对公司、员工和顾客之间关系的假设，从而改变了员工、管理人员和企业拥有者对自己角色的定位，使其对自己工作的性质和意义有了全新的理解，极大地增强了员工对工作的主动精神，激发了他们的创造性，使他们愿意付出额外的努力去为客人制造快乐。 我和家人曾经多次去迪斯尼乐园，每次的经历都不同，但都留下了很愉快的记忆。有几件事更是让我难以忘怀。比如有一次,站在我们旁边与我们一起等坐小飞象的游客在说，她太想把她儿子坐在小飞象上快乐飞翔的姿态照下来，可是她昨天不小心把相机弄丢了，所以现在非常无可奈何。看着她脸上的表情，可以想象这位母亲心中无尽的憾意。正在为她感到痛苦的时候，一位工作人员出现在我们的面前。他说听见了刚才这位母亲的话，对她的遭遇深表同情。然后像变魔术一样，把一架相机呈现在那位母亲的面前，并说：“这是一架一次性使用的相机，希望能够拍下你儿子的精彩瞬间。”这位母亲惊喜万分，眼中泪光闪闪。 还有一次是在傍晚等待看彩灯游行的时候。坐在我们前面的一个小女孩拿着蛋卷冰淇淋在吃，吃着吃着就把冰淇淋掉到了地上。她妈妈正要去擦的时候，负责游行秩序的工作人员看见了，立即过来帮忙。 我看他十岁的年纪，腰间别着很多物件，如塑料水瓶、纸巾卷、抹布等。他把地上的残余冰淇淋全部拾起，装进随身携带的小垃圾筒，然后拿出塑料水瓶喷水，用纸巾将地擦干，动作之迅速麻利令人刮目。之后他又问女孩的妈妈要不要再去给她买一个冰淇淋。这种超前服务如果没有“为客人制造快乐”的理念支撑，没有主人的意识，是难以想象的。 管理语言的改变反射的是管理理念的改变。迪斯尼使用的管理语言反映出来的管理理念是管理者与被管理者之间的平等，员工是工作的主人，管理者提供指导帮助和服务让员工能够扮演好主人的角色去赢得客人的欢心。“开心的客人”才是迪斯尼制造的终极产品，而达到这个目标的过程可以由员工发挥创意。管理理念借助语言这个媒介促进人们从不同的角度看待自己的工作，看待企业存在的目的和管理人员存在的价值，从而将新形成的管理理念强化固定了下来。这就是为什么我们能在迪斯尼乐园体会到在其他诸多乐园中无法体验到的快乐的原因之一。因为这里的员工将自己定义为乐园的主人，将我们视为去乐园做客的客人，我们享受到的是宾客的礼遇；而在其他乐园里，我们得到的只是雇员对顾客的一般服务。 再比如星巴克咖啡(starbucks coffee)这家全球公司，也在用管理语言改变管理理念和实践上下了很大的功夫。一般的跨国公司都用总部、分部这样的词汇来描述并区分何处为公司的决策指挥中心，何处为执行部门。为了强调和推行公司的平等管理理念，星巴克创造了“国际服务中心”(international service center)一词以取代“总部”(headquarter)，并确定了三个服务中心：一个在公司的原创地西雅图，一个在阿姆斯特丹，另一个在香港。通过这样的语言，将全世界的星巴克都摆在平等的位置上，而这三个中心则成为为大家提供服务的场所，而非发号施令的地方。同时他们将所有的公司员工称为“合作伙伴”(partner)，而不是雇员，从根本上重立员工与企业的关系。与之类似，沃尔玛(art)也将自己的员工称为“同僚”(associate)，试图建立员工与公司的平等关系。 独树一帜的管理语言可以帮助企业塑造独树一帜的企业文化，帮助员工建立独特的思维方式。试想如果所有的企业都用“合作伙伴”来称呼自己的员工，用“事业经理人”来称呼职业经理人，用“教练”或“辅导员”来称呼管理人员，那么员工就更可能视自己为主人而非打工者，职业经理人就更可能把经营企业当成自己的事业，而管理人员就会多思考如何助人而非如何管人。当然语言的作用要通过企业的制度来加强，否则光说不练只会被视为虚伪起反作用。真诚、善用管理语言的企业管理者不仅能激发员工的工作热情，而且能使他们升华对自身价值的认识，促进他们思想深处的成长。 2005年3月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 追逐热门的危险 近年来在中国的管理界出现了许多热门的词汇，比如“末位淘汰制”、“核心竞争力”、“执行力”、“自我管理团队”、“平衡记分卡”、“六个西格玛”、“360度考核”、“erp”、“crm”等，不一而足。这些词汇大多为西方(尤其是美国)管理学家和管理实践者经多年实践和知识积累所提炼出来的成果，毋容置疑，它们对企业管理人员具有重要的学习和借鉴作用。 然而有趣的是，这些词汇在美国社会的流行程度却远远不及中国，其实践也是局限于个别的企业，并非全部企业照搬。比如“末位淘汰制”是通用电气公司(ge)的管理方法之一，该制度从两个方面考核员工，一方面是业绩表现，另一方面是对企业价值理念的认同程度。如果员工两方面得分都低，那就会面临解聘的危险。这个制度在ge创造了相当强的竞争氛围，与杰克•韦尔奇要推行的ge文化吻合，对ge多年的持续发展起了相当积极的作用。但是，美国大多数的企业并没有用末位淘汰制，也照样运作得很好，很成功。有意思的是，我两年前回国讲学的时候，发现班上的企业高管几乎每一个人都知道末位淘汰制，而且都跃跃欲试。他们的逻辑是，既然ge用得好，我们也可以用。言之凿凿，大有不实行末位淘汰制誓不罢休的劲头。 一个管理概念或词汇一旦变成众多企业家或管理人员追逐的目标，有时就会产生一知半解的现象。比如另一个热门词汇“学习型组织”的遭遇就是如此。学习型组织的概念最早由美国管理学家彼得•圣吉提出，指的是一种员工不断努力学习并运用所学知识改进产品或服务质量的组织。在这种组织中，员工不断地主动学习，有一种强烈的学习文化氛围。这样的组织鼓励员工试验以及在工作中的灵活性，并且提倡彼此挑战，具有批判性的系统思维习惯。更重要的是，员工重视创造知识，且愿意分享知识，提高自己的能力。他认为，只有这样的组织才能持续发展，才能历久弥新，浴火再生。这个概念提出之后受到了理论界和实践者的关注和支持，也促使美国的企业更愿意在培训和发展员工上下本钱。其实，许多美国公司都有对员工的助学计划，比如学费报销计划，或者像波音公司的“共同学习”计划；许多公司开设管理学院甚至大学(如迪斯尼大学)，以及公司内部的知识共享互联网系统(如摩托罗拉)，都是对学习型组织这个概念的佐证。可是当“学习型组织”在中国变得热门之后，第一个表现是几乎每一个企业管理人员都对这个名词耳熟能详；第二个表现是多数人对这个概念背后所隐含的具体内容和作用等等只知皮毛；第三个表现是把这个概念推向极致，比如随之出现的所谓“学习型家庭”、“学习型学校”、“学习型政府”，甚至“学习型中国”！概念推广之迅速，令我目瞪口呆。而在大肆炒作概念的同时，却并不见多少实际的行动。中国有多少公司今天对员工实行学费报销计划？ 追逐热门和将“某概念进行到底”的现象在中国文化中表现突出的重要原因，可以用美国社会心理学家艾森和费希班的合理行动理论加以解释。该理论假设人都是理性的，在采取某一行动(如追逐热门)之前会作充分的权衡考虑。而影响个体行为的因素无非两个，其一是个体对该行为的态度或内心认同程度，其二是个体所知觉到的社会规范，即对“如果我做或不做此事，别人会怎么看我”的知觉。当这两个因素一致时，个体会毫不犹豫地采取行动。而当二者不一致时，是根据个人的喜好行事还是按大众的规范行事就变得不明确。许多跨文化心理学的研究结果表明，在强调个体主义的国家，如美国、加拿大、澳大利亚，多数人会以个人的态度决定行为；而在强调集体主义(个人与他人之联系)的国家，如中国、日本、韩国，多数人则会以社会规范来决定行为。因此，在强调集体和人际关系的文化中，在相当程度上，一个人的行为更多反映的是社会的表面价值取向，而非个体内心深处认同的观念。在这种情况下，一个企业的老总再高呼要建立学习型组织，再提倡要以制度体系来管理企业，如果他内心深处认为培训发展员工是增加成本，而以制度管理企业会削弱他个人的权力，那么他永远都只会停留在口号阶段，而不会采取支持员工进修培训学习，或建设企业制度的行动。 从另一个角度看，追逐热门有可能导致两种结果：一是企业因此失去自己的身份特征(identity)，二是有可能导致企业倒闭。这决不是危言耸听。试想如果是为了追逐热门而追逐，那么今天流行六个西格玛，这个企业就推广六个西格玛，明天流行平衡记分卡，就推行平衡记分卡。因为这些方法背后都是有理念支撑的，所以方法与方法背后的理念可能互相冲突。在不了解理念的基础上盲目推行方法，结果就成了“四不像”。与此同时，在引进所谓“先进”、“热门”方法的同时可能恰恰丢弃了你这个企业本来最与众不同、最具核心竞争力，同时又符合你的公司理念和管理文化的方法(比如，用诚信约束而非制度约束)，那么反而有可能使企业挣扎在一大堆“热门”方法之中无法自拔，最后死亡。 2005年7月于中国西安

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 职业经理人的位置 在我的朋友中，有几位是职业经理人，也有几位是民营企业的创始人和拥有者(俗称老板)。在闲聊中，职业经理人朋友大多向我抱怨他们的老板爱凭直觉办事，缺乏系统管理知识，而且对他们按部就班的行事风格不甚理解，甚至对他们的管理理念(大多受西方尤其是美国影响)不很认同，非常苦恼，一直在去与留之间抉择。另一方面,我的企业老板朋友则向我抱怨他们的职业经理人过于教条，只知照章办事，常常不顾企业的实际情况将自己的一套“西化”管理方法强加于企业。他们试图完全打破原来的“落后”管理模式，却由于内部人文环境的缺失，无法将自己心目中理想的系统建立起来或贯彻下去，结果弄得企业内部矛盾重重，无法正常运作，有时不得不把他们请走。 双方的苦衷使我开始对现阶段中国民企职业经理人的位置和作用进行思考。职业经理人到底是什么？是企业的管家还是保姆？职业经理人与企业的关系是什么？与企业拥有者的关系是什么？与自己职业圈子内同行的关系是什么？与企业员工的关系又是什么？对这些问题如何回答，在很大程度上会决定职业经理人解决问题处理冲突的心态、方式和方法，并决定他们在运作企业过程中的综合体验及感受。与此同时，企业老板如何定义自己与企业的关系(如:企业是自己的衍生物抑或独立的个体?)，如何定义自己与企业经营者的关系，以及如何定义自己与企业员工的关系，更将决定企业的长期生存和成长，决定企业将成过眼烟云还是百年老店。 从企业老板集拥有、经营于一身过渡到职业经理人与企业老板两权分离、各司其职，从企业老板与职业经理人今天的互相抱怨转化到明天的彼此欣赏，需要走过一段漫长的路程。这一段路走得顺利与否将在很大程度上影响中国民营企业的未来和命运。 2005年2月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 信任 信任：管理艺术中脆弱与坚韧的凝聚点 “当你握紧拳头的时候，你的手中一无所有；当你松开五个手指，你拥有的是整个世界。” 虽然我们鼓吹信任员工，信任组织，信任他人，而且许多研究也证明信任对商业运作，对组织和人员管理的积极作用，但事实上“信任”却是管理中最难把握的概念。信任的意义究竟是什么？信任员工是不是意味着把重要的事情交给员工处理，完全信任他们的能力，对执行过程不加监督管理？信任组织是不是应该表现在对组织的要求不加质疑，对组织的制度百分之百服从？信任是单方面的愿望还是要求有双方的承诺？ “一收就死，一放就乱”是管理者常常的感叹。这里，“收”指的是管，“放”指的是不管。事实上，收并不一定是“不信任”的表现，放也不一定就意味着信任。我们认为，从管理者的角度，对员工的信任应该体现在两个方面：一方面是根据企业的文化、工作的目标和性质制定能够帮助员工最有效完成工作的规范、措施和方法，同时提供员工完成任务的各种资源和支持；另一方面，则是给员工以充分的自主权和自由度，放手让他们去寻找解决问题的合适途径，即使在有许多不确定性的情况下亦如此。说到底，信任的意义就是给予信任一方的冒险，敢于让自己脆弱于被信任的一方；如果没有风险，何以谈得上信任？但与此同时，信任又是建立在有充分保障体系和制度之上的，没有制度，信任就没有根基，就完全盲目。 信任的问题在走向世界的中国企业对外派人员的管理上(如天狮、同仁堂、用友软件、阿里巴巴)，以及在“进口”国外直销企业对直销人员的管理上(如雅芳、安利、玫凯琳)尤为突出。因为前者的外派人员身在海外，与一般在眼皮底下工作的员工不同；而后者的员工又都是走街串巷单独工作，难以全面“控制”。而在组织和企业层面上探讨“收放”或者“信任”的“度和保障”，就有全聚德维护老字号声誉的努力，以及小肥羊从放到收的转变。信任和收放的问题将伴随我们的企业和管理人员，成为他们不断思考的领域。 2005年5月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 人才培养是组织持续发展的命脉 是内部培养，还是用空降兵，是近年来中国管理界热烈讨论的问题。在银行这个在公众眼里一直具有神秘色彩的行业中，我们看到英国的汇丰银行，美国的花旗银行和美林投资银行，其人才培养计划之系统、周密和长期，他们对人才选拔之挑剔、严格，他们对人才的投资和磨练，到了何等投入的程度。相比之下，中国的银行(如建设银行)几乎没有一个完整的人才培养计划。由此我们便可以看出内部人才培养对一个持续发展的组织之不可低估的作用。 与此相关的，是跨国并购或合资企业中的人才培养和文化融合问题。随着越来越多的外国企业走进中国，越来越多的中国企业走向国外，由于文化价值观的冲突和管理理念的相异，管理人才的培养和跨文化团队的建设成为考验跨国并购企业和跨国经营企业成功与否的重要因素。tcl与法国阿尔卡特公司从联姻到解体不到八个月的经历，法国公司联合利华并购美国公司本杰瑞的成功，以及由此引申出来的经验教训，值得未来的跨国甚至跨地区并购的公司借鉴。事实上，汇丰银行的全球化经理人培养计划与其在世界各国运作的本地化人才措施，亦值得所有正在走向全球化的公司学习。 人才培养的另一个方面是建立一个学习型的组织，鼓励员工学习，为员工学习提供各种支持和帮助。美国波音公司的“共同学习项目”为所有愿意学习的员工提供所有学习费用的支持，包括就读大学学位，研究生学位，以及其他的与培养领导和管理能力有关的课程；对学有所成的员工给予各种各样的激励措施，成为吸引人才和留住人才的有效手段。而从个体的角度，个人的成长实际就是企业人才培养的最终目的。 2005年7月于中国上海

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 换位思考的力量 换位思考的力量——兼谈领导的有效性 我有一个中国学生是一家私营企业的老板。他在公司里不苟言笑，很有威严，底下的人都对他毕恭毕敬。有一天，他突然来找我，说有要事相商。我很疑惑地看他，他才吞吞吐吐地说，他发现公司的员工很怕他，见了他都躲得远远的，没有人敢接近他，就连原来创业时的老搭档也开始出现类似征兆。他想改变这种状态，但又不知该怎么办，所以向我咨询。 他的问题引起了我对企业领导/管理者角色和作用的深入思考。究竟什么样的领导才是一个有效的领导？在管理学上，领导力是指能够影响他人的态度和行为去实现组织的共同目标的能力，因此有效的领导应该是那些能够对他人发生影响的人。一个领导的影响力基本上可以达到三个层面的深度。第一层是别人对你顺从(遵从)，因为你的领导地位，当你下达指令的时候，就只能乖乖地去执行。第二层是别人对你有承诺，除了你是领导这个客观存在外，他们还认同你的价值理念和行事作风，从心里愿意执行你的建议。第三层的影响则是别人内化你的价值理念，由于你的影响，他们潜移默化地把你的价值观变成了他们自己的价值观。这时，即使你不下达任何指令，他们也会主动地去做他们认为对公司有益、能够帮助实现组织目标的事。这是一个领导可能对他人发生的最深层的影响。 因为领导有效性的表现是对他人的影响程度，所以他人的行为态度改变程度才是衡量领导有效性的指标。从这个角度来认识领导力，就会使我们从关注领导行为或风格的本身转移到关注下属的个性特点和态度喜好上，而不过分沉湎对自己领导地位或权威的迷恋。因为要真正对他人发生影响，必须在充分了解他人特征的基础上采取适当的方法才可能达到；也就是说，领导不同的人，应该采取不同的领导风格；在企业发展的不同时期，针对下属职业或心理发展阶段的不同，应该采取不同的领导行为，但重要的一点是，领导必须换位思考，把焦点集中在下属身上，从下属的眼光出发，来寻找最可能影响他们态度和行为的管理方法。下面我举两个例子说明这一点。 我个人最佩服的企业领导之一是西雅图地区宜家家居(ikea)的老总安德斯伯格伦。他原籍瑞典，来西雅图之前，曾在全世界23家宜家家居工作，并担任加拿大ikea总部的主席多年。他的领导作风不仅是平易近人，更是完全跳出自我，以他人为中心。他常常挂在嘴边的领导秘诀就是四个字：“尝试错误”(trial and error)。意即从别人对自己的反应(反馈)中认识自己的错误，然后从自己的错误中学习，不断调整自己的领导行为，以达到其有效性。他曾经给我讲过两个故事，我至今记忆犹新。 【故事一】“那是我在加拿大当整个加拿大地区宜家老总的时候，因为瑞典文化谦和，大家平等，所以在给秘书工作时常常不会用命令的口气说自己需要她什么时候交活。有一天，我拿了一叠文件请秘书打印，我用很谦逊的口气说请她把这些文件打一份，她说行，就接过去把它压在了一叠纸的下面，我没有在意。一天过去了，她没有把打好的文件送来，两天过去了，还是没有……五天过去了，仍没有动静。我忍不住去问她，她说她还记得，不过还没有打，因为从我当时的口气，她以为这份文件并非十万火急，可以等待。我这才了解到其中的误解，是因为我不了解加拿大文化与瑞典文化的区别造成的。因为在瑞典，即使我这么说，秘书仍会知道这是应该立刻完成的工作，因为我是公司的老总，老总的事情当然应该放在前面。但在加拿大就不是如此，于是我学会了清楚地告诉她我需要她什么时候把事情做完，以后就再没有误解了。” 【故事二】“还有一件事是我到了美国之后。有一天我在面试一个来应聘计算机工作的年轻人，那天我特别忙，而且正好是中午，所以我就一边吃三明治一边向他问问题。我平时穿着比较随便，只穿了t恤和牛仔裤，还有拖鞋。小伙子是从马来西亚移民过来的，我们聊了一会儿，我对他印象不错。最后我们决定录取他。他上班之后，过了一段时间，对我说：‘安德斯，你知道你当时面试我的时候我心里的感受吗？’我说不知道。他说：‘你当时穿着拖鞋，吃着三明治，一点都不重视的样子，我心里很难受。我以为我肯定没戏了，回家后十分沮丧。没想到最后还被录用了，我不清楚是怎么回事。’他这么一说，我才醒悟到自己无意的不拘小节行为冒犯了他，使他感觉到我对他的不尊重。想起他当时西服革履的样子，我意识到自己的错误，就立刻向他道歉。在以后的面试中，我就更加注意自己的举止。” 因为安德斯把他人的感受看作自己领导有效性的重要指标，所以他从来都不讳言自己的错误，更不认为向下属认错会丢面子。与此同时，由于他个人的谦虚学习(向下属学习)态度，使所有的员工都愿意向他吐露真实的想法，因此，他对员工的个人了解也就越来越深刻，领导的有效性日益提高。员工对公司的忠诚度越来越高，商店生意越来越火，赢利越来越多，短短八年下来，他经营的宜家家居就成为全世界7家最成功的ikea商店之一，年销售额从1997年的2000万美元发展到今天的1.4亿美元。 再回到我的中国学生的问题，其实答案已经有了。他原来把别人对自己的恭敬看成自己的领导有方，时间久了，威严越来越加剧，别人就产生了恐惧，最多遵从，不可能认同，更别谈内化。好在他自己有所自知，感到长此以往对自己的领导效力会产生威胁。关注被人感受的开始才是真正实现有效领导的起点。我为他的觉悟欣慰。 2005年5月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 创新拯救企业 管理大师彼得•杜拉克曾说，企业的目的在于创造客户，而不在于创造利润。要创造客户，企业就需要不断地创新。创新的理念在企业陷于困境时有巨大的指导意义，比如国内的家电行业，在所有的“战争”包括“价格战”都打完仍不能使企业健康生存的情况下，创新便成为惟一能拯救企业的稻草。 创新的意义是多方面的，产品的创新，服务的创新，生产流程的创新，企业文化的创新，甚至管理理念的创新。产品的创新就可以有许多层面，产品的性能、用途；产品的设计、外观；产品的用料、结构、生产程序，都有创新的空间。这对传统企业的持续发展尤其重要。像宝洁这样的公司，几十年来生产牙膏、牙刷、洗发香波、婴儿尿布这样的家用产品，如果不是对产品的不断创新，不可能生存发展到今天。光看几十年来宝洁生产的牙刷种类，就可以看见牙刷设计的进化，结果是牙刷越来越适合人们保护牙齿的需要；再看婴儿尿布也是如此，与10年前的尿布相比，今天的尿布不仅吸水能力更强，而且更薄更轻，价格非但没有增加，还有下降。 与此同时，创新对目前如日中天的企业依然有重要的指导意义。美国的通用电气公司(ge)几十年来一直业绩甚佳，这本身与公司不断的创新密切相关，但就是这样的企业也不是躺在现有的功劳簿上就可以了。ge新近推出的对管理人员“想像力”的要求和管理评价系统，就是用管理的手段促使员工不断创新，不断地挑战公司现有的运作方式、产品导向，不能创新者，没有想像力的管理人员只能淘汰出局。ibm提出的超越设备和服务的产品模式更是对公司几十年来成功经验的全面颠覆和尝试。而国内企业使用招聘洋ceo的“绝招”来使企业走出低谷，起死回生，或者百尺竿头更进一步，也无疑是一种管理上的创新。希望创新的理念引起整个管理体系的变化，使中国的企业能够突破自我、超越他人。 2005年4月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以貌取人可以休矣 关于容貌对就职的影响，美国心理学家曾做过许多系列研究。从对工作申请表上照片对入职和起薪的影响，到让容貌不同的演员扮演前去应聘的工作候选人，不一而足，但总的结论是，容貌姣好的候选人比容貌普通的候选人更可能被选中，而且起薪更高。 有一个曾经在美国电视台上播演过的实验是这样做的。心理学家请了4名演员来协助他们的研究，两男两女，一名男士英俊潇洒，长相如电影明星，另一名则比较普通，但并不难看。两名女性中，也是一名如花似玉，另一名长相平平。在他们出去应聘之前，心理学家先给他们按招工要求制作了简历，让他们的学历背景、工作经验等基本相似，并对他们的行为进行了训练，使他们在面试时表现一致。果然，所有的人都得到了面试机会，在他们的精心安排下，每次都是长相普通的面试在先，然后面试长相出色的。在整个实验中，两位男士共面试了三个单位，两位女士则面试了五个工作。女士面试的工作中其中有一个是公司前台的接待员，要求有基本的秘书技术，如接电话、打字、回答前来公司访问的客人的问题等。先是那个长相平平的女演员去面试，面试者是位男士，他先问其打字速度，回答说每分钟50字，错误为零，面试者十分敬佩，连声说不错不错，然后又问与其工作经历有关的问题，都一一回答。面试者告诉对方，本公司的作息时间是朝九晚五，中午一小时午餐时间，一点钟准时回公司上班。并说公司对该类工作的起薪是一年25000美元左右。面试结束时面试者说，他对她的技能很佩服，下星期一会给她回话。该女士于是充满信心地离去。 第二天，长相出众的女士去同一公司面试，其着装与那位长相平平的完全一样，也拎着同样的公文包。她坐下来没几分钟面试者突然压低了声音，问她在别的地方还有没有面试，她点头说还有几个，面试者就很严肃地问她能不能将其他的面试取消，因为他已决定将她录用。同时告诉她公司的作息时间，午餐为一小时，但他又说，其实这个时间也是可以灵活掌握的，如果一点钟赶不回来，问题也不大。同时他又说，公司对该工作的起薪是每年27000美元左右，希望她能答应上班。 接连三个面试下来，情况都相似。心理学家推测是不是因为面试者是男性，所以对女性的容貌特别敏感，于是他们为两位女士应征了主管是女性的工作。那位女主管也是要招一名接待员，在面试长相出众的女演员时，她说：“我觉得你做接待员有点大材小用了，看你的外表，我觉得你做我的私人秘书会更合适。”私人秘书的职位在公司比接待员要高几级，没想到这位女主管更受容貌的影响！ 再看那两位男性的面试情况。他们去面试的工作中其中有一个是股票经纪人。先是那个长相普通的男士前去面试，面试者问了几个简单的与其过去工作经历有关的问题后，就说我觉得你还不错，下星期一等通知。然后便轮到长相英俊的男士面试。该男士走进办公室时，在走廊里就碰到了面试者，面试者一看见他，就脱口而出：“你长得就像一个股票经纪人！”然后他们坐下来面谈，几句简单的问答下来，面试者就对他说，“你下周一可以来上班了，现在去人力资源部办手续。” 心理学家在实验结束后，邀请4位演员以及他们去面试过的单位的面试者坐在一起商讨关于容貌对就职的影响，结果大多数面试者都不愿前来，只有那位面试前台接待员的男士和那位面试股票经纪人的男士来了。大家坐在一起面面相觑，不免有点尴尬。心理学家先问那位前台接待员面试者，为什么录用了长相出众的女演员，而不是那位打字速度极快的女演员，是不是容貌在那儿作怪？该面试者矢口否认是看中了女演员的容貌而录取了她。他说，“我之所以一开始就对她有好感，是因为她在回我电话的时候的声音，异常甜美。”心理学家于是告诉他，其实那个长相平平的女演员嗓音更加甜美，因为她是电台播音员，有个人的专题节目。当问及那个股票经纪人面试者时，他倒是十分坦率，承认自己确实是因为那个演员长相英俊，符合他心目中股票经纪人形象才录用他的。但他同时又补充说：“当然，他在面试时表现出色，对我提出的问题作出了令人十分满意的回答。”心理学家于是转身问那位英俊男演员，他到底是怎么回答问题的，他说：“我什么也没说，我只说了‘是’、‘好的’、‘ok’等等。” 为什么容貌会产生如此的效应呢？心理学家分析，这是所谓的“光环效应”，就是说，当我们看到一个长相出色、气质不凡的个体的时候，常常会情不自禁地将其他一些良好的品质加诸于他，因为人总是假设优良的东西应该集中在同一个体的身上，同时也假设丑陋的东西也应该集中在同一个体身上，比如容貌好的人嗓音也格外甜美，或者英俊小生回答问题的水准也高过常人。中国人所谓的“相由心生”也是这种假设的一个例证。但是事实上，至今并没有科学研究表明容貌与人的工作绩效之间有任何显著的相关。美貌之人中有邪恶之辈，有无能之人；丑人之中也不乏心地崇高者，不乏能人伟人。因此，以容貌为基本依据录用人才必定会走向歧路。这也是美国法律禁止在工作申请表上让申请人贴照片的主要原因，那就是为了防止“容貌歧视”。 再联想到今天中国对“容貌”之重视而衍生出来的种种现象，比如应征者除了照片还要寄多媒体的个人简历；为了使自己的形象出众不惜花重金整容、美容、请专业摄影师拍照摄像，是不是有点本末倒置？ “人不可貌相，海水不可斗量。”以貌取人可以休矣！ 2005年6月于中国上海

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 设计革命浪潮对管理的启示 “在这个物品越来越丰富、选择越来越多、但又越来越崇尚个性的年代，只有贴近个人，能让人产生情感联接和认同的产品才可能唤起顾客购买的，而要做到这一点，非有“设计”的理念不可。产品如此，管理亦然。” 平日空闲的时候，我喜欢逛商店。千万别以为我是购物狂，恰恰相反，我常认为自己是一个理性消费者。事实上，我常常觉得自己在生活中已经不缺少任何东西，除了食品，别的什么都不需要再买了。因此，逛商店的主要目的是浏览新上架的货品，从新味的香水、到新款的鞋子，从前卫的时装、到新型的餐具，都是我观赏的目标。可是，每次逛店回来，总还是大包小包的。我在一边疑惑一边谴责自己过度消费的同时，一边思考为什么自己会成为这些商品的俘虏。 仔细看看我买的东西，大多都是我已经拥有，但又在造型、颜色、款式、用料、线条和视觉效果上与我已有的物品有所不同的。或者说，吸引了我眼球的，不仅是这些产品的性能，更是这些产品的独特设计。比如说我们家已经有数套精美的餐具，但当我看到有图案新颖形状别致的新款餐具时，还是会忍不住又买一套。然后我就把还用得好好的那一套换下来，摆上新买的，左看右看，越看越觉得满屋生辉，心中美滋滋的。冷静分析我之所以“喜新厌旧”、产生冲动购买某一产品的原因，似乎有以下几个方面： 首先，该产品有相异于同类其它产品的明显特征，而这种特征在某种程度上与我产生了感情上的联系，好像它在某种意义上成为自己的一个延伸，不可或缺，而且看见就有亲切感。比如枕头。大家都知道枕头是睡觉用的，让大脑抬高全身的血液流动顺畅，在生理上有其特别的意义。但同时，枕头又是与人最亲近的东西，有的人甚至将它当成朋友，高兴时抱着跳舞，忧伤时搂着落泪，是个人倾诉宣泄情感的一个工具。日本发明的mogu枕，用极其柔软又颇具弹力，同时色彩绚丽的面料，内填细粒弹性很强的枕芯，做成可爱的人形、心形等等，一看就让人情不自禁产生想去拥抱的念头，与普通枕头截然不同。难怪这个产品一上市，就立刻赢得许多人的欢心，造就了一大批忠实的顾客（fans）。 其次，这件产品的特征似乎能代表我说出我想表达又不能准确表达的理念，而且说得更响亮。所以在这个意义上，产品变成个人人品的代言人，成为我表达自己的一个手段。比如用来喝茶或咖啡的杯子。我用来喝茶的杯子比一般的杯子（mug）要深，杯子的图案是迪斯尼的卡通形象mini老鼠，穿着漂亮的裙子，正要舞蹈的样子，十分有趣。我用来喝咖啡的杯子则更夸张，有一般杯子两倍的高度不说，而且在奶白色的底色上，写着几个黑色的醒目大字“i’m awake!”（我还醒着！）这两个杯子虽然比普通的杯子价格要高数倍，但其设计所表达出来的意义，却是几个普通杯子加在一起都无法达到的。 最后，我购买这件产品，是因为它可以表现我自己的生活品味和审美眼光，可以说明我的个性特征和价值取向。比如汽车。我们知道，丰田和本田都生产一种叫hybrid的新车，同时用电和汽油，不仅省油，而且对空气污染甚微，对保护环境有益。该车比同档次的普通汽车平均每辆要贵数千美元，但在美国有许多人购买。自该车出厂以来，一直都供不应求，买车人要等数月才能拿到车。为什么？因为买车的人要表现的就是自己的价值理念，自己关心生态环境的观点。可是，最近发现最新出的hybrid车（如本田雅阁）却是购者寥寥。调查发现，原来是该车的造型与普通的本田雅阁车相同，令人难以分辨其独特之处。这样，买车者就无法通过其驾驶的汽车来表现自己的价值观。设计时对潜在车主的心理研究缺失，给企业带来的是严重的经济后果。 在这个物品越来越丰富、选择越来越多、但又越来越崇尚个性的年代，只有贴近个人，能让人产生情感联接和认同的产品才可能唤起顾客购买的，而要做到这一点，非有“设计”的理念不可。这里的设计，不仅仅是工艺美学上的概念，更有整体的从一开始就思考人为什么会需要某一产品的终极意义。这里要求设计者了解顾客使用某一产品的目的、过程、和感觉，不仅是过程更方便符合个体的特征，而且让顾客在使用是在心理上体会到愉悦。这样的产品是对个人说话的，能照顾到个人在使用时的微妙感觉，从而产生情感上的共鸣。 比如咖啡店，是仅仅提供一杯咖啡，还是与饮用咖啡相伴随的种种感觉，包括在放松、休闲的同时又能工作、聚会、从一杯咖啡中品尝到生活的美妙？星巴克的灯光、沙发、壁炉、烹制音乐碟片，让你在店里想呆多久就呆多久的设计就是考虑顾客感受和体验的结晶，也是它超越普通咖啡店最重要的地方。再比如运动器材公司，是仅仅销售运动器材，还是将商店设计成能让顾客体会运动的乐趣，能制造运动体验的地方？那一面高达三十米的人造攀沿高墙，便成为r.e.i.独树一帜的宣言，也成为它在众多运动器材商店中鹤立鸡群，受到消费者青睐和欣赏的重要原因。再比如医院，是仅仅为病人诊断治病，还是让他们感受到他人的关心、世间的温暖、以及对疾病和医疗手段没有恐惧？美国弗罗里达的一家医院在设计诊疗室时一改普通医院用大面的白墙、用许多单独的小房间、里面放着冰冷的医疗仪器的结构，而将诊疗室设计成有度假和游戏意味的场所。他们在整个房间的墙上画上蓝色的大海，远行的船只，翩翩起舞的海鸥，于是房间的地面就变成了沙滩。他们又造了一些用沙子堆起来的城堡，将医疗仪器藏在城堡里面，同时在背景音乐中播放海浪的声音。这样出人意料的设计不仅使病人感到放松，不再对自己的疾病和医院感到恐惧，而且使他们看到生活的美丽，加强求生和康复的愿望。这样看重病人心理体验的空间设计使前来就医的病人人数增加了60%。 在全球经济经历了追求低成本（价格之战）、高质量（全面质量管理、六个西格玛）的浪潮之后，在成本和质量的控制两方面都很难再有提升空间的时刻，企业之间的竞争将更集中在“设计”产品服务之上，更集中在关注顾客心理感受、与顾客建立情感联接之上。如果说企业的目标是创造客户的话，那么企业只有能像心理学家一样，用创造的产品和服务替客户说出他们潜藏在内心深处却还不知怎么表达的心情，才可能成功。 这就是为什么近年来“设计”二字赢得了如此多不同领域人士的关注，而且几乎成为管理革命的代名词的原因。就像当年对“管理”二字的重视诞生了许多管理学院一样，现在美国许多大学都开始成立设计学院（最有名的就数斯坦福大学的设计学院了），系统研究设计所涵盖的学科范围、思想体系、和概念理论。而由设计革命带来的对客户倍加关注的理念，对提高管理质量和效率的启示也是不言而喻的。如果把员工看成是企业的内部客户，那么企业所设计的工作空间、规章制度、和企业文化是否关注了每一个员工的心理感受，是否能走到每一个员工的内心深处，从而激发他们的工作潜能，便成为鉴别优秀与平庸管理者的重要标准。 2005年8月于美国西雅图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 奖励的误区 八十年代末我刚到美国的时候，电信业远无今天发达，电子邮件当时在美国刚刚起步，而手机则毫无踪影。我搬进公寓的时候需要安装电话，当地的电话公司没有长途服务，就要求我选择一家全国性的长话公司作为我的长途电话服务商。当时可选的总共只有三家：at&t，us sprint，和 mci。虽然at&t的服务费用较其他两个公司要高一些，但因为它是老牌公司，质量和信誉都可靠，于是我就选了它。半年过去了，一切正常，我每月付费，它每月服务；一年过去了，还是老样子，我渐渐就不再去考虑长途电话公司的事。 突然有一天我接到了一个陌生人的电话。电话是mci的客户经理打来的，她问我是否愿意选择mci作长话公司。我说我at&t用得好好的，为什么要转到mci。她说如果你转过来，我们会免费赠送30美元给你打下个月的长途电话，而且不需要你做额外的事，只要在电话中同意就行了。我一听大喜，心想30美元够我打一个月的长途了，立刻就答应了下来。没想到过了两个星期，at&t的客户经理给我打电话了。他说你能不能把长话公司转回at&t，如果回来的话，我们会送你一张50美元的支票给你支付下个月的长途电话费。我一听太高兴了，问他等两个星期行不行，他说没问题，于是两星期后我又把长话公司转到了at&t。但事情到这儿还没完。转到at&t后三个星期，mci又回来找我了，这次给我的奖励是70美元；而最后来自at&t的举动则是先给我寄来一张100美元的支票，然后电话跟进让我转回去。那段时间我在at&t和mci之间跳来跳去，免费打了好几个月的长途电话。这是我第一次亲身体验到在自由竞争的商业社会中做消费者的好处，所谓“蚌鹤相争，渔翁得利”是也。 但是回过头来从电话公司的角度仔细想一想，他们一定做错了什么。从内部管理的角度，客户经理之所以这么卖劲地拉拢新顾客或拽回老顾客，一定是公司的考核标准和奖励制度的结果。也许公司只看每个月新增顾客的人数去奖励客户经理，而不管流失的客户数量。从消费者的角度，我之所以跳来跳去，是因为他们奖励的是我“跳”的行为。我原先在at&t一呆就是一年多的时候，它对我不理不睬，而一旦我去了mci，它立刻对我加以重视，并以重金奖励回去。因此，虽然他们破费破力想要得到的是顾客的忠诚，而奖励的却恰恰是顾客的“不忠”行为—而这才是他们最后得到的实际结果，与其初衷完全背道而驰。这些公司不知不觉地走进了奖励的误区。 这样的例子在管理中举不胜举。比如一个公司鼓励员工有创造性，敢于挑战权威，敢于从全新的角度思考问题。但是在实际操作中，提建议的人、不拘一格尝试新方法而遭致失败的人不仅得不到表扬，而且还有可能被穿上小鞋，那么最后这个公司得到的一定是一群俯首帖耳、毫无创意的员工，与公司的愿望相悖。再比如一个公司提倡员工对企业的忠诚和承诺，但是工资和奖金结构完全建立在完成业绩的基础上，与员工在公司服务的年限无关，那么“承诺”就没有得到奖励。此外，当有员工去其他公司申请工作并得到高薪高职的offer时，公司为了挽留就给该员工加薪升职，而对那些平日表现优秀但没有出去找工作的员工不闻不问，那么最后的结果可能就是大家都出去找工作，然后拿了offer回来与公司讲条件。公司实际奖励的不是忠诚，而是离心离德的行为。再比如一个公司提倡系统严谨的绩效考核制度，管理人员仔细地给每一项目打分，但最后老板还是凭个人印象决定员工的奖金和加薪幅度，那么再好的考核制度以后都不可能再贯彻下去，绩效考核一定成为一纸空文，达不到任何效果。在所有这些例子里，公司提倡的鼓吹的行为与它实际奖励的行为相脱节，从而走入了奖励的误区。 我个人感受最深的陷入奖励误区的事件发生在我在香港工作的时候。香港的大学那时开始采用类似美国大学的tenure制度，即终身教授制度。但要得到tenure很难，教授不仅要发表大量的研究成果，而且要达到相当高的教学水准，因此我们系一共只有三个终身教授。年轻的教师们以他们为榜样，努力工作，希望自己在这两方面都有建树，从而能够拿到tenure。然而，有一天突然听说系里的某个老师得到了tenure，让所有的年轻教师大吃一惊。这个老师不仅研究成果平平，而且教学质量极差，属于不及格的范畴。因为这些信息都是公开资料，所以大家十分不解，要求系领导给予解释。仔细分析之后，才发现原来该老师溜须拍马本事一流，用种种手段获得了三位终身教授的首肯，从而过了关。在这个事件里，真正奖励的是善于建立人际关系的本领，而不是学校本身提倡的科研教学双优的成绩。所得到的结果则是年轻教师士气的显著下降和他们对管理层的极度失望。不少优秀教师先后离开了学校，学校因此失去了其最宝贵的资源，增加了维持其竞争优势面对的挑战。 俗话说，种瓜得瓜，种豆得豆。要想丰收味道甜美的瓜，就得奖励有益于瓜生长的行为；而要想丰收颗粒饱满的豆，就要奖励促进豆成熟的举动。在提倡与实际的行动之间保持一致，才有可能避免事与愿违的结果，才能不出现以为种的是“瓜”，得到的却是“豆”的惊讶。 2005年9月 于美国西雅图

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