《卓越执行: 中国企业如何提升执行力》 江平：推荐序 凡是有权力的地方就要有管理，因为管理可以使权力的行使科学化、有序化，防止权力过分集中形成的**化和**化。 凡是有组织的地方就要有管理，法人作为一个组织必然要有其意思机构和执行机构，每一种经济组织就要有与其相适应的管理模式和执行机构。 凡是有团体权利的地方就要有管理，因为权利是利益的表现，而只有有效的管理才能使利益和权利得到有效的保障和发展。 企业管理既是经济学的课题，又是法学的课题，从某种意义上说，它的经济学内涵要更大于法学的内涵。在这个领域，经济学与法学的结盟尤为重要。经济学和法学的结盟可以有两种形式：一种是经济学家与法学家共同研究现今中国政治、经济、社会和法治发展中的热点问题及企业发展问题，如吴敬琏教授与我所共同创立的法律经济研究所那样；另一种是倡导学科渗透或跨学科的培养人才，经济学的人才研究法律问题，参与法治实践活动；法学的人才研究经济问题、参与经济实务活动。 案头的这本书叫“卓越执行”，作者彭志强是国内上市公司的副总裁，这本书凝聚了他这些年来在企业管理中的经验，提升为他的理念与心得。现今市场上有关企业管理的书很多，彭志强也并不是最有名气、最成功的企业高层管理者，但是颇有意味的是，他是我所在的中国政法大学的本科、硕士毕业生。在国内，一个法学专业的人获得企业高层管理者的职务并写出企业管理的理念和心得，不能说是绝无仅有，也属于极为罕见的。 为法律专业的人所著的法律专业书籍写序，对我说来，已经是记不清有多少次了，而为法律专业的人所著的企业管理书籍写序，还是第一次。我真诚希望有更多的法律专业人才投入到企业的高级管理层行列，希望他们在这一行列中作出突出贡献，希望他们能将其成就出版成书。这样，法学和经济学的结盟会结出更丰硕的果实，是为序。 中国政法大学教授 2005年5月25日

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 作者序 执行，谁都能说上几句，但又似乎谁都说不出什么与众不同的东西。这就象写汉字，越简单的字越难写，或者说象金庸前辈武侠小说中所讲，越简单的武功招数越体现功力。办企业也是异曲同工，象执行这样看似简单的事情，可能天天被挂在嘴上，实则做起来很困难，真正能做好的不多。更有趣的是，每个人对“执行”内涵的感知并不一样，存在或多或少的理解差异，而且这种差异是隐性的。因此，写执行这样一本书其实是相当挑战的事情。 既然出书，当然希望能够大卖，希望对更多的人、更多的组织有帮助，否则就没必要出书了，但不能由此而故弄玄虚。“语不惊人死不休”只能是才华的表现，不能成为目的、噱头，否则就走样了。因此，这本书希望大家读完后，觉得是本“理性而不晦涩的有用之书”。它既不是作者自我满足的书，它是写给广大读者的，它也不是一本满足读者们休闲爱好的小资作品，凡是想做事、能做事的读者，才可能喜欢这本理论与实践深刻结合的书，总之，希望写一本“有用”的书！“入乎其内出乎其外”是我们的另一个希望，不过，真正要做到“深入浅出”极不容易，要么就“深入”了，出不来了，要么就“浅出”了，却未必真做到了“深入”，努力而为吧。读这本书不至于觉得太累、太晦涩，但也不可能象看漫画一样轻松（毕竟管理是一个科学多于艺术的东西），如果你觉得有启发、有触动，最重要的，看完后能做些事情，能改变些什么，这才是本书最大的意义所在。 与任何管理上的事物一样，执行的相关思考必须基于中国现阶段的社会背景和国民文化特点，但又不应受限于此，应该充分借鉴吸收国际上的管理学成果。两者缺一不可，是动态互动的关系，协调一致当然是最好，如有差异，则或者我们改变些什么，或者改变国际管理学的适用，这是现阶段中国式执行思想的现实选择。融合国际管理学成果与中国文化特色，是本书的立足点，也是特色之一；我们着眼于前沿的、先进的理论思想，也深深地扎根于这片发展中的热土，只有这样，才能提出在中国真正可执行的理念与方法。 到底是战略重要，还是执行重要？为了吸引眼球而对这样的命题妄下断论是危险的。不同的国度、不同的组织，在不同的发展阶段下，答案是不一样的，这也就是我们所说的“语境”，我们需要确定环境与范围。一个错误的战略注定是个悲剧，但事实表明，多数企业的失败并非是因为战略的错误，对于成功的企业，我们更容易把他归结为成功的战略、伟大的ceo。但如果透过现象看本质，其实更多的是执行的成功，是经年的积累，例如麦当劳、海尔等众多优秀企业的成功，与其说是战略的成功，不如说是执行的成功，在这里“执行”扮演了一个无名英雄的角色。在今天中国这样一个地大物博、人口众多的发展中大国的发展中阶段，市场经济刚刚开始起步发展，商业机会更是比比皆是，因此，现阶段对于中国、对于中国多数的企业与组织来说，战略自然是重要的，只是相比而言，执行更为重要而已。正所谓“条条大路通罗马”，关键看你是否有本事走到目的地。金庸笔下的武林世界，流派不是最重要的，只要能把武功练到最高境界第九重，武当、少林都能当上武林盟主。 提升执行力本身就是极难执行的。提升执行力不能停留在意愿上、口头上，否则永远可望而不可求！执行源起于意识，落脚于科学，坚强的意志力是基础，最终构建强大的执行力文化。缺乏意识、认识不到是执行不力的病因之一，但是，我们需要深层次、清醒地认识到，执行更多地是一种科学体系、一个系统工程，它是管理科学中一颗璀璨的明珠；执行更是一种文化，最终它应成为组织中每个人的潜意识、本能、习惯，甚至是一种信仰，不这么做就觉得不舒服，或者不遵守者在组织中就无法立足。而后两个方面，即使在今天中国执行的话题如此热门的背景下，也是中国企业、组织一直所忽视的，而这恰恰是提升组织执行力的核心，因此，执行体系将是本书的重点。不依靠科学的体系、方法、工具，不成为组织文化的内核，组织不可能具备强执行力，执行力也不可能成为组织的竞争优势！ 关于细节的相关书籍这几年非常火爆，这是一个很有意思的现象。中国人在企业经营中，尤其在国有企业、政府机构的公务行为中，似乎确实显得很不关注细节、很马虎，但是，中国人在生活中却是非常关注细节。相反，都说西方人很幽默、很随意，但是，那是在生活中、在平时，而在工作中、尤其在谈判中，西方人却非常严肃、非常认真。两相反差，国民性格很难说谁好谁坏，彰显的却是“职业素养”的巨大差距，这是导致执行力差距的重要原因之一。 执行力是一种竞争力，对个人如此，对企业，对任何一个组织（包括政府部门、非赢利的各类组织等等），乃至对一个国家，都是如此。它是走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和人生态度。正如管理大师杜拉克说的：”无论你是管理一家软件公司、一家银行、一家医院，还是童子军组织，其间的差异大约只占你工作的10%。这10%是由组织的特殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以互相交换的”。因此，这本书不仅适用于企业界人士，也同样适用于那些为了取得成功而正在努力的各行各业的人们！ 我时常喜欢用体育比赛来思考和理解经营管理问题。2004年夏天，没有一名超级球星的希腊足球队，凭借着不打折扣100%地执行雷哈格尔主教练的战术安排连续击败多支世界顶级强队，一举夺得2004年欧洲杯冠军，为世界所瞩目，这无疑是强执行力的成功案例之一。同样，希腊人赶回了已经失去的工期，克服了无数的困难，在恐怖主义阴云笼罩下给全世界带来了一届令人尊敬的奥运盛典，为百年奥运开启了新的篇章，这里面的点点滴滴也都浸透着执行力的卓越成就。小到一支足球队的管理，大到一届奥运盛典的管理，其实与企业管理、政府机构管理异曲同工，执行力处处闪现着成功的光辉，四千万希腊人做到了，十三亿中国人呢？中国走向崛起，中国企业迈向成功，政府等组织赢得尊敬，执行，既是不可逾越的关口，也是飞行的推进器，可谓成也执行，败也执行。 正如克雷纳在《管理百年》中讲的：管理只有恒久的问题，没有终结的答案。我非常喜欢这句话。有组织就有管理，有目标就有执行，执行问题将一直是每一个组织的热门话题，而观点、工具将与时俱进，与此同时，中国的企业将真正走向世界、走向成熟，赢得尊敬、赢得未来。 彭志强

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 解决中国企业的执行问题 第一次看到《卓越执行》，远远望去，装桢风格与曾风靡一时的《执行》非常接近，以为这是〈执行〉作者的新作。捧在手中，发现这是一本“中国人”为“中国组织”、“中国人”写的“〈执行〉”，不禁产生了解和比较的兴趣。 执行其实是一个“吃力不讨好”的研究命题，离大众太近，缺少构建理论所需要的距离感和神秘感；而涉及宽泛，又难以“自成一派”地形成一套独立的、完整的体系。但从实用 的角度讲，“执行”又是如此重要的一门学问，甚至可以说“无执行就无管理”。前两年引进的〈执行〉（美国）一书热极一时，开启了国人对“执行”关注和思考的热潮，人们不再唯战略的马首是瞻——似乎企业一有问题，非“战略”不足以解决。“执行”登上大雅之堂，是人们对于管理的一种现实的、理性的回归，对提升国人的管理实实在在的是一件好事。 要全面的概括和定义执行，确是件难事。〈卓越执行〉一书开篇就提出，执行是意识、执行是科学、执行是意志、执行是文化的定义。先有意识，认识其必须；然后将观念和意识落实为科学的方法、手段和工具；不仅如此，实施的过程中要以钢铁般的意志去坚持，直至执行从行动变为习惯，成为组织血液中的dna，进入组织的潜意识层面，成为一种文化。而只有强大的文化基础，才能使执行的意识得到长久的滋养和发扬。因此这四个层面是层层递进，互为因果的关系。可以说，这是我看到的目前为止对“执行”最为完整的阐释，从人文和科学的角度全面地看待“执行”的诸多现象和本质。而对战略与执行关系的剖析，无疑会让中国的管理者又多了一分思考和回味。 书中第二章是专为中国的管理者所作的。从文化根源到现实环境、从管理体系到人才基础，作者纵古论今，结合古今中外的诸多案例，带着读者一起去反思、去自省。儒家思想的“超人本主义”以及“重演绎轻实践”、推行“能人政治”、“圣人治理”的思想基础、中国传统“好面子”的文化，都相当大的程度上导致了“执行”意识和文化的缺失。而长期计划经济的影响使中国的大多数国民进一步丧失了进取的动力和勇气，体制转型期的“暴富神话”滋长了整个社会的浮躁心态。而大众和舆论对“家企不分”的混淆又进一步加剧了混乱。作者非常尖锐地指出了现实当中，中国企业在执行体系和人才职业化培养上的严重不足，以及企业各级人员执行角色的缺位。这一章无疑最容易引起中国读者在感情上的共鸣，也使得这本书在管理学的范畴之外，更多了些许社会学的含义。对中国传统文化的解读是仁者见仁、智者见智的事，而〈卓越执行〉的解读，确是有其说服力的。影响行为的管理者是普通的管理者；影响思想的管理者是卓越的管理者。中国的传统文化与现代的商业文化有着比较大的鸿沟，因此中国的管理者需要肩负更多的责任、做出更多的努力以使我们的企业更快地适应全球化的经济进程。 在意识与文化层面的解读之后，〈卓越执行〉从科学的、组织的角度系统地构建企业科学的执行管理体系，总结起来是三大体系、三层角色以及五大文化。三大体系包括目标体系、行为体系、评估与监督体系，三层角色包括高层、中层和基层执行角色，五大文化则强调了追求卓越、实事求是、法治精神、责任精神和细节文化等。 以pdca戴明环的原则为逻辑基础，作者强调目标体系应保证战略目标看得见、看得懂和量化；而执行的行为体系则涵盖流程体系、组织结构、知识管理和信息系统四个方面。评估和监督体系的建立则充分体现了意志的作用，评估可以评估的一切，坚决向错误行为开战。〈卓越执行〉通过许多生动的事例和感受向读者传达了对三大体系建设的感悟、思考和启发。 而在执行文化的树立方面，针对一些国人的普遍心态，〈卓越执行〉提出了一些颇有启发的观点，“全力以赴”与“尽力而为”的差异，“激情”与“重复”不矛盾；警惕打着理性幌子的退缩，最大的借口就是体制、国情，要“法、理、情”而不是“情、理、法”，这些精辟的思想火花无疑是入木三分的洞见。 正如作者所期望的，〈卓越执行〉是一本“理性而不晦涩”的书。读起来比〈执行〉更符合中国人的语感与思维结构，对国人所熟悉的观点、案例和典故的探讨，也更容易让读者感到亲切和触动。而且，这是一本写给中国管理实践者的书，真正经历过、思考过的管理者更能产生共鸣，书中提供了一些实用的工具和方法，是作者力图给读者提供更多实在价值的尝试和努力。作者充满理想而又理性、务实的风格，使得这本书与众不同，在众多管理书籍中令人耳目一新，颇为值得一读。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 冷静剖析，独到见解，可行模式，卓越执行 经济管理干部学院教师冯学东/文 拿到机械工业出版社出版的《卓越执行》一书，我的第一个想法是：又是一本跟风之作。 从2003年拉里·博西迪和拉姆·查兰的《执行》一书在国内面世以来，厌倦了战略空谈的企业界猛然认识到：多说不如多做，多思不如笃行。转眼间，执行、执行力风行一时，相关著作、培训、论坛、讲座应运而生，执行问题受到了企业上上下下的关注，2003年也因此被企业界称为“执行年”。这期间，涌现出多本论述执行、诠释执行的优秀著作，对国外的执行理念做出了精辟的阐释和分析，并尝试结合国内实际给出适合国情的执行解决方案；但与此同时，劣书、伪书也纷纷登场，浑水摸鱼，干扰视听，一时间，国内关于执行的争论喧嚣一片，让置身其中的企业界人士莫衷一是，无所适从。 时隔两年，这本新近出版的、名为《卓越执行》的作品，不会又是一本标题花哨、罗列类比却又无关痛痒的跟风之作吧？！ 带着这种挑剔、置疑的态度，我打开，读了起来。很快，我就发现自己早已被书中流畅的文笔、充分的论证、精辟的剖析深深吸引。 这确实是一本由自身感悟总结而来的本土化执行力作，作者透过国内职业人士中流行的思想和行为模式，深入分析了执行的重要意义，剖析了国内企业执行力不足的内在原因（内在原因的剖析确实独到，切合国人实际，很值得一读），提出了打造国内企业执行体系的可行方案，为提升国内企业执行力提供了一剂“妙方”。特别值得一提的是，该书没有回避国内知名企业面临的现实问题，针对知名企业“新联想”的实际状况，运用书中的理论框架，剖析了“新联想”的执行难题，提出了中肯的建议和意见。这体现了作者对自己提出的执行理论所持有的信心，体现了作者敢于面对现状、运用理论解决问题的务实作风，相对于时下空谈式、口号式、颂扬式的执行作品，这确实难得可贵！相信读者在读到这一实例剖析时，也会心生感慨，心怀敬佩的。 可以说，该书在如下几个方面有突出特色： 一是语言精辟、酣畅，别具特色。该书作者都是国内知名上市公司的职业经理人，他（她）们把自己在工作一线遇到的执行问题和感悟，用企业员工熟悉的词语进行了精确地表述。相信职业人士在阅读该书时会顿生一种亲切、熟悉的感觉。这也让读者可以做到轻松阅读，达到轻轻松松领悟执行魅力的目的。 二是论据翔实、充分。书中列举了长虹、海尔、德隆、中航油等国内企业执行成功与失败的实例，通过翔实的资料和独特的视角，对执行这一论题进行了充分、细致的论证。书中最后还提供了戴尔案例的详细分析，并由戴尔的执行文化想到“新联想”的未来发展，对“新联想”的执行文化提出了中肯的建议和意见。相信读者在读到书中对相关实例的精到点评时，会平生一种豁然开朗的感觉。 三是提供了实用的执行力评价表格。借助书中给出的执行力评价表格，不仅可以对企业的执行力状况做出评估，而且可以对企业各个层级员工的执行力状况做出评估，从而可以明了执行力现状，对症下药，取得企业和个人执行力打造方面的突破。 四是结合国人实际、结合国内企业实际，对执行不力的原因做出了深入分析。这是该书极为突出的一个特色，可以说，在执行不力深层原因分析方面，充分体现出了作者对中国企业和员工缺乏执行力现状的深刻洞察和把握，体现出了作者对本土执行文化的深刻理解。正是由于作者洞悉了本土执行文化的特点，才最终提出了切合中国现状的执行体系模式，提出了提升企业执行力的途径和方法。这也是该书成功提出本土执行问题解决方案的基石所在。 最后一点也是最为重要的一点，是作者为我们提供了一套切合国内执行状况实际的系统体系。在本部分的内容中，尤其值得注意的是，作者特别结合企业法律领域的相关实践，对执行评估和监督体系的建立和执行力文化的建设等方面，从法律的角度，提出了自己的新颖见解，为强化执行的规范性和严肃性打下了坚实的基础。这也是该书与其他执行著作有显著不同的一大特色。 正如该书后记所说：“商业思想和商业实践，两者就像兄弟一样，相辅相成、互为支撑”，该书正是作者在吸收、借鉴国外执行理论的基础上，结合自身企业管理实践，追溯本土执行文化历史，以解决本土执行问题为导向提出的本土执行解决方案。 诚如书中所言：终极意义上的“执行”是“行动”，是“动作”。关注执行的人士、深受执行障碍羁绊的人士、为执行苦寻“良方”的人士，要洞悉执行的秘密，要找到本土执行的致胜法宝，就拿出“行动”，拿出“动作”，一览《卓越执行》的真谛吧！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 重启增长引擎，你的“执行”性能怎么样？ ——来自中国高层职业经理人实践的声音 这几年无论是兼并重组，高层震荡，还是多元化经营，持续增长的讨论，都显示出中国企业早已整体性地进入了寻求突破，二次创业的时代。同样的故事也一再上演，有人成功，有人失败。联想兼并ibmpc事业部后，头2个月即扭亏为盈，利润突破3300万美元。与此同时，顾维军连同他的格林柯尔帝国继德隆之后开始崩溃。究竟从企业初创的一次性成功跃上持续成长的关键在哪里？对这一问题的讨论一直是持久不衰的话题，众说纷纭。 对这一问题的回答，焦点经常集中于2个：战略和执行。 2001年，一本《执行》，不仅在国外引起了轰动，国内的“执行风暴”也迅速蔓延。因为挑战高度不确定性的环境，必须要有一支能干，会执行的队伍。只有执行，才能实现领导者高瞻远瞩的战略计划。可也有人说，强调“执行”，不过是中国管理者给自己找的借口。实质是大多数中国管理者根深蒂固的经营理念和管理理念无法应对新的发展环境，也没有办法来管理现代企业。这种“权谋派管理者”只有“死掉”，才能解决问题。 事实上很多问题，并非是非此即彼的判断。对于这个问题，企业通常处在一个快速运行的两难境地中。一方面，市场不可能让你停下来慢慢地调整、准备好一个状态，再去冲杀。另一方面，企业面对自身与环境的动态发展，必须停下来冷静思考，否则只能做个鲁莽英雄。企业必须在实践中给出自己的答案。正如现代管理宗师彼得·德鲁克所说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。” 在清华紫光副总裁彭志强等人的新作《卓越执行》中，则认为企业要注意“战略与执行的匹配性”。也就是说任何战略目标都有它的道理和可能，问题是你是否具有与实现战略目标相匹配的“执行体系”。书中强调回到企业的实际中，依据企业自身的规划力和判断力强弱不同来寻求突破，谋取长久的成功。在这本副书名为“中国企业如何提升执行力”的书中，有一个突出的特点是强调“执行体系”的建立。作者认为企业执行力的核心就是企业的执行体系，也就是说要将无数个或强或弱的个人执行力通过组织化和制度化的建设，使之成为不断增长的组织执行力。这正如彼得·德鲁克在其名著《卓有成效的管理者》中提到的决策的第四个要素时说“化决策为行动，是决策中最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。”换句话说，“执行体系”正是企业长期战略规划中的一个重要组成部分。没有执行体系的战略规划不过是空中楼阁。而企业在试图进行二次创业，确定新的增长源，重启增长引擎时，首先便要确定自己的“企业的执行体系”是否已经做好准备。对于已经比较成熟的跨国企业来说，或许不会太难，而对于大多数中国企业来说，则更为重要。这也是作者在书中的判断，他们认为“今日中国，执行更为重要”。值得一提的是作者还在书中对中国企业通常遭遇的执行障碍做出了深刻的洞察和总结。 返观一下我们身边的企业，在扩张和寻求突破之前，是否已经清楚自己的执行体系与战略目标之间的匹配程度呢？资本与战略的雄心和扩张**，如果没有经年累月的对于“执行体系”的执著追求。企业的繁荣和热闹不过是昙花一现。如果德隆和格林柯尔能耐下心来，检视自己的战略构架之下的执行体系，或许今日的家电与金融界又是另一番景象。 因此，不是要不要执行，也不是要什么样的执行，而是如何建立一个执行体系来提升企业的执行力。《卓越执行》可以说是中国高层职业经理人团队经过实践与学习的一个总结和回答。不同于培训师的大声疾呼，他们体现的更多是一种冷静、理性，是不断的反思和总结，是对企业建设的每一个方面，每一个细节不断的琢磨和印证。作者们并没有满足于对一些问题的判断和回答，而是着力于每一个问题得系统化解决。事实上，不同的企业在战略与执行的匹配程度上千差万别，作者根据多年管理实践经验选取了“创新难度”、“持续时间”、“熟悉程度”三个坐标解析了执行难度的类型。通过这个模型，我们看清了公司执行类型的不同对于新业务的扩展和整合影响也会有很大不同。 大规模整合、并购和多元化经营时，通常所遇到的问题便是将原来所擅长的组织优势和文化输出到新的组织和领域中，于是就产生了执行体系与战略目标“过敏反应”。这也同样可以解释为何联想初期的多元化策略频繁遭遇挫折，而光明乳业在并购30多家地方乳品企业之后，其执行体系却在短时间内未能得到整合导致后患。光明乳业的品牌曾因质量取胜，却在一个地方企业的质量事件中，使得其“第三轮扩张”遭遇滑铁卢之役。因此相对于特定的战略目标而言，执行力的强弱并非是恒定的。 而执行体系的建设，则是一个相对稳定的执行力的保证。没有对“执行体系”的基本规则的遵循，便谈比不上任何一个执行类型的目标实现。因此无论是二次创业寻求转型的成熟企业，还是初出茅庐稳定增长的新型企业，有一个日常的基本功课便是确定并建设你的“执行体系”，使之具备完成任务的良好性能。否则，增长便会停止，转型就会失败。新一轮的增长蓝图不过成为泡影。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 卓越执行力从哪里来 ——评《卓越执行——中国企业如何提升执行力》 时下，执行力是一个流行的词语。一股“执行力飓风”正席卷着企业管理界。中国企业界对“执行力”的态度颇有点当年哥伦布发现新大陆的味道。对于21世纪中国企业所处经济社会的特征是：变化、速度、危机。在多变、快变、巨变且充满着危机的社会，作为企业来说，真是“独上高楼，望尽天涯路”，都在千方百计寻找自己的生存保障和发展空间，历经“衣带渐宽终不悔”，却依然是“众里寻她千百度”。究竟如何打造卓越的执行力呢？《卓越执行——中国企业如何提升执行力》一书的问世，似乎给中国的企业家们一丝亮光，大有“那人正在灯火阑珊处”之感。 和国外企业不一样，中国企业面临的执行力瓶颈更加突出。《卓越执行——中国企业如何提升执行力》详细分析了中国企业执行力不够的种种原因：首先，在于企业内部的管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。其次，在于方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。第三，在于企业内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。第四。在于企业内部流程不顺，透明化程度不高，高层布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成……这些种种原因都导致了企业缺乏执行力。 在深刻剖析了中国企业缺乏执行力的根源之后，紫光副总裁彭志强和他得管理团队以自己多年的企业管理实践经验为中国企业缺乏执行力开出了一剂良方。 企业执行力的关键必须先有执行，执行就是实现既定目标的具体过程，对员工而言，执行就是完成任务的过程；对领导者而言，执行就是系统化运作流程、领导者对方法、目标的讨论和坚持不懈的改进以及责任的具体落实。执行力就是在统一的价值观指导下，上下一致、全力以赴、一丝不苟地做事。执行是把意图、规划化为现实的具体执行效果好坏的体现，其强弱程度也直接制约着企业规划目标能否得以顺利实现。由于执行的过程往往比较琐碎、具体，涉及的环节较多和时间较长，属于非常微观的管理范畴，因此，执行薄弱的问题往往不如其它管理问题显眼，不容易得到重视。因此，《卓越执行——中国企业如何提升执行力》以构建可以执行的执行体系为主要内容，为中国企业打造卓越的执行力提供参照。 “我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做pc，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”各家便利商店和咖啡店战略大致雷同，但绩效却大不相同，这就是执行力造成的差别！最后《卓越执行——中国企业如何提升执行力》以戴尔为例，详解了执行力打造的整个过程和细节，让中国企业从中获益匪浅。 “失败的企业各有各的因素，但是成功的企业都有相似的原因：那就是拥有卓越的执行力。”从这个意义上来说，执行力应该是企业永远追求的目标。只有打造出了卓越的执行力，企业的生命才会永远常青。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 《卓越执行》推荐语 ---中国企业的执行问题，只能由中国管理者自己解决 博西迪与查兰所著的《执行-如何完成任务的学问》在2003年年初经机械工业出版社“华章经管”引入国内，引来了广大读者的热切关注。这本美国版畅销书更多的价值在于给广大中国企业带来了“执行”这样一个话题，更多地告诉我们“执行”是如此的重要。此次“华章经管”再度隆重推出中国本土管理者奉献的最新力作《卓越执行》则给我们带来了中国企业，甚至是中国的各类组织如何有效提升组织执行力的现实方法，而且这一切都是为中国企业量身定做的，更为适合、更可实践。融合国际管理学成果与中国文化特色，是本书的立足点，也是特色之一；着眼于前沿的、先进的理论思想，也深深地扎根于这片发展中的热土，只有这样，才能提出在中国真正可执行的理念与方法。 由于今天中国处于市场经济初期，商业机会非常多，但与此同时，中国企业的执行能力又比较薄弱，因此，作者通过分析得出结论：在今天中国这样的一个语境下，执行比战略更为重要。无疑，执行是中国企业在未来20年发展中的关键命题。《卓越执行》一书试图给这一关键命题提供一个源自自身实践和理性思考的系统解答。 身处在这个中西激烈交融、碰撞的时代，作者怀着强烈的使命感和责任感，坚信“如果没有中国管理思想的空前繁荣，如果没有一大批有生命力的管理思想，那么中国企业走向强大繁荣的进程将会受到影响或延缓”，作者以自省的态度非常深入剖析了中国国民文化传承与特点，结合中国当前的社会语境，充分借鉴西方国家先进的管理实践和成果，以自身的实践和感悟引导出诸多体系化、结构化，适合中国现阶段的可执行的理论和方法。 追根溯源，作者对中国缺失执行力文化的原因进行了剖析。作者首先着力于儒家文化、人治传统、面子文化等中国传统思想和文化中对组织执行力的影响，随后，又将视角拉回当前的现实环境和经济环境：长达近50年之久的计划经济模式，当前经济转型时期的浮躁心态，中国市场经济发育短暂，难以短时间内培养出大量的职业人才以适应飞速发展的经济需求，企业治理机制阻碍了职业经济阶层的产生等等原因，都导致在企业高层、中层、基层的各个层面，都存在着严重的执行角色缺失的现象。 提升执行力本身就是极难执行的。执行源起于意识，落脚于科学，坚强的意志力是基础，最终构建强大的执行力文化。企业执行力的核心是企业的执行体系，作者着重分析组织执行力，而不是个人执行力，因此，本书极为强调体系、架构、整体、系统等思想。基于pdca“戴明环”的逻辑精神，作者构建了体系化、结构化的执行体系，包括：为什么执行——建立目标体系，提高执行的能见度；怎么执行——建立行为体系，制定执行的规则和保障；执行的怎么样——建立监督与评估体系三个部分。 塑造执行力文化和全员执行是组织执行力的要义。执行力只停留在高层，只是口号；执行力断流于中层，是计划；执行力只有从上到下贯穿到基层，就形成文化。优秀的执行力文化包括：追求卓越；实事就是，“法、理、情”而不是“情、理、法”；责任文化、细节文化、数字文化等。 管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”。执行力是一种竞争力，对它是走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和人生态度。个人如此，对企业，对任何一个组织（包括政府部门、非赢利的各类组织等等），乃至对一个国家，都是如此。《卓越执行》注重入木三分地深刻剖析，更注重提出解决方法，这本书是为那些真正关注执行的人写的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 执行的洞见（1）（图） 《执行示意图》</p> </p>　　执行的洞见—意识、科学、意志、文化　　“执行”首先是一种意识。如果对“执行”没有强烈的意识，每时每刻都想着“执行”，那么要想提升“执行力”几乎是不可能的。如果没有强烈的执行意识，那么随后诸多的执行体系、执行文化等等就英雄无用武之地了，基本上是形同虚设；而且，很有意思的一个现象，如果经理人不重视执行，很容易走向蔑视、忽视执行的对立面。很多的经理都崇尚规划、点子，忽视了“执行”，没有强烈的“执行”意识，这使得他们更多的时候是“眼高手低”。他们习惯于在年初的战略目标发布会上提醒下属经理们要“严格贯彻”，然后在年底时感叹下属执行力太差了，而在这期间他们往往已经遗忘了“执行”，最多只是偶尔想起。　　光有意识不行，“执行”是一种科学，需要落地。提升组织和个人的执行力不能只是停留在美好愿望的阶段，或者期盼自然的、迅速的转变，更不能寄希望于某一两个能人的力挽狂澜。提升组织执行力是一个“系统工程”，必须建立并完善“组织执行体系”，以体系、架构解决这个难题才可能是最有效、最持久的方法。中国的思维方式更多的寄希望于“能人”，而西方管理科学则更关注“系统与体系、架构”。透过经济成就的对比、成功组织的对标，我们发现，中国组织最需要完善“系统、体系、架构、制度”等核心基础。管理科学对“执行”的深刻影响，是中国组织最为忽视的，但恰恰这是提升“组织执行力”最为核心的解决之道。　　有了科学的工具，就需要十年如一日的坚持，因此，“执行”是一种意志。不是口头说说，领导开会宣贯宣贯，刷上标语，“执行力”就能脱胎换骨、焕然一新的。参与者，无论是领导层，还是普通员工，都必须要坚定决心，以实际行动来实践设定的目标、标准，更困难的是，这一切，都需要年复一年、日复一日的持续，不能有一丝松懈、懈怠。一年三百六十五天，每天都做得很好，一次失职、一次失误，那就是失职、失误，就是“执行不到位”，甚至有时是“执行事故”，这似乎有些残酷，但这就是现实，无论当事人是否喜欢或者承认这个现实。当我们在为此而感到残酷时，跨国公司正在为“6sigma”而努力，如达到6sigma=99.999997%，就意味着每100万件产品中只有3.4件残次品，这几乎是最完美的状态了。中华民族是一个整体上对自己比较宽容的民族，“知足者常乐”在生活中是非常适用的，这是中华民族对人类可持续发展的重要贡献，因为人类之间需要和谐相处；但是，在市场竞争中，竞争是主流，合作是为了更好的竞争，那么，“永不满足、追求卓越”是企业必须追求的目标。相比国外企业，中国的企业对自己太宽容、太好了，我们习惯于“变通”，这在企业竞争中弊大于利，市场竞争永远比我们想象的更为残酷，中国企业要在全球化的激烈竞争中生存，就必须以钢铁般的意志追求卓越，执行力是咬牙坚持出来的，绝对是需要吃苦的。　　海尔，中国最成功的非垄断性企业之一。海尔管理最大的特点是什么，就是能够十几年如一日地把一些最基本的管理手段做到位，如pdca循环、iso9000体系等，坚持不懈，从不打折扣。张瑞敏曾经说：“什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么是不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”这是对“执行是一种意志”的现身说法。有些东西得到了严格执行，就会形成竞争力，如果走了过场，就必然会被认为是一种形式主义、是一种负累。pdca、iso9000体系等等很多“简单”的管理工具，在海尔公司发挥了它光辉的效用，但是在绝大多数的中国公司里，这些都被认为是形式主义，是一个负担；所以，最终海尔成功了，而太多的中国企业只是碌碌无为。　　有了意识，坚持不懈地运用科学的工具，于是，“执行”就成为了一种文化。如果组织的多数人都只是夸夸其谈、光说不练，如果组织里的多数人都认为没有执行力、低执行力不丢人、不难堪，而是认为无所谓、没什么大不了，那么，这样的组织不可能建立起强执行力。无论是高层经理，还是基层员工，组织里的多数人都认为执行力是评判一个人的重要指标，认为低执行力的员工/经理应该被调整，每个人都习惯于评估自己的执行能力，努力提升自己和团队的执行能力，那么这样的组织就形成了执行力雏形了。在高执行力的组织里，他们深恶痛绝组织里执行不到位的现象、行为，他们以执行为荣，以“执行不到位”为耻。“执行力”随着日久天长的磨砺，逐步转换为组织成员的本能、习惯，也就是成为他们的dna（基因）了，就构筑了组织的执行文化了。　　终极意义上，“执行”是“行动”，是“动作”，它更多的应该是一个动词，它几乎涉及到了所有的人与事，涵盖范围极宽。执行，贯穿了组织中的每一个人，每一个行为。执行力是行动出来的，不是想出来和说出来的，在这里，想、说都应围绕着“行动”，都应为“行动”服务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 执行的洞见（2） 执行的又一种感性解读—快、准、狠 以上说了不少，可能有些抽象，那么下面让我们从感性的角度来看看执行力。执行力强与不强，可以借用国球—乒乓球的“快、准、狠”三个关键要素来概括，这样极为形象。中国乒乓球屹立世界几十年，始终处于世界领先水平，直板快攻“快、准、狠”三大要诀居功至伟，而这与执行的关键要素有着异曲同工之妙。 快，在乒乓球的竞技中，速度是至关重要的。如果慢腾腾地，即使你再准、再狠，对手只要能够及时站好位都能够化解攻势；如果速度足够快，位置大致准确，那么对竞争对手无疑是致命的。企业竞争也是如此，速度是前提，我们无须为了其实不存在的完美而贻误了战机，往往只要有80%以上的把握，我们就应迅速开始实施，把握稍纵即逝的机遇。 现实中，就象很多人打球也慢腾腾一样，很多人在执行过程当中，缺乏紧张感、高节奏的习惯，经常延误、拖沓，总是慢于进度计划；即使最终完成了，但已经晚于预定时间了，很多情况下，延误完成就是没完成。例如两家公司抢夺发布新产品，谁在前发布谁就抢得了市场先机，就有可能一举赢得竞争优势，而失去一次机会，可能带来的就是失败甚至是破产。商场如战场，战机稍纵即逝。执行强的人，会将时间进度当作核心标杆来看待，一旦晚于预定时间，就会感到有压力，有紧张感，于是开始加班加点，投入更多的资源，或者是采用创新性的方法来，总之，无论如何也要想尽办法来追赶进度。相反，执行力弱的人，缺乏时间进度的强烈意识，即使晚于预定时间也无所谓，仍然是大摇大摆大爷似的。 准，打乒乓球一定要指那打那，该打东打到西就麻烦了。打乒乓球一定要打在对手的空档处或者是“追身球”，总之，对手那不舒服你打那里。同样，执行，则需要密切贴合公司的战略目标、部门的重点方向、公司的流程所指引的事宜等等。与企业战略目标不相符的事宜，没有必要去做，属于严重的浪费，我们需要时时评估我们每个部门、每个人的工作是否与企业战略目标相符。现实中，有调查表明只有5%的工作与企业战略密切相关。违反既定流程的事宜，更不是执行力强的人所为的，他们会严格按照流程办事。 狠：打乒乓球一定要有力度，击球的瞬间要感受到“球撞击球台清脆、有力的声音，并迅速越过对手的球拍”的场景。执行也是一样，要追求卓越、追求最好、追求更好。但是，现实中我们不少人打的球也是软弱无力，力度越来越小，这会被对手轻易地反攻。执行力弱的人，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效，缺乏后劲与持续力；而更多的工作是陷入平凡，做一天和尚撞一天钟。海尔就是把一些简单的工具用到了极致，用得很深、很透，而不是很多企业那样的浅尝则止、轻易放弃。 找到了快、准、狠的感觉，执行力的感觉就找到了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战略规划与执行的匹配（1）（图） 首先，让我们透过两张二维图来更为清晰、结构性地理解战略规划能力与执行能力之间的关系与匹配。分为企业组织、个人两个层面。　　1）组织版战略规划—执行匹配二维示意图 在组织级的二维示意图中，我们将焦点聚集在“企业”这个层面。通过四个象限的对比，我们可以很清晰地看出组织的规划能力、执行能力的匹配状况，从而对企业的现状有清醒的、准确的认知，并进而引导企业变革、提升。　　a类企业的规划能力、执行能力都比较薄弱，这类企业非常危险，一无是处。属于典型的不成功企业，在市场中艰难的生存。如果不进行变革，将被淘汰，走向解体或破产。　　b类企业的规划能力非常强，但是执行能力却比较差。　　这类企业可能是专业策划公司、公关公司等特殊类型的公司，产业分工使得其专长于策划等规划型业务，而通常只是辅导、指导企业进行执行。　　b类企业也可能是创新型企业的初创时期，拥有很好的商业计划，全新设计的商业模式，但由于是初创期，企业此时高速发展，但是大量的基础管理是混乱的、薄弱的。如果能够在执行力方面强化、提升，不断加强基础管理能力，那么这种企业将成为一个成功的企业。　　另外，在这个象限里，有一些公司是当年依靠一些点子、创意迅速窜红的企业，但是，由于迟迟不能向d类转移，那么，又迅速地由胜而衰。这类企业即使在走向衰落时，也决不匮乏好的点子、好的思路，但是，往往会由于一些不应该犯的错误导致企业迅速解体。如三株、巨人、三九、秦池酒业等等，来的快，走的更快。中国企业的一个现象是“各领风骚三五年”，多是源于基础管理的薄弱，缺乏强大的执行力，而不是战略规划上出了问题。　　c类企业的执行能力非常强，但是规划能力却比较薄弱。这类企业也不在少数，更多地存在于成熟的市场环境里。他们生存的问题不大，在激烈竞争中生存的几率更大，但总是停留在某个有规模上缓慢增长，无法获得突破乃至成长为成功的企业。这类企业需要提升战略规划能力，将企业管理基础发挥到更有利可图的战略方向上，为此，可以加强和咨询顾问公司的深度合作。　　而90年代的日本企业也更多的在这个象限里，他们没有在90年代it浪潮到来时处在潮头，把全球企业的龙头地位拱手让位给美国企业，而对于由中国经济迅速发展所改变的全球化竞争格局反应过于缓慢与不屑，这与近邻韩国企业相比，对战略方向的嗅觉实在是迟滞。韩国企业比我们想象的更为重视中国市场、更大力度地投资中国，迅速地完成了在中国的产业布局，如三星等甚至将中国定为未来全球总部之一，而日本企业刚刚把地区总部从香港迁到中国内地，中国区也没有什么权力、反应速度很慢，甚至很多操作层的权力都要日本总部才能决定。相对比，日本企业对战略的敏感性确实相对较慢。　　d类企业的规划能力非常强，执行能力也非常强。d类企业代表着成功的企业，他们是每个企业家的标杆与榜样，所有的投资者都希望拥有这类公司的股票，不管付出多大的代价。靠近圆心的 d1，我们称之为“成功的企业”，而远离圆心的d2，我们称之为“卓越的百年老店企业”，他不是一时的成功，他经历了商业环境的重大变革，经历了岁月沧桑的洗礼，经历了几代领导者的更替，但依然屹立在优秀企业的前列。　　d2们并不是一帆风顺，他们也经历了挫折、犯过错误，但是，他们展现出了惊人的反弹能力、重生能力（中国人说的，不死龙）；或者在战略上迷茫了、迟滞了，甚至是错误了，或者是在执行上出现了问题，效率下降、成本上升、反应速度比竞争对手缓慢等等，但是，最终，他们在危急时刻重新回到了正确的轨道。　　而d1类的“成功企业”，也不能有任何的懈怠，一旦在战略上、或执行上有所疏忽，他们都将滑向b或c类企业。一时的成功，并不代表着永保胜利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战略规划与执行的匹配（2）（图） 2）个人版战略规划-执行匹配二维示意图 在个人版的示意图中，我们来看看战略、执行对个人的影响。同样，通过四个象限的选择，我们每个人可以更清晰地了解自己，选择自己的职业生涯，有针对性的改进、提升能力，走向成功的人生道路。而企业在选择人才、培养人才时，这个象限示意图也是很好的参考工具。　　a类经理/员工的战略规划能力、执行能力都较差，是组织里不成功的群体，是最不职业化的一群人，在一个成功的企业里，他们不会被重用，或者不应被重用。在企业的末位淘汰、裁员时，他们最可能面临调整。　　b类经理的战略规划能力较强，但执行能力较差。他们往往是科班出身的mba等，在mba课堂的训练使得他们能够写出工整的商业计划书、规划方案等，但是，在执行方面他们也许并不擅长。而有些创新型公司的创始人也有相当的规划、创新能力，但是，在管理企业的日常运营中，他们并不擅长、也不喜欢。这类型的经理其实是极好的咨询顾问、策划师，国人说的“军师、点子大王”等的人选，如果他们从事这些工作，应该能展现特长，获得良好的职业生涯；而企业、组织，也需要这类人才。如果他们找到c类型的人才搭档合作，他也能成为优秀的管理者。　　c类经理/员工的战略规划能力较弱，但执行能力非常强。他们至少是一个合格的、胜任的经理/员工。某种意义上，c类经理如与b类主管结合，他可能是最佳的“副职”，他负责把主管的规划落到实处，与b类经理形成特长互补。而如果c类经理成为组织的一把手，能够善用b类经理的规划能力，或者是充分发挥咨询公司等外部顾问的专长，那么他也可能成为优秀的ceo。　　d类经理的战略规划能力、执行能力都非常强。是ceo职位的首选，是各个跨国公司、猎头公司追逐的对象，董事会以寻找到这样的经理为重点工作，他们是卓越的领导者，他们前程似锦、未来一片光明，他们能够带领企业在不确定性的航程里克服种种困难，走向成功的彼岸。　　由上可见，无论是组织，还是个人，最终一定要实现战略规划能力与执行力的匹配，才可能取得长久的成功。　　战略与执行，谁更重要？　　从第二节的分析中，读者已经看到了执行的重要意义，但是，也有些学者对此持不同的看法。例如，被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔。波特，在其撰写的《日本还有竞争力吗》一书中曾经写到：日本企业在90年代后，“运营效率”（0perational effectiveness，简称 oe）已经几乎提升到了极致，日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数企业是在彼此模仿下寻求超越竞争对手。他认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面重大调整。虽然日本企业的衰落有诸多原因，如日本整体商业环境的恶化与衰退、国内生产及生活成本居高不下、没有应对中国的崛起而迅速转移生产力等等，但是，波特的观点在相当程度上还是指出了日本企业存在问题的症结所在。　　那么，战略与执行，到底谁更重要？这个问题，在不同的书里、讲座里，往往因为作者的角度、擅长领域、所从事工作而被下了结论。写执行的说执行重要，而写战略的，则往往把执行“流放”到了战术这样的低层面。　　首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略规划是“做正确的事”，而执行力、运营效率等是“正确地做事”。如果战略目标是南辕北辙的，再强的执行力也没有意义。但即使有再好的战略、全新的创意，如果执行能力很差，要想取得成功，也是几乎不可能的。　　其次，这样的一个选择，必须要在特定的语境下才能做出判断，也只有在特定的语境下这样的选择才是成立的。不同的国家、地区，不同的企业，在不同的发展阶段下，得出的结论是不同的。　　与日本企业相比，两者的市场发展阶段完全不同，语境的差别直接导致结论的不同。中国现阶段正处在改革开放的大背景，正处于实行社会主义市场经济的初期阶段，无论是满足十三亿人民的衣食住行，还是推动国力增强的高科技产品，都存在着广泛的、庞大的市场需求。中国经济经过了20余年的高速发展，市场经济环境逐步完善，虽然企业面对越来越激烈的市场竞争，有一定的经营压力，但企业面临的是更多、更丰富的商业机会，消费者的需求持续增长，消费需求正在从温饱型向小康型转变，中国正在形成巨大的中产阶级阶层、社会基础设施建设带来丰富的投资机会，金融、通讯等领域的技术更新带来源源不断的消费需求等等。与日本、美国等已经充分竞争、成熟规范的市场不同，那里只能有市场前几名的企业才能够存活。连续多年的高速成长，已经使中国成为世界经济最具吸引力的投资选择地，这里各色各样的商业机会遍地都是，对于绝大多数中国企业来讲，花费大量的时间、精力、财力来评判什么样的战略能够成功的，不是最重要的，因为在今天的中国，竞争仍不充分，市场还不成熟，可开发的潜在市场、潜在客户极为巨大，只要你能够“说到做到”，那么成功的几率是非常大的。就象武侠小说里，武当、少林，甚至是崆峒派、西域某某派，只要把武功练到第九重，都可能当上武林盟主。　　而与此同时，中国实行市场经济的时间很短，多数企业的管理水平还很落后，也缺乏足够的职业人才，更不用提“德才兼备”的职业经理人，这些都是企业执行力的巨大制约。有了好的商业机会，最终却不能如愿达成，这是中国组织今天面对的最大挑战。由此可见，在今天的中国，商业机会极为众多，而“执行力”却是诸多企业的瓶颈、七寸。　　一多一少，从这个角度理解，在今天中国的语境下，执行的重要性高于战略规划的意义。但是，也许十年后随着中国经济的发展、变化，这个判断也可能随之改变，事物本来就是螺旋反复的。　　美国企业的调查表明，只有5%的员工真正了解企业的战略。也有人说，员工的工作中只有5%的工作与公司的战略是密切相关的，而大多数工作是不相关的，如：公司战略是提高产品质量，但是，实际执行中，却花费了大量的投资、精力在提高维修服务能力，而不是如何切实提高产品质量。　　也有观点认为，只有5%的企业战略得到了执行，而其余的都是失败的。战略执行的失败，并不意味着就是倒闭、亏损、破产等终极结果，更多是企业缺乏竞争能力、无竞争优势等等。　　看来，“5%、95%定律”是要挑战“二八定律”（20%、80%）了。以上这些数据、观点的准确度很难确定，但是它非常清晰地表明了这样的现象，“执行”是中西方企业经营同面临的巨大挑战。　　执行不仅对今天中国的企业重要，对于任何其他组织的管理、建设都有重要意义。政府机构也是组织的一种类型，大学学府也是一种组织，也会有大学的战略规划，大学的执行力建设等等。因此，本书不仅是写给企业界人士的，对于任何一个组织，如果致力于实现组织的宏伟目标，那么，本书也会有所启发、有所裨益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何看待“面子文化”？ 我们再来解构中国传统文化中的“面子文化”，它是“实事求是”的最大敌人，不是技术上不能“实事求是”，而是人们几千年以来一直都不愿“实事求是”。正是它的顽固存在阻碍了中国社会的进步、企业的发展。 从社会心理学的角度来看，所谓“面子”是指“个人在社会上有所成就而获得的社会地位或声望”。因此，在中国社会关系网络中，由于面子不仅牵涉到个人在其关系网中的地位高低，而且涉及他被别人接受的可能性，以及他可能享受到的特殊权力，因此，在中国社会中，“顾面子”便成为一件和个人自尊，甚至是个人利益密切关联的重要事情。 “面子”侵蚀着组织的执行力 在华人社会里，有所谓“扬善于公堂，规过于暗室”的原则。中国人绝大多数都“好面子”，无论阶层高低，即使在穷苦的农村也不妨碍“有面子”，因为这意味着他得到了周傍的尊重与认同，体现了独特的价值与地位。掌权者更有资本获得“面子”，通过对资源给予的掌控，逼迫周边社会给予其“面子”；如果有人不给其“面子”，他则可能就不给予该人资源了，或者是开始所谓“穿小鞋”；而是否能够获得资源、利益，可能不是你是否能干、有想法，而在于你是否能够给掌握资源的人 “面子”。如此一来，是否有“面子”，是否能给别人“面子”，成为了社会评判的重要尺度，而不是将创造价值、贡献社会等作为标准。“面子”文化终于成为了中国传统文化的重要组成部分，并且内化在中国人的行为习惯中，具备着强大的、持久的延续惯性；即使在今天的中国，面子文化依然是重要的文化特征之一。 在中国社会里，不论是上对下或下对上的关系方面，一个善于“做人”的人，通常都是善于顾及他人面子的人，他会为了在公开场合不驳别人的面子，明明不同意却不提出反对的意见和建议，甚至是为了给别人添加面子，而表示赞同这个方案。因此，中国绝大多数组织中的绝大多数议案在“面子”的干扰下，往往没有经过充分的讨论，甚至是应有的争论，就被轻松通过了。而中国组织没有法治习惯，因此，被轻松通过的方案被轻松地“不被执行”，因为领导者的面子被照顾了，他也需要照顾下属的、同事的面子，这样一来，“不执行“也不会有什么问题。如此“相互照顾面子”，组织怎么可能谈的上执行力呢。相反，在西方国家，任何议案通过之前都是公开的听证、激烈的争论，往往打得头破血流，在“公事”面前面子不是重要的，但一旦议案通过后，都会得到遵守与执行。 相反的，如果一个人不懂得“顾面子”，常常公开提出不同意见就会被认为是不给别人面子，他很可能被看做一个不会“做人”的人，这在中国社会是吃不开的。无论是领导，还是下属，都需要学会“照顾面子”，这成为了中国人的处世哲学。为什么说问题已经很严重了呢？因为，“面子文化”不仅在组织的高层中普遍存在，更在各个组织的各个层面普遍存在。在组织的基层，有些员工“对事不对人”地就工作提出问题、疑议、建议时，被指向部门的经理/员工常常感觉不可接受，觉得是不被尊重，往往反弹很大，其实这很大程度上是因为觉得“没面子”了；这种自我保护的心态极大地延缓了问题的解决，导致了组织基础运行的僵化、低效，严重阻碍了组织的成长。 在《一个人事经理眼中的国人的劣根性》一文中写道：“我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，但这并不妨碍他吃饭的时候跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；中国人开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时通常会问“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开始开部门小会了。” 这确实是太多中国组织状况的真实写照，非常形象深刻，它每天都发生在我们身边，我们每个人都有亲身的感受。由此我们可以看到，“面子文化”对中国人的影响是极为深远的、持久的。 “面子文化”深深地打上了儒家的烙印。儒家主张个人和其他任何人交往时，都应当从“亲疏”和“尊卑”两个社会认知向度来衡量彼此之间的角色关系：前者是指彼此关系的亲疏远近，后者是指双方地位的尊卑上下。某人在考虑要不要给别人面子的时候，其实主要就是在考量彼此之间的“关系”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “好面子”----最深刻的动力 其实，“好面子”本身未必是坏事，“好面子”与进取心可能就是一墙之隔。如果能够把“好面子”转变为进取、变革的动力，那么，这就是最内在、最深刻的动力；无数的创新、成功、进步都是源自于“不服气、不认输”等浅显却本能的动力，某种意义上，正是好面子背后的内在动力，推动着人类的进步、国家的富强、组织的发展。 一个在英国广为流传的笑话佐证了这点。前英国首相丘吉尔走进英国下院的吸烟室，问身边一位新当选的议员：“年轻人，你也许想知道究竟是什么力量使我投身于政治吧？虚荣心，年轻人！是裸的虚荣心！”正是这个充满虚荣心的丘吉尔，以他的坚韧、战略的远见、不朽的时势艺术，联手他曾经最痛恨的敌人俄罗斯、袖手旁观的美国，在二次世界大战中挽救了英国、挽救了全世界；而且更令人不可想象的是，这个杰出的政治家，一生中竟然著有26部共45卷（本）著作，《英国民族史》甚至为他赢得了诺贝尔文学奖。正是这个充满虚荣心的丘吉尔，成为了无可争议的英国历史上最伟大的人物。正是这个充满虚荣心的丘吉尔，在印度班家罗尔随军期间，每天花4-5个小时阅读历史和哲学著作。在他就任战时首相时，面对纳粹德国的闪电突击，他发表的演讲展现了英伦三岛最坚决的抵抗决心：“你们问：我们的目的是什么？我可以用一个词来回答：胜利—不惜一切代价去争取胜利，无论多么恐怖也要去争取胜利；无论道路多么遥远和艰难，也要去争取胜利；因为没有胜利，就没有生存。” 但可惜的是，中国人没有把“好面子”向外扩张，成为发展的内在动力、外在张力，而是在机体内技术性地消化了，被演变为了一个社交的技术性工具，也就是成为了一个体系内的交易筹码。 尊重他人与“照顾面子”完全是两回事。“面子文化”对“实事求是”是一个巨大的挑战，为了照顾领导、他人的面子，我们往往不“实事求是”，这无疑是对“组织执行力”的又一考验。中国人如果不把“好面子”转变为发展的内在动力、外在张力，不再把“照顾面子”当作一个交易筹码，那么中国组织的执行力是不可能提升的，甚至中国要想发展、腾飞也是几乎不可能的。要想提升中国组织的执行力，必须破除“面子文化”，实现“实事求是”的文化，否则神仙来了也不灵。你好我好大家好的习惯不利于推动社会的进步。 要想破除“面子文化”，企业领导层责任重大，因为他们掌握着组织里最大的资源，所以也就掌握着组织里最大的“面子”。只有组织的领导层自己讲真话、要求讲真话，自己干实事、要求干实事，把不讲真话、开会不说会后不干的人统统请出去，这样组织的“面子文化”才能被破除。但这点对中国的组织来讲，真的是不容易。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业执行力的核心（图） 企业执行力的核心是企业的执行体系 　　通常，一个企业的执行力建设将经历几个发展阶段（当然有的企业是跳跃式发展的）：1）没有战略，只有方向；2）有战略，但只是停留在领导者头脑中；3）战略清晰地表达、传递，但是没有得到有效执行；4）员工被动地执行战略，说到那做到那；5）自觉自发地主动执行战略，甚至参与到战略的规划中。前两个阶段基本是误打误撞的方式，靠的是个人执行力。而后几个阶段，企业则逐步进入到了组织执行力建设阶段。　　个人执行力与组织执行力是两个概念。一个好的组织执行体系，不仅在选拔人员时重点评估个人的执行力基础，也会确保组织内成员的执行力水平达到合理水准，并使之随着企业的发展而不断提升；执行力一般的员工经过职业化的熏陶和执行体系的控制，能够不断提升个人执行力，而经过培训后仍不能达成企业要求的则只能被调整、转岗。而反之，一个差的执行体系，必然导致整个组织缺乏执行力，即使部分员工的执行能力很强；更可怕的是，这些有执行力基础的员工或执行力日渐丧失（被带坏了！），或者最终离开这个没有执行力的组织（惹不起还躲不起啊！）。从这个角度看，组织执行力的重要性高于个人执行力，架构重于个体，就象美国市场经济的成功不在于涌现了几个能人、几个企业家，而在于三权分立、市场经济等机制、框架、结构推动着涌现出无数的能人与成功企业家。　　由此可见，企业的执行力是否强大，最关键的要素不在于企业中的个体，而是在于企业是否架构形成了企业的执行体系。高执行力的组织，一无例外地都是通过架构体系去掌控企业中的每一个体的行为，每个个体的执行力汇集起来表现为企业执行力。因而，架构企业执行体系是实现企业执行力的核心，而个体的执行力不过是执行体系里的组成部分。　　那么，如何架构企业的执行体系呢？ 《企业执行体系示意图》 组织的执行体系主要包括：执行什么？——建立目标体系，提高执行的能见度；怎么执行？——建立行为体系，制定执行的规则和保障；执行的怎样？——建立监督与评估体系。同时，在前三者基础之上的全员执行、执行文化也是组织执行体系的关键要素。　　执行，表现为一种行为、行动。执行首先要让企业行为、个人行为指向组织战略目标，否则，执行行为无法指向企业战略，这样的行为必然是无意义的，甚至是一种损耗、浪费。所以，组织执行力建设首先要建立“战略目标体系”，以提高企业战略目标的能见度。　　企业行为是企业中不同个体的行为集合，人与人之间是有差异的，即使是在相同的目标下，人们的行为表现也可能不完全一样，因此，企业经营中需要建立“行为体系”，通过企业行为规则来缩小个体的差异，使得企业中不同人的行为表现出一致性。企业行为体系，包括我们常说的企业流程、制度，这是组织行为体系中的显性核心部分，是组织基础管理的主要难点。一个部门、一个人，不可能完成所有工作，专业技能、精力都不允许，这就产生了组织分工，通过有效的分工、协作，保障目标的协同实现。企业通过组织结构的搭建、调整，融会其中的流程有效运转，以此实现由组织分工带来的专业化、高效能。同时，在信息化时代，信息技术对流程和组织的保障和提升已经不可或缺，信息技术已经是企业执行力最可靠的保障之一。　　清晰地看到了组织的战略目标，也按照战略目标的指引建立了企业的行为体系，但实际上企业的行为规则是否被严格遵守了呢？最终，企业的战略目标是否实现了？为达成战略目标的子策略、子目标、过程性指标是否达成了？这就需要建立“监督与评估体系”。通过评价、激励和约束个体行为，修正、强化个体对目标和规则的深入理解，实现对未来行为的正面引导，从而使个体行为真正代表企业行为，成为企业行为的有效载体。其实，期望个体行为与组织目标100%一致，是不现实的；但是，通过这种循环往复的“建立、实行、评估、再调整、再评估”的方式，个体的行为必将不断地与组织的战略目标、行为规则日益趋近，越是成熟的组织，这种趋近性就更为明显。如此一来，组织的执行力也必然日趋成熟、强大。　　建立目标体系、行为体系、监督与评估体系，将更多个体的“不自觉行为”或“不可预期的行为”转化为组织的“理性行为”、“行为规则”，从而克服人的个体行为差异，构架企业的执行力。在这些基础工作做到位之后，组织执行文化就水到渠成、瓜熟蒂落了，并最终内化为组织成员的习惯、本能，而这其中，组织执行力必定是全员执行的成果，它发源自高层、贯穿于中层、落脚于基层。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 追求卓越的执行文化 执行力需要激情，需要“追求卓越”、“追求完美”的精神与理念。这里的“追求完美”是指在要求的时间内、在可寻求的资源内“追求完美”，是在“快”基础上的“美”。 做成别人做不成的事情 如果只是满足于应付、完成交办的工作，得过且过，那么是无法追求卓越的，执行力最多只能是及格，不可能具有强执行力、高执行力。所谓强执行力，往往能够超出他人的期望，展现出与众不同的精神状态，只有在这种状态下，执行力才能成为竞争力。因此，只有“做成别人做不成的事情”，才能赢得竞争优势，是高执行力、强执行力的表现；“能做成别人做成的事情”，说明合格了，具有一定的执行力。“不能做成别人做成的事情”，是低执行力，必将被淘汰。无论国家、企业、团队、个人，都是同样的道理。 我们要时常自我评估执行力，更要与竞争对手、优秀企业进行对标、对照。要时刻记住，竞争对手永远比我们想象的优秀，市场竞争也永远比我们想象的更为残酷。我们必须要完成几件竞争对手没有做成的事情，这样才能在与竞争对手的赛跑中赢得竞争优势；而不要以竞争对手（甚至是现阶段比我们领先的竞争对手）都没有做到，作为我们做不到的理由或借口。反之，如果竞争对手已经实现了，我们却还没有实现，而这方面事宜对于企业运营可能非常重要，那么这就是竞争对手向我们提出的挑战，我们必须尽快实现。很多突破、变革并不是企业总裁心血来潮的结果，更多的是竞争对手所下的战书，是客户提出的需求。与竞争对手进行对标，可以使我们时常保持清醒的、战斗的头脑，也可以激发我们执行的激情。 从个体来讲，别人做不成而你能够做成，那你自然会成为瞩目的焦点，都认为你是一个执行力超强的人，而如果你以别人都没做成而推脱或者怠慢，那么你将错过太多的成长契机，每一次挑战其实都是一次发展的机会，对个人、对企业都是如此。现实中，在执行方面“高不成低不就”的状况却是大量存在，简单的工作不愿做（即使是简单的工作，能否“多、快、好、省”的完成，也是差别极大的），难做的不敢做，这种现象在很多的人身上存在，表现在“挑活”、“推脱工作”等等。 “全力以赴”与“尽力而为” 有人说，执行还要激情吗？有谁能对被派的活还那么有激情呢？除非是自己规划的，否则做的差不多就行了。抱这种心态的人不在少数。如果没有执行的激情，只是等着安排工作，做一天和尚撞一天钟，那么试图达成高执行力几乎是不可能的，注定只能成为一名平庸的人。 追求卓越是源自人类内心的一种深层冲动，是深入内心、具有强迫性的原动力，几乎无法靠外在力量强迫而实现。追求卓越必须超越自我，因此，对于追求卓越的人来讲，最高的要求、更高的目标永远都是自己定的，组织确定的、别人或领导确定的目标与标准相比之下都不是最高的，他期望自己走在组织的要求之前，而不是被别人的要求推着向前走，他一直掌握着主动，他一直在挑战、超越自我，他随时准备着展现出超越他人期望的工作表现，他期望着给他人带来surprise（惊喜）！。这就是对追求卓越之人的真实写照。 正如《基业长青》中所总结的：“高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，是因为一个简单的事实：自我要求极为严格。”“全力以赴”与“尽力而为”不深入琢磨，还以为是同样的含义，但深入琢磨，发现其实体现了两种不同的境界。“尽力而为”最多使出了100%的能力（绝大多数情形下其实是有所保留，甚至是大打折扣），而“全力以赴”的人会超水平、超能力的发挥，只有120%地努力，才能给团队、给企业带来更多的惊喜、更多的突破，才能形成超强的执行力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “激情”与“重复”不矛盾 激情来自于积极的人生价值观。即使是最基层的一名员工，如果把工作当成人生中很重要的一部分，而不只是当成一份谋生的职业，那么就能够充满激情地去看待和理解自己的工作。即使是一份最简单的看似重复性的工作，其实也不平凡，也都直接影响着客户满意、产品质量、组织目标实现等等，它可以做得更完美，而自己也会在这种完美中不断提升。有一个富有寓意的小故事：有两个人在砌砖，有人他们：“你在做什么？”第一个人答道：我在砌砖；第二个人答道：我在建一座宫殿。”同样是砌砖，两个人的工作心态是截然不同的。第一个人把砌砖当成目标，工作自然索然无味，盼着早日完成从烦恼中解脱出来；而对第二个人而言，建一座宫殿是目标，目前砌砖的工作只是为达到目标的手段，一旦目标达成，就将获得美妙的成就感，正是这种成就的预期，使他对于眼前的工作充满激情。正是激情与智慧的结晶，造就了带有灵魂的不朽建筑。 “三百六十行，行行出状元”。这句话不是一句套话，而是一句有着深刻内涵的警句。即使在“录入单据”这样被认为极为简单的工作中，人与人之间的执行状况却也差别极大，“高速度、高准确率、长持续时间”三者之间的统一平衡，这些都对执行力提出了相当考验。一个希望展现自我的基层员工，在这样平凡岗位上也能够展现与众不同的精神与追求卓越的心态，别人一天平均准确输入300张单据，而她能输入600张单据，那么她一定会被大家所尊重、敬佩，而一些着急的、重要的单据则大家都会找她完成，新员工会向他请教或学习。这种成就感，企业需要挖掘、弘扬、奖励。 其实，人生就是不断地重复，就象砌砖一样，确实容易产生枯燥、厌烦感，而这是“激情”的敌人。如何对待“重复”成为了浮躁的国人所必须面对的问题之一。其实，所有的工作、生活都是以重复为主基调的，认识到这点，会使我们更为理性地看待这个问题。即使是企业的高层，看着很风光、很新鲜，其实也是在做着大量重复的工作，这方面与基层员工没有本质的区别，只是重复的内容不同而已。企业的高层经理，必须不断地向员工重复企业的价值观与文化，必须不断地向媒体重复企业的动态、策略，而且，很重要的一点，这些重复也必须确保一致，否则会带来很多的混乱。如果我们每个人都能够把每天的工作当作建造殿堂的一部分，那么我们对于工作的热情、期盼都会是焕然一新的，而且这种热情不会轻易衰减，这样这个社会也会更为美好。 打着理性幌子的退缩不是我们所需要的 韩国经济的迅速腾飞、企业的迅速发展，都与其国民坚韧、充满激情的性格分不开。中国男子足球国家队二十年逢韩不胜，被称之为“恐韩症”，其实主要就是输在了精神力上、激情上。1967年，乍一听说韩国人要在稻田上建立自己的汽车工业，美国通用汽车公司的本彻在了解到现代集团的这一设想后竟说：现代集团如果能够造出汽车，我将用手指把蜡烛点燃。几十年后的今天，本彻的话言犹在耳，现代集团已经成为世界汽车巨头。同样的状况发生在中国，情况却不一样，外国人当然还是说我们不行，但是底气明显没有以前那么嚣张了，不过，到是我们中国人自己热衷于说自己不行。中国民营企业进军汽车行业，中国学界、业界自己不买国产车就算了，不是建设性的建议反而是不断地拨凉水，当传出某某进军汽车业失败后往往很幸灾乐祸，觉得被自己言中了，建设性批评/建议与幸灾乐祸、自以为是地炫耀还是容易区别的；他们肯定没有被西方汽车巨头收买，主要还是性格基因起了作用，因为他们没有追求卓越的精神，他们太习惯于说“不行”。中国本土汽车业不是该不该、能不能腾飞的问题，只是如何腾飞的问题，我们的学者需要饱含激情地献计献策，而不是动辄跳出来“打着理性的幌子”否定一切，理性与激情需要辨证的统一。以中国现在的市场规模、技术基础等，只要是中国人支持国货（从国家政策到社会文化环境），加上追求卓越的精神，完全可以诞生世界级的本土汽车企业，为什么我们没有这种社会环境和民族意识呢？实在是不应该。 追求卓越其实演绎了“高绩效”文化的追求。“高绩效”文化致力于追求超过市场平均水平的，甚至是市场最高水平的目标，而不是满足于已取得的突破，永远追求超越过去、超越对手。这与我们不少人“小富即安”、“安于现状”的小农经济心态是完全两个概念。一个要想追求卓越的企业，必须从建立“高绩效文化”开始做起。 对“追求卓越”海尔有一个简明的解释:要干就要争第一。而美国戴尔电脑在实现了全球4天库存的可怕水平后，已经远远领先竞争对手平均30天的水平了，但是，他们正在追求全球2天库存这样一个不可能完成的目标，在库存管理方面，戴尔只是在于自己竞争，虽然他们很孤独，但是他们依然迅捷而拼命，因为戴尔先生致力于追求卓越，他们对每次的成功只是非常简单的庆祝，然后就投入了新的征程。 竞争，是人类的本能之一，市场经济的主要特征就在于企业的竞争；要想在激烈的竞争中求生存、发展，必须饱含激情地追求卓越。在现代激烈的市场竞争中，中国不能再沉浸在四大发明、五千年文明中了，我们必须要在21世纪为全世界做出更大的贡献，我们必须取得更为卓越的成绩，无论是国家，还是企业，还是每一个国人，都应该以追求卓越为目标。追求卓越、饱含激情，是组织执行力文化的关键。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 由戴尔想到“新联想”的未来（1） 戴尔未来最大的竞争对手之一就是近期横空出世的“新联想”，透过戴尔的执行力分析，我们由此看过去，读者们肯定也非常关心“新联想”的未来走势，“新联想”的执行力到底怎样呢？下文我们对此展开深度的剖析。 联想收购ibm pc业务群全部资产的惊天并购，到底是正确的战略，还是错误的选择？对此，笔者的答案是，不同利益方（两间公司的股东、员工、客户、供应商，竞争对手，政府，媒体等），不同时间段（短期、长期），不同层面（战略层面，执行层面），对此次并购事件得出的结论都将是不同的。对于联想收购ibm pc业务，市场上的声音很多，要想不被这些不同的声音搞糊涂，就要学会从不同的角度来看问题。那么，更重要的一点，这个战略决定既然已经做出了，已经公之于众，那么战略本身是否正确就已不重要了，更重要的就是“执行”了。 战略本身是否正确，不同利益方会得出不同的结论；但客观地讲，一旦有这样一个机会摆在你面前，“虽然有巨大的风险，但可以成为一个世界级的企业”，多数人都会选择往前走。很重要的一点，今后这种中国企业携中国巨大的内需市场收购跨国公司质量一般的资产/业务，或者是成熟期/衰退期的国外公司，这种模式将成为中国企业国际化的重要模式之一。其实，这些国外公司早就想出卖这些非优质资产了（转到利润更高的行业或细分市场上），只是一直苦于没有合适的买家肯出合适的报价。这类国际非优质资产的买家注定将来很大部分会来自中国大陆，因为只有他们才有着类似的业务，拥有着庞大的、潜力最大的中国市场而且持续增长，因此，这类业务的未来优势将集中在中国，而且他们迫切地希望走向全球赢得更大的荣誉与规模优势，从这个角度讲，这种战略模式有其历史必然性。但是，这个战略模式能否执行成功，还在各个企业的执行能力和运气了。台湾宏基电脑是采用自己走出去的战略，全球化搞了十年，在美国交了10亿美金的学费；于是，有人说，与其如此，还不如直接合并一家国际性公司，以支持联想的收购战略。其实，无论是采用收购战略，还是自己走出去的战略，都可能失败，也都有可能成功。由此，联想收购ibm pc的战略问题很难说对与错了，既然已经发生了，就应该转到“并购执行”的问题了。 联想是一个在“执行”方面极为优秀的公司，对其熟悉的领域，有着极强的执行力。但这几年中，联想收购或合资了汉普、中望、新东方、aol等一大堆公司，但收获甚少，多次强势并购几乎都以失败告终了。此次并购，联想更是进入到一个几乎完全陌生的国际化新领域，对其执行力绝对是个巨大的考验。 并购执行是一个比较难的课题，有其很多的独特之处。并购需要对并购双方进行相当的“重组”，要进行频繁地、大力度地“加减乘除”，充分发挥双方的互补作用，将重叠部分选择最优的，将不符合公司策略的部分出售甚至是停止，这期间将对双方人员的既得利益产生巨大的调整；因此，在合并执行过程中，如何克服巨大的困难，达到合并目标，确实是一个巨大的考验。联想正在面对这样的巨大考验，而且联想、ibm此次合并的特点：“蛇吞象”、中国企业收购代表美国文化的ibm pc、不成熟的企业收购成熟的企业、联想对国际市场知之甚少国际化人才有极为缺乏等等，这些都极大地增加了联想此次合并的执行困难。 客观的讲，联想对此次并购的准备并不充分，表现在管理水平仍然不够高（虽然在中国企业里不错，但是这几年由于业务的多元化分散精力，基础管理水平有些停步不前了，至少是进步不大）；更表现在国际化人才的缺乏，之前，联想的海外团队只有100多人，和ibm的10000人比较，差距立显。联想国际化的基础，不如华为，甚至也不如tcl。联想在国际上没有布局，没有棋子，没有子弟兵，没有经验，暂时只能听别人的。由于与ibm差距太大，无论在品牌、客户基础，还是国际化的人才队伍方面，这使得联想现阶段不得不选择以ibm原班人马为核心，这既是不得以之计，也是短期内保持稳定的唯一选择。但是，这也给未来的深度整合埋下了很多的隐患。 通常，合并中最困难的就是“文化的整合”，此次联想收购ibm更是如此。首先是“政治层面或者是意识形态层面的文化”问题，很多欧美人，无论是客户、还是员工，在他们心目中，联想仍是一个中国政府的企业，而这样的企业是不可接受的，他们担心工资变成了人民币，担心很多很多，这与被一个美国或者欧洲企业收购是不一样的，人们确实有许多担忧。其次，“经济层面或者叫业务层面”的文化问题，这个文化选择的问题是核心的挑战。ibm的文化是创新，由此带来高成本、高投入，这是不适宜低利润率的pc业务的，戴尔的文化是低成本、高效率，联想的文化也是如此。联想、戴尔的文化是适合pc业务的文化选择，这从两者的市场成就可以看到，而ibm的创新文化是适合软件与服务等高增值业务的，但不适合已经属于制造业的pc业务。无论你是否接受，这就是现实。因此，如果按联想的模式走，在pc业务上是行得通的，而按ibm的模式走，在pc行业是行不通的，依然会很吃力而没有什么好的结果。但问题是，“ibmer”做总裁，他的风格会似乎更多是ibm的模式。而且比较挑战的是，经济层面的文化问题会与政治层面的文化问题相互交叉、纠缠，使得问题更加复杂化、更有争议。文化整合，是新联想必须面对的执行难题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 由戴尔想到“新联想”的未来（2） 再来看看业务策略，这也是在并构执行中必须面对的难题。“不走出去是等死，走出去是找死”，对联想来讲，如何把“找死”变为“未必找死”？柳传志说，联想的优势是善于“拧毛巾”。联想首席财务官马雪征也曾向媒体表示，“我对联想的执行能力很佩服，你说它有它就真有，而且这种“挤”是建设性的，比如供应链系统的调整，客户服务系统的调整等”。如果说新联想的优势还是“拧毛巾”，过去ibm人不擅长拧，合并后也不能自动会拧。那么，新联想的“毛巾”是联想人去拧，还是联想人教会ibm人去拧呢？谁来为新联想“拧毛巾”？ 还有，怎么“拧毛巾”呢？合并后对于采购成本的下降，其实有限，从90亿到120亿美金，采购规模的增长是有限度的。市场投入方面，只能增，不能减，初生品牌“lenovo”必须加大力度宣传推广，这需要持续地巨大投入。人工成本的下降空间很大，在利润日益微薄的pc行业，薪酬应该是向高技术制造业靠拢了，而不再是传统意义上的高科技产业了，但这是ibm员工所不愿看到的。华为通信公司的国际化优势相当部分是人员成本的优势，华为国际队伍的人员工资几倍于国内人员，但比国际标准还少很多。中国简单制造业的人工成本是美国的2%，白领工资也仅为国际市场的三分之一。现在ibm的人员工资是2•5倍于联想人，但为了留住员工，杨元庆承诺不会降工资，人工成本可能很难大幅下降。新联想的利润源泉在哪里？还不太清晰。这需要更清晰的思路与果敢的选择。 坚韧、冷静，是必须一直保持的心态，合并的过程中会遇到太多的太多的困难与挑战，这是必然的。更早走国际并购道路的tcl集团近期有些烦恼，国际化并购之路荆棘不断，李东生先生也坦言“国际并购比想象的更复杂，比预期的更难，达标时间可能将长于原来的计划”，即使自认为在收购时已经把能够想到的都想到了，但今天也仍然有很多意想不到的问题出现，而且还不小。 并购是一个自残式的快速成长方法，尤其是“蛇吞象”模式下。并购，就是让你集中解决所有问题，你就是要把本来你十几年该做的事在几年里做完。并购不是件愉快的事情，是一个残酷的开始。联想的国际化进程，由于选择了“蛇吞象”的并购之路，将自我滚动发展的十年之路浓缩为几年了，时间被浓缩了，问题与挑战也同样被浓缩和集中了，并购就象一出戏剧一样，矛盾被集中化、化。因此，新联想可能要在未来36个月里解决原本属于10年的所有问题，可谓一年吃尽十年苦。通常，合并的过渡时间一般在18-36个月以上，应把目标低调些，把对成功的期望再拉回到“四至五年之后”。另外，一般来讲，当媒体与公众忘掉并购事件的时候，正是合并走向成功的时候；在聚光灯下，回旋余地太小负担太大。 当我们对联想“评头品足”时，是因为联想是一间国内最优秀的公司之一。我们希望联想取得成功，它的大胆尝试对于中国企业的国际化发展有着巨大的借鉴意义和标杆意义！本书所提到的很多困难、问题，只是为了给联想提个醒，如果新联想能够解决这些执行难题，那么不仅联想的收购能够进行地更加顺畅，更能为中国企业未来的国际收购之路带来宝贵的信心与知识积累，也可以为中国企业积累国际声誉。祝愿一并出发的 tcl、新联想，一路走好！选对了路，余下的就是考验执行力了！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 业界评论 没有执行的战略目标都是口号，但是执行要求方法和纪律，我很高兴看到这本书提供了很系统的执行管理。 ——李汉生和勤软件总裁 中国企业的发展切不可简单照搬“他山之石”而不顾文化沉淀、发展阶段等制约因素，本书正是将西方理论和中国现实很好地结合起来，帮助中国企业解决执行问题的建设性尝试。 ——张斌中国对外贸易运输（集团）总公司总裁 多数中国企业的组织执行力比较薄弱，这是中国企业较之西方优秀企业的主要差距。而本书提供了切实的路径与方法，有效地推动中国企业走向成功，迈向卓越。 ——西曼sap北亚区总裁兼首席执行官

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