《优秀的人才是免费的: 500强企业奉为圭臬的观念和》 书评 第一次就把事情做对 对于一个企业来说，到底什么样的人才算是优秀的？我想，每个人都会给出不同的答案，企业界莫衷一是。但归结起来无非是团队精神、创新精神、道德素质、激情自信、工作能力等等。不可否认，这些因素的确是一个优秀人才应该必须具备的。但我认为，一个人之所以能够被认可为优秀，其最应该具备的因素却是能力，而且是绝对的能力。当然，我所说的这种能力，并非泛指一般的专业技能，而是一种出色地完成工作的能力。 举一个真实的例子：我的一个朋友做审计工作，其专业能力绝对无可挑剔。但在一次划账的时候，一不小心多写了一个零，结果给客户打款的时候就多打了一百万。当公司发现这个错误的时候，整个部门迅速行动，费了九牛二虎之力，终于查到了这个数据上的疏漏。接着就是与银行沟通，继而又与客户沟通，在客户的一片怨声载道之中，事情总算摆平了。公司终于避免了一场巨额的损失，但我的朋友却因此遭到公司的严厉批评。总结一下原因，这次工作的失误不是因为我这位朋友的专业能力有问题，也不是因为他缺乏团队精神，更不可能是因为缺乏创新意识。是什么呢？答案是：缺乏第一次就把事情做对的能力！ 像这样的事情几乎每天都在发生：工作失误要花时间来修正；产品质量出现问题要花时间来返工；技术不过关要靠培训来弥补。这些因为第一次就没有把事情做对的问题在一次又一次地浪费着我们宝贵的时间和为弥补错误所付出的金钱。也就是说，一个本来用一天时间可以完成的工作，很多人却要花费一周的时间来完成。一个原本可以花费一块钱生产出来的优质产品，很多人却要在弥补产品质量问题上再花费一块钱。为什么会这样？答案是：他们没有第一次就把事情做对！ “第一次就把事情做对”，在我参加工作之后不久，有一位领导就告诉过我这句话。 “只有第一次就把事情做对，才是优秀的人才！”《优秀的人才是免费的》同样告诉我们。 但一次又一次的错误告诉我们，要达到这句话的要求并非易事。这就提示了我们的企业，你的人才还不够优秀，还没有掌握成为优秀人才的方法。毫无疑问，《优秀的人才是免费的》一针见血刺中了企业人才观的要害，把什么才是企业最需要的人才，这一定义精辟地阐述为“第一次就把事情做对”。而如何才能让人才把事情在第一次就做对呢？却是仁者见仁，智者见智。那些绩效卓越的公司给我们以启示，那些已经成为优秀人才的人给我们以佐证。 《优秀的人才是免费的》正是结合了世界知名企业的人才观念，加以阐述“第一次就把事情做对》这一非常具有前瞻性的概念。让我们的读者通过学习和效法成功企业的经验，找到企业在选人、育人、用人、留人等领域最为科学和适用的方式，从而让平庸的人迅速成长为企业最为需要的人才。 不要讳疾忌医，想让自己的员工变得优秀，并不是什么难事。《优秀的人才是免费的》绝对值得你期待，并让你感受到，每一天你的员工都在成长！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 目录（１） 第1章 人才：企业最重要的财富 1. 竞争入场券 /2 21世纪最贵的是什么 才即是财 什么是mvp mvp的价值 2. 优秀的人才是免费的 /8 从克劳斯比的质量免费说起 免费人才，可能吗 认识上的误区 优秀人才的恒久性 3. 优秀人才的作用无法估量 /16 惠普公司的“人才公式” 人才掌控“福特”的命运 1.4亿美元收购人才 第2章 如何成为优秀人才 1. 你为什么不是优秀人才 /22 有文凭没水平 优秀≠实用 合适的才是最好的 如何成为重磅人才 2. 优秀人才的标准 /28 微软的十个人才标准 奥格威与俄罗斯娃娃 诸葛亮的“知人”方法 品质决定优秀 第3章 聘人：猎取最优秀的人才 1. 做最优秀的伯乐 /38 人事经理：你会招聘吗 慎重考虑人才的招聘 灵活善变去选才 挑选合适的人 战略性的严谨招聘 选择人才不必完美 “出售”你的人才观念 2. 不拘一格聘人才 /48 可口可乐的灵魂 索尼公司的考试 卡西欧公司的等级考核 摩托罗拉的e时代人才观 3. 聚集一支优秀的人才队伍 /54 千方百计寻觅人才 以诚待人得人才 拥有发现人才的眼光 集体决策选人才 4. 重金聘用优秀人才 /61 不惜重金聘人才 王永庆“五顾茅庐” 不惜一切代价挖掘人才 重赏之下，必有勇夫

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 目录（2） 第4章 育人：企业是人才的孵化器 1. 培训：获得伟大收益的付出 /70 竞争的“发动机” 送给员工的最好福利 1美元培训=40美元的效益 宝洁：全方位培训 教育主管培育优秀人才 2. 企业的育才高招 /79 员工培训三阶梯 奥林帕斯：自学成才 丰田式的教育体系 三星的人才观 大众的培养方式 制造松下人 西门子：继续教育 3. 开发人才比开发产品更重要 /91 日美企业人力开发的绝招 重点培养表现出色的人才 金色拱门：麦当劳的培训 以军校精神造就人才 帮助员工设计职业方向 第5章 用人：人尽其才，才尽其用 1. 用人须有道 /104 优秀人才难出优秀成绩 用人首先要择人 人尽其才，才尽其用 用人不疑，疑人不用 区别对待各类优秀人才 人才互补造就管理神话 2. 不拘一格用人才 /117 雀巢用人无国界 巧用“怪才”兴企业 敢用有争议的人才 选拔人才不计前嫌 海尔：英雄不问出处 松下的人才法宝 3. 授权是一种艺术 /129 授权，让人才成长 有效授权 正确的授权方法 4. 激励，让人才“跑”起来 /136 潜能是一座金山 挖掘人才潜能的方式 有效释放优秀人才的潜能 物质激励与精神激励 构筑未来愿景 既加油，也泼冷水 超级表现的超级方法 第6章 留人：巩固与发展的长久之计 1. 人才是绩优公司的标志 /152 优秀人才为什么选择离开 人才流失：企业的重大损失 留人第一步：招正确的人 人才流失中的“骨牌效应” 人才的“留”与“流” 2. 打造优秀的人才环境 /164 从尊重人才开始 留人更要留人心 不要剥夺部下的利益 温柔的南风 实施“员工帮助计划” 建造“大家庭” 3. 留住人才的“七种武器” /177 第一种武器：有竞争力的薪金待遇 第二种武器：职业适应能力 第三种武器：挑战“不可能” 第四种武器：共同认可的企业文化 第五种武器：铸造利益共同体 第六种武器：实施内部创业 第七种武器：提升人才满意度 4. 完美处理优秀人才辞职 /190 优秀员工辞职时 握手话别跳槽的优秀人才

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 前言 平庸的人才是昂贵的 一百多年前，领导了辛亥革命的伟大革命先驱者孙中山先生曾经说过这样一句话：人既尽其才，则百事俱举；百事举矣，则富强不足谋也。在他的带领下，无数革命先烈前仆后继，终于成功推翻了拥有无数“人才”的烂机器——满清王朝。主宰了中国两百多年历史的王朝为什么在顷刻间土崩瓦解了呢？我想，惟一合理的解释就是清廷政府豢养的那些高官都是蠢才、废才、庸才。如果不是这“三才”把持国家朝政的话，说不定中国在科技、文化、教育、军事上，早已经与世界发达国家齐头并进了。 人主导世界，人才就是力量。政权巩固离不开优秀的人才，企业发展同样离不开优秀的人才。 很多企业似乎忽视了如此重要的一个真理。很多人似乎很不明白人才的重要性究竟有多大；很多人似乎懂得人才的作用，却又不会合理利用。悲哉！悲哉！ 许许多多的企业不懂得善用人才，他们知道钱为何物，却不懂得钱因何而聚；他们知道要赚钱，而不明白怎么做才能够聚集更多的财富。这就是为什么绝大部分企业家的财富增长有一个极限限制，不可能与那些优秀的企业家相提并论。他们的企业不堪一击，竞争稍一残酷点儿，就败下阵来。究其原因，就是这些企业忽视了人才资源，尤其是忽视了优秀的人才资源。 想想看，在现在的时代，企业的运营是多么的艰难啊，没有非凡的实力怎么能面对愈演愈烈的竞争加剧呢？显然，我们所谓的实力并非指你的硬件——资金，而恰恰是软件——人才决定着你的成败！毫不夸张地说，21世纪，企业对人才的掌控能力才是重中之重，是第一关键的成功因素。当今大多数企业对人才的依赖程度要远远高于对物质和金融资产的依赖程度。企业要想生存下去，就必须对“人才”进行投资，除此外，别无他法。这样一来，企业管理者们就会很容易地想到人事费用的增幅。有很多人这样认为，人事费用越低，公司就越轻松。 持这种想法的经营者大有人在。一个很明显的例子就是，大多数老板在土地、厂房等硬件资源上花几百万甚至上千万都很容易下决心，但要让这些企业把30～50万元花在一个人才身上就像割自己身上的肉一样舍不得。 甚至有一些公司的老板这样认为：“希望尽可能地控制人事费用，如果可能的话，要建立世界上人事费用最低的公司。”实际上，正是这种思维给很多公司带来了毁灭性的后果。 我们来做一个假设：有一名职员，公司每年花费在他身上的费用为1万元，他为公司创造的价值也是1万元，也就是说公司所得的利润为0元；而另一名职员，公司每年花费在他身上的费用为10万元，他为公司创造的价值却是100万元，公司所得的利润是90万元，这样一比较，所有的企业管理者都会选择后者，而不是前者。再比如说，一个世界500强企业的副总裁，其个人价值，就远远超过一个不知名企业的副总裁的个人价值。这种区别正是一个优秀的人才与一个平庸者之间的区别。 优秀人才和平庸的人对企业起到的作用差别还远不止于此。优秀的人才不仅能够为企业带来实实在在的绩效和利润，更能为企业带来长远的、隐性的、连带的价值。而企业为雇用一个庸才付出的最大代价就是因此而导致的错误、失败和失去的商业机会，而这种商业机会往往是稍纵即逝，无法弥补的。 在对进入世界500强名单的企业进行研究后，我们能够发现，这些企业非常强调优秀人才的重要性，在某种程度上，他们已经不是在寻找人才，而是寻找“专家”——在某一方面达到顶级水平的人。他们视这些专家为企业的灵魂和支柱，他们极力搜罗优秀的人才，并加以重用。难怪比尔·盖茨曾经说过，如果微软最重要的20名专家选择离开，那么微软就什么都不是。 考虑到优秀人才为企业带来的巨大的经济效益和价值，企业为他们支付的费用实在是太微不足道了。而如果让那些没有能力的职员在企业工作20年或30年，虽然也能够产生一定的效果，但这一点点的效果是多么的不值一提啊，称他们为职场强盗都不为过。 可见，优秀的人才并不昂贵，平庸的人才是昂贵的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 人才：企业最重要的财富（1） 今天，拥有优秀的人才已经成为世界500强企业成功的最关键要素。其实，无论规模大还是小，任何一家企业，人才的职业素质高低和人才的职业能力强弱，都左右着企业的发展和未来，直接影响企业运转的效率，甚至决定着企业的存亡。 1.竞争入场券 如果你将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。 ——安德鲁·卡耐基 21世纪最贵的是什么 随着电影《天下无贼》中的扒手头目“黎叔”的一声感叹——“21世纪最贵的是什么，人才！”不由得使我们大吃一惊：看来，人才掌控世界的时代真的来临了，最起码，“贼”已经意识到了这一点。 那么，这样一个连小偷的“领导层”都已经意识到了的理念，我们的一些企业和公司的管理者们意识到了吗？事实也许并不乐观，由于受传统管理模式家长式作风的影响，可能还有很多企业和公司的领导层对于这一理念还是漠然的。 在很多人的意识里，现在的中国各行业和各领域，是不缺人才的，甚至还有些过剩。从表面现象上给我们的感受的确是这样的，但是如果我们把人才这两个字细化，进而分析一下，我们对这样的表面现象也许就不会那么乐观了。 在我们的潜意识里，我们知道那些曾被称之为“天之骄子”的大学生现在已经供大于求了，我们的硕士、博士、mba、海外归国人员等等，其数量都在以让人目不暇接的速度攀升着。庞大的人才数量，无疑又让我们那些持人才乐观主义的管理者又多了几许欣慰：人才嘛，多得很！ 事实上，这种乐观是很盲目的。人才是一个很宽泛的概念，现在被我们称之为人才的人，只不过是一些学历上的被认知者，或者国家教育下的受众群体。如果我们把聘用人才的概念深化一下变为：找到适用的优秀的人才，那么我们可以想象，作为一个管理者，不但你的人才乐观主义要大打折扣，同时你的企业或公司的发展前途也就不得不让你忧虑了。 也有一部分企业的老板的的确确认识到了人才的重要性，但又不知道如何用好人才，他们一方面喊着没有人才，吸引不了人才，留不住人才；另一方面真正有了人才，又不好好珍惜、爱护、使用，这就是所谓的叶公好龙吧！ 战国时期，燕昭王曾高筑黄金台，千金买骏骨，为求天下贤才；清代诗人龚自珍也曾大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，像这些求贤若渴之人，都是出于为国为民之心，也只有这样的人，才会真正爱惜人才，使用人才。 作为一个管理者，我们是否应该反思一下：我们是否重视过人才的重要性？我们具备发现优秀人才的慧眼吗？我们能够招徕更优秀的人才吗？我们能够赢得优秀人才的忠诚吗？ 才即是财 毫无疑问，任何一种组织，包括企业在内，都是由人组织起来的，财富也是人创造出来的。但组织与组织的不同在于，有的组织是乌合之众，有的组织是精兵良将。选对人，用对人，对一个企业是多么地重要啊！ 一般而言，哪一个企业的人力资源丰富，质量高，而且安排得当，使用合理，这个企业的事业就会蒸蒸日上，兴旺发达。所谓“用好一个人，救活一个厂”、“用好一个人，富了千万人”就是这个道理。这说明优秀人才具有点石成金、化腐朽为神奇的特殊本领。正因为如此，20世纪50年代，当科学家钱学森预备返回祖国时，美国海军次长丹·金波尔歇斯底里地叫喊：“我宁可把这家伙毙了，也不让他离开美国”，因为“无论在哪里，他都抵得上5个师”。一个人可以抵5个师，这就是人才的价值！ 随着新技术革命的蓬勃发展，企业之间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上就是人才的竞争，人才是当今最大的竞争力，谁在竞争中拥有掌握知识、技术的人才，谁就能在竞争中处于主动地位。人才，往往决定着一个企业的盛衰存亡。对于这一点，精于算计的资本家是最有感受的。美国钢铁大王卡耐基曾说过：将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个钢铁大王。无独有偶，汽车大王斯隆也说过类似的话：你可以拿走我的资产，但将组织留给我，五年之内，我一定可以将那些资产再赚回来。他们都把人才看得比设备和资金更重要，难怪日本有人提议将“人才”二字改为“人财”！可见：人即是宝，才即是财。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 人才：企业最重要的财富（2） 人才作为第一资源，其宝贵之处在于用其知识、技术、智慧的特长为企业带来了发展的生机，这是其他任何一种资源所无法直接实现的。 什么是mvp 早在1910年的棒球比赛中，人们就已经习惯于把棒球队中最优秀、最被认可的球员称为mvp（mostvaluableplayer）了，其意思就是“最有价值的球员”。然而把这一概念作为一个营销荣誉称号运用到商业中的，则是一位汽车生产商的首创。而对这个概念认识得最深刻的，可能还是要数英国著名管理学家理查德·科克了，他在《80∕20定律：个人如何以最小的支出获取最大的收益》一书中写到：如果你管理着一家公司，抑或是负责人事工作，抑或是管理着一大批员工，你就会了解80∕20这个法则：80%的工作是由20%的员工完成的。这20%的员工中的绝大多数是被称为高级人才或高级人才储备。 联系到“公司最有价值员工”这一概念，80∕20的法则可能变成95∕5：一个公司的未来就寄托在这5%或更少的最优秀的员工身上。这些关键性的员工负责创造公司最高的收益，推动产品的最大销售量，提高产品的质量，拓展良好的客户关系，负责推销产品，开发新产品和研究新的服务特色，提高公司的声誉，等等。我们将这些人才称为“公司最有价值的员工”，即mvp。 从这个理论中我们可以得出这样的一个事实，所谓的mvp，就是一个企业或公司中为数不到5%的“最有价值的员工”，也就是我们所说的优秀人才。 mvp的价值 从以上的论点中我们不难看出，这些mvp对于一个公司而言，他们所创造的绩效是那些普通员工所无法企及的。对于这一点，比尔·盖茨是有着深刻认识的，他说：“如果有人从我们公司抽走20名最重要的员工，那么我们的公司将一文不名。”这里的重要二字，就足以说明mvp在微软公司的地位。同时我们还要明白一个数据：20名员工对于庞大的微软公司来说，其所占的比例连1%都不到。从这个数据中，我们不难看出一个mvp真的是价值连城啊。 那么，我们按照这一理念去说明一个问题：从这20个mvp的价值上看，我们可以很直观地清楚他们存在的意义，我们仅从他们所创造的价值上来讲，如果没有他们的存在，一个公司的主体价值收益是很难实现的。 对于mvp的价值，我们也可以换一个说法：他们的价值就在于为公司创造了超出预期要求的巨大价值。一个被称作mvp的员工，总是能为公司带来实在并且显著的绩效，经常超过对他们以及对整个公司设定的预期目标。对于这一点，纳斯塔公司的蒂姆·曼宁曾说：“我们从人力资源库中不断搜寻，试着找到那些业绩出色的员工。我们寻求那些能真正带动其他员工业绩、起先锋模范作用、能够达到目标并且超出你对他们的预期要求的人才。” 从以上的观点中我们可以得出这样一个结论：凡是能为公司提供核心技术支持、为公司创造出巨大价值、有效提高自己个人收入、带动公司更大销售量、提高产品质量、有效拓展客户群体和提高公司声誉的人，都是mvp价值的体现。 说到这里，我们可能已经认识到，每一个mvp——最有价值的员工，都是很难得的。前面我们已经说过，泛称的人才俯拾即是，但一个真正适用于你的企业的优秀人才并不是那么容易得到的，更何况，现在每一个真正优秀的人才，其变数都是很大的，每一个优秀人才都是众多同行觊觎的目标。也正因为每一个人都很清楚，一个实用的优秀人才所创造出的价值，都是不封顶的，因此很多公司在面对这个问题的时候，都是很慎重的。 我们可以从有限品牌公司人事部执行总裁桑迪·维斯特的一席话中对一个公司中的优秀人才有一个深层次的认识：“我们公司有一些人，大家都称他们为‘人才吸石’。因为他们不仅本职工作很出色，同时还能够吸引顶尖人才在他们身边工作，能够为公司留住这些优秀人才的心。他们作为领导者善于鼓舞人心，振作士气，就因为这个原因，如果有一天他们要离开的话，我们会同他们一起离去。” 不难看出，得到优秀人才固然重要，但更为重要的是，如何在公司的运作中让你的优秀人才也成为一块“人才吸石”，使之成为公司团队堡垒中一块重要的基石，为公司的凝聚发挥出最强劲的作用。 毫无疑问，优秀的人才已经成为企业参与21世纪竞争的入场券和敲门砖，企业生死存亡的命运取决于能否吸引、留住和用好优秀的人才。虽然人才观已经深入人心，但什么才是新经济时代正确的人才观呢？在人才观的指导下如何高水准地选拔人才、培养和造就优秀的人才、留住人才，这其中还有n多细节需要考量，只有树立正确的人才观、掌握娴熟的驭人之术，才能真正地发现和用好人才，从而使自己的企业立于不败之地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 人才：企业最重要的财富（3） 2.优秀的人才是免费的 俗话说：天上不会掉下馅饼，土里不会钻出金子。所以你一定会认为，天底下就根本不可能有人免费为自己的企业卖命。的确，任何一个人在付出的同时都会索取自己应得的那份报酬。但是，我们提出的人才免费概念是全新的、相对的、你正在寻找的…… 从克劳斯比的质量免费说起 在产品质量学说中，国际著名的质量管理专家菲利普·克劳斯比早在1961年就提出质量管理的“零缺陷”观念。所谓“零缺陷”，其内涵是：第一次就把事情做对。他明确指出，“零缺陷”是“质量绩效的惟一工作标准”，并反复强调：“改善质量的基础，在于使每个人都在第一次就把事情做对。” 他认为，能让产品质量达到“零缺陷”，那么这样的产品就是免费的。克劳斯比尖锐地指出：“真正浪费财力、人力以及精力的恰恰是那些不符合质量标准的产品，原因就是没能在第一次就把事情做好。”在美国，许多公司经常把相当于总营业额的15%到20%的开支用于测试、检验、变更设计、整修、售后服务、处理退货，以及其他与质量相关的成本上。克劳斯比明确地指出：“检查与评估都是事后的补救措施，如果我们能在第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就完全可以避免。”所以说，打造完善的质量体系，就是为了避免以后更多的付出和更大的损失。 从这样一个辨证理论中得到的结果就是：质量是免费的。 现在，我们完全可以借用这个理念，来求证优秀人才是免费的这一概念。按照克劳斯比的产品质量观点，同样说明这样一个道理：一个公司的优秀人才的比例很小，但他们所做出的绩效却是普通员工的几倍，甚至更多，也恰恰是这些人在第一次就“能把事情做得很好”，而那些相对平庸的员工，不但绩效平常，而且要在对他们的辅导、培训、对工作的后期改进以及对他们的失误和错误进行补救中付出财力和精力上的巨大投入。这也就是说，优秀的人才同样是免费的！ 但在现实中，由于受传统用人观念和平均主义的影响，很多公司的管理层对人才良莠的区分并不是很清楚，在薪资和待遇上也没有太大的差距，这在一定程度上真的导致了公司员工没有了层次——都差不多。这样的事实是绩效管理中的一大败笔，因为它完全失去了一个绩效公司理应具备的动力功能——竞争力。 我们还是用克劳斯比的数据来说明问题。他将质量成本区分为两个范畴：一是为不合格品付出的代价，也就是用于调试、检验、变更设计、整体、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的费用，占营业总额的20%以上。那么，一个公司中用于对那些平庸的员工进行培训和补救失误的费用，也不会低于这个数字。克劳斯比所说的另一项开支就是为合格品的前期实行预防管理的付出，在一般情况下，这项支出仅占营业额的3%或4%。那么，我们可以设想一下，当我们把一个公司中20%的优秀人才的薪金加上这3%或4%，那么，在加强了体制内竞争机制的同时，是否能够使那些平庸的员工改变他们的工作作风呢？答案是肯定的。不但如此，这样的机制和企业文化所孵化出来的，肯定是一个能够胜出的绩效公司。这样，你能说优秀人才不是免费的吗？ 免费人才，可能吗 就像认为天底下没有免费的午餐一样，在人们的传统意识里，人是不可能为你无偿做事的。的确，事实上也是如此。但我们完全可以换一个角度，用辩证的眼光来分析一下，就可以认识到这样一个事实：只要人才是优秀的，无论把他放到哪个位置上，他都是相当于免费的。原因就是，只要是优秀的人才，无论他在什么公司，他所创造的财富价值，都应该是丰厚的，而他所创造的财富，除了他本人能获得的一部分（薪金、福利、奖金）以外，其他的剩余价值，都应该属于他所从属的公司。这样，我们就很明白了，一个优秀的人才之所以免费，是针对他所创造的价值而言的。 任何一个优秀的人才，都不会放过任何一个成功的机会，而每一个成功的机会中，都蕴含着无限的商机和财富。所以，每一个优秀的人才，相对于一个公司而言，都是一笔巨大的财富所在。这样的人，在为自己得到高额回报的同时，也能为公司带来巨大的效益。也可以辩证地说，每一个能创造财富的人，都属于免费的优秀人才的范畴。当然，优秀人才并不可能是一个人永远的桂冠，它同样要随着时代的进步和知识的更新而不断地洗牌，只有那些善于受新知识启发而不断求新求异的人，才有可能在这个平台上逗留下去。 道富环球投资管理公司的一位“最有价值的员工”内德·莱利对于这一点深有感触：“我认为知识启发和求新求异的想法对于每一个优秀的人才而言都非常重要。道富集团是一家非常注重研发的公司，并且它的研究方式与传统的科研方式不同。我们公司有很多很优秀的科研人员在致力于资金投资方式的研究，我们开发出来的产品已经多次获得成功，因而现在每次产品开发出来以后在市场上销售得都很棒。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 人才：企业最重要的财富（4） 为优秀人才提供挑战也可能意味着要将他们放置在他们自身能力以外的职位上，为了获取成功，他们必须不断地学习新的知识，这对于公司来说可谓是受益良多。 约翰·马斯同样是在道富环球管理公司供职，他讲述了这样一个故事：故事的主人公向公司要求一次挑战的机会，最后这个人为这家公司带来了一个创收颇丰的项目。“我们这里有一个家伙非常能干，我知道他很久以来都想换点新鲜的事情来做，因此我们任命他去接手一份他从来都没接触过的工作。没有人曾想过要让他去做那份工作，但是从与他交谈的过程中，我知道他对目前这份工作已经没有任何新鲜感了，所以我就建议让他从事一份完全不同的工作。 “新官上任三把火，他一上任就大刀阔斧地提出了许多改进措施，他对业务发展的视野很开阔。以前，这只不过是国外一项业务范围的附属部分，现在我估计一年半载之后，这个新业务将会逐渐发展壮大，最后为公司创造巨大的收入来源，而这一切都只是因为我们将这位优秀人才放置到那个职位上的结果。” 显而易见，这样一位人才，在为公司创造了巨大财富的同时，也为自己的能力增加了一份说服力。同时也不可否认，这样的一位人才，到哪里都可称得上是优秀而免费的。在商业竞争已进入白热化的今天，一个对“优秀”不能保级的人才，将有被淘汰的可能；而一个不能留住优秀人才的公司，同样面临着被洗牌出局的可能。 我们可以得出这样的结论：如果你能在运作上有明智的做法，优秀人才就是免费的，管理层对这个概念认同的同时，还要对这其中的很多误区有一个认知。下面，我们从不同的角度来分析一下在用人观念上很容易出现的几个误区。 认识上的误区 一个公司保持正常的人员流动是合适的，但是频繁地出现核心员工跳槽的事情，就说明公司本身出现了问题。这其中，肯定存在某些不科学的管理制度和对人才科学的管理方法，导致了在认识上走向误区： 误区1：达到公司认可的绩效标准就是优秀人才了 许多人事管理者对优秀人才的理解往往从一开始就错了。他们认为每个留在公司的员工都符合公司标准；或者说员工达标率达到了公司预定的目标，就是好人才。这种人才观念纯粹是一种以数量为中心的人才观。在市场经济条件下，公司要处处从竞争点出发，以使不同层次的人才有其可发挥和充分显示其竞争优势的空间。 误区2：人才的高质量就意味着高代价 管理层往往只看到事物的一个方面。人才首先是以不同层次为目标，来确定其产出绩效的。通过层次定位，让人才在不同的位置稳定下来，然后加强对人才能力的开发和激励，使得人才各个方面的能力得到胜出和体现。这样，当真正的优秀人才的绩效体现出来时，你就会发现，优秀人才在免费的同时，还为你的公司创造了最大的收益。所以，高质量的人才根本就不存在着高代价的说法。只有一种可能除外，那就是你为之付出高额代价的人根本就不是优秀的人才。 误区3：优秀员工的能力得不到发挥是其自身原因 有人事管理问题的公司经常会过分强调员工的自我整合能力不强，或者不能有效提高自身的素质，从而影响了他们个人水平的有效发挥。从现实角度上看，这完全就不是同一个概念。实际上，造成员工平庸的真正原因，往往是企业管理者顽固不化的受益均衡思想导致的不良结果。第一线的有发展潜力的员工不能得到他们应得的待遇，从而也就在无形之中打击了他们的积极性，目标逐渐走向消极，向多数中下层员工看齐。这从表面上看好像是全体员工有一个共同进步的假象，但事实上却是，使很多优秀的人才丧失了胜出的机会，从整体上看，公司在失去了竞争机制的同时，也是最大的受害者。 误区4：优秀人才流失是基层问题 优秀人才出现流失现象，公司往往会把责任推到基层人事管理部门，认为人事出现问题就是人事部门工作失误造成的，许多人事管理专家也有类似的看法。其实，人事部门的工作是尽量客观准确地测试及评估员工的工作是否符合公司制定的规定和标准。而制定薪资标准、研究奖励制度，打造竞争机制培养员工积极性，安排适当的教育及培训计划，这些都是整个公司文化的组成部分，是由各部门和董事会总体制定的，所以这并不仅是某一个部门的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 人才：企业最重要的财富（5） 误区5：出现优秀人才流失问题总是难免的 很多公司不是千方百计地为优秀人才改善工作条件和打造让优秀人才可以胜出的竞争环境，而是一味地去招聘新人，这样虽然可以体现出一个公司的实力，但同样也要为培养一个新人付出太多的代价。无论是谁，生存的环境是最重要的，如果一个公司能将自己的就业环境打造好了，是不会有优秀人才愿意另择他枝的。事实上，对人才的争夺战完全取决于公司的环境，如果一个公司的环境好了，是完全可以避免出现优秀人才流失的。 为了有效地实施优秀人才管理战略，远离优秀人才管理的误区，企业必须树立以下人才观念： （1）给优秀人才创造一个良好的环境。不是唱高调，而是要实实在在地做出来，并一如既往地实施它； （2）高效而优秀的人才是考验出来的而不是说出来的； （3）“充分发挥”、“只有更好，没有最好”是最具实效的优秀人才管理手段； （4）提高优秀人才的效能就是提高公司的绩效； （5）追求高效优秀人才需要不断地培植，应该灵活运用各种人才激励方法，不断地加以完善； （6）优秀人才不只是人事部门的事，而应该是整体协调联动，通力合作，从而使优秀人才得到能力的有效发挥。 仅仅树立起科学的人才管理观念是不够的，还要具备追求高层发展目标的方向感，这样才能使优秀人才有一种归宿感，才能有效使其与公司利益融为一体，共同创造高绩效公司。 优秀人才的恒久性 我们有理由相信，一个平庸者是不能在当今这个竞争激烈的社会中争得一席之地的。 一个人之所以能被公司称之为优秀人才，是一个人能力的体现，相对于任何一个以效益为生存准则的公司而言，都在打造自己优势团队的同时，也提高了公司的绩效标准。这样，也就在用人上提出了新的要求和标准。 在这样的一个前提下，能成为一个免费的优秀人才，无论从个人的角度或是从公司的角度而言，都是一件好事。 但在现实中，作为个人而言，能成为一个长久些的优秀人才，是很不容易的；作为公司而言，能认清和留住一个真正的优秀人才，也并非易事。 据调查，2004年中国地区的企业35岁以下员工的工作转换周期已达2～3年/次，新收入平均相当于跳槽前的2.45倍。这样的一个数据让我们不难看出，一个公司想真正得到一个优秀的免费人才，是何等不易。也正因为很多的公司都已经认识到了优秀人才的价值和其具备的财富潜能，因此，企业只有积极采取措施，掌握对优秀人才的主动权，才能有效实现优秀人才的恒久服务，保证公司的可持续发展。 对什么是恒久性的优秀人才，不同的公司有不同的标准。许多公司在经过多年的验证后，给这个概念下的定义综合为： （1）可持续性地创造价值和业绩； （2）能够不断提升个人能力，使之与企业发展相吻合，同时可以共享个人才华，带领或影响团队； （3）在可预见的未来，个人的价值观、职业兴趣与公司事业相一致。 但是真正能长时期符合并达到这些标准的优秀人才并不多，大多数人才只是基本上符合其中的某一个条件。所以，企业应该用自己对优秀人才的标准定期扫描现有员工，及时调整对优秀人才的标记，让公司的资源向创造出80%的价值和业绩的那20%的员工倾斜。 就一般公司而言，每年都应该对所有员工进行价值的重新认知，包括员工短期价值和长期价值的动态评估。根据优秀人才定义标准进行细化评估，依据客观数据和事实对应比较，来最终确定每个员工的综合价值，从而保持人才库中员工的评级和人才坐标的动态变化。 每年将人才标记结果和评价内容通知个人，让企业和个人都非常清楚地了解到今后向哪个方向发展。只有在这样的前提下，才能对公司现有人才有一个通透的了解，从而在培植恒久优秀人才的选择上有一个方向感。这无论对于个人还是公司而言都是意义深远的事。 3.优秀人才的作用无法估量 对于一个成功的企业来说，拥有优秀人才能使之长盛不衰，而对于一个创业中的企业来说，优秀人才能使之不断壮大，走向成功。从企业经营规律中可以看出，人的作用尤其是优秀人才的作用始终是第一位的。富于创造性的优秀人才，不仅仅是免费的，更是企业利润的源泉，其作用是无法估价的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 人才：企业最重要的财富（6） 其次，资金往往不是主要问题，因为即使有了资金，没有高素质的优秀人才，资金也不能增值，甚至还会毁人、害人；相反，有了高素质的优秀人才，即使资金暂时紧张，也终究会找到解决问题的办法，用较少的资金赢得较高的效益。从经营的最终目的和效果上讲，优秀人才的作用也是巨大的。 惠普公司的“人才公式” 惠普公司创始人休利特以1538美元起家，建立惠普公司，并使之发展成为美国10大电子公司之一，年销售额达60亿美元，净利润6.6亿美元，拥有8万多员工。 惠普公司的成功，得益于休利特对人才的极大重视，他曾写下一条非常有趣的“人才公式”：人才=资本+知识=财富。 休利特认为当今的时代是一个信息时代，电子仪器公司不同于传统工业，是应用最新科学技术最多最快的工业部门。这样的企业对知识的渴求，远远大于其他企业。只有占据人才优势，才能在激列竞争中处于积极主动的地位；只有通过人才竞争，知识才可以发挥作用，才能产生威力。用惠普公司经理的话讲，就是：“本公司发展的主要经验，就是寻求最佳人选。” 为了获得大量优秀人才的加盟，惠普公司十分重视对人才的培训，经常选派工程师到著名高等院校去学习、深造，不但高昂的费用全权由公司负责，而且培训期间的薪水照发不误；惠普公司还鼓励青年技术人员参加各种半脱产学习，公司为他们支付学费，报销路费，甚至于在住宿方面给予补贴；公司还开展全员培训，每年举办各种学习班上千个。 惠普公司还十分重视吸纳人才。公司成员大多数是工程技术人员，但他们每年都派出一批知人善任、有管理经验的技术管理干部，前往有名的高等学校，充分发现和了解应届毕业生中的佼佼者，再由公司出路费，请他们到公司来，当面考评，一旦发现适合本公司的优秀人才，不惜重金聘用。 正是由于这种求贤若渴、礼贤下士的风度，赢得了很多优秀人才的青睐，让扩展期的惠普公司得以迅速发展，从而为其逐步壮大奠定了良好的资本基础。 人才掌控“福特”的命运 美国福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业中的大家族，但在其发展史上却是几经沉浮，它的兴衰与是否起用优秀人才直接相关。 老亨利·福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败了。1903年再次创业，选用能人，请来汽车工业专家库兹恩斯担任总经理。 库兹恩斯上任之后，运用科学的管理手段，调查市场，建立销售网，苦心经营，又建成了世界第一条汽车装配流水线，使生产率提高了十几倍，每辆“t”型车的售价从780美元降到290美元，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业，福特也由此获得了“汽车大王”的称号。 但是后来老亨利·福特被一时的成功冲昏了头脑，不再保持任人唯贤的作风，而是主观武断，实行家长式的管理。1915年，老福特辞退了库兹恩斯，接着又辞去了一大批有才能的人，最极端的一个例子是，1921年，老福特曾在一天之内赶走了30名经理。 老福特的独断专行和相对落后的经营管理方法，使福特公司的经营状况很快陷入困境，世界第一的位置也很快被广纳人才、管理先进的通用汽车公司所取代。到1945年的时候，竟然到了每月亏损900万美元的地步，濒临破产。 1945年，老福特下台，由其孙子小福特接管公司。小福特吸取了老福特失败的教训，招贤纳士，重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇全面主持公司业务，布里奇又带来了通用公司的克鲁索。此后小福特又破格聘用了包括后来曾任美国国防部长的麦克纳马拉、斯坦福商学院院长阿杰·米勒等在内的十几位有才能的年轻人。 当布里奇在1946年到福特工作时，发现事情很糟糕，公司财产净值总共只有6亿多一点。“大多数机器和厂房陈旧过时，财务报表像乡下杂货铺的帐薄一样。”布里奇回忆说，“总而言之，对于一个现代化企业来说，这种状况太可怜了。” 布里奇在福特公司任职的第一年就使公司转亏为盈——尽管在除去税款后只剩下2000万美元。第二年，除掉税款，取得了6636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入达到9434.6万美元。1949年的利润为1.77056亿美元。而在1950年，利润高达2.5851亿美元，这是一个令人难以置信的转变。 经过这些新任将帅们不遗余力的努力，一个每月亏损900万美元的公司，几年之后，转变成了世界最大的工业公司之一，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 人才：企业最重要的财富（7） 富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，容不得外族能人来动摇自己的统治地位，先后辞去了布里奇、艾科卡等核心管理人员，结果使历尽艰辛换来的福特公司的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终小福特不得不辞去董事长的职务。真是成也小福特，败也小福特。 1.4亿美元收购人才 威廉·伍德希德是全美500家大型企业之一的美国容器公司董事会首席执行董事和董事长，是一个“唯才是举”的开明人士，他所领导的容器公司是一家实业公司，下辖多家制罐厂，多年来一直想在金融界求得发展，但苦于找不到合适的人选。 一个名叫蔡志勇的华人金融家引起了威廉·伍德希德的注意，他慧眼识俊杰，立即与蔡志勇接洽商谈。威廉·伍德希德甚至不惜以1.4亿美元的现金和股权高价收购了由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并邀蔡志勇出任容器公司董事。1.4亿美元这个惊人的“收买”价，明眼人一看就知，威廉·伍德希德收购“联合麦迪逊”是假，“收买”蔡志勇是真。 蔡志勇赴任后即在金融界大展其能，没多久就使得容器公司有了突破性的进展。他先是动用1.52亿美元收购了美国运输人寿保险公司的股票，又以8.9亿美元的巨资收购了若干家保险公司、一家经营互惠基金的公司、一家兼营抵押及银行业务公司……并再投资2亿美元，进一步发展这些公司的业务。 蔡志勇以金融业务为突破口，同时积极开展多样化的业务，使该公司1984年资产达26.2亿美元，销售额为31.78亿美元；1985年第一季度的纯收入达3540万美元；而1986年第一季度的纯收入高达6750万美元，同期相比几乎翻番！证券业务更是令人惊叹，仅以1985年为例，容器公司下属的各保险公司售出的保险单面额高达770亿美元。上任4年就为公司增加了10亿美元的资产。威廉·伍德希德那1.4亿美元真是花得值得，人们不禁赞叹威廉·伍德希德的英明选择。1982年2月蔡志勇出任公司执行副总裁，1983年8月又升任为副董事长、总经理。威廉·伍德希德得意地坦言相告：“蔡志勇是容器公司金融服务业的‘顶梁柱’，我们之所以收购他的公司，主要是为了把他吸纳到我们公司里来。” 1987年，威廉·伍德希德退休，蔡志勇正式接任美国容器公司董事会首席执行董事和董事长职位。 像这样靠优秀人才力挽狂澜的故事不胜枚举，一个优秀的医生可以让病人起死回生，一个优秀的人才同样能让濒临倒闭的企业扭亏为盈，这正应了那句话：千金易得，一将难求！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 如何成为优秀人才（1） 要想让企业对你“免费”，就必须让自己成为被企业认可的优秀人才，此外别无他法。成为优秀的人才是需要在工作中不断学习和体验的，是一种尽心尽力的过程，同时还要看你是否能够真正融入到企业的文化氛围中，是否能够进入极其投入的状态，是否能够达到企业的用人标准，最重要的是，你是否给企业带来了满意的绩效以及利润贡献。 1.你为什么不是优秀人才 每个人都希望自己成为优秀的人才，成为企业抢手的人才，但并不是每个人希望成为优秀的人才就能成为优秀的人才。这其中不仅仅需要掌握过硬的专业技能和刻苦磨练的意志，更需要正确的方法与适应时代的观念。 有文凭没水平 曾几何时，“文凭”成为一个人知识水平的象征，选拔、任用、招聘人才都有一道文凭的门槛，甚至精简机构裁人裁员时也要设个“大专”、“本科”文凭条件，一时全社会对高学历、高文凭趋之若鹜，寒窗苦读，苦打苦拼为的就是求得一纸文凭。 因此许多人拿到文凭以后自认为是个人物，认为这是铁饭碗，走到哪里都能用，可是铁饭碗时间久了会生锈的，比喻一下：有一瓷碗干净的水和一碗生锈的铁水，谁也不会喝这碗带铁锈的脏水吧！所以文凭看来也不是人生一辈子的保险。文凭在一定程度上的确能反映出一个人的知识水平，但绝不等于全部。一个真正的人才不仅在文凭上毫不含糊，在技能水平上更应该是胜人一筹。文凭是一个人受教育程度的证明，它的本身并无价值，而没有文凭的人，也并不一定代表他没有水平。只要他们能认清自己的位置，努力接受新事物，使自己的一技之长提高再提高，那么在某种领域上就是一个高水平的人才。而如何走出“文凭=水平”的误区，应该引起我们每个人、每个企业的深思！ 那么靠什么才能成为优秀的人才呢？ 有了文凭这只是一个最基本的基础，只有在此基础之上发展自己的“能力和水平”，才有可能成为别人眼中的人才。能力和水平的提高是一个人一生工作、生活、为人处事、道德修养的体现和未来的保障，有了能力和水平就是为自己争得了金饭碗。所谓金饭碗就是越老越值钱的上等佳品，跟自己一生的、与自己共处的、能为自己写下历史的、能为后人留下可比可鉴的，就是为人修养、道德品质、工作方法、水平能力能够充分体现并为人所接受。 企业在辨别什么人是人才时，也需要在实践中去鉴定。这当然不是盲目的，要尊重人才规律，要讲究科学论证，要善于全面衡量，切忌偏激地认为文凭决定一切。而我们认为，企业的管理者既要重视在手的文凭，也不能忽视实际的水平，忽视了自身素质的发展，这或许是最实际的和重要的。 优秀≠实用 古人常说：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。一个优秀的人才，可能会因为企业工作环境的差异，而表现出不同的素质来。许多企业愈来愈清楚地认识到优秀人才的重要性。但在选择人才时却往往以为优秀的才是最好的，而抛开了“适合”于本公司的概念，并将优秀人才定义为高学历、卓越的工作经历，以为拥有名牌大学的学历、国际著名公司的工作经历才是有用的人才。更有甚者，有些老总不惜一切代价到外面去“挖人”，以实现企业的良好发展。殊不知，即使是优秀的人才也需要合适的“土壤”环境来发展，能够在卓越的条件下发挥自如的优秀人才，一旦进入貌似“贫瘠的盐碱地”的环境中往往就会显得束手无策。 对于一个慧眼识才的企业来说，优秀人才的被引进，其专业知识、经验以及能力是否与本公司的环境相宜是领导者应该首先考虑的问题，高素质的人才往往相伴的是对环境的苛求，优秀人才失败不在于其缺乏知识，而是对恶劣环境或无序的竞争环境的不适应。于是，就像俗话说的那样，看上去很美，可能并不一定实用。 许多企业总是看不到最实用、最合适的人可能就在自己身边。并非是外来的和尚才会念经，正如有位管理人士所说：“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起到了消极的作用。” 在许多企业中，尽管有些人看来没有时髦的经历，但很实用，具有潜在的成长性和持久力。作为企业的管理者，对优秀人才的把握更应该放在“适合”上。选择人才与公司的规划、技术需求有关，对有些公司来说，如果考虑到市场或外部人员供给还可以，可能需要一般人员来完成工作就足够了，若是招来特别优秀的人才，只是资源浪费，还会造成人力成本的增加。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 如何成为优秀人才（2） 而对于人才本身来说，找到一份适合自身发展要求的工作也应该从实用的角度考虑，即自己实用于公司，工作实用于自己。只有这样，你才不会在盲目之中跳来跳去，也不会因为过高的期望与过低的现实之间形成巨大的反差，更不会站在过高的门槛之外张望，如果你想进得去，只有修炼好内功，让自己变成更为优秀的人才，才是硬道理。 合适的才是最好的 三国时候的著名谋士徐庶在刘备手下绝对是个人才，但到了曹操那里就绝对称不上是人才了。可见，选择人才最重要的就是选择适合本公司的，而不必是最好、最优秀的人才。换句话说，优秀的人才不一定就是适合本公司需求的人才，就如同挑选鞋子，与鞋的做工、质地相比，合不合适才是第一要义。因此选择人才务求实用为先，选择人才的核心是找合适的人，只有合适的人，对企业才是有价值的，选择优秀人才更是如此。 优秀是个相对概念，对企业来说，合适的才是优秀的。选择合适的人才，才能真正有效地使企业步入稳步快速的发展当中。由于每个公司都以自己独有的生存方式、已有的行为习惯和心理特征得以存在，并采取适宜的方法、适宜的工具从事管理。若是招聘的人才不熟悉自己的行业，不了解公司的各种流程，优秀就无从谈起。 合适就是最有效的。举个例子来说明：某一西方著名足球教练取得的成绩斐然，其执教过的球队都取得了不错的成绩，一时声名远播，于是乎陷入困境中的中国足球不惜重金聘其为中国足球教练，企望其为中国足球把脉，视其为救世主。可事实怎么样呢？该教练的确倾尽心血，力图改造中国足球，但几年下来，球队成绩毫无进展，该教练不得不在一片怨声之中灰头土脸地离开中国。为什么？很简单，他的能力无庸置疑，但他的思维在中国行不通，更不了解中国足球的实际情况，换句话说，他不适合中国足球，结果当然会失败。 已有无数成功的案例证明有效管理的原则：只有合适的才是最好的。很多企业如同朝拜似的向优秀企业学习、取经，但是结果成功的只有一个海尔、一个微软。这只能验证了：寻找合适于自己企业的管理方法，才是最好的，一蹴而就、简单模仿结果是无效的。因此，企业选择优秀人才，或优秀人才选择企业时，都应该首先认识自己、把握自己，弄清自己的需要和擅长所在，选择并且执著地经营适合于自己的东西，这才是最好的。 适合于自己的人才，才是有效的实用的人才，其关键在于“合不合适”，即能否在合适的环境里，正确地使用了合适的人，遵守适合于这个环境的规则，并以合适的方式坚定而执著地予以实施。 另外，一些公司在起步阶段一般都会把自己的战略锁定在“合适”之上，一步一个脚印，务实求进，稳健发展。然而一旦顺利步入上升扩展期，就很容易偏离“合适”的准则，总以为自己什么都适合做，有些人才挑选公司时也存在着这样的观点。其实，真正适合于自己做的事并不多，适合于在小河里成长的小鱼，就没有必要一定要去大海里争高低，而大海里的大鱼也没有必要眼热小河里小鱼的悠闲。 如何成为重磅人才 也许你像爱因斯坦一样聪明，也许你的专业技能足够胜任你的工作职位，你有充分的理由认为自己是一个完全合格的优秀人才，但是为什么你在同事的眼中、在老板的眼中依旧是无足轻重呢？ 首先，这是一个认知上的误区。专业技能强并不一定等于你处理问题的能力就强。 先不要因此抑郁，现状往往是可以改变的，而这一切都要依靠你自己： （1）从能力上提高自己 如今的用人单位对人才的要求较以往有了很大的变化，主要在于能力强度的要求方面更为显著，特别是更加强调理性与务实，已经从重视人才的学历转变为重视人才的工作经历。 作为现今的求职者，已经不再是一本文凭闯天下的时代了，更多的企业重视求职者的实际工作经验和相关操作能力。而在一个萝卜一个坑的职业环境下，我们通过正常的工作渠道很难进行职业技能的多元化培训，所以这里最重要的就是看自己对待工作与职业发展的态度了。聪明人会非常积极地利用和寻找各种机会进行职业实践和职业拓展。如积极协助同事的工作，主动寻找额外的工作机会，争取更多的轮岗机会等等。与此同时，可以较有针对性地参加自身进修，专业培训，这样可以帮助自己更多更快地积累工作经验。但同时，能力方面的培训不可盲目，应该是有针对性地制定充电方案。如果自己不能做出明确的判断，应及时寻求专业机构的帮助，避免误入歧途。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 如何成为优秀人才（3） （2）为公司创造优秀的业绩 所谓人才是能为企业带来效益的人，如果一个企业的员工不能够为企业带来直接或者间接的经济效益，那么他就不是一个合格的员工，甚至可能成为企业的负担，更称不上是企业的“免费的人才”。当然，创造优秀的业绩是需要多方面因素的，从人才本身的角度出发，必须做到把自己的知识能力、技术水平尽情地施展出来，从情感上要做到尽心尽职、忠诚敬业。也就是说，只有技能加态度才能保证你为公司创造出更大的效益。 （3）把自己打造成核心员工 核心员工在企业中具有较高的专业技术和技能，或者是具有本行业丰富的从业经验和杰出经营管理才能。他们的可替代性较小，替代成本较高，是企业的稀缺资源，对企业的发展起核心作用。要想把自己打造成企业的这些精英分子，就必须具备真正的实力和积极向上的精神，认同企业的文化，把自己的职业规划与企业的发展紧紧地捆绑在一起，这样才能让企业的管理者在认同你才能的同时，也认同你的人。而企业在栽培核心员工的时候更会对这样的人实施重点培养。 当然，重磅人才并非一成不变。没有永远的核心员工，优秀的人才也不可能一劳永逸。一方面是职业技能的竞争，“业精于勤荒于嬉”，如果终日认为自己已经成为公司里面不可或缺的人才而不求进取，就有可能被后来居上者取而代之。因此，要成为重磅人才，更要成为一个不断进取的重磅人才。 2.优秀人才的标准 人才这一抽象的词汇，到底用什么尺度来衡量它呢？对于某些人来说，这个人是个人才，但对于那个人来说，这个人却又不是什么人才，大家莫衷一是，公婆自有主张。就如同足球运动员一样，教练在安排谁上场谁不上场的时候，肯定是自己有自己的道理，可见什么是优秀人才，是没有一个固定的标准模式的，它必须针对不同的公司和企业的需要而有所不同。我们可以再举个例子，在当今谁也不能说比尔·盖茨不是优秀人才，但这也不是绝对的。试想一下，假如我们把比尔·盖茨安排到屠宰场去当屠夫，他还能被称之为优秀人才吗？我们也可以换一个说法：在一个传统的屠宰场里，一个拥有力气和熟练的刀法能宰割动物的人，在这里就是优秀人才了。当然，这样的人永远也不会成为微软的优秀人才。 微软的十个人才标准 微软，这个当今世界的顶级绩优公司，他们在人事管理和人力资源配置上，对优秀人才是怎样看的呢？作为当今it产业的旗舰公司，他们对优秀人才的认知标准与其他行业有何不同之处？这些，都可能在这个信息产业高度发达的领域里，具有一定的借鉴意义和指导作用。 经过多年的观察，比尔·盖茨从他认为“最好最杰出”的员工身上总结出了10个共同的特征，他认为这十个特征，就是优秀人才的特质，具有这些特质的人，公司应该尽可能地加以重用，让他们的能力得到极致发挥，从而达到公司和个人双赢的目的。微软的十个人才标准如下： （1）员工对自己所在公司或部门的产品具有起码的好奇心，并必须亲自使用该产品。 （2）在与你的客户交流如何使用产品时，你需要以极大的兴趣和传道士般的热情和执著打动客户，明确掌握他们欣赏什么，不喜欢什么。 （3）当你具体掌握客户的需求后，必须思考如何让产品更贴近并帮助客户。 前面提到的三点是紧密相连的，成功取决于你对产品、技术和客户需求的了解与关注。 （4）作为一个独立的员工，你必须与公司制定的长期计划保持步调一致。员工需要关注其终身的努力方向，如提高自身及同事的能力。这种自发的动机是需要培训的，也是值得花精力去考虑的。 当然，管理手段也可以触发主观能动性。如果你做产品销售，销售指标的完成是检验工作表现的一个重要手段。完成指标对销售人员来说是一件多么兴奋的事啊！但是，如果完成销售目标和最大幅度地提高下月奖金及薪水是你惟一的工作动力，你也许会慢慢脱离团队，并错失成功发展的机会。 （5）在对周围事物具有高度洞察能力和分析能力的同时，你必须掌握某种专业知识和技能。 （6）你必须能非常灵活地利用那些有利于你发展的机会。 在微软，我们通过一系列方法为每一个人提供许多不同的发展机会，任何热衷参与微软管理的员工，都将被鼓励在不同客户服务部门工作。即使有时这对微软意味着增加分支机构或抽调到国外去工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 如何成为优秀人才（4） （7）一个优秀的员工应该尽量去学习和了解公司业务运作的经济原理，为什么公司的业务会这样运作?公司的业务模式是什么?如何才能盈利？ （8）优秀的员工应关注竞争对手的动态，我更欣赏那些随时注意整个市场动态的员工，他们会分析我们的竞争对手的可借鉴之处，并注意总结，以避免重犯竞争对手的错误。 （9）好的员工善于动脑子分析问题，但并不局限于分析。他们知道如何寻找潜在的平衡点，如何寻找最佳的行动时机，思考还要与实践相结合。好的员工会合理、高效地利用时间，并会为其他部门清楚地提出建议。 （10）不要忽略了一些必须具备的美德，如诚实、有道德和刻苦。 奥格威与俄罗斯娃娃 著名广告大师大卫·奥格威有一个“俄罗斯娃娃”的著名比喻，也是一个给很多企业经营管理者以警戒的故事。 在一次讨论公司如何用人的董事会上，每个与会的董事面前都摆了一个俄罗斯娃娃。奥格威说：“那个就是你，打开吧。”于是，董事们纷纷把娃娃打开来看，结果出现在每一位董事面前的是一个小一号的娃娃。接着他们继续打开，里头的娃娃一个比一个小。 最后，当他们打开最里面的迷你娃娃时，看到了一张奥格威写了字的小纸条。纸条上面写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司。相反的，如果你每次都雇用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。” 这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，奥美的主管部门都尽力任用有专长的人才。奥格威向大家解释说：“我发现自己对广告并非全盘通晓，在许多方面不是能力不足，就是没有兴趣，或是两者都欠缺。最显而易见的是电视节目安排，财务、行政、广告片制作，以及营销等。所以，我雇用很多在这些方面能力比我强的人。” 每年的年末，奥格威都会把全体员工集合在美国一家现代艺术博物馆的礼堂里，坦率地向他们报告公司的经营和收益等情况。然后告诉他们自己欣赏什么样的人才。他是这样说的： （1）我欣赏刻苦工作、能啃硬骨头的人。我不喜欢上了船却不肯尽本分的过客。工作超量比工作量不足更来得有趣。因为刻苦工作中包含有经济收益。努力工作的人越多，我们的盈利也就越多，盈利越多，我们大家能得到的钱也就越多。 （2）我欣赏有头等头脑的人。缺少有头脑的人，就无法使广告公司成为优秀的公司。但是，单有头脑还不够，头脑必须与智能上的忠诚相结合。 （3）我有一个决不容违反的规定，不使用员工的亲属和配偶，这种人会招惹是非。公司中一个部门的男女结为夫妻，那么对不起，其中一人就必须离开——最好是女方回家去照顾孩子。 （4）我欣赏满腔热忱工作的人，如果你不喜欢你干的工作，我劝你另谋高就。记住苏格兰的谚语：“活着，就要快快乐乐；要知道人一死就再不能寻求快乐。” （5）我看不起对上司阿谀奉承的人；一般说来，正是这种人对自己的下属专横跋扈。 （6）我欣赏有自信心的专业人员，欣赏以高超技艺尽职尽责的工艺家，这些人都尊重同事们的专业技能。他们不做欺世盗名之事。 （7）我敬佩那种愿意任用有能力，将来可以接替自己的优秀下属的人。总觉自身岌岌可危，只得任用庸才以自保的主管，我觉得这种人很可怜。 （8）我尊敬那些注意培养下属的人。因为这是我们惟一能从内部选拔优秀人材的途径。我讨厌从外面物色人选来公司担任要职。我期待有朝一日这种事情在我们公司完全不再重演。 （9）我欣赏举止文雅的人，他们待人富于人情味。我讨厌喋喋不休、爱打笔墨官司的人。保持和睦的最好办法就是真诚。 （10）我钦佩工作组织严密、准时完成任务的人。 从上面的两个实例我们不难发现，两个经营性质不同的公司，他们的用人标准和对优秀人才的看法是不一样的。可以这样说，每一个独立经营的公司，对人才的认识都是有差异的。 诸葛亮的“知人”方法 在对优秀人才的认识和选用上，我国有着很悠久的历史。早在1800多年前，诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人和用人，同时也着重强调了人才观念正确对一个整体协调运作的重要性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 如何成为优秀人才（5） 他认为：人“美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者……”。这也就是说，人的真善美与假恶丑，并不会都表现在人的表面情绪上，是不可能从一般的表面现象上都能看得出来。有的看似温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚伪，有的给人的印象勇不可挡实则临事而怯懦，有的人在处境顺利时可以尽力，到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭感情和印象用人。诸葛亮曾说：“识人之道有七：问之以是非，而观其志；穷之以词辨，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。” 诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有很大帮助的。其方法为： （1）“问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级讨论对各类事物是非对错的看法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。 （2）“穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同下级不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。 （3）“咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级提出咨询，请他们对一些重大问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。 （4）“告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能临难而出，勇往争先，义无反顾。 （5）“醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下属进餐时可以劝他饮酒，以观察他是否贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一。 （6）“临之以利，而观其廉”。就是把下级放在有利可图或者可以得到非份利益的工作岗位上，看他是否廉洁奉公，以人民利益为重，还是贪图私利或者只顾小集团的利益，见利忘义。 （7）“期之以事，而观其信”。就是委托下级独立自主地去完成某种工作，看他是否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级是否忠于职守、恪守信用。 我们同样可以从过去的用人观念中领略到这样一个不可否认的现实：千军易得，一将难求。为了人才的优劣，要费这样多的心机来观察、分析和判断，为的就是能从众多大众化“人才”中寻找到出类拔萃的优秀人才来。可以说，诸葛亮当时选拔人才是为了军事和政治的需要，所以在他眼中的优秀人才与现代企业的需要肯定有差异。由此我们可以再次强调，什么是真正的优秀人才，并没有一个绝对的标准。它的标准，完全取决于是什么人或什么性质的企业或者用他做什么。 品质决定优秀 记得一位外资老板说过这样一句话：专业技能我们可以培养，但个人品质我们很难培养！一句话道出一个道理，看来人才的标准绝不仅仅局限于专业技能的高低，其他因素也很重要。 企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源，因此如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。一般说来企业所需要的优秀人才，必须具备以下优秀品质： （1）敬业态度 近来，对企业用人需求的调查结果表明，工作态度及敬业精神是企业遴选人才时应优先考虑的条件。对企业忠诚和工作积极主动的员工才是企业最欢迎的人。一般说来，工作成效的高低往往取决于对工作的负责态度，以及勇于承担任务的精神。在工作中遇到挫折而仍不屈不挠、坚持到底的员工，其成效必然较高，并因此受到上级领导和同事们的倚重和信赖。 （2）道德品质 道德品质是一个优秀员工为人处事的根本，也是企业对优秀人才的基本要求。一个再有学问、再有能力的人，如果道德品质不好，将会对企业造成极大的损害。 （3）专业能力 现代社会分工细致，各行各业所需的专业知识愈来愈专、愈精。因此，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。 （4）反应能力 对问题分析缜密，判断正确而且能够迅速作出反应的人，在处理问题时比较容易成功。尤其是现代企业的经营管理面临诸多变化，几乎每天都处在危机管理之中，只有抢先发现机遇，确切掌握时效，妥善应对各种局面，才能立于不败之地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 如何成为优秀人才（6） （5）学习潜力 现代社会科学技术的发展日新月异，市场的竞争瞬息万变，企业如要持续进步，只有不断创新。因此，一个优秀人才必须具备学习潜力。所谓具有学习潜力，是指素质不错，有极高的追求成功的动机、学习**和学习能力强的人。近来企业流行的做法是在招聘人员时，加考其志向及智力方面的试题，其目的在于测验应聘者的学习潜力如何。 （6）沟通能力 随着社会日趋开放和多元化，沟通能力已成为现代人生活必备的能力。以一个企业的员工而言，必然面对上级、同事、下级、客户等对象，甚至处理企业与股东、同行、政府、社区居民的关系，平时经常会对其他单位或个人进行协调、解说、宣传等工作。沟通能力的重要性由此可见。 （7）集体精神 在当今的社会里，一个人再优秀，再杰出，如果仅凭自己的力量也难以取得事业的成功。凡是能够顺利完成工作的人，必定要具备集体主义精神。 （8）自我了解 对人生进行规划或设计的思想近来逐渐受到人们的重视。人生的目的明确、自我能力强的人不会人云亦云，随波逐流。他们即使面临挫折，也能努力坚持，不会轻易退却，因而能在生产或其他工作中发挥主观能动性。 （9）适应环境 个性极端或太过理想化的人，较难与他人和谐相处，或是做事不够踏实，这都会影响同事的工作情绪和士气。 以上品质，有人独具专长，有人兼而有之，从整体来看，这些品质，无论具备多少，都是成为优秀人才不可或缺的必备品质。能在一个行业或领域拥有以上综合品质的人，都是属于一定范围内最有价值的员工——优秀人才。 这些品质应该说都是人本身固有的特质所决定的，并不是企业能够强行培训出来的，虽然企业可以通过一定的方法帮助人才改进某些不足，但归根结底还是要靠员工自我实现这些个人内在的品质。而这些品质也是一个公司在吸纳人才时应该考虑到的因素，要知道这些因素恰恰决定着一个员工在执行任务的时候是否能够表现优秀。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 聘人：猎取最优秀的人才（1） 古希腊流传着这样一个故事：有一天苏格拉底站在十字路口，大白天里竟提着油灯四处张望，仿佛寻找什么。这时有一名弟子路过，问他：“老师，你掉了什么东西了吗？你在找什么？”“我在找人。”苏格拉底回答说。“找人！这里不都是人吗？”“不！这些都不是我要找的人。” 在哲学家苏格拉底的眼里，那么多人当中，却没有“人”存在。的确，真正的人才确实少见。俗话说：“千军易得，一将难求。”在企业组织中，招聘优秀的人才和招聘一般的体力劳动者是绝对不一样的。尽管有的优秀人才并不直接生产产品，但由他们所产出的是构思、资料、点子、观念和创意，为企业设定目标，创造新的技术，开拓新的经济领域，建立新的利益基础。请来优秀人才，并且用好这些优秀人才，是任何机构，特别是现代企业成功的关键。 1.做最优秀的伯乐 俗话说：万事开头难。猎取优秀人才是一个艰难的过程，同时也是最重要的第一步。走好第一步，即寻找到你的千里马，无异于让你的公司站在最有利的位置上。问题是，我们在寻找千里马的时候，我们自己是优秀的伯乐吗？我们能够运用慧眼发现自己的免费人才吗？ 人事经理：你会招聘吗 曾有一家著名企业要招聘80名管理人员，由于它条件优厚，有1000余人报名。他们采用传统的选人方式：填表、面谈、看档案、体检、试用。结果半年后，被选择录用的人多半都不合格，不是能力有问题，就是人际关系处理不好，培养了几个骨干，反而跑到对手单位去了，给企业造成了很大损失。 而在西方的某些企业里，对于人才的招募和选拔却采用了一些与众不同的招聘方法，甚至不惜聘请知名的心理学家参与公司的招聘事务。例如，一家工业企业要测验一位候选人的领导能力，心理学家设计了一个任务。在一间工作室里，要求候选人将一堆尺寸不同、形状各异的木块，在10分钟内，拼装成一个2米见方的立方体。这时恰好路旁有两位工人，叫他们一起帮忙。实际上这两位工人不是恰好路过，而是心理学家专门派去制造麻烦的人，他们绝对尽职，但是常常帮倒忙，有时还很粗心，也会有抱怨情绪，说一些难听的话。心理学家在一旁观察，必要时对候选人从事的这项简单的工作给予消极评价，使他心理上受到挫折。从这一系列活动中，可以观察到候选人的操作能力、组织协调能力、心理耐受力和应付挫折能力。结果候选人以各种不同的方式来处理上述情况：有的自己动手拼装，让别人走开；有的成了独裁者，对工人指手划脚；还有的干脆放弃了领导角色，去听从工人的指挥。多数人在这种既简单又紧张的测试中失去了自控。这些真实的一面，我们在一般的情况下是看不到的，而等他们在以后工作中表现出来时，就会给企业造成损失。 所以，一套科学有效的选人方法是至关重要的。另外，我们在选人时很容易倾向于去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的工程师，不一定是合格的管理者。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。 慎重考虑人才的招聘 企业招聘人才，实际上也就是企业外部的人才流动进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好，即能否选择合适的人才，不仅关系到留用的人才自身，而且还会影响到其他人才是否能留用、留住。企业在招聘人才时，尤其要注重以下四个方面的因素，统筹考虑： （1）对应性 一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才，招聘时“定位”（企业在行业中的位置和人员岗位）要适应，不宜把人才要求定位得脱离企业实际，这种定位实际一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。 （2）同步性 人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的，而且人与人是不一样的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。能够与企业发展趋于同步增长的人才长期留下来的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会留下人才难以长期留下来的隐患。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 聘人：猎取最优秀的人才（2） （3）准确留用率 企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高人才试用期的人才“准确留用率”。如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是企业发展与岗位需求最适合的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低了，此次招聘也难讲是成功的。 （4）招聘工作应具有成本观念、效应观念 每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招聘到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员，没干几天就离开了企业，这时候的付出就是双倍的损失了，可能还会导致企业机密外泄等更大程度上的损失。 灵活善变去选才 公司要想吸引人们前来应聘，必须设法增强自身的吸引力，这就要求公司自身具备一定的条件，同时也应对应聘者提出一定的要求。公司在招聘员工的过程中，始终要努力设法使公司的目标与应聘者的个人目标、公司的需要与应聘者的个人需要协调统一起来。 一个公司能否吸引人们前来应聘，取决于许多因素。其中主要有：公司的目标与发展前景，公司的形象与声誉，公司的工资福利待遇，公司的培训和提拔机会、工作地点与条件，公司所属行业的状况及公司空缺的职位类别等等。公司对应聘者的吸引力取决于上述各种因素的综合。根据公司所要补充的职位类别的不同，对这些因素要分别考虑，各有侧重。 如果您想聘请绝对高级的员工，千万不要自以为只在酬金上加几千元钱就能握手成交，这种通俗的做法行不通。堪萨斯州奥佛兰德帕克市一家专门替企业寻求高级人才的公司efl协和公司的总经理皮特·r·兰姆克说，在这种情况下，钱未必就能打通一切。然而倘若您与他恰巧同属某个俱乐部，或者在他调换住处时帮过忙，那就要方便多了，关键是要弄清对方真正需要什么，也就是说要像个商人那样。 兰姆克建议说，接触一个物色好的人才，就像接触一个重要的新顾客时那样，应“设法弄清促使他购物的因素”，也就是说要了解有关对方的一切情况，乃至包括他的孩子的年龄和配偶的工作，这样您才会有备而来。兰姆克提醒说：“切忌过于死板。要想争取到一位有用的人才，一定要灵活善变。如果你不能把一匹骏马据为已有，别人也会设法弄走的。” 挑选合适的人 《财富》杂志在评选2000年至2001年度“最适合工作的公司”时，将康泰纳仓储商店列为第一名，这引起了商界的震惊。因为，该公司居然击败了美国西南航空公司、ge公司、微软公司等等大型公司而荣登榜首。康泰纳仓储商店目前拥有22家连锁店，它们出售的商品足以满足你装备一个家所需要的一切物件。它的创办人是基普·廷戴尔和加勒特·布恩，这两个人从23年前创办该公司至今一直是该公司的管理人。如果你上该公司的网站，并点击“职业”栏，你就会发现该公司招聘员工的哲学，即一个优异的人才胜过三个良好的人才，他们对此深信不疑。 该公司给付员工的薪水比同行业高，但相同的工作，它们雇用的员工人数较少。同时该公司每年还为员工提供长达200个小时的培训时间，而零售业员工的标准培训时间是7个小时。与ge公司不同，该公司的员工大多是从普通大专院校毕业的学生，他们一般都不愿意从本公司跳槽出去。 显然，康泰纳仓储商店成功的关键，在于它雇用了合适的员工。它的用人规则非常简单：少用人，付高薪，多提供培训机会和发展机会。把钱都花在培训员工上，难道它就不怕员工学成以后另谋高就吗？研究表明：给员工提供更多的培训和发展机会，员工对企业的忠诚度也就会增加。而且，除了这样做，你也别无选择，因为你总不能希望你的员工不接受工作所必需的训练。 也许你要问：“我的公司拥有合适的员工吗？”对于这个问题，最为便捷的回答就是：问问你自己，是否在条件允许的情况下，会重新雇用你现在的团队中的所有的人。考虑到你的管理团队以及一些重要的员工，你也许还要问：这些人在未来的三五年中，还会是他们现在岗位上最合适的人选吗（顺便说一下，或许你拥有合适的员工，但却没有用对地方）？你只要拥有“一个优秀”的员工，一切就都变了。 战略性的严谨招聘 没有杰出的人才就无法建立出色的企业，这一点谁也无法否认。但又有几家企业在招聘时会像检查新电脑系统一样严格呢？况且，致力于招聘优秀的人才会引发更基本的问题。这就是，遇到优秀的人才时怎么才能知道他们是不是优秀的人才呢？即使遇到优秀的人才，也仍然存在着问题，那就是对自己的公司而言，这些人才是否也同样优秀和适用呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 聘人：猎取最优秀的人才（3） 这些问题在过去几年里一直困扰着某些企业。它们对区分优胜者和失败者的因素进行分析，结果得出结论：一个人的品性比他的知识更重要。它们认为，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。这些企业聘人看态度，技能靠培训和学习。 硅图公司全球人事总裁埃里克说，随着公司的发展，公司的招聘观念也在不断演进。当然，公司仍需要世界级的设计师和编写精炼代码的软件程序员，但技术上的娴熟却很少是成功的决定因素。最主要的还是思维方式，要看他们的思维方式与企业的价值观和成功取向是否能保持相当一致。 埃里克说：“在面试时，我给面试者机会，让他们表现风趣的一面，发挥自己的幽默感。我们寻找的是人们的热情，是他们生活中有过的经历。”但不要误会，别因为招聘优秀人才主要是找思维方式、态度和个性这些“软件”，就认为招聘就在于练习使用业余心理学、经理人直觉或“气质感觉”。用战略流程的高标准和严谨来要求招聘是可能的，事实上也是必要的。 这位世界上可能最具权威的招聘专家认为，面试问题毫无意义、不合时宜、没有深厚依据。比如你认为五年后自己会是什么样子?你理想的工作是什么?等等。埃里克认为，确有实效的面试问题应焦点集中、精心炮制。它们注重刺探具体的行为特点并能找出理想员工。他们应能掏出面试者的具体经验，而不是大谈特谈其希望和梦想。 选择人才不必完美 世界上没有一个人完美无缺，这是事实。因此领导人也不必去期望他们的员工都是完人，也不必花费时间去寻找他们的不足之处。一个人有长处，也有短处，但短处运用得当也会成为长处，而长处用错地方也会成为短处。关键是扬长避短，另外，只要短处无碍大局，就不必计较。 “不管黑猫白猫，能逮耗子就是好猫。”这句看似俏皮的话，却也道出了一个真理。人才往往并不是“全才”，用才就要用其所长，物尽其用，人尽其力。高明的企业家往往都是用才高手。为员工提供良好的工作环境，为他们做出“适才适所”的安排，让每个人都能发挥自己所长，这是作为企业主管人的一种基本管理能力。 北欧航联总经理卡尔森是一个经营天才，他上任两年就扭亏为盈。北欧航联的董事会是怎样发现他的呢？ 卡尔森出身于公务员家庭，1968年从斯德哥尔摩经济学校毕业后，进入温雷索尔旅游公司从事市场调研工作。3年后，北欧航联买下了这家公司。卡尔森在旅游公司先后担任了市场调研部主管和公司总经理。由于他经营有方，这家公司到1978年己发展成瑞典第一流的旅游公司。 1978年瑞典航空公司出现危机，无力偿还债务，北欧航联立即高薪聘请他为该公司的总经理，他调任总经理不久，即抓住了问题的症结：国内民航公司所订的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。 卡尔森将中午班机的票价减了一半以上，以吸引去瑞典湖区、山区的学滑雪者和登山野营者。这样一来，顾客们在机场外面纷纷扎起帐篷，等候空座。在卡尔森主管下的第一年，瑞典航空公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。 1980年整个北欧航联都出现了危机，此时董事会就想到了卡尔森。当年北欧航联起用卡尔森在总公司主管民航事务，1981年起用卡尔森任总经理。 卡尔森上任后，大胆改革，除下放权力外他还翻新飞机，把飞机的走道加宽。给订飞机票（价格较高）的商业旅客安排较好的舒服的座位。并把企业分成规模不等的利润包干中心。短短二年时间北欧航联在大多数航运公司亏损的情况下扭亏为盈，获得生机。 然而卡尔森并不是一个十全十美的人，董事会有些董事十分不喜欢他。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者。声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为：“斯堪的纳维亚皇家航空公司”，觉得这更符合这几个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓。”尽管这些人不喜欢卡尔森，但只要卡尔森能为他们赚钱，他们还是愿意让卡尔森当总经理。 由于各种原因，使人们对人才有一种完美的错觉，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人，他也许在某些方面能力突出，但在其他方面表现平平，他也会有他的弱点。对有缺点的人才，尽量限制他不良的一面。对这样的人也要恰当使用，这样的人往往很有才能，只要让他发挥自身的优势，弥补不足，并且工作进展的确非常出色，危险就不大。只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 聘人：猎取最优秀的人才（4） “出售”你的人才观念 在许多关于招聘人才的著作中，很少能够给我们的企业以一个确切的说法，告诉我们是否雇用到了最合适的员工。要知道，雇用人才是一个数字游戏。那些招聘到了最让公司满意的员工的公司，倾向于让许多人尝试每一个岗位。而且，大多数人的能力都是差不多的，如果你不得不做出选择，那么，决定将你的绣球抛给那些有潜力的员工，就是一个伟大的决策。因此，我们不妨问自己一个问题，我们是否已经在每一个岗位上都招聘到了最高质量的人才，尤其是在核心人才和重要职位上。要达到这样的目的，你要么求助于猎头公司，要么自己动手。一般来说，你或者你的猎头至少应该有50个高质量的人才供你选择。如果打算依赖你的联络部门找到这样的高质量人才，你能确信联络部门就能接触到足够多的高质量的人才吗？记住：人以类聚，所以求助于你自己的顶级圈子吧，无论这个圈子是朋友还是同事，甚至其他的什么人。那些在业内享有良好声誉的公司，都是能够不断招聘到优秀员工的公司。 如果你想在应聘者中发现高质量的人才，或者你需要找到一位有资金来源或客户资源的高级人才，这里就有一个有用的方法帮助你做到这一点，那就是制作一个简明的10大候选人排行榜。许多首席执行官在招聘关键职位的人选时都采用了这一方法。拿一张纸，在上面写下至少10个人名，这些人是你明天就能与之通过电子邮件进行练习的人，而且他们与你所需要的各种人都有接触。然后，你在电子邮件中，对你的公司做一番描述并描述你所需要的人及其职位。一定要尽快打电话给这些名单上的人，告诉他们，你已经发电子邮件给他们了，一周后，问问他们是否认识你所需要的人，或者他们认识的人中有没有人认识你所需要的人。顺便提一句，这就是猎头公司惯用的手法。因此，如果你不想自己做这些事情，那就找猎头公司吧。 在这一过程当中，重要的是：无论你是发电子邮件还是张贴招聘广告，使用猎头公司，还是使用几个重要的在线服务网站，你都要确保自己一定要将公司以及公司的观念出售出去。你要像吸引潜在的客户那样，使出浑身解数，向你的潜在员工推销自己的公司。曾经有这样一家公司，仅仅是将自己公司的招聘广告稍做修改，就使应聘求职者人数增加了3倍。 修改前的招聘广告： 招聘：机会难得！一个拥有以《财富》500强企业为客户的市场营销代理机构急聘客户账目经理（要简述你的资质）。 修改后的招聘广告： 你最后一次感觉工作有乐趣是在什么时候？现在是你加入我们——xx营销代理机构的最佳时期，在一个小公司的环境中，你却享有以《财富》500强企业为客户的所有好处。我们不仅以我们所做的为荣，我们还乐在其中。你的创造力和精力是我们所需要的：营销经理和客户账目经理。有兴趣请将简历发至： 如果使用猎头公司，和他们一起进行招聘职位描述，同样能够起到不错的效果，并成功“出售”你的人才观念。 2.不拘一格聘人才 选聘人才的方式由于企业文化和管理者风格的不同而不同，无论选择什么方式，其目的都是为了招徕更为优秀的人才。正所谓“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”。但是，出色的选聘技巧则更能让人才对你的企业趋之若鹜。企业家就是要通过多种方式寻找自己所需要的人才，并能真正认识其专长，放到最适合的岗位，做到知人善任。 可口可乐的灵魂 正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。可口可乐公司在中国的迅速发展很重要的一个原因就是公司非常重视发掘和培养人才。可口可乐公司一直坚奉：人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。 可口可乐公司每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。该公司的一位人力资源负责人曾经说过，“可口可乐公司在人才引进方面，最注重的是每一个人对可口可乐品牌的一片赤诚热爱之情，能够全身心地投入工作，努力地为公司做出贡献。” 据可口可乐大中华地区人力资源总监郭明先生介绍，“其实这还是最基本的原则。除此之外，公司招聘人员时，会要求进行笔试、面试、答辩、演讲等多轮考试，以保证所择人才英语听说写精通、计算机操作熟练、管理或技能水平娴熟、语言表达通畅且富感染力、公关能力强等。” 郭明称，“员工始终是我们企业的心脏与灵魂。可口可乐为了始终保持在行业内领先，不断对企业能力和员工能力进行培养。因此，公司在录用新员工时非常看重求职者的潜质。总体上讲，公司选择人才的标准分九方面： 1正直诚实；2有强烈的成就动机；3有良好的决策判断力；4具有战略性思考能力；5有创新的工作态度；6能提升消费者和顾客价值；7有适应变化的能力；8富有责任心；9拥有团队精神。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 聘人：猎取最优秀的人才（5） 为了更好地考察应聘者的能力，面试中每个求职者都会经历多次面试，由不同主管从不同的角度来考查求职者。应聘者首先要了解可口可乐，对我们的行业和产品有热情。在人事部门的初次考察中，主要考察应聘者的背景，大幅度中表现出的对文化的理解以及他在应试中的言谈举止是否符合本公司的文化。这一点是非常重要的。 另外，还要看应聘者的潜力及交流能力。人事部门经过初次筛选后，把筛选结果交给业务部门的主管，由他们来确定第二**幅度的人选。业务主管进行的这一轮面试主要考察应聘者的业务能力是否符合这一工作。然后还有的高级职位将由主管经理进行更高一级的面试。 接下来，业务部门会与人事部门一起商量，敲定最后的人选。这时的选择标准，常规的主要是考虑他的能力，看他是否具有胜任这个岗位的能力，是否能达到预先制定的岗位职责。 另外，主要考虑的是他的“期望值”到底是什么，他过去的背景及对未来的期望是否适应公司的文化与发展，是否与我们的岗位相适合。 在对求职者的建议上，可口可乐公司的人事经理认为：“求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。” 索尼公司的考试 日本索尼公司十分重视招聘人才的工作，因而在激烈的竞争中一直保持着领先的地位。该公司招聘人才不分国籍、年龄、学历、性别以及身体是否残疾，尤其欢迎在目前工作的公司不能发挥潜力的人。 该公司对应聘人员的人选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。而且由这30个面试官所作的评分表在5年内有效，也就是说，5年前新进员工所获得评分，必须在5年的工作过程中一一应验，这当然也是对经理人员评估能力的考验。面试通过后，还要经过集训考试，考试长达三天三夜，内容包括第一天的笔试，第二的市场调查习作，第三天做“20年后的日本”的作文。 此外，该公司不惜投入大笔的经费，还要做一次集训考试，以便真正了解，每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否。经过这种层层考试被选进来的员工素质都比较高，即使如此，公司对这些人并不放松，继续实施彻底的在职训练。公司还建立了索尼厚木工厂高工学校和索尼技术专科学校，另有工业讲座、英语班、海外留学制度等，由从业人员自由报名参加。为了进一步帮助在职人员求知，公司还设立了智能情报中心，有任何疑难问题只要拨通公司专用电话号码中的一个，就有专人解答。 有了人才，还要使用得当。为此，该公司设立了人事开发室，如果对现有工作不满而希望调到另一个部门，可自行申请，该室给予保密，经调查属实可立即调职，以消除在职人员的不满情绪。索尼公司认为：大小不一的石块才能砌成不易倒塌的墙，企业内部人才就应该像用石块砌的墙一样，保证人才的多样化。 卡西欧公司的等级考核 日本卡西欧公司由一个只有20多人的小企业，经过短短30多年的发展成为今天拥有近3000名员工、资产上千亿日元的国际性大企业，其成功的一个重要原因，就是有一整套选拔、培养人才的制度。 该公司将员工按技术人员和事务人员分为两大类，各分若干等级，实行独特的“资格”制度。 技术人员分为10级：1技术员初级；2技术员上级；3技手补；4技手；5主任初级；6主任上级；7技师补初级；8技师补上级；9技师初级；10技师上级。 事务人员也分为对应的等级。 升级要经过考试，包括：笔试、论文、面谈。刚参加工作的人，按学历授给每个人职务，技术员初级（初中毕业），技术员上级（高中毕业），技手补（大学毕业）。从技手补升到技手，要三四年，再升到主任初级（代理股长）又得三四年。依此推算，大学毕业生进入卡西欧公司以后，到担任课长职务，一般需要12年，最快也要10年。 经过考核，每年有1／3或1／4的职员，可准予参加升级考试。年底11月份笔试，年初1～2月面试。这种资格考试的目的，在于发挥每个人的潜在动力，主要内容是结合工作进行的。 在进行考试以前，根据个人的工作情况，可以进修，钻研某一课题，进行专门研究。要求每个人撰写的论文内容，都必须与公司业务有关，衡量的标准主要是看能否解决业务上的实际问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 聘人：猎取最优秀的人才（6） 对于高级管理人员水平的衡量，独立思考能力和创造性比专业技巧更为重要。 如对部长级干部的业务要求，有三个方面：决定意志的正确性，包括对过去、现在的分析；判断未来的正确性，正确掌握市场的情况；预测将来会发生的变化；要有挑战的意志，敢于和其他公司进行竞争。 考试通过的人，还不一定能够升级，必须要再看工作表现和行为。对于特殊贡献的人可以越级提升。 由于卡西欧公司有一套科学、完善的人才考核制度，使公司人尽其才，物尽其用，公司业务迅速发展。 摩托罗拉的e时代人才观 摩托罗拉公司作为全球最大的通讯产品研发商，其选人和用人标准与她的企业文化密切相关。作为2002年“人力资源经理眼中的热门雇主”，排名居首位的摩托罗拉中国公司，她最吸引人才的到底是什么？该公司的人事经理认为，摩托罗拉的品牌、企业文化、市场地位、薪资福利、管理培训等等都是摩托罗拉吸引人才的“法宝”。 正直不移，尊重不渝的企业文化，使摩托罗拉尤其注重员工的诚信、勤奋、创新能力和团队精神。摩托罗拉选择员工有硬件和软件两个标准。硬件就是应聘者的学历和背景，背景包括专业、主修课、学习成绩、在校表现，如是不是做过一些相关的实习工作，参加过一些社会活动等。软件方面则看你是否具备一些潜在的能力，如学习能力，团队合作能力，应变能力，创新能力等。尤其值得一提的是，摩托罗拉非常注意员工的多元化。多元化包括性别、种族、年龄，以及有无工作经验等许多方面。目前摩托罗拉员工中有30%~40%是女性，还有许多少数民族员工，包括满族、维族、回族、藏族等。而不管是什么样的性别和种族，公司都一视同仁地对待。 但其核心的选人标准却相当具备e时代的观念。摩托罗拉公司要求应聘本公司的人员必须有能力融入其企业文化之中。该公司有“四个e”和一个“永恒的e”。四个e是envision（高瞻远瞩）、execute（高效贯彻）、energize（激情互动）、edge（果敢决断），而永恒的e是ethics（高尚操守），特别注意这e是“大写”。 完善的培训体系也是吸引人才的一大因素。摩托罗拉的员工培训在市场上是比较靠近高端的，其在员工培训上投入了很大的精力和财力，每个员工进来后都会有岗位培训和新员工入职培训，还有业务部门的产品、技术、销售模式等培训。培训是非常正规、系统化的。员工每年都在年度计划中根据自身职业发展规划写上自己的培训计划，公司每年也会有一个培训目录，员工可以自己选。培训的渠道有网络自学、课堂学习和在岗培训等等。 此外，摩托罗拉具有在市场上颇具竞争力的薪资福利和奖惩机制。对于表现优秀的员工公司会给他更多更具挑战性的工作，给他更大的发展和驰骋空间。包括职位的提升、去海外工作的机会等。 奖惩激励机制的实现有赖于一个非常完整的绩效考核系统。摩托罗拉每年都要求员工根据自己的职位制定年度计划，每个季度进行一次考核，年底再做一次性的总结，看你所做的是否与年初设定的目标相吻合，哪些员工完成了既定目标，哪些员工超额完成了多少，哪些员工稍微落后一点，原因是什么。经过这番考核评估，区分出哪些是优秀的员工，再相应地配合公司的激励机制。 总之，摩托罗拉力求做到其企业文化一直尊奉的“事业留人、待遇留人、感情留人。”这才是它能够吸引优秀人才加盟的重要原因。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（1） 在美国，培养一个专家需要4万美元，而引进了一个专利或引进一个专家就等于节省4万美元。所以，对于专家，美国的企业领导者完全采取买方的立场。从上个世纪50年代初至70年代中期，美国吸收各国的高级专家达到20多万人。而这些流入美国的高级人才，20年内至少可以创造600多亿美元的收入。可见，人才即是财富，培养人才即是培植财富的种子，把“培育人才必须优先于任何事情”这一观点作为企业发展与个人发展的出发点，才是一个公司基业常青的根本所在。 1.培训：获得伟大收益的付出 美国管理大师杜拉克指出，现代企业不仅是“学习型组织”，更应该是“教学型组织”，只要让员工乐于学习，乐于彼此间的经验技术交流，员工就会心情舒畅，就会真正地融入到企业文化当中去。r·康特教授指出，今天的企业应该“靠训练建立信任，用信任取代考核”。 美国一家著名杂志《幸福》在评选美国最优秀工厂时，规定一个重要条件就是看工人们每年接受培训时间的长短。很多知名企业认识到培训的重要性，总是通过不断地培训来提高员工的职业素质，推动员工参与创新，进而达到提高产品技术含量，减少成本增加利润的目的，而且可以不断地创造出一个有利于企业持续发展的文化环境。美国密苏里州技术中心是专门向政府员工提供java语言等技术的大型培训机构。该中心主管说：“培训是高于金钱的留住优秀人才的激励措施。” 竞争的“发动机” 企业的经营者都知道：要跟别人竞争，就要比人家有创意。未来企业的胜败，就是由企业学习的速度快慢来决定的。如果人员学习能力强、速度快，这家企业一定比其他公司强，也才可以永久经营下去。培训是企业持续竞争力的“发动机”，这一理念渐成共识。 当今名列世界500强的绝大部分企业都对其人员的内部培训给予了前所未有的重视。企业为培养人才所花的费用已达到了企业总销售额的10％，为培训所花费的人力成本也已占到了企业总人力投入的10％。例如，美国惠普公司规定：公司几万名员工每周至少要有20个小时用于学习业务知识。 2000年，美国福特汽车公司曾做出一项决定：公司将陆续为其全球36万名员工配置家用电脑、彩色打印机，并每人每月增发5美元的无限制上网费。员工可以将设备搬回自己家中使用而不受公司的任何监督和限制。三年后，所有硬件系统的产权即归员工个人所有。有人为福特公司的这一决定算了一笔账：如若福特公司在一年内为所有员工配齐家用电脑的话，即便不计上网费，单硬件系统，36万名员工就要花费1999年全年利润72亿美元的6％。 为何福特公司的老板如此舍得在员工身上花钱？公司主席比尔·福特解释说：“所有想在下一世纪大显身手的公司或个人，无一例外地都需掌握上网技术和相关技能，这就是出台该计划的缘故。”其实，福特公司真正的目的是为了培养人才、吸引人才、留住人才。正是该公司敏锐和前瞻性的观念，才使其在近一个世纪的激烈竞争中立于不败之地。 “只有创业，没有守业”。海尔首席执行官张瑞敏在媒体上说：在组织内不论是元老还是年轻人，真正对员工的关怀不是表现在小恩小惠上，而是让他们有竞争力。的确，让员工有竞争力，企业才能赚钱把利润回馈给员工。然而，如何让他们有竞争力呢？我认为就是学习。因为学习就是最好的投资。 在信息市场中，学习决非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。 投资人才，就等于投资未来。企业要发展，必须提高员工的整体素质。根据企业的具体需求，有针对性地设置相应的培训内容，通过实际工作及生活场景的演练，调整员工的积极心态和良好的行为习惯，有效地执行企业的经营策略。 当员工无法有效地完成自己的工作时，就会形成工作压力，并在各方面表现出来，成功的培训能通过员工技能的提高，有效地减少工作压力并增加工作乐趣，减少人员流动和流失。培训是留住人才的重要手段，在企业的每个发展阶段,都要有企业最需要的人才和相应的岗位，企业只有对员工通过培训让其得到相应的技能和素质提高才能为企业的发展做出贡献，如果没有培训,员工没有相应的技能和素质是不可能留得下来的，即便是留下来了,企业和个人也都不会有所发展。相反，只有卓有成效的培训才能提升员工的竞争力，进而才能提升企业竞争力，因此，可以说投资培训对员工个人及企业来说绝对是一种“双赢”。 送给员工的最好福利 世界最大的微波炉制造商格兰仕是一个典型的学习型企业：由于高度重视员工培训，格兰仕的员工管理成本仅是同类企业的50%，而人均效率则是同类企业的200%。 市场竞争归根到底是企业中知识员工素质的竞争，如何开发并有效调动人力资源的潜能，把知识转化为企业的竞争优势，是建立企业核心竞争优势的重要内容。信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径。成功的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（2） 美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”通过培训，不仅可以提升员工的个人素质和技能而使员工受益，正如克里曼斯通所言：“全世界所有员工最大的福利就是培训”，而且可以提高员工的自觉性、积极性、能动性、创造性和企业归属感，来增加企业产出的效益和组织凝聚力，并为企业的长期战略发展培养后备力量，从而使企业长期持续受益。员工培训已渗透到西方发达国家现代企业运营的方方面面，成为企业解决实际和潜在问题、提升竞争力、拓展市场份额、制定发展战略的核心工具之一。摩托罗公司拉认为：“人是企业中最宝贵的资源，只有向这些有限的资源提供各种培训机会并给予发挥的空间，才能释放其最大的能量，从而培养成一支同行业的优秀人才队伍，以不断满足公司在全球范围内日益增长的业务需求。”为此摩托罗拉每年为员工培训投入了大量的人力、物力和财力，规定每位员工至少每年接受40小时与工作有关的学习。 1美元培训=40美元的效益 摩托罗拉公司在蜂窝式移动电话和无线寻呼装置的生产方面，以产品的高质量获得了良好的声誉和丰厚的效益。在产品获得成功之后，摩托罗拉公司的领导者担心到21世纪，竞争对手可能会赶上来，对产品质量的要求会越来越高。他们相信，在未来10年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力，而这一切最根本的保证就是加强员工培训。 对员工的培训无疑要投入大量财力物力。摩托罗拉公司向全体员工提供每年至少40小时的培训，这在美国已属于较高的培训水准，但公司仍在2000年之时，将这一培训时间增加到了原来的4倍。美国训练与发展协会首席经济学家安东尼·柯内维尔认为，这将使公司走上一条“超常规发展道路，”意味着一年要花费6亿美元，相当于一个大型芯片工厂的费用。 摩托罗拉公司在将教育与公司的业务目标相结合方面做得尤为出色。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它就设计出一个如何解决这一问题的课程。公司的培训不仅是为教育而教育，而是要接受一些具体的训练，直到能良好地使用新设备并与顾客建立良好的公共关系。最近从美国电报电话公司退休的主管教育和培训的副总裁唐纳德·康弗说，就教育与公司经营战略之间关系的紧密程度而言，摩托罗拉公司做得比任何其他公司都好。 摩托罗拉公司还重视对公司以外人员的培训，并获得了收益，例如，在中国华中地区，公司为南京邮电学院学生开设教学课程，通过这一方式，公司可以发现有潜力成为公司员工的人才，同时也给可能成为其客户的人以最新的知识。 重视员工教育给摩托罗拉公司带来了好处。80年代中期的一项调查表明，每1美元培训费可以在3年内实现40美元的生产效益。摩托罗拉公司认为，素质良好的公司员工们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。不仅如此，在奥斯汀新建的mos-2芯片t是世界上少数几家最精密的芯片制造厂，其电路的精细程度是头发的1/200，这样的一家工厂一般要3~4年的准备才能开工，而摩托罗拉只用了18个月的时间。 宝洁：全方位培训 美国宝洁公司作为全球名列前茅的日用消费品制造商和经销商，全球员工超过10万人，2001~2002财政年度，公司全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位并被评为业内最受尊敬的公司。 宝洁公司之所以被评为最受尊敬的公司，得益于她特有的人才培训制度。人才是一个企业成功的基础，对于宝洁而言，这也不例外。最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁公司的一位前任董事长deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 作为一家国际性的大公司，宝洁有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图。宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下： （1）全员 全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。 （2）全程 全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。 （3）全方位 全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（3） （4）针对性 针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。 公司根据员工的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。 宝洁把人才视为公司最宝贵的财富。重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并通过独具特色的培训把他们培养成一流的管理人才。宝洁为员工特设的“p&g学院”提供系统的入职、管理技能和商业技能、海外培训及委任、语言、专业技术培训。 （1）入职培训 新员工加入公司后，会接受短期的入职培训。其目的是让新员工了解公司的宗旨、企业文化、政策及公司各部门的职能和运作方式。 （2）管理技能和商业知识培训 公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程，如提高管理水平和沟通技巧，领导技能培训等，它们结合员工个人发展的需要，帮助新员工在短期内成为称职的管理人才。同时，公司还经常邀请p&g其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，以便公司员工能够及时了解国际先进的管理技术和信息。公司独创了“p&g学院”，通过公司高层经理讲授课程，确保公司在全球范围的管理人员参加学习并了解他们所需要的管理策略和技术。 （3）海外培训及委任 公司根据工作需要，通过选派各部门工作表现优秀的年轻管理人员到美国、英国、日本、新加坡、菲律宾和香港等地的p&g分支机构进行培训和工作，使他们具有在不同国家和工作环境下工作的经验，从而得到更全面的发展。 （4）语言培训 英语是公司的工作语言。公司在员工的不同发展阶段，根据员工的实际情况及工作的需要，聘请国际知名的英语培训机构设计并教授英语课程。新员工还参加集中的短期英语岗前培训。 （5）专业技术的在职培训 从新员工加入公司开始，公司便派一些经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司为每一位新员工都制定其个人的培训和工作发展计划，由其上级经理定期与员工进行总结回顾，这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起，最终使他们成为本部门和本领域的行家里手。 教育主管培育优秀人才 日本一家公司总裁素野福次郎认为，作为企业的主管，必须是办事能力很强的人才行，只想安稳地坐在主管的宝座，就会慢慢地和工作现场疏远。所以如果不亲自去巡视工作现场，只听从一些部属的报告，再从这些报告中作判断，将会造成很大的损失。 他说：对于主管来讲，培育优秀的人才，是一项重要的任务，而对于企业界来讲，也惟有培育优秀的人才，才是企业发展的基础。所以只有培育优秀的人才，企业的技术才会不断地提高，经营效率才会更好。一旦具有远见和胆识的人增加，业绩自然也会跟着成长。如果企业处于发展缓慢的时期或者在资源有限的情况下，如何让员工生存下去将成为很重要的课题，此时主管须对员工的能力确实了解，以便采取合乎时宜的政策。所以为了更加了解员工的实际能力如何，就必须加入他们的阵容，和他们一起学习。 组织的组成分子是人，有人才有组织，也才有企业。尤其现在的社会，可说是公司社会，要让人能在企业中生存，就必须使企业界成为活的教育机构。“企业界就是我们学习的场所”是我们对这个时代的看法，而企业界的环境，就是为了让员工在现实的社会中，能够肯定自我以及拥有继续生存下去的勇气。总而言之，最重要的是要让年轻人胸怀理想，同时完成其人格发展，所以企业也可以说是为社会培养有用人才的机构。 至于人才的形成，是因为培育人才的环境好，而不是靠制度、设备的健全就能酝酿成的。对于新进人员，只有派他去工作现场，实际操作以便了解自己的工作范围，才会使其产生工作的**，也才会了解工作的基本知识是什么？我平常就很少呆在自己的办公室，经常到每个岗位巡视，碰到员工就会鼓励他们多看点书，并且希望他们成立读书会，以便增加每个人的理解力。总之，教育的机会多的是，主要是唤起员工向上精神的前提。 然而要培育人才，并不是一件容易的事。因为在技术专门化及青年人意识多样化的时代里，一个培育人才的主管如果不广泛地吸收专业知识，将会没有能力领导部属。 当今社会有一些父母对子女的教育方式并不是很恰当，以致娇生惯养的小孩比比皆是。而这些没挨过骂的小孩，将来也会进入企业界，所以在他们进入企业界之后，企业界对于这些人，必须重新教育才行。由于企业界的竞争相当激烈，所以主管对于一些未完成工作目标的员工，应给予温和的劝导，尤其是一些刚进入社会，且娇生惯养的新员工，这是一个主管的职责。 他认为今天对于年轻人的教育，必须考虑以下三个基本条件：对于时间，有没有好好地利用？人际关系是否良好？对于工作，是否尽到最大的努力？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（4） 身为一个主管必须反省的是，对其管辖的单位或员工是否尽责？或者是否给予这些员工最基本的指导？总而言之，教育的根本就是人道主义，一个主管要能很坦率地对待人，就必须有“严以律己，宽以待人”的胸襟，然而，宽大并不是任凭员工为所欲为，而是要纠正他们的过失。 主管在训练培养员工的创造力时，其本身也须不断地进修，以磨炼自己具有“知人善用”的眼光，即所谓的“洞察力”。 2.企业的育才高招 日益激烈的竞争，迅猛的技术变革，提高生产率水平的要求，都促使管理者接连增加培训投资。工程师需要更新机械电子方面的知识，文秘人员需要学习如何充分利用最新的计算机软件，技术人员需要提高他们解决问题、提高质量和建立团队的技巧，经营管理者也要参加各种研讨会来学习如何做一个更有效的领导者，怎样为自己的部门制定战略计划。总之，企业组织中的各个阶层都卷入了正规培训的浪潮中。 但培训和发展不是也不应该是随意的实施。高层管理者必须认识到培训如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。 员工培训三阶梯 员工能不能发挥其能力，有没有忠诚度，关键在于培训。据了解，可口可乐系统的培训是经常性、全员性、广泛性的，其目的是让人人都感觉到这是个大家庭，除了工作奉献外，还能促进个人成长。其作用也是持久而有效的，能让人终生受益。 据介绍，可口可乐公司的培训主要包括基础培训、业务技能培训、管理培训等几个方面。 基础培训方面，包括入职培训、公司规章制度培训、公司企业文化培训、个人激励培训等。通过这些培训，让员工了解到可口可乐发展的历史、可口可乐（中国）有限公司发展的状况、企业精神、可口可乐管理系统、可口可乐质量系统、可口可乐生产系统和检验系统、可口可乐人文文化、可口可乐营销文化、可口可乐规章制度等。 这些最基本的培训的目的，就是“通过这些培训，辅以个人激励培训，让员工以可口可乐为荣，新员工尽快地投入到工作中，老员工调整心态，重新燃起工作激情。同时更可使员工能够拥有远大的目标和抱负、乐观进取的心态、持久的耐性、强大的自信心、优良的品质、强烈的责任心和坚持学习的态度。他们是一张白纸，在可口可乐公司的工作经历可以让他们在这张纸上描绘出精彩的人生。” 可口可乐公司的业务技能培训，就是根据公司发展所确定的各种岗位工作的需要，对在岗人员进行业务技能培训。培训的方针是“干什么，学什么；缺什么，补什么”。培训的目标是着重提高在岗员工实际工作能力或劳动技能，使之岗位成才，满足岗位要求，适应企业发展需要。 据了解，这一项培训做得非常细致全面，包括金字塔培训、业务拜访培训、谈判技巧培训、开发技能培训、客户心态及市场学培训等。通过这些培训，业务人员能在最短的时间内学会基本销售技巧，来促进公司利润目标的实现；销售业务代表能更清晰知道如何去把握机会，从而提高工作成效。同时，业务技能培训也由老的业务骨干（主任或经理）定期或不定期进行培训；对于老业务骨干则分批到上层管理部门参加培训，不断从实践中总结经验、并在理论的指导下提高业务技能。正是因为这些培训，公司的市场营销工作才开展得非常出色，在饮料行业中遥遥领先。 在管理技能培训方面，主要是对专业人员进行持续不断的继续教育。根据需要有不同的培训类型：一是知识扩大型培训，用以改变人才智能结构和培养复合型人才。二是知识更新型培训，适时更新知识体系，走在时代的前面，使可口可乐系统永远是时代的领跑者。据介绍，可口可乐（中国）有限公司在天津有一所培训中心，负责对可口可乐生产过程、技术训练、个别专业的讲题、讲座。另外，公司还跟复旦大学合办了一个可口可乐管理学院，专门培训高层管理人员，很多外国信息、管理理念及可口可乐个案均在这里集中进行研究。 有人说“从底层提升到上层后能否胜任其职，关键在于培训”。没错，没有相应的培训来获取该职位应有的知识技能，是不能取得良好的管理成效的。通过进行团队建设、人事行政管理、市场营销知识、人员管理、销售管理、渠道管理、客户管理、品牌建设等内容的培训，管理人员才能站在一定的管理高度，让下属心悦诚服。可口可乐（中国）有限公司的中层管理干部无一不是边领导边执行、边工作边培训，一步步踏上了可口可乐（中国）有限公司管理的中坚阶层。 奥林帕斯：自学成才 日本奥林帕斯化学工业公司在1979年和1980年日本经济处于萧条之际加速前进，1980年的总销售额达960多亿日元，比1979年增长了18.9％，利润增长了29.1％。 奥林帕斯公司在逆风中取得这样好的经营成绩，经理北村认为，主要奥秘在于培养人才和重用人才。而培养人才的基本原则是自学成长，他认为，只要给人以成长的环境，人的才能就会发挥出来。在人事制度上，采用的是把待遇和职位分开的做法。职位的序列是：见习员、一般职员、商级职员、主任级职员、股长、科长、副部长、部长、理事等。经营上的领导人，如各班组的负责人则是在高级职员至理事级的人员中参考个人能力选拔出来的。 此外，该公司还有一种培养人才的面试考试制度：即上司每年要和部下个别交谈，考察他们的工作能力和发展前途。面试时主要由个人自我介绍，上司按个人的合理要求制定培养的措施。因此，行政、经营部门要为人才发挥其才能创造良好的环境。这样培养和重用人才的结果，使奥林帕斯公司拥有一支强有力的技术力量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（5） 该公司的产品70%是销往国外市场的，因此，该公司的营销人员要放眼世界，了解市场的动向，只懂外语不行，还必须要有面向世界的经营思想。为了调查欧洲市场，奥林帕斯公司在德国汉堡建起了一座大楼，并派员了解市场行情，加强推销活动。他们在去一个国家之前，首先要学习该国的历史，了解当地的风俗习惯和人民的价值观，了解市民日常生活中所关心的问题等等，在此基础上，进一步了解市场的需要，从而研究应该向市场提供什么样的商品。 奥林帕斯公司由于培养人才方法得当，使员工的素质大大提高，使企业的经营红红火火。 丰田式的教育体系 作为一个世界性大企业，丰田公司能够在竞争异常激烈的国际汽车市场上占据举足轻重的地位，除了在生产管理、经营和销售等方面有自己的优势和特点之外，还有一个不容忽视的重要因素，即丰田公司长期以来一直十分重视的企业文化建设。丰田企业文化的最大特点就是注重对人的培养和教育。它提出了“以人为本”，以“调动干劲”为目的的企业文化建设目标，着重在培养人才、搞好劳资关系、调动员工积极性和社团生活等四个方面真抓实干，取得了令世人瞩目的成绩。 石田退三在谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：“事业在于人，人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去。任何工作，任何事业，要想大为发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条就是造就人才。”神谷正太郎在这一问题上与石田的看法一致，他说：“员工不单纯是提供劳动的人。我们的资产是人才。推动和发展企业的是人，也就是员工。” 可以说，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司尽管在业务性质、企业作风和人事教育等方面各不相同，但在培养人才、尊重人性这一点上，认识和思路却是一致的，这已成为丰田人事政策的纲领。有人曾问：“丰田人事管理的要害和目标是什么？”丰田公司的一位领导者这样回答道：“人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。” 丰田汽车工业公司的企业内部教育在类型上大致分为三类：即通过工作来提高业务能力的教育、业余教育、发挥员工个人上进心（自我启发）的教育。丰田汽车工业公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中“个性对口鉴定制度”和“自己申报制度”极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。 所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下属工作适应性所做的鉴定。但在丰田汽车工业公司方面，不仅由顶头上司给做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司给鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导能力和观察问题能力等20多项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫做“人缘投票”。 自己申报制度的内容是，在每年年初让每位员工定出一年的工作指标。到年度末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在工作岗位等问题向上级汇报。 此外，特别值得一提的还有“pt活动”。所谓pt，是personaltouch（个人接触）的简称，即“个人和个人相互接触”的意思。这是1970年以后建立的制度，具体做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的员工的“专职前辈”，这位前辈就工作、生活、以及同朋友、上级的关系等问题对新员工进行指导教育，使其尽快熟悉和适应工作环境。由于这一做法成效非常显著，所以公司后来把它加以制度化。“前辈”需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中选拔，并需经过“技能训练课程”教育之后，才能被任命为“前辈”。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。 另外，还有一种“领导个人接触”制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。比如一个班长一到车间，就管理指导实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者：同时还是“动脑筋创新”建议的汇总者。这一制度，使企业管理人员得到了多方面的锻炼，既掌握了系统的技术知识，又有车间人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。人们曾这样评价道：丰田的骨干管理阶层很能干。 总之，丰田汽车工业公司的人才培养在形式上大体上可分为工作岗位上教育、正规教育（实习、进修）、非正规教育（俱乐部活动等），其中最活跃的是非正规教育。 丰田汽车销售公司的人才培养和丰田汽车工业公司大致相同，可分为正规教育和非正规教育两种。其中最具特色的是公司内进行交流业务的教育，这是培养人才的主要方面。所谓交流业务是一种通过日常业务活动，做好上下级之间工作交流的一种活动，即每个人的职位都不是固定不变的，对有才能的人要不断地赋予他权限，委以重任，而把无能的人从岗位上撤换下来。丰田汽车销售公司这种人员流动制度使得公司上下级之间的级别意识很淡薄，彼此尽管以礼相待，但却可以开诚布公地谈自己的意见和想法。据说，丰田汽车销售公司在扩大授权范围时，课长一旦对外承诺，便具有与处长同样的批准效力。 丰田汽车销售公司还有一种能力鉴定制度，由观察表、人事考核和自己申报制度三项内容组成，作为每个人工作调动的参考依据。观察表和人事考核由管理人员登记。1967年以后，管理人员按照“管理人员笔记”对员工的日常工作进行细致入微的观察。自己申报制度是普通员工鉴定自己的能力，对有关业务的适应状况及希望调整工作等内容进行申报的一种制度。此外，丰田汽车销售公司对新员工的教育也别具一格。 每年4月1日招收新大学毕业的男员工要进行为期半年的教育培训工作，10月1日安排工作。在这期间，为使新员工成为一个真正的“丰田人”，对他们进行以“了解第一线推销人员处境”为中心内容的全方位的彻底培训。首先是进行丰田汽车销售公司业务内容之类的一般教育，然后把新员工送到丰田汽车工业公司所属工厂进行约两周的工厂实习教育。接着，人员以现场实物为教材，随维修人员再接受约一周时间的维修实习教育。这一过程结束后，马上进入销售实习阶段。在丰田所属的销售店进行为期3个月的推销员教育和实际推销工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（6） 通过上述教育，新员工对汽车的生产、维修现场有了实际体验，亲身了解到第一线推销员的辛苦，尤其是对推销有了现场体验，这对于他们日后的成长影响极大。 三星的人才观 李秉吉吉是韩国三星财团的创始人。三星财团在1938年创立时，只是一家做进出口贸易的小公司。从上世纪50年代开始，它扭转惨淡经营的局面，进行多元化经营，业务进入迅速发展的时期。现在，三星已成为韩国屈指可数的大财团了。 三星集团为什么取得如此迅速的发展呢？用李秉吉吉董事长的话说：“奉行人才是第一的原则”的结果。 李秉吉吉董事长自创办三星财团以来，始终坚持把他五分之四的时间用来吸收和培训人才。他一直坚信企业的成败在于员工的素质。早在1957年，三星就成为韩国第一个通过公开考试来甄选人才的企业，这种制度一直坚持到今天。李秉吉吉每年亲自与几百名考进三星的新人面谈，教育和启发这些新员工要为企业奋发出力，在面谈中又可发现较有才干的人才。三星财团的公开选拔人才的依据是智能、人品和健康，注重一个人的完整性。一个人一旦被录用了，就对其投入大量资本来培训和训练，使其素质提高，以适应本企业的经营要求。 三星财团是韩国第一个设有培训中心的企业，中心门外悬挂着李秉吉吉亲笔写的“人才第一”的匾额，企业严格执行员工须经过训练后才能上岗的规则。员工每隔数月或在企业投入新产品生产前，都要重新培训，以便更新知识和技术，适应不断发展的科学技术新形势。每期培训班的开业，董事长必亲临讲话，强调三星的人都是精英，要集合所有精英的力量，才能发挥最大的作用。 三星财团把人才培养当作关系到自己生存发展的头等大事来抓。它的培养办法之一，是不惜代价购进先进的教育设施，面向所有员工开放，从董事长到员工，每年都要到培训中心接受3次以上新的进修。通过不断的进修，培养大批适应新的竞争状况的优秀人才。 三星财团对销售人员的培训最有特色，规定参加培训的人每两人为一组，身上不准带有分文，只许带上三星的产品。他们乘坐公共汽车时因为身上没有钱，就必须卖掉随身所带的产品。凡是在训练规定的10小时内能最早卖完产品或以最高价钱卖掉产品者，就获得最高成绩。否则，这一天不但没有钱乘车，吃饭的钱也没有。这样做的目的就是为了培养员工的实际能力，从中也可发现一批充满生机、有才干的人才。 识人和育人的目的是用人，三星财团通过公正的评判，把一批有干劲和有才智的人放到重要的岗位，对他们奖励和提拔。每半年对员工的工作进行一次正式评价，对那些勤勤恳恳、任劳任怨、诚心诚意的工作者，对企业的未来发展有正确而敏锐的远见者，能够敏捷地掌握形势动向者，取得显著成绩者等等，分别给予各种奖励和晋升工资，有些则被提拔到领导位置上。 正因为三星财团在用人方面高瞻远瞩，方法和措施得力，故人才不断涌现和成长，很快使企业在家用电器、计算机的生产等方面迈入世界先进行列，企业的竞争能力及效益不断提高。 三星财团把人的管理放在企业工作的首位，确是精明之举。 大众的培养方式 德国大众汽车公司在制造性能良好的汽车的同时，也在培养独特的管理人才。且看他们是怎样培养优秀管理人才的： 首先，从现有的申请表中，筛选出一些具有才能、年龄不超过35岁的候选人。 接着，让这些被称为见习生的候选人员到公司所属的各个部门和国外去工作一段时间，约12~18个月。 然后，在一个业务部门中安排一个固定职业，并要接受定期的考察。当上级认为被考察者具有足够的管理才能时，才推荐他们接受有6名高级管理人员参加的评估，并取得“可继续接受培训”的资格。 若有的候选人收到“限制培养或撤销培养”的决定，上级则会同这些“落伍者”进行一次深入的反馈式谈话，让他们振奋精神，再接再厉。 那些受到推荐“可继续接受培训”的候选人则同他们的上级一起，制订一项“个人发展计划”。这项计划包括第二次到各部门和国外去工作；担任工作小组的负责人，时间为6个月，提出合理化建议，并将这些建议付诸实施。这个阶段将延续3～5年。 经历以上步骤，在管理委员会做出鉴定以后，这名候选人就成为管理小组成员，可以被任命参加企业领导小组，即董事会和人事部门的负责人。 在大众汽车公司里，还有一种被称为“全陪人员”的人功不可没，这些“全陪人员”大多是一些资深的经理、董事或者其他企业的负责人。他们在管理人员成长的过程中负责照料他们，督促他们，而且还给予具体的帮助。他们的目标是培养管理人员敬业爱业的精神。 1992~1995年大众汽车公司经历过渡整顿时间，实行了每周4天工作制，取消了过去通常分为6级的等级领导班子制度，将管理人员从1000名减少到800名，并让工人们直接参与公司的重大决策。这些举动无疑为大众汽车公司开辟了新的前景。 制造松下人 人才不是天生的，要经过培养才能成为真正的人才。即使原来是个人才，如果领导者不注意加以培养，给予不断的“充电”，令其自生自灭，再优秀的人才，也会“江郎才尽”，甚至报废，受损失的还是企业自身。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（7） 现代科学技术发展日新月异，要使人才能不断地适应新形势的发展，保持和发挥其创造力，就必须花时间、花气力进行人才培养。 日本松下电气公司以超一流的经营闻名世界，松下公司一贯注重培养教育员工。公司创始人松下幸之助说：“松下电气公司是培养人才的公司”，“要制造产品，先要制造松下人”。 为了广招人才，培养人才，松下公司设立了一个中央研究所和23个专业研究所，集中了优秀的专家进行技术开发和研究。全公司12万员工中，有从事现场技术的1万多人，研究人员2000多人，博士140多人。 松下希望在本公司发现有突出贡献的科学家、发明家。在公司成立50周年之际，在中央研究所前的广场上，竖立了丰田事业创始人丰田秀吉等11位名人的塑像，以他们作为激励员工奋发努力的榜样力量。公司每年都要奖励一些有出色科研成果的专家，鼓励科技人员为松下事业竭尽全力。 为了把全体员工的意志，动员到企业所提出的目标和方针之下，公司采取了“提案制度”。规定的提案方式简单，限制性小，涉及范围广，员工普遍享有提案权，正式员工和临时工都可以提，只要提案内容对公司有益，均可采纳并得到奖励。提案的奖励标准也规定得十分明确，其重点包括：提案的效果；实施的可能性；构思的先进性；为实现提案所作的努力程度等。公司设立了提案委员会，内设提案审查组和提案推广组，两个组之间，保持着密切的联系。公司下属各单位，也都设立了提案机构，多达200多个。提案制度的实施，广泛地调动了员工的积极性，每年平均每人提案5件以上，入选率一般在10%~20%，既鼓舞了士气，又改进了工作。这种“提案制度”，对锻炼和培养“松下人”起到了至关重要的作用。 松下幸之助“制造松下人”的宏伟战略和实施举措，使一大批杰出人才脱颖而出，培养锻炼出一个“具有思考能力的职业团体”，创造了惊人的效率和巨大的效益，松下幸之助本人在自己高龄之时，方退位当顾问，并大胆任命了非松下家族的山下俊彦来管理“松下王国”，这一切都体现了“经营之神”用人之道的高明所在。 西门子：继续教育 德国西门子公司在同行业中技术力量最雄厚，多年来，该公司在注重科研开发的同时，始终坚持对员工进行严格系统的技术培训。它认为：员工技术熟练与否，技术专家的多少是增加生产，保证产品质量，保持竞争能力，赚取最大利润的关键。 为使员工尽快掌握新技术和新工艺，1871年，西门子公司在柏林的工厂第一次设立了“学徒角，”由经验丰富的技师专司培训工作，每人负责在一年内把20～30名刚入厂的青年培养成专业工人。这实际上是现代企业培训制度的雏形。此后1903年西门子公司建立了第一个徒工实习工厂；1906年成立了厂办学校，进一步完善了员工培训体系；1922年拨款建立了“学徒基金”，规定专门用于培训工人，并把它作为一项制度固定下来。 百余年来，西门子公司先后培训出数十万名熟练的工人，仅1991年就有8800名学徒工接受几十种不同的职业训练，公司为此支付费用达2亿马克。目前，西门子公司仅德国境内就设有11个综合培训中心，拥有700多名专业教师和近3000名兼职教师；在海外18个国家设有39个培训中心，负责对国外企业青年员工进行行业性培训。近年来，该公司还直接从厂内选拨人员送入高等院校深造。 在西门子公司，技术培训不仅是员工从事各项工作的先决条件，而且将伴随着他们整个的职业生涯。由于新技术的不断发展，企业规模的不断扩大以及各种新学科的不断出现，员工们原有的知识结构、技术素质、管理能力等诸方面远远满足不了需要，因此只有不断地进行教育，增进知识和技能，才能在激烈的竞争中站住脚。每年西门子公司仅用于员工继续教育的投资高达5亿马克左右，参加各种培训的在职员工达15万人之多。继续教育的内容大都与员工的实际工作情况密切结合，其中的3/4则是根据公司生产和应用新技术和新产品的需要而设置的，从而把继续教育与科研开发工作联系起来。生产工人要接受教育，技术和管理人员也都要接受继续教育。不断更新知识，提高管理能力是该公司的重要任务之一。 该公司主管人事的董事哈德·屈内指出，培训和继续教育的质量对企业在国际上的竞争地位起着越来越重要的作用。没有对培养工作人员和管理人员的投资，在其他领域的投资也不会有成果。 3.开发人才比开发产品更重要 美国管理学大师托马斯·彼得斯指出，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。人才的培训，以及不断的培训，必须列入各企业和整个国家头等重的议事日程上。 日美企业人力开发的绝招 在现代工业条件下，企业经营者的责任，就是创造必要的条件，使人们的聪明才智得到充分的发挥。日、美企业在长期市场竞争的实践中，形成了人力开发的独特措施、独到办法。 （1）美国英特尔公司的“生活耐力”训练 “商场就是战场。”英特尔公司为了使这一道理深入人心，曾将40多名各国分公司的经理集中在伦敦郊区的一个俱乐部，进行训练。训练项目多种多样，如在离地面7米高的钢丝上行走，爬上4米高山墙，或从二层楼跳下等，就像电影中的兰博那样。最后一天，俱乐部主任让所有的服务人员都回家去，然后对经理们宣布说：“明天早晨你们将接待30名聋哑儿童。你们应该好好地照顾他们，井使他们感到愉快，直到晚上。”这一天，经理们忙得手脚朝天，但最终圆满地经受了考验。训练中心的官员说：“经过艰苦和危险的训练能够更好地理解人的生活，不去做片面的决定。在经济不稳定时期，能更有信心地领导企业，克服困难。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（8） （2）日本松下公司的激将艺术 松下公司的创始人松下幸之助，激励部下的方式就是大声斥责下属。即使在人前，也丝毫不避讳地用严厉的话语斥责下属。对于这种激励方式，松下有他独到的见解。他认为，一次让人深记一生的痛斥，胜过无数次重复的责备，只不过仍要在“理”字上详加说明。例如，现任松下通信工业总经理的小蒲秋定在担任事业部长时，曾因为赤字问题而遭到松下痛斥：“小蒲，你是罪人！囊括了天下的人才，天下的资金，却回报赤字。你真是罪人，该送进监狱！”小蒲受此刺激，不久便将事业部扭亏为盈了。而从此之后，事业部再也见不到愤怒的松下幸之助了。“只要有60%的可能，就放手一搏吧！”这是松下幸之助的另一激励之道。松下认为，授以难度稍高的工作，这样可加速培养人才。昭和初年，就职才两年的一名年轻职员奉命以300万日元成立金泽分社，当时松下鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事。试想想，战国时代加藤清正等武将，都在十几岁便闯天下，明治维新时的志士也尽是年轻人，何况你已过了20岁，没有做不到的，不必担心，要有信心。”这些话，正反映了松下“放手一搏”的期勉之道。 （3）日本日产公司奇特的“时间观念测试” 日本日产公司十分重视员工的时间观念，并作为人才招聘的首要条件。为聘到具有时间意识的职员，他们在招聘过程中，采取一项名为“用餐速度”的考试。有趣的是，考试是在策划中进行的，而应试者却是在不知不觉中交的“卷”。如有一次企业招聘员工，他们通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试。并说公司将于12点，请各位应聘者吃午饭。考试前一天，主考官先用最快速度吃了夹生米饭和硬巴巴的菜，大约用5分钟吃完，于是商定10分钟内吃完的人为及格，应试者到齐后，12点整主考官向大家宣布：“正式考试1点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢吃，不必着急。”但应试者中最快的不到3分钟就吃完了。截止到预定的10分钟，已有33人吃完饭。公司将这33人全部录取了。后来，他们大都成了公司的优秀人才。 （4）美国dec公司让不同部门的人在同一桌吃饭 美国dec公司主管韦培英认为，信息必须交流必须有不同性质的信息交换，所得的效果才大，否则，性质相类似的信息，互换的结果，起不了作用，更不会因此引发创造的动机。他最费心机的一件事，莫过于如何让不同部门的人坐在同一张桌子上进餐。美国人的传统是将午餐时间当作讨论时间。大家在进午餐时，可以在餐桌上交换意见。不过，如果同一部门的人坐在一起，所交换的意见，性质都大同小异，对工作的帮助不大，会白白浪费这一段宝贵的时间。因此，韦培英就尽量安排不同部门的人在午餐时聚集在一起互相交换不同的信息，借以提供能互相切磋的题目。这种做法，在不知不觉中解决了许多问题。 （5）日本电机公司以“引而不发”对待干部的错误 日本电机公司的情报科长因提供了错误的市场信息，以致企业领导作了错误的决策，使企业蒙受了重大的损失。对于这样的严重错误，总经理考虑到：情报科长可能是根本不称职，不宜再担任现职；不过也可能是“好马失蹄”，因一时大意而判断错误，把他撤职就会毁掉一个人才。于是总经理把情报科长找来，只告诉他要对这次错误作处理，但没有说具体将怎样处理，事情就此拖了下来。以后一段时间内，情报科长为了挽回错误造成的损失，一直兢兢业业工作，多次提供了很有价值的信息，为企业的决策做出了重要贡献。由此可见，他对这个职务是称职的，上次的错误，只不过是个意外。总经理于是把他找来，告诉他由于他的贡献，本来准备给予嘉奖，但因上次的失误还未处理，故将功抵过，功过抵消，既不奖励，也不处分，不升也不降。这样处理使情报科长及其他员工都心服而又舒畅。 （6）日本水产公司的“个人申报的制度” 所谓个人申报制度，是用一定的方式，把自己对工作的希望向公司人事部门申报制度。它是达到人尽其才的手段之一。日本水产公司个人申报的内容主要有：担任现在职务的心情；对担当职务的希望；对公司的其他要求。员工把这些内容写在纸上，交给公司人事部门。人事部门对申报内容加以分析研究。在了解员工的实际情况后，分门别类，努力满足个人的希望。为了避免人事部门片面地答应员工的主观愿望，在让员工自己申报的同时，还要让他的直属上级调查其适应性，其中包括员工的职务知识、理解判断能力、记忆力、协调性、性格、积极性、交往能力、计划能力、组织能力、健康状况、特别技能、对现任工作的适应性、被认为是适合性的职务等等，然后把适应性凋查的结果与个人申报内容加以核对，使人事部门的判断具有客观性。实行了“个人申报”制度以后，不少企业对员工的工作安排，能够尽量满足其志向，符合其志趣，适合其性格，发挥其专长，克服了以往部分员工勉为其难，有力无处使，不安心本职工作的现象。对提高员工的工作积极性，发挥他们的特长，以及培养和发现人才，起到了较好的作用。 重点培养表现出色的人才 当经营者发现员工中有表现出色的人，应善于培养和使用，因猜忌而把他视作平庸者看待，是企业经营者的过错。发现表现出色的人后，应从以下几个方面予以培养： （1）视他为你管理技术上的一项挑战 你的管理办法，对待资质平庸的员工或许绰绰有余，甚至让人把你看成奋斗目标。而在卓越人才眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔,并不表示你的才干比所有的人优秀。要他们全听你的，是件颇困难的事。 （2）鼓励他公开讨论自己的观点和建议 此举是增加他对你的信任，以及对公司的归宿感，显示他的建议受到你的重视，为了有所表现，他必更乐于创新。 （3）赞美他杰出的表现 不要害怕他会被宠坏，在他有杰出表现之后，加以称赞和鼓励。因为你的冷漠，会使敏感的他以为你嫉妒他。通常卓越的人均懂得鉴貌辨色，为免功高盖主，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，待有机会即另谋高就。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（9） （4）给他明确的目标和富有挑战性的工作 出色人才做事有点天马行空，但又有出乎意料之外的成功；你给了他们明确的目标和富有挑战性的工作，他定感到被看重而满怀工作激情。 （5）推荐他就读有帮助的课程 “学如逆水行舟，不进则退”。如果你将卓越人才的工作编排得密密麻麻，他根本没有时间学习新事物；不断工作的结果使他精神疲累。卓越人才并不表示万能，他也有不懂得的事物。 （6）对他额外的贡献给予赞赏鼓励 在你未能给予他更佳的报酬时，一些实质奖励是必要的。对于他对公司额外的贡献，如无特别待遇，动力自然减弱，但不表示他不再追求进步。 金色拱门：麦当劳的培训 作为全球最大最成功的快餐店，麦当劳为了永续经营必须有独特的企业文化作为支持，通过高效培训创造学习型组织，让每个员工都扮演主动求知的角色，带给顾客更多的满意和快乐就是其追求的目标。 对于如何开展和有效地实施培训，麦当劳自有一套。首先是界定不同位阶的人所必需具备的才能，因为位阶不同所负责的业务范围和职能要求也不相同。因此在实施培训计划前，必须将所需具备的能力予以界定，设定明确的培训目标后，再拟订完整的训练计划，从而使培训有的放矢，发挥功效。 针对高阶主管，麦当劳要求的是决策能力。要达到决策品质与决策时效的要求，就必须累计各行各业的成功经验，因此培训的重点在于扩大他们的视野。而中阶主管的主要职责侧重在计划及执行方面，也就是高阶主管的决策具体化并付诸实施。负责各分店日常运营的店面经理就是低阶主管。他们身处第一线，直接面对顾客，因此一个称职的店面经理就必须考虑如何以最好的产品和服务来赢得顾客的喜爱。 比如麦当劳在推出早餐前，高阶主管必须先分析市场竞争环境，竞争者的营运状况，调查消费者需求和喜好，经过市场调查和评估，决定是否进军早餐市场。一旦做出决策后，中阶主管就负责落实和拟订计划和时间表，进一步细化决策，并督导店面经理执行。而店面经理的职责就是如何提供顾客满意的产品和服务。 麦当劳的培训由招聘、培训、评估、分享和奖励五大阶段构成，五个阶段环环相扣，密不可分。而且麦当劳在培训上也舍得投入，从实习经理到店面经理，每个人大约要投资500万台币的培训费用和超过450小时的培训时数。从实习经理开始麦当劳的顾客满意大学便提供基础性的营运管理等训练，让这些新近的主管对公司有初步的认识，培养其带人的技巧。晋升为店面经理时，便被送到美国汉堡大学深造，进一步接受营运专业技能、人际沟通技巧、领导风格、财务管理等各方面的训练，使每位主管在竞争激烈的市场中都具备灵活应变的能力。 虽然麦当劳卖的是普普通通的汉堡，但是他们对每个阶层的员工投入大量的高效培训，营造出独特的麦当劳文化。因此顾客享受的不仅仅是麦当劳的汉堡，更是麦当劳的微笑。 以军校精神造就人才 菲尔克斯数据公司是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。 就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新员工都明白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求的”等等。在夏季每星期五举办的公司烤肉餐会，总裁罗斯总是亲手为员工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。 激励员工的方法很多，而罗斯采用的激励工具是金钱。他说：“我们要找的是寻求发财机会、金钱**强的人。”鉴于此，罗斯亲自负责甄选每一个推销员。公司的业务人员不领底薪，领的是佣金，平均每年可得17.3万美元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩20%以上的顶尖推销员是一个年仅27岁的年轻人，4年前加人该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。公司业务员每天早上8点便开始长达2小时的早会，会议的内容从介绍ibm最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯为了激励员工的士气，不时制造一打赌的机会，例如，他曾和一个女业务员打赌：如果她连续几个月都创下60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝士新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个月150万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石耳环。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 育人：企业是人才的孵化器（10） 帮助员工设计职业方向 随着世界经济的迅速发展，企业自己的技术、市场和向社会提供的产品和服务会发生持续的巨大的变化。为了适应企业的这种变化，企业员工要不断地学习新的技能。个人职业生涯发展计划就是企业协助员工开发其各种知识和技能，尤其是专业性知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机。通过个人职业生涯发展计划，使每位员工对自己目前所拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑公司的变化需求，使自己的特长及发展方向符合公司变化的需求。每位员工需要设立自己的目标并与自己的主管或经理研讨一套切实可行的计划方案，培养自己多方面的技能，把自己变成公司未来发展的一员。这样通过持续不断的个人发展计划，帮助每一位员工适应公司多方面的工作和未来发展的需要。欧美企业都非常注重员工个人发展计划，以实现员工与企业的互动。 职业发展阶梯是指员工进入企业后，根据员工个人的条件和背景，由员工和企业人力资源部共同协商，为员工在企业的发展制定计划和线路。随着员工的学历、资历和职位的变化，员工的级别也不断上升。这样企业通过为员工设计职业发展阶梯，明确了员工在企业的发展前景和努力方向，从而可以增强企业的凝聚力和向力心，增强员工对企业的归属感，使员工为自己的良好发展前景而不愿轻易离开企业。 因此，通过企业为员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，就会促进企业和员工的发展，降低员工的流动率和流动倾向。对于那些看重学习和愿意获得新技能的员工，对于那些追求改善工作职位而积极表现的员工来说，由企业提供的培训机会，是鼓励他们，增加他们的满足感的重要因素。许多经济学家认为，如果企业所进行的培训是一种特殊的培训，是一种离开这个企业就不能发挥作用的知识和技能培训的话，就更可能减少员工的流动率。 企业和员工的发展离不开对员工的教育和培训，员工能否获得丰富的教育和培训机会对员工的流动会产生重要的影响。加强对员工的教育和培训，培养人才以适应时代的需要是企业发展的最重要的战略步骤，也是控制员工流失的关键性步骤之一。 摩托罗拉公司是电子信息产业的一家著名的国际性大企业。在当前世界经济不景气，行业竞争激烈的形势下，该公司却一直成绩斐然。究其原因，是因为公司重视企业文化和培训。公司奉行“人才第一”的宗旨，建立了对员工进行教育和培训的摩托罗拉大学。大学的教育开支是非常大的，以1992年为例，其教育费用达1亿美元，加上所费工时，实际耗资约2亿美元，占公司营业收入的1.5％。公司规定，无论是最基层的安全保卫员或公司董事长，每年至少要有5天的时间接受培训。1997年，仅摩托罗拉（中国）电子有限公司在教育培训方面的投资就超过了500万美元。同年仅摩托罗拉大学就投资了40万美元，提供了1.2万个培训小时。公司各业务主管部门共投资30万美元，提供了22万个培训小时。公司还鼓励工程技术人员和管理人员积极参加国际学术会议，并派遣员工到海外工厂实习。为了不断提高管理人员素质和管理经验，公司还开设了诸如主管指导培训项目、执行管理发展项目和高级执行管理项目，同时还与高等院校合作开设了工商管理硕士学位课程。 摩托罗拉电子有限公司始终把员工培训看成是企业经营中最重要的内容之一。公司培训部负责业务培训、制定个人发展培训规划、组织安排培训课程等，以使最佳人才能够胜任事业发展的需要。丰富的培训内容、众多的受教育机会，使员工真切地感受到个人的发展与企业的发展息息相关，离开了企业个人的发展将失去依托并受到影响。因此，教育和培训不仅是企业和员工发展的重要途径，也是企业对员工的吸引力和凝聚力之所在，对降低员工的流失率具有重要的作用。 考虑到在劳动力市场上招聘适应新的技术变化的员工并不容易，因此，对企业来说，对有价值的员工进行再培训，比重新招聘其他新员工来替代他们，更有利于节省开支。企业中的许多员工，由于在企业工作多年，已经获得了许多有关企业的知识，并表现了很强的竞争力，通过培训他们来满足新岗位对人力资源的需求是有利的。在这方面，企业可以充分利用大学的教育机构，在许多大学都有相应的培训项目。 最后，我们要强调，员工对于在企业内部的发展机会、个人的价值观以及对预期的感受是引导他们作出流动决策的最重要因素。实际上，每个企业或多或少都有为员工设计的职业生涯规划和途径，但是如果员工感觉不到这些途径的存在，或者他们不积极评价企业提供的这些机会，员工仍然可能选择流动。而且，员工对现在积极评价的职业生涯发展机会，不一定一成不变永远看重。因此，要使企业的职业生涯发展计划长期有效，除了经常保持企业与员工之间的双向交流之外，没有什么其他更好的方法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（1） 为什么有些企业在用人上生机勃勃，人心向上；而另一些企业却暮气沉沉，人浮于事呢？优秀的企业家认为，人才到手还须用之有方，否则，不但会造成人才资源的隐形浪费，而且也会因为人才在你这里实现不了自身价值而流失他方。鉴于此，他们都很注重用好、用活人才，各类人才不但在最能发挥所长的岗位上工作，而且他们的研究、发明、创造，都能得到老板的全力支持。实现自身价值的客观条件之好，不但使这些人才大都能体现自身价值，而且也不断地吸引着更多更好的人才前去效命。 1.用人须有道 所谓的“人尽其才、才尽其用”，就是企业在用人的时候，如何对人才资源进行科学配置的问题，即需要把握一个合理的度。通过最佳负荷的工作，获得最佳水平的收入，可谓利大；反之，人才资源闲置，或者在多份工作中顾此失彼，身心疲惫，可谓弊大。 优秀人才难出优秀成绩 很多企业在招聘人才的时候花费了大量的时间和财力，但效果往往并不好，这些人才所体现出来的工作绩效非常不理想。就好比是一个首领招揽了许许多多的精兵强将，但是每战必败，丢盔弃甲，狼狈不堪。为什么会出现这种情况呢？ 大多数企业或许没有意识到优秀人才无法做出优秀成绩的真正原因，只是一味地认为招聘来的人才都不合格，殊不知真正的人才也要看在谁的指挥下才能发挥出他的才能。有许多企业简直就是人才的黑洞，多少人才扔在里面也是白搭，这与企业的管理有着必然的联系，正是由于这样或者那样的管理缺憾才导致了人才难以做出优秀的成绩。 （1）重视人才贡献，忽视人才需求 人才价值不仅表现在人才对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。实际工作中，有的企业不能正确看待人才价值，非常重视人才的贡献，忽视人才个人的需要，从而挫伤人才的积极性，也就谈不到创造性地开展工作。 （2）重视人才储备，忽视人才浪费 受生理、心理、社会环境和科学技术等因素的影响，决定人才的培养和使用有其周期性特点，即人才的时效性。即使是高素质人才，如果不能发挥作用，其拥有的知识和技能也会逐渐过期甚至失效。有的企业为了今后自身的发展，广揽人才，以形成人才储备，致使出现“大材小用、用非所学”现象，无形中造成人才能力不能正常发挥，从而出现人才浪费。“人才高消费”现象就是具体的反映。 （3）重视人才学历，忽视人才能力 文凭已成为现代社会人们受教育程度的重要标志。许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因，没有学历或文凭，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往注重人才的学历，忽视人才的素质和实际能力。有的企业选拔人才时以学历为条件，忽视人才的道德修养，致使一些不合格的人走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱，以至于带来经济上的损失。 （4）重视人才绩效，忽视人才差异 人才学家经过研究发现，不同类型人才在工作中的行为方式、思维路线和成果类型各不相同。企业在用人过程中常出于对利益的追求，十分重视人才对企业的贡献，认为人才应当带来效益，而没有考虑到人才的差异。因而一旦效益不理想，则对人才求全责备。有的企业甚至给人才制定相应的效益任务要求完成，给人才形成巨大的压力，往往也得不到好的效果。 （5）重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件 引进或培养人才也是一种投资，必然会给企业带来收益，但需要一定的条件。条件不仅包括生活方面的工资、福利、住房，更重要还在于工作中的权力、责任范围、人际关系等方面。用人环境和条件是人才发挥效能并带来效益的关键所在。不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环境，使人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不到为企业带来效益。 （6）重视物质奖励，忽视精神激励 物质奖励和精神激励是企业中常用的激励手段。企业常采用提高工资、改善福利等手段进行物质奖励，往往能够取得一定效果。人才作为企业人力资源中的较高层次，更重视精神激励。精神激励对于激发人才的工作热情、满足自我发展需要、提高工作效率具有不可忽视的作用，许多企业至今仍然没有意识到这一点。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（2） （7）重视人才使用，忽视人才培养 心理学家认为，人尚有相当部分的潜在能力没有被认识并发挥出来。发挥潜能可以大大地提高工作和学习效率，并带来惊人的收益。教育和培训不仅是挖掘潜能的重要方式，同时也是适应科技发展、知识更新的重要手段。由于人才已经具备了较高的文化素质和能力，不少企业认为，人才在于使用，因而无需对人才进行培训。这种观点不仅不利于人才潜能的发掘，更不利于人才的发展和提高。 （8）重视人才引进，忽视人才使用 人才的本质、特征在于其所进行的创造性劳动。只有在企业经营管理活动中真正以自身创造性实践为企业和社会做出贡献的人，才能称为人才。许多企业注重如何吸引人才，想方设法招募人才，但对人才进入企业之后如何发挥作用、需要什么样的条件和支持很少过问，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“跳槽热”也反映出企业在用人方面的不足。 （9）重视组织稳定，忽视人才流动 人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，一方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面，借助人才流动，调整企业人才结构。不少企业从组织稳定的角度出发，为人才流动设置了许多障碍，以避免由此带来的损失，同时尽可能减少人才流动。这种做法实际上大大降低了企业对人才的吸引力，损害了企业形象。 （10）重视外部人才引进，忽视内部人才开发 企业获取人才有两种渠道:外部引进和内部开发。两种渠道各有利弊。不少企业将两种方式有机结合，以利于人才选拔。但有的企业注重引进外部人才，既可在短期内拥有相当数量的人才，又可降低培训开支，因而忽视对内部人才的开发，特别是内部潜在人才的挖掘和培养。这样不但不利于现有人才资源的合理利用，同时也挫伤内部员工的积极性。 人才管理工作是一个系统性的问题，企业应该从宏观和微观上对人才进行管理，做到合理、科学、系统地管理，为企业可持续发展提供强有力的人才支持。 用人首先要择人 古人云：“夫士有公天下之心，然后能举天下之贤”，主要说的是领导者要知人善任。即用人观的问题。《孙子·势篇》中也曾说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。”这句话是说，善于作战的人，求作战的有利势态，不苛求下属，重要的是选择合适的人才去利用这种有利势态，造就一个把圆木从高山上滚下那样的不可抵挡的势来。 “择人而任势”是就军事度提出这个命题的。其实，企业经营管理也要讲择人任势，搞现代经营管理也必须惜贤才，用贤才。美国钢铁大王卡内基说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”他死后，在他的墓碑上写的碑文是“这里躺着的是一个善于使用比自己更能干的人来为他服务的人。”美国有一家大公司，想获得一家小公司中一位工程师，该工程师依恋原来企业，不肯被这家大公司高薪聘走。于是这家大公司花巨额资金连人带财产买下这家小公司，从而获得这位人才。 日本有一家叫技研工业公司的，该公司的董事长本田宗一郎在他创业后25年时，时年60岁，自感需要让贤了，于是他把这份事业交给当时才45岁的河岛喜好。10年后，河岛又把接力棒传递给51岁的久未是志。正是他们几位奠定了本田四轮汽车事业的基础，成为继“丰田”、“日产”后日本汽车行业中第三把交椅的占有者。本田宗一郎压根儿没有想过由他的儿子来接手他的事业。他自有他的经营哲学：“家庭归家庭，事业归事业。”为了让贤，他甚至用眼泪去劝说任该公司常务董事的弟弟一起退休。 如何择人呢？不求全择人，择人不按德才标准不行，过分苛刻要求也不行，比如求全责备。天地无全功，圣人无全能，万物无全用。金无足赤，这是自然界现象；人无完人，这是人文学的真理。过分苛求他人的人，最终他也会被现实所不容的，成为孤家寡人。水至清则无鱼，人至察则无徒。这是前人总结出来经验之谈。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（3） 择人要敢于择用有才能但也有过错的人，这既是衡量领导者水平的问题，也是广开才路的问题。择人敢于择用有才能但也有缺点的人。美国著名管理学者杜拉克在《有效的管理者》一书中，讲了一段很有哲理色彩的话，他说：“倘若所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织。所谓‘样样都是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越明显。有高峰必有深谷。谁也不可能是十全十能。”杜拉克还如此断言：“一位经营者如果仅能见人之短，而不能见人之才，刻意挑其短而非着眼于展其才，则这样的经营者本身就是一位弱者。” 人尽其才，才尽其用 我们常常看见那些生命力旺盛的“百年老店”，之所以能够基业长存，就在于他们采用了“贤者居上”、“能者居中”、“智者居侧”的方针，并大胆启用“能人”、“贤人”，培育了一批批高素质的员工队伍。 有一句商业谚语说：“死店活人开。”言下之意是说，做买卖的效益好坏在人才。一个企业，其经营得活与不活，关键是企业决策者能否抓好经营管理，是否做到了物尽其用、人尽其才。 实际上，一个绩效出色的企业，其核心部门都有一批有才干有能力的优秀员工甚至核心员工，如何使这些人安心于本职工作，并长期保持一股工作的冲劲，这是企业管理和经营中的一个重要课题。为了解决这个问题，美国的一些大公司研究出不少方法，其中最重要的一条原则就是充分信任他们，不断鼓励和激发他们的创业精神，做到人尽其才。 因此，一个睿智的企业家，如果有一种善于识人、用人的本领，能够抓住别人的优点和长处，恰如其分地使人才尽其力量，尽其智慧，必能产生无穷无尽的效能。 美国通用电气公司在管理企业过程中就十分重视人的作用，他们甚至认为：企业的成功取决于人事经理办公室。因此，从最高领导人到各级人事部门都很重视用人之道，并建立了整套人事管理制度——从职员的招聘、录用、培训、考核、任免、奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学性管理，做到人尽其才，以确保通用在高度竞争的市场环境中居于领先地位。 其实，企业的用人之道就是在于调动人的主观能动性和积极性，过去通用人事部门叫人事管理部，从名称上来看，就知道是在强调“管”。但是，单靠“管”很难激发员工的工作热情，而人事部门的职责就是开发和挖掘人的潜力，所以，现在人事部门称为人力资源部。 由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有43%的人员的职务或职位有变动。所以，各级人事职员的关系虽然隶属于人事部门，事实上，他们受人事部门和业务部门的双重领导。这些人事职员从不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作。目的无他，就是为了熟悉和关心职员。 通用电气公司的一位人事负责人说：“在一个家庭内，父母关心着每一个成员。同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一位职员，随时解答他们的问题，经常了解他们心里想什么、干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。” 通用人事部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。出现缺员时，人事部门首先会在公司内部招聘——通用电气公司人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，通知会明确地说明工作性质、待遇以及对应聘人员所要求的条件。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，所以，想报名的员工只需填写申请表——介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等，再附上一封原上司或他人的推荐信即可。人事部门对报名表整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。当然了，如果内部招不到合适的人选，通用人事部门就向外招聘。 说到底，通用电气的用人观念是：重视识人、用人，并通过建立一整套人事管理制度来加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保公司居于领先地位。 事实上，企业里各种各样的专门人才，能否发挥他们的作用，关键是要看做领导的是否善于识别和使用人，这不单纯是方法问题，实质上还是个思想问题。有些企业，特别是领导人常常抱怨人才不安心工作，总想外流，但也只是停留于抱怨，就是不检讨一下为什么会出现这种情况，你想检讨吗？以下问题可供参考：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（4） （1）你的公司有多少优秀的人才？ （2）这些人才的才能发挥出了多少？ （3）为什么有些人才不能安心工作？ （4）你信任过他们、鼓励过他们吗？ 如果说企业的人才好比是优秀的演员，那么老板就应该做优秀的导演。如果“导演”能根据“演员”的不同性格，使每个角色都由最适合的演员出演，那么这场节目一定会取得成功。 所以，企业的管理者一定要记住这个原则：用其所好，尽其所能，尽量让员工们做自己感兴趣的工作，员工的发展也是企业的发展。 用人不疑，疑人不用 用人不疑是用人的一个重要原则。当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核基础上。不用则罢，既用之则信任之。领导只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使员工产生强烈的责任感和自信心，从而焕发员工的积极性、主动性和创造性。 所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。 试想一下，使用别人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？试想一下，在你的公司里，如果员工得不到你起码的信任，其精神状态、工作干劲会怎样？假如你的公司职员情绪欠佳，精神沉郁，怨愤丛生，上下级关系怎么能融治？这种彼此生疑生怨的状况，常是导致企业瘫痪的主要原因。 信任员工，实际上也是对员工的爱护和支持。古人云：“木秀于林，风必摧之。”特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的员工而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误，提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。 企业领导者对员工信任的同时，对员工一定要坦诚。如果出现变故及不利因素，有话要说到当面，不要在背后议论员工的短处，对员工的误解应及时消除，以免积累成真，积重难返。 有了错误要指出来，是帮助式的而不是非难指责式的，相信你的员工不是傻子，好意歹意心中自明。总之，与员工经常保持思想交流非常重要。 日本松下电器公司的创始人松下幸之助用人的原则之一就是用而不疑。松下电器在创业初期就以价廉物关的产品名扬四方，这是松下幸之助在博采众家之长基础上加以创新而成。一般说来，在商品竞争激烈的情况下，发明者对技术都是守口如瓶，视为珍宝，最多只透露给亲友或者家人。但是，他却十分坦率地将秘密技术教给有培养前途的下属。曾有人告诫他：“把这么重要的秘密技术都捅出去，当心砸了自己的锅。”但他却满不在乎地回答：“用人的关键在于信赖，这种事无关紧要，如果对同僚处处设防、半心半意，反而会损害事业的发展。” 当然，松下公司也发生过本公司员工“倒戈”的事件，但是松下幸之助坚持认为：要得心应手地用人，促使事业的发展，就必须信任到底，委以全权，使其尽量施展才能。这是他根据自己的亲身体验而建立的人生观和经营哲学。 用而不疑，是一条重要的用人原则。当然，这条原则是与疑而不用的用人原则联系在一起的。在思想上、道德品质上有疑点的人，在能力上力不胜任的人，总之一句话，凡是经过考察、认真研究，觉得不可信任之人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食恶果。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹，充分信任，大胆放权，决不干预。领导者对人才只有信任，才能放手让人才独立自主地行使职权，只有人才有了独立自主的地位，方可充分发挥其各种才能，只有信任，才能赢得人才忠心不渝地献身事业。 现在人们常说的一句话是：“企业竞争的制高点是人才。”而用人不疑是发挥人才作用的重要原则。 区别对待各类优秀人才 优秀的人才也不是全能的，因此，一个称职的企业家，对待不同的优秀的人才，要根据不同的条件，区别对待，以充分发挥他们的长处： （1）表现好的优秀人才 对表现好的优秀人才，一是发挥他的优势，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（5） （2）有能力、有经验、有头脑的优秀人才 对有能力、有经验、有头脑的优秀人才，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。 （3）个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才 对个性突出，缺点、弱点明显的优秀人才，一是用长，长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。给人留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。 （4）有特殊才能的人 对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。 （5）年轻又有能力的优秀人才 对年轻又有能力的优秀人才，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去开创新的事业。 （6）暂时被压住了的优秀人才 对暂时被压住了的优秀人才，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让优秀人才上来。这都要根据具体情况决定。 （7）道德上有缺陷的优秀人才 对道德上有缺陷的优秀人才可采取这样几种办法：任命其为副职，以正职制约他；派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助；派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他；满腔热情地给他素质好的直接下级人员，以此做防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。 人才互补造就管理神话 有一则神话，说的是一个渔妇，吞下了十粒神珠，生下了千里眼、顺风耳、大手、长脚等十个各有所长的儿子，这十个儿子齐心协力终于打败了残暴的国王。这里就有一个功能互补的问题。 日本松下集团总裁松下幸之助曾经举了这样一个例子。他说：大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭他的勇武，夺取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。 在一个企业中，如果管理者不能与各类人才和管理专家进行密切的配合，那么，这个公司的事业就不可能获得成功，即使是能勉强维持，但也不可能取得优势。 1980年，美国哈佛大学教授瓦尔特·吉尔伯特因在癌症方面的研究成果而荣获诺贝尔奖。第二年，他在瑞士成立了“biogen”公司，成为欧洲第一个经营生物工程的高技术风险企业家。虽然这家公司后来成为欧洲最大的生物工程公司，但它却在前进的道路上受到过严重挫折。 原因在于这位高智力的大学教授，只懂技术发明，不懂经营和开拓市场，也不懂如何运用懂管理和经营的人的智慧和大脑。他抱着一种书生的天真想法，企图通过高技术的产品开发来谋求丰厚利润。结果，他有很好的技术，也有很好的产品，但就是打不开市场，公司很快就陷入经营困境。他自己也非常痛苦。公司开办没几年，他就只好辞去公司的职位，重归大学讲坛。吉尔伯特的失败证明，创办高技术企业并非易事。只有技术优势，而没有办法去组织人才、利用人才创造市场优势，缺乏使产品顺利地投入市场的管理技巧，怎么可能获得商业上的成功呢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（6） 下面一个例子是说明人才互补推动了事业走向成功的。 日本的本田公司，是由本田宗一郎一手创建起来的。本田宗一郎出生于一个铁匠之家，从小酷爱机器，是一个天才技师。但是本田公司的成功却离不开本田公司的经营天才藤泽武夫与具有天才技师特质的本田宗一郎的密切配合，正是他们俩天衣无缝的配合，“世界的本田”才得以建立起来。本田技术研究工业公司是二战后建立起来的“组合式经营”公司，即经营者与技术专家合作组建的公司。 藤泽是一个在经营方面很有天才的人物，但是他在公司的整个经营过程中，始终坚持他的“二号人物的哲学”。即他把天才技师特质的本田始终放在第一位，而自己则着力于管理和推销，在背后支持着本田，绝不抛头露面。本田技术研究工业公司也因此而被称为“本田的公司。”藤泽和本田“珠联璧合”的配合经营，终于使他们把共同的事业推向了顶峰。 把领先的技术和高超的营销技巧巧妙配合起来的另外一个日本公司，就是索尼公司。索尼公司的创始人是技术天才井深大，而经营管理者是盛田昭夫。 技术天才井深大在其一本书中这样写道：建设自由豁达而又愉快理想的工厂，使潜心工作的技术人员发挥最高的技能。可见井深有着一个天才科学家那种理想主义的乐天派倾向。但是，在现代企业经营中，光靠理想主义是不能填饱肚子的。要使企业生存下去，必须懂得市场销售。在索尼公司，把井深大的技术理想和成功的商业运营结合起来的，正是盛田昭夫。 美国的科学管理之父泰罗说：现在，我们已经进入了真正合作的新时代的门槛了。任何人可以不依赖于别人的帮助而独闯天下取得成就的骑士时代正在一去不复返。 当然，管理者与专家的合作，并不仅是管理者一方的责任。专家也有责任使别人了解自己。意思就是说，拥有知识的人才，应负有使别人能够了解他们的责任。如果想当然地认为外行人自然能够了解他们，或外行人应自己设法去了解他们，或者认为专家只需要能够和同行人少数专家沟通就够了，那是一种自大而又肤浅的想法。在企业中，管理人才应具有这样的责任：使企业的人才最大限度的发挥才能。而知识人才应具有这样的义务：使自己的专长能最充分的为企业创造价值。这才是21世纪的企业用人观。 2.不拘一格用人才 要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个领导会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个领导不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。 近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。” 可是，如果领导用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？ 事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使企业失去生机，失去竞争力。造成这种后果的领导，实乃罪者！ 要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。 所谓用人以胆，就是要对人才大胆使用，不拘一格。 （1）人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之冲上云霄，战风斗雨； （2）办事情完全在于作用人才，而作用人才全在于冲破原有的格局； （3）用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他；如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用； （4）对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错； （5）提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以起作用，就要不限资历，越级提拔。 高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆起用下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。 身为领导，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要企业领导冲破陈旧观念条条框框融入现代企业“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异已、唯亲是用，而应该以企业利益为重，因事设人，因才而用。 雀巢用人无国界

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（7） 人才是企业发展之本，雀巢公司的成功，一个重要的原因就在于它的用人之道。雀巢公司认为，行政人员和各级员工的能力和忠心服务，是公司成功的最重要条件之一。这种成功，不论在科研方面、在市场竞争方面、还是在公司事业的发展方面都是如此。 雀巢公司的销售额分散在世界五大洲，但公司登记资本股份的三分之二却为瑞士人所拥有，并不准转卖。外国人持有股份不超过三分之一，而且非常分散。这种不成文的股份持有比例，主要是为了保证雀巢公司是瑞士公司，以防被外国人买去。 但是，雀巢公司在用人方面是不分国界的。它在用人上不考虑是哪国人，也不管是否定居瑞士，只要有能力，就一律起用。在雀巢公司七名副总裁中有两人是西班牙人，一人是意大利人，总裁哈勒姆特·马歇尔是德国人。 马歇尔早年就读于法兰克福大学，他一边在雀巢公司打半工，一边完成了学业。毕业后，他凭借自己的才能，在成本控制和市场销售方面业绩不凡，逐渐崭露头角。1975年，被任命为雀巢公司驻原联邦德国公司的主管。在他调到瑞士沃韦雀巢总部任公司总经理时，雀巢公司原联邦德国子公司已经成为雀巢公司中规模最大、赢利最多的子公司之一。 雀巢公司在用人上非常注意调动职员的积极性，精简人事是雀巢公司在人员管理上的一个方略。公司定期进行检讨，哪些人应当留在总公司，哪些人应该外调。尤其是，让公司最高主管明白，升迁之道并不是在总公司找个好位置，而是在为公司赚钱的第一线证明自己的能力。这样借限制公司人事，给员工的一定的心理冲击，使其在工作中更加努力。这一措施，使企业上下都有一种竞争感，充分调动了广大员工的潜力，公司利润大增。 雀巢公司大胆起用各国的优秀人才，而且做到信而不疑，给各公司部门经理以很大的自主权。因为管理是一种艺术，虽然每个人都可以做生意，但要做好却需要特殊人才。且管理风格并非一成不变，只有充分放权，才可以发挥每个人的特长，自由运用各种发展机会。马歇尔说：“我们整个公司共有80多家子公司，负责管理这些公司的经理都有高度的自主权，否则他们早就不干了。通常我们买下一家公司时，就重金礼聘原来的负责人继续留下来服务，并在公司的成长时，提供他们更多的发展资金。”马歇尔对推动公司成长的人给予优厚的奖励，并规定公司的每个利润中心发展到一定规模时，就分支成立新的子公司。这样一方面发挥了管理人员的聪明才干，调动了职员的工作热情；另一方面又为总公司注入了活力，有效地开发和占领了更多的新市场。 不分国界选取人才，是雀巢公司发展的根本条件。在沃韦的雀巢公司总部和在各地的研究发展中心，共有约60种国籍的员工共事，可以说是“多国部队”，瑞士员工只占雀巢员工总数的3.5%。对于各种机会，不论员工的种族、宗教、国籍、性别，雀巢都能一视同仁。雀巢在科特迪瓦咖啡公司的主管人员普莱奥说：“在用人方面，我们不考虑国籍，只看能力。我们按照不同的工作岗位的要求择优录用相应的人才，包括工厂领导人、车间工程师、车间主任、财会人员、推销员、工人等。如我们公司的推销部主任是一位科特迪瓦人，他的副手则是一名瑞士青年。” 除善于使用人才外，雀巢公司还注意培训公司各级领导人员的世界各地的员工，以提高他们的业务水平和工作能力。 为此，该公司于1957年在洛桑附近的培尔兹成立了企业领导研究学院，现在已发展为在国际上较有影响的国际管理与发展学院。该学院与国际经济论坛每年合编的长达700多页的《世界综合竞争力报告》以其调查深入、内容详实，而在国际经济论坛上占有一席之地。这里经常举办经营、管理战略研究班，研讨企业的发展问题。这里也是雀巢员工汇集交流经验的地点。 雀巢公司总部还经常举办长期或短期的基础知识培训班和理论研究进修班，另外，还有相当一部分的培训任务由各地分公司负责，目前国外有十多家分公司设有贸易学校。雀巢公司每年培训各类研究人员人数高达2万人左右。 雀巢的人才培训工作，为公司的不断发展壮大奠定了坚实的基础，这也是它业务兴旺发达的原因之一。 巧用“怪才”兴企业 特殊的人才使用得当，会对企业产生特殊的影响，做出特殊的贡献。企业中，性格怪异的人才，大都是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。 但是没有特异的才能，就不会有特异的发现；没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品；没有超常的性格，也就不会有超常的创造。 因此深通用人之道的人，往往特别注意使用“怪才”。 日本的本田技术研究社，就专门招收个性不同的“怪才”。本田的员工一般分为两类人：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，这些人不计较工资待遇，而是想亲手研制，发明或参与制造新型本田车，他们热衷于为其所热爱的东西奉献；一种则是一些性格古怪的人才，他们爱奇思异想，爱提不同意见，或热衷于发明创造。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（8） 本田自己认为，对员工必须大胆委托工作，但要提出高目标。至于如何达到，领导无须指手画脚，而是让这些怪才们自己去想办法。人只有逼急了，才能产生创造性，在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是那些被视为“怪才”的人发明的。 有一次，公司在招收优秀人才时，主持者对两名应征者的取舍举棋不定，向本田请求指示。本田宗一郎随口便答：“录用那名较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常的发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人之举。这种用人方法对本田公司创业不到半个世纪，就发展成为世界超级企业起了相当大的作用。 索尼也曾因选用“怪才”，而创下辉煌业绩。起先索尼的计算机在市场上落后于人很多。只有及早拿出新产品，新设计，才能后来居上。按常规，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，显然不利于市场竞争。于是索尼领导出人意料的决定，在企业内公开招标。结果三位被认为“怪才”的员工中标。尽管不少人反映，他们自尊心太强，缺点太多，清高而不合群，但索尼的管理者却放手让他们“组阁”。课题、经费、时间、设备一切由他们自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的nems型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜一半，索尼占据了大片市场。一年以后，索尼又推出高速度大型计算机，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。 这就是使用“怪才”所获得的奇效。 无论是对于领导者，还是对管理者，使用“怪才”，都必须具有超常的度量，要有珍惜人才之心，同时也要注意尊重“怪才”之“怪”，要注意自己的目标是使“怪才”的“才”得到充分发挥。 敢用有争议的人才 领导者提拔人才应当不拘一格，不能因为一个人有这样或那样的缺点就将其忽略，打入冷宫或束之高阁。是金子就该让它发光，是人才就该才尽其用。这是一条最起码的用人原则。 春秋战国时期，宁戚是卫国人，他在车旁放牛，敲着牛角高歌。齐桓公见了认为他非同寻常，就打算起用他管理国家。臣子们听了，觉得应该慎重起见，应该多了解宁戚的背景，就劝齐桓公说谎：“卫国距离我们齐国不算远，可以派人去那里打听一下宁戚的情况，如果他果然是一个有才德的人，再使用他也不晚呀！”齐桓公听了以后说：“你们之所以建议我派人去打听，是怕宁戚有什么小毛病，而对他不放心的缘故。如果仅仅因为一个人有一些小毛病而舍弃他，不使用他的真正的大才，这正是世人失去天下贤士的原因。”随后齐桓公力排众议，重用了宁戚，让他做了上卿。齐桓公充分认识到作为一个统治者，在用人方面应该看重什么，不应该看重什么，所以他才能不计人才的小毛病，重用了一批有才能的贤士，使自己成为一方霸王。 对于一个企业管理者来说，也应该能敢于重用有缺点或有争议的优秀人才。 一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华。因而，你大胆决定将这位员工提升上来。 一个曾经当众辱骂过你的员工，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌提拔到你的身边。 一个相貌丑陋、身材矮小的员工，你并不是以貌取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。 一个过去是你的同事，现在是你的员工的老朋友在你选拔、提升员工时，他与别人条件相同，但你并不因为与他是老朋友，而失去公平，优先提拔他。 对一个曾经犯过错误的员工，你能辩证地看待问题，发现这位员工的可贵之处和闪光点，经过一段时间对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。 一个知识、能力都比你强的员工，你不会因为嫉妒不提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。 做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的。关键是你提拔的员工是不是真正的金子，正确有效地提拔员工，能很好地证明这位作为选择者的领导所具有的用人素质。 如果员工能从你的用人态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到员工的信任，过去曾是非常难缠的人，以后将对你忠贞不二；过去曾吊儿郎当的人，以后将热情大增；过去曾三心二意的人，以后将与你推心置腹。你拥有一批心腹干将，事业将如虎添翼，你的领导地位也能更加稳固。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（9） 选拔人才不计前嫌 企业领导人对人才问题的处理，关系到企业的成败。企业领导人光有求才之渴、爱才之心不行，更要有识才之眼和容才之量。 美国著名企业家爱德华·利伯在对待天才迈克尔·欧文斯上表现出来的睿智，很好地说明了一个现代企业家在人才任用上应具备的一些素质。 爱德华·利伯一个精明老练的玻璃制造商，拥有一家新英格兰玻璃公司，与其他制造商一样，利伯也渴望使他的公司发展壮大，成为玻璃制造业的巨擎。而1888年的迈克尔·欧文斯则只是利伯制造厂内一名吹玻璃的工人，同时，他还是当地颇有名望的工会领导人，在当年的罢工运动中，他带头鼓动工人反对利伯，最后迫使利伯把工厂迁往另一城市。 但是，独具慧眼的利伯在同罢工领导人的谈判中发现血气方刚的欧文斯还是一个在生产、技术的改进革新方面不可多得的天才。在谈判中，欧文斯不断地指责利伯在生产管理等方面存在的缺陷。利伯不仅没有震怒，而且还从他的指责中发现了他流露出的聪颖、对玻璃生产的谙熟和对一些问题的独到见解。这令利伯产生了惜才之心。 利伯把工厂迁走时，带走了一些工人，欧文斯便是其中一员。利伯不计前嫌的宽容大度，感动了欧文斯。两人的合作，奠定了日后成功的基础。 3个月后，欧文斯就向利伯提出了一连串改革的建议，几乎皆被采纳。利伯更加赏识他，派他担任吹玻璃部门的监工，两年内，欧文斯成为该厂的主管。 出色的工作和对玻璃生产中表现出浓厚兴趣，使利伯从欧文斯身上看到了更大的希望。1898年，他提供资金支持欧文斯试验一种生产玻璃瓶的机器。当然，欧文斯的研制并非一帆风顺，一次次的失败和一次次的试验，利伯始终如一给予他支持和鼓励。1903年，使玻璃工业发生革命性变化的自动制瓶机在欧文斯手下诞生了，它改革了吹玻璃的古老工艺，使之从手工操作变为大规模的自动化生产。 欧文斯的发明的意义是显而易见的：取代了大批手工劳动者，带来了可互换的机器零件的大批生产，带来了特别的钻模和工具。 制瓶机获得成功之后，欧文斯把注意力又转移到平面玻璃的制造上。尽管欧文斯的古怪性格令许多同事与他疏远并惹来许多纠纷，并且利伯有时也卷入其中，但利伯总能很快冷静下来，力排众议，继续支持欧文斯。利伯还为欧文斯破天荒地拨出400万美元，作为他20年期间的实验费用。 欧文斯在利伯的支持下，改善了平板玻璃的制造方法，发展了一套由炉中抽取板形玻璃的设备。1917年，利伯和欧文斯及其他合伙人，在查尔斯顿兴建了一家全自动化的工厂——从输入原料到由自退火炉内不断输出待割切的玻璃板。 如果没有欧文斯的天才的发明创造，利伯成不了一位杰出的企业家，而没有利伯的识才、容才和用才，欧文斯也成不了发明家。利伯和欧文斯的合作，是企业家与发明家合作的成功典范。 海尔：英雄不问出处 海尔集团是迄今惟一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。 海尔集团的用人实践中，这样的例子比比皆是： 海尔的一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工后不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后来，经过一年的努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。 海尔的一位农民合同制工人，在海尔这个充满竞争的环境中刻苦钻研技术，合理化建议一件接一件，改革措施一个连一个，自己也由一般员工提升为班长。后来，他又为企业降耗34万多元，由班长晋升为车间主任。 这些事例都是海尔集团提出并实施的用人机制——“斜坡球体人才发展论”和“变相马为赛马”的具体体现。海尔集团一直认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。 在海尔领导集体看来，企业并不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人“变相马为赛马”，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。这是一个立足于市场经济竞争的人才竞争机制。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（10） 正如总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”这无疑给每个员工提供了一个任其充分发展的广阔空间。这一机制最初体现在公司内部实行“三工转换制度”。 该制度是将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过细致科学的“赛马规则”，进行严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以转为合格员工乃至优秀员工；不努力者，就会由优秀员工转为合格员工甚至是试用员工。 更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。 在这里，人的竞争上升到了精神的竞争，就是每个员工的心中装着事业，不断进取，才能始终立于不败之地。 松下的人才法宝 一个优秀的企业家，必定是一个高明的伯乐。已故的日本著名的企业家松下幸之助正是这么一个善于用人的优秀企业领导人。 松下历来把自己的松下电器公司看作社会的公司，把培养人才作为公司的第一任务，同时他非常注意人才的使用。他给公司所规定的的宗旨是：“松下公司是培养人才的公司，兼而制造电器产品。”松下常说：“绝不容许基于私人的感情或利害而用人。须知，企业乃是社会的公器，有它应负的使命。我们应在最正常的考虑之下用人。”在对待人才的长处短处方面，更有其独到的见解。松下主张“最好用七分的功夫去看人的长处，用三分的功夫去看人的短处，这样较为妥当”。在提拔干部时，对方只要够60分，就可以任用，在如何对待强过自己的人的问题上，松下认为企业家要有三种心情和态度。 其一，不嫉妒，不哀伤。松下说过：“不必因为别人有的才能自己没有或不如而妒嫉哀伤，自己有自己的特性，应使其全力发挥。” 其二，重用。松下敢于重用强过自己的人。 其三，让贤。松下认为：“自己的部属只要是人才，就该把自己的职位让给他。” 松下把社长宝座传给山下俊彦便是松下善用贤才有力的证明，山下俊彦出任社长在当时确实引来不少震惊和揣测，而松下却像吃了定心丸，任人唯贤，大胆启用有才干的山下俊彦出任社长，事实证明松下确实有伯乐之眼力，山下俊彦领导松下电器公司逐步发展，把公司从原来单一制造家电发展成为众多电子科技产品（包括产业用电子机器、半导体）的大型公司，直至现在号称的松下帝国。 松下公司在安排工作上，坚持用人所长、人尽其才、人尽其用的方针。为了不断提高公司骨干的业务能力和专业素质，松下公司培养人才是不遗余力，不仅坚持让他们在实践中增长才干，而且舍得花时间让他们能参加脱产学习。对培养出来的骨干，公司不分资历深浅，经验多少，一律加以重用。公司对一些年轻人的培养，还采取加码的方法，有意地把他们送到风口浪尖上去锻炼；尽管有些是他们从未接触过的管理岗位，也迫使他们发挥作用，增长才干，为公司将来的发展准备后续力量。 正是得益于松下的用人之道，松下电器公司成了当今数一数二的松下帝国，更为可贵的是，松下的用人唯贤的领导作风已成为后来者管理企业的法宝，相信凭这法宝松下帝国将会越来越强大。 3.授权是一种艺术 现代社会，管理者的工作千头万绪，极为繁杂，如果每件事都事无巨细，都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以管理必须学会正确授权。但并非所有的授权都能够获得成功，有的授权在中途就失败了，有的授权结果不尽如人意，其实授权不仅是管理的一项职责，也是一门艺术。 因此，有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做下属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。 授权，让人才成长 授权的价值，在于鼓励人才提供创意，充分表现自我的机会。授权者应该了解一件事，授权是为了企业而非个人，独揽大权非个人痛快而为，唯有释出小权才能掌握大权，组织愈庞大，授权愈重要，管理者应尽量少扮演人人眼中生畏的大家长，使每一位人才都能充分发挥自己的聪明才干，而非上属颐指气使的跑腿小弟，授权者适时的退一步，或许你可以得到更多。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（11） 授权是让人才成长的秘诀之一，可惜一般人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。其实，把责任分配给其他成熟老练的员工，你才有余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长，不但是个人，也是团体的成长。美国著名企业家潘尼曾表示，他这一生中最明智的决定就是“放手”。在发现独力难撑大局之后，他毅然决然放手让别人去做，结果造就了无数商店、个人的成长与发展。 所谓授权就是把一项工作托付给另一个人去做。这并不是把一些令人不快的工作指派给别人去做，而是下放一些权力，让别人来做些决定，或是给别人一些机会来试试像你一样做事。当然了，尽管有些工作不那么让人乐意去做，这时候，也许你就该把这些任务分一分，并且承认它们或许有那么一点令人不快，但是，无论如何，工作总得完成。在这种时候，千万别装得好像给了那些分派到这些工作的人莫大的机会。一旦他们发现事实并非如此的时候，也许会更厌恶去做这件事，这样一来，想想看，工作还能干得好吗？ 如果你把一件你可以干得好的工作派给别人做了，也许就达不到你可以达到的水平了，或者不如你做得那么快，或者做得不如你精细。所以，你求全求美的思想一作祟，你就以为派给别人做，不会做得如你自己做的那般好。这时候，你就要问问你自己：尽管别人不如你做得好，但是不是也达到目的了呢？如果不是，你能不能教教他，让他把工作做好呢？ 如果让别人来做你的工作，也许你会担心他们做得比你好，而最终会取代了你的工作。但是，如果你把那些常规性的工作派给别人去做，你自己就可以腾出时间来做一些更富有创造性的工作；而且，如果你能让你培植的人才取代你的工作，你也就能让你自己再升一级。你应该把工作派给别人去做，教给你手下一些东西，也给自己腾出时间来从事更为重要，更为紧急或更具创造性的工作。 或许你没有时间动员教别人如何接手工作。在这一点上，你得明白，你越是没空训练别人接手工作，你自己要干的就越多，人才成长的机会就越少。事情总要分个先后，教会别人干了，你就多出时间来可以干别的更为重要的事情了。 作为领导，首要的任务是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也要给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长。即使失败了，也要帮助员工了解失败的原因，并从失败中学习。 领导者唯有授权，才能让自己和团队都获得提升：领导者才有更多的时间去作更重要的决定及思考企业远景方向，而员工则从被动的执行，培养为具有判断、创新能力的人才，并发挥高效的执行力。 所以说，“授权”不仅是权力的赋予，也是让员工学习和成长的开始！ 有效授权 当一个管理者下放权利的时候，你是否想过这种权利能否执行得非常理想，或者相当完美。毫无疑问，有效授权给企业和企业的人才带来的好处是众所周知的，但并非所有的企业管理者都能做到有效授权。 一项数据显示：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”，以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，我们该如何进行有效授权？ （1）确定授权的对象和授权的方法 在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权，应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。通过分析，我们一般可以将企业的人员分为以下几种：统帅型人才、大将型人才、士兵型人才、阑尾型人才，对他们进行委派工作任务和授权时，我们应当采取不同的授权方法。 企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。同时要求被授权的人才敢于付出、敢于承担责任，且应具有积极热情的态度和真才实学。 （2）确定目标是有效授权的灵魂 伟大的剧作家萧伯纳曾经说过：“人生的真正欢乐是致力于一个自己认为是伟大的目标。”确定目标是领导者授权的一个重要支撑点。 有效授权方式，第一种：“小王，你负责本年度a产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励。”第二种：“小刘，你负责本年度a产品在b地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励。”结果怎么样？小王被授权后，四顾茫然，不知道自己的努力方向。小刘呢？他接受的是明确的、富有挑战性的目标，此项任务立即引起了他的兴趣，小刘主动调动自己的潜在能力，积极向目标奋进，授权的成效也浮出水面，业绩很好。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（12） 当一个人不知道他驶向哪个港口时，所有的风向都是错误的。要想通过授权取得巅峰业绩，一定要使人才能够看到远处的最终目标，只有清晰的目标导向才能把成功的**深深植于人才的意识中，使人才更快、更好、更有动力地完成工作，到达目的地。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。要授权时，我们一开始就应清晰地告诉人才，公司试图达到什么目标，让人才对授权目标有个明确的、具体的认识。这样人才才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。 （3）不得重复授权 现实工作中经常出现这样的情况，上午，a经理对小张说：“今天你做一下市场调查，统计一下b地区代理商的销售情况！”下午，见到小李后a经理却又把同样的任务交给了小李。结果造成小张、小李之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小张、小李的工作积极性也因此下降，工作成效也大不如前。 企业管理者在授权时出现重复授权可能是无意的，也可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。 （4）及时反馈信息 作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这都是由于诸葛亮对荆州的信息了解不够，对关云长的工作开展情况了解不够，进而失去了必要的调控造成的。 （5）有效的控制 领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。美国一位管理学者说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权，或者说，管理者的诀窍就是给下属两件物品，分别是一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内，最大限度地发挥潜力。合理授权，又合理控权显得尤为重要。 授权就像踢足球一样，教练必须根据每位球员的特点安排其打合适的位置，明确每位球员在球场上的职责，在比赛过程中教练又要根据球员的场上表现及时地换人、换位。同时又要提醒场上队员应注意的事项，做到对全场比赛的有效控制。这样企业管理者才能很好的做好授权管理工作，被授权者才能取得优异的工作绩效。 正确的授权方法 美国管理专家史蒂文·希朗在其《企业家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都给予不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不懂得授权的人。一个成功的老板应该懂得“一个人权力的应用在于让他们拥有权力”，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比不授权造成的后果更严重。 正确的授权作法是： （1）择人授权 即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于性格外向的人授权，让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内向的人授权，让他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让那些有朝气、热情、活泼、爱交际的人处理就能成功；对于要求持久、细致、严谨的工作，授权让那些自制、踏实、镇静的人处理就可能效果良好。 （2）当众授权 当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（13） （3）授权要有根据 老板以手谕、备忘录、授权书、委托书等书面形式授权，则显得郑重、严肃而神圣。 （4）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回 （5）授权不能连带责任 组织管理原则中一直有权责对等这一原则，但授权却是例外，即授权后并不要求被授权者承担对等的责任。授权后，当被授权者将事情干得好的，应当给予奖励和表彰；当事情干得不如意时，老板应该自己来承担责任，而不能将责任推给被授权者。 （6）授权有禁区 在授权问题上存在禁区，有的权多授好，有的权少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤消决定权，对企业的重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉用面广或较敏感的情况的奖惩处置权，对其他事关总体性问题的决策权。 4.激励，让人才“跑”起来 经营如同演奏，管理就是指挥。企业管理者的任务就是调动各种手段，有效地激发起人才的热情，从而演奏出有声有色的交响乐，其中最常用的手段之一便是激励。 在管理学中，广义的激励是指激发鼓励，调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。心理学认为：激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们向希望和目标进发。 激励的核心问题就是动机是否被激发，所以激励又可称为动机激发。通常，人们的动机被激发得越强烈，激励的程度就越高，为实现目标，工作也就越努力。因而，为了提高员工的绩效，激励在管理工作中被广泛采用。 人的工作积极性是指人的工作努力程度，是对活动和任务的自觉、主动、创造的表现，也包含对工作的兴趣，任务的理解和认识、意志、情感等因素。激励的目的是调动员工的积极性。 潜能是一座金山 也许惰性更能够迎合人类的天性，从这个意义上说，人人都需要激励。所谓激励就是使员工心甘情愿地努力工作。它之所以重要，是因为它直接影响着工作成绩，即工作的效率和水平。激励能使企业尽快收回在员工身上的投资，包括工资、福利及招聘、培训、保险等方面的费用。 领导者最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于运用众人的才能。自古及今，所有成功的风云人物有一点是相同的：善于用人，有得力的人来辅助他。 人是企业的最重要的资源。能够得到顶尖高手为自己服务，是企业家之福，但吸收了有用人才，还要能有效开发这座人才“金矿”。既然人才中蕴藏着无限的财富，就应该好好利用自己企业内的这笔无形资源。 员工的潜能是企业的金山，如果能充分认识其中的道理，找出可行办法，就能使这座金山成为自己的囊中之物。 现在的企业员工，自我意识提高，最不喜欢在被强迫的情况下从事某件事，即使在自己不得不从事的职业情况下，如果不能心甘情愿地贡献自己的热情，工作效率一定不佳，更谈不上发挥潜能。 既然希望提高员工的工作效率，应该积极主动地实施强劲有力的激励机制，积极地让他们参与公司计划，出于年轻人的责任和血气，他们自然能尽心尽力工作。 一份研究报告指出，如果一个人对工作有兴趣，工作的积极性就高，也更能发挥全部才能。由此可知，培养员工干一行，爱一行的兴趣，使其情绪高涨，心境愉快，思维深刻，能充分发挥其积极性、主动性和创造性，这就可以有效激励出员工的潜能。 另外，鞭策可以激励员工的勇气，激发他们的积极性和创造性。通过要求员工去完成艰巨的任务，去充分发挥积极性，这种压力将促进他们利用自己全部的积极性和创造性解决领导交给的任务。当他们处理复杂事情的能力增强时，可以鞭策他们不断地积极地去做好工作，这样，员工的潜能会不断爆发出来，最大的受益者还是企业领导者自己。 面对员工潜能这一座金山，关键就看企业领导者如何去开发了。现实生活中有些员工因种种原因而抱有不满情绪，或怀才不遇，或能力一般但因嫉妒别人而产生不满等，作为领导者，必须对这些现象予以重视，以使人尽其才，充分发挥每个员工的积极性和潜能。 挖掘人才潜能的方式

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（14） 一个优秀的人才必定是一个蕴藏着极大的积极性和创造性的人，这是企业活力的源泉。作为企业的领导者，要善于通过多种激励方法，把企业人才蕴藏的潜在力量充分挖掘出来。 （1）树立榜样，典型示范 榜样是一面旗帜，是先进生产力的代表。由于先进典型具有一定的具体性、鲜明性、可信性、说明力强、号召力大，容易引起员工感情上的共鸣，使大家学有方向，赶有目标。因此，企业的领导者要善于发现典型，宣传典型。 （2）建立目标，明确任务 所谓目标，就是人们在各项活动中希望达到的境地或标准，目标可以以实体为对象，如产量、质量、利润、成本等；也可以以精神为对象，如思想水平、道德风尚等。有了目标，员工就会感到有奔头。企业的领导者要善于让员工把个人目标、企业目标和国家整体目标结合起来，逐级建立目标承包责任制，形成千斤重担众人挑、人人肩上有指标的局面。 （3）关怀体贴，以情感人 领导关怀群众的内容是多种多样的，关心员工的学习、工作和生活上实际困难，就是见面打下招呼，也会增强感情上的接近。 （4）奖优罚劣，扬善抑过 惩罚的主要形式有点名批评、检讨、处分、经济罚款、法律惩办等，能够化消极因素为积极因素。奖励能够鼓舞人心，激发员工的荣誉感和事业心。 （5）现场鼓气，正面引导 打仗需要鼓气，企业的各项管理活动也需要鼓气。特别是在动员员工完成生产中的急、难、险等突击任务或进行各项比赛时，实行“战前”鼓动，最能有效地激发大家的拼搏精神，掀起挑战、应战的热潮。 （6）自我教育，互相影响 发掘员工内在的潜能，不仅要靠外界的动力去启迪，而且还要靠员工自我激励。企业领导者要采取座谈讨论、个人总结、互帮互教、专题演讲、现身说法、寓教于乐等多种形式，使员工中好的思想、行为，互相感染；不良的意识、习惯，自我约束。 （7）以身作则，率先垂范 企业领导者严于律己、廉洁奉公，就会激励员工去努力工作。反之，则会失信于民，造成人心涣散。 （8）公布数据，排列名次 用数据表示成绩和贡献，最有可比性和说服力，也最能激励员工的竞争意识。数字包括许多内容，如逐日公布员工完成的各项生产技术指标；公布员工的政治、技术、文化、业务考核成绩；张榜公布各种竞赛优胜者名次等，均属于数据激励。 有效释放优秀人才的潜能 激励有多种方式，而每一种方式都能有效地激发员工的工作热情和释放员工的潜能。 （1）信任激励可以诱发员工的工作热情 一般说来，人在受到信赖的时候，都会产生快乐和满足的感觉。进而诱发出全力以赴的心情。老板要信任你的人才，放手让下级大胆地行动，发挥其主观能动性和创造能力。一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人诚心诚意的信赖。毕竟，人是感情的动物，几乎每个人都有“投桃报李”、“以心换心”的想法。相反，那种漠视他人对自己的责任、时刻想利用领导对自己的信任的人，只是成千上万人中的极少数。在企业中，信任是激励员工的一个重要原则。做领导的人只有充分信任员工，大胆放手让其工作，才能使员工产生强烈的责任感和自信心，从而焕发出员工的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某某担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。信任你的员工，实际上也是对员工的爱护和支持。 古人云：木秀于林，风必摧之。特别是对于担当生产、销售、试验、拓展、探索者角色的员工而言，容易受人非议、蒙受一些流言蜚语的攻击，那些敢于直面领导错误提建议、意见的，那些工作勤勉努力犯了错误并努力改正的，领导的信任是其最后的精神支柱，柱倒而屋倾，在此种状态下，领导者切不可轻易动摇对他们的信任。 （2）分享激励能使员工同心同德 分享是一种巨大的合力。与员工共同分享企业的成绩与荣耀、分享经营的收获与快乐就能充分激励员工同心同德，增加企业的向心力，进而提高企业的经营效率。 在企业中，领导要充分利用分享激励，也就是从患难与共中唤起团队精神、伙伴意识。患难形成的牢固关系往往会使员工产生一种同仇敌忾的伙伴意识，在获取成功后，员工快乐是一致的。另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（15） 所以，与其与员工共进午餐，不如当员工加班时，也加入他们之中，分享压力与责任。如此必能加强同甘共苦的患难意识。 一家公司的经理，因工作需要，将两名下属派往另一公司，处理有关业务索赔的问题，该经理当天凑巧也留在公司加班。此时，下属打电话报告事情已处理妥当，经理正好得以在电话中加以慰劳及鼓励一番。两名下属日后谈及此事时一再表示：经理担心我们事情处理不好，所以留在公司里等候消息。 经理在无意间听到这话，虽感到相当难为情，但这件偶然的事情却也发挥了共同体验的效果，使得该公司上下的伙伴意识大为增强，所有人员的学习意愿与工作效率也自然获得相应的提高。 企业的成功靠的是领导与员工有难同当，有福同享。这就是对员工工作的激励，当领导与员工的心往一块贴，力往一处使，还有什么困难克服不了呢？又有什么原因使他们不成功呢？ （3）尊重激励，满足员工的自尊 尊重，也是一种企业领导必须掌握的行之有效的用人方法。尊重，就是要尊重人们的自尊心。尊重员工的自尊心，就能受到员工拥戴；员工自尊心得到满足，工作就受到激励。不会尊重别人的领导，很难会得到下属的拥戴与支持，其工作必是死气沉沉毫无生机活力可言。 赞扬也是一种尊重。赞扬能使人勤奋工作，但在表扬和称赞时，一定要根据每一个具体的人来选择语言，这样才有效果。每一个人都有自尊心，领导表扬或称赞部下时，如果能让部下的自尊心得到满足，那就可以达到促使他们努力工作的效果。 为了能满足部下的自尊心，领导在必要的时候可以故意表现出自己的疏忽，让部下来提醒自己，这样他们就会产生一种自己很能干的优越感。 物质激励与精神激励 成功企业的业绩是世人皆知，但成功企业如何用人却鲜有人知，这些成功企业的领导一致认为，人是需要鼓励的。在他们看来：“人毕竟是人，取胜之心人皆有之，一旦获得成功，人人都渴望得到肯定和奖励。”他们是这样想的，也是这样做的——即时给相应的人以应有的激励。 给人的奖励当然是各不相同的，而企业经营者所做的，却绝不是年终发一个红包或奖励支票那么简单。一般来说，人才与人才也是有区别的，个人的喜好也不尽相同，有的人喜欢物质多一些，有的人喜欢精神多一些，因此激励也需要因地制宜，不同的马喂不同的草。 成功的企业家非常知道如何达到鼓励人心的目的。 一次，吉列公司总经理来到吉列在日本的分公司，发现那里的技术人员，发明了一种新的剃须刀——这个发明非常的好，这位老总觉得有必要对这个技术人员进行鼓励，他立即对这个技术人员表达了他的赞赏：“这是一个非常好的产品。”当然，如果所有的事只是停留在这一步，那就没什么新意了。为表达他对这个产品的支持，企业领导人采取了更为实质的鼓励措施，建议日本分公司将用于产品推向市场的资金增加一倍，使这种剃须刀提前一年打入日本市场。 对于—个搞发明的人，还有什么比看到自己的发明更迅速地为人们接受，更快地为人们带来方便，更快地转化为利润更受鼓舞呢？连吉列总经理蔡恩自己都注意到，在做出以上决定的会议结束后，那个技术人员“就好像从我这儿获得了一张空白支票似的。” 与吉列公司喜欢在精神上对员工进行鼓励异曲同工，日本桑得利公司的鸟井信治郎更乐意于用直接的物质上的鼓励。如果他觉得哪个员工需要得到鼓励，他就拿非常贵重的物品直接犒赏。 那么，公司对员工到底是采取物质激励好还是精神激励好呢？这不能一概而论，当然是各有各的好。一般说来，在员工生活水平还不太高的时候，物质激励会非常有效果。想想看，当你的月收入还不到1000块钱，却突然拿到5000块钱奖金的时候，那你该多么高兴啊！因为这笔奖金给自己带来的不仅仅是一份荣誉，更可以使自己买一些早就想买，却一直买不起的东西。这是多么令人兴奋呀！ 但是，当员工的工资水平已经达到一定的程度时，物质刺激的作用就会小得多。对一个生活已经很优裕的人发奖金，他的反映就远不如收入不丰者那样强烈。最多是：“哦，又发奖金了。” 对于这样的人，什么才是他们所需要的激励呢？此时最好的激励肯定是非金钱的东西，也就是精神上的东西，让他有机会学更先进的技术，给他更多的机会，更大的挑战，更好的工作环境，会比给他更多奖金让他高兴。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（16） 将物质奖励和精神奖励结合起来，当然更有效。对于工作突出的人，在全公司的范围内当众发奖，并给以提升，想来当事人的感觉应该不坏。此外，还可以将奖金以变通的方式发放下去，比如，同样是8000块钱的开销，将8000元奖金折合成出国旅行一趟，或者是进行一次对他以后非常有用的培训，会更令受奖者兴奋。 构筑未来愿景 企业远景是企业未来的发展目标，是员工今后的努力方向。让公司有一个绚烂美好的前景，不仅是领导者的心愿，更是公司每一位员工的心愿。如果领导者为有能力的员工提供其发挥才能的机会，为其设想未来的前景，对员工是一种巨大的激励。 据说有一家每年均有高额盈余的公司，其总经理的年薪不但很高，而且他的居所更是占地数百英尺，并且拥有三部进口豪华轿车。他表示，他之所以如此做，并不是心存暴发户的心理，而是要以身作则，让公司职员了解，在大家的努力下，如果公司赚钱的话，他们同样地也能过着与他相同的富裕生活。 这的确是个活生生的教材。该总经理在新进人员的讲习会中，也先以展望公司未来20年的前景作为说明。原因在于20年之后，新进人员早已结婚生子，并且必须供给子女读书，那正是需要一切的时期。所以，先让他们具体地想象一下如何工作才能有多少收入，然后给他们描绘出一个未来发展的愿景：实现这个计划在于自己。如此做的目的则是使他们发奋努力，产生学习的动机。 像《西游记》里的唐僧留住孙悟空、猪八戒、沙僧等几个徒弟跟随他，是因为要去西天取经，在取经的大前提下，孙悟空知道取了经后就可以摘掉紧箍咒，猪八戒知道只有取了经才能得到上天的原谅，沙僧知道取了经后才可以修得正果。所以孙悟空才不去当那个水帘洞的头头，猪八戒才放下了高小姐，沙僧才离开了流沙河。如果不是这样，这几个人才不会随唐僧一起去受这么多的苦呢。 愿景是企业的灵魂，没有愿景，企业就没有未来，没有成功的愿景，企业就不会有持久的、旺盛的生命力。愿景是企业文化的主体，这不只是口号、概念，它更是贯穿于企业每个角落、每个环节的组织精神。愿景影响着人，从而影响企业的风尚、活力甚至影响到管理、经营的成效。 只有把个人的美好愿景与企业的未来愿景紧密地结合起来，你的人才才有用武之地，才能激情奋进，你的企业才能朝气蓬勃，勇往直前。 既加油，也泼冷水 尊重人才的自尊，从正反两方面鼓励他们，让他们觉得自己的重要性，并在他们表现良好时给予奖励，这些都是很重要的。这种表扬最好是公开的、直接的。 不过你虽然不吝于夸奖下级，却绝不能让他们陶醉在荣誉里；也绝不让他们觉得只要这一次表现得很好，就可以不必在乎以后的工作成绩。 有时候你可以指出下级的一小缺点，泼点冷水，要求他们达到更高的水平，借此鼓励他们更上层楼。 有一段轶事，颇能反映加油与泼冷水的妙用。 歌德和席勒是好朋友，有一次他们一起到剧院观看预演。歌德动不动就发脾气，说话的语气全用命令式，而席勒则作风完全相反，他始终在称赞演员较为精彩的一面。剧本是席勒的作品，因而去的时候两人都怀着满心的欢喜。不料一看预演，发现已是到了正式上演的前一天，主角仍没把台词背熟。歌德不禁勃然大怒：“你们到底干什么去了，这样怎么能上演！” 在歌德的责骂下，主角抓紧时间拼命背台词，但到了第二天上演，仍然显得有点结结巴巴。 第一幕结束后，席勒来到后台，用双臂使劲地拥住对方说：“演得不错，相当成功，说话语气也很恰当……” 听了这些话，那位演员精神倍增，信心完全恢复。在以后的几幕中，台词都流利地背诵了出来，演技也发挥得淋漓尽致，台下掌声雷动。 加油和泼冷水都是促进优秀人才成长的好方法，如将二者综合运用，更能够起到单纯的加加油和泼冷水所难以达到的效果。 凡是工作态度很认真的人，例如公司的大部分主管，在工作时情绪上也会有高低。为了维持管理工作及员工行为的一致性，你必须在他情绪低时鼓励他，而在他情绪过高时泼点冷水。 美国国际管理顾问公司老板麦科马克就是既会加油又会泼冷水的管理专家。他手下的员工工作不只一项，责任不只一种。如果一个员工把工作做得在别人看来已经够好了，但他总是能在一些瑕疵上给予员工一些训诫；如果员工感到失望时，麦科马克也很容易找点其他做得正确的事情来鼓励他。 麦科马克一次偶然发现一篇对公司拍摄的电视系列片极不赞许的评论，他将评论交给几位电视部的负责人并写上一张便条：“如果附上的评论有代表性，我们最好抛弃我们的决策重新再干。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（17） 麦科马克认为偶尔情绪不平衡是正常的，即使有时会“失态”也不要紧。重要的是让员工对自己做错事提高警觉，虽然有时你必须重新衡量他的正确或错误。 一个企业最大的敌人就是自鸣得意，你必须经常保持一股锐气，当你的员工觉得他们的职位已十分安全，或者对他们自己十分自满时，就表示你已失尽锐气。 麦科马克会让员工觉得他们必须掂一掂自己的份量，是否具有“足够的能力”来为他工作。如果有些员工对他做成了一笔生意十分满意时，麦科马克会称赞他做得不错，但他还会说：“国外的代理权给谁拿去了？”或“我们为什么不那样做呢？”使他不至于太得意，过于自信或过于自满。 当然有时候也需要用相反的办法。必须提高他的自信心，例如拍拍他的肩膀表示鼓励，帮助他能够看到事物的前途。 用人与管人是一门艺术，领导人员可能是“严厉的”、“强硬的”，另一个极端可能是“温和的”、“亲切的”，这时他们指挥人们行为的方法是宽容，他们满足人们的要求，得相安无事，求得人们易于控制，接受领导。 其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪，在充分就业时期，这种严厉的做法尤其难于奏效。“温和”的做法也有困难，它常常导致放弃领导——为了相安无事，却导致对工作的漠不关心，人们不断地期望得到更多的东西，而贡献的却越来越少。于是人们就问了：是不是应该胡萝卜加大棒更好些，如老罗斯福所说：“言语温和，但手中拿着根大棒。” 超级表现的超级方法 要想让你的人才成为具有超级表现的超级人才，就得了解是什么驱使和激发了他们想做好工作，你既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，并真正关心和尊重他们。 不管你承认不承认，所有人的行为在内心里都是被这样一个问题驱使：“这件事情到底对我有什么好处?”因此，要制造积极向上的工作环境，首先就应该聘用那些能自立自强的人才，因为这些人才很容易认识到努力工作会得到相应的回报，事业的成功将是人生最大的满足。 然而不幸的是，企业并非总能找到理想的人才，大多数经理只能接受现有参差不齐的人员。那么关键在于，如何想办法来激励和促使这些人日益渴望的成功动力。让我们来看看，那些具有超级人才的企业是如何做到超级激励的： （1）目标明确之后，经理就可以为人才出色完成工作提供信息 这些信息包括公司的整体目标及任务，需要专门部门完成的工作及人才个人必须着重解决的具体问题。坦诚交流不仅能使人才感到他们是参与经营决策的一分子，还能让他们明了经营策略。这些信息不仅要在项目或任务刚开始时提供，在整个工作过程中及项目即将结束之时，也应该源源不断提供给他们。 （2）提供信息交流之后，经理们必须有定期的反馈 正如《一分钟经理》一书作者布兰加所强调的那样：“反馈十分重要，简直就是冠军的早餐。” （3）做实际工作的人才才是该项工作的专家 经理们必须听取人才的意见。邀请他们参与制定与其工作相关的决策。 （4）如果把这种坦诚交流和双向信息共享变成经营过程中不可或缺的一部分，激励的作用就更加明显了 因此，公司应当建立便于各方面交流的渠道。人才可以通过这些渠道提问题，诉说关心的事，或者获得问题的答复。公司鼓励人才畅所欲言的方法很多，如人才热线、意见箱、小组讨论、与总裁举办答疑会及“开放政策”等。 （5）坦诚交流是最重要的目的之一，就是使经理们从人才身上找到激励人才的动力 每个人内心的动机各不相同。因此，奖励出色工作的方法也应因人而异。 （6）应当表现出对他人的尊重 《激励超级表现》一书的作者格拉曼曾经说过：“应当表现出对他人的尊重。如果有迹象表明下属喜欢某种对待方式或想做某类工作，你就应该根据情况做出反应。 （7）当人才出色完成工作时，经理当面表示祝贺 这种祝贺要来得及时，也要说得具体。 （8）经常与手下人才保持联系 “跟你闲聊，我投入的是最宝贵的资产：时间”。格拉曼说：“这样，便突出了咱们关系的重要性，表明我很关心你的工作。”经常联系，也会使人才一有重要问题就找经理谈，向经理寻求帮助。 （9）及时地赞扬 如果不以亲自表示赏识的方法，经理们应该写张便条，赞扬人才的良好表现。书面形式的祝贺能让人才看得见经理的赏识，那份“美滋滋的感觉”也会持久一些。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 用人：人尽其才，才尽其用（18） （10）单是一对一的表扬就相当鼓舞人心了 因此一点不奇怪，公开表彰会进一步加速激发人才渴求成功的**。经理应该当众表扬人才工作出色。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。 （11）表彰一个员工时，千万别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞他们的士气 庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们工作相当出色就行了。 （12）按部就班、毫无挑战性的工作最能消磨斗志 公司要想人才有出色表现，必须给人才提供一份良好的工作。经理们不仅要指导人才如何在工作中成长，还要给他们提供学习最新技能的机会。 （13）确保人才得到相应的工具，以便把工作做到最好 在投资于领先技术的公司工作，一般都令人士气高昂。如果拥有本行业最先进的工具，人才也会引以为荣。如果他们能自豪地夸耀自己的工作，这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。 （14）公司应该制定一整套从内部提拔人才的标准 正如《成功的约定》一书作者迪斯来所说：“人才在事业上有很多想做并且能够做到的事。但公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标呢？最终，人才会根据公司提供的这种机会来衡量公司对他们的投入。” （15）人才政策中还应当提供工作保障，强调公司愿意长期聘用人才 应向人才表明，工作保障问题最终取决于他们自己。但公司会尽力保证长期聘用。 （16）工作既是谋生手段，也是与人交往的机会 公司如果洋溢着家庭般的气氛，就说明公司已尽心竭力要建立一种人人想为之效力的组织结构。背后捅刀子、办公室的政治纷争以及士气低落等不良风气，即使让最有成功欲的人碰上，也会变得死气沉沉。 （17）不可忽略金钱的激励作用 如果运用得当，金钱的激励作用非同寻常。要想使钱发挥最大作用，人才的薪水必须具有竞争性，即要依据人才的价值来确定报酬。当人才觉得自己的劳动报酬合情合理时，就不会只盯着支票了。公司也可因此而获益良多。 靠这些方法激励人才不能一蹴而就，必须长期努力。正如管理专家丹尼尔斯所说：“每天下班时，人才要么是兴致勃勃地回家，第二天又斗志昂扬地来上班；要么是由于上班碰上什么不顺心的事，弄得无精打采。工作表现就是每天发生的事情的反映。” 上述这些方法其实并没有什么创新。所谓激励人才说白了就是尊重人才。这也正是当今已近精疲力竭、麻木不仁的人才所最迫切需要的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（1） 一位从业经历丰富的人事经理曾经坦言：“流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、４个月的薪金才可以找到新的合适的人。此外，还要附加3～6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用，而其间的薪水及福利待遇当然也要算在公司的账上。”换句话说，“留住员工”意味着为企业节省成本，并提供免费的价值，进一步证明了优秀的员工是免费的。要想你的免费价值不流走，就得先让你的人才不流走。 打造优秀的人才环境 每个优秀的人才都有对自己来说特别重要的目标和需要，有着与别人显著不同的性格，有着独特的个人品质。企业也是一样，任何一个企业都有自己的运营目标，总体价值观念，有着独特的企业品质。各种因素组合在一起，就形成与众不同的企业环境。人才有优劣之分，企业环境也有优劣之分，优秀的人才会选择优秀的企业环境，正如美国著名咨询专家乔治•贝利所说的：“优秀的人才并不像零件一样被插入某一台机器，他们希望能找到合适的土地，希望能有机会在自己的位置上创新，希望在能够完全控制的环境中工作。” 从尊重人才开始 对于大多数企业来说，都能够意识到尊重人才的重要性，但是也有很多企业把尊重人才当成口号喊，当成标语贴，成为一纸空文，具体实施起来却不知道从何做起。 也许在你的组织中，员工们还没有真正享受到公司对自己与对原料、机器与其他物品的同等重视。这让你也许觉得仿佛回到了解放前。但事实上，组织对员工的尊重与重视程度，在有些公司确实做得不尽人意。不尊重员工，不仅伤害了他们的自尊与自信，而且这对组织本身也是非常有害的。要真正尊重员工，就必须身体力行。 （1）用建议的口吻下达命令 人们大多是不喜欢被人呼来唤去的。当你用命令口气指着别人做事时，就等于在向他们传递三条信息：他很笨；他并不重要；他比不上你。 作为主管的你要深切地认识到在你的组织中，每个人都是很重要的。尽管在工作业绩上有所差异，但那只是暂时的。你可以考虑这么做，“你认为这样行吗？”这样的建议性指令方式，将会使你的员工有一种身居某个重要位置的感觉并对问题产生足够的重视。 （2）给员工留下“面子” 这里有一个来自通用电气公司的故事。通用电气公司在一次关于罢免其计算机部门主管的问题上陷入了困境。这位主管是电气方面的行家，但在计算机部门管理工作中是很不胜任的。公司下令解除他的职务，这对公司来说不但是个很大的损失，而且会在公司上下引起各种难以想象的舆论。最终公司以表彰他在电气方面的卓越贡献为名，为他新添了电气顾问工程师的头衔。主管之职他自然欣喜地让出。结果皆大欢喜，还使这位员工在公司增色不少。 让你的员工保住面子，这点非常重要。而在实际工作中，人们往往由于不冷静的处理方法，而无情的剥掉了别人的面子，伤害了别人的自尊，抹杀了别人的感情，却又自以为是。 请记住，平静宽容地待人，给员工在组织中立事做人留足面子，他们会在工作中表现更加出色的。 （3）给员工一个台阶 人的提高与进步是无数次教训的积累，但人脆弱的神经系统最经受不起的还是失败的打击。 一次失败的经历，往往会使那些意志薄弱者丧失振作起来的信心与勇气，很可能他们从此在脑海的深处将会铭刻下“我是一个失败者”的对终身的论定。对于一件稍具挑战性的工作，一种莫名的潜意识会提醒他们：过去有过这样的痛苦经历，那么现在还会有什么两样呢？你最好小心再小心，向最坏的方面打算。 一旦你的员工被这种消极的信条一再纠缠，那他以后也注定是个失败者。所以最好的办法就是让那些意志薄弱者在学会坚强的同时，为他们的失败实施“软着陆”，帮他们寻找一个台阶，一个借口，让他们觉得尚未失败，只是在某方面受挫，小小的不成功而已。 尊重人才，往往有两种态度。一是希望各类人才都投奔到自己的麾下，为自己装点门面然后听我指挥、随我利用。我让你发挥什么才能你就发挥什么才能，让你发挥到什么程度就发挥到什么程度，让你什么也别发挥你就呆着，最终把人才当作奴才使用。二是主动招贤、敬贤、让贤，为各类人才充分自由地发挥其专长创造各种有利条件，使人才在其最合适的位置上发挥其最大的作用。二者虽然都要人才，不拒人才，也都使用人才，看似也都尊重人才，然而却有本质的区别。前者是假尊重人才，后者才是真正的尊重人才。目前在对待人才的态度上，遗憾的是还存在相当多的假尊重人才的情况。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（2） 有些公司或单位，也称尊重人才，并不惜重金吸引人才，却恨不得一镢头挖出一口井，要求所谓人才立即搞出一座金山来，为其立即带来滚滚财源。这其实并不是尊重人才。说到底，这真正尊重的是金钱！我们也应把尊重金钱与真正的尊重人才区别开来。 一个不尊重“人”的公司，“人”也不会尊重它，很自然的双方都是以利益交换，公司觉得不需要了，自然把员工遣散，员工觉得想走了，毫不留恋地离职，甚至到竞争对手的公司任职，把客户都带走。这能怪员工吗？是不是应该先想一想，自己是不是忘了尊重“人”呢？ 留人更要留人心 认真分析优秀人才“跳槽”的原因，采取妥善的应急措施或许能收到一定效果，但是“天要下雨，娘要嫁人”，实在要走，你采取什么办法也是无济于事。 小李数月前被派往外地任分公司销售经理，薪水也增加了。可是，最近她工作不但没有热情，甚至还打算辞职。原来，她的上司对她大老远来到这里工作颇不放心，认为她年轻、人生地不熟，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在小李工作时也经常干预。小李的工作能力和自尊心均较强，习惯了独立思考问题、解决问题，以前也取得过不俗的业绩，也正因为如此，她得以在原部门中脱颖而出。然而来到了这个新职位，上司却当她是新人。面对上司的不信任和频繁干预，她非常不习惯，并逐渐导致不满，工作也打不起精神来。 显然，小李的上司在管理上出了问题，未能做好激励下属的工作。说到激励，很多人会想到晋级、加薪，但小李的案例却说明，仅靠晋级、加薪并不一定能有效激励员工，作为管理者，还必须掌握其他激励方法，尤其是那些无薪的精神激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平。 这里涉及到一个重视员工精神待遇的问题。员工的待遇包含物质待遇和精神待遇两个部分，员工除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。不过，由于精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被管理者所忽略。在谈到待遇时，管理者往往倾向于注重物质待遇，而员工的精神待遇则常常被忽略。但精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。 现实中，管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。因此，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满是得不偿失的，久而久之，公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环，须知员工对物质待遇一向是来者不拒的，但士气却未必得以相应提升，甚至成了讨价还价的本钱，试问你还有多少钱和职位可以派发？ 因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面把握员工的需求。管理者可以通过人性化管理来提高员工对精神待遇的满意度，譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。 正如上文所提到的，小李的上司其实应该花一定的时间来了解下属，理解她的需要和信任她，给她舞台让她充分发挥，而不是过多干预。当然，在尊重下属的基础上也可以给小李指出奋斗的目标，帮助她规划发展蓝图，不足之处还可以给予恰到好处的批评等等，这样，无疑能鼓舞小李的士气，并使她早日“成才”。 而在由著名的人力资源公司翰威特公司主办的“2005年度亚洲最佳雇主”调查中，荣登“亚洲最佳雇主”榜首的“南方李锦记”获得了员工满意度最高分。 南方李锦记的“思利及人”本色，在其管理文化中尤为显现。南方李锦记一直崇尚“永远关怀、永远合作、永远创业”的精神，在员工、业务员和管理层之间，一直都把公司的发展作为自己事业奋斗的目标。同时，同事之间非常强调的是“非权力领导”。在选对人才的前提下，注重营造高度信任的氛围，并通过各种形式的活动加强相互之间的了解，增强团队成员的信任、这些，都是成就南方李锦记今天荣膺“2005亚洲最佳雇主”和“2005中国最佳雇主”的因素。 “得人才者得天下”。只有有着优秀的企业文化和人力资源管理体系的企业，才能不断吸引优秀的人才，才能赢得长远发展。而在优秀人才心目中，良禽择木而栖，选择优秀雇主已经不是简简单单的看给多少工钱了。公司实力、企业文化和管理水平等软环境成为越来越重要的综合考虑因素。于是，企业需要一种标准来证明自己对人才的吸引力，赢得人心直接反映了企业在人才战略上的竞争态势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（3） 不要剥夺部下的利益 部下已得到的利益，要收回，必然造成部下的强烈反抗，不管是出于什么理由的收回。这么做，都会使领导者的威信丧失殆尽，而且还会造成其他严重的后果。 美国玛丽•凯公司的总裁玛丽•凯，早年受雇的一家公司曾经决定重新修订佣金的办法。所有的公司目录和公司条文都加以修改后，公司老板决定在一系列的地区销售会议中，由他本人来亲口宣布这个办法。玛丽•凯曾陪同他参加第一个会议，那次的经验使她终生难忘。 面对着将近50位销售经理，这位老板说，从今以后，他们从公司所得的2%的抽成将减成1%。“不过”，他说：“取代这1%的是，你每招收一个新的销售人员就可以得到一个很好的礼物。”他一边说，一边用手拉起一块白桌布，上面摆着好些家用产品，像时钟、收音机和录音机等。他继续说：“这些礼品任你们选择，只要你们吸收训练的人越多，你就可以得到越多宝贵的礼物。” 就在这个时候，一个销售经理站起来猛烈“炮轰”这位老板，她极度愤慨地说：“你怎么敢这样对我们？你可知道，即使是你原先给我们的2%也还不够，你把我们的抽成减半，然后送给我们这些不值钱的东西，你当我们是白痴不成？”说着，她气冲冲地冲出会议室。其他在场的同一州的销售人员也跟她离去，50个人全部走得精光。仿佛遭到突击一般，这位老板一下子便丧失了那一个州的销售人员，而且是全国最好的推售人员。 这个会议是星期五开的，原先预订在星期六星期日连着开，结果这位老板不得不提前在星期六早上飞回德州的总公司。在这个周末，他重订了销售佣金的办法，又恢复到原先的2%的抽成办法。到了星期一，他们参加在另一个区的第二个会议，一切顺利。然而，该公司已白白丧失了一个州的销售主力。那50个人没有一个再回头。 人们对已到手的东西是不肯轻易放弃的。而且，基本上对任何一种改变，人们都会产生排斥。即使这种改变可以是有益的，在他们没有充分理解并体会到改变所带来的好处之前，他们都会持反对态度。对新的、不同的东西有所抗拒似乎是人的自然反应。 给予部下的利益，只有逐步增加，不能减少，而且增加也是部下能理解、体会，并有实际意义的增加，空头支票或部下不愿意按受的替代品，都会遭到部下的反对。这是一条不变的规律。 温柔的南风 法国作家拉封丹曾经写过这样一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风，凛冽刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。最后南风获得了胜利。 这则寓言在管理学上被称谓“南风法则”，南风法则也称温暖法则，它说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心员工，以员工为本，多点人情味，尽力解决员工日常生活中的实际困难，使员工真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。 也有管理大师把南风法则归结为企业的一种柔性管理。柔性是相对于刚性管理而言的。刚性管理“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩等手段对员工进行管理。柔性管理则“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化氛围进行人格化管理。柔性管理在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。 柔性管理的具体特征表现如下： （1）内在的驱动性 柔性管理的最大特点是其实施不依靠权力的影响力（如上级的号令），而依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性。不过，只有当企业规范转化为员工的自觉意识，企业目标转变为员工的自发行动，从而形成内在的驱动力时，自我约束力才会产生。 （2）影响的持久性 柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，并最终转变为自觉的行动。这一转化过程是需要时间的。由于员工的个体差异、企业的文化传统及周围环境等多种因素的影响，企业目标与个人目标之间往往难以协调。然而一旦协调一致，员工便可以获得相对的独立性，对员工具有强大而持久的影响力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（4） （3）激励的有效性 柔性管理激励的有效性体现了人的多层需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。赫茨伯格的双因素理论指出：为维持生活所必须满足的低层需求如生理需求、安全需求、社会交往需求相当于保健因素，而被尊重和自我实现的高层需求则属于激励因素。一般来说，柔性管理主要满足员工的高层需求，因而具有有效的激励作用。 柔性管理主要是以人为中心，整合情感要素、组织要素、服务要素、质量要素、战略要素、技术要素、营销要素、心理要素为一体，因此，柔性管理要抓好以下几项工作： （1）情感柔性。注重情感投资，树立领导风范，具极强的感召力、亲和力、凝聚力，抓好企业文化的队伍建设，创造民主管理风格，重视人力资源开发与培养。 （2）组织柔性。发挥班组管理优势，敢于放权。由集权向分权过渡，由金字塔组织结构向扁平化组织结构过渡。 （3）服务柔性。大力推行管理者为员工服务，员工为公司服务，公司为社会服务、为客户服务，情真意切、专心致志，建立起企业内部、社会、客户的“情感链”。 （4）质量柔性。质量高于一切，从提高人的质量抓起。因为人的质量是产品质量的重要保证。只有抓好人的质量才能抓好产品质量。 （5）战略柔性。在确定战略目标的前提下，增强战略的多变性，实行弹性预算，推行滚动计划。 （6）营销柔性。注重营销策划手段，利用各种灵活的营销方式，采取多种有效的组合来吸引消费者。攻市场应先攻心，只有打动消费者的心，才能有效地刺激消费。 （7）技术柔性。充分利用高新技术提高管理效率，如办公自动化、物流信息化、设备现代化等。 （8）心理柔性。注重视觉标识管理、看板管理、颜色管理等，科学运用心理学的原理和方法，激发工作热情，及时调整员工心态。 企业的“柔性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的新的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，是通过讲求管理软化，以管理的柔性化来激发人的主观能动作用，以适应知识经济“刚性竞争”的需要。实践证明，“柔性管理”以柔克刚，是强化企业市场“刚性竞争”的良策，值得推广。 实施“员工帮助计划” “员工帮助计划”作为现代管理学中最人性化的方式，已经为世界众多知名企业所实施，通过这种改善员工职业心理健康状况的方法，能给企业带来巨大的经济效益，美国的一项研究表明，企业为员工帮助计划投入1美元，就可以为企业节省运营成本5美元到16美元。 这种员工帮助计划由美国人发明，最初用于解决员工酗酒、吸毒和不良药物影响带来的心理障碍。新创企业在机构设置、薪酬方案等诸多方面都处于“试水”阶段，此时用员工帮助计划来调整所有人的心态、生态、形态和状态，堪称万全之策。 员工帮助计划是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目。通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询，旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在企业中的工作绩效。 截至1994年，世界财富500强中，有80%以上的企业建立了员工帮助计划项目。日本企业在应用员工帮助计划时创造了一种被称为“爱抚管理”的模式。一些企业设置了放松室、发泄室、茶室等，来缓解员工的紧张情绪；或者制订员工健康修改计划和增进健康的方案，帮助员工克服身心疾病，提高健康程度；还有的是设置一系列课程进行例行健康检查，进行心理卫生的自律训练、性格分析和心理检查等。 完整的员工帮助计划包括：压力评估、组织改变、宣传推广、教育培训、压力咨询等几项内容。具体地说，可以分成三个部分：第一是针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；第二是处理压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导；第三，改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。 其具体做法是： （1）由专业人员采用专业的心理健康评估方法评估员工心理生活质量现状，并找出健康问题产生的原因 心理健康是个体在自我适应和社会适应过程中充分发挥个人的最大潜能，并妥善地处理和协调生理、心理和社会三方面的关系，进而表现出为社会所欢迎的行为和最大限度的精神上的快乐和振奋。心理健康的人善于控制和调节自己的情绪，能对面临的困难和挫折做出积极、正面的反应，具有很强的社会适应能力和应对能力；相反，心理不健康的人往往情绪低落，忧郁不振，在困难和挫折面前怨天尤人，自暴自弃，甚至出现过激行为。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（5） （2）搞好职业心理健康宣传 利用海报、自助卡、健康知识讲座等多种形式树立员工对心理健康的正确认识，鼓励员工遇到心理困扰问题时积极寻求帮助，而不是消极自闭。 （3）减少外部压力源对员工的侵害，改善工作环境，对工作进行再设计 减少或消除导致职业心理健康问题的因素，设法建立一个积极的、支持的和健康的工作环境，一方面，改善工作的物理环境；另一方面，通过组织结构变革、领导力培训、团队建设、工作轮换、员工生涯规划等手段改善工作的软环境，丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向。 （4）开展员工和管理者的培训 通过压力管理、挫折应对、心态调整、教练技术等一系列培训，不仅帮助员工了解职业心理健康知识，掌握心理素质提高的基本方法，增强对心理问题的抵抗力，而且帮助管理者掌握员工心理管理的技术，在员工出现心理困扰问题时，能够快速找到适当的解决方法。 （5）组织多种形式的员工心理咨询 突破含蓄隐秘的传统处理方式，对于受心理问题困扰的员工，提供个别、的心理辅导服务，如热线咨询、网上咨询、个人面询等丰富形式，解决员工心理困扰和烦恼，使员工能够保持较好的心理状态来生活和工作。 员工帮助计划的实施效果可以从硬性指标和软性指标两个方面进行检验评估。硬性指标包括：生产率、销售额、产品质量、总产值、缺勤率、管理时间、员工赔偿、招聘及培训费用等；软性指标包括：人际冲突、沟通关系、员工士气、工作满意度、员工忠诚度、组织气氛等等。 如今，员工帮助计划已经发展成一种综合性的服务，其内容包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯等等各个方面，全面帮助员工解决个人问题。解决这些问题的核心目的在于使员工在纷繁复杂的个人问题中得到解脱，管理和减轻员工的压力，维护其心理健康。 据统计，目前在美国有四分之一以上的企业员工常年享受着员工帮助计划服务，大多数员工超过500人的企业目前已有员工帮助计划，员工人数在100~490人的企业70%以上也有员工帮助计划，并且这个数字正在不断增加。 实践证明，良好的心理教育、疏导和训练，为员工创建了一个优秀的心里环境，而且能够增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力，还能提高员工的创新意识、贡献意识、集体意识和团队精神。 建造“大家庭” 企业家们常常号召员工“以厂为家”、“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让员工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。 香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办的，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。 “新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。 “新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌管下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。这样一来，成就肯定比别的机构大。” 实际情况正如谭宝信中所说，冯景禧的“大家庭”式的经营哲学，不但使本国员工感到和谐，而且也使外籍员工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。 为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（6） 冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。 在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。 他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个员工向他辞职，他首先会询问是否公司有亏待过他的地方。如果有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留这些辞职的员工。因为他知道，失去一个人才容易，但培养一个人才却很难。 在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，并亲自参加员工们的“国语”学习，等等。这种对人才极其负责任的“大家庭式”管理，不失为一种优秀的管理方法。 留住人才的“七种武器” 留住人才对公司的未来发展具有重要意义。但是，公司怎样才能赢得这场人才争夺战呢？正像所有管理难题一样，在人才之战方面，也没有一件简单的、放之四海而皆准的法宝供各家公司来运用并能确保战无不胜。然而，世界许多大公司的经验表明，这方面的确存在一些具有共性的观念和行为，企业经理人若是能够合理采纳，情形便会大不相同。以下所讲的就是这样一些规律，一些可以用来留住人才之战的武器。 第一种武器：有竞争力的薪金待遇 追求高薪是引起员工跳槽的主要原因之一。许多员工都会认为企业给自己的报酬低于自己的实际付出——尽管实际并非一定如此。特别是员工在进入企业工作了一段时间之后，逐渐会对现有薪酬水平不满，想得到进一步的提升。为了追求理想的薪酬，许多员工在原有的企业实现不了自己的愿望的情况下，就会转向企业的外部寻找机会。一旦时机成熟，员工此时的跳槽就成为必然的事情了。何况现在市场的竞争非常激烈，一些企业为找到急需的人才，会开出高价聘请人才。此外，外部企业以高薪为诱惑，委托猎头企业向自己的竞争对手定向挖墙脚，也会使企业的员工产生跳槽的想法和行动。 所以，员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等职位的待遇高于本企业待遇的20%，则有可能会因为待遇问题引起低待遇企业向高待遇企业流动。所以，在制定企业的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，才会稳定企业的人员。 由此可见，企业若想防止员工跳槽，关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理并且对外部市场有一定的竞争力。 科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公而产生的不平衡而离去。此外，企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力，企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定本企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引而去。 同时，企业应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工对企业产生好感和信赖。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如：房贴、交通补贴、通信费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。 第二种武器：职业适应能力 国外许多企业喜欢倡导内部跳槽制度，经常会张贴一些部门的“招聘启事”，企业内部职员可以自由且秘密地前往应聘，他们的上司无权阻止。这种内部跳槽式的人员流动方式，为人才提供了一种可持续发展的机遇。工作轮换不仅可以让更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位，使员工成为多面手。 内部跳槽制度不仅使有能力的职员找到了自己中意的岗位，还可以让人事部门发现部下频频“外流”的部门所存在的问题，及时采取措施进行补救。这样一来，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来，员工因为有了更广阔的舞台而对企业更加忠诚。 不妨让我们看一看日本的索尼公司是如何倡导内部跳槽的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（7） 有一次，索尼董事长盛田昭夫在就餐的时候发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！” 这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的部门所存在的问题。 这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部，如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意，认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己，想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对用人单位和职员本身都是一大损失。 内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职，这样，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。打破职位“一选定终身”制度，将使员工由于有了用武之地进而对企业更加忠诚。这就是职位轮换带来的巨大作用。 第三种武器：挑战“不可能” 舞台对员工而言至关重要。企业的员工，莫不希望能够施展自己的才华，一如鸟在展翅的时候才会快乐，员工也需要在工作中找到自己的价值。企业要从实际角度出发，给员工搭好能发挥其才能的“舞台”——即安排合适的职位，就是富有挑战性的工作，赋予员工高于其实际能力的工作目标，激励其挑战自我，超越自我。当引进的人才完成赋予其挑战性的工作后，他们就会产心一种满足感和成就感，这不仅使人才个人的价值得到了实现，同时又为企业创造了价值。 为了避免他们在舞台上空间不够或者是局限太多而影响发挥，企业还应该给员工提供必要的人力、物力支持，再赋予他们必要的权力：如为技术人才提供必要的设备及实验场所；为管理人才提供必要的用人权和财务权等。但是需要注意的是，企业在用人时要掌握好度的问题，不要对人才有过分要求，更不要过度使用，避免人才负荷过重而离职。 没有挑战的生活会索然无味，没有挑战的工作会使优秀员工变得平庸而没有工作热情，企业领导给优秀员工一个挑战性的工作，不但提高了工作效率，还能发挥他的长处。一般而言，优秀的员工更喜欢挑战性的工作，因为无法确定结果的事，从事起来才有趣味。总之，在过程中添些刺激才会富有乐趣。 工作就是这样。如果一直照一定的模式去做的话，任何人都会觉得索然无味。那么，如何在员工的工作中添加刺激呢？首先，企业领导人必须准许员工尝试错误。有些小公司企业领导者过于谨慎，唯恐出了差错，从而无法放手让员工做事，总是一再地做各种指示，使员工不能自由地发挥能力。像这样，只注重事情的成败，而不管员工的兴趣，员工当然就不可能干劲十足。 一个人获得一份超过自己能力的工作时，就会心存感激，为了回报知遇之恩，就会产生工作的意愿。给员工有挑战性的工作，就是表示信赖员工，如果只给符合能力的工作，或能力以下的工作，员工就会认为没有得到信赖。 所以要给员工安排挑战性的工作，这样员工才会充分发挥潜力，才会干劲十足。在这种工作热情中，员工的潜力会得以发挥，工作技术自然也会进步。 一个员工一旦被委以重任，必定会生出责任感，想运用自己的主意和方法去达成目标。所以身为一个领导者，只要能掌握大纲，提示基本方针即可。至于细节问题，则让员工放手去干。这样不仅下属的智慧得以自由发挥，而且下属还能感到领导者对他的信任，从而同心协力地工作，绩效也会更加显著。当然，如果领导者胸中毫无点墨，只是一味依赖他人，这种做法也不正确。必须把握工作要点，而将形式上的工作委托他人。这样尽管付出的辛劳不多，却能获得很好的绩效。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（8） 第四种武器：共同认可的企业文化 企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。良好的企业文化会使员工产生巨大的凝聚力和归属感。 通过在企业内部引导和建立团结协作、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化，为员工营造一个宽松、舒适的工作环境，同时不断与员工就工作、生活中的各种问题进行沟通，并能认真听取员工的建议和意见，这样的工作环境必然会让员工加倍珍惜。 三国时曹操为留住关云长，三日一小宴，五日一大宴，馈赠美女和金银，还封关羽为汉寿亭侯。但所有这一切，关云长对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。为什么呢，因为关羽并不认同曹操的价值观。因此，管理者应谨遵这样一个准则：为员工持续创造可感知并认同的企业文化和价值观。员工往往因为在企业里获得了他所需要的价值而一直为企业效力，而这种价值必须让员工持续感受到并获得他们的认可。 搞好企业文化建设的目的，是为了营造一种吸纳、激励、留住优秀人才的良好文化氛围，当然，这种文化建设还要在制度上体现出来。对于员工来说，高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利反映了企业对员工的长期承诺，也正是福利这一点，使众多在企业里追求长期发展的员工，更认同福利而非仅仅是高薪。不过，企业的福利政策也应该与其总体的竞争策略保持一致，随着企业竞争策略的变化，相应的福利政策也应该随之变化。 企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划，才能达到核心员工的一心归顺企业的目标。 第五种武器：铸造利益共同体 据资料显示，全球排名前500名的企业当中，至少有89%的企业对技术创新者和老总们实行了股票期权制。人才持股在国外企业被誉为人才的“金手铐”，是培养员工忠诚、减少人才流失的绝招。人才持股从本质上承认了人才智力也是资本，同时，人才持股，还使人才感到自己是企业的主人，增强了凝聚力，有利于形成团队精神。 企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。 企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足员工的收入。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。 慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从五六十人发展到3000人，在全国设立了45家分公司。这家公司靠激励制度留住了大量人才。该公司创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人股份占20%多，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定董事每年的分红不能超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个董事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份制改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上的管理干部进行配股，红利部分的50%属于劳动分红，跟董事没有关系，剩下的50%是董事分红，属于资本分红。即使是资本分红，任何人也不得超过红利总额的10%。采用劳动股份制这种激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要交回股权，谁舍得这已经到嘴的食物呢？ 人才是企业的根本，是企业不竭运动的发动机，在如何留住优秀人才的各种措施方面，企业不能光靠口号、思想工作来激励，传统的激励体制已不能跟上人才发展的速度，唯有真正重视员工的切身利益，保证员工的利益与企业的利益紧紧地相连，才能让人才在更长的一段时间内为企业所用。 第六种武器：实施内部创业 所谓员工的内部创业，即是由那些具有创业思想与信念的员工发起，在企业的支持与允许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（9） 很多人认为内部创业体制的建立是“替他人作嫁衣”，他们认为只要薪酬得当，就能留住优秀员工。但事实是，很多企业对待优秀员工，大多都会给予高薪、高职，以及高福利，但很多优秀员工最后还是离职了，这表明只有高薪、高职以及高福利，似乎并不能满足优秀员工的心，那么还要给他们什么东西呢？根据心理学家马斯洛的需求理论，应该只有“成就感”了。换言之，他也想当老板。 那么企业内部可不可能出现二个或者多个老板？答案是可能的，那就是“内部创业”。从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全了他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业的优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以藉由制度化的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种让可以让老板及员工双赢的管理制度。 国内通信业巨头深圳华为，就是这样一家成功实施内部创业的公司。华为公司为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化。通过相关政策提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业，比如广州一家通讯技术有限公司就是这样一家华为内部创业公司，他们承担为华公司湖南、江西、广东市场近1/3的工程安装调试工作。这样众多的公司的存在为华为解决了很多后顾之忧，减少了市场运作成本，双方获利。而用友软件公司，则通过内部创业中的分公司制度，将总部的优秀人才遣往全国各地，建立各地分公司，配备相关资源，给其更大的施展空间和市场潜力，从而留住优秀员工。 作为通信业巨头华为，除了研发之外，每年都有很多工程实施外包，虽然这样比起自己来实施更节约成本，但如果有一天因为利益冲突或者其他非可控因素而影响了工程的进度，对华为的影响是巨大的，而且现实中已经出现了这样的情况。因而华为对此的解决之道就是催生出内部创业机制，把自己的非核心业务外包给自己的内部创业公司，无论从工作连续性、成本控制、还是管理沟通上都可以省去很多担心，而华为也解决了自己的后顾之忧。 所以，建立企业内部创业体系，解决的不光是优秀员工更高层次的，企业更能通过这些内部创业企业看到自身组织的毛病，反思自己，以及能在有效的时间内探索出一条切实可行的变革之路，也正是由于不断发现问题，不断的调整修正自己的战略，企业才会有继续生存的价值。 第七种武器：提升人才满意度 影响人才是否从一个企业中外流的一个重要因素就是工作满意度。工作满意度代表的是态度而不是行为，但是，这种态度可以影响一个员工是否继续留在组织里这一行为。 这个定义反映了工作满意度的三个重要方面。第一，工作满意度是价值观的一个函数，而价值观则可以界定为“一个人有意识或下意识地想要得到的东西”。第二，这一定义强调了不同的员工对于哪一种东西的价值更为重要存在有不同的认识，而这一点对于判定员工满意度的性质及其程度是至关重要的。一个人可能认为高工资比其他的东西都更有价值，而另外一个人则可能认为得到老板的认可是最有价值的，还有一些人则有可能认为能够得到发展的机会是最有价值的。工作满意度的第三个重要方面是感知。它是人们对所处环境所得出的一种感受。一个人的感知不可能全面而准确地反映现实情况，而且，不同的人即使处于相同的环境也会产生不同的看法。 到底有哪些因素能够直接影响员工的工作满意度呢？一般来讲，有如下六个方面的重要因素。 （1）承担的工作任务 工作任务的性质常常成为员工表达对工作不满的预警器，直接影响着员工对工作的满意度。 除特殊情况，在工作任务的复杂性和工作满意度之间存在很强的正相关性。也就是说，那些对员工没有任何脑力挑战的单调性、重复性工作所带来的烦闷和压抑会让员工感到沮丧和不满。一般来讲，员工更喜欢具有挑战性的工作。当然，挑战性的工作必须和员工本身的技能相匹配，否则，容易使员工产生挫折和失败感。 （2）组织中的角色 一个人在组织内部的角色可以简单地界定为组织环境中的其他人对其在工作中所表现出来的一系列预测行为。这些预测行为不仅包括工作中的所有正式方面内容，而且通常还包括更多的非正式工作之内的内容。也就是说，同事、上级和顾客对于一个人的期望往往会超过这个人所从事工作的工作描述所规定的范围。比如，顾客到饭店吃饭，不仅要求服务员能够按时上菜、倒茶，而且，还总希望她的脸上挂着迷人的微笑。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 留人：巩固与发展的长久之计（10） 组织角色中角色模糊、角色冲突和角色超载对工作满意度有着重要影响。角色模糊是指一个组织对员工应当做什么以及应当如何去做所提出的期望的不确定性程度。角色模糊在一些国有企业里面相当普遍，其典型的表现就是有“油水”的职责相互交叉和扯皮，无“甜头”的职责相互推诿，部门和个人的职责定位模糊。角色冲突是指承担某一角色的人面临彼此不相容或者彼此矛盾的多种需求的状况。譬如说，某单位惟一一位研究生，工作能力特别强，因此常常得到领导的特殊“照顾”和“钟爱”：不管是否他职责范围内的事，领导总是会想到他。他的时间被排得满满的，用他的话讲是“整日人不人、鬼不鬼”。超载的工作引起了他极大的反感，不到两年他便愤然离职，“终于重见了天日”。 （3）同事间的关系 工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，对于很多员工来讲，工作还可以满足他们社交的需要。所以，融洽、友好的同事关系会提高员工对工作的满意度。特别是当员工的直接主管如果是善解人意的、友好的，能够认真倾听下属的意见，能对员工的优秀表现提出及时的表扬和认可，那么，在这种支持性的环境里，通常员工的离职率相对较低。 （4）工资与福利 对于大多数人来讲，工资是他们最主要的收入来源和经济保障。同时，工资还是一个人在组织内部以及整个社会上的地位的一种象征。因此，对于许多人来说，工资收入是自我价值的一种体现。工资和福利对工作满意度的影响主要体现在员工的公平感上。这种公平感包括外部公平感和内部公平感。所谓外部公平感就是员工在和其他组织承担相同或类似职位的员工相比较时，自己的工资水平是高还是低。一个组织的员工在被其他组织挖走的时候，常常是因为其他组织承诺支付更高的工资，从而满足了他的外部公平感。所谓内部公平感就是员工对于在组织内部的各种工作之间排定工资等级次序的方式是否满意和公平。比如，一位销售经理可能会对自己的总体工资水平感到满意，但一旦发现另外一位和他付出努力程度一样高的市场经理比他的工资高时，他就会产生对企业内部工资结构的不满。因此，如果员工感觉到分配制度不是以公平和公正为基础设计出来的，就会降低他们对工作的满意程度。 （5）工作环境 一般来讲，员工希望自己工作的环境是舒适的、安全的、干净的；大多数员工也希望工作场所能够离家比较近，交通比较方便；也希望在工作中所使用的设备比较现代化，能有充足的工具，这样能够促使他们更好地工作。 性格与工作的匹配性。当一个人的性格特征与所选择的职业相一致时，他就会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功。由于这些成功，往往就会使员工能够从工作中获得较高的满意度，所以，一个人的性格应当与其所从事的工作能够相互匹配。假设让一位热衷于软件开发技术，而又不善言谈的技术人员去做公关经理，显然是不合适的。 因此，员工的工作满意度受到来自个人和组织内外诸多因素的影响。诚然，除了人事部门应依据工作部门和工作的特殊性和必要性，合理地确定重要人才范围之外，还应尽快从宏观和微观两个方面入手，建立人才激励机制，提升相关部门的管理水平，用事业留人，用感情留人，用公平的待遇留人，提高这些重要人才对工作的满意度。唯有如此，“人才安全制度”才有可能“安全”。否则，即便辛苦地建立了诸多刚性的制度，也不可能防止优秀的人才一而再、再而三地选择跳槽。 企业经营者对员工的关心与员工对顾客的关心这两件事有着非常密切的关系，一般来说，企业经营者对员工的关心必然会传递到员工对顾客的关心之中去。由此看来，好的企业经营者不仅要关心员工满意度，而且要关心员工的成长和幸福。

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