《营销界的奥斯卡:中国本土卓越营销大案》 主题行销：低成本品牌制胜第一法则 “我知道我的广告费有一半浪费了，但不知浪费在哪里。” “随着信息时代的发展，有价值的不是信息而是你的注意力。” 营销界最经典的两句话，便是主题传播最好的注解。 广告曾经是塑造和提升品牌最有效的手段。但现在，广告传播效果每况愈下，广告的浪费已成为企业最大的浪费。 于是，主题行销风行天下。 通过策划和实施主题活动，将事件运动融入广告传播，短时间内提升企业品牌的知名度、美誉度，使企业、媒体、消费者之间实现联动和共赢，已成为企业的热门选择。于是，形形色色的公关活动和事件行销充斥市场，甚至生拉硬扯、低俗无聊。到头来，赔了夫人又折兵。 主题行销不是口号和形式，必须有灵魂、密切关联度和系统运作三大要素，否则只能是一场营销灾难。 联想、海尔、蒙牛、乐华的主题营销案例，目的、切入点、灵魂塑造和运作手法各不相同，但却同样经典，代表了四种类型。 联想作为中国it老大，通过“中国的world”技术创新大会的整体运作，成功推出关联应用技术战略，成功改变了业界对联想技术竞争力的怀疑态度，在中国乃至世界上初步树立了技术联想的战略定位。联想的主题行销是战略性高端定位，传播手段则是专业化的。 海尔是中国家电巨头，海尔航天展表面上看是高空公关宣传，实际上是一场非常务实落地的公关促销运动，既继承了海尔高科技、真诚可信赖的品牌形象，又淋漓尽致地发挥了海尔强大的地面执行能力和媒体合作能力，事半功倍，直接促进销售，把公益性、公关性和销售完美地融合了起来。 蒙牛则是行业新秀。其主要目的是在一切皆有可能的中国乳品市场吸引注意力，尽最大可能提高品牌知名度和认知率，抢占消费者的心智阶梯。快速的反应能力、简单明了的诉求、大胆而独特的媒体策略，成就了蒙牛。而蒙牛与央视建立的应对突发新闻事件的快速反应机制，则开创了主题行销和高端传播的先河，尤其值得借鉴。 乐华电子曾是国内著名的家电品牌，通过制造与tcl联姻、新闻发布会等新闻事件，屏蔽不利影响，节奏性释放利好因素，企业危机得以遏制。在注意力经济时代，只有那些善于“驾驭”媒体的企业，才能如鱼得水。良好的媒体关系和运作技巧，是现代企业管理者的一门必修课。 中国的world ——联想技术创新大会大型活动公关案例 项目简述 长久以来，“world”是大规模展示企业整体实力的大型活动的代名词，是国际优秀信息技术企业的通行证，也是跨国企业的专用名词。 长久以来，在大多数公众心中，联想只是一家以市场和渠道著称的pc企业。 从legend world（联想技术创新大会）开始，一切都改变了。 6 000多人参与的现场活动，1 000多篇、200余万字的媒体传播量，联想技术创新大会不仅一举夯实了联想的技术形象，更是创下了中国企业公关事件的新记录。 项目背景 2001年，以杨元庆领军为标志的新联想集团成立，“高科技的联想”、“服务的联想”、“国际化的联想”成为联想新的战略目标，其中“高科技的联想”成为新联想成立以来最紧迫、最有可能有效建立起来的品牌形象认知。 新联想集团成立后，构建了在it领域多元化发展的六大业务群组，涵盖了pc、服务器、笔记本电脑、数码产品、it服务、信息服务、合同及部件制造等诸多领域。2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有的跨越，机群监控系统、机群管理系统等核心技术开发成功；9月10日，联想天麒9220和开天6800双双获得idf“pc创新奖”；8月29日，万亿次机的研制成功，更是被联想称为“技术转型的里程碑”；而消费业务方面，10月30日，联想双模式电脑天骄、天瑞电脑面世，联想自主开发的leos系统被大众媒体惊呼“联想打破了windows牢笼”。应该说，联想实际已经走上了技术创新之路。 但是，长久以来，在大多数公众眼中，联想仅仅是一家著名的pc制造企业；在业界，大家也更多地将卓越的市场运作能力和庞大高效的渠道体系视作联想的核心竞争力。 所以，“高科技的联想”成为新联想成立以来最迫切需要建立的品牌形象认知，为此，联想决定举办legend orld不再是国际it巨头们的专用名词。 项目分析 任何市场推广活动都要向目标受众传达一个核心思想，充实丰满的内容是市场活动的灵魂，也是市场活动取得成功的最根本的保障。举行legend world这样一个大型活动也面临着一些挑战，并需要有一些策略来应对。 【问题界定】 外界对联想技术能力的怀疑 在legend world启动之初，在关于联想的品牌项目调研中发现，外界对联想存在着缺乏技术的基本判断，并对联想发展技术表示质疑。 技术不容易被诠释和理解 legend world所要向公众传达的核心内容是关联应用技术战略，而如何将这样一个无形的、深奥的技术概念用客户最熟悉的语言进行包装、说透，让包括政府官员、新闻媒体、合作伙伴、普通百姓在内的众多公众都能听懂并接受、认同关联应用，就成为了该项目的主要挑战之一。 活动组织的庞大性和复杂性 本次活动规模大，来宾众多，其中包括来自世界各地的媒体和不少政界、商界贵宾，组织协调工作非常复杂。如何在短时间内保证所有信息，包括各论坛的报告内容、各展厅的展板内容、所有咨询讲解人员的讲解内容等准确无误地顺畅传达，也是该项目面临的重大挑战。 【目标】 全方位地向外界传递“高科技的联想”的新形象。 增进与intel、oracle等国际顶尖it厂商的交流，为联想自身成长创造更好的途径。 参会人员 中央和地方各级政府官员，如：人大副委员长周光召、科技部副部长马颂德、中科院副院长杨柏龄、辽宁省副省长夏德仁，以及国家经贸委、信息产业部、国家计委等部委以及各省市的相关领导。 世界级it顶尖技术精英厂商的高层管理人士，如：intel公司endelsohn、德州仪器公司亚洲区总裁程天纵、微软（中国）总经理唐骏等。 还有全国乃至世界各地的媒体记者，以及合作伙伴、客户、相关技术人员等。 【项目策略】 将技术进行到底 1.技术的联想 在“关联应用”的主题下，从理念、策略、产品到解决方案，全面展示高科技的联想。 2.技术的嘉宾 邀请intel等世界顶级公司的cto、50多名中国的院士等嘉宾出席，邀请人大常委会副委员长周光召、科技部及中科院等科技主管部门高层官员致辞，全面见证和肯定高科技的联想。 3.技术的组织 一改以往传统的签到方式，采用了电子签到，并通过先进的来宾注册管理系统进行管理；现场演示也全面运用新技术，给与会者以生动的技术体验。充分展示legend world 高科技的特色。 将保障贯彻到极致 在活动组织上，搭建了“八横五纵”的矩阵式机构。“八横”是指人员邀请组、宣传推广组、会议和展示设计组、会务、音乐会组、参观等八个支撑平台；“五纵”是指主题峰会组、技术论坛、关联前台、关联基础架构、关联服务五个小组。建立起了信息流动的通畅渠道，从而保证了各种信息的顺畅传达。 在公关传播上，采用了“两纵两横”的传播策略，即整体报道和连续报道相结合，主论坛和分论坛的报道相结合的方式，使本次大会的内容得到最为充分、迅捷的传播。 项目策划及实施 细致严谨的策划案 活动开始前，潜心学习研究了oracle world、ca world、intel的idf（intel信息技术峰会）等大型活动，并加以创新，策划案前后共修改了50多稿才最终敲定。 独具匠心的场地布置 legend world举行当天，从清华西门一直到上地联想新大厦的道路两旁都悬挂满了legend world的彩旗，会场门前用绿色植物搭建了一面巨大的墙，将所有赞助商的名字都镶嵌在内，营造出热烈、盛大的气氛。 先进的来宾注册管理系统 legend world一改以往传统的签到方式，采用了电子签到，将所有参会人员按类别划分，为每一位参会人员编制了信息条形码。这样，参会人员只需携带好印有自己信息条码的卡片，在读卡器上扫描一下，所有的信息就立即被读入大会系统。这种签到方式充分展现了legend world高科技的特色。 精彩的现场演示 现场工程师为听众进行了生动而直观的演示。如预置了关联协议的电视机、笔记本电脑和pda（掌上电脑）间由于实现了资源共享，可以无线自由地相互调动和显示各类文件；用手机通过协议在办公室可以遥控家中的音箱使之发出不同的音乐……小设备调动大资源，不同终端动态组合出不同应用的理念被演绎得淋漓尽致。配合工程师的现场演示，现场还放映了事先拍摄好的av片，将关联应用的生活场景完全逼真地展现在观众面前，前瞻性的技术演示赢得了现场观众的阵阵掌声。 精密组织保证无限沟通 大型活动需要无限的沟通。我们把沟通上升到一个战略高度，注重每个推广人员的沟通意识，组织架构上搭建了“八横五纵”的矩阵式机构，建立起了信息流动的通畅渠道，从而保证了各种信息的顺畅传达。在沟通层面真正实现了智能互联、资源共享和协同服务，所有对外信息都得到了准确的传递和无缝的衔接。 在传播策略上，采用了整体报道和连续报道相结合，主论坛和分论坛的报道相结合的方式，使本次大会的内容得到最为充分、迅捷的传播。 完善便捷的新闻中心 此次活动时间较长，内容丰富，仅论坛场次就多达21场，媒体报道量非常大。由蓝色光标建议并被联想最终采纳的新闻中心的设立和成功运作，使得大量媒体对于此次大会的报道需求都能得到及时有效的满足。新闻中心不仅为记者提供了先进的设备，保证记者的各种信息能够即时发送，而且还为记者提供了便捷舒适的休息场所，让记者能够方便地休息、就餐。 事件回放 2002年12月3~7日，酝酿及筹备已久的联想技术创新大会在北京联想大厦隆重召开。大会以“创新科技 畅想未来”为主题，来自全球知名it企业、国内科研院所、大学院校的顶级技术专家以及国内50多名院士、教授及各行业学者共同站在了联想的讲台上，一起畅谈科技未来。为期一周、包含近百场论坛的大会为专业人士及爱好者们提供了一席精妙绝伦的技术盛宴。在这一周中，专家们围绕新一代因特网的关键技术和应用发展趋势进行了探讨，并有多项前瞻性技术成果的首次亮相。 在大会的开幕式上，人大副委员长周光召、科技部副部长马颂德、中科院副院长杨柏龄、辽宁省副省长夏德仁等出席了大会。此外，国家经贸委、信息产业部、国家计委等部委以及各省市的相关领导同时出席了会议。除政府领导外，intel公司endelsohn、德州仪器公司亚洲区总裁程天纵、微软（中国）总经理唐骏等国际著名it厂商的高层管理人士同时现身大会。联想总裁杨元庆首次提出“关联应用”的理念并展示了联想相关的技术成果，成为legend world的最大亮点。前瞻的技术趋势分析，独辟蹊径的技术理论演讲以及生动的技术模拟演示构成了联想技术创新大会的主旋律。 在接下来的12月4~6日，联想技术创新大会分别从“关联底层技术”、“关联终端”、“关联基础架构”和“关联服务”四个方面展开深入的讨论和研究。联想集团高级副总裁贺志强、刘军、乔松和俞兵从上述四方面分别阐述了联想的最新成果，并与来自银行、电信、家电等行业或企业的众多技术专家一起，坐而论道，畅想技术未来。近百场论坛围绕微网格技术、关联终端的自由互联、基础架构从垂直关联向水平关联过渡、关联服务的应用发展趋势等不同主题进行。从12月7日起，联想还为公众安排了“客户开放周”活动。数千名通过网上注册的自由来宾亲临联想数字生活、办公现场，感受关联理念带来的全新体验。 成果展现 无论是参加活动的人数，还是公关传播的数量，legend world都创下联想乃至中国企业公关事件的新记录！ 现场活动：为期1周100场论坛 50多名院士和专家出席6 000多人参加 公关传播：平面媒体传播1 500多篇，达到224万字 网络媒体传播1 200多篇，达到210万字 影视报道50多次，达到186分钟 更重要的是，从legend world开始，“高科技的联想”已经深深地铭刻在业界和公众心中！ ——来宾 我想联想经过这么多年的努力，已经达到了一个新的阶段，就是用技术创新来带动发展的这么一个新的阶段。 ——全国人大常委会副委员长 周光召 创新大会，本身就是一种进步，说明我国it企业的技术进步。我无法掩饰内心的激动。 ——国家863计划专家组副组长 钱德沛 这次最让我兴奋的是，作为一家年轻的公司，已经有这样的决心来做技术了！ ——intel cto patrick gelsinger 我认为这是我做记者17年以来，同联想合作16年以来，内容上最过瘾的一次大会。 ——《eweek》总编 刘克丽 早就耳闻legend world，但到了现场之后的确使我们大吃一惊。 ——《it经理世界》编辑总监 吴茂林 媒体精彩报道片段 在全球it都陷入了一潭死水之际，上周群雄云集的legend world 2002上，联想抛出了一枚打破沉寂的石子。 ——《中国经营报》：关联应用拯救it 有人说，2002年是中国的world年，而在legend world上，作为中国it领头羊的联想，基于自身原有优势和对因特网未来发展判断，推出的关联应用战略语惊四座，标志着中国企业在向来只有国际巨人参与的标准制定领域撕开了一条口子。 ——《科技日报》：联想迎来技术春天 帕特·基辛格怀揣着智能硅芯片走进演讲厅的时候，心中油然而生的是一种激情 ——他说这是第一次在中国参加全球技术盛宴的创新的激情。 ——《中国青年报》：全球技术盛宴中国开张 看来，第一届legend world的最大意义，并非是证明联想已经拥有了多么先进的技术存量，而在于其对企业发展和产品未来的积极思考，这种思考沿着技术的维度搭建起一个清晰的框架，进而付诸于联想集团的市场运营和技术实践。就这一点来说，中国it企业正变得越来越成熟。 ——《计算机世界》：legend world 联想启动关联时代 如果真的是这样，那么从12月3日起，在legend world上，曾在其他“world”上频频露面的联想，将第一次以主角的身份，走到产业舞台的中央。 ——《中国计算机报》：legend world最大的秘密 从此站在舞台中央 案例提供：联想集团（北京）有限公司 让科技走进生活 ——海尔航天展科技营销案例 活动策略 2003年11月28日，海尔航天展在青岛拉开序幕，途经济南、郑州、西安、武汉、长沙、厦门、杭州、南京、天津10个城市，历时50天，每到一个城市展出2~3天，展出航天科技展品，包括神五试验舱一个、1:10（6~7米高）火箭模型2个、1:35（2~3米高）火箭模型8个、3.5′3.5米发射沙盘一个（具声光电效果）、航空食品（压缩饼干、罐装巧克力、水等）若干、航空搭载品（种子或照片）若干、神五飞船模型一个、火龙出水模型一个、资源一号卫星一个。现场还推出由海尔与中国科学院、中国科协联合制作的从古到今人类载人航天事业的发展与成就图片展，共分四大部分：神舟之梦、圆梦之路、如梦奇功、梦无止境。同时，还展出了海尔世界领先的家电。海尔邀请当地消费者现场感受参观，让更多的人近距离地感受航天成果，呼吁更多的人关注和支持中国的航天事业。同时，此次活动还配以公关活动和地面促销活动进行，在本次活动中所使用的一些相关交流传播，都很好地对本次活动形成了有利的支持，巩固了活动效果，扩大了社会影响。 公关活动一：携手航天科技，共创美好生活 在活动中，中国航天相关部门与海尔集团签订技术合作仪式。 共享航天科技资源，这必将推进航天科技在民用领域地使用与转化，也将提升海尔家电的整体科技水平；同时使得海尔家电在参与航天领域的研发中取得先机。 公关活动二：支持航天盛事，献礼科技英雄 中国航天事业的发展离不开背后默默为航天事业奉献的单位和个人，海尔通过对航天事业做出突出贡献的单位和个人进行捐赠，来改善他们的办公及生活条件，展现海尔支持航天事业的姿态，体现企业的社会公益形象。 促销活动：共享海尔健康家电，感受快乐航天生活 围绕活动主题，搭建卖场活动平台，以统一的集团形象与消费者进行沟通，吸引购买。 活动结合元旦、春节期间家电销售旺季的促销，融入公关，在活动的每一部分策划时，都考虑如何更好地拉近海尔与消费者之间的关系，体现了“买到用户的心”的市场营销创新的本质，不仅要很好地借助社会焦点事件，还要更好地抓住消费者的心。 媒介策略 本次广告运动的费用预算为428.7万元（含租赁展品使用费），却获得了超过2 400万元的宣传价值。这些获利主要因为海尔航天展抓住了大资源，创新与媒体合作的方式，所到城市展会全部由当地强势媒体主办，有效提升了媒体在当地的地位，如：青岛的《青岛晚报》、济南的《齐鲁晚报》、郑州的《大河报》等。全国共免费发布了新闻报道220个整版、电视电台新闻200次，配合海尔航天展品运输车体广告形成流动的户外广告，全国巡回展示，提高了航天展宣传水平，大大节省了宣传费用。 效果证明 本次活动中，因为抓住了“神五”热点，并且采用了创新与媒体合作形式，活动创新与媒体合作形式，免费发布了新闻报道220个整版、电视电台新闻200次，参观航天展的消费者累计达62万人次，拉动巡展城市销量增长35%以上。 本次活动取得了重大的意义：神五发射成功，全国各省市纷纷申请神五展，海尔第一家企业拿到了神五资源，并且展出的宇航服也是第一次出京参展，在香港、澳门、上海展中都没有出展。 神五的成功告诉我们，中国创造可以是世界一流的。以航天精神为榜样，海尔举办航天展，同样可以创造中国人的世界一流。2003年，是众志成城的一年，更是创造辉煌的一年。“神舟五号”成功遨游太空，在中华大地掀起了航天探索和科技创新的热潮。“载人航天”精神，激励着国人奋发图强，全面建设小康。在这种背景下，作为中国著名的民族企业，海尔与航天结缘，在全国10个城市举办航天巡展，让更多的人近距离感受航天成果，意义深远。 案例链接 学习航天精神 众所周知，海尔是个奇迹。1984年亏损147万元的小厂，经过18年的创业，发展到今天全球营业额711亿元的大企业，平均年增长率达到73.8%，而且继续保持着良好的发展势头，当然是一个奇迹。 海尔又是大海。海尔人的胸怀是海，他们从国家和世界的广度来确定自己的抱负和目标。海尔的经营是海，它的多元化的经营和多样化的产品，给人海的感觉。海尔的状态像海，它仿佛蕴藏着无穷的能量，又总是展现着层出不穷的创新。 海的特性是兼收并蓄，有容则大。学习载人航天精神，将其融入海尔文化，做强做大海尔事业，是海尔的“航天情结”谜底之一。航天精神的精髓是“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”。航天精神为发展中国先进文化做出了应有的贡献。海尔文化的理念是“敬业报国，追求卓越”。海尔文化与航天精神是相一致的，海尔旨在通过学习航天精神，造就一支过硬的队伍。通过科技创新、整合世界资源，创造出属于中国人的世界名牌，为人类做出更大的贡献。 航天精神的内涵十分丰富。与时俱进、勇于创新、知难而进、勇于攀登的进取精神；一丝不苟、精益求精的科学态度；确保“万无一失”，“让每项工作零缺陷，让每个部件零故障，让每个人心中零疑点”的高度负责精神；协同作战，将所有的资源都在一个规则严密的平台上协调进行的合作精神等。 海尔，在基础管理层面，它有oec——日清日高市场链；战略管理层面，它有名牌战略，多元化战略，国际化战略，以及相关的“吃休克鱼”战略，“先难后易”战略等；企业理念层面，有对消费者的“真诚到永远”，有海尔成功的九大秘诀等。兼收并蓄载人航天精神，与时俱进，再创海尔辉煌，这无疑是海尔人的追求。 支持航天事业 作为一个家电企业，海尔的经营宗旨不仅仅是向社会奉献一流的产品，一流的服务，更是以提升人民生活质量、生活水平为己任。这与神舟探索服务于人类和平与进步的宗旨不谋而合。以实际行动赞助国家航天事业发展、普及航天科技知识，体现了海尔高度的社会责任感。 “神五”成功发射后，中国首次载人航天展在北京、香港等地陆续推出，所到之处盛况空前，激发了人们巨大的爱国热情。海尔选择在全国10个城市举行航天展及系列航天公益活动，让更多的人近距离地感受航天成果，呼吁更多的人关注和支持中国的航天事业。 同时，航天展上，展出海尔各款高科技含量产品，邀请10岁以下小朋友对太空家电进行现场设计、泥捏设计、现场画画、电脑设计等，借机从事市场调查、探索航天科技转化途径的佐证。 携手航天科技 携手航天科技，推进航天科技在民用领域的使用与转化，研制开发出科技含量更高的海尔产品来造福社会，是海尔情系航天的直接目的。 载人航天工程由无人飞行进入载人航天飞行的成功，是我国航天技术实现的一次重大突破。它将带来信息技术、材料科学、生命科学、空间科学等新兴高科技的快速发展。海尔在家电信息化领域所做出的贡献及领先性，使得海尔与航天有关部门签订了技术合作协议，共享航天科技资源，这必将推进航天科技在民用领域的使用与转化，也将提升海尔家电的整体科技水平；同时使得海尔家电在参与航天领域的研发中取得先机。 跨越太空是一个新的实实在在的资源。今天，大量早期的空间科学与应用研究成果已经转化为产业。有消息称，美国空间计划获得的技术已经为美国经济增加了20 000亿美元。到2010年，美国在空间的资产将达到5 000亿~6 000亿美元，大约相当于现在美国在欧洲的资产。统计表明，中国近年来开发使用的1 100多种新材料中，有80%是在空间技术的牵引下研制完成的，有1 800多种空间技术成果已经应用到国民经济的各个部门。 事实上，海尔在利用空间技术等最先进的技术改造传统家电方面，已经迈出了一大步。海尔a+网络家电就是海尔信息产品家电化、家电产品网络化、网络家电人性化的最好说明。 海尔从1999年就开始从事家电网络化技术的研究，搭建了以无线方式作为物理传输介质的家庭网络系统平台；在把握世界网络家电发展趋势的基础上，从用户的实际需求出发，提炼a+网络家电的功能，使a+网络家电系统达到了进入家庭的实用化阶段。随后又开始着手研究基于蓝牙、电力线、802.11等的网络家电产品，一直保持着在国际上先进的水平。 进入2003年，海尔网络家电跨上了一个新的台阶，开发出了新一代的无线网络家电。随着网络家电产品的完善，相应配套服务的健全，网络家电将以其高度的信息化、智能化、数字化走进普通的家庭。海尔家庭网络产品涵盖了网络冰箱、网络空调、网络洗衣机、网络热水器、网络微波炉、网络洗碗机、网络电视等传统的家电，还集成了安防、远程抄表、紧急求助、可视对讲、灯光窗帘等智能设备。 与航天携手，还为海尔共享航天信息技术资源，拓展社会合作领域，提供了平台和契机。 “神舟五号”成功遨游太空，既是综合国力的体现，也是综合尖端技术的亮相，还是全国通力合作的结晶。载人航天工程的应用系统包含的6个子系统28个项目的共188套设备全部都要重新研制，整个载人航天工程涉及全国不下3 000个单位。这些宝贵的资源，通过结缘航天这个平台，无疑会为推进航天科技在民用领域的使用与转化，提升海尔家电的整体科技水平提供坚强的后盾。 案例提供：海尔集团 创新传播成就品牌 ——蒙牛品牌传播策略解析 蒙牛品牌的成功是21世纪中国企业品牌建设的典范。蒙牛成功的价值不但在于它所创造的“七项冠军”、“成长奇迹”、“百万富翁团队”等令人眩目的光环，更在于蒙牛的成功表明我们中国的企业也有决心、有信心、有能力创造出自己的强势品牌。这在目前中国整体品牌竞争力相当较弱的态势下，显得尤为可贵。 蒙牛的成功证明了我们曾反复强调的一个观点，在中国现阶段，中国企业仍有很多机会创造自己的强势品牌，但这种机会时不我待。 在与蒙牛的合作历程中，我深切地感受到21世纪是“竞争力”的世纪，也是传播制胜的世纪。蒙牛更是21世纪中国最会营销的企业之一，总能处在焦点的中心。的确，随着信息时代的发展，有价值的不是信息而是你的注意力。信息越来越多，消费者的心智资源却越来越稀缺。“受众注意力”已成为现实市场环境下品牌间竞争加剧的动力。蒙牛总能产生极具新闻价值的信息，从创业历程、打造中国乳都，直到中国航天员专用乳制品，以及在香港上市的第一家民企红筹股。蒙牛总能抓住受众的眼球、媒体的眼球，引发宣传的热潮，策划出一系列精彩的品牌传播活动。 纵观蒙牛品牌的成长历程，传播成就营销、传播成就品牌，一场场精彩的品牌传播活动构筑起蒙牛塑造强势品牌的成功之道。 21世纪是品牌竞争的世纪，广告是塑造和提升品牌最有效的捷径。但现在的消费者每天都生活在广告的包围中，大多数的广告都被人忽略了，广告的浪费已成为企业最大的浪费。因此，要想广告有效到达目标消费者的心灵，一方面要求广告创意的突破，另一方面必须坚持广告聚焦法则。 诺贝尔经济学奖获得者赫特说过： “随着信息时代的发展，有价值的不是信息而是你的注意力。” 蒙牛认为广告是一种投资，而不是一种花费，媒体不仅是时间，更是一种资源。在蒙牛的传播策略中，广告通路聚焦于中央电视台：蒙牛当年起步时，启动资金拿出三分之一做广告，第一年就选择投到中央电视台，正因为蒙牛一开始就选择中央台，使得蒙牛成为中国人的蒙牛，而不是一个地域性品牌。 美国著名营销专家托马斯·柯林斯指出： 媒体选择的效果最大化，意味着企业要对每一个特殊机遇保持警觉，特别要关注最有优势的媒体对于最大化营销的作用。 这一原则尤其适用于中国，正是由于中国广告通路的复杂性，广告投放不宜分散，而应集中广告预算，坚持聚焦法则。而要塑造一个全国性的强势品牌必须借助广告的力量，最好的选择就是强势媒体。以广告塑造品牌，讲求传播势能的运用。居高声自远，形成居高临下的势能可以为广告的传播形成更大的动能推动力。在中国众多的电视媒体中，中央电视台是惟一的全国性电视台，对观众、对消费者都具有重大的影响力，是其他媒体难以相媲美的。它不仅会影响人们的日常生活，也会影响人们的经济和政治生活；不仅会影响人们的心理活动，也会影响人们的行为活动。 曾听蒙牛老总牛根生说起，某省有一个蒙牛的经销商，每天晚上都要看中央电视台的招标广告，只要看到了蒙牛的广告，他就可以踏踏实实睡觉了，因为他知道蒙牛的货不愁了。在中央台高举高打的媒介投放战略，很大程度上节约了蒙牛追赶其他几个主要竞争对手的时间成本。也就是说，蒙牛在选择中央台的时候，看重的不仅仅是对销售量的提升，还看中了中央台快捷的传播速度，这为蒙牛节约了大量的时间成本。 借助中央电视台的强势传播平台，蒙牛成功地利用广告抢占了消费者的心智资源。正是这种果敢的广告意识，为蒙牛品牌的快速成长提供了最初的原动力。 借强势媒体，蒙牛提升事件行销影响力 ——“蒙牛：中国航天员专用乳制品”的成功，不仅是事件行销本身的成功，也是传播的成功。” 借势“神五”的企业很多，仅航天员专用产品就有6个，但今天能够让普通消费者清晰记住的恐怕只有蒙牛。因为蒙牛的成功更在于它传播的强度和跨度，在于它的媒介策略。 蒙牛没有仅限于赞助，而是利用“神五”着陆的那一刻做了一次全方位的事件营销，利用广告把蒙牛的“中国航天员专用牛奶”告诉了全国的消费者。在媒介策略上，蒙牛采取了“重点加支撑”的以点带面的方法：在中央电视台密集投放广告，让所有看过直播节目的观众都记住了“中国航天员专用牛奶”这一概念，同时，采取全方位策略，配合以宣传海报、户外媒体、媒体新闻、报纸、网络广告投放等多种途径，几乎在消费者能接触到的任何一种媒体上，蒙牛都在极短时间内迅速让消费者接触这一信息。那一刻，中国人事实上是把对神舟五号，对整个民族的自豪感和蒙牛品牌嫁接到了一起。这种广告宣传活动的效果自然非比寻常。 蒙牛的成功告诉我们，品牌辐射力的强弱取决于品牌传播力度的强弱。注意力经济揭示出一个道理：低成本扩张与其说是以资本为纽带——搞资本扩张，还不如说是以品牌延伸为标志——搞品牌扩张。 事件行销成功的关键在于借势，形成传播的势能，要如水银汇地般从高向低迅速传播。就像阿基米德所说：“给我一个支点，我将撬动整个地球。” 在事件行销中，中央电视台成为众多企业做广告时的首选对象，就是因为“居高声自远”，中央电视台的强势媒体领导地位，会进一步加强企业、品牌在事件行销中的传播势能，使品牌依附于中央电视台的强势媒体地位，获取媒体背书，对品牌权威性和美誉度的培育往往是其他媒体无法取代的。在事件行销中，站在中央电视台这一强势传播平台上，借助强势传播之力，会形成水银泻地般的传播优势，放大品牌传播效应，从而最大程度地提升自己的品牌形象。 强势出击，转化后发优势 体制决定命运，100%自然人持股同时又吸纳境外投资机构入股的纯民营股份制治理机制，保证了蒙牛内部机制的灵活，这不但表现在蒙牛对市场先机的及时把握上，也表现在蒙牛后来居上的跟随策略上。 蒙牛起步的时候，一无工厂，二无品牌，三无市场，在这种情况下，蒙牛把900万元启动资金中的1/3用于广告宣传，1999年5月1日在呼和浩特市一夜之间就推出500多块户外广告牌，上写“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，底下是“创内蒙乳业第二品牌”。大家都知道乳业老大哥是伊利，老二却不知是谁，蒙牛站出来说是第二品牌，消费者就认同它是第二品牌，就这样，蒙牛产品还没卖，在消费者心中就成了第二品牌，蒙牛成功地利用广告抢占了消费者的心智资源。正是这种果敢的广告意识，蒙牛公司创业半年，销售收入就达到了4 400万元。 在如今的奶片市场，蒙牛已成为第一强势品牌。许多消费者都认为奶片是蒙牛的原创，其实奶片并不是完全意义上的新产品。多年前许多乳业企业都生产过奶片，只不过在当时没有成为一种主要的乳制品被广大消费者所认可。随着人们生活节奏的加快和消费者习惯的变化，越来越多的人开始在日常生活吃各种营养片，如钙片，蛋白质片等，因此奶片又重新得到了部分消费者的青睐。当蒙牛进军奶片时，并没有多少市场先机可言。但蒙牛凭借敏锐的市场判断力，认为奶片是一种极具市场前途的产品，于是迅速整合资源，将鲜牛奶通过杀菌、浓缩、喷雾、干燥、配料、压制、造粒、烘烤等一系列特殊工艺制成的一种新产品——蒙牛鲜奶干吃片。经过国家有关质量部门的检验，“蒙牛”牌鲜奶干吃片的营养含量为同类产品的最高水平。 有了好产品，还必须通过传播抢占消费者心智资源。采用系统思维方式，蒙牛又成为中国运动健儿“备战奥运生活训练专用产品”。“中国奥运军团的秘密武器——配奶套餐”：除了提供日常训练所需的牛奶，还将提供训练中、比赛中均可随时随地补充营养、增强耐力的奶片，以及清爽解渴的乳饮料、降温消暑的冰淇淋——在全国人民为运动健儿“加油”的同时，蒙牛为运动健儿“加奶”！ 在媒体策略上，《天上航天员，地上运动员》广告片中：牛奶浇下来，在掌心集为奶片—蒙牛纯牛奶—百米运动员冲刺、撞线—鲜奶干吃，想吃就吃。形象地把蒙牛鲜奶干吃的品质诉求传达给消费者。再通过中央电视台的强势传播，蒙牛配奶套餐，整合产品族群推广，以点带面，以面推点。升华诉求点：增强体质、开发体能、保持体型，鲜明地树立起蒙牛全面营养专家的形象。蒙牛鲜奶干吃片成为蒙牛的又一强势产品，抢占了市场制高点。 以点带面、以面推点、点线结合的传播策略 与国内一些“成名也忽，其败也速”的企业不同，蒙牛不但打造出高知名度，更重视美誉度的塑造。在品牌塑造上，蒙牛并没有盲目地投入广告，而是采取以点带面、以面推点、点线结合的传播策略，形成了深具品牌内涵的品牌差异化竞争力。从升华企业愿景“百年蒙牛，强乳兴农”到塑造蒙牛企业公民形象，从香浓的草原牛奶到中国航天员专用牛奶，再到营养专家形象——中国奥运军团的秘密武器：配奶套餐，蒙牛不但塑造品牌形象，更将蒙牛的品牌认同逐渐建立在消费者的认同和沟通上，最大程度地强化蒙牛品牌与消费者的接触点。这一切都构成了蒙牛品牌的差异化竞争优势。 蒙牛总裁牛根生曾经形象地比喻道：古人说，酒香不怕巷子深，但当巷子深到从内蒙古一直延伸到海南岛时，只有中央电视台可以帮助你迅速把货铺到天涯海角。产品销量决定企业生存，品牌建设提供持续发展力。但是，在企业高速发展的今天，竞争可能不允许你一步步慢慢建设。实现高速而稳健的发展在一定程度上指的就是实现品牌和销量的双线增长。在蒙牛实现品牌和销量双线增长的道路上，中央台成为其强大的助推器。 2003年，蒙牛集团通过与央视的协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机，遇有重大事件就精心策划，围绕蒙牛品牌核心价值，适时加大广告投放力度：“**”期间，蒙牛集团加大广告投放，并增加了公益广告的力度；10月份，蒙牛利用获得“航天员专用牛奶”称号这一机会，进行大规模的“举起你的右手，为中国喝彩”的广告活动。 这种以点带面、以面推点、点面结合的品牌传播策略，成为蒙牛品牌塑造的长期战略，具有更深更广的空间延展性和时间跨度性，能够更加系统而整合地利用各种营销手段，有机地配合和互补，保持事件行销的长期宣传效应。它节约了品牌塑造的资金与时间成本，积累了蒙牛的品牌价值，而这，是最有价值的。 2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香港主板市场低迷，蒙牛跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购反应热烈，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金近14亿元人民币，这标志着蒙牛已突破奖金瓶颈。如今蒙牛股价稳步上涨，市值超过53亿港元。蒙牛从一个成长冠军一跃成为中国乳业的领跑冠军。 21世纪是“竞争力”的世纪，也是传播制胜的世纪。蒙牛的成功印证了“注意力经济”的魅力，蒙牛的成功更是品牌的成功。借助强势媒体，把核心竞争力外化为品牌竞争力，才是维系我们企业未来竞争力的长治久安之道。中国企业仍有很多机会创造自己的强势品牌，但这种机会时不我待。当wto的保护屏障全部失去，当全球的强势品牌在我国全面出击时，再想塑造自身品牌，恐怕难上加难。 案例提供：蒙牛集团 北京华盛时代广告有限公司

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国特色营销：世界品牌进军中国市场的必修课 2004年11月18日，经过十多年的观望和调研，宝洁终于发威：以3.85亿元巨资成为2005年央视广告标王。宝洁在中国特色营销的道路上，愈来愈尝到甜头。 三星、索尼、大众、通用、可口可乐、麦当劳等，在中国市场建功立业的国际巨头越来越多。 同样是国际品牌，由于水土不服，在中国市场惨败的例子更让人惋惜：阿尔卡特、汤姆逊、卡夫、帕玛拉特、标志…… 中国市场环境极其复杂多变，经济水准、人文环境、地域特点、政治因素、文化因素等与国外截然不同。这也促使任何一个中国企业或国际企业，要想在中国市场中分得一杯羹，想有所作为，就必须深入了解中国特色的市场环境，必须在营销上入乡随俗。否则，必然栽跟头，甚至血本无归。 百事流行鞋和现代特宝龙的成功，正好印证了国际品牌在中国特色市场的制胜之道。 同样拥有世界500强的实力背景，也同样有中国品牌运作的基础，百事和现代走上了中国市场之路。韩国现代品牌从机械制造延伸至打印耗材，百事品牌从食品饮料延伸至运动鞋服，前者定位的是高科技和新选择，后者则体现运动健康和年轻时尚。 具体策略执行上，两大品牌更有异曲同工之处，在同时强调国际化品牌的基础上，市场营销同样采取的是中国本土化的操作方略。百事紧紧抓住中国史无前例的体育热潮，空前繁荣的竞技运动和娱乐运动，采用“流行”的概念营销，“运动+休闲+时尚”的杂交定位，“国际品牌+大众价位”的百事模式，在中国服饰领域开辟了独特的道路。现代数码在表面上牢不可破的中国打印耗材市场，发现巨头们的软肋，从揭露行业黑幕的新闻战到倡导“后打印时代”的公关战，从实战性极强的促销活动到杂交渠道招商的网络模式，极具中国特色的营销思路和手段，一举突破垄断品牌壁垒。 变，是惟一的不变，对国际品牌来说，这是最好的营销警言。中国特色营销必将成为国际品牌营销中国的必修课和生死关。 新产品营销之“百事模式”全解析 ——2004百事流行鞋如何杀出重围 百事品牌一直与可口可乐进行着饮料业的王者之争，但百事显然不满足于此，继续其突破无限的挑战精神，1998年秋，百事以“流行鞋”开辟全新的市场空间，挥师运动产业。百事此举蓄谋已久，运动休闲市场的巨大容量以及发展空间早就深深吸引了百事。特别是在中国，已经掀起了历史上从未有过的体育热潮。仅在2004年，全球各种体育运动盛事轮番上演，包括欧洲杯、美洲杯、亚洲杯、奥运会、f1中国站赛车等重大赛事都吸引了无数中国人的眼球和金钱，竞技运动和娱乐运动项目一起在中国受到热烈追捧，运动消费越来越普及。 2004年，百事将流行鞋和休闲服饰整合为“百事运动”品牌，全新定位为“国际时尚运动”品牌。其中百事流行鞋的突围真可谓赶上了“好时候”（2002~2003可谓中国鞋业竞争白热化时期），然而，百事携手21世纪福来共同度过了四个多月的策划上市期后，百事流行鞋终于在激烈的市场竞争中杀出重围，展露锋芒。 行业背景：中国鞋业充斥疯狂泡沫 说起中国的鞋业，晋江鞋业绝对不容忽视。这是因为，作为国内运动鞋最大的生产基地，晋江鞋业在短短几年当中，诞生了不下十个全国知名品牌，其中包括一个“中国驰名商标”，四个“中国名牌”，品牌成长速度着实惊人，例如三兴体育用品公司所属的内销品牌“xtep特步”，自市场起步到获得“中国名牌”称号，仅用了一年多的时间。尤其为人津津乐道的是晋江运动鞋品牌在广告表现的疯狂比拼，不但分别聘请了华人娱乐圈的二十余位当红明星出任品牌代言人，而且在央视节目持续投放广告（2001年晋江鞋业企业在央视广告费用投入近4亿元），而且积极赞助国内外重大体育赛事。特别是晋江军团在4·19晋江国际鞋博会、上海中国体博会精彩别致的高规格展示，给国内外客商留下了深刻的印象。 今年是晋江鞋业造牌运动的关键一年，圈内人更戏称是“洗牌年”。所谓洗牌，是经过了前一阶段的市场争夺后，三两嬴家将在市场业绩回报中获得大丰收，企业实力进一步增强，而占大多数的失败者会在投入与收益的失衡状态下资本消耗殆尽，落下马来，行业因此得以重新排序。 “爱拼才会赢”的闽南人血性在鞋业市场行为中发挥得淋漓尽致，也给了我们检讨其成败得失的理由和机会。 定位也可以做加法：运动+时尚+休闲=流行 在市场一线的实际调研中发现：晋江鞋业的营销经理们普遍认可将运动鞋划分为三类：专业运动、休闲运动和时尚运动。专业运动类的产品要求具备功能性，多用于赛场对抗，而运动员普遍认同的比赛装备基本上是nike、adidas的系列产品，晋江品牌在专业运动方面不具备竞争力，所以各自将产品研发重点放在其余两类上来，并且将之应用于品牌名称的组成部分，如“特步时尚运动”、“名乐时尚运动”、“金苹果休闲运动”，顺便借此作为品牌之间建立区隔的手段和理由：“我们之间不存在竞争关系，因为我是做时尚类，而他是做休闲类的。时尚运动是我们的定位。” 定位策略作为营销管理的立身根本，正是这样被轻率而又理所当然地执行下去了，我们甚至无法找寻其定位计划中的竞争性（基于对手）、原创性（主张“第一”）、排他性（设置“壁垒”）。如果说时尚运动是偏于街头的，酷、炫感的，而休闲运动更倾向于随意舒适，那么为什么大家推出的商品同质化程度如此之高？ 其实，对于消费者心理的准确把握，有的放矢地与之相对接，才能绕过弯路走直线，以上三种定位的后两种：时尚与休闲归根结底是以“流行”为导向的，所以我们决定直接将“流行”定位为鞋的新品类。于是“百事流行鞋”的诞生，可谓一针见血，尤显高明。 好马配好鞍：一套最匹配的“百事模式” 有了“定位”，形成了“差异化”，在思想层面上大家是井水不犯河水了，事实上呢？为什么营销经理们定义目标市场言必称“新新人类”？为什么产品研发上在抄袭国际品牌的新款之外还要仿制国内别家品牌的畅销款？为什么广宣计划、商品组合、通路类型、专卖空间规划方面竟然彼此雷同？ 在苦苦应对市场压力的状况下，有两个品牌还是显得比较清醒自信的，一是安踏，一是乔丹。安踏凭借先行一步进入内销市场的资源优势和相对完整的执行力，占据了全国销量第一的地位，获得行业惟一“中国驰名商标”的荣誉，安踏的目标锁定为低端（大众化）市场，支持这一定位的是密集分布的销售点，品类丰富的产品，中低为主的价位，健康积极的传播主题和年轻活跃的表现风格。而乔丹在占足了品牌命名的先天优势外，传播方面一直延续篮球主题，如与cba的亲密合作、赞助校园小篮板工程等，产品研发方面篮球鞋有相当的比例和较强的技术优势，尽管没有明确定位，但是也未盲目跟风，传播讯息一贯单纯，所以市场还是容易理解成“专业篮球鞋制造商”，竟也以不变应万变，在品牌混战中脱颖而出。 所以，要想在硝烟弥漫的战场中杀出重围，必须构建一套属于百事自己的最适合的模式，我们称之为——百事模式。 在渠道建设设置时，我们注意到广大运动鞋厂家都在拼命压缩渠道，批发市场逐步转向零售市场，下力气开发专卖店，进入商场专柜，似乎已是当下鞋类品牌“深耕的第一犁”。然而，我们认为，百事在中国试水的初期还是必须健全经销商网络，进而再发挥大品牌企业在全国的号召力，于是，我们迅速确定了“整顿代理，深耕终端”的主方向。在市场结构上下力气编制了11个战区，“直接掌控终端，更能体现专业度，实现专一度”。 营销店铺是百事运作的重点。国际品牌，必须国际化运作，前提是国际品牌，落脚点就在门店。这是百事模式能否成功的关键。 “售点体验，专业服务”，决胜在终端，不是百事独门暗器，但百事却喊出了“不在于做，而在于是否做彻底”的口号，并推出了“型动体验”的主题。 百事运动定位以及百事运作模式， 可以覆盖全国各级市场！特别是当国际品牌+大众价格，震撼力和冲击力落在3、4级市场时，无异于地震！百事运动品牌“简直是含玉而生”，“惟一可以涵盖1、2、3、4级市场，惟一可以衔接运动与休闲”。重磅出击，在3、4级市场直指第一品牌，在1、2级市场“要让nike、adidas感受到冲击”。 于是，在1、2级市场百事似乎刻意回避与国内品牌的“靠近”，而却有意识地与nike、adidas等国际品牌并列出现。巅峰对决，型动天下！ 而在营销实施上，百事正在借鉴保健品的推广思路，借助“百事新一代”的概念，百事紧紧盯牢学生市场这一巨大空隙，一步步精心打造“百事班、百事校”，欲夺取该市场第一品牌宝座。与此同时，百事也盯上了潜力巨大的团购市场，而之前该市场被李宁以近50%的份额所占据。 定位明确以后，媒体行动迅速启动。第一次广告也是卖流行的概念，启用了香港演员李彩桦做形象代言人。后来，在选择平面媒体上，选用《体坛周报》和《少男少女》两个媒体，这两个媒体的阅读者包括大学生、中学生和其他爱好运动和流行文化的年轻人，恰恰是适合流行鞋定位的。当时，大多鞋业品牌关于媒体投放的思路还是占领中央电视台等制高点，以迅速扩大知名度，造成轰动效应。而百事采取了比较稳打稳扎的策略，选择了针对性很强的平面媒体作为投放的主要目标，结果用较少的资金收到了比较理想的投放效果。 市场表现：挑战行业增长极限 好的战略往往简单而直接，综观百事模式，其核心可以简单归结为两个公式： 百事模式＝国际品牌+大众价格 百事定位＝时尚+休闲+运动 百事对此模式信心十足，提出年增长100％的最低目标，挑战年度增长300％的增长极限！从理论上看，百事模式的确无懈可击，但市场是以结果论成败的，百事模式真能所向披靡吗？ 在确立了国际品牌、大众价格的模式之后，从2003年底开始，百事运动即在湖北、浙江进行试运作。 在试运作期间，我们明确提醒百事，必须坚持国际品牌，必须进行国际化运作！国际品牌、大众价格，前提是国际品牌，如果门店不能体现出国际品牌的形象，百事的价格优势就毫无根基，无从谈起，这是百事模式能否成功的关键。一个角落里的小门店是不可能带给消费者国际品牌的体验的，所以，百事坚持门店必须开在当地a级商圈，面积不能小于60平米，必须按照公司提供的整体装修方案进行装修，道具由公司统一提供，店内陈列必须按照公司提供的陈列指引进行，营业员也必须经过专业培训才能上岗。百事对这些细节的坚持几乎到了苛刻的地步。 实践如何呢？ 2003年5月，湖北咸宁29岁的刘前进加盟了百事运动，按照百事的所有装修和面积要求，投资15万元在县城最繁华的淦河大街上开办了一个60平方米的专卖店，店租4.5万元/年，严格按照百事的要求进行了货品陈列和店员培训。令他自己也没有想到的是，前3个月的销售就突破了25万元，仅5个月就收回了全部的投资。2004年3月，刘前进信心十足地在湖北沙市又开了一间70平方米的百事运动专卖店，生意同样火爆。 在这种成功模式的感召下，至2004年7月，百事运动专卖店在湖北已增至25家，覆盖了湖北的每一个地级市，月平均销售额达5万元。 浙江宁波的陆先生是百事的经销商，2003年，他将自己在天一广场投资的65平方米的百事运动专卖店完全按照百事标准进行了重新装修和陈列，精心设计的门店装修方案及陈列让百事店鹤立鸡群，脱颖而出，极大地吸引了消费者的注意力，两个月，销售就增长了250％，来考察门店并要求加盟的客户络绎不绝。至今，宁波已有百事专卖店5家，月平均销售70万元，今年十月前计划再开4家100平方米的旗舰店。而目前整个浙江已有百事专卖店38家，且仍在不停地增加！ 牛刀小试，已是锋芒毕露！ 百事信心大增，今年，百事运动推出“型动天下”推广主题，在全国各大媒体强势出击，一时间，百事模式成为商界最热门的话题。百事没有就此收手， 9～10月将在全国各大城市展开全国巡回营销恳谈会，必将再次掀起百事风暴！ 专家点评：百事模式——国际品牌软着陆范本 百事独树一帜的销售主张和营销路线，不仅迅速打开了销路，也给了对手两个当头痛击！ 第一击：当国际品牌遭遇大众价格 在策划公司老到的眼光中，目前的中国运动休闲市场，虽然群雄逐鹿，但空档仍不少。国内品牌中李宁专注于专业运动市场，正努力在中端市场确立自己的地位，以安踏为首的泉州运动鞋大多定位于中低端；国际品牌中耐克、阿迪达斯牢牢抢占了高端市场，锐步、彪马等紧随其后，在高端市场攻城略地。但中端市场的国际强势品牌却非常少，成气候的并不多，市场出现一片空白！ 经过审时度势，百事的第一击是：将自己定位于大众价格的中端市场。 当国际品牌遭遇大众价格，将会产生怎样的爆发力？与国际一线品牌相比，百事品牌并不逊色，但大众价格具有卓越的性价比；与国内品牌相比，百事并没有价格障碍，但同时具有无可比拟的国际品牌价值。这种定位让百事运动产品在全国各级市场左右逢源，可谓全面适应中国市场，可将产品消费群延伸至最广阔。 第二击：当运动、休闲和时尚完美统一 在产品的定位上，百事没有单纯地定位于运动或者单纯的休闲，正面直接进攻运动或者休闲都是不明智的，耐克、李宁们在运动领域多年苦心经营所积累的优势不是一朝一夕可以撼动的，而班尼路、佐丹奴们也已经牢牢建立了自己休闲品牌的地位。 百事的第二击是：将百事运动定位为：运动+休闲+时尚。 换作别的任一品牌，这样的定位注定是苦涩的，因为目前的中国，还没有哪一个运动品牌的内涵可以同时承载时尚和休闲两种概念，最终的结果只能是不伦不类。 但百事丰富而巨大的品牌价值此刻得到了体现，经过百年的品牌塑造和传播，百事时尚、动感、前卫的形象已深入人心，而这些都是运动和休闲共有的元素，在百事运动，它们又一次得到了自然而然的结合。很多喜欢足球的年轻人，可能并没有机会下场去踢一场足球赛，但可以拥有一双很酷的时尚足球鞋。在这里，运动和休闲实现了天衣无缝的完美统一。 百事第二击大胆而独一无二！ 案例提供：广东百事高企业有限公司 北京21世纪福来传播机构 现代特宝龙：一个世界品牌的中国特色实战范本 背景篇 韩国企业的数码雄心 1997年来势汹汹的亚洲金融危机给韩国企业上了极其深刻的一课。大宇集团饱尝了盲目扩张的苦果，后来彻底分崩离析。前不久现代汽车正式宣布与集团脱钩，往日的现代集团已经一分为三，难现昔日雄风。随着“现代”的分裂和“大宇”的没落，韩国企业版图的重编势在必然。那么，谁来做韩国企业的领头羊？ 似乎在一夜之间，“三星”吸引了全球的注意力，俨然成为韩国企业的领头羊。“三星”凭什么？ 据汉城证券公司日前对韩国20大企业进行的财务状况调查表明，三星集团的财务结构在所有私有企业中是最好的。从产业发展前景来看，三星集团在20世纪90年代后半期突飞猛进的重要原因是树立了“数码经营”的理念，将经营的核心放在电子、金融和服务三个行业上。三星集团的经营重点都是附加价值高、发展潜力大的行业，因此其发展前景也被市场看好。 三星集团快速崛起的重要背景是世界范围内“3c”融合浪潮的风起云涌，3c整合产业正在代替“能源、电子、通讯”而成为未来国际竞争中的核心领域，谁能抢先一步占领先机，谁就能掌握未来世界的发言权。韩国政府通过三星的成功，更加坚定了对数码产业巨大前景的信心，2002年4月，韩国总统金大中发表“数字韩国宣言”，正式出台e-korea（数字韩国）计划，意图为韩国企业集群注入新的兴奋剂！ e-korea（数字韩国）计划让现代、lg、sk等集团企业重新看到了崛起的曙光和方向，纷纷响应建立自己的数码产业。2002年3月，现代集团确定转型战略——“现代数码振兴计划”呼之欲出！这是一个顺应世界数码融合大趋势、发挥现代技术储备力量、充分实现资产有效增值、全面概括数码实用主义和娱乐主义的数码联动新主张，为图谋未来10年所制定的庞大的数码帝国计划！ 首战败北的现代数码（中国）计划 2002年8月，现代将其“数码振兴计划”的第一支国际触角伸向一水相隔的友好邻邦——中国，并首先启动了现代数码（中国）事业部（以下简称现代数码）的试运营。进入中国之初，现代数码就相继推出电脑显示器、网络硬件、存储芯片、mp3等所谓的“大it”产品。 “大it”产品无疑是一个投资大、流通大、控制难、竞争高度白热化的行业，而且头上有微软、ibm、戴尔、苹果等几座大山压顶。最要命的是行业利润最低已至1%的谷底，这就意味着就算现代这样的大财团介入“大it”领域，也要面临连续几年的净投资、无赢利状态，并且从现代数码产品目前在中国市场上的表现来看，其未来几年的销售前景也不容乐观。 看来，在中国的数码试运营并不如想像中来得激动人心。与之相比较，同样是2002年进入中国的现代汽车却在高歌猛进，与现代数码的境遇形成鲜明的对比。下一步该怎么办？现代数码的高层人士开始认真观察中国市场，并开始与一些行业资深人士频繁沟通。 不打不相识，一篇文章带来“数码姻缘” 作为职业的营销人，我们总是习惯于对各行业进行深入的观察，也总能发现一些隐性的商业危机或市场的全新动向。关于现代数码在中国市场的运作，我们实在有太多的话要说了，于是一篇洋洋洒洒数千字的《现代数码“误入”it深水港》于2004年4月在某行业报刊上刊出。 没想到的是，一篇普通的行业分析文章却带来了一场非常漂亮的国际合作。现代数码事业部的运营总监jason后来对我们说，初看到我们那篇批评文章时，第一个感觉像被人打了一记耳光！“没想到一个国内策划机构对中国市场有如此深层次的认识、没想到一个国内策划机构有对跨国企业如此犀利的审视！”现代数码的决策层通过对这篇文章的分析，终于意识到集团的决策思路确实存在着严重的导向性问题。 持续一个月的深入沟通后，2004年5月，现代做出了其在中国市场上的第一次营销换位思考，即确定了我们——一家地道的中国本土营销咨询机构——而非传统意义上的国际4a公司为自己的营销外脑，让营销咨询界着实吃惊不小！正所谓“不打不相识”，合作就在这种非常信任的氛围中拉开了帷幕！ 为什么要丢“西瓜”捡“芝麻”？ 21世纪福来现代数码项目组接手这个项目以后，我们对整个it行业来了一次“魔方”游戏，从整体到局部，拆开了，揉碎了，再重新组合！看似复杂的成千上万种数码产品世界被我们整合提炼成为了三大最具前景的领域：数码存储、数码打印、数码娱乐。这三大领域囊括了数码领域将来最具潜力的发展方向，3c整合的浪潮带来的是更大规模的数码电器融合，最终将根据数据流通处理的不同阶段来划分产品类型。就如同数码信息首先进入的是存储系统、接下来产生娱乐功效（今后的办公、家庭都将走向娱乐一体化），最直接的数码出口是打印系统。对数码产业三大领域的创新划分，让我们在“乱花渐欲迷人眼”的it世界，找出了清晰的行业发展思路，理顺了产品规划的基础。 最重要的是，我们发现了it巨头们新的战略动向：当人们都以为ibm、dell们会沿it产业链条向高端基础领域发展时，他们却不约而同地选择了“小it”领域——打印耗材。 小小的打印耗材为什么如此有吸引力？多年的市场实战经验告诉我们这绝不是偶然的巧合！ 经过了一个月的多方深入调查，没有人再怀疑打印耗材市场是一个巨大的市场！有业内人士甚至将耗材列为软件、整机、外设、网络、服务后it产业的第六利润增长点。这种良好的市场前景带来的令人满意的市场回报，几乎调动了所有耗材厂商的智慧，继色带市场大战之后，新一轮的耗材大战已经拉开了帷幕。 随着我国信息产业的突飞猛进，特别是喷墨、激光打印机市场产品价格迅速下滑所引起的“雪崩”效应，催生了喷墨、激光打印机耗材市场的蓬勃发展和耗材需求的急剧增长。据权威部门统计，目前中国打印耗材市场容量已突破了300亿元大关，而今后打印耗材市场还将以每年30％的速度增长！中国企业用户和家庭用户的几何倍数增长，直接催化了这一庞大市场！ 一个多月的日夜奋战，我们向现代数码提交了多达6万余字的市场调查报告，强烈建议现代数码应该从“打印耗材”入手，因为一种强大的预感告诉我们，打印耗材背后有一座巨大的金山即将浮现，而传统的“大it”已经日薄西山，不能作为新的战略增长点！ 我们的执著、严谨和信心感动了上帝。2004年6月初，现代正式宣布重组原有研发部门、市场部门和服务部门，以全新的全球数码品牌“特宝龙”命名现代打印耗材，选择以打印墨盒为第一个产品系列，重新进军中国市场！ 竞争分析篇 在对市场的了解中，我们开始窃喜这是一个多么畸形又有机可乘的婴儿市场啊！难怪以ibm、dell为首的巨人级企业要杀入这一市场。作为新生力量的现代，同样要熟悉这个行业的竞争格局。 墨盒市场呈现严重的两极分化 我们认为，目前墨盒市场上的品牌分为两股阵营：第一种力量是佳能、爱普生和hp三大原装品牌，其典型市场表现我们称之为“霸道”的力量；第二种力量，是数以百计的国内兼容耗材，其最大表现特征是谓“软弱”。 “通用耗材，夹缝里生存”在今年表现得更加明显，epson等厂家不断推出新品、新技术来改变游戏规则，几大原装品牌都在大力建设自己的终端直接用户服务网络，推出多种优惠方式来促使更多的消费者使用原装产品，力求给客户提供全方位的打印解决方案！在这种情况下，通用厂家的路又该怎么走？ 原装与通用长期进行着三大领域的较量！ 战役一：标准之争 要不要搞头墨分离，要不要反复灌装，要不要智能芯片……就成为标准里最具争议的内容。墨盒的国家标准迟迟不能出台，主要原因是：墨盒在业内是个非常敏感的话题，涉及一些大厂商的利益，而且这些利益暂时无法平衡，就一直拖到现在。短期内出台标准很难。 战役二：环保之争 计算机行业的耗材污染问题日益严重，成为社会各界的讨论热点。原装墨盒厂家坚持着“环保回收墨盒就是造假”的看法。然而，事实却是：目前全球90%的针打兼容耗材、20%的喷墨盒都在中国制造，中国有望成为环保型耗材的世界工厂。难道世界会允许中国制造假耗材在全球泛滥吗？ 战役三：专利之争 究竟每一次打印机升级带来的几百项专利设计是否都受国家专利法保护？大多数的升级带来的仅仅是多达几百项的外观专利，而恰恰是这毫无技术含量的外观专利像一道南天门将跟进的兼容耗材挡在门外。在国家三令五申地废除非技术专利保护法的同时，三大原装品牌正在极力抗争。 原装品牌已形成坚固联盟 三大原装品牌在对付通用耗材时，总是保持步调高度一致，出现了其他行业很少见的巨头联手的“铜墙铁壁”效应，为行业制造了难以逾越的天花板！三大原装联名状告国内某个著名的耗材企业被美国法庭判罚数千万美元之后，政策法律问题一直困扰全世界的通用耗材企业。在专利保护、环保之争、标准大战中，三大原装相映成趣，互借势力，无论从媒体舆论、新闻炒作、消费恐吓等方面都紧密联手，有视通用为异类，预将其一网打尽而后快之嫌。在这样的市场环境中，一个内资企业无论从资金实力、抗打压能力、风险化解能力、市场突围技巧、营销运作实力等各方面都面临前所未有的尴尬，任何一点投入到市场中都像杯水车薪，国内企业难以冒头，就算国内做得最大的品牌也只能拥有可怜巴巴的1%的市场份额。两大阵营的对抗中，原装阵营以绝对强势压倒了软弱的通用阵营！ 策略篇 知己知彼后，我们的策略一切以实战为准则。谋定而后动，必须确保现代数码首先在策略上胜出一筹。作为首次在中国市场全面推广的崭新品牌，我们考虑更多的是如何借力打力，师出有名，而不是拼消耗、拼资源。 巧借东风，打造第三种力量 对“现代”这样的大品牌来说，渠道也是必须重新整合的力量。为了在行业里形成巨大的产业动向，让业界的经销商看到一条巨鳄的上岸，必将带来一场行业洗牌。我们决定巧妙地借势ibm和戴尔的行业风向标作用，联合搞公关和新闻传播，将我们这“新三强”提炼成行业的“第三种力量”，让我方的声势壮大起来。 不仅借盟军的势，我们还要更好地借“敌军”的势！在把握了原装墨盒与通用墨盒之间的根本矛盾之后，我们敲定巧妙利用两大阵营的“口水战”，并引导其上升为“消费者最终权益之争”，在三大原装和国内的一流品牌之间开始了大规模的软文大战，并确保争来争去的结果是：耗材行业在公众、经销商、媒体中的受关注程度迅速提高。如此高调宣传后，耗材无疑会成为2004年it界最惹火的行业！ 完成占位：倡导后打印时代新标准 我们敏锐地发现，墨盒市场存在极不寻常的巨大假货空间，这无疑是为第三种力量指明了进攻方向。高达40%的假货市场空间，简直就是给第三种力量预留的席位！原装墨盒质高、价高，而通用墨盒又价廉质差，这无疑给各大公司的采购主管提出了巨大难题，而原装假货正好解决了这一现实问题，所以也就在市场中占到了40%还要多。当一个行业的假货率超过15%的时候，就充分说明这是一个畸形市场，存在着产品与消费需求不能对接的严重断档现象！现代特宝龙的市场定位就是要弥补这一断档，发挥第三种力量的中坚作用！ 我们赋予“现代特宝龙”一种“后打印时代”的精神：这是一个以打印耗材为中心的打印时代的开始，人类将体验更多美好的打印乐趣！“墨盒质量决定打印质量，消费者有自主选择墨盒的权利，打印机不能再束缚墨盒的选择”——这是一种解放打印自主权，提升打印质量的以人为本的精神！ 同时，我们与专家一道，为确立“后打印时代”设立了五大标准作为分水岭，为规范行业起到了积极的作用。 一个中心，两个基本点，巧妙撬动市场 厂商、经销商、消费者，这是营销人心目中的永恒的黄金三角。只有让消费者喜欢，才能让经销商喜欢；只有经销商喜欢，才能让厂家喜欢！ 我们为让现代特宝龙首战告捷，快速完成产品的第一次营销——招商，并且能迅速走火样板市场，制订了严密的“一个中心，两个基本点”全盘市场启动方案。以一个中心：高科技的产品力为保障，以两个基本点为支持：提供完美的市场推广计划，留下丰厚的渠道利润政策吸引经销商！实践证明：这三大问题的解决为日后的招商和样板成功奠定了基础。 行动篇 紧锣密鼓的筹备后，“战争”在2004年7月上旬正式打响。一连串迅雷不及掩耳的传播动作和销售动作在全国全面展开了。 新闻战 7月上旬，《现代特宝龙，引领后打印时代！——现代特宝龙产品发布会》在北京召开，我们策动了100多家主流新闻舆论力量，发起了对耗材行业和墨盒产品的热点报道，无论是《原装墨盒四成假冒耗材 记者暗访揭开惊人黑幕》这样的警示，《通用墨盒能否打破厂商垄断坚冰？》这样的呼吁，还是《欧盟出台新法规：打印机墨盒必须通用化》这样的借力，一时间各种报道铺天盖地。包括新浪网、天极网、计算机世界在内的各大权威专业媒体，均开创大型专栏专题探讨“原装墨盒六宗罪”等有利于现代特宝龙推广的话题。短短几天里，行业沸腾了，经销商到处打听，这是谁的大手笔？甚至猜测是不是政府“要准备动手了”？ “山雨欲来风满楼”，这正是我们想要的效果。由于话题设计非常敏感，材料准备严谨充实，品牌声音十分鲜明，各大媒体十分配合，纷纷以热诚的公益报道予以支持，7天内的统计结果，累计发稿、转载500多篇次，现代数码顺利出山。 公关战 新闻让现代数码短时间内声名鹊起，但我们还不满足。要改变行业现状，靠自发的力量时间太长！我们原本就有计划举行社会公关活动，新闻战的效果更让我们加快行动！7月中旬，我们在北京举行“现代特宝龙反霸王宣言：把消费权力真正还给消费者！”的大型公关活动，联手中消协相关部门，联合汽车、房产等行业垄断捆绑销售现象严重的行业，直击三大品牌垄断、霸权软肋！“揭开行业黑幕，扫除霸王条款”！这一活动成为2004年度最具社会轰动效应的公关事件，借助新闻、行业协会的力量，我们成功传达了现代真正注重打印质量的核心理念。 在区域市场上，还有一个公关活动也为我们赚取了大量的掌声和支持！那就是主题为“地产风云，精彩打动！”的“现代数码打印杯中国地产广告平面大赛”赞助活动，通过这个活动我们真正影响了打印界最有影响力的人——地产广告圈，获得“中国地产广告100强推荐耗材”的美誉，树立真正的高品质打印耗材形象！ 促销战 新产品上市敢不敢做促销？我们认为，现代应该做，但此促销绝非彼促销，绝不能简单地做“买买送送”游戏，而是针对打通大宗购买的行业客户渠道，推行起着决定性作用的策略性促销。 在北京、广州、东北三省市场等样板市场，我们推出取名为“95%的采购经理选错了墨盒”的全方位促销，通过价格优势、利润回扣、品质保障、售后维修等方面吸引行业客户，让采购经理们不用再偷偷摸摸地买假货了，同时也能获得一定的利益保障，为将来建立直销渠道提供了有利资源。三个月的实践证明，我们真正抓住了这批对打印耗材具有购买决策力的人，大量的回头率、指名订购率足以证明现代数码的促销方法行之有销。 服务战 为什么通用墨盒缺乏拥护者？还有一个重要原因是三大品牌设置的服务壁垒。“用通用墨盒，我们将不再保证维修打印机”服务是三大原装品牌实施捆绑垄断、吓唬消费者的重要武器。 我们经过调查发现，打印机的维修率仅在5%左右，并且与是否使用原装墨盒没有直接关系，维修的技术成本和人力成本都非常低。我们和现代数码高层商量，能否勇敢地接过这个责任，承诺维修因使用我们墨盒而产生的打印机问题？因为我们知道发生率和维修成本都会控制在一定可承受的范围内。现代数码高层对自己的产品非常有信心，很快同意了我们的意见，推出“数码打印服务快车”这一专业服务品牌，并且负责任地承诺“现代数码打印24小时维修服务”，及时、周到地为消费者提供售后质量服务，这一创举为现代特宝龙赢得非常好的口碑。 渠道战 我们知道，由于市场的特殊性，现代特宝龙的成功，必须拥有坚实的渠道力量，所以针对这次的渠道一体化建设方案，我们进行了多方研究求证，决心探索出一条中国渠道新道路！在全国完成调研后，我们最终确定将“赚，并快乐着！”成为我们彻底解放经销商，培育渠道新力量的核心议题。 怎样才能让我们的经销商“赚，并快乐着！”呢？ 首先，我们实施“渠道利润最大化”政策，把最大的利润蛋糕留给经销商！这次在利润分配的设置上，我们坚决打破三大品牌将经销商沦为自己的赚钱机器的“厂家利润最大化”分配原则，把最大的利润蛋糕留给经销商！ 其次，我们提出挑战“投资回报率”行业巅峰极限，保障经销商三个月开始赢利！以切实可行的营销计划赢得消费者的芳心！ 第三，我们注重保障二批商利益，真正打造渠道的核心凝聚力，建立“现代特宝龙经销商五星圆桌俱乐部”和“逐级返利计划”，用这两宝帮助经销商快速完成渠道二次分销！ 这些非常完备而务实的考虑，让现代数码的经销商完全没有了后顾之忧，7~8月的招商期，现代数码非常顺利地完成了全国大部分省区的招商，甚至出现了青岛、武汉好几家经销商自愿竞标的火爆场面。 市场反馈 现代特宝龙项目的招商正式开始是在8月份，短短的一个月间，全国20个省代的席位就被一抢而光。对于现在还不时响起的招商电话，现代集团的韩国小姐都会举起电话用汉语说：“对不起，首轮招商已结束。”在招商如此不景气的现阶段，我们却对这样的火爆早就成竹在胸！ 不仅如此，几个样板市场的成功也在我们的意料之中，它对全国市场营销提供了宝贵的经验。在实际销售中，消费者和经销商一样，都对现代特宝龙表现了极大的热情。墨盒并没有沉淀在经销商手中，而是变成了良性的现金流。回首整个营销步骤，似乎每一步都环环相扣，让市场的热情逐级升温！ 实践证明：新产品营销对于企业是至关重要的，首战必胜既是资本的要求，也是保持市场信心的重要基础。即使是现代这样的大集团，也要通过新产品战略的成功实施来实现企业的持续经营，更不用提广大中小企业了。作为顾问，我们对此责无旁贷！ 现代数码上市成功的庆功宴上，当jason激动地对我们说：“福来的确是我们最好的partner，你们确实是中国最实战的策划机构！”时，我们知道，是数字给了客户最好的答案！ 案例提供：北京现代龙腾科技有限公司 21世纪福来传播机构

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 新产品营销：开创市场新格局 对中小企业和新企业来说，一个新产品足以成就一个企业。 对大企业和成熟企业来说，新产品的成功是保证企业持续成功的基础。 新产品营销正成为近年来中国市场最炙手可热的营销话题。从一定意义上看，新产品营销的成功与否已经成为衡量企业能否良性应对市场变化的重要指标，对新产品营销思考的广度与深度决定了企业构筑未来竞争力的能力。但事实上，每年有95%的新产品营销是不成功的，其中近10 000例新产品还未上市就已折戟沉沙！ 面对新形势、新环境，中国企业必须用新思维全面升级现有的产品营销思路和方法。我们认为，新产品营销必须是快速制胜的营销！ 娃哈哈、今麦郎、雅克、汇源案例或以强大的品牌延伸，或以差异化的产品定位，或以创新的传播策略组合完成新产品的上市，虽有快速消费品营销的共性，但营销手段却截然不同。 娃哈哈是中国饮用水市场老大，茶饮料则是全新产品。通过“否定之否定”的市场原则对新产品上市定位、销售团队信心打造、企业营销管理等几大成功因素进行高效率的审核和筹备，全面弥补新产品上市可能出现的缺陷，实现了娃哈哈“天堂水，龙井茶”的完美上市，成为企业全新的经济增长点。胜人者勇，克己者强。只有先战胜自己，才能战胜对手。 华龙作为本土方便面霸主，通过细分推出极具市场竞争力的新产品——今麦郎弹面，全新品类和形象定位，全新渠道和传播思路，今麦郎品牌坚挺上市，一举突破城市市场，在不足两年的时间里，成功完成从农村市场到全国市场的飞跃，实现了强势品牌下的新产品延伸。而且通过“进攻是最好的防御”的策略，成功抵御康师傅和统一的农村渗透，三分天下。 雅克是糖果行业新秀，通过集中品牌、产品、媒体的三集中策略，定位“雅克v9，维生素糖果”新产品营销的概念化运作，一举改变企业产品多而不精，品牌无个性的尴尬。市场竞争加剧，惟有通过差异化的新产品营销，强势的品牌运作，企业方能获得成功。 汇源是中国最大的果汁企业。通过开创极具市场差异化的新产品双纯牛奶，成功切入乳业市场，创建细分品牌，满足更个性化的市场需求。创新的概念诉求，靶向型的市场消费，个性化的品牌传播，完整而系统化的市场运作，为企业培育了新的市场利润点。 新产品营销成功的关键，在于通过对市场流行趋势的及时分析、市场竞争态势的准确研判和对消费者心理的精准把握，从而做出精准的市场细分，完成对新产品营销体系的全新定义和推行。 新品上市“否定之否定”法则 ——娃哈哈茶饮料成功推广的营销实战案例 案例简介 中国饮料业的发展是中国经济快速发展的缩影。娃哈哈是中国饮料十强之首。中国饮料业发展的第三波茶饮料浪潮，从2001年至今，以康师傅、统一、娃哈哈为代表。饮料市场上的品种繁多，产品琳琅满目，新品层出不穷。2001年茶饮料异军突起，增长迅速，市场的增长率达到了60％。旭日升、康师傅、统一等著名品牌占据了茶饮料市场的大半江山，其他品牌如天与地、岚风、三得利、茶韵、旺旺、早茶族、冬雨、午后红茶等也是紧紧跟进。娃哈哈作为后来者，于2001年7月茶饮料才上市，当时也是困难重重、前途茫然。作者参与并主持了本案，主要做了两方面的调整：一方面是当时的定位不准，首推的产品是“非常冰红茶、非常冰绿茶”，品牌的带动力不足，品牌的个性不鲜明，在作者的倡导下调整为：以娃哈哈为品牌名，主诉“天堂水，龙井茶”，主打“娃哈哈绿茶”；第二方面，否定了企业内部的种种错误思想，否定了可能会出现的层层“否定”，采取了一系列有力的措施，鼓舞了全体销售人员的信心。通过一年时间的调整和努力，很快成了“后来居上”者，2002年娃哈哈茶饮料销售额达到20亿元，在全国部分地区达到了第一品牌的地位，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，将可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面，稳稳占据了中国茶饮料市场第三品牌的地位！ 娃哈哈茶饮料为何能取得市场推广的成功？其他企业的茶饮料在新品上市的推广中为什么会失败？本案例揭示了新产品上市推广成功的法则——“否定之否定”法则的商理。 商理缘起 新产品上市推广能否获得成功，是关系到企业和品牌能否持续发展的大事。但为什么许多企业，甚至一些著名企业，在新产品的市场推广上却十之以失败而告终呢？究其原因，主要有：产品研发是否与市场需求相对应；产品是否具有差异化、是否有一个较系统的上市推广计划；有没有做好试点市场；是否集中优势资源，建立了根据地；广告宣传、渠道配合、人员促销是否到位等。 那么，新产品上市推广失败的根本原因是什么？怎样才能增加新产品上市推广成功的胜算？ 通过对众多案例的深入研究，我们发现：新产品上市推广失败的根本原因往往不是来自外部的诸多因素，而是来自企业销售组织内部的层层否决——从销售公司总部到各级区域经理再到业务员、经销商、二批商直至零售商。因为对新产品上市缺乏信心；因为与成熟产品相比，新产品的投入大，产出少；因为销售任务重，为确保完成基本销售指标，无精力顾及新产品的市场开发——所以，来自公司销售组织内部的下意识的层层否决成为新产品上市推广的最大的障碍。 胜人者勇，克己者强。只有先战胜自己，才能战胜对手。本商理对如何解决此类问题提出了“否定之否定”法则。 核心内容 （1）否定企业内部人员自信缺乏问题，树立全员销售信心； （2）否定企业内部经营思想错误的问题，提供切实可行的方案； （3）否定可能会出现的层层“否定”问题，确保“肯定”的成功。 内容解释 否定企业内部人员自信缺乏问题，树立全员销售信心 从产品定位到产品上市推广，关键要让大家了解产品的卖点和特色，这有助于重树内部人员的自信心。 新产品面市，首要问题是要让企业内部全体员工，特别是销售人员深入了解相关知识和重要意义。要使大家明白新产品定位及独特卖点，新产品的与众不同之处，同类产品的竞争态势及新品的优势所在；明白产品上市推广计划及该新品上市推广的成败关系到企业的发展，关系到区域市场竞争格局的变化，关系到销售人员今后能否持续地完成销售任务，从而明确公司的开拓意图，树立充分的信心。娃哈哈的绿茶在上市前，茶饮料市场早就是狼烟四起，康师傅、统一的冰红茶、乌龙茶已经占据了很大的优势，而且其他品牌如岚风、午后红茶等也紧紧跟进。娃哈哈绿茶如何在众多的竞品中能引起消费者的关注和钟爱呢？在公司刚推出茶饮料时，公司内部的部分营销人员也是不太了解产品的特点和形势，对此缺乏信心，“康师傅、统一”已占有了大部分的份额，我们的新产品消费者能接受吗？我们对原来的非常茶饮料系列做了调整后，对公司销售人员进行了反复的动员和宣传，详细地说明了新产品的独特卖点是“天堂水、龙井茶”，在口感上是清淡低糖，包装和产品诉求上都突出了这一特点。我们有通路上的优势，还有大量的电视广告投放的支持，再拟定了一系列切实可行的上市推广计划和措施，让所有的销售人员充满信心、斗志高昂。虽然是后来者，但通过短短一年多时间的努力，娃哈哈茶饮料取得了骄人的业绩。在竞争十分激烈，而且优势已被人抢占的情况下，广告投入不大、进入市场时间不长，却能在“不经意之间”成了中国茶饮料的第三品牌。其成功经验的第一条就是成功地否定了销售体系内部的信心缺乏。 否定企业内部经营思想错误问题，提供切实可行的方案 虽然大家的信心是被鼓舞起来了，但是在具体的经营过程中，各级销售主管和各地的经销商还是会存在种种或左或右的错误经营思想，具体表现为：等、靠、投机取巧，从而层层弱化新品上市推广计划的执行力度。“等”是指等待公司新的、更有力度的促销政策下达，等待兄弟市场先做榜样，等待广告起效果，等待消费者主动要货。总之，被动懒惰，“等”着天上掉馅饼。“靠”是指靠公司的促销政策等来推动市场，靠高空广告来轰开市场，靠竞争对手缺货时顺便跟进。“投机取巧”就是指营销人员不去做扎扎实实的推广工作，而是只顾眼前的销售任务、销售指标等短期利益，什么产品好做就做什么，违反公司的要求，阳奉阴违。这些错误思想如果不能及时给予彻底否定和纠正，就会导致从销售体系内部开始就层层否定、层层弱化新产品上市的推广执行力度（100％×80％×80％×80％×80％=40.96％，通过四层弱化就只剩下不到50％的力度了），推广新产品讲究得是火候，99度仅差1度都可能造成功亏一篑。在层层折扣下，往往会出现新产品没上市与竞品对抗之前就已经自行否定、自我瓦解了。这种未战先败，往往是导致新品推广失败的主要原因之一。 为了避免这类问题的出现，企业的决策层必须深入调查市场，掌握各种市场动态，制定一套切实可行的、因地制宜的推广计划，并及时督促各级销售主管，让其真正理解并予以认真执行。在娃哈哈的茶饮料上市推广阶段，娃哈哈的掌门人宗庆后就亲临一线，紧盯市场，每隔三五天就出一份销售通报，从宏观战略到微观战术对可能出现的种种偏差和市场问题及时给予指导，迅速打开了娃哈哈茶饮料初战告捷的局面。如2001年下半年广州市场娃哈哈的茶饮料，从铺货到终端，因旺季已过，加上竞争对手的强劲，导致了大量压货，当时从经销商、二批商、销售人员到终端零售商都丧失了信心，持“投机取巧”等等看的观望态度。在通报的指导和督促下，在2002年的旺季来临前，他们终于找到了正确而巧妙的方法，将所有积压的茶饮料以旧换新，再用新批号茶饮料的优惠政策进行换算作价，以最优惠的价格将这批2001年的陈货大量铺向零售旺点——车站、码头，2002年的5～6月，广州市兴起了一阵娃哈哈茶饮料的消费热潮，满街人手里拿的几乎都是娃哈哈茶饮料，零售终端争相进2001年的娃哈哈茶，滞销产品一举变成了畅销品，从而带动了娃哈哈茶饮料系列产品的销售。事后总结时，有人风趣地说：这是人肉炸弹，这是点铁成金的妙作。但娃哈哈茶饮料的成功关键还在于决策层及时地否定了销售体系内的种种错误思想。 与成熟产品相比，新产品的投入大但产出少，加上销售任务繁重，营销人员为了确保完成基本销售指标，无暇顾及新产品的市场开发。况且老产品只需花很少的精力就可维护好市场现状，他们当然就不会去努力推出新品了。如娃哈哈纯净水是市场的领导品牌，特别是在旺季到来时销售是不用愁的，花较少的精力就可以做得很好；但是新品绿茶上市，要做大量的终端铺市和宣传工作，而且还不一定能完成销售任务。两者相比，自然新品推广的阻力就更大。这一原因导致许多著名企业推出的新产品最终都以失败而告终。像润妍是宝洁旗下惟一针对中国市场原创的化妆品品牌，因市场定位和推广的执行力度等问题最终停止了生产，全面退出了市场。又如可口可乐为了也能在茶饮料上分得一杯羹，推出了天与地、岚风，却在市场上反应平平。其中原因之一是可口可乐是全世界碳酸饮料市场的第一品牌，品牌认知度高，营销人员只需做好维护工作就能达到较高的销量，但是推新品做的工作多而收效不一定好，因而对此没信心，产品销售自然不好。 为了确保新产品上市的成功，避免在执行过程中，从销售体系内部开始就层层弱化执行力度，企业必须经过了详细而周密的市场调研和分析，制定出一系列切实可行的、因地制宜的推广计划，让营销人员真正理解并认真执行下去。而且新产品在市场导入期也应该把握好四项策略：首先是形成差异化的优势；其二要有一个较系统的上市计划；其三要做好试点市场；其四要集中资源优势，建立根据地。 否定可能会出现的层层“否定”问题，确保“肯定”的成功 有了详细而周密的市场调研和分析，有了符合消费者需要、适销对路的好产品，又有一系列切实可行的新品上市推广策略，剩下来的关键问题还是企业内部特别是销售人员的积极性调动的问题。因为企业在销售体系内部，经常会出现一些消极心理、畏难情绪和抵触情绪，所以，采取强有力的措施对各种消极的心理进行有效的“否定”，从而达到积极的“肯定”，势在必行。 娃哈哈在推出茶饮料时，也遇到过此类问题。娃哈哈采取了“软硬结合”、“捆绑销售”的方法，取得了很好的效果。宗庆后明白，想要做好市场首先必须先做通销售人员的思想；想要解决好谁来买的问题，必须先解决好谁来卖的问题。除了思想动员、宣传鼓舞、树立信心、政策支持、广告支持、营销策略及方法的指导这些软的措施之外，还要有硬措施加以配合；要将一线销售主管的个人切身利益与茶饮料上市推广的销售业绩捆绑在一起，才能真正调动他们的积极性。所以，娃哈哈专为茶饮料上市在企业内部发行一种热灌装饮料股，企业的普通职工和各级干部按级别自愿认购一定的金额，但是在一线的各级销售主管可认购超过企业内部其他岗位同一级别的三倍。与此同时，企业内部大力宣传职工应提倡对企业的忠诚度，是否认购茶饮料股无形中也成了检验销售人员是否对茶饮料有信心，是否对企业忠诚的一种表现；另一个因素是娃哈哈的经济效益一直很好，按以往娃哈哈内部股分红的惯例，年利是很可观的。结果基层销售主管几乎人人认购，人均金额在5万～10万元，这是一个了不起的数字，相当于正常全年的收入，所以销售人员在茶饮料的销售推广上没有不卖力气的。渠道是娃哈哈的优势，遍及全国城乡的销售网络积极推进，在炎热的夏天乡村城镇的大街小巷到处可见娃哈哈销售人员不辞辛苦地在终端奔波。将新产品与员工的切身利益捆绑在一起，新产品的销售成了自己的事情，员工与企业结成了利益共同体，这样减少了阻力而且真正调动起了销售人员的积极性。2002年，娃哈哈茶饮料销售额达到20亿元，销售人员的分红也非常可观。利益的驱动将内部的消极心理转变为积极心理，加大新产品推广的力度、确保新产品上市的成功，娃哈哈茶饮料采用的“否定之否定“法则达到了良好的效果。 只有采取措施否定了可能会出现的层层“否定”，才可能确保“肯定”的成功希望！ 商理应用 从娃哈哈茶饮料成功推广的营销实战案例中我们得出了新产品上市的“否定之否定”法则。各级销售经理人在新产品上市推广失利时，参考本商理，有助于快速找到失利的主要原因，并能在工作中抓住主要矛盾和予以解决，从而提高新产品上市推广的成功率。 案例提供：娃哈哈集团 杭州尚阳企业管理咨询有限公司 今麦郎营销：华龙品牌升级和战略转型的奠基战 1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。 1999~2001年，今麦郎弹面整体营销战略成功启动，华龙全面进军城市高档面市场，并以此为基础，真正实现了“农村包围城市”的品牌升级和战略转型。 2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的20.78%。 2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。自此，中国方便面市场“康师傅”、“华龙”、“统一”三足鼎立的市场格局正式形成。 通过升级和集团战略转型，华龙进一步巩固和捍卫了在方便面业不可撼动的市场地位。在农村市场，华龙做了10年，才奠定了不可动摇的品牌地位；在城市市场，从今麦郎正式上市算起，华龙在不足两年的时间里，成功完成从农村市场到全国市场的飞跃，并且真正成为最有影响力的国产方便面品牌，让原本跻身行业第二的统一方便面退居老三，并对康师傅的老大地位形成了直接威胁。从今麦郎的成功策划、火爆上市到华龙以今麦郎为切入点，实现品牌进攻防御战，被食品行业誉为“最具特色的中国营销实战范本”。 可能您也正为新产品上市踌躇不决，您也急需市场突围，您的企业也到了品牌升级与战略转型的关键时刻……应业内人士和广大经销商的邀请，我们特撰写此文。我们相信，今麦郎的营销极可能为您提供破解之道。 华龙的二次创业难关：如何从农村进军城市？ 20世纪90年代初，康师傅、统一等大的方便面厂家，纷纷将其目标市场锁定中国城市市场。而广大的农村市场，则仅仅属于一些质量不稳定、无品牌可言的地方小型方便面生产厂家，销量极小。作为一个后起挑战者，一方面，华龙看到了中国农村方便面市场蕴藏的巨大市场潜力；另一方面，没有实力与大品牌在高端市场正面厮杀；因此，华龙选择了在中低端大众市场，大做具有竞争优势的区域品牌。几年下来，华龙不断做大，但到了20世纪90年代末，事情开始发生了变化。 困局：华龙的不安与不满 到1999年，整个中国方便面市场形成以“康师傅”、“统一”为代表的高端城市市场，和以“华龙”为代表的中低端农村市场两大主流。 经过近10年的市场沉淀，华龙在整个中国农村市场的老大地位已经确定。但在城市市场，华龙方便面仍是一片空白。华龙中低端农村品牌的消费印记非常明显，对此，华龙感到深深的不满。 与此同时，“康师傅”、“统一”等大品牌也从华龙身上看到了中低端方便面市场的巨大潜力，大有大举渗透农村市场的倾向；而且，在农村市场，华丰、白象等仅次于华龙的方便面品牌，也大有与华龙一争高下的雄心壮举。前有大鳄，后有豺狼，巨大的危机感迎面袭来，让华龙感到由衷的不安。 如何进一步巩固华龙在方便面市场前几名的地位？如何撕开华龙在高端市场的突破口？如何将竞争对手远远地甩在身后？如何拉近与品牌大鳄的距离，树立自己牢不可破的市场地位…… 华龙面临第二次创业，急需从农村市场走出来，完成从地域性低端品牌向全国品牌的战略转型和品牌升级！ 出路：打造全新副品牌，让华龙走进城市 华龙必须进军城市市场，这是实现企业长治久安的大计。但是进城之路应该怎么走？“能不能以华龙为品牌打城市市场？”成为当时华龙内部争论的焦点。 通过对城市市场的深入调研，我们得出结论：绝不能以华龙为品牌打城市市场。一方面，华龙面中低端形象已经形成，消费者记忆深刻；另一方面，华龙只是一个企业品牌、产品品牌，不应该作为具体的产品名。举一个例子，宝洁在全球的产品线极为丰富、产品品类众多，但没有哪一个产品以宝洁为名；宝洁就像一头庄严的大象，它旗下的产品就如同狮子、老虎、豺狼等；宝洁是一面大旗，它代表的是一种强大的品牌实力和企业资源。 因此，我们建议，以创建副品牌的方式进军城市市场，是迅速实现华龙品牌升级、战略转型的实效之道。在与华龙的沟通中，我们也发现，华龙已经在有意识地组建自己的副品牌，推出了“满汉全席”、“小康家庭”、“大众三代”，“红红红”等系列产品。但这些产品仅仅是作为单一的产品线的搭配，相当于锦上添花的装饰，并没有独立出来，更没有上升到品牌战略的高度。 对华龙而言，必须利用副品牌亮相的机会，高调入市，完成品牌内涵的全新塑造，让城市人群重新认识华龙、接受华龙，企业才能顺利进军高端市场。 今麦郎弹面=有销售力的产品名+巨大的新品类市场 华龙想要进军城市市场，显然避免不了与康师傅等一线品牌一争高下。在1999年，康师傅、统一等国内一线品牌已经形成了自己的市场和营销模式。在这样的情况下，如果华龙靠复制跟进康师傅等的操作模式，显然不合时宜，更是为新产品的长线发展自设牢笼。市场现状表明，华龙必须独辟蹊径，开创自己的营销模式。当时，以韩国、日本为代表的方便面非常具有竞争力，市场操作手法也远远领先于国内品牌。多年的营销策划经验使我们深信：没有调查就没有发言权。因此，我们认为，学习国外产品先进经验，是最具市场借鉴意义，最可能实现市场突围的可行之道。因此，我们建议华龙集团老总范现国先生走出国门，多方考察。今天，今麦郎弹面乃至整个华龙集团的很多营销手法，都是我们在杂交组合国外经验的基础上形成的。 以产品名创造销售力——今麦郎的诞生 对于没有生命的食品，名字叫不叫得响，便不便于记忆，能不能产生消费好感，成为影响产品销售的重要因素。好名字，字字值千金；好名字带来好销售；因此，我们建议华龙在城市市场的产品名，一定要取得自然亲和、别具一格。 在日本考察时，范总发现了一样名为某某郎的方便面，极受欢迎，在市场卖得最火。当时，日韩的方便面在消费者心目中，占有非常重要的地位；在某种程度上，甚至还是一种显示身份、地位的奢侈品，它代表了一种消费渴望。而且，受当时日剧、韩剧和卡通片的猛烈洗脑，关于郎的叫法（如西瓜太郎、喜之郎等），成为一股不可遏制的时尚潮流，深受青少年喜爱。而青少年绝对是城市方便面市场的消费主力。 因此，我们建议新产品也叫某某郎，一方面借势消费潮流，满足消费者心理需求，塑造产品国际背景的幻觉；另一方面，某某郎以拟人化手法，显得活泼、可爱，具有亲和性，适合青少年人群口味，拉近消费距离。 同时，在国家权威的面粉质量检测报告上，我们发现，河北的面粉一直是国内最好的，而华龙的面粉又是河北最好的。华龙所在地隆尧是全国优质小麦生产基地，小麦面筋高于其他地区3~4个百分点。因此，我们建议华龙一定要在产品名上将面粉的优势直接表现出来。我们和厂家一起，列举了很多表现面粉质量的名字，但都觉得不直接或者太深奥。随后，我们建议采用返璞归真的思路。因为消费者往往对产品一扫而过，能不能在短短一两秒钟，引起消费共鸣，显得尤其重要。返璞归真，升华消费者普遍的认知才是可行之道。 我们想起许多关于麦的记忆，最容易想到的就是金色的麦浪，因此，我们建议命名为“金麦”。经过进一步推敲，我们认为，金字略显俗气和土气，因此，我们将“金麦”改为“今麦”。我们的想法获得华龙高层的一致认可，就叫“今麦郎”！一个非常洋气、可爱、活泼、联想度极高的品牌由此诞生！ 弹面=巨大的新品类市场 农村市场和城市市场对方便面品质的要求肯定不一样。在农村市场，农村人讲实惠，吃方便面主要图便宜、方便和饱肚子。在城市，消费者对面的质感、口感、心理感受尤为看重。因此，我们认为今麦郎应该尊重城市消费者的口味，实现产品技术升级，坚决区别于原来农村市场的产品。 为此，我们和华龙当时的市场部、销售部主力人员，以及华龙专门请来的专家——人大的教授一起开研讨会，共同商讨市场突破点。 在讨论会上，华龙展示了一大堆面粉证书，专业人员对各类面粉做了细致的介绍。我们发现，劲道是北方人对好面的最高评价，具有不易被拉断、不易煮烂的特点；因此今麦郎一定要用最好的面粉，将劲道发挥到极致。但通过调查，我们发现，劲道属于北方方言，在北方极为通俗，但不便于全国推广，不能展示今麦郎全国品牌的简明大气。为了更好地感受高品质方便面的口感、质感，我们决定以身试面。随后几天，我们天天吃方便面，买各类高质方便面吃。我们发现，越是禁煮、禁泡的方便面，质量就越好，卖得也越好，而这一切都是由面的韧性决定的。因此，韧性成为消费者购买方便面的一大标准。当时市场上最好的方便面，也仍然容易煮断，容易粘锅，这些都在消费者中形成积怨，因此，今麦郎大可以在韧性上再做文章。但韧性书面有余通俗不足。在反复的试验中，我们欣喜地发现，“弹”最能给人以高品质感，最能表现面的韧性。因此，我们提出“弹面”的概念。在随后的调查中，我们发现，消费者，尤其是青少年，对弹面都非常感兴趣，他们认为“弹面”一定比其他面质量更好，而且吃弹面，应该比吃一般的方便面更有趣，能够从中获得娱乐快感。弹面在获得调查认可的基础上，获准诞生。 回头看，弹面其实与质感、口感并没有本质的关联，但它绝对是产品最大的差异化卖点。当时康师傅等华龙的主要竞争对手注重产品的色、香、味，卖的是感官刺激和诱惑，都还沿着“又红又专”的道路，越走越远。因此，弹面相当于细分市场，开创了一个巨大的新品类市场。营销的历史规律使我们相信：在任何一个品类市场形成之际，意味着一个领袖品牌的诞生。做策划和销售，你花再大的力气都不如你发现一个品类市场来的快。弹面是对消费心理的深入研究和准确把握，具有传播成本低、传播效率高的鲜明实效性。现在，今麦郎弹面在北京、上海等市场的成功，再一次验证了细分市场的重要性。 在确定“今麦郎弹面”产品战略的基础上，我们明确规划今麦郎的品牌传播中，应该尽量用“弹”来表现产品魅力，甚至可以采取更夸张的形象和手法来表现。 以文化底蕴的名义将今麦郎弹面包装进行到底 不同地域，不同文化背景的消费者有不同的欣赏眼光和审美标准。产品的包装，就相当于人的外表。我们时常有“因为不喜欢某个人的外表，而不喜欢这个人”的生验。因此，在产品丰富的情况下，产品包装能否产生直观的眼球效应，已经成为决定购买的重要因素。 以前，由于农民都喜欢看自己认识的字，华龙在农村市场的包装用的都是标准印刷体，便于加深农民对产品的记忆度。现在，今麦郎弹面进军城市市场，消费人群完全发生了变化。因此，我们认为，今麦郎绝不能沿用以前在农村市场的包装设计老路；首先应该解决视觉文化问题，抓眼抓心。 因此，我们建议华龙请书法家为今麦郎题写产品名，塑造自己的高端品位。现在我们看到的“今麦郎”三个字，就是华龙集团请书法大师亲笔题写的。消费者普遍反映，今麦郎文化味很浓，比其他方便面做得有内涵。 宣传升级：创新传播，提高传播效率 目标市场变了，传播策略也得跟着变 科学、独到而巧妙的媒体运作，不仅意味着节约广告经费，更能提高广告效益，获得理想的广告回报。在竞争激烈的方便面市场，有效传播更是品牌制胜的法宝。华龙进军城市市场，必须采用与城市市场相匹配的传播策略。但什么才是有效传播呢？多年的市场营销经验使我们相信，有效传播必须是有针对性的传播，必须是符合目标市场消费者媒体接触习惯的传播，必须是有差异化，有特色的传播。华龙从农村市场到城市市场，是整个目标市场的大转移，媒体策略也必须随时跟进，实现转移匹配。 从“墙体广告+地方电视广告”到“央视+都市报”的转变 多年来，在农村低端市场，华龙主要以“墙体广告+地方电视广告”的投放策略打开市场。华龙在冀、鲁、豫和西北、东北各省的国道两侧和农村公共场所，书写墙壁广告近万条，面积达25万平方米，其数量、质量在全国户外墙壁广告中遥遥领先。这些墙体广告与电视广告结合在一起形成了一种互补的、立体的广告攻势，基本上达到了“乡乡有广告，人人知华龙”的轰动效应。“华龙面，天天见”也一时成为社会流行语。 这套投放策略显然不适宜城市市场，我们为华龙量身定制了“新1+1”传播模式。 当时央视的广告费虽然便宜（播一次还不足600块钱），但食品行业在央视做广告的很少，还没有几个产品敏锐地觉察到它所产生的巨大传播力和影响力。我们早在一两年前就开始关注央视广告，研究发现，它作为全国领袖和偶像级的媒体，在消费者心中具有不可替代和不容置疑的地位，尤其是在广告还没有泛滥的年月，央视传递的信息非常具有诱惑性和可信性。即使是不怎么样的产品，只要在央视投广告，也能领先于同类产品，迅速走红。因此，我们建议，今麦郎弹面要想做全国高端市场，必须上央视。同时，我们建议，电视广告一定要出奇创新，不论是形象代言人的选择还是广告片的脚本、制作，一定要与产品特征相符合，做得有新意。这在华龙的传播史上，绝对是一个革命性的变革。 同时，我们还敏锐地为华龙找到了另一主流实效媒体——都市报。在机关报一枝独秀的年代，产品做广告不仅审批森严，而且程序繁琐。因此，不只是方便面，整个食品行业，做平面广告的微乎其微。在上世纪90年代末，报业改革逐渐抬头，都市报成为城市一大亮点，它与市民生活关系紧密，可读性强，信息量大，逐渐成为城市主力消费者最喜爱的获取信息的主要渠道。 直到现在，这种“新1+1”媒体组合仍在发挥着它极大的威力。“今麦郎弹面”正式上市后，高空覆盖的央视广告和地方都市报广告的强力渗透，让“今麦郎”迅速走进城市主力消费群心中。 不走寻常路：今麦郎价格和渠道突围 当时，康师傅、统一等品牌几乎都是通过超市、商场终端到达消费者手中。在超市、商场等终端的考察，更是让我们倒吸冷气。康师傅和统一几乎买断了商超终端的有利位置。今麦郎作为一个全新的品牌，如果走相同的渠道路径，显然是玩不过它们的。 今麦郎弹面，这么好的创意产品，难道就这样被困住了？当时，华龙内部不少激进人士，建议与康师傅、统一等火拼一把，说不定能闯出一条路。显然，这条路非常凶险，华龙集团也予以了否定。 我们相信，今麦郎弹面，能够发现全新的市场，全新的产品，就一定能发现和开创全新的渠道！ 通过对消费习惯的进一步研究，我们发现，消费者之所以选择吃方便面，就是出于便利的目的。而商超并不是最便利的场所，相反，社区附近的便利店以及小卖店更具优势而且销售面更广。康师傅等大品牌还没有进军该领域，市场潜力巨大。而且当康师傅等大品牌在商超打点的时候，我们从面上撕开一条口子，避开对手锋芒，更容易实现突破。 因此，我们建议华龙将创新进行到底，自建新渠道。在此基础上，我们建议今麦郎采用价格跟进策略，以略低于康师傅、统一等的价格出售，给消费者高质低价的实惠感。 2002年今麦郎上市后，在渠道上，采用以面打点的方式，上演了一场“农村包围城市”的精彩游击战；加上它比康师傅和统一都低的价格，具有相当的诱惑力，从而成为销售快速增长的有利武器。 品质升级：全力打造与营销策略相符的产品优势 对新产品而言，今麦郎进军高端市场，不仅需要营销的创新与优势，更需要产品品质的全面升级。今麦郎弹面在营销上已经形成一套创新理论，惟一欠缺的就是产品技术升级的支撑。结合产品品牌高度、市场现状，我们为今麦郎提出4大技术升级建议： （1）原料升级：即使是康师傅、统一这样的高端一线品牌，方便面也极容易被煮断、煮烂，这使消费者极为恼火。因此，我们建议今麦郎用最好的面粉，让消费者切实感受到弹面禁煮、禁泡、弹性强的特点，从而鲜明区别于市场同类产品。 （2）料包升级：当时华龙在市场上的方便面，通常只有两个料包，做工极为简单粗糙。因此，我们建议，作为主打高端市场的产品，今麦郎需要放一些绿叶植物、蔬菜等。范总在日本考察时，发现一种蔬菜脱水技术，于是从日本引进了一条生产线来专做蔬菜料包。 （3）拉面设备升级：华龙在农村市场使用的全套设备，与城市高端产品和弹面的定位差距很大。而日韩方便面生产设备，一直走在世界行业前列，因此，我们建议华龙发挥拿来主义，直接引进日本生产线。正是这样一条先进的生产线加上华龙最高档的面粉，才生产出广受欢迎的弹面。 （4）方便性升级：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用的。调查中消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以我们建议华龙为今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。 现在，今麦郎已经尝到了技术升级的甜头，这使华龙在整个高端市场的产品开发，都一直领先于对手，消费者更是越吃越爱。 在巨人醒来之前出发 现在，很少有人会因为今麦郎想到华龙，想到这是一个从做农村市场起家的产品。今麦郎等于弹面的消费记忆已经形成，而华龙正在以今麦郎为切入点，全面提升产品形象，实现品牌升级与战略转型。今麦郎成为整个华龙集团战略转型的转折点，它以现身说法证明，对于新产品营销而言，进攻是最好的防御。 今麦郎奠定华龙品牌升级和战略转型的坚实基础 2002年，今麦郎弹面在北京、上海等样板市场正式上市，在短短一年之内，销售额近亿元，成为与康师傅、统一相抗衡的新产品力量。 2003年，今麦郎弹面成为华龙销售主力；华龙在央视广告重磅推出“今麦郎”。 2004年，今麦郎不可遏制的销售势头，使康师傅、统一等感到巨大的压力和愤怒，从而大举展开拦截行动：一方面向农村市场积极渗透，与华龙争夺低端市场；另一方面在终端直接拦截（康师傅和统一几乎同时决定：凡销售今麦郎的经销商，就不能销售自己的产品；反之也一样），拉开与今麦郎水火不容的架势。 对华龙而言，能够让统一退居老三，让康师傅感到震怒，是一种压力，更是一种自豪和奋进的动力。现在，华龙越战越勇，正在开始考虑将指挥中心、决策机构搬到北京，力求打造华龙固定、完整、统一的品牌印象，时刻准备着与行业老大一决雌雄。 启示：新产品营销，进攻是最好的防御 在营销制胜的时代，方便面市场，乃至整个食品行业，仍然大多沿袭一贯的粗放型经营：摸不准市场动向，不知道如何细分市场，不知道如何挖掘产品特色卖点，不知道如何打广告，不知道如何整合行业资源，不知道如何规划产品发展前景……种种对新产品营销认知的不确定，使得多数新产品营销丧失了市场主动权，难逃惨淡经营与夭折覆灭的可悲命运。 而今麦郎的成功，不仅为华龙带来了史无前例的改变，而且对整个食品行业新产品营销带来了深刻的影响，为新产品成功营销和企业的二次创业树立了榜样。它再一次证明：本土企业也需要科学的营销；本土企业不仅能做销量也能做品牌；本土企业是完全可以自己掌握命运的。 现在，在低端市场上，无数农村小品牌和康师傅等一线品牌已经开始蚕食华龙的农村市场。如果没有今麦郎在高端市场的突围，华龙将永远处于防守的位置，只能眼睁睁看着个人独占的市场被蚕食鲸吞。今麦郎的出击，变被动为主动，证明在时机成熟的时刻，在必需变革的时刻，进攻是最好的防御。 今天，华龙已经顺利实现与日清的全面合资，而且获得控股地位。如果没有高端市场上今麦郎品牌形成的对康师傅等品牌的强烈冲击，没有它在全国市场难以撼动的地位，可以想像，这将是一场蚂蚁与大象之间没有悬念的游戏。而在不足两年的时间里，今麦郎在市场上稳健的脚步声，已经惊醒了沉睡的巨人。 事实上，由于筹集资金、企业改制等原因，今麦郎没能实现在1999年上市的目标，但华龙高层和我们都坚信，这是一套实现华龙市场转型和品牌升级的最好方案。我们没有放弃，一直到2002年，华龙终于重拳出击，而且一击就中！消息传来，巨大的成功让我们一起喜极而泣。 案例提供：华龙集团 姗拉娜：一个中国特色化妆品品牌的复兴 2002年以前，“姗拉娜=姗拉娜痘胶膏”的消费印记非常明显； 2002年，姗拉娜重磅推出集团新品——姗拉娜收腹霜，凭借世界精英模特大赛等新产品营销手法的强势拉动，当年实现单品销售2.5个亿，成为集团主导产品； 2003年，姗拉娜营销再度升级，打造“360度美体专家”品牌优势，一举成为新美体行业领导品牌； 2004年，姗拉娜与snoopy（史努比）联姻，开始与世界品牌的浪漫之旅。 1994~2002年，姗拉娜痘胶膏历时8年成为行业经典。2002~2004年，通过姗拉娜收腹霜的全套营销运作与执行，姗拉娜顺利实现了品牌集中、扩张和升级，从而再次扩大了姗拉娜在日化行业的影响力，巩固了其行业领导地位，实现了与世界品牌的成功接轨。 现在，“火辣瘦身，5分钟美体”、“360度美体专家”仍是行业经典；“肚皮比肠胃大”的提法，仍然拔动消费者心弦；“减肥¹美体”的观念，更深植于消费者内心…… 问题：有想法，但没有可行的做法 姗拉娜是一个以除痘产品起家的民族品牌，在除痘市场已经占据领导地位，市场份额上行的空间十分有限，而企业需要的是不断的发展，因此，姗拉娜急需在已有产品和品牌的影响力下，推出其他副品牌。 可以说，姗拉娜高层早已意识到了这个问题，并相继推出了“美目宝、眼贴膜、喜肤系列、健胸霜、美腿霜、收腹霜”等多种类型的副品牌。但多年下来，市场反应平平。 2002年初，姗拉娜公司董事长崔国防先生、美体产品总经理张小方小姐、21世纪福来传播机构首席顾问李志起总经理首次聚首北京，相同的市场眼光、相同的责任意识很快使他们达成了全面战略合作协议，并随即展开全国市场调研工作。 通过对市场、对消费者、对姗拉娜三位一体的调查，我们发现，以下四大问题直接造成了姗拉娜的抑郁现状。 第一，产品线拉得太长。企业虽然在除痘市场取得巨大突破，但整体实力还不足以承受当时的产品线长度。 第二，几条产品线同时作战，力量太分散。当时姗拉娜集团内部，成立了美体事业部、日化事业部等多个事业部，没有主打的副品牌，形成撒开了却收不拢的局面。 第三，缺乏对市场、消费者甚至对自身产品的准确定位。正因为这样，在痘胶膏后，新产品“深海胶油”以惨败告终；“美目宝”、“眼贴膜”也一直在市场上销售绶慢；2001年，姗拉娜收腹霜全国试销，也远未达到预期效果。 第四，营销资源整合缺失，姗拉娜过去的分公司体制及相对传统和单一的传播手段，已显力不从心。 这些问题，置姗拉娜于被动等待的机会主义境地，如果得不到及时解决，必将成为品牌、集团发展的硬伤。显然，姗拉娜高层已经意识到现状的危险，并筹谋改变。 突围：聚焦原则重新打造新产品，实现二次腾飞 通过对市场、企业、产品的深度调查研究，结合我们在日化行业多年的营销经验，我们认为，姗拉娜应该以“聚焦原则”为指导，根据市场需要，重新打造新产品，并从战略、定位、策略选择等方面对新产品进行符合市场需求的全新策划。 聚焦原则 “集中优势兵力，各个击破”的用兵原则，在经济领域同样适用，被营销界称之为“聚焦原则”。 姗拉娜之前推出的数十种多品类产品，之所以在市场上波澜不惊，最根本的原因就是违背了聚焦原则。一方面，几条产品线同时作战，分散了有限的资源，使任何一条线都难以做大做强。另一方面，在同一条产品线中，也没有主角产品，滋生出一种“吃大锅饭”的现象。 因此，我们认为，姗拉娜当前最紧要的任务，就是利用聚焦原则，重新选定和重磅推出自己的主角产品，并依靠其影响力，迅速凝聚和整合系列产品。 选定主角 通过分析，我们将姗拉娜的产品，分为“特色产品”（如痘胶膏）、“护肤产品”（如“喜肤系列”）和“美体产品”（如收腹霜）三大类。那么，哪类产品最容易打开市场，占据领导位置？经过层层筛选，主角逐渐浮出水面。 是特色类产品吗？抛开痘胶膏不说，在美目市场，2001年，我们成功策划了可采眼贴膜，眼部护理的领导品牌已经确立，并呈上升趋势，姗拉娜如果在这个时候介入该领域，很难形成突破性优势。 是护肤类产品吗？2002年，中国护肤市场已经非常成熟。一方面，欧莱雅、资生堂、宝洁等国际巨头已经占据了大半江山，并且女性消费者普遍热衷于国外品牌；另一方面，国内的小护士、羽西、隆力奇等本土品牌，也在这一领域形成了强势竞争力。护肤领域已经是内忧外患。 最终，我们认为美体类产品，最容易形成市场突围。一方面，生活水平的提高，体育锻炼的减少，肥胖成为摆在中国人面前的难题；另一方面，减肥市场已经经过了市场教育，但巨大的市场内还没有形成稳定的领导品牌。在这样的情况下，姗拉娜凭借自己过硬的产品优势，配搭实效的营销优势，是能够形成鲜明的市场优势，甚至成为行业领导品牌的。 与此同时，在美体类产品中，同样需要选择主角，予以重点突破。在深度研究市场后，我们建议以收腹霜打头阵，形成旗舰突围力量。一方面，收腹霜已经在2001年进行全国试销，有一定的市场经验和消费印记；另一方面，在调查中我们发现，减肥市场以女性为主，女性减肥市场又以局部肥胖需求最为强烈，而腹部肥胖问题尤为突出，成为困扰女性健康和美丽的心病。我们的分析，获得了姗拉娜内部的一致认可，从此，姗拉娜变全线出击为单线突破和重点爆破。 重新打造主角 通过对2001年收腹霜在市场的表现的研究，我们发现收腹霜在整个营销过程中，存在5大误区。 第一，资源整合的缺失。许多优势资源，比如在研发上的投入、在市场上的稳健等在传播中未能体现，让消费者对姗拉娜的印象非常单一。 第二，不能坚持。对品牌和产品的诉求主张不断变化，致使消费人群也不断变化，始终抓不住忠诚消费者。 第三，缺乏鲜明的个性主张。收腹霜偏重产品功效诉求，忽视品牌内涵，造成生硬的灌输式传播。 第四，广告与目标受众关联度较差。广告整体风格受止痘产品影响较大，过于时尚、内容过于年轻化，这与产品的实际使用人群特点不符。 第五，品牌、功能诉求中的摇摆。分散了品牌的整体优势，割裂了消费者心中的整体识别，不利于品牌的长期建设。 因此，我们认为姗拉娜收腹霜必须走新产品营销的路子，借新产品亮相的机会，让消费者重新认识和接受收腹霜。 2002年：姗拉娜收腹霜，新产品新营销快速制胜 在姗拉娜进入减肥市场前，减肥市场已经群雄并起，那么，姗拉娜如何在减肥瘦身市场另立山头，淘金掘银呢？我们认为，姗拉娜在产品形态上已经不同于传统的减肥方式，我们所要做的，就是将产品优势转化为营销优势，走差异化营销的道路。 差异化定位：打开巨大的细分市场 收腹霜在进军减肥市场的时候正与以曲美为代表的药准字号畅销口服产品，和以欧美雅为代表的器械产品狭路相逢，收腹霜如何打造自己的竞争优势？收腹霜的消费者是谁？用什么方式最能打动消费者？ 产品定位：开创继口服、器械之后第三种减肥方式——外涂瘦身法 经过多年的市场销售，口服、器械两种减肥方式的弊端已经显山露水，市场信任度下降，呈现销售颓势。 就口服减肥而言，最大的问题就是存在毒副作用，肥胖问题解决了，但身体素质下降了。这样的负面问题，一经媒体披露，立刻引起了社会的普遍质疑。 就器械减肥而言，最大的问题就是麻烦，难以调动消费者参与热情，而且效果不显著；难以保持消费者持之以恒的激情，容易半途而废。 同时，45%左右的消费者并不认为自己肥胖，只是想通过一些手段追求更好的塑身效果。 这些恰恰给姗拉娜进军减肥、瘦身市场提供了难得的机会。首先，收腹霜是外用方式的妆字号产品，通过皮肤吸收，可以最大限度地避免毒副作用。其次，收腹霜属于特殊的化妆品，内含“可拉果”（一种可迅速燃烧脂肪的物质），抹哪瘦哪，效果显著。再次，收腹霜减肥针对性很强，特别适合腰、腹、腿局部略胖的女性使用，为有局部瘦身需求的消费者提供了一种新的选择。 因此，我们将收腹霜定位为减肥市场的全新品类，它开创了继口服、器械减肥之后的第三条道路——外涂瘦身法，从而撕开了巨大的空白细分市场，成为外涂瘦身市场第一品牌。 人群定位：25~45岁时尚女性 直观感觉使人们相信，18~25的年轻女性更爱美，姗拉娜应该卖给她们。但对女性市场的消费调研，却使我们将“25~45岁的时尚女性”确定为姗拉娜的主要消费人群。 事实上，18~25岁的女性，虽然对美有着强烈的追求，但她们要么还在求学，要么刚刚步入社会。她们还不具备完全独立的经济能力，产品品质要求不高；同时，她们普遍还没有明显的瘦身需求，通过饮食、锻炼就能达到瘦身效果。 25~45岁的女性调查显示，她们具有强烈的瘦身，尤其是局部瘦身的需求。首先，95%该年龄阶段的女性已经结婚，小有积蓄，开始注重生活品质；其次，由于各种原因，她们普遍存在局部肥胖的问题，并将腹部是否肥胖作为判断是否需要瘦身的重要指标；再次，随着年龄的增长，她们开始害怕衰老，特别在意周围人群的评价，开始重拾和偏爱时尚；最后，她们追求立竿见影的产品功效，相信良好的口碑传播，这对于品牌发展具有良好的互动作用。 产品与人群对接：火辣瘦身，5分钟美体 在确定产品与消费者定位的基础上，找到两者之间的对接点成为传播重点。收腹霜是一个效果显著的功能性化妆品，因此，我们将“功效品牌化、品牌功效化”确定为产品与人群对接的原则。 经过近百次的自我否定，我们最终确定以“火辣瘦身，5分钟美体”为产品诉求。“火辣”，直观传达消费感受；“瘦身”，满足对消费效果的承诺；“5分钟美体”，传达出迅速、简便的高品质品牌形象。整个诉求集产品特性、功效、体验和品牌主张于一体。消费反馈证实，该诉求不仅给消费者带来了直观的好感，而且令他们记忆深刻。 产品营销策略创新，变单一传播为多栖作战 在姗拉娜之前，可采眼贴膜、芦荟排毒养颜胶囊等的成功策划，使我们相信创新营销策略、组合营销手法同时出击，能取得出人意料的市场效果。结合当时的市场现状，我们为收腹霜量身定制了公关营销、文化营销、事件营销、新闻营销等全套营销策略。 大型公关营销开路：世界精英模特大赛 极具市场价值的模特大赛 2001年，可采眼贴膜利用新思路模特大赛的拉动作用，在北京样板市场取得了巨大的成功，为品牌推广带来了立竿见影的效果。 2002年4月，当得知第七届世界精英模特大赛即将举行时，姗拉娜负责美体产品的张小方总经理兴奋了，当即致电21世纪福来传播机构项目组，商量如何与这个国际上最具水准和规模的模特大赛进行深度合作。我们一致认为这是一个极具市场价值而且可以全面利用的模特大赛！一方面，它传播美，鼓励美的展现，这与产品理念非常吻合；另一方面，拥有模特般身材是无数女性的梦想，而姗拉娜美体产品就是帮助女性塑造美好的身材。在双方人员的积极建议下，姗拉娜终于成为第七届世界精英模特大赛总赞助商。 差异化大赛定位，将姗拉娜主赞助方凸显出来 世界精英模特大赛在中国已经举办过6届，我们认为一定要将第七届大赛鲜明区别于以往6届大赛，从某种意义上说，要将这届大赛办成姗拉娜美体大赛。因此，相对于以往的6届大赛，姗拉娜2002世界精英模特大赛规模更大、规格更高。我们将大赛主题确定为：太阳总是从东方升起的——惊世魅力、倾城之约，从整体上提升姗拉娜形象，将其定位为“致力于塑造东方体态美”的民族品牌。 建议将大赛主赛场搬到西藏 samsara姗拉娜的命名最初源于藏语，意思是“青春永驻”。西藏给人的感觉永远是神秘、纯美的圣域，在西藏举行大赛更有意义，能够更好地体现姗拉娜的理念，也能让世界更好地感受东方时尚。因此，我们建议将大赛主赛场定在西藏。 建议增设专业的美体奖项——美腰奖、美腿奖等 赞助大赛不是目的，提升品牌形象、产生直接的市场价值才是目的。可采当初“电眼美人”和相关奖项的提出，极大提升了品牌形象和产品销售。因此，我们建议姗拉娜在大赛奖项中，增设与美体产品相关的奖项。经过精心策划，“最佳美体奖”、“最佳美腰奖”、“最佳美腿奖”等另类奖项首次出现在世界顶级模特赛事上，成为一大亮点。 借助世界顶级的时尚赛事，一场声势浩大的新闻营销战也愈演愈烈，“与模特同游”连环刮奖、“红磨坊世界精英模特巡演晚会”、“roadshow大型户外活动”、“猜猜谁是新超模”等精彩活动，在全国市场轰轰烈烈地展开，姗拉娜收腹霜和靓女美腰一起走进生活、火遍全国！ 媒体传播全线封锁 再好的活动，如果没有及时有效的传播与推广，也只能默默无闻。因此我们全面创新姗拉娜传播渠道和形式，大大提高了传播效率，带来了空前的传播效果。 精心选择、搭配传播渠道 媒体就如同市场终端，能否选对媒体，直接关系到传播能否在第一时间有效地抵达消费者。因此，媒体的选择和搭配显得尤其重要。我们提出了有针对性的两大原则： 原则一，主、辅媒体结合。通过“以平面为主，电视为辅”，有效组合主、辅媒体，协同传播，有效提高广告到达率。 原则二，大众媒体与小众媒体结合。“主流都市报与时尚杂志”有机结合，大众是面，小众是点和线，点、线、面的有机结合，才能更精准地影响到目标消费群体。 三大传播创新，震撼市场 有了丰富高效的传播渠道，还需要有威力的传播弹药才能爆破市场，为此，我们以实效原则创新三大传播策略。 策略一：传播贴着活动搞 提前介入、全程跟踪模特大赛，迅速将公关活动影响力传播出去，“大赛青睐姗拉娜，超模美体乐开怀”、“路人纷驻足，大爆road show”等新闻营销主动出击，引来各大媒体争相报道。 策略二：传播贴着情感搞 时尚消费品兼具生理和心理双重需求。“美体女人征服男人视线”、“瘦身女人与可拉果的第一次亲密接触”、“中国出了个美体雕塑营”、“让北京女人苗条起来”、“减肥¹美体，今天你美体了吗？”等新闻专题在《北京晚报》、《京华时报》、《广州日报》、《上海星期三》、《成都商报》、《扬子晚报》、《温州日报》等全国众多媒体上重磅出击。 策略三：传播贴着功效搞 随着“让5万吨脂肪燃烧起来”、“火辣瘦身，5分钟美体”、“首创外涂瘦身法，姗拉娜女人完美瘦身”、“姗拉娜收腹霜受宠的五大理由”等品牌形象、产品利益信息的发布，使一股强劲的瘦身美体时尚风涌动全国。 一系列的传播创新，将单一广告与专题传播相结合，常规传播与焦点传播相结合，迅速掀起女性消费狂潮，引起了社会的高度重视和媒体的争相报道，姗拉娜收腹霜成为2002年最闪亮的日化行业新品。 渠道创新：换位营销，药店、商超、美容院三足鼎立 产品最终只有通过终端才能到达消费者手中，在这个过程中，经销商、消费者成为产品销售的决策者。 对消费者而言，传统的经销方式使众多品牌云集一处，促销手段又极其相似，经常无法选择合适的产品；对经销商而言，他们都习惯于在自己熟悉的渠道上进行销售。收腹霜属于功能性化妆品，单纯走药店或者商超都不符合消费者、经销商的特性，因为它既有化妆品的特点，又有类似保健品的功效，还需要一定的专业服务。 因此，我们建议采用换位营销，全新设计营销渠道，药店、商超和美容院三线并举。化妆品在药店卖，已被证明是一条行之有效的渠道，法国的薇姿、我们服务过的可采都大获成功。而将美容院整合进来，则是姗拉娜收腹霜的独创。在药店做专业，在商超做品牌，在美容院做服务，三位一体，将收腹霜这种特殊产品完美地呈现在消费者面前，这种换位的营销恰恰是一种终端市场资源整合的表现。 在药房。姗拉娜通过在药房的销售，在一定程度上回避了商场的白热化的竞争，也完成了彰显品牌的任务。 一方面，药房在我国向消费者传递的是：“健康、放心”的信息，专业大药房更是如此。姗拉娜选择大型药房，不仅衬托了它在瘦身方面的专业性，而且增加了购买者对这种专业性的信任感。 另一方面，化妆品在药店里销售，借人们对药店的信任向消费者传达该产品的“治疗、改善、痊愈”的直观、可信的讯息，使人们认同它是与健康息息相关的必备用品，从而埋下长期购买的诱因。 在商超。通过在药店奠定的良好口碑和消费印象，顾客已经对姗拉娜有了好印象。姗拉娜出现在超市、百货商场，而且以专柜形式凸显形象，为顾客创造了极大的便利性、节约了时间和金钱，大大提高了消费忠诚度。 在美容院。为了让顾客在使用产品后有更高的功效满意率，形成更高的品牌忠诚度，我们特地提醒顾客，购买收腹霜后均可在指定美容院接受专业的美体服务，而美容师也可以根据顾客的个体差异，设计更合理的产品组合，从而增进效果。事实证明，这项独创的增值服务是收腹霜在各地建立良好口碑的重要手段。 2003年：360度美体专家，再上一个新台阶 2002年，收腹霜成为全国外涂局部瘦身市场第一品牌，为姗拉娜单一品牌（痘胶膏）打天下、品牌形象单一的历史画上了句号。它所产生的市场效应，到2003年，仍然炙手可热。对姗拉娜集团而言，这绝对是整合品牌资源，实现腾飞的大好机遇。我们的想法与姗拉娜高层不谋而合。另一场美体大战拉开序幕。 一份令人惊讶的调查答卷 “没有调查就没有发言权”，2003年我们为姗拉娜服务的第一项内容就是市场调查。然而，调查结果，却出人意料。95%的女性消费者表示对姗拉娜有较为深刻和良好的印象，愿意尝试；83%25~45岁的女性使用过收腹霜；90%以上的女性对姗拉娜效果有信心，但这其中47%的人认为，姗拉娜的品牌价值感不强，甚至有人将姗拉娜定位为城乡结合部或刚工作的小白领使用的产品，只有43%的人认为姗拉娜应该算一个品牌。 以上调查，使我们确信，2003年，必须是姗拉娜的品牌整合年，首先要做的就是对美体产品进行整合。 品牌定位：360度美体专家 2002年，“最佳美腿奖”等另类奖项所产生的影响力，对姗拉娜美体产品的整合起到了极大的凝聚作用。如何将收腹、美腿、健胸产品整合到一起，我们认为它们都属于美体范畴，满足不同局部美体的需求，最终达到全身美体的目的。因此，我们提出“360度美体专家”的品牌定位，“360度”囊括各个局部美体产品，传达全面周到的消费感受；“美体专家”则传达专业而权威的品质感。 2003年，通过“360度美体专家”的有力号召，“美体快车”等强势宣传攻势重磅出击，和“3.8”、“5.1”等各大特色活动互相拉动，使姗拉娜系列美体产品引起热烈反响，全面满足360度局部瘦身的需求。 “”营销：逆向营销 2003年，“”引起全国恐慌，使经济受到严重影响，商超、药店难觅消费踪迹。姗拉娜旺销势头也直跌谷底。很多企业认为，在这个非常时期，不适宜做太大的投入。 但我们认为，这正是姗拉娜的大好机遇，姗拉娜展开的强势逆向营销，使360度美体专家深入人心。 第一，加强各大媒体的宣传。“”使大家闲下来了，有时间也必须关注各大媒体，而且其他产品传播的减弱，使姗拉娜更容易凸显出来。 第二，送货上门。“”期间，大家都不愿意出门，送货上门的做法，正好体现大品牌大气魄、人性化服务的宗旨。 第三，抗击“”大型捐赠。成为继世界精英模特大赛之后，又一次大型攻关活动，进一步提升姗拉娜品牌形象。 2003年5月，姗拉娜在央视新开的新闻频道重磅出击，推出全新形象的广告大片，以收腹霜为龙头的系列美体产品组合登场，让千千万万不能出门的爱美女性在家庭也享受了个性化的diy美体方案！ 2003年，在同行产品纷纷下滑的同时，姗拉娜通过一系列巩固市场地位、提升品牌形象的年度整合营销和特殊公关营销，使整体实力和品牌形象又上了一个新台阶。 2004年：巩固阵地，民族化妆品企业的一面旗帜 2002、2003年，姗拉娜以大手笔换来大收获，并以此为基础，开始了新的征程。2003年年底，业界传来小护士、羽西等品牌被大品牌斥资收购的消息，中国民族化妆品的命运又一次受世人瞩目。化妆品市场的十年鏖战，已经让太多的企业或者伤痕累累，或者举步维艰，姗拉娜怎样才能走出一条自己的发展道路？ 进军华东：建立第二工业园 随着姗拉娜的进一步发展，单纯依靠珠海姗拉娜化妆品有限公司已经不能满足市场需求。从2001年开始，姗拉娜集团即斥资数千万在苏州筹建20 000平方米规模的新工业基地，作为进军华东市场的根据地。 华东市场历来是化妆品的兵家必争之地，也是极难啃下的硬骨头，姗拉娜这两年却在华东市场取得了不小的成绩。在华东设置运作基地，将更有助于姗拉娜缩短营运半径，加快市场反应速度。 反向合作：成为snoopy化妆品中国东家 与小护士、羽西等品牌相继被收购的命运不同，姗拉娜一直思考的是另一条全新的品牌之路。与其被国际巨头吞并，不如与国际巨头联合。正是姗拉娜连续几年在新产品上的长袖善舞，让它受到了国际品牌巨头的热切关注，并开始了频频接触。 2004年，姗拉娜取得snoopy（史努比）品牌在中国区域内化妆品类的独家经营使用权，这意味着snoopy正式进入我国化妆品领域，并深植于姗拉娜家族，成为其中一员。snoopy规范的国际化品牌运作模式，结合姗拉娜完善的销售体系，全新的snoopy化妆品牌必将为国内日化市场增添独特视点。 2004年4月，姗拉娜的snoopy之旅全面拉开，受到了意想不到的国内经销商和消费者的欢迎。仅仅是新产品的订货会上，成交金额就将近一个亿!活泼可爱的snoopy，又一次撰写了化妆品市场上新品上市的传奇。 重心下沉：精耕细作不跟风 2004年，面对日化市场的一片浮躁，姗拉娜主动迎接市场变化，积极调整市场布局，将大批总部营销人员下放到营销一线。这一年的日化线，不再是往年的炒作风，也不是往年的广告战。经销商在变得冷静，消费者也日益理性，姗拉娜扎扎实实做市场的风格受到了市场的普遍欢迎。 历经10年，成为民族化妆品企业的一面旗帜 2003年，姗拉娜10年。10年，对一个企业来说，其实是非常短暂的。宝洁、联合利华等跨国化妆品企业都有上百年的历史，而中国10年以上的化妆品企业寥寥无几。 10年来，姗拉娜从单一品牌经营，逐步过渡到多品牌经营；在多品牌经营前提下，又逐步过渡到“同心多元化”经营，进而过渡到“核心品牌纵向发展”阶段，建立起了可容纳很多产品的模式，确立和巩固了行业地位，真正成为本土品牌的一面旗帜。 启示：新产品新营销焕发老品牌新活力 “在中国的市场环境中，如果你不创新，不争取以最快的速度占领一席之地，就会很快被淘汰。正是因为有创新，我们有了健胸霜、美腿霜，有了被称为黄金组合的产妇体型恢复套装，还有了令人振奋的收腹霜……（引自《董事长崔国防“姗拉娜10周年黄金庆典”之讲话》） 姗拉娜的10年成功，正是依靠一系列创新性的新产品营销取得了市场突破，进一步确立和巩固了市场地位，使老品牌焕发出新活力。它进一步证明，好产品需要好营销，中国企业的发展，已经进入新产品营销快速制胜的时代，姗拉娜正是依靠收腹霜、360度美体专家等的成功营销，才使企业、品牌迈上了一个又一个新台阶，实现了本土特色化妆品品牌的真正复兴。 在中国这样的特色市场，一个成长10年还能保持后劲不断的本土企业，它的经验足可以为其他行业、其他企业提供有益的借鉴。 案例提供：珠海姗拉娜集团 北京21世纪福来传播机构 21金维他：20年老品牌超速崛起 数字与事实 21金维他，由杭州民生药业生产。民生药业，始创于1926年，是中国最早的四大西药厂之一，迄今已有78年历史。 在中国，一个能存在70多年的企业，它的领导层自非等闲之辈。当时，民生领导层能前瞻性地开发出21金维他，只是这种过人之处的一个注解，但我产必须承认的是，鉴于当时国人的生活水平，21金维他不可能有巨量销售。 进入21世纪以后，尽管国人的购买力已不是问题，但由于种种主、客观原因，21金维他的全国销量始终没有超过1个亿，特别是在2001年，仅有不到8 000万元的销量，民生执行总监杨岐山先生用三个“越来越”形容当时的情况：“经销商要货积极性越来越低，终端动货越来越慢，总的感觉是，21金维他越来越难卖。”当时，21金维他在国内维生素市场排名第三，而当时又新冒出了几个大的维生素品牌，竞争激烈，而最关键的是：这个当时经历了17年印证的好产品，在13亿人口的大国卖不到8 000万元，是民生人所不服的。 在经历了企业改制的阵痛后，2001年，民生人决定选21金维他作为突破口，让民生焕发出新的活力。 营销背景：忘记过去的你，忘记对手，走一条新路 21金维他，2001年—— 已卖了17年的老西药类产品，销量当时已全面下滑，当灵诺深度审视这一产品时，得出了两条最本质的判断： 第一，17年印证，21金维他疗效确切，且一天不到8毛钱的消费额，是中国最广大的人群买得起的；第二， 生活越富裕，人们越注重健康，发达国家维生素产品长期拥有的巨额销量，已经预示了这一点，而中国人奔小康的速度，快得出人意料，维生素产品的真正科学性又能长久地支撑长销。基于此，我们认定，21金维他不仅未到生命周期的终点，而且在中国恰恰是生命刚刚开始的婴儿。 2001年以前也投放过不少的广告，但效果不理想，所以以往的做法基本被民生高层否定了。关键是如何看待两个领先者的做法，领先者的经验的确极其宝贵，但必须要看这些经验是否适合自己。适合，就大胆用、更到位地用；不适合，则要毫不犹豫地走新路，不能因为领先者已取得了超越自己的成就，就盲目照搬，更不能因为领先者是外资品牌就盲目迷信。 上述判断，直接演化出我们的核心立场： 21金维他，不应只向当时的维生素市场要增长，那只是低层次的肉搏、矮子里的将军。21金维他主要应向中国巨大的健康品市场要发展、要增长，因为人们需要健康、专业的健康品。在中国有绝大多数老百姓，还不知道维生素（21金维他）的宝贵价值，它尽管长到了17岁，但还基本处于“养在深闺人未知”的状态，它应该在更广阔的舞台上出现，让人们理解它的真正价值。 所以，我们定下了“忘记过去的自己，忘记对手，走一条新路”的基调。在这个基调的指导下，我们有了不同以往的新结论：21金维他是维生素，但又不仅仅是维生素，它是“适合中国普通百姓的、能解决多种健康问题的（因缺乏维生素、矿物质引起）、科学可靠的常规健康品”。 分析矛盾，发现并解决营销和传播的主要矛盾 ——量力而行，分步渐进，三年完成全国跃升计划 我们树立了正确的策划观后，就开始了具体的执行。一切从调查、决策人物开始，它不仅包含传播领域，更包含营销领域，因为很多企业的问题不仅出在传播上，更出在营销领域里（主要是渠道和终端）。在对21金维他的市场及企业现状进行深度调查后，我们找到了这种突破的平衡点，那就是：集中优势兵力，先把家门口的浙江做成根据地，再求扩展。 于是，在营销布局上，一个清晰而现实的策略浮出水面：21金维他的复苏与崛起，不能一上来就四面出击，把不多的资金撒了胡椒面，而是要稳扎稳打，量力而行，采取分步渐进的策略，分三年完成复苏与崛起的大业—— 先集中人力、物力，把浙江做成根据地，摸索otc成功经验，找到信心，形成资金良性循环，然后再总结成功模式，根据具体情况适度调查，推广到六个原来市场基础较好的省份，让这些省份不仅上量，而且能盈利，这是第一年的目标； 第二年，巩固已做好的7个省，再用第一年的经验，重点做基础次好的6个省份，同样让这些省份盈利； 第三年，则在坚实的13个盈利省份的基础上，快速启动全国市场！ 确定了营销布局之后，核心问题变成了我们怎样把浙江变成根据地，直白地说，就是我们怎样能让浙江市场比以前的2 000万元多卖些，再多卖些；同时，又能在销量稳健增长的同时，复苏并确立21金维他的品牌形象。 经过苦苦追寻，我们找到了阻碍消费者行动的障碍，并且用科学的力量扫除它。一改同类品牌“从概念出发”的诉求策略（“维生素很重要，它能给你补充，你应该买它”），我们确立了“症状出发，对号入座，增强购买紧迫感”的诉求策略，而这一诉求策略，又突破了同类产品狭窄的白领人群定位，把21金维他的人群定位扩展到最广泛的普通百姓（男、女、老、少四大人群）。这样的突破极其自然：第一，21金维他每天8毛钱的消费，普通老百姓绝对买得起；第二，症状出发，对号入座的诉求，不需要专门知识，使一般百姓自己就能判断是否缺维生素和矿物质（自己是否该买）；第三，中国人口中度缺乏维生素的严重现实，使得我们有责任让更多的中国普通百姓（而不仅仅是生活条件已相对较好的白领）吃到好的维生素！ 策略指导下的创意、表现 ——四轮攻势，环环紧扣 在“症状出发，对号入座，增加购买紧迫感“的诉求策略下，我们开始了创意表现。鉴于21金维他人群定位的广泛性，我们的创意表现策略是：直抒胸臆，但要特别注意营造出紧迫感，并在恰当的时机，全方位造势，一举实现21金维他的复苏和崛起。在这样的指导思想下，我们安排了四轮攻势： 第一轮：科学真相，唤起关注 不管是新产品，还是老产品，上市具有“发现感”非常重要，就是要给消费者一个交待：凭什么此时、此地，要推出此产品？消费者非常需要知道这种原因，这也是人类普遍的心理需要，人们接受一个东西需要一些理由，而对于21金维他这样的老产品，“发现感”的上市就显得更加重要了！ 通过什么载体，才能引发今天的消费者的关注呢？终于，一份报告使我们眼睛一亮：那就是全面调查了中国人膳食营养结构后，中国营养协会出版的《中国人膳食结构及营养状况调查报告》，书中用大量翔实可信的数据表明：今天的中国虽然正在奔小康，但由于膳食结构等多方面原因，仍处在维生素和矿物质中度缺乏国家的行列，有些种类的维生素和矿物质甚至是重度缺乏！ 历史和现实的交汇点就从这份报告开始了！2002年2月，21金维他第一轮传播攻势开始，考虑到药品广告的特殊性，我们采取以科普软文和硬性广告（须审批）捆绑的形式切入。这些广告以全新的视角和事实，一出来就引起了消费者的关注！ 前两个月，第一轮传播在杭、嘉、湖投下去后，引起消费者强烈关注的同时，终端销量并没有明显增长，我们认为这属于正常现象，因为消费者从关注到行动需要一个过程。 第三个月，杭、嘉、湖终端销量成倍增长，“科学真相唤起关注”的“重新发现式”启动策略圆满成功！ 第二轮：细分人群，深度说服，走出白领误区 在第二轮攻势中，为了更好地进行深度说服，让每一个人都能更具象地感到21金维他对自己有用，我们采取了针对不同人群的诉求，诉求的策略依然是“症状出发，对号入座”，但所选症状更加针对所选人群的关注点。另外，我们还特别加上一句具有平民情怀的话：“每天两粒营养全，花费不到8毛钱”，来直接提示价格，以强烈暗示21金维他是最广泛的百姓产品，而不是白领专利。 通过一系列充满销售力、真诚而非粗制滥造的广告，21金维他在启动地区的销量以每月30%的速度向上递增，无论是我们还是企业，甚至最普通的当地消费者，都切身感受到，21金维他这个老产品突然跟以前不一样了，有了全新的感觉，有了“这样的好东西，我应该尝试”的冲动，而这正是我们所希望的。 第三轮：敏锐体察、捕捉大众心理；果断造势，营造全面流行 在“发现感”很强的第一轮攻势和人群细分的第二轮攻势过后，市场明显升温了。我们决定果断造势，分三步跟进： 第一步，新闻炒作、刊发《改善营养，杭州人在行动》、《维生素，真的火了》等系列文章，营造出这样的感觉：吃21金维他，是杭州人（浙江人）现在的最新潮流，大家都在行动了。 第二步，针对每一个尚未行动的个体，电视上亲切、真诚地喊出关键性的口号：“你还没吃21金维他呀！”并在片中用不同人群的代表重复两次这种号召：“你该吃21金维他”和“21金维他，你吃了吗？” 第三步，推出同样主题的平面广告，在“症状出发，对号入座”的策略下，深度说服，既号召“你该吃21金维他了！”又清晰而真诚地告诉消费者“你为什么要吃21金维他”，以弥补电视广告不能深度说服的缺憾（电视《号召篇》、平面《号召篇》）。同时，广播广告以每天套播的形式喊出与电视同样的口号：“你该吃21金维他了！” 这样，电视、广播喊响口号，并精要介绍21金维他的功能、价格，表明从症状出发，深度说服吃21金维他的理由。终端富有创意的醒目的单页、pop营造氛围，使21金维他的销量在喊出口号后的一个月内发生了质的飞跃！很多药店销量以翻番的速度增长，我们成功迈出了复苏与崛起过程中最关键的一步！有趣的是，“你还没吃21金维他呀！”在启动区域成为不少目标人群的流行问候，成了生活语言，当然也融入了生活。这是我们期盼但又曾经不敢奢望的。 第四轮：借用贺岁良机，确立彻底复苏，真正崛起 通过三轮攻势，临近2002年岁末，21金维他市场，呈持续增长势头，销量月月攀新高，后劲丝毫没减弱。为此，在羊年春节来临之际，在充分考虑到可执行性，并变通了药品传播条文制约的前提下，灵诺策划了“神秘礼物，红火羊年大行动”主题活动。 马年腊月二十三日（即2003年元月25日）前，我们启动地区的报纸（整版、半版篇幅）、广播、电视移动字幕、户外海报（5万张）向当地市民有力传达了这样的信息： 农历小年夜前，21金维他启动红火羊年大行动，民生药业500位吉祥使者，将悄悄在本市5万个家庭的门扉，挂上一份代表健康、吉祥的神秘礼物……得到神秘礼物的家庭，如果刚好是21金维他的消费者，请带上一个21金维他的包装盒，到指定地点，领取第二份更珍贵的神秘礼物。 腊月二十三日清晨，启动地区的5万个家庭，像往常一样，起床、早餐、上班、打开家门——突然，他们惊喜地发现，自家的门扉上多了一个喜庆的健康如意结！当天，他们当然不会忘记向周围的人说起自己的好运！ 当天晚报，启动城市再次刊出整版报道，并详细告知——有了第一次惊喜的人，怎样得到第二份更珍贵的礼物。 为了把情绪推向，腊月二十五到大年三十，巨型健康如意结，挂到了启动城市的中心广场，引起过往人流的强烈关注。更多的健康如意结挂到了很多小区的门口、药店的店堂内。这个健康如意结由于很吉利，很中国，在悬挂过程中很受欢迎，没有受到阻拦。不仅如此，很多地方的健康如意结，居然悬挂了半年之久！别忘了，它的醒目部位清晰地写着“21金维他”！ 接着，5万名幸运的消费者，兴高采烈地领到了第二份礼物（其中有民生赠送的一幅对联、灯笼、“福”字门贴和消费者vip卡）。 与此同时，关于本次活动的新闻特写式文章（图文并茂），连续大篇幅地出现在启动城市的报刊上…… 好戏还远未结束，羊年新春期间，21金维他推出了强劲有力的电视广告《贺岁篇》。与很多药厂的贺岁广告不同，21金维他的贺岁片没有空抒情感、空灌概念，而是以“贺岁”的情绪作为切入口，一条道跑到底地传达核心诉求“症状出发，对号入座”。 四轮传播攻势，四轮市场冲击波，层层递进，一波高过一波。从科学真相软文到细分人群，从果断造势到贺岁活动，每一步都有条不紊，每一步都在印证我们的策划，每一波的销量和市场态势都令我们更有信心。 终端与传播齐头并进，快速推广模式挺进全国 2002年7月，当浙江的第二轮攻势结束并取得预期效果后，我们启动了湖南、陕西、四川等21金维他原有市场基础较好的6个省份，将浙江市场的成功经验结合当地情况微调后复制，地方媒体不偷工减料，扎扎实实地把每轮攻势再来一次，并同步启动了所在6省和浙江省的7家卫视，形成一定规模的高空交叉覆盖。结果，上述6省地区一个月后，21金维他销量增长达90%！以后的销量每月持续而稳健地递升，模式推广初步成功，21金维他已初具全国品牌的雏形！ 2003年全年，在精耕细作浙江市场、稳步提升2002年另启动的6个省级市场的同时，我们又启动了7个省级市场，并利用12家卫视组合，交叉覆盖，在新启动地区继续用足所有四轮攻势，结果又取得了预期的成功！到2003年底，21金维他在全国重点耕耘的市场，已达15个省份，加之药品流通渠道的全国性，全国地级以上城市（部分发达县级市）基本上都能见到21金维他。民生药业果断决定，参与中央电视台黄金时间段竞标，并在医药板块占据了领先地位。2003年年底至2004年年初，在央视一套招标段（天气预报前），醒目出现了21金维他的7.5秒广告，加之地方卫视的联动，2003年12月，21金维他的全国月销量，一举突破380万瓶，销售额达6 000万元！21金维他2003年的年销量，也一跃超过原来领先的两个外资品牌，成为中国复合维生素类产品的冠军！21金维他，也随着成功模式的快速和稳健拓展，走出浙江，走进中国的千家万户，成为全国知名的优秀品牌。 在21金维他快速推广模式的过程中，还包括了至关重要的otc队伍的有序扩张，和终端建设扎实的同步推广。没有这两方面的扩张和推广，再好的传播攻势也不可能取得理想的效果。 21金维他，打造中国维生素领军品牌 3年，从8 000万到8个亿，21金维他以惊人的速度，在传统的医药行业实现了复苏与崛起。 事实上，从2003下半年开始，中国维生素市场的竞争已空前激烈，除原有几大品牌外，又涌现了数家新的、有相当资金实力的企业进入维生素市场。而中国人奔小康速度的加快，也使得维生素市场的份额加速膨胀。 这将是一个长线持续的工作，有无数新的困难要我们去战胜，有无数琐碎的细节要我们共同去完成，但民生人和灵诺人有充分的思想准备，进行这场建设有中国特色的品牌的“马拉松”。不仅因为21金维他已经有了相当扎实的市场基础，不仅因为21金维他的市场运作已经有了相当规模并进入了良性循环，还因为最广大的中国消费者需要更专业、更高质量的健康品，更因为中国的健康产业需要有与巨大的市场相匹配的民族品牌！ 案例提供：杭州民生药业 灵诺策划传播机构

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 挑战营销：老大，从勇争老二开始 没有任何一个品牌强大到不能被挑战；没有任何一个品牌弱小到不能去挑战！ 上帝关了门，一定会给你留出窗户。 市场是残酷无情的，又是漏洞百出的。 深入研究消费者，发现新需求；深入研究竞争对手，发现其软肋；通过产品改进和营销创新，打造自己的锐利武器，然后，向市场老大发起挑战和进攻。这是中小企业和相对弱势的企业取得市场突破的高速路。 百事可乐的挑战是成功的，三星的挑战是成功的，统一的挑战是成功的，蒙牛的挑战是成功的，珍妮雅和芦荟排毒胶囊的挑战也是成功的。 芦荟排毒胶囊以“一天一粒，深层排毒”的差异化定位和行业老大进行区分，直击对手短板和痛处，引发消费者的热烈响应，成功切割出独享的市场蛋糕；以点带面，复制全国，成为深层排毒市场老大，直逼行业第一品牌。 珍妮雅是国内美体内衣行业的新锐，通过“揭露传统美体内衣三大黑幕”的新闻传播战，制造“后美体时代”的事件行销战，一举掀起正面挑战行业第一品牌的浪潮，并由此引发新闻媒体、经销商和消费者的市场联动，快速建立起行业影响力。 营销是一场永远不会结束的战争，挑战、阻击、灭亡、成功，无时无刻不在发生。而机会，遍地都是。 挑战是一种勇气，更是一种智慧。 芦荟排毒胶囊：深层排毒，仅次于老大的营销 广州一品堂掌门人郝照明先生带着一个金子般的产品——“芦荟排毒胶囊”飞至公司，欲携“芦荟排毒胶囊”进军生物保健品市场。说芦荟排毒胶囊是金子产品，的确毫不夸张，其具有三大先天优势：第一，品名好，芦荟具有良好的美容作用，极易引起女性消费者的认同和关注；第二，成分好，主要成分取自美国库拉索芦荟，天然、高效，在同类产品中独一无二；第三，功效好，真正具有排毒与美颜双重功效。然而，是金子未必会发光，芦荟排毒胶囊在山东、新疆、广东等市场的先期运作，效果并不理想。深入沟通后我们发现，问题出在营销上，市场推广是一品堂的短板。郝总也非常认可我们的观点，并随即确定了合作关系，展开对芦荟排毒胶囊市场推广策略的重新规划，以打开全新的市场局面。 给排毒市场排毒 芦荟排毒胶囊若想在短时间内问鼎市场，必须充分了解行业特征和竞争状况。项目开展前期，我们集中精力对整个排毒保健品市场进行了深入调研，给排毒市场排了一次“毒”。 首先，“排毒”是保健品市场独具中国特色的概念和现象。排毒养颜胶囊花费了长达6年的时间才被逐渐培育起来，中国老百姓也似乎一下子意识到自己的身上竟然有毒，继而产生恐慌消费。排毒养颜胶囊凭借其独特的产品定位、深入人心的概念诉求，牢牢地坐上了排毒市场的第一把交椅，拥有很高的品牌知名度。其他跟进产品如太阳神的清之颜、润通、碧生源等并没有取得多大的建树。整个排毒市场呈现出排毒养颜胶囊一股独大，其他产品零敲碎打的竞争格局。排毒养颜胶囊无疑成为芦荟排毒胶囊的主要竞争对手。 其次，排毒保健品市场已经从导入期进入成长期，市场需求以每年25%的速度增长，发展空间极大。同时，消费者不再满足于单纯的排泄型功能，呈现出对天然、美容等更有说服力和针对性的潜在挑剔需求，市场呼唤更新换代的新面孔出现。但排毒市场经过近十年的发展，波澜不惊，一直未出现“顺应民心”的新产品，消费者的需求受到了一定程度的遏制。这些客观条件都为后来者提供了巨大的市场机会。 反观芦荟排毒胶囊自身，优、劣势清晰可见：优势，产品力很强；劣势，产品没有知名度，原有营销策略相对保守，缺乏创新。经过初步营销诊断，我们做出两大营销战略决定：第一，全面营销创新，突破传统的保健品营销思路，重新进行市场定位，制订竞争策略，利用全新的营销理念和传播手段，快速提升产品知名度，启动市场；第二，选择北京作为样板市场，积累成功经验，向全国复制推广。一场如火如荼的排毒保健品市场战役开始了…… 区别定位，为竞争对手下“圈套” 根据“排毒养颜胶囊”稳居市场霸主地位、其他同类产品竞争力明显偏弱的市场竞争格局，我们决定针对排毒养颜胶囊，同时采取“市场跟随”和“市场挑战”策略，即从正面跟进市场，借其势，进行排毒保健功能诉求，分享现有市场份额，初步建立产品认知度；同时，实施差异化市场策略，从侧面强力攻击，破其势，争夺现有市场，挖掘潜在市场，夺取相对的市场竞争优势。 借势其实很简单，即在产品诉求的大方向上与排毒养颜胶囊保持一致，进行同样的排毒功能诉求。真正的难点在破势上，即如何对领导品牌先入为主的优势进行破解，确立芦荟排毒胶囊的独特产品地位。为此，我们对排毒养颜胶囊进行全方位“挑刺”。排毒养颜最初是一个崭新的概念，对消费者具有振聋发聩的作用，诱发了巨大的市场需求，成功开辟出一个空白市场。然而，在市场步入稳定期的今天，排毒概念因耳熟能详而显陈旧，消费者对排毒养颜产品的价值需求日益加深，排毒怎么排更安全、健康？什么样的排毒产品真正具有养颜功能？排毒养颜胶囊的成分和功能点，侧重对肠胃消化系统的速效速决，排泄明显，效果直观。但其支撑点单一，附加值并不大，而且目标人群定位广泛，男女老少无所不包，一方面扩大了产品销售面，另一方面也导致产品诉求缺乏个性。所以，排毒养颜胶囊先入消费者心智的概念优势已经今非昔比。 直接瞄准排毒养颜胶囊的弱点，我们深入芦荟排毒胶囊产品本身，掘地三尺，以期提出犀利的市场定位。芦荟排毒胶囊的主要成分——美国库拉索芦荟内含有一种珍贵的排毒物质“aloin（芦荟甙）”，可以深入人体微循环系统，清毒能力极强，而且具有非常突出的美颜功能。我们意识到，这是同类产品所不具备的产品力优势。与此同时，我们在研究相关科研资料时，惊喜地发现：1999年，美国乔治亚大学生命科学研究院人体微循环实验室的首席科学家斯皮格博士发表的著名的《代谢与微循环》一文，明确指出：人体内毒素不仅分布在胃、肠道系统，还存在于血液、淋巴、皮肤等微循环组织器官中，从而导致口臭、便秘及内分泌失调、气血不畅、脸色晦暗等症状。毒素在人体内埋藏越多，越难排出，对人体健康的危害也就越大。人体内毒素分布的复杂性和多层性引起了我们极大的关注，这是以往任何一个排毒产品都没有明确指出和强调的，消费者也往往习惯于把排毒直接等同于排出消化系统的毒，不假思索。而库拉索芦荟富含的强力排毒成分“aloin”，恰恰能够全面清除人体内的各种毒素，这可能正是问题的突破口。 既然毒素在人体内的分布是多层次的，那我们干脆直接将位于血液、淋巴等组织器官内的毒素定位为“深层毒素”；很显然，人体胃肠系统的毒素自然成了“浅层毒素”。好！就叫“深层排毒”！ “深层排毒”的独特销售主张，不仅成功地与排毒养颜胶囊等同类产品的模糊诉求相区别，重新划分出一块空白的深层排毒市场，而且向消费者暗示了芦荟排毒胶囊是更有效、更高级的更新换代的排毒产品，立刻与同类产品划清了界限，将其甩在后面；同时，大大提升了产品的科技含量和附加值，也能有力支撑“排毒美颜”的深层功效。在目标人群细分上，我们将芦荟排毒胶囊锁定在市场购买力最强的20～45岁的中青年女性，采取高质高价的定价策略。 广告实效化，诉求理论化 芦荟排毒胶囊原有广告语为“排毒肠动力，美颜新主张”，听起来虽然比较唯美，但仍然没有脱离传统保健品诉求的窠臼——大而空，言之无物。“排毒肠动力”，一般消费者难以理解，不知所云；“美颜新主张”，只是流于口号形式，没有折射出产品提供给消费者的切实利益点。我们认为，好的广告语一定要讲究“实效”，即将产品的独特功效表达出来，并针对目标消费者的心理，通过一定的表达方式（可能是煽情的、也可能是直白的），一举击中目标消费者内心最需要的那个“点”，同时也是产品提供给消费者的“利益点”。只有按实效原则创作的广告语，才真正具有市场销售力。深层排毒，体现了实效广告的核心原则。 “深层排毒”的销售主张，深刻挖掘和体现出产品的独特价值。但如何将“深层排毒”翻译成与消费者沟通的宣传导语呢？围绕着“深层排毒”的概念，我们创作出 “每天美丽，深层排毒”、“深层排毒、由内而外的美丽”、“深层排毒，靓出风采”、“一天一粒，排出深层毒素”等100多条广告语。项目组经过层层筛选，逐个排除，最终敲定将“一天一粒，排出深层毒素”作为广告诉求语。 一天一粒，不仅传递出产品有效成分高、服用方便，而且特别人性化。因为任何消费者的内心深处都对吃药，尤其是每天大把吃药有很强的排斥心理。这种诉求是所有竞争对手都不具备的，体现了一种“关心健康、关注生命”的人文情怀。同时，我们大胆创新，利用“理论营销”进行理论包装诉求，即以“深层排毒”为理论核心，以“清毒—排毒——润养”排毒作用全过程为理论框架，明确传达出产品的作用机理，并引用国外相关的美容科研成果，将单纯的定位诉求升华为一整套系统的科学排毒美容理论体系，使消费者感受到她们购买的不仅仅是产品本身，更是一套有价值的排毒美容问题的解决方案。 终端媒体化，亲密接触无处不在 广告完成了产品信息的空中传播，而产品离消费者的手还有最后“一公里”，即终端。“制胜终端”曾一度成为营销界的流行语。芦荟排毒胶囊上市初期，费用有限，大众媒体广告力度薄弱，我们创新采取了“终端媒体化”的运作理念，大力建设终端，让终端产生与消费者近距离传播的媒体效应。为保障终端媒体化工作取得最大成效，我们拿出30%的市场推广费用用于终端建设。策划公司、一品堂与北京经销商林达康公司三方强强联手，共同掀起了一场终端运动。 在执行中，我们处处以“终端媒体化”为核心原则，扎实做好终端建设的每一个细节：从收银台不干胶到门窗海报，从台卡到健康排毒手册，从巨型包装盒陈列到包装货柜，最大限度地展示、提升品牌形象，发挥终端媒体化作用。消费者从药店门口到柜台前所经过的所有路径中，都能明显感受到芦荟排毒胶囊的信息刺激，京城各大药店几乎都成了芦荟排毒胶囊的广告阵地。 终端媒体化的另外两项重要体现是产品试用装和面巾纸、消毒纸巾的大量派送。10万份包装精美的产品试用装的派送，迅速扩大产品知名度，扩大了产品与目标消费群的接触面，因而效果显著。消费者试用后纷纷回头购买，使我们很好地完成了市场导入期最艰难的“第一次销售”。鲜艳的面巾纸包装打上企业形象广告和深层排毒作用机理，消费者接受赠送的同时自然阅读了产品信息。在“”肆虐的非常时刻，我们积极主动地应对，在终端推出了“免费赠送消毒纸巾”活动，消毒纸巾上分别印有产品信息和“预防科普知识”，深受消费者好评，树立了良好的企业形象。面巾纸、消毒纸巾的巧用，创造了一个崭新的、成本低廉而又一对一精准传播的终端“活媒体”。 360度立体活动组合出击，创造销售无淡季 我们为芦荟排毒胶囊的全年市场推广制定了“360度立体拉网式活动组合计划”，该计划由四类活动组成，具有时间上纵向连续运作和空间上多重角度渗透的特点。芦荟排毒胶囊始终成为受人瞩目的市场亮点，产品销量得到节节攀升。 第一类为消费体验型。其中最具代表性的是“深层排毒、以旧换新”大型促销活动，成为行业经典的促销案例。当时，在产品知名度几乎为零的情况下，为了快速启动市场，我们承诺，消费者凭任何一种排毒产品空盒即可换取芦荟排毒胶囊试用装一袋。活动推出后，引起京城消费者的强烈反响，活动现场人头攒动，排起了长队，成千上万的消费者在第一时间亲身体验了芦荟排毒胶囊的良好效果。我们不仅轻松掌握了竞争对手的详细资料，而且也展示了一品堂大度、气魄的良好企业形象，迅速促成回头购买，并形成口碑传播效应，顺利完成了至关重要的第一轮交易。 第二类为联合促销型。包括与渠道联合促销和与媒体联合促销两种。与渠道联合促销，指一品堂携手京城著名的同仁堂药店、金象大药房、医保全新等10家大型医药连锁机构联合推出“卡式消费、买一赠一”等大型捆绑促销推广活动，并同时在各大媒体进行新闻造势。专业药店的权威推荐，带给消费者专业、健康和安全的感觉，使产品可信度更高。 媒体联合促销，指与《母婴世界》等女性杂志联合推出“读《母婴世界》，赠芦荟排毒胶囊”大型促销活动。该活动的针对性极强，因为《母婴世界》的目标读者正是芦荟排毒胶囊的强有力的目标消费者。我们在杂志上运用“1+×”主题手册，即“健康美颜之深层排毒完全手册”，导入深层排毒理论体系，进行“深层排毒”概念的全方位普及，赋予促销活动以科普意义，再一次促发了产品销售热潮。 第三类为公关促销型。2002年夏天，中国足球第一次杀入世界杯，举国沸腾，各大媒体更是炒到了极点，所有眼球都被足球吸引着。借此大好机会，我们与北京最新锐的媒体《京华时报》联合推出“京华俏佳人暨一品堂形象大使”大型公关评选活动。从女大学生到城市白领，从15岁到52岁，京城美女们热烈参与，上演了一场轰轰烈烈的京城选美大比拼。《京华时报》每天用固定的版面报道最新动态，每周评选出一名“足球宝贝”，代表入围世界杯的各个国家足球队，如巴西足球宝贝、英格兰足球宝贝，并将其巨幅照片刊登在京华专版上。作为主办单位，一品堂芦荟排毒胶囊成为大赛惟一指定美容用品，每天伴随着最新比赛动态，产品信息与美女照片如影随形。初赛、复赛和决赛现场，更是成了芦荟排毒胶囊最好的传播舞台，除了美女，就是产品。“最新锐媒体+最新锐产品+最靓丽赛事”的黄金搭档不仅吸引了大批女性消费者的注意力，更吸引了不少男性的眼球，进而巧妙地启动了送礼市场。此次活动持续时间长、关注度高、参与性强，直接导致芦荟排毒胶囊知名度以裂变式地窜升。 第四类为季节促销型。该类促销活动以各种特殊时段为点进行运作，点点相连，进而成线成面，使全年产品销量得到持续提升。 春节，消费者越来越注重健康饮食，礼品市场巨大，我们顺势推出“买一盒，送两份，亲人好友各一份”大型情感促销活动，同时在《北京广播电视报》（春节期间消费者最关注电视节目安排）上进行春节饮食健康观念的宣传普及，如《春节，一天一粒，吃喝玩乐全无忧》，成功切分一块春节礼品市场大蛋糕。 2003年3月，我们抓住女性消费者在春天的特殊和敏感心理，推出《深层排毒，迎接女人的美丽春天》等系列文章，从感性上吸引女性对美丽新时尚的追求，从理性上宣传产品的深层排毒主张，感性诉求与理性诉求相结合，双管齐下，拉动销售。 “3·15”消费者权益日，在举国上下积极倡导“科学消费”之际，我们策划并推出《科学消费，科学排毒》倡议活动，同时举行具有针对性的“科学排毒，买一赠一”大型促销活动，提升形象。 “9·10”教师节，我们推出面向北京100余所中小学女教师的“教师节倾情大奉送”公关推广活动，引起了社会的广泛关注和媒体的竞相报道。 国庆、中秋双节期间，我们在京城各大媒体上发布非常吸引眼球的《国庆特别公告》，以幽默风趣而又实实在在的语言，历陈消费者假日旅游时遭遇的种种健康威胁、不幸和尴尬，并配合推出《绿色精灵助我逍遥游》等知识散文，向消费者提供健康问题解决方案，一举点燃黄金周排毒烽火，引爆两节市场。 冬季，借助媒体频频报道的几起便秘猝死事件，我们又策划推出《“便秘”猝死，上演秋冬攻略》及《换季时节，提防便秘凶猛》等宣传促销文章，先消费者之忧而忧，成功扮演了健康向导和消费顾问的角色，不仅扩大了产品的市场影响面，又进一步巩固了深层排毒市场。 以上所有活动始终贯穿创新性、系统性、立体化三大特点，各活动之间保持了节奏感很强的连续性，使产品的销售热浪一波接一波，不断地冲击着整个排毒保健品市场。芦荟排毒胶囊成功实现了无淡季销售，销量从产品入市就开始持续攀升，在6个月的时间内坐上了北京深层排毒市场的第一把交椅，市场挑战大功告成。 星星之火，可以燎原。“深层排毒”理念和芦荟排毒胶囊品牌渐入人心，一品堂在极短的时间内完成产品的市场原始积累，建立了品牌知名度。随着芦荟排毒胶囊在北京样板市场的成功启动，全国各地经销商闻风而至，纷纷强烈要求代理芦荟排毒胶囊在区域市场的销售。一品堂加快了向全国市场迈进的步伐，正在一步步将北京市场的成功运作模式向全国推广。 案例供稿：广州一品堂生物有限公司 北京21世纪福来传播机构 珍珠港计划：一场美体内衣市场的挑战 ——珍妮雅美体内衣市场启动案例 发现机会：火热市场表象下的信任危机 20世纪90年代中期开始，塑身美体内衣开始在中国兴起。以台湾雅筑、香港纤瀛和深圳欧瑞为代表的美体内衣品牌开始纷纷进军美体市场。竞争伊始，美体内衣市场三分天下的格局就已初步形成。雅筑、纤瀛和欧瑞等高端品牌采取院线加顶级商场的模式，凭借高品质策略迅速占领高端市场。美体内衣市场所蕴藏的巨大财富，只露出冰山一角，就惹得内衣市场千万商家蠢蠢欲动！ 进入院线操作的美体内衣，由于渠道规模的限制、高端路线和高价格因素影响，使得产品在知名度和市场占有率等方面进展缓慢。正是看中了美体内衣市场的广阔前景和发展机遇，婷美凭借敏锐的市场眼光，避开高端市场锋芒，剑指商超和专柜，将中低端美体内衣市场一举拿下。在婷美铺天盖地的市场教育下，美体市场爆发了海啸式的增长，让美体内衣从象牙塔走向消费大众。3年来，婷美一直遥遥领先，独霸天下。 面对巨大的利润诱惑，一些大大小小的企业纷纷跟进，但因企业实力所限，尤其是在产品和营销上不能创新，真正成气候的并不多。 在市场不断扩大的同时，美体内衣行业的三大弊端也日益显现：① 产品科技含量低，美体功效不显著；② 大规模工业化生产，不顾消费者个体差异性和个性化需求；③ 只重销售，不重服务，使消费者得不到美体指导和专业咨询。曾经辉煌一时的传统美体内衣不能满足日益变化的市场需求，与消费者个性化需求的矛盾和冲突不断升级，使传统美体内衣市场遭遇严重的消费信任危机！ 初涉市场：一波三折 正是从整个行业的危机中看到了机会，名不见经传的珍妮雅开始敏锐地切入市场。 珍妮雅的前身是一家已有10年日化用品销售经验的中型经销商，经营包括美国舒洁在内的多种妇女纸巾及洗涤护理用品。珍妮雅首先从承接代工业务起步，开始了其在内衣业的试水。凭借在代工过程中积累的内衣加工技术和经验，珍妮雅很轻易地就推出了自己的塑身内衣产品。早期的产品基本属于跟婷美接近的定型款式，样式、功效及价位相差无几。进一步的研究发现，美体内衣的重度消费群体应该是30~50岁之间，体型明显变化、对塑身美体有迫切需求的女性，而在传统渠道上针对此类需求的产品基本上是空白。这一发现令珍妮雅惊喜不已。既然要做就必须形成自己的差异和特色，只要抓住了美体内衣的重度消费群体，推出功能、舒适度明显优于竞争对手的产品，潜在的机会就能转变成现实的需求。于是珍妮雅首先从产品着手，开始了与婷美的私下叫板。 2002年下半年，珍妮雅的首款调整型内衣下线，经过反复试穿和改进，其在功效、舒适性、透气性等方面已明显优于定型产品。在随后召开的珍妮雅首届新品发布会上，当地女性更是争先恐后地抢着一试效果，现场气氛十分热烈。这一切都极大地坚定了珍妮雅全面进入塑身内衣行业的决心。 在明确了自身的产品定位和优势后，珍妮雅迅速将产品推向市场，各地办事处和直销专柜相继建立。公司的营销网络最远到达乌鲁木齐、长春和海口等边远城市。2003年上半年，珍妮雅在江、浙、沪一类商场的10多家专柜相继开业。颠覆性力量将对手紧紧套牢，稳稳地将其抛入“史前时代”，驱至标准之外！ 美体工作室：体验式服务营销一大创新 塑身内衣的销售渠道主要有两种方式：卖场销售和专业线美容院销售，两种销售渠道“都逐渐反映出各自存在的问题”。 卖场基本上无法实现为消费者提供个性化的服务，因此服务问题日益成为卖场销售的瓶颈；而专业线销售存在的问题是“曲高和寡”，只能针对消费能力较强的少数人，很难上量。 深入地进行市场调研后，针对传统美体内衣存在的致命缺陷，珍妮雅旗帜鲜明地打出了“美体工作室”的终端品牌，将卖场销售与专业线销售进行整合，优势互补。在卖场销售针对大众的基础上，将专业线销售的服务优势引入卖场，建立起行业内第一支美体督导队伍，量身定做，一对一营销，个性化服务，提供全方位美体塑身的整体解决方案。美体工作室既是咨询服务中心，又是形象展示中心和消费体验中心，三位一体，开创体验式服务营销全新模式！ 新闻化公关传播：牵着象鼻子走 在打击对比策略的指导下，除了大张旗鼓的理念传播外，珍妮雅必须将竞争优势集中放大，落到实处。 “美体发布会”创新公关推广模式，运用全新的操作手法，正面赋予美体发布会时尚性、科技性、专业性、知识性、趣味性等不同风格的主题，让消费者勇于试穿，穿出效果，并把试穿体验推荐给自己的亲朋好友；侧面进行传统美体和后美体理念的对比和教育，对女性美体观念进行引导，让女性朋友在潜移默化中接受熏陶和改变。 同时，大量精彩的、影响力极强的报纸软文新鲜出炉，震撼市场！《女性内衣进入后美体时代，珍妮雅三个月挑战第一品牌！》、《谁来拯救50万无锡女性形体？》、《权威专家提醒您，美体内衣，健康美体是关键》等文章从正面挑战、侧面敲击等多角度制造社会热点和新闻，配合公关推广，掀起一场推进美体内衣行业变革的后美体革命！ 密谋珍珠港，激战上海滩 2003年8月23日，珍妮雅“珍珠港计划”在《中国经营报》和《销售与市场》上首次亮相，正式拉开了珍妮雅2003全国招商的大幕。“传统美体市场遭遇致命打击，美体内衣进入后美体时代！”的醒目标题犹如一颗重磅炸弹，立刻激起了市场的强烈回应，珍妮雅上海公司的5部热线电话几乎被打爆，迅速引起了行业的高度关注！ 珍妮雅的举动终于引起了婷美的关注，婷美意识到自己苦心打下的江山正在遭到别人的挑战，便立刻在媒体上做出了回应。时隔一周，《中国经营报》一版具有同样轰动效应的婷美招商广告如法炮制，“传统美体时代已经结束，美体内衣进入电脑智能时代！”，珍妮雅与婷美的较量由地下转入公开。 2003年9月5日，珍妮雅的招商会前夜，就在工作人员紧张地忙碌于会议筹备工作的时候，婷美也将集团新闻发布会和招商恳谈会的地址选在了距珍妮雅仅一墙之隔的会场，原先并不被看重的酒店外墙和自动扶梯也在第一时间被婷美占领，成为巨幅海报和易拉宝的阵地，与珍妮雅的巨型广告交织出现，醒目的广告标语强烈刺激着每个人的神经。 9月6日，上海光大国际酒店，“后美体时代财富论坛暨珍妮雅新美体内衣全国招商会”隆重召开。中央电视台著名主持人沈冰、澳门卫视李红联袂主持。 来自中国服装协会、中国消费者协会、媒体及全国各地的经销商代表300余人出席了会议。珍妮雅“珍珠港计划”正式启动！国内美体内衣第一品牌婷美紧急应战，同时同地仓促举行新闻发布会及新品推介会，进行直接阻击。双方贴身肉搏，互不示弱。原本的招商会一开始就变味成了一场利益双方的口水战。婷美为自己设计了两场会议，一场新闻发布会，一场招商说明会，前者是为了在舆论上阻击珍妮雅，后者当然是现场干扰签约。由于三个会议时间上是错开的，所以，珍妮雅的招商会现场气氛还是非常热烈，相反，放在最后的婷美招商会却由于人们大多离场而未能续开。《中国青年报》、《中华工商时报》、《中国经营报》、《中国经济时报》等主流媒体纷纷跟踪报道，媒体的推波助澜更使塑身内衣新老品牌开打的新闻迅速升温，一时间成为行业关注的热点。 中国美体内衣市场第一场商战终于在上海滩打响！“珍妮雅”、“珍珠港计划”、“后美体时代”一时成了新闻关键词，珍妮雅以行业“黑马”姿态杀入市场，一系列重拳出击，引起市场的广泛响应和经销商的热烈关注，现场意向签约近1 500万元。珍妮雅“珍珠港计划”挑战对比策略的实施，不但成功改写了中国美体内衣史，更促进了整个行业的共同发展和提升，行业老大婷美也适时推出了进军专业院线的智能微电脑美体内衣，获得市场的广泛认同。婷美和珍妮雅在整个竞争中实现了双赢，成为2003年不可多得的一道商业风景！ 打扫战场：不该散落的珍珠 “珍珠港计划”从策划到隆重登场不足两个月时间，以区区50万元的市场投入，撬动数亿资产的品牌大鳄，击中对手软肋，让行业大佬们高度紧张；在短时间内建立起竞争优势、品牌知名度和广泛的行业影响力，引领了一个新的消费时代！ 然而，后期的招商效果和市场效应却被打了不少折扣。招商会结束后两天，适逢中国传统的中秋节，本是借助媒体热度和招商势能迅速跟进的最佳时机，然而，珍妮雅会议完毕即偃旗息鼓，他们揣着签约单，心满意足却又有点惴惴不安地回去过中秋节了，连电话都联络不上。 现场虽签约1 500万，但有一半的人其实还处于观望状态，典型的心理是先占着位子，看企业下一步还有什么动作；有一小部分同时与婷美也签了协议，在二者之间比较和摇摆。这是一个微妙的时刻，就像在战场，特别容易引起敌我力量对比的变化。企业当时的心里是比较复杂和矛盾的：一方面为成功挑战行业巨头、走向全国市场而沾沾自喜；一方面自知实力不济，对强大对手的阻击和下一步的运作显得力不从心，备感压力。“还好，现场签约还算满意，人也都累了，先休息休息，缓过劲来再说”，这种想法有点听天由命。 接下来的两个月里，企业和经销商又陷入囚徒游戏的怪圈：相互依靠又相互不信任。企业由于在营销基础工作以及资金实力等方面不足，不愿再追加投入，一直坚守经销商先打款，保本之后再制作营销工具、投放广告的心理底线；而经销商在情绪高涨中一直期待先看到系列营销工具和广告支持后再打款。于是双方陷于僵持。原先承诺的支持迟迟不能兑现，样板市场建设也没有大的投入和进展，甚至成了鸡肋，公司内部的信心也开始动摇。在这种落差和僵持中，市场陷入一种被动的循环中。许多经销商原先高涨的热情逐渐跌落。两个月下来，合同虽然履行了40%左右，但大部分回款要用于生产和还款上，能投入市场的极少。 这种状态一直持续到2003年年底，最后，公司再次进行战略调整，把主要精力放在经销商相对集中的上海、江苏、安徽、浙江、东北等几个重点市场，和经销商一道，精耕细作，缓式推进，并取得了一定的市场成效，珍妮雅成了一个高知名度的区域化个性品牌。整个过程，虽然也实现了企业的一次营销转型，特别是在市场策划和营销理念上，完成了升级。然而，遗憾的是，没能有效借助前期的大好形势，把一粒粒珍珠串起来，组成中国美体内衣市场的强势品牌和耀眼明珠！这也是最大的教训和值得反思之处。 案例提供：上海塑神服饰有限公司 北京21世纪福来传播机构

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 资源营销：团结一切可以团结的力量 当营销越来越陷入困局的时候，也是营销新时代——资源制胜时代的到来！ 产品、人力、策划、财力固然都很重要，但没有一个是充分条件，营销成功最终还取决于对企业内外部资源的充分挖掘、整合和提升，如社会关系、行业支持、企业信誉、舆论导向等。 波司登是羽绒服的老大，通过对技术、团队、品牌、网络、市场信心的整合，推出“波司登内衣元年”，借助“全国招商万里行”战略活动载体，传递品牌信心，打造强大渠道竞争力，快速完成新产品上市，实现了产品线延伸。 海丹胶囊作为心脑药品新秀，紧跟消费动向，通过对专家、明星、产品机理、服务、合作伙伴等资源的系统整合，以招商会、公益活动、新品发布会制造社会热点，快速建立品牌的影响力和商业信誉度，一举完成全国网络建设。 凤凰直饮机则重点整合国际技术、行业、政府、新闻媒体、样板市场等强势资源，精准定位消费需求，细分传统饮水市场，充分发挥新闻营销的威力，发出业界最强音，高举高打，三分天下，战胜国际品牌，成为国内直饮机老大！ class·建于果岭的上层建筑是2003年北京房地产界亮点，通过借鉴家电、it营销思维及区域性的文化特征，并整合产品设计和营销规划，在开盘前期便获得充足的资源保障，并一举奠定后期开盘旺销的基础。资源的保障是成功的基础，而且资源更需要深入的借鉴和整合。 未来营销，资源为王！ 对资源的整合及运用能力，将成为未来营销竞争力的关键所在。 信心营销：“波司登内衣元年”创造奇迹！ ——波司登内衣品牌策略与招商推广案例 案例简述：信心凝聚市场力量 从2004年3月30日波司登内衣品牌战略首次向业内公布之日起一个月内，波司登内衣完成了全国各省级市场的招商工作，除海南省之外的所有省市区，都招商成功，合同销量、预付款金额均奇迹般地位于行业前列，令许多老牌保暖内衣品牌叹为观止！ 从5月20日开始，波司登内衣开始了“全国招商万里行”，让信心传递至全国每一个市、县。两个月的时间，全国各省的市县级市场布点率达到了95%，用两个月时间完成了许多内衣品牌5~6年才建立起来的全国营销网络！ 我们根据行业现状、企业资源、经销商群体特点，提出针对性的“信心营销”主题。 按照既定产品策略生产的系列产品，形成重点突出、轻重有序的产品组合。并针对行业软肋，提出鲜明的产品卖点。在产品上市前的战前动员大会上，产品策略与产品品质，获得经销商的满堂喝彩，极大地鼓舞了经销商的斗志，战前信心百倍，市场准备万事俱备。 理论支持：战国策信心营销模式 针对市场现状和波司登的企业背景，我们提出“信心营销”理论：根据市场变化，导入以市场为导向的营销模式；面对经销商的犹豫，重塑企业诚信；面对消费者的质疑，以产品品质取胜。诚信与品质是波司登内衣元年的两杆旗帜！ 我们认为：成功的招商，不是靠技巧、战术，招商是品牌战略与营销策略中的一环，也是品牌战略与营销策略的浓缩展示与“临门一脚”。自信需要具体内容的支撑才不会流于形式的浮表。因此，上海战国策在为波司登制定了缜密的品牌战略与营销策略，练好内功的基础上，招商策略才浮出水面。只有如此，企业才能满怀自信地面对经销商。 在招商过程中，根据与经销商的接触程度，逐步进行推进，将赢利前景一步一步展现在经销商面前。经过前期神秘的招商前造势、创意性的招商会议形式，省级招商几乎一周之内全面完成。二级招商则应用常规招商广告，根据经销商的心理变化，调整诉求重点，最终在招商会议上，经销商已经对波司登信心十足，签约、回款远超预期。 市场分析：保暖内衣有无可乘之机？ 市场空间 我国保暖内衣适销地区共有20多个省市，适销成年人群将有４亿人口以上，其中有购买能力的按50%计算，将有２亿多人是理论上的目标消费群体。 据统计，目前全国共有保暖内衣企业近300家，而一线品牌只有南极人、北极绒、婷美、纤丝鸟等10多家，它们占据了大部分市场份额。 我国保暖内衣行业虽然经过了近几年的发展，但是整个行业尚不成熟，没有真正形成品牌个性化、运作市场化，整个行业还有很大的利润挖掘空间。 行业弊病 然而，由于一些内衣品牌的经营理念在作怪，导致行业出现了“大面积疫情”： （1）只注重产品概念，不注重产品质量。保暖内衣本来是功能性强的服装，对面料、工艺的要求很高，以质量取胜是重中之中。然而，由于一些保暖内衣企业急功近利、没有真正的研发实力，模仿、抄袭之后进行“概念包装”便成了看家法宝。 （2）经销商队伍不稳定，市场年年招商。许多传统保暖内衣企业与经销商的关系只是利益关系，对经销商的服务也不到位，激励机制变数太多，造成队伍不稳。 （3）重广告，轻终端。许多厂家在广告投放上狂轰滥炸，却不愿意在终端建设方面下工夫。其实，真正的销售力来自终端，没有了终端的销量，经销商看再多的广告也没有精神。 （4）恶性促销不断。2003年之冬，保暖内衣的打折之风愈演愈烈。打折之风的渐起与促销手段的缺乏有很大关系，然而，受害最大的是经销商。 （5）部分企业诚信度下降。招商是保暖内衣企业每年的必修课，而为了争夺更多的经销商，许多企业乱承诺，但对经销商真正的保障却十分薄弱，每年为返利、退换货、产品质量、广告支持等问题，厂家与经销商之间的矛盾层出不穷。 市场准入机会 据调查，2003年内衣商品销量同比增长了近20%，但实际上，许多内衣品牌的经营结果是销售量增长不增收。不少内衣品牌大张旗鼓地投放广告，但并没有达到预期的营销目的。不少内衣企业因在促销大战中没有挣到钱，2004年已经无力参与市场竞争。 而一直搭乘“财富顺风车”的经销商，也开始观望，“喜新厌旧”之心萌动：是不是换个品牌，以获得新的市场动力？ 从这一点上来说波司登携大品牌、大资本的威力，可以说是在最该出手的时机果断出手。 资源整合：波司登悄然完成扩张准备 品牌资产 作为中国服装业的龙头，中国驰名商标波司登，已经创造了1995~2003连续9年全国销量第一的骄人业绩，成为了家喻户晓的中国冬季服装第一品牌。而且被中国工业经济联合会、中国名牌战略推进委员会推荐为“最具国际竞争力、向世界名牌进军”的中国名牌企业中，纺织行业惟一的一家。 作为冬季服装之王，波司登一直是以羽绒服、防寒服作为主导产品。近年来，波司登的品牌经营已经走入快车道，波司登品牌系列化发展战略，进入市场操作的实质阶段。 团队组建 波司登把上海作为运作保暖内衣的基地，成立了上海波司登企业发展有限公司，波司登股份公司总裁高德康亲任董事长，此举，超越了许多贴牌运作的企业。 洪一清，业内公认的“中国保暖内衣研发生产教父”，全国纺织品标准化技术委员会委员，国家针织保暖内衣行业标准的起草人，保暖内衣专业委员会秘书长。2004年初开始，出任上海波司登公司董事、总经理。 洪一清加盟波司登，引发了行业生产形势的微妙变化。因为洪一清在纤维、面料、工艺方面的造诣极高，加之传统保暖内衣企业不擅长研发、生产的通病，国内多家知名保暖内衣的研发生产，都委托洪一清先生进行，最多的一年，几乎占据了行业的半壁江山。 另外，20多名高级管理、营销经理人，不约而同从其他知名品牌汇集到波司登旗下。在一些企业仍崇尚“个人英雄主义”时，波司登已经悄然完成了一个完整的经营团队的组建，成为了保暖内衣行业人才竞争的大赢家。 优势提炼：找到信心的坚强支撑点 由于有着多年征战保暖内衣行业的经验，深知这个行业的锋头与软肋，因此，我们上海战国策咨询有针对性地提炼了波司登进军保暖内衣的三大优势。 品牌与实力 波司登是中国服装界实力品牌之一，是家喻户晓的高知名度、高认知度、高美誉度的“三高品牌”。这样的品牌力量，是许多只有知名度、没有美誉度的保暖内衣品牌所达不到的。 品质与诚信 市场制胜的根本还是产品。洪一清先生在中国保暖内衣界的生产权威地位，直接决定着波司登的产品品质已经先胜一筹，而品质的实实在在，胜过概念的狂热炒作，当保暖内衣泡沫渐消，将进行返璞归真的“品质竞争时代”。 营销与服务 波司登一直就具有朴实无华、注重实效的营销理念，这一次它把这一理念导入保暖内衣行业，让行业走向回归之路。 波司登提出，让经销商稳赢是营销成功的关键。因此，“把经销商作为最重要的顾客”，是波司登坚持的口号。广告支持政策、退换货政策、风险保障政策、终端支持与培训等，都将是让经销商心动的理由。 悬念造势：波司登显优势为招商预热 根据以上分析，并在营销政策与战术思路基本确立的基础上，我们制定了波司登保暖内衣招商的基本思路：紧密围绕波司登的三大优势，招商的传播力度强劲而不声张，让见惯了热闹场面的经销商耳目一新，招商的时机先声夺人，让其他厂家没有了改变战术的余地。 在这样的思路指导下，一系列招商活动分层次展开，波司登的王者之相也逐步展现。 悄然出动，全针会悬念十足 2月28日开幕的广州全针会，是众多保暖内衣厂家今年的第一次亮相，各品牌都使出了浑身解数，争取经销商更多的眼球。 于是，波司登采取了一个悬念十足的行动：不设任何展位、不做任何展示，也不邀请媒体发表消息，而是由副总费海芬与营销总监刘昌红带队，在展会广泛发放自己的名片，广交朋友。许多新朋老友一看到名片上的“波司登保暖内衣”字样，像是发现了新大陆，好奇心与兴趣同步而生，他们非常想了解详情，但波司登从高层到区域经理都是只叙友情、不谈详情，把悬念做到最足，并留下希望：适应的时机会邀请各位朋友共商合作事宜。 持续预热，做细做透锁定目标 在谈到渠道与终端运作时，很多人都会想到一个名词：“精耕细作”，然而，在招商工作中，精耕细作同样十分重要。 波司登从老总到各区域经理，都有着行业内的良好人脉关系，并且，也都有着良好的口碑。自广州全针会后，波司登展开了持续的“全国联网”，每个省级、高级经销商，都进行了电话联络、登门拜访、函件交流，对每一位经销商的经营状况、运作优势，都进行了详尽的归纳与分析，在此基础上，确立了每个区域的营销目标，并基本锁定目标客户。 骤起，人民大会堂成功登场 按照计划，2004年3月30日开幕的北京国际服装博览会是波司登内衣全面亮相的日子。因为，在招商期，全国大规模的展会已经不多，波司登应该抓住这个难得的机会。 而且，选择北京服博会期间亮相，还有个重要原因，波司登作为服装界一大含金量品牌，是国际服装博览会的主角，中国冬季防寒服的流行趋势发布会由波司登举办，在展会现场，有波司登600平方米的展位。波司登内衣可以利用波司登的热度，迅速点火升空。 3月末，波司登的内衣产品还无法与大家见面，而且就这个行业来说，产品秘而不宣，直到产品上市才掀开盖头也是行业惯例。对于营销策略，也不好提前亮相。那么，这种情况下，如何才能展现波司登内衣的实力与魅力呢？ 战略宣言：人民大会堂点燃信心火炬 考虑种种目的与限制，最后确定了会议形式：不做招商会，而做波司登内衣品牌战略发布会。 会议地点：人民大会堂。 会议主题：波司登强势进军保暖内衣，宣告中国保暖内衣进入品质竞争新时代。 会议风格：高起点、高规格、新风气、新气魄。 会议消息发出之后，要求参会的经销商电话不断。在服博会现场，限量发出的部分请柬被一抢而空。在人民大会堂门前，从上午到下午2∶00会议开始，一直有没拿到请柬的临时来宾在现场申领请柬。 预计400人的会议，竟然有700人到会！ 可以说，这是目前为止保暖内衣行业最高规格的一次品牌发布会。 人民大会堂，国歌声中，上海波司登从此亮相，上海波司登团队从此亮相。 行业领导集体到场祝贺：中国纺织工业协会副会长杨东辉，中国针织工业协会理事长王智，国家针织产品质量监督检验中心主任、全国针织产品标准化委员会主任余建军，这样的阵容出席一个企业的品牌发布会，为行业内绝无仅有。 当会议结束时，经销商已经坐不住了，找到波司登的各区域经理，要求当场签约，有的经销商甚至当场付定金。 会后，波司登内衣省去了招商发布、客户邀请、招商谈判等一般企业都会经历的诸多环节，迅速直接转入“签约”，一周之内全国各重点省市经销合同几乎全部敲定，一个月内全国各省（除海南省外）全部攻占，销售目标、预付款大大超过了预订计划，创造了一个招商奇迹。 全国行动：招商万里行让信心层层传递 2004年5月8日，在常熟波司登总部举行了波司登内衣销售团队誓师大会。会上总结了第一阶段招商工作取得的优良成绩，但是更重要的是波司登通过这次会议，与到会的经销商和销售团队进行了更深入的沟通和动员，并宣布：波司登内衣招商进入了第二阶段：二级市场招商。 在此基础上，我们策划了波司登内衣“全国招商万里行”。 一是组成招商突击队，足迹遍布全国每一个省市。 每到一地，从经销商资源调研、招商主题提炼、招商策略制定、招商会筹备与执行等方面，全面配合当地省级经销商开展工作，让省级经销商切实感受到上海波司登踏实的工作作风与贴身服务的精细，同时，保证了招商策略的统一与落实。 二是全国统一的招商广告面目一新，次递引爆招商热潮。 第一波：《波司登内衣 旗帜鲜明 震撼招商》 第二波：《警惕波司登！》 第三波：《谁能抵挡波司登》 第四波：《旗帜鲜明 攻占××》（××为省名） 这一策略的使用，令许多持观望态度，并自恃为本地保暖内衣大腕的强势经销商在利弊分析之下，主动与波司登合作。 产品策略：超凡品质让信心更充分 在消费者看来，以往的保暖内衣产品品质与品牌知名度并不成正比。 首先是概念炒作，将纤维材质吹嘘了太多概念，从而让消费者无所适从之后，发现上当受骗；其次是工艺上不能保证产品的质量，脱毛、起毛起球，连最基本的产品质量都未能得到保障；再次是舒适性差，仅仅做到了最基本的保暖，却牺牲了消费者皮肤的感受性。 如何针对消费者的心理，用产品的品质令其生出信心，是重要的课题。 行业的短板，恰恰就是波司登的强项：波司登以中国保暖内衣标准起草者，素有“保暖内衣行业教父”之称的洪一青先生为核心，开发出品质卓越的系列产品。 波司登从世界各地精选多种原材料，工艺水平领先。众多的“独家”、“首创”、“率先”，品质的领先，卖点的突出，使经销商信心倍增，如果说，在产品策略出台之前，经销商的信心来源是波司登的品牌的力量、战略的力量、共同愿景的力量，那么，产品策略出台之后，经销商的信心将更实在：心里已经对今年的市场表现有数了。营销做来做去，最后的落脚点还是产品。有强大产品力量支撑的信心，才是更长久的信心。 战前动员：张曼玉惊喜亮相，战前信心爆棚 2004年8月7日，为了趁热打铁，我们策划了波司登内衣战前动员大会，让经销商信心更加巩固，并形成市场冲击力。 全国各重点经销商齐聚上海，又有一连串惊喜奉献给他们。 其中，最大的亮点，就是波司登经过几个月的秘密操作，终于签约成功：国际巨星张曼玉出任形象代言人。 同时，系列市场推进策略对经销商全案展现。 （1）为了让经销商有更大的市场动力，波司登主动调整产品价格体系，尽管供货价已经在合同中确定，但波司登主动下调、让利经销商。此举是给经销商送了一个大礼包！ （2）抢占终端的雷霆计划全国展开，配合经销商，以更早、更快、更有策略的方式，抢占最好、最大的终端。 （3）全国巡回培训计划拉开帷幕。 （4）全国金牌导购计划开始推进。 （5）超凡产品全面展示，此前一直保密的产品、包装一一亮相，让经销商惊喜不已。 （6）市场启动方案、媒体方案让经销商信心十足。…… 信心营销，信心是载体，信心是营销流中的一口“气”。信心营销的最终目的，就是迅速构建网络，凝聚经销商，上下同心，形成资源的最大整合，最终，将品牌的信心、产品的信心传递给市场、传递给消费者，形成强大的销售力。 在波司登内衣的品牌策划与招商推广中，我们成功地运作信心营销模式，将所有的信心都凝聚在一起，并最终形成了波司登的奇迹。 案例提供：波司登股份有限公司 上海战国策营销咨询有限公司 成事在“谋” ——凤凰直饮机全国市场启动案例 背景 回顾我国桶装水的历史，是从20世纪90年代中期开始的。作为第二次饮水革命的代表，桶装水在近10年来发展迅猛，已经成为我国城市居民健康饮用水的一大生力军。然而，桶装水的品质却一直是消费者心中的痛，近年来频频见诸媒体报道的如“空头水票”、桶装水里长青苔、使用报废水桶（黑桶），饮用水变“毒水”等消息让不少消费者提心吊胆。与此同时，许多水源差、设备简陋，环境卫生不符合要求的小厂家也纷纷上马生产“三无”瓶装水，饮用水市场一时鱼目混珠。 从技术角度讲，直饮机是解决水质安全问题。喝上“放心水”的科学选择。作为一种全新的制水方式，直饮机在管道终端直接制水，消费者无疑最为放心。但无论是国内品牌还是洋品牌，自从进入市场一直是不温不火，各地市场热度普遍不高。江苏凤凰集团正是在这种市场背景下斥巨资进入水家电行业，凭一家之力掀起饮水行业的第三次革命，杀出一条营销新路。 策略篇 作为中国饮水行业第三次革命的发起者，凤凰直饮机的上市将带来整个行业的启动。但要在短时间内打破桶装水统治饮水市场的现实，不但需要抵御来自竞争对手的狙击，而且还需要不断打破与重建消费者饮水习惯，培育新的消费群体，获得行业资源的整体支持，构建自身的核心竞争力。 鉴于此，凤凰制水引进了专业策略机构——21世纪福来传播机构进行合作。21世纪福来传播机构深入研究了中国饮用水市场环境及凤凰自身具体情况，发现虽然直饮机市场大环境较淡，凤凰也囿于地域限制知名度不是太高，但水问题却是当前消费者的热门话题，特别是2002年“3.15”的毒水事件后被人们广泛关注。虽然凤凰直饮机尚是行业新秀，但凤凰集团资源深厚，问题的关键就在于如何借势，将各种有利资源进行嫁接，为凤凰制水所用。对此，双方确定了“借船出海”、“组合制胜”的新品上市策略，综合运用新闻、广告、营销、媒体组合、会议、公关活动、事件行销、终端展示等一系列行销策略，以期待快速启动全国市场。 借船出海，打一场传播创新战 “说什么”才能更快捷、高效和全面地传播凤凰直饮机的讯息?“怎么说”才能让市场产生信任和信心？ 由于桶装水正遭遇前所未有的信任危机，水问题关系到千家万户，最为敏感，一旦提及必将为社会舆论所关注。能否以揭露桶装水种种问题入手，让凤凰以“替代者”面目出现？经过与凤凰高层反复讨论分析，决定暂时缓行。原因就在于凤凰直饮机作为新生事物的代表。刚刚浮出水面直接树敌，恐怕不利于企业站稳脚跟。无论是前期招商还是后期产品上市，关键在于让经销商和消费者知道凤凰的技术实力、资金实力、营销实力和服务实力，必须制造良好的舆论环境为我所用。 至此，所有的传播难题迎刃而解，凤凰要在全国范围内集中优势资源，借助媒体和舆论的力量，发出自己的强音——“第三代饮水革命已经来临，凤凰制水领航中国水家电”，从而完成凤凰直饮机全国市场启动前期的借势造势。 组合制胜，打一场营销攻坚战 今天的市场竞争，实际上是营销组合的竞争，是企业综合实力的竞争。强者强自内心，企业经营就像用水桶装水，哪块板最短，就应该补齐哪块板。凤凰直饮机的优良品质是保证凤凰成功市场推广的基础，其独家采用的美国宇航ro膜逆渗透技术在行业内形成了垄断性优势，这是市场成功的基础；同样，凤凰集团多年经营制造业、房产业、旅游业，资本结构合理，资金能够实现良性循环，这是进军水家电的最好条件。那么，凤凰缺什么? 凤凰最缺的是营销优势。企业要打这样一场艰苦的、持久的战役，一定要有优秀的营销人才、详尽的营销战术、完备的营销体系，方能保证企业立于不败之地。”企业的优势是人才的优势，凤凰一定要引进最优秀的营销人才为我所用!“凤凰集团高层深切地体会到了这一点，在国内请到一批经验丰富的专业营销人才，委以重任。 2002年5月，凤凰制水全国营销序幕顺利拉开。 实战篇 凤凰直饮机启动全国市场的整个营销活动就像一场战役，各个环节是一个有机的整体，均需密切布局。从人才资源配置开始，到市场资源调度、营销策略制定、营销方案执行；从样板市场选取，到公关活动组织、重点客户邀请、成功模式推广，凤凰直饮机在专业化营销团队的全程操作下，一步步走来，演绎了中国水家电经典营销故事。 团队战 2002年，江苏凤凰集团与美国阳光集团正式联姻后，进军中国水家电市场已如箭在弦上。凤凰必须建立最强的、熟悉中国市场的营销团队，才能在与韩国、日本等同类产品的竞争中建立自己的优势。 国内著名营销经理人刘小平在凤凰集团的诚邀下加盟凤凰制水，跟随他而来的还有一批经验丰富的营销经理直接充实到凤凰的市场、销售、售后等战线，夯实了企业的销售实力。凤凰制水很快形成了一个营销实战领域的精英团队。 刘小平进入凤凰后，针对国内饮水市场的混乱局面及桶装水危机的现实，提出“国内饮水市场将三分天下”的市场论断，决心高举“中国水家电全面服务营销商”的大旗。为消费者提供优质、安全、放心的饮用水。 与此同时，凤凰与北京21世纪福来传播机构结成策略联盟，组建外围智囊团队。该机构积聚了来自新闻界、营销界及广告界的人才，专门成立了品牌专家服务组，制定并实施全国市场招商及推广方案，工作目标是使凤凰成为中国水家电行业的领跑者。 新闻战 凤凰启动市场之初，吸引社会和渠道经销商的关注、建立初步的营销网络是当务之急。针对国内企业招商手法单一的不足，21世纪福来明确提出了“新闻营销”传播策略和“5+1”实效招商模式，借助当前最热门的水话题，以新闻为载体，以样板市场和公关事件为支点，以最快的速度建立凤凰的影响力，撬动市场。 为精确影响渠道经销商，在对国内媒体市场进行科学分析后，凤凰制水选择《销售与市场》、《中国经营报》、《商界》、《经济观察报》、《21世纪经济报道》等在全国有高度影响力的平面招商媒体进行广告投放，传达产品基本信息。 与此同时，为了在更大范围内制造凤凰入市的影响，吸引行业重点经销商和各地区渠道大户的注意，凤凰精心策划、撰写了《第三代饮水革命已经来临！》、《凤凰制水，引领中国水家电》、《直饮机要革桶装水的命》、《专家呼吁：健康饮用水时代来临!》等专题系列新闻，在教育、建筑、工商、电力、税务、金融、质量环保、医药化工等领域的主流媒体，以及全国各重点区域的晚报、都市报上，接连发布凤凰系列新闻报道，传播直饮机带来的健康饮水革命，引起了极大反响。 短短一个月，共接到全国各地经销商有效信息1860个，签约87家，创造了招商反馈的奇迹，凤凰制水首期招商大功告成。 样板战 对经销商而言，市场销售是检验产品的惟一标准。产品值不值得做，关键看市场和消费者的反应。凤凰营销高层与21世纪福来传播机构的专家一致认为，必须通过典型的样板市场为经销商们提供实证，让他们选择产品时安心、放心，这样才能建立信任、长久的合作。考虑到城市代表性，首战战场选择了江苏无锡。 无锡下辖三市六区，总人口约450万，是著名的经济明星城市。样板之战该从何下手？负责首战的工作组成员顶着烈日跑遍了无锡大大小小的街道、商场和建材市场、地产楼盘，跟当地经销商进行了认真的研究，最终确定了整个市场的行动方案。 新闻开路，制造热点话题 无锡作为江苏省经济发展水平居前列的城市之一，当地消费者对新事物接受能力强，传媒业比较发达，加上当时正值无锡每年的梅雨季节，“太湖蓝藻水污染”即将到来，当地居民极为关心水质问题。为此，凤凰迅速选择以《江南晚报》、《无锡日报》为主流宣传媒体，并联合无锡电视台、无锡交通电台等媒体展开了一场声势浩大的新闻战，针对每年都要发生的水污染问题，决心做大“水”文章，让广大市民关心水问题。企划人员相继策划了《今年无锡人喝什么水》、《无锡即将迎来的水战》、《谁来替代桶装水》等新闻专题，倡导“健康好水自己造”，将凤凰直饮机介绍给广大市民，在无锡引起了热烈反响，“凤凰直饮机”由此走进千家万户。 广告助威，让人过目难忘 无锡的出租车不仅多而且干净漂亮，是无锡人出行的主要交通工具之一。为提高品牌知名度，凤凰锁定当地最好的200多辆出租车安装车体广告。一时间，凤凰直饮机广告成为一道流动的风景线，成为街头巷尾的热点话题。 除此以外，在当地最繁华的商业街，凤凰大型户外广告牌及公交灯箱广告随处可见；在市内繁华地段，流动的街头广告秀——五人美少女凤凰联体广告组合更是吸引了大众目光，并成为当地新闻媒体关注的焦点。凤凰还与当地交通电台合作，开通水家电消费热线；与当地有线电视台合作，制作和播放健康饮水系列专题片及凤凰广告片，使得凤凰直饮机的形象无所不在，“健康好水自己造”、“凤凰直饮机，水问题解决专家”的品牌形象日渐凸显。 体验营销，请您喝杯“农药水” 在立体化传播的同时制造营销事件活动，让消费者亲自感觉和体验凤凰直饮机的神奇功能，让凤凰直饮机口碑相传。经过工作人员精心筹划，6月的一个周末，集文艺演出、产品展示、品牌解答、饮水体验、专家解惑于一体的“好水，喝出健康来”系列主题推广活动如期在无锡商场广场举行。 在近万名市民的亲眼目睹下，凤凰的销售人员将农药、洗衣粉水、墨水、受污染的太湖水等无法饮用的污染水倒进水箱，经过凤凰直饮机的处理后，当时便从水龙头放出纯净水来，在示范人员当众喝下该水后还请消费者亲身体验，上百位消费者勇敢地喝了第一杯“农药水”，并告诉大家“味道不错！”无锡各大媒体也闻讯而来，纷纷作了现场报道。“请您喝农药”的照片一经媒体公布，凤凰直饮机顿时声名鹊起。 渠道创新，我“好”故我在 除对大众消费市场进行集中攻势外，凤凰还加大了在专业消费市场的推广力度。凤凰无锡代理商联合当地大型装饰装修公司，针对购房及装修群体，凤凰提出“新一代水家电”概念，与“智育巨家电”、“数字家电”、“网络家电”一样，成为购房一族的时尚之选。通过深入居民小区、建材市场及房展会，设立产品展示咨询台等形式，吸引购房者的注意力，广泛收集消费意向资料，解答多数人关注的健康饮水问题，使凤凰直饮机深入人心。 团体营销，扩大市场渗透面 根据行业属性和产品特点，团购将是前期运作市场的重要突破点。为此，凤凰制水专门成立了“大宗生意业务部”，抽调有经验、高素质的市场人员首先充实到无锡市场，有针对性地制作了企业画册、vcd等个性化企业材料。同时，由销售总部牵头会同市场各相关部门及无锡经销商共同拟订了可操作的、目标性的制度和指导方案，并提供完善的技术保障。重点锁定金融、电力、交通、教育、通讯、工商、税务等几大领域，采取“分组行动、集中攻克”的开发策略，选择最适合团体消费、也是价格最高（2686~5280元）的三款立式直饮机做主打机型，通过给客户算细账（对比桶装水与直饮水年度成本）、以租代售等方法说服和打动对方，很快达成了与无锡联通公司的合作，团体营销初见成效。 为迅速扩大影响和市场覆盖，凤凰制水免费为一部分当地企业家和市场领袖安装试用凤凰直饮机，他们的肯定和推介，更为团体营销呐喊助威，创造机会！ 服务营销，一切为了客户 由于直饮机属半成品，必须持续不断地为消费者提供更换过滤膜等服务，而且后期的耗材消费能够为经销商和企业带来持续不断的利润。所以凤凰制水一开始就明确提出全面贯彻“服务营销”理念，着眼于为广大消费者“提供标准的健康饮用水解决方案”，走可持续发展之路。在无锡，凤凰建设了全国第一个标准、规范的“凤凰制水服务营销中心店”，制定了一套严格的安装和维修服务准则、定期为用户免费巡检和回访制度，以及与之相对应的奖惩机制。 公关战 目前，国内直饮机市场品牌众多，由于标准、材料不一，技术花样繁多，消费者眼花缭乱，无从选择。凤凰目睹了水家电行业同行的崛起沉浮。在凤凰上市前，“世韩”、“奇迪”、“安吉尔”、“欧臣”等品牌的直饮机多年无甚作为，市场大多波澜不惊，中国饮用水市场仍然是桶装水的天下。 凤凰要将直饮机作为产业来做，而不能是热闹几天，烟消云散。凤凰直饮机迫切需要树立行业领导地位，发出行业最强音，建立自己的市场格局。区隔同类产品，方能立于不败之地，这既是为经销商负责，也是为广大消费者负责。在这一点上，21世纪福来传播机构与凤凰营销高层意见高度一致，并就此拟定了详细的行动方案。我们称之为“样板燎原计划”，不仅要把无锡样板市场的声音放大，更要完成对行业及全国市场的燎原之势。 2002年8月10日，聚集了业内精英的健康饮水高峰会——“2002年全国城镇居民健康饮水示范研讨会”在无锡召开，与会嘉宾有国家建设部、卫生部、中国消费者协会等国家相关部委及行业主管部门的代表，新华社、中央电视台、人民日报等全国40多家主流媒体的记者，200多家全国经销商代表，共计400余人。会议对整个中国饮水市场现状及发展趋势作了系统化描述及展望，提出直饮机将成为中国饮用水市场的发展主流，肯定了凤凰直饮机采用的ro膜逆渗透技术。会议现场还设置了“请你喝杯农药水”的体验活动。 此次饮水行业高峰会的召开显然让很多不熟悉饮用水市场的人士感到吃惊：刚刚开始培养起瓶（桶）装饮用水习惯的中国消费者，现在又多了一种更方便、卫生的健康饮用水选择——直饮水。而这种直饮水，就来自全球最新技术的终端净化设备——直饮机。在美、英、法等国，70％以上的家庭以及办公场所开始使用这种可提供优质饮水的直饮机。为此，有新闻媒体惊呼：第三次饮用水革命正在席卷全球，而随着这种具有高科技背景的直饮机在国内家庭的普及，也正催生了一个新兴的行业——水家电。 巩固战 凤凰直饮机全国招商及市场启动顺利完成后，为巩固来之不易的市场成果，凤凰一方面加强销售团队和网络的整合、建设，深入市场，精耕细作；另一方面不断寻求更高、更优的平台提升和完善自己，培植优势竞争力。 机会很快来了!由21世纪福来传播机构、《销售与市场》、《中国经营报》、《中国医药报》、《经济观察报》共同发起的“首届中国企业招商论坛暨中国[金凤凰]奖设立仪式”于2002年11月23~24日在北京召开。本次年度聚会云集了中国商界主流资源，吸引了中外企业的广泛关注和积极响应。 凤凰高层意识到这是一次绝佳的商业舞台，以最快速度达成了与组委会的深层合作！作为主要协办方，凤凰制水总经理以嘉宾身份在论坛发表专题演讲，介绍凤凰制水的成功之道；设立分会场，与来自全国的媒体及经销商代表进行专场商务沟通。在论坛召开的前后两个月期间，通过媒体对论坛的大力宣传，凤凰直饮机也借势再次成为业界关注的热点，有力地巩固了行业地位和市场影响力。 启示 凤凰制水在短短半年期间，凭借其独特的品牌运作理念和推广手法，一跃成为行业领导者，走出了一条与众不同之路。 分析其成功之处不难发现，凤凰上市之初，同时面临有利因素和不利因素：虽然水问题已成为大众瞩目的焦点，但直饮机市场一直是波澜不惊，众多品牌生存得并不容易；凤凰集团虽然财力雄厚，但在直饮机行业中却是一个新兵。凤凰欲飞，必须超越自己，集合各种优势资源和有利力量，助己起飞。 凤凰在传播上的做法也可圈可点。“借船出海”，巧妙地借助舆论的热点话题，完成了自身的闪亮登场，并让人记忆深刻。策划、执行到位的公关活动，发动了众多媒体主动为自己做宣传，其手法不可谓不高明。 凤凰更胜在营销组合和团队协作上。专业的营销队伍和外脑支持，无论是在广告宣传上还是在市场推广上，都显得极为老道。社会越发展，企业越要集中精力做自己擅长的事，这是社会分工的必然。凤凰没有像许多企业一样，成立一个庞大的企划部门、广告部门，而是与专业外脑战略合作。同时，他们综合运用新闻、公关、会议、广告、事件、终端展示等立体行销策略，整合优势，在行业中领先一步。 一个全国性的凤凰制水营销服务网络已初步建成，凤凰品牌知名度、市场影响力、网络覆盖率、产品销售量均具行业首位。在作者撰搞期间，卫生部正就凤凰直饮机技术标准升格为行标进行最后审定，凤凰制水行业第一品牌的地位初步奠定。 前期的市场成功，推动凤凰制水将研发触角向更广阔的领域延伸：大力开发可脱离水管，直接加装桶式自来水的纳米过滤饮水机；将家庭消毒、保健与医护消毒类用水作为研发的一个新方向。一条完整的产业链条已清晰浮现。 凤凰制水的成功上市，开创了一个蕴涵巨大商机的环保产业，成为行业启蒙者和领导者，不仅为企业找到了最好的经济增长点，更开阔和提高了企业的视野和平台，为企业快速发展积累了宝贵的人才、资金、管理、市场网络等资源，使凤凰集团由一个默默无闻的地方企业一跃成为全国知名企业。同时，也赢得了当地政府和银行业的大力支持，凤凰集团已成为当地举足轻重的股份制企业。凤凰集团将以凤凰制水为龙头，调整产业结构，全面进军健康环保产业，打造规范化、国际化、市场化的中国优势企业集团。 案例提供：江苏凤凰集团 北京21世纪福来传播机构

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 文化营销：打造竞争力基因 文化搭台，营销唱戏。文化是一种营销力量。 消费意识越发理智，在传统的广告战、价格战、概念战之后，寻找更好的营销方法和市场突围方向，已成为当前最热门的营销话题。而文化营销的重装上阵，正是解决当前营销困境的一剂良药。百事可乐的时尚文化、麦当劳的快乐文化、金六福的福文化塑造、白沙品牌与刘翔的联姻、大红鹰稼接胜利文化、脑白金与送礼结缘等，使品牌和文化之间找到了最好的嫁接。 集历史文化、民族文化、企业文化、大众文化融合再造，马可波罗、舍得的文化营销致胜代表了当前文化营销的主流。 唯美陶瓷是瓷砖行业巨头，嫁接“马可波罗”的文化符号，通过系统化的品牌包装，快速树立欧式、经典、耐用的瓷砖品牌形象，进一步深度挖掘品牌的文化价值，短时间内引发消费共鸣。产品被赋予生命的同时，品牌获得最大化提升。 舍得酒是高端白酒新秀，通过成功挖掘“舍得”二字的文化内涵，精练出感悟智慧人生的文化主题，并成功与消费群体文化心理趋向对接。经过强档系统的广告传播，舍得高档、尊贵的品牌形象在市场中渐入佳境。 文化营销，对于众多国内企业而言，绝不是时尚和流行，而是要善于在中国五千年积淀的深厚文化土壤上，为企业（品牌/产品）找到生根发芽、开花结果的机会和空间；在纷繁错乱的市场，找到回家的方向 文化营销：铸就马可波罗传奇 “马可波罗”作为一个瓷砖品牌，在中国建陶行业创造着一个又一个奇迹。几年来，产品畅销国内外，成功塑造出了中国仿古瓷砖无可争议的第一品牌、倡导了中国仿古装修潮流而在建陶行业独树一帜，成为众多厂商学习、效仿的楷模。那么，究竟是什么铸就了马可波罗？是什么在续写着神话？回忆“马可波罗”走过的路，即可分享其成功的经验。 独特的企业文化带动品牌文化 ——马可波罗问世背景 “马可波罗”这个品牌的创造并拥有者，地处东莞的广东唯美陶瓷有限公司（以下简称唯美公司）可谓几多欢喜几多愁。如今马可波罗的品牌知名度、美誉度与前景指数均远远超过了唯美公司的总体规模、实力，在建陶行业的排名，品牌建设成就由此可见一斑。然而仅在6年前，唯美还是一个负债率高达200%、资不抵债达4 000万元、已被判了“死刑”的集体企业，而今，却已座拥净资产上亿元。 是什么造就了神话？ 是唯美公司的企业文化。 在极度困难的年代，为了抵御企业设备落后陈旧、生产效率低、成本高的劣势，唯美人不得不想尽一切办法寻求产品创新与差异化，日积月累就形成了唯美求新、求快、求变、求异的文化，对后来的产品创新与差异化起到了重要作用。唯美的崛起，文化功不可没！经过漫长的演变与自觉提炼，唯美公司凭借多年苦难中炼就的文化底蕴，一次又一次地与“死神”擦肩而过。唯美创造出的“马可波罗”品牌，就以绝境求生的沙漠骆驼作为品牌个性的象征。“ “小市场，大份额” “快鱼吃慢鱼” ——马可波罗竞争战略 由于受当时装备水平和企业实力的限制，唯美不能生产市场主销品种抛光地砖，而只能生产市场份额不大的釉面地砖，也无法在市场主流产品上与众多强大的竞争对手相抗衡。在这种情况下，唯美出台了“大市场，小份额”的竞争战略。 几经沉浮，使唯美人认识到：处于困境中的中小企业要想推广全国品牌，必须集中力量于某一被竞争对手忽视的细分市场，而且必须具有自己产品的独特风格和品牌的深刻内涵。此后，唯美公司开始推广当时在市场上刚刚露面，份额极其有限但品位、风格与市面主流产品完合不同的进口仿古釉面地砖，并冠之以具有深刻文化内涵的“马可波罗”品牌。 在细分市场获取成功后，唯美迅速集中科研力量针对中国消费者的审美习惯与偏好，独立研制、开发出了众多格调高雅、品位独特的毓仿古瓷砖。在随后的品牌检核时，证明当时这一集中化竞争战略已经为马可波罗巩固了仿古砖领域的领导品牌地位。 同一般企业经销商总是抱怨产品开发更新速度太慢不一样，马可波罗的经销却经常抱怨唯美公司的产品更新淘汰太快，以致经销商出样、推广速度跟不上马可波罗的开发、淘汰速度。唯美公司有一通俗的表达：“快鱼吃慢鱼”。正因如此，唯美公司才能得以在缺乏成本优势的不利情况下有效抵御竞争对手的模仿和价格战。 “我们不仅卖瓷砖，我们还经营知识、艺术与文化” ——马可波罗品牌设计理念 唯美公司之所以选择马可波罗作为仿古瓷砖的品牌是基于以下考虑： （1）仿古瓷砖是一类格调、品位凝重独特，文化与复古色彩很浓的产品，品牌命名必须使人容易联想到仿古瓷砖这一类产品的独特卖点和风格，以利于以后传播。选择马可·波罗这一历史知名人物，具有浓郁的历史与文化色彩，而且人物个性与仿古瓷砖粗犷、沧桑的独特品位和卖点不谋而合。 （2）出身意大利的马可·波罗在历史上是一位中西文化交流的使者和代表人物，而意大利及欧洲却以其近代的宫庭艺术、文化及现代先进、发达的设计艺术和陶瓷生产技术而闻名于世、称雄全球（意大利是世界上最大的陶瓷产品及陶瓷机械出口国，是当今世界无可争议的第一陶瓷强国），因此易使人产生“高品质、高品位”的联想。所以马可波罗瓷砖在宣传中经常使用“中国千年的制陶技艺与欧洲宫庭艺术相结合的产物”的词意来不断强化这一品牌联想。 （3）作为历史人物的马可·波罗在中高文化程度、中高收入消费水平的消费群体中具有相当高的知名度与影响力，且名字朗朗上口，易读易记。 （4）在中国建陶行业率先用带一点“洋味”、不易被众多风格雷同的品牌淹没，且能引起消费者联想的品牌名。 综上，马可波罗的品牌命名完全符合品牌命名“五好”原则：好听、好记、好联想、好意义、好传播。加上马可波罗完全不同于竞争对手的商标设计，符合“六好原则”，即在以上“五好”的基础上再加上“好看”。出色的品牌命名、设计加上产品独特的风格、卖点，及品位与品牌、产品一脉相承的终端建设，终于使马可波罗以较少的传播费用从众多的陶瓷品牌中脱颖而出，率先把冷冰冰的瓷砖与悠久的历史、灿烂的文化，以及高雅、尊贵的艺术联系在一起。马可波罗掀起了整个建陶行业的品牌热，使整个建陶行业的竞争手段从以产品、价格竞争为主走向了以品牌和创新竞争为主，对整个建陶行业的营销发展产生了深远的影响。 口碑+终端+软性炒作+培训 ——别具一格的沟通传播策略 因为建陶是低关注度的理性消费品，普通媒体广告的作用较弱，而亲友及专业人员的意见却影响很大。马可波罗很少用昂贵但效率并不高的大众媒体进行传播，而是通过大量风格各异、品味独特统一的专卖店，良好培训的终端导购员，公关活动、新闻炒作以及满意的用户口碑来进行传播，获得了良好效果。具体做法为： （1）大量建设风格、品位独特、统一的终端零售店。迄今为止，已在全国建成700余家专卖店和20余家旗舰店，覆盖了全国地级以上城市。 （2）高度重视对员工及客户的培训，通过培训来传播公司的营销理念与品牌文化；通过培训来增进企业与员工、经销商之间的了解与感情；通过培训来提高企业的影响力、吸引力与凝聚力。唯美公司出售给顾客的不仅是瓷砖，还有知识与文化。 （3）马可波罗与中国悠久的制陶技艺、丝绸之路、马可波罗的传奇故事等紧密联系在一起。比如，免费为学生开办中国制陶技艺讲座，免费向人们（尤其是学生）提供场所、设施、材料让人们自己尝试制作陶瓷作品，举办或赞助各种形式的活动，虽花费不多，却反响强烈。唯美人总是不失时机地在发掘着文化、强化着品牌的文化内涵，并精心经营着知识、艺术与文化。 “文化不贱卖” ——马可波罗价格策略 马可波罗品牌具有深刻的文化内涵，又是仿古瓷砖领域的领导品牌，如果为了产销平衡或为了竞争所迫随意降价势必会损害品牌身价。唯美公司采取的主要措施有： （1）不断通过培训、传播强化品牌文化内涵，用品牌文化营造产品差异。 （2）通过产品创新与强制淘汰来营造核心产品的差异。 （3）大力加强终端建设、提升渠道人员的素质与品牌意识；指定并执行严格的渠道价格管制，维护渠道成员的合理利润，提高渠道推力。 （4）利用侧翼保护品牌来销售低价淘汰产品，抵御竞争对手的价格攻势，维护核心品牌马可波罗的“身价”及企业总体市场分额。 实践证明，以上措施是卓有成效的。马可波罗几年来不但不讲价，而且产品售价稳中有升。由于品牌文化内涵、渠道建设与管理（尤其是终端的数量、质量、人员素质）、产品开发更新速度等方面的水平差异，马可波罗的市场地位始终未能动摇。 “瓷砖时装化” ——马河波罗的产品创新与差异化策略 在产品创新的具体物法上，唯美的观点是：“整合就是创新”。通过对现有产品在使用过程中的不同组合来创造新的产品系列。比如，唯美曾创造性地把马赛克用做地花、中花、腰线，与仿古地砖、瓷片乃至抛光砖搭配使用，产生了良好效果，并通过图册、终端展示进行大面积推广，就像时装一样，丰富多彩、炫丽多姿。这样做的好处是：一可充分发挥唯美产品系列多，组合方便、丰富且不易被产品线寄人窄的小企业模仿；二可节约新产品资源和开发成本；三是通过对现有不同花色的整合来形成新产品。用黄建平的话说，一个好的设计师、好的“裁缝”应善于用相同的“布料”做出与众不同的“时装”。2004年年初，唯美公司的年度经销商会议隆重开幕，其会议主题为“全面实践瓷砖时装化，合力打造名牌竞争力。”看来，在未来的日子里，唯美公司又将有一番新的作为！ 案例提供：广东唯美陶瓷有限公司

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 对话实战营销 实战，已成为中国营销最缺乏的气质！ 探究众多中外品牌的营销败局，扼腕叹息之际，却有共同的特性：不实战！ 何为实战？检验实战的标准是什么?周枫、石岩、陈科岐，三位出色的营销导演，给出了最好的剧本和答案。 一个被董事会枪毙的项目、一个从没有过的市场品类、一个从没有过的杂交推广模式，成就了一个市场奇迹，开创了一个中国女性的内衣革命。婷美，便是这样从无到有，灿烂绽放。 通过借来的资金、品牌、人才、产品和办公室，硬是打造出个性十足的饮料品牌——蓝猫咕噜噜；一个大胆的创意他+她，成就一个功能饮料品牌；一个传奇的产品加上一个创新的终端模式，塑造出香飘千里的莱双阳解馋坊。石岩所展示的一切，证明他是一个好导演。 紧紧抓住中国女性消费者日益膨胀的肚皮和虚荣心理，把概念营销、新闻营销、电话导购和体验营销做到极致，一台小小的美体减肥仪，风靡全国，成就了一个企业，也成就了一个新锐企业家——陈科岐。 成功的营销都是一样的实战；不成功的营销却各有各的不同。 抓住了实战，就抓住了市场。 创建内衣革命 婷美集团董事长 周枫 jb怎么样用6万块钱起的家？美福乐怎么在减肥市场下滑的时候逆流而上一把成功？婷美怎么样在诸多朋友都不太看好而且被董事会枪毙到最后成功？暖卡为什么上市仅用了十几天时间，在目前市场整个消费指数下滑的时候，在各大商场又出现了打白条现象？这里面的规律是什么？怎么样能够做到招商成功，用圈来的钱把事做成？怎么驾驭市场，把一个项目做成长线？ 婷美现象 婷美一开始不被看好，被董事会枪毙，我带着22个员工重新创业，1999年10月7日搬家，到11月29日，《北京青年报》打出“婷美的星期二现象”的报道，经营到11月底结算挣了800万。应该说婷美的样板市场打成了，在北京打样板市场比较难。全国各地的包销商到北京各个柜台考察，自己算投入产出比，一年投入大约可以挣回来，按照这个状态打打3折的话，一年可以挣4倍的利润。婷美发包非常成功，上海、广东这些地方的品牌运作保证金一个地方要交100万。婷美经过3个月的运作，超过了这个行业的洋品牌。婷美也在广告、市场传播、营销界做出了一些令社会非常关注的事情，包括婷美代言人倪虹洁小姐，有人传说是人妖，实在是可笑。 婷美的前期运作 前期婷美运作我非常熟悉，包括广告词都是我亲自写的。婷美上市后，运用三新策略（新产品、新观念、新行业）躲开竞争对手，防止被原行业的市场利益既得者封杀。我们悄悄地进村，区分出细化市场。有些人会认为，婷美是突然间长大的市场奇迹，其实不然，婷美提前做了两年半的市场调研和前期的临床。我所有的朋友只有两个人说婷美能赚钱，几乎所有朋友都反对我做这个项目，前期500万后来花到只剩60万。它像药品一样，先要做国家的医疗器械产品检测、论证，也就是因为做了这样的工作，所以婷美形成了一道很强的科技防火墙。作为发包商，我希望大家把握两点：你的目的是圈钱还是做事业？如果是圈钱，需要通过一个产品先完成原始积累，在招商的表面文章上做足，把局做好，把套下牢，把钱真正套进来。如果你想做成一个长线事业，除了要招商成功外，应该记住两点：一点是你的产品确实能卖钱；另外一点是没有麻烦。 从市场角度来看，如果这个产品卖得好，商场会关注。不管用什么方法运作，你的第一客户是终端的零售商。中国现在最大的问题是不缺零售商，商品经济短缺的时候，买和卖的矛盾一直在不断交换位置，商家和厂家较劲的成分比较多。婷美在最初上市的时候，很多商场不给卖，他们认为产品不能卖钱，连挂在商场货架上的机会都不给。但是，由于我们运用比较成功的策略，把它称之为市场组合，很快把这个产品卖起来了。现在回过头来想，婷美是医疗器械产品，如果把它放在医疗器械的柜台去卖，效果会是什么样？大家都在打广告，都在通过炒作的方法经营，产品的优势会被淹没了，那么产品未必能卖得起来。没有刚开始的关注，未必能卖得好。现代经营有两条路：第一条路叫创新，卖差异性，使产品清晰地区别出来；第二条路是整合资源，企业要调动方方面面的积极性，最快最多地取得综合效益。 培养市场甄别能力 现在，零售商硬件、软件都提高了很多，但缺少的是中间的桥梁。我们向内蒙的朋友们学习包销。在中国的保健品行业、医药品行业活跃着一个将近17万人的包销大军，这些人大部分是被忽视的，这几年延伸到黑龙江、吉林。大家撇家舍业，只要哪个市场好，带着老婆孩子，扛着铺盖卷就去了，二三十万包个小市场，做得好第二年一转身就变成二三百万；做得不好连铺盖卷都捞不上，欠人家一屁股广告费就跑。 由于市场经济没有规范到法制经济的层面上，市场不规范，骗子多。有钱的人捏着资金，不敢上套，尤其是招商会，招商广告越打越热闹，承诺越来越好，但是看着不像那么回事，一上手就觉得问题来了。 真正把一个产品做成一个市场、一个事业，需要很强的甄别能力。原则的分水岭，就是在于看它到底是圈钱还是真正想长线运作。产品卖钱，但是有没有麻烦？麻烦分两点：一是你卖了钱，消费者过些日子指着你后脊梁骨打架，最后报纸曝光，被市场驱逐，前期投入全白瞎。尤其玩策划的人，这几年流行概念营销，根据市场需求包装出一个概念，通过这个概念调动大家的眼球。大家说现在的经济就是关注经济，就是眼球经济。现在媒体这么多，天天信息量这么大，不被社会关注，很多广告费浪费了。尤其在大市场做市场，拿出三四百万打水漂的人多的是。 很多朋友做成第一笔生意，第二次再做生意的时候往往失败了，很多在市场上小有名气的人认为自己行了，也招把商，为什么失败了？原来他们的优势在市场，真正把产品做好并不是强项。婷美产品前期质量有问题，消费者穿后把胳膊窝磨破了皮，洗了3次面料出现小泡泡。很长时间我们一直做变相的召回工作，以旧换新。面料那时使用的是韩国的面料，因为韩国那时处于经济下滑的时候，为了节省资金就以次冲好，之后我们一直用欧洲的产品。容易出麻烦的第一个因素是质量问题，第二个因素是有没有战略思考，也就是大家在选项上一定要认真甄别。后天努力只能够起到补的作用，先天带着病，后天的策划炒作不可能从根本上解决问题。 正确处理厂商与代理商的关系 我做生意有五不做，其中有一个原则是不能做成第一的项目不做。你现在有钱拿5个亿跟联想撞，你的钱也是打水漂。你刚把一个项目做好，更大的资金带动更有实力的人，看到这个行业有钱挣了，大家入局了，那么压下来以后，把你前期铺垫的努力一把就夺了。为什么三五年就死一批企业？其实两个方面的原因：一个是企业本身没有长久战略，就是为了原始积累，捞一把就逃。跟着它来做市场的人，往往是上面挣完钱了，你的钱还没挣到的时候，你的上家撤了，把你搁在半道。你必须认真地看，这个项目、这个企业，或者跟他合作的这个企业，是不是有一个全面的战略和拿朋友当合作者的理念。我们作为发包商和承包商来讲，经常会有一些利益冲突。我经常跟朋友们要进行这方面的沟通，有些人讲周老板这人脾气太大，跟他做市场他管得太严。每年我们开年会，对全国的包销商约法三章，讲得比较多，市场管理抓得比较紧。 麦当劳、可口可乐算什么好产品？医学界甚至管它们叫垃圾食品，吃了就胖。我跟专家打交道的时候提出一个观点，你的东西你千万不要觉得太好。包销商干到一定时间，只要一挣钱，作为厂家心态就变了，不能够平衡地看待市场，总认为，所有的人是拿着他的产品挣钱。随后面临的就是关系很难摆平，不断涨价，摩擦越来越多。包销商一撤，自己再打市场的时候，不是长项。药酒行业以前玩市场的大部分是包销商，等到产品做起来了，做火了，包销商却撤出了。其原因是过渡挖市场，承诺的不是那么回事；再一个厂家心态变了，要收回市场，要涨价，矛盾激化。包销商一撤，厂家自己就玩不转了。双赢的合作关系是一个企业成功的根本观点和心态。现代社会任何一个企业都不可能独家打天下，在一个企业内部要想做成功，如果没有一个精英团队，不可能做好市场。 婷美我值得骄傲的不是说我周老板做了几个案例，而是婷美有一批精英的队伍，有一批精英的人才，这是我引以为豪的。以前我在企业中的作用是80%，现在我要从总裁的位置退下来，企业再往前发展，我就是企业发展的阻力，应该把事业交给年轻人。只有这样的心态和不断创新的观念企业才会不断发展。 婷美当时火得一塌糊涂，在北京服装界，纺织界，创造了一些奇迹：据北京23家大商场的统计，婷美一年的营业额最多达到13个亿。婷美用的面料大部分是欧洲世界最大公司的产品，它的设计师完全是从法国请来的，产品琳琅满目，比原来好多了。但是销售业绩现在保证不了了，为什么？市场竞争越来越激烈，它对企业进一步做好提出了更深的要求。要想不断超越自我，不断创新是一个客观要求。你需要整合社会资源，调动方方面面的人才合作，你的包销商是跟你是战略伙伴关系，而不是为你所用。要给大家给什么？通过这几年我的运作，我认为第一给产品。因为产品是联系我们之间的桥梁，但是这个产品是什么层面的？拿我做的产品来说，它绝不是仅仅是能卖钱的物质，它有客观商品的层面，另外它有信心层面、安全层面，也有发展层面。 婷美的产品推广策略 婷美本身来讲，它既是一个美体修形的工具，更是传播行为医学的使者。通过穿衣戴帽改变人的健康状况，符合卫生组织对21世纪保健行业的要求。它也是家庭稳定的调节剂，中国妇联领导们给我发奖的时候，我就提出来我是中国家庭安定的爱心大使，我们专门打了一个广告叫“系扣篇”：先生们在外面的世界很精彩，走到哪里由于精彩就会乱看，婷美天天让先生帮夫人系扣，增加夫妻接触，对离婚率的下降起到很好的作用。 婷美的发明人是清华大学的李国源老师，他也是英姿带的发明人。十五六岁的女孩子在外面背一个带子不好意思，穿在里面有需求。这一年龄的女孩，她的身体已经基本成形了，姿拉背这个功能是她的主要需求吗？不是。小孩子如果本身把英姿带、背背佳穿在外面，几根带子268元太不值了；穿在里面更不值钱了。穿在里面有医疗保护作用，但没有攀比效应。 这个年龄段的人，她的关注是什么？所以设定卖点才是招商成功的好产品。婷美第一期的策划是“一穿就变”，这四个字我们讨论了4个月，这4个字确保婷美成功，一打就火。 前期在沈阳、哈尔滨也是一个月投入五六十万的广告，甚至到80多万，到底美和保健选择哪个点？大家说既然我们做了两年多的临床，那么减肥、丰胸、排毒、护椎这些都批了，不说多可惜。尤其排毒那时候多火，一个人买了，其他八个人都看着，“怎么样，减了几斤”？女性非常感性，看人排队，她也进去排队，一边交钱，一边问婷美是干什么的。 有的消费者最多买了30多套，买了3套以上在北京的有17万多人。好多人是凭着感觉来买的，她们说：“我孩子要分配，人家讲女孩不好分怎么办？我让朋友给打电话，找人家分配给人送什么啊？男的女的？女的。送婷美。一送，给分配了。”其实女人是非常非常感性的，你打美的感觉，打时尚，她们就跟进得很快。婷美上手打的是现代美人计，“现代美人计来了，沈阳人接招”。每天接到的电话只有几个，这时候发包商跟不跟进？跟进的话死了。不跟的话，前期的投入就完了。一穿就变既是承诺，也是医疗保健品大家对它不信任的最大点，谁不说自己的东西好，承诺了半天都不好使。你跟他讲道理，要想把消费者培养成专家，你是最大的傻瓜。消费者是跟着感觉走的，一穿就变既是承诺，又是没说的承诺。 现代美人计打折了，“美体修型一穿就变”成为什么首届评奖大会的金奖，一个不被看好的项目托着婷美成为亿万富翁。除了给好产品以外，要给企划全案。东西好宣传不好，照样做不成。 尤其是分销商一定要把握战略，从战略角度分析，他给我这个东西，到底3年以后有戏没戏。给愿景，尤其是想挣快钱的人必须是非常强的鼓动家，但是别侃飘了。我们策划界有两派，一派叫做飞天，拿出案子好看，但是不卖货。一派是让你挣钱，但是不长久。怎么结合？必须有振奋人的开局，有一个好的开局。样板工程怎么打？大家往往看项目，打不出样板工程来，大家就舍不得拿钱。 婷美上手的时候，样板工程一打成，各地都是老板。这几年我培育出来十几个千万富翁，300多个百万富翁，跟着我就是挣钱。一个一个项目上手，大家确实是赔钱的人极少。为什么？因为你能够不断地否定自己，能够不断地创新，去发展这个事业。 营销网络的建设问题 今年1月18日，我开婷美第三次网络营销会议的时候，说经过8个多月的困惑，婷美有希望了，我要做中国的娃哈哈第二，而且能够平安落地，持续发展。我们刚开始为什么市场做得很成功，大家认为是自己的能耐，其实不是。我非常同意段永基讲的一句话，大家应该冷静，作为老板必须不断回顾，赢是怎么赢的。很多人发了财，但不知道怎么挣的钱。很多精英是给老板打工的，心里有时候不服，说“我比他强多了”。但实际上，光有能力打不赢，必须跟资本结合。给合作伙伴安全感，要分析，你的合作伙伴是不是非常强的。 还有一点，我们选择销售商也应该有多方面的考察，他的通路、实力、资信、信誉、能力、企划，他们是不是一个精英团队。招商这两个字包含了几个意义，它正好切中现在市场上中间脱节的问题。厂家要更进一步放开手脚做市场，商家终端能够把产品放进大店去卖，名店托名品，卖好了再一炒作说不定很快就成了。我们除了给安全感还要给管理，选择产品、选择商家、选择分销商一定要五看，派下面人包销市场的一概不给，必须见到本人，我亲自跟他谈，掂量他有多重，他有名没名，是否给你好好干。企划是进入市场，制造卖点的一个非常重要的环节，管理是成功的一个保证。 卖和买是一对矛盾体，那么中间两个字最重要，就是驾驭。换言之，对全国的分销网络要降得住，把握得好，充分调动他们的积极性，让他们心悦诚服地干活儿，反之，利润越多他们压力越大。第一年帮你做全心全意，第二年恨不得把5年的市场一把掏干，谁不想自己做局？刚开始原始积累跟你干，学到本事之后自己干。 以前我们在东安15万拿到中国总代理权，最后说我们是卖假药的给毙了。后来包括红桃k、三株都是这个大学里面培养出来的，我们拿出国有企业四平八稳的做法未必能成功。但是总体来看，一个好的市场必须是严格管理的。与此同时，营销也要到位，哪个地方广告打得好，货必然往哪里走。大家必须是合作伙伴关系。 你把市场做火了，来了货以后先告诉你表现不错，这个月要200箱给你160箱，剩余的下面再给你。我们之间只有君子之交淡如水，做到真诚相处、相互尊敬，那么，我们才有长期的合作关系。所以我说，要管理、驾驭好市场，管理好自己的员工。 以共赢理念留住人才 竞争其实是人才队伍的竞争，要有一个同心向上的队伍，所以大家都说婷美疯了，连门口接待台的小姐都天天开着车。现在120人，送出去的车103台。并不是说我自己怎么给自己做局，我不是一个最好的老板。老板首先要以最低的投入取得最大的市场回报，我们现在提倡的是双赢、共赢的战略，你要拴住人才。这些企业怎么输的？就是没有把握好双赢或者共赢的理念。你的人才跑了，跑出去以后干什么了？不会做别的，瞎搅和。为什么我做的项目别人跟进难？因为我做创新型企业，扎扎实实一两年做一个项目。上手前，这个项目没有真正干的时候，我心里面已经知道了什么时候有多少钱进兜了。每年这个项目运作的时候，全国的包销商会议一开，我已经知道一年挣多少钱了。 原始积累之后，我们开始做长线，成为一个大品牌立在那儿，所有的洋品牌都被我们打败了，大家跟着你有面子。所以说做老板的，作为发包商要学会给大家面子，这个不仅仅是经济。我们的发包商以前是卖药的，卖药的黑过截道的，以前没觉得有面子，现在觉得有面子。 给科技支撑，卖保暖内衣，你的嘴再怎么说火，也说不过中科院。 中央电视台做报道，17位科学家将近20年的努力。我先拿2000万进行后期工艺的完成，最后独自控制暖卡技术5年。前期扔进去的2000万会给我带来多少？十六七亿的纯利润。你跟巨人拉上手，您就长个儿了，你的资本无形中马上升值。大家选项目的时候一定记住一条，看趋势。人家说一流的企业做文化，二流的企业做品牌，三流的企业卖产品。文化显得虚，真正你能把它做成一种趋势，我们广告后来做的什么都不用说，你穿婷美了吗？不穿婷美你就等于老土。如果打成一种趋势的话，那么你的产品怎么在市场上玩都得心应手。 另外一定要给样板工程，榜样的力量是无穷的。中国打市场往往选择一个大城市，或者选择一个很难做的小地方。做药也好，做保健品也好，一般把地方选在义乌，那是假冒伪劣成疯的地方，那也是商品扩散比较广的地方。 给信心、给信誉，给做人做事的人格力量的提升，这一点比较难。通过一起合作，几年以来大家都在心目中形成一个公论。每个人都有自己不同的风格，如果你一天到晚为了打这个市场努力工作，没有心思琢磨一些乱七八糟的事情，时间长了即使有一些差错大家也都能体谅你。 要勇于承担行业责任 我做事的一个原则，就是行业责任。我要做这个行业老大，要培育这个行业市场，那么我也会相应得到这个行业的最大份额，成为这个行业的最大淘金者，同时也必然承担这个行业的行业责任，维护这个行业健康发展。段永平的理念是，我就做第二，做老大的死了多少？万燕vcd谁还记得？背背佳剽窃英姿带剽的多厉害。要想承担行业责任要把握四性。 第一，趋势性 别人说我拿着钱选不着项目，如果说方方面面都成了谁都看好的时候，那买卖就不是你的了，早被别人抢走了。要选择项目的时候，除了要细心去分析，另外还要看你有没有这个命。它是不是发展到被别人关注的程度，比市场领先一步？你就要做拉车的，那时你就死得很惨。一定要记住，不能领先一步，领先半步你就挣钱，领先一步你就死，就成为科普教育者。 第二，科学性 心中有、口中无，大家理解是这么回事，但是抓不着，这才能够玩好擦边球。 第三，人文性 你的人文性必须要符合现在市场的现状。另外，充分体现人文关怀的精神，不能去坑人、害人，卖假药、捣白粉、卖女人，这买卖挣钱最快，但是不能做。 第四，时尚性 小康社会的建设现在是低级阶段逐渐向中级和高级发展，大家说女人的钱好挣，孩子的钱好挣，这个是关注点。男人挣钱，女人花钱。 企业要注重全盘策划 只要是新兴产业，商业机会就大，所以大家在选项目的时候，不是平均利润率，你投入100万做一个新兴产品和做一个传统产业产品收益率绝对是不同的。大家说婷美怎么玩成的？把运作保健品的方式运作在传统产业之中，你就成了；在保健品柜台你就死，你的优势被淹没了。别人都不打广告，就你打广告，你挤兑别人。《学习的革命》、包括商务通等，都是用炒作保健品的方式去运作传统产业，使另一类产品马上风风火火。资源整合、营销通路整合、人才整合，方方面面的人才为你所用，所以婷美的成功是一个团队的成功，而不是我一个人的成功。帮我的人都是中国非常优秀的人才，我的员工走到哪里都是非常好的，我为有他们而感到由衷的自豪！ 投机不是坏事，以前我们受的正统教育都是一心为公，惟独不讲自己。现在年轻人体现的是个人自我价值的实现，进步的速度反而更快了。因而要尊重人才，按照客观经济规律办事。大家要把握住机会，机会对于每个人来讲都是非常珍贵的。我总跟我的员工讲，现在出一次国就是非常重要的爱国主义教育。 2003年下半年，我走遍非洲、欧洲、美国，韩国、中国台湾、中国香港，发现发展机会最大的就是中国。我们的案例迅速成功、迅速暴富，在国外很少有这样的机会。把握机遇，做好对社会有益的事情，这一点作为每一个老板都必须要认认真真做好。我希望大家把社会效益结合起来。招商包销的过程是利润分配的过程，更是成就事业，共同分享利益，为社会做贡献的过程。 女人常做三件事，美容、美发、美体，美容、美发市场竞争极为激烈，美体市场是我发现的。婷美上手广告很大，我们用了广告人的形象，倪虹洁、李湘、蒋雯丽、赵薇、林心如，这些人中我亲自选的倪虹洁，她有亲和力，有新闻点。我做减肥药澳曲轻的时候，大家推荐我用李玟，她的档期来不及，最后用王姬，真正买减肥产品第一波上手的不是十六七岁的那帮人，而是30多岁看着自己肚子着急的人，这帮人十几年前都看过王姬。她拍电视剧要迅速瘦下来，用她一把就成。倪虹洁做朵而的时候嗲得很，婷美第一期广告就延续朵而的形象。对于企业不是说老板咱走到哪儿算到哪儿，大家如果想成功，就必须进行全盘策划。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 碰撞营销理念 全球化思考，本土化运作。 这是全国6 000万营销人的心声。 但在中国特色的市场环境下到底如何进行？ 营销传媒专家段传敏先生，长期观察、研究全国企业家和营销人的生存和思考型态，从营销战略的重要性、专业定位的精准性、系统运作的协调性、全球资源的前瞻性4个方面论述了中国营销目前必须重视的关键点。 在引用和改造西方品牌理论层面，营销专家李光斗对品牌化生存方式做了非常好的阐释，从过去到将来，从理念到方法，从国家到百姓，从市场到企业，让我们看到了有中国特色的品牌营销之道。 中国特色实战营销的创导者娄向鹏先生，通过国内外丰富翔实的政治、经济、文化、市场案例和现象，提出杂交营销的新营销观，号召大家在营销越来越陷入困局的时候，以杂交的思维，“跳出行业看行业，跳出产品看产品”，整合各种营销成果和资源为我所用，创新突破。 虽然营销界有营销鼻祖科特勒先生、整合营销传播之父舒尔茨教授、定位大师特劳特、竞争之父波特等频频走穴中国营销市场，在掀起阵阵的媒体热潮之后，一切又归于平淡。虽然也给人启发，让人激动和进步，但回头来看，终究解决不了中国绝大多数企业的实际营销问题。 面对当前日益严峻的市场竞争环境，我们忽然醒悟：上帝只能是我们自己。 路也只有一条：扎根深厚的中国市场土壤，走有中国特色的营销创新之路！ 创新营销与传播四项基本原则 《新营销》杂志主编 段传敏 中国营销目前需要注意几个关键词：战略、专业、系统、国际化。可能比较平常，但是就我们的观察而论，这4个词非常关键。 战略定乾坤 谈到战略问题，很多企业都感到高深莫测，或者以为需要有非常复杂的系统来让我们制定企业计划、进行分析，或者做相应的流程。两年之前，在跟一些企业的交流中，他们提出的战略就是交流，这也是中国民营企业或者中小型企业一个典型的战略价值观。 我曾经跟创维的总裁交流过，他说对中国的企业战略定位必须加以重视，这样可以比对手少犯错误。我想创维的观念代表很多企业的战略观，或者说代表着一种普遍的心态，我不评判对与错。但是，由此可见战略的重要价值。创维在这两年的发展中一直守着电视这块不断深化，现在已经成为中国彩电行业的第二名。 可是，还有很多的企业对这个词比较忽视，一个典型就是屁股指挥脑袋——先把眼前的事情做好。这种观念我觉得到了引起注意并需要改变的时候了。 对于战略的重要价值，我还想从另外一个角度——tcl手机的成功来阐述。1998年，tcl手机刚刚切入市场，价格不高。很多企业都认为中国企业做手机市场不太可能取得成功。但是他们靠着一种战略观，在产品操作中投入了很大的精力。最后，他们在3年时间内，实现了100多倍的增长，这件事告诉我们的就是：战略定乾坤。 一个企业如果没有非常好的战略，连方法都不明白，那么走来走去，可能还是走回到原点上，或者走在迷途当中。这个关键词我不一定表达得准确，但是我认为，我们应该给予战略问题极大的关注和重视。无论是中小企业，还是生存期的企业、发展期的企业、成熟期的企业都应该注视这个问题。我们不但要干好工作，还要两眼看着前方，这样才能避免像很多企业红火了三五年，或者在某一个时间段、某一年取得了快速的增长，然后迅速衰退的现象发生。一个企业如果想实现发展和盈利，就必须要高度重视战略问题。 专业显力量 第二个关键词是专业。前两天我跟数码乐华总经理范正彬作了交流。此前，吴少刚等人操作乐华失利，现在就由范等人来经营。范总接手之后将整个品牌定位于中低端市场。他说最大的心得就是，每到一个地方就组织当地的经销商，甚至包括乡镇、县、地区的经销商，都把他们集中到省会的五星级饭店做培训。 这个过程中，他觉得让这些县、乡的经销商受到了非常大的震撼。经销商们都认为这不但是在帮他们赚钱，更多的是在给他们知识。像这种二三线市场的经销商，很少有人去观察，甚至很少有人真正的关心他们的需求，为他们进行这种专业化的培训更是连想都不敢想。 今年，在运作不到一年的时间里，乐华销量已经突破100多万台，超过了海尔。从这个案例中，我感受到了专业的力量。通过一个招商会，或者一些系统的炒作，企业在知名度或者资金回笼方面都会带来很大的收益，我想这是肯定的。问题是怎么通过实际的努力让经销商围绕在你的周围，这就需要我们拥有专业的技能。 比如21世纪福来传播机构，他们的定位就是新产品营销的一个代表机构，像《销售与市场》这样的杂志也是非常适合招商的媒体，种种迹象显示，专业的力量正发挥着越来越巨大的威力。 如果一个企业或者一个机构，没有凸现自己的专业价值，那其整体的发展就会缺乏持续性。如果我们通过某种努力，可以去取得一定的销量，或者取得一定的知名度，我相信我们本土的营销人或企业人不乏这方面的智慧、也不乏这方面的能力，问题是我们如何像21世纪福来传播机构那样做中国的招商[金凤凰]营销论坛，从而使自己做大做强？ 现在，这种专业化的力量已经显得非常的重要。当然专业化的价值并不意味着我们必须要建立一个非常复杂的系统，像一些跨国公司那样，议案一定要有科学的调查体系或者投入重金调查，或者建立一个复杂的流程。我想这并不是专业化的精髓，问题是在这方面一定要引起我们注意。例如信息的收集和整理、对于市场的观察，以及我们今后通过完善的方法来制定比较正确的策略和战略。这是作为每一个企业都要考虑的一个问题，同时也是一个专业化的问题。 如果我们认为靠激情或者靠我们的勤奋、靠我们的笨鸟先飞，靠我们比别人多想一点、多干一点，甚至别人白天干，我晚上也继续干来获取成功，这当然不无道理。但是，我们也要感觉到专业化的力量正在凸现。我们可以看到，信息化系统正在引起人们的重视，那些具有专业能力的英雄已经越来越显出它的力量。 系统创优势 第三个关键词是系统。万明坚有一本书提出来的观点就是“系统必胜”。他对于系统化的强调我觉得是非常有价值的。在早期的时候，他认为一个企业的系统观应该是追求系统的全局最优，在整体环境的考量下对资源进行整合，比如在初期，产品创新是关键的环节，他的大部分资源都放在产品的创新上，所以才有了珠宝手机。当管理成为非常重要的环节时，他又不断地去提升，通过各种各样的努力提升整个管理体系，所以说他在3年的时间内能达到100多倍的增长速度，而且能够保持企业在高速的发展中不垮掉。 我想这背后的系统运作是非常关键的。很多的企业，红火了三五年，或者红火了一两年很快就趋于平淡，为什么？就是因为系统的工作没有跟上。所以美的副总裁也提出了这个问题。实际上，这已经不仅仅是营销的话题，而是管理的问题了，因为营销的背后是管理。 国际化拓资源 第四个，事实上也是第三个观点的延续，就是国际化。我跟tcl的人比较熟悉。在前两年tcl在业内基本上没有什么影响力，但是这两年发展得非常快，为什么？就是因为他们国外的销售额已经占到了他们整个销售额的一半以上。所以从全球化的观念出发，不管我们承认与否，我们与世界都在加速，而且这种速度越来越快，我们如果把我们的眼光放在广大的中国市场不是说不可以，但是如果我们把眼光放到全世界的市场并以此配置相关资源，我相信我们的营销效率会大大提高。 由于传销所造成的一些问题，这几年直销在中国的发展受到很大的限制。但是有一些直销企业，像天狮，在远赴俄罗斯、新加坡后反而打开了市场。 中国是潜力非常巨大的市场，我们可以在中国市场进行战略自闭，这是我们的优势，但也可能成为我们的弱势。当我们看到身边的一些企业，甚至一些oem的企业，或者一些中型、大型的企业都在国际化营销方面取得非常大的成就时，我们难道还能无动于衷吗？ 中国现在已经成为国际贸易中非常重要的力量，我们参与国际化的程度也在日益加深，而且对外贸易更在急剧增加。对于自团的一些中小企业没有可能去关注这些。但我相信，如果我们去关注的话，我们从中取得的能量，对于我们企业的发展壮大将会提供更加强大的动力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 新产品营销必须是以快制胜的营销 几乎所有的中国企业都已经感觉到市场环境正在发生重大变化，一个消费旺盛的时代改变了一切。人们从来没有发现自己的消费需求如此丰富多彩，货架上层出不穷的新产品足以让人眼花缭乱，媒体上喧闹的叫卖声此起彼伏。 无论是主动还是被动，企业都以天生的本能反应，开始自己的求新求变。变是惟一的不变，无论是大企业，还是小企业，都必须以产品的方式在市场上发言。 新产品营销是企业快速成长的动力 如果我们的记忆力够好的话，可以发现在过去的1994~2004这十年，几乎是新产品改变中国市场的十年。 20世纪90年代初的长虹靠全新的“红太阳一族”彩电奠定了后来十年的彩电龙头地位；在1994年左右，联想开始凭借新提出的“联想1+1”家用电脑攻城掠地。而在另一个刚刚开始觉醒的日化市场，重庆奥妮甚至以“植物一派”的百年润发系列产品，创造了仅次于宝洁的年销售额纪录。 进入21世纪后，企业的新产品战略仍然是最锋利的武器。还是在彩电市场，这次是创维靠“健康电视”挺进三甲；在果汁饮料市场，养生堂推出农夫果园，娃哈哈推出果汁加钙，健力宝推出界于果汁与汽水之间的爆果汽，托起了一个红红火火的果汁饮料大市场。在食品、医药、汽车等领域，我们都可以发现这些相似的案例。 毫不夸张地说，在每个行业的转折关头，都曾经有一个或数个企业以推出更有竞争力、更具创新性、更高科技含量的新产品的方式，实现改写市场格局、创造或者保持自己的市场份额的目的。 通过新产品营销，一大批以前名不见经传的企业浮出水面，成长为中国市场上的著名企业。1999年，当史玉柱开始在江苏重新卖他的新保健品时，没有人会想像两年后“脑白金”能成为第一保健品品牌；当牛根生与伊利分手出来创业时，也没有人想到他能成为乳业的一匹黑马；这样的名单我们还可以列出2001年的哈六药、2002年的东南汽车、2003年的统一石化、2004年的雅客食品等。正是新产品营销的成功，让他们一炮走红。 更多大型企业也正是通过每年的新产品营销计划，来保证自己的持续成功和竞争优势。全球软件巨人微软是最典型的案例，从windows 98到windows xp，正是靠不断升级企业终端使用软件，形成牢固的垄断地位。即使是可口可乐、肯德基和宝洁这样的世界500强企业，人们也对他们的新产品耳熟能详：酷儿果汁饮料、老北京早餐和玉兰油，早已经成为中国人挚爱的新产品。 为什么要特别重视新产品？ 我们名单中的这些企业选择推出新产品真的是自发自愿的选择吗？按常理，他们应该更乐意享受已经成功的“老”产品带来的稳定收益，而不必冒风险去选择一条前景肯定不是最明朗的新产品之路。研究表明，成熟产品的推广费用可能只占产品售价的1%~5%，而新产品则可能占到15%~30%，而这些费用还必须从企业的成熟产品的“积蓄”或者是企业家本人的“口袋”中支出。为什么还要重视新产品？ 我们发现，企业推出新产品往往是基于以下理由： （1）不断培育企业新的利润增长点。当原有产品出现停滞甚至衰退迹象，不能再为企业创造更多、更高的利润率时，企业往往会积极地进行新产品营销。如“农夫乐园”的推广，就缘于养生堂企业发现，矿泉水已经成为微利产品，企业必须靠新产品来创造利润。 （2）不断扩大自己的市场占有率以确保领先地位。中国移动曾经长期自满于自己的“全球通”业务，可当联通也开始进入市场抢食时，中国移动开始以一连串的动作相继推出“神州行”、“动感地带”和更细分的“校园卡”业务。 （3）不断丰富自己的品牌魅力以创造更高绩效的回报。品牌需要不断更新才能永葆青春。没有新产品，品牌就会趋于老化。前面提到的宝洁就是世界级的“新产品营销高手”，在“p&g”之下，飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油等都是基于这种目的。 （4）改变行业竞争格局，摆脱竞争对手。行业中的领先企业往往已经形成对市场的割据，攫取了最丰厚的利润。新加入者或行业落后者要塑造自己的强势竞争地位，往往通过新产品的成功来实现。当tcl进入手机行业后，它发现自己在摩托罗拉、诺基亚面前几乎没有话语权，于是它创造了“宝石手机”这一独到的新产品来完成自己的进入，并取得了巨大的成功。 （5）企业发展战略改变时，选择推出新产品。中国企业也许是世界上最喜欢多元化战略的企业。战略决定产品路线，当华龙要立志成为中国方便食品领头羊时，它改变了以往偏重农村市场的方针，全新推出“今麦郎”弹面，完成市场布局，并形成对康师傅和统一的致命威胁。 使企业选择改变更重要的理由，是消费者发生的变化。早已成为买方主导的中国市场，人们的各种需求比以往任何时候都更加丰富，更加的“喜新厌旧”，而资讯的发达让人们有更多的方便去满足自己个性化的消费。企业如果不能敏锐地洞察每一消费群体这些细微的变化，就会被消费者所摒弃，而且很快就会被遗忘。 即使是可口可乐这样上百年不曾更改自己主体产品的企业，也不敢对消费者的这种变化掉以轻心，而是通过改变更新包装、更新logo、更新精神内涵的方式来达到吸引消费新生代、不断推广新产品的目的。那些在今天仍然希望以“以不变应万变”、抱着自己发家产品一成不变的企业，在今天已经像恐龙一样罕见。 所以，从一定意义上看，新产品的成功与否已经成为衡量企业能否良性应对市场变化的重要指标，反映了一个现代企业面对激烈的市场竞争，快速整合企业内外资源的应变能力的高低，企业对新产品营销思考的广度与深度决定了企业构筑未来竞争力的能力。 新产品成功的秘诀 即使是企业意识到新产品推广的重要性，也未必能保证它的成功。以往的数据表明，新产品的失败率高达95%！尤其在不成熟的市场，其失败的比例可能更高。 我们可以想像新产品成功的艰难。在一个不发达的或者是高度发达的消费市场，林林总总的同类产品数以万计，遍布各个区域和各个市场“阶梯”，而新产品犹如一个新生的婴儿，如果不能发出宏亮的哭声，甚至连生存的机会也不会有。在长大过程中，他还需要打败众多有实力的竞争对手，抵抗各种环境的威胁，拒绝各种貌似诚恳的诱惑，历经若干年后，才能长大成人。 新产品可能有很光明的前景，但至少在起步阶段它仍然处于弱势。比如成本的压力，由于还不能像成熟产品那样实现规模销售，其生产成本、推广成本和费用分摊会居高不下；比如后发的劣势，由于市场话语权掌握在强势企业手里，企业想要赶超恐怕要面临“冰冻三尺，非一日之寒”的窘境。当大众汽车在中国推出“高尔”时，当奥迪在中国推出“a4”时都曾经历这种情况。 因此，企业在新产品营销中，常常面临“想做、可做和能做”这三者的悖论。主观的愿望、客观环境的许可以及自身条件的成熟与否，会让企业家和营销人左右为难。 这个世界从来不缺成功的企业，就像我们身处的时代从来不会缺少伟人一样。有一些企业一出手，就显出他们深厚的功底，屡战屡胜的成绩仍足可以成为明证他们的实力。 在新产品营销领域，我们其实可以例举更多的案例来佐证我们的观点，而下面两个案例，尽管反差甚大，甚至不能相提并论，但正因为这种强烈的差距反而可以让我们更容易找出它们身上的特质。一个是美国的宝洁公司，它的成功我们已经不用多说了；一个是中国海南的养生堂企业，“有点甜”的农夫山泉、“以内养外”的朵尔、“喝前摇一摇”的农夫果园、“想知道亲嘴的味道吗”的清嘴含片、“专为中国儿童设计”的成长快乐等等都是它的杰作。留给业界深刻的印象是，这个企业总能在身处“战乱纷争”的品类之中成功，而且后来居上。 剥离市场、环境、竞品、消费者、成本、价格、实力和营销手法等所有企业内外部的要素，我们认为宝洁和养生堂成功有一个共同的特质，那就是常常快速致胜，常常以快制胜，3个月初见声势，6个月决定成败，一年之内奠定胜局，正是掌握了这样的“胜律”，他们在新产品营销上是得心应手。“佳洁士”、“玉兰油”、“护舒宝”、“舒肤佳”等产品的推广与养生堂的众多产品一样，都是这一胜律的体现。 对于推广新产品的企业来说，速度决定一切。不能快人一步，就无法洞察市场的先机；不能快人一步，就无法建立自己的竞争防火墙；不能快人一步，就不能获得最丰厚的利润；不能快人一步，就不能占据市场主导地位。成功企业如戴尔电脑、ge、海尔、沃尔玛、蒙牛等等均是以快致胜，而失败的企业如中国的“万燕vcd”、“旭日升冰茶”也都是因为慢而失败。 对于推广新产品的企业来说，只能以速度胜规模。如果tcl不快，就无法在短短的5年内成为中国手机业的佼佼者，如果联想不快，就无法在国外电脑大举入侵之前成为中国第一、亚洲第一的pc王者。在新产品营销上，盲目拼实力、拼资源、拼消耗，搞“阵地战”、“防御战”是最大忌讳，因为新产品需要现金流、需要较高利润率才能养活自己。 在竞争中，速度就是一切，所以真正的企业家从来不敢松懈。深谙“快速之道”的企业，正是通过对市场流行趋势的及时分析、市场竞争态势的准确研判和对消费者心理的精准把握，从而作出精准的市场细分，进而完成对新产品营销体系的全新定义，保证企业完成新产品招商、上市、旺销三大营销使命。

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