《世界首富: 坎普拉德-默默无闻的世界首富》 有多少人知道这位世界首富？ “真正的宜家精神，是依据我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们承担责任和乐于助人的愿望，我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。” ——宜家创始人英格瓦·坎普拉德 在google上，你搜索坎普拉德的时候，会有2080条显示；如果搜索英格瓦，会有339条与此相关的条目；如果你搜索英格瓦·坎普拉德，那对不起，你只能得到211条；如果这是现任世界首富知名度的侧面反映，不知道你是跌破眼镜、大惊失色，还是饶有兴致、佩服有加。总之我们都在怀疑这个小老头在信息化泛滥的今天到底是如何做到默默无闻，然后瞅准时机，横空出世，给你重拳，好像不把你一下子打晕就不是他的作风。 这种感觉对第一次进宜家的人来说，更是深有体会，看惯了“无心购买，请勿踏坐”如此这般看扁人的牌子，在宜家，你却能躺在钟爱的大床上欲睡欲醒，听着似有似无的背景音乐，被错落重叠的镜面折射出刚起身的幸福，几步之外，你又品尝着吃不饱的瑞典小肉丸，和抱着大鳄鱼玩具的孩子尽情喧闹。这一切，把你完全击中。你开始背着宜家的黄色大包，就像不要钱似的奔走在宜家大厅里，并且经常手拿机密文件（宜家目录），用免费的宜家小铅笔不停圈画出意外的情报，然后跑到一楼货存处，自己取货，自己扛回家，最后自己动手，拆了装了，心满意足地看着diy的作品。这时你发现，除了交钱，你可以完全不和任何人打交道就完成一个家的设计。但你没想到，那个叫坎普拉德的老头一直在幕后偷偷地笑。这个将经营作为生活，将生活作为经营的成功生活家，已经将他的生活理念彻底地灌输到你的脑海里。 坎普拉德这个5岁时就曾用火柴盒与小伙伴进行价格谈判、十岁就卖手表和尼龙袜子的家伙，把亲手缔造的宜家王国当成一个大玩具，将所有的创意、想象都融进宜家的经营中。在宜家，你被洗脑，心甘情愿。在宜家，消费不叫消费，叫体验。家具不叫家具，叫家居。你一点一点跳进坎普拉德的圈套，他贩卖的生活方式现在正在全世界流行，却让你以为自己在创造着生活。 几十年来，坎普拉德每每买东西时，总在最后一刻问一句“还可以再便宜点嘛？”到了中国的秀水街，100块的裤子也要讲价。这种精神同样贯彻在宜家的产品包装、成本控制、运输甚至管理上，完美演绎了中国人“自己动手，丰衣足食”的生活观念，并给你diy生活的好机会和好风范，在我收集资料编撰此书的时候，不止一次地对这个可爱而狡猾的小老头报以佩服的微笑，想想，如此坦然的抠门倒比虚伪的大方来得自然得多。 如今的他，过着半隐居的生活，开着那辆老掉牙的沃尔沃在傍晚的便宜时段去买菜，他到全球巡店，说不准某天早晨6点就会出现在斯德哥尔摩或者南美洲的某个宜家店里并帮着卸货，让店员们措施不及…… 当瑞典的《商业周刊》公布了坎普拉德荣升世界首富，《财富》杂志公布宜家的品牌影响力在全球500强中位居13的时候，给了我们编写此书的契机，去挖掘和研究他精彩的一生和他经营与生活并重的人生态度。但这本书的初衷不是追星一般狂热地吹捧坎普拉德，以往的记录足以说明他的成功，在此无需多言，我们更多的是透过一个人的丰富和有限，去看到一个巨型企业的张力和无限。不得不承认，做企业一如做人，风范显个性，细微见人品，从感性的人生看到残酷而理性的企业一生，对你，对我都是一段很好的阅读里程。 当然，无数人更关心的莫过于坎普拉德是怎样两手空空创建庞大的宜家王国，究竟是什么让宜家从一个作坊式的小家具生产商变成了全球瞩目的“家具大王”，像麦当劳、肯德基之于餐饮业沃尔玛、家乐福之于零售业一样成为家具业的绝对老大当我们在宜家能够体验到的怪异的购物方式给本土的商人和消费者带来观念上的冲击时，一些传统家具行业开始模仿，但是，宜家可以效仿，却难以复制。正如麦当劳、肯德基为孩子们准备的儿童套餐玩具、小小的滑梯，所有的孩子光顾其中，总是不断把玩，流连忘返，甚至忘了吃薯条，喝可乐，中国人学会了麦当劳、肯德基的装修风格，学不会的是麦当劳、肯德基对孩子的那份爱心。家具商们学到了宜家的设计，却学不到宜家的精髓。 精髓，到底是如何深入宜家的肌理，升华为宜家的精神？ 我们不得不承认，任何成功的企业在观念上领先，就成功了一半。将有形的“家具”上升为无形的“家居”概念，为消费者创造了一个新的消费时代，无疑是宜家不同于一般家具生产商的敏锐而宏观的市场圣经。缔造一个王国仅仅是物力财力的强大绝不能赋予他真正的内涵，更何谈文化与品牌？ 宜家庞大机器的运转同样是由其每一环的精密零件运转带动的，任何一个齿轮没咬住都会停止运转。组成这个庞大机器的零件就是宜家系统规范的管理，宜家符合营销理论却又平中见奇的营销手法，宜家精巧别致的组织架构，宜家高瞻远瞩、永不间歇的战略规划，都将成为宜家精神的重要组成部分，成为这台庞大机器运转的驱动力和润滑油。 现在，坎普拉德在瑞士一个较为温暖的地方养老。截至本书出版之时，宜家已经在全球31个国家创建了193家公司，世界各地都有了宜家的芳踪。早在很多年前他创造了宜家的圣经《一个家具商的誓约》，所以在他睡觉的时候，他“为普通大众创造美好生活的每一天”的朴素精神依然24小时地鼓励着宜家的员工。 我不止一次地用可爱和狡猾来形容这位大师，在本书的五章中但愿你都能和我有一样的感受：这五章分别为“坎普拉德和宜家”、“宜家的管理”、“宜家的营销”、“宜家在中国”、“宜家的产品”。其中第一篇着重讲述了坎普拉德是如何建立宜家的，用故事的形式向您展示宜家的发展过程中是怎样变困难为机遇，转逆境为顺境，宜家的成功有哪些偶然，哪些必然。第二篇则为读者剖析宜家的管理，是什么指挥并保证这个巨大的跨国企业有条不紊的运转并产生巨大的能量？第三篇为读者展示宜家独特的营销理念：“艺高人胆大”的体验式营销，反其道而行之的“价格矩阵”定价法都为人们所津津乐道。第四部分则让读者了解宜家的中国之行，起源于欧洲的宜家尽管已经十分成熟，可是完全移植到中国这片土地会不会水土不服宜家又是怎样在保持完善自己体系和适应中国本土文化之间取得平衡第五篇则简要为读者介绍了宜家的经典产品，因为说宜家不能不谈宜家的产品。这些产品总是以不同的方式讲述着宜家的故事，他们设计的细微之处总是能让读者发现宜家的独具匠心，简单罗列几款以飨读者。 本书的成功出版，得益于数以百计的关注宜家、痴迷于宜家的管理和营销的朋友们，是他们促使这本书的出版，还要得益于北京新知时代文化传播有限公司的精心策划。当然还有许许多多对本书的写作、编辑和出版表示关心和支持的朋友，以及广大热爱本书的朋友。另外，更要感谢能使本书出版的东方出版社及责编梅研老师，谢谢他们为本书付出的努力，为广大读者提供了一个了解宜家的平台。不过，如果您喜欢这本书，那最应该得益于坎普拉德及宜家的成功能够带给大家许多可以借鉴的经验。 如果说出版这本书还有什么目的的话，那就是让读者了解世界首富创业的故事，为大家展示一个工作中、生活中真实的有血有肉的世界首富。如果您渴望成功，但愿这些故事能给您以启迪和鼓舞；如果您是企业的管理者但愿宜家的模式能够帮助您解决一些问题。 郭 愚 2004.04.25

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(1) 世界首富引起的轰动 2004年4月5日，瑞典的《商业周刊》发布了一条轰动世界的新闻：瑞典宜家家居创始人，现年78岁的英格瓦·坎普拉德个人资产已达4000亿瑞典克朗（合530亿美元），超越了比尔·盖茨的470亿美元，成为世界新首富。消息传出，世界上千家的电视台、平面媒体、财经杂志以及互联网对此竞相报道、转载。似乎在一夜之间，这位此前还不为人所熟悉的瑞典老人便成为了世界各个角落所谈论的焦点。 对于世界所有人来说，占据福布斯财富排行榜首位十年之久的比尔·盖茨创造了一个财富神话，坎普拉德的超越就意味着他将成为这个财富神话的主角。 可是谁也不会料到，当人们还对坎普拉德财富数字津津乐道的时候，第二天的媒体却抖出了更轰动的新闻，主角仍然是坎普拉德。宜家公司出面辟谣，否认坎普拉德成为世界新首富。因为从1982年开始，坎普拉德就不再拥有宜家公司的所有权，他将宜家集团的相当一部分股权捐赠给了荷兰的斯地廷英格卡基金会（stiching ingka foundation），所以将宜家集团的所有资产来计算坎普拉德个人财富是完全不正确的。社会舆论再次沸腾了，到底是真是假，人们无从去追究。 无论是世界首富也好，不是世界首富也好，总之在这两次轰动之后，人们清楚地认识了坎普拉德这个人：5岁做成功了一笔火柴生意，17岁用父亲送给的生日礼物创立宜家，20世纪50年代开始做家居生意，70年代率领宜家走向国际，1998年宜家进入中国，1999年送给员工千禧年的礼物，开老爷车，下午最便宜的时间去市场买菜……坎普拉德的一生是曲折而辉煌的。人们不再揪着世界首富这个话题不放，而是开始慨叹坎普拉德和他的宜家所叙写的真实的传奇故事…… 瑞典冰原——故事开始的地方 埃耳姆哈耳特，瑞典南部的一个小村庄，这里是一片贫瘠的土地。1926年，一个名叫英格瓦·坎普拉德的男婴在这里出生了，他就是本书的主人公。坎普拉德的出生注定了这个小村庄在未来的近八十年内将不再平静，这个5岁就显示出商业天分的小男孩在78年的生命中为世人演绎了一个商业神话。而这块曾经承载他生命之舟的贫瘠土地，记载了坎普拉德一生的荣耀。直到今天，坎普拉德和他的宜家所叙写的传奇故事把全世界的目光聚焦在这里。今天的艾姆赫特广场依然一片宁静，广场中央矗立着瑞典生物学家卡尔·冯·林奈的雕像，这个人曾经为地球上的各种植物命名。雕像背朝市政大厅，双眼凝望着坐落在铁轨另一边的一家超级商场。商场的奠基人为他所经营的各种家具命名，并让它们从这里走向整个世界。 斯马兰，中文译为“小地方”，是一个土地贫瘠、生活贫困的地方。在这里，冰碛支配着一切，荒地上石楠丛生，遍布沙滩和砾石。杂枝低垂的桦木林后，荒凉和沉寂笼罩着一片牧草萋萋的农场。那里的村舍都很小，能够在贫瘠的土地上生存已非易事，但那里的居民却以勤勉著称，他们善于使极为有限的资源得到充分的利用。冰原上恶劣的自然环境教给了坎普拉德正确的生活态度：只有工作才能满足需要，只有事业才能装点生命，所以他坚韧敏锐而富于创造性。如果梦想不再飞翔，那人类就不能承受这里的一切。 就是在这个偏远的农场上，一个患有阅读困难症的小男孩拿起了笔，开始为宜家勾勒最初的蓝图。其实那时坎普拉德最大的梦想就是要有一个温暖的家，一个舒适的家，来抵御外面的风寒，来舒缓一天工作的劳累。 媒体曾经大肆地渲染“坎普拉德创造了又一个徒手打天下的神话”。他从一无所有开始建立起自己的王国。但什么是“两手空空”？到底怎样才算“一无所有”呢？两手空空才能抓住更多的东西，一无所有才能毫无顾虑，勇往直前。仁爱的信念、充沛的精力、征服的**、无穷的想像，拥有了这些，还能说是两手空空、一无所有吗？ 坎普拉德是在一个节俭而绝非贫穷的家庭里长大的，享受着众人的关怀和疼爱。他的故事不是要摆脱贫穷而是要满足自己的想像，寻求生活的乐趣，得到众人的认可。他投身到开创“宜家——大家之家”的宏图伟业中，得到世界的认可和赞扬，这是他一生的快乐幸福所在。 埃耳姆哈耳特，斯马兰，瑞典，整个世界，这是坎普拉德的足迹，更是宜家的生命线，宜家的精神家园，宜家的文化源头。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(2) 故事的序幕 故事从1896年开始，一对德国夫妇通过邮购获得了斯马兰的一片陌生的森林，那就是坎普拉德的祖父母。这对德国夫妇经历了一路蜿蜒，一路崎岖，一路荆棘来到这片冰原土地。一路上，静谧的池塘深处泛出点点幽光，令他们陶醉，但他们似乎感觉到这片土地具有某种神秘的压力，就连那阵阵松涛也包含着些许肃穆严峻的味道。他们一句瑞典话也不会说，而这片土地的主人们很快就开始猜忌这对“入侵者”。他们为这对陌生的德国夫妇准备了不友好的谎言和欺骗。无疑，坎普拉德家族从一开始就喜欢叩响命运之门。 三间房屋和砾石铺就的小路环绕着中央的一方苗圃，这是他们梦想开始的地方，坎普拉德家族在这里停下了脚步。坎普拉德的祖父阿契姆初来乍到便完全进入了“新主人”的角色。阿契姆在德国一个小城堡里长大，但是他在那里却未能经营好那片赖以生存的森林，经常光顾城里的酒店，沉浸在酒吧暖洋洋的氛围里，使他渐渐地堕落沉沦。在他的内心深处，或许已经放弃了自我，或许早就认定自己精力充沛的妻子可以承担起一切。阿契姆的沉沦终于付出了无可挽回的代价，1897年春天，阿根纳瑞得储蓄银行拒绝了阿契姆·坎普拉德的贷款，这对他们来说是一笔生死攸关的贷款。绝望中，他回到家里开枪打死了心爱的猎犬，而后饮弹自尽。就这样，坎普拉德的祖母——一位年轻的寡妇独自在异乡拉扯着两个儿子和一个女儿，开始清理丈夫留在身后的一团乱麻。靠着旺盛的精力和与生俱来的管理才能，她终于走出困境，成了一位受人尊敬，甚至令人敬畏的雇主。 随着时间的进展，坎普拉德的父母逐渐成为了农场的骨干，他们在埃耳姆哈耳特不停忙碌，做各种生意，希望生活过得更好。但是后来父亲的生意状况却是一团糟，然而母亲找到了一个赚钱的生意，开始经营客房业，并且赚了一笔钱。这笔钱解决了他们生活的基本问题。坎普拉德坚韧的品格就是受到了祖母和母亲很大影响，不到最后时刻决不轻言放弃。许多年后，坎普拉德建立了以他母亲的名字来命名的癌症研究基金会，每到圣诞节的时候，埃耳姆哈耳特的员工们都会向基金捐款。 靠着坚韧不屈的性格和兢兢业业的劳作，这个移民家族在冰原上渐渐过上了富足的生活，使坎普拉德深深体会到了一个早已形成的生活信条：决不在逆境中沉沦，随时准备战胜困难。瑞典的冰原就是他梦开始的地方。 幼年的坎普拉德 坎普拉德是家里的第一个孩子，出生在埃耳姆哈耳特边上普加特瑞德教区的红十字助产室里。 1933年坎普拉德全家搬到了爱尔姆特瑞德，坎普拉德的父亲早在1918年就正式接管了那里。那时他才25岁，根本不想成为一个农场主，但奶奶的话就是法律，而父亲只能是顺从奶奶的工具。 坎普拉德的农场上有一个叫图瑞·安德森的马夫。坎普拉德和他儿子凯勒非常要好。坎普拉德最大的快乐就是获准同他和他的兄弟姐妹们整晚待在一起。坎普拉德和兄弟姐妹们全都睡在一张巨大的绒布沙发上，两个人朝着一边，其他三个冲着另一边。每次想方设法留下来过夜后，坎普拉德就爬过去，头挨着别人的脚，这样的感觉棒极了。坎普拉德是一个典型的群居动物，只有和别人在一起时才能感觉良好。或许坎普拉德算不上一个好农夫，但坎普拉德会用手挤牛奶，也会用长柄镰刀割草，坎普拉德一直为此而自豪。有个夏天坎普拉德曾经和朋友一起负责管理农场里的牛棚。这位朋友的名字叫奥托·乌尔曼，是一个德国犹太难民的孩子。他在战争时来到这里，成了坎普拉德最要好的朋友之一，而且一度还是坎普拉德的同事。 那时起，坎普拉德迷上了销售这个行当。他不太容易弄清除了赚钱以外，对一个小男孩来说还有什么更强的动力。记得坎普拉德10岁的时候，有一次和父亲走在一片草地上。他们来到某个地方，父亲说：“我本想在这个地方修一条运木材的路，但花钱实在太多了。”过后不久他们又去过另一个地方，这次又是因为缺钱未能实现父亲的计划。在潜意识里，帮助父亲或许是坎普拉德幼小心灵的原始驱动力。 坎普拉德天生具备了做生意的血统。坎普拉德的母亲来自埃耳姆哈耳特顶尖的商业家族。坎普拉德的外公c.b.尼尔森二世，经营着乡村最大的商场和五金商店。母亲的弟弟瓦尔特接管了这家商场，但瓦尔特不是一个优秀的商人，而是一名猎手、“扶轮国际”成员、商会的委员和社会活动家，在舅舅手下坎普拉德做过一段时间的小听差。 如果外公在这个世界上真的有什么“最爱”的话，那一定就是坎普拉德。他是坎普拉德最要好的玩伴，那会儿坎普拉德用大写字母c表示外公。那几年，坎普拉德有两个非常聪明的印度朋友——卡姆菲特和绍恩。不管何时何地，无论坎普拉德在做什么，他们总是忠心耿耿地守护着坎普拉德。他们四个人一起造宫殿，讲故事。吃饭的时候，外公不顾他那庞大臃肿的身躯，和卡姆菲特、绍恩都爬到桌子下面，然后三个人抢着钻出来去开车。外公深谙游戏的艺术，总是纵容坎普拉德的异想天开，仿佛没有什么事是做不到的。不幸的是，外公在生意上也像在他们的游戏天地里一样仁慈善良，其结果就是难以收回货款。 这就是幼年时期的坎普拉德，除了展露了与一般孩子不同的商业天赋之外，他也有着幸福、无忧无虑的童年。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(3) 坎普拉德和奶奶 坎普拉德的奶奶弗西兰斯卡，或者像大家一样叫她芬尼，不仅影响了坎普拉德，也深深地影响了他们整个家族。 她是一个聪明的女人，出身低微。而坎普拉德的爷爷的家族则属于较高的阶层，所以他们的婚姻曾经遭到各自家庭极力的反对，他们不得不离开自己的家乡德国来到瑞典开始自由的生活。但是爷爷过早地离开人世，这使得坎普拉德的奶奶深刻地怀念德国。虽然坎普拉德是大日耳曼帝国计划的崇拜者，但是他从未表现出专横和独裁。和奶奶的生活中，坎普拉德依然记得这样的小插曲。坎普拉德的母亲养了一群小鸡，它们经常在院子里闲逛，有一次坎普拉德抓住一只可怜的小鸡并且掐住它的脖子，从不揍他的父亲怒气冲天，追着他满院子跑，这时，坎普拉德的奶奶站在厨房的台阶上，一边拍着腿一边大喊：“快跑，快跑，坎普拉德快跑！”父亲还差几米远的时候，奶奶就一把抱住坎普拉德，冲着父亲挥动着拳头说：“看你敢动小坎普拉德！” 所以坎普拉德一直很爱自己的奶奶。奶奶不仅保护坎普拉德免受外界的伤害，还是坎普拉德早期的忠实顾客。坎普拉德5岁开始卖东西的时候，奶奶不管是否需要，总会或多或少地买一些。奶奶的行为是对坎普拉德的最大的肯定，也使得坎普拉德逐渐向邻居们兜售。奶奶去世时，儿孙们发现了一整箱钢笔之类的小商品，很显然，那全都是从坎普拉德那里买的。 随着一战的变故，奶奶不能回德国了，她总是不断地讲述着捷克人是怎样虐待苏台德区的德国人，而伟大的希特勒叔叔则为奶奶的亲戚们做了很多的好事，尤其是对那些儿童和年轻人…… 坎普拉德同奶奶的密切接触几乎改变了他的命运，现在和以后都可以这样说。因为他实际上形成了一种思维方式，这种思维给坎普拉德带来了难以预料的后果。儿童和少年时期，他们那些关于纳粹和法西斯的想像使坎普拉德在政治上迷乱了方向，后来的几十年里坎普拉德终于从年轻人的单纯无知中觉醒过来，但是在坎普拉德的余生，仍然为这种德国化的影响付出了代价。 从这样一个特殊的角度来说，或许没有人像年老唠叨的奶奶那样在坎普拉德的一生中扮演了如此重要、如此令人遗憾的角色。 兜售快乐的小货郎 童年的坎普拉德和普通的孩子一样，淘气聪明、可爱好动。他的老师回忆说：“我们在教学楼外面的那棵老橡树的绿阴下教孩子们跳舞，伴着那旧式留声机里的曲子，孩子们翩翩起舞。下午的自由活动时间，坎普拉德和其他孩子一起玩儿，他经常抓鱼和小龙虾，很勇敢也很冒失，牛仔裤后面的口袋里塞满了刚抓到的虾子，满脸的憨笑，他就是那副样子。” 5岁的一天上午，坎普拉德开始了他的“第一桩买卖”。一个小伙伴想要让他陪着去买火柴，伙伴一直在抱怨，去商店的路途很远，他说宁愿用自己的零花钱搭上一些，即使贵点，也不要走这么远的路去买火柴。坎普拉德记得自己的家里有多余的火柴，就和小伙伴说自己可以和他做这笔买卖。下午他们就成交了，多赚来了一些零花钱。交易的成功使坎普拉德尝到了冒险和兜售快乐的滋味，以及说服他人的满足感。那次也使坎普拉德明白一个道理：风险和机遇并存。 长大一些后，他开始骑着自行车向邻居销售火柴，那时他已经体会到“规模经济”的好处，以极低的价格大批量购入商品，即使以便宜定价零售出去，也依然有利可图。这时卖东西已经变成了他的嗜好，他并不缺钱花，但却从赚钱中感到了无穷的乐趣和力量。他开始细心地观察周围人们的生活，大家在生活中的不便，他都会想办法看是否能解决。他已经开始相信这个世界没有发现不了和解决不了的问题，只是它尚未被发现和解决。一般人遇到困难抱怨一下就会过去了，坎普拉德却把这当成了一次挑战，他不相信有解决不了的困难，这种愈挫愈勇的精神从他的孩提时就开始了。 他骑着自行车向邻居销售火柴时，经常了解到邻居们的困难和需要。和不同的人打交道，使他发现了与人相处的快乐和满足。起初他还是以抬高价格的方式出售，后来他发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到更便宜的价格，然后再以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不少利润。这样邻居都喜欢买他的火柴。他的生意范围不断扩大，每次他都会询问邻居有什么短缺的，有什么需要，都记在自己的本子上，到下一次进货的时候，看是否能进到货满足大家的需要。后来他卖过鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等，他的货郎宗旨是“你需要，坎普拉德满足”。坎普拉德时常背着一个大包，骑着自行车到处兜售商品。每一个周末都是一脸大汗，他会笑容满面地敲开邻居家的大门，不论你是否买东西，他都会和你热情地聊天，问你有什么需要。他那一脸的憨态，满心的真诚，是许多农场里的老人津津乐道的话题。 在创业之初，他销售的东西从火柴、鱼类到圣诞装饰品等无所不包。当这个年轻人的生意越做越大，以至于无法再徒步沿街叫卖时，他购得当地牛奶卡车的递送服务，并且开始用笔记本作为临时代用的邮购目录。他的每一步都给当地的居民带来了惊奇，这个小男孩的脑子里总有许多新奇的想法，并且会毫不犹豫行动起来。一心琢磨怎样才能以最简捷和最廉价的方式把商品输送给顾客。 很多小孩子童年的时候都有一定程度的自闭倾向，坎普拉德也不例外，他患有阅读困难症。他曾经有胆怯和自卑的心理，但是为了推销自己并且兜售自己的商品，他必须变得勇敢起来。 兴趣是一个人成功的关键，坎普拉德的兴趣在于兜售，朝着这个方向走，他一定会成功。他从未把赚钱看成是一件辛苦的事情，在他眼里那是一种幸福，是这个世界对他的肯定。在买卖的王国里，他是一个主动出击的人，一个时刻战斗的勇士。 坎普拉德前进的动力来自兜售成功后的快乐，这种快乐和满足给了他足够的勇气去敲开每一扇未曾走进的大门和心灵，去征服每一片尚未开发的土地和世界。 少年时代的“小货郎”经历影响了坎普拉德的一生，那时他已经对做生意有了浓厚的兴趣，他善于发现别人需要的，同时又善于用各种形式为自己的商品宣传。即使今天没成为一个出色的家具商人，他也会是一个在其他方面夺目的生意人。坎普拉德是一个天生的商业精灵。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(4) 宜家诞生在个性时代的瑞典 20世纪初，人们都生活在动荡的年代里，也许“没有什么明确的”就是每个人惟一能够确定的，人的一生里惟一能够确定的事情就是其中的不确定性。但对有些人来说，只有那份不安定，那些变化，那种制度的交替更迭，才是他们得以生存的惟一空间，只有在那里，才能实现他们的梦想。倘若真的身处于动荡之中，他们就会无视自己的愚钝，只看到美梦成真的可能，一味地去打造他们所谓的新世界。由于缺乏确定性，他们只能不断地寻找，并且一看到好机会就立刻抓住不放。 个人是这样，公司也是这样，因为每一个发展中的公司背后，总是一个或者几个人。 也许可以说，坎普拉德诞生得正是时候。也许可以说，他的公司是每一天幸福而狂热的忙忙碌碌的结果，是变革年代里强大的社会压力与经济压力的产物。 在欧洲，1914～1945年的这段时间和二次大战后的日子，都是极其动荡的，并带来了空前的物质财富大发展。那时候，不同的文化之间从激烈冲突又走向了和谐，种族观念再次抬头，不过其结果只能是消失于遗忘的垃圾桶中。这种文化上与经济上的转变十分明显，而同样清晰的是，恐怕世界上再没有哪个国家能像瑞典那样靠机会来完成这个现代化工程。由于两次世界大战中都处于被保护国的地位，这个国家在种族和文化上都是同质的；极端论和社会动荡都是未知数；瑞典带着她完好无缺的生产设备迎来了和平，而当时欧洲大陆的工业大多数已经成了废墟。 坎普拉德生于1926年，仅仅几年以后就进入了20世纪30年代初的大萧条。从小孩子开始，他就知道传奇人物埃 瓦·克鲁格的故事。他在体贴安全的环境中长大，游荡于乡村商场的闲适经济氛围中。那个时候掺和着马粪味道的农业进程非常单调。当他第一次鼓足勇气面对大家的时候，他还不知道这是一次力量的证明，他一下子就爱上了语言。他要卖东西，就需要恳请村里人们的同意，而他这么做完全是因为一个简单的逻辑推理。 他熟悉自己的顾客圈子。他知道人们需要胸衣、时钟、双人椅和易拉得领带，因为他自己就是这种简朴生活中的一员。到此为止，他在很大程度上还只是个了不起的小商贩，尽管他觉得有一种商业变革的力量就隐藏在他的左右。在他的第一份目录增刊上画着一辆呼啸而过的食品运输车，还有一架飞机，一艘正奔往目的地的商船…… 现代化的发展使瑞典成了世界上最宁静最先进的国家。四处漂泊的年轻人大量涌入瑞典，而瑞典的城市居民也在迫切地需要重建家园，需要装修房子。住房规划一再创造新纪录，这对宜家的影响是不可估量的，因为房子改好了，就会有相应的家居要求，这正是宜家的工作。战后头20年里就建成了100万套新公寓，成千上万的潜在消费者急需一家购物中心来满足他们对物质产品的渴望。 社会上对住房的需求与日俱增，住房福利自20世纪30年代中期以来就有，现在更是出现了居住面积佣金，1954年住房委员会开始印发标准出版物《美好家居》，刊登出最小居住面积的规定，其中考虑到了现代家居的每一个房间，甚至储藏室、厨房和客厅等。 战后在瑞典出现的这种财富的百花齐放局面还是令人惊叹不已，无数家族企业掌握了大量资金，比如泰瑞·帕克和海恩斯。 他们都与坎普拉德的邮购公司有关系。他们在国内变得逐渐强大起来，甚至控制了这里的全部商业基础设施。这以后，他们开始向外面的世界过渡，慢慢地远离埃耳姆哈耳特、里亚托普和爱尔姆特瑞德。他们每个人都有自己的故事，刚开公司时都是规模很小，随后一点点地变大，他们从贫困的环境中走出来，走向复杂的生意圈，也走向了荣誉和财富。他们是“大众家居”富有事业精神的开拓者。 这就是宜家诞生时的样子，像一幅酣畅淋漓的狂草，有激情，有个性。 宜家的发展，只不过是在一次次推动力的作用之下循序渐进。如果没有住房规划，没有民主改革，没有城市化进程和汽车公路的发展，没有职业妇女数量的增长，没有围绕着住房和家庭以及住房条件的社会改革，没有消费者游说集团力量的增强……很难说宜家是否发展得如此强大而且迅速，并且得到社会人群如此广泛的认可。 正是在这样的背景之下，在这样的基础之上，身为企业家的坎普拉德才能有所作为。凭着他一贯的商业灵感，他发现公司有着各种美德和恶习，这与这个时代的气息格格不入。他总是使用非正式语言，他亲自写产品说明，他浓缩出极为务实的“大众家居”思想并创建了所谓的“平民风格”。他开发了斯堪的纳维亚人和日耳曼民族的优秀品质并把宜家转化成为一种标准观念，一个真正的家居世界。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(5) 厨房里诞生的宜家 另外一个对坎普拉德有很深影响的人是他的叔叔埃里克，他和坎普拉德的父亲一样，也曾想去外面的世界闯一闯，但是同样遭到了奶奶的拒绝，留在了农场。他曾经同一个从隆德来的银行出纳员相爱，可奶奶反对，而且要求他“你得留在家里”，他也只好这样和那个女士分手。这件事使得埃里克叔叔就此消沉下去，什么事也提不起精神。 埃里克叔叔是一个了不起的林务员、渔夫，特别是他的枪法很好。奶奶不是一个好厨师，但每次埃里克打回野鸭时，她会亲自下厨做烧烤。可见，奶奶是喜欢叔叔的，只是不喜欢他离开农场。 1943年春天，17岁的坎普拉德要去商学院上学了，他决定在上学前成立自己的公司。可是他还未满18岁还未成年。他必须先争取到监护人的许可才能注册公司。许多人劝他“等你大了一些，再办公司也来得及。”坎普拉德却坚持自己的主张，他要在实践和理论结合的基础上学习，那时候，他已经开始强调实习的重要性。关键时刻埃里克叔叔给了他很大的支持，他在阿根纳瑞德的村里找到了叔叔。 叔叔看到他自然很高兴，当他把来意说完时，叔叔拍拍他的肩膀说“不愧是坎普拉德家族的后代”。叔叔理解这个家族的人都有一颗不安分的心，曾经年少的梦他希望能在坎普拉德的身上实现，坎普拉德的天地决不会局限在这个小农庄。叔叔请他先在客厅里坐着，等他煮完咖啡就帮他申请。坎普拉德却一刻也坐不下，一定要叔叔在厨房里，伴着咖啡的香味写下许可文件，随后将文件连同一张10克朗的钞票一起寄给了郡议会。虽然整个过程只用了极短的时间，但是坎普拉德却感觉等了好久。当时的那种激动是他至今都难以忘怀的。那份申请信代表了一份17岁的年少希望和一个中年人的真挚的祝福还有一种家族的精神传统。因为争取自己的权利和幸福的生活态度早已驻扎在这个精力充沛的少年的身上。 酝酿开公司的计划并不是坎普拉德一时兴起而做出的决定，从5岁卖火柴到17岁卖杂货，他意识到自己的兴趣就在于此，他已经找到了自己奋斗的目标。他是一个有着明确的目标的孩子，从他以后生活的每一步也可以看出来，他很少会迷失方向，他总是那么稳健，并且具有强烈的自信。他的经营史是一步一个脚印走出来的，他是什么时候办什么事的聪明人。17岁办公司或许你会说他小，可是你忽略了他已经有了12年的销售经验。他不是盲目做出决定，这些年的丰富经验和所积攒下来的钱，他自认为可以来开一家公司，何必要再等一年，浪费时间和金钱。18岁只是一个形式上的年龄，他认为自己没有必要等下去，好的时机往往会在等待中错过。 坎普拉德和叔叔把信邮出去后，心才慢慢开始平静下来，坐在桌旁喝咖啡的时候，一边谈着家务事，一边讲以后公司的发展设想。埃里克叔叔一定会担心这个坐在他身边的倔强的侄子能否实现他的理想。宜家就在这温馨午后的一个普通的厨房中诞生了。 哥德堡商学院的日子 坎普拉德很小的时候就表现出了对销售的浓厚兴趣，在1943年春，17岁的坎普拉德就去哥德堡商学院读书。 在哥德堡商学院的那段日子，是坎普拉德的一个转折点。教国民经济的埃瓦·桑德本教授进一步地激发了坎普拉德的兴趣。在那儿，坎普拉德开始了解了很多事情。从这时起，营销就成了在坎普拉德心目中根深蒂固的概念。要成为一个出色的生意人，就必须首先找到最简捷同时也最廉价的方法把商品送到顾客手上。 坎普拉德在学院图书馆找到刊登进出口钢笔广告的商业报纸，然后他用蹩脚的英语给这位外国制造商写了一封信，再后来坎普拉德就成了那种钢笔的瑞典总代理。直接进口，这是锁定可能的最低价位的好办法。 在这段时间里，坎普拉德经常利用业余的时间上街逛商店，不是为了购物，而是为了观察店家们如何做生意。有一次，他走进哥德堡的一家鞋店，一眼就看出他们卖东西的方法实在太老土。架子上的纸箱一直堆向天花板。要取鞋就得爬梯子，他们只好不停地上上下下，忙碌在各色的鞋子中间……这绝对不是明智之举，简直是既费力气又糟蹋时间。受这件事情的启发坎普拉德给日后的宜家立下一条规矩，而且经过实践证明还成为宜家家居的秘诀之一：一切货物都要摆在架子上由顾客自取，家具一律采取扁平式包装，以便运输。 “砍价”技巧受用终生 在坎普拉德为期不短的销售生活中，他结识了不少生意伙伴。冈纳就是其中的一个。若干年前坎普拉德就和阿尔佛斯塔的冈纳——坎普拉德最近的竞争对手打过交道，这件事使坎普拉德受用一生。在卡尔堡军事学院的时候，坎普拉德一直没有中断业务。在斯德哥尔摩老城里，坎普拉德有个小房间做办公室，而且业务取得了实质性的进展。坎普拉德成为了巴黎永生公司，一家生产自来水笔和圆珠笔的大公司的瑞典总代理。“钢笔专家”是坎普拉德众多客户中的一个，它后来发展成业绩显赫的h＆m公司。其创始人欧林·佩尔森的儿子斯蒂芬，是现在宜家董事会的成员。 那时，坎普拉德也向斯德哥尔摩的手表商出售手表。有一段时间禁止进口，冈纳保证说坎普拉德可以从他的库存进货，于是坎普拉德直接赶往阿尔佛斯塔。 冈纳·詹森50多岁，他对坎普拉德要买的20只手表开价每只55克朗。坎普拉德告诉他这个价格他支付不起，并且想方设法地博取他的同情心，坎普拉德对他说自己年纪还小，但非常希望能够成为一个像他那样的生意人，同时需要各种可能的帮助。他的语气立时软了下来，然后说，这样吧，孩子，52克朗卖给你了。 挣钱的余地有限，坎普拉德说，不过可以成交了。 抽了一口粗雪茄，冈纳缓缓地说：“年轻人，你这样可做不了生意人。如果一开始我一开始说55克朗的时候，你说可以支付50。那么不先试一下50克朗50欧尔怎么样，你就不能接受52克朗的开价了。做生意时你要牢记一点，价格上，哪怕10欧尔的差别都有可能是决定成败的关键。” “我保证不会忘了。”坎普拉德礼貌地讲，而且自此从未食言，但那天在回家的路上，坎普拉德非常后悔，至少也应该回他一个51克朗试试。 直到今天，在瑞士坎普拉德住处的公开市场上，坎普拉德已经习惯了在对方就要起身离开之际找上机会问一句能否再便宜一点点。坎普拉德的妻子对此深感厌倦。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(6) 一个重要的约会 1951年春天，坎普拉德赶赴了一个也许是公司历史上最重要的约会，尽管当时并没有意识到这一点。 坎普拉德与斯文·高特的会面持续了一天半，开始坐在花园里交谈，而后他们步入厨房，并在那里一直长谈到天亮，这以后斯文·高特成了宜家的一位得力干将。仅仅两年以后，他就出任了在埃耳姆哈耳特新开商场的总经理，在那段创业的艰辛日子里，他一直是拥有完全决策权的管理集体中的一员。他是定价方面的首席专家。 斯文·高特进入坎普拉德的生活时，宜家正处于十字路口的艰难抉择之中。那时邮购行业的竞争异常激烈，甚至到了令人无法忍受的边缘。这样的事例满目皆是，哈博－阿斯吕加生产的迈尔比铁板就是一例，开始坎普拉德卖给顾客时暂时定价为23克朗。随即冈纳降价到22.5克朗，坎普拉德又跟着降到22克朗，就这样交替降价，始终僵持不下。 逐渐地，价格大战影响到了质量：铁板变得越来越薄，也越来越不好用。家具也逃不过同样的命运，人们日益增多的抱怨让坎普拉德看清了形势的发展，邮购业江河日下的声誉使这种商业形式危在旦夕，长此下去，宜家的前景堪忧。邮购的根本问题在于，顾客自己无法接触到商品而只能依仗广告和商品目录上的说明。然而消费者权益保护并没有得到相应的发展，欺诈现象时有发生。 要么听任宜家自生自灭，要么找一条既可以保持消费者的信任又可以赢利的新出路，坎普拉德所面对的是何去何从的重大决定。 如何才能摆脱“价格超低质量越差”的恶性循环呢？与斯文·高特的一番彻夜长谈之后，坎普拉德感觉也许可以试一试长期性家具展览与销售的做法。人们可以来亲眼看看他们的家具，并对不同价位的商品质量加以比较。 埃耳姆哈耳特的阿尔宾·拉格尔布莱德家具店为坎普拉德提供了一个好场所。坎普拉德以1.3万克朗的价格买下了那幢多少有些破旧的大楼，当时看来实在是一笔相当大的金额。不过相比之下，现在这座现代化的超级商场价值几近2.5亿克朗。相比之下当初的决策完全合乎理性。 1952年春天，宜家通讯最后一次以增刊的形式出版，同时他们对一些自来水笔和几百张圣诞卡等小件商品进行清仓处理。坎普拉德正式地向顾客们宣布，宜家今后将只出售家具和国产货。在小册子的封底，人们还可以在第一批现货家具的目录上订购。 就这样，坎普拉德成了一名家具经销商。 到了那一年的秋天，他们完成了目录的后期工作，并赶在1953年3月18日展厅式销售的家具商场开张之前把它印出来。目录用的是条纹纸，配着黄颜色的封面，其中的主打商品是一种叫做米斯特的扶手椅子。在埃耳姆哈耳特远郊农场的起居室里，坎普拉德仍然保留着一份目录做纪念。 坎普拉德清空了拉格尔布莱德家具店里的垃圾，刮掉了墙上的油漆和石灰，装上新的窗子并钉上梅斯奈纤维板。然后把家具分别摆放在两层楼上。他们把便宜的铁板放在一起，把质量更好但贵出5克朗的铁板放在它们旁边。后来人们的表现刚好合坎普拉德的心意，因为他们都明智地选择了比较贵的那种。 正是从那时起，坎普拉德创造了现代宜家经营理念的基础，而且这个理念基础在今天仍在沿用。 厚积薄发锁定家居 宜家开始的时候只有坎普拉德一个人，他不亦乐乎地忙着进货发货。公司的第一笔大买卖是经营来自英国的钢笔，当时他在学院图书馆看报纸，一个小豆腐块大的广告信息吸引了他，是关于英国的一个钢笔商在瑞典寻求代理的消息。坎普拉德思考了一番，衡量了各方面的利弊，毅然决然地的决定一个人承担下这个任务。他马上给英国的制造商写信，并成为那种钢笔的瑞典代理商。坎普拉德的激情和渴望是他不断向前发展的关键，他是那么贪恋兜售成功的满足感，所以他的眼前总是零售的商机。 宜家开始的时候经营过钢笔、皮夹子、画框、手表和尼龙袜，项目众多，业务广泛，坎普拉德的眼睛又在不停地寻找闪光点。宜家的附近有一家制造商生产的家具一经推出，坎普拉德发现家具市场存在着巨大的潜力，决定放弃所有的其他业务，专门从事低价位家具的经营。 坎普拉德是幸运的，他在家居事业上的作为不仅来源于他精明的商业头脑，还得益于瑞典经济繁荣的大环境。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4％，1960～1965年之间，增长幅度几乎达到了6％，劳动市场一片兴旺。这一持续增长带来的现代化成果是，农村人口迅速减少，城市却在不断增多和扩大，并向郊区辐射发展。年轻人迫切需要找地方住下来，人们需要尽可能便宜地装修新房子。当时，瑞典政府对人们使用家具提出的建议是：既要方便生活，又要有利于健康。坎普拉德的“大众家居”概念应运而生。 在商学院的学习是坎普拉德人生的转折点，他更深刻地懂得，要成为一个出色的生意人，就必须首先找到最简捷同时也是最廉价的方法把商品送到顾客手上。也就是这样，成本意识成为宜家引以为自豪的生意经，所以公司里的人们已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。这是宜家起步是就已经养成的良好习惯。 有时候灾难可以转变为奇迹。在宜家的发展道路上，每一个新的阶段开始时都像是在倒退，事情的发生很自然，但并不像蛹孵化出幼虫，幼虫再蜕变成蝴蝶那样有着逻辑上的必然性。当那个小男孩卖出第一盒火柴时，他的天赋显露出来而物欲的驱动也被唤醒；当第一件邮购家具比别的小商品卖得更好时，他第一次感到一种冲动，要从街头小贩发展成为家具经销商，但这仅仅是出于商业目的。除了钱以外他还有很多看不到的东西。在同其他邮购公司的竞争过程中，当不断降低的价格威胁到商品质量，并且使顾客对企业逐渐怀疑时，他开始认识到价格同大众需要之间的关系。接着他决定要进行一次新的行动。进入家具世界，开始缔造家居王国。 宜家就是这样一次次突破禁忌才有了今天的成就，而坎普拉德就是有这么一种不服输的精神，所以成为一个打不倒的巨人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(7) 公司就是家，家就是公司 “公司就是家，家就是公司”，这是坎普拉德所精心营造的文化。曾经有一位哈佛的博士以此为主题写成了一篇博士论文，而着了迷的哈佛教授们更是为它写下了高深的评析。但这种模式可不是坎普拉德从哪里学来的，这是他与生俱来的性格。他简直就把公司看成了一个家庭，而他自己是整个家庭的领袖。 大概很难找得出比他还依赖家庭的人了，那种感情远远超出了亲属关系的小圈子。坎普拉德时刻准备着把家庭以外的人吸纳进来。大概最让他妻子无法释怀的就是，他总是冲动地请人回家吃饭，全然不顾是否已经安排了其他的事情。与他人共享晚餐是他全部的挚爱与嗜好。在家庭的庇护之下，他年纪轻轻就成了商人，而那会儿他的同龄人正流连于舞场和酒吧。他的支持者全部都是小圈子里的亲戚：母亲、父亲、奶奶、姑妈、阿姨……真得感谢这一大家子人，在业务成长的整个过程中，无论是给邮件打包、接听电话抑或是记录投诉，总是家里人给他支持与帮助。家成了他的办公室，办公室就是自己的家，为了业务的扩张，家里人清理了农场的房子，父亲负责每天记账，他当然是董事长，母亲则负责大家的一日三餐。 这个家发展成了他的公司，难怪他后来总是习惯于把公司看做自己的家。 在这样的背景之下，他建立了与众不同的领导艺术，那就是互相帮助、彼此忠诚、团结一致以及朴素生活这些重要的美德。他总是用打比方的方法讲出来，比如“不要眼睛大肚子小”等。最早的那些雇员与他融入了这种亲密关系之中。宜家的传奇人物，斯文·高特刚刚来到爱尔姆特瑞德，就立刻成为了家族中的一员。 于是，家一样的公司成了令他骄傲的资本。对这个奠基人来说，从爱尔姆特瑞德的亲密无间到大公司里距离感的转变十分困难。重要的是他从来也不肯接受这种转变，在内心深处，尽管员工数量已经接近4万，但他仍然把他们都看成是自己的子女、兄弟姐妹和亲戚们。 **情结 “把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起”，这是坎普拉德一个好心资本家的另一个梦想。这位有些**味道的瑞典老板一再强调的经营理念就是“为大多数人生产他们买得起的、实用、美观而且廉价的日常用品”。坎普拉德的人类社会理想是如何确立起来并付诸行动的呢？ 20世纪50年代中期，坎普拉德去意大利参加一个交易会，在交易会上他看到陈列的家具都是最现代化也是最豪华的，而且非常昂贵。到了晚上，他跟着几个意大利朋友回家，他看到在这些普通人家里所摆放的是他们能买得起的家居装饰，这些家具和装饰与白天在交易会所陈列的有着天壤之别。如果不是亲眼所见，谁又能相信呢？ 这种鲜明的对照真的触动了坎普拉德的心，他最初的反应是：为什么穷人就得忍受这么丑陋的东西呢？难道美好的东西就必然贵得只有上流阶层才买得起吗？ 回到家里，这些问题仍然萦绕在他的头脑中，他决定要为这些问题找出一个答案，哪怕为此耗尽一生的时间。在宜家刚步入家具行业的几年里，坎普拉德就开始了他漫长的探索，并付诸行动。他把公司的发展目标确立为：为普通大众的日常生活创造一个美好的未来。这一目标后来影响着为宜家工作的每一个人，并形成宜家的经营哲学。任何一个去过宜家家居商场的人，都会深切地感受到宜家的“平民风格”，它的每一个产品都体现了宜家“为了大多数人”的经营理念。 坎普拉德，这位宜家的掌舵人不仅关注宜家家居的消费者，而且还关心他的孩子们，世界各地的孩子们。坎普拉德经常说：“宜家总是尽可能地去帮助那些孩子们，在文化迥异的世界各地，孩子们总是最早接受团队工作意识，这可能各有各的原因，但有一点最重要，这个大家庭需要孩子们的帮助。”在当今世界，使用童工的现象仍然存在，他们大多数是迫于生计。坎普拉德常常思考这样一个问题：“如果一发现使用童工就终止和约，就会带来悲剧——孩子们的悲剧。他们该怎么办呢？”这确实有点矛盾，废除童工可能会带来其他相应的问题。他们只能流落街头，没有学校，孩子们能去哪里呢？他们的家庭怎样维持生计呢？坎普拉德先后设立了各种公益基金，力所能及地帮助这些孩子们。当电视节目曝光了远东地区的问题之后，坎普拉德一下子就收到许多信件，那是些普通人写给宜家的信：请不要抛弃菲律宾人，也不要抛弃印度人和越南人，他们创造着新的繁荣，他们在提高生活水准的道路上需要你们。 这些发自肺腑的话语，深深打动了坎普拉德，同时也坚定了他的终极理想。他在回信中说：宜家不想让任何人失望，大众的希望是宜家发展进程的一部分。 如今，宜家在全世界有160多个商场，成了名副其实的世界家居帝国。到底是家居帝国实现了坎普拉德的梦想，还是他的梦想打造了宜家的帝国地位呢？谁也说不清楚。 坎普拉德不止一次在大众面前说过：“始终推动着宜家向前发展的是这样一种感觉，从广义上讲，宜家正在参与一个民主化的庞大项目，尽管与平常所讲的根本不是一回事。每当我们制造出不完美的、销路不畅的产品时，我都非常沮丧……那是坎普拉德的错，看起来坎普拉德必须参与其中并且做点什么，尽管宜家现在有这么多人。”他的平民大众思想以及民主自由的观念被外界称为“**哲学”。 什么才是人民的“利益”呢？这个问题一直缠绕在这位善于思考的世纪老人的头脑中。“坎普拉德看到中国政府允许一部分人先富起来，其所依据的思想是人民将最终受益。**在今天显然可以以任何一种形式出现，问题仍然在于，在什么地方像坎普拉德这样的企业家才能够把追逐利润的商业动机同永恒的人类社会理想结合在一起。” 毫不夸张地说，宜家的经营哲学和企业文化事实上也的确为民主化进做出了贡献，为大多数人制造他们买得起的、实用的、美观而且廉价的日常用品，今天看来这就是一种体现实事求是的民主精神的行为。 坎普拉德不但在营销观念上实行民主，同时把民主作为一种发展的工具，应用到各个方面。他最令人佩服的地方就是他思想的超前和灵活，他立刻认识到在公司的管理上实行民主也会带来明显的惰性，如果公司的每件事都要质疑与讨论那就决定不了任何事情，而且即使你已经拥有大半事件的决策权，那么另外的49％还是会毁在那些无休无止的建议与提案当中。在这个日益技术化的世界，从某种程度上说，民主是根本不现实的事情。然而民主又具有一种超出一切的优势。专政，即便是最开明的，结局也会很糟。 宜家在后期发现能够为大众带来高水平物质生活的惟一可能就是遍布各地的企业，就是那些着迷于满足市场需要思想的企业家们。而一旦那些成功人士开始依仗往日的成就而滥用金钱，过上奢侈生活的时候，反感和厌恶的情绪就很容易对准他们。人们往往容易忘记，大多数商业人士就和普通百姓一样，他们的日常生活相对简单，他们希望自己的下一代仍能如此，坎普拉德就是其中的一员，所以“只买最适合自己的”才是新时代的消费观念。 当宜家第一次开始与中央集权国家波兰做生意的时候，受到了尖锐的批评，其中绝大多数来自于中产阶级，他们认为同一个令人生厌的社会制度友善交往是不对的。这种想法是可以理解的，但宜家这样做是毫无恶意的，不过是投石问路，开发国外市场。这是因为在实行自由企业制度的瑞典，存在着一个家具经销商联合会，他们联合抵制宜家的低价格，说是崇尚竞争及其优胜劣汰的果实，却无法容忍一个具有新观念的新型企业家的出现。 当感觉公司生存受到威胁的时候，坎普拉德度过了无数个不眠之夜，直到他有了继续斗争的决心和必定成功的信念。想解决瑞典的困境就必须寻求跨国合作，从而保证供货源泉，就理应当进入那个中央集权的国家。坎普拉德很早的时候就意识到可以在社会主义国家发展经济。社会主义社会一样也要发展生产力，一样可以合作。坎普拉德的经济头脑和勇敢无畏的精神为他的**哲学提供了基础。 宜家的家居用品就是要给人一种家的感受。在宜家，随处都能看到贴在墙上的宜家经营座右铭：“宜家将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。”家是每一个人的渴望，中国常用的一个词汇就是“家国同构”。有了温暖的家才会有安稳的社会。和所有的人分享家的温馨是坎普拉德最大的心愿，也是他最大的幸福。坎普拉德从一个本分的家具商到一个国际知名的设计师，或者说一个有着人文关怀的全球的时尚领袖，其中最大的秘诀就是观念的不断更新，把事情做得更好。 有意思的是，宜家这个词在中国频繁地和小资这个词联系在一起，这也许是坎普拉德当年在奢谈阶级和政治理想在中国的一个变种，这个问题会在书中慢慢找到答案。 聪明的头脑＋民主的精神=坎普拉德的成功。他的创业史和斯皮尔伯格导演的《辛得勒名单》很像，一次次利用机会，赢得商机，不但使自己获利也为很多人解决了实际问题。做过这么多事之后，你还会计较他曾有过的迷失吗？宜家的全球员工有7.65万人，坎普拉德的精神遍布了18个国家。他的高贵和优越感不是他的财富而是他的智慧和精神，他的神话不是他的产业而是他的头脑和胸怀。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(8) 冲破樊篱——在艰难的环境下崛起 1953年，坎普拉德放弃了所有的其他行业，专门从事低价位的家具经营，由此开创了宜家家居时代。但是，当时瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，它们相互间的订货合同实质上排除了任何竞争对手进入家具行业的可能，这种垄断局势对宜家的经营和发展都极为不利。如果按照现有游戏规则，宜家无法挤入家具业，最终也难以逃脱夭折的命运。 坎普拉德，这位5岁时就表现出颇有天分的生意人没有理睬卡特尔的游戏规则，而是另辟蹊径以家具制造商身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。英格尔开创的融制造商和零售商于一体的经营方式大大地降低了家具产品的终端价格，深受消费者欢迎。然而，宜家独特的经营手法却触动了竞争对手们的既得利益，激怒了这些仍不习惯新的游戏规则的同行们，他们很自然地联起手来抵制宜家，家具行会立刻宣布禁止宜家在家具展上直接展销家具。脾气倔强的坎普拉德一怒之下找了间被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库，仓库兼用于家具展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生了，周围的居民们甚至排着队到这里购买家具。 生意日益红火的宜家使得那些心存嫉妒的竞争对手们恼羞成怒，他们一不做二不休，继续联手挤压宜家，拒绝向宜家销售家具，打击那些敢于向宜家提供商品的制造商。在这种艰难的情况下，坎普拉德并没有屈服，更没有退缩，他信奉“只要我们动手去做，事情就会好起来”。秉持着这一信条，凭着“愈挫愈坚”的意志，坎普拉德一步一步地向着既定的充满阳光的方向前进。 正当宜家处于非常艰难的时刻，坎普拉德做出了人生最富意义的决策：走出国门。坎普拉德带着公司设计的大样，跑到当时还信奉**的国家波兰寻找机会，并与波兰的低成本家具生产厂家建立了良好的关系。宜家不仅与这家波兰家具厂保持一般的买卖合同关系，而且还帮助对方建立起现代化的生产体系。现代化生产体系一方面有利于提高家具产品的质量；另一方面还能降低生产成本，因而这对宜家维持“大众价格”的经营理念有着十分重要的意义。坎普拉德波兰之行的成功催生了宜家第一家海外生产基地，为他带领宜家进军国际市场无疑开了一个好头。 在大多数人还缺乏全球化意识的时代，坎普拉德就已经开始了进入不同国家市场的尝试。在坎普拉德的带领下，宜家开始走向世界，在不同的国度落户生根，开花结果。1963年坎普拉德首先在挪威奥斯陆开了第一个瑞典以外的分店，而后很快便发展到丹麦和瑞士。1974年宜家开辟了全球最大的德国家具市场，然后挥旗进军北美大陆——加拿大，继而转战荷兰。1985年和1987年宜家成功打入美国和英国市场，从而发展成为当前世界第二和第三大市场。 有人说，宜家是在一次次国内同行的抵制下成长和发展起来，并已名副其实地成为世界家具龙头老大。但是更正确地说，宜家的崛起与腾飞在于坎普拉德——这位宜家创始人临危不惧的顽强性格、独辟蹊径的创新精神及其与众不同的生意天分，所有这些才是缔造宜家王国的真正根基。 失败的婚姻—— 一段刻骨铭心的痛苦经历 伴随着坎普拉德奋斗的人生，命运之神依然不会对他额外地眷顾。 在宜家公司初具规模的那些日子里，坎普拉德的个人生活也发生了急剧的变化。1954年，命运跟坎普拉德开了个玩笑，他深爱的母亲死于癌症。偏偏祸不单行，1960年坎普拉德和珂尔斯汀·瓦德琳的婚姻彻底破裂，他失去了曾经同榻共枕的爱人，同时也失去了胜似骨肉的养女，那个很小的时候就被坎普拉德的父亲费奥多自豪地向别人介绍为“坎普拉德的接班人”的小姑娘。 人生的不幸重创了坎普拉德的内心情感，尤其是婚姻的彻底破裂，每每想起这些往事，坎普拉德似乎有说不完的回忆。 坎普拉德和珂尔斯汀很早就结婚了。他们在一起幸福地生活了11年，共同度过了在农场那段充满奋斗却无比幸福的光阴。珂尔斯汀在瑞典国家广播电台工作，是拉尔斯·麦德森的秘书，同时在晚间节目中做鲍威尔·拉莫的助手，简直就是炙手可热。然而这美好的一切还是随着坎普拉德事业的壮大而不知不觉地发生着变化。 坎普拉德总是一心扑在工作上，他曾风趣地说：“坎普拉德从未一天工作过8小时，而是比那长得多。”而珂尔斯汀却从不喜欢坎普拉德对工作和公司的如此狂热。她想改变自己的生活，她大多时候更愿意呆在家里。他们无可逆转地的彼此渐行渐远。 正如媒体报道的那样，坎普拉德和他的前任妻子没有孩子，这在他们看来可能也是导致此婚姻破裂的原因之一，所以他们收养了一个瑞典小姑娘，希望借此拉近彼此的距离。这也的确使他们暂时缓和了一下，但是最终他们还是决定离婚了。 坎普拉德把这件事看成人生的一大失败，坎普拉德无法面对这种事实。在工作上坎普拉德可以容忍失败，那是工作的一部分，但个人生活上不行。离婚对他产生了严重的影响。他不仅分了大部分财产给他的妻子，而且还失去了他们可爱的女儿，他的妻子甚至拒绝坎普拉德去看她。更为痛苦的是离婚后不久，珂尔斯汀就死于早年的结核病后遗症。 对坎普拉德来说，20世纪50年代是一段个人生活中的苦恼和商业上成功相交织的时期，他一方面深陷痛苦；另一方面日益陶醉于事业，期间还伴随着寻求一位新爱侣的过程。最终，在一次去往意大利的路途中，坎普拉德邂逅了年轻教师玛格丽莎·斯坦娜。他们于1963年结婚，次年也就是坎普拉德38岁时终于有了自己的第一个孩子彼得。此后，坎普拉德先后又有两个孩子降生。 这段婚姻似乎是坎普拉德人生的一个转折，美满的婚姻使得他更好地投入工作。从那一刻起，坎普拉德不再被当做一个从斯马兰来的流浪儿——他已经成为一个自信、干练、令对手畏惧的竞争者，尽管他那些经营方法还时常受到轻蔑和恶意的诋毁。到了今天，坎普拉德已经退休，正和他的妻子、儿女共享天伦之乐。 与行业垄断者的斗争 在20世纪的50年代初，初战家具业的坎普拉德面对的是一个保守的行业，竞争对手们不惜任何代价要阻止宜家的步伐。他们呼吁颁布禁令，企图关掉他的展销会。各种形式的抵制出现了。 1950年，宜家第一次被明文禁止参加交易会。即便是以个人身份，坎普拉德也被排斥在某些特定的交易会之外。有些供货商拒绝同这家年轻的公司打交道；有些不愿坐失商机的，就用不带标志的卡车送来“匿名”的家具；继续合作的供货商，也要求必须明显地改变设计样式，因为把同种家具卖给宜家的供货商会遭到其他经销公司的排斥。那时候的各种交易会对当时的新型销售方式来说是一个重要的十字路口。其中最成功的是圣·埃瑞克斯交易会，虽然它对公众开放，但是交易会的经理层企图阻止宜家的进入。在哥德堡，坎普拉德跟他的好朋友、地毯经销商沃尔沃·杜特在后面偷偷参加了一个交易会，他披着一块维尔顿地毯混进了门口。 另一次是在1954年，坎普拉德在一个地区交易会上出售地毯和小挂毯，结果25天每天被罚20克朗。在斯德哥尔摩，他被迫租用自己的地产，以便能紧挨着圣·埃瑞克斯交易会的现场。奇迹在他那里出现了，人们像在打仗一样地抢购，特别是当他的价格较低时，报纸上一阵风似的报道这件事，这件事激起了大家对“斯马兰家具”的兴趣。与此同时，有关供货商也收到了全国家具经销商联合会发出的最后通牒：如果向宜家供货，将不再购买你的家具。 有些厂家退缩了，他们不敢和联合会对着干。过去和现在坎普拉德都能理解：这关系他们的生死存亡。换了坎普拉德自己或许也会这样做。愈演愈烈的抵制带来了高成本和许多困难，公司面对着越来越多由于无法按约提供商品而造成的信誉受损。就短期而言，只要有可替换的商品，他们还能维持。但长期来看，这些问题会彻底毁掉这家处于行业领先地位的新公司。 那些勇敢和忠实地与宜家保持着商业往来的供货商使用假的交货地址，埃耳姆哈耳特有时会变成基勒堡，或者其他什么地方。在有些厂里，他们敢在白天去取货；但在别的地方得依靠古怪的夜间行驶，就像在禁酒时期非法运输烈酒似的——其实不过是些沙发而已……仇恨的气氛越来越浓，坎普拉德以积极的方式应对强大的垄断组织，他一面用自己的精明机智不断周旋，一面躺在床上冥思苦想怎样才能解决这个问题。在傲慢的掩盖下，坎普拉德度过了许多伴着眼泪的不眠之夜。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(9) 七只脑袋的怪兽 1952年，家具行业垄断组织的限制规定越来越离谱，他们甚至不准参加展会的企业在现场接受订单，若干年后，家具经销商联合会甚至成功地迫使交易会禁止宜家在其展出的商品上标价。 从今天的眼光看，这无疑是一场近乎荒唐的游戏。僵化保守的经营思想妄图抗拒新生的价格力量。宜家一次又一次地被禁止做任何事情，但坎普拉德总是不断寻找绕开各种限制的方法。如果不准他们以自己的名义出现，他们就会以坎普拉德旗下的另一家公司的名义进行展销，或者借助可信赖的供货商，或者依靠任何感兴趣的人。比如斯德哥尔摩的斯科姆拜伦—森塞罗公司商店的名称就同斯科姆这个词有着微妙的联系。 在这期间，他成立了一系列不同的公司，这样就可以在市场上扮演不同的角色，既是卖方又是买方。1951年开办了第一家公司斯文斯卡·希尔科（以家具出口为目的），1953年开办了斯文斯卡皇家进口公司，1955年开办了最著名的斯文斯卡·森塞罗公司，它以泡沫橡胶制品而闻名，并在斯德哥尔摩的主要商业街上开办了一家深受欢迎的商店。此外还有一家专营邮购业务的公司海姆塞维斯，它最终为艾克森特·兰杰公司奠定了基础。 在一封来自家具经销商联合会的信中，宜家被比做长着七个脑袋的怪兽：“你砍掉一个，另一个会立刻冒出来。” 产业协会的董事们以企业自由化的名义向宜家发动了一场公开战争，而正是这些人，刚刚在他们的年会上肯定了市场竞争同计划经济相比所具有的优点。欧洲贸易商品保险公司也被扯进来“努力限制此类销售方式”。同时期里还有许多贬低性的言论，都针对着所谓猖獗的“零售业务”。宜家开始反击，一次比一次猛烈。最狠的一招就是坎普拉德在交易会上公布特别价格——今天几乎已经成了定律。 不管别人做了什么，宜家一直在运转着，在瑞典的每一个小城镇，所有举办交易会的地方。如果不是以他们自己公司的名义，那么就是通过宜家的某一个子公司或者某些有资格参加展览的斯马兰家具供货商，所有收入都划归宜家，并汇回埃耳姆哈耳特。 圣·埃瑞克斯交易会，及其幕后来自行业内的强大压力，限制了公众的权利，人们每周只有四五天可以参加交易会。参观的人数不断下降，甚至宜家以外的参展企业也开始反对这些抵制措施。反动势力正在自食其果。 埃耳姆哈耳特的人们不再被困扰了，因为他们取得了彻底的胜利。 进军波兰——宜家命运的转折点 在宜家谜一样的历史中，波兰是它命运的转折点。 20世纪60年代初期，作为一个奉行**的国家，波兰急需贸易和约来维持人们的生计，她张开双臂欢迎这位来自瑞典的资本家，从而在宜家眼看要被国内的销售禁令来个釜底抽薪的时候扮演了救世主的角色。 根本上，宜家进军波兰是出于对两种椅子的需要，确切地说是两种木制椅子。 到20世纪50年代后期，家具行业对宜家的供货禁令已经难以为继。许多厂商的实力强大得足以对抗禁令，比如斯托克瑞兹工厂就是惟一敢提供木椅的厂家，而在当时这种椅子是最畅销的家具商品。但是宜家对木椅在数量和质量上的要求剧烈增长。到1961年据推算需要400万把木椅，其中一半还没有着落。仅仅依靠瑞典国内已经不行了，宜家需要更多的供货商。 宜家进军波兰，得益于一次偶然的机会。1960年坎普拉德得知波兰外长w.塔普金斯基教授将要访问斯德哥尔摩商会，以寻求同瑞典的公司进行合作。坎普拉德给他写了一封信表达自己的兴趣。几个月后，对方回复说：“欢迎到波兰来。” 就这样，1961年1月21日坎普拉德和父亲费奥多在拉格纳·斯特的陪同下来到华沙。他们的访问持续了一周，直到今天依然可以在波兰秘密警察撰写的文件中看到他们当时的每一步行动。 第一次波兰之旅，坎普拉德取得了丰硕的成果：他找到了三个同舟共济的战友，他们是格拉宾斯基、费奥多和斯特德。尤其是斯特德，他对于坎普拉德在波兰的生意来说是不可或缺的。在他们抵达波兰的第二天，坎普拉德就找到了家具供货商，并签署了第一笔订单，然后乘火车到波兹南查看了生产过程。 但是在坎普拉德刚到那里的时候，并不清楚波兰是否能把宜家从货源紧缺的困境中解救出来，以及是否会允许他们同时“脚踏两只船”。坎普拉德回忆说：“当我们看到那些蹩脚的产品照片以及他们报出的价格时，我宣布我们已经没有合作兴趣了。差一点坎普拉德一行就要打包回家了。”但是，他还是被波兰人优秀的木材工艺传统、对家具的欣赏能力以及低廉的价格所打动！因而，决定继续合作。 波兰家具厂的生产条件着实令人吃惊。在整个制造过程中，半自动化的组装线会突然变得像个小老太婆在推独轮车那样缓慢而吃力。尽管如此，在这样的环境下仍然生产出了许多最受欢迎的家具产品。 当多沃伦基工厂托尔系列抽屉的产量突破100万大关时，宜家赠送给生产经理泽兹·巴拉克一个奥利弗斯花瓶，这让他深为得意，经常拿出来向人展示。同样来自波兰的还有200万只比利书架和300万个伊娃橱柜，再加上大量的英格台桌，而新的纪录又不断被卡利帕沙发打破等等。这张长长的清单似乎没有尽头，波兰家具就这样悄无声息地装备了无数瑞典家庭。以此为，宜家，在这位独具慧眼的瑞典商人坎普拉德的带领之下，一步步登上世界家具王国的宝座。 “同其他外国投资集团相比，宜家家具有两三个明显的好处，”希尔维娅·吕卡希克说道，她现在仍在已经实现了私有化的波兰家具工业联合会中担任领导。“第一个是在决策方面。他们实行一人做主的政策，因此你可以信赖他们作出的决定。第二点从长期看是最重要的。坎普拉德的供货商得到的是长期和约，从而可以平心静气地进行规划，而且他们很快就成了宜家的主要供货商之一。再过几年，波兰产品在宜家的商品目录中就已经占据了超过50页的版面。第三个好处是宜家带来了新科技。” 后来的事实表明，如此慷慨地转让技术是有风险的，在一家墨西哥工厂，宜家投资了550万美元用于添置生产书架的设备。在柏林墙倒塌后，波兰人撕毁了协议，尽管他们最终支付了设备款项，但是设备本身却用在了其他方面。令人深感失望的是，瑞典人不得不承受大幅度的价格上涨。 柏林墙倒后，整个东欧靠着政府支撑起来的产业面临着崩溃。在同美元挂钩之前，盯住卢布的波兰货币兹罗提一夜之间变得一钱不值。但是合同金额是以原货币表示的，波兰企业遭受了至少40％的损失，实际上已经破产。 希尔维娅·吕卡希克回忆起她随同一个代表团前往瑞士洛桑拜访坎普拉德和玛格丽莎，力图找到一个摆脱危机的办法。“对坎普拉德来说，情况是他从来不收回宜家在商品目录上确定的价格。这些价格已经施行了一年，而坎普拉德始终恪守自己的一部分经营理念。对坎普拉德的供货商来说，问题是要找到避免全面灾难的途径。” “记得在谈判中途，坎普拉德打断了大家的讲话，走进厨房为大家做了一顿精美的晚餐。吃完饭后，坎普拉德宣布他的决定。” “他支持它的供货商。他能看清正在逼近的灾难可能造成的影响。宜家同意价格上涨40％，而商品目录上的价格维持不变，期间的损失由宜家承担。坎普拉德的供货商就这样挽救了国内的公司，挽回了面子和商业关系。” “正是因为这类事情，坎普拉德的顾客们逐渐爱上了坎普拉德和宜家。” 在所有这一切基础上，波兰很自然地成了坎普拉德生命中的转折点和冒险之地。波兰人赋予了他引导价格的地位，而这一点是瑞典国内的家具厂商永远也无法赶上的。极具讽刺意味的是，来自埃耳哈姆耳特的破坏力量反而使这位新贵变得更加强大了。 现在，波兰成了征服俄罗斯的天然桥头堡。1997年，公司经理层作出了一系列将耗资数十亿的投资决策：他们简单明了地把占领俄罗斯市场确定为一项长期目标。宜家在拉脱维亚租赁的大片有砍伐权的森林将有力配合这一目标的实现。在被称为“森林杂草”的项目中，正在进行一种尖端实验，研究如何利用那些在传统家具行业看来根本无法使用，因而十分廉价的木材，如白杨树在东欧已成为宜家的巨大实验室。 如果没有从波兰获得的经验，没有低价优势，没有在不利环境中进行挣扎的习惯和那种在不同国家时变换思维方式的能力，宜家不可能如此坚实地深入整个欧洲。在宜家走向世界的过程中，波兰提供了一个很好的契机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(10) 宜家迁徙之旅 还在20世纪70年代早期，我们的主人公就开始为他的身后事做准备，对他来说，国内过高的遗产税、尚且年幼不能支撑企业发展的三个孩子以及支持未来发展的资金短缺、埃耳姆哈耳特的抵制都使他萌生了移民的想法。 虽然有可能要遵守有关的资本出境管制，但是向有关移民当局说明了自己的移民计划和理由。由于丹麦优惠的税收制度，坎普拉德一家先是在丹麦定居。但是4年的优惠期很快就过去了，较高的财产税和遗产税使得坎普拉德一家不得不再次出征。为了确定何去何从，他们开始了旷日持久的调查。结果显示最佳的选择是将总部迁往荷兰。随着时间的推移，坎普拉德渐渐觉得到了在瑞士建立一个商业基地的时候了，在瑞士生活了5年之后，又面临着移民，但是，这个建议遭到其他家庭成员一致的反对，他们都愿意留下来。 坎普拉德的家人都是十分恋旧的人。玛格丽莎在瑞士有一个很合得来的朋友圈子，她非常希望能留下。孩子们也不愿意离开他们的朋友，他们现在已经能说一口流利的法语，并且开始接触宜家的业务。现在的宜家已不再是当年瑞典的那个小厂了。从任何角度看，再次迁居都是不合时宜的。 所以，坎普拉德家还是留在瑞士，仍然居住在那个海拔700英尺的小村子里。晴空万里的日子，从窗户望出去，便能将湖光山色影映之中的洛桑尽收眼底。坎普拉德家的别墅不算太大，放了一台复印机，一部传真机外加一台电脑，坎普拉德的书房布置得相当优雅。坎普拉德的秘书每周来一次，协助坎普拉德的工作。 奥波尼的宜家店距洛桑25公里，坎普拉德及他的秘书在这里有一间办公室，现在，宜家总部设在丹麦，在荷兰有一家基金会，比利时还有一个合作集团公司，而它的创立者定居瑞士。谁还能说，坎普拉德，或是宜家公司仅仅属于瑞典呢？ 后坎普拉德时代的宜家 从坎普拉德1986年辞去总裁，担任高级顾问以及2002年他宣布离开宜家到现在，宜家已经发展成为一架庞大而精巧的机器，从销售到采购到设计，仍在照常运行。 目前，宜家集团已拥有76，000名员工，在43个国家开展业务运营。 位于阿姆霍特的ikea of sweden负责开发宜家产品系列，包含有大约10，000种产品。整个工作的背后，基本思想是低价位，使设计精良、实用性强的家居产品为人人所有。 由来自内部和外部设计师设计的新产品，在其仍处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，从而确保这些产品能够达到功能、高效分销、质量、环保和低价格方面的要求。同时，ikea of sweden还负责为这些产品起一些独特的名字，例如：gustava、stolle等等。 不同的产品按照不同的规定进行命名。棉纺产品和窗帘通常取女孩儿的名字，地毯以丹麦的地名命名，沙发则以瑞典的地名来称呼。 sedwood在9个国家拥有32个工业部门。 宜家在33个国家拥有43个贸易公司（tso）。每一所贸易公司的员工监督产品生产，从而能够试验新方案、商谈价格、检查质量，同时还负责监督宜家供应商在社会环境、工作条件和环保等方面的工作。 从供应商到顾客这个过程必须尽量做到工作方式是直接、节约成本和环保的。高效分销在取得低价格的工作中起着关键性的作用。平板包装是十分重要的方面。 在宜家商场里，家居用品应有尽有：沙发、床、桌子、椅子、纺织品、厨房餐具、地板、地毯、厨房家具、浴室用品、灯具及植物。他们的目的是让顾客受到灵感启发，与他们分享创造巧妙设计的好方法、好主意。去年有3.1亿顾客来访各地的宜家商场。 产品目录册是宜家最重要的一项市场工具。去年有45个版本、23个语种的产品目录册印制为1.31亿册。 越来越多的人开始使用互联网，作为信息源。去年，宜家网站迎来7，500万人的访问。 网上交易在宜家的总销售量中占有很小但在不断增长的份额。 宜家数以万计的设计师紧张地工作，他们要不断地研发出新的产品，使宜家可以紧跟时代。更新换代的速度明显比以前加快，平均每月都有新系列推出。到现在产品已有2万种。 宜家一贯采用的贴标生产运作模式更加完善，在全球资源优势组合上具有得天独厚的条件。还通过jit对其生产加以管理，减少了大量库存，仅此一项每年为宜家节约成本15％。 宜家在全球40多个国家拥有7万多名员工，这个数字还以每年20％的速度增长着，公司需要不断地把宜家的价值观传输给每个新加入宜家的人。每年会从世界各地挑选优秀的员工，接受坎普拉德的亲自培训。坎普拉德会和他们一起研读《宜家精神》。 海外扩张 进入20世纪90年代，宜家迎来了自己的黄金发展阶段： 宜家进一步巩固了在德国、英国、美国等地的市场份额，成为当地最大的家具销售商；同时新开辟了波兰、捷克、俄罗斯和中国、日本、澳大利亚等亚欧市场。 每进入一个国家，先会有规模较小的店铺建立起来，以适应当地的环境。经过前期的市场宣传培育之后，才是大规模的进入。 由于中欧经济的滑坡，同类企业竞争加剧的影响，亚洲国家取代欧美国家成为近几年宜家发展的重点。在中国打下根基以后，宜家2003年底有计划进军日本。这是宜家自1998年进军中国后，在亚洲采取的又一大行动。 在日本，宜家初步决定2006年前在东京开设两家分店，更长久的打算是考虑在东京开设4～6家分店，并在大阪开设同样数量的分店。 在宜家现任ceo安德斯的眼里，日本是个拥有巨大潜力的市场，在未来五年，日本和中国也许会成为宜家主要的增长引擎。 2003年，宜家集团销售额为113亿欧元，亚洲的业务仅占3％，而欧洲和北美则占到82％和15％。亚洲，将会给宜家带来新的发展契机。 遗产继承 挑选一个合适的接班人，成为所有家族企业第一代创业者最为头疼的问题。 商业王国里的权力交接往往夹杂着亲生手足的勾心斗角，让老一代们感到手足冰凉。 令人欣慰的是坎普拉德并没有遇到这样的问题。小坎普拉德们对权力表现得似乎并不热心。 早在1986年，坎普拉德就将公司的大权移交给了自己的儿女，移交时并将公司资产拆成3份，以确保任何子女都无法动摇公司的根基。坎普拉德把公司经营权交给了安德斯·达尔维格。坎普拉德的大儿子彼得以及另外两个儿子乔纳斯和马萨厄斯，也继承父亲的创业精神，积极参与公司的经营与治理。不过，每遇公司有重大决策，儿孙们仍要聆听他们父亲的教诲。坎普拉德的3名儿子目前亦在宜家公司工作，其中一人预期最终会脱颖而出，正式接掌父业。 按照坎普拉德的意愿，其长子——38岁的彼得出任宜家发源地——荷兰分公司主席一职，这是宜家集团的核心权力所在。坎普拉德告诉《金融时报》的记者：“按照常理，彼得应该坐上这个位子。尽管他有很多事要做，但坎普拉德不得不逼他坐上去。”坎普拉德的次子——35岁的约纳斯掌管整个集团的大规模的产品生产。至于最小的儿子——33岁的马修斯，坎普拉德曾暗示，他将可能接宜家现任主席安达斯·莫伯格的班。 坎普拉德已经宣布，在他的3个儿子中，谁的公司经营得好，那么整个”宜家”连锁店和家庭的全部财富都由他一个人继承！在坎普拉德的3个孩子中，对那位在遗产继承权竞争中获胜的人，奖赏是巨大的。但是如果他能够同时继承他父亲那平民化的优秀品质的话，他会像格林兄弟的童话故事中所说的那样，把继承来的遗产同他的两个兄弟一起分享。 按照坎普拉德的意思，宜家自始至终都没有上市计划，全部发展靠自营收入，其组织架构也显得非常复杂。不过，看似分散的所有权结构实际上仍在坎普拉德家族的牢牢控制之中。小坎普拉德们是天经地义的受益者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(11) 纳粹分子 每一个人在少年的时候都会有一些极端的想法，影响他一贯坚持的主张，坎普拉德也曾有过信仰的危机。坎普拉德那段有着纳粹和法西斯痕迹的过去只是一个例子，其实每个人的人生道路上总有一些坎坷：生活中一段段经历相互重叠交错着，每深挖一层，就会有新的沉淀出现在眼前。 这是一段真实的故事，一个关于坎普拉德青年时代道德迷失的故事。事实上一切应当回溯到20世纪30年代的爱尔姆特瑞德农场，那个每天围着他所热爱的祖母身边转的童年时代，当然也有他父亲的影响——那位穿着马裤和长靴的“乡绅”同样有着明确的反犹太人的思想。坎普拉德还记得他父亲对他讲起一战后犹太人是怎样经营德国的钱币兑换所，结果破坏了普通百姓的经济生活的。当那位犹太律师以非常低的价格出售家族财产，从中侵吞了部分世袭产业的时候，他从小就形成的那种印象更加深刻。当他的奶奶给他看看那份盖世太保宣传机构印制的插有图片的《信号》杂志时，同样的影响也发生了。不论是德国青年的报告还是孩子时代父亲的教诲都给他留下了深刻的印象，他理所当然地认为“希特勒叔叔”正在为奶奶的亲戚们做好事。 农场的信箱里塞满了当时各种亲德国组织寄出的广告宣传品，而坎普拉德总是积极地参与。他写信索要更多的宣传品。总之，年少的他被动地接受了很多东西，因为那会儿一切都是懵懂无知的。在乡下，瑞典农业协会印刷的周刊是最重要的消息来源，就像以前《真理报》对于克里姆林宫的作用一样，坎普拉德在那上面看到了附有“邮资已付”标记的广告，你可以直接把它寄出索要目录，还有各种各样的免费索要的物品。于是他收到了大量的邮件，通过这种办法，也开始认识了所谓的林德赫尔姆党，瑞典最极端的纳粹组织，以及他们的报纸《瑞典国家社会主义者》。 在这段记忆当中，日子好像格外短暂而且无关紧要，但他仍然继续培养着自己的政治兴趣，只不过小心地隐藏起来了。邮局的签字桌旁边有一个垃圾筒，1942年的某个时候他在里面发现了一张名为《前方之路》的报纸。坎普拉德把它带回家阅读，而后给编辑写了一封信，说自己“对于真正的瑞典文学以及他们的报纸非常感兴趣……因此请寄给我几期样本，当然，是免费的，”不管人们说什么，所有那些事情发生的时候，他都只是个孩子，即便能够对那些事情负全责，它们也至少发生在60多年前。这是一个值得考虑的事情，一个人年轻时犯下的错误，什么时候才能得到谅解呢？真的有谁会理解坎普拉德对自己的错误所产生的后悔与悲伤吗？难道一个由德国祖母带大，有一位德国父亲，都成了坎普拉德罪过吗？ 1994年，瑞典国家档案局里又有一批档案到了解密期，开始对公众开放。 1994年10月21日到12月9日，整整46天的时间里，英格瓦·坎普拉德年轻时接近纳粹新瑞典运动事件的曝光，成为全球宜家日程表上的头等大事。 3.7万名员工，成百万的消费者和各个饶有兴趣的党派，纷纷要求知道当时最大的瑞典报纸——《快报》上一系列公开发表文章后面的事实真相。 1998年春天，大地震的余波再次袭来，前一次没有公开的东西被摆到桌面上来，尽管它们也不能从根本上改变什么。一切似乎都为了证明一个结果：宜家之父英格瓦·坎普拉德与纳粹有不该有的亲密关系。 《快报》的第一篇文章附有插图，大标题，整个报告连梗概一起足有4页——英格瓦·坎普拉德，积极的纳粹分子。 在哈姆勒贝克，如同所料想到的，电视、电台和报纸围攻了路易斯安娜北面的指挥部。镜头上出现的是一个被人穷追不舍的坎普拉德，恼火，绝望，疲惫不堪，同时又心力交瘁。“有这么多的事情等着坎普拉德将来去做，难道坎普拉德非得一遍遍地讲述还是毛头小伙子时的所思所想吗？” 其实坎普拉德早已开始反省自己的过去，远比《快报》编造的谣言所触及的还要深刻。 20世纪30年代的爱尔姆特瑞德农场。童年时期的英格 瓦·坎普拉德。 他觉得他们和祖母的思想非常相像。等有了斯文·奥勒 夫·林德赫尔姆的大幅相片，坎普拉德就骑着车在村子里绕了圈，张贴了一些。他参加了他们的一些活动。 林德赫尔姆是个真真切切的纳粹，是一个行“哈伊，希特勒”举手礼、戴臂章那一套东西的、瑞典土生土长的党魁。坎普拉德后来一直以承认自己曾经是一个纳粹党徒而深感耻辱。 1942年，坎普拉德发现了一张名为《前方之路》的报纸。坎普拉德把它带回家阅读，并给编辑写了一封信，说坎普拉德“对于真正的瑞典文学以及他们的报纸非常感兴趣……因此请寄给坎普拉德几期样本，当然，是免费的。” 而《前方之路》也是明显亲德的。当时战争还在进行当中，希特勒还接连获胜。这时他第一次见到珀·英格达尔，瑞典反对党，后来的新瑞典运动的领导人。一段时期他的偶像。 他离开林德赫尔姆组织，开始频繁接触新瑞典党的集会。他崇拜他，他开始倾心于新瑞典党。他发现他们中很多人都富有同情心。坎普拉德喜欢新瑞典党关于合作的思想。这个时候，坎普拉德已经得出正确结论：英格达尔的处方并不是实现人类自由与尊严的恰当途径。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(12) 有几次，坎普拉德接受了任务，到火车站迎接前来做演讲的珀·英格达尔。 他领着他到开会地点。英格达尔戴着厚厚的眼镜，几乎什么也看不见，甚至无法自己过马路。这使坎普拉德对他还多了一点同情，他想帮助他。 除此之外，还有对他的能力与智慧的仰慕：每当坎普拉德大声为他读完一个专栏，英格达尔都能立即背诵下来，而且一字不差。 英格达尔是个十足的种族主义者，特别反对犹太人。他总是反复地讲种族的混合带来的糟糕结果。试图使坎普拉德相信种族混合是错误的举动。 有一阵子，他们走得很近，坎普拉德非常尊敬英格达尔。甚至约定由坎普拉德替他出一本书。书名是《政治教育》。 在坎普拉德第一次结婚之前，即将成为坎普拉德妻子的珂尔斯汀和他讨论是否应当邀请英格达尔出席他们的婚礼。他们还没有作出决定，英格达尔就寄来了一份结婚礼物——基纳散兹纺织厂上好的装饰面料，他兄弟是那里的经理。 没有退后的余地了。英格达尔也已经为坎普拉德特意写好了致新婚诗一首（他已经出版了好几本诗集，如果做一个诗人的话，也许他的命运要好过做一个政治家）。坎普拉德邀请了几个好朋友到索尔纳教堂参加婚礼。 坎普拉德邀请他出席自己和第一任妻子的婚礼。英格达尔来了，并且发表了漂亮的演说。 随这封邀请函寄出的信在1994年秋天被《快报》登出，成为坎普拉德与纳粹联系的证据。此后，这件事被一再渲染，酿成了1994年的那场大风暴，给宜家和坎普拉德都带来了厄运。《快报》使者拿出了两页纸，那是用来说明坎普拉德曾在1958年的时候还参加了在马尔默举行的欧洲法西斯集会的铁证。 16岁到25岁之间的这段思想混乱让坎普拉德付出了惨痛代价。他在完成自己的心灵洗礼后又要面对公众的审判。他把宜家和他自己都推到了一个危险的边缘。 媒体的紧追不舍让坎普拉德恼火，他不停地追问：一个人年轻时犯下的错误，什么时候才能得到谅解呢？真的有谁会误解坎普拉德对自己的错误所产生的后悔与悲伤吗？难道坎普拉德由一位德国祖母带大，有一位德国父亲，也都成了罪过吗？ 1994年11月，宜家整个管理层都被动员起来。一个战时委员会宣告成立，由集团总裁安德斯·默伯格指挥，密切关注媒体动态。 当天，许多商场经理到埃耳姆哈耳特来参加《宜家之路》教程培训。晚上，坎普拉德与他们见面，并讲授《一个家具商的誓约》的第一课，这是构建宜家之家企业文化的必修课。他镇定自若。 “事实，而且只要事实本身。”他甚至引用了出庭作证时的誓词表达自己永不妥协。 全世界的传媒迅速地做出反应。 在这之前，坎普拉德给全体宜家员工的写了一封公开信，这封信发表在《埃耳姆哈耳特论坛报》，没多久，它就翻译成了宜家世界中的各种语言。 这封信抬头是“亲爱的家人”，所用的标题是《坎普拉德最惨痛的失败》。信中写道： 你们也有过年轻的时候，也许你也会在多年以后发觉，年轻时的一些事有多么荒唐，多么愚蠢。如果真是那样的话，你一定更可以理解坎普拉德此刻的心情。更何况，那都是些已经五六十年以前的往事呢。现在回过头想想，坎普拉德才知道自己早该把这件事也算做一次重大失败的，不过亡羊补牢，还不算晚。 信的最后，他没忘记提醒大家进军中国。他以那句经典的习惯用语结尾：“漫漫征途刚刚起步——宜家的员工们拥有美好的未来。” 媒体不久又“揭露”了“宜家的创建接受纳粹资助”的内幕，这条消息得到了英格达尔儿子的证实。 “他们可以指控坎普拉德谋杀，但不会是借钱。”这样的报道让他无法忍受。 就在这时，坎普拉德收到一份来自埃耳姆哈耳特的传真，上面有几百名公司员工的签名，上面写着： 坎普拉德，宜家的员工和你同在，随时随地支持你——宜家之家，瑞典分支。 在冰冷的孤立中得到亲人的温暖，这位强硬的男子汉像个孩子似的哭起来。 随后发给全体宜家员工的传真，题目是《无法不流泪》。 宜家高层积极搜集各种资料来回击媒体的不实报道。在坎普拉德亲自给员工们写了一封信后，在他毫无保留地将自己与年轻时的思想划清界限之后（“感到耻辱”，“十分后悔”，“坎普拉德真是愚蠢透顶”以及“坎普拉德不敢说不”等），这件事暂告段落。 战时委员会解散。宜家终于熬过有史以来最艰难的媒体危机时期，开始新的历程。因为英格瓦·坎普拉德的坦诚，宜家对外表现出空前的团结。这也成为宜家精神胜利的一次象征。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(13) 坎普拉德和他的孩子们 1974年深秋的夜晚，连续工作了15小时的坎普拉德又饿又困地回到家中，妻子玛格丽莎和两个儿子都还没睡，如往常一样等着他。 10岁的彼得和5岁的约纳斯穿着睡衣坐在黄沙发上。哥哥彼得像个发言人一样郑重其事地说：“爸爸，我们已经讨论过这件事了，我们3个一起讨论的。我们很遗憾你有那么多的事情做。所以决定，长大了都来帮你。” 彼得出生的时候，老坎普拉德已经差不多38岁了。因为妻子难产，第一个孩子的出生让他非常紧张，当听到母子平安时，这位骄傲的父亲在产房外异常兴奋，他给自己最好的朋友埃耳姆哈耳特的牙医打电话，跟他说要开瓶香槟以示庆祝。老兄，你一定得来，到坎普拉德家里做点空前绝后的事：我们先干一杯，然后就像俄国人那样——把杯子摔到墙上听个响。 他是真心地高兴。 坎普拉德一直盼望着这一刻，这弥补了因为第一次婚姻失败后无法见到养女造成的创伤。 其后，玛格丽莎又为他生了两个儿子，约纳斯·坎普拉德和马修斯·坎普拉德。这个时候的老坎普拉德正沉浸在他的商业王国的建设中，心无旁骛。 直到后来才发现，没有陪儿子们度过他们的童年，成了自己最大的遗憾。他一直无法真正原谅自己不能尽一个父亲的职责。妻子玛格丽莎承担了抚养他们的义务，并担当了他们人生的启蒙老师。 他努力地想去弥补。 他开始抽出更多的时间陪家人。也就在从把全家人和宜家带出国外的那刻起，他就一直在反复考虑，不仅要避免孩子们卷入到痛苦的遗产争夺战中，而且如果有必要，还要教导他们说，总有一天他们需要一步步地参与到公司的事务里去。 继承而不是毁灭它，这就是他的座右铭。 老坎普拉德试图避免家族企业常见的悲剧。 这3个姓坎普拉德的孩子从出生那一天起，就注定了他们的人生将是不平凡的。他们要学着习惯面对无数的外国访问者，习惯在莫科恩湖边垂钓小屋的破桌子上签协议，这就是宜家的生活。 他们一天天地长大。 彼得喜欢驾着他的五十铃萨维奇飞奔，同时他也喜欢跳伞——直到他的腿严重骨折，这个爱好才宣告结束，这次事故还带来一系列困难的大手术，甚至从几个方面动摇了一向节俭的小家庭的根基。 他固执地继续上班，车开到平常速度的一半，而且还带着拐杖。 约纳斯是个狂热的音乐家，他是埃耳姆哈耳特和洛桑小乐队中的鼓手，而且他喜欢在城里自己的小公寓里用电声鼓练习。 最小的马修斯，像他父亲一样伤风的时候用嘴大口吸气，他做了大量的研究工作（眼下研究的是伦理学与道德学），并且喜爱钓鱼。 除了这些不同的喜好之外，他们身上更多的是相同的。他们都继承了坎普拉德家族的节俭，他们的言行举止也是简单化的，他们可以说好几种语言：丹麦语、英语、德语和“宜家语”——那是公司内部使用的词句和货币，是宜家自己的方言。 他们同样地严肃认真，总是想好了再说话，小心谨慎地保持低姿态。 他们回避政治问题，但“他们的心极有可能偏右一些”，与此同时，他们每个人都是与“野蛮资本主义”保持着距离。 他们的生活当中没有表现出任何奢侈浪费的习惯。恰恰相反，他们就像普通人一样。他们会去买二手的东西，在这中间练习讨价还价的本领。 他们接受超过内部任何一宜家员工的培训，从汗流浃背的仓库装卸工到冷峻威严的管理层。 他们为了这个家族而生，他们学习各种技能，安静地等待着宜家小坎普拉德时代的到来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(14) 小坎普拉德时代 1976年开始，坎普拉德就跟小坎普拉德们谈起为身后事做准备的问题。12岁的小彼得听到英格瓦放弃了宜家，又怎么努力保住了手中的权力。这时候的彼得对于钱的概念还只限于周末糖果和零用钱。虽然这样，他还是隐约体会到了钱和权力的重要性。 “坎普拉德无法期望下一代像坎普拉德这样把自己整个绑在生意上，那意味着他们要放弃一切闲暇时间，没有高尔夫，没有宁静的家庭生活，没有娱乐，也没有生活中其他美好的事物。没一个儿子愿意就这样度过自己的下半辈子。而且即使他们愿意，恐怕他们的妻子也不愿意。同时，在感觉自己可以承担与生产有关的责任之前，他们显然更热心于获得全面的培训。但这样一来，在他们还没有历练完成所有必需阶段的时候，坎普拉德就已经老了。” 坎普拉德这段无奈的话说明他对儿子们又期待又不想强求的矛盾。 关于儿子们加入管理层的问题已经讨论过多次了，所有的模式都各有利弊。在一种“三头执政”的模式当中，可以在第二层次的执行董事副职上为小坎普拉德们留个位置，而兄弟三个按照某个间隔轮流坐庄。另一个模式当中，按照宜家三大不同的分支，红、黄、绿三大集团，3个儿子可以分别负责一方，只在管理层的交叉点才与另外两方接触。 不过，这些事情的最终决定权并不真的只有坎普拉德一人掌握，公司领导者们依然有这样的责任。如果他们说不行，你干不了这个，那受到质疑的孩子就得另谋他职了。 很小的时候小坎普拉德们就被培养着与钱打交道。爸爸坎普拉德总是会问：你能肯定那就是你想买的？你仔细地想过要买什么及花多少钱才划算吗？如果买了这个，你的口袋里就一分钱不剩了。他就是这样一步步地引导着他们自己作决定。 对于自己的父亲，小坎普拉德们一直都是很崇拜的。他们从他身上得到很多东西：他的思维方式，他的节俭，固执地在各个方面的严谨精密。而从母亲那里，他们学会了关心人，学会了照顾人的本领。当参加有父亲出席的会议时，他们总是安静地听。他们服从坎普拉德的管理。 当然，他们对父亲的弱点，同样看得很清楚：他越来越不耐烦，以至树敌太多，而耐心是应该不断培养的。 他们将有机会继承一大笔遗产。他们可以用它来做任何事情，但3个人却做了同样的决定：要使这笔遗产不断更新，不断增值。 他们将会非常富有，但都学会了像父亲那样过一种简朴的生活。他们对财富有新的看法，并且认为这些都不会影响自己跟朋友的交往。 关于宜家，他们似乎也有着自己不同的看法。人们选择了宜家，是因为他们在这里工作体会到乐趣。而危机成为宜家发展的一个动力，他们对很多项目都由坎普拉德自己提议觉得不满，因为创意必须同时还有其他来源。 从很早开始他们就在为将来做准备。在学习中逐渐在宜家内部树立了自己的影响力。 当被问到将来希望为宜家做些什么的时候，彼得认为最好是决定1年开25家新商场。这将是一份极好的奖励证书。 约纳斯的最高目标是接任一家商场的经理之职，并且在那个位置上大干3年。而最小的马修斯则表示自己喜欢呆在商场里面，并且已经写下了一些关于可行性改进的备忘。 爱喝酒的坎普拉德 坎普拉德同酒之间的关系完全可以独立成章。他妻子用不耐烦的、无可奈何的态度，同时也带着一些宽容，说起他们第一次相遇时“他正处在污秽不堪的情况下”，这是一个比“饮酒过度”更好听一点的说法。强烈的喝酒癖好是源于农村长大的结果。年轻男子在参加舞会前，都要喝一种叫做布罗德尔，用蜂蜜、白糖和马铃薯混合酿制而成的饮料。坎普拉德带着一丝嫌恶地回忆起这种发酵酒。他也记得第一次喝醉酒，那是他在厨房里偷喝父亲留下的瓶渣的结果。小男孩很快就晕倒了，母亲贝尔塔整整一个星期不愿搭理自己的儿子，父亲费奥多在儿子刚刚从昏迷中醒来时同他做了一次严肃的谈话。可以说大量饮酒是他在早期养成的癖好。他用特别的口吻谈起他开始把自己定义为一个酒徒时的情景。 应该是在1960年初的时候——有几个早晨坎普拉德醒来时双手在发抖。在波兰，大家不停地喝酒，谈判前，谈判后，甚至谈判中间都要喝。后来坎普拉德发现这是一个可以学会遗忘的办法。此前坎普拉德有过许多不眠之夜，当时坎普拉德的婚姻正走向痛苦的尽头，坎普拉德的神经仿佛要被撕裂了。不知不觉地，坎普拉德开始在饭前喝上一两杯酒。 最后只好去见坎普拉德的医生。坎普拉德对他说，汉斯，千万别告诉我必须停止喝酒，因为我不想。医生给了坎普拉德几个很好的建议。每年3次不沾酒，每次3个星期。一来你也许能说服自己改掉这个毛病，二来你的肾和肝可以有时间恢复一下。 在回到办公室以前坎普拉德就想好了，每年三次，一次五个星期。再后来坎普拉德还试过每次六个星期，有时甚至达到十个星期。或许很快坎普拉德会增加到一年四次。 有别于一般的定义，他称自己为“有节制”的酒徒。 有一个老同事停止喝酒了，因为他再也无法控制自己。坎普拉德给他写了满满4页纸的信，说认为他应该休一段时间的假，并且随时欢迎他回来。他高兴坏了，立刻返回公司。但是一天夜里他驾车冲出了公路。虽然还在治疗中，他又忍不住喝酒了。 如果坎普拉德被迫无奈地戒酒，那将是很可怕的。学会节制是对坎普拉德自己的重大挑战，要像其他人那样，每天就只喝一杯酒。问题是坎普拉德总想多喝一点。各种轶事旧闻一齐涌来，如同那些曾经走近你，向你袒露出心底世界的人们那样，他的影像在坎普拉德眼前也已变得重叠而模糊起来。那个坎普拉德与之朝夕相处近一年的坎普拉德并不是一个人，而是很多个。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德和宜家(15) 抠门的亿万富翁 随着宜家的发展，这位78岁的亿万富翁再次成为媒体的焦点。坎普拉德似乎该享受享受了。但这位一直都有传奇经历的大大富翁，仍然像一如既往地坚持宜家勤俭的传统，开着一辆又旧又破的沃尔沃车，每花一分钱都要仔细算计——日常买菜也总选在下午便宜的时候去。他的这种举动让外人觉得不可思议，媒体称他“老抠门”。不过，看来坎普拉德并没有要改掉这个习惯的愿望。他一直都按自己的方式生活。坎普拉德欣赏自己，在这一点上他同大家没什么区别：古怪，不确定，对不公正的事情感到愤慨。像他的妻子和儿子们一样，坎普拉德丝毫不愿变成一个洋洋自得的暴发户。他常常愉快地回忆起一份小报上的标题：“不像资本家的家具业国王”。 那篇文章形容他是一个“一点也不可爱的、令人伤脑筋的资本家”，而这正是他所希望的。抗争者和大众的朋友，爱国者和烦人的资本家，他集所有这些形象于一身。 有关这位亿万富翁朴素节俭的传说并非只是故事而已，那都是活生生的事实。他欠缺一个光鲜的外表，没有时髦的服饰、昂贵的手表，也没有豪华的轿车（他驾驶着一辆老式沃尔沃汽车），这一点在他本人以及公司的形象中占有如此之大的分量，坎普拉德不得不最最衷心地祝愿他不会被剔除出典范们的行列——其后果将是灾难性的。有一次举办生日聚会，他犹犹豫豫，不知道是否该买些酒。可能大部分客人会带酒来的，他算计着…… 这种厉行节约的成果之一，就是在宜家谁也不会乘坐商务舱旅行，因为最高领导乘坐经济舱，而且如果不得不重新预订更贵的东西，他会非常恼火。如果坎普拉德改变这些习惯，这个王国的成本体系就会崩溃。一天坎普拉德的员工在核对笔记的时候，坎普拉德取消了一次会面，因为他赶着要在规定日期前用完手里的斯堪的纳维亚航空公司奖励津贴。他拖着行李箱登上从哥本哈根到哈姆贝克的地方列车，同事们愣在一旁。他们不该帮一把吗？但是坎普拉德拒绝了。他不想让自己显得特别。他希望了解普通百姓的感受。没有私人司机，没有管家，没有虚张声势的跟班——坎普拉德融入了人群中。 退休以后的跨国公司董事会主席有一间自己的办公室，在奥伯尼的商场里。室内配备了西格纳书桌、卡米拉椅子、一部电话、一座屏风、一个比利书架，墙上斜靠着一块标志牌，上面用不够熟练的字体写着：坎普拉德。 亿万富翁的办公室也不过如此。 还得再加上一个废纸篓，因为他吸鼻烟总是有很多残渣。 有一回在宜家总部吃工作午餐，他从自己的斯马兰钱包里掏出钞票付账；要是坎普拉德坐飞机来，他会希望在阿兰达机场买两大包鼻烟；有人悄悄告诉坎普拉德的朋友说，一瓶廉价的白兰廷威士忌就会使他更加愉快。 哈坎·艾利克森给坎普拉德讲他和坎普拉德到达华沙，被安排在广场饭店。“格兰特宾馆不在了吗？”坎普拉德问道。“在，但是太破旧了，”哈坎说，“那儿淋浴器的管子漏了，而且房间里有蟑螂……” “坎普拉德的家人就不能试试不在乎吗？”坎普拉德说，接着取消了订好的房间。第二天早晨，艾利克森看见一只蟑螂鬼鬼祟祟地爬出自己的箱子，他不得不把它打开重新收拾一遍，结果耽误了约好在7点的早餐。坎普拉德用通常对付迟到者的方式向他简短地打了一声招呼：“下午好”，他想借此强调别人睡过头了。“坎普拉德房间里有蟑螂。”哈坎冷冰冰地说。坎普拉德若有所思地听着，然后说道：“听着，小伙子，这的确是一家很不错的宾馆，并不是经常能能在房间里找到朋友的。” 这种纲领性的简朴也会有一些例外。 一位退休警察和他的妻子住在洛桑郊外由宜家租下的房子里，出于安全上的考虑，在坎普拉德外出时充当他的保镖；他还用现金在法国南部购买了一座葡萄园，那是在同克劳斯航空公司做了一笔获利甚丰的股票交易之后。现在他的确可以有点享受了，可以实现妻子早已期盼的那种有保障的、阳光普照的田园生活。但仿佛是对他这种无忧无虑日子的惩罚，他又开始在担忧葡萄园的收成，而且还出租房间来维持开销。 关于财富的理解 面对亿万富翁，人们总是想要探求他对金钱和财富的心理认知，那是什么呢？ “可能是一种俗不可耐的心理。同那种来自于炫耀和显摆的快感有关，想以一种特别的方式成为名人，某种骄傲或者虚荣掩盖着我内心深处别的一些东西。第一个100万到手的时候，我当然高兴得要命，不过我已经忘记了。全都忘了，除了汇单号码以外。钱不能用来吃。你只是会变得富有，但那驱动力，不就是你梦想着要做的事情真的能去做了吗——为了父亲、母亲，为了自己或者其他对你很重要的人。” 当坎普拉德知道自己已有500亿资产的时候，他说“好啊，越来越好了”，但接着又想“这有什么值得大书特书的？我总不能把地基卖了，就算能的话，我该用这些钱干点什么呢？但是被称为亿万富翁，我的确觉得不错，如果这意味着能办到一大堆事情的话，不是为我自己，也不是为我的家庭，而是为公司做些事情。然后就有一种成功了的骄傲，不是因为钱，而是因为我的理念变得流行了。如果说钱对我不重要的话，我希望自己是诚实的。除了说我真的不知道自己是否诚实以外，我找不到更为诚实的话了。谈公司的财务问题是一回事，谈我自己的问题则是另外一回事……”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(1) 风靡世界的ikea 宜家之于家居业，正如麦当劳、肯德基之于餐饮业，沃尔玛、家乐福之于百货业。虽然”ikea”概念到今天已经风靡世界，但它的起源却很少有人知道。“i”是代表了英格瓦（ingvar）他的名字，“k”是代表了坎普拉德（kamprad）家族的姓氏，“e”和“a”则分别是他出生的农场艾尔姆塔里德（elmtaryd）和埃里克叔叔居住的农场阿根纳瑞德（agunnaryd）的第一个字母。坎普拉德在17岁创建时就下决心将自己的整个生命奉献给这个公司，因此给公司起了ikea这个名字。 从中我们可以看出公司的命名，和他家族的历史以及养育他的土地——那个瑞典的农庄之间的密切关系。土地的贫瘠使居民除了努力工作以外，必须要多动脑筋，善于用仅有的资源发现更多的生存机会。这种传统，这种理念影响了他日后的经营方法。家族的血统给了他无限的动力和支持，他从一开始就把公司定位一个实业公司，这也是为什么今天他已经拥有如此大的产业时，依然不上市的原因。他相信财富的积累靠的是双手和头脑，而不是投机。 他是从农庄走出来的孩子，我们也可以说他从未走出过，他一直生活在那里，靠自己的劳动和智慧赚钱。他始终把价位定在低处，童年在农庄的“小货郎”经历，使他看到生活在那里的人，节省了一点钱而带来的快乐。同样的东西如何让它能以最低价出现，一直是坎普拉德考虑的问题。ikea的名字就体现了人与生存环境的关系，永远不能背离的那片土地，永远热爱那片土地，这样人才会生活得幸福。不论坎普拉德们做什么都要让这个世界变得更好，而不是更糟。 ikea从开始时，就强调了合作的重要性，并在公司的命名上体现了这一点。七万多名员工的管理实质的精神内核就在这一点，一种合作精神的支撑。每一个宜家人都以自己的公司为家，在那里他们也找到了自己的快乐，在坎普拉德这个精神领袖的带领下，他们也在宜家找到了自己快乐和幸福的所在。 ikea作为一个时尚的代名词展示了一个企业的文化，它不是肤浅的，不是表面的，而是带着深刻的冰原文化带着人类原初的愿望出现在大众的面前。人类从征服自然开始，钻燧取火，迎风化电，到今天人类的生活已经有了很大的改善。我们开始亲近自然，聆听它的心声，珍视它的感受。宜家教会我们如何去亲近自然。我们都要生活得更好，都要有属于自己的家，但我们决不希望这个家是建立在对自然的破坏的基础上。至于宜家是怎样帮助我们亲近自然的故事，会在后面详细地讲述。 ikea，一家企业的名称，一种精神的标志，一个文化的传统。 宜家精神 宜家的经营理念是提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。 大多数情况下，设计精美的家居用品是为少数能够买得起的人准备的。从创建初期，宜家就选择了一条不同的道路，决定与大多数人站在一起。 这意味着宜家要满足世界上大多数人的家居需要，即满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。 生产昂贵、精致的家具并不难。只要投入很多钱，让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而，生产低价格、精美、耐用的家具却并不容易。这需要采取一种不同的方法，既找出简单的解决方案，从各个方面考虑节省成本，同时又富于创意。 但是，宜家没有孤军奋战。宜家的经营理念是基于与顾客之间的伙伴关系。首先，宜家做自己应该做的事情。设计师与生产商进行合作，找出利用现有的生产工艺制造家具的巧妙办法。然后，采购公司在全世界范围内寻找最合适的原材料的供应商。之后，宜家在全球进行大批量采购，确保能够拿到最低的价格。 接下来是顾客做他们应该做的事情，即翻看宜家的目录，光顾宜家的商场，自己挑选家具并在自选仓库提货。由于大多数货品采用平板包装，顾客可方便地将其运送回家并进行组装。这样，顾客可节省很多费用。由此，宜家认为：一起打造低价格，共同创造更加美好的日常生活。 与众不同：宜家与其他家居商场有何不同？其他家居商场提供的产品，或是设计精美、实用的产品，或是低价格的产品。而宜家提供的产品包括了上述所有这些特点。这就是宜家的经营理念。 广泛的系列：宜家产品系列广泛，这有几方面的含义。首先是广泛的功能。顾客无需往返于不同的专卖店去购买家居用品。在这里可以找到客厅家具、玩具、煎锅以及厨房用的所有物品等。在宜家可以找到所有实用的家居用品。其次，风格范围广泛。不同品位的人在这里都能找到自己的所爱。当然宜家的产品也不是无所不包，宜家没有过于极端或过于夸张的产品。宜家提供的是为创造舒适的家居环境所需要的产品。第三，通过适当协调，可同时实现广泛的功能和风格。无论顾客喜欢哪种风格，都会有一款扶手椅与书柜相配，有一款书柜与新的折叠桌相配，有一款新的折叠桌与扶手椅相配。因此，宜家所说的系列广泛有着多层含义。 设计精美、实用：要想同时实现设计精美、实用、高质量以及低价格并非易事。但是，宜家总是知难而进。设计天价的桌子很容易。但是，设计出大多数人买得起的家居用品，只有真正具有天赋的设计师和产品开发员才能做到。宜家拥有一批这样的人员，他们与经验丰富的生产商紧密合作，找出能够充分利用原材料的方法。他们通晓如何生产低成本的家具，但同时仍旧保持原来的设计创意。他们正在帮助创建宜家独特的产品系列。宜家将这一产品系列称做聪明系列，因为该系列注重强调了各个重要的方面。宜家不去做没有必要做的事情，因为那样会花更多的钱。而且，宜家的顾客也不愿意浪费金钱。他们需要巧妙的解决方案来满足要求。宜家产品系列即是宜家人努力满足这些需要的结果。做到这些并不容易，也许这正是为什么很少有人这样做的原因。 低价格：仅仅提供设计精美、实用的广泛系列产品还不够，还应该让大多数人能够买得起。宜家十分强调低价格，从而可以为大多数人而不是少数人创造更美好的日常生活。花钱不多就能满足家居需要，一定会令人快乐。所以，宜家人的大部分时间都用在寻求保持低价格的方法上。宜家的产品开发员选择能够以最经济有效的方式进行生产的制造商。宜家的设计师总是推出低价格的解决方案。宜家的采购公司寻求最佳价格，然后通过大量采购能够拿到更低的价格。顾客自己挑选家具、自己提货、自己将货品运送回家并进行组装，从而节省开销。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(2) 宜家logo色彩世界 logo是标志语的意思，一个知名的企业不但要有它独特的行事口号，还要赋予它的商品以标志色彩。色彩＋流行，便成为时尚工业中的“流行色”研究问题，什么颜色流行着实是件让人头痛的事情，那些流行色研究者认为这是最具心理学特征的时尚现象，因为色彩本身就是有个性的色彩，人们对于色彩的偏好往往都带有许多心理上的折射，它也是时代的内涵在人们心理上的投影与写照。 宜家当然也看到了色彩的这部分问题，质量是他们一直关注的问题，但色彩决不能忽视。宜家的东西要抓住你的目光让你爱不释手难以割舍。宜家的logo色彩就是阳光温馨的浅黄色和天堂梦想的淡蓝色。看到这两种颜色你自然会想到宜家的家具。 宜家没有把主色调定位于绿，就是宜家的精神不是稳固不移而是要不断地突破，不像以绿色为基调的星巴克讲究的是持久的香味，宜家的风格是永远给你新鲜的感觉。宜家也没有把主色调定位于红，因为宜家给你的是温馨和宁静不是躁动不安。宜家选择了黄和蓝。 康定斯基认为，由于绿色把完全相反的黄色与蓝色混合在了一起，它就创造出了一种完美的均衡感与和谐感，它是消极的，自我满足的。康定斯基对绿色的意义有一条注解：“纯绿色所占据的位置，就是所谓的布尔乔亚在人类世界里所占据的位置：它是一个稳固不移的元素，满足于自己的地位，在每一个方面都是有限的。”另一方面，康定斯基认为红色则是生气勃勃的，躁动不宁的，强有力的。 阅读包豪斯与康定斯基对色彩的研究，往往令人心生神游之情，弗兰克·惠特福德的《包豪斯》中最让人兴奋的便是关于“色彩与图形”的理论叙述，使大众媒体对流行色彩的述说找到了最佳的注脚。 按照包豪斯的理论，没有色彩，就没有图形可言，以此延伸，没有色彩，便没有流行物件可言。品牌logo的色彩、一贯的色彩坚持、色彩带来的通感想像力，都成为流行的必要元素。 如同我们发现任何一种力量都不足以覆盖这个世界一样，这个色彩王国无疑是信奉流行风潮的规律的，哪种色彩本季流行，哪个便当道。当然，也因为有些色彩实在实力非凡：永恒的黑色、刺眼的红色、朴实的白色、忧郁典雅的蓝色、温馨世俗的黄色，它们永远是焦点色彩。 有人会说宜家的家具色彩过于单一，这个问题使坎普拉德想起包豪斯色彩大师康定斯基与他的学生的一个小故事：一个认为抽象绘画毫无意思的学生，一天交了一份完全空白的白纸作业给康定斯基，意图反讽抽象绘画，表达白色的平面代表空无一物的概念，康定斯基说“空无一物就是极其丰富，上帝就是从空无一物里创造出了世界的万物。”所以，坎普拉德要从空无一物中创造出一个小小的天地来。他拿起画笔，在白纸上添上红色、黄色、蓝色的圆点和艳绿色的阴影，现场把这幅抽像作品改造成一幅恰如其分的画。家就是白纸，就是那空无一物的想象空间，宜家的家具就是那些圆点和阴影，有了它你的家也会是快乐天堂。 蓝色与黄色是康定斯基的“第一对重大对比”，“黄色是典型的世俗颜色，而蓝色是典型的天堂颜色”。由于绝对冷暖色的对比，黄色进取，蓝色消极；黄色富于侵略性，蓝色谨守限制；黄色锐利，蓝色柔软，如果把这种绝对对比放置于流行世界，不由得让人惊讶万分——黄色与蓝色正是宜家（ikea）的logo色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。黄和蓝是宜家的主色调，但他的色彩王国却不仅限于此。宜家擅长于“色彩”促销，春节和情人节期间，宜家所推出的“红色恋情”、“橙色友情”和“蓝色亲情”的梦幻组合，就使整个卖场充满了人情味。在多彩的世界中追寻自己珍爱的色泽，一直是宜家的色彩服务的宗旨。 许多人都会遇到这样的问题，家里的设计色调太压抑不协调。一位女士曾经埋怨道：家里一进门对着的是大客厅。沙发是布艺的，土黄色；茶几是木本色（深黄色）；电视柜是枣红色；门厅柜是木本色（浅黄色）；沙发的背面墙上是一幅草原风景画。无窗帘，只有偏绿色的纱帘。给人一种压抑的感觉，不知怎样做，才能给人以温馨的感觉？”去宜家听完售货员的介绍之后，她有了自己满意的答案，为自己挑了几件满意的小饰品装扮一下，家里的感觉好多了。 家居色彩和造型能缓解压力驱除严寒，你不信，坎普拉德给你举一个小例子。　宜家有一款烛台，整个作品由一根粗钢丝制成，造型简单的螺旋型烛台可用于放置蜡烛等各种光源，底部的钢丝可插进土里，户外和室内均适用；金属制成的小蜡烛台，外部为蛋形设计，上面有镂空的小圆孔。蜡烛透过这些镂空小孔，在居室内散发出神秘而独特的光，通过调整里面蜡烛的高度，烛台更可变换不同效果。同时，各种式样、颜色、形状的节日蜡烛也可以单独使用。色彩和造型你可以任意转换，在你的家里，你就是最好的设计师。在几款香烛的陪伴之下与家人、亲朋欢聚倾谈，惬意自然不必述说。 宜家会教你装扮一个海一样的家。摆上一套双人布艺沙发，可以随心换上其他颜色的罩套，方形的白色地毯上一个木制咖啡桌，配上亮黄色的矮凳，就好像柔软的沙滩，增添更多海的遐想。彩色格纹的靠背垫，玫瑰红与白色相间，黄色与蓝色相间，蓝色沙发仿佛大海中鼓起的风帆。同样是木制搁物架，有一排白色的储物箱和乳白的落地长灯交相辉映，恰到好处。如果摆放上各色各样的cd和书籍，再来一对银灰色的音响，当音乐响起，在柔和的米色灯光点缀下，置身家里也能感受黄金海岸般的魅力。还会给你一片绿色草地，可爱的被套上有好多只蚂蚁在爬呀爬的，头顶着一片树叶，小蜜蜂围绕着你，绿油油的储物柜、绿色的小矮凳，就像在丛林中漫步。当心，草丛中还藏着一条蛇呢。一切都那么生机勃勃。这就是宜家的色彩，这就是宜家的文化。 其实关于宜家的logo色彩，还有另一种说法，黄蓝是瑞典国旗使用的颜色，坎普拉德是个极其眷恋国家的人。他从未想过离开自己的家乡离开自己的国家，他的心永远和自己的国家连在一起，他的企业文化把瑞典的家和国放在一起，这也可以说是表达了坎普拉德家国同构的思想。他在世俗的黄也就是冰原的生活中立足，感受历史的苍茫家族的命运。他在宁静的蓝色中仰望天堂，寻找宜家未来发展的方向。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(3) 宜家三原色 为了更行之有效地进行管理，宜家采用颜色来划分宜家内部体系，来避免人们对这个复杂企业的机构设置产生困惑。 红色集团是宜家国际集团。 蓝色代表宜家企业集团。 绿色则代表宜家龙。 在历史上，基于躲开政治管制特别是经济约束的种种原因，比如税收政策，宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。坎普拉德家族则由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士。像ibm这样庞大的公司虽然在全球各地同样有投资，但它的根基在美国，还是被看做一家美国公司。但是，没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个”独立于任何国家的公司”。三原色的宜家结构也摆脱了国籍特征，在全世界各地代表着整体有序的宜家。 20世纪70年代，整个世界还生活在“铁幕”的阴影之中，什么事情都有可能发生。英氏基金就是一个可以应付得了任何突变的设计。尽管灾难并未发生，但仍不难看出坎普拉德“狡兔三窟”的良苦用心。在坎普拉德建立起的这种极度扁平和权力分散的管理架构下，谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。 从历史上看，许多国家在战时都会颁布一些紧急法令，不胜枚举的著名公司被相继霸占。起初是德国，后来苏联也这样干过。捷克斯洛伐克的巴塔公司、百威公司以及荷兰的飞利浦公司均因此元气大伤。还有一个广为人知的例子，就是波黑政府没收了瓦伦伯格公司，理由是认为它充当了美国的“间谍”。自那以后，世界级的大公司纷纷建立自己的准备系统，防患于未然。宜家自然也不为人后，尽管出发点与其他公司没什么两样，但宜家做得更多，因为它不断地在国与国之间进行着选择。 宜家可以向消费者出售需要组装的家具部件，但公司本身，却是一个不能分割的整体。这些足以使人确信它引进了一道独一无二的商业处方，它们不仅在今天站得住脚，而且也属于未来。 谁也动不了的宜家结构 坎普拉德在经营宜家之初，孜孜以求的梦想就是：一直渴望创建一种拥有长期独立和保障的所有权组织。不让任何一个人窃破宜家富丽堂皇的宫殿里面的秘密，不让任何一个人，无论是家族成员还是市场力量，抑或是政客们危及或动摇它的经营理念；为宜家建立起层层屏障抵制来自外部的恶魔攻击；也能免于后代的懦弱无能；尽人事之所及，保证宜家有不断向前的动力。 在坎普拉德的心目中，宜家应该成为一个信念，一个在战火纷扰或政局变迁中依然能保持生机与活力的信念，权力需要牢牢地控制在家族手中。过去曾经如此，将来也应当如此。 所以他创造了”世界独有”的宜家构建模式系统，这个模式源于20世纪70年代，在80年代初得到了进一步的补充和完善。仔细研究一下这种模式，你会发现，它在法律上是如此复杂以至局外人很难了解个中精髓。“后辈的律师都无从得知前辈们是怎样想出做如此安排的。” 设置这个复杂机构主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，这明显沿袭了瑞典的精神。二是宜家能够享受到利益的最大化（比如低税收）。为达到这个目的，一大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，需要的时候就在那里开店。 对一个企业的发展而言，一个良好的组织和创造性的管理更具决定意义。坎普拉德希望，即便是自己离世多年以后，宜家仍然能欣欣向荣，不断发展。用坎普拉德自己的话说，他的目的就是“让世界离不开宜家——一个强大而又高效的宜家”。 如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的klippan沙发和billy书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条，那才是值得全球连锁零售公司学习的真实的宜家。 用“有形无形”控制宜家 那到底宜家的结构是如何高效而强大呢？从公司经营的某种意义上说，有两个原则，一个是“有形的手”；另一个是“无形的手”，即精神。公司的事业也由此一分为二，一部分是物质上的组织，主要从事生产，另一部分则与商业无关。“有形的手”是指实际的所有权、份额等，也就是那些现实存在的物质，以及成千上万宜家员工赖以生活的东西。而“精神”则是高瞻远瞩，确立公司经营思想。它融入了宜家的每一个角落，渗透到每一个宜家人的心灵。精神主要是指“信念”，在宜家人的字典中，信念是一个非常特别的字眼，它代表着一种近乎神圣的职责。 不过现在让我们来看看“有形的手”。设在荷兰的双重基金——英氏－宜家基金（stichting ingka fundation），是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团（ingka holding），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。英氏基金和宜家基金是按照荷兰法律组建而成的双重基金。所有者基金（英氏基金）拥有宜家所有控股集团的所有账面价值，包括企业集团下属的所有店面、厂房以及办公场所。所有者基金（英氏基金）和公益基金（宜家基金）是一对连体兄弟，在本质上，二者共同构成宜家所有权的现实形式。在控股集团的控制下，英氏基金变成了遥控着企业集团经营管理的“有形的手”。但是，如果不是有两个专职机构为英氏基金办事，这只手就难以发挥其应有的作用。有了英氏基金这种形式，不论其他国家在遗产或财产方面的法律如何变动，宜家国际集团均能保持自己的本色。坎普拉德的孩子们通过英氏基金，也能达到“控制”宜家国际集团的目的。在英氏基金、宜家基金和英氏控股集团牢牢共同控制资本权力之外，两个辅助集团进行实质运作：一个是总部设在丹麦和瑞典的宜家服务集团（ikea service），它通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司。 如果说服务集团负责具体的执行性职责的话，那么宜家内务系统则担负起监督职责。这家普通的荷兰b.v.公司位于风景秀丽的荷兰小镇德尔夫特，拥有与公司旗下的系统化龙头大商场同样多的资产。该系统拥有宜家所有的品牌、专利等无形资产。它可以请任何一家”不合要求”的宜家商店关门。这个部门所做的，就像教皇为天主教所做的，将真正的信念灌输到消费者头脑中。宜家内务系统的建立不仅是保证家族成员最终利益的有影响力的工具，而且是宜家这只魔瓶的真正守护神，是促进公司发展的精密配方，是宜家沿着它本来的阳光大道健康前行的保证。 这个复杂的所有权机构的设置从20世纪70年代开始实施，80年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造”新玩意儿”。”有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理ian duffy说。 因此商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。宜家的商店在这个”大管家”的协助下，维持每天的运转。宜家支持机构（support function）则为商店提供专业的服务支持，包括it、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。整个组织被完全”扁平化”。如果北京的商店想改变”样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转和合理避税。 正是坎普拉德自己，策划了英氏基金的成立。这反映出了坎普拉德的生存哲学——如果有人阻挡了其所一贯坚持的道路，宜家一定会伺机东山再起，卷土重来。你不难感到，在一个真正的宜家人心中，在一个充满创造力的思想中，任何目光短浅的行为都是无法立足的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(4) 宜家龙精神 1997年12月，第一期《宜家龙世界》出版。 这是一份在阿姆斯特丹印制的简单又不失风范的小型业务通讯，所面对的是欧洲范围内坎普拉德家族控制的商业组织中的3000名员工，像某些人所描述的：“宜家龙——那是孩子们自己的天地”。 这是坎普拉德交给儿子们日后关照的产业，只要他们愿意，就可以亲自拥有并且运营这笔几十亿资产的财富。 宜家龙公司早在20世纪50年代就已组建，原来是在一座名为娜娃的漂亮丹麦大厦当中，现在她的总部设在阿姆斯特丹。 从一开始，它就在坎普拉德家族企业中扮演了重要角色：它是波兰供货商战胜竞争者进入瑞典的通道。 1997年，宜家龙已成为一个庞大机构的代名词，它包括以前在坎普拉德名下但并未进入英氏基金名册的所有公司。 现任首席总裁古斯塔夫森是来自斯马兰的忠诚信臣之一。他跟老坎普拉德是同乡，他从25岁担任财务助理开始起步，最后成了管理层的一员，在他担任瑞典宜家总裁的10年期间，埃耳姆哈耳特的雇员从700人发展到1700人——在国际化扩张的过程中，他始终牢牢地把握着“自己的”公司。 如今的宜家龙拥有一个9人组成的模范班子。气氛是亲切和睦的。老坎普拉德每周从赫尔辛堡与那里通两次话，在埃耳姆哈耳特停留一天（这里有宜家龙银行惟一的办公室），其他时间则到处旅行。 宜家龙从根本上保障了简单节俭等一些经营理念——这使宜家独树一帜。同时，它还在努力建立着独具一格的宜家龙精神。在娜娃每年他们精心选出一年一度的宜家龙主人（纯粹经营意义上的），有时也在那里召集会议，不过管理层总是保持着每年6次为期3天的研讨会。 集团包括4个部门，下属两家银行。宜家龙在资本市场上大约投放了10个或者20个亿。最大的一笔投资是拥有瑞典马特斯方德烤米申经纪公司38％的股份。同时，他们也在欧洲的其他地方投资。与宜家龙的财务部密切相关的是非常活跃的保险部，每年的保险任务从未低于400个亿。 宜家龙集团另一个大部门就是零售部，其营业额约有30个亿。除了家具连锁哈比塔，有100家商场大多在英国和法国，有2500名雇员，此外还有瑞典富裕的连锁麦克罗，在波兰和丹麦开有店面，该部门下属的还有宜家龙私人有限公司，是在新加坡和马来西亚的家具交易商。 迄今为止，无论是丹麦还是哈比塔都没有能力显示出巨大的赢利能力，但它们都被看做是宜家龙的明日之星。“哈比塔将在瑞典站稳脚跟，这可不是什么无稽之谈”。古斯塔夫森说，他还认为麦克罗将日益地把自己定位于面向有钱阶层。 宜家龙的财产给予坎普拉德兄弟经济上的保障远胜于其他任何东西。而且像老坎普拉德强调的那样：只要孩子们愿意，他们随时可以经营。 看来，老坎普拉德对宜家龙的前景是充满期待的。不管怎么说，事情的出发点还是不错的。 宜家王国的“特别力量” 1973年第一家走出斯堪的纳维亚的商场，在瑞士的斯普雷顿巴赫开业，此后宜家的国际化进程就以超乎寻常的速度增长着。 那是北欧人的时代，一个满是喜悦与征服的时代，宜家在这段时间里飞快地成长着——在财产方面，在雇员数量方面，以及在计量营业额所使用的单位方面。 从这时起，公司学到了开辟新市场的基本技巧，吸取各方面的经验教训，从而创造了20世纪80年代开立43家新商场的纪录，并且进一步地在90年代又开办69家新店，从东方的中国，一直到捷克共和国的布尔诺和德国的斯图加特、路德维希堡。 在展望21世纪之际，新店面的购买也在进行当中。其中的关键人物是让·奥林。20世纪60年代末让·奥林成了坎普拉德的第一助理，他的左右手，也是他的跟班。正是他，曾经成功地使散茨瓦尔的商场避免惨败，也是他，凭着34年的人生阅历担当起了进军斯普雷顿巴赫的重任。而在这个发电机的周围，还聚集了一大群的商场先锋，若干年后他们在不同的地方彼此相识，相互夸耀征服欧洲式的壮观情景。 他们中的一个人今天这样称赞奥林，“奥林成了所有这些人的良师”。这个人就是现任集团总裁安德斯·莫伯格。 后来，人们为这种奥林式的特别力量起了个名字——克莱因·戈鲁普。可以把它描述为一种抵制因子，希望由此驱使宜家转向一个比其创立者设想得更为豪华的方向，而哈姆勒贝克的管理者的确可以接受。 年轻的商场先锋们都引以为豪，想来奥林也一定是这样。当大家再度聚首时，那一段时光已经成为了历史。事物的本质并不总是追随着丰富多彩的外表。当欧洲大陆重新组合起来的时候，他已经升到了一个新的高度，在这个问题上，奥林和坎普拉德发生了严重的冲突，奥林觉得自己要被开除在外了。 这种事对他来说至少发生过两次——用坎普拉德自己的话说，奥林在公司里所扮演的角色可能是一个必要的胆大妄为者，一个超级企业家。坎普拉德从来也没有真的与哪个持不同意见者反目成仇，不管他们吵得有多凶。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(5) 宜家为什么不上市 宜家的发展可谓是蒸蒸日上的。1969年进军丹麦，1973年成功在北欧开设分店。宜家的扩张可谓步步为营、稳扎稳打。坎普拉德的生意做大了，有人建议公司上市，以便筹措更多的资金，但坎普拉德对此一向是置之不理。一方面是因为宜家一直走的是自筹资金的道路，而且坎普拉德还与瑞典首相“欠人钱财，授人以柄”的思想不谋而合，他一直认为借了别人的钱就不自由了。挂牌上市的危险还在于大众媒体的压力会迫使公司置竞争周期于不顾，一味追求利润的提高和经营规模的扩大。另外，坎普拉德认为上市是一个太过昂贵的办法，上市公司必须将其利润的一部分用于支付股东红利，这无疑减少了企业的自有资金，从而无法自主支持公司的重大决定。 直到今天，坎普拉德依然想像当初起家时一样，完全依靠自身力量不断发展壮大，这虽然有悖于商业常理，但宜家却以惊人的速度发展着，坎普拉德对宜家的前途非常乐观。 拥抱式管理哲学 拥抱艺术是坎普拉德独特的经营理念，通过拥抱宜家“所有的人”，把他一生追求的事业永远传承下去，并将这种精神永远发扬，直到征服全世界。 拥抱与之共事的人，是坎普拉德一生中最喜爱的一个创举，它来自于那份早年与人同榻共眠的美好感觉。他一想起那些令人心醉的往事就禁不住想拥抱每一个人。当他即将退出宜家“掌门人”的位置时，他更加坚信这一点：拥抱可以使公司继续存在。因而，拥抱还来自于他对公司无法继续存在可能的忧虑。 坎普拉德认为，新的家庭成员，特别是那些即将进入重要岗位的人们，必须具备这样的素质，或者说是信仰——拥抱艺术。为此，坎普拉德不断地与宜家的各种人进行长时间交谈，这也是为什么他要耗费几个星期、几个月甚至几年的时间，深思熟虑谁最好在什么时间接任谁的问题：他们有那种家的感觉吗，他们是否节俭，他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？ 从17岁到70多岁，坎普拉德始终认为自己能够找到最明智的办法解决问题，他是宜家出主意的人。他的思想可以体现在市场上，并为人们所理解和接受。宜家的一次次成功也坚定了他的信念。但是，在宜家的历史中，他也有过被否决的情形。一个典型的例子就是董事会和管理层提出根据欧洲不同地域引进10种不同风格的家具和纺织品，这种对欧洲进行地域划分的做法是坎普拉德根本无法接受的，但是这个建议最后还是通过了。任何人看完下面这段话，他应该可以揣摩出坎普拉德当时糟糕的心情。“不管他是否真的说过什么，只要有一句‘坎普拉德曾经说过……’就很容易过关了。随便一句什么话都会突然变成规定。有天晚上，坎普拉德从丹麦回来的时候已经6点了，埃耳姆哈耳特的商场已经打烊，于是他抱怨说，现在的事情真是糟糕透顶，坎普拉德甚至连自己公司的门都进不去了。那以后的很长一段时间里，坎普拉德的公司总是等到晚上8点钟才关门，因为谁也不想冒险让坎普拉德再一次进不了门。谁也不会想到他后来会在早上6点悄悄进来，而且谁也搞不清他是怎样进来的，大概只有上帝才知道……” 这段精彩的描述就是人们所说的亲密无间，即坎普拉德的“著名的拥抱艺术”。坎普拉德的认可能够移去整座大山，他的不赞成会给那些宏伟的雄心蒙上阴影，尽管他只是动一动嘴而已，都会直接影响到在座的所有听众。任何人与宜家员工进行交流时，这家全球公司的每个人都可能不约而同地以一个发自肺腑的疑问结束彼此的谈话：如果他真的不在了，那将会怎样呢？而对这个问题考虑得最多的人却恰恰是坎普拉德自己。 坎普拉德用拥抱艺术带领宜家克服了一个又一个困难，取得了一个又一个胜利。拥抱艺术让每个宜家人感受到了家的温暖。 当和3个儿子在一起的时候，你会看到另一个坎普拉德。 他像个普通的父亲安静地听他们谈话，耐心地给他们指导。道晚安的时候，他会拍拍他们的脸，拍拍他们的身体。他会在儿子整洁的小胡子上，漫不经心地刮几下他的下巴——像那些溺爱自己子女的父母一样。 告别的时候，他通常会亲吻他们，不是一下，而是好几下：带着一种坎普拉德自有的热情。他一直保持这样的习惯，不管他们是1岁，5岁，17岁还是39岁。 他们宽容地微笑着，认可了他的这种表达方式。尽管他们日后也将名声显赫。 不仅如此，坎普拉德还把他这种父亲式的拥抱带进了整个宜家的企业管理中。这个有着德国血统的瑞典人选择了这样一种异于常人的、更直接的方式跟人交流。 见到自己喜欢的人，他会先给你一个有力的拥抱，等到告别的时候，又是一个更有力的拥抱。 会见助理的时候，他会跟他们站得很近，两眼注视着对方，他会握住他们的手，像很亲密的朋友说悄悄话那样跟他们讨论，而到最后照例会给他们一个拥抱，永远是一个拥抱。 他是如此的渴望身体的接触，以致使人产生误会：在与一位未来经理畅谈了一个长夜后，他拉着这位下属的胳膊，满怀感激与鼓励地亲吻他的双颊，却发觉对方一下子僵住了…… ——有时候越直接越本性的东西人们接受起来却变得越困难了。 接触是为了寻求一种温暖，寻求一种帮助。他和他的拥抱会让你时刻觉得他永远都像个老朋友那样，对你坦诚相待，与你风雨同舟。 与坎普拉德式的拥抱一致的是，他自始至终的平民情怀。这个在农场里长大的孩子好像一直都固守着童年时的那种生活方式，不愿走开。 创业开始时，他会和同事头挨着脚地挤着睡，就像小时候和爱尔姆特瑞德的好朋友挤在一张沙发上那样。他们在同一个房间里，谈工作，谈生活。畅所欲言，有一种亲密无间的温暖。早上的时候，他会帮同伴清洁烟斗，让他们能在醒来以后赶在早饭前抽上一口…… 毫无疑问，与这样的领导者在一起工作是件愉快的事情：宜家的两位波兰经理说他们爱坎普拉德，因为他表达感情的方式是欧洲化的。他们还记得，在布达佩斯第一个宜家商场开张之后，大家坐在他郊外小旅馆房间的地板上共同庆祝。大唱民歌，拉着手说话，坎普拉德和玛格丽莎整夜都和大家呆在一起，一切都那么美好。 他会经常用“一起”、“家”、“相互拥有”、“我们大家”以及“伙伴关系”这类字眼。让你感觉到自己被需要。他会用孩子式的口吻说：你看，坎普拉德是个群居动物。 坎普拉德的拥抱随着宜家的强大日具魅力，甚至成为传奇的一种象征。像他一直强调的：如果大家不能和睦相处，彼此交流，再高的权力和地位又有什么用！现在，这样的一个人带着他浓厚人文色彩的管理方式，到达世界之巅。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(6) 成功是成功最大的敌人 1986年10月，哈姆勒贝克总部。按惯例这是将年度报告呈交给坎普拉德的时间与地点，这一次也是他最后一次以公司董事的身份出席会议。36岁的安德斯·莫伯格将接替坎普拉德的位子。这时期宜家的营业额恰好刚刚突破100亿大关，“你的工作就是再加上一个零”。坎普拉德这样叮嘱自己的接班人安德斯。 这个时候坎普拉德说给大家这样一句话是：先生们，请允许坎普拉德建议大家保持沉默一分钟，这样坎普拉德们才能感受到自己的满足。 坎普拉德总是这样，从不夸口，永远表现出谦逊，不认为任何事是理所当然的，总是为以后的困难时期做打算并且做准备，从来不因为任何事而自高自大。在他骨子里深深铭刻的这句话——“成功是成功最大的敌人”。许多年以后，在资产负债表又一次取得了辉煌成绩之后，他给副执行董事留了一点家庭作业，要求他在下一次董事会议上提交一份如何面对极度恐怖的资金危机的方案。 1997年11月在赫尔辛基堡举行的英氏控股另一次年度报告董事会议上，坎普拉德打破了本应出现的长时间的沉默，并且带头喝起彩来。 这个时期宜家向前迈出了一大步。与上一年相比，营业额增长了20％以上，达到大约460亿克朗，而财务计算结果，提高15.5％，超过了70个亿。税后结果为54亿克朗，而营业额增长了1.8％。这一年，伴随着营业额增长了，劳动力也从3.34万名雇员增加到3.75万人，与此同时，成本表现出相对下降趋势。 在以前周刊杂志的儿童之页上，偶尔会有遗篇零散的数字。孩子们用一条曲线把这些数字一个个地连起来，最后就可能出现一幅小熊、小马、小狼或者城堡的图画。看着这些写满了处理意见、反映英氏控股各项活动的年度财务报表，就好像在用这些数字勾勒出一幅人物素描。那就是坎普拉德自己。 8月31日编制的1996～1997财政年度报表，其本身就是力量与火力的证明。这并不意味着英氏控股也即常说的宜家集团公司——上一年度就业绩平平。从最近5～10年的平均情况来看，税前计算结果和净财务项目的增长一直在12％以上，而税后结果也极少有低于8％的时候。当安德斯·莫伯格郑重地指出这是公司沿着独特的宜家之路迄今为止业绩最好的一年的时候，他和加代尔也立即说明了一些“特别的”条件对这次成功发挥了关键作用。 最主要的是货币与汇率方面的正向效应，大约产生了6.5亿的收益；对新市场的投资受到了不寻常的阻力，“对中国和俄罗斯的大笔投资将稍后再议……”而全世界范围内财富的辗转变迁，以及一系列有力的事实，也为这一跃积蓄了力量。 然而最关键的还是那些深层次的问题，成功不仅仅在于这一年的努力，而是多年来全部工作的积累与力量的迸发。当把这些年的数据一一联系起来，就像孩子们做游戏那样，曾任坎普拉德助手，现在是宜家驻丹麦哈姆勒贝克办公室的副主管，同时也是莫伯格密友的汉斯·加代尔看到了创始人的身影，以及他领导公司的经济道德观。凭着20％的流动性和50％的清偿力，宜家和坎普拉德尽情地展现自己的风姿。财务报告里只是反映了绝大多数（职业分析家们一定得原谅坎普拉德）的信息，而这些在《一个家具商的誓约》里已经反复提到了，因为那是自宜家诞生之日起就定下的规矩： ·必须总是保证一笔相当数量的现金储备。 ·所有财产都需取得所有权。 ·所有的扩张都必须基本上自筹资金。 ·不允许存在夸口与炫耀。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(7) 在失败中学习管理 虽然在众人眼中，坎普拉德早已是傲立世界家居行业的巨头，但是坎普拉德所遭受的挫折却从未间断过，就像他自己说的那样：没有人比他经历的失败更多。面对失败，他会宽解自己：只有睡着的人才不会出错…… 公司成功做成第一笔自来水笔的生意之后，很快，坎普拉德做了一笔恐怕是最愚蠢的买卖，那是坎普拉德第一次惨遭失败。 欺骗坎普拉德的是哥德堡的一个奥地利商人，坎普拉德从广告上看到了他那家叫保罗格拉夫的公司，并与他取得了联系。他给坎普拉德看了一种很好用的简易圆珠笔，要价2.50克朗，这个价格十分吸引人，而最接近的竞价是10～15克朗。坎普拉德订了几千枝，并以3.95克朗的标价对外征订，即便这个价格也很吸引人了。 等到有了500左右的订单时，坎普拉德带着钱到哥德堡取货。结果坎普拉德只得到了供货商的一再道歉。坎普拉德至今还清楚地记得他那一口结结巴巴的瑞典语，他说自己弄错了，根本没有可能提供2.50的价位，应当是4克朗每支，也就是说，比坎普拉德的开价还高出5欧尔。 那一刻坎普拉德的心情可想而知。为了自己的信用他只能自认倒霉。 在回家的火车上，身上只有200支笔的坎普拉德哭了，他不得不以新价格再次买进，好为那些抢先订购的客户发货。这次的教训是刻骨铭心的，他使坎普拉德不再轻易相信他人，谈生意时，所有的事情只要不落在纸上就不算数。 那一次坎普拉德给其他客户寄了一种稍有不同的笔挽回面子，但后来有一次终于让坎普拉德无颜面对江东父老。这次挫折是坎普拉德从一家化学公司订购了一批寄售的机油，可这批货从来没到过。 坎普拉德还是得想办法解决。由于无法忍受这么多的不幸，坎普拉德不知哭过多少次。父亲总是说：“你太容易上当了，坎普拉德，你这样子是成不了事的。” 眼下依然如此。坎普拉德一直觉得不相信别人是件困难的事情。现在年纪大了，人变得狡猾了，而且总是对别人设防。不过话说回来，对待同事，坎普拉德可是百分之百信任的。但坎普拉德要对他们说，你们要想想那个哥德堡的圆珠笔供应商，不要订口头协议。不要只凭着一次握手就以为万事无忧了。一定要以书面形式保留各种重要信息。 另外：没有哪个律师能只凭着一次握手做证据就帮你打赢官司。 失败之于坎普拉德，倒真是个不肯远离的朋友，陪着坎普拉德走了一辈子。 坎普拉德因赫尔辛堡的那家电视机厂陷入财政困难的事儿大概是最糟的一次了。他们的产品名叫普瑞森，坎普拉德是工厂的股东之一。事情发生在20世纪60年代，当时吞掉了宜家资产的25％～35％，如果用今天的数字来换算一下，等于说在5年的时间里支出了3000万到5000万的巨款。坎普拉德在那家厂子的管理层里安排了一位亲戚的丈夫，然而他和负责管理的总经理都对开飞机更感兴趣，这次的失败简直不可饶恕，因为坎普拉德已经看出了事情的发展趋势，但却没有勇气及时地采取措施把事情搞定。 20世纪90年代，在俄罗斯的投资是坎普拉德失败天分的一个最佳注释。让·奥林是坎普拉德公司在欧洲巨大投资的幕后人，他和他的同事就坎普拉德公司如何能在乌克兰租下一块林地并经营一家锯木厂，从而保证长期原木需求的问题进行了深入的调查分析。于是他们租下了10万公顷林地，享有99年伐木权，宜家将照顾这一小片还不错的森林整整一个世纪。 坎普拉德买下了一家瑞典锯木厂，用他的设备在俄罗斯重建了一个，指派了一位林木工人做项目经理以后，厂子就开始运作了。当时的背景是，来自另一个半球的日本人只知道伐木，根本不考虑补种的问题。而坎普拉德的想法是示范一种既承担社会生态责任又展现瑞典工艺水准的理性模式。 后来在锯木厂的基础上，坎普拉德们又建起了净化家具原材料的工厂。 坎普拉德的计划没有什么不对……然而，他们自己的拙劣表现，与俄罗斯黑手党的插手以及没完没了的前苏联模式的官僚主义作风加上一起，就产生了各种各样的问题。财务报告表明粗略做调整后的损失是6000万。如果再加上投入的时间与人力，这次惨败意味着1亿到1.25亿的金钱付诸东流了。 这可能是个别灾难当中最糟的一次，不过在罗马尼亚的那次失手也一口就吃掉了坎普拉德们5000万。坎普拉德公司考虑在德里投资建起了一座技术现代化、周围环境现代化而且采用西方管理方式的工厂。各种批评与非难从来没有间断过（尽管也有些赞扬声），坎普拉德公司将产量提到了一个合理水平的希望落空了。坎普拉德公司没有要求权，但取得了一些股份作为保证。务实地讲，眼下它们一文不值。 成本意识——引以为豪的生意经 节俭、简单、廉价、便利是宜家创始人与宜家家居共同的写照。 从生产的各个链条压缩成本是宜家最为擅长的，坎普拉德强烈的成本意识，在他率领下的宜家贯彻得淋漓尽致。如今，它已成为宜家深以为荣的生意经，并融入了每位公司成员的血脉之中。说起来有点令人难以理解，在这么一个家具帝国里，人们已经习惯了把绳子、纸张以及箱子反复使用的做法。当然，这仅仅是一个典型的例子而已，宜家的员工们在各个方面都表现出了类似的成本与节俭意识。 在节约用电方面，宜家发布了商场工作灯光手册即“关于如何使用商场灯光照明”。这一手册内容涉及灯光使用指南和新产品。通过执行该手册，宜家商场每天节省电能达30％。此外，瑞士伯尔尼新开的宜家商场安装了地下水供暖设备，用于商场内的供暖和空调，从而大大地节省了电能；宜家与瑞典保护自然社团合作开展了一项节能灯市场推广活动；宜家向顾客免费赠送了53万只节能灯泡，借以提高公众节能意识和兴趣等。诸如此类的节约行为，是宜家成本意识的延伸，它的意义不仅仅停留在商业利润上，而且还能够培养人们良好的习惯和社会责任感。 为了节省成本，瑞士所有的宜家商场向顾客提供旧家具回收服务，以便进行再利用处理。这种回收活动在瑞典还属首类，宜家公司先行了一步。宜家规定所有商场应将垃圾废品按五大类进行分拣。这样，可以确保来自商场75％的废品能够得到再利用、回收处理或用于能源再生处理。如阿姆霍特的宜家公司将废品分拣成22类，然后运送至废品管理公司做回收重复利用等方式的处理。废品经过这样的分拣后，最终被填埋的未分拣废品所占废品总量的比率可降至16％。 成本意识不仅体现在宜家人的节俭意识上，更重要的是它促使了人们在产品设计上大做文章。平板设计及其后来的自助组装家具概念的产生，不得不让人很容易联想起宜家人的成本意识，因为它们的的确确节省了成本和费用。 宜家人就是这样一步步把成本意识扎根在自己的观念之中，而且把它贯穿到宜家的方方面面，成为宜家精神的一部分。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(8) 深入骨髓的环保意识 虽然我们试图从各个方面剖析宜家，但是我们最终发现其实最让宜家骄傲的不是我们前面提到的，而是它的环保。为了避免毁坏原始天然林，宜家将拒绝在实木产品生产过程中使用来自天然林或其他应受保护林带的木材，从1986年开始宜家执行的就是世界上最为严格的木制、棉纺产品甲醛含量标准，禁止宜家产品和宜家产品生产过程中使用来自原始天然林或对高空大气中的臭氧层有害的cfcs和hcfcs，坚决禁止在漆料中加入甲醛成分和香型溶剂。 宜家对包装材料所采取的环保措施十分复杂：要求包装材料可以回收利用，或两次重复使用，非常关注产品单位包装数量。 现阶段，宜家更是率先通过“森林认证”，这是目前国际上流行的生态环保认证，包括森林经营认证和产销监管链审核。由独立的第三方按照一套国际上认可的森林可持续经营标准和指标体系，对森林的经营管理方式进行评估，并签发书面证书，以证明这片森林的经营方式良好，并有可持续性。换种说法：就像“绿色食品”认证一样，“森林认证”就是给符合标准的木材生长地贴张“标签”，确保经销商们所销售的林产品不会对森林造成破坏。 约70％的宜家产品原材料是木材或木纤维。木材是一种十分优良的环保型材料，天然、可回收利用、可再生。而保持这些特性的前提，是对采伐木材的森林有效监管，使其能够保持自然换代生长率。 宜家要求所有用于产品生产制造的木质原材料均应取自经林业监管专业认证的林带，或经fsc等具有同等效力的标准认证的林带。 而另一方面，因为全球很多地区森林被肆意砍伐，环境成为一个突出的问题。 针对这些，宜家提出森林行动计划fap（forest action plan），来系统地处理森林事宜。内容包括： 第一，实木原料的产地要明确。实木原材料必须在符合相关法律的情况下进行加工。 第二，在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于受保护林带的木材，作为实木质产品的生产原料。森林须经被宜家认定为标准4的认证，或者，木材砍伐须遵循受保护林带的有关管理规定。 第三，不得在建于1994年11月用于取代原始天然林的人工种植林带采伐实木材。 具有较高价值的热带树种（如柚木、红木、桃花心木）须经”标准4”认定，方可采伐使用。 第四，目前，惟一一种为宜家采用并经fsc认定的高价值热带树种是柚木。 关于宜家的4个阶梯标准： 阶梯标准1，可以说是供应商进入宜家世界的门票，要求：在未获得第三方独立机构认证为有效监管林地的情况下，供应商不得采用来自于原始天然林或具高保存价值的林带的木材，作为实木质产品的生产原料。 阶梯标准2，陈述了宜家供应商在实木质产品方面应当履行的最基本要求。 阶梯标准3，为森林管理制度，是向标准4的过渡。该制度被称为4wood，是由宜家自行开发和修订的标准文件。 阶梯标准4，依据正规标准文件，对有效监管林带作出认证。有关森林认证材料被宜家认定为标准4。目前，宜家仅采用fsc作为标准4的认证文件。 目前，宜家认可的fsc森林认证标准体系评估发展迅速。从1993年开始推行认证以来，已有46个国家、330个森林经营单位、2408万公顷森林取得认证。 随着宜家在全球的扩张，对于其原料采购地宜家也提出了相应要求。比如，在作为宜家目前在全球最大的原料采购地的中国，就面临着“森林认证体系”造成的绿色壁垒。 宜家智囊团 说起宜家的理念，他的精髓都体现在《一个家具商的誓约》中，那是坎普拉德在迁出瑞典之前应员工们的迫切要求而写下的手记，其中涉及的都是机构内部的事情，而且无论内容还是措辞都是他精心雕琢过的。这也就是后来大家常说的九大训条。 这些誓约最近的一版是在1996年对内印刷的，共有36项内容。根据惯例，在书的背面标出了单价10克朗，以及由在荷兰的内务系统b.v.和宜家国际集团合作出版的字样。 很少有人去想内部宜家究竟意味着什么。实际上它是这一商业帝国意识形态上的智囊团，就像伊斯坦布尔后宫里的太监们——目不转睛地守卫着绿宝石那样维护着坎普拉德的经营思想，按照一般做法，每家商场的每一个这种理念的接受者和连锁授权者——将其营业额的3％上交给内务系统b.v.。 到今天为止，全世界一共有27个国家的143家商场按照这种“理念”运营着。其中的125家属于宜家集团，另外18家从法律地位上是独立的。这些商场买下了这样的所有权理念时，他们同时也就清楚了坎普拉德及其公司，并从宜家成功的历史上学到些什么。除此之外，他们还要接受培训、召开研讨会、听取管理方面的建议以及活学活用那本手册，手册当中有时准确地表述、有时强烈地建议，一个完整的商场最具理智性的外观设计，指导商场管理顾客流的方法，需要展示哪些室内装饰设计以及它们各自应当在什么位置等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(9) 坎普拉德的三位助手 就像前面提到的，坎普拉德一直被身边的助手们娇惯着，智慧和突出的办事能力是他们共同的特征。他们与坎普拉德共同承担荣辱兴衰，共同商讨发展大计，事无巨细地出谋划策，从重大的战略决策到日常杂务的细枝末节。还有一点坎普拉德应该补充上去，他们还负责清理发生在组织机构内的灾难，这殊非易事。 在这里坎普拉德不得不提这三位助手，他们也是坎普拉德现在和过去所有助手的恰当范例。1986年任命坎普拉德的继任者安德斯·莫伯格时，坎普拉德及其伙伴之间做了一次明确的分工，同时他们决定“共用”一位助手。结果表明这是一种很好的模式，便利了坎普拉德们之间的联系，当然也消除了很多误会。 汉斯·加代乐在宜家的资历很长，1980年初成为坎普拉德的助手。他深得以较少投入换取较大成功的奥妙。现在他是财务主管，同时还担任宜家集团副经理，是安德斯·莫伯格身后若隐若现的大人物，扮演着同坎普拉德在一起时相类似的角色。 汉斯·加代乐于1998年成为坎普拉德与安德斯·莫伯格“分享”的助手。他在宜家也有着很长的工作经历。他喜爱简洁，热心于调研企业文化问题。现在担任宜家集团的营销副经理。 斯塔芬·吉普森1998年接替了汉斯。他“只”有18年在宜家工作的经历，目前负责坎普拉德所有商场的“内部装饰”。他聪明而富有效率，是个技艺娴熟的组织者，环境感 极强。 当然，除他们以外还有很多值得一提的谦逊而意志坚强的宜家事业热衷者，其中既有成功者也有还在晋身阶梯以下的，既有老前辈也有新时期的宜家人，许多曾和坎普拉德一起工作。他们相互需要，共同建立起坎普拉德员工的宜家。没有什么想法是属于坎普拉德个人的，绝大多数是坎普拉德的员工们共同研究出来的。或者这就是为什么坎普拉德学会了用怀疑的眼光去看待那些远离实际，整天坐在办公室里的人。 酒吧受命的接班人 1999年，阿姆斯特丹的酒吧里，年仅38岁的安德斯·莫伯格被问起是否愿意接任坎普拉德的工作，同时得到一个月的考虑时间。 莫伯格，生于1950年，尽管年纪轻轻而且并非埃耳哈姆耳特创业班子成员，但却在宜家拥有重要地位。至少，他有着纯正的斯马兰血统，他出生于小佃农家庭，因此与坎普拉德接受同样的道德观。他走过的是一条典型宜家人的道路，除了普通高等学校学历外他没有任何更高的学历，但他以出色的篮球玩儿家博得了大家的尊重。其实这些都不重要，重要的是他是被选中参加开始于20世纪70年代早期管理培训的第一位年轻人。 在他还只有24岁的时候就被派往欧洲，两年以后负责在科隆的建设项目，而且他是那个有渴望发展的神秘人让·奥林高领导的，总是抑制不住地夜以继日地工作的青年突击队一员，他们以小资本和无限乐观主义精神征服欧洲。 其实从某种意义上说，莫伯格已经拥有了10～15家商场了，那是他一手创立并启动的。他具有少见的优点，他曾经以从容的勇气拒绝了库根科瓦旗舰司令部的邀请。他只是无法使自己与欧洲的企业活动分开，当坎普拉德酒吧授命时，他仍然担任着法国宜家的经理。 深思熟虑之后，莫伯格意识到如果拒绝了这个邀请他将很难面对自己。 然而一切进行顺利。事实上仅仅几年的时间，他就加上了坎普拉德1986年开玩笑时说到的零，在这段时间里，宜家综合体变得异常引人注目，而那种基本的经营思想也比以往任何时候都要表现出不可战胜的特质。在这个交接转型的过程中，莫伯格是一个低姿态的领导者，他有意地避开了与坎普拉德神话可能的冲突。相反，他意识到创始人还健在一天，宜家就需要他一天，而且忽略他独一无二的才能简直就是渎职。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(10) 挪威顾问的免费服务 经历重重困难，坎普拉德的家具王国终于初具雏形，可是坎普拉德并未因此而放松，他整日为了如何使自己的公司尽早规模化、规范化而殚精竭虑。 20世纪60年代初，英格瓦从当时鼎鼎有名的挪威韦尔克森咨询公司请来了一位专业化的市场顾问来到埃耳姆哈耳特，帮助他们的商场进行合理化改革。他们打算用昂贵的薪金为代价获取专业化的指导和帮助。可是到那里的头一天晚上，那位顾问就打算放弃这项工作。他无可奈何地向坎普拉德解释：如果有人问他在这种倒霉的地方有没有可能经营好一家商场，他会对这个念头发出一连串警告：那当然是不可能的。但是，他说，该死的是，这的确发生了。换句话说，他没有什么更好的建议可以提供给坎普拉德，他只是说，他要回家。 他就这样回到了挪威。这件事的美妙之处在于，坎普拉德甚至不用为他第一天工资付酬。从他们的角度来看，韦尔克森咨询公司提供了为期一天的免费服务，更重要的是他为坎普拉德之前的努力和成功做了最为生动的注脚。 就这样，坎普拉德一步一步在埃耳姆哈耳特古老的格而布莱德家具店的基础上，经过5年紧张准备，使得当时的宜家终于一切就绪。陈旧的两层木制建筑整修一新，石砖镶板别出心裁地覆盖在原先那一白如洗的墙壁上，谁也没想到这里将成为创造各种新事物的超级实验室。凭着商品目录、经营意识和那种穷极思变、处处逆他人而行的作风，他们将把这个工厂变成一架完美的销售机器。 位于埃耳姆哈耳特的第一家商场开业后，整个公司看起来已经步入了家具行业的高中阶段。就在坎普拉德和未来的商场经理斯文·高特·汉森在一起略带绝望地望着空空如也的大厅，担忧怎样才能将那6700平方米的空间填满后的几天，那里就变成了世界上最大的家具展厅。 宜家的第一位设计师 吉利斯·隆德格兰是一位宜家传奇人物，出生于1929年，就是他在一刹那间“拆下桌腿”，并把它们放在了桌面上，从而创造了一段宜家历史，引发了一场平面包装设计革命。从他的身上，人们可以看出坎普拉德具有把脚踏实地、精力充沛以及富有想像力和创造力的人才揽入麾下的能力。 吉利斯出生在一个手工艺世家。他的祖父是一个地毯商人，外祖父是一个铁匠，母亲是鞋类设计师。从他们那里，他学到了独特的欣赏眼光和高超的手工技艺。他先在马尔默技术学校学习了制图，后来转到马尔默的格美司广告部做版面设计、摄影、拷贝和印刷材料。这段时间，他的事业几乎没有一点起色。 1952年，吉利斯与坎普拉德在兰德斯克鲁纳的会面决定了他的命运。或许是他那简单和节俭的风格与这位宜家创始人的品位有着不谋而合之处，坎普拉德一眼就看上了他，并与他订立了长期合同。在日后的很长一段时期内，吉利斯一直得到坎普拉德的重用。他为公司负责商品目录、摄影、内景布置、监督印刷，偶尔掌管信息和广告部门，还一度担任生产主管。在宜家这个大家庭里，吉利斯与坎普拉德真可算得上是“秤不离砣”。坎普拉德常拉着他的手说：“只要坎普拉德们没有问题，坎普拉德保证你也过得好。”而吉利斯·隆德格兰也算对得起朋友，他没有再同其他公司签约，他说“从坎普拉德那里得到的已经够多了”。 有一次坎普拉德和吉利斯在埃耳姆哈耳特一家供货商的工厂里碰头，在那儿有一个大房间，最初是坎普拉德公司拍摄商品照片的工作室。吉利斯远道而来，带着一架刚刚搞到手的二手罗利弗莱克斯相机，他们一起动手安了几盏灯，并布置了一两个简单的内景。 他觉得应该配上一瓶花，坎普拉德于是跑进城买了五枝郁金香。谁知道刚到第二天早上就有一枝开始蔫了，到第五天的时候最后一枝也挺不住了。吉利斯用一根针绑在花茎上把它支撑起来，然后坎普拉德们把一个啤酒瓶涂黑充当花瓶，最后出现在目录上的照片看上去完全具备专业水准。 坎普拉德在夜里写了一篇文字：这几天来，简单的操作和即兴发挥伴随着快乐和不时的冲动。我们按照自己的方式尝试，失败，再试，成功…… 结果证明，吉利斯有非凡的创造力和娴熟的技艺。他们常常不谋而合，但是坎普拉德不会画，吉利斯则恰恰相反，他非常善于把坎普拉德所想的内容具体表现出来，有时候，只要对一件家具稍加改动就足以使那些竞争者无法认定厂家提供给他们的其实是同样的产品。抵制仿佛无处不在，坎普拉德和供货商始终处在竞争对手的监视之中。吉利斯就会画一张草图拿给工厂说换成这个样子，接着一件新产品就出现了。 吉利斯没有辜负坎普拉德的厚望，他为宜家设计了不下400件的家具和其他产品，而且这些产品深受消费者的欢迎。他本人虽然并非国际知名的大人物，但人们却早已熟悉了他在畅销商品背后的签名，就像比利书架，还有最受欢迎的扶手椅米拉。 在宜家的成长与发展过程中，吉利斯的创造力与想像力得到了极大的发挥，设计出了一件件颇受欢迎的产品，赢得了无数的光环，获得了“宜家英雄”的称号。但他也常常背负着“剽窃”的骂名。这些恶毒的攻击总是伴随左右，最平常的就是指责宜家剽窃——这种事在今天也时有发生，经常还会连带着诉讼。吉利斯，这位在瑞士工作了12年，现在仍然活跃于宜家的设计师认为“所有的设计都来自于既有成果”，家具成品进入市场时，总会或多或少地与别人有些相似，其中的界限是模糊的，“有时候一种新样式流行开来，几个设计师由此出发不约而同地得出相同的方案，这里面不存在谁剽窃谁的问题”。 所谓剽窃指责尽管一再引发煞有介事的论战，但无论吉利斯还是坎普拉德都不记得有哪一个案例是在法庭上最终了结的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(11) 背叛宜家的犹大 一位商业哲人曾说过，任何组织不应超过12个人，包括老板在内。看看耶稣和他的使徒们，他说，他们不就是有13个人，而那最后一个不正是多余的吗？ 在宜家的历史上，1953～1973年这个时期可以说是小团体的时代，那个由最初传道者们组成的能量非凡的小圈子得到了补充——开始的时候用十个指头就能把他们数出来。正是他们最早从导师那里直接继承了宜家的精神衣钵，这位导师无时不在左右，顶多只隔着一个书架。他们永远不会忘记从他身上学到的一切，随着时间流逝，他们将在这种信念的指引下逐步地，同时也是在精神意义上，装饰起大半个世界。 从没有哪个人像这一时期的坎普拉德那样无处不在，无时不在。如果说“走动式管理”的概念需要引导性范例的话，这就是一个。 一家公司走向成熟的关键步骤之一，是创始人把财权移交出去，否则就会妨碍他重要的商业活动。当坎普拉德任命了经济学家艾兰·克劳瓦尔时，宜家的这一阶段终于到来了，这是一位来自埃耳姆哈耳特的管理天才，但是他缺乏坎普拉德的那种敏感、直觉和商业意识。他变得如此强大，以至于费奥多会在自己的儿子外出时挖苦：坎普拉德，想你大概已经征得艾兰的许可了？ 克劳瓦尔在商业媒体面前越发地说一不二起来，塑造了一个宜家人的形象。而坎普拉德倒仿佛成了二号人物；有时候他甚至觉得自己没时间同老板谈话，后者不得不同他提前预约。他作为机构常规和体制的卫道士办了不少好事，但是逐渐同公司里雄心勃勃的精英们产生了冲突，例如，他反对宜家到斯堪的纳维亚以外的地区发展。最后，他在一笔可疑的间权交易中辜负了坎普拉德的信任，他们以非常痛苦的方式分道扬镳了。在一次董事会议上，克劳瓦尔被当着众人的面解除了职务。 这个老团体的大多数成员变得空前团结起来。 他们彼此靠近，无论在工作中还是在外面。就像坎普拉德所说的：“贝莉、斯文·高特、雷夫、布鲁诺、吉利斯、拉格纳、让·奥林、哈坎——这些开拓者们——坎普拉德的老伙计们都……坎普拉德是想说……互相热爱……坎普拉德觉得那是一段最美好的时光。” 在宜家的老一辈骨干中，没有一个认为自己是被金钱诱惑来的，宜家就是“由忠诚的栋梁们组成的公司”，一支用守门人精神武装起来的部队。宜家和他的创始人都发现了这种价值，所以先辈的事业一定能够发展下去。 那对于拥有上万名员工的跨国宜家，每天24小时都有员工在工作，这给宜家在人力资源管理上带来了新的挑战——如何使全球员工实施统一服务？难道坎普拉德要做上千次的耶稣吗？ 领导艺术中最重要的因素，坎普拉德认为是爱，将情感优势用在员工的身上，作为团队的领导，会使整个企业成为家族的情感联系，但坎普拉德本人也承认在万人企业中商业问题和情感问题的剥离着实痛苦，所以宜家通过各种健全合理的制度保证宜家的发展不受任何个人的限制，每个人都是注入整个制度肌体中的血液，促进宜家这个庞大的体系正常地循环运转。 邮票的故事 成本意识是宜家深以为自豪的生意经，它形成于把特意留下来的绳子、纸张以及箱子反复投入使用的实践当中。把帮助他人、节俭和强烈责任感这些爱尔姆特瑞德的家族精神带到了新世界，一直是坎普拉德很自豪的。 坎普拉德还记得那一幕，一天早上他发现桌子上放着一些出纳忘了收起来的邮票。这可惹恼了坎普拉德。算了算邮票的价值，坎普拉德留下了相应的金额，大约是15克朗。后来她红着脸来跟坎普拉德说，不知什么人在桌子上留下了钱却拿走了她忘记锁起来的邮票。 那位文员恐怕一辈子也忘不了这件事。给坎普拉德以教益的就是这事情的价值所在。当放在桌子上的是钱而不是邮票的时候，人们的目光似乎更容易停下来。今天在宜家内部，坎普拉德仍然试着把每件事落实在一个清晰的价签上，同时把它公布于众。宜家那些宣传单的开头或者结尾总有些收集到的成本信息，显然，浪费最终会增加顾客的负担。这就使得所有的事情都能够得到量化。 微笑培训 为了达到标准化的经营发展模式，宜家动用了相当大的人力、物力和财力，为全球员工的培养制定规范和标准。从普通的服务人员、销售经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富、完善了员工自身的知识结构和个性发展。 宜家的培训，更为重要的是将宜家的理念深植在员工的心中，培养宏观的与弹性的系统思维。有效应对外在变化，如何面对困难，培养解决问题的能力，如何相互关怀，提升士气，如何学会团队合作，协调沟通，来提高整体效率，如何乐在工作，拥有自信，自我激励。进而共同为企业全球运筹的经营贡献自己的力量。 通过对员工进行高效的培训，确立科学的考核制度，宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”，微笑服务在宜家不是固定模式化的要求，而包含了软性内涵的文化性质，用心设计，用心服务，真诚地与顾客进行交流，来促动整个宜家事业的发展。坎普拉德在确定“宜家的微笑”时，不仅希望顾客享受到高品质的服务，更是享受附加于商品上的价值，以及对员工的回报。事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。 宜家的培训有很多种，像《宜家之路》培训，是公司理念对员工的灌输，内部开始无数种溯源学说和程序规划，并且用封闭式的教学方式强迫学员在一起，最后形成开放式的理念会议。也有来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、人力成本管理和团队精神等。 为了密切公司内部员工的关系，宜家还举行不定期的员工活动，进行内部纵向交流，养成团队合作精神和注重细节的习惯。而外部的强化对外交流，不仅是宜家不同国家间经验的交流，也同样是对行业评估的一次整合。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的管理(12) 宜家人的圣诞节派对 1997年，圣诞节前一天，在埃耳姆哈耳特。西门泰，宜家人的圣诞节即将开始。 整整一天，西门泰都在为它的大派对做准备，50张长条桌，30多棵缠满彩灯的圣诞树，仓库柜台后一箱箱一袋袋的圣诞礼物。 最接近演讲台的桌子，是安排给领取抚恤金的人们的。派对开始前，已有几个满头银发的老兵坐在那里，爱惜地看着听着他们热爱的一切，他们清楚今天的全部安排，44年里从未改变过。 人开始不断地涌进来，愉快的圣诞歌响起。 下午2点整，活动开始。 五彩缤纷的满载着圣诞大餐的敞篷车从桌边缓缓驶过，披红戴绿的宜家人。 人们正在经历的，是宜家历史上最伟大的事件，牧师和高僧的出现表明这里将有一个神圣的宗教仪式。 宜家的执行董事出面，他向大家通报着那些令人兴奋的销售与生产数据，就像数念珠一样，他掰着手指告诉大家从上一次圣诞派对到现在，宜家已经增长了20％。 在前一年，西班牙加盟宜家，中国也很快加入。 在诺丁汉、波罗尼亚、苏黎世等地，新商场已开张。 新的一年，上海、热那亚、布尔诺、克拉克夫、革旦斯克、斯图加特等地将再建新商场。 年轻的董事迈克尔.奥尔森的致辞有着宜家人独到的自然朴实，语气平静，语速很快，他简短地回顾了100万张上漆桌子和1000万个5克朗邦的杯子的事，并指出宜家采购的商品2／3来自工业国家，其中在瑞典的购买达到历史最高，而新的目标是在东欧和亚洲的购买5年内翻一番。 到了宜家之父坎普拉德登场的时候。摆在圣诞礼品柜台上的《埃耳姆哈耳特通讯》事实上是宜家自己的《真理报》，是每一个希望研究宜家人的必读内容。不过“老爷子”今年决定对讲话稿做一点调整，所以明智的人需要仔细体会他在字里行间所表达的意思。 坎普拉德盛装而来，他有说有笑，在宜家员工向以他母亲的名字命名的癌症基金捐赠了8万克朗的时候流下了眼泪，他提到了妻子玛格丽莎，同时要把所有的人“揽入怀中”。 就在前一天，电视台刚播报了宜家在菲律宾和越南使用童工的事，“老爷子”说应要感谢那些媒体，因为“我们需要记者，不管是为了所做的好事还是犯下的过错”。 大家都笑了，他们全明白这句话的含义。 掌声响起，宜家之父和人们一一握手告别，足足握了上千只手。每个人被那只手有力的地一握，仿佛得到一种保佑，高高兴兴地挟着圣诞礼物回家了。 从1953年开始，宜家之父坎普拉德会在每年圣诞夜之前，邀请宜家员工共度一个圣诞派对。44年后，整个公司员工人数达到3.75万人以上，资产更是达到初建时的500亿倍，1600位埃耳姆哈耳特员工中有1000多人参加了这次聚会。 1999年，坎普拉德发起了“十分感谢你们”的活动，作为对宜家集团内部广大员工新千年的奖赏。 在这个特别的日子里，宜家把全世界范围内的当日全部销售所得都分给了员工。这一天的销售目标定得很高，而实际销售额比这一目标还要大——约1.87亿荷兰盾。 所有员工，从餐厅工作人员到仓库工作人员以及宜家集团总裁等，都得到了同样的奖金。对大多数员工来说，奖金比一个月的工资还要多。这是一种感谢宜家员工在20世纪里为宜家的成功所做贡献的最好的方式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(1) 瑞典的，世界的 当你走入宜家商店时，会感觉自己似乎已经置身于构建精致的瑞典。那种极至的北欧风格跃然于你的眼前——简朴、大方、自然。在每个产品的设计上，都能够体现出企业平实的人生态度和经营理念。在这里，你会看到多数产品都是瑞典的名字，冒着香味的达夫噶滋肉丸和烤香肠。作为中立国的瑞典平和细腻，体现在宜家就是对细节的把握和对消费者无微不至的考虑。比如，有些顾客可能有小孩，但是请不起保姆，他们逛宜家时，宜家有专人照顾小孩。又比如，有些人白天要上班挣钱谋生，所以宜家开店到很晚。儿童娱乐中心、瑞典肉丸这些购物之余的悠闲雅兴，让一位作家恰当的形容：宜家不过是在贩卖一种瑞典的生活方式。 但具有国际思维的宜家，绝不拘泥于瑞典的传统风格。宜家曾在瑞典的苏黎世市郊区开了一家大型店，这家新商店就根本不理会瑞典家具的传统设计。坚持着坚实的结构风格和暗色木料打制构件的习俗，却供应简洁的现代设计、可以拆卸分装运输的成套系列家具，使得传统的瑞士人眼前顿时明亮起来，立刻喜欢上了极具现代气息的简洁式家具。它推行了无人售货和现金购物、自行运送的营销理念；一份宜家商店的规划图指引购物者事先为自己的购物计划设计出合理的行走路线，根据现实居室设计的样板间可以让消费者真正感受到产品的效果，信息亭可以为消费者的家庭装修提供建议，配色卡可以为消费者提供丰富的产品面料选择。家庭样板间会建议年轻人使用并不配套的办公室座椅和狭窄的边桌，在走廊里开设晚餐派对，这些并不是你在pottery ba或crate ＆ barrel里可以找到的感觉，在那里的人都生活在一种很优越的环境中。在宜家不仅能感受到瑞典的风情，同样会深陷现代思维的国际时尚中。 宜家的营销传递了一种在现代世界生活的理念：如果你能够以同样的价格购买到时尚的产品就不要购买丑陋的产品。如果你整理一下你的塑料购物袋，你就会感受到自己对生活的更多控制。左大脑的逻辑应用于右大脑的艺术就会让你生活得更美好。宜家把愉快融入到每个过程：把笨重的平板式包装箱从货架上搬下来、在收银台排队交款、自己把包装箱拖回家，然后花费数小时组装这些宜家家具，目前每年有2.6亿用户在进行着同样的过程。 第一份商品目录 1949年开始，坎普拉德不时地随着《全国农场主周报》发放一份增刊。其中一篇为“致田野上的人们”，这就意味着向普通大众发放了28.5万份副本，这是坎普拉德第一次把视野拓展到如此程度，其目的就是为了唤醒“普通大众”。 坎普拉德的倡导书当中层有这样一段： 你一定已经注意到了，要做到量入为出并不容易。为什么呢？你自己可以生产许多商品（牛奶、谷物、土豆等），但我猜想从中获得的报酬并不很高。是的，坎普拉德肯定你的收入高不了。但市场上的东西却是格外昂贵。 这在很大程度上是因为掮客的介入。不妨比一比卖一斤猪肉你收入多少钱，商店又收入多少钱……结果总是这样不幸，往往只一个克朗成本的商品到了你手上就变成了五六个克朗甚至更多。 对此，坎普拉德们已经朝着正确的方向迈出了一大步，请注意，这份价格表中为您提供的商品与经销商的开价几乎一样，有的甚至还低。 这里强调了直接购买、不通过任何中间人的优越，而小册子里除了大量的其他商品之外，也提到了几种家具：榆木镶饰的梳妆台、可升降的台架桌、椅/梯组合以及一些“结实的书橱”。 这种向大众发行的增刊，与坎普拉德之前印的销售小报“宜家通讯”在性质上没什么区别，坎普拉德曾把那份小报叫做“宜家进口销售组织的喉舌”，所谓的组织，就是指坎普拉德自己。1949—1950年版的“宜家通讯”主要推荐的产品是奥斯米亚自来水笔（零售价28克朗，批发价在10～11.20克朗之间）。报纸的最上端写着：无论你干哪一行，医生、科学家、军人、学生……你都需要一枝1948年度最畅销的钢笔。 “宜家通讯”面对的是零售客户，而坎普拉德的“呼吁”则指向一般公众，当时特指居住在乡村的人们。通过这个窗口，坎普拉德呼吁人们抵制掮客，以最低的价格越过中间商而获取自己需要的商品。可以说，那其中蕴含了某种思想的雏形，而它很快就在1951年发展成为坎普拉德们的第一份商品目录。近半个世纪后的今天，这样的目录在全世界范围内印制分发。 第一次广告 从哥德堡商学院毕业后，坎普拉德在当地的林场主协会做办公室职员，一年以后，坎普拉德到瓦科斯约的克隆伯格团服兵役。团长授予坎普拉德晚上外出的特权，于是坎普拉德租下一处地下室，装上电话，作为他的办公室，这时坎普拉德的邮件数量已远远超过了团长。 1948年，坎普拉德第一次登出家具广告。在此之前，坎普拉德卖的都是些小玩艺儿：圣诞卡、种子、自来水笔、钱包、相架、桌布、手表、首饰以及尼龙袜一类的东西。而与此同时坎普拉德最大的竞争对手——阿尔佛斯塔的冈纳斯·法布莱克却一直在做家具买卖，连拉斯哈耳特的尼尔森家具都在他的销售清单里。坎普拉德在父亲带回来的农业协会报纸上看到他们的广告，并决定也来闯闯这条路。 坎普拉德想通过广告对里亚托普的、莫科恩隆德伯格室内装饰家具的无扶手护理椅、奥儿杰哈耳特的一张咖啡桌进行大力的宣传。这种无扶手椅子被称为“露丝”，坎普拉德觉得要记下所有商品的序列号太困难，于是，为每件家具取个名字就成了宜家的习惯做法。 坎普拉德这种“试验性家具”卖出了很多，当时的市场反响非常强烈。坎普拉德开始向老顾客印发一种叫做“宜家通讯”的小册子，并在上面增加了埃耳姆哈耳特艾尔夫，家具的沙发以及来自布莱基治与斯马兰交界处欧尔斯约的枝形玻璃吊灯。一切进展顺利。 以上便是公司的起步。逐渐人们向坎普拉德们索要表格，而工厂则负责交货。小件商品仍然在农场打好包装，每天早上古斯塔夫弗雷德里克森开着牛奶车在6∶50准时到达，把这些货物运到火车站。家具经营开始占据坎普拉德越来越多的时间，他总是在家具业原材料的争夺当中迎来新的一天。坎普拉德的原材料来自歌德堡的几家公司，比如高斯塔斯万森公司，以及卡尔斯塔德的纱厂和织厂。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(2) 从欣赏开始——宜家的目录文化 宜家的品牌传播，一直在走自己的路，包括它个性十足印制精美的产品目录。这一点早在1976年坎普拉德的经典论文《家具商的圣经》中就有过阐述，在这本书中他总结了宜家过去10年的价值观，他的誓约中列了九大训条，其中第六条写道：独辟蹊径，宜家走的是自己的道路：晴天的时候把雨伞价格抬高，下雨的时候再打折出售。 宜家的目录文化与其创始人坎普拉德是密不可分的。今天的宜家目录起自于这位传奇人物50年前经营邮售时的邮售目录，当年的成功邮售买卖让坎普拉德忘不了目录册的功劳，因此自起步开始，目录就被重视起来，并且一直被作为其主要的市场推广手段。宜家每一年都要在各地免费向顾客大量分发印制精美得目录册，在中国一年分发就多达200万册，它的发行数量甚至超过了许多名牌商业杂志，可见这个数字是惊人的。难得的是每一本画册都做得十分精美：精心的构图，详细的介绍，鲜明的色彩，使每个时尚人士都爱不释手。宜家的目录册主要是在知名的快餐店和百货店门口发放，因为这里的客流量大、影响力广。尽管比起广告来说，这样做的成本是巨大的，但是它深入人心的品牌渗透效果却是其他手段所无可比拟的。一个调查表明，在麦当劳用餐的顾客80％把宜家的发放册带回家继续翻看，50％的顾客在宜家的目录册上勾出自己所满意的商品，甚至有些人会在上面写出自己对这套家具的看法以及心中完美的家的概念。顾客的这种参与热情和认同程度是其他广告所无法企及的。作为一种高端的dm广告，宜家目录与现在的“精版楼书”和“车市导读”等免费杂志所起功效可谓是异曲同工。有效市场到达率能确保100％。调查中一个年轻的女士说：“我会定期收到宜家的产品目录，虽然我没有购买，但看完后却是一种享受。因为其中关于家居方面的一些小建议我很喜欢，我觉得这些细节是很有卖点的。”能够得到顾客如此赞誉，足可估见宜家目录对中国传统消费观念的有力冲击。它不是在兜售一种产品，而是在兜售一种理念。这种“醉翁之意不在酒”的迂回“攻心战”，比起与顾客的直面沟通，更易打动顾客的心，也更容易把企业文化推广到社会各个层面。你可以不买宜家的产品，但你不可以不知道宜家。相比电视广告等传统传播媒介而言，从长期来看，这种方式更为节省。“在电视广告中，你的广告支出只有一半在发挥作用，但你永远不知道是哪一半。”由于有效到达率和暴露频次的不确定性，广告主渐渐开始把目光转到电视广告之外的其他媒体上，这时的dm广告便开始脱颖而出了。精版dm，100％的有效到达率和有效暴露频次，让广告主没有理由不另眼相待。宜家的目录文化就是“打动你的心，从欣赏开始。” 宜家把灵活的行销手段和固定的概念结合在一起，它所销售的不只是一种产品，更是一种生活风格。翻阅它的产品目录，对这种哲学便可见一斑，它们不只是在简单的背景上展示个性化的产品，同时也以居家实景的陈设方式展示各种组合搭配，传达一种家庭文化。 宜家并没有满足于此。通过最近的消费者调查发现：中国的消费者知道宜家的人是很多，但真正体会宜家品牌个性的人却是寥寥。宜家家居市场部中国区经理吴麦德认为：“一个产品只有在消费者实际使用中，其价值才能真正地被感觉到，而在此之前的一个过程，广告要传递的不仅仅是产品的价值和性能，更重要的是撩拨起消费者的需求欲。”宜家目录文化的精妙正在于此。每一个看到目录的人，也许不能说被撩拨得心猿意马，但在心中会被那一种巧夺天工的精致之美所折服。它向顾客描述、展示宜家的产品，并给每一种产品起了一个生动的名字，便于识别记忆和查询。许多装修的家庭几乎人手一本宜家目录，一方面是为了购买家具，更重要的是想从中找出家居设计的灵感，许多顾客会拿着目录在大厅里走来走去，不断同内心交流，问自己究竟心仪何物。在目录中，您可以找到坎普拉德们的家具、家居用品、样板间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面的详细信息。 在纸张广告成为城市小垃圾的时候，宜家很早就出了表率，决不会在宣传自己的时候破坏环境。宜家的目录采用无氯纸印刷，至少含有10％－15％的再生废料。而没有采用雨林和老生纤维，因此所有的目录对环境都没有影响。预压工艺100％为数字化，即不使用薄膜以及相关的化学剂。纸张不采用光学增白剂。数码技术的进步，使得阿姆霍特的宜家目录册摄影棚现在可以把照片材料直接传送至印刷厂，无需使用数千平方米的胶片和大量的显影化学药剂。这大大降低了目录册对环境的不利影响。 这种目录文化不仅给消费者带来一种方便和美感，也给宜家人带来了一种挑战和责任。每一期的目录都要精心地拍摄，宜家人也对自己产品的使用有效性和美感有了一次重新的认识。宜家要做到的是“我们的产品不论从哪个角度看都是美的，并且是可以放置到任何空间的。”宜家总部有一个庞大的设计部门，几十名经验丰富的设计人员整日埋头工作。宜家还有一个彩色轮转印刷机，每年都用23种语言印制1亿多份产品目录。 以目录作为广告方式靠的就是诚意和信用。宜家也无法避免消费者对其邮购商品质量的怀疑，所以坎普拉德在1953年也曾打算换一种方式同其他邮购业务公司竞争，但冰原男孩的坚韧品格和不服输的劲头使他坚信自己的初衷是正确的。每一期都要做到更好，这让邮购家具的顾客深深的相信了商品目录的制作者和那远方的销售商以及他背后不知名的生产厂家。正如坎普拉德们了解的和坎普拉德早就意识到的，只有用完美的质量同价格相配合，才能确保公司的未来。因为顾客见到的只是价格，而无法事先见到货物本身，而产品说明可能只是一句空话，所以顾客只能寄希望于它们名副其实。这个时候可以说低价是目录说明的另一个卖点。宜家的第一个目录册上市至今已经有半个世纪的历史，这不仅是企业的历史、企业的文化，更是企业的精神。那是一份精心制作的礼品，那是一种坚持不懈的精神。从第一期的“梦幻家居，梦幻价格”到近期温馨家庭系列，宜家的目录就是宜家的关怀和宜家的爱心。 定位：大众家居 “为普通大众创造美好生活的每一天”，这句话源自坎普拉德后来写的《生存理念》，它表达出了这位创始人毕生的追求与梦想。坎普拉德的这一平民理念已融入到每个宜家人的血液之中，贯彻到宜家公司的方方面面，成为宜家首要的经营宗旨。这一经营宗旨，充分地展现了宜家以人为本的企业文化，再现了宜家人的精神风貌。 宜家的“大众家居”概念是时代所造就的。坎普拉德是幸运的，他在家居事业上的作为不仅来源于他精明的商业头脑，还得益于他的国家瑞典经济繁荣的大环境。从1950年一直到20世纪70年代初，瑞典的国民生产总值平均年增长4％，1960～1965年之间，增长幅度几乎达到了6％。经济的高速增长为国内劳动者创造了更多的就业机会，因而，劳动市场一片兴旺。不仅如此，这一持续增长带来更大的成果是推动了瑞典现代化的进程，农村人口迅速减少，城市却在不断增多和扩大，并向郊区辐射发展。大量移居城市的农村人口以及城市成长起来的年轻人都迫切需要找地方住下来，而且需要尽可能便宜地装修新房子。当时，瑞典政府对人们使用家具提出的建议是：既要方便生活，又要有利于健康。这一建议后来被大多数瑞典人所接受，并成为人们日后购买家具时首要考虑的价值取向。坎普拉德——这位精明的商人注意到普通大众的需求心理，并抓住了时代所赋予大好机遇，催生了“大众家居”概念。 在时代大潮的推动下，坎普拉德与他带领下的公司员工始终恪守“大众家居”的经营理念，为普通大众创造美好的每一天而努力工作。在宜家人看来，家具的选择便成为一件非常重要的事情，因为家是每个人的港湾，也是让一个家庭成员感到温馨和快活的场所。因此，宜家的家具就是要给人一种家的感觉，给人创造一种舒适的居住环境，它的所有工作都是以此为中心。坎普拉德经常这样告诫自己和员工“既要让消费者买得起，又保证他们买得好”。“坎普拉德们应以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家具用品，保证大多数人有能力购买。” 既要方便生活，又要有利于健康，这是宜家“大众家居”最朴素而又最好的诠释。宜家家具散发着浓郁的北欧文化的芳香，融淳朴、大方、简洁、方便、耐用等特点为一体，所有这些都极大地拉近了主人与家具的距离，使人感到亲切和温馨。为了每一个人的健康，宜家尽量使用天然原材料，减少环境污染。不仅如此，宜家所有的家具都严格地按照美学观点进行设计和加工。宜家家居深受广大消费者的青睐，尤其是那些青年夫妇和知识家庭，宜家人的善意和用心得到了真情回报。 “大众家居”概念如今已成为宜家家居的精神符号，无论是过去、现在还是将来，宜家人都会将它进行到底。 宜家，贩卖生活 在一般的建材、家具市场，你会感受到经销商卖的是家具，而在宜家，你却能感受到这里出售的是家。因为在宜家，他出售的不仅仅是家具，而是一种有血有肉的生活方式，一种返璞归真的生活理念。 家具本来就是要摆在一起，协调地组合成家，但我们以往的销售经验却是只看到商品，却看不到商品的真正作用，看不到商品能为消费者带来的最终利益。如何让家具不再是冷冰冰的货真价实，而加入了情感因子，真正成为家的一部分是宜家人对消费者洞察后的思考，样板间概念随之产生。 善于运用情感式营销策略的宜家人知道，来宜家的消费者无非是要让家成为温馨、快活展现个性的场所，如何让他们看到自己挑选的家具能更好地融入到家的环境中去，用立竿见影的效果来刺激消费者，使消费者自然地受到感染，并融入到这种情景中去，来促动消费者购买，更能引起连锁购买的**。所以宜家根据不同消费者的心理，创造了不同风格特色的样板间，把一个家（卧室，厨房，客厅等）需要的所有东西全部展现。在样板间里，有关功能、实用性和质量的所有考证你都可以自己实验，你可以自己动手感受所有的设施，宜家人更是鼓励顾客在卖场“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走，或者试一试床和沙发是否坚固。这样，你会发现在宜家沙发上休息有多么舒服。”当然还满足了消费者视觉、触觉、审美等方面的感官质量，宜家优秀的家居设计师打造不同品位和风格的“家”，无论谁（当然不是奢华消费者），只要对家有所寄托，都会在宜家找到自己的家。细节的精心设计，周到的功能性，加入适当的幽默和温馨，触动了消费者的内心情感，创造了宜家独有的情感体验，我们分明看到蓝、黄组合的宜家，就像一只顽皮而快乐的天使，为每个消费者带来属于家的体验。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(3) 价格决定一切的反向定位 我们一般意义上的生产链通常是根据对消费者的研究调查，进而设计出适合此类消费者的产品，然后根据成本和消费者分析来定出目标价格，再推广到市场中去，但是，宜家的企业口号是“有意义的低价格”，目标是让产品变得不那么贵，但又不是让消费者感到廉价，这就促使宜家创造出了独特的产品生产流程，演绎出新的产品反向定位规则。 在宜家，价格是首先被考虑的问题。而不像其他绝大多数的公司首先设计出一个产品，然后再尝试计算出一个目标价格。宜家的每一种产品，其销售价格都是由像博·卡尔森的产品开发者决定的，这位高大、满脸胡须的男人每天都在花费时间创造能够以摩托车价格出售的沃尔沃级别的厨房用品。“我们的目标，”他说，“就是解决问题。”一般来说，这些“问题”首先被宜家的产品战略委员会确定，该委员会由一群奔走在全球的资深经理人所组成，他们随时监测消费者的消费习惯，为宜家的产品开发团队制定开发方向。宜家把产品战略委员会看做是中枢神经系统：它以敏锐的触角感触周围环境的细微变化，然后把这些变化传递给自己的下属，如宜家厨房用品部门的首席开发者卡尔森。委员会最近发现了一个“问题”：世界范围内，厨房已经慢慢地取代起居室成为家庭的社交和娱乐中心。这意味着今天的厨房用品必须设计得使客人使用起来舒适和便于清洁，反映出主人的款待热情。但是如何能够在全球范围内实现这一目标呢？在亚洲，舒适可能会是小巧、合适的器具和空间，但是在北美，消费者期望拥有超大尺寸的玻璃器皿和以海盗命名的大型冰箱。当委员会的指示非常广泛和模糊的时候卡尔森的工作就更困难了。 体验购物：走进宜家，走进家 星期天，在宜家位于加利福尼亚州的商店内的一套起居室内摆放了一个小的游乐场地。12张用于展示的pang牌扶手椅都被占用了：一张被一位头朝下躺着的4岁小孩占用了，一张被一位向上翘着腿的孕妇占用了，一张被一位正在做家庭作业的少年占用了，他的父母现在正在店内购物，还有一张被一位年轻的学生占用了，他的母亲正在旁边唠叨着：“它还会随着你的身高调节高度，只卖79美元。”…… 这样的景象几乎每天都在全世界的宜家店中上演。这里永远不会发生某些家具店里动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告，只要你愿意，所有能坐的商品，你尽可以上去试试感觉。在周末客流量大的时候，你会发现宜家沙发区的长沙发上几乎坐满了人（有一次，我还看见一个老外坐在沙发上睡着了）。宜家出售的“桑德伯”沙发、“高利可斯达”餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！”当然，你也可以躺在你中意的大床上，摆弄床头的小玩意儿，心动之余，不免装进宜家的大黄包里。如果你不买家居用品，在宜家餐厅里尝尝北欧风格的小食品，听听音乐也不失为一种享受，或者干脆坐在billy沙发床上听着来来往往的人群讨论有关家的幸福。这其中最吸引人的说法是，情侣们逛宜家的最大收获就是想要结婚。 逛宜家商店时，消费者首先遇到的是公司搭建的儿童娱乐中心，这里有瑞典肉丸和越橘。一份宜家商店的规划图指引购物者事先为自己的购物计划设计出合理的行走路线，根据现实居室设计的样板间可以让消费者真正感受到产品的效果，信息亭可以为消费者的家庭装修提供建议，配色卡可以为消费者提供丰富的产品面料选。 在宜家购物，人们会发现与很多家居市场有着根本上的不同，人们在这里完全可以自由地选择自己喜欢的逛商场的乐趣，因为轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。宜家强烈鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，比如拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固等等，绝不会有“样品勿坐”的警告。此外，宜家的店员不会像其他家具店的店员一样，消费者一进门就对着他喋喋不休，消费者到哪里她们就跟到哪里，而是非常安静地站在另一边，除非消费者主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰他，以便让他静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中做出购物的决定。 在宜家购物时，家庭样板间会建议年轻人使用并不配套的办公室座椅和狭窄的边桌，在走廊里开设晚餐派对，这些并不是人们在pottery ba或crate ＆ barrel里可以找到的感觉，在那里的人都生活在一种很优越的环境中。节俭的人明白坐在一个舒适地方的价值。宜家认为它最大的卖点是价格标签，虽然它的出口布局有点熙熙攘攘，但是与迪斯尼乐园不同，当消费者最后到达收银台的时候，他们还有足够的时间来考虑他们的购买行为。 在每个宜家家居商场，它都精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全。宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格”。就是一个简单的灯泡，宜家也可以将其灯泡的特点完全展示出来。 在这里，人们同样会发现，宜家每时每刻都在传递着一种现代世界生活的理念：如果能够以同样的价格购买到时尚的产品就不要购买丑陋的产品。而要真正做到这一点，就很有必要去宜家体验一次。 我们的消费者最经常评论宜家的词语就是：自由，随意，家的感觉。专业人士讨论宜家，最经常用的一个词语就是“体验营销”。按《体验经济》作者约瑟夫·派恩的观点，体验“是使每个人以个性化的方式参与其中的事件”，是客户“意识中产生的美好感觉”。我们不难看出，体验营销的主要特点是个体参与，并产生美好体验。《哈佛商业评论》认为，体验是企业以服务为舞台，以商品为道具，围绕着消费者创造出值得回忆的活动。 现在体验成了宜家人的舞台，所有的消费者一同和宜家人上演了有关家居的精彩剧目。所有的商品不仅仅是满足人们的日常需要，更成为一种对宜家的美好回忆和自我创造的心态满足。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(4) 宜家平板包装的诞生 每个稍微有点物理学知识的人都知道：牛顿力学是来自于牛顿对苹果落地这一偶然现象的思考。一次偶然的现象产生了牛顿力学，带来了物理学上的一次革命，造就了一位近代伟大物理学家。或许用这个例子来比喻宜家“平板包装”设计的产生不够妥当，但有一点是共通的：思考与创新。 凡是购买过宜家家具的人都知道，无论从哪家分店购买宜家的家具，运回家后都要用一把特制的小钥匙自己动手组装，就像把音符联结成乐章。那些在宜家工作满25年的员工都被赠与一把金制的钥匙，别在西服的翻领上。满10年的则可以得到一把银制的钥匙。 然而享受着这一乐章的顾客不知道的是，这一完美的创造源于一个偶然的机会。 当时一位员工在帮助顾客装卸桌子时不小心折断了一条桌腿，为了解决这个问题，坎普拉德协同宜家的第一位设计师吉利斯·隆德格兰设想将桌子的长腿卸下来绑在桌面下运输。坎普拉德发现这样不仅省去许多空间，而且桌子不易损坏。从那之后，宜家的家具都改为平面包装，后来又发展到有了成套的自助组装家具。就这样，宜家的家具改为平面包装，一个小小的意外启示引起了一场家具史上的革命。当年，在宜家的商品目录中，很快就出现了第一件平面包装家具——麦克斯台桌。后来又有了成套的平面包装家具，到1956年的时候，平面包装的概念已形成了完整的体系。平面包装便于顾客，宜家节约了大量的生产费用和运输成本，同时也降低了价格。 平板包装是一次偶然的发明，但人们却可以在它的背后找到宜家文化的根源。在宜家公司天生的节俭企业文化里，浪费被认为是“致命的罪过”，平板式包装同样是低成本运输的绝佳方式，这样可以最大化利用运输集装箱内的空间，公司估计这种方式所运输的数量是组装后运输方式的6倍。从宜家的设计工作室到仓库，每一位员工都有着同样的理念：“坎普拉德不希望为所运输的空气支付费用。” 平板包装确实开启了一个新的家具概念，这一创新的概念完全符合宜家物美价廉的理念，因此一直延续了下来。 脱颖而出的宜家专卖店 坎普拉德在时代大潮的推动下发展着自己的家居事业，用专卖店的形式卖家具却是出于偶然。 20世纪50年代的瑞典家具业由家具制造商卡特尔和零售商卡特尔垄断。两个卡特尔之间的供货合同实质上排除了任何新的竞争对手入围的可能。坎普拉德不顾卡特尔的游戏规则，以家具商的身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商的身份直接向独立生产厂家采购家具，从而将价格压的非常低，深受消费者欢迎。这些特立独行的经营手法极大触动了竞争对手的利益，他们联手抵制宜家，起初宜家被家具行会禁止在家具展上出售家具。坎普拉德一怒之下找了一家被废弃的厂房将它转变成了第一个宜家的仓库加展厅，从此，第一间“宜家的专卖店”诞生了，受到了周围居民的欢迎，他们甚至排队买宜家的商品。 在布莱德家具店的基础上，他一步一步地运作，经过5年的紧张准备，宜家的再次出现终于一切就绪。陈旧的两层木制建筑整修一新，石砖镶板别出心裁地覆盖在原先那一白如洗的墙壁上，这里将成为创造各种新事物的超级实验室。凭着商品目录、经营意识和那种穷极思变、特立独行的作风，他们将把这个工厂变成一架完美的销售机器。 第一家商场开业后，整个公司看起来已经步入了家具行业的中级阶段。“怎么样才能把这儿全塞满呢？”坎普拉德想，他和商场经理一起，全心的期待6700平方米的大厅几天后将变成世界上最大的家具展厅，这将承载他们全部的梦想。尽管他那些经营方法还时常受到轻蔑和恶意的诋毁。当时的斗争已经不再局限与邮购市场，但整个家具行业都能感到这位来自斯马兰丛林的减价明星的威胁。 宜家永远会给你不同的感受，进入宜家专卖店的时候，没有售货员尾随，也绝不会滔滔不绝的向你介绍产品。因为宜家自始至终以展销为主，每一件商品都有自己的标签、产品详细的介绍、价格，使顾客一目了然，免去了售货员的介绍，而且顾客可以以产品目录作为购物的指南随意的挑选和试用自己喜欢的产品。其的，同时可以用宜家为顾客准备的笔和纸记录下来自己喜欢的产品，或者意见和建议。仓库的专卖店一开始就奠定了宜家的服务风格，拉近宜家与顾客之间的距离，提高顾客的购物乐趣。 专卖店的故事讲了这样一个道理：消极的工作是不划算的，积极地寻找新意，用建设性的思想来同自我挑战，在双方公平竟争的情况下，不断寻求新的发展方法，才能反败为胜。 样板间——展示宜家的窗口 “让普通大众度过美好的每一天”，这句格言式的话已成为宜家家居公司的经营宗旨。这种平民色彩浓厚的理念几乎体现在宜家的各个方面，其中宜家家居样板间就是一个很好的例子。 每个走进宜家的人都会有一种同样的感觉，那就是宜家很少有孤零零的商品展示，而是交叉展示。当走进宜家家居商场的烹饪用品区时，人们会看到一张餐桌，几把竹椅，餐桌上摆放着高脚玻璃杯、咖啡壶、闪闪发亮的刀叉、精美的瓷盘，以及鲜花和果蔬。当然，其他展示餐桌和餐椅的地方，人们同样能看到以上餐具的各种装点。另外，床上用品区的被子、床单、枕头和抱枕总是在各式大床上展示它们的效果；而展示卧床的地方，当然也少不了床上用品的铺陈。更别说那些厨房、书房、客厅、卧室、浴室和“家居办公室”的示范室了——它们往往集中了宜家家居所贩卖的大部分商品品种，摆放有序，像一个真“家”那样设施齐全，风情万种。 一个个样板间总给人以“家”的温馨和亲切感。这些样板间既体现了宜家卖场的展示风格和经营风格，又表达出宜家的平民理念。宜家最了解消费者——宜家人的朋友。他们知道，消费者购买家居可能会有种种顾虑，那就是害怕不同的产品组合买到家之后不协调，到时候更是可能大跌眼镜。宜家早就考虑到了这一点，它把各种配套产品进行家居组合设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果，甚至连灯光都展示出来，这样顾客们基本上就可以看出这些家居组合的感觉以及体现出的格调。宜家人就是以如此生动化的样板展示给追求生活品质的人传达一种高尚的品味。 目前在国内，除了大型的百货公司和购物中心，家具一般只在家具店里卖，而锅碗瓢盆、玩具灯具等往往是摆在超级市场的货架上。但在宜家家居，人们可以买到几乎所有的家居用品－－细想一想，它们本来就都是配合使用，不可或缺的，干吗要把它们人为地分开呢？其实，这可以说是宜家最聪明之处。因为消费者本来只是想买条窗帘的，可到那儿一看，样板间中展示的窗帘杆、挂钩，还有百叶窗，也都不错。旁边不远就是跟窗帘配套的床上用品，消费者也禁不住动心了。就那宜家家居里由九块正方形的小镜片拼起来的化妆镜来说，如果没有样板间的效果，谁肯一下子买九块碎镜片？ 正是这种样板间的交叉展示，不知道让多少顾客多掏了多少钱，也让宜家每年的销售额以飞一样的速度急速攀升。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(5) 奇迹商场——在逆境中孕育奇迹 宜家的发展是坎坷的，伴随着苦难，宜家人总是在逆境中孕育新的希望，在灾难中创造奇迹。 宜家的一次次成功引起了竞争对手的封堵，迫使他走出乡村去寻找新的生产厂商。斯德哥尔摩郊外的宜家新店就是在这种背景下诞生的。为建造这家面积达4.58万平方米的奇迹商场，坎普拉德总共投资了1700万克朗，这在当时可是一个天文数字。奇迹商场的建筑设计是由宜家自己的设计师克莱斯·纳特森完成的，他是阿尔弗斯塔的城市设计师，也是纽约古根海环形博物馆的设计者。设计构思非常实用化。整个建筑为环形结构，充分利用了每一个拐角，而且还为展品提供最佳的陈列空间。 1965年6月18日，库根科瓦宜家商场正式开业，顾客排起的长队曲折蜿蜒，活像一条巨蟒。一天之中多达1.8万人涌入商场，因而在埃耳姆哈耳特的宜家员工中不得不放下手头的所有工作，赶往首都支援那些承受着高负荷的同事们。那一天发生了许多戏剧**情：填写订单的时间过长，再加上收银机过少而引发上了骚动；拥挤中，许多顾客无法到前面去付款，有的干脆拿着商品就走了；经理人在停车场捉住了一个偷了地毯正要跨上“奔驰”车离开的人，并立即招来了警察。 这次购物狂潮，是由于政府决定从当年的7月1日起征收增值税而引起的，尽管税率仅为3％，但对普通百姓而言，抢在税法生效日前购买主要商品是非常必要的，于是这种抢购就变成了一场竞争激烈的体育比赛。在增值税开始征收前12天内，商场的销售达到了9000万克朗的水平。而在第一个年度结算时，宜家全年销售额正好是最初预算的两倍，达到7000万克朗，创下了宜家销售史上的奇迹。库根科瓦商场地建立具有战略意义，成为宜家此后几十年里的样板。出发点——“土豆田原则”——即在远离市中心的地方合理地买下一块廉价地产，同时要求有足够的停车场地和便利的交通。当然这种地理环境也决定了它的营业时间即从上午11点至晚上19点。在斯德哥尔摩早晨的交通高峰期结束后，前往库根科瓦会十分方便，而当晚上的交通高峰过去后，商场还在营业。 可以说，从一开始库根科瓦商场就是一个魔术般的广告展示，更是一种商业理念，或者说是一种潮流。这是宜家的一个历史转折点，现代化的宜家由此奠定了征服世界市场的基础。 楼顶上的招牌在1970年的9月5日因电路短路而引起了一场大火。这场大火导致了瑞典历史上迄今为止最大的一宗保险索赔案，但对宜家的奇迹而言，它却有着内在的、积极的影响。在组织机构上，在商业意义上和在意识形态上，宜家经历了一次烈火的洗礼。也许在其最初命名之时就无声地预示着未来的一次抉择。 精力充沛的汉斯·阿克斯和坎普拉德的亲信“超级会计师”艾兰·克劳瓦尔之间曾就商场的名称问题进行了一次激烈争执。后者主张取名为“家具——宜家”；而阿克斯希望直接用“宜家”两个字，借此表明公司业务并不仅仅局限于家具领域。最后达成的妥协是朝着高速路的南门上用“宜家”的名字，而北门则是“家具——宜家”。 在今后的发展中，库根科瓦的某些做法定型为标准的经营模式。例如我们现在看见的常设在商场入口处和儿童游戏室的特色购物区以及有着传统斯马兰食品的宜家餐室……命运多颉的库根科瓦成为宜家的旗舰。 与媒体互动 “坎普拉德完全赞同言论自由——如果不是指那该死的报纸的话。”丘吉尔的这句话着实道出了那些时常指责、攻击宜家的人的心声。 在宜家和媒体的关系中，二者是互相需要的，宜家是好企业的典范，而坎普拉德更是从两手空空到征服整个世界的人物典型；媒体对宜家的重要性就不言自明了，虽然许多媒体也不断曝光、制造着一些伤害宜家的事情。 在宜家历史上，有一段插曲足以证明新闻媒体是可以积极地改变一家企业的发展进程的。 宜家家居素以“低价高质”而家喻户晓。当越来越多的瑞典人涌向埃耳姆哈耳特，再驾着他们的“沃尔沃”小货车满载而归时，家具品味的评论家们和当时为中产阶级服务的设计师们却对宜家的产品给予以无声的轻蔑。只要宜家推出一件格调高雅的家具，他们就认为这是一件复制品或者干脆就是剽窃来的。 玛丽安娜·弗雷德里克森，一位正直的女记者，后来的《家居》杂志主编，听腻了办公室里人们对宜家的怀疑，她最终接手了这件事并决定亲自去埃耳姆哈耳特看个究竟。她想了解这家公司到底是什么样子。随同的是一位经验丰富的设计师和一位家具产品专业摄影师。坎普拉德和他的侄女及负责产品品种开发的贝莉在办公室里紧张地关注着玛丽安娜·弗雷德里克森一行的参观进程。他们早就知道这位大名鼎鼎的编辑，并一直对其心存畏惧。但实际上，她即将以一篇果敢的商业新闻揭开那激动人心的一幕。 参观完宜家后，《家居》杂志对宜家家居进行了全面考察，考察范围包括商品的质量、品种、样式、功能和价格。其考察方法是，由一个匿名人士组成的小组以尽可能平均的价格购买了一系列家居商品，如沙发、餐桌、扶椅、书架、灯、窗帘等，同时从国内其他商店和厂家买入同种商品。考察结果震动了家具行业和普通大众。宜家每一件产品的质量数据都优于那些出自名师之手的最精良、也是最昂贵的家具产品。而更令人吃惊的是宜家根据著名的桑纳特款式在波兰制造的弯木椅。当时它在宜家商品目录中的名称是奥哥拉，价格为33克朗，而“豪华商场”里同种椅子的价格是168克朗。最后是廉价的椅子赢得了测试，在机器上进行了5.5万次翻转实验后，这种在华沙南部的工厂里以传统方式制作的山毛榉木扶椅依然完好无损。 1964年9月，《家居》杂志根据其考察的结果，公布了一篇令人感动的家具商品调查报告。它用最简单易懂的方式向人们说明，在宜家商场以33克朗购买的一把椅子，其质量优于在其他更大规模的家具店里以贵五倍的价格——168克朗——购买的同类商品。 《家居》杂志测试报道后，宜家家具价廉质优的声望达到了顶峰，汉斯·阿克斯就势把预算调整到6000万克朗。宜家一下子成了当时的市场主导，杂志把“宜家”定义为代表着斯德哥尔摩的具有国际知名度的商标品牌。从此，宜家的产品走进了瑞典中产阶级的客厅，并受到广泛的欢迎。 一旦独立的机构揭示出真相，那些轻蔑的言论就不攻自破了。《家居》杂志这次事件的美妙之处在于双方获得了最大限度的双赢：这种不偏不倚的测试成为杂志社的招牌栏目，为它带来了势不可挡的声誉和吸引力，广告业务迅速攀升，而我们的宜家更是在一夜之间不费吹灰之力，洗去所有的污秽，也无须巨额投资就无可争议的获得了公众的认可。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(6) 宜家的餐饮文化 坎普拉德有句名言：饿着肚子促不成好生意。同样，饿着肚子也没心情买好东西，宜家餐饮就是在这种逻辑下悄悄地推导出来的。 坎普拉德移居国外后，埃耳姆哈耳特的一位当地行政人员交了一份建议：在每家商场设一个小咖啡屋，以便人们在选购之余可以坐下来休息。按照这位行政人员的建议，公司员工在埃耳姆哈耳特一处宜家商场里设了一个咖啡屋，他们还配备了宜家特别好的橱柜门，结果这种商品一下子就脱销了。埃耳姆哈耳特商场的销售良好的业绩把宜家餐饮这一创新的销售理念维持了下来。 后来在库根科瓦，坎普拉德在卖斯马兰家具的商场提供纯正的斯马兰特色的餐饮，包括白色果酱烹制的薯条、配着越橘的肉丸以及香草调整的苹果蛋糕，今天，宜家肉丸已经成为世界性的畅销食品。这样的一个小细节让消费者倍感温情，因此被逐渐固定下来并成为宜家的特色之一。 正如一些大卖场开设“店中店”一样，在宜家，如果顾客累了，他可以在幽雅闲适的宜家餐厅，点一份正宗的欧式甜点，或者一杯咖啡，甚或只是小憩一会，没有人会来打扰。只不过与众不同的是，这些餐厅是由宜家亲自打理，而不是承租。经营这些餐厅，宜家可不单单是为了盈利；为顾客营造一次难忘的购物经历，才是宜家的真正目的。据有关资料调查表明，相比于价格、服务等常见的促销手段，购物经历开始日益为顾客所看重，而宜家餐厅的意义正在于此。家具毕竟不同于一般的消费品，顾客购买决策会颇为慎重，他们需要比较，需要考虑，需要有一个说服自己的缓冲时间，而宜家餐厅在提供闲暇之余，也开辟了一个顾客思考决策的空间。 当然，来宜家品尝瑞典食品风味也是一件令人愉快的事。在所有的宜家商场都设有自助餐厅，顾客可以根据自己的需要随时在这里就餐或休息。公司员工还会特别向每位顾客推荐瑞典肉丸、三文鱼以及糕点等著名的瑞典食物。除了在宜家餐厅里享受瑞典美食外，顾客们还可以在瑞典食品屋购买到传统的瑞典食品，让没有来过宜家的朋友和家人也能享受到独特的瑞典美味。购买家具是全家人的事，就餐也一样，自然少不了孩子。宜家餐厅还专门为儿童准备了小份食物以及儿童适宜的各种食品。 据说宜家几乎已支配了瑞典对法国的食品出口，在一部电视片里甚至还出现了这样一个令人百思不得其解的镜头，一个法国人从很远的地方赶到巴黎宜家商场专门为吃几个肉丸。这个镜头自然会令那些好奇的人们不禁自问，是瑞典推动宜家走向世界，还是宜家把瑞典推向世界。 价格低廉的宜家，有许多不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客光顾，这对宜家并不是好消息：他们不能给商店带来利润，相反却增加了商店的运营负担。难道索性放弃这些顾客吗？当然不是。宜家在所有的商店都设立了餐厅，最初的设计不仅是为顾客提供就餐休闲的地方，更是要让这些顾客消费一把，果不其然，宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。另外，这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试，因为宜家许多摆放的展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试，记录这种产品的抗疲劳能力，比如抽屉开关的次数，沙发的承载力等。 谁也不会想到，当年那小小的咖啡屋如今已发展成为宜家每一家商场一进大门就看到的餐饮部，这些餐厅在宜家每年的全球营业总额竟然高达16亿美元。如果仅仅把宜家餐厅当成一般的餐饮场所，那就大错特错。因为，它在宜家的发展史中具有里程碑的意义，并已融入宜家文化的内涵。 军事“布阵图” 在得到一套新指示之后，卡尔森在位于宜家总部第三层的产品陈列室漫步，满眼是公司的每一件厨房用品上标有红黄相间的价格标签，价格决定一切再次响起，这时宜家人称之为“矩阵”的方法隆重出场： 宜家的产品经理都懂得使用价格矩阵来为新产品定价。为了说明价格矩阵如何使用，卡尔森在一张纸上画了一些表格，这些普普通通的表格，是集对消费者的洞察、企业自我分析、竞争对手调查三者合一的军事“布阵图”，他解释说可以在里面填上价格和宜家的产品款式。 宜家有三个价格等级：高、中、低，四个基本款式：北欧、现代、乡村和年轻瑞典。为了确定市场机会，卡尔森采纳了产品委员会的指示，把他现有的产品线填入格子里，然后寻找空格。首先从委员会的小空间指示开始，比如，卡尔森在宜家的高价格区发现了大量的独立厨房孤岛，但是他却丢失了那些适合于公寓或办公室的便宜厨房用品。卡尔森调查竞争对手以确定新产品的成本，目标是要比竞争对手的价格低30％到50％，于是宜家的价格点产生了。这就是卡尔森用于为低端宜家厨具产品定价的模式，拥有橱柜、水槽、燃气灶和冰箱，价格为650美元。 这650美元就是产品定位，它涵盖了宜家历来的生产标准和销售原则——价廉，同时，这650美元也包含了概念设计中所有确定设备的内容——物美。没有任何借口，比竞争对手的价格低30％～50％，比竞争对手的质量无差异甚至更好，是挑战一切家具不可能的惟一可能。这个最初也是最基本的产品定位，成为初期布置和以后实施的绝对标准。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(7) 在供应商竞争中求低价求稳固 我们通常认为，定位过后就应该是具体设计，根据既定的设计来寻找供应商，但在宜家，我们再一次看到了不按规则出牌带来的营销惊喜。 在20世纪60年代的早期，kamprad的低价格战略就已经取得了巨大的成功。瑞典的其他家具零售商迫于宜家的竞争压力，不得已向家具生产商施加压力阻止它们向这位竞争对手供货。这种恶性的竞争手法，迫使kamprad开始寻找新的产品生产商，他尝试与一些看起来不太可能的厂商建立了临时合作关系，如波兰的家具生产商。柳暗花明又一村，这种临时的合作却带来了既便宜又有效率的结果，宜家最终从这个国家开始了自己的独特产品设计。 依然是那句“有意义的低价格”，使在更便宜的市场中寻找更便宜的劳动力成为了宜家的标志性策略。在为新产品设定了一个目标价格后，宜家就开始选择使用什么样的材料以及选择进行组装工作的生产商。 在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。在全球资源优势整合上，宜家具有得天独厚的条件。宜家目前从55个国家的大约1800个供应商处进行采购，在过去的5年中，宜家在发展中国家所进行的采购比例已经从32％提高到了48％。劳动力成本更加低廉的供应商大量出现在宜家的名单上，中国就是其一，它是宜家最大的采购国（15％）。为了能够更好地管理与众多供应商的合作关系，宜家在33个国家开设了43个本地贸易办事处，其中包括中国、印度、印度尼西亚、泰国和波兰。这些本地办事处和宜家共同征求哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。两千多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大订单”的鼓励。通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。本地办事处还负责监控产品的质量并负责实施宜家的安全全球标准，同时办事处还要促进供应商之间开展良性竞争，维持宜家产品成本的持续降低。 以厨房用品为例，当卡尔森为一套新厨房用品提出一个目标成本和基本功能描述后，贸易办事处就要通过竞争提出一个最具吸引力的产品生产组合，其中包括生产材料（比如是选用廉价的硬木还是印度尼西亚橡胶）和拥有必要熟练工人并能生产出如此大量具有宜家独特设计产品的工厂。大规模产量要求高效率，高效率则意味着低价格，因此卡尔森总是尝试为自己的产品寻找能够很好平衡这3个要素的工厂。比如，在卡尔森所设计的这个650美元的系列产品中，意大利办事处就推荐了一个工厂组合，它们能够生产不锈钢水槽、水龙头、客户定制的塑料门、灶具和冰箱，并且能够以目标价格提供部件组装工作。因此，这个工厂最后中标了。 虽然宜家有意在供应商中间展开竞争，但是它也留意培养自己的长期合作伙伴，这是宜家公司早期从波兰工厂积累下的经验。在瑞典的一个下午，卡尔森穿上他的上衣去访问他的一个橱柜门供应商sedwood虽然自动化程度已经很高了，但是公司还是投资兴建了全新的喷涂车间，应用一系列精心设计的工业机器人对橱柜门外表进行高亮度漆喷涂。 由于有了对这套先进喷涂车间的投资，sedwood公司所生产的具有亮丽外表漆的橱柜门产品的成本降低了30％。卡尔森在离开工厂的时候感到非常满意，通过类似的方式，卡尔森可以保持宜家厨房产品的价格得以连续5年降低。 物流秘诀 宜家在世界各地都有自己的工厂，鉴于物流是产品低价格相当关键的一环，因此其在物流上也有自己独到的秘诀。 宜家严格地控制着物流的每一个环节，保证因为物流而导致的损失水分降低到了最低点。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本，同时也是为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，随着宜家把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区，运输时间和运输成本就变得更为重要。去年，中国已经位于宜家供货商国家目录单上的最顶端，宜家已经做出反应在最接近集装箱码头、重要公路和铁路线的地方建立了全球配货中心网络。目前，宜家在全球建立了18个配货中心，负责处理宜家70％产品的运输，还有4个配货中心正在建设过程中，其他的30％宜家产品直接由供应商运输到宜家商店。 一个庞大的宜家物流网络正在全世界铺开，宜家的商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店“根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。同时，通过与这些贸易公司的交易，宜家还可以顺利地把商店的部分利润转移到国外低税收甚至是免税收的国家和地区，从而实现最大化的赢利。 在宜家，你会看到一个良性的严密的运作程序，整个供应链的运转，从最初每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。例如服务机构下面的物流部门才能清楚地知道商店的货物状态，比如何时缺货或者何时补货等等。 供应链的高效率和低成本成为明显的优势，这直接决定了宜家可以在必要的情况下降低价格，促进销量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(8) 人性化设计师：让美国与中东成为邻居 玛丽亚·文卡是一名宜家总部的材料设计师，每天早上骑着自己的脚踏车上班，喜欢穿棉线舒服的衣服，在宜家理念“低价质优”的影响下，过着平淡而自然的生活，设计的理念同样深植于和自己一样的普通人生活中。因此，当去年冬天总部要求文卡设计纺织品的时候，她基于当时她头脑里的想法——和平，开始设计这个系列，不仅在理念上有着过人之处，比如，她使用的填充物是旗帜，外表使用的是同事的头像照片，地毯的图案是重新排列的地球各大洲，让美国与中东成为了邻居。而且最重要的是整个的成本严格的控制在矩阵之内。文卡所设计的这个和平系列的产品很快就摆在了宜家的货架上。 玛丽亚·文卡能够成为这次设计的成功者，同以往一样，是经过了内部百位设计师的激烈竞争才得以脱颖而出。在宜家，有了目标价格和合适的生产商之后，将再次利用内部竞争方式寻找设计师和为产品选择设计方案。为了自己可以控制产品的成本，取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候，常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济的利用一根铁棍”而大动干戈。竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意，因为“简约”永远是宜家所追求的审美情趣。 宜家的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。 有关那间650美元的厨房，卡尔森通过对产品价格、功能、使用的材料和制造商的能力撰写简短的描述书，然后他把这份描述书发送给宜家的9个材料设计师，提炼出他最满意的产品设计方案。 被价格层层包围 这周是39块钱的利那储物箱，下周是3块钱的精致水杯，一进宜家，你就会被巨大的黄色醒目的降价标签所震撼，这些被宜家称之为btis（惊心的产品）的低价格产品通常都摆放在货价的最佳位置，在进门之初和逛游之时随时给你的钱包致命的打击。在这些产品的附近你还会发现其他更具有设计导向性的高价格产品，这些都是btis的替代品，作为对比销售的极好表象。不管是在样本间的小柜子里，还是货架上一束花上，小小的价格标签总会不经意的出现在你的面前，提醒着你找到性价比最优的产品。 价格是宜家致力于“为大众提供买得起的家具”的重要手段。宜家对价格是天生敏感的，这可以解释为什么坎普拉德要坐经济舱来中国，又会在北京秀水街为一条100元的裤子讨价还价，这可不是“作秀”。 价廉物美，不是一个口号，而是深入到产品的设计，摆放和销售中，在宜家，随意拉动的抽屉、不停被“折磨”的床铺都在和价格打着激烈的战斗，一个要质好，一个要价低，这是宜家的精髓，以价取胜，以质保证。 没有营业员，只有服务员 据权威调查分析，每个顾客在做出购物决定之前，所掌握的商品信息越全面，越真实，他就越容易做出购买决定。一个顾客对一种产品产生兴趣，如果没有得到及时而周到的提示和帮助，很容易对产品或服务产生不信任感，从而丧失购买的**。如果需要询问销售人员才能得到准确消息时，对商家来说，就意味着被动，并不是每个消费者都愿意与销售人员打交道。我们要解决的就是当消费者有了购买某种产品的**时，如何主动而详细的得到细致的解答和帮助。在宜家，遵循“没有营业员，只有服务员”的原则，为了不增加了消费者的决策时间和决策成本，宜家将营销的信息全面公开和透明，完全打破了消费者的顾虑，并节省了消费者的时间。 在宜家，我们经常能看到人们细致地看着小价格标签，其蕴涵的“导购信息”，（有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息都一应俱全）让消费者一边看，一边按照上面的指示来体验商品。宜家总是提醒顾客“多看一眼标签：在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格”。 如宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65％鸭绒，35％鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60度温水中清洗，也可以用干衣机甩干。” 你知道为什么要选择购买和使用节能灯泡吗？北京宜家家居二楼的厅柱上写着这个答案：“1.一只节能灯泡的寿命相当于8只普通灯泡，您可以少换几次灯泡；2.节能灯泡可为一个家庭一年节省约400元；3.11瓦节能灯泡相当于60瓦普通灯泡的亮度；4.节能灯泡是环境的保护者。”这则说明的下面安装了两排闪闪发亮的灯泡，一排是6只11瓦的节能灯泡，另一排是6只60瓦的普通灯泡。两排灯泡对应着两个电表，电表的启动时间是1999年5月7日9∶30，到2000年的8月25日，6只11瓦的节能灯共用电420度；6只60瓦的普通灯泡已用了2237.5度，而且有一只灯已经不亮了。一只箭头指着两只电表：“请看这两种灯泡巨大的区别。”正是“事实胜于雄辩”！ 一般人购买家具前都会有忐忑不安的心理，毕竟是大件商品，而且要长期在家中使用。买了，用一段时期，小毛病不断，大毛病也犯。扔了吧可惜，继续用着又堵心，要求退换货更没把握能如愿以偿……因此，买一件能使人放心的好家具，是每位消费者由衷的心愿。 为什么要买宜家的沙发？因为“大部分宜家沙发具有如下特点：1.可拆换沙发套（为了一个崭新的面貌）。2.便于清洗。3.可以延长沙发的寿命。4.孩子们可以在周围尽情地玩耍。5.表面经过防污渍处理。6.经过褪色测试（当然，还是应该避免阳光直射）。” 此外，宜家沙发都拥有结实的框架，都经过每日耐磨度测试，而且不管是扶手椅、两座沙发、三座沙发，还是沙发床均有多种尺寸可供选择，因此适合各种体型。 如果你不懂怎样挑选地毯，宜家会用漫画的形式告诉你：“用这样简单的方法来挑选我们的地毯”：一是把地毯翻开来看它的背面；二是把地毯展开来看它的里面；三是把地毯折起看它鼓起来的样子；四是把地毯卷起看它团起来的样子。 看了以上的介绍，再坐上去亲身感受一番，你还会担心自己购买后上当吗？可能你仍不放心，但那也不要紧，宜家的《商场指南》里写着：“请放心，您有14天的时间可以考虑是否退换。”14天以内，如果你对已购货品不满意，还可以到宜家办理更换等值货品或退款手续。在宜家，用于对商品进行检测的测试器总是非常引人注目。在厨房用品区，宜家出售的橱柜从摆进卖场的第一天就开始接受测试器的测试，橱柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示了门及抽屉可承受开关的次数：至今已有209440次。你相信吗？即使它经过了35年、26万次的开和关，橱柜门仍能像今天一样地正常工作！ 在沙发区，一架沙发测试器正不停地向被测试的沙发施加压力，以测试沙发承受压力的次数。计数器上的数字显示：至2000年8月25日15∶53，这只沙发已承受过582449次压力。就连到宜家不买东西的顾客，同样在为宜家的检测做着不可忽视的贡献。 一直以来，部分生产者及销售商往往不能或不愿向顾客提供关于产品的全部真实信息，或弄虚作假，把关于本产品的真实信息掩藏起来，却提供一些精心编造的虚假信息来糊弄、坑骗消费者；或避重就轻，避实就虚，隐瞒产品的重大缺陷，也不讲产品有限的实际功能，却大肆宣扬消费者无法检测、难以验证的“特殊功能”；再不就是概而括之，大而化之，几句话敷衍了事，不痛不痒，无关紧要。如此一来，顾客购物只好完全凭自己的感觉、经验和运气辨别选择，吃亏上当也在所难免，无形中损害了潜在市场的培育工作。但是“宜家”告诉你，如果你是最好的，你对你的产品有足够的信心，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。但如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(9) 人人平等，不给团购打折 一般企业对于团购或是大宗购物的客户总是有“疲软”的心态，让利、优惠是我们能想到的最合理的方式，但在宜家，由于集团内部管理权限的复杂，并为了保证对产品价格、销售记录以及专利权的维护，宜家拒绝批发其产品，坚持由商店直销，对大宗购买客户也不提供“让利”服务。“一些房地产公司希望大宗采购宜家的产品，来获取优惠，被我们拒绝了！”宜家人说。 但是，据说宜家也打算完善它的销售手段，这包括网上销售、大客户一站式采购、电话销售、合作销售等等方式，这可能会让这台“销售机器”更加灵活。但是，宜家否认它会凭借自己强劲的销售渠道控制其他非家居产品的销售。当然，不少零售公司肯定认为这将是“骗人的谎言”。 价格成为宜家毫不转移的基点，一切为消费者提供同质的产品，超乎想像的低价，1个消费者如此，10个，100个都如此，价格从不因为批量而“打折”，宜家所能做的就是：榨干价格水分，浓缩精华产品。 价格体系造就的品牌形象深刻地感染了消费者，人人平等的购物心理暗示更是成为一种独特的销售模式，成为对抗一些恶意价格战的最佳武器。 当然，这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道，最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店，更包括宜家专利的产品，以及宜家机构的品牌。从这个意义上说，宜家是全球惟一这么干并且取得成功的营销机构。宜家也不仅仅是卖家居产品的公司，它还有金融、房地产和自己的铁路公司，赢利状况也都不错。但质优价廉的品牌形象早已将一切障碍化铁为泥，又有什么不可能实现呢？ “热狗”原理：3＋1＋1 1995年，市面上热狗的普遍价格是10～15克朗之间。这时坎普拉德向董事建议宜家商场可以以5克朗的价格出售热狗。董事都用狐疑和惊讶的目光望着他。他们怀疑这样做是否能够受益。 坎普拉德向他们说明自己的想法：当宜家转向普通大众并把赚取微利作为原则的时候，公司所追求的并不只是价格低，也不只是价格比别家的低，而是要比别人低很多。一句话，商品在公众的眼中，要做到令人咋舌地廉价，让人不得不买。要让公众坚信自己买的东西绝对是最便宜的，绝对是最超值的。 坎普拉德认为宜家需要这种具有“梦幻价格”的新产品。它将在设在出口收银处外面的小咖啡馆里出售， 关注毛利率的人提出了反对意见，原料可能更贵，难道坎普拉德不应随之提高价格，每只卖到6或7个克朗吗？对此，坎普拉德强调宜家全部的想法都应建立在瞬间打动人的价格的基础上，这样做等于放弃了全部计划。而且以5克朗的价格出售热狗，虽然不能获得巨额利润，但至少可以挣上一点。 经过讨论，宜家决定在家居商场实施热狗计划。 多次试验，他们找出了最佳的工作地点和最实用的工具。 坎普拉德定下目标：柜台两人每小时出售300只热狗。 事实证明了坎普拉德“梦幻价格”的正确：这项投资立刻获得了成功，1997年营业额实现了16个亿，只此一项在瑞典对外出口总额中就达到了7个亿。 到现在，全世界宜家商场的热狗都本着5克朗的原则出售。 坎普拉德在获得成功之后继续寻找着下一个热狗案例。 很快，坎普拉德把目标瞄准了一种叫邦克的杯子。这种杯子在普通商店至少3克朗，而在瑞士宜家，它只卖1个克朗。而且宜家的杯子还在设计与质量上高出一筹。 偶然一次坎普拉德看到一种18克朗的很好的英式啤酒杯。感觉它会成为下一个“热狗”目标，就直奔采购员那里定了货。这种杯子在宜家卖到5克郎一个。 目标越来越多，“热狗”成为梦幻价格的一个标志符号，范围和内涵也随之发生了拓展。 在不断探讨中，坎普拉德总结出了一条规律，即：3＋1＋1的做法：3个克朗归生产者，1个克朗归财政部（税收权力机关），1个克朗归宜家自己。 看似无利润的地方却可以做出大生意来。结果才是最重要的。不是吗？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的营销(10) 在宜家的世界里长大 1995年，克拉克一款专门为小朋友设计的dagis座椅上市。它安全、柔软、耐用、可爱。同时，它继承了宜家以往家具的优点：可以自如收放，便于移动。 克拉克这个小小的改动，为孩子们带来了一个更加安全的童年，同时，为宜家开启了另一扇商机大门。 宜家开始进入一个新天地。1997年，宜家引入儿童概念。转战儿童用品市场。 从这年开始，宜家店里设立了儿童游戏区、儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，宜家家具在各地开始推出儿童系列：从防滑条的小凳子、不会掉下来的抽屉到不会被伞骨刺伤的雨伞以及它的安全一套：安全门、安全扣、安全带、防护栏板、浴室防滑垫、楼梯防滑条、安全门挡，转角防撞物…… 游戏区的设立给大人和孩子都带来了方便：当大人购物，可以把孩子放在商场的儿童乐园，由专人照管。另外，宜家的餐厅还专门为儿童准备了小份食谱。美味佳肴更让孩子们在宜家的世界里流连忘返，所有爸爸妈妈能想到和未能想到的，宜家都已考虑周详。 在产品方面，针对不同年龄的儿童，宜家做了大量的调研。从0～3岁的婴儿开始，宜家都设计了不同的产品，应有尽有。顾客选购的时候可在玩具标签上看到详细说明，以确认是否适合自己的孩子。 宜家聘请专业的儿童心理学家和专职教授为其研发有助于发展儿童活动技能、社交技巧和创意的产品。 孩子是世界上最重要的人。本着这个理念，宜家的儿童用品用具都经过精心的设计和选择。 如同最初设计时考虑的那样，安全成为宜家首先要考虑的问题。按照欧洲通行的《儿童用品生产规则》，宜家严格要求自己的儿童产品并向顾客做出明确承诺： 所有玩具材料必须是无毒的，尤其不得含有石墨、砷、镉等有害金属； 玩具出厂前都将经过极为严格的宜家式检验； 所有玩具样品都会被放入一种类似胃液的液体浸泡，要求液体分析中不得检验出有害重金属成分； 所有儿童灯具都加设保护装置； …… 召 回 制 智者千虑，必有一失。无论宜家在儿童事业上耗费了多少心血，不幸的事还是发生了。2002年，欧洲一名5岁的儿童玩耍时把一个直径37毫米的球状配件放入口中，结果卡在喉咙，窒息而死。香港宜家家具公司在全球回收这种玩具环。 宜家从这件事上吸取了教训，同年10月，宜家总部宣布全球范围内停止销售并召回一款名为snuttig（思纳迪）的毛绒玩具，原因是这款玩具存在隐患：该产品缝合处及装有塑料珠的内胆易发生破裂。一旦玩具的内胆破裂，塑料珠散露出来，儿童就有可能把这些珠子放到嘴里，甚至吞下。如果儿童将小塑料珠吸入肺部，还将对正常的心肺功能产生影响。 虽然塑胶珠漏出的概率为2％，而且还没有任何事故报告，但是出于对儿童安全的考虑，只要存在任何可能性，宜家就立即决定召回，消费者可以获得全额退款。 宜家所有产品均经过质量检测，以确保其具有合格的品质和安全性能。但在正常的检测中，宜家未曾发现思纳迪玩具含有上述安全隐患。最近，一位顾客将一件破损的思纳迪玩具退还宜家。这引起了宜家儿童安全专家的重视，有关部门立即对该产品进行了二次检测，结果发现部分产品的缝合线和内胆的质量有问题。因此，宜家决定终止思纳迪毛绒玩具产品的销售。 宜家儿童产品安全问题专家eva－carin banka johnson女士说，宜家知道小问题同样会对孩子构成威胁。为了增加产品的安全性，我们给这种玩具添加了内胆。但通过再次测试，发现塑料珠仍然会漏出来。在儿童安全方面出现问题，这当然是宜家不能接受的。宜家这种谨慎的态度赢得了消费者的好感。 坚持自始至终的人文关怀，宜家开始了他在全球的慈善事业。2004年，瑞典家具公司“宜家家居”将销售玩具的部分收入捐献给联合国儿童基金会，儿基会发言人表示，这笔钱将用于帮助安哥拉和乌干达的儿童。 与此同时，随着在世界各地分店的开张，宜家也开始了它全球范围内的儿童关爱计划。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(1) 宜家来自北欧，来自那个被白茫茫冰雪覆盖和广阔的森林环绕着的地区。一块木板不经意间就成了放置物品的搁架，几个彩色硬纸板箱、塑料桶就成了很好的储物空间，源自北欧的实用、简约、大方的风格已经如春雨般“随风潜入夜，润物细无声”，深植人们的脑海。一股清新却势不可挡的宜家风正在抚过世界。 ikea译为中文是宜家，就像《诗经》里提到的“桃之夭夭，灼灼其华。之子于归，宜其室家。桃之夭夭，有其实。之子于归，宜其家室。桃之夭夭，其叶蓁蓁。之子于归，宜其家人。”宜家的命名也体现了中国这种传统的文化，把自然风光带回家，宜家就是家更美好，我们现在不能把桃花带回家，但我们可以把宜家的家具买回家，一样使家人都有舒服的享受温馨的感觉。 对宜家的印象，更多的来自它的专卖店。迈步进去，淡雅别致的家具或立或卧，散布在阔大的居室之中，仿佛一个个鲜活的生命展现在你的面前，静静地述说着他或她对于自然原野、森林草木的感受。 同时来到中国的，还有宜家所倡导的家具文化。宜家这样表述着他们的使命：以尽可能多的消费者买得起设计精良的家具。这意味着宜家做出了品质和创新的承诺，为此宜家着意在简约设计、自助组装、便利购物上大做文章，宜家家具没有意式、法式家具的富贵气，没有大众化到低劣的路边货，设计简洁舒适，洋溢着北欧风格，加之宜家卖场内配套的餐厅服务和儿童娱乐区域，宜家的人性化特征更因此彰显。 据专家分析，宜家的成功首先是因为它恰好在中国人经济条件、审美观方面刚刚做接纳它的准备时出现，因而某种程度上它成了中国当代家具艺术的启蒙。第二个重要原因是它所代表的简洁明亮的北欧风格与传统的中国文化——禅相对比，有惊人的神似。第三是宜家的亲和力，都说宜家老板具有平民气质和平民视角。 宜家有一句广为流传的广告语——“宜家，发现可能”。宜家来到中国是因为发现这是一个巨大的新兴市场，中国内地家具市场的勃兴、年约3000亿元产值并在高速扩容的市场规模，不可能不吸引宜家这样的国际市场中的强势品牌。 宜家全球第149家店在上海，第150家店在北京。在这些已经有宜家的城市，经常可以看见一批又一批的新的有产者装修新房，男士们小姐们全拎着宜家商场的明黄色的塑料袋，里面满满的。而在中国其他没有宜家的都市里，有许多人在翘首企盼着宜家的到来。在宜家的一个未来发展方案里，“中国将会成为影响最大的内部市场，这种想法没有不合理的地方，因为她拥有广阔的内地供货源，那里有着尚未开发的生产能力与原材料供应”。虽然宜家深知，在这个国家有漫长的路要走…… 进军中国 1998年，上海正处于繁荣阶段，这给宜家提供了一个改革的机会。 关于上海的决定是英氏控股董事会在1995年8月做出的，但这个念头早在拉尔斯·高兰·彼得森和英格瓦前往广州时就形成了。很长一段时间里，宜家总在中国和日本之间摇摆，哪个国家更适合再开一家宜家商场呢？在英格瓦看来，决定很简单，“日本人已经拥有了生活中绝大多数的好东西，但转过头来对中国人来说，宜家可能会意味着什么”。 第一笔资金投入了1亿克朗（结果非常不够），于是英格瓦和他的执行董事打赌一瓶香槟，他认为莫伯格根本无法在世纪结束前开始第一家中国商场的运作。但实际过程比预计要快，在北京的中国经理莫伯格·隆德，深入市场调查，参观中产家庭的住房，而后得出了非常明确的结论：在家具装饰上的低价投资可以引起“普通大众”的共鸣。其产生的基础多少有些令人吃惊：就像英格瓦所说，假设10年以后中国的中产阶层可以达到20％，那么这儿的市场一下子就会和整个欧洲一样庞大。 1997年春天，第一位商场经理正式任命了，是那位风雅的长发飘飘的加拿大人彼得·安得森。更多的资金划转过来，到了10月，挪威人埃里克·阿恩伯格带着首批建设小组到达中国。他是企划过无数家商场的老手，这次是他刚刚退领养老金后的一次加班。 他亲自挑了18个他最喜欢共事的人选，他们是从家具到厨房设计的各方面专家，经过长期的磨合组成了一支滴水不漏的先遣队，或者，叫它“婴儿产房”也可，事实上这也是公司历史上最伟大的“投资部队”之一。 开业之后，他们就已经开始返回了，也可以说，那些助产士、麻醉师和产房助手们已经完成了自己的工作，现在，照例那些已经培训过的本土雇员们将要接过商场的一切。在这种情况下，留下的外人只有几个，家具部门的瑞典主管和人事部经理，一位瑞典女性。 当那位向首批188位幸运顾客派送纪念品的商场女售货员几乎被挤垮，当沙发被撞翻，抢购的形势失去控制的时候，像征服德国的传奇人物汤姆斯·布劳奎斯特这样的老狐狸脸上，就会浮现出一丝笑容。如果开业时没有混乱与长队，没有流血与打斗，那就算不上是个好开端。 对宜家来说，在上海“出生”的这一位，在很长一段时间的新投资当中更具有象征意义。或许它可以与斯普雷顿巴赫那次开业相比——走向欧洲大陆的第一步。就像那家在瑞士的商场成为征服欧洲的标志一样，人们希望上海可以成为一次伟大撑杆跳，目标是占领拥有10亿人口的中国大市场。一份与中国伙伴之间的合约已经签订，将在北京西城区的三环路上开一家商场，而且未来的经理已经任命完毕。在广州也已经选好了一处地界。莫伯格要面向更多的中国城市，因为至少需要五家、六家或者七家商场才能保证当地市场的供货充足并且能够有效运转。而且事实上，中国现在是“开放的”，任何事都可以着手准备。 所以，1998年3月在上海的这一天，将在未来被看做是宜家新时代的一个开端。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(2) 是蛋糕还是不成熟的孩子 就跟没有人否认是蒸汽机的发明带动了英国的工业革命一样，没有人能够否认中国是世界最具发展潜力的国家，因为中国拥有一个极度广阔的市场。与其他国际厂商一样，中国在宜家的眼里无疑是一块巨大的蛋糕，而在宜家看来，在欧美市场具备价格优势这种自身的特色，一定会使中国市场成为宜家一块异常甜美的蛋糕。于是，1998年，宜家兴冲冲地登陆中国。 1998年进入中国市场的宜家其实已经属于市场的迟到者，然而，中国市场的一些实际特征大大出乎宜家初时的想法，经过一段时间的了解之后，宜家感到当时的中国市场并非他们理想中的蛋糕，而是有些像一个“不成熟的孩子”。这是因为，靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国市场被误读了，在中国消费者的眼里，宜家是“贵族”的形象。时尚高雅的店面装修、精巧华丽的造型设计、高昂惊人的产品价格令中国的普通消费者望而却步。 可以用一段精彩的文字来说明宜家在当时中国消费者心目中的形象：一辆红色法拉利跑车停在门外，黑衣女郎以轻盈的步伐走入宜家店，32名保镖紧跟其后，楼上楼下，几百平方米的店内成为她独自购物的天堂……不要以为这是在拍电影，这其实正是宜家刚进入中国市场的一个场景。 对于刚刚进入中国市场的宜家，给中国消费者留下了这种高档、时尚的印象，这是宜家所有高层管理者所不愿看到的。一些老百姓甚至把购买宜家家具视为身份的象征。但这无疑是对宜家最大的一个误读：无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，作为世界上最大的家居提供商，宜家的业务以家居解决方案、为顾客提供质优价廉的便利家具见长。 产生这种误解的根源是因为中国的整体消费水平相对落后以及一些本土的消费习惯。当时的中国虽然处在一个高速的发展阶段，而且经济的增长速度令整个世界瞩目，但是由于中国经济基础的相对低下，加之受传统文化的影响很深导致了中国市场的不成熟。也正是中国市场的这种不成熟，让刚进入中国的宜家遭受了一次沉重的打击。 但是，谁也不能否认宜家的想法，中国的确是一个潜力巨大的市场。随着宜家在中国市场经营策略的改变，宜家正在逐步被中国的普通消费者所认同。在现在的宜家眼里，中国市场这个“不成熟的孩子”正在慢慢地变成一块更加诱人的大蛋糕。 如何对待这个“不成熟的孩子”，成为宜家进入中国一段时间后所必须考虑的问题。宜家采取的做法就是把自己也变成一个“不成熟的孩子”，宜家的这种思维看起来很简单，其实很符合情理，因为，只有孩子与孩子之间才有可能高度地融合，成为朋友。 这种思维不得不令宜家做出一些大的变革，现在看来这些变革正是宜家得以在中国市场继续生存、发展壮大的突破之举。 在清晰地了解中国消费者的消费习惯之后，宜家准备改变自己所处的尴尬境地，从那个时候开始，宜家所做的更多的事是使自己角色转变，倾力挖掘中国市场的潜力。 宜家很清楚首先要把自己由“外来者”转向本土化。宜家坚守着自己的异国情调，因为这是它得以在中国立足的根基。但是，为了适应中国的消费环境，不得不考虑“中国特色”。在许多发达国家，宜家为了节省成本，一向把自己的商店开到郊区；而在中国，消费者大多没有私家车，交通要求便利，所以宜家不得不把商店设在交通便利繁华的地区，并具备一定规模。在这种变革思路的指引下，宜家在上海开出的第一家标准店就选在了繁华的徐家汇商业区旁边，并保持了欧美郊区店的统一标准。其北京店设在三环边儿，同样是交通便利地区。这样做的目的是为了获得足够的访问量。 宜家很清楚自己的优势，在中国市场，宜家原来具有的优势并不会全部消失，充分利用能够在中国市场起作用的优势去引领市场成为“领导者”，是宜家做出的另一个转变。虽然宜家进入中国市场时机稍晚，但它开始便引领了中国的家居时尚，树立了家居潮流领袖的地位。这得益于宜家的促销绝活、广告宣传的“撒手锏”——邮寄产品目录手册。其目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。由于中国家居市场复杂程度的加大和宜家发展速度的要求，使其不得不考虑其他更适合中国市场的宣传方式。于是，在2002年9月，宜家首次使用电视这一媒介在北京和上海同时宣传，这一被广大中国消费者所接受的宣传方式大大地加速宜家由“迟到者”向“领导者”的转变。 宜家原来“为顾客省钱”的方式没有被中国消费者接受，为了更深入地与顾客沟通，宜家采用了大众化方式，逐步加深顾客对自己的理解，把宜家由“被误解者”转向“被理解者”。在经营的过程中，宜家了解到中国的消费者不习惯缺少服务的购物过程。他们更习惯家具厂商在商店里的热情服务，在购买家具等大件时更是将免费送货当做商场应提供的服务。为了适应中国消费者的习惯，宜家转变了不送货的做法，也配备了较多的送货车辆，并在消费者的强烈呼吁之下，降低了送货费用。 市场是开放的，宜家很清楚在当今市场经济中不可能去强行阻止竞争者对自己产品的仿造，如何有效防止不法厂商的这种间接欺权行为，宜家后来的做法是加快产品设计的更新速度。于是宜家每天策划和筛选大量崭新的设计方案，以保持在家居时尚和实用方面的敏锐。这样，宜家由中国市场的“受害者”成功地转向了“反击者”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(3) 遭遇尴尬 在今天看来，宜家这个词可能会让你联想到一种充满温馨、时尚、亲和的家庭感觉，现在很多人都了解宜家在中国是一个如何博得普通消费者喜爱的品牌。不管宜家现在在中国消费者心中的形象如何美好，但是在几年前，宜家却拥有一段极其痛苦的经历，这就是在宜家进入中国之初所遭遇的一系列尴尬境况。 原本以为发现了新大陆的宜家，从1998年步入中国开始，便一直扮演着尴尬的角色。虽然这是宜家极不情愿的，但是宜家却不得不强力地忍受着。 1998年，宜家作为一个新的品牌出现在中国，出现在北京市场，由于宜家独特的或者说具有欧洲特点的经营风格多多少少有些偏离中国大众的消费习惯，所以，那个时候在中国消费者的心中宜家是个的的确确的“外来者”。这一印象让宜家在中国市场有些无所适从，为了在中国继续发展，从那个时候开始，宜家便不得不强迫自己改变以前的、在欧洲极其成功的经营风格，依照中国消费者的消费习惯去经营，尽量做到“本土”与“本色”的融合。 到现在为止，虽然宜家进入中国已经6年，但显得仍不够及时。有调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家，仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。中国市场没有特意地等宜家，已属于“晚来者”的宜家，不得不在刚进中国的时候对所面临的时间成本与市场教育成本优先考虑。 在宜家的眼里，中国原本是一个巨大的市场，这里拥有最多的消费人群。在刚进入中国之初，宜家本着一种典型的“家居便利店”的心态，本想靠低价策略谋取大众市场。可是，宜家被中国的消费者误解了，在他们的心中，宜家就是“贵族”的形象。而导致这一误解的根本原因就是宜家对中国市场的不了解，对中国消费者消费水平的不了解。虽然无论在瑞典本土还是北美市场，宜家都是一家典型的“家居便利店”，但是中国消费者的整体收入及消费水平却相对要低得多。发生这种偏差让宜家痛苦不已。 进入中国市场以来，宜家的一些设计风格受到消费者的青睐，包括无论是产品还是价签，甚至连宜家的产品目录也被国内的竞争者大量仿制，并且，由于中国相比其他经济发达国家老百姓更多的是只能接受一种更加低廉的平价消费，宜家风靡全球的“价格优势”在中国失灵了，同时，宜家还遭受到众多厂商恶性价格战的威胁。 宜家能够从如此多的尴尬中脱离出来是宜家灵活改变的结果，也是宜家比较幸运的结果。现在的宜家已经渐渐被中国普通消费者所接受，以前的那段尴尬经历会成为宜家一个难忘的回忆。 宜家文化在中国 恪守节俭是坎普拉德从创业至今一以贯之的生活态度，因此宜家拥有天生的节俭文化。一切以降低成本为核心，从设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低成本，使宜家走向了成功，但是这种节俭在某种程度上似乎影响了它在中国市场的发展。宜家的服务人员相对较少，这种无人服务模式节约了大量的人力成本，在国外得到市场检验并认可。另外，宜家提供的平板式包装也是宜家文化重要的一部分。但这两点宜家引以为傲的经验却好像不太讨得中国消费者的欢心。 很明显，这种优势文化遇到了中国消费者的抵触。宜家的高层管理者们不认为宜家的企业文化优势没有成为中国市场上真正的优势，他们认为只是消费者接受时有一些误会。其实，当初，宜家就是以超市的概念进入中国的，超市这种形式被中国消费者喜欢，这种无人服务的购物很自在，博得了中国消费者的青睐。但是宜家的这种经营方式在中国不被一些消费者接受也是事实，然而，宜家并没有完全被消费者初时的态度所左右，在经营过程中，宜家依然保留现有的姿态，在这个形式基础上逐步改善服务，随着消费者对宜家文化的进一步了解，宜家与消费者之间的默契也慢慢形成了。 不过，宜家也做出一些细微的调整。比如，经过与中间商的协调，确定一个双方都满意的价格，从而降低送货上门的费用。另外，考虑到很多中国消费者远离宜家商店，宜家在中国市场的退货日期也从14天延长到60天。 原材料战略 在所有描述宜家这个企业的文字中，“成本”是最为常见的两个字。可想而知，宜家在成本控制上的要求是非常严格的，因为只有具备足够低的成本才能够取得足够大的竞争空间，而要维持低成本，其产品原材料的选择与控制是最基础、最重要的一环。 为了能够在中国市场采取低价策略来适应中国的消费需求，宜家在原材料上下足了工夫。产品线一直是宜家的优势，要实现它在中国宏大的目标，大规模降低成本是该计划的重要环节。以宜家目前的表现来看，宜家更希望未来几年现有成本再降低50％。 宜家讲求的降低成本所指的不仅是降低销售成本和运输成本，而是整体运营过程的成本，其中，原材料的成本最为突出。这是中国传统的建材市场不能比的。凭借宜家的产品制造能力，从前几年开始，宜家通过整合供货商，鼓励供货商竞争达到获得最优价格。同时，在庞大的供货体系中，大量的原材料采购，代替了半成品采购，将原始可预见成本降至最低。 有一个最明显的事例完全说明了宜家在原材料环节上的控制能力。有一次，宜家的一位采购经理带领同事到中国东北林区去采购原材料，当他们达到采购地点后发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，这些木材被林区的管理者们看做是没用的脚料而无人料理。于是，宜家以很低的价格将这些材料采购回来，并成功地将这些材料制成了各款家具。现在的宜家店里就有很多用这种白桦树做的家具。这就是作为全球最大的家具零售商的宜家，从不放弃利用“废弃的边角料”的最好例证。 当然，在中国市场为获得价格竞争力时，宜家并没有以牺牲产品质量做代价，这从宜家一种传统产品角桌可以看出来。宜家的这种传统产品角桌售价已经由200多元降到了99元，但它们同样都是全木料嵌制而成的，与以前的质量没有分毫差别。 尽管宜家当前在中国的销售额比重很少，但中国市场的重要性却是难以替代的。中国已成为宜家最大的原材料采购地和增长速度最快的市场，宜家把进入中国市场视为进入北美市场后的又一个胜利。 当宜家通过原材料战略大大缩减了产品的成本后，宜家迎来了在中国市场进行深度扩张的条件。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(4) 目录战术在中国 诞生于1951年的宜家目录册现在是世界上最大的印刷发行物之一，在每年的秋季发行产品目录是宜家在欧洲最为重要的市场宣传手段。1998年宜家正式进入中国，理所当然地想要把这种直接有效的目录战术应用于中国市场。 当宜家开始要推行它在欧洲通行的把目录送到顾客家门前的做法时，却发现存在一定的困难。因为在国内，许多大厦不会容许陌生人走进去派送宣传品，邮寄的成本也太高。初来中国的时候，由于不了解发行渠道，宜家只好用一本簿册作为替代；2000年在中国发行的是一份98页的手册，宜家称之为maglog。这个更像是宜家为中国消费者定做的启蒙课本，将一些只占宜家产品总数极少比例的商品被安置在生活化的场景当中，而不像正规的目录册那样单纯罗列产品。 “蓝领”老总杜福延（lan duffy） 如果按照宜家的文化区分，杜福延属于“蓝色系”经理人。蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。 在宜家工作了17年，46岁的杜福延身上已打上了深深的宜家烙印。正如他袒露的心声：宜家影响了我的生活和我的风格。 杜福延风格谦逊，属于典型的柔性经理人，他非常强调柔性的工作方式。在宜家的一些员工看来，杜福延给人的是一种可亲的形象。 但“可亲”并不意味着没有原则。杜福延的管理原则是“定方向，带队伍”。 他说：“我有两个很重要的事情，第一就是要尽可能地明确目标，知道我们朝哪个方向走；第二，我会确保我的团队相信这个方向。我会花时间跟团队的每个人去沟通，以确保大家有一个相同的方向。然后我就走开了。当他们需要的时候，我会给予支持和帮助。” 谈及自己的领导之道，杜福延的经验是，领导绝不等同于管理，好的领导者不要去模仿别人。“自己就是自己，不要去模仿别人，要做自己擅长做的。当然，对于别人的优点要懂得融合，融合不仅是一种大度，更是一种有效的工作方式。对于任何一个领导而言，这是一个最基本素质。” 在杜福延的职业生涯中，他曾转战欧洲各地，战绩显著，但最重要的一次变化是到中国来。宜家给了杜福延充分的自由，甚至没有人告诉他该怎么去做，工作重点是什么。杜福延必须自己去分析现状，强迫自己去学习，了解中国文化，然后决定什么是最重要的。 杜福延微笑着回忆起这段经历：“在做这些事情时，我学到了很多东西。” 现在杜福延正把自己的感悟应用于宜家的高层管理团队中。比如，他一直强调如何与当地文化整合，如何提高高层经理的中国经验。因为宜家高层团队共有15人，其中有12个人在宜家中国的经验少于一年。 与宜家在其他国家的高层管理团队相比，宜家（中国）的高层团队要稳定得多。杜福延对此颇为自豪：“这个管理团队非常稳定，一方面是我们有非常清晰的方向，即使人员有变化，但我们的方向是不变的；另一方面，我们不会总是变化方向，这是一种非常特殊的氛围。” 杜福延个人小档案 1974～1976年就读于英国马里斯特学院，主修经济、政治及社会学，1976～1980年就读英国纽卡斯尔大学，主修法律，1987年加入宜家，任宜家（英国）第一家商场warrington的经理，1989年又任宜家（英国）第二家商场brent park的经理1991年任宜家（英国）销售经理，1996年接受筹建宜家在英国第七家商场的任务。1998年任宜家（丹麦）经理，从此开始国际职业经理人生涯。2001年加入宜家全球总部，负责宜家在全球零售业的发展。之后进入宜家（中国）董事会，并于2001年11月第一次访华，考察了北京和上海。2002年7月至今担任宜家中国区总经理。 降价——蓝色经理人的一张王牌 “dog.”假如你想让杜福延对宜家做一个形象比喻，身为宜家中国总经理的杜福延会如此形容。在杜福延看来，这种动物代表的是友好、忠诚，值得信任以及平和，这一切和宜家的公司精神不谋而合。 性格柔和的宜家在中国的表现却是“凶猛”，一方面，宜家日益成为和星巴克、哈根达斯齐名的强势符号性品牌；另一方面，宜家（中国）正以突飞猛进之势发展，中国以18％的份额成为宜家全球第一采购国。这也许和中国本身这个极具潜力的市场有关，但不可否认，这一表现与杜福延有着最为直接的原因。 靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国市场被误读后，如果要继续在中国生存和发展，宜家必须扭转自己的“贵族”形象，为了要实现这种形象的转变，宜家采取了最为直接的手段——降价。 回顾2003年9月，宜家降价的信息见著于京城各大消费类媒体。当时的报纸对宜家降价这样叙述：全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的1000种商品全部降价销售，降幅均值达到10％以上，其中最大降幅达到65％左右。宜家家居中国区经理杜福延同时提出，在从9月1日开始的2004财政年度中，宜家公司中国市场的营销策略是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。 这是成立60年的瑞典宜家进入中国市场6年后的一次重大决定，而做出这样的决定宜家是结合了相关市场调查资料的。对北京家居消费行为调查结果显示，2002年北京人家居用品首选是东方家园，而宜家了解到东方家园的最大特色没别的，就是全而且便宜。 根据市场的现实情况，宜家做出了这个降价的明智决定。宜家了解到自己并没有完全走进老百姓的视线，虽然时尚，但太“高档”，尽管宜家一直都在努力走入大众市场，但它给消费者的印象就是高贵的。于是，从2003年以来，宜家投入了近百万元的广告费来扭转其在消费者心目中的高贵形象，并对几百种商品进行了实实在在的价格调整。 在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标志正在增多。2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30％以上。一个2001年标价为195元的架子现在标价为95元…… “宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。”“在中国市场，我们将像在其他国家那样，通过低价保障和提升市场份额。”也许杜福延的话可以代表宜家以后的中国市场策略的总方向。 “别人很难想像，在宜家（中国）的数千种商品中，销量最多的却是一款名为hatten的边桌，2003年，它在中国的销量过万，这是宜家全球100多家店全年销量的总和。我希望这款产品的销量今年能突破10万。”杜福延这样去为他经营的产品定性，每年以原来10倍的速度增长。这与蓝色的谨守稳健一点也不相称，似乎有些疯狂。但是，当你了解到杜福延这样说的原因，也许就会明白，这似乎又不是什么难事。 杜福延向《财经时报》透露了宜家（中国）的战略举措，“如果去年是准备阶段，今年就是扩张阶段。”2003年，杜福延最满意的是宜家（中国）的两大变化：降价以及越来越多的中低收入阶层走进宜家。看来2004年的宜家，杜福延采取的两大市场战略是：降价、扩张。 为了打好降价牌，杜福延在宜家所擅长的供应链管理上下足了功夫，从产品的设计开发，到采购、分销，再到零售商店，宜家都有自己独特的运作体系。除了坚持只销售宜家自己的产品系列外，宜家（中国）在本土化方面也力求突破；从公司的实力增长上来说，宜家在中国生产的产品越来越多，这使得宜家有能力降低产品价格；从市场的效应与产业链反应来说，宜家的销售量增加了，对供应商而言，生产1000个和生产1万个，成本是不一样的，由于卖得多了，采购的成本也降低了。 现在的宜家（中国），已在上海、哈尔滨、厦门、蛇口等地建立了5个采购中心，产品的本土采购量占到70％，而且还在增加。宜家还在中国积极发展供应商，现已有362个，这些供应商必须执行宜家对环境和工作条件的标准（iway）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(5) 宜家“柔道”的三大功略 同宜家商场的气派相比，宜家（中国）位于北京的办公室简直不值一提，门口甚至都没有一个可做标志的招牌。但在宜家工作了17年的杜福延看来，这就是真实意义上的宜家。 宜家文化的源头，可追溯到创始人坎普拉德的出生地——位于瑞典的斯马兰，瑞典文的原意就是“小地方”，一个土地贫瘠、生活贫困的地方，但那里的居民却以勤勉著称，善于使极为有限的资源得到充分的利用。这种斯马兰精神构成了独特的宜家“柔道”，它可分为三个方面来述说。 第一，战略“柔道”，基于顾客需求进行战略定位。在战略大师迈克尔·波特看来，宜家战略定位的成功就在于，满足一个特定的顾客群的全部或大部分需求。宜家瞄准的客户是那些年轻的消费者，他们崇尚格调又不愿付高价。即使在中国，宜家家居并不完全依赖于第三方制造商，而是自行设计低成本、便于安装、标准尺寸的组合家具。 第二，柔性推销之道。与众不同的是，宜家的营销模式是一种体验式营销。在销售终端上，宜家极为重视“此时无声胜有声”的“体验营销”，采用“soft sell（软销）”的方式。宜家规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定。在杜福延看来，宜家和一些竞争对手的最大区别，就在于宜家所制造的独特体验，它包括独特的产品系列、独特的展示方法、独特的购物环境。“很多顾客不一定在商场买东西，但是他们就愿意来这里逛一逛，经常会看到顾客在店里睡觉”。这种独特的体验式营销不仅为宜家在中国市场的发展打下了坚实的基础，而且为国内同行展示了一种更加直接有效的实效营销方式。 第三，柔性的人力资源策略。比如，宜家不会轻易处罚员工。杜福延甚至把自己的目标之一定为，让宜家成为中国首屈一指的雇主。 “以身作则”是宜家的管理原则，杜福延认为，宜家的经理要比员工承担更多的责任，经理有责任照顾员工。宜家（中国）的几十位外籍员工，除了工作，都在某种程度上负有榜样的职责，为其他的中国员工提供范例。 杜福延称：“宜家非常讲究人性化，宜家的经理被要求尊重每一位员工，大家都是平等、友好的，宜家创造一种自由的环境，让每个人都能承担责任，宜家不会说你犯了错误，就去惩罚他，而是给员工很多机会。宜家，首先要做到的，就是给自己的员工带来像家一样的感觉。” “黄色”战略 蓝色和黄色是宜家的两大标准色，在宜家看来，黄色富于侵略性，蓝色谨守稳健；黄色锐利，蓝色柔软。杜福延所领导的宜家（中国）在中国市场所推行的战略无疑是黄色的。有一件事情就完全证明了这一点。 在令所有中国人记忆深刻的2003年，国内爆发了灾难性的**疫情，**疫情会不会使外资改变在中国的投资计划，会不会改变他们的投资信心？相关新闻媒体采访了这位宜家家居的中国区总裁。 当时杜福延坦言表示：sars的确一度对公司业务造成影响。不过，这种影响非常短暂不足以使宜家在中国的投资计划被改变。杜福延说道：“我们的确因为sars而遭受了一些损失，在sars爆发最严重的那段时间里，我们的客流量下降了75％，我们的销售则比去年同期下降了大约40％。但从事后来看，我认为这一次，中国政府体现出的责任心和决断力，不管是在sars上，还是在经济环境上，或在投资环境上，都会得以展现。” 记者又问道：“在那段时间，宜家有没有想过要调整自己的投资计划？”“没有，因为sars的影响实在太短了。”杜福延的回答非常果断。 记者再问：“你会增加对中国的投资吗？” 杜福延说：“是的，我会的。我们将在北京、上海、广东、深圳以及其他中国的主要城市投资。宜家计划在未来5到6年间增开10家新店。每一家新店的投资约为6000万美元。” “宜家扩张开始了。”这是从杜福延的口中得到的信息。但杜福延自己似乎更愿意把2004年之前划为准备阶段，现在，宜家的扩张战略刚刚拉开序幕。“我们的目标是2010年，宜家（中国）能有10家标准店；2005年开始每年能开2到3家店。”对生性稳健的宜家而言，如何在扩张与稳健之间保持一个平衡？杜福延的态度是，宜家不会扩张得太快，要稳健一些。为了保持稳健，除了降价策略，杜福延的另一工作重心放在了组织架构调整及人员培训方面。 很多人说，往往某个企业的一幅地图就代表着公司的战略导向，爱看地图的人是一个有雄心壮志的人。在宜家办公区门口，就有一幅红色的中国地图极其醒目，有人把地图上的北京、上海、广州、深圳画上了星状标记。那么从这幅地图看来，杜福延谋划的“黄色”战略是宜家深入中国市场的总体战略思想，宜家（中国）的战略已经开始全面打开。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(6) 宜家精神的中国体现 宜家是一个有着强大公司精神的企业，在其创始人英格瓦1976年印刷发行的著名的《一个家具商的誓约》中，他写道，“真正的宜家精神，是由我们的热忱，我们持之以恒的创新精神，我们的成本意识，我们的敬业精神，我们承担责任和乐于助人的愿望以及我们简约的行为所构成的。”在宜家进入中国之后，宜家很想把这套宜家精神应用在中国市场，特别是宜家的成本意识，在中国得到了进一步加强。 宜家在中国经营提出的口号是“有价值的低价格”，目标是保持产品的价格不至太高，又不让顾客觉得是便宜货。为降低在华经营成本，宜家将三种经营模式引入中国市场。 宜家在生产产品时有一个非常特别的做法，大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和供应商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。 对产业链上的伙伴，在价格先行的导向下，宜家鼓励供应商之间竞争，并且努力在全球市场寻找劳动力更加低廉的供应商。在我国，宜家虽然迟至1998年和1999年才分别开店，但事实上，早在1973宜家就已在中国采购产品。在2004年财政年度里，宜家将把在欧洲生产的产品拿到中国来生产，而且将通过本地采购来降低成本。宜家已经将其采购中心从新加坡转移到中国，并在哈尔滨、青岛、广州、云南和上海设立了5个采购中心。 最后，宜家还利用边际环节降低成本。作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。另外，在宜家购买商品，顾客可以选择付费送货，但一般是自己搬回家，不像中国的其他家具店，可以免费送货上门。家具运送到家后，顾客还要自己组装，宜家卖出的一般是散件。这也是宜家降低成本的一个重要环节。宜家将散装家具称为平板包装家具。在宜家的经营理念中，平板包装意味着降低成本。有一位宜家公司负责产品运输的经理经常挂在嘴边的一句话就是：“我们不想花钱运空气。”平板包装最大限度地利用了空间，从而降低了运输成本。再例如，宜家的邦格咖啡杯迄今为止进行三次重新设计，目的只是为了能在一个货盘上装多一些。 据瑞典宜家公司公布的2003年财政年度经营报告显示，宜家集团2003年财政年度的全球营业额为115亿欧元，其中在中国的销售额达到7.13亿美元，比去年同期增加了24％。据宜家统计，自从1999年进入中国市场以来，宜家的销售额每年都实现了两位数的增长。 杜福延表示，未来几年内，宜家将在中国进行更大规模的扩张。计划在目前已有的北京和上海两家家居店的基础上，再在东南省份开设新店，新店最有可能落户广东。同时，宜家今年还要在北京新开一家分店，在上海浦东开发区再开设一家新店，到2010年，宜家准备在中国开设10家新店。而宜家在华的经营策略将是进一步亲近平民，回归本色，进行全球采购，将成本压至底线，扩大商品的市场需求。 著名家居连锁店英国百安居已经进入北京市场，而中国本土化的家居建材商也正在迅速壮大。面对未来实力强劲的竞争对手，杜福延很有信心地表示，“宜家将使出浑身解数将成本压至底线”。 春节的一次“搜捕”行动 几个月前，听一位记者朋友谈到，说现在京城的消费者经常抱怨春节期间因为大部分建材家居市场都放假歇业，导致选择家居、建材的余地不大。趁此，那位记者朋友也在去年春节对北京的一些建材、家居市场进行了一整天的调查搜索。其经历让他感觉到两种不同的气氛与经营观念。 据他介绍，在十里河附近的闽龙陶瓷一条街吃惊地发现，这条街上的一百余家店铺几乎全都关门了。偶尔还可以听到一些消费者的抱怨，“本来想春节放假到这儿来选瓷砖的，没想到商家放假比我们还早。”后来，他从一位店主那里了解到商家歇业的原因，闽龙陶瓷一条街从1月12日就放假了，北方冬季本来就是装修淡季，即使不放假，来的人也不会太多，“没钱赚，所以大家都回去了。” 同样，十里河彩虹布艺城也放了假。据那里的负责人李民介绍，春节期间的确有许多消费者想来布艺城选购些窗帘或其他商品，但商户都走了，布艺城也只能放假，本来布艺城初一至初七给商户免租，但许多商户提前好几天就关门回家了。他告诉那位记者，正因为这样，所以每年正月初八至十五布艺城恢复营业时，都会迎来一个购买小高峰。 坐落在分钟寺附近的爱家家居和家世界家居市场，和以上几家也没有太大的差别。爱家家居几乎不见消费者走动。而在家世界内，一位管理者告诉记者，春节期间营业无利润可言。但是，市场为了培育潜在消费者，拉到准客户，认为还是有必要在这段时间照常营业的。 而在居然之家那位记者遇到一位杨女士，她告诉记者她的房子刚装修完，平时工作忙没时间选家具，原本计划利用春节长假多跑几家家具城把该买的家具都买了，春节一过就可以住进新居了，可一打听，多数家具城春节期间也都放假。居然之家的苏女士向他们解释说：“居然之家从初一到初七不营业，因为对许多家在外地的销售人员来说，春节是他们一年中惟一的一次假期。” 因为目前本市在建材城、家具城从事经营的几乎都是外地人，对他们中的大多数人来说，一年恐怕只有春节可以回家与亲人团圆，因此，尽管春节长假蕴藏着巨大商机，但对多数经营者来说，他们宁肯放下生意不做，也要回家与家人团聚。 经营者以外地人为主的建材城、家具城春节不营业，而宜家、百安居等外资家居建材超市则让这位记者看到了另外一种景象。 最热闹的要属宜家家居，宜家中国地区公关经理徐丽德女士向那位记者介绍，“和往年一样，今年春节宜家只是初一放假一天，从初二开始就正常营业了。从这几年的情况看，春节期间无论是客流量还是销售业绩都比平时要高得多，许多到北京旅游的外地人也会光顾宜家，在这里找一些装饰家居的灵感，多数人逛宜家都不会空手而归的。“从当天的店面情况来看，宜家家居市场的人气很旺，每一层都是人头攒动，在一层的十余个结款台前都排着长队。营业员告诉记者：“这里每天都排长队。” 而在城外诚家居文化广场，记者朋友也看到了比较热闹的景象。在首层经营木质配画的一位摊主告诉告诉记者，每天能成交千余元。二层客流则要少一些，一些品牌建材商纷纷表示，生意“还可以”。另外，记者朋友还从城外诚家居文化广场有关负责人那里了解到，从春节营业的几天来看，正月初一的成交额较低，家具区成交40万元，建材区成交不到20万元。而此后是“一天上一个台阶”，每日以10万元或20万元的额度增长。到了初五，家具区已经成交160万元，而建材区也成交了100万元。 听完了那位记者朋友的述说，也许很多人会为京城国内的一些商家感到忧郁。在外资商业机构进入北京建材家具市场之前，大家都关门，除了消费者感觉不便以外，对于商家的市场占有不会有大的影响。在外资商业大举进入的今天，春节关门不关门，对于一年的销售影响可就大了，不知道这一点，老板们在关门之前想到过没有……

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(7) 宜家的电梯“浪漫屋” 有谁能够把普通的电梯间变成令人流连忘返的“浪漫屋”，答案是——“宜家家居”！ 居住在北京恩济里、慈云寺、华严北里、慧新西街等区域某些居民楼内的居民绝对不会忘记2003年的9月发生在自己楼内电梯间的事情，因为有一天他们突然发现往常又黑又旧的电梯间一夜之间被改造得焕然一新，变成了一个个时尚样板间：整洁、舒适、亮堂。还未进入家门就已经感受到了家的温馨。当时很多居民都不知道为什么会发生如此的变化，大家都猜测可能是物业对电梯环境做出的改善。后来才知道，是宜家家居把电梯装扮得如此漂亮。 自从电梯间变成“浪漫屋”之后，几个掌管电梯间的阿姨整天都笑呵呵，因为她们是“改变”的最大受益者。原本的旧桌子换成了具有多种储藏功能的宜家柜子，零碎的小东西不用愁没地方放了，椅子也变成了具有现代设计感的宜家吧台椅，工作变得舒适方便不说，还着实让这些电梯间阿姨们时尚了一把。而楼里居民们的情绪也被调动得很高，从来没想到乘电梯这件事还能变成对美的享受。人们你一言我一语，纷纷表示赞叹，有人还说现在坐在电梯间里比在家里还舒适；孩子们就更不用说了，在电梯间兴奋得唧唧喳喳，甚至跟家里人说晚上要搬到电梯间里来睡觉。 其实如果你不熟悉宜家家居的风格，你根本就不会知道这是宜家的所作所为，因为这只是宜家实施的一项公益活动，目的是让北京普通的老百姓都能亲身感受到生活环境的重要性。宜家的想法是：只要你关注你的生活，只要你想改变，你一定可以做到。 宜家在对中国市场进行调研的时候发现，中国老百姓除了搬新家外，一般很少购买新的家居用品来改变现有的居住环境和布置。针对这种现象，宜家颇具匠心地推出了“改变很简单（change is easy）”的口号，旨在帮助和鼓励广大普通老百姓通过改变一成不变的生活习惯和惰性，创造更美好的生活环境和舒适空间。也是基于这一想法，宜家样板间才悄悄走进了普通老百姓的生活，电梯间才会变得如此浪漫。 能够得到居民们这样美好的反映，相信组织此次活动的宜家人应该感到很满意了。 “边缘经济” 一个经济开发区或者商业中心养活的不止是在那里做生意的商家，而且还可能会养活一大部分周边人群，这种现象在现在的生活中司空见惯。这可以称为一种经营张力，也可以说是一种边缘经济。同样一个出名的商店或者企业也会引来一群“别有新意”的顾客。 坐落在京城北三环的宜家家居店里总有几个熟悉的面孔成天在店里转悠，他们往往只是购买一些摆放在商场一层折扣商品专卖区的商品，这一些残次品或缺少包装的样品在这里打折出售，有的售价低至五折，但是这些商品并不影响使用。不了解实情的人会以为他们是比较节省、比较实用的一派，然而熟知情况的人就知道这些人其实别有所图。他们在这些商品里淘出“硬伤”较少的买回去，重新包装后再通过各种渠道以高价出售赚取利润。 为了适应中国消费者的消费习惯，宜家对其服务中的退货规定做了相关更改。宜家规定，消费者对已购货品不满意，只要包装和货品没有损坏，可以在60天内凭发票和完整的货品退款。于是另一类人的做法显得更加狡猾，他们建议消费者利用宜家无条件退货的规定省钱。实际上，一些退货已无法进入二次销售，最终命运还是进入折扣区，又成为这些人的囊中之物。 对于这些情况，宜家的工作人员已经开始加强警惕，但是仍然不能杜绝这类事情的发生。 靠宜家而谋得生财之道的还有守在门口的那些黑车。由于宜家不提供免费送货服务，不少“小面”司机见到购买大件货品的顾客便上前拉活。从宜家到东二环的价格约为50元，顾客为了图省事，往往也就选择“黑车”。 另外，宜家的产品目录册也成了一些人生财的法宝。有些装饰公司公然摆出宜家目录册，明确告诉消费者：“可以照着宜家的样式做家具，并且价格便宜。”想不到这种做法还颇有市场。 超越本位 共赢观念已经被市场认同与利用，一个不懂得共赢的企业在现代市场是不可能获得长久成功的。宜家很懂得这一点，而且从一开始就力争在整个产业链中发挥着统领的作用。如今已是“渠道厂商主导时代”，宜家实现了对“零售终端”的超越，并取得了重大成功。 1998年，从宜家刚进入中国市场的时候开始，就极力倡导零售企业应逐渐发挥自身在整个产业链中的主导作用，具备充分的主角意识，利用对产业链的控制力，从产业的高度向外缘扩张，依次决定往来成员的关系以及其所应配合的机能性作业活动。并且，在超越“销售终端”的角色过程中，宜家对产业上游起到总协调人的作用。为了达成与供应商互惠互利、协作共赢，宜家辅助建立并维持供应商的自由竞争机制，建立双赢机制，并为供应商提供增值服务。这些措施得到了广大原材料供应商的极度赞成与拥护。 宜家的采购体系中有一个显著的特点，一种产品被设计出来，只有在根据目标顾客的情况确定了它的市场价格后，才开始根据价格标准向各自地区的供应商询价。这样的工作流程和组织设置就是典型的顾客导向。宜家在中国的变革也表明了它对顾客的重视。当前，为顾客创造价值成为企业打造核心竞争力的来源。所以，零售终端应以顾客为导向，深入揣摩顾客的心理，了解顾客所需，尽可能的与顾客增进沟通，共同来理解、培育市场的需求，争取最大限度的为顾客创造价值。 中国家居厂商应当认清，宜家所面临的问题就是大家的问题。宜家为中国家居零售业发展树立了榜样。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(8) 文化营销 在宜家的眼里，中国市场是“一个不成熟的孩子”；在杜福延眼里，宜家在中国市场的现状也是“一个不成熟的孩子”。 据宜家获得的一份市场调查显示，自2000年以来，中国人的家居装饰消费平均年增长17％以上。但同时发现，中国人依然习惯于到专业建材市场里一家一家地讲价，主要理由是价格便宜，购物集中。对一个处于快速增长的市场，宜家在市场战略上开始采取了文化营销的策略。这种策略通过引导大众家居理念，在大众市场中获得市场份额的提升。宜家准备以精巧的样板间和家居组合来教育刚刚忘记请人打大衣柜的中国民众，以此培育市场。 由此，宜家开始向中国的消费者深入灌输它的企业特色与产品功能，它向消费者介绍宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国消费者的认可与购买。宜家告诉公众，目前宜家总共有5000多个产品品种，具有非常完善的产品线，其产品中的大多数可以随意组合，构成主人个性的家居空间……并且，从2002年开始，为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，2002年宜家保持着15％产品更新率。 除了对大众进行产品文化的宣传，宜家还从消费习惯上去取悦中国公众。宜家把店面设在了交通便利繁华的地区，并具备一定规模。北京店设在三环边儿上，营业面积是15400平方米；上海店是32000平方米，同样设在交通便利地区。这样来获得足够的访问量。为了方便消费者购买运输，宜家也配备了很多送货车，并按照顾客的要求，降低运送费用。 而在广告宣传上，宜家深度体现了其企业文化的一大特色，就是大范围、大数量地向市场投放宜家精美的产品册。在上海新店开业前期，宜家通过增加产品册的发行量，改善发行渠道等措施，以提升店面访问率。在上海等东南城市，宜家与邮政进行合作，而在北京，则有人员专递，或与杂志一同派发到小区等方式，提高了产品册的发行效率。 对于一些仿制的竞争者，宜家对产品的差异化进行宣传，宜家向消费者宣传其产品质量是其他同行无法相比的。 在采取文化营销追求市场份额增加时，宜家面临着三方面的挑战。第一层是产品生产厂商，他们将保证宜家产品取得成本的绝对优势；其次在服务方面，引导消费者购买，帮助顾客选择自己所需要的商品；第三层面是消费，瞄准最有能力的消费群体，在中国市场就获得长期稳定的市场份额。 当然，对于宜家这种文化营销的策略也有不同的看法。相对于宜家进入中国已经6年，宜家靠近中国百姓只是最近发生的事情。显然从时间上，宜家的策略显得还是不够及时。调查显示，中国国内市场的建材城已超过数十万家。仅北京就有40家左右的各种家居采购市场。家具市场增长最快的是在2000年左右。宜家本已属于晚来者，所以时间成本与市场教育成本是宜家在此阶段需要考虑的。 另外，一个不争的事实是，宜家的市场认知率还是较低。以流动次数计算，宜家的客户访问基数不高。而对于访问者，采购率更低，平均采购者占访问人群的10％左右。宜家已首先把提高顾客访问率作为在中国市场发展的一个重要考核指标。 提炼魅力 到2002年，在中国这个庞大的家居消费市场，落户四年的宜家却始终面临这样一个难题：一贯以向中低收入阶层提供“有意义的低价格”为口号的它在这里却成了高收入阶层的乐园——在别的家具城里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家，你只能买到一张很简单的木凳子。 无可否认，那些能够迅速在变革的社会生活中确定自己位置的年轻人在宜家看到了他们理想中的家。裹携着时尚感与自由气息的宜家北京店甫一开业就在这个大都市引起不小的轰动。即使不是假日，在上午10点的营业时间开始前，宜家的门前也会聚集一些耐心的顾客。对于较为年轻的一代中国人来说，宜家的独有魅力在于，它符合他们喜欢“变化”的心 理——与父辈习惯于几十年使用一套家具并将其代代相传下去相比，“宜家式生活”可以通过不断更换窗帘和沙发套来改变心情。 与之对应的是，它在中国的销售额从未停止过增长——虽然增幅逐年递减，销售额基数却在逐年扩大：2000财年（1999年9月～2000年8月）的增长率是50％；2001财年为43.6％；2002财年为25％左右。毕竟，2001年宜家全球销售增长率只有5％。 宜家也从它对访客和消费者的调查数据中看到了它所期待的变化：消费者的平均收入水平有所下降，这意味着宜家更加靠近自己的目标客户群——大众。 但毕竟，直到现在为止，宜家还是让人感到，这是一个拥有较高收入的中产阶级群体才能真正常常光顾的地方。它在中国市场做的一次“market capital”调研数据和商场日常调查显示，目前宜家中国的客户群年龄主要集中在20岁到45岁之间。而令宜家北京店店长乔安娜印象深刻的则是那些年轻、时尚而有钱的女性。 宜家中国区的发言人许丽德承认，宜家在中国遇到的最大挑战是怎样为大多数的消费者所接受，以实现宜家“为大众服务”的经营理念。 当然，这样的难题并不仅仅困扰着宜家——由于市场成熟度和经济发展水平的差异使然，一些在国外是大众消费品牌的企业，到了中国成了相对高端的品牌。比如美国的大众咖啡店星巴克，还有“比一般啤酒价格略高”的大众品牌的百威啤酒。所以这些品牌想要获得中国市场更大程度的认可无疑需要不断提炼魅力。 品牌意识 当知名度提升到了一定程度，客户群扩大了的时候，宜家推广品牌内涵的工作逐渐提上了日程。 时间回溯到1999年，制片人郭立王君了解到宜家要拍摄电视广告的意向，于是就广告片的创意双方开始进行探讨与磨合。宜家方面确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。 根据宜家品牌所表述的品牌推广目的，双方最后敲定以小故事电视广告短片的形式来推广宜家品牌。然后就是具体的创意与制作，由于宜家非常严谨和理性，注重自己的品牌，致使广告片的制定过程变得异常艰难。反复的方案制定、提交和审批令郭立王君与剧组主创人员对这个漫长的过程记忆犹新，因为他们这档节目从来没有遇到过这么长时间的前期制作。 直到2002年9月，这个名为《宜家美好生活》的电视短片在北京和上海同时播出。历时8分钟的短片每集都用一个小故事引出一个关于家居生活方面的问题。这次，节目的主角仍是家庭，最大的改变在于，其中的家庭成员在不同的职业种类和收入水平上均有涉及。“我们拍过一个厨房的设计方案，只有几平方米的空间；有的解决办法只要两三千元。”该片的编导认为设计者对中国家庭有着西方人特有的理性认识。 这是宜家进驻中国市场四年以来首次使用电视这一媒介。此前，宜家引以为傲的样板间是表达这一整体家居概念的主要手段。由此可以想见宜家品牌意识的严谨程度。 如同宜家在做品牌推广时所持有的谨慎态度一样，宜家的开店计划也显得有张有弛——到2003年，只在北京和上海各有一家商店。现在，宜家在中国的扩张速度已经加快了很多，北京和上海以及富庶的南方都是宜家近期市场扩张计划的重点选择地域。另外，在香港和新加坡，宜家都是采用特许加盟方式建店，在中国，则是跟中国有关方面合资建店、采取直接投资的形式。这一表现可以看出在中国已近6年的宜家已经很确信自己的品牌在中国市场逐渐被广大消费者越来越熟悉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(9) 换种脑筋 整体概念是近年来流行于社会各行各业的一种新的市场战略思维，如整体厨房、整体浴室、整体家具……但是整体的改变注定着巨大的投入。而在有的时候，必须用化整为零的思路去解决问题，换种脑筋思考往往能得到意外的惊喜。如果是热衷于逛家居市场的人可能就有印象，在2003年9月的时候，宜家就来了一次思维大转弯。 北京的多数老百姓可能不知道，对于宜家，9月是它的新年。下一年的新品由这个时候开始推销，部分旧家具也会因此而降价。而9月，也临近国内的消费黄金周，从这个时候开始，国内市场会出现一轮促销，包括家居行业在内的所有行业会利用这个机会销售产品，促动市场。面对众多的行业竞争者，怎样才能取得市场竞争优势是各个商家最难考虑周到的问题。2003年，有一项市场调研显示，中国老百姓除了搬新家外，一般很少购买新的家居用品来改变现有的居住环境和布置，他们总怕麻烦，宁可忍耐。另外，多数人都在习惯中生活，总因为大改变的成本而踌躇不前。面对这种心理，2003年9月，宜家采取的市场策略与流行的整体概念完全背道而驰。 2003年9月，宜家家居颇具匠心地打出“改变很简单（change is easy）”的口号，帮助和鼓励广大消费者通过改变一成不变的生活习惯和惰性，创造更美好的生活环境和舒适空间。宜家告诉消费者，改变不很麻烦，一点小小的变化可能就会起到画龙点睛和事半功倍的效果。于是宜家也配套地推出了一些不太贵的新品，比如封闭的阳台，如果一向堆着杂物、落满灰尘，可以花半小时擦拭一遍，空出块地方，买个新式摇椅放着。傍晚打开阳台玻璃窗，坐在摇椅上慢慢摇晃着享受夕阳。又例如，喜欢的cd、影碟总没地方放，胡乱塞得到处都是，找时总是麻烦。可以买套cd架钉在墙上，不仅能整齐地放下所有碟片，还显得颇有个性。 采用这种化整为零的策略之后，配合诱惑人心的广告语——“改变很简单”，宜家吸引了众多消费者，自然也有效地击败了很多同行当年的促销行动。 相传，9月是草原上雄鹰高飞的日子，为了捕捉出没于草原的狐狸，一只只的雄鹰在天空盘旋，只要瞅准一个时机，它们就会猛烈地扑向狐狸。9月的中国市场，大家都以为宜家是一只狐狸，但是，它却是鹰。 环保之路 因为环保关系到人类社会的可持续发展，所以越来越受到世界各国的重视。现在各行各业的产品均打出环保的概念，消费者对产品的环保要求意识也在逐渐加强，环保已成为了世界发展的大趋势。 就在这种情况下，宜家正在按照“四阶梯”模式，逐步提高对木质原材料的经营要求，以实现长远的认证目标。另外，宜家还提出了用非实木替代实木原料的要求。世界自然基金会总部与宜家家居集团共同执行一个为期三年的森林项目，实现宜家的林业行动计划和世界自然基金会的森林保护目标。 宜家在上海和北京店铺销售的木制品尚未贴有森林认证标志，这与其在欧美发达国家市场的举动有所差别。 作为世界重要的家居产品销售商，瑞典宜家公司此举还算不上双重标准、中外有别。公司的长期目标是所有的木质产品的原材料都来源于经过森林管理委员会（fsc）认证或取得同类认证的森林。宜家中国店铺的木制产品贴上森林认证标志自然也只是一个时间问题。 然而，要让消费者注意到小小标签背后的意义，或许需要更长的时间。宜家上海新商场是亚洲最大的宜家商场，卖场面积达33000平方米，是旧商场的4.4倍。中国本地市场消费潜力正在逐渐释放。 一般来讲，获得国际森林认证的产品成本大约提高 10％～20％，这部分成本能否转嫁到价格环节，与不同市场消费者对环保的重视程度有关，也与众多跨国公司、行业协会等机构的认知态度有关。 有消息称，美国第二大木材零售商路易斯公司曾宣布，为环境的可持续发展承担社会责任，完全停止购入来自加拿大大熊森林的木材。宜家公司则完全停止使用一切来自原始森林的木材。德国纸业联合会庄重承诺：抵制一切来自加拿大卑诗省的木材制品，直至大熊森林的自然保护问题获得圆满解决。另外，ibm公司不久前调查了30家从卑诗省的进口木材的公司，这些公司均表示，为了避免公众舆论的谴责，也决定支持停止购买源自原始森林木材的行动。 非政府国际自然保护组织世界自然基金会提供的信息称，宜家正在按照“四阶梯”模式，逐步提高对木质原材料的经营要求，以实现长远的认证目标。另外，宜家还提出了用非实木替代实木原料的要求。世界自然基金会总部与宜家家居集团，共同执行一个为期三年的森林项目，通过制定和完善全球林业管理指南，并在优先地区示范经营良好的林业等活动来实现宜家的林业行动计划和世界自然基金会的森林保护目标。 中国是宜家最大的材料来源地和重要产品销售市场之一。位于黑龙江省的友好林业局所属两个木材加工厂的订单几乎全部来自宜家，供货规模大约为600万美元。最近两年内，宜家向友好林业局资助140万元人民币作森林认证的可行性研究和培训。 2004年世界环保大会在加拿大召开。加拿大驻沪领事馆高级商务官员张申文负责组织上海方面的参与人员。张申文表示，非政府组织在环保事业中扮演重要角色，但直接推动环保政策的力量可能还是来自政府和商业机构。而世界环保大会的议题正在不断拓展，除污水处理、全球变暖、固体废物处理这些传统的环保议题外，逐渐涉及绿色建材、清洁能源、新型绿色交通等话题，更多的探讨与大众消费领域有关的环保问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家在中国(10) 极速传说 在战场上，兵贵神速，这句话拿到商场上依然适用。2003年，对宜家的管理者们来说，“速度”可能就是他们最为注重的。 在宜家刚刚进入中国时，在每个单项产品上都还没有真正的对手，但2003年的情况不太相同了。那时，中国家具企业正以每年33％的速度增长，虽然从总体上宜家仍属于无人能敌的家具品牌，但在每一个产品上都会碰到势均力敌的对手，势头最强劲的有同为北欧风格的曲美以及以小见大的山西猫王。 当时宜家管理者应对行业竞争的思路就是一个字“快”。因为对手在迅速壮大，宜家的扩张速度也不能太慢。于是宜家的相关高层计划未来几年内，宜家将在中国进行更大规模的扩张。计划在目前已有的北京和上海两家家居店的基础上，再在东南省份开设新店。同时，宜家今年还要在北京新开一家分店，在上海浦东开发区再开设一家新店，到2010年，宜家准备在中国开设10家新店。 而另一方面，仿制者也在侵蚀宜家的市场份额。从产品到价签，宜家在中国遭遇到从个人到商家的大量仿制。据一位熟悉家具行业的人透露：很多家具厂商都是到宜家找灵感，然后设计生产自己的家具产品。 面对这样的情况，宜家以加快产品设计的更新速度来进行反击。位于瑞典的ios每天都在策划和筛选大量崭新的设计方案，以保持宜家在家居时尚和实用方面的敏锐，诞生于1995年的宜家ps精品在中国的货架上还不多见，但这个系列代表着宜家在设计理念上的最新方向。宜家并不急于快速图谋市场，设计的风格化和适度扩张相结合，在另一层面构成宜家的品牌强势。 宜家背后的瑞典 对于中国的作家和科学家，瑞典或许意味着诺贝尔奖；对于像北京、上海等城市的一些市民，瑞典或许意味着宜家家居。同时，瑞典是世界上最早意识到环境问题重要性的国家之一，联合国第一次人类环境会议就是于1972年6月5日在斯德哥尔摩召开的。 有一位留学瑞典的中国留学生写到：“在森林与乡间行走，常使人有置身于童话世界的感觉。蓝天白云下，空气异常清新，到处是黄绿色的植被覆盖着。牛马在森林间的开阔地悠闲地溜达着，啃着草。远处，红色的小木屋点缀着这自然的景色。”其实，这就是一段有关瑞典斯莫兰地区的文字，或许可以看成是对其优美环境的一个生动的脚注。 瑞典是世界上最早具有环境保护意识的国家之一，当发展和环保在世界上很多国家和地区成为一对令人痛苦的矛盾时，瑞典却在拥有美丽的森林、山峦、湖泊、河流的同时，拥有发达的技术和较强大的工业力量。瑞典早在20世纪初就意识到环境保护对人的健康至关重要。在瑞典，健康很早就成为人们关注的焦点，这对于瑞典取得今天这样的发展产生了极大的影响。 由中国国家环保总局和瑞典环境部在广州共同举办过一场环境论坛，此次会议被认为是2002年约翰内斯堡地球峰会的一个后续活动。会议邀请了中方40位左右的省长、市长，以及来自中国不同城镇地区的代表；瑞典方面的代表有省长、市长，以及与环保技术和城市发展相关的公司。在会上，自然成了最先谈到的话题。在本次会议中，中国的参会干部了解到了许多有关瑞典在环境保护方面的一些好方法。 在瑞典主要有两种方式维护环境利益：第一是用法律规定画一条底线，这些法律规定是很严格的，它们迫使公司更好地开展经营，提高技术。这些东西也是人民需要的，且也会使企业在竞争中保持优势。第二是有一个非常全面的协商制度。在做每一个决定时，建议草案会分发到每一位利益相关者手中，并要求他们评价。我们要提供不同的选择，并提供给所有相关部门包括ngo非政府组织，听取他们的意见，甚至是一些居民的抱怨，比如说项目离他们的家太近了等等。然后综合分析这些意见，在环保和其他利益中间寻找平衡点，争取找到一个最佳的解决方案。 在发展建设中，有一些对环境影响比较大的项目往往会给国家带来巨大的利润。这样的冲突是环境部长众所周知的问题。瑞典的解决办法是考虑怎样把提高环境保护技术与营利性项目很好地结合起来。 在瑞典，不是把环境保护看成是一种成本，而是看成一种投资。“共同而有区别的责任”原则是对发展中国家提供资金援助和技术转移的一项国际协议，瑞典很重视国家发展援助计划，去帮助世界不同的地区国家，同时用合作去解决环境问题。瑞典是世界上为数不多的国家发展援助计划的投资国家，它把超过国民生产总值2.8％的资金投入国家发展援助计划，而国际社会规定的指标只有2.7％，由此证明瑞典愿意帮助其他国家解决环境问题。 软硬武器迎接挑战 事实上，宜家在中国遇到的一些问题，在整个亚洲市场也都经历过——在香港，它花了10年时间让当地的消费者接受了“宜家之道”；而在新加坡，从宜家刚进入时的20世纪80年代至今，整整一代消费者已经长大成人。 但中国乃至整个亚洲市场，在宜家全世界销售份额中所占比重还太偏小。据悉宜家集团2002财政年度的营业额是110亿欧元，这其中，整个亚洲所占的比例不过3％。宜家中国商场的开业被宜家列入大事记当中，就表明了它对打开中国市场的强烈渴望。 当知名度提升到一定程度，扩大客户群、推广品牌内涵的工作方能提上日程。 宜家确信其品牌内涵的精髓在于能为大多数人提供美好生活，但这种美好不只是功能的实用与外表的时尚，更在于启发家居整体布置灵感，并提供切实可行的解决方案。在宜家看来，这是宜家真正的品牌内涵和竞争优势所在。 宜家在中国没有一个全面意义上的对手，但在单独的产品门类上，有许多竞争者。“许丽德说。 扩张是宜家手中的硬武器。在接下来的几年中，宜家中国将开出10家左右的新店。今年5月宣布的北京第二家店将按照宜家标准来设计，到2010年，北京将有3到4家宜家。广东是另一个中心，深圳南山店已呼之欲出，广州店也提上了日程。 伴随而来的一个槛儿是人员本土化。目前宜家中国区的中高级管理人员大多仍由外籍人士担任，包括需要大量同消费者沟通的店长。这提高了管理成本，也影响到本土人才的工作积极性。 内心深处，软性武器或许是宜家更看重的，“宜家的核心竞争力在于理念和文化。”许丽德强调。宜家在卖场竭力营造轻松自在的娱乐购物氛围，鼓励顾客“拉开抽屉，打开柜门，在地毯上走走”，不直接向顾客推销，减少对购物的打扰，加上印制精美的免费目录册，产品的交叉展示和简约明快的北欧风格，这一切让宜家成为大众消费领域中的一个文化符号。 据权威英国品牌评估机构interbrand的调查，宜家连续两年排名全球最有价值的品牌前50名。在中国，宜家品牌的影响力很大程度上是通过口碑推广完成的。 “宜家在中国降价和开新店，是力图获取更大的市场空间。”长江商学院曾鸣教授这样认为，“但能否成功复制其全球的核心竞争力，接下来的本土化优势构建才是实质性的，这决定了宜家在中国的未来。” 许丽德也承认，宜家中国虽然保持了每年两位数的增长率，但仍然没有赢利。好在其家族企业的性质，没有股市投资人的压力，可以给中国区更多的时间。 “等到宜家中国有3～4家店，就会开始赢利了。”宜家中国区总经理杜福延曾这样期望。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的产品(1) 当年冯小刚导演的新作《一声叹息》受到小资的欢迎，一个很重要的原因是小资们在电影里头看到好些宜家家具和他家的一模一样。那张银色的大床，黑色的折叠沙发，还有大色块的靠垫，还有厨房里的瓶瓶罐罐，唤起每一个人对家的美好回忆。消费者对宜家的迷恋由此可见一斑。 北欧风情的宜家已经风靡世界，而构建了庞大的宜家王国并进一步凸现其缔造者坎普拉德风格的则是宜家一款款或简约或明快或大方的家具。目前，宜家产品系列中总共有大约12，000个品种。每家商场所拥有的产品种类不尽相同，这取决于商场的规模和当地的市场，北京宜家店经营品种约5000个。宜家目前在全球55个国家拥有约2000家供应商，在33个国家设立了40所贸易代表处。宜家所有产品均标有“design and quality，ikea of sweden”（“质量和设计，瑞典宜家商场”的字样。） 宜家产品超低的生产成本，返璞归真的设计风格，便捷的平板式包装，精美的dm目录，温馨简洁的卖场样板间，环保的材料，节约的包装……所有的特色与亮点都集中在看似平常的宜家产品中，我们有什么理由不喜欢它呢？让我们走进宜家的产品世界，共同品味宜家的北欧风情，尽情解读宜家体系各个链条上运转的神话。 宜家开始自主设计 宜家的历史确实很迷人，因为几乎每件产品的背后都隐藏着一个有趣的故事，而且大多数是在面临各种各样的问题和外部压力下诞生的。 促使宜家开始走自行设计家具的道路的原因是多方面的，但其直接原因却颇具讽刺意味。在那个充满垄断、充满抵制的年代，来自竞争对手的压力使得供应商停止向宜家供货，宜家不得不通过给别的厂商的产品做做局部手术的办法来蒙混垄断组织的眼睛。恰巧每次的改动都很有创意，受到消费者的欢迎，从而开始设计属于宜家自己的家具，这实际上为以后的发展奠定了基础。 自己设计的家具很有创意，功能得到改善，而且价格较低。就这样，在宜家便开始形成了一种工作模式，即把问题转化为机遇。 现在宜家有着全球最出色的设计师，他们不仅致力于设计更为简约时尚的家具，更将视角投入我们的家中、关注每一个角落，每一个的为大家设计出精彩的产品。 造型奇特的斯格帕椅子 斯格帕椅子的诞生也很有趣。现代塑料给设计师提供了制造优良家居用品的众多新途径。但在设计过程中选择合适的生产方法成为一个很重要的问题。宜家公司花了几个月的时间寻找合适的生产商，但没有什么结果。后来，宜家公司的设计师们只好对椅子的形状再一次进行分析。他们突发奇想，并决定让生产塑料碗和塑料桶的厂家来生产这种椅子。当然，他们并没有降低对设计和功能的质量要求。结果非常令人惊讶，因为实际生产出的椅子比最初设计的线条还要简洁和明快。 成本低廉化 宜家发家之宝就是价廉质高，就是凭着这一点宜家顶住了当年家具商行会施加的压力，并一步步走向家具王国的宝座。为了达到这一要求，宜家的设计师和工程师同样会尽可能地关注产品所使用的材料，通过分析家具产品每一部件表面的功能来决定在花费最少资金的前提下使用哪种原料、表面漆和组装技术。在低端产品系列中，宜家开创性地使用直接在纤维板或木屑板上涂刷表面漆，这种方式最适合于那些廉价产品的承受低压力的表面上。即使在宜家的高端产品系列，成本和供应商也要经过同样的组合优化，vrde系列的厨房产品使用了5种不同类型的树木，质地最好的木材用于台面，最便宜的木材用在橱柜的抽屉内层，在木材上节省下来的钱可以用于使用高质量的铰链和抽屉轨道，增强消费者的使用体验。这样使vrde系列产品成为了畅销品牌。 精美设计源于奇思妙想 当然，宜家产品的诞生也不排除一些设计师们的奇思妙想。如宜家总部的材料设计师玛丽亚·文卡，她每天骑着自己的脚踏车上班。当去年冬天要求文卡设计纺织品的时候，她基于当时她头脑里的想法——和平，并开始设计这个系列，她的填充物使用的是旗帜，外表使用的是同事的头像照片，地毯的图案是重新排列的地球各大洲，让美国与中东成为了邻居。人们没有理由不惊叹这些设计师们的创作，因为他们带给世人的不仅仅是一件件家具，而且是一种精神，一种神秘的文化，一个个令人兴奋的故事。 宜家产品调查 为了能够满足不同年龄层次顾客的需求，宜家每三年就会对顾客做一次全面的市场调研工作。这种市场调查工作的结果是以一幅幅社会生活的图片表现出来的：一双脚代表离开父母，开始迈出家门的人生；一颗心表示两个人相爱，建起共同的小窝儿；2加上1等于3代表有了第一个孩子的家庭；一台电视机代表孩子进入能看电视的儿童期；55加未知数代表进入老年的生活；一个挂钟代表的是在家办公的人。“每一种类型的人都需要不同类型的家具和家居用品，如何满足他们的需要是家居企业的责任。”宜家的专卖店里处处充满了宜家人对社会的关怀。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的产品(2) 产品与材料 宜家商业理念阐释了为大众提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。这个内容没有指明一点，就是产品不得对顾客健康和自然环境构成威胁。 多年来，宜家一直致力于在各种产品系列的设计中制造出环保型产品。他们的策略是将环保因素渗透到他们的所有工作环节中。对于产品和材料，他们环境工作的努力方向是在产品的整个生命周期中减少自然资源的使用，所谓“少用，多产”。在宜家的产品系列中，有很多典型的环保型产品：a.i.r产品系列、节能灯、lack产品系列，以及实木家具如sten、ivar、trogen等等。 宜家在产品开发上对产品给自然环境和人体健康两方面带来的影响给予同等程度的关注。他们将环保一直贯穿到生产的各个环节：例如他们总是通过对材料的最充分利用，从而减少自然资源的浪费，逐渐废止使用对人体健康和自然环境造成负面影响的生产材料和化学成分，并采用可重复利用和可更新的资源材料。 宜家与供货商合作，共同开发专业技术和新技术。ogla椅子就是一个典型的例子：该产品目前采用新技术（空气铸模）进行生产，节省材料和生产时间。另外，产品表面处理、表面涂层等等也在他们的重点工作之列。多色natur木质面涂漆就是这一开发工作成果之一。 在产品的环保型开发方面，宜家的认识在不断提高。这有助于宜家找到更多解决问题的方案，同时表现了宜家在产品整个生命流程中，即从原材料阶段一直到产品废弃结束使用为止，对于环境因素的关注，即从原材料阶段一直到产品废弃结束使用为止。 宜家推出a.i.r产品系列，包括充气沙发、休闲椅、坐凳等。该系列名称的英文意思是“空气是资源”，新产品包装后的重量仅为传统沙发的1／6，所占空间为一般沙发的15％。 宜家对包装材料所采取的环保措施十分复杂：要求包装材料可以回收利用，或两次重复使用。关注产品单位包装数量。以豪特壶为例，宜家利用产品外形，将其中几个茶壶倒转放置，一个包装就可以容纳10件产品，而以前只有6个。这样做的结果就是，提高了产品单位包装的数量，节省了包装材料，最终降低了产品的销售价格。 瑞士所有的商场向顾客提供旧家具回收（不分产品类别），以便进行再利用处理。在瑞典立法之前，宜家公司先行一步，向顾客提供旧电器产品回收服务。 宜家产品理念 宜家的经营宗旨是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家产品的主要目标消费群体是25岁至35岁的年轻人，他们具有年轻化时尚化的特点，因此决定了他们对家具和家居产品的要求是时装化，强调设计以及能够体现流行的不同搭配。 宜家提供同一品牌不同风格的家具和家居用品。宜家产品系列中总共有大约12，000种产品。样板间内的展示提供给消费者各种居家布置方案，启发大家的灵感。采用自选购物方式，有些商场还设有儿童游戏区。产品采用平板包装。人们可以在宜家挑选到除电器之外几乎所有的家具和家居用品，充分享受一站式服务带来的快捷和便利。从这个意义上来说，宜家现在还没有强势竞争对手。同国内的一些大型家具城不同，宜家经营理念独特，强调不同的经营方式，有统一协调的产品组合，有独特的设计和全球化的采购和供应。为了在全球都保持统一的风格，宜家目前不提供单独的设计和产品，只提供给消费者具有明显北欧特色的家居产品。 宜家产品采购 宜家在全球33个国家有40个贸易办事处负责宜家全球的采购，宜家在55个国家有超过2000个供应商。2001年度宜家采购数量最多的五个国家分别是：中国（14％）、瑞典（14％）、波兰（8％）、意大利（6％）和德国（6％）。宜家在全球进行大规模的采购，全球采购的目的之一是降低成本并保持产品的低价格。宜家的供应商提供的产品针对宜家全球而并不是某个特定的区域，也就是说，宜家要求供应商提供的是具有国际化和标准化的产品，在各国销售的是具有统一质量和款式的宜家产品。目前，宜家在中国的采购占其全球总采购量的14％，中国已成为宜家集团最大的采购国。宜家家居用品中的灯具、纺织品、手工编织品以及家具用品中的木制家具都大量在中国生产，这些产品除提供给中国市场之外，同时提供给其他国家和地区的宜家商店。采购决定成本，成本决定价格，宜家认为其家居用品的价格很低的水平，这和宜家在中国的大量采购有直接关系，其价格和中国市场合资品牌的类似产品基本在同一水平。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宜家的产品(3) 宜家产品促销 作为外来品牌，宜家以每年的9月作为每个新财年的开始，每到此时，商场都会有不同幅度的降价，这是对市场的自然回应。虽然宜家不能保证每年的降价幅度都相同，但这是一个趋势。另外一个强有力的促销手段就是宜家目录册，宜家从1951年开始正式发行其目录册，几十年的历史和其不断增大的发行量表明：宜家目录册已经成为宜家家居最具典型意义的市场推广手段。目录册中包含了宜家的家具、家居用品、样板间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面的详细信息，同时蕴含了大量家居和室内装饰的灵感。宜家希望顾客充分的利用宜家目录册，以最简捷的方式随时查阅宜家产品的信息，同时在到商店购物时，将目录册当做您的购物指南。在很多国家，宜家目录册的发行已经不仅仅是宜家公司自己的事情，它已成为家居流行趋势的指导性刊物，因此受到媒体的普遍关注。 拿去年9月为例，此次在北京和上海同步发行的宜家家居目录册总量为2，200，000册，其中北京发行1，200，000册，上海1，000，000册。宜家希望通过这本由宜家专业的家居设计师、摄影师参与制作的精美目录册，与消费者共同分享在50多年的发展过程中，积累的家居装饰方面的知识、实际经验与创意，并为指导消费者如何布置个性化的家居生活环境提供灵感的源泉。 宜家产品管理 宜家在中国先后成立了两家合资公司（北京北瑞和上海申瑞）负责宜家在中国的零售业务。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式经营（蓝组和红组）。在宜家的163家商店中，其中143家为全资店，分布在22个国家和地区；20家特许经营店，分布在13个国家和地区。宜家并不仅仅是销售产品，它还有自己的零售概念。为了更好地利用这一概念，各方面的工作必须就位。因此，宜家的产品仅在inter ikea systemsb.v.授予特许经营权的商场销售。特许经营权由inter ikea systemsb.v.作为详细扩展计划的一部分进行授予。对有意成为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估，将特许经营权只授予那些财政实力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。 邦格杯子的故事 正如大家所知道的那样，邦格杯子是最受欢迎的宜家产品之一。预计明年这种杯子在全世界宜家商场的销量将达到2500万个。它的故事是一个典型的实例，它很好地说明了从产品的设计创意到生产，再到销售等整个过程中宜家的体系是怎样运作的。同时，它还是一个关于宜家以及宜家的顾客对宜家的全部要求的故事。低价格自然是其中一个明显的要求，其他要求还包括功能实用、设计现代、对环境没有影响，并且确保产品是在可接受的工作条件下生产的。宜家要让顾客以及员工都能够信赖它。 在宜家有一种说法：“宜家最先设计的是价签。”因此，当宜家计划生产一种杯子的时候，宜家首先确定出了平均价格。低价格的概念从绘制草图阶段就开始了。 每种宜家产品背后的工作队伍由设计师、产品开发员以及采购人员组成，他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。每个人都利用自己的专门知识在这一过程中发挥作用。例如，宜家贸易公司的采购人员与世界范围内供应商之间有着良好的联系。因此，他们更了解哪家供应商能够在适当的时间，以适当的价格，并且保证以最高的质量来生产这种产品。 产品开发员pia eldin lindsten在1996年接到设计一种新型杯子的任务，她同时还被告知这种杯子在商场应该卖到多少钱。就邦格杯子而言，价格必须低得惊人——只有5个瑞典克朗！这种杯子的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。事实上，pia也正是由此而想到给这种杯子起这样一个名字，意思是有力的一击——邦格！ 为了以适当的价格生产出符合要求的杯子，pia及其同事必须充分考虑材料、颜色和设计等因素。例如，杯子的颜色选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些色料与其他颜色（如红色）的色料相比，成本更低。 开发产品的任务永远不会结束。今年，我们已经推出了一种新型的邦格杯子。与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯把儿的形状也做了改进，可以更有效地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及顾客家中碗橱内占用的空间。宜家总是想方设法充分利用包装空间。在可能的情况下，货品最好采用平板包装，以便更有效地进行运输和储存。 罗马尼亚的一家工厂是邦格杯子的供应商，与宜家合作已经有15年了。长期合作关系使双方积累了大量有关产品需求和销售前景等方面的知识。 因此，在产品开发过程中，设计师们经常与供应商进行密切的合作。例如，就邦格杯子而言，由于对其形状和尺寸进行了重新设计，可以在烧制过程中更好地利用空间，从而使生产更加合理化。这样做更经济有效，而且还可以节省时间。 宜家的理想是为大众创造更美好的日常生活，低廉的价格对于他们能否实现这一理想至关重要。因此，宜家总是不断想方设法降低成本。同时，这还是一个节省原材料并最终保护环境的问题。邦格就是其中一个很好的实例，它说明了环保要求是如何影响产品开发的。例如，新型的邦格杯子颜色更浅，这样可以削减成本，而且对环境的影响更小。使用的色料越少，当然越好。此外，邦格杯子不含铅和镉。 分销和物流是宜家的命脉，并且是我们通往低价格之路的重要环节。我们必须按时、按量向商场供应货物。我们计算货物需求量，并保证按时交货。每个货拍可装2024个杯子，通过铁路、公路或海运将杯子从罗马尼亚运至世界各地的宜家分销中心。当然，运输过程确实对环境产生影响，宜家正在开展相应的工作，以减小对环境的不利影响。 整拍的邦格杯子被运到宜家商场。对所有运输包装进行收集，以便进行回收处理。在供应商处已经将价签贴到了杯子上。在商场内的展示很重要。这不仅仅是展示邦格或其他产品的问题。它还可以为顾客提供巧妙室内设计方案的灵感。 顾客对低廉价格的贡献是，在自选区挑选所需产品，自行运货回家，并按照组装说明自行组装。当然，许多人是从宜家的产品目录选择自己所需产品的。我们的产品目录每年用34种不同的文字印制1.1亿册。 并不是每个宜家商场都备有宜家产品系列中的全部产品（尽管在任何一家商场你都可以找到邦格！），但无论顾客身在世界何地，总能清楚地辨认出宜家商场。大约有2.55亿人在去年光顾了世界各地的宜家商场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德与宜家大事记(1) 1926年 宜家的创始人坎普拉德出生在瑞典南部的斯马兰。 他在靠近agunnaryd小村庄的elmtaryd农场长大。坎普拉德年少时就立志开办自己的公司。起初，他骑着自行车向邻居销售火柴。他发现从斯德哥尔摩批量购买火柴可以拿到很便宜的价格，然后再以很低的价格进行零售，从中仍能赚到不小的利润。后来，他的生意范围不断扩大，又开始卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。 1933年 费奥多和贝尔塔·坎普拉德迁入爱尔姆特瑞德地区 1941～1943年 奥斯比寄宿学校 坎普拉德创立了宜家。 坎普拉德创建了宜家公司。 1943年，坎普拉德17岁时，父亲送给他一份毕业礼物，帮助他创建自己的公司。宜家ikea这一名字就是创始人名字的首写字母ik和他所在的农场elmtaryd以及村庄agunnaryd的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等——几乎坎普拉德能够想到的任何低价格产品。 1943～1945年 哥德堡商学院 1945～1946年 瓦科斯约林场主协会职员 1946年 宜家第一则广告出现在当地报纸上 随着生意的不断扩大，坎普拉德开始在当地报纸上做广告，并制作临时函购目录。他通过当地的收奶车分销产品，利用收奶车将产品运送到邻近的火车站。 1947年 受雇于赫尔茨的弗雷德工厂 1947～1948年 在瓦斯科约服兵役 1948年 在卡尔堡军事学院进行志愿军官训练 1950年 与克尔斯汀·瓦德林结婚，1961年结婚 将家具引入宜家的产品系列中 家具由当地的生产商生产。产品得到人们的欢迎，生产品种得到扩大。 1951年 出版第一本宜家目录 宜家的创始人看到了成为大规模家具供应商的机会。不久，他便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价格的家具，我们今天熟知的宜家从此诞生了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德与宜家大事记(2) 1953年 家具展销厅在almhult开放 在20世纪50年代初期，宜家产品系列集中在家居产品上。家具展销厅的开放是宜家概念形成过程中的重要时刻。宜家发现自己卷入了与主要竞争对手的一场价格战。双方都降低了价格，质量却没有保证。通过开放家具展销厅，宜家能够以立体的方式展示其产品的功能、质量和低价格。正如宜家希望的那样，人们明智地选择了物有所值的产品。 1955年 宜家开始设计自己的家具。 宜家开始设计自己的家具有几方面的原因。但促使宜家自己设计家具的真正原因却很有讽刺意味。来自竞争对手的压力使得供应商停止向宜家供货。宜家不得不开始自己设计家具，这实际上为以后的发展奠定了基础。自己设计的家具很有创意，功能得到改善，而且价格较低。后来，宜家早期的一位员工突发灵感，决定把桌腿卸掉，这样可以把它装到汽车内，而且还可避免运输过程中的损坏。从那时起，他们便开始在设计时考虑平板包装的问题。平板包装进一步降低了价格。这样，在宜家便开始形成了一种工作模式，即把问题转化为机遇。 1956年 宜家开始试用平板包装 设计能够平板包装、顾客自己能够组装的产品大大降低了产品成本。自从我们把桌腿卸掉并装入汽车的第一天起，平板包装带来的益处一直很明显。一辆运输车上装载的货品更多，需要的存储空间更小，人工成本降低，并且避免了运输过程中的损坏现象。对顾客来说，这意味着产品价格更低，而且能够方便地将货品运送回家。 1958年 在almhult创建第一家宜家商场 6700平方米的建筑规模！是当时北欧最大的家具展示场所。营业额首次到达100万。 1959年 gillis lundgren——宜家的第四位雇员——设计了tore托勒，取得了很大的成功。 在参观一家厨房产品生产商时，他注意到了我们平时在厨房中用到的简单、实用的储物逻辑，就决定在设计其他家具时也以利用同样的思维逻辑。回到almhult后，他便着手工作，最终设计出了托勒。 第一百位雇员加入宜家。 1961年 波兰产品“解救”宜家 1963年 与玛格丽莎·斯坦纳结婚 在奥斯陆郊外开办挪威第一家宜家商场 这也是我们在瑞典以外开办的第一家商场。 顾问兼设计师marian grabinski设计了mtp书柜 这是一种既现代又经典的书柜，多年来引得众多厂家纷纷模仿。在生产这种书柜以及其他木制产品的过程中，宜家在20世纪50年代和60年代与波兰的供应商建立起了良好的关系。这些关系仍旧是我们为提供老百姓买得起的产品所做努力的基础。 1964年 对gla奥格拉椅子进行了重新设计，使其与宜家的风格、功能和价格等概念相吻合。 1965年 开办斯德哥尔摩宜家商场 数千人排队等候我们这一重要商场的开业。该商场规模为45800平方米，受纽约guggenheim博物馆的启发，建筑被设计成圆形。该商场取得了成功，同时也产生了一个问题，顾客太多，员工不够用。后来决定开放仓库，让顾客自提货品，从此宜家概念的重要部分也随之诞生了。 库根科瓦旗舰商场开业。 1969年 在丹麦开办第一家商场 20世纪60年代刨花板的出现对宜家产生了重大影响 刨花板是一种低成本、耐磨且易于处理的材料，对宜家而言自然很合适。设计师ake fribryter在1969年设计了privat沙发。这种沙发的底座采用刨花板，并用白色漆进行处理，褐色印花厚棉布由纺织品设计师sven fribryter设计。明快的直线条、实用的功能以及无人能比的低价格使得这种沙发在当时大获成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德与宜家大事记(3) 看到锋芒毕露的林剑南，狐王不禁大惊失色。 武门宗主等人，也是如临大敌。 南海龙王，却松了口气，既然已经撕破了脸皮，那就不用再客气。 “好，林副盟主，我们动手吧！” 听到这话，在场所有人，个个都瞪大了眼睛，难以置信。 “呵呵，龙王客气了，你我同为副盟主，都是盟中兄弟，以后，叫我一声林老弟就成，不然，我林剑南，可要跟你急了！” 假笑着，林剑南跟着龙王客套了起来。 武门宗主，望月狐王这几人，似乎根本就不放在他们眼中一样。 说来也是，这八人中，也就狐王算得上是天妖一级别的强者，但真正的实力，势力，都不如龙王，虽然有绝世神通，但是自己跟龙王联手，他又能翻起什么浪花来？ 至于武门的这几人，就更加不足为虑了，只有那个修炼了真龙九蜕的龙老，棘手一些，其余的人，根本就是可以翻手灭杀的存在。 所以，在林剑南看来，有自己跟南海龙王出马，这些人，必死无疑，更不要说，就算出了什么变数，不还有叶凌天，叶大人在侧吗？ “那老龙我就，恭敬不如从命了。” 南海龙王哈哈笑了起来。 看到这一幕，所有人都是脸色铁青，同为龙族的敖霜， 更是低骂了起来：“无耻败类。我们龙族的脸，都让你给丢光了！” 南海龙王听到这话。不由得冷笑了起来：“是本王丢光了龙族的脸，还是你这个认贼作父的蠢货丢光了龙族的脸？” 敖霜一怔。 就听南海龙王说道：“如果本王没看错，你应该就是敖广大哥最小的女儿，小霜儿吧？数千年过去了，也长得这么大了，可惜，就是不带脑子，居然跟灭了你们东海龙族的仇人混在一起。真是可笑，我想，若是大哥还活着，怕也要被你气死了！” “灭我龙族的仇人？” 敖霜呆了。 武门宗主几人，却是面色难看了起来。 当年的事情，确实是他们做的，那个时候。妖武虽同源，但也是最大的竞争对手，并不像现在这样，有同盟的关系。 所以，为了振兴武道，武门扶持起了大夏皇朝。并且帮大夏皇宫，屠杀龙族，获得真龙精血。 那个时候，还并不是武门宗主，元老的七人。作为预备的高层，也都参与了那一次的事件。知道得清清楚楚。 而大夏皇朝的振兴，也给了武道一抹最后的强心剂，虽然后来，这个皇朝还是灭了，而且是灭在武门自己人的手中。 但是若没有大夏皇朝，恐怕早在数千年前， 武道就衰落的不成样子了，根本不需要仙魔两道来灭了。 “不，我不相信！” 敖霜大叫了起来，她无法接受这个事实。 南海龙王却是冷笑了起来：“幼稚！你不相信，当年武门的这些人就没有灭东海龙族了吗？你不相信，当年四海龙族三支被清理，就不是他们干的了吗？本王投靠叶凌天大人，就是要保全龙族，你一个认贼作父，跟仇人纠缠不清的小小龙族，又懂什么？” “哈哈，龙王说的好，只是，真是没想到啊，三千年前的龙族惨案，居然是武门做的，啧啧，妖武同源，妖武同盟，这话现在听着，怎么这么讽刺呢？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坎普拉德与宜家大事记(4) 1985年 在美国开办第一家宜家商场 起初，对于美国是否需要宜家这一问题的答案我们并没有什么把握。毕竟，美国什么都有，我们能给他们带来什么呢？但后来我们发现很多不同财力的人对实用、美观的家居产品的需要非常大。 niels gammelgaard设计了moment莫门特沙发 当我们选择生产这种沙发的生产商时，我们去了一家生产超市里用的手推车的工厂，手推车必须坚固耐用，我们正好想利用他们的这一优势。以此作为出发点，我们创造出了新颖、舒适、低价位同时又具有现代感的沙发。我们于1987年设计了与之配套的咖啡桌，获得了瑞典优秀设计奖。 1986年 坎普拉德退离宜家主管职位——安德斯·莫伯格继任 营业额达到100亿克朗 1987年 在英国开办第一家宜家商场 1989年 坎普拉德当选为当年度瑞典国际名人 在意大利开办第一家宜家商场 1991年 分别在捷克共和国和阿拉伯联合酋长国开办第一家宜家商场 1993年 宜家在25个国家共开办114家商场 1994年 kubist丘比思储物单元诞生 这是宜家最早使用框架板制造的产品之一。我们使用了一种生产门的技术来制造便宜、结实且重量轻的储物家具。宜家的设计师总是试图深入实地进行产品开发，以生产美观实用、老百姓买得起的产品。与已经能够利用框架板制造门的生产商进行合作，宜家可以降低成本。在本例中，对波兰的一些老厂进行了改造，以生产丘比思部件以及其他宜家产品。 1995年 richard clack设计了dagis达杰斯儿童椅 在设计这种儿童椅之前，他对儿童的习惯进行了详细观察。儿童椅不能有尖角，应该具有一定的柔软度，但同时还必须能够承受频繁的磕碰。孩子们很顽皮，但很可爱，总是好动。本着这种精神，他设计了这种儿童椅。后来，他对这种儿童椅做了一点小的改进。据我们所知，儿童椅没有可叠放的。达杰斯却做到了这一点，从而可以节省空间，并且便于搬动。 1996年 在西班牙开办第一家宜家商场 1997年 宜家引入儿童的宜家 宜家始终是为全家提供家居用品的。但由于儿童是世界上最重要的人，宜家决定突出考虑他们的需要。我们与两支专家队伍进行了合作来开发产品。儿童心理学家和儿童游戏方面的教授帮助我们设计、开发旨在培养儿童运动能力和创造力等的产品。儿童也和我们一起评选出优胜产品。我们设立了儿童游戏区，儿童样板间，在餐厅专门备有儿童食品，所有这些都得到孩子们的喜爱，使他们更乐意光顾宜家。 推出网站的最初版本。 营业额达到500亿克朗 1998年 在中国开办第一家宜家商场 1999年 宜家在世界上四大洲29个国家150家商场共有员工53000名 宜家的创始人坎普拉德发起了“十分感谢你们”的活动，作为对宜家集团内部广大员工新千年的奖赏。在这个特别的日子里，宜家在全世界范围内的全部销售都分给了员工。这一天的销售目标定得很高，而实际销售额比这一目标还要大——约1.87亿荷兰盾。所有员工，从餐厅工作人员到仓库工作人员以及宜家集团总裁等，都得到了同样的奖金。对大多数员工来说，奖金比一个月的工资还要多。这是一种感谢宜家员工在上个世纪里为宜家的成功所做贡献的最好的方式。而这仅仅才是开始。 宜家的varde厨房获得国际设计大奖 伐尔德为重新设计厨房提供了一种全新的方式。由于伐尔德采用了独特的模块设计，因此可以从头开始设计厨房，或是在原有厨房的基础上随意增加某一部分。所有这些特点，再加上其经典诱人的桦木贴面设计，使得它获得了red dot最高设计质量大奖。red dot奖是国际上公认的创新设计大奖，每年由设在德国的zentrum nordhein westfalen举办的“设计创新”大赛进行颁奖。评委们对参赛产品的创新水平、功能、人体功能学、生态影响以及耐用性等指标进行评价后，最终选出获奖产品。 2000年 在俄罗斯开办第一家宜家商场

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