《成熟组织的绩效变革》 第一章 不可考评就难以管理（1） 第一章 不可考评就难以管理（1） 管理学大师彼得?德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”管理的实践走在理论的前面，不仅仅因为管理本身的特质，更因为我们处在一个大时代。全球化、网络化，不仅仅改变了人们的生活方式，同时改变了企业的经营和管理方式。中国企业在这一日新月异的大环境、大时代下，在初步完成现代企业制度的建设之后，就三步并作两步地追赶时代，探索出一条属于中国、属于中国企业自身的发展道路。 在这套丛书的编纂过程中，我们听到了太多企业发展的故事，它们让人耳目一新，让人感叹一群人奋斗的艰辛和智慧。同时，在解决自己经营和发展难题的过程中，中国企业家们创造了一种新的商业模式，孕育出一种更具社会责任感的经营理念，打造出更具效率的管理工具。一些既有实际管理经验，又有很深管理学造诣和学术功底的学者、管理咨询师和企业家一起，将众多企业的经验融合、提升，把经验变成更易推广、传播、复制的理论，编成这套“‘从实践到理论’企业管理丛书”。“实践，认识；再实践，再认识。”这不仅是人类认识世界、认识自身的规律，也是这个大时代赋予我们的责任和使命。 “‘从实践到理论’企业管理丛书”旨在体现众多企业的管理实践，它们不仅展示了一些基本的管理理念如何被灵活地运用到企业经营中，还展现了这些企业的艰辛探索，及其对管理理论的丰富和创新，同时体现了一批管理学专家的理性思考和研究的深度。 在这样一个急剧变革的大时代里，一个企业要想发展、壮大、基业长青必须不断创新，但这并不意味着一些基本的管理理念过时了，大凡成功的企业总是那些能够很好地回答这些问题的企业：我是谁？我要到哪里去？我的处事原则是什么？我如何到那里去？无论是百年企业利丰，还是我国内地一些发展了十几年的企业，它们总是能够在社会发展的重要拐点上回答好这些基本问题，以创新型的思维解决好企业的发展战略问题。企业的自我创新能力，不仅使企业长盛不衰，也将给中国经济带来长久的活力。 这套丛书将是开放的，我们希望不断有企业家、管理学专家、咨询师等等加入这套丛书的编写，让更多的企业分享管理的智慧和经营的哲学，让企业的成功与发展惠及社会。 中国人民大学出版社 2010年9月 联系人：费小琳：曹沁颖: 我第一次见到吴向京先生是在2007年11月由中国电力企业联合会主办的中国电力企业管理论坛上，当时大会邀请我做主持人。在大会发言者中，有一位来自山东电力公司的演讲嘉宾在演讲过程中获得的掌声不断，我也被他的很多观点所吸引，有些观点直指我心。在他结束演讲之后，我主动跟他说：“在绩效管理方面，你是我见到的认识最深刻的人。如果有机会，我想请您去中国人民大学做一次演讲。”之后，我们互换了联系方式。 一年之后，我收到一条短信：“文教授，我已调到北京工作，以后常联系。”当时并不知道这条短信是谁发的。后来经过确认，我才知道这就是那位我在论坛上见到并且发出讲课邀请的吴向京先生，这是我们的第二次接触。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（2） 第一章 不可考评就难以管理（2） 2009年5月，我受国家电网人力资源部邀请参加全网的人力资源工作会，并在会上做了半天的演讲，演讲主题是“绩效管理新思维”。在我演讲的过程中，我注意到第一排有位先生频频点头，我突然意识到这就是我两年前认识的吴向京先生。我顿时感到汗颜，因为我觉得真正的专家是他。这是我们的第三次交流。 承蒙吴先生看重，让我为他的新作《成熟组织的绩效变革》作序。拜读完书稿之后，我为吴先生的思维力度所震撼。在朴实的字里行间高见频出，全书建立在基于实践的思考之上，充满了创新和实用的观点，让人深受启发。随手拈来他的一些观点以飨读者： 1“正式组织的管理高度依赖考评”。一个企业能走多远，很大程度上取决于考评体系。管理大师杰克?韦尔奇先生也说过类似的话。韦尔奇先生甚至说对员工进行考评是缔造伟大组织的全部秘诀，看来英雄所见略同的说法有其道理。 2“管理绩效却‘看不到绩效何在’，绩效管理往往收获负绩效”。何等一针见血的观点。它指出了绩效管理工作中最大的盲区。在实际工作中企业采取各种考评，包括用平衡计分卡、kpi、行为锚定法、关键事件法等等，但往往因为没有搞清楚“绩效何在”，抓不住问题的关键，考核效果不理想。考核效果不理想，往往不是考核的错，而是因为没有搞清楚绩效来自何处。绩效管理的关键在于找到真正产生绩效的驱动力，找不到绩效驱动力所在，自然也就难以看到绩效所在。吴先生指出的这个问题，及对这个问题的解决所提出的答案，都给人很大的启发。 3“因为我们是国企就不可能或不需要实施绩效管理，这是似是而非的归因”。世界上有很多似是而非的管理观点误导着管理者。当我们按照这些观点来进行管理的时候，往往发现与实际的情况对不上，于是我们不是怀疑我们贯彻的理念不对路，而是不断地按照所谓的正确理念去改造实践。其实，当实践与理念发生冲突时，错的往往是理念，此时我们要做的是将理念调整到正确的轨道。虽然企业都有共性，但每个企业都有自己的独特之处，任何企业都需要找到一套适合自己的管理体系，但是这并不代表不需要管理，并且越是特殊的企业越是需要注意开发相应的管理方式，国企更是如此。 其他的重要观点如：“考评不仅是管理的组成部分，而且是管理的另一面”、“考评反映考评者的实力”、“变‘优胜劣汰’为‘优胜劣进’”、“问题所在即kpi所在”、“要最大限度发挥成熟组织既有管理基础以及既成规则的作用，把宝贵的考评资源放在‘超越考评’上”以及“唯有简单或可尝试、唯有人性或可持久”，等等观点都是耐人寻味的。 我摘录的这些观点只是全书精彩观点的冰山一角，但这已足以让我感到震撼。一个公务繁忙的人为何还能著书立说，并说出这么多精辟独到的观点？我想这可能有两个原因：一个原因是，在我看来吴先生是一个勤于思考、专注于解决问题的人。据我所知他研究绩效问题已有近20年时间，一直锲而不舍。另一个原因是他善于从实践中总结，有正确的认识方法论。他的很多观点都是基于实际问题而提出的解决方法。 一个善于学习的人，一个善于从实践中总结的人，一个十年磨一剑的人所写的书一定是本好书，我深信大多数读者读完此书后都会有和我一样的感受。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（3） 第一章 不可考评就难以管理（3） 是为序。 文跃然 201011 10年来，经历企业管理人员、咨询顾问和培训师再到企业管理人员的角色转换，经过若干绩效考评的实践、挫折和思考，终于完成了本书。本书针对成熟组织在实施全员绩效管理变革中普遍存在的规律性问题，在实践的基础上，作了系统的思考和分析，并提出了系统的解决方案建议。 2006年10月，在一个为期两年的大型集团企业全员绩效管理项目验收中，当基层管理人员一本正经地拿出两个计划：工作计划和绩效计划（工作计划是数十年来沿用的，绩效计划是按照我们的要求做的）请我验收时，我顿时明白：几万人的辛苦白费了，我们走上了歧途。也是从那时起，我开始认真反思绩效管理理论，梳理思路，期望探索一条可以真正为成熟组织所接受的、简单而和谐的绩效变革之路。 针对绩效考评所遇到的挫折，“绩效管理”作为一个相对的新概念，理论上让人心动：“绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统中的一个环节；绩效管理更加关注未来，绩效考评注重的是过去；绩效管理注重员工能力，绩效考评注重员工业绩；绩效管理能融洽与员工的关系，绩效考评使经理与员工对立……”然而，动听的概念着实难以操作，企业在专家们的指导下，喊着“绩效管理即沟通”、“绩效管理即人性管理”的口号，按照“先进的”模式改造管理——结果却是灾难性的。 考评从组织层面到员工层面展开，绩效已经不再是单纯的管理问题，实际上绩效管理的操作需要各种思想、技术和技巧的融合，不能理想化、技术化到靠某种理论或工具，更不可能精简为口号。在现实中人们普遍认为，引进某一系统的管理理论和技术，比如erp、bsc、mbo、六西格玛质量管理、精益生产等，就自然可以革新管理。这样做的结果是，领导者放弃了对管理的把握，将管理工具化、软件化、职能化，本质上是视员工为机器，忽略了人和组织的复杂性，对于绩效管理这个几乎涉及所有人和事的管理工作，尤其如此。 实践证明，建立绩效管理体系，要站在全局和领导者的角度，要站在直线经理的角度，既要依靠制度还要靠管理者的“手艺”，仅有人事管理等职能管理经历的从业者、人事职能部门，是没有资格统驭全局并设计绩效管理体系的。没有考评，代表绩效的数据或许是真的，有了考评则全变成可疑的；没有考评，人们或许在考虑如何完成工作、解决问题，有了考评，人们想的则是如何应对考评。虽然说“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理”，但越重要的东西越难衡量；“论功行赏”、“按劳分配”似乎没错，但简单劳动的“功”和“劳”或许可以计算，复杂劳动的“功”和“劳”实在难以衡量。这些根本对立和矛盾，不是引用一些概念和工具能够解决的，也不是仅仅从考评等专业角度可以把握的，必须从战略执行和机制建设的角度，在经过综合平衡“法理与伦理、人性与逆人性、文化与制度、混乱与标准、创新与规范、控制与授权、正式评估与非正式评估、定量考评与定性考评”的心路历程之后，开展建设性工作才可能有效。在现实管理中，我们非常遗憾地看到，绩效管理体系常常交给人力资源部、企业管理部等职能部门来设计，或者干脆交给咨询公司，领导层往往在最初阶段就置身事外，这正是企业绩效管理体系失败的起点。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（4） ????????? ??????????????????????????????4??? ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（5） 第一章 不可考评就难以管理（5） 吴向京 2010年11月20日于北京 第一章不可考评就难以管理 考评是管理的另一面 绩效考评的通病 似是而非的归因 管理绩效却“看不到绩效何在” 循“绩效管理”的思路探索 考评是管理的另一面 人类对自然界认识的深化，商业和贸易的发展，促进了考评体系的发展：时间、长度、重量、温度、体积、货币等，由此可以看出现代社会建立在考评基础之上。正如迪恩?r?斯彼德所说的，事实上，所有的科学和工业进步都依赖于考评和越来越多且日益复杂的考评工具的不断发展和精确——如望远镜、显微镜、x光、原子钟等。参见 ［美］迪恩?r?斯彼德：《绩效考评革命》，北京，东方出版社，2007。随着商业和贸易的飞速发展，信息技术的广泛深入应用，我们的生活已经被考评所包围，在工作之外，我们每天花费大量的时间实施考评：时间（从早上被闹钟唤醒开始）、食物（口味、营养）、天气（温度、降水、风速）、金融（工资、股票、保险、油价、房价）、教育（分数、学校、排名）等。考评存在于我们每个社会人的生活中，只是我们没有把它称为考评而已。 推及组织的管理，如果基于管理者的行为对管理进行分析，管理活动实际上是一系列连续的决策和判断，而决策和判断的背后就是管理者的正式或非正式考评，即：从正面看是管理，而它的背后是考评。所以，将考评视作管理的另一面比将考评归为管理的组成部分好像更恰当些。正因为如此，考评对于组织的重要性无可替代。 正式组织的管理高度依赖考评 大量研究显示，当今组织中，管理的工作强度极大，从外部到内部、从宏观到微观，管理活动表现出越来越多的多样化和非连续性。以企业为例，某咨询机构的调查显示，一个平常的工作日，发生的事情数量惊人：一个1 000人左右，从事社会服务的企业，一天平均约发生11 000件事情，其中除50%高度程式化、标准化的工作外，其余的事情均有较大的变数，而一般的企业对程式化和标准化的工作，也未必能够控制得标准，即也可能存在变数。即使一个1 000人左右的生产型企业，一天也要发生4 000件左右的事情，其中40%左右的事情可能存在变数。而在激烈的市场竞争中，外部（股东或上级）对企业的绩效要求越来越高，他们需要通过考评来确认企业管理层是否在按照其意图和要求经营企业。来自外部的考评压力，势必直接影响管理层的行为，转变为其对业绩目标的分解和对过程的控制，特别是对可能存在变数、可能发生波动的事情的考评，自上而下的考评冲动由此形成，所有部门、团队和个人都不知不觉被纳入越来越多、越来越精细的考评中，组织对考评的要求变得越来越高，所有组织均面临着优化考评体系的巨大挑战。 考评提高和澄清了管理者和员工相互间的期望 人们习惯于按照明确的指令行事，期望模糊就容易产生歧义，令人无所适从，而现实中管理者习惯于用“口号”来代替明确的指令，下面是部分企业在管理中自上而下提出的期望： “要确保网络信息及时准确地发送和接收，正确、有效和快速地处理信息系统突发事件，最大限度地减少突发事件对公司生产、经营、管理造成的损失和对社会产生的不良影响。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（6） 第一章 不可考评就难以管理（6） “生产必须安全，不安全不得生产，用辩证统一的观点处理好安全与生产的关系，确保不发生人身伤害。” “我们的目标是坚持客户第一的服务理念，让客户获得最大程度的满意。” 这些指令到底是什么意思？对其中表达的方向、程度、方式、时间、成本等，不同的人会有不同的理解，甚至同一个人一瞬间在头脑中也会闪过几种不同理解。如果有明确的考评要求，则情况就会改观。工作部署后，自下而上的反馈也存在同样的问题： “已经形人都重视信息安全，形成齐抓共管的局面，把信息安全风险降至最低，确保网络信息系统安全，稳定运行。” “通过更新更换绝缘子串的工作方法，缩短了时间，减少了工具，减轻了人员劳动强度，最大程度地减少了危险点。” “通过加强与客户的联络、沟通、协调，树立了公司的良好形象，同时，又把公司的大好局面和新气象充分展示给了客户，提升了客户满意度和企业社会形象。” 这样的反馈如同隔靴搔痒，对于提升绩效没有任何参考价值，但不幸的是，这种官样文章的反馈方式，在很多企业中已经根深蒂固、习以为常了。有效的考评标准，可以改进这种没有任何意义的“八股”。 考评是员工行为的指挥棒、是提升其能力的手段 组织或管理者考评什么，员工就关注什么，它是员工行为的方向标。现实中，在时间和资源上，人们面临着许多相互竞争的需求，因此，当你实施考评，特别是当考评与激励体系挂钩时，考评将引导员工的注意力。如以下案例： 案例 某公司最近增加了货款回收率指标的权重，相应降低了销售额指标的权重，因为应收款达到了一定的临界点，且相对销售收入，收回应收款要容易得多。公司为此还调整了相应的激励政策。很快，销售部门和业务员们权衡了利弊，将主要资源放到催收应收款上，为此宁愿承担销售额完不成的惩罚——因为即使这样从经济上讲也还是合算的。 如果没有考评获得的实际数据，任何人的观点都是一样的“出色”——最后级别最高的人的观点一般将被用于决策，而精确的考评信息将改变按直觉和级别决策的习惯，提高各层次的决策能力。考评还可以提升解决问题的能力，因为有效的考评可以比较准确地找出问题所在，围绕问题进行思考，养成深究问题和系统地解决问题的习惯，有助于提升解决问题的能力。 考评具有激励和约束作用 考评能够激励人们努力。任何正式的体育比赛，除了对成功者的激励外，其对速度、技巧、重量等的考评本身，也同样具有激励作用。组织的管理也同样存在这样的规律，例如：工程中的里程碑时间能激励我们朝目标前进。而无时间限制的工作，哪怕是一次会面，也常常会被一推再推。设定考评目标可以帮助我们树立一个方向，从而激励我们自己。考评的激励功能还来自于完成目标后的内在成就感，来自同伴或竞争对手对他们考评目标的追求。 不论是“积极责任”（执行任务与进步的机会）还是“消极责任”（仅仅是为了获得奖励或逃避惩罚而行事），如果没有对自己或是组织的承诺，人们很难建立起责任感，也就不可能采取持续的行动，即使是最好的战略，也会因为没有足够的执行力而半途而废。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（7） 第一章 不可考评就难以管理（7） 考评有助于预测和预警 不管解决问题的方法多么正确，如果不能及时发现问题并付诸行动，都将于事无补。很多情况下，企业往往是在危机爆发时才认识到问题的严重性，因为人们往往会忽视一些小的但非常重要、显示事情已经恶化的信息，如果考评体系有效，这些信息就会清晰地呈现，为预测和预警创造条件。好的考评远远比运动式的大检查、升级、达标等更有效能和效率。 绩效考评的通病 一项专门的调查表明：“尽管93%的团队领导人相信考评在影响商业结果上起到了非常重要的作用，但只有51%的领导人对他们的考评系统满意，仅有15%的领导人感到非常满意……仅有33%的被访者认为他们公司的绩效考评系统有效或十分有效。”［美］迪恩?r?斯彼德：《绩效考评革命》。以上调查结论其实还是相对乐观的，在比较广泛的交流中，我们很难找到对自己组织的绩效考评体系感到满意的管理者和员工（刻意的宣传除外），即便那些被认为是绩效考评体系做得比较优秀的国外企业和组织，他们在评价自己的绩效考评体系时也颇多遗憾。考评体系常常存在以下一些难以克服的通病。 缺乏正式的考评体系或考评体系有失偏颇 很多组织在经历相当长的时间后，仍然没有建立起有效的、正式的绩效考评体系，但我们不能说这样的企业就没有绩效考评体系，它们的内部存在着以下三类基本的绩效考评模式： 看似复杂却仅仅是关乎“纪律”层次的考评体系。比如，按照“德、能、勤、绩、廉”的要求作出的复杂而含糊的规定，被误认为是绩效考评体系。而对于“绩”的部分，组织内部的各级机构有一些简单的规定，常常是按照以往的标准自下而上申报，然后上下博弈确定新的考评标准，实际上这是与组织绩效目标关系不密切的考评体系。 依赖非正式考评。各级主管特别是主要领导者，随机地凭自己的感受或印象，对组织和员工的工作行为和结果，与自我认定的行为标准进行比较，作出评价，与这种考评相对应的是赞扬与指责、受宠与失宠。这种非正式考评的结果，因领导者的个性而异：如果领导者性格过于温和宽厚，则易造成员工普遍的懈怠，组织涣散，处于实质上的失控状态；如果领导者过于严格苛责，员工动辄得咎，人们不得不谄媚领导，揣摩领导者的意图，千方百计地掩饰问题，任何工作，首先想到的是出现问题后如何能够推卸给别人。人们一般将以上两种情况归因于组织的国有属性，其实部分民营组织有过之而无不及，本质上都是由于缺乏有效的评价机制而造成的。 依赖于“运动式”或者“选美式”考评。在这种情况下，组织和个人的绩效常常会出奇地优秀。例如，我们在一些企业经常可以见到这样的事情：上级要考评企业在员工技能开发方面的效果，会采用选拔人员通过竞赛的方法进行评价，结果常常令人鼓舞——员工技能水平几乎是超越国际水准的。而事实上几乎所有人都明白，企业员工的整体技能水平不容乐观，那这个结果是如何产生的呢？非常简单，培养一批专业竞赛人员，他们脱离生产，企业集中资源进行培训，甚至可以雇用外部人员，以专门应对这种考评。而这类考评的制度设计者（限于正直的、没有其他目的的人员），以为可以通过这类考评激励企业注重技能开发、激发员工学习技术的愿望。这类“装腔作势”的考评体系根本目的是取悦高层，这些企业中的管理者和员工，已经习惯于镁光灯下的生活，他们追求瞬间的成功，无限放大好的信息，掩藏坏的信息。这类企业从制度表象上看，似乎有一套很有道理的考评体系：职工总数、人工效率、培训完成率、检查次数……但我们可以毫无疑问地判定，它们应该归入没有正式考评体系的组织——这些数据完全可以不顾事实、任意捏造出来，因为组织的成员已经习惯处理这些数据，直到令人满意，并且形成上上下下的默契。这类企业因为某些特定的原因得以存活至今，是典型的官本位组织。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（8） 第一章 不可考评就难以管理（8） 功利主义考评的负面效应 2007年1月，日本《文艺春秋》杂志刊登了索尼公司前常务董事天外伺郞的一篇文章：《绩效主义毁了索尼》，该文章叙述了滥用考评、“业绩和能力为导向”的直白的功利主义考评的严重后果，这个案例揭示的规律发人深省，这绝不仅仅是索尼这一家公司的问题，它带有相当的普遍性。 天外伺郞在文中指出，索尼失败的根源是1995年左右开始逐渐实行的绩效考评，当时索尼成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致从2003年春天开始，索尼问题不断，当时仅一个季度就出现约1 000亿日元的亏损。天外伺郞认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了“团队”、“挑战精神”以及“团队精神”。 所谓“团队”，是指公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团队，他们心中燃烧着之火，是为技术献身的“狂人”，从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“团队”。要进入这种状态，一方面需要员工自身具有“自发的动机”，比如“想通过自己的努力开发机器人”，这是一种内在的冲动，与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。另一方面，是来自公司和上级的人性化的领导和关怀，而非苛责的监控。 因为要考评业绩，“业务成果和金钱报酬直接挂钩”，所以几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。在过去，有些索尼员工根本不畏惧上司的权威，上司也欣赏和信任这样的部下。然而现在上司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自己，没有人愿意背着上司干有挑战性的事情而自找麻烦，“挑战精神”消失了。 绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但事实上做不到。它的最大弊端是破坏了公司内的气氛。一方面，上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标，用“评价的目光”审视部下。因为实行绩效主义，绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考评，还对每个业务部门进行经济考评，一切都看指标，由此决定整个业务部门的报酬。另一方面，过去即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。部下尽管也说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来表面上看是强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度，但是大家都极力逃避责任。这样一来“团队精神”就消失了。 以美国企业界为代表的科学管理界所持的“科学经验”和“科学理论”，在以生产为主导的简单劳动时代，针对组织中以解决温饱问题为工作目标的管理对象，应该说是必要的也是可行的。但是面对信息化和知识经济时代，面对主张自己权利的新人群，要什么就考什么、“胡萝卜加大棒”的方式已经行不通了。那种按照“有什么事、设什么岗，上什么岗、干什么事，干什么事、拿什么钱”的思路，能够解决的问题已经解决过了，不能解决的问题由于各种原因，不论哪种组织，除非出现特殊的机遇，一般也只好回避。面对越来越多的复杂劳动、面对职能管理者和各级主管，我们该怎么办？靠有限的指标体系管理实践中丰富的工作内容、巨量的隐性知识、复杂的人际关系，其真实结果可想而知。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（9） 第一章 不可考评就难以管理（9） 考评成为复杂繁重的管理负担 运用“科学管理”理论的组织期望量化一切工作和结果，其考评体系提供了庞大的数据表格和卷册。在一个操作安全的环境中，人们有考评所有事情的倾向。随着信息化技术的突飞猛进，某些领导者认为通过it技术自己就可以掌握一切，考评一切，可以造就决策的人工智能。经常有管理者说“我只要结果”，他们期望建立一种简单、直观的评判系统：仪表板或驾驶舱式的管理平台，期望像驾驶汽车或飞机那样驾驭企业的日常管理。在这种思想指导下的企业热衷于收集数据，然而很可惜，对人和人类社会的驾驭，事实上没有如此精密和可靠的体系，结果经常是：驾驶舱没有造出来，企业却被自己制造的“数据风暴”湮没了。在这些企业中上级对下级的工作要求，首先就是提供数据，而花费了巨大成本取得的数据，一是没有反馈，无法核实其准确性，只能依靠感官的简单逻辑推理加以判断；二是这些数据的具体用途是什么，连发布命令的人自己也不是太清楚。例如，在一个公共服务类集团企业的某基层机构中（正式组织的第五层），我们看到，需要上报的数据量之大，已经到了令人不可理喻的程度：十来个人的团队，每月要报130份表，这些老实的基层员工，常因完不成数据上报任务而急得哭。而更多学聪明了的人，则开发了编造数据的简易软件，需要多少就提供多少，并且保证符合一般逻辑。 激励性考评与信息考评失衡 认识到绩效考评体系的重要性，并且对其进行了系统设计、长期应用并不断优化的企业，仍然会存在比较大的问题，比如激励性考评和信息考评的失衡。考评按照用途可以分为两类：信息考评与激励性考评。信息考评是以获取信息为主要目的的考评体系，激励性考评则是为激励提供基础的考评。当考评作为一种信息来源，帮助成员提高管理水平及所完成的工作质量时，考评将变得弥足珍贵。然而当考评与奖励的诱惑或惩罚的威胁联系在一起时，信息获取的功能就被掩盖，因为人们十分善于为了得到奖励或者逃避惩罚而不择手段，从而使考评失去原有的效力。激励性考评和信息考评的失衡，典型的例子是对360度反馈评价方法（360° feedback）的应用。由于现代企业中岗位的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难对员工作出全面的绩效评价，由包括上司、同事、小组成员、员工自己、下属和客户在内的全方位评估方法常被称为360度反馈评价方法或全方位考评，如图1—1所示。 图1—1360度反馈评价模式示意图 由于工作往往具有多面性，而不同的人观察到的方面也是不同的，360度反馈尽可能地综合各方面的信息。调查显示，入选美国知名财经杂志《财富》的1 000家企业中，超过90%的企业已经将360度反馈体系的某些部分运用于职业发展和绩效评估中。参见付亚和、许玉林主编：《绩效管理》，上海，复旦大学出版社，2005。360度反馈评价是信息考评的有效手段，但如果用于激励性考评，则往往会产生消极的作用。当前部分中国企业在应用360度反馈评价时，其倾向极具破坏性。例如：某些企业实施360度反馈评价本质上是制度设计者为了逃避责任。考评令管理者伤神，打分的人往往成为矛盾的焦点，那就让更多的人参与评价，并设定所谓的权重，让被考评的人不知道是谁真正在起作用，用“群众的意见”这个漂亮托辞，堵住被考评人的嘴。这种考评除了增加管理的成本，败坏企业的组织氛围外，其实没有任何意义，但现实中却大量存在着。在操作方法上，目前中国企业常常让团队之间、团队内部成员之间相互评分（将评价结果作为激励依据），这样做的直接结果就是评价的不是绩效，而是人际关系，实际上是玩了一把“抓坏蛋”的游戏。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（10） 第一章 不可考评就难以管理（10） 缺乏全局性，造成“局部最优化” “局部最优化”是指仅关注或改变整个体系的一个成分，而忽视部分对全局的影响，造成某一个部分的持续改进和发展，直至最优，但损害了其他成分和整个团队。因为在实践中，大量组织的绩效考评体系都是由相对独立和分散的“单元”组合而成的——即使是统一设计的，在实施过程中也会因人的不同而产生分离，比如在企业中，生产考评体系、营销考评体系、财务资产考评体系、研发考评体系、行政考评体系等，每个体系都会不由自主地在公司中展开争夺资金、项目、人力资源等的竞争，而考评结论往往是争夺的基础，所以，局部看起来完美的体系，从全局看往往可能“不做比做更好”、“绩效不彰比成就斐然更好”。我们来看一个典型的案例：年末，某公司紧急安排计划外培训，这个培训对内既非切实需要且影响日常工作，还很难找到培训师。但公司人事部门异常积极，原因在于：他们上级调整了培训小时数这一考评指标，不培训应付不了上级对培训小时数的考评。同时，年终决算将至，尚有大额培训经费未花完，如不抓紧安排，将面临明年培训经费预算调减的可能。因此，培训效果无所谓，参加培训的人员是否能坚持下来无所谓，培训是否有效也无所谓。公司人事部门的两个基本要求是：培训师名气要足够大、收费标准要足够高。“局部最优化”的现状归因于组织中专注于职能的、分散的、具有局部最优化导向的考评体系。这类组织对于绩效考评体系的认识处在“大家都有，我也要有”、“只要结果，不论方法”、“听说先进，所以就要”的阶段，并没有真正系统地加以策划并持续优化。 似是而非的归因 对于绩效考评在实践中的普遍挫折，从不同层面和角度自然有诸多不同解释，有几种归因具有一定代表性。 因为是中国企业？ 就外部条件而言，外国企业同样面临众多矛盾和制约。我们想象中的国外优秀企业皆如ge一般成功处理了绩效考评问题，认为国外企业人员素质高、好调理；社会环境好，法制健全；企业历史遗留问题少；民主意识强，官本位习惯弱，沟通容易等等，所以绩效管理容易成功。其实这是比较典型的误解，各国文化各有各的特点，企业各有各的优势，与绩效管理密切相关的条件和环境，也各有各的难言之隐。 虽然ge比较顺利地建立了绩效考评体系，并能完成其过程，做到了绩效考评、绩效区分及绩效激励的制度化和常态化，同时能比较顺利地淘汰d类员工，但其他北美企业是否做到了呢？其实很多也做不到。在美国和加拿大——以至任何工业化国家，对员工劳动权利的保护程度，远超过中国目前的水平，换言之，从企业管理的角度讲，在法律许可的范围内，就绩效激励而言，中国企业的操作空间要大于北美企业。以加拿大为例：从宪法《自由与人权宪章》到专门的雇佣法均对劳动者实施严格的保护，种族、文化、年龄、性别、身体特征、残障、学历等方面的歧视都将受到制裁，例如，魁北克省已经废除了强制退休年龄的规定（涉及宪法所禁止的年龄歧视）：只要劳动者自己愿意，且符合职业对身体条件的规定，就可以一直干下去，魁北克电力公司年龄最大的员工已经85岁（2007年）。禁止在管理的过程中歧视员工，如某员工过胖，影响到正常工作，如果企业方直接指出这个问题，则可能会面临身体特征歧视的指控，所以企业方只能婉转地提醒，比如，送他健身券。员工酗酒影响工作，要累计到一定次数并且履行两次提醒的程序，最后协商工会后才能进行处置。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（11） 第一章 不可考评就难以管理（11） 人们往往将薪酬与绩效联系在一起，这有一定道理，但薪酬从本质上讲，却并非仅仅是管理问题，它有更多经济学和政治属性，而不仅仅是内部管理和衡量价值的技术问题。在薪酬调整方面，北美企业也受到很多法律和既得利益的制约。首先降薪要履行法律手续，并非企业自己能够决定的事情，这方面中国企业相对自由一些。而企业内部员工之间的薪酬升降，并非仅仅靠绩效评价结果所能决定的，通过美国汽车行业工人的薪酬，问题就比较容易看清楚了： 福特汽车：每小时7051 美元 (年薪141 020美元)； 通用汽车：每小时 7326 美元( 年薪146 520 美元)； 克莱斯勒：每小时 7586美元 (年薪151 720美元)； 丰田、本田、日产在美国的车厂：每小时4800 美元( 年薪96 000美元)； 美国大学教员的平均工资：年薪 73 207美元。 美国汽车行业工人的收入高，是因为他们有势力强大的工会。美国汽车工会(uaw) 拥有465万名会员，它代表工人向汽车公司争取权益。美国汽车公司的熟练工人，小时工资高于日本汽车熟练工人工资50%。此外还有各种福利，通用汽车公司生产每辆车的劳工福利成本为1500美元，而日本企业仅为200美元。在美国各大汽车制造企业内部，也不同程度存在薪酬倒挂现象：操作工人的薪酬高过管理他们的白领，这似乎令人尴尬，但无法解决，因为工人多数都参加了工会，形成了庞大的利益集团，企业惹不起他们。参见邵振伟：《民族产业受挤压是中产阶级发育不良的原因》，载《环球财经》，2009(3)。 所以不存在外国企业实施绩效考评的条件优于中国的神话，发达国家之所以在绩效考评方面做得相对好一些，很大程度上是激烈的外部竞争、短缺的劳动力、良好的社会基础以及持续改进和积累的结果，中国企业之所以相对差一些，除去企业的外部原因外，管理经验的积累和改进——也就是经历真正商业化环境的时间长短——是个非常重要的因素，中国现阶段真正成规模的企业，按照商业化模式经营的历史相对来讲均很短，内部管理人才和经验的积累少，这从对北美同类组织的绩效考评考察中，可以明显感觉到——他们十年前甚至五六年前的困惑，一如我们今天，我们在弥补认识和经验差距方面的步伐其实不慢。 因为是国有企业？ 就内部条件而言，民营企业和国有企业各有优劣。一般国有企业的管理者对民营企业有很多臆想，尤其是认为他们在激励和用人方面有众多便利，殊不知他们在很多方面的难处远较国有企业要大。民营企业在发展的初期，确乎存在着一些相对灵活的优势，但做到一定规模，大企业病也就慢慢多起来了。某民营企业家伤感地说：“我表面风光，其实日子很难过，但做到这一步已经没有退路，我感觉4 000多人的企业只有我是在真操心，其他人包括亲兄弟姊妹，都看的是孔方兄的面子。他们当面卖力地表功，谁知道背后到底在做些什么？很多人是在打自己的小算盘。回想共同创业的时候真好，大家一条心，每个人的情况我心里都很清楚，可以做到奖罚分明。现在企业大了，一是奖罚棘手，奖错了，鼓励‘奸臣’；罚错了，打击本就不多的‘忠臣’。二是人都动不得了，企业出名了，各方面要求关照的关系都来了，几年下来，回头一看重要岗位上的人几乎全都有背景，真是难啊！”所以，所谓民营企业的优势并不在这里，“企业乃社会之公器”，只要是大型组织，不论国有、民营自然而然地要承担更多的法律、社会、道义的责任，甚至承担更多无理的负担。从《杰克?韦尔奇自传》中的哈德逊河污染事件中，我们可以看出，美国也是一样的：社会对待大企业是苛责的，全世界皆然，这不能说不公平。企业达到一定体量后，自然而然就成为社会的“公器”，有些问题在相当长的时间里是不可能解决的，有人群和政治的地方皆然，所以也没有必要为之烦恼。而将所有管理难题均归入这些原因，就是一种明显的托辞了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（12） 第一章 不可考评就难以管理（12） 因为是特殊的行业？ 我们有部分传统行业，由于历史的原因，呈现典型的j形组织终身雇佣、雇员通才化的特点，与代表美国特征的a形企业雇员流动性大、岗位设置专业化的特点参见［美］威廉?大内：《工理论》，北京，机械工业出版社，2007。存在比较显著的差异，而国内新兴的行业确实有向美国企业看齐的倾向。但因此断定因为行业特殊性而造成绩效管理难以施行，仍然缺乏足够根据。人们一说到海尔，就觉得它的绩效评估系统非常有效，但其实这是讲的它的生产系统，是针对流水线上劳动的评价，而非海尔绩效考评体系的全部，至于管理层等复杂的劳动岗位如何实施绩效管理的，恐怕不太可能用“日事日毕、日清日高”这样的周期和标准来处理，海尔高层中高层的震荡及人才流失，是否也从一定程度上说明了问题?而对于简单劳动的考评，每个行业都有大量成功的例子，相对而言是比较简单的。人们推崇其他行业的某个明星企业，把它夸成一朵花，更大程度上是因为距离的原因，其实“家家有本难念的经”，未见得真如媒体的报道和企业的宣传那样理想，即使是做得确实比较好，那也是因为它们找对了方向、经过了足够的努力，而不是因为行业的原因。 管理绩效却“看不到绩效何在” 很多组织中，考评的分值难以区分，即使可以区分，其差异本质上并不能不代表绩效区分，如果不实行强制正态分布，则缺乏压力和动力，导致平均主义泛滥，而实行强制正态分布则易出现“轮流坐庄”等应付行为。这往往造成两个结果：在绩效目标确定阶段，诱发博弈，往往造成关键的目标未纳入；在考评阶段，破坏组织氛围。在缺乏完善的信息系统，靠人工统计和分析数据的一般条件下，“不考评或许是真的，一考评全部变假的”。绩效考评的目的是要提升绩效，但是，很多组织的绩效考评没有直指绩效改进和绩效提升，因为这些组织中绩效考评的内在逻辑是对过去的绩效进行评价，从而转移压力和方向，以期起到间接提升绩效的作用。但是现实不容乐观，像索尼公司那样“收获负绩效”是绩效考评不得不面对的最尖锐问题。管理者往往期望先进的管理理论和工具来帮助其解决问题。 认为所谓先进理论和方法能够解决绩效考评问题的想法，是当今很多管理者的一种幻觉，下面我们大体分析一下部分理论和工具大体上能够解决什么问题，而对什么问题可能无能为力。绩效考评领域用到的理论和方法，可分为非系统的绩效考评技术和系统的考评管理体系两类。非系统的绩效考评技术主要有六类，如表1—1所示： 表1—1非系统绩效考评技术分类 以业绩报告为基础 以员工比较为基础 以行为个性为基础 以个人绩效合约为基础 以特殊事件为基础 全方位 考评 其他考 评方法 总结报告法、业绩评定表 简单排序法、 配对比较法、 强制分布法 因素考评法、 图解式考评法、 行为锚等级评定法 绩效合约 关键事件法、 不良事故考评法 360度反馈 工作标准法、 劳动定额法、 面谈法、 自我评价法 非系统绩效考评技术目前虽然不受追捧，但系统的考评管理体系中均运用到相关的考评技术，甚至在组织中的某些部门和层级，仍以非系统考评技术为主，如：能够用工作标准和劳动定额明确描述的绩效目标和标准，实践中还是被广泛使用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（13） 第一章 不可考评就难以管理（13） 应用比较广泛的系统的考评管理体系有：关键绩效指标法（key performance indicator,kpi）、目标管理法（management by objectives,mbo）、平衡计分卡（balanced score card,bsc）、基于胜任素质模型 (competency model)的考评法、基于经济增加值(economic value added,eva)的考评法等。这些理论和方法能够解决什么问题？又有可能引发什么新的问题呢？ 关键绩效指标法。指运用关键业绩指标进行绩效考评的方法。其基本的逻辑是：按照帕累托原理，在一个企业的价值创造中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因此抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就抓住了考评的重心，关键绩效指标法在设立kpi时，要运用包括kpi矩阵、关键成功要素、敏感性分析等在内的各种方法。关键绩效指标可以作为其他管理方法的一个基础和要素，与其他管理方法结合使用，也可以结合kpi的系统设立方法独立应用。关键绩效指标法在实践中有两个重要问题：一是谁来确定kpi？是最高管理当局，专门的职能部门，还是被考评者？通常情况下，最高管理当局缺乏时间，专门的职能部门缺乏权威，而被考评者会交给你对他压力最小的指标。二是帕累托原理是一种概率，现实中有多少管理者相信仅仅抓住所谓的kpi就真的能行呢？ 目标管理法。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标完成情况的一种管理方法。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工的工作成效和劳动结果。目标管理法一般可以分为设定绩效目标、确定绩效计划、实施绩效考评、设定新绩效目标四个操作步骤，如图1—2所示。参见付亚和、许玉林主编：《绩效管理》。 图1—2目标管理法的操作步骤 按照彼得?德鲁克的观点，管理组织应遵循的一个原则是：每一项工作必须为达到总目标而展开。因此，衡量一个员工是否称职，就要看他对总目标的贡献如何，或者说称职的员工应该明确地知道他期望达到的目标是什么。在目标管理法中，绩效目标的设定开始于组织的最高层，他们提出战略目标，然后通过管理层级依次往下传递至具体的员工个体。个人的绩效目标如果完成，那么就有助于该组织战略目标的实现。在大多数情况下，个人目标是由员工及其上级主管协商一致后制定的，而且在目标设定的同时，他们也需要就特定的绩效标准以及如何测量目标的完成达成共识。一旦确定以目标管理为基础进行绩效考评，那就必须为每个员工设立绩效目标。目标管理系统是否成功，主要取决于这些绩效目标陈述的贴切度和清晰度。 管理学界在德鲁克目标管理思想的基础上，就绩效目标设定阶段提出了要求，分析这些要求后可以得出的结论是：目标管理将战略目标分解为可落实的绩效管理目标，这一点在方向上是对的，逻辑上大致是可行的，但如果要同时满足上述理论中所列出的条件，难度太大，中间的不可控因素太多，处在目前发展阶段的中国企业，即使是拥有扎实的管理基础和高素质的员工队伍的企业，也无法满足其需要。因此，管理大师戴明()非常明确地告诫，“绩效考评、不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量”。在组织维度上，战略目标要分解成为绩效目标，可行的方法是传递到业务单元或团队。当目标设定后，努力的方向也就明确了，辅之对绩效目标重要性的区分，员工可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要怎么做。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝对不是要放弃管理控制，只不过是用双向沟通代替了管理，通过确定绩效目标达成时间的有效约束，可以更有效地保证组织目标的实现。在第一步和第二步的过程中，员工普遍认为目标管理是绩效考评的一个监督工具，本能驱使他们在填写目标时，把容易完成的工作定为主要目标，并在确定绩效目标的时间框架内将自身利益凌驾于组织利益之上。更为有害的是，员工或部门可能为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但需长期见效的目标。因此，作为管理者，在推进以目标管理为基础的绩效考评的过程中，在设计绩效考评指标时，一定要把好绩效目标的“权重关”，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限：既重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、既不重要又不迫切的四类绩效指标，通过各方面的彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源的浪费。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（14） 第一章 不可考评就难以管理（14） 基于胜任素质模型的考评法。胜任素质理论认为，员工个体所具有的胜任特征有很多，但组织所需要的不一定是员工所有的胜任特征，组织会根据岗位的要求以及组织的环境，明确保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选。这就要运用胜任特征模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工的最佳胜任特征能力。胜任特征模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据，并对数据进行科学的整合，建立起某岗位的胜任特征模型。而基于胜任素质模型的绩效考评系统的设计逻辑是：针对复杂劳动岗位，一方面，人的成功、员工的绩效，并非仅取决于知识、学历、技能等外显的、易评估的因素，真正起到作用的是其潜在因素，比如角色认知、素质与能力、成就动机等。另一方面，显性绩效标准其实很难确定，即工作结果受诸多因素影响，素质与能力通过一定的表述方式，也可以被衡量，“可以被衡量”就意味着可以被开发，而开发与绩效相关的能力，显然就可以提升绩效。根据以上思路，其基本应用方法是：锁定相关岗位的绩优员工，观察和分析他们的素质与能力特征，定义素质与能力，建立可衡量的分级标准（依据胜任素质模型）。基于胜任素质模型的考评方法在行业领先组织中的应用比较普遍。 案例 俄勒冈铝业公司针对特定的员工群体实施了基于胜任素质模型的绩效管理体系（约7 000人，占员工总数的10%）。其贯彻的理念是：源于商务，止于文化，人才的发展支持公司战略的实现。该公司建立了标准的工作流程并整合了管理信息系统，该信息系统属于整个人事管理系统的一部分。绩效考评的结果作为薪酬、培训、干部晋升的依据，是非常重要的基础工作（一般员工只有简单的履职情况的定性评价）。包括七个部分： 1评估个人基本情况及其入职目的。 2评估个人能力。 3评估个人对公司的价值。 4评估个人的发展潜力。 5设计个人的职业生涯规划。 6根据公司效益、职业生涯规划制定具体的人才发展计划。 7公司领导就下一级的目标与计划跟员工本人每年进行沟通，使其了解公司的期望，评估实际的进展与计划的差距。 具体流程为： 1填写和完善员工基础信息表。 2提出目标。每年公司确定每个人才的发展目标，由其与直接上级共同制定，并签订协议，目标的达成程度与年度奖金挂钩（奖金大概占工资总量的15%）。 3对能力的评估采用“等级锚定法”，在上下反复沟通的基础上，确定各类能力的标准，形成能力标准表格，表格的最后一栏是能力差距的描述。每项评估后有总体评估，根据每个人才的职务特点，对不同的专业设置不同的专项评估。评估的等级分为：卓越、优秀、合格、有差距、很差五个等级。 4对行政人才还有特别的考评，比如流动性要求（是否适合和愿意进行全球交流），要求人才自己表达这方面的期望和限制。 5对发展潜力的评估。潜力分为不同类型：工段长、厂长、职能部门经理、总裁等，因人而异实施评价。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（15） 第一章 不可考评就难以管理（15） 6制定发展计划。合格人员在每个职位的时间不超过三年，以便于人才本人的能力发展和公司正常的人才储备，从而确保公司发展的需要。每年要排查后备人才库，出现职位空缺后，首先在公司内部寻找合适人员，进行内部网络公示，网上申请并鉴定，同时保证一定比例的外部招聘，以确保文化的多元性。招聘的方法有：广告、委托猎头公司、与当地大学合作培养。 7直接上级的沟通与参与。协议拟订后，双方要签字，并认真履行承诺。每年的1~2月实施评估，该公司98%的人才已经和上级沟通并实施了评估。 8以上评估信息与技术、预算系统共享，以便于确定培训和安排相关预算。培训手段分为两类：工作中的培训（交流、师徒制、设立特定项目）和脱产培训。培训目的也分为两类：适应职业培训与发展类培训。上至ceo下到每个员工都有自己的培训计划。 9激励。激励的原则：具有市场竞争力、内部公平性、个人表现和公司效益挂钩。激励的方式：除工资外，人才和中层管理者有年终奖金，高层管理者收入与长期贡献挂钩。 10以上流程的时间安排是：1~2月定合同，次年3月完成评估，每年评估一次，4月1日发奖金和调工资。对表现不好的人才，制定专门的为期12个月的改进计划，如果改进计划未完成，这些人将被要求离开。考评不实行强制正态分布，目前80%的人能达成计划，80%的重要岗位由是按照以上方法培养的人才担任的。 国内虽然也有企业在探索这种管理模式，但仅仅将其作为一种工具，从技术层面去学习和复制，并应用于绩效管理中，没有注意到环境和文化的背景。这一考核方式需要建立在一定的基础之上，也就是所谓的“先人后事”理念，这是人力资源管理概念的核心，与传统的或者我们一贯认为的“先事后人”的考评是不同的。传统的考评体现的理念是：“我支付薪水聘人，我就要评估这个人是否做好了在这个岗位应该做的事”。行业领先组织对其核心员工，越来越多地贯彻“企业与员工共命运”的理念，他们认识到只有通过提升员工个人绩效，才能提高部门绩效直至企业绩效。所谓个人绩效，更多的是从“人”的角度看到的效果，而并非传统的、从企业角度衡量的个人承担的企业任务效果——业绩。从“人”的角度看到的绩效主要是能力与满意度的提升、潜能的发挥、自我价值的实现，企业的绩效是通过人的绩效的提升而间接（更大地）表现出来的。胜任素质模型应用在绩效管理方面，需要类似的文化和高层的深刻认识作为基础，并非泛泛地将干部的民主评议用新理论包装一下就可以的，显然，其在中国的有效应用还有相当长的路要走。 平衡计分卡。源自哈佛大学教授罗伯特?卡普兰(robert kaplan)与诺兰诺顿研究院（nolan norton institute）的执行长大卫?诺顿(david norton)于20世纪90年代在《未来组织绩效衡量方法》一文中所谈到的一种绩效评价体系，目的是找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略计划与执行管理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡经历了平衡计分卡→平衡计分卡+战略地图→平衡计分卡+战略地图+战略中心组织三个发展时期，其针对的重点分别为：通过组织的财务、顾客、内部流程、学习与成长这四组绩效指标架构来评价组织绩效，并实现财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡→构建企业集团战略集成平台→变革为传统组织而设计的管理流程和组织体系，使组织与战略保持一致，使战略成为每个人的日常工作的组成部分。参见［美］罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿：《战略地图——化无形资产为有形成果》，广州，广东经济出版社，2006。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（16） 第一章 不可考评就难以管理（16） 平衡计分卡的核心功能是平衡和对准。“平衡”是一种朴素的哲学观念，特别是在东方文化中，“平衡”的理念深入文化和生活的各个层面，因此我们比较容易理解。平衡计分卡最大的优点在于：它从企业的四个方面来建立衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发。这四个方面是相互联系、相互影响的，其他三类指标的实现，最终保证了财务指标的实现。同时，采用平衡计分卡方法设立的考评指标既包括了对过去业绩的考评，也包括了对未来业绩的考评。平衡计分卡在业绩考评层面运用时，我们需要注意：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。 强烈的职能化倾向和庞大的管理成本。从本质上来讲，平衡计分卡在绩效管理中所起的作用是将战略目标转化为绩效指标，虽然指导者和相关理论都强调在“化”的过程中，要注重上下沟通，但往往在成熟的企业中很难做到下对上的有效反馈，最终导致单向的分解和分解后下对上围绕目标值的讨价还价。如果是企业职能部门单向的目标分解，往往演变成机械地分派任务，如果是咨询或研究机构操作，则往往最终形成庞大的指标工程。如：某企业有11个职能部门，17个业务部门，57个业务班组，1 300余名员工，其中业务和勤务操作层员工约800人，从事职能管理和其他支持工作的员工约500人。管理层应用平衡计分卡逐级分解指标体系，当分解到部门时，有270个指标，到达业务班组时，共有约1 000个指标，当到达管理人员时，指标总数已经超过7 000条。指标内容和指标目标的确定使考评成为巨大的负担，经抽样测定，从事职能管理和其他支持性工作的员工围绕考评所付出的时间，平均已经超过50%，职能管理人员几乎达到80%。该企业紧急取消平衡计分卡后，上述时间分别下降至17%和61%，这样该企业勉强恢复了正常运作。平衡计分卡的实施要求有明确的组织战略，高层管理者应具备分解和沟通战略的能力和意愿，中层管理者应具有创新的能力和意愿。因此，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引入平衡计分卡。 平衡迷失。平衡计分卡特别强调战略发展的平衡，在从战略到运营之间，则是通过其他的管理工具，特别是基于价值树理念的“关键成功因素—关键业绩指标要素分解方法”来获得绩效指标，通过考评绩效指标确保执行。因此，在这个过程中能否真的如决策者所设想的，始终保证战略的平衡和对准，存在不确定性。比如，在现实操作中，我们可以发现，更多的企业更注重战术层面的“平衡”，即纵向的平衡，公司—系统—部门间的指标及目标的平衡；横向的平衡，同一层级的系统—部门—岗位之间的指标和目标的平衡；轴向的平衡，以上两个维度在相同时间和周期上的资源、压力以及业绩的平衡。真正战略层面的平衡，如果不是企业的最高层亲自思考、宣传贯彻并在日常管理中坚持不懈地执行，则很快会在一片“不符合企业实际”的反对声中迷失，最终剩下的是“符合企业实际”的战术层面的平衡，即任务的平衡、资源分布的平衡、现实利益的平衡。所谓绩效，也就仅仅表现在为例行考评而找到一个似是而非的指标体系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（17） 第一章 不可考评就难以管理（17） 可以说平衡计分卡理论提出了大型成熟集团化组织的战略管理方向，令人向往和信服，但是也给高层和职能管理团队提出了天大的难题。 基于经济增加值的考评方法。eva 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是eva的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。由于考虑了包括权益资本在内的所有资本的成本，eva体现了企业在某个时期创造或损失的财富价值量，真正成为了股东所定义的利润。 实施eva考评的实际意义主要体现在六个方面：真实反映企业价值；使企业关注资本成本；完善企业业绩考评体系；有效配置资源；引导企业关注股东价值创造；改善企业治理机制。可见eva考评的核心意义在于治理结构、资本运用和财务安排等企业经营层面，与员工层面的直接考评关系不密切。 综上所述，可以得出几个结论：一是所谓先进理论和方法均有其针对性，如：目标管理法更适合针对理想状态下的企业管理形态；基于胜任素质模型的考评方法，更加适合于高端组织的高层级员工；平衡计分卡是典型的战略管理工具，其核心价值在于平衡和对准，能够解决考评体系缺失和偏颇、局部最优化等问题；基于经济增加值的考核方法更加适合股东或董事会对企业管理层的考评。二是均有其局限性。三是对员工层面的管理难题均没有给出具体的解决思路。 先进的绩效考评理论在实践中不足以解决员工层面的考评问题，根源在于他们对于组织实际状态的判断。管理实践是理性的、规范的、按部就班的，还是直觉的、随机的、非正式的？无疑，它们都是假设管理在现实中是理性的、规范的、按部就班的。然而，事实不容乐观，有研究表明，管理者通常并非深思熟虑、系统性强的计划者，他们需要处理大量琐碎事务。高级管理人员并非高度依靠正式的管理信息系统提供的综合信息，而是更倾向于口头传导，管理者的规划和计划深深地藏在他们的大脑之中，并随外部情况的变化而变化，企业日常管理呈现“混乱”的状态，而这是一种不足为怪的常态。参见［美］埃里克?亚伯拉罕森、戴维?弗里德曼：《完美的混乱》，北京，中信出版社，2008。一项针对56位美国工长的研究表明，在8小时的工作时间里，他们平均要从事583项活动。一项针对160名英国中层管理者的日记研究显示，他们每隔两天才可能碰到一次不受干扰、连续工作半小时以上的机会。针对5位ceo的研究表明，他们半数以上的活动，持续时间都不超过9分钟，持续时间超过1小时的活动，仅占其总活动量的10%。参见［加］亨利? 明茨伯格：《明茨伯格论管理》，北京，机械工业出版社，2007。 因为判断上的问题，绩效考评在方法上就出现了两个基本的偏差：或者强调自上而下分解目标，强调职能部门的集中操作和管控，依赖的机制是“压力变动力”，本质是通过逆人性的施压来达到目标，没有给主动创新和牵引机制留下空间，并且是自终端到末端的施压，忽视了下级管理者（更不要说员工了）的主观能动性和经营管理实践的丰富性，认为通过考评这些关键业绩指标就真的能够实现战略，忽视了在实施过程中是否真的能够贯彻真实意图；或者把管理的过程看得理想、简单和美好，认为通过正式制度规定和号召，就能实现管理者与员工交流、沟通，就能以人为本，而忽略现实中的懈怠、阴谋和冲突。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（18） 第一章 不可考评就难以管理（18） 循“绩效管理”的思路探索 对于解决员工层面考评这一管理难题，有一种理论很有吸引力，那就是绩效管理。20世纪70年代后期“绩效管理”的概念被提出，对绩效管理的看法主要有以下三种观点参见付亚和、许玉林主编：《绩效管理》。： 绩效管理是管理组织绩效的系统：持有这种观点的代表人物是英国学者罗杰斯（rogers，1990）和布瑞德鲁普（bredrup，1995）。这种观点将20世纪80年代和90年代初出现的许多管理思想、观念和实践等结合在一起。它的核心是制定组织战略并通过组织结构、技术事业系统和程序等来加以实施，它看来更像战略或事业计划。 绩效管理是管理员工绩效的系统：这种观点将绩效管理看作组织对员工工作成绩和发展潜力的评估和奖惩。其代表人物是安斯沃斯（ainsworth,1993）、奎因（quinn,1987）、斯坎奈尔（edward e. scannell,1987）等，这种观点通常将绩效管理视为一个周期。 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统：这种观点将绩效管理看作管理组织和员工绩效的综合体系，但该观点内部却因强调的重点不同而并不统一。例如：考斯泰勒（1994）的模型旨在加强组织绩效，但却强调对员工的干预，他认为“绩效管理通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的目标连接在一起，来支持组织的整体事业目标”；而另一种认识却是“绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效”。 对于绩效管理，理论界将其与传统的绩效考评在目的、重点、考量点、结果、对象、主管角色、行为差异、执行方式、部属反应等若干方面进行了比较，如表1—2所示： 表1—2绩效管理与绩效考评比较 比较项目 绩效考评 绩效管理 目的 奖惩 绩效改善 重点 过去表现 将来表现 考量点 整体结果 细节过程 结果 选拔人才 培育人才 对象 以人为主 以事为主 主管角色 裁判 教练 行为差异 控制监督 咨询协助 执行方式 回忆与记录 立即反馈 部属反应 被动抵制 主动合作 这个比较令人对绩效管理充满了期待——提高组织和员工的绩效，开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法，帮助企业实现绩效的持续提高；激励员工，使他们的工作更加投入，提高他们的工作满意度；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。 然而，这套体系仍然是一种理想化的假设，在实践中真正能多大程度地实现，还需要细致的分析。先来看绩效管理的流程：绩效管理的过程通常被看作是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈以及绩效改进。 绩效计划：绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，根据岗位职责，落实到各个岗位。管理人员与员工进行沟通，明晰绩效计划周期内员工应该做什么、做到什么程度，何时完成以及员工的权限等。 绩效实施：绩效计划制定后，员工按照计划开展工作，在工作过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（19） 第一章 不可考评就难以管理（19） 绩效考核：按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况。考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考评的依据。绩效考评包括工作结果考评和工作行为评估两个方面。在绩效实施过程中，管理者要收集能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。 绩效反馈：管理人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标的过程中遇到的困难，请求上级的指导。 绩效改进：绩效管理的目的不仅是对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，而且还需要不断提高员工能力并持续改进绩效。 这个过程与目标管理本质上没有区别，是非常程式化、理想化和高难度的，真正要落实对组织及其管理者的要求相当高，不仅如此，该理论还要求组织解决一系列的配套问题： 需要解决观念和能力问题。上至领导层下到操作层，在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。人力资源经理应是企业的管理顾问和咨询师，必须全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法，对绩效管理的研究更要站在管理的前沿，进行深入的探索和全面的掌握。改变观念和造就人才本身就是非常艰巨的系统工程！ 需要解决职能定位问题。在许多企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，人力资源经理忙于具体事物的处理，继续充当着办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的ceo和直线经理。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是具体操作中横向的组织和协调员。如何让ceo和直线经理有效参与进来？靠制度规定要求他们吗？实际上根本的是需要增加合格的人员和费用。 需要高层管理者的支持。在绩效管理这个问题上，许多企业的高层管理者只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓。绩效管理应是企业管理改革的大事，企业老总不应该躲在幕后，而是应该积极站到前台，积极参与其中，给予充分支持，让员工和管理者都能看到这种支持，都能跟着行动起来。在大企业，老总的时间就是企业最宝贵的资源，这种要求现实吗？ 需要解决各级管理者的抵触问题。由于可能会成为利益冲突的焦点，管理者本身就比较厌烦绩效考评工作，各级管理者以“没有时间”为由加以排斥不足为奇。因此，要宣传、渗透绩效管理的理念，推进绩效管理实践，消除抵触情绪至关重要。要引导考评双方认识到：首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”需付出的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“补救大火”。道理没错，但这些说教肯定是废话。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 不可考评就难以管理（20） 第一章 不可考评就难以管理（20） 需要解决管理者的技能问题。是否具备相关的技能，是建立绩效管理系统的难点，特别是领导团队的认识和技能至关重要。在建立绩效管理系统之前，首先要进行广泛的培训和研讨，最好请第三方对自己的绩效管理进行“审计”之后，再开展针对性的培训。不仅仅是事前的观念引导，在整个过程中，相关的培训还很多，如：如何设定目标，如何避免评价中的错误等。设想很好，问题是谁能够承担这样的培训？ 需要解决配套管理问题。绩效管理系统的建立需要几个相互配套的基础，如预算管理、按业绩付酬的企业文化等。如果没有类似的基础，推行绩效管理系统的效果可想而知。问题又回到原点：其他管理有问题，所以猴急猴急地要搞绩效管理，而现在又要其他管理问题和文化问题解决了，才能搞绩效管理，到底哪个在前？要怎么干？ 需要解决透明和公开化问题。在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既可以通过主管人员与员工的直接交流实现，也可以通过信件、内部网页、会议等各种手段实现。通过这样的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事情，为什么要做这件事情，做这件事情对自己会有什么样的影响等。这又是一项庞大的工程！ 需要激励体系的跟进。绩效管理系统必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力，有效地管理绩效低下的员工可能更为重要。如ge（美国通用电气公司）实行严格的abc管理法，规定必须有10%的员工为c类，这些人会被降职或淘汰。在海尔，通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类，并将三类员工的比例保持在4∶5∶1，试用的员工必须设法提高绩效，否则必将被淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良员工的管理问题，使绩效管理制度真正地运作起来。道理太对了，但ge是ge、海尔是海尔，如果有家企业是这样的：奖励谁，其他人就暗中要他好看，淘汰谁，谁就要死要活，那该怎么办？ 需要制度化的面谈。能使员工得到有关自身工作业绩情况和工作现状的反馈，有了定期的交流，他们对于自己得到的考评结果就会非常清楚。而且，由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——即进行日常决策的能力，从而大大提高工作效率。因为通过上级与下级之间就业绩目标协议的沟通，可以实现有效的工作授权；通过在日常工作中的监督与指导，上级可以向下级提供有效的工作指导；通过上下级之间对考评结果的沟通，可以找出工作的优点、差距，有效确定改进方向和改进措施。直线经理不认真执行怎么办？搞成话剧怎么办？ 要使员工在绩效管理系统中承担起积极的角色。绩效管理是主管人员和员工双方的责任。员工对绩效标准的设定、考评以及改进的参与，能更好地实现绩效管理的目标，同时，应该让员工自己收集关于绩效的数据，一方面会节省管理人员的时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效结果的反馈也会更加及时，效果也更好。美好的理想！需要多大的数据处理量？员工编造数据怎么办？ 绩效管理为解决绩效考评存在的普遍问题提出了解决的方向，在逻辑上似乎可行，但实践上却存在很多的疑问，有“乌托邦”嫌疑。从某种程度上讲，绩效管理是一种理念，它强调更多应用“沟通——尊重——信任——授权——关怀——教练——指导”，减少“怀疑——指责——压力——控制——漠视——命令”。它是一种基于y理论和人力资源管理模式、强调人性的管理理念。从对于绩效管理方法的描述中，很难总结出与其他管理理论有明显差别的办法和模式，目标管理、kpi（关键业绩指标）和kra（关键结果领域）、平衡计分卡、六西格玛与全面质量管理、胜任素质模型、360度评价、精益生产等均可以作为实现这种思想的载体，不同组织和组织的不同发展阶段可根据需要采取不同的实现方式。虽然理论界所展示的“绩效管理”很有诱惑力，但上述的五步流程和众多复杂的配套要求，是否能落地实在令人怀疑，显然不是这种理想化的说教能解决的。但结论需要首先明确：实践证明，这种愿景通过某些方式是可以在相当程度上实现的，本书后面的章节，核心就是阐述绩效管理在特定环境下的实现方式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 真正的决定性因素（1） 第二章 真正的决定性因素（1） 全员考评的冲动 对“客观评价”的过高期望 成熟组织的利弊 组织氛围的重要性 “直觉管理”不可替代 “考评反映考评者的实力” 沿用针对简单劳动的管理思维 处于初创或快速成长期，或濒临消亡的组织，其考评反而简单，这里仅针对成熟组织进行相应的论述。决定成熟组织能否建立和运行有效的绩效考评体系的真正因素，在于组织的主要管理者，在于他们的能力及其营造的组织氛围；在于对成熟组织的特征、弊端和优势的认识及有效把握；在于对考评的正确定位；在于制度的简单和人性化。概括而言：决定绩效考评成败的关键因素是管理者的认识水平、特质和管理能力，操控绩效管理是一门“手艺”。 全员考评的冲动 虽然本书论述的核心是员工层面的绩效管理问题，但对于正式的、严格的全员考评问题，我们依然建议持审慎态度。因为“不可考评就无法管理”，所以追求极致有效的考评体系，这是人的本能，是管理者的本能，本无可厚非。而理论界和咨询机构也往往向管理者不断推销所谓的新理论，强化了管理者的这样一种认识，即有一种所谓“科学”的考评工具存在，只要我的考评职能部门和专业人员掌握它、只要我舍得投入，我就一定能得到结果。这种认识是灾难的源头，期望考评一切、追求极致掌控是管理者的心魔。上有政策则必然下有对策，不考评时管理者得到的反馈信息或许是真实的，一旦实施所谓严格科学的考评，很快你就会得到两样东西：或者是迎合性的虚假信息，或者是将海量的无关紧要的事情作为考评对象，让管理者在错觉中迷失。这种冲动源于泰勒时代科学管理的成功，管理者期望建立一套衡量体系，衡量每个部门、每个岗位的静态价值；衡量每个部门、每个岗位在履职中的动态价值；衡量每个部门、每个岗位在战略执行和落实中的执行情况。倘若认识并非如此，则不足以明晰目标、落实责任、奖罚分明。人们提出了似乎很有道理的理念和口号：“以业绩与能力为导向”，量化业绩、量化能力，建立衡量业绩和能力的标尺，成为绩效考评的主要目的。人们的习惯思维是制定更加细致的考评制度，增加更加规范的流程，引用更加复杂的计算公式，加大考评频次，来达到有效衡量绩效的目的，从而获得一套所谓科学的计量标尺。但是否真的能够得到，甚至是否真的存在这样的标尺呢？恐怕很难作肯定回答。因此，我们有必要冷静对待全员考评的冲动，我们应该清楚地认识到，这种期望在付出足够代价后不一定会实现。 对“客观评价”的过高期望 标准化是现代组织经营和管理越来越重要的基础。在考评领域，很多管理者对于“客观评价”寄予很大期望，认为绩效考评系统必然是一套“科学”的客观评价体系。诸如“管理驾驶舱”概念，以及平衡计分卡这种豪华、复杂的管理工具，其实直接体现了这种意识。我们可以看到“集约化”、erp（企业资源计划）概念的快速传播，这些都令某些管理者误以为可以像百年前的“秒表管理”、“计件工资”、“量化绩效”一样，建立完全客观的评价系统，因为它们曾经取得过辉煌的成绩。这是美国企业界和主流管理学对世界的贡献，目前也左右着中国企业界和管理学界的思想。中国企业界跟强调“权力与利益”的美国管理更为亲近。美国管理基于精英文化，管理者是上智，员工是下愚。美国企业界倡导运用数字化工具，决胜于战略整合，让我们无限向往。可是美国的安然事件与次贷危机中暴露的其他巨型公司丑闻，将包含在严密数据中的巨大陷阱一下子摆在我们面前，也令我们不寒而栗。其实，那些数据，已经是“二手货”了。它们是经过若干人的趋利避害而提炼出的包含错觉的信息。把管理建立在这些“二手货”上，而且自负科学，是美国管理的致命缺陷，我们和他们一样已经身陷这是个充斥着“二手货”的世界而不能自拔。erp在中国已经流行几年了，而真正成功实践的却很少，原因是“二手货”数据的真实性成了很大的问题。“以数据来分析事实”，当这些数据本身是滞后的而且充满着错觉时，再依据它们来控制现场的“隐性知识领域”，就有点不对路了。考评体系必须是“客观评价客观”和“主观评价客观”的结合，管理永远离不开适度的“人治”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 真正的决定性因素（2） 第二章 真正的决定性因素（2） 成熟组织的利弊 这里所称的成熟组织并非严格的定义，只是粗略的划分，其含义为：存在的时间比较长，市场或者市场方向、业务范围比较明确，人员变动不太剧烈，日常工作中即使没有工作说明书或主管的指导，员工也知道自己应该干什么，管理基础较好，规章制度比较健全，已经形成特定的组织氛围和组织习惯，主要领导从全身心地对外找资源、求发展、忙生存到开始关注内部管理。现阶段，传统的国有企业一般属于成熟组织。经过多年的发展和积累，一部分民营企业也逐渐从高速发展阶段进入向内部管理要效益的成熟阶段。以下企业不能归入成熟组织的分析范畴： 某房地产公司年销售额超过10亿元，并自认为是一个大型成熟企业，但它采用高度外包的方式运作：市场策划、设计、施工、建设、销售等等环节几乎全部外包，人数不多，人均销售收入高得惊人，但主要靠以项目为核心整合资源。该公司可以看作一个成功的项目团队，而非一个成熟的公司。 某加工制造业企业，生产高峰时雇用员工总数超过4 000人，但职能管理层只有十来个人，基本是总经理包揽一切决策和重要管理工作。虽然人数多，公司组建也有超过10年的时间，但也不属于本书论述的成熟组织范畴。 当企业发展到成熟阶段时，内部沉淀的问题通常具有相似性，内部变革通常要面对同样性质的问题，要遵循同样的变革原则。有个有趣的案例能在一定程度上说明这个问题：2003年，在《中国人力资源开发》杂志社举办的年会上，发放了部分企业在人才开发方面的交流资料。其中有份煤炭企业的资料，被某电力公司参会者带回公司后，该公司同事发现：这份材料竟然可以一字不改用在这家电力公司中，所涉及的思路、具体方法、行文习惯，连颇具自恋色彩的称谓（对外提供材料自称“集团公司”，而不是“我公司”）都一模一样。 类似推动全员绩效管理之类的内部变革，更多的是要针对成熟组织的特点和问题。梳理清楚了特点和问题，才能确定变革的方向、界定变革的范围、确定变革的原则，最后锁定目标，明确方法，也才可能在操作阶段控制住时间成本。 成熟组织有完整的制度体系。在成熟组织，存在很多的规范、标准和流程。例如：某个不到1 000人的公共服务业企业进行iso认证体系设计，梳理出在使用状态的文件厚度达到14米。这给变革带来两方面的问题：一是不需要、也不容许再为内部变革制定更多的制度，不像新兴企业那样可以从头开始设计体系，成熟组织中所有的变革可以也应该依托既有的体系；二是不允许进行管理体系的重新设计，很多制度已经内化为组织习惯，即员工根本不去想（真让他们说，他们也说不清楚）是哪个文件的哪条哪款这么规定的，但都知道这么做。文字上的制度设计容易，但对习惯的重大调整风险极大，鲜有成功的例子。而一些机构和专家却恰恰喜欢进行“系统设计”，因为这对他们而言容易操作。与细致的改良工作相比，“系统设计”就像造一个新人，虽然也要花10个月时间，但正常情况下大家都能做到；而基于现状的改良，就像是医治百病缠身的人，一般情况下难度很大。 成熟组织虽有完善的横向考评，但缺乏纵向考评。成熟组织都有比较完善的考评体系，有负责考评的职能部门，但我们认真分析一下就会发现，这种考评是横向的，即一个部门去履行一项或几项专门的考评职能。如：安全质量部门去考评所有部门和人员在安全和质量方面执行规定的情况，财务部门去考评所有部门的预算执行情况，计划部门去考评所有部门的计划执行情况，人事部门去考评所有部门和人员的劳动纪律执行情况等。但是，成熟组织普遍缺乏纵向的考评体系，最清楚员工绩效的直接主管往往置身事外，对员工的考评往往由人事部门出面，无关痛痒地走一下形式。这样不能也不可能认真实施考评，因为在大型组织中，人事部门除了自己部门的员工外，不可能全部了解其他部门的员工的情况。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 真正的决定性因素（3） 第二章 真正的决定性因素（3） 现有的考评体系具有保障功能，但不会产生新的价值。横向考评起到保证组织基础运行的功能，是不可或缺的部分，离了它企业会乱。但是我们也应该清楚，它的功能仅此而已，在变革中不可能对其寄予过高期望。 案例 某公司新领导上任后，打算实施绩效评价体系改革，措施之一是对现行的干部评价制度实施改进，引进末位淘汰机制。该企业原来有对中层管理者实施多维度评价的方法，但获取的评价数据是保密的，仅供参考。新领导想对此进行创新，认为应该公开、公平、透明，于是指示人事部门：实行集中评价，做到像人大开会按表决器那样，每个人的评价情况即时滚动，评价完后，排在末位的自然解聘。该制度公开后，中层管理者们马上积极行动起来：不是忙工作，而是忙沟通，凡是对自己有投票权的，一概经常请去酒店“沟通”，对下属满脸堆笑，该严格管理的也不再认真管（员工代表有投票权），公司的绩效没有什么明显变化，而周围饭馆的绩效直线上升，导致多家饭馆错误判断经济形势，加速扩大投资。令人恐怖的投票终于开始了，结果是被评价的人松了口气，领导却头大了——排在末位的是他们，包括员工公认最优秀的干部，由于他几个月来一直忙于工作，忽视了“沟通”，以至于此。如果我们把实施绩效管理体系的变革，简单地理解为对现行考评体系的强化：标准定得更细、更高，考评频率更密，那结果是可想而知的。 对于简单劳动有可行的考评体系，但缺乏对管理层和职能管理的考评体系。对于处在企业一线的操作层，成熟组织基本上都有简单可行的考评体系，各行业和企业都有基于工时和定额的办法，尽管可能执行得不尽如人意，但方法是可行的，只要认真加以执行，效果一般是很好的。问题是对越来越多的从事复杂劳动、坐办公室的这些人，缺乏有效的考评和激励机制。而现代企业绩效提升的空间，绝大部分掌握在这些人手里，一线操作层或许有一定的绩效提升空间，但那大体是可以估算出来的，是有限的。而从事复杂劳动的人群，如果能够被有效地评价和激励，焕发出创造性、发挥出潜能，充分调动起自身的积极性，充分挖掘公司的资源，则绩效提升的空间是无法估量的。问题恰恰在于我们还没找到考评管理层的有效方法。 现行体系难以承担更多的工作压力。对于现阶段中国的成熟组织的管理，如果拿着放大镜看确实有太多的问题，但是反过来看：不管有多大问题，起码它们在高速运行和迅速发展，城市的电灯始终是亮的、工厂的机器在运转，煤矿正在超负荷出煤，钢厂正在以惊人的速度出钢……现阶段，高速运行和迅速发展中的中国成熟企业，很大程度上是靠企业的中坚力量超负荷的付出。不管是哪个行业和企业中的骨干，他们实在是太忙了。有人曾经嘲讽“一杯茶水、一张报”的生活，而如今这种生活对于他们而言却是那么遥远和诱人。英特尔公司的老板说，只要绩效考评有结果，就是让主管们一天忙八小时也值。但目前阶段中国的成熟企业肯定做不到这一点，如果推行绩效管理是增加，而不是减少主管的工作量，那它将一事无成。不管理论和愿景有多么诱人，额外增加的表单和报告会成为压垮企业骨干群体的最后一根稻草。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 真正的决定性因素（4） 第二章 真正的决定性因素（4） 成熟企业的组织官僚化倾向严重，职能分割严重，利益格局难以破立。成熟企业管理一般都比较规范，凡事有套路：干什么事情都先打报告，再列计划、列预算，部门之间泾渭分明，职能划分清晰，且职能部门多。特别是历史比较悠久的企业，常常用职位作为激励手段，时间长了，干部多了，部门分工就过细了，利益分割也就形成了，如果要进行一些实质性的利益调整，如奖励资金、预算、项目等，困难非常之大。 组织氛围的重要性 组织氛围一般是指组织内部环境的心理气氛。它是组织成员对组织的价值观念、人际关系、管理状况、物质待遇、发展前景以及个人在组织中的地位、作用和前途的综合反映，体现了组织成员对本组织形象的普遍性态度以及相应的情感反应。参见曹雁翎：《组织氛围、组织变革以及两者关系研究》，载《东北财经大学学报》，2008(1)。组织氛围自20世纪60年代以来已经成为西方组织研究中的热点课题，作为组织文化的一部分，组织氛围对员工的行为和心理产生着潜移默化的影响，从而进一步影响组织绩效。而组织氛围本身也受到如组织结构、领导方式、管理过程等诸多因素的影响。关于组织氛围的研究和实践理论比较丰富，如扎莫托(zammuto)和卡若克威尔(krakower)提出用以下七个维度来衡量一个组织的组织氛围，如表2—1所示： 表2—1组织氛围的七个维度 信任当组织成员彼此坦诚相对、共同面对困难、互相信任时，这个组织就有着比较高的信任度；反之，则信任度就比较低。 冲突当组织中出现较高程度的多种势力的不和，目标离散，组织分裂和个人不和，这时组织存在较高程度的冲突；反之，则冲突程度较低。 士气如果组织中的员工对于组织和团队有极强的优越感和热情，那么这个组织就有着较高的士气；反之，则士气低下。 报酬的公平性当一个组织给予它的员工以公平公正、毫不徇情的报酬时，这个组织在它的报酬方面是公平的；反之，则是不公平的。 维持稳定的偏好一个组织如果组织惯性强，员工都倾向于未来和现在一样不做任何改变，那么这个组织就存在着对变革的高度抵制；反之，则存在对变革的较少的抵制。 领导的可信度组织中的员工给予领导以信赖、尊敬并且乐于接受领导的决定和行动，这个组织的领导可信度较高；反之，则可信度较低。 推卸责任如果组织中的员工认为应该把责任转移到其他人——高层管理者、其他职员或者是组织以外的人身上，这个组织就是一个容易推卸责任的组织；反之，则是一个不易推卸责任的组织。 组织氛围与全员绩效管理有着密切的联系。信任度低、高冲突性、士气低下、对报酬公平性的感觉差、对变革高度抵制、领导可信度低、容易推卸责任等不良的组织氛围，其本质是领导层管理绩效不彰，直接体现了领导层缺乏魅力、公信力和综合管理能力，也预示着组织实施绩效管理变革的难度非常大，反之，则显示变革相对容易。由此可以看出，组织氛围是对组织领导层有无引领内部管理变革能力（而非经营绩效）的评价体系。对组织氛围的测量和评价，可以评判组织是否具备实施绩效管理变革的非物质条件，也可从周期性测量结果变化规律，判断组织的管理绩效（或称为隐性绩效）的变化，这种隐性绩效实际上决定着企业的核心竞争能力和持续发展能力。对于组织氛围的测量有不同的方法，而合益（hay）集团在咨询实践中则倾向于通过六个维度测量组织氛围：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 真正的决定性因素（5） 第二章 真正的决定性因素（5） 明确性：员工对组织的程序、期望和计划的清楚程度。 标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标，并推动员工改进绩效方式的领悟程度。 责任性：员工自由决定干好工作的程度以及被鼓励冒险的程度。 奖励性：员工觉得业绩是报酬分配基础的程度以及认同与表扬多过威胁与批评的程度。 灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的难易程度以及被鼓励拓展新思维和采用新方法的程度。 凝聚性：员工感觉同事之间相互信任、喜欢并合作，共享信息和资源，互相帮助以完成工作的程度；一旦有需要员工会付出额外努力的程度以及员工对组织的自豪程度。 我们可以通过第三方或自己组织的测量，对实施绩效管理变革的基础或效果进行评判。 “直觉管理”不可替代 管理者做出判断，依赖于正式的分析和建立在经验基础上的直觉，相对稳定有序的分析一般来说会使判断更加准确，但这种分析成本高、时间长，只能顾及有限的主要因素、机械、令管理者感到压力，随即导致交给参谋人员代劳的倾向，而这种倾向已经逐渐变成普遍的现实，考评的职能化、形式化已经是考评效果存在争议的一个重要原因。凭直觉判断，具有简便性、创造性、瞬间涵盖复杂因素的优势参见\[加\]亨利? 明茨伯格：《明茨伯格论管理》，北京，机械工业出版社，2007。，在机器完全取代人的劳动出现之前，在组织面对的复杂因素日益增加的当今社会，直觉的意义高于正式的分析。因此绩效管理的正式评价体系中，必须为凭直觉评价留有足够的制度空间。当然，为不让“凭直觉评价”走入庸俗的歧途，需要有良好的组织氛围，也需要具体的制约机制给予相应的保障。 “考评反映考评者的实力” 如果我们认可组织氛围的意义、认可直觉管理的必要性，实际上我们就已经承认，考评者的品行和能力在绩效管理中的重要性，有人说“考评反映的是考评者的实力”，这句话富有哲理和指导意义。从企业领导者的个性素养、企业的组织氛围，可以看到这个企业是否有可能建立有效的绩效考评体系。缺乏实力的管理者，或者令组织软弱涣散，或者偏执强硬，而后者更具有迷惑性，仿佛他是强有力的管理者，但其实是组织隐性绩效的破坏者。令偏执的管理者不满意的现象和结果往往比比皆是，其实始作俑者也许就是他自己。当执行者对管理者的意图理解产生偏差时，管理者往往急不可待、横加干涉，甚至是越俎代庖，插手下级的具体工作，造成组织氛围恶化，把员工的注意力诱导到应付考评上，使考评体系职能化、政治化，开始“为考评而考评”的循环。而有实力的管理者，往往根据直觉和经验，在其心中自有核心评价标准，并与正式的考评制度结合。 案例 某集团公司总经理虽然没研究过胜任素质模型，但他凭经验和直觉总结的公司干部评价标准却全面深刻、言简意赅，涵盖基本素质、态度、能力和业绩要点，自己应用起来也得心应手，评价标准为：“政治强、业务精、肯实干、能自律”。 “政治强”包含三方面要素： 1具有政治敏锐性和政治鉴别力。在关键时刻和大是大非面前坚持原则，旗帜鲜明，立场坚定；具备履行职责的理论素养，严守政治纪律、国家法律法规，从严治企，依法经营，严格执行公司的各项规章制度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 真正的决定性因素（6） 第二章 真正的决定性因素（6） 2具有强烈的大局意识。能正确对待个人与组织、下级与上级、局部与全局、当前与长远的关系；坚持局部服从全局，令行禁止，保证公司各项战略部署在本单位、本部门和本职工作中得以坚决贯彻执行；自觉贯彻民主集中制，自觉维护领导班子的团结和统一。 3具有唯物辩证的思想方法和工作方法。善于全面、历史、发展地认识问题、分析问题、处理问题；具有辩证思维能力，注重理论与实际、动机与效果、形式与内容的统一；善于把握规律性，富有预见性、计划性，克服盲目性、片面性，有科学有效的工作方法。 “业务精”包含六方面要素： 1掌控能力。善于站在大局角度，把自身工作、局部工作放在公司大局中去谋划、推进，在实现公司总体发展战略目标进程中，全面地履行职责。 2决策能力。善于分析判断形势，审时度势，不能就事论事、就眼前说当前；善于集中集体智慧，适时做出正确的决策，并且调动一切积极因素，保证决策的实施。 3应对复杂局面的能力。善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，沉着应对，把握主动，应对复杂局面。 4创新能力。善于发现新情况、新问题和新机遇，勇于改革创新，营造竞争优势。 5组织协调能力。善于协调和处理企业内外部各方面的关系，营造良好环境。 6表达能力。具备较高的书面和口头表达能力。 “肯实干”包含三方面要素： 1面对现实。不浮躁，不做表面文章，不搞形式主义，不弄虚作假，坚持一切从实际出发，实事求是，重实际，干实事，求实效。 2不畏难。迎难而上，勇于面对困难，敢于面对矛盾，始终保持奋发有为的精神状态。 3任劳任怨。坚韧、苦干、忍讥耐谤、奉献。 “能自律”包含三方面要素： 1严格自律。坚持廉洁，遵章守纪，勤勉守信。 2谦虚谨慎。在成绩和困难面前谦虚谨慎、不骄不躁。 3当好表率。自觉接受监督，保持文明高尚的生活情趣和积极进取的工作动力。 实际上，被评价人在工作甚至生活中的表现，均对应体现了以上四个评价标准的相关要素，考评者的实力不仅体现在归纳出评价标准，更重要的是能够凭直觉实施实时的评价。 沿用针对简单劳动的管理思维 对于简单劳动的考评思维和经验，难以简单复制应用到复杂劳动中；针对组织绩效的衡量方法，难以简单复制到个体上。以美国企业界为代表的科学管理的“科学经验”和“科学理论”，来自于大规模简单劳动时代，针对组织中面对以温饱为工作目标的管理对象，在以生产为主导的时代，应该说是必要的也是可行的。但是在信息化和知识经济时代，面对主张自己权利的新人群，要什么就考什么、“胡萝卜加大棒”已经行不通了。那种按照“有什么事、设什么岗，上什么岗、干什么事，干什么事、拿什么钱”的思路，能够解决的问题已经解决过了（不能解决的问题由于历史和体制的原因，不少中外企业均采用回避的方式，除非出现特殊的机遇）。 如果用心调查和分析，我们会发现成熟企业中，一线操作层的绩效考评方法丰富而简单，各有各的解决之道，在方法上没有大的问题。问题是面对无法用这个思路来衡量越来越多的复杂劳动，对职能管理和各级主管，我们该怎么办？基于同样的经验、同样的思维方式，美国企业界和管理学界在绩效考评的领域，按照“组织战略目标层层分解到部门、到岗位，岗位绩效支持部门绩效，部门绩效支持组织目标”的逻辑，努力地寻找绩效目标“科学分解”的科学工具，期望完全通过指标、数据来监控和提升绩效，比如著名的平衡计分卡——其实在组织层面可以堪称是卓越的思想和工具体系，但是如果硬要把指标分解到岗位层面，靠有限的指标体系管理实践中丰富的工作内容、巨量的隐性知识、复杂的人际关系，其真实结果可想而知。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 定位及变革原则（1） 第三章 定位及变革原则（1） 为战略执行服务 直指绩效改进和提升 奠定精确管理的基石 分散的制度安排 管理者“手艺”的提升 变“优胜劣汰”为“优胜劣进” 成功的标志是“不再看得到绩效管理” 为战略执行服务 一般认为，绩效管理理论经历了财务导向、目标导向、战略导向三个阶段，战略型绩效管理目前受到普遍的重视。参见魏钧：《绩效指标设计方法》，北京，北京大学出版社，2006。战略管理可以被理解为制定、实施和评价战略，以使组织达到目标的跨功能决策，通常包括三个阶段：战略制定、战略实施和战略评价。战略制定包括确定组织的任务，分析组织的外部机会与威胁、内部优势与劣势，建立长期的目标，制定可供选择战略以及选择特定的实施战略。战略实施要求组织确立年度目标、制定政策、激励员工和合理配置资源，以便使战略得以贯彻执行。战略评价就是评价该战略在企业未来发展中将起到何种作用，或者在战略实施过程中，评判某阶段特定的战略管理方案的效果。由于组织外部和内部环境因素处于不断变化之中，有的战略将面临不断的调整与修改，评价活动包括：重新审视外部与内部因素，这是决定现时战略的基础；度量组织战略执行的业绩；采取纠正措施，如图3—1所示。 图3—1战略管理模型示意图 战略一般以宏观的和全面的计划形式呈现。在组织维度上，宏观的计划要分解到执行体系中，落实到各个业务模块、团队以至于岗位，需要有效的传动系统的支持，绩效管理即扮演这个角色。绩效管理在企业战略的落实中起到“达成战略共识”、“牵引战略协同”和“指导战略控制”的作用。达成战略共识源于目标的分解，目标自上而下的分解过程，就是达成上下共识的过程，也就是各层级围绕共同目标努力的终极动力的来源；牵引战略协同是根据计划的进展进行资源的再配置，在静态情况下，企业的资源在组织的纵向和横向层面均有默认的配置，而企业战略的动态实施，需要进行资源的再配置，再配置需要足够的理由和说服力，其来源就是绩效管理的结果；指导战略控制是根据评价结果进行纠偏和改进，战略在实现的过程中，一方面本身要随外部条件的变化而调整，另一方面，需要对内部执行的细节进行控制，如果不能及时有效控制执行中的偏差，则战略难以实现。战略管理的关系如图3—2所示。 图3—2战略管理的关系示意图① 战略的确立就是一个评价的过程，战略管理过程中存在正式的绩效评价体系，绩效管理与战略管理存在必然的联系，这种关系在组织维度和时间维度均密切相关。构建绩效体系就是建立和完善组织的战略执行系统。战略管理对于目标的检验和控制，一般包含相对长期的阶段性结果检验和过程的随机控制两类。这两类控制需要通过绩效管理来完成，因此，战略执行的评价基本包含在绩效管理体系内。参见于忠兰：《许继电气战略绩效管理讲稿》 ，2006。 关注刚性战略对绩效管理的影响 以平衡计分卡为代表的战略型绩效管理理论，特别是其发展到“平衡计分卡+战略地图”以后，已经成为刚性战略管理与绩效管理密切结合的典范。该理论对平衡计分卡的考评功能在组织层面作了深刻的扩展，通过战略地图来实现描述、规划集团战略的功能。战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指战略地图、平衡计分卡、单项战略行动计划表，是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。战略地图是企业集团战略描述的一个集成平台；平衡计分卡是对战略地图进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值(3~5年)、单项战略行动计划所构成；而单项战略行动计划表则是对平衡计分卡中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将那些 “务虚的战略”落实为可操作监控的，具有明确时间节点、责任归属、资源安排的行动计划。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 定位及变革原则（2） 第三章 定位及变革原则（2） 所谓刚性战略是相对而言的，正如某战略管理理论权威所定义的“战略是锲而不舍的承诺”，大体到这个程度就算是刚性战略了，如果不断调整相关重要目标则为非刚性战略。是否必要、能否坚持实施刚性战略，一方面取决于领导者和企业家的个性特质，同时也与行业背景、组织的实力(如在行业中的地位)、机制和治理结构等有密切关系；另一方面，采用刚性战略，即靠战略整合和战略决胜，取决于社会环境、组织背景、组织自身、组织领导者。全球各行业中的很多顶尖企业具备这样的条件，但是中国现阶段绝大多数的企业还不具备实施刚性战略的条件，更多的需要靠自然、社会和政治资源，靠灵活多变的策略来生存和制胜，这决定了我们的工作任务和目标具有多变性，因此，有些企业把刚性战略管理方法作为绩效管理工具盲目拷贝，造成了企业思想和管理的混乱。 案例建立个人计分卡，庞大的指标体系令人无所适从 某企业有11个业务部门，57个业务班组，13个职能管理部门，1 300余名员工，其中业务和勤务操作层员工约800人，从事管理和其他支持工作的约500人。在2005年应用个人计分卡，逐级分解指标体系，当分解到部门层面时，有270条指标，分解到业务团队(班组)时，共有约1 000条指标，分解到管理人员时，指标总数已经超过7 000条。指标、目标的确定、考核成为巨大的负担，经抽样测定，从事管理和其他支持工作的员工围绕考评所付出的时间，平均已经超过50%，职能管理人员几乎达到80%。紧急停止个人计分卡后，上述时间分别下降至17%和61%，公司勉强恢复了正常运作，但员工的怨言仍然很大。这次不成功的变革，对企业氛围和企业文化的伤害将是长期的。 在国内，还有更加极端的案例存在，某省级公共服务类企业建立了超过10万条指标的绩效指标体系，闻之令人丧胆，不知他们如何“伺候”这些指标的。 刚性目标和指标以分解到基层单位为宜 战略型绩效管理的刚性目标和指标，分解到基层单位比较适宜，可以找到比较多的令人信服的实践案例，但调查显示，直达员工层面 的实践多有令人遗憾的结果。 案例参见吴向京：《加拿大电力企业的绩效管理考察》，载《中国电力企业管理》，2008(5)。 曼尼托巴水电公司是加拿大中部曼尼托巴省的省属大型电力企业，按照相关法律规定，专营该省发电、输变电、电力销售、煤气销售业务，并对美国出口电力，该公司的绩效管理过程及其遇到的阻力和问题也说明了以上结论。 在组织层面上： 曼尼托巴水电公司每年根据愿景和公司战略修订以下十个方面的战略目标： 1提高工作环境的安全性 2提升客户的价值 3成为加强与土著居民合作的表率 4提升公司财务水平 5创造最大的电力净出口 6吸引、开发、留住优秀人才 7保护环境及提高连续供电可靠性和优质服务 8展现杰出的公司形象 9积极支持有利公司发展的新业务 10做全国节能和替代能源项目的促进派 公司每年审查这些目标，一般3~5年更换一次战略目标。围绕以上目标，制定业务计划，并组织实施，各种对应的业务计划约有158个，如图3—3所示： 图3—3曼尼托巴公司计划制定流程图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 定位及变革原则（3） 第三章 定位及变革原则（3） 各单位每三个月进行一次计划回顾和滚动修订，针对计划，制定量化的绩效指标，如图3—4所示。 图3—4曼尼托巴公司绩效指标管理流程图 对照各种指标的标准，找出差距，采取改进措施。部分指标如下： 1停电小时数 2系统故障率 3客户满意度 4年维修工作完成率 5每千瓦时运营成本 6员工人均成本 7客户户均成本 8应收款60天内回款率 9配网跳闸次数 1010万小时事故次数 借助于计算机辅助分析系统，曼尼托巴水电公司把绩效管理的各种指标评价结果进行分析后，用以指导公司绩效的改进和提升，如图3—5所示： 图3—5绩效改进和提升流程图 在组织维度上绩效管理运转顺畅，并止于业务科层面。 在员工考评层面上：实施以胜任素质模型为基础的方法，将相关的《员工绩效管理与职业发展指导手册》和《基于胜任素质的培训指南》贯彻到每个员工。管理过程分为“定”、“做”、“评”三个环节： 定的环节分为3个步骤：阐明胜任素质的标准，设定绩效目标和成功指标，确立能力发展的需求。 高层：8个指标； 中层：10个核心指标、3个领导能力指标、6个技术指标； 员工：10个核心指标、3个领导能力指标、特殊技术指标。 其中的10个核心指标分别是：完成本职工作的能力、建立客户关系的能力、个人诚信、创新能力、工作责任心、学习能力、营销能力、沟通能力、决策能力、团队精神。 3个领导能力指标分别是：建立战略绩效计划的能力、发展潜力、前瞻能力。 以上指标的标准，按照高层、中层、员工的区别，分为三档，每档分为四个等级。 做的环节分为7个步骤：了解情况、说明影响、个人意见反馈、保证目标、提供方案、寻找合适的方案、确定方案并跟踪。 评的环节分为3个步骤：通知员工、讨论审阅结果、跟踪结果经签字后存档。 该公司自2000年起全面启动员工绩效考评体系，2003年在中高层全面完成绩效考评体系构建，2004年起推进到基层，但遭遇工会和员工的抵制，通过与四个工会(员工分别参加了四个工会)的长期沟通，2007年得以全面实施。2007年该体系在处级干部层面已经100%正常运行，但就一般员工整体而言，该体系并未能够有效运转。 突出的问题是：对于员工层面的考评是难点，实际效果并不理想，最后只对岗位关键职责领域(kba)实施“履职程度”年度综合考评，而非指标化的、经常性的考评。这个看似简单的目标，也是在经过长达7年的努力后才得以实现的。 直指绩效改进和提升 考评是风向标，衡量什么，奖励什么，就得到什么，这是一个普遍性规律。按照规律，成熟组织缺少什么，我们就应该在制度设计上去衡量什么。成熟组织突出的问题是因循守旧，通过掩饰问题获得“安全”，缺少挑战性和创新性，因此，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效的机制，就是绩效管理机制设计的重要指导方针。具体的策略就是：改变绩效考评通过压力传递间接提升绩效的作用机制。考核者通过将考评资源聚焦复杂劳动，考评绩效“改进和提升”，规避对复杂劳动的“价值衡量”。通过关注“改进和提升”、围绕“改进和提升”进行激励，产生真正的绩效区分，绩效分值直接反映绩效，具有明显的说服力和自然离散度，为后续的激励制度安排和员工心理公平奠定基础，规避了强制正态分布等尖锐手段的应用。实施以上策略，既是主观的设想也是客观的无奈。衡量绩效绝对价值是个难题，尤其是对于复杂劳动而言，衡量显性业绩显然是件很棘手的事情。而衡量“改进和提升”在技术上相对好操作，可行性较高，可以通过纵向的持续比较确定目标和标准，也可以以特定问题的解决为标准。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 定位及变革原则（4） 第三章 定位及变革原则（4） 案例 某公司通过第三方调查(问卷：相比和您约定的时间，我们的客户服务团队何时到达？a提前30分钟多、b提前15分钟以内、c准时到达、d迟到了15分钟、e迟到了30分钟)，获得了5个抢修单位的平均波动时间(距离准时到达的偏差)，分别是30分钟多、22分钟、21分钟、17分钟、14分钟，对于这个结果，我们如何处理？如果按照习惯思维考评和激励绩效价值：惩罚30分钟的团队和奖励14分钟的团队，那就非常危险了。我们需要做的是给5个团队赋予一个在速度方面的提升目标，比如，在下个调查周期如果缩小偏差达到沟通确定的标准，即可获得约定的加分(当然波动最大的标准高，波动小的标准适当低)，这样就转换成为评价绩效的改进，然后实施激励，被考评者的注意力将被绩效提升所左右，他们会去持续提升绩效。而如果考评和激励绩效价值，那么被考评者将资源和聪明才智用在收买答题人方面亦未可知。 上述理念和思路，在本质上将绩效考评从通过压力传导建立外在驱动力，转变为以目标诱导和自发竞争形成内在驱动力。在组织维护好一个相对公平合理的氛围的前提下，员工具有持续自主寻找绩效改进点和绩效提升目标的内在冲动，从而形成自下而上持续改进和提升绩效的机制，相对于自上而下严格标准、严格考评的模式，这样做管理成本减少，持续性增强。 奠定精确管理的基石 持续地衡量改进，将产生自下而上的精细化管理。盯住绩效改进，将员工的注意力吸引到改进业绩和能力提升上，对不良绩效不是定位在惩罚上(适当的惩罚是为了防止放弃改进)，而是重在查找不良绩效产生的真正原因，不放过可控因素，并将改进这个因素作为改进业绩指标，进入下一个循环的关键，从而逐步解决影响绩效的问题。当坚持到一定程度时，大的绩效缺陷将被逐步消除，员工自然而然地挖掘潜在绩效改进点，从而非常自然地抓住了细节，自然而然地平衡了逆人性管理与顺人性管理，在低压力下实现了企业管理的精细化，从而有效防止和纠正战略执行的偏差。 案例 某供电公司将“平均停电时间”作为kpi，然后持续提高指标的考评标准：10小时、8小时、7小时……从而牵一发动全身，带动整个管理系统绩效和管理精细化的提升。在这样的指标牵引下，我们需要特别注意：管理者要做的不是完善标准、细化流程、加强考评这样自上而下的精细化管理，而是需要维持一种组织的氛围和习惯，令这样的机制正常运转，并进行适当的启发和培训，让员工自发地去完善工作，实现自下而上的精细化。实践证明，这样的精细化是可以执行的、最富生命力的、有效的，不会被束之高阁。很多企业已经在应用这种方法，在衡量改进所产生的自下而上的精细化机制牵引下，一线团队和员工把设备台账管理、工具管理、账卡物匹配、车辆维护甚至交通路线优选做到极致，远比自上而下要求的“精确管理”、“标准化”、“5s管理”等做得优秀。 全球化背景下的企业竞争日趋激烈和残酷，精确管理必然会成为我们企业生存和发展的必要条件，丰田生产方式和六西格玛管理作为精确管理的经典模式为我们提供了范例。建立自下而上持续的绩效改进和提升的机制，为企业精确管理的持续改进开辟了通道。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 定位及变革原则（5） 第三章 定位及变革原则（5） 自上而下的精细化有其限度和负作用 当然，精细化管理也可以采取自上而下的方式建立标准和实施管控，而现实中大多数企业正是采用这样的方法。如果真的落实了，成本将是无法估量的，这种方法高度依赖“一把手”亲自抓。能否实现从“领导推动”到“机制推动”的转变，决定了能不能有效推进精确管理。对靠细化和量化制度来实现的精细化，超过限度则很可能出现过犹不及，变成广泛的形式主义，恶化组织氛围。 案例 中石油吉林石化分公司爆炸案引起人们反思。2005年吉化爆炸案的影响犹在，据当时有关报道，发生恶故的吉化公司，却是全国精细化管理的行业标杆，是全国学习的典范和旗帜。吉化有完善的管理标准和制度：《工艺规程》、《岗位操作法》、《逐级确认制度》、《员工行为准则》、《安全生产责任制》等。但吉化员工的顺口溜却是：“装置可以爆炸，衣服不能穿差”、“管道可以漏油，不能不捡烟头”、“仪表可以全停，不戴胸卡不行”、“工作可以不会，条例必须会背”，“设备可以出事，走路必须排队”，这恰恰证明，吉化自上而下的精细化管理超过了限度。 成熟组织越来越强调管理标准化，标准化是精确管理的重要基础，但阿瑟?特纳(arthur turner)等人的研究表明，正式组织中，员工对工作的厌恶程度与工作的刻板程度及他们对于管理层的依赖程度成正比。员工们觉得他们自己对于工作的控制力降低：变得被动、依赖，并从属于一种机械的工作流程；质量上不求精益求精，只求达到可接受的最低标准。员工们对不得不做那些技能要求低、重复使用技能的工作感到十分不满。特纳在调查中得到的数据为91%以上的人所认同，管理者应使员工感到自己在主宰自己，从而降低来自上层的潜在压力，员工的工作热情因管理强度的降低而升高。企业对于标准化、规范化、精细化的追求，如果方法不当，非常容易导致管理强度的增强，从而增加员工的厌恶感，抑制创造性。参见\[加\]亨利?明茨伯格：《卓有成效的组织》，北京，中国人民大学出版社，2007。压力式管理是有限度的，“建立压力的层层传递”、“千钧重担众人挑、人人头上有指标”等口号似乎可以找到众多成功的例子来支撑，但压力最终要以一定的形式释放，企业的经营不是一场战役，永续经营需要的是打“持久战”的机制，“一鼓作气”后面，不可避免地就是“再而衰、三而竭”，过大的压力并不适合正常管理。所以，靠压力来管理，只能是例外而不能成为惯例，虽然可以实现局部或阶段性的优秀，但不能实现全局或长久的卓越。 分散的制度安排 绩效管理的系统变革是非常庞大的体系，涉及管理的全过程和各级组织、每个员工，涉及每个人能力和行为习惯的变革。我们应该尊重既有的制度和管理习惯，系统地策划，分散、逐步、持续地改变。如果我们一味地强调系统变革，那么将这种变革用文字系统表达出来，本身就已经非常惊人。如：为某1 100人的电力公司制定的绩效管理方案用a4纸4号字写了79页，还有13张附表，方案完成后，长时间无法审定，因为公司领导实在没有时间静心听设计者系统地汇报一遍。其实，方案起草者本人也经常在一些细节上短路，需要想很长时间，才能回忆起自己当初是什么意图、为什么这么设计。这样的方案即使出台，要让员工读懂也是一件超级困难的事情，学会用又是一道难以逾越的坎，至于放弃现有的习惯和制度，接受这个新东西就更难了，更别说员工心中潜藏的对这个制度未来发展不确定性的恐惧了。习惯改变之难是超乎想象的，仅“绩效管理”所涉及的简单术语和名词，就有可能需要多年才能被接受。如：某企业有位领导历时两年仍记不住“绩效管理”这个词，一张嘴就是“效绩管理”，还有的员工大概ktv去得太多，常把“kpi”顺口念成“ktv”。所以，一次性的系统改革，常常被一些人挂在嘴边的“贯通”、“打通”恐怕是天方夜谭，真正被“贯通”的成熟组织在现实中很难找到。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 定位及变革原则（6） 第三章 定位及变革原则（6） 可行的方法是策划者要有一个蓝图，在取得认可后，立即着手建立激励改进的规则，让所有主管和管理人员共同参与发掘问题和改进点，持续地完善制度。因为，成熟组织即便在制度上还没有形成完整的管理闭环，其习惯和制度的结合也会基本保证闭环，所谓的“pdca循环”、战略化指标、沟通，在成熟组织中肯定或多或少已经存在，甚至有些方面要超过理论上的深度。因此，我们要做的不是系统地再造一套流程，而是在认真分析的基础上，看看缺什么以及是否平衡，再评估一下各种需要变革的环节原有的惯性有多大。包括管理的名词和术语，该通俗化的一定要通俗化。 我们需要最大限度利用成熟组织已经拥有的管理基础和资源，最大限度降低对组织的震动。直线经理成为绩效管理的主导者，已经从很大程度上解决了绩效评价和激励与日常工作的结合问题。在此基础上，应通过技术、制度、流程的改进，将绩效管理全面融入企业的战略、计划、会议和激励管理，最大限度利用成熟企业的既有基础和资源。 管理者“手艺”的提升 随着教育的普及和获取知识、经验的途径越来越丰富，现代组织中员工的人格变得越来越成熟，拥有成熟人格的员工表现得更加主动，更加独立，眼光更加长远，更加注重自身的发展和追求。而这种变化，与正式组织的要求本质上是相悖的，正式组织讲求专业化原则、命令链原则、统一指挥原则、控制幅度原则。在这些原则下，是严格的控制程序，对员工的绩效数量和质量进行严格的界定、监督和评估，控制在高层眼中越来越重要。管理控制被视为组织的根本，如：生产率控制、库存控制、工作规范控制、规划控制、生产质量控制、产品指标控制、支出控制、人工成本控制、人力控制、生产方式控制、销售控制、执行时间控制、公共关系控制等。这些原则对员工的要求就是：依赖、被动、服从，以及一部分能力的高度专业。这些控制对员工的影响是明显的和消极的，正式组织所遵循的那些原则对于一个健康个体提出的要求与正常的心理需求是不相符的。首先，这些控制原则剥夺了员工制定工作计划的职责(以及相关的一切职责)，员工只承担执行的职责，分配给员工的是高度细化和专业化的工作，完成这些工作只能带来极小的成就感。其次，丧失参与计划的权利，意味着失去控制其工作范围的能力，这对拥有成熟人格的个体是一种巨大的挫折，即正式的组织、严格的控制背后，意味着其中的“人”特别是层级比较低的员工，必须被动放弃健全的人格，从而带来潜意识的抵触。因此，员工成熟与组织成熟是一对矛盾，而并非相辅相成。 川田武则的目标塔理论认为，一般情况下，组织的高层、中层和基层分工不同。高层的主要任务是创造目标，要将零散的、隐含的可能和机遇整合为目标，不断“无中生有”，是创造和挑战；中层的主要任务是寻找目标，将高层提出的并不清晰的目标具体化，将具有挑战性的目标进行改进、巩固和完善；基层的主要任务是测量目标，对实施结果与既定目标标准之间的差距进行测量，确保目标按照标准机械重复运行，控制波动。在这样一个大致的分工中，高层不断地创造目标和工作，中层不断地将其细化，基层不断地去落实工作。如图3—6所示。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 定位及变革原则（7） 第三章 定位及变革原则（7） 图3—6川田武则目标塔示意图 因此，越是基层岗位，维持绩效的价值(履职性工作)所占比重就越大，其绩效改进和提升的焦点一大部分需要在“控制波动”中去寻找，一部分要在本不占多数的创造性工作中寻找，绩效管理激励绩效改进和提升的机制，本质就是刺激这种寻找的动力。而实践证明，这种寻找不是习惯了遵从和维持性工作的员工所能胜任的。只有当各级管理者切实履行为下属指示方向、明确标准、评价绩效、实施沟通、辅导和培训的管理责任后，基层员工才有可能做到。直线经理必须掌握绩效改进和提升的技巧、激励和授权的技巧、将绩效管理作为确立部门工作提升方向、组织内部资源和激励下属的工具，作为他们的工作抓手，才能实现有效的变革。绩效管理变革虽不必要求制度化，但实质上对管理者管理技术和艺术提出了潜在要求。 变“优胜劣汰”为“优胜劣进” 具有从事人事工作背景的人，有一种卫道士情结：期望维护公平，强烈期望能够做到 “多劳多得、按劳分配”，这往往成为实施绩效变革的初始原因。但实际上，这种管理思想对简单劳动可以做到，放在当代则是难以实现的艰巨目标。以复杂劳动为主体的企业，“劳”的有效衡量方式是市场，而不是工作分析，把“按劳分配”、“优胜劣汰”作为目标，还未开始就已经失败。 案例 某发电厂中层管理者的岗位评估结果很说明问题：评估最高的得分为756分，最低的为241分，但遗憾的是，这两个岗位的岗位等级都是17级，而厂方并不可能按照价值评估结果调整岗位等级，因为这个标准是上级按照惯例定的。这个惯例就是：中国的成熟企业多数是由国有企业演化而来的，它们曾经是政府行政系统的附属物，岗位等级对应行政级别天经地义。得分低的岗位在整个集团中是一个 “系统”，级别大致上由体系确定，如果这个厂长胆敢有所行动，那他针对的是整个“系统”，是在公开质疑这个“系统”的重要性，自然会有人制约他。在这样的前提下何谈“按劳分配”！但我们没有必要对这个事情耿耿于怀，“家家有本难念的经”，国外的著名企业中也存在主管比工人薪酬低而无法解决等历史问题。中国企业从1991年徐州“破三铁”开始，在竞争性行业中，淘汰掉的恐怕更多是弱势群体而非劣势群体，而在非竞争性行业中，淘汰掉的恐怕更多的是精英而非不合格者。ge的活力曲线、海尔的赛马机制之所以出名，正说明做到的企业极其罕见，如果作为成熟企业有“优胜劣汰”的好传统，那是一种不可多得的幸运；如果没有，也没必要刻意去期望，因为我们要做和能做的是“优胜劣进”而非“优胜劣汰”。 当我们把考评的焦点和资源放在衡量改进、激励改进时，人人皆有改进和提升的可能性。各级主管拥有执行和激励的工具，能够带领下属比较愉快、和谐地完成工作，让有改进的人不断得到认可，拥有连续的成就感，产生向更高标准努力的，这样，所谓的人性化管理就实现了，企业中那些看似不可逾越的矛盾就可以被规避。与立足于评价过去价值、奖优罚劣和优胜劣汰的传统考评理念不同，立足于评价和激励改进的绩效管理，一个核心的理念是促进各级组织和每个岗位自动自发地进行纵向的、有价值的改进。管理的理念和出发点是“优胜劣进”，既保护和激励强者，也保护和激励弱者，使人人都围绕有利于企业绩效的目标去寻找问题和改进问题，最终实现共赢。而“优胜劣汰”，则是以业绩和结果论英雄的文化和管理理念。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 定位及变革原则（8） 第三章 定位及变革原则（8） 案例 某公司前任领导离任时，将其司机调至安保部任车辆安保工程师，由于他的年龄偏大，文化偏低，并不适应管理工作，从服务岗位转到管理岗位，岗位等级有了很大的提高，但基本没有工作，是典型的因人设岗。因为众所周知的原因，现任领导无法取消这个岗位，员工私底下意见很大，司机本人心里也不太舒服。实施绩效管理后，通过设立kpi，引导该司机发掘新的、有意义的工作职责，对公司数百辆私家车(公车有物业公司专人管理)的安保进行管理，半年时间他连续完成了几项kpi(私家车梳理登记、安全展览、驾驶员手册、集中保险、自驾车协会)，最大限度地控制了公司员工私家车方面的潜在安全问题，极大地提高了公司安全绩效，为公司控制潜在的员工人身安全、提高公司社会影响、减少公司经济损失、优化公司组织气氛和文化发挥了意想不到的作用。同时，激发了该司机的个人潜能(使用电脑及办公软件、举办展览、组织协会和活动、编写驾驶员手册和区域维修加油指南)，获得了持续的绩效改进和相应激励，增强了他的自信心并提高了其生活质量，同时改善了同事对他本人的看法，使同事从内心认可他的工作性质和价值，不再为当初的“因人设岗”而耿耿于怀。 “因岗设人”较之于“因人设岗”似乎更符合管理学的一般原则，但是真正富有实践经验的管理者心里都清楚：“因人设岗” 有时不得不为之，但某些情况下有意为之的“因人设岗”较之“因岗设人”却会有意想不到的收获。现实中的组织不大可能严格按照理论教条来操作，尤其在中国社会，比较普遍地存在着“因人设岗”的现象。企业中“不得已而为之”的“因人设岗”往往成为管理的瓶颈，这时，基于岗位价值评估，针对没有必要设立的岗位或部门实施“优胜劣汰”在成熟组织中往往无法操作(如果能够顺利操作则另当别论)。“优胜劣进”的思维模式在这种情况下虽是一种被动的选择，但未见得不会有意想不到的收获。 案例 某公司有大量的退居“二线”干部，由于体制的原因，没有办法辞退，只能适当降低待遇后设法内部安置，但在管理中始终是一个令人头疼的问题：如果集中管理，这些人就成为“议员”，把领导们议论得心惊胆战；如果分部门管理，则对那些部门的主管造成压力；如果不要求他们上班，则对工人的心理造成巨大冲击。工人们说：“就因为当过中层管理者，50来岁就可以享清福，我们工人要干到60岁，还要整天考评，还有没有起码的公平？”实施绩效管理后，将这部分人分为技术、管理、公共关系三类顾问，引导他们各自去寻找kpi，不仅有效解决了矛盾，极大地激发了这些员工的工作和潜在的能量，还大大提升了企业绩效，解决了大量过去沉淀的问题。 成功的标志是“不再看得到绩效管理” 成功的绩效管理是将绩效管理的理念融入企业的日常管理中和员工的行为习惯中。它既是系统的又是无形的，分散在计划管理、考评管理、会议管理、预算管理、人事管理等管理模块中。推行绩效管理并不是强调绩效管理的方法本身，这些方法(如目标管理、平衡计分卡、全面质量管理、360度考评、kpi与kra、标杆管理法)的应用，目的就是持续提升员工和企业的绩效。这些方法针对一个共同的目标：改进日常管理工作，并最终成为日常管理工作的一部分，但从形式上消失。即从一个研究者和外部观察者的角度，你可以分辨出企业曾经针对什么问题和需求应用过什么理论和方法，而从这个企业后来加盟的普通员工的角度，他们什么也感觉不到，甚至不必知道“绩效管理”这个名词。 案例 加拿大魁北克水电公司以全面质量管理作为平台，推动绩效管理，他们的自我评价是绩效管理效果非常之好，总结起来有多达40页的明显改进。例如：客户满意度由1990年的46%提高到1995年的81%，超过加拿大企业76%的平均值，2007年8月获全加拿大最令客户满意评价；平均停电时间由672小时降低到32小时；工伤由3285次降低到12次。但实际上，在推行的过程中，当初的主导者因故黯然离去，人们不再提起相关术语和名词，但若干年后回头看看，效果却得以保留。 在绩效管理的实践中，企业往往会陷入很多误区，其中最明显的就是把绩效管理“做实了”，即在组织上设立正式的机构，在流程上刻意制度化，比如：规定正式的“pdca”循环，绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效改进；为了强调人性化，有的企业还把“绩效沟通”单列出来，为了使之达到战略执行系统的功能(所谓战略绩效管理)，还会加上“战略化指标”的前奏，把这六个方面变成显性的制度和工作流程。总之，摆出了推行绩效管理的架势——也就离一败涂地不远了，将绩效管理视为一个“管理模块”，而非一种理念和管理习惯，为了“绩效管理”而“绩效管理”是实践失败的重要原因。因此，成功的绩效管理是不再看得到当初建设它的时候的脚手架(那些理论和名词)，而设想中的目标已经达到。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（1） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（1） 基于现实的绩效管理方式 执规、履职、超越三维考评 过程控制工具绩效卡 结果控制工具目标卡 两种工具在不同层级的应用 年度管理流程 关键的“两会” 基于现实的绩效管理方式 按照前述成熟组织实施绩效管理变革的目标定位和原则，它服务于战略，战略目标可以通过这个体系和平台得到有效的执行；它是日常管理的平台，在成熟组织(主要指企业，下同)管理框架基础上，按照系统的思路全面梳理、整合、精简既有的考评体系；它适应和改良组织氛围，平衡顺人性管理和逆人性考评间的，关于实现激发自主性、创造性和标准化建设需求的平衡；它是各级主管激励下属、获得持续执行能力的工具；它具有自下而上实现精确管理的功能，能在无额外压力和管理投入的情况下，实现组织问题的自主修复。推荐模式整体框架为“三维考评、两个重点、两种工具、两类kpi设计思路、‘两会’执行和监督机制”。因该模式产生的实际效果是使成熟组织面对并不理想的现实，在尊重既有习惯和基础的前提下，建立激励持续改进和提升的内在机制，使各级组织和员工不断超越自我，从而趋向卓越，因此，不妨称之为“基于现实的卓越绩效方式”。 三维考评：指将管理和考评的对象，循“禁止做、必须做、鼓励做”的思路，分为“执规考评、履职考评、超越考评”。执规考评是保证组织正常运行的底线，针对违规；履职考评针对正常履职工作，要求在其位谋其政；超越考评针对有特定含义和标准的改进或提升，这种改进或提升，在长期指标上具有支撑战略意义，在短期指标上，绩效明确可见。在成熟组织的管理中，宝贵的考评资源应该根据企业的特征而有所倾斜，甚至有所取舍，主要资源聚焦在超越考评。所谓聚焦超越考评主要包括两层含义：一是管理的时间和人力资源尽量向超越考评汇集，基于一般成熟组织在执规和履职方面的习惯，执规考评和履职考评起到威慑和保持作用即可；二是激励资源向超越考评倾斜，执规标准不占考评权重，只以违规记录减分，履职目标占100%权重，只按考评结果减分，而超越考评按照特定规则加分。具体如图4—1所示。 图4—1三维考评示意图 两个重点：指战略执行与激励改进机制并重、自上而下的目标传导和自下而上的改进诉求并重。执规的要求、履职的任务和指标重点在于贯彻组织战略和上级意图，主要靠自上而下规定、分解和下达；超越的目标和任务主要靠自下而上发起申请，按特定规则议定。具体如图4—2所示。 图4—2战略执行与激励改进示意图 两种工具：对绩效目标，通过过程控制和结果控制两重手段确保其得到落实。为最大限度地融入既有的企业日常管理体系，设计了目标卡和绩效卡两种操作工具；目标卡针对组织，绩效卡针对员工个人。在组织层面，各级组织的主要领导者的绩效等同于组织绩效；在员工层面，所有的考评需求全部浓缩在绩效卡中，员工的被动考评(执规和履职)和主动考评(kpi的形成及超越考评)要求均在这一张卡内完成。 两类kpi设计思路：借用kpi的定义，将操作考评的对象定义为kpi，kpi循两类思路设计：一类是针对具体、分散的问题，“问题所在即kpi所在”，通过对问题的界定，设立kpi项目，通过kpi的完成实现问题的解决和直观的绩效改进，主要针对岗位层面、职能和服务部门等；另一类是针对明确的绩效目标，设立系统的绩效提升目标，通过不断提升的绩效目标的连续实现，产生直观的绩效提升。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（2） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（2） “两会”执行和监督机制：改造成熟组织的年、季、月等日常例会，对组织层面的kpi以例会形式审议和考评，执行和监督公众化、公开化；对员工层面的kpi，由主管和员工沟通确定，通过专设的kpi评价会实施事后监督，评价结果与主管的人事任用挂钩，既发挥主管和员工的主观能动性，又控制人性的弱点。 执规、履职、超越三维考评 关于执规考评 企业中的考评制度和考评行为，有相当一部分是针对各类纪律的：员工行为规范、诚信、廉政、安全，以及法律、党纪(党政机关、事业单位和国有企业)等。严格意义上讲，这并非绩效管理所要重点解决的问题，但却不能不重视，这是保障成熟组织正常运转的重要基础之一。很多成熟组织在这方面下了大工夫，并将其作为实现绩效区分的主要手段。例如： 某公共服务企业领导者对本公司的绩效考评体系颇为自豪，并概括为“安全”、“文明”、“廉政”三条“高压线”体系，自称靠该体系解决了普遍令人头疼的员工之间绩效区分的问题。这样的绩效区分实际效果令人怀疑，因为它只意味着对员工实施严密的监督，意味着挑毛病、吹毛求疵，意味着不良的组织氛围，与真正的绩效无关。 执规方面的问题员工会本能地掩饰，不可能明目张胆地违反规定(完全不正常的组织除外)，这意味着如果考评力度大，管理成本将很高。对这部分制度，应该以“威慑为主”，一旦触犯，即刻重罚。比如惠普公司，在涉及员工诚信的纪律方面，对于虚开发票报销费用的，副总裁以下，不论资金数额大小，一律予以开除。 执规考评在成熟组织中本已普遍存在，并深刻地影响着企业和员工，只是这种影响是潜在的，在绩效管理变革中不必大肆声张，应该尽量沿用既有的制度、考评标准、考评形式和习惯，即：原来是什么制度还是什么制度，原来是什么标准还是什么标准，原来由谁去考评现在仍由谁去考评。只有当行为规范、诚信、廉政、安全以及法律、党纪的某一方面出现规律性的问题时，再按超越考评所要阐述的原则，改变其性质，把该点变成超越考评的对象。当然，这里讨论的前提是成熟组织，不够成熟的组织需要另当别论。比如：据说张瑞敏在刚接管海尔时，曾制定过禁止在车间大小便的规定。以下是某公司的执规考评细则（见表4—1） 表4—1某公司执规考评细则 类别评价项目考评标准 安全生产 目标 不发生生产(基建)人身重伤、死亡事故 不发生重大及以上设备、火灾事故 不发生恶性误操作事故 不发生由本单位责任造成严重社会影响的安全生产事件 不发生由本单位责任造成的其他单位的重大及以上事故 不发生本单位负主要责任而引起的煤矿等重要用户死亡事故 完不成目标时，除按《安全生产工作奖惩规定》执行外，再按以下条款考评扣分： 1发生特大事故每次扣3分；发生人身死亡事故，生产死亡1人扣2分；发生人身重伤事故，生产重伤1人扣1分。 2发生责任性重大设备和火灾事故每次扣2分，发生其他重大事故每次扣1分。 3发生恶性误操作事故每次扣1分。 4发生由本单位责任造成严重社会影响的安全生产事件每次扣2分。 5发生由本单位责任造成的其他单位事故，同事故单位同等处罚。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（3） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（3） 6发生本单位负主要责任的由于服务安全引起的煤矿等重要用户人身死亡事故，一般死亡事故扣1分，重大死亡事故扣2分，特大死亡事故扣3分。 完成目标按照《安全生产工作奖惩规定》兑现奖励。 续前表 类别评价项目考评标准 精神文明 及队伍稳 定目标 严格执行重大事项报告制度 不发生影响和损害公司形象的重大事件 职工违法犯罪和严重违纪人数少于本单位总人数的15‰ 不发生黄、赌、毒案件 不发生职工非正常死亡 完不成目标按以下条款考评扣分： 1发生重大事项隐瞒不报，一经查实，每起扣02分。 2发生影响和损害公司形象的行业不正之风严重事件，每件扣02分；发生影响企业稳定和声誉的事件，造成恶劣社会影响的，或被省级及以上新闻媒体报道，经查证属实的，视情节轻重，每次扣03~05分。 3中层管理者发生犯罪案件，每件扣02分，一般职工发生犯罪案件，每件扣015分，自行查处不考评。 4发生黄、赌、毒案件，除移交司法机关处理外，每发生一起扣02分，自行查处不考评。 5因工作不到位或管理不善，发生职工非正常死亡，每人次扣01分。 完成目标按照《精神文明建设专项奖励实施办法》兑现奖励。 执规考评针对遵守纪律或对成熟组织而言最基础的绩效要求，达到相关标准是基本的要求，不产生附加的价值。因此，对执规考评的计分规则为不占总考评权重，而仅按照有关纪律和要求考评，不应以指标形式，一般可采用关键事件考评的方法和职能部门横向考评(由一个专门的部门去考评其他所有的部门和人员)的方式，每出现一次按标准减分。 关于履职考评 对于成熟组织的每个部门和岗位，不论其在某个时点上是忙还是闲，基本的工作都是履职，是“在其位、谋其政”的正常行为。围绕部门职能和岗位职责的履职行为，应该应用“履职考评”。达到既定标准的履职即为一级组织或岗位胜任了其职责，因此，考评权重应为100%。 履职考评是针对组织和岗位的正常职责进行的考评，但人们往往会被一些表象迷惑：一些部门或岗位正在忙着做大家公认重要、企业领导关注的工作，这些工作与企业的战略强相关；一些部门或岗位只是在忙琐碎的日常事务，那么是否这两类部门或岗位，需要采用不同的考评方式、不同的考评标准呢？我们不能被表象迷惑，不能因为某些部门或岗位在某些特定的时间内比其他部门或岗位忙，或者忙的事情相对重要，我们就认定这些部门或岗位特殊。当然，如果其重要性和特殊性具有规律，则它的价值应该在部门或岗位设置的时候，在等级或报酬体系中加以体现，而非拿到动态的管理和考评中来加以区分，那样只会不胜其乱。 正常情况下，成熟组织内各级机构和岗位均面临着繁重的事务，其中绝大部分是履职行为，过于细密、强调量化的考评显然是行不通的。履职考评应该遵循“重关注、轻考评，没有特殊的失误和延误就放过”的原则。与执规考评一样，对于履职考评的考评制度，更多的是应该规定“出现问题如何处罚”，而非奖励，这个体系在成熟组织内是比较完备的，也是可行的，它起到一个“法网恢恢，疏而不漏”的威慑作用，而非真的要拿放大镜去观察每个部门和岗位的日常工作。履职考评采用概括性标准为主、结合指标的方法进行，可采用关键事件法等方式对概括性标准实施考评，每出现一次失误按标准减分，对于指标则按照规定的标准实施考评。以下是某公司职能部门标准化履职考评细则（见表4—2）：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（4） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（4） 表4—2某公司职能部门标准化履职考评细则 序号履职内容履职标准 31公共履职部分(适用于各部门) 计划及资料上报 3111按时完成各专项工作计划未按时完成扣2分，完成标准不符合要求扣1分 续前表 序号履职内容履职标准 3112按规定、按要求上报各种统计报表、数据、总结等资料，不得迟报、错报、漏报、虚报迟报一次，扣部门1分；错报一次，扣部门3分；漏报一次，扣部门2分；虚报一次，扣责任部门4分；因数据上报造成严重后果者，提请公司领导严肃处理 312会议 3121会议纪律与会人员无故不到会者，扣当事人所在部门每人次1分；会议迟到者，扣当事人所在部门每人次05分；参会人员不关闭通讯工具，随意走动等扰乱会场秩序者，扣当事人所在部门每人次05分 3122贯彻执行会议决议和纪要贯彻执行会议决议和纪要，扣责任部门1分；未贯彻执行会议决议和纪要，扣责任部门3分 3123保证电视电话会议信号及通道畅通设备或信号出现故障一次，扣维护部门3分 ………… 成熟组织的履职考评一般可以采用横向考评和纵向考评(由直接主管对下级的考评)相结合的方式，以客观标准为依据的客观评价一般横向实施，一般只涉及业绩；主观评价一般纵向实施，同时涉及业绩、态度和能力。 关于超越考评 设立执规考评和履职考评，本质上是对成熟组织考评体系的梳理和整合，并没有涉及衡量改进和激励改进的考评模块，直指绩效的目的还远未达到，所以需要提出第三个考评：超越考评。超越考评针对的是成熟组织因循守旧的氛围、缺乏激励创新的机制、动辄得咎的安全文化、隐瞒问题唱赞歌的坏习惯等问题，也是有挑战性的战略目标、却无勇士揭榜的组织氛围。超越考评以“kpi”(关键绩效指标)为载体，符合两个基本条件的指标和目标，经过特定的认定程序则可以确定为kpi，完成kpi则可以获得额外的考评得分。这两个基本条件是：有明显的、可衡量的改进或提升；该改进或提升具有明显的积极意义。 对于kpi有不同的解释和理解，通常情况下是指帮助组织明确目标、实现目标过程中的一项管理技术；是衡量企业战略实施效果的关键指标；其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力并使其持续地取得高效益。 而这里所说的“kpi”，是借用概念，与上述观念有联系，也有区别，这里是从考评载体的角度去定义的，即kpi需要直接体现对组织战略目标的增值作用，或者直接体现对管理平台和外部环境的改进。通过围绕kpi达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。以下是某公司的关键绩效指标（见表4—3）： 表4—3某公司关键绩效指标 变量目标序号指标 服务 质量为顾客安装高质量的产品 1 2 3 4 5 降低顾客对产品投诉次数 降低对服务态度的抱怨次数 单件产品安装效率增量 对服务响应速度波动的改进目标 一年内售出产品总数中安装产品的出错率(%)减量 顾客 培训1 2 与培训内容相关的岗位培训需求的增量 培训的顾客满意度 核心 项目 管理1 2 完成的安装项目数量 顾客对安装工作的满意度 超越考评本质上是信息考评与激励性考评的结合。关键绩效指标与绩效管理的关系，就是绩效管理要立足于关键绩效指标，关键绩效指标为绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后的人为因素影响。通过这些基础性数据，绩效管理即可达成两个目的：一是绩效的改进；二是价值评价。面向绩效改进的考评重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。这种面向绩效改进的考评通常不与薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据，其目的是获取绩效改进和提升的方向、可能的数量。在这种考评中，主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术，因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩。这样，主管和员工的关系就比较融洽，在管理工作中主管容易与员工进行沟通，并辅导和帮助下属，由此不断地记录员工的工作数据和事实依据。在第一步获取绩效信息基础上，衡量改进和提升的目标完成情况，属于针对价值提升的考评，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩，所以是激励性考评。关键绩效指标体系为价值评价系统提供客观、公正的数据，可最大限度地避免各级主管因各种人为因素而造成的价值评价偏差，保证员工对立足于关键绩效指标而建立的价值评价系统的认同。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（5） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（5） 超越考评的目的是激励员工主动追求卓越绩效标准。绩效指标通常需要考虑两类标准：基本绩效标准与卓越绩效标准（见表4—4）。基本标准是指对某个被考评对象而言期望达到的水平，这种标准是每个被考评对象经过努力都能够达到的水平。并且，对一定的职位来说，基本标准可以有限度地描述出来。基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足基本要求。考评的结果主要用于决定一些非激励性的人事待遇，如基本工资等。卓越标准是指对被考评对象未做要求和期望，但是其可以达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被考评对象都能够达到，只有一小部分被考评对象可以达到。卓越标准不像基本标准那样可以有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准主要是为了识别角色榜样。对卓越标准考评的结果可以对应激励性人事待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。 表4—4基本绩效标准与卓越绩效标准 举例职位基本标准卓越标准 文书 ● 及时、准确地传递文件 ● 保管好印章，并严格按照制度使用 ● 保持荣誉室的整洁 ● 保管好文书档案 ● 分析文件传递中的低效环节，予以改进 ● 建立人性化的用印流程，确保合理的用印申请提出后，能即时使用 ● 对荣誉进行归纳，整理出系统的说明文字 打字员 ● 速度不低于100字／分钟 ● 版式、字体等符合要求 ● 无文字及标点符号错误 ● 建立新的文档检索系统 ● 提供美观、节省纸张的版面位置 ● 主动纠正原文中的错别字 销售代表 ● 正确介绍产品或服务 ● 达成承诺的销售目标 ● 回款及时 ● 不收取礼品或现金 ● 对每位客户的偏好和个性等做详细的记录和分析 ● 为市场部门提供有效的客户需求信息 ● 维持长期稳定的客户群 从表中可以看到，即便是一个非常普通的职位，例如文书、打字员等，也会有很多卓越表现的标准。通过设定卓越标准，可以让任职者树立更高的努力目标。这些卓越标准本身就代表着组织所鼓励的行为。组织对做出这些所鼓励行为的人，会给予相应的奖励。 超越考评与履职考评、执规考评的对象并非一成不变，具备一定条件时可相互转换，履职内容中如果出现需要改进的环节和内容，可通过超越考评，纳入重点关注的范围，改进到位后，可还原为履职考评的范围。同理，执规考评中存在需要改进的部分，也可以纳入超越考评的范围，完善后，还原为执规考评。同时，履职考评的对象如果高度标准化和程序化，亦可以直接转入执规考评的范围，从而节约考评的资源。 过程控制工具绩效卡 绩效卡的结构。以下是一个绩效卡示意表（见表4—5），它适用于业务单元或部门、职能管理或专业管理岗位、执行团队或班组的过程控制，也可以称为月度考评卡。它自下而上分为执规考评、履职考评、超越考评三大部分，其中履职考评又分为综合考评和重点考评两部分，综合考评即对整体履职工作中业绩（工作数量和工作质量）、态度（积极性）、能力综合表现的（协作性）考评，重点考评即对纳入计划范围和视野的重点工作和任务完成情况的考评。 表4—5绩效卡示意表 考评类别考评内容考评标准……

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（6） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（6） 超越考评kpi指标： ［设置理由］ ［目标预期］ ［工作思路］ 沟通确定 …… 履 职 考 评 重 点 考 评 综 合 考 评 于7日前，做好…… 依既有业绩考评细则或标准 …… 于20日前，完成…… 依既有业绩考评细则或标准 …… 于28日前，督促并检查…… 依既有业绩考评细则或标准 …… 工作数量全面完成本职工作，无积压 ①②③④ ⑤ …… 工作质量 严谨细致，无差错、无纰漏 ①②③④⑤ …… 积极性 工作不等不靠，不回避困难 ①②③④⑤ …… 协作性 及时响应同事的配合要求 ①②③④⑤ …… 执规考评 安全、纪律、行为规范、党纪、廉政等 按既有相关规定执行 …… 计分规则。绩效卡各部分的考评计分规则是：执规考评只实行单项减分，即违反什么规定、达到什么程度，相应扣减多少分数；履职考评基本分为100分(按习惯即可，100分是多数组织的习惯)，综合考评和重点考评的权重，可以根据习惯确定，比如5∶5，4∶6或者3∶7均可(这里假设为4∶6，即综合考评满分40分，重点考评满分60分)。其中综合考评中的子项，被评为“4”即满分，被评为“5”的，可以额外加一定分，如1分(按本企业的习惯和可能性)，同理被评为“3”、“2”或“1”的，可以按照本企业习惯的规律(等差、等比或其他)减分。重点考评按照既有的有关《业绩考评办法》、《业绩考评细则》或《责任制考评办法》之类的标准，实施单向的减分；超越考评如果设定了kpi，则按沟通确定的标准和考评达成标准的情况加分或减分，如没有则为零分。 各部分功能。自下而上分四部分解释：最底层的执规考评，将成熟组织已经非常丰富的、与纪律和约束相关的考评集中在一起，原来有什么制度还是什么制度，原来有什么考评标准，现在还是什么标准，原来是什么部门执考现在还由什么部门执考，只是理顺，没有增加和改变。通过执规考评，将日常管理过程控制在基本的范围内，确保管理的基础底线。 履职考评的综合考评部分。为什么要设计综合考评？作为成熟组织的专业管理层和专业管理岗位，必须洞悉其本质特征。一是职能部门和管理岗位各司其职，难得有职责和业务相同的两个部门或岗位，一般组织几乎一人一岗，岗位之间的相对可比性很小，综合考评能使岗位之间具备可比性。二是职能管理工作繁杂而忙乱，按照某些理论，采用从关键职责领域或职责中提取关键业绩指标的方法，对指标按照art原则进行规范界定，看似合理，其实难以操作。因为职能管理的特点是：它是“不管部”、“打杂的”，不可能按照部门职能说明书或者工作说明书上写的那些条条框框去开展工作。因此，也就决定了难以区分什么是关键，形象的说法是“把最简单的事情办砸了，那么最简单的事情就是关键，把最重要最难的事情不出动静地完成了，那它一点也不关键”。不要说kpi，就是对关键职责领域的每项关键职责考评一遍，难度也非常之大，罕有真正做到位的组织。为了更加形象地说明这个问题，这里通过一个案例说明。 案例 这是对某公司人力资源部劳动管理岗位一个月的工作日写实结果：规定21个工作日，实际工作24天，与工作相关的夜间应酬等9次(折合4天)，实际折算工作日28天。其中，从事与本岗位职责要求强相关的重要工作37项，这些工作，其中有2项纳入部门正式的月度工作计划，没有纳入公司工作计划的项目。其他工作119项，看似不相关实际却重要的工作n项，如：部门某同事电脑感染病毒，因其对电脑比较精通，负责杀毒后又重装系统，费时半个工作日；帮助部门领导的孩子补习英语，费时若干；陪绩效管理专家组休息放松，费时1天。再来看有关岗位说明书的职责规定(见表4—6)：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（7） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（7） 表4—6岗位说明书(节选) 工作描述 本职概述：负责公司劳动组织机构、劳动定员、劳动定额、劳动考勤、劳动合同、劳动争议、职称评定、职业技能鉴定管理。 岗位职责： 1认真贯彻执行政府关于劳动管理方面的方针、政策、法律、法规、制度、规定。 2负责拟定本公司劳动管理方面的文件、实施意见、管理制度、管理规定，并组织实施。 3负责编制和修订公司人力资源规划，负责编报公司年度人力资源需求计划。 4负责 “定编、定岗、定员、定责”工作，依据行业颁发的编制定员标准和集团公司下达的标准，合理设置机构、岗位和编制定员，并对岗位职责进行科学分析，力求做到科学、先进、合理。 5负责公司劳动定额管理工作的落实，形成公司、车间、班组三级劳动定额管理网，保证劳动定额管理工作的顺利实施。 续前表 工作描述 6负责劳动合同管理制度的制定，负责劳动合同的签订、续订以及劳动合同签证工作，负责劳动合同中止、终止各项手续的办理工作。建立健全劳动合同台账管理数据库。 7负责公司员工劳动争议的协调处理工作。 8负责公司其他用工形式员工的管理工作。 9负责公司劳动保护的计划控制管理、劳动保护预算管理。 10负责职称评定、职业技能鉴定工作。 11负责残疾人事务管理以及对外业务处理工作。 12负责公司人员基本信息库及人力资源网站的维护工作。 由上表可以得出三点结论：第一，这个岗位本身的职责范围内的工作已经很多，而实际工作的范围又远超出岗位说明书的规定；第二，我们必须承认这是能够容忍的、属于正常范围的履职情况，在任何组织中，相对优秀的人员均不可能只负责规定做的事情；第三，这样一种普遍的现实情况，决定了以“kpi”或“工作计划”作为载体实施的考评是无效的，因为考评是风向标，如果硬要从职责中提炼出“kpi”来考评，则绩效的“局部最优化”效应马上显现，整体的绩效反而不彰。因此，对这类组织和岗位，必须以综合考评为基础。 如何设计综合考评？综合考评必须兼顾业绩、态度、能力，而不可有所偏废，又不能严格区分为业绩、能力、态度量表或指标，否则考评成本将急剧增加。推荐的解决方式之一是表4—5所列出的：工作数量、工作质量、积极性、协作性。这是从一个上级的角度看过去，经过多年的验证，被实践所反复证明的，合理性和可操作性最强的组合形式。作为一个上级，设想你所满意的下级：“如果他们能够完成本职岗位，没有积压，在正常情况下，不需要我插手，不需要别人援手”；“如果他们工作严谨细致，没有纰漏，不需要我在后面打补丁”；“如果他们能够自己去做职责范围内的事情，而不需要我盯着他们”；“如果他们之间能够相互帮助，配合默契，不是老需要我在中间协调”；他们的履职态度、能力和结果就到位了，综合履职就过关了。 应该如何实施综合考评？如果有这样一个四子项的量表，让直接主管去实施评价，在正常组织氛围范围内的组织中，各级主管开始一般会选择“4”，但最终会全部选择“5”，这是由人性决定的——考评者需要讨好下级，以便与下级和谐相处，出现这个结果没有什么太大的疑问。问题是，如果出现这样的结果，考评除了浪费时间，没有任何意义。而如果简单粗暴地规定“强制分布”，则会引发更加复杂的政治游戏，浪费更多的时间和资源，造成更多的负面影响。因此，需要在技巧上进一步完善：当选择“5”和“1”这两个选项时，考评系统会自动弹出一个菜单，提示考评者用“关键事件”简要说明，为什么在这个考评周期内，这个部门或岗位的这一项特别突出。实践证明这是个很有意义的技巧，它为解决管理中的心理难点提供了两个工具。一是给了双方一个台阶。我们必须清醒地认识到，白领是靠“面子”管理的，而不是简单的物质激励(巨额的另当别论)，白领更看重一般的物质激励后面的“面子”。如果有了这样的一个制度规定，对于没有获得“5”的被考评者，他会说“公司规定正常就是‘4’，选‘5’的话领导还要打报告”，从而为自己找到台阶，留住面子；而考评者也会说“伙计们，不是我不给大家选‘5’，而是公司规定一般就是‘4’，选‘5’我还得另外打报告”，从而给自己一个台阶。二是给主管一个激励工具。在成熟组织中，常见的情况是：直接主管(非业务部门)手中的激励资源非常贫乏，工资奖金往往由人事部门按照一定的方式直接计算到员工个人，直接主管缺乏激励手段。而这个小制度的设计，为他们提供了激励的可能，对于他们特别倚重、贡献相对大的人，就可以借助这个渠道进行激励了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（8） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（8） 有人质疑：这样的结局，基本上只有“4”与“5”两种选择，是否已经实现了有效的绩效区分了呢？这种担忧是不必要的，实际上绩效区分的根本目的，是区分出突出的绩效，从而引导改进和提升，而非实施价值评估，考评并不一定要得出明确的绝对价值量。 履职考评的重点考评部分。首先，为什么要设计重点考评？组织的日常管理工作是有一定主线的，这个主线通常以重点工作计划的形式体现出来，对这个主线必须进行有效的监控，而监控的方式通常就是对重点工作计划的考评。同时，重点工作计划往往是管理层在管理中的抓手和看板——管理者层级越高则越依赖计划和报表。其次，如何设计重点考评？重点考评的对象完全可以平移重点工作计划，把重点工作计划原样搬过来，整合在绩效卡中，考评标准、考评方式、考评流程、责任部门和责任人也沿用组织既有的规定即可(当然，规定有明显漏洞的要补充)。最后，如何实施重点考评？重点考评必须贯彻“重关注、轻考评，没有明显的失误和延误就放过”的原则，因为成熟组织在日常管理方面，即使是重点工作也已经熟门熟路，如果严密考评，则会把下属的注意力吸引到应对考评上来，往往是“不考评，指标和数据或许是真的，一考评则很快变成假的”。这是人的本性使然，真要全面查实，则付出的管理成本将大到难以想象。而所谓“明显的失误和延误”，往往是不容掩饰和回避的，这个原则既实现了对重点履职的过程控制，也保证了管理成本最小化，从而腾出宝贵的考评资源。通过执规考评，激励员工态度、能力的改善，宏观控制住千千万万的日常事务，同时，监控了重点工作计划，保证日常工作与战略目标的一致性。 超越考评部分。执规考评和履职考评的最高分是一般意义上的满分，要获得超越满分的考评结果，则要借助超越考评。超越考评的对象借用了kpi这个名词，但对其意义作了转化：不是以是否关键作为衡量标准，而是以是否有明显改进或提升、改进或提升是否有积极意义作为衡量标准。为确保kpi质量，规定其确立要经过一个流程：提交kpi需汇报“设置理由、目标预期、工作思路”，同时应该严格控制kpi的数量以确保其质量。通过超越考评，达到激励各级组织和员工挑战精神和创造性的目的，一方面解决重大的挑战性目标，另一方面解决潜在的问题和风险。 绩效卡的应用有效地提高了管理效率，控制了绩效管理的相关工作负荷。绩效卡实现了过程控制和激励改进的妥善结合，同时并不增加管理的工作量：执规考评标准不变、流程不变，因此并不会增加时间；相反，因为原来由许多部门牵头实施的横向的、零散的考评，现在全部整合到绩效卡上来，提高了效率，从总体上看，反而减少了考评时间。履职考评的重点考评部分，与执规考评类似，并不增加管理成本；相反，实践证明，通过贯彻“重关注、轻考评，没有明显的失误和延误就放过”的原则，在月度的考评会上，不再有事没事地把所有计划过一遍，只关注有问题的计划，从而释放出大量时间资源。履职考评的综合考评部分，将增加有效的工作量。从实践情况统计和分析，在一个上下级比较熟悉的团队内部，主管考评一个下属平均耗时在2分钟内，而用“关键事件”撰写报告，则不必计算时间成本，因为这是主管发自内心的、出于感激下属之情而写的，这种心理状态下，不存在负担的问题，也就可以不计算时间。超越考评需要相对多的时间，但超越考评的设置、执行、考评实质上是主管与下属就工作中的关键点反复沟通的过程，平常的工作中就已经存在，只是更加规范，增加的是用文字和表格形式呈现出来的工作，相对其他方面释放出来的考评资源，这部分增加的工作完全可以被抵消。如果再有一套逐渐完善的管理软件体系作为支撑，实际的情况是各级主管的工作将相对轻松，工作的重点将更加明确，员工的无效劳动和原来为应对考评而额外付出的努力也将因此而大大减轻。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（9） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（9） 绩效卡可以灵活应用。物理上，绩效卡实际上是由四部分组成的，其中的执规考评随时进行，重点考评一般以月度为周期实施，而超越考评和综合考评则可以根据企业管理的基础、主管和员工的素质、企业的忙闲程度等，灵活地设定考评周期，如月、双月、季度等，不必一概而论。 通过以上体系的设计(后台有针对数据的控制方法，对kpi有具体的技术规定)，在以年度为周期的结果控制上，也按同样的思路设计和应用绩效卡，形成控制执规、保障履职、激励改进的机制，同时确保了绩效管理全面融入日常管理，最大限度地利用既有的管理资源，逐渐实现无声无息的变化。 结果控制工具目标卡 以下是一个目标卡示意表（见表4—7），也可以称为年度绩效合同、绩效合约、承包合同等。它适用于对组织高层、组织内部业务单元(部门)及其负责人进行考评。它自下而上分为执规考评、履职考评、超越考评三部分，最上层是年度重点工作提要。 表4—7目标卡示意表 考评人：副总裁 执考人：绩效委员会 考评期限 200711—20071231 本年度重点工作提要： 1于三季度末，通过完善ehrm系统（人力资源管理系统），完力资源信息化3年规划目标，达到静态基础信息及动态管理信息能够在班组以上管理平台，实现网络化即时采集的标准。 2于12月10日左右，通过加强第三方沟通及信息、人力资源、综合及相关业务模块内部合作，完成修订完善关键岗位胜任素质模型设计的目标，达到在公司专家委员会第三次审查会议一次性通过的标准。 3于5月1日前，通过协调地方劳动行政部门和工会，完成用工方式整顿，员工劳动合同续签和改签目标，达到劳动争议发生次数总量控制在前三年平均次数和费用20%以内的标准。 …… 考评 类别序 号指标目标及评价标准(依据)…… 超越考评1 员工敬业度 (第三方调查) 目标：自上个评价周期的56%提升至65%左右。62%以上，每1百分点对应加1分；65%以上，每1百分点对应加2分；58%以下，每1百分点对应减1分；56%以下，每1百分点对应减2分。 续前表 考评 类别序 号指标目标及评价标准(依据)…… 超越考评 2骨干员工 流失率 目标：自上年度的73%降低至5%以内。65%以下，每05个百分点对应加1分；5%以下，每05个百分点对应加2分；7%以上，每05个百分点对应减1分；75%以上，每05个百分点减2分。 3创新奖比率 目标：创新奖比率从占奖金总额的27%提高至33%。29%以上，每1百分点对应加1分；33%以上，每1百分点对应加2分；28%以下，每1百分点对应减1分；26%以下，每1百分点对应减2分。 …… 履职考评 1人工总成本按公司《业绩考评细则》规定执行，未达到标准相应减分。 2培训计划完成率按公司《业绩考评细则》规定执行，未达到标准相应减分。 3内部对所分管部门的综合服务满意程度(第三方调查)按公司《业绩考评细则》规定执行，未达到标准相应减分。 …… 执规考评 1不发生刑事及治安案件按公司现行规定，发生××，扣减××…… 2不发生影响稳定和企业声誉事件按公司现行规定，发生××，扣减××…… 3分管部门费用预算按公司现行规定，超额××扣减××；节约××奖励××……

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（10） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（10） …… kpi陈述： 1员工敬业度(第三方调查) 设置理由：将员工敬业程度由行业平均水平(55%)持续提高至行业领先水平(75%)，是公司既定方针。 目标预期：75%左右。 工作思路：按照《组织气氛调查分析报告》所提出的关于公司目前影响员工敬业度的三块短板，有针对性地做好工作：试点并推行班组层面的内部自治；通过绩效管理相应培训，推动中层管理者以kpi为引领的工作方式变革，强化沟通、授权和激励；通过用工方式变革，解聘100名低薪员工(多数对薪 续前表 酬不满)，降低低薪员工比例，并协助他们组建劳务公司，使双方由雇佣关系变为合作关系。 …… 考评得分： 年度回顾：(略) 计分规则。目标卡的考评计分规则是：执规考评只实行单项减分，即违反什么规定、达到什么程度，相应扣减多少分数。履职考评基本分为满分，履职考评中的指标包括两种情况。一是此前曾经是kpi指标，具有挑战性和创新性(co，ro)，经过一定的时间后，成为常规性机械重复执行的标准化的目标(mo)，纳入了正常的职责范围。二是目前仍具有明显的不确定性或改进空间，但在考评周期内，有其他更重要的目标需要改进和提升，对其暂按现行标准执行评价；或者这个方面也迫切需要改进和提升，但由于时机不恰当、成本太高或缺乏有效的评价方法等原因，暂时还拿它没有办法，只能暂时搁置，维持目前的标准进行评价，防止其向不好的方向发展。履职考评按照成熟组织既有的《业绩考评办法》、《业绩考评细则》或《责任制考评办法》之类的标准，实施单向的减分。超越考评如果设定了kpi，则按沟通确定的标准和考评达成标准的情况加分或减分，如没有则为零分。 本年度重点工作提要是提示性的工作纲要，并非本周期内进行考评的对象。目标控制所针对的考评对象基本是结果型的，而年度重点工作是过程型目标，更多的是需要进行衡量而非直接考评，它们所产生的结果，是下一个考评周期所应重点关注的。 各部分的功能。最底层的执规考评，将成熟组织已经非常丰富的、与纪律和约束相关的考评集中在一起，原来有什么制度还是什么制度，原来是什么考评标准，现在还是什么标准，原来由什么部门执考还由什么部门执考。与绩效卡中执规考评的差别是：绩效卡是即时的考评，发生即实施考评，而目标卡中的执规考评是累积的考评。 履职考评针对的是高层管理者和业务单元(部门)的职责和职能，确保其“在其位、谋其政”，而本职工作和目标的完成是不应当加分的，完不成则应当受到责罚。履职指标是组织指标体系中相对稳定的指准体系，通过这个体系可以监控整个组织的运行状态是否正常，所以从这个意义上讲，履职考评是比较典型的信息获得型考评，因此，激励性不可过强。 与绩效卡一样，超越考评直指绩效改进和提升，是典型的激励型考评，与绩效卡中的kpi不同的是：目标卡中的kpi是结果型的指标，或者称为典型指标，而绩效卡中的kpi工作目标类指标更多一些。所谓工作目标类指标，即以一项工作为衡量对象的指标。而目标卡中，除非迫于形势的应急性重大事件，一般不作为年度kpi指标，而将其作为年度重点工作提要中的内容，到下一个考评周期，当这个创造性的事件开始出现结果时，再针对结果设计指标，然后实施考评。之所以这么做，是为了防止成熟组织中的又一个痼疾：“一试点就成功、一推广就失败”。总之，急于评价一件正在进行中的事件会把负责该事件的人的注意力引导到评价本身上来，围绕本事件作秀，成为典型的“为了某事而做某事”，如：“为了绩效管理而推行绩效管理”，从而丧失本源性目标。这已经成为成熟组织和社会的通病，所以要尽力想办法来改变它。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（11） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（11） 同样，为确保kpi质量，规定其确立要经过一个流程：提交kpi需汇报“设置理由、目标预期、工作思路”，同时应该严格控制kpi的数量以确保其质量。通过超越考评，达到激励各级组织和员工挑战精神和创造性的目的，一方面实现重大的挑战性目标，一方面解决潜在的问题和风险。 考评的方式。与绩效卡不同，目标卡更多地由专门考评部门实施年度考评，直接上级只是参与，并不负责计算执考。 两种工具在不同层级的应用 外部相关方对组织(主要指企业)的业绩考评，以及集团企业对分公司、子公司的业绩考评也可以采用目标卡的方式。外部相关方是指股东大会、上级机构、董事会等。外部对成熟企业实施业绩考评的方法有几类：第一类是传统型，即以财务类经营指标考评为核心，辅之以禁止性指标考评(相当于执规考评)。绩效即体现在不出问题的前提下当期的财务状况，至于长远发展和员工的利益等均被忽略。目前，多数成熟企业也只能做到这个程度；第二类是经营加管理的二元考评方式，即财务类经营指标考评加管理类指标考评，管理类指标通常是指重大工程、技术改造、技术创新等事项型指标,这种类型也是比较常见的；第三类是基于平衡计分卡、经济增加值等理念和技术的系统考评，涉及几个以上维度的复杂指标体系。 三类外部考评方式，均有其利弊，前两类比较保守，但可操作性很强，应用广泛。本书提供的观点是：对第二类方式建议其按照前述的目标卡形式，将对企业的年度绩效评价方式分为执规、履职、超越三部分，并与激励体系挂钩：履职考评即以财务指标为主，体现保值增值的目的，达到标准得满分，对应管理层的薪酬和企业薪酬总量的基本额；执规考评针对保障，出了问题在履职基本分中直接扣减；超越考评针对有明确指向性，并通过沟通确定标准的绩效目标，完成后按照标准加分。以下是某公司的目标卡（见表4—8）： 表4—8某公司目标卡 考评人：执考人：考评期限： 本年度重点工作提要： 1三季度末，完成三大技术改造工程；完成计划内基建任务。 2年内完成销售网络布局和相应营销mis系统建设目标。 3年内完成外部第三方调查反馈系统，完善内部第三方调查系统。 …… 续前表 考评 类别序 号指标目标及评价标准(依据)…… 超越考评 1资产负债率目标：自上个评价周期的47%提升至40%左右。标准：略 2投标中标率目标：自上年度的33%提高降低至45%左右。标准：略 3新产品平均开发时间目标：自上年度的平均71天缩短至60天左右。标准：略 …… 履职考评 1利润总额按集团《业绩考评办法》规定执行，未达到标准相应减分 2净资产收益率按集团《业绩考评办法》规定执行，未达到标准相应减分 3万元工资销售收入按集团《业绩考评办法》规定执行，未达到标准相应减分 …… 执规考评 1不发生刑事及治安案件按集团现行规定，发生××，扣减××…… 2不发生影响稳定和企业声誉事件按集团现行规定，发生××，扣减××…… 3预算按集团规定，超额××扣减××；节约××奖励××…… …… kpi陈述：(略) 考评得分： 年度回顾： 在组织内部各层级的应用。绩效卡和目标卡在整个组织内部的管理体系中，按照层级和周期，一般可针对五种情况应用：对企业高层的年度绩效管理(高层目标卡)、对业务单元或部门的年度绩效管理(中层目标卡)、对业务单元或部门(中层)的月度绩效管理(部门绩效卡)、对职能管理层(职能管理或专业管理岗位)和执行团队(班组)的月度绩效管理(职能岗位绩效卡)，以及执行团队(班组)内部对个人的绩效管理(操作岗位绩效卡)。这五种情况，前三种均以目标卡为工具，后两种以绩效卡为工具，即操作中自始至终只有两张卡。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（12） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（12） 1对组织和组织的高层，实施目标控制(年度管理和考评)即可。 2业务单元或部门的绩效即其负责人的绩效，业务单元或部门同时实施目标控制(年考评)和过程控制(月考评)。 3职能管理层和执行团队(班组)实施过程控制(周控制、月考评)。 4执行团队(班组)内部员工，实施过程控制(日控制、月考评)。 5对后两种情况，一般无须也不太可能实施以年度为周期的目标控制。 对领导层的业绩考评。应用目标卡对公司领导层成员实施业绩考评，按照执规、履职、超越三个层面实行，具体可参见表4—7。 对部门(含部门负责人)的年度绩效管理。目标卡的应用同上，只是在年度考评的分数计算中，需要将目标卡的得分和绩效卡的得分加权计算。如：假设为五五开，则年度考评得分=目标卡得分×50%+∑绩效卡得分/12×50%。 对部门(含部门负责人)的月度绩效管理。即以绩效卡为载体的日常管理，具体可参见表4—5。 以上三部分，涉及企业管理中一个非常敏感的问题，就是如何评价干部，一般的纲领为：“德才兼备”、“德能勤绩廉”。当前“以业绩和能力为导向”的说法好像更流行一些。那么什么是业绩和能力？如何衡量业绩和能力？企业的经营业绩是否等同于企业经营团队的业绩？是否体现了企业经营团队的能力？应该说从一个相对长的经营周期来考察，业绩和能力是可以分辨的、能够衡量的，并且与企业经营业绩是强相关的；问题是在一个比较短的周期内，比如一年，可能就存在比较大的偏差，人们往往以“年度的经营业绩”、“群众的评议”、“声势和影响”等作为评价依据，这种评价的导向是危险的。年度的经营业绩，受宏观环境和行业性质的影响是很大的，并且有些数据是可以技术调节的；群众是可以用眼前利益收买的；声势和影响更是只要足够“厚黑”，可以通过杀鸡取卵的方式获得。而执规考评、履职考评、超越考评的组合，提出了明确的改进和提升方向、明确的衡量标准，由于有基础的制约，这个评价结果比较全面地体现了“业绩和能力”，因此，可以作为评价企业干部的基础数据。 对职能管理层和执行团队(班组)的绩效管理，已在上节具体描述，不再赘述。 对执行团队(班组)内部的绩效管理。对于一线的操作性团队和班组，上述绩效卡对于很多组织有可能还是过于复杂，可以在其基础上，修改获得更加简便的绩效卡。执行团队或班组，从事的多数是前述川田武则目标塔理论所归纳的机械重复型工作，对于成熟企业，这些性质的工作基本上有完善的定额和工时管理方法和标准，可能存在缺陷，但完善的方法是有的(引入超越考评体系后，自发的改进就会发生)。同时，对于这个层次的管理，一般实行的是“日控制、月考评”，即已经形成了“班前会”和“班后会”的管理习惯，基于定额的工时积分能够实现有效的考评，因此这个层面的考评按照以下绩效卡（见表4—9）就可以操作。 表4—9执行团队(班组)层面绩效卡 考评类别计划内工作项目其他考评情况…… 履职考评 工时积分 第一周：43分计划外抢修，11分 第二周：29分 第三周：51分公司报发表文章1篇，2分 第四周：33分 续前表 考评类别计划内工作项目其他考评情况……

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（13） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（13） 履职考评日常工作 工作数量全面完成本职工作，无积压①②③④⑤ 工作质量严谨细致，无差错、无纰漏①②③④⑤ 积极性工作主动，不等不靠，不回避困难①②③④⑤ 协作性及时响应同事的配合要求①②③④⑤ 执规考评安全、行为规范、纪律、党纪、廉政等按照相关规章制度规定执行 基层的团队和班组管理是一个大课题，以班组绩效卡为载体的顺利开展，需要建立在适当自治、民主立法、人性化执行三个要素的基础上，才能将绩效管理作为班组内部管理的主线，并与公司整体的绩效管理体系有机衔接。 适当自治。公司(车间、工段)在科学定员定额基础上，对班组实行充分的授权管理，即在班组的人员、职责、工作定额相对准确的界定基础上，将班组整体视为同一个职能岗位，对班组整体实行上述绩效管理过程;对班组内部的管理，只进行必要的指导和例外事件的监督，一般情况不应插手其内部管理。 民主立法。应指导和监督班组内部，通过民主程序，完善对于执规、工时定额、例外事项和额外奖励等的规定。 案例 这是某供电公司检修车间民主决议过程及其决议结果(考评制度)。2005年1月10日，××供电公司检修车间变电器检修班召开内部民主会议，制定新年度的内部绩效考评办法，参加人员包括公司工会监督员、车间专职工程师、全体班组成员。例行程序后，开始进入主题，修改完善内部考评制度。 班组成员穷举旧版内部制度未完善或遗漏的执规和履职的事项，专人在黑板上书写； 讨论执规事项的扣分标准，讨论履职事项的计分标准，每讨论一条表决一次，确定分值； 全部完成后，全体成员签字，技术顾问(车间专职工程师)和监督员签字； 相关新版制度报车间备案（见表4—10）。 表4—10 变压器检修班2005年版绩效考评细则(节选) 序号 新增和调整部分 加分 减分 1执规考评：纪律考评部分 11 迟到、早退、脱岗严重者1分 12 中午喝酒影响工作者5分 13 请假两小时以内由班长批准，一天及以上经分管 领导批准，违反请假制度者(根据下文解释说明) 14 班组卫生值日不及时者(换水，清理室内外)05分 15 上班时间玩电脑游戏、打扑克或睡觉者05分 16 因工作需要，车间领导、专工、班长安排加班，不服从者1~5分 2执规考评：安全考评部分 21 发生责任性一类障碍扣责任人公司规定 22 发生责任性二类障碍扣责任人公司规定 23 设备发生责任性临故修车间规定 24 发生各类违章作业行为，被班组查到者1~2分 25负责人未交代现场安全措施者1~2分 26及时发现、制止班组成员违章行为者 2分 27因监护到位、工作负责，及时避免人身事故者 5分 3履职考评：工作考评部分 31互感器、变压器套管(110kv及以上)维护工作 15分 32互感器、变压器套管(110kv以上)消缺、大修、安装工作18分 33变压器维护工作(35kv)(仅验收1分)13分 34变压器维护工作(110kv)(仅验收1分)15分 续前表 序号 新增和调整部分 加分 减分 35变压器维护工作(220kv)(仅验收1分)17分 36变压器大修、更换工作(35kv)(仅验收1分)15分 37变压器大修、更换工作(110kv)(仅验收1分)17分 38变压器大修、更换工作(220kv)(仅验收1分)20分

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（14） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（14） 39冷却系统消缺、风扇电机、潜油泵更换维护工作 有载开关二次、风冷系统二次处理人员 15分02分 310班内及临时性工作(35kv以上设备、电机、油泵)05~1分 311协助外班工作(停电、大修、其他工作)与兄弟班组发生问题，影响工作及班组声誉者1分2分 312 设备验收、巡视，拉送设备(数量多少)1~15分 313外出工作返回后向班长汇报工作情况，不汇报影响工作者 1~5分 314及时发现紧急设备缺陷，避免事故发生者 1~5分 315工作负责人不履行工作职责，不以身作则，监护人监护不到位或擅离工作岗位，每次扣当事人1分 316 大修、小修、缺陷记录未及时填写或消除者05分 317巡视不到位，未能及时发现各类缺陷者3分 318临时借调工作(文体、学习、会议)05分 319外出工作返回晚者(每满1小时，就餐时间除外)01分320班组工具及仪表损坏、丢失(责任人)5分 321施工现场，消极怠工，工作不主动者5分 322工作组成员不参加本组工具、材料准备，不参加装卸车一次05分 32335kv及以下设备维护工作13分 加分系数：夜间及恶劣天气×15 1本办法依据公司《绩效管理实施细则》和《车间绩效考评办法》，经民主程序制定。 2凡参加车间及以上各项活动获奖，并给班组带来一定经济效益者，按效益的10%奖励个人，其余根据班组情况进行适当分配或留班组。 3稿件在车间网站上发表并得到车间认可者，每发表1篇奖励1分。 4因本人和家中亲人生病，以及家中有事未按时请假者不得分；考勤分按1小时扣01分；不请假者1小时扣02分。 5其他考评参照车间的考评办法实施。 6工作小组返回班后，向班长汇报当日工作完成情况，未汇报扣02分。 7每天考评分数经本人核对后，由班长填写绩效卡。 签字：××××××××× 人性化执行。授权和科学、合理、公平的制度，是有效管理的基础和必要条件，但并不是全部，还需要在管理的过程中人性化地应用。比如：安排工作时，年长的从事一般工作，但多安排加班；年轻的从事复杂工作，但每月不得超过25天，为了健康和效率采取封顶措施；薪酬变革采取“小步慢跑”策略，封顶保底——规定最大差距——完成后逐年提高差距；为照顾弱势的群体，创新内部服务工作，间接提高整体的绩效，如：将洗衣服等个人内勤也纳入绩效评价体系，让弱势人群发挥作用，获得相应收益，为技能好、体能好的员工增加有效工作时间提供条件等。 年度管理流程 绩效管理的年度管理流程一般可以分为五步：第一步的标志件是签署公司领导层目标卡；第二步的标志件是签署部门层目标卡；第三步是围绕绩效卡实施的过程控制，其中的标志性工作是月度(或季度)绩效会议；第四步是以kpi评价会为载体的专业监督；第五步是实施年度考评，确定新的改进目标。具体流程如图4—3所示。 图4—3年度管理流程图 调整和设立公司层指标，签署公司领导层目标卡。年末，在实施年度绩效考评的同时，即应酝酿下一年度的公司履职指标及kpi。通常应围绕四个方面展开：公司战略需要在本年度落实的部分，上一经营周期中明显需要改进和提升的目标，外部对公司的要求，公司自身的一些设想和目标。这四个方面，往往会有重合的因素或者项目，重叠程度越大，当然越应该优先考虑。需要强调的是，并没有必要去刻意寻找公司的kpi，成熟组织一般都已经有特定的工作流程去完成，比如：总经理工作报告、年度工作总结与调研等专项工作，确定公司层履职指标及kpi的工作完全可以在这些工作环节中顺路搭车完成。履职指标应相对固定，公司层kpi总数应该有所控制，原则上不超过公司业务单元数量的三倍，以便于公司分管领导每人承担大致相当的指标数量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（15） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（15） 按一定的流程确定两类指标后，如果公司有现成的指标词典库，则可以直接入库，如没有，则可以同时建立起来。建议的指标词典格式如下： 指标词典格式 指标 编码 指标 名称 指标 来源 指标 定义 计算 公式 目标 值 考评 标准 责任 部门 配合 部门 数据 流程 考评 频率 指标编码：指标的系统编号，按照指标编码规则进行编写，便于计算机处理。 指标名称：指标的规范表达形式。 指标来源：指标来自的方向。 指标定义：对指标的内在性质及范围等方面的内容进行界定和说明，避免理解上的歧义。 计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，一般将完成结果输入公式中就可以产生结果。 目标值：指标的可衡量的目标量，可以为数字或文字。 考评标准：是指对于目标的完成程度设定的相应的奖罚标准。 责任部门：对该指标直接负责的部门。 配合部门：为完成该指标，提供协作配合的部门。 数据流程：指标数据的流转，包括输入、汇总和审核。 考评频率：指标考评的周期或时间。 确定公司层履职指标和kpi后，由分管领导组织各业务单元，讨论确定本单元的年度重点工作提要，完善目标卡文本，经公司层会议审核通过后，公司最高当局与分管领导签署目标卡，确定责任、义务和权力。因公司或外部不可抗力等因素影响有关kpi的完成，可提出调整或增加指标的申请，履行相关审批程序后执行。 确立部门层指标，签署部门层目标卡。在确定公司层履职指标和kpi的基础上，即可着手建立部门层指标。部门层指标可从两方面确定：一是将公司层指标分解到部门（见表4—11）；二是从本部门职责和年度重点工作中需要改进和提升的部分中寻找。 表4—11 公司层kpi分解到部门 公司指标 部门1 部门2 部门3 部门4 部门5 部门6 …… 指标1 √ √ 指标2 √ √ √ √ 指标3 √ √ √ …… 公司层指标分解到部门：分为两种情况，一是直接落实，即该指标直接由责任部门承担；二是分解落实，该公司层kpi有几个关键成功要素，分别分解落实到几个主要责任部门。这个分解过程可以应用多种工具，比如csf(关键成功因素法)、kra、因果关系图法（见图4—4）、头脑风暴法等。需要强调的是，这些工具是思考问题的一些方式方法，属于管理者的技能和习惯，本身与绩效管理并无直接关系，实践中过于强调这些技巧，对绩效管理产生不利影响的现象很普遍，值得注意。 图4—4因果关系图法寻找部门kpi 由公司层统一平衡、上下沟通后，确定部门指标的目标值和考评标准，也纳入指标库管理维护。然后，各部门内部确定年度重点工作提要，与业务单元分管领导沟通后，完善目标卡，公司收集汇总，与各部门签署目标卡。 以绩效卡为载体的过程控制。进入年度正常工作后，以绩效卡作为载体，进入日常过程管理阶段。需要注意的是，对于过程的控制，没有必要强调“pdca”。很多成熟组织的绩效管理变革，在正式的规定中，均明确要求绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效激励和改进等环节。其实绩效管理是企业管理的“背面”：因为绩效既是企业管理的目标，又是所有企业管理手段的基础，从企业管理的另一面看过去，绩效管理就是企业管理的全部。“绩效管理”概念与“人力资源管理”(管理就是管理人)实际上是一回事，“人力资源管理=企业管理，绩效管理=人力资源管理”，所以“绩效管理=企业管理”，这组等式在逻辑上是成立的。既然绩效管理就是企业管理，而成熟企业的企业管理体系早就存在了，那再造一套不同的体系岂不是要乱套？而如果是一样的体系，那又有什么必要另起名称为“绩效管理”呢？因此，强调绩效管理(人力资源管理)是强调一种理念，推行绩效管理就是要把这种理论移植到现行的企业管理体系中来。现实中，再造一套绩效管理体系的举动很常见，我曾经是积极的践行者，导演的“沟通演练”现在还是同事们的酒后谈资。某些企业走得更远，为了人性化管理而专门设计所谓“人性化环节”，用他们自己的话讲就是“绩效管理搞得人生不如死”，仿佛又回到了跳“忠字舞”的年代。成熟组织实施绩效管理变革，根本的问题和可以看得见的变革，是解决“考什么”以及“如何考”的问题，大可不必对管理体系推倒重来，需知管理习惯和流程的大变革是伤筋动骨的，非常难以把握结果和潜在的影响。因此，成熟组织的绩效管理变革专注于“定”和“评”的变革即可，而日常管理的制度性流程和非制度性习惯的变革是更加复杂的事情，没有必要在绩效变革的同时，再强调这个既非必要又超级艰巨的任务。因此，绩效管理的“实施”环节，没有必要在制度上特别地强调，专注于“定”和“评”两个关键环节就可以了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（16） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（16） 以kpi评价会为载体的专业监督(见关键的“两会”)。 年度考评与改进。年末，将对整个年度的绩效实施考评，在考评的基础上，提出改进建议，并纳入新一年的计划体系中。各个层次的绩效卡在年中由管理软件系统自动计算并提供数据。对业务单元和部门的目标卡，由公司高层会议在执考职能部门的考评基础上，统一审定。然后按照既定的公式，计算年度考评得分。 考评结果提供两方面的功能：一是作为激励的基础数据；二是作为信息来源，对年度考评中发现的问题和差距，各级主管应进行正式的沟通面谈，帮助分析原因，指明改进方向，并作为改进指标列入下期绩效计划。员工对考评结果有不同意见，通过与主管沟通不能达成共识的，可以提出申诉。 周边评议。在五步必备流程之外，也可以将获取信息的重要手段——周边评议，作为流程的一部分。作为考评的组成部分，一般由部门满意度评议和干部素质能力评议组成，而作为信息获取方式，针对满意度的周边评议的作用和方式则丰富得多。 部门满意度评议。部门满意度评议是指为促进部门改善服务态度和服务能力以及各部门之间的合作，有针对性地改进不足，不定期组织部门之间的相互评议。评议围绕服务质量量表展开，参加评议的人员由该部门的服务对象组成，即该部门的上级、直接接受服务的部门和员工，有条件的单位可以加入外部客户。评议成绩可以纳入整个考评体系的计分范围，并对整个评议情况进行分析，发现问题，提出改进建议，对评议结果进行反馈。被评议部门在接到评议结果后，针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施。 管理者综合评议。管理者综合评议是指为促进管理者在个人素质与能力方面的有效改进，对中层、基层领导和主要职能管理岗位，不定期实行上级、相关同级、直接下级等的评议。该评议围绕《管理人员素质能力评议指标》展开，参加评议的人员在接到评议通知后，填写评价量表，参与评议。人事部门对评议量表进行统计汇总，得出管理者综合评议成绩，对成绩进行分析，形成分析报告，并对评议结果进行反馈。被评议者在接到评议结果后，针对评议反映出的问题，分析原因，提出改进措施。 关键的“两会” 由于在制度设计上，激励性考评主要放在kpi上，因此kpi成为焦点。月度绩效会和kpi评价会对于绩效管理的成功实施有着重要的意义，直接决定着其实施质量，起着绩效管理中质量控制的作用。年度kpi由公司层按照一定的标准和流程全盘控制，故问题不明显，而管理过程中的kpi，主要由部门负责人把关，存在着客观上的质量不高和主观上故意放宽标准的必然性。这种必然性是一种逆向淘汰的过程(我认真严格则我部门员工的绩效得分低，则显示我的水平低，进而没有人愿意跟我干)，是人性使然，它必然会发生，如果听任其发展，则组织的正气荡然无存，就什么都不用说了。 月度绩效会是对部门层面kpi设立、执行、考评进行的全过程控制，月度例会加进kpi指标的评价内容后，需要作相应的变革，以确保时间资源更多地聚焦。 案例某公司月度绩效会的变革 1变革前月度绩效会的时间资源平均分布： 总裁主持、总结，没有专门议题的讨论和插言约30分钟；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（17） 第四章 成熟组织全员绩效管理的推荐模式（17） 综合职能部门通报工作计划完成情况，通报考评情况15小时； 承担重点任务的部门和出现问题的部门进行专项汇报或专门的解释约1小时； 各副总裁等就各自分管的工作及计划完成情况问题的解释约1小时； 综合职能部门通报下月度工作计划约30分钟； 各副总裁等就各自分管工作进行重点强调约30分钟，合计约6小时。 2变革后月度绩效会的时间资源平均分布： 总裁主持、总结，没有专门议题的讨论和插言约30分钟； 综合职能部门通报存在问题的计划约30分钟； 各副总裁点评分管业务模块和各部门的kpi约15小时； 各部门根据分管副总裁的点评就kpi进行解释约1小时； 综合职能部门通报下月度工作计划约30分钟； 各副总裁等就各自分管工作进行重点强调约30分钟，合计45小时。 而kpi评价会是对岗位层面kpi的事后控制，采用的方式是：与年中述职(年中会议)结合，开展kpi评价。大型的成熟企业，一般要召开年中会议，检点上半年工作，对比年初目标，寻找差距，调整目标和资源分布，以期能够顺利完成年度目标。目前比较有效的年中会议形式是述职会。述职人对照目标卡，总结上半年的执行情况，说明差距和原因；对下半年各项kpi做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求，形成中期述职报告（见表4—12）。 表4—12中期述职报告 部门： 述职人： 时间： 述职项目 述职内容 1kpi完成情况2成绩与不足 续前表 述职项目 述职内容 3问题与原因 4改进措施 在述职过程中，述职人要回答委员会成员和与会人员提出的问题。述职后，分管领导根据目标达成情况和述职情况对述职者做出评价，参会人员填写《中期述职评价表》。也可以实行书面的述职制度。干部述职评价等级具体见图4—5所示： 图4—5干部述职评价等级示意图 述职针对的是目标卡和年度kpi，是为确保战略执行不跑偏和不被耽搁，与述职同时展开的kpi专业评价，则是针对绩效卡和月度kpi，是为了提升中层管理者的综合能力，以及防止中层管理者出现滥设kpi讨好下级或不负责任的道德风险问题。评价时，公司组织专家组，在各部门所有岗位过去一年中的kpi中，随机抽取一部分(以能够满足评价和不增加工作负担为限)，按照一定的评判标准进行评价。以促进规范kpi的设定标准，平衡各部门kpi的实现难度，确保其合理性、科学性、可行性，促进各部门不断提高kpi的质量，减少kpi指标制定的偏差。人事部门负责对评价结果实施强制分布。如表4—13所示： 表4—13kpi指标评价表 kpi批准人： 指标名称： 评价时间： 评价项目 很差 差 较差 中 较好 好 很好 是否对准改进和提升要点 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 是否通过kpi实现明显改进 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ 是否合理把握kpi难度 ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦得分 对于kpi评价的结果，需要与干部的任用挂钩。因为在这种指导思想之下的kpi，实际上是一个管理者通过要点抓工作的能力的具体体现，是一个管理者是否具有洞察力、清楚工作中的关键问题，能够找到改进工作的突破口，同时有效激发和领导下属的综合能力的体现。如果他与下属沟通确定的kpi毫无章法，一味地下死力气，则证明他在能力上不适应。而如果他把kpi的设置当作讨好下级的工具，制定轻飘飘的标准，任何人都能轻易完成，则证明其工作的态度极不端正。态度和能力是决定干部任用的最根本的条件，因此，kpi评价的结果，是评价干部的最好途径。对此，有人怀疑是否会轻视了业绩，引导各级管理人员在书面和口头文章上下工夫？这种担心没有必要。首先，管理者的业绩体现在他所带领的部门和团队，不是他本人，且短期的业绩不足以说明全部问题：业绩好可能是市场条件好，谁做都会这样，也可能是前任打下了坚实的基础，还有可能是副职特别得力。而态度和能力是长期绩效的基本保障，这种评价理念的实际应用是比较普遍的。微软公司的干部述职制度，分为四等，第一等是“业绩好，说得清”，即业绩好并能说清楚为什么好；第二等是“业绩不好，说得清”，即业绩较差，但能够说服评价者，是因为哪些客观原因造成的业绩不好，以及将通过什么措施改善业绩；第三等是“业绩好，说不清”，即使业绩好，但说不清楚为什么业绩会好；第四等是“业绩不好，说不清楚”。国内也有企业引进了这样的评价方式，这与kpi评价会的理念是一致的，只是kpi评价会针对的是更加微观的过程控制层面。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行兴业银行招商银行华夏银行广东发展银行深圳发展银行民生银行（注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（1） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（1） kpi的新内涵 kpi的确立程序 “问题所在即kpi所在” 以问题为导向设计kpi的方法 从丰田生产方式中受启发 持续的绩效提升系统 如何找到持续系统提升的kpi 奠定实施六西格玛的基础 kpi的新内涵 kpi是key performance indicator(关键业绩指标)的缩写，有多种大同小异的解释，如kpi是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量绩效的一种目标式量化管理指标。在实践中，通常按照字面意思理解，kpi即全部业绩指标中被认为是最重要的部分，这是容易被普遍接受并实际采用的理解方式。这种理解方式背后隐含的思维模式是：需要对指标及其实现的价值进行评估，并基于价值评估进行取舍，对是否确定该指标为kpi作出判断。 众所周知，这正是绩效考评在实践中遭受挫折的关键环节，原因有两点：一是虽然是用价值树、关键成功因素法等管理工具来推导各业绩指标在整个企业经营和管理中的逻辑关系和价值，但是对于多数成熟企业而言，这些工具不可能在日常管理中作为制度化的管理工具应用，因为其推导的结果因人、因时而异，特别是对于中间过程的管理绩效，极难取得共识，即对于业绩指标相互之间价值大小的衡量，在以复杂劳动为主的现代企业，是一个大难题。二是由于以价值衡量为手段来判断业绩指标是否属于kpi，在实践中往往成为上下博弈和同级攀比的祸根，产生各类不良的副作用。 基于以上原因，通过改变kpi的内涵，可以比较有效地达到规避矛盾和奠定“直指绩效”基础的目的。新的kpi的内涵是：有符合企业目标的、能够明显或明确改进和提升绩效的业绩指标，即衡量业绩指标代表的绩效，不是通过判断其价值大小，而是通过判断其有无符合追求目标的、明显(定性)或明确(定量)的改进和提升。这意味着两点变化：一是在技术上对判断方式进行变革，变评价绝对价值为评价相对价值，这可以有效缓解“上下博弈和同级攀比”，因为比的是自己范围内的价值，是否有明显或明确的变化比较容易把握；二是在导向上将人们的注意力引导到关注直接的绩效改进和提升上来。传统绩效考评的目的是“衡量贡献、奖优罚劣、刺激改进”，其产生有利于企业价值的作用模式是“评价相对贡献并实施激励——传导压力和动力——改进和提升绩效”，至于绩效在哪里、通过考评是否提升了绩效，既难以评估，也不好把握。而通过对kpi内涵的新诠释，绩效管理的作用模式改变为“评价绩效改进和提升——指明绩效改进和提升的方向及目标——实施激励”，从而使绩效管理能够实现“直接看到绩效的改进和提升”的效果，即使管理层增强信心，又使员工直接明确方向和目标，双方都能直接看到绩效。 kpi的确立程序 通过以“定”kpi、“做”kpi、“评”kpi为主线的管理体系，引导管理资源直接作用于绩效改进和提升，这种变革引起的一个直接结果就是，kpi成为焦点。为确保kpi的方向、价值，有必要对其明确并规定简单而实用的程序。 在本推荐模式中，kpi实质上就是项目，因此首先需要与既有的项目管理体系以及执行团队层面的qc活动等密切结合起来。年度kpi是大型项目，部门或岗位的月度kpi是小型项目，在执行层面就相当于qc之类的目标，一定不能搞成“两张皮”。 既然是项目，就要履行项目管理的一定程序。确立kpi，需要陈述“设置理由、预期目标、工作思路”，其本质是通过简明扼要的陈述，说服决策者认同自己所选择的改进或系统提升点的重要性，认同改进和提升的预期目标，并通过工作思路的陈述进一步论证自己实现改进和提升目标的能力及可行性。在进行kpi陈述时，要把握一定的技巧，应注意从以下几个方面着手： ●现状分析(注意用数据和事实说话) ●主要改进点(经分析找出的薄弱环节) ●工作难点分析(工作中可能遇到的主要阻力、难点) ●改进必要性(主要阐述不改进可能导致的后果) ●改进价值(从形象、经济、安全、效率方面描述) 阐述预期目标应注意：目标有数值的，要明确数值；没有数值的，要描述至可衡量的程度。 阐述工作思路应注意：与主要问题、薄弱环节、难点呼应。 如采用ppt格式汇报，可遵照以下注意要点，如图5—1所示： 图5—1ppt格式注意要点 对于特别重要的kpi及其标准的设计，可能需要通过会议的形式集体评估，如组织氛围不足以支持评价者畅所欲言或公开评价者的态度，也可以通过一定的评价程序，通过“是否有明显的改进和提升”、“改进和提升是否具有公认的价值”两个标准衡量，进行“按表决器”评价，通过特定的会议室布置实现集体评估(如：低于x分不能被认定为kpi)。以下是kpi评分矩阵示意图（见图5—2）和量表示例（见表5—1）。 图5—2kpi评分矩阵示意图 表5—1实现难度与改进价值的评价等级标准 等级实现难度改进价值分值 9工作非常系统和复杂，影响因素很多且很难控制，没有任何参照经验，计划弹性较大，需动用企业高层资源协调企业内外部关系 明显降低企业经营或安全风险，经济效益和工作效率有显著提高，组织氛围和企业形象有很多改善，企业管理水平和员工素质明显改进9

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（2） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（2） 7工作比较系统和复杂，影响因素较多且较难控制，参照经验较少，计划弹性不大，需动用企业中层资源协调企业内部关系 间接帮助降低企业经营或安全风险，经济效益和工作效率有较大提高，组织氛围和企业形象改善较多，企业管理水平和员工素质改进很大7 5 工作系统性和复杂性一般，影响因素不多且可控，参照经验较多，计划有一定刚性，需动用部门资源协调企业内部关系 可以帮助降低企业经营或安全风险，经济效益和工作效率有一定提高，组织氛围和企业形象有一定改善，企业管理水平和员工素质改进较大5 3 工作系统性和复杂性较低，影响因素很少且易控，参照经验很多，计划刚性大，需动用部门资源协调部门内部关系 对降低企业经营或安全风险意义不大，经济效益和工作效率无明显提高，组织氛围和企业形象改善程度一般，企业管理水平和员工素质改进程度一般3 1工作系统性和复杂性很低，影响因素极少且易控，参照经验非常多，计划刚性很大，需动用岗位资源协调部门内部关系 对降低企业经营或安全风险没有作用，经济效益和工作效率提高不大，组织氛围和企业形象改善程度有限，企业管理水平和员工素质改进很少1 以kpi为载体的超越考评，在kpi的设计上还应遵循以下原则： 可控制原则。应考虑岗位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量的指标或标准。例如，跨部门的指标就不是基层员工所背负的指标，而应是本部门主管或更高层主管背负的指标。 直接取得的原则。按照“要什么、考什么”、“缺什么、考什么”的思路，直奔目标，不必应用太多的工具和理论。 精练有效的原则。过程控制中，kpi可以没有，有也不宜超过一条。结果控制中，kpi不能超过五条，如果够得上kpi标准的指标很多，则可按照80/20原则，先取其重要的部分。 自下而上、自主申报的原则。过程控制中的kpi，必须坚持自下而上、自主申报的原则。公司和部门年度kpi，应由各分管部门按照既定格式和要求，进行包括“设置理由”、“预期目标”、“工作思路”的书面陈述，并集中由委员会或专家组进行评估；部门或职能岗位的月度kpi，可在绩效卡中直接描述，与直接主管沟通评定。 “问题所在即kpi所在” 坚信“问题所在即kpi所在”，以问题为导向的绩效改进提高了执行平台的效率，是理清执行思路、提高执行力的重要方法。以问题为导向的kpi并不直接作用于战略绩效指标，它对于组织战略的实现作用是间接的，但毫无疑问是积极有效的。它的功能在于能够不断地自动修补漏洞，从而提高战略执行平台的效率。因此，它更加适合在自上而下分解战略指标时，一般难以被分解到强相关指标的综合职能部门和服务部门，比如：人事、行政、会计、审计、监察、公共关系等部门(当然，直接的业务部门也可以应用)。在成熟企业中，这些部门平常忙于事务性工作，因而部门的绩效目标、绩效指标或绩效标准非常难以设定，即使勉强设定出来，其实际的效果也很难如意。 下面是某公司基于平衡计分卡的总经理工作部绩效指标库（见表5—2）。可以看出除了逻辑合理外，存在三个问题： 一是其功能仅仅在于防止逾越既定规范。 二是不具备可操作性，要去核实这样的一组指标，将使日常管理陷于数字和文字灾难。 三是没有绩效改进和提升的方向和目标，无法让管理者和执行者从中看到努力的方向和可行的方法。 表5—2某公司基于平衡计分卡的总经理工作部绩效指标库 关键业绩指标指标公式/定义来源 成本费用预算执行率(当期预算费用－实际费用)÷预算费用×100％财务报表 本部门负责预算制定调整质量本部门负责预算制定调整的准确性、合理性经营业绩回顾 文件起草、核对出错率文件起草、核对出错次数/文件起草、核对总数文件使用领导和部门评价 领导对文件起草的满意度领导对文件起草的质量和效率的意见反馈文件使用领导和部门评价 保密文件、印章管理出错率违反保密规定行为涉及的应保密文件件数/应保密文件件数＋违反印章管理行为涉及的印章个数/印章管理涉及的印章个数总经理工作部统计总结 会议组织、安排的有效性及时、有效安排会议的程度上级评价 综合档案管理完整性及出错率综合档案管理完整性 综合档案管理出错率＝(查出管理有误的档案数量/档案总数)×100% 档案管理检查记录 oa信息系统的信息化程度oa信息系统的信息化程度，对收发文件工作支持的有效性oa信息系统使用部门评价 信访处理率信访处理完成件数/信访总数总经理工作部信访统计资料 接待事务完成的效率和质量对接待事务完成的效率和质量进行考评接待需求提出部门及领导的反馈意见 部门协作满意度对各业务部门之间的协作、配合程度进行考评《部门协作满意度评分表》 本部门员工绩效考评数据准确率1-(复核通过后实查有误的数据/考评数据总数)×100％绩效考评投诉记录 本部门员工绩效考评按时完成率(按时完成的绩效考评数/绩效考评总数)×100％绩效考评记录

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（3） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（3） 员工离职率主动离职的员工数量÷部门在职总人数×100%人事档案 续前表 关键业绩指标指标公式/定义来源 员工平均受培训时间员工实际培训总时数÷总人数培训档案 部门员工素质结构比例中高级职称，中高级学历和等级工占部门总人数的比例人事档案 员工培训计划完成率按照培训计划参加培训员工总数/按照培训计划应参加培训的员工数培训档案 部门员工满意度部门员工满意度调查问卷得分员工满意度调查统计资料 执行基于风险的薪酬计划的员工比例(％)执行基于风险的薪酬计划的员工总数/总员工数薪资核算报表 正确的方法是对以上的所谓关键业绩指标重新进行调整，将维持绩效的指标，如“出错率”、“成本费用预算执行率” 等改进为履职考评指标。而真正的关键业绩指标则应当遵循“找出问题——设定改进目标——确定改进的工作思路”这一程序确定工作流程后，再予以确认，这应当是一个动态的发现和深挖的过程。例如，对“出错率”这项履职指标，首先进行“差错”的原因分析，其次明确针对这个原因需要哪些改进，最后将已经锁定的改进措施定义为kpi指标。 案例对于成本费用控制的kpi设立方式 指标名称：车辆总费用降低15%。 设置理由：通过现状分析可以发现，某公司车辆费用的增长存在无规律、快速增长的趋势，折合每百公里使用成本，对比同年的同款私家车使用费用，2005年是私家车的150%，到2007年，这一比例则攀升到了204%，如表5—3所示。 表5—3某公司车辆费用统计分析表 年度200520062007 车辆实际费用71万元8224万元1053万元 同比当年同款私家 车的实际使用费用156%171%204% 费用增长原因 1车况老化，导致油耗大、维修费用高。 2同一方向用车不能合用，造成车辆资源浪费。 3车辆派出后，难以掌握去向，不能杜绝公车私用问题。 4数据统计粗糙，缺乏精确的分类统计，造成费用流向不明，不能有效控制。 预期目标：2008年车辆使用费用比2007年同比减少15%(降低到私家车的150%)；建立车辆费用管理系统，为2009年度及以后的费用管控和改进奠定基础。 工作思路： 1在测算基础上，制定每辆车的“公里平均成本”定额标准； 2实行定额管理，制定节省和超额部分分段奖惩制度，与用车单位和驾驶员挂钩； 3招标确定定点维修站和加油点； 4对公司驾驶员进行驾驶技术和维修技术培训，并建立考试制度； 5制定车辆使用费精确管理制度； 6对调度员制定“同方向/同时间段”统筹调度的目标考评办法，鼓励拼车搭车，降低车辆派遣频率，提高车辆使用效率。 “问题所在即kpi所在”的核心理念，可以广泛应用在任何领域，无需复杂的技术和方法，即使在管理基础比较薄弱的企业也可以得到比较容易的推广。以下是两个相关案例。 案例设置“降低电力设施非自然破坏次数”为kpi 设置理由：失窃地点主要在与邻县交界地域，这些地方一般人口分布较少，犯罪分子作案时间一般为晚上，得手后立即到 附近不法废品收购处销赃，且提前预防难，公司同公安部门抓现行作案难，搜集犯罪证据难，追回经济损失更难。 2007年1—8月份电力设施非自然破坏次数 年度 案件分类 破坏铁塔盗窃钢芯裸铝线盗窃变压器盗窃电能表造成的 经济损失 2007年223121300万元 盗窃分子破坏电力设施，不仅给公司造成经济损失(每年约300万元)，同时也直接影响电网安全运行。降低由于非自然因素造成的电力设施破坏次数，能有效保障公司电网的平稳、安全运行，减少故障给用户带来的经济损失。盗窃、破坏电力设施等现象的发生，首先是利益驱动，其次是废品回收站的管理不规范，社会没有形成保护的合力。公安部门虽然负有保护电力设施的责任，但只负责调查处理既成事实、已经危害安定的治安案件和刑事案件。 预期目标：2008年电力设施非自然破坏次数控制在20次以下。 工作思路： 1完善电力设施保护责任制，吸收生产技术、安全监察，各工区加入设施保护委员会，把设施保护工作纳入包括各乡镇供电所在内的各单位的重要工作范畴。 2提高全民护电意识。发送电力设施保护宣传用品，宣传电力法规和保护电力设施的重要意义，设立奖励基金，组织两期“电力设施保护宣传”活动，引导用户参与巡线护线活动，提高用户维护电力设施安全的自觉性和积极性。 3利用95598热线的举报作用，对提供盗窃破坏电力设施犯罪线索的人员实行奖励。 4加强与公安部门的合作，做好有关情况的梳理和统计，反馈辖区内主要电力设施的分布地点与失窃程度等信息资料，争取防范和治理的主动权。 5争取公安机关实施保护电力设施专项行动，白天巡视与夜间巡视、日常巡视与突击巡视相结合，在社会上造成严厉打击盗窃破坏电力设施声势，对犯罪分子形成威慑。 6与临近县的电力、公安、工商等部门开展联动行动，依法取缔从事非法收购电力物资器材的废旧物品收购站点。 案例设置“清除线路树木障碍问题”为kpi 设置理由：35kv以上线路保护区内的树木大量存在，存在较大的安全隐患，严重影响了电网线路的安全运行。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（4） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（4） 原因分析：由于部门间工作协调问题，部分单位在新架线路时没有按照线路运行规程进行保护区清障，也造成了线路运行的安全隐患；清除树木障碍涉及树木所有者的经济利益问题，其中大多数树木所有者不知道有关法律法规，或者即使知道了也以较高赔偿金额进行讨价还价，影响了清障工作。 预期目标：清除已经发现障碍总量的70%，约6 000棵，成本控制在20 000元以内；积极采取措施，争取类似问题不再发生。 工作思路： 1制度建设。对于可能出现新的类似的树木障碍问题，争取公司职能部门出台相关的规定，梳理相关单位对于保护区障碍问题的职责，协调潜在问题的处理。 2外部协调。争取各乡镇分管领导、林业部门、公安部门的支持，建立有效的外部工作常态协调机制；对存在隐患的保护区进行摸查、核实，与涉及的客户进行联系，积极沟通做好思想工作，对赔偿与否及金额达成一致，签订《电力线路清障协议》；下发宣传品，增强客户对线路防护以及线路保护区安全距离的认识，加强电力相关法律法规的宣传教育。 3技术措施。严格执行公司赔偿规定，控制赔偿成本；障碍所涉及客户的摸查、核实；赔偿金额的估算；做好客户思想工作，签订《电力线路清障协议》；组织人力进行清障；出台内部线路管理工作流程，规范相关单位的职责。 按照“问题所在即kpi所在”理念设立kpi的操作方式，必须坚定两个信念：一是只要方法得当，任何组织、任何岗位、在任何时间都有需要解决的问题，如果找不到kpi，则只能说明我们没有找到适当的方法；二是只要主管有要求，员工个个都是精英。如果员工自己找不到工作中的问题和改进点，或许情有可原，但实践证明，如果站在主管的角度，从更高、更全面的范围，给予适当的绩效改进指导，提出相对具体的要求，员工均能找到合理有效的kpi。这也是现代人力资源管理理论对主管给以“教练”、“领导”等功能定位的有力佐证。以问题为导向设立kpi，为企业日常管理中各级主管确立新职能定位解决了实践方法问题。 以问题为导向设计kpi的方法 针对企业运营系统和管理系统中的偶发性和表面问题，分析查找问题的根源，总结规律，从而为寻找问题为导向的kpi确定方向。查找问题的方法通常包括头脑风暴法、客户群分析法、业务流程重组法、帕累托图法等。 头脑风暴法旨在激励参与小组尽可能多地产生观点，这一方法利用集体智慧的力量产生出有创造性的、自发的、大量的观点来回应问题。头脑风暴法可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前者是在群体决策时尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想；后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性。 案例离退休工作部的kpi 某公司实施全员绩效管理以来，离退休工作部主任非常苦恼：她自称这个部门只有不太完整的三个人：两个正常人，一个残疾人，需要提供服务的离退休人员却达到1 300多人，分散居住在城市的各处。公司实施绩效管理对她造成很大压力：这种服务性质的部门，领导们虽说口头上重视，但实际情况大家心知肚明，该主任发愁的是别的部门都有kpi，而自己部门没有，但实际上令这个部门苦恼的工作还很多。于是经过以“苦恼所在即kpi所在”为题的部门头脑风暴会议，第一个kpi终于产生了：通过头脑风暴，穷举工作中的问题、难点以及苦恼，最后选定“发通知的苦恼”为改进的方向。通常情况下，该部门发一遍通知，通常要10天左右时间才能全部通知到，实在让人操心。于是第一个kpi就是：缩短对全体离退休人员发通知的周期，指标的目标是“降低至两天之内”。但她对于能否完成这个kpi、如何完成这个kpi非常怀疑。 于是主任进一步运用鱼骨图法分析影响周期的原因，并运用头脑风暴法锁定解决核心问题所需的方法。造成周期长的根本原因是通知的方法落后，主要还靠打电话下通知；而方法落后的原因是基础管理落后、途径单一，平常只掌握老员工们的固定电话，没有其他通讯方式。拟议的解决方法是：变直接通知为间接通知，通过离退休人员的第二代或第三代代转通知。目标是：建立基于网络的新通讯方式，掌握离退休人员第三代的三种联系方式、第二代的两种联系方式，以及群发通知的有关数据库和管理软件。 完成这个目标的关键点是：人力和预算，如果人力和预算过大或过于正式，则这个kpi实现的成本过大，就没有必要了。于是围绕这个关键点确定了第三级目标：找到低成本解决方案。经讨论，目前正好有刚刚招聘的部分大学毕业生在各部门轮岗熟悉情况，与人力资源部协商后，优先安排部分熟悉软件开发的人员到行政系统轮岗，交给离退休工作部主任指挥10天。 通过这个kpi的设立和后来的圆满完成(通知周期实际降至平均4小时)，这个企业解决了长久遗留的老问题。 这个kpi的设立和完成，体现在管理流程中是简明扼要的： 第一步：在管理系统的绩效卡中，部门申报kpi。 指标名称：降低对离退休人员发通知的周期；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（5） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（5） 预期目标：从平均10天，降低至两天内。 工作思路：变直接通知为间接通知，建立离退休人员二、三代的网络通讯库以及相应管理软件，无需增加部门预算，由轮岗实习学生完成。 评价标准：达到目标按标准加分，未达到不加分。 第二步：公司月度绩效会议审批并随即确定kpi分值。 第三步：实施。 第四步：下月公司绩效会议评价。 点评：对于负责行政事务性工作的部门，在战略性绩效管理思维中，往往以是否重要作为衡量kpi的标准，令这些部门陷入迷惘。其实，服务和行政事务部门的价值在于高效和无瑕疵，确保那些直接创造价值的部门少分心，把最多的时间和资源用在创造效益上。它们的绩效就是不断改进内部服务，解决此类琐碎的问题，以改进为主线的kpi就是有效的方法。 客户群分析法是通过对服务对象的分析，从而找到服务数据变量，从中找到kpi的方法。具体操作方式是：第一步，按照职责对部门或岗位服务的对象进行分析和排列；第二步，分析和排列针对每个客户的服务内容；第三步，对服务的程度进行数据描述，在数量分析中发现改进点和提升目标，从而找到kpi及其目标。如图5—3所示，行政秘书岗位客户群体分析如下： 图5—3行政秘书岗位客户群体分析图 案例行政秘书的kpi 某公司推行全员绩效管理以来，总经理办公室行政秘书比较紧张，她的工作极其琐碎，但很难看出成绩，受习惯思维的影响，她认为自己的岗位不像业务部门，几乎没有kpi。经过学习和借鉴客户群分析方法，她很快打开了思路，找到了一系列kpi。 一、会议服务，解决会议期间手机响的问题 起因：虽然公司规定会议期间要关闭手机，并有相应的处罚规定，但却屡禁不止。在无法查清具体是何人手机响的情况下，公司规定处罚组织会议的行政秘书。她为此近期已经被罚过两次，但又不便大张旗鼓地展开搜索，因此很苦恼。鉴于该问题反复出现，经与主管沟通，主管同意将这个问题的解决设立为kpi。 指标名称：解决会议期间手机响的问题。 预期目标：手机不再响。 工作思路：调查分析锁定手机响的主要原因和群体(后来确定领导手机容易响、替别人开会的人手机容易响，这两类情况占绝大多数)。针对性地制定相应办法：一是调整会议组织流程，替别人开会要报行政秘书(以便于提醒)；二是会议开始前增加重点提醒的流程(特别是对领导们的提醒)。 二、公文服务，解决文件流转不畅的问题 起因：公司的文件在办公自动化系统中流转不畅，经常不能及时归档，在文件批转过程中老是有领导超时压文件，主要原因是领导出差，但秘书不便老催领导。 指标名称：解决文件流转不畅问题。 预期目标：使文件流转时间100%达标。 工作思路：锁定造成文件流转不畅的主要原因是领导们经常因故违反规定(但不便直接催促)，因此在办公自动化系统中增加一个小功能：当文件停留超时，系统自动发送提醒短信给相关人员。 无需增加特别预算，在公司办公自动化软件维护费用中直接支付。 三、档案收集，解决奖杯奖章收集不齐的问题 起因：行政秘书负责为公司档案室所辖的荣誉室收集资料，但各个部门所获得的荣誉奖杯奖章，往往不按时交到荣誉室陈列，而是摆在自己部门。每年需要费很大周折才能收集齐这些东西。 指标名称：解决荣誉室陈列品管理问题。 预期目标：确保荣誉室新增陈列品于第一时间入室。 工作思路：与财务部、人力资源部沟通，改革奖金(获得荣誉均有一定数量奖金)领取流程，增加行政秘书签字栏目。 点评：成熟组织中的很多管理和服务岗位，如果按照典型战略管理理论层层分解战略指标，直达岗位，则一方面，这个过程的消耗和博弈不是一般的企业能够承受的；另一方面，即使能够分解到某些主要的部门和岗位，还将有相当数量的部门和岗位只能牵强附会地建立一些所谓的绩效指标体系。众多现实告诉我们：这些指标体系起到的很可能只是误导作用，建立在这样的基础上的绩效管理的效果只能是负面的。而以解决离散问题作为kpi，将有效地解决这个问题，并直接优化管理平台，间接服务于企业战略，并且直观、简单、有效。 业务流程重组法是指借鉴业务流程重组(business process reengineering，bpr)理论，用以发现问题、找到kpi，同时在确立问题、规范kpi后，用该理论指导改进的工作思路。业务流程重组法强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计；强调利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，使企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。 案例设置“降低居民新装表接电时限”为kpi 设置理由：第三方调查显示，客户对于居民新装表接电工作存在不满，主要是等待时间过长，影响申请户的工作和生活。公司目前的居民新装接电业务流程如下：客户填写申请表递交营业厅——业扩人员根据业务受理次序到现场勘察方案——进行勘察方案的审核——向客户发出供电通知书——客户委托施工单位施工——施工单位完工后，客户向供电企业递交竣工验收申请及相关资料——营业厅审查竣工资料后组织人员进行现场验收——验收合格后与客户签订供用电合同、电费协议——客户交纳相关费用——营业厅通知计量组装表、并办理投运会签手续——计量组装表、供电外勤人员接电——工作结束、资料移交归档。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（6） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（6） 对以上流程分析发现，既有的业务流程存在以下问题： 1周转时间很长，从申请受理到最后工作结束归档，共有11个环节。 2业务过于细化、重复较多。例如，现场勘察工作在业扩人员做了之后，施工单位还要重复。每个工作环节都要等上一个环节进行完之后才能开始，过于细化的工作和过于分散的职责分配，都导致了流程执行时间过长。 3无附加值工作占用较多。从业扩人员根据业务受理次序进行现场勘察，到方案的组织审查，各种环节的审核、审批，这些工作不增加任何附加值，但浪费了人力、物力和时间，还容易形成扯皮、推诿的现象，更加影响效率。 预期目标：从平均10个工作日降低到3个工作日。 工作思路：实施营销流程重组 1变顺序作业为并行作业。将数项工作或业务进行组合，合并执行。将业扩人员现场勘察与施工单位施工结合起来，将资质合格的施工单位组织起来，向客户一次推荐至少两个施工单位，共同参与现场勘察，由客户自主委托施工，并实行由施工单位申报竣工验收，这样一下子就将原来的四个环节简化成一个。同时与客户签订供用电合同及电费协议，客户交费和安排计量组装表等工作与工程施工同步安排，即工程竣工时，电表已安装到位，合同协议与客户交费已相继完成，仅剩下工程验收和投运供电。在最后的环节推行验收会签制，若当场验收合格则即刻安排投运接电。 2推行业务主办制。将决策的权力交给负责业务的主办人员，例如对供电方案的答复，推出《供电方式答复原则规定》，业扩报装人员可以根据现场情况自主决定采取何种供电方案，不再安排审核环节。 3开通服务“绿色通道”。对同一业务设置若干种处理方式，对投运时限要求非常紧或客户有特殊要求的业务，开通营销流程“绿色通道”，即客户提供可靠的信誉和经济担保，可委托供电企业全权负责工程施工与投运，其他手续待投运后补办。 4将事中检查、控制改为事后检查、控制。将原来流程中的各项审核环节，根据实际情况，归纳出明确的处理规定，由业务主办人员负责进行具体处理，业务结束后实行单项业务工作质量评估制，即待业务办理完毕后，企业内部对业务主办人员进行该项业务工作的质量评估和考评。对于安全责任等可能对企业造成重大影响的环节，将领导检查改为专业人员集中会签。通过以上对原有营销流程进行的合并、改进，确定新流程： 客户可用多种方式提出用电申请(如直接递交申请表、电话申请、网上申请、异地申请、委托申请等)——营业厅负责全权办理客户全部业务(如现场确定方案、施工及竣工验收等)——营业厅组织人员进行装表接电——工作结束、资料移交归档。上述改进后的流程将原来的环节由11个减少为4个，原来需要8~10天的工作，现在平均仅需3天即可完成。 5信息化系统的跟进。对用电营销管理信息系统进行调整，通过网络办公、共享数据库和时限控制来达到预期的目的。客户递交申请后，业扩人员将客户资料录入信息系统，此项业务信息就实现了共享，使电费、计量、客户管理等部门在业务受理初期就做好了准备，随后的供电方案、供用电合同、客户交费信息等也都第一时间共享。重大供电方案和供用电合同均由业务主办人员发出通知，多线程同时进行，各专业人员通过网络进行实现实时会签。通过网络，对每一个流转环节进行时限控制，作为工作质量考评的依据。 帕累托图又叫排列图、主次图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。帕累托图是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表，可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。 案例应用帕累托图分析通信系统故障原因， 设计降低平均月度故障停运时间指标 设置理由：通信系统已涵盖公司所辖所有变电站、供电所，光纤线路近300公里，通过光纤网络传输数据的系统包括调度自动化系统、远程抄表系统、图像监控系统、用电营销系统、标准化作业指导卡系统等多个应用系统，因此通信系统的稳定运行意义重大。但目前通信系统每月平均停用时间在10小时左右。通过分析影响通信系统停用的各类原因，不难看出降低系统停用时间，增强通信系统稳定性仍有很大改进空间。 表5—4通信系统平均月度故障停运时间因素分析 时间(小时) 事故分类 2005年2006年2007年合计所占比例 核心设备故障4331032% 雷击342929% 外力破坏光纤线路323826% 其他因素112413% 总计[5]31100% 图5—4各类因素比例图 分析表明通信系统平均月度故障停运时间故障主要由核心设备故障、雷击、外力破坏光纤线路三个主要因素造成。减少通信系统平均月度故障停运时间，保障电网控制、生产经营管理系统的安全和稳定运行，可以通过加强光纤通信系统核心设备的运行监测与维护，最大限度地减少因核心设备运行故障而造成的全网停用次数；通过完善设备防雷系统，降低系统累计风险；通过加强光纤线路巡视及隐患处理，减少线路故障次数；通过准备充足的备品备件，减少故障抢修时间；通过组建备用通道，增强系统稳健性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（7） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（7） 预期目标：2008年通信系统平均月度故障停运时间由10小时降低到8小时。 工作思路： 1对通信系统关键部分进行技术改造，完善设备防雷系统，组建系统全面的防雷体系，尽量减少系统雷击事故的发生； 2改进光纤网络拓扑方式，加强光纤自愈功能，形成完善的光纤自愈环； 3制定核心设备日常维护及测试计划，将巡视及测试放在核心设备和事故发生概率高的部位； 4加固光缆线路及杆塔，在交通事故危险点加装提醒标志，避免因外力造成光纤线路故障，节省人工巡视时间。 从丰田生产方式中受启发 持续改进直至彻底杜绝浪费一直都是丰田公司最基本的思想。20世纪初代表着流水作业的大批量生产方式和大量销售方式的福特生产方式，是大工业时代的经典经营方式。而丰田汽车的创始人很早就认识到了其危险性，以准时和精确作为朴素的追求，最大限度地减少浪费为手段，通过30多年的不断积累和改进，丰田生产方式取得了辉煌的成绩。美英管理学家们称其为“lean thinking”，在国内多被翻译为“精益思想”或“精益管理”。“ lean”的本意为节俭、精简，从其思想的本质看，它并非强调“生产和管理要细而又细”，不存在泛泛的“细节决定成败”的观念，相反，它认为没有明确目的地注重细节就是浪费，注重无效的细节或不恰当地提高标准，正是“精益管理”生产方式要千方百计革除的对象。 丰田生产方式强调的是“简单且直接有效”、“生产和管理要准”。其发端并没有系统理论背景(所谓理论和方式主要是事后的总结)，只是东方民族节俭的本性和现代社会化大生产需求结合，不断补充完善的产物。其内在逻辑很简单：只有“精确”才能杜绝浪费。例如：“三及时”原则要求在流水线上组装汽车的过程中，能将零件在需要的时间内不多不少地送到，从而控制过量生产、过量原材料存储、等待时间过长等浪费。精益思想的内涵应该是有目的地“追求更加精确”，而非无端地“要求更加精细”。 在众多介绍丰田生产方式的书籍和资料中，可以看到对生产现场的描述更加详尽一些，如标准化作业、ie手法、“5s”管理、看板管理、设备和走动路线布置、qc小组等。的确，外部观察者最先接触到的就是这些模式化的东西。但要比较全面认识丰田生产方式，还需要从精神和思想层面入手，再细化到具体的方法体系。任何具有生命力的辉煌思想和组织，均有特别的起点，丰田生产方式就是肇始于两位关键人物的精神和思想，即所谓的使命和价值观。当时，丰田公司的创始人丰田喜一郎面对第二次世界大战留给日本的一片废墟，在个人内心中激起了强烈的民族主义和爱国主义，他因此立下了超越欧美的决心，这个伟大的使命在丰田生产方式或者说精益思想中的重要性是无法替代的(或许正因为这个使命已经实现，才造成了今日的丰田危机)。在这个精神的引领和支撑下，丰田喜一郎朴素的准时思想、“现场、现物”主义和实践第一的思想、质实刚健思想，以及在实践中对丰田生产方式不断总结改进的领袖人物大野耐一(《丰田生产方式》的作者，丰田株式会社副社长)决不妥协的执著精神、彻底的完美主义精神、不断创新的精神，为丰田50多年来的持续改进提供了不竭的源动力。显然倘若忽略精神源动力，仅仅从技术和方法层面研究和模仿，是没有实际意义的。能够实施卓越绩效方式的企业，一定存在某种持续改进的源动力。 基于以上精神和思想，按照准时制和彻底杜绝浪费的基本构想，在实践中质实刚健地去落实和改进，从而形成方法体系，是丰田生产方式形成的一个基本脉络。准时制就是从原材料到零部件、从产品到销售店再到客户手中，均能按照意愿的时间和数量完成。彻底杜绝浪费就是杜绝生产过剩、等待、不必要的运输、过度加工、过量库存、不必要、次品等七种浪费，后来又增加了人力资源浪费。不难看出，丰田生产方式是围绕简单质朴的构想，从实际需要的角度逐渐产生和完善的，并非因崇拜某种理论和管理体系，而去系统设计或引进，而是彻底的现场和销售需求引领下的小改进的积累产生的，诸如u形生产线、试听(看板)管理、拉动补充、标准化作业、人机自动化、多工序同步操作、快速换模、追求可动率(tpm)、5个为什么追问真正原因、全面质量管理等具体方法的形成，均源于追求和实现准时制和杜绝浪费的基本构想。 实践丰田生产方式需要引起高度注意的是：模仿丰田生产方式、专注于成系统引进所谓“丰田用得很好”的管理理论和技术是不明智的，引进什么、改进什么以及如何引进，要看自己的实际需求和情况。丰田生产方式中的绩效管理模式是便于理解且相对容易实现的，而且成本较低，这是一种以对组织和人的评价激励为其切入点，以清晰的激励机制为主导的管理方法。卓越绩效方式中“以问题改进为核心定义kpi”、“问题所在即kpi所在”，以问题为导向设计kpi，围绕问题的解决设立kpi，通过完成kpi达到解决问题、改进绩效的机制，与丰田生产方式中定义的八种浪费(生产过剩、等待、不必要的运输、不必要的运输、过度加工、过量库存、次品、员工创造力未得到利用)本质上异曲同工，丰田生产方式中针对“浪费”问题的解决，也可以理解为以问题为导向的kpi的方法；卓越绩效方式中持续系统的kpi体系理念与丰田追求可动率(tpm)也是基本吻合的。因此，丰田生产方式的成熟管理技术可以直接引用为定义kpi的方法，如可以借鉴丰田生产方式定义“浪费”，从而设定kpi(以下三案例引自江苏电力公司培训资料，如图5—5、图5—6、图5—7所示)：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（8） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（8） 图5—5等待—抢修中的“活儿等人做” 在上述图示中，可以借鉴丰田生产方式确定“浪费”的程度后，找出造成“浪费”的原因。 图5—6过度加工—频繁巡视高质量设备 确定“浪费”的原因后，商定改进目标从而可以完成kpi的定义。 持续的绩效提升系统 前述以问题为导向的绩效改进和改进型kpi的设计方法，主要针对问题比较零散、缺乏规律性、具有偶发性的情况，比较适用于支持部门。而对于典型业务部门和职能部门，其绩效目标和问题往往具有规律性，因此可以采用多种管理理论、工具和方法，建立持续系统提升绩效的体系(问题或改进方向)，确定kpi。所谓持续的绩效提升系统，是指在一定的时间内，不改变kpi，通过不断提高kpi的目标标准，达到持续系统提升绩效的目的。 案例 某大型国有企业的档案室管理存在一些问题：档案不齐，往往不能及时提取档案(经分析，问题出在不能及时归档)。由于档案室比较偏僻，几个管理人员比较悠闲。工作人员有一定背景，在没出什么大问题的情况下，公司出于各方面考虑，一方面不便于做得太绝，另一方面档案室毕竟是个次要的地方，领导们也没有精力过问它的管理情况。现在，上级进行档案管理升级，公司面临两种选择：一是加强内部管理并给以少量的必要投入，二是按照国家标准进行大的改造，配备专业人员。公司最终通过绩效管理体系设立了一条持续系统提升的kpi以及办公软件系统的个别模块调整，在几乎没有额外投入的情况下，出乎意料地达到了目的。 这条kpi很简单：“平均提档时间”。公司在绩效管理项目组的协助下，首先(暗中)测定目前档案室的平均提档时间是37分钟，给档案室设定这项kpi(六个月内只有这一项)每个月的目标是降低4分钟。为了便于数据统计，以防考评中的“放水”，对原来可以自由选择使用的办公自动化系统中的“网络申请提档模块”，现在规定为必须使用，并且对其进行了优化，在提交申请的同时，系统自动计时，交接档案签字时自动结束计时。这条kpi生效后，档案室的管理迅速发生了质的变化，在指标的牵引下，几个管理人员自发地加强了几个方面的工作，表现在：强化了档案催交制度的执行，分部门落实催交责任制，对到期档案主动实施催交；加强了档案室的内部5s管理，具体包括清理档案柜、档案袋，清扫卫生，完善标签，优化查找和行走路线，完善标志和检索系统等。在半年时间里，通过有限的投入(3个人的绩效奖)，圆满完成了档案管理达标升级的任务，并且大家公认这个效果是稳定的、可持续的，是以往靠投入和运动式的达标升级所不能比拟的。 持续系统的绩效提升体系可以大量应用在企业管理中，是企业卓越绩效管理系统的主要工具。企业应针对不同的业务和职能模块，不断探索和积累，并与以问题为导向的绩效改进体系相结合，所确立的指标要能够做到“牵一发动全身”，通过一条指标带动整个工作绩效的持续提升。这样就可以构建起绩效管理的框架，建立有效的正向激励机制，优化组织氛围和管理者的习惯，使企业不断改进和提升绩效。 如何找到持续系统提升的kpi 持续系统提升绩效的关键在于选择差距大、波动大、影响大、损失大的领域，从中提炼出kpi，围绕kpi的持续完成，从而达到管理的目标。在这个过程中可以应用一些管理理论和工具，如服务质量模型、标杆管理法、项目管理法等。 (一)直接性任务、指标分解、职能挖潜 通过直接性任务、指标分解、职能挖潜，均可以取得持续系统提升的kpi体系。例如，分解公司主要经济技术指标，找出其中可控的、挑战性的、有价值的改进，列为kpi。同样，分解部门kpi可得出岗位kpi。只要不是要求必须为100%或0的指标，都有改进的空间。例如，财务部目前没有进行“季度财务报表分析”，这实际是工作缺失，则“上季度财务报表分析”就可作为主管会计岗位的月度kpi(高质量的财务报表分析是比较复杂的、有价值的工作)，但该项工作常规化之后就不宜再作为kpi了。 案例可控费用控制 设置理由：现状分析（见表5—5） 表5—5某公司近三年可控费用数据统计分析 年度2005年2006年2007年 可控费用数额(万元)9821 2801 600 运行维护费201235300 大修费198350400 管理费用583695900 费用不合理增 长原因分析 1公司虽然建立了一定的财务管理制度，但是财务管理制度还不够健全，特别是缺乏对各个部门费用的控制和监督机制。 2职工节约意识相对比较薄弱，存在铺张浪费的现象，如纸张及印刷品浪费比较严重，增加了公司办公费用的支出。 3缺乏对重点费用部门的监控。运行维护费主要由生技部负责，按设备管理权限分解到各责任单位；大修费中生产性项目由生技部负责，非生产性项目由物业公司负责；管理费用由办公室负责，对这些重点部门缺乏较强的监控。 预期目标：将费用控制在1 840万元以下。 工作思路： 制度方面：建立严格的预算管理制度，认真分析往年和当年实际，运用科学的预测方法，考虑适当的增长因素，科学合理地编制预算指标。预算指标由基层单位按分管范围提报数据，逐级上报；财务部、生技部汇总，并对上报数据认真分析，通盘考虑，提出年度预算草案；预算草案经分管领导审阅，经理办公会研究定案后公布执行。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（9） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（9） “三费”支出严格按照与市供电公司签订的《经济责任承包合同》和年度预算执行，由财务部对执行情况进行检查和考评。节约挖潜，努力降低费用支出，保证完成定额指标。 技术措施：由财务部按照职责分工，将成本预算分解到责任单位，分级负责，列入经济责任制考评。 运行维护费：由生技部负责，按设备管理权限分解到各责任单位。各单位按照预算安排维护项目，按月分析预算开支情况；单项5 000元以上的支出施工前单独编制预算，按预算执行，不得超支。运行维护费在保证生产正常运行的前提下，严格控制，杜绝浪费，全年支出不得突破年度预算。 大修费：生产性项目由生技部负责，非生产性项目由物业公司负责。各单位按照预算安排维修项目，按月分析预算开支情况；单项5 000元以上的支出施工前单独编制预算，按预算执行，工程结束后及时编制决算，单项工程不得超支。年度调整预算不得超过当年预算的30%。 管理费用：按开支范围将预算定额分解到责任单位，逐步实现费用的定额管理，各责任单位本着节约的原则安排费用支出。对没有列入年度预算的支出，由责任单位提出计划调整方案，由办公室负责汇总，财务部在“三费”预算计划内调整成本预算。年度调整预算不得超过当年预算的30%，并列入各单位经济责任制考评。 监督检查：每季度进行统计考评和通报。奖励先进，惩罚突破预算、超支乱支的部门。 （二）应用服务质量模型 从现代管理理论角度看，企业的一切岗位都在从事服务工作：或对外部客户或对内部客户。为国内外营销界普遍认可和应用较多的测量方法是由a帕拉苏拉曼（aparasuraman）、瓦拉瑞尔?泽丝曼尔（valarie zeithaml）和伦纳德?l?贝里（leonard lberry）提出的，基于服务质量差距分析方法的servqual模型。泽丝曼尔和贝里在对服务质量进行研究时，列出了影响服务质量的十个因素：有形性、可靠性、敏感性、沟通性、可信性、安全性、胜任能力、彬彬有礼、善解人意和可接近性。后来他们把这十个影响因素优化为五个决定服务质量的基本属性，并重新进行了精确的定义：可靠性、反应、保证、感情和有形资产。另外，在实践中补救性服务对顾客感知的质量影响很大，也应列入质量评价指标之列。补救性服务就是企业按照上述服务质量要求严格管理，尽力提供无差错服务，但由于服务的无形性和差异性，服务差错难免会发生，顾客仍然要承担一定程度的购买风险。这时，应及时采取补救性措施，消除顾客不满，维护企业形象，留住顾客。 应用服务质量模型理论上可以解决所有岗位和团队、部门确立kpi的需要。可靠性主要指履行服务承诺的能力；反应主要是服务速度；保证是指员工专业性(专业技能、礼貌、可信度、安全感)；感情是公司人性化的表现(易于取得、沟通顺畅、理解客户)；有形资产则主要指外显设备、器材、工具等。可见，我们在测量服务质量时，不仅要测量一个满意度指标，而且要了解服务承诺兑现、服务速度快捷、员工表现专业、服务细节人性化、有形设备令人放心等五个方面达到的绩效水平，如图5—8所示。 图5—8servqual模型测量服务质量示意图 应用服务质量模型确定kpi体系包括以下几个步骤： 第一步：通过第三方调查等方法，获得有关服务质量的基础绩效信息。 【要点】设计测量题目时，要尽量量化可选项，让客户从已设计好的量化选择项中选择答案。开放式的问题会给客户增加答题难度，比如“他们承诺您几点到达？”、“他们实际几点到达？”等过于具体和开放式的问题。所设计题目需要方便客户凭直觉回答，并利于调查者自己统计和分析。如： 1服务可靠性： 您在拨打我们的客户服务热线时，是否有无法打通或打通后无人接听的问题？() a从未发生过b1次 c 3次d5次以上 e几乎打不通 2服务的反应： 【要点】服务速度是服务质量的重要标志，企业可以通过向客户提问，得出相应的服务速度指标，从而了解客户对服务速度的满意程度。企业在了解本企业目前服务速度水平的基础上，可以确定持续提升的目标。 您在业扩报装柜台，提出服务要求后，需要等待多长时间？() a15分钟以内b30分钟 c1小时以内d1小时以上 3服务的保证： 【要点】员工的专业性主要表现在专业知识、业务素质和服务态度等方面。设计服务质量测量量表时，如果能对专业表现有明确的量化界定，设立持续提升的kpi体系，将极大地促进服务绩效水平的有效提升。 对维护专线的专业解答，令您满意的有几次？() a0次b1次 c2次d3次以上 4服务的感情： 【要点】服务人性化是一个难以测量的服务质量维度，无法直接监测到的服务更不好测量。比如，维修人员走后，客户对现场的清理是否满意，企业既无法去现场观察，又无法让客户描述。在这种情况下，一般可以采取间接询问的办法，利用客户行为测量服务人员的服务行为，如询问客户用了多长时间清理现场，由此来判断维修人员清理现场的服务质量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（10） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（10） 我们的维修人员走后，您用了多长时间清理现场?() a基本没有清理b15分钟左右 c 30分钟左右d1小时以内 e 1小时以上 5服务的有形资产： 客户对有形资产服务的满意程度，也是关系客户对企业产生信赖与否的关键变量，如果能够获得相关的变量数据，则可以建立持续提升的kpi体系，帮助企业树立良好的企业形象和可信度。 从开始使用到第一次发生故障(包括没有报修的小故障)，大约多长时间?（） a 3个月内b半年内 c 1年内d 1～3年 e 3～5年f 5年以上 第二步：用管理控制图做相对比较。 管理控制图是统计当中经常使用的一个工具，在绩效管理评价中也得到有效运用。首先，它可以进行岗位横向比较，我们把不同岗位的评价分数放进管理控制图，如图5—9所示，a、b、c、d、e 分别代表五个岗位名称，它们的分数直观地显示在图中。水平实线是平均分数，上下虚线是六西格玛控制上下限，也就是说上面三西格玛，下面三西格玛。图中c 岗位分数最低，不论它的绝对分数是多少，相对于其他岗位而言，它都处于最后一名，所以它的此项考评结果应当为差。使用这种方法，借助相同的标准、直观的计算就可以完成强制分布想要完成的相对比较，却克服了强制分布淘汰无依据的致命缺陷。其次，这一工具还可以进行不同项目的相对比较。如果a、b、c、d、e 是不同接待任务的评价分数，我们还可以分析不同工作的绩效差距，完成相对比较并从中发现问题、找到绩效标杆(图中的a 点)。 图5—9评价分数控制图 第三步：沟通确定kpi标准。 第三步是至关重要的步骤。假设六个窗口岗位的得分分布图已经确定，作为主管，下一步的工作是什么？习惯性的思维方式是：奖励得分最高的岗位，处罚得分最低的岗位，或按分数进行优、良、中、差评价。这种习惯性的管理思维是致命的错误！它的直接结果就是：员工对绩效考评的恐惧——试图影响考评过程——试图影响考评者——普遍的抵触——不了了之或强制正态分布、强制执行——恐惧与应付的组织氛围。 【要点1】正确的做法是：将排名靠后的员工找来进行绩效沟通，给他一条kpi：在下一个考评周期中，把绩效标准或分值提高××%，如果完成了将得到额外的加分。如果有可能，还可以与他探讨提高绩效的方法——这才是真正的绩效管理、实实在在的绩效沟通。这个过程实际上是将绩效管理与绩效激励的过程由传统绩效考评的一步走，转化为两步走。传统绩效考评是：激励性考评(核实是否达到绩效目标)——激励；而绩效管理是：信息考评(获得绩效提升信息)——激励性考评(核实是否达到绩效提升目标)——激励，这是绩效管理与传统绩效考评最大的区别。 【要点2】在双方沟通确定kpi指标的目标时，很明显会存在上下博弈的情况。比如：主管给出的要求是“将客户的平均等待时间降低10分钟”，而下属会找各种理由要求将标准定得低一些，比如3分钟。在成熟企业内部，组织内部的微妙平衡和默认规则是强大的，很多情况下，主管会屈从下属，降低标准。某些人对此存在疑虑，如同“(撑杆跳运动员)布勃卡现象”，明明能跳得更高，但控制自己的标准，从而获得更多的创纪录(加分)机会。对此，我们认为没有必要过于看重，一方面主管有一定的权威进行适当的控制；另一方面，从管理者的角度看，这就是典型的“温水煮青蛙”。一开始的kpi目标可能员工会比较轻松地完成，从而轻易地获得加分(他们当然会偷着乐)，但当kpi目标提升到一定程度后，他们将不得不认真对待，自下而上进行有效的绩效改进。到了这个时候(机制发生作用)，他们已经在快乐中走上了绩效提升之路，无法退回了。 servqual模型同样可以应用于针对内部客户的服务质量提升。 案例 表5—6是某公司对人力资源部服务质量内部满意度的内部调查网络问卷。 表5—6公司对人力资源部服务质量内部满意度的内部调查网络问卷 评价标准 评分标准姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6 很差……很好岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6 标准1：态度友好1234567 标准2：回答详尽1234567 标准3：回馈及时1234567 标准4：处理有效1234567 ……1234567 评价得分合计 要点调查问卷设计的技巧 一是一定要从方便客户回答的角度进行设计。如果直接提问的问题对方可能不容易回答或要经过复杂的思考过程，则要考虑通过折射方式，间接体现各个维度的问题。比如：上述问卷，对于人力资源部六位被调查对象的“专业技能”，企业实际中常见的现象是六个人六个岗位，六个不同的专业，外部无法对不同专业之间的专业技能进行比较性的判断。而对于人力资源管理专业，在内部服务中“回答详尽”这一标准可以折射出“专业技能”的水平，而“回答详尽”是可以在不同的专业、岗位和人员之间比较的。同样的道理，可以用“态度友好”折射“服务的感情”。 二是不能只评价整体的满意程度。许多企业在考评客户满意度这一指标时，首先往往会询问客户以下题目：“请您为本次服务质量打分(满分100分)”、“请您选择本次服务的满意程度(0为不满意、1为一般、2为较满意、3为很满意、4为非常满意)”；然后根据客户的回答，统计一个百分比，按满意率多少来实施评判。通过这种方法得到的整体满意度是个模糊的概况，被评为“优”的员工不知道今后如何做才能保持业绩，被评为“差”的员工不知道问题在哪里。企业应该迅速摒弃这类只会浪费资源和引发内部矛盾的整体评价方式，采用能为绩效提升提供直接方向和目标的评价方式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（11） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（11） 三是必须以取得量化信息数据为目的。要避免采用开放式问题，能采用具体数据的一定要用数据，即使不能直接用数据的，也需要应用定性评价。如上例对人力资源部内部服务质量的评价，也要通过等级评价后的分析，转化为数据，从而为持续提升绩效设定可行的目标。比如：当前的评价为35分，kpi标准是下个周期达到40分，从而建立明确的评价和提升标准。 内部问卷通过网络发送到经常与人力资源部联系的部门和岗位，达到一定数量后，进行数据分析，如图5—10所示。 图5—10“回答详尽”维度评价分数控制图 同样，可以针对各个维度的得分，对得分低的岗位，进行绩效沟通，赋予kpi，确定kpi的标准，围绕这个标准持续提升，从而引导绩效的持续提升。 (三)应用帕累托图等数据分析方法寻找持续提升的kpi 从“质量、数量、成本、时间(工作时间、响应速度)”、财务报表分析、经营活动分析、年度工作总结、考察报告、事故分析报告等切入，基于数据统计分析，可找出相应的kpi。 案例提高远程抄表成功率 设置理由：“远程抄表成功率”低，只有871%，长期达不到95%的标准（见表5—7）。 表5—7远程抄表记录 月份1月2月3月4月5月6月7月8月 成功次数(次)358365370404388370368369 系统抄表总次数(次)424424424432432432432436平均值 成功率(%)844861873935898856852846871 经分析，原因在于抄表分站、前置机、数据服务器、电度表本身质量等四方面，关键原因在于抄表分站，如表5—8、图5—11所示。 表5—8远程抄表失败影响因素分析 项目 2006年频数频率累计频率 1月2月3月4月5月6月7月8月(次)(%)(%) 抄表分站 原因424737203342454631270277027 前置机 原因1069449875712848311 续前表 项目 2006年频数频率累计频率 1月2月3月4月5月6月7月8月(次)(%)(%) 数据服务 器原因955358785011269437 电度表本 身质量5131234625563100 抄表失败 次数合计6659542844626467444 图5—11应用帕累托图分析 预期目标：达到并保持正常标准的95%。 工作思路（见图5—12）： 1增加滤波磁环； 2增加上拉电阻、下拉电阻、匹配电阻； 3增加抗干扰电阻。 结果：整改后的远程抄表成功率由866%提高到971%。 奠定实施六西格玛的基础 西格玛(sigma)即希腊字母σ的译音，在统计学上指标准差，“六西格玛”即意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万件产品的不良品率(ppm)少于34件。在整个产品流程中，六西格玛是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。六西格玛管理要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于34个。六西格玛管理并不仅仅局限于产品质量管理，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。 (一)六西格玛管理的一般流程和方法 目前，业界对六西格玛管理的实施方法还没有统一的标准。以摩托罗拉公司为例，通常采用“七步骤法”： 1找问题。把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工并使之成为改善的主力；同时选出领导，作为改善责任人，然后制定时间表跟进。 2研究现时生产方法。收集现时生产方法的相关数据，并作整理。 3找出各种原因。组织有经验的员工，利用头脑风暴法、帕累托图和鱼骨图，找出每一个可能发生问题的原因。 4计划及制定解决方法。组织有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出解决方法；当方法设计完成后，便立即实行。 5检查效果。通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。 6把有效方法制度化法。当方法证明有效后，便制定为工作守则，要求员工必须遵守。 7检讨成效并发展新目标。当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其他问题的方案。 (二)六西格玛管理的执行成员 六西格玛管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必需的资源。一般情况下，六西格玛管理的执行成员组成如下： 倡导者：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职六西格玛管理人员。一般会设一到两位副总裁全面负责六西格玛管理的推行，其主要职责为调动公司各项资源，支持和确认六西格玛管理的全面推行，决定“该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。 大黑带：与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，该职位为全职六西格玛管理人员。其主要工作为培训黑带和绿带，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的工作。 黑带：是企业中全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广六西格玛管理，并负责培训绿带。一般情况下，一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职六西格玛管理人员。 绿带：为兼职六西格玛管理人员，是公司内部推行六西格玛管理的执行者。他们侧重于六西格玛管理在日常工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。六西格玛管理占其工作的比重可视实际情况而定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（12） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（12） (三)六西格玛管理与丰田生产方式的区别 两者相比存在以下区别： 1涉及面不同。丰田生产方式在企业的经营管理领域应用更加广泛，对包括管理原则、实践、工具、技术等更加全面的体系，均深入地浸润。六西格玛管理则更为专注，多采用针对项目的评估方式介入企业的经营管理。丰田生产方式的精益专家、qc小组等是自发形成的专家和团队，分布更加广泛，而六西格玛管理的项目小组和专职人员均为专门配备和专业培训的结果。 2切入点不同。丰田生产方式主要以解决浪费为切入点，专注于解决浪费(使用的资源超过了用以满足客户需求的量)：过度生产、等待、运输、过度加工、库存、返工、来回走动和员工创造力的浪费，找到其根本原因，并予以彻底解决；六西格玛管理以控制波动为切入点，针对任何与“标准/目标规格的偏差”存在的波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。 3领导介入的程度和方式不同。丰田生产方式和六西格玛管理的成功，均立足于企业领导的高度重视和深度介入，但两者介入的程度和方式是有区别的。丰田生产方式领导的介入更加深入、全面，很大程度上，其成败取决于领导个人的信念、能力和性格，其成功很大程度上是企业家精神(丰田喜一郎、大野耐一)的成功。从企业家的“以天下为己任”和员工的“以公司为家、全员参与”，可以看出其典型的以东方文化和儒家文化为特征的企业文化，其成功是由“人治”为起点，以“人治+法制”为发展方向。而六西格玛管理体系中，领导者的高度重视主要体现在专业的培训和资格认证、明确的考评评价和激励晋升机制上，是靠规则来推动的体系。 六西格玛管理与丰田生产方式除实现精确管理这个共同目标外，也存在其他相同点。比如：一是均主张对根本原因的分析和探究；二是均逐步形成了相对专注的方法、标准的程序和分析工具，尤其在分析工具方面，有很多相通甚至是相同的地方。 影响中国企业六西格玛管理和丰田生产方式应用的首要原因在于企业家。对于有相当基础，并且自20世纪七十年代末开始就做过尝试的国有企业而言，其受制于体制，虽置身于与日本背景相似的东方社会，但体制决定了国有企业中几乎不可能存在像丰田那样，一辈子专注于某件事情的企业家。即使企业领导者的任期足够长，在以资源和发展为导向的现实情况下，其注意力也必然要放在向外部争取政治和经济资源上，对内部管理所赋予的注意力注定有限。而主要领导者对内部注意力的逐级传递，构成企业内部实施管理变革的源动力，因此，现阶段这类企业很难实施六西格玛管理或丰田生产方式。而对于逐渐壮大的民营企业，企业家首先必须面对的是发展环境问题，机会与挑战的不确定性、尖锐的生存压力，也造成其几乎没有可能考虑长远的事情。除企业家的因素外，不管国有企业还是民营企业，管理层的整体素质问题、管理的基础问题、财力和文化、习惯、气氛积淀等均非短期内能够发生根本改变的。 根据美国质量协会(asq)的研究结果，六西格玛管理要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品的合格率只有85%，就不必用六西格玛管理，此时可用比六西格玛管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。由于上述原因，在相当长的一个时期内，在中国的企业中，六西格玛管理和丰田生产方式还不具备全面应用的条件。而卓越绩效方式可以作为这样一种导入信念、习惯的有效方法，以评价和激励变革为切入点，以相对简单、直接、低成本、低要求的方式，为全面系统地应用六西格玛管理奠定基础。 一是确立kpi项目管理制度，每个改进或提升kpi即为一个项目。以问题为核心的kpi，着重借鉴丰田生产方式；以持续提升为核心的kpi，着重借鉴六西格玛管理。在对信息的收集和分析的基础上，定义问题、测量问题、分析问题、改进问题、跟踪评估。 二是借鉴有关培训和晋升激励机制，实施直线经理培训，明确绩效经理人制度，借鉴黑带培训内容，解决确定kpi的问题。 黑带的工作流程可描述为dmaic：界定(define)、度量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)和控制(control)。 界定：确认谁是顾客？顾客对产品的要求是什么？顾客的期望是什么？界定项目范围、起点和终点。 度量：确定缺陷和度量的类型，比较顾客调查结果，从而发现不足。 分析：为改进分析收集数据和绘制流程图，确定造成缺陷的根本原因。 改进：通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程。 控制：控制改进，保持新的水准，预防重走“老路”。 黑带的培训目的、方式及其工作机制，以及以黑带为核心和基础的内部职业通道设计，均可以作为绩效管理中直线经理培训以及采用绩效经理人制度的范本，也基本上可以低成本应用于当前中国的成熟企业。 三是借鉴有关领导力、授权、沟通等软管理理念，通过寻找kpi以及kpi评价会、绩效评价会制度，无形中训练了授权、沟通与反馈能力，激励和促进各级主管提升领导力。 以下是一组应用六西格玛管理的相关技术确立kpi的案例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 聚焦KPI直指绩效改进和绩效提升（13） 第五章 聚焦kpi直指绩效改进和绩效提升（13） 案例 (针对质量波动)减少配电线路月度平均非计划停电次数 设置理由：公司所辖10kv配电线路75条，全长1 566919公里，由于变电站设备故障、天气变化、外力破坏、管理不善等原因造成的非计划停电比较频繁，由此引发的客户不满、配电线路事故时有发生（见表5—9、图5—13）。通过改进该指标，可提高供电可靠率，增加售电量；可减少因停电造成的客户投诉，提高客户满意度；可提升电网设备管理水平，保障电网安全、稳定运行；可优化内部管理，增强工作的可预见性和计划的刚性管理。 表5—9配电线路月度平均非计划停电次数因素分析 月平均次数 因素分类 2005年2006年2007年合计 变电站设备故障050250251 天气变化68822 外力破坏051052 管理不善53210 其他因素105125 合计1312751175375 图5—13各因素所占比例统计图 设备更新、维修资金短缺；民事问题引起的配电电路走廊安全隐患较多，树木障碍问题尤为突出，但处理难度较大；该工作是一项系统工程，涉及各个部门，组织协调难度大，同时“梳理职责——完善管理制度——严格考评”的难度大(主要涉及工作习惯的转变)。 预期目标：2008年配电线路月度平均非计划停电次数降到10次以下。 工作思路： 技术措施：推广配电线路合成绝缘材料的应用：逐步实现配电线路复合绝缘子化，导线采用绝缘线，进户线采用铜电缆，隔离开关采用复合绝缘材料，用户配电室所有暴露在外带电体部分全部采用绝缘罩。对变电站保护设备的关键部分进行维护改造，加强变电站保护备品备件的管理，及时升级保护系统。完善配电设备防雷系统，避雷器定期效验、清扫；定期测量接地电阻；每年定期处理避雷针等防雷设备的鸟害等。 管理措施：加大配电线路走廊清障和线路清扫力度。明确配电线路走廊责任，加大宣传力度，规范电力线路安全标示牌，提高群众对电力线路安全的认识，降低外力破坏的可能。 加强配电线路日常巡视力度。推行线路巡视卡，严格责任制度。严格配电系统设备准入制度，提高配电设备试验水平。三无产品绝对不允许进入电网。建立健全停电管理制度，加强停电计划的刚性管理。深入分析线路非计划停电原因，找出规律，针对性提出解决措施：如雷雨季节防范停电方案、用电高峰防范停电方案。 案例 (针对不灵活性)降低客户平均等待时间 图5—14客户平均等待时间降低图 设置理由：客户等待时间偏差较大。高峰时段等待时间长，经上月抽样统计，高峰时段排队时间已经超过35分钟，客户抱怨比较多；前台员工的工作负荷不均，高峰时段压力大，对平均技能的要求提高，差错率有所上升。 预期目标：降低客户等待时间，平均等待时间降低到5分钟之内，最长等待时间控制在15分钟之内（见图5—14）。 工作思路：经分析问题的原因在于班次安排不合理，按照人数平均排班，窗口岗位与职能部门一样实行正常的8小时工作制，工作忙闲不均，缺乏灵活性，没有考虑服务需求的波动。改进的工作思路为：1调整工作班次安排，在上一阶段统计数据的基础上，按小时排列班次，在自主申请的基础上，调整确立新的班次；2高峰时段增设临时窗口；3建立预警体系，安排机关相关人员作为后备服务梯队，当排队人数超过警戒线时，后备梯队介入前台；4印发网上申报的宣传材料，引导客户更多地采用网上申报的形式。 案例 (针对多样性)减少设备缺陷次数 设置理由：变电缺陷发生次数多，且具有偶发性和毫无规律的特点，如表5—10所示。 表5—10近三年变电缺陷情况统计分析 年度2005年2006年2007年1—9月份 变电缺 陷次数 676545 一类5二类10三类52一类3二类7三类55一类2二类5三类38 被动发现 次数8(2)5(1)2(0) 缺陷原 因分析原因1：巡视人员责任心不强，工作积极性、主动性差，互相推诿责任。 原因2：巡视标准制度不细致，没有具体到各站及每个设备运行单元。 原因3：设备巡视资料不严密，各组之间缺乏有效监督。 原因4：缺乏必要的设备检测设备，比如热成像仪、六氟化硫检漏仪等。 备注1被动发现为非巡视发现的设备缺陷。 2括号内为一类设备缺陷。 预期目标：2008年设备缺陷被动发现次数一、二类缺陷为0次，三类缺陷为1次。 工作思路：1对全体运行人员进行业务知识、技术技能、新设备应用等方面的教育和培训，提高运行人员的业务素质。2按照现场运行规程要求，依据标准化作业巡视卡，搞好设备的巡视，特别要加强大风、雷雨等灾害性天气的特殊巡视，及时发现设备的异常运行状况，消除设备缺陷。3引进先进的检测设备，如红外线测温仪、热成像仪、六氟化硫检漏仪，及时准确掌握设备的运行状况，提高设备缺陷的判别能力。4春、秋两季的集中停电检修，对设备健康状况进行摸底排查，做到心中有数，做好日常重点设备、重点部位的巡查。开展技术创新、技术改造，利用qc小组活动，配合有关部门和生产厂家，对各变电站封闭式开关柜温度进行检测监控，制定切实可行的技术改进措施。5按标准化管理和岗位目标责任制的目标要求，对设备巡视过程中发生的不巡、漏巡行为给予严格考评。 资料来源：江苏电力培训资料。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 相关技术性细节（1） 第六章 相关技术性细节（1） 重要指标不等于kpi 描述目标至可衡量 指标的“位时中应” 定性指标“分合有道” 定性评价定量化 解决达优率过高 指标“对冲”技巧 从源头控制“大锅饭” 重要指标不等于kpi “重要”只是衡量kpi的必要条件，而非充分条件。在没有确定前，重要指标或工作的绩效改进和目标提升(原因可能是没有合适的办法，也可能是考评的成本过高)，可以作为履职指标进行监控，但不能作为kpi，否则将产生内部的不平衡。不能把重要的、但非改进型指标列为kpi。 案例 电网公司一般把售电量视为公司最重要指标之一，把售电量定为关键绩效指标，在传统的绩效考评中无疑是正确的，但在以改进为主线的绩效管理中，却值得商榷。以某市电网公司为例（见表6—1）。 表6—1 影响售电量指标的因素比例 基础因素 营业区工业发展水平43% 营业区居民数量与生活水平14% 政府环保政策9% 电网结构和电网既有供电能力7% 当地自然条件7% 变动因素 小火电发展状况7% 业扩周期13% 检修停电时间11% 电网供电能力挖潜与发挥11% 客户流失11% 潜在客户开发22% 其他难以归类的因素62% 从表6—1可以看出，影响“售电量”的因素，高达80%是基础因素，这些因素或者不是内部经营管理者可以决定的，或者已经成为过去式，代表过去的绩效。而变动因素中，可变的幅度也有限。所以“售电量”这个重要的指标，更大程度受外界因素左右。如要全面而清晰地分清这个指标的考评期目标值，哪些是企业或管理者努力的结果，哪些是外部因素的作用结果，则需要投入巨大的考评资源，在企业(或企业的董事会等)具备这个能力和资源的情况下，自然应该将这个指标列为kpi。如果企业不具备分清这些影响因素的条件，则这个指标虽然重要，但并不一定需要将其列为kpi，只将其列为管理层的履职考评指标，进行跟踪性的考评控制即可。需要列为kpi的，是那些可以明确改进和提升目标的变动因素。 区分指标是否可以作为kpi需要随时强调两个基本原则：是否有明显的改进和提升，改进和提升是否有积极的意义。 描述目标至可衡量 按照简单的形式归类，可以把kpi(履职指标亦然)分为典型指标、任务型指标、特征型指标。典型指标是指可以用数量或等级直接定义评价标准的指标，比如：利润额、市场占有率、满意度、成本等，一般可通过质量、数量、时效、成本四个维度，用数量确定标准。质量通常采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成或完成情况、合格率、周转次数等测量指标。数量一般采用个数、时次数、人数、额度等测量指标。时效通常采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等测量指标。成本通常用费用额、预算控制等指标测量。 典型指标的目标阐述，一般应遵循“art”原则： s代表具体性(specific)，指绩效考评要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量性(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现性(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t代表时限性(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 要点 实践中的指标目标的设计难点往往发生在任务型指标和特征型指标上。任务型指标通常指一项工作(或项目、工程)等具体指标，特征型指标通常指能力、态度等抽象指标。其绩效的评价标准不能直接用数字进行表达，如推进绩效管理、领导能力、学习态度等等。对于这两类指标，其评价标准的设计应该贯彻的原则是“描述目标至可衡量”。 案例 某公司因一项工程项目存在问题被举报，省审计厅组织审计组进驻该公司，审计超过三个月了，大的问题已经清楚。此次审计占用了公司领导和有关部门的大量精力，如果再牵扯其他问题，将严重影响企业的正常运行。公司期望能够尽早结束审计，并得出相对有利的审计结论。该kpi由公司分管经营的副总经理承担。具体如表6—2所示。 表6—2任务型kpi目标(考评标准)示例 指标名称目标考评标准 应对审计厅的××项目审计 审计组尽早撤离并给出能够接受的审计结论 审计组20日内结束任务正式撤离+2分 审计组30日内仍未正式结束并撤离-2分 审计结论不影响公司资质和声誉(含见报)+2分 审计结论影响公司资质和声誉-2分 处罚不超过150万元(经内部评估的低限)+2分 处罚超过300万元-2分 没有人被追究刑事责任+2分 有人被追究刑事责任-2分 指标的“位时中应” “位置和时间处于应该在的地方”是一种理想的状态，同样适合于对kpi指标的设置。由于任务型指标概念的引入，不可避免地会出现指标空泛的问题。指标大而空通常指部门或岗位层面的指标，其涵盖的范围太大，内容太笼统，一种常见情况是kpi并非以一个部门或岗位为主就可以完成的，另一种常见情况是kpi成为程式化的总结工作。某些牵头负责的职能部门或岗位常常会出现这样的问题：将加强设备管理、加强科技管理、加强安全生产等作为kpi。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 相关技术性细节（2） 第六章 相关技术性细节（2） 与之相对应的是某些指标可能会定得过小，比如将部门或岗位层面的kpi定义为公司层面kpi，造成指标之间的失衡是经常会发生的错误；指标太小或太大是指标的考评周期定得不合理，将年度控制目标放到阶段性改进和提升目标中导致的。 定性指标“分合有道” 细分利于看清，凝练方便执行。对于指标设计量化和细化从逻辑上说有利于明确标准和方向，但实际操作中更需要方便执行，实际带队伍的人都清楚，考评是一项任务，不可能像在mba教育的课堂上做案例分析那样。正常情况下，一般的例行评价需要考评者在“闪念之间”凭直觉作出判断，只有特殊情况下，如针对晋升的干部考评等，才可能按照评价量表的引导去用心分析作答。因此，定性评价的量表设计应该针对情况“分合有道”，专项的评价把各项评价要素分开，如表6—3所示。综合的评价则尽量把要素综合，如表6—4所示。 表6—3管理人员综合评议示例 考评项目考评要点评分(ki) 知识技能相关管理知识和专业知识的掌握程度，知识的融会贯通和应用情况； 工作实践积累的管理技巧和业务的熟练程度12345 续前表 考评项目考评要点评分(ki) 计划能力事前制定切实可行的计划与方案； 对实施计划过程中可能遇到困难和阻力充分考虑，并预备处理方案； 工作有序开展，有计划地调整和使用资源12345 组织领导能力正确下达指示与任务，指导和培养下属提高工作水平；善于采取有效方法组织与激励下属完成任务 12345 沟通协调与员工进行有效沟通的能力，与不同部门协同工作、解决问题的意识与能力12345 表达能力管理工作中体现出的口头与书面表达能力及水平12345 管理创新推进管理创新(制度建设、管理改进提案、技术创新)的绩效改进情况12345 团队建设集体意识与团结协作精神，关心下属的职业发展，指导业务开展；同下属进行绩效沟通并帮助制定绩效改进计划情况 12345 职业素养工作响应的速度与工作态度，接受与完成上级安排的其他工作任务情况；自我学习能力与工作绩效改进情况；承受工作挫折与敢于承担工作责任等情况12345 品质为人正直诚实，处事客观公正；虚心、尊重别人、廉洁自律12345 得分 表6—4综合考评示例 客户服务 岗位综合 考评标准 主动性主动招呼客户，全程热情服务12345 协作性总是及时响应同事配合要求，及时补位12345 技巧与耐压性善于处理复杂问题，应对客户的非标准要求12345 工作效果严谨细致，无差错、无纰漏12345 得分 定性评价定量化 在现实中，一些企业往往在职能管理部门或岗位之间，明知工作性质不同，却硬性对绩效指标进行横向的比较。比如对不同部门之间的人事专员和核算专员，同一部门的核算专员和资产管理专员，企业通常用各自岗位的“优”、“良”、“中”、“差”或考评得分进行比较。实际上核算专员的95分与资产管理专员的95 分并没有直接的可比性。 由于缺乏精确测量维度，一些企业对定性工作虽然有评价等级，但缺乏反映绩效的有效数据。等级考评无法避免标准量化、定义过于宽泛的致命弊病。面对定性工作绩效的不可比性，我们应该找到其背后的同质性，从指标的性质入手，寻找指标之间的相对可比性。 案例 部门内部的所有岗位都需要写报告，对于不同岗位的报告的水平及其改进空间，可以通过共同因素的横向评价得出，通过上一章所述评价分数控制图方法，实现定性评价的定量化转换，如表6—5所示。 表6—5不同岗位的报告评价表 岗位名称岗位一岗位二 评估项目1很差7很好1很差7很好 结构清晰明确1□2□3□4□5□6□7□ 1□2□3□4□5□6□7□ 资料翔实准确1□2□3□4□5□6□7□ 1□2□3□4□5□6□7□ 分析方法有效 1□2□3□4□5□6□7□ 1□2□3□4□5□6□7□ 把握重点问题 1□2□3□4□5□6□7□ 1□2□3□4□5□6□7□ 建议可行有效 1□2□3□4□5□6□7□ 1□2□3□4□5□6□7□ 合计 1□2□3□4□5□6□7□ 1□2□3□4□5□6□7□ 解决达优率过高 在实际操作中，很多指标的基础标准非常高，达到了99%以上，很多指标监控的绩效领域很长时间内都正常运作，存在达优率过高的问题。对此，建议用两种方法处理。 一是调节基数，具体分析见以下案例。 案例 加拿大魁北克水电公司的安全指标设计 加拿大魁北克水电公司经过十几年的绩效管理，各项指标的提升已经趋近极限，例如安全指标。“安全事故”的发生次数已经保持零的记录很长时间，用次数去考评和引领绩效提升，作用已经不明显。他们的处理方式是：将各类事故、障碍等全部折算为“小时”，将指标的衡量标准从“次数”换算为“小时”。比如从最严重的人身死亡事故，每死亡1人，折算为“12万小时”(按平均工龄推算)，到普通的障碍折算为6小时(恢复和维修的平均时间)，经过转换，获得了“不安全小时”这个衡量安全的新指标。这样这个指标就获得了提升的新的目标空间。 二是改变“××率”的表达方式，直接改为次数等简单的单一性指标。如监控职能对应的“检查到位率”、“落实率”、“预防措施到位率”等改为“被动发现问题次数”，即如果监控部门没有主动、提前发现问题，而通过其他途径，比如高层、外部监控机构等等发现问题。通过这个指标的压力(省去了对监控部门和岗位的再监控)，取得基本的保证，使之产生寻找监控改进点和提升目标的动力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 相关技术性细节（3） 第六章 相关技术性细节（3） 指标“对冲”技巧 在指标设计中，指标目标和考评标准的设计，往往需要上下沟通、确定。现实中，这是个上下博弈的过程。某些情况下，确定的标准体现的并非客观的可达到的目标标准，而是谈判能力和公共关系能力。尤其是集团公司对下属公司的年度绩效目标的确定，这个问题表现得更加明显。解决这个问题可以通过设置对冲指标的方法，变上下博弈为下属的自我博弈。 案例 某电力公司每年需要确定下属分公司的工作指标，其中售电量是一个非常重要的指标。每到年底前，按照惯例分公司的相关负责人都要到总部“跑指标”——这可能是采取集团管理方式的必然。这种管理模式增加了管理的成本，同时也存在着内部和不公的隐患，所谓“会哭的孩子有奶吃”。所谓职能部门和职能岗位的自由裁量权和“自留地”很多情况下即源于这种指标的标准设计方式。该问题的解决的方法是：在给予“售电量”指标的同时，附加一条“售电量预测准确率” 指标；预测准确率指标的考评办法是，根据偏差的大小进行负向的考评，其程度略高于“售电量”的奖励标准；将“售电量”的确定权交给分公司，上报多少即认可多少，使分公司必须按照客观的标准确定新的指标标准。这样既减少了各级相关部门的工作量，也减少了管理中的灰色地带。 设置对冲指标的方法也可以用于内部的管理，参见以下案例。 案例 某公司的客户中心电话系统中有一个模块，可以自动收集“客户等待时间”(即电话振铃后多长时间电话被接起)这个服务满意度来提升kpi。经过一段时间后，公司发现了一个怪现象：“客户等待时间”这个kpi完成得越来越出色，该部门和相应岗位因持续达到绩效提升目标而得到加分，但是客户投诉却多了起来。经过暗中调查，问题清楚了：为了达到绩效目标，电话一响，员工马上就接起，匆匆应付几句就挂掉电话，实际上没有解决完客户提出的问题。针对这个问题，公司调整了考评体系，在上一个指标之外，增加一个对冲性的履职指标——“再次致电频率”，即同一个电话打进来的次数。如果重复打进来(意味着没有解决客户的问题)，则将被减分，从而从根本上解决了这个问题。 从源头控制“大锅饭” 在某些成熟的组织，特别是事业单位和国有企业中，存在难以克服的考评“大锅饭”痼疾：虽有正式的考评体系，但考评结果基本一致，无法区分，如果硬要区分则不得不使用强制正态分布法。而在传统组织里，和气是非常重要的，所以“轮流坐庄”必然接踵而至，令很多管理者苦恼。解决的办法是从源头开始，一是取消kpi权重，二是随机产生kpi数量和分值，使目标卡、绩效卡的目标分值从产生起就有差异，即离散分布鲜有相同的分值。 如以下案例所示，有时权重设置会增加无谓的争议。 案例 某国有企业实施绩效管理，在确定年度kpi指标体系权重分配的会议上出现争议。7位企业领导均不满意权重分配：分管生产的经理认为该公司直接从事生产的部门和员工数超过企业全部部门和员工数的50%，所以生产系统的指标权重至少不能低于40%；而分管经营的经理则提出，现在公司的市场占有率偏低，市场经营的压力非常大，所以经营系统的指标权重不能低于50%；而党委书记则提出，不管说什么我们都是国有企业，且面临自身稳定和相关社会稳定的责任，党的工作也很重要，相关指标最低也要保证20%的权重。三个模块的指标权重诉求就已经超过100%，会议无法进行下去，博弈持续了一个多月，开了若干次会议，最终在多数人不满意的情况下，勉强确定了权重分配。 在履职指标及其目标基本稳定的前提下(日常状态下，成熟组织对履职指标的调整是有限的)，可以对内部各层级组织的kpi数量作原则性规定。如在经营层，假设7人经营班子，在公司层面大致按照班子成员人均3~4项的标准，定为25项。因kpi多具有挑战性(当然，难度应适度)，承担者既有可能完成指标而受到激励，也有可能完不成甚至受到惩罚，因此，不必严格规定每个人承担的kpi数量。按照职责分工以自主认领为主，每个人不论承担的kpi数量多少均比较释然，不会产生“孰轻孰重”、“孰亲孰远”的暗中角力和风波。而每条kpi的目标分值，则通过前述kpi评价矩阵随机确定，如评价结果不足5分的，kpi不成立；5分以上的，评出的分值即为kpi加分的目标分值，其1/2即为减分的目标分值。通过以上处理，实际上使目标卡的目标分值从开始设立就各不相同。实践证明，使用这种方法，想让所有的管理者和各级组织绩效考评得分一致都难，不仅可以有效规避“大锅饭”的问题，还从本质上改善了造成成熟组织“大锅饭”的机制及组织氛围。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（1） 第七章 变革与制度调整（1） 心中工作说明书与纸上工作说明书 组织与员工的适应性调整 整合会议和计划体系 必须建立高效的it平台 模拟舱培训提高工作效率 值得考虑的第三方评价 有效实现绩效区分 绩效考评结果的应用原则 与职业通道及职业阶梯制度衔接 与薪酬体系衔接 心中工作说明书与纸上工作说明书 心中工作说明书远优于纸上工作说明书。对于实施绩效管理变革而言，一般理论和咨询机构往往建议从工作分析做起，建立部门的职能说明书、岗位说明书等。岂不知成熟组织的员工，即使手头没有书面工作说明书，心中也已经有了。成熟组织即使管理者离开一段时期，也会照常运转。如果先按理论套路搞一遍基础工作，那么变革的资源和热情就会被耗光，所以应该在基本的机制和规则建立后，进行模拟培训，然后进入运转状态。至于工作说明书方面的瑕疵(即便是大的瑕疵)，应该被作为改进点，让员工自下而上地提出，在其被规范为kpi后，再逐步地加以完善，也许这样的说明书会真发挥点作用。 为了保住成熟组织可贵的变革，应该高度重视绩效变革对管理者造成的工作压力，除做工作分析和工作说明书外，还应该对绩效变革的工作压力进行评估和控制。可以对“绩效目标阶段、过程控制阶段、考评阶段”加以统计、分析和推算。如表7—1所示，中层主管管理工作的时间主要分布在“控制工作”、“教导培训下属”、“制定规划和计划”、“参加会议”、“做出决策”、“激励部属”等方面。如果绩效管理所用时间，低于该项管理工作耗时的30%，则可以接受；如果低于15%，则基本没有问题。具体的时间计算可以用工作写实的方法，对公认工作压力最大、最忙的主管，详细记录，持续改进，直到可以接受为止。例如，某公司刚开始使用绩效管理软件时，在考评这个环节，由点击鼠标143次完成对一个下属的评价减少到28次，感觉才可以接受；考评时间缩短到3分钟以内时，才能坚持下去。超过这个时限和次数，多数中层主管无法高质量地完成任务。 表7—1中层主管的时间分布 排列顺序 管理工作内容 管理时间所占比例（%） 1 控制工作 15 2 教导培训下属 12 3 制定规划和计划 11 4 分配时间 11 5 参加会议 11 6 做出决策 10 7 阅读及其他进修 10 8 激励部属 6 9 批阅文件 5 10 创造活力和保持士气 3 如果绩效变革对管理者确实造成了新的额外负担，并达到一定程度，则一定要放慢节奏和降低标准，比如将超越考评（对员工超过预期的工作的考评）的周期由一个月调整为两个月，将履职考评中综合考评的周期由一个月调整为一个季度等。 组织与员工的适应性调整 卓越绩效方式本质上是内向型的、对内完善机制和管理方法的思想和工具，更加适合渐趋成熟阶段的企业应用。在这个阶段，企业暗中发生变化。 从机会导向转向战略导向 中国企业发展到现阶段，占成功因素主导地位的仍然是机遇和外部资源。因此，获取机遇和掌握更多的外部资源，事实上左右着企业最高层的工作方向。很多企业特别是国有企业，看似强调内部管理和人力资源的重要性，不断地引进各类管理理念和工具，其实质仍然是从外部获得机会和资源。但是，这种情况已经在悄悄发生变化，内在的竞争力才是核心的、可持续的竞争力，这个事实和规律已经逐渐得到更广泛和深刻的认识。 从单一追求成长规模转向规模与成长质量并重 中国企业必须面对从粗放的“渔猎社会”到精耕细作的“农耕社会”的转变。中国经济几十年的高速发展一直是靠粗放的资源高投入、人海战术、牺牲各阶层劳动者(包括高层管理者)的生活品质获得的。这种发展模式不可能长久维持下去。中国企业提供的产品和服务存在极难掌控的特点，非常关键的原因，就是不注重内部管理，没有真正地关注量利平衡；没有向结构优化要效益；没有真正关注人的因素。“企业文化”、“以人为本”的口号已经沦落为低俗的自我推销手段。如果要评选目前中国企业应用最普遍的管理方法，毫无疑问就是“口号管理”、“概念管理”。企业界喊口号，理论界炒概念，已经到了泛滥的地步。 从“政治家”转向“职业经营者” 职业经营者素质要求如图7—1所示。面对剧烈变化的环境，企业领导者需要时时反思自己的品格、个性、能力和习惯，需要从个人的成功转向团队的成功，有意识地进行自我革命和重塑，加强领导力建设。参见彭剑锋：《人力资源管理》讲座资料，2008。 图7—1职业经营者的素质要求示意图① 企业高层管理者的适应性调整包括两部分：本源性目的的转变和资源分布的转变。实现这样的转变，一是需要高层管理者从仅关注外部到内外并重——并不是形式上的转变，而是实质上的转变，即内部变革不是做给外部看的，不是“面子工程”、“公关手段”和“营销策略”；二是需要高层管理者从“政治家”向“职业经营者”转变，从闯世界的“男人”向居家的“女人”偏移，把更多的时间和精力放在内部管理上——至少在领导层的分工上，设立常务副总裁、行政总裁等类似的职务，具备负责内部管理和变革的职权，改变副总裁各管一摊，只有配合没有统属，一切等待最高领导裁决的传统方式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（2） 第七章 变革与制度调整（2） 从“管理者抓”转向“管理者用” 在推动绩效管理这样的内部变革方面，传统企业采用的方式往往是搞“一把手工程”，以示重视，管理者亲自下手抓。实践证明，这种方式的效率并不高，效果并不能长久。一把手不可能把太多时间放在一件具体工作上，如果放了，阶段性的事项还好说，涉及长远变革的事情可能比不抓更糟糕。因为他的关注会造成资源和注意力的畸形集中，掩盖了正常的资源和注意力分布状态下可能存在的各种矛盾和问题。一旦出现人事变动和他本人兴趣的转移，不仅功亏一篑，而且造成员工长久的心理反弹，使今后可能的变革更加困难。因此，最好的方法是“管理者用”而非“管理者抓”，高层管理者需要安排专人负责项目的推进，最高管理者只要默默应用项目的成果——调整后的计划管理方式、会议方式、沟通和管理软件等就可以了。实践证明，这样做成本低、震动小、有实效、能持久。 提高中层管理者的适应性 中层管理者是绩效管理方式变革的主体——这种变革，企业不需要直接停留在员工层面，重点应放在中层领导的适应性调整上。卓越绩效方式的变革，最大的问题来自中层管理者的习惯和能力。实际上，当前中国企业中的中层管理者，其平均的职业化素质应该说是远远达不到要求的，根本的原因有两点：一是经济的高速发展造才严重不足，各类企业均大量快速提拔管理者。现实中不难发现，刚刚能把本职工作弄清楚的人，已经负责一个部门的工作了。二是传统企业中大量管理者在管理、激励和当好下属教练方面；在定位本部门的工作方向、改进点，系统确定工作提升和改进思路方面；在从自己的个别创新向激励全面系统创新转变方面，均存在非常明显的差距(有这方面天赋的人早就被提拔到更高职位上了)。因此，需要对中层管理者进行系统的、结合具体实践的培训。 相应调整组织内部人事机制 组织内部的晋升机制如果能够进行相应的调整，无疑是推进卓越绩效方式巨大而稳定的动力，具体的方法可以借鉴通用电气推行的六西格玛管理的方法。为确保对六西格码执行成员的吸引力和持续激励，通用电气在员工晋升体系中，明确规定行政岗位的晋升与六西格玛专业技术岗位晋升密切结合，每级行政级别的晋升必须要有专业技术岗位的从业经验及优秀业绩为基础，如图7—2所示。 图7—2通用电气员工晋升体系 平安保险公司也有类似的组织机制。平安保险公司内部将“核人专员”这个专门称谓授予在评价和甄别人方面有专长、有经验的人员。在招聘和专门考评中，由核人专员组成“核人小组”进行相关评价。实践证明，将kpi专项评价的结果视为中层管理者工作态度和能力的综合反映，不是与物质激励挂钩，而是与人事调整挂钩，也是一种有效的组织适应性调整措施。 整合会议和计划体系 整合会议和计划体系是成熟企业日常工作中的重要内容，企业各级管理者的大量时间都用在这两个方面。企业中大多数的沟通、协调、组织等活动，均发生或体现在这两个方面，这是企业内部正式的管理和考评资源最集中的领域，必须要做系统的分析和重新排列组合。整合会议和计划体系涉及的内容，如表7—2、表7—3、表7—4、表7—5所示。 表7—2涉及的计划管理变革 变革点 变革前状况 变革思路 需要的改进点 改进创新型工作 没有制定或未强调制定改进创新型工作计划，对该类计划的考评采用扣分方式。 突出改进创新型工作计划的制定，将其作为计划的重要组成部分。对该类计划的考评采用额外加分方式。 制定公司、 部门kpi 计划。 续前表 变革点 变革前状况 变革思路 需要的改进点 岗位绩效计划 一般没有建立岗位绩效计划。 建立岗位月度绩效计划(分改进创新型工作和基础工作)。 建立岗位绩效卡。 计划的可操作性 一般只是一个笼统的年度目标，没有将年度目标进一步分解为月(季)目标，也没有明确各阶段目标的责任部门、资源预算等，导致计划的可操作性较差。 按照“××部门于××时间，用××资源，完成××工作，达到××目标”的表述习惯，将年度目标分解为阶段目标，明确责任部门，明确资源配置。 变更计划格式。 工作日志 一般没有建立工作日志体系。 1要求按期填写工作日志，工作日志成为岗位月度绩效计划的重要补充； 2上级定期查看员工日志，关注、评价下属工作。 建立岗位工作日志。 表7—3变革后的计划模块 层次周期构成要求 公司 层面 年度计划 公司kpi计划 公司专项计划 明确年度目标、进度安排(阶段目标)、责任部门及资金等资源配置。 季度计划kpi计划 包括：公司年度kpi计划中的季度分担部分、季度新增kpi。制定要求同上。 月度 综合 计划 kpi计划 包括：公司年度kpi计划月度部分、公司 月度新增重点工作。需明确月度目标、责任 单位、考评标准、完成时间。 各部门月度改进创新型工作计划 明确月度目标、责任单位、考评标准、完成时间。 部门 层面 年度 计划 部门年度 kpi计划 明确年度目标、进度安排(阶段目标)、配合部门、资金等资源配置，达到“××部门在××部门的配合下，动用××资源，于××时间，完成××工作，达到××目标”的效果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（3） 第七章 变革与制度调整（3） 季度 计划 季度kpi 计划 包括：部门年度kpi计划中季度分担部分，部门季度新增kpi。制定要求同上。 续前表 层次周期构成要求 部门 层面 月度 计划 改进创 新型工作明确月度目标、设置理由、工作思路、考评标准、完成时间。 基础工作反映部门基本职能履行情况，明确月度目标、考评标准、完成时间。 岗位 层面 月度 计划 改进创 新型工作明确月度目标、设置理由、工作思路、考评标准、完成时间。 基础工作反映部门基本职能履行情况，明确月度目标、考评标准、完成时间。 日计划 工作日志 是月度计划的有效补充。其填写忌过粗、过细、一刀切(应因工作性质而异，不宜统一要求格式)；最好的表达方式是：于××时间，用××方法，完成××工作，达到××程度；工作日志具有激励、沟通、评价、资料积累功能。 表7—4涉及的考评管理变革 具体变革点 变革前状况 变革思路 需要补充改进的 具体工作 业 绩 考 评 业绩 合同 1将上级与之签订的绩效合同内容不作区分，全部平移迁入各部门绩效合同，有些指标部门本身不可控制，导致合同的操作性较差。 2没有与分管领导签订绩效合同。 1与分管领导签订目标卡。 2将内容区分为：kpi指标(主要来自两个方面：一是公司kpi平移分解与要素分解；二是部门职责的挖潜改进)、履职指标(来自部门特定职责)、执规指标(公司要求必须达成的指标)，所有签入绩效合同的指标均为部门可控指标，增强其操作性。 改为目标卡(含分管领导与部门)。 日 常 考 评 岗位月度考评 一般没有进行考评。 部门月度考评只对月度计划完成情况进行考评。建立部门绩效卡。 结合工作日志，从三个方面进行岗位、部门绩效评价：kpi完成情况、履职情况(岗位、部门职责履行情况，含对基础工作完成情况评价和日常工作表现评价两部分)、执规情况(执行各种规章制度状况)。 建立岗位绩效卡建立岗位绩效卡 续前表 具体变革点 变革前状况 变革思路 需要补充改进的 具体工作 其 他 考评主 要目的 主要目的是探求绩效结果，为奖惩提供依据。 主要目的是寻找偏差，发现改进点，以便于指导、纠偏，确保年度目标的实现。 绩效区 分方式 过失考评，主要采用扣分方式实现绩效区分。 主要通过承担改进工作额外加分制度实现绩效区分。 考评 方式 上级对下级的工作进行正式检查。 采用双向沟通方式进行考评。 考评结 果处理 仅将考评结果进行口头或书面反馈，落实奖惩。 公司与部门、部门与员工就绩效结果进行双向沟通，分析原因，落实改进。 表7—5变革后的考评模块 周 期 考评 客体 考评主体 考评(回顾)内容 考评(回顾)目的 月 度 岗位 部门主管 1kpi完成情况 促进岗位不断改进创新。 2履职情况(包括基础工作计划完成情况、日常工作表现) 促使其认真履行岗位基本职责。 3执规情况 促使其遵守国家、上级组织、公司规章制度。 部门 绩效管理 委员会 1kpi完成情况 促进部门工作不断改进创新。 2履职情况(包括基础工作计划完成情况、日常工作表现) 促使部门认真履行部门职能。 3执规情况 促使部门遵守国家、上级组织、公司规章制度。 续前表 周 期 考评 客体 考评主体 考评(回顾)内容 考评(回顾)目的 季度 公司季度工作回顾(季度经营活动分析会) 分析季度经营情况，查找问题，纠偏改进。 年 度 岗位 部门主管 岗位年度kpi完成情况 检验岗位年度改进创新工作完成情况，促使工作不断改进。 部门 绩效管理 委员会 部门目标卡 兑现、激励改进，确保公司战略实现。 kpi评价会 促进各部门规范设定kpi及其评价标准，确保其合理性、可行性，使公司政策或资源倾斜更具针对性；平衡各部门kpi实现难度。 中层管理者素质能力评议 结合绩效考评，综合分析，查找问题，不断改进，促使管理者素质能力不断提升。 部门满意度评议 寻找短板，促进服务流程的改进，促进服务态度的改善、能力的提升，改进协作。 公司上级 与上级签订的绩效合同(目标卡)核定战略实现程度，查找问题，便于改进。 对融合会议和计划体系的形式也应进行适当的变革，会议的主体应该与考评分类一样，对于执规考评和履职考评，没有特殊的失误和延误，只进行例行的通报，将大部分时间留给kpi的点评和确立，以kpi作为会议和计划的主线，确保日常工作的载体和“抓手”进行同步的习惯变革，如表7—6和表7—7所示。 表7—6某公司现行的会议 序号 会议名称 召开时间 牵头部门 1 (年会及职代会前)调研会 每年12月 总经理工作部、工会 2 绩效考评平衡会 每年1月 经营企划部 续前表 序号 会议名称 召开时间 牵头部门 3 年度工作会议(职代会) 年度 总经理工作部 4 年中工作会议 年中 总经理工作部 5 年度工会会议 年度 工会 6 中层管理者评议及述职 第四季度 人力资源部 7 资金计划平衡会 每半年一次 财务资产部 8 纪检监察与治安综合治理 每季一次 纪检监察部 9 检修计划平衡会 每月20号 生产技术部 10 月度经营活动分析会 每月15号 经营企划部 11 安全生产例会 每月10号 安全监察部 12 月度政工例会 每月一次

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（4） 第七章 变革与制度调整（4） 政治工作部 13 月度例会 每周一 总经理、书记 14 每天晨会 每天早上 总经理、书记 15 其他会议 不定期 相关部门 表7—7整合后的会议 序号 会议名称 召开时间 牵头部门 1 调研会(开业绩指标汇报会) 每年12月 总经理工作部、工会 1 年会及职代会(签署业绩合同) 年度 总经理工作部 2 年中工作会议(kpi评价会) 年中 总经理工作部 3 年度工会会议 年度 工会 4 资金计划平衡会 每半年一次 财务资产部 5 纪检监察与治安综合治理 每季一次 纪检监察部 6 检修计划平衡会 每月20号 生产技术部 7 月度经营活动分析会 每月15号 经营企划部 8 月度绩效例会 每月10—11号 各相关部门 9 每天晨会 每天早上 总经理、书记 10 其他会议 不定期 相关部门 必须建立高效的it平台 绩效管理的过程会产生大量的表格、繁杂的数据，同时绩效管理要作为一项长期的制度融入企业的日常管理中，与企业日常管理的各个模块衔接，这需要企业推行卓越绩效方式。企业必须拥有高效的it平台，才能更好地推行卓越绩效方式。这个平台应该具备的基本功能如下： 1衔接人力资源管理的基础信息，确保信息的及时更新和唯一性，需要保留绩效卡、考评结果，以及与激励体系相关的信息。衔接企业计划管理模块，以确保无须重复管理计划，降低工作负荷。信息系统除了能够整合系统内部资源外，还可以实现系统与外界信息之间的无缝链接。系统预留了企业内部其他软件的接口，可以将员工管理软件、管理者评议软件、生产信息系统、营销系统的数据导入，同时也可以将系统产生的数据通过一定标准导出，成为其他软件系统的数据来源，改变信息“孤岛”的现象，实现资源的有效整合。 2可以对各种管理平台的数据输入、数据汇总、数据输出进行有效监控，实现数据的自动采集、自动汇总，为指标的考评提供客观真实的依据。有效利用各种信息化管理的数据和监控手段，为完成指标提供客观的数据支撑，确保指标数据真实可靠，保障绩效评价的公平、公开、公正。绩效管理系统还拥有统计分析功能，如对于经济技术指标，可以自动生成图表，对历史数据、业绩评价进行跟踪分析和显示，还可以对一些简单因果关系进行推算，控制数据的连续性和真实性。 3衔接基础的考评制度和信息，以便查找执规考评、履职考评的制度和信息。 4覆盖会议室等特殊场所，支持各类绩效会议和kpi考评会议；可以方便定义考评指标，实施内部周边考评，衔接外部考评系统；支持第三方考评体系。 5具有完备的数据统计功能，如企业生产经营、部门绩效成绩、员工考评结果等分析系统。系统的横向、纵向分析功能可以为企业、各级主管和员工改善绩效提供了方向、依据。管理体系可以通过指标进行过程跟踪，从一个较长的周期不仅能反映出一个部门工作的成绩，还可以反映出对指标的过程控制，排除人为的干扰因素，有效利用现有管理资源，实现数据共享。 管理系统应该具备以下特点： 1浏览器界面清晰，操作培训简单，“会上网就会用绩效系统”。 2容错性能好，即便操作出错，也可轻松回到上一步。 3人性化菜单，系统可根据用户的不同权限进行设置，不同用户拥有不同的个性化界面。 4工作流程自定义，工作流程环节自定义，审核层次自定义。 5消息提醒等人性化功能，流程中每个环节结束后，系统会自动发送消息给下一个环节的负责人。 6员工自助管理，个人信息统计、日志填写，交叉交流(内部qq)。 7尽量采用b/s模式，使维护和安装集中在服务器端，客户端零安装，确保维护简单。b/s模式支持跨平台管理，不论是什么平台，只要装有web浏览器即可通过局域/广域网实时监控和管理。这种信息系统的优点是维护方便，能够降低总成本。客户端运行软件，就像浏览网页一样，使用者只需要使用浏览器，就可以在任何地方通过身份权限确认后进行相关操作。 模拟舱培训提高工作效率 推行卓越绩效方式，要坚持“方法教练为重、文案为次”，避免落入文案的陷阱。完美的流程图、复杂的公式、众多的表格、严密的制度和流程，这样的繁琐足以让任何变革流产。正如前面所述，一份90页的绩效变革文件，让所有人来执行，那是比登天还难的事情，在现实操作中必须有效地降低变革推行成本和工作负荷，办法就是通过方法教练，将各种需要传导给所有管理人员的信息、需要他们掌握的技能，在听和练的结合中完成，内化为思想和技能，而不是靠正式的文案制度。 应该将卓越绩效方式的很大部分内容，通过实战模拟舱培训，让各级管理者掌握，然后直接应用，避免通过文山会海来实现。模拟舱培训源自欧洲，其特点是充分运用独特直观的教具、市场信息、角色扮演、情景模拟、讲师点评与系统讲解等方式，使受训人员在模拟的市场竞争环境中，体验经营管理的真实过程和情景，使经理人员在模拟决策和管理过程中提升管理能力和水平。 模拟舱培训的特点 模拟舱培训突出强调了学员地位的变化。知识有两种：一种是描述性的；一种是操作性的。宣讲式的培训可以称为描述性知识的习得。操作性知识称为心智技能，只有通过模仿、观察、独立操作、自我体验才能习得，知不一定会。传统培训侧重宣讲形式，学员处于被动接受的地位，其学习往往是记忆型的。而模拟舱培训，学员是培训的主体，他们通过自我观察、自我体验、自我开发，最终牢固掌握经营管理知识。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（5） 第七章 变革与制度调整（5） 对于成熟组织而言，推行绩效管理不是增加一个新的管理模块，而是改变管理的习惯，涉及经营管理全过程，涉及全体员工特别是各级管理者。“理论培训+方案宣传”的传统变革推行方式很难见效，一是因为理论和方案信息量巨大，二是针对不同部门和岗位的大量规定和要求，很难让参训者全过程集中精力。而在模拟舱培训，特别是实战模拟舱演练中，参训者扮演真实的角色，面临真实的经营管理内容，培训结果立即应用到实践中，可以当场检验效果。同时，参训者也是指标与流程确定的直接参与者，认同度高，避免传统推行方式需要围绕制度进行的复杂沟通、斗争与妥协。所以从整体看，该方式大大提高了推行绩效管理的效率，节省了成本。1 000人左右规模的企业，在前期制度设计的基础上，通过3天左右的实战模拟舱培训，辅之以成熟的管理软件，约10个工作日，就可以将卓越绩效方式顺利推动起来。 模拟舱培训的流程和内容 对企业经营和管理情况进行的沟通和调查，包括如下内容：企业的战略目标及相关长期计划、经营状况、组织结构与职责分工、员工构成与素质；企业的规章制度与工作习惯，如现行的合约、计划、考评、激励、会议，以及工作流程和非正式规定的行为习惯；企业的氛围与文化，如官僚化程度、信任程度、授权程度、上下级融洽程度等。根据经营管理的情况和制度习惯，进行培训的讲解部分内容和案例的调整，使之与企业的具体情况尽量吻合，便于参训者理解，尽量减少讲解部分所占用的资源。根据员工素质情况，重点发掘有思想、有的员工，以便在破冰和初期的演练阶段，找到培训者的同盟，尽快热场。了解企业的氛围和文化，是为了确定讨论、点评和激励的方式。若官僚化比较严重，则需要首先发动高层管理者进入演练环节，培训师点评管理者，也可以由员工演练，管理者点评，培训师整理。 安排相关部门和人员准备相关资料，包括公司战略规划与计划、有关考评的规章制度、部门业绩合同、日常计划与考评记录等，培训组则准备投影设备、白板、水笔及相关表格、培训评价记分等工具，并安排会场。模拟舱培训应该分组落座，如按部门分组、按项目分组、按系统分组等，根据模拟的场次事先安排。每个团队应尽量配备一名培训者助理，负责服务和相关的协助工作。 培训师就卓越绩效方式的理论进行系统讲解。在前期沟通和调研的基础上，结合各企业的实际情况，讲解有关理论和方法。一般控制在一天时间内。对于其中的理论要点应进行归纳，当场交流，强化记忆和理解；对于相关方法，如鱼骨图、帕累托图、关键成功要素分解等，应进行实际的模拟应用，确保掌握。 实施第一阶段的实战模拟舱演练，内容是走通年度管理流程。结合企业的实际情况，在事先设计的基础上确定流程，将公司和部门年度管理走完五步流程，重点对kpi长期指标的设计、与年度计划的融合、kpi指标评价会(中期述职)以及年度考评进行演练。 实施第二阶段的实战模拟舱演练，内容是以绩效卡为载体，分部门、班组、职能管理岗位、班组内部等四部分，走通月度管理流程，重点对月度事项型kpi的设计、综合考评与月度计划进行演练。 模拟舱培训的要点 尊重参训者，注意成年人培训的特点。参训者中的很多人有一定的社会地位和身份，在工作和生活中有一定决策权，所以应把参训者当作学习活动的主体，培训师应“建议”而非“决定”。参训者能做的事，不要帮他们做；参训者可以决定的事，不要帮他们决定。在培训的演练环节，讲评的主体是参训者，培训师尽量定位在组织、协调、把握主线和时间等方面，针对演练的各个主要环节，培训师应进行评价并给予趣味性的激励，要保持整个培训过程的和谐、紧张、乐趣和。 密切结合实际，防止两个极端。一是要避免搞成通用性的讲座，事先的调研和沟通、设计、准备工作充分与否，是决定模拟舱实战培训成功与否的关键。调研可以采用资料研读、问卷调查、访谈相结合的方式，要归纳好典型实践和员工语录。二是要防止变成企业内部的活话剧，培训团队失去主动权，围绕枝节问题不停纠缠。 以结果为导向，注重结果的整理。通过培训，使参训者对“基于战略”和“以改进为主线”的绩效管理体系有充分认识，达成思想共识；掌握建立公司、部门、岗位三级指标体系的方法要领，并现场初步完成公司级指标体系的基础建设，完成示范性部门与岗位级指标体系建设；掌握目标卡和年度kpi计划的制定要点，掌握绩效卡的运用要点、绩效面谈技巧，完成示范性部门与岗位绩效卡的构建。各组根据点评和深入讨论的结果，进一步修改作业内容。该作业内部完全按照实际管理的需求完成，参训者能够直接指导或将演练结果直接应用于公司实际的绩效管理。 值得考虑的第三方评价 第三方评价也称外部评价，是相对于“管理←→被管理”、“服务←→被服务”两方而言，由第三方对管理或服务作出的评价，一般分为独立第三方评价和委托第三方评价。就一般企业而言，通常采用委托第三方评价，即主动有偿地委托管理咨询公司或专业评估公司，定期或不定期就不同主题或专门主题进行评估。对公共服务类企业，也有政府或独立机构组织的独立第三方评价。这里仅指委托第三方评价。与传统评价模式相比，外部评价具有以下特点：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（6） 第七章 变革与制度调整（6） 一是相对理性。由于第三方独立于直接和相关利益之外，其评价的内容、方案、数据处理等，由评价机构自行组织，既保证了评价结果的客观中立，又使评估意见更具有指导价值，更接近于实际，有利于双方认清自我，看清差距。 二是相对科学。第三方评价一般由专业公司和专业人员操作，具有人才、技术和信息优势，其评价过程和评价结果也会更科学、更具有指导价值。同时，客观上也解决了企业管理力量不够和领导层精力不足的问题。 三是相对客观。实施第三方评价，有利于从根本上杜绝“既是运动员又是裁判员”的评价弊端，有利于保证评价结果的可信度和公允性。 四是相对清晰。俗话说“旁观者清”，第三方评价有利于发现熟视无睹的问题和解决下不了手的问题。第三方评价往往以市场先进标准为参照，收集证据更加全面，分析更加透彻和无所顾忌，有利于改变成熟企业“大事化小、小事化了”的评价“潜规则”，使问题和目标更加清晰。 第三方评价已经广泛应用于企业管理，评价机构也日益成熟，第三方评价的市场细分也在逐步深入。在绩效管理领域，可以从组织氛围方面，委托第三方实施长期的跟踪评价。 第三方评价组织氛围 组织氛围一般是指组织内部环境的心理气氛。它是组织员工对组织的价值观念、人际关系、管理状况、物质待遇、发展前景以及个人在组织中的地位、作用和前途的综合反应，体现了组织员工对本组织形象的普遍性态度以及相应的情感反应。组织氛围常常以一种组织内部环境中给人以强烈印象的情感状态的形式表现出来，因而对组织员工的感染性极强，会对每个员工的工作态度、工作效率产生潜移默化的影响，仿佛给整个组织染上了特定的心理色彩。 组织氛围自20世纪60年代以来已经成为西方组织研究中的热点课题。作为组织文化的一部分，组织氛围对员工行为、心理产生着潜移默化的影响，从而进一步影响组织绩效。而组织氛围本身也受到组织结构、领导方式、管理过程等诸多因素的影响。关于组织氛围的研究和实践理论比较丰富，如雷蒙德?扎穆图（rayamond zammuto）和杰克?克瑞克沃（jack krackover）提出用以下七个维度来衡量一个组织的组织氛围，如表7—8所示。 表7—8组织氛围的七个维度 信任当组织成员彼此坦诚、共同面对困难、互相信任时，这个组织就有着比较高的信任度；反之，则信任度比较低。 冲突当组织中出现较高程度的多种势力的不和，目标离散，组织分裂和个人不和时，组织存在较高程度的冲突；反之，则冲突程度较低。 士气如果组织中的员工对于组织和团队有极强的信任感和热情，那么这个组织就有着较高的士气；反之则士气低下。 报酬的公平性当一个组织给予它的员工以公平公正、毫不徇情的报酬时，这个组织在报酬方面是公平的；反之则是不公平的。 维持稳定的偏好一个组织如果组织惯性强，员工都倾向于未来和现在一样不做任何改变，那么这个组织就存在着对变革的高度抵制；反之则存在对变革的较少的抵制。 领导的可信度组织中的员工给予领导以依赖、尊敬并且乐于接受领导的决定和行动，这个组织的领导可信度较高；反之则领导可信度较低。 推卸责任如果组织中的员工认为应该把责任转移到其他人——高层管理者、其他职员或者组织以外的人身上，这个组织就是一个容易推卸责任的组织；反之则是一个不易推卸责任的组织。 而合益集团在咨询实践中则倾向于通过以下六个维度测量组织氛围： ●明确性：员工对组织的程序、期望和计划的清楚程度； ●标准性：员工对管理层确定高标准和挑战性目标并推动员工改进绩效方式的领悟程度； ●责任性：员工感受到的自由决定做好工作的程度以及鼓励冒险的程度； ●奖励性：员工感觉业绩是报酬分配基础的程度以及认同与表扬多过威胁与批评的程度； ●灵活性：员工感觉减少不必要的程序、政策和手续的难易程度以及被鼓励发展新思维和采用新方法的程度； ●凝聚性：员工感觉同事之间相互信任、喜欢并合作，共享信息和资源，互相帮助以完成工作的程度；一旦需要员工会付出额外努力的程度；员工对组织的自豪程度。 组织氛围测量对绩效管理的作用 首先，组织氛围本身体现的是组织的管理绩效(领导绩效)。组织的管理绩效(或者可以称为隐性绩效)，并非中短期能够反映在显性指标上，一般的绩效评估手段和结果难以体现这种长期的绩效，而这种隐性绩效实际上决定着企业的核心竞争力和持续发展能力，因此，如果能够通过组织氛围测量的方式评估管理绩效，本身就是绩效管理的一大进步。 其次，通过第三方实施的组织氛围测量，可以作为企业集团(或大企业内部针对部门)推行绩效管理的有力监控工具。一方面，在主观上，企业集团推行绩效管理之类的管理变革，往往需要面对“上有政策、下有对策”的尴尬，实践中常常见到下属组织针对推进绩效管理体系建设的有关评价标准，人为制造“结果”：你要指标体系我做了，你要质量循环（pdca）我也能拿出过程资料，你要正态分布我也做了……实际上，推动者和被推动者心里都清楚，真实的变化可能根本没有发生。而管理变革，除保险公司、基金公司等高度竞争和短期绩效为导向的企业外，多数企业是不会马上看到显性绩效的，因此，一时难以拿出硬指标来评价这种变革的实际效果。另一方面，即使下属组织认真贯彻上级的意图，在能力和方法上未必过关，可能会出现负绩效。第三方组织氛围评价可以通过员工的感受，反映变革的实际效果，能够有效击破人为制造的表象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（7） 第七章 变革与制度调整（7） 组织氛围测量应用简述 第一步：在第三方评价建立定期测量系统的基础上，通过测量，获取组织氛围的基础数据。有关量表比较多，如表7—9所示(限于篇幅，节选部分)。 表7—9相关组织氛围数据 题号 负向 现实状况 012345 希望状况 012345 正向 1 部门成员不知道组织目标〖15〗 部门成员知道组织目标 2 部门成员不明白部门目标与公司目标的关系〖15〗 部门成员明白部门目标与公司目标的关系 3 部门成员不清楚管理者对自己的期望〖15〗 部门成员清楚管理者对自己的期望 4 部门管理者不重视改进绩效〖15〗 部门管理者很重视改进业绩 5 管理者设定的目标不具有挑战性〖15〗 管理者设定的目标很有挑战性 6 部门成员彼此不信赖〖15〗 部门成员互相信赖 7 部门成员不愿意做出牺牲使工作得以完成〖15〗 部门成员为工作愿意作出牺牲 8 部门成员很少讲部门好话〖15〗 部门成员经常称赞自己的部门 9 在部门中，管理者不会按绩效奖励认可成员〖15〗 在部门中，管理者按工作业绩认可并奖励成员 10 部门成员得到的批评和威胁比鼓励和支持多〖15〗 部门成员得到的鼓励和支持比批评和威胁多 11 部门成员很少有人打破常规使部门工作成功〖15〗 部门成员常常打破常规达成部门目标 续前表 题号 负向 现实状况 012345 希望状况 012345 正向 12 管理者设定很多不必要的程序〖15〗 管理者尽量减少不必要的程序 13 在部门中，管理者会认为事事均要检查，即使员工认为自己的方法是正确的〖15〗 在部门中，管理者不认为事事均要检查，因为他知道员工采用的方法是正确的 第二步：对调查获取的数据进行处理分析，如图7—3所示，形成组织氛围指数折线图，确定组织氛围的类型。 图7—3组织氛围指数折线图 第三步：提出相关措施。组织氛围指数测量可以作为绩效评估指标的一部分(可单设一类管理绩效评价)，并据此提出改进的方向和设定kpi目标。如果仅作为绩效管理监控手段，则可以据此直接作出评价报告，提出警告或实施双向激励。 有效实现绩效区分 对绩效考评结果进行区分，一般采用等级划分方法。等级的划分根据组织的特性和管理的习惯各有不同。 理想的方法 绩效评价结果与激励体系挂钩的方法多见于图书和教材，基本思想和方法大同小异，如图7—4所示。但是这些方法在现实的管理中，得到落实的实在是很少。这类方法更加适合于高度市场化及管理卓越的组织。 图7—4绩效评估矩阵 常见的方法 实际上，以上绩效评估矩阵真正能够应用的企业还是非常有限的，目前常见的绩效区分方式是按照综合的年度得分，用以下方法进行的分级，如表7—10所示。 表7—10绩效结果等级划分 系统 层级 结果等级 优秀 良好 一般 较差 生产 中层管理 排名前30%，或分数在×分以上。 排名前50%，或分数在×分以上。 排名后50%，或分数在×分以下。 排名后20%，或分数在×分以下。 职能管理 同上 同上 同上 同上 普通作业 同上 同上 同上 同上 经营 同上 同上 同上 同上 同上 行政 同上 同上 同上 同上 同上 市场 同上 同上 同上 同上 同上 推荐的方法 对于中国现阶段的成熟组织，如果能按照理想方法进行操作，就最好不过了；如果难以做到，建议尽可能改变常用的方法，而按照以下的“绩效两分法”进行操作。 “绩效两分法”是基于当前部分中国成熟组织的基本特征，从减少争议、方便操作的角度出发而进行的制度安排。其思想基础是：当前组织中，绝大多数的员工努力工作，工作压力很大；绝大多数员工期望把工作做好，也基本尽力；激励作为一种手段，根本的目的不是按劳付酬，而是激励绩效的持续提升，所以没有必要、也不可能非常精确。 “绩效两分法”的基本做法：对员工的工作结果和态度进行整体评估，得出总体判断，即有多大比例的员工是尽力工作的、是能够基本符合职位要求的、是完成了工作的。基于以上认知，在绩效评价分值的信度较高的前提下，对得分进行“a/b”第一次两分，即如果这个比例确定为70%，则可以按70%和30%划线，将员工按绩效考评的年度得分，分为两部分，分别确定激励政策。在70%和30%这两部分中，再根据关键事件和特定因素，分别进行第二次两分，如对70%的部分员工，如果获得企业特别认定的资质，为企业做出了特别的贡献等，则可以与其他人区别开来，确定为“aa”级，再制定特殊的激励政策。同样，对于30%的部分人员，如果出现过组织特别规定的问题，则可以确定为“bb”级，可给予特别的处置，直至解除合同。第二次两分一般不再规定比例，根据实际发生的情况，直接落实到具体的人员。具体如图7—5所示。 图7—5绩效评估两分法 aa类的关键事件一般为： ●被正式采纳的技术和管理创新； ●被纳入“英雄”或“模范”范畴的行为； ●技能和能力等级的显著提升； ●有效防止或发现重大安全、质量等事故； ●其他构成立功或突出表现的行为事件，经程序认定的。 bb类的关键事件一般为： ●严重违反规章制度，尚未达到解除劳动合同条件的； ●违反《员工手册》规范条款，尚未达到解除劳动合同条件的；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（8） 第七章 变革与制度调整（8） ●安全、服务、质量等事故的责任者，尚未达到解除劳动合同条件的； ●技能等级普考或调考不合格，补考又不合格者或连续两次考试不合格者； ●因工作失误造成企业名誉、物质或其他员工损失，尚未达到解除劳动合同条件的； ●其他构成记过或处罚的行为事件，经程序认定的。 解决绩效区分的问题，根本的方法是使企业具有一个好的氛围和习惯，但这不是短时间内可以做到的，也不是任何组织都可以做到的。现实中可行的方法有两个。一是靠过程控制，即对绩效卡应用中两个关键环节进行控制：严格执行kpi评价会议制度、加强对kpi质量的控制；对履职考评中的综合考评加以控制，对采用关键事件加分的环节进行适当的引导和监控。二是用技术手段控制考评结果，即加强对管理软件中的评价结果分析，对每个有考评权的人所作出的考评结果进行统计，用其方差的离散程度判断其考评的客观性，然后在软件中增加后台功能，加以判断。如果判定其考评的非客观性达到一定程度，则软件自动限制其打分的权限，同时提醒上级主管或主管职能部门关注这个主管。通过以上两种措施，可以规避使用强制分布这种具有明显的负面作用的方法。 绩效考评结果的应用原则 绩效考评结果能否作为决策依据，是否得到有效应用，是绩效管理能否持续深入开展下去、取得实效的关键。根据绩效考评结果的信度与效度，可逐次将绩效结果应用于改进与培训、薪酬分配、岗位调整等方面。 绩效考评结果信度与效度判断 信度和效度分别反映了绩效考评结果的可靠性和正确性。正确应用绩效考评结果，首先要进行信度和效度的评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指绩效管理应保证收集到的员工能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性与一致性，强调不同考评者之间对同一个人或一组人考评的一致性。效度是指绩效结果有效地反映其实际情况的程度，强调内容效度。信度和效度是保证绩效考评结果科学应用的必要条件。具体如表7—11所示。 表7—11绩效考评结果信度与效度的判断标准 方式 信度与效度一般(1分) 较高(2分) 很高(3分) 问卷调查 50%以上的员工认为绩效考评结果不足以反映真实绩效情况。 50%~80%的员工认为绩效考评结果基本反映真实绩效情况。 80%以上的员工认为绩效考评结果基本反映真实绩效情况。 与直接评议 结果对比 50%以上的员工的绩效考评成绩与直接考评结果相背离。 50%~70%的员工的绩效考评成绩基本与直接考评结果相对应。 70%以上的员工的绩效考评成绩基本与直接考评结果相对应。 员工绩效 申诉数量 30%以上的部门有员工进行绩效申诉。 10%以上的部门有员工进行绩效申诉。 基本没有员工进行绩效申诉。 离散度(方 差)分析 50%以上的部门员工的绩效成绩趋同，方差较小，没有实现绩效区分。 50%~70%的部门员工的绩效成绩差别较大，方差较大，基本实现绩效区分。 70%以上的部门员工的绩效成绩差别较大，方差较大，基本实现绩效区分。 得分归档 10~15 15~25 25~30 对成熟企业而言，绩效管理最大的难点之一，恐怕就是绩效考评结果的取得与处理了。在多数企业中，如果没有强制性的比例要求，则存在着对管理者的“逆向淘汰”规则：只有老好人才能长期生存，严格、认真的经理人必须放宽自己的标准，否则，自己掌管部门的绩效、自己下属的抱怨将迫使其离开。如果对评价结果实行强制性的比例分布，则企业会笼罩上恐怖的气氛，员工只可能完成任务，而不可能焕发和主动精神。还有的企业可能会通过“轮流坐庄”等方式，应付强制分布的规定。这种情况不仅仅发生在中国，也发生在其他国家的成熟企业中。 用以指导绩效改进 当绩效结果的信度与效度“一般”时，尽量将绩效结果应用于指导改进、指导培训等范围，据此建立基于绩效分析的改进与培训体系。具体如表7—12所示。 表7—12绩效结果细化分析 绩效 维度横向比较自身比较 预期比较 超越 区分出三类员工： a1——前30%员工 b1——中间50% 员工 c1——后20%员工 区分出三类员工： a2——绩效持续提升的员工 b2——绩效维持不变的员工 c2——绩效呈降低趋势的员工 区分出三类员工： a3——绩效提升超出领导预期的员工 b3——绩效与领导预期基本吻合的员工 c3——绩效明显低于领导预期的员工 履职 同上 同上 同上 执规 同上 同上 同上 很显然，c1、c2、c3类员工是重点需要改进的员工。改进分为具体改进和系统改进。 具体改进。基于某类工作的考评结果比较，从各个维度分析该项工作的短板，找出改进点，解决该类问题。具体如表7—13所示。 表7—13具体问题改进分析思路 工作类别横向比较分析 报告类可从“资料翔实、论证清晰、措施有效、寻找改进点”等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。 检修类 可从“检修时间、检修周期、检修成本” 等方面进行比较分析，找出改进方向，沟通改进。 …… 系统改进。绩效是员工工作态度和能力的综合反映，仅仅进行具体问题的改进，解决不了根本问题。企业必须进行深入系统的改进，即遵循一定的逻辑，通过沟通调查，找出影响绩效的深层问题，例如，是态度问题还是能力问题，并逐次剖析，找出影响态度的领导方式问题、工作机制问题、工作动机问题，找出特质与能力短板，并依此制定系统的整改、培训方案，这也是绩效沟通的核心。具体如图7—6所示。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（9） 第七章 变革与制度调整（9） 图7—6系统改进指导图 反向改进绩效管理体系。运用绩效考评结果的数据进行数理统计，如对公司月度、季度、年度考评情况进行数理统计、情况分类和综合分析，可以反映出公司绩效管理体系的执行情况；通过将不同年份同一项目的考评标准和考评情况进行对比，可以发现绩效管理体系的变化对公司生产、经营、工作效能、多种产业等各方面工作的影响，为公司制定更加科学、合理、便于操作的管理体系奠定基础；通过对年终各单位奖惩总量和人均奖惩量的统计、排序、分析，可以掌握公司奖金发放总量、分配流向和管理重点、难点、热点问题以及管理体系在执行过程中的偏差度，从而有针对性地对管理体系进行完善。 与激励体系的关联 当绩效结果的信度与效度较高时，可应用于薪酬分配、评优评先。 月度绩效与月度奖金挂钩。在具体操作中，可将月度奖金总额分配至部门，由部门主管根据员工绩效考评结果进行二次分配，实现绩效的短期激励。在成熟企业中，除销售等特殊岗位外，月度奖金占薪酬总额的比例不宜过高，一般应控制在15%以内，通常应该在5%左右。月度奖金的比例高低，反映出企业管理成熟程度，一般的规律是，越不成熟的企业，薪酬与短期绩效挂钩的程度越高。 年度绩效与工资调整挂钩。这首先需要建立岗位—绩效工资制度，引入灵活的薪酬工具——薪点表，将岗位工资分成若干岗级，每个岗又分为若干薪级，工资位于哪个岗级由岗位价值决定，处于哪个薪级由能力决定，而薪级的升降则由业绩决定。 当绩效考评结果的信度与效度很高时，可将绩效考评结果应用于职级晋升、岗位轮换、资质评定、劳动合同续签等较高级的激励手段。需要说明的是：这些应该在公司的高级别正式文件中予以规定，如《员工手册》、《劳动合同文本》等，其形成过程应履行相关的民主程序。在应用执行中可参照以下基本原则： 职级晋升。优先晋升绩效考评结果为“优秀”(或“aa”级)的员工。 岗位轮换。连续n年绩效考评结果为“较差”(或“bb”级)的员工，向低岗调整；绩效考评结果为“良好”(或“a”级)的员工，可参与高岗竞聘，或优先考虑向高岗调整。 资质评定。职称等任职资格的评定也应与绩效考评结果挂钩，如：有绩效为“较差”的(或“bb”级)，取消其评定资格。 劳动合同续签。年度绩效考评结果连续n次“较差”(或“bb”级)的员工，合同到期后不再续签，具体可在合同上约定。 与职业通道及职业阶梯制度衔接 设置职业晋升通道、明确职业阶梯，是内部激励资源的整理和规划的主要途径之一。成熟组织除了从组织职能分布的角度设置职位外，在内部环境相对稳定的情况下，设置职业通道和职业阶梯，很大程度上是游戏规则的重整，是一种内部获取的激励资源方式，是保证绩效管理持续进行的重要动力之一。 职业通道设计分纵向通道设计和横向通道设计。纵向通道设计就是对员工在技能等级、技术等级、管理等级或薪酬等级方面上下变动次序的设计，用岗位等级来表示。用不同的业务岗位表示业务类纵向通道，要求每个岗位定义出明确的“责、权、利”。横向通道指员工在同一个技术、技能等级或同一个管理层次上不同部门和不同工种之间的变动通道。横向通道的发展有助于员工准确确定职业生涯锚、扩大视野、培养全面能力、缓解晋升压力。横向通道设计实际上就是要解决在哪些岗位、职务或工种之间转换，多长时间或什么时候转换，在转换前企业和个人应做好哪些知识、技能准备。具体如图7—7和图7—8所示。 图7—7职业通道示意图 图7—8职业阶梯示意图 职系(通道)设计。职系是指工作性质相同，责任轻重和工作繁简难易程度不同而分属不同职级的职位系列，职系是职位纵向划分的基础。职系设计要科学合理地考虑公司目前及今后发展的需要，按照职务及职位的属性相同或相近的原则，设计出若干个职业发展序列，一般可以划分为管理类、生产类、技术类、营销类、行政辅助类等。在设计职业晋升通道时，要严格区别职业通道与直线职务、岗位职责之间的关系，新设计的员工职业通道不能破坏企业原有的直线职权关系。员工的职业发展等级得到晋升，只是表明员工的能力得到了提升，员工对企业可能的贡献变大，但是并不意味着员工在企业组织中的指挥与被指挥关系变化。当然，随着职业的发展，员工可能在工作中指导较低职业发展等级的员工，严格避免因职业发展通道设计而导致政出多门，多头领导，破坏统一的指挥和命令关系。 职级(阶梯)设计。职级是指工作性质、责任轻重、工作繁简难易程度及所需资格条件基本相当的一群职位，是各个职系中不同级别职位的划分。像正式组织的管理层级一样，员工职业生涯发展规划也存在着一定的层级。这样才能让员工在职业生涯发展过程中有足够的选择与提升空间，但管理层级与职业生涯规划层级并不相同。在组织设计中，由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。管理层次原则是指在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响。如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。而职业规划的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致职业发展晋升的激励力度不足，违背设计的初衷。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（10） 第七章 变革与制度调整（10） 职级设计还要考虑员工队伍的结构和稳定性。知识型员工居多和员工稳定性高的企业，应将通道拉伸，保持相对较长的激励时间，反之则可以压缩。常见的拉伸方式，如主管一级可拉伸为见习主管、主管、高级主管；中层管理者可以拉伸为副职、正职、资深正职(或副总师、总监、总师等)；专家可以拉伸为一级师、二级师、高级师等。具体的等级数量应按照在其职位上的人员状况，如年龄、结构、需求、横向交流的程度等因素综合确定，职级设计的根本目的是保证职业通道晋升的连续性，满足员工的自我实现和成长的心理需要。 职业发展晋升办法设计。职级的晋升可依据对员工能力考评的结果或综合的年度绩效考评结果来实施，绩效考评结果应作为职业晋级的必要条件，即晋升除了考虑相关资历的积累和技术、技能的专门考评结果外，还必须考虑绩效考评结果。具体处理中可以有两种方法：采用排除法，即规定绩效评价结果必须达到的程度，低于此程度不得晋级。采用权重法，规定绩效考评结果在晋升因素中的比重。例如：年度绩效考评结果为“卓越”或“aa级”的，直接晋级；连续三个年度绩效考评结果为“优秀”或“a级”的晋一级；年度绩效考评结果为“不称职”或“bb级”的，职业发展等级降一级。员工到达该职等最高的一个职级，需要晋升至下一个职等时，除了要满足考评的晋升条件外，还必须进行资格审核，必要时进行人数限制，确保较高一个职等的权威性。 在设计员工职业通道时，职等、职级的晋升要充分与绩效考评结果挂钩，因此必须相应调整绩效考评制度，确定各种考评结果的挂钩比例。这是因为，考评结果中不同等级的比例将会影响员工晋升。例如：如果优秀比例增加，则可能导致过多人过快晋升，使员工较为容易达到较高的职业发展等级，从而使较高的职业发展等级贬值；如果考评结果优秀比例太少，则员工只能按照理论最慢的速度晋升，晋升至最高等级几乎没有希望，这将极大打击员工积极性。 员工跨序列发展办法设计。一般来讲，员工在进入公司之初，就应该确定自己的职业发展序列。但为了加强员工培养，往往需要对员工进行跨序列的锻炼；另外，也有员工因为个人兴趣或者其他的原因，希望调整职业发展序列。因此，必须设计相应的跨序列发展路线，公司在保证有关工作正常进行的前提下，尊重员工的个人意愿，允许经审核具备相应任职资格的员工进入新的序列进行发展。 与薪酬体系衔接 薪酬的设计和管理需要与职业通道管理密切结合，需要与全员绩效管理全面结合起来。加强薪酬管理实际上需要系统地理顺人力资源管理体系，提高人力资源管理水平，不能就薪酬论薪酬。 由于现代大型企业已经发展到以复杂劳动为主的阶段，靠一种激励模式涵盖所有业务模块和岗位的时代已经过去，因此必须区别对待以下三种情况：对有明确绩效目标的业务和功能模块，如典型的工程项目、研究项目、销售部门，应采用项目型薪酬制度，企业高层的薪酬可以归入这种情况；对于持续的可量化的业务模块，如流水线上的工作岗位等，应采用计件等直接计酬的薪酬方式；对于支持性的复杂劳动岗位，如职能管理模块等，应采用基于能力和岗位价值进行评价的薪酬方式。 不同模块之间、同一模块内不同层级之间的内部公平性问题，决定了薪酬负面作用的程度。与外部同行业的相对水平，决定了企业对人力资源的吸引力。内部公平性问题的解决，需要在统一的价值观下，确定各种薪酬因素的评价方法。外部竞争性问题的解决，一方面要靠比较准确的薪酬调查，这需要有比较精确的参照体系作指导；另一方面靠公司整体竞争力和吸引力，以指导薪酬水平策略。 基于宽带薪酬设计理念的应用点薪法，是成熟组织薪酬设计值得考虑的思路，也是薪酬设计中要素比较法中常用的一种方法，适用于复杂劳动岗位居多的企业的薪酬设计。“宽带薪酬设计”是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系使得员工有可能在很长一段时间内，虽然从事同一个职位，处于同一个级别内部，但因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯因为岗位的改变、岗位级别的提升而使收入得到提高。“宽带薪酬设计”之所以得到越来越多中国企业的关注，是企业内外环境的变化使然。 首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的员工有更强的应变能力。因此，对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，而是面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对岗位的区分越细，对岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，就能够更好地适应变化的和复杂的竞争环境，使薪酬水平更好、更公平地体现员工的工作内容。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（11） 第七章 变革与制度调整（11） 其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化和低效的管理，许多企业倾向于采用更“扁平化”的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少带来了员工晋升机会的减少。而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高，这势必打击多数员工的积极性，而宽带薪酬与职业通道体系的配合，则解决了这个问题(见图7—9)。另外，对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常重要的，如销售人员的业绩直接影响到企业的整体业绩。销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有力的激励，宽带薪酬是一个很好的方式。 总体来讲，市场竞争环境的变化、公司战略的变化、员工工作内容的复杂化、“扁平化”组织结构的出现，以及相同职位员工业绩的显著差异等，都是宽带薪酬之所以受到关注的重要原因。 图7—9薪酬的通道内晋升 以下案例中描述的薪酬方案是按照上述思路设计的薪酬方案，比较充分地考虑了薪酬的激励性、连续性、内外部公平性以及与职业通道和绩效管理的衔接。 案例某制造企业的薪酬制度(节选) 第三条设计原则 公平原则：综合考虑职位价值、员工技能、业绩等因素，确定员工薪酬。 激励原则：薪酬与绩效挂钩，充分体现业绩导向。 市场导向原则：参考区域市场和行业薪酬水平确定员工薪酬，确保公司能够有效吸引到高素质人才。 宽带原则：支持企业职业通道和职业阶梯制度，拓宽薪酬晋升通道。 经济原则：充分考虑企业工资总额预算。 合法原则：遵循国家法律与相关政策制定。 第四条薪酬结构 薪酬由固定薪酬、浮动薪酬、福利三部分组成，具体见表7—14。 表7—14薪酬构成表 薪酬构成职种职类 固定薪酬浮动薪酬福利职能工资工龄 工资绩效 奖金加班 工资年终 提成特别 贡献奖法定 福利企业自 助福利 × ××× 按本制度第七、八部分规定执行20×公司不间断工龄略略根据企业效益情况， 年终由经理办公会确定对作出特殊贡献的员工，总经理审批发放的奖金养老、医疗、工伤、生育、失业保险节假日福利、日常福利 1固定薪酬：是根据职位价值、员工工作技能和长期业绩表现，向员工支付的相对稳定的报酬，由职能工资和工龄工资构成。 职能工资：根据职位所处的薪等薪级(依据职位价值评价结果确定)确定，每年根据员工综合评议结果调整一次。 工龄工资：按照在企业的不间断工龄计算，标准为20元/年。 固定薪酬每月由人力资源部统一发放。 员工月度实际固定薪酬＝固定薪酬×正常出勤天数标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间内，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。 2浮动薪酬：根据实际工作业绩发放的报酬，主要由绩效奖金、年终提成、特殊贡献奖、加班工资组成。 （1） 绩效奖金：按绩效考评结果发放，根据不同职种的特殊情况，又分为工时奖、平均工时奖、业务量奖、销售提成奖。由人力资源部根据部门绩效考评结果，核定出总额，发至部门，由部门主管根据员工绩效考评结果自行分配。 （2） 年终提成：根据企业效益状况，年终发放，发放总额由董事会确定，具体发放原则和分配方案由经理办公会研究决定，原则上按照各职位的薪点数确定。 （3） 特殊贡献奖：根据员工对企业的特殊贡献，由总经理审批发放的奖金，遵从一事一议原则，如新产品开发奖。 （4） 加班工资：确因工作需要、由部门负责人或分管领导安排的加班，按劳动法有关规定发放的工资。加班工资的发放须经部门主管、分管领导和人力资源部审核，标准如表7—15所示。 表7—15加班工资计算标准表 加班时间 方式 计算方法 备注 周一至周五8小时以外的工作时间 加点 加点工资=加点工作小时数×时薪×50% 周六、周日上班8小时 加班 加班工资=加班天数×100%×日薪 周六、周日8小时以外的上班时间 加点 加点工资=加点工作小时数×时薪×100% 五一、春节等法定假日上班8小时 加班 加班工资=加班天数×200%×日薪 五一、春节等法定假日8小时以外的上班时间 加点 加点工资=加点工作小时数×时薪×200%时薪=月度固定薪酬/2175/8 日薪=月度固定薪酬/2175 3福利包括法定福利和企业自助福利。法定福利是按国家有关规定，为企业员工办理的养老、失业、工伤、生育、医疗保险。企业自助福利是指企业发放的各种补贴、补助、节假日福利等。 第五条职类、职种划分 按照各职位的工作性质、承担的责任，将企业各职位划分为六大职类，每个职类又分为不同的职种，职类、职种划分的主要目的是为员工职业发展提供跑道，使员工即使在行政级别没有晋升的情况下，也可以在其所处职类、职种中，通过自己能力与业绩的提升，获得不断增加的薪酬，其最高点与高级行政级别职位实现重叠。具体划分见表7—16。 表7—16职类、职种划分表

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（12） 第七章 变革与制度调整（12） 职类 经营管理类 职种 经营决策 监督管理——中层 正职 监督管理——中层 副职 基层执行 职位 薪等 划分 职位薪 等 总经理九 技术副总 生产副总 销售副总 行政副总八 职位薪 等 研究所所长 生产部运 营总监 新产品事 业部经理 质检部主任 车间副主任 市场部经理 财务部主任 人力资源部 主任 七 物流部经理 综合部主任 仓储部经理六 职位薪 等 设计部经理 市场部副经理 低压部经理 车间副主任 新产品事业部 副经理 质检部副主任 销售部经理 物流部副经理 六 综合部主任 仓储部副经理五 职位薪 等 售后服务 经理 质检分部 主任 钣金班长 箱变装配 班班长 生产部 专工 市场部 专工 vep组装 班班长 低压装配 班班长 仓储分部 经理 五 职类 技术类 职种 研发 设计 质检 工艺 职位 薪等 划分〖2〗 职位 产品研发师〖3〗薪等 五[4]职位 电气设计师 钣金设计师[5] 薪等五[6] 职位 质检师〖7〗薪等 五[8] 职位薪等 工艺师五 职类 专业类 工勤类 职种 财务审计 人力资源 其他专业 后勤服务 职位薪等划分 职位 薪等 职位 薪等 职位 薪等 职位 薪等 财务审核 主管会计 税务筹划 责任会计出纳 五四 薪酬管理 劳动关系 管理 培训管理 五 认证工程师 物资采购 综合部安全员 计算机网络 管理 五 四 资料管理员驾驶员接待秘书厨师其他工勤人员餐厅服务员 三 职类市场类作业类 职种 产品销售 售后服务 销售服务 车间技工 物资管理 职位薪等划分 职位薪等职位薪等职位薪等职位薪等职位薪等 销售 经理 五 售后服 务技工 五 成本 报价标书 制作 五四 箱变装配 班技工 低压装配 班技工vep组装 班技工钣金班 技工 四 仓储核算 物资采购 记账员 仓储保管 食堂采购 四 第六条薪等薪级划分 将公司薪酬分为十个薪等(职位评价总分1 000分，每100分为一个薪等，如：得分731的职位归入第八薪等)，每个薪等再分为九级，根据职位评价结果，将不同职类划分到不同的薪等区间。 第七条薪点表 根据公司薪酬状况及薪等薪级的划分，确定各薪等薪级的薪点，薪点本身没有具体单位，只是衡量各薪等薪级的相对价值，薪点数乘以公司赋予每个薪点的货币价值(即薪点值)就是对应的薪酬，本制度中，薪点值=1元/点，公司将根据实际效益状况调整薪点值。 薪点表遵循以下原则构建：等差(相邻薪等第一级的薪点差)越来越大，以体现职位相对价值，级差(同一薪等各级之间的薪点差)越来越大，体现晋级难度不断加大（见表7—17）。 表7—17薪点表 薪等薪级 一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 一级 180 250 350 460 590 1 050 1 510 1 980 3 400 5 400 二级 195 270 380 510 640 1 155 1 660 2 210 3 810 6 050 三级 210 290 420 560 725 1 270 1 820 2 510 4 260 6 770 四级 225 315 460 615 820 1 390 1 980 2 810 4 780 7 590 五级 245 340 500 680 925 1 520 2 220 3 220 5 370 8 500 六级 265 365 545 750 1 050 1 690 2 460 3 670 5 990 9 520 七级 285 395 595 825 1 200 1 860 2 660 4 170 6 710 10 660 八级 310 430 650 910 1 360 2 030 2 920 4 730 7 520 11 940 九级 330 465 750 1 045 1 540 2 220 3 220 5 370 8 500 13 370 第八条职能工资的确定 新旧薪酬制度过渡期间，依据原来员工每月发放的岗位工资、技能工资、全勤奖之和，在其职位所处的薪等内按照就高取级(如果原收入落在两个薪级之间，就取高级)的原则，确定薪级。如质检师所处薪等为五等，其原来岗位工资、技能工资、全勤奖之和为800元/月，对应薪点表中五等三~四级之间，则取四级，即820元/月。 每年1月上旬，人力资源部组织从技能、业绩、任职资格、职位胜任能力等方面对员工上一年度的表现进行综合评议。根据评议结果，确定职能工资的晋(降)等(级)，由人力资源部拟订职能工资调整方案，1月中旬报经理办公会，研究通过后执行。 对于新调入的员工、职位调动的员工，其职能工资的确定遵循以下原则：先按其所处职种最低标准发放，每年1月初，根据年度综合评议成绩，按照同职种中与其成绩最接近的员工的职能工资确定(两者相等)，在1月份一次性多退少补。一年内职位调动2次及以上的，按照最后一次职位变动补退。 第九条职能工资晋(降)等(级)标准 原则：按照同职类、同职种进行比较的原则，每年每个职类、职种中综合评议前70%的人例行晋一级，后30%的人不升级。 1晋(降)等 11晋等：职能工资处于所处薪等第九级，年终综合评议又晋级的，则进入高一级薪等，职能工资在高薪等晋级。 12降等：职能工资处于所处薪等第一级，年终综合评议又降级的，则降入低一级薪等，职能工资在低薪等降级。 说明：由于职位价值所限，薪等最多只能升、降一等，即每个职位最多可能有三个薪等区间。 2晋(降)级 21正常晋(降)级：各职类、职种的晋(降)级标准见相关规定。 22特别晋级：年度做出特殊贡献的员工，可执行特别晋级，晋级级数由企业经理办公会评定。 23特别降级：对于严重违反企业纪律、规定，给企业造成严重损失或负面影响的，除执行企业相关处罚外，可执行特别降级(降级级数由经理办公会决定)。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（13） 第七章 变革与制度调整（13） 第十条各职类、职种绩效薪酬的确定 各职类、职种绩效薪酬确定标准，如表7—18所示。 表7—18各职类、职种绩效薪酬确定标准 绩效薪酬 职类职种 绩效薪酬 经营管 理类 副总 车间月度平均工时奖×30×月度绩效系数 中层正职 车间月度平均工时奖×25×部门月度绩效系数 中层副职 车间月度平均工时奖×20×部门月度绩效系数；销售部经理实行年终奖，奖励金额=年度销售计划完成率×60 000 班组长 所在车间、班组月度平均工时奖×15×个人月度绩效系数 续前表 绩效薪酬 职类职种 绩效薪酬 技术类 研发设计专工 人力资源部按照公式：总设计量奖×部门月度绩效系数，核定奖金总额 工艺专工 人力资源部按照公式：12×车间月度平均工时奖×人数×部门月度绩效系数，核定奖金总额 专业类 质检 财务审计 人力资源 其他专业 人力资源部按照公式：车间月度平均工时奖×人数×部门月度绩效系数，核定奖金总额 市场类 产品销售 年终业务提成奖：最高奖励金额为40 000元。年终业务提成奖根据公式：销售难度系数×(回款额-销售费用)，计算得分，进行排名，第一名奖金40 000元，其他人的奖金额度为：(本人得分/第一名得分)×40 000。销售难度系数为：济南地区＝1，省内其他地区＝15，省外＝2 售后服务 人力资源部按照公式：总售后服务天数×30元×部门月度绩效系数，核定奖金总额 销售服务人力资源部按照公式：总业务量奖×部门月度绩效系数，核定奖金总额 作业类 车间技工 人力资源部按照公式：总工时奖×部门月度绩效系数，核定奖金总额 物资管理 人力资源部按照公式：车间月度平均工时奖×人数×部门月度绩效系数，核定奖金总额 工勤类 后勤服务 人力资源部按照公式：车间月度平均工时奖×08×部门月度绩效系数，核定奖金总额 说明：(1)副总月度绩效系数＝分管部门月度绩效系数平均值；(2)部门月度绩效系数＝部门月度绩效考评成绩÷100；(3)个人月度绩效系数＝个人月度绩效考评成绩÷100；(4)工时奖、设计量奖、业务量奖按目前各自标准执行。 附录 成熟组织全员绩效管理案例 案例一制造企业绩效管理体系变革 案例二发电企业绩效管理体系变革 案例三供电企业的整体实践 案例四职能部门的具体实践 案例一制造企业绩效管理体系变革 制造企业面对激烈的市场竞争，以绩效管理为核心的内部机制建设和卓越绩效方式的绩效提升方法对企业就显得尤其重要。以下是针对某制造企业的绩效体系改进的思路及改进后的方案。 一、主要改进点 该企业已经有较完善的绩效管理基础，原体系是基于平衡计分卡、以kpi为牵引的战略绩效管理体系，主要有以下改进点： 1平衡计分卡的指标和目标需进一步细化分解，由公司到事业部，到车间，再到班组，不再涉及全体员工。 2需对kpi指标进行分类，分为a(牵引)、b(改进—创新)两类。a类与工资兑现挂钩；b类实行项目管理，与特设项目奖金挂钩。 3对普通员工停用年度绩效合约，对操作层员工使用日清制度，对职能管理人员使用月度绩效卡。 二、框架与流程 基于平衡计分卡思想，建立绩效管理的基本框架，在企业既有管理流程的基础上进一步完善和改进，以建立基本的管理流程。 应用平衡计分卡理念，从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面，确定a类kpi牵引指标，以及相对应的b类（改进—创新）kpi指标，并基本确定kpi的目标值。 三、目标控制——两定一签 即确定kpi及其目标值，确定薪酬与kpi挂钩公式，同时以“两定”内容为主，签署目标卡。 第一部分：财务指标 11经济增加值（eva） 设立目的：考察资本使用效率及扣除资本成本后获利情况。eva全面考虑了企业的损益表和资产负债表的管理，弥补了会计报表上没有全面考虑资本成本(包括债务和股权资本的成本)的缺陷，从微观上有助于改善和提高资本配置效率。 第二部分：客户指标 21客户满意度 客户满意度是指客户对企业所提供的产品、服务等的满意程度。客户满意度首先取决于企业所提供的产品及服务的质量。从产品及服务来说，客户关心四类事情，即企业提供产品和劳务的时间(速度)、质量、成本和售后服务，其中考察速度的指标可采用产品交货及时率。从表现形式上，只有客户满意度提高，才能保持对企业的忠诚度，企业才能留住客户和获得新客户，所以可以用客户保持率和客户获得率来反映客户满意度。 211客户保持率 设立目的：考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标。 定义与计算公式：客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例(绝对数、也可以是相对数)。 客户保持率＝企业当期客户或业务量－企业当期新增客户或业务量企业上期客户或业务量 ×100％ 收集渠道：销售公司 年度目标值：79% 212大客户服务体系建设项目 设立目的：大客户是企业产品消费的支柱，也是竞争对手争取的重点，大客户服务体系建设专项项目应坚持两个原则：盯住对手和控制成本。对对手的服务内容、服务标准和服务创新要及时掌握和分析，以便跟进和略微超越；同时要注意控制成本，保持与竞争对手的沟通，防止给客户过于超前和超标准的服务，以免引起恶性竞争和对客户的负面影响。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（14） ????????? ????????? ????????????????????????14??? ???????????????????????????????????? ???????????????????????????????????? ??????213?????????????????????????????????????????? ?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????57%??????????????????????????????????????????????????????70%?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ???????????????????????????????????? ?????????????????????????????? ??????22??????????????? ?????????????????????????????????????????????????????? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????100??? ????????????????????????????????????????????? ??????23??????????????? ?????????????????????????????????????????????????????? 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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（15） 第七章 变革与制度调整（15） 收集方式：采用问卷调查打分法 收集渠道：信息中心、综合管理处 在上述指标库修改完善基础上，经过逐个部门的上下谈判，签署以下目标卡。 附表1—12007年生产部绩效目标卡(示例) kpi 考评项目 工作内容及达成目标 kpi1 完成生产任务 销售收入（税前）：14亿元 kpi2 按期交货率 目标按期交货率：正常合同93％，a类合同100％，自定合同93％ 续前表 kpi 考评项目 工作内容及达成目标 得分＝(实际正常合同按期交货率÷正常合同目标按期交货率＋实际a类合同按期交货率÷a类合同目标按期交货率＋实际自定合同按期交货率÷自定合同目标按期交货率)÷3×权重kpi3 生产流程再造项目 目标：优化现有生产流程，提升整体劳动生产率 要求：按照企业三大项目进行管理 一、流程优化计划安排 1计划的合理性 ●通过合理分类改变目前的计划安排方式，减少计划下达次数，4月15日前确定方案，5月30日前为试运行阶段，6月正式运行。 ●重点产品计划安排到每个零件，8—9月试行优化。 2生产组织方式优化 ●重点产品生产组织方式优化：2月确定8个重点产品，3月对重点产品进行工艺分析及进行实施，4月确定新的生产组织方式，5月试运行，6月正式运行。 3对公司整体生产流程进行优化 ●一个流动生产方式(流动作业)：主要在数控中心与成品车间采用，6月试行。 ●加快物流：6月试行，转运方式的改变和转运工具的改变。 二、促进设备利用率的提高，消除生产瓶颈 3月完成数控中心生产准备工作标准化、程序化，提高冲床的利用率，将公司的冲床利用率提高到85%以上。 三、网络化管理 续前表 kpi 考评项目 工作内容及达成目标 实现生产物资计算机管理，3月编制软件，4月试运行并修改软件，5月正式运行。 1预投物资、在产物资、流动物资的管理办法。 2外协、外购件的管理办法。 工作计划：4月完成以上物资制度及相应的转接流程、考评办法。 计划完成时间：按月重点工作计划考评办法执行。 计划完成结果：由经理负责考评。 考评内容分为：计划合理性、生产组织方式优化、促进设备利用率的提高、网络化管理，共4项。 项目奖金额度：22万元 kpi4节约挖潜 目标：150万元 得分＝实际节约金额÷计划节约金额×权重 考评：每月由财务室根据节约挖潜项目落实完成金额 kpi5 新型外扣门、内扣门机柜项目 4月15日完成技术任务书、计划任务书。外观达到通信一般水平。结构达到电力领先、通信一般标准，价格低于2 800元。 1时间进度考评：项目进展过程中时间进度统一按计划任务书进度考评。按月计划完成率考评办法执行，每拖期一天扣20元。 2项目结果考评：按照项目技术任务书、计划任务书目标达成度要求进行考评打分。 项目奖金额度：与项目预算挂钩，见项目立项书 续前表 kpi 考评项目 工作内容及达成目标 kpi6 5s及安全文明生产 四个部分：定置管理，卫生、物流系统，设备维修，安全文明生产 安全目标：全年重大安全事故为零 5s目标：5s定位管理提升(由综合管理员组织人员进行评议)监督检查设备保养使用情况 考评办法：执行过程按安技员目标责任书检查，年终结果由经理考评 附表1—22007年质控部绩效目标卡(示例) kpi 考评项目 工作内容及达成目标 kpi1 质量损失 扣款金额＝退货销售金额×3% kpi2 客户质量满意度 目标：客户质量满意度下半年考评结果比上半年考评结果提升10%。 考评办法： 1上半年考评内容： 上半年日常用户反馈质量问题。 4月市场部组织对客户进行集中调查一次。 2下半年考评内容： 下半年日常用户反馈质量问题。 12月市场部组织对客户进行集中调查一次。 kpi3 三位一体程序项目 目标：机箱、低压、设计、工艺、市场、生产车间等运作符合质量管理体系程序要求。 工作计划： 4月中旬针对工程设计(不包括产品设计)、工艺、市场、机箱等分解程序要求，列出相应程序表。 分别贯彻，培训程序内容，4月底完成。输出培训考评结果。 设计执行程序检查表，5月开始按表检查，考评、输出检查表，检查考评结果。 执行现有的车间程序检查表(多层次检查)，输出检查考评结果。 续前表 kpi 考评项目 工作内容及达成目标 3月完成低压产品部三位一体程序工作要求，4月进行检查考评。 考评办法： 1工作计划按月计划考评办法执行。 2各层次程序过程符合年度质量工作计划要求，发现不合格一次扣5分。 3日常工作检查或通过日清等各种信息反馈发现部门、车间违反程序规定一项扣5分。 kpi4 质量标准提升项目 目标：产品质量符合工艺标准要求。 工作计划： 建立标准体系：详细说明产品质量标准和达到标准的途径。3月底完成。 贯彻标准：对掌握标准程度进行达标考评，3月底完成，细化工序，定岗定员，明确岗位要求。2月底完成。 技能测评：6月底、12月底分两次对员工进行一次做对能力考评。 质量改进活动：自3月起完成检查各部门的月重点质量工作计划，对各部门月重点质量工作计划实施的有效性定期进行检查考评。 3月起每两月对产品档次状况评价一次，评价结果与工艺部门，车间领导(重点质量工作有效性)收入挂钩。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（16） 第七章 变革与制度调整（16） 考评办法： 1工作计划按月计划考评办法执行。 2年底由企业组织考评小组，对企业各产品类(高压、机柜、机箱、低压)中的主导产品，按工艺室列出的质量评审点进行综合评估，确定企业整体质量标准是否提升。 3项目奖金额度：3万元 kpi5 质量考评体系 目标：建立考评体系并有效运行 续前表 kpi 考评项目 工作内容及达成目标 工作计划： 12月完成结构企业质量考评体系要求。 2自2月起每月按考评体系要求输出各部门、车间考评结果。 3低压产品部各项质量工作从4月开始考评。 考评办法： 1工作计划按月计划考评办法执行。 2每月质量考评按体系要求执行，发现有未按体系考评执行的每次扣5分。 kpi6 纠正、预防措施 目标：在工程设计、工艺、生产现场，使纠正、预防活动制度化、日常化，并有效执行。 工作计划： 1 4月建立、健全研发、工艺、机箱车间纠正、预防措施并实施。 2自4月质控室对设计工艺开展纠正、预防活动，检查考评结果。 3 3月完成低压产品部纠正、预防措施要求，4月进行检查考评。 考评办法： 1工作计划按月计划考评办法执行。 2日常发现有未按体系考评执行的每次扣5分。 附表1—32007年人力资源部绩效目标卡(节选) 核心人才培养项目 应具备的能力 评价标准 外观设计研发人员2名 (候选人×××、××、×××) 能够将电力、通信等外观设计要素运用到产品设计中(材质、造型、色彩及功能)。 是否能够综合考虑材质、造型、色彩及功能的运用，并且在新机柜及其他设计项目中体现出来。 对于电力、通信、民用机电、家电等外观设计特点及发展趋势具有较为深入的了解，并能在产品设计中提出改进、创新思路。 设计出3~4种具有通信水平的机柜、机箱备选方案。 续前表 核心人才培养项目 应具备的能力 评价标准 设计表达能力达到逼真的水平。通过项目效果图考察与实物的 差距。 结构设计研发人员3名 (候选人×××、××、×××、×××、××、×××、×××) 掌握通信机柜的结构、工艺特点，并能将这些要素巧妙地运用在产品设计上(钢板、铝型材、塑料件等材料的综合运用，薄板技术、快装快卸等技术)。 通过新机柜项目，在方案设计、项目综合管理体现出相应能力。 设计出2~3种具有通信一般水平的备选结构方案。 熟悉安全、接地的原理，并能掌握运用到相关的结构设计中。 对于安全、接地的原理的了解深入程度。 设计出2~3种备选的相应结构方案，能够达到要求。 考评办法： 过程考评：(权重03) 1每周组织一次技术会议，每周一将会议纪要交副总经理审阅。缺少一次扣2分。(输出文档：技术会议纪要及副总经理审阅签字。) 2每月总结提炼会议纪要要点，进行一次机柜组全员培训。(输出文档：技术文件、培训考勤、培训结果考试。) 结果考评：(权重07) 1三个技术负责人，出三份结构图纸，7月30日前评议一次。 2 12月中旬评议一次。由三个主技术负责人讲解，由技术创新小组评审。 项目奖金额度：11万元 定收入总额： 收入=工资+奖金，奖金按照每个项目完成情况具体确定，工资的确定原则为：员工收入增长速度不应高于销售收入和eva增长速度，销售收入和eva每增长30％，员工收入基数对应增长12％，以此确定公式中的分享系数。 各级人员收入挂钩公式： 高层管理者：s＝b×kpi 中层管理者：与员工收入挂钩公式相同，仅基数和提成系数不同 员工收入： (1)考评eva的经营单位的员工收入挂钩公式： g=g0×kpi+k×(eva-eva目)，实施超额eva分享制。 (2)不考评eva，但考评净利润或者业务收入的单位，员工收入挂钩公式： g=g0×kpi+k×(p-p目)，实施超额利润分享制。 (3)其他单位或者职能部门的员工收入挂钩公式： g=g0×kpi 其中，g0为上年度员工收入基数；kpi为考评系数；k为超额目标提成系数；eva，p为上年实际完成值；eva目，p目为年初既定目标值；g为上年员工实际收入。 针对eva(利润)超额分享系数k，可采用分段系数法对单位进行激励。如上年实际eva在区间［08 eva目，12 eva目］内时，k为k1；在实际完成值eva≤08eva目或者实际eva≥12 eva目时，k为k2。当k2≥k1时，加大对超额完成目标的单位或者距目标值差别较大的单位的正负激励。 四、过程控制：kpi评价与中期述职 每年7月中下旬，下级单位主管(述职人)就目前存在的主要问题、上半年关键绩效指标和经营计划的完成情况、市场竞争环境的变化、收入增长与竞争力提升的关键措施及其实施效果、变革创新项目的落实和组织建设情况，以及对全年计划目标的修订和承诺等内容向直接上级(接受述职人)述职，使上级领导从整体上把握当年经营战略和目标的实施和完成情况，及时调整资源的分配，确保年度经营目标的实现。 中期述职有助于述职人在接下来的工作中找准问题，理清思路，明确方向。 1述职流程 (1)制定述职报告模版，6月16日之前确定所有单位报告模版。 (2)起草述职报告，先收集市场数据，再收集财务数据。 (3)客户满意度调查，7月1日之前反馈调查结果。 (4)内部满意度调查，7月12日之前反馈调查结果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（17） 第七章 变革与制度调整（17） (5)提交述职报告、述职报告技术审查，7月10日之前提交述职报告。 (6)述职报告会，7月11日开始。 (7)述职结果反馈，全部述职结束后5天内。 2述职内容 述职人对照kpi目标卡，总结上半年的执行情况，说明差距和原因；对下半年各项kpi指标做出承诺，提出实现目标的具体策略措施和资源要求。具体述职内容包括以下7个方面： (1)不足与亮点 述职者要找准最主要的3~5个不足，并按照优先次序列示和说明，同时列出最主要的三项成绩。 (2)竞争对手比较 用数据说明市场规模，自身的地位、优势和劣势，主要竞争对手的地位和战略动向，与主要竞争对手的差距，以及与业界最佳标准的差距。 (3)kpi完成情况 报告上半年kpi完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，对kpi指标完成情况进行结构性分析，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。 (4)竞争力提升的策略与措施 围绕向集团承诺的kpi目标，针对主要不足点，提出有效措施，并对本企业长期坚持的战略及其效果以及企业的盈利模式进行回顾与评估。 (5)组织学习与成长 根据实际情况确定本单位组织建设的重点，检查实施效果，报告和分析组织气氛指数，说明员工结构变化、考评和薪酬分配的原则、企业文化建设情况、单位领导行为方式等。 (6)预算和kpi承诺 根据市场变化、竞争对手情况和集团要求，对全年kpi指标进行合理修订和作出承诺，提出挑战目标，并调整预算和资源配置，确保全年目标的实现。 (7)意见反馈 提出需董事会关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持要求。 3述职反馈 企业发展部在全部述职完毕后，5个工作日内以书面形式向述职单位反馈述职结果。 企业发展部在全部述职完毕后，8个工作日内向企业领导提交书面述职总结报告。 企业发展部将组织有关职能部门定期地对各述职单位问题落实情况进行检查，各单位应提出具体的改进落实措施，该部门同时将对此形成追踪问题备忘录。 五、过程控制：针对生产车间的日清制度 通过建立每日自查、互查的日清检查系统，控制整个企业运行状况，及时纠偏，确保整个企业的经营管理达到预期目标。 通过在日清管理中设立关键点日清检查，提醒管理者关注关键问题，理清管理者工作思路，达到管理制度化、精细化的目的。 通过每天检查发现问题的及时反馈，结合信息反馈卡，加强各职能部门处理问题、解决问题的责任，加快信息处理流程，提高企业整体反应速度。 为各级管理者提供信息交流平台，减少部门间的信息屏蔽。 附表1—4各部门在日清控制体系中的职责 部门 日清检查范围 日清检查职责及内容 生产部计调员日清表 工段长日清表 ●每日按要求填写生产部日清表 ●每日检查计调员、工段长日清表完成情况，及时协调、解决反馈问题 ●依据日清管理制度对不符合生产进度日清的人员进行考评 ●每天针对生产体系中出现的问题进行简单的分析与总结 质控室 检查员日清表 工段长日清表 ●每日按要求填写质控室日清表 ●每日检查检查员、工段长日清表完成情况，及时协调、解决反馈问题 ●依据日清管理制度对不符合质量日清的人员进行考评 ●每天针对质量体系中出现的问题进行简单的分析与总结 财务室日清控制体系 ●及时解决各部门、工段在成本日清中反馈的问题 ●每日检查各部门、工段日清表完成情况 ●检查、落实各部门对所负责日清项目信息反馈处理情况，确保各部门、工段反馈信息能得到及时、有效的解决 ●制定企业日清检查考评办法 ●每周针对日清体系中出现的问题进行简单的分析与总结，对不符合日清工作要求的部门、工段进行考评 工段长 班组长日清表 ●每日按要求填写工段长日清表 ●检查班组长日清表完成情况，及时协调、解决反馈问题 ●制定工段日清检查考评办法，对未按要求进行日清的班组长进行考评 ●每天针对日清中发现的问题进行简单的分析与总结 续前表 部门 日清检查范围 日清检查职责及内容 开发部 产品线日清表 ●每周按要求填写开发部工程设计周清表、研发项目周结表 ●检查产品线日清表完成情况，及时协调、解决反馈问题 ●制定开发部日清检查考评办法，对未按要求进行日清的产品线进行考评 ●每周针对日清中发现的问题进行简单的分析与总结 工艺室日清表 ●每日填写工艺室日清表，及时协调、解决发现问题 ●每周针对日清中发现的问题进行简单的分析与总结 1日清考评 每天下班前将本部门、工段日清表发邮件到相关部门。拖期一天扣罚10元。 日清表数据、内容必须保证准确，符合日清表统计口径要求，如发现有虚假数字及内容，在企业调度会上通报并扣罚责任者50元。 各部门、工段必须按照日清检查范围检查相关部门日清工作，认真履行日清职责工作内容，确保日清工作有效开展。如发现有部门、工段未按要求认真检查，敷衍塞责，不符合日清职责要求，每发现一次对部门负责人扣罚50~100元。 2日清反馈信息考评 对日清表中所反馈信息，责任部门必须及时协调处理解决。如有工段或部门投诉反馈信息解决不及时，每投诉一次，对责任部门扣罚50元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（18） 第七章 变革与制度调整（18） 填写问题反馈卡的a，b，c类问题均由问题提出者负责跟踪，问题得到解决后由解决责任人直接将问题信息卡返回问题提出者，由问题提出者予以确认并填写确认时间。 对于规定时间内未解决的a类问题，由问题提出者将信息反馈至综合管理员进行考评，对责任者扣罚100~200元。 b，c类问题解决时间由问题提出者与责任人协商，超过双方协商时间未解决，对责任者提出批评并扣罚50~100元。 六、过程控制：职能部门和职能岗位的绩效卡 针对职能管理部门和岗位，应用绩效卡进行过程控制。 附表1—52007年7月财务部会计室绩效卡 考评 类别 考评内容 考评标准 被考评人 陈述 考评 得分 kpi 考评 kpi名称：细化成本核算 设置理由：成本核算满足会计需求，但不能满足精确管理需求，只有总体分析，没有细化到每个合同。 预期目标：成本核算到每个合同，找出企业利润潜力点及控制点，为企业经营决策提供预见性分析，并可持续操作。月底完成。 工作思路：调整内部分工；制定成本详细控制方法，分a，b，c三类成本，制定成本控制图；调整财务软件和报表分析格式；调整考评流程并与销售部协调改变合同格式文本。 目标值：5分 完成制度和流程调整+2分； 制度和流程调整后首次分析达到预期目的+3分。 履职考评 重点考评 每月31日前完成包装、运输、外协件招标工作见《业绩考评办法细则》 每月15日前与生产部一起对现有(内外部市场)预投物资进行清理，列出清单及处理意见见《业绩考评办法细则》 协助车间推行班组核算办法见《业绩考评办法细则》 规范市场链核算的工作时间要求，确保每月6日出各车间利润报表 见《业绩考评办法细则》 续前表 考评 类别 考评内容 考评标准 被考评人 陈述 考评 得分 综合考评 工作数量全面完成本职工作，无积压① ② ③ ④ ⑤ 工作质量严谨细致，无差错、无纰漏① ② ③ ④ ⑤ 积极性主动，不等不靠，不回避困难① ② ③ ④ ⑤ 协作性及时响应同事的配合要求① ② ③ ④ ⑤ 执规 考评 总分 附表1—62007年7月人才管理岗位绩效卡 考评 类别 考评内容 考评标准 被考评人 陈述 考评 得分 kpi 考评 kpi名称：建立高级工艺人员评价体系 设置理由：公司急需高级工艺人员，而何为“高级”，目前没有正式的评价标准体系，亟须建立，以便为培养和引进奠定基础。 预期目标：制定《高级工艺人员评价标准(草案)》，并通过专家委员会批准。 工作思路：查找有关标准资料，确定标准的组成及框架；内部访谈，征求内部对标准的认识；调查其他行业和竞争对手的相关情况，获得灵感和思路；征询公司管理顾问的意见，争取获得帮助。 目标值：5分 完成标准草案并获得委员会两位以上委员的基本认同和推荐，具备召开委员会会议的各项条件。 续前表 考评 类别 考评内容 考评标准 被考评人 陈述 考评 得分 履职考评 重点考评 对数控中心四位员工实施基本能力测评见《业绩考评办法细则》 根据以上测评结果制定培训计划并实施见《业绩考评办法细则》 起草设计工艺人员测评标准见《业绩考评办法细则》 整理职称考试报名表并于15日前报出见《业绩考评办法细则》 综合考评 工作数量全面完成本职工作，无积压① ② ③ ④ ⑤ 工作质量严谨细致，无差错、无纰漏① ② ③ ④ ⑤ 积极性主动，不等不靠，不回避困难① ② ③ ④ ⑤ 协作性及时响应同事的配合要求① ② ③ ④ ⑤ 执规 考评 总分 案例二发电企业绩效管理体系变革 发电企业，尤其是独立的发电厂，属于比较特殊的一类企业。一方面，发电企业的产品销售方式和客户都具有特殊性，电力的生产、输送、销售、消费是瞬间同时完成的，发电企业的直接客户非常单一——就是电网公司。由于客户的唯一性和客户消费总量受社会发展水平左右，这决定了发电企业在市场和营销领域的经营和管理相对简单，所以发电企业的经营和管理的重点方向在于内部优化资源配置、提高效率、控制成本等方面。另一方面，多数的发电企业自传统的电力行业中分离出来，所谓的“电力行业”的文化和习惯依然根深蒂固。除独立发电公司外，绝大多数发电企业同电网企业一样，上级“意图”就是战略。发电企业谈不上有典型意义的完整战略，起指导和牵引作用的根本动力是上级“意图”，在内部管理上依然存在激励机制不健全、“大锅饭”式的分配方式等顽疾。 发电企业已经强烈地感受到，也开始承担起市场竞争的压力，寻求变革的动力更加强劲，各级经理人的变革热情高涨，变革的内在动力十足。针对发电企业的典型特征，在构建其绩效管理体系的目标和方法上，应特别注意其更加注重内部管理和过程控制的特点。 以下是针对一个发电企业，将传统绩效考评通过卓越绩效方式实施绩效管理体系变革的案例节选。该发电企业拥有5机5炉，装机容量接近200万千瓦，年发电量接近100亿千瓦。变革涉及约1 200名员工、9个职能部门、11个车间和分厂。 一、现状与问题 该企业实施正式的绩效考评已经有五年时间，取得了比较明显的效果，但问题仍然存在：一是考评只达到部门和班组层面，员工特别是职能管理人员仍然没有纳入正式的考评；二是考评以惩罚为主，通过压力来促使各部门完成指标，缺乏正向激励；三是针对职能部门的考评总体无法落实，除了几个主要业务分厂和部门外，其他部门的考评无法真正落实；四是绩效考评明显不是为了提升绩效的目的而设立的，而是为了衡量贡献和按劳分配设计的，从制度的逻辑上就难以促进绩效的改进和提升。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（19） 第七章 变革与制度调整（19） 该企业所采用的绩效考评方式正是发电企业普遍采用的方式，该方式在比较成熟稳定的组织中，是以保障执行和不出差错为主要目标的考评体系，只能靠强制分布获得绩效区分，其结果难以服人。 以下为现行考评制度的节选： 第十条考评内容 生产部门考评以关键绩效指标为主，职能部门考评以部门绩效指标和计划任务书为主。 关键绩效指标的形成过程是，根据企业的发展目标确定企业的关键绩效因素，然后采用因果分析的方法确定关键绩效指标体系，最后依据部门的职责将关键绩效指标分配到部门。 企业关键绩效指标分解见《企业关键绩效指标体系》，各部门具体考评指标见《企业各部门考评指标》。 第十一条考评周期 以季度考评为主。工作目标和计划按月制定，每月进行相关生产经营指标的完成情况的核算、记录、统计，职能部门每月对工作计划完成情况进行自评，每季度第1周对上个季度的部门工作计划进行评分。 年度考评为季度考评结果的汇总。 第十二条部门季度考评流程 1月度工作目标的确定 11由企业高层及部门办公会议根据上级下达的生产经营任务、企业的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定企业年度经营管理目标和重要工作，并由商务部制定年度工作目标和计划。 12各部门根据年度工作目标和计划确定月度关键绩效指标目标值和月度工作计划，月度关键绩效指标目标值以《目标责任书》的形式确定，职能部门月度工作计划填入《月度工作计划书》。 13职能部门《月度工作计划书》的报送 职能部门每月日前将下月《月度工作计划书》送交商务部，由商务部审核后报总经理批准并由商务部备案。 14《月度工作计划书》的填制要求 141《月度工作计划书》中“工作标准”的填写必须做到量化或细化。 142各项工作内容的完成时间的填写要具体，凡是需要跨季度完成的，必须写明本季度完成部分的进度与结果。 2月度考评 21财务部负责提供财务类指标的月度完成情况数据，安全生产部负责记录并提供生产指标的月度完成情况的数据。 22职能部门每月对各自的《月度工作计划书》完成情况进行自评。 23月度目标自评采用“+”、“0”、“-”进行评价，“+”表示超过标准，“0”表示达到标准，“-”表示未达标准。 3季度考评 31各项任务完成情况按照以下原则进行评分： 311某项考评指标达到相应标准，可得满分； 312某项考评指标未达到相应标准，按扣分标准扣分，扣完为止； 313部门工作业绩出色，符合加分标准，相应增加分数，最多增加20分。 32各部门按照以上评分原则对各项指标完成情况进行自评，自评要求认真，真实反映各项任务完成情况。 第十三条部门年度考评 部门年度考评得分为部门各季度考评得分平均值。生产部门于次年1月15日前，将生产部门季度考评结果汇总并计算出年度考评得分后，将考评结果报请考评领导小组审核。人事劳动部于次年1月15日前，将职能部门季度考评结果汇总并计算出年度考评得分后，将考评结果报请考评领导小组审核。 第十四条各项生产经营指标的数据提供部门应真实、准确核算、记录、统计相关数据并按要求的时限提供给考评者。 第二十条考评结果的解释、分级 1部门考评结果的解释 11考评成绩为100分：达到工作要求； 12考评成绩超过100分：超出工作要求，业绩出色； 13考评成绩低于100分：未达到工作要求。 2部门考评结果分级 部门考评结果按考评成绩高低分为a、b、c三等，每等部门数量和企业业绩挂钩。在企业发电量和利润指标超额完成的情况下a等部门数为两个，b等部门数为五个，其余为c等；当企业发电量和利润指标完成情况在计划量的100%~80%的范围内，a等为一个，b等为五个，其余为c等；当企业发电量和利润指标完成情况在计划量的80%以下，a等为零，b等为四个，其余为c等。 3部门负责人年度考评结果分级 根据部门负责人工作业绩、工作态度、工作能力等三项考评内容的得分，将其综合考评成绩分为a、b、c、d四个等级。 第二十一条考评结果的运用 1工资发放与晋档 11职能部门绩效工资标准与企业业绩挂钩：职能部门季度绩效工资总额首先和企业季度发电量和利润总额挂钩。在发电量和利润指标完成计划的情况下，绩效工资标准执行100%；在发电量、利润指标超额完成或不能完成计划的情况下，绩效工资标准按照发电量、利润指标完成计划的百分比计算，公式： 实际执行绩效工资标准=绩效工资标准×(发电量指标计划完成%×04+利润指标计划完成%×06) 发电量、利润超额完成计划并由此增加的效益工资，纳入企业经理基金统筹使用。 12发放部门绩效工资：部门季度考评成绩决定其下一个季度的绩效系数，根据部门绩效工资标准总额、绩效系数、经济责任制奖罚细则确定部门月度应发绩效工资总数。 13调整工资档次：当年考评成绩为优秀的员工从下一年度起晋升一个工资档次；当年考评成绩不合格的员工，从下一年度降低一个工资档次。 14特别奖励：对于业绩突出的部门，经企业领导研究，发给一定的奖金。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（20） 第七章 变革与制度调整（20） 2人员配置 在进行人员调配、岗位调动时，参考考评结果，使员工的能力与岗位相适应。对于连续两年年度绩效考评为d级的人员，酌情调整其岗位或降级。 3人员培训 针对考评成绩，企业提供不同的培训。年度绩效考评为a级的人员，优先列入外出培训对象。考评成绩为d级的人员，应给予针对性的培训，培训计划的制定者与实施者根据企业培训职责的具体划分确定。 附表2—1企业关键绩效指标体系 关键绩 效因素 企业级kpi 部门kpi 部门内 kpi 负责部门 数据提 供部门 成本 供电煤耗 供电煤耗(发电运行经济性) 主汽、再热汽温度主汽、再热汽压力 排烟温度 真空度 飞灰可燃物端差发电部门 生产部门 入厂煤采、制、化和计量的准确性 采样及时性、 准确性 化验正确率 检斤率 供电煤耗(输煤质量) 配煤的准确性热差值 煤中无三块燃运部门生产部门 归口费用控制率归口费用控制所有部门 财务部门 煤炭采购价格 煤炭采购价格 商务部门 财务部门 续前表 关键绩 效因素 企业级kpi 部门kpi 部门内 kpi 负责部门 数据提 供部门 单位发电变动成本煤炭及其他物资采购质量煤炭及其他物资采购质量商务部门燃运部门 发电部门用电率制粉电耗给水电耗 发电部门 生产部门 燃运部门用电率 输煤电耗燃运其他设备电耗 燃运部门生产部门 原煤运输与储存损耗 原煤运输与储存损耗 燃运部门 燃运部门 发电量 发电计划完成率 发电计划争取情况(售电量) 发电计划争取情况(售电量) 商务部门 商务部门 煤炭及其他物资采购及时性 煤炭及其他物资采购及时性 商务部门 煤炭运输及时性 煤炭运输及时性 燃运部门 安生部门 发电计划完成率发电计划完成率发电部门、生产部门商务部门 收入 销售收入 售电价格售电价格商务部门财务部门 峰谷电量比例峰谷电量比例发电部门财务部门 电费回收率 电费回收率 财务部门 财务部门 安全 生产 重大事故发生次数 重大事故发生次数 重大事故发生次数发电部门、燃运部门、生产部门生产部门 一般事故发生次数 一般事故发生次数 一般事故发生次数 发电部门、燃运部门、生产部门 生产部门 续前表 关键绩 效因素 企业级kpi 部门kpi 部门内 kpi 负责部门 数据提 供部门 非计划停运次数 主、辅机非计划停运次数(发电设备运行可靠性)继电保护投入率发电部门生产部门电气保护动作正确率发电部门生产部门 热工主保护动作正确率发电部门生产部门 电气自动装置投入率发电部门生产部门 上煤连续性与及时性 上煤连续性与及时性 空仓次数煤场储煤数量燃运部门 发电部门 附表2—2部门考评指标(节选) 考评指标 部门考评指标分类具体指标 发电部门 定量指标、定性指标 1供电煤耗；2厂用电率；3发电计划完成率；4归口费用控制率；5峰谷电量比例；6重大事故发生次数；7人身轻伤发生次数；8主、辅机非计划停运次数(发电设备运行可靠性) 生产部门 定量指标、定性指标 1供电煤耗；2发电计划完成率；3厂用电率；4重大事故发生次数；5人身轻伤发生次数；6非计划停运次数(设备管理状况)；7归口费用控制率；8工作计划执行情况 续前表 考评指标 部门考评指标分类具体指标 燃运部门 定量指标、定性指标 1输煤质量；2入厂煤采、制、化和计量的准确性；3燃运部门用电率；4原煤运输和储存损耗；5煤炭运输及时性；6重大事故发生次数；7人身轻伤发生次数；8上煤连续性与及时性；9归口费用控制率 商务部门 定量指标、定性指标 1煤炭采购价格；2煤炭及其他物资采购质量；3发电计划争取和落实情况；4售电价格争取和落实情况；5煤炭及其他物资采购及时性；6归口费用控制率；7工作计划执行情况 财务部门 定量指标、定性指标 1企业预算控制；2财务报表及时性与准确性；3电费回收率；4财务分析有效性；5税务处理效果；6工作计划执行情况；7中介机构审计 人劳部门 定量指标、定性指标 1工作计划执行情况；2人员供应情况；3骨干员工流失情况分析；4绩效考评实施情况；5培训计划执行情况；6薪酬事务及时性与准确性；7归口费用控制率 综合部门 定量指标、定性指标 1工作计划执行情况；2监察审计管理有效性；3行政公文收发；4会议组织；5网络运行管理；6交通安全管理；7服务满意度；8归口费用控制率 企业文化部门 定量指标、定性指标 1党风廉政建设和稳定工作；2工作计划执行情况；3员工思想动态分析；4宣传报道及时性；5相关会议组织与落实；6归口费用控制率 运行项目部门 定量指标、定性指标 1项目计划完成情况；2归口费用控制率；3工作计划执行情况 附表2—3部门业绩考评表示例(发电部) 部门：发电部年月 考评指标 分值 数据来源 评分标准 自评分 考评分 供电煤耗20生产部门1实际煤耗等于计划煤耗，得20分。 2由于发电部门原因造成实际煤耗高于计划煤耗，每高02克扣01分。 发电计划完成率 20 生产部门 1发电计划完成率等于100%，得标准分。 2由于发电部门原因造成发电计划完成率低于100%，每低1%，扣05分。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（21） 第七章 变革与制度调整（21） 主、辅机非计划停运次数 15 生产部门 1未造成主、辅机停运和损失，得15分。 2由于发电部门原因造成主机非计划停运1次扣5分。 3由于发电部门原因使辅机非计划停运造成损失，6千伏转机每发生非停一次扣02分，380伏转机每发生非停一次扣01分。 重大人身事故发生次数 15 生产部门 1未发生重大事故，得15分。 2因发电部门原因造成重大人身事故扣15分。 发电部门用电率 10 生产部门 1厂用电率不高于计划用电率，得10分。 2发电部门用电率高于计划用电率，每高1%扣1分。 续前表 考评指标 分值 数据来源 评分标准 自评分 考评分 峰谷电量比例 10 财务部门 1峰谷电量实际比例等于计划比率，得10分。 2由于发电部门原因造成峰谷电量比率比计划比率高，每高2%扣1分。 归口费用控制率 5 财务部门 1归口费用控制率不高于100%，得5分。 2控制率高于100%，每高1%扣1分。 人身轻伤发生次数 5 生产部门 1人身轻伤次数不超过1次，得5分。 2由于发电部门原因造身轻伤发生次数超过1次扣5分。 合计100 加分项 201由于发电部门及时有效地发现排除设备故障，为企业挽回经济损失，每万元加分。 2由于发电部门努力，使得实际煤耗低于计划煤耗，每低02克加1分。 3由于发电部门努力，使得峰发电量比计划高，每高2%加1分；超额完成计划发电量，每超额完成计划发电量1%加1分。 总计=合计分+加分考评人：审核人：日期：年月 附表2—4部门业绩考评表示例（办公室） 部门：办公室年月 考评指标 分值 数据来源 评分标准 自评分 考评分 工作计划执行情况 30 商务部门 一项a类工作未及时完成或未达到要求扣10分；一项b类工作未及时完成或未达到要求扣5分；一项c类工作未及时完成或未达到要求扣2分。 监察审计管理有效性 15 上级领导 按规定时间完成并提交监察审计分析报告，报告指出问题并提出改进建议，不按时提交扣5分；报告失真或不能指出问题或不能提出改进措施扣15分。 行政公文收发 10 相关单位 1在正常工作日，外部来文、信件应在收到后的当日送有关企业领导或部门，不及时每次扣5分。 2应在企业内部发布的文件应在批准后1周内送达有关部门，不及时每次扣5分。 3正式会议记录于会后1周内送有关领导和部门，不及时每次扣5分。 会议组织 10 上级领导 1会议召开前3天将会议日期告之有关人员，未及时通知扣2分。 2会议各项保障工作良好，出现因保障工作漏洞影响会议正常进行的情况每次扣5分。 3会议材料准备齐全、无差错，出现材料不齐全或材料有差错扣5分。 续前表 考评指标 分值 数据来源 评分标准 自评分 考评分 归口费用控制率 10 财务部门 1归口费用控制率不高于100%，得5分。 2控制率高于100%，每高1%扣1分。 网络运行管理 10 上级领导 保证网络运行正常，因主观因素造成网络运行中断影响公司正常工作扣10分。 交通安全管理 10 综合部 1不发生交通事故，得10分。 2发生同等责任的一般交通事故为公司造成损失，每造成损失10万元，扣2分。 3发生同等责任的重大及以上交通事故，扣10分。 服务满意度 5 相关单位 出现对部门服务的抱怨且有主观原因的，每出现1次扣5分。 合计100 加分项20工作有创新，改进部门工作成绩明显且有文字可查,每项加10分。 总计=合计分+加分 二、调整方案 针对以上制度体系，进行几个方面的简单调整，将极大地提高其可操作性和改善操作的实际效果。 1履职考评的调整 实施执规、履职、超越等三层次考评，将暂时无法或无能力纳入提升和改进考评范围的指标，均纳入履职考评的范围，如涉及每个部门的“工作计划完成情况”等。对执行规程和规定类指标纳入执规考评的范围，将管理的资源向超越考评倾斜。 2年度定量绩效指标的调整 将年度定量指标实施调整，改变责罚性、向下施压的管理理念，对其中关键的指标按照持续系统提升的理念，建立提升目标，考评提升目标的完成情况，对于提到标准的，按规定实施奖励。对以下28项指标设立持续提升和改进的模型，实行专门的项目管理，给予专门的奖励。 附表2—5kpi指标列表 序号 kpi指标 评价标准 责任部门 1 主汽、再热汽温度的波动 略 发电部门、运行部门、检修部门 2主汽、再热汽压力的波动 略 发电部门、运行部门、检修部门3 排烟温度的持续降低 略 发电部门、运行部门、检修部门4 真空度的波动和提升略 发电部门、运行部门、检修部门5 飞灰可燃物的波动 略 发电部门、运行部门、检修部门6 端差的波动略 发电部门、运行部门、检修部门7 采样及时性、准确性的波动 略 燃运部门8 化验正确率的提升 略 燃运部门9 检斤率的提升和波动 略 燃运部门10 配煤准确性的波动 略 燃运部门11 热差值的波动 略 燃运部门、商务部门12 煤中无三块的降低 略 商务部门13 煤炭及其他物资采购质量的波动 略 商务部门14 制粉电耗的降低 略 燃运部门15 给水电耗的降低 略 运行部门 续前表 序号 kpi指标 评价标准 责任部门 16 输煤电耗的降低 略 燃运部门17

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（22） ????????? ????????? ????????????????????????22??? ??????????????????????????????????????? ????????? ??????????????????18???????????????????????????????????? ????????? ?????????????????? ??????19 ????????????????????????????????? ????????? ??????????????????20 ?????????????????????????????? ????????? ??????????????????21 ???????????????????????????????????? ????????? ??????????????????22 ???????????????????????????????????? ????????? ??????????????????23 ?????????????????????????????????????????? ????????? ??????????????????24 ????????????????????????????????????????????? ????????? ??????????????????25 ?????????????????????????????????????????? ????????? ??????????????????26 ??????????????????????????????????????????????????? ????????? ??????????????????27 ??????????????????????????? ????????? ??????????????????28 ????????????????????????????????? ????????? ?????????????????? ??????3????????????????????? ??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????kpi??????kpi???????????????????????? 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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（23） 第七章 变革与制度调整（23） 3规章制度 十余年来，该企业经过iso 9000等达标活动，管理制度相对健全、系统，基本形成了管理手册、程序文件、管理标准、技术标准、工作标准、作业指导书、记录等层级的制度体系。日常工作中，基础管理制度体现在计划、考评、激励、沟通中。 (1)计划。机关部门，每月末提交并报告本月工作总结和下月工作计划，对计划无考评；基层分厂，每月由经营企划部门下达指标计划(有考评)，另外每日、周、月向生产技术部门提交并报告生产计划，由生产技术部门编制下达，对生产计划实施情况无考评。这样的计划管理相对粗放(涉及停电的生产计划除外)，未实现计划的分层分类管理，计划制定存在各自为政的现象，不够严肃，导致计划缺乏刚性，可执行性较差。 员工语录1：“中层管理者能把全部精力放在生产经营上的很少，基本上整天都在应付各种检查、验收，忙于写汇报，本职工作好像成了业余，临时工作倒成了主要工作。” 员工语录2：“看似不可控的、不可预测的工作，实际上都是可以预测的，只是在计划制定环节省了力，就只有在其他环节补上，造成现实工作的无序、延误。比如工程施工，经常出现延期现象，追究原因就是设备未按时到货，但碍于面子，一般无人再深究为什么没有及时到货，为什么不提前订货，为什么中间不催促，为什么没选好供货厂家。” (2)会议。该企业具有完整的会议体系，但各层级均感觉会议占用的时间和精力过多，特别是实行自上而下的电视电话会议制度以后，效率和效果更是大打折扣。现行会议制度如附表3—1所示。 附表3—1现行的会议制度 序号会议名称召开时间牵头部门 1年度工作会议(职代会)年度总经理工作部 2年中工作会议年中总经理工作部 3年度工会会议年度工会 4资金计划平衡会每半年一次财务资产部 5纪检监察与治安综合治理每季度一次纪检监察部 6检修计划平衡会每月20日生产技术部 7月度经营活动分析会每月15日经营企划部 8安全生产例会每月10日安全监察部 9月度政工例会每月一次政治工作部 10总经理行政工作例会每周一总经理、书记 11其他会议不定期相关部门 12每天晨会每天早上总经理、书记 员工语录1：“感觉会议太多，最多的时候，一天要开五个会。” 员工语录2：“有好多会议感觉一点不关自己的事，就是在陪会，特别是电视电话会。” (3)考评。该企业主要由职能部门对各单位实施横向考评，结果报经营企划部门统一汇总下发，上级对下级的纵向工作考评缺失；主要针对部门，岗位一级考评缺失；考评内容主要是宏观生产经营技术指标、安全、党风廉政等指标的考评(其中不乏“售电量、平均电价”等不太可控的指标，基本是与上级公司签订的业绩合同指标的平移考评)，对工作改进、职责规定的常规工作以及临时性工作考评缺失；考评周期例行分为“月度、季度、半年、年度”考评(还有其他专项考评；月度考评以扣分为主、季度考评以加分为主)，考评内容相差不多，存在重复考评、重复激励现象。 员工语录1：“把那么多指标强加给我、考评我，我又控制不了，只好随它去了，考评结果并不能反映我的工作成绩。” 员工语录2：“总体感觉考评工作比较散漫、比较随意，好像每个部门都可以考评。” (4)激励。激励基本以扣罚为主，正激励少，力度较小，没有起到应有的作用。 员工语录1：“干得多的出错多，扣罚的也多，没事干的反而不会受罚。” 员工语录2：“涉及企业基础管理与长期发展的工作都不乐意去做，都乐意去做风光的、跑前跑后的事务性、当期见成效的、领导关注的工作，结果往往是埋头苦干的人吃亏。” 总之，制度执行效果不尽理想。现实管理中存在“应付上级(检查)、规避管理责任”等“为制度而定制度”的倾向，导致制度严肃性、可执行性和执行效果受到挑战。 员工语录：“我们企业成立50多年了，应该讲制度比较全了，但感觉一旦有检查、达标等活动，就要修改、补充、完善制度，没完没了，估计整个企业制度堆起来要好高了，但有几个人了解这些制度？几个制度得到认真落实？” 4氛围和习惯 按照莫顿的管理方格理论，从关心任务和关心员工两个维度衡量，企业领导的管理风格总体属于“团队型”，既关注工作任务又关注员工本身，从其核心价值观中也能证实这一点。问题：存在授权不到位现象，工作中的指挥性行为多于支持性行为(这在一定程度上降低了由道德风险带来的“委托—代理”成本，但长期来看，不利于企业整体绩效的提升)。工作主要靠行政权力推动，专项检查、运动式管理还比较普遍。组织的管理习惯，客观上造成各级习惯于等待、接受上级的工作安排，工作积极主动性不够。同时，由于上级干预过多，造成其本身的精力和资源不足，有时安排、协调工作较随意、不到位，工作过程中又缺乏必要的辅导与监督，导致部分工作执行效力较弱。 员工语录1：“通知、命令，比制度多多了，感觉整个企业的运转是靠临时命令推动的。” 员工语录2：“运动式管理把工作作风弄坏了，认为修改指标、造假是很正常的事。” 5人力资源 员工对企业的认同度高，沟通渠道畅通，员工关系正从前一轮强制分布、末位淘汰式的绩效考评的阴影中走出来，逐步回归融洽、和谐的状态；岗位不胜任现象在一定程度上存在，导致马太效应明显，能力强的人很忙，能力弱的人很闲，导致内部不公平，影响工作情绪，进而影响工作质量；人才梯次建设不够，不同程度地存在人才断层现象，培训和人才队伍建设跟不上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（24） 第七章 变革与制度调整（24） 员工语录1：“该进人的部门不进人，有的部门却一下子进好几个。” 员工语录2：“各分厂职工年龄普遍偏高，有的分厂连续八年没进人，突出表现为管理人员、专业人员出现断层，在实际工作中能发挥作用的人为数不多，各分厂急需管理类、专业类高素质人才接替、传承工作。” 二、改进思路与方案框架 针对供电企业的基本特点，改进的要点放在整合精简管理体系、改变管理层习惯、促进有效执行和变革激励方式等四个方面。根据企业所谓“战略目标”和管理中存在的规律性问题，整合“计划—考评—激励”管理。 1建立分时、分级、分类的计划管理体系（见附表3—2） 附表3—2 计划管理体系 计划周期计划层级计划类别 年度计划企业层面主要经营技术指标、年度重点工作、年度专项计划年度绩效目标卡分管领导、部门超越(kpi)指标、基础指标、通用指标 月度工作计划 公司层面月度主要经营技术指标、月度重点工作、部门月度计划汇总 部门层面超越(kpi)指标、部门月度重点工作 岗位层面超越(kpi)指标、岗位月度重点工作 月度专项计划各专业口如：停电检修计划 日专项计划各专业口如：日生产计划 日自我控制各层面工作日志 建立计划逐级审批、统筹平衡机制，对计划执行率实施考评，渐次提升计划的刚性管理，减少不可预见的临时性工作，理顺工作秩序。 2整合考评（见附表3—3） 附表3—3 考评分类表 考评周期考评内容考评主体—客体 年度考评年度业绩合同分管领导—部门主管 月度考评超越(kpi)考评分管领导—部门主管—岗位 履职考评分管领导—部门主管—岗位 执规考评职能部门—各单位 遵循“禁止做、必须做、鼓励做”的思路，将考评内容分为“执规、履职、超越”三类，并通过绩效考评卡实现。执规考评由相关职能部门依据相关规章制度执行考评，履职与超越考评由上级对下级实施考评。通过超越考评的设立，引导各级主管养成授权的习惯，激励员工主动负责、主动查找问题。 为进一步发挥考评的引导、激励作用，需进一步明细考评内容，把握考评侧重点：(1)对一些宏观的、不可控因素较多的指标不进行直接考评(如售电量)，而是找出影响这些指标的关键、可控因素，对这些因素实施考评；(2)区分考评重点，基层分厂侧重于执行，其考评应该侧重于执行及其改进，职能部门的考评应该侧重于政策制定与执行效果评估；(3)区别激励，对履职与执规工作，实行扣分制，对超越工作，实行加分制，激励资源向超越工作(kpi)倾斜。 3调整激励方式 根据绩效考评结果的信度与效度的逐步提升，逐次将绩效考评结果用于奖金分配、岗位工资、培训、岗位竞聘等各个方面。岗级、奖金系数是对执规、履职工作的价值核定，但其有两部分工作价值未核定：一是岗位自身工作的改进；二是日常的临时工作及其完成表现。绩效考评卡将这几部分工作统一整合起来。具体如附图3—1所示。 附图3—1××供电企业绩效管理体系框架 三、相关流程与内容 1目标卡的确立与签署 (1)按照企业目标，确定企业层基础(履职)和超越(kpi)指标。共确定27项基础指标和22项kpi指标，基础指标的完成情况与预算工资额挂钩，kpi指标的完成情况与专项奖金挂钩。专项奖金来自工资总额，由两部分组成，分别是预算增量部分和将工资总额100%分净的传统方法调整为90%，剩余部分亦调整入专项奖金。 企业层指标列表如附表3—4所示。 附表3—4××供电企业企业层指标列表 序号指标名称指标类型指标目标评价标准 1售电量基础117亿~118亿千瓦时(对省公司承包值11687亿千瓦时)低于117亿千瓦时，每低500万千瓦时减1分； 低于11687亿千瓦时，每低100万千瓦时减1分； 超过118亿千瓦时，每超500万千瓦时加1分。 2线损率基础413%每升降02%，相应减、加1分。 3市场占有率基础8830%每升降02%，相应加、减1分。 4电网大修更改工程和基建工程基础按进度计划完成，一次通过验收，费用控制在预算范围之内。每项工程单独评价，执行以下标准： 1达成目标，加2分； 2工期每延长10%，减2分； 3工程未一次通过验收，减2分； 4工程费用每超预算10%，减2分。 5业扩流程改造达标kpi高低压业扩时限分别由平均31天、17天，降低至22天、12天，并实现超时限次数不超过总次数的20%。目标值：10分 平均值每超1天各减1分； 超时限次数每个出现一次减1分。 (2)确定部门层基础(履职)和超越(kpi)指标。在确定企业层绩效指标的同时，确定部门层绩效指标。部门层指标如附表3—5所示。 附表3—5××供电企业部门层指标列表 序号指标名称指标类型目标评价标准 1售电量预测准确率基础97%~103%完成值在±3%以内，加6分；完成值在±2%以内，加9分；完成值在±1%以内，加12分；小于97%或大于103%，减6分。 2经营电量市场占有率基础819%每增加或减少01个百分点，相应加、减2分。 3直供区二次综合线损率基础605%每升高1个百分点减3分；降低1个百分点，加3分。 4趸售公用电厂未上省网销售数量基础0每发生一个未上省网销售公用电厂，扣4分。 5控制公用电厂转自备、公用电厂私自对外供电、并网电厂脱网运行kpi在上年基础上，有两方面改进：一是得到政府政策支持；二是加强监督，获得政府执行支持。目标值：10分

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（25） 第七章 变革与制度调整（25） 提供有力证据，证明政府出台和重申相关政策，加5分； 建立监督体系，发现问题立即与政府相关部门形成联动，加5分。 (3)签署业绩合同(绩效目标卡)。企业层的基础和kpi指标按照分管范围，分别承包给企业分管领导，与企业签署业绩合同(因有kpi加分等因素，也解决了干部考核中定量考评的绩效区分问题)；部门与企业签署业绩合同(合同略)。业绩合同的签署就是责任和压力的分解和落实，也就确定了年度绩效与激励的结合，创建了动力体系。 2以绩效卡为载体的过程控制 计划、会议、日常考评等均为企业管理过程控制的重要手段，绩效卡将大部分过程控制的手段和资源聚拢起来，成为过程控制的主体。过程控制有三个直接目的：一是确保不发生负面问题；二是确保正常的工作任务能够得到贯彻和落实；三是在过程中解决过去积累和被刻意隐藏的问题，或者在过程中取得比以往目标更明显、更直接的绩效提升。前两方面的目的是非常简单和易于想象的，第三个目的相对抽象，以绩效卡中的kpi描述为例加以说明。具体如附表3—6、附表3—7和附表3—8所示。 附表3—6××供电企业运行工区kpi申报 kpi名称移交站人员现场培训 设置理由 110千伏变电站移交县局管理后，县局运行人员的业务技术素质亟待提高： 1由于电压等级不同，110千伏变电站的一二次设备，尤其是保护方面和35千伏变电站有着很大的区别，难度较大，县局运行人员没有接受过系统的现场培训，在适应新岗位的过程中存在一定的困难。 2目前县局很少组织针对性的培训，导致县局运行人员在操作、事故处理方面存在很多问题，亟待提高。 预期目标培训对象熟练掌握站内设备的性能、使用原理、标准的操作方法和事故处理办法，全部通过考评；微机应用能力得到普遍提高，在应用微机和五防系统、mis系统及oa系统方面全部通过考试。 工作思路分培训、考评、竞赛等阶段实施培训计划： 1培训安规、两票填写规定，夯实县局运行人员安全技能。 2制定标准化操作五制步骤，组织操作五制培训，规范值班人员操作流程。 3组织反事故演习活动，下发标准化事故处理卡，提高值班人员处理突发事故的能力。 4到各站培训二次知识，包括基本保护配置、保护原理、保护压板投退卡等。 5举办微机应用知识培训，如微机五防的使用、mis系统输入等。 6组织多次运行调考，考察运行人员培训内容的掌握情况，根据考试情况及时修订培训计划。 7举办110千伏变电站同岗竞赛，调动工作人员的学习积极性。 附表3—7××供电企业检修工区kpi申报 kpi名称转变配电线路及所辖用户的管理模式 设置理由高压抄检所管理线路及线路上的公用变压器和用户专用变压器，低压抄检所管理公用变压器所带的低压用户，两者相互独立，互补沟通，权限虽然很清楚，责任却无法分开，线损问题往往导致两者的对立和矛盾。 目标预期减少管理环节，增强责任心，降低管理环节中不必要的损耗，降低综合线损到企业规定的目标值以下。 续前表 kpi名称转变配电线路及所辖用户的管理模式 工作思路技术措施： 1将高低压所两者合二为一，然后化整为零。 2摸清每条线路的基础信息，包括公变、自变数量和容量，每台公变的低压用户数量等；线路历史数据，包括同期供电量、售电量、线损等，并量化指标。 管理措施： 1按线路分为多个班组，班组对分管线路、设备、用户实行垂直管理，直接管理到户。 2摸清人员技术状况，合理组合、调配人员。 3自由组合、竞争上岗、择优录用。 4将组合好的人员按照线路分组，实行垂直管理。 5沿用以往的考评方式，分别对线路和台区实施考评，严格按照相关规定兑现奖惩。 6加大激励力度，重奖重罚。 附表3—8××供电企业生产技术部kpi申报 kpi名称减少内部过电压造成的设备损坏事故 设置理由 近年来，内部过电压造成的设备损坏事故较多：2007年发生电压设备障碍四起；2008年发生电压设备障碍四起。这八起障碍中，送出线路单相接地引起过电压的两起；设备外绝缘降低、积污不能承受系统正常过电压的两起；产品质量不良两起；10千伏柜内连接处接触不良，发热两起。 目标预期每年不超过1起 工作思路 1调整规程，每年由检修工区利用避雷器带电测试的机会，对各站的电容电流测试一遍，时刻了解电容电流的变化情况。 2对各站的电容电流情况列表分析，掌握变化趋势。对超出规程要求的变电站及早加装消弧消谐装置，对不超标的站，只要资金允许，也要加装。 3发挥新生的开关柜测温技术手段，加强电容器开关和主进线开关的柜内连接点的温度监视，最好能实现远方测温，由各变电站的值班人员时刻掌握开关柜内的发热情况。一旦报警，立即报缺，申请停电处理。 4在设计阶段，电容器和串联电抗器的布置改为串联电抗器加装在电容器的电源侧。 5对各站10千伏母线进行谐波测试，根据实测谐波分量值，选择或更换合适电抗率的电抗器。电容器尽量选取单只大容量组合式。 6购置瓷外套的超声波探伤设备，对设备的瓷套加强检测。 3以kpi评价会为主体的专业监督

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（26） 第七章 变革与制度调整（26） 在年中会议或年中述职中，组成专家组，对各部门主管为下属设定的月度kpi进行评价，评价结果作为中层管理者考评中定量考评的重要组成部分。 4年度绩效综合考评 企业层面，由综合计划部门牵头，收集有关数据，对基础指标和kpi完成情况，提出各分管领导和部门业绩合同(目标卡)的考评意见，报总经理办公会专项审议。按照组织层级和分管范围，企业领导分别对所属部门进行正式的年度绩效沟通，肯定成绩，发现问题，提出新的改进和提升目标。 部门层面，对每个员工的绩效卡得分进行算术平均，得出每位员工的具体分值。同时应分析分值偏高和偏低员工的绩效卡，以便总结规律。然后由部门主管按分工，分别进行绩效沟通，肯定成绩，发现问题，提出新的改进和提升目标。 年底和月度绩效管理流程参见附表3—9和附表3—10。 四、基本制度规范 将以上变革思路通过基本制度予以规范，制定绩效管理实施办法： ××供电公司绩效管理实施办法 第一章总则 第一条为建立健全保障发展战略目标实现的绩效管理体系，调动广大干部职工的积极性和创造性，持续提升公司和员工绩效，制定本办法。 第二条根据管理主体的不同，分为组织绩效管理和个人绩效管理。组织绩效管理为职能部室、事业部和分公司及其基层单位和班股的绩效管理，个人绩效管理为组织内员工的绩效管理。 第三条按照管理的一般规律，针对部室和基层单位的组织绩效管理分为年度绩效管理和月度绩效管理两部分；班股和个人以月度绩效管理为主。年度绩效管理以绩效责任书为主要载体，约定年度绩效目标等内容；月度绩效管理以绩效卡为主要载体，约定月度绩效目标和标准等内容。 第四条本办法适用于公司所属各部室、基层单位以及所属各岗位员工。各部室、基层单位可依据本办法制定实施细则。 第二章组织机构及职责分工 第五条成立由公司主要负责人任组长、分管领导任成员的绩效管理领导小组。领导小组是绩效管理工作的领导、决策和监察机构，主要职责是：组织开展公司绩效管理工作，确定绩效目标，审定绩效管理制度和重大事项，监督检查本单位绩效管理实施过程，受理员工申诉。领导小组有权对各部室、基层单位和员工越级实施直接考评。 第六条成立公司绩效管理办公室，挂靠人力资源部，作为绩效管理工作的牵头部门，主要职责是：负责组织、协调和开展绩效管理工作，并对开展情况进行考评；组织签订年度绩效责任书；汇总、计算考评结果，向绩效管理领导小组汇报月度、年度考评情况；提出绩效考评结果应用建议方案；配合绩效管理申诉办公室开展申诉调查及解释。 第七条各职能部室是绩效管理工作的分管责任部门，负责制定本专业流程相关工作的考评细则；确定本部室工作目标和重点工作任务；提供相关绩效目标的完成情况；负责审核业务管辖范围内相关部室、基层单位的指标及计划，并实施绩效考评。 第八条由工会及纪、监、审计部门派员组成绩效管理申诉办公室，主要职责是：受理组织及个人对绩效考评结果提出的申诉；提出调查处理意见，经审批后监督落实；协调申诉双方关系。 第九条公司领导按照分工，负责所分管专业的绩效管理工作，副总师协助分管领导负责相关工作，主要职责为： (一)在年度相关绩效工作会议上，审议、确定各部室、基层单位绩效责任书的内容，签署绩效责任书，并按年度实施考评。 (二)在月度绩效工作会议上，对各部室、基层单位上月度绩效卡实施考评；审议、确定各部室、基层单位本月度提交的kpi指标及重点工作计划。 (三)在年中kpi评价会议上，对各部室、基层单位负责人为其部门内个人设置的kpi进行评价。 (四)对职能部门负责的执规考评情况实施监督，对渎职和执规不严情况进行处罚。 第十条各级组织的第一责任人为该组织的绩效经理人。绩效经理人全面负责本组织的绩效管理工作，主要职责为： (一)按照公司战略部署和年度重点工作要求、本组织年度改进和提升目标等，确定本组织的年度绩效目标，制定并提交绩效责任书，并对绩效责任书的年度完成情况负责。 (二)按照公司年度计划、阶段性重点工作、本组织绩效改进和提升目标等，确定本组织的月度绩效目标，制定本组织的月度绩效卡，内容包括kpi和月度重点工作计划，并对月度绩效卡的完成情况负责。 (三)部室和基层单位绩效经理人负责与本组织内部的员工沟通，指导制定其月度绩效卡，并对其绩效卡实施月度考评。班股绩效经理人负责按照内部有关绩效标准和实际工作情况，对其成员进行记分考评。 第十一条各级职能管理岗位人员，按照其部门和单位阶段性重点工作、本岗位绩效改进和提升目标等，确定本岗位的月度绩效卡，并对月度绩效卡的完成情况负责。 第十二条不对绩效经理人实施独立的个人绩效管理，针对组织的绩效评价结果即为绩效经理人的评价结果。 第三章管理体系及工作程序 第十三条按照“禁止做、必须做、鼓励做”的思路，将工作及目标分为“执规、履职、超越”三个层次，分别实施执规考评、履职考评、超越考评。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（27） 第七章 变革与制度调整（27） 第十四条执规考评是依据有关法律法规、上级组织及局职能管理制度，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。执规考评遵从单向处罚原则，由各职能部室(单位)依据相关制度实施考评。 第十五条履职考评是指依据单位(部门)、班股、岗位的职责规定，对其必须履行的职责、必须完成的工作实施的考评，履职考评的基准分为100分。履职考评在执行中分为重点考评和综合考评两类。 (一)重点考评在年度针对绩效责任书和月度针对绩效卡的考评中均需采用，其中年度以分类业务指标为考评对象，月度以重点工作计划为考评对象。重点考评实行单向扣分考评方式，年度对未达到既定标准的指标、月度对未完成的重点工作计划，按局现行有关考评标准扣分。 (二)综合考评在月度考评中采用，针对涵盖业绩、态度、能力等定性标准，从“工作数量、工作质量、协作性、积极性”4个方面进行5等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，并用关键事件阐明理由。 第十六条超越考评是指针对绩效改进和绩效提升实施的考评，绩效改进和绩效提升以kpi(关键业绩指标)的形式规范和定义，提交kpi应履行相应的程序，其中： (一)部室和基层单位的年度kpi，由各部室和基层单位提交，分管领导审批后，绩效管理办公室汇总，局相关年度会议审核后，载入绩效责任书。年度kpi最多为3条。kpi的考评采用加分制，每条kpi的最高加分值为7分，具体分值通过会议表决决定。班股和岗位暂不设置年度kpi。 (二)部室和基层单位的月度kpi，由各部室和基层单位提交，分管领导审核后，绩效管理办公室汇总，局月度绩效会议审批后，载入绩效卡，年度kpi不得再列为月度kpi。月度kpi最多为1条。kpi的考评采用加分制，每条kpi的最高加分值为7分，具体分值通过会议表决决定。 (三)班股和职能管理岗位的月度kpi，由班股和岗位提交，所在部室或基层单位的绩效经理人审批后，载入绩效卡，月度kpi最多为1条，分值原则上为5分。 第十七条每条指标均应明确考评的标准，对于难以用数据直接表达目标值的事项型指标，应描述目标至可衡量。 第十八条每年年初，公司与各部室、基层单位签订年度绩效目标责任书。责任书按照向下层层分解和对上逐级支持的原则确定基本指标和分类业务指标，按照特定的绩效改进和绩效提升目标，确定 kpi指标，三类指标分别采用执规考评、履职考评和超越考评。 第十九条每年年底，各考评责任部门对各部室、基层单位绩效责任书实施考评，结果报绩效管理办公室汇总、审核后，提交领导小组审批。部室(基层单位)的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和： 部室(基层单位)年度绩效责任书考评得分=100+kpi得分-分类业务指标扣分-通用指标扣分。 部室(基层单位)年度绩效考评得分=部室（基层单位）年度绩效责任书考评得分×60%+部室（基层单位）月度绩效结果平均值×40%。 部室(基层单位)年度绩效考评得分即为其绩效经理人的年度绩效成绩。 岗位年度绩效考评得分=岗位月度绩效结果平均值。 第二十条每月各部室、基层单位、职能管理岗位、班股均应更新和生成月度绩效卡，绩效卡由执规考评、履职考评、超越考评三部分组成。 第二十一条绩效卡每月需要更新的部分为履职考评部分对应的重点工作计划和超越考评部分对应的kpi指标。重点工作计划的提交、审核、确定按照局现行有关规定执行；kpi指标的提交、审核、确定按本办法第十六条第二、三款规定执行。 第二十二条围绕绩效卡，各职能部室根据各自职责，依据绩效考评细则，每月对所负责的执规内容，对各部室(基层单位)及员工实施相应考评；各分管领导对分管部室(基层单位)实施超越考评、履职考评，也可委托职能部室进行考评；各部室(基层单位)对所辖班股和员工实施全面考评。绩效管理办公室负责汇总、审核考评结果，并于局月度绩效会议上发布。 部室(基层单位)、班股及职能管理岗位员工月度绩效考评得分=100+月度kpi得分±履职考评得分-执规考评扣分。 部室(基层单位)及班股月度绩效得分即为其绩效经理人的月度绩效考评得分。 第二十三条每年年中，召开kpi评价会，对各部室(基层单位)为下属班股和职能管理岗位设置的月度kpi进行质量评价，评价结果与干部考评挂钩，具体规定见《kpi评价会议管理办法》和《中层管理者管理办法》。 第二十四条各班股根据内部考评办法对员工实施考评，考评结果报上级备案。 第二十五条考评责任部门应严格按照标准实施考评，不作为或渎职者，按照被考评指标或计划应被扣分值的300%扣考评责任部门的考评得分。 第四章绩效结果应用 第二十六条年度绩效考评结果与年度业绩考评兑现奖挂钩，月度绩效考评结果与月度奖金挂钩。月度、年度考评兑现标准基数由局绩效管理领导小组决定。奖金分配系数执行《××公司规范奖金分配系数实施办法》。 第二十七条本着循序渐进的激励原则，逐次将绩效结果应用于评优评先、岗级调整、岗位竞聘、干部评议、劳动合同续签等各方面。 第二十八条考评兑现计奖公式：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（28） 第七章 变革与制度调整（28） (一)部室、基层单位兑现金额y=a0?b0?∑a1。 其中：a0 ——计奖标准基数； ∑a1——部室或基层单位全员奖金系数之和； b0——部室或基层单位考评分系数。 (二)副总兑现金额y=a0?b0?a1。 其中：a0——计奖标准基数； a1——副总奖金系数； b0——主管部室平均考评分系数。 (三)退居二线各级领导人员兑现金额y=a0?b0?a1。 其中：a0——人均计奖标准基数； a1——原岗位系数80%； b0——挂靠部室考评分系数。 (四)退居二线各级领导人员考评得分依据所在部室得分，按相应级别的80%执行奖金系数。 第二十九条计奖人数的统计： 新分配毕业生未定级不计奖； 新招员工未定级不计奖； 新分配复转军人实习期内(合岗前培训时间)不计奖； 享受生育津贴人员不计奖； 休探亲假人员不计奖； 因病因事请假月累计超过7天者不计奖； 旷工者不计奖； 脱产上学人员不计奖，按有关文件发奖学金； 学历教育脱岗面授、脱岗复习期间不计奖； 受行政警告、记过处分取消1个月奖金；记大过处分取消3个月奖金；撤职、降级取消6个月奖金；留用察看期间不计奖；受拘留员工，当月不计奖； 新调入人员试岗期间不计奖。 第五章绩效考评申诉 第三十条当被考评组织、员工对考评结果有异议需解决时，可以向绩效考评申诉办公室提出申诉，申诉流程为： 1提交申诉表。在绩效考评结果发布后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交绩效管理申诉办公室。 2申诉内容调查核实。绩效管理申诉办公室在收到申诉表后的3个工作日内开展调查、核实，形成申诉调查结果报告。相关部门须配合调查，凡参与调查的人员须据实提供情况，并对调查事项保密。 3绩效管理领导小组在接到申诉调查结果后5个工作日内做出处理意见，并通知申诉人。(在未做出处理意见前，先行兑现，处理意见确定后进行多退少补。) 第六章附则 第三十一条已按《××××奖惩规定》处罚过的个人，不再重复扣分。 第三十二条本规定由公司总经理办公会议、工会团组长联席会议讨论确定，经职工代表会议表决通过后生效。 第三十三条本办法由人力资源部负责解释。本办法未尽事宜由绩效管理领导小组会议决定。 第三十四条本办法自下发之日起执行，原××文件废止，凡与本办法不符的规章制度，从本办法。 附表3—9年度绩效管理流程 附表3—10月度绩效管理流程 案例四职能部门的具体实践 企业的财务、人事、计划等职能管理部门，在特殊的环境下面临特别的困难和问题时，可以通过设定专门的改进kpi指标族，通过kpi专项项目，达到持续改进、解决困难和问题的目标。以下是某企业在《劳动合同法》颁布前，通过梳理人力资源管理中的问题，应用卓越绩效方式控制用工风险的具体例子。 一、背景情况与风险分析 2007年6月29日，第十届全国人大常委会通过《劳动合同法》，自2008年1月1日起实施。该企业在劳动管理方面存在诸多问题，此前已经发生过两起劳动争议，且与争议背景类似的用工情况相当普遍，员工非常关注争议的判决。按照《劳动合同法》的规定，在类似争议中企业明显处于不利地位，按照其他企业已经出现的极端判例推算，企业在用工方面的潜在赔付数额接近企业净资产总额，企业正面临着巨大的风险。同时，由于此类用工形式在企业主、辅各业操作层已经普及，员工思想不稳定将造成企业的生存危机。为此，企业决定全面梳理，以规避风险、规范劳动关系为出发点，结合新法要点和企业现状，人力资源部牵头确立年度的专项kpi体系，设立专门预算和计划，重点解决该问题。 经过全面深入的梳理，确立了三个具体的kpi项目。 二、kpi 1——理清情况，知己知彼 对与本次危机相关的情况进行全面的梳理，做到知己知彼。 1《劳动合同法》与《劳动法》等现行法律法规的关系和主要区别 增加了“公平原则”和“诚实信用原则”。 企业规章制度修订的程序要求：经职工代表大会或全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定，并进行公示或告知职工后生效。 工会组建问题：劳务派遣等方式的用工有权要求在有关单位加入或组建工会。 建立用工备案制度。 企业与劳动者的告知义务：企业必须告知劳动者规章制度、重大决定、工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。 劳动合同签订时间：自用工之日起一个月内签订，不订立劳动合同的、应订立无固定期限合同而未订立的，向劳动者每月支付二倍的工资。 无固定期限合同：有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同： ●劳动者在该用人单位连续工作满十年的； ●连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有法定解除条件，续订劳动合同的。 ●用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（29） 第七章 变革与制度调整（29） 劳动合同必备条款增加：劳动者详细情况、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、劳动保护、劳动条件和职业危害防护。 减少：劳动纪律、合同终止条件、违反劳动合同的责任。 劳动合同解除的限制：从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的、在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的。劳动合同期满顺延。 劳动合同终止条件：劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的(原：劳动者达到法定退休年龄)。 经济补偿金：除劳动者原因不续订合同外，劳动合同到期或终止，要支付经济补偿金。 企业无故解除劳动合同：可以继续履行合同或者支付双倍的赔偿金。 劳务派遣用工：按照相关解释，一是有时间限制，限期一年，二是当中介方无法承担相关责任时，用工方将分担其他责任。 小时工：每日工作少于四小时，每周少于24小时，可以口头订立合同，15日内结算工资，不交保险。 关于无固定期限合同及避免无固定期限合同的要点： 规避连续十年与一个员工保持劳动关系，一是需要理清历史上历次合同的主体，二是创造间断。 规避连续订立两次固定期限合同，一是创造间断(如假期间断、合同主体变化间断)，二是摒弃一年以下的短期合同，采用三至五年的合同期，三是让劳动者提前主动提交书面签订申请。 无固定期限合同的要点：详细规定合同条款，特别是详细规定解除合同的条款，用数字表述，用列举方式说明，不用“严重”等字眼，将企业制度写入条款或列为附件，详细规定岗位要求和不胜任岗位的条件等，留好出口，一旦出现解除条件，立即解除合同。 关于同工同酬：同工同酬的条件是相同的岗位、相同的时间、相同的业绩情况下，取得相同的报酬。三个条件同时满足才能要求同酬。另外，根据在不违背法律强制性规定情况下约定有效的原则，在合同中明确薪酬是最好的方法。即便如此，不同身份的职工也尽量不要混岗。 关于规章制度的有效性：董事会、总经理办公会是用人单位的单方面决策机构，不具有民主性，有效性不被《劳动合同法》认可。今后企业与职工利益或劳动合同密切相关的规章制度或重大决定，应按新规定程序形成。同时，采用员工手册发放(签领记录)、会议宣传(签到记录)、劳动合同约定、考试、传阅、入职声明、意见征集法等办法告知职工，并留取证据。 2企业用工存在的主要问题 劳动合同订立方面：按新法规定，不签订劳动合同会给企业带来非常大的隐患，可能后果是企业被劳动部门处罚、支付劳动者未签合同期间每月两倍的工资；一年以上事实劳动关系需要签订无固定期限合同。 问题：截至2007年10月20日，企业使用劳务派遣工×××名，使用短期合同工×××名，共有×××人未签订劳动合同，存在用工风险的总人数为××××人，其中： 运行和检修部：使用劳务派遣工×××名，中介均为皮包公司或本企业内部控制的辅助产业企业，相关风险无法规避； 使用短期工×××名(还有曾经使用过的短期工××××名)，门卫×××名。其中×××名超过退休年龄； 运输公司：××名，内退回聘，公司小车队聘用××名； 保卫部：护卫队员×××名，原因是人员年龄小，流动性过大，不愿扣缴保险，所以个人提出不签订劳动合同； 物业公司：×××名，原因是××名内退回聘，××名超过退休年龄； 商城：×××名； 建筑公司：×××名，另有借工××名； 安装公司：××名，超过退休年龄； 电气公司：××名，退休回聘； 酒店：×××名，原因是成本因素和人员流动性较大。其中××名超过退休年龄，×××名单位未与其签订劳动合同，×××名劳动合同未到地方劳动局备案。 三、kpi 2——应急措施，控制风险 在《劳动合同法》正式颁布生效前，采取以下应急措施，控制即将发生的风险。 1总体措施 已退休享受养老金者不必签订劳动合同和缴纳社保，没有风险。 超过退休年龄但未享受养老金者按新规定也必须签订劳动合同，建议不再使用。 内退人员的风险在于原单位可能追究企业的责任。建议通知他们先回原单位解除合同，企业再与之签订劳动合同，缴纳保险，否则不再续用。 运行检修部：分两步走：未签合同的，当年10月底前全部签订劳务协议；已签合同，下年3月31日到期的，不再续签，全部改签劳务协议。派遣企业问题作为独立项目，在2008年内单独处理。 保卫部：保安业务外包给保安公司，与保安公司协商，让其收编目前素质较高的部分保安员，并定向派遣到企业。 商城：10月底与××公司签订借工协议。向××公司支付借工报酬，不再从企业工资发放表中发放工资。 酒店：与其签订合同期至2007年12月30日的劳动合同，暂不进行鉴证(因不办理养老保险)。 2针对合同期限 《劳动合同法》规定：劳动者在用人单位连续工作满十年的；用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；连续订立两次固定期限劳动合同的，续订合同的，只要劳动者提出或者同意续订劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，用人单位应当与劳动者订立无固定期限劳动合同。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（30） ????????? ????????? ????????????????????????30??? ???????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????(?????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????)????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2008???1???1??????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????????2008???1???1?????????????????????????????????????????????????????????????????? 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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（31） 第七章 变革与制度调整（31） 6借工和派遣的临时处理 借工或派遣的方式，表面上设置了防火墙，但从法律上不能规避责任和大的风险。中介公司面临着从业资质问题、盈利问题、派遣两次要直签的法律问题。 建议：采用直签的方式暂时规避风险，通过直签短期合同变换甲方主体(严格意义上其现在的甲方与企业都有直接或间接的关系)，然后待战略合作伙伴项目完成后再进行调整。 7已经开始酝酿的危机 企业总经理工作部所辖车队目前开始出现问题，1996年以后招聘的司机已经成为车队的主力，原来的全民身份的司机陆续退出或转岗，目前还有五人在车队，其中两人为总经理专职司机，其余三人年龄偏大，转岗有困难。聘用司机因数量上占绝对多数，谈判力量不断增强，面对环境的变化，期望急剧膨胀，不满情绪在蔓延，并且已经在串联、搜集证据，准备以同工不同酬等理由向企业讨说法。 补救措施：立即调整组织与岗位，在办公室设秘书助理岗位，在车队设行政助理岗位，在岗位职责中除一般的驾驶员职责外，根据实际，新增相关管理和职责；将成为比对标杆的五位司机立即调整到两个新设立的岗位上，平衡内部关系，消除风险因素。 8聘请劳动法律顾问 为确保有效控制风险，在采取以上应急措施的基础上，建议聘请专门的劳动法律顾问，并在合同内规定其必须在一年内介入企业的劳动管理工作，以期有效应对部分已经无法避免的争议，作为防范的底线。 四、kpi 3——长远措施，培育战略合作伙伴 企业所面临的用工危机，从表面看是因为国家政策调整和长期以来劳动管理的相对薄弱，但实质上是整个社会发展模式和企业发展模式变革中，问题的集中暴露。整个社会高速发展依靠的是充沛的劳动力和低廉的劳动力价格。而企业也已经在不知不觉中从全能型模式向专业经营—管理型的转变，但企业在思想上并未意识到这种变化，在正式的制度上没有进行相应的调整，造成操作层的问题积累。因此要从根本上避免用工风险，必须顺应工业化的普遍规律：越来越细化的专业分工，必须将有限的企业资源集中在主要经营方向上，确定企业组织发展方向和战略——经营管理型，培育战略合作伙伴，将操作层的工作实施全面、深入的外包。 1培育战略合作伙伴 企业在用工方面的战略合作伙伴的主体目前是劳务派遣公司，派遣公司的本质是中介公司，为用工需求方解决临时性、季节性、通用性等用工需求，但目前我们普遍将劳务派遣方式作为转嫁用人风险、节省用工成本的途径。实际上这种方式从长远看是不足取的，它存在两方面的问题： 一是是否真的能有效规避风险。从《劳动合同法》及其越来越具体的司法解释看，能够通过其规避的风险只是暂时性的，也是非常有限的，作为区域明星企业，不可能真正指望通过这种方式规避风险。 二是归属感、积极性和内部公平性的问题。目前劳务派遣工与企业正式员工相比待遇有较大的差距，在普遍存在混岗的前提下，派遣员工的归属感和积极性难以保证，事实已经证明，没有归属感和积极性的员工在重要岗位上是非常危险的事情，这种用工方式，虽然降低了用工成本，但增加了培训成本(派遣员工技术好了就流失)，增加了潜在的风险。 因此，不可能期望劳务派遣公司成为可靠的人力资源的来源，必须要培育人力资源方面的战略合作伙伴。战略合作伙伴必须是能够提供专业服务、具备专门资质的公司，如检修公司、运行公司、工程公司等，通过完全商业化的、相对长期的外包合约，让这类公司尽快成长，以具备战略合作伙伴的资格。 2战略合作伙伴的控制 为了防止企业为战略合作伙伴所控制，必须要有目的、有规划地对战略合作伙伴实施控制，主要有以下五方面： 一是资本与关联利益的控制。战略合作伙伴可以在企业既有的多种产业公司中培育，也可以从外部市场培育。不管是哪种方式，最根本的有两点：一是基于诚信原则，建立相对长期、稳定的合作关系；二是割断资本关联，绝不允许与企业有直接或间接的资本纽带关系，绝不允许与企业主要负责人有利益关系。项目将提出合作伙伴的候选名单，同时负责建立审计和监察等职能机构定期联合检查制度。 二是避免一家独大，形成良性竞争。战略合作伙伴必须避免一家独大，要培育它们之间的良性竞争关系，在制度上确保公开招标和市场极限份额，同时培育几个具有竞争性的服务供应商。项目将负责制定相关的制度。 三是工作和业务的控制。对于主营业务的外包，必须设立监理制度，对企业操作层的员工实施再培训，从操作工人向监理工程师转变。这样也可以从根本上解决目前混岗所带来的内部公平性和同工同酬等问题——甲方监理工程师和乙方技术工人，虽然事实上从事的工作本质具有共通性，但无法进行横向的比较。项目将制定相关制度并提出培训名单。 四是对合作伙伴内部管理的管控。为了确保合作伙伴的员工具有责任心、主动性和相关的技能，需要在双方的合作协议中规范有关内容，主要有：合作伙伴对于其员工的报酬规定及执行情况，应向企业公开；合作伙伴所派遣的员工，其上岗资质需要通过企业或企业指定的机构鉴定，并取得相应资质，企业的监理人员负责实际监督，发现不合格的人员有权提出更换；合作伙伴的工作标准和流程，如值班制度、交接班制度、培训制度、奖惩制度、用工制度、设备巡视标准、安全文明生产管理标准等。项目将负责制定相关约定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 变革与制度调整（32） 第七章 变革与制度调整（32） 五是企业与合作伙伴之间的商务规范。对企业和战略合作伙伴之间的合作和交易流程、标准等进行规范。项目将负责制定相关标准和协议文本。 致谢 本书是在众多领导、同行、朋友以及家人的帮助下完成的。 在这里我要特别感谢刘广迎先生。2001年前后，基于对我们所在的集团中人事干部们职业发展情况的反思，他认为需要建立一个平台，让集团的人事干部轮流到这个平台上，用市场的方式经营人力资源外包业务，如猎头、咨询、培训等，从而开阔从业者的视野，增加相关技能。他安排我来组建这个平台，2002年鲁能人力资源发展中心有限公司成立了。这个决定或许没有像当初设想的那样改变更多人事干部的职业，但却改变了我：建立和掌管一个人力资源公司，不但使我获得了管理完整组织的直观经验，也使我获得了观察各层次管理者如何经营管理企业的机会，激发了我的思考和探索，我的世界观乃至人生轨迹因此改变。同时，要感谢的还有鲁能人力资源发展中心有限公司总经理王向阳女士。她对我的充分信任和授权在一个成熟组织中是难以企及的奢望，而我却有幸得到了。在她的支持下，我得以以副总经理的身份，在五年的时间里发挥自己的创造力。 这里还要感谢张磊、刘建旬、张政辉、姚致清、赵青山、向红伟等诸位先生，是他们给我机会，引领我从企业一把手的角度看待管理，从一个正式组织的全局看待管理；令我有机会观察和分析不同教育、职业、性格和文化背景的管理者的价值取向和行为习惯；有机会尝试如何影响不同的管理者，从而突破职能管理的局限性，真切地感受经理人在管理企业方面的需求和企业在管理中存在的问题。还要特别感谢许世辉、王风华、李效勇等尊敬的领导，是他们给我机会，从头学习和适应高层级和严格管理的组织环境，让我从“漂在江湖”的咨询顾问和培训师回归到高层组织行政职员和人事经理的角色，并有机会接触金融领域和更高层次、更加深刻全面的人事管理实践。 在这里，还要感谢苏州大学的袁勇志教授给我心理和知识上的支持，他让我得以了解中国学术界对于管理学研究和实践的方式，给没有接受过管理学系统教育的我补了重要一课。同时，还要感谢魏钧博士带来的思想、培训技巧的启发，感谢冯翠莲、王敬军、董晰、刘玉、刘蓉蕾、魏建云等同行的关注和鼓励，使我几次在准备放弃的情况下，重拾勇气。还要感谢于海云硕士、宋典博士在百忙中提供相关资料并进行编辑整理，感谢沙亦强和张晓京两位前辈以及《中国电力企业管理》杂志社的刘萍女士，是他们的无私帮助使本书最终得以出版。 最后，要特别感谢我的家人。2002年到2007年间，我改变了按部就班的工作和生活，成了空中飞人，2008年后又调至北京。在长达八年的时间里，父母和妻子承担了我应尽的家庭责任，虽然他们并不了解我工作和思想的变化，但一直给我提供精神支持和后援服务，使我得以完成蜕变，拥有思考的新空间。但遗憾的是，八年来我一直没有机会向他们解释我到底在干什么、想什么。特别是我的父亲，他是国内引入全面质量管理(tqm)的先行者之一，我从人事考评的角度出发，在实践的引领下，逐渐接触和了解tqm，并试图在卓越绩效方式中予以衔接和融合。虽然本书没有讨论tqc/tqm和六西格玛技术，但我认为它们之间是相通的，本书所阐述的绩效管理实现思路和方法是保证tqm和六西格玛等思想得以落实的机制基础。我也期望我的父亲能看这本书，让它成为沟通两代企业管理实践者和研究者的桥梁。 吴向京 参考文献 1［美］迪恩?r?斯彼德绩效考评革命北京：东方出版社，2007 2［日］佃律志图解丰田生产方式 北京：东方出版社，2006 3何晓群六西格玛管理理论与实践探索北京：中国统计出版社，2009 4付亚和，许玉林主编绩效管理上海：复旦大学出版社，2005 5［美］罗伯特?卡普兰，大卫?诺顿战略地图——化无形资产为有形成果广州：广东经济出版社，2006 6［美］威廉?大内z理论北京：机械工业出版社，2007 7［美］埃德加?h?沙因企业文化生存指南北京：机械工业出版社，2004 8袁勇志创新行为与创新障碍上海：上海三联书店，2002 9［美］威廉?大内创造性——发现和发明的心理学北京：机械工业出版社，2007 10［加］ 亨利? 明茨伯格明茨伯格论管理北京：机械工业出版社，2007 11［美］彼得?德鲁克卓有成效的管理者北京：机械工业出版社，2008 12［美］彼得?德鲁克管理的实践北京：机械工业出版社，2008 13［英］斯图尔特?克雷纳管理百年海口：海南出版社，2007 14［加］ 亨利?明茨伯格卓有成效的组织北京：中国人民大学出版社，2007 15［美］克里斯?阿吉里斯个性与组织北京：中国人民大学出版社，2007 16［美］埃里克?亚伯拉罕森 ，戴维?弗里德曼完美的混乱北京：中信出版社，2008 17杨壮管理——未名之道北京：北京大学出版社，2007 18［美］弗雷德战略管理(第六版)北京：经济科学出版社，1998 19部分资料引自孙中一、魏钧、罗伯特?卡普兰(robert kaplan)、林恩?斯蒂尔(lynne steele)、余中兰、彭剑锋等人的讲义 [end]

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