《这才是最好中层》 第一章 找准自己的位置（1） 第一章 找准自己的位置（1） 序 寻找支点 现在许多中层经理都有一个最大的困惑——如何提升自己的执行力。 从基层升为中层经理，是一个漫长曲折的过程。在这一过程中，许多中层经理在企业中该学的十八般武艺也学得差不多了。到了中层，在执行任务时，几乎都能达到及格线，但再想往上提升，就变得千难万难了。因为，这不是一个简单的知识和技能的提高过程，而是一种人生境界的修炼。只要过了这道关，中层经理就会拥有企业高层所独有的魅力：　　思考问题时宽广的视角、从容淡定的心态，以及懂得享受工作和生活的人生修养。 达到了这个境界，无论是对企业还是对中层经理自身，都是一个福音和一件幸事。 要想达到这个境界，企业的中层经理必须解决以下四个难题： 无法管好自己：不能以最佳的工作状态投入到事业中； 难以管好部门：无法让下属和员工飞速进步； 部门无法高效执行：得不到部门上级和老板的赏识； 晋升瓶颈大：无法让自己青云直上，前途无量。 海阔对这四个问题作了很好的诠释，并一一给出了很好的解决方案。 人格魅力方面，他认为，要管好自己，学会在最短的时间内把潜能“压榨”出来； 在部门凝聚力方面，他认为，要管好部门，不能只做黑脸包公，学会“情”与“理”完美交融； 要想高效执行，就要在执行任务时学会“分心”：一边埋头苦干，一边积极思考，看清前方的道路； 在准备晋升的过程中，最重要的是做好打地基的工作，不急于求成，不犯“先穿鞋后穿袜子”的错误。 我觉得，海阔在这本书中所总结的四个方面，其实就是中层经理提升执行力的支点，有了它们，中层经理在执行任务过程中，就可以轻松撬起那些老、大、难的问题，职业生涯也会因此进入一个美丽新境界。 和海阔以往的经管书一样，在《这才是最好中层》中，海阔列举了大量一线生动鲜活的案例。通过这些案例，我们不但能看到企业中层人士奔波的身影，还会知道他们的所思、所想、所惑、所悟。通过对这些中层最常见问题的感性解读，大家很快就能学会如何进退取舍、自我修炼、人际沟通、客户管理…… 更为难得的是，作为一个戏剧艺术的发烧友，海阔还把自己多年来对戏剧艺术的研究成果与中层经理管理之道有机结合起来，总结出了大量新颖实用的新锐管理思想，为中层摆脱困境、创造辉煌的业绩提供了行动指南。　　虽然只是很少的笔墨，却为这本书增添了很深的国学底蕴，使这本讲战术的书，有了很强的战略性思维，以及深刻的东方哲理与智慧。 我想，无论是渴望突破的中层，还是期待中层提升的高层，甚至是希望被提拔的基层，都会从海阔这本书中找到自己所需要的方法、智慧、谋略。 北京可口可乐饮料有限公司销售经理金舰 自序 败在自我，成在忘我 如果在网上作一个问卷调查，选出中国现今最有影响的戏剧名家，我想得票最高的，一定是赵本山。 在戏剧百花园中，二人转一直是鲜为人知、上不了大台面的一个地方剧种，剧种曲目、艺术内涵、剧种影响面等都远远落后于京剧、评剧、越剧、昆曲等。这些剧种中，有的已然诞生了几百年，涌现了无数闻名于世的大艺术家。 可自从有了赵本山，二人转艺术就枯木逢春，不但红遍中国，而且还与小品、电影、电视剧、流行歌曲等艺术门类有机结合，越来越贴近百姓生活，还出现了“走向世界”的趋势。赵本山取得了巨大的成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 找准自己的位置（2） 第一章 找准自己的位置（2） 如果总结赵本山的成功之道，很符合我提出的中层经理执行力提升谋略。 人格魅力非凡：能够以最佳的工作状态投入到事业中。每年春晚，无论发生什么事，赵本山都能以最饱满的热情投入到长达几个月的创作和排练当中。近几年，几乎年年带病坚持彩排，突发的脑病虽然差点让他永远离开舞台，可还没等完全康复，他又带病坚持拍电影、上春晚，不摆大腕的架子……真可谓人格魅力非凡。 提高部门凝聚力：能够让下属和员工飞速进步。除了带火同事范伟、黄晓娟外，如今赵本山已把一群徒弟带成了大腕，小沈阳、丫蛋、王小利等，其中小沈阳已进入中国一线明星行列。 任务完成质量高：得到部门上级赏识。赵本山连续20年荣获春节晚会“小品王”称号，每次演出都会得到文艺界和广大观众的支持和好评，成为春晚20年不倒的台柱子。 突破晋升瓶颈：让自己青云直上，前途无量。如今，本山传媒公司越来越火，刘老根大舞台全国开花。2010年5月29日，赵本山获得第三届华鼎之夜最具分量的“中国年度最杰出艺术家成就大奖”。他的徒弟们也坐自己公司的飞机全国演出，这在中国艺术界可谓首屈一指。 如果用一个词来总结赵本山的成功，那就是“忘我”。 此时的赵本山，内心所想的事，已不再是小我利益，而是整个公司以及二人传艺术的传承和发展，所以他才有这么大的动力，他的公司才有这么快的发展速度。 赵本山的发展之路，对许多陷在执行困境中的企业中层经理是很有启发意义的。 人格魅力差、部门凝聚力低、任务完成质量低、晋升瓶颈大，这四个问题在不少中层经理那里成了拦路虎：他们一直难以得到提升，整天忍受上挤下压的痛苦，到了月末和年终，还要为部门上级的绩效考核发愁。提起这些事，许多中层经理可能就会开始抱怨：企业高层不重视自己、中层经理之间窝里斗现象严重，下属、员工忘恩负义……可想想赵本山的艺术之路，这些苦，根本都是不值一提的小事，人家可是一个吃不饱、穿不暖、吃百家饭的孤儿，从偏僻山村一直走向美国旧金山的舞台…… 话说白了，中层经理执行效果差的根本原因，还是缺乏忘我精神。这样就会陷在个人利益的泥潭中，越挣扎陷得越深。 如果一个中层经理时刻想着下属、员工、团队、客户的利益，而不是总想着自己个人的利害荣辱，那么人格魅力差、部门凝聚力低、任务完成质量低、晋升瓶颈大这四只拦路虎很快就变成了纸老虎，这些问题就会有成千上万个解决办法。中层经理也就会像赵本山那样，苦尽甘来。 中层经理大都是由普通员工提拔起来的。当然也有个别人当过项目经理或车间主任之类的基层管理者，但却很少涉及决策与管理，算不上真正意义的管理者。在原来的工作岗位上，他们所从事的工作大都看得见、摸得着，且比较容易进行业绩考核。 比如：如果从事的是销售业务，只要一门心思做好销售工作就可以了，每个月的考核内容也很简单，主要就是销售额；从事财务工作的，每天所做的大都是按部就班的例行性工作，考核其绩效时，主要看其出错率以及效率就可以了…… 总之，作为普通员工或基层管理者，他们所从事的是执行工作，且大都比较简单，很少有“剪不断、理还乱”的工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 找准自己的位置（3） 第一章 找准自己的位置（3） 可一旦提升为中层经理，他们所从事的工作中，就增添了决策，而且还要对决策的结果负责。这其中的风险与压力是不言而喻的。 正如管理大师德鲁克所说的那样：在没有被提升之前，中层管理者在自己的职位上大都是英雄人物，业绩骄人，可提升为中层经理后，他们就会失掉这些光环，马上要面临诸多的考验。 首先是他们大都无法自主支配自己的时间，因为他们的时间是属于部门所有人的。其次，他们对公司的贡献很难自己说了算，而是要通过团队或部门的整体协作才能体现出来。最后，他们无法经常待在生产或销售一线，许多事都是通过下属的报告间接了解到的，要想作出正确的决断，需要他们有很强的归纳、推理和想象能力。 所以，许多人当上中层经理后，如何“管好自己”是他们面临的第一难题，当然，这个“管”，不是说中层经理自律性不强，而是如何科学工作，把自己最好的工作状态表现出来。 第一章 找准自己的位置 在舞台上，最难演的角色是配角。 首先他们必须有超强的演技，要给主角增光添彩。不然，剧院领导、主角和观众都会不满意。他们不能像龙套演员那样，所有表演都是常规化的，无须任何创造发挥，更不用调整状态，即使不小心出了错，对整部戏的质量也没什么大的影响。有时，甚至临时裁掉几个龙套，观众也都不会觉得有什么不妥。 其次，配角要有很强的自控力。他们一上台就要把自己的表演状态调到一个比较适中的火候，绝不能太过，抢了主角的风头。否则，不但会影响全团演员的安定团结，整部戏的效果也会大打折扣。 此外，配角还要有较强的应变能力，时刻注意主角的表现。如果主角有了闪失，一定要随机应变，帮主角弥补。 由此可见，在很多时候，配角比主角更加难演，所以他们的功力，绝对不能比主角弱，一定要旗鼓相当。 在公司中，中层经理所扮演的就是配角的角色，上级自然是这出戏的主角。公司这台戏如果唱好了，功劳自然要归于主角；但如果戏出了问题，责任却大都要推给配角；如果不幸演砸了，第一个被“开刀问斩”的，自然也是配角。 所以，在进入角色前，中层经理不但要明确自己分内的工作，找准自己的位置，对“分外”的任务也要应对自如，确保不出现任何“意外”。 做好决策建议 部门上级对中层经理的决策建议作最终定夺时，不仅要考虑“是否可行”，还要考虑“如何效果更好”。如果中层经理没有这方面的考虑，就会让部门上级觉得他在工作中不爱动脑、没有主观能动性和创造力，自然会遭冷眼。 在公司中，当上了中层经理，也就意味着手中有了一定的权力，成了公司真正意义上的领导者，有了一定的决策权。 但在现实生活中，许多中层经理对决策权却有些忌讳，很少对下属和周围的人说他决策了某件事，而更愿意说：“这是老板或部门上级决定的，我们好好干吧！” 这其中，一方面是因为他们谦虚，怕得罪老板或部门上级，另一方面阐明了他们角色的一大特征：他们虽有一定的决策权，但能完全自主决策的情况并不多，多数情况下，还要向上级汇报、请示。而且，这些过程并不是走形式。如果中层经理不这样做，不但容易出问题，也会犯越权的错误。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 找准自己的位置（4） 第一章 找准自己的位置（4） 所以，中层经理的权，大都是建议权，而非决策权，中层经理要注意作好决策建议。 不仅考虑“是否能完成”，还要考虑“如何做得更好” 一个员工成为中层经理后，他所从事的工作内容与老板和部门上级是极为相近的：要计划、组织、综合、调动积极性、测定工作成效。只不过，这些事要限定在他的职权范围内，而且他对这些工作拥有的是决策的建议权，而非决定权。 虽然如此，中层经理也不要觉得这个权力不重要，不能心里想：“反正最后有部门上级把关，我只出个草稿就可以了。”因为部门上级对中层经理的决策建议作最终定夺时，不仅要考虑“是否可行”，还要考虑“如何效果更好”。如果中层经理没有这方面的考虑，就会让部门上级觉得他在工作中不爱动脑、没有主观能动性和创造力，自然会遭冷眼。 所以，中层经理在作决策建议时，要在“如何效果更好”上多下工夫。 一定要分清所作的决策建议是有“老黄历”可参考的，还是需要自己创造性发挥的。如果事情本来是个特例，中层经理还按“老黄历”去作建议，报给部门上级后，不但会挨批，还会让部门上级怀疑你的能力。 当然，还有一种更惨的情况，那就是决策建议明显过时：对于中层经理所在的企业是个“新、奇、特”的事情，可在其他知名企业或行业内，早已是家常便饭了。 ??????????????????????????????????????????????案例 一些直销或网购企业在与快递公司合作时，经常发生货品丢失现象，但多数企业都不给快递产品上保险，因为费用过高、占用企业资金过大。所以，企业销售部在作预算时，要提前计划出这方面开支的。这在直销行业内已不是什么特殊的问题，但有些企业的中层经理就不知道这一情况，把它当成“特例”向部门上级建议，造成部门上级对中层经理的不满。 遇到类似的事，中层经理还一味地按“特事特办”的方法作决策建议，就很容易作出离谱的决策建议。如果还为此白白耗费了很多人力物力，部门上级就更会对中层经理有看法。 是执行者，更是上级的“智囊” 许多中层经理在向上级作决策建议时，往往总是准备一条建议，在部门上级那里被“批斗”时，自己毫无准备，会因此耽误工作进度。 此外，还要特别注意一个问题，那就是在决策建议被“批斗”时，如果上级找不出能说服你的理由，不管部门上级是否会采用你的建议，中层经理一定要坚持自己的看法。 有些中层经理觉得，这样做是不会做人、情商差的表现。其实不然。商场如战场，做了中层经理，就要为公司创造更好的业绩。如果为了讨好部门上级，而不坚持自己的观点，一旦工作出了问题，后果自然要由中层经理自己承担。 中层经理还要明白这样一个“潜规则”：部门上级不仅希望你们有很强的管理能力，为公司多出业绩，更希望你们能成为公司的优秀智囊，不停地向部门上级汇报一些有价值的前瞻性建议。这样，公司的发展就少了许多风险，多了许多动力。 如果一个中层经理不具备这方面的素质，不但很难得到提升重用，甚至连现在的职位也难保住。 ??????????????????????????????????????????????案例 李锋是一家培训公司的销售部经理。公司自成立以来，一直没有自己培养培训讲师，与所有讲师都保持兼职合作的关系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 找准自己的位置（5） 第一章 找准自己的位置（5） 这几年，随着培训业竞争的加剧，公司间开始争夺优秀教师资源，李锋所在的公司的许多课程都因找不到优秀教师而无法开课。有时开了课，也因教师水平不佳而让客户极为不满。 见此情形，李锋一直劝公司教务处招聘专职讲师，培养自己的师资人才。可分管教务处的副总刘征却不同意。他认为，培养自己的讲师一是费用过高，二是如果讲师有了名气，公司就会留不住。 李锋分析说：“我给您细算了一笔账，公司雇用自己的专职讲师，两个讲师最多两万元底薪。如果我们损失一个培训的单子，就相当于这个价格。讲师有了名气，如果走了，可以再招新的。而且他们走了以后，再与公司合作的话，也因为相互了解，合作起来会更顺手，价格上也不会要太高。” 刘征觉得李锋说得很有道理，便同意了他的建议，公司的培训业务因此迈上了新台阶。 戒除自己动手的“惯性心理” 在中层经理这个位置，必须学会培养员工，把员工的优点发挥到最大。如果处处自己动手，下属成了部门的“闲人”，在公司遇到问题和挫折时，就极容易出现无兵可用或溃不成军的窘状。 作为中层经理，每天都要有一些例行的工作，比如分配工作任务、检查工作进度、解决工作中遇到的问题，等等。这些事情大都比较琐碎，也不容易看出成绩。但这些看上去并不重要的工作，却是维护公司正常运转不可或缺的环节。 可在当前，对这些常规性的工作，许多中层经理投入的力度不够，更是很少进行大胆的探索和创新。他们总愿意把精力用在那些自己喜欢且容易出彩的事情上，那些事情大都是他们原来做员工时最擅长的工作。 比如销售经理热衷于自己直接去发掘客户或在工厂监督生产流程，企划经理热衷于自己亲手撰写广告文案。如果问这些中层经理这样做的理由，他们会说：“这些事情太重要了，下边的人根本做不好，我怕误事，不得不亲自动手。” 这种做法是不对的。 自己擅长也不应该亲自做 作为中层经理，最重要的工作内容之一，就是培养下属，发挥团队的力量，为公司创造效益。经理个人再有才能，作出的贡献也是有限的。毕竟，一个人浑身是铁也打不了几根钉。 如今，许多中层经理之所以事事总愿意“自己大显身手”，还有一个真实的原因是：他们所做的那些事，是他们最喜欢的。同时，他们潜意识中还觉得，自己做了这些出彩的事，部门上级或下属才能看到自己的成绩与实力，从而树立自己的威望和形象。 之所以有这种想法，一是因为他们摆脱不了原来工作所养成的惯性心理，二是他们还缺少足够的自信。要想迅速进入自己的角色，这两个“马脚”不但不能露，而且还要根除。 ??????????????????????????????????????????????案例 《孙子兵法》中说，如果将领看待士兵如同看待婴儿一样，那就可以和他们共患难；如果看待士兵如同看待爱子一样，那就可以和他们同生死。但若一味厚养、宠爱而不能使用，那这些士兵就如同娇生惯养的孩子，不能用来打仗了。 而且更严重的后果是：将领强悍而士兵懦弱，一旦与敌交兵接战，将领必将亲自出马奋力抵抗，但不成气的兵卒会拖累他。所以，无论将领多么勇猛，也摆脱不了失败的命运，这就叫“陷”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 找准自己的位置（6） 第一章 找准自己的位置（6） 这个道理是很值得中层经理三思的。在中层经理这个位置，必须学会培养员工，把员工的优点发挥到最大化。如果处处自己动手，下属成了部门的“闲人”，在公司遇到问题和挫折时，就极容易出现无兵可用或溃不成军的窘状。 鼓励团队自动自发地工作 自从美国人阿尔伯特?哈伯德创作《自动自发》这本书后，“自动自发”的管理思想就在全世界流行开来。在如今的企业中，许多中层领导都不缺乏工作热情，也没有混日子的负面心态，但却很难调动团队成员自动自发地去工作，这就使他们的工作效果大打折扣。 之所以出现这种情况，是和中层经理事事自己动手的习惯有很大关系的。这样，下属就容易出现这样一种消极应对老板或部门上级的招数：在中层经理面前当“英雄”，中层经理走后做“狗熊”。因为中层经理事事自己动手助长了他们的懒惰。这种做法，是无法为企业带来高效益的，在更多的时候，中层经理只能是勉强应付。 一个中层经理，必须让下属拥有“自动自发”的工作精神。这样，许多事情才不需要中层经理自己动手，在工作中，中层经理才能超常发挥，才能让老板和部门上级“出乎意料”。 对于一个营销策划公司的策划经理来说，他如果能利用业余时间搞创作，在报刊网络上多写一些营销方法的文章，在文章中宣传公司的咨询理念以及公司的成功案例，就能给公司带来较好的品牌知名度和美誉度，还会直接带来客户。 但做这些事，只靠策划经理自己的努力是成不了气候的，还要发动公司所有策划人员利用业余时间创作。同时要想坚持这种义务的宣传，在许多时候，就需要所有员工都拥有自动自发的精神，这样才能维护住部门的长远利益。 当然，让团队拥有“自动自发”的精神，并不是要他们“爱心大派送”。从实质上来说，还是要让员工对公司的文化有着很强的认同感，真正把自己当成公司的一份子，而不是那种“有奶就是娘”的消极打工论调，只顾眼前，“捞一把就走”。 做黏合高层与基层的双面胶 作为一个优秀的中层干部，在做上下沟通的时候，要把握的一个重要沟通标准就是：只传达客观事实，而不是主观情绪。 聪明的男人在娶了媳妇后，要像双面胶一样，周旋在母亲和媳妇之间，把双方的关系紧密联系在一起。在公司中，中层经理的角色也与此有点类似，要不停地协调高层与基层之间的关系，维护公司的和谐。 但要想真正起到“双面胶”的作用，不但要有一颗红心，还要讲究艺术。 传达要“滤”掉主观情绪 作为中层经理，上传下达是每天工作的重要内容。他要把老板及部门上级的决策建议传达给员工，同时把员工的意见反馈给老板及部门上级。 这个工作看似很简单，可真正要做得上下都满意，也不是件易事。在老板或高层与员工有冲突或大的利益纠纷的时候，尤其考验中层经理的传达水平。 作为一个优秀的中层经理，在做上下沟通的时候，要把握的一个重要沟通标准就是：只传达客观事实，而不是主观情绪。要想做到这一点，就需要有很强的分析综合能力，能在短时间内理解对方的核心思想，再用简洁平实的语言表达出来，而不能鹦鹉学舌。同时，如果对方在表达时，夹杂了个人主观的负面情绪，中层经理也一定要巧妙“过滤”掉，但一定要用合适的语言，表达出对方真实的意见。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 找准自己的位置（7） 第一章 找准自己的位置（7） ??????????????????????????????????????????????案例 快到年底时，公司要取消年底双薪奖励，而改成评比制。中层经理在传达这个决定时，就要委婉。如果老板说了这样的话：“不评比，人人都能得到双薪，这不是吃大锅饭吗？这样，会把他们惯得越来越懒。”在传达的时候，就不能原话照搬，但也要表达出老板的真实想法。 此时，中层经理可以这样说：“公司想改革年底的奖励方式，由原来的人人双薪，改成奖金评选制，这样就可以做到多劳多得。这次，老板的态度是十分坚决的！” 员工对此项决定的反响会特别激烈，有些员工会提出一些意见。比如，有些人会说：“此项决定最好从明年1月开始实施，现在马上到年底了，不能损害大家的利益。”同时有的员工在说这些建议的时候，会夹杂个人的情绪，说：“我们来的时候，最看中的就是这个福利待遇，如今说没就没了，这分明就是在克扣大家的工资。” 对于员工的这些意见，中层经理要进行详细的分析，看哪些是无法实现的要求，或者纯属牢骚话，哪些是合理的、公司有实力或有可能考虑的，然后再向老板汇报。比如，是否对新来的及工作未满一年的员工实施考核评比制，而其他员工到明年1月再实施考核制。这样，问题就会得到很好的处理，不至于将矛盾激化。 当然，在向上级传达意见时，中层经理一定要注意“滤”的分寸，绝不能为了让老板面子上好看，就把员工意见的核心部分“阉割”掉，这样会影响老板和部门上级的决策，同时也有可能加深员工与老板及部门上级之间的矛盾。 传达要力争准确无误 在对员工传达老板及部门上级意见决策的过程中，准确性是第一重要的因素，不能因为怕员工“群情激奋”，而把其中的关键思想意图模糊化。这样，不但会影响决策的执行，也容易让员工产生不必要的误解，最终影响团队凝聚力。 另外，在观点准确的同时，火候分寸也十分重要，不能淡化老板或部门上级的意思，否则，会影响员工对意见决策的重视程度。当然，也不能将意见传达得过于绝对和夸张，让员工产生不必要的压力，否则，也会影响他们的正常工作。 ??????????????????????????????????????????????案例 于帆是一家杂志社的执行主编。有一年，为了提升杂志的质量，公司老板决定，每期都要找五个兼职的评审员，对杂志的稿子进行评分，评分低于200分的稿子不给稿费。 于帆在向编辑记者传达这一决定时，有个记者提出反对意见，说：“搞评审我不反对，但要保证评审的公正性。万一这五个评审都是老板的亲戚和朋友怎么办？” 于帆说：“找谁评有什么关系？老板的改革初衷就是，不能写个稿子就给钱，不好的稿子绝对是白写的，老板不会花冤枉钱。” 于帆这样一说，编辑记者就容易有这样一种错觉：老板是为了省钱，故意采取这种方式扣大家的稿费，而不是奖优罚劣。 在对下传达时，许多中层经理之所以有失误，并不是因为他们表达或理解能力不好，而是对公司的战略规划及企业文化了解不透彻，所以他们在表达时才会出现这样那样的偏差。 比如公司的企业文化是强调团队合作精神，那么在向员工传达公司的员工奖励政策时，就不要过于强调个人英雄主义，而要强调团队的荣誉感。这是需要中层经理虚心学习和领会的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 找准自己的位置（8） 第一章 找准自己的位置（8） 是“夹心饼”，更是中流砥柱 一个称职的中层在公司所发挥出的能量是很大的，只不过，在许多时候，中层大都站在幕后。高层能否在台上超常发挥，尽显明星光彩，与中层是否称职有着极大的关系。 如今，在许多公司，决策者们一直比较重视对公司高层管理者的培养，愿意花重金让猎头猎取人才，然后进行“包装”培养；有些公司为了留住人才，甚至愿意把自己的“家底”分给对方。 可对于中层干部，许多公司却重视不足。在它们看来，中层在公司中所起的作用是承上启下，不像高层那样“高瞻远瞩”，又不像基层那样“脚踏实地”，属于“鸡肋”角色。 这种想法是极其错误的。中层不只是高层和基层的“夹心饼”，更是公司的中流砥柱。公司的决策执行力的好坏，主要取决于中层。 有强大的中层，才会孕育“明星”高层 许多企业的决策者一直有这样的认识误区：只要高层有本事，就可以带领公司化腐朽为神奇，创造经营神话。这种想法是十分错误的，正像俗语所说，“浑身是铁，也打不了几根钉”。如果中层综合能力和素质都很低，执行就会受阻，高层的战略方针无法有效落实，员工也容易出现无效劳动或者“好心办坏事”的情况。 ??????????????????????????????????????????????案例 周锋是一家咨询机构的项目经理。有一年，公司的副总何铁通过朋友关系，接到了一个较大的人力资源咨询项目。可周锋在运作这个项目时，却没有悟透何铁“风声大、雨点小”的咨询策略，在绩效考核及股权分配等咨询方案的实施过程中，得罪了公司的实权派人物。 结果，项目不但没有进行下去，公司品牌形象也因而受到很大影响。 由此我们可以看出，公司中层并不像过去许多管理专家所说的那样，只是公司高层的手与脚，是高层的“活工具”。在具体执行时，称职的中层要对高层的策略进行“二次加工”，提出可行性建议，使高层的策略更贴近公司实际情况。 从这个意义上我们可以看出，一个称职的中层在公司所发挥出的能量，是一点也不比高层小的，只不过，在许多时候，中层大都站在幕后，而高层是站在台前。高层能否在台上超常发挥，尽显明星光彩，与中层是否称职有着极大的关系。 中层称职，员工才能抱团打天下 在公司中，许多人一直认为，公司执行力不佳，问题出在龙头上，因为“火车要想跑得快，全靠车头带”。但在企业管理中实际情况却是，高层们觉得自己这个火车头已使尽了全身的力气，可执行就是不到位。 之所以出现这种情况，主要原因一定是企业的中层出现了问题，企业基层出现了各种小圈子、小帮派，大家心不能往一处想，劲不能往一处使，企业自然容易混乱。 所以，要想让员工抱团，中层的作用是至关重要的。 比如中层经理在传达高层与基层之间的意见时，如果他是一个不称职的中层，就会在情感上下意识地偏向一方。这样做不仅与公司制度相悖，还极容易出现帮派现象和办公室政治。 如果是一个称职的中层，在这种情况下，就一定要三思，摆正自己的心理天平，选择一种最恰当的沟通方法。 在一般情况下，遇到这种事情时，最常用的方法是客观分析高层和基层两方面的意见，在分析时不要夹杂个人主观情绪，让高层或基层自己作出理性选择。 ??????????????????????????????????????????????案例 孙飞是一个网络公司的销售经理。有一年，他部门的员工向公司提出增加底薪的要求。 如果从个人感情上来说，孙飞是特别支持员工这一要求的。 但他理性地分析一下大家的意见后，就发现了其中的问题：公司销售部员工的底薪在当地属于中档，并不是很低，员工销售的提成比例也在合理范围内。 员工之所以提出加底薪，有一个关键点是：公司网站成立时间不长，知名度不高，网站点击率在同类网站中也不靠前，员工的人均成单率较低。 孙飞知道，遇到这种问题时，许多老板或部门高层最忌讳的就是：中层经理直接站在员工的立场上想问题，而不考虑公司的运营费用，以及投入产出比。 为此，在向老板汇报时，孙飞如实地把客观情况描述了一遍。同时，对于网站知名度低、员工成单率较少的情况，他还进行了重点详细的汇报，同时附带了一份书面调研资料。 老板了解了详细情况后，很快作出了调整薪资的决定。 因为中层经理和员工天天待在一起，工作之外也有很深的私交，在情感上大都要超过与老板或部门上级的关系。　　但从另一方面讲，中层经理的升迁大权掌握在公司老板或高层手中，在进行沟通协调的过程中，稍微把握不好火候，就会断送自己的升迁机会。 在这种情况下，能否摆正心中的天平，把公司和集体的利益放在第一位，迅速激发员工的士气和凝聚力，是衡量一个中层经理是否称职的重要标准。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 成功从修炼心态开始（1） 第二章 成功从修炼心态开始（1） 在戏剧表演中，如果从表演功底上来讲，许多配角与主角的差距是不大的，之所以许多配角迟迟不能胜任主角，原因有很多。 最重要的是，配角对人物的理解达不到形神兼备的高度，表演的时候，虽然也能完整流畅地演下来，但缺乏成熟主角所具有的风采和韵味。最重要的是，万一在场上出了一点意外情况，比如观众喝了倒彩或对手演员出了差错，主角可以完美地进行应对，轻松救场，而许多配角演员是无法做到这一点的。 配角要熬成主角，需要长时间的、耐心的修炼。这样，当有一天他们真正当上主角时，无论是艺术修养，还是心态修养等方方面面都已接近完美。正所谓“台上一分钟，台下十年功”。 在许多公司中，从贡献上来看，公司的中层可谓是公司的中流砥柱。但他们所获得的待遇及荣誉多数还是没法与公司的“主角”相比拟的。此时，有些中层经理便容易心理不平衡。之所以发生这种情况，不排除存在着个别公司人力资源管理混乱、奖罚制度不合理的现象，但更重要的原因在于：这些中层经理缺少“绿叶心态”。 这里所说的“绿叶心态”，不是说中层经理要甘愿一辈子做绿叶，而是说他要把心态放平，静下心，潜心修炼自己的本领，争取成为最健康、最丰硕、最有营养的绿叶，能游刃有余地应对公司出现的各种突发事件，比如核心员工突然离职，核心客户突然减少，运营成本突然增加，公司扩张后人员、物流、奖金管理突然混乱……这时，便是他们大显身手的好时机。 知道自己是在刀尖上舞蹈 中层经理要学会对自己进行品牌化包装经营，为了树立个人的品牌，要抗拒许多的利益诱惑，忍受各种各样的压力和痛苦。经过这场心灵的炼狱后，才能化蛹为蝶，迎来一个崭新境界。 现在，社会和媒体都特别关注基层危机，却很少有人关注公司中层经理的危机。更有很多媒体，将中层经理错误地划到公司高层或部门上级的行列里，以为他们是物质精神双丰收的时代宠儿。而实际上，在许多公司中，中层的危机是十分严重的，有些甚至超过了基层员工危机。 这种危机，我觉得不是一些学者所说的待遇不佳或者提升瓶颈，而是职业规划的错乱，正所谓一步走错，步步走错。 稳定，才有爆发力 现在，不少优秀经理人职业化程度较低，习惯性跳槽，让人惊讶的是，他们跳槽的原因竟然和普通员工类似，只为了收入的微小提升。这样做的风险在于，年龄成本太高。 能成为一个中型企业的优秀中层，多数年龄要在35岁左右，在这个年龄段，一个中层经理要想晋升为公司高层，要经过全方位修炼：首先，要理解、适应公司的企业文化；其次，对一个公司方方面面的关系都特别熟悉。做到了这两点，迎接他的，就是一个灿烂无比的前程——成为公司的股东或者董事会成员。正应了管理大师德鲁克的那句话，“找对了工作，就一辈子不用再找工作。” 如果中层经理随意跳槽，就很难达到上面所说的两个条件，也无法实现自己“一辈子不用再找工作”的终极目标。 ??????????????????????????????????????????????案例 于欣阳是一家日化企业的中层经理。35岁那年，通过猎头的联系，他进入企业的竞争对手伟进公司。他这次跳槽的目的很简单，因为伟进公司给他的工资比前公司每月高一千元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 成功从修炼心态开始（2） 第二章 成功从修炼心态开始（2） 可于欣阳在伟进公司干了两年后，既没有得到晋升，薪水也没涨，于是他又为了眼前利益，换到永丰公司当中层经理。 此时，于欣阳面临这样一个尴尬的局面：他马上要到40岁了，还没有在这家公司坐稳位置。此时，受年龄限制，他再提升为公司高层的几率就降低了90%。即便他幸运地因为频繁跳槽，成为中型以上公司的高层，因为是“空降兵”，他的位置稳定的可能性也小，权力和待遇大打折扣，而且成为公司核心股东的几率也几乎是零。 有些中层经理总有这样一种错误的认识：工作能力是自己的，人走了，公司也留不下，自己自然会狼行天下吃肉。可实际上，许多事情都不像他们想象得那么简单。 在一个中型公司中，一个中层经理要博得员工的信任，最少需要一年时间；得到客户的信任，最少需要两年时间；而要得到老板和部门上级的信任，起始点就是三年时间，三年过后，这种信任才能逐渐向上递进。 由此我们可以看出，在中层这个位置，要想冲到一个新高度，必须给自己留出充分的助跑距离。不然，即便再有技术和体力，也跨越不到自己希望的理想高度。 可以出错，但不能失败 作为中层，大都没有失败的权利。因为在中型以上的公司中，管理制度较清晰明了，如果是高层的决策失误，公司也不会武断地让中层经理扛罪。但如果确实是中层经理在执行中出了问题，公司老板和部门上级很快会查出问题的原因，责任是难以推脱的。 由此我们可以看出，中层经理所面临的压力甚至超过了公司的高层，他们犹如在刀尖上起舞的舞蹈家，要忍住疼痛，做出各种“迷人的表情”，万一跌倒，便会壮烈牺牲。 当然，中层在执行的过程中，公司老板和部门上级还是允许他们出现错误的，但前提是，这些错误不会使他们执行的任务出现失败的结局。 ??????????????????????????????????????????????案例 张建伟是一家生产企业的企划部经理。有一年，公司推出了一款新产品。为了提升工作效率和质量，公司让张建伟所在的企划部同一家大的广告公司合作，为企业的新产品设计制作包装盒。 因为部门上级黄总对这件事特别重视，所以，对包装盒上的广告语、说明文字的大方向都亲自把关、反复修改。最后，黄总把剩下的问题交给了伟把关。张建伟想，黄总在商界拼杀多年，在广告文字方面是最有经验的，不可能出错，所以也没有认真地把关。 可没想到，产品投放到市场后，却发现包装盒上的客服电话出了问题，有许多代理商想代理这个产品，可电话却打不通。有些客户想询问使用说明，或者需要售后服务，但都没有办法联系到企业。 这件事虽然对公司的产品销售没有造成太大的损失，可给公司的品牌形象造成了很大的负面影响。 发现问题后，公司又重新印制了新的包装盒，还把投放到市场的包装换下来，也花费了大量的费用。张建伟受到了黄总严厉的批评，差一点丢了企划部经理的“乌纱帽”。 中层在具体执行过程中，会遇到千头万绪的问题。有的时候，公司还会遇到一些突发事件，如果想做得完美，是要付出极高代价的。 这个过程其实是一个品牌化经营的过程。为了树立个人品牌，中层经理要抗拒许多的利益诱惑，忍受各种各样的压力和痛苦。经过这场心灵的炼狱后，才能化蛹为蝶，迎来一个崭新境界。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 成功从修炼心态开始（3） 第二章 成功从修炼心态开始（3） 用“平常心”应对“上挤下压” 在部门“风平浪静”的情况下，中层经理的定位应是做高层与员工间的“双面胶”，但出现问题时，就变成了“上挤下压”的受气包。此时，中层经理要做的，就是调节自己的心态，用“平常心”巧妙应对。 “上挤下压”，是多数中层经理都面临的一个头疼问题。 之所以容易发生这种事情，一方面原因是：公司市场制定的策略能否完美执行，关键在于中层经理，所以策略执行出现问题时，高层为了督促中层经理，要不停地“挤”。 另一方面原因是：中层经理在指导员工执行公司计划时，万一遇到挫折，员工会用“压”的方式，表明自己的意见或者抵触情绪。 在部门“风平浪静”的情况下，中层经理的定位应是做高层与员工间的“双面胶”，但出现问题时，就变成了“上挤下压”的受气包。此时，中层经理要做的，就要调节自己的心态，用“平常心”巧妙应对。 上挤时：不要和高层“叫板” 在部门工作中遇到问题的时候，高层自然而然会拿中层经理“开刀”，此时是最考验中层经理心态的时候。部门出了问题，中层经理自然要负全部责任，这是无法逃脱和回避的。所以，此时要以平常心对待，努力找到解决问题的方案，而不要一味地在追究责任上较真儿。 在有些时候，部门发生了问题，主要原因在于部门上级制定的策略有问题。此时，中层经理要明白，在事情还有补救机会的时候，最重要的工作是把损失降到最小，亡羊补牢，而不要总想着和部门上级“叫板”。 在这个问题上，许多中层经理都有这样一种错误心态：趁这个机会和高层叫一下板，说不定最终会把责任推出去，甚至可能会借此事将部门上级“扳倒”，自己坐收渔利，岂不是一举两得？ 这些做法都是不利于解决问题的，而且公司的决策层也不可能让中层经理钻这个空子，他们最关心的，是先把问题解决，而不是谁上谁下的问题。 ??????????????????????????????????????????????案例 蒋青扬是一家营销公司的销售一部经理。有一年，有一个代理商忽然移民到加拿大，结果卷走了公司300万元的货款。 事情发生后，蒋青扬并没有想着如何通过公安司法部门解决这一问题，把损失降到最低，而是发动部门的人，和自己的部门主管——营销副总霍文川“叫板”，把责任全推到了霍文川身上。 最后，公司炒了霍文川。不久，公司“空降”一个新的营销副总，而且此人还带来了一个销售经理。进入公司后，新营销副总把营销上的工作几乎全交给了自己带来的销售经理，蒋青扬自然而然坐了冷板凳。 许多中层经理总有这样一种错误认识：部门上级可以激励自己，而自己却不可能反过来激励对方。一个聪明的中层，一定这要善于发现高层，尤其是自己部门上级的优势，为他们创造机会，把他们的优势发挥得淋漓尽致，这样才能使自己的工作更顺畅，更多地享受部门上级对自己的扶植和帮助，也就不容易发生被“挤”事件了。 下压时：要时刻有培养下属的意识 在工作中遇到挫折时，基层员工大都有一种本能的自保意识，会把责任往他人身上推，有时甚至是“组团”推到中层经理身上。如果中层经理一味地想“整治”员工，当然也会有许多办法，但这样，不仅不利于问题的解决，反而破坏了团队的凝聚力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 成功从修炼心态开始（4） 第二章 成功从修炼心态开始（4） 遇到挫折时，如果中层经理有责任，要勇于承担。即使问题完全出在员工身上，中层经理也要想到自己的责任——领导与监督上的失误之处。 对于基层员工，中层经理只有抱着培养下属的心态，在遇到挫折时，才不容易失去“平常心”，冷静地帮他们改正错误，不埋没他们的优点、夸大他们的缺点。 ??????????????????????????????????????????????案例 李树宽是一家广告公司的客服部经理。春节前，部门新来的客服叶莉莉负责给客户投放几个平面广告。由于年前客户投放广告太集中，大家工作异常忙乱，监督不严，叶莉莉负责投放的广告版面出现错误：　　本是前三版的广告，叶莉莉却给安排到了倒数第四版，给客户造成了损失。 李树宽知道，自己一味地批评叶莉莉是没有用的。出了问题，首先是因为自己把关不严。所以，在批评、处罚叶莉莉的同时，李树宽当着众人的面，多次表扬她的优点：工作积极，善于和难缠的客户沟通，等等。 当时，李树宽还暗示叶莉莉，这点小失误对她的前途不会造成太多负面影响，只要能努力发扬优势，避免缺点，依然能快速获得提拔。同时，在部门会议上，李树宽也严肃地作了自我检讨，承认自己在流程把控上也有失误之处。后来叶莉莉工作中更加细心了，再也没有出现过类似错误。 作为中层经理，如果没有人才培养意识，他的部门中会永远出现缺乏后劲的现象。这样，他很容易陷入不停招聘的“人才荒”的怪圈中。有了问题，大家也因惧怕而不停地把责任推向中层经理。 此外，还有一个严重的问题是：如果没有合适的人选顶替自己，中层经理会很难得到升迁。 树立信心：让优点和名字画等号 在工作中，中层经理要努力展示自己最光彩的一面，大家一提到他的名字，自然就会联想起他的优点。这样，以“点”带“面”，时间一久，他也就很自然地成为一个“优秀经理”了。 在公司内，作为中层经理来说，一方面，是公司重要策略的执行带头人，另一方面，也是公司员工最直接的榜样。所以，有些中层经理会感到一种空前的压力，生怕自己优势太少、弱势太多，使得高层不重视、基层不服气。 所以，他们总在想：如何改变自己，让自己变得更加完美呢？ 这种想法是有失偏颇的。作为一个优秀中层，不是要强行把自己改造成一个完美的人，而是把优势发挥到最大，把弱势压制到最小。如果能做到这一点，不但自己的信心增加了，高层和基层也会对他刮目相看，全力支持配合他的工作，压力自然也就减少了。 优秀，要以“点”带“面” 中层经理要对自己的核心竞争力作一个详细的分析，先做到自己心中有数，自己的优势到底是客户谈判、策划文案还是激励培训。然后，在工作中，努力展示自己优势一面。这样，时间一久，大家一提到他的名字，自然就会联想起他的优点，这样，以“点”带“面”，他也就很自然地成为一个“优秀经理”了。 ??????????????????????????????????????????????案例 刘景升是一家销售企业的市场部企划经理。因为在产品卖点的挖掘和提炼上的能力特别强，所以每次在新产品发布会上，刘景升都会努力展示自己这方面的优势。但如果说到公关传播或者渠道拓展，他的能力就比较弱。所以，在说到这方面的内容时，他就采取“多学习、少发言”的方法。 但这并不影响他给大家留下好印象，公司每出一个新产品，老板都要找到他，详细询问他对产品卖点的提炼思路。 时间一长，大家就给他起了一个外号，叫“刘卖点”。只因为这一个核心优势，多年来，刘景升一直是公司企划部的红人，大家总觉得企划部一刻也离不开他。 在企业中，许多中层经理都特别在意自己的人气，生怕自己给高层和基层留下平庸的印象，但临时充电，只能让知识面拓展得宽一些，并不可能一下子让人变气王。所以，要想迅速扩大自己的人气，最重要的还是要找到自己的闪光点并加以强化。 弱势，回避而不挑战 弱势与弱点是两个完全不同的概念。弱势是指一个人在某些能力上表现得很平庸甚至不及格，弱点则是明显的缺点。 作为一个中层经理，对自己的弱势一定要十分了解，要尽力回避，而不是不顾一切地去挑战——因为一个过了25岁的人，如果想把自己的弱势变成强势，是需要花费很大精力的，因为许多弱势已形成了定势或习惯。很多人尽管在这方面花费了大量精力，最终都不能把弱势变成强势。 ??????????????????????????????????????????????案例 冯玉强是一家销售公司的企划部经理，虽然他很有创意和策划才华，口才却很一般，说话口音较重。 冯玉强有一个朋友在一家公司做业务员，收入特别高，冯玉强特别羡慕，便一心想当销售经理。他坚信，通过朋友的强化训练，以及自己的努力，口才一定会练出来的。同时，他也觉得，自己在企划方面有那么丰富的经验，如果能用在销售上，自己的业绩一定会“天天有惊喜”。 可跳槽到朋友那家公司后，实际情况却十分不乐观。虽然经过强化训练和努力，冯玉强的表达能力有所提高，但在客户沟通和团队培训上，他一直达不到优秀销售经理应有的水平。最后，因为团队业绩差，不得不放弃销售部经理工作，又转回本行。 在实际工作中，中层经理完全可以通过一些方式巧妙回避自己的弱势。比如有些容易暴露自己弱势的工作，可以让助手帮忙，或让手下的员工去处理。如果部门上级非要逼自己去做那些不擅长的事，千万不要因爱面子而勉强接手，这样等于给自己挖了一个坑，后患无穷。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 每天忙而不乱（1） 第三章 每天忙而不乱（1） 在戏剧表演中，演员在表演悲剧的时候是最见功力的。 但无论是哭泣还是叹息，时间都要把控好：太短，感动不了观众；太长，观众嫌烦，同情心会变成厌恶心。所以，有些经验丰富的演员甚至用秒表暗中给自己设置好时间，绝不让自己跟着感觉走。 如今，许多中层经理对时间管理大多不重视，在他们看来，自己“起得比鸡早，睡得比狗晚”，时间都奉献给了工作，还规划什么呢？这种认识是不对的。时间管理的核心议题并不是如何挤时间，而是如何有效合理地利用时间。 比如有些中层经理把时间全部花在销售业绩提升上，而在员工激励和培训上拿出的时间十分有限。这样，部门人员的稳定性和工作积极性就容易出现问题。 在中层经理的工作中，还会出现一些突发事件，在这种情况下，既要保证自己有充分的时间应对这些棘手事件，同时也要使日常的主要工作不受影响。 此外，中层还要时时注意这样一件大事：如何使自己的计划能始终正常推进，而不让计划落空？ …… 这一切，都需要中层经理科学地安排自己的时间，不然，就会变成《红楼梦》中“无事忙”的贾宝玉——整天不闲着，却没见完成一件正经事。 给“突发事件”挤出vip时间 在中层经理的工作内容中，有些工作内容不是特别着急，且是经常性的，就完全可以集中一段时间，“打包”处理，这样，就会给“突发事件”挤出vip时间。 对于中层经理来说，如何有效应对工作中的突发问题，是执行工作最重要的保障因素之一。在应对工作中的突发事件时，如果自己留出的时间不够，或者在处理这些“突发”事件时，不停地受固有工作的干扰，事件处理的效率和成效都会大打折扣，就会出现“西瓜没捡到，芝麻也丢了”的尴尬局面。 那么，中层经理如何“挤”出vip时间呢？ 砍掉“鸡肋”工作内容 在中层经理的工作中，“鸡肋”工作内容有两种：一种是绝对的“鸡肋”工作内容，比如参加一些应酬性的饭局、媒体或协会的一些研讨活动、开会时超出预定讲话内容的“临时发挥”，等等。这些工作内容是绝对可以舍弃的，而且舍弃也大都不会出现任何负面反应。 另一种是相对的“鸡肋”工作内容，比如同部门的业绩提升、大客户关系维护,相对于部门人员招聘、员工激励等工作便是相对的“鸡肋”工作内容。中层经理在工作过程中，一定要分清主次，把主要内容处理好之后，才能把时间用到这些相对的“鸡肋”工作上。 ??????????????????????????????????????????????案例 方庆洲是某企业的销售部经理。有一次，业务员李小峰联系到了一位业内的大代理商，但他到公司时间不长，业务能力不强，所以希望方庆洲能同他一起去拜访这位客户，拿下代理订单。 但方庆洲却觉得，自己早就作好了计划，要同部门人员一起进行一次为期三天的野外拓展训练，已和大家说好的事，不便修改，所以便把这件事情推迟了。 事后，方庆洲再想拜见这位大代理商时，对方已代理了竞争对手公司的产品。 对于工作中的“鸡肋”工作内容，中层经理一定要有一个深入的判断和分析，然后作出恰如其分的处理。这样，既可省下自己的时间，也可以把“鸡肋”工作内容中的有益之处发挥出来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 每天忙而不乱（2） 第三章 每天忙而不乱（2） 比如有些会议，对中层经理来说，是“鸡肋”工作内容，但对部门的新员工来说，就是“心灵鸡汤”。他们不但乐于参加，还会在会议中学到有用的经验，结识有用的人脉关系，对部门的业务发展起到极大的推动作用。这类会议可以让新员工代为参加，自己就可以腾出时间处理重要的事情。 把部分日常工作“打包”处理 在中层经理的工作中，有些不是特别着急，且是经常性的工作，就完全可以集中一段时间，“打包”进行。 比如在周二、周三时，因为工作任务相对要少一些、轻一些，此时便可以抽出一天或半天，主要处理一周以来积攒下的琐碎工作：高层下达的非重要文件的执行批复、员工奖金、工资提升、团队培训、团队文化建设，等等。这样就会给“突发事件”挤出时间。 ??????????????????????????????????????????????案例 程朝阳是一家公司的项目经理，在工作中，他总是遇到这样的难题： 他在会议室内万分投入地说服一位重要客户，下属总会不停地来“骚扰”他：有的让他批复要上报高层的审阅文件；有的提出要求，希望他抽出空，和自己谈一下提高奖金的事；有的发短信，向他传达协会活动的邀请…… 这样，程朝阳在谈判过程中，思路总被打断，谈判质量受到很大影响。同时，因为想着要处理下面的一大堆工作，所以程朝阳下意识地缩短了谈判时间，这对谈判又造成了一个负面影响。 在工作中，许多中层经理都有这样的顾虑：许多事情“打包”处理，会不会给高层造成自己推托工作的不良印象？ 这种担心是不必要的。对于那些需要马上处理的事情，中层经理尽可以挑出来，及时处理。但在中层经理的日常工作中，这样的“急茬”的工作量并不是很大，所以，中层经理尽可以放心大胆地“打包”处理，并耐心对高层和基层做好解释工作，让他们支持自己这一节约时间的新举措。 重要的事情大都需要紧急处理 很多时候，重要的事情是有时间要求的，如果错过了最佳时机，再想“旧梦重温”，就十分不容易了。所以，对于那些重要的工作，中层经理还是要当成紧急的事情来处理。 在进行时间管理的过程中，许多中层经理都有这样的习惯：紧急的事情要先处理。 这种想法在表面上看是没问题的，但实际工作中就会遇到许多问题：许多看上去紧急的工作，实际上却并不很重要。而且，在有些时候，这些工作是下属或部门同僚为了催促中层经理，故意释放的烟幕弹。 而许多重要的事情，表面上看是不急的，但如果想做得保质保量，就需要投入大量时间精力，所以必须及时执行，保证给其留出充裕的时间。 最佳时间段要让给涉及全局利益的要事 在中层经理进行时间管理的时候，首先把那些涉及公司整体利益的事情排在第一位，因为这些工作的价值是最大的，虽然有些时候看似事情比较小，貌似不重要。 如果这些事情做得好，在很多时候是看不出什么业绩的，因为在大家看来，做好这些事情，是部门的“本分”。但如果这些事情做不好，因为影响到了公司的全局利益，中层经理所要承担的责任也是空前的，弄不好，极容易出现“天怒人怨”的可怕后果。 所以，中层经理一定要重视这些影响全局的事情，不管是大是小，都要投入充分的时间和精力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 每天忙而不乱（3） 第三章 每天忙而不乱（3） ??????????????????????????????????????????????案例 张志刚在一家名叫远景浩瀚的广告公司任客服部经理。他有一项重要工作，就是电视媒体时段的采购。因为公司与某卫视的一档娱乐节目合作了多年，所以节目广告权一直被稳抓在远景浩瀚公司手里。 有一年，一家名叫盛华的广告公司也看中了这档娱乐节目，开始和远景浩瀚公司暗暗竞争。 因为竞争对手实力并不强，所以张志刚就没有特别重视此事。他觉得，与这个节目组合作这么多年，一直十分顺利。同时也和节目组的人有了较深的交情，其他公司是很难抢走广告代理权的。因为有了这种想法，在标书筹备时，他下的工夫明显不足。 结果，在竞标时，因为盛华做得太出色，远景浩瀚竟然“意外”败北。 远景浩瀚公司的几个重要客户都是这档节目的长期广告客户，该公司没拿下广告时段，几个大客户十分生气，把不少原定与该公司合作的网络和平面广告也撤走了。 这次失利给公司各个部门都带来了很大的打击和损失，张志刚也因此被公司炒了鱿鱼。 对于中层经理来说，涉及公司全局利益的事情，是不能输甚至是不能有失误的。中层经理不但要把最佳的时间段腾出来，调整好心态，做好充足的准备，心无旁骛地去执行这些工作，而且还要准备好另外的时间，以防万一。 重要的事情，多数是紧急的事情 在中层经理的工作中，有一些特别重要的事，比如向高层汇报营销或管理改革方案、年轻人才的提拔培养等。但这些事情表面上并没有急到非要马上运作不可的地步，所以，有些中层经理便在优化管理时间时，不断地把这些事情向后“优化”。 可最终的结果是，等到有一天出了问题时，才猛然想起这些事情。可是很多时候，重要的事情是有时间要求的，如果错过了最佳时机，再想“旧梦重温”，就十分不容易了。 所以对于那些重要的工作，中层经理还是要当成紧急的事情来处理，不但要给予充分的重视，还要做到有始有终，这样才能不出大问题。 ??????????????????????????????????????????????案例 在一家药妆生产企业中，销售经理赵娜娜在对客户进行回访时，有消费者反映，在使用他们的祛斑霜后，有轻度过敏反应。赵娜娜也知道这件事很重要，也想着要尽快和老板汇报，找出解决办法。 但因为要到年底了，赵娜娜部门的销售任务还差一大截没完成。为了完成年销售指标，她便把精力全投入到了业绩提升上，结果，这件事就被耽搁了下来。 到了第二年3月，在“3?15”前夕，有一个皮肤过敏的消费者把公司告到了消协。结果媒体铺天盖地地报道，公司产品纷纷被撤下柜台。为此,公司蒙受了巨大的经济损失。 分得清事情的轻重缓急，是考验公司中层经理执行能力的重要因素之一。对于那些看似很急的事情，要静下心来努力分析一下，看看是否真的像自己认为的那么重要，与这件事情相比，还有没有更重要的事情需要马上处理。想好这个问题后，中层经理才可以进行细致的时间规划。 做好目标管理，有效利用时间 中层经理在进行目标管理考核的过程中，要及时进行纠偏工作。同时，在这一过程中，中层经理不仅要扮演“裁判”角色，还要承担起“教练”职能，随时发现员工工作中出现的问题，然后进行纠正和辅导，把问题处理在萌芽状态。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 每天忙而不乱（4） 第三章 每天忙而不乱（4） 要想提高员工工作效率，让他们有效利用时间，还要在目标管理上下工夫。为部门和员工设立了切实可行的目标后，中层经理就可以在目标管理上下足工夫，这样工作就很容易出成果。 因为目标清晰后，员工会投入所有的时间和精力，自动自发地努力工作，而中层经理也无须浪费宝贵时间，去做一些表面化的监督工作。在目标管理过程中，他所要做的重要工作是：变成员工的“教练”与“裁判”，让员工把精力用在刀刃上，在规定时间内保质保量地完成自己的分内工作。 在“纠偏”下足工夫 现在，许多公司的中层经理都在使用目标管理的方式，但很多中层经理都有这样的感觉:许多考核的方法都不太适用，最终都成了形式主义的东西，不但不能提高工作效率，有时还成了员工和中层经理扯皮的道具——他们会在目标的概念上咬文嚼字，或者找出目标的种种缺陷和不足，没完没了地纠缠。 所以，在设定工作目标时，中层经理一定要注意目标的科学性，要符合公司实际，要有明确的时间限制，同时，所有的目标都可以进行清晰准确的绩效考核。 在实际的目标管理中，数量、成本、时间这几项都不容易出现问题，最容易把握不好的就是质量这部分，因为这方面有许多软性因素,比如客户满意度、工作合格率等。 所以，中层领导在进行目标管理考核的过程中，要及时进行纠偏工作。在纠偏过程中，中层经理不仅要扮演“裁判”角色，还要承担起“教练”职能，随时发现员工出现的问题，然后进行纠正和辅导，把问题处理在萌芽状态。 如果中层经理不注重在执行过程中的辅导工作，只看重结果，那么,就容易引发员工的对抗情绪，对工作质量的提升十分不利。 ??????????????????????????????????????????????案例 周玉丰是一家设计公司的设计部经理。在工作中，他发现，部门员工经常犯这样一个低级错误：一些设计师为了完成工作任务，总是不注重设计中的细节问题。结果，虽然每月的目标完成了，可客户投诉过多，目标质量受到了很大影响。 于是，在设计过程中，周玉丰就时常抽出时间，帮助设计师进行细致的检查梳理工作。如果发现设计师为了“赶活”，而不顾客户需求，简单应付，就及时进行提醒和纠正。 这样，虽然从表面上看，周玉丰耗费了许多新客户开发的时间，可因为有效避免了后期的麻烦和争端，设计部的设计数量和质量都有了显著的提高。 同时，客户投诉率低，企业在圈内的知名度很快提高了，许多客户慕名而来，周玉丰也不用再四处去寻找客户了，部门的收入较以前增长了好几倍。 另外，在目标管理过程中，员工之间也容易发生一些矛盾。比如任务责任的划分，成绩的归属权，等等。这时，中层经理充当“裁判”角色，做到公正客观，及时化解员工间的纠纷。 不要充当“恶婆婆”角色 在纠偏的过程中，也会遇到下属员工抵触的情况。对此，中层经理一定要端正态度，不能对下属随意批评指责，同时要理解员工的难处，站在他们的立场上帮他们想问题、找方法。 首先，要看设定的目标有没有问题。在设定目标的过程中，中层经理要及时听取员工反馈，根据他们反映的问题，及时进行调整改进，这样才能确保目标的科学性和合理性。 其次，要看公司的“软实力”是否能支持员工实现目标。“软实力”的内容很多，包括管理制度、公司品牌美誉度、知名度等。与员工目标管理考核密切相关的内容有两个： 一是公司的人手是否充足。这里的人手，是指成熟员工（进入项目组就能直接上手完成任务，不包括实习和刚到公司的新员工）人数。 二是员工业务培训是否跟得上。这些虽然不是影响员工实现目标的刚性条件，但公司经理却一定要予以充分考虑，因为目标管理除了依靠管，更重要的是要通过培训，培养员工工作的积极性，让他们主动积极地工作。 中层经理每天充当“恶婆婆”角色，是起不到好效果的。 ??????????????????????????????????????????????案例 卢新华是一家销售公司销售一部的经理。有一年，在对新人进行纠偏的过程中，他发现，公司有一项管理制度特别不合理：员工到公司后，要求每人每月要成交两个5000元以上的销售单子，如果连续两个月完不成这个任务，就要自动走人。 可刚到公司两个月左右的业务员，对许多业务还不太熟悉，在进行业务咨询的时候，不是被客户问晕就是对客户造成误导，大都完不成这个任务。这种管理办法，使新业务员留存率特别低，部门经理几乎每天都要不停地招聘新人。 在被辞掉的人员中，有很多业务员是十分有潜质的。如果公司能再给他们一段成长进步的时间，他们就会取得很好的业绩。 卢新华经过认真的调查分析后，写了一个详细的调查材料，将此事反映给公司高层。在他的努力下，公司修改了任务指标，并增加了对新业务员的培训次数和培训时间。结果，公司很快解决了新业务员留存率低的难题。 在进行目标管理的纠偏过程中，中层经理也会出现知识盲点问题，造成错误引导或错误处理情况。这时，中层经理千万不要为了维护自己的面子而推卸责任，要努力帮员工挽回损失，把教练的角色扮演好。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 制定合理的部门规划（1） 第四章 制定合理的部门规划（1） 在部门管理中，要做到“情”与“理”完美交融，才能真正管好部门，带出一个金牌团队，在执行中做出成绩。 部门管理时，如果中层经理过于理性，部门凝聚力就会受到很大影响，员工压力大，绩效不高。 过于理性虽然害处比较多，但如果过于讲“情”，也会影响部门的进步和发展。这种观点，也许许多人不会同意。在他们看来，有真情才能团结每一个下属和员工，团队亲如一家人，业绩自然会迅速攀升。 这种观点有一定道理。但这种“情”一定要把握好度，超过限度，就容易超出公司制度范围，做事不讲原则，任人唯亲。时间长了，部门变得散漫、组织纪律性差，有很强的“山寨”与“江湖”感，在执行上肯定会出问题。 在管理部门时，之所以让中层经理做到“情”与“理”完美交融，最重要的一点在于许多中层经理总是太注重小团队利益，不能一切以公司的整体利益为出发点，有的甚至把小团队当成了自己的“家”或“据点”来经营，这样，他与员工间的关系也会夹杂太多个人因素，变得越来越不纯粹，最终反而会害了部门和自己。 在戏剧表演中，有一句话叫“台上一分钟，台下十年功”，在这“十年功”中，演员对场上的每个细节、招式进行演练，做到心中洞悉一切，达到游刃有余的境界。 之所以要下这么大的苦功，有一个非常重要的原因：在表演中，演员要一气呵成，容不得半点错误和马虎。毕竟，舞台表演不同于拍电影、电视，可以推倒重来。一个演员如果在演出的时候出错，特别是一个主角出错，很可能无法弥补，砸了整台戏。 在部门规划问题上，中层经理也要提前练好“内功”，与部门骨干做细致的规划工作，对于部门今后的发展，要每一步都做到心中有数，不能指望“临场发挥”。 在部门执行任务的管理过程中，有些中层经理常犯这样的错误：部门规划时不认真，总是跟着感觉走。在执行过程中，出现一系列问题。部门毕竟不是“试验田”，不可以反复修改试验。因为在反反复复的修改中，执行的最佳时机被错过了。 规划是不可能完美的，但在规划前，一定要努力向完美靠拢，要反复调研，倾听大家意见，同时，规划要考虑得周到全面，尽量把错误消除在萌芽状态中。 先理解上级的“不理解” 部门上级在看待一个部门的规划时，不但会放大了细看，还要和其他部门的利益进行综合权衡，特别是要衡量其是否与公司的长远利益“蛮拧”，甚至冲突。有时，尽管这些规划显示出来的错误与冲突非常小，但为了防止意外情况的发生，部门上级还是会提出否定意见。 在部门规划时，在中层经理看来，有许多事情是很完美可行的，可部门上级却不理解，甚至提出全盘否定的意见。 对于部门上级的意见，不假思索、照单全收当然是不理智的，但也不能马上产生敌对情绪，觉得对方是在故意挑刺，和自己找别扭。 此时，一个优秀的中层经理首先要做的，是理解上级的“不理解”，有了这样的认识后，就能理性客观地分析部门上级的建议，从中找出许多有益的东西，把部门规划作得更完美、更有效。 部门规划不能与公司长远利益“蛮拧” 许多时候，因为总想在绩效考核中得到最佳成绩，中层经理在进行部门规划时，容易出现急功近利的情况。他们所想的措施和方法，表面看上去十分冠冕堂皇，而且还有创造性，但部门上级还是“不理解”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 制定合理的部门规划（2） 第四章 制定合理的部门规划（2） 因为，部门上级在看待一个部门的规划时，不但会放大了细看，还要和其他部门的利益进行综合权衡，特别是要衡量其是否与公司的长远利益“蛮拧”，甚至冲突。 有时，尽管这些规划显示出来的错误与冲突非常小，但为了防止意外情况的发生，部门上级还是会提出否定意见，对此，部门经理一定要充分理解上级的意图，及时进行有效调整。 ??????????????????????????????????????????????案例 王英红是一家连锁企业的招商部经理。 有一年，在进行部门规划的时候，她与下属共同设定了这样一个规划：半年内，部门招商人员由现在的10人扩编为20人，加盟店数量达到40家。 可部门上级——副总裁黄志超却对王英红所在部门的规划不大满意。 黄志超认为：如果加盟店发展得过快，招商部的绩效固然会迅速提升，部门收益也会明显增长。但对于公司来说并不是什么好事。因为加盟商增长速度过快，公司在管理上是很难把控的，很容易出现管理混乱的问题，致使品牌形象受损，对公司的长远发展是十分不利的。 黄志超向王英红说出这些担忧，王英红十分理解，并对上司这种高瞻远瞩的考虑十分钦佩。她说服部门的下属和员工，更改了部门规划。 很多时候，如果部门上级对规划有不理解或不支持时，部门下属和员工也很容易有强烈的不满情绪，对工作会造成许多负面影响。 这时，中层经理一定要做好部门下属和员工的说服工作，让他们学会从公司全局利益的高度想问题，理解部门上级的苦心。绝不能让他们带着负面情绪执行，否则，对工作的执行效率和质量都会造成很大的影响。 落实措施不能“想当然” 如果部门规划的落实措施有问题，也极易让部门上级“不理解”。比如规划存在着许多不切实际之处，很难落实。再有就是落实的手段过于偏颇，危险性较高。用通俗的话讲，就是落实措施没有经过调查认证，属于拍脑门临时想出的方案。 部门之所以要作规划，就是为了最大限度地降低风险，如果规划本身就不严谨，存在许多“想当然”之处，部门上级当然会“不理解”。所以，在制定规划的过程中，还是要多作调查论证，多听取下属和员工的意见，确保其合理性和科学性。 ??????????????????????????????????????????????案例 吴康生是一家销售公司销售二部的经理。有一年，在部门规划中，他提出了这样一个打算：在年内将部门人数扩充一倍、业绩翻番。可营销副总裁周云峰对这个规划却十分“不理解”。 周云峰觉得，突然招来这么多人，公司的培训力量薄弱，无法保质保量地做好培训工作，新来业务员的工作业绩就会十分不理想。 周云峰之所以这么重视新业务员的培训工作，是因为这家公司的业务十分复杂，新招的业务员，要经过半个月的培训才能上岗。可因公司业务的特殊性，对培训师的要求也很高，既要有实战经验，又要有讲课水平，他们很难在短时间内培训出大量合格的优秀培训师。 如果吴康生招的人多了，公司培训师数量有限，很容易出现培训质量不过关、草草应付的局面。业务员难有业绩不说，不专业的业务员还会影响甚至败坏公司的声誉。 可吴康生却不太理解周云峰的担忧，觉得周云峰是杞人忧天，不替自己部门考虑，结果两个人发生了冲突。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 制定合理的部门规划（3） 第四章 制定合理的部门规划（3） 在许多时候，中层经理之所以会不理解部门上级的决定，最重要的原因在于：把部门的业绩看成了自己工作的唯一目标。这是不对的。 作为一个中层经理，完成本职工作、取得优秀成绩固然重要，但同时也要为公司分忧，时刻考虑到公司的战略规划、品牌打造、文化理念等方面，也就是能站在高层的位置看问题，不能让部门的规划同公司重要决策有冲突。这样，中层经理就可以很好地理解部门上级的决定了。 部门地位：“软实力”也是关键点 公司高层之所以特别重视“软实力”，一方面原因是：部门人员的“软实力”强，部门的发展就有潜力可挖，会呈直线上升趋势；另一方面原因是“软实力”强的部门在遇到突发事件或者大的挫折打击的时候，有很强的承受及应变能力。 对于中层经理来说，部门业绩是决定部门地位的重要因素。但现在有许多中层经理把业绩看得过重，总觉得业绩好，部门地位就一定会高，高层也一定会更重用他。 这种想法是十分错误的，业绩好坏往往只是决定部门地位的必要条件，而不是充分条件。 在公司中，决定部门地位的因素有很多，比如部门本身对公司主营业务的贡献、部门经理在公司中的人缘和声誉、部门中优秀员工数量。所以，中层经理不要树立业绩万能的思想，要让部门全面发展，必须有很强的综合实力，这才是提升部门业绩的根本之道。 淡看“直接贡献”与“间接贡献” 在公司的部门中，有些对公司收入起的是直接作用，比如营销企划部门，而有些所起的是“间接作用”，比如后勤、人事、财务等。 许多中层经理都有这样一种错觉，能对公司收入起到“直接贡献”的部门，公司高层自然会重视一些。在一些小公司，尤其是在那些刚刚起步的中小公司，的确会有这种现象。但在一些成熟的公司里，就很少有这种情况。有时，高层对“间接贡献”部门的重视程度甚至会超过“直接贡献”部门。比如，在有些大中型企业中，人事部门越来越受到高层的重视，因为他们知道，如今企业间的竞争，人才已越来越成为核心，所以公司的高层越来越关心如何留住公司的人才、吸引更多精英加盟。 ??????????????????????????????????????????????案例 孙中飞在一家软件公司担任研发部经理。在孙中飞进入部门的头几年，研发部一直是公司的核心部门。可近几年，研发部在公司的地位却越来越低。原因很简单：公司越来越多的核心技术从研发机构和科技公司购买。研发部的职能慢慢发生了变化——主要是为公司挑选合适的技术，而自主研发的项目越来越少。 这样一来，研发部在公司中的地位就发生了明显的变化。对此，孙中飞十分不满，多次找部门上级理论，为部门争取原来享受的各种优厚待遇。 可待遇没争取到不说，部门上级对他的态度也越来越不好，没过多久，把研发部同销售部合并在了一起，孙中飞也从部门总经理降为部门副总。 在工作中，中层经理不要特别在意自己所在部门的工作内容，因为不管部门是直接还是间接为公司赚钱，高层在乎的都是部门的工作表现和工作效率。 此外，还有一个重要指标就是部门的协作能力。毕竟在现代企业中，部门的协作已越来越重要，在脱离其他部门的支持后，没有一个部门可以独当一面。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 制定合理的部门规划（4） 第四章 制定合理的部门规划（4） 在“软实力”上下工夫 在公司中，一些与销售挂钩的部门特别重视销售业绩，中层经理们会觉得，只要销售业绩好，部门在公司中自然有地位。可在许多时候，部门销售业绩提升了，部门在公司的地位却没有提升。因为在现代企业中，公司高层越来越重视部门的“软实力”。 这个“软实力”，是指部门人员的综合素质、执行能力以及团队凝聚力等综合表现。公司高层之所以对此特别重视，一方面原因是：部门人员的“软实力”强，部门的发展就有潜力可挖，会呈直线上升趋势；另一方面原因是：“软实力”强的部门在遇到突发事件或者大的挫折打击的时候，有很强的承受及应变能力。 所以对从事销售的中层经理来说，要把提升部门“软实力”与销售业绩放到同等重要的地位来抓，不能忽视任何一方。 ??????????????????????????????????????????????案例 梁文博是一家销售公司业务二部经理。有一年，因为公司产品质量发生了问题，在被电视台曝光后，销售受到很大影响。公司的两个销售部中，业务一部受到的影响非常大，多数核心业务员跳槽，剩下的业务员也整天抱怨个不停，士气十分低落，部门经理欧阳一凡也对部门工作失去信心，开始三天打鱼，两天晒网。 危机发生的第二天，梁文博开展了一系列的团队拓展培训活动，比如一起去攀岩，进行“永远和公司在一起”的誓师签名大会。 因为及时开展了这些有针对性的拓展培训活动，加之部门的凝聚力一直维护得非常好，所以在这次风波中，梁文博所在的业务二部受到的冲击最小，部门核心业务员一个也没有跳槽。在销售受阻的日子里，他们经常在一起开会，研究解决之道。因为销售额变小，许多新员工收入锐减，日常开销受到影响，老业务员就主动帮这些新业务员渡过难关。 两个月后，经过部门的共同努力，公司的销售情况很快有了起色，业务二部也成了公司销售部门中的业务尖兵，得到老板的重奖。 在部门管理中，“软实力”是一个慢慢积累的过程，不可能立竿见影，在很多时候，它也是公司文化的一个浓缩。所以很多中层经理只有在部门工作很长时间后，才能慢慢找到提升部门软实力的有效方法。 组织设计：组织“微调”要考虑大局 作为一个称职的中层经理，要时刻想着公司的大局，而不是自己或部门一时的利益得失。只有这样，组织才能在不断的微调中越变越好，而不是被管成僵尸。 在如今的多数企业中，部门的组织设计大都是高层根据企业发展战略制定出来的，如果中途有大的改动，也大都由咨询公司协助进行，所以中层经理在组织设计中所做的大都是“微调”。 虽然是“微调”，对部门的组织架构影响也是不小的。毕竟，在部门组织架构上，职能不能没有，岗位却可以合并。所以，许多中层经理就任后，在放新官上任的三把火时，大都愿意把原部门中自己看着“不顺眼”的人挤走或边缘化，然后，引入自己的心腹，与自己“在同一频率共振”。 这种做法，明显暴露出了他们在组织设计中的狭隘思想。要想让部门的组织设计高效实用，就要在组织设计中充分考虑公司的大局。 没有梧桐树，不要强揽“金凤凰” 对于中层经理来说，为了快速出业绩，大都希望能做到“精兵简政”，增收节支。所以他们很愿意进行岗位合并或减少编制的改革，但最终的结局大都不理想。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 制定合理的部门规划（5） 第四章 制定合理的部门规划（5） 核心的原因只有一个——找不到“物美价廉”、一人多能的“金凤凰”。首先，企业的品牌知名度还不够吸引这些“金凤凰”。其次，要让这些“金凤凰”一职多能，企业要付相当于普通员工2~3倍的薪水，而多数企业高层大都不愿意出高价聘请基层干部；此外，“金凤凰”要想身兼多职，自身还要有运动健将的身体素质，不然最终就极有可能被压垮。可这样“累不死”型的“金凤凰”却打着灯笼也难找。 ??????????????????????????????????????????????案例 张伟是一家公司的市场部总监。春节前到任后，他发现部门中的企划、宣传、设计岗位的人员较多，便开始精简优化，炒掉或转岗了三分之一的人员。部门的精英员工一人多职，每天忙碌不堪，勉强应对。 春节后，公司的两款新上市的产品忽然旺销，代理商一下子比原来多了一半，市场部顿时出现人手不足的情况，劳累过度的员工们工作频频失误。不得已，张伟只好马上招聘新员工，可这些新员工上岗后，又迟迟进入不了角色。结果，企划部的工作一团糟，受到公司上级部门的严厉批评。 由此看来，如果没有合适的人才，中层经理要慎用“精兵简政”这一招。毕竟，组织设计是根据公司的长远战略而定的，不能为了部门一时节约成本，而最终影响了部门的发展和壮大。 不要把部门管成“僵尸” 企业在对部门在进行组织设计时，多数是按照理想化的模式进行的，所以各个部门的分工、考核等都力争做到清晰明了，也希望中层经理在实施时能按部就班地进行。 但在目前的市场状况下，经济形势变化十分迅速，所以在不同的阶段，企业的营销管理模式也要进行快速转变，同时，部门的组织流程也要不断进行微调，以适应市场的新形势。不然，就容易把部门管成“僵尸”，缺乏灵活性，部门工作也很难做好。 ??????????????????????????????????????????????案例 周辉是一家培训机构的业务部经理。上任后没多久，周辉便发现：每年的春天是培训旺季，因为公司的专职教师课程爆满，教务部人员很难找到合适的兼职讲师，对业务的影响非常大。 为此，在第二年春季，周辉便调整了原来的业务流程：3万元以下的小培训业务，由业务员协助教务处人员聘请兼职讲师。调整了这一流程后，部门的业务量很快递增上来。 在组织设计上，要改变流程，自然存在一定的风险，不如一直守着公司的老黄历稳妥。但作为一个称职的中层经理，要时刻想着公司的大局，而不是自己或部门一时的利益得失。只有这样，组织才能在不断的微调中越变越好，而不是被管成“僵尸”。 部门规章：“民意”不可违 部门规章中，有一部分是起监督作用的，但不应是主流。在部门制度中，一定要以奖励为主，倡导一种互帮互学的风气。同时，对一些涉及惩的内容，一定要有奖的内容。而且这些惩罚措施要经过部门开会讨论，大家没有异议后方可执行。 在许多公司中，为了加强部门管理，部门经理会不断地制定部门内部规章制度。部门规章大都有随机性和灵活性，所以针对性很强，也很有效果。但如果部门规章制定不当的话，副作用也会很大，主要原因在于部门规章在起草的时候大都缺乏严格认证，有时甚至是因为临时的一件事而“即兴”制定，很容易出现“过时”的状况。还有一个原因是部门中许多规章制度使用时间短，不成熟。不像公司的规章，经过长时间的磨合、修改，已经比较科学合理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 制定合理的部门规划（6） 第四章 制定合理的部门规划（6） 所以，对于中层经理来说，无论是在制定还是实施部门规章时，都要注意时时与部门员工沟通，倾听他们的意见，不断修改完善。 部门规章要努力引导“正向思维” 许多中层经理有这样一种管理习惯：以罚代管。所以，在制定部门规章时，大都是以罚为主，很少有奖的意识。这对部门的凝聚力是有很大的负面作用。因为员工会有这样一种不好的感觉，觉得是被管着的，是在为别人“卖命”、“扛活”。 部门规章中，有一部分是起监督作用的，但不应是主流。在部门制度中，一定要以奖励为主，倡导一种互帮互学的风气。同时，对一些涉及惩的内容，一定要有奖的内容。而且这些惩罚措施要经过部门开会讨论，大家没有异议后方可执行。 ??????????????????????????????????????????????案例 黄文强是一家装饰设计公司的设计部经理。 有一年，为了让设计部员工重视着装，给客户留下良好印象，黄文强为设计部制定了着装方面的部门规章。在规章中，他对设计部员工的着装做出许多细致的规定，比如男士周一到周四，要着正装，要扎领带，周五要穿商务休闲装。夏天，男士穿的t恤必须有领子，女士必须穿等特别细致详尽。可规章实施以后，结果并不太好，多数设计师宁可被罚款也不按规定穿着，而且部门的着装风格和品位也没有多少进步。 于是黄文强修改了部门规章：每月评出最富创意着装奖4名，男女各2名，奖励着装补助200元，并颁发奖杯一个。 这个规章实施后，因为大家都不想在评选打分时名次靠后，所以，效果特别显著，不但提高了大家的着装水平，也丰富了部门的文化生活。 许多中层经理在制定部门规章时，很少想到公司的文化、使命和价值观，这是十分失策的。其实，如果部门规章制定得科学合理，就会成为引导员工落实企业文化的最佳方式——会让员工在潜移默化中接受公司企业文化，树立积极阳光的工作心态，与公司风雨同舟、不离不弃。 用规章补足部门的“短缺元素” 在许多部门中，中层经理总是为部门中的“短缺元素”发愁，比如团结互助、勇于承担责任、阳光心态。要想补上这些“短缺元素”，激励引导当然会有很大的作用，但这些都是辅助性措施，起效也较慢，如果能将一些内容写入部门规章中，所起的作用就会更大、更显著。 规章制度的好处在于有一定的强制性，可以强制大家不做负面的事，也可以强制大家去遵守执行一些阳光正面的东西，这种方法，要比激励快捷有效得多。所以，中层经理要学会使用这种方法，补足企业的“短缺元素”。 ??????????????????????????????????????????????案例 郁新哲是一家销售公司的销售经理。 有一段时间，因为业务增加，销售部新进了大量新业务员。郁新哲一直号召部门老员工要多关心帮助新员工，可一直不见成效——为了提升个人业绩，多得奖金，大家都各忙各的事，都不太愿意帮助提携新人。 于是，郁新哲在部门规章中加入这样一条规定：每季度和年末评选优秀业务员时，加入新人提携奖，对那些提携帮助新人成果显著的老员工进行奖励，且奖金同优秀业务员一样多。 这一措施出台后，部门老业务员很快注重起新人的帮扶工作来。 中层经理在利用规章制定补充部门“短缺元素”时，一定要慎重，挑选那些对企业最重要、最急迫的事情来进行。而且在量上一定要控制，不能给人一种一切都与金钱和制度捆绑起来的感觉，否则，会显得部门过于冷酷势利，没有人情味。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（1） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（1） 在戏剧界没有出现专业培训学校之前，一个人要想学艺，捷径就是拜一个“角”为师傅。这样，就可以“一荣俱荣、一辱俱辱”，这个人就可以借着“角”的势迅速成名。 当然，“角”本身也会获得好处，徒弟成名的越多，他（她）在戏班中甚至在行业内的地位就会越高，成为“名角”。很多“角”还因此形成了属于自己的表演流派。 中层经理在管理自己的部门时，也和戏剧中的“角”有许多相似之处：他要时刻维护部门利益，以保证部门迅速壮大，人员能力和业绩都能迅速得到提升。 在部门利益中，大概分两类：一类是属于荣誉方面的，我们简称为“面子”；一类是与经济利益挂钩的，我们简称为“实惠”。 如果只顾“面子”不顾利益，对中层经理自己的提升倒是有好处，但是损伤了部门人员的实际利益后，团队凝聚力肯定会受到影响，同时也很容易降低部门的执行力。 如果只重部门“实惠”而不重“面子”，部门人员也容易只会向“钱”看，变得唯利是图，也同样会影响团队的凝聚力和执行力。 所以，对于中层经理来说，部门的“面子”和“实惠”要兼顾。这样才能胜得快、走得稳。 可以“壮烈牺牲”，不能“无谓牺牲” 俗话说的好，纸包不住火。无谓地让部门“壮烈牺牲”，也许暂时能得到部门上级的欣赏，可时间一长，当他们知道真相后，就会对中层经理失去信任和尊重，产生许多不必要的怀疑，惹来许多不必要的麻烦事，不但不能给中层经理争面子，反而添了污点。 在公司中，部门的利益永远要服从公司的整体利益，这是每个中层经理必须严格遵守的管理铁律。所以，部门在为公司的整体利益作出牺牲时，中层经理要做好下属及员工的安抚工作，不能让负面情绪影响他们的工作。 但在许多时候，中层经理总有种邀功和炫耀心态，让部门作一些无谓的牺牲——既没有让公司得到利益，部门还受到了损失。 还有另外一种情况是：部门上级不了解部门情况，所以作出了一些既有损部门利益，又对公司发展没有好处的决策。此时，中层经理虽然心里也在打鼓，但却不敢说出自己的想法，更不敢和部门上级据理力争，只能眼睁睁看着部门利益受损失。这两种做法都是中层经理管理中的大忌。 杜绝部门的“无谓牺牲” 许多中层经理认为，要让老板或部门上级时刻看到自己的成绩，部门才有好处，自己也才有可能升职或加薪。因为这种想法过于强烈，很多时候，他们为了争面子，让部门作出无谓的牺牲。 但俗话说的好，纸包不住火。这样做，也许暂时能得到部门上级的欣赏，可时间一长，当他们知道真相后，就会对中层经理失去信任和尊重，产生许多不必要的怀疑，惹来无数不必要的麻烦事，不但不能给中层经理争面子，反而添了污点。 ??????????????????????????????????????????????案例 郭图新是一家研发机构的研发部经理。有一年，部门核心员工王冬雨在研发上做出突出成绩，按公司规定，部门本应给王冬雨发放奖金、提高工资。可郭图新为了节省部门经费开支，以便在绩效考核中得到高分，同时也给部门上级留下“节俭勤勉”的好印象，就拖着不给王冬雨提加薪和奖励申请。 王冬雨找他时，他就骗王冬雨说：“研发成果还不成熟，需要改进。等成熟后，才能申请奖励。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（2） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（2） 结果，王冬雨因对郭图新的做法不满而跳槽，给公司和部门都造成了巨大损失。 而此时，部门上级和老板都开始追查此事。当他们得知真相后，不但没有被郭图新的“节俭勤勉”打动，反而对郭图新失去了信任。 在企业中，也有些中层经理在让部门作出牺牲时，并没有想到自己的利益，但他们同样也令下属和员工不满意，因为他们犯的错误是：在向部门上级或老板反映建议时，不和下属及部门员工进行深度沟通，总是凭着自己的感觉行事。 当员工得知事情真相后，自然会闹意见。此时，如果部门上级或老板知道真相，也会对中层经理有意见，因为他们没能把员工的真实意见反馈上来，而是自己妄自下结论。结果，两头不落好。 上级拿捏不准决策时，要及时提醒 在有些情况下，部门上级也容易作出这样的决定：有损部门利益但对公司发展没有什么坏处，却也绝没什么好处。对此，有些中层经理选择了默默执行，他们觉得，只有这样才能给部门上级留下“忠诚”的好印象。 这种想法是十分错误的。 部门上级的决定有错误，中层经理要及时提醒，并做说服工作。因为保护了部门利益也就等于保护了公司的利益。这样，即便部门上级没有听从自己的意见，等他发现了自己的问题后，下次你再提醒他时，他就会虚心听取。 ??????????????????????????????????????????????案例 满文斌是一家广告公司设计部的部门经理。有一年，公司来了位新总经理，名叫赵伟亮。 新官上任三把火，赵伟亮对公司各部门的工资、奖金和绩效都作了一次大调整。 按赵伟亮的要求，满文斌所在部门人员的工资底薪要作大的调整，因为按公司新的规定，员工的工资是与其学历、在公司工作时间挂钩。 如果按照这种方法调整，设计部三个资深设计师都要减工资，因为他们有一个是大专学历，有两个来公司不到一年时间。 满文斌知道，如果减了这三个人的工资，不管多少，都会让三个人极为不舒服。他们是公司设计部的骨干力量，许多客户的单子是部门里中高级设计师拿不下来的。 于是，满文斌向赵伟亮说出了自己的担忧，并劝说赵伟亮不要搞一刀切，毕竟在公司中，有些工作岗位有自己的特殊性。为了让赵伟亮理解自己的建议，他特意拿来三个资深设计师的作品，向赵伟亮讲解他们的才华与创造力，同时将这些作品与中高级设计师的作品进行对比，讲解他们之间的差别。 经过满文斌的耐心解释，赵伟亮终于同意，设计部的工资考核方案不执行新规定，维持原有方式。满文斌通过不懈努力，维护了部门人才的稳定性，对维护公司业务的稳定也作出了贡献。 当然，在有些时候，对部门上级的决定，中层经理也不能完全看透是否有错误，所以便觉得自己不能“妄言”。 这种想法也是不对的。 虽然自己不能拿捏准对错，但为了公司和部门的大局，也一定要把自己的担心说出来，给部门上级以提醒和参考，最大限度地避免错误决策对公司和部门的损失。 这样做，也许部门上级会一时不高兴，但等他发现中层经理是切实为公司利益着想的时候，就会对其更加信赖支持。 领导偏心：“永不让上级失望”才能受重视 业绩稳定的部门，对整个公司都会起到“稳定军心”的重要作用，高层对他们“偏心”也是情有可原的。如果中层经理所领导的部门业绩一般，或者比领导宠爱部门略逊一筹的话，就一定要理解部门上级的苦心，不但自己要努力克制，还要做好部门员工的思想工作，不能因嫉妒生事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（3） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（3） 在企业中，许多中层经理常遇到这样一种无奈的情况：部门上级偏心，不能一碗水端平。有时，部门上级还故意把这种“偏”做得特别表面化，让“地球人都知道”。 对于这种情况，部门经理首先要静下心来详细分析原因。先要考虑的，当然还是自己部门的“硬实力”——工作业绩是否比其他部门优秀。如果这一点不如其他部门，就不要怪领导偏心。毕竟，在工作中，业绩是每个高层领导都特别重视的事情。 如果两个部门成绩差不多，甚至中层经理所在的部门比对方的表现还要好，那么部门上级还是偏心的话，原因就可能出在部门的业绩稳定程度上，那些“永不让上级失望”的部门，自然容易受到部门上级的重视。 稳定压倒一切 对于公司高层来说，为了维持自己业绩的稳定，一定希望自己分管的几个部门中，有一个核心和中坚力量，这个部门能够始终保持稳定的工作业绩，因为有了这个部门的贡献，即使其他部门有闪失，年终时，这个高层所分管的几个部门的业绩也不会太难看。 由此可以看出，部门业绩稳定，对整个公司都会起到“稳定军心”的重要作用，高层对他们“偏心”也是情有可原的。如果中层经理所领导的部门业绩一般，或者比领导宠爱部门略逊一筹的话，就一定要理解部门上级的苦心，不但自己要努力克制，还要做好部门员工的思想工作，不能因嫉妒生事。 ??????????????????????????????????????????????案例 在一家广告公司中，销售副总裁何庆丰主要分管平面广告，下属有三个销售部。 因为销售一部的业绩几年来一直名列前茅，所以他们在招聘新业务员时，底薪就比另两个销售部高。 文锋力是销售二部的经理。他们部门的业绩就不太稳定，时高时低，对公司的贡献也远不及一部。但看到何庆丰偏袒销售一部，销售二部的几个项目经理特别有意见，觉得何庆丰可能与一部的经理有“猫腻”，不然，怎么连这样的一件小事都不能做到一碗水端平呢？ 文锋力劝他们说：“我到公司三年了。在这三年里，平面媒体广告的主要业绩都是靠销售一部挣来的。因为部门业绩好，所以，领导相信他们，觉得高薪聘请了人才后，还能把钱赚回来。” 可项目经理还是不服气，说：“我招聘的人也不会给公司赔钱啊！” 文锋力说：“可是，去年金融危机时，咱们部门的表现就不如一部好。一部在上级那里的好印象不是一天两天形成的，咱们要想争取到这个小灶，要不断努力才可以。” 经过文锋力的努力，终于做通了几个项目经理的思想工作。何庆丰得知这一消息后，从此也对文锋力另眼相看。 在企业中，部门上级十分看重中层经理在逆境中的表现。如果在逆境中，中层经理有了超常的表现，部门上级也大都会放弃原来的谨慎态度，对该中层经理的部门给予更多的支持和帮助。而在风平浪静的日子里，这种考察期肯定要延长。 所以中层经理一定要注重自己在逆境中的表现，以稳定的工作业绩获得部门上级的信赖与支持。 一时的胜利，说明不了一切 在一段时间，一旦部门取得了好成绩，甚至超过了部门上级最偏爱的部门，中层经理便希望自己和对方能“平起平坐”，甚至希望上级能马上重视自己这个“潜力股”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（4） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（4） 这种想法是不现实的。在大中型公司中，部门的业绩只有连续三年都维持稳定、没有大闪失，才能得到上级感情与行动上的完全支持。不然，上级对中层经理所在的部门总会“有所保留”、心存“戒备”。 对此，中层经理自己心里要理解上级的举动，不要成绩稍有起色，就产生“非分之想”。 ??????????????????????????????????????????????案例 丛元年是一家餐饮连锁企业的招商部经理。 有一年，招商部的招商工作取得了重大突破，全年发展了100个优质的加盟商。虽然给公司创造的利润只超过物流中心1000元，可招商部都觉得，自己部门肯定会在今年公司的优秀部门评比中夺冠。 结果年终评选优秀部门时，物流中心得了第一名，招商部是第二名。 招商部的员工心理特别不平衡，丛元年自己也有些想不通，一连多日，心里都结着个疙瘩。公司营销副总裁王剑春见到这一情形，就劝他说：“你们今年对公司的贡献的确不小，为公司创造的利润也的确超过了物流中心。可你想想，招商部可能年年保持这样高的加盟速度吗？绝对不能。公司战略已做好了，招到1000家就收山了。物流中心多年来一直是公司收入的主要来源。所以，他们得第一，靠的是多年的积累。不能因为今年偶然比你们部门挣的钱少1000元，就不给他们这个荣誉。” 听王剑春这样一说，丛元年的心理顿时平衡了许多。 在部门争优时，领导如果出现偏心老部门的情况时，中层经理要从这个角度来思考问题：在衡量部门在公司的地位和贡献时，部门资历是重要的一个方面，对此不能太较真儿。 许多中层经理在公司工作多年，为公司的成长立下过汗马功劳，同公司的高层也有很深的友谊，所以即便其业绩在一段时期内没有明显的增长甚至是略有退步，公司高层和部门上级也会给予一定的优待和照顾。 毕竟部门上级和公司高层也是平常人，他们也难以像机器人一样，完全克制自己的感情，照章办事。只要他们能保持一个合适的度，其他中层经理就一定要多理解，而不要嫉妒、“眼红”。 部门竞争：上级知道的亏，吃了也无妨 在公司内，能给部门制造暗亏的人大都不是等闲之辈。如果反击策略不周全，不但不能将真相揭露出来，反而会给部门上级留下不良印象，被认为多事、小心眼，有时甚至会陷入对方的圈套中。 作为中层经理，部门竞争是难以避免的。如果两个部门从事的业务内容相同，竞争就更难以避免。对此，中层经理要努力习惯，只要是阳光型的竞争，就持欢迎态度。 在竞争中，只要自己吃亏吃在明处，上级领导也比较清楚，就不要过于计较。因为这种事，上级只要知道了，大都会心中有数，会在工作中慢慢地做“平衡”工作。 当然，如果是其他部门的领导暗中使绊，不但要计较，还要努力揭开真相。因为如果容忍这种现象的话，不只是对自己的部门有害，最终极有可能会影响到整个公司的发展。 小亏不要计较 对于公司内主营业务相同的部门，因为竞争多、合作少，所以矛盾要比其他部门多一些，程度也较为激烈。对此，中层经理不要过于在意。有竞争，才有压力；有压力，才能充分发挥潜能。 正因如此，有些公司高层，特别希望自己主管的相同部门之间有竞争，从而自己“坐收渔利”。所以对于这些竞争，中层经理一定要战术上重视，心理上轻视。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（5） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（5） 对于竞争中所吃的小亏，中层经理也不要过于在意。 一方面，把精力集中到这种小事上是一种浪费。而这种事，部门上级也不会重视，最终很难占到便宜。另一方面，如果过于计较这些小亏，给上级留下“多事”的恶劣印象，对部门其他工作的开展十分不利，毕竟部门中还有更重要的事等待部门上级帮助协调解决。 ??????????????????????????????????????????????案例 顾小天在一家销售公司工作，是销售一部的部门经理。 有一次，部门新员工的一个业务被销售二部的业务员给抢走了。顾小天与销售二部的部门经理董明宇沟通多次，对方迟迟给不出结果。无奈，顾小天只得找到部门上级——销售部总经理张哲永解决。 因为只是一个两万元的小单子，又找不到有利的证据，所以张哲永拖了很长时间也没给顾小天答复。为此，顾小天十分生气，不停地找张哲永催促此事，并且还申明：这件事虽小，可却表明了销售二部董明宇的人品，希望张哲永能严惩董明宇。 最终，张哲永也没太过问此事。顾小天还发现，张哲永对董明宇的态度忽然好了起来，对其工作也十分支持。顾小天见状，十分后悔自己较真儿的举动，便不再过问此事。 在企业中，有些中层经理不但有吃不了“小亏”的毛病，而且还特别爱占小便宜，他们所在乎的那些事，对部门的业绩提升根本不会有多少益处，有些甚至无足轻重。可他们偏偏愿意在这些事情上花工夫，费心神。这种行为，是管理心态不成熟的表现，要及时纠正。 “暗亏”不能吃 在企业中，总有一些素质不高甚至品格低下的员工或领导，他们在工作上所用的心思不多，却愿意暗中整人。因为深谙人情世故，所以许多领导员工，甚至公司的高层都很难发现他们的真实面目。 如果中层经理所在的部门吃了这些人的“暗亏”，比如：有些部门经理吃里爬外，出卖公司商业机密。对这样的事，中层经理一定要高度重视，不仅要讨个公道，还要弄个水落石出。这些暗亏就像癌细胞，如果不及时切除，就会产生巨大的负面效应，甚至造成无法挽回的不良后果。 ??????????????????????????????????????????????案例 李云山是一家技术研发企业研发二部的经理。 有一年，他发现，部门中的程序员杨平波被竞争对手挖走了。杨平波在部门中是一个中上等水平的研发人员，他的跳槽对部门的整体实力及人员心态都没造成太大的影响。 但李云山却很重视，他觉得，杨平波的这次跳槽速度过快，过程也很神秘，其中一定有问题。 经过调查，李云山发现：杨平波有一段时间与研发一部的许发元经理交往特别密切，杨平波的这次跳槽也是许发元暗中牵线搭桥的结果。 李云山的助理得知这一情况后，就劝他不要深究此事。毕竟杨平波在部门中也不是一个特别重要的角色，如果因为这件事，把和许发元的关系弄僵了，会影响两个部门之间的关系。 李云山思前想后，还是找到总经理，把此事说了出来。他对总经理说：“这件事看似小，但如果不重视，许发元极有可能变本加厉，很可能会出卖公司的机密。” 公司总经理特别重视此事，在掌握了详细的证明材料后，开除了许发元。 在处理“暗亏”的时候，中层经理一定要沉着冷静，事先做好调查研究，并找到可行策略。否则，就不要打草惊蛇。因为在公司里能给部门制造暗亏的人大都不是等闲之辈。如果反击策略不周全，不但不能将真相揭露出来，反而会给部门上级留下不良印象，被认为多事、小心眼，有时甚至会陷入对方的圈套中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（6） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（6） 部门纠纷：尽量内部消化解决 在部门合作过程中，无论自己是任务主导方还是协作方，始终坚持、不能让步的东西只有一个：那就是公司的整体利益。剩下的一切问题，都可以随时调整和变动，包括自己的部门利益。 部门之间合作的过程中，难免有磕磕绊绊的事。如果中层经理自己解决起来，的确比较费时费力，于是很多中层经理便把皮球直接踢到部门上级那里。在他们看来，这样做，一是解决问题速度快，二是自己也少了麻烦。 可实际上，这种做法反而会使解决问题的速度更慢，原因有两个： 首先，部门上级要了解情况，这就要花费很多时间。 其次，如果部门上级做不通对方思想工作的话，可能会采取强硬手段，“逼迫”对方协助自己工作。对方思想没想通，在做协助工作时，自然也会消极怠工，甚至会“明里一把火，暗里一把刀”。 所以，部门纠纷还是要尽量自己解决。 走自己的路，也要听一下合作部门的建议 在部门合作的过程中，常常发生矛盾，任务执行部门和任务协作部门的想法不一致，甚至有冲突。 任务执行部门总是觉得，自己是任务的负责人和执行者，对任务的了解程度和所下的工夫是最多的，协作方只要按自己的要求，做好协助工作就可以了，无权指手画脚。 而任务协作部门却往往会这样想：自己是协作部门，不能为了其他部门的利益而打乱自己部门的工作节拍，更不能全情投入，把自己的核心工作耽误了。 作为协作部门，对方的这种想法是十分合情合理的。所以，中层经理在执行任务的过程中，如果需要其他部门的协助，就要认真倾听对方的建议，顾及对方的想法，同时要做出适当的让步。 ??????????????????????????????????????????????案例 赵有为是一家服装企业的大客户部经理。有一年春节前夕，赵有为和部门下属联系到了一家团购员工服装的大企业。 因为这一决策作出的时间较晚，需要在一周内加工出3000套服装，而且还要印上公司的logo和企业口号，任务非常重。赵有为在和生产部经理董扬帆沟通情况时，董扬帆告诉他，因为时间太紧，加工车间人手不足，而且销售部门还有其他比较急的活，怕是难以按期完成赵有为部门交给他们的任务。 听了这些话，赵有为十分生气。心想：这次团购的事，公司负责营销的总裁范总已签过字。当时，范总还把董扬帆叫到办公室，问她有什么困难，董扬帆并没有说自己有什么困难。可到执行的时候她才把问题说出来。 可仔细一想，赵有为便理解了董扬帆所面临的困难——马上要过年了，公司生产车间的工人有不少都已提前返乡，剩下的人也心中长草，如果再让其加班，他们自然有意见、工作积极性不高。 为了支持董扬帆工作，赵有为和部门主要负责人商量后决定，从部门奖金中拿一部分出来，买了各种慰问品，送给生产部加班的职工。这一举动，让董扬帆和生产部加班的员工深受感动，工作积极性一下子提了上来，竟然提前一天保质保量地完成了加工任务。 在部门合作过程中，无论自己是任务主导方还是协作方，始终坚持、不能让步的东西只有一个：那就是公司的整体利益。剩下的一切问题，都是可以随时调整和变动的，包括自己的部门利益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（7） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（7） 所以，部门经理在与其他部门协作的过程中，绝不能有这样的心态：做自己的事，让其他部门说去吧！ 把“找上级解决”当成最后的办法 在执行任务的过程中，如果协同部门的负责人不配合，中层经理一定要耐心沟通，摸透对方的具体想法，看对方是真正有困难，还是因嫉妒故意为难自己。如果是前一种情况，就要努力和对方沟通，一起想办法，把难题逐一克服。如果对方是因嫉妒或工作缺乏责任心，除了做对方的说服工作外，还要警告对方——这种做法可能会出现的种种不利局面。如果对方依然听不进去，那么，把矛盾反映到部门上级那里。 ??????????????????????????????????????????????案例 蒲江海是一家生产企业的销售部经理。 有一年，公司根据市场需求，生产了一款新的家电产品，眼看要到十一黄金周了，蒲江海的部门准备大干一场，把新产品的销量搞上去。 可企划部的营销支持工作却迟迟没有到位：产品宣传册、终端宣传传品、物料都没有着落。 蒲江海去找企划部经理黄俊生沟通这件事时，黄俊生对他说：“部门的设计工作一直是委托给飞腾广告公司的，对方制作印刷宣传品有一个固定的期限和流程，这个文件自己早就发给飞腾广告了，但他们没时间做这个活。” 蒲江海想了想说：“销售工作就是要抢时机的，错过了时机，销售就会陷入僵局。如果这件事让吴总知道了，他的解决办法只能是让我临时找一家广告公司，加班加点把东西做出来。万一我找的这家公司做得又快又好，说不定吴总还会考虑更换年度合作的广告公司。这样就会伤害你们企划部与飞腾公司之间的感情，对你今后的工作也不利。我觉得你还是说服飞腾的人，加班加点把活抢出来吧。” 黄俊生想了想，觉得蒲江海能站在自己部门的利益上想事情，说得又十分有道理，就按照蒲江海说的方法，让飞腾公司打破工作常规，加班加点，在十一前赶出了这批销售宣传物料。 在部门协作的过程中，之所以要求部门经理尽量自己解决部门矛盾，有一个很重要的原因是有些事，部门上级也无法协调好。 如果协助部门负责人的思想没打通，即便部门上级下了坚决支持的命令，效果也不会显著。毕竟部门上级每天要事缠身，根本不能坐镇监督对方的协助工作。所以有很多时候，部门之间的事，部门经理间自己沟通协调的效果，要比部门上级协调好得多。 部门合作：不抢对方该得的“风头” 在部门协作过程中，如果中层经理担心对方做不好分内的工作，可以私下向对方说出自己的建议，或者把建议整理成文字资料发给对方。但中层经理要牢记，自己所拥有的只是建议权，对方有权不采纳，中层经理不要为此而郁闷或与对方过意不去。 在公司中，为了晋升和荣誉，许多中层经理之间都存在着“暗战”和“较量”心理，所以，在部门合作的过程中，大都不愿意扮演配角的角色。 作为中层经理，一定要理解对方的心理，在执行任务的过程，绝不能争抢或故意掩盖对方的贡献。同时，要努力协助各个部门，帮助他们得到自己应得的利益和荣誉。这样，下次合作的时候，对方才能积极主动，并且把工作做到位。 各部门各司其职 在公司执行重大任务时，各部门间的协作就显得极为重要。这个过程，很像是一场足球比赛，各个部门的人要负起自己的责任：前锋、后卫、门将要重点做好自己的分内工作，如果为了争风头，越位、越权行事，比赛就一定会出现混乱局面，而且必输无疑。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（8） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（8） 许多中层经理在公司任职过多个部门，对其他部门的许多工作也都驾轻就熟，甚至功力非凡。在部门协作的过程，如果对方出现了失误，或主动请教，中层经理自然义不容辞，“危难时刻显身手”；但如果对方没有要求，千万不能越俎代庖，显示自己的才干。否则，很容易打乱对方部门主管的部属，把任务搞乱甚至搞砸。 ??????????????????????????????????????????????案例 章仁辉是一家公关公司的客服部经理。 有一次，公司为一家企业筹备大型的新品上市公关宣传活动。在各个部门向公司总裁程总汇报工作时，章仁辉对企划部经理田裕秀报上的演出团体不满意，于是私下向程总推荐了一个自己以前合作过的演出公司。 章仁辉曾在一家公关公司做过策划工作，对行业内的商业演出团队比较熟悉，也与不少团队合作过。所以，他推荐的演出公司价格比较便宜，演出质量也不错。程总见状，很快让田裕秀取消了她找的那家演出团体的合作，和章仁辉推荐的这家团体签了约。 可没想到，举行活动当天，在演出街舞节目的过程中，有一个男演员在翻跟头时发生意外，摔得口吐鲜血，场面十分吓人。结果，活动不得不临时取消，给客户造成了很大损失。 田裕秀本来就对章仁辉的越权行为不满，出了事故后，便在老板面前大做文章，说章仁辉为了拿回扣，故意换上一家实力较差的演出团体，导致公关活动出现事故。结果，老板不但对章仁辉进行了处罚，对他的印象也开始变得不好。 在部门协作过程中，如果中层经理担心对方做不好分内的工作，可以私下向对方说出自己的建议，或者把建议整理成文字资料发给对方。但中层经理要牢记，自己所拥有的只是建议权，对方有权不采纳，中层经理不要为此而郁闷或与对方过不去。 不抢功但也不轻易让功 在实际工作中，也有些中层经理特别宽宏大度，有时会把自己部门的功劳让出去。这种做法不值得提倡。 让功的做法，首先侵害了部门下属的利益。员工们辛苦做事，理应得到应得的待遇和奖励。中层经理把功劳让了出去，自己得到了好名声，但却让下属和员工吃了亏，在部门中的威信和地位肯定会受到很大影响，同时对团队凝聚力也会造成很大伤害。 此外，这种做法也会让其他部门经理反感，他们会得觉得，这个中层经理是在卖人情，捞政治资本，给部门间的团结埋下隐患。 所以，在部门合作中，中层经理只要做到不抢功就可以了，一定不要轻易让功。 ??????????????????????????????????????????????案例 闻北国是一家设计公司的平面广告设计部经理。有一次，网络广告设计部在给一个客户设计广告时，一直无法让客户满意，于是部门经理便找到闻北国，让他帮忙。闻北国二话没说，马上组织部门的优秀设计人员，集体进行头脑风暴，找修改意见。 经过闻北国部门人员的不懈努力，很快设计出了一幅优秀的广告作品。网络广告设计部的人把广告拿给客户后，客户特别满意，结果把全年的广告设计任务都签给了该公司。 公司老板特别高兴，要重奖网络广告设计部门。闻北国没有向老板说明那个网络广告的设计归属问题，把荣誉让给了网络广告设计部。平面广告设计部的员工没得到奖励，情绪都特别低落，工作业绩受到很大影响。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（9） 第五章 要考虑部门利益，更要胸怀大局（9） 许多中层经理觉得，自己的让功行为不侵害公司的整体利益，根本没什么问题，实际却并非如此。 首先，这种做法破坏了公司“按功行赏”的绩效考核原则，公司高层无法客观地考量中层干部的实力，进行有针对性的培养，对公司的人才培养战略也会造成很大影响。 其次，在执行任务时，公司高层无法及时发现各个部门及其负责人的优缺点，这对高层制定策略方针也有不利影响。 部门合并：每个细节都让对方心里舒服 对于被合并部门领导和员工的意见要求，中层经理要宽容忍让，积极帮助。把他们的合理要求当成锻炼，无理要求当成磨炼，这样才能消除他们的抵触情绪，使他们逐渐接受新部门的团队文化和部门规章。 在工作中，中层经理会经常遇到部门合并的情况。在这一过程中，许多中层经理都有一种排外心理，对被合并到自己部门的领导和员工横眉冷对，经常联合“自己人”进行“排外”行动，生怕对方和自己争权。这种心态对工作是十分不利的。 在许多时候，公司进行部门合并的原因，并不是因为被合并部门在工作中能力不足，而是为了公司的整体需要而“忍痛割爱”。 为了公司的利益，被合并部门作出了很大的牺牲，所以他们自己心中也憋着一股不服输的劲头。如果中层经理能抱着宽容的心态，真正接纳他们，让他们融入到团队中，就一定会产生不可估量的爆发力。 合理要求当成锻炼，无理要求当成磨炼 部门最初合并时，原部门的领导和员工大都容易按原部门的规章和文化行事，所以会做出一些“无理”的事情，提出许多“无理”要求。对此，中层经理一定要给他们充分的适应时间，不要一开始就对他们求全责备，否则，会加重他们的逆反心理，不利于部门员工间的融合。 对于被合并部门领导和员工的意见要求，中层经理要宽容忍让，积极帮助。把他们的合理要求当成锻炼，无理要求当成磨炼，这样才能消除他们的抵触情绪，使他们逐渐接受新部门的团队文化和部门规章。 如果急于让他们融入部门，反而容易适得其反。 ??????????????????????????????????????????????案例 周诚实是一家连锁企业企划部经理。 不久前，公司把招商部划归了企划部。因为公司连锁店数量已达到400家，公司在货物配送和培训管理上已无法再支撑更多的加盟店，只得暂时停止招商。 招商部的刘伟亮经理进入企划部后，任企划部副总。刘伟亮在原部门时一直有助理，所以像一些起草文件、写总结之类的活大都由助理完成。可没了助理后，因为打字速度慢，使用电脑的技术不熟练，他做起工作来十分受影响。 可按公司的规定，部门副总是不能配备助理的。 见刘伟亮在工作中遇到难处，周诚实为了帮他，就给自己的助理小丰多加了个任务，让她既做自己的助理，又帮刘伟亮做一些事情。然后，在每月评绩效时，多给小丰发一点奖金。 这样，在小丰的帮助下，刘伟亮很快投入到了新工作中，电脑的使用水平也越来越好，最后很少用小丰帮忙了。 部门合并的过程中，在很长一段时间内，合并部门的领导和员工容易“抱团”做事。对此，中层经理不要过于敏感，要予以充分的理解。部门被撤，他们的待遇、权力全部下降，心里难免有一种不平衡与失落感，很难在短时间内平衡好心态。 在这一过程中，中层经理要多进行团队文化建设活动，如培训、拓展等，用文化的力量慢慢改变他们的心态，不要轻易运用行政手段。 鼓励“有效冲突”，杜绝“有害冲突” 在两个部门融合的过程中，要想做到一点冲突也没有，是绝对不可能的。作为中层经理，要分清矛盾冲突的性质，看看是“有效冲突”还是“有害冲突”。 “有效冲突”是指在工作中因不同的见解和主张而产生的冲突。因为这种冲突是由工作引发的，没有掺杂私人间的恩怨，如果稍加引导，就会对工作产生很大的推动作用，所以是有效的、良性的，中层经理要多予以鼓励支持。 相反，“有害冲突”则是由于个人权利而产生的冲突，虽然也打着工作的幌子，但大都与工作无关。所以，对这样的冲突，中层经理要坚持预防打击。 ??????????????????????????????????????????????案例 焦成伟是一家销售公司的销售一部经理。因为公司销售二部的业绩一直不佳，人员流动性又太大，所以公司把肖森广管理的销售二部人员都合并到焦成伟的部门中。 焦成伟所在的销售一部一直以销售电视广告为主，而肖森广所在的销售二部一直是以销售网络广告为主。两个部门合并后，按公司的新规定，业务员可以同时销售电视和网络广告，不再作严格划分。 可界限打破后，一部和原二部的业务员总出现争抢同一个客户的情况，为此，他们之间经常有冲突。肖森广见状，便找到焦伟成，希望恢复原来的业务模式，以减少矛盾。 焦成伟劝肖森广道：“业务上，没有竞争就没有进步。现在一部的人和你们的人在业务上形成一种竞争心态，这不是什么坏事。在业务上，不管有多少人与客户进行了联系，最终还是以客户同谁签单为凭据的。把握好这一点就不会出问题，咱们只要做好裁判就可以了。” 果然，因为一部的业务员和原二部的业务员形成了竞争关系，大家的积极性都非常高，部门业绩突飞猛进。 在部门合并的过程中，部门负责人之间的融合是十分重要的。此时，中层经理要做好原部门下属的工作，不要有“欺生”心态，更不能以元老自居。 对于管理上的不同见解，尽可以公开大胆地争论，充分发扬民主。这样，原部门的人才能把心思和精力用在做事上，而不是人事斗争上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 当一个好“伯乐”（1） 第六章 当一个好“伯乐”（1） 教戏剧表演的老师在选才时，有一个最根本的条件：学生的非智力因素，也就是说，被培养改造的可能性及上升空间要大。 在很多时候，学生的这个要素是潜藏着的，不容易被发现，需要选拔老师有用人、识人的老辣眼光。所以老师在选才时总是会有一些“出人意料”之举——选了一些在常人眼里很“平庸”的人。 老师的理由很简单——他们不是最优秀的孩子，但是最适合学表演的孩子。经过老师的培养，多年后，同样出人意料的事情发生了——这些原来看着很“平庸”的学生，一下子脱胎换骨，成了光彩照人的明星。 许多中层经理在招聘工作中，却常常这样做：总是事先按自己的好恶定下一个框框，想选最优秀、自己最喜欢的一类人进入部门或团队，却不想他们是否适合这项工作，有没有发展潜力，有没有鲜明的个性特点。结果最终选入部门的，大都是些中看不中用的庸才，而且还容易在部门中形成各种派别，比如乡党、同学党、校友党、战友党等，对部门和团队的凝聚力造成极大伤害。 如果中层经理选才失误，部门的发展就会受到很大影响。比如部门在遇到困难时，经理和部门核心人员所想的对策大同小异。更有意思的是，部门核心成员所犯的错误也是一样的，这些下属和员工竟然像部门经理的克隆人一样。 有些中层经理以为这是大家“心有灵犀”的表现。其实不然，这是选才方面出现了问题：部门核心人员的能力、性格、思维方式等过于相同，缺乏互补性。在部门没有遇到困难时，这种组织设定模式还显示不出什么劣势，大家会尽情享受“志同道合”的亲切感。 一旦遇到问题，这种“克隆”型组织的弱点就会完全暴露出来：大家很难产生强大的合作力，会出现“多米诺骨牌”的连锁反应现象，让部门一败涂地。 挖墙脚是把双刃剑 被挖来的人才无法适应企业文化，难以融入团队，但因为是“偷来的锣”，为了不给团队成员造成负面影响，也不敢用力“敲打”。这样一来，他们的进步速度会更慢，很难发挥出自己应有的作用。如果再遇到利益诱惑，他们还会毫不犹豫地跳槽。 挖墙脚本是公司招聘中高层管理者惯用的手法，近年来，许多中层经理在招聘部门核心员工的时候，也开始采用这种方法。 在成熟企业中，多数核心人才都是自己培养起来的，这样才能确保其与企业文化相融，保持人才的稳定性。部门经理用挖墙脚的方式寻找的，大都是部门内部短缺的关键技术人员，或者是经验丰富的项目负责人。通过他们的经验，可以在短时间内解决企业在技术或管理中遇到的一些瓶颈问题。 但挖墙脚这种方法大都用来解决部门的燃眉之急，不能成为部门招聘的主要模式，因为挖墙脚除了有悖商业伦理外，还有其他许多风险，是一把名副其实的双刃剑。 挖墙脚会严重打击部门员工的积极性 许多员工对企业和部门是十分忠诚的，而且怀着很多美好的期待——他们很希望通过自己的努力，在部门和企业中不停地向上发展，取得事业生活双丰收。但如果过多采用挖墙脚的方式，“空降”部门核心员工、基层管理者的话，就会打击这些员工的积极性。 此外，如果部门招聘中，挖墙脚的手段用的次数过多，员工还会有一种负面想法：公司不想在人才培养上花费时间精力，而热衷于吃“现成的饭菜”，这会造成他们就不在业务能力提升方面下工夫。受此影响，他们对企业的忠诚度也会降低，稍有诱惑，就可能毫不犹豫地走人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 当一个好“伯乐”（2） 第六章 当一个好“伯乐”（2） ??????????????????????????????????????????????案例 姜勇智是一家网络公司的研发部经理。 有一年，研发部要研发一套客户网络广告留言的系统管理软件。姜勇智知道，如果使用部门内部的技术人员，要投入四五个人进行研发，部门研发成本较高。如果通过挖墙脚的方式，把对手公司的核心技术人员挖到的话，只需一个人就可以在短时间内完成这项工作。 部门上级于总也一直希望姜勇智通过挖人的方式，解决部门的这个需求问题。 当人力资源部的经理郑浩男为姜勇智挖到合适的人选时，姜勇智却没有录用。因为他发现，自从自己想挖墙脚的消息透露出去后，研发部的几个核心技术人员工作积极性受到很大影响，有几个还开始整天发牢骚。 姜勇智找到于总和郑浩男，说出自己的想法： “自主开发留言管理系统，要有100万元左右的研发投入，但如果因为这次挖墙脚打击了部门员工的积极性，损失的可就不是一个小数目了。况且，我们以后要采用的新系统越来越多，不可能全部采用挖墙脚的方式解决。所以，还不如把这次研发的机会留给自己人！” 听他这么一说，于总和郑浩男都放弃了挖人的打算。姜勇智把研发新系统的任务交给了部门核心团队，这一举动极大地激发了他们的斗志，很快便保质保量地完成了任务。 如果必须通过挖墙脚的方式解决燃眉之急，中层经理一定要对部门的基层管理者、核心员工做好解释工作，说明挖墙脚的具体原因，让他们消除对自己和部门上级的误解，并恳请他们理解部门的难处和苦衷，避免引起他们的对立和不信任情绪。 偷来的锣不敢敲 被挖人才之所以舍得放弃原来公司的工作，一方面是被挖企业的工资待遇没有吸引力，另一方面是被挖企业的企业文化尚未深入人心，缺乏凝聚力。 那么，被挖人才到了新的部门中，能否很快适应公司和部门的企业文化呢？这显然是一个关键问题。 如果被挖来的人才无法适应企业文化，难以融入团队，但因为是“偷来的锣”，为了不给团队成员造成负面影响，也不敢用力“敲打”。这样一来，他们的进步速度会更慢，很难发挥出自己应有的作用。如果再遇到利益诱惑，他们还会毫不犹豫地跳槽。 ??????????????????????????????????????????????案例 徐洛勇是一家营销策划公司的策划部经理。 这家营销策划公司主要服务于医药企业，所做的成功案例也大都集中在医药圈当中。 有一年，他们偶然接到了一个洗发水的营销策划案。因为公司没有对快销品有研究的策划人员，徐洛勇便决定从采纳福来公司中挖一个策划人，因为这家策划公司一直服务于快销品企业。 就这样，策划人关春阳被从采纳福来公司挖到策划部。可没过多久，徐洛勇便发现，关春阳经常自己接私活。按照公司规定，策划人是绝对不能接私活的，这已成为公司策划人的共识，大家都在严格遵守。 徐洛勇发现关春阳接私活的情况后，怕在部门中造成不良影响，就多次劝说关春阳，让他遵守公司纪律，可关春阳根本听不进去。他认为：公司给的薪水和提成太少，如果公司的制度太死的话，会让他得不到理想的收入，那么像他这样的知名策划人，是公司根本养不住的人才。 结果，尽管徐洛勇对关春阳一直比较体贴照顾，关春阳还是对公司不满意，洗发水的项目还没进行完就跳槽了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 当一个好“伯乐”（3） 第六章 当一个好“伯乐”（3） 有些中层经理是为了节省开支去挖人，可总是事与愿违——挖来的人不适应公司情况，干了没多久就另谋高就。这样，不但耽误了公司的事情，也白白让公司为挖人付出高薪。 在基层人员进行挖角的过程中，还总是蕴涵着一系列不可预知的风险。所以这种招聘方式中层经理要慎用，把更多的精力放在部门人员的培养上，才是万全之策。 换一个角度去观察对方的潜质 对于基层员工来说，挑战精神是极为重要的潜质。一是因为工作岗位本身竞争就很激烈，还有一个原因是许多中层经理都容易忽视的，那就是有挑战精神的人进步空间大。 在面试过程中，许多中层经理都愿意把焦点放在工作能力上，这是很片面的。对于那些有工作经验的人来说，他们在原来工作单位的表现并不能决定一切——由于方方面面的原因，许多人的才能都没有得到很好的发挥。 此外，对于基层员工来说，因为不涉及管理工作，对他们的工作能力不必要求过高，毕竟，他们到了公司后，还有一个培训成长的过程。 所以在面试的时候，中层经理应该换一个角度去观察应聘者，看看对方有没有成为优秀员工的基本潜质：做事是否有，是否专注，是否能激励和感染合作者。如果具备了这些条件，就完全可以让其通过面试。然后，通过部门的培养，应聘者很快就能得到快速提高。 挑战精神——人才的试金石 对于基层员工来说，挑战精神是极为重要的潜质。一方面是因为工作岗位本身竞争就很激烈，还有一个原因是许多中层经理都容易忽视的，那就是有挑战精神的人进步空间大。 一个员工到一个企业中，如果在同一岗位上工作两年还不能晋升的话，就极容易产生厌倦感，工作责任心和积极性都会出现一系列问题。 如果员工勇于挑战，他晋升的几率就会相对比较大，这样，他就容易对工作始终保持和新鲜度，才可能在部门及公司里干长久、干出成绩。 ??????????????????????????????????????????????案例 牛成志是一家销售公司的销售部经理。 有一年，牛成志在面试应聘者时，为了考验应聘者是否有挑战精神，说了一系列公司在销售上面临的难题，许多应聘者听了后，马上都变得胆怯了。虽然也回答了一些解决问题的好方法，但大都眉头紧锁，眼神无光，没有任何挑战的。 应聘者吴海洋听了，却两眼放光，十分兴奋，马上说：“这是很正常的。如果没有这么多困难，这个职位也不可能给这么高的底薪！”接着，他马上和牛成志谈了自己开展工作的初步想法。对于牛成志的许多观点，他没有盲目顺从，而是通过论证分析，指出其不足之处。 牛成志立刻看中了吴海洋，虽然他的学历很低，只是民办大学毕业的。 员工的挑战精神同一样，也是难以在工作中培养出来的，是一个很核心的素质。不过，中层经理在观察应聘者的挑战精神时，要注意观察他们是不是有冲劲，而不是说大话，或在考官面前故意表演。 当然，这些东西，更多时候是在面试过程中很难发现的，需要在试用期用心考察。 激励力——克敌制胜的隐形法宝 在西方经典的管理理论中，总是将激励他人的能力列为领导者的重要素质。所以许多中层经理都认为，作为一个普通员工，不太需要这方面的素质，他们只需要被管理者激励就行了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 当一个好“伯乐”（4） 第六章 当一个好“伯乐”（4） 其实不然，作为普通员工，如果想在工作中有超水平发挥，也必须具备激励力。因为在部门工作中，几乎没有一项是一个人单独能完成的，员工要和本部门、外部门甚至合作公司的人积极合作，才能保证工作顺利完成。在这个过程中，处处涉及对他人的激励，不然就极有可能出现矛盾、误解，使工作效率大打折扣，甚至出现严重失误。 员工层面的激励，更多的体现在与他人的沟通能力上：不但能让对方迅速接纳自己，而且还能迅速产生信赖感和友谊。最重要的是，他们能化解诸多负面因素，激发起对方合作的积极性。 所以对普通员工来说，激励力也是十分重要的，是普通员工克敌制胜的隐形法宝，中层经理在面试时一定要重点观察应聘者这方面的素质。 ??????????????????????????????????????????????案例 孙田文是一家公关公司的媒介部经理。 有一次，公司要招聘一个媒介部服务专员。在面试那天，已经到了下班时间了，应聘者温玉婉才赶到公司——因为她在半路上和别人撞车了。孙田文见她迟到了，心里有些意见，所以面试一开始就对温玉婉说：“您觉得，一个工作不守时的员工，会取得好的工作业绩吗？” 温玉婉笑着说：“这是肯定的。您在下班时间还加班等着应聘者，本身就给部门的人做出了良好的表率。我要到了您的部门后，一定会被您同化的。” 温玉婉在简短的谈话中，就对对方进行了很巧妙的激励，这让孙田文十分赞赏，没有再多谈，很快让她进入了复试。 激励他人是一个综合能力，并不是会说话、会演讲就是善于激励他人。中层经理在观察应聘者时，不能只看这些表面现象，而是要看他是否能在短时间内，能与打交道的人达成互信。 当然还有一个重要能力需要考察应聘者，那就是在遇到困难和挫折时，是否能够依然保持乐观和积极性。这一点，只能放在试用期细细观察了。 延长优秀新员工的“断奶”期 在许多公司中，优秀新员工的流失率都特别高，这不仅影响公司的经营业绩，对公司的发展壮大也十分不利。作为中层经理，不能把降低新员工流失率的任务全推给人力资源部门，毕竟中层经理与新员工打交道的时间要比人力资源部多许多。所以，中层经理要制定出各种有效的措施，把新员工的流失率降到最低。 优秀新员工来到公司后，中层领导的引导、呵护与关怀是必不可少的。 为了留住优秀新员工，许多销售公司的中层经理都会采取利益捆绑方式，让基层干部或老员工和新员工结成帮扶小组。这种方法，对新人成长起到了很关键的作用。 但这样做也存在着一些棘手问题，比如销售团队在新人培养上功利色彩过浓。 扶植新人的钱不能省 许多基层干部对新人培训完毕后，往往只给其几个月的锻炼时间，便套上沉重的指标枷锁。新人们疲于完成指标，往往采取杀鸡取卵的做法，使得市场被严重破坏，自己的营销生涯也无法持续发展，更谈不上抱着做事业的态度去工作。 在一些直销营销团队里，还出现了这样一种可怕的局面：一些老员工为了自己的一时之利，盲目发展新人，等到把新人身边的亲朋资源挖掘过后，便将新人弃置一边。 这些都是导致新员工迅速流失的重要原因。 ??????????????????????????????????????????????案例

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 当一个好“伯乐”（5） 第六章 当一个好“伯乐”（5） 翟锋是一家机床设备企业的销售部总监。有一年，翟锋为销售部作出“老带一”的新规定，要求销售部每位老业务员要带一位新业务员，新业务员成单后，老业务员可以有5%的提成。过了一段时间，翟锋发现，新业务员的流失率特别大。 他仔细问了几个业务员离职的原因，他们大都说是老业务员配合得不好。 原来，翟锋所在的这家公司的机床价格大都在300万元以上，设备安装也很复杂，需要新业务员有很长时间的实习了解过程。在新人刚进公司时，老业务员大都对新人较热情，但新人却很难在短时间内出单，而在新业务员的瓶颈期，老业务员大都没有给予及时有效的激励和扶植。老业务员们之所以这样做，是因为存有这样的私心：新业务员离职后，他们原来所联系的意向客户就归自己所有了，他们可以轻松坐享胜利果实。 得知这一情况后，翟锋马上向上级请示，废除了原来的“老带一”规定。 在非营销部门中，虽然不存在像营销部门那样激烈的利益冲突，但员工间的竞争也是十分激烈的。所以，要想降低优秀新员工的流失率，中层经理一定要说服部门上级，除了要建立科学合理的提成及奖励制度外，在新人的培训扶植上，一定要舍得投入，逐年加大投入数额，不轻易给新人断奶。 对优秀新员工要降低期望值 新员工进入一家新公司后，一方面要面临公司的试用与考核，另一方面还要应对公司老员工的“心理排异期”，心理压力非常大，如同无法生根的浮萍一样。 笔者曾对一家公司的20名新员工作过一个问卷调查，这些新员工平均入职时间在1~2个月。其中，觉得自己在工作中常出现焦虑、不自信情绪的人，竟占总人数的48%。导致他们不自信、焦虑的因素有很多，排在前三位的是：1.工作业绩不显著，收入低。2.同事有排斥现象，领导不重视。3.不适应公司或团队文化，有压抑感。 新员工进入公司后，在很长一段时间内，都处于生根、发芽、成长状态。中层经理不能过于心急，不能总想让优秀新员工迅速开花结果，那样很可能造成拔苗助长。 ??????????????????????????????????????????????案例 于康是一家设计公司的设计总监。两个月前，部门招聘了一个很有潜力的设计师小吴。因为刚毕业没多久，小吴一直在做公司首席设计师卢强的助理，自己没有独立作品。 卢强是一位对自己的作品要求特别严格的设计师，小吴在工作中稍有失误，便会被卢强痛骂一顿。 慢慢地，小吴便生出离职的想法。 于康得知此事后，当着小吴的面，把卢强叫到办公室，对他进行了严厉的批评。之后，他又劝小吴说：“其实，这两个月来，你的进步特别大。你之所以没察觉，是因为你没有养成每天作记录的习惯。如果一个人没有记录，别说别人，就是自己也很难发现自己细微的进步，这样，就很难每天找到成功的快乐。” 经过于康细致的思想工作，小吴放弃了辞职的打算。 作为中层经理，不但在工作业绩上要对优秀新员工降低要求，也要原谅他们经常出现的负面情绪。中层经理要明白这样一个道理：负面情绪是每个职场人士都有的东西，只是程度不同而已。许多人要花一生的时间和精力与这种不良情绪抗争，不断地改善自己的形象、修养、气质、谈吐，这样才能慢慢“得道成仙”。所以对优秀新员工偶尔的坏脾气，要采取包容态度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 当一个好“伯乐”（6） 第六章 当一个好“伯乐”（6） 自我“造血”才是长久之计 “造血”的成本固然高，但因为很少出现跳槽或“身在曹营心在汉”的情况，所以，从长期来衡量，反倒比“输血”更省成本。 近几年，猎头公司、招聘会、招聘媒介的生意越来越火，许多中层经理都要抽出很多时间去挖抢人才。这种用“输血”方式增强企业或部门人才实力的方法不是长久之计。要想提高企业或部门的人员素质，自我“造血”才是长久之计。 “造血”的成本固然高，但因为很少出现跳槽或“身在曹营心在汉”的情况，从长期来衡量，反倒比“输血”更省成本。 提供“软”福利 作为一个长期打工的现代人，在跳槽前，在收入待遇上是要认真思考的。许多时候，他们的眼睛不只盯着那些拿到手里的钱，还考虑公司的“软”福利。比如公司是否有高级别的培训、工资增长模式是否合理、自己有无快速加薪机会、自己在公司能获得多少人脉关系。这些“身外之物”对一个员工的长远发展是极其重要的。 在棋坛，高手总是能看出好几步棋。跳槽也是如此。真正的人才，在跳槽前很少头脑发热，想跳就跳，大都有一个前瞻性的预测，不会为眼前的小利而“乱了心性”。所以，中层经理如果在“软”福利上多下些工夫，就很容易留住人才。 ??????????????????????????????????????????????案例 齐栋是一家销售公司的销售总监。为了留住优秀员工，让他们在公司快速成长，他采取了很新颖独特的晋升管理制度。 比如每年年末，所有销售额达到100万元的业务员都可以参加业务经理的竞选，而团队业绩达到500万元的业务经理则可以参加副总监的竞选。 通过这一制度，员工们的积极性被充分调动起来了。为了实现自己的晋升理想，许多业务员在无形中对自己的要求变得严格了：他们不但注重自己的销售业绩，还特别努力地提升自己的演讲、综合管理、人际协调等方面的能力。没过几年，公司就打造出了一批德才兼备的优秀基层和中层销售管理人才。 当然，中层经理要努力给部门员工或下属争取的“软”福利，一定是在公司制度许可的范畴之内的，且不与公司的企业文化有冲突。绝不能用“灰色收入”、“潜规则”等东西去吸引人才，否则，最终一定是搬起石头砸自己的脚。 让员工找到归属感 现在，许多企业的中层经理总有一种错误认识，以为出钱多就能留住人，不重视对员工工作大环境的建设，这是一个极大的失误。 这里所说的大环境建设，内容是比较宽泛的，公司可根据自身的情况，量力而行。比如在物质环境方面，为员工创造一个优美、安静的办公环境，提供通勤车服务，甚至为员工提供宿舍；在精神方面，公司内要形成尊重员工劳动的气氛，尤其是领导者，不能轻易否定员工的劳动成果。 此外，公司要想让员工找到家的感觉，最重要的一点是：中层经理绝不能搞一言堂，论资排辈，要建立员工建议制度，使他们的合理化建议得到采纳。 ??????????????????????????????????????????????案例 汪涛是一家民营加工企业的车间主任，公司主要代工一些名牌企业的箱包。因为企业对工艺要求极为严格，为了提高质量，汪涛对工人的要求也特别严格。可不知为什么，汪涛用尽了各种管理、监督和考核办法，产品的合格率一直没有特别大的提升，而且员工的流失率还特别高。 有一次，一个员工离职前，汪涛和他长谈了一次。谈及离职的原因，员工说：“在这儿工作压力太大了，觉得生活都没什么乐趣了！”。 汪涛向老板反映了员工的心声。老板说：“咱们是严格遵守劳动法的，员工每天只工作8小时，又有双休日，怎么会压力大呢？” 汪涛说：“因为客户要求过高，咱们每个流水线的工人在工作时都很紧张。咱们又是三班倒，有些员工要上夜班。他们自然会觉得又累又有压力。” 在汪涛的建议下，员工上夜班时，时间由原来的8小时减到了7小时。这一措施实施后，员工的流失率很快降了下来。 作为一个合格的中层经理，要对下属和员工的工作量进行科学的测评，确定合理的工作量和工作流程，员工负担过重或过于轻松，都可能出现“工作厌恶症”。中层经理还要在单调的工作中，增加一点情趣，比如放一些环境音乐，对工作性质比较相近的职位进行定期轮换等，这样才能真正留住人才。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 好团队是培训出来的（1） 第七章 好团队是培训出来的（1） 在戏剧表演中，有这样一句行话：一天不练，自己知道；两天不练，行家知道；三天不练，大家都知道。那么，这里所说的“练”，起的作用是保持现有的表演水平：体力精力要充沛，身体柔韧度要够，台词唱腔要张口即来，一字不差，等等。 如果演员要想得到更大的提升，就要拜名师继续进修深造。 由此可见，从事戏剧表演的人是十分辛苦的。 企业培训也和戏剧表演中的练功有类似之处。要想让部门员工保持现有的工作水平，就要经常甚至天天进行内训；要想有大的提升，就要与教育培训机构合作，进行外训；对于骨干员工，要想让他们有脱胎换骨的巨变，则要把他们送到著名的大学及教育机构进行深造。 现在，许多中层经理对培训的重视程度还不够。总是到有了问题时，才想起培训，或者低估了培训的意义，把它仅当成对员工进行激励的简单方法。 要想让部门出成效，就要把培训制度化、常态化，像戏剧表演者一样，把它当成“家常便饭”。这样，部门的业绩才能保持平稳上升的势头，部门才能真正具备“软实力”。毕竟，罗马不是一天建成的。 需求分析：求量变而非“质变” 要想让内训起到作用，中层经理还是要努力做到内训常态化。同时，为了作好部门内训，中层经理要经常对员工的培训需求进行调查，而且事前要进行精心的准备，不能想到哪里就培训到哪里。这样，坚持时间久了，才能起到理想的作用。 许多企业的中层经理都容易犯这样一个错误：夸大培训的实际效果。尤其在与专业机构进行合作时，他们总是希望过高：把培训当成一剂猛药，以为吃下后便会立竿见影。培训后，发现效果并不显著，便认为培训机构的讲师素质低，教学模式有问题。 有了这种心态，很多中层经理便开始轻视专业培训机构的作用，总是试图将很多问题通过内部培训解决。这样做，效果肯定不显著，因为正规的专业机构有专人在做培训研发工作，而且有大量的实战经验。 所以，中层经理对部门培训工作一定要有一个科学的认识，在作培训需求分析时，不要奢望通过与培训机构的一次合作，就会发生质变。培训后，只要部门人员有提升变化，就基本达到了培训的目的。如果觉得合作过的培训机构能力较强，就要说服公司高层，与对方进行长期合作，把培训当成公司经营的一部分。这样，作用与效果才会更加显著。 部门内训要做到常态化 现在，许多公司都设有自己的培训部，也拥有自己的讲师，但多数都是针对业务部门，公司中的其他部门，像企划、财务、人力、行政、研发等部门，都无法利用自己的专业培训队伍进行培训。在这种情况下，如果公司高层又不想与专业培训机构合作，部门经理就要承担起部门培训的重任。 现在，在很多公司里，即便公司与专业培训机构进行了合作，为了增加培训的次数，强化培训效果，中层经理也都在兼职承担着部门培训的重任。但多数中层经理是有空就做，没空就不做；出了问题就多做，不出问题就少做，无法做到使培训常态化。 这样，培训的效果就会大打折扣。 要想让内训起到理想作用，中层经理要努力做到内训常态化。同时，为了作好部门内训，中层经理要经常对员工的培训需求进行调查，而且事前要进行精心的准备，不能想到哪里就培训到哪里。这样，坚持时间久了，才能起到理想的作用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 好团队是培训出来的（2） 第七章 好团队是培训出来的（2） ??????????????????????????????????????????????案例 钱文志是一家广告公司的销售一部经理，主要负责电视购物广告的销售工作。 有一年，国家出台了新政策，加大了对电视购物产品的监管力度，同时也缩短了卫视节目中电视购物产品的播放时间。为此，公司决定，只有销售三部继续进行电视广告的销售工作，销售一部和二部都转为销售网络广告。 网络广告利润低、销售难度大，所以公司作出这一决定后，许多核心业务员都想不通，心态越来越消极。但钱文志所在销售一部员工很快就扭转了思想，积极投入到新的工作中去。在这方面，销售二部差了很多。 之所以两个部门有这么大的差异，一个很大的原因是钱文志每周坚持给业务员做三次内训，慢慢树立他们团结互助、勇于挑战的团队理念。所以，企业营销策略转型后，钱文志在和大家作动员沟通时，业务员们能很快领会、理解公司高层的决定。 而销售二部则平时的内部培训就作得很不好，不经常坚持，团队成员间沟通较少，凝聚力较差。所以，营销策略转型后，部门经理很难和大家作深入的沟通，团队很快就出现“大难临头各自飞”的惨状。 中层经理要明白培训的深层次内涵：它是个工具，同时也是一门艺术，需要中层经理有很强的沟通和表达能力。有许多中层经理缺少这方面功力，也不必非要勉强自己，完全可以让部门副总来兼做此事，自己只做幕后策划就可以了。 当下与长远，一个不能少 现在，许多企业的部门培训大都分两方面：一方面是公司内部培训，主要用来提升员工工作技能，以及增强员工对企业文化的理解；另一方面是与专业培训拓展机构的合作，主要作用是提升员工心态素质、强化团队凝聚力。 很多企业部门培训总是出现这样一个难题：部门内部培训和外部机构的培训脱节，内部培训过于“近视”，外部培训过于“远视”。 在这方面，中层经理要和专业培训机构多沟通，在进行培训需求分析的时候，督促培训机构多了解企业现状，把企业的当下和长远培训目标结合起来。这样培训才能更切合企业实际，效果才能更显著。 ??????????????????????????????????????????????案例 钟海宁是一家装饰设计公司的设计部经理。 在以往的培训中，部门所针对的大都是设计经验和理论方面的。钟海宁觉得，要想从根本上提高部门人员的设计水平，还要进行多方面的培训。毕竟，装潢设计需要设计者有多方面的修养。 于是，钟海宁和培训公司进行了详细的培训需求调查后，为部门人员设计了以下培训内容： 请易学专家进行《易经》与风水方面的知识培训； 色彩与心理知识培训； 沟通技巧方面的培训。 这三类培训既针对了员工当下面临的难题，又考虑到了员工的长远发展需求，实施后，取得了非常好的效果。公司的设计师再接待客户时，大都可以从风水、色彩的角度给客户许多有益的指点，特别受客户的欢迎，公司的成单量与日俱增。 因为一直希望员工工作业绩能迅速提升，所以，企业中层经理在部门培训时，总是下意识地增加了针对当下的培训内容，有时甚至把培训当成了业务学习。这样，时间一长，许多员工容易产生厌倦心理。 所以，中层经理一定要认真调查倾听员工的培训需求，把培训活动办得丰富有趣、形式新颖，让员工爱上培训。这样，才能慢慢提升员工的业务能力，改变他们的工作态度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 好团队是培训出来的（3） 第七章 好团队是培训出来的（3） 项目选择：不要跟着流行走 公司安排激励培训时，中层经理还要严格把关，剖析培训师在激励课中加入的心理分析和人际沟通策略是否科学适用。如果只是激励内容的一个点缀，效果就不会好，跟那些单纯的激励课没有大的区别，在培训次数方面还是要严格控制。 许多企业的部门培训内容随机性很强，没有固定的培训内容，除了内部员工的岗前培训外，其他大部分培训都有很强的随机性，即市场流行什么就培训什么，或者老板喜欢什么就培训什么。 对于中层经理来说，他所在的部门培训内容中，一定要有一些“一百年不动摇”的项目，比如团队凝聚力、企业或团队文化、执行力培训，这些内容的培训要占培训总数的65%以上，而剩下的则加入一些市场上流行的培训内容，比如心态调整、激励、沟通技巧等。这样才能保证培训内容新颖、适宜、有效。 凝聚力永远是培训的重头戏 许多中层经理认为，部门成立之初，或者部门加入新人较多时，进行凝聚力培训比较有意义，部门进入正常轨道后就没有这个必要了。 其实不然。要想让部门能始终保持向上的活力，让每个成员都始终充满阳光心态，凝聚力的培训必须始终坚持，而且永远是培训的重头戏。 凝聚力的培训作好了，中层经理在团队管理上所花费的力气就会少很多。更关键的原因是，在培训过程中，中层经理可以及时发现团队中存在的问题，从而做到在第一时间内消化解决。 ??????????????????????????????????????????????案例 黄勇海是一家销售企业部门经理。在一次拓展培训中，他发现，员工祝永春在活动过程中显得不是很积极，和大家配合得也不太好。而在以往的拓展培训中，祝永春的表现是十分出众的，与大家的配合也十分默契。 回到公司后，黄勇海马上和祝永春进行了一场深入的谈话。 在黄勇海的追问下，祝永春说出实情：原来对手公司一直在挖他过去，因为待遇较高，他很想过去，但同时又觉得团队中的人对他都非常好，有些舍不得走，所以心里一直犹豫。 得知这一情况后，黄勇海马上开始对祝永春进行说服工作，同时他力劝部门上级，调整了祝永春的待遇。通过这些努力，很快打消了祝永春的跳槽想法。 当然，对于凝聚力方面的培训，花样要经常翻新，如果总是进行那种课堂式的培训，员工势必会产生厌倦心理。所以，为了增强员工的兴趣，要把培训与拓展结合起来进行，让员工的身心都得到锻炼，这样才能使员工始终保持新鲜感，同时也才能切实保证每次培训的效果。 激励培训要精简 现在，许多公司都愿意作激励培训，但大多是以成功学为主。一些中层经理觉得，这样每隔一段时间为部门员工打一次气，对提高工作效率特别有益。 但激励培训如果做得多了，效果就会特别差，正所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。而且如果激励培训做多了，员工还会产生一种反感心态，觉得部门经理过于务虚，耽误工作。 在部门培训中，激励是不可少的内容，但不能当成家常便饭。并且许多激励还不能完全依赖于培训公司的讲师，部门经理还要承担一部分。大概的比例是，培训公司专业培训师的激励课程一年不能超过4次，中层经理部门内部的激励培训最好是每月一次，且结合部门的工作总结来做。这样，才容易起到最佳激励效果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 好团队是培训出来的（4） 第七章 好团队是培训出来的（4） ??????????????????????????????????????????????案例 魏明宏是一家销售公司的部门经理。 为了增强对员工的激励培训，他做出这样一个新规定：每天晨会时都要由他作激励培训，员工要每天轮流配合经理，结合自己的业务实战，对其他员工进行激励。 这项活动刚开展时，效果还不错，可是开展一段时间后，大家就有了反感情绪。员工觉得：每天都作激励，自己已经没什么东西可说了。因为天天作激励，魏明宏自己也觉得有些吃力，虽然他在努力找资料，每天更换话题，但有些时候，还是不自觉地重复。后来，部门的人就偷偷给他起了外号，叫“唐僧”。 后来，因为员工们的强烈反对，魏明宏把晨会中的激励减少为每月一次。这样一来，效果特别好，大家不但愿意参与，而且每次激励后，业务员的积极性都有较明显的提升。 很多培训公司也在对激励课进行改革，加入了心理分析、人际沟通策略等内容，这样就使课程有了很强的适用性。 公司安排这类培训时，中层经理还要严格把关，分析培训师在激励课中加入的心理分析和人际沟通策略是否科学适用，如果只是激励内容的一个点缀，效果就不会好，跟那些单纯的激励课没有大的区别，在培训次数方面还是要严格控制。 效果评估：有吸引力，还要“触动心灵” 在目前的形势下，要想找到能“触动心灵”的培训师是很不容易的，难点在于：这个培训师要在企业一线有过长期的实践经验，在培训的过程中，所讲述的内容大都是自己实践中总结出来的精华，能与企业实际密切联系起来。 除了少数自己有培训部的公司外，多数公司的部门培训工作都由公司的人力资源部负责，中层经理所要做的工作就是提出培训需求，协调培训过程，评估培训结果。 做好培训的评估工作，最大的意义是：在今后挑选培训机构和培训师时，会更有针对性，更符合部门实际。而且科学合理的评估，也有利于人力资源部明确自己的工作重心，挑选到更优秀、更适合公司情况的培训机构、培训师，为公司各部门提供更好的服务。 由此可以看出，科学合理的培训评估对开展部门工作有重要意义。所以对于培训效果评估，中层经理不要一味地听信口碑：员工觉得哪个培训师好，就觉得可以和哪个培训师长期合作。中层经理要对培训情况作详细的效果分析，给人力资源部和培训机构以切实有效的建议，让他们找出有吸引力、能“触动心灵”的培训师，不断改进培训效果。 吸引力是培训的根基 很多公司的人力资源部都十分重视培训课程的内容，但对培训课程是否有吸引力却容易忽视。 在一些公司里，培训的性质类似员工福利，没有任何强迫、强制性因素，也不会同绩效考核挂钩。所以，如果培训师的培训手段和方法没有吸引力，再好的培训内容员工也是听不进去的。这样，尽管人力资源和部门经理在内容安排选择上，下了很大的工夫，但培训效果还是不好。 所以，中层经理在评估培训师的培训效果时，要把吸引力放在同内容同等重要的位置，这样才能最有效地保证培训效果。 ??????????????????????????????????????????????案例 江心睿是一家销售公司的销售一部经理。 为了提高业务员与客户沟通的技巧，江心睿向公司的人力资源部提出申请，请来了远大志宏培训公司的培训师毕鹏程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 好团队是培训出来的（5） 第七章 好团队是培训出来的（5） 毕鹏程原来是大学里的消费心理学教师，进入远大志宏培训公司没多久。虽然他在客户心理分析方面很有建树，有多本专著出版，可因为没有受过专业的培训技巧训练，他的培训技巧很差，而且因为普通话说得不流畅，有地方口音，在培训过程中，很多员工都因听不明白而丧失了兴趣，有些员工甚至听到最后睡着了。 但江心睿在作调查时，多数员工还是觉得培训师毕鹏程讲得不错，江心睿便详细追问好在哪里，员工都说理论很科学、完善；逻辑性也很强，知识特别渊博。但让他们描述培训师讲课的一些细节内容，却大都回答不上来。 江心睿由此判断出培训中出现的问题：培训师毕鹏程在讲课时缺乏吸引力，他讲的内容大家都没有听进去。于是江心睿果断说服公司人力资源部，取消了与培训师毕鹏程的后几次合作。 当然，也有些培训师走入了另外一个误区：一味地在课程的吸引力和趣味性上下工夫，内容却陈旧空洞，为了增加吸引力，还加入大量低俗的内容。 从本质上来讲，培训师还是应将自己定位成专家和研究人员，而不是“演艺人员”。对此，中层经理在作培训评估时，心里也要有数，为部门找到吸引力和讲课内容俱佳的培训师。 培训要“触动心灵” 因为公司进行了较多投入，在对专业培训机构的培训效果进行评估时，中层经理要严格对待，其中很重要的一点是：培训有没有“触动心灵”。 现在许多培训师的培训过程大都比较空洞，虽然培训过程也生动有趣、激昂慷慨，员工反响也比较热烈，可培训过后，员工很快就忘记了培训内容。之所以出现这种现象，大都是因为培训没有触动他们的心，这样，培训效果就会大打折扣。 能“触动心灵”的培训，大都有以下三个特点：实战性强，与公司实际联系紧密，培训形式丰富生动。中层经理在对培训师的培训进行评估时，要认真地考虑和调查以上三个要素。 ??????????????????????????????????????????????案例 路明宇是一家生产企业的客服部经理。 通过公司人力资源部的介绍，路明宇请来了培训师崔素雅，为员工上了一次培训课。核心内容是如何解决客户纠纷。 崔素雅曾经在一家知名企业做过客服，后来又一直提升，最后成了企业副总。所以她讲的内容特别实用，几乎都是客服人员最难应对的问题，许多客服人员都被深深地触动了。 路明宇知道，这是一次十分成功的培训。可在培训后填写的培训问卷上，路明宇发现，许多员工在“授课是否有”一栏上，都打了低分。按照这个统计结果，崔素雅讲课的分数不会很高，那么她与公司签约长期培训的可能性就比较小。 于是路明宇找到人力资源部，说明了真实的情况，并向他们提议，在激励类培训的评估中，要加入“”这一项。但偏重于业务提升方面的培训，就不要加入这一标准，因为这类培训不可能用激励培训的方式进行。 在路明宇的努力下，公司与培训师崔素雅签订了年度培训合作合同，通过崔素雅的努力，客服部的工作成绩有了很大的提升。 在目前的形势下，要想找到能“触动心灵”的培训师是很不容易的，因为这要求培训师要在企业一线有过长期的实践锻炼，在培训的过程中，所讲述的内容大都是自己实践中总结出来的精华，能与企业实际密切联系起来。 但多数培训机构的讲师没有实战经验，只是在“翻讲”一些书本理论或其他讲师的培训内容，这样，显然是难以“触动心灵”的。对此，中层经理一定要心中有数。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行兴业银行招商银行华夏银行广东发展银行深圳发展银行民生银行（注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 执行从明晰指标开始（1） 第八章 执行从明晰指标开始（1） 之所以出现这些负面现象，最主要的原因在于：他们虽然在努力执行任务，却没有100%完成任务。因为他们没能把精力100%投入到自己的工作内容中。 管理大师杰克?韦尔奇认为，一个成功的管理人才，要有很强的敏感性，对即将来临的变化有很强的洞察力。 这种敏感与洞察力并不是天生的，关键在于，在执行任务前，要在调查分析上花费极多的精力，几乎每时每刻都要向自己问两句话： “如果不按照这些常规的老路子执行，还有没有更有效的方法？” “这种常规的老路子，能不能在有些方面做一些‘小手术’，把任务执行得更好？” 中层经理在这两个方面花费的心思越多，能够圆满完成任务的几率才越大，晋升的机会才能越多。 在戏剧表演中，特别讲究章法程式，一颦一笑都有固定的招式和规范，绝不允许随意发挥。而在唱腔上，则要求更严格，比如从戏剧诞生起，就有了“板”和“眼”的要求，“板”为强拍，“眼”为弱拍。“一板一眼”表示2/4拍，“一板三眼”表示4/4拍，这就是俗语所说的“有板有眼”。 中层经理在组织部门执行高层策略的过程中，一定也要做到“有板有眼”，尤其是对任务目标，一定要细细剖析，把决策的意思全部吃透。如果在领会的过程中发现问题，要及时和部门上级沟通，不能盲目执行。 在确定整个任务目标的过程中，如果中层经理不“较真儿”，目标任务的清晰度就会不够，下属和员工在执行的时候，就极容易走样儿。 当然，这种“较真儿”会为执行工作增添许多程序，浪费一些时间和精力，员工们对此也会有抱怨和意见。但中层经理一定不要在意，还是要相信“磨刀不误砍柴工”。 听懂上级的“暗语” 对于公司一些重要的“硬指标”，中层经理一定要听懂部门上级的“暗语”。如果部门上级已多次暗示了任务的重要性，中层经理却还在“减压减量”上下工夫，就十分不明智，会给部门上级留下“没有责任感”、“不堪重负”的恶劣印象。 在执行任务的过程中，中层经理最担心的事情是，部门上级部署的任务是否具有可行性，是否超出了部门实力。 但对于部门上级来说，在制定战略时，不可能永远制定保守型战略。除了普通的按惯例执行的任务外，一定要有探索和创新型的任务。有时，公司在面临困境时，还要制定出部门必须完成的任务。 在许多公司中，部门上级在部署任务时，为了不惹出纷争，同时顾及中层经理的面子，有些话大都不直说，用一些“暗语”，中层经理要学会领悟。这样，在执行的时候，才能更好地把握分寸尺度，灵活运用手中的人、财、物，最大限度地完成部门上级制定的任务目标。 创新型任务是不怕失败的 在实际工作中，在完成基本任务的同时，部门上级总是要给中层经理下派一些改革创新型任务。因为这些任务富有挑战性，而且失败的几率较高，所以，有些中层经理对此总是有抵触情绪，总是试图说服上级放弃任务目标，或者降低难度。 这种做法是没有必要的。对于改革和创新型任务，部门上级大都不会抱有过高的心理预期，他们还希望在不断地探索中，增长下属的能力。所以在执行中，万一出现差错或闪失，部门上级也不会过于苛责。 作为中层经理，要理解部门上级的“暗语”，在布置任务的时候要放开手脚，万一在执行中出差错，也不要过于苛责员工。毕竟，这样的任务，风险和失误是在所难免的。 ??????????????????????????????????????????????案例 韩伟宏是一家广告策划公司的策划部经理。 有一年，一个城市要举办大型旅游节。公司总经理蔡宇震便决定，让韩伟宏派人参与这次活动的广告策划的竞标活动。 当时，韩伟宏所在的公司在业内还没什么名气，也没有服务过几个知名企业，资金、人力都不足。而参与这次旅游节竞标的，大都是国内外知名广告公司。韩伟宏觉得心里特别没底，所以对这一决定有些抵触。 但通过观察，韩伟宏很快明白了总经理的想法：通过这次竞标，增长策划部人员的经验和信心。这次竞标属于尝试性的任务，不用非得“不破楼兰终不还”。 于是，韩伟宏挑选了几个来公司不久的年轻策划参与这个项目的竞标活动，在资金和人力上也都保持较少的投入。让他没想到的是：这几个年轻人虽工作经验不足，但很有创新精神，通过不懈的努力，最后竟然进入了夺标的决赛阶段。 最终，虽然几个年轻人没有夺到标，却锻炼了队伍，增强了公司在业界的影响力，也鼓舞了团队士气，韩伟宏和策划部依然得到了总经理蔡宇震的表扬。 在落实部门上级的创新型任务目标时，中层经理一定要注意控制项目风险。 对于改革创新型任务，是否能取得胜利，部门上级心中也不敢打包票。但在分派任务时，因为担心下属执行时信心不足，同时也为了避免公司其他高层对自己产生误解或负面看法，他们是不可能把想法明说出来的。 所以，中层经理在落实任务时，一定要想方设法，尽量化解风险，在投入和人员配备上，都要循序渐进，切忌操之过急。 “硬指标”必须完成 在部门上级下达的任务中，有一些任务是绝对的“硬指标”，比如年利润指标、生产指标、中标数和金额。因为这些任务涉及部门的生存发展，以及在公司中的地位，所以部门上级是极为重视的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 执行从明晰指标开始（2） 第八章 执行从明晰指标开始（2） 对于这些任务，部门上级多数都要有一些额外的嘱咐或承诺。中层经理一定要特别重视这些目标任务，在落实的时候，在人、财、物方面全部向任务靠拢，必要的时候，一定要倾尽部门所有的力量去执行。 而且，在执行这些任务的时候，要时常和部门上级保持沟通，让他时刻知道任务落实过程中出现的情况，以便出现问题后，能及时得到解决。 ??????????????????????????????????????????????案例 夏伟宁是一家销售公司的销售二部经理。 因为公司正在做上市方面的准备，为了增加销售额，让公司业绩报表达标，副总裁邓泽远找来三个销售部经理，和他们立下了销售“军令状”。 夏伟宁所在的销售二部，一直是三个部门中的销售冠军，他们部门这几年销售额的递增数额平均只有11%，邓泽远却给他提到了20%。 在以往，每年下派任务的时候，夏伟宁都要和邓泽远讨价还价，竭力压低增长份额，以降低工作难度，减轻自己和部门员工的心理压力。但这一次，夏伟宁二话没说，领了任务后，马上进行落实工作。 因为从邓泽远的表情中，夏伟宁感觉到了任务的重要性——上市过程中，公司销售报表是极为重要的一项内容。作为公司多年培养出来的“将领”，这是自己立功回报的时候，容不得半点虚伪和推脱。 对于公司一些重要的“硬指标”，中层经理一定要听懂部门上级的“暗语”，如果部门上级已多次暗示了任务的重要性，中层经理却还在“减压减量”上下工夫，就十分不明智，会给部门上级留下“没有责任感”、“不堪重负”的恶劣印象。 这时候，要和部门上级沟通的，应是上级如何支持，有什么更好、更有效的新工作方法问题。 任务目标：稳中求变 中层经理在对下属和员工落实任务目标时，要主动要求他们变革执行方式方法，努力寻求突破。为了维持部门稳定，这些变革要从比较有把握的小方面开始推进，然后逐步升级。 对于许多中层经理来说，任务目标有两类：一类是年初定下全年工作目标；另一类则是平时工作中临时定下的工作目标。 因为年工作目标涉及自己和部门人员的切身利益，所以许多中层经理都特别重视。但正像前文所提到的那样，很多中层经理都在求稳上下工夫，所以不停地和部门上级讨价还价，以争取到最低的任务目标。 这种方法虽比较保险，但对自己的工作进步却是不利的。为了给自己和部门员工以挑战和进步的机会，在平日里，与部门上级确定目标时，要欣然接受一些小的挑战，给自己适当加码。用小胜仗鼓舞下属夺取大的胜利的信心，然后慢慢接受较大的年度任务增长挑战。 从那些最有把握的地方开始变革 作为中层经理，许多人都有这样一种担心：不变革，等死；变革，找死。的确，作为中层执行者，变革的风险的确很大。但也要明白这样一个道理：现在，企业间的竞争是“快鱼吃慢鱼”，部门上级是绝不会长期容忍下级徘徊不前的。 所以，中层经理在对下属和员工落实任务目标时，要主动要求他们变革执行方式方法，努力寻求突破。为了维持部门的稳定，这些变革要从比较有把握的小方面开始推进，然后逐步升级。 这种从“小胜仗”开始突破的方式，最大的好处不是稳健，而是以下两点： 第一，提升了部门员工的信心，减少了员工对变革的畏惧心理。 第二，让大家看到变革的可能性，大家受到鼓励后，容易超额完成任务目标。 ??????????????????????????????????????????????案例 汪海志是一家设计公司的设计二部经理。 长期以来，这家公司以家庭装饰为主营业务，公司的业务大都是业务员联系的。有一年，公司总裁加大了几个设计部门的年销售额度。汪海志知道，如果仅依靠部门的业务员，是无法完成任务的。 于是，汪海志想进行一个大胆的试验，让设计部两个沟通表达能力特别好的设计师转型，一边做设计，一边做业务，直接与客户沟通。 开始时，部门的人都觉得这是个馊主意。在他们看来，这样做，不仅耽误了设计师自身的工作，也很难与客户签单。 可汪海志没有在意大家的反对。他亲自培训两个设计师，教他们与客户沟通的技巧。经过一段时间的努力，这两个人很快入了门，连续签约了几个客户。 初战告捷后，汪海志开始逐步增加兼职设计师的人数，最终，设计部全部设计师都开始兼职。年终时，部门的业务量比计划超额了300%。 对于中层经理来说，要想解决年初任务目标的巨大压力，就一定要学会不停地变革。但这种变革一定要“温和”、“零碎”，除非遇到了巨大的挑战，不然就不要轻易尝试激进的全方位变革方式。毕竟，稳中有升的业绩才是上级最欣赏的。 时刻关注竞争对手的一举一动 对于中层经理来说，在与部门上级沟通年初的任务目标时，一定少不了对竞争对手的分析。如果不考虑到这一点，盲目设定自己的目标，就会蕴藏很大的风险。 如今，在企业中，许多部门上级都容易犯的错误是高估自己，而忽视竞争对手的能力。所以，目标任务不是定得过高，就是定得过低。而且因为过于轻敌，有时只顾一味地铺摊子、抢地盘，对竞争对手缺乏防御，稍微有一点失误被竞争对手抓住，就会给公司造成极大的损失。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 执行从明晰指标开始（3） 第八章 执行从明晰指标开始（3） 所以，中层经理一定要时时注意观察竞争对手的举动，这样，在与部门上级沟通目标任务时，才能为部门上级提供有价值的建议，让他们能全方位考虑企业及部门所面临的现状，作出最合理的计划。 ??????????????????????????????????????????????案例 王大勇是一家医药企业otc销售部经理。 年初，王大勇发现，主管营销的副总裁郑新春给他制定的年销售计划数额很小，只比去年增加10%。 他马上找到郑新春说：“我刚刚得到第一手资料，咱们主要竞争对手——丰岛屹立公司的两个股东正在进行股权争夺，无暇顾及市场销售，有几个市场已经开始混乱。咱们要抓住这一大好时机，争取今年的销售额翻番。不过，要想做到这一点，您一定要给我增加销售经费。” 于是，王大勇和郑新春精心部署了销售计划和公司的扶持策略。计划实施后，很快抢走了对手公司的大部分市场，销售额取得了历史性的突破。 在许多时候，在目标策略执行的过程中，中层经理要及时向部门上级反映竞争情况。因为，目标任务毕竟是可以改变的东西，为了更好地与竞争对手周旋，中层经理往往要说服部门上级，灵活机动地修改目标任务。 当然，这种修改也包括降低目标任务，因为在与竞争对手竞争时，如果出现了不利局面，“退”是保全自己实力的最好方式之一。 支持配合：“签字画押”最保险 有了“签字画押”的“令箭”在手，中层经理就可不必再麻烦部门上级，自己轻松解决同级部门的懈怠现象。同时，一旦工作出现了问题，同级部门出现推诿甚至“诬告”现象，如果有了“证据”在手，中层经理也就不怕有理说不清、失去部门上级的信任的“惨剧”发生。 在目标任务的执行过程中，中层经理总是容易遇到许多“天灾”，一旦发生了问题，就很难向部门上级和部门员工解释清楚。所以，在与部门的上级沟通好部门的目标任务后，中层经理要将目标任务进行详细分解，理好责、权、利的关系，然后让部门上级签字。 这样做的好处是：便于部门上级督促和协助自己的部门进行工作，出了问题后，也能找出症结所在，可以防止其他部门一些别有用心的中层经理暗中“别腿”，或者推卸责任。 当然，还有一个很重要的好处，就是：在向员工做目标分解时，可以有据可依，有效避免员工走错方向。 问清、写清“关键”问题 在部门上级下达的任务中，一些重要的内容当然会以文件的形式传达给中层经理及员工。但文件大都比较笼统，对目标任务中的关键事项并不会写得十分清晰。 为了避免一些不必要的失误和麻烦，许多中层经理对任务的关键点很重视，总要和部门上级认真交涉，详细剖析。但只是问清楚还是不够的，还要做到写清楚：最好用ppt的形式，简明生动地把工作关键点总结出来。 这样做，一方面中层经理自己可以把事情理得更清晰，便于向部门员工分配目标任务，对工作开展十分有利；另一方面，也对部门上级作了一次提醒，让他们安排出时间，扶持帮助自己执行好目标任务。 ??????????????????????????????????????????????案例 董雅淑是一家销售公司的人力资源部经理。 在年初设定的工作任务目标中，公司营销副总裁蒋海洲与公司董事长商定，当年要从业内的顶尖公司中挖两名销售经理。因为没有设定时间段，所以董雅淑对此事就没有特别急着办。 后来，公司销售部招聘了一大批业务员，一时间，对新业务员的招聘和培训，就成了人力资源部的主要工作。等到忙完这项工作后，已经进入7月份。 此时，蒋海洲又追问起猎寻销售经理的事情，董雅淑一下子傻了眼——因为此时已进入这个行业的销售淡季，许多销售经理为了年终的销售奖金，都选择“卧槽”。尽管董雅淑费尽心机，猎头公司还没有帮她找到合适的人选。 蒋海洲觉得董雅淑工作不认真，给了她很重的处罚。董雅淑心里特别委屈，心想：你们上级不停地变化，有了加急的事情总是把原来的工作推到后头。可是，仔细一想，还是自己的错：在年初确认工作目标的时候有失误，没有制定一个详细的工作目标计划，有了急事，原有的工作程序便被打乱，自己失去了把控，不能及时提醒部门上级。 许多中层经理都觉得，对于部门的许多“关键”问题，部门上级的秘书或身边的工作人员会提醒。这种想法是很天真的。 有些工作对于部门来说是“关键”问题，可到了部门上级那里，就未必关键。部门上级是公司的决策者，每天要处理的关键问题太多，如果部门经理这边不能做到清晰明了，有据可依，在部门上级那里就极有可能被疏忽掉。 支持内容要“签字画押” 中层经理要想完美地完成部门目标任务，部门上级、其他部门的协助是特别重要的。如果条件允许，要把他们的承诺写在纸上，并让对方确认。这样才能确保万无一失。 因为自己部门的工作直接关系到部门上级的利益，所以他们往往总是能比较积极地支持中层经理的工作。之所以要把他们的承诺支持写下来并“签字画押”，不是不信任上级，而是像前文所说的那样，起到一个提醒作用。 而对于同级部门的支持，“签字画押”就显得尤其重要了。一方面，同级部门的支持大都属于业绩考核范畴之外的工作，所以积极性大都不高，很容易出现推诿、应付的局面。在这种时候，有了“签字画押”的“令箭”在手，中层经理就可以不必再麻烦部门上级，自己轻松解决。 另一方面，一旦工作出现了问题，同级部门容易出现推卸责任，甚至“诬告”现象。如果没有这些“证据”，中层经理很容易有理说不清，失去部门上级的信任。 ??????????????????????????????????????????????案例 赵家和是一家连锁企业的招商部经理。 有一年，公司要上市，急需增加加盟店的数量。可定下目标任务后，在实施过程中，赵家和遇到一个重要问题：公司的培训部工作不到位。 加盟商签订加盟合同后，公司培训部经理张加生的培训工作却屡屡出问题：他把培训部的主要培训师都用在了老店的培训中，因为老店最容易体现出培训成果，对培训部门业绩考核特别有利。 对于新的加盟店，派的大都是新的培训师，因为业务水平不佳，在培训过程中出现了许多失误，让加盟商十分不满。同时，在业内也造成了不好的影响，直接影响了赵家和部门的招商工作效率。 在年初，赵家和与总裁签订任务目标时，特意叫来了张加生，让他全力支持，张加生当时也答应得特别痛快。可事后，每次赵家和去找张加生理论时，对方都会找出一万个理由搪塞。后来赵家和找到总裁协调了几次，效果也不理想。 赵家和特别后悔，当初如果自己能和张加生敲定对新加盟店的培训细节，就不会有这么多麻烦事了。如今，自己吃了亏，却哑巴吃黄连，有苦说不出。 在实际工作中，同级部门在工作中出现交叉型任务时，表面上都在认真工作，但工作的主动性和积极性都很差，工作质量就提高不上去。所以在与他们签订支持协作内容时，要把一些细节内容写清楚，这样才能很好地督促他们工作，做到精益求精。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 执行不是一个人的战斗（1） 第九章 执行不是一个人的战斗（1） 在戏剧界，如果成了“角”的徒弟，基本功练得差不多了，就要边演出边练。 在演出的过程中，最初徒弟要与“角”同台，处处受到扶持照应。如果徒弟有了基本的表演经验，就要把他们向前推，时不时地代替“角”，独挑大梁。这时，“角”只是在幕后坐镇，在每场戏的间歇阶段，对其进行有针对性的建议和指导。这种做法，会使徒弟飞速进步，快速成名。 对于中层经理来说，在分配工作任务的时候，也要像戏剧界的“角”那样，学会授权，用放风筝的方式管理部门的下属和员工。这样，员工才容易超常发挥、迅速成长。 有些中层经理认为，授权就是完全“大撒把”，这种做法是错误的。作为中层经理，部门荣辱和责任是要时时肩负的，不能以“锻炼下属”的名义推卸。任务执行永远不是中层经理一个人在战斗，而是靠集体的力量。 也正因为如此，中层经理需要时时握紧手中的风筝线，这根线就是不能授权的部分，比如许多原则性或高风险的事情。但这个度一定要把握好，不然就有可能出现授权不足的情况，让下属“带着镣铐跳舞”，实际上等于没有授权。 在这方面，中层经理要学习戏剧中“角”的心态，不和徒弟争荣耀，而是坐在幕后，不让风筝飞出自己的视线，合力把公司或部门的“这台戏”唱好。 目标分解：把难题分成小块，逐一解决 如果几个被挑选出来的员工，所做的工作都是他们各自最擅长的，在解决难题任务时，就如同流水线上的工人一样，会把自己负责的一段任务做得特别出色。最终，复杂的难题就被“流水线”完全解决了。 在落实目标任务的时候，总是有一些特别艰难的任务，中层经理在落实时觉得十分头疼： 一方面，员工有畏难情绪，甚至公然反抗。也有些员工表现得特别油滑——接到较难的任务后，表面上答应得不错，执行时，却久拖不决，有时还会出现泥牛入海的情况。另一方面，中层经理自己也担心员工无法完成任务，让部门的声誉和利益受损失。 俗话说，饭要一口一口吃。对付这些难题也是这样，要想解决难题，最好的方法是：把任务分成小问题，列出时间表，分段来完成。同时在执行第一段工作任务的时候，努力找到解决下一阶段问题的办法。 分给员工最擅长的任务 任务难题分段解决的时候，不只涉及团结协作的问题，关键在于难题分段后，在不同的阶段，每个员工分到的任务是不是他最擅长的。 在部门内，虽然大家从事的工作内容类似，但每个人在工作中的特长项目不同。如果不能让他们做最有把握、最能发挥其创造力的任务，解决难题的速度和效率都会大大降低，有时还会因为一个人掉队，而拖累了整个任务的执行工作。 如果被挑选出来的几个员工，所做的工作都是他们各自最擅长的，解决难题任务时，就如同流水线上的工人一样，会把自己负责的一段任务做得特别出色。最终，复杂的难题就这样被“流水线”完全解决了。 ??????????????????????????????????????????????案例 常江是一家公关公司项目一部的经理。有一次，他们接到了一个客户的公关活动。这个活动虽然是与一家生产企业签的公关活动，而实际上却是一个“私活”——给这家企业董事长的龙凤胎做百天庆典。这个项目有三大难点： 第一，董事长的夫人是电视台的知名主持，有很多演艺界的名人朋友，这些人对活动有许多苛刻的要求，而且还要做好严格的保安工作。 第二，董事长夫人要求：百天庆典要有四个儿童歌舞节目。如今许多专业和业余文艺团体里都没有儿童演员，这样，就得到幼儿园和少年宫联系，费周折不说，安全保卫工作也特别难做，要看管几十个孩子，不能有半点差错。 第三，要为龙凤胎拍摄一个幽默有趣的vcr。 整个活动不仅复杂，而且时间特别紧，只有十天时间。为了顺利完成这个工作，常江为整个项目安排了三个负责人：王爽负责接待明星，因为这是她以往经常做的工作。邵静怡负责联系小演员，编排节目。因为邵静怡本身就是一个五岁孩子的母亲，在这方面十分有经验。而vcr则由部门中最擅长做广告宣传片的邹朝阳来执行。 就这样，一个特别难的公关活动被切开后，难度小了许多，条理也清晰了。同时常江又给大家设置了不同阶段的任务指标，这样，工作进行得特别有序。最终，这项复杂庞大的公关活动顺利进行，整个过程有条不紊、迭起，受到客户的热烈赞扬。 在采用这种分段方法解决问题的时候，中层经理一定要选对人。作为中层经理，在此时要有星探素质，要及时发现员工潜在的能力，使他们能完成一些有挑战性的任务——可能这些能力是员工自己都没有意识到的。 情商也是“特种武器” 在遇到一些比较艰难的任务时，许多中层经理容易有这样的想法：找一个部门中业务能力最强的人去应对。可实际情况却是，业务能力最强的人也不一定能把事情做好。 有时候，成功应对难题，需要的不仅是员工的业务专长和能力，还需要一种“特种武器”——情商。因为，情商高的员工在做事时，能沉得住气，善于把复杂事情简单化。 如果缺少这一点，即便他是拥有三头六臂的哪吒，也很难在短时间内把难题攻克，说不定还会越理越乱。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 执行不是一个人的战斗（2） 第九章 执行不是一个人的战斗（2） 比如有些人很有才华，踏踏实实，勤劳肯干，但他们在做事时却缺乏冒险精神、创造力、成熟的交际能力。于是在解决难题的时候就很容易陷入瓶颈状态。 对于不同的难题，需要解决者的素质也不相同，所以，中层经理在分配任务的时候，要像中医治病一样，辨证施治，因人而异。 ??????????????????????????????????????????????案例 田家辉是一家报社的广告一部经理。 一次部门用易货的方式，从一个手机企业那里换来了一批手机，报社刊登手机企业的广告。这批手机，一部分给了合作客户做纪念品，另一部分发给了员工做福利。没过多久，大家就发现，这批手机有严重的质量问题。 手机企业得知这一消息后，希望再给报社一批质量好的手机，换回原来的问题手机。因为担心手机再出问题，使合作客户心生反感，田家辉决定，把这批有问题的手机退回去，手机企业在报纸上发过的广告，只给4折的广告费就可以了。 田家辉让经手这件事的业务员闫新强去办理这件事。没想到，手机企业却不想用现款补上广告款，这件事拖了好长时间也没有结果。 于是，田家辉便让业务员龙志强去处理这件事。 龙志强的优势是做事特别沉着，而且人脉关系特别广。他没有急着去找厂家理论，而是把事情分成两部分解决。他先去了一家大型维修部作了手机的检测，然后又去消协投诉。 做完这些事情后，龙志强找到手机企业的媒介经理，把检测报告和消协的处理意见摆在了她的面前，并说：“我并不是代表我们报社做这件事，只是代表我个人。”媒介经理听出龙志强的言外之意，赶紧和高层协调，把广告款付给了他。 现在，有些中层经理爱犯这样的错误：他们总是希望一个员工成为拥有多方面优势的“万能钥匙”。似乎只有这样，才能更好地解决工作中遇到的难题，可这种想法大都难以实现。因为在短时间内，很难让员工补上自己的情商短板的，即便是通过员工多年的努力，实现了这一愿望，也极有可能出现这样可悲的局面：员工磨没了自己原有的闪光面。 所以，中层经理不要总想把部门员工培养成能解决所有难题的“万能钥匙”，只要他们能做到“一把钥匙开一把锁”，就已经很有威力了。 授权原则：要学会“先紧后松” 中层经理在授权的时候，一定要对工作内容进行详细的分析。有些问题交给员工去处理，风险是很大的。有时候，甚至会引发一系列连锁反应，出现一大堆麻烦事，让中层经理应接不暇。 在对下属和员工受权时，中层经理要考虑许多因素，比如事情的难易程度或风险系数，员工业务能力的高低、为人成熟度。这些因素都是影响授权程度、大小、宽窄的重要因素。 授权时总的原则只有一条：“先紧后松”。 这其中的原因并不像许多中层经理通常所想的那样——对员工有一个信任的过程。 无论中层经理对员工多信任，授权时也大都按这个步骤来进行，原因是多方面的，比如部门和团队有一个成熟的过程，员工的工作能力、视野、对公司文化的认识等，也有一个成熟的过程。 把风险控制在员工的能力范围内 在授权的时候，许多中层经理都觉得：要让员工接受考验，所以，交给员工的任务一定要有挑战、有难度。 这种想法是不正确的。 如果不控制风险的话，员工在执行的过程中，不仅会把工作任务搞砸、积极性受到影响，而且会犯许多不该犯的错误，比如滥用职权等。 公司里有些事情看上去简单，在实际运作中，却是有门道的，而且变数很大，属于非常规工作，这类工作是不能授权的。当然，为了达到锻炼下属的目的，授权的任务要有一定的风险性，但一定要控制在员工的能力范围内。 ??????????????????????????????????????????????案例 孙志扬是一家营销策划公司的策划部经理。 有一次，公司接到了一家企业的营销方案竞标邀请。因为标的比较小，部门的几个资深策划人又忙着其他项目，孙志扬便决定把这个任务交给两个在部门实习的大学生。于是，他让实习生万洪远和赵军博去参加了这次竞标活动。 在竞标过程中，在回答那家企业老总的问题时，两个人因为被老总尖刻的问题激怒，最后竟然和老总吵了起来。结果这件事被同时参与竞标的其他公司的人传了出去，他们还在博客中描述了这件事的经过，给孙志扬的公司造成了很大的负面影响。 为此，总裁严厉批评了孙志扬，还扣了他们部门所有人当月的奖金，从此对他留下了十分不好的印象。 中层经理在授权的时候，一定要对工作内容进行详细分析。因为有些授权内容虽然表面上看起来没有什么风险，却是一些敏感问题，容易引起纠纷，这其中包括：组织人事方面、涉及公司机密、物资用品采购，等等。 对于这些问题，交给员工去处理的话，风险是很大的。有时候，甚至会引发一系列连锁反应，出现一大堆麻烦事，让中层经理应接不暇。 授权也要“看人下菜碟” 虽然同样是基层员工，但能力水平差异也是很大的，所以，在授权时，要学会“看人下菜碟”。 有些员工在公司时间长、经验丰富，而且在行业里的人脉关系也非常广。所以在授权的时候，口子就要开得大一些，不作过多的监督和干预；有一些员工，工作经验少，但做事有积极性，且很有潜力可挖，在授权之前，要做好辅导工作。在对方执行的过程中，除了做好支持工作外，也少不了必要的监督和干预。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 执行不是一个人的战斗（3） 第九章 执行不是一个人的战斗（3） 对于那些工作经验不多且没有潜质的员工，则轻易不能授权。 在工作中，如果中层经理把握好这些原则，授权的风险就小了许多。 ??????????????????????????????????????????????案例 张华丰是一家广告公司的设计部经理。 就任部门经理后，因为经常要拜访客户，张华丰就把部门纪律考察的任务授权给了设计师崔建亚。 崔建亚在设计部只是个普通设计师，资历比较低。张华丰之所以选他执行纪律考察任务，原因很简单：崔建亚和张华丰曾做过很长时间的同事，关系比较要好。有了这层关系，张华丰对崔建亚比较信任。 因为资历不足，崔建亚接下纪律考察任务没多久就和好几个同事发生了纠纷。张华丰无奈，只得收回对崔建亚的授权，还是由自己负责部门的纪律考察工作。 中层经理在授权过程中，在不同阶段，对员工的要求也要有所变化。新员工经验不足，对工作缺乏热情，所以不宜授权。工作一段时间后，如果新员工的经验增加了，工作热情和积极性都上来了，就要考虑适当授权。 同样，如果一些有经验、有潜质的老员工忽然变得工作消极，或者有骄傲自负倾向，在授权时就一定要谨慎，尽量做好监督和把控工作，以免出现意外。 权责界定：说清楚，更要写清楚 如果授权后，下属和员工在工作中出现了错误和偏差，中层经理绝不能苛责他们，除了要把主要责任承担下来外，还要鼓励他们，找到发生问题的原因，把损失降到最小。 如果下属或员工依然对工作充满，且有潜质可挖，可以创造机会，让他们从头再来。 在许多时候，中层经理在授权时无论多么谨慎，都会存在闪失。遇到这种情况，中层经理一定不要气馁，因为授权本身就是有风险的——权是可以授出去的，但责任却授不出去，部门出了问题，第一责任人永远是部门经理。当然，也不能因为怕承担责任，就搞一些假“授权”，或者任人唯亲，蒙骗部门上级。这样，出了问题时，就无法对员工和上级说清楚。 要想最大限度地避免风险，最好的办法是在授权时界定好权责，让员工签订责任书，不但要把所做的任务说清楚，还要写清楚。 选拔后再授权 作为基层员工，都特别希望部门经理给自己授权，这样工作容易出成果，获得提拔加薪的几率会增大。 但授权不是对员工的奖励和恩赐，而是为了圆满完成部门工作任务的有效方式。所以，在授权的过程中，中层经理要进行严格选拔，同时也要听取部门基层领导和部门上级的意见，不能武断地凭个人好恶来进行挑选，更不能将授权当成自己拉拢人心、满足个人私欲的工具。 中层经理选到任务最合适的人选时，就要下放适当的权力，保证员工能放开手脚去执行任务。 ??????????????????????????????????????????????案例 王云林是一家生产企业的采购部经理。有一年，公司要生产一款新的电子产品，所以要采购一些科技含量较高的配件。 以往，公司这方面的采购全由项目主管温瑞祥负责。因为这款产品在技术上作了很多创新，对配件的要求很高。王云林觉得，如果让温瑞祥采购，风险性较大——因为他极有可能用过去的人脉关系，怕产品质量难有质的提升，同时温瑞祥的学识和专业知识修养不足，在采购时也很难将公司的要求向配件企业表达清楚。 于是，王云林听取了部门上级和部门核心员工的意见，决定让新来公司不久的张恒洋担起此次采购的重担。张恒洋在一家知名的外企做过采购，因为企业对产品质量要求高，所以与配件企业合作时，也总结出了自己的一套经验。王云林很希望张恒洋能把原来公司的好经验发挥出来。 作出这一决定后，项目主管温瑞祥非常生气，竟然闹到了部门上级——总裁李永良那里。李永良问清了情况后，坚决支持王云林的做法，同时，还对温瑞祥这种不顾全大局的行为给予了严厉批评。 结果，张恒洋的采购工作特别顺利圆满，公司的新产品很快上市，取得了不俗的销量。 “次要责任”要在责任书中写清楚 在授权后，下属和员工出现问题时，虽然中层经理要负主要责任，但下属和员工也不能把责任全推得一干二净，他们要负的是“次要责任”。所以，为防意外，中层经理要以书面形式让下属或员工写下责任书，把他们所要负的“次要责任”写清楚。 如果授权后，下属和员工在工作中出现了错误和偏差，中层经理绝不能苛责他们，除了要把主要责任承担下来外，还要鼓励他们，找到发生问题的原因，把损失降到最小。 如果下属或员工依然对工作充满，且有潜质可挖，可以创造机会，让他们从头再来。 ??????????????????????????????????????????????案例 杨勇坚是一家生产企业的研发部经理。 有一年年初的时候，公司决定对原有的一款mp4进行升级换代，加入一些时下最流行的功能。杨勇坚把这一任务交给了项目一部经理田薇薇负责。 可几个月后，田薇薇负责的改进项目完全失败——新加入的功能不停地出现故障，产品无法批量生产。 杨勇坚和田薇薇的当月奖金全部被扣除，那几个月的绩效考核都不及格，年终奖也受到很大影响。可杨勇坚并没有气馁，他鼓励田薇薇找出产品改进升级失败的原因，说服部门上级，让田薇薇再进行一次改进工作。 在杨勇坚的大力支持下，田薇薇果然在短时间内成功完成了产品升级工作。 在授权后，中层经理也不要觉得，对方已写下保证书，就可以用“以罚代管”的方式管理他们，不用再认真地对他们进行辅导和支持，他们就会自动自发地工作。中层经理要明白责任书的主要作用和意义——它的主要作用不是用来威胁和惩罚下属，而是用来督促和引导他们工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 考核到位，赏优罚劣（1） 第十章 考核到位，赏优罚劣（1） 在戏剧表演中，特别讲究虚与实的结合。虚的时候，几个龙套就可以代表“百万雄兵”；实的时候，为博得观众的喝彩，要翻几十个跟头…… 虚与实结合得巧妙，戏就充满艺术性，演员就能进入最佳的状态，会超水平发挥，完成所有高难度的动作，唱出最动听的旋律。 中层经理在进行绩效考核的时候，也要学习戏剧这种虚实完美结合的方法。在绩效考核中，“虚”的部分，自然是指工作的积极性、协作能力、情商等“软实力”，而“实”自然是指kpi（关键指标）考核法中——任务完成、成本控制、组织建设、客户服务。当然，有些公司可能还会分得更细些。 之所以要重视绩效考核时的虚实结合，最重要的原因在于，有些中层经理容易把考核用偏。绩效考核不只是用来管理员工的工具，更重要的是，通过考核，能及时发现问题，以帮助员工改进和提升工作能力，同时，可以更好地理清部门的工作流程，让各个部门间能更好地分工协作。 可有些中层经理却忽视绩效考核中那些“虚”的部分，不理解绩效考核的重要作用和意义，过分强调其“实”的那部分，甚至将其看成“管制”下属和员工的“刑具”，故意给下属挑毛病、穿小鞋。 在考核中，过分务实和务虚都是容易出问题的，也无法把考核工作做好。把握好火候分寸，才不容易把绩效考核作成一场“人情秀”。 奖惩：及时消除惩罚的副作用 员工在受到批评与惩罚时，自信心大都会受到很大的打击。此时，中层经理就要通过“不经意”的赞扬，让员工发现自己的另一面，增强自信心。但这种赞扬虽表面上看是“不经意”的，实际上却是中层经理费了很大心思的。 对于中层经理来说，处罚就如同唐僧口中的咒语，关键时刻是一定要念的，但次数一定要控制。不然的话，身边像孙悟空这样有能力的员工就会撂挑子。 而且，中层经理还有一个管理难题，那就是咒语好念、人心难平。如果做不好安抚工作，受批评、惩罚的员工心里存着一口恶气，不仅在工作中积极性下降，还会“报复”部门上级或同事，把负面情绪转嫁给他人。要消除这种负面情绪，是要掌握许多技巧的，不然就极容易让员工产生误解，觉得中层经理因为“心中有鬼”，所以才费尽心机地做“表面工夫”。 发现员工被忽视的闪光面 员工在受到批评与惩罚时，自信心大都会受到很大的打击。此时，中层经理就要通过“不经意”的赞扬，让员工发现自己的另一面，增强自信心。但这种赞扬虽表面上看是“不经意”的，实际上却是中层经理费了很大心思的。一个中层经理必须修炼出一颗包容宽厚的心，才能真正发现员工的闪光面，而不是虚伪的应付、作秀。 中层经理所发现的这个闪光面，不在于大小，而在于是其他人很少发现和在意的，这样才能真正触动员工的心。 ??????????????????????????????????????????????案例 鲍容是一家企业的客户部经理。有一次，因为客户过于难缠，开口骂了客服汪艳，汪艳就同客户吵了起来，在公司内影响很不好。鲍容毫不客气地批评了她，而且扣了她当月的奖金。 汪艳对此事一直耿耿于怀，因为客户当天的表现实在不好，她觉得自己受了很大的委屈。为了让她摆脱这种不良的情绪，鲍容也找汪艳谈过话，但效果一直不怎么好。 有一天快下班时，鲍容来到工位上，见汪艳正在收拾背包，就表扬她说：“你包里的东西这么整齐，不会是每个东西放在哪儿都是固定的吧？” 汪艳说：“是固定的。” 周围同事听了，也说：“她像美国西点军校毕业的人一样一板一眼。不单是她的包，她桌上的东西也是这样，放在哪里都是固定的，从来不乱。” 鲍容打开了汪艳的抽屉，发现果真像同事说的一样。便说：“一个人的东西不乱，就证明她的脑子不乱，做事有条理。汪艳是个当大领导的料，一定要努力，争取早日得到提拔！” 从这次表扬后，鲍容发现，汪艳的精神面貌焕然一新，工作更加积极了，做事也更加认真了。 对于激励，许多中层经理都有一种误解，觉得要表扬员工，就一定要发现对方特别大的、与众不同的优点才可以。其实对于普通员工来说，是很难真正找到这种“大优点”的，于是，他们便开始说一些套话、假话，这样起不到一点激励作用。实际上，员工的闪光点是不分大小的，而且越小越容易找到。 用一些细小的事情传达激励 日本的人力资源专家认为，如果对员工惩罚一次，至少要有三次以上激励，才能让对方的情绪重新振作起来，不像人们普遍认为的那样，打一棒子然后给个甜枣就可以了。 之所以要对惩罚进行这么多的弥补，原因在于：惩罚的作用是有限的，只是警告和威慑而已，要想从本质上改变一个人的心态，最主要的，还是要靠激励。 许多中层经理都有这样一种感觉，经常激励每一个员工是件很困难的事，有时候，根本找不到合适的表达方式。其实，激励不是天天说漂亮话，而是要通过一些细小的事情来传达。比如给员工发一条感谢的短信，请员工喝一杯好茶等，甚至中午的时候和员工共吃一次工作餐，也能在交谈中传达许多激励之情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 考核到位，赏优罚劣（2） 第十章 考核到位，赏优罚劣（2） ??????????????????????????????????????????????案例 潘大庆是一家外贸公司的人力资源部经理。在他的部门中，有一个员工叫岳兰彤。因为比较娇气，所以动不动就请病假，经常耽误部门的工作。潘大庆批评了她几次，可发现根本不奏效。 后来，潘大庆发现，岳兰彤经常和部门的同事去楼下的拉面馆吃午饭。于是潘大庆每天中午也不再吃盒饭，而是跟几个下属一起去吃拉面。在吃饭的过程中，潘大庆了解了岳兰彤的家庭情况：原来她并不是身体不佳、爱得病。真实原因很简单，她的家境很好，母亲对她特别溺爱，也不在乎她在单位挣的工资，稍见她身体不舒服，就不让她来上班。 潘大庆得知这一情况后，就在培养岳兰彤的团队意识上下工夫，同时还总是抓住时机，巧妙表扬她在团队中的重要性。经过一段时间的相处，潘大庆和岳兰彤的关系越来越融洽，岳兰彤迟到和旷工的次数越来越少了。 作为中层经理，大部分时间都和员工们待在一起，所以激励的表达方式一定要生活化、常态化，一次握手、一次拥抱或拍拍肩膀，甚至是一个鼓励的眼神，都是传达激励的有效方式。 这就如同武侠中的高手练剑一样，只要自己的内在功力高深，哪怕只拿起一根稻草，也可以起到同利剑一样的作用。 评优：关心所有人，关注几个人 要让团队中的“突击手”们更好地执行工作，在部门管理时，中层经理一定要努力形成这样一种管理风格：用成熟的管理激励制度约束员工，而不是自己变成监工。让“突击手”们有这样的感觉：自己是部门中离不开的人！ 对于中层经理来说，评优是一项十分重要的工作，也是对员工激励最直接、最有效的方式之一。 因为评优工作涉及的工作内容非常广，牵扯到部门、下属和员工的切实利益，同时部门上级对此也特别重视。所以，中层经理对这项工作要谨慎、缜密地进行，如果出现差错，对员工积极性的打击是很大的。 中层经理是所有部门下属和员工的教练，所以对部门或团队的每个人都要进行个性化鼓励。但同时，也要重点关注部门的“突击手”，让他们不仅在部门的各种评优中获胜，而且要成为全公司的优秀员工，这样部门的发展才有动力和后劲。 “期待”而非“强制” 关注评优的“突击手”，就意味着要给他们压担子，同时可能还要对他们加强监督。但有些中层经理常犯这样的错误，总觉得自己是在重点培养下属，所以在平时爱用“强制”性的方式要求对方，这样就失去了激励的味道，对方也很容易误解中层经理的苦心。 在平时的工作中，中层经理要经常对部门“突击手”表达自己的期待，同时要明确自己对他们具体的期望目标，比如成为部门的优秀员工、公司的优秀员工，在行业的竞赛中得奖，与世界五百强企业签订合作合同，等等。 但仅仅表明期望目标还是不够的，还要经常倾听他们的具体反馈，提出自己的建设性意见，随时随地做激励工作。这样才能使中层经理的重点关注起到应有的积极效果。 ??????????????????????????????????????????????案例 经理林永康是一家销售公司负责商超渠道的销售经理。一直以来，虽然公司上下都十分努力，可公司的产品只打入了一些二流的连锁超市，与沃尔玛、家乐福这样的大型连锁超市还没有达成合作。 不久前，公司招了一个新的业务员李子明。在原企业里，他与这些一流的连锁企业打过交道，有很好的人脉关系，林永康特别希望他能为部门打开这个渠道。但林永康知道，公司的产品在知名度和美誉度上都还不够，要与这些知名连锁企业合作，公司要做大量筹备工作，而且李子明刚来到公司，对公司各方面情况还不熟悉。所以，林永康并没有给李子明施加压力，只是经常表达自己的“期望”。总是亲自找李子明询问他工作中的情况，提供自己的经验和建议，为他和项目组的人鼓劲打气。同时，为了激励李子明，林永康还给他起个外号，叫“探索号”。 果然，没过多久，李子明便捋顺了各方面关系，让公司的产品成功打入一线连锁超市。 对“突击手”激励时，中层经理不要忘记一个根本的出发点：激励的作用是为了增加彼此的信任，消除他们在工作过程中的焦躁和顾虑，所以，鼓励的内容也是他们身上确实存在的优点，而不是为了鼓励而鼓励，瞎编乱造一些假话，否则，是起不到好的鼓励作用的。 相信下属，是最好的激励 俗话说，严师出高徒。于是，许多中层经理便觉得关注被评为优秀的“突击手”，就意味着要给他们压担子，一定要对他们严一些。所以在做好人、财、物方面的支持的同时，还要不停地监督和检查。 这种做法表面上是在激励帮助对方，其实反而是破坏“突击手”们良好的工作氛围。他们会觉得，中层经理对自己缺乏信任感。同时，还会磨灭他们的改革与创新精神。如果中层经理不停地监督、检查、更正的话，“突击手”的优势就会慢慢消失掉。他们会还产生这样一种不良的感觉：领导是在故意挑毛病。这样他们就会在应对部门上级方面下工夫，不敢反映实际情况，在工作中总是采取最保守的做法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 考核到位，赏优罚劣（3） 第十章 考核到位，赏优罚劣（3） 所以，中层经理一定要牢记这样一个真理：相信下属和员工，是最好的激励。 ??????????????????????????????????????????????案例 齐家辉是一家广告设计公司的设计部经理。有一次，公司要参与一个国际品牌的平面广告设计竞标。齐家辉把这项工作交给了部门中特别有才气的设计师邹佳良。 可邹佳良却提出一个很“过分”的要求：他说自己整天关在办公室里，没有灵感，要出去转转，找找资料，参加一些画展。齐家辉说：“我支持你。上级那边我会解释的，你只要保证在提案前拿出好的方案就行。” 结果，一连半个月，邹佳良总是“三天打鱼，两天晒网”的，也有人向齐家辉反映邹佳良工作态度不积极，齐家辉都替邹佳良说好话。果然，投标前，邹佳良按时提交了自己的作品。因为作品在内容和形式上都有极大的创新，所以竞标时，受到客户的热烈好评，轻松拿下标的。 要让“突击手”们更好地工作，在部门管理时，中层经理一定要努力形成这样一种管理风格：用成熟的管理激励制度约束员工，而不是将自己变成监工。 在部门管理工作中，中层经理所要做的，是对“突击手”的个性化激励工作，让他们有这样的感觉：自己是部门中离不开的人，部门上级永远关心支持我！ 绩效标准：核心项目绝不能马虎 相对来说，要评出部门中绩效优秀的员工，要比评出绩效落后的员工容易得多，因为在评优时，只要严格把握住几个核心项目的考评，优秀员工自然就会浮出水面。 管理大师杰克?韦尔奇认为：在公司进行绩效考核时，是要按20∶70∶10的比例，考核出优秀、普通、落后员工。 在国外的许多公司中，绩效考核过后，还要像学校一样，进行成绩排名，公之于众。对于国内的中层经理来说，在绩效考核中，更重要的还是评出20%的优秀员工，进行重点鼓励和扶植。之所以不花费心思把落后的10%挖出来，主要有以下两点原因： 首先，许多公司的绩效考核标准都有不成熟之处，如果把握不好，很容易出现失误，所以不能主观地根据几次考核，就把员工打入“落后分子”的队伍中。有的员工在一个阶段内绩效下降，可能是因其身体和家庭原因，自身调整好之后，会很快取得优秀业绩，中层经理要给他们转变的时间。 其次，中国人讲究面子，如果让众人都知道他在考核中被打入“另册”，其工作态度和积极性会受到极大的挫伤。 相对来说，要评出部门中绩效优秀的员工就容易得多，只要严格把握住几个核心项目的考评，优秀员工自然就会浮出水面。 成本控制，永远不能忽视 现在，在许多公司中，绩效考核的核心项目，大都是kpi考核法中的关键绩效指标：任务完成、成本控制、组织建设、客户服务。有些企业还增加了工作态度和团队协作能力等项目。 许多中层经理在进行绩效考核的时候，大都比较重视任务完成这项指标，而忽略成本控制。 在许多时候，员工完成了任务，在绩效考核时，中层经理因为碍于情面，爱搞平均主义。在他们看来，员工虽然完成任务成本高一些，可是工作心态积极，团队协作能力强，所以考核时依然给打了一个较高的分数。 这种做法是不可取的。中层经理在进行绩效考核的时候，对于关键的几个指标，是绝对不能马虎的——如果大家都没有成本意识的话，部门很难保质保量地完成公司制定的任务指标。 ??????????????????????????????????????????????案例 经理李月河是一家医药企业的招商部经理。以往，在部门进行绩效考核的时候，李月河总是把招商数量、经销商购货款作为重要标准。一直排名靠后的业务员孙志垒却觉得不公平，因为公司没有详细计算业务员的招商成本。如果细算成本的话，他的绩效名次会是前三名。 原来，因为公司一心想快速占领市场，所以就没有在意成本方面的事情，结果在绩效考核的时候，就出现了不公平现象。有些业绩较高的业务员在招商时，因为急于攻下新市场，所以不惜一切代价，在参加展会、招商发布会、公关、差旅、广告等方面，都没有有效控制成本，费用高得离谱。 了解到这个情况后，李月河把成本控制也列入绩效考核中。不久，不但经销商的数量和经销商进货额显著增长，公司净利润也得到了极大的提升。 在具体工作中，对于许多岗位来说，成本是十分难以控制的，比如销售行业中的公关投入，因为在一些行业中，销售返点已成为潜规则。所以，在成本控制方面，中层经理要与公司财务部密切合作，计算好投入产出比，制定一个特别详细的部门成本控制规章，这样，在进行绩效考核时，才容易做到清晰准确，把风险降至最低。 客户服务考核，要“细致入微” 在kpi的四个关键指标中，客户服务是一个很难量化的指标。因为对客户服务时，员工必须做到真心真意，且要有成熟心态和极高的业务能力。而这些，都不是员工在短时间内能做到的。所以要想在短时间内提高服务质量，就要依赖服务标准上的硬性规定。 在这方面，许多连锁企业都做得很好，在服务标准的制定上，他们真正做到了“细致入微”，比如离顾客几米时微笑，迎接顾客时要说哪些话术、送客时要说哪些话术都有详细规定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 考核到位，赏优罚劣（4） 第十章 考核到位，赏优罚劣（4） 因为规定得较细致，所以员工在经过简单的培训后，在短期内大都会表现出较高的服务水准。 ??????????????????????????????????????????????案例 于化远是一家家电企业的销售部经理。前不久，于化远发现：因为公司的代理商退换货影响到业务员们的奖金，所以业务员大都表现得特别冷漠无礼，有的甚至出现刁难代理商，想方设法阻止他们退换货。 为此，于化远批评过员工好多次，但都不奏效。于是，他和助理一起制定了一个代理商退换货的服务标准，让每个业务员背诵下来，在进行服务过程由项目经理严格监督实施，同时，也将其列为每月绩效考核的重要项目。 这一措施实施后，代理商在进行退换货时，员工们的服务态度就好了很多。虽然他们心里仍然对代理商有意见，可因为服务时要按照标准，就无法表达负面情绪了。 在许多时候，服务质量不高，不仅是员工个人的事，还涉及公司的方方面面。所以，对于中层经理来说，不仅在考核上要加大力度，还要在团队文化建设、增强团队的凝聚力上下工夫，使员工从心底树立起服务意识。不然，再细致的考核指标，也不可能从根本上提升员工的服务质量。 考核面谈：把主观因素降为零 绩效考核事关公司和部门的发展大计，中层经理必须异常重视。在考核面谈时，要时刻警告自己，把握分寸，不能把员工的一些与绩效无关的错事揪出来说。在员工不冷静时，中层经理自己一定要稳住阵脚，要劝告员工就事论事，不能“跑题”。 在许多公司里，绩效考核越来越重要：它不仅是与员工的工资、奖金和升迁挂钩，有些公司还会备案，在工作中作为管理员工的重要参考资料。所以，有些员工把绩效考核结果看得特别重，如果中层经理在考评过程中出现失误或不公平，对他们的打击和伤害是难以估量的。 中层经理在考核过程中，要争取做到和每位员工进行一次面谈，如果考核内容中有争议的部分，还要增加面谈次数。这样，可以最大限度地避免主观因素对绩效考核的影响，使绩效考核尽量做到公开、公正、公平，不要总是“先斩后奏”。否则，不但事后出现争议不好解决，也会给员工一种“暗箱操作”的不良印象。 不要“报复”爱提意见的员工 在国内许多企业中，绩效考核实施的时间还不长。在这之前，企业在衡量员工能力和贡献时，大都要靠中层经理的“超常直觉”。这样就很容易加入个人的喜恶因素，变得十分主观，最终很容易形成这样的局面：凡是中层经理喜欢的员工，都是“有能力”、“有贡献”的员工。在有了绩效考核标准后，这种现象依然存在。对于那些爱提意见的员工，在考核面谈时，中层经理一定要鼓励他们说出心中的意见，如果觉得他们的意见有价值，要及时采纳。 在考核面谈时，许多中层经理都不喜欢爱提意见的员工，总认为对方斤斤计较，太注重个人利益，忽视集体利益。有了这种想法后，很容易在一些较“虚”的考核指标中做手脚，以此来“报复”员工。 这种做法，极大地破坏了团队的凝聚力，也挫伤了员工的积极性，是十分不可取的。 ??????????????????????????????????????????????案例 胡杨林是一家连锁企业培训部经理。有一次，他在对培训师吴作栋进行考核面谈时，吴作栋表示，对胡杨林给自己的业务评分不满意。他每次作完培训后，加盟店的店长和店员给打的分都很高，可胡杨林却认为他的培训表现不佳。 胡杨林说：“你在培训现场表现得的确不错，大家也爱听你的培训。可你为了吸引大家听课，总是偏离业务主题，讲许多笑话，做一些互动游戏。所以，我觉得，你的培训还是不成功的。” 听了胡杨林的话，吴作栋很气愤，他说：“公司的绩效考核上写得很清楚，培训师的业务绩效考核依据就是店长和店员的反馈表。如果我们不在吸引他们听课上下工夫，他们怎么能给我们打高分呢？” 胡杨林听了吴作栋的话，也十分生气，觉得他听不进去意见，太骄傲自大，结果，在绩效考核的其他方面也给吴作栋打了低分。 最终，吴作栋因对胡杨林不满，很快辞职。 绩效考核事关公司和部门的发展大计，中层经理必须异常重视。在考核面谈时，要时刻警告自己，把握分寸，不能把员工的一些与绩效无关的错事揪出来说。 在员工不冷静时，中层经理自己一定要稳住阵脚，不能意气用事。要拿出绩效考核标准，劝告员工就事论事，不能“跑题”。 别把考核面谈当成“审判” 在对员工进行绩效面谈的时候，因为面谈时，大都是在享受部门上级的表扬，所以优秀员工往往最支持这一工作。但落后员工则不然，他们对绩效考核面谈总是充满排斥态度，在面谈时，还很容易和部门上级发生口角。 对此，许多中层经理总有这样一种错误认识，要抓住这一机会，“敲打”落后员工，提升他们的工作成绩。其实，这样做，不但起不到正向鞭策效果，反而容易使双方形成对立情绪，正事没谈成，还容易让员工反感。 中层经理在对落后员工进行考核面谈时，一定要就事论事，不要提敏感问题。谈话的内容只涉及两方面：一是让他们知道自己将获得什么样的评分；二是让他们对自己的评分发表意见。如果员工有疑问，要对他们进行耐心的咨询和辅导。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 考核到位，赏优罚劣（5） 第十章 考核到位，赏优罚劣（5） 总之，在绩效面谈的时候，基调应该是冷静、客观的，没有任何个人的主观因素在里边。 ??????????????????????????????????????????????案例 宋纬锋是一家销售公司业务一部的经理。有一段时间，部门里一位叫楚华林的业务员业绩一直不好，宋纬锋在和他进行考核面谈时，指着考核表上的销售指标批评楚华林说：“你也是公司的老员工，应该起带头作用，可你看你这两个月的业绩，远远落在一些新员工后边。照这样下去，你离被炒鱿鱼的日子也不远了！” 楚华林听宋纬锋这样一说，马上动了气，两个人你一言我一语竟然吵了起来。结果，考核面谈不欢而散。 如果想对员工进行鼓励或做思想工作，绝不能在绩效面谈时提及，因为这两项工作是不能混在一起做的。谈心应单独找机会，而且，因为要顾及落后员工情绪，这种谈心最好不要在办公室内进行，不要以公事公办的形式提及，而要找工作之外的机会私下细谈。 绩效改进：没有终极版本 绩效考核出现错误，如果是中层经理考核时出现的失误，就要向员工道歉，并找到合适的弥补方法。如果是考核制度本身有问题，就要报告给部门上级，催促其尽快改进制度。 许多公司在制定绩效考核制度的时候，很不注意征求大家的意见。实施之后，即使出现了许多不合理之处、影响绩效考核的效果，中层经理也不愿反映。 一些中层经理总觉得，要想改变考核指标的话，就得惊动部门上级，不但太麻烦，也容易给上级留下“多事”的恶感。同时，他们还有这样一种担心，制度不停地改来改去，执行时会变得吃力，也容易使制度缺乏严肃性。 这种想法是十分错误的。一个国家的宪法都要因时因势不断修改，公司的制度就没有不灵活机动的理由。 此外，在目前的形势下，竞争空前激烈，市场瞬息万变，如果考核制度出现问题却不能迅速改变，很容易出现管理问题，被竞争对手打败。 在绩效改进过程中，要注意以下两个方面： 改革不奢求一步到位 许多刚到新公司的中层经理总觉得部门的绩效考评办法一无是处，要建议部门上级，按自己原来公司的先进模式重新洗牌。 这样做风险是很大的。因为部门的员工无法在短期内适应新的考核办法，工作执行力会因此而迅速下降，时间一长，就会对部门上级怨声载道。所以，中层经理如果发现考核制度本身不合理，要说服部门上级，进行渐进式改革，而不要强求一步到位。 ??????????????????????????????????????????????案例 通过猎头的帮助，沈成功进入成达公司，任企划部经理。可到了公司后，他发现，公司企划部在进行绩效考核时，竟然没有同销售部的销售额挂钩。沈成功强烈要求部门采用自己原来公司的考核办法。 听了沈成功的想法，部门的一位老员工十分反对，他悄悄对沈成功说：“公司现在的产品销量不稳定，有的新产品出厂后，销量会很不错，但也只能持续一阶段。有的新产品会很长时间一直低迷。 “如果大家的绩效跟着销售额走的话，销售部的人是可以接受的。因为他们的收入来源主要是销售提成。销售好的时候，他们的提成会很多，手中会有一定积累。万一连着几个月销量不佳，他们也不用太为生计担心。 “可企划部却不行。即便是绩效跟着销售额走，企划部员工也只有奖金，而不可能有销售提成。销售情况好的时候，大家也不可能提到多少钱。万一销售情况不佳，大家的收入就会受到很大影响，根本留不住人才。” 沈成功觉得这位老员工说得特别有道理，就没有向部门上级建议实施新的绩效考核办法。 中层经理在对绩效进行改革的时候，也要考虑企业文化方面因素，看公司的企业文化能否承载新的考核制度。 比如，有些公司的企业、团队文化是老板集权型的，那么在绩效考核中，如果中层经理一味地鼓励大家创新、敢冒风险，就很不现实。因为无论是中层经理自己，还是员工，都无法得到部门上级充分有效的授权，无法放开手脚工作。在工作中，员工只要做到稳健、高效就可以了。 不要用“爱心礼包”遮掩考核错误 绩效考核出现错误时，为了平衡员工心态，许多中层经理总爱用这样的方法解决问题： 一种方法是脱离绩效考核的内容，为员工做思想工作，劝其往前看，并且另给员工“画饼”。想借此让对方心理平衡。可这种方法只能起到暂时的作用，万一过后员工发现部门上级是在给他“画饼”时，“新仇旧恨”交织在一起，就很容易出问题。 还有一种方法就是派送“爱心大礼包”，借此转移员工的怒气。这样做，也许受委屈的员工感到高兴，可部门其他员工就很容易心生不满，影响中层经理的形象和声誉。 绩效考核出现错误，如果是中层经理考核时出现的失误，就要向员工道歉，并找到合适的弥补方法。如果是考核制度本身有问题，就要报告给部门上级，催促对方尽快改进制度。 ??????????????????????????????????????????????案例 李芙雅是一家网络销售公司的客服部经理。有一年，公司给客服部的工作人员制定了这样的考核办法：如果每月每人的客户投诉率达到3起，就要扣除当月奖金。 一个月过去后，客服焦睿智接到的客户投诉超过了3起，其中有两起是发错了货，发送的货品颜色、尺寸和客户订购的不一致，于是扣了她当月的奖金。可焦睿智经过多方调查发现，有两起客户投诉与她没有关系。原来，为公司作快递服务的小蓝马公司在管理上有失误，出现了错投商品的情况，把公司两个类似的邮件弄混了。经过调查，焦睿智还发现，这个公司还经常发生货物丢失、调包的情况。 李芙雅得知这一情况后，马上给焦睿智补上了扣发的奖金，同时，还把此事迅速反映给部门上级。不久，公司便作出决定，换了一家快递公司。 在许多公司中，有些绩效考核制度表面上看也很科学合理，但实际上，却已出现了“老化落后”的现象，与公司现有的发展情况脱节。 有些中层经理觉得考核制度已用习惯了，迟迟不愿意改变。其实他们还有另一个担心——绩效考核制度改革后，会损害自己的利益和权力。所以，在员工反对时，他们便想办法给大家一些实惠想遮掩过去。 这种想法对部门的发展是十分不利的。在优秀的公司中，绩效考核一定是要与时俱进的，为了一时的小利而阻止改革创新的步伐，最终，会导致部门业绩受到严重影响。那时，吃亏的还是中层经理自己。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 团队合力最大化（1） 第十一章 团队合力最大化（1） 戏剧最初以商业形式出现的时候，是“草台班子”：有戏的时候，大家凑在一起，没戏的时候，又回去各做各的事。所以，那时的戏剧，艺术性大都比较差。 后来，便有了戏班，唱戏的人有了明确的组织，且以唱戏为自己的主要谋生手段。在戏班内，成员大都有血缘亲属关系，即便没有血缘亲属关系，也要认做干儿子、干女儿，以便用家族化的形式进行管理。 等到戏剧社出现的时候，戏剧团体的组织和管理便成熟了起来，不但有了清晰的组织管理体系，而且有了共同的奋斗目标和团队理想，团队成员间分工明确——有竞争也有合作。 企业中层经理在领导部门时，也要树立起类似的观念，在团队建设中把握几个要点： 首先，要找到志同道合的人进入自己的团队。一个人无论才华有多出众，如果不认同企业和团队的文化，也不应让其加入。因为他个人的许多行为，会在无形中破坏团队凝聚力。 其次，工作要有科学的分工和周密的流程，做到人尽其才、物尽其用。 最后，还有一个要点就是团队成员间互相信任扶持，亲如一家。 如果做到了以上三点，团队就会迅猛发展，进入团队的成员也会少走许多弯路，他们踩着团队人员铺出的捷径，可以以最小的付出获得最大的收获，快速获得成功。 团队口号：从嘴上认同升华为心理认同 要想让口号所代表的团队文化与精神深入人心，就要在许多执行细节上下工夫，让它能有机地与团队口号密切结合。这样，口号就可以不再流于形式，让员工慢慢由嘴上认同变为心里认同。这时，口号才能真正发挥其威力。 一个执行力强的团队，首先要在认同企业和团队文化方面高度一致，这样，才能做到心往一处想、劲往一处使。团队口号是企业文化和团队文化的高度凝练，让员工理解、认同、升华团队口号，是培养员工团队精神的最简单有效的手段。 但是许多中层经理在提炼团队口号时，往往不够深入细致，总是跟着潮流走，与公司和团队文化不搭界。这样的口号，是无法走进员工内心的，更无法提升他们的执行力。 此外，在团队文化建设上，团队口号的挖掘使用也不够深入，总是流于表面，整天“空喊口号”，起不到应有作用。 要想让团队口号发挥其画龙点睛的作用，还要从以下两个方面入手。 适用是第一要素 有些中层经理误把企业理念、愿景当成团队口号，这是不正确的。团队口号是一个部门的组织、管理、发展的综合理念，它来源于公司和团队文化，但与企业理念、愿景目标还有很大的不同。和企业理念、愿景比起来，团队口号更为简单直接，它所体现的只是企业和团队文化中的一个闪光点，而且这个闪光点又是部门最迫切需要的。 团队口号有很强的工具性，核心大都是告诉团队员工：我们要做什么，以什么样的态度去做。 “简单、快速、高效就是我们的追求”、“多见一个客户就多一次机会”，这样的口号很实际、很实用，对员工执行任务时，有很好的激励和指导作用。而有些口号，虽然很有内涵，也很有鼓舞和激励性，但如果离部门的现状和所执行的任务太远，就不要采用。比如“众志成城，飞越巅峰”、“成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队”，这些口号虽然很有文采，但有假大空之嫌，对增强部门干劲和凝聚力没有多少实质性的帮助。 在许多情况下，团队执行任务的性质发生了变化，或者面临了巨大的困难和挑战，团队文化也要随之变化，或者在原来的基础上作一些细微的调整，使其与团队面临的现状更贴近，而不能永远保持原样。 所有执行细节都与团队口号密切结合 在部门团队中，许多中层经理都已认识到了口号的重要性，所以晨会上要喊、办公室要贴、奖杯奖状上也要写。但只做到这些还不够。要想让口号所代表的团队文化与精神深入人心，就要在执行细节上下工夫，让执行能有机地与团队口号密切结合。这样，口号就可以不再流于形式，让员工慢慢由嘴上认同变为心理认同。这时，口号才能真正发挥其自身威力。 ??????????????????????????????????????????????案例 孙志飞是一家广告公司的销售一部经理。在一次展销会上，他收集到了全市20家服装生产企业的宣传材料。回到公司后，他交给新来的两个业务员——周非凡和李毅忠，让他们逐家拜访，在十天之内给他结果。 听了孙志飞的话，周非凡和李毅忠面露难色，不停地找理由推脱。见推不掉后，又想方设法要求孙志飞给他们延长拜访时间、增加车补。 孙志飞说：“你们看看我们墙上贴的团队口号——‘简单、快速、高效就是我们的追求’。我们不能每天空喊这些口号。现在，困难的任务来了，你们要自己想办法，看如何简单、快速、高效地执行，不能在和我讨价还价上下工夫。” 两个新人听孙志飞这么一说，便不再说什么了。结果他们很好地完成了这项任务，在拜访中，还和企业签了两个单。孙志飞把此事当成案例，在晨会中讲给团队员工听，大家都十分受鼓舞，对团队口号的理解一下子变得深刻起来。 在团队中，中层经理一定要明白团队口号的深层次意义——为了更好地落实团队文化，让员工在团体中找到归属感、认同感、角色感、力量感。用口号这种感性手段，先让大家对企业和团队文化达到嘴上的认同，然后慢慢升华为心理上的认同。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 团队合力最大化（2） 第十一章 团队合力最大化（2） 工作效率：越简单的事情越容易复制 员工容易做无用功的主要原因：一是，他们不愿意调查思考，总爱凭感觉做事，做一些自己认为合理的、应该做的事情；二是，有些事是员工最擅长做的，所以，为了显示自己的才能，他们不管客户是否需要，总是急于一显身手。 在员工执行的时候，中层经理要明白这样一个真理：越简单的事情越容易复制。如果要执行的任务过于复杂，中层经理要教员工如何理清思路，化繁为简，然后再去做具体的执行工作。 同时，要想让工作变得简单易行，还要设置科学合理的执行流程。所以，在任务执行的过程中，中层经理一定要先从研究流程入手，然后逐步完善，使其慢慢形成标准化。 那么，如何化繁为简、将执行变得更轻松呢？ 紧紧围绕客户的需要去执行 对于没有经验的员工来说，在执行任务的时候，容易出现超出合约上的规定、做无用功的情况：客户需求的东西没有做，反倒在一些客户根本没需求的东西上瞎耽误工夫，甚至做出一些让客户反感的事情。 员工容易犯这样的错误，主要有两方面原因：一是他们不愿意调查思考，总爱凭感觉做事，做一些自己认为合理的、应该做的事情；二是有些事是员工最擅长做的，为了显示自己的才能，他们不管客户是否需要，总是急于一显身手。 这样，虽然员工很努力，却把本来简单的事情弄复杂了，执行工作也变得一团糟。所以，在团队执行的过程中，中层经理要时时进行监督把关工作，防止员工做无用功。 ??????????????????????????????????????????????案例 迟伟建是一家广告公司的策划部经理。有一次，一个客户希望策划部做一个方案，对公司的公关宣传策略提供一些改进建议。迟伟建把这项工作交给了公司新来的策划温雅杰。 温雅杰接到任务后，特别用心，作了大量的调查研究，苦熬了一周，终于写出了一个特别详尽的方案。可迟伟建看了这个方案后却发现，她在公关软文方面的改进建议只占很少的一部分，多数都是平面广告的创意和规划方面的改进建议。 迟伟建有些奇怪，问温雅杰为什么跑题了。温雅杰却说：“我在调研的过程中，发现他们的广告创意宣传存在许多问题，恰好我在这方面又比较有研究，就写出来了。” 迟伟建说：“可他们的广告是由一家4a公司代理的，咱们只是负责他们的公关宣传这方面的业务。你这不是在做无用功吗？” 温雅杰却说：“说不定他们看我们在广告创意宣传上有真功夫，把广告制作投放这块业务也交给我们呢！” 迟伟建叹了口气说：“这是两码事。如果我们想接他们的广告制作宣传的业务，会成立项目小组，参与竞标。你做的事，根本不是客户目前最急需的东西，即便弄得再好，他们也没心思看。况且，两件事合在一起弄，哪件事都说不清楚，怎么会有好效果？” 温雅杰觉得迟伟建说得有道理，便马上改了文案。 在实际工作中，中层经理还要让员工时刻注意这样一个问题：有些客户比较贪心，他们总想超出合同规定，得到一些额外的收获。如果这些要求是举手之劳，做做倒也无妨。但如果会耗费团队的人力、物力，中层经理和员工就都要慎重对待，因为这样做，会影响团队执行的速度和效率，对部门发展是不利的。 对于这种情况，一定要报告给部门上级，修改客户的执行合同，确保公司和部门的利益。 建立可复制的标准化执行流程 在部门的许多执行工作中，有些是十分类似的，只要制定出科学合理的执行流程，任务执行工作就会变得特别轻松。所以，中层经理一定要在这方面下工夫：要尽量把流程标准化，像傻瓜相机一样，让团队的人在执行时，可以按流程轻松操作。 当然，在部门中，也一定会有一些个性化的、需要创造和革新的执行工作。有些中层经理觉得，这些工作，一定要交给部门中的一些经验丰富的员工去做，而不能让新员工参与。其实不然，如果进行流程分解，把其中难度较低的部分抽出来，由新员工去完成，也是可行的。这样，既锻炼了新人，又降低了老员工完成工作的难度。 ??????????????????????????????????????????????案例 梁凯林是一家广告公司策划一部经理。以往，在部门参与一些大客户的营销全案的竞标时，因为人手不够，每次他都要亲自参与，很影响他对整个部门工作的管理。 后来，为了提高工作效率，在接到营销全案竞标任务时，便把标书分解成了三部分。其中最难完成的部分（宣传策略、渠道策略、产品改良）由他和两个资深策划完成，而相对容易做的部分（swot分析、营销团队文化理论重塑、促销员培训以及报价，等等），则交由新人完成。 建立了这个流程后，公司策划营销全案的速度和效率一下子提高了，因为新员工得到了很好的锻炼，很快就可以进行标书重要内容的策划和撰写工作了。不久，梁凯林就不用全程参与标书的制作了，可以抽出许多时间，去进行部门的其他工作。 在团队中，执行流程的难易程度也是因人而异的。工作能力越强的员工，对流程的难易程度越不在意；新人则十分在意，希望流程越简单越好。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 团队合力最大化（3） 第十一章 团队合力最大化（3） 所以，如果因为工作需要，想提高流程的难度，中层经理一定要考虑到部门新员工、能力较弱的员工的实际情况，循序渐进地提高，不然，也很容易造成执行力下降的情况。 晨会激励：目标不变，形式万变 要想达到这种公事“私办”的效果，中层经理要起到关键作用——一定要有亲和力，能真正放下架子，融入下属和员工中；同时，还要观察下属员工的所思、所想、所爱，把自己的想法调到他们的“频道”。 现在，许多公司都采用了每天开晨会的形式进行激励。但时间一长，因为在内容和形式上缺乏突破，很快出现僵化局面，员工大都将晨会当成例行公事，起不到应有的激励作用。 晨会要想真正起到激励作用，最重要的还是要营造一种亲密的团队氛围，让大家有一种无话不说的放松感。这样，大家除了能解决工作中的问题外，还可以互相激励、传递信心。 所以，中层经理在晨会中要做的是，想办法让团队放松下来，能在每个细节中都传达出一种胜利者的心态。 公事“私办” 晨会是一个讨论公事的地方，无论是什么话题，最终都是为了一个目标：更好地工作，取得工作成就。但是晨会的氛围是可以改变的，可以有一种亲切、宽松的风格，让大家感觉这是在做自己的“私事”。 要想达到这种公事“私办”的效果，中层经理要起到关键作用——一定要有亲和力，能真正放下架子，融入下属和员工中；同时，还要观察下属员工的所思、所想、所爱，把自己的想法调到他们的“频道”。这样，才能得到员工的信任，在做激励的时候，才能更容易引起大家的心灵“共振”。 ??????????????????????????????????????????????案例 吴清晨是一家销售公司销售一部经理。这家公司的主营业务是医药界展会的展位推销工作。近几年，因为同类公司越来越多，业务员们的推销难度越来越大。 有一次，在开晨会的时候，吴清晨像往常一样，给大家做着例行的鼓励动员工作。可他发现，员工都无动于衷，很多人都已经走神。 业务员们的懈怠表现让吴清晨十分忧虑。中午吃饭的时候，他特意来到公司食堂，和员工们一起边吃饭、边聊天。 在吃饭的过程中，吴清晨没有和大家聊工作，而是谈起了自己最喜欢的nba。聊得兴奋了，吴清晨也忘记了自己的年龄和身份，竟然与年轻人一样，手舞足蹈起来，一时间，他觉得自己的心和几个年轻的业务员贴近了许多。 此后，吴清晨跟业务员们的联系越来越多，关系也越来越近了，慢慢地，大家都把他既当领导又当朋友对待。再进行晨会的时候，吴清晨便努力找到那天与年轻人聊天时的放松感觉，于是，他不再说那些每天都唠叨的套话，而是让自己和员工都袒露心扉，话题也不再像原来那么沉重。比如在心态调节方面，他不再像以前那样给大家讲大道理，而是鼓励大家把自己在工作、生活中的烦恼说出来，让大家帮着一起想办法解决。同时，员工如果在生活、事业上有微小的进步，也会拿出来和大家在晨会中分享。 晨会的风格改变后，吴清晨发现，这种让人尽情放松的晨会效果特别好，不但提高了大家的工作水平和士气，也让大家开始喜欢上了每天早晨的这段“幸福时光”。 有许多中层经理总有这样的顾虑：离下属员工过近的话，自己的许多弱点也会暴露无遗，会不会影响大家对自己的信赖和尊敬?这些人之所以有这种想法，是因为他们还没有理解与员工“共振”的真实含意：“共振”不是要让中层经理放弃个性或者，整天与员工们搅在一起，而是努力建立团队成员间平等、公开、互信的态度与氛围。有了这种氛围，晨会的激励才不会成为无源之水、无本之木。 所有细节都体现胜利者心态 在团队遇到困难或挫折时，在晨会的激励中，许多中层经理的激励效果都不理想——虽然他们激励的内容很好，说话时也很激昂动听。究其原因，是他们没有胜利者的心态。 中层经理在作激励时，如果有了胜利者心态，下属和员工们就会觉得：现在他们已经取得了胜利，只要稍加努力，会成就非凡，而不是在遥远的未来才能取得成就。 同时，作为一个有胜利者心态的中层经理，在分析问题的时候，分析角度是超常规的，会让大家不自觉地转换关注点——不再注意问题有多难，而专注于克服难题后的成功感觉和物质收获。这些，都会在中层经理的言词间不自觉地体现出来。这样的晨会激励才能真正打动人心，起到应有的效果。 ??????????????????????????????????????????????案例 周长云是一家教育培训机构的招生部经理。有一段时间，因为种种原因，机构的生源一直不足，招生部想了很多方法，却一直不见效。 于是，在晨会激励中，周长云转变思路，不再是直白地动员鼓励。一连多日，他都在重点向大家汇报公司成立十年来所取得的成绩：公司培养的孩子中，有的大学毕业后公派出国，有的进了知名外企，当然，中间还出了一个著名的电影明星。 为了让大家能听进去自己的激励，周长云做了大量的准备工作，给一些成功学子录了像，有的拍了照片，其中有两个还被他请到公司，亲自给大家介绍情况。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 团队合力最大化（4） 第十一章 团队合力最大化（4） 结果，这一段时间的晨会激励工作效果特别理想，员工们看到了公司的成功，信心大增，工作业绩很快提升了上来。 在晨会激励中，中层经理很少重视自己的肢体语言。嘴上说得激昂慷慨，表情却是失败者的姿态：面带愁容，或者闷闷不乐、眉头紧皱，手势也没有体现出信心和，或者有气无力，或者僵硬古板。这种状态，都是难以起到激励效果的。激励，要做到全身心的投入。自己没有进入状态，是很难感染他人的。 别奢望铲除所有“不和谐”的声音 在部门团队中，中层经理应该努力制造一种宽松和谐的气氛，给大家充分表达意见的权利，并鼓励大家，说出自己不成熟的甚至有错误的意见，和团队成员一起寻找解决问题的办法，绝不要把意见闷在心里。 在部门或团队执行任务时，中层经理自然希望大家都能心无他念、众志成城。但实际工作中，却不可能让所有团队成员做到“别无他想”。对于所要执行的任务，一些员工不理解、不支持，从而表达出一些很负面的、没有根据的甚至不怀好意的情绪。这些行为，极大地影响了团队成员工作的积极性。 许多中层经理都觉得，对于团队中这些“不和谐”的声音，一定要铲除掉——不能因为一颗老鼠屎，坏了一锅汤。这种做法是不恰当的。因为团队中出现一些“不和谐”的声音是十分正常的事，中层经理所要做的，不是压制，而是疏导。 保护每个成员表达意见的权力 有些中层经理总有一种不必要的担心：员工总有抱怨和意见，团队的凝聚力和执行力会受到破坏。所以，他们总是要竭力堵住一些“刺头”员工的嘴，不让他们在团队内“乱说话”。 因为有了这种想法，团队很容易变得缺乏民主气氛，出现一种“会上不讲，会下乱讲”的不良风气，给团队的凝聚力和执行力造成很大的负面影响。 在部门团队中，中层经理应该努力制造一种宽松和谐的气氛，给大家充分表达意见的权利，并鼓励大家，说出自己不成熟的甚至有错误的意见，和团队成员一起寻找解决问题的办法，绝不要把意见闷在心里。 这样，大家的团队归属感就会特别强烈，身上也就有了团队的力量感。 ??????????????????????????????????????????????案例 甄树山是一家会展公司的销售一部经理。有一次，因为h1n1病毒的影响，部门的招商工作受到很大影响。此时，公司为展会已投入了大量的宣传费用，展馆费用也已提前支付。如果取消展会，公司将受到很大的损失。为此，公司上下承受了特别大的压力。 在每天开晨会的时候，几个年轻的业务员都不停地抱怨，希望公司能减少业务指标。 开始时，甄树山对大家的抱怨特别反感，后来，他发现，在晨会中抱怨过的业务员，在给客户打电话或见面时，大都能保持较平和冷静的态度。 甄树山知道，因为压力大，业务员需要一个发泄紧张情绪的机会。于是，在以后的晨会中，他每次都拿出一半的时间，让大家说出自己心里的意见或郁闷，然后大家一起寻找解决问题的办法。 这个方法坚持没多久，甄树山就发现：大家的心理压力明显减轻，开晨会时，抱怨越来越少了，销售业绩也在不知不觉间提升了上来。 俗话说：一家人不说两家话。这充分表明了中国人做事的一个特点：跟自己最亲近、最信赖的人在一起时，是不用客套的。在团队中，也是如此，员工只有觉得有归属感和信任感，才会知无不言，言无不尽。 所以，中层经理要努力保护每个团队成员表达意见的权利，这样，团队才会有真正的和谐。 寻找“反常”声音背后的原因 在执行任务的过程中，有许多员工在表达意见时，十分激烈、反常，对团队的凝聚力造成了很大的伤害。在这种情况下，中层经理一定要控制情绪，千万不要在会上当着大家的面与员工争执，这样不但不能消除负面影响，反而容易把事情闹大。 员工的反常表现背后一定另有原因，比如加薪、升职、奖金等方面的问题。因为这些不满大都不好直接表达，所以便会通过一些“反常”方式，来表达心里的不满与郁闷。 此时，中层经理一定要单独和员工沟通，而且最好在办公室以外的地方进行，让员工心态放松地表达出自己真实的想法。 ??????????????????????????????????????????????案例 吴宇航是一家家电销售公司的销售一部经理。有一年十一前，公司下达了每人要销售500台家电的任务。业务员仅依赖原有的经销商，是很难完成这一任务的，必须临时开发新经销商，所以，难度非常大。 吴宇航在会上传达完这个任务后，业务员吴力锋便阴阳怪气地说：“公司如果想开除我们就直说得了，何必想出这么阴损的招儿呢？咱们的老对手——力扬公司那边，每人的任务才100台，可人家的奖金比咱们高一倍。” 吴力锋的话一出口，业务员们的情绪一下变得急躁不安起来，大家纷纷指责公司高层不体察民情，胡乱给大家加任务。一时间，会场变得特别混乱。 吴宇航见状，没有理会吴力锋的话，传达完任务后就散会了。 下班后，吴宇航把吴力锋约到路边的茶馆。他并没有和吴力锋谈工作上的事，而是详细问了一下他的生活状况。从闲谈中得知，吴力锋的爱人得了重病，因为做手术，家里欠了好多外债。为了多挣些钱，吴力锋每天下班后还要去干一份重体力活。因为工作状态不好，他这几个月的业绩一直不好，所以心情特别差。 后来，吴宇航向部门上级柴总反映了这一情况。在柴总的协调下，财务部以提前借工资的形式，给吴力锋筹了2万元钱，解决了他的燃眉之急。此后，吴力锋的工作态度发生了180度的大转变。 为了维护团队的凝聚力，在许多时候，中层经理要担当起团队心理咨询师的角色，为员工解决实际问题，消除心理压力。 在平时，中层经理要具备心理咨询师的素质——密切观察员工的言行举止，发现他们有“反常”的举动，或发出一些“不和谐”声音时，要及时摸清原因，进行心理疏导工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 不断学习，超越自己（1） 第十二章 不断学习，超越自己（1） 民间有一句老话，叫“手里有粮，心中不慌”。 对于中层经理来说也是这样，有了真本事，就不愁得不到晋升。这个修炼真本事的过程，说白了，就是一个打地基的过程。如果准备不足，即使升到了高层，也很难坐稳，到那时候再充电提高，就来不及了。 俗话说“这个世上没有随随便便的成功”。 在晋升前，进行充电提高这一项，是所有中层经理都知晓的。只是大家把这个充电的内涵缩小了，以为就是上个mba或国学班之类的。其实，充电范围是极广的，包括向上级、下级和竞争对手学习，也包括性情方面的修炼与提升——要想磨砺出一个云淡风轻的心境，也是很难的。 此外，就是晋升之前的口碑树立，这一条主要体现在与公司其他部门关系的协调上。要想树立好的口碑，必须与其他部门理顺关系，减少或尽量不发生摩擦和纠纷。 晋升前的这个准备过程，是通过平时工作中的一些细节体现出来的，无法靠短时间内的努力获得，更不能靠作秀走捷径。 所以，在日常工作中，中层经理就要有一个打地基意识，正像某个牛奶品牌的广告词说的那样：每一天，为明天！ 俗话说，功夫在诗外。一个戏剧名角，如果想要成为大家的话，不能只在演戏本身上修炼，还要学习舞蹈、音乐、服装、化妆、书法、文学等。有的竟然成为其他艺术门类的行家，比如梅兰芳是戏剧大师，也是书画大师。 这样，他们在台上表演的时候，塑造的人物才会立体，才能有底蕴和艺术魅力，才能时时“放电”，让观众如醉如痴。 中层经理要想获得晋升，学习充电是必不可少的。在这一过程中，一定要向戏剧大师学习，不要把目光仅仅集中在眼前的小事上，而要放眼公司全局乃至全行业。 所以，中层经理在进行充电时，要去除浮躁心态，虚心地向竞争对手和上级学习，同时，要努力培养下属，与其“教学相长”，共同拓展在公司和行业内的人脉关系。 向竞争对手学习，包括两方面的内容：第一点自然是学习对方优点，第二点是反方向学习，对方有什么失误之处，也要牢记心间，避免和对方犯同类的错误。 向老板学习，主要学的还是他们的胸襟以及看问题的角度。能有一个纵览全局的、大开大合的气度，才是高层所必须具备的素质。 向下属学习，主要是一些新锐的新观点、新观念。进入中层的时间久了，有些人便疏于和基层员工进行深入沟通，对行业中的新观点、新观念便认识得不足，思想会变些僵化、老套，不接“地气”。 所以，中层经理在培养下属的过程中，也要抱着相互学习的态度，这样，才会不停地给自己的思想注入新鲜血液。 把竞争者当成自己的一面镜子 对于暗中使绊的竞争对手，中层经理要学会有效保护自己。在与他们进行部门间的合作时，要严格按照公司的流程来做，并有清楚的记录，关键的事情要让助手或部门员工参与，以免发生问题时自己有口难辩。 在公司中，每个想晋升的中层经理几乎都要遇到竞争对手。 这种竞争是好事，会使双方都发挥出自己的潜在能量，同时，也能提高执行的速度和质量。所以，在最优秀的公司中，中层经理往往竞争也最为激烈。 有时候，好的竞争对手就如同田径比赛中的领跑者，会使所有参加比赛的运动员的速度全部提升。同时，好的竞争对手也是自己的一面镜子，看清对手的弱点和不足后，也可以对自己的工作进行积极的预防和改进。 所以，对竞争者，一定要永远保持一种阳光心态：永远想着公司和部门的大局，而不能完全考虑自己个人的利益得失。 伤疤代表着成长 在公司的竞争中，中层经理大都不怕阳光下的良性竞争，最怕的就是“阴暗”的恶性竞争。 中层经理常常避免不了遇到这样的竞争对手：在利益面前，他们会撕下自己平日温文尔雅的面纱，玩弄心机权谋，展示出自己无情甚至残酷的一面。 对于这种对手，要学会有效保护自己。在与他们进行部门间的合作时，要严格按公司流程来做，并留下清楚的记录，关键的事情要让助手或部门员工参与，以免发生问题时自己有口难辩。 如果中层经理受到对方的伤害，也不要莽撞、盲目地报复，以免事态升级。要学会协助部门上级或老板，共同解决眼前的棘手问题。同时，中层经理还要学会心理调节，要时刻暗示自己——伤疤代表着成长，虽然受到了伤害和打击，但自己的自我保护能力增强了，以后就不再会吃这样的亏、受到这样的伤害。 ??????????????????????????????????????????????案例 周宏虹是一家连锁企业的招商一部经理。有一年，公司的常务副总离职，ceo钱总希望从公司的中层经理中选出一位优秀人才，担任这一重要职位。在公司里，除了周宏虹外，培训部经理夏美娟的呼声也很高。于是，两个女强人在暗中开始较上劲。 可周宏虹没想到，夏美娟竟然诬告自己收受装修公司的回扣。夏美娟还写了一份调查报告，送到钱总手里。报告中说，周宏虹在公司连锁直营店的装修招标中做手脚，让标的最终落到自己人手里，从中收受了大量回扣。 周宏虹一时也无法为自己辩解，但她并没有把这件事放在心上，更没有去和夏美娟吵架，而是平静地向钱总反映了真实情况，并让公司财务部门进行调查。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 不断学习，超越自己（2） 第十二章 不断学习，超越自己（2） 最终，公司财务部也没查出问题，但因为也找不出证据证明周宏虹没有收回扣，所以公司还是没有提拔她。不过，费尽心机的夏美娟也没有得到提拔，公司通过猎头挖了一个副总裁。 周宏虹没有气馁，此后工作时更加严谨认真了。两年后，终于被提拔为公司主管营销的副总裁。 对于那些犯了错误、吃了亏，却不善于总结经验教训的人，人们总爱嘲笑他们说：好了伤疤忘了疼。在晋升的竞争中，中层经理被竞争对手暗算后，迅速“忘了疼”是必要的，但一定要总结经验教训，争取以后不犯这样的错误，以更成熟稳健的心态投入到工作中。这样，自己就会成长得更快。 竞争对手是自己最好的反面教材 在中层经理的晋升竞争中，往往会出现这样的状况：最有才华的人往往并不能笑到最后，能升任高层的，反而是一些稳健平实的中层经理——因为他们虽没有超凡脱俗的表现，却在很长时期内一直使部门或团队保持稳定的增长率，而且极少有大的闪失。 这些稳健型的中层经理最大的优势在于，他们善于从竞争对手那里总结经验教训。当他们发现对方的优势后，会认真学习模仿；当发现对方犯错时，他们则会将对手当成反面教材，把对方的错误与自己的工作实际作比较，找出预防和改进的方法。这样，他们工作中的失误就会越来越少，能始终保持较好的发展态势。 ??????????????????????????????????????????????案例 钱壮磊是一个装修设计公司设计一部经理。在公司的四个设计事业部中，二部的经理卢海云的业绩一直比他的部门好。 可后来，钱壮磊却发现，卢海云部门的业绩之所以好，主要是靠部门一个叫郑大国的设计师。郑大国不但设计水平高，而且特别善于和客户沟通，同时，他自己在市里也有很强的人脉关系，朋友们会经常为他介绍客户。于是，卢海云把所有的宝全押在了郑大国身上，部门的一切都向他倾斜。 有一年春天，郑大国得了重病，在医院住了近一个月。结果，卢海云部门的业绩一下减了一半。钱壮磊见此情形，很受启发，他知道，二部这样的业务结构是不合理的，迟早要出大问题。 于是，钱壮磊开始努力培养部门新人，让优秀的和普通的设计师都有施展才华的机会。这样，部门设计师的水平差距越来越小了，部门整体实力越来越强。 没过多久，郑大国离开公司，自己另立门户，卢海云部门的业绩一下跌下来。而钱壮磊的部门却稳健发展，业绩越来越好，钱壮磊也很快被提升为公司副总。 在晋升竞争中，许多中层经理容易把稳健与保守混为一谈。稳健是指一个人在工作中注意从对手身上总结经验，避免犯一些本可避免的低级错误，而保守则是放不开手脚，不敢创新改革。 在竞争中，中层经理采取保守的应对策略是很失误的，保守虽然不容易犯错，但也很难取得成绩，很容易被那些善于改革创新的对手超越。 学习上级：站在山巅看问题 在上司处理一些棘手问题时，中层经理一定要用心揣摩，看他们是从何种角度切入问题、如何照顾协调各方利益，同时还有一个更重要的方面——看他们是如何平衡自己的心态，永远保持领导者风范的。 在业务能力上，许多中层经理都和公司高层没有多大差别，有些甚至会远远超过高层。但在处理问题时，他们所站的角度却大都与公司高层有较大差别：不但很窄，有时还一味地想着个人利益。这样，在做事时，就容易想得不周全，对公司政策的理解也大都比较肤浅。 高层在看问题时，还有一个明显的特点，那就是不能“活在当下”，要考虑事情可能产生的各种负面影响。这样，在工作时不会出现冒进或“跟着感觉走”的情况。 所以，作为公司的中层经理，要想迅速提升自己，就要像部门上级那样，学会站在山巅看问题。这个“山巅”，有两个内涵：一方面是指一个人的综合素质和修养；另一方面是指海纳百川的心胸气度。 不钻“牛角尖” 有些中层经理在做事时，特别容易钻“牛角尖”。有些人觉得，这是他们的性格弱点造成的。其实不然。这些中层经理之所以爱钻“牛角尖”，是因为他们看问题、想问题的角度太窄，过于在意自己的利益得失，并非“性格弱点”。 在工作中，中层经理要学会做个有心人，时刻注意观察学习上司。在上司处理一些棘手问题时，一定要用心揣摩，看他们是从何种角度切入问题、如何照顾协调各方利益，同时还有一个更重要的方面——看他们是如何平衡自己的心态，永远保持领导者风范的。 ??????????????????????????????????????????????案例 付勇锋是一家销售公司的业务三部的经理。有一次，在年终全体员工聚餐时，付勇锋跟公司总裁卢总在一个桌上吃饭。 聚餐快结束时，业务二部有一个叫吴有为的业务员喝多了，在向卢总敬酒时，说话一下变得没有了分寸，他说：“你们这些领导太偏心，一部出了五个优秀员工，我们部一个优秀员工都没有。我们这些穷打工的怎么能过好年呢？” 可卢总一点没生气，依然面带微笑，说：“你放心吧。明年我一定会说服董事会，修改这个政策的，部门的第一名也要给奖励的。不然整个团队都没面子嘛！”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 不断学习，超越自己（3） 第十二章 不断学习，超越自己（3） 卢总一席话，说得吴有为和一桌子领导都笑了，尴尬的气氛一扫而光。 付勇锋听了，特别佩服卢总处理问题的角度和能力：既为员工着想，又照顾了在座领导的面子。如果换成自己，一定会特别生气，会对他说：“优秀员工是按业绩评的，怎么能平均分配呢？而且这件事和我也没关系，你应找你的上司张朝勇！”如果这样一说，肯定不妥，说不定吴有为还会闹起来。 这件事，让付勇锋大受启发，再处理员工的投诉时，他便很少和员工争执，而是能从一个更高的层面看待和解决问题。 对于中层经理来说，要解决自己做事爱钻“牛角尖”的毛病，就一定要修炼出宽广的胸怀。也有些中层经理对这种宽广的胸怀不以为然，他们觉得，在当今时代，人们都崇尚个性，做事一定要弄出个究竟，不达目的不罢休。这种想法其实是在偷换概念。个性是指一个人做事的独特风格，以及坚持做人时必须坚持的原则；钻“牛角尖”是陷入自己的利益得失中拔不出来：根本不能将两者混为一谈。 不犯“近视”之错 作为中层经理，虽然只是负责自己部门内的工作，但一定不能把眼光仅盯在自己的部门内，要有顾及公司全局的观念。同时，在工作中，要不断拓展自己的工作范围，多展现自己的能力，为自己的晋升发展铺好道路。 有些中层经理觉得，提升要靠业绩，我只要把眼前的工作做好，业绩上来了就可以了。可一个中层经理要想被提拔为高层，最少要在公司中层磨炼3年时间，高层要看的是一个长期的表现。如果只为一时之利，就不惜一切代价地任意胡为，肯定很快就会露出“狐狸尾巴”，在公司内还是树立不起威信和形象，更得不到晋升。所以，中层经理在做事时，绝不能“近视”。 ??????????????????????????????????????????????案例 吴艺琼是北京一家品牌咨询机构的部门经理。有一年，为了拓展公司的业务范围，公司与广东一家很有名气的品牌策划公司合作，成立了一家新品牌策划机构。可合作没多久，双方便在经营理念上发生分歧，广东公司负责人齐总便提出撤资的要求。 吴艺琼公司的老板委派公司副总裁江勇力负责协调此事，吴艺琼作为助手协助他处理。 吴艺琼本以为这是件特别容易做的事情，对方想撤资，就快刀斩乱麻，让他撤就可以了。以公司的实力，独立经营一家品牌策划公司也不是什么难事。可江总却说：“咱们两家公司合作的事，在媒体上炒了半年多，弄得地球人都知道了。如果咱们和人家合作还不到三个月就散伙，会严重影响两家公司的品牌声誉。咱们两家公司本来就是搞品牌服务的，自己公司都弄出了品牌纠纷，客户还能信服咱们吗？还有，这件事也关系到新公司50多名员工的切身利益。要谨慎从事，能挽回就要挽回。” 江总没有直接回应齐总提出的撤资要求，而是把自己的意见做成了ppt，逐一分析两家公司在经营理念上的不同之处，然后寻找折中方案。通过这一友善而务实的解决方案，很快将齐总的火气消了下去。接下来，江总便详细分析了合作公司“散伙”的种种负面影响，也分析了合作所带来的种种好处，很快就做通了齐总的工作。 对于江总在这一合作过程中所表现出的高瞻远瞩，吴艺琼特别佩服，她暗中总结经验，将其用到了自己今后的工作中。 对于中层经理来说，不“近视”，还有另一方面的含意，那就是：自己要想晋升，不只要靠能力和业绩，还要靠人气——要想得到晋升，就要时时注意树立自己的正面形象：在与客户、同僚、下属合作时，要谨慎克制，多作换位思考，绝不能意气用事，逞一时之快。 不做全才，而要做创新人才 中层经理在创新上有两大优势：一方面，他有很丰富的专业知识，对公司全局比较了解。另一方面，不像高层那样受关注，一举一动都要特别小心；也不像基层员工那样，很难得到大家较多的支持和帮助。所以，中层经理在工作中创新，条件要比高层和员工好得多。 俗话说，打铁还需自身硬。作为一个中层经理，要想获得晋升，专业知识自然是很重要的，不然就难以服众。但这并不是说，中层经理必须成为全才，在部门中样样都要做到最好。因为，在职位设定上，中层经理毕竟是管理人员，而不是公司的专业技术人才。 中层经理要想获得升职，在处理问题时，就要充分考虑到各方面的因素，有针对性地进行创新与改革，推动部门的执行能力，成为公司的创新型人才。这样才能让上级重视，让同事信服。 “专才”比“全才”更适用 在公司中，每个部门的工作都有许多细致的分工。在这些细致的分工中，有些工作，员工会做到最好，在专业能力上要远远超过中层经理。 许多中层经理也因此而产生了压力，陷入这样一个误区中：觉得自己只有成为“全才”，才能获得大家的尊敬，才能体现出自己的领导魅力，才能有升职机会。 这种想法是有失偏颇的。一个中层经理，只要在业务领域内有一两项专长就可以了，对其他相关领域的东西，只需大概了解，无须成为专家。不然，总想通过快速充电变成“全才”，白白浪费了时间、精力不说，也不可能真正修炼成所谓的“全才”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 不断学习，超越自己（4） 第十二章 不断学习，超越自己（4） ??????????????????????????????????????????????案例 周春山是一家广告公司的策划部经理。他是文案出身，所以文案写作和创意是他最拿手的工作。至于媒体投放、广告片拍摄和制作等他则不太在行。为此，周春山曾拿出很多的时间，去学习广告片制作和拍摄方面的事情。 但后来他发现，每每接到一些重大的广告单子，在头脑风暴或提案过程中，针对广告的制作和投放，自己总是很难有好的意见和想法。在这方面，还是部门中专门负责影视广告制作投放的张小鹏最有想法，而且因专业功底深厚，也总能让同事和客户特别信服。而在广告的创意和文案写作方面，周春山则总是能拿出特别好的见解，客户和同事们对此也十分认可。 慢慢地，周春山便放弃了广告拍摄方面的深造课程。他知道，自己现在的工作重心是在部门管理上，在业务方面，自己不可能样样第一。 对于中层经理来说，最重要的工作还是管理协调，而在专业上比较精深的课题，还是要留给专业人才。即便中层经理原来是专业技术人才，转为中层经理后，也不可能管理和研究兼得，大都要舍弃原来的特长，全心全意做管理工作。这样，在升职后，才能真正拿得起、放得下。 换一个角度做创新 中层经理大都是公司的业务专才，他们对公司的主营业务相当熟悉。但也许是因为太熟悉了，许多中层经理很容易生出一种麻木感。在遇到一些问题时，他们的思路大都打不开，总是容易按原来的老路子行事。这样，在工作中很难取得突破，很难获得晋升机会。 也有一些中层经理名义上在做“创新”工作，可实际上还是沿袭着过去的思路在想问题，他们所作的“创新”，其实只是在原来的基础上进行修补而已，并不是真正的创新。 作为一个优秀的中层经理，一定要善于根据公司面临的新形势变换思路，在工作中找到创新的新角度。有许多中层经理总是担心，创新容易让工作“跑偏”、发生闪失。这种担心是没有必要的。 作为中层经理，要看到自己的优势：一方面，有很丰富的专业知识，对公司全局比较了解。另一方面，自己不像高层那样受关注，一举一动都要特别小心；也不像基层员工那样，很难得到大家较多的支持和帮助。所以，中层经理在工作中创新，条件要比高层和员工好得多。 ??????????????????????????????????????????????案例 钱波涛是一家杂志社的广告部经理。近几年，因为网络、电视等媒体的崛起，许多杂志的广告收入都受到极大的影响，钱波涛所在的杂志社也是如此。为了增加杂志社收入，公司在广告上面作了很多改革，可大都不见效。 钱波涛到了公司后，他觉得，要想提升杂志社的收入，不能把目光都集中在广告上，于是，提出了一个全新的改革方案——只要能参加杂志社举办的论坛、评奖活动，所有客户广告全部免费；如果客户参加活动的次数较多，还可以赠送更多的广告。 通过这一改革，杂志社由原来的以广告为主营收入的经营模式，变成了以会议培训、论坛颁奖为主的模式，经营状况马上发生了翻天覆地的变化。 中层经理在进行创新时，最容易出现的问题是：这些创新容易受到各方面的阻力。对此，中层经理要想办法说服大家，让大家明白你进行创新的新角度，尽最大可能消除大家的误解。 不过，如果阻力来源于部门上级，这方面的准备一定要十分充分，要有详细的调研报告，以数据说话，减少部门上级不必要的担心和忧虑。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十三章 培养好副手才能晋升（1） 第十三章 培养好副手才能晋升（1） 在戏剧界，传承是保持剧种繁荣甚至生存的大事。许多剧种之所以蒸蒸日上，就是因为名角能与众徒弟同德同心，在舞台上争奇斗艳。 对一个剧种来说，能培养出名角固然很重要，但如果名角们培养不出高徒，甚至根本就不培养徒弟，那么名角在艺术修养和社会影响力上，就很难有突破，有时甚至只能昙花一现。现在，有许多曾经风靡一时的剧种之所以消亡或者面临被国家保护的状态，除了其在艺术上不能与时俱进外，没有做好传承工作，是其面临尴尬境地的重要因素之一。 在企业管理中，在中层的升迁问题上，也和戏剧界一样，涉及一个特别重要的问题——后备干部培养。对于中层来说，能否培养出称职的副手，是决定自己能否顺利升职的关键性因素之一。 在这方面，许多中层总是心存顾虑，怕后备干部人才成熟后，和自己形成竞争关系，甚至被抢走饭碗。这种担忧是可以理解的。但退一步讲，如果真的出现了这种情况，主要责任也在于中层经理自己。 首先，培养的不是一个合格的后备干部，因为他不懂得感恩，更不懂饮水思源的道理，中层经理在干部选才上存在问题。 其次，如果副手成熟后，自己不但没有获得晋升，反被副手挤走，就极有可能意味着，中层在业务及管理能力上存在问题，或是不能与时俱进，或是在管理情商上存在问题。 所以，在后备干部培养上，中层经理一定要打消不必要的顾虑，不要把一些偶然因素扩大化。其实，如果自己在能力和品德方面达到了一定的境界，这些问题根本不可能出现。 培养副手是升职的前提 中层经理头上的光环越多，高层和员工便越觉得他“不可替代”，这样自己升迁的道路无疑会被长时间地堵死。 长期以来，许多中层都认为，要想获得提升，部门或团队业绩是第一位的。这种想法，在几年前还是比较行得通的。但近几年，随着人才竞争的加剧，企业在猎选中层管理人才上的难度越来越大，且费用也让许多企业吃不消，所以越来越多的企业不得不自己培养中层管理人才。对于许多企业高层来说，只有觉得原岗位有合适的人才接替，他们才敢提拔中层。所以，中层一定要把培养副手列为自己工作中的重要内容之一，不可以患得患失，疑虑重重，不然，升职就会变得遥遥无期。 不要和副手争荣誉 在培养副手的过程中，初始阶段是比较容易的，一旦副手初步成熟，就很容易和中层经理争权、争荣誉，甚至发生冲突与矛盾。对此，中层经理一定要多理解和包容，在工作中不仅要充分受权，给对方一个施展才华的空间，同时还要多为他们创造获得荣誉的好时机，为他们将来正式上任做好舆论的铺垫和人心工程。 如果中层经理总把副手捏在手心里，和他们抢荣誉，他们成熟得会更加缓慢，自己和副手的提升进程都会受到很大影响。 ??????????????????????????????????????????????案例 李琼是一家连锁酒店的分店经理，张桐是酒店的经理助理。有一年秋天，酒店要举行成立十周年店庆。按规矩，李琼一直是店庆活动中的主角，要做总结发言，要给新员工颁奖，要接受媒体采访，要陪合作公司代表吃晚餐。 可这一年，李琼把活动中的所有重要环节都交给了张桐，自己只是在与合作公司代表吃饭时做了一下主角。 这次活动中，张桐充分施展了自己的公关才华，给总部高层留下了深刻的印象，同时也受到酒店员工的称赞。不久，总部便接纳了李琼的建议，提升张桐为酒店经理，而李琼也升了职，成为总部的高层领导。 对于许多中层经理来说，不和下属争权是较容易做到的，但对于荣誉，他们往往舍不得放手，总觉得这是自己多年打拼应得的。可从另一方面来讲，中层经理头上的光环越多，高层和员工便越觉得他“不可替代”，这样中层经理升迁的道路无疑会被长时间地堵死。所以，在这方面，中层经理一定要想得开。 淡看副手的小过失 副手要想快速胜任中层职位，需要进行大量的探索，在这一过程中，难免会出现一些小过失。对此，中层经理不要把事情看得过重，要努力帮他们找到改正过失的好办法，重新开始。 对于副手所犯的小错误，要当成其成长过程中必要的付出，不要因此而在高层或员工中大肆渲染，影响他们的地位和形象，否则，对于他们的成长和自己的升职都没有好处。 ??????????????????????????????????????????????案例 吴海是一家服装企业的销售部主管。有一年中秋，吴海让部门副手于宏负责给公司的客户送月饼。可中秋过后，吴海见到了公司两个代理商时才发现，于宏没有给这两个代理商送月饼。 吴海马上掏钱给这两个客户补上了月饼。事后，他只是在私下里批评了于宏，并没有让公司其他人知道这件事。这件事，维护了于宏的面子，让于宏特别感激，以后在工作中更加努力、进步更快了。 俗话说，人无完人。对于副手在工作中的小失误，一定要抱着培养爱护的态度去帮助其纠正完善，不能一棍子打死，或者像对待敌人一样冷酷无情。不然，他们在公司和部门中的威信会受到极大打击，他们接替中层领导的时间无疑就被推迟了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十三章 培养好副手才能晋升（2） 第十三章 培养好副手才能晋升（2） 教会徒弟，饿不死师傅 副手得不到这些东西，也就等于没有得到“真传”，也就不具备管理部门或团队的能力。在这种情况下，公司高层是不会轻易把部门或团队交给副手，让中层经理升职的。 在企业中，许多人之所以不愿意尽心尽力地培养接班人，有两个主要原因：一是怕教会徒弟，饿死师傅，自己不但没升职，反而原有的饭碗都没有了；二是担心自己好不容易将接班人培养成熟，他们会跳槽，甚至投入竞争对手的怀抱。 这些担忧是没有必要的。在竞争激烈的商界，中层管理者一定要有与时俱进的能力，永远站在潮头。如果缺少了这一能力，即使徒弟不抢走饭碗，也会被其他人抢走。正像俗语说的，打铁还需自身硬，自己有了真本事，也就不会有什么后顾之忧。 不必“留一手” 许多中层经理都容易有这样的错误意识：在培养副手时，一定要“留一手”，以防万一。他们所留的“一手”，大都是部门或团队中最核心的东西，比如产品的研发关键资料、关键客户维护、对行业发展战略的研究成果、部门管理的关键点，等等。 副手得不到这些东西，就等于没有得到“真传”，也就不具备管理部门或团队的能力。在这种情况下，公司高层是不会轻易把部门或团队交给副手，让中层经理升职的。 ??????????????????????????????????????????????案例 闻岩是一家网络公司的大客户部经理。从就任部门经理后，在三年多的时间里，公司几个核心大客户一直是闻岩亲自上阵维护，从不让部门副手龙程参与。因为这几个大客户的广告投入占网站总量的一半以上，所以网站后台的管理系统、网站内容的开发等，全部要考虑到几个核心大客户的意见。所以，在和其他部门合作时，如果闻岩不出面，就没法进行。 几年过去了，公司的人都认为，如果大客户部离开闻岩，部门就没法运转了。公司高层考虑到这一因素，一直没有考虑闻岩的升迁问题。 在公司中，有许多中层都在为部门离不开自己而感到骄傲，但他们很少想到另外一个关键问题：正因为没有人能接替你，所以，你也就断了升迁之路。 所以，中层管理者在培养后备干部的过程中，一定要坚信这样一个原则，那就是：疑人不用，用人不疑。自己尽心尽力地培养下属，就一定会渡人达己。 把副手的竞争当成动力 俗话说，长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上。所以，许多中层经理总有这样一种错误看法：副手是自己最大的敌人，如果防不住，自己不但升职不成，反而连现有的职位都保不住。 这种想法是十分狭隘的。在如今竞争白热化的社会中，一个中层经理的价值不是由他自己决定的，而是由市场决定的。在任何一家公司，只要有业绩，中层经理都会坐稳自己的职位，而且还经常会受到猎头公司“甜蜜的骚扰”。 退一步来说，如果公司高层不识货，总想用副手压制中层经理，或者想用副手挤走中层经理，但只要中层经理有真才实学，就没有任何担心，因为“狼行天下吃肉”，离开这样的公司，“失去的只是锁链，得到的却是全世界”。 ??????????????????????????????????????????????案例 冯菲是一家公司的人力资源部经理，李宏是部门的副手。冯菲工作已有十个年头，管理经验十分丰富，但她的英文水平却很差。李宏虽然工作没几年，可她是名牌大学的研究生，英语特别好。公司新制定的面议测试题以及绩效考核标准，都是她参考国外一流企业的资料制定的，为此，她特别受上级的器重。 冯菲知道，现在公司发展得越来越快，外贸生意所占的比重逐年加大，公司在人力资源管理上一定得和国际企业接轨。英文不好，会越来越成为自己职业生涯中的短板。为此，她痛下决心，报考了新东方的一个英语提高班。 经过两年的努力，她的英语水平有了质的飞越，看国外企业经营管理的专业资料已毫无问题。她和李宏一起，把公司的人力资源管理工作进行了大手术，使公司的人力资源管理模式和国外同类企业完全接轨。这一举措，大大提升了公司管理水平的竞争力，二人的人气在公司迅速蹿升。 不久，公司要和国外一家大公司合作新项目，冯菲被提升为副总裁，全面负责此项工作。而李宏也被提升为人力资源部经理，二人在工作上相互支持，配合得特别默契。 俗话说，给人一碗水，自己要有一桶水。一个中层经理如果没有超强的管理能力和渊博的知识，自然害怕副手的竞争——毕竟，打铁还需自身硬。 所以，在工作中，中层经理要经常对自己的知识和能力进行“体检”，善于发现自己的落后或不足之处，然后马上进行有针对性的学习和改进。如果抱着吃老本的心态，死守着自己的所谓“先进工作经验”不放，即使不教会徒弟，自己也很容易被饿死。 下属真正成熟，升迁后才没有后患 中层经理在培养接班人时，一定要抱着打“持久战”的态度，不要把这件事想得过于容易。俗话说，十年树木，百年树人。要想培养出一个真正拿得起、放得下的接班人，是需要长时间的不懈努力的。 许多中层经理容易遇到这样的尴尬问题：虽然自己已经升任公司的高层，可因为原有部门或团队的新任中层经理无法担当重任，自己还要兼任原部门或团队的经理职务，甚至有些中层经理名义上得到了升迁，其实质上所拥有的还是管辖原部门或团队的权力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十三章 培养好副手才能晋升（3） 第十三章 培养好副手才能晋升（3） 由此我们可以看出，如果中层经理所培养的下属没有真正成熟，自己便很难得到提升，即使侥幸得到了提升，也会留下很多后患，无法在高层的位置上充分发挥能力。 培养副手是个系统工程 现在，许多中层经理往往存在一种侥幸心态，总觉得公司或部门中存在着一些“天才”型基层干部，用不着自己培养，临时抓上来就能担当重任。 而实际上，在企业中，这种天才型的基层干部可谓凤毛麟角，大都只能勉强维持部门或团队的运作，很难把团队或部门的工作做得出色。因为培养称职的副手，是一个系统工程，不但有时间上的要求，更需要中层经理协调公司各个部门，一起开绿灯，对其进行多方面的培养。这样，他们才能有质的提升，在担任中层经理时，才能很快进入角色，不给自己拖后腿。 ??????????????????????????????????????????????案例 郑青是一家公司的企划部经理。在他任经理的第一天起，就开始对部门的副手吴蓉进行全方位的培养。 有一次，在公司中层开会讨论公司的一个营销方案时，大家都夸方案做得好。郑青抓住时机，把吴蓉叫到会议室，对各个部门的领导说：“这个方案就是我们部门的才女吴蓉主抓的。她是我重点培养的后备干部。这孩子年龄小，胆子也小，在和各位领导合作时，请大家给我一个面子，有做得不周到的，大家一定要多包涵，帮助我们这位才女快速成长！” 郑青的这句话果然很管用，吴蓉再和其他部门合作时，大家都很支持，吴蓉成长得特别迅速，很快升任为部门经理，郑青也被提拔为营销副总。 作为中层经理，一定要认识到人才培养的复杂性，不但自己要努力为接班人创造条件，还要说服公司的高层和其他中层，为接班人的培养创造一个有利的条件，在方方面面都对接班人进行支持，这样接班人的能力才能很快有一个质的提升，才能真正接得了班。 选人要严，换人要慎 作为中层经理来说，最不愿意看到事情是：自己辛辛苦苦培养接班人，可培养到一半，却发现不适合。还有一种情况是：这个接班人是前任经理或公司高层指派的，当中层经理发现其不能胜任时，也需要进行取舍。 对于自己培养的接班人，在选才时一定要慎重。如果想中途更换，不但会延长自己的升职时间，也会对接班人本身造成很大的伤害。所以，轻易不能更换，而是要改变培养策略。如果真的要更换，也要拿出让公司上下和接班人本人服气的证据。 对于前任经理或公司指派的接班人，在培养的时候更要慎重，因为如果对方没有进步，公司上下一定很少指责接班人，而会认为中层经理保守自私，不愿意培养下属。 如果想中途更换接班人，影响就更不好，人们会认为中层经理想用“自己人”，想拉帮结伙。所以，不到万不得已，绝不要更换接班人。如果想换接班人的话，也要和公司高层进行深入探讨，多倾听众人的意见，不要自己私下拿主意。 ??????????????????????????????????????????????案例 姜新是一家日化企业的研发部经理。在他就任部门经理前，本来公司是想提拔原来部门的副手唐飞的。可后来公司高层说唐飞工作时间较短，需要培养一段时间，便没有提拔他。 为此唐飞特别有意见。姜新到部门就任后，唐飞处处和他作对，一点都不配合。姜新劝了他无数次，可是一点效果都没有。周围的人都劝他向公司高层反映部门的实际情况，撤掉唐飞副手的职位。 可姜新却一直没有这样做。他觉得，唐飞年轻有为，只是因为一时气盛才做出一些傻事，时间一长，他一定会醒悟的。 有一次，公司有一个出国学习考察的名额，本来公司老板是要给姜新的，可他却让给了唐飞。唐飞得知此事后，心里十分感动。此后，两人便不再有冲突了，配合得越来越默契。 中层经理在培养接班人时，一定要抱着打“持久战”的态度，不要把这件事想得过于容易。俗话说，十年树木，百年树人。要想培养出一个真正拿得起、放得下的接班人，是需要长时间的不懈努力的。所以，在接班人没有成熟之前，中层经理一定要耐心，帮助他们成长，不要总想着另换高明。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 副手应该这样培养（1） 第十四章 副手应该这样培养（1） 现在，在戏剧舞台上，越来越推崇无痕迹表演。但所有的观众都知道，演员是在“演”角色，之所以“无痕”，是因为他（她）是在全情投入地表演——事情虽是假的，但情是百分之百真的，所以大家照样会被打动，欢喜着他（她）的欢喜，悲伤着他（她）的悲伤。 中层经理在培养下属做接班人的过程中，也要讲究领导艺术。之所以称之为艺术，是因为这其中蕴涵着很多的技巧和门道。 所以，从某种意义上来说，中层经理对下属的培养艺术是需要“经营”的——在每个管理行为实施前，都要进行大量的调研分析和策划工作，要缜密细致。这样才能真正起到实际效果，体现出中层领导管理的艺术性。 但不管培养下属方法有多么新颖巧妙，有一个关键点不能丢，那就是“真心、真意、真感情”。离开了这一点，管理就成了耍手腕和作秀，只能得一时之势，难以长久维系，更谈不上什么培养艺术。 不要奢望接班人全能 许多中层经理在选择接班人的过程中常遇到两难选择：目标对象虽然能胜任部门的工作，但是却有明显缺点。此时，中层经理要注意的问题是：目标对象的缺点是否会对工作造成很大的影响。如果对工作没有直接影响，或者对工作的影响比较小，就完全可以忽略，不能陷入完美的怪圈中。 许多中层经理在培养接班人时，无论是何种岗位，总是在心里产生相似的标准：有经验、有学历、有水平、很敬业、“很神秘”……说白了，其实就是“完美”，这样的接班人是根本找不到的。 许多中层经理都有这样的感觉，自己费尽心机培养的“完美”接班人，其实是缺点和优点都较少的员工而已，而且，因为他们在工作方法和为人处世上都形成了惯性，可塑性较小，发展潜力也不大，无法担当接班人重任。 把关注点放在应聘者的闪光点上 许多中层经理在选择接班人的过程中常遇到两难选择：目标对象虽然能胜任部门的工作，但是却有明显缺点。此时，中层经理要注意的问题是：目标对象的缺点是否会对工作造成很大的影响。如果对工作没有直接影响，或者对工作的影响比较小，就完全可以忽略，不能陷入完美的怪圈中。 而且，作为中层经理，在培养接班人的过程中，不要总想着用挖墙脚的方式进行，重用那些别人培训好的员工，要有自己培养人才的意识。因为每个公司都有不同的企业文化，员工在原公司表现得缺点较多，可进入自己的部门后，可能因为团队文化比较适合他的个性，他就容易把潜能发挥出来，在短时间内成为接班人。 ??????????????????????????????????????????????案例 方伟岸是一家销售公司的客服部经理。因为部门业务的需要，他要招聘一批优秀的客服人员。在招聘过程中，他发现，应聘者中有个叫吴新丽的女孩十分突出。她有才华，而且相貌、谈吐、知识修养都十分不错，但缺点是缺乏热情和活力。 方伟岸思来想去，最终还是没有录用这个人，几个下属都觉得有些诧异。方伟岸解释道：“客服部做的是服务工作，缺少热情和活力肯定是不能让客户满意的，而且，我们要明白这样一个简单的道理——一个人的热情和活力是很难培训出来的。” 不久，方伟岸录用了一个叫周小曼的应聘者。周小曼大学刚毕业，没什么工作经验，形象也很一般。在和下属们讨论这个应聘者时，方伟岸提出自己与众不同的观点：“我们不要太在意应聘者的工作经验。咱们这个工作没什么太高深的东西，许多经验是可以在短时间内通过培训获取的。况且一个有经验的人到了公司后，工作很容易陷入疲倦期，发展潜力反而不大。像周小曼这种经验少的新人，工作热情高，只要她能接受企业和团队文化，通过精心培养，在公司内就可以不停地进步提升。” 其实，方伟岸心里还有另外一个想法，那就是把周小曼慢慢培养成部门经理，成为自己的接班人。 果然，周小曼进入公司后，很快上手，而且不久就取得了十分好的工作业绩。两年后，晋升为客服部经理，方伟岸也得到了晋升。 中层经理在培养接班人、寻找目标对象时，除了正直、聪明、能力等常规条件外，还有许多很重要的但经常容易被我们忽略的优势，比如他们的包容心、心理成熟度等，这些都是十分难得的优点，中层经理对拥有这些优势的下属，要予以重点考虑。 回避优秀人才的缺点 优秀人才大都有自己明显的缺点，这是大多中层经理都明白的事情，但许多中层经理在招聘过程中，却不去想这样一个问题：优秀人才的短处是不是可以回避掉——部门中还有哪些岗位适合这个人才，能最大限度地回避他们的弱点，发挥出他们的优势？ 如果能从这个角度想事情，那么优秀人才进步的速度就会显著提高，中层经理也就不必整日再为找不到自己的接班人而苦恼了。 ??????????????????????????????????????????????案例 于大飞是一家生产企业的研发部经理。有一次于大飞想招聘一位技术人员，为客户提供产品咨询服务。在招聘中，他发现，黄志勇在专业领域很有见的，特别有发展潜力。但黄志勇有些口吃，如果给他安排做客户技术咨询，显然是不合适的。但于大飞没有放弃黄志勇，他想，这样优秀的人才，公司是很难选到的，一定要想办法找到合适的位置，让他进公司，并且当成自己的接班人来培养。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 副手应该这样培养（2） 第十四章 副手应该这样培养（2） 恰好，于大飞的部门缺少一位单纯搞技术研发的人员，他就把黄志勇安排到了这一位置，结果黄志勇很快发挥出了自己的才干。几年后，因为业绩突出，被晋升为研发部经理。 在许多时候，优秀人才是十分善于发挥自己潜能的。如果中层经理发现他们无法回避自身弱点，在工作中出现了种种不适合的状况，也不要急着将对方一棍子打死，放弃对他们的培养，而要努力创造条件，给他调换一个比较适合的工作，让他的潜能尽快发挥出来。 培养策略：个人感情靠后 中层经理在培养接班人时，可以很严厉，甚至“残酷”，但有一个前提条件，那就是：要与对方建立情谊。有了这份情谊，对方时时都能感觉到中层经理的诚心与苦心，在严厉管理他们时，就不会引起误会和怨恨。 许多中层经理认为，要想得到晋升，最重要的是要与部门上级和老板搞好关系。对于同僚，关系则比较微妙——既竞争，又合作，所以不管内心怎么想，表面的关系是一定要处好的。而对于接班人，他们却觉得，关系处得好不好不要紧，重要的是管好他们，完成任务就可以了。反正他们在公司扮演的就是“基石”角色。 这种想法是十分错误的。中层经理的接班人大都是部门基层领导，他们在部门团队任务的执行中，起着至关重要的作用，中层经理在公司的人气，有很大一部分要靠这些接班人来烘托。所以，中层经理要把个人的感情排在工作之后，把培养他们的重任当成分内工作来进行。 与接班人不能是“哥们”、“姐妹”关系 许多中层经理觉得，自己天天同接班人打交道，自然是越亲密越好，男士之间就要做“哥们”，女士之间自然要成为“姐妹”。这种想法动机是好的，可实际做起来，却存在很多问题。 首先，如果做了“哥们”、“姐妹”，就不得不讲“哥们”、“姐妹”义气，这样，许多原则上的事情就不容易坚持，管理上的难度就会增大。 其次，公司或部门中，有很多东西（包括公司机密）是不能让普通员工知道的，与接班人保持过于亲密的关系，难免会有“不慎”说走嘴的时候，这样，对公司和团队都十分有害。 所以，中层经理要与接班人要保持朋友关系，而不是过于亲密的“哥们”、“姐妹”关系。 ??????????????????????????????????????????????案例 于岩韬是一家网络公司的广告部总经理。有一次，他和部门的项目经理柳一元在饭店里偶遇，于是两个人一起喝起了酒。两个人越聊越开心，结果，于岩韬一时嘴快，把网络部的两个核心代理商的代理底价告诉了柳一元。原来，公司为了鼓励优秀代理商多卖广告，把这两个大代理商的代理价暗中调低了15%。 柳一元把这一秘密透露给了一个和自己关系不错的代理商，结果这个代理商很快找到公司广告部，希望他的代理价能和那两个核心代理商一样。公司怕他继续走漏风声，只得降低了他的代理价。 为此，公司高层对于岩韬特别不满。 在实际工作中，许多中层经理与接班人的关系中，私人利益掺杂得太多，就会给人一种“江湖帮派”的感觉，无论是部门上级还是部门员工，对这种关系都是比较反感的。因为大家都明白，如果一个上司和接班人间的关系变成了“互相利用”的话，是没办法理性客观地培养接班人的。所以，无论是上班还是下班时间，中层经理跟接班人都要保持较好的分寸。 有真情的严厉，接班人才容易接受 与前文提到的那种变成“哥们”、“姐妹”的接班人关系相反，有些中层经理觉得，要树立自己的威严感，就要与接班人保持一定距离，这样就可以下得了“狠心”，始终对接班人保持严厉的培养态度。 这种做法大都没什么用处，没有任何感情因素的培养，是不会有任何效果的，而且还极容易引起接班人反感。 中层经理在培养接班人时，可以很严厉，甚至“残酷”，但有一个前提条件，那就是：要与对方建立情谊。有了这份情谊，对方时时都能感觉到中层经理的诚心与苦心，在严厉管理他们时，就不会引起误会和怨恨。 ??????????????????????????????????????????????案例 姜田宏是一家咨询公司的部门经理。有一次，公司接到了一个西藏企业的咨询项目，当时，因为这个活要求员工在西藏拉萨长住，大家都担心高原反应，所以公司的另两个部门都不愿接这个活。 姜田宏部门的项目经理林松涛却主动请缨，接了这个任务。林松涛去了西藏没多久，因为不适应环境，就得了重病，最后不得不中途放弃项目，回到公司。 林松涛回到公司后，在当月发工资时，姜田宏扣了林松涛的奖金以及林松涛生病住院期间的工资。 姜田宏当时特别担心林松涛想不开，会有情绪，林松涛却找到姜田宏说：“你平时怎么待我的，我心中有数。我理解你的做法，这样做，那两个部门的人就不会在背后乱嚼舌头。你放心吧，我还会一如既往地努力工作！” 在对接班人的培养中，有些中层经理总是愿意虚假作秀。这种做法是极不明智的。中层经理几乎要天天和他们在一起密切工作，在这种高频率的接触和碰撞过程中，再巧妙的“秀”也会被对方识破。那时，不但无法培养出合格的接班人，连领导的威严与信誉也不复存在了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 副手应该这样培养（3） 第十四章 副手应该这样培养（3） 打动人心才能调动人心 用平实的话把目标接班人的成绩描述出来，是一件很容易的事，而且无论话说多少，一天说几次，目标接班人也不会觉得过分或肉麻。所以，中层经理可以将这种表达方式形成习惯，这样，就等于他时时刻刻都在对目标接班人进行表扬，所发挥的激励作用不言而喻。 中层经理一定要快速调动目标接班人的积极性，让他们快速出成绩，这样自己才能快速获得晋升。但这种激励是很有艺术性的，不能过于随意。许多中层经理在对目标接班人进行激励时，大都如同例行公事一样，总是说一些惯用的套话，比如“表现不错！”、“挺努力的！”、“值得表扬！” 这种话，说得时间长了，目标接班人就会觉得有一种不咸不淡的感觉，根本不会往心里去，甚至还会很反感，觉得部门上级太假、太装，根本没有培养自己的诚意。 要想使激励做到个性化，并打动人心，就一定要在个性化上下工夫，这样才能使激励起到应有的作用。 用平实的话语描述工作成绩 在对待目标接班人时，既不说套话，又能起到激励作用，有一个最简单有效的方法：用平实的话语，把对方的成绩描述出来。这种方式看起来平淡，但会让对方感觉很高兴，他会觉得上级重视了自己的工作，而且很客观，甚至很“低调委婉”地表扬了自己。 如果此时有其他同事在场，目标接班人则会更高兴。因为这种不露痕迹的表扬，让被表扬人心里很舒服，不会有任何反感。 ??????????????????????????????????????????????案例 吴睿是一家销售公司的部门经理，徐晓志则是吴睿的目标接班人。 有一次，吴睿看完徐晓志的调查报告后，十分欣赏，可他没有用空洞的套话赞扬徐晓志，而是用平实的话语，说出了徐晓志的优点以及自己的内心感受。 他说：“整个调查报告结构层次非常清晰，对公司最关注的一些问题都进行了细致科学的分析。我最喜欢的是对渠道的调研见解。你把主渠道、二渠道、直营渠道分开，进行了细致深入的剖析，直言不讳地指出其缺点和不足之处，这对公司进行渠道调整和改造是十分有益的！” 吴睿对下属表扬的整个过程中，没有说一句褒奖的话，只是很平实地描述了下属报告中的可圈可点之处。可这种雁过无痕的表扬效果却特别好，徐晓志不仅深受鼓舞，也明白了自己做事的优势所在，在后来的工作中，成绩越来越突出了。 其实，对于中层经理来说，用平实的话把目标接班人的成绩描述出来是一件很容易的事，而且无论话说多少，一天说几次，目标接班人也都不会觉得过分或肉麻。所以，中层经理可以将这种表达方式形成习惯，这样，就等于时时刻刻地在对目标接班人进行表扬，所发挥的激励作用不言而喻。 言语表达要与内心真实想法合拍 对于目标接班人的管理，要宽严结合：该严肃的时候要严肃，该活泼的时候要活泼。 但在这方面，许多中层经理却做得不是很好，在激励时总是容易出现这样的问题：嘴上说的话与内心想的不一致。内心本来是想激励对方，可话到嘴边，却给人批评的感觉。有时，个别敏感的员工甚至觉得部门上级根本就是在批评自己。 出现这种情况的原因有两个：一是语言表达技巧有问题，总爱说套话、“官话”，以及容易让人产生歧义的话。二是表达缺乏艺术性，在激励员工时，身体语言、声调都不能给人一种积极向上的感觉，有时，甚至会让人产生误解——上司是在嘲讽自己。 所以，在对目标接班人进行表扬时，中层经理一定要想方设法，让嘴里说的话与内心的想法合拍。 ??????????????????????????????????????????????案例 黄伟民是一家企业的行政部经理，公司食堂则由行政部的员工郑志负责。郑志工作特别努力，业绩显著，黄伟民一直暗中将其作为自己的接班人进行培养。 有一次，黄伟民对食堂进行检查时，认真品尝了食堂的饭菜，发现较以前有了较大的提高，心里十分满意，就激励郑志说：“和以前相比，味道好多了，继续努力！” 可黄伟民说完后，却发现郑志和周围的员工脸色都十分难看。原来，黄伟民在表扬郑志时，表情很僵，苦着脸，很严肃。他说完那段话后，大家都以为他是对饭菜的味道不满意，在委婉地批评郑志。 见大家表情都特别凝重，黄伟民又板着脸解释了几句，可大家的脸色更难看了。 中层经理在对目标接班人进行激励时，有一个最难过的关口是：中层经理要对目标接班人有一种平等的心态，不要认为自己在培养提拔对方，就是对方的恩人，对方欠了自己的人情。有了平等的心态后，在激励调动对方的工作态度时，才能让对方有一种真正放松的感觉，起到最好的激励效果。 “理”清，才能“管”好 对于中层经理来说，培养接班人的工作中，的确有一小部分工作内容，是可以边“管”边“理”的。这样做可以灵活地针对接班人的弱点和不足进行强化培养，但这种培养方式不能是主流，多数培养工作还是要经过深思熟虑后才能交给接班人。这样，才能尽量降低执行风险，让对方稳健成长。 在对目标接班人培养和管理的过程中，许多中层经理都重视“管”、忽视“理”。所谓“理”，就是理清培养思路，设定好近期、中期、长期目标。同时，要对工作中可能出现的问题预先制定出周密的防范措施，这样在发生突发事件的时候，就容易做到不慌不乱、稳妥应对。这样，目标接班人才能在中层经理的呵护下健康成长。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十四章 副手应该这样培养（4） 第十四章 副手应该这样培养（4） 中层经理在对目标接班人培养的过程中，需要“理”的事情一点也不比“管”的方面少。更重要的问题在于：如果“理”不清，在管的时候不但无法做到有的放矢，而且会留下许多后患。 私心杂念是培养接班人的天敌 对于许多中层经理来说，有了一定的权力后，他们很容易养成这样的坏习惯——“控制”目标接班人。 这种“控制”，除了我们所熟知的控制目标接班人创新想法的行为外，还有控制一些本应让目标接班人知道的所谓内幕信息。中层经理之所以有这种想法，根本原因在于他们对自己的得失想得太多，而很少顾及目标接班人和团队利益，有时甚至为了自己的利益损害团队利益。 同时，如果有了这些私心杂念，在培养目标接班人的过程中，中层经理就很难做到以身作则，很容易出现虚伪作秀、赏罚不明等问题。 ??????????????????????????????????????????????案例 齐雄是一家设计公司新上任的设计部经理。在这家公司的设计部中，设计师黄千里不但才华横溢，人缘也特别好，齐雄也把他作为目标接班人进行培养。 不久，黄千里参加了一家电视台举办的家装设计节目，并获得了大奖，在部门的人气一下超过了齐雄。 齐雄见到这种情况，心中十分嫉妒，觉得黄千里影响了自己对部门的把控和管理。所以，在工作中，他对黄千里进行绩效考核时，总是百般刁难，让黄千里心中十分恼火。 以往如果客户对部门中的设计图不满意时，大都请黄千里进行修改调整。因为业务精通，又特别有创新能力，所以每次黄千里出手解围时，大都能妙手回春。 可见到齐雄在管理中有私心，黄千里心里很不舒服，所以，再出现客户不满意的设计图时，他便拒绝帮助其他设计人员为客户进行修改。为此，部门业绩受到了很大的影响。 作为管理者，在许多时候是要站在山巅来看问题的，这样才能看得更清晰、更长远。如果有了私心杂念，在培养接班人的问题上，看问题的角度就会偏颇，陷在个人的恩怨妒忌的怪圈中，这样，也就很难快速培养出合适的接班人。 理清思路，才能在“管”上下工夫 在培养目标接班人的过程中，许多中层经理比较喜欢在“管”上下工夫，觉得这样才能挖掘目标接班人的潜能，才是真正的尽职尽责。 这样做会有一个重大隐患：因为没有理清思路，目标接班人在执行工作过程中，出现错误、失误的几率特别大。更严重的是，有时竟然会让目标接班人产生误解，不但不认为上司是在培养自己，反认为上司是在“忽悠”或“整治”自己。 所以，要想稳健地培养目标接班人，中层经理还要先理清管理思路，然后才能在“管”上下工夫。 ??????????????????????????????????????????????案例 孙红刚是一家公关公司的策划部经理，部门的资深策划洪林是孙红刚重点培养的接班人。有一次，部门接到一个较大的案子——给一家知名的化妆品企业作危机公关服务。客户的危机是：产品品牌背书出现虚假内容。公司在宣传中，一直号称自己的原材料来自法国，结果被媒体原材料并非来自法国，影响十分不好。 因为案子较大，对方开出的价格也很可观。接到这个案子后，孙红刚没有亲自出马指导督促这个公关活动，而是全权交给了洪林，想让洪林独立完成，在部门中快速树立起形象。 可洪林在接到案子后，没有调查清楚事件的真相就急着执行，结果，惹出了大麻烦。 洪林为客户设计的危机公关策略是——努力掩盖事实。尽管洪林很努力，严格监督部门的下属和员工，加班加点地进行工作，可最终的结局依旧出乎他的意料： 所有公关努力不但没起到正面宣传的作用，反而拖累了企业——企业的极力掩盖行为让消费者十分不满，还引起了消协及工商部门的注意，媒体也对企业进行了更大规模的曝光揭露。 最终，这家化妆品企业的品牌形象受到了极大的影响。因为对公关公司有意见，所以化妆品企业拒付尾款。因为这次失败的公关案例，孙红刚所在的公关公司在业内名声也受到很大影响，老板对洪林特别有意见，坚决反对孙红刚培养洪林做接班人。此时，孙红刚才醒悟过来，自己在培养洪林这件事上，过于心急，没有一个切合实际的培养计划，结果导致他被重担压垮。 对中层经理来说，培养接班人的工作中，的确有一小部分工作内容，是可以边“管”边“理”的。这样做可以灵活地针对接班人的弱点和不足进行强化培养，但这种培养方式不能是主流，多数培养工作还是要经过深思熟虑后才能交给接班人。这样，才能尽量降低执行风险，让对方稳健成长。 参考文献 1.(美)彼得?德鲁克著．卓有成效的管理者［m］．上海：上海译文出版社，1994． 2.(美)里斯,特劳特著．定位［m］．北京：中国财政经济出版社，2002． 3.mba核心课程编写组著．mba核心课程解读［m］．北京：中国档案出版社，2006． 4.(美)詹姆斯?库泽斯，巴里面?波斯纳著．领导力［m］．北京：电子工业出版社，2009． 5.(美)杰克?韦尔奇著．赢［m］．北京：中信出版社，2010． 6.海阔著．十三型人格使用手册［m］．北京：机械出版社2010． 7.海阔著．红楼商道.管理学［m］．北京：民主与法制出版社，2011． [end]

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