《突围：主流化中国2006》 中国企业国际化的下一步（1） “跨越边界”是2005年“环球企业家高峰论坛”的主题，而2005年也是中国公司国际化的元年。我们在前两年曾经看到tcl收购汤姆逊，2005年以联想为代表的中国企业，收购ibm的pc业务，然后有海尔收购美泰克，当然也有中海油收购美国优尼科石油公司，在短时间内，大批中国企业走上国际市场，并在国际上造成了不小的震动。 这本由《环球企业家》杂志编撰的《突围》，记录了中国公司2005年国际化的成败得失。“走出去”已经成为中国公司的热门话题，同时，因为中国公司“走出去”的历史很短，所以也遇到了很多困难和挑战，因此也是一个比较沉重的话题，再加上我们也是刚刚在摸索“走出去”的问题，因此“走出去”也是一个实践过程中的问题。 中国公司国际化是中国公司成长中迫在眉睫而又相当重要的一课，中海油一个简简单单的市场商业行为，为什么可以在世界上造成不小的轰动？这是因为发生在中国的企业里。这一方面说明了中国在20多年的改革开放过程中，中国的企业得到了快速提升；另一方面反映了在过去20多年当中，中国人在想办法改变自己，赶上世界的先进水平。 然而，西方发达国家，美国这样的国家，从来没有认真思考怎么改变自己。他们一贯的思维是中国人和世界随着他们走，所以收购造成美国人很大的心理反差：中国突然出现了成批的公司收购西方的公司，而不仅仅是几年前去海外办厂。 美国人并不了解，中国公司的崛起是全球经济一体化的历史必然。邓小平为代表的中国领导人，抓住了全球经济一体化这个机遇，将中国快速地融入到了世界经济一体化的大潮当中。另一方面，中国公司在全球化竞争的环境中提升了竞争力，包括市场监管和公司治理水平的提升。 2000年，中海油试图上市并没有成功。其中一个原因，所有的投资者都认为公司资产质量非常好，如果公司在美国，会加一倍的价格，但是因为中海油在中国，所以要打50%的折扣。为什么？中国的法律不完善，制度不透明，中国的企业上市不规范，后来的企业就要为前面做得不好的企业付出代价。而今天，中国公司走到哪里，投资者没有拉长脸的，他都会笑着跟你说话，因为企业的治理走上了资本市场要求的水平。 这就是变化。在中国已经涌现出了一批有竞争力的企业群体，已经具备在国际同行业同台竞技的基本本领。中海油上市5年的时间中，上市初账面的净资产10亿美元，ipo 60亿美元，到现在300亿美元市值，而在成本、增长速度、资金使用效率、回报率上都名列前茅。不仅是中海油，中国有一批这样的企业成长起来了。如果我们把这些事件放到大的历史背景上看，我们就不会很难理解为什么中国的企业突然都跑到海外收购公司。在我们加入世贸组织之前，我们国内也曾经进行过激烈讨论，那个时候媒体每天都在喊“狼来了”，今天当我们收购优尼科以后，我切身感到，现在美国人突然发现中国人来了，而且来的很急很猛，这是他们从来没有想到，也没有做好准备就突然发生的事情。 中海油之所以撤出来是什么原因？真正对美国有伤害吗？我们到那里去以后真正会给美国带来什么不利吗？没有。但是为什么造成这么大的反响？不仅仅是议会的议员，很多受高等教育高层次的人员也感觉到有一些担心。 举一个例子，《财富》杂志有一幅漫画，反映了上百年来美国人形成的自尊、骄傲、民族自豪感受到伤害，这是他们从来没有想到的。如果说欧洲人去收购，美国人不会说，但如果是中国人就会引发震动。这一方面说明我们今天的速度很快，另一方面他们确实没有准备好，他们有70%的生活用品是用我们的，但不知道中国公司是什么样的。所以他们没有做好准备。 再看一下由此带来的恐惧，在《国际先驱导报》刊登的漫画中，美国人在惊讶之余，担心中国公司能像我们美国公司一样忠诚吗？这是最基本的原因，并不是美国人讲的“能源是战略物质所以对我们美国很重要”，这是假的。中海油收购之前做了充分的对美国、外国投资者的审查，研究相当透彻，所以到最后我还是能够坚持下来。而美国政府其实相当被动，因为是法律程序不能不批，但批了在国会还要付出很大的政治代价，政治风险带来了更大的经济风险。 另一个就是《经济学人》登的漫画，这幅漫画反映了他们的恐惧。这说明西方尤其是美国的政治家们对我们如何看？我们怎么看自己不重要，现在是人家怎么看咱们。所以我总结成，自大＋自卑＋恐惧＝中国威胁论，过去我们谈中国威胁论的时候，往往是从政治上、意识形态上分辨，但是今天这已经不是最主要的，而是中国经过快速崛起，美国人看不见中国公司成长背后的担心。 我们要有一个反思，解决问题的办法就是我们要更好地了解美国人的心理，了解他们的心态，然后想怎么样让他不要担心。那么现在有两个层面。首先是政府层面。对于中国企业走出去，很难把它完全看成是一种市场上的商业行为。整个世界用60年前形成的冷战思维来看中国，**国家，**领导，到今天仍然用这个角度看我们，我们怎么办？ 我们需要将一个新的中国画面让对方知道。一个企业做这种工作没有多大力量，最主要的还是政府，有一个清晰透明的全球理念。我们应该说我们追求什么理念？我们在世界上承担什么责任，履行什么义务？要明明白白告诉世界，我们既不能完全按西方的，同时也不能完全按中国自己的，一定要双赢的全球战略。所以从国家层面，要建立一个让世界都明白的中国全球理念。 第二，就是要明确战略，国家经济全球战略引导下的各行业的经济战略。举一个最典型的例子，在收购优尼科中，我们做什么都是跟着人家去，跟着人家后面解释。比如人家说中国威胁论，我们急急忙忙跟人家说我们是和平崛起；人家说利率不合理，你找出很多原因，然后说我会调，包括纺织品。这是咱们处于被动状态，我们能不能主动把这些东西向世界宣读，这是一个大的全球思维。然后我们才有各个行业、各个部门的具体战略。 优尼科收购当中，美国政府将商业性变成合法化的东西，然后政治化，变成法律程序。中海油收购优尼科，产量还不到4%，优尼科也不给政府提供化学、药品、航空油，技术是通用的技术，美国人没有安全理由来拒绝这个交易。 但是在那个阶段，美国政府在中国有利益，朝核会谈是美国最头痛的问题，中国政府努力帮助促进，这是外交部的事；然后汇率调整，汇率的调整是中国人民银行的事。然而，中海油刚宣布退出，国内就宣布买50亿美元波音飞机。 这说明什么？政府各个部门没有一个整体国家观念，在企业层面没有办法操作。只有在国家层面形成战略，企业才有可操作性的执行战略。企业层面，就必须坚定不移地走市场化道路。在收购之前，我们曾经跟美国政府充分沟通，当时担心美国政府指责中国公司到苏丹、伊朗、委内瑞拉与美国敌对的国家收购，那么中国公司一定要用市场化的方式来收购，因为只有市场化，全世界才懂你。中海油之所以在这次收购过程当中被大家认可，就是因为中海油非常透明地在市场上操作这个过程。尽管中海油的收购受到美国政治的阻碍，但中海油必须坚持市场化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国企业国际化的下一步（2） 第三，坚持双赢。真正变成国际化的公司，我们首先要变成国际化的公民，中国公司要有全球意识，中国公司要承担发展当地社区的社会责任。如果我们不能为当地的社区、民众和政府解决其需求，我们就不会有长久的生命力。 我最近给一些国家的领导人提了一个建议：请他们告诉我当地国家的需求是什么，我看我能否帮他们解决需求。不发达或者欠发达的国家，它需要大批的资金搞基本建设，它可能并不是需要一个石油公司给它开油，但它需要建电厂，建高速公路，修机场，这是我们千载难逢的发挥中国企业综合实力的好机会，我们的建筑公司都非常棒，但是他们苦于没有项目。因此，我组织起来这些公司去当地建电厂、机场，然后，我再跟政府去谈油、气的开采勘探，我相信他们会很重视。 此次收购最大的教训是因为我们长期没有在美国有任何的作业。如果中海油以前在美国有作业就树立了公司的形象；另外，做事情要长远考虑，不要今天需要了才去，做生意先交朋友，如果前几年我就跟美国的议员做工作，提前几年做社会的、舆论的、政治的准备工作，跟外国的领导人交朋友，帮助他们解决问题，这样中海油才真正拥有了与西方公司同场竞技的本领。 中国之所以能够发展这么快，是因为我们走了非常规之路，中国企业的国际化也必须走非常规之路，按照西方理论，企业并购2/3不成功，不成功的原因是因为企业整合不成功，一个最根本的东西是收购后换人换系统，这是我们中国公司万万不能做的。 三年前，中海油收购了西班牙repsoi在印尼的油田，花了6亿美元，当时有1 000多个临时工，有1 000多承包商，近3 000人的队伍，我们前两年派了两个人，到现在也只有20人，但是很成功，三年就已经回收了62%的投资。 原因在于，我们出去不要把中国人都带出去，怎么样让外国人发挥他的聪明才智；另外，我们总体管理水平没有达到，但是这种管理系统不是一两天建立起来的，国家总体仍然在进行工业化过程当中，如何实现跨越？出路就是拿来主义。国外搞erp花了几亿美元，搞好了拿过来，中国企业要想建设国际一流的公司，必须要走自己的路。 另外还有石油行业特性。为什么我们敢收购优尼科，因为我们有20多年的实践经验，中海油跟外国公司有接近之处，更是因为石油行业不存在这么大的风险；而在制造业，包括联想的收购完成后，考虑技术是否变、产品是否变、客户群是否变、市场是否变，但在石油行业并没有这些问题——只要生产方式不改变就不会有变化，不因为中海油操作就会少产油，而风险就在于换人，换人就要换生产方式。 收购优尼科的体会让我们认识到中国公司的成长要走非常规之路，所以中国公司的全球化会遇到很多水土不服，因为我们同时肩负两个任务：一个是公司自身的跨越式发展，另外就是公司治理，建设现代企业的任务，全球化会因为中国而发生变化，这是任何人都无法改变的历史潮流。才

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 跨国公司重估中国市场 今天已经没有多少人否认中国对于经济全球化，对于跨国公司的重要意义。它是全球经济增长最迅猛的地区，它是全球吸引外资最多的国家，但问题在于，有多少人真正了解这个市场竞争的激烈程度、环境的复杂程度、变化的迅速程度。相比于艰苦困难的20世纪90年代，今天在华跨国公司的境遇确实已经大为好转，许多公司的利润在飞速增长。不过相对于他们对于中国的期望和巨大的投资，现有的回报显然还不能让他们足够满意。 事实上，在经历了连续数年经济高速增长后，中国已经逐渐呈现出比其他任何国家单一市场更为复杂的特征，除了地域差异越来越明显、消费者习惯越来越多样化之外，横亘在跨国公司面前的难题还包括：难以琢磨的地方政府政策、不透明的知识产权环境、与经济规律背道而驰的资本市场以及多变的人力资源体系，而这些都需要跨国公司重新审视这块高速增长的市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国需求正在吞食世界？（1） 来自中国的需求驱动着全球商品市场，对能源和商品价格的预测依赖于对这一需求可持续性的判断。 来自中国的需求驱动着全球商品市场：从石油、钢铁到铜和铝，这个巨大市场似乎有无穷尽的胃口。中国的胃口有多大？作为这些需求背后的驱动力，中国的经济增长是可持续性的，还是政府投资和房地产开发驱动形成的泡沫？这一问题的答案对全球商品交易价格无疑具有巨大的影响力。发达国家的石油价格和汽车价格会受到影响，那些正在投下数以十亿计美元以增加产能的矿业公司的财富也会受到影响。 为了能够有效预测全球能源和商品价格，我们最好先自下而上地考虑一下其中最重要的因素：中国需求的可持续性。事实上，市场上正在流传的许多价格预测，对这个全球成长最快的商品消费国的需求驱动力只有肤浅的理解。 在能源和商品市场的“重量级”分组中，中国已经超越了自己所属的级别。尽管在名义的世界经济产出中，中国仅占有4%的份额，却是仅次于美国的全球第二大初级能源消费国，同时还是最大的煤、钢铁、水泥和10种有色金属生产国。地球政策研究所的莱斯特·布朗（lester brown）指出：“在5种基本能源、食品和工业品——谷物、肉类、石油、煤和钢铁——的消费中，除石油以外，中国已经全面超过美国。” 在石油消费上，中国也在同美国迅速拉近距离。中国石油的消费状况正在戏剧性地改变。20年前，中国还是东亚最大的石油出口国；12年前，中国变成了石油纯进口国；而在2003年，中国已经是仅次于美国的世界第二大石油进口国；2004年，全球石油需求增长的31%来自中国。 另一方面，中国的人均能源消费量仅为美国的1/10，是经济合作与发展组织（oecd）成员国的1/6，因此未来的显著增长在意料之中。根据壳牌公司的预测，到2020年，中国将消耗全球初级能源产出的16%，几乎是整个亚太地区的一半。但是现在看来，这一预测已经显得过于保守——2003年中国已经消耗了全球初级能源产出的12%，年增长率为13%，而同期亚洲的整体增长仅为6%，除中国以外的全球增长更不到2%。 满足这样的需求是昂贵的。根据国际能源机构（iea）的预测，从2001年到2030年，全球能源投资总额为160 000亿美元，中国占其中的23 000亿，仅次于美国与加拿大的投资之和，超过了oecd成员国的投资总和。中国的铝、铜、镍和铁矿合计消费量从1990年（7%）到2000年（15%）翻了一番，到2010年预计将再翻一番。中国的钢铁产量和消费量增长速度持续地挫败分析师们的预测，同时极大地改变了全球铁矿主的财富状况。 中国是世界最大的两家矿产公司最近出色的业绩报告背后的推动者。澳洲的必和必拓资源集团（bhp billiton）在2004年下半年净利润翻了一番多，力拓集团（rio tinto）去年的净利润增长了87%。在资本支出方面，2004年，来自中国的需求使必和必拓申请和已获批准了超过100亿美元的新开采项目，力拓集团也完成了14亿美元的业务扩张，并另有35亿美元正在进行中或已获批准的资本支出。中国政府最近的一份白皮书指出：“巨大的人口数量和低水平的人均矿产资源拥有量是中国的基本国情。”这一国情令中国越来越依赖资源的进口。 2004年，中国的钢铁产量占世界总产量的26%，除中国以外世界钢铁产量增加了3 340万吨，而中国一国便增加了5 046万吨，这一增加量比韩国2004年一年的钢铁产量（4 750万吨）还多，略低于印度与巴西的产量之和（6 550万吨）和俄罗斯的年产量（6 430万吨）。 毫无疑问，没有人可以忽视这些数字。问题是：历史还会重演吗？中国还能继续保持过去5年中的增长率吗？简单的答案是：“为什么不呢？以前又不是没出现过。” 我们都熟悉那些与其他国家，如日本和韩国等国的长期高速增长所做的比较。尽管已经有人批评这类比较的不恰当——与中国相比，这些国家都太小。但是正如马克·费伯（marc faber）所指出，另有一个巨型国家可资比较——美国。1850年的美国在工业化方面远远落后于欧洲，但是从1875年到1890年，美国的工业生产以4.9%的年平均增长率持续上升，同期英国和德国的增长分别仅为1.2%和2.5%。在19世纪初还几乎没有任何工业的美国，到了1885年已经成为世界制造业的领先者，其产量占全球总产出的28.9%。 简单的比较并不能得出足够有说服力的答案。需要注意的是，最近数年中工业在整个中国gdp中的份额是持续增长的，从1998年的49%，增长到2004年的53%。对能源和商品需求不高的服务业虽然也在快速增长，但2004年它在整个gdp中的份额为32%，与1998年时没有什么变化。 对于投资者来说，关键要意识到，中国也许已经度过了商品需求的高峰增长期，但未来的需求增长依旧会保持强势。中国需求仍会以两位数的速度增长，这将继续驱使大多数主要商品全球需求量的增长。投资者要关注未来5年商品的价格，就要关注供给的多少。 有若干原因使人们相信，商品消费增长高峰刚刚过去。第一，数字就可以给出答案：过去几年增长率居高不下，现已几乎不可能持续以更高速度发展。例如，2004年中国石油消费增长了15%，在10年内翻了一番；钢铁消费从1999年到2003年翻了一番；与电力建设相关的铜消费量过去4年增长了122%；铝的消费过去4年增长了60%。 第二，消费增长会受制于有限的进口原材料供应。中国的商品消费大大依赖进口，其中包括几乎一半的铁矿石和氧化铝、41%的石油以及1/3的镍和铜。很多情况下，进口受到并不充裕的全球市场供应量的限制，商品库存达到或接近创纪录的最低点。而且中国扩张其全球运输份额的能力既受限于物理因素（船舶数量和港口设备），也受限于矿业公司的发展规划和供应商对世界其他地方消费者的长期承诺。 第三，中国大陆增长中的物理限制。电力短缺导致2004年夏季和2005年初的大面积停电，限制了钢铁和铝的产量增长，也限制了消费钢铁和铝的工业生产活动。在2004年导致至少25%货物运输需求得不到满足的铁路网络瓶颈，使得铁矿石、铜、铝难以从港口运往工厂，制成品的运输成本也随之提高。 我们预期中国经济的整体增长会继续有所放缓。我们估计，2003年真正的gdp增长率是11%～12%，2004年降低至9%～10%，预测2005年gdp增长率是8%～9%，并将以7%～9%的速度持续到2010年。增长率的适度减缓主要由于前述物理限制，而非政府方面在努力降低增长率，或大量限制投资。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国需求正在吞食世界？（2） 但是需要投资者注意的是：中国商品需求在未来几年里会继续快速增长——比如石油、天然气、铁矿石及大多数贱金属会以两位数增长。中国会继续驱动这些商品全球需求的增长，直到21世纪20年代。 为什么经济增长和商品需求会保持强势？我们先来提供几个宏观驱动因素以解释：为什么我们认为中国在未来几年里可持续保持7%～9%的gdp年均增长率？我们认为中国依赖贸易和外国直接投资的观点已过时。2004年净出口仅相当于gdp的2%。国内消费也迅猛增长，2004年的零售额比出口总额多10%。外国直接投资带动了技术和管理的转移，却只占中国全部固定资产投资的7%，比1995年的20%大大下降。 驱使中国经济增长的主要因素是国内需求和政府投资。中国经济被看做是大陆经济，不易受到市场低迷的影响，也不会对其他经济构成威胁。中国占据了大部分的亚洲出口增长，与发展中国家维持贸易逆差。很明显，中国的经济扩张对世界来说并不是一场“零和游戏”。国内需求在中国经济改革中加速。1980年还没有一家私营企业，时至今日，私营经济已占据了gdp的2/3，并创造了75%的新增就业机会。国有企业劳动力已显著缩减，5年内有3 000万职工下岗，相当于解雇了英国全部劳动力。 快速的城市化以及近年来商品房市场的形成刺激了建筑业的繁荣。几乎所有的中国城市居民都拥有自己的住宅，但由于商品房销售从1998年才开始，3/4以上的居民还住在狭小低劣的旧居里。这促使一部分人购买更好的住房。为了支持政府的城市化政策，有必要建设大量的新居，这会导致在未来5年里，每年有大约1 500万人加入到城市人口中。新居需要新的设备，从空调到冰箱，要样样俱全。所有这些都需要钢、铜、铝和电。 城市财富在稳步增长，这又会推动消费。从全国来看，城市人均收入从1990年到1995年增长近两倍，从1995年到1999年增长了47%，从2000年到2004年增长了50%。全国年人均收入达到1 135美元。我们还目睹了城市中产阶级的涌现，它包含了5 000万～6 000万的城市家庭。虽然这只占中国人口极微小的比例，但这一群体正在迅速增长，已构成与日本大小相当的市场。 快速增长的收入已转化为快速增长的零售，2003年全国是9%，2004年为10%。2005年，在长达一周的春节假期中，与2004年同期相比，16%的销售增长反映出高水平的消费者信心。 尽管有人声称，北京担心固定资产投资“过热”，正努力大量削减投资，但固定资产投资在未来几年里还将继续高速发展。中国政府相信gdp年均9%的增长率是可持续的，并且懂得，目前城市失业率已至约8%，在必须每年增加1 000万工作机会以满足新增劳动力需求的情况下，低于这一增长率的发展会导致领导层面临严峻的社会压力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何理解中国股市？（1） 关于a股市场价值的讨论如此不得要领，它只关注人为分割的中国证券市场，而公司自身却消失在人们视野之中。 引发这轮争论的是《九条意见》的实施和大型公司在上海和境外市场挂牌上市的可能性。例如，中国的评论家们花了很多力气来讨论中国a股市场在处于目前低位的情况下，估值却依然高于海外市场的原因，从而引发了对海外市场及其估值水平的分析。还有人谈到了定价权的问题。种种言论均指向中国海外上市公司的低股价，宣称这是因为国外投资者对中国企业的管理模式评价甚低，而在中国这种模式却获得了本地投资者的认可，因而取得了较高的公司估值。还有观点认为，由于国外市场上的“定价权”掌握在外国人手中，所以中国企业得到的估值水平较低；而国内市场的“定价权”掌握在中国投资者手中，因此股票的估值水平较高。这种视角同样没有抓住问题的本质。 但关键问题是，中国证券市场的根本弱点是，无论是政府、投资者、研究分析师还是评论家，他们都缺乏对公司创造市场这一理念的关注。问题的关键是公司是股市的根基所在。股市的存在是为了评估公司的价值，而非股票。但在中国，情形却是背道而驰：市场存在是为了评估股票的价值，因此讨论也就不可避免地围绕市场估值和定价权而展开。 这一根本缺陷可追溯至中国进行股票和控股公司试验阶段之初。在20世纪80年代，股份制改革在全国取得了迅速发展。当时很多人根本弄不明白，公司提供给投资者的所谓“股票”的这种小纸片究竟意味着什么？显而易见的是，股份有限公司所预设的运营目标完全不同于国有企业：是股东价值的最大化，而不是产品的产出数量。要实现这一目标就必须对公司运营进行根本性重组，其中最重要的是公司的财务报表和会计操作惯例。 1992年，《股份公司规范意见》的颁布奠定了今日中国公司的法律基础。直至1993年中期，财政部才要求国有企业采用以国际会计标准（ias）为基础的通用会计准则。而在此之前，国有企业的资产负债表上没有股本账目，会计操作实务只是为了满足国家计划的需求，因为国家是惟一的投资者。那么出售给非国家投资者的又是什么呢？只要了解了老式会计惯例对国有企业的财务状况进行说明的方法，我们就不难回答这个问题，以及为什么长久以来公司总是得不到人们的普遍关注。 在1993年之前，中国会计操作惯例同前苏联的会计核算体系一样，以规则为导向，而非以会计准则为导向，所采用的概念是“资金”、“资金来源”和“资金用途”。“以规则为导向”意味着制定一整套高度具体化的会计处理准则来满足所有的情况。不同于从会计准则出发的会计处理方法，会计师们所需判断的只不过是某一会计项目应该放到哪一个具体条框中。在资金账务处理中，“资金用途”意味着使用具体资金获得具体资产，而资金来源是获得此类资金的专门渠道。资金分为三类：固定、流动和专项资金。这三种资金类别实际上是分离且独立的资产负债表，它们代表的是一个企业业务的不同方面。公司没有一个西方会计和现代公司所理解的合并资产负债表。 “固定资金”按照西方国家的理解是属于国家预算并投资于固定资产的资金；“流动资金”可以理解为营运资本，是一种由银行提供的现金；而“专项资金”指的是用于诸如重大革新的折旧款项。企业被要求严格遵守专款专用的原则，因此企业不得将某一具体用途资金挪为他用。这种会计做法对中国股市的发展及市场参与者对股市的理解产生了深远而长久的影响。 当国有企业通过公司化成为股份有限公司时，在老式会计系统中以固定资金出现的国有资产成为国有股，国有企业投入的资产成为法人股，而最终由自然人投资者投资在公开发行中的现金成为a股。现金永远是现金，因此a股可以进行交易，但是对于国有股和法人股所代表的公司资产而言，情况要复杂得多。政府对此类交易设置了种种限制，以确保国家不会失去对其所投资资产的控制权。《公司法》第四条明确指出：“公司中的国有资产所有权属于国家。”这充分说明国家不明白股票究竟代表什么，或者股份公司究竟是什么。 这种方法从一开始起就产生了只关心自己投资利益的不同投资者类别。被人为分割的中国证券市场自此开始形成，而公司自身却消失在人们视野之中。然而这也是非流通股必须成为流通股的另一个原因。只有到那时，股市才能确立正确的重心，为其国际化进程奠定坚实的基础。 事实上我们不妨看看印度股市的情况。 近年来，鉴于其软件行业的成功且西方跨国公司在各个服务领域采用外包策略，印度开始越来越多地受到人们的关注。该国gdp增长迅速，由于政府放松监管，已开始吸引一定数量的外国直接投资。但总体而言，印度还无法与中国接近两位数的持续经济增长媲美，更不要说后者巨额的外国直接投资了。 但印度在某一方面仍然远远超过中国。印度证券交易所的50大企业指数随着经济增长一路高涨，最近甚至企及历史新高。相比之下，中国的经济繁荣和股市衰微却背道而驰，后者最近已接近6年低位。2002年初市场崩盘的原因是众所周知的，无须就相关问题及解决方式做进一步讨论。但有一件事确凿无疑，即市场已经崩盘，几乎整个证券行业都已萎陷，这与国家宏观经济的持续繁荣形成鲜明对比。一个本该是神话般的成功典范却陷入尴尬境地。更糟糕的是，中国运转失灵的资本市场无疑已成为中国绩优企业取得迅速发展的巨大障碍。 为什么会成为障碍？毕竟中国企业还可以获得银行贷款，甚至在很多情况下还能通过海外股市融资。让我们以印度为例来解疑答惑。2005年，印度一家名为jet airways的航空公司在印度股市进行首次公开募股（ipo）。国内外投资者对该公司均抱有浓厚兴趣，预期3.5亿～4亿美元的上市股票将产生极高的超额认购倍数。公司承销商包括德意志银行、花旗、汇丰、瑞银、美林等多家大金融机构。公司账目由德勤进行审计。 这家公司的吸引力何在？jet airays的业务策略和高效管理使其得以从数年前印度航空业解除管制中获益匪浅。该公司目前已着手进行国际拓展，并且看来已为保持海外竞争力做好了充分准备。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 如何理解中国股市？（2） 这个案例中蕴含着什么道理？简而言之，即使在发展中国家的经济体中，也存在着资本市场的运行，并能以巨大的潜力推动公司的成长。以jet airways为例，一群人加上出色的业务策略便取得了足够的融资，于1993年组建了该公司。由于战略切实有效，他们渐渐能够从商业银行获取贷款以实现业务增长。随着业务的巨大成功，公司的资本结构也变得负债累累。于是，公司决定出售股份，在股票市场上市，并用ipo所筹资金的一部分偿还银行债务。该公司极佳的业绩吸引了全球的投资银行竞相担任股票承销商，而稳健的管理和美好的未来前景也激发起投资者的巨大兴趣。这样的公司为数众多，促进了运行良好的股市进一步发展，由此吸引了全球顶级投资银行的参与，而这反过来也推动了市场更加强盛。这就是全球资本市场在绩优公司推动下的运转：市场使公司更具竞争力。 相形之下，中国股票市场的状况再清楚不过了。首先需要指出的重要一点是，中国正在寻求自身市场的发展，因此无须参照纽约证券交易所或纳斯达克的模式。毕竟这些规模大、发展完善的股票市场存在于富裕、发达的经济体中。印度市场所赖以成长的经济体在许多方面与中国相差无几，因而更具可比性，从中可以吸取很多经验。 其一是，中国的国内市场不允许各行各业（尤其是高科技行业）的新兴、高增长型公司挂牌上市。然而，这些公司被准许，甚至鼓励在纳斯达克上市。这是不是有些让人费解？其二是，近年来印度股票市场准许并鼓励境外投资银行的参与。而中国的法规严格限制此类银行的介入。随着中国对合资企业的逐渐适应，是否有理由相信，未来合资证券公司的成功只是个早晚的问题？如果政府限制此类银行进入市场以保护国内证券公司，其实已为时已晚：除了5家左右的证券公司，其余的将不再具备任何竞争力，即使得到挽救苦苦支撑也是枉然。最好从头进行反思，股票市场的发展真正需要什么？从印度的成功中能够学到一些有用的东西。有一点毋庸置疑：股票市场已不再是20世纪90年代的政策市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 重估中国市场（1） 中国市场正在呈现出比任何国家单一市场更为复杂的特征，经历了投资布局并初尝盈利的跨国巨头们需要在复杂多变的新环境中重新接受考验。 《中国：外企的福地还是墓地？》——请注意，这并不是一篇20世纪**十年代西方媒体上常见的报道，恰恰相反，它出自2005年2月18日的英国《金融时报》，一家享有国际声誉的严肃财经报纸。 今天已经没有多少人否认中国对于经济全球化、对于跨国公司的重要意义。它是全球经济增长最迅猛的地区，它是全球吸引外资最多的国家（甚至超过了美国），它现在是新的“世界工厂”，看看眼下这些甚嚣尘上的关于人民币升值的争论，就该知道它的竞争力对于美国、日本、欧盟有多大的杀伤力。毫无疑问，它也是绝大多数财富500强企业眼中的必争之地。 但问题在于，有多少人真正了解这个市场竞争的激烈程度、环境的复杂程度、变化的迅速程度。相比于艰苦困难的20世纪90年代，今天在华跨国公司的境遇已经大为好转，许多公司的利润在飞速增长。但相对于他们对于中国的期望和巨大的投资，现有的回报显然还不能让他们足够满意。 同时，跨国公司在中国的盈利状况高度集中。来自美国商会的数据，2003年，约12家美国公司占了至少一半的在华利润，他们认为，其中三大汽车制造商占了1/4。通用中国公司一家在2003年就赚了4.37亿美元。 这样的横财往往是短期的。移动手机制造商在21世纪前10年之初获得了巨额利润，不料此后就因本土公司的竞争而利润剧减。汽车制造领域似乎也正发生类似的情况，产能大幅增加和需求低迷导致价格大跌。“偶尔会有若干缝隙，从中流出巨大的利润，但整个经济体并未制造出大量利润。”《中国经济季刊》（ic quarterly）总编乔·斯塔威尔（joe studwell）说。 幸福的家庭总是一样的，而不幸的家庭各有各的不幸。看看那些手风不顺的大牌公司，大众汽车、欧倍德、甲骨文、沃尔玛、丰田、西门子移动等等，这样的名单可以列出长长一串。 周期性的产能过剩、市场环境的复杂多样、不讲规则的丛林竞争、严苛善变的政府管制、知识产权得不到充分保护、资本市场不够开放、日益高涨的成本……如果私下交流，几乎每个跨国公司的中国区总裁们都能倒出一肚子苦水。但这是在不能撤退的中国，谁也不敢将全球最大的新兴市场拱手出让。 归根结底，学会在中国赚钱，首先需要学会正确地理解中国市场。现在，是我们静下心来反思的时候了。“跨国公司除了生产销售产品外，还必须对中国市场能发生的任何情况做出评估。”wyse亚太区总裁胡柏林说。这是一家生产网络设备的跨国公司，而胡先生亦先后担任过甲骨文中国区董事总经理、华北区董事总经理，甲骨文在前一段时间因为高层人事更换，不得不重新审视中国市场。 事实上，在经历了连续数年经济高速增长后，中国已经逐渐呈现出比其他任何国家单一市场更为复杂的特征，除了地域差异越来越明显、消费者习惯越来越多样化之外，横亘在跨国公司面前的难题还包括：难以琢磨的地方政府政策、不透明的知识产权环境、与经济规律背道而驰的资本市场以及多变的人力资源体系。“任何一个方面不注意，都会给跨国公司带来很大的被动。”高盛全球投资研究部的一份报告指出。 跨国公司已经开始了调整，美国电力（aep）、西门子移动、德国大众、沃尔玛、甲骨文均在华遭遇败绩，其中部分公司甚至已经退出中国市场，而诺基亚正在完善销售渠道、日立改进了管理结构、微软则主动和政府合作等等——对他们来说，调整同样也是新机会的开始。 适应多个市场 对庞大的中国市场，跨国公司都倾向于分为一、二、三，甚至四、五、六级市场。一般划分的依据有两种，一是按地域——沿海城市是一级，西部地区是三级，而中间区域就是二级；另一种是按城市人均收入。如北京市区是一级，周边的几个县是二级，而河北的另一些县就是三级。“这在跨国公司的其他国家市场是不可能出现的。”罗兰贝格的中国区总裁朱伟说，在他看来，全球的其他国家市场内部虽然也有划分，但没有像中国这样层次明显。 这就需要跨国公司对中国市场做更多的考量工作。尤其是在不少个人消费类产品的跨国公司目前纷纷把目光放到二、三级市场的时候，更需要对那些自己不熟悉的环境做出全面的评估。一个最简单的悖论是，尽管二、三级市场的总和要比一级市场庞大，但是物流成本会增加，而当地的购买力会相对降低，此时跨国公司如何赚钱？ 除了渠道下沉和更加贴近消费者外别无他法。曾在安徽阜阳负责摩托罗拉cdma手机销售的区域经理李宜强最能体会这种变化。从2004开始，公司开始要求每个地级城市的销售经理必须主动下去向经销商了解情况，并发展周边卫星县城的其他经销商，“工作量陡然加大。”李宜强说。他用了整整半年才慢慢适应了这种一周几乎有四天在外面奔波的工作。 而在跨国公司的组织结构中，适应向二级市场拓展的架构调整也在推进之中。家乐福在2005年5月初完成了这一变化，将原来的“中国区总部—7个区域—门店”的三级管理架构调整为“中国区总部—4个大区—10个区域—门店”的四级管理架构。新增的东区、中西区、南区、北区4个大区的管理机构就分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决定。 毫无疑问，这些都是为了更加贴近客户和消费者的举措。已经有越来越多的跨国公司认识到，尽管中国市场呈现出了多级市场的复杂性，但是各个地方的客户和消费者整体还是有统一的消费观点，即“物美价廉”。而这也就要求跨国公司在铺设完善的渠道同时，在各级市场都要做好激烈价格战的准备，“以前从国外单拿一款成熟产品稍做汉化就能实现高额销售的情况已经发生了改变。”胡柏林说。 他经历过一个极端的案例是，甲骨文的某种产品在美国卖到了100万美元。但是拿到中国只敢卖80万美元。总部曾询问原因，得到的答案是其全球竞争对手的同类产品在中国开价到了70万美元，如果甲骨文再开高，将会失去大片客户。据说公司的创始人和总裁拉里·埃利森一度对这种现象显得非常无奈。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 重估中国市场（2） 全面升级 曹建静是海波龙（hyperion）中国的董事总经理，这个在全球有6亿美元销售额的跨国公司最初进入中国的时候，曾误以为在中国销售海外市场已经有5年成熟经验的产品是稳赚的生意，因为他们分析这些产品不仅价格不高，易于被中国客户接受，而且产品本身已经完善，不会有质量漏洞。 但是结果却出乎曹建静的想像，在和中国电信业、金融业的客户接触一段时间后，他发现后者根本对这些看起来成熟，但是属于单机版的低端产品并不感兴趣。客户告诉曹建静，“我们更希望你们能提供全球同步的产品。”这曾让他吃惊不小。 后来曹建静立刻建议总部对中国的产品进行升级，把一些刚刚在海外发布的高端产品拿到中国来，而且他还主动征求客户意见，如果可以使用英文版的产品，海外上市的第二天就可以在中国市场提供，如果需要中文版的，则只会晚3个月，这期间会做一些产品应用的本地化工作。尽管这些高端网络版产品比从前的低端产品价格高出10倍，“但我们的销售反而更好了。”曹建静说。 要适应中国市场多层次的要求，需要升级的还不仅仅是产品，跨国公司更应该在管理上提升结构，打破从前各个业务部门各自为政的情况，以统一的形象来完成在客户中的品牌塑造、与政府的沟通以及与全球总部的对接。 2005年5月，花旗集团罕见地在中国区设立了ceo一职，并由曾任花旗集团大中华区企业与投资银行总裁的施瑞德（richard stanley）出任。这是所有进入中国的跨国金融集团中，惟一设立此职务的企业。施瑞德将负责统管花旗集团在中国的所有业务，包括投资银行、企业银行、零售银行及花旗与浦发行的信用卡业务。对此他表示，花旗集团对中国区组织架构的调整，“有利于花旗集团对中国客户提供全面和综合性服务”，并借此巩固竞争优势。 一位不愿透露姓名的在华跨国金融机构首席代表认为，花旗在经过前期对中国市场的盲目看好后，终于理性地回到如何在中国市场发展的思路上了。增设的ceo一职，既可以让各个业务单位用统一形象面对客户和个人消费者，还可以让政府吃一颗定心丸，说明花旗承诺在华有最高领导完成长期的投资计划。“这为所有在华外资金融企业重新规划行业即将在2006年全面开放后，如何拿出一个新战略方面开了一个好头。”他说。 资源重新配置 跨国公司正在中国实现其一体化的产业链投资，将设立研发和采购当做整体投资计划中最为核心的部分。“中国再也不单纯是全球工厂，而是一个可以提供从高级人才到一流产品更为完善的市场。”朱伟说。事实上，在中国建立采购和研发中心，这在数年前尚有不小的现实难度——如设立研发中心难以招募到一流的工程师，而提供产品的中国企业，也难以达到国际采购的标准。 而今天，跨国公司不能再犹豫了。wyse总部2005年在任命胡柏林为亚太区总裁的同时，曾犹豫在亚太的研发中心除了在印度的班加罗尔外，是否需要再在中国增设一个？胡柏林在中国找了七八个研究人员，结果只花了几天时间就完成了，而其支付给研究人员的酬劳成本，虽然比以前有所增加，但是和硅谷比起来，还是仅为其1/8，而这种项目通常在硅谷也需要几个月的完成时间。总部最终同意了在北京设立研发中心的要求，并将此作为在华投资的第一个项目。 事实上在华的研发中心在跨国公司内部也已经开始逐渐主流化，其最初的功能——为中国客户和消费者提供本地化技术支持——已经变成了为全球输出最新的产品。索尼爱立信在北京的研发中心一开始的定位就是为中国和其他国家研制产品，其几款畅销品如s700，都是出自中国工程师之手，而且加上土地租金、日常运转、人员待遇等在一起的总体成本比起在欧洲的另一个全球研发中心，也低出不少。 仅仅一年前，通用全球董事长兼ceo理查德·瓦格纳（richard wagoner ）访问中国时，还很少在一个场合同时提及销售任务和零部件采购任务如何实现，因为在通用的结构中，中国区只能负责生产和销售，而采购隶属总部的全球采购部门。但现在，他每次到中国，都会将两者同时强调，并敦促中国区总裁加快将两者融合的速度。 基于通用的示范作用，一些其他的汽车公司，甚至非汽车行业的制造型跨国公司，在经历了最初生产销售和采购分离的局面后，也计划将中低端的产品采购任务并入中国区管辖，成本更低、效率更高是其重要的原因。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 换标行动 历史上的辉煌不再能够说明未来，越来越多的跨国公司正在改换口号乃至品牌形象。 现在，你可能需要重新辨别公司的标识。在最近两年兴起的跨国公司改换宣传口号的浪潮中，通用电气已经用“梦想启动未来”（imagination at work）取代了存在了24年之久的“ge带来美好生活”；ibm的新标识是白底红色的“on”字的按钮为特征，而1997年以来一直使用的红色“e”图形已经不属于ibm；还有飞利浦，“创造美好生活”已经被弃用，“精于心，简于形”（sense and simplicity）成为新口号。在这股浪潮中，松下、日立和联合利华也相继推出了新的品牌标识。 为了让飞利浦的新标识深入人心，在上海外滩码头，飞利浦中国区总裁张 亲自上阵宣传飞利浦全球同步发布的品牌定位。一头白发的他手持家庭便携式心脏起博器，“三分钟的时间你根本无法跑到医院，但是这台机器可以救命。”在他的引导下，模特们纷纷出场展示飞利浦的最新产品“为您设计、轻松体验、先进科技”的理念。 放弃原来的口号有着巨大的风险——“这就像同相伴已久的配偶离婚一样，可能拥有浪漫，也可能失去既有的一切。”《今日美国》的文章说。但更多的跨国公司仍然坚持启用了新口号，对于通用电气这家拥有百年历史的大公司而言，原有的口号已经无法涵盖公司的现状和发展方向。通用电气在2002年秋天就其旧主题“ge带来美好生活”对消费者、雇员、客户和投资者做的调查显示，80%以上的调查者想到的是灯泡、电冰箱，“他们了解的ge和真正的ge相差甚远。”通用电气中国区总裁孙礼达说。 跨国公司还希望借力于全球品牌整合实现增长并提升竞争力。松下花费200亿日元使用全球海外市场统一的panasonic品牌取代原来的national，同时集中投资面，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力；而联合利华统一全球标识，亦被认为是公司采用集中策略以节约成本的延续。 而对于面临转型的公司而言，换口号则更需要勇气。在柯慈雷领导的飞利浦向电子消费类企业转型的过程中，“sense and simplicity”寓意科技像打开盒子一样简单，“飞利浦原来的公司客户可能会产生误解——飞利浦将无法满足他们的专业产品需求。”飞利浦的一位内部人士称。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 被跨国公司伤害 跨国公司正面临集体的信任危机，事件的背后是跨国公司产品策略的调整与中国消费者成长的博弈。 每年的3·15仍然是消费者群情激昂的日子，2005年亦不例外，但2005年的主角却是一批跨国公司。肯德基的调料中发现了“苏丹红一号”；几乎同时，联合利华的“立顿速溶茶”被怀疑氟化物超标而进入“黑名单”；宝洁的“sk-ii抗皱精华乳”涉嫌发布虚假广告欺骗消费者，正面临全国范围内的消费者诉讼。 知名跨国公司陷入信任危机并不是第一次。1999年，中国4名消费者因为赔偿歧视将东芝公司告上法庭；2003年前后，上海一消费者因雀巢公司在中国出售的产品中含有转基因成分将之告上瑞士法庭。但现在，个案的诉讼已有发展成为群体危机之势。“与以前的跨国公司信任危机相比，现在伴随中国消费者的成熟，这种危机逐渐由个体行为扩张为群体行为。”一位跨国公司的公关经理称。 全球资讯的传播加速了跨国公司信任危机的蔓延。2005年2月18日，英国食品标准管理局（fsa）就苏丹红向消费者发出警告，并在其网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳、可口可乐等30家企业生产的可能含有苏丹红的共360种产品清单，这份清单迅速传到中国，而媒体含糊其辞的报道引发了群体性的消费者恐慌，苏丹红的危害被放大。 中国市场贩假售假早已不是新鲜的事情，跨国公司为什么成为这次事件的主角？消费者对跨国公司具有天然的关注度，跨国公司一向是价高质优的代名词，而其产品质量问题的败露具有相当高的传播价值，“被跨国公司伤害”显然不是一件小事情；另一方面，此类产品质量问题更容易得到裁决和赔偿。南昌市工商局在第一时间对宝洁公司罚款20万元，东芝公司给美国消费者的赔偿更高达10.5亿美元，中国消费者如何不“眼红”呢？而比较之下，对国内产品的诉讼，由于盘根错节的利益关系和地方保护主义增加了成本，“与跨国公司打一场官司赚名赚利，但与国内公司打官司有时并不划算。”一位跨国公司的高层经理称。 让跨国公司担心的是，对其产品的不信任很容易引发民族情绪而形成对这类产品的隔阂。日本丰田在中国销售的“花冠”轿车零件、配置低于在欧洲销售的同款车，价格却高于欧洲市场，一直令中国消费者愤愤不平。而“霸道”suv引发的冲击更是让丰田大为尴尬。 跨国公司在全球生产和销售，将全球协作和公司理念带到世界各地，提供符合安全和规范的产品，成为其他公司的典范是应有之义。因此当其触犯法律和商业道德，也会引起消费者更大的反感。宝洁在其sk-ii产品中多次使用关于产品效果的数据，这既不符合中国《化妆品广告管理办法》，也有悖跨国公司的商业道德；而金光纸业（app）在云南和海南的毁林事件则是跨国公司社会道德的缺失，这家公司曾经屡次受到绿色和平组织的重罚。 另外，跨国公司群体性的信任危机背后也有“中国标准”作祟的因素。肯德基苏丹红事件曝光后，肯德基宣称其“奉行严格执行中国标准的原则，肯德基所有生产经营活动均在中国法律框架内进行，产品所有指标均按照中国的标准执行——对于中国与美国标准上的差异，肯德基首先会遵循中国标准”；而在雀巢转基因事件中，雀巢亦认为中国的相关产品标准中并没有禁止转基因的标识规定；而在2004年西门子sl55手机全球大规模的召回中，在中国市场也只承诺维修，原因是符合中国相关部门的噪音标准。 由于中国部分行业标准低于欧美国家甚至本身缺少行业标准，同款产品在国内外形成了实际意义上的不同档次。如果一款sl55达到德国的行业标准，必须历经3 000次的滑盖、高温及抗压力测试，这无疑增加了成本和减缓了产品开发的速度。“为了降低成本，就意味不得不放弃西门子手机的全球质量标准。”西门子手机的一位经理说。 然而，这并不是跨国公司坚持双重标准的理由。事实上，中国市场已经成为跨国公司全球竞争最激烈的市场，利用监管漏洞和标准缺失的产品策略并非长久之策。“柯达的产品必须是全球统一标准的，低价但并不意味低端和低质量，然而，这并不是每个跨国公司都能做到的。”柯达全球副总裁叶莺说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 再见！“中国价格”（1） 原材料价格在上升、工人工资在上升、土地租金在上升，而动辄血拼的竞争对手也在增多，产品价格却在一路跳水，在华跨国公司需要审视自己的利润池。 总裁的交替总伴随着公司业绩的起伏。2005年初，韩国人边京勋就任lg中国营销总裁，职位仅次于lg中国区总裁孙晋邦。这个性情温和、学究气十足的韩国人有着“铁腕”的称号，他的中国使命是将lg中国市场的策略由增长为导向转变为以盈利为导向，并实现中国市场的盈利。而他的前任，韩国人姜升求在两年的任期内并未改变中国市场的赤字局面。 这是一家在中国市场经营超过10年的跨国公司。在第一任总裁卢庸岳上任的10年中，这家公司以“做中国人喜欢的中国企业”为口号，实现了每年超过50%的高速增长。它的产品从家用电器到化妆品和化工原材料，“中国lg”的品牌形象家喻户晓。不仅如此，凭借中韩毗邻的优势，lg从最初将中国作为出口加工基地，到如今中国已经成为lg全球第二大的产品市场，占到lg全球销售额的20%，在lg的全球布局中，中国市场集采购、生产、销售、研发于一身。 然而，该公司在2004年却遇到了前所未有的困难，未经证实的说法是中国市场亏损抵消了其全球市场接近一半的盈利。在接受国内媒体采访时，刚刚接手一年的lg中国区总裁孙晋邦坦言2004是“风雨飘摇”的一年，“国内企业出口退税率降低对出口的影响将持续，而欧盟、美国等市场仍将不断提高非关税壁垒。此外，全球范围内石油和基础原材料价格上涨，也将对中国家电出口不利”。事实上，欧盟针对lg空调反倾销的调查仍在进行中。 不仅是市场环境的恶化，更大的威胁来自品牌低端化，这家被视为“洋品牌中最低端”的韩国公司，正面临增量不增利润、高端产品卖不出高价，甚至与中国的竞争对手恶性低价竞争的窘境中。在lg的产品结构中，中低档产品基本占一半左右，虽然赢得了市场份额，但是仍然无法摆脱巨额的亏损，而当原材料价格上涨时，低利润转变成了巨大的亏损负担。但是接踵而来的问题是，本土竞争对手如格兰仕的价格血拼，大规模的商场促销模糊了品牌价值，“我们是在赔本赚吆喝。”lg的一位销售经理称。 转型的背后是跨国公司对于中国市场的重新定义。在过去的20年间，跨国公司将中国市场和全球经济紧紧咬合在一起，来自瑞银（ubs）亚太区首席经济学家乔纳森·安德森（jonathan anderson）的调查报告显示，在1993～2003年，在中国大陆的外国投资的平均回报率是10.4%，而仅通用中国公司一家在2003年就赚了4.37亿美元，而大众2003年接近2/3的利润是由中国市场提供。 但好运看来转瞬而逝。不久前，通用和大众两大汽车公司的在华业务主管离职，理由很简单，业绩下滑太快。这家汽车制造商表示，与前一年度相比，中国业务2004年的利润缩减一半以上，至2.22亿欧元（合2.87亿美元）。公司在中国的市场占有率已从4年前的50%下降到11%。在2005年前两个月，大众在中国的销售下滑了近70%，但大众汽车的管理人员将这一结果归咎于统计原因，称公司第一季度的降幅将接近1/3。高盛（goldman sachs）分析师本月早些时候预测，2005年大众在中国业绩大幅下滑，将出现4.11亿欧元亏损，导致高盛将其母公司的每股收益估值调降1/4。 13亿人口的巨大消费能量看起来只是在逐步释放。如同当年的家电市场一样，经历过连续两年爆炸性增长的中国汽车市场现在又开起了倒车。仅仅生产“中国价格”的产品已经不够了，越来越多的中国消费者开始对除了价格便宜再无特色的“老三样”说不。而更大的威胁在未来，人民币汇率的升值和中国劳动力价格的上涨正在挑战“中国价格”的优势。 面对蜂拥而至的本土竞争对手，跨国公司必须拿出新的玩法。为了不被淘汰，跨国公司开始迅速调整其市场策略，更高的技术含金量、更快的反应速度、更明晰的品牌定位。lg的新目标是实现有利润的增长50%；索尼爱立信半年内推出了超过50款手机，缩短产品周期，提高上市速度，降低产品价格；而更多的公司开始在价值管理上做起文章，作为全球普及型医疗产品的生产制造基地，ge医疗（中国）已经成为全球重要生产和出口基地。另一方面，更多的公司开始利用高价值的配套服务，树立其高端品牌形象，西门子在不到半年的时间内连续推出了配有lcd显示屏、洗衣干衣二合一的两款与全球同步的新品上市。 2005年年初，大中、苏宁的销售人员将高高挂起的特价机招牌一一拆下，取而代之的是lg最新款的智能及数码产品，“限量发售特价机，绝不搞大规模的促销活动”，这是边京勋在内部会议上强调最多的内容。 转 型 这是一个残酷的现实。2004年，这家公司在中国的销售与出口收入达到100亿美元，年增长率超过50%。然而，这并不是一个令总部满意的答卷。“lg中国的目标是要实现有利润的增长。”2005年年初，lg总裁金双秀在接受国内媒体采访时称。继三星之后，lg在欧美市场再次刮起韩国旋风，在数码、cdma手机等业务上大放异彩，全球盈利，而未经证实的说法是中国市场亏损接近6亿美元。 长期以来，lg凭借“中国价格”的优势占领市场，“相同的质量、更低的价格”让这家韩国公司左右逢源。与其他跨国公司相比，这家公司具有采购优势：it部的南京工厂超过90%以上的零配件在中国采购；而在天津的空调生产基地，有超过60家的供应商聚集在lg天津工厂的周围。与本土企业相比，这家公司的人员工资与中国企业相差无几。 另一方面，这家公司长期利用巨大的出口来弥补国内销售的亏损。在lg空调的天津生产基地，每年300万台空调的产能中有超过200万台直接用于出口。而如果从出厂价格来看，同等型号的一台空调出口的价格相当于国内的4～5倍，而在lg惠州的显示器生产基地，有超过95%用于出口。 然而，如果看看竞争对手在2004年的窘境，lg的困境与对手相差无几。俞尧昌曾经为格兰仕算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3%左右，但2004年，出口退税从17%降到13%，抢了格兰仕4个亿；钢材价格平均上涨了18%，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0.05%利润。”俞尧昌说。事实上，原材料价格的上涨、出口退税以及欧盟的反倾销，都是lg长期依赖优势的“致命伤”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 再见！“中国价格”（2） 不仅如此，当lg将自己置于与中国对手面对面竞争时，对手显然比自己想像的更可怕。“与格兰仕微波炉低价竞争，两家都没有挣到钱。”lg的一位内部人士称。2003年前后，lg、格兰仕先后推出了200元上下的微波炉争夺市场。然而，与lg相比，格兰仕并没有自己的营销队伍，其营销费用相当低；另一方面，当中国微波炉市场趋于饱合时，低价格竞争搞乱了产品的价格体系。 而在空调的市场策略上，lg再次重蹈覆辙。2003年前后，lg空调业务迅猛发展，“低价洋品牌”的lg空调很快进入了市场前5位的行列，并推出了价格在1 200元左右的低档机。然而，对手奥克斯采用了“大批发”的策略，直接批发给经销商，没有任何的营销成本。“lg怎么可能与这种对手竞争呢？而且市场也只能允许一家活下来。”一位业内人士反问道。 如果说伊莱克斯的转型是对过去中国策略的修正，而lg的转型更有现实扭亏的压力。7年前，边京勋掌管lg俄罗斯业务时，上任第一天，他告诉员工“不向任何渠道妥协，规范市场操作”。与此同时，聘请全球著名广告公司为lg设计电视广告来提升品牌形象。7年后，边京勋来到中国，他再三提醒业务人员，严格控制促销资金的使用，将省下来的钱用于新产品研发、品牌塑造，过度的促销将会丧失品牌的价值，在他看来，“lg的好产品应该卖到更好的价格”。 空 间 2005年4月，lg天津分公司新品发布会在天津水晶宫举行。富丽的宴会厅两侧摆放着lg 2005年度全新系列的全线产品，左右两侧的大幅标语彰显lg向高端产品进军的野心。10 000∶1，lg等离子画面更清晰，感受更真实，lg液晶电视；而右侧，-7～4摄氏度，宽幅智能冰柜，lg冰箱，领先一步。“直观的数字性语言背后是lg在技术研发上的张力。”一位参加会议的经销商说。 2005年以来，lg已经着手产品价格结构的调整。lg全线产品价格上涨幅度在6%～7%之间，而同类竞争产品，要比本土对手的价格高100%～120%左右，敏感度较高的微波炉价格在105%之间，而像液晶电视、lg独领风骚的双开门冰箱的价格则与对手拉开差距。“市场占有率略有下降，但销售收入仍然与去年持平。”lg的一位内部人士称。 然而，在中国销售高利润的产品并非易事。在手机、汽车领域、家电领域，跨国公司在进入市场之初获得了巨额利润，但是因为本土竞争对手的竞争而导致利润剧减。我们回头看看过去4年滚筒洗衣机的市场价格，市场容量的增长是以价格的走低为基础的，海尔的滚筒洗衣机从3 170元降到2 900元，而西门子从4 000元降到3 000元，三星从3 700元降到2 800元，价格下降幅度从500～1 000元不等。要知道，中国一级城市家电市场的需要已经趋向饱合，空调的普及率就已经超过40%。 什么来支撑lg向高端转型呢？在新品发布会上，摆放在展厅右侧的lz30系列的液晶电视吸引了众多经销商，市场价格超过40 000元，远高于同类产品的市场平均价格。事实上，lg正将其在数码影像上的全球领先优势转移到中国，而这也是lg转战高端市场的重要筹码。xd引擎技术是lg独创的还原真实影像的核心技术，与同类数字技术相比，其具有的像素修补和色彩平衡技术为业内领先。 在中国市场消费层次逐渐拉开之后，更多的跨国公司计划将其技术领先的产品带到中国市场，但因此而产生的知识产权问题仍然令他们头疼。事实上，因为知识产权被盗窃而损失的成本一直是跨国公司衡量中国收益的重要因素。 lg另辟蹊径。海尔依靠售后服务、格力利用捆绑经销商控制渠道，lg则寄望于提升产品附加价值——设计创新来吸引中国消费者，仅lg显示器就在2005年获得美国ces创新设计16项大奖。2005年最新推出的360度立体制冷冰箱中，采用了韩国进口的雅特丽面板，玫瑰红、宝石兰将冰箱的颜色和现代家居设计融为一体。 “设计上的创新加快了产品更新换代的速度，而并非技术的实质性突破，实际成本又相对低廉。”帕勒咨询公司资深董事罗清启说。而中国消费者对于设计的关注往往超过产品本身，轻薄的诺基亚手机曾经一度独领风骚。 但是外观设计上的突破极其容易被模仿。在lg空调率先推出了具有挡板功能的空调后，海尔、格力、美的同类产品很快上市，lg不得不加大新品更新换代的速度。比如将空调的底座从原来的方形改变为钻石型；利用先进的磁力设计，将遥控器放置在空调主机以及有吸附磁性的物体上。 如果产品是lg转型高端的一翼，那么用渠道的力量来实施转型则是lg的另一翼。lg加大了液晶、双开门冰箱等高端产品在一类市场的投放数量，事实上，一台等离子电视的利润相当于上百台普通29英寸彩电的利润；此外，对于一线销售人员的业绩考核，由过去的数量考核转变为利润考核，其中重要指标是高价格产品在销售收入中的比例；而在库存管理上，以前lg的流通库存是40天，分公司库存为25天，如果库存时间过长势必造成超低价格销售，而现在的分公司库存提前至15天，经销商现款现货，“亏损的经销商将很难与lg合作。”lg分公司的一位人士称。 另一方面，lg也开始向价值管理上发力，建立lg的“客户关系管理”系统，而这被认为是未来跨国公司在中国竞争的重要趋势——“提供高价值的配套服务，取代高价格的零售产品”。在lg的顾客管理系统中，一种是已经在使用lg产品的顾客，通过管理与开发使这些顾客再次购买lg的产品；另一种是没有使用过lg产品的待开发客户。lg目前的客户资料已经超过450万，按照计划，到2005年年底，lg在中国的产品销售达3 000万台，中国有接近1/10的家庭将使用lg的产品。 二级市场 张保存是来自天津蓟县的lg彩电经销商，在lg新品展台前流连许久之后，他显得异常兴奋，“每月都能卖出两三台背投彩电。”张保存说。蓟县位于天津东北部，人口只有几十万，人均收入不足4 000元，而这类二级市场恰恰是lg完成此次向高端转型的过渡性市场。 在lg新成立的天津分公司，墙面上醒目的标语写着“为了2005年损益，7个p2商圈卖出10亿元目标”。p2商圈是相对于广州、北京、上海等一级城市之外的二级市场。lg算过一笔账，如果希望在竞争激烈的一级市场增长0.05%，lg需要将销售收入的近一半投入市场开发，而这类市场本身已经趋于饱合，消费者更新换代选择时对于高端产品的需求增加。而相较于一级市场，拥有超过10亿人口的二级市场仍然是中国具有消费潜力和亟待开发的市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 再见！“中国价格”（3） 用高端产品冲击一级市场并打造品牌形象，用附加价值低的过渡型产品抢占二级市场，lg开始了向二级市场的冲刺。以天津分公司为例，其所辖1个直辖市、2个省，而其人口是韩国的3.9倍，面积是韩国的4.9倍，以空调产品为例，lg在河北的市场占有率接近5%，而在山东近3%，lg将此市场定义为“都市中的农村，农村中的都市”，而这类产品恰恰是支撑lg“中国价格”的主力。 事实上，中国市场的复杂结构为跨国公司延伸其产品线，进行产品结构的调整提供了广阔的空间。2002年前后，柯达提出了“西进”战略，香港职业经理人孟宪光坐镇成都，柯达开始了向二级市场的进军。柯达专门为这个市场推出了99元的相机，同时附赠4卷柯达max胶卷，与同此时，柯达将自己的柯达彩色冲印店开进了中国山区。不仅是柯达，在最近的两年时间，面对竞争激烈并日趋饱合的一级市场，宝洁、可口可乐、联合利华等，都开始了其向二级市场推进的步伐。 跨国公司对此类市场并无经验，以lg为例，韩国市场接近程度很高，大卖场是其主要渠道，大面积跨省多层次渠道都是全新的课题。2003年，欧莱雅宣布收购中国本土品牌小护士，基于小护士在二级市场的品牌和原有渠道，欧莱雅利用此番收购补充了其中低端产品线，并掌握了进入二级市场的必要技能。 “lg在二级市场的竞争策略也是不做低端产品。”lg内部的一位人士称，lg背投的价格比长虹高出近10%，事实上，lg并没有针对这类市场开发新的产品，而只是针对农村市场耗电少、家电体积大、材料厚重的特点做了适当改进。它的策略是一级市场产品更新换代的速度相当快，而二级市场可以延缓一级市场产品的生命周期，比如背投在一级市场已经是过时产品，而在二级市场仍然销路极佳。 在全力开发二级市场时，lg并没像在一级市场那样建立自己的销售渠道，而是与当地具有实力的一级代理商结成联盟，利用一级代理商的威信来带动二、三级代理商，“lg本身没有人力开发二级市场，而二、三级代理商更相信一级代理商的选择。”lg的一位市场人士说。 不仅如此，过去二级市场代理商拿到的产品价格通常比一级市场代理商的价格高出4%左右，甚至拿不到货。现在，二级市场代理商可以直接从lg分公司拿到与一级市场代理商同样的产品和出厂价格，增加了lg产品在二级市场的竞争力。事实上，为了鼓励二级市场的销售，lg的销售政策进一步向此类地区倾斜，同样完成1 000万的销售收入时，二级市场代理商将拿到比一级市场代理商更优惠的折扣，而如果因此发现货物“倒流”（由二级市场向一级市场），lg也严惩不怠。 领先者 谁将最终成为未来后“中国价格”时代的领跑者？以家电业为例，流行的说法是，“你可以不是样样精通，但只要精通一点也可以在中国赚到钱”。格力精于渠道控制，与当地大经销商组成合资公司来控制市场；格兰仕、奥克斯则凭借低价格赢得市场；而海尔依靠的是强大的售后服务和多年的品牌积淀。 而在跨国公司中，西门子无疑是最大的赢家。2001年10月，在广东顺德国际家电博览会上，一贯低调的西门子家电集团中国首席代表博法兰高调宣布：“从2000年开始，我们在中国的企业已全部盈利！”不仅如此，西门子在中国成功地建立起其高端家电品牌的形象，来自中怡康第一季度的销售数额显示，西门子洗衣机在上海、北京的市场份额为45%左右，而其洗衣机的市场份额也排在前两位，其洗衣机的平均售价高出对手近1 000元。 8年前，西门子进入中国市场。如今，与其同时代、同档次的竞争对手惠尔浦、阿里斯顿已经退出中国市场，而伊莱克斯仍然处于转型之中。西门子凭什么笑得最好？ “集中精力打磨产品，强大的产品策略是西门子保持领先的重要因素。”西门子的一位分公司经理称。事实上，西门子的路径代表了更多跨国公司的路径，诸如索尼、三星，凭借行业领先扮演市场领跑者的角色，集中打造高端品牌形象，摆脱中国市场价格低廉、产品同质化的“中国价格”陷阱。 与其他跨国公司不同，西门子坚持了对中国市场世界同步水平的生产和技术投入。1999年，在与扬子合资3年仍然亏损后，西门子卖掉了全部的旧设备，引进了母公司的全新生产线，并于2000年宣布独资，并率先在中国市场推出电脑温控冰箱。而此后，西门子一直在中国市场扮演了技术领跑者的角色，中国市场的循环冰箱是从西门子开始的，而由它引发的“模糊潮”成为中国冰箱升级的主要途径。而2004年，西门子面向市场推出干衣机和lcd滚筒洗衣机，两款产品的更新周期是5个月。通过全球统一技术标准（worldwide technical standardization），西门子中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。 事实上，诺基亚、摩托罗拉都曾经扮演过中国手机市场的领跑者角色。然而，中国对手迅速的模仿和营销语言的配合使用，成本急剧降低，利润随之摊薄。在西门子率先推出lcd液晶显示屏后，海尔迅速推出了其vsb荧光显示屏，与西门子相比，vsb给消费者的感观更炫目亮丽，而在西门子看来，海尔的营销语言是成功的，但vsb在欧洲并不是耐用消费品，长期使用发灰甚至发热；而在西门子洗衣机推出其塑胶内筒时，竞争对手打出的招牌是航空材料不锈钢。“西门子必须用具有成熟稳定性的产品和竞争对手的营销语言竞争。”西门子的内部人士称。 不仅如此，更大的风险来自知识产权保护。过去两年间，索尼频繁地陷入了与中国公司关于专利的纠纷中，2003年，索尼将其两条显示器生产线搬回日本。 当lg陷入与中国对手在促销手段上的竞争时，西门子却避免了大规模促销而导致的品牌损失。在广告上，西门子诉求“开宝马、坐奔驰、家用电器西门子”的品牌形象；而在卖场的短期买赠、打折促销中，西门子向消费者赠送其统一品牌的西门子咖啡壶和台灯，“具有品质感的促销是品牌增值的途径。”西门子的一位内部人士称；与此同时，西门子与索尼通过强强联合，进行数据库交换，尝试数据库营销。 在西门子内部，海尔仍然是一个值得尊敬的对手。在滚筒洗衣机领域，两个品牌占据了接近46%的市场份额，而海尔的平均售价在3 000元上下，“两个一线品牌相互咬合，没有像其他行业的跳水价，才守住了这个行业的利润”。 在韩国，lg有一则相当流行的电视广告。夏日午后，宽敞的房间内一个美少女在运动后开始脱衣服，吸引了窗户外一群正在踢足球的小男孩，男孩子们挤在窗户前。此时，lg空调开启，窗户开始结冰，孩子们的视线被结冰的玻璃逐渐挡住了。事实上，中国市场面向高端的转型中，广告是最直观的品牌塑造者。未来，更多的lg全球同步的广告将在中国市场播放，而不仅仅是金喜善一个面孔。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国式分手 面对中国强劲的能源需求，西方石油巨头为何相继不进反退？ 两家外资能源公司宣布退出东海天然气项目，标志着外国投资者投资中国石油工业的步伐再次停止。而这个投资数十亿美元的项目一度被认为具有丰富的“想像力”——油气田位置好，天然气服务于正面临电力和燃料严重不足的浙江省和上海市。海外分析师据此认为，退出该项目对其他公司是一个不好的信号。 壳牌、优尼科在声明中称，由于“商业原因”，他们决定不再继续履行有关东海西湖凹陷区的合同。在这一项目上，两家公司分别拥有20%的权益。该项目其余的权益由两家中国石油集团，即主导项目开发的中国海洋石油总公司和中国石化集团公司各占一半。 虽然中海油总裁傅成玉称，该公司对东海项目的未来有信心。然而，此番退出凸显了外国投资者投资中国石油行业的矛盾。一方面，三家海外上市的大型中国石油企业在不缺资金、不缺技术的状态下，吸引海外投资者更多的是信誉的考虑，海外投资者如何带来“独特价值”，并在保证商业利益的前提下分食“中国蛋糕”；另一方面，面对中国强大的能源需求，中国政府正在大力兴建油气管道和液化天然气终端，外国投资者虽然对中国市场欲罢不能，但现实中中国错综复杂的项目监管和审批程序等等问题，又令其望而却步。 虽然跨国公司“集体大撤退”显然言过其实，但外国投资者调整他们将资金投入中国市场的步伐已经开始。2004年8月4日，共同持有西气东输项目15%的壳牌和中华煤气，以及分别持有15%的埃克森美孚、俄罗斯天然气公司，宣布退出西气东输工程；2005年年初，英国石油公司（bp）出售了其持有的2%的中石油股票，壳牌也抛售了其持有的约19亿股中石化股票；同时，未经壳牌证实的消息：壳牌亦将退出其与中海油合作的1 200万吨的炼厂项目。 事实上，由于大庆的产量持续下滑及限产，同时中国2005年上半年经济较上年同期增长近10%，中国正在加紧确保足够的能源供应，国家发改委能源研究所所长周大地认为：“任何商业谈判中的撤出都很正常，中国的石油企业也需要确保利润最大化，而上游资源是全世界石油公司争夺的资源，在资金技术有保证的前提下，中国企业完全有能力自己做的项目当然要自己做，”他强调，“这并不意味中国吸引外资的态度正在趋向保守或者谨慎。” 中国的石油企业通过内部储备和银行贷款完全可以承担重大石油项目开采中的风险，这意味着过去以资源换技术、资金的谈判正在转为强调商业利益的实用主义的博弈。中海油首席财务官邱子磊回应东海天然气项目，接受海外媒体采访称，中国海上油田能生产出的油气可能并不多，但是这些产量可以维持中海油的增长；而在海外投资者看来，东海天然气项目的储量及市场前景显然不够乐观，在无法达到投资收益率的情况下，放弃中国、投资全球其他国家是理性的选择。 另一方面，中国的石油企业正在通过努力开拓风险高且陌生的海外市场，而对于国内市场的争夺，跨国公司必须进行务实的策略调整。在退出西气东输项目后，bp首席执行官德开瑞在接受记者采访时称：“中石油在管道技术、施工技术、资金上并不缺少，我们无法看到bp带给这个项目的独特价值。”而bp正在将更多的投资集中于技术、管理含量较高的中下游的石化项目中，如上海赛科，利用bp的品牌优势拓展海外市场销售。 一位长期跟踪西气东输项目谈判的业内人士则认为：“外国投资者在商业利益谈判中需要发挥更多的灵活性。”在他看来，“完全照搬国外的投资决策程序有可能延误谈判时机”，他举例称，壳牌决策经常需要半年、一年时间，在投资收益率上似乎是没有谈判余地，西气东输项目中，中石油独立完成了管道建设后，谈判筹码自然水涨船高，谈判的分歧自然被拉大。 在商业利益之外，海外投资者在中国面临的竞争与合作关系更显得尤其复杂：国家安全及政治、自然资源的控制，当然，还有中国自身的情况，“中国没有明确的机构来管理天然气行业，外国投资者的一项申请需要获得许多部委和机构的审批，中国的国有石油公司常常自定规则，导致他们在与外国公司的谈判中出现利益冲突，影响谈判进展”。 外资撤离的种种原因 1. 开发风险。 东海天然气项目，双方无法就储量及市场前景的评估及收入分成问题达成一致。从1998年到现在，中国就没有什么特大的发现。同时，中国新探明的石油储备质量一般都较差，开发成本高、风险大。 2. 投资收益率。 外方在综合考察了西气东输工程的各项风险之后，坚持工程只有达到15%的年收益率，才肯按框架协议规定的出资比例投资。而对于中石油来说，如果按这一收益率推算出的天然气价格销售天然气，下游用户将无法承受。因为在下游三大类用户（天然气电厂、工业、城市燃气商）中，仅就效益最好的城市燃气商而言，其年收益率也一般不超过10%。 3. 中日纷争。 中国试图在东海西湖凹陷区，尤其是在春晓气田开采天然气资源的行动，已引起业界的密切关注，因为日本政府日趋表示关注，认为当地油气储备跨越了中日两国专属经济区之间的“中线”。但壳牌表示，该公司撤出该项目的决定与有关日本的忧虑无关。 4. 控制权之争。 东海天然气项目，外资退出的一个原因是中外双方在西湖项目的股份安排和产量分成方面存在分歧──中外企业在西气东输项目上合作的破裂也是出于这一原因。壳牌和优尼科公司在勘探、开发和推广西湖天然气的合约中各持20%的股份，而中国石化和中海油分别持有30%的股份。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 失意者（1） 沃尔玛折戟中国 这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1 000亿美元的销售奇迹，然而，近10年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。 低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下。”一位沃尔玛高层人士回忆。 即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所说的沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。 张嘉声的辞职与此不无关系。两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛（中国）区总裁，其在快速消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁、美国人钟浩威（joe hatfiled）随即升任沃尔玛亚太区总裁。然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中国区副总裁悉数向钟浩威汇报，沃尔玛借此加强了对中国业务的控制，但同时亦表明沃尔玛重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面，沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失败了。 1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减。然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。 *9誗与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，2005年，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。 *9誗沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。到目前为止，沃尔玛在中国设立的分店不多，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。 *9誗以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种模式并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。 而在本土对手眼中，沃尔玛显然并没有最初想像中的可怕，“沃尔玛在本地化上需要努力，这给我们留出了机会。”物美集团董事长张文中说，他掌管的物美集团2004年销售额135亿，2003年在香港上市。张文中的另外一个身份是全国政协委员，亦是国内“零售业外资过度开放”的主张者。在过去相当长的时间里，以张文中为代表的观点认为，在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。 从“狼来了”的恐慌到试问“沃尔玛是否准备好”？张文中的观点见证了中国零售业竞争格局的变化——国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。2004年12月11日，中国零售业全面对外资开放，国内外零售企业开始站在同一条水平线上竞争。 如果早期的沃尔玛碍于政策而被束缚了手脚，那么未来的几年将是沃尔玛与国际竞争对手和日益成长起来的本土对手竞争的关键时刻，沃尔玛能实现自己的目标吗？沃尔玛第二任ceo大卫·格拉斯（david glass）能否实现自己的誓言——“中国是沃尔玛在地球上惟一可以再单独创造1 000亿美元销售额的国家”。20世纪90年代中期，这位ceo访华时说出这番豪言壮语时，当时所有在场的人都认为理所当然，眼睛眨都不眨。 2002年，当张嘉声走马上任中国区总裁时，他就注定会成为一个“夹心饼干”的角色。中国区总部和亚太区总部在深圳一起办公，张嘉声与钟浩威的办公室仅一墙之隔，这种格局让作为中国区总裁的张嘉声很难在此施展他的决策与意志。 张嘉声需要与沃尔玛的“美国人俱乐部”博弈。在沃尔玛中国的组织架构中，在公司工作经验超过10年的美国人钟浩威掌管着中国、日本、韩国的业务，而在沃尔玛最为核心的3个部门——采购部、运营部以及负责选址和开店的商业发展部，则全由一直跟随钟浩威的3个美国人担任，分别为约翰·瑞文斯（john reaves）、肖恩·格利（shawn gray）和一个姓本（ben）的人，这3个人均为沃尔玛中国区副总裁级别，其中约翰·瑞文斯来中国之前曾在美国沃尔玛担任店长。他们加上钟浩威，以及后勤部门的一两个美国负责人，即构成了沃尔玛在中国最高的决策层。 与性格谦和、内敛的张嘉声不同，钟浩威则要强硬、张扬，虽名为中国区总裁，但张嘉声却一直没有找到感觉。按照级别，采购、运营部门总监向他汇报，但实际由于沃尔玛长期习惯了对几位美国副总裁和钟浩威汇报，对张嘉声的到来，并没有太多的认可，“不管什么事情，报上去还是要钟浩威或者美国副总裁决定，时间长了自然觉得中国区总裁可有可无。”一位不愿透露姓名的部门经理说。 刚进入沃尔玛时，张嘉声曾希望通过各种措施来加强中国区业务，比如提出要在二线城市大力发展门店，但实际最终都因无决定权而不了了之。最为尴尬的是，在高层会议上，尽管张嘉声能用英语自如地交谈，但经常遇到钟浩威和约翰·瑞文斯、肖恩·格利等互相聊熟悉的话题，而他却很难插上嘴。 对钟浩威亲自坐镇的沃尔玛中国而言，张嘉声甚至被认为是一个多余的角色。2002年，钟浩威由中国业务负责人提升为亚洲区总裁后，职位留下了真空，沃尔玛国际部在考核后认为，那时担任副总裁的几位美国人还不足以担任中国区总裁的重任，因而不得不通过猎头公司找来曾在雀巢亚洲公司和贵格麦片公司亚洲公司任职的张嘉声。而张嘉声在雀巢时，曾是沃尔玛在亚洲最大的供应商之一，和沃尔玛有过长期接触。 而在沃尔玛内部，相较开拓中国市场居功至伟的钟浩威，张嘉声始终无法赢得信任。1992年，时任山姆会员店商品营销执行副总裁的钟浩威曾多次陪同沃尔玛董事长罗伯森·沃尔顿考察中国内地市场。由于当时总部位于泰国的正大集团（cp group）曾聘请沃尔玛的副董事长阿尔·约翰逊（al johnson）为集团旗下易初莲花超市的顾问，而正大集团一直和中国政府关系良好，因此沃尔玛国际部决定委派对亚洲事务兴趣浓厚的钟浩威负责与正大集团合作进入中国市场的计划，随后钟浩威也从美国举家前往香港定居。 钟浩威要完成沃尔玛开拓中国市场的使命，此时距离沃尔玛成立负责全球业务的国际部5年，在开拓中国市场之前，沃尔玛已经在墨西哥、德国、日本市场寻求突破。在钟浩威之后，和他一直私交不错的约翰·瑞文斯和肖恩·格利也先后来到了中国，负责内地的业务。“沃尔玛在中国的管理结构由此开始确定，这些打下江山的元老自然成了核心领导，后来加入的其他中高层大多不具备和总部良好的沟通渠道。”一位沃尔玛的高层称。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 失意者（2） “钟浩威是一个进取心很强的人。”一位曾经与他有过合作的人士称，他每天工作很晚，甚至将沃尔玛的每件事情都想得非常细致。然而，具备ceo品质的钟浩威似乎并未给合作者留出足够的空间。“在发展新兴市场的过程中，需要在这个区域有足够的授权，如果权力过于集中反而会带来反面效果。”毕博咨询公司董事总经理张雯华说。 看看美观宏大的沃尔玛商店吧，庞大的中产阶级崛起让沃尔玛对这个市场充满信心，他们甚至将最先进的科技拿到了中国，包括telxon可携式条形码阅读机、零售联机（retail link）和加速结账系统（linerusher），这并不是沃尔玛每个新兴市场都能享受的。沃尔玛寄希望于在这个新兴市场复制其在美国的成功，包括强大的物流配送、先进的科技、谨密的管理，然而，一味照搬的沃尔玛显然在中国迷失了方向。 按照美国总部的计划，在10～20年内将沃尔玛的3种业态，包括购物广场、山姆会员店、社区店全部搬到中国，而且要通过分布在中国各地的数个配送中心（distribution center）协调所有店面的物流系统，如果这两个布局全部完成，那么沃尔玛在中国就可以发挥规模优势，复制在美国的成功。 “桥头堡”的深圳重现了沃尔玛美国式的成功。以深圳为试验田，沃尔玛在此建立了8个购物广场、1个山姆会员店和2个社区店，并建立了全国第一个配送中心，以支持珠江三角洲的各个店面。据了解，沃尔玛在深圳各个业态的店，几乎都达到了7％的投资回报率，这是一个令沃尔玛总部相当满意的结果。 然而，当沃尔玛将触角伸到北京、上海、昆明等城市，并准备在天津设立另一家配送中心时，它显然低估了中国市场的复杂性。2003年，沃尔玛就计划在位于上海城乡结合部的浦东新区三林乡西林村开店，在完成了在工商部门的登记注册后，却遭到了政府的拒绝，理由是上海市外环线以内都不再批准建大卖场，而此前沃尔玛在杨浦、宝山等地找店址，都因为同样的原因被拒绝。事实上，就在三林乡西林村附近，上海联华超市股份有限公司旗下的连锁大卖场“世纪联华”已经破土动工。 而在昆明，沃尔玛遇到的麻烦则暴露了其对中国市场的陌生。2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业，由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场，而单个山姆店的投资额在1 000万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六七百万美元左右。 强势的沃尔玛运作方式同样遇到了固执的中国消费文化的挑战。与美国消费者不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，中国消费者更多将逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高。不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛如何适应呢？而当中国的本地零售商都打出了“天天平价”的促销招牌时，“学生都在学老师，老师沃尔玛甚至就不知道采用什么样的促销方式了”，一位原沃尔玛的高层经理称。 更为关键的是，中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势。在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速。然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。2003年，沃尔玛在天津的配送中心一期1万平方米的仓库投入使用，而该中心需要沃尔玛在华北区至少要开10家店才能发挥协同作用。 一位文化用品供应商至今还记得沃尔玛提出要“赞助费”的情景：当时沃尔玛的采购人员对他说，希望帮助其完成公司规定的采购指标，这位供应商开始以为自己听错了，后来确认之后，这位供应商感慨，“沃尔玛由好变坏了。” 在最初进入中国市场时，沃尔玛并不收取此类费用。和家乐福以及大部分超市收取进场费的做法相比，这种尊重供应商的态度让沃尔玛在很长时间赢得了供应商的信任，只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，“这种谈判过程让我感到很舒服。”这位供应商说。后来沃尔玛又帮助供应商改进工艺、控制存货，并提醒供应商不得向沃尔玛采购人员提供任何形式的馈赠。 在沃尔玛看来，“沃尔玛如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上的，因此消费者不可能买到便宜的东西。”公司副总裁李成杰公开表示。事实上，收取进场费也是被强势的美国沃尔玛文化所不容——沃尔玛的核心竞争力是edlp（every day low price，天天低价），要达到这点就需要edlc（every day low cost，天天低成本），而成本控制环节最重要的部分就是在采购，因此和供应商合理地谈判，并用各种方法降低商品在流通中产生的费用就是沃尔玛最重要的工作，而并非收取进场费。 然而，这套美国式的采购体系却在中国遇到挑战。对手都在通过收取进场费获得不菲的收入，老对手家乐福亦不例外。不仅如此，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的做法并未实现，在实际的商品价格中，家乐福与沃尔玛相差无几，换言之，沃尔玛希望通过不收进场费来获取“低价商品”并未奏效。 更大的抱怨竟然来自供应商，他们甚至认为，如果单纯沃尔玛降价，将会搞乱市场价格体系。杭州绿盛集团生产的牛肉干，在沃尔玛比在其他商场便宜，一些分销商就抛开绿盛集团，直接从沃尔玛进货，“我们宁愿缴纳进场费。”绿盛集团的一位销售经理曾经坦言。事实上，国内所有的供应商和零售商都会签订合同，保证供给本超市是最低价格，如果其他超市降价，别的超市会紧随其后要供应商降价。 来自供应商和对手的压力，让沃尔玛开始考虑是否应该向供应商收取其他费用，沃尔玛内部甚至认为管理层太拘泥美国模式，而并不注重本地市场的灵活性。2002年，一位采购经理向时任采购总经理的约翰·瑞文斯建议：适当地改变收费模式，以提高单店的盈利率时，得到的答复是，“原做法在美国已经非常成功，中国一样可以做到，我们不需要改变”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 失意者（3） 但是这种状态并未持续多久，而深圳之外绝大部分店面仍然业绩不佳。2003年，在压力下，沃尔玛开始允许采购人员向供应商收取节日活动的费用和扣款之外的费用，名为“赞助”，以增加利润来源。 沃尔玛开始变化了，最初是个别供应商，如今几乎所有的供应商都在向沃尔玛缴纳数目不等的“赞助费”。“就像是橘生淮北则枳，在强大的中国供采体系面前，沃尔玛开始在强势的美国沃尔玛文化和中国现实情况面前调整摇摆，甚至自己都无法找到方向。”一位沃尔玛的原高层说。 据了解，约翰·瑞文斯已于2005年3月中旬离职，原因是总部对其在中国采购业务上的业绩并不满意，而收取赞助费自然是其中之意，原山姆会员店的采购总监——一个40岁左右的香港人将接任约翰·瑞文斯。 2003年10月，沃尔玛全球总裁兼首席执行官李斯阁（lee scott）第四次访华。对于中国团队的业绩，他评价称，中国区一直在实施长期的发展计划，虽然一些店暂时成绩一般，但是相信以后会改观，而且沃尔玛在美国本土一贯的风格也被带到中国。 虽然李斯阁充满信心，但仍然无法掩示沃尔玛与家乐福在竞争中的劣势。无论在开店数量和销售收入上，在中国市场，沃尔玛显然都是家乐福的手下败将，虽然在全球市场，家乐福的销售收入不及沃尔玛1/4，在日本、法国，家乐福更面临关张的压力，中国市场上的家乐福却一枝独秀。 在中国市场，沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施“中央控制门店执行”体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，“全球决策权忽视了中国的本土情况，决策效率慢。”张雯华说。灵活性已经开始制约沃尔玛的前进。 如果将沃尔玛的管理系统比做三国曹操赤壁之战中搭建的连环战船，其门店就是各个战船，而把战船绑在一起的铁链就是配送中心和it系统，如果配合的好，将会威力无比，所向披靡，但若稍有闪失，也会后患无穷；而在中国市场，在沃尔玛后端的配送体系和it体系无法充分发挥作用时，门店对当地市场的反应非常慢，供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如对手迅速，“这甚至是沃尔玛在中国被动的主要原因。”张雯华说。 与家乐福相比，沃尔玛更缺少中国式的商业智慧。山姆·沃尔顿强调诚实，而中国区的高管也将此奉为行事准则，在和政府打交道如果有送礼品的行为被视为不诚实，这甚至使沃尔玛在政府关系处理上一直很被动。在2004年一次总结策略的内部会议上，商业发展部的一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。与之相反，家乐福则利用打“擦边球”的方式迅速扩张，20世纪90年代末期，外经贸部等三部委曾经联合发文，称家乐福在中国的开店属违法行为。 更激进的观点则认为，与家乐福相比，沃尔玛太看重其美国式的文化，甚至打上强烈烙印的沃尔玛（中国）显然漠视了中国消费文化。在一次面临高层职务的重新安排时，尽管各方意见不一，但是在保持低成本运营和山姆·沃尔顿一直提倡的强势管理文化上，罗伯森·沃尔顿还是和李斯阁很快统一了意见，认为这是保持公司高速增长最重要的两个武器。“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的。”李斯阁一次在接受西方媒体采访时称。 在深圳沃尔玛总部，山姆·沃尔顿的照片被挂在了各个楼层显著的位置，每个员工身上都带着写有“我们的同事创造非常”（our people make difference）的工作牌，而每周也有一次早上集体喊口号，与美国沃尔玛如出一辙。 “它就像一个完全按照自己的方式运转的强大机器，任何人进去都会被它裹挟着一起运转，别无选择”。然而，这架庞大的机器却不得不着手解决其人才流失的困境，沃尔玛成为中国员工流失率最高的跨国公司之一，当然还有其居高不下的亏损。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 西门子移动的厄运之轮（1） 这家曾在2001年还占据中国手机市场季军位置的公司如今成了明基的囊中物，原因何在？ 让我们将时间回到2004年。周末通常都是中国头号家电和手机零售商国美电器促销活动最多的时候。在人声鼎沸的北京首体南路方圆店里，西门子手机柜台最近显得格外安静，这里的促销员看起来有些焦虑不安，“我们只能眼睁睁地看着其他公司贴满了宣传画，还派送各种礼单，而我们却无动于衷。”一位姓王的销售代表抱怨说，他们已经有两个多月没有得到上面任何关于要在节假日开展手机促销活动的通知了。西门子（中国）信息通讯集团给他们的解释是，公司目前正在重新调整渠道，需要两到三个月的整改期，在此期间，不宜举办任何规模的销售活动。 这家曾经在2001年还占据中国手机市场季军位置的公司如今成了明基的囊中物，原因何在？ 在2004年，西门子手机由于业绩一路下滑，曾试图通过与国内手机销售渠道最完备的波导股份有限公司合作以挽救局势，当时西门子手机在全球的负责人 peter zapf 对这场合作抱有信心，希望在2004～2005财年，能够借用波导的网点优势，把公司在华的市场份额提高6%～7%。然而半年过去了，这场事先被双方寄予厚望的合作，却变成了业内的笑柄——西门子手机业务不仅没有半点起色，反而继续下滑，波导也由于没有得到任何实用的“德国技术”，至今不肯对这场合作做出评价。到了数个月前，已经看不到希望的西门子通信事业部不得不在内部悄悄宣布，将暂缓合作，公司要重新捡起曾经丢掉的渠道，但具体操作方案并未出台。 事实上，中国还不是这家老牌的跨国手机生产商的头号“重灾区”。由于销售成绩一路走低，2004年西门子移动全球已经亏损了2亿美元，瑞士信贷第一波士顿预计，如果不对手机业务做出处置，2005年它可能还要面临5.5亿美元的亏损。而在中国，西门子手机已经在2004年跌出前五，虽然中国公司不肯透露具体业绩，但是业内人士分析，目前市场占有率不足1％，亏损已是必然。 而在公司内部，人心惶惶造成的员工流失已经影响到了业务的正常进行，从普通的销售，到研发设计，以及运营商关系维护，几乎每一个职位上都有职员先后离开，“这也使得早就该推出的外部销售计划一改再改，公司在市场也迟迟不能有迅速反应。”一位刚刚离职的中层员工坦言。 在西门子手机被出售后，通讯集团内部，现在工作重点实际也开始倾向于网络设备和数字无绳固定电话。2005年3月下旬，西门子与华为成立了专注于td-scdma技术及产品的开发、生产、销售和服务的合资公司，该公司被韦思德认为是西门子通讯卡位中国3g市场的关键棋子。 2005年4月中，西门子通讯终端事业部的副总裁苏国能（carsten suckrow）也亲自披挂上阵，在国美一家卖场担任临时促销员，推销价格在千元左右的数字无绳电话，场面十分热闹，而在不远处的原西门子手机柜台，百无聊赖的销售人员却打起了哈欠。 早在2003年西门子手机在全球和中国出现疲态时，咨询公司麦肯锡就曾建议可以适机考虑淡出中国市场，其中给出的最重要的一个理由是，西门子手机无论从外观设计还是内部功能，都没有真正了解中国消费者的需求。 但西门子内部“不少德国籍的研发人员至今还认为，按照工程师式开发思路做出来的手机是符合公司对市场判断的”，一位离职的中方研发人员批评说。在2000年左右，上海西门子移动通信有限公司（s**c）曾做过自1993年公司成立以来时间最长、开销最多的一次市场调查，认为中国手机用户会更加细分。在18～26岁的年轻人中，产品的个性化是吸引他们的主要因素，另外女性用户也将大大增加，这两部分人群加在一起，将会是手机最大的消费群体。但其时，西门子仅在北京有一个小规模的本地研发机构，无法承担整套设计研究的重任。尽管这种对市场的判断直到现在看来都是正确的，西门子却只能拿一些在德国总部的成品在中国市场销售。 这类手机不可避免地带有德国产品的特点——质量一流，但缺乏变化。然而由于这些手机圆弧型的设计相较市面上清一色方方正正的产品有新鲜感，而且其菜单设计比较简单，左右两边收发短信和主菜单的按键适合年轻人方便的需求，再加上色彩还算亮丽、手感比较好，最初的市场效果也确实不错，在连续推出1118、2118、3518系列、3508系列、6618等针对年轻人的产品，以及3618、8008等针对女性用户的机型后，市场份额迅速飙升，达到了13％，位列摩托罗拉和诺基亚之后的第三名。 在随后的两三年中，西门子高层更坚信公司找到了成功的关键，并坚持拿德国产品到中国销售。虽然在北京的研发中心也开始扩充人数，一度曾达到了400人的规模，但大多都是改良工作，“主要是为德国来的机型做中文菜单，以及一些局部修改，总体不能改变德国式的味道。”一位中方研发人员说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 西门子移动的厄运之轮（2） 2003年公司力捧的xelibri系列手机导致了一场彻底的“滑铁卢”。xelibri被很多行家批评为在时尚化上走得太远，而作为手机的功能实现得太差。仅仅依靠一些花里胡哨的如化妆镜等等功能就把价位定在2 000～3 500元，这种前卫得能当装饰品但是只有基本电话功能的手机实在难以赢得消费者的欢心。尽管西门子从未公布过xelibri手机的具体销售数字，不过据消息人士称该系列手机的全球总销量在100万以下。一年后，西门子不得不宣布停产xelibri。 当以三星、索爱、lg为代表的新一代手机厂商，日益强调手机设计的轻和薄、软件的娱乐化、智能化，拍照功能，甚至折叠旋转都成为流行趋势之时，西门子只单方面强调个性设计或简单耐用的做法已经宣告落伍——这段时间也是西门子市场份额下跌最快的时期。 在轻和薄方面，由于西门子历来采用德国设计的传统思维，无法做出满足消费者的产品。据s**c研发部门的一位不愿透露姓名的负责人介绍，西门子手机一般内部整体芯片厚度为1.5毫米，再加上盖子的3毫米，厚度都在4.5毫米左右，而诺基亚、摩托罗拉很多产品总共也就只有3毫米。在折叠手机上，由于西门子要求严格控制质量，在出厂前的控制测试，需要实验开上下盖数万次不能损坏才能生产，而这又大大增加了研发的成本，因此一直没有大规模地推出折叠手机。 公司内部的中方研究人员对西门子产品非议最多的是其超长的生产周期。由于质量把关过于严格，一些细节之处都要花费很长时间。在m55推出前，其外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机研发周期拖了9个多月，终于推向市场后，不仅一面市就落后于其他公司的同类产品，而且相应成本还没有降下来，以至于中方人员都戏称，自己在研究开发一年前的产品。正因为这个原因，2005年西门子在华仅仅推出过15款产品，而诺基亚、摩托罗拉仅一季度就可以达到甚至超过这个数量。 要命的是，连西门子产品最引为自豪的质量也出了问题。西门子为了试图扭转局势，一度把希望寄托在曾经赢得许多设计大奖、单项销量最好的sl55这款滑盖产品上。但在推出后不久，德国总部的实验室在跟踪测试时却意外地发现，该手机传话声音比较响，可能对用户的听力有所影响。当时技术部门建议在中国市场实施召回，却没有得到总部同意，最终被中国媒体察觉后，不得不为中国消费者免费升级软件，仅在此一项上的投入就达到了数百万美元。和该手机挣的利润相比，投入显然更大。“在公司内部，本来是准备当做成功案例的，但突然成了失败的典型产品。”s**c研发部门的这位负责人无可奈何地说。 进入2005年以来的这几个月是西门子移动（中国）最难熬的时期，一方面中国公司要着急地等待总部最后的“发落”——按照年初西门子全球股东大会的决定，先对全球各区域市场业务表现和市场潜力进行综合打分评估，分出a、b、c 3个等级，获评a级区域的手机业务将保留，b级将进行整顿，而c级则将卖掉或关闭手机业务，而中国区得分是b，这意味着还要运营一段时间观察效果。当然公司已经终止对中超联赛的赞助。 另一方面，由于西门子在全球又推出了两款新品sk65和sf65，公司又不得不在已经混乱的销售体系中，让中国消费者了解这两种产品。 但这项任务已经没有多少人愿意执行了，除了西门子在全国不到百人的销售队伍，其各级代理商，以及渠道终端国美、苏宁等，都在象征性地完成配合工作，比如公司在全国各地的办事处至少有一半因为各种原因没有让这两款机型上柜，而国美的销售人员也对新产品不看好，“在西门子真正要把销售网络和渠道改造好之前，我们不会考虑重点向消费者推荐。”国美采销中心总监姜雪梅说。 无情的市场是变脸最快的。在最辉煌的2000年，西门子在各地分公司以及办事处的负责人在地方上的吃香程度不亚于诺基亚、摩托罗拉，被请客吃饭的地方都是当地最高档的酒楼饭店，而现在分销商们提到西门子，态度都相当冷漠。“他们只会做低端手机，没有什么利润。”湖北的一家省级代理商说，这家公司也在2004年终止了和西门子的合作，改而代理韩国唯开（vk）手机，后者手机平均售价在2 500～3 500元之间。在中邮普泰等几家西门子手机的全国总代理中，有一些已经开始有选择性地进货，即代理商认为有销量的产品才会逐级层层往下代理，而国美、苏宁这样的零售终端则干脆要求西门子先提交新品资料，在和tcl、夏新这些国产品牌——而不是诺基亚、摩托罗拉这些国外品牌——对比后，再提出进货要求。 据业内人士估计，由于西门子手机价格大多集中在800～2 000元之间，其毛利润不到10％，而现在最热的智能手机，售价在8 000多元，其毛利润可以达到50％以上，分给销售商的收入也相当高，“这种情况下，任何代理商都不会对西门子有兴趣。”摩根大通的分析师马克·戴维斯（mark davies）直言。 2004年年初，西门子也尝试与国产手机的老大波导合作，虽然业内普遍认为这是中德政府之间友好商贸往来带来的“附属产品”，但无论波导的董事长徐立华还是当时西门子的ceo冯必乐（heinrichvon pierer）都对合作寄予厚望。当时徐立华希望能通过合作解决知识产权问题，以及进入欧洲市场，而冯必乐则也希望借助波导的渠道。 西门子的设想是，在2004年年底之前投入超过500万欧元，对波导在全国的16 000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投入500万欧元对波导的其他140 000个销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。 然而到现在，西门子已经投入了相当数量的资金，依然很少在波导的销售网点看到西门子手机，即使摆上了的，其效果也远非最初预计的乐观。“后来过程发生了偏差，波导被西门子当成了国包商。”波导负责销售的副总经理戴茂余有一次私下承认。按照西门子公司内部人士估计，由于投入过多而产出过少，按照单个机型算下来，每销售一部手机，公司要亏损数十元。当然，波导也没有得到自己想要的东西。 如果翻看2004财年西门子中国的业绩，可以发现，在超过400亿元人民币的销售业绩中，增长最快、利润贡献最大的业务，如自动化与控制、电力、医疗器械等板块，是人事变动最少的部门；相反，在增长为负数的手机业务中，近两年却是管理结构和高层人员变化最大的地方。 2002年7月，西门子亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴办公，同时任命原诺基亚中国市场总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的销售工作。随后在新加坡的亚洲通信展上，西门子移动通信全球总裁 peter zapf 又高调地为亚太区高层打气，表示将施行“全球概念，地区风格”（think global，act local）的领导特色，并一口气发布4款新品助阵。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 西门子移动的厄运之轮（3） 这种亚太区总部下沉的做法表面看是对中国市场的重视，但事实上却掣肘了中国区的正常指挥。当时上海西门子移动通信有限公司的高级副总裁沈淦英在公司内部有极高的声望，1999年从飞利浦通信被挖过来后，被公认为是把西门子手机从中国市场五名之后带到前三名的功臣，而且西门子在中国13％占有率的历史记录也是在他任期的2001年达到的。 “让沈淦英感到尴尬的是，尽管功劳是自己立下的，但分享的时候，却突然多了亚太区的结构，这让他很不舒服。”一位跨国手机公司的中国区高层说。而且还有一个最重要的原因是，沈淦英和任伟光是香港中文大学的大学同学，彼此互相熟悉，但来西门子之前，任伟光的职务显然要比沈淦英低一些。于是在任伟光到任后数月，沈淦英选择了离职，现在他是上广电销售公司的副总裁。 当记者向任伟光求证时，他也不避讳这一点，他认为沈淦英的离职有多种综合原因，自己到西门子后，两者职务的高低确实是促发因素之一，“当时我们也极力挽留，希望一起合作，但是他还是选择了离开。”任伟光说。 任伟光上任后，他贯彻欧洲总部意图，推动了西门子在华最大的一笔体育营销项目。2003年，西门子赞助“中国之队”，并以每年800万欧元冠名赞助首届中国足球超级联赛，但赌球黑哨等丑闻不断的中超显然没有给西门子带来任何正面影响。双方最终提前在2005年1月终止合作。 “根本上还是德国人急于求成，想过早地凸显中国市场的作用，结果欲速则不达。”摩根大通的分析师马克·戴维斯说。事实上当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区的结构，因此在不到两年后，西门子还是在2004年2月重新采取了大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场成为大中华区，而以前隶属亚太区，在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又变成了大中华区副总裁。结果在新人事调整生效后两个月，任伟光也选择了离职——原因不言自明——随后出任摩托罗拉公司副总裁兼北亚区个人通讯事业部中国移动业务部总经理。 饱受诟病的还有西门子特有的内部“双头制”管理。在西门子所有业务部门中，都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，一个是财务总裁，手机业务也不例外。前者负责实施市场、销售、产品等外部策略，而后者负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。部门每一笔开销都要经过财务总裁的批准，包括广告费用、市场促销活动等。 这种事事都要经过两人同意的管理设置，自然让西门子不能及时对瞬息万变的手机市场做出反应。2004年，当时海尔手机在国美北京所有的门店做了为期3天的促销活动，而产品正好是和西门子直接竞争的中低端机型。中方销售人员曾提出方案，要求以牙还牙，预算也没有超过50万元，但是送上去一周后，却迟迟没有答复。直到后来海尔的活动结束4天后，西门子的销售人员才知道，商务总裁是签字同意了的，而财务总裁却以“难以看到真正的市场效果”为由否定了该方案。事后，不少销售人员情绪比较激动，认为财务总裁是会计出身，并不熟悉真正的市场业务，否定得毫无理由。 但这种反对的声音并不能改变西门子手机的命运，在2004年10月，原西门子移动集团（icm）和西门子信息通讯网络集团（icn）正式合并，成立西门子信息通讯集团后，外部普遍认为原来主管中国区网络业务的德国人韦思德成为新集团的中国区总裁，意味着西门子已经将赌注押在网络设备和无绳电话上，而手机业务将无足轻重。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 麻烦制造者（1） 全球最大的制药公司辉瑞不断在挑战中国知识产权保护中彰显其强硬态度，它究竟如何赢得中国市场？ 一场旷日持久的官司至今悬而未决。自2005年3月一审结束之后，北京市第一中级人民法院至今仍然未对“辉瑞诉国家知识产权局专利复审委员会否决万艾可专利”官司做出判决，而就万艾可专利的讨论和审理已经持续了9年时间。“我们对此案孜孜不倦的追求主要目的是为了得到一个确认——辉瑞这样一个以研发为基础的制药公司，它在中国需要一个透明的、可以预测到的知识产权保护环境。”在那场持续近5个小时的庭审结束之后，辉瑞中国区总裁高安博说。 这是一场不断升级的“战事”，2004年7月，国家知识产权局专利复审委员会取消了万艾可在中国的专利权，这意味着众多仿制药厂可以合法生产此类药品，9月，辉瑞因此将国家知识产权局专利复审委员会告上北京一中院，在这场诉讼未决之时，辉瑞再次将争端延伸至“财富”论坛的会场——辉瑞公司副董事长杰弗瑞·肯德勒（jeffrey b.kindler）在对中国知识产权的保护进行了一番称赞之后，话锋一转，称“全世界有2/3的假药来自中国市场”，落座一旁的国家知识产权局局长王景川马上给予了回应。 这场官司正演变成为中美知识产权的“风向标”事件。《华尔街日报》的报道称，如果辉瑞失去万艾可的专利权，美国和欧盟可能会通过关税手段对中国制药业实施报复，而美国商务部部长卡洛斯·古铁雷斯（carlos gutierrez）在2005年6月份访华的时候甚至暗示，若中国在保护知识产权问题上未能取得进展，则可能引发贸易战。 辉瑞的理由很直接——商业利益。“专利对制药公司就像是一个很陡的悬崖，失去专利保护无疑于跌下悬崖。”美国英杰生命技术公司项目发展经理张业炎说。2004年，辉瑞全球销售额为525亿美元，过去5年间，销售额增长了近1倍，在默克这样的老牌制药企业日益没落的时候，辉瑞依靠研发新药控制专利而迅速崛起成为医药界的新领头羊。以全球畅销的万艾可为例，2004年，其全球销售额为17亿美元。 然而，如果就万艾可官司断言辉瑞在中国缺少知识产权保护亦有失偏颇。就大环境而言，知识产权具有明显的阶段性和地域属性，作为发展中国家，中国迅速发展的知识产权体系仍然处在完善之中，辉瑞难以超越此框架；而就辉瑞而言，知识产权本身是私权，由企业自己来维护，而辉瑞延长专利权有“动用公权维护私人利益”，即“过度滥用知识产权”之嫌——即使退一步来讲，“辉瑞的万艾可专利当时给的就勉强，现在取消也正常。”国家知识产权局的一位官员称。 辉瑞如何在中国市场前行？从20世纪80年代进入中国市场以来，辉瑞在中国的销售额超过10亿人民币，而预计到2010年，中国医药市场总销售额将达到600亿美元，而且有可能在2020年成为世界上最大的药物市场，这是一个让辉瑞无法放弃的市场。而另一方面，在其看来，中国薄弱的知识产权体系又令其举步维艰，以万艾可为例，万艾可在美国上市的第一个季度就销售了4.09亿美元，而在中国的销售额不及0.5%，而如果进一步取消这项专利，大量的仿制药产品被带到海外市场将彻底打破辉瑞在这一领域的统治地位——而万艾可是辉瑞众多产品中的“现金奶牛”。 不仅如此，辉瑞计划在未来引进20种新药进入中国市场，在这个“进来有风险，但不进来可能风险更大”的中国市场，如何在商业利益与发展并不完善的知识环境中取得平衡将长期考验辉瑞。 更多的业内人士从不同角度对辉瑞的行为做出了解读。跨国公司强调文化的统一性，这是企业的标识，而在对待知识产权问题上，“辉瑞在纽约的做法则是它的价值所在，这是它原本的形态，而在中国，只是在此基础上小小地调整。”上海中博投资有限公司董事陆珩说。陆珩曾就职于麦肯锡公司，2001年曾为辉瑞公司服务。 看看辉瑞在全球对于知识产权的价值取向。作为一家有着150年历史的跨国制药公司，辉瑞给业界的第一印象就是霸气十足，其研发投入居全球第一。根据统计资料显示，在 1996～2001 年间，辉瑞的研究人员申请了1 217项新化合物的专利，每项专利花费达1 750万美元；不仅如此，辉瑞不惜成本通过并购获得专利，1999年年底，辉瑞经过激烈的出价大战后，以900亿美元收购华纳－兰伯特公司（waerlambert），得到其抗胆固醇药物立普妥（lipitor）的专利，立普妥2004年的全球销售额已经达到了108亿美元，占辉瑞总销售额的20％以上；而辉瑞另一款年销售额逾20亿美元的药物西乐葆（celebre）则是原属于法玛西亚（pharmacia）公司的，辉瑞在2003年以600亿美元收购了法玛西亚公司，一跃成为世界第一。 专利无疑是辉瑞的生命线，而未来3～5年正值辉瑞新药在中国上市的高峰期，“肯定不得不摆出做老虎的强硬姿态。”陆珩说。事实上，伴随辉瑞在中国投资的加速，辉瑞对待中国专利的态度亦经历了转变的过程。 2001年，辉瑞发现通化一家上市制药公司在大量生产万艾可的仿制药，而且当时这家企业已拿到了药监局的生产许可证，这意味着药品可以合法生产和销售。当时公司内部对于如何处理此事存在着激烈的争论，一派认为应该强硬处理，抓住机会杀一儆百；一派认为应该温和处理，和政府进行沟通以解决问题。最后的结果是决策层采取了温和派的主张，通过同药监局进行沟通，促使该企业停止生产。 事过境迁之后，公司从事法务的管理人员和律师还是认为当时公司的做法“太软了”。一位当事人回忆说，4年前温和派占了上风，最后庭外和解，然而两年后所有的销售和经理都反映这样的做法并不解决问题——市场充斥着假冒的万艾可，公司的决策层随后就来了180度的大转弯——以严正立场对待专利官司，而在2004年9月万艾可专利无效的判决之后，辉瑞公司董事长兼首席执行官汉克·迈克尼尔在接受道·琼斯通讯社采访时“愤怒”表示，辉瑞将就裁决提起上诉，而胜算的可能性很大，并称有可能削减未来在中国的投资。 辉瑞中国区法务部是支持采取严厉政策的强硬派代表之一，激进的观点倾向于要把侵权的药厂都抓住。2003年，辉瑞公司通过调查得知江阴有人在制造万艾可的原料粉，后查获原料粉200多公斤，而每公斤原料粉可以制成7 200粒仿制药，仅上海警方近年来就破获类似案件4起。2005年3月，山东警方连续破获两起特大假冒“万艾可”案，查获假冒“万艾可”等各类药物3万余粒，涉案金额达到500万元人民币。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 麻烦制造者（2） 辉瑞甚至在公司内部建立了自己的监督体系，销售人员在正常销售工作之外，还有任务是发现假冒产品，辉瑞和地方药监局成立一个联盟组织，一旦发现假药，经销商和客户可以拿假药去换真药。事实上，对于辉瑞而言，打击假药、延长专利授权并抑制仿制药，更大的威胁在于中国的假药流向国外造成的损失，而辉瑞以“公司力量”的自发监管行动在跨国公司中并不多见。 事实上，辉瑞乃至全球制药业的研发困境让辉瑞不得不攥紧了拳头。近年来，制药公司提交给美国食品药品管理局（fda）的新药申请总数呈下降的趋势，虽然辉瑞公司2004年的研发投入达到了创纪录的76.8亿美元，平均每周高达1亿多美元，但自20世纪90年代中期后，该公司自行研发成功的新药却寥寥无几；另一方面，据统计，到2008年，全球大约有30种年销售额10亿美元以上的药品将失去专利保护，而辉瑞很多药品的专利将于几年内到期，比如立普妥是2009年、络活喜和左洛复则是2006年、2007年左右到期，3种药2004年的总销售额达到185亿美元，占公司总销售额的35％左右。 一旦专利到期，仿制药就会合法出现，届时公司利润会大受影响，而对于一家上市公司，如果试图在这样的环境中实现稳定的连续增长，开拓像中国这样的新市场将是至关重要的战役，而中国知识产权保护体系中的纰漏无疑让辉瑞压力重重。 接近辉瑞的人士认为，即使态度强硬，但辉瑞并不愚蠢，在中国，辉瑞正在试图找到一条平衡之路。在2001年的那场万艾可纠纷中，如果辉瑞采取强硬立场，就会意味着其与药监局直接发生冲突，因为该药厂已经从药监局得到了许可证，而这是辉瑞不愿意看到的。因为药监局是中国所有制药企业的直接主管部门，外资制药公司若想引入新药，必须得到药监局的许可证和注册号。 而这正是辉瑞的聪明之处，“在中国，所有的国外制药公司对药监局的公关都做得很好。”海南中和集团有限公司副总经理马亚平说，他负责主管集团下属的药业公司。 事实上，对于任何一个涉及知识产权的决策，“辉瑞绝对不是无序的，更不是随意的。”陆珩说。事实上，在全球一盘大棋局中，辉瑞小心翼翼地衡量每次出招后的风险。辉瑞将法律和公关两大决策权上升到亚太区，甚至全球总部，“中国区只是一个汇报者和执行者的角色”；同时，在做出一种决策之前，辉瑞都会专门组织课题来研究，从市场、研发、公关和法务等各个部门调集人员开会研究相关问题，仔细地评价各种应对措施，以及对下一步决策的影响评估。 在中国现有的知识产权保护体系下，辉瑞并非无计可施，即使“辉瑞经常抨击中国政府，但从长期来说，这并不会影响它的在华业绩”，马亚平说。在他看来，辉瑞的产品针对的是高端市场。对于非处方药，质量是关键，而跨国公司在这方面一直做得不错；而对于处方药，关键在于医院的销售，而这正是辉瑞的强项。 别的销售员来医院大多是向医生讲解所推销药品的好处，辉瑞的推销员一般先说“医生，我可以为您做些什么吗？”张业炎说。除了一些必要的销售技巧之外，销售员还必须学习包括解剖学和生理学在内的各种课程，辉瑞全球的主要销售策略在于：它希望医生不仅把辉瑞的销售人员当做重要的药品供给来源，而且是最新、最有价值的医药信息的来源。 事实上，辉瑞出色的业绩背后有着令业界为之侧目的销售能力和网络。辉瑞在全球拥有2万名左右的销售人员。与同行相比，辉瑞医药代表的销售电话多出22%，与医生交流的时间高出58%。 虽然万艾可在中国无法令辉瑞像在其他市场盆盈钵满，事实上，辉瑞更看重未来万艾可之后的新药投入。2004年辉瑞在全球的新药有80%在中国上市，而且销售额位居前四位的立普妥、络活喜、左洛复和西乐葆均在中国上市。2004年10月29日，辉瑞投资1.75亿美元在上海设立了辉瑞投资有限公司，此前的累计投资接近5亿美元。 辉瑞的策略是“军队未进，粮草先行”，把前面的障碍先破掉，在中国维持一个很好的专利环境，“它把最好的东西倾巢而出，辉瑞也要搏一下”——在万艾可之后可能有更重要的新药，虽然政府没有资源帮辉瑞抓小偷，但在新药审批上可能会给辉瑞一定利益。 “辉瑞甚至尝到了博弈的甜头”，就像是万艾可，因为只允许在医院销售和假药泛滥，辉瑞在中国只销售了不足60万张处方，而在2004年7月专利复审委员会宣布万艾可专利无效之后，辉瑞发动了大规模的舆论攻势，9月下旬，中国政府即宣布万艾可进入药店销售。 事实上，不同于辉瑞，更多的跨国药企在中国采取延缓新药进入等更保守的策略。2005年年初，诺华通过收购使旗下的山德士公司成为了世界第一大非专利药公司，而诺华全球计划今后大力发展非专利药，而在中国市场，国外品牌的非专利药利润率平均可达40%～60%。这样一来，诺华既可以实现在华业务增长，也可免去知识产权问题的困扰。 而专利药公司辉瑞则无法选择相同路径，延长专利期、延缓仿制药并抵制假药是其最大的商业利益，“如果这个药不是一年卖20亿美元的万艾可，而是一年只卖2亿美元或者更少，辉瑞的态度就会有所差别。”普衡律师事务所律师陈炽说。 这就不难理解，还是肯德勒，尽管对中国知识产权保护如 在喉，在“财富”论坛前两天，他这样对媒体表示辉瑞对中国市场的信心——“计划在未来5年再引进中国20种新药”，而这种引进新药的力度在其他跨国药企并不多见。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合资基金：鲜花还是陷阱（1） 越来越多的外国基金管理公司认识到：中国是一个不能轻言放弃的市场，但是机会也许在想像中被过度放大了。 这是一个令基金经理们忐忑和焦虑的时刻，持续12个月的股市萎靡足以让最有耐心的人也坐立不安，股市一度跌到千点以下，股权分置试点方案开始推行以后，原来的股票估值系统几乎失去作用。基金经理们甚至都不愿意预测今后基金的业绩了。 这是一个令资本巨头们血脉贲张的时刻，自从2004年年底外资在基金公司中的持股比例被放宽至49%后，德意志资产管理公司、瑞银集团、施罗德投资管理有限公司——这些纵横国际资本市场多年、赫赫有名的金融巨头掀起了新一波基金合资浪潮。 瑞银集团（ubs）和国家开发投资公司合资的国投瑞银不久前获批，德意志资产管理公司宣布参股嘉实——最大的合资基金公司诞生，汇丰晋信基金管理公司、中国工商银行（icbc）和瑞士信贷第一波士顿的合资基金管理公司、农行的合资基金管理公司均在筹备之中，而景顺长城中外资增持到49%，另有多家合资基金公司外方也准备增资。 大陆基金业会重复台港基金业的故事吗？1983年，中国台湾投资基金业在经历了大规模的组建合资基金之后，基金市场最终为外资公司所垄断。香港基金市场被国外资产管理公司把持的现象更加明显，在资产管理领域，几乎都是海外巨头的天下。 城外的人想进来，城里的人想出去。从2004年下半年开始，一些先期入场的外国基金管理公司开始重新考量当初来中国拓展业务的决定。由于市场持续低迷，一些合资基金公司不得不放弃他们的财务目标，并取消推出基金的计划，或者忍耐基金发行规模远远小于预期。而来自各国际投行的中国资本市场运行报告无疑更加剧了他们的失落，分析师们预测中国a股市场未来几年都将持续调整。 中国是一个不能轻言放弃的市场，但是机会也许在想像中被过度放大了。 北京，魏公桥下一个中西合璧风格的清静院落。外人很少知道，这里是中国23家中外合资基金管理公司之一——湘财荷银的大本营。 坐在一间宽大办公室里的林伟萌看上去朴质稳重。作为湘财荷银基金管理公司的总经理和中方大股东湘财证券的代表，他和两位荷兰银行派来的女搭档——来自台湾的董事长章嘉玉和副总经理苏朗诗（solange rouschop），一同掌管着超过30亿人民币的资金。林伟萌负责投资，苏朗诗负责营销，而章嘉玉还兼任着荷银投资中国区总裁。 2004年1月，湘财荷银挂牌的时候，荷兰银行高级行政副总裁萨姆扎瓦第按照国际惯例估计，合资公司肯定能在4年内跨过盈亏平衡点。显然，他太保守了——一年半以后的现在，湘财荷银已经实现盈利，而且还凭借出色的投资业绩获得了诸多殊荣，其中包括“晨星（中国）基金经理奖”、“投资者最信赖的基金公司”、基金公司“最佳回报奖”等等。 “合资基金最突出的优势是风险控制。”国泰君安证券基金分析师陆晓栋说。 荷兰银行帮助湘财荷银做了全面的流程梳理。建立了以风险管理为核心的专业的投资管理流程，并陆续引入了多种投资、研究工具（如mvps模型）、行业文档、公司记分卡、dcf模型等等。科学的流程控制，加上多种专业的研究工具，为湘财荷银的业绩提供了基础保障。 在湘财荷银运转的运营风险控制委员会、投资风险控制委员会和投资决策委员会中，投资风险控制委员会一直由荷兰银行方面担任主席，在所有重大决策提交投资决策委员会通过之前，必须通过投资风险控制委员会，而投资风险控制委员会主席在所有重大投资决策中拥有一票否决权。“中国特色是不能否认的东西。”林伟萌强调湘财荷银的本土化。 湘财荷银在引入工具之后进行了中国式的改造。湘财荷银投资总监刘青山介绍，mvps在荷兰是mvs（maent），但是在中国不得不加上p（policy，政策），这样才能保证指标的有效。 林伟萌本人就是一个中西合璧的“海归派”。自1982年厦门大学英语系毕业后，他在**中央农村政策研究室工作5年，接着他留学美国拿到了斯坦福大学经济学硕士学位，他还曾在美国《明报》做过5年副总编辑兼财经主任，在美国gs bullion & forex（us）和prominence inteational公司从事宏观经济研究和金融市场分析工作，并分别担任高级研究员、首席研究员和副总经理。 站在任何一个角度，湘财荷银都像是一个完美的合资样板。林伟萌将其成功总结为国际经验和本土智慧的结合，“湘财派出了很多优秀的干部，在企业文化的缔造上起到了关键作用，而荷兰银行则带来国际化的投资思路和高水平的风险控制能力。” 毫无疑问，湘财荷银这样的成功个案给了众多国际基金公司的老板们极大的想像空间。但这样的成功能够轻易复制吗？光大保德信基金公司提供了一个完全不同的失败版本。 成立于2004年4月的光大保德信基金公司是由中国光大集团控股的光大证券和美国保德信金融集团旗下的保德信投资管理有限公司共同创建。 2004年7月20日，这家合资基金公司开始发行第一只基金——光大保德信量化核心证券投资基金。但是运行不到半年的光大保德信量化核心证券投资基金给投资者带来的只是烦恼，由于国内股票市场不断下跌，光大保德信量化基金净值不断下滑，基金净值一度降至0.75元，浮亏20%多。 李亮，一位曾经持有这只基金，而在收益为-10%的情况下赎回的it业人士。他很不理解地说，他是在仔细研究了光大保德信的管理团队和投资理念后才下决心进行投资的。从他研究的那些来看，他认为他不应该拥有收益为负的一个结果。 光大保德信ceo汤臣同样有着辉煌的资历，他曾任职于保德信、富达、高盛等著名金融机构，拥有约50只基金发行经验。投资总监何如克也被认为是一个了解中国的人，他分别在英国、韩国以及中国的香港、台湾地区担任金融分析师和基金经理，他具有现代中文学及中国历史哲学博士学位，来自英国，却说一口流利的汉语。 一位接近光大保德信的人认为，光大保德信的问题出在水土不服。光大保德信引入了一个量化工具，该工具的特别之处在于它是一个完全量化的投资流程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合资基金：鲜花还是陷阱（2） 中国很多基金公司的基金经理都是从一个存蓄几百只有价值的股票的股票池中挑选股票，而光大保德信把基金经理的喜好程度控制在1%左右。这种投资流程可以使决策行为中的非理性因素最小化，但是对于中国这样上市公司差别极大的新兴市场，仅靠量化投资是不够的，这个在成熟的牛市中运行多年的工具难免无功而返。 能够让外国资本巨头雄心顿挫的还有很多“中国特色”的问题。 澳大利亚首域集团至今未能等到汉唐澳银开业。汉唐澳银于2003年10月27日获得证监会筹建批文，原计划2004年10月正式成立。注册资本为1亿元人民币，汉唐证券斥股40%，其余股东为澳大利亚首域集团、南方航空集团公司和南京扬子石化炼化有限责任公司，分别持30％、16％和14％。 2004年3月，汉唐澳银开始广泛张贴招聘启事，招兵买马，职位包括投资总监、基金经理及一些行政部门总监。在业内，汉唐证券一直以新锐券商形象闻名，尤其是投行业务，相当出色，还曾与以做赴港上市业务而著称的香港京华山一证券有过携手意向。新锐券商加外资的公司背景，汉唐澳银在业内也掀起过层层涟漪。领衔筹备的总裁为林伟萌的前任——曾担任湘财合丰总经理的李克难先生。这一回他自己来筹备合资基金公司了。 然而，就在开业前夕，2004年9月3日，汉唐证券由于巨额不良资产宣布被中国信达资产管理有限公司正式接管。在2004年8月，汉唐澳银的研究员甚至已经开始参加一些交流活动，准备开业了，随着汉唐证券问题引爆，汉唐澳银搁置下来。 谁接手汉唐澳银？一波几折。先后有过意向的接盘者有3家：信达、宏源、中国人保。 汉唐证券的接管者资产管理公司信达没有证券从业人员，因此委托其参股券商新疆宏源证券接管汉唐。一位来自新疆宏源的接管组成员透露，实际上在汉唐澳银项目，汉唐证券还从未注入过资本金，将来接盘者接盘的不过是合资基金公司的牌照和筹备组。 汉唐澳银一度非常希望保险巨头中国人保入主，保险商的资源对于基金公司来说是致命诱惑，李克难曾代表部分股东去洽谈，而对中国人保这也是求之不得的事情，汉唐雪崩也给人保带来巨大打击，人保在汉唐证券的账户上有面值3.565亿元人民币的国债和5 685万元的现金，人保也非常希望通过汉唐澳银的股权挽回自己的部分债权。不过，基于稳健经营原则，《保险法》明确规定“保险公司的资金不得用于设立证券经营机构和向企业投资”，此事也不了了之了。 干净的新设公司，基本准备就绪，接手之后就可以发行基金，汉唐澳银仍是一个非常有诱惑力的项目。宏源证券曾为接管汉唐证券调出70个精兵强将，接盘汉唐澳银也被看做是顺风顺水的事情，宏源副董事长何加武曾洽谈此事。但是宏源随后就爆出5.8亿元亏损，接盘也自然成为泡影。 汉唐证券马上就会宣布如南方证券一般破产清算，资产打包出售，也许信达不会放弃汉唐澳银这样一个项目，信达接手吗，信达如何接手，还不得而知。汉唐澳银何时可以等到开业？ 对于澳大利亚首域集团来说，原本和有“小中金”之称的汉唐合作，是一个如意算盘，这是外资进入基金业的一个惯常路径，找一个中小券商，以新设公司合资，更有利于得到公司话语权。但是证券公司全行业涉险，加速破产清算，他们恐怕仍是没有算到。 中国评级机构新华远东（xinhua far east）最近对券商业的一份研究报告指出，即使是财务相对健康的50家券商，2004年也总计亏损47亿元人民币。而业界也在盛传政府正在计划出资600亿元人民币（合72亿美元）援救证券业的一揽子方案。由此可见，汉唐与澳大利亚首域集团的姻缘难续应该不会只是一个个案。 只有短短7年历史的中国基金业，总是在好运与厄运中震荡轮回。 被外资及分析人士数次用以佐证中国基金市场潜力的是这样两组数字： 一是居民存款与投资的比例。目前中国的居民储蓄已超过10万亿元，城乡居民个人金融资产存入银行储蓄的比例为84.5%，只有15%左右用于投资，这远远低于发达国家的投资比例，美国居民金融资产中银行存款只占23.6%、英国21.5%、德国37%。 二是资本市场机构投资者的比例，截至2004年10月，基金的总规模已经接近3 000亿，而股市市值仍有4万亿，即使加上券商、保险资金，与发达国家相比，中国机构投资者比例仍有增加的潜力。以美国为例，纽约股票交易所交易量的80%和纳斯达克市场交易量的60%来自机构投资者。 对比中国的情况，作为机构投资者主力军的基金公司在中国的发展空间是可以遐想的。 湘财荷银挂牌不到两年已经实现盈利，这比起很多行业来说，盈利周期相当短暂，例如投资一家寿险公司，盈利周期为8年左右。中国最大的证券公司海通证券和比利时富通集团共同成立的海富通基金公司的业绩更是一度让富通基金喜笑颜开。2004年，海富通收益增长基金的首发数量达到131亿，令业内人士都大吃一惊。如果按照1.5%管理费率计算，海富通一年的收入接近2亿，已经超过了1998年年初就设立的一些老基金公司。 “外资纷纷进入是否一定就会赚到钱，我不想做评论。但是海富通2004年的机遇是可遇而不可求的，从长远来看，基金公司背后的背景不是最关键的，重要的是公司的治理和品牌。”林伟萌说。 2003年基金业出乎意料地景气，令2004年初的各类基金快卖疯了，在东莞，因为银行资金转账不方便，许多人都是在这个银行取款后，转身背着一大麻袋钱到另一个银行排队买基金。但是随着股市持续低迷，基金业在2005年的发行就急转直下，甚至行业利润被整体摊薄的情况已经出现，基金公司越来越多，而市场大势不佳，行业正在走向微利时代。 国内基金业的行业利润来自管理费，而管理费和基金业绩并不挂钩，只和规模有关，一家基金公司的盈亏平衡点为5 000万元管理费。但是最近，一向不论业绩如何，旱涝保收的基金管理费开始被撼动。博时价值增长基金、海富通收益增长基金和天治财富增长基金发行时，分别在相关发行文件中承诺，如果单位资产净值低于价值底线，基金管理人将从下一日开始暂停收取管理费，直至单位资产净值不低于价值底线。尽管管理层并无近期对基金管理费模式进行改革的意向，然而从行业发展来看，放开管理费率恐怕只是时间的问题。 而基金合资外方进入的成本显然也在加大。 2003年、2004年，湘财荷银、招商基金为首的合资基金公司问世，随后海富通、国联安等合资基金公司如雨后春笋。其中，湘财荷银采取了存量股权转让的方式，其他的公司大都采取了共同新设公司的模式——进入成本较低、谈判简洁，这是彼时外资进入的首选模式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 合资基金：鲜花还是陷阱（3） 林伟萌评价湘财证券和荷兰银行的合资非常中肯，“湘财证券作为一家本土的、介于大中型之间的券商，在竞争日趋激烈的市场生存发展，要付出很大代价，而合资可以带来很多变化，在当时的买方市场，合资是新鲜和易于被接受的，把湘财合丰这样一个没什么名气的基金公司打造成湘财荷银，湘财证券的决定是非常正确的。” 湘财荷银当时的买方市场今天已经不可再现。合资基金公司已经多到记不住名字，新设一家没什么名气的合资基金公司未必就能在买方市场上吸引到足够的眼球。营销的成本被迫增加。 外资机构参股基金公司开始采取受让股权或定向增资扩股参股的方式进入中国市场。2004年，38家基金公司中，盈利的21家，亏损和保本状态的基金公司的股东已经萌生退意，但他们还是向急于进场者报出高价。就在2005年，嘉实基金与德意志资产管理公司联手，德意志资产管理公司将先持有嘉实19.5%股份，并具有增持股份达到目前政策所允许上限（49%）的优先权。合资相当低调，股权价格并没有对外界披露。不过业内人士说，这样实力型的基金公司的股权早已经溢价了，一些分析师估计德意志资产管理公司为嘉实基金的股份支付了高达账面价值7倍的价格，收购资金可能在2 200万美元。而瑞士银行为了收购亏损的中融基金49％的股权估计支付了1 700万美元。 中国监管机构近期开始批准商业银行设立基金管理公司，中国工商银行和瑞士信贷第一波士顿的合资基金管理公司尤其引人注目。此举预计将加大现有基金管理公司的竞争压力，包括中外合资公司和本土证券公司。“当竞争加剧后，处于边缘的公司将被排挤出局，”德意志资产管理公司亚太区负责人蔡秉华说，“很多人将发现他们正和最大的分销商展开竞争。” 当然，“资本市场不会永远如此严酷，而一旦qdii放行，这些合资基金公司的潜力会非常大。”国泰君安证券基金分析师陆晓栋说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 花旗中国迷雾（1） 没有人怀疑这家全球最强大的金融机构对于中国市场的雄心，但就是在众目睽睽下，它却一再受挫，现在也许是其重思整个中国战略的时候了。 上任两年多的查尔斯·普林斯（charles prince）可能是花旗集团历史上前往中国次数最多的ceo了。如果说2004年他先后6次来到中国，还只是对其最重要的新兴市场进行工作视察的话，那么2005年上半年，他3次来到中国，就完全是为了挽狂澜于即倒：花旗银行丧失了注资建设银行的机会，同时还可能被对手抢走建行上市的承销权。 但是在全球金融界视线聚焦的时刻，普林斯没能挽救回花旗与建行原本看起来几乎水到渠成的合作。 很难揣测普林斯彼时的心情。2005年6月，其竞争对手——建行新的伙伴——美洲银行作为中国国有银行首家战略投资者亮相，而它的另一个竞争对手汇丰银行参股的交通银行正在以中国银行业海外第一股的角色全球路演，原汇丰银行中国区总裁叶迪奇此刻已坐在交行副总裁的大班椅上。 事实上，花旗中国的郁闷不仅于此。相比之下，头号对手汇丰控股在很多领域都跑得更快，在参股银行、保险、基金等多家金融机构之后，汇丰已经成为在中国金融业投资最多的外资机构。而以全能银行闻名全球的花旗在中国的网点只有汇丰的一半，金融业投资则只持浦发银行4.62%的股份。被寄予厚望的花旗浦发卡也由于年费昂贵并没有激发公众的广泛兴趣，直到2005年6月，才推广到包括北京在内的10大城市。 眼下也许正是花旗中国最饱受非议的时刻，自2004年6月以来，这家跨国金融巨头已经不得不两次大规模调整其中国区高层班底。新任花旗集团中国区ceo施瑞德（richard stanley）表示：“我们在诸多领域都进行了积极的拓展。在今后的发展中，我们会考虑收购战略，但是要在恰当时候和恰当的地点，并要对包括中国消费者、中国企业和中国银行业在内的各个方面有利。” 但麻烦在于，眼下整个花旗集团也在普林斯的主导下重新调整战略。“花旗最大的问题是花旗的定位出现了摇摆，花旗找不到自己的卖点了。以前，花旗是全息视角的金融超市，现在花旗的资产管理业务剥离给legg mason，保险业务卖给大都会人寿了，现在再说自己是金融超市就变味了，我们也不知道花旗是花旗银行还是花旗集团了。”花旗中国的一位高层充满感伤和困惑地说。花旗中国的新战略究竟何时出炉还是一个问号。 几年前，曾有记者问花旗董事长桑迪·威尔（sandy wiell）对于花旗在中国业务发展速度的期望有多快，他的回答是：“未来5年，我期望的增长速度是我们中国区行长预期值的2倍。” 一个假设：如果花旗没有开掉其前任中国投行领袖任克英，建行这个大单会拱手让人吗？ 被业界誉为投行奇女子的任克英毕业于普林斯顿大学工商管理学院，其高官亲属的特殊背景使其得以维系一个庞大的资源网络，而其个人坚定而极富进攻性的性格、不怕辛苦的工作态度，让她几乎凭借一已之力抢下了中国人寿、中国网通、中国建设银行以及民生银行4笔业内瞩目的大单。而任克英旋一离职，据bloomberg提供数据显示，花旗集团在中国内地及中国香港的股票销售额排名就由2003年的第四名跌落至2004年的第八名。2005年以来，除了远在香港的亚洲区主席梁伯韬伸长手臂拿到中煤的单子以外，花旗几无可陈之处，反而还把任克英当年辛苦抢得的建行项目丢掉了。 没有人知道这一事件中任克英的继任者孙玮所承受的内心压力。尽管普林斯一个多月内两度飞抵北京试图挽救这一交易，花旗最后仍只能看着建行与其竞争对手美洲银行亲密握手，而此前花旗环球金融的员工已经为了这一项目辛苦工作了15个月。建行海外上市融资额高达50亿美元——按业内通行的3％～7％的佣金标准，承销佣金将超过1.5亿美元，花旗至少丧失了8 700万美元的收入。与建行合作的破裂还将直接影响到花旗在中国市场上的竞争地位。 而花旗和建行合作的基础是，花旗以10亿美元购买建行5%的股权，从而也获得建行承销商的身份。这一合作消息的传出是在2004年1月，当时很多投行为之扼腕。在此前的一番激烈争夺中，摩根大通甚至专门请来了中国人的老朋友美国前国务卿基辛格助阵。 但是任克英走之后，花旗开始屡屡被排除在建行ipo会议之外。知情者的说法是花旗对于投资建行的暧昧不明的态度伤害了彼此的合作。2005年4月间，建行董事长郭树清的态度已经非常开放和明朗，他向员工表示，建行正在和多家战略投资者谈判，亦对外表明态度：如果投资人的投资足够大，建行也许会向战略投资者提供执行副总裁的职位。6月，建行火箭般地选定新的战略投资者，花旗正式出局。 “这是任克英时代留给花旗的‘遗产’。”一位花旗内部人士如此评价此事，建行项目上，花旗之所以陷入被动，是因为此前任克英策划以投资换ipo项目的方案是其个人所为，任克英没有跟总部通报沟通，没得到高层的授权。所以开始谈判的时候，花旗当然是不想支付10亿美元的投资。而等到花旗集团知道这一方案的时候，即使想投资按程序走也来不及了。 不过，另一位花旗了解内幕的人士反驳说这一版本太过简单，上10亿美元的投资显然不是任克英一人就能拍板，而任克英个人的承诺建行也不可能相信。在他看来，变化的主要原因仍是花旗自己在中国的策略摇摆不定，没有想清楚是否应该将自己的命运捆在建行一家银行上。 不过，仍有人埋怨，可能因为这是任克英的单子，所以孙玮有意少插手，她去建行总部的次数太少了。据接近孙玮的人士称，建行大单丢掉之后，孙玮的工作多少有些危机公关的色彩，她不得不频繁与建行沟通，试图挽回花旗败局。“现在花旗和建行的关系没有此前的猜忌和误会了，但是花旗重返建行承销商的行列也无可能。” 任何一个接任者，都会不可避免地被拿来与任克英比较。来花旗之前，孙玮任瑞士信贷第一波士顿中国业务主席，深得瑞士一波的ceo约翰·麦克的赏识。她曾在麦克的带领下把瑞士一波的中国投行业务从排名十七一度做到排名第二。上任8个月后，孙玮有一些项目在进行中，但是都不能马上作为业绩宣布。 而任克英原来抢得的4个大单，除了丢掉建行以外，民生银行的h股发行也颇不顺利，聆讯之后一直没有路演，来自民生银行的说法是如果上市担心股价过低，因此不能与国内股东达成共识，现在负责上市业务的人士都休假去了，可能只能以私募收场了。 孙玮在花旗中国担任的职务要高于原来任克英的职务，任克英当时任职花旗环球金融的中国投资银行业务主管，孙玮则任花旗环球金融的中国区主席，和花旗环球中国ceo施瑞德平级。除了花旗投行业务以外，孙玮还负责花旗环球金融在华的qfii业务，而她也可以参与花旗中国战略决策的制定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 花旗中国迷雾（2） 孙玮的最大贡献当属修复了花旗与中海油的关系，并拿到了中海油的一个尚未对外公开的并购项目。花旗环球金融在1999年（那时名为所罗门美邦）曾担任中海油的ipo项目承销商，但因认购不理想，在纽约股市挂牌前最后一刻取消交易，其200亿美元上市融资计划中途搁浅，中海油认为所罗门美邦应承担主要责任，此后花旗环球金融一直不能再进入中海油视野。 2005年3月，孙玮和她的投行团队得到了来自总部的表扬信。 但是一位花旗内幕人士说，在成者王侯败者寇的投行界，迟迟没有拿到大单，孙玮的位置多少有点尴尬。在孙玮加盟花旗之前，花旗就有人认为孙玮难以在花旗复制其在瑞士一波的成功，其主要的依据是认为孙玮在瑞士一波的成功很大程度上依赖于其上司刀锋麦克的开拓，而来到花旗孙玮则需要独当重任。 不过，某种意义上来说，孙玮在花旗期间没有取得足够多的成绩，也是因为花旗的体制原因。事实上，任克英并未留下一支和原来的花旗拿单实力相匹配的投行队伍。很多时候，是任克英单枪匹马，而其他人仅仅做些基础性工作。孙玮来到花旗之后，需要拿出很大精力，重新培养团队。原本孙玮希望能在北京、上海各安置一个首席代表，另外聘请一个总监级人物为自己工作，但这些至今都未能实现。 据说花旗内部的人际关系复杂，花旗集团负责投行业务的robert morse、梁伯韬、施瑞德、任克英旧部……各成体系，这让后进入者孙玮束手束脚。她只能平衡关系，但最好的平衡法就是不作为。 接近孙玮的人士称，孙玮选择自保的方式是她频繁借助总部高层的力量，把花旗集团全球可资利用的资源都尽可能引到中国。在她的延请下，2005年6月，ceo普林斯甚至专门为上海港ipo项目飞抵上海，拜会上海市委书记陈良宇及上海港董事长，这是他首次为了一个投行项目前往一个国家。即使是花旗中国内部，也不禁感到讶异：这是投行的作风，而普林斯是个律师。不过，这显然也在公司内部激起了一些人的不满。 时至今日，花旗投行的局面还存在诸多变数，2005年三四月时，花旗曾有计划安排让梁伯韬半退休，担任兼职顾问，但是中煤的单子挽救了他，最近的消息称梁伯韬可能在2005年年底退休。而孙玮旧日相交甚厚的上司“刀锋”麦克日前复出，接管摩根士丹利。孙玮是否会重新追随麦克吗？在花旗内部，这一揣测也弥漫着。 3年过去，花旗中国的员工仍记得那一激动人心的时刻——2002年3月21日，被称为“金融超市之父”、“现代华尔街金融集团建筑师”的花旗集团总裁桑迪·威尔在上海世纪广场挥舞起花旗银行百年庆典旗帜。 没有哪家银行有花旗那样的荣耀，在百年庆典的宴会上，有一桌年已古稀的老人操着一口流利的英语与威尔举杯相庆，其中最年长者已达98岁高龄。他们是花旗在中国早年的员工。花旗1902年来华，有着浓厚历史情结的中国人像尊敬历史一样尊重花旗的“小红伞”。 当时，年近70岁的威尔在刚刚开业的浦西支行亲手为第一位中国顾客开户。花旗抢在汇丰等外资银行前，首先获得了开展中国居民和国内企业的全面外汇业务许可，这曾经让汇丰的员工很不服气。 在此之前，花旗中国已经创造了多项第一。1996年12月底，花旗银行成为首批获准在上海浦东新区经营人民币业务的外资银行之一；1998年底，花旗银行成为第一家与上海银行卡网络服务中心签约的外资银行，正式加入上海atm网络；2000年花旗银行资产排名跃升为国内外资银行第一名，人民币存款和贷款占外资银行人民币存贷总额的1／5；同月，花旗在中国设立了保险代表处，这被看做是花旗金融超市战略全面布局中国的一个开端。“在中国，我们对各种收购都非常感兴趣。”威尔说。2002年，花旗成为首家外资银行在后wto时代进入零售银行业务。 威尔本人长于并购，他曾在1997年参与旅行者集团并购所罗门公司，随后于1998年完成花旗银行集团和旅行者集团的合并，把花旗变成独一无二的全能型金融服务集团。而花旗中国的布局也遵循着同一思路。 但2003年，普林斯上台后，形势发生了变化。他还没有机会继续威尔的辉煌，就被公众称为花旗的“救火队员”，扩张时期潜伏下来的花旗大企业病在他任上一一发作。2004年，花旗集团为其违规行为支付了高达80亿美元的赔偿。而随之欧洲债券风波、花旗日本的分支机构被停业。普林斯从此转变思路，相信花旗必须专注于自己所擅长的业务才可能获得更好业绩，资产管理、保险等业务先后被剥离出售。 “不是说普林斯不应该，或者不能够进行改变，但这个改变太突然了，前期准备很不够。”花旗那位人士道，就在7月，花旗的二把手花旗集团总裁兼首席运营官罗伯特·维尔伦斯坦德宣布辞职，他是花旗集团中经验最为丰富的零售银行业管理人士。 中国的情势也出现了逆转，“参股中资银行、网点扩张的速度，汇丰都要明显快于花旗。”国泰君安证券银行业分析师伍永刚说。 在上海银行、交通银行，汇丰的介入都被视为非常成功的案例。上海银行2004年资本充足率达到10.89%，而汇丰持股达19.9%的交通银行上市后股票被热捧。在平安保险，汇丰持股19.9%之后，已经成为其第一大股东。汇丰控股总经理tonyhope还曾公开表示，考虑通过收购基金管理业务作为其发展中国战略的第三步棋。他还表示汇丰将大力加强其在中国资产管理领域里的业务发展。事实上，汇丰和山西信托的合资基金将落户上海，而其还曾与山西证券就投行业务达成合作意向。 相比之下，花旗的步子非常小。花旗人寿虽然预计2005年8月可以开业，但是由于2005年花旗集团把几乎所有保险业务作价115亿美元转让给总部同在纽约的大都会保险集团，这家虽然logo仍然沿用了小红伞标志的合资寿险公司实际上已经归属于大都会人寿。 此外，花旗与中资金融机构的合作就仅限于参股浦发银行不到5％了。然而，“花旗参股浦发银行并不是很成功，花旗与浦发的合作主要集中在信用卡业务，而花旗和浦发合作的信用卡无论从规模还是品牌上来说，都不是很理想。”伍永刚评价说。 事实上，花旗在其看中的信用卡业务领域投入了很大精力。目前，信用卡中心的首席执行官和四个部门的正职均来自花旗。首席执行官向一个由花旗和浦发各3人组成的“信用卡中心管理委员会”汇报。另外，花旗还提供了集团内最新版本的业务系统，所有的数据处理则集中到花旗在新加坡的亚太数据处理中心进行。在管理上，花旗也输出了一支比较有经验的团队。然而，花旗和浦发合作的信用卡并没有给人留下深刻印象，相反，因为卡片定位高端用户，服务费高昂，2004年尚未达到1万张的销售规模。 “中国人并没有为信用卡付费的习惯，当年招商银行的信用卡收费100元还遭到诟病，而且花旗还是高估了中国的财富力量，在这张卡的主要发行地区——上海并没有如花旗预期那样多的高端客户。”伍永刚说。2005年，花旗开始把信用卡拓展到更多城市。 商业银行业务是花旗的强项，花旗公司金融业务的创新曾吸引南京爱立信倒戈，还掉国有商业银行的贷款转投花旗。花旗银行也曾数次强调重视私人银行业务，就在2005年暑假，他们还组织了小富豪训练营，以吸引潜在客户。但是现在在营业网点扩张上，花旗的速度也慢于汇丰，目前花旗设有分行5家，而汇丰已经有分行10家，渣打也达到10家。 施瑞德在举例回答花旗中国业务的进展时，没有谈到任何激动人心的购并计划，却专门谈到刚刚建立的花旗软件技术服务（上海）有限公司，为国内和国外的用户提供软件开发和客服。这个公司在上海和广州有1 000多名员工。 在人才战略上，花旗一直秉持着自己的一套标准。但是在2004年花旗的员工流失率就有15%，2005年又陆续有人离开花旗。一些人是正常的优胜劣汰，但是一些员工的出走则一方面是由于迷惘，一方面是由于花旗全球统一的薪酬体系移植到了中国，造成员工薪水低于其他外资银行。 花旗集团战略的改变不可能不影响到花旗中国区的业务。但是就在2005年3月，施瑞德还坚持说，花旗中国坚持金融超市的策略不变。施瑞德想好了吗？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 花旗中国迷雾（3） 2005年7月16日，浦东陆家嘴金融区。花旗中国低调搬入了耗资20亿元人民币建造的花旗中国大厦。今后，花旗中国区总部以及在华的个人、企业和投资银行业务将全部集中于此，以利于协调花旗在华的业务运营。那么谁将成为这幢大厦的新主人？ 最有可能的当然是原花旗中国行长、现中国区的首席执行官施瑞德。他为人严谨，被评价为“四平八稳”，他不仅是一个成熟的商业银行家，也是一个稳健的管理者，所以在花旗内受到普林斯的赏识。他最大的缺点恐怕就是不会说中文。 施瑞德的风格自然也正影响着花旗中国。“在中国，我们有着长期的战略眼光。我们对我们的增长战略表示满意。我们在中国的各项业务活动都应建立在这样一个前提下，那就是要有助于我们在未来的许多年里的持续良性的发展，但值得注意的是还有许多其他因素关系到我们在中国的发展。”施瑞德说。 在施瑞德执掌花旗中国的数年里，花旗有过很多次审慎的谈判，或是试探。2002年，在汇丰入股平安以后，曾有报道指花旗将和中国人寿联姻；在汇丰参股交行之前，交行早期的谈判对象是花旗；而在入主浦发银行之前，花旗还曾和招商银行谈判。 而在分析人士看来，“花旗中国近几年的策略给人的感觉是非常的摇摆不定。”伍永刚说。 而另一个亟待化解的难题是，在中国，花旗究竟是花旗投行还是花旗银行？ 任克英风头强劲时，花旗的商业银行就比较压抑。虽然施瑞德是在任克英去职之后被调任东南亚的，外界都认为他是受任克英事件的牵连。但内部人士称，调任已经酝酿了很久，当时他和任克英关系不睦，因此要被换走。 施瑞德之后的韦嘉宣（catherine weir）是个更为纯粹的，也更弱势的商业银行家。她常年驻扎在香港，对于小市场的经营很有心得，但对于中国大陆本身就不了解，市场又大了数倍，管理中国对她是非常大的挑战——当然，这也可以被视为放任投行的一个信号。 韦嘉宣不足服众，任克英离职后花旗中国出现了权力真空，花旗集团让施瑞德迅速回到了中国市场。而这一次他得到的职位是中国区ceo，而不是以前coo（首席运营官）的头衔，调整的目的只有一个，就是对其权限的加强。 过去，coo职位是花旗内部对投资银行和商业银行平衡的一个结果，让商业银行的人担任此职务，但与投资银行的负责人平行。现在施瑞德统管花旗集团在华的所有业务，包括投资银行、企业银行、零售银行以及花旗和浦发银行合作成立的信用卡公司。花旗全球只有很少几个国家采用ceo这个职位，多数仍是coo。 但是任克英之后的花旗投行依然强势。孙玮除了培养团队以外，正越来越多地介入花旗中国的决策和管理。中国概念的被热捧使得花旗集团对中国区的业务也越来越重视，孙玮的中国背景成为她最有力的武器，花旗集团愿意倾听来自本土的看法。孙玮每次去花旗集团都会和普林斯谈谈，她也经常和普林斯邮件往来。在2005年花旗集团在苏格兰召开的系统会议上，是孙玮，而不是施瑞德作为中国区的代表去讲述中国的故事。 不过，花旗内部人士称，普林斯在专业上还是倾向施瑞德，但是他个人可能更欣赏孙玮。据说现在花旗内部，孙玮经常要向施瑞德汇报。 显然，花旗中国也开始了其战略调整。2005年1月，在台湾担任当地总裁的陈子政，升任为花旗集团香港区行长及大中华区企业及投资银行总裁。而信用卡的门槛悄然下调，2005年拓展到在国内10个城市使用，而6月原花旗银行新加坡消费金融业务总经理李亚文被任命为中国区消费金融业务总经理，负责信用卡、财富管理等花旗在国内的个人业务。 建行事件之后，花旗中国正在重新制定其中国的一揽子发展战略，孙玮也参与其中。花旗开始意识到，如果可以整合资源，花旗的平台会更大，花旗所做的可以更多。 不过，形势已经发生变化，几年前，外资金融机构投资中国的政策相对粗放，现在，很多政策已经完备起来，在中国银行和建设银行引入战略投资者问题上，银监会的研究报告曾提出建议，其中一条为“竞争回避”原则：“鉴于业务合作难免会涉及部分商业机密，因此战略投资者须在相关领域与银行不存在直接竞争”，这无疑是一个排他性条款。 “问题被摆到了桌面上，花旗新的战略需要考虑在新的环境下如何发展。”花旗中国的一位匿名的高层人士说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 欧莱雅失手？（1） 这家全球化妆品巨头曾雄心勃勃地希望迅速整合这两宗收购案，然而近两年后，预期中的协同效应仍未出现。 欧文中的第十一次中国之行，他要到哈尔滨去看看。作为欧莱雅全球ceo，此次的中国行程表一如既往，第一天挑选一个城市去看市场，然后是四五天的会议。这一次，欧文中要看中国最北部的市场——那里有中国最典型的销售渠道，3家沃尔玛、3家家乐福，还有当地的连锁店，而这类二线城市，正是欧莱雅收购的小护士和羽西正在努力开拓的市场，继一线城市之后跨国公司正在这类市场展开激烈的争夺。 自从1997年进入中国以来，欧莱雅中国的销售额已经在5年间翻了5倍，2004年接近30亿元人民币。这是一个颇为不错的记录。而与之同样让业界侧目的则是接连发生的两宗收购案。2003年12月11日，在结束了和深圳丽斯达长达4年的艰苦谈判后，欧莱雅（中国）成功签订了收购小护士的协议，1个月以后，它又从宝洁手中抢得了中国市场的另一个大众品牌——羽西。 在交易结束之后，欧莱雅中国区总裁盖保罗说：“我已经在这里布了金字塔的局，但是我缺乏大众品牌，这两次收购可以让我们的‘品牌金字塔’中原来相对较弱的塔基坚实许多。”他秘而不宣收购细节和收购价格，只谈交易的前景。然而，距完成收购21个月后，盖保罗于2005年8月下旬再次接受本刊采访时，这位谢顶的绅士似乎无法轻松面对收购后的局面，新收购的小护士、羽西等新品牌并没有为欧莱雅提供收购预期中的整合效应。有消息灵通人士透露说，欧莱雅2004年提出的小护士8个月实现15亿销售量的指标，实际只完成了1/4，而羽西、小护士并没有在欧莱雅最新的半年报中被提及，在亚洲销售有所增长的大众品牌依旧是巴黎欧莱雅在中国的销售、卡尼尔在泰国的销售等。 “我们在深度分销渠道遇到了挑战。”盖保罗承认，然而，他再次重申欧莱雅的销售目标，包括对小护士的承诺并不是障碍，欧莱雅对原有品牌和新并购进来的品牌发展的雄心壮志不会改变。 然而，留给盖保罗的时间并不多。中国经济的迅速发展，庞大的市场，这都说明未来将有非常好的增长前景，但宝洁、资生堂等化妆品巨头也在蚕食这家巴黎的化妆品公司的市场地位。2004年，老对手宝洁仅玉兰油一个品牌的销售收入就达到25亿元，而欧莱雅所有品牌当年的销售额仅为30亿元；不仅如此，20世纪90年代大量投资中国的化妆品巨头失败的整合案例亦是前车之鉴，一年半前欧莱雅成功收购小护士和羽西时的喧嚣过后，欧莱雅如何在成本和协同效应上对收购的合理性做出解释？而小护士和羽西如何融入欧莱雅的品牌大家庭并贡献利润？ “这两桩收购的未来都不妙，”汉高中国区总裁韦德荣说，“这两桩收购都拖了三四年，人员、品牌的流失都增加了整合的困难。”他甚至借用丁家宜的老总评价称，“欧莱雅收购小护士就像怀孕8月最终不得不下嫁。” 欧莱雅反复强调的收购小护士理由正成为欧莱雅在过去一年半整合中遇到的最大挑战。在欧莱雅的整合计划中，小护士多达数十万的销售点和几近100%的品牌认知度可以帮助欧莱雅进入二、三级市场，但现实的情况是，因为混乱的经销商价格体系，欧莱雅现在不得不止步于二、三级市场之外。 从2004年年底直至2005年8月初，小护士在部分地区窜货导致其价格体系混乱，而大量的库存至今仍然未能消化，记者还能在上海的大型超市中看到生产厂商为深圳丽斯达生产的原小护士产品，而羽西则在部分地区经受了“买一送一再送一”的尴尬。“库存比我们预计的要多。”盖保罗说，他预计到2005年年底就可以消化完库存，2006年开始就可步入正轨。 盖保罗曾经寄望于理清多达数十万的销售点来消化库存，但这并非易事。当欧莱雅跨进中国大众化妆品市场时，它所面对的销售渠道有两类：一类是深度分销渠道，如经销商、批发商等等，小护士的28万个销售点大多集中于此；一类是现代销售渠道，如大卖场、超市、连锁店等。现代销售渠道无疑是欧莱雅熟悉和善于控制的，而面对中国的深度分销渠道，欧莱雅在其他国家市场并未遇到。 在欧莱雅的眼中，批发商更像是经销商，他们不够活跃，坐等交易的需求出现。更令欧莱雅感到惊讶的是，小护士的批发商以一种和欧莱雅完全不同的方式运作，他们通过打折和返利来降价和推销产品，并有积压存货来压价的行为；而欧莱雅所擅长的现代销售渠道，则以客户需求为导向，商家会以更积极的方式来预计客户需求和推销产品。 “我们在中国深度分销渠道这方面的专长和经验相对比较少。”盖保罗说，卡尼尔深度分销战略的失利即是明证。2001年欧莱雅开始在中国市场上操作卡尼尔品牌，欧莱雅希望能够像宝洁的“大众市场”一样实现广泛分销，但是2002年年底，欧莱雅却仅用1 400万的市场投入换来了1 200万可怜的卡尼尔市场业绩。 但盖保罗并不承认欧莱雅对销售渠道无能为力——“小护士在我们的现代销售渠道中已经增加到了4%的份额”，下一步，欧莱雅将重点考虑巩固同批发商的关系，帮助他们减少库存和稳定价格，杜绝不同渠道不同价格的情况出现。在建立稳定的价格体系之后，依托卡尼尔的技术支持，欧莱雅将推出新产品，而小护士就可以步入正轨。 在购入和改造渠道花费了巨额成本并未收到成效后，盖保罗不得不关闭小护士二、三级市场，但他仍然没有在中国市场改变渠道战略的打算。欧莱雅全球通行的做法是对一个品牌的形象、品牌的通路、品牌的营销进行有效掌控，从而实现和经销商的合作及渠道的管理，但如果在中国市场严格地执行这个原则，就意味着欧莱雅要放弃或者改换为数不少的经销商和销售点，这仍然将是一笔高昂的投入。“如果我们和经销商的合作不能有效掌控我们的品牌，我们宁可不做这笔生意。”盖保罗并无改弦更张的打算。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 欧莱雅失手？（2） 如果说欧莱雅在深度分销渠道的挑战仍然需要时间，那么作为一个国际品牌管理专家，欧莱雅对小护士和羽西的品牌操作甚至被指责为“不了解中国市场和消费者心理”。首先让人看不懂的是小护士的专柜。2004年4月，欧莱雅在上海打响了小护士的“第一炮”，推出系列新产品“清泽”和“亮白”系列，小护士亦从此绑上了卡尼尔的标签。此后，全国各地的小护士专柜亮相各地百货公司。 然而，小护士在中国是个比美宝莲还要低端许多的品牌，欧莱雅为小护士斥巨资在全国各地建了四五十个专柜的做法并不为外界认同。过去小护士根本不走专柜渠道，更多的是在超市和二、三级城市的各类美容品店甚至杂货店中出现。“因为小护士以专柜形式出现带来的两种不同系列产品在促销上带来了左右互博。”麦迪咨询公司合伙人俞剑说，小护士本身定位于青少年，但放到欧莱雅品牌体系里面出现了错位。 虽然外界猜测欧莱雅借此拉高小护士的品牌形象以提高利润空间是最流行的看法，但盖保罗却解释道，建专柜主要是为了和消费者做直接的沟通，了解他们的喜恶，柜台并不是主要的销售渠道。然而，建立专柜的成本如何支付？而更关键的问题在于，消费者购买的消费习惯以及对品牌的认识将由此转移。 不仅仅是专柜，小护士和卡尼尔的联姻也遭到质疑。卡尼尔品牌成立于1904年，专注于美发、染发产品和防晒护理产品，“卡尼尔研究中心”被誉为欧洲自然美容第一品牌，但是在中国市场的知名度一直不高，销售网点只有1 300多个。“在中国，大家都认为卡尼尔是个染发品品牌，它不适合做小护士的护肤类产品的科技支持，并且它在中国市场不被认同，也并不知名，是个弱势品牌。”北京正蕴奇品牌营销咨询公司总经理陈刚说，他认为小护士还不如同美宝莲联姻。 而在业内人士看来，卡尔尼与小护士的结合显示了欧莱雅的整合缺乏耐心——“这么快就推出小护士新品，还打上卡尼尔研发的标签，研发怎么可能这么快呢？”这与宝洁收购伊卡璐形成了鲜明的对比，收购伊卡璐3年了，宝洁并没有让消费者看到明显的变化，维持了原有品牌的个性与消费群体。 在羽西身上有同样的问题。“新羽西的定位并非成功”。2005年4月22日，羽西易主后的全新产品首次在上海举行发布会，正式推出三大高科技新产品，共30个单品，另外70多个单品也将在之后持续推出。包装也更加多元，淡绿、雪白、银灰都被运用在主色调上。 作为一个来自海外的专为中国女性打造的化妆品品牌形象，老羽西的定位有其鲜明的特色。老羽西的红黑色调的包装深入人心，而靳羽西女士本人所代表的羽西品牌的成熟亚洲职业女性的形象也得到了市场的认可，更为重要的是，靳羽西的海外亚裔的身份多多少少为羽西品牌增添了一份舶来品的味道。 然而，在欧莱雅收购羽西之后，“羽西鲜明的特色消失了。”一位使用羽西的“海归”人士说。欧莱雅将羽西定位为中档品牌，并一度用放荡不羁的“草书”来阐释“欧莱雅的羽西”品牌特性。这些做法最大的问题在于：老羽西并不缺中国文化的认同感，外来的高端形象才是它成功的关键。不仅如此，欧莱雅自己也宣称产品是专为中国人设计的，而羽西也是专为中国女性设计，“羽西与欧莱雅的品牌界限并不清晰。”陈刚说。 盖保罗显然并不承认品牌认同上的偏差，他更为强调的是欧莱雅为解决羽西品牌老化做出的努力和羽西代表中国式美的模式的使命。“我们启用了舒琪作羽西的形象代言人，她给我们带来了很多年轻的消费者，这是我们乐于看到的。”盖保罗说。 然而，眼下的问题并不仅仅是为羽西品牌重新赋予新意，更大的挑战在于在欧莱雅的品牌体系中重新定位，同样的问题也出现在小护士身上。如果没有更适合的整合策略，欧莱雅的机遇之窗会迅速关上，越来越多的小护士的高管已经开始向对手汉高求职。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 新闻集团“触线”（1） 为家族内讧所扰的默多克正面临在中国市场碰壁的新烦恼，是因为他实施了错误的中国战略吗？ 中国青海省，位于青藏高原东北部，是中国人口密度较小的省份之一。在这片平均海拔超过3 000米的土地上，一株云杉每年要经受295天的霜期，4年才能长粗5厘米。在这个2004年gdp总量位居全国倒数第三的寒冷的省份里，却拥有着一家覆盖全国大多数城市有线电视网的卫星电视台——青海卫视。 2004年年底，新闻集团以间接的方式将自己制作的节目通过这个卫视平台向中国观众播放。这真是一个相当大胆和自行其是的举动。但是这段短暂的“联姻”仅维持了不到一年的时间，就在2005年8月传出夭折消息。 从青海卫视方面传出的消息是，与新闻集团在电视频道上的合作已经中止。那些活泼得令人惊异的节目如“星空舞状元”、“校园疯神榜”等已经消失，青海卫视重又回复到从前的中规中矩的模样。 与此同时，新闻集团的另一家名为“北京热键互联广告有限公司”的内资关联企业，由于涉嫌违规向终端用户提供卫星频道接收设备，被有关部门勒令停止业务，并受到了地方工商局的查封与调查。 9月16日，在纽约的一次会议上，新闻集团董事长默多克承认，新闻集团在中国发展业务的尝试“碰壁”。 对全面负责新闻集团亚洲业务的星空传媒集团（star tv）来说，这堪称一个重大挫折：在那些欲打开中国市场的跨国传媒巨头中，新闻集团是最苦心孤诣，也是涉足中国市场最大的一个。在主管部门新一轮的整顿行动中，它受到的冲击当然也最大。 而卫视投资现在已然是默多克在中国市场的最大赌注：新闻集团在套现了互联网公司的投资后，于2005年7月以1.1亿美元的价格出售了它在中国网通所持的股份。 在星空传媒旗下的“星空卫视”于2002年获得在广东有限落地的政策优待后，星空卫视的管理人士曾乐于向《华尔街日报》表述星空卫视的生存哲学：如果你已进入一个“灰色”市场，那么你就有责任确保它逐步变成完全合法的市场，而不是“黑市”。正是靠小越雷池，大打法规擦边球的大胆做法，星空卫视在中国迅速超越了华娱卫视（当时属时代华纳旗下）这样循规蹈矩的对手。 现在来看，默多克的步子显然迈得太大了。 在中国，电视播出平台始终是境外资本的禁区。根据2002年政府颁布的法规，外资经营的频道欲出售和传输电视信号，只能通过国有的中国国际电视总公司来进行。 默多克在华多年的苦心经营已使新闻集团获得特殊优待：“星空卫视”于2002年年初获准进入广东省，这是中国政府首次正式允许西方媒体公司进入中国电视市场。2002年年底，星空传媒与湖南广播影视集团正式签署框架性合作协议，成为被获准与中国电视传媒合作的首家外国公司。 2003年3月，星空卫视在通过广东省有线网播出一周年之际，跟其他30多个境外频道一起被获准有限落地在全国三星级以上酒店、涉外公寓以及有涉外业务的大中型企事业单位播放。虽然少数频道可以播放中文字幕，但只有星空卫视、华娱电视和凤凰卫视获准用普通话播放节目。鉴于新闻集团持股凤凰卫视近38%，在跨国媒体公司中，新闻集团可谓占尽先机。 2004年中，新闻集团再度紧跟政策，在《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（cepa）公布之后，取得了星空卫视落地之后的又一次重大突破：获得中国政府批准，在上海成立国内第一家外商独资广告公司。星空传媒集团中国区总裁戴杰明出任这家“星空传媒（中国）有限公司”的董事长，新公司由原来星空传媒广告部门的基础上升级组建，负责星空传媒中文频道的广告业务。由此，星空卫视只能通过代理公司来运作广告的局面被改写。 但对中国电视广告市场巨大潜力寄予厚望的新闻集团的野心并不止于此。目前中国电视机的社会拥有量是3.7亿台，全国电视人口覆盖率超过95%，有线电视网络用户数也超出1亿。据尼尔森媒体研究公司估计，2004年中国电视广告市场的规模达到了190亿美元，外资电视只占到了不到5%的份额。 从2004年开始，新闻集团为找到一个能将其制作的节目内容传播到中国广大地区的平台而绞尽脑汁。猎物就是青海卫视。 2003年起，青海卫视的广告经营权被一家名为团中央网络影视中心的机构以每年3 000万元的价格买断。随后，它开始寻求外部资本的合作经营。2004年年底，接住橄榄枝的新闻集团浮出水面：新闻集团与团中央网络影视中心等几家准备共同出资组建一家合资广告公司，负责青海卫视的广告运营。 虽然团中央网络影视中心方面曾表示“青海卫视方面掌握播出权”，但借助青海卫视的播出平台，星空传媒的部分节目还是巧妙地实现在中国国内落地。2005年1月1日，青海卫视改版，星空传媒制作的“星空舞状元”、“校园疯神榜”、“桑兰2008”等相继播出。 这个大胆的实践不幸赶在了政府新一轮媒体整顿的风口浪尖上。青海卫视后来播出的“润德剧场”引起了监管部门的注意。2004年，国家广电总局下属的中国广播电视学会广播电视发展基金管委会与民营影视投资公司润德投资有限公司合作推出“润德剧场”，买下20多个省的相关频道，每晚2小时，统一时段，同步播出2～3集电视剧。除了各地电视台的一些频道外，星空卫视和青海卫视也参与其中。参与播出“润德剧场”的20多个频道中，青海卫视有上星资格，“润德剧场”在青海卫视播出，实质上意味着这个节目实现了在全国范围内落地。 虽然润德剧场形式本身受到市场鼓励，但青海卫视使之全国落地的高调作为随后被叫停。它被叫停后，星空传媒制作的其他节目的播出也被叫停，青海卫视与之的合作也告中断。 从20世纪90年代开始，在布局印度的同时，新闻集团和星空传媒集团也分别在1999年于中国的北京、上海设立代表处，把报刊、图书发行等引以为傲的传统业务和互联网等新兴产业都暂时抛开，为电视业务让路，期望在中国庞大的电视传媒市场里拥有一席之地。 1993年收购香港卫星电视之后，新闻集团在香港成立其全资附属机构星空传媒集团，正式进军亚洲。 1991年正式启播以来，星空传媒已从当时仅有的5个频道发展成现在全亚洲最大的卫星电视台，全天候以8种语言，向亚洲53个国家的3亿人口播放50多个频道，节目内容以娱乐、体育、电影、音乐、新闻、纪录片等为主，并拥有全球最庞大的当代华语片库。 但这家亚洲最大的电视台的业务重心却没有落在亚洲最大的国家。在亚洲的另一个人口大国印度，星空传媒占据了当地50多个高收视率电视节目中的40个，成为仅次于印度国有电视台的第二大电视网。早在2002年，印度地区为星空传媒贡献的运营收入就达到2亿美元，占后者总收入的70%左右，成为星空传媒在亚太地区的第一大市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 新闻集团“触线”（2） 为家族内讧所扰的默多克正面临在中国市场碰壁的新烦恼，是因为他实施了错误的中国战略吗？ 中国青海省，位于青藏高原东北部，是中国人口密度较小的省份之一。在这片平均海拔超过3 000米的土地上，一株云杉每年要经受295天的霜期，4年才能长粗5厘米。在这个2004年gdp总量位居全国倒数第三的寒冷的省份里，却拥有着一家覆盖全国大多数城市有线电视网的卫星电视台——青海卫视。 2004年年底，新闻集团以间接的方式将自己制作的节目通过这个卫视平台向中国观众播放。这真是一个相当大胆和自行其是的举动。但是这段短暂的“联姻”仅维持了不到一年的时间，就在2005年8月传出夭折消息。 从青海卫视方面传出的消息是，与新闻集团在电视频道上的合作已经中止。那些活泼得令人惊异的节目如“星空舞状元”、“校园疯神榜”等已经消失，青海卫视重又回复到从前的中规中矩的模样。 与此同时，新闻集团的另一家名为“北京热键互联广告有限公司”的内资关联企业，由于涉嫌违规向终端用户提供卫星频道接收设备，被有关部门勒令停止业务，并受到了地方工商局的查封与调查。 9月16日，在纽约的一次会议上，新闻集团董事长默多克承认，新闻集团在中国发展业务的尝试“碰壁”。 对全面负责新闻集团亚洲业务的星空传媒集团（star tv）来说，这堪称一个重大挫折：在那些欲打开中国市场的跨国传媒巨头中，新闻集团是最苦心孤诣，也是涉足中国市场最大的一个。在主管部门新一轮的整顿行动中，它受到的冲击当然也最大。 而卫视投资现在已然是默多克在中国市场的最大赌注：新闻集团在套现了互联网公司的投资后，于2005年7月以1.1亿美元的价格出售了它在中国网通所持的股份。 在星空传媒旗下的“星空卫视”于2002年获得在广东有限落地的政策优待后，星空卫视的管理人士曾乐于向《华尔街日报》表述星空卫视的生存哲学：如果你已进入一个“灰色”市场，那么你就有责任确保它逐步变成完全合法的市场，而不是“黑市”。正是靠小越雷池，大打法规擦边球的大胆做法，星空卫视在中国迅速超越了华娱卫视（当时属时代华纳旗下）这样循规蹈矩的对手。 现在来看，默多克的步子显然迈得太大了。 在中国，电视播出平台始终是境外资本的禁区。根据2002年政府颁布的法规，外资经营的频道欲出售和传输电视信号，只能通过国有的中国国际电视总公司来进行。 默多克在华多年的苦心经营已使新闻集团获得特殊优待：“星空卫视”于2002年年初获准进入广东省，这是中国政府首次正式允许西方媒体公司进入中国电视市场。2002年年底，星空传媒与湖南广播影视集团正式签署框架性合作协议，成为被获准与中国电视传媒合作的首家外国公司。 2003年3月，星空卫视在通过广东省有线网播出一周年之际，跟其他30多个境外频道一起被获准有限落地在全国三星级以上酒店、涉外公寓以及有涉外业务的大中型企事业单位播放。虽然少数频道可以播放中文字幕，但只有星空卫视、华娱电视和凤凰卫视获准用普通话播放节目。鉴于新闻集团持股凤凰卫视近38%，在跨国媒体公司中，新闻集团可谓占尽先机。 2004年中，新闻集团再度紧跟政策，在《内地与香港关于建立更紧密经贸关系的安排》（cepa）公布之后，取得了星空卫视落地之后的又一次重大突破：获得中国政府批准，在上海成立国内第一家外商独资广告公司。星空传媒集团中国区总裁戴杰明出任这家“星空传媒（中国）有限公司”的董事长，新公司由原来星空传媒广告部门的基础上升级组建，负责星空传媒中文频道的广告业务。由此，星空卫视只能通过代理公司来运作广告的局面被改写。 但对中国电视广告市场巨大潜力寄予厚望的新闻集团的野心并不止于此。目前中国电视机的社会拥有量是3.7亿台，全国电视人口覆盖率超过95%，有线电视网络用户数也超出1亿。据尼尔森媒体研究公司估计，2004年中国电视广告市场的规模达到了190亿美元，外资电视只占到了不到5%的份额。 从2004年开始，新闻集团为找到一个能将其制作的节目内容传播到中国广大地区的平台而绞尽脑汁。猎物就是青海卫视。 2003年起，青海卫视的广告经营权被一家名为团中央网络影视中心的机构以每年3 000万元的价格买断。随后，它开始寻求外部资本的合作经营。2004年年底，接住橄榄枝的新闻集团浮出水面：新闻集团与团中央网络影视中心等几家准备共同出资组建一家合资广告公司，负责青海卫视的广告运营。 虽然团中央网络影视中心方面曾表示“青海卫视方面掌握播出权”，但借助青海卫视的播出平台，星空传媒的部分节目还是巧妙地实现在中国国内落地。2005年1月1日，青海卫视改版，星空传媒制作的“星空舞状元”、“校园疯神榜”、“桑兰2008”等相继播出。 这个大胆的实践不幸赶在了政府新一轮媒体整顿的风口浪尖上。青海卫视后来播出的“润德剧场”引起了监管部门的注意。2004年，国家广电总局下属的中国广播电视学会广播电视发展基金管委会与民营影视投资公司润德投资有限公司合作推出“润德剧场”，买下20多个省的相关频道，每晚2小时，统一时段，同步播出2～3集电视剧。除了各地电视台的一些频道外，星空卫视和青海卫视也参与其中。参与播出“润德剧场”的20多个频道中，青海卫视有上星资格，“润德剧场”在青海卫视播出，实质上意味着这个节目实现了在全国范围内落地。 虽然润德剧场形式本身受到市场鼓励，但青海卫视使之全国落地的高调作为随后被叫停。它被叫停后，星空传媒制作的其他节目的播出也被叫停，青海卫视与之的合作也告中断。 从20世纪90年代开始，在布局印度的同时，新闻集团和星空传媒集团也分别在1999年于中国的北京、上海设立代表处，把报刊、图书发行等引以为傲的传统业务和互联网等新兴产业都暂时抛开，为电视业务让路，期望在中国庞大的电视传媒市场里拥有一席之地。 1993年收购香港卫星电视之后，新闻集团在香港成立其全资附属机构星空传媒集团，正式进军亚洲。 1991年正式启播以来，星空传媒已从当时仅有的5个频道发展成现在全亚洲最大的卫星电视台，全天候以8种语言，向亚洲53个国家的3亿人口播放50多个频道，节目内容以娱乐、体育、电影、音乐、新闻、纪录片等为主，并拥有全球最庞大的当代华语片库。 但这家亚洲最大的电视台的业务重心却没有落在亚洲最大的国家。在亚洲的另一个人口大国印度，星空传媒占据了当地50多个高收视率电视节目中的40个，成为仅次于印度国有电视台的第二大电视网。早在2002年，印度地区为星空传媒贡献的运营收入就达到2亿美元，占后者总收入的70%左右，成为星空传媒在亚太地区的第一大市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 新闻集团“触线”（3） 这种“见着红灯绕道走”的操作方式并非新闻集团独有，但在政策收紧的环境中，它就成了显见的打击对象：2005年6月初，有关部门已对“热键互联”进行立案调查，扣留了相应的账册、公章、合同等，扣押了其近百台走私进入大陆的美国新闻集团频道专用的卫星解码器。在世贸组织的框架内，中国并没有义务开放广播电视平台。但随着新技术、新媒体雨后春笋般地涌现，使得政府很难延续以前的监管方式。“这种情况下可能会要求监管部门制定相应的行业规则，然后通过抽查的方式而非普遍预审的方式进行监管。”易凯资本有限公司的董事长兼ceo王冉评论道。 国际媒体公司对中国影视文化产业的多元化切入当然丰富了市场，提高了内容质量，但大量涌入所带来的副产品就是市场的混乱，监管层与“放”相伴随的“收”本是情理之中。 早在2004年8月，国家广电总局就发文重申，严禁通过广电有线网传送境外卫星电视节目，对33个擅自将境外卫星电视频道接入网内传送的省市及区域有线电视网进行谴责。对私下出售卫星信号接收器材者，监管部门一直严厉打击。 从2005年年初开始，整顿的节奏开始明显加快。2005年3月广电总局宣布，外资在华设立的合资影视公司仅限一家。到了8月，文化部联合广电总局、新闻出版总署等5个部门，共同发布《关于文化领域引进外资的若干意见》，允许外资进入报刊分销、影院建设等行业，但原来已经放开的电影、电视制作行业却重新对外资打上了封条。 “从监管角度来说，这两年国务院和相关部门分别出台了全局性和行业性的指导意见，基本格局是制作领域实现了有限度的开放，发行领域也将会一点点放开，但传播平台还是有严格的限制，丝毫没有松动。”王冉说。 此情此景下，如何利用现有资源在政策框架内实现利益最大化，成为包括新闻集团在内的所有跨境媒体公司今后在中国的要务。 王冉认为，现有政策条件下，已经放开的广告经营业可能会成为境外传媒们今后比较通行的中国市场切入点。将自己定位成广告公司的星空传媒（中国）有限公司，应有更大的作为。 这会是默多克想要的吗？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三条道路进入中国 已成为世界经济引擎的中国却有着一个令人失望的股市，但是还有另外一些“中国概念股”值得注意。 中国已是世界经济无可质疑的重心之一，全世界的基金经理都在中国奔忙。盖茨来了，巴菲特也来了。更多的投资者在香港建立了“桥头堡”，从成熟的香港股市进入，对投资中国股市虎视眈眈。 “中国目前的宏观经济走势不错，是比较强劲的。”投行高盛的亚太董事总经理胡祖六表示，但是因为政策的不可预见性以及通胀和泡沫的存在，股市存在重大的结构问题——例如国有企业的呆坏账问题、上市公司股权分裂的问题。这跟经济周期的发展并无直接关系。 对于想在中国急速增长的经济中套利的投资者来说，中国向上的宏观经济走向仿佛并不能直接与股市挂钩。近一年大盘一直下跌，甚至跌过心理承受能力的1 300点。加息的压力引发国内顶尖投行中金公司迅速转戈丢盔弃甲大量出货。基金的重抛加速了股指的下跌，证券市场再度陷入极度低迷之中。在种种短暂的“回光返照”之后，市场重新变得深不可测。是否已到了放弃国内市场的时候？ 近日，摩根士丹利亚太区首席经济分析师谢国忠对投资者提出了这样的忠告：应谨慎投资中国公司。“目前中国gdp虽然持续增长，但资本价值并无任何提高。我认为中国股市依然虚高。”他说。 在目前的经济形势下，直接投资中国股市势必不能起到预期的效果，谢国忠认为。中国市场股票在成长期价格往往受到中国政府的控制，如果单乘政策变动之机盈利的话，就应称之为赌博而非投资。对于那些依然固守中国增长概念的投资者，谢国忠的建议是可以笔走偏锋，投注几家拥有中国业务的美国蓝筹公司，从而间接投资中国。 麦当劳和肯德基、必胜客所属的百胜餐饮集团在中国的业务已几乎占到整个公司新增利润的1/3。前两者已在中国发展了极具价值的特许经营业务网络。此外，沃尔玛也会凭借中国的巨大城市人口成为中国超市界的巨人。这些公司在中国具有广阔的发展前景。 在可供选择的美国公司方面，《财富》曾为投资人士列出了40种可供选择的股票以供进行投资组合。他们通过耶鲁金融教授陈志武创造的金融模型选择的投资组合在2003年已被证实比标准普尔500指数有更高的回报率。在该杂志列出的40家公司中，除了麦当劳和沃尔玛之外，还有aig、ibm、惠普、爱立信等公司在中国有较大业务或在中国前景被普遍看好。 基于同样的思路，一些在中国业绩不俗的的亚洲公司也颇值得关注。日本化妆品巨头资生堂以其在中国取得的18亿美元的营业额引人注目。同样值得注意的还有日本最大的船舶运输公司日本邮船和在中国竞标高铁工程的三菱重工。《商业周刊》曾建议，如果为求低成本，可以将眼光投向韩国和台湾的公司。台湾的高科技公司在本地竞争有着低成本的优势。专家看好华硕和为诺基亚代工的鸿海精密仪器。 但是谢国忠却不看好韩国股票，他认为韩国与中国同样有经济周期的问题，因而非投资的佳选。 对于普通投资者而言，胡祖六认为中国股市目前不适宜短线炒作，否则，会更加脆弱。为降低风险，个人投资最佳途径是通过特殊的共同基金进行投资，特别是包括有国外投资的基金组合。不够理想的是，根据里普基金指标分析，此类共同基金加上管理费、托管费和运作费等的基金费用平均约为2.4%，高于美国股票基金费用1.5%。 据统计，投资于亚洲市场的基金当中表现最好的是回报7.9%的profunds ultra japan investors（ujpix）、5.1%的dreyfus premier greater all panies（evasx）。此外，algers ）股票。 对于中国股市，要等待它的完全市场化运作，需要一个漫长的过程。10月20日，证监会规划委表示：“证券市场要在未来5年完成市场化转轨。”从整体形势来看，中国的a股市场、香港的红筹股、h股均已处于跌势。截至9月7日，摩根士丹利资本国际中国指数（msci china index）下跌了9%，而2004年该指数飙升了81%。要吸引投资者继续卷入这场资金鏖战，中国在自身经济增长的同时，除保持稳定的社会经济环境之外，更重要的就是要不断完善市场环境，尤其是要提高上市公司的管理水平和财务透明度。 这一切仿佛印证了谢国忠所言：“中国经济软着陆——但对于投资者而言，并非天堂。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 跨国公司的新伙伴主义（1） 后wto时代跨国公司如何选择进入中国市场的合作伙伴——大型国企还是中小型公司，多个伙伴还是终守一家？最新的趋势是与灵活而容易控制的中小型公司成立合资公司，并借此“独立自主”地实施其中国策略。 在未来的5年内，汇丰集团将为其在中国的战略“埋单”——“在商业银行领域，今后不打算入股任何内地银行，包括正准备在海外上市的中国银行和中国建设银行”。庞约翰的此番新5年计划表达了汇丰在中国市场未来的合作伙伴选择取向，虽然这对于意欲引进国际一流战略投资者的四大国有商业银行不啻为一个刺耳的消息。 “难道汇丰这么大的集团到中国市场，除了交通银行，就只会选择上海银行这样的小企业吗？”据说，中国银行的一位高层早在2004年9月初得到这个消息后，曾对汇丰的做法大为不满。 但这并无法影响汇丰在中国选择小伙伴的进程。2004年10月，汇丰集团旗下的汇丰投资管理（欧洲）有限公司又与另一家“小企业”——山西信托投资有限责任公司签订协议，在内地成立合资基金管理公司，山西信托的资产规模仅有80亿元人民币左右，在内地金融界的知名度及市场占有率均不算高。一年前，汇丰选择上海银行作为合作伙伴涉足中国信用卡业务。 在四大银行的改革迟迟未到位的情况下，迫切需要分割中国市场的跨国巨头将眼光盯在了上海及深圳的中小银行身上。2003年，汇丰全球的老对手花旗在进入中国零售银行市场时，并非选择四大国有商业银行，而是在全国商业银行排名第九的上海浦东发展银行，随后两家公司共同开发了双币种的信用卡业务。 不仅仅是花旗、汇丰等进入中国市场的新玩家。伴随中国市场的开放，在中国政府有关并购及独资的政策解禁之后，早年进入中国市场的跨国公司已经开始对合作伙伴重新做出选择——资产规模小、市场反映灵活、股权结构单一的中小型合作伙伴更加符合跨国公司在中国市场精耕细作的战略需要。 四个月前，荷兰物流巨头tnt在上海宣布，作为全球战略调整的一部分，tnt将继续加强在快递领域与超马赫公司的合作，后者继续代理tnt在中国的业务，tnt并为此将中国区总部从北京移师到上海。超马赫成立于1999年，仅拥有800名员工。此前，tnt与中国大型国企中外运拥有15年的合作历史。 “原先与国有大型企业合作的弊端逐渐暴露出来，中国进入世贸组织之后政策性限制因素的消失，这些成为更多的跨国公司选择小伙伴的主要原因。”商务部跨国公司研究中心主任王志乐说。商务部2004年完成的一份《跨国公司对华投资新特点及对策建议》的报告显示，“跨国公司在华合资合作有选**营企业和小型企业的新趋势”，其比例在今后几年可能会达到30％甚至更高。 在世贸组织放开市场的三年间，选择小伙伴而不是大型国企进入中国市场，正在成为跨国公司实施中国战略的新“路径”选择。而在此前相当长的时间内，选择拥有牌照及垄断资源的大型国企进入中国市场，一度被认为是跨国公司在中国惟一具操作性的投资路径。 更多的跨国公司开始尝到与小伙伴合作的利润增长。自从2004年4月份由花旗集团与上海浦东发展银行的信用卡中心成立后，上海地区的发卡速度以每月30％～40％的速度扩张，“这是浦发给我们带来的好处。”信用卡中心首席执行官曾宽扬表示，在他看来，浦发银行在上海有很强的地域优势，而这正是帮助其在中国最大的信用卡消费区域站稳脚跟的重要原因。 双方的下一步计划是将信用卡中心升级为独立的法人公司，花旗希望能够为这个新公司注入更多的先进技术和管理经验来扩大市场。比如，卡中引入花旗的“反欺诈系统”，当信用卡被盗用出现异常消费时，该系统将立刻报警，银行便迅速联络持卡人。若卡遗失后经验证不是持卡人责任而被盗刷，银行将承担第一笔交易损失。“这些做法并不是每个银行都可以提供的，需要强大的后台技术支持。”信用卡中心副执行官冯菁表示。 不仅是利润的增长。花旗通过浦发拿到了经营信用卡业务的牌照，而在贝塔斯曼直接集团（dire）和21世纪锦绣图书连锁有限公司（以下简称21世纪）的民营企业成立了合资公司后，贝塔斯曼直接集团也顺利地拿到了在中国图书分销市场开设连锁店的第一张“牌照”，而牌照一度是跨国公司进入中国市场的“敲门砖”。 从2003年开始，贝塔斯曼开始稳定推行其中国扩张计划。在接手了21世纪在北京、太原、南京、昆明、哈尔滨、南昌、贵阳、深圳、厦门等10个城市投资设立的近20家大型直营图书连锁超市后，贝塔斯曼开始了在中国其他城市大规模的扩张计划，并高调宣布：希望能和新华书店一决高下，而仅仅一年前，贝塔斯曼一直表示新华书店是该公司在中国市场学习的对象。 在分析人士看来，由于贝塔斯曼收购21世纪的40％股权的花费不高，大约在千万人民币左右，而且新店的投资也不算大，已经在成本控制上占据先机，再加上贝塔斯曼原有的书友会和网上书店的优势，很有可能在2005年实现盈利的目标。更大的市场机会在于，近两年间新华书店正在忙于股份制改造而对市场采取收缩政策。 贝塔斯曼也许可以庆幸自己放弃新华书店选择21世纪作为合作伙伴，仅仅两年前，贝塔斯曼仍然对于选择哪一方而举棋不定。而更多的跨国公司开始重估小合作伙伴的价值——强势的大合作伙伴并不是他们未来开拓中国市场的最佳拍档，而灵活又容易控制的小合作伙伴仍然是个不错的选择。 2002年，花旗集团谋划进入中国寿险市场，第一个确定的伙伴是中国人寿，并为此早在2001年设立了北京办事处，专门负责政府以及中国人寿的联络工作。在花旗集团旅行者保险公司北京代表处首席代表唐富森看来，中国人寿着眼于寿险业务的长期发展，有足够的资金实力。 然而，出乎花旗意料之外，中国人寿并没有对花旗的示好表示强烈的兴趣——此时中国人寿忙于内部的大规模清产核算工作准备上市。“中国人寿有资金、有业务，什么都不缺，为什么要和一个外来者合作？”美国众达律师事务所的律师陈超明说。在他看来，花旗选择中国人寿是没有确定明确的战略方向之下的错误选择。 最终花旗确定了上海联合投资公司作为寿险领域的合资方，这是一家拥有政府背景资产规模不大的公司。同样的故事发生在联邦快递身上，因为“经营理念与中外运产生重大分歧”后，联邦快递又先后选择了大通和大田这两家民营企业作为合资方，“也许一开始和中外运就有点‘同床异梦’，是我们最终停止合作的原因。”联邦快递的一位高层说。 贝塔斯曼中国区总裁文德华因为主导了该公司与21世纪的合作而赢得了尊敬。在德国总部举行的庆祝酒会上，文德华被当做了推动中国媒体开放进程的“英雄”，几乎所有公司高层都主动向文德华敬酒碰杯，称他在中国市场创造了公司一切想要的业绩，包括对合资公司的主导权。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 跨国公司的新伙伴主义（2） 21世纪董事长罗锐韧并不否认这一点，在他看来，他个人持有21世纪主要股份——而不是复杂的多人持股——也是让他能决定迅速放权的主要原因。“我已经把公司放手交给贝塔斯曼去打理了。”罗锐韧说。他没有透露这笔转让的收益。现在，图书出版起家的他已经基本淡出出版业务，完成“变现”后的他目前专心于新成立的紫禁城投资公司业务。 在贝塔斯曼成立合资公司后，除了总经理方芳是从百胜餐饮公司挖过来的外，其他大部分管理人员都来自贝塔斯曼，21世纪的人员不到10％，而随后所有开店设计、店面风格、品种、价格、销售方式和结算等都是贝塔斯曼的模式。 而联邦快递也通过与大田的合资扭转了过去与中外运合作的被动局面——2004年销售额增长50%。“现在公司已经完成了总部对中国市场的要求。”联邦快递中国区总裁陈嘉良说。而在业内人士看来，联邦快递最终能专心把自己的经营思路注入合资公司，而不用顾虑控制权旁落，是近两年公司业绩上升的主要原因。 在大田联邦快递中，一些快递的业务系统，如财务结算、地面工作站、个人信息装配等，都是由联邦快递复制其美国模式，而大田则主要负责网络的开发以及地方关系维护，“两家公司的优势结合起来了。”陈嘉良说。 相比较强势的大型国有企业，跨国公司战胜小伙伴赢得对公司的控制权并无难度而言。据当事人回忆，tnt取得对超马赫的控制也是毫不费周折，超马赫在得知tnt的意向之后，管理层“想都没想”就把公司送了过去，而高层管理者自己也得到了可观的回报。大田集团在最初与联邦快递合作的几年，技术部门和管理部门的重要位置也是由外方人员占据；而汇丰与山西信托合资的公司，大部分的管理人员都来自汇丰，中方只在董事会保留少数职位。 相反，这样的情况在那些选择大型国有企业作为合作伙伴的跨国公司身上并不多见，对他们来说，每次向合资方争取一点管理和控制的权力都小心翼翼，因为这至少要通过当地国资管理部门的层层审批，还要权衡员工安排、资金发放等各种复杂问题。“因为不熟悉这些繁琐的过程，使得很多跨国公司在大型国企中的发言权比较弱。”美国双赢律师事务所律师邓隆隆说。 在他经手的某跨国公司并购西安一家公司的案子中，就出现过这样的情况。西安的一家公司有17%是民间的股份，有超过20%是开发区的股份，还有超过10%是科学家发明的专利，董事长又通过mbo自己占有了18％的股份。“大国企的董事会结构过于复杂，跨国公司甚至不知道究竟应该和谁谈判才能获得公司的控制权。”邓隆隆说。 自2003年4月1日，民营企业大田与联邦双方以50%的股份入股成立大田—联邦快递有限公司广州分公司以后，两者就没有在一起办过公，业务各自为政。目前，大田快递和联邦快递几乎在广东省各个市区都建立起了自己的业务网络，但对外的名义仍然是以大田—联邦快递开展业务。 “政策放开之后，联邦快递独资是必然的。”该公司在广州的一个负责人说。联邦将赌注下在了2005年，按照《外商投资国际货运代理业管理办法》规定，从2005年开始，外资快递公司在华成立合资企业，可以最高以75%的股份控股，而根据中国加入世贸组织的承诺，到2005年，外资快递有望独资经营。 “我们仍会继续评估政策放宽以及市场拓展所带来的各种机遇，近期内不会独资。”陈嘉良说。而大田方面亦未证实。但在业内人士看来，伴随中国市场限制跨国公司独资政策的逐步开放，未来两年内更多的跨国公司将可能收购小伙伴的股权，以最终建立自已的独资公司实现自主经营。 “大部分的跨国公司都是希望单干的。”国际金融公司中国代表处首席投资官员刘东说。2004年12月11日，中国零售业对外资完全开放，这意味着家乐福等外资可以不必再选择天津劝业这样的小合作伙伴一起开店了。 而对于更多的中方合作伙伴而言，这也许并不会让他们为难。“因为他们已经完成了用市场或者渠道换资金的目的。”邓隆隆说。大田集团就是例子。事实上，更多的民营中小型企业开始整合行业内的资源，并开始寻找跨国公司买家。 问题的关键在于，对那些拥有政府背景的国有小型合作伙伴来说，跨国公司选择哪种方式达成形式上的“保留合作”仍然是一个棘手的问题。尽管这些伙伴可能存在市场或管理的软肋，而这些又可能影响跨国公司战略的顺利制定和执行，但是他们依然不能立刻“抛弃”，因为至少他们的政治能量依然不可小视。在业内人士看来，花旗之所以迟迟没有和建行达成最终合作的协议，浦发在其中投不赞成票是一个重要的原因。 而在技术层面上，摩根大通亚太区兼并收购部董事总经理孟亮建议，在跨国公司想要完全收购一家中国的小伙伴时，最好不要全部买下它的股份，而是要留一部分给对方；同时，想要结束与对方的合作时，最好也不要抛售所有资产，也需要留一部分给“离婚者”。“这在技术层面上完全可以做到。”他说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 和谐社会的跨国伙伴（1） 优秀的跨国公司在环境保护领域也扮演了示范者的角色，对他们来说，政府对环境治理的重视往往也意味着更多的市场机会。 任何熟悉自己历史的西方人都能理解，中国乃至亚洲正在经历的环境恶化是怎么回事。从19世纪初到20世纪中期，欧洲和北美的工业现代化历程同样曾给这两块大陆带来了无穷无尽的环境问题。直到严格的环境立法——间接导致大量制造工业转移到发展中国家——和更为清洁的科技被广泛推行，伦敦城那浓得像“豌豆汤”一样的黄色烟雾才终于消散，流经欧洲主要工业城市的河流里，消失了100多年的鱼才又重新出现。 事实上，一些西方学者正指出，中国和其他亚洲国家有可能可以避免重复西方的“先污染，后治理”的老路。作为最佳榜样，日本已经在20世纪70年代通过推行极为严格的排放标准极大地改善了空气质量。在印度，新德里的执法者和积极的环保人士已经让这个曾是世界上污染最严重的城市改变了模样。而在中国，政府对环保的重视在过去两年中在“绿色gdp”、“和谐社会”、“环评风暴”等广受注目的议题中充分得到体现。 物质条件更富裕的人们自然会开始关心环境和健康。随着经济的增长，这一趋势在中国也开始出现。同时，外部的压力和动力也是推进中国环境改善的重要力量。为了在2008年举行奥运会时树立一个健康的形象，北京也在投下重金引入先进的技术改善环境。沙尘暴和温室气体排放对周边国家的影响使政府面临国际上要求中国改善环境的压力，而随着跨国公司的大量涌入，先进的环保技术和理念也随之渗入。如同在制造、研发、管理和经营方面一样，优秀的跨国公司在环境保护领域也扮演了示范者的角色。当然，并非所有的跨国公司都是优秀的榜样，已经推行严格环境法规的国家中那些缺乏责任感的企业转移到法规不健全的发展中国家，环境代价也相应转移。按照社会学家大卫·哈维的说法，这是全球化背景下资本主义的弹性模式。最近的印尼金光集团云南毁林事件是这类效应的典型体现。 对这些起到示范作用的先行者来说，政府对环境治理的重视意味着众多市场机会的出现。根据中国环境保护产业协会的数字，污染治理在中国已经形成200亿美元的产业，并以每年20%的速度快速增长。“未来的5～10年将是中国环境保护产业的黄金时代。”环境保护产业协会信息部主任李宝娟说。 在广东北部的南岭群山里，一个叫做上坝的小村庄在历史上因为山青水秀、气候温和，在民谣里被传唱为“不愁吃来不愁穿”的世外桃源。现在，这里却成了远近闻名的癌症村。19年里，有340多人死于癌症，2003年31个死亡人口中，有14个死于癌症。他们的噩运来自附近的矿山。20世纪70年代初，广东政府到此开发多种金属矿藏，毫无保护措施地露天开采导致水质恶化，农田土质含铅量超过国家标准44倍。“鸭子放进河里不到两天就死了。”村民说。 从上坝村往南200多公里，在广州郊区的太和镇，则坐落着中国目前最先进的垃圾填埋场。这座由全球最大的环保企业威立雅环境集团（veolia）旗下的奥绿思（onyx）公司投资5.4亿元人民币与政府合作建造的垃圾填埋场，现在处理着广州市全部的固体垃圾。每个小时有140辆卡车排队来到这里，带来1 000万城市人口每天产生的7 000吨垃圾。 奥绿思为每辆卡车配了智能卡，记录车里的垃圾重量。填埋场中的德国进口织物可以阻挡垃圾中有毒的渗滤液渗入地层，进入地下水系统。奥绿思每天从垃圾中过滤出1 300吨渗滤液，中和其毒性的化学过滤系统是整个垃圾处理项目中耗资最大的部分。而在中国大多数的垃圾处理场，根本没有过滤渗滤液这道工序。“目前中国大陆拥有的真正符合国际标准的垃圾填埋场很少，大多数城市拥有的只是简单的抛弃垃圾的场地。”威立雅环境亚洲区总裁兼奥绿思亚洲ora）说。2004年，作为政府的环境样板工程，太和的垃圾填埋场接待了全国300个城市的代表参观。 分离垃圾产生的沼气是另一项高成本的项目，为了避免沼气进入大气破坏臭氧层，需要将其分离然后焚烧。目前，太和已经建成一座日处理能力为1 000吨的垃圾焚烧发电厂，奥绿思为其提供营运和维护服务。分离沼气后，垃圾被干燥、去臭、封装，最后被填埋或作为填充材料用于美化填埋场周边环境。 威立雅环境集团早在1992年就涉足大中国区市场，最早进入的地区包括澳门、台湾和香港。威立雅环境旗下经营垃圾处理的奥绿思公司在澳门和台湾拥有四个大型垃圾焚烧发电项目，主要通过“建设—拥有—经营”和“公私合营”的方式进行。在香港，奥绿思通过收购本地的垃圾处理公司进入该市场，经营包括垃圾填埋、危险废弃物处理、垃圾收集和转运等业务，每天处理超过8 000吨的生活和工业垃圾。 1999年，奥绿思在中国大陆的第一个项目——广州大田山填埋气体发电厂开始运营。随后，奥绿思在中国垃圾处理领域的业务全面展开，在杭州、广州和上海，奥绿思共建设和运营着三座填埋气体发电厂，在上海老港的填埋场四期项目接受上海每天60%的垃圾处理，在天津还合作运营着一座危险废弃物处理中心。 除了垃圾处理，威立雅在中国做的最大的业务是水务。威立雅水务在中国的第一个项目是1997年6月以bot方式（建造—经营—移交）在天津凌庄用3 000万美元改造的自来水处理厂，该项目使威立雅水务获得了20年的营运资格，服务天津的400万人口。之后，威立雅水务又先后在成都、天津、宝鸡、青岛、深圳、珠海等城市签了15～50年不等的bot合同。 2002年5月，上海政府选定威立雅水务为合作伙伴经营和维护浦东商业区的自来水服务。根据这份50年期的合同，威立雅水务出资2.66亿欧元取得合资企业50%的股权。2003年9月，威立雅水务拿到了北京与外资水务公司签订的第一份长期外包合同——卢沟桥污水处理项目，这是北京为2008年奥运会建设的一系列污水处理厂中的第一座。 环保项目在世界各国都是政府主导的项目，在中国也不例外。威力雅在中国运营的众多项目有采取omm方式（不投资，只运营和维护）、bot方式，以及合作经营的方式，政府负责投资建设和运营，威力雅提供服务。 威立雅涉足的项目都有一个共同特点：投入大、收益周期长。穆桥石给记者算了一笔账：2002年中国一年产生的垃圾是1.7亿吨，并以每年11%的速度递增，而中国的人口增速是6.5‰，垃圾的增速远远超过了人口的增长；同时，发达国家每人每天产生的垃圾是1公斤，而中国只有0.4公斤；况且目前官方统计，全国完全卫生处理的垃圾的比例是50%，据估计真正无害卫生处理的或许只有10%。 显而易见的是，中国的环保市场空间非常大，而本土的环保工业仅仅是刚刚起步。“我们在中国市场占有领先地位，但这并不意味着什么，我们在中国的工作才刚刚开始。”穆桥石对记者说。反观国内，全国9 000家环保企业中的大部分都是民营中小型企业，它们共同的特点是研发力量薄弱，成长也比较缓慢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 和谐社会的跨国伙伴（2） “我希望在将来我能够遇到真正的行业内的对手，真正懂得怎么去做这么一个行业的对手。我觉得政府应该把好关口，不然的话，让一些没有真正知识的企业进入这个领域之后，产生的贻害后果可能一两年内看不到，但是时间长了就能看到了。”穆桥石说。 作为农业大国，如果中国出产的蔬菜和水果在运输过程中就损耗一半，其经济损失会是天文数字，不幸的是，这确实是事实。目前，由于贮藏和运输条件落后，中国每年果品腐损近1 200万吨，蔬菜腐损1.3亿吨，按每公斤1元计算，经济损失超过上千亿元人民币。而在欧洲发达国家，这类损失的比例只有5%。对于欧洲最大的制冷/供热产品企业丹佛斯（danfoss）来说，这既让人痛心疾首，又意味着巨大的市场机会。在欧洲，丹佛斯先进的“冷链”技术对于果蔬的保鲜居功至伟。“冷链”指的是从产地到消费者手中的整个物流过程中完全使用冷藏的端到端制冷技术应用，它包括制冷压缩机、温控阀、电子监控系统和冷藏技术的一整套系统解决方案，对于果品蔬菜，尤其是对肉类食品，冷链技术可以最大限度地避免损耗。 “可惜的是，中国的农副产品生产者还没有意识到冷链技术的重要性。”丹佛斯全球ceo雍根·克劳森说。虽然市场空间广阔，但由于中国的农业生产普遍规模小而分散，技术应用的能力和意识都比较落后，推广冷链技术并非一朝一夕可以实现。同所有与环保相关的产业一样，克劳森也希望通过与政府合作来推动这项技术的应用。他的想法在在华跨国公司中颇有代表性，“政府应该制定更为严格的环保政策，这对真正有竞争力、符合国际规范的企业有利，同时也会促进新兴绿色产业的产生。”这就是性格略显内向的丹麦人克劳森频繁地来到中国，会见政府官员，参与那些只有消费品公司才热衷参与的《福布斯》、财富论坛等公众活动的原因。 尽管目前中国市场环境差强人意，雍根·克劳森还是将这里视为丹佛斯的“第二家乡市场”，并亲自担任丹佛斯中国董事会的主席，频繁巡视中国市场。毕竟在丹佛斯的业务领域，中国潜在的成长空间在全球无出其右者。在它的另一擅长空调压缩机市场，丹佛斯已经实现了巨大的增长，2004年其制冷空调部完成销售额4.28亿元人民币，预期2005年将增长近100%。它在这一领域的领先技术包括无油压缩机和以二氧化碳做制冷剂的“绿色压缩机”，对于正在努力提高利润率的中国家电企业，这些更为先进的技术具有显而易见的吸引力。克劳森透露，丹佛斯已经开始与海尔接触，商讨在空调研发上的技术合作。 在节能和使用可替代性能源方面，总部位于印第安纳州哥伦布市的美国康明斯发动机公司（cummins）是汽车发动机领域的领先者。康明斯是屈指可数的参与制定美国的汽车尾气排放标准的商业公司之一，它已经在中国投资了1.4亿美元修建工厂，生产清洁尾气柴油发动机，供推土机、挖掘机和公交车辆使用。康明斯还向中国出口使用天然气的发动机，用在被称为“京华巡洋舰”的北京公交车辆上。2005年5月，康明斯开始在中国市场推出符合欧iv排放标准的柴油机，以此拉动技术的升级换代，排放标准与欧洲同步。而我国到2008年才在全国强制实行欧iii标准，而推行欧iv标准的具体时间表还未出台。 每当有参观者来到位于上海浦东的杜邦农业化学有限公司厂区参观，王建平总会问他们，这和你想像中的化工企业有什么不同？作为这座工厂的主人，上海杜邦农化总经理王建平自己总是为厂区新鲜的空气感到自豪，“根本感觉不到这是一个和化工有关的工厂”。在这座工人都戴着安全帽和防护眼镜的戒备森严的工厂周围是巨大的草坪，在傍晚和清晨，你甚至可以偶尔看见黄鼠狼之类的野生动物在草间出没。厂区的池塘里还养着鱼，水源是经过处理的工业废水。鱼儿在水中欢快地游动，水很清澈。 上海杜邦农化的母公司杜邦公司作为全球最大的化工企业之一，同时也是全球公认的“最安全的公司”之一。身处环境问题非常敏感的化工工业，杜邦的环境安全管理已经形成了自己的品牌价值。20世纪90年代初，为了顺应日益增加的环境责任和废物处理的需要，杜邦在全球每年投入10多亿美元用于建设、运转废物处理设施以及环境研究开发活动。目前，杜邦公司每年都要花费1亿美元用于环保。上海杜邦农化在投产前已对厂区附近的水质做过多达186个数据的系列化检测，投产后，每年付给复旦大学生物系27万美元，用于对厂区周围的生态和树木的生化检测。此外，杜邦农化还将投资的1/4用于环保。 杜邦农化的工厂里，为了避免粉尘飞散，生产设备都被置于负压的环境中，也就是说自然空气流动的方向只能向内，排气口则设有包括活性炭吸附的三层过滤层，以保证处理之后的气体对环境完全安全。在合成部门，生产过程中产生的二甲苯蒸汽通过液化气燃烧，完全变成水蒸汽和二氧化碳后才排放出去。“要是按照国内的标准，你肯定不会这么做，因为这是在烧钱。”王建平说，“我没有具体去算过我们花了多少钱，但我们要开动相关生产设备，就必须要先开动环保设备，这都是计算机控制的。” 用来养鱼的工业废水，则经过化学处理、生化处理和活性炭吸附三道工序的处理。用过的活性炭则作为固体废物运到上海市的垃圾焚烧发电厂焚烧。上海杜邦农化在1998年获得iso14000环保认证，是中国农化企业中的第一家。 除了自身的环境管理，杜邦的另一个环境目标是，“假如我们不能安全地运输和储存，或者客户不能安全运输、储存和使用我们的产品，我们都不会销售、运输这些产品。”杜邦中国集团有限公司副总经理方梅珠对记者说。 方梅珠在杜邦生产工程塑料的深圳工厂工作时，曾有购买杜邦的塑胶粒的客户用普通卡车来装货。“他要求我们把这些塑胶粒直接放在车上，而且超载很多，我们不同意。我说杜邦必须确保产品的安全运输，否则我们的产品就不卖给你。”方梅珠回忆说。结果是，客户接受了她的建议，重新派来了货柜车装运。在采购上，杜邦对供应商的产品也有自己的环保安全要求，“这不是任何供应商都会接受的”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 和谐社会的跨国伙伴（3） “在任何一个地方投资，环保都是杜邦的核心价值。”方梅珠说。对于杜邦旗下的企业，都会定期做三个方面的评估：首先是企业自身的评估；然后是总部派人来做评估；最后，还会聘请独立的第三方机构做评估。 王建平不愿意将杜邦自己的评估标准与中国现行的环境标准做比较。“杜邦农化是在中国注册的企业，符合中国的法律是基本的要求，不然我们没法子在这里运作。”他说。在美国，杜邦的安全标准是同行业平均水平的10倍。 从长远来看，王建平认为中国的环保政策一定会和国际标准走向融合，而这对国内的产业会有很大的促进。他同时指出，实际上中国目前在环境保护上的法规标准并不一定比国外低，重要是执行，“关键在于各地的部门和企业是不是很好地执行这些法规”。 “化学革命已带领人类走过了很长的路程。但是我相信，化学品的使用有其自身局限性。一个将引领我们达到更高发展阶段的新的模式正在浮现，这就是生物模式。”诺维信公司（novozymes）总裁兼ceo斯蒂恩·李嘉德（steen riisgaard）在2002年底这样预言。 如今，全球最大的环境微生物制剂及配方开发制造商诺维信生物公司已经在中国的酶制剂领域占有52%的市场份额。借助于酶的帮助，燃料工业中的生物革命已经展开。在玉米茎、稻秸秆、草料或锯木屑等有机废料里添加酶制剂制造出的乙醇，正在替代传统的化工燃料。同样用这些农产品生产出来的酒精可用来取代汽油中的化学添加剂，如甲基叔丁基醚。美国正大规模地开展这一项目，2003年加州已淘汰了甲基叔丁基醚，几年内美国将有14个州淘汰这一化学品的使用。 生物酶制剂在减少现今工业生产中的污染方面起到了越来越重要的作用，然而与此同时，生产酶制剂过程中排放出来的大量生物废料却成为很多工厂头疼的难题，尤其是在填埋成本越来越高的今天。诺维信生物公司在中国每年排放的生物废料就达2万吨，平均每天60吨。 由于生物发酵残渣含有丰富的氮、磷、钾、矿物质和有机养分，诺维信将发酵残渣经石灰和热处理，脱水制成生物有机肥，在实验合格的基础上获得了天津市环保局批准的施肥许可证。诺维信推出的诺沃肥受到了绿化公司和农户的广泛欢迎，2002年诺维信与泰达园林公司签订了5年的散装诺沃肥供应协议，80%的诺沃肥用于和绿肥混配开发有利于土壤的有机肥料，20%的诺沃肥免费给当地农民。这项实践2005年早些时候获得了“可持续发展在中国案例大赛优秀案例奖”。 生物有机肥在不含重金属污染和不滋生害虫方面大大优于传统的化肥，2005年2月份，国家出台《生物有机肥标准》，在政策上鼓励生物有机肥的生产。诺维信中国环境事务主管王学斌说，将来可能会出现专门回收各个公司的生物废料生产生物有机肥的产业。但是由于生物有机肥在氮磷含量上比普通的化肥要低，物料源的配送不能保障等原因，目前这样的产业发展起来有一定的难度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想大跃进（1） 中国it界最大海外投资案的台前幕后。 2004年12月8日上午九点不到，ibm高级副总裁约翰·乔伊斯和ibm大中华区董事长周伟焜等人已经到达位于北京亚运村的五洲皇冠假日酒店。在停车场，他们接到美国打来的电话：所有人暂时不要下车。 与此同时，超过300名来自全国各媒体的记者涌入酒店二层巨大的会场。前一天晚上，他们从各种渠道被告知，今天联想集团将有重大新闻发布。此前，联想将收购ibm的个人电脑业务的传闻甚嚣尘上。 此时最紧张的人，当属联想集团的几名高层：公司创始人和董事长柳传志、突然抛出一道难题：因一个具体的法律性问题，交易可能无法在2005年第二季度内完成交割。 该问题虽并非事关交易成败，但在一向审慎的ibm看来，任何会导致交易中途再起波澜的不确定性，都可能意味着巨额的经济损失，它因而坚称现在并不适合对外宣布收购事宜。 但联想已别无选择：如果此时不能宣告收购成功，见证这一切的记者们将会怎么报道如此尴尬局面呢？ 一轮新的谈判由此仓促开始。就如何确保交易不会拖到2005年第三季度才能结束这一问题，双方迅速找到协调的关键：某家第三方供货商是否支持此次交易。所幸，经纽约一方的人士联络，20分钟内，该供货商给出了肯定的答案，发布会终于开始：联想集团以12.5亿美元的现金及股票，收购ibm的全球pc业务。 虽被广泛猜测，消息公布的最终结果仍让业界侧目：这桩收购案不但产生了全球第三大p的史蒂芬·沃德担任，杨元庆将出任新联想的董事长，柳传志则彻底退居幕后。 这场被柳传志称为“冲天之举”的大收购理所当然地吸引了全球的目光：《华尔街日报》将其称做“中国公司进行全球并购以及融入全球市场的一座里程碑”；在一些业界人士看来，它则是一场胜算较小的巨大赌博。但无论是看好，还是看空，讨论者都很难找到类似的个案来预言这桩并购案的失败或是成功：尽管近两年来雄心勃勃的中国公司在全球掀起的收购浪潮已引起舆论的广泛注意，但他们很少像联想这样去收购更大、更加成熟的西方企业。 对联想集团的管理层来说，这场涉及金额达12.5亿美元之巨的收购交易最终是否物有所值，只能留待时间去证明。毫无疑问，对联想来说，交易的规模足以使它在全球市场的地位得到极大提升；而对那些有着强烈海外扩张冲动的中国企业来说，交易的复杂性则为他们提供了一个兼具操作性和启发性的标尺。 仅从上述被联想和ibm高层绝口不谈的充满戏剧性的20分钟，已充分显示出此次收购之难。事实上，在发布会前的一个多小时，持续整夜的越洋电话会议才终告结束。 当时，联想方面核心谈判团队的六名成员——联想集团达成收购协议。 此番谈判的主角之一，联想集团财务总监马雪征事后与人开玩笑说：“如果问我谈判的感受，那就是我这几天瘦了5斤”。 但直到此时，谈判仍未算完全结束。参与谈判的人士表示，现在所谓完成，是指“deal-breaker”（阻碍交易达成的因素）都已被清除了，不再有会影响结果的实质性问题。但这种规模的交易，一定是要“谈到最后一分钟的”。 “毫无疑问，这是有关中国企业的最复杂的一个交易。”该人士称。 在西方观察人士看来，对于pc业务日薄西山的ibm来说，放弃“ibm pc”这一典型的“american icon”的举措虽是意料中之举，但出乎意料的是，买家居然是来自社会主义国家的联想。 为什么是联想？尽管联想控股总裁柳传志强调谈判过程中ibm“直到最后一刻手里还有另外的一个公司在比着”，但分析人士指出，事实上ibm可挑选的买家并不太多：戴尔和惠普是ibm在服务业务领域的竞争对手，将pc业务卖给他们，会影响ibm自身端到端的服务能力。视野于是转向亚洲，最先被找到的是东芝和宏碁。不过，此两家公司所面临的共同问题是：背后的家乡市场较小，与ibm在全球的业务重合较大。而在传闻中入围的富士康，据称从未与ibm进行过实质接触。 比较下来，在中国市场占有近30%市场份额，但在全球其他市场仍默默无闻的联想集团反而是互补程度最高的。 也正因此，ibm在2000年时就选择了自己找上门来。虽然联想在事后屡屡表示，最初被ibm找到时，联想认为自身能力不足而拒绝了收购邀请。但知情人士表示，当时联想尚处在中国市场的巅峰时期，未做进军国际之想，而ibm提出的收购方案：40亿美元现金收购，更令联想无法承担。联想也曾提出，若可能，则收购ibm亚洲区的pc业务，但ibm期望的是将整体pc业务出售。 “外界环境是我们主要的筹码。”柳传志说。ibm急于拆分和愿意分给中国企业，是这次收购的关键因素。也是因此，此次交易并不具有很高的复制性。 虽被投资银行界喻为“eager seller”（热望卖家），但这并不意味着ibm是一个容易对付的谈判对手。在华尔街律师界有一句话：“有些条款，只有你是ibm才能拿到”——因手中握有专利最多，且拥有全球最好的律师队伍，ibm可谓全世界企业最不愿在谈判桌上见到的对弈者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想大跃进（2） 此次出售p uel j. pamisano）亦深度介入，扮演最高级的推销者。 2002年5月，彭明盛随约翰·乔伊斯拜访联想，双方旧事重提，虽然正在积极多元化布局，但联想此时也意识到国际化的意义，这为后来的进一步接触留下余地。 及至2003年，三年转型未果的联想，也发现对方的重要性。“通常说‘go big or go home’（要么做大要么回家），但现在不做大，go home发现本土市场也要保不住了。”一位熟悉联想的消息人士称。 虽然联想至今仍拥有27%的中国pc市场份额，但这一数字已经很难提高。即使未来三年中联想仍保有这一市场份额，在国际厂商从高端市场的挤压和国内中小玩家的价格战的激烈竞争中，联想的利润率也将受到较大影响。一位与联想合作超过10年的经销商说，现在联想台式电脑的利润率已经低至1%、2%的程度，而在销售增长率较高的笔记本电脑领域，联想并无市场优势。 双方的谈判始于2003年10月。虽然此前数顾茅庐尽显诚意，但当马雪征和乔松等人前去纽约接触对方，ibm的高度职业化立刻显现出来：双方不得共同出入餐厅用餐，而在会议进程中，若有人说话，便不能接听手机。ibm表示：一旦联想对外透露丝毫信息，谈判立即终止。 谈判的全过程可以分为三阶段，从2003年底到2004年5月，是双方相互熟悉的时期。2004年3月，彭明盛再度来中国会见柳传志、杨元庆和马雪征，极尽诚恳地讲述了自己出售pc业务的想法：“我将所有牌摊在桌上了。” 2004年6月，双方在ibm的pc事业部美国总部北卡罗来纳州罗利进行了长达8天的密集谈判，就此进入了谈判的第二阶段：提交初步收购方案，开始尽职调查。 虽然联想一方对谈判中双方竞价之事保持缄默——“这涉及商业机密，会影响以后ibm做生意。”乔松称。但其他渠道的消息表明，从提交初步收购方案起，联想对收购对象的报价从未有过太大改变。 因为ibm没有保持盈利，因此对其估价并未采取常用的按照市盈率（pe ratio）计算方式。一个较为重要的考量是：合并之后双方对盈利贡献的比例。虽然ibm方面的收入是联想收入的3倍，但联想多年来保持较好的利润率，而ibm的pc业务群仅勉强维持在收支平衡——近两年的亏损，主要因为ibm的一个第三方零部件供应商提供产品出现问题，迫使ibm事后更换，产生了超过6亿美元的成本。预计2004年过后，ibm的pc业务能够恢复盈利——在此计算中，ibm只能占到10%～20%的比重，因此价格浮动不会太多。 与联想谈判同期，ibm也与德克萨斯太平洋集团（texas pacific group）进行谈判。后者是美国一家富实力的私人股权投资公司，亦是近年因接管深发展而在国内名声大噪的新桥资本（new bridge capital）的发起者。 一位熟悉投资界情况的人士表示，因不能像联想收购ibm那样产生较多的协同效应，私人股权投资公司的报价必须更低。“12.5亿美元的价格，对于非战略投资者偏高了，但对战略投资者算是合理，这就是联想为什么赢的原因。”得克萨斯太平洋集团一位资深人士告诉本刊，在他看来，联想做了一个正确的决定。 谈判的焦点集中于对知识产权的争夺。参与者称，这方面的谈判“从第一天谈到最后一天”。ibm一方自不愿让出太多技术所有权，而对联想而言，这正是收购的重点。乔松认为，此次收购中为有形资产出价并不高。虽然没有准确估算，不过他认为购买技术和无形资产的资金超过全部价格的70%以上。获得think系列品牌，以及笔记本电脑的研发和设计能力，是此次收购最明显的收获。 因此，在相当长时间内，谈判双方几乎是就每个关键技术的所有权反复争执。以至于某次谈判过程中，因某个技术ibm不想让出，而联想一定要获得，ibm甚至要求中止谈判。为谈判的继续进行，马雪征等人不得不在半夜一点半将杨元庆叫醒，由他决定是否适当让步——与会者无人透露究竟放弃的是什么技术，不过“有肯定比没有好”——乔松称。这次过后，双方关于知识产权的谈判有了很大的跃进。据悉，类似此次因谈判冲突而ibm提出放弃的经历，前后至少有三次。 而此次交易之所以能够在最后一周时间内上报政府机构即得到批准，也得益于两家公司经年不辍的有效公关。2004年7月双方进入深度接触同时，ibm的不是在向中国企业甩包袱，而是愿意贡献自己的技术、管理、市场及销售能力，协助中国创建国际级企业。这种态度得到了中国政府的赞许。 到2004年10月份，双方谈判进入收官阶段，开始密集谈判。直到12月6日交易达成，最终签署的文件达50余种，摞起来高达1米。 柳传志和杨元庆时代同时结束了？ “怎么能说告别了杨元庆时代？这个话不对，事实也不是这样。”柳传志先是反驳，然后反问：“什么是‘柳传志时代’呢？如果是我提出的那些管理理念，还有文化方面的东西，那不能说因为联想要求求实进取就是‘柳传志时代’，那我就没法待了。” 自收购达成，他便将董事局主席的职务让予杨元庆，自己仅以联想控股总裁身份担任董事。据悉，未来的联想集团董事会中，将有包括董事局主席在内的四个席位属于联想，在出售中获得18.9%联想股份的ibm拥有一到两个席位，而剩下三四个位置属于独立董事。 当被问及未来是否还会像以往一样从宏观上把握联想集团的命运，柳传志给出了一个干脆的回答：“不可能是把握，关心是可以的。”他自称，在未来他最主要的工作是，“在杨元庆较为忙碌时团结其他股东”。 柳传志并非没有留任董事局主席的机会：“最开始的时候有国外的人提出过这样的想法，但第一次谈话的时候我就否定了这种想法。我当主席对新的ceo有诸多的不便。” 据悉，谈判过程中，在由谁来扮演新公司一方会出现较多的变革管理，因此联想一直希望从ibm中选择接班人。虽然也曾借助猎头公司，开始了一个接班人选拔过程，不过ibm一方推荐的三个候选人中，史蒂芬·沃德作为近两年ibm个人系统集团（personal system group）的负责人，始终是最佳人选。 “联想多年来不是一家对论资排辈很看重的企业，外界也很少听说杨元庆手下的副总争权的传闻。这种文化，是这次能够让出管理权的关键。”一位并未参与谈判的联想集团高层曾表示。 新联想所需要的，不仅是一张能够稳定局面的旧面孔，还必须是一个能够展现出独当一面的领导力的强势人物。新进入者史蒂芬·沃德，正是一个有顺境、逆境工作经验的成熟管理者。他在ibm工作达26年，既经历了蓝色巨人如何从鼎盛走向衰败，也参与了郭士纳对ibm的拯救。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想大跃进（3） 在加州理工大学取得机械工程专业学士学位后，沃德就加入了ibm，从存储产品研发、生产做起，先后在硬盘、磁带、光存储、软件开发等项目中担任了一系列制造、生产控制、项目开发等管理职位，还曾在ibm总部担任董事会主席助理。 在郭士纳掌权的20世纪90年代，沃德数度高升，先是在1995年前后掌管thinkpad笔记本电脑部门，负责全球的研发、销售和运营。随后成为ibm全球工业部（global industrial se向电子商务解决方案的转型中广为外界认知。 2003年，他重返个人系统集团，任高级副总裁兼总经理，负责个人计算机部门，其中包括ibm的thinkpad笔记本电脑、think的零售商店解决方案部门，提供销售点等与零售有关的技术；还负责印刷系统部门，重点是向企业客户提供特殊、按需的印刷应用和技术。 “很多人都在问，联想能不能管理ibm。但更实际的问题是，ibm能不能管好联想？”一家年收入与联想相仿且多有国际收购经验的it企业ceo曾表示。通过此次并购，联想的总部被移到纽约，高级管理团队以美国人为主，所以真正的挑战更多集中于新进入的美国人。在他看来，因为柳传志果断将管理重担转交给美国人，这次收购成功的几率有60%——“这是很高的一个比例了”。 沃德身肩两个传奇的传承，他需要像ibm的创始人老沃森（thomas watson）一样成为公司道德的化身，像小沃森（thomas watson jr.）一样知道该在必要时做出豪赌并一往无前，像郭士纳一样自信而强调执行，也要像柳传志一样注重公司文化的培养，勇于破局。 与沃德配合者，是近年来被质疑为缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的杨元庆。自收购达成后，两人每日借助越洋电话频繁沟通，甚至未来杨元庆将有大量时间在美国工作。 从数字上来看，这无疑是一次完美的交易。 ibm已经成为显而易见的赢家：其股价从收购前的94美元左右升至98美元左右。虽然只获得6亿美元现金，但通过一系列条款，它得到了在服务、咨询和财务等业务上与联想长期合作的保证，长期收入得到补偿。ibm业务咨询服务事业部（business consulting service）中国区总经理黎俊伟（nigel knight）说，bcs亚太区已经派出了两名顾问参与到和联想的整合当中去。 联想的出价并不高，得到的却将是一个全球pc产品的出货量达到了1 190万台、销售额一举升至120亿美元，在出货量上仅次于戴尔和惠普的全球第三大pc厂商。 但当迈克尔·戴尔听说联想收购ibm个人电脑事业部时，他首先想问的并非是交易细节，而是：“上一次你看到科技产业出现成功的并购是什么时候”？ 的确，it业横向整合一直缺乏成功的个案，即便是一度被舆论赞誉的惠普并购康柏案，现在也正面临着投资者和媒体的双重质疑。 更何况联想眼下从事的还是一场跨境并购。而亚洲it公司在收购美国pc制造商的过程中更是屡尝败绩：1995年三星电子收购了当时全球第五大pc制造商ast；nec在1996年收购了packard bell；宏碁在1997年收购了德州仪器公司的笔记本电脑部门。等待这几个收购者的，最终都是噩梦。 按照目前的规划，联想与ibm的整合将被分为三个步骤：第一年把总部的职能构架出来，整合供应链，通过物流、生产计划的重新规划降低成本；第二年整合市场和销售队伍，实现真正的融合；而开拓新业务、新市场等创新性工作，都被放在第三年开始。 近三年来内外交困的联想，究竟有没有能力消化来自ibm的庞然大物？业内分析人士自不乏“看空”论调：在跨境整合的战略、文化和执行等各方面，联想均将遭遇巨大挑战。 为防意外发生，联想并没有把自己全部的4亿美元现金用于收购，而是使用其中1.5亿美元，向高盛过桥贷款5亿美元。据称，现在有四家国际级金融机构希望参股联想，未来一旦客户流失较多，现金流不能正常流动，联想仍有2.5亿美元现金和融资机会。 即便没有太大的整合意外发生，与过往强势品牌间整合可以在品牌重塑方面省力的情形不同的是，联想仍得在5年内做好这样一个巨大的考题：5年后，当它与ibm的品牌使用合同结束时，联想自己的品牌已是一个全球性品牌。 无论柳传志还是杨元庆，都对此充满信心。至少，当新公司的3年整合计划实施完毕，就将迎来2008年北京奥运会，作为奥委会顶级合作伙伴，联想还有一次大张声势的机会。 考察过联想管理流程的一位it企业的成本降低到同等水平，则数字上就能取得成功。“新联想首先要做的，是把在美国的研发中心挪到中国。中国不缺人才，只缺技术，这样将大大降低新公司的成本，”该人士称，“而最忌讳的，是一定不能出现公司政治。” 这正是柳传志所最担忧的——“评价新联想成败的真正标准不是业绩，而是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢地来调整，整个公司即使业绩不好，问题也不大。” 据柳传志介绍，未来联想集团内将设有战略委员会、薪酬委员会和审计委员会。双方沟通后决定，杨元庆将进入战略委员会，与沃德同为该委员会成员，由一个副总裁担任该委员会负责人。而在薪酬上和人才选拔上，杨元庆同样会做到充分知情，不是仅负责批准签字。 联想内部人士透露，未来联想将会把全球分几个大区，沃德将更着重处理其他大区的事务，中国作为一个大区存在并暂时独立运行。近期在中国本土市场，ibm和联想延续原来的运作，如果在打单的时候遇见ibm作为最后的对手，一定要向上级层层汇报，由高层来决定。 但对40岁的董事长杨元庆和49岁的ceo沃德的组合来说，两人的磨合并非易事，尤其是杨元庆在新联想的高层分工中对于中国区业务的管理将扮演超越传统董事长工作的角色。“起更大的作用”的情境中：杨元庆掌舵联想集团也才三年，对管理仍有强烈的兴趣，但他和沃德显然很难做到他和柳传志过去那种“天然的配合”。他的干预如果多，虽能保证公司的大方向，却也会降低决策的效率；他若对沃德完全放手，则会冒使中美两地业务离心的风险。 柳传志渴望的完美局面是，新联想既不出轨道，又能保持高效。但他也承认，“这是一个跨国公司业务和文化磨合最难的地方。” 在观察人士看来，这一难题的破局，在很大程度上取决于杨元庆的自我调整能力。在过去三年中，尽管柳传志反复对外界表示，杨元庆是联想最适合的领军人选，但这并没有打消外界对他的质疑。 现在，柳传志仍相信杨元庆的学习能力。“杨元庆在过去的三年中，有很多进步，”柳传志说，“他非常上进，有远大志向，自尊心很强。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想大跃进（4） 在柳传志看来，过去三年对杨元庆的重大考验仍是行业发生了重大变化，这是柳传志自己在任期间也不曾遇到的，对于年轻的杨元庆和联想，遇到挫折均在所难免。而三年中杨元庆的两点表现让对人富有洞察力的柳传志感到满意：一是杨元庆始终把企业的利益放在第一位，这让他在员工心目中保有很高的威信；二是他坚持学习，除去业务层面，甚至对自己的性格进行改造，学会了否定自己和妥协。而杨元庆的变化让他逐渐意识到收购后并非只有成败两种可能，还有“及格”、“良好”和“优秀”几种可能。 “这都是这次与ibm合作重要的保证条件。”柳传志说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 祭坛上的中海油（1） 尽管收购失败，但从围绕交易所做的舆论攻势来说，这仍是中国最国际化的公司发动的一场前无古人的跨国并购。 座落于北京东直门外的中海油大厦，是一座略显寂寞的办公楼。这里远离重要的商业区和商务区，被长途汽车站和城铁挡在北京旧城外的东北角。来往的车辆不多，也许是天气炎热，大厦入口处的保安显得松懈，底层西侧的“濠景海鲜酒楼”因为生意清淡，老板甚至付不出房租，最近干脆卖给了中海油。 街对面的发廊老板认得这座大厦的主人、中国海洋石油有限公司（中海油）董事长兼ceo傅成玉，“他上个月还在这里理了发”。发廊老板不知道的是，他的顾客虽然就在对面这座不起眼大厦的23层办公，曾处于西方舆论的中心。 大厦的7层，肖宗伟占据着楼层角落里的一个办公室。办公室因巨大而显得空旷，甚至冷清，寥寥几个手下的位置离他很远。整个2005年7月，他在大多数时间里生活在电话上。他在电话里频繁地于中文和英文间切换，他的声音、桌上的直线电话和手机的铃声几乎不间断地轮番响彻房间。他不断吞下冰块，在办公室走来走去。 这里是中海油的“战时办公室”之一。尽管看不到硝烟，但是空气中弥漫着紧张的“战时”气氛。作为中海油投资者关系部的总经理，肖宗伟是这儿的指挥者，他坐镇于此，在中海油大厦23层的傅成玉办公室、中海油并购优尼科（unocal，全称加州联合石油公司）的庞大团队以及全球的投资者和媒体之间，担负着协调和沟通的职责。 每有新的进展传出，众多媒体——其中主要是海外媒体便挤满了电话线。肖宗伟会用流利的英语应对，实在被搞烦了的时候，则会说让他们去找中海油的公关公司。 尽管如此，但肖宗伟非常兴奋，“i enjoy it!”他说。的确，肖宗伟正在体验他一生中从未有过的时刻：因为参与一件对中国企业来说前无古人的事件而成为全球的焦点，虽然最后交易失败了。 6年前，当中海油首次试图走向国际舞台的中心，准备海外上市时，由于时机和承销商的选择不当，它落得个铩羽而归。在华尔街，没有人对它感兴趣，中海油不得不在最后一刻取消了ipo计划，在一年之后才成功上市。“这是一次学习的过程，”时任中海油副总裁的傅成玉说，“我们是一家不错的公司，但那时没人了解我们。” 6年后的今天，中海油又回来了。它再次试图让外界了解自己——而这一次，全世界都把目光投向了它。6月，中海油发起了中国有史以来规模最大的海外收购交易：斥资185亿美元与美国第二大石油公司雪佛龙（chevron corp.）竞购优尼科。在它6月22日正式发出收购要约后的一个月里，全球最重要的新闻媒体都在谈论它。美国，乃至全世界从来没有像今天这样有兴趣和机会去了解一家中国国有公司。 肖宗伟也像傅成玉一样希望外界了解中海油。但是当聚光灯射来时，他还是觉得有些意外，“没想到引起了这么大的波澜， 让全世界在这么长的时间里都关注我们。” 在整个7月，《华尔街日报》、《华盛顿邮报》、《纽约时报》、《洛杉矶时报》，乃至英国《金融时报》等十几家主流媒体几乎天天都有关于竞购优尼科的报道和评论文章，7月6日和7月12日，作为竞争对手的傅成玉和雪佛龙公司董事长兼ceo戴维·奥赖利（david oreilly）还分别在《华尔街日报》的评论版发表文章表明立场。代表双方利益的游说团体也在国会游说之余频频出镜，在媒体上唇枪舌战，从自由贸易、美国工人就业一直争论到商业机密和国家安全。 如此关注绝非全然出自善意。尤其是在2005年6月，在中美两国的贸易摩擦不断升级的时候。2004年年初以来，美国国内对中国的不满情绪一直在上升，创纪录的美国贸易赤字以及两党议员们越来越认为中国正在坐享自由贸易的好处，却没有充分履行义务的看法，更是起到了推波助澜的效果。布什政府对北京的态度日益强硬也正是这种情绪的反应：美国政府对中国纺织品实施进口配额，进一步敦促中国保护美国的知识产权，并一直在迫使中国重估人民币。中国被华盛顿的政客描绘为美国工人事业和经济不景气的祸首。而中海油提出收购要约之时，正是美国参议院就美中经济关系举行听证会的前夕，国会也正在讨论能源政策法案。 此前，联想对ibm个人电脑业务的收购，以及同在6月发生的海尔集团竞购美国美泰克公司（maytag）案则与中海油一起让美国人感到紧张：中国人是否会像20世纪80年代的日本一样疯狂购买美国资产？“可以想像，美国人对突然间冒出的庞然大物多么不安。”耶鲁大学经济学院教授陈志武说。 选择此时进入竞购战场显然并非上策，但对于中海油来说，已是别无选择。 并购优尼科，是早在傅成玉2003年10月执掌中海油大权之后便提上日程之事。并最晚于2004年9月便开始着手准备，2005年1月收购意向为海外媒体披露。2月，中海油正式聘请摩根大通和高盛作为并购顾问，并购方案进入倒计时。 4月4日，即收购优尼科的招标截止日，雪佛龙突然宣布以股票加现金方式共166亿美元的价格与优尼科达成收购协议，而与此同时，中海油却出人意料地沉默了。稍后传出的消息是，因中海油董事会中的海外独立董事反对，并购计划不得已搁浅。 5月下旬，中海油在香港召开董事会，重新审查管理层提出的收购计划，并于6月8日正式对外宣称考虑重新出价。 然而，两天之后的6月10日，雪佛龙对外宣布，其收购方案已顺利通过了美国联邦贸易委员会批准，并决定将于8月10日在优尼科股东大会上表决。 既已决定进场竞购，便无退路，可供努力的时间只剩下两个月。在天时地利人和均不占优的局面下，傅成玉清楚，竞购的胜算只能押在具有足够竞争力的报价和充分周密的准备工作上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 祭坛上的中海油（2） 这次出手，将向世界证明中海油在探索国际金融市场及把握中美关系问题上达到了怎样的深度。 6月22日晚，中海油漫长的董事会临近午夜方结束。随后，傅成玉通过电话向优尼科董事长查尔斯·威廉姆森（charles williamson）口头报价。5小时后，中海油通过传真正式向优尼科发出185亿美元（加5亿美元违约补偿金）的收购要约，相当于每股67美元，比雪佛龙的报价每股多5美元。 意识到华盛顿存在的政治和政策障碍，当然还要加上贸易摩擦带来的额外压力，中海油开始组建庞大的公关、游说和顾问团队，希望能帮助他们度过这个难关。包括首席财务官杨华在内的数位高管也奔赴美国，与优尼科高层进行“磨合”。 代表中海油进行牵头游说的是与共和党和民主党都有深厚关联的达拉斯律师事务所akin gump strauss hauer & feld。此外，中海油还聘请了得克萨斯州的公共战略公司（publi. rothseagher & flom）。 一般中国大型国企海外上市前进行路演，仅随行的翻译就要单独成立一个团。但中海油几乎没有使用翻译，傅成玉以及他的搭档、中海油cfo杨华的英文表达都极为流畅，路演到各地都会与当地的基金经理形成非常好的互动，以至于当时一个玩笑是：因为中海油的高层说英语，股价就能提高一块钱。这样的团队，加上庞大的外援团，足以令傅成玉底气十足。 尽管收购意向早已为世人所知，但随着收购要约的正式发出，美国社会政商两界乃至民间的反响仍然一浪高过一浪。中海油的游说、宣传和公关攻势也在第一时间开始启动。 从发出收购要约之后的二十天内，傅成玉亲自接受了《金融时报》、《纽约时报》、《华盛顿邮报》等多家海外媒体的专访，解释中海油收购的商业动机和优越性，“他相信舆论在收购中的商业价值，”肖宗伟说，“在同《纽约时报》的记者沟通后，他们部分地改变了对交易的看法”。 作为整个舆论攻势的协调人，肖宗伟为他的老板设计了所有这些采访。他坚持要傅成玉分别接受各媒体的专访，尽管这意味着要多次重复说同样的话。他相信专访更具有针对性，并且效果也比记者招待会好得多。另外，肖宗伟将大多数采访都安排为电话上进行，他解释说自己担心当面采访时，海外记者如果提出唐突的问题，会破坏采访的气氛。 专业从事并购业务公关咨询的博伟集团则准备了透明而完备的中海油财务数据，通过媒体向美国社会宣传收购的纯粹商业目的。“在收购业务的基本事实层面，中美双方都对彼此缺乏了解，”博伟负责此次收购的蒂姆·佩恩说，“我们的职责就是在这些方面帮助他们沟通。” 在对于中海油进行此项交易的质疑中，有一部分指向其经济合理性——为什么要100%收购优尼科的股权？中海油是否有能力吃下优尼科？《华尔街日报》2005年6月25日的文章认为中海油出价过高，其为收购而进行的融资计划将使其资产负债表黯然失色，并可能稀释其流通股价值。“在初始阶段，中海油的股价将对债务的增加和利润的稀释做出极为不利的反应。”里昂证券亚太市场在一份报告中写道。 对于此种怀疑，美国战略管理与市场咨询公司总裁沙朗·贾格帕尔（sharan jagpal）认为，无论是从商业竞争的角度出发，还是从石油市场走势判断，中海油目前都迫切需要通过并购扩张达成增加能源储备的长期战略，“即使作为一家海外上市公司，这一需要也无疑比短期的投资者回报具有更高优先权。”贾格帕尔说。 博伟集团进一步指出，中海油在过去的数年中管理高效，利润和股东回报丰厚，但因储量有限而未能达到产量目标。过去几年中中海油一直在全球寻找油气田，但选择空间有限，收获不大。它目前拥有油气储量约22亿桶当量，而优尼科为17.5亿桶当量，其中有近一半在亚洲，收购优尼科将为中海油增加80%的油气储备。从这一公司根本战略需要出发，竞购优尼科的经济合理性是毋庸置疑的。 政客们的反对声浪主要集中于“国家安全”这一主题之上。2005年6月23日，即中海油发出要约的当天，就有美国亚洲研究局的一位官员声称，这次交易牵扯到国家安全问题：优尼科拥有的先进深水探测技术具有军事应用的价值。但不久便有美国专家指出这种怀疑是“没有根据”的。南加州大学石油工程硕士毕业的傅成玉则在《洛杉矶时报》的一次采访中将其称做不熟悉石油行业的人的一种“想像”。“这种技术已经存在很多年了，”他说，“你是否听说过任何国家把它用做军事用途？” 2005年6月24日的《纽约时报》中，美国布鲁金斯研究所的军事观察家迈克尔·奥哈龙毫不掩饰地提问：“我们究竟要把多少东西卖给我们将来可能要在战场上相见的国家？”雪佛龙的副董事长彼得·罗伯逊（peter robertson）也在接受采访时表示，“这项并购包含地缘政治因素，并非纯粹的商业交易。”6月30日，美国众议院更以398对15票通过了一项议案，其中宣称如果成功收购优尼科，中海油“将可能采取威胁到美国国家安全的行动”。 尽管石油是影响全球政治格局的敏感商品，然而，许多分析家立即指出，中国买下的产能在美国的能源生产中并不具有举足轻重的地位。优尼科在北美的能源产出仅占全美油气消耗的1%，而且其探明储量中2/3集中在亚洲和里海地区，80%是天然气。“这类反对意见都是政客提出的，你不会看到来自投行人士和学者的类似忧虑，”英国能源咨询公司wood mackenzie中国研究部门主管汤盖文（gavin thompson）说，“因为他们对事实很了解——大家只是想获取利润而已。” 2005年6月27日，傅成玉写信给美国国会，表示热切希望美国政府对这项交易给美国国家安全的影响进行审查，以此消除议员们已经表示出的某些担心。为了争取已经不多的时间，7月1日，中海油又向美国海外投资委员会（cfius）提交了提前审查申请，希望该委员会能够立即启动调查程序。与布什总统关系密切的公共战略公司也在白宫积极展开游说，其总裁马克·帕尔默（mark palmer）说：“这是一个商业交易，是一个纽约证交所挂牌的公司同另一个纽约证交所挂牌的公司间的商业竞争，目的是要提高双方股东的股值。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 祭坛上的中海油（3） 随后，傅成玉更开中国商业领袖之先河，首次在西方媒体上亲自撰文表明立场。在7月6日的《华尔街日报》评论版刊出的“美国为何担忧”一文，他针对美国社会对此次收购的种种疑问，做出了一一阐述，他再次重申中国公司在过去20年中发生了巨大的变化，“我们公司就像其他上市公司一样，首要的驱动力量是经济利益”。 中海油的第一波攻势取得了立竿见影的效果。在傅成玉发表文章的当天，《华盛顿邮报》以“一场应避免的战争”为题发表的文章详细分析了中海油收购优尼科为什么不会给美国带来威胁。它得出的结论是：中美关系是更重要的主题，如果美国一直把中国作为威胁对待，那么中国就真的可能变成美国的威胁。同一份报纸上的另一篇文章则指责美国在自由贸易问题上执行双重标准。 2005年7月6日，优尼科董事会告知中海油，它将考虑撤回对雪佛龙收购协议的支持，转而有条件地支持中海油185亿美元的收购要约。cfo杨华兴奋地回到北京，向傅成玉汇报成绩。 中海油逆转 利用媒体引导公众了解收购的事实，这仅是第一步，而更大的挑战在于如何通过舆论敦促美国政府加快审批其收购，借此提升优尼科股东们的信心，让他们相信中海油的收购能在合理的时间内通过审批。 中海油希望抓住并赢得这一收购进程中的转机，在随后提出的收购建议合同中，中海油列出了一系列包括美国业务在内的分拆计划，并在《华尔街日报》的采访中说将考虑引入私人股本投资公司，以便在成功收购优尼科后，帮助公司顺利完成与这家美国能源企业的整合，潜在合作伙伴可能包括美国的凯雷集团（carlyle），或者新加坡政府投资公司（gic）和淡马锡（temasek）。 但对手的攻击很快转向了另一个角度：国家持股70%的中海油是代表中国政府与雪佛龙进行不公平的竞争。2005年7月12日，雪佛龙ceo戴维·奥赖利针锋相对地在《华尔街日报》傅成玉撰文的同一版发表文章称，雪佛龙强烈支持自由贸易，但自由贸易应在公平的环境下进行。一个由政府提供资助的竞购者在自由开放的并购市场上不具备合法性。 这一招可谓击中了中海油的软肋。“就因为中海油是国有，所以美国有很多人在担心这是中国政府在购买优尼科，”汤盖文指出，“尽管事实上中海油在用自己的钱做交易，它的大部分贷款都执行商业化的利率，中国工商银行、高盛、摩根大通为中海油收购提供的贷款都执行商业利率。” 一位不愿透露姓名的中海油前高管和一名参与过中海油海外上市的投行人士都承认，中海油的收购的确有政府参与的成分。“这是中国的国情。”这名前高管说。而该名投行人士则说：“你可以把它理解为国家利益总要高于商业利益。” 2005年7月13日，《华尔街日报》和 nbc news 联合进行的一项民意调查显示，有73%的美国人反对中海油收购优尼科。 此前，中海油已迎来了一个沉重打击：cfius拒绝了中海油的提前审查申请，在中海油和优尼科达成收购协议之前，该委员会不会启动审查程序。这意味着，中海油如果不能促成优尼科与之达成收购协议，就不得不等待8月10日优尼科股东大会对雪佛龙收购协议的表决，而即使股东大会否决了雪佛龙的收购，转而与中海油达成协议，该协议还面临在几个月后被cfius最终否决的危险。 “环境很不理想，”中海油的游说团队成员、akin gump事务所的律师丹尼尔·施皮格尔（daniel spiegel）表示，“华盛顿可能会对这宗交易产生极大的影响。” 坏消息接踵而至。还是在13日，美国国会众议院军事委员会就中海油收购事项举行首场听证会，数名证人称如果收购成功，美国在亚洲的利益将受损。听证会中仅有一位能源专家持相反意见。 次日，优尼科董事会10名成员召开会议，就继续支持雪佛龙还是转投中海油进行权衡。会议结束后，优尼科保持了沉默，其新闻发言人称：没有关于中海油竞标收购该公司的消息需要宣布。 在争夺进入白热化之时，华盛顿的媒体刊登了中海油的收购广告：一位棒球裁判员将向国会山发出呼吁，“让这成为一场公平的比赛”，不要在未了解全部事实的情况下就对这一收购交易下判断。肖宗伟说：“中海油希望能够影响国会议员对交易的看法。”然而有批评人士认为，这则广告可能会因带有教训的口吻而触发美国民众更大的反感情绪。 2005年7月19日，重新掌握主动的雪佛龙将收购价格提至171亿美元，并增加了其中的现金比例。次日，优尼科董事会决定接受雪佛龙加价之后的报价，并推荐给股东大会。至此，中海油只能“对此深表遗憾”，并将继续跟踪事态进展。 中海油竞购优尼科的努力已因重重阻碍而暂时处于停滞。在到此为止的竞购过程中，中海油始终经受着美国舆论对收购事件泛政治化的压力。它的精心策划与准备和不遗余力的造势都没能在宏观政经局势的左右下力挽狂澜。正如里昂证券亚太市场中国策略分析师罗福万（andy rothman）所言，它是此轮中美政治经济关系博弈中可能需要被放弃的一枚筹码，它将使中海油国际化的努力受到伤害，但可能有助于两国避免严重的冲突。 但过去一个多月里中海油的努力，无疑代表着中国最先进的公司最为激进和大胆的一次跨国并购行动。没有理由认为它会就此放弃国际化。西方媒体已经在纷纷猜测，收购优尼科终告失败后，中海油的下一个目标是谁了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 事先张扬的收购事件（1） 中国最大的汽车制造商如何改变中国企业大胆有余、谨慎不足的形象，让一场高度牵动英国政商两界神经的跨国并购，成为中国企业“走出去”的经典案例。 长桥，一个方圆8平方公里、居住有3万多人口的英国中部伯明翰市郊小镇，是世界著名的罗孚汽车集团（mg rover group ltd.）最主要的生产基地。除了布满红砖建筑的罗孚厂区，带着漂亮花园的二层小楼遍布小镇。它所拥有的1万多劳动力中，绝大多数是在为罗孚工作或从事跟罗孚相关的事业。罗孚汽车优厚的薪水让这里的居民过着富庶宁静的日子，学校、公共设施都让人满意，在英国人眼里，长桥就代表罗孚，罗孚就是长桥的一切。 但随着2005年4月中国的上海汽车工业集团（saic，以下简称上汽）宣布退出与罗孚的合作计划，不到一周时间，已经有120年历史的罗孚宣布进入破产保护程序。长桥的富庶宁静被彻底打破。 在长桥，工厂的生产线停产已久，宽大的厂房一片漆黑。挂着2004年车牌的罗孚新车在罗孚直销基地寂寞地停在路边。附近的商店很多都关闭了，家属区里不少房子都插着“出售”的牌子。马路两旁的电话厅和电线杆上都贴着招工的启事——“你是不是罗孚的失业工人，请拨打电话……”。当地的职业介绍中心负责人说，自从罗孚破产以来，到中心登记注册的失业人员从1 500人急涨到4 000人。 而在此之前，这些工人都在翘首期待着从遥远的东方前来的救世主，罗孚的控股公司凤凰风险控股公司的董事会主席约翰·塔沃斯也一度向工人们灌输，罗孚与上海的合作已经是板上钉钉。 这的确是一场曾让国内外舆论刮目相看的收购：在给外国汽车制造商当了10年左右的学徒后，中国一些大型汽车公司正在开始的海外扩张计划总体而言还略显稚嫩，但上汽的大胆之举则一下子将近年来中国公司全球扩张的变速档提到了高档——在2004年8月宣布收购韩国第四大汽车生产商双龙汽车的同时，它也正与英国的罗孚汽车集团展开了收购谈判，由此成为首家收购外国汽车商的中国汽车企业。 但2005年4月英国的选战正酣之际，尽管英国政要频繁请求上海乃至中央政府重新考虑上汽与罗孚的交易，在以6 700万英镑购买了罗孚最主要的知识产权后，上汽集团还是以“交易不具备合理的预期”为由退出了全面收购。上汽发言人称，他们从来没有考虑过要收购罗孚，只是进行合资谈判，收购是“罗孚一厢情愿”。 与近两年在海外四处收购的中国买家大胆有余、谨慎不足的形象相映衬，英国的舆论则盛赞上汽在与罗孚谈判中显示出来的智慧。 “中国人在短短的时间里竟也玩起了西方人的资本游戏，而且玩得技艺超群，上汽在与它大英帝国对手的谈判中总是步步为胜，棋高一筹。让我们向上汽的胡茂元先生致敬。”英国《观察家报》这样评论。 故事并没有到此结束。罗孚汽车眼下正在普华永道的主持下进入破产清算阶段。国际上曾经有一批买家因此赶到长桥，但是在得知罗孚与上汽的交易情况后他们大多都打道回府。 即便如此，仍有更为大胆的中国民营买家欲火中取栗。6月中旬，浙江的吉利汽车董事长李书福对国内媒体表示，眼下罗孚正与吉利接触，且是自己找上门来，而且相对于对上汽的要价，罗孚对吉利的要价“要少得多”。 这家英国最后的独立汽车商到底会在哪个出手豪绰的东方买家中复兴，眼下还无从判断。但李书福的信心可谓爆棚——“罗孚要是放在我们手上做，一定会做得不错”。但如果他对罗孚与上汽间那场在英国被吵得沸沸扬扬的交易有个通盘了解，这位被称为“中国汽车疯子”的浙江人恐怕也会选择噤声了。 中国的汽车公司在打造自主知识产权汽车路上喋喋不休地争论了多年仍毫无建树的情势中，上汽集团的海外计划不能不让人侧目：它计划在今后三年生产5万辆自有品牌汽车，尽管它在2003年仅仅生产了不到3 000辆自有品牌的汽车，而其中没有一辆轿车。而到2010年，它希望跻身全球十大汽车制造商之列。 捷径便是收购海外的汽车制造商。从2004年初开始，上汽与在全世界疯狂寻找拯救者的罗孚开始合作谈判。事实上，上汽自一开始就牢牢控制了谈判的主动权，并最终将谈判对象引导至自己想要他们到达的地方。 罗孚设计总监彼德·斯蒂芬斯（peter stevens）这样回顾自己曾经参与罗孚同上汽的谈判：在上海，晚上他们被带到非常高档的饭店享受晚餐，中国谈判人员不断向他们敬酒，他们不仅喝了茅台，还有很多葡萄酒，而中方人员很多时候只是举起酒杯，却没有像英国人一样一饮而尽。“晚饭过后已经接近午夜，我们又被带到了酒吧，我们每个人都几乎喝醉了，这个时候他们开始跟我们谈生意了。” 但是彼德不认为自己有什么被欺骗的感觉，他说：“中国人只是非常聪明，知道如何为他们创造优势。” 2004年6月16日，上汽集团与罗孚签署了一项长期合作的战略性协议，谋求全面收购罗孚，其中约定先成立一家合资公司，将几乎罗孚汽车所有未来车型纳入合资企业开发、制造，拓展以中国市场为重点的罗孚全球汽车市场。 上汽将收购罗孚的消息传出后，中国国内舆论大哗，普遍认为上汽是钱多发晕。一位资深的汽车人士表示：“宝马玩不转的东西，上汽能够玩得转？”但是如今回过头来看，他感叹，或许上汽一开始就制定了达到目前效果的收购计划，即先画一个大饼，让谈判对象无限向往，然后在此基础上慢慢与对手周旋，最后以最便宜的成本获得自己想要的东西——核心技术的知识产权以及廉价的生产线。 对于战略合作协议这张大饼，罗孚汽车管理层认为这个协议对于罗孚命运的影响，将比他们当时从宝马汽车公司手里买到罗孚还要重大。2003年罗孚在整个欧洲市场的份额不到1%，共销售14.5万辆，而2000年从宝马独立出来时，年销量还有将近20万辆。也因此，2004年8月23日，罗孚汽车董事局副主席比埃尔对外宣称：“我们非常高兴上汽集团有兴趣获取我们公司的股份。” 罗孚汽车的衰败史，上汽不可能不清楚，而且在做任何一项大收购前，不可能不对被收购对象做彻底调查。上汽的财务顾问——安永会计师事务所——向上汽提供了一份报告，说罗孚有可能在极短的时间内破产。而来自毕马威、德勤等其他咨询公司的分析结论也证实了这一点。但是上汽并没有知难而退，反而利用这一困难局面迫使罗孚不断妥协。 尽管拥有自主的知识产权，口袋干瘪连年亏损的罗孚却是希望财大气粗的中国新富能够并购自己，但是因为罗孚惊人的困难局面，它自然没有理由不同意上汽提出的先行合资的收购策略。上汽的合资要求确实非常符合情理。上汽当时告知外界的是，它所要做的是合资而不是并购。因为收购需要承担很多额外的东西。 2004年11月20日，罗孚单方面公布合资方案。上汽以10亿英镑出资占据合资公司70%股份，而罗孚则以现有的技术研发平台、工厂等出资占有剩下的股份。几乎罗孚所有未来车型都将在合资企业开发、制造。合资公司将同时在中国上海和英国长桥拥有两个制造基地。中国工厂年产80万辆，长桥工厂还是20万辆。双方确定未来罗孚主要负责欧洲市场的开拓，而上汽则负责亚洲市场的推广，双方还将联手进入美国市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 事先张扬的收购事件（2） 罗孚对此非常兴奋，上汽虽然没有直接出资收购罗孚控股股东英国凤凰集团手中持有的罗孚汽车股权，但是如此大规模合资还是刺激了罗孚的想像空间，毕竟这种合资某种程度上与收购已经接近，至少罗孚6 000多名工人的饭碗将极大地保住。 上海的一位汽车观察人士表示：“很难相信罗孚怎么会迷恋这个计划。10亿英镑或许尚有可能，但是在上海年产80万辆汽车却让人明显感觉到难以实现。”对于上汽来说，这个合资方案的最大优点是，它已经迫使罗孚同意将其完整的汽车工程研发和设计的知识产权全部转入上汽绝对控股的新合资公司中。塔沃斯表示为了给予上汽足够的灵活性来开发他们自己的产品战略，罗孚做出了很大让步。他说：“上汽将不再像过去20年里那样在别人的许可证下组装轿车。” 与罗孚积极而高调的言论相比，上汽则继续显得冷静和谨慎。上汽集团新闻发言人称，他们对罗孚的收购仍处在可行性研究阶段，出资金额及收购股份的比例最终都未确定，更没有确认已经向政府递交合作可行性报告。不过就在罗孚公布合资方案之际，上汽同它签订了排他性收购意向，罗孚今后将不再与上汽之外的企业洽谈收购计划。 此举将罗孚牢牢地拴在了上汽的指挥棒上，而且因为上汽对合资方案迟迟不表态，显示出上汽还有进一步要求，而罗孚已经是不能不答应了。后来的事实表明，这个要求就是购买罗孚的核心技术。有知情人士称，上汽认为罗孚将核心技术放入合资公司并不能保证合资顺利进行，因为罗孚一旦破产，这些知识产权的归属权将遭遇问题。 于是在2004年12月，罗孚同意上汽出资6 700英镑购买几乎囊括了罗孚所有技术核心的知识产权——包括罗孚1.1l～2.5l全系列发动机、75型和25型两个核心技术平台。罗孚为了将车型改造成适合上海要求的设计，集中了400名设计师对原有车型进行改进。 为了使购买计划顺利完成，上汽也显示出了一定要与罗孚合作的迹象。此前，即2004年10月，坊间传出消息，上汽与罗孚有联手收购大宇波兰工厂的计划。罗孚希望收购该厂为投产新车寻找盈利机会，上汽于是就开始调研这家公司，派出有关人士去波兰考察。而10月28日，上汽以5亿美元完成对韩国双龙汽车的收购，更进一步让罗孚坚信上汽一定是它的拯救者。 当上汽购买完核心技术后，英国舆论当时普遍认为，上汽支付的金额是他们并购计划的第一部分，塔沃斯也把向中国上汽开放知识产权作为表达他们为达成拯救罗孚的这个重要计划的合作诚意的动作。一家报纸曾经为此取了这样的标题：“罗孚和上海的协议充满了东方的承诺”。 已经将双方的合资等同于并购的罗孚汽车的控股方凤凰集团，这时开始不断发布着让长桥工厂每个人都兴奋不已的消息，声称最迟2005年1月份，上汽就会成为罗孚70%股权的持有人，上海汽车成为罗孚的新主人只有一步之遥，罗孚将在遥远的东方实现复兴。而在罗孚汽车工人的论坛上，到处是“祝贺罗孚”、“长桥有希望了”、“约翰干得漂亮”这样的帖子。一些工人们开始调侃，为了照顾中国顾客发“r”音的困难，是不是考虑将罗孚（rover）的牌子改成“lover”。 然而在购买了罗孚的核心知识产权后，上汽的热情突然明显地降温了。时间到了2005年，1月份没有丝毫的消息，2月份英国财政大臣布朗访华也没有最后签署协议，3月份，一拨又一拨的政府和罗孚的谈判人员频繁往返上海和长桥两地之间。 谈判似乎有了新的进展。根据罗孚首席执行官凯文·豪（kevin howe）和上海汽车总经理赵凤高同时签署的一封发给罗孚所有经销商的信件，这个迟迟不露面的合资企业将于2005年4月20日签署协议。信件内容显示，罗孚在合资企业中的股份将缩减到20%，罗孚在长桥基地35%的劳动力将被解雇，大约2 300名员工将面临失业。 罗孚已经不在乎自己的地位一再降低了，它感受到了越来越巨大的压力，其时公司每个月的销售量已经降低到不足2 000台，每天亏损达到了200万英镑。罗孚为了坚持到跟上海协议签署的时刻不至破产，要求英国政府提供先前承诺的1亿英镑的紧急贷款。然而政府则称贷款的前提条件是上汽和罗孚有达成收购交易的可能性。 2005年4月来临，此时距英国大选还有一个月，欠款已久的供应商决定停止向罗孚供货，罗孚被迫停产。其时，在上海，塔沃斯和英国商贸部的谈判官员试图敲定和上海的协议。首相布莱尔和财政大臣布朗都从紧张的竞选活动中抽身来到了长桥，布莱尔甚至亲自给中国总理**打了25分钟电话，要求中国重新考虑与罗孚的交易。 但是一切都不能阻止坏消息的到来：4月7日晚，英国贸工大臣帕特丽夏·休伊特对外界宣布，上汽集团已停止收购罗孚汽车，罗孚汽车集团已进入破产保护程序。休伊特解释说：“罗孚在未能与上汽达成出售交易之后倒闭。上汽明确表示对罗孚今后的破产问题没有信心，因此收购交易不具备合理的预期。” 此时，英国商业人士才反省认为，罗孚决定用知识产权来表示诚意的做法为他们最后的失败埋下了伏笔。 “上海已经得到了他们最想要的东西，为什么还要回来承担这个每天亏损200万英镑的烂摊子呢？即使上海最初有收购的意向，那么让他们得到了最想要的知识产权之后，他们也会重新思考要不要继续其他的购买意向。”莫顿说。 但是塔沃斯仍坚持认为：“上海所买的就是知识产权，他们没有任何资源和能力来将他们所买的知识产权转化为产品。” 在英国分析人士看来，这不过是为他自己的失败所做的苍白辩解而已，事实上，一切都源于靠罗孚养肥的他太急于将罗孚脱手了。 塔沃斯可谓当地工业界著名的管理者。他从著名的发动机制造厂商帕金斯（perkins）干起，工作了16年，直到地区副总裁的职位，然后被罗孚汽车的陆虎（land rover）公司聘为管理者。当罗孚被英国航天公司收购后，他被吸收到公司的董事会，主要负责和本田的合作项目，此后被提升为集团的总经理，并使罗孚从亏损转为略有盈余。 1994年，罗孚被卖给宝马，塔沃斯被任命为首席执行官，但上任两年他即挂冠而去，转而担任一家柴油机配件制造商的首席执行官。他的团队的另外三人：约翰·艾德瓦斯（john edwards）是最大的罗孚经销商之一，他被认为是狂热的罗孚爱好者；彼德·比勒（peter beale）是为四个人掌管财务的财务总监；尼克·史蒂芬森（nick stephenson）曾担任过罗孚的工程总监，人们评价他是一个完全的技术人才，不懂得公司的管理，只对生产出最有力的发动机、最快的汽车感兴趣。 2000年，宝马决定放弃罗孚，准备将它卖给alchemy风险投资公司。这个公司的目标是把罗孚改造成针对微观市场的专营高档跑车的公司。改造计划受到了业界肯定，但将使罗孚7 000多名员工失业。为了避免引起英国这个宝马汽车非常重要的市场对自己的厌恶，宝马愿意提供5亿英镑用于员工遣散费和公司重组。然而这个计划还是引起了英国从上到下的强烈反对，在长桥厂区，工人和各界人士走上街头，举行抗议，强烈要求政府干预。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 事先张扬的收购事件（3） 此时，以塔沃斯为首的四个曾经跟罗孚有关的当地生意人在他的带领下像白盔骑士一样出现在近乎绝望的工人面前，他们向工人们许下了即使是最疯狂的经济学家也无法相信的承诺：由他们四人小组掌握的凤凰控股保证所有人的工作，保证为罗孚找到新的合作者，保证罗孚每年20万辆产量，使罗孚在两年之内扭亏为盈。 有谁能相信在宝马公司强大的技术支持和资金投入的情况下，罗孚都无法实现的目标，会在这四个赤手空拳的人手里成为现实呢？但工人们相信，认为只有这样才能保住他们的工作，工人和当地的政治组织要求政府支持凤凰控股集团，向宝马施加压力。在大选在即的压力下，英国政府要求宝马公司重新考虑转让罗孚的决定。宝马最后以10英镑的象征性价格把罗孚卖给了凤凰风险控股，陪送罗孚的嫁妆包括4亿英镑的汽车，还有大量的房产、设备和4.27亿英镑无息贷款。 从接手的那一天起，塔沃斯和他的三个伙伴最关注的就是不断地通过变卖罗孚的固定资产套现。塔沃斯解释他多方套现的主要目的是为了集中所有资源开发新车型。其中卖给st modwens建筑公司的土地为4 500万英镑、卖给advantage west midlands的靠近市中心的土地为6 000万英镑、将零配件部分卖给caterpillar套现超过1亿英镑，还有中国华晨与它的没有成功的意向合作项目也给它带来了2 200万英镑的现金收入。 但是事实上这些资金并没有全部投入到新产品的开发上，或者说没有按照大家想像的那样投入到新产品的开发上。罗孚没有开发新车，而是对原来的车型进行了外观上的改进。设计师们起初被要求每周设计五种保险杠，然后被要求每周设计200种保险杠。接连推出的所谓新款都是原有车型在外观上的改良品，仅靠新添改良一些廉价的塑制配件让罗孚改头换面，很难重新刺激消费者的购买**。 根据英国《卫报》的调查，塔沃斯及其合伙人从宝马公司拿到罗孚的总资产达到14亿英镑，而五年间有记录的现金流入和现金流出间出现了5.54亿英镑的差额。塔沃斯通过建立子公司，将罗孚集团分为28家公司，而套现得来的资金在子公司之间的内部资金转移中渐渐消失了。 工人们看到的是塔沃斯几年之间暴富起来，享受富豪级的奢侈生活。他牵头的“四人帮”共从罗孚得到了超过4 000万英镑的工资和退休基金，其中，他们为自己设立的海外信托退休基金就存入了400万英镑。在凤凰集团管理的几年间，罗孚的营运费用达到了5亿英镑。高层管理者们拒绝乘坐廉价飞机或经济舱，即使是从伯明翰飞到意大利的机票，也要达到640英镑，相当于两张从中国往返的经济舱票价。 塔沃斯是一个异常精明的商人。此间观察人士说，他通过合法的手段拆分剥离罗孚的资产，并转移到其所有凤凰控股集团名下转为私人财产，让对他满怀信任和支持的工人们白白为他做嫁衣裳。不过他确实没有裁掉一名员工，相反仍让工人们享有高于同行业的工资水平和福利待遇，因为这样才能够避免工人们打乱他的分财计划。最新的数据显示，罗孚的总欠债额高达18亿英镑。其中最大的债主竟然是塔沃斯的凤凰控股，工人的退休基金也出现了3.25亿英镑的黑洞。眼下，英国政府已经开始就塔沃斯的经营活动展开调查。 塔沃斯知道凤凰控股总有入不敷出的一天，因此他们在不断套现的同时，一直在全世界范围内寻找能够吃下罗孚的下家。当找到上海汽车集团时，罗孚已经岌岌可危了。塔沃斯遂不惜以知识产权来表示合作诚意，以求脱手这个烫手山芋，但是上汽没有给他买单。 “最后一个障碍”？ 如果罗孚的品牌不是英国民族重工业的一个重要符号，按照正常的商业逻辑，罗孚这个“英国病人”难以苟延残喘到新世纪。以致一位担任了罗孚汽车23年顾问的大学教授在1999年就曾经发出了这样的愤慨之言：“在一个理想的世界里，我会亲手扳倒长桥。” 现在，长桥终于倒了。在当地的职业介绍中心，一位40多岁的男子正在填写再就业培训表格，他希望能够受训成为一个建筑工人。这位已经为罗孚工作了20多年的英格兰中部汉子这样描述工厂停工的感受：“我的天塌了。”罗孚是他的第一份工作。 工厂边上一家仍在营业的美发店里，三个美发师正修理自己的指甲。中年老板娘正在准备转租这个美发店。她告诉记者，很多顾客现在都有了自杀倾向，不得不接受心理治疗，她谴责罗孚的管理层：“自己都成了富翁，工人却被愚弄了。” 塔沃斯则用这样的讲话来安抚愤怒的罗孚员工：“（罗孚）在它多年自然生长的最后时期，不可避免地迎来了结束其前进的最后一个障碍。” 上汽是这样的一个障碍吗？无论如何，分析人士认为，上汽即使不是扳倒长桥者，至少是长桥倒塌的受益者。它在罗孚进入破产程序后曾经书面告知英国政府，宣布“放弃对罗孚业务的全部或部分收购”，只“保留对破产后罗孚进行资产处置的可能”。英国舆论就此暗示上汽希望罗孚破产，以便从破产监管公司手里廉价收购相应设备和技术。上汽对于这种评价予以坚决否认。 在分析人士看来，已经同罗孚签订了排他性收购协议的上汽肯定是希望罗孚能够最后再廉价处理给它有用的资产。当时整个世界还不知道，上汽已经购买了罗孚的核心技术，上汽也一直对此保密。也因此，上汽对罗孚把资产处理给自己更加有信心。但是随着破产清理工作的展开，越来越多的买家赶到英国长桥，准备与罗孚谈最后的收购，伊朗、俄罗斯出现了两家最有实力和可能的买家。 上汽于罗孚破产后两个星期开始转向，正式给罗孚的破产监管公司普华永道发信，表明它购买罗孚一部分汽车生产业务和powertrain发动机制造业务的兴趣，并希望能够尽早商谈有关条件。同时，上汽公开声明他们拥有罗孚数项知识产权，未来所有生产罗孚相关技术产品的厂商都需要先得到他们的许可。 上海汽车总经理赵凤高更是在2005年4月28日举行的2004年度股东大会上透露，上汽首款自主品牌轿车最快2005年年底、最迟2007年第一季度推出，首款自主品牌轿车将是一款在罗孚75技术平台上开发但外形全新的新车。目前样车的方案已经确定，模具已经打造完毕，计划在江苏仪征的上汽生产基地投产。 罗孚的破产管理人普华永道认为，上汽的做法主要是想让其他买主退却，以便自己可用较低价格购买这些设备。普华永道任命的联合破产监管人之一托尼·洛玛斯（tony lomas）说：“我们可以主张对罗孚75、25汽车的权利，这点已经反映在合同的签署上，是十分有趣的。”上汽发言人则表示，“我们的权利在合同上不存在瑕疵。我们对自己所购买的知识产权部分十分有信心，对诉讼我们能够游刃有余。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 事先张扬的收购事件（4） 罗孚和上汽之间的协议是否具有排他性曾经是争论的焦点，普华永道聘请了英国著名的律师行eversheds研究了双方在2004年签署的协议，认为上汽的知识产权没有排他性。但是上汽的法律顾问美国baker & mckenzie律师行有关人士说，为了保证在发生纠纷的时候能够处理公正，上汽与罗孚2004年的知识产权合同是按第三国法律规范也就是根据新加坡法律签订的。 尽管普华永道再三声明，上汽拥有的罗孚知识产权不影响其他厂商生产罗孚产品，却一直拿不出有力的证明，在罗孚目前的情况下，破产监管公司不太可能跟上汽去新加坡打官司界定权利，潜在的买主也不可能在持有怀疑的情况下贸然投资。果然，曾经非常有兴趣购买罗孚的多家国际买家，纷纷退出。伊朗工业部长 jahangiri 对媒体表示，因为最重要的知识产权已经卖给了上汽，他们决定取消购买意向。 2005年6月10日，普华永道在债权人大会上宣布，罗孚资产的价值远远低于他们预估的8 500万英镑，在一些优先保证的偿还款项之后，1 000多家债权人很难期望获得任何的债务返还。托尼·洛玛斯表示，对于罗孚和上汽之间谁拥有生产罗孚汽车的知识产权的怀疑，成为大多数潜在竞买者的绊脚石。由于资金的短缺，他们已经基本放弃了整体出售罗孚的希望，已经开始告诉代理人开始准备将公司财产拆零出售。 这便意味着，罗孚很可能只能与上汽做最后的交易。普华永道发言人约翰·布恩（john bunn）告诉记者，目前上汽正在与普华永道就收购罗孚破产后的资产进行谈判，当全部谈判结束之后，“上汽将创造一个中国企业跨国收购的经典案例”。 科尔尼咨询公司全球副总裁孙健说，这就像通用汽车收购韩国大宇，起初大宇的资方开价60亿美元，但通用通过种种手段最终以10亿美元就把优质资产接手下来。通用是上汽最好的合作伙伴，也是最好的老师，它在收购大宇时曾让上汽参与。 普华永道的洛玛斯表示，上汽只对购买powertrain感兴趣。有1 200名员工的powertrain是为罗孚、陆虎和一些小型汽车公司生产发动机的公司，上汽获得的知识产权中包括的k系列发动机就是由他们设计的。当年被宝马和mg rover一起交给凤凰风险控股，目前也已连带破产。业内人士称，如果上汽要在上海自己建设生产k系列发动机的工厂，将耗费5亿英镑和两年的时间，上汽很可能急于将k系列发动机用于他们2004年兼并的韩国双龙的4x4车型上。 当然上汽并非不能解决罗孚任何问题。上汽有关人士透露，公司计划在英国本土建立一个汽车研发中心，用来在技术上支持它在中国销售rover 汽车，而这个研发中心将主要由原rover的工程师组成，这可能为长桥工厂的裁员计划中保留1 000个职位。为此，2005年5月初，上汽与英国苏塞克斯郡的里卡多（ricardo）咨询服务公司签署了一份关于“一系列工程发展规划”的合作协议。 上汽对于破产中的罗孚汽车也适时表达了一些高姿态。洛玛斯透露，上汽愿意跟能够保持罗孚汽车继续生产的公司商议，共享他们所有的知识产权。但是上汽表示至今还没有任何感兴趣的公司联系他们。 这就不难理解当吉利与罗孚正展开收购谈判的消息传出时，分析人士的普遍反应均是错愕。当有关人士就收购罗孚的巨大挑战向李书福问询时，他承认对上汽与罗孚的交易了解不多，对吉利与罗孚达成交易的前景也“不清楚”，但他也表示：“吉利不可能收购罗孚的烂摊子，我们花每一分钱都是很小心的。” 但愿如此。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 海外并购须相信事缓则圆 中国企业以往成长中享受的正面因素将在国际化中丧失，而且很多问题只有时间才能解决今天中国的国际化路线。 今天中国企业的国际化路径跟其他东亚国家之间的发展道路是不同的。其中一个重要原因是时间导致的：日本、韩国企业都在国际化趋势成型之前有比较长的时间在本国形成技术和品牌的积累，这是今天中国已经不具备的了。同样因为时间所导致的是，日、韩早年发展基本的办法之一是在政策上保护他们自己的企业，多年的利润和技术积累让他们可以比较快的赶上世界的技术标准。但中国企业必须长期面对国际对手的竞争，这让他们很难积累大量的利润投入到研发中去。 但从另一个角度讲，中国企业也享受着很多正面的效应。首先是劳动力的成本非常低廉，二是基础设施建设非常完备。我们可以说，中国是世界上惟一的有第三世界的劳务成本，同时有第一世界基础建设的国家。此外，还有一点以前比较少被提及的优势，是中国采用了统一的标准，在欧洲或美国，也许同一款产品每个地区都有自己的行业标准，但在中国，人们不用为此费心，全中国几乎所有行业都采用了统一的标准，这就让在这里进行投资，可以获得更快、更广泛的回报。 这些都是中国本身的优势，也是中国企业一直享有的。但问题是：这些优势中国企业可以享受，外国企业也可以享受。而且当中国企业进行海外投资后，这些他们赖以生存的优势没有了。这给中国企业带来的麻烦，恐怕比任何外界阻挠要多得多。 现在我们都已经看到了，政治已经成为中国企业海外收购的重要阻挠。政府与国有企业之间不透明的关系，对中国创建跨国企业的目标将是一个严重而且可能是致命的障碍。 这是一个必须正确面对的问题。虽然在欧美这些高度市场化的地区，除了一些非常敏感的领域，比如石油、媒体、金融，多数资产和公司都是可被中国企业收购的。但如果你的每次收购都要被询问“你是一个公司还是一个政府机构”？那你可能不得不因为政治因素而被迫溢价收购，但如果付钱过多，就非常可能会影响中国企业的竞争力。 这个矛盾是暂时无法解决的，这或许是只能靠时间才能解决的问题。不过还是建议中国企业采用一些更缓和的方式进行海外扩张。中国本身也是很大的市场，可以做很多准备工作：将企业与政府拆分开来，形成自己的管理能力，提高管理水平和透明度等等。其次是中国的企业可以到一些欧、美还没有重视的地方去买资源，尽管这些地方非常有限。第三是可以考虑在国外进行企业合资或者合作，而非并购。比如宝钢与澳大利亚哈默斯利铁矿有限公司合资1.2亿澳元，组建宝瑞吉矿山合资企业。 再如华为和3com的合资企业，很大程度上不是3com要进入中国市场，而是华为要进入美国市场做的准备。这虽然不是一个最理想的办法，但是确实是一个办法。日本企业在美国投资，最初是卖产品，但是开始投资的时候，也遭到抵触，但现在还是把局面扭转了。 对中国企业来说，合资是目前很好的一个办法，无论是在美国还是在欧洲，有很多的人害怕中国企业一下子就如潮水般的进来，所以要慢慢地用细腻的措施来解决这个问题。而合资就可以如此。 但合资又牵涉另一个问题，即对管理的要求很高。所以归根到底还是要培养一些很基础的能力，比如说管理能力、协作能力、和外国人打交道的能力、理解外国人商业逻辑的能力。等这些能力培养起来，才能更好地进行国际化。中芯国际在这方面就做的不错，该公司有2 000多员工，他们来自30多个国家，只有管理过这么多元文化的公司，你在国际并购的时候才不会碰到很多很初级的管理问题。 现在有一些企业太急于国际化，乱国际化，还没有做完他们国内的事情就贸然进入国外。这是很自然的一个结果。因为现在的国际环境是很开放的，而中国的改革开放过程也是在全球化的外部环境下开始的。跨国公司是因为他们已经在他们自己国家成功了，所以才变成跨国公司。而中国企业则是在国内还没有完全成功，就开始了国际化。但中国企业现在面临的优势是，除了劳动力便宜的因素外，还有一个最重要的是，本身中国市场就已经非常开放，因此如何把开放作为企业的竞争力，则是中国企业国际化中需要考虑的问题。怎么把这个开放用我们自身的实践作为一个竞争力的来源。这个是主要的。 最好的例子是台湾，台湾没有什么大公司，他们的企业一般没有自己的品牌，但台湾的公司是在国际供应链中的一个环节，他们基本都取得了成功，因此大陆的企业也可以跟着这样的发展。 印度软件企业在这个方面也做得非常好，但如果试图回答为什么印度企业的软件外包业务非常好，你不能简单地将它理解为这是语言和技术上的积累的结果。 因为软件本身就是管理的一个工具，如果企业要想做好一个软件项目，就必须完全明白它的用户的管理制度：表面看它在做软件，本质上它是参与到管理制度中去了。能做好软件，就能适应良好的管理制度。另一个原因是做软件项目，至少必须要有七八十人来做，管理这七八十人的项目是一项很复杂的技术，这跟他们职员的技术没有什么关系，他们如果技术很好但是管理得不好也不会成功。所以最关键的不是职员的技术，而是管理。 因此，印度成功的原因一方面是他们曾是英国的殖民地，很长时间受到英国的商业文化的影响，另一方面因为他们有很多管理的技巧，而且它的市场化比中国早得多，也就成熟得多。不仅是大环境成熟，印度很多大公司，比如塔塔和reliance也有自己成熟的制度。中国和印度在这个方面可能有几十年的差异：塔塔这些企业是从20世纪二三十年代就开始了企业化运作，而中国的企业们多数只有不到20年的历史。 即使如此，当20世纪80年代初，印度试图在全球经济中扮演更重要的角色，比如承担外包业务时，也引起了美国商界的一些惶恐。这倒不是因为美国害怕印度成为威胁，而是担心他们不可靠，担心软件的知识产权没有得到应有的保护。我们现在看到印度已经站稳了脚跟了，同样是因为时间问题。 在某种程度上，中国的公司也可以走类似印度的这条路，这当然也是需要一段时间的，可能时间更多。因为印度法律、制度，是跟英国差不多，他们对知识产权的保护，自然在很多方面比中国好得多。而且它的制度跟美国的制度比较接近，容易被西方接受。中国企业如果想朝产业链上游发展，必须要改善知识产权等法律制度问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 500万先生弃主（1） 王文京输了。一个温和重义、国际化意识超强的创业者，一个货真价实、高度职业化的海外经理人，为何仍打破不了中国式分手的宿命？ 中关村从不缺乏公司政治，但具有黑色幽默意味的故事并不太多，后者正是用友软件新近上演的。被媒体重重包围的主角，用友软件创始人王文京在这场宫廷政变中自始至终处于被动位置，而出局的职业经理人何经华已经成为了实际利益的获得者——与常见的“棒打婚姻”不同，他们仍能共同出席媒体发布会，彼此恭维——但这并不妨碍向来低调、保守的用友软件向外界暴露其遭遇的困境。 在我们揭开这桩黑色喜剧的面纱之前，需要澄清的是，与中关村常见的空降兵水土不服，或职业经理人与创始人角力的故事有所不同，用友变局的两个主角均非弄权爱好者。 自2002年4月以500万年薪的身价空降至用友，何经华可谓鞠躬尽瘁：未带任何亲信，他只身进入公司，并在两年间使用友的收入翻了一倍。“今年我75%的时间都在飞，周末回家只是换个衣服就又要走。”甚至其辞职的时机选择都经历过深思熟虑：用友即将制定下一年的计划，若他参与目标制定却不能参与执行，对用友影响不好。 而他的搭档、公司董事长王文京，多年来以风格沉稳严谨和重感情著称。其早期创业伙伴、用友独立董事苏启强告诉本刊：“一般朋友和同学的聚会，不论他多忙都会去……他不是一个唯利是图的人。”而何经华也在离职后如此评价对方：“王总是个非常好的人，他的善良、正直、言而有信，从一个人的品质来讲，是非常好的。” 2004年11月2日下午的员工大会上，原用友ceo何经华向用友员工做了最后一次演讲，在这一20分钟的演说中，何经华反复强调着一个英文单词capability（能力），但当看到“有的人眼眶红了，有的表情呆滞，有的惶恐”时——事后他对外人如此回忆——他终于也流下眼泪，动情表示：“没有人永远可以牵着你的手，一直牵着你的手。”见者无不动容。 就在员工大会当天，非常“国际化”的，何经华与王文京携手召开了新闻发布会，何经华向外界公布了其离开的标准答案：“我真的感到累了，需要好好休息休息。”并高调接受了王文京亲手颁发的顾问证书。 但随后在不止一个场合，他又十分坦率地对外承认，12月中，自己将成为美国siebel副总裁、大中华区和东亚区总经理，且表示siebel不仅满足其全部福利要求，甚至会将亚太区总部从新加坡搬至上海，何经华只需坐镇北京即可。按照行业常规，何不可能是在离职当天找到的新工作，据悉，siebel与其接洽开始于2005年年中。 不过其“老板”王文京可能对此一无所知：据接近事件核心的消息人士称，何经华于2004年10月29日星期五突然向董事会递交了辞呈，次日，他本应参加公司内部一个高层会议，但并未出现。而王文京虽然在第一时间召开了董事会电话会议，应允了何经华的离开，但他仍显得颇为措手不及：他已确定2005年11月中旬出国考察的计划被取消，全部工作日程都被迫重新制定。 从友好分手到暗渡陈仓，是什么让分别在技术与销售领域本领不俗的这一对“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·巴尔默”分道扬镳？ “感觉不在了。”据接近何经华的人士说，这是何经华对自己与王文京合作关系的结论。 尽管用友各方人士均对何经华离任之事三缄其口，甚至在用友内部，也几乎无人见过两人正面发生口角。但何经华与王文京之“道不同”是无法掩饰的：在对公司是否应当国际化、产品应当选择高端路线还是中低端路线，这两个战略性问题上，两人无法达成共识。 更根本的不和谐在于，虽然为人温和开明，但王文京和国内不少创业者一样，对控制权极度看重，尽管对何经华以礼相待，他也从未真正实现放权，这让何经华始终在公司内外扮演着首席运营官和公司内最高层销售员的角色。 何经华并非不想改变这一局面，但结果是，虽然谈话时总是一团和气，但总是笑容可亲的王文京内心无比坚定，改变为难。无人能够否认王文京的勤奋好学，但他一旦打定主意就坚持到底的性格—— 一位熟悉it业的风险投资商因此将王文京比喻为“乌龟”——既成就了他以往的胜利，也让他难以足够开明地与何经华这样工作背景与思考习惯大相径庭者达成共识。 这看似是最理想的分手：何经华的出走并未影响用友的股价，短期内他的缺席也并不会动摇用友在国内管理软件领域的龙头地位。但真正的问题在于，职业务实且富有国际经验的何经华试图改造的用友的问题，会随着他的离开迎刃而解吗？ 甫一上任，何经华就被反复问及一个问题：这个习惯用英文表达的台湾人，能否做到足够本土化？不久之后，何经华在公开场合表示： 自己已经不是本土化，而是已经用友化了。 在知情人士看来，所谓用友化，并非只是减少说英文，以及学会周末加班，其关键是，在用友内部，王文京的绝对权力无法被挑战。据用友高层透露，虽然外界一贯认为王与何分工明确，王文京主管战略和抓产品，何经华主抓执行、运营和外界形象。其实，总裁会和董事会的分工，两年半来从来没有分清楚过。没有过白纸黑字的岗位责任书，这使习惯在管理规范的跨国公司工作的何经华十分难受：一个公司再简单，也有三样基本的因素，人、财、物，但是何经华在用人、预算、费用、产品等涉及经营的层面，都没有足够大的自主权。 尴尬接踵而至：当何经华去外省出差，拜会当地政府官员，每每听到对方邀请把用友的一部分研发放到当地，何经华都无以作答——作为用友总裁，他也无权决定此事。 双方分工不清晰的影响还有细节上的：用友的中高层写电子邮件向上汇报时，没有规范的解决问题的流程，经常是同时发给王与何。何经华也感到非常困惑：要不要回邮件呢？自己的意见和王文京意见不一致怎么办？开始他还强调发邮件的层级和管理次序，到后来一见此类邮件就干脆不回了，让发件人直接等王文京回信。 对于王文京而言，这的确是一手难落之棋：如果充分放权，一旦离开，自己如何收回权威？ 时间长了，何经华会在公司内部发出这样的牢骚：“大的合作伙伴来了谁去谈呢？扫厕所的日程又是谁批呢？” 得不到充分授权，何经华只能通过行动获得公司内部的权威。他之所以不带任何旧部进入用友，原因在于他有充分的自信在新团队中建立威信。出差时，他不仅会约见各地客户，也会跟分公司的部门经理长谈，帮助他们解决各种问题。据参加过这种长谈的人表示：“经常吃一顿饭要四五个小时。”到了晚上，他还会对分公司全员培训，“问题问完为止”。 但何经华为人严厉，其名言是“我的耐心只有5句、30秒”，如果对方向其汇报时不能迅速阐明重点，他就会让对方出去，想清楚再进来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 500万先生弃主（2） 而在开会时，他则希望管理层言无不尽。据一高层透露，在一次总裁会上，何经华曾十分气愤地未点名批评：“开了一整天的会，一句话都没吭，是什么意思？你是没想法，总裁会谈的问题，你一个都不懂？或者你是不屑发言，这些东西太低级了，你瞧不上？” 这与王文京多年来富于耐心的倾听与沟通截然不同。虽然众人无不服膺何经华的才干，但抵触情绪日益加重——据称，王文京没有适时站出来支持何经华，而是以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量。最终妥协的结果是，何经华让一位副总裁做会议主持，自己少讲话。 离去之前，何经华在公司对手下说：“在你们的脑子里，有两个东西永远改不掉了。第一，何经华是外来的，怎么看他都长的不像用友人，再干八年还是个外边的人；第二个改不掉的是，何经华是暂时的，这个暂时可能是两年半，也可能是五年而已。” “国际化”围城 没有人能够准确说出，何经华对与王文京合作“感觉不在了”是在哪个具体时刻，不过，公认两人合作的转折点是用友开始高举国际化大旗那一刻。仿佛一个悖论：王文京寄希望于带领用友进行国际化的何经华，正是公司内最反对国际化战略者。 2005年2月18日的发布会上，用友软件董事长王文京、用友软件总裁何经华和用友工程有限公司总裁邵凯一起，把“软件中国造”的大印盖在了一幅世界地图上，以此宣告启动新三年国际化战略：用友要从中国管理软件市场老大升级为亚洲最大的管理软件企业，2010年成为世界级软件企业，进入全球管理软件厂商第一梯队。 这并非王文京的心血来潮，自从2001年定下10年进入到全球软件业前50强的目标，他就开始反复考虑这个问题，而何经华也是因此被引入的。 其结果是，王文京认定：“国际化对用友来说不是发展的问题，而是生存的问题。” 自2003年起，他不断向员工灌输的一个概念是：“第三次创业”。在他看来，20世纪80年代中期兴起的第一次创业是体制的创新，民办体制由此崛起；第二次创新，是20世纪90年代，核心是产业化建设；现在进入第三次创业，核心正是国际化。 但相对于如此宏大的“历史使命”，何经华考虑的是更现实的问题：用友公司3 000多名员工，一年的销售收入不过7个亿，平均的生产率是20余万元，“这不是一个高科技公司的劳动生产率”。 何经华到用友的第一周，王文京让每个部门主管带几名干部向其做3个小时的业绩报告，以此帮助何经华迅速理解用友。整整一周，每天早、中、晚各谈一个部门。一次，一个部门经理迟到了一小时，一进门就道歉：“何总对不起，我搭夜车回来的，但火车晚点了。”何经华第一个反应是：“开这么重要的会议，你怎么不坐飞机？”全场顿时鸦雀无声，包括静静坐在旁边的王文京。 后来何经华才得知，在用友内有资格坐飞机出差的人并非很多。这与他十几年跨国公司经验中不管什么级别的员工都有权坐飞机截然不同，用友还处在飞机票比员工的时间更昂贵的阶段。 快口直言的何经华由是公开提问：用友真的有了国际化的产品吗？难道我们在国内的钱挣完了吗？ 何经华认为比立刻走出去更重要的，是具备国际竞争力。在不止一个公开场合，何经华都对国内企业匆忙的国际化表示否定：“设立海外办事处很容易，收购一家美国硅谷的公司很容易。但问题是，收购完毕后你的董事会能不能给这个美国公司做业务指导，你能告诉美国总经理他能干什么吗？你公司的董事会能不能用英文开？你有没有国际运营的能力？收购也好，扩张也好，完全是跟你公司的战略有关系的，你要考虑的不是今天要去哪里，而是三五年你往哪里去。这是一个战略是否需要，能力是否匹配的问题。” 而在公司内部，他也发表过更为尖锐的质疑：“今天我们关上门说实话。sap、甲骨文一个客户经理一年就能拿到500万美元的单子，上海分公司是用友最大的分公司，一年不过六七千万元的收入。一定要去挣美元、日元了吗？” 即使何经华本人坚持“对事不对人”的职业态度，但他如此对国际化不留情面的驳斥，真正尴尬的人显然只有一个：王文京。由于难以统一意见，后来用友只能将增强国际竞争力和国际化同时提出，作为战略的两个层面。 一向以务实著称的王文京恐怕很难想像，何经华比他更为务实。随着用友逐渐在国内确立管理软件领域的领袖地位，王文京认为公司应当走上高端路线。投入4亿元研发资金后，面向大型集团用户和高成长性企业的nc被推上市场。 何经华并非不支持公司拓展第二条产品线，但他并不赞成公司将过多精力投注于nc这款属于未来的产品上。目前，nc仅占公司收入中的20%，而面向中小企业的u8系列软件则为公司提供70%的收入。作为公司总裁，需要对财务报表负责的何经华并不希望看到公司在“大跃进”中丧失根基：2003年用友利润较前一年减少，一定程度上正源于对nc研发和销售的投入骤增。 如果说有什么事让何经华灰心，那很可能是王文京的多元化安排。和不少中国民营企业一样，多年发展下来，用友内部已有权力派系，公司员工将此戏称为：大郭（郭新平）、小郭（郭延生）、大吴（吴政平）、小吴（吴晓冬）、高（高少义）、李（李友）、邵（邵凯）。对于重感情的王文京，如何安置合作多年的手下成为一个问题。 2005年，王文京先后设立用友工程、用友金融两家公司，加上原有的用友股份和收购整合而成的用友安易，用友系已经拥有四家业务不同的管理软件公司。单纯从业务角度看，这并不为过，但据接近用友高层的人透露，何经华对于这种安排相当反感，他认为这不是提高效益，而是对某些干部的特殊照顾和安排——“去查查，用友工程、用友金融什么时候收支平衡”？ 在此问题上，何经华坚决反对，但无效。他曾经在董事会上对负责记录的秘书大喊：“你一定要把我的话记下来！董事会可以通过同意的决议，但不是一致通过，是有反对意见的！”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 500万先生弃主（3） 创业家之障 与其将王文京与何经华组合比喻为“中国版比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默”，不如将他们比喻为亨利·福特和50年之后出现在福特公司的职业经理人——某个意义上说，他们不属于同一时代。 不可否认，王文京是他同代人中最卓越的创业者与企业家之一。如同苦行僧一般，王文京将其全部精力投注于工作，几乎毫无业余生活。因其专注，24岁开始创业的他在15年间打造出国内软件业第一品牌，且在上市后因超过50亿元的个人身家，而成为国内富豪排行榜上前十名的常客。 让他与其他企业家有所不同的，还有他为人之仁义。在用友内不乏这样的故事：六七年前，用友曾有一个经理主管进销存软件的研发工作，但当他出去创业，成为用友的竞争对手后，身患重病且公司倒闭。得知此事后，王文京亲自开车去看望对方，并留给其5万块钱。 这种故事显然能够让用友在创业阶段聚揽人气，但当公司做大，负面效应显现出来：仁厚的王文京不愿意开除不合格的员工，甚至当公司内部出现麻烦，他“很难自己拉下脸来去整治”。不过，公司内敢于直接对王文京的决策提出质疑者，却越来越少。 而且，虽然他会对老员工仗义相助，但他始终坚持对用友的高度控制。在对手金蝶已经发放了8次期权时，用友的大部分副总裁级别的人物还没有股权。 王文京本人也希望借助外力改变用友，当他经人介绍，几次与何经华在饭桌上讨教从公司向erp转型到“员工休假天数合理不合理”等大小问题，他似乎找到了合适的“助推器”。 进入之初，何经华即明确告诉王文京：“我在用友要完全按你原来的思路来，我就不用来了。要照我的思路做，你会痛，而且会有风险。”王文京对此表示认同。 从2002年5月中旬开始，何经华开始在华东、华南四大区的第一次视察。此行除了鼓舞士气外，何经华更重要的任务是传达压力：半年内实现从卖财务软件到卖erp的彻底转变，否则就要走人。以前用友的销售员签单主要是靠感觉，但何经华要求一切要拿数据说话，无论是业绩的好坏，还是市场的推进工作，他全部要求用数据说话。 何经华清楚他想要什么。据知情者回忆，他在公司内反复表示：“做一个伟大的公司需要一个伟大的产品”，而他对好产品的要求包括四方面，时间长了，几乎所有用友人都知道何经华的“lcse”标准：l是licence，指有好的软件；c是consult，通过咨询服务帮助客户把系统运行好；s是support；上线后服务；e是education，贯穿全过程的培训。 针对9个月内考察发现的用友的种种最薄弱环节，何经华继而提出用友的五大工程，涉及产品、渠道、人才、实施、售前方面——几乎算得上用友的完整升级。 何经华上任时，erp软件收入占用友总收入38％，当他离开时，用友的erp软件收益已占到公司收入的90％，可谓转型成功。 “他是一个很美国化的中国人”，谈到何经华，一位用友高层如此评价对方。在他看来，何经华的丰富经验是他能够迅速改变用友，并在员工处得到尊敬的关键：说到一个方案，何经华就会举例说当年甲骨文这方面是怎么做的，后来有什么样的结果，对于用友有什么样的借鉴意义，这都是国内成长的高管所不具备的能力。 但说一不二的何经华很快意识到，他工作的最大掣肘是：他与王文京的合作看似顺畅，实则艰难。王文京不爱直接发表意见，但他并非没有看法——据说，在何经华空降用友后不久，王文京曾与他极尽坦诚地长谈过一番，把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了极为通透的分析，但这种交谈在何、王共事的两年半中，也相当有限。而在关键决策上，何经华更是无法说服王文京：心里早已有答案的他总是笑容可掬，却不做太多许诺。 “我认识你，也不认识你。”何经华曾如此当面评价王文京。在对王文京的一片褒奖之辞中，何经华也认为对方胸襟上略有不足，虽然较多数国内企业家已算很好，但“糟糕的是有这个特性却不自知”，王文京虽好学，但只是不停出国考察，仍对许多事情的理解深度不够——他固执己见地要实践一些舶来的创意，在旁观者看来是用友发展的最大瓶颈。 而在离职的新闻发布会上，何经华将自己比喻成中国男足前任教练伯拉·米卢蒂诺维奇：“米卢负责把中国足球队带进世界杯”。这种说法多少带有无奈：如果能够给何经华更大的空间与更多的时间，用友仍不乏改变的余地。据悉，离任后，公司内部员工发给何经华以示挽留的短信就超过百条——谁来把中国队带入16强呢？ 王文京与何经华均爱阅读世界商业史。王文京最推崇的是福特、洛克菲勒等19世纪末20世纪初美国的那一批极富创新精神的工商巨子，而何经华欣赏的是ibm、惠普、沃尔玛等告别“独角戏”的成熟企业，标准化的商业能力使他们基业常青。“ibm是谁的企业？”何经华经常问道。在用友内，没有人回答他。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上汽的梦想与焦虑（1） 上汽最终认识到，自己的伙伴不会允许其占有合资公司的任何一款汽车并贴上上汽的标签。于是，刚刚跻身世界500强的它决定挽起袖子自己干，而且目标瞄准海外。 所有的目光集中到了上海汽车工业集团身上。即将过去的一年，它突然发力在国内外展开一连串动作，先是收购韩国双龙汽车，接着与英国罗孚汽车商谈合作，同时加大了国内汽车整合的力度。其独立自主建功立业的姿态，使中国三大汽车集团中的另外两家—— 一汽和东风立即处于下风位置，也让中国汽车绝望论者看到了一丝希望。 2005年7月，当美国《财富》杂志宣布上海汽车集团以合并报表后117.2亿美元的销售收入名列2003“世界500强”第461位时，如果不是因为消息提早见报，一向低调的它甚至准备为此召开一个庆祝会。上汽集团总裁胡茂元声称进入“世界500强”实现了“上汽几代人的夙愿”。他还毫不客气地计划让上汽集团到2020年成为世界上第六大汽车制造公司，与通用、丰田、福特、戴-克和大众5家汽车公司平起平坐。为此，上汽集团需要将自己整车的年产量至少比2003年提高5倍，达到400万辆。 上汽集团确实太需要外界从内心发出的承认了。1991年当它将自主的上海品牌轿车送进坟墓的时候，人们从此断定它最终将蜕化成一家寄生在外国汽车大佬身上的中国财务投资公司而已。 批评还是接踵而来。如果不是因为将中汽集团持有的上海大众10％的股份无偿接收过来，上海大众的钱就不能算到一直只持有上海大众40%股份的上汽的头上，上汽也就不能进入所谓的500强。即便如此，上汽的销售额只有该行业首位美国通用汽车公司的6％。而且2003年上海汽车生产的轿车绝大多数是与大众和通用合资生产的，还不具有自主的产品开发和制造能力。上汽销售利润率和资产回报率（roa）在同行业中仍然分别位居第四位和第一位，这主要依赖于中国汽车市场受到了高关税保护这一特殊情况。如果哪一天跨国汽车能够在中国自己玩的话，上汽集团能够依靠自己的力量继续生存下去吗？ 上汽显然试图以自己的行动使这个问题有肯定的回答。但是在最后的结果出来之前，1951年出生的胡茂元，这个17岁就进入上汽集团前身上海拖拉机厂工作的小个子强人，还是宁愿选择对媒体沉默。上汽集团的内部人士表示，无论如何，胡茂元既是企业的领导，也是上级任命的官员，在这样的问题上，他必须谨慎。 2002年7月，当时的上海市委书记黄菊、市长陈良宇前往上海汽车工业(集团)总公司调研。就在这次调研中，上汽集团在汇报时表示，未来5年，上汽集团将自主开发汽车5万辆。当年8月，上汽集团汽车工程研究院正式成立。首任院长、上汽集团副总经理陈因达对外界澄清，这并不是临时拼凑集团内部散落的科研机构，而是对原有技术开发资源整合的结果。 年龄稍长的人都知道，上汽集团曾经自主开发过独立的上海品牌轿车。最早的上海牌轿车于1959年根据德国1956年产奔驰220s轿车仿制而成。“自从桑塔纳轿车投产，上海牌就再也没有改善了，与联营厂慢吞吞生产到1991年便被送进了废钢厂。”一位业内人士说。 放弃上海牌轿车使上汽集团痛感自己技术的落后，希望通过合资来引进消化技术，最终制造出现代汽车。桑塔纳国产化做了3年才达到2.7%，也就是轮胎、收音机和蓄电池3个件，而到了现在基本实现国产化。上汽集团的思路是：当一个地方的零部件工业强大时，相应的汽车整车制造就会容易一些。 在加速零部件国产化的同时，上汽集团的汽车自主开发暂时被放到了一边。一位不愿透露姓名的上汽人士说：“企业将全部精力投入到国产化过程中，技术开发机构也主要合并到为国产化服务的机构中，自主开发设计基本没有资金投入，研发能力逐步萎缩。” 上汽集团如韩国现代汽车那样完全自主开发似无可能。1967年12月成立的现代汽车，最早与福特的英国分公司合作，引进其制造轿车和轻型卡车的技术。20世纪70年代早期，现代决定坚决同步开发拥有绝对自主权的轿车。1976年，第一个自主车型pony问世。仅仅用了9年时间，现代便拥有了完全自主的汽车品牌。 合资已经20年的上汽集团当然并非全无研发能力，其内部早就有了两个研发中心——通用的泛亚技术中心和大众技术开发中心，但都是和外方合资的，而且基本属于改进性开发。陈因达表示，这两个中心作为可以利用的技术资源，接受汽车工程研究院的委托，承担具体产品的结构设计和产品试验认证等多方面的工作。 上汽集团希望德国大众将桑塔纳轿车技术平台转让给自己，以此为基础自主研发自己的新车，走一条自主研发的捷径，就如同一汽的红旗轿车完全借用德国奥迪100的平台一样。桑塔纳平台技术是20世纪80年代的陈旧平台技术，上汽集团原本以为德国大众能够答应，但是2004年初最终被对方拒绝。麦肯锡上海董事合伙人高旭评价说：“上汽最终认识到，自己的伙伴不会允许自己借用合资汽车的任何一款汽车并贴上自己的标签。” 合资是上汽集团做大获取利润的重要因素，可也是外界所担忧的上汽长期发展最不可靠因素。如果不是为了获得进入中国的许可，没有人愿意将一半利润白白奉送给中国伙伴。上汽集团的合作伙伴德国大众一直想把上海大众与一汽大众合并起来自己统一指挥。 但是这些不过是硬币的一面。因为现实证明了上汽集团已经拥有了最可靠的合作伙伴——美国通用。沈阳金杯通用项目的失败和胡茂元亲自参与谈判而顺利成立的上海通用汽车的成功，使美国通用坚定了在中国坚决依靠上汽集团开疆辟土的决心。 通用汽车ceo瓦格纳认为这是通用汽车奉行的管理哲学使然。他说：“我们如果想在一个市场上获胜，最好的方法就是把自己当成一个本地的企业。”而要把自己当成一个本地的企业，在中国，就必须找到一个愉快的合作伙伴，前通用中国总裁墨斐这样解释。 胡茂元的下属陈虹领导的上海通用证明了上汽集团确实是一个可以信赖的合作伙伴。这家与上汽集团合资的汽车企业生产汽车仅仅才有5年的时间，但是就在2005年6月，其单月汽车销售一度超过了以往长期稳居冠军位置的上海大众汽车公司。 “外国人进入中国后，和中方合作不是皮带和轮子之间的光轮关系，而是齿轮和齿轮之间的咬合关系。”一位合资汽车公司中方人士说。尽管上汽并无实质性的汽车技术和品牌，通用汽车还是如同1929年收购德国欧宝以及1931年收购澳大利亚霍顿时一样，保持上海通用的独立性，而且愿意进一步帮助其壮大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上汽的梦想与焦虑（2） 合作是互惠的。2002年上汽借助美国通用汽车的帮助，参与收购韩国大宇10％的股份。在2005年与蓝星集团争夺收购韩国双龙的过程中，美国通用甚至做了策应。上汽集团通过众多的股权纽带把美国通用与自己牢牢绑在一起。 对于一家中国的大型国有汽车企业集团来说，依赖外人的生存终究不体面。 上汽集团必须另辟蹊径。美国通用收购韩国大宇似乎给胡茂元提供了灵感。当年许多分析师认为 “谁赢得大宇，谁就是最后的输家”，因为它徒具弱势品牌，财务报表更是令人恐怖。但是通用却顺利获得了不少大宇基本现成的车型。上海通用的别克凯悦和上汽通用五菱的雪佛兰spark都是来自大宇。 因此，在2005年４月份召开的上海汽车股东大会上，上汽集团总裁胡茂元表示，上汽集团在制造领域已经达到世界级水平，但在整车设计开发上却与国际水平存在相当差距。他说：“可以考虑利用全球资源，走出去，与其他厂家采取各种形式合作开发自主品牌。” 处于亏损中的韩国第四大汽车制造商双龙汽车成为上汽集团的目标。1954年1月成立的双龙以制造公车、消防车等大型车辆起家，20世纪80年代末期开始制造korando、musso等suv车款，近年来更是推出了chairman、rexton等豪华轿车产品。目前年产汽车18万辆，在韩国轿车市场占有率约为11%。 2003年底得到国家发改委外资司批准，上汽集团成为国内惟一可以参与双龙收购的企业。当它按部就班进行各项准备工作时，中国蓝星集团半路杀出，好在最后有惊无险。2004年10月底，胡茂元总裁与上汽集团总公司董事长陈祥麟双双飞到韩国与双龙签下了协议，正式从其债券银行手中收购双龙48.92%的股权。此后，上汽若在股市继续购入双龙的流通股，不久就可以超出50%的持股比例彻底控股双龙。 收购韩国双龙，上汽集团不仅可以获得其现有的产品类型，还可以对方现有技术平台为基础进行自主品牌的开发，完成德国大众阻挠其干成的事情。上汽集团为此提出了开发自主产品的新思路——由原来的“依靠自身力量自主发展”一条路径，拓宽为“收购国外企业合作生产、深化战略合作合资生产、合资企业创建自主品牌”多条路径。 但是双龙汽车本身技术力量并非强劲。它的技术来自与奔驰汽车的合作，就自主开发汽车技术而言，它远不如大宇汽车，更不用说现代汽车了。胡茂元曾经表示，上汽集团的自主品牌肯定要做，而且做就要做具有国际竞争力、高水平的品牌。于是技术力量比双龙深厚的老牌汽车公司——英国罗孚被纳入视线。 罗孚公司是英国汽车业的灯塔，但是长期以来处于亏损境地。英国政府、日本和德国公司都曾尽全力拯救英国汽车业这最后一点“血脉”，但最终甩手。对罗孚而言，存活并发展下去的惟一出路是开发下一代新车型，但无法自己走出资金匮乏的困境。正在寻求技术支持的上汽集团正好填补了这个空缺。 2004年6月，上汽集团与英国罗孚公司签署了合作协议，目前正在等待国家有关部门审批。据悉，两家公司将在华成立合资公司，并在中型轿车罗孚45的基础上合作新型轿车。 “上汽与罗孚更多的是在技术层面，共享技术平台的合作。”一位知情人士说，“利用罗孚的技术和上汽的资金，他们将共同开发一个新的汽车平台，而后各自在这个汽车平台上开发自己的后续车型。”但是上汽收购罗孚似乎不可能。那么多公司玩不转的亏损企业，上汽集团如何能够使自己不陷入泥沼？ 相比于独立研发的捉襟见肘，上汽集团的自主品牌生产基地却早已在手中。 早在2001年6月，上汽集团重组仪征汽车公司就已经决定将江苏仪征作为自主品牌的生产基地。上汽集团从美国通用公司欧宝s4200平台上引进多用途轻型客车，2002年7月28日，首辆取名“赛宝”的多用途轻型客车从这里下线。赛宝或可算做上汽集团自主品牌的雏形，只是并不成功。 2003年5月，上汽集团的股份公司上海汽车正式收购江苏仪征99％股权，2005年1月9日，上海汽车对外公告，正式收购仪征汽车1％股权，完成对仪征的全部收购，使其成为上汽集团全权控股的整车生产基地。上汽内部传出的一个消息是，上汽集团与英国罗孚合作的轿车项目将选定江苏仪征作为生产基地。 但是上汽从双龙汽车引进的车型将放到何处生产？上汽汇众似乎成为必然之选。成立于1992年的上海汇众由上海重型汽车厂、上海汽车底盘厂、上海第二汽车底盘厂组建而成，主要为上汽集团的两大整车合资公司提供车桥和底盘。但是随着2002年引进双龙源自奔驰公司的伊斯坦纳面包车，上海汇众目前已经开始转型为上汽集团的又一个整车生产基地。 根据上海汽车总经理赵凤高的描述，上汽集团的自主品牌生产事宜都归口到上市公司上海汽车旗下，使上海汽车—— 一家一提起来就被认为是零部件企业的上市公司——彻底变身成为继上海大众和上海通用之后的又一个整车企业，而收购仪征只是第一步。 上汽集团的野心并不仅仅在于生产自主品牌的轿车。在中国三大汽车集团中，一汽集团和东风汽车在乘用车和商务车的发展都比较均衡。相比之下，上汽集团仅有乘用车作支撑，商用车尚无法与其他厂家媲美。上汽集团因此全面进军轻卡、重卡、微型车和大客领域。 “就是要发展自主品牌的汽车，没有说只能做这个不能做那个。”上海汽车股份的总经理赵凤高说。 如同韩国现代汽车经过20年打拼在轿车、卡车、跑车、豪华轿车、新能源汽车等众多领域建立了庞大的自主品牌阵营一样，上汽集团也希望成为全能冠军。除了已经收归囊下的柳州五菱汽车，江铃五十铃卡车、重庆重型汽车集团等都是其锁定的目标。为了拼出重卡的市场份额，上海汇众甚至将北汽福田的干将挖到上海。 蓝图已经呈现，但是上汽集团的黄金时代还远未到来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上汽的梦想与焦虑（3） 韩国的强势工会世界闻名，双龙也没有例外，2005年的一场罢工风潮造成的直接损失是5 000万美元。面对上汽的并购，双龙工会还提出参与董事会决策过程、引进责任经营制度、保障雇佣等苛刻条件。尽管胡茂元站出来讲话，表明了对解决工会问题所具备的信心，但韩国人搞不好的人的问题中国人要搞好并不容易。上汽集团在国内的并购也同样存在人员问题的这个考验，特别是收编中汽，中汽有着与上汽集团一样多的员工队伍，高达６万多人，且分散在数百个大多经营窘困的企业当中。 然后是钱的问题。通过与大众汽车和通用汽车两大品牌合资生产汽车，上汽集团已经拥有了雄厚的经济实力，但是这些钱对于自己不断扩张的身家还远远不够。韩国双龙有在2007年将产能扩大１倍的计划，罗孚需要资金启动其拟于2005年推出的全新中级轿车，中汽总公司的隐性负债在10亿元，其与上汽集团大量重复的业务需要清理与合并等，这些都是在并购之外需要的继续投入。而上汽集团打算拿出2.5亿美元推广自有品牌。 上汽集团正加紧股份制改造，希望通过整体上市解决部分资金问题，毕竟上海汽车的盘子太小。但是不久前2006年海外整体上市ipo募集15亿美元资金的计划一出，上汽集团便收到了很多重仓上海汽车的基金经理的强烈反对意见。从目前显露的迹象看，海外上市可能暂时搁浅，上汽集团可能使用与tcl类似的通过吸收合并上市子公司实现整体上市的方法，即先在国内整体上市，然后再谋求海外上市。 “上汽改制重组，致力于塑造国际品牌，”光大证券汽车业分析师赵雪桂说，“但是如此规模的汽车集团，竟然没有一家资本运作平台来支撑未来越来越频繁的海内外扩张计划，仍然不能不说是一个遗憾。” 隐形的问题还在于，随着上汽集团的发展，它很可能会损害自己与合作伙伴的关系。上汽自己的产品最终将与大众和通用的产品竞争。《财富》的报道甚至认为，大众和通用将会遭遇因为中国汽车公司本身的发展而被排挤的危险。一个集团内的几方未来可能为会因互搏而产生危险。 “中国三大汽车集团中，学习能力最强的是上汽。这可能和上海的海派文化有关系。他们对国际化的经营理念能够迅速学习，比较精细化。”来自一汽集团的观察人士说，“做汽车成功不成功我不知道，但是作为公司的存续性，我想应该没有问题。” 世界上有几大汽车公司，但是只有一个中国汽车市场。巨大的潜在需求足以支撑一个本土汽车公司的长大。“上汽在未来10~15年时间里，将跻身世界十大汽车公司之列。”英国autopolis汽车咨询公司的分析师graeme maxton说，“在10年内，欧洲或者美国的青少年将考虑拥有一辆上海汽车。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国制造的“天花板”（1） “中国制造”的旗手在2004年遇到了一堆麻烦：规模效益见底，生产成本上升，技术软肋凸显，渠道终端压榨，自有品牌和oem业务冲突。占据全球微波炉市场40％的格兰仕不得不重新下注未来。显然，这并非一个孤立的个案——解剖格兰仕。 夜幕低垂，位于广东顺德的格兰仕厂区灯火通明，穿过厂区的细窖河泛着波光静静流淌。在轰鸣的冲压车间内，伴随冲压器的频率，20岁上下的小伙子低着头一字排开，眨眼的工夫拿起一块块钢板迅速地放入并抽出冲压器，他们正在与全自动的冲压器赛跑；车间外，铲车手将18公斤的微波炉高高举起，两个装卸工人在不到一个小时之内将1 100台微波炉装入30吨的大货箱，货车随即驶向顺德港；22点是厂区最为热闹的时间，身穿印有格兰仕字样蓝色工作服的员工们成群结队来到公司的千人食堂，他们将在这里享用格兰仕公司每天供应的免费夜宵。 这就是“中国制造”的象征——不分白天黑夜24小时的格兰仕。27年前，顺德人梁庆德从鸡毛掸子生意起家开始创业，随后调整转向微波炉oem生产。1992年，他的独生儿子梁昭贤从父亲手中接过权杖执掌格兰仕，和职业经理人俞尧昌一道带领这个家族小企业实现了跨越式增长——为全球250家企业贴牌生产微波炉，全球微波炉市场占有率超过40%。敢想敢做、精明的梁氏父子在顺德镇的影响力远远超过该镇镇长。 从20世纪80年代以来，顺德人在这个广州和香港之间的狭小土地上建立了星罗棋布的家庭作坊式工厂，他们将印有“中国制造”的玩具、家具、摩托车、电视机、服装等利用oem的方式输送到全球各个角落——乐从是世界最大的家具之都，周围有两千多家家具厂商，美的拥有全球最大的空调生产基地，而格兰仕巨大的微波炉产能让它不得不设法规避反垄断的风险。 格兰仕位于顺德与中山的交界处，它与任何一家供应商的距离均不超过20分钟。在过去20年间这家公司成了微波炉的代名词，也创造了中国制造的典型模式——利用跨国公司向价值链末端大规模产业转移的过程，为其提供贴牌oem服务，迅速形成规模产量，逐渐推出自有品牌。“格兰仕就是跨国公司的一个车间，我就是每个品牌的车间主任。”格兰仕ceo梁昭贤这样形容自己的身份。背靠内地市场，利用中国制造固有的劳动力优势，格兰仕成功地在微波炉领域做到了超过百亿的销售规模。 在中国家电业残酷的竞争中，格兰仕没有选择美的多元化路线，也庆幸远离科龙式的内讧，它依靠“价格战”不断壮大。然而在2004年，这家公司却遭遇了历史上最大的“灾年”——原材料价格上涨，跨国竞争对手疯狂的反扑，还有越来越苛刻的零售商。“仅仅是钢材上涨，我们上半年就被抢走了5个亿。”梁昭贤说。而在格兰仕的老员工看来，此次市场动荡带来的影响不亚于1994年工厂被洪水淹没时的困难。 “小梁总今年瘦了很多，夹个公文包常年在外地跑市场，前年新买的白色奔驰600经常被锁在车库中。”这是格兰仕人对压力之下的总裁梁昭贤的直观感受。 位于格兰仕厂区最醒目位置办公大楼一层的谈判大厅简单而实用，沙发和靠背椅将300平米的大厅分割成10个左右的会客区域，来自全球各地的供应商和采购商全部在此与格兰仕进行讨价还价的商业谈判，据说这里的服务生每天要为全球各地的客人倒至少800杯水。 “与格兰仕做生意越来越难了。”广东东莞的一家变压器生产厂商说。他所在的公司长期为格兰仕提供微波炉的核心部件变压器，然而，2004年钢材价格上涨后，他们希望格兰仕适当提高采购价格，但格兰仕坚决不同意，“他们认为我们可以通过规格改变而降低成本，但是规格是有国家标准的限制”，这家厂商的负责人邀请格兰仕的采购经理亲自到工厂去看一看。 格兰仕自己也有苦衷——格兰仕2004年的微波炉出口量为1 400万台，其中70万台是贴着其他品牌供应给沃尔玛的，“格兰仕在这些产品上已无利可赚。”销售总监沈朝辉称。 两年前，格兰仕以低于成本的价格向沃尔玛出售简易微波炉，希望以此打开市场并向沃尔玛销售更为高端的产品以赚取利润。然而2004年仅钢材价格的上涨就让格兰仕成本增加超过30%，格兰仕随即将出口产品价格普遍上调32%却遭到了来自沃尔玛的抵制，“我们希望能够与沃尔玛谈成一个中间的上涨幅度来保证销售。”格兰仕集团副总裁俞尧昌说。 在过去的几年间，以格兰仕为代表的中国制造企业，利用中国庞大的廉价劳动力不断提高单位生产率而获取利润。贴有ge品牌的微波炉如果在美国生产至少需要800元，而格兰仕只需要不足400元。从1996年组建海外市场部开始，格兰仕的海外销售数量以超过60%的速度增长，现在海外市场的销量已经占到格兰仕销量的70%。 然而，大规模的海外扩张已经到了危险的倾销边缘。1999年，阿根廷的微波炉厂商联合起来对格兰仕进行反倾销调查，并将微波炉的进口税率提高到200%，格兰仕失去了阿根廷每年18万台的订单；此后，在欧盟及美国市场严格的反垄断调查中，格兰仕更是小心翼翼，三年前，格兰仕就开始实施“适度放弃品牌战略”来规避反垄断的风险；2004年以来，来自人民币升值的压力对这家以出口为导向的公司更是一个随时爆发的火药桶，“我们可能会加大对欧洲市场的开拓，尽量以欧元或者日元来进行结算。”格兰仕总裁助理赵为民说，公司内部早已经开始了人民币升值的测算并做出调整。 俞尧昌算过一笔“灾年”账，过去中国家电业的平均利润是3%左右，但2004年，出口退税从17%降到13%，抢了格兰仕4个亿；钢格价格平均上涨了18%，抢了格兰仕9个亿；运输改革后费用上涨了1个亿，还有不断增加的人工成本，国美、苏宁扩张后导致的格兰仕经营成本增加，以及石油电力价格的上涨，“我们每卖一台微波炉可能只有0.05%利润。”俞尧昌说。 而来自竞争对手的反扑挑战了格兰仕的传统优势。以lg、松下为代表的跨国公司将生产线搬到了中国，lg甚至用更低的成本雇用中国制造工人，甚至在中国市场推出了199元的微波炉将格兰仕的价格底线“击穿”。来自相关的统计显示，在销售量最高产品排行榜中，lg与格兰仕不相上下，而在南京等一级城市，lg的市场份额已经逼近格兰仕。 应付灾年的格兰仕采取了更为严格的生产成本控制措施。格兰仕请来了ie培训师，希望从人体构造学的角度进一步挖掘潜力，提高工人的生产效率；内部制定了更为严格的节能措施，组装车间“人离机停”节电超过20%；在市场策略上，格兰仕2005年推出了近千款新品，通过新品迅速淘汰旧品提高利润率，这些新品更多是门把手、显示屏幕、材料上的低成本的小技术改进。 即使如此，“生产成本挖掘潜力的空间已经有限”，一贯以价格屠夫形象出现的格兰仕不得不首先上调了微波炉全线产品的价格，“格兰仕什么生意都可以做，但是赔本的生意是千万不能做的。”俞尧昌说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国制造的“天花板”（2） 早上10点钟，20岁的广西姑娘韦姣祝加了夜班之后，拖着沉重的步伐从注塑车间回到位于顺德南头的租屋。两年前，她在同乡的介绍下来到格兰仕，从事微波炉包装工作。“这里工作很辛苦，手经常被划破。”她不停地摸着手上的老茧，三块创可贴也没有包住剩下的两处伤口。 像韦姣祝一样在格兰仕工作的工人有23 000人之巨，大多来自广东、广西及四川，他们支撑着格兰仕的低成本。这里平均月工资在800元左右，熟练工人为1 200元，一个夜班补贴在3.5元人民币上下，而跨国公司工人的收入基本上是他们的20倍；另一方面，中国源源不断的剩余劳动力资源为格兰仕提供了人力资本，格兰仕员工的平均年龄在25岁上下，而在欧美，40岁上下的成年男子成为生产线上的主力军。 这是一番完全不同的生产线景象，格兰仕的年轻人在难以承受的劳动强度下创造让世界吃惊的速度。在1万平米的冲压车间内，530台机器同时期转动的轰鸣声丝毫没有影响到工人，他们神情专注地重复将钢板冲压成形，一个熟练工人每小时能够做到700~800件，而在隔壁厂房现代化的冲压设备基本上只能维持在600件左右。“机器的速度是固定的，而人的速度是可以提高的，有时候人比机器快一半还不止。”冲压车间王主任说。 “我仿佛在这里看到了二战后的日本。”一位东芝的老总在参观格兰仕的工厂后感叹道。格兰仕三班倒24小时开工的生产方式将对手远远抛在后面，虽然松下的微波炉产量达到了创纪录的190万台，但仍然只是格兰仕的1/8；而格兰仕采用严格的计件工资制，如果速度无法提高就意味没钱可挣，“而我们的竞争对手通常只能做到一半的产量。”王主任说。 长期以来，人是格兰仕保证世界工厂领先的最核心优势，然而这种优势正在接受挑战。2005年上半年，运输车间的43名铲车工人联合罢工，他们拒绝格兰仕每月1 600元的工资标准，格兰仕随后将工资调整到2 300元，一个月后降回1 900元，“劳动力成本正在不可避免地上升。”俞尧昌说。 在他看来，珠三角的“民工荒”对格兰仕影响并不明显，员工的流失率维持在10%左右，而在工人看来“每天都有人在走”。政府提高农业补贴和粮食价格的举措也使务农变得更有吸引力了。2004年以来农村收入增长10.6%，而城市生活成本增长约3.6%，“稻谷的价格从六毛二涨到了六毛八，如果再涨下去我就打算回家了。”44岁的重庆籍工人任文光说。 事实上，格兰仕已经开始感受到熟练工人短缺的窘境。即将投产的中山空调基地，仅总装线的员工人数就要从现有的1 200名增加到6 000名上下，“我们需要更多的有制冷工作经验的熟练工人。”空调车间副主任陈国强说。除此之外，格兰仕目前关键性的岗位缺少2 000人左右。 “熟练工人越来越少，低成本的竞争优势越来越微弱。”赵为民说。格兰仕不得不提高员工福利来留人：比如免费夜宵并提供小病的免费取药，同时通过师傅带徒弟的低成本培训熟练工人，但效果还不显著，工人通常在格兰仕工作的时间基本上3年左右。而来自对手的挖角更为凶猛，有的工人甚至还穿着格兰仕的厂服就在美的流水线上干活了。 虽然格兰仕响当当地喊出了“为跨国公司做50年苦力”，但是中国的劳动力成本不可能长期维持在低水平，技术工人的熟练程度跟劳动力的成本正相关；另一方面，当格兰仕固有的成本优势逐渐消失时，它需要从低成本模式向具有高技术含量的模式转换时，“这种痛苦不亚于中国的国有企业从计划经济走向市场经济。”北京新华信管理咨询顾问公司董事长赵民说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 OEM路线 格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子。出口意大利的纸箱上醒目地印上了刚刚出炉的比萨，印有sanyo的纸箱是蓝紫相间的微波炉造型，贴着ge、晶石、翡利(fillony)、哈利士(harvard)各色标志的微波炉从这里运往世界各地。2004年，格兰仕为全球250家微波炉生产商贴牌生产，比2003年增加两家，2005年则计划将这个数字再提高三家。 自1998年从海外引进第一条变压器生产线开始，越来越多的洋面孔在格兰仕的厂区中出现。那一年，梁庆德在欧洲采购零配件时，36~38美元的价格始终无法降下来，他就跟对方讲，“把生产线搬到中国，28美元给你交货。”在欧洲人看来，这是一个根本连材料成本都不够的价格，而格兰仕内部也认为“德叔又在开玩笑了”。但是梁庆德算过一笔账：对方一条线一周生产20小时，而格兰仕一天就做完了对方一周的工作，“我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益。”俞尧昌回忆说。 利用类似办法，格兰仕先后引进了80条组装及零配件生产线。格兰仕曾经引进日本三菱电机的空调生产线，华凌引进时花了两个亿，而格兰仕只花费了2 900万元，华凌每生产一台空调向三菱交380元的技术转让费，而格兰仕则多生产一台也需要向三菱支付一定的装备回报，俞尧昌并不肯透露每个合作的细节：有些是外资直接参股的形式，有些则是原价购买设备，还有的是按照不同的产品另外给外资回报，也有些设备可能只有8年的年限，就是确定材料费、人工费后折算成产品价格。 然而，即使是跨国公司的生产车间，格兰仕也没有机会通过引进生产线而掌握核心技术，更多的则是生产线的组装技术。磁控管技术是微波炉中最核心的技术，“磁控管与微波炉腔体的结合程度将决定微波泄漏的量。”kema工程师何兆雄说，kema是家乐福全球指定的微波炉检测机构。格兰仕曾经希望从日本的一家公司引进磁控管技术，“谈判相当辛苦，有两次几乎要签约，日本电视台架好了机位，但谈判又中止了。”参与谈判的人士回忆说。格兰仕最终放弃了谈判，以5美元/个的价格向东芝购买核心部件，而未经证实的说法是目前格兰仕已经可以进行生产并出口。 当格兰仕通过全球生产线整合成为世界最大的微波炉生产商时，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右，而将国内近60%的份额降到40%左右。2004年，格兰仕提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。“只有通过这种方式，格兰仕才能够规避垄断和倾销的风险。”俞尧昌说。但更为深刻的原因在于定位产品制造的格兰仕，如果大肆宣传自己的品牌将会构成对其他品牌的威胁，“做枪手怎么可能有自己的品牌呢？”一位内部人士反问道。 事实上，定位于全球产品制造中心，专注于微波炉制造，格兰仕甚至将品牌和渠道拱手相让。无论在国内还是在国外，格兰仕的销售是通过经销商来完成的，而在国内格兰仕也没有建立自己的销售网络，在格兰仕看来，自己组建销售队伍相当不划算，而格兰仕的强项在于制造方面挖掘潜力。未经证实的说法是，格兰仕在品牌上的投入不足销售收入的1%，“格兰仕甚至没有在中央电视台花过一分钱。”格兰仕的一位经销商称。 “这是相当危险的做法。”赵民说。在他看来，台湾企业选择代工完成原始积累是没有办法的选择，代工之路只是暂时之策，企业的核心竞争力在于核心技术有多少？自有品牌有多少？自有品牌的价值有多少？而“格兰仕必须面临oem路线的转型。”赵民说。市场份额超过45%可能会出现投资成本过高，利润回报低即“规模不经济”的窘境。格兰仕必须考虑新行业的进入和产生新的市场竞争者，“如果没有新的核心驱动的战略模式，中国家电企业就会像10年前的日本家电企业一样，被更低成本的其他国家家电企业打败。”赵民说。在他看来，“两头在外的oem订单更大的危险在于如果订单消失怎么办？别人不给你订单怎么办呢？” 格兰仕与美的之间的同城之争是顺德人津津乐道的商业趣闻——美的更官僚，格兰仕更实在些。如果走进美的车间，车间主任办公室通常距离生产现场30米以外，而在格兰仕，在10米以外的车间主任室说话不得不将嗓门提高。在过去的10年间，这两家国内著名的家电企业在空调和微波炉上展开了激烈的竞争，格兰仕投资20亿向美的传统优势业务空调发起进攻，而在格兰仕推出首款光波炉后，美的也立即推出了紫微光波炉。 不仅仅是美的，海尔推出了最新款的蒸汽波炉，松下200多元的微波炉对于格兰仕就是致命一击，“如果松下幸之助看到200多元的松下微波炉肯定会伤心的。”俞尧昌说；更强大的对手来自lg，韩国一直是微波炉最大的出口国，利用微波炉固有的技术优势，lg将生产线搬到中国，雇用比格兰仕更低价的工人，以致引发广东工人罢工，而在规模与配套上，“lg与格兰仕相差无几”，一位业内人士称。然而，在对手强有力的反击之下，一贯以价格屠夫出现的格兰仕意外宣布将产品价格上调32%。不仅如此，格兰仕原有的空调生产线全部转产生产附加值更高的光波空调，而未来，“格兰仕将逐渐减少中低端品牌微波炉的产量”。 虽然俞尧昌坚持认为对手寄望挤垮格兰仕至少要付出20亿美元的代价，但是lg却实实在在地抢起了格兰仕的份额。“在东北、华北市场，lg的优势更明显些。”格兰仕的一位内部人士称。来自相关的统计资料显示，在上海、北京等一线城市，lg已经逼近格兰仕，双方共同占据了市场近60%的份额，美的、惠尔浦和松下分瓜了剩余的市场。“格兰仕的成本曲线越来越小，而lg仍然处于高速上升期。”上海卓越企业管理咨询公司董事叶秉喜说。 习惯了低价的消费者似乎并不接受格兰仕的“涨价”，在畅销机型排行榜中，700元上下的格兰仕与lg市场份额不相上下。“消费对产品的付费方式，仍然是对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。”长期跟踪比较跨国公司和本土企业核心竞争力的企业咨询专家姜汝祥曾经撰文指出。他甚至预言说，沿着低成本、大规模的效率路子走下去，格兰仕将丧失持续增长的能力。 在格兰仕，梁庆德父子俩一直以坚持晨泳来磨炼意志。虽然梁氏父子仍然坚定地将格兰仕oem路线走到底，但是失去的可能是品牌的溢价能力——“格兰仕将无法享受品牌的溢价能力，只能维持制造业的利润。”叶秉喜说。代工处于价值链的最低端，受制于原材料及供应商的影响相当大，风险转移的能力相当差；事实上，格兰仕在欧洲的微波炉品牌中仍然处于中下等品牌，对于一家代工企业而言，不可回避的问题是如何与贴牌品牌分流并拉开档次，“就像是我帮你做中华、红塔山，但自己只能做云烟。”格兰仕的一位人士称。 2005年新年伊始，座落于中山的38万平米的空调生产基地一期工程即将投产，这个工厂相当于12个足球场的面积，在微波炉全球市场饱和的局面下，这是格兰仕未来的希望。这个新工厂将生产新型的光波空调，格兰仕宣称光波技术是格兰仕掌握的全球领先技术，“现在空调厂家都有库存，格兰仕就要做最高端的产品以中偏高的价格来占领市场。”俞尧昌说。 然而，在业内人士看来，这并非万全之策。格兰仕可以通过大规模低成本的方式复制微波炉的成功，但是对手也可以增加新产品的附加值或者发掘消费者的新需要占领市场，不要忘记中国家电业一直不缺少概念，而格兰仕的核心竞争力又是什么呢？ 与科龙略显冷清的厂区相比，格兰仕的厂门口似乎总是一番车水马龙的景象，然而，没有人能够知道，这家立志为跨国公司做50年苦力，活500年的企业，它的繁荣还能够持续多久？

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