《哈佛商训》 前言（1） 前言（1） 向渴望成功的商业人士致敬哈佛商训前言 中国的商业人士已经充分认识到，如今自己正置身于一个充满奇迹与变革的时代。在市场经济的有力推动下，我们的生活几乎每天都在发生意想不到的变化。20世纪初，意大利移民安东尼奥·梅乌奇发明的电话被富人视为稀罕玩意儿。如今，互联网出现之后，即使是普通公民也不再对迅捷的异地通讯感到陌生。梅乌奇发明电话近40年之后，贫穷的查尔斯·梅里尔于1914年5月在华尔街7号创办了著名的美林公司（严格来说是这家公司的前身），并预言“华尔街必将成为未来的主要街道”（更多地是指无形的街道），进而融入人们的生活。今天，将近一个世纪过去了，现实已经远远超出他的预期——债券和股票投资已经成为众多商业人士每天都要处理的事务，而不再是少数富人独舞的领地。 在这个充满奇迹与变革的时代，人人皆有利用商业手段追求财富的权利。而现实生活当中，确实有越来越多的追梦人不再选择去做一个普通人。他们不希望在毫无生气的生活中虚掷光阴、碌碌无为，他们渴望进行有意义的商业冒险，不愿意在任何一位卓有成就的商业精英面前瑟瑟发抖。尽管很多追梦人的意志非常坚定，但事实表明，经商不仅是一种有关经验和直觉的艺术，而且是一种有关商业知识、技能和法则的学问。很多志向远大的追梦人可能具备了经商的潜质，但往往因为不了解基本的商业知识、技能和法则而最终埋没了自己的才华。而那些堪称伟大的商业精英无不注重对基本的商业知识、技能和法则的全方面、多层次的掌握，并在实践中不断予以修正。 本书的主要内容正是对一些基本的商业知识、技能和法则的具体介绍和详细阐释，只是这种介绍和阐释主要建构在哈佛大学或者说哈佛商学院的知识系统基础之上。而我们之所以选择从哈佛的视角来介绍和阐释商业知识、技能和法则，主要基于以下两个方面的原因： 首先，我们不得不承认，哈佛的确掌握了足以改变世界的先进商业知识、技能和法则。正如哈佛校训所言，哈佛真正做到了令自己的学员“与柏拉图为友，与亚里士多德为友，与真理为友”。关于这一点，我们只需粗略地回忆一下这里曾走出的各个领域的众多著名人物以及他们为这个世界所做的贡献，便能窥见端倪。这其中首先要提到的，自然是包括西奥多·罗斯福、约翰·肯尼迪、乔治·布什在内的7位美国总统和包括约瑟夫·莫里、罗伯特·默顿、罗伊·格劳伯在内的几十位诺贝尔奖获得者。即使在纯粹的商业领域，从哈佛毕业的商业精英也难以计数。比如，仅哈佛商学院1949年的mba毕业生中，就有超过三分之一的人登上了全球知名企业首席执行官的宝座，其中就包括像托马斯·墨菲（美国广播公司创始人）、詹姆斯·伯克（强生公司前董事长兼首席执行官）、马文·特劳伯（曾把一度乏味的布鲁明黛尔百货商店打造成繁华的购物天堂）和比尔·卢恩（著名投资人，“红杉基金”的创立者）这样的商业英雄。这批人所掌握的先进商业知识、技能和法则成为他们顺利进入商业帝国大厦的门票，并在面临朝鲜战争和越南战争、“冷战”、能源危机、工人运动以及来自日本和欧洲日益强大的经济威胁的情况下，开创了美国商业的黄金时代。他们的商业素质和能力无疑代表了那个动荡年代的最高水平。而稍晚一点，比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默、路易斯·郭士纳、斯科特·麦克尼里、玛格丽特·惠特曼等等，这些同样出身哈佛的商业精英，无不具有超常的商业智慧和过人的胆识，可以说是当之无愧的新一代商业领袖。今天，当我们试图为满怀的追梦人指出一条通向康庄的商业大道时，恐怕已经无法绕过这些璀璨的商业明星，或者置他们学习和成长的环境于不顾。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 前言（2） 前言（2） 其次，哈佛的案例教学法具有令人耳目一新的独特魅力。这种教学法首先仿照法律工作中立案的形式，把现实世界中真实的商业情景加以典型化处理，形成供学员分析和决断的案例，然后围绕一定的教学目的，让学员对其进行独立研究和相互讨论，从而使他们置身于现实世界当中。所以，哈佛的学员都在竭力地参与商业问题的讨论，而从不刻板地背诵教条；在课前、课上和课后评估商业背景，不断思考新点子，直到想出解决商业问题的最佳方法。实际上，在积极思考的过程中，他们已经形成了一种付诸行动的习惯：迅速掌握商业知识、技能和法则是不够的，还必须运用这些商业知识、技能和法则。一旦他们跟十几个、二十几个甚至是上百个案例斗智斗勇之后，其思维方式就会发生潜移默化的改变，并开始以全新的视角来解决商业问题。哈佛的案例教学法与商业实践是如此契合，以至于20世纪20年代实施以来，便逐渐取代传统的讲座教学法而受到广大学员的普遍欢迎。 在介绍和阐释哈佛的足以改变世界的先进商业知识、技能和法则时，我们自然希望能够使用案例教学法来使一些枯燥的理论问题变得既生动活泼又富于实践性。因此，在本书的较大篇幅中，一些经典商业案例的细节将被一一列举出来。这些细节有的可能非常重要，而有的可能没有那么重要，但不管重要与否，只要它们属于商业历史的一部分，我们就有必要以或详细或简略的叙述让它们所涉及的商业问题展现在读者面前。因为只有这样，我们才能使读者设身处地地把自己当成这些商业故事中的主人公，并对这些商业故事中所提到的“千钧一发”的状况有所思考，进而使自己在遇到类似的商业问题时不为压力所击垮。当然，对这些商业故事中所提到的那些“千钧一发”的状况，当事人可能已经给出了答案，但这并不重要，重要的是我们想帮助读者在积极的思考中培养自己付诸行动的习惯，从而能够按照一定的原则和方法驾轻就熟地解决诸如此类的棘手的商业问题。 在介绍和阐释哈佛的足以改变世界的先进商业知识、技能和法则的同时，我们也对哈佛商业精英进行了一番梳理和分析。纵览哈佛商业精英，他们的确具有一些共同的特征。比如，他们大都异常热爱市场交易，从小就有创业的梦想和冲动，并且希望成为为人所敬仰的商业领袖；他们大都活力十足，勤奋努力，并善于最大限度地利用各种资源，在看似平淡无奇之处发掘机会；他们大都拥有广泛的人脉资源，并且敢于和各种各样的人交往；他们大都思维活跃、好奇心强，总喜欢问“是否有另外一种可能”之类的问题，并勇于尝试和冒险；他们大都是创业的“惯犯”，尽管一再遭受打击，但仍能一次又一次地从原地爬起来。此外，他们大都具有娴熟的推销技巧，能够看清事物的本来面目，预见未来的商业发展趋势。 这些听起来似乎很玄妙，但其实不然。当他们把渴望成功的种子深埋心底，并努力通过学习和实践将经验和智慧共同作用于有成长空间的商业领域时，奇迹就有可能发生。埃贡·赞德是世界三大猎头公司之一“亿康先达”的创始人，同时也是哈佛商学院2002年“杰出校友奖”的获得者。之所以能够获得哈佛商学院的这一最高荣誉，是因为他不仅通过努力证明自己的确堪称楷模，而且还极大地鼓舞了那些期望未来对商界和社会产生影响的有志之士。那么，这位值得崇敬的商业领袖是怎样成功的呢？首先，先天因素是有的：赞德不仅相貌英俊、身材高大，而且思维敏捷、智商很高；同时，赞德还能充分了解自己，他不仅乐观开朗、为人正直，而且对于自己认定的目标能够高度投入，并且积极主动地努力。但仅仅具备这些条件，他是无法获得卓越的商业成就的。所以，除了利用好自己天赋的才能之外，渴望成功的赞德还一直努力进行自我教育和能力培养。虽然1956年从哈佛商学院拿到mba学位后便结束了正式教育，但他一直坚持学习，不仅通过阅读汲取商业知识，而且善于从身边的人那里总结经验教训，从而真正做到了世事洞明、人情练达。当然，学习是一方面，真正的学以致用是另一方面。为了探索切实有效的工作机制和工作方法，赞德总是每周工作6天，不仅经常加班，而且希望对每个会议、每项重大活动、每次演讲都进行充分而细致的准备。这些努力必定让赞德在商场中如鱼得水，于是他先从律师业转到广告业，又从广告业转到猎头业，并在猎头业达到了事业的巅峰。事实上，正是他以其远见卓识创办了自己的猎头公司，并将这一全新行业推广到了全世界，从而催生了这个行业的独特规则和高标准、严要求的专业精神。赞德只不过是哈佛商业精英的一个缩影，他的经历在每一个哈佛商业精英的身上几乎都能见到。 从赞德的故事中，我们可以得出一个结论：尽管我们应当对自己的智慧和理性充满信心，但这并不足以成为我们忽视自己弱点的理由。所以，不管在任何时候、任何情况下，努力学习商业知识、技能和法则并积极实践，都是我们必须做的事情。可能也正因为如此，哈佛商学院教授克里斯·阿吉利斯才会认为：“能否在市场上取得成功，将越来越依赖于学习。”既然经过层层筛选进入哈佛，并顺利走出哈佛，且最终成就一番伟大事业的商业精英在工作中尚且需要努力掌握商业知识、技能和法则，不时返回哈佛向商学院的教授们请教，那么对于中国的商业人士来说，则更加应当如此。 毫无疑问，在如今这个充满奇迹与变革的时代，将会有越来越多的追梦人开始或者继续进行自己在商业领域中的冒险。不管这些追梦人最终能否成功，他们都值得我们尊敬，因为拥有梦想，并为之努力奋斗，这本身就是一件了不起的事情。作为对渴望成功的商业人士的致敬，我们将《哈佛商训》奉献给他们。尽管本书并非什么惊世之作，但假如他们对哈佛商业精英和哈佛商业学者的商业智慧和商业法则抱有好奇之心和借鉴之意的话，那么本书倒不失为抛砖引玉之作。 《哈佛商训》的内容源自哈佛大学和哈佛商学院，旨在以通俗的语言、丰富的案例阐述哈佛商业精英和哈佛商业学者的商业智慧和商业法则。全书主要针对兴趣和动机、勤奋与自我牺牲、人际关系、勇于尝试和冒险、商业道德、发展战略、市场营销、领导力、构建创新型组织、危机管理等话题进行集中讲解，叙议结合、深入浅出，既有关于商业法则的通俗解释，更有关于商业智慧的精彩点拨，对广大商业人士、创业者、经营管理人员、职场人士、企业家等具有积极的借鉴意义和重要的参考价值。 第一篇 弄潮儿：哈佛商业精英的渴望与成功 很难界定成为商业精英需要什么品质和能力，任何人都不可能给出一个完美的答案，因为商业精英往往有许多不同的类型和风格。但就我们所知，仍有一些重要的品质和能力是已经成功的商业精英所共有的，这些值得肯定的品质和能力仿佛宝藏，蕴涵在商业精英的奋斗历程当中。重新发掘他们的奋斗历程，我们将会懂得如何像他们一样思考和行动。当然，评估自己的潜力是必要的，但我们也应当记住：成功无须拥有每一种优秀的品质和能力。实际上，成功没有固定的法则，而万事皆有可能，重要的永远是自己面对事业的态度和为之付出的努力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（1） 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（1） “我喜欢金钱。对我来说，这是禀性，也是正业。” ——唐纳德·里甘，哈佛英文系1940年毕业生，美林公司前ceo 在树立人生目标之前，我们需要为自己寻找一个理性的内在动机。我们的动机越强烈，成功的希望也就越大。艺术创作、政治参与、人际交往等莫不如此，商业活动自然也不例外。当从事商业活动成为我们向社会奉献自我的途径时，金钱和财富早已不是罪恶的象征，而在很大程度上代表了我们的社会责任和人生价值。因此，在从事商业活动之前，我们首先应该培养自己对商业的兴趣，树立远大的目标，并把实现这个远大的目标当成毕生的事业。 1.唐纳德·里甘：一位“金融大亨”的渴望与成功 唐纳德·里甘曾是一位美国家喻户晓的成功人士。他自幼贫困，通过奋斗获得商业上的成功，最后当上了里根政府的财政部部长和白宫办公厅主任，其经历堪称“美国梦”在现实当中的又一次上演。里甘1918年12月出生于美国马萨诸塞州的坎布里奇市，父亲是一名警察。1919年，马萨诸塞州波士顿地区的警察举行了一场史无前例的大罢工。当时，马萨诸塞州州长下令，每一个参加罢工的波士顿警察都将被解职，同时派遣一批包括里甘的父亲在内的警察前去接替。但老里甘拒绝服从命令，并自愿放弃了自己的工作。如此一来，里甘的家庭变得更加贫困，但老里甘身上那种硬汉精神却遗传了下来，并在他儿子以后的生活中发挥了重要作用。 青年时代的里甘很有志向，他穷且益坚，凭借自己的勤奋好学获得了一笔奖学金，并由此进入哈佛大学英文系深造。在这里，里甘认识了后来成为美国总统的肯尼迪，并对肯尼迪家族拥有亿万家产感到十分羡慕。于是，里甘决定边读书边赚钱，希望积累一些商业方面的知识，以便将来成就一番自己的事业。随后，他初步展示了自己的商业头脑，通过组织学生旅游团的方式，在从哈佛大学毕业前，他赚到了5000多美元。在当时，这已经是一笔数目不小的收入。但仅有商业头脑还不够，里甘知道，要想在商业领域立于不败之地，还必须具备一定的法律知识。为此，他从哈佛大学英文系毕业之后，又进入哈佛大学法学院学习。但刚上了几个月课，第二次世界大战就爆发了，里甘被迫放弃学业，并于日本偷袭珍珠港之前，加入了美国海军陆战队。 1942年，里甘被派遣到太平洋战区的关岛和冲绳作战，因表现出色被调回美国北卡罗来纳州一所后备军官学校，不久即被提升为中校，并于1946年正式退伍。返回家乡时，里甘已是两个孩子的父亲。为了养家糊口，他没有回哈佛大学法学院继续攻读法律，而是进入了华尔街著名的美林公司工作。到20世纪中期，美林公司已发展成为世界领先的金融投资公司之一，主要为世界各地的政府、企业和个人提供投资咨询服务。里甘在这家公司从做股票经纪人开始，正式走上了自己的商业之路。这不仅是他养家糊口的需要，也是他的兴趣所在，更是他实现自己人生价值的途径。 “我喜欢金钱，”里甘说得十分坦率，“对我来说，这是禀性，也是正业。”在这家公司，他将自己的兴趣与职业融为一炉，很快便成为一名业绩突出的员工。1954年，因为他本人的勤奋和努力，再加上他与这家公司的创始人之一查尔斯·梅里尔建立了深厚的友谊，里甘终于摆脱了股票经纪人的身份，正式成为这家公司的股东。但这不过是个开始，此后他还获得了更多晋升的机会：1964年到1967年，他担任这家公司的执行副总裁；1968年，他又登上了这家公司的总裁宝座，成为公司有史以来最年轻的总裁；3年之后，他又成为这家公司的董事局主席兼ceo。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（2） 绗?绔?鍏磋叮鍜屽姩鏈猴細浣犵儹鐖卞晢涓氬悧锛熼偅涔堟槸濂嬫枟鐨勬椂鍊欎簡锛?锛?br/> 銆銆銆銆灏变釜浜鸿兘鍔涜岃█锛岄噷鐢樼‘瀹炴湁闆勬墠澶х暐銆備粬闈炲父鍠勪簬鑾峰彇淇℃伅锛屽苟鏈夎秴寮虹殑甯傚満鍒嗘瀽鑳藉姏銆傝屽湪閲戣瀺甯傚満涓婏紝鍙栧緱鎴愬姛鐨勫叧閿紝灏卞湪浜庤兘鍚﹀厖鍒嗘帉鎻″拰鍒╃敤淇℃伅銆傚洜姝わ紝閭d簺鍑鸿壊鐨勯噾铻嶆姇璧勫寰寰鑳界溂瑙傚叚璺佽冲惉鍏柟锛屾椂鍒绘妸鎻″競鍦鸿剦鎼忋備负浜嗗仛鍒拌繖涓鐐癸紝閲岀敇鏍规嵁缇庡浗澶у瀷鑲＄エ甯傚満鍙鍦ㄧ航绾︺佹棫閲戝北鍜岃姖鍔犲摜涓夊湴鐨勭壒鐐癸紝寤虹珛浜嗗畬鍠勭殑淇℃伅鎼滈泦娓犻亾锛屼笉浠呰兘澶熷強鏃舵帉鎻′氦鏄撴墍鐨勮鎯呬俊鎭紝鑰屼笖鑳芥牴鎹繖浜涗俊鎭強鏃堕噰鍙栬鍔紝鎶㈠崰鍏堟満銆?0涓栫邯70骞翠唬鍒濓紝璁＄畻鏈鸿涓氬垰鍒氬叴璧凤紝璁＄畻鏈哄叕鍙哥殑鑲＄エ鍛堜笂娑ㄨ秼鍔匡紝閲岀敇鐪嬪噯杩欎釜鏃舵満锛屼拱杩涗簡澶ч噺璁＄畻鏈哄叕鍙哥殑鑲＄エ锛岀粨鏋滆幏寰椾簡涓板帤鐨勫埄娑︺?br/>銆銆浜嬪疄涓婏紝閲岀敇涓嶄粎鍠勪簬鑾峰彇甯傚満淇℃伅锛岃屼笖鎳傚緱濡備綍閫氳繃绮惧績鐨勮皨鍒掑拰宸у鐨勫畨鎺掗┚椹姇璧勯闄┿傞噷鐢樿涓猴紝璋嬪垝鏄竴绉嶈繍绛瑰阜骞勭殑鑹烘湳锛屾槸涓鸿嚜宸辨墍瑕佽揪鍒扮殑鐩爣璁惧畾鏈浣崇殑璺緞锛屼互渚跨敤鏈灏戠殑浠d环鎹㈠彇鏈澶х殑鎴愬姛銆傚湪閲岀敇韬竟宸ヤ綔杩囩殑浜猴紝鏃犱笉涓轰粬鍠勪簬瑙勯伩椋庨櫓銆佽浆鍗变负鏈虹殑鑳藉姏鎰熷埌鎯婅銆備粬鎬绘槸鍐烽潤鑰岀悊鏅哄湴娉ㄨ鐫鍙戠敓鍦ㄨ嚜宸辫韩杈圭殑浜嬶紝娓呴啋鍦板垎鏋愭綔鍦ㄧ殑鍗遍櫓鍜屽彲鑳藉嚭鐜扮殑鏈洪亣锛屼竴鏃︽椂鏈烘垚鐔燂紝浠栦究鑳藉阀濡欏湴鍒╃敤鍚勭鍔涢噺鎺璧疯僵鐒跺ぇ娉紝骞跺熷娍鎴愪负鏄ラ寰楁剰鐨勮儨鍒╄呫傚湪浜嬩笟鐨勫穮宄版椂鏈燂紝閲岀敇鍦ㄥ晢鍦轰笂鐪熸鍋氬埌浜嗙炕鎵嬩负浜戣鎵嬩负闆ㄣ傛濡備竴浣嶈鑰呮墍璇达紝鈥滄湁鑳藉姏鍦ㄧ編鍥借偂绁ㄥ競鍦轰笂鍏撮浣滄氮锛屼娇鐔婂競鍙樹负鐗涘競锛屾槸鍍忚繖浣嶉噷鐢樺厛鐢熻繖鏍峰湪缇庡浗浠ヨ嚦鍏ㄤ笘鐣屾渶澶х殑閲戣瀺鍏徃閲屾媴浠绘渶楂樿亴浣嶇殑浜衡濄?br/>銆銆闄や簡鎷ユ湁鍗撹秺鐨勫晢涓氬ご鑴戯紝閲岀敇瀵逛笅灞炵殑涓ユ牸瑕佹眰涔熸槸浼椾汉鐨嗙煡锛屼粬鐨勫潖鑴炬皵鐢氳嚦浼犻亶浜嗘暣涓崕灏旇銆傚湪涓嬪睘鐪间腑锛屼粬鏄竴浣嶄护浜烘湜鑰岀敓鐣忕殑鈥滄毚鍚涒濄傗滄垜楠傝繃璁稿楂樼骇浜哄憳鈥濓紝浣嗕粬瀵硅嚜宸辩殑绮楁毚鑴炬皵瑙i噴璇达紝鈥滄垜鍑′簨瑕佹眰涓ユ牸锛屼絾鎴戝苟涓嶆槸涓涓矖鏆寸殑浜恒傛垜瑕佹眰楂樻爣鍑嗐佽姹備笅灞炲仛浜嬫儏杈惧埌鎴戞墍瀹氱殑鏍囧噯銆傚鏋滀粬浠仛涓嶅埌锛屾垜灏辫浠栦滑鍙﹁皨楂樺氨銆傗濅簨瀹炰笂锛屽湪鍟嗕笟棰嗗煙鍑虹幇杩囦笉灏戠被浼奸噷鐢樿繖鏍疯劸姘旀毚韬佺殑浼佷笟棰嗗锛岃繖鍏朵腑闄や簡涓汉鎬ф儏涔嬪锛屽簲璇ヤ篃鏈夌鐞嗕笂鐨勮冭檻銆傚洜涓哄鏋滀粬浠埗璁㈢殑鍙戝睍璁″垝鎴栧叿浣撴柟妗堝緱涓嶅埌鏈夊姏鎵ц鐨勮瘽锛屽叕鍙哥殑鎹熷け鍙兘灏嗛潪甯稿法澶э紝灏ゅ叾鏄缇庢灄鍏徃杩欑閲戣瀺宸ㄥご鏉ヨ锛屼竴娆′氦鏄撳彲鑳芥秹鍙婃暟鐧句竾缇庡厓璧勯噾锛屽彧鏈夋瘡涓伐浣滃矖浣嶄笂鐨勫憳宸ラ兘鎵ц鍒颁綅锛屾墠鑳介伩鍏嶄笉蹇呰鐨勬崯澶便傝屼负浜嗗仛鍒拌繖涓鐐癸紝鏂借閾佽厱寮忕殑绠＄悊鏄繀瑕佺殑銆?br/>銆銆鏃犺浠庣ぞ浼氬奖鍝嶆潵璇达紝杩樻槸浠庝釜浜鸿兘鍔涙潵璇达紝閲岀敇閮芥槸褰撳畼鐨勫ソ鏉愭枡銆傛灉涓嶅叾鐒讹紝1980骞?1鏈堬紝閲屾牴鍦ㄥぇ閫変腑褰撻夌編鍥芥荤粺鍚庯紝鎻愬悕閲岀敇鎷呬换璐㈡斂閮ㄩ儴闀裤傝繖涓鍐冲畾鍙楀埌浜嗛噾铻嶇晫鐨勬櫘閬嶆杩庯紝鍥犱负閲岀敇瀵归噾铻嶇晫鐨勮础鐚槸鏈夌洰鍏辩澒鐨勩備笉杩囬噷鐢樼殑鍚屽儦浠姝ら鎰熸剰澶栥傝櫧鐒朵粬浠閲岀敇鐨勬櫤鎱т笌鎵嶅崕銆佽儐璇嗕笌榄勫姏骞朵笉琛ㄧず鎬鐤戯紝浣嗕粬浠涓洪噷鐢樻槸涓涓嚜琛屽叾鏄殑浜猴紝鑰屼笖浠栨鍓嶅苟闈為噷鏍归泦鍥㈢殑鏍稿績鎴愬憳锛屾洿涓嶆槸涓鍚嶅潥瀹氱殑淇濆畧娲俱傚叾瀹烇紝鐔熸倝鍐呮儏鐨勪汉閮界煡閬擄紝閲岀敇鏃╁氨韬湪鍗庡皵琛楋紝蹇冨湪鍗庣洓椤裤備粬瀵硅嚜宸变粎浠呮槸涓浣嶉噾铻嶅ぇ浜ㄥ苟涓嶆弧瓒筹紝闈炲父娓存湜鍦ㄧ編鍥芥斂鍧涘皬璇曠墰鍒銆備箣鍓嶏紝浠栧鑷繁娌¤兘鍦ㄥ凹鍏嬫澗鍜岀鐗规斂搴滀腑鍑轰换璐㈡斂閮ㄩ儴闀夸竴鑱屽凡缁忔劅鍒板崄鍒嗛仐鎲俱傛墍浠ワ紝閲屾牴绔為夋荤粺涔嬮檯锛屼粬鍙堣繘琛屼簡澶氭柟濂旇蛋娓歌锛岀粓浜庡鎰夸互鍋裤?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（3） 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（3） 1981年春，里根上台之后在白宫举行了一次盛大的宴会。宴会上，一个女人对里根说：“你可能以为得到了一个聪明的商业精英做助手。可是，如果他真是一个聪明人的话，为什么会放弃年薪95万美元，每年有6个星期假期，一架供私人使用的飞机和言出必行的职位不要，却接受现在这个伤脑筋的、常被下属反问‘为什么’的公职呢？实际上，他为了当上你的财政部长，放弃了巨大的个人利益，值得你提携和重用。”说出这番话的女人是里甘的妻子，安·戈登·布坎南。她出身于美国名门望族，在华盛顿上层社会中十分活跃，里甘之所以能在商界和政界扶摇直上，她做了不少辅助性工作，可以说是里甘当之无愧的“贤内助”。 里根执政期间非常重视经济方面的改革，他就职后发表的第一份国情咨文，给人留下了十分深刻的印象。他在国情咨文中说：“我们能给子孙留下还不起的巨额负债和一个残破凋零的经济局面，同样也能留给他们在这片土地上生活的自由。在这片土地上，每个人都有上帝想要我们成为的那种人的机会。所有这些，要求的只是一点普通常识，并且承认我们自己的能力。我们团结起来就可以为美国创造一个新的开端。”为了不使自己在国情咨文中复兴美国经济的承诺成为空谈，里根确实需要像里甘这样的人才。因此，在他的内阁成员当中，很多人都具有丰富的金融投资和经营管理经验，其中还有不少人在尼克松和福特执政时期就已经担任过要职。这个以里甘为首，由经济学家、金融家和实业家组成的团队，不仅表明了里根振兴经济的决心，更显示了里根意欲有所作为的雄心壮志。 随后，里根综合包括里甘在内的一大批知名人士的意见，向参议院和众议院提出了他长达300 页的经济复兴计划。这个包括实行扩张的财政政策和紧缩的货币政策、控制政府开支、减少税收等措施在内的庞大而又复杂的经济复兴计划，成功降低了美国20世纪70年代末和80年代初一度高达两位数的通货膨胀率，推动了美国经济的复苏。1983年到1984年，美国经济出现了朝鲜战争以来最高的增长率。到1988年年末，美国经济已接近充分就业，通货膨胀率约为5%。1989年里根第二届总统任期期满时，美国的失业率达到了10年中的最低值。尽管有人批评演员出身的里根不懂经济，比如老布什就曾猛烈攻击他在经济方面“一窍不通”，但这个“不学无术”的总统知人善任，充分采纳了里甘等人的意见，对美国的经济发展做出了历史性贡献，不能不说他已经完成了自己的使命。 1985年，正闹内战的黎巴嫩突然刮起一股“绑架风”，7名美国公民落到了由伊朗支持的黎巴嫩民兵组织手中。此时，伊朗在“两伊战争”中正饱受缺枪少弹的折磨，无法抵挡伊拉克人的进攻。因此，他们向美国提出了“用军火换人质”的主张。随后，里根政府暗地作出回应，接受了这个建议。但美国法律明令禁止向伊朗出售武器，里根政府遂由此卷入“美伊武器风波”。1987年2月，参、众两院特别调查委员会向里根递交了此次事件的调查报告，对所有卷入此次事件的政府官员进行了严厉的批评，特别是对已身为白宫办公厅主任的里甘提出了尖锐的指责。迫于压力，里甘向里根递交辞呈，希望能够解甲归田。里根在随后发表的一份声明中说，“里甘愿意按原定计划退出政界，所以我很遗憾地接受了他的辞呈”。但各种证据显示，里甘极有可能代替里根承受了来自社会各界的压力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（4） 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（4） 随后，里根写信给里甘说：“我希望你能知道，当我接受你的辞呈时，对你为政府和国家所做的一切，我是多么的感激。作为财政部部长，你在我们的历史上播下了意义最为深远的税收改革的种子；作为办公厅主任，你孜孜不倦并卓有成效地按照我们向国会提出的政策、纲领进行工作。我知道，你已经安排了解甲归田的时间，而你在这个时间来临之前无疑还将坚守岗位，你这样做是因为在某个困难的时候能助我一臂之力。你帮助了我，我非常感谢。无论在你所喜爱的航船上，还是在你的旅途中，我们祖先的精神都将伴随着你，愿温暖的阳光洒在你的脸上，愿上帝赐福于你，祝你一帆风顺。”辞掉白宫办公厅主任一职之后，这位曾经被人们誉为“经济事务魔术师”的金融大亨一直过着半隐居的生活。 作为一名哈佛大学的毕业生，里甘用自己的奋斗和成就再次令哈佛的信条——“为增长智慧走进来，为更好地服务祖国和同胞走出去”。 尽管哈佛大学有悠久的光荣传统，并以这种传统造就了一代又一代社会精英，但毫无疑问，他们每个人的成功都与自己的奋斗不可分割，奋斗不仅是他们铸就辉煌事业的基础，也是他们成就传奇人生的原因。里甘之所以能在贫困的家庭环境下超越平庸，首先在于他有自己喜爱的“航船”，有自己永不放弃的远大目标，他的那种渴求财富的动机是如此强烈，以至于他不将其付诸实践便会遗憾终生。对于意欲在商业上有所成就的人来说，不妨首先做一个苏格拉底式的追问：我真正想做的事是什么？我为什么要做这件事？我如今在做什么事？是否到了我该做一些事情的时候了？这种追问对每个人都是必要，它可以提醒我们倾听内心的声音，帮助我们及时做出改变，向着更远大的目标前进。 2.唐纳德·特朗普：一只“不死鸟”的启示 和唐纳德·里甘一样对创造财富满怀憧憬和的是另一个同样名为唐纳德的人——唐纳德·特朗普，美国地产大亨、“地产界的不死鸟”。他的事迹同样说明了兴趣、动机以及对于商业活动有多么重要。特朗普成名之后曾满怀深情地描述自己对工作的喜爱：“每当我来到纽约特朗普大厦的办公室，我喜欢看着那些由我所创造的宏伟天井。面对美轮美奂的大理石和动人心魄的80英尺大瀑布，人们惊叹连连。我喜欢看到这样的情景，喜欢看到这些富于感性的反应：那种在极致之美面前神魂颠倒的赞叹，于我心有戚戚焉，好似当初我建设特朗普大厦时的感觉。” 在美国，地产大亨特朗普是最具知名度的商业人物之一。他的名字出现在他所拥有的大西洋城酒店的霓虹灯下，出现在他所拥有的纽约第五大道的多栋豪华大厦上，也出现在“特朗普牌”矿泉水上。如今，特朗普在纽约大大小小建筑上的名字比“石油大王”洛克菲勒还要多。而由他主持的真人秀节目《学徒》更创造了美国电视史上的收视神话，最高峰时曾有2700万美国观众同时收看。特朗普甚至借此于2007年在好莱坞星光大道上留下了第2327颗星，而这在美国顶尖富豪中是绝无仅有的。得意之余，特朗普甚至声称，名列前茅的哈佛商学院和沃顿商学院要求学生定期收看《学徒》。 世界上的亿万富翁很多，但像特朗普这样注意打造个人品牌的似乎并不多见。特朗普天生狂妄自大、爱出风头，好事的媒体甚至评价他为“一个浅薄庸俗的暴发户”。但这丝毫没有影响大多数美国人对他的追捧，因为所有这些看似强烈抨击的负面形容词，对他们而言还有另外一种诠释：在特朗普惊人的财富、随性而为的作风和招摇的生活方式背后，隐藏着他对成功百折不挠的追求和他所极力主张的“胸怀大志、敢想敢干”的奋斗精神。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（5） 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（5） 特朗普自小就是一个活力四射、满腹自信，无法安静下来用功读书的“捣蛋鬼”。1959年，13岁的特朗普被父母送去纽约军事学院。他们希望军事学院的纪律和严格管教能帮助特朗普力争上游。在此期间，美国海军教官西奥多·多比阿斯对特朗普格外关照，使他明白了成功的价值，“成功不是一切，成功是唯一”：在战场上，如果你不成功，就意味着死亡，而人生和事业也同样如此。显然，特朗普被这样的信条彻底征服了，他喜好竞争、渴望战斗的天性开始向有价值的方向转移。 1964年，特朗普从纽约军事学院毕业。成为好莱坞电影制片人或者进入大学学习，是他面临的两种选择。首先，他喜欢好莱坞的一切——那些电影界的大佬们令人羡慕：被称为“好莱坞之王”的路易斯·梅耶和被称为百老汇“歌舞之王”的弗洛伦兹·齐格飞生活奢华，而20世纪福克斯电影公司的总裁达里尔·f·扎努克和哥伦比亚电影公司（当时叫cbc电影公司）的创始人哈利·科恩则创意无限。特朗普憧憬着自己能够经营一家像米高梅那样的电影公司，为尽可能多的人所熟知，并且引领时代潮流。所以，他考虑进入南加州大学的电影学院学习，将来做一名电影制片人。但结果却事与愿违。 一天，一位朋友因为买不到合适的房子来向特朗普咨询。在听了特朗普的建议之后，这位朋友对他说：“特朗普，你所知道的（房地产知识）比我问过的任何人都多。你为什么不去做房地产呢？”他回答说：“我只想拍电影。” 1964年11月，特朗普的父亲带他参加维拉扎诺海峡大桥的开通仪式。这座大桥连接布鲁克林和纽约史坦登岛，是世界上最大的悬索桥之一。多年来，特朗普一直记得那座桥的总设计师奥斯玛尔·阿曼。当时，阿曼站在政治家们身边，被一个接一个的重要发言者所忽略，他才是真正的主角。“我那时还年轻，”特朗普回忆说，“这给我留下的印象太深了，因为我不想受到如此的待遇。” 无论选择什么职业，特朗普都不想默默无闻。他憧憬着美好的未来，希望被人看重，被人追捧。他亲身感受过被很多人晾在一边是什么样子。最终，特朗普放弃了他的好莱坞之梦。他发现自己更喜欢经商，并且深信自己能在房地产领域如鱼得水。于是，他决定进入大学，系统地学习金融和经济。他先在纽约布朗克斯区的福特汉姆大学度过了两年。两年之后，“我考虑到既然都得在学校呆上一段时间，那我就得看看自己是否能进入美国最好的学校。我申请了，然后我进去了”。 1968年，特朗普毕业后就迫不及待地进入纽约曼哈顿，正式开始了自己经营房地产生意的职业生涯。在此后的20多年时间里，他的房地产生意做得风生水起，刚刚40出头就拥有近20亿美元财富。美国《商业周刊》评价他真正做到了“点石成金”。纽约市不断拔地而起的高楼大厦见证了他的辉煌人生历程——“唐纳德·特朗普”，这个曾经默默无闻的名字，开始变得家喻户晓，与那些好莱坞大佬们的名字一样璀璨夺目。成功之后的特朗普，对那些畏畏缩缩，自以为没有知识、没有经验的“无名小卒”的忠告是：不论你做什么，都要胸怀大志，充满。现代社会中所有的伟大成就，无论是科技和医药领域惊人的新发现，还是工业和军事领域中的重要成果，都是雄心壮志的结果……如果你没有，生命就会黯淡无光。只有才会让你坚忍无比，永不放弃。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（6） 第1章 兴趣和动机：你热爱商业吗？那么是奋斗的时候了（6） 20世纪90年代，美国经济进入萧条时期，整个房地产市场也陷入大崩溃之中。显然，特朗普遇到了大麻烦。他有很多钱，但是房地产市场垮了，所以突然间，他的债务和资产一样多。最终，特朗普仅个人债务就达9亿美元。 一天，特朗普和妻子玛拉走在街上，他对妻子说：“那边那个乞丐的身家比我多9亿美元。”妻子问：“什么意思？”特朗普说：“我欠了9亿美元的债，而他口袋里至少还有钱。”很多房地产商在此次经济危机中破产了，但工作的和必胜的信念却让特朗普从破产的边缘挺了过来。 有一次，特朗普走进办公室，员工们在专心工作，气氛非常压抑，因为大家都知道形势有多么严峻。特朗普决定转移员工们的注意力，他向他们描述未来的宏伟计划，描述他们将要变得美好的生活。虽然当时员工们认为特朗普有点神经错乱，但从那时开始，他们注意的不再是眼前巨大的困境，而是美好的未来。 过去，特朗普能够说服银行贷款给他，只要他把自己的名字与某个项目相联系，这个项目肯定会增值。银行都买他的账，很乐意降低借贷的标准和对担保物的要求。他们希望特朗普的名字出现在自己的账目上，“账目上出现特朗普的名字几乎成为了名望的象征”。但如今局势发生了改变，银行一改往日的慷慨大方，摆出一副铁石心肠，而这几乎导致特朗普彻底破产。 一天，特朗普正在办公室里工作，秘书告诉他：“特朗普先生，今晚您有一个银行家的晚宴要参加。”晚宴将在华尔道夫饭店举行，会有2000多名银行家到场。这种半正式晚宴，特朗普以前经常参加。但现在，他确实没有精力和心情去参加这些宴会。他刚刚度过了非常艰难的一天，有15家不同的银行对他群起围攻。其中一家银行比其他银行更加凶恶。电话里负责回收贷款的那个家伙就像恶狼一样，他已经把纽约城里37家公司都逼上了破产的绝路。 特朗普欠这家银行大约1.49亿美元，这是他所有贷款中数目最小的一笔，但他已经上了那个家伙的黑名单。特朗普就是他的猎物，他马上就要把特朗普撕成碎片。所以，特朗普非常不愿意去参加这个晚宴。的确，如果满屋子的家伙都想把你生吞活剥，这样的晚宴有谁愿意参加呢？况且现在他已经疲惫不堪。与其和一大群银行家混在一起，还不如回家看电视直播的橄榄球赛。特朗普告诉秘书：“我不想去。”但回到家的时候，他的劲头又上来了。特朗普对自己说：“我怎么可以不去呢？”在最后一刻，特朗普穿上自己的燕尾服出发了。由于拦不到出租车，所以他不得不走着去华尔道夫饭店。特朗普淋着冰冷的雨水，整整走了10个街区。当他到达饭店的时候，已经摇摇欲坠了。 特朗普在一张桌子旁落座，他的左边是一位名叫斯蒂文的银行家。因为特朗普没有欠他的钱，所以对方还比较友善。当他转向右边那个人时，情况就完全不同了。特朗普主动打招呼：“嗨，你好！”对方只是咕哝了两声，厌恶地看了他一眼。特朗普跟斯蒂文聊了一会儿，然后再次试着和右边的那个家伙搭讪，对方仍旧不理不睬，气氛非常尴尬。斯蒂文有些看不下去了，就劝特朗普：“算了，伙计，那个家伙太不懂礼貌了。”但特朗普觉得自己无论如何都要和那个不懂礼貌的家伙说点什么。于是，特朗普他不断地试图和他进行沟通。经过了痛苦不堪的半小时的努力，对方终于开口了。他和特朗普聊了几句，气氛变得融洽起来。 “您是哪家银行的？”特朗普问他。听了对方的回答，特朗普简直无法相信自己的耳朵。“天啊！那你叫什么？”对方说出了自己的名字。他就是那个白天在电话里凶神恶煞般地向特朗普追债的家伙，而在这个2000多名银行家出席的晚宴上，特朗普偏偏坐到了他的旁边。特朗普对他说：“你就是那个想要杀掉所有人的家伙，而你同样也想杀了我？”“是的，没错儿。”对方回答。1个小时后，特朗普已经和他相处得非常融洽了。 谈话中，特朗普发现那个家伙也是自身难保。他逼得37家公司破产，但这37家公司的欠款也无法偿还了。而光是律师费就快掏空他所在银行所有的资产。银行的老板对他很不满，因为他在律师费上花了太多的钱，却又没办法收回贷款。现在，他一门心思想从官司中脱身，而这是一个庭外和解的好机会。于是，晚宴结束的时候，两个人已经相谈甚欢了。 那个家伙告诉特朗普：“你知道，特朗普，你不是个坏家伙。那么，你下星期一早上9点来我办公室吧，我们商量一下有什么解决问题的办法。”星期一的早上，特朗普去了他的办公室，在短短5分钟之内，双方就达成了一笔很棒的交易。这笔交易让特朗普避免了破产的命运。 试想，如果那一天，特朗普由于身心疲惫、心灰意冷而害怕见到恨他入骨的银行家，没有去参加晚宴，结局可能就完全不同了。他很有可能和其他37家公司的老板一样，被对方逼得破产。但特朗普最终还是去了，并且和那个最难缠的家伙坐在了一起。他们成为了朋友，达成了交易。 与普通人不同的是，特朗普的心灵没有那么脆弱。在困难面前，甚至是令人绝望的时候，他的精神没有崩溃，意志也没有垮掉。“胸怀大志、敢想敢干”的信条给他带来了好运，让他得以扭转乾坤。事实上，人生就是一场没有休止的战斗，没有谁有必胜的把握，我们唯一能够做的就是：倾听自己的内心，树立远大的目标，全力以赴地做好自己喜欢的工作。即便我们不能成为像特朗普一样的商界大亨，至少我们要像“不死鸟”那样去战斗。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（1） 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（1） “你成功的主要原因是什么？” “工作勤奋。我对自己要求很苛刻。” ——比尔·盖茨，哈佛1975年肄业生，微软公司创始人 美国“石油大王”约翰·洛克菲勒曾说：“工作是一个人施展自己才能的舞台。我们寒窗苦读得来的知识，我们的应变力，我们的决断力，我们的适应力以及我们的协调能力都将在这个舞台上得到展示。除了工作，没有哪项活动能提供如此好的充实自我、表达自我的机会，以及如此强的个人使命感和一种活着的理由。”很多时候，工作态度折射着我们的人生态度，而人生态度决定着我们能否取得非凡的成就。当我们立志从事商业活动时，并不能简单地将其视为结束一场打工噩梦的权宜之计，而应该将其视为另一段全新的生命历程。正因为它即将成为我们的未来，所以我们理应怀抱严肃认真的态度，并以崇高的使命感全身心地投入。 1.比尔·盖茨：一个不知疲倦的“工作狂” 尽管比尔·盖茨从未当面聆听过约翰·洛克菲勒的教诲，不过他知道这位亿万富翁所言非虚，除非将事业当成一种活着的理由，并付出十二分的努力，否则难有十分的收获。事实上，20世纪70年代盖茨从哈佛退学与他的合伙人保罗·艾伦一起创办微软时，的确付出了常人所难以想象的艰辛和苦难。他的一位朋友说，他的生活极其紧张，三天不睡觉对他来说如同家常便饭，通常他都是一边吃比萨饼，一边喝可乐，一边彻夜不眠地编写电脑程序。 盖茨那时几乎能在任何地方睡觉，他的秘书就曾多次发现他睡在办公室的地板上。实际上，在创业的那段日子里，累了的时候，不管周边的环境多么嘈杂，他总是用毛毯盖在自己的头上，随便找个地方躺下就睡。盖茨非常明白，相比当时已经颇具规模的ibm公司和苹果公司，微软不过是大森林中一株刚冒头的嫩芽而已，如果自己不夜以继日地汲取清晨的阳光和雨露，恐怕将来连做棵小草的资格都没有，更别说长成参天大树了。 毫无疑问，盖茨是个典型的工作狂，这种习惯从他在哈佛大学求学时就已经表现得淋漓尽致。1974年，盖茨在上哈佛大学二年级时，桥牌和计算机消耗了他的大部分时间。无论是钻研计算机，还是玩桥牌，他都废寝忘食，不知疲倦。他第一次玩桥牌时非常糟糕，但他并不气馁，最后终于成为了桥牌高手。只要不玩桥牌，盖茨就会出现在哈佛大学的艾肯计算机中心，有时疲惫不堪的他会趴在计算机上酣然入睡。盖茨的同学们说，他们常会在清晨时发现盖茨在机房里熟睡。盖茨或许不是哈佛大学成绩最好的学生，但他在计算机方面的才能却无人可敌。他的导师不仅为他的聪明才智感到惊奇，更为他旺盛而充沛的精力感叹不已。他回忆说：“盖茨这样的学生一开始便展现出在计算机领域的远大前程。毫无疑问，他必然会取得成功。” 1983年，微软宣布了要开发windows操作系统的消息。一位曾到过盖茨住所的商人惊讶地发现，他的房间里不仅没有电视机，甚至连必要的生活用具都没有。在创业的日子里，盖茨常在夜晚或凌晨向编程人员发送电子邮件，内容是关于他们所要编写的计算机程序。然后，盖茨会在第二天的夜晚检查编程人员所编写的程序，再把自己的意见反馈给编程人员。盖茨位于华盛顿湖畔的办公室，距其住所只有10分钟的车程。一般情况下，他于凌晨开始工作，至午夜才回家休息。他每天至少要花费数小时来答复编程人员的电子邮件，同时处理大量的其他事务。商场如战场，尽管盖茨才华出众，但他依然认为如果自己想在竞争激烈的商场上占有一席之地，就必须加倍努力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（2） 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（2） 位于美国西雅图的波音公司是世界上最大的飞机制造公司。这个航空领域的霸主曾在1990年给盖茨留下了深刻印象。当年，波音公司拍摄了一部虚拟的电视新闻片：一个天色晦暗的日子，波音公司的员工成群结队、垂头丧气地离开了工作多年的飞机制造厂；厂房上高悬着一块牌子，上面写着“厂房待售”；扩音器里一个沉重的声音宣告：“今天是波音时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间。”波音公司之所以会拍摄这部电视新闻片，是想告诫所有员工：如果他们不勤奋、不充满地工作，那么他们的结局就会如此惨不忍睹。正是由于一直充满这种强烈的危机感，波音公司才在屡遭变故的情况下屹立不倒，始终保持了自己行业霸主的地位。 盖茨由波音公司想到了微软，他曾反复思考波音公司前总裁菲尔·康迪特的一句话：“我们的根本目的是要确保10年后还能在电话簿上查到本公司。”这句话，不仅对波音公司是种警示，而且对微软来说同样是种警示。在竞争日益激烈的环境中，没有人能保证下一个赢的人始终是自己。因此，盖茨总是希望员工能像自己一样勤奋、充满地工作，甚至在适当的时候做一个不计得失的“工作狂”。或许这样做并不能永远保证他们立于不败之地，但至少他们通过自己的努力能在失败来临之前抵达人生辉煌的顶点。 整个20世纪90年代，美国的报纸和街头巷尾都充斥着盖茨勤奋工作的报道和传闻。《今日美国》描述盖茨是一个“连开宴会时都处于竞争状态”的人，他是一个“果断、斗志坚强、冷酷无情的生意精”；《公司》杂志形容盖茨是一个“精力充沛、奋斗不息”的人；《财星》杂志说“盖茨随时处于备战状态，因此在谈话时，几乎是不停地摇动”；一位朋友叙述盖茨是一个“任何时候都走在刀口上的人”，另一位朋友则说他是一个“争强好胜的人”，“他会用自己的意志力打败敌人，就像工业巨子洛克菲勒、卡内基和梅隆一样”。当然，最有意思的说法来自他的竞争对手。一位竞争对手在1991年告诉媒体：“我们乐于见到盖茨结婚，并且多生几个孩子，这样他会变得柔软一些。”另一位竞争对手则在接受《洛杉矶时报》采访时说：“盖茨是一个妄想狂，他做每件事总想赢。”甚至还有竞争对手说，联邦贸易委员会之所以近期就微软垄断软件产业的态势进行调查，就是由于盖茨个人的缘故。 在微软小有名气之后，盖茨同样不敢懈怠。树大招风，对于软件行业龙头老大这一宝座，所有的业界人士都虎视眈眈。1998年5月，美国司法部连同20个州的首席检察官联合对微软提起诉讼，指控它垄断计算机操作系统。2000年6月，美国地区法官托马斯·杰克逊宣布，他们搜集到的证据表明微软的确存在垄断行为，并希望将其一分为二。随后，美国上诉法庭驳回了这一过分严厉的裁决。在此之后，盖茨将微软ceo的职位交给了他的助手鲍尔默。当时如果微软被拆分，那么盖茨很可能与鲍尔默形成竞争，而他的公司也将被雅虎收购。经过这场风波之后，盖茨在工作中更加慎重和周密，而慎重和周密的直接结果便是他不得不加倍努力。否则，便是一失足而成千古恨。 自从成为全球最大的电脑软件提供商以后，盖茨每年都要花费很多时间穿梭于世界各地。旅行期间，他的每个工作日可能长达16个小时，这令他疲惫不堪。在去外国的飞机上，他还得抓紧时间阅读有关该国国情的书籍或杂志。到达目的地后，他必须在紧密的日程安排中，一边会见微软的当地代表，讨论商务策略，一边向各种各样的听众，包括政府官员、商界领袖、学生和新闻界人士，亲自演示和讲解微软的产品，并听取他们的意见和建议。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（3） 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（3） 在微软总部，晚上偶尔有闲暇，盖茨便在公司里到处走走，不仅看看有谁还在那里埋头苦战，也看看员工办公桌上的用品和他们装点自己工作环境的图片。他不仅想了解员工在做什么，更想了解他们在怎么做。同时，他还尝试着设身处地地感受一下员工如何看待他们所面对的任务，以及他们在完成这些任务时容易遇到哪些问题。有时，他还会与最后一个离开办公室的员工并肩走上几步，问问他对公司的项目或者对公司的长远发展有何看法。 作为微软的主要决策者，除了要领导公司产品的研制开发和制定企业战略之外，盖茨还要全力应对竞争对手的挑战，而所有这些都要消耗他的时间。在任何人眼里，时间都是一种弥足珍贵的资源，对盖茨来说更是如此。他是那种为事业而不仅仅为财富工作的人，所以时间对于他来说永远不够。为了更有效地利用时间，盖茨专门雇佣了一位私人助理，使用在线日历帮他把时间尽可能合理地安排好。 2007年，盖茨第一次参加博鳌论坛，一位记者向他提问：“你成功的主要原因是什么？”盖茨毫不犹豫地回答：“工作勤奋，我对自己要求很苛刻。”的确，盖茨之所以拥有比别人更成功的事业，其中一个重要的原因就是他比别人更加勤奋，否则，面对激烈的市场竞争，他极有可能被竞争对手挤压得毫无立足之地。 美国第三大钢铁公司伯利恒的创始人齐瓦格曾说：“要想成功，最重要的莫过于将工作视为理所当然的事情。如果你非要做个贪婪者的话，那就做个贪婪工作的人吧！我没有听说过有人因为超时工作而遭到厄运，却知道不少因为没有超时工作而命运多舛的例子。不幸有多种表现形式，比身体伤害严重得多的是在浑浑噩噩中让自己的头脑无情地枯萎，这将导致停滞不前和最终失败。”毫无疑问，在有限的生命中不勤奋工作的人是注定要失败的，只有那些在任何状况下都勤奋工作的人才能赢得成功和赞誉。 2.法兰西斯·利斯：勇于自我牺牲的现代“骑士” 哈佛出身，像盖茨一样以勤奋和自我牺牲著称的另一位成功人士，是美国著名企业家法兰西斯·利斯。如果说商业是美国人真正的灵魂，那么这一点在利斯身上体现得尤为明显。更重要的是，利斯以及与他同时代的企业家把理性决策、注重效率和数字分析注入企业，彻底地改变了美国企业的管理状况。美国著名财经作家约翰·伯恩曾盛赞以利斯为代表的一批著名企业家，认为他们身上所焕发出来的是中世纪骑士精神的再现，他们以巨大的自我牺牲换来的伟大成就，足以使他们成为当之无愧的“美国现代企业管理之父”。 利斯1914年9月出生于美国依阿华州的首府得梅因。他的父亲是美国经济大萧条的受害者，本来对商业活动很感兴趣，但公司破产后，只能顶着一头乱蓬蓬的白发躺在家里无所事事。他的父亲负债累累，失去了一切，连生命力和意志力也一起失去了。迫于生计，他的母亲不得不在自家门前卖面包和杂货。“如果我父亲把花在省钱上面的时间用来赚钱，”利斯后来回忆说，“我的母亲也不用那么辛苦了。”生活的艰辛让年轻的利斯显得很成熟，如果说他那时候有什么感触的话，那就是他无论如何也不愿意再重蹈父亲的覆辙。对于那些放弃努力的人，利斯几乎是无法忍受的，他最鄙视的人就是好逸恶劳的人。他说：“如果你对不起自己，也就对不起每个依赖你的人。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（4） 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（4） 1936年，利斯从美国著名的德雷克大学毕业后，凭借卓越的口才进入了通用电气公司。不久，第二次世界大战爆发，利斯被迫离开通用电气参加战争。即将上战场前，他无意间在布告栏上看到了美军下属机构“统计管理处”正在招募工作人员，就立刻报了名。这个美军机构的领导者是一位名叫桑顿的上校。“二战”期间，桑顿从各处搜罗最聪明的人，把他们送到哈佛商学院接受管理训练，然后再把他们派到世界各地的战场，试图通过基于数字和事实的度量和分析，让美国空军“拥有超强的效率，而且强大到足以决定战争的胜负”。 利斯被录取之后首先在哈佛商学院接受了严格的管理训练，随后他被直接派往营区报到，成为“统计管理处”的一名执行军官。在他们工作的办公室里，整齐地排列着65台ibm电脑。每天晚上，全国各地的空军基地都会通过电传打字机，把“统计管理处”所需的数据传到这里。利斯他们必须连夜把这些数据转换成有意义的参考标准，并据此研判美国空军的实力。每天早上，利斯都要向上司汇报美国本土一共有多少轰炸机出现故障，出现故障的原因是什么，需要什么零部件才能修复，所需要的零部件又在哪里。他甚至能如数家珍地说出美国在全球各地的空军基地各有多少军职及非军职人员，有多少人生病或者请假外出…… 从1942年开始独立负责一个部门，利斯几乎是从零开始，才逐步将其所在部门发展成为“统计管理处”最庞大、最重要的部门，最多的时候，他直接或间接指挥的下属有近6000人。1945年9月，“二战”结束时，上级决定颁发荣誉勋章给利斯，因为他建立的库存控制系统对美国空军的军事行动具有重要的贡献，为美国空军节省了至少10亿美元的零部件采购经费。当然，省钱并不是最重要的，最重要的在于他使很多美国航空部队得以重新投入战斗，协助击溃了法西斯联盟。有段时期，美国空军有12%的飞机因为零部件匮乏而停飞，而利斯把停飞的比例成功降低到了3%。这使美国空军增加了5000多架飞机，并在1943年年初的关键时刻成功地执行了海外任务。 利斯之所以能取得如此令人刮目相看的成绩，首先得益于他勤奋的工作。那段时间，他经常熬夜，埋头于研究各种数据。有一次他几乎精神崩溃，但仍不肯请假休息，只是请医生帮他开了一些镇定剂，以便让他安下心来继续工作。事实上，利斯的专注和并不局限于工作，在婚姻方面似乎也是如此，一旦认定目标，他的毅力和坚忍便没有谁能比得上，哪怕做出自我牺牲也义无反顾，直到获得一个令自己满意的结果。 有一次乘坐飞机的时候，利斯遇到了身着白衬衫的空姐玛克辛·明顿。利斯立即提出请玛克辛吃晚饭，遭到拒绝后，他并不灰心。第二天晚上，利斯又邀请玛克辛参加舞会，玛克辛同意了。在舞会上，利斯极力展现自己的魅力，给玛克辛留下了很好的印象。他们的感情发展很迅速，很快就变得情投意合。但突然间，“统计管理处”在一些地方出了问题，需要利斯亲自处理，他们不得不暂时分开。再见面时，利斯立刻向玛克辛求婚，但没有成功。不久之后，两个人又大吵了一架，玛克辛提出分手，并很长时间不接利斯的电话。不过，利斯并没有灰心，他决定远涉千里去找玛克辛，在他强大的攻势下，后者终于软下心肠，同意战争结束之后嫁给他。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（5） 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（5） 很快，日本宣布投降，玛克辛与利斯举行了婚礼。然而，战争的结束使利斯和他的战友们失去了军职，他们必须寻找新的职业，开始新的生活。经过多方选择，以桑顿为首的一批退职军官，包括利斯在内，决定去福特汽车公司就职。作为产品策划部的经理，有着超强的工作能力和良好的管理素质的利斯可以说是福特汽车公司中的一个核心角色，他的主要工作是监督汽车从款式设计、制造加工到最后完成的每一个步骤，同时参加公司所有重要的会议，并判断什么事情值得做，什么事情应该搁置。尽管这里不是硝烟滚滚的战场，没有事关生死的较量，没有大量的复杂数据需要处理，但利斯并没有因此而放松对自己的要求，他仍然对工作极度狂热，从不放弃任何对公司有益而且能够凸显自己价值的机会。 上任没多久，利斯就接到了制造一批新车的计划。按照原来的设计，这批新车应该采用技术较先进的8汽缸引擎，但财务人员认为生产一个8汽缸引擎将要多花100 美元，不如改用造价低廉的6汽缸引擎，省下这部分成本。其他几个部门已经同意了这种改变，但利斯对这种改变提出了质疑。他向公司高层提出建议，希望有更多的时间做市场调查。随后，公司决定给他90 天的时间论证其建议的可行性。 利斯首先访问了几个主要的汽车经销商，他们一致希望福特汽车公司采用高马力的引擎。接着，利斯又仔细地分析了财务部提供的数据，并联合销售部和制造部评估成本，发现那多出的100 美元是由几名新员工计算出来的，8汽缸引擎的实际成本只不过比6汽缸引擎多16 美元而已，但公司却能因较高的配置多要价100 美元，何乐而不为？利斯最后用确凿的数据说服了公司高层。随后，这种型号的汽车一上市就立即引起轰动，一时间成为年轻人和警察的新宠，福特汽车公司也因此获利颇丰。 1952年11月，福特汽车公司决定派利斯前往法国，主持位于巴黎近郊的福特汽车法国分公司。在过去的4年时间里，这里的业务由一名叫法兰斯·雷依德的法国人主持，他是法国汽车工业巨子雷诺的外甥，有着丰富的管理经验，但他轻视美国人，自认可以独力经营公司，结果造成连年亏损。利斯接替他担任福特汽车法国分公司的总经理后，很快就发现这里简直是一团糟，如果1952年下半年情况继续恶化，而总公司又不愿意为其贷款提供担保的话，福特汽车法国分公司就会破产。经过讨论，总公司提议以1美元的价格把法国分公司转让给愿意同时承担其资产和负债的法国其他汽车公司。他们知道，法国分公司的负债已经远远超过其资产总额。但法国所有的汽车公司都拒绝了这个提议，他们很清楚，想让福特汽车法国分公司盈利，几乎不可能。 当时，利斯连一句法语都不会说，想有所作为似乎更不可能。他在法国停留了6个星期，利用一切时间仔细分析了所有的业务详情，并和主要的管理人员和经销商进行讨论。利斯在1953年年初回到总公司，向福特汽车公司执行委员会提交解决方案。方案表明：法国分公司可能再次盈利，但要继续投入资金；也可能卖得出去，但是没人急着想买。福特汽车公司执行委员会告诉利斯，希望他继续负责法国分公司，并设法开发出一种法国消费者迫切需要，而且又比较有市场潜力的新车型。利斯一直在寻找实现自身价值的机会，现在他终于如愿以偿了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（6） 第2章 勤奋与自我牺牲：只有全身心地投入，才有成功的可能（6） 20世纪50年代，法国政局很不稳定，政府推动反通货膨胀计划，抑制了汽车销售，使利斯增加公司销售额的努力受到了很大限制，为此他必须大力削减成本。但这是一个漫长而痛苦的过程。事实上，福特汽车法国分公司的员工根本不乐于见到利斯，因为这家公司从来不曾由美国人掌过舵，而利斯来到这里就会从雷依德手中夺走公司的控制权。雷依德曾在维希政府当过部长，他身边聚集的人和他一样，都曾与纳粹有过接触。这些人浪费了不少公司资产，他们不仅擅自把汽车送给名人、朋友和情妇，甚至把他们开鸡尾酒会和到国外旅游的费用也算在公司账上。很明显，他们必须让利斯滚蛋。利斯决定不冒公开对抗的危险，他让雷依德继续保持原有的职务，同时开始悄悄地加强对公司的控制。这样一来，雷依德呆在家里的时间越来越长，到1953年3月底，利斯终于让这个法国人签了辞职书。 利斯牢牢地控制住公司之后，决定到工厂里走一遭，以树立威信。法国籍人事经理警告他别这么做，因为工会和公司之间有矛盾，雷依德有一次就被他们抓了起来。但利斯说：“我们不能人在外面，却想着经营好工厂。”他来到工厂后就立即召集180位主要的工会成员开会，希望和他们进行深入交流。他说：“你们当中有很多人已经在这里工作了10年到15年，公司业务的好坏跟你们密切相关。如果公司不能扭亏为盈，我可以回美国，那里会有新工作等着我。不过，如果我们能像一个团队那样密切合作，就可以解决所有问题，你们也可以实现教育子女的计划，并为你们的家人创设远景。”他的话起到了积极作用，但双方还需要时间磨合。 利斯巡视工厂1个月后，工会向公司提出了一些要求，同时将所有工作停顿了1个小时。隔天又是如此，停工几乎导致工厂彻底崩溃。一方面，利斯很快就发布了一份声明：“除非恢复工作，否则绝不继续谈判。”同时他又许下一个承诺，如果在暑假来临之前，工厂能够完成生产任务，每个工人将获得3000法郎的奖金。利斯还把写有这个建议的信寄到工人们家里，希望工人们的亲人鼓励他们接受。结果，利斯如愿以偿，公司的业务也因此有了起色。另一方面，利斯开发新型车的计划也进展顺利，很有希望在未来赢得市场。总公司公开表扬了利斯，而《时代》周刊则撰文称：“利斯是唯一能让福特汽车法国分公司转亏为盈的人。” 1955年，利斯开发的新型车上市，获得了法国消费者的普遍好评。但总公司仍希望退出法国，利斯也不得不重新考虑并购的事。当时，最有可能帮助他达成目标的是辛卡汽车公司，这家公司迫切需要扩大规模，而兼并福特汽车法国分公司是最简便的方法。利斯对辛卡汽车公司的人说他正在开发新型车，以提高市场占有率，辛卡汽车公司觉得自己可能受到威胁，最终同意兼并。交易达成后，利斯成为了法国的知名人物，媒体刊出很多赞美他的专栏文章。在一场盛大的宴会上，法国汽车经销商送给了利斯很多贵重礼物。但是，所有这些都比不上法国政府颁给利斯的荣誉勋章。 这枚荣誉勋章昭示了利斯的传奇故事，但他为福特汽车法国分公司所作出的努力却并不为人所知。 利斯可以说天生喜欢挑战并追求完美，在他心中经营一家公司并不仅仅是做生意赚钱那么简单，它更是对自己智慧和能力的考验，一旦自己在这场角力中胜出，自然能够获得地位、财富和尊敬，进而实现人生价值。兴奋之余，利斯发疯般地工作。他每天都要翻阅大量文件，不停地与相关负责人探讨如何解决各种棘手的问题。可以说，这个优秀的企业斗士走过了多么漫长的奋斗之路，就度过了多少不眠之夜。他每天早上 7点钟到达工作地点，首先马不停蹄地研究新车设计图，然后等人员到齐后再询问公司的运转情况，有哪些问题亟需处理，并及时召集相关负责人一起讨论。往往到了吃饭的时间他也不休息，只是派人到附近的餐馆买些简单的食品回来，一边吃，一边继续思考问题。晚上11点钟停车场的车子，十有都是利斯的。几乎每个周末，利斯手下的员工都会接到通知说又要加班了，因为利斯星期一早上就要看到结果。有时候，利斯一觉醒来才意识到，他整晚都梦到工作的事。甚至他眼睛还没睁开，就已经想到一些疯狂的主意，准备带进办公室里去。 勤奋和必要的自我牺牲是成功的基础，任何伟大的构想绝不会凭空得以实现，都必须通过我们踏实而勤奋的工作才能转化为现实。在哈佛商学院所强调的商业素质中，勤奋占据了重要位置。而对大部分有所成就的商业精英来说，勤奋则是他们实现目标的共同优势。即使我们没有卓越的商业头脑，勤奋也完全可以弥补我们某些方面的不足。“你想成功吗？那么，勤奋工作吧！”哈佛的这则格言，曾激励过利斯，也激励过盖茨。如果我们自觉不如这两位商业精英那么优秀，就必须付出更多的努力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（1） 绗?绔?浜鸿剦鍏崇郴锛氫竴绉嶄笉瀹瑰拷瑙嗙殑鏃犲舰璧勪骇锛?锛?br/> 銆銆銆銆 鈥滄垜杩樻病鍚鍝釜琛屼笟鐨勬垚鍔熶汉澹紝娌℃湁涓浣嶆棤绉佺殑鏀寔鑰呭拰棰嗚矾浜衡︹︽瘡涓垚鍔熶汉澹儗鍚庨兘鏈変竴浣嶇敋鑷冲嚑浣嶈壇甯堢泭鍙嬨傛垜浠兘寰楀埌杩囧府鍔┿傗?br/>銆銆鈥斺斿攼绾冲痉路鐝閲戞柉锛屽搱浣涘晢瀛﹂櫌1951骞存瘯涓氱敓锛岀彔灏斿叕鍙稿墠ceo 銆銆鍞愮撼寰仿风弨閲戞柉鏄竴涓闆跺敭涓氬緢鏈夌爺绌剁殑缇庡浗浼佷笟瀹讹紝浠栧潥淇′竴涓湁鎶辫礋鐨勫垱涓氳咃紝搴旇鍦ㄥ垱涓氫箣鍓嶄粠鍓嶈緢閭i噷鑾峰緱涓浜涚粡楠屻傝繖涓鐪嬩技鏃犺冻杞婚噸鐨勬兂娉曪紝甯姪浠栧疄鐜颁簡鑷繁鐨勪汉鐢熶环鍊硷紝缁欎粬甯︽潵浜嗚储瀵屻佸湴浣嶅拰鍚嶈獕銆備絾鍦ㄧ弨閲戞柉鐪间腑锛岃繖浜涙垨璁稿苟涓嶆槸浠栨渶澶х殑鏀惰幏锛屽洜涓轰笌鑷繁鐨勬垚鍔熺浉姣旓紝甯姪浠栦汉鑾峰緱鎴愬姛鎵嶆樉寰楁洿鍔犱紵澶с備簨瀹炰笂锛岀弨閲戞柉纭疄浠ヤ粬鐨勮繖涓鐪嬩技鏃犺冻杞婚噸鐨勬兂娉曚负鍩虹锛屽府鍔╄繃涓嶅皯杩介愭ⅵ鎯崇殑鍒涗笟鑰呫傛棤璁轰粠鍒涢犺储瀵岀殑澶氬杩樻槸浠庝骇鐢熷奖鍝嶇殑澶у皬鏉ョ湅锛岀弨閲戞柉鏈韩鐨勬垚灏辩‘瀹為毦浠ヤ笌杩欎簺鍚庢潵鑰呮瘮鑲┿備笉杩囷紝鎴戜滑鎴栬涔熷彲浠ヨ繖鏍疯锛屾病鏈夌弨閲戞柉灏辨病鏈夎繖浜涗紭绉鐨勪紒涓氬拰浼佷笟瀹剁殑璇炵敓銆?br/>銆銆1.鍞愮撼寰仿风弨閲戞柉锛氬缓绔嬧滃甯堚濋」鐩?br/>銆銆鐝閲戞柉1928骞寸敓浜庣編鍥藉瘑鑻忛噷宸炵殑鏈澶у煄甯傚湥璺槗鏂紝杩欓噷涓嶄粎鏄瘑鑻忛噷娌冲拰瀵嗚タ瑗挎瘮娌崇殑浜ゆ眹澶勶紝涔熸槸缇庡浗涓タ閮ㄧ殑浜ら氭灑绾姐傞珮涓瘯涓氭椂锛岀弨閲戞柉鑰冧笂鑰堕瞾澶у骞朵笖鑾峰緱浜嗕竴绗斿瀛﹂噾銆傚涔犳湡闂达紝浠栧湪鍟嗚埞涓婂伐浣滀簡涓ゅ勾锛岀劧鍚庣户缁洖鍒拌堕瞾澶у骞朵簬1949骞村畬鎴愪簡鏈瀛︿笟銆備粬鍘熸湰鎯冲埌娉曞緥鐣岄棷鑽′竴鐣紝浣嗗悗鏉ヤ粬鍐冲畾瀛︿範鍟嗕笟锛屽洜涓哄搱浣涘晢瀛﹂櫌鍐冲畾缁欎粬鎻愪緵涓绗斿瀛﹂噾銆?951骞达紝鐝閲戞柉浠庡搱浣涘晢瀛﹂櫌姣曚笟锛屽紑濮嬪湪缇庡浗绌哄啗浠昏亴銆?骞村悗鍑嗗澶嶅憳鏃讹紝浠栨儕鍠滃湴鍙戠幇锛岀敱浜庝粬鐗规畩鐨勬暀鑲茶儗鏅拰宸ヤ綔缁忓巻锛屾湁涓嶅皯鍏徃閮芥兂闆囦剑浠栥傜粡杩囦竴鐣鐪熻冭檻涔嬪悗锛屼粬鍐冲畾鍔犵洘鑺濆姞鍝ョ殑鐝犲皵鍏徃锛岃繖鏄竴瀹朵富瑕佸湪缇庡浗涓タ閮ㄥ煄甯傚紑灞曚笟鍔＄殑澶у瀷杩為攣瓒呭競銆傜弨閲戞柉涔嬫墍浠ラ夋嫨杩欏鍏徃锛屾槸鍥犱负杩欏鍏徃鐨勮懀浜嬮暱浜茶嚜鎺ュ緟浜嗕粬锛屽敖绠′粬骞朵笉璁や负杩欎綅钁d簨闀垮鍟嗕笟寰堢簿閫氥?br/>銆銆宸ヤ綔鐨勭涓骞达紝鐝閲戞柉鎯冲厛浜嗚В涓涓嬬彔灏斿叕鍙哥殑缁忚惀鎯呭喌锛屽悓鏃舵帴鍙椾竴浜涜缁冦傚湪鐭ユ檽浜嗕粬鐨勬効鏈涗箣鍚庯紝鐝犲皵鍏徃鐨勬昏鎶婁粬娲惧埌浜嗘渶鍩哄眰鈥斺旀尐瀹舵尐鎴峰湴鍗栬揣銆傚湪杩欎釜宀椾綅涓婏紝鐝閲戞柉寰堝揩灏卞鐝犲皵鍏徃鏈変簡姣旇緝鍏ㄩ潰鐨勪簡瑙o紝浠栬涓虹彔灏斿叕鍙告讳綋鑰岃█鏄竴瀹跺ソ鍏徃锛屽挨鍏跺湪缁忚惀鏃ョ敤鐧捐揣鐨勫叕鍙搁噷锛岀彔灏斿叕鍙哥畻寰椾笂涓瀹跺ぇ鍏徃锛岃屼笖缁忚惀绠＄悊涓婃病鏈変粈涔堟槑鏄鹃棶棰樸傝櫧鐒舵墜閲屾敟鐫鍝堜經鍟嗗闄㈢殑mba姣曚笟璇佷功锛屼絾鐝閲戞柉閫愭笎鎰熻鍒帮紝鑷繁瀵圭湡姝g殑缁忚惀绠＄悊鍑犱箮杩樹竴绐嶄笉閫氥備粬闈炲父甯屾湜鍦ㄧ彔灏斿叕鍙告壘鍒颁竴浣嶈壇甯堢泭鍙嬶紝鎸囧浠栧涔犱竴浜涜揣鐪熶环瀹炵殑涓滆タ銆備笉涔咃紝浠栭亣鍒颁簡浜哄姏璧勬簮閮ㄧ粡鐞嗗攼路甯冨吂銆傚竷鍏逛篃鏄搱浣涘晢瀛﹂櫌鐨凪ba锛屽苟涓旀浘缁忓拰鐝閲戞柉瑙佽繃闈紝鍙槸鍦ㄥ叕鍙搁噷锛屼粬浠殑宸ヤ綔寰堝皯浜ゅ弶锛屾墍浠ヤ竴鐩存病鏈夊缓绔嬭仈绯汇備絾鏄粬浠綇寰楅潪甯歌繎锛屾墍浠ョ粡甯镐竴璧蜂笂涓嬬彮銆備笌甯冨吂涔嬮棿鐨勪氦娴侊紝缁欑弨閲戞柉甯︽潵浜嗗緢澶氬府鍔╁拰鍚彂銆?br/>銆銆鐝閲戞柉鍦ㄧ彔灏斿叕鍙哥殑鍩哄眰宀椾綅涓婂伐浣?骞村悗锛屼笉浠呮帉鎻′簡鍏徃姣忎釜閿鍞偣鐨勬儏鍐碉紝鑰屼笖鐔熸倝浜嗛浂鍞殑鎵鏈夌幆鑺傘備粬鍚庢潵鍥炲繂璇达紝閭d釜鏃跺欙紝鑷繁涓鐐瑰効涔熸病鏂欏埌锛岃懀浜嬮暱浼氳涓鸿嚜宸卞彲浠ユ帴浠绘昏鐨勮亴浣嶃傜洿鍒?959骞达紝琚彁鍗囦负椋熷搧閮ㄥ壇鎬昏涔嬪悗锛岀弨閲戞柉鎵嶈瀵熷埌锛岃嚜宸辩鎬昏鐨勪綅缃凡缁忎笉鍐嶉偅涔堥仴杩溿傛湁涓澶╋紝鍏徃钁d簨闀垮拰鎬昏闈炲父鏄庣‘鍦拌锛屾兂鍚竴鍚粬鏈夊叧缁忚惀绠＄悊鏂归潰鐨勫缓璁傚綋鏃讹紝鍏徃鎯虫嫑鑱樻洿澶氭湁鎵嶅崕鐨勫勾杞讳汉锛屾墍浠ョ弨閲戞柉寤鸿鎺ㄥ嚭涓濂楁嫑鑱樻柟妗堬紝鎵胯涓洪偅浜涘垰鍒氳蛋鍑烘牎闂ㄧ殑骞磋交浜烘彁渚涢敾鐐肩殑鏈轰細锛屽氨鍍忓綋鍒濆叕鍙镐负浠栨彁渚涢敾鐐肩殑鏈轰細涓鏍枫備絾鏄紝鍏徃鐨勫緢澶氫汉涓嶅悓鎰忎粬鐨勬兂娉曪紝鐝閲戞柉鍙兘鑺辫垂涓瀹氱殑鏃堕棿鍘诲姖璇翠粬浠紝浠栦滑鏈鍚庤繕鏄悓鎰忎簡浠栫殑鎯虫硶銆?960骞达紝杩欎釜鐢辩弨閲戞柉鎻愯鐨勨滃甯堚濋」鐩紑濮嬪湪鍛樺伐鎷涜仒鏂归潰鍙戞尌浣滅敤锛屽苟涓斿彇寰椾簡闈炲嚒鐨勬垚鏁堛?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（2） 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（2） “基本上，为这个项目而来到公司的年轻人，在公司都非常受欢迎。”珀金斯很多年之后回忆说。他和自己的老同事在招聘新员工时，会尽可能地利用“导师” 项目。珀金斯会告诉前来应聘的年轻人：“这一项目的关键在于，它提供了机会，让你在一年之内尽可能地了解我们的公司。你将从实际工作开始干起。”对每一个参加“导师”项目的年轻人——几乎每两个新雇员中珠尔公司都会派一个管理层的人指导，以帮助他们迅速成长。 在珠尔公司干了8年之后，珀金斯于1961年被任命为供应线部门的副总裁。虽然前两年他曾经对公司的政策有过一些影响，但现在被任命为供应线部门的副总裁，珀金斯认为自己可能无法胜任。他试着找董事长和总裁谈话，希望不要把自己放到这个令人头疼的职位上。但这两位上司非常清楚他的实力。用总裁当时的话说，珀金斯需要“真正棘手的问题”，以展示他的才能。当时，珠尔公司开始给供应线部门下放特许经营权，如果谁能干好这一差事，那他在商店运营、销售规划以及管理方面肯定不会有什么问题。珀金斯随后的表现十分出色，他的才能绝对非比寻常，而他此前与校友布兹讨论过的经营管理思想也在这时发挥了重要作用。1965年，珀金斯正式升任珠尔公司的总裁，5年之后又成为珠尔公司的ceo。“我喜欢用自己的故事来激励别人。我取代了自己当初的总裁。我告诉员工‘既然我能做到这些，你们可以想象一下自己能做到什么’。” 2.托马斯·斯坦伯格和迈拉·哈特：第二代创业者的成长 珀金斯的“导师”项目在他任总裁和ceo期间得到了进一步发展。很多年轻人被它深深吸引，对这种非同一般的锻炼感到无法抗拒，其中就包括一个名叫托马斯·斯坦伯格的年轻人。斯坦伯格1973年6月在哈佛商学院拿到了mba学位。一年后，他定居波士顿，然后到了珠尔公司，被安排在它的一个下属公司——思达（star）超市做摆货架、卖熟食、装袋的基层工作。在这里，斯坦伯格确实得到了锻炼，他彻底了解了零售业到底是怎么回事。而在此期间斯坦伯格所学到的营销知识、“把顾客放在第一位”的经营理念，以及对它们的深刻理解，也让他在事业上受益匪浅。 20世纪70年代后期，由于当地超市之间的激烈竞争，思达超市的业务开始走下坡路。斯坦伯格当时在营销部门工作，他开始想方设法地改变这种状况。和顾客的广泛接触，使他决定在波士顿地区的市场实施一种新的策略，那就是：经营无品牌商品。在当时的零售业中，经营无品牌商品几乎是一种完全的创新。斯坦伯格认为，无品牌商品和同类的品牌商品相比，价格非常低，很容易受到顾客的欢迎。斯坦伯格的经营思路是对的，在波士顿的超市中，一开始其他超市遥遥领先，但现在由于这一策略的成功实施，思达超市的销售额与日俱增，严重威胁到其他超市的地位。当然，斯坦伯格的成功还在于他选对了时机，当时恰逢通货膨胀，日用品的价格一直在上涨，波士顿的主妇们正在期待一场“价格革命”，而斯坦伯格满足了她们的需求。 思达超市的管理者，当然还有更高层的珠尔公司的管理者都对斯坦伯格的工作感到满意，他也因此成为高级职位的热门人选。从1981年开始，斯坦伯格开始参与新人招聘，他面试过很多雄心勃勃的年轻人。而作为他的母校，哈佛商学院是他每次招聘都必然要去的地方。第一次去哈佛商学院招聘，一个名叫迈拉·哈特的女性就给他留下了深刻印象。这位经历丰富的毕业生1981年拿到哈佛商学院的mba证书，而在此之前，她曾经营过几年房地产公司，然后又到过一所大学做行政工作，同时兼任讲师。在她身上似乎天生就有做零售生意的基因。然而一直到mba毕业，哈特并没有任何从事零售业的经验。斯坦伯格十分看好她，甚至希望直接指点她。随后，在进入珠尔公司之前，哈特去瑞士度了一个月假，过得十分悠闲。对这个雄心勃勃地希望改变自己命运的女性来说，斯坦伯格的帮助让她的事业有了新的发展，而且非常顺利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（3） 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（3） 哈特稳定了下来，但斯坦伯格却没有。在随后的人事安排中，斯坦伯格没有顺利当上思达超市的总裁，尽管他和哈特的导师都自觉能够当此大任，但最后他们谁都没有如愿以偿。哈特的导师突然地离开了珠尔公司，并很快成立了自己的零售公司。而斯坦伯格也预见到自己在思达超市的发展瓶颈，无论最好的情况是什么，他都觉得这里已经无法再吸引自己的注意力。在离开之前的几个月里，斯坦伯格依然尽心尽力地为珠尔公司工作，并且一直关注哈特的工作。当年珀金斯对自己的格外关照一直令斯坦伯格心存感激，而现在他也要像珀金斯那样帮助哈特。1982年，当斯坦伯格感觉哈特的工作已经全部步入正轨时，他也选择好了自己的出路——到“第一国民超市”（first national supermarket）的分公司担任经理。 当时，这家连锁超市正面临销售额严重下滑的问题，而无品牌商品策略正好可以解决这一问题。自然，斯坦伯格的经营策略再次发挥了作用，救活了这家连锁超市。但是在1984年，“国民第一超市”的老板决定将它出售出去，而斯坦伯格认为应该继续经营，而不是就此放弃。于是，1985年1月，他被炒了鱿鱼。这时他刚刚36岁，口袋里没有多少钱，却必须养活一家老小。自然而然地，他开始考虑自己下一步应该怎么办。就在这个节骨眼上，斯坦伯格遇到了一个和他面临同样问题的人——曾经的竞争对手利奥·卡恩。这位正试图在零售业寻找机会的商业人士，当年亲眼见证了斯坦伯格利用无品牌商品策略名利双收的全过程，并在与思达超市的竞争中卖掉了自己的公司。 不过，卡恩和斯坦伯格都很尊重对方，而且他们都很喜欢篮球，可谓意气相投。听说斯坦伯格被解雇的消息之后，卡恩立刻联系上他，希望一起构思最适合他们的创业计划。尽管刚刚入选了“营销名人堂”，斯坦伯格一开始还是有些失落地对卡恩说：“还是面对现实吧！我不过是个失业的管理人员。”卡恩极力帮助斯坦伯格恢复自信，走出困境。其他人也给了斯坦伯格很多支持和鼓励，比如沃尔特·萨蒙，他在哈佛商学院的老师。1985年，斯坦伯格经常去找他，告诉他自己的一些想法，并寻求帮助。有一次，斯坦伯格和卡恩得到一个机会，他们可以购买思达超市的一个部门。斯坦伯格找到萨蒙，想听听他的意见。萨蒙问：“你们真觉得自己能竞争得过思达超市或者其他超市吗？”斯坦伯格立刻回答说：“肯定不能。”萨蒙说：“你完全可以把自己在那儿学到的先进配送技术，应用到一个服务不是很完善，但利润相对较高的行业中去。”受到卡恩的启发，斯坦伯格决定考虑一下专业零售领域，这可能才是他未来要走的路。而此后的一件事再次启发了他。美国独立日之前的一个周末，斯坦伯格开车寻找一种和他的打印机相匹配的纸带，但是几乎找遍了整个康涅狄格州，都没有找到。突然，一个灵感闪现在他的脑海里，“我为什么不成立一家办公用品专营店呢”？不久，一家咨询公司的研究结果证实了他这个想法的可行性，在专业零售领域，虽然宠物食品很赚钱，但办公用品卖得更火。 就这样，珀金斯开创的“导师”项目造就了曾在珠尔公司工作的第二代创业者，很多来自哈佛商学院、斯坦福商学院、芝加哥商学院的mba毕业生，在这里都成为了具有丰富实践经验的零售业管理者。从这个意义上说，珀金斯在非常关键的时刻帮了斯坦伯格，当然也在一定程度上帮了哈特。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（4） 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（4） 决定离开思达超市时，斯坦伯格在珠尔公司已经是一个传奇人物。很多员工，无论是珠尔公司的员工，还是思达超市的员工，都认为他很有才华，虽然他们觉得他十分严厉，有些令人生畏。作为斯坦伯格的重点培养对象，哈特在思达超市也很受尊敬，她很快开始涉足特许经营、广告拍摄等业务，而且还招募了一批新人。她工作起来非常有干劲，而且很出色。但一些特殊情况不时地打断哈特的工作计划，首先是思达超市的业务被另外一家公司不怀好意地接管了，这很有可能妨碍她以后的升迁和发展。其次，她听说斯坦伯格正在筹划一家新的公司，一开始，她觉得这不过是传闻罢了，没有十分在意。但终于有一天，猎头公司找到了她，根据对方的描述，斯坦伯格应该就是幕后主持人。后来的事实也证明，她的猜测的确没有错。 但是，哈特还需要再考虑一下。尽管她知道电话那头是斯坦伯格和他那个神秘的公司，这激起了她很大的兴趣，然而这个机遇也有可能无法改变她现在的生活。最后，她还是决定见一见这个猎头公司的代表，看看斯坦伯格究竟在想些什么。接下来，她看到了斯坦伯格那份令人惊奇的商业计划书。“我看着它，心里想：太不可思议了，这个计划不可能不成功。”在确认了这就是斯坦伯格的创业计划之后，她开始打电话给他，说自己非常欣赏他的计划，“但是，我做的是营销，对商业计划不太专业，能不能让我再仔细研究一下”。斯坦伯格同意了。哈特把这份商业计划书秘密地拿给自己一个做风险投资的朋友，希望她给自己提供一些建议。几天后，这位朋友告诉哈特：“坦率地讲，我们一般不投资零售业。但是，这个项目我们绝对愿意投资。”朋友的话让哈特十分兴奋，原来斯坦伯格的商业计划书比她想象的要好得多，这也使她由好奇变成了着迷。 可是，哈特的生活不同以往了，她现在是单亲妈妈，要独立抚养3个孩子，其中两个都在读大学，非常需要钱。她不敢为了斯坦伯格的商业计划书而冒险放弃自己稳定而且很有保障的工作。为了摆脱这种两难的困境，哈特找到了斯坦伯格。“我确实很感兴趣，”她说，“但是，我要还房贷，还要供孩子读书，也没有什么人可以依靠。如果我们失败了，我该怎么办?”“好吧！那你跟我说实话，”斯坦伯格慢条斯理地说，“如果我们失败了，你要花多长时间才能找到新工作？”哈特想了一下自己在珠尔公司的业绩，还有那些猎头公司的电话。“3个月。如果想确认的确是个好工作的话，可能要6个月。”哈特回答。“6个月，”斯坦伯格说，“就耽误6个月。这就是你的赌注，再没有别的了。这个赌注你应该下得起吧？”斯坦伯格说服了哈特。1985年年底，哈特正式离开思达超市，加盟斯坦伯格的公司。 3.新的商业神话：史泰博办公用品超市的崛起 当猎头公司给哈特打电话的时候，斯坦伯格和卡恩正在对办公用品专营店进行最后的研究，他们需要做的更重要的事是确保资金能够及时到位。尽管斯坦伯格和卡恩在零售业都享有很高的声誉，但在说服投资人方面，他们还是遇到了不少麻烦。这一次，斯坦伯格发现，又是哈佛商学院帮了他的大忙，虽然并不是直接的。就在不久前，他见到了哈佛商学院的院长约翰·麦克阿瑟。斯坦伯格直接问麦克阿瑟：“两个星期之内，我需要筹到5000万美元的投资。你觉得我应该去找谁？”麦克阿瑟是个金融专家，在扭转公司经营状况方面很有威望，他把斯坦伯格推荐给了哈佛商学院的副院长查克·塞思尼斯。塞思尼斯是哈佛商学院1966届的mba，以前曾在投资银行工作过，还做过财政部的官员，跟金融界的关系一直很密切。而更巧的是，他和哈特是高中时候的同学。看到斯坦伯格的商业计划之后，塞思尼斯把他介绍给了一家投资银行的老板鲍勃·赖利。虽然赖利的公司没有提供资金，但他主动提出帮斯坦伯格实施这份商业计划，而他知道该怎样吸引投资人的注意。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（5） 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（5） 与此同时，其他一些和哈佛商学院有关的人也在帮斯坦伯格筹措资金，其中有两位校友最先考虑了他的商业计划，并进行了非常彻底的调查。其中一位校友叫费尔德·哈迪蒙，他是哈佛商学院1979届的mba，当时是一家投资公司的重要成员；另一位校友叫米特·罗姆尼，他是哈佛商学院1974届的mba，同样在投资公司任职，后来还做了马萨诸塞州的州长。在对调查数据进行了深入分析之后，他们认为，斯坦伯格的商业计划可行性很强。斯坦伯格的另一位投资人是来自纽约的律师弗雷德·阿德勒。尽管他对办公用品专营店没有任何研究，但他愿意迎接挑战，并为此做好了一切准备。最后，他成为第一个承诺向斯坦伯格投资的人。 1986年的春季即将结束时，斯坦伯格和赖利一起，为公司起了个响亮的名字：“史泰博”（staples）。5月1日，史泰博的第一家连锁超市在马萨诸塞州的布赖特正式开业，史泰博的员工和管理者几乎邀请了他们认识的每一个人参加盛大的开业庆典。“开业第一天确实很成功，”斯坦伯格后来回忆说，“但是，第二天只有16位顾客，第三天也差不多。”史泰博负责营销的主管预感到灾难正在降临：如果人们都不进来光顾的话，他们的产品和服务再优秀，也永远得不到认可。这样看来，营销的关键就在于如何吸引更多的人迈进超市的大门。这位主管立即打电话咨询了当时哈佛商学院的营销学副教授罗兰·莫里亚蒂。后者给他出了很多主意，包括分发优惠券、使用积分卡、邮局直销、建立销售数据库等等。采取了这些措施之后，史泰博逐渐积累了很多顾客的资料，业务也有了一定的起色。 但是，史泰博并未完全走出困境，在第二轮的资金筹措中，估值成为他们的绊脚石。几乎所有的风险投资公司都拒绝给史泰博较高的估值，这样一来，斯坦伯格就拿不出足够的资金来进一步扩大公司规模。他再次返回哈佛商学院，找到风险投资研究专家比尔·萨尔曼教授，直接请教说：“这一关我应该怎么过？”萨尔曼建议道：“直接找投资机构，这些机构也许是风险投资公司的有限合伙人，但通常情况下，如果能直接把投资收益全部据为己有，他们就不乐意间接投资……你一定要考虑新的资金来源。”斯坦伯格听从了萨尔曼的建议，他发现自己多了很多选择，包括直接吸引那些比较有钱的个人。结果，斯坦伯格在哈佛商学院的很多朋友都打算直接入股。 与此同时，由于斯坦伯格的积极争取，风险投资公司方面也有了新的进展。其间，斯坦伯格在哈佛商学院时的一个朋友弗雷德·莱恩也付出了不少努力。他当时是纽约一家名叫“帝杰”的投资银行的总经理。在前一轮融资时，斯坦伯格曾到过这家投资银行，但毫无收获。这次莱恩全力支持斯坦伯格，甚至直接拿出自己的积蓄投资了史泰博，但莱恩的同事们还是无动于衷。他们认为，斯坦伯格的商业计划有些冒进，因此对史泰博的估值还是没有达成一致意见。第三次去的时候，莱恩向斯坦伯格推荐了“帝杰”的新芽基金。在此之前，莱恩首先获得了一位权威的风险分析家的认可，然后莱恩的同事们都纷纷表示同意。最后，新芽基金成为史泰博的投资人。而事实证明，这是他们成功非常重要的一次冒险。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（6） 第3章 人脉关系：一种不容忽视的无形资产（6） 1986年11月，史泰博在正式营业半年后，开了第二家超市。1989年4月，斯坦伯格和他的团队已经将史泰博的规模扩大到了25家超市，并进行了首次公开募股。然后，从1989年到1995年，平均每8天时间就会有一家史泰博连锁超市诞生。到1996年，史泰博已经拥有500家连锁超市，并且成为美国第6个成立10年之内年销售额达到30亿美元的公司。截至目前，史泰博已在全球22个国家和地区建立了2100多家办公用品超市和仓储中心，雇员近8万。通过门店零售、合约订购、目录直邮及网络销售等多种渠道，史泰博完全可以为各种客户提供一站式的办公用品采购服务。2008年，史泰博斥资26亿美元收购了总部位于荷兰的另一家全球性办公用品公司“公司快递”（corporate express），使自己的全球销售规模达到了260亿美元，进一步确立了自己在全球办公用品行业中的霸主地位。 毫无疑问，斯坦伯格和他的团队创造了一个新的商业神话。在他们身上，我们可以看到商业精英的所有重要素质——丰富的行业知识、灵活的经营技巧、独到的眼光以及坚定的意志。但是，更值得我们关注的是，哈佛商学院毕业生之间不同寻常的人脉关系，对他们的成功起到了无可替代的推动作用。每当斯坦伯格遭遇挫折或者遇事不知所措时，他总是有意识地到哈佛商学院的校友或老师那里去寻求帮助和支持。这方面的努力，不仅让他获得了具体的经营建议，更让他获得了直接的资金支持。 大量的事实表明，哈佛商学院毕业生之间不同寻常的人脉关系对哈佛出身的创业家和企业家有着非常重要的影响。的确，对像珀金斯、斯坦伯格、哈特这样的创业家和企业家来说，人脉关系绝不是一种可有可无的附属品，人脉关系早已在他们商业活动的起点上决定了他们未来的命运。 托德·克拉斯诺是加入斯坦伯格团队的最初几个哈佛商学院的毕业生之一，他曾对哈佛商学院毕业生之间既有广度又有深度的人脉关系表达过自己的感激之情：“在这里，你建立了很好的联系。这种联系有着历史的支撑。和你有联系的人，工作在各个领域。如果你想找人帮忙融资，或者对某件事情搞不清楚，或者想了解一下保险业，你常常会发现，自己班里的同学就是这方面的专家。”事实上，克拉斯诺像斯坦伯格一样是哈佛商学院毕业生之间不同寻常的人脉关系的受益者。他拿到哈佛商学院的mba学位之后，通过珀金斯的“导师”项目成为哈特的助手，然后又通过哈特的介绍进入了斯坦伯格创办的史泰博，但这并不是他职业生涯的结束。1998年，克拉斯诺离开史泰博，在斯坦伯格的直接帮助下创办了自己的干洗连锁店，运营方式几乎与史泰博如出一辙，并且很快就取得了令人瞩目的成绩。 没有哪个行业的成功人士不需要得到他人的支持和帮助。事实上，无论是斯坦伯格、哈特还是克拉斯诺，他们都曾有过主动建立广泛人脉关系的一个过程，或者说每个从哈佛商学院走出来的毕业生都要经历这样一个过程。很多时候，哈佛商学院的学生们会以某种特殊的形式对人脉关系进行有意识的管理。比如，上专业课时、聚会时、开大会时，他们会聚集到一起，人脉关系就自然建立了。 对哈佛商学院出身的商业人士来说，建立广泛的人脉关系是他们事业成功的基础。作为一名商业人士，我们也要在充分认识到人脉关系对于自己事业的重要性的基础之上，想方设法地建立广泛的人脉关系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（1） 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（1） “一旦你勇于尝试和冒险，你就会意识到，自己其实并没有牺牲任何东西……当你考虑风险的时候，你觉得是在拿自己的一生做赌注，其实不然，你不过是赌了几个月的时间，来搞清楚自己下一步要做什么。” ——迈拉·哈特，哈佛商学院教授，史泰博创始人之一 1985年，当迈拉·哈特考虑是否辞去自己稳定的工作，去和那些同样出身于哈佛商学院的校友共同创业时，她实际上正在思考风险的问题。一方面，她有3个孩子需要抚养，而且其中的两个正在读大学，只有稳定的收入才能支撑；另一方面，她又为创业的所鼓舞，希望成就一番自己的事业，给整个家庭提供更优越的生活条件。维持现状还是创造未来？在这一关键问题上，她需要做出选择，但风险的存在令她有些不知所措。事实上，哈特所面临的选择困境，是任何商业人士都会遇到的。这个时候应该如何做出选择？包括哈特在内的众多商业精英的建议是：如果你的商业计划足够成熟，那么就要勇于尝试，因为不冒险就无法成就任何事业。 身为创始人之一，史泰博的起伏让哈特有喜有忧，虽然很劳神，但感觉很充实。一年之后，史泰博的成功让她走上了全新的工作岗位：业务发展部的副总裁。渐渐地，她的职责更加偏向管理。2002年左右，她决定离开史泰博。“不是选择一家新的公司，而是选择一种新的生活。”她后来回忆说，“我属于实干型的人，更喜欢具体的操作性工作。但担任副总裁后不久，开始有两个秘书和一大帮人替我做那些具体的事务。对我来说，工作变得没有以前那么有意思了。”史泰博首次公开募股之后，哈特在经济上有了保障，于是决定重回哈佛商学院，继续她“未竟的学业”。 原来，哈特在哈佛商学院读书的第二年撰写的一份实地考察报告获得了导师的认可。导师看过报告之后，发现她很有做学问的天赋，就鼓励她继续攻读博士学位。但哈特觉得自己最迫切的任务是照顾孩子和家庭，就暂时搁置了这个计划。史泰博上市之后，哈特觉得机会来了，便主动联系自己的那位导师，申请读博士。毕业之后，哈特留在哈佛商学院做教授，主要教授企业管理课程。 “现在回想起来，经营房地产公司时，我已经是个创业者。但是，这个词我说不出来，因为我从来就没这么想过。”但创办史泰博的经历改变了她的想法，“在那儿的时候，我觉得自己是个创业者，虽然它并不是我的创意。要成为一个创业者，你不必是发明家或创造者，但必须是个实干家。”正因为讲求实干，哈特经常以她的亲身经历鼓励自己的学生大胆探索，不要惧怕风险和失败。“一旦你勇于尝试和冒险，你就会意识到，自己其实并没有牺牲任何东西……当你考虑风险的时候，你觉得是在拿自己的一生做赌注，其实不然，你不过是赌了几个月的时间，来搞清楚自己下一步要做什么。” 1.乔治斯·多里奥特：从哈佛商学院教授到军需长官 在鼓励有梦想的商业人士不畏风险、勇于尝试方面，更值得一提的是哈佛商学院的另一位传奇人物——乔治斯·多里奥特。在美国商业史上，他是如此有名，以至于很多人都视他为自己的导师，而实际上他们大多都不曾受教于他。他在哈佛商学院的一位学生——美国东部航空公司的飞行员查尔斯·戴尔曾这样描述他：“多里奥特貌不惊人，但浑身上下散发着超凡的人格魅力，那种感觉就像一些大人物留给我们的印象，比如贝多芬和爱因斯坦。”多里奥特有一双深邃的蓝眼睛，身材瘦削，面容严肃。每次出现在公众面前时，他总是穿着整齐的服装。因此，在哈佛商学院任教时，他要求每一位上课的学生都要穿正装。“只有报童和中学生才穿运动服。”他经常这样告诫自己的学生。有些同事回忆说，他说话时带有特殊的法国口音，柔中带刚，十分迷人。而最重要的是，他做每件事都有自己独特的风格，即使是在挑选烟丝装入烟斗时也“表现得像一位艺术家”。事实上，他也把风险变成了艺术：由他一手开创的风险投资业，在很大程度上改写了美国甚至世界的商业史。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（2） 绗?绔?鍕囦簬灏濊瘯鍜屽啋闄╋細涓嶈鎯宠薄娌℃湁浠d环鐨勫彉鍖栵紙2锛?br/> 銆銆銆銆澶氶噷濂ョ壒1899骞?鏈堝嚭鐢熶簬娉曞浗銆備粬鐨勭埗浜叉槸涓鍚嶅伐绋嬪笀锛屾浘甯姪娉曞浗鏍囪嚧姹借溅鍏徃鍙戞槑浜嗙涓鍙版満鍔ㄨ溅銆傚閲屽ゥ鐗瑰湪宸撮粠涓婇珮涓椂瀛︿範鐞嗙銆傚綋鏃剁殑宸撮粠锛屽凡鍦ㄧ涓娆′笘鐣屽ぇ鎴樼殑鎽ф畫涓嬪彉寰楁畫鍨i亶閲庛備粠15宀佹嬁鍒伴┚鐓у悗锛屽閲屽ゥ鐗逛究寮濮嬭嚜宸遍┚杞︿笂瀛︺?8宀佹椂锛屼粬楂樹腑姣曚笟鍚庤浆鍒板綋鏃剁瓑浜庢浜″尯鐨勮タ绾垮墠绾匡紝鎴愪负涓涓偖鍏靛洟鐨勪竴鍛樸傗滀竴鎴樷濈粨鏉熸椂锛屼粬鐨勭埗浜插姖鍛婁粬锛屾瘮璧疯鎴樹簤寮勫緱鏀鐮寸鐨勬硶鍥斤紝鍒扮編鍥藉幓瀵绘眰鍙戝睍鎵嶆槸鏇存槑鏅虹殑閫夋嫨銆備簬鏄紝浠栧惉浠庣埗鍛斤紝濂旇荡缇庡浗銆?br/>銆銆1921骞村勾鍒濓紝21宀佺殑澶氶噷濂ョ壒鍙韩鏉ュ埌缇庡浗锛屽笇鏈涘彲浠ュ叆璇讳綅浜庨┈钀ㄨ濉炲窞鐨勯夯鐪佺悊宸ュ闄紝鎴愪负鍍忎粬鐖朵翰閭f牱鐨勪竴娴佸伐绋嬪笀銆備絾灏卞湪杩欎釜鏃跺欙紝浠栫殑鍛借繍鍗村彂鐢熶簡杞姌锛岃繖涓勾杞荤殑娉曞浗浜鸿寮曡崘缁欎簡鍝堜經澶у鏍￠暱鍔充鸡鏂风綏濞佸皵銆傝繖浣嶅湪缇庡浗鏂拌嫳鏍煎叞鍦板尯鏈鏈夋垚灏辩殑宸ヤ笟瀹舵棌鐨勫瓙寮燂紝寮虹儓寤鸿澶氶噷濂ョ壒鏀惧純鍒伴夯鐪佺悊宸ュ闄㈠涔犵殑蹇靛ご锛岃浆鍘诲搱浣涘晢瀛﹂櫌瀛︿範銆傚疄闄呬笂锛?0澶氬勾鍓嶏紝缃楀▉灏斿紑鍔炰簡鍝堜經鍟嗗闄紝骞朵竴鐩存椿鍔涘崄瓒冲湴涓鸿繖搴у晢涓氭鍫傚仛鎺ㄥ箍锛屽笇鏈涘惛寮曟洿澶氱殑鏈夊織闈掑勾浠庤繖閲屽嚭鍙戯紝鎴愬氨浠栦滑鐨勬湭鏉ャ傚閲屽ゥ鐗逛负鑷繁鍙楀埌杩欎綅缇庡浗鏈钁楀悕鐨勫ぇ瀛︽牎闀跨殑鍏虫敞鑰屾劅鍒伴珮鍏达紝骞舵渶缁堝喅瀹氫互涓嶅氨璇诲浣嶈绋嬬殑鈥滅壒娈婂鐢熲濈殑韬唤鍦ㄥ搱浣涘晢瀛﹂櫌瀛︿範銆?br/>銆銆涓骞村悗锛屽閲屽ゥ鐗圭寮鍝堜經鍘讳簡绾界害甯傜殑涓瀹堕噾铻嶅叕鍙革紝骞跺緢蹇湪閭i噷鏍戠珛浜嗚嚜宸辩殑濞佷俊銆備笉杩囷紝姝e浜庡彂灞曟椂鏈熺殑鍝堜經鍟嗗闄㈡洿甯屾湜寰楀埌濡傛瀵屾湁鎵嶅崕鐨勫勾杞讳汉銆?926骞达紝鍗庤幈澹峰绾冲鈥斺斿綋鏃剁殑鍝堜經鍟嗗闄㈤櫌闀垮姖浠栧洖姣嶆牎鎷呬换闄㈤暱鍔╃悊锛屾渶缁堝緱鍒拌偗瀹氱殑绛斿銆備笉涔咃紝澶氶噷濂ョ壒鐢辫鏀垮矖浣嶈浆涓烘暀瀛︼紝棣栧厛鏁欐巿鍒堕犱笟璇剧▼锛岀劧鍚庝粠1928骞村紑濮嬭礋璐f暀鎺堜簩骞寸骇鐨勫晢涓氱瓥鐣ヨ绋嬶紝鎺ョ潃鍙堜簬1929骞磋浠诲懡涓哄伐涓氱鐞嗗鏂归潰鐨勬暀鎺堛傚湪璇惧爞涓婏紝澶氶噷濂ョ壒璁叉巿鐨勮櫧鐒舵槸涓闂ㄤ笓涓氬绉戯紝浣嗗疄闄呬笂浠栧悜瀛︾敓浠亴杈撶殑鍗存槸鑷繁鐨勪汉鐢熷摬瀛︿笌鍟嗕笟鐞嗗康銆備粬鐨勫緢澶氬鐢熷悗鏉ヤ粛娓呮櫚鍦拌寰椾粬涓鍐嶅己璋冭繃鐨勫浠婂凡缁忚骞挎硾璁ゅ悓鐨勪汉鐢熷摬瀛﹀拰鍟嗕笟鐞嗗康锛屾瘮濡傝嚜鎴戝畬鍠勩佸洟闃熷悎浣溿佺ぞ浼氳础鐚瓑绛夈傚湪鍝堜經浠绘暀鐨勫崄鍑犲勾闂达紝澶氶噷濂ョ壒缁撲氦浜嗗緢澶氬悗鏉ョ殑鏀垮簻瑕佸憳锛岃櫧鐒朵粬浠綋鏃惰繕骞朵笉涓轰汉鎵鐭ャ備篃鏄湪姝ゆ湡闂达紝澶氶噷濂ョ壒鑾峰緱浜嗙編鍥藉浗绫嶃備竴浣嶅悓浜嬪悗鏉ュ紑鐜╃瑧鍦板浠栬锛氣滃閲屽ゥ鐗圭寮娉曞浗鏃讹紝骞介粯鐨勬硶鍥戒汉娉ㄥ畾瑕佸け鍘绘渶浼熷ぇ鐨勫ぉ鎵嶄箣涓銆傗?br/>銆銆寰堝揩锛岀浜屾涓栫晫澶ф垬鐖嗗彂浜嗭紝澶氶噷濂ョ壒甯屾湜鍋氱偣浠涔堟潵鎶ョ瓟鏀剁暀浠栫殑缇庡浗銆傚惉鍒拌繖涓俊鎭紝浠栫殑瀛︾敓鈥斺斾竴浣嶅綋鏃舵媴浠荤編鍥介檰鍐涘啗闇鎬婚暱鐨勫皯灏嗭紝鍐冲畾浠诲懡浠栦负闄嗗啗涓牎鍙婂啗闇闀垮畼銆傚閲屽ゥ鐗瑰彲浠ヨ鍦ㄦ纭殑鏃堕棿閫夋嫨浜嗘纭殑浣嶇疆锛屽悗鍕ら儴闂ㄥ湪鍜屽钩骞翠唬鏄啗闃熶腑闂鏈澶氱殑姝昏锛屼絾鍦ㄦ垬浜夋椂鏈熷嵈鑳藉彂鎸ラ噸瑕佷綔鐢ㄣ傚閲屽ゥ鐗规妸浠栧湪鍝堜經鍟嗗闄㈤噷瀛﹀埌鐨勪笢瑗垮厖鍒嗚繍鐢ㄥ埌浜嗗啗闃熺殑瀹為檯宸ヤ綔涓傚湪浠栫殑鎸囨尌涓嬶紝澶ф壒浼樼鐨勭爺绌朵汉鍛樸佺瀛﹀鍜屾妧鏈汉鍛樿仛闆嗗湪涓璧凤紝浣垮緱鍚庡嫟閮ㄩ棬鍙戞尌浜嗗墠鎵鏈湁鐨勭Н鏋佷綔鐢紝浠栦滑涓嶄粎鍒朵綔鏂板埗鏈? 鑰屼笖瀹炵幇浜嗗叏濂楅噹鎴樿澶囧彲浠ュ湪鍏ㄤ笘鐣屼换浣曞湴鍖轰娇鐢ㄣ?br/>銆銆涓浜涙垬鏃剁殑鎶ュ憡鏄剧ず锛屽閲屽ゥ鐗瑰湪娆ф床鎴樺満鐨勫悗鏈熼樁娈佃捣鍒颁簡闈炲父鍏抽敭鐨勪綔鐢ㄣ?944骞村勾鏈紝褰撶編鍐涚┛瓒婃硶鍥藉悜寰峰浗鎸鸿繘鏃讹紝鑹炬．璞▉灏旂粰澶氶噷濂ョ壒鍙戜簡涓浠界數鎶ワ紝寤鸿浠栨斁鎱㈠伐涓氱敓浜х殑姝ヤ紣銆備絾澶氶噷濂ョ壒骞朵笉璁ゅ悓鑹炬．璞▉灏旂殑鐪嬫硶锛岃屾槸浠嶇劧涓庝緵璐у晢淇濇寔瀵嗗垏鑱旂粶銆備笉涔咃紝寰峰浗鍜岀洘鍐涳紙涓昏鏄編鍐涳級涔嬮棿灏卞彂鐢熶簡钁楀悕鐨勯樋鐧绘垬褰癸紝鍙屾柟鎶曞叆浜嗚繎60涓笀銆傝繖鍦烘垬褰逛腑鐨勫緢澶氭垬鏂楁槸鍦ㄥ瘨鍐风殑鍐ぉ杩涜鐨勶紝澶氫簭鏈変簡婧愭簮涓嶆柇鐨勪緵缁欙紝鐩熷啗鎵嶈兘缁х画鎴樻枟锛岀洿鍒板彇寰楁渶鍚庣殑鑳滃埄銆傞樋鐧绘垬褰逛箣鍚庯紝甯岀壒鍕掑啀鏃犲悗澶囧姏閲忓彲浠ヤ娇鐢紝鑰岀洘鍐涘嵈杩呴熷緱鍒颁簡琛ュ厖銆傛鍚庯紝寰峰啗鍦ㄨタ绾垮啀涔熸棤鍔涢樆鎸＄洘鍐涚殑杩涙敾锛岄樋鐧绘垬褰逛篃鍥犳鎴愪负鈥滀簩鎴樷濈殑杞姌鐐广?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（3） 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（3） 很长时间以来，多里奥特就非常沉迷于将技术应用于现实当中，这可能要追溯到他的童年时期。那时，他的父亲参与缔造了法国的汽车工业，这自然给他留下了十分深刻的印象。担任军需长官之后，多里奥特有了更多的机会感受科学的力量。每天，都会有大量的生产计划放到他的桌子上。他必须淘汰那些不可行的生产计划，然后认真分析剩下的生产计划，制订最省时、省钱又省料的生产计划。很多时候，那些最可行的生产计划都与最新的科技有关。比如，用塑料代替锡，就可以在生产出尽可能多的纽扣的同时，节省大量用来制造武器或者其他金属装备的锡；而使用新的保暖材料和经过改良的抗磨材料来制作帐篷和军装，就可以更好地抵御各种恶劣的天气。他甚至还组织了一个生产系统，用回收的橡胶制作鞋底。此外，在他的强烈要求下，军队还尝试使用粉状咖啡和冻干食品，并最终获得了推广……当多里奥特亲身体会到美国人惊人的创造力时，他也认识到将一些伟大的想法变成现实是多么的困难。 1945年，随着战争的结束，多里奥特在后勤方面的杰出成就也逐渐获得了美方的认可，并因此为他赢得了准将军衔和非战斗人员的最高军事荣誉——“特别贡献奖章”。 “二战”结束后，美国政府积极地让数百万士兵退伍，重新回归正常生活。但多里奥特的境遇有点不同，由于他的特殊才能，美方非常急切地想把他留为己用。尽管战时的管理方法不能简单地应用到和平时期，但多里奥特却可以在任何时候都派上用场。 多里奥特的才能在“二战”结束后立刻便得到了充分展现。他当时指出，科学技术将在未来战争中发挥越来越重要的作用。而这一点很快就得到了艾森豪威尔的认可。1946年4月30日，刚刚被任命为美国陆军参谋长的艾森豪威尔给高级军事指挥员下发了一份富有远见的4页纸的备忘录。他在其中写道：“单靠武装部队是无法赢得战争的，有了科学家和商人提供的技术和武器，我们才能战胜敌人。这种结合的模式也要引入到和平时期，这并不是单纯地让军队了解现代科学和工业的发展情况，而是要在我们的国防计划中把所有有助于保护国家的民间资源全部考虑进来。”没过多久，多里奥特就接到美方的电话，希望他能够到总参谋部下属的一个研发部门当头儿。这个位子几乎是艾森豪威尔为他量身定做的。多里奥特回应说，自己已在军中呆了5年，现在必须回哈佛赚点钱。虽然这没能让他完全脱身，但实际上他的兴趣已经转移到了一个令他更感充实的全新领域。 2.风险投资业的初创与成长 20世纪30年代，美国发生了严重的经济衰退，包括金融业在内的众多经济领域开始面临非同寻常的发展困境。在此情况下，美国最富有的家族财团不得不坚持在选定的行业进行冒险。有些家族财团这样做是为了保证财产的增值，还有一些家族财团则是由于责任的驱使：如果他们不尽力挽救资本主义，还能指望谁？在这些家族财团的成员当中，最著名的当属石油大亨约翰·洛克菲勒的孙子劳伦斯·洛克菲勒。这位曾在哈佛大学读书的年轻人，有着惊人的捕捉商机的天赋，在航空等新兴企业中注入了大量资本。而另一个同样有名的商业精英则是纽约一家报业集团的继承者约翰·惠特尼。这位以胆识著称的商业精英在“二战”中进了纳粹集中营，痛苦的回忆使得他立志通过勤勉的工作创造财富。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（4） 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（4） 1946年2月，惠特尼个人出资1000万美元创办了惠特尼公司。惠特尼公司首先使用了“风险资本”这个词，并最终获得了整个行业的认同。当时，《纽约时报》把惠特尼公司称为一家“金融投资公司”，但它的创始人惠特尼显然不喜欢这个称谓，而且这家公司确实不同于一般的“金融投资公司”。在一次头脑风暴之后，一个关于公司的全新描述诞生了：私人风险资本投资公司。这家公司旗下有6名专业人士，主要负责项目的评估，以确定它们是否值得投资。惠特尼后来回忆说：“惠特尼公司成立之初是多少抱着服务他人的宗旨的。当然，我也希望赚钱。” 惠特尼公司开张的第一年，一位有着法国口音的男士来到这里，进行了为期数天的考察和访问。这位男士就是多里奥特。1941年，多里奥特受马萨诸塞州州长之邀加入了战后调整委员会，主要任务是帮助新英格兰地区的经济走出低谷。经过一番研究，多里奥特认为，新英格兰地区的重生取决于盘活资本：因为战争的冲击，银行变得很保守，拒绝向那些刚刚成立或者即将成立的小企业提供贷款，而像洛克菲勒和惠特尼这样的富有家族财团数量又太少，远水解不了近渴。所以，虽然新英格兰地区有大量的学术机构和科研单位，但它们一直在为不能把技术方面的创新转化为现实生产力而苦恼。如果可以吸引足够的资本进入，那么这些专家学者的智慧无疑能发挥巨大的能量，进而推动新英格兰地区的经济走出困境。于是，多里奥特建议说：“如果我们希望国家强大，就不应徘徊不前，继续依靠前人的荫庇生活。我们应该像祖先当年打江山一样冒险创业。”最后，战后调整委员会的成员们同意成立一家新型投资公司——与洛克菲勒和惠特尼经营的风险投资公司相似，但又完全不同的公司——它不属于某个家族财团，可以通过多种渠道融资，并且可以公开上市。 事实上，当多里奥特和他在新英格兰地区的合伙人充满地创办自己的企业——美国研究与发展公司（ard）时，“风险投资”这个词在广义上已经存在了几个世纪。像费迪南德二世和伊莎贝拉王后就属于早期的风险资本家，因为他们看中了哥伦布征服海洋、探索未知世界的雄心，并最终资助这个年轻人发现了新大陆。但严格来说，“风险投资”是20世纪中期美国的发明。更具体一点，多里奥特才是第一位经营正规的风险投资公司的专业人士，正是在他的大力促进和领导下，风险投资才逐步发展成为一个真正的行业。不过，在兴起之初，这个行业似乎并不被看好。美国的《金融》杂志在评论多里奥特发起成立的美国研究与发展公司时，称它为“这个国家所拥有的最具发展潜力的企业之一”，但同时也认为“大多数这样的企业都会成为理论家的‘盲目的梦想’，或者顶多是他们异想天开的想法”。 《金融》杂志的这一说法在某一阶段似乎确实言之有理。因为尽管多里奥特精心经营，但美国研究与发展公司的业务在最初几年没有什么起色，他总是因为资金匮乏而苦恼不已。1949年，他们投资了11个项目，虽然其中有6个可以赢利，但没有一个能够挑起大梁，加上他们一两年前投资的项目纷纷陷入困境，公司面临的压力越来越大。同年，公司进行了首次公开募股，但没有一家像样的投资银行愿意承销它的股票。一年半的时间过去了，这些新发行的股票还有57%没有售出。多里奥特原本希望公司能于1949年实现盈利，没想到它仍然入不敷出，甚至欠下了近5万美元的债务。1952年，美国研究与发展公司已经在16家公司注入了400万美元资金，而当年这16家公司的销售总额只有6000万美元，发展非常缓慢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（5） 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（5） 多里奥特受到的指责越来越多，但他依然沉着冷静。他尖锐地提醒他的批评者，把公司做大绝非一朝一夕之功，“所谓风险投资就要承担巨大的风险，不过这种风险是可以预先估量的”。事实上，美国研究与发展公司所投资的企业有一半以上是新创立的，而且这些新创立的企业在各自的领域里都是开路先锋，蕴涵着广阔的发展前景，它们所需要的仅仅是时间。这种远见使得多里奥特一直坚持自己的战略投资理念，他相信自己投资的企业经过一段时间的努力一定能够获得丰厚的利润，自己绝对不能为了迅速获得利润就干些倒买倒卖的勾当。“如果你有一个高烧39度的孩子，你会卖了他吗？我经手的公司即使现在发展顺利也一定经历过危机、遇到过风险。”正因为坚持战略投资理念，多里奥特经常需要花上10年甚至更长的时间来辅佐一家企业慢慢成长。这也是为什么他总是把自己投资的企业称为“我的孩子”的原因之所在。 事实上，在美国研究与发展公司的投资项目中，赢利只是次要的，孵化才是主要的。1967年，美国《财富》杂志在一篇报道中引述了多里奥特的一段话，直接表明了他大量投资新型企业的目标和打算：“如果你有了孩子，你不会问自己能获得什么回报。当然，你可以有希望，希望自己的孩子将来能够成为美国总统。但是这个希望变成现实的可能性不大。我希望他们在各自的领域做到最好。如果他们做到了，那就是对我的报答。但是，如果一个人人品好又忠诚，那么即使他没能取得所谓的高回报率，我也愿意继续支持他。你知道，有些人直到很大岁数才变身为天才。如果我是一个投机者，那么肯定要考虑回报率。但是我认为‘投机者’——按照我对这个词的理解——不能做出建设性的贡献。而我是在培养人才和企业。”事后来看，多里奥特之所以能成为20世纪最伟大的商业精英之一，正是因为他勇于承担各种风险，并以崇高的奉献精神为美国中小型企业的发展铺平了道路。 3.最有成就的事业，总是被命运安排在最具风险的绝壁之上 1957年春，应麻省理工学院之邀，美国研究与发展公司的一名年轻员工参观了这所著名院校的林肯实验室。这个年轻人叫威廉·康格尔顿，1948年毕业于哈佛商学院，在美国研究与发展公司的职务是技术经理。访问期间，康格尔顿向麻省理工学院的研究人员、美国计算机先驱杰伊·福斯特表示，他对个人计算机方面的研究非常感兴趣，希望能通过有关人员的指引对这个领域作进一步的了解。那时福斯特正专注于学术研究，便向康格尔顿引荐了一位年轻的工程师——肯·奥尔森。奥尔森是麻省理工学院电子工程专业的硕士毕业生，同时也是电子晶体管在计算机应用方面的专家，曾担任麻省理工学院与ibm公司的联络人。当时，他正在福斯特的指导下带领一支队伍在林肯实验室开展研究工作，并先后研发出了几种数字设备。奥尔森平时很活跃，虽然默默无闻，不过他时刻准备着“大干一番”。 在了解了奥尔森的研究工作之后，康格尔顿很希望与他建立合作关系。随后，在康格尔顿的建议下，奥尔森写了一份商业计划书，希望能将他们的计算机研究成果市场化。康格尔顿看到这份商业计划书的提纲之后，建议奥尔森集中精力开发市场潜力巨大的数字构建模块。这些模块可以卖给实验室，然后实验室会把这些模块设计成完备的计算机。奥尔森接受了康格尔顿的建议，并立刻将公司的名称由原来拟定的“数字计算机公司”改为“数字设备公司”（dec）。没多久，多里奥特见到了奥尔森。在这位工程师身上，多里奥特发现了商业人士应该具备的拼搏精神，他相信奥尔森一定会带领自己的企业走向成功。“一个有想象力的人只是有想法而已，而一个有行动力的人能够把想法变成现实。我要寻找的就是这种有行动力的人。”1957年夏，多里奥特向数字设备公司投资了7万美元，这笔投资足以买下这家新公司78%的普通股。从此，多里奥特和奥尔森这两个人的命运就永远联系在了一起。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（6） 第4章 勇于尝试和冒险：不要想象没有代价的变化（6） 一切准备就绪之后，奥尔森在马萨诸塞州梅纳德地区以每平方英尺25美分的价格租了9000平方英尺的厂房，开始生产基于数字设备的测试模块。不过，无论是媒体还是美国研究与发展公司的董事会成员，甚至是竞争对手，都不清楚奥尔森究竟在做些什么。对此，奥尔森在1957年10月的备忘录中向股东解释说：“工程师和科学家正在研发的部件，将被运用到当今最先进的计算机当中去。”经过解释，很多股东自以为明白了奥尔森工作的性质，但实际上他们并不清楚这项工作的价值和重要性，以及与此相关的市场前景。一年时间很快就过去了，尽管最初的预算十分紧张，不过奥尔森不仅创造了94000美元的营业额，而且勉强赚了一点钱。奥尔森撰写财务报告时，多里奥特故作愁容地对他开玩笑说：“真遗憾竟然发生了这种事。要知道在此之前，我投资的公司中，还没有一家公司能这么快获得利润，并最终存活下来。” 当然，奥尔森没有就此止步。在他那个年代，计算机的大小跟房间相差无几，而且需要专门的技术人员操作穿孔卡片才能运转，所以只有那些资金雄厚的企业和单位才能用得起。奥尔森希望在此基础上制造出更精巧、更灵活，可以由用户自己操作的计算机。为此，奥尔森带领自己的研发团队花费了不少时间，并于1960年推出了首台以阴极射线管为监视器的小型计算机，他称之为“程序数据处理机”（programmed data processor，简称“pdp”）。成本的大幅度降低，不仅使得更多的人有了与计算机接触的机会，而且大大促进了计算机产业及相关产业的发展。奥尔森和他领导的数字设备公司也因此成为“微型计算机时代”的领头羊。不过，一位老员工回忆说，当时他们并不敢把新产品诞生的消息告诉多里奥特，因为“计算机领域还是一处险地，能够成功获利的只有lbm公司”。 随后，在第一代pdp的基础上，数字设备公司又推出了一系列更便捷、更精巧的新产品，每一款产品都获得了极大的成功。而它最初的投资人——美国研究与发展公司，也因此获得了巨大的回报。当美国研究与发展公司卖掉手中持有的数字设备公司的股权时，其净资产高达4亿多美元，投资回报率令人无法想象。这是年轻的风险投资业第一次取得如此巨大的成功，这次成功不仅开创了风险投资业向高科技企业提供资金支持的先河，而且进一步将波士顿128号公路附近变成了美国高科技企业云集的圣地。而这很大程度上应该归功于多里奥特坚定不移的战略投资理念。 1968年，多里奥特在一篇文章里写道：“从公司创办到顺利经营，经历了许多年。起初我们经历了梦想的破灭，克服了许多突发性的挫折——观察敏锐、勇气十足以及工作勤劳并不足以解决所有问题。当希望破灭之时，人们往往不知所措。财务状况也从来不会提前预报给人们。但是所有股东应该记住，风险投资业是一个危险却能有所建树的行业。” 历史的发展很快证明了多里奥特的远见卓识。20世纪后半叶，美国的经济发展模式经历了历史性的变革，逐渐从大企业主导型演变成风险投资支持的中小企业驱动型。从此以后，包括数字设备公司、英特尔公司、微软公司、星巴克公司在内的很多创新型企业支撑起了几乎大半个美国经济，提供了数以百万计的高薪职位，同时也迫使传统行业变得更加富有创造性。 日本著名管理学家大前研一曾经总结过商业精英的3个共同特征：第一，他们深知人生就是不断挑战、不断冒险的过程；第二，他们永远做自己想做的事，而不管别人评价如何，也从不计较收入的多少；第三，具有强烈的，不断进取。总之，他们是典型的“冒险家”——并不追求“安居乐业”，而是希望经由冒险，不断挑战自我，证明自我。 事实表明，最有成就的事业，总是被命运安排在最具风险的绝壁之上，只有那些不怕风险、不畏艰难的先行者才能抵达。多里奥特首先把承担风险变成了一种追求卓越的艺术，接着又通过哈佛商学院的讲坛把这门艺术传授给了他的学生。在阐释如何掌握这门艺术时，多里奥特给我们这些商业追梦者的建议是：不要想象没有代价的变化；永远向前看；时刻准备着，不断坚持，灵活应对；最后，保持饥饿感，不要满足。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（1） 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（1） “缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径，认清前面的陷阱是至关重要的。如果有人说这种事情不会发生在自己身上时，我便真的要担心了……在初涉灰域后，如果你平安无事，那么你将再次涉足。在你尝试多次后，便身处黑暗的中心了。” ——托马斯·派珀，哈佛商学院教授 1.商业神话最终却葬送在少数贪婪者的手中 吉姆·切欧斯是纽约一家有着良好社会声誉的对冲基金公司的总裁。这家对冲基金公司的主要业务是替客户寻找卖空的股票，并进行卖空操作。2000年年底，切欧斯在进行市场研究时发现了一件非同寻常的事：作为全球最知名的能源企业之一，安然公司近年来的经营状况在很多地方值得怀疑。一方面，安然公司的总资产回报率太低，尽管它的利润增长率和收入增长率都很高，但实际上根本赚不到钱，也没人能说清安然是怎么赚钱的。另一方面，安然的内部人员交易记录显示，公司的管理层都在加紧抛售安然股票，而时任安然ceo的杰弗里·斯基林却公开宣称，安然股票将会从当时的70美元左右上涨至126美元。 切欧斯的怀疑很快引发了人们对安然的更多猜想。2001年3月5日，美国《财富》杂志发表了题为《安然股价是否被高估？》的文章，首次指出安然的财务存在暗箱操作的现象：“为安然欢呼的人也不得不承认：没有人能搞清楚安然的钱到底是怎么挣的！原因是安然历来以‘防范竞争对手’为由拒绝提供任何收入或利润细节，把这些细节以商业秘密的名义保护起来。而其提供的财务数据又通常过于繁琐和混乱不清，连标准普尔公司负责财务分析的专业人员都无法弄清楚数据的来由。不论是极力推荐安然的分析师，还是想证明安然不值得投资的分析师，都无法打开安然这只黑箱。”针对《财富》杂志的质疑，安然的cfo安德鲁·法斯托立即反驳说：“安然共有关于不同商品的1212个交易账本，我们不希望任何人知道这些账本上的任何东西，也不希望任何人知道我们在每个地方赚多少钱。” 无论安然的管理者如何争辩，一个不可忽视的事实是，以前笼罩在它身上的各种光环正在悄然褪去。2001年10月16日，安然公司公布了第三季度的财务状况，宣布公司亏损达6.18亿美元，令很多投资者大惊失色。从安然瞬间崩塌的整个过程来看，这一财务报表应该是此后一系列重大事件的“导火索”。 2001年10月22日，一家著名的投资网站披露了安然与两只信托基金的交易内幕：就在不久前，安然通过这两只信托基金举债34亿美元。但这些债务从未在安然的财报中出现过，而这意味着很多投资者受到了欺骗。就在同一天，美国证券交易委员会开始介入，要求安然主动提交某些交易的细节。10月31日，美国证券交易委员会对安然进行正式调查。11月8日，安然向美国相关部门递交文件，承认做了假账：从1997年到2001年间他们共虚报利润5.86亿美元，并且未将巨额债务予以公布。 然而，故事并未就此终结。在承认造假之际，安然预期美联储降息已近尾声，随着利率的逐步上升，美国国债价格将持续下降，如果放量卖出持有的欧洲美元期货，就有可能杀跌国债，获取投机利润。同时，由于2001年以来国际能源价格持续下跌，安然还想利用欧洲美元期货合同与下跌的石油价格进行对冲，达到套期保值的目的。但出乎意料的是，从11月12日开始的两周内，美国国债收益率大幅提升，而与此同时，原油的价格却一再下跌，安然在国债和原油市场上遭受了双重损失。迫不得已，安然找到它的主要竞争对手迪诺基公司，希望通过兼并来摆脱困境。但就在双方讨价还价之际，由于市场动荡和舆论压力，安然的股价开始大幅下跌。11月19日，迪诺基公司以安然存在严重财务问题为由，向美国监管机构递交了停止收购的申请，这在很大程度上给了安然最后一击，然后它就再也没有站起来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（2） 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（2） 不过无论如何，在沦为一场骗局之前，即使是在美国这个奇迹频生的国家，安然也绝对称得上是一个商业神话。一直以来，它为自己赢得了层层耀眼的光环：1995年，安然被《财富》杂志评为“最富创新力”的公司，连续6年排在微软、英特尔之前；作为世界上最大的能源交易商，安然在2000年的总收入高达1010亿美元，名列《财富》杂志“美国500强企业”的第7名；掌控着美国20%的电力和天然气交易，是华尔街竞相追捧的宠儿；安然股票是所有证券评级机构都强力推荐的绩优股，股价高达70多美元并且仍然呈上升之势；破产前，安然的业务覆盖了全球40多个国家和地区，共有雇员2.1万人，资产总额高达620亿美元……这样一家优秀的企业，最终却葬送在少数贪婪者的手中，不能不令包括哈佛商学院在内的很多商业研究机构扼腕叹息。 2.肯尼斯·莱：引领安然公司迅速崛起的“火车头” 1984 年6 月，美国一家小型企业——休斯敦天然气公司决定聘用肯尼斯·莱为董事长兼ceo。这位后来臭名昭著的企业家1942年4月出生于美国密歇根州的一个农户家庭。他送过报纸，割过草，一心梦想着发财致富。“我对于商业和产业非常倾心，”他后来回忆说，“这和我所生活的世界是如此不同。”许多人都认为安然的崩塌是贪婪和的结果，而肯尼斯却认为，他的坠落不过是他一直虔诚信仰的上帝给他的一个莫名其妙的惩罚。1960年，肯尼斯考上了密苏里大学，经过刻苦攻读先后拿到了工商管理硕士和经济学博士学位。1984年成为休斯顿天然气公司的董事长兼ceo后，肯尼斯的首要任务是通过强化核心业务，防止这家公司在竞争中被收购。在1990 年发表的一次演讲中，肯尼斯曾这样描述自己的领导力：“为了完成这一任务，在1984 年6月至1985 年1月期间，6.32 亿美元的非天然气业务被卖掉了，同时收购了12 亿美元的天然气业务。正如一位总监开玩笑时讲的那样，董事会给了我无限的权力，而我却超越了它。” 1986 年，休斯顿天然气公司与因特诺思天然气管道公司及其他几家公司合并，创立了安然，主要经营天然气和石油生意。作为这一合并案的策划者，肯尼斯成为了安然的第一任ceo。在他的领导下，安然经过几大步跨越，立刻从一家名不见经传的公司发展成为世界上最大的天然气和电力交易商。 安然的成功首先得益于其经营模式的转变。公司成立时，旗下拥有37000公里的州内及跨州天然气管道，主要用于天然气的采购和出售。如果这些管道能够大量输送天然气，它们将创造巨大的财富。但是，当时美国的天然气工业实行政府管制，这给能源企业的发展带来了很多限制。而这正是肯尼斯利用他政治背景的大好时机。此前，肯尼斯曾于1967年加入美国海军，后来又被派往五角大楼，领导一个小组专门研究国防支出对经济的影响。尽管他只是一个海军少尉，但是肯尼斯管理团队的能力还是得到了赞誉。1971年退伍后，肯尼斯被推荐到联邦能源委员会工作，18个月后，他成为美国政府主管能源事务的副秘书长。为了给安然争取更多的利益，肯尼斯进行了积极的公关，他一方面与政府高层建立良好关系，另一方面联合其他大型能源公司游说政府，希望放松对能源工业的管制，最后获得成功。消息传来，肯尼斯立刻全面改革安然的经营方式，将公司拥有的天然气管道作为一个网络加以利用，在价格便宜的地方购买天然气，然后再输往价格较高的地区出售。同时，肯尼斯还花重金聘请了一批有魄力、有胆识的经纪人，利用他们开创了天然气现货市场的全新经营模式。随着运营成本越来越低，安然的收入和利润开始迅速增加。经过几年的努力，到20世纪90年代初，安然逐渐发展成为北美和欧洲最大的天然气公司。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（3） 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（3） 接着，肯尼斯又将安然的核心业务由天然气扩展到电力领域，因为使用成本低廉的天然气为燃料发电，要比单纯经营天然气赚钱得多。但当时这种做法是美国政府所不允许的。肯尼斯再次动用与政府的良好关系，又一次公关成功，为实现核心业务的扩展奠定了基础。 1994年，安然开始在德克萨斯建造并经营自己的燃气电厂，与当时的主流电厂——燃煤电厂展开竞争。由于成本低、污染小，安然的燃气电厂很快建立起竞争优势。后来，由于其他能源公司也开展此类业务，所以安然又继续开拓新业务。1997年8月，肯尼斯宣布安然将首次介入金融衍生品交易，此类交易涉及煤炭、造纸、塑料、金属和通讯设备等多个领域，极大地扩展了安然的业务范围。 但肯尼斯永不满足。20世纪90年代中后期，他又开始实施全球化战略，先后在印度、菲律宾等地进行业务扩张，并建设了玻利维亚到巴西的天然气输送网络。同时，面对网络经济的繁荣，肯尼斯同样不甘寂寞。1999年11月，安然创建了一个基于互联网的全球商品交易平台——“安然在线”，提供包括电力和天然气以及复杂衍生品在内的1500多种交易商品。在此后不到一年的时间里，“安然在线”迅速发展成为年交易规模近2000亿美元的全球最大的电子商务平台。不得不承认，在1985年到2000年的15年中，肯尼斯创造了一个又一个商业神话，他的每一次行动都为媒体所津津乐道，他的每一个战略都成为各大商学院课堂上的经典案例。而安然的发展也犹如坐上了火箭，才十几年的时间，就取得了与通用汽车、埃克森、美孚、壳牌等百年老店平起平坐的地位。 3.杰弗里·斯基林：试图“与天使同在”的魔术师 随着安然的日益壮大，肯尼斯开始涉足政界，并于2001年年初把ceo的位子让给了杰弗里·斯基林。肯尼斯是美国前总统小布什的支持者，也是小布什参与总统竞选时最有实力的支持者之一，小布什在电话中经常亲昵地称他为“肯尼男孩”，他们关系之密切在美国是一件众所周知的事情。小布什入主白宫后，肯尼斯本来非常有望进入内阁，但他很快就出局了。与此形成鲜明对比的是2001年2月12日斯基林登上美国《商业周刊》封面时的情景。他身穿黑色高领毛衣，右手握着一个发光的电子球，看起来更像一位魔术师而不是ceo。安然闯进放松管制的能源市场时，斯基林曾为自己的公司辩护说：“天使与我们同在。我们取得了难以动摇的垄断地位。在我们涉足的所有生意中，我们都是做得最好的。”安然那时确实是最好的，但斯基林试图与天使在一起的希望最后却落空了。 斯基林1954年生于美国宾夕法尼亚州的第二大城市匹兹堡，是家中的第二个孩子。他自幼聪慧过人，勤奋好学，父母深信他将来必有一番作为。高中毕业后，斯基林于德克萨斯州就读南方卫理公会大学，并于1975年获得应用科学学士学位。随后，他申请到哈佛商学院就读。当主考官问他是否聪明时，他回答说：“我的太聪明了。”尽管态度有些傲慢，不过他顺利通过了面试，并于1979年以优异的成绩拿到了mba证书。毕业后的斯基林很快就在麦肯锡咨询公司的化学和能源部门找到了工作，成为麦肯锡咨询公司有史以来年龄最小的雇员，主要任务就是为安然提供咨询服务。通过深入的业务合作，斯基林帮助安然建立了完善的期货交易系统，并最终获得了肯尼斯的赏识。1990年，肯尼斯聘请斯基林到安然担任重要职务，为他以后的事业发展奠定了基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（4） 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（4） 安然破产后，一位因为听信了鼓动而赔掉20万美元的员工非常气愤地说：“肯尼斯和斯基林简直是一对‘邪恶双煞’！”如果不是因为贪婪，斯基林和肯尼斯的合作肯定堪称典范。肯尼斯有很好的管理能力，而斯基林则是资本运作高手，他们联合起来应该很容易化解各种矛盾和危机，但遗憾的是，他们没有这个打算。安然通过政府放松能源管制获得了发展机会，并通过大力发展金融衍生品交易及电子商务迅速扩大了规模。然而，当美国经济衰退时，能源价格下降、网络经济泡沫破裂、股市下跌，安然的能源业务和金融衍生品交易及电子商务都受到了很大影响。面对这种情况，安然必须做出抉择，是实话实说，还是通过不正当的手段继续“维持高增长”。肯尼斯和斯基林最终选择了后者。他们决定利用资本重组，通过错综复杂的关联交易虚构利润、隐藏债务。这一切虽然经过了精心策划，看上去无懈可击，不过某个环节一旦出现问题，所有链条就将彻底崩断。 斯基林来到安然，首先参与组建了复杂的公司体系，使安然的各类子公司和关联公司达到3000多家。这3000多家公司共同组成一个典型的“金字塔”式的企业集团，希望由此以最少的资金控制最多的公司。安然通过建立关联公司大量融资，然后一边融资一边建立新的关联公司。关联公司越多，从事关联交易的空间也就越大。越是下层的关联公司离总公司的距离越远，其负债情况在总公司的财务报表上根本反映不出来。 同时，安然建立的一系列子公司，大部分设置在免税区，这样不仅可以达到避税的目的，而且还可以把不动产置换给子公司，由子公司用资产抵押发债，取得现金再注入安然。如果资产升值，就收回资产，用现金或优先股偿债，实现利润；相反，如果资产减值，损失便隐瞒不报，再建一个子公司，再用资产抵押套现偿还债务。就这样，安然用一种类似“传销”的手段进行着自己的资本运作，创造着虚假的利润。这个时候，安然仿佛已经不再是一家能源公司，而俨然是一个真正的资本市场上的弄潮儿。 1997年，斯基林被提升为安然的首席运营官。他很快就在全公司范围内实施了一套特殊的绩效评估体系：每6个月对同一层级的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个级别，这些级别将决定他们的职位和薪酬。直到2000年，斯基林在谈到这套绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新的话，就必须让员工精诚团结。”然而，事与愿违，这套绩效评估体系实际上使得安然形成了个体重于团队的企业文化。一位安然的老员工说：“我们更倾向于独立完成自己的工作。原因很简单，如果我和约翰是竞争对手，我为什么要去帮助他呢？”在这种情况下，个人英雄主义泛滥，扼制了团队精神的培养。 在全公司范围内实施这套绩效评估体系后，安然会及时淘汰不合格员工，同时重金奖励那些业绩突出的员工。这就是安然“胜者为王”的生存法则，这一法则给员工打上了“只许成功，不许失败”的烙印，犯错的员工立刻被解雇，结果不仅促使员工尽可能地掩盖错误，也使他们失去了锻炼的机会和创新的可能。安然的很多员工都曾指出，保持安然股价持续上升的压力，会诱使高层管理者在投资和财务程序方面冒更大的风险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，最终制造了一场惊天骗局。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（5） 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（5） 盲目确定目标和追求多元化发展是安然犯下的又一个致命错误。20世纪90年代末，安然的执行委员会召开特别会议，决定为公司确定新的目标：原来的目标“成为世界一流的能源公司”似乎已经无法跟上公司迅速发展的步伐，于是取而代之的是新目标“成为世界上最酷的公司”。斯基林指出：“这个目标体现了一种改革创新的精神！”实际上，当时的安然已经陷入了不可逆转的恶性膨胀阶段，新业务的扩张、新市场的开拓几乎每天都在进行。新目标确定之后，安然再次迅速扩张，不顾一切地发展新业务、新市场。这样一来，当美国经济呈现颓势时，安然已经成为一个臃肿的企业集团，不仅无法应对日益错综复杂的经济环境变化，而且经营状况越来越糟糕，并最终以破产而告终。 4.忽视社会责任和道德准则导致商业丑闻 2001年，斯基林登上ceo的宝座仅仅6个月后，就以“希望能陪伴家人”为由闪电般辞职了。至于他为何在此时抛售手中的安然股票，他则谎称是考虑到“9·11”恐怖袭击事件对市场的影响。不过事情没有那么简单，2002年1月，安然的一位董事约翰·克林福特·巴克斯特被发现死在自己的汽车里，一颗子弹击中了他的头部，明显死于自杀；不久，安然在加利福尼亚市场的一位交易员提摩西·贝尔登承认自己试图操纵加利福尼亚能源市场，而另一位交易员约翰·福奈因在同一市场进行诈骗而被捕……到了这个时候，人们才注意到，自从斯基林当上安然的ceo之后，他的收入莫名其妙地多了起来，甚至在休斯敦的富人区购买了一套8000平方米的中世纪式豪宅。 2004年2月19日，在几名律师的陪同下，斯基林走进美国联邦调查局设在德克萨斯州的总部。他身穿一套黑色西服，一件白色衬衣，没系领带，虽然仍习惯性地昂着头，但却掩饰不了内心的无奈。此前，媒体报道说，斯基林因在安然破产案中有犯罪行为已经受到起诉，而他此行正是向美国联邦调查局投案自首。在法庭上，他被指控犯有包括虚报公司盈利以拉高公司股价、欺骗政府证券监管部门和投资者，以及通过内幕交易获取6260万美元收入等35项罪名。检察官詹姆斯·康梅如指出：“斯基林和克劳斯（前安然首席会计师）和其他公司高管，伪造公司的财务报表，制造一种假象，好像安然是一家富有生命力、有无限发展潜力的公司。然而事实上，就像我们所有人都知道的，包括斯基林、克劳斯和其他公司高管都清楚，安然正日益陷入麻烦，挣扎在生死线上，这彻彻底底是一种欺诈行为。”同时，检方表示，一旦罪名成立，斯基林不仅可能面临长达325年的监禁，还可能被判缴纳8000多万美元的巨额罚款。 与此同时，肯尼斯也于2004年7月8日被正式起诉。不过，肯尼斯一再强调：“直到安然申请破产保护的前一个月，整个公司的经营状况还是健康的”，而当时的首席财务官安德鲁·法斯托显然在自己不知情的情况下做了手脚；虽然自己也是既得利益者，但并不需要对此承担责任。联邦检察官在交叉问讯时质问肯尼斯：“对于安然的不幸垮台，你说了一大串应受指责者的名字，从头到尾贯穿于整个发言，但这份名单却并不包括你自己，不是吗？”肯尼斯则回答说：“在那段时间里，我做了自己力所能及的一切，难道我做错什么了吗？或许是的，我错了，但在当时的情形下我只能根据自己掌握的信息做出相对正确的决定。”当然，同往常一样，肯尼斯再次对安然的轰然崩塌表示惋惜：“看着安然最终走向破产，这是我一生中最痛苦的事。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（6） 第5章 商业道德：缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径（6） 2006年10月23日，美国休斯敦联邦法院对安然破产案作出判决，斯基林因犯有欺诈、做假账、共谋、内幕交易等多项罪行，被判处24年零4个月有期徒刑，这是安然破产案中获刑最重的。尽管斯基林已经受到审判，但安然破产案的受害者并不满意。一些受害者表示，斯基林应该被判处终身监禁，并且希望当天就看到他被送进监狱。一名曾经在安然工作过22年的老员工说：“斯基林是骗子、小偷，他藐视法律，背叛了所有相信他的人，我为当年对安然管理层深信不疑而感到羞耻。”除了获刑之外，作为美国商业史上最大欺诈案的主角之一，斯基林同时还被美国联邦法院罚缴总额高达1.83亿美元的财产。其中部分本应由肯尼斯承担，但因为他已于2006年7月死于心脏病突发，这笔罚款就全部落到斯基林一个人身上。历时5年多的安然破产案至此终于盖棺定论。 哈佛商学院对安然的关注首先在于它的确取得了一系列了不起的成就。从20世纪80年代公司建立到20世纪90年代走向辉煌，它所经历的几次战略转移都足以在哈佛商学院的课堂上留下印记，这是它值得商业人士关注和学习的地方。但哈佛商学院也始终关注它的失败，尤其是在安然破产之前，斯基林一直是哈佛商学院最引以为豪的校友之一。哈佛商学院的师生每次提到他的时候，总会将他和当时的通用汽车董事长兼ceo里克·瓦格纳、宝洁公司董事长兼ceo阿兰·雷夫利，以及美国纽约市市长布隆伯格和美国总统小布什相提并论。甚至很多哈佛商学院的师生都知道，斯基林求学时在班上成绩名列前茅，并且毕业后曾将一名哈佛商学院的教授收于麾下，担任安然的咨询顾问。 当然，斯基林的欺诈行为也给哈佛商学院的名誉造成了恶劣影响，并迫使这里的老师们对此作出反思。哈佛商学院的吉姆·克拉克说：“从理性上说，我没有责任。但是，从感性上说，我是一名教师。如果有人步入歧途，我感到很难过。”事实上，美国的各个商学院和企业培训中心在教育商业人士时，都会引入与道德和诚信有关的课程，目的在于确保下一代商业人士不要重蹈前辈的覆辙。在哈佛商学院的课堂上，大多数案例都没有安然事件那么极端，但是这些案例都在指引学生必须考虑自己所肩负的社会责任，并使他们意识到偏离正确的方向是何等容易。 哈佛商学院教授托马斯·派珀曾说：“缺乏道德是商业生活中最卑劣的行径，认清前面的陷阱是至关重要的。如果有人说这种事情不会发生在自己身上时，我便真的要担心了……在初涉灰域后，如果你平安无事，那么你将再次涉足。在你尝试多次后，便身处黑暗的中心了。”随着对一些大型企业高层管理者的审判成为媒体关注的焦点，人们很容易将这些人视为彻头彻尾的魔鬼或者坏蛋。但是，对这些人提起诉讼所花费的时间却表明：他们被诉的罪名十分复杂，而且他们的越轨行为并非都有明确的界线。哈佛商学院的道德学教授林恩·佩因就曾说：“我们的学习主要集中在灰域，因为这些区域最有意思。实际上，一些大的丑闻并不一定黑白分明。”总结所有商业丑闻发生的原因之后，佩因认为，商业丑闻往往是人们私欲膨胀所造成的的结果，“尤其是在哈佛商学院，近几十年来我们过度强调追求股东价值的最大化，这往往使我们只关心公司股价的上涨，而忽视社会责任和道德准则”。 第二篇 头脑风暴：哈佛商业学者的智慧与启迪 “有一种比世上所有军队都强大的力量，那就是适时的主意。”维克多·雨果的这句名言用于商业领域十分恰当。要成为出色的商业人士，我们的工具箱里就必须有各种各样的工具，而其中最重要的则是能够有效应对市场变化的主意。单凭决心、毅力和是无法想到高明的主意的，只有经验、理性和知识能使我们获得无与伦比的智慧和启迪。因此，在面对纷繁复杂的市场环境时，聆听哈佛商业学者的训诫是必要的。虽然哈佛商业学者无法保证我们成为市场经济环境下的风云人物，至少在他们的引领和指导下，我们不必在强大的竞争对手面前显得手足无措，并因此而错失美好的未来。哈佛商训

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（1） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（1） “一直以来，定位是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。” ——迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授 卡尔·冯·克劳斯维茨是19世纪德国著名的军事将领和战争理论家，他曾使用“战略”一词来描述“拟定战争计划，拟定各个战局的方案并部署其中的战斗”等活动。此后，随着战火的一次次淬炼，“战略”一词的内涵也获得了进一步发展，它所涉及的范围越来越广。20世纪，美国历史学家爱德华·米德·厄尔开始将“战略”描述为一种“控制与使用一个国家或国家联盟的资源的艺术”，目的是有效地提高和保卫其重大利益。管理大师彼得·德鲁克则指出，100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队。正是源于此，商业人士经常使用军事术语来描述具体的商业活动。所以，“战略”这一来自战争艺术、有关资源控制与使用的词汇，被顺利借用到商业领域就不足为怪了。 1.战略性竞争就是差异化竞争 在商业领域，“战略”用来描述企业管理者如何控制并使用资源。制定正确的战略，同时辅以有效的实施，不仅是衡量企业管理水平的重要标准，也是确保企业获得良性发展的重要途径。布鲁斯·亨德森是20世纪40年代哈佛商学院学子当中的佼佼者，他不仅一手创办了闻名全球的波士顿咨询公司，更对企业发展战略性竞争进行过深入研究，可以说是该领域的元老级人物之一。关于企业发展战略性竞争的重要性，他曾预言：“在企业界，虽然战略性竞争的运用只是初露端倪，但它将给企业生产效率带来的影响，很可能不亚于工业革命对个人生产效率所产生的影响。”如今，有关企业发展战略性竞争的各种前沿思想正在获得全世界商业人士的积极回应，而他们所做出的每一个成功决策，几乎都是对亨德森预言的再次印证。 亨德森在他的著作中写道，“战略就是有意识地寻找一个行动计划，这个计划可以发展并增强企业的竞争优势”，而“你与竞争对手之间的差异正是你竞争优势的基础”。所以，“任何想要长期生存的企业，都必须通过差异化形成压倒所有其他竞争者的独特优势。强化这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在”。亨德森认为，如果两个竞争对手都以相同的方式做生意，那么他们不可能共存，总有一天会因为过于激烈的竞争而两败俱伤或者“你死我活”。比如，位于同一个街区的两家男性服装店，如果他们以相同的方式出售相同的货物，那么其中一家必定倒闭。相反，如果他们一家专营正装，而另一家专营休闲装，那么他们不仅不会产生严重的利害冲突，反而可能共存共荣。所以，差异化是制定企业战略的基础，不具备区别性的发展战略，必定不能令企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。 迈克尔·波特是哈佛商学院的终身教授，同时也是像亨德森一样闻名全球的战略研究家，他同意后者关于差异化的理念。他说：“战略性竞争就是强调差异化。它意味着有意识地选择一组独特的运营活动来传递一种独特的价值观。”对于一家企业，尤其是处于创业期或者有意开拓新商业领域的企业来说，只有选择了极具差异性的产品、服务、生产方式和运营方式，其所制定的发展战略才能为其赢得超越竞争对手的绝对优势，并帮助其创始人实现他们一直希望实现的目标。当然，单是“差异化”本身并不能产生任何绝对优势，更谈不上保证企业创始人获得商业上的成功。比如，“火箭汽车”自然是与众不同的，但它肯定吸引不了广大客户，而混合动力汽车就不同了。它的独特之处在于能够有效节省燃油、降低废气排放量，而这方面的价值正是客户愿意花钱购买的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（2） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（2） 那么，什么是企业发展战略？企业发展战略就是一种调配企业资源的计划，目的是通过差异化竞争为企业提供超越竞争对手的绝对优势。而战略的内容，不仅包括企业所希望达到的目标，同时还包括企业如何才能集中资源有计划地达到目标。无数案例表明，没有明确的发展战略的企业往往四处出击，一碰到不同的机遇便立刻扭转发展方向。初看起来他们似乎十分灵活巧妙，但实际上永远不可能有大的作为。与此相反，那些制定了正确的发展战略，并且能够严格执行发展战略的企业，往往能很快以独一无二的竞争优势吸引越来越多的客户，取得令人瞩目的经济效益。 总部设在得克萨斯州达拉斯地区的美国西南航空公司可以说是依靠正确的发展战略取胜的典范。这家公司由身为律师的赫伯·凯莱赫和他的一位客户罗林·金创办于1971年6月18日。而他们决定成立这家公司的想法则诞生在1966年。一天，罗林邀请凯莱赫在圣安东尼奥（得克萨斯州第二大人口城市，仅次于休斯顿）的一家酒吧小酌，在聊起当地的航空业务时，他们感到自己大有可为，遂打算合伙成立一家航空公司，以折扣价格经营达拉斯、圣安东尼奥和休斯顿之间的航线。因为心情激动，加之事出偶然，他们将成立公司的计划随手写在了一张餐巾纸上。尽管当时他们不敢打包票说这项计划一定行得通，但事实是，这项极具竞争性的计划最终使他们造就了美国有史以来最为成功的航空公司。 西南航空公司的发展战略，其最具特色的地方是以低价赢得市场。为此，西南航空公司只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短途、点对点的服务，没有长途航班，没有大机场，更没有国际航班，时间短，班次密集。通常情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一小时后乘坐该公司的另一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天穿梭于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上西南航空公司确实实现了以低价赢得市场的目标。就当时而言，西南航空公司的低价位战略确实是革命性的，不仅一举打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价制度，使飞机成为人人可以选择乘坐的快捷而舒适的“空中巴士”，而且还明智地避免了与美国其他航空公司的正面交锋，为自己开拓了以商业人士、家庭和学生为主要客户的全新市场空间。 得克萨斯州航空管理委员会很快便向西南航空公司开了绿灯，尽管如此，其他航空公司还是以各种理由将他们告上法庭，试图阻止他们获得营业执照从而顺利实施他们的发展战略。因为他们非常清楚，一旦西南航空公司的发展战略得到有力执行，势必会抢占他们的市场份额。所以，从1966年凯莱赫和罗林决定创办西南航空公司开始，他们在3年半的时间里就一直为各种官司所困扰。凯莱赫后来回忆说：“好像所有巴斯克维尔猎犬（柯南·道尔所著《福尔摩斯探案故事》中的凶猛动物）全都扑上来冲我们狂吠一样。”当时一家报纸甚至这样描述：“不要把你的钱浪费在看电影、戏剧或者听音乐会上，只要过来看看凯莱赫和布拉尼夫航空公司以及得州航空公司的律师们如何试图把对方撕成碎片，你就可以获得相同的感受。”很多朋友规劝凯莱赫放弃算了，但这个天生的斗士坚持了下来，并在得克萨斯最高法院赢得了最终的胜利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（3） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（3） 官司的战争刚刚结束，西南航空公司又立即陷入了另一场战争：票价大战。有一段时间布拉尼夫航空公司将其从休斯敦到达拉斯的单程机票从26美元打对折至13美元。而西南航空公司则想出了另一个办法和他们对着干。“我们让旅客进行选择：他们可以只付13美元，不过如果他们愿意掏26美元，我们将免费提供一瓶威士忌。这使得我们在几个月内成为得克萨斯州最大的烈酒批发商。一天晚上我回到家里，可能因为气色不太好，我12岁的小女儿冲我说：‘爸爸，出了什么事？你看起来一副无精打采的样子。’我说：‘哎，还不是因为我们这行没完没了的价格战。’她对我说：‘爸爸，你可别冲我发牢骚，正是你挑起了这场战争！’”虽然大量的琐碎事务令凯莱赫身心疲惫，但由于发展战略正确，其他航空公司注定了要走向失败。事实表明，这些航空公司单纯以降低价格为竞争手段很难持久，而他们硬要这样做的结果只能是自己遭受更大的损失。 实际上，西南航空公司之所以能够维持低票价是由一系列的配套措施支撑的，而不仅仅是一种短暂的竞争手段。像布拉尼夫航空公司一样提供全面服务的航空公司的航班设置，是希望将乘客从几乎任何一个地方送到另外一个地方。为了抵达众多的目的地，并服务于那些需要转机的乘客，这些航空公司基本上都采用以大机场为中心的枢纽系统。同时，为了吸引追求舒适的乘客，他们还提供头等舱和商务舱服务；对于那些需要长时间飞行的乘客，他们还会提供餐饮服务；此外，为了给必须转机的乘客提供便利，他们还要协调航班时间，并且转运和代运行李。相比之下，西南航空公司以其在特定航线上提供低成本和便捷的服务为基点，对所有运营活动进行了简化设计。它的飞机停靠在登机门的时间大约只有15分钟，其飞行小时数远远长于竞争对手的飞机，从而保证了用更少的飞机提供频繁的班次。同时，西南航空公司不提供餐饮服务，不指定座位，不提供高级舱和跨航线行李转运服务，节省了很大一笔开支。而且，它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客直接购买机票，以便省掉佣金，间接地降低了顾客乘机的成本。此外，当时西南航空公司的机队全部选用波音737客机，极大地提高了维护效率。于是，依靠正确的发展战略，西南航空公司建立了一套独特而有价值的运营系统，在它所服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利而低成本的服务。因此，西南航空公司的脱颖而出是再自然不过的事情。实际上，经过数年的迅速发展和扩张，它很快就成为了美国第二大航空公司，并创造了多项美国民航业纪录，包括利润净增长率最高、负债率最低以及资信等级最高等等。2001年“9·11事件”发生之后，几乎所有的美国航空公司都陷入了困境，而唯独西南航空公司是个例外。2005年，因为运力过剩和史无前例的高燃油价格让整个美国民航业亏损了近100亿美元，美国著名的达美航空公司和西北航空公司相继申请破产保护，而西南航空公司则在同年实现了连续33年高额盈利，开创了美国民航公司连续盈利时间最长的全新纪录。而所有这些成绩的取得，与西南航空公司最初制定的发展战略有着难以分割的联系。西南航空公司的案例证明，正确的发展战略，其所具有的价值如何高估都不过分。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（4） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（4） 2.准确的定位是发展战略的核心 迈克尔·波特曾针对西南航空公司的案例，重新提及“定位”（positioning）的概念。他认为，制定战略的所谓“差异化”原则实际上就是为企业在市场上寻找恰当的定位。因为每家企业的资源都是有限的，它所提供的产品和服务必定局限于部分人群而不是所有人群，所以只有找到具有发展潜力的市场空白点，根据正确的发展战略锁定具有独特价值的产品和服务以及生产方式和运营方式，一家企业才能有的放矢地得到特定人群的积极支持，才能规避趋同性竞争，获得其他市场参与者难以超越的竞争优势。尽管很多人认为，在科技日新月异和市场不断变化的当下，“定位”这一概念太过静态，不能很好地反映企业发展的过程。但是，在迈克尔·波特看来，“定位”始终是企业发展战略的核心和基础，特别是对于那些准备进入市场或者准备进入新市场的企业来说，一旦“定位”不够准确，其发展必然会因为之前的错误选择而历经坎坷，甚至稍遇挫折便寿终正寝。 20世纪70年代初到80年代末，日本企业在全球发动了一场令人震惊的效益革命，开始了诸如“持续革新”和“全面质量管理”的实践。短短十几年间，日本企业便在内部运营上获得了巨大的成本和质量优势。但是，他们却忽视了独特定位的价值和意义，当时除了索尼、佳能等少数企业拥有明确的定位之外，其他大部分日本企业都相互模仿和抄袭。最后，很多日本企业都提供几乎相同的产品和服务，利用相同的销售渠道，甚至连工厂的内部装饰也一模一样。这种整齐划一的定位，使日本企业在成本和质量上获胜是可能的，因此，一时间日本企业在本国的扩张和对全球市场的渗透中获得了前所未有的成功。但是，随着他们之间的经济效益的差距越来越小，日本这种竞争的危害也越来越明显，很多日本企业都陷入了互为毁灭的陷阱之中。 想要摆脱这种困境，日本企业必须学习和了解什么是战略，什么是定位。而要做到这一点，迈克尔·波特认为，他们可能必须克服强大的文化障碍。“日本这个民族喜欢达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不强化这种差异。但是，市场要求企业必须做出艰难的抉择。此外，日本人还有一种根深蒂固的服务传统，他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求，而以这种方式参与竞争的企业必然会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客所有需求的企业。”迈克尔·波特如是说。 其实不仅是日本企业，调查显示，世界上很多企业在进入市场时都十分随意和大胆，他们在正式开展各项业务之前几乎不进行任何市场研究，只凭自己的感觉和主观判断行事，或者刻意模仿那些看似风光无限的大企业。结果，在进入市场之后，他们才发现，原来自己所涉足的领域很早之前就已经被别人抢占了先机。当然，所谓“抢占先机”永远是相对的，只要遵循差异化原则，确立清晰的定位，即使看起来毫无立锥之地的市场也完全有机会让有心的企业分得一杯羹。事实上，凯莱赫和罗林成功创办西南航空公司已经说明了这个问题。在他们之前，德克萨斯州已经拥有数家航空公司，但西南航空公司仍然赢得了广大旅客的积极支持，这完全是准确定位的结果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（5） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（5） 与西南航空公司的成功相似，总部设在瑞典的全球家具零售商宜家公司同样拥有清晰的战略定位。这家公司由瑞典人英格瓦·坎普拉德创办于1943年，截至目前它已在全球40多个国家和地区拥有300多家大型门店。它每年印刷量高达1亿册的《宜家商品目录》，收录了大约14000件商品。从定位而言，宜家公司的目标客户是那些比较年轻的消费者，他们经营价格低廉但又富于格调的家具。为了将这一源自营销的定位转化为实实在在的经营战略，宜家公司构建了一套经过特别设计的经营方式。同美国西南航空公司一样，他们也选择了有别于竞争对手的方式来实施其经营战略。 对于一般的家具零售商来说，他们的典型做法是将展示厅划分为若干个区域，并在特定的区域中摆放一些家具样品。比如，一个区域中可能摆放几张桌子，而另一个区域中则摆放着几把椅子。然而，这些产品不过是众多可供顾客选择的家具中极小的一部分而已。这些家具店内通常还罗列着木料样本、油漆样本或者其他家具式样的展示册，提供了成百上千种产品供顾客挑选。而且，销售人员通常会陪着顾客在店内挑选家具，回答他们的问题，并提供建议帮助他们做出决定。一旦顾客做出决定，订单就会转给第三方制造商，由他们加工制作。如果比较幸运的话，家具将在一个月左右送到顾客家中。这是一条提供优质服务和广泛定制的价值链，但是因为程序复杂，成本普遍较高。 而宜家公司的做法则截然不同，不一样的定位使得其更倾向于为那些愿意以低价购买家具的顾客服务。为此，宜家公司没有采用让销售人员一路跟随顾客的做法，而是依靠清晰的店内展示让顾客自主挑选家具。同时，宜家公司不完全依赖第三方制造商，而是自己设计便于安装、使用标准配件的组合家具，尽量简化程序、缩减成本、压低价格。在宜家公司的大型门店里，各种待售的家具会被摆放在经过专门设计的样板间中，这样一来，顾客就无须再请装潢设计师帮助他们想象各种家具摆放在一起的效果。此外，为了给顾客带来更多的便利，家具展示厅的旁边往往就是仓储区，所有产品都被打包放在货架上，顾客需要的话可以自己取下、自己搬回家。宜家公司甚至将车顶行李架一起卖给顾客，当顾客下次光顾时，他们允许顾客将车顶行李架还回并得到退款。 虽然宜家公司的低成本大都来自让顾客“自己动手”，但他们也提供了许多竞争对手没有提供的额外服务。比如，顾客在挑选商品时，会有专门的店员照看他们的孩子。同时，他们还有意识地延长营业时间。这些服务基本上都是专门针对顾客的需求而特别提供的，因为他们所服务的对象大都年轻、并不富有，可能还有孩子，而且他们需要赚钱养家糊口，自然没有太多的空余时间，只能在正常营业时间之外到这里选购自己所需的家具。从宜家公司的业绩和口碑来看，他们的准确定位显然发挥了应有的作用。对大多数年轻人来说，宜家品牌不仅是低价和便利的象征，更是格调和品位的代名词。心理上的认同感无疑极大地拉近了宜家公司和这些年轻人之间的距离，当需要购买家具时，他们首先想到的自然是宜家公司。而这样的竞争优势，是那些没有精准定位的企业所难以获得的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（6） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（6） 3.战略要以切实可行的运营体系为支撑 20世纪 90年代，随着互联网和通信技术的深入发展和广泛应用，信息爆炸时代悄然来临。在这个信息异常丰富的时代，有限的注意力与无限的信息量之间构成了无法调和的矛盾。对所有力求提升自身受关注程度的企业来说，人们有限的注意力成为了一种稀缺资源。在这种情况下，概念营销作为一种新的营销方式受到了越来越广泛的关注。 所谓概念营销，是指企业在市场调研的基础上，将产品或者服务的特点加以提炼，通过创造出具有核心价值的概念，向目标顾客传播产品或者服务所包含的功能特征、时尚观念、文化内涵、价值理念、科技知识等，从而引起目标顾客的心理共鸣，最终促使其购买的一种特殊推广手段。概念营销的独特之处在于通过塑造核心概念来吸引眼球，是一种典型的注意力经济。它之所以能在20世纪90年代为大多数企业所采用，除了海量信息引发“人心浮动”这个大背景之外，消费者的个性化需求也对其普及产生了重要影响。当前的市场已是“买方市场”，而在买方市场下，企业只有进行差异化营销，虚拟同质量产品的区别性特征，以此作为附加价值来迎合消费者，才能吸引他们的注意力，进而获得超越竞争对手的优势。比如，同样是研究女性心理变化的图书，恐怕主打“女人那几天”这一虚拟概念的图书，将比其他任何没有特色的图书更能赢得读者的青睐。甚至那些内容更为充实、体例更为完备的同类书籍，也会在这一虚拟概念面前黯然失色。 概念营销的独特魅力引发了迈克尔·波特的担忧，因为在他看来，战略要以切实可行的运营体系为支撑，而不能以概念营销所虚拟出来的概念为支撑。也就是说，企业必须针对外部竞争对手，选择一套切实可行的运营体系，或者以不同于竞争对手的方式来开展自己的运营活动。否则，所谓的企业战略只能沦为华而不实的口号，完全经不起竞争的考验。产品营销与企业战略虽然属于完全不同的范畴，但它们在追求差异化、制造或抢占市场空白点等方面却有很多相似之处，而且前者远比后者更易获得企业的认同。最令迈克尔·波特担忧的是，一旦企业战略被虚拟出来的营销概念所取代，那么企业的发展必然会因为名不副实而难以基业长青。大多数企业通常会从消费者的角度来描述其定位，但只有那些确实建立了独特运营体系的企业，才能获得消费者的广泛支持，并在此基础上脱颖而出，实现永续经营。 1924年7月25日，在瑞典的首都斯德哥尔摩，古斯塔夫·拉森和阿瑟·格布里森走进了一家名为“斯图雷霍夫”的餐厅。这两位酷爱汽车的瑞典人点了一盘龙虾，在就餐的几个小时里，畅谈着他们对汽车的热爱。接下来，他们制定了一份创办一家汽车公司的商业计划书。1927年4月14日，经过近3年的努力，他们成立的沃尔沃汽车公司终于推出了自己的“雅各布ov4”型汽车。实际上，这不仅是沃尔沃汽车公司生产的第一辆汽车，同时也是瑞典生产的第一辆汽车，所以自这家公司步入正轨以来，便寄予了很多瑞典人的期望。当然，沃尔沃汽车公司的创始人拉森和格布里森制定的发展战略为其美好的未来奠定了坚实的基础，一直引导着其朝宏伟蓝图滚滚向前。于是，历经80余年的发展，沃尔沃汽车公司在全球范围内取得了令人瞩目的成就。而如今，中国企业家李书福领导的吉利汽车已经将其收入囊中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（7） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（7） 沃尔沃缘何能在与奔驰、宝马等著名汽车品牌的鏖战中保住自己稳定的市场份额？这与其精准的战略定位有着不可分割的重要联系。在品质、安全和环保这3大核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的，也是沃尔沃一直努力的方向和赢得消费者的关键。沃尔沃的创始人拉森和格布里森曾经强调：“车是人造的。无论做任何事情，沃尔沃始终坚持一个基本原则：安全。现在是这样，以后还是这样，永远都将如此。”几十年前，人们可能还会对一家汽车公司将安全放到头等重要的位置感到惊讶，但现在人们已经逐渐认识到这一做法的价值所在：数据显示，全世界每年有高达120万人死于道路交通事故，其危害性堪比重大的流行疾病，人们已经无法继续容忍在恶劣的环境中驾驶“漏洞”百出的汽车。但除了沃尔沃，没有其他汽车公司曾告诉人们应该把钱花在哪里才能感到心安。因此，沃尔沃的成功也在情理之中。 为了与自己的战略定位相匹配，沃尔沃创办之初就构建了一套区别于其他汽车公司的运营体系，可以说这完全是一家在撞击声中诞生的汽车公司。早在1926年，沃尔沃的第一批“雅各布ov4”型汽车下线之前，9辆原型车中的1辆就与美国的同类汽车进行了正面撞击试验。结果，进口的美国车几乎成为一堆废铁，而“雅各布ov4”型汽车只是形成了几处撞击的伤痕，总体上却安然无恙。从此，沃尔沃树立了“安全汽车”的形象。“对沃尔沃来说，每年都是‘安全年’”，这句话源自沃尔沃的广告，而实际上，沃尔沃也是这样做的。每一年，他们都会投入大量经费进行汽车安全性能的研究，并不断对已有的研究成果进行改良和完善。当然，这种自省的精神使得沃尔沃在汽车安全性能方面一直走在世界的前列。 以沃尔沃开拓中国市场为例，他们首先在中国建立了联合交通事故研究中心，目的是了解和学习中国交通环境的情况和知识，以保障其汽车发挥出色的性能。沃尔沃交通安全总监奥布斯托姆说：“沃尔沃安全理念的根本就是要为所有沃尔沃客户提供同样高的安全标准，无论其身处哪个国家或地区。”而在此之前，自20世纪70年代开始，沃尔沃通过建立在瑞典哥德堡的研究中心，联合位于美国和泰国的分支机构，积累了大量的交通事故数据，包括近4万起交通事故的详细信息，涉及5万多名驾驶员。这些针对车辆及驾驶员在事故中实际情况的研究，对沃尔沃的产品开发来说，无疑是一笔宝贵的财富。近几年，他们更是将研究的重心放在了事故发生前的几秒钟，这方面的研究将有助于其开发更完善的预防系统，避免交通事故的发生。 长期形成的口碑确实将沃尔沃汽车塑造成了“世界上最安全的汽车”，但也有人认为，即便未来有其他汽车的安全性能超过沃尔沃汽车，它们也难以取代沃尔沃汽车现在的地位。而在沃尔沃的管理者看来，这个“即便”是不可能存在的，因为沃尔沃把绝大多数经费投到了汽车安全性能的研究上，而其他汽车公司在这方面显然没有沃尔沃用心。如果以安全性能为标准来评选“汽车模范”的话，恐怕非沃尔沃莫属。成立80多年来，独特的运营体系使沃尔沃的技术团队一直致力于汽车安全性能的研究，先后推出了多项新技术和新发明，完全改变了汽车安全性能的旧有状况。其中，最值得一提的是由工程师尼尔斯·博林于1959年发明的具有里程碑意义的三点式安全带。长久以来，沃尔沃始终坚持将这项发明专利免费授予其他汽车公司使用，目前三点式安全带已经成为所有汽车的基本配置。这项看似简单的发明在一次次交通事故中挽救了无数人的生命。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（8） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（8） 不仅如此，早在20世纪50年代之前，沃尔沃就推出了液压刹车装置和人性化设计的安全车厢笼架以及胶合式安全挡风玻璃，这是沃尔沃的首批安全特色产品，在当时均已达到顶尖的技术水平。此后，沃尔沃新安全产品的诞生可谓层出不穷，并且始终走在世界前列，有些甚至堪称世界第一。比如，他们于1998年推出的当时世界上最先进的安全装置，配备了头颈部安全保护系统、充气窗帘等新发明，在所有汽车品牌当中是绝无仅有的。进入21世纪，沃尔沃已经可以在新车型中集合所有的安全技术，形成一套完善的安全解决方案。无论是侧撞保护系统、防翻滚保护系统，还是已经申请专利的防撞车头结构、带有自动刹车功能的碰撞警告系统和智能驾驶系统，都令沃尔沃汽车更加安全可靠。而其采用的防患于未然的智能警告系统与其他安全装置相结合，无疑已形成前所未有的安全防护网。 当然，构建完整的运营体系仅重视技术研究一个环节是不够的，所以沃尔沃在传播汽车安全理念方面做了更多努力，这也使得其在面对广大消费者时充满了各种各样的故事。比如，2007年3月4日下午3点左右，瑞典人帕特里克·英格伦一家遭遇了一场可怕的车祸，他们在视野良好的高速公路上和一辆小型suv（运动型多用途汽车）发生了正面碰撞。幸运的是，帕特里克一家乘坐的沃尔沃汽车保障了他们的安全。这次事故很严重，但由于沃尔沃汽车前端的溃缩变形区削减了大部分碰撞力，因此车厢内部并没有什么损伤。车上的安全气囊和预紧式安全带保护了帕特里克所在的驾驶座位，事故中他只撞裂了第12节脊椎骨，经过3个月的治疗后完全康复。他的妻子艾米丽当时坐在后座居中的位置，系着三点式安全带，虽然膝盖受到了撞击，但拄了6个星期拐杖之后也已康复。而他们的孩子——两个月大的卢卡斯，仅仅擦伤了手臂，基本上安然无恙。 这类源于现实生活、富于启示意义的故事，往往比其他宣传方式更容易为消费者所接受，这也间接说明沃尔沃深谙营销之道。事实上，基于对自己产品的信心，沃尔沃针对汽车安全性能进行过大量的事件营销。1998年9月，沃尔沃就曾在北京十三陵蜡像馆门前组织5000多人观摩他们的侧碰试验，这让当时刚刚进入中国市场的沃尔沃汽车在消费者当中树立了良好的口碑。除此之外，沃尔沃的广告宣传更是无一不提及安全性能。无论是他们1996年在戛纳国际广告节上获奖的“安全别针”广告，还是他们在瑞典广为人知的广告语——“像恨它一样驾驶它”，都在刻意突出沃尔沃汽车的安全性能。尽管这样的宣传容易掩盖沃尔沃汽车的其他优点——比如它也十分讲究动感、环保和驾驶乐趣——但显然，正是这样的战略定位和运营体系，为其在众多汽车品牌的夹击之下赢得了一定的市场空间。 4.打进市场：战略首先需要解决的问题 迈克尔·波特认为，战略就是依靠一套不同于其他企业的运营体系，去支撑一个价值独特的定位。就此而言，沃尔沃的战略是无可挑剔的，它不仅凭借独特的战略定位成功地打入了竞争激烈的汽车市场，更凭借切实可行的运营体系将自己一步步推上了堪与其他汽车公司分庭抗礼的位置。但对许多企业来说，将一套切实可行的运营体系付诸实践尚在其次，他们面临的首要任务是怎样通过恰当的战略定位，在起点上获得竞争优势，以便在同类企业的虎视眈眈之下避开锋芒，成功打进市场。万事开头难，对充满和野心的企业家来说，没有比因为定位不准而使自己的企业立即被先行企业扼杀，或者因为定位不准而使自己的企业存在先天不足更为不幸的了。所以，为跨越市场障碍而遵循一定的定位原则、了解一定的定位方法是必要的，没有这些定位的常识为基础，开展任何行动必然会遭遇更多的困难和挫折。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（9） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（9） 通常来说，依靠产品的差异化打进市场是制定发展战略时必须首先考虑的问题。哈佛大学肄业生埃德温·兰德及其创立于1937年的宝丽来公司曾在即时成像领域采用过这种方式。20世纪40年代，在兰德还在进行自己的技术研究时，照相业已是一个非常成熟的行业，以柯达为代表的优秀企业占据着主流市场以及许多细分市场。如果兰德继续生产传统胶卷和照相机的话，绝不可能有任何作为，因为这个市场已经饱和。一天，兰德的小女儿要求爸爸为她照相，兰德便像往常一样带上照相机，牵着女儿的手来到公园。像所有孩子一样，兰德的女儿非常想立刻就看到自己的照片。女儿的话触动了兰德，他一回家便立即着手研究，并认为只要自己能制造出这种“马上就能看到照片的照相机”，一定可以与柯达这些主流企业相抗衡。当时，人们使用的照相机一般都采用普通胶卷，曝光后需要到专门的照相馆进行冲洗，不仅耽误时间，而且需要花费额外的冲洗费。经过研究，兰德采用反转转印法成功地解决了即时成像问题，使用他研发的新照相机，只需几秒钟就可以看到冲洗之后的照片。1948年11月，兰德在美国市场投放了第一批区别于所有传统产品的拍立得照相机，立即就赢得了广大消费者的青睐。到20世纪60年代，宝丽来公司已经占据了与老牌竞争对手柯达和施乐平起平坐的地位，而随后的20年间，购买宝丽来公司的股票更被华尔街视为最安全的投资之一。 在采用产品差异化战略时，最值得注意的是，我们所强调的产品差异应当是消费者所看重的，否则即使我们的产品与竞争对手的产品存在再多的差异也是徒劳。同时，我们还有必要利用产权、专利权或者其他方式来保护这种产品差异，以防竞争对手抄袭或模仿。在这方面，值得一提的是美国的迷妮唐卡（minnetonka）公司。这家最初位于明尼苏达州的小企业曾在1980年推出过一种装在塑料瓶中的液体香皂。就产品本身来说，它没有任何稀奇之处，只要具备基本的化学知识，谁都可以在实验室中开发出相关产品。迷妮唐卡公司自然清楚这个道理，所以他们并不指望依靠香皂本身打开市场。事实上，在进行定位时，迷妮唐卡公司已经想得很清楚，他们的独特之处不在香皂本身，而在装这种香皂的塑料瓶上。所以，迷妮唐卡公司专门为这种香皂设计了一种方便的按压装置，以区别于所有的同类产品，使得其使用起来的确与众不同。果不其然，他们的香皂推出之后很快就获得了极大成功，硬是在控制着全国零售店货架的竞争对手面前抢走了很大一部分市场，这自然令后者恼羞成怒。在这种情况下，竞争对手完全可以开发同类产品，用强劲的促销手段和店铺奖励政策来扼杀这个新兴的闯入者。但迷妮唐卡公司已经先行一步，购买了用来制造按压装置所需泵头的所有货源。这一举措对竞争对手来说无异于釜底抽薪，让竞争者在开展相关行动时显得心有余而力不足。 产品差异化战略固然是企业打进市场最常采用的方式，但在细分程度比较高的市场领域，寻找到能够被消费者认可的差异化产品并不容易。所以，在产品差异化战略之外，我们还必须了解一些进入市场的其他方式。其实在谈到宝丽来公司的案例时，我们已经间接涉及了另外一种通过创造性活动进入市场的方式。假如我们努力地通过成本、产品质量或特性去追赶竞争对手依然没有成功的话，那么为什么不考虑开创一个还没有任何竞争对手的全新市场呢？这样去做，我们能占据主导地位，成为竞争对手难以逾越的标杆。对于20世纪70年代的索尼来说，这一做法应该正好适合他们。他们研发出了一种全新的产品——随身听，一举开创了个人便携收录机市场。随身听以低廉的价格为消费者提供优质的音乐服务，不仅能够方便地放在上衣口袋或公文包里，还可以在跑步时挂在腰间，没有哪一种轻便收录机可以与之匹敌。所以，数以百万计的音乐爱好者、慢跑者以及朝九晚五的上班族购买了随身听，索尼公司得以迅速发展。随后，他们又开发了更多版本的随身听，一直占据着这个市场的主导地位，直到苹果公司以相同的思路通过ipod这种新产品取而代之。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（10） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（10） 尽管索尼公司和苹果公司都顺利地开创了全新市场，但与产品差异化战略一样，这种进入市场的方式也有它的困难之处。想要创造全新的市场，我们必须首先将思维由设计、制造产品转移到更基本的事情上去，那就是以新的方式满足消费者最急需满足的需求。如果我们完全抛弃行业现有的传统和规则，重回消费者日常生活的原点，那么我们能为消费者提供什么呢？要回答这一问题显然绝非易事，尤其是如果我们曾经在行业现有规则和传统的指导下获得过成功的话，那么要回答这一问题更是难上加难。但事实表明，这是通往没有竞争对手的新市场的唯一途径。 上述两种进入市场的方式都是迂回策略，都在刻意回避与竞争对手的正面交锋，因为根据竞争法则，如果一家实力不足的成长型企业采取直接进攻的方式挑衅竞争对手，那么只会招来他们猛烈的攻击。采取迂回策略是一种明智的竞争策略，我们要时刻牢记，应该将自己的矛的最尖端对准竞争对手最薄弱或最不关心的地方。比如，1962年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州成立了沃尔玛公司，为了不与成立更早的零售巨头西尔斯公司或彭尼公司展开针锋相对的竞争，他不得不将沃尔玛连锁店开在那些小城镇上。最终这种迂回策略发挥了作用，沃尔玛一步步从小城镇转移到大都市的过程，也成为其一步步成为全球500强榜首企业的过程。 当然，也有一些市场障碍是无法绕行的，这时候我们不得不直接与竞争对手进行面对面的竞争。但是，如果成长型企业与枝繁叶茂的大企业一样，以相同的方式玩这场游戏，必然会因为力量悬殊而付出惨痛的代价。对于成长型企业而言，唯一可行的方式是，给市场带来某种革新，将全身武装的竞争对手的优势转化为劣势。比如，美国纽柯钢铁公司（nucor）在进入钢材市场时，面对的是实力强大的竞争对手。竞争对手能够将数十亿美元的资金投入到庞大的工厂，快速生产钢材。纽柯钢铁公司自然不能投入如此巨额的资金，但其采用的连续锻造法能够在大量节省成本的前提下生产与大型钢铁企业质量相同的钢材。这一生产工艺的革新瞬间扭转了纽柯钢铁不利局势，纽柯钢铁公司这个“迷你工厂”反而逐渐成为美国最大的钢材制造商，并在这个长期遭受客户需求不断变化的行业中持续获利。事实证明，不管我们的企业提供的是产品还是服务，过程革新也是我们进入市场的一种有效途径。当我们遇到市场障碍时，不妨也将其作为进入市场的一种途径予以考虑。 打进市场是通过精准的定位建立独特运营体系的第一步，如果一家企业不能在这场战役中获胜，今后的发展必然困难重重、难以为继。所以，这场战役是一场真正具有决定性意义的战役。也正是基于这一点，无论我们采用什么样的方式进入市场，都要借鉴卡尔·冯·克劳塞维茨的战争理论，他在自己的著作中指出：“如果无法取得绝对优势，你也必须在决定点上通过巧妙地调遣手中的资源形成相对优势。”当然，如果企业发现自己拥有大量闲置的资金，那么也不妨考虑一下以并购的方式涉足全新的领域，不过首要的前提是自己有足够的消化能力。 5.实施战略不仅是执行战略，更是补充和完善战略

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（11） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（11） 很多热衷于战略制定，并试图率领企业打进市场的企业管理者，都会在与其他企业开展激烈竞争的初始阶段从事很多艰苦的工作。在注定令人身心疲惫的过程完成之后，很多企业管理者会感到心满意足、高枕无忧，并开始策划更大胆的行动，试图打败所有竞争对手，占领市场。然而，如果他们不能将相同或更多的时间用到战略的具体实施和维护工作方面的话，那么所谓的战略就只是虚有其表的华丽辞藻而已。 尽管战略制定和战略实施密不可分，但它们在本质上有很大的差异。战略由高层管理者制定，指向市场，确定目标，而战略实施则主要依靠企业员工的相互配合，指向经营活动，实现目标。战略制定固然重要，但战略实施同样重要，甚至更重要。正如迈克尔·波特所说，“只有以切实可行的经营活动为依托，企业的未来发展才有可能”。 实际上，战略实施的过程并不是盲目地执行战略的过程，更是对战略进行完善和修正的过程。战略实施之所以重要的另一个原因是，很多企业正是在实施战略的过程中发现了它固有的缺陷，而及时完善和修正之后的战略往往更能凸显竞争力，为企业带来更大的回报。在这方面，赫尔曼·米勒公司可以说是一个成功的典型。 这家位于美国密歇根州的公司由赫尔曼·米勒创建于1923年，它从一家独具特色的小型家具公司起步，如今已发展成北美地区办公家具行业的领袖，为很多实力雄厚的大企业供货。赫尔曼·米勒公司刚刚成立时，米勒认为设计应该成为企业经营活动的重要组成部分之一，所以他不仅花费了不少工夫组建自己的设计团队，而且还积极与世界顶级设计师合作，推出了很多赢得世界级奖项的优秀产品，彻底改变了传统家具的设计路径。独特的战略定位和出色的贯彻执行，使得赫尔曼·米勒公司的规模不断扩大，在消费者中赢得了良好的口碑。 但赫尔曼·米勒公司并未就此止步。20世纪90年代早期，米勒开始注意到，他们的客户绝大部分是实力雄厚的大企业，而对那些数量众多的中小企业来说，他们的产品因为定位的原因很难获得认可。和那些出手阔绰的大企业相比，这些小企业对每一分钱看得都很重，与赫尔曼·米勒公司高价位、个性化的办公桌、办公椅、工作间和其他产品相比，它们更看重的是那些价格相对便宜、能够被及时送达的产品。为了吸引这批数量庞大的中小企业，1995年赫尔曼·米勒公司重新修订了战略，他们在继续设计生产高端产品的同时，开始涉足大众化办公家具。而对于这家仍有成长空间的企业来说，这无疑是一个伟大的战略。但好的出发点并不能保证修改后的战略一定能获得成功，首先需要赫尔曼·米勒公司进行内部调整，建立一套切实可行的运营体系，全程监控战略的实施。 为了发现实施过程中战略可能出现的问题，赫尔曼·米勒公司首先跳出圈外，详细分析了所有的关键环节，包括从接受订单、生产到供货、运送和安装。随后，他们决定成立一个规模不大的新运营单位。对于这个新运营单位，赫尔曼·米勒公司没有别的要求，只希望他们简单、快捷、经济。不仅如此，赫尔曼·米勒公司还为这个新运营单位设计了完善的供应链，能够根据他们对客户的承诺快速运送货物。在这个新运营单位链条工作的人员，都通过最新的信息系统连接在一起，他们可以通过信息系统方便的沟通，明确产品的生产情况、运送情况、客户信息以及可能出现的突发事件，保证订单处理的速度和准确度。这个新运营单位建立起来之后，赫尔曼·米勒公司开始进业务方面的培训，以确保负责销售、运送、组装的每一个工作人员都能了解简单、快捷、经济的重要价值和意义。赫尔曼·米勒公司的这番努力最终获得了出人意料的结果。在此之前，这家公司的及时、无差错送货率只能达到70%，现在却达到了99%。而且这个新运营单位的销售业绩每年都在以25%的速度增长，几乎是公司平均增长速度的3倍，为公司带来了可观的收入。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（12） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（12） 赫尔曼·米勒公司的成功证明了战略实施的重要性。 实施战略不仅是执行战略，更是补充和完善战略。美国斯坦福大学著名商学教授杰弗里·普费弗曾经指出：“正确地管理你的公司比身处正确的行业更重要。”这句话虽然失之偏颇，不过在强调战略实施的重要性时倒是值得我们重视的。实际上，有不少商业人士坚持战略本身并不如实施战略重要的观点，原因很简单，在很多行业中战略正在沦为固定的模式，任何竞争对手都可以效仿。在这种情况下，企业不能再依靠战略来制造差异。不过，更多的成功实践表明，企业可以同时拥有伟大的战略和出色的战略实施，只有两者相互协调、相互促进，企业的发展才能与时俱进。 正因为战略实施对企业发展具有重要的影响，所以很多企业管理者都十分重战略实施，而且总会为了配合战略实施对企业的组织结构、人员和资源进行一系列的调整和变革。这一过程确实十分必要，因为只有组织机构、人员配备、资源和其他辅助体系都一致性地指向发展目标，战略才算真正地被赋予了生机。 6.成功的战略实施应在要素之间创造一致性 辛西娅·蒙哥马利是哈佛商学院的企业管理教授，她在从事自己的研究时发现，很多企业的管理人员都非常热衷于战略实施，似乎只要他们参与了相关活动就能对企业做出重要贡献，进而获得信任和嘉奖。事实上并非如此，这些管理人员有些主张发掘企业的核心竞争力，有些主张调整企业的产品组合，还有一些则主张建立培训机构，无论哪种情况，他们的共同特点只是以战略的各个要素（如资源、业务或组织机构等）为焦点，缺少将各个要素整合成在一起的洞察力。而蒙哥马利认为，管理人员的这种洞察力才是企业真正的竞争优势。 实际上，战略实施是一个涉及企业方方面面的具体过程，它固然需要我们挖掘企业的核心竞争力、调整企业的产品组合，并有必要为员工的成长建立培训机构，但毫无疑问，这些要素当中的哪一个都不足以单独支撑起整个战略。 管理学教授乔治·拉博维茨曾和自己的同事维克托·罗桑斯基共同出版过一本名为《校准》的著作，主张将战略实施与员工、流程、顾客、领导和企业文化等要素紧密联系起来，从它们的“一致性”中获得业绩突破的力量。他们认为，只要“一致性”在所有方面得到贯穿，每一个要素得到其他要素的支撑，企业才能不断发展。他们的想法无疑与蒙哥马利有异曲同工之妙，的确，如果我们无法在战略与企业赖以运行的诸多要素之间创造一致性，那么仅仅宣布某项战略得到通过并不能使企业向前迈进。 就战略实施而言，组织机构、人员配备、激励制度是我们必须重点考虑的问题。尽管它们与支撑整个战略的庞大运营体系相比，依然只是很小的一部分，然而作为其中最关键的几个要素，无疑将直接决定战略实施的成败。 从赫尔曼·米勒公司战略实施的成功经验来看，构建完善的组织结构是获得各要素之间一致性的首要条件。如果赫尔曼·米勒公司没有根据战略需要重新组织人力、资源和供应链的话，那么他们快速、可靠地运送大众化办公家具的目标将难以实现。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（13） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（13） 在战场上，成功的军事家总是根据战略需要来组织各要素。比如，“二战”初期德军实施的闪电战，其关键就在于集中装甲部队和空中支援，以迅雷不及掩耳之势快速出击，穿透或绕过盟军的防御工事，在后方制造混乱使其彻底崩溃。德军要想实施闪电战，就必须抛弃传统的组织方式，进行新的军事部署。以往，德军会安排规模庞大的步兵为先锋，装甲部队作支援，而现在则需要以装甲部队为先导，步兵和炮兵为支援，并且所有的支援部队要实现机械化，以配合装甲部队迅速出击。同时，为了将所有部队连成一体，德军还建立了完善的战地通讯系统，以便随时调兵遣将，集中优势兵力克敌制胜。 实际上，闪电战是德军在“二战”初期不断取得胜利的主要原因，包括波兰、比利时在内的多个国家都遭受了德军闪电战的致命打击。美国四星级上将，被称为“血胆将军”的乔治·巴顿在欧洲战场作战时，首先认识到闪电战的独特价值。随后，他对闪电战进行了深入研究，并按照自己的研究成果重新组织了盟军的部队，使之能够在北非、西西里、法国等地与德军开展正面交锋，甚至一度令德军闻风丧胆。 军队根据战略需要重新组织人力和资源无疑对企业管理者有很大启发。如果我们已经制定了切实可行的战略，那么应该花点时间思考一下企业的组织结构能否使得员工、流程、顾客、资源等要素形成一致性，相互促进、相互激发，统一指向企业所设定的目标。如果企业的组织结构存在问题，不能高效地运转，或者某些部门不够灵活、结构臃肿，那么就必须进行调整和优化，以防留下隐患，造成不必要的损失。 建立完善的组织结构之后，更重要的工作是将合适的人放到适合的工作岗位上。通用电气前ceo杰克·韦尔奇曾经指出：“正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来。”在战略实施的过程中，我们很容易发现这样一个误区：只注重战略实施的其他环节，却有意无意地忽视了战略实施中的人员匹配。所以，我们经常能看到这样的情况，很多处于创业期的企业投入了大量人力和物力制定战略，却完全没有将人员匹配问题纳入自己思考的范围，最后虽然制定了堪称完美的战略，却无法找到合适的人来落实执行，这是十分遗憾的。因此，包括韦尔奇在内的很多企业管理者都将“找对人”视为战略实施的一个重要环节。韦尔奇在通用电气公司非常引以为豪的一件事是他曾和劳埃德·特罗特一起工作。这位有着丰富工作经验的工程师，非常热衷于研究战略，但更喜欢执行战略。他于1970年加入通用电气公司，此后30年中，他的工作地点一直是工厂。期间，他做过照明部门的生产经理，并在电器设备以及电子产品部门工作过。1992年，当他成为所在部门的高层管理者时，只需通过一些无关紧要的事，就能看出员工的工作态度是否饱满，再深入一点，他能立刻告诉员工哪些地方可以改进。韦尔奇认为，如果由特罗特这种勤奋、严谨、关注细节、勇于开拓的优秀员工来实施战略的话，那么一定能够成功，因为他本身的素质能够和自己所处的工作岗位、环境很好地融合。 实际上，将合适的人放到适合的工作岗位上并不那么简单，企业管理者除了要深入研究工作本身的属性之外，还必须对员工自身的工作能力、性格特征等有比较透彻的了解，唯有如此才能使两者恰当组合、相互协调。否则，即使一个员工工作能力再强，他也有可能在看似优越的工作岗位上感到失落和沮丧，进而无法充分发挥自己应有的作用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（14） 第6章 发展战略：没有确定的发展战略就没有未来（14） 美国财经作家德怀特·格茨是哈佛商学院20世纪80年代的毕业生，他曾经描述过这样一家公司，该公司在美国各地人流量较大的地方经营点心连锁店，多年的经验使管理者很清楚应该做什么类型的点心，什么时候做以及做多少，只要分店经理按照公司的书面操作程序去做，利润就有保证。不幸的是，这家公司的人力资源部却开始以“自己做主”为主题公开招聘分店经理，并吸引了不少希望以自己的方式做事的年轻人。这些年轻人自然不会遵循公司的书面操作程序，结果他们经营的分店总是做错点心，而且各种点心的数量要么太多要么太少，利润也在下降。 格茨认为，这家公司有经过考验的成功战略，有被证明可行的操作程序，但最后却并不成功，原因就在于人力资源部在挑选分店经理时没有考虑公司经营管理的一致性。新招聘的这些年轻人尽管富于进取精神，但因为他们在经营模式上无法与公司的战略相贯通，没有按照公司的制定程序操作，只能使公司在歧路上越走越远。这个案例给我们的启示是：在战略实施的过程中，人员的选择和安排非常值得企业管理者重视。如果企业的组织结构没有问题的话，那么企业最有可能出现问题的地方就是各个岗位上的人员，能否为各个岗位配置好人员，可能将决定企业经营的好坏或成败。 组织结构和人员配备的工作完成之后，企业管理者还有必要建立完善的激励制度。实际上，建立激励制度的目的并不仅仅是鼓励员工积极工作这么简单，它更重要的作用在于凸显企业战略的核心价值和理念，为员工实现战略目标提供指引和导航。就前一个作用而言，除非员工在战略实施的过程中得到真正的激励，否则他们不会全身心地投入，战略实施也有可能因此而打折。 美国一家人力资源咨询公司通过研究发现，很多成长型企业存在激励制度的“言行不一”，也就是说，企业为了吸引人才往往会许诺给员工很好的工作待遇，但在履行时却以各种理由进行搪塞，这无疑将在很大程度上打击员工的工作积极性。比如，美国一家金融投资公司为了与竞争对手竞争，决定引进一批见多识广的客户经理，由他们提供高品质的理财服务来吸引高端客户。这一战略有很强的竞争力，公司引进的人才也确实具有丰富的理财经验，但遗憾的是，该公司的激励制度无法支撑这个战略。这些具有丰富的理财经验的员工比其他同事的薪酬并不高，结果他们纷纷跳槽到了其他公司。而替代他们的员工理财经验又不足，所以最终该公司的战略实施功亏一篑。 相反，如果企业管理者能够通过激励制度将员工利益与战略实施有效地联系在一起，那么所有员工就会向实现战略目标的方向努力。 理查德·多尔蒂是美国一家网络游戏公司的创始人。2006年公司上市之后，因为员工持股，公司里一下子出现了许多百万富翁甚至是千万富翁。而公司上市之前，除了多尔蒂之外，员工基本都以工资为主要收入。如今，这些“住着高级别墅，开着名牌跑车”的员工，已经不再像以前那么拼命，他们的工作状态有了其他因素的干扰。从2007年上半年开始，多尔蒂的公司开始走下坡路，虽然其危机程度无法与创业初期几乎倒闭的状态相比，但公司发展过程中出现的这一问题还是让他感到分外焦虑。很快，公司的一个项目没有获得预期利润，这一迹象让多尔蒂明显感觉到，公司未来的发展肯定要出问题，他必须提前做好准备。 经过认真的分析，多尔蒂发现公司的主要问题首先集中在产品战略上。从外部来看，他们的产品线过于单一。上市之前这种风险尚处于潜伏阶段，但上市之后的半年，这种风险越来越明显。在网络游戏行业，一款产品获得成功之后，同一团队的第二款产品往往难以成功，这似乎成了一个魔咒，多尔蒂和他的公司显然遇到了同样的问题。不过这在他看来未必不是一件好事，至少这可以警告那些正在享受生活而忘记了奋斗的员工：如果他们不把公司的业务当回事，那么他们未来的前途将暗淡无光。 除了危机意识之外，这支团队还缺什么？多尔蒂认为是更大的激励。所以，针对产品线单一和员工工作逐渐消失的状况，多尔蒂决定制定并实施新的激励制度：每个项目独立注册一家新公司进行操作，在每家新公司，总公司投资51%，员工投资49%，每个项目独立核算。如果其中一个项目成功了，员工可以从49%的股份中分红。同时，新公司开发出了在商业上非常成功的游戏巨作，那么这个独立的新公司也可以选择上市。 多尔蒂制定并实施的新的激励制度非常有效。从总公司角度来讲，如果它不与内部员工联合成立新公司的话，同样需要投入大笔资金研发新项目，而一旦投资失败，对总公司而言就是100%的损失。实施新的激励制度之后，这样的损失将减少到51%。而且，同样研发一个新项目，总公司投入的资金减少了一半，节省出来的资金，总公司不仅可以投入到公共平台的建设，而且可以在美术、语音、程序方面做大量的基础工作，提高所有新公司的研发效率。更重要的是，多尔蒂制定并实施的新的激励制度让新公司的员工看到自己有可能就是下一个百万富翁甚至是千万富翁时，他们没有理由不努力工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行 兴业银行 招商银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 民生银行 （注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 5、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书消费开始使用为阅读币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 阅读币只可以用于vip读书；vip读书每千字需支付0.03阅读币。您使用电脑和手机均可对您自己的账户充值，充值的阅读币即可在手机新浪读书消费，也可以在互联网新浪读书消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（1） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（1） “市场营销活动是没有止境的。在产品投产之前，市场营销已经开始，在生产和销售过程中以及在售出之后，我们还要确定顾客是否已经得到满足。市场营销的目的是满足人类需要。人类需要是到处可见的，可以通过各种不同的方式来满足。市场营销所采取的方式是使产品具有吸引力、定价合理，使买主感到满意。这就是我对市场营销的理解。” ——哈佛大学博士后、“现代营销学之父”菲利普·科特勒 1.路易斯·郭士纳：最大的竞争对手是营销做得最好的公司 路易斯·郭士纳是ibm公司的前董事长兼ceo，也是全球公认的最具才华的商业精英之一。他1942年3月出生于美国纽约，1963年从美国达特茅斯学院毕业后进入哈佛商学院学习，并于1965年获得mba学位。毕业后，他相继进入麦肯锡管理咨询公司、运通公司以及雷诺兹·纳贝斯克烟草公司工作，担任高级管理人员，很快就成为了全美炙手可热的风云人物。1993年4月1日，郭士纳在危难之际出任ibm公司董事长兼ceo，以填补其前任留下的亏损。在当天举行的新闻发布会上，人们对郭士纳充满了好奇——毕竟让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，这的确有点不可思议。郭士纳在新闻发布会说：“我是新来的，别问我问题在哪里或者有什么办法解决，我不知道。但我相信自己的学习能力，并且有魄力采取强硬措施，力挽狂澜。” 众所周知，ibm公司长期以来都执世界计算机产业的牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。但是，进入20世纪90年代之后，这位“蓝色巨人”却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。1993年，郭士纳刚刚接手ibm公司时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化，已经亏损达160 亿美元，正面临被分拆的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。面对这种困境，上任几周后，郭士纳首先在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。ibm公司最大的200个客户的首席信息官受到了邀请。在这次会议上，郭士纳第一次站在客户面前承认自己并非“万事通”，并且虚心地向他们请教两个最简单的问题：ibm公司做对了什么？又做错了什么？如今，ibm公司的员工都非常敬畏地谈论1993年发生的这件事。通常，他们会用一种秘而不宣的口吻说：“你知道香蒂丽吧？那就是一切重新开始的地方。”正如郭士纳所言，“信息革命即将发生，但前提是计算机行业必须停止单纯的技术崇拜，转而注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，ibm公司第二，各项业务第三。ibm公司再也不能靠铮亮的皮鞋和微笑来过日子了”。 现在回想起来，郭士纳使ibm公司“重振雄风”的秘诀既不是在技术上实现重大突破，也不是在价格上狠宰一刀，而是秉持了一个最基本的商业理念：与客户保持密切联系。这正是一家注重市场营销的公司所必然看重的关键因素。事实上，在郭士纳进入ibm公司之前，市场营销尚未成为一门风靡的学问，更没有被当作一门成熟的学问在企业中得到广泛的运用和实施。而郭士纳无疑是个先行者。他认为，一家成功的企业必须进行以客户为中心的强而有力的市场营销，唯有如此，企业的产品才能得到市场的认可，才能卖得出去。为此，他首先聘用市场营销专家在60天内对ibm公司进行了研究，然后实施了市场细分、竞争对手分析、品牌管理、消费者偏好分析、建立销售渠道和广告系统整合等一系列大动作。总之，在他的带领下，ibm公司开始由一家过去90%的业务都以技术为导向的公司，转变为一家能够从市场营销角度思考问题的公司。 在品牌建设方面，郭士纳聘请了他在运通公司的老朋友艾比·科恩斯塔姆，科恩斯塔姆也因此成为ibm发展史上的第一位女性副总裁。此前，这位杰出的商业女强人曾作为郭士纳的搭档为运通公司工作了很多年，并取得了一系列令人瞩目的重要成就，为自己赢得了“营销大师”的称号。她进入ibm公司后，郭士纳很快成立了营销部门，其主要任务就是为ibm公司打造全新的品牌形象，并为相关产品构建通畅的销售渠道。郭士纳与科恩斯塔姆曾一再强调，在一个规模庞大、各自为战的企业集团里，品牌是绝对重要的，只有以统一的形象、同一张面孔面对客户，产品才能更具竞争力。这看似轻描淡写的一笔，事实上却成为郭士纳职业生涯中最精彩的一次战略抉择。 1994年，郭士纳和科恩斯塔姆的一项决定震动了整个麦迪逊大街（纽约市的一条著名街道，美国广告业的中心）：将ibm公司的所有广告业务整合起来，统一交给一家公司——由“现代广告之父”大卫·奥格威创办的奥美广告公司代理。他们的目标非常明确，那就是为业务分布广泛的ibm公司塑造统一的品牌形象，并涵盖所有的产品、服务和区域市场。随后，奥美广告公司为ibm公司打造了一个十分熟悉网络文化，足以引领时代潮流的合作伙伴的品牌形象——它不仅能顺应一个既定的时代，开拓进取，更能创造一个全新的时代，抢占先机。当然，这并不是一味地夸大其词。事实上，确如ibm公司的一位营销主管所说，ibm公司所发出的永远是“理智的声音，不是欺骗，而是在清晰的航线上领航”。凭借这样的品牌形象，ibm公司获得了广泛的市场认同，并与众多客户建立了战略合作伙伴关系，从而使自己的业务获得了前所未有的发展。2001年，作为业界的领头羊之一，ibm公司的销售额达到了860亿美元，在信息产业界仅次于微软公司。可以说，郭士纳通过努力在自己的任期内使得ibm公司从废墟上再度崛起，重现了昔日的辉煌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（2） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（2） 在总结自己这段不平凡的岁月，并对比尔·盖茨和微软公司进行评价时，郭士纳感慨地说：“以我在营销方面20年的经验来看，我们在软件领域最大的竞争对手并非技术出色的公司，而是营销做得最好的公司。”之所以发出这样的感慨，是因为在操作系统的评比中，ibm公司开发的os/2操作系统屡次战胜微软公司开发的）与销售（selling）区别开来。科特勒说：“市场营销是一个含义更广的概念，在我们还没有生产出产品之前，它已经开始了。‘生产什么产品’是一个市场营销问题，即‘如何设计产品？顾客在购买一种产品时，他们的实际需要什么？想得到什么利益？等等’，这些问题都需要通过市场调研来解决；在产品生产出来之后，我们要开展促销活动和宣传活动；产品售出之后，我们还必须考虑服务问题。因此，市场营销活动是没有止境的。”但现实当中，很多企业的市场营销活动仅仅局限于促销和宣传，根本没有介入到生产环节，这在无形之中降低了市场营销的价值和影响力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（3） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（3） 3.市场营销的11种努力方向 传统的“4ps”营销理论认为，如果一家企业能够生产出适当的产品（product）、制定出适当的价格（price）、建立适当的分销渠道（place），并且辅以适当的促销活动（promotion），那么这家企业的产品就能卖出去，这家企业就能获得成功。这一产生于20世纪60年代的营销理论无疑已经涵盖了丰富的内容，也涉及到对生产环节的干预和关注。但在科特勒看来，仅仅熟悉这一营销理论或者仅仅知道上述4种努力方向是远远不够的，因为它们并没有给出具体的操作程序和详细的执行方法，很容易导致误解和盲从。所以，科特勒指出：尽管生产适当的产品、制定适当的价格、建立适当的分销渠道、开展适当的促销活动是营销的重要内容，但它们并不是营销的全部内容。事实上，科特勒倾向于将上述4种努力方向称为市场营销的战术（tactic），但“这里的问题是，你如何确定适当的产品、价格、渠道和促销活动？这就要由营销战略（strategy）来解决”。在“营销战术”所涉及的4种努力方向之外，科特勒再次引入了另外4种努力方向——“营销战略”的“4ps”。 营销战略中的第一个“p”是指“探查”（probing）。“探查”原本是一个医学术语，医生检查病人时往往使用这一术语，即深入检查。用于市场营销领域，深入检查就意味着对市场进行深入的调查研究：市场由哪些人组成？不同地区的市场是否有不一样的特征？什么样的产品比较畅销？怎样的价格更容易赢得消费者的青睐？该地区是否有可以开发的经销商和代理商？主要竞争对手是谁？应该采取什么样的促销手段才能使竞争更有成效……只有经过这一阶段，市场营销才能真正做到有的放矢，才能使市场营销贯穿产品生产、销售的各个环节，从而发挥出最大效能。 营销战略中的第二个“p”是指“区分”（partitioning），即按照消费者的不同类型将市场划分成若干个部分。通常情况下，不同的市场上会有不同的消费者，他们往往有不同的生活方式，对产品的要求也不尽相同。比如，生活富裕的消费者可能想买汽车、高档住宅以及一些奢侈品，而生活相对紧张的消费者可能只倾向于购买生活用品、教育用品等等；而在相同种类的商品里面，肯定有的消费者希望产品质量高，有的消费者希望售后服务好，有的消费者希望价格低，有的消费者希望购买方便。之所以需要按照消费者的不同类型进行市场细分，一方面是因为企业生产的产品不可能符合所有消费者的需求，不可能赢得所有消费者的青睐，只能针对特定的消费者；另一方面则是为了突出产品的独特价值和属性，便于消费者识记和认知。比如，在中国的牛奶市场上，尽管有各种各样的产品，但关于“高端牛奶”，消费者可能只熟知“特仑苏”。这实际上与蒙牛集团在市场营销过程中所做的市场细分，以及他们对“特仑苏”高端产品属性的集中强调有关。 正因为一家企业不能满足所有消费者的需求，所以企业必须选择那些自己能在最大程度上满足其需要的消费者，这就引申出了营销战略中的第三个“p”：“优先”（prioritizing）。哪些消费者对企业来说是重要的？哪些消费者是企业推销产品的主要目标？哪些消费者是企业的直接消费群体？哪些消费者又是通过特定的手段可以争取到的……只有首先弄清楚了以上这些问题，企业才能根据目标消费者的特点制造适合的产品，并开展适当的促销活动。假定我们到美国销售珠宝首饰，我们就必须首先了解美国市场，区分出各种不同类型的美国消费者。可能时尚的美国女性是此类产品的潜在消费者，而在时尚的美国女性当中经常出席各种典礼和仪式的上流人士可能才是我们的目标消费者。既然如此，那么我们就不应当在美国家庭主妇和女学生身上花费太多的时间开展宣传和促销活动。 营销战略的第四个“p”是“定位”（positioning）。定位的意思是说，企业必须在消费者心目中树立起某种形象。比如，一提到“保时捷”，可能很多人都会想到性能卓越、价格昂贵的跑车，它的形象已经完全印在了人们的脑海当中，并且完全与其他汽车品牌区分开来。如果消费者认可了企业的定位、肯定了企业的产品形象，那么企业便能在市场上占据一席之地。事实上，每家企业都必须确定自己的市场定位。一旦确定了自己的市场定位，企业便可以结合营销战术上的“4ps”，采取相应的营销措施。比如，如果一家企业将自己定位为“最佳机床生产商”的话，那么这家企业就必须生产质量最好的机床，销售价格要适当，销售渠道要畅通，并且要在最适当的媒体上做广告。当然，如果这家企业不把自己生产的机床定位为“最佳机床”，而只是定位为“经济型机床”的话，那么就必须采取不同的营销措施。 综合上述营销战略的4种努力方向，科特勒以一则非常著名的故事阐述了什么才是真正的市场营销。 美国一家制鞋公司正试图开拓非洲市场，就派一名员工到非洲的一个国家进行考察。这名员工到达非洲后立即发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。”于是，这家公司派出了第二名员工进行核实。他在那里待了1个星期，之后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，市场巨大。”那么，谁才是合格的市场营销人员呢？第一个员工显然不是，他只是一个收订单的人，没有订单，他也就无所事事。第二个员工也不是，他只是个推销员，因为他认为：我可以推销任何东西，尽管人们不穿鞋，我也能让他们穿上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（4） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（4） 那什么样的人才是合格的市场营销人员呢？这家公司派出了第三名员工。他在非洲待了3个星期，然后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋；不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们，我们必须生产较肥的鞋。另外，这里的部落首领不让外来人做买卖，除非我们和他搞好关系，向他进一些贡。为此，我们大约需要投入1.5万美元。但是，一旦获得了这里的市场，我们每年能卖大约2万双鞋，投资收益率约为15%。”在电报里，他并没有说“我可以卖鞋”，他只是说明那里为什么需要鞋，需要什么样的鞋，投资收益率如何，怎样才能打通销售渠道等等。这样一个既懂得市场调研、产品设计，又懂得搞人际关系甚至是财务核算的人，自然具备了一个优秀市场营销人员的素质。 不过，除了上述已经讲解的8种努力方向之外，科特勒认为还有另外两种努力方向值得关注，一是公共关系（public relations），二是政治权力（political poamarketing)，他认为，这是企业必须掌握的两种市场营销技能。 首先是公共关系。就某种意义而言，市场营销就是企业通过与公众建立良好的互信关系，令其购买自己产品的过程。企业只有遵循一定的商业道德、承担一定的社会责任，才能获得公众的支持和肯定。很多企业都注重通过一些高尚的举动来维护良好的公共关系，比如美国默克公司。20世纪80年代，一种被称为“河盲症”的寄生虫病严重困扰着非洲和拉美的3000万贫困居民，其中有大约30万名患者因该病而失明。默克公司希望生产一种治疗“河盲症”的新药，但实验结果表明，即使他们成功开发出了这种新药，这些地区的患者也不可能买得起。是否继续生产这种新药？默克公司的管理层面临着艰难的选择。但最后，他们选择了继续朝前走。他们认为，这种药品将给患者带来的利益是如此巨大，以至于这种药品能否创造经济效益已不再重要。最后，他们花费数亿美元研发并生产了一批新药，并决定将它们免费提供给需要的人。 为什么默克公司会投入巨资开发一种根本赚不到钱的产品？默克公司的管理层回应说，当企业发现一种药品可能用来治疗一种足以把人折磨疯的病痛时，唯一符合伦理的选择是：开发这种药品。同时，他们还指出：当第三世界的人们想起默克公司所做的贡献时，一定会对默克公司心存感激。事实也确实如此，在长期的发展过程中，默克公司的管理层已充分认识到，此类行为将是他们长期竞争优势的来源。为此，他们还建立了专门的商业道德规范办公室，确保公司继续坚持崇高的道德和价值观，并以此赢得消费者的认可和支持。 然后是政治权力。现实表明，一个优秀的市场营销人员，往往能够对政治在经营环境中的作用给予充分重视，其犀利的眼光、豪迈的气魄、胆识与谋略，多少与政治家有些相似。不想做将军的士兵不是好士兵，同样，没有政治眼光的市场营销人员，也很难将自己的产品推销给消费者。实际上，由于政治权力的特殊性质，很多企业都渴望通过它来实现其他途径所难以达到的营销效果。比如，“百事可乐”就曾采用过这种营销手段。百事可乐初创时期，可口可乐早已在全球占领了大部分市场。当时的百事可乐董事长唐纳德·肯特经过深入考察，发现前苏联、中国以及亚洲和非洲地区还有大片市场空白可以开拓。于是，他想出了一个绝妙的主意来推销自己的产品。1959年，莫斯科召开一个博览会。当时的美国副总统尼克松将出席这个博览会，并会见前苏联领导人赫鲁晓夫。事有凑巧，肯特与尼克松是很好的朋友，所以，肯特希望尼克松在博览会上能够想办法让赫鲁晓夫喝一杯百事可乐。或许尼克松事先已向赫鲁晓夫打过招呼，博览会上，赫鲁晓夫手拿百事可乐，做出一副非常满意的表情，让各国记者任意拍照。这些照片很快就登上了世界各地的报刊杂志和电视荧屏，引起了巨大反响，对百事可乐开拓海外市场起到了有力的推动作用，帮助百事可乐在激烈的竞争中牢牢地站稳了脚跟。 除了上述10种努力方向（“10ps”），科特勒最后还提到了“人”（people）这个因素，并且认为这个“p”是所有“p”中最基本的一个。“人”的意思是认识人、理解人，主要包括员工和消费者：帮助员工做好工作叫做“内部营销”（internal marketing），而满足消费者的需求则叫做“外部营销”（external marketing）。有的时候，企业最大的问题是内部营销的问题——怎样使员工承担起竭诚为消费者服务的义务。因为企业都希望有不断重复的销售，即希望消费者再次购买自己的产品，而达到这一目标的唯一途径，就是尊重消费者的需求。一个受到尊重的消费者不但会再来购买企业的产品，而且很可能会告诉自己的朋友，为企业的产品销售营造良好的舆论氛围。相反，如果一个消费者没有得到应有的尊重，他可能就会向自己的朋友抱怨企业的产品。通常情况下，传播一个好消息很难，而传播一个坏消息却很容易。所以，理解消费者，并为他们提供良好的服务对一名市场营销人员来说十分重要。也就是说，不管我们经营的是一家餐馆、一家航空公司，还是一家银行，我们都必须管理好自己的员工，因为他们在与消费者打交道的过程中，代表的不是他们自己，而是整个企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（5） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（5） 在这方面，日本企业的做法值得我们借鉴。比如，他们有一种了解消费者态度的新方法，叫做“消费者时刻反馈法”。假如他们卖给消费者一辆汽车，两个星期后，他们就会主动打电话给这位消费者，问他“喜不喜欢这辆车”。可能有的消费者回答说“喜欢”，他们就会接着问“如果想改进这种汽车应当从哪些方面着手”；可能有的消费者会回答说“我希望汽车的行李箱再大些”或者“我希望前窗和后窗都有刮水器”，他们会记下这些意见并转达给企业，便于企业改进自己的产品和服务。如此以来，“消费者时刻反馈”就发展成了“企业时刻改进”，这必然能使日本企业的产品和服务日新月异，质量得以不断提高。借鉴日本企业的成功经验，我们也应该号召所有的市场营销人员（实际上，企业的所有员工都应该具备市场营销人员的特性）积极参与产品和服务的改进，以便更好地满足消费者的需求。 4.市场营销应该以消费者的心智为中心 科特勒认为，了解市场营销的努力方向只是问题的一个方面。实际上，在市场营销的问题上，还有一些行之有效的法则是每个市场营销人员所必须了解的。比如，许多商业人士认为，市场营销就是产品的质量之战，最优质的产品肯定会赢得最后的胜利。但现实表明，这不过是一种先入为主之见。因为优劣是相对的，不是绝对的，只有更优的产品，没有最优的产品。尽管很多企业都强调自己的产品是最好的，并力求通过比较产品的优劣来赢得市场竞争的胜利。殊不知，所谓“好”的产品，只是消费者认为如此，但消费者的认知并不等于事实。因此，市场营销首先是消费者的认知之战，而不是产品的质量之战。这就是市场营销最重要的法则之一——“认知法则”。 在美国，日本汽车的3大畅销品牌依次是本田、丰田和尼桑。如果市场营销是产品的质量之战的话，那么无论在日本市场，还是在美国市场，这3大品牌的排序应该是相同的。毕竟，在日本和在美国，它们的质量、车型、相对价格等几乎都是一样的。但是，在日本，本田的销量并非第一，排第一的是丰田，本田则是三家企业中最末的一个。无论是本田、丰田还是尼桑，车子是一样的，但为什么它们在美国市场和日本市场的表现却完全不同？事实上，决定本田、丰田和尼桑市场表现的不完全是质量、车型、价格等因素，而是消费者的认知。如果我们告诉纽约的朋友，说自己买了一辆本田，他可能会问：“你买的是哪一种汽车？是civic（思域）还是accord（雅阁）？”但是，如果我们告诉东京的朋友，说自己买了一辆本田，他们可能会问：“你买的是哪一种摩托车，shado（银翼）？”因为，在美国人眼中，本田是一家汽车生产商；而在日本，人们认为本田是一家摩托车生产商，他们当然不希望自己从一个摩托车生产商那里购买一辆汽车。 不仅汽车行业的市场营销是消费者的认知之战，饮料行业也一样。饮料企业的管理者通常认为市场营销就是口味之战，只要口味好就能赢得市场，但事实并非如此。20世纪80年代，百事可乐曾在大街上进行过一项抽样调查，发现大多数人认为百事可乐口感更好，并以此为依据说明可口可乐的缺点。可口可乐随后进行了相同的测试，他们惊恐地发现事实确实如此。于是，他们断定可口可乐必须在口味上进行改进。经过一段时间的研究，一种new coke被研制出来。在随后的测试中，更多人认为new coke比百事可乐好喝。但这种新产品上市之后，却遭到了成千上万的经典可口可乐支持者的抵制。他们上街游行示威，使得可口可乐的销售业绩一落千丈。最后，可口可乐不得不在6个月后中止了这项尝试，重新推出了经典可口可乐。如今，被认为口感较差的经典可口可乐早已成为全球市场上的第一饮料品牌，其他产品几乎无法望其项背。为什么会出现这种情况？因为饮料的市场营销不完全是口味之战，而是消费者认知之战——他们往往只相信自己愿意相信的事，只希望喝他们愿意喝的饮料。 遗憾的是，直到今天，仍有很多企业管理者不了解市场营销的认知法则。他们虽然花了很多钱去做各种类型的市场调查，却从不研究消费者的心智，不考虑消费者的认知，还坚信只要自己生产最好的产品就一定会赢得最后的胜利。但这不过是他们一厢情愿的想法罢了。事实上，在市场营销的世界里，唯一可靠的就是消费者的认知，一旦企业的产品在消费者的心中留下了某种固定的印象，便很难将其改变。企业只要尊重并借助消费者头脑中的认知，将其作为市场营销工作的出发点，才有可能取得事半功倍的效果。否则，企业的一切市场营销工作都将是隔靴搔痒，甚至是南辕北辙之举。 既然消费者的认知是一切市场营销工作的出发点，那么消费者的认知又有怎样的规律可循？1956年，哈佛大学心理学教授乔治·米勒发布了一篇心理学论文——《神奇的数字7+/-2：我们信息加工能力的局限》。在这篇具有里程碑意义的心理学论文中，米勒对人们的短时记忆能力进行了定量研究。他发现，人类通常不能同时处理超过7个单位的（阿拉伯数字、字母、单词或其他单位）信息。也就是说，为了应对信息的爆炸性增长，人类在进化过程中逐渐形成了将外部信息首先进行归类，然后再按类排列记忆的能力。当然，每类能够被同时记忆的信息也无法超过7个单位（上下可浮动2个单位）。那么，米勒的这篇心理学论文对市场营销有怎样的参考意义？美国营销史上的传奇人物——有“‘定位’之父”美誉的艾·里斯，对此有一些独特的想法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（6） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（6） 众所周知，通用电气公司是美国一家异常庞大而实力雄厚的企业，这里不但汇集了美国最优秀的产品研发人员，而且每年都会投入巨额的广告费用进行产品推广。尽管如此，里斯在负责该公司的市场营销工作时，还是发现消费者对公司推出的很多产品和服务根本不买账，其中原因确实值得深思。不久，里斯注意到了米勒教授的新发现，并决定将其引入市场营销领域。随后，他得出结论：在面对琳琅满目的商品和狂轰滥炸的广告时，消费者的心智已自动形成了一系列的阶梯。假如每个阶梯代表一类产品的话，那么阶梯的每一层就代表一个品牌。消费者的心中装满了这些阶梯，购买产品时自然会按阶梯的层级选择品牌。如果这些阶梯有7层的话，那么一个品牌想要获得成长的动力，就必须进入这7层阶梯，再者将排在阶梯上的品牌挤掉，或者让自己与阶梯上的某一品牌产生关联。这就是在开展市场营销工作时应该注意的第二个法则——“心智阶梯法则”。 如果企业在市场营销过程中不遵循“心智阶梯法则”，忽视那些已经排列在消费者心智阶梯上的竞争对手的存在，以为自己是在没有竞争对手的市场领域中销售产品，结果就是其宣传广告和促销信息将直接被消费者的心智过滤掉，造成巨大的资源浪费。 与此形成鲜明对比的是，如果企业在市场营销过程中遵循“心智阶梯法则”，让自己与阶梯上的某一品牌产生关联，结果将截然不同。比如，世界上第一辆汽车诞生时，被称为“不用马拉的马车”。这个新名称便借用了消费者心中已有的“马车”概念，对汽车这种新型交通工具进行了独特的定位，很容易就引起了消费者的共鸣。再比如，宝洁公司在开展市场营销活动时，通过准确而精细的定位，让自己的每一种产品都排列在消费者心智阶梯的重要位置。这样做的结果是，很多消费者都知道在洗发水里面，滋润头发的最佳选择是潘婷、柔顺头发的最佳选择是飘柔、去头屑的最佳选择是海飞丝、时尚造型的最佳选择是沙宣、天然植物的最佳选择是伊卡璐……如此丰富的产品类型，每一种都处于消费者心智阶梯的重要位置，其他同类产品实际上已经很难介入。从市场营销的角度而言，这达到了很高的境界，是单纯的广告宣传和促销所无法比拟的。 在运用“心智阶梯法则”制定市场营销战略时，企业会逐渐发现：在一个新产品类型出现的早期，对应的阶梯可能有很多层级，但从长远来看，最终该阶梯上往往只有两个层级，也就是两个品牌。这就是市场竞争的“二元法则”。比如，美国可乐市场的竞争就明显呈现出这种态势。1939年，美国的可乐市场上有几十个品牌。作为可乐的发明者，可口可乐的市场份额名列第一，其他大都属于区域品牌。30年之后，美国可乐市场上有可口可乐、百事可乐和皇冠可乐3个主要品牌，分别占据60%、25%和6%的市场份额，其他品牌则不值一提。到了1991年，可口可乐的市场份额降到了45%，百事可乐的市场份额增加到了40%，排名第三的皇冠可乐的市场份额则下降到了3%。而到了2001年，皇冠可乐几乎消失不见了，市场逐渐由万马奔腾变成了两强相争。这种格局是市场发展的必然结果，任何一个行业随着竞争的加剧都将如此，不同的只是周期的长短而已。 市场竞争的“二元法则”对于企业制定市场营销战略非常关键。当企业是某一市场的第三或者更靠后的品牌时，就需要认真考虑一下自己的市场营销战略了。杰克·韦尔奇在担任通用电气公司ceo时就非常注重运用“二元法则”：在通用电气公司，只有那些在市场上排名第一或第二的产品和服务才会被保留，其余的或将被关闭，或将被整顿，或将被出售。在这方面，他有一个很精彩的说法：“当你在市场中排名第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不被兼并或者重组。”这一做法使得通用电气公司在20世纪90年代得到了飞速发展，一举成为了全球第一企业。此外，宝洁公司也是这一法则的忠实信徒。沙宣（洗发水）、舒肤佳（香皂）、佳洁士（牙膏）、护舒宝（卫生巾）、帮宝适（纸尿裤）、品客（薯片）等等，无一不是各个市场领域数一数二的品牌。当然，没做到第一、第二的品牌也不少。对于这些无法达到理想效果的品牌，宝洁公司从不手软，他们会予以及时淘汰。 当然，在消费者心智阶梯上占据第三或第四位置的产品，其销售情况有时候看起来也很诱人。但是，购买这些产品的消费者起初往往不清楚谁才是市场上的领导者。随着时间的推移，他们认清了谁是市场上的领导者，自然会主动放弃之前的想法，重新选择更好的产品。正是根据这种现象，美国著名社会学家罗伯特·默顿提出了所谓的“马太效应”：任何个体、群体或地区，一旦在金钱、地位、名誉等方面获得成功，就会产生意想不到的积累优势，就会获得更多的机会、取得更大的成功。这种现象之所以被称为“马太效应”，是因为《圣经·马太福音》中有这么几句话：“凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”在社会领域，“马太效应”的典型表现就是“贫者越贫，富者越富”。而市场营销领域，“马太效应”的典型表现就是“强者越强，弱者越弱”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（7） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（7） 5.有效细分市场并勇做领导者 既然任何一个行业都存在市场竞争的“二元法则”，那么接下来企业更重要的工作就是通过一定的方法和途径成功进入消费者心智阶梯的第一层和第二层。在这方面，值得企业重视的是“第一法则”和“对立法则”。 “第一法则”是指在市场营销的过程中，企业要强调两方面的内容——销量最大，或者领先。如果企业确实已经做到了销量最大，那么就应该将相关的信息广泛传播出去，让所有人都知道自己是当之无愧的行业领袖。只有不断放大“第一”，不断告诉消费者“我是首选”“我是最佳”，企业才能巩固自己在消费者心目中的地位，并且获得比竞争对手更多的资源和更大的优势，因为对消费者来说，他们的思维逻辑通常是“好卖的自然是好产品”。 在确保销量第一的前提下，有实力的企业应该考虑创造更多全新的“第一”品牌，也就是创造更多的“领先”品牌，因为消费者通常对“第一”品牌和“领先”品牌印象深刻。所以，企业开展市场营销活动的最佳选择是致力于创造一种全新的产品类型，并占据该类产品市场的领先地位。但有一点值得注意，仅仅在市场上创造全新的产品类型还远远不够，关键是必须在消费者的心智中创造全新的产品类型，并且成为领导者。 那么，怎样才能开创更多的全新产品类型，获得成为领导者的机会呢？“定位理论之父”艾·里斯为我们指出了一种富于启示意义的方法。他把达尔文的进化论引入商业界，揭示了“细分”这一伟大的商业力量。在自然界，生存环境的变化创造了物种进化的条件。在商业界，技术、文化和传播理念的变化则创造了促使市场细分的条件。往往市场越成熟，竞争越激烈，细分的程度就越高，比如计算机市场。半个世纪前，巨型计算机很难开拓广阔的市场。但技术的进步使得计算机市场迅速细分，出现了大量的相关产品。硬件方面，细分出来的产品有显示器、存储器、硬盘、主板、鼠标、键盘、音箱等，每一种产品都由不同的厂商在生产；软件方面，细分出来的产品更是种类繁多，包括操作系统软件、教育软件、财务软件、游戏软件、杀毒软件、办公软件、视频软件、音频软件等等；而整机方面，又可分为台式机、笔记本电脑、掌上电脑等若干类型。总之，计算机产业已经得以高速发展，诞生了微软、英特尔、ibm、苹果等数十家知名企业。尽管这些企业的业务存在交叉，但基本上各有所长，总有一种核心产品是其他企业所无法企及的，并以此名闻天下。 我们不妨通过百事可乐的市场营销过程，来看一下如何通过准确的市场定位和“对立法则”来“细分”现有市场，进而占据该市场的领袖地位。1906年，可口可乐开创可乐市场已经21年，每年仅广告方面的投入就高达100万美元。而百事可乐当时才成立8年，年销售额不到5.5万美元。同时，在美国可乐市场上像百事可乐这样的品牌还有几十个。于是，可口可乐这段时间的一项工作就是对付仿冒品。面对强大的竞争对手，百事可乐于1923年濒临破产，并第一次恳请可口可乐收购自己，但后者并未接受。1928年，连续亏损5年的百事可乐重组为国家百事可乐公司，并于1931年第二次恳请可口可乐收购自己，但可口呵乐依然没有被接受。1933年，百事可乐第三次恳请可口可乐收购自己，后者依旧没有理睬。三次请求都被回绝，百事可乐遂决心破釜沉舟，放手一搏。1934年，百事可乐开始大降价，12盎司定价仅为5美分，是可口可乐的一半。这一做法使百事可乐迅速扭亏为盈。一直到1961年，百事可乐一直坚持低价策略，但也使自己沦为了所谓的“厨房可乐”， 品牌价值微乎其微。而可口可乐这时已被誉为“地球上最友好的饮料”，畅销100多个国家和地区，是当之无愧的全球饮料第一品牌。 从1961年开始，百事可乐决定转换市场营销思路，由“跟着走”变成“另辟蹊径”，赋予可乐新的意义和内涵。既然可口可乐拥有近百年的历史，是老牌的、传统的可乐，那百事可乐完全可以站到它的对立面上，将自己定位为“年轻的”“新的”可乐。随后，百事可乐把市场营销主题改成了“现在，百事可乐是那些感觉年轻的人的选择”。1963年，百事可乐进一步将市场营销主题改为“动起来！你是百事一代”。1984年，百事可乐聘请迈克尔·杰克逊为代言人，并将市场营销主题确定为“新一代的选择”。从1985年到现在，百事可乐依然坚持这一市场营销理念，不断巩固消费者的认知，销售业绩逐渐追近并在部分区域市场超越了可口可乐。 百事可乐的成功充分证明了市场细分所具有的“营销力”：唯有以独特的视角确定差异化的市场定位，使自己成为全新的产品类型的领袖，后来者才有机会追赶甚至超越领先品牌。事实上，无论领先品牌多么强大，都无法拥有所有优势，这就为其他品牌通过强势营销进军市场提供了广阔的空间。根据矛盾的对立统一原理，一个品牌的劣势通常就隐藏在它的优势背后，并且无法弥补。就像摔跤时选手需要利用对手的力量来对抗对手一样，企业也应该充分认识到市场领袖的优势和劣势，并将对方的弱势转化为自己的优势，从而细分市场，抢占先机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（8） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（8） 1954年，美国著名企业家詹姆士·麦克拉摩和大卫·艾杰敦在佛罗里达州的迈阿密联合创办了第一家“汉堡王”（burger king）餐厅。20世纪60年代，“汉堡王”开始着力打造最受消费者欢迎的汉堡，并逐渐迎来了发展过程中的黄金年代。那时“汉堡王”使用的广告词“汉堡越大，汉堡越好”以及“请用双手拿”，可以说是家喻户晓。随后，“汉堡王”在美国迅速发展壮大，连锁店的数量迅速增加，其发展势头直指餐饮业的领袖位子。然而，“汉堡王”的快速扩张遭遇了资金短缺的瓶颈，被迫接受了一家公司的合并建议。后者曾承诺为“汉堡王”的扩张提供资金，最后却没有遵守诺言。这给竞争对手留下了可乘之机，“汉堡王”此后只能眼睁睁地看着竞争对手迅速崛起。特别是麦当劳，其发展速度异常迅猛，到20世纪70年代，其连锁店的数量已经远远超过“汉堡王”，成为当之无愧的市场领袖，而“汉堡王”则被迫屈居第二。 麦当劳成为快餐业的领袖之后，很快成为了汉堡食品的代名词。消费者有需求的时候，总是第一个想到麦当劳，其市场地位几乎不可动摇。错失领袖位子的“汉堡王”，决定调整市场营销战略，向麦当劳发起进攻。1973年，“汉堡王”找到了麦当劳的弱点，抨击其是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“have it your way（以你的方式）”的市场营销攻势。这一轮市场营销攻势聚焦在口味的变化上，倡导满足消费者的个性化需求，贬斥标准化。于是，“汉堡王” 很快就细分出了一片广阔的市场。 1982年，“汉堡王”再次发动新一轮的市场营销攻势，倡导食用“火烤而非油炸”的汉堡，并通过投放大量的对比广告，向消费者表明自己的竞争优势：火烤汉堡比油炸汉堡口味更佳，而且更健康。这一轮市场营销攻势很快取得了出乎意料的成果，“汉堡王”的市场份额开始猛增，迅速挤进了消费者心智阶梯的第二层，甚至引得麦当劳诉诸法律，要求禁止“汉堡王”的广告。 但是，不久之后，“汉堡王”主动放弃了这一成功的市场营销策略，转而使用“快餐时代的最佳选择”等宣传口号，甚至还制订了一个市场营销计划，试图专攻儿童市场，而这恰恰是麦当劳的主要消费者群体，麦当劳在这个市场上早已建立了稳固的消费者认知。于是，“汉堡王”逐渐丧失了自己的竞争优势，再也没有重现曾经的辉煌。 总结“汉堡王”的成功经验和失败教训，我们会发现市场营销实际上是一场“对着干”的战争，而非一场“比着干”的战争。只要企业拥有细分市场的眼光，善于观察市场细分的趋势，能够进行差异化的市场定位，就能发现很多打造全新产品类型的机会。当然，有更多的打造全新产品类型的机会，并不意味着企业一旦拥有成功的品牌就可以妄自尊大，以致抛弃原有的基础产品，开始盲目地延伸产品线或者进行多元化扩张。但是，在现实当中，很多企业都相信，延伸产品线能够满足不同的消费者的需求，从而实现整体销量的增长。所以，这些企业都在采用产品线延伸策略来扩大企业规模，甚至将其作为市场营销战略的重要组成部分加以强调。但事实表明，这并不是一种明智的选择。 比如，国际知名企业海尔的一段发展史，就非常清楚地说明了这个问题。1984年，海尔亏损147万元，产品滞销，人心涣散，濒临崩溃的边缘。张瑞敏上任后，锤砸不合格冰箱，真正唤醒了员工的质量意识和市场意识，开始令海尔名扬天下，并逐渐发展成为中国最具价值的品牌。依靠冰箱发展起来之后，海尔曾先后涉足医药、电视、计算机、手机、软件、物流、金融等多个领域，一度拥有十几个品类的上千种产品：居室家电方面有冰箱、空调、电视机、洗衣机；厨卫家电方面有热水器、微波炉、洗碗机、抽油烟机、消毒柜；数码产品方面有便携式dvd、mp3、手机、笔记本电脑；其他方面还有餐饮、医药、人寿保险等等，确实蔚为壮观。但是，随着规模的越来越大，海尔旗下的子公司开始频频出现问题：海尔药业一直亏损、海尔大嫂子面馆大都已经关闭、海尔电脑公司一度直接亏损数千万元人民币、海尔手机在营运方面也出现了不少问题……总之，品牌延伸不但没给海尔带来新的竞争力、增加海尔的品牌价值，反而给海尔带来了巨大的经济损失。这不能不引发我们的思考。 事实上，从目前全球市场竞争的发展趋势来看，专一型企业最终将无一例外地击败多元化企业。因为消费者通常会认为一个企业不可能事事精通，如果需要购买某种产品，他们必然会选择生产最好的产品的企业。 其实很多年前，通用电气公司就曾遭遇过这样的事。当时，通用电气公司提出了一个“组合式电站”的概念，向电力公司打包推销各类电气组件，希望包揽电力设备车间的所有业务，在完工后把钥匙交给电力公司即可。这种“一站式购物”的概念，听起来相当不错，但结果却并不理想。这些电力公司的负责人通常会说：“非常感谢，我们会买通用的涡轮发电机，不过要向其他专业厂家购买转换装置、控制器和其他部件”。可见，即便是面对通用电气公司这样的超大型企业，客户也难免对其能力表示怀疑，更遑论其他企业了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（9） 第7章 市场营销：将营销理念贯穿于商业活动的始终（9） 不单是高科技产品如此，一般消费品同样如此。通用电气公司有一段时间曾大力推广“整体厨房”概念，但遇到了与“组合式电站”相同的问题。家庭主妇们通常会说：“我们会买你们的冰箱，不过我们要向‘厨房帮手’（kitchenaid）购买洗碗机，向‘美泰克’（maytag）购买洗衣机。”所以，韦尔奇上台之后，不断淘汰非通用电气公司专长的产品，并最终走出了盲目扩张的误区。 哈佛大学名誉博士、美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼在谈到上述问题时总结说，当企业的产品线延伸不是出于一种需要，而是出于一种时，最好还是谨慎从事，“我们这时需要的往往不是发散，而是聚焦”。这就是企业在进行市场营销时需要注意的所谓“聚焦法则”。 基于“聚焦法则”，近20年来，美国企业越来越多地倾向于精耕细作，走专业化路线。比如，戴尔只专注于个人电脑，英特尔只专注于芯片，而微软则只专注于电脑软件。与此相反，日本企业则比较倾向于宽而浅的发展模式，其典型代表就是富士通。富士通生产的产品包括个人电脑、芯片和软件，相当于戴尔、英特尔和微软的组合。初看上去，似乎富士通的财务表现应该更好，但情况却恰恰相反。在过去的20多年当中，戴尔的纯利润和总销售额之比为6%，英特尔为20%，微软为30%，而大而全的富士通不仅没有盈利反而亏损了数十亿美元。英特尔前ceo安德鲁·格鲁夫曾说：“我宁可把所有的鸡蛋放在一个篮子里，用我全部的时间去考虑这个篮子是否合适，也不愿意在每个篮子里放一个鸡蛋。”诚如他这句话所隐喻的，更丰富的产品线不一定就能赢得更多的市场份额。在消费者心智竞争的时代，“少就是多，多就是少”，因为产品线越多，品牌的力量就会越弱。一旦无法获得消费者的信任，企业的发展自然会变得举步维艰。 正如科特勒所说，“市场营销是一门复杂的学问，并且在企业的发展过程中，能起很大的作用”。但令人遗憾的是，很多企业——尤其是中小企业——在制定发展战略时，往往不能从市场营销的角度看待问题，甚至一些重要的决策会议根本没有市场营销人员参加，而只有一些对市场营销一知半解的管理者参加。但实际上，管理者思考问题的方式与市场营销人员思考问题的方式截然不同，因为他们更多的时候处于幕后，比较擅于处理宏观问题，但并不了解微观的市场行为。正确的做法是，在制定发展战略时，企业应该更多地吸收那些优秀的、经过良好训练的市场营销人员参加，因为他们才真正了解市场和消费者，而这将使企业的发展战略更加行之有效。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（1） 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（1） “加强领导首先需要的是这样一种能力，它能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙，同时愿意运用这种影响力尽职尽责地敦促上司、带领部下、调动同事以及企业外人员，为实现具有深远意义的目标而共同奋斗。一旦缺乏这种能力——时至今日已屡见不鲜——冲突便会随之而起，愈演愈烈，最终发展成本位主义和官僚主义之间的勾心斗角，乃至极富破坏性的权力之争。” ——约翰·科特，哈佛商学院终身教授，全球领导力专家 1.一个成功的管理者，必须具备一定的领导力 约翰·曼维尔股份有限公司是一家总部位于美国纽约的建筑材料和工业材料生产商。自从1858年创办以来，经过一个半世纪的发展，它如今已成为一个在北美、欧洲和亚洲设有60多家生产基地，拥有1万多名雇员的著名跨国集团。不过，1950年到1970年间，正像所有企业都遭遇困难一样，约翰·曼维尔股份有限公司也迎来了发展过程中的困难时期。当时，这家公司的规模已经相当庞大，但其销售额年平均增长率仅为4%左右，被媒体和同行形容为“臃肿、僵化、死气沉沉”。之所以会形成这种局面，主要是这家公司缺乏变革意识，根本没有明确的发展目标，其高层管理者只是让其保持运转，而后，坐等好结果的降临。 对于这种发展困境，哈佛大学著名经济学教授约瑟夫·熊彼特早在20世纪30年代就曾表示过忧虑。他预言，随着经济的发展，整个资本主义商业体系肯定会陷入“日复一日、静止不变的社会生产模式”，除非人们开始有意识地改变企业目前的发展状况。当时，绝大部分企业的内部关系相对简单，主要依据社会分工原理，由上而下逐级设立相关的部门和职位，并由此构成一个层次分明的关系网络。在这种设计严密的体制下，企业的一切生产过程——从技术到制度，都已经被安排得井井有条，企业只需依靠简单的“命令”与“服从”就能够正常运转。而对于企业管理者来说，他们的主要任务就是按部就班地监督这个运转过程不要超出计划之外，完全不需要什么领导力。他们名义上是企业的主人，实际上却变成了制度的仆人。尽管他们也能出色地完成自己的工作，但其中无法包含“变革”的内容，而“变革”才是企业发展的真正动力。考虑到这种既定的企业发展模式，熊彼特不能不为资本主义商业的未来感到悲观。 1969年，约翰·曼维尔股份有限公司的董事会成员终于意识到熊彼特所担心的问题的严重性，因为有两家企业计划收购他们的公司。于是，他们召开紧急会议，要求公司总裁克林顿·伯内特立即采取有效措施，“给公司发展注入活力”。伯内特采取的应对措施是聘请咨询顾问理查德·古德温担任副总裁，负责公司的战略规划。古德温是个非常有魅力的管理者，他不仅留着时髦的长发，而且擅长弹奏节奏感极强的爵士乐。上任20个月后，由于公司发展有所起色，董事会决定把伯内特提升为董事会主席，把古德温提升为公司总裁兼ceo。根据美国《财富》杂志的报道，1970至1975年间，古德温完全致力于“使这家一度处于停滞状态的材料公司重新复苏”。为此，他不仅对公司进行了改组，实施了11次重大并购和12次分拆，把公司总部从纽约搬到了科罗拉多州的丹佛市，而且导入了一种新型管理方法。这些举措很快取得了成效，公司的销售额由1970年的5.8亿美元跃升到1975年的11亿美元，增长幅度高达91%。 尽管古德温在自己的工作岗位上取得了辉煌的成就，但他自由奔放、略带张扬的领导风格还是惹恼了几位保守的外部董事（亦称外聘董事，主要是指非本公司职员的董事，包括股东大会聘任的不是股东的专家学者）。1976年，古德温向董事会提出了两项具体建议：第一，希望公司换掉与他们合作时间最长的一家金融机构；第二，希望将董事会的人数由现在的12名增加到15名，稍后再增加到20名。古德温提出这两项建议的目的本来是希望进一步改善公司的经营状况，没想到却严重激化了他与几位外部董事之间的矛盾。 1976年9月，古德温前往纽约参加董事会。他刚到公司，3名外部董事就要求和他进行一次简短的谈话。通过交谈，古德温了解到，原来这3名外部董事是公司董事会中所有9名外部董事的代表，他们要求古德温立即辞职。当古德温迷惑不解地质问原因时，3名外部董事告诉他：“根据公司的规章制度，我们没有必要告诉你原因。”两个小时后，3名董事带着古德温签过字的离职协议离开了。一位才华横溢的管理者可以这样被企业抛弃，只能说明两个问题，那就是：第一，“变革”的企业文化尚未蔚然成风；第二，实施变革者的领导力不足。 20世纪80年代以后，企业的生存环境发生了深刻变化。日益迅猛的技术革新，日益增强的国际竞争，逐渐放松的市场管制，资本密集型产业的生产能力过剩，劳动力的变化，垃圾债券的冲击，以及有组织的消费者群体和新闻媒体的影响力日益提升等等，所有这些因素都是当下的市场更加富于竞争性、更加令人难以掌控原因。而如此变化的结果就是，企业简单地重复昨天所做之事或仅仅比昨天略微有所改善已经难以确保成功。在新的生存环境下，变革正日益成为企业增强竞争力、维系生存的必要条件，强力领导才能驾驭变革。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（2） 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（2） 美国经济学家唐·塔斯考特曾说：“在以往，传统的管理可能是适合的。但是，在一个转型的时代，领导力则更为重要。进入信息时代，失败的企业家总是对管理有余而领导力不足。”商场如战场，一个管理者（实际上，希望有所作为的员工也一样）想要成为一个成功的管理者，显然必须具备一定的领导力。 2.领导的概念及其与管理的差异 那么，什么是领导？在美国著名管理学家哈罗德·孔茨看来，“在机械地使他人服从组织的常规指令之外所施加的影响力”就是领导。电影大师斯坦利·库布里克曾拍摄过一部反映古罗马奴隶起义的影片《斯巴达克斯》，其中的一个情节很能说明问题。斯巴达克斯在公元前71年率领一群奴隶起义，他们曾两度击败罗马大军，但最后被罗马大将克拉斯包围了。影片中，克拉斯告诉被包围的几千名奴隶：“只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的惩罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”他旁边的一个人立刻站起来说：“我才是斯巴达克斯。”然后下一个人也站起来说：“不，我才是斯巴达克斯。”在几分钟之内，被包围的起义军的每一个人都站了起来。尽管没有谁硬性规定起义者哪怕面对死亡也要继续跟随斯巴达克斯反对古罗马，但斯巴达克斯本身的影响力和号召力已经起到了这个作用。这个故事的情节是否虚构并不重要，重要的是它说明了什么是领导力。 美国西屋电气公司前总裁吉恩·卡塔比亚尼的例子同样可以说明什么是领导。20世纪70年代初期，当卡塔比亚尼到美国西屋电气公司的蒸汽轮机分部任职时，该分部正面临着紧张的劳资关系。一方面，工会的不妥协立场受到了工人们的广泛欢迎，罢工则愈演愈烈；另一方面，公司管理层视工人为懒惰和自私的代名词，以轻蔑的态度对待他们。卡塔比亚尼希望打破这一僵局，因为要提高生产率，工会的支持很关键。他决定改变公司管理层的态度，开始尊重并诚实对待工人，这种做法是前所未有的。随后，他又力排众议，决定亲自进行演讲。第一次演讲仅仅是尝试，卡塔比亚尼希望工人们能够了解公司已经陷入困境，要保住他们的职位将不得不依赖于新型的劳资关系。然而，工人们将卡塔比亚尼视为敌人，他们不是喝倒彩，就是起哄，甚至进行谩骂，根本没有把他的话放在心上。 其他管理者认为，卡塔比亚尼肯定会将这次演讲视为一个错误，从而取消以后的演讲安排或者让别人担此“重任”。然而，出乎他们意料，卡塔比亚尼坚持了下来。并且，他开始定期走访车间，与工人们周旋、开玩笑，这也是其他管理者从未做过的。后来，工人们开始向他打招呼，认真听他演讲。慢慢地，僵持的局面趋于缓和，他终于摆脱了平庸的管理者的形象，成为了一个有血有肉的领导者。以后的几个月中，卡塔比亚尼开始实施重大的变革措施，确立了更高的质量和生产率标准；同时，如果有必要，他会随时解雇不合格的工人和管理者。在这一过程中，由于卡塔比亚尼始终直接面对各种愤怒和争吵，所以他总能获得大家的谅解和支持。最终，公司和工人们之间的和平得以维持，而这是单纯的管理所无法做到的。 在孔茨的基础之上，哈佛商学院教授约翰·科特又对“领导”进行了具体的描述。他指出，领导就是权力和影响力的总和。权力是支配他人行为的制度性力量，一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。而影响力则是一种不依靠权力就能使他人心甘情愿地追随的能力。 对于权力的含义，我们并不陌生，任何一种组织都是以某种形式的权力为基础，如果没有某种形式的权力为基础，组织就不可能实现目标。但对于影响力，在科特之前进行专门论述的人并不多。实际上，将权力的因素置于一旁，领导就是一种特殊的以非强制性为主要特征的影响力和号召力。它以被领导者的自愿追随和服从为前提，并且能够充分激发他们的内在动力和潜能，使其为一个预设的目标做出最大的努力和牺牲。 除了对“领导”的概念进行阐释和延伸之外，科特还进一步将“领导”和“管理”进行了区分。如今看来，这种区分十分重要。科特认为，管理的过程大致可以分为“计划和预算”“企业组织和人员配备”“控制和解决问题”3个阶段。与此相对应，领导的过程也可以分为“确定企业发展方向”“结盟与联合”“激励和鼓舞”3个阶段。简单比较一下这两个过程，我们不难发现：首先，管理侧重微观计划，而领导更注重宏观规划，尽管这样的计划或规划都有微小的实施步骤。其次，管理注重事，而领导更强调人。管理比领导对人的要求更详细，管理会明确每个人的具体工作，而领导对人的整合要求更高，领导只会明确每个人大致的工作范围。另外，管理的实现主要依靠实质性的监控机制或手段，而领导的实现更依赖情感和价值观的引导。当然，领导和管理差异并不是最根本的，它们最根本的差异在于功能的不同：领导能够带来变革，而管理却不能。既然如此，那么领导对于企业的重要意义就不言而喻了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（3） 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（3） 3.领导过程的第一步是确定企业发展方向 对于领导过程的进一步观察，将有助于我们更加清楚地认识其具体技巧。 领导过程的第一步，是确定企业发展方向。人们常常将确定企业的发展方向同拟定计划混为一谈，事实上它们并不相同。计划属于管理的范畴，其首要目的是维护秩序，常常用于过程控制。企业只需定期将计划的真实执行情况与计划本身进行比照，就可以及时发现偏差，纠正问题。对于企业而言，一个好的计划非常重要，可以使企业的内部活动相互协调、井然有序，但再好的计划也无法替代领导过程的第一步——确定企业的发展方向。确定企业的发展方向主要在于规划愿景，而不是编制计划。愿景对于企业未来状况的描述，可以起到明确的指导和激励作用，将直接引导企业做出有关产品、市场以及运营方式的改变。 但是，在很多希望有所成就的商业人士看来，规划愿景并不是一件容易的事。他们往往认为未来的变化属于神秘且命中注定的事，即使是天才也难以对其进行预测。然而，实际情况是，确立正确的发展方向并不难，它只不过是一个切实的信息搜集、加工、分析的过程而已。预测未来的变化的人不是预言家，而是勇于冒险、富有广博知识的思想家。而且，规划愿景也并不一定需要什么伟大的创新，因为事实表明，一些最出色的愿景看上去也不过如此，它们所包含的内容大都是广为人知的。比如，20世纪80年代，当北欧航空公司ceo简·卡尔松宣称他的愿景是把公司的航空系统打造成世界上最好的、专为商务人士服务的航空体系，他所描述的内容实际上并不令人感到惊奇。商务人士的旅行较其他目标顾客更有规律性，而且他们更愿意支付较高的费用。所以，关注商务人士完全可以为航空公司提供更稳定的客源、更高的收益。但是，对航空这个当时以官僚主义而不是以愿景著称的行业来说，从没有哪家公司将这些简单的道理加以分析整理，而卡尔松这样做了，于是他就获得了成功。 在规划愿景时，最重要的不在于企业的出发点如何，而在于企业确立的愿景能否很好地为其消费者、员工以及股东等服务，能否顺利地转换为切实可行的、富有竞争力的具体战略。如果一种愿景倾向于忽略消费者、员工以及股东等的合法权益，那么这种愿景就是失败的。同时，失败的愿景还表现为：从战略的角度来看，它不切合实际，根本无法执行。如果有哪家企业，尽管从未战胜过竞争对手，却突然宣称要做行业老大，那么就是白日做梦而非规划愿景。 此外，在确定企业的发展方向时，企业还必须恰当地处理好与长期计划之间的关系。管理能力强而领导能力弱的企业管理者经常遇到的一个问题就是，当他们将规划愿景视为医治企业适应能力差的灵丹妙药时，总是令人遗憾的遭遇失败。细究个中原因，往往是因为长期计划限制了企业的转型。长期计划的执行总是要耗费时间的，如果企业没有明确的发展方向，那么，即使是短期计划也将成为吞噬资源和时间的巨大黑洞。在缺乏用以指导或约束计划制定的愿景规划的前提下，企业管理者每遇到一种新情况就必须对原有计划做出调整。如此一来，制订计划将变得无休无止，从而耽误了其本来可以用在变革方面的时间和精力。而在目前的动态商业环境中，不可预测性已经成为了一种常态，所以企业的长期计划很容易变成某种沉重的负担。事实上，很多企业管理者已经开始将长期计划视为落后的代名词了。 不过，计划并不必然是企业变革的对立面。比如，当计划不是作为企业变革的替代物，而是作为其补充时，企业的变革将会更顺利、更有成效。这样一来，制订计划的过程就变成了对企业所确立的发展方向进行检验和执行的过程。而与此相呼应，在一个明确的发展方向下，企业管理者将很容易确认哪些计划是重要的，哪些计划是无关紧要的，并在制订计划时做到有的放矢。 作为领导过程的第一步，确定企业发展方向非常重要，一些全球知名的大企业管理者之所以能够获得成功，往往是在这一点上表现出了卓越的眼光和非凡的胆识。毕业于哈佛商学院的路易斯·格斯特纳是美国的一位光芒夺目的商界奇才，他在美国运通公司的一段经历很好地说明了确定企业发展方向的具体方法和技巧。 1979年，当格斯特纳调到美国运通公司旅游分部担任总裁时，该部门正面临着成立100多年以来最严峻的挑战。其时，有数以百计的银行正在或者即将发行与运通卡相类似的信用卡。在一个成熟的市场，竞争的增强通常都会减少边际收益，抑制利润的增长。然而，格斯特纳并不这样想。在正式加盟运通公司之前，格斯特纳为该公司做了5年的顾问。在此期间，他对信用卡市场进行了深入研究，并为运通公司旅游分部设立了明确的愿景。格斯特纳认为，尽管面临来自数百家银行的挑战，运通公司旅游分部依然拥有快速成长的空间。 上任后第一周，格斯特纳便召集运通公司旅游分部的所有员工，详细询问了他们关于经营的一些想法。员工们普遍提及两个问题，一个是该分部只能拥有一种产品（“绿卡”），另一个则是这种产品创收的前景有限。格斯特纳经过分析后认为，解决问题的关键是集中精力于国际市场，尤其是集中精力于那些相对富裕的客户群体。因为他相信，通过对市场做进一步细分，大刀阔斧地推出一系列的新产品，以及通过扩大生产能力降低成本，运通公司旅游分部完全能够为那些有能力购买更多公司产品的客户提供最优质的服务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（4） 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（4） 确定了发展方向之后，格斯特纳迅速实施了一系列变革措施，包括提高聘用员工的标准；向员工明确阐明总体发展方向；为具有潜质的年轻员工提供特殊培训和非常规接触高层管理者的机会；奖励明智的冒险行为；抵制官僚作风等等。上述变革措施很快发挥了作用，使得运通公司旅游分部不仅迅速开辟了新的市场，而且提高了海外市场占有率。截至1988年，运通卡的发行币种达到29种，而10年前有11种。不仅如此，在提高海外市场占有率的同时，运通公司旅游分部还史无前例地开拓了两个几乎没人注意的细分市场：妇女和大学生。运通公司旅游分部的纯收入在1978年至1987年间增长了500%，甚至超过了许多所谓的高科技企业。我们不得不承认，格斯特纳在运通公司工作期间确实展现了非凡的领导力，并为我们学习领导的技巧提供了范本。 4.领导过程的第二步是结盟与联合 在进行了愿景规划之后，我们就进入了领导过程的第二步：结盟与联合。对于任何一个组织来说，其基本特点都在于内部成员之间的相互依赖。企业也一样。只有员工将各自的技术、才华、思想相互联系时，企业才能正常运转，而员工联系的紧密程度也将直接影响企业的效益和竞争力。所以，当企业管理者希望进行某种变革时，增强员工联系的紧密程度便成为一项特殊的挑战。除非数量众多的员工相互团结，朝着同一方向努力，否则大家都将失败。那些领导力弱的企业管理者通常会认为，促使员工朝着同一方向前进是一个如何组织员工的问题。然而事实上，他们所需要做的并不是如何组织员工，他们需要的做是结盟与联合。尽管两者听上去很接近，但其实它们有非常大的区别。 一般情况下，企业管理者按照自己的期望建立完成工作计划的组织结构时，将会涉及一系列复杂的程序：设计每个工作岗位的职责以及各部门之间的信息传递途径；将合适的员工安排在适合的工作岗位上；给员工提供必要的岗位培训；决定如何授权以及向谁授权；与具体工作人员就计划进行沟通；建立合理的激励机制和必要的绩效评估系统等等。建立组织结构在很大程度上类似于修建大楼，几乎是在已有的框架下决定安装什么和如何安装。 结盟和联合则完全不同，它们实质上是一种沟通行为。因为结盟和联合会让企业管理者不可避免地要与自己的下属、上司、同仁、同行、供应商、政府官员甚至是消费者进行各种沟通。总之，任何有助于或有碍于愿景规划及战略实施的人都将包括在内。而且，使人们理解某一全新愿景所面临的沟通挑战，与组织人们完成某一短期计划所面临的沟通挑战是截然不同的。这种差别和教练在比赛间歇告诫球员在下半个赛季应以何种状态出赛与指导球员如何进行下面的比赛的差别一样。 不仅如此，理解一件事与接受一件事同样存在差距。无论是使用大量的描述性语言还是使用精心选择的符号，各种信息都不会必然地被接受。所以，结盟和联合的另一重大挑战在于企业管理者所规划的愿景是否具有可信性。一旦企业管理者规划的愿景得不到目标群体的认同，或者目标群体对企业管理者实现愿景的能力表示怀疑，那么结盟和联合将没有任何希望。正是基于此，企业管理者必须向目标群体展示自己的影响力和号召力。如果企业管理者能够使自己希望结盟和联合的目标群体都自愿追随自己的话，那么这种集体的力量将十分强大，强大到足以战胜任何困难。 此外，结盟和联合还会催生不同的授权方式。现实表明，许多企业之所以难以适应市场或技术的快速变化，主要原因在于企业当中存在许多相对无权的人。即使他们意识到了外部环境的各种变化，并希望及时作出回应，也很有可能因为没有得到授权而无所作为。结盟和联合则可以通过特殊形式的授权来解决这一问题：一方面，当企业内部通过沟通形成明确的方向感后，所有员工都将全力以赴地朝向同一目标前进，只要员工的行动符合愿景，其他人就不会以各种理由来指责他们，这样就直接减少了员工之间因为矛盾而产生内耗的可能性；另一方面，结盟和联合是建立在企业管理者的影响力和号召力基础之上的，不存在强制性，所以，只要结盟和联合依然存在，那就说明它尚能保证员工享有应有的话语权。 结盟和联合并不是一件容易的事，它不仅要求企业管理者具有良好的沟通能力和说服技巧，更要求企业管理者具有出色的工作能力，能够将愿景转换为现实。但这并不意味着在结盟和联合的过程中就没有任何技巧可言。实际上，一些成功的商业精英为我们提供了很好的经验和方法。 20世纪70年代，柯达公司开始进入复印机行业，致力于平均售价在6万美元左右的高科技复印机的生产和销售。随后10年间，这项业务为柯达公司带来了高达10亿美元的总收入。但没过多久，他们却突然发现公司陷入了生产成本高、利润下降的困境。绝大多数员工都清楚公司存在问题，但对于如何解决问题，却很难达成共识。为了找出解决问题的方法，1984 年下半年，时任柯达公司董事长的科尔比·钱德勒根据业务范围对公司的管理人员进行了重组，他提拔了两位服务年限长的技术人员负责复印机部门的主要工作：查克·特罗布里奇担任主管，鲍勃·克兰德尔则负责设计和生产。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（5） 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（5） 上任后的前两个月，特罗布里奇会晤了复印机部门内几乎所有的关键人物，以及柯达公司各部门与复印机业务有重要联系的其他部门的关键人物。然后，他和克兰德尔以及其他助手一起为复印机部门勾画了新的愿景。他们说：“如果我们要继续从事这一行，我们必须迈上将公司发展成世界级生产企业的征途，产品质量、成本和发货精确度要远远高于目前的水平。”经过多次讨论后，他们又补充道：“要达到世界级水平，我们必须采取措施减少官僚主义，下放权力，让员工有更多的责任和能力来提高质量、降低成本，促进按时交货。”他们提出的愿景虽然不复杂，但要传达下去却很费事，因为不仅仅是复印机部门，对整个柯达公司而言，这都与以往的观念背道而驰。于是，他们采用了几十种方法对新的愿景一一加以强调，并努力与所有员工达成共识、建立联盟。 首先，特罗布里奇和克兰德尔每周都会召开专门会议，与自己的直接助手会面。其次，他们还在复印机产品专题讨论会上与员工就各种问题展开讨论。同时，他们和自己的直接助手们还会每月会见80名至100 名员工，与他们一起吃面包、喝咖啡，谈论双方愿意谈论的一切。而且，他们每3个月便会与自己的所有上司会面一次，一方面汇报自己已经取得的成果，另一方面就新的项目向他们征求意见。此外，他们还建立了季度部门会议制度，其间，每位主管将与下属的每一位员工面谈。不仅如此，他们还进一步建立了商务会议制度。召开会议时，每位主管会与12名至20 名员工就某一具体话题如库存或主要日程安排等进行讨论。他们这样做的目的是让复印机部门的1500 名员工，每年至少有一次机会接触高层管理者，并直接发表自己的观点和看法。 除了会议和面对面的讨论、闲聊之外，特罗布里奇和克兰德尔还采用书面交流的方式与员工沟通。他们每月会定期向所有员工发送4 页至8 页的《复印机产品杂志》。其中，一个被称为“对话”的栏目为每位员工提供了匿名向他们以及公司其他高层管理者提出任何问题并保证得到回答的机会。另外，他们还非常果断地选择了一种更具说服力的书面沟通形式，那就是图片和表格。为了充分利用有关数据，他们在每个员工都必然会去的餐厅里悬挂了巨大的图表，上面详细地记录了每一种产品的成本、规格、销售量、运输情况、应实现的目标、实现目标的期限、目标客户的要求等等，清晰地表明了复印机部门的经营方向和发展战略，员工不需花费过多的时间和精力就能够明白自己应该朝哪个方向努力，以及怎样努力才能收到最好的效果。 上任6个月后，特罗布里奇和克兰德尔在与员工结盟和联合方面的努力开始取得成效。良好的开端使他们在员工当中树立了威望，员工对他们所确立的愿景和发展战略充满了信心。于是，开始有越来越多的员工主动要求加入他们的行动，这样工作取得了更大的成效。1984 年至1988 年，他们的一条主要产品生产线的质量提高了近一倍；并从1984年开始的3年内，他们的另一条产品生产线的成本降低了近24％，按时交货率则由1985 年的80%提升到1987 年的95%；尽管产品种类和产品数量增加了，但1984 年至1988 年间，他们的存货水平却下降了50%多……各种数据都表明，柯达公司的复印机部门获得了新生，这不仅是特罗布里奇和克兰德尔的成功，也是结盟和联合策略的成功。 从上面这个案例中，我们可以看出：尽管进行大量的沟通交流工作、尊重每一位员工等方法略显笨拙和机械，但是它们却是企业管理者增强领导力的有效途径。 5.领导过程的第三步是建立完善的激励机制 领导过程的第一步：确定企业发展方向。明确了企业前进的正确道路，领导过程的第二步：结盟和联合。团结了最广泛的员工沿着正确的道路前进，领导过程的第三步：是建立完善的激励机制。激发员工的工作热情和潜能，克服企业发展过程中无法避免的困难。 在这一问题上，首先需要说明的是，由于控制在管理过程中所处的中心地位，各种激励措施注定无法在管理过程中发挥全部作用。按照管理的逻辑——管理过程必须尽可能地远离不安全和冒险，所谓“管理良好”的企业必然包含了以下因素：计划过程确立了明确的目标，组织过程建立了能够完成此目标的组织结构，控制过程则确保了一旦出现偏差便会立即得到纠正。这种相互配合、组织严密的体制，其全部宗旨就在于迫使员工日复一日地以中规中矩的办法完成常规的任务，这就是管理。领导则完全不同，它不会将员工禁锢在某个特定的工作岗位上，而是通过满足员工对于成就感、归属感、掌握自身命运、实现人生价值的需求，激发员工的工作热情和潜能。 宝洁公司是一家创办于1837年的老牌日用品生产商，最初主要做肥皂生意，经过170多年的发展，如今它已成为美国最知名的企业之一，下面设有纸制品分部、洗涤品分部、护理品分部、保健品分部、软饮料分部等多个部门。其中，它的纸制品分部成立于1956年。由于其产品质量高、价格合理等原因，在此后的20多年间，几乎没有遇到过真正的竞争对手。然而好景不长，20世纪70年代末，强而有力的竞争对手开始抢夺市场。一项统计数字显示，作为纸制品分部主要产品的一次性纸尿布，其市场占有率从20世纪70年代中期的75%下降到了1984年的52%。宝洁公司很快意识到了问题的严重性，决定迅速采取措施，防止纸制品分部的市场地位受到进一步冲击。1984年夏，在软饮料分部工作了3年的理查德·尼古拉斯被调到纸制品分部担任主管。来到纸制品分部后，尼古拉斯首先感受到这是一个集权程度高、官僚主义盛行的组织。在召开产品会议时，如果技术人员强调节约成本的话，那么市场营销人员必定强调销售数量和市场份额。为此，双方始终处于紧张的对峙情绪当中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（6） 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（6） 从上任之日起，尼古拉斯便开始强调纸制品分部的员工应该更加富于协作意识和团队精神，而不能仅仅为了自己的利益便专注于相互攻击。尼古拉斯后来解释说：“我必须使大家明白，游戏规则已经发生了变化。”新愿景确立之后，尼古拉斯又推行了民主管理，而这将很大程度上依赖于团队合作和多级领导。1984年10月，尼古拉斯和他的团队决定将自己设计成纸制品分部的董事会，每月举行一次会议，后来又改为每周举行一次，主要目的是就面临的问题集中进行讨论。接着，他们又成立了项目小组以管理那些主要的品牌产品，并下放权力。建立起这种变革性体制之后，尼古拉斯开始有选择地参与到某些项目的细节中去，包括：会见广告代理商，认识富于创造力的人；与参与新产品开发的员工进行更多的交流；让负责市场营销的经理直接向他汇报，不必通过众多的层级，等等。 在拆除了令人烦恼的沟通壁垒之后，从1985年春天开始，尼古拉斯决定向尽可能多的员工宣传纸制品分部的新愿景，并实施一系列重大的激励措施。1985年6月4日，尼古拉斯及其董事会成员将纸制品分部的数千名员工聚集在一起，向他们宣布了一个听上去十分宏伟的愿景：“我们中的每个人都是领导”。随后，这次会议被制作成录像带，送到所有销售部门和工厂以便传看。尼古拉斯这样做的目的只有一个，那就是希望纸制品分部的员工牢记：只要大家一起努力，公司的美好未来就属于每一名员工。当然，“我们中的每个人都是领导”的许诺并非谎言，事实上他们确实做到了。首先他们采用了内部提升机制，在这一提升机制下，每一名员工都会接受必要的领导力培训，然后他们的业绩会得到细致的追踪，确保他们为下一个提升机会做好准备。除此之外，纸制品分部还继承了宝洁公司最古老的传统：员工持股。其实早在19世纪末，宝洁公司就开始实施利润分享计划，截至1980年，这一计划已经使所有员工分享了公司大约14%的股份。纸制品分部实施这项计划后，只要是正式员工，都可以按照自愿原则用自己基本工资的一部分购买公司的股票。虽然他们实施这一计划的目的是希望每个员工都能感受并分享到公司的胜利果实，但最后它却极大地激励了所有员工，让他们变得更加积极主动。事实上，通过这一计划，员工与公司已经结成了紧密联系的整体，因为他们的努力不仅会为公司带来更多的利益，也将为自己带来更多的利益。 经过一番努力之后，尼古拉斯终于创立了一个有助于发扬协作意识和团队精神的大环境。在这里，员工普遍受到新愿景的鼓舞和激励，并决定充分发挥自己的聪明才智使其成为现实。不久，新产品部门便设计出了一大批新产品，而这些新产品的所有创意均来自该部门负责相关工作的基层员工。1985年2月，由该部门设计的一种被称为“超级帮宝适”的新型纸尿布上市了，很快就使得宝洁公司在此类产品上的市场占有率由原来的40%提升到了58%，利润也由原来的零变为正数，并且开始持续增长。除了新产品部门，其他部门员工的工作主动性更偏向于职能领域。比如，一群受到鼓舞的秘书们于1986年成立了一个秘书团体，他们自发组织相关培训，定期举行集会就遇到的问题进行交流，在很大程度上提高了工作能力。其中的一位成员在接受媒体的采访时说：“我看不出为什么我们就不能为部门的发展做出自己应有的贡献。”而这种全体员工积极主动工作的局面，在尼古拉斯进行变革之前几乎是无法想象的。 优秀的企业管理者总是懂得以不同的方式去激励员工。首先，他们总是以强调员工价值的方式来描述愿景，因为只有这样，才会使员工认识到工作的真正意义。其次，他们还会定期使员工参与到企业决策中来，而这种做法不仅能够提高企业决策的科学性，而且能够增强员工的主人翁意识，因为一旦员工觉得自己的想法得到了尊重和肯定，他们自然会全力配合公司的工作。同时，他们还善于通过反馈、培训以及角色模拟等方式来支持员工将愿景变为现实做出的各种努力，而这种做法既能提高员工的专业技能，又能凸显企业对于员工的帮助和支持，可谓一举两得。最后，他们能够及时识别并表彰优秀的员工，而这种做法不仅能够给员工一种成就感，而且使他们感受到来自企业的关心。 尽管不同的企业管理者会采用不同的激励手段，但有一点是可以肯定的是：所有想使企业获得良好发展的管理者都必须建立完善的激励机制，而且一定要言出必行。 科特认为，尽管领导不同于管理，而且有它得天独厚的地方，但领导并不必擅于管理，也不可能完全替代管理。事实上，领导和管理构成了同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系，它们各有其自身的功能和特点，同时又都是当今日趋复杂和动荡的经济环境下，企业取得成功所必不可少的组成部分。如果仅仅讨论是管理优于领导，还是领导优于管理，就已经偏离了问题的本质。管理和领导不存在谁比谁更重要的问题，只存在两者是否有机结合的问题。不过，在科特看来，当代企业的管理经过长期发展已经达到了较高水平，而领导则处于相对薄弱的状态。因此，企业缺少的不是强调控制力的管理者，而是注重影响力的领导者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（7） 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（7） 6.成为一名有影响力的领导者 领导才能究竟是先天生成的还是后天造就的？成为一名优秀的领导者是否必须具备非凡的个人魅力？对此，商界历来有着异常激烈的争论。有些人认为遗传基因和早年的生活经历注定了一个人能否成为领导者，而有些人则认为，即使一个普通人，只要经过一定的历练和培训同样可以成为优秀的领导者。但总体而言，在现代管理学诞生之前，占主流的观点还是前者。人们大都认为，领导者的能力是天生的、与生俱来的，甚至是命中注定的。然而，现代管理学的诞生对这种传统的说法提出了挑战。“我们将来会认识到，我们的领导者必须是培养出来的——就像天生胜任的一样。而且，任何一个伟大的人物都不足以和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人竞一日之短长。”现代管理学的鼻祖——哈佛大学肄业生费雷德里克·泰勒强调，领导并不是个别天才人物的专利，而是人人都能从事的事业。 在这一问题上，科特进行了大量的实证研究，包括对来自不同领域、不同企业的领导者进行直接的访谈，同时辅以相关的测试。科特的研究结果表明，尽管这些领导者的做事风格和行为模式有着很大的差异，但在一些本质问题上他们却存在十分相似。总体而言，领导者所需具备的基本素质他们大部分人都具备，但能否成为领导者主要取决于他们是否有过特殊的工作经历或者是否有过刻意的自我锻炼。因此，科特认为，领导既不神奇也不神秘，它与超凡的个人魅力以及杰出的个人品格无关，更不是某些人的专利。当然，科特并没有完全否认先天因素的影响。他认为，先天因素对一个人能否取得成功是有影响的，但后天发育对于一个人的成功更为重要。在上述认识的基础上，科特总结出了一些在他看来领导者必须具备的素质。而且，他还指出，如果一个人具备了这些素质，即使他不能成为一个伟大的领导者，至少也能成为一个成功的领导者。 首先，领导者应该具有野心、精力和魄力。历史上几乎所有的商业巨头，比如“钢铁大王”卡内基、“石油大王”洛克菲勒、“传媒大亨”默多克等等，无不具有勃勃的野心和崇高的理想。他们张扬的个性和压制不住的，似乎在成年之前就已初露端倪，并随着年龄的增长而成为其性格当中最明显的特征之一。不过，只有雄心壮志还远远不够，一位领导者还必须有旺盛的精力。因为想要取得非凡的成功，就必须凭借自己旺盛的精力努力工作。那些自以为不通过努力就能够取得成功的人，不过是痴人说梦罢了。此外，任何变革的过程，都会存在形形色色的困难和阻力。在这个时候，人们往往需要领导者站出来指点迷津，并以大无畏的勇气承担所有的风险和责任。毫无疑问，这种魄力是领导者必须具备的。甚至，相对于雄心勃勃的野心和旺盛的精力，敢作敢为、勇于担当的魄力才是人们对领导者的最大期望。 其次，领导者必须拥有非同一般的经营头脑。在重要职位上显示出卓越领导才能的人不一定是天才，但他们一定具有某种超出常人的经营头脑。他们每天都会接收到大量的信息，不仅要分辨真伪，提取有价值、最重要的信息，还要找出信息之间的相互联系，继而判断局势，做出决策。这是一项相当复杂、相当有难度的工作，但对企业发展方向的确定却意义非凡。如果一个领导者不能做到这些，那么在遇到棘手的问题时，必然会不知所措，甚至会因此错失良机，一蹶不振。实际上，领导者敢作敢为、勇于担当的魄力，正是构建在一定的经营头脑基础之上的。没有经营头脑支持的魄力，无异于鲁莽和冲动。领导者不能优柔寡断、畏首畏尾，但也不能顾头不顾尾，一味蛮干。领导者的经营头脑，显然与遗传、受教育程度有关，但这绝不是全部，因为经营毕竟有规律可循、有方法可依，只要我们学习获得相关的经营知识，勤加使用，勇于尝试，必定会有所成就。 最后，领导者还必须具备良好的心理状态和较高的情商。之所以强调良好的心理状态，是因为随着生存压力的加大，人们开始面临越来越严重的精神疾病的威胁，而对于每天需要处理大量事务的领导者来说更是如此。领导者绝对不能出现偏执、自恋、抑郁、烦躁等不良的心理状态。因为只有这样，领导者在与他人进行交流和接触时，才能正确地看待问题，不会存在偏见或者故意歪曲事实。而之所以强商，是因为只有非常注重与他人进行良好的交流和沟通，领导者才能准确把握他人的情感和价值观，才能处理和协调好各方面的关系，进而动员全体员工向着共同的目标前进。 但毫无疑问，每个领导者身上都存在着人性的弱点：骄傲、利己主义、贪婪、妄想等等，它们加在一起足以毁掉一个卓越的领导者。但是存在这些弱点并不重要，重要的是领导者应该清醒地认识到自己的缺陷，并采取有效的措施予以克服。比如，“二战”期间，英国首相丘吉尔曾担心自己的个性会妨碍下属向自己报告坏消息，便建立了一个新的部门——战略办公室，其主要职责就是向他报告未经修饰的事实。后来的结果证明，这一举措在很大程度上弥补了他性格上的缺陷，加深了他对前线战况和战争局势的了解，并直接帮助他做出了正确的战争决策。因此，有专家建言：有意识地加强和自己身边人的交流和沟通，对每一个渴望成功的领导者来说都十分必要；一旦领导者受到了他人的孤立和指责，那么就要认真反思自己的所作所为是否存在错误，而不是以更激烈的方式予以还击。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（8） 第8章 领导力：不仅要做管理者，更要成为领导者（8） 此外，领导者还必须具备诚实、正直的品格。美国管理学家伦斯·米勒认为，成功的领导者最具魅力的人格就是诚实、正直。“不诚实、不正直就谈不上领导，每个领导者都需要自愿的追随者，而追随是一种信任行为，也就是领导者值得相信。一旦员工发现领导者的本质与他们的美好想象并不相符，那么信任的力量就会瓦解，领导者的影响力和号召力也将随之消失……总之，领导者必须诚实、正直，并让员工认为他确实如此，然后他们才能有更强的凝聚力、自我管理能力以及更高的工作效率”。而美国管理协会（ama）曾经进行过一项调查，由大约1500名员工列出他们最欣赏的领导者所具备的最优秀的品格，其中诚实、正直也获得了最多的首肯。实际上，如今员工不会再盲目跟随某个领导者，一个领导者也不可能与企业永远拴在一起。如果员工认为领导者缺乏诚实和正直的品格，那么他们就会产生排斥心理，从而也就很难心悦诚服地接受领导。相反，如果一位领导者非常诚实、正直，那么他就足以成为广大员工学习的榜样，并有助于为企业营造一种积极向上的文化氛围，进而得到广大消费者的支持和认同。 科特认为，以上几种素质是对领导者的最低要求，他们只需达到一定水平即可，任何一种素质更突出并不意味着领导力就更强，即使每种素质都几倍于他人也不一定能更好地发挥领导才能。但相反，缺少了某种品质或某种品质未能达到最低水平，则会削弱领导的效果。同时，科特还指出，虽然他列出的这几种素质普普通通，却极少有人能够高水准地同时具备。世界上没有完美无缺的人，有雄心壮志的人不见得有经营头脑，有经营头脑的人心理状态未必就好，而心理状态好的人却不一定诚实、正直，诚实、正直的人则很可能情商较低。所以，领导者并不一定在各方面都非常优秀，只要具备以上几种基本素质，不存在品格方面的严重缺陷就行。 除了必备的基本素质外，科特认为对领导者有重大影响的还包括其工作经历和所在企业的文化。事实上，一个普通人要成为优秀的领导者，仅有勃勃的雄心、超常的经营头脑、良好的心理状态、诚实和正直的品格还远远不够，他还必须到实践中亲自尝试，总结经验并吸取教训。因为通常情况下，一个人只有经过长年累月的磨炼和砥砺之后，才能变得成熟稳重，才能立于风口浪尖之上而处变不惊、应付自如。一些成功的领导者在描述他们的成长历程时，往往都会谈到，在事业发展的早期阶段遇到真正的挑战，是他们一生中印象最深也最重要的经历。在那个时期，多数人正值二三十岁的青春年华，精力旺盛，敢想敢干，有的是机会坦然面对失败，从头再来。这使得他们能够在失败和成功之中，体会领导的难度，学习领导的技巧，洞察自己的优点和弱点，以便在今后的职业生涯中扬长避短。 另外，值得一提的是，在成长的过程中，员工必定会与各种各样的人打交道，总能遇上优秀的领导者和恶劣的领导者。无论哪一种领导者，对员工都有极强的教育意义。优秀的领导者往往能洞察并赏识员工的能力，信任员工并委以重任，他们时刻严格要求自己，努力把工作做好。正因为这样，员工不仅能获得更多的成功机会，而且能学到领导者的经营手法和领导艺术，并在今后的职业生涯中加以运用。当然，恶劣的领导者对于员工同样具有教育意义。他们的不良行为，将会给员工带来教训与警戒，这同样是一笔宝贵的财富。 卡罗尔·巴茨曾在全球领先的软件开发公司欧特克（autodesk）做了14年的ceo，在谈到从老领导那里吸取教训的问题时，她说：“负面教训之所以让人印象深刻，是因为最有益的经历往往是那些能真正触动你内心的东西。”在掌舵欧特克之前，巴茨曾在太阳微系统公司（sun microsystems）担任高级管理人员，当时她的一位很有才能、雄心勃勃的领导每周日下午都要举行3个小时的员工会议，不过他只是为了显示自己比公司其他的人更加强硬。巴茨说，这种做法只会让所有员工感到不快。现在，巴茨在工作时间外打扰员工时都要问自己，这样做是不是有必要。“如果大家知道你努力尊重他们的私人空间，”巴茨解释说，“他们会在正常的工作时间内更加努力地工作。” 经历了早期的历练之后，拓宽视野对希望成为领导者的人来说将变得非常重要。事实上，因为拓宽视野对领导能力的培养具有重要作用，所以很多有意培养员工领导能力的企业都构建了必要的企业文化来帮助员工获得更多的知识、接触更多的事物。比如，通过各种渠道为员工建立完善的内外部关系网，加强彼此之间的交流和沟通；实行以老带新制度；为员工创造更多面对挑战的机会等等。 如果一家企业能够建立重视领导力的企业文化的话，那么这家企业的各级领导者都将重视对具有领导潜力的员工进行发掘和培养，从而形成一种良性循环的领导模式。在这种情况下，企业中能够担当重任的人会越来越多，必然能够推动企业走向繁荣。当然，要建立一种重视领导力的企业文化也并非易事。这不仅需要企业高层领导者意识到管理和领导的区别，同时他们还要给员工提供施展自己领导才能的机会，并赋予员工相应的权力和资源。但无论如何，从企业的长远发展来看，能否建立重视领导力的企业文化将决定企业未来的生存和发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（1） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（1） “那些能够在突破性技术领域及时找到自己位置的主流企业，几乎没有多少例外，都是由企业管理者建立了一个自主的组织，来负责组建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门。这种组织，不受企业主流客户的左右，把自己融入另一类客户当中，就是需要利用突破性技术才能制造出来的产品的那些客户当中。换句话说，当企业管理者能够将他们的组织与资源依赖的种种力量协调一致，而不是将其忽略或者与之作对时，他们才可能带领企业在突破性技术方面有所作为。” ——克莱顿·克里斯滕森，哈佛商学院教授 有一位记者曾问李嘉诚：“为什么你几十年的财富积累，竟然不如比尔·盖茨的几年暴富？”李嘉诚在感慨“后生可畏”的同时，坦率地承认比尔·盖茨掌握了这个年代最为稀缺的资源：创新精神和创新能力。李嘉诚认为，创新可以让一种“新品”在一夜之间战胜一个畅销几十年的“名品”。而“新品”来自哪里？“新品”正是出自创新人才之手。事实上，企业之间的竞争，财富的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠创新型员工来实现。 20世纪50年代初，日本电扇滞销，东芝电器公司的大量电扇也堆在仓库里，令时任董事长的石板泰三心急如焚。为了打开销路，公司7万多名员工费尽心思地想了很多办法，但没有取得任何进展。有一天，一位员工向石板泰三提出了改变电扇颜色的建议，他说：“随着人们的物质生活越来越丰富，市面上许多商品开始由单纯的实用转向又美观又实用。社会在变化，而我们的产品却没有顺应这种变化。如果针对这个问题，把电扇的颜色由黑色改为漂亮悦目的水蓝色，应该能够改变销售不佳的状况。因为这样不仅可以提高商品本身的价值，还可以美化室内环境。” 当时，不仅是日本，全世界各个国家的电扇都是黑色的，好像不漆成黑色就不是电扇，而黑色使得整个电扇的形态看上去十分笨拙。石板泰三对这个建议十分感兴趣，认为这位员工的建议道破了电扇滞销的关键原因。于是，他立即命令设计部门研究，并在第二年夏天推出了新款的水蓝色电扇。它看上去色泽宜人、形态优美，给人以清新、悦目的感觉。新产品一经上市就大受欢迎，甚至掀起了一阵疯狂的抢购热潮，几个月内就卖出了几十万台。这一改变颜色的想法虽然简单，却一下子改变了东芝电器公司电扇积压的状况，为其带来了巨大的收益。 时至今日，半个多世纪过去了，新经济时代全面来临，产品更新换代的周期越来越短，创新已取代其他多种因素成为企业的生存和发展之本。企业，尤其是知识密集型企业，真正的竞争力永远寄托在具有创新精神和创新能力的员工身上。美国的一位管理学家据此认为，员工的创新意识和创新能力就跟员工要准时上下班一样重要，只有将创新培养成为员工的一种职业习惯，企业才能有勃勃的生机和巨大的发展潜力。因此，很多现代企业都把培养员工的创新意识和创新能力作为一项重要任务。但事实表明，没有恰当的管理理念和配套的激励机制，仅仅是金钱的刺激和职位的诱惑，远远不能达成建立创新型组织的目的。 1.创造力的内在动机原理 哈佛商学院企业管理系教授特里萨·m·阿马布勒通过研究发现，热情和兴趣（对做事的内在渴望）是员工创新的全部动机。比如，一位从事凝血药物研究的科学家，如果他本身对血友病（一种因血液中缺乏凝血因子而导致的出血症）有强烈的研究兴趣，或者他觉得研究血友病是对自己工作能力的一种挑战，那么给他分配相应的工作任务就能使他受到极大的鼓舞，并在研究血友病的过程中自觉地利用各种资源和方法，创新性地解决相关问题。所以，阿马布勒认为，当人们感觉自己主要是被兴趣、满足感和工作本身的挑战（而不是由于外在压力）所激励时，他们将更加富于创造性。这就是“创造力的内在动机原理”。 “创造力的内在动机原理”要求企业管理者掌握员工和工作岗位的详细信息，以便把有兴趣、有能力的员工安排在最合适的工作岗位上，以激发他们的创新热情。但收集和了解相关信息是一件很困难也很耗费时间的事，尤其是当企业规模较大，人力资源状况和工作组成相对复杂的时候，情况更是如此，所以这是企业管理者无意识地扼杀创造力最常见的一种方式，就是没有尽力收集和了解必要的信息，从而不能将员工和他即将从事的工作很好地联系起来。而这样做的结果，只能是员工与企业管理者都不满意。毫无疑问，只有一名员工被安排在正确的工作岗位上时，他才能受到激励，肯于接受挑战并乐在其中。在这种状态下，工作本身就是激励性的，员工的创新意识和创新能力将自动得到改善，而并不一定需要企业花费大量的时间与金钱进行鼓励和引导。 林克斯·托瓦兹是当今世界最著名的电脑程序员之一，他不仅是风靡全球的linux操作系统的发明人，更是一个极具创新意识的“自由主义者”。美国《时代》周刊曾给予他极高的评价：“有些人生来具有统率百万人的领袖风范，而另一些人则是为写出颠覆世界的软件而生。唯一一个能同时做到这两者的人，就是林克斯·托瓦兹。”在《时代》周刊根据读者投票评选出的“20世纪百位最重要人物”当中，托瓦兹居然排到了第15位，而从20世纪的最后几年就开始霸占“全球首富”称号的比尔·盖茨不过才排到第17位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（2） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（2） 托瓦兹的成功并没什么先兆，尽管这个1969年出生于芬兰赫尔辛基的电脑天才在少年时代就已颇具电脑程序员的神韵——对于电脑的强烈兴趣使得他很早就能使电脑接受他的指令，他对电脑运行的一切细节了如指掌。1991年，托瓦兹在赫尔辛基大学就读期间接触到了美国的unix操作系统，并尝试在这种操作系统的基础上做些新开发。随后，托瓦兹自己编写了磁盘驱动程序和文件系统，它们后来成为了linux操作系统第一个内核的雏形。在“自由软件之父”理查德·斯托曼的感召下，托瓦兹很快就以“linux”的名字把这款类unix的操作系统加入到了美国自由软件基金会的gnu计划（译为“革奴计划”，旨在创建一套完全自由的操作系统）中，允许用户拷贝并且改动程序，但用户必须将同样的自由传递下去，而且必须免费公开修改后的源代码。 正是托瓦兹的这一举措，给linux操作系统和他自己带来了巨大的成功和极高的声誉。短短几年间，在他身边聚集了成千上万的拥护者，大家不计得失地对linux操作系统进行增补和修改，并随之将开放源代码的自由主义精神传扬下去。linux操作系统代表了信息时代新形式的知识产权开放形态，这必将从根本上颠覆以windows操作系统为代表的封闭式软件知识产权的传统商业模式。2001年，托瓦兹出版了他的自传“just for fun”，中文译为《乐者为王》。在书中，他反复强调“一切只为乐趣”才使得自己更富创造性——因为他之所以革新unix操作系统，并且能够如此成功，完全是在兴趣的引导下取得的，而大多数网友和电脑程序员凭借兴趣对linux操作系统进行免费的修改和增补，只会令这款操作系统变得更加完善。 托瓦兹的事例非常具有代表性，他直接向企业管理者的传统思维模式发起了挑战，因为兴趣和内心的才是创新的动机，而“重赏之下必有勇夫”的原则并不能完全支撑起创新型组织的大厦。通常情况下，金钱并不损伤员工的创造力，但它对员工的创造力也并无太大的调动作用，因为金钱并不能使员工热爱他们的工作。相反，如果员工感到自己是被金钱收买和控制时，他们将更加具有反叛心理，而尽快摆脱这种心理的方法不是自我创新，而是走他人之前走过的老路，因为这样才能尽快完成企业管理者要求他们完成的工作任务，同时顺利拿到他们的薪酬和奖金。 其实，创新型组织的建立并没有想象中那么复杂，除了将合适的员工安排在适合的工作岗位上，就是不时地对员工的能力发起一些适度的挑战，满足他们自我实现的强烈愿望，否则单调乏味的日常工作只会令他们备受煎熬，以致对企业感到失望。 比尔·盖茨也是一位像托瓦兹一样的软件天才。1977年，因为对软件的兴趣和热爱，他放弃了自己在哈佛大学法律系的学业，创办了微软公司。作为一名对信息时代有深入了解，并且能够理解天才的“过来人”，盖茨在管理微软时显然非常清楚创新之于公司的重要价值，更明白适度的挑战对于激发员工创新意识和创新能力所具有的现实意义。 1980年，堪称电脑神童的查尔斯·西蒙伊在一次电脑大会上见到了盖茨和他的个人助理史蒂夫·鲍尔默。他们进行了大约5分钟的交谈，当时正在寻找新工作的西蒙伊马上决定到微软工作，因为他发现盖茨所持的观点卓尔不凡，预感到自己在微软将会大有所为。 西蒙伊1948年生于匈牙利，他的父亲是一位大学教授。在西蒙伊很小的时候，父亲便着力培养他，希望他将来成为一名杰出的电脑工程师。事实表明，西蒙伊没有辜负父亲的教导，他少年时代便显示出惊人的电脑天赋。他开发过许多软件，并将自己开发的第一款高水平软件卖给了国家。然而，匈牙利封闭的信息和落后的电脑技术，使西蒙伊感到闷闷不乐，他决定到外面的世界去闯荡一番。1964年，匈牙利首都布达佩斯举行了一次国际贸易洽谈会，西蒙伊将自己编制的一个示范程序送给了一家丹麦的电脑公司，这个程序引起了他们的高度关注。于是，西蒙伊在丹麦找到了一份工作。这一年，他才16岁。 在丹麦工作了几年之后，西蒙伊又辗转到了美国，在加利福尼亚大学伯克利分校读书。1972年，他被施乐公司电脑研究中心录用。该公司离著名的斯坦福大学不远，西蒙伊决定一边工作，一边攻读博士学位。随后，西蒙伊所在的施乐公司电脑研究中心与斯坦福大学开展合作，研究出了一种新的电脑工具——鼠标。西蒙伊对鼠标非常熟悉，他开发的供施乐公司阿尔托电脑使用的文字处理程序，就是第一个使用鼠标的软件。后来，施乐公司因销售方面出现问题，导致人心涣散，大量颇具才华的年轻人流向了苹果公司和微软公司。西蒙伊正是在此期间遇到了他未来的老板比尔·盖茨。 为了满足西蒙伊成就一番事业的梦想，盖茨给他安排了最富挑战性的软件开发工作，他可以随心所欲地发挥自己的才能，没有任何时间和空间的限制，唯一的要求就是产品富于创造性，并且具有广阔的市场前景。在1981年12月13日召开的微软年度总结动员大会上，西蒙伊迅速成为了主角。他在会上陈述了开发应用软件对公司发展所具有的战略意义，并一一列举了其他公司在软件开发上已经取得的成绩。他指出，开发应用软件具有非常巨大的市场潜力，只有将目标集中在尽可能多地开发各种不同的应用软件上，微软才能在操作系统之外开拓出另外一片天地。在这次大会上，西蒙伊的创造性、自信心、凝聚力和战略眼光给盖茨留下了深刻的印象。盖茨称西蒙伊为“微软的创收火山”，而西蒙伊的这次演讲也被盖茨称为“微软的创收演讲”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（3） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（3） 随后，以西蒙伊为首的开发小组完成了一种叫做“多计划软件”的设计，并投入试生产。但这款软件未能打动当时微软的合作方ibm公司，却引起了苹果公司的兴趣。苹果公司从微软与ibm公司的合作中，看到了这家年轻公司蕴藏的不可估量的潜力。因此，它很希望与微软结成“战略伙伴关系”。1981年8月，苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯亲率一批干将，访问微软。此时，苹果公司正在研制他们的麦金塔（macintosh）个人电脑，因此，他们非常希望与微软合作。西蒙伊给乔布斯等人演示了“多计划软件”，得到了他们的一致肯定。 1982年1月22日，微软与苹果公司正式签订合同：苹果公司同意提供给微软3台麦金塔电脑样机，而微软需要利用这3台样机开发3款应用软件，即电子表格程序、贸易图形显示程序和数据库。而所有这些应用软件的开发工作最终都落到了刚到微软没多久的西蒙伊头上，其挑战性不言而喻，但正是这种极具挑战性的工作，让西蒙伊感到自身价值得到了体现，并且迅速以其丰富的创造性脱颖而出，成为微软的核心成员之一。 随着西蒙伊研发工作的展开，微软不仅拥有了日后得以称霸应用软件市场的office系列办公软件，而且通过合作，微软还从苹果公司的麦金塔个人电脑的图形化操作系统中学到了经验，并于随后推出了风靡全球的windows操作系统，而这两件法宝后来成为了微软的聚宝盆。 盖茨曾多次说：“在高科技领域，用人之道并不在乎年龄、阅历，微软看重的是开拓创新能力。”为此，他实施了多项旨在激发员工创新意识和创新能力的举措，其中最令人印象深刻的就是“高压式管理”。与达尔文的进化论一样，这种风格独特的管理模式略显残酷而又不近人情。为了使员工的工作成果超出自己的期望值，盖茨很少对员工进行赞美，通常都只是批评，一旦员工在创新的力度上达不到自己的要求，他更不会手软，甚至扬言要开除他们。事实上，建立创新型组织，必须树立系统创新的观念。如果微软一直只靠盖茨一个人的智慧，那么微软就不会拥有今天这样强大的创新能力。在创业初期，企业依靠单项创新能力也许可以支撑自己的发展，而一旦进入成长期，企业就必须由“单项创新”向“系统创新”过渡，这也正是盖茨时刻充满着危机意识的原因。 盖茨有一句名言，“微软离破产只有18个月”。之所以是18个月，这与微软产品的更新速度有关。微软推出产品的平均周期是18个月，如果产品得不到用户的认可，那么他们不得不面临重大损失。盖茨的用意十分明确，旨在警醒微软的员工开发的每一种产品都是公司生死存亡的关键，如果他们不能始终以创新的姿态投入工作，那么最终的结局只能是惨败，不仅是公司的惨败，也是他们自己的惨败。 根据阿马布勒的“创造力的内在动机原理”，外在压力并不是促进员工积极创新的有效因素，因为它带给员工的挑战可能主要不是因为工作本身确有难度（比如因为工作的技术含量较高，无法轻易完成），而很有可能是由于时间紧迫、工作量大等因素（实际上这些工作只需大量简单劳动即可完成）。但微软的成功实践表明，盖茨的“高压式管理”却产生了明显效果，其中的原因是双重的：一方面，微软的绝大部分工作确实具有挑战性，满足了大部分具有电脑天赋的员工实现自身价值的愿望，因此他们乐于成为不断创新的“工作狂”，并欣然将盖茨施加的工作压力视为一种督促；而另一方面，阿马布勒关于工作“挑战性”的界定可能并不那么精准，外在压力在一定程度上也可能是工作挑战性的一部分，毕竟一份工作无法脱离它具体的存在环境（比如可用的时间有多少、资金是否充裕等等）而被单独考察。 当然，外在压力必须适度，一旦企业管理者过于强调外在压力作用，必然有失偏颇，甚至适得其反。早在1981年，微软就已经开始研发windows操作系统，希望以此与ibm公司的os/2操作系统决一雌雄，但这个项目却迟迟无法完成。这时盖茨的个人助理鲍尔默挺身而出，打算承担起开发的责任。但直到1985年春，鲍尔默依然没能率领他的研发小组攻关出视窗软件。盖茨失去了耐心，他气愤地表示，如果视窗软件不能在年底之前摆上柜台的话，鲍尔默只能走人。虽然鲍尔默最终没有辜负盖茨的期望，于当年11月交上了满意的答卷，但因为压力过大，研发小组的一名高级程序开发师还是病倒了。因为连续数周每周工作高达100小时以上，他患上了心脏病，不得不离开自己的工作岗位，微软也因此损失了一名宝贵的科研人才。 包括微软在内的很多成功的企业的实践表明，只有建立创新机制才能引导企业向系统创新平稳过渡。在这一过程中，企业需要依照一定的原则构建一系列行之有效的制度，保证员工的创新意识和创新潜能被充分地调动起来。因此而言，阿马布勒为企业管理者勾勒了一条清晰的线路。可能不同的企业管理者面对不同的环境所建立的激励机制各不相同，但毫无疑问，他们都必然遵从“创造力的内在动机原理”，将合适的员工安排在适合的工作岗位上，分派难度适中的工作挑战员工的创新能力，不时地满足员工实现自我价值的强烈愿望。这些方法看似简单，但与那些耗费金钱和时间，难以发挥实际作用的方法相比，自有其切中肯綮的充足理由。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（4） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（4） 2.对所有创造性努力给予支持和鼓励 若干年前，美国的两位著名教授詹姆斯·柯林斯与杰里·波勒斯拜访了惠普公司的创始人——有“硅谷之父”美誉的比尔·休利特。他们问：“在您眼中有没有什么公司堪称楷模？”休利特没有任何犹豫地回答：“毫无疑问，有，那就是3m公司。你永远不知道他们下一步会想出什么奇招来。他们的魅力就在于连他们自己很可能都不知道下一步会有什么新花样。即使你永远无法预料这家公司到底会做什么，你也知道他们会继续取得成功。” 真正想了解创新——创新对于企业具有怎样的意义、创新是如何产生的以及怎样才能建立有效的创新机制——企业管理者最终都会注意到3m公司。在经营管理方面，创新几乎成为3m公司的代名词。“后现代公司之父”、美国著名管理学大师汤姆·彼得斯在《追求卓越》一书中，对3m公司更是推崇备至。他写道：“在我所了解的大公司中，3m公司最富于创新精神，也许可以说，比大多数规模只有其1/10的公司更富于创新精神。”事实上，正是强烈的创新意识催生了3m公司完备的创新体系，以此为根基，他们始终致力于开发新技术、研制新产品，一步步挤进最受瞩目的企业行列。 1902年，美国几个年轻人觉得在矿产丰富的明尼苏达州采矿有利可图，便一起凑了1000美元成立了明尼苏达矿业及制造公司（minnesota mining and manufacturing，简称3m公司）。在当时对采矿怀有无限的一大群公司中，3m公司并没有什么过人之处。100多年来，随着时代的变迁和科技的进步，这些采矿公司中的大多数早已不复存在，但创新使3m公司不仅生存了下来，而且成为了全球制造型公司中的佼佼者。如今，这个在全球60多个国家拥有7万多名员工，经营着67000多种产品的“百年老店”丝毫不显老态龙钟，相反，给世人的依然是不断进取的勃勃生机。 一直以来，3m公司产品推陈出新的能力令人称奇。他们每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世，而世界上50%的人每天会直接或间接地接触到这些产品。强大的产品更新能力为3m公司的良性发展打下了坚实的基础。事实上，3m公司全球年营业额的30%是从最近几年研制的新产品中取得的。所以，创新对于3m公司来说是至高无上的生存法则，他们的目标就是要成为“世界上最具创新能力的公司”。与此相对应，3m公司关于创新的解释既醒目又简单，那就是：只要是能带来创新的新思想，都应该得到尊重和支持，并立即付诸行动。 在哈佛商学院企业管理系教授阿马布勒看来，3m公司这一关于创新的解释与其他很多公司相比已在意识层面领先了许多。尽管大多数公司承认创新具有重要意义和价值，但更多的公司形成了一种急功近利的企业文化，使得企业管理者习惯于表现出一种扼杀创造力的反应。他们通常所做的不是寻找更好的理由扩展或者实现新思想，而是寻找理由不去采纳这些看似偏离正轨的“奇思怪想”。阿马布勒的研究表明，在这样的环境中，大多数企业管理者认为，如果他们更挑剔一些的话，会显得更精明。这种有趣的心理动机实际上正是扼杀创造力的最致命武器，往往在创造力初露端倪的时候就将其扼杀在摇篮当中。 为避免这种情况的发生，阿马布勒建议企业管理者对员工的所有创造性想法给予鼓励和支持，并为他们实现这些创造性想法提供自由活动的空间，即使这些创造性想法有可能会以失败告终。因为对大多数员工而言，为了保持创造的，他们需要感受到自己的工作对企业来说是至关重要的，而不是可有可无的。否则，他们必然会基于自己的现实利益，力争多做些简单重复的体力劳动，少做些“惹是生非”的创造性工作。 从3m公司在创新方面的成功经验来看，企业管理者对创新的鼓励和支持是建立创新型组织的首要条件，尤其是对那些失败的尝试，更应该报以容忍和理解。在3m公司，这里的各种工作都为员工发挥其创新精神提供了广阔的空间。无论是普通职员，还是行政管理人员，他们都能获得同样的重视。在这样一种排除偏见、自由开放的企业文化中，许多希望有所成就的员工时刻把3m公司的目标——成为“世界上最具创新能力的公司”铭记于心，并时常问自己：“我怎样才能革新自己的工作？我怎样才能通过创新为公司做出更大的贡献？”事实上，3m公司创新型企业文化吸引了很多异常优秀的员工，因为只有在这里，他们的奇思妙想才能得到重视，并且公司会为他们实现这些奇思妙想提供充足的资源支持。 在3m公司的创新机制中，值得关注的是他们看待失败的态度。为此，他们打了一个很形象的比方：“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。在“亲吻青蛙”的过程中，每个人都会经历很多次失败，但3m公司认为这并不足以构成他们忽视创新的理由，毕竟失败也是创新的一部分，没有失败就不会有最终的成功，而失败所导致的损失与成功所带来的收益相比，往往显得微不足道。正是看到了失败是创新的必经之路，3m公司为露出成功征兆的产品创新提供了良好的“孵化”机制，他们积极支持员工为研制新产品进行大胆的创新，并将鼓励创新作为公司制度的一部分固定下来，如果员工遭遇挫折，他们绝不会受到歧视，相反会得到企业管理者的支持与鼓励。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（5） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（5） 美国时代华纳公司总裁史蒂夫·罗斯曾说：“在公司里，你不犯错误就会被解雇。”他这里所说的“犯错误”，当然不是道德品质方面的错误，而是为了创新所犯的错误。在某种程度上说，不犯错误的员工就是那些在工作中安于现状、谨小慎微、按部就班、循规蹈矩的人，他们信奉的是“不求有功，但求无过”的职场生存法则。虽然他们没犯错，可也不会有什么成绩。他们对一切都照抄照搬，不主动寻求创新，缺乏创新意识。在市场瞬息万变、竞争日益激烈的今天，如果企业内部有很多这样的员工，就很难获得持续发展。 一个有责任心、有进取心的员工，总是希望在工作上有所创新。但创新是一个探索的过程，充满着风险和不确定因素，成功与否很难预料，甚至做的工作越多，遇到的失败也越多。可事实上，正是这些失败为员工的进步奠定了基础，失败得越多，离成功的距离就越近，继续创新的可能性也就更大。因此，凡是那些有魄力、有志向的企业管理者，无不对员工在创新方面的失败抱以宽容和理解的态度，他们总是悉心保护员工的创新精神。英特尔公司可以说就是这方面的典范，其创始人罗伯特·诺伊斯的口头禅就是是：“别担心，只管去做”。他时常鼓励员工接触新事物、尝试新方法，并规劝他们从失败和错误中总结经验和教训。英特尔公司甚至规定，对于所有员工和管理者，如果在一年内不犯“合理的错误”，就会被解雇。正因为如此，英特尔公司才能始终以“奔腾”不息的创新速度牢牢掌握住电脑芯片市场的控制权。 美国企业界流行这样一种说法，“不射门，你百分之百没有命中率”。意思是说，不经过尝试，不面对失败，并从失败中吸取教训，一个管理者或者一家企业绝不可能成功。在创新的层面上，不能容忍员工的失败，不能给员工更多的机会尝试，便很难形成有效的创新机制。像英特尔公司一样，很多欧洲企业正在将“勇于失败”作为衡量员工创新能力的标准。法国一家汽车制造公司的老板，在对众多应聘者进行面试时，提出了同一个问题：“在以往的工作中，你犯过多少次错误？”在获悉大多数应聘者很少犯错误时，他录用了一个在工作中犯过多次错误的“倒霉蛋”。他说：“我不要20年没有犯过错误的人。我需要的员工是犯过无数次错误，但每次都能及时吸取教训、立志创新的人。” 其实不仅仅是这些西方企业，世界上很多优秀企业同样非常注重员工在过去工作中“犯错误”的经历，他们不但优先录用那些曾经有过创新经历的新人，而且还继续鼓励他们在工作中做进一步的创新，并授予他们充分的权力。这些优秀企业之所以在员工当中极力提倡“勇于失败”的创新精神，是因为在他们看来什么事都不干才不会犯错误，而犯错误并不可怕，重要的是能从错误中吸取教训，及时总结经验。所以，鼓励和支持员工创新的有效方法首先是对员工的错误和失败予以包容，并对他们的创新尝试进行帮助和指导。 当然，仅限于包容还远远不够，曾任3m公司总裁的路易斯·雷尔指出，任何条条框框，无论来自于何处，都是有害于创新能力的，而这位总裁在3m公司留下的名言是：“假如你在人们周围设置太多的围栏，那里就变成了一个牧羊场。哪里会有什么发明专利是颁给羊的呢？”在他的领导下，3m公司推行业内皆知的“15%规则”。这项规则允许3m公司的每个员工利用15%的时间来“干私活”，制定自己感兴趣的工作方案，而不管这些工作方案是否直接有利于公司。“15%规则”最重要的作用在于为每个员工提供了创新的自由。阿马布勒的研究也证实，对员工创新进行支持的关键是赋予他们做事的自主权，因为如果有太多限制的话，员工往往不能大展拳脚，发挥他们的特长和优势。 事实表明，“15%规则”的灵活性和自由度帮助3m公司实现了多方面的超越，他们的许多创新性产品都来自于员工在不经意间捕获的灵感。这些灵感有关于新技术、新材料的，还有突破思维定势和部门限制而产生的。尽管其中很多想法听上去微不足道，可它们一旦被付诸实施，便能立即产生巨大的经济效益。比如，3m公司发明即时贴的事例就是一个典型。 一次，3m公司的科学家斯宾塞·西尔维想开发一种强力粘合剂，但他最后研制出来的产品却并不理想，在粘力方面稍微逊色了一点。他把这种似乎没什么用处的粘合剂交给了3m公司的其他科学家，看他们能不能找到什么办法来使用它。几年过去了，这项工作一直没什么进展，眼看这一发明将被束之高阁。但是，一次偶然的机会，3m公司的另一位科学家阿瑟·弗莱伊忙里偷闲萌生了一个创意，立即使这种粘合剂成为了人们现实生活当中经常用到的东西。 弗莱伊工作之余在当地教堂做礼拜时，发现很难在赞美诗集中需要翻到的地方做标记，因为他夹在书中的小纸条经常掉出来。一天，他试着在纸条上涂了点西尔维发明的粘合剂，结果纸条不仅粘上了，而且随后撕下来时也没有弄脏赞美诗集。这给了他很大启发——为什么不用这种粘合剂制作一些办公用品呢？随后，这个创意催生了3m公司生产即时贴。如今，即时贴早已成为办公用品中的畅销产品，为3m公司带来了不菲的收益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（6） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（6） 在3m公司的大多数员工看来，“15%规则”的重要性首先在于它所透露出来的信息，那就是：公司高层不仅支持他们的创新活动，而且给他们预留了大量没有任何干预的自由时间。实际上，正是因为3m公司在员工开展工作的过程中给予了他们充分的自由，他们创新的内在动机才得以不断巩固，他们才能利用自己的专业知识和创造性思维来解决工作中遇到的各种问题。 但是，有很多企业管理者都不明白赋予员工创新的自主权意味着什么。一方面，他们往往倾向于频繁地变换目标，或者不能清楚地设定目标，员工虽然被赋予了创新的自主权，但并不知道自己应该做什么，在这种情况下，创新的自主权毫无意义可言。很多时候，最让员工头疼的问题就是自己正在做的工作突然被取消，或者管理者一再对工作要求做出修改，甚至出尔反尔。因为这样一来，员工付出的努力将变得毫无价值，不仅无法改善企业的经营状况，而且还会徒增员工的不满和挫败感。另一方面，有些企业管理者虽然宣称赋予创新的自主权，但在具体执行过程中，员工的这种权利却被剥夺了，他们不得不因为持有不同意见而承担一定的风险。常见的情形是，一名员工在工作过程中提出了一种创造性想法，思想较为保守的管理者虽然对这一想法表示赞同，但在执行过程中却对员工的工作妄加干涉，以致员工努力的结果完全背离了最初的设想。如果员工的失败尚能得到管理者谅解和包容的话，那么这种失败不会对员工的工作积极性产生较大的伤害，相反员工的工作积极性就会因此而受到很大的打击，甚至令他们对管理者的领导能力产生怀疑。 阿马布勒认为，除了赋予员工创新的自主权，鼓励和支持员工创新的另一途径是给员工提供足够的资源，其中最主要的是时间、资金和工作环境。 首先，必须指出的是，一定的时间压力可以提高员工创新的效率，促使员工加快完成任务的速度。事实上，这种情况比较类似于增加员工工作的挑战性来激发他们的创造力。但这只是问题的一方面，因为一旦管理者给出了一个比较随意的最后期限，如果这个期限紧迫得令员工难以承受，就不会激发员工的创造力，相反却会扼杀员工的创造力。要知道，员工创造力的发挥需要一定的时间，如果管理者没有留给员工足够的时间，就会在不知不觉中扼杀员工的创造力。 除了时间，最有可能扼杀员工创造力的因素是资金。对大多数企业管理者来说，投入多少资金进行支持员工的创造性活动向来是他们最头疼的问题。一般来说，在新产品的研发过程中，企业在短时间内不会获得回报，甚至投入的研发资金也会付诸东流。为了规避风险，企业管理者通常会控制资金投入，而不幸的是，一旦他们牢牢地控制资金投入，员工的创造性活动将直接受到负面影响。当然，投入员工创新性活动的资金并非越多越好，风险是一方面，更重要的一方面是，过多的资金投入并不能明显地激发员工的创造力。所以，企业管理者不妨根据创新性活动的进展对资金进行灵活的追加或缩减。 在鼓励和支持创新时，可能很多企业管理者都会注意到时间和资金问题，他们却很少关注另一种影响创新的物质空间——工作环境。事实上，员工开展创新性活动时需要舒适、开放的工作环境，在一个混乱喧嚣或者总是被打扰的工作环境中，员工的创新能力很难得到充分的发挥。在全球以创新闻名的优秀企业中，没有一家不重视工作环境的。 以微软为例，为了使科研人员像大学教授那样孜孜不倦地探索科学知识，从事电脑技术的研究与开发，微软营造了类似大学校园那样优雅宁静的工作环境，期望所有员工把办公室看成是自己的家或者大学时代的宿舍。在这里，绿树环抱，空气清新，所有办公室从来不上锁，以方便员工灵感迸发时随时回来工作。而食品和饮料是免费供应的，员工如果愿意也可以工作到很晚。此外，在微软，员工不需要为了穿着而大费脑筋，因此他们通常会穿宽松、舒适的衣服，比如牛仔裤和t恤衫等。 当然，工作环境的影响永远是外在的，改善工作环境并不必然就能改善企业的创新状况。阿玛布勒注意到，很多企业管理者以“改善企业创新状况”为名，一而再、再而三地将精力集中于创造“适合”的物质空间上，但却忽视了认真研究员工的兴趣爱好、赋予员工创新的自主权等事情。为此，他建议那些喜好做表面工作的管理者，与其花费大量的时间和金钱在细枝末节上，不如做些确实有效但又并不需要耗费大量资源的实际事情。 3.利用和防范颠覆性创新 克莱顿·克里斯滕森在哈佛商学院可谓赫赫有名，他1953年生于美国盐湖城，22岁即以“罗德学者”（一个专门培养美国政府重要人才的培训计划）的身份进入牛津大学深造，攻读应用经济学硕士学位。随后，他又在哈佛商学院相继获得了工商管理硕士和博士学位，毕业后先是在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理，后来又作为美国交通部长的助手在白宫工作了多年。1984年，克里斯滕森与麻省理工学院的几位教授共同创办了一家高科技公司，并亲任董事长兼总裁。39岁时，克里斯滕森返回哈佛商学院从事博士后研究工作。也正是这一年，克里斯滕森在加利福尼亚州的一家汽车旅馆里孕育出了后来使他功成名就的“颠覆性创新”理论。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（7） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（7） 为什么聪明的企业管理者会做出导致失败的决策？为什么企业成功会这么困难？为什么优秀的企业会失败？在自己创办的高科技企业担任董事长兼总裁时，克里斯滕森一直被这些问题所困扰。在他看来，商业界似乎形成了一种惯例——当一家企业快速增长并且赢得市场的时候，人们往往把功劳归功于管理者的远见和能力；然而，当这家企业陷入了困境，人们往往又会斥责管理者无能。克里斯滕森在不同的场合，不止一次地提到过这一问题：“在我看来，把商业问题归结于‘糟糕的管理’没有任何说服力，一定还有一个更深层次的原因可以说明一切。” 通过潜心研究，克里斯滕森终于找到了令他满意的答案。在克里斯滕森看来，优秀的企业都有一种力争上游的趋势，也就是说他们会通过提供更好的产品和服务，不断地向高端市场、向能够带来更高利润的客户群体“靠拢”，这被他称为“维持性创新”。而正是这种趋势，开辟了一个真空地带，使“颠覆性创新”——以更低的成本推出更简易、更方便且更符合时代风尚的产品和服务——成为了可能。不幸的是，经过市场的优胜劣汰，一些坚持“维持性创新”的大企业往往会在众多坚持“颠覆性创新”的中小企业的攻击下，一蹶不振甚至彻底衰落。显然，那些大企业的失败并不能完全归结为管理者的无能，只能说他们在无形之中进入了一种必然的自我毁灭程序。 在克里斯滕森荣获1997年“全球商业图书奖”的著作《创新者的窘境》里，他首先详细地阐释了维持性创新(sustaining innovation)和颠覆性创新（disruptive innovation）之间的区别。这两种概念不同于传统的渐进性创新 （incremental innovation）和突破性创新（radical innovation），它们不是着眼于技术本身的变迁，而是着眼于产品的发展趋势。维持性创新往往以赢得挑剔的高端产品消费者为目标，使企业的产品顽固地沿着既有的改进轨迹前进；而颠覆性创新则靠灵活地引入与现有产品相比更为简单、更为廉价但更具市场潜力的产品获得市场竞争力。由于发展模式和思维定势的限制，许多曾被人们尊敬的优秀企业，容易在市场和技术发生颠覆性变化时，因为没有对新产品的市场潜力做出准确的判断而丧失其行业领袖地位。 2003年，克里斯滕森在另一部著作《创新者的解答》中，对上述现象给出了一个看似矛盾、实则合理的解释。他认为，老牌企业不能成功地应对颠覆性变化，主要是因为其现有的发展状况只能让其进行维持性创新，即通过改进原有的产品和服务留住主流客户。“他们不得不取悦最有价值的客户，而且别无选择——他们受到像重力一样的力量牵引而走向末路”。与此相反，坚持颠覆性创新的企业则能通过不断推出新产品和新服务开拓全新的市场，他们并不生产更好的产品给既有客户，而是将更简单、更便利、更低廉的产品提供给要求不高的新客户，破坏既有市场。一旦颠覆性产品在新市场或低端市场立足之后，就会逐渐进入产品改良阶段，破坏者就有可能成为引领者。所以，惯于坚持维持性创新的大企业必须时刻留意正在通过颠覆性创新崛起的中小企业的蚕食。 “中小企业从低端入手，通过提供低价格的产品与服务，避开了大企业的干扰，最终占领主流市场。日本的索尼、佳能、丰田都是从低端市场开始，以颠覆性产品对当时的领军企业进行破坏。”所以，克里斯滕森认为，对大企业来说，“客户至上”“利润第一”这些几乎是商界金科玉律，并不总是准确无误的。事实上，许多大企业往往就是为此所累，开始走上下坡路。比如，20世纪70年代到80年代，美国钢铁行业众多老牌大企业的领军地位正是这样逐步被中小企业所取代的。 从质量上来说，钢铁由低到高可分为钢筋、角钢、建筑结构钢以及钢板等类型。20世纪70年代，钢板所占市场份额为55%，毛利率为25%至30%；而钢筋的市场份额仅为4%，毛利率只有7%。因此，当时的钢铁巨头们根据“利润第一”的原则，心甘情愿地把钢筋市场让给了中小企业，这一举动显然给他们留下了巨大的隐患。就当时而言，大型钢铁厂需要80亿美元的初始投资，而小型钢铁厂由于使用电炉生产，采用一般的技术，成本要比大型钢铁厂低20%左右。凭借这一成本优势，美国的小型钢铁厂顺利挺进低端钢铁市场，不到10年的时间就将大型钢铁厂全部逐出钢筋市场，小型钢铁厂继而进军毛利8%的角钢市场。同样，大型钢铁厂由于成本劣势——尽管只比一般的小型钢铁厂高出2%——还是被迫从角钢等中端市场撤退。接着，已有相当财力的小型钢铁厂开始致力于技术创新，马不停蹄地奔向毛利25%至30%的高端钢板市场，导致20世纪90年代美国中高档钢材的价格迅速下跌，众多钢铁巨头纷纷破产。 “这说明，那些促使企业获得成功的因素也谱写了企业走向死亡的序曲。”克里斯滕森这一振聋发聩的观点曾经引起很多大公司高管的“恐慌”，同时也成为所有创业企业的“福音”。一些标新立异的创业企业会节选这位哈佛商学院教授的观点，放在自己的商业计划书内。甚至连比尔·盖茨都公开抱怨说，那段时间放到他桌子上的每个新产品提案都声称具有“颠覆性”。其实在克里斯藤森看来，“每个企业杀手的背后都隐藏着一个伟大的增长机会。尤其对于成熟的大企业来说，更不应该把颠覆性创新看成威胁，而应该在新产品出现的早期就积极主动地拥抱它所代表的机会。同时，所有的企业都应该建立坚实的、可复制的流程来帮助自己确认、筛选和塑造颠覆性商业创意，并把它视为企业增长的引擎”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（8） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（8） 4.组建一个独立的创新部门或者创新团队 创新的时机在哪里？克里斯藤森认为，革新商业模式、获得增长的唯一时机是企业不需要增长的时候，因为等需要增长时已经来不及了。克里斯藤森的研究表明，大企业通常只会在一种商业模式上取得成功，当这种商业模式发展到顶峰时，就会自然而然地衰落到谷底。遗憾的是，当新技术出现时，由于各种各样的原因，大企业总是无法及时将船头掉转到新技术上去，而这样做的结果必然是错失潜力巨大的未来市场。比如，美国的一家大型计算机公司，虽然平时需要较高的成本才能维持运营，但是能赢得40%的毛利率，而新技术的开发可以降低成本，但只有20%的毛利率。面对40%和20%的毛利率，这家大型计算机公司的管理者没有选择融合了新技术的那种产品。殊不知，他们做出这个急功近利的选择时，已经注定了这家大型计算机公司会失败。 关于企业怎样才能避免上面这种分外遗憾的错误事件的发生，克里斯藤森的建议是：组建一个独立的创新部门。这个独立的创新部门将成为企业发展的坚强后盾，并在企业面临危机时力挽狂澜。 对于创新部门或者创新团队来说，保持其应有的独立性是至关重要的。一般情况下，突破性技术会催生全新的市场。事实证明，小企业之所以能在全新市场上占据有利地位，是因为他们把将突破性技术商业化的责任下放给了跟全新市场相匹配的独立创新部门或创新团队。如果没有特殊情况，规模较小的企业可以更为灵活地把握全新市场上出现的成长机遇，借以摆脱大企业比较容易落入的“客户依赖”陷阱。实际上，尽管许多大企业的管理者自以为他们能够控制企业的资源流动路径，但最终却是客户决定企业的资源该投向哪里，因为如果他们的投资思路不能满足当前客户的需求的话，即使是大企业也无法继续生存下去。规模越大的企业越面临这个问题，因为他们可能会在无形中扼杀员工的颠覆性创新。最后，当他们发现自己很难将足够的资源投向员工的颠覆性创新时，显然已经失去了最佳时机。所以，为了避免企业在颠覆性创新方面反复失利，大企业的管理者应该让创新部门或者创新团队保持高度的独立性，扮演企业和当前客户之外的观察者。 当然，要求一定的独立性和自主权只是创新部门或者创新团队开展工作的第一步，而接下来更重要的工作则是探索突破性技术，开拓全新的市场。为了实现创新部门或者创新团队与资源的相互融合、协调一致，管理者应该检视一下成员能否与当前的客户和专家学者进行无障碍的交流与沟通。这一点对创造性活动的顺利进行同样至关重要，因为无数事实表明，所谓的创造性成果往往是当事人在汲取多领域先进知识和参考诸多企业成功实践经验的基础上取得的，如果缺乏与当前的客户和专家学者的交流与沟通，那么就会阻碍创造性活动的顺利进行。 里奇·戈尔德是20世纪一位著名的创新大师，他不仅是一位达达主义艺术家、一位制造业专家、一位玩具设计师，同时还是一位电脑玩家、一位制片人、一位企业形象策划师、一位未来学研究者……总之，在他身上，充分体现了“多才多艺”的内涵。在商业领域，里奇·戈尔德最感兴趣的是企业如何构建有效的创新机制，激发员工的创造性思想。在一般的企业管理者看来，那些持有异议、敢于挑战权威的员工是企业发展的绊脚石，但在戈尔德看来，这些发出不和谐声音的员工才是企业创造力的真正来源。如果创新部门或者创新团队丧失了独立性，总是被喜欢规避风险的管理者所羁绊，或者被人云亦云的风气所同化，那么企业的创新状况自然不容乐观。 除此之外，在里奇·戈尔德关于创新的思想里面，对构建独立的创新部门或者创新团队最具启示意义的，还有他关于“创造力就是对多来源知识跨界融合”这一切身感受。尤其是科学、艺术、设计和工程这4门学科，它们（或者其中的若干科）所涉及的知识是创新部门或者创新团队的成员所必须了解和掌握的。因此，企业构建独立的创新部门或者创新团队时，必须保证其成员有足够丰富的知识，并且能够从当前的客户与专家学者那里获得有价值的信息。 与戈尔德同样堪称20世纪创新大师的是西班牙的著名画家毕加索。在其漫长的一生中，这位被称为“世界上最年轻画家”的画风几经变化，从“蓝色时期”到“玫瑰红时期”，从“非洲时期”到“立体主义时期”，从“新古典主义时期”到“超现实主义时期”……没有一次他不对自己旧有的绘画技巧和绘画观念进行颠覆与超越。如何保持这种颠覆性的创造力？毕加索的建议是：永远对所有的艺术形式保持开放的姿态，无论它们属于雕塑还是绘画、属于原始艺术还是前卫艺术、属于非洲艺术还是亚洲艺术，只有将各种艺术形式当中的有益因素相互融合，为己所用，一个希望有所创新的人才能站在巨人的肩上，为常人所不能为。毕加索的经历显然为企业组建独立的创新部门或者创新团队提供了启示：如果创新部门或者创新团队当中的成员对自己所在领域的知识还不够了解的话，那么现在就是深入学习并与专家学者进行交流和沟通的时候了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（9） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（9） 创新部门或者创新团队的另一项重要工作，就是如何应对来自竞争对手的颠覆性创新对本企业的威胁。因为每一项突破性技术的诞生，都会产生一些成功者和失败者，所以即使是实力强大的企业，当他们的市场份额被坚持颠覆性创新的竞争对手夺走时，也会显得手足无措。实际上，当企业积极投资于他们的重要客户所钟爱的产品和服务时，他们便进入了无形的自我毁灭程序。面对这种情况，创新部门或者创新团队必须时刻留意自己的企业是否已经成为坚持颠覆性创新的竞争对手的攻击目标。一旦有迹象表明突破性技术将彻底颠覆现有市场格局，那么创新部门或者创新团队就必须及时提醒管理者转变投资方向，获得领先优势。 以电动汽车为例。目前世界上还没有一家大型汽车制造公司受到电动汽车的威胁，汽车经销商也没有显露出进行这场角力的企图。甚至有证据显示，现在的汽油发动机比以往任何时候都更加可靠，而且价格也十分低廉。的确，如果不是政府介入的话，很多企业也没理由指望现有的汽车制造公司会涉足电动汽车。但是，电动汽车确实是一项突破性技术，必然会在将来对燃油汽车构成威胁。对创新部门或者创新团队来说，获得这样的突破性技术自然求之不得，但假如这样的突破性技术被竞争者抢先获得，那么创新部门和创新团队就有责任提醒管理者关注这方面的动态，并做出积极的回应。至于管理者应该怎样回应，克里斯滕森给出的建议是：最有效的办法就是将其并购。他说：“当然，大企业在选择并购对象时，一定要考虑对方是否对自身发展有所帮助，否则它将成为烂摊子。切记，并购后不要用管理大企业的方法去管理小企业，因为两者的利润率、市场环境和产品要求并不相同。” 5.利用“领导型用户法”进行维持性创新 古人曾将羽毛做成翅膀绑在双肩上，从高处跳下，企图实现飞翔的梦想，结果无一例外地以失败告终。尽管古人为此付出了很多努力，但没有人能够赢得与引力的抗争。只有当人类掌握了世界运行的规律时，飞翔之梦才得以实现。同样的道理，创新也必须遵循一定的规律，只有按照科学的方法去做，才能在浪费更少资源的情况下取得更大的结果。 1996年9月，3m公司的高级产品专家丽塔·肖接受了一项具有挑战性的工作，负责开发一种在外科手术室里用来消毒的全新的覆盖巾。所谓“全新的”，3m公司的定义是具有创造性和突破性，而不是在原有产品的基础上略作改进和完善。 很久以来，3m公司就在探索持续产生突破性产品的创新机制。事实上，3m公司当时已经注意到了这样一个事实：很多企业管理者在考虑产品开发的时候都想拥有一个稳定的产品线，以便促进企业快速发展并且维持较高的毛利率，为此他们总是希望公司的销售额当中有很高的比例来自新开发的产品。但非常不幸的是，这些企业的产品研发部门没有拿出具有突破性的新产品，他们主要是对现有产品进行渐进式的改进和完善。假如企业的发展是绝对必要的，那么为什么很多企业的产品研发人员不能更加稳定地、有规律地推出创新型产品呢？哈佛商学院教授斯蒂芬·汤姆克指出，这些企业失败的主要原因有两个：第一，企业缺乏长远目标，一味追逐眼前利益。这种狭隘的思想使得企业固执地注重对现有产品进行坐吃山空式的改进和完善，以保持短期的销售量和使自己的股东对企业充满信心。第二，产品研发人员完全不知道怎样获得突破，因为没有创新机制引导他们。 对3m公司这样一个以创新而闻名于世的企业来说，他们面临的问题主要集中在第二个方面。在丽塔·肖接受研发任务之前，3m公司早已形成了鼓励创新的文化氛围。3m公司的管理者对产品研发人员完全采取“让路”的态度，他们“寻求原谅（因创新失败）比寻求许可（申请立项）还要容易”。管理者与产品研发人员之间相互支持、相互理解的关系，为3m公司形成一条有利可图的创新型产品线奠定了基础。从20世纪20年代发明透明胶带，到20世纪70年代发明纤维保暖棉和即时贴，3m公司最接近大众生活、最成功的产品与他们建立创新型产品线的努力密不可分。但到了20世纪90年代中期，3m公司的管理者突然发现，公司的发展太过依赖于对现有产品的改进和完善，而在两次具有突破意义的创新成果之间他们往往需要耗费太多的时间。之所以如此，不是因为产品研发人员不够努力，而是因为他们缺少一种持续创新的有效机制和方法。 为了改变这种状况，实现公司既定的目标——使销售量的30%来源于4年前并不存在的产品，3m公司的管理者广泛征询意见，最终寻找到了一种开发创新型产品的新方法：领导型用户法。丽塔·肖领导的外科手术覆盖巾研发小组有幸成为了这种新方法的首批尝试者。后来，包括哈佛商学院教授斯蒂芬·汤姆克在内的一些人经过深入研究，发现了这种新方法的理论基础，那就是：历史上很多重要产品并不是首先由商家开发出来的，而是由那些对产品有特殊需求的组织或个人开发出来的；只要找到这些“领导型用户”，那么企业才能顺利地进行维持性创新。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（10） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（10） 1763年，詹姆斯·瓦特刚刚27岁，正担任英国格拉斯哥大学的设备制作员兼设备养护总管。一天，校方吩咐他去修理一台纽科曼型蒸汽机。这种蒸汽机在半个世纪前由英国著名工程师纽科曼基于采矿工业的需求而制造。尽管它效率不高，但这丝毫没有妨碍它在商业上获得巨大的成功，并直接促进了英国采矿业的蓬勃发展。在被派去修理纽科曼型蒸汽机之前，瓦特从未接触过这种先进的机器。将需要修理的机器拆解完之后，瓦特立刻注意到这套设备效率低下。经过仔细研究他认定，如果让蒸汽在机器当中活塞、旁边的另一个汽室当中冷凝，效率将会更高。在成功制作了一台实验模型的基础上，瓦特没有花费太多时间就制造出了一台动力更强大、更具使用价值的蒸汽机。 事实上，瓦特之所以被人们铭记正是因为他以凭借自己的前沿知识使蒸汽机的制造发生了根本性的转变。更具体一点说，他的主要贡献是对纽科曼型蒸汽机进行了两项技术革新：第一，他设计了分体式汽室，以便迅速冷却蒸汽；第二，他使得蒸汽机中圆柱体和活塞的接触更加严丝合缝，很好地阻止了空气进入汽室。这些虽然完全是瓦特基于纽科曼型蒸汽机进行的重新思考，但实际上已在技术方面获得了突破性的进展。尽管纽科曼在蒸汽机研究方面也做出了重要贡献，但他却在漫长的历史当中默默无闻，相反，全世界每个上过学的孩子都知道瓦特。这主要是因为，瓦特将一台效率低下的机器变成了一台超级机器——一台能够产生巨大动力的机器，其动力之大足以拉动一列火车，足以发动一场改变人类历史进程的工业革命。 当然，瓦特也从自己改进的蒸汽机中获得了不菲的收益，而这正好印证了哈佛商学院教授斯蒂芬·汤姆克有关“领导型用户”的看法：只要放眼那些走在市场趋势前面并有远远超过一般用户需求的组织和个人，正在寻找创新型产品的企业才有可能获得成功。以汽车制造公司为例，如果他们需要研发一套新的刹车系统，那么研发人员就应该关注强烈要求有更好的刹车系统的组织和个人，比如赛车队、汽车发烧友、一些从事相关研究的专家学者等等。当然，研发人员还可以关注技术更加先进的相关领域，比如航空领域。在这些领域当中，他们毫无疑问对迅速停止有着更高、更强烈的要求。通过总结他们的技术经验，研发人员自然能够达成自己所期望的目标。 外科手术覆盖巾是一种具有黏性的塑料薄膜，外科医生在进行手术前需要将它覆盖在病人切口处的皮肤上，以便把手术区域与作为感染源的病人的其他身体部位、手术台以及外科医生等隔离开来，防止潜在微生物的威胁。但微生物的多样性、易变性总会给各种防护器具带来意料不到的挑战，只有采用更先进的技术使其不断更新换代，才能最大限度地避免感染。 丽塔·肖接下3m公司的研发任务后，一方面是要寻找能够替代现有外科手术覆盖巾的新产品，但更重要的一方面则是为公司探索一种可以进行维持性创新的有效机制。通过市场调查，丽塔·肖领导的研发小组获得了大量的市场信息，但这些信息并不能直接为他们指出明确的道路。随后，他们找到了从事“领导型用户法”研究的专家学者，向他们说明了自己面临的主要困境：尽管3m公司是外科手术覆盖巾市场的老大，但他们现在的业务却停滞不前；如果研发小组不能确认新的用户需求，并找到制造外科手术覆盖巾的全新方法，那么管理层只能放弃这种产品。实际情况是，20世纪90年代，外科手术覆盖巾给3m公司带来了上亿美元的年收入，但在后来的10年时间，负责外科手术覆盖巾的研发小组没有开发出任何一种具有突破性的新产品。这种情况致使3m公司在这个市场领域中看不到任何发展的空间，而现有产品只有降价才能顺利出售，同时由于成本较高，它几乎无法进入发展中国家的市场。 经过专家学者的指点，丽塔·肖决定尝试“领导型用户法”。随后的一个半月时间，研发小组主要集中精力查阅文献和访问外科医生，学习有关感染的知识和防护机理。接着，他们又花费了一个半月的时间讨论如何防止感染。在讨论的开始阶段，研发小组的话题主要集中在发达国家的外科医生需要什么，但他们逐渐认识到自己对发展中国家的外科医生缺乏足够的了解。因为在有些发展中国家，传染病仍是生命的主要杀手，在这种环境下，外科医生想出了很多让人心惊胆战的防止感染的方法。尤其是一些外科医生频繁使用廉价的抗生素作为一次性覆盖巾和其他防护器具的替代品，给他们留下了深刻印象。 通过在印度尼西亚、马来西亚、印度等地医院的考察，研发小组断定，在绝大多数发展中国家的手术室里有一种危机正在酝酿，因为可以防止感染的廉价抗生素不会永远有效。同时，他们还认识到，要占领发展中国家的市场的话，现有产品并不具备价格低廉这一最具竞争力的优势，这些发展中国家的绝大多数病人也使用不起。一开始，丽塔·肖领导的研发小组定下了“找到一种更好、更先进的外科手术覆盖巾”的目标，但经过重新认识，他们感觉有必要对这一目标进行修正，那就是寻找一种更便宜、更有效的方法，从一开始就防止感染的发生，而且不依靠抗生素，甚至不依靠外科手术覆盖巾。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（11） 第9章 构建创新型组织：创造新事物是企业成长的最有效途径（11） 接着，研发小组开始把自己的目标与专家学者联系起来，这些专家学者几乎都处于更经济、更有效地防止感染的研究前沿。通常情况下，那些最具价值的“领导型用户”会以出人意料的方式给研发人员带来灵感。比如，研发小组了解到，好莱坞的化妆师可以说是研究对皮肤没有刺激性的化妆材料的专家，而且他们使用的化妆材料在从演员皮肤上去掉时非常容易，一经冲洗不会留下任何痕迹。这些研究成果对确定控制皮肤感染的材料很有帮助。此外，还有一些让研发人员吃惊的发现，来自于野兽医院，这里的兽医往往能够在异常困难的条件下保持较低的感染率。 为了找到一种革命性的、低成本的控制感染的方法，丽塔·肖决定邀请几位“领导型用户”参加一个3天的讨论会。邀请发出之后，绝大多数专家学者做出了积极回应。而他们之所以愿意参加这次会议，主要基于两方面的原因：其一，他们本身并不是医疗专家，而是来自于其他领域和行业，所以他们可以放心地展示自己的创新成果而不必担心什么竞争压力；其二，他们之所以富于创新，往往是因为他们需要这样做，或者出于兴趣，或者出于实现自我价值的需要，总之他们的研究成果不是作为竞争的资本而产生的，所以他们觉得自己有必要将自己的研究成果应用于愿意接受它们的企业。 经过与会者的分组讨论，研发小组拿出了一个全新的控制感染的总体方案和6条新产品线。研发小组最后选择了3条新产品线推荐给3m公司的高层管理者。第一条自然是外科手术覆盖巾的经济型产品线。尽管这一产品线没什么技术性突破，但对现有产品的技术革新仍可在一定程度上吸引发达国家消费者的目光。第二条获得推荐的产品线主要用来生产一种叫做“皮肤医生”的手术设备，它可以在病人的皮肤表面形成抗菌层，并协助主刀的外科医生清理血液和其他液体。这种手术设备完全可以利用3m公司的现有资源制造，并有望成为外科医生防止感染的一种新工具。第三条值得重视的新产品线是开发一种被称为“装甲”的新手术器械。它可以给手术中使用的导液管穿上防护衣，而这一点最容易被外科医生忽视。同时，相比于外科手术覆盖巾只注重表面感染的预防，“装甲”还可以使得3m公司进入价值20多亿美元的控制血液感染、呼吸系统感染以及泌尿系统感染的巨大市场。 毫无疑问，丽塔·肖率领的研发小组获得了巨大的成功。他们不仅直接为3m公司带来了数目可观的经济效益，更通过实践催生了一种稳定的、有章可循的创新机制。如今，3m公司的许多部门都在尝试这种有效的创新机制，3m公司的高层管理者相信，“领导型用户法”必将使得3m公司的发展始终处于时代的前沿。 事实上，不仅3m公司正在积极尝试“领导型用户法”，其他优秀的企业也正在努力积累这方面的经验，比如全球知名企业索尼公司就是其中的一个。为了吸引那些“领导型用户”加入到他们开发视频游戏的团队，索尼专门建立了一个网站，支持黑客基于索尼的游戏平台对他们开发的视频游戏进行修改和完善。最后，索尼吸引了大约1万名黑客，这个数目远远超过了索尼视频游戏开发者的数量，并且就创新能力来说，有些黑客并不比专业技术人员差。对此，索尼的一位高层管理者指出：毫无疑问，他们当中的几个将会提出一些创造型产品，并且打破阻碍索尼发展的那些思维定势。 从运作原理上说，“领导型用户法”的优势在于它能汇集大众和专家学者的智慧，所以这种方法能够得到知名企业的普遍青睐。当然，“领导型用户法”并不是万能的。对于那些企业给予的支持不够的创新部门或者创新团队来说，这种非常值得尝试的方法也可能带来失败。所以，有一个好的创新环境是十分重要的，对于那些希望依靠创新占领市场的企业来说，给创新部门或者创新团队足够的自由是首要的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（1） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（1） “汉语当中，‘危机’一词由‘危险’的‘危’和‘机遇’的‘机’构成，我喜欢这个词。危机包含危险，但也创造机遇。企业管理者应当时刻准备着抓住机遇，一边在危机中减少损失，一边在危机中继续前行。” ——理查德·库珀，哈佛大学经济系教授 1972年6月17日晚，美国民主党总部的一位工作人员离开水门大厦后，偶然发现熄了灯的办公室里居然有几条光柱在晃动。他立即协同保安人员搜查相关房间，抓到了5个戴着医用外科手套、形迹可疑的男子。其中一人名叫詹姆斯·麦科德，是当时尼克松竞选委员会负责安全工作的头儿，他奉命到水门大厦安装窃听设备。随后，包括《华盛顿邮报》在内的美国主要媒体都在醒目的位置上报道了这一事件。显然，尼克松遭遇到了上任以来最严重的危机。如果民主党抓住这件事不放，继续追查下去，那么他不但连任无望，而且极有可能立即被逐下台。 事件发生时，尼克松正在佛罗里达州的比斯坎岛度假，他很快返回华盛顿，召集几个最亲密的助手商讨对策。经过长时间讨论，尼克松决定把此次事件解释成古巴人为了自己的民族利益而进行的窃听活动，因为在被捕的5个人中有3个是古巴人。助手们开始分头行动，尼克松自己也赤膊上阵。他信誓旦旦地向美国公众表示，本届政府中没有一个受雇的人卷入这起事件，同时他还故作镇定地指出：令人痛心的不在于发生了这类事件，因为在竞选中总有一些过于热心的人会做错事。如果你企图把这类事件掩盖起来，那才是最令人痛心的。一系列的掩饰行为，特别是尼克松的表演，暂时欺骗了公众。选举结束后，尼克松以少有的压倒性优势击败了民主党候选人获得连任。 正当尼克松和助手们弹冠相庆之际，一封又一封匿名信寄到了相关部门，密告水门事件另有隐情。民主党占优势的国会，决定成立特别调查委员会，对总统竞选活动进行彻底调查。1973年3月23日，被捕的麦科德招认了自己的罪行。为了挽回局面，尼克松不得不再次发表声明，表示自己并未参与水门事件。他企图再次利用美国民众对他的信任蒙混过关。不幸的是，特别调查委员会掌握了一个新情况：从1971年开始，尼克松下令在白宫办公室安装了窃听系统，记录他与手下的谈话，其中可能有关于水门事件的内容。特别调查委员会立即要求尼克松交出所有录音带，但遭到尼克松拒绝。迫不得已，特别调查委员会开始向法院求助。经过一段时间的考虑，多数法官认为即使是总统也要受到法律的约束，尼克松必须把录音带交出来。 法院的这一决定令尼克松恼羞成怒，他立即下令免去了调查水门事件的特别检察官的职务。听到这则爆炸性新闻，美国公众的怒火一下子被激发起来，抗议的电报像雪片一样铺天盖地地飞向白宫，媒体甚至将尼克松与希特勒相提并论。就连宗教界和本来支持尼克松的人也开始愤怒地指责他。在民意的推动下，众议院决定对尼克松进行弹劾。虽然尼克松销毁了录音带上很多对他不利的内容，但在千疮百孔的录音带上，新任特别检察官还是发现了尼克松参与水门事件的有力证据。整个白宫被惊得目瞪口呆，他们不仅一直相信尼克松是清白的，而且一直在用超出自己职权范围的权利来保护尼克松，但尼克松从一开始就掩盖了真相，欺骗了他的顾问、公众、国会甚至自己的家庭。每个人都感到被出卖了，就连共和党的一批参议员、众议员也建议他辞职。终于，在众叛亲离的情况下，尼克松黯然离开了总统的宝座。 尽管尼克松是一个好的外交家，但是他绝不是一个好的危机管理者，至少从发生在他身上的水门事件来看，确实如此。当然，历史无法假设，我们不知道自己面临同样的危机时会做出怎样的选择。不过，无论如何，我们总不希望事情的结果像水门事件中的尼克松那样糟糕。那么，什么才是危机管理的最好结果呢？哈佛大学经济系教授理查德·库珀在论述危机与机遇的关系时给出了答案：简单地平息危机并不是理想的状况，因为那必然忽视危机与机遇的辩证关系；最好的结果是看到危机之中的机遇，并将它尽力发掘出来，“转危为机”；而最不值得称道的结果，是我们习惯于错误地估计形势，并令事态的发展进一步恶化，没有消灭危机，反被危机所消灭。比如，很多人都坚持，尼克松对水门事件极力掩盖所引发的危机，要比他一开始的违法行为所造成的危机更为严重。而一意孤行的结果，就是他永远失去了得到公众拥护的可能性。 1.企业危机产生的原因和类型 当然，政治并不是唯一需要面对危机挑战的领域。事实上，无论从危机的影响力来看，还是从危机的危害性来看，商业领域发生的危机也同样值得我们关注，尤其是对具体的企业而言更是如此。 在媒体上，我们经常看到一家又一家企业陷入危机的消息。危机就像病毒的肆虐和潮水的涨落一样有规律地发生着，而且似乎没有任何征兆，有时也不是企业管理的直接失误造成的。 1637年，美国人对荷兰郁金香球茎的投机达到了顶峰，每个球茎的价格一度达到如今的1000美元，市场终因无法继续维持下去而迅速崩溃，给投机者带来了巨大的经济损失。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（2） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（2） 1861年，由于横跨北美大陆的电报系统投入使用，富有传奇色彩的小马邮递公司（pony express）仅开张一年有余就突然倒闭，只留下了“水牛比尔”“小马鲍勃”等著名骑手的精彩故事。 1906年4月中旬，美国旧金山地区发生了灾难性的大地震，几乎同时摧毁了这座城市和城市当中的整个银行业。而1929年到1933年的经济危机，更具有史无前例的破坏性，导致全世界的资本主义工商业大幅倒退，使西方国家整整几十年的发展成就付之东流。 …… 到了现代，企业面临的危机不但没有减少，反而更加繁多。其中仅与产品相关的危机，就包括预料不及的副作用（比如甲型h1n1流感疫苗引发的部分死亡病例）、突发的故障（比如1981年7月美国密苏里州堪萨斯城新建的海厄特摄政大酒店，由于其“悬浮通道”突然坍塌，造成114人死亡，200多人重伤）以及新产品逐渐取代旧产品（比如，打火机取代火柴、白炽灯取代煤油灯、复印机取代油印机、mp3取代随身听）等等。甚至，很多时候，某些危机的发生完全不在企业管理者的控制范围之内。比如，美国一家著名酿酒企业曾发生过这样一件事：他们生产的优质啤酒在佛罗里达州销售时，其中一瓶啤酒里面居然发现了死老鼠。一时间，这只老鼠变得比迪斯尼公司的著名动画形象还要有名。直到这只老鼠被证明是地道的本地物种，而啤酒却是在科罗拉多州封装的，这一事件才最终得以平息。 另一类企业危机则源于意外事故，比如轮船、火车和飞机的失事。通常情况下，这类危机会造成重大的人员伤亡，并对公众的信心产生极大的影响。所以，媒体对这类危机的负面报道很多时候与这类危机所引起的悲剧后果相比并不相称。例如，在美国，每周死于高速公路上的人数与坠毁两架波音747飞机死亡的人数基本相当，但车祸很少能像空难那样上当地报纸的头条。这类危机的发生，除了各种不可抗力因素之外，不少时候都与现代科技有关，它们往往发生在人们认为万无一失的尖端科技出现偏差之时。比如，1986年1月28日发生在美国的挑战者号航天飞机发射失败的惨剧。当天早晨，成千上万名观众聚集到肯尼迪航天中心，等待一睹挑战者号升空的壮观景象。但航天飞机起飞73秒后，发生了爆炸，7名宇航员在这次事故中罹难，包括两名女性宇航员。调查显示，这次爆炸是一个o型封环失效所致，失效的这个o型封环使炽热的气体点燃了外部燃料罐中的燃料。这种o型封环会在低温下失效，尽管在发射前夕有些工程师警告不要在冷天发射，但由于此次发射已被推迟了5次，所以他们的警告未能引起重视。在这次事故中，负责制造外部燃料罐的马丁·玛丽埃塔公司受到了一些冲击，虽然他们并非事故的罪魁祸首，但自我反省的经历却是这家公司中的任何一个员工都无法很快忘记的。 除了产品问题和意外事故，另一种情形也是导致企业危机的重要原因，那就是企业在应承当社会责任时没有尽到应尽的义务，最终招致公众的不满和抵制。比如，2008年中国著名房地产企业万科所经历的一次危机。2008年5月，汶川地震发生后，万科决定捐助善款人民币200万元。但鉴于万科在中国地产界的地位，不少人认为200万元过于寒酸，有点“为富不仁”。面对质疑，万科董事长王石作出回应，认为200万元是合适的。他说：“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。”王石的这番言论立刻遭到了公众的批评和指责，不少人甚至自发组织了抵制购买万科所盖房子的活动。一时间，王石本人和万科的品牌形象跌到了谷底。根据世界品牌实验室发布的报告，万科因为此次事件其品牌价值比2007年缩水了12.31亿元。逐渐意识到事态严重性的王石，不得不公开向公众致歉，并由此挽回了不必要的损失。此类危机事件看似与企业经营无关，实际上企业管理者稍有不当，同样可以令企业的发展举步维艰。 此外，还有一些企业危机是由劳资纠纷引起的，比如，从2007年底开始闹得沸沸扬扬的好莱坞编剧大罢工。此次事件的矛盾焦点是版税问题。近年来，随着新媒体的产生和发展，娱乐产品有了更多的输出形式，比如dvd、在线点播、手机付费下载等等。这些领域的利润不仅增长速度快，而且所占比重越来越大。但美国编剧协会与美国电视电影制片人联盟之间的旧合约却没能让编剧们因此获利。同时，为新合约进行的数次谈判，又均以失败告终。最后，为了使编剧们的著作权在新媒体领域得到应有的保护，美国编剧协会决定举行大罢工，以示抗议。此次好莱坞20多年来最大规模的罢工从2007年11月开始，一直持续到2008年2月。在此期间，上万名编剧几乎停止了所有影视剧本的创作，令好莱坞影视产业受到了重大影响，甚至连美国金球奖的颁奖典礼也被迫取消。 毫无疑问，企业危机是多种多样的，甚至我们完全可以仿照俄罗斯文学泰斗列夫·托尔斯泰的名言，“幸福的企业都是相同的，不幸的企业各有各的不幸”。不过，危机本身并不可怕，如果企业掌握了化解危机的有效方法，那么危机也就不成其为危机了。同时，更重要的一点是，危机总是与机遇紧紧相连，有危机的地方必然有机遇存在，只要找到问题的关键，企业完全可以“转危为机”。比如，美国一家叫做海洋浪花的公司就曾有过一段传奇的危机管理故事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（3） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（3） 在美国，感恩节是一个传统节日，这一天美国人会吃一种以蔓越莓为主要原料的酸果食品。但1959年11月9日，美国卫生教育及福利部部长弗莱明突然宣布，由于使用了除草剂，当年的蔓越莓可能受到了污染。因为专家在实验室中拿受污染的蔓越莓做试验时，在老鼠身上发现了癌症病变。虽然他们还不能确认这种污染是否会对人体产生危害，但是弗莱明劝告公众最好谨慎从事。弗莱明的公告发布之后，立即在社会上引起了强烈反响，蔓越莓食品货架前顿时门庭冷落，而生产加工蔓越莓食品的企业更是忧心忡忡，其中就包括美国海洋浪花公司。当时，美国海洋浪花公司是一家专门生产蔓越莓果汁、果酱的龙头企业，所以比其他公司相比，他们所面临的压力更为巨大。公司的管理者认为，他们必须立即澄清事实，否则公司和整个行业都有可能破产。为此，他们制定了详细的危机解决策略。 首先，他们专门调查了事件发生的全过程，发现这仅仅是由一个误解引起的，并没有人们想象的那么严重。于是，他们立即召开新闻发布会，公布了调查结果，并请有关官员、卫生和食品方面的专家发表了权威意见，以消除弗莱明所发布的公告造成的不良影响。其次，他们发电报给弗莱明，要求他立即采取补救措施，挽回影响；同时，他们还致电时任美国总统的艾森豪威尔，希望他敦促政府部门改正错误。不仅如此，当时适逢美国4年一度的大选，两位年轻的政客——肯尼迪和尼克松将为入主白宫发表演说，他们决定趁此良机做一系列宣传活动。随后，在一次两人与公众会面的电视镜头里，他们安排肯尼迪吃了4份蔓越莓果酱，尼克松则喝了一杯蔓越莓果汁。通过这些措施，蔓越莓最终又在感恩节前夕回到了货架上，而美国海洋浪花公司不仅保住了自己龙头老大的地位，更因卓越的贡献赢得了同行的赞誉。所以，我们说，有没有危机并不重要，重要的是企业必须掌握解决危机的有效方法。 2.时刻为应对危机做好准备 在大致分析了企业危机产生的原因和类型之后，接下来我们需要阐释的就是如何有效地防止危机的发生，以及如何在危机发生之后采取必要的预防措施，尽量减少损失，获得“转危为机”的最佳结果。事实上，危机的类型多种多样，影响力也有大有小，处理起来自应各不相同，很难有放之四海而皆准的方法。不过，不同的方法总要经历类似的过程，只要了解了这些过程，我们就能做到有的放矢，在不同情况下采取不同的措施。只要过程正确，即使最终结果不尽如人意，至少我们不会让企业因为放任自流而损失惨重。 危机管理的第一个阶段自然是危机的预防。但令人惊奇的是，作为控制潜在危机是花费最少、最简单可行的方法，却经常被企业管理者忽视。这可能主要是因为绝大多数管理者都坚信危机管理毕竟不是他们日常工作一部分的缘故。事实也的确如此，危机的发生很多时候显得偶然，所以危机发生之后再行处理也不失为一种值得考虑的行事逻辑。但这种行事逻辑显然隐含了巨大的风险，尤其是对那些不知道什么时候会发生，但又必然要发生的危机来说更是如此。 联合爱迪生公司是一家总部位于纽约的能源企业。1977年7月10日，一家电视台采访了该公司董事长查尔斯·鲁斯。鲁斯在采访中信誓旦旦地宣称：“联合爱迪生公司的供电系统处于15年中的最佳状态，度过这个夏天完全没有问题。”但3天之后，由这家公司提供电力的纽约市陷入了长达25小时的黑暗之中，这就是轰动一时的“1977年大停电事件”。当天晚上，纽约全城的5个区都出现了混乱，数个居住区发生了抢劫事件。到恢复电力供应时，纽约超过1700个店铺遭到破坏，共有3500多人被捕，500多名警察受伤，财产损失达到3.5亿美元。纽约市长称其为“恐怖之夜”。调查显示，这次停电事故是由雷击引起的，但这并不意味着联合爱迪生公司就没有任何责任。有证据表明，雷击之后，该公司的保护装置未能发挥作用，调度中心也无法掌握实时信息。所有这些因素都致使停电事故迅速扩大，最终造成了整个纽约市供电系统的彻底崩溃。所以，如果说长期忽视危机预防有什么“好处”的话，那就是它最终会促使企业管理者变得更加谨小慎微。 事实上，任何企业——尤其是那些规模较大的企业都必然会面临各种危机。我们只需看看那些世界知名的企业巨头的规模就知道了：美国通用汽车公司的雇员与旧金山的市民一样多；美国电话电报公司的规模则与纽约州的水牛城相当；就更别提沃尔玛、家乐福和麦当劳这样的全球连锁企业了。企业管理者必须明白，在数以万计的员工中，他们中的任何一个人都可能因为失误或疏忽而将整个企业拖入危机。1995年2月英国老牌银行——成立于1763年的巴林银行的破产便充分说明了这一点。银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·李森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月，李森看好日本股市，分别在东京和大阪等地购买了大量期货合同，希望在日经指数上升时赚取高额利润。天有不测风云，日本阪神地震打击了日本股市的回升势头，股价开始持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨，而其自有资产只有几亿美元，巨额亏损难以弥补，这座曾经辉煌200多年的金融大厦就这样倒塌了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（4） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（4） 尽管危机是企业从事任何商业活动都必然遇到的问题，但没有必要的防御机制作保护，危机就不仅仅是危机，而是灾难。在哈佛商学院的课堂上，教授们会经常警告未来的商业精英们说，危机总是由细小的漏洞引起的，就仿佛“蝴蝶效应”——一只蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，就足以在遥远的国家制造一场风暴。用在企业身上，也就意味着，在企业这个完整的动态系统中，只要有一点变化不合常态，即使它看上去非常微小，也完全有可能致使企业走向崩溃和瓦解。而防止这种情况发生的办法，就是参考同类企业的经验，尽力去发现那些可能存在的不合常态的变化，把所有会给企业经营带来麻烦的事情一一列举出来，考虑可能的后果，并估计所需的预防费用。这项工作当然不会很有趣，这也许就是为什么相对而言很少有管理者去做这项工作的原因。 比如，如果企业想要防范商业机密的泄露，不仅要尽量使接触商业机密的人数减到最少，而且要与每一名员工签署保密协议。但即使做到了这两点，企业还是应当加强防范措施，因为任何秘密都难免被泄露。马丁·玛丽埃塔公司是美国一家在化工和航空航天等领域享有盛誉的知名企业。1993年，这家公司决定以30亿美元收购美国通用电气公司的宇航业务。这一商业机密在高度紧张的日子中被封锁了27天，但在预定宣布日前的午夜还是被人泄露给了媒体。 危机管理的第二个阶段是为危机真的来临时可能出现的混乱局面做准备工作。这不仅是哈佛商学院教授的教诲，也是全球著名危机管理专家斯蒂文·芬克的经验之谈。他在自己的著作中指出，每一位企业管理者“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的并必须做好计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做好准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好之后的力量。”但大多数企业管理者满脑子思考的都是当前的市场压力，他们很少将注意力放到将来可能发生的危机上。而斯蒂文·芬克所做的一项调查进一步表明了这个问题。在他所采访的世界500强企业的高级管理人员中，有89%的人相信危机像死亡和纳税一样不可避免，但只有50%的人说他们有应对危机的具体计划。不过，所有这些高级管理人员都表示他们有足够的信心应对各种危机。但事实表明，一旦危机来临，仅仅拥有信心，只会让他们眼睁睁地看着自己并不希望发生的事情变成现实。 实际上，企业管理者有必要为危机做好准备，比如进行消防演练、拟定行动计划以及建立和维护重要的关系等等。在这方面，有很好的经验可以供企业管理者借鉴。比如，目前几乎所有使用计算机办公的大型企业都有备用的计算机系统，以防自然灾害或其他灾害摧毁其计算机系统；大多数航空公司都有危机处理团队，一旦空难发生，他们就可以在很短的时间内发挥作用；此外，一些大型企业会保存与所有员工进行联络所需的信息，以便在特殊情况下及时找到他们。除了商业领域的经验值得借鉴，一些专门处理危机的组织同样可以给企业管理者带来很多启发。比如，美国红十字协会的一位主席就曾为人们指出过事先预测危机并为之做好准备的另一个重要好处：“灾难发生时，你根本不可能与陌生的组织建立联系或者向它们介绍你自己。只有事先做好准备，你才可能在河水上涨时，在凌晨两点打电话寻求他们的帮助，并顺利实行你预先准备好的有效措施。” 在为危机做准备时，除了要关注比较常见的问题之外，企业管理者还应特别留意所谓的“第二层次的问题”，即那些比较容易忽视的细节问题。有的时候，一场危机之所以很难平息并不是因为危机难以解决，而是因为有些微小的细节没有引起企业管理者应有的重视。1992年8月24日，一场名为“安德鲁”的飓风袭击了美国，制造了美国历史上其他任何自然灾害都无法比拟的悲惨景象。飓风过后，美国有2.5万多座房屋和几千英亩的农田被毁，30万人无家可归，很多地区的交通系统和通讯设施瘫痪，经济损失高达200亿美元。在随后的救援过程中，美国的电话公司发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线或开关，而是日间托儿所。当时，许多美国电话公司的野外工作人员都有孩子需要照顾，这就导致他们在最需要人手的时候工作人员反而减少了。后来，美国的电话公司招揽了一些退休人员开办临时托儿所，这一问题才最终得以解决，从而使更多的工作人员解脱出来，参加电话网络的恢复工作。 危机的影响是多方面的，无论是处于第一层次的常见问题，还是处于第二层次的细节问题，忽视它们当中的任何一个，企业都将付出高昂的代价。所以，在为应对危机而做必要的准备工作时，企业管理者应该力求全面、周详。即使不能面面俱到，企业管理者至少也应该做好以下几项工作：建立一个危机处理中心；制定应急方案；建立完善的通讯系统。当然，还有最重要的一点是测试这些通讯系统。因为根据以往人们处理危机的经验，再好的应急方案，如果不能被准确、及时地传达出去，也是毫无价值的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（5） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（5） 3.危机的确认和控制 做好应对危机的准备工作之后，企业管理者接着需要面对的是最具挑战性的工作——危机的确认。这项工作之所以最具挑战性，是因为很多企业管理者不愿相信公众的判断，以至于对一些公众的善意提醒置之不理。事实上，企业管理者有时很容易将问题归错类，他们往往只将注意力集中在技术方面，而忽视了公众的感觉。但是，公众的感觉往往是引发危机的根源。一旦这种感觉被企业管理者忽视，那么危机就会爆发，而且往往难于应对。在这方面最富教育意义的故事莫过于1994年英特尔公司所经历的“浮点危机”。 1994年11月，美国弗吉尼亚州一位名叫莱斯利的数学教授在使用“奔腾”芯片进行复杂的数学运算时发现了一个问题。他立即联系英特尔公司，反映了这个问题，但英特尔公司对产品极有信心，居然对他反映的问题置之不理。于是，莱斯利教授开始转向互联网，求证他遇到的这一问题，并由此在媒体上引发了热烈的讨论。不少人通过各种渠道证实了莱斯利教授发现的这一问题，并开始对英特尔公司进行口诛笔伐。美国《信息世界》杂志甚至为“奔腾”电脑出了这样一道简单的算术题：4195835÷3145727×3145727-4195835=？这道算术题即便是只学过四则运算的小学生也很容易计算出来：一个数被第二个数乘一次除一次，再减去它本身，其结果必然等于0。然而，比小学生本事大得多的“奔腾”电脑通过快速运算后，得出的“准确”结果却是256。不仅如此，互联网上还出现不少异常尖刻的笑话，比如“为什么英特尔公司将‘奔腾’芯片命名为586？因为英特尔公司在第一块‘奔腾’芯片486上加上了100，得到的答案是585.999983605”。 引发这场危机的根本原因，是英特尔公司将一个公共关系问题错当成了技术问题，这样处理的结果只能使事情变得更糟。面对公众的质疑，英特尔公司解释说，“奔腾”芯片在做除法运算时确实存在一点儿小问题，但上述情况极其罕见，平均每进行90亿次除法运算才能遇到一次；如果你主要使用电子表格处理业务，那么你需要27000年才可能遇到一次差错。从技术上来讲，英特尔公司的解释没有任何问题，但这一解释到了公众那里，意思必然发生戏剧性转变——“他们的言下之意是，‘奔腾’芯片的瑕疵不值一提？”这种傲慢的态度自然会令公众和媒体更加怒不可遏，于是媒体上出现了更多的批评声音，典型的新闻标题是：“英特尔公司，芯片业中的埃克森（当时一家危机四伏的企业）”“英特尔公司在‘奔腾’政策上完全转变了”等等。直到1994年12月中旬，在ibm公司通知英特尔公司停止开发所有以“奔腾”为芯片的计算机后，他们才真正意识到事态的严重性。一周之后，英特尔公司做出决定，将为所有要求更换芯片的用户更换芯片。不过，令人警醒的是，最后只有大约l%至3%的用户更换了芯片。公众实际上并非真的想要更换芯片，他们只不过是想让英特尔公司付出点代价，同时证明自己确实没错而已。 透过这次危机，英特尔公司当时的ceo安德鲁·格罗夫深刻地总结了教训：“我们所有的人都必须亲自接触变化的风向，我们要深入到客户中去，无论是那些已有的客户，还是那些有可能因为我们目光短浅而可能失去的客户。”在一定程度上，这才是面对客户指责时企业应有的态度。所以，对于那些不愿正视危机的企业管理者，我们有必要提出这样的建议：即使是面对没有任何经验的化学系学生对自己所发出的“当你闻到气味辛甜而又有特殊芳香的气体时，那一定就是甲醛”这种不是很正确的警告时，企业管理者也应当注意这个警告中正确的一方面。总之，企业管理者必须试着去理解公众对某些问题的看法，因为只有这样才能及时确认危机，并更正自己在认识方面的误区。 当然，在危机发生过程中能及时准确地确认危机，并成功解决危机的例子也有不少。世界上最大的日用消费品公司之一宝洁公司对它的“莱利”牌（rely）卫生棉条被怀疑可能引起中毒性休克综合症作出的回应就是一个典型的案例。1980年，有人反映在使用了宝洁公司推出的新产品——“莱利”牌卫生棉条后出现了中毒症状，希望宝洁公司对此做出解释。虽然当事人无法提供确切的证据证明“莱利”牌卫生棉条确实携带了某种病毒，但时任宝洁公司ceo的埃德·哈宁斯还是决定对“莱利”牌产品进行彻底的清查，以防事态进一步扩大。他询问宝洁公司的一批科学家：“你们能够保证‘莱利’确实与病症无关吗？”答案是否定的，因为他们还在研究，无法给出确切的答案。为了不给宝洁公司的形象带来损害，埃德·哈宁斯当机立断，召回了市场上所有的“莱利”牌产品。虽然这个决定在短期内使宝洁公司蒙受了巨大的损失，但与宝洁公司长期获得的收益相比，就显得微不足道了。 宝洁公司的这一举动很快赢得了消费者和业界的肯定，其成功在于遵循了消费者利益至上原则。很明显，从自身健康和安全角度考虑，宝洁公司产品的消费者最大的担心就是他们多年使用的产品是否真正值得信赖。而事实上，宝洁公司把与消费者的及时沟通放在了重要位置，这自然能够使其成为赢家。宝洁公司的成功经验告诉我们，在确认危机时，企业管理者最好还是听听消费者的建议，同时进行广泛的市场调查，而不能只是听相关人员的一面之词，因为询问他们“你的工作是否出了问题”，不会有任何结果。当企业管理者觉得自己的企业不会出现危机，而消费者为企业管理者指出危机已经或者即将发生时，那么很可能是企业管理者错误地估计了形势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（6） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（6） 确认危机之后，企业管理者接下来需要做的是控制损失。为此，企业管理者不得不做一些艰难的选择，并且一定要迅速。比如，面对1979年3月28日清晨发生在美国宾夕法尼亚州三里岛核电站的突发事故，我们是应当让周围的居民紧急疏散（紧急疏散必然造成混乱和恐慌）呢，还是应当让他们冒险地呆在家中？从当时的情况看，由于事故发生太过突然，想要弄清问题和研究对策需要花费大量时间，而核反应堆却随时可能发生爆炸，带来无法想象的后果。权衡轻重之后，美国核管会不得不很快做出决定，在尽可能不引起混乱的前提下，对公众采取预防性的安全撤离措施。3月30日，宾夕法尼亚州州长向广大民众发出通告，要求三里岛核电站周围8公里范围内的学前儿童和孕妇提前撤离，并劝告三里岛核电站周围16公里范围内的其他居民呆在家中，紧闭门窗。据估计，从3月31日到4月11日，撤离的居民人数达到了20多万，这自然引起了当地民众的恐慌，再加上一些新闻媒体的有意夸大，人们开始争先恐后地离开家园，造成了一定程度的损失。尽管如此，疏散措施还是减小了发生更大灾难的可能性。正如哈佛商学院的教授所经常强调的，一些仓促的、合理的行动，总比什么都不做要强。 除了果断采取措施尽量减少损失之外，企业管理者在这个阶段还需要谨慎地面对媒体和公众。因为有些时候说还是不说，说得多还是说得少，所产生的效果是完全不同的。这就要求企业管理者必须尽快搞清楚事情的真相，并及时做出相对有利的决断，因为通常情况下，危机中总会出现各种各样相互抵触的意见和建议。比如，法律部门可能会警告说“什么也别说”或者“慢慢说”，投资者关系部门则可能吓得什么都不敢说，而公共关系部门会请求立即召开新闻发布会，工程师们则希望躲进实验室几年以便做验证实验。哈佛商学院的教授们认为，在一些关键问题上多披露比少披露好，即使企业要因此承担一定的法律责任也是值得的，毕竟在商场上信誉比任何东西都重要。而在这一点上，美国著名投资家沃伦·巴菲特也非常认同。 美国所罗门公司成立于1910年，以做债券起家，并在随后的几十年中开始领军华尔街，但也正是这种如日中天的景象掩盖了公司内部风险控制极度混乱的状况。20世纪80年代，美国财政部曾经允许投资机构最多竞购50%的国债，这就让所罗门公司有了可乘之机，他们大量囤积美国国债，大发垄断财。后来，美国财政部修订了竞拍规则，要求每家投资机构最多竞购35%的国债，但这并没有被实力强大的所罗门公司放在眼里。从1990年开始，所罗门公司的保罗·莫泽多次违反竞拍规则，公然和美国财政部对抗。美国财政部和美联储曾数次对所罗门公司提出警告，但是公司管理层根本没有重视这件事，根本就没有处理保罗·莫泽所带来的严重后果。 这件事很快就演变成了世界性丑闻，所罗门公司的股价开始暴跌，客户拒绝与他们来往，而更为光火的美国财政部则决定禁止所罗门公司竞购国债。对于一家依靠债券发家的公司来说，这和宣布破产没什么区别。这个时候，所罗门公司的董事会想到了巴菲特，请他出任临时董事长。而早在1987年，巴菲特就曾充当过一次所罗门公司的“白衣骑士”：通过购入7亿美元的优先股，让所罗门公司免于被另外一家公司收购。这一次，巴菲特一方面打电话给美国财政部，威胁说如果美国财政部不收回成命，自己将拒绝出任临时董事长，而这是所罗门公司当时唯一的撒手锏，因为美国财政部也害怕所罗门公司倒闭在市场上掀起轩然大波；另一方面，他又把自己创办的伯克希尔·哈撒韦公司的法律顾问召到纽约，希望彻查所罗门公司内部到底发生了什么事。随后，美国财政部收回了部分命令，允许所罗门公司自己竞购国债，但不能替客户竞购国债。 接下来，巴菲特对所罗门公司内部进行了整顿。公司的董事长约翰·古特弗兰德已在之前辞去了职务，最终巴菲特没让他拿走一分钱补偿金；而闯祸的直接当事人保罗·莫泽则锒铛入狱，终身不能从事金融业。同时，巴菲特还辞退了35名公司高管，取消了所罗门公司内部奢侈的高管待遇。而最大的整顿则是对这个充满谎言的公司进行诚信教育。巴菲特给所有的员工写了一封信，要求他们将所有违反法律和道德的事情上报给他。随后，巴菲特在国会听证会作了极为深刻的检讨：“一周前当我在众议院小组委员会作证时，我第一句话就是为所罗门公司员工的错误行为道歉。通常我不希望重复我所说过的话。但是，我认为，这一句话要重复多次：国家有权使它的法律和规则得到遵守，而所罗门公司没有尽到这一义务……主席先生，我要感谢你如此及时地召开这些听证会。你们和美国人民有权知道所罗门公司究竟发生了什么事，我来这里就是要告诉你们迄今我所知道的全部真相。一旦我知道了更多情况，我一定会立即向有关部门汇报。” 最后，所罗门公司以2.9亿美元解决了所有民事问题，并被免于刑事指控。事后，舆论一致认为，如果没有巴菲特的努力，所罗门公司不可能闯过这一关。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（7） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（7） 当一家企业的高管对在危机处理过程中“说多少”和“什么时候说”这两个问题感到困惑而向巴菲特求教时，他回答说：“首先，清楚地说明你并不了解所有情况，然后迅速将你所知道的情况说出去。你的目标应该是正确对待、迅速处理、公布消息，最后将问题解决。你一定要明白，问题不会因为时间的推移而自行得到解决。” 的确，当公众的利益受到伤害时，企业管理者应该像巴菲特一样唤醒自己的道德感，并尽可能地保持冷静和理智，从人性的角度去思考什么是真正的问题和真实的信息，以怎样的方式告诉公众。这样做，至少会使企业管理者在为自己认为正确的东西辩护时感到很舒畅，同时也不至于留下更多的丑闻等着公众去揭发。 在控制危机这个阶段，企业高管应该及时地出现在危机发生的现场。企业高管也许并不比当事人更了解细节，但他们的出现能准确地传递这样一个信息：企业不仅很关注危机，而且愿意负责任。美国联合碳化物公司的董事长沃伦·安德森在印度“博帕尔事件”中就使用了这种方法。 1984年12月2日，美国联合碳化物公司位于印度博帕尔市的一家化工厂发生了毒物泄漏事故，45吨用来制造农药的原料以气体的形态迅速向外扩散。因为当时正值夜晚，当地居民没能及时发现这场灾难的降临。最后，有近3000人在这场灾难中丧生，使之成为人类历史上最严重的环境污染事件之一。毒气泄漏后的第三天，安德森冒着被逮捕的危险率领由6名专家组成的小组在第一线进行了调查工作。虽然最后他仍以“过失杀人”获罪，但在一定程度上获得了人们的谅解。 4.解决危机并“转危为机” 在对危机有了充分了解之后，企业管理者就可以开始着手解决危机了。在这个阶段，速度是关键，这就好比是在竞技场上，只有等到对手休息的时候你才可以喘口气，而在此之前你必须步步跟进，不能有丝毫的懈怠。 1993年6月10日，美国西雅图一家电视台报道说，当地有一对夫妇在一罐无糖百事可乐里发现了一支注射器。第二天，临近地区的一位妇女也声称在一罐无糖百事可乐中发现了同样的物品。很快，这两则消息经由美联社的报道开始在美国全国范围内广泛传播，使百事可乐的声誉受到了前所未有的挑战。6月13日，美国食品和药物管理局甚至发布了一个地区性提议，呼吁华盛顿、俄勒冈、阿拉斯加、夏威夷以及关岛地区的消费者要“仔细检查无糖百事可乐罐是否有破坏痕迹，并将饮料倒入杯子后再饮用”。 两起事件发生之后，百事可乐迅速成立了一个危机处理小组，由时任总裁兼ceo的克雷格·卫斯洛普直接领导。但在评估两起事件之间的关联度、全面检查西雅图工厂的同时，百事可乐却始终在公众面前坚持自己的无辜立场，这种处理态度和处理手法遭到众多危机管理专家的指责。一位传播学教授甚至警告说：“他们太低估谣言之间相互作用的潜在破坏力了！”但百事可乐的高管自有立场和策略，他们认为，只要能尽快查明真相，那么一切危机就会迎刃而解。所以，尽管有批评家不断催促百事可乐召回所有产品，卫斯洛普还是请求销售商不要将饮料从货架上撤掉。这主要是从两方面考虑而做出的决定，一方面“这两起事件并没有对当事人和大众的健康造成任何损害”，另一方面“有99%的把握，确信任何人都不可能打开饮料罐，然后再完好无损地重新封装好”。《纽约邮报》在报道时称，这是“一家陷于惊恐的公司在为自己的名誉而战”。 事故发生后第四天，百事可乐向媒体和销售商发布了一份说明书，介绍了对事件的初步调查结果：第一，注射器是糖尿病患者注射胰岛素专用的，而百事可乐的生产车间从来没有用过这种东西；第二，不仅所有百事可乐罐都采用了新包装，从来没有重复利用或重新加灌的，而且罐装百事可乐在生产过程中都会经过两道外观检查程序，不可能有任何外来物体能进入未开启过的饮料罐。所以，百事可乐的结论是：消费者发现的注射器绝不是在工厂内被放进百事可乐罐里面的。随后，百事可乐又向公众演示了罐装百事可乐的封装过程，很快取得了公众的信任。 6月15日晚，百事可乐的调查取得了第一个突破：一位宾西法尼亚州的男子因为谎报自己在百事可乐罐中发现了一支注射器而被捕。美国食品和药物管理局犯罪调查办公室立即对这一犯罪事件进行了通报，称百事可乐污染事件确实存在恶意破坏的可能性，并前所未有地宣布“市场已经恢复平静，产品没有召回的必要”。接着，6月17日，美国食品和药物管理局在华盛顿召开新闻发布会，明确将这起事件定性为一场“骗局”。 百事可乐污染事件居然在7天内就终止了，百事可乐处理危机的速度给人留下了深刻印象，包括此前的那位传播学教授也不得不承认，百事可乐确实打了一场大胜仗。虽然这次危机花费了百事可乐2500万美元，但在1993年夏季其销售额迅速反弹，创下了5年来的最高销售纪录，比上个夏季增长了7%。 有顺境必然就会有逆境，如果企业管理者在解决危机的关键时刻不能雷厉风行、坚决果断，而是站在原地犹豫不决、瞻前顾后，那么他们就必然会跌倒。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（8） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（8） 2006年，法国零售巨头家乐福在中国爆出了不少经营不善的负面传闻：5月29日，《华夏时报》报道家乐福“鱼干柜爬满活蛆”；5月30日，《华夏时报》继续指出家乐福在“售卖2007年的面包”；6月6日，《华夏时报》的记者与职业打假人员一起，发现家乐福所出售的男士皮鞋“勾心”长度不够，而且面对工商管理人员的执法询问，竟然拿不出生产合格证；6月12日，国际环保组织“绿色和平”在广州发现，包括家乐福在内的3家连锁超市所销售的蔬菜和水果中，超过8成半含有农药残留。而雪上加霜的是，就在家乐福“不小心”卖出一些变质商品和不安全商品的同时，它还犯下了一个对中国人来说十分敏感的低级政治错误：6月7日，有记者发现在家乐福的英文网站上，“台湾”与“中国”被并称为“6个亚洲国家之一”。 一时间，家乐福如何应对这一危机成为公众关注的焦点，但家乐福中国区的管理者显然缺乏危机管理的智慧。在面对公众质疑时，他们回应说：“这么大的超市，媒体若想盯，哪天不出事？”同时，家乐福中国区总裁施荣乐在深圳接受小范围的媒体专访被问及“家乐福在食品安全监测中是否存在一些漏洞”时，却希望媒体理解家乐福：在一个每天有成千上万件产品被卖出的大卖场，某些方面出现疏忽是难免的。这样的回应毫无疑问只会招来公众更多的质疑和谩骂。所以，家乐福中国区的管理者的诉苦不可能产生任何效果，不仅无法博得同情，还会让人顿生“无理耍赖”和“店大欺客”的感觉。实际上，在处理这一系列危机事件时，家乐福中国区的管理者一开始就留下了不少败笔，包括高层的失言、没有与公众进行有效的沟通、没有建立强势的危机处理团队等等。这些危机管理上的漏洞拖延了不少时间，而在时间就是金钱的今天，这样的拖延只会带来更大的损失。 如果一家企业在危机管理的前几个阶段应对得相当完美，没有将危机搞得更糟，那么这家企业的危机管理工作基本上可以获得成功。但这并不意味着这家企业的工作就应当在此止步。实际上，“转危为机”这一阶段才是危机管理中最关键、也最令人感到神奇的阶段。美国强生公司对“泰诺危机”的处理就是一个“转危为机”的典型案例。 1982年9月29日夜晚，美国伊利诺斯州鹿林镇的12岁小女孩玛丽·克莱曼告诉妈妈自己有些不舒服。睡意未消的妈妈给她服用了一粒镇痛药之后就叮嘱她回房休息。然而，第二天早上7点，克莱曼的父母却发现她倒在卫生间的地板上，停止了呼吸。就在同一天，附近阿林顿镇的邮递员亚当·詹诺斯向急救中心打来求助电话，说自己十分痛苦。急救人员赶到时，发现他的瞳孔已经开始扩散。当天晚上，詹诺斯的弟弟斯坦利和妻子特丽莎因为忙了一整天，感到有些头痛，就一起服用了一些镇痛药。没过几分钟，两人都面色发青，倒在了地上，后经抢救无效死亡。两个小镇一天死了4个人，这种骇人听闻的事情一下子成为当地的热门新闻。后经调查，4名死者生前都服用过一种当时颇为普遍的镇痛药——由强生公司生产的“泰诺速效胶囊”。而从亚当家取走的可疑药瓶经毒物专家化验，在其中发现了大量的氰化物，足以将1万个成年人置于死地。 好事不出门，坏事传千里，“泰诺速效胶囊”有毒的消息不胫而走，立即在美国——特别是伊利诺斯州的芝加哥及其附近地区——引起了恐慌。警车呼啸着穿过大街小巷，警告人们请勿服用“泰诺速效胶囊”。根据《时代》周刊的报道，那段时间，芝加哥地区所有医院和警局的电话都响个不停，人们都想知道这到底是怎么一回事，并怀疑自己可能是否有危险。疲于应付的医生和警察只好发布公告：如果真的误服了有毒胶囊会很快死亡，基本上不会有时间打电话，所以不要杞人忧天。但这种说法进一步引发了人们的恐慌，越来越多的人开始涌入医院，坚称自己出现了中毒症状。而且，尽管医院、警局和毒物中心竭力声明被污染的只是“泰诺速效胶囊”这一种产品，人们却对“泰诺”所有的产品都敬而远之。屈于民意，一些州的卫生部门不得不发布禁令，禁止出售“泰诺”产品，而没有发布禁令的那些州的经销商和医院也主动把“泰诺”产品撤下货架，一时间，“泰诺”名声扫地，濒临崩溃的边缘。 事件发生后，生产“泰诺速效胶囊”的强生公司深知，能够处理好这场史无前例的危机将事关公司以后的生存。在ceo吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，他们表示将尽全力调查此次事件，并开设了数条电话热线，方便人们随时查询事件进展情况。接着，强生公司立即抽调大批人马对“泰诺速效胶囊”的流通渠道进行了检查，发现所有受污染的产品都集中在芝加哥地区，不会对美国其他地区的产品有丝毫影响。但强生公司仍然按照危机处理的第一原则——“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”——不仅不惜花费1.25亿美元在最短的时间之内召回了全部3500万瓶“泰诺速效胶囊，同时还花费50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警告，切勿继续销售此类药物。对此，《华尔街日报》评价说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生公司将会遇到更大的麻烦。”就这样，此次事件很快得到了控制，美国民众也不再为此感到恐慌。强生公司之所以能够成功，是因为他们有一个“做最坏打算的危机管理方案”，该方案的重点是首先考虑公众和消费者利益，而这一做法最终挽救了强生公司的信誉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（9） 第10章 危机管理：时刻做好准备，不要坐以待毙（9） 当然，这并不是事情的结束。“泰诺危机”刚刚平息，美国政府就推出了新的《药品安全法》，要求所有企业生产的药品都必须采用新的“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，将原来召回的没有被污染的“泰诺速效胶囊”重新包装之后，再次投入了市场。危机发生前，“泰诺速效胶囊”在美国镇痛药市场上占据大约35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。危机发生后，“泰诺速效胶囊”在美国镇痛药市场上的份额曾大幅下降。而新产品上市后，“泰诺速效胶囊”很快就挤走了主要的竞争对手，仅用3个月时间就夺回了原市场份额的95%，这几乎可以说是一个奇迹。强生公司最后也因此获得了美国公关协会颁发的“银钻奖”，以表彰其从“灭顶之灾”中奇迹般地赢得更高赞誉的高超危机管理技巧。 从商业角度看，对“泰诺危机”的成功处理使得强生公司再次证明了其对消费者的关心以及对道德标准的坚守。虽然“泰诺危机”是一场悲剧，但悲剧过后，强生公司的社会责任感却得到了更多消费者的认可。一家美国企业的高管曾就危机管理的问题向全权负责处理“泰诺危机”的吉姆·博克请教，吉姆·博克回应说：“第一，如果你经营的是一家面向大众的公司，你就不能无视公众的存在。第二，信誉比大多数人所认识到的要重要……当你迫切需要人们相信你的时候，人们能否相信你，取决于在危机面前你在公众心目中所树立起的信任度。”如果企业管理者想在处理危机时做到“转危为机”的话，那么吉姆·博克的这些成功经验，绝对值得认真思考和勇敢尝试。 当然，即使企业管理者遵循了上述有关危机处理的所有建议，并且做得完全正确，也不一定能达到自己所希望达到的效果，因为还有一个非常重要的因素会时刻纠缠所有的企业管理者，那就是运气。面对这个既无法预知又无法左右的“活跃因素”，有时企业管理者只能哭笑不得。马丁·玛丽埃塔公司曾非常努力地研制一种永不褪色的牛仔蓝染料，但当这种被称为“马丁蓝”的科技发明成功问世时，市场需求却突然发生了转变，人们开始追求那些做过褪色处理的牛仔装。不过，如果企业管理者遇上了“好运气”，那就另当别论了。比如，强生公司在处理“泰诺危机”时，就幸运地赶上了美国新《药品安全法》的出台。尽管如此，企业管理者也不能完全指望“好运气”来帮助自己渡过难关，因为所谓的“好运气”实际上并不存在。正如美国一位棒球经理所说，“运气仅仅是精心策划的一点残余”。 在这方面，美国著名管理学家罗伯特·海勒认为，有关管理的第一个神话是存在管理，第二个神话是技能等于成功。也就是说，当危机来临时，企业管理者首先需要做的是接受它、管理它，不能无故拖延，更不能无所事事；其次，在积极地管理危机时，企业管理者需要以自己应对挑战的专业技能来成就“好运气”，不能一味蛮干，更不能不假思索地将危机引向黑暗的深渊。有些商业人士认为，企业管理者仅凭一己之力就能成功带领企业从“灭顶之灾”中顺利走出来的传奇故事，不过是由媒体制造出来的甜蜜的“骗局”而已，只有愚蠢的人才会相信。然而，大量的事实表明，这样的传奇故事确实存在。至于他们危机管理的专业技能来自哪里，恐怕除了勤奋学习、用心观察、在实践中慢慢积累之外，很难有任何的捷径。 参考书目 1．［美］路易斯·郭士纳著．张秀琴,音正权译．谁说大象不能跳舞．北京：中信出版社，2010． 2．［美］菲利普·科特勒,凯文·莱恩·凯勒著．卢泰宏,高辉译．营销管理（第13版·中国版）．北京：中国人民大学出版社，2009． 3．［美］菲利普·科特勒著．郭永译．科特勒说．北京：当代中国出版社，2005． 4．［德］温弗里德·a·阿德姆著．周世岩,冯淑梅译．哈佛要素：高级管理人员的必备知识．北京：中国发展出版社，2007． 5．［英］菲利普·德尔夫斯·布劳顿著．王勇,陈元飞译．哈佛制造：一场mba的浮华盛宴．北京：中信出版社，2010． 6．［美］莎伦·达洛兹·帕克斯著．祝吉芳,诸文娟,仇贞译．好领导可以教出来：来自哈佛商学院的新探索．北京：商务印书馆，2009． 7．［美］普南·莎玛著．黄飞君译．哈佛企业家创业指南．北京：世界知识出版社，2006． 8．［美］露西亚·拉特玛著．吕庆夏,薛阿三译．比尔·盖茨．杭州：浙江人民出版社，2007． 9．［美］比尔·盖茨,玛丽·安·麦金著．徐臻真译．盖茨是这样培养的．北京：中信出版社，2010． 10．［美］约翰·科特,霍尔格·拉斯格博著．雷霖译．冰山在融化．合肥：安徽人民出版社，2006． 11．［美］约翰·科特著．孙琳,朱天昌译．权力与影响．北京：华夏出版社，1998． 12．［美］迈克尔·波特著．陈小悦译．竞争战略．北京：华夏出版社，2005． 13．［美］斯宾塞·安特著．汪涛,郭宁译．完美的竞赛：“风险投资之父”多里奥特传奇．北京：中国人民大学出版社，2009． 14．［美］布雷特·s·梅辛,斯蒂文·a·舒格曼著．王勇,吴忠岫,陈青译．先知先觉：如何避免再次落入公司欺骗陷阱．上海：上海财经大学出版社，2008．

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