《总经理实战手册》 第一章 总经理应扮演什么角色（1） 第一章 总经理应扮演什么角色（1） 你将在本章学到: ?总经理应该承担的职责 ?总经理应具备的核心能力 ?决胜商场的重要因素——情商 关键词：职责能力形象塑造情商管理 一、认清自己的职责 作为企业的最高管理者，总经理能否扮演好自己的角色，在很大程度上决定着企业经营的成败得失。因此,总经理首先应该了解自己扮演的角色。只有摆正自己的位置，认清自己的职责，才能更好地履行责任，进而促进企业的发展。 1.何谓总经理 根据中国安宝集团人力资源总监张育新的观点，想要了解总经理的角色定位，从“总经理”这三个字里即可窥见一斑。 总经理的“总”可以理解为“总揽”。也就是说，能够总揽全局、统筹兼顾是胜任总经理的一种基本能力。这便要求总经理应做企业的“总管家”，他不仅要熟知企业经营的各个环节，将各方变化都掌握于心，还要能够制定具有指导性的战略方针，把企业管理得井井有条。 总经理的“经”可以理解为“经营”。当好总经理，必须懂得经营，善于经营。要想管好一家企业，总经理必须是经营方面的通才。就一家工业企业来说，总经理必须了解该企业生产、经营的整个过程，包括市场调查、原料供应、生产加工、技术开发、广告宣传、组织销售、公关推广、危机处理等环节。在这一过程中，总经理应该适时做出正确的决策。一个正确决策，可能为企业带来巨大的利润；而一旦决策失误，便有可能给企业带来毁灭性的打击。 总经理的“理”可以理解为“管理”。总经理不仅要懂经营，还要精通管理，懂得管理艺术，善于沟通和激励，知道怎样有效授权，深入了解用人之道。作为企业的最高管理者，总经理必须善于根据企业经营发展全过程的需要，充分管理好人、财、知识、技术、信息等关键要素。 第一，要管好“人”。企业的生产、经营、管理都离不开人，如原料的运输和供应需要人、生产加工需要人、销售和宣传需要人……每个环节都要靠人力去推动。总经理要为企业选择合适的人才，管理好人力资源，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，做到人尽其才，才能实现企业的经营目标。 第二，要管好“财”。俗话说“巧妇难为无米之炊”，资金是企业经营的一大难点，企业产品研发需要资金的支撑，机器设备的更新也离不开资金，原料采购、广告宣传、资本运作更需要资金投入，因此，总经理必须懂得怎样能够让企业赢得更多利润，管好财务，把每一分钱都用在“刀刃”上。 第三，要管好知识、技术和信息。随着知识经济时代的到来，知识、技术以及信息的重要性也逐渐显现了出来。如果没有这些方面的优势，往往会使企业失去在市场上的竞争优势。 2.总经理的主要职责 （1）组织责任 全面负责企业的组织机构设置和人员编制，负责提请董事会任免包括副总经理、财务负责人在内的重要管理人员，负责直接任免除归董事会负责任免的管理者之外的所有高层和中层管理人员。 （2）经营责任 全面负责企业的投资和经营决策，防止重大经营风险。 （3）发展规划责任 全面负责确定企业的发展方向和管理目标，制订企业的发展战略规划、年度工作计划，完成董事会下达的各项任务。 （4）沟通协调责任

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（2） 第一章 总经理应扮演什么角色（2） 全面负责协调企业内部各机构、部门的工作，指引各职能部门充分发挥作用。 （5）市场分析责任 全面掌握与企业密切相关的市场信息，根据市场需求确定企业的经营策略，调整和优化企业的经营模式。 （6）规章制定责任 全面负责制定并不断健全企业的各项规章制度，积极推动企业的各项改革，不断提高企业管理水平。 （7）财务管理责任 认真抓好财务管理工作，负责企业员工的工资、福利、奖惩和利益分配等事项。 （8）企业文化建设责任 努力加强企业内部干部队伍、员工队伍的建设，全面提升企业员工的素质，创建一流的企业品牌和形象。 （9）资金管理责任 主持制订企业年度预算决算方案、对企业重大经费的开支进行审批，全面负责企业留成基金的使用和分配方案。 在实际管理工作中，总经理的授权大小以及范围，还取决于所处企业的经营规模、企业的管理基础以及董事会的具体规定等。因此，在不同的企业里或在同一企业的不同阶段，总经理的职责有可能会存在一些差异，需要具体情况具体分析。 3.总经理的两种角色 （1）舵手 总经理要扮演的第一个角色是“舵手”。如果把企业比作一艘航船，那么，总经理就是这艘航船的舵手。如果舵手不称职，弄错了航行的方向，就会使航船多走弯路或面临触上暗礁的危险，也无法对潮汐、气象、海流等种种潜在因素进行准确的预计和把握，因此，可能会导致航船遇上大风大浪而颠覆，甚至有可能造成船毁人亡的悲剧。在愈演愈烈的市场竞争中，企业所面临的市场环境千变万化，呈现出越来越复杂的态势，如果总经理没有敏锐的战略性眼光和较为准确的预见性，对身处的市场环境和竞争对手缺乏敏锐的洞察力，就很容易引领企业驶向错误的方向，陷入竞争对手布下的陷阱，由此，企业便会面临被竞争对手淘汰、被市场淘汰的危险。 作为企业的舵手，总经理的一言一行、思想观念，都会深入地影响着企业的盛衰荣枯。总经理必须扮演好舵手这一角色，操纵好手中的方向盘，引领企业驶向成功的彼岸。 （2）伯乐 为企业选用合适的人，是总经理要承担的一个很重要的任务。因此，总经理要扮演的第二个角色就是“伯乐”。 管理工作能否顺利完成，关键因素就在于人。总经理在企业运营过程中，不需要、也不可能事必躬亲，但必须善于汇聚众人的智慧，具有识别人才、选用人才的能力，让下属在工作中能够充分发挥他们的才能，只有这样，才能使企业运转良好，永远充满活力。 总经理作为企业的领导者，其最重要的工作并不是制定目标，也不是马不停蹄地修改规章制度，而是找到适合本企业的“千里马”。如果这一工作做不好，所有的目标和设想都将是海市蜃楼。 二、总经理必备管理能力[1] 1.权力运用 总经理不仅仅是一个职位，更是企业权力的化身。权力是领导力形成的基础。实施领导的过程，就是领导者对权力进行运用的过程。离开权力，领导力也就无从谈起。 权力是一把双刃剑，对于企业而言，如果权力运用得当，企业将会获得快速发展；如果权力运用不当，则会把企业拖入泥潭，使其走向衰落。因此，总经理是否具有权力运用的能力，在很大程度上会直接影响到一个企业的命运。而衡量一个总经理成功与否的标志，并不在于他是不是已经取得了权力，而是在于他如何巧妙地来运用并维护自己的权力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（3） 第一章 总经理应扮演什么角色（3） 赞美自己的员工是玫琳凯公司一直坚持的一种管理理念。玫琳凯?艾施很早就发现，在所有的管理手段中，赞美是最不费成本却能发挥最大作用的一种。赞美可以促使员工更好地为公司服务，增强公司的凝聚力和向心力。因此，无论在什么场合中，玫琳凯?艾施总是毫不吝啬地给予员工赞美——使他们既能拥有物质上的富裕，也能实现精神上的满足。多种多样的奖励激励着公司的销售人员积极向上，为提高玫琳凯的销售业绩而不断努力。 在所有的激励手段里，最令人振奋的就是每年夏季在达拉斯举行的研讨会。在这个大会的颁奖礼上，最杰出的销售人员将会接受加冕，登上宝座，并获得丰厚的奖品，奖品包括钻石戒指、毛皮制品、梦幻旅行甚至粉红色的凯迪拉克轿车等。这些幸运的员工赢得了最高奖励——公司的认可和同事的仰慕。 “信念第一，家庭第二，事业第三”，这是玫琳凯?艾施为她的员工设定的生活优先秩序。她提倡把信念和家庭放在最为重要的地位，并把这种理念充分运用在企业管理中——把企业当做家庭一样来管理。玫琳凯公司员工过生日，都会收到一张充满情谊的生日卡和两张免费的午餐券。“秘书周”的时候，所有的秘书都能够得到一束鲜花和一个咖啡杯。新员工进入公司的时候，在第一个月时会得到与玫琳凯会面的机会，并被询问是否能够适应自己的工作。 玫琳凯?艾施在公司内部塑造了一种十分融洽的人文环境，使得玫琳凯公司的员工们能够始终保持着一种热情而又向上的气氛，并竭力发挥出自己的聪明才智，用自己最大的真诚与热情去面对顾客。在玫琳凯?艾施去世后的很多年，仍有许多公司以及企业领导者沿袭着她的领导风格，并取得了巨大的成就。 玫琳凯?艾施正是有效地运用了自己的奖赏权力，完美地把赞美、关心、重视与丰厚的物质奖励紧密结合在一起。她充分地把握住了员工对于获得认同的渴望，十分恰当地通过赞美与奖励的途径激发了他们的天赋和才能。 由此可见，权力的运用是一种能力，是总经理必须具备的管理能力之一。要实现有效的运用权力，总经理必须在以下方面完善自己（见图1-1）。 图1-1总经理权力运用示意图 （1）把握时机和形势 总经理在运用权力之前，首先要对时机和形势进行准确的判断，从而选择最佳时间、最佳地点、最合适的人才，通过最恰当的方式来运用权力。 其次，对目前所面临形势的分析判断也很重要。市场需求的大小、资源占有的多寡、与竞争对手实力的对比、企业外部环境的优劣、联盟与合作的情况、未来影响的利弊……所有对企业能够造成影响的因素，都需要仔细谋划，以求周全。 被誉为“日本近十年来最优秀ceo”——佳能公司ceo御手洗富士夫1995年走马上任。此前，佳能公司内部分化为多个互相冲突的势力团体，每个团体都制定了自己的战略，并在各自热衷的项目上瓜分着公司的资本和人力资源。 当时的御手洗富士夫在公司的高层人员中只排第五位，所以，他提出的改革建议谁都不会去听。在他执掌大权四年后，他仍然能够清醒地意识到，还要用两年的时间来等待顽固势力的退休，只有等到他们退休，自己才能真正掌握公司的实权。由此，御手洗富士夫认为：在此之前，既然不能改变现有的形势，不妨蓄积自己的力量，等待厚积薄发的那天。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（4） 第一章 总经理应扮演什么角色（4） 御手洗富士夫后来之所以能够取得成功，和他对权力运用时机的把握以及形势的分析判断是分不开的。 （2）构建人际网络 有人的地方就会有各种各样的人际关系网。在企业里进行权力运用，必须充分了解企业内部的人际网络和权力布局关系，在这之后，还要逐渐瓦解对自己不利的关系网，建立起自己的关系网，提拔、培养自己的亲信势力。只有这样，在运用权力的时候，才能够有效地发挥人际网络的能量。 但是，要明确的一点是，权力运用的目的并不是要争个你死我活，置对手于死地，而是要通过各种方式来达到自己的目的。采取过于强硬的手段容易导致两败俱伤，得不偿失。因此，权衡和妥协是总经理权力运用中的常见手段。由此可见，权力运用应该更多地寻求各方的共同利益点，从而满足各自的利益需求，达到一种共赢的效果。 （3）及时获得信息 情报信息是总经理在权力运用的时候不可不参考的重要环境因素，可以把它比作领导者的眼睛、鼻子、耳朵。掌握更多的情报信息会增加总经理行使权力的分量和可信度。是否能够及时获得情报信息，掌握多少情报信息以及它们的重要程度，在很大程度上决定了权力运用的成败。 要把情报信息当做一种政治战略来应用。通用汽车公司昔时为了给“阿兰特”汽车定价55万美元从而实现15%的投资收益时，人为地提高了预测的销售量等数据，使得这个项目从数据上来看是可行并有利可图的。因此，只做到及时获得信息还不够，还要学会分析、利用它们达到自己的目的。 （4）借助外部力量 任何一个成功的总经理都不是单枪匹马作战的，他们总是善于借助外部力量来促进自己的权力运用。 从企业内部来说，无论是普通员工还是管理阶层，都可以成为总经理进行权力运用的介质和载体。在权力运用的过程中，总经理还要经常“利用”上层与下层之间的关系，通过各种各样的方式来达到某种特定的目的。 从企业外部来说，可以利用媒体的力量。媒体在今天比历史上任何时期都更加强有力地发挥着自己的作用。因此，能使媒体的力量为己所用也是一种能力。 （5）巧妙利用工具 巧妙利用工具是权力运用的一个至关重要的策略，但又往往被人忽视。这里所说的工具是指充分运用信息技术、体现管理新理念的各种管理技术。信息技术在现代企业中的应用带来了权力格局的重新调整。善于利用工具，才能更好地进行权力运用。 除此之外，在权力运用的时候还要赏罚结合，恩威并施。强硬高压的手段虽然能够在短时间里使员工听从安排，然而，最终必将带来更多的负面效应。因此，以权势压人是总经理权力运用的大忌。成功的领导者能够做到赏罚结合、恩威并重。总经理需要根据企业的实际情况来采取相应的手段，有些时候可奉行民主的原则，但有些时候也需要独裁！ 总经理应该给下属和组织留下这样的印象：平易近人而不失威严。前者有利于团结下属，建立和谐的团队，后者则可以帮助自己管理下属，树立较高的威信。 2.时间管理 优秀的总经理和不称职的总经理之间的效率往往有天壤之别。这并不是因为两者在经营能力上有高低之分，而是因为在时间管理方面存在着差距。总经理是企业的核心人物，处于企业的枢纽地位，能否对时间进行有效管理，不仅会影响其自身的效率，也会影响到员工的办事效率甚至整个企业的发展。因此，时间管理是总经理必备的能力之一。总经理应该要求有关部门制订较为详细的工作计划，并使之成为一种工作习惯，使工作时间得到合理的安排。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（5） 第一章 总经理应扮演什么角色（5） 对于总经理而言，优化自己的时间，对时间进行有效管理，就要具有以下几方面的能力。 （1）确立工作目标，有效规划时间 在雁阵中，要想飞到目的地，领头的大雁必须做到目标专一，始终带领雁阵朝着明确的方向飞行，才能使雁群最省时省力地达到目标。总经理在企业中扮演的正是头雁的角色。因此，总经理必须对企业的目标有充分的把握，目标是总经理“用时之道”的基础。总经理既是时间的决策人，同时又承担着实现目标的责任，一定要做到心中时刻有目标，并且根据工作目标科学地对自己的时间进行规划。 第一，为工作设定优先顺序。认真记录一下自己某一段时间的工作安排，在此基础上分析自己的时间，最后按照工作的轻重缓急来进行排队。把工作分为重要、次要、一般三种类型，重要的要亲手抓；次要的可以安排给值得信任的下属来负责，只需定时过问一下；一般的可以暂时放一放。为工作设定优先顺序，能够有效避免时间的浪费，把最多的时间分配到最有价值的事情上，使最重要、最紧急的工作能够得到时间的保证，把时间真正花在“刀刃”上。 第二，制定合理的工作时间表。总经理应该用战略眼光来规划自己的时间，最简单的方法就是制定工作时间表，按照预先的时间分配有计划地开展工作，从而使时间安排更加优化。 制定工作时间表时，要注意以下几个方面：首先，要优先列出开展重要工作的时间。对于企业而言，每年都需要完成几件至关重要的任务。因此，总经理在进行时间管理的时候要有所侧重。工作时间的安排要充分考虑到各种客观条件和自身的情况，使之切实可行，合理优化。其次，经常性的工作在时间分配上要尽量固定。把每年都要定期开展的一些工作在时间上固定下来，使得负责此事的员工能够事先有所准备，做起来更熟练、更方便，从而使时间利用更合理。最后，在安排时间表的时候要留有一定的余地，以便应付突发事件。 （2）善于节约时间，发挥工作实效性 科学家雷巴柯夫曾经这样说过：“用分来计算时间的人，比用时来计算时间的人，时间多59倍。”善于把时间分配得更为精密的总经理，所发挥的工作实效性也往往会比别人更高。一方面做事要讲究速度，当断即断，充分抓住时机；另一方面要注重单位时间的效用，讲究时间的有效价值，使单位时间创造出尽可能高的效益。 总经理要发挥工作实效性，就必须善于节约时间。 首先，提高时间的利用率。 总经理每天都有很多事情要处理，往往会感到时间安排得很满，甚至不够用，稍不注意就会陷入事物堆中。这就要求总经理一定要尽量避免浪费时间，如纪律观念差；开会时间过长；多数人等少数人；作报告拖沓、啰嗦；制度不健全，职责不清；相互扯皮，人浮于事等。另外，总经理要尽可能把一次可完成的相联的几件事放在同一时间里去做，把互补的几件事穿插来做，减少工作的空隙，提高时间的利用率。 其次，为下属制定明确的时间要求。 总经理的时间管理不仅与自己有关，更与下属的工作密切相关，而且还会受到下属工作效率以及工作时间的影响和制约。 因此，总经理在为下属分配工作的时候，要有明确的时间规定，提出严格要求，并经常检查工作完成的进度，才能保障工作的时效性。在企业内部建立适当的奖惩制度，也不失为保障时间的一种好方法，对于那些按时完成或者提前完成工作任务的员工可以给予相应的表彰和奖励；对于那些拖延时间或者不能按时完成工作任务的员工则要给予批评和惩罚。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（6） 第一章 总经理应扮演什么角色（6） 再次，把握今天，重视现在。 高效的总经理往往都是有着强烈时间意识的人，懂得抓住“今天”，努力在“今天”。而那些把时间寄托在“明天”的人是很难有所成就的。 （3）生活规律，系统优化时间 现代生物学揭示，每个人都有自己的“生物钟”，每个人的生理状况都存在着周期性的变化，在周期的不同阶段，反应能力和机体水平也因人而异。因此，总经理应该逐渐摸索出自己的生物钟，记录自己每天办事最有效率、精力最为丰沛的时间，总结出一套工作规律，尽量用精力最充沛的时间去做最重要的工作，把那些次要的工作放在自己精力稍微欠佳的时候去做。如果总经理不善于根据自己的生物钟来系统地安排工作，不能合理利用时间，就会使自己的工作效率大大降低。虽然终日忙碌，但仍事不能尽其善，最终会因此影响企业的整体效率。 另外，总经理还要掌握“有张有弛”的用时之道。一个人的精力总是有限的，不可能永远精力旺盛，疲倦是在所难免的。要在有限时间里处理更多的事务，只靠时间战，是收效不大的。总经理要使自己在工作时间保持充沛精力，高效率地做好工作，就必须懂得在适当的时候放松自己，通过轻重工作的搭配，通过工作与休息相结合的方式来提高时间的利用率。 3.会议管理 会议是管理者进行管理工作必经的媒介，是每个管理者都必须重视的问题。美国国际决策中心曾经对全球3000家大型企业的首席执行官进行调查研究，结果表明，这些领导者有80％的工作时间都消耗在会议方面。由此可见，总经理如果不具备一定的会议管理能力，将会在很大程度上降低自己的工作效率，影响对企业的管理。 要进行有效的会议管理，提高会议质量，首先要清楚究竟是什么原因造成会议没有达到预期的效果。可以从会议的进行方式和内容着手，从人、事、时、地等因素去思考，并征求相关人员的意见，进而找出导致会议无效的原因。 （1）会议目标不清楚 总经理召开会议的目的可以分为很多种，比如信息交流、项目执行追踪、政策宣示、讯息告知、研讨、听取报告等。在举行会议之前，总经理一定要清楚召开这次会议的真正目的及想要达到的预期目标。 （2）没有进行议程设置 议程的设置直接影响会议预期目标的达成。如果总经理没有进行议程设置而匆忙召开会议，那么，在会议过程中就会导致与会者各说各话，漫无目的。因此，不管会议形态是怎样的以及时间长短如何，都应尽早做好议程设置，使会议更快地进入主题，让参与者明白自己所需扮演的角色。 （3）参与者不明角色功能 被通知参加会议的员工，不知自己为何被列为出席者，对会议的内容以及自己要做哪些准备都不太明确。正是因为他们没有预先知晓自己的角色，也就不可能在会议上活跃起来，更不能及时响应会议的内容。因此，总经理在召开会议的时候，应该事先将会议主题告知与会者，让与会者明确该扮演的角色。 （4）意见得不到尊重 身为会议负责人，总经理应认真听取各方面的意见，如果总经理偏听某些人的意见，对其他人所提意见故意忽略或敷衍而不予理睬，那么，会议就会流于形式，甚至偏离主题，达不到预期效果。这样的运作方式是不可取的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（7） 第一章 总经理应扮演什么角色（7） （5）没有记录及追踪系统 没有对会议讨论的过程及最后达成的决议作相关记录，也没有纳入追踪系统，导致决议的事项到底有没有得到执行、执行状况如何没有数据可查，也就不能对执行的过程作回馈和修正。 （6）议而不决 会议过程中，没有及时整理、统合不同的意见，虽经过各方的讨论却不能做出决议。 总经理想要提高自己的管理能力，必须重视这些常见的问题。只有正视导致会议未达预期效果的原因，才能找到解决方案，让会议真正产生效力。 对于总经理而言，对会议进行管理，根本可行的途径是打造有效的会议管理体系。 第一，使会议时间与企业运营节奏保持一致。会议是总经理进行管理的一种手段，而在企业当中，管理是为业务服务的。因此，总经理在召开会议的时候，必须使会议时间与业务运营的节奏保持一致，在业务活动的密集期应合理地避开会议安排，并进行适当的调整。 总经理需要根据企业的业务特点，把握企业运营的规律。通常以一年为周期来总结运营的规律。 第二，避免临时会议，对经常性的会议进行合理计划。 对于一家企业而言，过多的临时会议，会对该企业会造成很大的损害。因为临时会议的召开往往意味着突发事件的出现，它会打乱所有与会人员原有的安排，进而打乱企业内部的管理，影响到具体业务的运营。因此，总经理必须尽量减少本可以提前预期的突发事项，削减临时会议出现的次数。此外，还应该思考如何把一些事项安排得更有计划性，把能提前考虑清楚的会议提前计划好。这样，企业的各个部门就能够把时间提前安排出来，也便于提前进行信息的收集和分析。 第三，在会议过程中，专注于决策。 在会议过程中，总经理要引导会议更多地专注于决策，而不是讨论。英国的吉百利史威士公司，曾经对它的高层会议做出了两项小改动，正是这不起眼的两项小改动，却大大提高了会议中决策的质量和速度：一是为了让参加会议的人员尽早熟悉战略议题，要求至少在开会前5天将所有阅读材料分发给他们；二是在阅读材料上附一张标准封面，标明会议的目的——分享信息、讨论和辩论，还是行动和决策，这样便给标为“行动和决策”的议题留出更多的时间。 第四，时间分配要符合企业发展需要。 企业的发展是由多个业务部门协作共同完成的，因此总经理对各个业务领域的管理不能受个人喜好或其他原因的影响，而造成在各方面的时间分配不合理。在企业各个业务领域之间，要确定合适的会议频率，既贯彻了企业的战略发展重点，也避免了管理的盲点，从而促进企业协调发展。 第五，将决策执行到底。 成功的总经理总是善于将资源配置与战略审批联系在一起，从而使决策能够落实到行动上。例如，在荷兰银行、加拿大铝业公司，会议的决策结果是以一份正式的绩效合同呈现出来的，它明确指出了执行决策所需的资源（时间、人才和资金）以及管理层承诺实现的财务目标，从而有利于决策的执行。 会议管理是一项极为复杂的工作，想要掌握会议管理的技巧决非一日之功。总经理在日常的经营中应该有意识地锻炼这方面的能力。 4.商务谈判 对于一个企业来说，增加利润的方法一般可以分为三种：一是尽可能增加营业额，二是降低成本，第三种则是商务谈判。通过商务谈判，尽量以低价买进，高价卖出，一买一卖之间，即为企业增加了利润。美国前总统克林顿的首席谈判顾问罗杰?道森曾经说过：“全世界赚钱最快的办法就是谈判！”因为在谈判的过程中所争取到的每一分钱都是净利润。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（8） 第一章 总经理应扮演什么角色（8） 美国通用汽车是世界上最大的汽车公司之一。在通用公司的发展初期，曾经任命了一个叫罗培兹的员工做采购部经理，罗培兹为通用公司创造了一个神奇的纪录——仅用半年时间，就为通用汽车增加了20亿美元的净利润。 对于他的成功，很多人都充满了好奇，那么，他是如何做到这一点的呢？其中的诀窍很简单。众所周知，汽车是由大大小小的零部件组成的，其中有很大一部分零部件不需要自己生产，外购即可。在罗培兹走马上任的半年时间里，他把所有的精力都用于做一件事——把通用公司原有的供应配件的厂商请来进行谈判，他反复强调通用公司的市场份额之高、信用度之好以及每年的采购量之大，要求供应商重新对价格进行评估。如果供应商不能给出更合适的价格，那么，通用汽车公司就会选择更换供应厂商。经过了激烈的谈判之后，供应商们作出了调低价格的决定。就这样，在半年的时间里，罗培兹就为通用公司节省了20亿美元。 由此可见，对于一个企业来说，总经理商务谈判能力的高下，会直接影响到企业利润的高低。只有玩转商务谈判，才能把企业经营得风生水起。 优秀的总经理从来不打无把握之仗。在商务谈判之前，总经理必须为谈判进行一系列的筹划、酝酿、组织工作，比如目标确立、商务调研、人员组织、方案设计、战前模拟等。 （1）确立谈判目标 谈判目标是指谈判要达到的具体目标，是一种主观分析基础上的预期与决策，是每个参与谈判的人员所要争取和追求的根本因素。 谈判目标按其层次可分为四种：最高期望目标、实际需求目标、可以接受目标、最低限度目标。 最高期望目标是对自己最为有利的理想目标，除能够完全满足自己企业的利益之外，往往还能得到附加价值。 实际需求目标是企业在进行反复研究后的预算目标，是尽最大努力要达到的现实目标。 可以接受目标是经过各种因素的综合权衡、满足自己部分需求的目标，对参与谈判的双方都有着较强的驱动力。在谈判实战中，经过一定的努力就能够实现。 最低限度目标就是通常所说的“底线”，这是在谈判过程中必须达到的目标。如果连这个目标都达不到，谈判也就没有任何意义了。 在明确目标的前提下，总经理要进一步做好谈判方案的设计与制定，并形成详尽而周密的计划书。有了完整的计划在手，才能在谈判桌上应对自如、处变不惊。 （2）做好商务调研 调研是在商务谈判中取得发言主动权的重要步骤。因此，总经理必须组织下属开展商务调研工作。主要应做好收集信息情报和分析信息情报两个方面的工作。 需要收集的信息情报主要包括两种：一是与谈判对手有关的情报。比如谈判对手的人员组成、其主谈的个人情况、其人员的权限和策略等。二是与谈判标底有关的情报。比如市场行情，行业行情，历史经验教训，对方的经营情况，对方的谈判策略、计划、态度等。 收集信息情报的方法主要有：网上查询，通过业内相关人士或组织探询，委托咨询机构，公开的资料，上门了解等。 而对信息情报的分析和把握是谈判制胜的关键因素。分析信息情报主要包括两方面的内容：一是对自身进行分析。比如，己方参与谈判人员的个人情况，企业的优劣势、目的、资源，项目的可行性分析等。二是对谈判对手的分析。比如，谈判对手的组织结构、资本积累、投资意向和规模、资信等基本情况，对方的营销战略、市场销售力、与外界合作程序、合作需求和态度，以及参与谈判的人员状况、决策程序和负责人等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（9） 第一章 总经理应扮演什么角色（9） （3）有效控制谈判氛围 良好的谈判氛围是商务谈判得以顺利进行的保障。在谈判中，总经理要做到积极主动地创造和谐的谈判气氛。 谈判氛围是在谈判刚一开始的时候就形成的，并影响着谈判的进展。因此，创造良好的谈判气氛，开局就很重要。有一个良好的开端，才有可能得到圆满的结局。随着商务谈判的进一步深入发展，谈判中的分歧也会随之出现，如果双方均没有维护谈判气氛的意识，可能会形成剑拔弩张、唇枪舌剑的紧张对立局面，进而阻碍谈判的进行。因此，总经理还应随着谈判的进展，有意识地对谈判人员的言行加以控制，使每个人都能自觉地维护谈判气氛，积极促进商务谈判的成功。 （4）有效运用让步策略 从实质上来说，谈判是一个相互让步的过程。只有双方之间互相妥协、让步，最终才能达到双赢的目的。因此，在商务谈判的过程中，在准确把握对方利益的条件下，总经理应该努力寻求对双方互利的解决方案。此时，可恰当地运用让步策略。 运用让步策略，应该把握好让步的时机，使谈判让步的作用发挥到最大、起到的效果最佳。在商务谈判的过程中，为了达成协议，让步是必要的。但不可作出轻率的让步，必须慎重处理。 （5）善于利用战略战术 在商务谈判中，总经理要善于利用战略战术，以聪明的方法来取得胜利。 拖延战术：总经理要充分认识到拖延战术的精髓，以韧性、耐心、忍耐作为制胜利器，在拖延的过程中逐步拖垮谈判对手的意志，使对手陷入烦躁之中，从而达到预期目标。 实战方法：一是用车轮战打乱对方的防线，即不断更换谈判人员，并且参与者的级别和权威层层提升，层层报批，伺机决战。二是用消磨时间的方法来摧毁对方的意志。 谈判策略的选择与运用是十分重要的，选择有时比策略本身更为关键。在进行策略选择的时候，要讲究针对性、效益性和规范性，并且按谈判对手的实力地位、性格特征以及谈判的不同阶段制定相应的策略。 5.科学决策 诺贝尔奖获得者、管理学家西蒙说：“管理就是决策，决策是管理的核心。”可见，总经理不善于决策，从某种意义上说就是主动放弃权力，更无法谈及管理。因此，培养自己的科学决策能力，形成良好的日常决策模式和决策思维，是总经理必备的职业素质和职业能力。 （1）总经理决策能力的构成 总经理的决策能力主要由以下几方面构成（见图1-2）。 图1-2总经理决策能力示意图 提炼能力是指能够准确而又迅速地从各种事务中提炼出解决问题的各种方案的能力。提炼能力主要包括两个基本要素：一是总经理要从传统的解决办法之中跳出来，以开放的观念和包容的态度来听取员工的意见和建议，从而获取尽可能广泛的决策方案。二是对各种各样的决策方案进行适当的提炼，从而把握不同方案的本质和核心，对每个方案的条件及效果进行分析和评估，判断每个方案实施的可能性。 决策和预测有着密切的关系，总经理要具备高超的决策能力，首先应该训练自己准确的预测能力。预测是决策的基础，决策是预测的延续。预测能够为企业的决策提供准确的资料、信息和数据，正确的决策必须以准确的预测为条件选择符合企业发展的满意方案。如果没有准确的预测，就很有可能导致决策的失误。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（10） 第一章 总经理应扮演什么角色（10） 总经理不仅要具有能从多种决策方案中选取最佳方案的能力，还要具有在紧要关头或者危机时刻果断作出决定的决断能力。这是总经理进行科学决策的关键能力。为了做到这一点，总经理必须把握以下几个标准： 第一，要具备使选择的方案得以实施的条件。如果条件不具备，就要弄清楚获得这个条件要付出怎样的代价。 第二，选择的方案应该与企业的宗旨以及决策目标相一致。若存在较大的差异，则需果断放弃。 第三，决策方案的受益人、相关利益人以及执行人员能够接受选择的方案。有效的决策方案只有在得到执行和实施以后才算达到了最终的目的，因此在选择方案的时候应该注意决策方案的可接受性。 第四，对决策方案的风险进行正确的评估。有些总经理在选择决策方案时只看到了“乐观”的一面，而没有考虑到环境因素的变化，这种盲目的乐观往往会给企业造成重大的损失。 （2）掌握科学的决策程序 提高决策的熟练程度没有捷径，只有一条路可走——掌握科学的决策程序。科学的决策程序可以分为七个相互制约、相互影响的环节。 第一个环节，寻找问题之所在。 导致总经理没有做出科学决策的根本原因，是没有真正清楚地认识问题或者把决策的重点放错了位置。因此，寻找问题之所在并对问题进行正确的界定是决策成功的基础。反之，则会造成决策的失误，不但不能解决问题，还会导致新问题的产生。 寻找问题之所在并不是一蹴而就的，而是一个持续的过程，需要花费一定的时间。由于决策过程中相关信息的更新，会导致新的问题出现，这就要求寻找问题时应根据变化做出相应调整、修正，使其一次比一次更为完整、更为清楚。 第二个环节，进行决策准备。 在总经理做出决策之前，需要进行相应的准备，主要从以下两个方面进行： 首先，搜集有意义的信息。 在搜集信息之前，应对所要收集的信息有整体的评估，分清哪些信息是必须要了解的，哪些信息是可以忽略的，才能确定自己要搜集的相关信息范围。值得注意的是，信息也不是越多越好，过多的信息非但不会提高决策的准确度，反而会造成困扰。因此，必须根据信息与决策目标之间的关联性以及相对重要性，来判断哪些信息是必须掌握的。 其次，明确决策要实现的目标。 在所有目标不能同时实现的情况下，为了更好地做出决策，总经理必须设定目标的优先顺序，从中选择最为重要的来进行实施。 第三个环节，把所有可能的方案列出来。 在决策过程中，经常听到的抱怨就是：“怎么也想不出好的解决方法。”果真没有好的解决方法吗？实际上，并不是没有好的解决方法，而是可以被选用的方案太多，挑花了眼。这时，不妨把所有可能的方案都列出来，然后从各个方面进行比较分析。 第四个环节，对方案进行评估。 在进行方案评估之前，必须先回答以下几个问题：每一种方案的优点和不足分别是什么？由此可能导致的正、反面结果是什么？所有待选的方案哪一个更符合事先设定的预期目标？在评估方案时，可以把之前搜集到的相关信息作为评估的依据，同时，还要充分考虑企业是否具有足够的资源和人力来实施这项选择方案。 对方案进行评估，应重点把握“四性”，即对所有的方案从可能性、或然性、可行性、风险性四个方面来进行分析判断，并综合打分、给予评估。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（11） 第一章 总经理应扮演什么角色（11） 第五个环节，从多种方案中选择最优的方案。 选择方案是决策过程中具有决定性意义的一环。这一工作应当由作为决策者的总经理来完成。这时，总经理通常依据经验、实验和分析，去做最后选择。在选择方案的过程中，总经理要认真听取各方面的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的总经理往往善于摄取各种方案的优点，综合出一个最佳方案。 第六个环节，执行决策。 制定决策方案的最终目的是为了贯彻实施，通过企业员工的共同努力来实现预期目标。因此，决策制定完成以后，便进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行性与可靠性。如果试验得到了预期的结果，就可以普遍实施。 在普遍实施决策的过程中，要制订具体的实施计划，把决策方案细节化、具体化；要充分调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥集体的力量，使决策的实施得到更多理解和支持；要建立严格的责任制，把责任落实到个人；要建立检查监督制度，对决策的实施过程进行适当的监督。 第七个环节，对决策进行跟踪。 在决策的实施阶段，由于外部环境的急剧变化，或者由于决策本身存在的严重错误，原有决策方案在实施的过程中已表现出与实际相脱离，这时就要求对原有方案进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。在追踪决策的时候，总经理要有足够的勇气，不仅要敢于承认现实，还要敢于正视现实，克服阻力，尽可能地减少失误、弥补损失。 总经理应充分掌握科学决策的七个环节，避免在决策过程中犯错误、走弯路，使企业始终保持良性运转状态。 6.创新能力 一个企业真正的对手不是其他企业，而是自身，只有不断地进行创新，更好地适应市场，才能够立于不败之地。因此，不断进取的创新开拓能力是总经理必备的。“一群狮子被一只绵羊率领，就会变成一群绵羊；一群绵羊被一只狮子率领，就会变成一群狮子。”尤其是在这个瞬息万变的信息化时代，总经理如果没有足够的创新开拓精神，就无法适应形势的变化，更不能带领企业走上高速发展之路。企业有一个勇于开拓，永不言弃的总经理，任何力量都无法阻挡其奋力前进的脚步。 “摩尔定律”是由英特尔公司创始人之一戈登?摩尔于1965年4月提出的。现在，该定律在计算机行业里已是众所周知了。其内容为：集成电路芯片上所集成的电路的数目，每隔18个月就翻一番；微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格下降一半；用1美元所能买到的电脑性能，每隔18个月就会翻两番。 比尔?盖茨对该定律可谓了如指掌，也正是因为这一原因，即使是在微软最为鼎盛的时期，他仍然一再强调：“微软离破产永远只有18个月。”在领导微软的过程中，比尔?盖茨从未停下创新的脚步，他把创新当成微软发展的原动力，并让创新成为微软公司的一种核心文化，让每一个微软的员工都能够自由选择自己可以创新的领域，为他们提供丰厚的条件，让他们发挥自己最大的才干。 有人认为，微软没有自己的核心技术，其所有的技术都是从别人那里拿来的，windows的前身ms-dos系统自不用说，office软件和浏览器便是尾随莲花和网景公司才开发的。其实，这是一种误解，何谓“创新”？难道学习别人的技术然后进行改造不是创新吗？更何况，改造后的技术比前人的更为强大。微软的特长就在于整合现有资源和学习他人技术之后的创新。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（12） 第一章 总经理应扮演什么角色（12） 30多年前，比尔?盖茨为微软提出的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。那时看来，这是一件几乎不可能完成的任务。今天看来，这个目标早就不难实现了。发展到现在，微软公司又提出了一个新的前景目标，那就是“通过优秀的软件，在任何时间、任何地点、通过任何设备，帮助人们发挥潜力”。从远景目标即可清晰地看出“创新”是微软的核心价值观。 通过微软公司的例子我们可以看出，开拓创新能力是每一个成功者都需要具有的素质。跟着别人跑的人，永远只能是第二名。谁敢于超过跑在最前面的人，谁就是真正的勇士、强者。 在当前社会，已经形成竞争与合作并存、以信息和知识为基础的全球化市场经济。为了在全球化经济浪潮中博得一片天地，作为企业领导者的总经理必须具有极强的创新能力和创新思维，才能在日益激烈的竞争中掌握主动，引领企业走向成功。 总经理应具备的创新能力可表现为多种形式，主要包括以下几个方面。 （1）洞察力 在日常生活和学习工作中，总经理往往会产生各种各样的心理活动，这些心理活动将会直接影响到总经理的行为方式。这些心理活动一般来说都是隐蔽的，或者说是被刻意伪装起来的。总经理只有具备明察秋毫、见微知著、透过现象看清本质的洞察能力，才能深谋远虑，临危不惧，从容应变。 （2）应变力 市场竞争愈演愈烈，机会往往稍纵即逝，如果总经理具备处变不惊、随机应变的能力，并能够及时进行决策，那么企业就能够避开很多不必要的麻烦，更好地应对风险。总经理的应变能力能够使企业在发展势头良好的时候居安思危，不断捕捉新的信息，获得更好的发展机会；在遇到困难的时候，临危不乱，稳住阵脚，从而转危为安。 （3）决断力 智慧的头脑必须以果敢决断的胆魄为翅膀，才能飞抵创新成功的彼岸。快速决策是促进企业成功的关键因素。对于总经理而言，在处理企业事务的时候，必须在一定的时间里做出决策，否则就会失去决策的意义。 脍炙人口的“空城计”，正是诸葛亮在明辨司马懿心态、性格和思维模式的前提下，力排众议，果断地为后人写下的极为精彩的一幕。同理，在这个全新知识经济时代，总经理必须具备的一种能力就是不失时机、把握住最佳机遇做出恰当的决策。当断不断，反受其乱。如果一味拖延时间，优柔寡断，不仅会坐失良机，而且还会给企业带来新的风险。 （4）意志力 创新意味着对现有的工作方式或技术的变革，是一种突破。因此，只有具备一定意志力的人，才能够真正实现创新。意志力表现为总经理在进行创新、执行决策的过程中，为了实现创新目标而持之以恒地保持旺盛的精力，不畏任何艰难险阻的一种可贵的精神品质。 总经理的创新能力是企业创造新利润的重要源泉。创新理论的创始人熊彼特把创新列为领导者的重要职能。他把领导者看做“对生产要素进行新的组合、建立新的生产函数的人”，因此，作为企业的领导者，总经理必须具有创新能力，才能使企业以创新立足于市场。 三、总经理自我形象塑造[1] 1.修炼人格魅力 香港著名企业家李嘉诚曾说过，团队领袖的力量源于其人格的魅力和号召力。作为一个总经理，他所具备的信仰、性格、气质、品行和经验等种种因素，综合体现出来的人格魅力以及感召力是超乎想象的，在一定程度上，总经理的人格魅力决定着其管理的品质优劣，提升自己的人格魅力也意味着领导能力的提升。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（13） 第一章 总经理应扮演什么角色（13） 因此，对于总经理来说，着重修炼自己的人格魅力，释放人格的光辉，在一定程度上能够提高自己的领导力、团队的凝聚力以及企业的执行力。长期以来，美国西点军校的学生都必须接受“人格魅力”的训练，它的精神力量影响了一代又一代的学员。美国著名成功心理学大师拿破仑?希尔博士也有句名言：“真正的领导能力来自让人钦佩的人格。” 人格魅力是每一个优秀的领导者所必须具备的素质。ibm董事长郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》中，谈到个人领导魅力的时候这样写道：“伟大的ceo会卷起他们的衣袖，亲自参与解决问题的活动；他们会身先士卒，而绝不是躲在员工的身后，指挥别人做事。” 总经理应该拥有以下几个方面的人格魅力。 （1）品格高尚、身体力行 品格高尚的总经理能在员工中形成一种强大的向心力和凝聚力。工作中，总经理应该以身作则、身体力行，既要用自己的正确言论去影响员工，又要用自己的模范行动去引导员工，从而激发员工的能动性和创新性。 （2）不畏艰险、勇于前进 当企业遇到困境时，总经理应该始终保持良好的心态，勇敢地承担压力，带领员工战胜困难不断前进。不畏艰难、勇于前进是总经理又一人格魅力的展现。 （3）视野开阔、见微知著 总经理要注意训练自己思维的前瞻性，能够敏锐地发现有利于利润增长的有意义、有价值的变革及其征兆，开阔视野、见微知著，提高自己对未来趋向的把握能力，辨别企业的发展方向。 （4）拥有较强的工作能力 总经理要拥有较高业务水平和较强的工作能力，能及时解决员工在工作中遇到的各种困难，使员工对他十分尊重甚至仰慕，其领导魅力也就随之而来了。 （5）把管理当做一种责任 作为企业的领导者，总经理要对企业负责，对自己的员工负责，甚至还要对社会负责，把管理当做一种责任，而不是一种权力。 （6）善于激励、勤于指导 在企业中，总经理要激励员工不断前行，向员工传授经验，帮助员工解决问题。同时，总经理要善于发现人才，让有能力、有意志的员工安心做事。能把员工凝聚在自己周围的总经理才是最值得推崇的。 （7）重视知识的积累 现代社会的竞争是知识、技术的竞争，丰富的知识是一种内在的资源。这便要求总经理不仅应具有一定的专业知识，还应具有其他方面的知识。在应对新情况、新问题时，总经理应具有敏锐的观察和识别能力，增强自己的人格魅力在员工中的影响力。 人格魅力是需要总经理长期修炼的一门功课，不仅如此，还要把管理活动当做一门艺术来进行实践。在管理的过程中，熟练掌握必要的业务知识，善于从高处定位思路、低处找准落点、实处创造效益，能够理解人、包容人、关心人、激励人，积极为员工创造荣辱与共、和谐发展的良好环境的领导者，才是真正富有人格魅力的领导者，才能增加管理效益，提升管理品质，推动企业实现不断发展。 2.提升情商管理 社会心理学家经过调查发现，一个人是否能够取得成功，智商只起到大约20％的作用，剩下的80％则来自情商。是否能够很好地驾驭心情、控制情绪、承受压力，是判断一个人情商高低的关键指标，对于总经理而言，情商也是其决胜商场的重要因素。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（14） 第一章 总经理应扮演什么角色（14） 投资大师沃伦?巴菲特的经历就充分地体现了情商的重要作用。作为投资家和企业家，巴菲特取得了令人惊叹的成就。他是唯一一位能够连续三次将比尔?盖茨从“世界首富”的宝座上赶下去的人。然而，鲜为人知的是，巴菲特竟然对“网络”的概念都不甚了解。但是，这种知识的缺陷并没有妨碍他成为举世闻名的投资大师。有人曾经分析过巴菲特作为投资家的综合素质——充满自信、独立思考能力、保持耐心、控制贪欲、广泛的知识、虚心、诚实、专注等。其实，除了广泛的知识属于智商的范畴，巴菲特所具有的其他成功因素都属于情商管理。 想要提高情商，先要了解情商是什么。根据情商大师戈尔曼的概括，情商包括四个方面：自我意识、自我管理、社会意识和关系管理。自我意识即了解自己情感的能力，包括情感的自我意识、准确的自我评估和自信；自我管理即控制自己情感的能力，包括自我控制、责任心、适应能力、成就导向和开创精神；社会意识即了解别人情感的能力，包括移情能力、组织意识和服务导向；关系管理即影响别人情感的能力，包括想象力、影响、育人、沟通、催化变革、建立人际网络、管理冲突、团队精神和合作意识。 在总经理应该具备的各种素质中，智商是前提，情商是升华。一个缺乏情商禀赋的总经理，在对企业进行管理的过程中会陷入教条化，滥用权力，感情用事，势必造成领导力不高，即使一时取得成功，最终也会走向失败。相反，一个善于管理自己的情商、具有较高情商指数的总经理，就善于体察下属的情绪变化，能够妥善处理矛盾，把员工凝聚在自己周围，在企业里营造出良好的氛围。 三国时期的刘备，论谋划，他比不上诸葛亮；论武略，他不如关羽、张飞、赵云。然而，刘备却能够把这些杰出人物都聚集在自己的麾下，为他创建和巩固蜀汉政权，提供了有力保障。 刘备的成功得益于他具有比别人更高的情商。正是依靠情商的作用，刘备与关羽、张飞“桃园三结义”，磕头结拜，不求同年同月生、但求同年同月死，使这两员猛将成为自己的左膀右臂；正是依靠情商的作用，他亲自跑到南阳请诸葛亮出山，三顾茅庐，不达目的不罢休，最后终于感动了诸葛亮，使他尽心尽力辅佐刘备，成为开拓蜀国大业的得力助手；正是依靠情商的作用，他在两军阵前把自己的亲生儿子阿斗摔在地上，大声呵斥“为了你这小儿险些损我一员大将”，一句话、一个动作令赵云从此更加忠诚；也是因为情商的作用，面对曹操这样的冤家对头，刘备能够大智若愚，一段“青梅煮酒论英雄”，消除了曹操的疑虑，为日后举兵创造了条件。 刘备在创建蜀国大业的过程中，把情商的作用发挥得淋漓尽致。世人皆耻笑刘备动不动就涕泪横流，殊不知这种“哭”实际上就是在发挥情商作用。 由此可见，如何提升情商管理，已经成为决定总经理能否带领自己的企业走向更好发展的关键要素。 总经理的情商主要体现在以下几个方面。 （1）自我激励能力 作为企业的领导者，总经理不论处于什么样的境遇之下，都应该始终保持旺盛的斗志、激励自己不断奋进。总经理的自我激励是使自己作为领导者的能力得以发挥、事业得以实现的前提。善于自我激励的总经理能够从与下属的良性互动中获得信心。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（15） 第一章 总经理应扮演什么角色（15） （2）敏锐的信息洞察力 在企业的发展过程中，潜伏着各种风险和危机。总经理作为企业的决策者，在分析判断市场时，任何一点偏差都可能会给企业招来灭顶之灾。因此，总经理要具有敏锐的信息洞察力。 亚默尔是美国颇具盛名的实业家，他的成功在很大程度上应归功于敏锐的信息洞察力。 1865年4月，旷日持久的美国南北战争逐渐走向尾声。由于受到了战争的影响，这个时候的美国市场上，物资供应已经变得越来越匮乏，猪肉价格不断上涨，贵得离奇。按照人们的一般思维，在这个时候，应该大量地囤积猪肉，然后趁着高价抛售，从而获得丰厚的利润。于是很多厂家纷纷大肆收购猪肉，希望以此盈利。但是，亚默尔却没有随波逐流，而是反其道而行之，和美国的东部市场签定了一个令人不可思议的“卖空”销售合同，以低于市场价的价格向他们出售一批猪肉，但是约定推迟几天交货。那些销售商们都以为亚默尔疯了，有这样的好事当然不会放过，于是纷纷蜂拥而来大批量定货。然而，没过几天，南北战争的战局就发生了根本性的转折，市场也随之出现了跌宕起伏的变化，猪肉的价格以箭一般的速度迅猛下跌，令那些销售商们追悔莫及。 那么，亚默尔是通过怎样的方式获得战争快要结束的信息呢？这正是因为他具备了十分敏锐的信息洞察能力。一次偶然的机会，他在报纸上看到了一则新闻，报道说在南军李将军的大本营里，军官的孩子们已经很难买到面包和巧克力之类的食品了，而那些军官们则已经开始以马肉为食物了。南军供给日渐短缺早就已经是人尽皆知的事情了，不足为奇，然而，这件事发生在李将军的大本营里，而且到了不得不杀马为食的程度，就不难想象，他们已经难以为继，战争结束的日子马上就要来临了。 准确的信息洞察能力不仅使亚默尔灵活地避开了市场风险，还从中获得了利润。 （3）危机管理能力 就像人的身体会生病一样，企业随时有可能面临各种各样的危机，比如服务遭遇投诉、重大意外事故、产品瑕疵被媒体曝光、企业高层跳槽等。但从另外一个角度看，危机既包含着造成失败的根源，同时又孕育着成功的种子。危机管理做得好，还可以化危机为商机。 在美国的一家钢琴店里，一位粗心大意的售货员在为钢琴标价的时候不小心把一架钢琴的价格标错了——后面少写了一个“0”，于是，这架钢琴就从25 000美元变成了2 500美元。不久，一位太太来到钢琴店选购钢琴，发现了这架售价低得出奇的钢琴，她虽然觉得有些不可思议，但仍然喜出望外，当场决定买下这架钢琴。售货员这时才发现了自己犯下的错误，于是便试图向这位太太解释其中的误会，然而，这位太太坚持一定要按照标出的价格来购买，迫不得已之下，售货员只好去请示经理。 怎么办？如果按照这个价格出售钢琴的话，无疑是“哑巴吃黄连，有苦说不出”，而且会使钢琴店遭受到一定的损失；如果不卖的话，价目卡上白纸黑字写得清清楚楚，一旦发生了争执，肯定会弄得两败俱伤，并且钢琴店也没有什么胜算。经理考虑片刻以后，决定按标价出售钢琴，同时，还满脸笑容地告诉那位太太：“既然是我们这方面的错，那么我们一定会承担，决不会让您感到失望。”不仅如此，还亲自驾车帮那位太太把钢琴送到家里，又请技师为她调好音。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（16） 第一章 总经理应扮演什么角色（16） 这位太太经历了这件事之后，就到处宣传她的神奇经历，于是一传十，十传百，这件事就广为人知。加之新闻界的报道，使得这家钢琴店名声大振。 可以说，总经理应对危机的能力影响着该企业的发展。 （4）承受挫折能力 在经营企业的过程中，难免遭遇失败和困境。此时，承受挫折的能力就会发挥应有的作用。所谓“承受挫折能力”，实际就是指总经理对自己的情感、情绪的自我调节能力。享受成功是肯定没有问题的，而是否能够承受挫折，才是对总经理心理承受能力的考验。只有通过这一关，才是合格的总经理。 （5）人际沟通能力 领导者与被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。总经理的人际沟通能力，能够比较清楚地反映出他的内在修养水平和道德水准状况。 东芝公司一直把团队合作以及互相信任作为企业文化的建设目标，在公司内部，员工可以不拘泥于正式关系，顺畅地交流和沟通，可以说，东芝公司的整个历史走的就是一条群众路线。 士光敏夫担任东芝董事长的时候，正值公司陷入困难时期。上任初期，他经常不带秘书，独自前往各工厂听工人的意见，跟工人聊天。有时他还会提着一瓶清酒去慰劳员工，和员工共饮，并亲自询问他们的困难。士光敏夫从来不摆架子，其慈祥关切的态度得到全公司上下的好感。在他上任不久，公司的收支情况就大为改观。只用了两年的时间，士光敏夫就把一个亏损严重、日暮途穷的公司重新支撑起来。后来，在士光敏夫的英明领导下，“东芝”成为日本最优秀的公司之一。因此，士光敏夫被人们称为“最有人情味的老板”。 对于总经理而言，既要协调处理好上下级的关系，又要协调处理好所管辖范围内的各种矛盾关系；既要协调处理好自身与员工之间的关系，又要协调处理好不同地方或部门之间的关系……因此，提升自己的人际沟通能力，才能有效地提升自己的情商。 在管理工作中，对发生问题的员工需要进行批评和指正。而只有情商高手的领导者，才会懂得批评的方法和艺术。 斯特龙曾是美国诺德斯特公司一位十分出色的总裁，他在任职期间，以十分突出的服务为企业创造了年营业额高达10亿美元的优异成绩。斯特龙十分善于批评，并把批评的艺术运用得相当纯熟。 有一次，斯特龙像以前一样视察自己管理范围内的商店。在一家鞋店里，当他来到最后排的货架进行巡视的时候，却发现有很多货架都是空的，于是便叫来这家鞋店的主管经理，询问为什么会出现那么多的空货架。这位经理回答说：“我已经订货了，只是货还没有来而已。”为了证明自己所言不假，他还拿出了一大叠订单来给斯特龙看。 斯特龙什么也没说，接过那些订货单，连看都没看一眼，就一张一张地把它们仔仔细细地卷成圆筒状，然后走到最后排的货架前面，把那些卷好的订货单全都放在货架上，转过身来对那位经理说：“好吧，以后再有顾客来买已经脱销的鞋，你就把这些订单取来穿到顾客的脚上吧！”那位主管经理顿时羞愧地低下了头。当天晚上下班以后，那位经理迅速赶到离商店最近的一处仓库取货，补充了已经脱销的商品。 斯特龙了解这位经理的个性，知道他是一位很能干但是自尊心很强的人，如果和他讲大道理，可能会让他产生逆反心理，用这种幽默而又友善的方式纠正他的错误，让那位经理自己去衡量、体会和评判，可以收到更好的效果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（17） 第一章 总经理应扮演什么角色（17） 3.树立领导者的威信 总经理的向心力、影响力以及由此产生的领导力是通过树立领导者的威信而建立起来的。没有威信的总经理，不可能在企业中起到领军作用。获得组织的任命，只是成为领导者的必要前提，而不是获得威信的充分条件。威信既不是自封的名号，也不是由别人奉承拍马而来的，而是凭借着自己的一言一行、一点一滴的业绩浇铸起来的。 吴起是战国初期的一位军事家，他军事才能出众，善于用兵，在他的指挥下，他的军队几乎每战必胜，立下了辉煌的战功。那么，他是怎样带队伍的呢？ 相传，吴起在打仗的时候，总是和最底层的士兵们同吃同住，甚至还亲自背干粮，睡觉的时候不铺席子，行军的时候也不骑马坐车，和将士们共担劳苦。有个士兵生了疮，吴起就用嘴为他吸脓。这个士兵的母亲知道这件事以后就大哭起来。旁边有人很不解，就说：“你的儿子不过是个士兵而已，将军亲自为他吸取疮上的脓，你为什么还要这么伤心呢？”这位母亲回答说：“不是这样的。以前吴公就曾经为我丈夫吸过疮上的脓，我丈夫作战的时候就一往无前地拼命，后来就战死了。现在吴公又为我的儿子吸疮上的脓，我不知道他又会死到哪里了，所以我才会哭。” 从这个案例可以看出，吴起在军中的威信是毋庸置疑的，有这样的基础，其军队无坚不克、每战必胜，也是水到渠成的事情。而在现代社会，总经理就如同三军统帅，也必须树立起自己的威信，才能指挥自己的员工在商场上所向披靡。 树立起领导者的威信，总经理就能够借助个人的影响力来指引下属。这种管理方式的好处是：第一，威信的力量是无形的，它的作用也是无形的，是通过总经理的个人才能、处事风格或者人格魅力对员工形成内在动力机制的一种管理，而不是通过直接强制力去干涉和左右员工，因此，这种管理是在不知不觉之中进行的，能够起到润物细无声的效果；第二，威信的作用具有持久性，总经理的威信一旦在企业中建立起来，它的作用将会是持久的。 总经理要想树立起自己的威信，可以进行以下四项修炼。 （1）恰当地下达命令 员工们不可能去拥戴一个十分软弱的上司，总经理在员工的眼中一定要是强有力的，可以依靠的。命令是管理者实施组织、指挥过程中常用的工作方式，总经理如何看待命令，怎样下达命令，在很大程度上决定了他能不能树立起自己的威信，成为一个强有力的管理者。 第一，命令以稀为贵。在这个世界上，越是稀少的东西就越是珍贵，命令也毫不例外。因此，总经理所下达的命令不能太多。有的总经理十分爱下命令，哪怕一件微不足道的小事，也会命令下属去做。事实上，命令多了，也就变得廉价了，总经理不看重命令的威力，同样，他的下属也不会看重。而且，下达的命令太多，连总经理自己都记不住，后续的督导、检查也就不容易到位。一旦命令流于形式，其被疏忽的情况便会时有发生，总经理软弱的形象也就在员工们心中形成了，威信也就无从谈起了。 第二，军令如山。命令是不可以随意更改的，一旦下达，就必须要求员工及时完成。一个轻易更改命令的总经理不仅会导致员工们的反感，而且会影响企业的经营管理，给企业造成不良的影响，更会给下属留下没有主见、意志不坚的领导者印象。因此，总经理在下达命令的时候，不管命令是大是小，都要做好坚持命令的思想准备，有的时候还要承受极大的压力，冒很大的风险。在压力和风险面前能够始终坚持自己的命令，这才是强有力的管理者应该具备的风范。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 总经理应扮演什么角色（18） 第一章 总经理应扮演什么角色（18） （2）推行柔性化决策 总经理决策的柔性化主要表现在吸收广大的员工参与到企业的决策当中来，变“一言堂”为“群言堂”。柔性化决策可使员工自由发表自己的意见和建议，在此基础上，总经理进行综合分析，择善而从，由此而形成更好的决策。柔性化决策不仅可以尽量避免由总经理独自决策而可能造成的失误，还能够让员工因参与决策过程而受到激励。 让员工参与决策，不仅能够提高他们的投入程度，激发他们工作的自觉性，使他们树立起主人翁的责任感，把个人目标同集体目标统一起来，还可以使他们感受到自己在集体中的自我价值，当他们的意见被采纳的时候，就会产生一种成就感。当管理者满足了员工的这种心理需求的时候，员工就十分愿意在这样的领导者手下工作，愿意听从指挥，总经理的威信自然也就得到了提高。 （3）消除对立力量 对大多数总经理来说，在自己的企业里出现对立的力量是难以避免的事情，也是司空见惯的事情。对立力量的出现，其原因通常是很复杂的，也不必去追求这种力量形成的原因。怎样把对立力量快速消除掉，比弄清楚其产生的原因更具意义。 永远不要心存幻想，以为通过一两次谈话沟通就能把对立力量摆平，也不要寄希望于表达出你的善意就能使他们对你从此信服。消除对立力量其实并不容易，难点在于消除的方法因情况而异，因人而异，需要筹谋，需要思索，一旦行动，就力求稳健，达到效果。面对那些势力比较强悍的对立力量，消除的过程，无异于一场生死搏斗。但是，只要最终能够取得胜利，威信也就随之树立起来了。 （4）与下属保持适当距离 很多总经理总是喜欢与自己的下属保持十分密切的关系。富有亲和力，这原本是一件好事，但是需要把握亲密的程度，要与下属尽量保持适当的距离。 但是，与下属之间的距离应该怎么把握，这是一个无法度量、没有标准答案的问题。在与下属接触的过程中，不妨设立自己的底线，只要双方的关系没有触碰到自己的底线，也就在安全的距离之内了。 第一条底线：经济上要严格分清。总经理和员工之间发生比较密切的交流，比如外出就餐，一起参加户外活动，都免不了会出现经济上的往来。在这种情况下，总经理绝对不能沾员工一分便宜，虽然员工往往希望自己的上司能够“不分你我”，但是总经理必须要在经济上严格分清。 第二条底线：控制倾诉的。每个人都有倾诉的，总经理也是如此。有了高兴的事情，希望与人分享；有了烦恼和郁闷，也希望向人倾诉，把心中的痛苦倒出来。总经理可以向家人和朋友倾诉，唯独不可以对下属这样做。一旦进行这样的倾诉，总经理同下属之间的距离就会被拉得过于亲近，很多问题也会由此产生。 优秀的总经理都十分精通人际沟通的策略，懂得在与员工相处的过程中做到张弛有度，使员工既维护企业的纪律和制度，又能在一定范围内发挥自己的主动性，并且主动地维护领导者的威信。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（1） 第二章 如何洞悉商业环境（1） 你将在本章学到: ?五种竞争力量模型 ?企业普遍面临的一个挑战——经营模式的转变 ?分析并了解市场需求 ?灵活规避法律风险 关键词：竞争需求变化风险规避 一、分析市场竞争格局 总经理作为企业的管理者，必须充分了解企业所面对的竞争格局，才能正确地进行企业定位并制定相应的企业发展策略，进而成为行业里良性增长的企业。 哈佛商学院的迈克尔?波特教授把企业所处行业中的竞争力量划分为五种：竞争厂商之间的角逐、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方讨价还价的能力以及供应商讨价还价的能力。他还建立了五种竞争力量模型（见图2-1）。这是一个非常有用的工具，它有效地扩展了竞争分析的领域。总经理可以借助它对市场的竞争格局进行分析。 图2-1五种竞争力量模型 1.竞争厂商之间的角逐 在五种力量中，竞争厂商之间的角逐是最强大的。同一行业内的企业之间存在着相互制约的关系，其中任何一个企业的行为必然会引起其他企业的竞争反应。为了赢得市场地位和市场份额，取得超额利润，各个企业纷纷积极投身竞争，甚至不惜代价希望取得竞争优势。 在厂商角逐的过程中，价格、服务、质量、品牌形象以及创新是能够看得见的因素。 在中国的葡萄酒行业里，市场份额主要被张裕、王朝和中粮长城三家企业瓜分着，其葡萄酒销量占据了市场上的半壁江山，利润总额几乎达到了整个行业的70%。这样看来，在中国的葡萄酒行业里，激烈的角逐主要是在张裕、王朝、中粮长城这三个厂商之间展开。 三家企业都拥有自己的优势区域：张裕的主战场是山东、福建等地，在这些地区里它始终占据着榜首的位置。王朝以上海为大本营，在上海的市场占有率高达40%以上。中粮长城葡萄酒涉及的范围很广，在华南、华北、西南、西北四个地区的市场综合占有率都排名第一。综合来看，三大品牌中，张裕和中粮长城所体现出来的竞争优势已经越来越明显，而由于管理等方面的原因，王朝明显落后于其他两家企业。 从葡萄酒的销售渠道来看，主要以餐饮酒店和商场超市零售两大渠道为主。从目前公布的一项调查统计数据来分析，餐饮酒店的销售渠道占据了51%的份额，便利店、专卖店和独立的食品店等瓜分剩余的49%的份额。在三个葡萄酒品牌中，中粮长城和王朝集中主要力量占领餐饮酒店等渠道，而张裕则把自己的主要战场布局在零售市场上，在它的销售渠道中，商场超市的比例超过了一半。 一般而言，企业总是尽可能在具有更大的顾客价值的方面和它们已经形成优势的方面使自己的产品差异化。有时，竞争是相对而言比较友好的，不会有激烈的竞争行为发生；有时，也可能是你死我活的搏斗，这完全取决于行业中企业采取威胁竞争对手盈利水平的行动频率和攻击性。 在竞争厂商角逐的过程中，有以下几种情况发生时，将会导致竞争加剧： 第一，为数不多的厂商率先发现了一个能够更好地满足客户需求的机会。 第二，有新的厂商参与到竞争中来，从而导致厂商的数量增加。 第三，顾客的需求增长放缓。 第四，参与竞争的某一企业采取降价策略。 第五，转换品牌的成本降低。 第六，参与竞争的厂商不满足于自己现有的市场地位，并且采取对其他竞争对手有损的行动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（2） 第二章 如何洞悉商业环境（2） 第七，参与竞争的各个厂商在规模和能力等方面的抗衡程度提高。 第八，较为弱小的公司被其他行业的公司并购后，借助新注入的雄厚资金试图变成有力的市场竞争者。 竞争厂商之间的角逐是一个持续的、不断发生变化的过程。竞争不仅有强弱之分，而且各个企业对质量、价格、性能、客户服务、特色、广告、分销网络以及新产品的革新等因素的重视程度也会随着时间而发生变化。 因此，总经理必须重视竞争厂商之间的角逐，灵活采取各种措施，在把握自己阵地的同时，不断开拓新的战场。 2.新进入者的威胁 对于一个行业而言，新进入者往往会给该行业带来新的生产能力以及资源。同时，新进入者也将成为一股不可忽视的竞争力量，给行业里现有的企业带来较大的影响，使其不得不提高生产效率，扩展全新的领域。在分析竞争格局的时候，总经理一定要对这股新生力量加以重视，切不可掉以轻心。 如果你的企业所扮演的正是新进入者的角色，那么，就要对企业所面临的市场壁垒以及现有企业所作出的反应进行认真的分析。对于那些新进入者，行业里的原有企业总会想方设法给它们制造一些障碍。新进入者在进入市场时常会遇到以下几种壁垒。 （1）规模经济 规模经济制造的市场壁垒可以通过一些经济活动来实现，比如采购、研发、生产、营销、服务等。面对这样的情况，新进入者就会犹豫，若规模比较大的话，风险也相对较大，便有可能遭到竞争报复；若规模相对较小，则在降低成本方面压力较大，处于成本劣势。 微波炉制造商格兰仕就擅长通过规模经济来抵制市场的新进入者，它拥有全球最大的生产规模，极大地降低了生产成本，这使得格兰仕微波炉拥有足够的价格空间，导致新进入者不可能与其进行抗衡，纷纷主动退出竞争。 （2）分销渠道 产品要想进入市场，必须建立一个良好而有效的分销渠道，而企业一旦和分销商建立起一种牢固的经销关系，企业就会下大气力培育自己的市场。对于新进入者来说，分销渠道是一个很大的进入障碍。尤其是在快速消费品行业里，由于商场超市的货架空间是有限的，新进企业要使经销商经营自己的产品，或者替代现有的产品，就要增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传，这都会导致利润的减少。 （3）资本要求 进入一个新的行业，就意味着需要进行大量投资。除厂房设施与设备等基本设施之外，库存、市场营销和实现其他的企业重要职能，也都需要资本的支持。因此，即使新的行业有着十分理想的发展前景，新进入者也可能由于无法承担大量的资本来支撑企业而放弃。 （4）产品差异化 对于一个企业而言，只有为顾客提供个性化的产品或服务，并充分展现自己的产品或服务的特性的时候，才有机会赢得顾客。这也正是可口可乐、欧莱雅、丰田、奔驰等厂商投入数额巨大的广告费，对自己的产品特性进行宣传的原因，其目的正是为了建立消费者对于产品的信任和忠诚。为此，新进入者往往需要投入大量资金来进行广告宣传，从而消除顾客对于原有产品的忠诚，建立起顾客对自己的忠诚度，这无疑会减少企业的利润。 （5）政府政策 有时，政府会通过授权或者特许经营的方式对进入特定行业进行一定的控制，比如在烟草生产、烟酒零售、酒类生产、银行、证券等行业，政府的决定和法规限制了新厂商进入的可能性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（3） 第二章 如何洞悉商业环境（3） 当然，市场进入壁垒的高低也是要具体情况具体分析，这主要取决于新进入者所拥有的资源和能力。 除此之外，新进入者还要观察现有的厂商对其做出什么样的反应。它们是只做出一些消极抵抗？还是会作出激烈的反应，甚至采取报复措施，诸如降价、加大广告力度、改善产品等？对于这些问题，总经理都要进行认真的思考、判断，并要慎重从事。 3.来自替代品的威胁 替代品指的是来自不同行业的产品或者服务，它们的功能与这个行业所提供的客户价值是相同或者相似的。一般而言，如果消费者在转换品牌的时候需要付出的成本很低甚至为零，或者替代品更具有价格或质量优势、性能相似甚至超过竞争产品的时候，替代品的威胁就会增强。因此，总经理可以在顾客认为具有价值的地方采取差异化策略，比如价格、质量、服务等，通过这种措施可以降低替代品的竞争力。 中国移动在面对中国网通强力推出的小灵通业务威胁的时候，在价格上采取短信优惠服务，并且在服务质量上，还特意建立了信号接收和发射装置，既能够进一步满足消费者的需求，同时也极大地降低了消费者的手机通话资费，使消费者享受到的服务更为贴心，由此提高了消费者的忠诚度，有效地化解了替代品的威胁。 4.买方讨价还价的能力 任何一家企业都希望能够得到更高的投资回报率，而对于消费者，也就是买方来说，却总是期待着能够用最少的支出获得最好的产品以及最优质的服务。然而，价格支出只能使供应商获得自己所能接受的最小的投资回报率。为了减少自己的支出，尽可能降低成本，买方通常会不断地讨价还价，从而寻求更好的产品以及更多更满意的服务，最终达到更低的价格。同时，行业内企业之间的竞争，也会让买方坐收渔翁之利。 经过调查发现，买方在处于以下情况时更具有讨价还价的能力： 首先，他们从该行业购买产品支出的成本在其总成本中占有很高的份额。 其次，他们是该行业最大的购买客户。 再次，他们不用花费很大代价就能转移到其他产品上去。 最后，行业产品差别不大或已形成标准化，并且买方向后整合进入行业的可能性很大。 在个人电脑行业里，由于相关制造商的成本已经基本上实现了透明化，消费者正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者决定从这家生产厂商而不是另外一家购买，换一家或几家经销商，转换的成本几乎为零。在这样的环境下，行业里的各种企业不得不把注意力转移到满足消费者的需求上。 5.供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提高产品的价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业展示自己的力量。如果企业不能做到通过价格结构来抵消增长的成本，它的利润就会因为供应商的行为而降低。 经过调查发现，供应商在处于以下情况时更有讨价还价的能力： 第一，在供应商所有供应企业里，该企业不是它的重要客户。 第二，除了供应商提供的产品外，该企业没有更好的替代品供应。 第三，供应掌握在少数几个大企业手中，跟它们所销售的行业比起来更加集中。 第四，供应商所提供的产品已经给企业制造了很高的转换成本。 第五，供应商所提供的产品对买方很关键。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（4） 第二章 如何洞悉商业环境（4） 要进入企业所在行业，供应商前向整合的可能性是非常大的。比如，家电制造商可以经营自己的零售店，销售自己的产品。如果供应商掌握着相当数量的资源，能够供应高度差别化的产品，这种可能性就会更大。比如，个人电脑所使用的microsoft office操作平台，因为一直没有研发出很好的替代品，再加上消费者对其的依赖，使得众多电脑制造商只能在生产的电脑上安装这一办公操作系统，根本没有和微软公司进行讨价还价的能力。 对企业面临的竞争格局的分析，能够使总经理对企业的外部竞争环境产生充分的认识和理解，从而有利于引导企业更积极主动地面对竞争，获取更多的利润。 二、认清企业经营环境 目前，企业普遍面临的挑战就是经营模式的转变，主要原因是由于企业赖以生存与发展的经营环境和外部条件发生了重大变化。总经理必须对企业经营环境的变化了如指掌，才能更好地经营和管理企业，使企业走上发展的快车道。 随着市场环境的日益成熟、科学技术的发展以及信息化的演变，市场经济开始出现一些转变，虽然仍然以市场化、全球化、信息化为特征，却产生了一些新的情况。 市场化：如今的市场已经进入全方位的买方市场，消费者追求个性、需求多样化，已经越来越成为新的发展趋势。对于企业来说，仅仅依靠以往单纯的质量优势和价格优惠已经远远不够了，消费者更加注重的是产品的设计、造型等方面的创新。消费者对商品的要求越来越高，不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。 全球化：这些年来，世界经济体制逐步发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等，以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。 信息化：伴随着互联网技术的迅速发展，越来越多的企业开始关注企业在网络环境中应如何生存与发展。很多现实中的经营活动正在被复制到虚拟的网络当中来，比如网络购物、网络银行、网络拍卖、网络教育等。这些以虚拟店铺经营、与客户直接双向沟通等为特征的商业模式，将会大幅度地降低企业的流通费用和经营成本，提高运作效率。 这些新的转变为企业的经营环境带来了各种各样的变化。 首先，企业生产所需的要素成本的增加。 企业生产所需的要素成本的增加是组成企业经营环境的一个重要部分。随着市场环境的变化，要素成本也在不断提高，其中，主要体现在三个方面，一是资金成本，二是土地成本，三是劳动力成本。 其次，环境保护的压力增大。 在全球范围内，节能减排已经成为大势所趋。出于建设可持续发展社会的要求，对环境的保护也成为我国社会经济发展的一个主题。随着环境越来越恶化，逐渐成为不能承受之重，政府已经制定大量政策来解决环境问题。然而，在中国，能源消耗大、环境污染严重的行业占有相当大的比重。因此，环境保护要求的提高，对于我国的中小企业以及相关行业来说，是影响发展的一个重要因素。 再次，国外市场的不确定性和货币的升值。 一直以来，中国经济都具有一个十分明显的特点：强烈的外部依赖性。很多中国企业对于国外市场尤其是对美国经济存在着一种依赖关系。但是，由于次贷危机的发生等因素，美国经济的发展已经逐渐变得缓慢，这对中国企业来说，也造成了消极的影响。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（5） 第二章 如何洞悉商业环境（5） 而且，从2008年开始，相对于过去，人民币以更快的速度开始升值。对于中国的外向型企业，产生很大的影响。 企业所面临的经营环境的变化，不止是这几个方面，不管是什么样的转变，都会给企业的发展、总经理的经营管理工作带来影响。因此，随着经营环境的转变，企业的经营模式也必须进行转型。总经理可以从以下几个方面进行考虑。 （1）改变降低成本的思路 对于中国企业而言，低成本已经成为一个传统的优势，在过去，大量的中国企业依靠着这个优势而生存；在未来，尤其是对那些贴着“中国制造”标签的企业来说，也依然需要凭借低成本的模式去发展壮大。然而，随着经济环境的变化，这种模式的弊端已经日益显露出来，要想企业继续处于上升状态，总经理必须改变降低成本的思路，进行相应的调整。 成本可以分为两种：可变成本和固定成本。以前，国内企业主要通过降低员工工资、原材料等可变成本来降低企业的总成本，把压力转嫁给供应商或者工人。如今这条路已经行不通了，因此，降低成本的重点必须由可变成本变为固定成本。通过生产流程的优化、生产方式的改变来提高企业的生产运营效率，从而降低成本。 （2）实现价值差异化 对于任何一个企业来说，不管经营什么业务，生产什么样的产品，提供怎样的服务……其存在和发展的最本质的原因都是为客户提供价值。因此，在新的经济环境下，企业要想获得竞争优势，除了尽可能降低成本以外，还要挖掘价值创新的源泉，实现价值差异化，不断地为客户提供新的价值。 （3）实现产业链的纵向延伸 ibm、通用、微软以及更多的企业，都希望在企业现有的产品的基础上建立一个进行网络沟通以及提供信息服务的平台，因为这相当于增加了企业的产业链环节，并且向纵向相关领域开拓，在战略方面形成了一定的纵深。对于中国企业来说，也是如此。产业链的纵向延伸是提高企业竞争力的一种有效方法。将产业上下游打通，实现产业的战略纵深，是中国很多企业经营模式转型的一个重要战略性选择。 （4）走出国门，开拓国际市场 从目前看来，中国企业虽然已经向着国际化进军，但实现的形式比较初级，主要以来料加工和贴牌生产为主，仍然属于劳动密集型产业。这在一定程度上不利于中国企业的长期发展。因此，要谋生存，获取更大的发展，必须走出国门，开拓国际市场。要想做到这一点，可以通过两种途径：一是国际市场上自主品牌的运作，二是到国际市场所在地去进行经营。 联想集团对ibm个人电脑业务进行收购后，一下把自身置于全球市场的大舞台之上。华为收入的大部分都是来自国外市场，并且在国际各个主要市场都设立了分支机构……这都是走出去的优秀企业。然而，大部分企业仍然没有实现真正的国际化，对于怎样构建国际化管理模式，怎样并购和整合国外企业，怎样进行跨文化的管理，既没有足够的经验，也缺乏专业能力。对于总经理来说，国际化是一个需要长期思考、寻找答案的难题。 三、把握市场需求变化 作为总经理，要想找到适合自己企业的营销解决方案，应该以分析并了解市场需求为起点，因此，对市场需求的变化态势进行分析和把握，是十分必要的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（6） 第二章 如何洞悉商业环境（6） 很多企业家因进行市场需求的研究而从中获利，并取得了很大的成功。曾担任百事可乐总裁的史考利就是一个很好的例子。 史考利十分重视与员工进行交流，在一次与员工谈心的过程中，一位员工不停地向他抱怨，说对浩如烟海的消费者调查问卷进行分析并从中总结出具有统计意义的结论，就像是大海捞针一样困难。因为消费者总是坚持自己的主张，更加偏爱竞争对手的产品。只有那些闲得无聊的年轻人，才会为了领取免费饮料而特意跑来填写问卷，然而他们的问卷却不能给出什么参考价值。 正是这位员工的抱怨使史考利开始思考怎样改变调查市场需求的方法，采取新的切实可行的策略。后来，他全盘推翻了原有的思路，构建了一种独特的策略：以同样的价格、双倍的量，推出一种大瓶的可乐；以开放而又热情的态度，接受甚至纵容欢乐开怀的一代新人。百事可乐因此一举获得成功，有效地整合了年轻的消费人群，形成主流市场的新生力量，从可口可乐那里夺得了半壁江山。 史考利通过一次十分意外的机会，获得了自己产品的市场需求的变化趋势，并且抓住了这种策略转变的机会，从而把握住了年轻一代消费人群的需求特征。几乎不费吹灰之力，百事可乐就形成了新产品概念、新的价值主张以及情感诉求，并把市场上的力量全部整合起来，全力攻击竞争对手的薄弱环节，使得可口可乐难以采取有效的应对策略和反击手段，最后只能眼睁睁看着百事可乐从饮料业中崛起。 由此可见，史考利十分清楚最活跃的力量其实就是市场，而这也正是竞争的制高点；市场始终都是处于不断地变化之中，唯一不变的法则就是一切都在变。因此，对市场需求的变化态势进行把握，是寻求克敌制胜的策略机会的一个有效手段，也能够促使企业有效地整合市场力量，形成竞争优势。 在全球性的经济危机形势下，整个世界的经济形势都出现了下滑趋势，开始急转直下。在生产领域以及消费领域都已经出现了对未来预期比较悲观的气氛，很多消费者都开始缩减开支，减少消费，这导致市场需求发生了变化，出现了快速下滑的迹象。 从企业的角度来进行分析，当前的市场需求已经发生了三个方面的变化。一是由于受到全球性经济危机的影响，直接导致消费者对产品价格的承受能力的下降。二是消费者对产品的种类、价值、功能以及服务的需求发生了显著的变化，出现了一些没有得到满足的需求或者潜在需求。消费者的这些需求变化不仅加速了当前产品的市场饱和，还进一步导致产品提前进入了生命周期中的衰退期。 三是消费群体也发生了一些变化，出现许多没有被企业接触到的新的或者潜在的消费者。 从宏观的角度来进行分析，市场需求的变化主要表现在以下几方面。 1.需求内容的转变 在日渐成熟的市场上，市场需求的变化已经不仅仅反映在数量的递增上，更多地体现在需求内涵的丰富与变化方面。因此，同样一种需求，在过去、现在、未来的不同时刻，往往会有不同的特征和意味。 需求内容的变化主要有三种表现情形：首先，消费者对于自己消费和使用的对象——产品或服务，在性能和品质等方面，都有了更高、更新的期望和要求。其次，消费者的需求理念、风格和潮流有了全新的变化，出现了个性化需求。再次，因消费者个性化需求的显现，要求进一步细化需求。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（7） 第二章 如何洞悉商业环境（7） 导致这种情况出现的原因有二：一是随着顾客的生活水平、收入水平以及知识水平的提高，其生活方式开始向精致化方向发展，对需求的认知会变得更为清晰和准确，由此需求会变得更加精细，需求的个性化程度也会随之不断地提高；二是市场上的激烈竞争以及技术的不断进步也在牵引、催发着需求的细化。 需要特别注意的是，任何一种产品的价值组合，大体上由实用、功能价值和文化、情感价值这两种基本的价值形态所组成，所以，针对某一种或某一类产品的需求内容变化，有可能会出现上述三种变化情形并存的情况。 2.新的市场需求出现 随着社会的发展，新的市场需求便会不断地涌现出来。目前，企业正处于不断变化中的市场，新的市场需求产生的速度会逐渐加快，不管是种类还是数量都不可小觑。 新的市场需求的出现，主要是由于一些决定需求的条件和变量发生了变化： 第一，随着社会结构的变化，消费市场中出现了基于“族群”的新的需求模式。 族群是具有某些共同行为特征或兴趣爱好的一群人，它以社会阶层、年龄、收入、职业、爱好、价值观、生活方式以及情感方式等作为划分标志。在现代社会里出现了许许多多的族群，如“80后”、“小资”、“驴友”、“月光族”、“草莓族”、“soho族”等。在同一族群里，因其成员有着属于他们自己的生活方式以及消费方式，从而催生了一系列新的需求。 第二，消费者收入水平的提高直接影响着新需求的出现。 收入是消费的基础，也是影响消费需求的最为根本的因素。当消费者的收入发生变化时，他们对某种商品的消费需求乃至消费支出结构都会发生变化，由此，必然会产生各种新的期望和要求。 第三，技术的不断进步促使新需求逐渐取代了原有的需求。 技术的不断进步推动并促进着现有产品功能的优化、提升，最终促使新需求逐渐取代了原有的需求。技术的进步改变了人们的生活，让生活更加健康、和谐、幸福。技术的进步不仅能够帮助人们实现一些想法和愿望，也会激发人们产生新的需求和新的期望。 第四，环境、文化、信仰等非经济因素的改变，促使新的需求产生。 消费观的形成，与所处的家庭、社会经济环境以及民族传统文化、个人文化素质、宗教信仰等非经济因素有密切的关系。有时，环境的改变及外来文化的影响都会导致新的模仿性需求的产生。 3.社会结构变化带来的市场需求结构变化 我国市场的变化，是在以工业化、市场化、城市化等为主题的社会变迁背景之下发生的。社会结构的分化与重组是社会变迁的内容和标志之一，这种社会结构的变化会对全社会的需求结构产生影响。 在我国市场取向的改革日益深化的过程中，随着人们收入水平的普遍提高，出现了地区、企业和个人收入差距扩大的趋势。从经济角度看，收入差距扩大会导致收入层次和社会阶层的增多；从社会角度看，人们的生活方式也在不断丰富；从文化角度看，全社会价值观更加多元；从区域角度看，从国际大都市到边远小乡村纵向层次有所增加，这就使得从不同的角度、按不同的标准对消费者进行分类的难度增加了，市场因此变得更加立体化，不同的人群组合倍增，需求结构也因此变得更为细分和复杂。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（8） 第二章 如何洞悉商业环境（8） 四、合理规避法律风险 美国通用电气公司原总裁杰克?韦尔奇曾说：“通用电气的业务我并不担心，我担心的是有人做了法律上愚蠢的事给公司声誉带来污点，甚至使公司毁于一旦。” 这里令杰克?韦尔奇担忧的正是企业的法律风险。在企业经营管理、战略发展的各个方面，都可能会遭遇法律风险。法律风险一旦发生，将难以掌控，不仅将导致企业生产经营管理成本增加，资金难以回收或失去商机，更有甚者会给企业带来毁灭性的打击。因此，总经理必须了解自己的企业有可能会发生的法律风险，并对其进行规避，防患于未然。 1.总经理要明确什么是法律风险 法律风险主要包括直接的法律风险和间接的法律风险。 直接的法律风险是指法律因素所导致的、在进行经营管理的时候由于缺乏必要的法律支持而带来的各类风险。 间接的法律风险是指因非法律因素而产生的各类企业风险给企业带来的各种法律后果。 直接的法律风险相对比较容易理解，如企业决策时缺乏法务支持而导致的决策风险，企业管理体系中合同管理、知识产权管理、管理人法律意识等欠缺而导致的管理风险，立法调整而导致的非经营风险等都属于直接的法律风险范畴。对于直接的法律风险，往往可以通过提高法律意识以及企业法务管理力度而得以加强预防。 间接的法律风险并不是由法律因素直接引起的，如企业经营失败后给股东带来的企业清算责任、企业决策在实施中因为自然灾害等不可抗力导致的经营失败给企业带来的民事赔偿以及法律纠纷、财务风险带来的法律风险等都属于间接法律风险范畴。间接的法律风险，必须通过各责任部门、各专业人士的预防而减少损失。 2.弄清楚企业有可能面临的法律风险 企业作为市场经济主体，必须要做到依法开展各种经济活动，依法进行经营管理，这也是对总经理最基本的要求。总经理必须清楚自己的企业有可能面临的法律风险。 （1）企业内部权益纠纷风险 企业在创立或经营过程中如果产生了一些不规范行为，那么就会为企业的良性运转埋下一颗定时炸弹，导致企业内部纠纷频频发生，比如股东与董事会、股东与股东之间发生的股权转让、股权确认、股东权益诉讼等，以及企业对股东或者经营管理人员提起的诉讼、股东请求确认企业设立无效或者撤销的诉讼等。新公司法颁布之后，还出现了许多新类型的纠纷，使企业内部纠纷日益成为人们关注的一大热点。 （2）人力资源纠纷风险 企业在进行人力资源管理的过程中，从招聘开始，接下来的每个程序——面试、录用、试用、签订劳动合同、员工晋升、员工离职，都要受到相关劳动法律法规的制约，企业一旦出现了不遵守法律的行为，就有可能给自己带来劳动纠纷风险，导致不良影响。因此，人力资源方面产生的纠纷日渐成为制约企业进行良性管理的一个瓶颈，比较常见的有劳动合同的变更和终止，开除、辞退员工，保险、工伤、工资和劳务派遣等劳动争议。 （3）知识产权风险 知识产权风险指的是企业所拥有的知识产权由于没有进行申请或者保护机制不完善而给企业带来的风险，以及企业侵犯他人的知识产权而导致的法律纠纷，或者企业的员工由于不当行为而导致知识产权风险等各个方面。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（9） 第二章 如何洞悉商业环境（9） 如今社会已经步入了知识经济时代，知识越来越成为一种重要的生产要素，企业是否拥有知识产权、拥有知识产权的数量多少已经成为衡量一个企业是否具有核心竞争力的重要指标。国际上很多企业都特别注意保护知识产权，不但在本土进行维权活动，还在世界范围内频频出击维护自己的知识产权。而在我国，大多数企业的知识产权意识比较淡薄，不重视知识产权保护措施，普遍存在着重发明轻专利、重运用轻保护的状况，对企业的发展造成了严重的制约。 （4）合同风险 在企业的经营行为中，合同是必须具备的一种法律文本，是企业作为市场主体在经济活动中要遵守的重要行为准则。由于合同而产生的法律风险是企业最为常见的法律风险。合同风险在企业生产经营的各方各面都有所体现，从企业的创立到解散，从对外经营到内部管理，并且与企业的其他法律风险相互交叉。 （5）改制、兼并及投融资法律风险 企业改制过程中经历的法律风险主要是指参与企业改制的当事人由于改制这种行为本身所引发的纠纷，比如企业在进行公司制改造的时候发生的纠纷、企业分立中发生的纠纷、企业股份合作制改造的时候发生的纠纷、债权转股权纠纷、企业兼并合同纠纷以及国有小型企业出售合同纠纷等。除此之外，企业在进行投资、融资的过程中出现的纠纷，也是企业法律风险的重要组成部分。 （6）员工违法犯罪风险 企业员工尤其是企业的高级管理人员违法犯罪，已经成为企业健康运转中的一颗毒瘤，银行高管犯罪、证券高管犯罪、商业贿赂逐渐成为了国家进行重点治理的内容，也成为了公众关注的焦点。不仅如此，诸如税收违法犯罪、财务违法犯罪以及侵吞国有资产等违法犯罪活动更是屡见不鲜，使企业所面临的员工违法犯罪的风险不断增强。值得注意的是，这种类型的犯罪很容易形成窝案以及串案，导致“拔出萝卜带出泥”，使企业肌体腐烂，甚至有可能会使企业从此一蹶不振，濒临破产。 （7）涉外案件法律风险 随着经济一体化、全球化的发展，国外的很多企业一窝蜂地涌入中国市场，和国内的企业在经营战略、市场占有以及技术革新等方面既有密切合作，也产生了摩擦甚至冲突。而跨国企业相对而言法律机制比较成熟，解决纠纷的策略更高一筹，因此，一旦发生了纠纷，国内企业往往束手无策，听凭处置。 除此之外，国内企业在参与国际竞争与合作或者走出国门开拓世界市场的过程中，由于不熟悉国外的法律及政策，不了解市场化诉讼策略等因素，也加大了企业面临涉外纠纷危险的可能性，轻者导致水土不服，企业大败而归，重者会使企业的合法经济利益受到损害，甚至威胁到整个企业的生存发展。 3.总经理要灵活规避法律风险 任何企业的经营活动都必须在法律允许的范围内进行，企业经营发展过程中产生的所有纠纷，都必须通过法律的手段来进行规范、调整和解决。因此，掌握控制法律风险的手段、灵活地对风险进行规避，对于企业的发展而言是至关重要的，也是总经理必须了解的一点。 （1）树立风险意识，防范法律风险 总经理在对企业进行管理的过程中，头脑中必须时刻紧绷着一根弦，树立风险意识，对企业经营中可能面对的法律风险要有所防范，避免风险来临时措手不及，给企业带来无法挽回的影响。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（10） 第二章 如何洞悉商业环境（10） （2）完善公司治理机构 企业要始终坚持公司法人治理机构，在这个前提下，结合自己企业的实际状况来进行必要的调整。总经理要引导企业形成以共同治理为特征，协调制衡的公司治理模式。对股东会、董事会、监事会等各个利益主体的权力和责任进行科学的划分，完善企业内部各利益主体的相互制衡机制。 （3）建立条理清晰的合同管理制度 事先做好合同审核工作，提高企业的法律鉴别能力，可以有效地避免合同法律风险。总经理应该负责建立健全企业内部的合同管理规章制度，重视合同管理人员的培训和教育，并且对重大合同进行审查管理。 （4）构建劳动人事管理制度 建立符合法律规范的、和现代企业制度能够互相配合的劳动人事管理制度以及高效科学的防范机制，是企业规避劳动纠纷、保持内部良性运作、增强企业竞争力的一个重要保证。企业与劳动者签订完善的劳动用工合同，能够使其承诺保守企业商业秘密等相关事项和竞业禁止条款，使企业与劳动者之间的权利义务关系得到明确。 （5）构建有效的知识产权保护制度 企业应该重视知识产权，构建一个可执行的知识产权保护制度，从而在必要的时候切实维护自己的权益。总经理可以从两方面入手来进行知识产权的保护工作，一方面是要维护自主知识产权，另一方面要做到不侵犯别人的知识产权。 （6）有效化解融资风险问题 对于企业而言，融资是一大难题。造成这一问题的关键在于企业产权不清晰、信誉缺乏、管理水平不高。因此，总经理必须引进融资方面的优秀人才，促进经济效率的提高，降低经营风险，提高企业信誉，增强企业的融资能力。 当然，随着国内外市场环境以及法律环境的变化，法律风险也会随之发生一些变化。因为企业所处法律关系的性质不同，法律风险会表现出不同的形式。因此，总经理应该重视现代企业法律治理制度的建立，健全企业法律风险防范机制，使企业各部门针对所面临的法律风险采取统一而又有序的事前防范、事中控制、事后补救的方法，从而使自己的企业在合法经营、良性发展的轨道上持续运行下去。 五、重视企业内部环境建设 对于一个企业而言，内部环境的和谐与否是至关重要的。企业内部环境是总经理开展经营工作的基础，是制定企业战略的出发点和依据，是核心竞争力诞生的土壤。所谓“知己知彼，百战不殆”，“知己”就是要分析企业的内部环境或条件，认清企业的优势和劣势。因此，总经理在履行职责的过程中，必须对企业的内部环境进行分析。 所谓企业内部环境，是指企业内部有利于保证企业的良性运转并能够帮助实现企业利润目标的内部条件与内部氛围的总和，包括企业物质基础、资源、企业组织结构、企业文化等各种相互影响、相互作用的因素。企业内部环境的形成是一个从简单到复杂、从低级到高级的发展过程，对企业内部环境进行分析和管理，要达到的目标是有效地利用自身资源，提高企业的竞争力，加强企业的优势，为企业实现利润目标形成有利的内部条件与内部氛围。 1.企业内部环境建设中存在的问题 随着市场经济的发展，很多企业的总经理开始重视内部环境建设，通过学习和借鉴世界上较为先进的管理理念和手段，进行企业自身的改革和创新，使企业内部基本形成了以人为本的氛围，员工的合法权益也日益得到尊重和保障。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 如何洞悉商业环境（11） 第二章 如何洞悉商业环境（11） 但是，不能否认的是，在建设企业内部环境的过程中仍然存在着一些问题，影响着企业的发展。 第一，在用人方面存在局限，未能做到人尽其才。 很多企业的总经理对企业的员工有亲有疏，存在偏颇，这样就人为地拉大了与员工之间的距离。甚至在企业内部形成一些“利益集团”，导致企业四分五裂，不能齐心协力发挥团队精神。 实际上，一个优秀的总经理，应该善于选用人才，使每个员工都找到合适的位置。 第二，利益分配不均，领导和员工的待遇差距较大。 利益分配不均衡主要原因在于没有建立起一个完善的利益分配机制；真正在一线工作的员工所得利益，不能够很好地体现出他们所付出的劳动价值，使员工的工作积极性受到打击。 第三，“以人为本”的管理观念没有得到足够的体现。 很多企业的总经理以及其他管理者，过多地强调制度、规章的作用，不能设身处地为员工着想，忽视了员工的实际感受，使得很多原本应该得到及时解决的矛盾激化，以致小问题酿成了大问题，一般问题成了疑难问题，错过了解决问题的最佳时机。 第四，管理者高高在上，家长作风盛行，权威思想严重。 有些企业的总经理听不得任何异议，更不接受批评，与员工之间缺乏必要的交流与沟通，从而影响了企业环境的建设。 2.如何进行企业内部环境建设 要想使企业得到良好的发展，并迅速壮大起来，总经理必须重视企业内部环境的建设。可以从以下几个方面着手。 （1）注重企业文化的建设 企业文化是企业内部环境的一个重要组成部分，是企业发展的软环境。在企业内部形成独特的企业文化，有利于总经理管理效率的逐步提升、企业资源配置的优化以及企业竞争力的不断提高。 企业文化是企业在长期的生产、经营、管理等过程中逐渐形成的管理思想、管理方式、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。它的核心内容是企业精神、企业价值观、企业经营理念的养成和培育。企业文化建设既是在市场经济条件下企业实现持续生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。通过建设企业文化，能够使企业的人文素质得到进一步优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长，促进企业团队精神的形成，提高企业的凝聚力。 企业之间的竞争归根结底是企业文化的竞争。面临经济全球化、一体化的新挑战和新机遇，企业应该抓住时机搞好企业文化建设，从实际情况出发，制定相应的行动规划和实施步骤，虚心学习优秀企业文化的经验，努力进行开拓创新。 （2）构建诚信的企业内部环境 美国学者查尔斯?汉普顿对美国、日本、德国、新加坡等12个国家的15 000名企业经理调查后指出：每个企业在谋取利润、创造财富的过程中都会受到自身独特的价值体系的深远影响，但是有一点是大致相同的，那就是绝大部分的企业经理人都深刻地认识到，从事“反经济信用行为”的企业，其运营成本非但没有因此而降低，反而大大增加了。因为在现代社会信息传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，一旦企业做出“反经济信用行为”，几乎在第一时间就会被曝光出来，带来的后果就是——一个企业最重要的无形资产——商业信誉就会受到严重的打击。 由此可见，诚信是企业共同价值观的核心要素，是企业竞争力的动力源。只有诚信至上，企业才能基业长青。 （3）建立完善的利益分配机制 构建和谐的企业内部环境，涉及很多方面的内容，在这些内容之中，非常重要的一条就是企业人与人之间关系的和谐。一个企业，如果劳动关系十分紧张，各种利益矛盾都很突出，尤其是劳动和报酬严重不符，利益分配不均衡，那么这个企业是不可能得到稳定发展的。 因此，为了促进劳动关系的和谐，建立完善的利益分配机制，就成为营造良好的企业内部环境的需要。这就要求总经理，一方面要始终坚持多劳多得的原则，按照员工的贡献大小来进行奖励，按照岗位的难易来分配报酬，尤其是要重点保障一线员工的利益。另一方面，总经理还要鼓励员工按照优胜劣汰的原则来竞争岗位，把一般的岗位和特殊的岗位进行区别，体现出特殊岗位的特殊待遇。 （4）营造和谐的工作生活环境 对于一个企业来说，要实现稳定健康发展，必须在企业内部建立起一种安定有序、团结友爱、和谐融洽的环境氛围。只有做到了这一点，才会形成强大的凝聚力和向心力，才能提高企业的市场竞争力和生存力。营造和谐的工作生活环境，要始终坚持以人为本，把企业的建设、生产、管理、发展与员工的利益融合为一体，充分激发员工的工作积极性和发展愿望，不断增强员工的创造活力，使每个员工的聪明才智都能够得到最充分的发挥和释放，从而不断为企业创造利益。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（1） 第三章 如何构建成功的商业模式（1） 你将在本章学到: ?成功商业模式的三个要素 ?打造成功商业模式的六个步骤 ?商业模式创新“五部曲” 关键词：商业模式创新路径 一、怎样的商业模式能成功 “现代管理学之父”彼得?德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争是商业模式和商业模式的竞争！”如今，许多创业者和企业管理者经常把“商业模式”挂在嘴边。那么，什么是商业模式？美国著名投资商罗伯森曾经有过一种阐释：所谓的商业模式，就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一。这增加的一毛钱，就是你的商业模式给你带来的增值。 简单地说，商业模式就是你的企业通过什么样的方式或者途径来赚钱。网络公司通过获得更高的点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；食品公司通过销售食品来赚钱；运输公司通过运输物品来赚钱；超市通过购物平台以及仓储来赚钱；等等，这都是商业模式的范畴。有利润可图的地方，就有商业模式的存在。 因此，每个总经理都会关注这样一个问题：究竟怎样的商业模式能够获得成功呢？ 在哈佛大学教授约翰逊、克里斯坦森和sap公司的ceo孔翰宁共同撰写的《商业模式创新白皮书》中，把成功商业模式的三个要素概括为（见图3-1）： 图3-1成功商业模式三要素 客户价值主张：即在一个既定价格的基础上，企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。 资源和生产过程：即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。 盈利公式：即企业用以为股东实现经济价值的过程。 长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，成功的商业模式应具有以下三个特征。 特征一：能够为企业提供独特的价值。 有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种产品和服务的组合能够为客户提供附加价值，或者使客户在同样的价格下获得更大的利益，以更低的价格获得同样的利益。 特征二：难以被模仿。成功的商业模式是难以复制的。企业通过树立自己的独特个性，如对客户的全心服务、与众不同的执行能力等，来提高自己所处行业的门槛，由此可以保证利润来源不受到侵犯。 特征三：量入为出，收支平衡。 一家企业必须要做到量入为出、收支平衡——这几乎是每家企业的总经理都知道的道理。这个看似不言而喻的道理，想要日复一日、年复一年地做到，却并不容易。对于很多企业的总经理而言，都存在着这样的疑问：自己的钱是从哪里赚来的，客户为什么会选择自己企业的产品和服务。 商业模式的成功，使许多伟大的企业涌现了出来。20世纪最为成功的商业模式，莫过于沃尔玛和微软。从这两家企业的商业模式中，我们也能够找到优秀商业模式之所以能够成功的一丝脉络，总体而言，成功的商业模式必须符合以下原则。 （1）实现客户价值最大化 对于企业而言，客户是提升市场竞争力以及保证收入持续增长的源泉，因此，了解客户需求，保证客户满意度，实现客户价值最大化已经成为决定企业生存的关键。在这一方面，海底捞的“变态式服务”就是一个明证。 到海底捞吃火锅，品的不是味道，而是服务。凭借着其热情的服务，海底捞征服了越来越多的消费者。每当到了用餐的高峰期，几乎每家海底捞都会出现一样的情形：等待区里挤满了顾客，等待的几乎和正在就餐的人数差不多。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（2） 第三章 如何构建成功的商业模式（2） 然而，令人奇怪的是，这些等待用餐的人，却很少有人会表现出烦躁的表情。他们拿着号码牌，一边观望着屏幕上实时打出的座位信息，一边享受着服务员不断端出的免费薯片、水果、饮料以及其他零食。为了让顾客们享受到等待的乐趣，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供其消磨时间；爱美的女士还可以在就餐前享受免费的美甲、擦皮鞋等服务。除此之外，顾客们如果觉得无聊，还可以趁着等位的时间到餐厅的上网区去浏览网页。 等到顾客终于坐定点餐的时候，早就已经有服务员把围裙、热毛巾等一一奉送到眼前了。每隔一刻钟，就会有服务员过来主动为顾客更换面前的热毛巾。服务员还会为披散着头发的女士递上皮筋或者发夹，方便她们把头发扎起来，以免掉落到食物当中。而戴眼镜的顾客，则会得到一块擦镜布，可以随时擦拭被热气模糊的镜片。如果顾客中有小孩子，服务员还会过来帮顾客喂孩子吃饭，或者陪着孩子们在儿童天地里玩游戏，让家长们可以毫无顾虑地就餐。如果顾客点的菜太多，服务员会善意地提醒顾客已经够吃；随行的人数较少，他们则会建议顾客点半份。要是顾客把手机放在台面上，细心的服务员会不声不响地拿来小塑料袋帮顾客装好，以防溅上油渍。对抽烟的人，服务员会主动送上一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口气，海底捞还在卫生间里准备了一次性的牙刷、牙膏，甚至护肤品。过生日的客人，还会意外得到一些小礼物；孕妇会得到海底捞的服务员特意为她做的泡菜，分量还不小。如果有顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走……很多顾客都曾经有过类似的经历。 就餐完毕后，服务员会在第一时间送上口香糖，当顾客离开餐厅的时候，一路上所有服务员都会向顾客微笑道别。 这就是海底捞的顾客们所享受到的“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，培养并提升了顾客的忠诚度，吸引来了一批又一批的回头客。 海底捞的“变态式服务”把客户价值最大化这一原则发挥到了极致。海底捞的种种以顾客为本的经营措施，正是企业在激烈的市场竞争中想要获得更大利润的必由之路。 （2）持续盈利 盈利是一个企业存在的目的，因此，判断企业的商业模式是否成功的重要标准，就是看这家企业是不是能够持续盈利。因此，在设计商业模式的时候，能获得利润以及怎样获得利润也就成为了关键性的原则。 值得注意的是，这里所指的“持续盈利”，不仅仅是指企业能够在一段时间里获得利润，更要有发展后劲，具有可持续性。 （3）较强的创新能力 一个成功的商业模式不一定是指在技术上有所突破，而是善于对企业运营的某个环节进行改造，或者是颠覆游戏规则，对原有的模式进行重组和创新。 商业模式的创新应该贯穿于企业经营的整个过程，在任何时候，都不能安于现状，固步自封。不仅如此，还应该在企业生产制作、研究开发、营销运作等各个环节进行创新，因为在企业经营的任何一个环节上的创新，都有可能会成为一种成功的商业模式诞生的契机。 （4）资源整合 成功的商业模式，能够做到对资源进行优化配置，使1+1>2，发挥整体的优势，达到最优。对资源进行整合，主要是优化产业链以及与相关环节的关系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（3） 第三章 如何构建成功的商业模式（3） 第一，充分发挥专业化优势，不断优化产业链结构。 充分发挥专业化优势，提高自己的核心竞争力，集中在产业链的某个或几个重要环节上，不断地优化内部价值链。 第二，强化产业链的薄弱环节，全面提升整体效能。 管理学上有一个著名的“木桶理论”：一只木桶的盛水量取决于最短的那块木板。因此，企业要寻找“木桶”中的短板，并对其进行加长，以避免其影响到整个企业的发展。 第三，在产业链的关键环节上培育核心能力。 总经理必须熟练掌握企业产业链的核心价值环节，即必须弄清楚能够为自己赚来更多利润的环节，并集中企业的主要资源培育核心能力，构建集中的竞争优势。 第四，把产业链上中下游结合起来，形成整体效应。 可以通过投资、合作等手段，把产业链上中下游结合起来，达到扩大产业链的目的，从而确立企业在所处产业链中的主导地位，形成整体效应。 （5）组织管理高效率运作 总经理首先要为企业树立共同愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、发展的动力源泉，也是员工愿意卖力工作的原因。并且还要有一套科学而又实用的运营管理系统，利用科学的管理方法，达到事半功倍的效果。除此之外，还要辅之以卓有成效的激励方案，从而让员工分享企业的成长果实，形成一种向心力。 (6）保证融资有效性 对于总经理而言，融资至关重要，因为企业的生存需要资金，企业的发展更需要资金。资金成为几乎所有企业在发展过程中都绕不过去的一道坎，也成为一种难以突破的瓶颈。因“脑黄金”而辉煌一时的巨人集团，就曾经因为资金链断裂而垮塌。阿里巴巴十分重视融资，正是因为保证了融资有效性，阿里巴巴才能有今天的辉煌。 1999年，中国互联网的快速发展吸引了众多的投资者，但一向要求颇高的马云一直未能找到合适的东家。同年8月，蔡崇信与一位旧相识的偶然相遇，为阿里巴巴带来了第一笔天使基金。时任高盛公司香港区投资经理的林小姐与蔡崇信曾有过一面之缘，在林小姐的引荐下，高盛公司迅速派人对阿里巴巴进行了实地考察。高盛对考察的结果相当满意，这使马云和蔡崇信紧绷的神经逐渐舒缓开来。 回忆起当年融资的情景，蔡崇信这样说：“说实话，当时阿里巴巴对投资人的谈判空间余地比较小。虽然互联网热，但我们当时没钱是个大问题，没有办法对高盛这笔投资的条件进行讨价还价。到第二轮融资的时候，我们手里还有很多钱，谈判的余地就大很多。当时高盛的要求比我们正在谈的那家投资人要求苛刻，但马云和我商量之后还是决定要高盛的钱。因为一方面它是美国有名的投资公司，可能会对我们未来在美国开拓市场有些帮助；另一方面高盛的规模大，做事情容易比较长远。我们大概商量了十多分钟，就把这个事情定下了。” 马云之所以接受高盛苛刻的投资条件，是因为马云更为看重“高盛”这个投资品牌，这也是日后马云考虑融资的一大关键问题。马云对融资的挑剔也由此进入了另一个高度。1999年10月，以高盛为主的一批投资银行向阿里巴巴投资了500万美元。此次投资不仅成为阿里巴巴首轮“天使基金”，也成为了轰动一时的特大新闻。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（4） 第三章 如何构建成功的商业模式（4） 谁能够把资金问题解决，谁就能把握企业发展的先机，从而掌握市场的主动权。因此，融资有效性是商业模式中非常重要的一环，毫不夸张地说，能够融到资并且能用在对的地方的商业模式，就已经是成功一半的商业模式了。 （7）风险控制 即使是再完美的商业模式，如果缺乏必要的抵御风险能力，就像是建立在沙丘上的大厦，毫无根基，经不起风吹雨打。这里所谓的“风险”既指企业要经历的外部风险，如政策、法律和行业风险等，也指企业内部的风险，如产品的落后、员工的变更以及资金的短缺等。 总经理首先要对自己可能会面临的各种风险进行综合评估，并加以控制。风险控制的目的并不是逃避所有的风险。实际上，纵览当今的企业，几乎所有重大的商业成功都是冒着许多不确定的高风险而获得的。与机会伴随而来的必然是相应的风险。对风险进行控制并不是使企业在可能的风险面前停步不前，其最终目标是要针对风险、制定出相应的应对策略，使得风险都能够得到控制和管理。 （8）合理避税 合理避税是指在现行的制度、政策以及法律框架里，对有关政策进行合理地利用，并设计一套有利于企业发展的体系。合理避税与逃税有着根本性不同。合理避税如果做得好，能够很大程度地提升企业的盈利水平。 除了以上的原则之外，总经理必须对自己的商业模式有着明确而清晰的认识。从某种角度上说，只有对自己的商业模式了如指掌，才能够知道自己的企业应该怎样运作，怎样才能更好地促进企业的发展。 二、六步打造成功商业模式 对于企业来说，打造适合自己的卓越的商业模式，是提升市场竞争力的关键所在。这是每个总经理都必须要面对的重要课题。其实，构建适合自己企业的商业模式，也是有章可循的。只要按照以下六个步骤来进行，就能够拥有成功的商业模式（见图3-2）。 图3-2打造成功商业模式的六个步骤 1.分析市场需求 市场需求是利润产生的源泉。总经理在为企业寻找商业模式的时候，首先要对市场需求进行详细的分析，从而为自己的产品寻找比较容易呈现价值、最有潜力提供长期利润增长的顾客群。 2004年6月，红孩子公司正式成立，在创业初期，主营的是母婴用品零售业务。红孩子的顾客群是以年轻妈妈为主体的，她们几乎每天都会去红孩子网站的网络社区与网友进行在线交流，定期会收到红孩子公司发来的装帧华丽的商品目录分册，并且总能在随手翻阅的过程中欣喜地发现自己需要的商品。 由于定位准确，在运营了半年之后，红孩子公司便开始实现了盈利；仅仅两年的时间，红孩子就进入了高速发展的阶段，每年实现的销售额超过了2亿元人民币，在2007年，销售额更是达到10亿元这个令人咂舌的数字。红孩子创造了一个高速发展、盈利性增长的奇迹，平均下来，每年的增长率几乎超过了400％。现在，红孩子在其进入的北京、天津、上海等重点城市已经培育了一大批忠诚度极高的顾客群，活跃会员的总数已经超过了60万，并且这个数字还在高速增长着。 其实，在红孩子进入母婴用品零售市场之前，在这个市场上已经有三种类型的企业存在，并且都经营得风生水起，颇为成功，而这三种类型的企业恰好代表着三种不同的商业模式：一种是以珠海的“爱婴岛”为代表企业的连锁零售店铺的商业模式，“爱婴岛”从珠江三角洲城市开始以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店，逐渐发展壮大，在全国各地设立了多家店铺；二是以北京的“丽家宝贝”为代表的传统门店和目录营销相结合的商业模式，这家企业一度成为北京市场的领袖企业；三是专业性相对来说比较强的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（5） 第三章 如何构建成功的商业模式（5） 在对市场进行分析之后，红孩子认为这三种类型的企业都没有完全满足顾客的价值需求：第一，谁是母婴用品的主要购买决策者？是那些准妈妈或婴儿妈妈，而对于这些人来说，因为在孕期或者要照顾婴儿，通常是不方便亲自去门店进行选购的，因此，连锁门店的模式无法满足准妈妈或婴儿妈妈的需求。第二，目录营销和网站营销的企业大部分都采用了第三方物流，送货时间无法保障，比如在北京的市场上，“四环以内48小时送达”是当时的行业惯例，然而，红孩子却认为，母亲给婴儿买东西，心情一定是十分迫切的，恨不得刚放下电话就能看到产品，因此这种方式也不能彻底满足母亲的需求。第三，由于店面投入等方面的成本压力，很多企业通常都采用了“高毛利品牌产品+低成本oem产品”的模式，然而对于顾客来说，这样的模式使得他们既担心非品牌产品的品质是否能得到保障，又觉得品牌产品的性价比太低，因此选择起来非常犹豫。 经过多方考虑，基于对顾客价值需求的理解，红孩子采用了没有店铺的“目录+网站”营销方式，让准妈妈或者年轻妈妈在家就能够尽情挑选适合自己孩子的商品并等待送货上门。新生婴儿分布的分散性以及成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营带来相当大的难度，而且母婴产品涉及的种类多种多样、品牌数不胜数，因此，即使一般大型家用商品综合商场也很难做到同时经营。相比之下，目录和互联网的独特优势却能够很好地把包括母婴用品在内的分散、不稳定的家庭快速消费品需求进行有效集中和稳定；另一方面，初为人父母的年轻消费者们对于母婴产品的选择也缺乏充足的信息，常常对“该给孩子买什么、该选择哪个品牌”感到束手无策，在这方面目录销售模式能够充分发挥引导以及推荐的作用，销售目录就是给这些顾客最好的消费指南。 并且，正如红孩子所分析的那样，销售目录这种形式更符合中国人的阅读习惯，一本装潢精致、产品分类清晰的目录随时随地都可以拿起来翻阅，如果看到有喜欢的产品，打个电话就能够轻松实现订购，让消费者不费吹灰之力就能够买到称心如意的商品。特别是对于那些行动不便的准妈妈和为了照顾孩子而忙碌的新母亲来说，打个电话，所需物品很快就能送上门，是再好不过的选择了。她们持续购物的历程也从此开始了，而销售目录的定期派送更促使她们养成订购的习惯。 更为巧妙的是，红孩子公司最开始进行目录营销的地方是北京的各个妇产医院——这些地方正是红孩子的目标顾客的聚集区，这样就能够以极小的成本抓住最优质的顾客源。 在分析市场需求的时候，总经理要识别和了解自己的企业与同一领域的竞争者有可能都会遇到的共同情况，也就是相关产品的总体市场特征以及需求情况，然后再与整个市场情况进行比照，找出自身的独特优势。 2.找准市场切入点 对市场需求进行分析之后，就明白了市场需要的是什么，那么，企业能为市场提供什么呢？这两者之间有没有对接点？这个对接点，就是市场切入点。只有找准了市场切入点，才能找到适合产品的定位，才能更好地使消费者接受产品和服务，使得产品抢占一定的市场份额，实现企业的预期目标。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（6） 第三章 如何构建成功的商业模式（6） 除了是著名笑星、央视春晚的“小品王”，赵本山还有另外一个身份——总经理。在经营企业的过程中，赵本山找准了市场切入点，可谓“名利双收”。 赵本山的才能并不仅仅表现在演艺方面，在商场上，他也有着过人的天赋。2005年，美国《福布斯》杂志统计，赵本山年收入为1 300万元人民币。然而，一代小品王的财富聚集却并不都来自于小品，更多的是从小品之外得来的。早在1993年的时候，赵本山就率先成立了本山艺术开发总公司，自己担任总经理。虽然名义上是艺术开发公司，实际为他盈利的却是煤炭和运输。这也为他积累了原始财富。赵本山作为企业家的精明之处无人能及，他善于建立并维护良好的人际关系，也能充分利用好这些关系。 赵本山利用一年又一年的春晚，把铁岭这个所谓的“大城市”成功地推向了全国，在全国获得了很大的知名度，这也有效地促进了东北二人转的快速发展，而他本人，俨然已经是沈阳的一张活名片。这是赵本山的一种营销手段，也是他的聪明之处。后来，当他决定把自己的经营重点放在自己所熟悉的二人转市场的时候，这些资源果然得到了充分的利用。在长春、天津、哈尔滨等地的连锁开场使得赵本山成为中国二人转市场上的领军人物，而二人转也给赵本山带来了每年不少于3 000万元的净利润。 只有相当于小学文化水平的赵本山甚至还当上了辽宁大学艺术学院的院长，并且投入8 000万元巨资，开办了本山影视基地，与此同时，这个影视基地也成了本山艺术学院的表演教学基地。有业内人士透露，这块地目前市值将近7亿。赵本山的名人办校战略运营到目前为止，还是十分成功的范例，不仅培养了许许多多从事影视表演的学生，而且也为他增加了一个重要的经济增长项目。 对于自己的成功，赵本山这样说过：“我只是按照与市场比较吻合的方式往前走，但我每走一步都是成功的，在我做的事情中从来就没有过赔钱的时候。”不过，事实其实没有这么乐观。因为没有看准市场，赵本山也吃了一些苦头——投资足球，是他唯一一次失败的投资。 真是“成也市场，败也市场”，如果没有找到准确的切入点，就无法有的放矢地开展工作，更不能发挥自己的优势，那么，成功的商业模式也就无从谈起了。 3.构建业务系统 打造商业模式的第三步是业务系统的构建，也就是确定企业的经营范围。身为总经理，可以先问自己这样几个问题：企业要经营哪些？希望这些经营达到怎样的效果？打算主攻哪些业务？将哪些业务进行分包、外购或者和其他的公司协作生产经营？ 只有对这些问题作出了明确的回答，才能对企业的业务范围以及轻重缓急有清晰的认识，从而构建适合企业的业务系统。 20世纪早期，可口可乐公司习惯采用的经营方式是授予一些地方性的企业装瓶以及销售的独家经营权，并且按照固定的价格向它们出售浓缩液。通过这样的途径，可口可乐逐渐建立起了遍布全国的装瓶商网络。 然而，到了20世纪70年代，可口可乐却发现自己在市场份额方面的领先地位竟然出现了下滑的趋势。经过研究发现，在可乐市场上，能够带来高利润的渠道主要分布于饭店、食品店、机场、娱乐场所以及自动售货机。然而，由于可口可乐的特许装瓶商都是独立运作的，不同的公司，成本结构和利润水平也都会有所差异，因此难以达成统一的价值。可口可乐意识到，如果不能与装瓶商建立有效的战略关系，就不可能把精力集中于饭店和自动售货机领域，可口可乐和装瓶商之间的关系必须进行适时的改变，装瓶商首先应该是可口可乐的目标客户。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（7） 第三章 如何构建成功的商业模式（7） 因此，可口可乐开始重新构建自己的业务系统，主要采取了两大战略步骤：第一步，对装瓶商进行收购；第二步，成立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。这两个步骤完成之后，可口可乐逐渐控制了公司在美国市场中70%的灌装以及分销业务，掌握了渠道的绝对控制权，由此在薄利多销的超市业务中抢占更多的货架空间，并成功扩大了自己在食品店和自动售货市场上的优势。 收效是显而易见的，仅在自动售货市场上，可口可乐的产品售价就比超市高出了2～4倍，从而使可口可乐获得了更为丰厚的利润。 通过重组业务范围，构建全新的业务系统，可口可乐不仅创造了巨大的股东价值，同时也为旗下的装瓶商创造了不菲的利益，可谓一举两得。 4.完善产品和服务 为客户创造价值的大小，几乎从一开始就决定了一个产品和企业的前途和命运。企业只有实实在在为客户带来了利润，创造了价值，才能赢得稳定的客户源。企业自身所提供的产品和服务，就是价值的载体。好的价值的载体是客户价值最大化与企业价值最大化的结合点。因此，一个适合企业的商业模式，必定能够为客户提供高质量的产品和良好的服务。 完善产品或服务，需要注意三个方面的要求：紧跟目标消费者的需求偏好；为目标消费者提供更多的价值；使企业的利润最大化。 如果企业的产品和服务不能紧跟消费者的需求偏好，或者不能为企业创造利润，就不能称之为好的价值载体。 5.优化价值链体系 价值链体系分为企业内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动；外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。要优化价值链体系，就要规划内部价值链，构筑外部价值链，使这两者都能够稳固并且保持活力。 （1）规划内部价值链 企业内部价值链是打造商业模式的一项重要内容，它能够决定企业的产品或服务是否能够带来价值以及带来多大的价值。 规划企业内部价值链，主要应该从以下三方面着手： 第一，强化企业内部价值链的薄弱环节，促进整体效能的最大发挥。这主要可以通过建立战略性合作伙伴关系，或者由产业链主导环节对产业链进行比较系统的整合。 第二，深化企业内部价值链中上下游环节的协同关系，使企业能够以最快的速度响应市场变化。总经理可以通过协同、投资以及合作等手段，深化企业内部价值链上、下游环节之间的关系，实现密切协作，使企业的产品和服务进一步融入内部价值链的运行中，从而促进企业内部产业链整体竞争能力的提高。 第三，把握企业内部价值链的关键环节，对其进行重组。总经理必须识别企业的“高利润区”，并将最大的资源集中在这个环节，培育企业的核心能力，从而构建起集中的竞争优势。 早在20世纪80年代初，戴尔电脑公司的创始人迈克尔?戴尔就希望革新现有的销售模式，并把目光投注于个人电脑生产领域，从中总结出了一条更好的途径。 这条更好的途径就是绕过了那些追求越来越多利润的分销商，去除不必要而又耗费很大成本的中间环节，直接向消费者出售电脑。通过这条途径，戴尔公司可以从消费者那里直接拿到订单，然后购买配件来组装电脑。这就意味着戴尔公司既不需要车间和设备生产配件，也不需要在研发方面投入大量资金。这种方法既能够减少许多不必要的成本，也能有效地避免中间商的涨价，还能让消费者以更低的价格买到自己想要的电脑，可谓“一举三得”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（8） 第三章 如何构建成功的商业模式（8） 在戴尔公司最初启用这种直销方式的时候，其他电脑制造商对此不以为然，甚至预测这种方式不久就会走向失败。然而，接下来，戴尔公司的发展却让他们大为惊讶，直销模式使得戴尔公司保持了一种让竞争对手疲于应付的创新速度。 这正源于戴尔公司和消费者建立起的直接联系，这种联系能够让戴尔公司以最快的速度掌握消费者的需求，以及消费者在什么时候需要这样的产品。在得到这些信息之后，戴尔公司催促合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。这让戴尔的对手们甘拜下风。 此外，将已经处于劣势、没有竞争力的内部价值链进行外包，也是进行价值创造的一条卓有成效的途径。在一条非常长而且复杂的内部价值链上，要想在所有的环节上都拥有竞争力是不太可能的，一个企业也许只能在三到四个环节上具有高度的竞争力。那么，总经理要学着识别内部价值链中的优势环节，并把企业定位在优势环节上，将其他的环节以签约的方式外包给其他的公司，从而使价值创造更加有力。 （2）构筑外部价值链 商业模式的正常运作离不开完善的利润渠道，也就是企业向供货商或者客户供应产品和传递产品信息的渠道，又或者说是企业的外部价值链。外部价值链能够把产品或服务的价值传递给目标客户，从而帮助目标客户方便地了解和购买企业的产品或服务，进而使企业赢得更多利润。 南京云露调味品有限公司就成功地构筑了自己的外部价值链，把低廉的价格、齐全的品种以及强有力的营销网络结合在一起，从而为客户提供了独特的价值。 刚开始的时候，南京云露调味品有限公司创建人胡小平是做酱菜“中间商”的。他凭借着自己手里掌握的大量厂家资源和客户资源，从厂家拿到货以后直接送到客户手中，生意十分旺盛。胡小平原以为能够一直这么经营下去，然而，这时危机也开始出现：厂家和胡小平的重要客户之间接上了头，以更低的价格成交，胡小平就这样被甩掉了。 胡小平痛定思痛，开始考虑怎样才能把厂家的产品卖了，并且还能严格控制着产品，不让厂家“卸磨杀驴”；从另一个方面，怎么才能把下家团结起来，让厂家即使过了河也拆不了桥……后来，胡小平成立了南京云露调味品有限公司，注册了自己的产品商标和服务品牌“小菜一碟”。 胡小平先是通过各种手段汇聚更多的特色产品，形成一种产品商标，进行特许制造；后又用服务商标不断进行销售渠道的拓展，赢得特许经销权。随着“小菜一碟”销售网点的日益增加，更多的有地方特色的新品小菜不断地加盟进来；随着越来越多的特色新品的不断加盟，“小菜一碟”开发网点的力度又得到了增强。如此，就形成了用营销网络吸引特色产品，用特色产品编织营销网络的流程。 到现在，“小菜一碟”在全国已经拥有30多个生产基地，近200个风味独特的小菜品种。销售网络得到了不断地扩展，不仅进入了国内各大超市，还进入了家乐福、易初莲花、麦德龙等国际连锁超市，走上了千家万户的餐桌。 “小菜一碟”的优势就在于与制造商、经营商形成了一条非常完整的外部价值链：对于制造商而言，只要加盟了“小菜一碟”，就得到了“小菜一碟”的营销网络；对于经营商而言，只要加盟了“小菜一碟”，就能够得到“小菜一碟”的特色源头产品。这样就实现了“三赢”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（9） 第三章 如何构建成功的商业模式（9） 6.建立利润壁垒 建立利润壁垒是企业防止竞争者掠夺本企业的目标客户的一种战略手段，其目的是保护利润不流失。价值创造是把“奶酪”占为己有，而利润壁垒则是保护“奶酪”不为他人所动。一个好的商业模式，如果没有利润壁垒这种战略控制手段的支持，最终会走向失败。 抽象地说，商业模式是一种企业创造利润的思维方式，虽然创造利润的方式是多种多样的，然而，每个企业最终只能采用其中一种方式，而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。要明确的是，虽然商业模式能够为企业带来利润，但是没有一个商业模式能确保未来的利润一定会被实现。因此，总经理在打造商业模式的时候，一定要保持未来需要弹性调整的心态。 三、商业模式创新“五部曲” 任何一种商业模式的创新，都意味着一个前所未有的商业机会的出现，谁能够首先把握住这种商业机遇，谁就能在市场竞争中取得先机，跑在最前面。耐克采用创造的虚拟制造模式，使自己只需要生产对耐克鞋来说最为核心的气垫系统，其他的业务则几乎全部由外部公司制造，由此开创了一个时代；福特公司在诸多制造企业之中最先开始采用专业流水线生产，对商业模式进行了前所未有的创新，从而也为自己带来了源源不断的利润；雅虎率先创新出的搜索引擎门户网站的概念，为众多网络公司所利用，带动了全球的互联网发展。他们实现了商业模式的创新，因此占据了行业中的领袖地位。 然而，即使一个企业打造出了适合自己的商业模式，也并不意味着从此就能够高枕无忧。哪怕再成功的商业模式，也不会是一成不变的。市场环境的变幻莫测，顾客需求的千变万化，企业要想基业长青，只有一条路可走，那就是在变化中求发展，因此，商业模式的创新就成了总经理们所必须要解决的瓶颈。 而追溯商业模式自身的特点，也能够发现创新的必要性。商业模式如同人类一样，具有生命性，有一定的周期。回想几十年前，企业还能够通过赠送产品来争取客户，赢得利润，再对比如今，当各个商家早就已经用惯了打折或“买一送一”这种方式来进行促销的时候，这种商业模式也就不能再称做一种有效的商业模式。在企业的经营过程中，在每个环节上都会有多种多样的创新形式，不经意的一个创新或许就是改变企业的整个经营模式的契机，因此，创新永不过时，在任何时候都应该追求商业模式的创新。 人人都知道要创新，究竟怎样才能创新，却没有明确的答案。其实，商业模式的创新并不是“无米之炊”，其中也有很多具有共通性的策略（见图3-3）： 图3-3商业模式创新“五部曲” 1.把握中心：占领客户 商业模式创新的最终目的是什么？答案是显而易见的，那就是：为了赢得更多的客户。因此，总经理要对自己企业的商业模式进行创新，必须始终贯彻一个方针：以客户为中心。要追求价值的创新，总经理就必须转变思想，从企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，把为客户创造价值作为当务之急，学会从客户的角度出发，认真考虑客户期望获得的利益。只有把竞争的视角伸到为客户创造价值的层面里，才能进入游刃有余的竞争空间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（10） 第三章 如何构建成功的商业模式（10） （1）认真研究客户的需求 牢牢把握占领客户这个中心，就要认真地研究客户的需求，时时刻刻都要牢记从客户的角度进行思考，把“客户希望得到什么”当做最重要的问题，而不是“企业能够为客户提供什么”。客户期望获得的利益比产品本身更为重要，提高客户满意度的关键是企业必须严格按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。 只有认真研究客户需求，以顾客价值而不是以企业利润为出发点，以整体解决方案而不是产品来满足顾客价值的企业才能得到更多的机会，从而走向成功。 （2）对大客户进行管理 不管对于什么样的行业而言，大客户都拥有利润贡献率大以及业务增长的潜质较强等特点，是企业的“重点客户”，因此，企业必须牢牢把握住大客户，建立客户经理制，对大客户进行管理。卓有成效的大客户管理能够为企业带来丰厚的回报——提高他们的忠诚度，可以为企业提供强有力的竞争优势，使企业获得更多利润，帮助企业正确地投入时间、金钱以及资源等。 对大客户的管理应该安排专门的人员来实施，实现定人服务、顾问服务甚至终身服务。现在，很多企业都已经逐渐开始重视大客户管理，最为典型的就是电信行业。中国电信开发了全球眼、新视通、会易通等产品，以满足特定大客户群的更多需求。 （3）对客户进行互动管理 对企业的服务进行深挖掘，对客户进行互动式的管理。提高客户的地位，让客户在企业的经营过程中能够发挥主导作用，让他们能够参与产品或服务的设计、制作、定价等过程，以改善企业的产品，为客户提供更满意的服务。 因此，总经理可以安排员工利用因特网、电子邮件或即时通讯工具与顾客进行实时交流，给顾客开辟一个提供意见、建议的平台或渠道，让他们参与产品的开发。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，并有效提高顾客的忠诚度。 （4）创造新的附加值 产品的价格实际上是由“产品的成本＋附加值”构成的。为什么同属于一个类型的产品，比如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元？产生这种价格差异的最主要原因就是“附加值”的大小不一样。当今企业，创新附加值已经不在产品之中，而在产品之外。 2.坚守灵魂：价值创新 说价值创新是商业模式的灵魂一点也不为过。任何一家企业都必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，进而实现企业价值的最大化，而这一切都要围绕着价值创新来进行。为了实现价值创新，商业模式应该回答一系列的问题：向哪些顾客提供价值，向目标顾客提供什么样的价值，通过什么方式为目标顾客提供价值等。 企业应从下面几个方面实现价值创新。 （1）构造完善的企业价值网 在现代商业社会，竞争早就已经不再是企业与企业之间的竞争，也不再是单一线性价值链之间的竞争。现代企业正在从独立创造价值逐渐走向合作创造价值，并且同时用多条价值链来构造一个完善的企业价值网。通过这个价值网，企业能够把众多的合作商联系在一起，进行卓有成效的资源整合，构成快速、可靠而又便利的系统，从而适应不断变化的市场环境。企业价值网能够通过网络的弹性来适应市场存在的不确定性，通过增强价值创造的方式来满足顾客多样化的需求，最终得以实现企业价值的最大化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 如何构建成功的商业模式（11） 第三章 如何构建成功的商业模式（11） （2）为最广义的客户创造价值 构建企业价值网，创造更多的价值，其实目的是为了让企业价值链上的所有利益共同体都能够从中受益，也就是为广义的客户创造价值。在这里，广义的客户既包括传统意义上的顾客，也包括股东、员工乃至社会。因此，商业模式必须能够同时创造多种价值：为消费者以及潜在消费者提供高质量的产品和服务；为公司的股东提供稳定、持续、高水平的价值回报；为企业的员工创造良好的成长和发展环境，让他们得到更多的物质以及精神回报；回报社会，实现经济效益和社会效益的双赢。其中，为消费者创造价值是创造其他价值的基础和保障。 （3）加强企业市值管理 要想实现企业价值的最大化，对于那些上市公司的总经理来说，还要进行的一项工作就是加强市值管理。因此，上市公司的总经理必须以稳定和提升公司市值为商业模式创新的出发点，提升自身价值水平，从而获得投资者的认可与支持，使股票价格能够充分地反映企业的价值。上市公司的任何一个经营行为，不管是投资、融资、再融资还是股利政策等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。 3.筑造载体：经济联盟 在现代社会，企业创造的价值曲线，有1/3是来源于企业内部，其他的2/3则是来源于企业之间。新的商业模式早已不再是一个企业的单打独斗，而是企业与企业之间的协作与联合，因此，商业模式的创新必须要以经济联盟为载体，发展联盟经济。通过经济联盟的合作，整合各个企业的价值链上的核心能力，从而形成更强的群体竞争力，创造出更大的价值。 要发展联盟经济，主要应该做到以下两点。 （1）强化供应链的管理 供应链是以客户的实际需求为出发点，经过了产品的设计与开发、原材料采购、生产制造、销售以及售后服务等各个流程，最后把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。打破区域的限制、行业的壁垒，在上下游企业之间形成密切的合作与整体协作，以最快的速度形成供应链，是总经理必须首要解决的课题。 （2）打造企业核心竞争力 在市场竞争中，核心竞争力是企业获得并扩大自己优势的关键性的力量。供应链管理所要达到的目的正是提高企业的核心竞争力。为了赢得竞争优势，企业必然要集中最主要精力于核心业务上，集中在供应链中最具有优势的环节上，把优势强化到最大，从而形成企业的核心能力，从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力。 4.抓住关键：应变能力 如果说商业模式决定了企业的成败，那么，应变能力便是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是形成企业竞争力的保障。企业要善于在急剧的变化中把握方向和机遇，加快自己的发展。 为了达到这个目标，在进行市场信息收集的时候，一定要做到尽早和全面，在制定应变决策的时候，则要做到迅速和准确，才能取得主动权，夺得先机。在具体操作的时候要做到保持信息的灵敏，准确进行判断，做出正确的决策，快速行动起来，敢于冒风险。 5.构建平台：信息网络 随着互联网的迅猛发展，全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律，信息已成为战略性经营资源。对于企业而言，商业模式的创新必须要充分发挥信息网络的力量，并以信息网络作为企业价值创造的新平台。 （1）加快企业商务电子化 企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的很多商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，从而大大降低了成本，缩短了周期，提高了效率，进一步增强了企业的竞争能力。 （2）提高虚拟经济的竞争力 网络能够为企业发展提供越来越多的机会，因此，总经理必须具有敏锐的商业意识，适时抓住网络世界的商机，并及时将其与现实相衔接，从而找到企业新的经济增长点。 当然，商业模式的创新应当因地制宜，总经理应该灵活应用各项策略，并结合企业的实际进行创新。任何一种商业模式都有生存的土壤和适合的环境。成功的商业模式必须始终保持着灵活性和应变能力，只有具有不断创新商业模式的企业才能够获得成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（1） 第四章 如何制定战略规划（1） 你将在本章学到: ?sth）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。从整体上来说，swot可以分为两大部分：第一部分是sw，也就是优劣势分析，主要用来分析企业的内部条件；第二部分是ot，也就是机会和威胁分析，主要是用来分析企业的外部环境。 采用这种方法可以对企业的内外部环境进行详细而周密的分析，从中找出对企业最为有利的因素，进行利用和发扬，找到对企业不利的、需要避开的因素，发现在企业发展过程中存在的问题，并采取适当的办法解决，明确企业以后的发展方向。 通过swot分析，总经理就能够把问题按照轻重缓急来进行分类，明确哪些问题是当前急需解决的，哪些问题是可以延迟解决的，哪些属于战术上的问题，哪些因素对战略目标的实现造成障碍，并将这些问题一一列举出来，依照矩阵的形式进行排列，并加以分析，从而得出一系列科学而理性的结论，帮助总经理做出正确的决策和规划，形成适合企业的战略。 1.sw：优势和劣势分析 竞争优势指的是一个企业超越它的竞争对手的能力，这种能力能够帮助企业更快、更好地实现自己的主要目标——盈利。也就说，如果当两个企业都有一定的实力向同一个顾客群提供产品和服务或者说处于同一市场上的时候，如果其中的某个企业相对于另一个企业具有更高的盈利率和盈利潜力，那么，这个企业就比另外一个企业拥有更强的竞争优势。 这种竞争优势有多种多样的表现形式，有可能体现在能够为消费者提供有别于其他竞争对手的产品或服务，也有可能体现在质量、功能、可靠性、适用性、风格和品牌上，甚至会体现在服务及时、态度热情等方面。具体而言，企业的竞争优势表现在以下几个方面：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（2） 第四章 如何制定战略规划（2） 第一，有形资产优势。拥有现代化车间和设备，先进的生产流水线，充足的资金和丰富的自然资源储备。 第二，无形资产优势。拥有优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的企业文化。 第三，技术技能优势。拥有独特的生产技术，领先的革新能力，雄厚的技术实力，低成本生产方法，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务以及卓越的大规模采购能力。 第四，人力资源优势。核心领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。 第五，组织体系优势。拥有高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群和强大的融资能力。 第六，竞争能力优势。能迅速研发新产品，拥有强大的经销商网络，与供应商保持着良好的伙伴关系，能迅速把握市场环境的变化，市场份额占有绝对的优势。 可见，总经理只有明确自己的企业在哪个环节或哪个领域具有优势，才能够充分发挥自己的竞争优势。 竞争劣势是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有以下几个方面：关键领域里的竞争能力正在丧失；缺乏具有竞争意义的技能、技术；缺乏有竞争力的人力资源、有形资产、无形资产，等等。 由于企业是一个整体，而且竞争优势来源极其广泛，因此总经理在作优劣势分析的时候必须从企业价值链的每一个环节上，将企业和竞争对手进行全面对比。如果一个企业在某个方面或者某几个方面都具有优势，那么，这家企业的综合性优势就会强一些。然而，值得注意的是，衡量一个企业以及它的产品和服务是不是具有竞争优势，必须从潜在用户的立场出发，而不是站在企业的角度上。 ：机会和威胁分析 机会和威胁是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素。机会是影响企业战略的重大因素。总经理应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与企业财务和组织资源匹配、使企业获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能有以下几个方面：技能技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务；客户群存在着扩大趋势或产品细分市场；前向或后向整合；市场进入的壁垒降低；获得并购竞争对手的能力；市场需求增长强劲，可快速扩张。 在企业的外部环境中，也存在着对企业的盈利能力和市场地位构成威胁的因素，这就是威胁。总经理应当及时确认危及企业未来利益的威胁，作出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所造成的影响。企业的外部威胁可能是以下几方面：替代品抢占企业销售额；出现将进入市场的强大的新竞争对手；主要产品市场增长率下降；汇率和外贸政策的不利变动；容易受到经济萧条和业务周期的冲击；客户或供应商的谈判能力提高；市场需求减少；人口特征，社会消费方式的不利变动。 在中国电子信息百强企业排行榜上，海尔集团一直占据榜首的位置，在世界市场上，也是具有很高知名度的家电制造商。以海尔集团为例，进行swot分析。 s（优势）：经过多年的研发与经营，海尔集团有多种产品在国际市场的占有率均名列前茅，其他的产品在国内市场上也长期居于行业领先地位，不仅如此，在网络家电、智能家居集成、大规模集成电路、数字化、新材料等技术领域也始终处于世界领先水平，无论是在国内市场还是在国际市场上，都彰显了雄厚的发展实力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（3） 第四章 如何制定战略规划（3） 在创新实践方面，由海尔探索并开始实施的市场链管理、“oec”管理模式以及“人单合一”的经营管理模式已经引起了国际管理界的高度关注，许多世界顶级商学院，诸如美国哈佛大学、瑞士imd国际管理学院、南加州大学、法国的欧洲管理学院等还曾经专门对海尔进行案例研究，海尔的市场链管理还被纳入了欧盟案例库。海尔“人单合一”的发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供了全新的思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 在知识产权方面，海尔集团尤为重视，为自己的产品和技术累计申请了6 000多项专利，其中包括发明专利819项、软件著作权589项。在开发与保护自主知识产权的基础上，海尔还主持或者参与了近百项国家标准的制订、修订工作。海尔洗衣机双动力技术、海尔热水器防电墙技术还被纳入iec国际标准提案，这从侧面说明了海尔的创新能力已经达到了世界级水平。 除上述几点外，海尔的优势还包括：良好的企业文化和企业氛围、高素质的员工、多年规范化管理打下的牢固基础、始终把信息化作为一把手工程，等等。 w（劣势）：海尔是一家老牌企业，因此，在传播和公关技巧方面，还有所欠缺，不能够及时地处理好企业和媒体之间的关系。 在聘任机制上，海尔也存在着一定的问题，只注重对技术和知识的考察，而忽略了对员工个人能力的考察，使得员工的整体素质受到了一定的限制。 海尔的信息化发展可以说如火如荼，然而相对来说，外部的信息化尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却始终处于停滞不前的境地。海尔的信息化程度之高使得供应商和分销商的信息化水平都远远落后于它，导致孤掌难鸣，对海尔的发展产生了掣肘的作用。采购和分销成本一直无法降低，使企业的成本始终无法降下来。 o（机会）：随着国内市场上国际化的趋势越来越明显，海尔也面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会主要在于把握住时代发展的契机，坚持与时俱进，不断实现企业的创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移：一是内部组织结构的转移；二是走出国门，从国内市场转向国际市场，不是指产品的出口，而是要在海外建设工厂、开办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。 t（威胁）：随着市场环境的变化，海尔面临着各方面的威胁。家电企业的不断兴起、高新技术的不断发展，都会给海尔带来一定的压力。因此，海尔必须提高自己的科学技术创新水平，进而强化自己的优势，弥补自己的弱势。此外，海尔还应该向着多产业的方向发展，以提高企业的核心竞争力。 海尔集团的成功，正是因为它很好地把握了内部条件和外部环境。 了解了swot的四个要素之后，总经理在利用swot矩阵分析法进行战略分析的时候，可以遵循以下三个步骤： 第一，把企业的优势和劣势，以及可能会遭遇的机会与威胁全部列出来。运用各种各样的调查研究方法，分析企业所处的各种环境因素，并把它们罗列出来，以便于更直观地进行分析。值得注意的是，在调查分析这些因素的时候，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（4） 第四章 如何制定战略规划（4） 第二，把优势、劣势与机会、威胁进行两两组合，形成so、st、wo、wt策略。将罗列的各种因素根据轻重缓急或者影响程度等排序方式排列出来，构造swot矩阵（见表4-1）。在这个过程中，把那些对企业发展有重要的、直接的、迫切的、大量的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些次要的、间接的、不急的、少许的、短暂的影响因素排列在后面。 表4-1swot分析 o（外部机会） t（外部威胁） s（内部优势）so战略 发挥内部优势，利用外部机会st战略 发挥内部优势，化解外部威胁 w（内部劣势）wo战略 降低内部劣势，利用外部机会wt战略 降低内部劣势，化解外部威胁 第三，制订出相应的战略计划并加以实施。 总经理在完成环境因素分析和swot矩阵的构造以后，就可以制订出相应的行动计划。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，对so、st、wo、wt策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。在制订战略计划的时候，要遵守的基本思路是：发挥内部优势，降低内部劣势，利用外部机会，化解外部威胁；考虑过去，立足当前，着眼未来。 通过战略分析，总经理就可以预测到，企业采用什么样的战略，将会产生怎样的风险，是否能够得到预期的结果。总经理要根据战略分析设计出科学而又合理的战略定位预选方案，同时，提出战略定位的关键原则，尽可能对潜在风险以及威胁筹划出相应的对策，从而有效规避或减少不必要的损失，充分发挥企业的优势，从而为企业决策层提供战略选择的决策依据。 二、成功制定战略决策 柯达公司在企业发展过程中，曾经做出了一个至关重要的决策：故意放开相机的生产专利，只从胶卷上获得利润。正是这个战略决策，使得相机在全世界范围内开始普及，遍布世界市场的各个角落，然而，最后大获其利的还是柯达公司。也正是这个出人意料的战略决策，却使得柯达奠定了自己在胶卷业的霸主地位。战略决策的重要性由此可以窥见一斑。 在战略管理的过程中，战略决策是非常关键的一环，具有承前启后的枢纽作用。总经理首先必须明白什么是战略决策。所谓企业战略决策，就是企业在战略思想的指导之下，依据战略分析阶段收集的决策信息，包括市场需求、外部机会、竞争格局、企业自身能力等各方面的信息所做出的科学而合理的决策。 日本经济新闻社曾经做过一项市场调查，调查的结果表明，在日本，有99%的大企业都制定了较为详尽的发展战略以及长期经营规划。其中，在已经制定战略决策的大企业中，大部分企业的经营指标都因此而得到迅速上升或者有了明显提高。而那些没有做出战略决策的企业，相对来说，经营指标上升十分缓慢，有将近一半的企业出现了亏损状况，部分企业甚至濒临倒闭。由此可见，适时做出战略决策对于企业确定正确的战略目标和适宜的战略途径、方法大有裨益。因此，总经理要深刻理解战略决策对于企业的重要性，并提高自己制定战略决策的能力。 1.影响战略决策的因素 在制定战略决策的过程中，必须考虑到能够对战略决策产生影响的各种因素，并对这些因素加以分析，以有效利用其中产生积极影响的因素，避免不利因素产生的消极影响。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（5） 第四章 如何制定战略规划（5） （1）核心因素：总经理 总经理是企业进行战略决策的实施者，也是影响战略决策的核心因素。总经理的愿景和战略意图将会直接决定企业的战略意图和战略行为，如果总经理对企业的定位准确，对企业的发展情况了如指掌，那么战略决策的正确方向也能得到保证。总经理是否具有创新的精神、开拓的思维也会影响到企业的战略决策，而时间管理、权力运用等能力的不同也使得战略决策的执行会因此而出现差异。因此，为了更好地制定战略决策，总经理必须不断地修炼自己，使自己更具有战略性思维，促进企业的发展。 （2）基础因素：企业文化 企业文化是企业持续发展的动力，也是影响企业战略决策的一个基础性的因素。其中，人员选择文化和部门之间互相合作的文化对于企业的决策制定以及执行能力的影响最为明显。 企业以人为本，企业竞争最终还是人才竞争。人的素质是企业运作执行能力天然的决定因素，也是造成不同企业决策力存在差异的根本性因素。要保证企业的正确决策，首先要尽量给每个岗位配置上最合适的人。这种人员选择文化能够直接影响企业决策制定和执行的主体。因此，总经理在选人用人的时候，要对员工进行仔细甄别，判断是否有利于企业的决策与执行。 另外，部门之间互相合作的文化在企业的决策中也起着非常重要的作用。如果企业内部各部门之间能够建立起互相信任、彼此合作的关系，那么，这个企业就具有更大的竞争优势，在制定战略决策的时候也就能够更迅速而有效。因此，总经理要督促相关人员树立相互配合、互相支持的团队精神和整体意识。 （3）保证因素：企业管理系统 企业是否具有完善的企业管理系统，对于该企业的战略决策而言，是至关重要的。可以说，一个高效、健全的企业管理系统是科学制定战略决策、执行企业战略的保证因素。 具体而言，企业管理系统包括企业运作管理系统和企业信息管理系统两部分。 企业运作管理系统是指企业运作、管理和控制的各项流程、规定和制度。全面、系统、可控制力强并且具有较高的可操作性，这些都是对企业运作管理系统的要求。完善和简洁是衡量运作管理系统效率的主要指标。 企业信息管理系统是指企业内部各种数据收集、储存、管理和分析的系统。它主要包括各种信息管理的工具以及相关的管理流程、规定和制度。快速、精确和全面是衡量信息管理系统的主要指标。 （4）制约因素：企业制度 不健全的企业制度将会对企业战略决策起到制约作用。这主要是因为不健全的企业制度存在着多种缺陷。一是企业的治理结构不完善、不健全，投资决策失误，融资方式单一；股权结构不合理，股份过分集中；企业缺乏内聚力，最终削弱其竞争力和战略执行力。二是产权关系相对比较模糊，产权结构十分封闭。三是企业的内部组织结构不科学。过于简单的组织结构使得组织的分化不明显、企业成员之间分工不够明确、各部门以事务型管理为主导致部门的职能太过笼统、权责无法分清，在这种情况下，管理层往往身兼多职、缺乏有效的协调手段。而过于繁杂的组织结构又会使信息传递和处理系统变得非常臃肿而复杂，企业对环境变化的反应十分迟钝，沟通达不到预期效果，办事效率不高。这些都会对企业的战略决策形成制约，不利于企业的发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（6） 第四章 如何制定战略规划（6） 充分了解各种不利因素会对企业的战略决策产生影响之后，总经理要对症下药，修复各种不利因素，尽可能降低它们所造成的负面影响。 2.做出战略决策的两个阶段 在企业战略决策的制定过程中，没有固定的程序可供遵循，需要总经理充分发挥自己的能动性。总体而言，总经理要做出一个切实可行的战略决策，需要经过以下两个阶段。 （1）酝酿阶段 在决策之前，要进行充分的思考和研究，这个阶段称为酝酿阶段。在酝酿阶段，要经过调研、拟订草案、咨询等几个步骤。 要制定企业发展需要的战略决策，首先要进行深入的调查研究。总经理要选用那些视野开阔、思维灵活的员工来负责这项工作。在充分调研的基础之上，总经理可以拟订出一个企业发展战略草案。为了防止战略的方向性错误、保证战略的科学性和合理性，在拟订出草案之后，可以就一些非保密性的问题向企业内部员工、企业战略专家征求意见。在这个过程中，总经理要注意充分发扬民主精神和集体智慧的力量，使最后制定出的战略更加完善成熟。 （2）具体制定阶段 战略决策的具体制定阶段包括以下几个步骤： 第一步：确定任务。任何一个组织或者机构的存在都不是毫无意义的，总是为了完成某项任务。确定任务，也就是要明确：自己企业的业务性质是怎样的？企业生产出的产品或者提供的服务是为了谁？企业能够为顾客带来什么样的价值？企业任务得到了明确，企业的活动领域以及发展的总方向也就随之明确起来。企业任务就像是一只“无形的手”，引导着企业的全体员工朝着一个方向不断前进。 企业任务的确定通常是由总经理来负责的。在总经理确定任务的时候，要充分考虑到企业的历史、企业内部条件以及外部环境的变化、企业所拥有的资源和企业自身的实力等各方面的因素。在了解上述因素的基础上，总经理应引导决策层以书面报告形式明确提出自己企业的任务。 任务报告书的制订应遵循四个基本原则： 以市场为导向。阐述企业的任务时应瞄准目标人群的需求。 具有切实可行性。要按照企业实际的资源能力来安排、划分自己的业务范围，做到宽窄相宜。 具有激励性。要让员工感受到自己工作的重要性，并愿意为此而努力。 任务要具体明确。明确提出企业要实施的主要政策，不能含混不清，避免造成误解。 第二步：确立目标。企业任务一经确定，就应当使之具体化为企业的目标。企业目标是指企业在未来的一段时期内希望达到的一系列具体目标的总称。一般而言，目标可以分为长期目标和短期目标两种。长期目标是企业在三年、五年甚至十年以内要达成的目标。短期目标则是指在一两年内就要实现的目标。 具体来说，企业目标应当包括：劳动生产率、产品销售额以及销售增长率、利润投资收益率、市场占有率、产品质量与成本、产品创新、品牌知名度、企业形象等。确立这些目标，对于制定企业决策能够起到非常重要的作用，使总经理在做出决策的过程中能够有的放矢，箭无虚发。 确立目标时，应当注意的是，企业的目标要尽可能明确、可靠、重点突出、容易把握，并且在经过一定的努力之后就可以实现。 第三步：战略定位。在明确了企业的任务和目标之后，总经理就要开始选择适合自己企业的战略，并对所确定的战略进行定位。企业的业务和目标决定了企业应该选择什么样的战略，因为企业的目标为企业的发展指明了前进的方向，促进企业发生战略性的变革。只有明确地对企业所需要的战略进行定位，才能正确地做出战略决策。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（7） 第四章 如何制定战略规划（7） 第四步：进行战略的选择。在完成了以上几个步骤之后，总经理应该根据企业的环境条件以及自身特点来制定切实可行的战略决策，从而有效地提高企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。 从企业战略的层次来说，总经理可以选择的战略主要分为两类：专业化战略和多元化战略。在固定的行业背景和多变的竞争环境下，到底应该选择哪一种战略，应该具体问题具体分析。总经理应根据企业所处的环境条件、企业的内部能力等因素，对自己的企业进行全方位的分析评判。 首先，判断出企业现有的核心能力。 企业在制定战略的时候，应致力于能被企业自身掌握和支配的并能充分发挥作用的经营领域。若企业的核心能力仅有一种，则可以选择专业化战略，不去涉及那些不存在优势的领域，以便把风险降到最低。若企业的核心能力涉及多个领域，则应该选择多元化战略，通过实施多元化战略，实现对核心能力的有效扩展。 其次，充分了解企业现有核心能力的性质和结构。 如果企业所具有的核心能力呈现收敛性特征，即这种能力专用性程度较高，不适宜在多项业务之间共享和调配，那么，总经理应优先选择专业化的经营战略。反过来，如果企业核心能力呈现发散性特征，即能够在较多的行业里形成竞争优势，那么，就应该选择多元化的战略方向。 再次，全面分析企业所处行业的技术特点、生命周期以及企业在行业里的竞争地位。如果企业所处行业的技术结构倾向于高度专业化，和其他的行业产生协同效应的可能性很小，那么，企业比较适合采用专业化经营战略；反之，则应选择多元化经营战略。 第五步：实施战略并进行控制与反馈。在战略决策的形成过程中，只有始终进行控制并及时反馈效果，才能使战略决策更加有效地得以实施，并保证其科学性和可行性。 除此之外，总经理在制定战略决策的时候还应注意两点：一是制定过程要确保实事求是；二是战略决策一旦制定，就要去实施。 三、将战略转化为行动 战略实施是把企业的战略计划转变成为行动的过程，通过企业各部门、各个员工的共同努力使之实现预期的目标和达到一定的结果。这不仅是总经理的职责，也是整个管理队伍的工作，企业的总经理以及各个业务部门的领导对于战略的成功实施都必须负起责任。 有效推行战略实施的重点，是以总经理为首的管理层能够把企业变革的相关事宜向员工进行清晰而具有说服力的传达，使得企业的各级员工都能够投入到实施战略的工作中来。 总经理要成功地引导战略实施，需要具有一定的激励和领导技能，主要体现在两个方面： 第一，战略实施几乎涉及企业里的所有人员和部门，要对如此多而庞杂的管理客体进行协调，需要发挥总经理的领导能力，比如用人的能力，包括怎么选用合适的人，怎样和员工交流沟通、激励员工，怎样进行员工或部门的合理搭配从而发挥最大的整合效应，怎么改善人际关系、处理人际冲突，等等。因此，总经理作为战略实施者，需要制定严格的纪律，激励管理层及员工为了战略的实施而努力工作，并得到他们最大程度的支持。除此之外，总经理还要善于协调企业的财务、营销、研究与开发和计算机信息系统等各个部门的活动，使之形成完善而有效的流程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（8） 第四章 如何制定战略规划（8） 1999年，家电行业出现整体下滑的趋势。此时，康佳的管理层仍然坚持保守战略，对已经存在问题的主流产品线不加重视，反而尝试着通过价格战的方式来阻止同行对自己市场份额的侵蚀，但最终的收效并不理想。与此同时，康佳的管理层还重新调整了企业的业务格局，围绕着四大生产基地，进一步地扩大生产规模，最终造成产品大量积压。随后几年里，为了寻找新的业务增长点，企业的管理层分别在手机、液晶显示器等多个领域进行了投入和尝试，但没有取得明显的效果。 由于行业整体状况不佳，加之上述问题，导致康佳陷入了低迷，战略上的保守也使员工们士气低落、人心不稳，缺乏进取精神。 这一系列的反应，使得管理层们开始进行反思，并意识到，如果不进行改善，康佳就会陷入一种经营上的恶性循环，最终必然会导致不可挽回的后果。后来，在新到任的管理高层的带动之下，康佳开始改变原有的战略，并把企业管理的重点放到激励员工方面。在这一战略的指导下，企业员工又恢复了火热的和高昂的斗志，“唯发展才能生存，唯制度才能久远”成为了员工心同的目标。企业在后续的更为积极进取的“高清战略”的引导之下，在发挥自身技术优势的同时，也提升了品牌的整体档次感、价值感和技术感，后来，康佳终于逐步走出了经营上的低谷。 第二，在战略实施的过程当中，总经理难以避免会遇到种类繁多的管理问题，比如创造能够促进变革的企业环境、管理人力资源、将业绩和员工报酬相挂钩、把企业的组织结构和战略相匹配起来、建立支持经营战略的企业文化、调整生产作业过程，等等。这都需要总经理充分运用自己的技能来解决。 （1）战略实施的基本原则 在把战略转化为行动的过程中，常常会遇到许多在制定战略的时候没有预料到或者不可能完全预料到的问题，此时，总经理必须坚持以下面两个基本原则作为实施战略的指导和依据。 首先，坚持总经理统一领导，统一指挥。一般而言，总经理比企业的中下层管理人员以及一般员工掌握的信息要丰富得多，对企业战略的各个方面的要求以及相互之间的关系了解得也更为详尽，对战略的意图也有深刻体会，因此，战略实施应当确保在总经理的统一领导、统一指挥下进行，才能保证企业结构的调整、资源的分配、企业文化的建设、激励制度的建立、信息的沟通及控制等方面做到相互协调、保持平衡，才能使整个企业为了实现战略目标而高效运转。 其次，坚持适度合理性。由于在制定企业的经营战略和经营目标的过程当中，难免会受到信息量大小、决策时间多少以及认知能力等种种因素的限制，对于未来发展的预测不可能做到十分准确，因此，制定出来的企业经营战略也有可能不是最理想的。不仅如此，在把战略转化为行动的过程中，由于企业的外部环境以及内部条件都会发生相应的变化，所面临的情况会变得比较复杂，因此，在战略实施中，要坚持适度合理性，也就是说，只要在主要的战略目标上能够基本达到所制定的战略预期目标，就可以认为这个战略的制定以及实施已经成功。 战略的实施过程不是一个简单而又机械的执行过程，而是需要总经理不断地随着市场的变化而作出适当的修正，并进行大胆创造与革新。因此，战略实施过程也可以是对战略的创造过程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（9） 第四章 如何制定战略规划（9） 蒙哥马利?沃德公司是一家老牌企业，创立于19世纪中期。在第二次世界大战以前，蒙哥马利?沃德公司一直稳坐美国零售业市场上的头把交椅。它的主要竞争对手希尔斯公司，虽然一直在不停地对其进行赶超，然而在“二战”之前却始终没有得到打破蒙哥马利?沃德公司所创造的业界神话的机会。 然而，第二次世界大战成为一个转折点。第二次世界大战结束以后，蒙哥马利?沃德公司的新任总裁预测战后的美国肯定会出现一个大的萧条期，并自信满满地说：“战后经济状况会不断恶化，这将会使我们对以前所熟悉的一切都感到陌生起来，我们必须谨慎从事，不能进行生产规模的扩大。”在这种相对比较保守的战略的指导下，蒙哥马利?沃德公司把数百万美元的巨资都存进了银行。 事实证明，总裁的判断是错误的，这也导致了战略的根本性错误。在运营了一段时间之后，蒙哥马利?沃德公司已经意识到了战略的失误，却没有作出有效修正。此时，希尔斯公司则采取了完全相反的竞争策略，利用“二战”以后美国经济的快速复苏以及行业老大所给予的竞争上的“减压”，迅速占领了美国市场。蒙哥马利?沃德公司这一零售业巨头从此失去了与其主要竞争对手比拼的基础，最终不得不在1997年的时候申请破产，从此退出了历史舞台。 在战略实施的时候，战略的某些内容或者特征有可能会发生改变，但是只要不影响总体目标及战略的实现，就可以认为是合理的。而如果始终刻板地坚持原有战略，则可能会导致企业走向失败。 （2）战略实施的模式 除此之外，企业的经营战略和目标的实现要通过一定的企业机构的分工来完成，也就是说，要把庞大而复杂的总体性战略分解为相对比较具体、简单、便于进行管理和控制的问题，由企业各部门以及部门的员工来承担，并贯彻实施。企业机构是为了适应企业经营战略的需要而构建起来的，然而，任何组织机构都难免会关注自己所重视的本位利益，由此，在各个部门之间以及部门与企业的整体利益之间就会发生一些矛盾或冲突，为此，总经理要做的工作就是对这些矛盾冲突加以协调，寻求各个部门都能够接受的解决办法，而不要离开客观条件的限制去寻求绝对的合理性。只要不对总体目标和战略的实现造成损害，这种矛盾和冲突就是可以容忍的，这也是合理性原则的一种体现。 两个基本原则保证企业战略实施的正确方向，在这两个原则的指导之下，总经理要找到适合自己企业的战略实施模式，从而因地制宜，促进企业战略目标的实现。可以采用的战略实施的模式主要有以下几种。 第一，变革型。在战略实施的过程中，总经理需要对自己的企业进行一系列的变革，比如建立新的组织机构，完善信息系统，进行员工的更新换代，甚至是兼并或合并企业的经营范围，采用激励手段和控制系统来促进企业战略的实施，从而增加战略实施成功的机会。 总经理可以采用以下三种方法来进行企业变革。 首先，为了将企业的注意力集中到实现战略重点所应关注的领域当中，应建立新的组织机构，以便向员工传递新战略应该考虑的战略重点。其次，采用各种激励手段来支持战略的实施，并建立完善的战略规划、效益评价系统。再次，充分调动全体员工的积极性，争取获得多数人对战略的支持。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 如何制定战略规划（10） 第四章 如何制定战略规划（10） 变革型在许多企业中都比较适用，能够发挥效果，但这种模式的缺陷是，企业在通过建立新的组织机构和控制系统来对战略实施进行辅助的同时，失去了战略的灵活性，在外界环境发生变化的时候使战略的转变变得更为困难。从长远来看，在环境具有不确定性的企业里，应该避免采用战略灵活性不强的方式。 第二，合作型。合作型战略模式的特点是，使企业的总经理把注意力集中在考虑“怎样让其他的高层管理者从战略实施的最开始就主动承担起有关的战略责任”的问题上。为了发挥集体的力量和智慧，总经理要和其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，达成较为一致的意见，从而制定战略，在进一步落实和贯彻战略的时候，使每个高层管理者都能够做出自己的贡献。 对高层管理人员进行协调的形式有很多种，比如在有的企业里，专门成立了由各个职能部门领导组成的“战略研究小组”，这个小组负责收集在战略问题上的不同观点，并进行周密的研究和分析，在统一认识的前提下制定出战略实施的具体方法和手段等。而总经理的任务就是要建立一支合格的、能够胜任制定以及实施战略的队伍，并使他们能够很好地合作。 合作型的模式使总经理和一线管理人员能够互相接近，从而获得比较准确的信息。同时，由于战略的制定是集体考虑的结果，因此，战略实施成功的可能性也得到了提高。 第三，指挥型。在指挥型的战略模式里，总经理考虑的是怎样制定最佳战略。在实践中，相关人员要向总经理提交一份企业经营战略的报告，总经理认真思考之后做出结论，确定战略，然后，由总经理向高层管理人员宣布企业的战略，而高层管理人员则负责把任务分配给低层管理人员去执行。 采取指挥型战略模式，必须具备以下几个前提条件。 一是较高的威信。总经理拥有较高的威信，有利于推动战略的实施。二是信息反应能力强。企业能够快速、准确、及时、有效地进行信息的收集，并且把信息及时汇总到总经理的手中。三是较为客观的规划人员。各部门过于关注自身的利益会影响企业总体战略的合理性。因此，企业需要配备一定数量较为客观的规划人员来对各个部门的计划进行协调，使其更加符合企业的总体要求。 指挥型只有在战略比较容易实现的时候才能运用。这就要求战略制定者和战略执行者的目标达成一致，战略对企业现行的运作系统不会形成威胁。因此，组织结构高度集权、环境比较稳定、能够集中大量的信息的企业可以采用这个模式。 第四，文化型。在文化型的战略模式中，总经理应该侧重于思考怎样来使企业的全部员工都能够积极参与到战略实施的过程中去。总经理可以运用企业文化的手段，在企业中建立共同的价值观和行为准则，来向企业的全体员工不断灌输战略思想，使所有员工都能够主动而积极地参与战略的实施活动。由于文化型这种模式打破了战略制定者与执行者之间的界限，尽可能地使每一个员工都能参与企业战略的制定和实施，因此，降低了企业战略实施的风险，提高了速度，使企业发展顺利进行。 第五，增长型。在增长型的战略模式中，总经理侧重于思考怎样来激励企业的下层管理人员参与制定和实施战略的积极性以及主动性，为企业利润的增长而付出自己的努力。因此，总经理对下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案都要认真对待，只要方案是基本可行的，符合企业战略发展的方向，在与提出者探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，总经理应及时批准这些方案，从而鼓励员工创新。 采用增长型的模式，企业的战略不是自上而下进行推行的，而是自下而上自发产生的，因此，总经理必须形成以下几个方面的认识。首先，权力的有限性，使得总经理不可能在任何方面都可以把自己的想法强加于企业员工。其次，总经理不可能控制所有的重大机会和威胁，应当给下层管理人员营造宽松的环境，激励他们从事有利于企业发展的经营决策。再次，要正确地制定和实施战略，要求总经理充分调动和发挥下层管理人员的积极性和主动性，并得到他们的广泛支持。最后，仅靠总经理一个人的力量很难做出正确的战略，因此要发挥集体智慧，企业战略才能更完善而有效。 （3）确保获得战略预期目标的方法 明确了战略实施的模式并且作出适合自己企业的选择以后，总经理就要开始战略的实施。而在战略实施的过程中，总经理不可避免地要面临各种各样的挑战，其中最大的挑战就是在影响战略实施的各种因素之间建立一系列的匹配关系，因此，作为战略实施的负责人，总经理必须认真考虑要获得战略的预期目标需要采取怎样的方法。 首先，建设一个高效运转的组织。能否顺利地实施战略，在一定程度上依赖于企业是否拥有一个高效运转的组织，这直接决定了企业的运营能力、竞争实力以及效率高低，因此，在实施战略的过程中，建设一个高效运作的组织是至关重要的事情。 其次，完善支持战略的政策和程序。运营的指挥方式和各部门及员工的工作流程随着战略的发展和变化而变化。然而，让人们改变已经日益成熟的程序和行为往往会打乱他们原来的节奏，导致抗拒心理的产生。因此，在战略实施的过程中，要尽早完善支持战略的政策和程序，减少战略实施的阻力。 再次，将预算与战略挂钩。将预算的分配与战略需求挂钩，既能够促进战略的实施，但也有可能产生阻碍作用。因此，战略实施者要深入地参与预算过程，认真仔细地检查关键性组织单位的计划和预算提案。 最后，建立支持系统。现代化的支持系统不但能够有效地促进战略实施活动的开展，而且还能够增强企业的实力，使其产生足以与对手相抗衡的竞争优势。一家努力想成为低成本供应商的企业，如果有一套标杆支持系统以识别降低经营成本的机会，它就具有了更强的竞争力。在现代的经营环境中，竞争优势属于那些能够促进信息的流动，并且能够创建有关系统对知识进行有效利用的企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（1） 第五章 如何打造一流团队（1） 你将在本章学到: ?管理之道，唯在用人 ?授权是一门艺术 ?高效团队的特征 ?让沟通更通畅 ?让激励成为企业的“加速器” 关键词：识人选人用人留人团队沟通激励 一、把握用人之道 管理之道，唯在用人。作为总经理，确立目标、制定规章制度固然重要，然而，更为重要的是选贤任能，因为人才是企业兴衰成败的决定性因素。总经理要善于汇聚企业各个员工的才能和智慧，做到人尽其才，充分实现人才的价值，使企业得到迅速而持续的发展。 企业人力资源管理是一项至关重要的工作，也是总经理必须承担的职责，它考察的不仅是总经理成功驾驭企业组织的能力，更对总经理的高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀进行全面的考察。 用人不仅是一项管理策略，也是一种管理艺术，运用之妙，存乎一心。它所涉及的范围很广，包括识人、选人、用人、留人四个方面。总经理要把握用人之道，为企业引入更多优秀的人才，必须从这四个方面做好人力资源管理工作。 1.识人 总经理应该像伯乐一样，具备识才的慧眼，能够从众多的员工中发现优秀的人才。一个优秀人才的脱颖而出，除了自身努力外，也依赖于能及时被领导发现。由此可见，总经理不仅要努力营造优秀人才脱颖而出的环境和平台，还要善于发现并重用优秀的人才。识才是用才的基础，只有对人才进行识别，才能做到知人善任，人尽其才。 善于发现人才，就要当好伯乐。这就要求总经理有一颗公平、公正的心，对所有员工都一视同仁，用平等的目光来看待每一个人，而不是只从职称、关系、学历、地位上给他们打分，只有这样，才能找到真正的千里马。 在企业的发展过程中，总经理应该多注意并培养具有以下几种品质的员工。 （1）胸怀宽广 一般而言，胸怀宽广的人，才能拥有更好的人际关系，在与人相处的过程中才能达到一种和谐的境界。在与同事相处的时候，他们能做到将心比心，善于换位思考，使得同事关系和睦友好；在与下属相处的时候，能够赢得下属的尊敬和爱戴，并对他们形成一种号召力和凝聚力；在与上司相处的时候，能够设身处地理解上司的苦衷，原意为他们分忧解难。当人际关系达到最佳状态的时候，在为人处世上就能够事半功倍。 判断一个人的胸怀是否宽广，主要是看他是不是具有嫉妒心，是否经常地误会别人，会不会对个人得失斤斤计较。如果一个人在和他人相处的时候，愿意理解他人，经常为他人着想，那么，就可以断定这个人的胸怀是宽广的，可以重用。 （2）见解独到 独到的见解是指经过认真思考之后的一种与众不同的个人认知，其中包含大多数人没有想到但很实用的想法。见解独到的员工往往具有创新精神，能够帮助企业在发展过程中打破固定思维。另外，有独到见解的员工，不管他的见解是不是正确的，起码也表明他是在认认真真地为企业做事，他对自己的工作是充满着的。总经理应该重视每一个有的员工，因为他们是有潜力可挖掘的，也是企业应该重点培育的员工。 （3）工作尽心尽力 管理者在工作上所体现出来的高效率，是建立在下属尽心尽力工作的基础上的，只有下属踏实肯干，管理者的工作才能落到实处。因此，对工作能否尽心尽力是评价人才的一个重要的标准。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（2） 第五章 如何打造一流团队（2） 评价一个员工是否尽心尽力也应遵循一定的标准。凡是尽心尽力的员工，在工作上一般都会有一个切实可行的计划，并充分考虑实施计划的具体方案；如果在工作中遇到了困难，在提交给管理者的相关报告中，不仅会进行详细而中肯的分析，而且还会提出克服困难的可供选择的实施方案；从不随波逐流，更不会去做表面文章；当个人利益和集体利益发生冲突的时候，会无条件地去服从集体的利益……这样的员工是推动企业发展的重要力量。 （4）有晋升 很多总经理认为，具有晋升的员工，野心太大，有可能眼高手低，而且不够踏实。其实，这是一种误区。有晋升的员工具体可以分为两种类型：一种是不会为自己的工作付出更多的精力，只会想一些歪门邪道，希望通过不正当的手段来获取某个职位；另一种员工也有做领导的，然而，他们所走的道路都是通过自己对工作的付出来获取的，这种晋升会激励着他们不断努力、不断为企业贡献自己的智慧和力量。 总经理应该清醒地对这两种员工进行识别，对前一种员工应及时将他们清理出团队；对于后一种员工则应该重点加以培养，为他们提供成长机会。具有晋升的员工在对待企业的时候会以主人翁的身份去关注每一件事情，这也是他们获得进步动力的源泉，如果对其进行精心培养，便有可能使他们成为企业的中流砥柱。 总经理在日常的管理工作中，应该通过认真细致的观察，发现一些具有潜力的员工，并加以重点培养。 2.选人 如果用一句话来概括选人的原则，就是“把合适的人放在合适的位置上”。这句话包含两个方面的含义：一是“量才用人”，二是“因岗选人”。“量才用人”指的是企业要根据人才的实际情况、能力水平以及相关特长，将其放在最合适的岗位上。“因岗选人”是指企业在进行人员招聘或选拔的时候一定要根据岗位的要求去选择，也就是说需要什么样的人才就选择什么样的人才。 “把合适的人放在合适的位置上”，听起来似乎是一件简单的事情，其实不然。在选人的过程中，总经理稍有不慎或受主观意念的影响，便会产生一些偏差，也就不能“把合适的人放在合适的位置上”，随之会造成工作难以开展或工作难度加大、人力资源浪费、人力资源成本提高的情况。 英国巴林银行便因为选错人而付出了惨重的代价。 1995年，英国巴林银行新加坡分行的期货经理尼克?里森，在没有得到授权的情况下，以巴林银行的名义认购了价值高达70亿美元的日本股票指数期货，并以买空的做法在日本期货市场买进了价值高达200亿美元的短期利率债券。如果这几笔交易成功，尼克?里森将会获得巨大的收益。然而，谁也没有料到，阪神地震发生后，日本的债券市场受到了严重的影响，一直处于下跌的态势。由此，尼克?里森的如意算盘也随之落空。这给巴林银行带来了致命的打击，根据不完全统计，巴林银行因此损失了将近10多亿美元，这一数字已经超过了巴林银行当时所拥有的86亿美元的总价值，因此巴林银行不得不宣布倒闭。 巴林银行集团有过辉煌的历史，曾经是英国伦敦历史最悠久、信誉度最高的商业银行集团，一直以来都以发展稳健、信誉良好而闻名于世，它的客户也大多是显贵阶层，连英国女王伊丽莎白二世也信赖巴林银行的理财水准，曾经是它的长期顾客之一。巴林银行集团的业务专长是企业融资和投资管理，业务网点主要分布于亚洲及拉美新兴国家和地区。1994年的时候，巴林银行的税前利润仍然高达15亿美元，还曾经一度希望在中国拓展业务。然而，还没有来得及实施这些发展计划，由尼克?里森而起的这一次金融投机就彻底粉碎了巴林银行的未来。从此，这个有着200多年经营历史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦乃至全球金融界销声匿迹了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（3） 第五章 如何打造一流团队（3） 巴林银行集团倒闭的消息对国际金融市场产生了巨大的影响，各地股市纷纷受到不同程度的冲击，英镑汇率急剧下跌，对马克的汇率一举跌至历史最低水平。从巴林银行倒闭案开始，欧美金融界人士开始关注如何约束机构内部成员的个人行为，从而避免由于个人的不端行为而导致无可挽回的巨大损失。 正是由于选用了一个不负责任的员工，导致了整个企业帝国的毁灭。由此可见，选人对于企业而言是多么重要，一着不慎就有可能导致全盘皆输。 总经理在选人的过程中，可以遵循以下几个原则。 （1）选用诚信的人 这是总经理在选人时的一个基本点和出发点，也是首先要遵循的原则。在选用人才的时候，“诚信”是最重要的品质，如果一个人的品行不符合企业的要求，就算专业水平再高，工作能力再强，企业也不能将其录用。 （2）选用具有团队精神的人 对于企业来说，能够真正为企业做出贡献的人，也许个人能力不是最强的，但肯定是有团队精神，服从团队利益的。因此，总经理在选人的时候，要特别重视团队精神这一方面。 在现在这个社会，企业的分工变得越来越细，任何人都不可能独立完成全部的工作，每个人能够实现的都只是企业整体目标中的一个很小的部分，因此，团队精神也就日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在合适的位置上，使其能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。 对员工来说，团队精神要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，尊重他人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会领导他人与被他人领导。 （3）选用具有创新的人 企业要想始终保持着高速而又持久的发展，必须拥有一群富于创新精神的员工。毫不夸张地说，创新是企业文化的精髓，也是企业发展长盛不衰的有力武器。松下电器、英特尔、ibm、柯达等百年企业之所以能够到现在依然强大，其中一个重要的原因就在于它们的员工具有强烈的创新精神，并不断发挥着这种精神，为企业创造新的发展机会。 （4）选用能力与岗位匹配的人 总经理在选用人才的时候，必须考虑员工的能力与岗位是否相匹配。总经理应该凭借更为系统的理论来分析员工，使他们的能力与岗位相适应，让个人素质与群体素质相吻合，使员工的成才轨迹与企业目标相一致，为员工搭建施展才华的舞台。 特别要注意的是，每个人在一生之中都有一个最佳成长期。这个最佳成长期是用人者和受雇者共同造就的，也就是说，受雇者之所以能够发挥出才能，与用人者对他的合理起用是分不开的。因此，总经理一定要擦亮自己的眼睛，把那些尚没有露出光芒却具有潜在才能的人才从员工队伍中挑选出来，安排在能够激励他成长的重要岗位上。 3.用人 一流的人才造就一流的企业。人才对于企业的高速、长期发展具有至关重要的作用。因此，使用什么样的人才、怎样用人，对于总经理来说，是诸多问题中最关键的一个。 任何管理目标的实现，都需要科学而又配套的管理体系以及合理的执行方法，对于总经理用人也是如此。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（4） 第五章 如何打造一流团队（4） （1）善于用比自己强的人 对于比自己出色的人才，要善于使用，而不是打压。只有让那些优秀的人才为自己所用，才能使企业获得更好的发展。汉高祖刘邦在得天下之后，曾经总结自己战胜项羽的原因：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦很清楚这三个人都是杰出的人才，在某些方面都远远超越了他，但刘邦更大的才能是善于利用他们的才华，使他们成为自己的优势，最终战胜了项羽。由此可见，企业领导应该拥有宽广的心胸，要善于培养人才，并对他们进行提携，使他们为自己效力，为企业贡献力量。 （2）用人所长 总经理用人时应善于取人之长，避人之短，这样一来，在企业里就人人可用，能高效快速地促进企业的发展。 为此，总经理要确立三种观念：一是在这个世界上没有绝对完美的人；二是用人不是用完人，而贵在用其所长；三是有作为的人往往优缺点都比较明显。在一个员工的身上，既有长处也有短处，用人就要用其长而不责备其短。对偏才来说，更应当舍弃他的不足之处而用他的优势。 （3）用人之短 “用人之长”可以说是每一位管理者的共识，而“用人之短”也是一种用人之道。如果一个总经理能够跳出传统的思维定势，善于发现和挖掘每个员工潜藏于短处的优势，大胆用其之“短”，就能够收到化短为长、点石成金的奇效。 好孩子集团堪称我国童车行业的领军企业。其生产经营的产品已经连续多年保持国内销量第一的纪录，国内市场上的占有率高达25%以上，其高档童车曾连续五年位居美国童车市场的第一名。好孩子集团之所以能够得到快速的发展，与其总经理宋郑还在用人方面的突出才能是密不可分的。他擅长利用员工的弱势，比如他让胆小的、总是担心会出事的人去主管安全，让坐不住的人去做推销工作，让爱争强好胜不服别人的人去完成那些突击性的任务，让六亲不认铁面无私的人去做纪检和监察工作。这样，每个人的弱点都成了长处，都能够得到充分的发挥。 从好孩子集团的用人方式可以看出，这种用人之短的用人方式能够最大限度地发挥员工的能力，使员工全身心地投入到工作中。 4.留人 在经过了识人、选人、用人之后，总经理要面对的另一个难题是如何才能留住企业的核心人才，这是总经理始终面临并必须解决的一个问题。 那么，什么才是根本的留人之道呢？丰厚的薪水、年终奖以及其他的物质待遇固然能够让员工为之鼓舞，但是往往只能留住员工的人，却留不住他们的“心”。真正能够让员工把自己的全部能力都投入到企业中来的，是精神奖励，是情感投资。只有把企业变才的沃土和成就事业的乐园，使员工们对企业产生一种认同感和归属感，让他们在这里能够获得成就感，才能真正留住人才。 （1）把员工的利益放在首位 员工的利益需要通过管理者来争取，总经理应该是员工的“保护人”，也就是说，总经理要竭尽自己所能维护员工的种种切身利益，如经济利益、政治利益、文化利益、法律利益等。只有关心员工的利益，把员工利益放在首位，总经理才能赢得员工的心，企业才能够获得更好的发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（5） 第五章 如何打造一流团队（5） 把员工的利益放在第一位，采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，才能够激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围，使员工真正地热爱自己的公司，愿意为之效力。 （2）给予员工真正的尊重 员工之所以愿意在一个企业工作，所考虑的因素并非只是收入的高低，还有工作氛围是否融洽等，尤其是对于高素质的人才来说，他们更需要一种被尊重、被认同的感觉，而总经理就是这种感觉的创造者。只有给予员工充分的尊重，才能使其产生参与感和归属感，从而达到更高的工作绩效。 尊重人才也是强化总经理人格魅力的一种有效手段，可以从以下几个方面做起： 第一，把员工当成合作者。不管是企业的所有者还是高层管理人员，抑或是员工，在人格上都应该是平等的，只是在工作上扮演的角色不同而已，对于企业而言，离开任何一个角色都是难以成事的，因此，作为总经理，应该把员工当做工作伙伴，以一颗尊重之心与他们交往。 第二，要肯定员工的成绩。在工作中，总经理对于员工要多肯定、少批评，员工在得到肯定之后往往会有更多的工作热情和创新精神，会产生更多的自我期待，也就会有更出色的表现，从而有利于企业的发展。 第三，尊重员工的不同意见。对于员工提出的意见，总经理应该耐心听取，从中也能有所收获，有些意见可能对方案有补充作用，还可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。即使这些意见毫无用处，总经理认真倾听的态度对于员工来说也是一种鼓励，以后他们就愿意开动脑筋为企业发展出谋划策，发挥自己的力量。 第四，尊重员工的选择。每个人都有选择工作的自由，员工的辞职不应该被视为背叛。另外，不要把员工的成长当做企业施恩的结果，并不断地要求员工给予回报。员工既然选择了来公司工作，那么帮助他们个人成长就是总经理应尽的义务。作为总经理，要学会尊重并接受员工的选择。 （3）赏识你的员工 每个人都渴望得到赏识，不论他的地位高低、能力大小，不论是刚入企业上进心强的年轻人，还是已经在公司待了很多年的老员工，人人都希望得到别人的赞美。因此，总经理要赏识自己的员工。 对员工施以有效赏识，会使员工自我认同感加强，对企业的忠诚度加深，会使员工的主人翁的责任感加强，最终达到工作的高效率、高质量。作为企业的管理者，总经理如果能把赏识的力量运用到实际的管理工作中，就会使企业团队的凝聚力得到大大增强。有效赏识要做到以下三点： 首先，赞扬。要在合适的时候对员工进行赞扬，对于他们的努力进行肯定。赞扬的话语要恰如其分，不能过于夸张，更不能言不由衷。最为重要的是，赞扬要及时，不要等到年终总结回顾的时候才去赞扬员工，最好看见就说，使员工充分感受到认同感。 其次，感谢。总经理对于企业的员工应该常怀感恩之心，即使员工只完成了自己分内的事情，也要真诚地向他们表达自己的谢意。每个员工对真心的感谢都会作出积极的回应，员工将为向自己表达感谢的上司更加勤勉而努力地工作。 再次，给予机会。给予员工机会就是对其最大的赏识，给自己的员工一些新的机会，让他们能够以一种更有意义的方式去发挥自己的技能，给他们的工作更大的自由度和控制权。这些源于机会的赏识，会使员工更加乐意为整个企业的发展而尽心尽力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（6） 第五章 如何打造一流团队（6） 总经理要时刻铭记：在企业里，任何一种开支的预算都可以削减，然而，唯一不能削减的预算就是赏识预算。不仅如此，赏识预算有多大就可以做多大。领导的赏识预算越大，优秀的员工越多，团队的凝聚力就越强，企业的核心竞争力也就会越强。 二、要懂得有效授权 作为企业的领导人，总经理应该把更多的精力用于那些具有战略意义、不能完全授权的事情上，如公司的长期发展战略、接班人问题、融资、长期激励机制以及公司运营机制等直接影响公司成败的关键要素，而对于其他的一些事情，应该授权给下属。敢于授权并且善于授权，既是一个企业管理者成熟的表现，又是其取得更大成就的前提条件。 授权是赋予员工权力并且使被授权的人承担相应的责任，是权力下放的过程。授权可以释放员工的潜能，从而获得惊人的绩效。有效地授权不但能够强化员工的团队意识，而且还能提升员工的知识水平、管理技能，挖掘新的潜能。 在授权之前，总经理首先要弄清楚的一件事，就是授权的内容。只有对授权的内容了如指掌，才能把握授权的根本方向。一般来说，授权包括两个方面的内容：一是分配任务，也就是管理者把部分任务分配给自己的员工，让下属独立完成；二是授予权力，即管理者把权力授予下属，使其有权处理具体的某个任务。 然而，授权是把双刃剑，如果授权运用不当，也有可能导致下属的权力膨胀，失去控制，轻则使企业的利益受损，重则可能使企业陷入绝境，甚至导致企业破产。因此，授权在给总经理带来利益的同时，也存在着巨大的风险。那么，应该怎样规避风险且正确地进行授权呢？可以从以下几个方法入手。 （1）制定清晰的授权目标 总经理要想有效授权，就离不开目标的设定。从本质上说，目标管理和有效授权是统一的。目标管理，实际上也就是分权管理，即向下授权。如果没有一个明确的目标，那么所谓的授权也只是一味的放权，其结果可想而知。 目标可以说是有效授权的灵魂。有效授权要求总经理善于把目标设定与授予权力这两者相结合，有了目标设定才能授权，并最终实行有目标的授权。通过有效授权，使目标得以实现，员工可以发挥最大潜能，实现自身的价值。 （2）制订合理授权计划 有效授权代表着要有计划、有步骤地给自己的下属分配权力和责任，使每个员工都能够做到权限清晰、职责明确。为了实现有效授权，必须制订较为合理的授权计划。 美国阿莫科公司，北美最大的天然气资源公司，就是通过授权经营取得成功的一个典范。 为了实现企业的迅速发展，阿莫科公司的总经理在授权之前，都会首先召集企业内部的管理者以及相关领域的专家进行充分的讨论，并制订出一个相对比较完善的授权计划，然后再按照这个授权计划，开始对员工进行授权。 首先，企业会给项目经理一份十分正式的授权书，赋予他们行政管理权、财务权以及技术处理权等各种权力。在获得了权力之后，项目经理依次对下面的分项经理进行授权，给予他们相应的权力。在这个基础上，分项经理再为每一个项目成员进行具体的岗位描述，界定各自的权力和职责。授权计划的逐步实施，使得员工的权利和义务达到了一种平衡，授权的作用也得到了最大程度的发挥。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（7） 第五章 如何打造一流团队（7） 可见，计划对于授权是至关重要的。制订合理的授权计划是有效授权的坚实后盾，也是有效授权得以实施的保证。只有制订了授权计划，员工才能够更好地理解授权的目的以及企业的目标，并全身心投入到工作当中。 （3）以信任为基石 著名管理专家柯维曾经说过：“授权并信任才是有效的授权之道。”一旦进行了授权，就要给自己的下属足够的信任，让他们获得成长的机会，把企业当成一个可以充分施展抱负的平台。正如在实际工作中，一方面，员工希望得到上司的信任，被授予更多权力；另一方面，获得授权的员工，只有在被完全信任的情况下，才能拥有自主决策的权利，并能有效行使被授予的职权。没有信任的授权只能流于形式。员工如果得不到信任，其工作效率会更低，企业的业绩也会下降。 信任不仅来自于管理者对员工的充分信任，而且还诞生于一种双向信任的良好氛围。只有双向的信任才能保证授权能够持续地进行下去。授权并信任，可以激发员工做好自己的本职工作，甚至大大超越要求完成授权的任务。 “饭店大王”唐纳德?希尔顿的成功，在某种程度上应归功于他以信任为基础的授权方式。 在唐纳德?希尔顿年轻的时候，他的父亲任命他做一个旅馆的经理，同时还把旅馆的一部分股权转让给他。然而，令年轻的唐纳德?希尔顿十分不满的是，虽然他担任了经理的职位，父亲却仍然经常对他的工作进行干预。这一方面是因为父亲总是觉得自己的儿子太年轻，缺乏经验，担心他犯错误，需要一定的指导；另一方面是因为当时事业还没有稳固，经不起任何失误带来的致命打击。这一切使唐纳德?希尔顿倍感郁闷，总是觉得在开展工作的时候束手束脚。正是因为尝到了有职无权、处处受到制约的苦头，唐纳德?希尔顿日后有权任命他人的时候，总是慎重地选拔人才，一旦作决定，就必定会给予其全权，绝不加以干预。 在希尔顿，很多高层的管理人员都是从企业的最底层逐步提拔上来的。由于他们在长期的实践过程中获得了很多经营方面的丰富经验，因此在提升之后也表现得十分出色。最重要的是，唐纳德?希尔顿对于任命的每个人都给予了充分的信任，并且放手让他们在各自的工作中充分发挥自己的聪明才智，大胆负责地工作。 唐纳德?希尔顿对员工的充分信任、尊重以及宽容，使得希尔顿公司里形成了一片和谐的气氛，创造出了一种轻松愉快的工作环境，最终使希尔顿获得了经营管理中的两宝——团队精神和微笑，从而铸就了希尔顿事业的辉煌。 由此可见，在信任中授权，能够极大地提高员工的工作积极性，满足员工的成就。通过信任可以打动员工的心，从而留住员工。有效授权必须以信任为基石。 （4）营造授权氛围 总经理要在企业内部营造一种与有效授权相适应的授权氛围。在有效授权氛围中，员工能够更好地理解授权，充分发挥自己的潜能，激发他们自我负责的精神，并形成对企业的责任感，对自己的工作负责。 企业要想留住优秀的人才，离不开良好的授权氛围。只有建立起完善的内部授权机制，为员工提供可以发展的个人空间，有效授权才能得以实现。 （5）建立监控机制 把权力下放给员工，让他们自由地去完成被委派的工作，并不意味着总经理从此可以对这件工作撒手不管、不闻不问。为了保证授权能够成为真正有效的管理手段，总经理就要对授权的成效加以控制。这时，总经理的角色由工作的实施者转变为工作的控制者，授权才能够走上合理、高效运行的轨道。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（8） 第五章 如何打造一流团队（8） 总经理可以通过命令追踪和监督进度两种方式来加强控制。 第一，命令追踪。授权指令下放不久，总经理要亲自对命令的执行情况进行追踪，或要求下属定期汇报命令的执行情况。 第二，监督进度。在尽量避免干涉下属具体工作的情况下，总经理要适当地监督工作的进展；切忌随意提醒下属或提出自己的意见；确认绩效，及时进行兑现奖惩。 另外，总经理还需全面审视企业内部的人力资源、财务、生产、研发、行政后勤等“后台”支持体系，调整优化各部门间的协作关系，从而推动企业健康快速地发展。 （6）完善企业制度 为了避免使企业掉进授权的“陷阱”，在进行授权以前，总经理必须确认企业的经营管理是否建立了配套而又完善的制度、是否实现了规范化。只有在这样的基础之上，各个业务部门和岗位的责任、权力和利益才能明确，减少授权中的盲目性和随意性，授权才能做到有章可循。 完善企业的制度，对于授权者而言，能够更加清楚权力下放的范围，可以有效地避免越职授权或者授权不当等情况发生；对于被授权者而言，可以更加明确自己得到的授权边界和责任大小，以便在可能的限度内充分运用授权，从而以最佳的方式实现既定目标。 除此之外，有了制度和规范的保证，也就能够把授权置于企业的有效监控之下，增加授权的透明度，使授权者和被授权者的权利义务能够更加清楚明了，为授权管理的顺利进行提供可能。 三、经营好你的团队 看过《西游记》的人，对唐僧团队都不会陌生，如果对这个团队中每个人的特点进行分析就能够发现： 师傅唐僧虽然没有一技之长，但却目标专一，认准了“西天取经”这个目标，无论遇到什么样的困难，从不言弃。正是因为有一个目标坚定的团队领导，这个原先如一盘散沙的团队才没有中途解散。 孙悟空虽然性格急躁、做事冲动，却有过硬的技术，不管遇到什么样的妖魔鬼怪，他总能把它们降伏，在这个团队中，他就扮演了技术骨干的角色。 猪八戒虽然爱偷懒、爱投机取巧，却是团队的减压器和润滑油，能够使团队紧张的神经得到缓和。 沙僧没有能力，却能够任劳任怨，承担了大量的基础工作，使得团队能够正常运转。 总的来说，这支团队之所以能够取得真经最终达成目标，关键就在于这个团队的每个成员能够做到优势互补、目标统一，每个人都能充分发挥自己的才能，所以形成了一个坚强的团队。对于企业来说，要想实现预期的目标，如同西天取经，也需要一支高效的团队。总经理要像唐僧一样，经营好自己的团队。 1.高效团队的特征 （1）共同愿景 共同愿景是企业文化的重要内容，也就是企业员工普遍接受和认可的企业的长远目标，是使团队更具战斗力的第一要义。明确清晰的共同愿景能调动全体员工的主观能动性，能唤起员工的希望，激励着员工为共同的目标奋进。 （2）精诚合作 在明确共同愿景的情况下，团队里的每个成员都应该明白自己的地位和作用，并与其他成员进行紧密的协调与合作。相互协作是衡量团队精神的重要指标之一。离开了协作，任何团队和组织都很难显现其效力。 （3）有效沟通 团队是由多人组成的群体，在实现共同愿景的过程中不可避免会产生冲突和磨擦。高效团队的领导人会让团队成员之间进行有效沟通，从而减少他们之间的磨擦和团队发展的障碍。有效沟通成为平衡和调节员工心理的有力杠杆，是企业管理的重要手段。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（9） 第五章 如何打造一流团队（9） （4）参与式管理 参与式管理也就是集体领导，是指团队的领导人应该鼓励团队中的每一位成员积极参与到管理中来。只有增强员工的责任感和“主人翁意识”，才能更好地实现构建和谐企业的目标。 2.打造高效团队的步骤 要想打造一个具有以上特点的高效团队，并不是一件难事，只要经过以下几个步骤，就能够让你的团队变得富有活力。 （1）对团队进行摸底 向团队的每个成员询问对团队的共同目标有何意见，这样一方面可以让每个成员都参与进来，让他们认为这一目标是自己的，而不是别人的；另一方面也可以获取成员对目标的认识，也就是团队目标能为组织做出哪些贡献，团队成员在未来应该重点关注哪些事情，团队成员能够从团队中得到些什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等，通过这些广泛地获取成员对团队目标的相关信息。 （2）对信息进行分析 在对团队进行摸底收集到相关信息以后，不能急于确定团队的目标，而应根据成员提出的各种观点进行思考，给团队和自己一个机会，充分考虑这些观点，从而减少匆忙决定所带来的不利影响。 （3）确定团队目标 在对团队进行摸底以及信息分析后，要在团队中展开讨论，目的是确立一个团队成员都认可的共同目标，并获得成员对团队目标的真实承诺。这个目标不但要规定出具体的任务是什么，还需要规定出完成任务的具体时间，甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。 此外，由于团队在运行的过程中不可避免会遇到一些障碍，比如组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。在确定团队目标以后，尽可能地对团队的目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，使团队每前进一步都能够给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。 （4）明确责任 和传统的组织有所差异的是，团队的责任既强调个人责任，也强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。因此，要明确团队的责任以及每个成员的责任。团队里每个成员并非只是简单地做完自己本职的工作，还需要承担对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。 3.团队发展的五个阶段 团队建好之后，总经理还要对自己的团队进行深入的了解。翰威特咨询公司在经过调查研究之后发现，团队是有生命的，有自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历五个发展阶段（见图5-1）。 图5-1团队发展的五个阶段 （1）第一阶段：彬彬有礼 在这一阶段，团队刚刚组建起来。其成员之间还比较陌生，还没有摸清各自的能力、特点和性格是怎样的，所以在这一阶段，整个团队都充满着欢乐祥和的气氛。每个成员的行为也会十分谨慎，工作或日常交流沟通时，多使用套话，内容也相对比较空洞，因此，成员之间很少会出现冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。友好、诙谐、幽默是这一阶段大数员工都能表现出的。但是，这一阶段通常会比较短暂，团队很快就会进入到第二个阶段。 （2）第二阶段：探索定位

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（10） 第五章 如何打造一流团队（10） 在这一阶段，成员开始思考诸如“我们为什么要在一起？为什么他会是领导人”“我们团队的使命是什么”“我在这个团队存在的目的是什么”等问题。这是团队困惑和迷茫的阶段。因为在这一阶段，团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，成员的分工不明确，成员之间缺乏信任，也谈不上真正意义上的团队合作。 在这一阶段，陈词滥调开始增加，许多工作在重复，团队的效率也很低。成员开始思考他们自己在团队中的定位，自己能给团队带来哪些价值，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中开始形成所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。 总的来说，在这一阶段，整个团队处在困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。 （3）第三阶段：追逐权力 在这一阶段，成员开始努力表现自己，增加自己的影响力，同时，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为突发事件。这些都将致使团队的效率降低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，于是，便出现了一些团队成员离开的现象，团队的“明星”开始凸现。 根据翰威特的调查，80％的团队在这一阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。怎样突破这一瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键问题。 （4）第四阶段：建设发展 只有很少一部分团队能进入这一阶段，但到达这一阶段并不意味着该团队从此便高枕无忧了，随着新成员的加入，团队的成熟程度也会降低，因此又可能回到“争权夺利”的阶段。 再次突破“争权夺利”之后的团队，其成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。工作的细分，使得成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥着领导作用。 （5）第五阶段：能智统一 能智统一的组织是团队成熟的标准，也是团队发展的最高阶段。能智统一意味着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这一阶段，团队中会有许多创新的思想，而且团队自身也有能力去实现这些创新的思想，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克，战无不胜”。 在这一阶段，成员之间可谓高度信任，他们对团队的忠诚度也很高，每个成员对能够成为团队的一分子感到骄傲和自豪。团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，按需工作，并且能够胜任工作。 作为总经理，要经营好自己的团队，首先要弄清楚自己的团队目前正处于哪个阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，就能够改善团队的有效性，提高团队的绩效。 四、让沟通更畅通 石油大王洛克菲勒曾经说过：“如果人际沟通能力也是像糖或咖啡一样的商品，我愿意付出比太阳底下任何东西都珍贵的价格来购买这种能力。”由此可见沟通的重要性。 还有这样一个故事也向我们展示了沟通的重要性：一位教授精心准备了一个在重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次露脸而激动，为此，妻子专门为他选购了一身西装。晚饭时，妻子问西装是否合身，教授说上身很好，裤腿长了两厘米，倒是能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了，他的母亲却睡不着，琢磨着儿子这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两厘米，缝好烫平，然后安心地入睡了。早上5点半，爱人睡醒了，因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两厘米，缝好烫平，惬意地去做早餐了。一会，女儿也早早起床了，看妈妈的早餐还没有做好，想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两厘米，缝好烫平……这个裤子还能不能穿？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（11） 第五章 如何打造一流团队（11） 在这个故事里，正是由于沟通不到位，大家付出了三倍的劳动得到的结果却是废了一条裤子。这也充分证明：只有有效、及时的沟通，团队才能获得事半功倍的效果。 在当今社会，沟通已经被越来越多的企业管理者重视。因此，怎样有效地进行沟通已经成为总经理在管理过程中的一个重要课题。这要求总经理具有合理地利用各种沟通渠道，了解多种多样的沟通技巧，尽可能地与员工进行全方位交流的能力。 在沃尔玛公司，每个管理者都十分关心自己的员工，他们从来不把自己的员工当成企业的雇员，而是真诚地把他们当做沃尔玛的“合伙人”。管理者们十分注重员工的意见。萨姆?沃尔顿曾经不止一次地对沃尔玛的经理们说:“关键在于深入到每一家商店里，听一听各个合伙人在讲些什么。我认为，那些最为精妙的主意都是店员和伙计们想出来的。” 作为沃尔玛的创始人，萨姆?沃尔顿有自己的一套看法，他认为，在大多数企业里，经理们都是通过恐吓和训斥等手段来领导员工的，这不但不会令员工们信服，反而会打击员工的积极性，没有什么比这种做法更糟糕的了。出色的管理者应该在管人、业务等方面都重视“人”的因素。萨姆?沃尔顿首先以身作则，他经常会去本公司的商店进行参观，并且认真地询问基层的员工“你在想些什么”或者“你最关心的是什么”等问题。通过和员工们在一起聊天，他得以及时而又全面地了解到员工的现实困难和主观需要。 因此，在沃尔玛，企业的每一个管理者都被要求要诚恳地对待自己的员工。管理者必须充分了解自己员工的为人、家庭，以及他们的困难、他们的希望，必须充分地尊重员工，并在他们做出任何一点成绩的时候赞扬他们，在任何时候、任何地方都要表现出对他们的关心。只有这样，才能帮助员工快速地成长和发展起来。萨姆?沃尔顿在一篇文章中曾经写道:“我们同样是人，都有着不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上理解和交流，才能够帮助我们取得胜利。记住，领导者必须一直把部属放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业就能一帆风顺。” 除此之外，在沃尔玛，还经常会有一些来自各地的基层员工来到总部要求会见董事长。萨姆?沃尔顿从来不会拒绝他们，而是非常有耐心地接待他们，并仔细地把他们要说的话都听完。如果员工所说的是正确的，他就会认真地解决有关的问题。 沃尔玛公司通过各种各样的途径和方式与员工进行沟通，从公司股东会议到十分简单的电话交谈，再到卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看做企业发展力量的新的源泉。让商店经理和部门主管分享有关的数据资料，在沃尔玛仅有几家商店的时候就已经开始这么做了。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。 一个始终保持沉默的企业并不代表就是风平浪静、运转良好的，如果总经理无法倾听到来自底层的声音，那么事情往往会变得更加不可控制，并且会向着不好的方向发展。之所以出现这样的情况，可能有两方面的原因：第一，企业的沟通机制不畅通，员工即使有什么意见也无从表达，或者说即使提出来了也不可能上达至总经理；第二，员工认为根本就没有必要提出自己的意见或建议，因为以总经理为首的管理层根本就不会认真对待，甚至还有可能招致更糟糕的后果。消极对待最终会带来许多负面影响，比如士气低落导致企业的工作效率低下，公司管理中存在的问题得不到及时发现和顺利解决，甚至日积月累酝酿出企业的危机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（12） 第五章 如何打造一流团队（12） 那么，怎样才能让沟通更通畅呢？ 1.用心沟通 良好的沟通，可以使人际关系和谐，可以顺利完成工作任务，达成绩效目标。总经理作为企业的管理者，在与员工进行沟通时，必须把自己放在与员工同等的位置上，用心沟通，否则当大家位置不同就会产生心理障碍，致使沟通不成功。用心沟通，应把握以下“四心”。 （1）赏识的心 为了更好地与员工进行沟通，总经理应该用赏识的心对待自己的员工，当发现一个员工的进步时，应及时称赞，而不是拿他与别的员工加以比较，这样该员工便会受到极大的激励。 （2）尊重的心 总经理只有尊重员工，才能赢得员工的尊重。企业的员工，都希望自己的意见、想法被管理者重视，都希望自己的能力得到管理者的认可。当员工感到自己受到尊重的时候，往往就会激发出与企业同甘苦的工作热情。 （3）分享的心 分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。在实际工作中，总经理要懂得与员工之间分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。 （4）合作的心 总经理与员工之间存在着不可调和的利益矛盾。然而，卓越的领导者应该和员工之间发展一种协同合作的关系，以便形成良好的工作氛围。 用心沟通能够增强员工对总经理的信任度。一般来说，只有受到员工高度信任的管理者所发出的信息，才可能完全被员工接受。因此，就要求总经理加强自我修养，具有高尚的品质和事业心，以及丰富的知识和真诚的品格。只有具备了这些素养，总经理才会赢得下级的信任，也就有了有效沟通的基础。 2.建立良好的沟通机制 要提升沟通的效果，总经理必须致力于建立一个全方位的沟通机制。一个完善的沟通机制应该是多角度、多级的，是管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流的对话机制。只有在企业建立起这样的沟通机制时，才能保持沟通渠道的畅通，让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见，他们所做的一切都在被关注，使每个员工都有参与和发展的机会，从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。 3.重视非正式沟通 公司内部的沟通方式大致可以分为两种：正式沟通和非正式沟通。所谓正式沟通，就是通过企业固定的组织结构，按照规定的信息传递渠道进行的信息交流和传达，比如公文的传递、通知及相关信息的传达、例行的会议和谈话等，这样的沟通方式对信息传达的途径、格式和对象都有严格的规定，具有沟通效果好、易于保密、有较强的约束力等优点，其缺点是方式刻板、沟通速度较慢、缺乏相应的反馈和互动交流。 非正式沟通是指通过企业正式沟通渠道以外的方式所进行的信息交流和传达方式。由于企业内部非正式组织的存在，基层员工往往会通过非正式的渠道来获取大量信息并进行反馈，因此，对于总经理而言，要特别重视非正式沟通。如果能够对企业内部非正式的沟通渠道加以合理利用和引导，就能够帮助总经理获得许多从正式渠道无法获得的信息，在达成理解的同时解决一些潜在的问题，从而最大限度地提升企业内部的凝聚力。 在企业中，沟通是总经理应该具备的技巧。只有没有阻碍的沟通，才会带来企业没有阻碍的未来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（13） 第五章 如何打造一流团队（13） 五、善用激励的力量 美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯通过研究发现，实行计件工资的员工，他们的能力只发挥了20%～30%；而当他们受到充分激励的时候，他们的能力却能够发挥到80%～90%。其中50%～60%的差距是激励的作用所致。 由此可见，要调动企业员工的积极性，使他们全身心投入到企业的发展中来，必须善于运用一定的激励手段。激励是一项调动员工的情感和积极性的艺术。如果总经理善于运用这种艺术，那么，就会让激励成为企业的“加速器”。 1.激励的内容 （1）物质激励 物质激励是从满足人的基本物质需求出发，对企业的物质利益关系进行调节，从而激发员工积极向上的动机并控制他们行为的趋向。通常来说，物质激励是以加薪、发奖金等形式来进行的。 在现代社会，物质激励是激励机制中一种必需的重要手段。企业要想留住人才，就要为员工提供在同一行业中更有竞争力的薪酬，以满足员工基本的生存需求。除此之外，企业还应该根据员工的工作实效给予合理的报酬，激发他们的工作热情。 在企业中，把员工的物质利益通过劳动收入的方式体现出来，是员工劳动积极性产生和不断增长的源泉。因为物质利益对于员工的工作具有非常大的刺激力量，因此把它作为一种管理的手段，就可以引导、推动、控制和协调员工的活动。 （2）精神激励 精神激励是以满足人的精神需求为出发点，对员工的心理施加一定的影响，从而对其产生激发力量。物质利益虽然是激发员工积极性的一个基本因素，然而，精神需求也是一种巨大的推动力，是一种更高层次的需求，能够持久地发挥作用。 而且，利用精神激励，可以使企业减少对物质激励的依赖，使企业从不断加薪、再加薪的循环中跳出来。不仅如此，在当今高速发展的知识经济时代，知识型员工更加注重精神激励。 总经理要对员工进行激励，首先必须了解清楚员工的工作动机是什么，最为看重的是哪方面的激励，然后才能有的放矢，针对每个员工的不同需求和不同工作动机，制定与之相适应的激励措施，使员工能够最大程度地发挥自己的潜能，从而在管理中进行有效激励，使企业效能达到最大化，同时也满足了员工个人的需求，实现双赢。 2.激励的原则 （1）公平、公正 在进行激励的时候公平、公正的原则是第一重要的，公正就是最大的激励。每个员工都会把个人报酬与贡献的比率同他人的比率进行比较，以此来判断自己是不是得到了公平的待遇。任何不公正的待遇都会对员工的工作效率和工作情绪产生影响，进而影响到激励的效果。因此，取得同等成绩的员工，一定要给予同等层次的奖励。总经理在处理员工问题的时候，一定要秉持一种公平的心态，不应该存在偏见和喜好。 （2）全面调动员工的积极性 激励的对象是全体员工，因为企业的共同目标需要通过全体员工的一致努力才能得以实现，因此，总经理应该把各层次、各方面的积极性都调动起来。 （3）奖励正确的事情 管理学家米切尔?拉伯夫经过调查研究，发现很多管理者经常在奖励不合理的工作行为。根据这些常犯的错误，他总结出了应该奖励和避免奖励的十个方面： ? 奖励彻底解决问题，而不是只图眼前利益的行为；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 如何打造一流团队（14） 第五章 如何打造一流团队（14） ? 奖励承担风险而不是回避风险的行为； ? 奖励善用创造力而不是愚蠢的盲从行为； ? 奖励果断的行动而不是光说不练的行为； ? 奖励多动脑筋而不是一味苦干； ? 奖励使事情简化而不是使事情不必要地复杂化； ? 奖励沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者； ? 奖励有质量的工作，而不是匆忙草率的工作； ? 奖励忠诚者而不是跳槽者； ? 奖励团结合作而不是互相对抗。 （4）按需激励 员工的需求存在着个体之间的差异性以及动态变化，因此，在激励的时候应该按需激励，因人而异，同样的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一个员工，在不同的时间或者不同的环境下，也会产生不同的需求。因此，在制定和实施激励措施的时候，首先要弄清楚每个员工在当下真正最迫切希望得到的是什么，将这些需要进行整理、归类，然后再制定相应的激励措施，使员工获得最大程度的激励。 总经理要在广泛征求员工意见的基础上制定精确、公平、为大多数所认可的激励机制，并且把这个机制公之于众，在激励中严格按制度执行并且长期坚持。在制定激励机制的时候要注意三点： 首先，使激励措施透明化，尤其是在进行物质激励的时候。不少企业盛行采用“秘密工资制”，员工相互间工资奖金严格保密。如此员工便不能判断报酬和自己的工作是不是具有直接的联系，势必会影响到员工的积极性。要使员工相信“有付出就有回报”，还要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因，才能真正激发员工的积极性。 其次，将激励机制和考核制度结合起来，充分激发员工的竞争意识，调动员工的积极性和主动性。 再次，细化工作并充分体现科学性。总经理必须系统地搜集、分析相关的信息，全面掌握员工的需求及其工作表现，并不断地根据情况的改变提出相应的解决方案。 3.激励的技巧 激励的方式是多种多样的，注重使用激励技巧，往往会使企业激励措施取得事半功倍的效果。企业常用的激励技巧主要有以下几种。 （1）工作激励 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“从工作中所获得的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”。可见，工作激励对于激发员工的积极性起着十分重要的作用。每个员工都会关注自己所从事的工作是否具有充分的创造性和挑战性，工作内容是否足够丰富多彩、引人入胜；工作是否有吸引力，能否在工作中获得无穷的乐趣；在工作的过程中能否获得成就感以及尊重，实现自我价值；等等。因此，总经理要尽量把员工放在他所适合的职位上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。 （2）荣誉激励 荣誉激励能够满足员工的自尊需要，激发他们不断努力、前进。在我国，自古以来，荣誉观念深入人心，若在企业中采取荣誉激励的方式往往会收到意想不到的效果。ibm有一个叫做“百分之百俱乐部”的组织，当员工完成年度任务时，便会被批准加入“百分之百俱乐部”，他和他的亲属们就会被邀请参加隆重的集会。因此，ibm的职员都把获得“百分之百俱乐部”会员的资格作为第一目标，以获得那份荣誉。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。 （3）参与激励 给予员工充分的尊重、信任，让员工对企业的真实情况有所了解，让他们在不同的层次以及不同的深度上参与决策，吸收他们所提出的正确意见，让员工参与到企业的经营中来，形成员工对企业的归属感、认同感，就能使他们得到一种自我价值实现的满足感。 总经理应该善于采用适合自己企业背景和特色的激励方式，并且制定完善的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定能够激发出员工的积极性和创造性，使企业得到长远发展的动力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（1） 第六章 如何提升企业竞争力（1） 你将在本章学到: ?了解并分析竞争对手 ?价格战是一把双刃剑 ?差异化策略的两个层面：战略和战术 ?第四种生产要素——商业情报 关键词：认识竞争对手价格战差异化情报战 一、了解你的竞争对手 百事可乐的董事长罗杰?恩里克曾经说过：“如果没有可口可乐这个强有力的竞争对手，百事可乐可能就不会开发出更好的产品，也不会有这么高昂的竞争精神。”这句话同样适用于任何一家企业。在这个竞争激烈的时代，企业能够获得成功，在一定程度上取决于是否能够开展有效的竞争，并在竞争中战胜对手。要实现这一点，一个重要的途径就是以竞争分析为基础，对企业策略进行统筹。 1976年秋，香港地铁公司发出公告，将对香港客流量最大的中环站和金钟站上盖的兴建权进行招标。1977年1月14日，招标竞投正式开始。此次招标吸引了众多实力雄厚的大地产商、建筑商、财团，其中就有置地地产、霍英东集团等大牌企业，李嘉诚的长江实业地产，在当时并不被看好。然而，令人惊奇的是，就是这个毫不引人注目的长实地产，却勇敢地“虎口夺食”，在项目竞投中，一举击败了包括置地地产在内的29家公司，并在商业界获得了良好的声誉。 李嘉诚的长实地产之所以能够成功地在竞争中获胜，正是因为他对自己的竞争对手进行了充分的了解与剖析。在竞投之前，李嘉诚认真研究了竞争对手置地地产的优劣势，他发现，置地地产存在着一个令人难以觉察的薄弱之处，那就是太过以自己为中心，自高自傲，妄自尊大，因此，置地地产肯定不会认真研究竞争各方的优劣。这样的企业往往会“大意失荆州”。 在掌握了置地地产的弱点之后，李嘉诚还在企业内部召开会议，对地铁公司招标的真正意向进行研讨，并通过各种各样的渠道了解香港政府的真实意图。后来，李嘉诚通过各种途径打听到了香港政府准备以估价的原价批地给地铁公司，却要求地铁公司用现金来支付地款的消息。这时，李嘉诚分析地铁公司一定是出现了现金不足的情况，于是他制订出两条对地铁公司有利的条款：一是由长江实业提供现金做筑路费；二是两个地盘均设计成一流商业大厦，大厦建成之后全部进行出售，利益由地铁公司与长江实业共享。对症下药，最终一举拿下了这个项目，为日后参与其他大型项目合作创造了良好的契机。 企业要在市场竞争中立于不败之地，最重要的是要了解自己的竞争对手，只了解自己的市场和消费者是远远不够的。只有了解竞争对手，分析竞争对手，转移竞争优势，才能在激烈的竞争中做到处变不惊、游刃有余。 总经理必须及时认识其直接的竞争对手和潜在的竞争对手，经常把自己的产品、价格、渠道以及促销等方面和竞争对手进行比较，了解竞争对手的计划以及战略行动，明确竞争对手的战略和目标、优势和劣势，从而确立行之有效的竞争战略和营销策略，从而使自己的企业能够发动更为准确的进攻，在受到竞争者攻击的时候也能做强有力的防卫。 那么，谁是你的竞争对手？在现代企业的发展过程中，必须把定位放在第一位，而定位不只是要在预期的顾客群头脑中占据有利的位置，还要针对竞争者提出。如果“谁是竞争对手”这个问题得不到明确回答，就永远不可能实现有效的定位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（2） 第六章 如何提升企业竞争力（2） 为了更好地了解自己的竞争对手是谁，总经理必须明确两个问题：谁在和自己的企业进行竞争？企业需要和谁进行竞争？ （1）谁在和企业进行竞争 在激烈的市场竞争中，总经理很容易把同行判断为自己的竞争对手，只要同一行业中的一些企业有所行动，自己的企业就会马上随着跟进。这样导致的结果就是在竞争中疲于奔命，在相互消耗中走向衰落。实际上，并不是每个同行企业都是自己的竞争对手，只有那些在同一个领域中，向着同一个方向发展的企业才是真正的竞争对手。对于这样的竞争对手，着力点不应该是同一方向上的厮杀，比如去打价格战，而是要侧重于利用差异性策略，培养自己独特的竞争优势。 对于企业来说，竞争战略是针对竞争对手而制定的，但实际上，这个竞争战略所关注的重点却应该是消费者的需求，是怎样发现并尽可能满足消费者的需求，是怎样为消费者创造更多的价值。那么竞争对手除了同一行业的一些企业，还有可能是相关行业的企业，比如麦当劳的竞争对手不一定只是肯德基，还有可能是能替代麦当劳满足消费者需求的产品，比如汉堡王。这种类型的竞争对手的出现相对于同行来说，具有很大的隐蔽性，往往会突如其来地给企业带来威胁，但这也代表着在市场上还存在着可以开拓的新领域。 由此可见，市场竞争不一定是扩大企业现有“蛋糕”的份额，更大的竞争空间还在于将现有的“蛋糕”做大。 （2）企业要和谁竞争 企业要与谁进行竞争对于企业来说是一个更为重要的问题。这个问题的答案十分明确，就是要去和高手展开竞争。蒙牛奶业的老总牛根生曾经讲过这样的话：“如果你总是与螳螂作战，你的心胸会变得越来越狭窄；如果你总是与蜗牛同步，你会越走越慢；如果你总是与结巴辩论，你可能会变成第二个结巴。”由此可见，只有和高手进行竞争，才能不断地提高自己企业的竞争力，向着更高的层次发展。 但是，值得注意的是，总经理对自己的企业实力也要了如指掌，并根据企业的实际情况和真实水平来选择适当的竞争对手，在不具备充足把握的条件下，不要选择实力远远强于自己的对手，否则就会是以卵击石，只会给企业带来惨重的打击。 （3）仔细评估竞争对手 明确了企业的竞争对手之后，总经理便要收集竞争对手的相关资料，并针对竞争对手的各项市场策略进行仔细评估。 第一，对竞争对手的销售情况进行分析。 通过分析竞争对手的市场占有率及销售额等相关资料，对竞争对手最近几年的业绩有一个明确的概念。找到竞争对手业绩成长或衰退的原因，并与自己的企业进行对比分析，以促进本企业的进一步发展。 第二，对竞争对手的市场定位进行分析。 总经理要明确竞争对手的市场定位，并与之相比较，找出自己的优势与不足。 第三，对竞争对手的目标市场进行分析。 总经理要明确竞争对手的目标市场，弄清其销售的主要方向，分析竞争对手的主要销售客户，并与之进行比较，找出与其相同或不同的所在。 第四，对竞争对手的产品情况进行分析。 通过对竞争对手的产品情况进行分析，总经理应明确竞争对手销售的相关产品，并与本企业的产品进行比较，找出自身的优点和不足。明确消费者对竞争者的品牌、包装和自己公司的品牌、包装的评价有何不同。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（3） 第六章 如何提升企业竞争力（3） 第五，对竞争对手的市场策略进行分析。 对竞争对手的市场策略进行分析，主要是探究竞争对手的市场策略，密切注意竞争者的各种市场营销策略的实施，有利于制定相应的营销策略。 第六，对竞争对手未来的目标进行分析。 总经理能够很好地掌握住竞争对手的目标，便能很好地预测竞争对手的行动，企业将能更好地制定出更精确的反应策略。 第七，对竞争对手的反应模式进行分析。 每个竞争对手都有自己经营企业的理念、文化及一些行动的指针，例如，ibm的业务代表们绝不攻击竞争对手的缺失，杜邦公司绝不从事和自己客户产生竞争的业务，因此，掌握住竞争对手的长处、弱点及竞争对手希望达成的目标，可以以一定程度的正确性来预估竞争对手的反应。 所有的这些信息都能够“直接”从竞争对手那里获得，比如它的年报、季报、广告、公告都是获取信息的途径，除此之外，商业杂志和商业报刊也是信息的重要来源。要善于观察竞争对手在以往的市场竞争中的行为——过去它在面对攻击的时候是怎样反应的？它是如何发动和实施攻击的？在采取行动之前，管理层曾经发出过什么样的信号？事先是不是会有通告？他们进行了什么投资？是否招进了新的人才？应该努力寻找这些相关的信号。总经理必须对这些进行深入分析，将这些竞争对手的战略信息结合起来。 二、打赢价格战 在商场上，价格战是一种十分重要的营销手段。在企业的经营中，总经理要善于合理利用和发挥价格杠杆的作用，实行有效市场竞争。然而，价格战又是一把双刃剑，既能伤到竞争对手，直击对手“要害”，将竞争对手置于死地，也有可能伤到自己，使自己元气大伤，甚至使企业在竞争中陷入严重亏损的境地。 因此，总经理一定要妥善使用价格战这把双刃剑，使其为自己所用。那么，什么样的时机才是发起价格战的最佳时机？这要看企业所面对的市场的潜力有多大，如果企业处于新兴的领域或者是没有得到充分发展的产业，市场潜力是巨大的，一旦发起降价的话就会促进消费群体的迅速扩大，带动着产业规模的迅猛扩张，在这个时候，应该尽快发起价格战从而占领广大的市场。 在中国的日化市场上占据主导地位的两家企业分别是宝洁和联合利华。20世纪90年代初期，这两家企业几乎是心有灵犀地在价格和市场上达成默契——在价格上，不管是洗衣粉还是洗发水，联合利华的“奥妙”、“夏士莲”和宝洁的“汰渍”、“飘柔”价格基本趋同；在市场上，联合利华重点开拓华东市场，而宝洁则扎根于华南市场，各自在自己的市场上发展，对对方的大本营一般都不会进行什么大的动作。 面对中国厂商的频频进攻，联合利华开始有些焦灼。1999年11月，联合利华打破了原来心照不宣的局面，大力出手，把“奥妙”的价格大幅度下调。不仅如此，还放弃了原来关于市场分割的默契，开始进军宝洁的大本营，在华南市场上也掀起了销售推广的热潮。价格下调以后，联合利华迅速抢到了宝洁原来在洗衣粉市场上第三的位置，并一跃成为城市洗衣粉行业的龙头老大，在上海市场它的占有率甚至达到了空前的37%。 坐上业界老大宝座之后，联合利华就停下了开拓的脚步，暂停在价格上的一切动作，并开始重点塑造自己的主流品牌形象。比如联合利华广告的主体思想已经从对产品功能的单一介绍，转变为对于自身品牌形象的塑造和维护，从最初的“污渍油渍，不留痕迹”，变成了“越洗越鲜艳”，再到2001年的“有她不怕脏，孩子快成长”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（4） 第六章 如何提升企业竞争力（4） 这使得宝洁相当不满，因此，已经积累能量长达两年的宝洁也开始发力了，最具杀伤力的武器当然还是价格战：宝洁旗下的汰渍洗衣粉一下子从6元多降到35元。热卖的浪潮从广州开始向全国大范围地蔓延。 联合利华和宝洁能够迅速占领市场，说明它们都抓住了发起价格战的最佳时机。 值得注意的是，考察任何一种产品所具备的市场潜力，都要与消费者的收入状况进行联系。有一些产品虽然是新型产品，普及率也非常低，但如果消费者的收入无法承担这项消费，市场潜力还是开发不出来的。 当然，价格战并不是每一家企业都能采取的策略，总经理希望企业在价格战中取胜，首先自己的企业要满足这样几个条件： 第一，成本领先。成本是价格的基础，成本优势是企业追求的目标，也是参与竞争的核心要素。企业的成本要低于同行业中竞争对手的成本，如此才能具有成本领先优势，才能保证市场占有率的快速提高，从而弥补因降价带来的损失，并在价格战中获得更多利润。 第二，质量要过硬。过硬的产品品质与服务质量是打赢价格战的关键因素。企业提供业内较高水准的产品，并且得到了目标顾客的完全认同或勾起目标顾客对产品的重视。这时，发动价格战才不会让消费者产生质次价低的印象。 第三，能适时推出新产品或服务。在价格战的同时，企业要适时推出新产品或服务，如此能节省新产品的宣传推广费用，也能吸引更多的非价格导向的顾客，从而削减因降价带来的利润损失。 第四，有一定的生产规模。如果企业的生产规模占据整个行业的10%，那么，它采取的价格战策略能给整个行业带来震撼性的影响。 第五，多元化经营。企业发动价格战时，应加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。若只推出一种产品参与价格战，容易导致企业的亏损。若运用多种产品组合的策略，把不同产品的档次拉开，在竞争中便会具有相对优势。在产品同质化的时代仍然有可能战胜对手，赢得最后胜利。 只有具备以上这些条件的企业，才可以主动发起价格战，并在价格战中获利，对于不具备这些条件的企业来说，应当尽量避免价格战的发生，尤其是不能主动发起价格战，否则只会得不偿失。 按照价格战的市场战略定位，可以把价格战分为三种类型，根据不同的类型可以采取不同的手段来进行价格战的筹划，从而在价格战中取胜。 1.进攻型 采取进攻型的价格战能够以最快的速度占领市场，尽可能地抢占竞争对手的市场份额。特点是狠、准、稳，打击面比较大，一般比较主动。进攻型价格战主要应用于战略区域市场，采用的幅度以及规模都要充分地结合当地市场的实际情况。 一般来说，进攻型价格战是行业内的某个企业主动采取的一种市场攻击行为，这种价格战通常都是以策略性产品作为先锋军，战略型产品随着及时跟进，甚至有的企业在实现了市场的规模覆盖之后，还会实行捆绑式销售或者限量发货，从而实现企业的战略发展目标。 进攻型价格战从企业的角度而言，一般是以公司的整体战略为出发点的。比如，为了迎合整个行业竞争的需要，或者是企业自身为了实现快速而有效的增长，使企业实现一定的规模效应，从而更好地参与到市场竞争中的需要，都可以采用这样的战术。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（5） 第六章 如何提升企业竞争力（5） 作为美国乃至世界零售业的龙头老大，沃尔玛最常用的竞争手段就是价格战，在沃尔玛的门店里，到处都能够看到“天天平价”的标志牌，天天平价已经成为日常经营中最基本的促销手段。而在夺取其他企业市场份额的时候，沃尔玛惯用的手法则是降价。沃尔玛所到之处，当地市场上原有的同类企业就不得不面临一个痛苦的抉择：要么跟随沃尔玛降价，与沃尔玛打一场攻坚战，比一比谁的实力更强，谁能够坚持到最后；要么就退避三舍，对沃尔玛的降价视而不见，坐视原有消费者流失，拱手让出属于自己的市场份额。因此，当沃尔玛在德国市场上再次打响价格战的时候，德国的各大超级市场也毫无意外地饱尝了沃尔玛平价战略的苦头。 从2008年5月中旬开始，遍布德国各地的一共95家沃尔玛超市几乎在同一时间推出一项笼络消费者的优惠方案，对那些家庭必备的商品，比如面粉、奶粉、饮料、白糖、肉类等80多种食品的售价实现大幅度降价。和阿尔迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛这些本土零售商的超市标价相比，沃尔玛标出的优惠价显然更能够吸引消费者。因此，一时间，消费者蜂拥而至，在某些沃尔玛超市甚至出现了德国罕见的抢购人潮。 沃尔玛的价格战声势十分浩大，而且对于自己的意图也毫不掩饰，在杜塞尔多夫散发的宣传单上，沃尔玛甚至十分直白地打出了咄咄逼人的标题：“同样的商品为什么非要去阿尔迪买？——我们的更便宜！”显而易见，沃尔玛对德国的零售业巨头阿尔迪下了挑战书。 在沃尔玛进军德国之前，阿尔迪是德国市场规模最大的连锁食品超市，自从成立以来一直是赢得了德国家庭主妇的喜爱，几乎成了她们的购物天堂。既然沃尔玛已经公开向它挑衅，要在价格上与它一决高低，那么阿尔迪当然也不会退缩。 2008年6月初，阿尔迪开始与沃尔玛进行对抗，甚至还准备拿出几亿马克的资金投入到价格战中，以粉碎沃尔玛的进攻，维护自己的市场份额。既然沃尔玛宣称自己的商品更便宜，那么，阿尔迪就把自己的价格定得更低：以面粉为例，在阿尔迪，每公斤面粉只售39芬尼，这个价格甚至比德国排名十分靠前的大零售商梅特罗和雷威44至52芬尼的进货价还要低！ 除了阿尔迪之外，为了捍卫自己的市场的份额，利德尔、普鲁斯和诺尔玛等超市也把自己超市里的商品一律以七五折的优惠价进行出售。由于它们的分店遍布德国各地，因此，一时间，在德国整个零售业市场上，到处都是降价的风潮，呈现出了一派空前热闹但也空前混乱的景象。 最终，越来越过分的价格战引起了政府的关注，并且介入到其中。根据德国的有关法律，如果商家持续以低于成本销售商品就构成了违法行为，违者将被罚款或者吊销营业执照。2008年6月底，德国卡特尔局开始针对沃尔玛是否违反反不正当竞争法而进行了详细的调查，阿尔迪、利德尔、普鲁斯和诺尔玛等超市也未能幸免。 然而，不可思议的是，德国卡特尔局的官员们在沃尔玛超市却没有发现什么蛛丝马迹。在对所有的优惠商品进行了仔细的检查之后，2008年7月4日卡特尔局局长乌尔夫?波格公开宣布，没有发现足够的可以指控沃尔玛超市违反竞争法律的证据。在80多种优惠商品中，50种商品的销售价没有低于进货价，其余的一些商品还需要进一步调查。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（6） 第六章 如何提升企业竞争力（6） 实际上，沃尔玛以非常便宜的价格从它的供货商那里购买商品，用来打价格战的商品，价格虽然低得离奇，却仍然有利可图，这正是沃尔玛的成功之处。毫无疑问，沃尔玛是这场价格战的赢家。在75 000种商品中，沃尔玛只是精选出了具有代表性的80多种商品以优惠的价格推出，就能把德国零售市场搅得天翻地覆，而自己不仅从中获得了利润，知名度也相应得到了提高。 首先挑起价格战的企业通常情况下会遭到其他企业的反攻，因此，在发起价格战的时候，企业必须对此进行足够的考虑。沃尔玛无疑充分考虑到了这一点，并做了充分的准备，因此，它不但能够与竞争对手大战到底，还可以笑到最后，为自己赢得最终的胜利，并且为进一步收拾德国零售业竞争的战场打下伏笔，为扩大自己的市场份额创造了良好的外部环境。这可以说是进攻型价格战的一个范例。 2.防御型 防御型价格战是以牺牲企业的战略性产品为代价，维护和巩固企业目前所拥有的市场，并通过这种方式来扩大销售额以及市场占有率。防御型攻击战应该把防御和进攻结合起来，以退为进，在防御之中显现“杀机”。 防御型价格战在大多数情况下，是一种被动应战，是企业被逼无奈而采取的一种市场防御行为。当自己的市场上出现强有力的对手入侵的时候，企业为了保全自己的市场份额，往往会采取这种防御型的价格战。在进行防御型价格战的时候，需要注意以下几个方面： 首先，有所偏重。在选择参战产品时要有所偏重，忌全线参与，要针对竞品的主要规格选取相应的产品参与价格战。 其次，采用新产品。尽量采用新产品，因为价格战结束后，这种新产品也就没有保留的价值。 再次，防御与进攻结合。只有将防御与进攻完美结合，才能在防御中体现进攻的成分，并乘机扩大市场份额。 3.狙击型 狙击型价格战侧重于细分市场，并善于瞄准目标，能有效打击竞争对手，进而瓜分竞争对手的市场份额。企业在采取狙击型价格战时，攻击目标要明确，出手速度要快，力求速战速决，不给竞争对手喘息的机会。 要想取得狙击型价格战的胜利，总经理必须注意以下几个方面： 第一，选准“靶子”。所谓“靶子”，通常是指进入市场不久的新品牌或者是当地的主要竞争品牌。 第二，有效攻击。选择狙击型价格战应注意速度和有效性，不给对手反攻的机会。 第三，抢占市场份额。选择狙击型价格战的目的是迅速占领对方的市场领域，抢得市场份额。 因此，要想打赢价格战，不但要学会在适当的时候主动出击，而且还要懂得怎样应对竞争对手发起的进攻，从而打一场既漂亮又有力的反击战、歼灭战。对于竞争对手挑起的价格战，作为企业要兵来将挡，水来土淹，不仅要沉着冷静，明察秋毫，而且还要善于知己知彼，找到对手的“软肋”，并予以痛击，从战略战术上制胜对手。 对于价格战，企业不管扮演的是发起者、参与者还是规避者的角色，都应该根据企业的实际情况来采取不同的策略，而不是盲目地跟风降价或者固执地不降价。在企业遭遇价格战的时候，首先应该充分了解竞争对手的实力、降价动机及降价的策略，这样才能使企业对竞争对手的降价进行及时而有效的反应；其次对市场上消费者行为的研究，能够使企业更好地应对价格战；最后总经理应该对企业的短期损失与长期得益进行充分的权衡，必要的时候应该进行防守并且承受一定的损失，从而保住企业原有的市场领地，获得更加长远的发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（7） 第六章 如何提升企业竞争力（7） 三、实施差异化策略 在愈演愈烈的市场竞争中，企业要想获得生存与发展，只有两条路可走：一是具有成本优势，二是要实行差异化战略，以便于在细分市场上取得竞争优势。因成本降低的空间是有限的，所以差异化策略就成为了总经理唯一的选择。 差异化战略是指企业在经营过程中，将企业提供的产品或服务差异化，使其形成一些独特的不同于其他企业的产品或服务的优势，从而使企业在市场上能够赢得更多的利润。差异化策略，主要可以分为战略和战术两个层面。 在战略层面上，差异化所表现出来的更多是一种“定位”的概念，这种差异化是企业必须要长期坚持的，不能怕别的企业跟进。 在战术层面上，差异化表现出来的更多的是“创意”的概念，这种差异化可以根据企业资源及时进行更新。比如，产品功能差异化，可以根据时机不断更新换代，但不能与战略层面差异化策略有冲突。 总经理在考虑企业的差异化策略的时候，必须要充分考虑到企业所拥有的资源。只有在企业资源允许的情况下，才能进行差异化，不然，就是“无米之炊”，只会导致失败。但是，资源的利用也有一定的限制条件，并不是企业拥有的所有资源都能够形成差异化。其限制条件有三：消费者关注的、竞争对手没有的、自身十分擅长的。只有同时兼备这三个条件的差异点，才能使企业真正营造出比对手更强的优势，并获得消费者和市场的认同。 总经理要制定适合自己企业发展的差异化策略，可以从产品差异化、细分市场差异化以及渠道差异化三个方面入手。 1.产品差异化 对于任何一家企业而言，产品和服务都是发展的基础。一个企业如果能够拥有独特的或者出类拔萃的产品和服务，就能够赢得目标市场的关注，赢得消费者的青睐。在众多的鞋企品牌当中，提起足球鞋就会让人想到阿迪达斯，提起篮球鞋就会让人想到耐克，提起帆布鞋就会让人想到匡威，这就是产品差异化所带来的效果。因此，企业在发展过程中，要有意识地实现产品差异化。 创立于1988年的太阳神，是以生产和销售保健食品和药业为主的中外合资企业集团。根据不完全统计，全国上下大约有3亿人曾经服用过太阳神口服液，太阳神的年市场占有率曾高达65％。之所以能够在市场上取得如此辉煌的成就，与太阳神直销的产品差异化策略是分不开的。 在最初创立的时候，太阳神直销继承了企业传统的保健品经营理念，以“增强民族体质，从孩子和年轻人抓起”为自己发展的主要方向，率先打造了一套十分完善的儿童保健产品体系。然而，随着市场的不断拓展以及企业的迅速进步，太阳神直销的产品线已经从单一的内服保健产品逐渐延伸到内调、外养互相结合，适用人群也从儿童逐步扩大到男女老幼各个年龄阶层。 经过仔细的市场调研，太阳神发现，中国处于30～50岁年龄段的男性之中，大多数都存在着较为严重的亚健康状况。他们作为社会发展的中流砥柱，作为家庭的顶梁柱，承受着来自许多方面的压力，存在长期饮食不规律、烟酒过度、健康意识淡薄等问题，非常容易导致身体出现健康问题。因此，太阳神针对这一类型的消费者研发出了康胃保健口服液等相应产品，帮助他们调理身体健康。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（8） 第六章 如何提升企业竞争力（8） 而针对中国女性，太阳神也进行了相关的调查，结果发现白领女性，即使高学历、高知识、高收入，具备一定的经济能力，然而她们的生殖保健状况却不容乐观，保健意识非常淡薄。为了满足这类人群的消费需求，太阳神引进了新品卫生巾，同时开发出了相应的配套产品，外用结合内调，帮助女性达到身体的均衡调理。 在新产品的研发和推广方面，太阳神直销还上市了多种维生素片（型）、维生素咀嚼片（儿童型）、维生素c硒片（美容型）、清之颜清畅美颜胶囊、纳米负离子卫生巾等一系列优秀产品，在国家批准的27种保健功能中，太阳神直销的产品所获批的保健功能已经达到一半以上。 除了不断开发和引进新产品来丰富现有的产品结构之外，太阳神还侧重于提高服务品质，对营销模式进行适当的创新。太阳神公司专门聘请了具备相关医学背景的健康顾问来为终端消费者提供服务，他们能够为消费者提供科学而又可信的健康解决方案，而不是强行让消费者购买保健品。实践证明，这种新型营销模式非常适合太阳神目前的发展。 由此可见，实现产品差异化，对于企业是否能够在市场竞争中取胜具有十分关键的作用。 产品差异化策略主要包括四大内容。 （1）产品理念差异 几乎没有人能够分辨出百事可乐与可口可乐在口味上有什么差别，但是，有的人却只喝可口可乐，还有的人只会选择百事可乐。这正是由于产品的理念存在着差异。那么怎样才能实现产品理念的差异呢？总经理应该引导自己的企业建立一个品牌，并且赋予这个品牌独特的内涵，在广告宣传中把这个内涵告诉消费者。值得注意的是，一旦确定了一个品牌的内涵，就千万不能改变，否则，一些忠诚的消费者就会变得不那么忠诚了。 （2）产品质量差异 产品质量差异化是指企业为消费者提供的、竞争对手不能提供的高质量产品。产品质量上的优异，能够为企业带来较高的产品价值，从而提高企业的市场占有率和销售收入，获得比竞争对手更高的利润。比如，奔驰汽车凭借着高质量的差异，售价相对于一般轿车要高出将近一倍，从而为公司创造了很高的投资收益。青岛海尔集团生产的海尔电冰箱，以高质量的形象走出国门，进入了国际市场，其开箱合格率达到了百分之百，由此建立起质量独特的形象，赢得国内外消费者的一致信赖。 对产品质量差异化战略应用得最为纯熟的莫过于日本企业了，这曾经是它们占领国际市场的一个重要战略。20世纪50年代以前，“日本货”曾经是劣质品的代名词。50年代中期，日本企业从美国引进了质量管理专家，开始推行全面质量管理运动。20年之后，日本企业的产品在全球市场上成为优质产品的象征。依靠优质的质量和卓越的市场营销，日本的手表、汽车、彩色电视机、录像机、半导体等产品先后占领了美国、西欧等消费市场。 （3）产品特性的差异 如果企业提供的产品中具有消费者所需要的，而市场上其他产品又不具备的某些特性的时候，就会使企业赢得消费者的欢迎。比如，计算机公司可以在计算机中配置一种诊断性程序，以能自动测知故障来源，也可以包括一整套培训服务。 （4）产品可靠性的差异

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（9） 第六章 如何提升企业竞争力（9） 产品可靠性的差异是与产品质量的差异密切相关的一种战略。它的含义是，企业所提供的产品具有相当高程度的可靠性，甚至当出现意外故障的时候，也不会丧失产品的使用价值。比如，美国坦德姆计算机公司研究出了一种多部系列使用电子计算机系统，这种系统在进行操作的时候，某一台计算机发生了故障，其余的计算机立即可以代替它来进行工作。这家公司这种独特的产品可靠性在市场上影响很大，甚至连ibm公司开发的操作系统都难适应。因此，公司将营销重点集中于那些使用计算机的大客户，如联网作业的金融机构、证券交易所、连锁商店等，满足了这些客户不愿因系统故障而停机的要求。 2.细分市场差异化 不同的消费者对产品和服务的特点有着不同的要求，因此，针对消费者的不同需求，提供更好的差异化、个性化解决方案，已经成为很多企业的总经理的共识。这就要求总经理对市场进行深度细分，并根据细分所得出的结果，制定科学的差异化策略。 海尔集团的前身是一家生产普通家电产品的小工厂，由于市场环境恶化，加之经营不善，工厂逐渐走向衰落，一度亏损额高达147万元，濒临倒闭。1985年，海尔股份有限公司成立，取代了原有的工厂。经过了十几年的迅速发展，海尔集团已经成为了中国家电行业的领军企业。 海尔洗衣机是我国洗衣机行业里跨度最大、规格最全、品种最多的产品。在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，充分考虑到顾客的不同消费需求，为他们提供不同的产品——针对江南地区多“梅雨”天气，洗衣不容易干的情况，海尔集团适时开发出了集洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特而又强劲的烘干功能，受到了饱受“梅雨”之苦的消费者的欢迎。这个产品在上海、宁波、成都等市场一经上市，立刻引起了轰动。针对北方水质普遍较硬的情况，海尔集团专门开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，也就是利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到了北方消费者的欢迎。 再比如，由于环境恶化，我国北方地区一到春天就会出现沙尘天气。遇到沙尘天气，即使不开窗，家里也是一股沙土味，而且由于室内外空气流通不畅，室内空气质量变得很糟糕。在环境调查的基础上，海尔进行了大量市场调查，发现大多数消费者都十分重视居室的通风效果，有超过一半的消费者表示在没有通风设备的情况下，会选择定时开窗换气来保持室内空气新鲜。但是，遇到沙尘天气无法开窗怎么办？为了解决这个问题，海尔自主研发了两项专利技术：一是双向换新风技术，可以实现与室外空气的对流；另一项是“aip电离净化”技术，可以将没有被隔离的灰尘静电吸附、分解，实现彻底除尘。这两项功能还可以单独使用，这样既彻底解决了沙尘天气不敢开窗、室内空气浑浊的问题，也解决了室内因为吸烟导致的空气质量问题，还能节省电费，一举两得。 海尔集团通过高质量和高科技来进行市场定位，从而占领更大的市场。由于技术领先、质量可靠，深受消费者欢迎。发展到现在，海尔集团已经跻身于世界500强的行列。 海尔之所以能够取得如此辉煌的成就，正是因为成功地运用了细分市场差异化策略。海尔集团始终严格遵守市场细分的法则，在经过仔细的市场调查后选定的目标市场上，对消费者的需求进行全面的分析，然后，再有针对性地研制开发多品种、多规格的家电产品，从而满足不同层次消费者的需要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（10） 第六章 如何提升企业竞争力（10） 那么，怎样才能做到细分市场差异化呢？总经理可以通过以下几个步骤来进行。 （1）明确企业的经营范围 企业市场经营范围应根据企业的经营条件以及所具备的经营能力来确定。确定企业经营范围是对市场进行细分，寻找差异化的基础。 （2）把握消费者的需求 要准确了解消费者的需求，就必须深入到市场中来，进行仔细的调研，充分收集、分析各类市场信息。 （3）对潜在消费者进行细分 市场需求个性化与多样化的发展要求企业对其目标消费者以及潜在消费者进行细分，从而进一步细分市场，不断挖掘出商机。 （4）判断目标市场并预测其规模 在充分的市场调查的基础上，初步判断企业的目标市场，并对每一个细分市场的消费者数量进行预测，对细分市场上的产品竞争状况及发展趋势进行深入的分析，主动放弃潜在需求量较少的子市场，而应把潜在需求较大的子市场作为目标市场。 3.渠道差异化 对于现代企业来说，竞争已经不再是单纯的产品之间的竞争，而是渠道之间的竞争、是价值链的竞争。所以，通过优化企业的渠道，通过差异化来建立渠道的竞争优势已经成为总经理不可忽视的一个战略。 要实现渠道差异化，总经理可以通过以下的途径来进行。 （1）渠道模式从金字塔向扁平化发展 对于企业来说，传统的渠道结构呈现的是金字塔的形状，在供过于求、竞争日益激烈的市场环境下，这样的渠道存在着许多显而易见的缺点，比如多层结构不利于效率的提高、生产企业难以有效地控制销售渠道、臃肿的渠道会阻碍企业形成产品的价格竞争优势等。因此，为了实现渠道的差异化，许多企业正在尝试着把自己的销售渠道改为扁平化的结构，减少中间环节，使产品经过最短的渠道来到消费者面前。雅芳、安利等国际知名品牌所采用的直销模式就是扁平化渠道的一种模式。 （2）跨越终端直接做社区 终端并不是渠道的终点，在终端竞争越来越激烈、终端的门槛逐渐被抬高的情况下，很多企业为了进一步寻求竞争优势，选择跨越终端直接进行社区销售。社区销售做得比较成熟的是：报刊的征订和邮递、鲜奶订月每天早晨送到家、大桶饮用水的电话送货等。社区销售跨越了零售终端，把销售前沿推进到消费者家门口，不仅方便消费者购买，还降低了消费者的购买费用。加之销售人员高频率的周到服务，让消费者逐步产生对品牌的信任，由此，一些非名牌产品可以借社区销售巩固一批忠诚的顾客。 （3）渠道中心从经销商转向消费者 常用的销售渠道一般都是通过有形的商店将产品销售给消费者，这被称为“有店铺销售”。这种销售方式的优点是有一个固定的地点，方便消费者购买，销售量也较大，但是存在着很多缺点，比如店铺的租金高、员工工资水平需要不断上升、广告支出增加都会使经营成本加大，最终导致商品价格上升，消费者负担加重。由于这种方式需要生产商给中间商让利，竞争力又被减弱了一环。而随着人们对休闲活动日益重视，让消费者花大量时间去固定的地点购物，更加不合时宜。于是无店铺销售的方式也就随之产生了。生产商不需要经过中间商和零售店铺，直接将商品销售给消费者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（11） 第六章 如何提升企业竞争力（11） 在这之前，消费者购买商品可能更加重视是在什么地方购买的、是什么品牌。但是随着无店铺销售渠道的发展，消费者对于商品是从哪里来的这个问题已经不再关心了，只要是他喜欢的那一款就已经足够了。在供过于求的市场环境下，企业关注的中心已经从经销商向终端消费者转移。电视购物、网络购物和目录销售这三大新渠道最大的特点就是拉近了生产商与消费者的距离，使他们在最短的时间、最精确的地点与最合适的人实现最快速的沟通，以消费者为导向，进行一切生产经营活动。 在实施差异化战略的时候，总经理还应该特别注意以下的问题： 第一，差异要被消费者认同并接受。 企业的差异化战略应该把消费者的需求放在首要地位。差异是否能够被消费者所认同、接受，是差异化策略能否取得成功的关键，因为只有那些被消费者所接受的差异性才能够为企业带来更多的市场份额。而对于企业而言，要想准确地把握消费者的需求，就需要进行详细的市场调查、具体的市场细分以及准确的市场定位，只有以此为基础，才能更好地满足消费者的需求。 第二，适时进行创新。 任何差异都不可能一成不变，因此，差异化策略的实施是一个持续而动态的过程。随着时代和科技的发展，消费者的需求随时都会发生变化，昨天的差异化可能很快会变成今天的一般化。而企业的竞争对手也在不断地调整着自己的战略。因此，企业要想在竞争中获胜，就要不断对差异点进行创新，用创新去适应消费者需求的变化，战胜竞争对手的“跟进”，从而真正地实现企业的“差异制胜”。 第三，在差异化经营中培育、提升核心竞争力。 差异化经营和企业核心竞争力的培育、提升是相辅相成的，核心竞争力的提升，应该在长期的差异化战略实施过程中加以归纳、提炼、总结和创新；相反，只有由企业核心竞争力所决定的差异化优势，才能使企业形成牢固的壁垒，从而有效地阻止竞争对手的模仿。 四、布局商业情报战 据有关调查显示，名列《财富》全球1000强的大企业中，平均每年发生245次的商业间谍事件，由此所造成的损失总数高达450亿美元。商业机密直接影响到企业的发展。继资金、技术和人才之后，商业情报已经成为决定企业生死的“第四种生产要素”。 在美国亚特兰大的一个银行保险库里，保存着至今为止最为隐秘的商业机密之一——可口可乐神秘配方。1886年，美国佐治亚州亚特兰大市的药剂师约翰?潘伯顿在自己家中进行试验，他把碳酸水、糖、苏打水以及其他的原料混合在三角壶里，进行搅拌，形成了一块深色的糖浆——这就是后来举世闻名的可口可乐的秘方。这个秘方自从诞生以来就一直被严格保密，在长达120年之久的时间里都无人知晓。随着可口可乐的发展，对于这个秘方的保密程度也与日俱增。1923年，当可口可乐的元老、德高望重的罗伯特?伍德拉夫成为可口可乐新一代领导人的时候，曾经在公司里立下一项规定，把保护秘方作为可口可乐公司第一位的任务。当时，可口可乐公司还公开播放了把这一饮料的发明者约翰?潘伯顿的手书保存在银行保险库中的整个过程，并且宣布，如果谁想要查询这一秘方，必须首先提出申请，经过信托公司董事会的批准以后，才能够在有官员在场的情况下，在指定的时间里将其打开。否则，谁也无权查看这一秘方。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（12） 第六章 如何提升企业竞争力（12） 近百年的时间里，全世界众多化学家和竞争者为了探索其中的奥秘，花费了无数心血，却始终没有解开可口可乐的秘方之谜。在与合作伙伴进行贸易的时候，可口可乐公司也只是向合作伙伴提供饮料的半成品，获得其生产许可的厂家只能得到把浓缩的原浆加工成可口可乐成品的技术和方法，却无法得到原浆的配方和技术。即使现在，可口可乐在世界各地的分公司也只能到美国去提取母液，然后添加其他配料来生产本土化的可口可乐，没有机会接触到配方。截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。 实际上，可口可乐的主要配料并不是什么秘密，包括碳酸水、咖啡因、焦糖、磷酸、糖、“失效”的古柯叶等——这几乎是众所周知的，保密的只是它的核心技术，也就是在可口可乐饮料中仅占不到1%的神秘配料——“7x商品”。这个神秘的“7x商品”是由三种关键成分组成，这三种成分分别由可口可乐公司的三个高级员工所掌握，这三个人的身份也是绝对保密的。并且，他们还必须与可口可乐公司签署“决不泄密”的协议。而且，连他们自己都不可能会知道另外的两种成分是什么。 然而，2006年7月5日，美国媒体却爆出了一个令世人哗然的消息：美国联邦检察官指控三名嫌疑人盗取可口可乐的机密资料，其中就包括可口可乐的神秘配方，并且他们还企图把这个秘方卖给可口可乐最大的竞争对手——百事可乐。 这三名嫌疑人中包括当时在可口可乐公司担任执行行政助理的何亚?威廉斯。她被指控暗中搜查公司的机密文件，并且将有关的信息以及可口可乐新研发产品的一个样品藏到自己的包里带出公司。另外两名嫌疑人是易卜拉欣?迪姆松和埃德蒙?杜汉尼。2006年6月27日，伪装的fbi探员主动提出要以150万美元的价格购买“德克”手中的秘方。犯罪嫌疑人在巨款的诱惑下上钩了，在进行交易的时候被一举抓获。而可口可乐公司的“内奸”威廉斯随后也被拘捕。 可口可乐对此曾经发表言论：“可口可乐公司是建立在一个机密之上的企业，我们从不会评价自己的机密保护措施，但是我们很清楚，随着我们对于产品革新的不断加深，企业外部的一些人对于这个秘方的兴趣也越来越大。对于这种潜在的威胁，我们的态度是十分严肃的，并且会采取一切必要的手段来对付这种威胁，保护我们的商业秘密。至今那些神秘的配方还保存在亚特兰大的suntrust银行里。而在这之前，我们也在商业机密方面的事情与fbi有过如此正式的合作与调查。” 可口可乐公司无论如何也没有想到，尽管保存得如此严密，让自己遭受到“泄密”危险的，却并不是那些对秘方觊觎已久的竞争对手们，而是自己的员工。可口可乐首席执行官内维尔在写给员工的一份备忘录中说道，可口可乐正在和联邦调查局进行合作，并且，为了保护自己的知识产权，将会重新审查自己的信息保护政策以及操作方式。他痛心地说：“令人悲哀的是，今天被捕的人当中包括我们公司内部的员工。虽然我们都难以接受这样的事实，但这强调了我们每个人在保护我们的商业机密方面的责任。这种商业机密是公司的血液。” 可口可乐将自己的神秘配方保存在亚特兰大的一个银行保险库里，对于知晓可口可乐核心技术的三个人的身份也绝对保密，表明商业机密在企业发展中起着非常重要的作用，甚至决定企业的生死存亡。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 如何提升企业竞争力（13） 第六章 如何提升企业竞争力（13） 对许多企业来说，为了获得市场上的优势地位，总经理必须能够很好地预见市场趋势、竞争对手、消费者和供应商的各种行动变化，实时监测市场中各种产品的改进、进程的优化和技术的提升，从而立于不败之地。而预测是否准确，是否能够对企业的发展产生促进作用，在很大程度上来源于竞争情报的准确度。在这种情况下越来越多的企业开始意识到，竞争情报在企业发展中具有不可替代的作用。 因此，在总经理进行企业战略决策的过程中，竞争情报是不可缺少的一部分，收集并分析竞争情报，已经成为企业发展过程中的一项有力武器。所谓的竞争情报就是在自身所处的行业中收集和利用有关竞争环境和竞争对手的信息。企业通过对所获取的竞争对手情报的分析，明确它的战略计划和行动之后，就能够制定具有针对性的措施来应对。这就要求总经理不断地掌握行业、质量、技术、市场、价格、销售等各个方面的情报信息，及时分析自己的产品的缺点和不足，为新产品的发展提供竞争能力创造条件。 企业的生产和经营必须以市场的需求作为目标，没有需求的产品是不可能进行生产的，也不可能会有市场占有率。因此，谁掌握了市场需求，谁才能够满足消费者需求，才能够赢得市场，谁认识并发挥了市场竞争情报的作用，谁才能够站在胜利者的位置。 1.商业竞争情报的作用 那么，商业竞争情报对企业来说究竟有哪些作用呢？具体可以总结为两大作用。 首先，预警系统。竞争情报可以充当企业的预警系统，帮助企业发现市场上存在的威胁和机会，在企业尚未发现自己有强大竞争对手之前，就向企业的领导者发出警告，并通过减少对手的反应时间来取得竞争优势。竞争情报预警系统主要包括的内容是：跟踪市场需求的动态变化、跟踪最新的技术变化、监测主要客户的动向、预期现有竞争对手的行动、发现新的或潜在的竞争对手、了解影响企业业务的政治动向和法规变化等。 其次，决策支持系统。利用竞争情报可以提高企业决策的成功率。任何一个科学的决策或者是战略规划，首先都要取得情报系统的支持，只有这样，才会把决策失误的可能性降到更小。竞争情报支持决策的内容主要包括：企业竞争方式的决策和企业的生产决策、企业并购目标的选择、企业开发新市场的决策、企业进入新的业务领域的决策、企业技术开发的决策等。 2.怎样获取商业竞争情报 获取商业竞争情报的信息来源是十分广泛的，新闻报道、企业的财务报告、企业发的产品手册、招聘广告、政府的数据库甚至无意间的聊天、市场的传言都有可能成为情报的来源。总经理应该特别关注以下的资料： 会议/研讨会资料 媒体（包括平面媒体和电视、电波媒体） 企业名录、报纸 年鉴/统计资料/手册 索引/文摘 产品目录 产品样本、说明书 行业期刊 技术标准 会议文献 专利文献 竞争对手的年度报告 为了更好地搜集这些信息，获得更广泛的商业竞争情报，总经理可以在企业中采取各种各样的措施。 （1）建立竞争情报系统 企业竞争情报系统的开发可以分为三个阶段：第一阶段是建立起一个良好的人工系统，第二阶段是建立起一个计算机辅助系统，第三阶段是建立一个运用信息技术支持的战略信息系统。竞争情报系统的建立能够充分利用现代信息技术来构建企业的集成信息系统。 同时，基于互联网的信息搜索技术让竞争情报的搜集变得更加便捷，对于互联网信息，我们至少要熟练掌握常见的搜索工具，如google、baidu等，如果愿意在这方面有所投入，一些比较完善的情报搜集软件也值得考虑使用，如baidu ecis、365agent、e2等。搜集信息的便捷性对于情报工作者的信息甄别能力要求反而要提高，否则就会陷入另一个信息的海洋里。 此外，还可以通过数据库搜集，数据库是比较优良的情报来源，和网络来源的情报不同，数据库的信息大部分是经过加工、归类的，使用起来会更加有效。使用数据库一般来讲需要一些培训，或者是由专业的人员来实现，尤其是一些专业数据库。 （2）重视专业情报人才的获取 随着竞争情报活动的不断深入和扩大，对理论和方法指导的需求越来越迫切，拥有一支高素质的竞争情报队伍是企业竞争情报取得成功的关键。 （3）依靠外部资源 聘请社会竞争情报专业机构开展企业的竞争情报工作。善用企业外部资源，以最低成本获取最充分信息。对于企业来说，独立开展竞争情报项目，往往显得势单力薄，而竞争情报专业机构的作用则在此彰显。一是可以为企业提供价格更为低廉的服务；二是可以广泛获取更多的信息，从而为企业的决策进行分析，同时还可以对企业本身的情报人才进行培训和提供咨询。 通过这些途径可以获得大量的情报信息，但是，值得注意的是，这些信息是杂乱无章的，那么，总经理如何应用这些商业竞争情报呢？ 商业竞争情报的真正价值不在于获取，而在于分析。在进行分析之前，还要先对信息进行筛选。不同的信息具有不同的特点，短期的信息可能十分明显，非常容易获取，但是所有的信息都必须通过分析、研究之后才能得出较长期的信息。比如，一个产品的市场份额的变化通常是最明显的，也是最容易得到的信息。但是关于这些市场份额为什么会发生这样的变化，在这些变化的背后，到底隐藏了什么深刻的原因和内涵，这就需要总经理安排相关人员来进行具体分析了。 在商业社会中，竞争无时不有，无处不在，每一个企业都面临着竞争的考验。这意味着，任何企业都不能对自己的市场份额与竞争地位盲目乐观。但是，随着社会的发展，竞争已经不再是你死我活的争斗，而越来越多地开始兼顾“战争与和平”以及“双赢”。但是，不论是想在交锋中取胜，还是在合作中获益，“知己知彼”都是必要条件。这也正是总经理布局商业情报战的长远意义之所在。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行兴业银行招商银行华夏银行广东发展银行深圳发展银行民生银行（注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（1） 第七章 如何做有效的品牌管理者（1） 你将在本章学到: ?市场竞争的终极——品牌之间的较量 ?品牌延伸时应注意的因素 ?实施品牌关系管理的基本策略 ?在创新中完善品牌 关键词：品牌品牌定位品牌延伸 一、准确定位你的品牌 美国著名的广告研究专家larry light曾经这样说过：“未来的营销实际上是品牌的战争。对于一个企业而言，品牌是最珍贵的资产。能够让你的企业拥有市场的途径就是率先拥有具有市场优势的品牌。”从某种角度来说，市场竞争的终极就是品牌之间的较量。拥有了品牌资产，也就相当于拥有了竞争的资本。 尤其是在市场迅速发展、商品种类越来越丰富的现代社会，可供消费者进行选择的产品和服务越来越多，而产品的同质化也更加明显，面对这样的情形，对于总经理来说，只有对自己企业的品牌进行准确的定位，向消费者展现出自身独特的品牌特色，为自己的产品塑造一种最能打动消费者的形象，才能在愈演愈烈的竞争中与竞争对手区分开来，赢得竞争的胜利。 品牌定位是指企业树立与目标消费者或者市场有关的品牌形象的过程和结果。品牌定位能够使潜在消费者对企业的品牌产生直观而正确的认识，进而产生品牌购买、购买行动，并且形成品牌偏好。企业为某个产品找到最适合的市场位置，使商品在潜在消费者的心目中占领有利的位置，当消费者产生需求的时候，就会先想到某一品牌。由此可见，品牌定位是企业产品或服务成功通向潜在消费者内心世界的一条捷径，而正确的品牌定位是一切成功品牌的基础。 明确而可行的品牌定位，是企业以品牌开拓市场的第一步，品牌定位能够决定整个品牌战略的基调，并对企业相关的价格战略、促销战略、分销战略、广告卖点以及产品线延伸战略等市场行为直接产生影响，可以说牵一发而动全身。准确的品牌定位战略，能够加快市场启动速度，降低市场进入的风险，减少企业所遇到的市场阻力，从而以更低的经营成本来推动消费者的认知行为，促使消费者购买自己的产品，并产生忠诚度。 三星电子初创时，由于自身力量薄弱，曾一度被视为日本公司的模仿者和追随者。因其生产的产品多是价格比较低廉的小家电，生产效益不高，获得的利润也比较低，陷入濒临破产的境地。在意识到危险之后，三星的管理者及时改变了策略，开始重视品牌的塑造，实行品牌发展策略。短短几年，三星成为世界最大的电子企业，从“追随者”一跃成为“领导者”。最近几年来，三星电子每年都以平均30%的增长速度处于全球品牌价值提升之首。三星主要是从以下几个方面来对自己的品牌进行定位。 价格定位：20世纪90年代，当时担任三星电子董事长的李健熙，在对美国市场进行考察的时候发现，三星的产品并不受消费者欢迎。于是，他要求自己的员工对此进行详细的市场调研，最终得出结论：三星的产品不能再继续定位于低成本、低价格的低端产品，这只会使三星更加受到消费者的冷落，而是应该侧重于制造品质领先于同类行业的高档产品，为三星确立高端品牌定位。为了实现这一目标，三星在国内外市场上开始推行“高价位”的策略，通过这种方式来提升自己的品牌形象，拉开与其他同行生产的同类产品之间的距离。比如在中国市场上，相对于同等配置的诺基亚手机，三星手机的价格大概高出了60%，然而，销量却一直在不断攀升当中。这正是由于高价位为三星电子树立了一流的高档形象，也为三星赢得了更多的市场占有率。 产品定位：从20世纪80年代开始，三星电子把自己的主要业务定位于半导体领域，经过一段时间的发展之后，逐渐成为高端产品。而在目前的市场上，三星的核心业务包括四大领域，数字媒体、半导体、通讯网络以及数字应用业务。其中，半导体仍然是三星最重要的业务，主要集中于内存市场。三星随机存取内存业务的市场占有率连续多年都稳居榜首，除此之外，三星在闪存市场上的占有率在世界上也处于领先水平。 三星以“高端品牌”作为自己的产品定位，这个定位在三星不同领域的产品中都有所体现。在笔记本电脑领域，三星集中主要力量研究开发高品质的产品，比如sensq760型笔记本电脑，依靠着超薄的外观、卓越的性能赢得了消费者的一致好评，甚至连它的同行美国戴尔公司的总裁都声称“为之心仪”。在手机领域，比起其他手机制造商，三星更早地使用了折叠手机方案，并且最先推出了彩屏、滑盖手机设计，还投入大量精力来推广宣传拍照手机。除此之外，针对女性消费者，三星还专门推出了多种多样的手机款式，这种强烈的针对性使得三星的产品更能够吸引目标消费者的眼球。在显示器市场上，三星在tft-lcd、oled、crt、pdp面板等方面都保持着世界领先水平，不仅如此，还曾经率先推出了采用超窄边框设计技术的“n”系列显示器，获得良好的市场反响之后，又陆续推出了支持旋转屏幕、双/三轴设计、178度视角以及针对消费者环保健康的“魔技”等系列，仅2004年三星显示器在美国就获得专利高达1500多项，令竞争对手也为之惊叹。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（2） 第七章 如何做有效的品牌管理者（2） 个性和时尚赋予了原本冷冰冰的it产品以人性化的特质。美观大方的外观设计、精益求精的产品质量成为三星抢占世界市场的有力武器，与此同时，这也是三星电子追求高端时尚品牌定位理念的载体。 渠道定位：在愈演愈烈的市场竞争中，渠道发挥着越来越重要的作用。2001年，三星对自己的销售渠道作出了一个令人惊讶的改变。 在美国市场上，把三星的电视机、dvd播放机、电脑等高品质的产品，从沃尔玛、凯玛特这样的大型连锁超市中撤出，转而把它们放到best buy、西尔斯和电路城这样的品牌店和专卖店里进行销售。这主要是由于三星认为连锁超市是针对大众消费者的，这类消费者在购买产品的时候所考虑的第一标准是价格，如果把三星产品放到超市里进行销售，不利于三星树立高端品牌形象。而专卖店和品牌店则主要面向的是高层消费者，这类消费者更加看重的是产品质量和品牌，而不是价格，与三星的品牌战略定位十分贴切。除此之外，三星之所以首先选择美国市场来改变产品形象，不仅仅是因为美国市场拥有巨大的空间容量，更是因为这个市场对于世界上其他主要市场具有十分明显的示范作用。 在中国市场上，三星把主要力量投放到上海、北京、广州、深圳等几个重点城市，这里有三星最主流的目标消费群，三星希望他们能够首先认同三星高端时尚的品牌形象，并通过他们的宣传来影响更多的消费者。三星的渠道策略调整为通过总代理制来打开市场局面，之后再逐步过渡到区域代理制。调整之后的结构使得三星的渠道进一步实现扁平化，使三星的产品能够更加贴近终端用户，更好地把握终端用户的真实需求。 三星电子曾经一度是低端产品的代名词，与“价格低廉”、“质量一般”等词语联系在一起，然而，经过一番努力，它在很短的时间里扭转消费者的这种印象，成为世界知名的电子品牌，这正得益于三星对自己产品的品牌定位准确。 1.品牌定位的原则 总经理在进行品牌定位的时候，要遵循一定的原则。 （1）以产品特点为基础 品牌定位的目的是把产品转化为品牌，品牌与产品之间存在着密切的关系，产品是品牌的物质载体，品牌是产品的形象化身。这决定了在进行品牌定位的时候必须充分考虑到产品的质量、性能、款式、结构、用途等相关的因素，也就是说，必须以产品特点为基础。产品的使用价值存在差异，在进行品牌定位的时候也应该随之有所差异。如果产品的使用范围相对比较大，定位外延也可以随之扩大，以不同的定位来满足各种需求；反之，当产品的使用范围相对比较小的时候，定位外延也就要限制在一定的范围，不能过于宽泛，要针对特定的目标消费群体。 （2）充分考虑资源条件 品牌定位最终希望达到的目标是让自己的产品占领市场，为企业带来最大的经济利益。因此，在进行品牌定位的时候要充分考虑到企业所拥有的资源条件，尽可能地对资源进行优化配置、合理利用，避免造成资源的闲置或浪费。将品牌定位于尖端产品，就要有相应的尖端技术做支撑；定位于高档产品，就要具有能够确保产品品质的能力；定位于世界性品牌，就要拥有全球化的运作能力和管理水平。 （3）针对目标市场 品牌定位必须要针对产品的目标消费者来进行，只有这样，目标消费者才能够顺理成章地成为企业的传播对象，而这些特定对象可能只是这个品牌所有传播对象中的一部分。品牌定位必须站在满足消费者需求的立场上，借助于各种传播手段，让品牌在消费者心目中占据有利的位置。 （4）充分关注竞争者 在进行品牌定位的时候，竞争者也是对其产生影响的重要因素。对竞争者的关注实际上是为品牌定位寻找准确的参照系。 在市场竞争日益激烈的情况下，几乎在每一个细分市场上都会出现一个或多个竞争者，没有得到开发的地几乎已经全部消失了。因此，企业在对自己的品牌进行定位的时候，应该充分考虑到竞争者的情况，从而和竞争者区别开来，制造差异，凸显出自己的竞争优势，用自己的优势去战胜竞争对手。跟进和模仿只会失去个性，失去消费者的信任，做得再好，至多也只会被消费者视为“超级模仿秀”。 2.品牌定位的步骤 一个品牌可以同时具有多种定位，比如“优质定位”、“高档定位”，等等，然而，向消费者传递出这些定位信息，要依赖于正确的品牌定位策略。成功的品牌定位，一般要经过以下几个步骤。 （1）市场调查 品牌定位之前，总经理应该进行详细的市场调查，不仅要充分了解消费者的动机、态度和行为，还要了解企业的竞争对手的特点，明确自己的竞争优势。 市场调查的主要内容包括该产品的目标消费者群及其购买动机；市场上同类竞争者的产品情况；竞争者品牌定位的过程及其值得借鉴的方面。只有明确了这些问题，才能为企业的品牌定位打下基础，确保定位的方向正确。 （2）市场细分 市场细分是指企业根据自身所拥有的条件以及营销意图，把消费者按照不同的标准划分为一个个较小的，有着某些相似特点的子市场。在现代市场条件下，消费者的需求呈现出多样化的特点，任何一个企业都不可能利用自己有限的资源来满足市场上所有消费者的各种要求，这便要求对市场进行细分。通过市场细分，使得企业可以向市场上的特定消费群提供自己具有优势的产品或服务。企业在品牌定位时，可根据各个细分市场的特点来进行不同的定位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（3） 第七章 如何做有效的品牌管理者（3） （3）选择企业的竞争优势 在进行品牌定位时，应首先确定企业的竞争优势所在。在企业的优势领域定位竞争品牌，可以使得品牌更加具有个性。 （4）品牌定位设计 品牌定位设计是指对品牌定位进行初步的规划和筛选。其主要内容包括根据已确定的品牌优势进行品牌定位，如何表达品牌的定位，如何把有限的资金用在这个定位上。 （5）品牌定位的实施 品牌定位设计完成后，要使产品给消费者留有深刻的印象，并建立起企业产品的形象，就必须借助各种方式进行有效传播。品牌定位的实施包括有效广告创意及选择合适的广告媒体，因为广告常常是在消费者中传播和建立品牌形象的重要手段。除此之外，也要有效地利用公关、营业推广等其他必要的市场促销活动。 总之，品牌定位所做的就是一件事——寻找一个概念，为产品建立起一种个性，把自己和竞争者互相区别开来，使自己的品牌在行业里处于领先地位，牢牢抓住消费者的心理，使他们在购买的时候优先考虑自己的产品。从某种意义上说，成功的品牌因为具有极其鲜明的“个性”，牢牢地把消费者吸引，使其过目不忘、印象深刻，才大行其道。 二、对品牌进行有效延伸 在竞争越来越激烈的市场上，要完全打造一个全新的品牌，变得越来越困难，不但要耗费企业大量的人力、物力和财力，是否能够取得成功也并不确定，因此，怎样才能让自己的品牌在现有的基础之上得到更好的发展，是让总经理绞尽脑汁的问题。品牌延伸是最好的对策，是借力使力、省心省力的解决之道。借助已经在市场上取得成功的品牌，就如同站在巨人的肩膀上，能够站得更高，望得更远，使产品赢得市场占有率的几率大大增加。 品牌延伸是企业把消费者对现有品牌的认同进行再利用，对现有品牌资源进行整合，把同一个品牌应用在新的产品上，从而缩短新产品被消费者接受的时间，降低树立新品牌、开辟新市场的投资。纳爱斯集团从雕牌洗衣粉到雕牌洗洁精、三九集团从三九胃泰到三九感冒冲剂和三九皮炎平，都是对原有品牌进行了有效延伸。 然而，值得注意的是，品牌延伸并不是能够医治百病的灵丹妙药。合理有效的延伸能够借现有品牌之力促进更多的产品被消费者接受，但是，违背品牌精神的延伸会使整个品牌的形象受到严重损害。作为总经理，要时刻铭记：品牌不是属于企业而是属于消费者的。消费者对于品牌的看法在某些时候甚至会顽固到令人吃惊的地步，不负责任的延伸就是对忠诚消费者的一种触犯，更会遭到他们的抵触和拒绝。 1.品牌延伸的内容 企业要对品牌进行有效延伸，首先应该清楚品牌的哪些内容是能够被转移的。 （1）品牌的知名度 品牌的知名度主要可以分为两类，一是关联识别知名度，指的是消费者在见到这个品牌的产品的时候能够认出并回忆起这个品牌的可能性；二是非关联识别知名度，指的是在消费者还没有看到这个品牌的产品的时候，因为产生了某种需求而联想到这个品牌的可能性。品牌的延伸一般是在延伸品牌的非关联识别知名度，如果新产品能够让消费者很快地想到核心品牌，那么品牌的延伸就成功了。 对品牌知名度进行延伸的最直接的方法就是在企业所生产的其他产品上继续使用这个品牌名称。最典型的例子是许多日本企业在它们几乎所有的产品上都使用相同的品牌，比如本田、马自达、索尼、三菱以及雅马哈等。实际上，这些品牌名称都是经过精挑细选才开始使用的，并且已经具有了相当程度的知名度，因此广泛用于各种产品，能够在进行产品推广的时候收到显著的成效。 （2）品牌的核心理念 品牌的核心理念指的是能够传播和张扬企业核心文化的品牌所代表的价值观、信念等。比如百事可乐所传递出的“活力”理念、诺基亚体现出的“人文科技”精神、万宝路体现出的“勇敢、冒险、进取”的品牌精神理念，等等。如果这些品牌从现有的产品延伸到其他的产品上，这种精神理念也将会一直贯穿始终。 （3）品牌的忠诚度 品牌忠诚度指的是消费者在购买某种产品的时候，对某个品牌所表现出来的偏向性、满意度以及坚持使用这个品牌的程度。消费者对品牌的忠诚度高，就代表着每一个选择这个产品的消费者都能够成为活广告。 1987年，麦当劳创建了服装玩具品牌kids主要是为儿童提供服装、鞋类、玩具、录像及书籍等产品，在经营上和麦当劳餐厅独立分开，拥有自己的门店，采取生产、销售外包模式。 mckids这一品牌延伸显然是借用了麦当劳在儿童心里已经根深蒂固的品牌印象，纪录片《super size me》里，被测试的儿童在人物图片中能够指认出的全部是“麦当劳叔叔”。 消费者的忠诚度会为企业带来可观的利润。消费者的品牌忠诚度越高，就越容易产生爱屋及乌的心理，品牌的延伸策略越容易获得成功。 （4）品牌的质感 如果一个品牌的质量很高，品质出色，并且与其他品牌具有十分明显的区别，那么，就会在消费者心中留下难以磨灭的印象，这种品牌的质感可以一直延续到延伸品牌中去，当消费者面对一种全新的产品的时候，往往会很自然地联想起核心品牌的优质，从而对延伸品牌产生认同感和购买。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（4） 第七章 如何做有效的品牌管理者（4） 在同一个领域，企业对品牌进行延伸主要可以从两个方向着手：向上延伸和向下延伸。向上延伸就是把原来以低档产品为定位的品牌在产品线上增加高档次产品生产线，向高档产品的市场延伸；向下延伸则恰好相反，是把原来定位于高档产品的品牌向低档产品的市场延伸，进入低档市场。 一般来讲，对品牌进行向上延伸能够卓有成效地提高品牌的形象，使品牌具有更高的地位。很多知名品牌，特别是定位于中低档产品市场的品牌为了达到这些目的，不惜投入巨资向上延伸。比如20世纪80年代末期，海尔集团前身琴岛—利勃海尔为提高自身形象，趁国内冰箱价格战打得火热之时，冒着经营失败的危险把自己的全部产品都提价10％。这就是一种典型的品牌向上延伸。这种延伸虽然要付出很高的成本，但是能有效地帮助企业提升竞争力。 相对来说，在对品牌进行向下延伸的时候，虽然投资不大，操作也十分简单，企业承担的风险却比向上延伸要大得多。如果原品牌是知名度很高的名牌，可能会使消费者对原来的高档品牌作出否定，从而损害企业的品牌形象和品牌声誉，甚至影响到企业的长远利益。在这方面有很多企业都曾经走过弯路。派克笔原先一直把自己的品牌定位在高档笔上，后来，为了抢占中低档笔市场，派克开始推出价格比较低廉的钢笔，结果不但没能打开中低档笔市场，还使高档笔市场的份额开始出现萎缩。由此可见，向下延伸虽然有可能在短时间里提高企业的市场占有率，但新的低档产品可能会破坏品牌原来的形象，使企业多年积累起来的良好口碑化为乌有。 2.品牌延伸所涉及的因素 总经理要想成功地实现品牌延伸，必须对品牌延伸所涉及的各方面因素进行综合考虑，这些因素主要包括品牌的核心价值、品牌的个性、延伸产品和原有产品的属性、延伸产品的竞争状况、延伸产品的市场前景、企业的资源以及品牌推广能力等。在这些因素中，最重要的是品牌的核心价值和产品属性。在进行品牌延伸时，必须符合品牌的核心价值，延伸的产品也要和现有品牌具有一定的关联性。 （1）符合品牌的核心价值 一个在市场上占有相当地位的品牌必然会具有其独特的核心价值，通常来讲，如果这一核心价值能够与延伸产品相兼容，并且产品属性不会产生冲突，就可以放心地进行品牌的延伸。因此，品牌延伸与品牌核心价值不能互相抵触。 登喜路、华伦天奴等世界知名品牌旗下的产品一般都有西装、皮鞋、领带、t恤、衬衫、皮包、皮带等，有的甚至还包括眼镜、钢笔、打火机、手表、香烟等价格跨度非常大、产品关联度相对比较低的产品，这正是因为这些产品虽然物理属性、原始用途差得比较远，却都能提供一个共同的利益，也就是身份的象征、尊贵的标志，能让购买它们的消费者获得高度的“自尊”和满足感。 （2）产品的关联性 产品的关联性是指品牌进行延伸的产品与原有产品的属性具有一定的相关性。在进行品牌延伸的时候，产品之间要具有一定的关联性，才更容易获得成功。 海尔集团的品牌延伸就很好地遵循了产品关联性原则。海尔集团是以冰箱起家的，在这之后，逐渐向同类别的白色家电延伸，然后再以白色家电为核心，向相关领域比如黑色家电、移动通信等信息领域进行拓展。但海尔涉足医药领域，与海尔的原有产品属性产生了抵触，特别是该领域竞争非常激烈，即使专业的医药品牌也颇感力不从心，海尔以与本身属性并不相关的延伸产品进入，无法说服消费者，不仅很难立足，还损害了品牌价值，造成了“品牌稀释”。 当然，品牌延伸是否能够取得最终的成功，是由消费者来决定的，所以，企业在进行品牌延伸之前，一定要充分考虑消费者的接受能力以及认可程度。 3.品牌延伸需注意的问题 在实施品牌延伸的时候，还需要注意以下几个问题。 （1）了解品牌传递给消费者的是哪些联想 品牌之所以能够产生价值，是因为它能够为消费者提供身体和心理上的某种服务。因此，进行品牌延伸的时候，还要了解品牌传递给消费者的是哪些联想、消费者是如何看待这个品牌的。 （2）不要轻易改变原有品牌定位 当一个品牌成为定位准确、个性独特的知名品牌之后，它就蕴涵着一定的感彩。在这个时候，品牌除了代表物以外，还会给消费者留下一种感觉、一些印象、一点暗示，这就是品牌的个性特征。因此，企业在实施品牌延伸策略的时候，应该注意不要轻易地去改变原有品牌的定位，也就是要强化这种品牌的个性，而不是使品牌个性变得模糊不清。 （3）实行主副品牌策略 在企业的主品牌不变的条件下，可以为延伸的新产品增加副品牌，这是有效规避延伸风险的一种手段。比如海尔集团在品牌延伸的时候，为各个型号的冰箱和洗衣机都分别取一个优美动听的副品牌，比如“大王子”、“小王子”、“双王子”和“小小神童”等。这样既能够使各种产品在消费者的心里产生一个整体的概念，又能在各种产品之间形成一定的比较距离，使企业的产品在统一中保持着某种差异性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（5） 第七章 如何做有效的品牌管理者（5） （4）评价品牌延伸对品牌的影响 不管品牌延伸最终在市场上获得了成功还是失败，都会对原有的品牌产生一定的影响。因此，在进行品牌延伸之前，总经理就必须了解和掌握这些影响，从营销方式以及产品的定位等各个方面把这些影响的程度降低到最小，甚至推向有利的方面。比如娃哈哈在推出娃哈哈矿泉水和八宝粥的时候，改变了在此之前只针对儿童的定位，而扩展到了所有的消费群体，这肯定会对哇哈哈儿童食品的形象造成一定影响。但娃哈哈及时采取了一系列营销措施，成功地将品牌由专一的儿童食品的代表，转移到一个喜庆的、受大家喜爱的品牌形象，扩展了企业的市场空间，取得了巨大的成功。 品牌延伸在营销学中经常会被描述为一把双刃剑，总经理在进行品牌延伸的时候不能只看它有利的一面，还要清楚地意识到它所带来的负面影响。只有对利弊进行充分考虑、综合权衡，结合企业的自身状况，才可能利用好品牌延伸这把双刃剑并取得成功。 三、实施品牌关系管理 在品牌的管理中，成功的企业往往能够为消费者创造最激动人心和持之以恒的品牌体验。这些企业将会与消费者一起来塑造自己的品牌，并且以品牌战略来统领和协调组织各部门的活动。在日益复杂的市场环境中，对品牌关系进行管理就成为不断成功和取得可持续竞争优势的基础，也成为总经理所要承担的一项重要任务。 1.消费者资产的三个要素 品牌关系管理与传统的品牌管理不同，是以消费者为中心的，强调的是消费者资产，也就是最有价值的消费者在他的生命周期里给企业带来的价值增值能力。消费者资产由三个要素组成，即价值资产、品牌资产和关系资产。 （1）价值资产 价值资产是消费者依据自己的感觉对品牌的功能或品牌的质量等方面所做出的客观估计。有三个要素能够对价值资产产生影响，分别是质量、价格以及便捷性。 因此，要想提升价值资产，总经理可以采取的方法有很多种，比如提高和保持比较高的产品质量标准，为产品制定更加合理的价格，增加消费者获得产品和服务的便捷性等。产品保持高质量能够使消费者对产品和服务的期望得以实现，同时也能够保证产品使用价值的实现；合理的价格则能够给予消费者产生物有所值甚至物超所值的美妙感觉；提高便捷性的目的是为了减少消费者的时间成本、精神成本、搜寻成本、体力成本与决策成本等，比如航空公司通过增加延伸其服务，使得消费者可以在任何时间、任何地方、通过多种多样的方式购得航空公司的机票。 （2）品牌资产 品牌资产是消费者对品牌的评估，这是一种主观的、模糊的评估。品牌资产是由品牌形象驱动的。能够影响品牌资产的因素主要有：消费者对品牌的态度、品牌知名度以及企业伦理。 其中，消费者对品牌的态度指的是品牌能够与消费者建立情感纽带或者创造紧密关系的所有方面，通过媒体交流和直销等方法就能够得到促进。品牌知名度可以通过广告媒体运动、现有消费者的口碑传播等途径来提高。企业伦理包括影响消费者对企业看法的所有具体的企业行为，如企业政策、雇员关系等。当今，许多企业通过参与社会公益事业、员工参与决策等途径来提升品牌资产。 （3）关系资产 关系资产能够把消费者与品牌紧密地黏在一起，形成消费者的品牌体验价值。总经理可以通过以下途径提升关系资产：社团建设计划、消费者忠诚计划、亲和力计划、知识建设计划，等等。 其中，社团建设计划让消费者加入到企业所建立的某个社团中来，通过这种方式来巩固、增强消费者与企业或品牌之间的关系；消费者忠诚计划包括企业用有形的利益对消费者的具体行为进行回报的行为或行动，例如：企业向忠诚的老年消费者赠送日常生活用品；亲和力计划，这主要是创造品牌与顾客之间的深厚感情，并将这种感情与顾客实际生活中的重要事件联系起来，例如，针对顾客的结婚纪念日，推出特别优惠活动；知识建设计划，这是通过创造更多、更丰富的消费者知识来阻止消费者与竞争对手再建立关系，例如，食品店紧密跟踪消费者的食物和饮料偏好，并做到随时随地向消费者提供其所偏爱的食物和饮料，这样，消费者就不太可能再花费精力到其他食品店去选购食物和饮料。 2.改善品牌关系的基本策略 为了有效地实施品牌关系管理，使品牌关系得到更好的改善，总经理可以采取以下几种基本策略。 （1）选择最有价值的消费者 “二八法则”显示，20%的消费者能够为企业带来80%的利润。因此，在实施品牌关系管理的时候，企业的对象并不是所有消费者，而是那些能够产生最大价值的消费者。总经理在引导企业与消费者建立关系之前，应该对消费者潜在的成本与利益的衡量进行对比分析，并在这些潜在关系对象中确定哪些是能够从中得到利益的人。 总经理需要明白的是，建立、维持以及发展消费者关系，必定要进行大量的投资，如果企业从这种关系中所获得的收益不能弥补投资的损失并获取合理利润，那么，建立关系就是一种不理性的经济行为。当营销资源只配置在一部分消费者身上的时候，就能够明显地提高利润。企业不应该企图和所有的对象都建立长期关系。只有和最有价值的消费者建立关系，企业稀缺的营销资源才能够得到最有效的配置和利用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（6） 第七章 如何做有效的品牌管理者（6） （2）认真对待最有价值消费者 品牌关系管理是一种围绕着消费者这个中心来进行管理的方法，它的实质是由过去的交易范式向关系范式的转变，因此，总经理要进行品牌关系管理，就必须认真对待那些最有价值消费者。 认真对待最有价值消费者的方法数不胜数，其中，最有效的有两种。第一种是提供一些非盈利性的产品和服务，专门用于满足最有价值消费者的需要，这能使消费者从中获得无缝隙的品牌体验，有利于最有价值消费者的保持。比如，餐饮企业可以生产一些非盈利的食品，挽留住可能会因为停止生产那些非盈利食品而离去的某些最有价值消费者。这些最有价值消费者在消费非盈利食品的同时，还会购买一些盈利性高的菜品，综合来看，企业的总体盈利水平还是保持在比较高的水平上。第二种是给予最有价值消费者特别的对待，比如更大的折扣、在货源比较紧张的时候优先供应，等等。特别的对待会使得消费者产生亲密、被重视以及与众不同的感觉，进而提高其品牌忠诚度。 （3）建立和管理消费者数据库 通过建立和管理一个完善的消费者数据库，总经理能够更深刻地理解消费者的期望、态度和行为，从而可以促使自己的企业更好地为消费者提供服务，提高消费者的价值。 获取消费者资料可以通过多种途径，可供参考的是：消费者服务部门，营销部门，营销媒介和渠道，诸如互联网、电话、邮件、传真、营销人员等，零售商及其他商业伙伴，等等。消费者数据库应该包含的信息主要有：消费者的期望、偏好和行为方式；消费者的基本信息诸如年龄、职业、收入、婚姻状况、地理位置等；消费者的投诉、服务咨询；消费者所在的细分市场；消费者购买产品的频率、种类和数量；消费者最近一次购买的时间和地点等。 建立和管理消费者数据库本身只是企业所采取的一种手段，而不是希望达到的目的，企业的目的是将消费者资料转变为有效的营销决策支持信息和消费者知识，进而转化为竞争优势。数据库信息要不断更新，总经理才能够随时掌握随时间变化而变化的消费者期望、态度和行为，同时还可以开展消费者流失原因的调查。 （4）建立与消费者的互动关系 企业必须和那些最有价值的消费者建立起一种互动关系，才能始终保持并不断增强品牌力量，从而获得、保持和发展最有价值的消费者。怎样才能建立起互动关系呢？消费者可以向企业说出自己的需求，企业根据消费者的需求来进行产品的定制生产、服务的特别提供。 通过和消费者之间的互动，并对消费者的需求作出及时的反应，企业就为消费者设置了品牌转移的障碍。消费者在说明自己的需求的时候己经投入了大量的时间和精力，如果再从其他企业获得同样的产品或者服务，就必须重新建立起一种关系，这就使得消费者在获得的产品或服务价值不变的情况下，增加了品牌转换的成本。 除了以上策略以外，总经理还可以从其他方面努力。比如对企业的组织结构进行重新架构，改变以职能为基础的组织结构，转而以消费者为基础，从而更有利于品牌关系的管理。建立包含消费者保持率、消费者终身价值等指标内容的员工奖励制度；建立以消费者和消费者关系为导向的企业文化；加强企业之间的合作，如实行供应链管理，目的是向消费者提供最大的价值，等等。 品牌关系管理能够帮助企业进行与众不同的销售活动，使消费者更好地融入到销售流程中来，这不仅能够增加消费者的参与感，满足其个性化的需求，而且还能够大幅度降低交易成本。因此，在不久的将来，品牌关系管理将会逐渐代替传统的品牌管理。对于企业而言，只有打造长期的消费者关系才能够在动态的竞争环境中站稳脚跟。 3.品牌关系管理的四个“导入” 在全球市场竞争日趋激烈，高科技产品不断涌现的当今，总经理要更好地实施品牌关系管理，必须要以四个“导入”为中心。 （1）导入全面质量管理及质量标准 企业要想在同类产品市场中取得竞争优势，必须以产品的高质量、高效用支持为基础。任何层次上的产品品牌，其考核标准的核心指标仍然是产品质量，因为产品质量能够集中体现出企业的技术、管理以及价值取向方面的能力和水平。企业所提供产品的质量高低以及对消费者的效用大小，能够直接影响产品的市场占有率。品牌关系管理的一个重要也是最基本的途径，就是企业产品质量的不断提高以及对消费者效用满足程度的提高。 （2）导入cs战略 cs是英文customer satisfied的缩写，也就是“顾客满意”。cs战略的核心是“以顾客满意作为企业整个经营活动的最终目标”。因此，企业应该最大限度满足消费者的偏好，使其产品供给与消费需求的一致性不断得到保持。 消费者偏好主要包括消费者对产品的喜好程度以及喜好结构，也就是产品的适用性。如果生产的产品并非消费者所需要的或者说产品失去适用性，就会导致产品的市场份额不断萎缩，品牌也就失去了支撑。 因此，对于现代企业来说，必须导入cs战略，这是品牌关系管理最有效的途径和方法之一。消费者对产品达到了足够的满意度，必然引发对企业的信任和忠诚，从而引发对其产品需求的增加。而企业只有不断努力，适时调整和改进产品设计、功能或开发出消费者需要的新产品，才能最大限度地获得消费者满意。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（7） 第七章 如何做有效的品牌管理者（7） （3）导入ci战略 ci是英文corporate identity的缩写。ci战略也称为企业识别战略或者企业形象战略，是指企业在最大限度内充分利用各种途径和方法来进行市场营销的创新，也就是追求销售创意，树立企业及产品的形象，从而使消费者对企业以及产品的认知度不断得到提高。 以产品品牌知名度以及消费者认知度为中心而进行的销售创意，能够使市场份额得到扩增，从而进一步提高其品牌的知名度，使产品得到更多消费者的喜爱，由此，使得品牌与消费者之间的关系不断得到巩固。 （4）导入危机管理战略 很多品牌虽然曾经拥有很高的知名度，然而在危机来临的时候，却迅速倒塌，这主要是因为在企业的日常管理活动中对危机管理的认识不够。绝大多数企业都是在危机爆发了之后才会想起危机管理，没有把危机管理作为品牌管理的一个重要方面来给予足够的重视。 因此，在品牌关系管理中，总经理要充分认识到这一点，把危机管理战略导入到品牌关系管理中，建立品牌风险的预警与防范机制，要有各种可能危机应对预案，一旦出现危机或危机苗头，就能够及时排解各种危机，如公关危机、信用危机等，及时与新闻媒体、社会公众、消费者进行沟通与协调，化险为夷，牢牢把握品牌关系管理的主动权。 四、在品牌竞争中取胜 品牌能够为产品带来附加价值，这种附加价值所表现出来的正是品牌的竞争力。面对着竞争日益激烈的市场环境，总经理要想把企业做强并保持竞争优势，必须根据企业所具备的竞争能力以及企业自身的经营条件，结合不同品牌竞争路径的特点，扬长避短，走有利于企业发展的品牌竞争路径。 1.品牌竞争的形式 从品牌建立和发展的途径来区分，企业所拥有的品牌主要可以分为三种：联合品牌、自创品牌以及并购品牌。 （1）联合品牌 联合品牌是指分别属于不同企业的两个或者多个品牌进行合作的一种形式。通过品牌之间的合作，某品牌可以借助其他品牌的力量来丰富自己的品牌内涵，引发品牌联想，实现品牌认知，从而共同创造更大的价值。从表面上来看，品牌联合主要表现为在企业的产品或者服务中使用多个品牌名称或标识等，比如惠普的个人笔记本电脑上印有“intel inside”的标识，而由索尼公司和爱立信公司联合生产的手机则以“sony ericsson”作为品牌的名称等。 随着市场环境的逐渐完善，联合品牌战略受到越来越多企业的青睐。企业之间寻求联合的最直接的原因在于借助对方的优势来弥补自身的缺陷，从而实现优势互补，形成一股强大的合力，进而创造品牌竞争优势，为自己企业的产品开拓新的市场。 由于参与品牌联合的双方之间会产生互相支持作用以及强强效应，因此，品牌能够得到更好的质量保证，消费者也愿意为高品质产品支付更多的钱，这样就可以确定一个比单一品牌更高的价格，从而获得更好的收益。采用品牌联合方式，企业可以借风行船，减少或消除进入国际市场的壁垒与阻力。另外，还借用合作方市场营销渠道，从而大大缩短创牌时间。 在英国市场上，特士古连锁超市与埃索石油公司之间进行的合作可以说是实施品牌联合战略的成功案例——他们在英国的汽车加油站合资建立起一种24小时经营的微型超市。 根据目前的经营状况而言，特士古连锁超市堪称英国最大的连锁超市集团，它对各个地区、各个阶层的消费者的消费习惯和消费模式都十分了解，拥有经营超市的充足经验。而埃索石油公司是英国最大的汽油零售商之一，它不仅拥有管理加油站的丰富经验，而且还构建起了遍布全国的完善的零售网络。这两家企业一品牌合作，特士古连锁超市利用埃索石油公司的加油站，在高速公路边建立了覆盖面极广的微型超市，并从此迅速地占领了这片广阔的新市场，提高了自己的市场占有率，并且降低了促销成本，为自己赢得了更为广泛的消费者。而对于埃索石油公司来说，所收获的也不仅仅是特许费收入，品牌之间的合作为它带来了新的顾客以及销售额的大幅度增长。 这两家企业通过品牌合作，都获得了很大的收益。 但是，联合品牌也存在着一定的风险。如果合作双方的产品、品牌或企业文化不能互相兼容，一旦其中一方发生财务危机或者信誉不佳等状况，就会危及、损害另一方的品牌权益，对企业开拓市场带来不良的影响。所以，企业在选择联合品牌的模式之前，应该慎重评估对方品牌的特点以及企业运营情况，尽可能规避品牌经营的风险。 （2）自创品牌 自创品牌在竞争当中应该步步为营，脚踏实地，一步一个脚印地逐步扩大市场占有率，扩大品牌在消费者中的知名度。 总经理应该首先着眼于把自己的品牌打造成地方品牌，然后是国内品牌，乃至于国际品牌。与此相对应的，品牌扩张的市场顺序依次是本地市场、全国市场、海外相邻市场以及全球市场。因此，企业在品牌经营的过程中，可以分阶段、按部就班地进行。企业首先应该在国内市场上开发并推出具有特色的产品，以优异的品质和良好的服务打造属于自己的知名品牌，然后通过经营范围的延伸，在国际化经营中逐步把企业品牌打入国际市场，从而创立国际品牌。当企业海外经营能力和竞争力日益增强时，企业品牌的知名度和美誉度也会不断提高，从而打造出自己的强势品牌。世界很多知名品牌就是通过这种方式建立起来的，如可口可乐、万宝路等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（8） 第七章 如何做有效的品牌管理者（8） 自创品牌的竞争路径相对来说比较单一，发展路线也比较简单：从国内经营到国外发展，从产品代理出口到境外办机构，直到在海外投资建厂。企业在竞争中能够有效地控制经营风险，并逐步积累在国内外市场上运作的经验，有利于企业增强信心，逐渐提高品牌的知名度和美誉度，其创国际品牌成功几率较大。但是，利用这种方式建立品牌需要经过一段较长的时间，以及投入大量的资金。 （3）并购品牌 并购品牌指的是企业收购其他企业的品牌所有权，以此获得该品牌资产的使用权。企业创立一个新品牌需要较长时间，而且投资大、难度大，相对而言，品牌收购则比较迅速，具有时间短、见效快的特点。强势品牌并购弱势品牌、大型品牌并购小型品牌、知名品牌并购非知名品牌都属于并购品牌的范畴。通过这种途径，能够使品牌趋于集中，是企业在品牌扩张与品牌运营过程中采用的重要战略之一。近年来，品牌并购的浪潮席卷全球，其中以跨国品牌之间的并购最为风行。这既是经济全球化强势推动的结果，更是全球化市场走向成熟的表现。 联合利华在向中国市场进军的时候，采取的一个重要举措就是并购“中华”（牙膏）等品牌，为占领中国大片市场打开了局面。 并购品牌可以采用多种途径，比如合并、控股或参股等，只要能够掌握品牌决定权和营销渠道，就可以轻松达到收购的目的。 2004年12月8日，国内最大的电脑制造企业联想以125亿美元收购ibm个人电脑和笔记本电脑业务，合并完成后的新联想一举成为仅次于dell、hp的第三大电脑制造商。 这次收购ibm公司的全球个人电脑业务，使得联想集团的业务规模从当时的30亿美元扩大到120亿美元，全球市场占有率从2％上升到8％左右。联想集团不仅拥有了ibm公司先进的笔记本电脑研发技术，同时还可以使用ibm公司著名的“think”商标、获得了ibm品牌5年的使用权以及ibm公司遍布全球160个国家的庞大的营销网络。 联想的品牌形象一夜之间得到大大提升，企业规模大大扩大，效率大幅提高。 由此可见，收购市场中已经存在的品牌，是企业迅速进入并以最快的速度占领目标市场的一种有效方式。并购品牌能够缩短消费者认知和接受的时间，能很好地避免在进入陌生的市场环境时有可能面临的风险，也可以利用原有企业的销售渠道、生产线以及人力资源，为企业节省大量成本，并且能够在较短的时间里占领市场，获得高额利润。 并购品牌是企业进入国际市场时可以采用的有效策略，然而，并购品牌需要承担的风险也很大。在并购品牌之前，企业应该考虑对方品牌的市场定位、本企业发展战略一致性及企业自身驾驭能力，衡量企业潜在的财务风险，考虑双方企业文化融合等各种因素。如果并购后无法形成协同效应，或者经营整合造成资源流失，那么，品牌价值就难以得到维护和提升，甚至还会失去原有的竞争优势。 总经理在为自己企业的品牌选择竞争路径的时候必须根据市场环境、企业的经营条件以及竞争能力的实际情况来进行理性的选择。在企业建立的初期，可以采用自创品牌竞争路径；在企业的成长期中，可以走联合品牌竞争路径；当企业逐渐步入成熟期的时候，可以选择并购品牌竞争路径。 2.品牌竞争的策略 企业要想在品牌竞争中占据制高点，还应该把握好具体策略的选择。 （1）保证产品质量 一个优秀的品牌是企业经过长期的努力，凭借着科学管理、形象宣传以及公益活动等各种方式培育起来的，而这一切都要围绕着一个中心点，那就是保证产品的质量和服务。一个品牌之所以能够吸引更多的消费者，首先是因为它具有极高的质量保证。 产品的质量是品牌的生命，只有优质、高效的企业才能在任何竞争中永远立于不败之地，所以，企业必须把好质量关。产品的知名度可以通过广告迅速扩大，但以知名度、信任度、美誉度三位一体为基础的名牌，则不是一蹴而就的，它是在对产品质量不断改进、不断完善的基础上逐渐创立起来的。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。如果总经理没有质量管理的观念，那么这个企业就不可能得到长远的发展。 （2）进行市场营销 企业在进行市场营销的时候，要达到最佳的效果，必须保证两点：一是为消费者提供高水平的服务，二是组建一个具有核心竞争力的营销队伍。 假如把产品的质量比喻成企业的硬件，那么服务就是软件。只有优良的服务质量才能保证企业在品牌竞争的过程中取胜，才能征服消费者，提升品牌的竞争力。在今天这样一个竞争异常激烈的商业社会，单一的某项服务早就已经无法满足消费者的要求，企业不仅要提供完善的售后服务，还要提供售前、售中服务，并且充分利用现代网络信息工具，对消费者进行立体式的、全方位的服务。 在市场营销当中，人是最为活跃的因素，也是起关键作用的因素。要想取得良好的营销业绩，总经理就要以打造一支具有核心竞争力的营销队伍为己任。在市场竞争越来越激烈的市场环境下，建设一支优秀的营销队伍已经显得越来越重要。一个具有核心竞争力的营销队伍应该具备以下特征：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第七章 如何做有效的品牌管理者（9） 第七章 如何做有效的品牌管理者（9） ? 共同的愿景 ? 卓越的目标 ? 专业化、高素质的成员 ? 任人唯贤的用人制度 ? 优良的区域管理能力 ? 科学先进的管理制度 （3）加强品牌保护 在当前的商业环境下，在市场经济迅速发展的同时，假冒伪劣商品的生产和流通也日益猖獗。假冒伪劣商品的出现不仅严重地干扰了正常的市场竞争秩序，损害了企业形象，而且还使消费者对品牌产生了不信任感，导致企业的品牌价值下降。为了让消费者增强对品牌的信任度，总经理必须引导企业加强品牌保护措施来抵制假冒伪劣产品。可以采取的措施主要包括打击假冒伪劣产品、做好防伪防假工作和定期收集消费者反馈信息等。 （4）促进品牌创新 任何一个品牌都不可能在静止的状态里获得成功，必须要不断进行创新，与时俱进，才能够始终在消费者的心中占据着最佳的位置。品牌创新是对旧的观念、旧的传统的扬弃，也是一种思维、判断、决策、实践的系统改进过程，更是总经理必须面对的一种艰难挑战。 激烈的全球化竞争时代，创新能力决定了企业的成败。在市场化程度最高、竞争最激烈的家电行业，海信公司正是凭借科技创新而自立于强手之林。 20世纪末，海信公司请来大量的专家，为自己的企业进行品牌的重新塑造，实行品牌管理，为企业建立起以品牌核心价值为中心、以品牌架构、品牌识别、品牌延伸为基础的品牌战略，并提出了“创新科技，立信百年”的企业口号以及“创新就是生活”的品牌口号。 首先，海信公司先选定了一个外部参照目标——索尼公司。把“索尼”作为自己品牌的外部参照角色，明确了创新精神与领先科技的品牌发展原动力与做“创新生活的领导者”品牌定位，从而为企业确立了“中国的索尼”的品牌愿景，以塑造百年企业、打造全球强势品牌为己任。 其次，为了使已经实现多元化的企业品牌与各产品品牌之间的关系能够更加清晰化，在整体品牌价值的塑造中实现上下呼应以及左右策应的效果，海信对原有品牌架构也进行了梳理，进一步明确了以单一品牌为主、以主副品牌为辅的组合式品牌模式。同时，以企业整体品牌“海信”的核心价值为中心，为海信电视、海信空调和胶片电视、海贝电脑等产品品牌与副品牌确立了各自的品牌定位，如“海信电视”的品牌定位是“环保科技”，它忠实于“海信”的品牌核心价值“技术创新”，而其副品牌“海信—中华明珠”电视的品牌定位“清晰无闪烁”又是对“环保科技”的进一步诠释；海信空调的品牌定位是“变频专家”，也同样紧紧维护着“创新科技”的核心价值。 此后，海信所实施的一系列“创新科技”逐步得到了统一，比如1999年率先推出了网络机顶盒，引爆了纯平彩电市场；2000年，首先推出了工薪变频空调、设擂防火墙；2001年，又向第三代cdma手机通信领域发起进军等，这一系列的行动都将“创新科技”的核心价值与消费者利益联系在了一起，成功且准确地传达了海信品牌的核心价值。同时，还邀请深受消费者喜爱的富有个性与活力的青年演员宁静作为自己的品牌代言人，配合海信3c的高新科技产业定位，在形象上进行了e化处理，一改以前偏于理性、时代气息不足的品牌塑造风格……品牌口号也从抽象化的“创新就是生活”逐渐演变成为朴实的“做新的，做好的”，从而进一步活化了“创新科技”的品牌物语。 然而，海信的品牌价值演绎并没有只停留在传播营销的层面，难能可贵的是，还把“创新科技”的品牌价值落实在企业经营的每一个环节上，从机制上推动了“创新科技”的品牌价值的实现。 为了配合这一目标的实现，自从1993年成立技术中心开始，海信还相应地设立了“分配特区”。1999年后，本着效率优先、公正公平的原则，海信又进一步在企业内部设计了不同的薪酬结构，收入构成基本上都包括固定薪酬和风险薪酬部分，但不同岗位的不同风险薪酬充分发挥了激励作用。对于子公司经营者主要采取年薪制的形式，包括基本年薪（即现金年薪）和风险年薪（即股份年薪）；对于技术研究人员，固定薪酬部分为岗位工资、技能工资和业绩工资，而激励部分主要体现为课题完成奖励、技术项目提成；对于市场营销人员，除了基本生活费外，主要的薪酬是建立在健康的销售收入基础之上的业绩收入；对于各级管理人员，海信则实行岗位技能工资制，以进一步加大激励的广度和力度，从机制上推动“创新科技”的品牌价值。 由此可见，一个企业的品牌只有在创新中才能逐渐完善，在创新中才能得到长远发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（1） 第八章 如何进行资本运营（1） 你将在本章学到: ?轻松读懂财务报表 ?成本控制的基本原则 ?灵活管控每一分钱 关键词：财务报表成本控制现金流管理 一、轻松读懂财务报表 在很多总经理眼里，阅读财务报表是一个很艰难的任务，数字就像字母，而报表就像一个谜。其实，要解开这个“谜”并不像想象的那么难。因为对于总经理来说，没有必要全面掌握财务和会计知识，对财务术语也不必十分精通。只要能用学到的财务知识帮助自己提出正确的财务方针，对企业的经营能力与不足有所了解，并依据这些财务数据做出有效的经营决策，那么就已经达到目的了。 财务报表反映了一家企业过去一段财政年度的财政表现及期末状况。它以量化的财务数字，分目表达。一套完整的财务报表主要包括： ? 资产负债表（balance sheet） ? 利润表（或称损益表）（income statement/profit and loss account） ? 现金流量表（cash floe in equity） ? 财务报表附注（notes to financial statements） 除了上述文件之外，在财务报表中，如果附有会计师事务所的审计报告，其可信度便会更高。因此，在周年股东大会上，财务报表一般要附有审计报告。在上市公司中的公司年报中，按照上市规则，除了财务报表，还应有公司主席业务报告、企业管治报告等多份非会计文件。这些财务报表能为总经理提供经济决策中所需要的财务信息，也是总经理加强和改善经营管理的重要依据。 那么，怎样才能轻松读懂财务报表呢？可以从每个财务报表的特点来进行解读。 1.资产负债表解读 资产负债表反映的是企业某个时间（比如某一年度12月31日或6月30日）的财务状况，是一种静态会计报表。它是根据资产、负债和所有者权益（或股东权益）之间的相互关系，按照一定的分类标准和顺序，对企业一定日期的资产、负债和所有者权益各项目进行适当排列，并对日常工作中形成的大量数据进行高度浓缩整理以后编制而成的。 资产负债表是企业三大主要财务报表之一，在三大会计报表中占有最重要的地位。因为企业资产的规模、质量以及结构能够充分反映企业未来的盈利能力，总经理通过资产负债表就能够了解企业的经营状况（见表8-1）。 表8-1资产负债表 单位名称：（盖章）主管部门：（盖章）年月日单位：元 科目 编号资产部类年初数期末数科目 编号负债部类年初数期末数 一、资产类二、负债类 [5]201借入款项 101现金202应付票据 102银行存款203应付账款 105应收票据204预收账款 106应收账款207其他应付款 108预付账款208应缴预算款 110其他应收款209应缴财政专户款 115材料210应交税金 116产成品负债合计： 117对外投资 120固定资产三、净资产类： (续) 科目 编号资产部类年初数期末数科目 编号负债部类年初数期末数 124无形资产301事业基金： 资产合计：其中：一般基金 [6]投产基金 [5]302固定基金 [5]303专用基金 [5]306事业结余 [5]307经营结余 五、支出类净资产合计 501拨出经费 502拨出专款四、收入类 503专款支出401财政补助收入 504事业支出403上级补助收入 505经营支出404拨入专款 509成本费用405事业收入 512销售税金409经营收入 516上缴上级支出412附属单位缴款 517对附属单位补助413其他收入 520结转自筹基建 支出合计：收入合计： 资产部类总计：负债部类总计： 在资产负债表中，企业通常按资产、负债、所有者权益分类分项反映。即资产按流动性大小进行列示，可分为流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及其他资产；负债也按流动性大小进行列示，可分为流动负债、长期负债等；所有者权益按实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润等项目分项列示。 资产负债表的理论基础是“资产＝负债＋所有者权益”，不管企业处于什么样的状态，这个会计平衡式永远都是恒等的。 会计平衡式的左边反映的是企业所拥有的资源，按其流动性程度的高低排列，各类资产又包括许多具体的项目，这些项目也是按其流动性的大小来确定的。一般来说，如果一家企业的固定资产等长期资产所占据的比重过大，而流动资产比重过小，那就意味着这家企业的经营不景气，但具体到不同行业又要进行具体分析。通常而言，同等规模的制造业企业固定资产比重要比商业企业大，而高科技企业的无形资产比重也应该高于其他行业，因此，总经理应该注意针对自己企业所处的行业来进行区分，并与企业前期数据进行比较，才能作出正确判断。 会计平衡式的右边反映的是企业的不同权利人对这些资源的要求。企业的债权人可以对企业的全部资源有要求权，企业以全部资产对不同债权人承担偿付责任，偿付完所有的负债之后，剩下的才是所有者权益，也就是企业的资产净额。 其中，负债项目的排列与资产项目的排列顺序是一致的，即把流动性比较大，需要尽早偿还的流动负债排列在前面，而偿还期比较晚的长期负债排列在后面，各类负债的具体项目也要按照这一规则进行排列。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（2） 第八章 如何进行资本运营（2） 所有者权益项目则与之相反，是把流动性较小的项目排列在前面。实收资本属于永久性存在项目，在所有者权益项目中其流动性最差。它反映企业的法定资本额，在企业持续经营期间，一般只能增加，不能减少。未分配利润的流动性最大，因为未分配利润没有限定用途，一般计入当年的可供分配利润，在投资者中进行分配，当企业出现经营亏损的时候，它也可以用来弥补账面的亏损。资本公积、盈余公积的流动性介于上述两者之间，加之盈余公积可随时用来弥补企业亏损，所以它的流动性比资本公积大。根据这样的分析，就形成了实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润的排列顺序。 在分析资产负债表要素时，应首先注意到资产要素分析。具体包括以下几个方面。 （1）流动资产分析 分析企业的货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、备抵坏账、应收账款净额、其他应收款、待摊费用、存货、长期投资、固定资产、固定资产原值、累计折旧、固定资产净值、在建工程、固定资产清理等。流动资产比往年提高，说明企业的支付能力与变现能力增强。 （2）长期投资分析 分析一年期以上的投资，如公司控股、实施多元化经营等是否存在新的利润增长点或潜在风险。长期投资的增加，表明企业的成长前景看好。 （3）固定资产分析 在固定资产分析中，主要分析固定资产的折旧。固定资产的折旧方法很多，如直线法、加速折旧法、工作量法等。 （4）无形资产分析 在无形资产分析中，主要分析专利权、非专利技术、商标权、著作权、特许权、土地使用权、商誉等。其中，商誉是一种超额获利能力。取得无形资产后，应登记入账并在规定期限内摊销完毕。 其次，要对负债要素进行分析，主要包括两个方面。 （1）流动负债分析 流动负债指的是在一年或者超过一年的一个营业周期内应偿还的债务。主要包括短期借款、应付票据、应付账款、预收账款、职工福利基金、未缴税金、其他应付款和预提费用等。各项流动负债应按实际发生额记账，分析的关键在于要避免遗漏，所有的负债都应在资产负债表中反映出来。 （2）长期负债分析 长期负债指的是偿还期在一年或超过一个营业周期以上的债务。主要包括长期借款、应付债券、长期应付款项等。在一般情况下，长期负债具有还款期长、金额较大、利息高于流动负债应计利息等特点。 最后，要对股东权益进行分析。包括投资人投入的资本以及形成的资本公积金、盈余公积金、法定公益金和未分配利润等。对股东权益进行分析，主要是了解股东权益中投入资本的不同形态及股权结构，了解股东权益中各要素的优先清偿顺序等。 在阅读资产负债表的时候，总经理可以根据报表左边企业的资产状况，分析企业的资产结构表现出来的经营风险；依据右边企业的负债以及所有者权益状况，来分析企业的融资结构表现的财务风险；把左右两方结合起来，就能够分析资产、负债及所有者权益的对称结构，进而了解财务风险在经营风险的作用下是被加强还是被稀释。 2.利润表解读 利润表反映的是企业在一定时间段里的生产经营成果，是一种动态会计报表，它的理论基础是“收入－支出＝利润”。利润表是按照经营成果形成的顺序，明确地提供了三阶段的经营活动信息，即营销活动信息、财务费用与纳税信息、税后净利及分派信息。 从内容上来说，利润表是对资产负债表所有者权益项目中相关资本或未分配利润变化情况的会计注解（见表8-2）。如果说资产负债表是企业财务状况的瞬时写照，那么利润表就是企业财务状况的一段视频，因为它反映了两个资产负债表编制日之间企业财务盈利或亏损的变动情况，及其发展趋势。 表8-2利润表 会企02表 编制单位：年月日单位：元 项目本期金额上期金额 一、营业收入 减：营业成本 (续) 项目本期金额上期金额 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失 加：公允价值变动收益（损失以“-”号填列） 投资收益（损失以“-”号填列）、 其中：对联营企业和合营企业的投资收益 二、营业利润（亏损以“-”号填列） 加：营业外收入 减：营业外支出 其中：非流动资产处置损失 三、利润总额（亏损总额以“-”号填列） 减：所得税费用 四、净利润（净亏损以“-”号填列） 五、每股收益： （一）基本每股收益 （二）稀释每股收益 在阅读利润表的时候，总经理既要关注净利润、主营业务利润及营业利润等利润构成要素的绝对数，以便对企业的盈利或亏损有一个具体的数字概念；同时还要通过计算反映企业盈利能力的系列指标来把握企业获利能力，比如销售净利率、主营业务利润率、净资产收益率等，把两者结合起来进行分析才能判断出企业的发展潜力。 阅读利润表时，还必须把对利润成果的关注转移到对利润形成过程的研究，通过即期利润水平，结合销售活动所创造的现金流量的多少，加强对经营风险和财务风险情况的分析、评估，进而深入了解企业经营活动的实际背景。 对利润表进行分析，主要应从以下两方面入手。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（3） 第八章 如何进行资本运营（3） (1）收入项目分析 企业通过销售产品、提供劳务取得各项营业收入，也可以将资源提供给他人使用，获取租金和利息等营业收入。收入的增加，意味着企业资产的增加或负债的减少。记入收入账的包括当期收讫的现金收入，应收票据或应收账款，以实际收到的金额或账面价值入账。 （2）费用项目分析 费用是收入的扣除，费用的确认、扣除正确与否直接关系到企业的盈利。对费用项目进行分析时，首先，应注意费用包含的内容是否适当，确认费用应贯彻权责发生制原则、历史成本原则、划分收益性支出与资本性支出的原则等。其次，是对成本费用的结构与变动趋势进行分析，分析各项费用占营业收入的比重，分析费用结构是否合理，对不合理的费用一定要查明原因。同时对费用的各个项目进行分析，看看各个项目的增减变动趋势，以此判定企业的管理水平和财务状况，预测企业的发展前景。 3.现金流量表解读 现金流量表主要反映的是企业在一定会计期间现金和现金等价物的流入和流出。它遵循的是收付实现制原则，以现金流量的形式，动态地反映企业报告期的经营结果。由于企业的投资者和债权人最为关心的就是企业现实的偿付能力，因此，现金流量表就应运而生了，并在实际中充分发挥着作用（见表8-3）。 表8-3现金流量表 编制：年度 项目行次金额项目行次金额 一、经营活动产生的现金流量：1现金流入小计18 销售商品、提供劳务收到的现金2购建各种长期资产所支付的现金19 收到的税费返还3投资所支付的现金20 收到的其他与经营活动有关的现金4其中：购买子公司所支付的现金21 现金流入小计5支付的其他与投资活动有关的现金22 购买商品、接受劳务支付的现金6现金流出小计23 支付给职工以及为职工支付的现金7投资活动产生的现金流量净额24 支付的各项税费8三、筹资活动产生的现金流量：25 支付的其他与经营活动有关的现金9吸收投资所收到的现金26 现金流出小计10借款所收到的现金27 经营活动产生的现金流量净额11收到的其他与筹资活动有关的现金28 二、投资活动产生的现金流量：12现金流入小计29 收回投资所收到的现金13偿还债务所支付的现金30 其中：出售子公司所收到的现金14分配股利、利润或偿付利息所支付现金31 取得投资收益所收到的现金15支付的其他与筹资活动有关的现金32 处置各种长期资产所收回的现金净额16现金流出小计33 收到的其他与投资活动有关的现金17筹资活动产生的现金流量净额34 在阅读现金流量表的时候，总经理首先应该了解现金的概念。现金流量表中的现金是指库存现金、可以随时用于支付的存款和现金等价物。库存现金、可以随时用于支付的存款，一般就是资产负债表上“货币资金”项目的内容。准确地说，还应该剔除那些不能随时动用的存款，如保证金专项存款等。现金等价物是指在资产负债表上“短期投资”项目中符合以下条件的投资：其一，持有的期限短；其二，流动性强；其三，易于转换为已知金额的现金；其四，价值变动风险很小。在我国，现金等价物通常是指从购入日至到期日在三个月或三个月以内能够转换为已知现金金额的债券投资。 通常，企业的现金流可以分为三种：与经营活动有关的，与投资活动有关的，与筹资活动有关的。 （1）与经营活动有关的 经营活动产生的现金流量主要包括购销商品、提供和接受劳务、经营性租赁、交纳税款、支付劳动报酬、支付经营费用等活动形成的现金流入和流出。在权责发生制下，这些流入或流出的现金，其对应收入和费用的归属期不一定是本会计年度，但一定是在本会计年度收到或付出。企业的盈利能力是其营销能力、收现能力、成本控制能力、回避风险能力等相结合的综合体。由于商业信用的大量存在，营业收入与现金流入可能存在较大差异，能否真正实现收益，还取决于企业的收现能力。了解经营活动产生的现金流量，有助于分析企业的收现能力，从而全面评价其经济活动成效。 （2）与投资活动有关的 投资活动所产生的现金流量主要包括购建和处置固定资产、无形资产等长期资产，以及取得和收回不包括在现金等价物范围内的各种股权与债权投资等收到和付出的现金。其中，分得股利或利润、取得债券利息收入而流入的现金，是以实际收到为准，而不是以权益归属或取得收款权为准的。这与利润表中确认投资收益的标准不同。 企业投资活动中发生的各项现金流出，往往反映了其为拓展经营所作的努力，可以从中大致了解企业的投资方向，一个企业从经营活动、筹资活动中获得现金是为今后发展创造条件。现金不流出，是不能为企业带来经济效益的。投资活动一般较少发生一次性大量的现金流入，而发生大量现金流出，导致投资活动现金流量净额出现负数往往是正常的，这是为企业的长远利益，为以后能有较高的盈利水平和稳定的现金流入打基础的。当然错误的投资决策也会事与愿违。所以特别强调投资的项目能如期产生经济效益和现金流入。 （3）与筹资活动有关的

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（4） 第八章 如何进行资本运营（4） 在筹资活动中产生的现金流量主要包括分配利润、吸收投资、发行股票、发行债券、向银行贷款以及偿还债务等活动中收到和付出的现金。其中，“偿还利息所支付的现金”项目反映企业用现金支付的全部借款利息、债券利息，而不管借款的用途如何，利息的开支渠道怎样，不仅包括计入损益的利息支出，而且还包括计入在建工程的利息支出。因此该项目比利润表中的财务费用更能全面地反映企业偿付利息的负担。 财务报告除上述三大主表外，还包括利润分配表、成本费用表、主营业务收支明细表、制造费用明细表、管理费用明细表等附表。三大主表是企业经济业务活动的综合表现，如果只对三大主表作分析，只能得出结论性的信息，而找不出具体的管理切入点。因此需要对所有的财务报表进行详细的分析，才能够更好地帮助总经理展开管理工作，制定正确的经营策略。 二、进行有效的成本控制 追逐利润是企业永恒不变的话题，控制成本却是企业始终要遵守的法则，企业进行改制也好，改革也罢，最后的落脚点仍然是也只能是更进一步地强化管理，降低成本，赚取利润。因此，要想使自己的企业在竞争日益激烈的市场上站稳脚跟，挖掘企业内部潜力，降低企业成本费用，是总经理可以采用的一条行之有效的捷径。 1.成本控制的原则 总经理要想对成本实施有效的控制，必须遵循成本控制的基本原则。 （1）节约性原则 节约性原则指的是在企业经营管理的过程当中对人力、物力、财力以及其他资源的节省，这一原则是提高企业经济效益的核心。在节约性原则的指导下，总经理对成本控制应该有一个全新的认识，不能认为它只是一种消极的限制和监督，而是应该进行积极的指导和干预。要加强过程管理，在提高劳动效率、降低人工成本和物流费用等方面多下功夫，持续改进，利用先进指标，深挖市场潜力、管理潜力，在不影响管理和服务增值的情况下，降低各种成本，减少支出，实现降本增效。 丰田公司一直是成本控制的高手。丰田在公司内部制订了一个“成本节约计划”。该计划中，丰田公司从设计、生产、采购和固定费用四方面大规模压缩成本。丰田曾促使供应商将180个关键零部件的价格削减了30%，仅此一项便为丰田节约了100亿美元。同时，这也使得丰田公司在北美的零部件采购成本，比美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司还低8%。 丰田公司专管卫生的部门，仔细观察了公司所有卫生间的抽水马桶后，得出了这样一个鲜为人知的结论——抽水马桶用水过于浪费。为了杜绝这一细微的浪费，他们采用最原始的办法，在每一个抽水马桶的贮水箱里放进三块砖头，从而出奇制胜地减少出水量，节省了用水开支。 在日本丰田汽车的内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用。后来，一位总务秘书科的科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是琢磨着：为何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这一合理化的建议当即被采用，一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多。 可见，从大的流程到小的细节，丰田公司都将控制成本的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这正是丰田公司不可阻挡的原因之一。“成本节约计划”这一创新手段也为丰田公司赢得了全面的竞争优势。 （2）经济性原则 总经理在企业内部推行成本控制，必然会因此而投入资金，产生一定的成本。但值得注意的是，这部分成本绝对不能超过因缺少控制而丧失的收益。为了建立某项控制要花费一定的人力或物力是肯定的，必须要付出一定的代价，但这种代价不能太大，不应超过建立这项控制所能节约的成本。 （3）目标管理的原则 对成本进行控制必须要以目标成本作为根据，对企业的各项成本开支进行严格的限制、监督和指导，力求做到使成本发生控制在可以接受的范围之内。同时在目标管理的过程中，可以把企业的成本目标进行层层分解，落实到每个部门乃至每个员工，形成一个完善的成本控制系统，使每个部门和个人明确成本控制的目标或标准，便于明确各部门及个人应承担的责任。 （4）责权利相结合原则 在企业内部，总经理必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。控制责任成本是每个成本中心应尽的职责，为了保证成本中心履行该项职责，必须赋予其相应的权力。同时还要将取得的工作成绩与经济效益挂钩，做到奖优罚劣，奖罚分明。 （5）全面性原则 全面性原则要求成本控制应贯穿成本形成的全过程，即对生产经营全过程的全部生产要素进行控制。全面性原则的含义有三：一是全过程的成本控制，二是全部费用要素的控制，三是全员参与的成本控制。 2.成本控制的方法 总经理应充分了解成本控制的相关原则，并在这些原则的指导之下进行成本控制。那么，有效控制企业成本，应该采取什么样的方法呢？ （1）建立健全成本管理系统 第一，扩大成本管理的范围，进行全过程成本控制。 对于现代企业而言，成本管理的范围不只是包括生产过程成本的控制，还包括流通过程成本的控制，以及对研究、开发和设计成本进行控制。随着全球竞争的日益激烈，生产和信息技术的不断提高，管理者们已经逐渐意识到设计在很大程度上影响着企业的生产、销售和服务成本，尽管设计成本比较高，却能带来产品整个生命周期内的成本节约，同样，处于下游的销售、服务成本也是生命周期成本中的重要组成部分，因此，有效的成本管理必须对生产成本以及上、下游成本进行全过程的控制。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（5） 第八章 如何进行资本运营（5） 第二，运用价值链分析，实施全方位的成本管理。 由于企业的生产经营过程是为满足消费者的需要而设计的一系列作业的集合体，因此，总体而言，表现为一条由此及彼、由内及外的“价值链”。总经理应该对企业内部价值链进行分析，找出企业内部不增值作业、成本与价值不适配的作业，并将其终止或改进从而降低企业的成本。总经理还应该对竞争对手的价值链进行分析，以了解竞争对手的成本情况，确定自己企业的成本优势和劣势，找出占据价值链的哪一部分或哪些部分最能体现企业的竞争优势，使企业能以最低的成本为消费者提供价值。除此之外，还要通过行业价值链分析，确定在行业价值链中哪一部分的耗费较大，企业是否需要前向整合和后向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。一般来说，通过企业后向整合，能够获得对购入商的成本控制优势，而通过前向整合能获得成本更低的销售服务。 第三，建立完善的事后责任考核体系。 建立一套卓有成效并且具有可执行性的事后责任考核体系，对企业内部成本管理进行监控，才能够真正把成本管理落到实处。企业的事后责任考核体系应该包括两个部分。 首先，是信息反馈系统。信息是企业成本管理情况的活载体，为了及时反馈各成本目标的落实情况，总经理应对生产经营的各个环节、各项成本建立严格的内部控制制度和内部牵制手续，以成本分析为核心，建立有效的成本监控系统，及时提供实际成本状况及其偏离责任目标成本的信息。 其次，是企业内部激励机制。为了保证企业内部成本管理组织体系的良性运转，使成本管理的责任机制和控制机制落到实处，必须把成本责任的事后考核与企业的经济责任机制密切结合起来，把成本管理责任的好坏与各级管理者、员工的个人利益相挂钩，使管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬与其在成本管理方面的努力成果相联系。 （2）注重采用现代科学的成本控制方法 在进行成本控制的时候，可以采用的方法有很多，其中，比较有效的是目标成本控制和提高资金利用率。 首先，目标成本控制。 企业的目标成本是根据产品的质量、性能以及消费者所能接受的价格、企业已经达到的生产技术水平，以有效经营为前提，在一定时期里作为成本管理目标所要实现的成本。目标成本控制就是根据目标成本来控制成本的活动，使实际成本符合目标成本的要求，并不断降低成本。 目标成本控制的优势主要体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制定的，考虑了产品在市场上的盈利能力和竞争价格。但这种目标成本并不一定适合本企业的生产经营状况，这会给企业带来压力，总经理只有面对压力大胆地对现有生产技术及生产步骤进行必要的改进，不断改革企业的生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。 其次，提高资金利用率。 通常来讲，持有资金是企业实力的一种象征，是企业具有较强的偿债能力以及较高信誉的表现。然而，企业拥有的资金并不是越多越好，企业持有过量资金会导致资金闲置，不能使企业资金发挥最大的效益。一般而言，资金周转率越快越好，这说明资金的使用率高，收回的现金没有被长期闲置下来，而又被尽快投入到企业的经营之中。 过多的资金如果只是存在银行赚取低回报的存款利息，就是严重的资源浪费。总经理应该主动去寻找更多的投资获取更大的利润，让每一笔资金都能充分发挥自己的效用。总经理还可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内进行适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，将分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营，又能够提高资金成本的利用率。 （3）对人力资源成本进行有效控制 要降低企业的成本，对人力资源成本也要进行有效的控制，主要应该从四个方面入手。 一是合理使用人才。 很多企业的总经理一直抱怨自己的企业缺乏人才，总是到社会上花高薪聘请人才，却忽视了企业内部的人才。海尔集团总裁张瑞敏曾经说过：“企业没有无用之人，只有把人才用在错误的地方。”要降低人力资源成本，必须对企业内部的人才进行合理利用。 二是调整组织结构。 现在大多数企业采取的是金字塔式的组织结构，导致企业内部机构重叠，人员繁冗，使管理成本大大增加。因此，总经理应该调整企业的组织结构，减少中间层，推行扁平式的组织结构，做到人尽其才，才尽其用，充分发挥员工的潜能。 三是稳定员工队伍。 企业的流动性太强，不利于企业的成本控制。那些离开的员工不仅会带走技术、市场及其他资源，甚至还会影响到其他员工的士气以及整个组织的气氛。为了稳住员工队伍，总经理必须做到两点：一是完善企业的内部管理和企业文化建设；二是为员工提供宽松的发展空间，采取措施促使内部人才的合理流动，人员结构的优化组合和科学配置。 四是提升员工素质。 企业要降低人力资源成本，虽然可以通过减少员工数量的途径来实现，然而，最重要的是提升员工的素质，扩大企业中知识型和技能型员工的比例，使员工的素质与其岗位相匹配，尽可能提高工作效率。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（6） 第八章 如何进行资本运营（6） （4）改进企业成本预算管理，使预算真正发挥作用 怎样才能使企业沿着规划的路线可持续性发展？随着市场环境的变化，预算管理已经成为总经理的必然选择。在现代企业竞争中，谁能够取得成本优势谁就能在竞争中掌握主动权。通过预算管理系统，可以为企业增加收入，降低成本，提高经济效益。 不仅如此，预算也是在财务收支预算前提下的延伸和发展，尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品设计等，而这些内容并非是财务部门所能确定的。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务的角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。所以，成本预算管理需要企业内部各个部门的协调配合和参与。只有在总经理的正确领导下，经过各部门的共同努力，不断地适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业的经营目标。 三、有效掌控企业的现金流 任何一个企业管理者都清楚：如果企业的现金流中断，那么，即使企业拥有再多的固定资产和库存也仍然无法生存下去。只有保证良性的现金流，才能使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转，更无法实现价值最大化。因此，总经理在实际管理工作中，应足够重视对现金流的掌控。 掌控现金流所希望达到的目的就是在为企业生产经营活动提供充足现金的同时，尽可能节约现金，减少企业的现金持有量，将闲置的现金用于投资，从而获取更多的投资收益。换句话说，企业应该在降低风险与增加收益之间寻求一个平衡点，从而确定最佳现金流量。 现金流主要包括三大部分：库存、应收款以及应付款。付款与回款周期对于企业而言有着不同寻常的价值，因此如果能够很好地对付款与回款加以管理，就能为企业飞速发展提供有效的保障。从广义上来说，对现金流进行管理，主要包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等。最主要的是做好预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算、加强现金流日常控制、缩短现金回收时间和延缓现金支出时间等。 1.现金流管理的四个法则 总经理在对现金流进行管理的过程中，应该遵循以下四个法则。 （1）财务战略与经营战略匹配 对于企业而言，战略的具体形式是多种多样的。企业制定了什么样的经营战略，就要有什么样的财务战略与之相适应，财务战略必须为经营战略提供有效支持。当企业处于快速扩张期时，在将绝大部分利润留存的同时，还需要筹措大量的外部资金，更多地利用负债，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。这时，企业必须关注负债的数量、结构及其现金的使用顺序。当企业处于平稳发展期时，应尽可能地优化现有资源的配置，提高现有资源的使用效率及效益，将利润积累作为实现企业资产规模扩大的基本资金来源。当企业处于防御收缩期时，一般应将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为现金管理的首要任务，注意盘活存量资产，节约成本支出。 （2）现金流量的动态平衡 许多风光一时的企业迅速衰落，其关键的原因并非被竞争对手击垮，而是不幸倒在了扩张的道路上。 作为一个新兴的金融控股型企业，德隆以金融作为企业经营的核心，以实业为盈利工具，用股市、信托等金融手段套取了大量的资金，迅速投入到产业并购整合当中，以实业效益来支撑资本的运作，试图建立一个像通用公司一样的产业金融帝国。通过并购，德隆打造出了漫长的产业链，控股参股公司多达177家，在产业整合上取得了很大的成效。 从1996年开始，德隆花费了两年的时间先后进入了新疆屯河、沈阳合金以及湘火炬三家企业，并把这三家上市公司作为平台，展开对番茄酱、电动工具以及汽车配件等产业的整合，展开了一连串令人目不暇接的并购活动。实业的做强进一步促进了德隆股价的提升，由此铸就了中国股市十分出名的庄股——“三驾马车”。德隆所拥有的“老三股”股价涨幅达到了惊人的程度，无论是持续上升时间和年度涨幅，德隆系的“三驾马车”都创造出了中国股市的吉尼斯纪录，迅速成为德隆神话的一个标志。沈阳合金累计涨幅达到了2597%，而湘火炬、新疆屯河的累计涨幅也接近1000%，令人难以相信。这种市场表现几乎很难找到相匹敌的对手，即使在大盘从2200点跌到1400点以下的漫漫“熊”途中，仍旧坚持不倒。到2003年的时候，德隆在规模和名声上已经达到了鼎盛时期，然而，谁也没有想到，盛极一时的德隆竟然很快就走进了毁灭的死胡同。 2004年4月，德隆“老三股”出人意料地崩盘了，挤兑危机爆发，德隆的帝国美梦几乎在一瞬间走向了破灭。 德隆失败的原因竟然令人不可思议的简单和常见：规模成长陷阱。由于德隆投资的传统产业大多属于长线投资产业，不可能在短期内产生大量现金流，而德隆在股市上套取的资金又比较有限，因此无法支撑德隆快速膨胀的产业梦想，注定会走向灭亡。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（7） 第八章 如何进行资本运营（7） 因此，企业在快速发展的同时一定要注意保持经营活动、投资活动、筹资活动现金流量的均衡发展，应尽可能地保持经营性现金流为正数。当经营性现金流出现负数的时候，说明企业的现金流量连经营主业都难以得到保障，更别说调整投资和筹资活动了。经营战略越激进，企业的自由现金流量就要越多，从而保持现金流量的动态平衡。 （3）现金集中管理 对现金进行集中管理对企业而言十分重要，尤其是适用于企业集团公司。将现金集中管理，统一拨付各个成员或分公司支出，监督整个集团的现金流量的流向、流量、流速，加大对现金流量的管理力度，从而提高现金的使用效率。比较小的集团可以做结算中心，方便转移定价、盈余管理、内部资金借贷等；比较大的集团可以做财务公司，使财务公司逐渐成为集团的金融中心，通过财务公司与集团成员企业的相互持股与控股，实现产业与金融的结合，一举两得。 （4）灵活管控每一分钱 在企业内部，为了审核现金支出的合法性，对现金支出应该建立严格的授权审批制度，明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、程序、责任以及相关控制。 一旦出现盈余现金，总经理就应该根据各种证券的安全性、流动性、收益性和到期日，选择适当的投资组合，进行证券投资，以避免资金被闲置。此外，还应该尽量减少固定性支出。对大型的生产设备或固定资产尽量采取租用的策略，因为企业购入固定资产会占用大量的现金，流动资金就会吃紧，而一旦向银行借款就会增大固定支出。 2.如何有效掌控现金流 在明确了现金管理的法则之后，总经理就应该在这些法则的指导之下，对企业的现金流进行有效管理，实现现金流的掌控。为了达到这一目标，应该做到以下几点。 （1）调整观念 总经理在对现金流进行管理的时候，第一步便是调整自己的观念。 第一，千万不要因为自己可能不太喜欢或者不擅长管理流动资产就减弱对它的管理。对流动资产缺少必要的管理，就有可能使整个公司处于危险境地。 第二，在投资之前要三思而后行，在销售的时候应该要求客户支付现金。精益的库存、较少的应收账款和大量的应付账款都可以帮助企业保持强健的现金状况。 第三，作为总经理，应该广开思路，考虑几乎一切可以加速现金流入和放缓现金流出的措施。现金还有一种钱上生钱的效果。银行愿意将钱借给现金充足的公司，不愿意把钱借给现金不足的公司。 （2）做好现金预算 为了保证企业持有的现金适量，总经理应该要求财务部门为下一年作现金预算，以天、周或月为单位都可以。在总经理的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费（税、保险、工资、采购等）。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和盈余。有了预算年历，企业就可以准备好，为能够预测到的最大缺口去向银行申请贷款额度。实际的贷款金额会因公司收款（从而减少额度）和付款（从而增加额度）而变化。 （3）特别关注现金账 现金流管理中，资金结构管理是非常重要的。总经理要注意保证企业资金结构的合理比例以及现金的正常流通。因此，企业最好每个项目都进行单独建账，项目预算要尽可能细化。在项目预算阶段，要对项目的收支进行详细的计划，在计划中要做好收支的评估，对项目中可能发生的每一笔支出都要认真估算。硬性支出是比较容易处理的，只要实报实销就可以。但对于那些管理费用、人力资源成本支出、差旅费支出以及各项行政支出等软性支出的估算一定要做得细。以人力资源成本为例，在什么时间、从哪些部门、抽调人数、调什么人等都要记录在案。刚开始的时候会很麻烦，但对项目最终的总结，以及后续项目的预算、评估会有很大的帮助和指导作用。现金的流入流出也自然会清楚明白，有助于企业的管理。 （4）报表制度要完整 企业的财务报表一定要详细而完整，资产负债表、利润表、现金流量表、费用明细表、收入明细表等一个也不能少。并且在编制这些表格的时候，要尽可能做到细化，要能够清楚地反映出项目中人员、硬件、服务、管理等各项费用的详细情况以及现金回流的情况。一旦费用支出超过了项目计划警戒线，总经理就要认真考虑哪个环节出了问题并进行改善。 干净利落的财务报告在企业经营管理中所起到的作用是无可替代的，它就像是一个简洁的现金预测或流动资本总结，条理清晰，一目了然。使用这些总结的时候，总经理可以向一些专业的审计师请教行业标准，从而判断企业的流动资本比率是否保持在健康的范围之内。如果企业的库存周转率超过了行业标准，说明可能出现了差错，企业可能在丢失客户订单。总经理还应该在审计师（或者会计等其他职业顾问）的帮助下，使应收账款、应收账款的老化程度、应付账款的老化程度、现金的可获得性和其他流动资本项目回到正常水平。 除此之外，财务分析一定要存档，在企业发展过程再遇到类似情况的时候，就可以拿出来作为参考。 （5）即时跟踪流动资本 管理流动资本的最有效办法是常规检查。企业应对流动资本每季度检查一次以防患于未然，当形势所需的时候，每月甚至每周一次也可考虑。总经理应该要求员工对流动资本情况进行定期总结，并进行跟踪。如果有一些比率接近危险区域，就要在这份总结上标出它们和基准值的对比情况，授权相关的人员采取补救措施。不然，流动资本的小问题可能会导致迅速失控，成为造成企业覆灭的大灾难。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（8） 第八章 如何进行资本运营（8） （6）管好应收、应付款 对于企业内部现金流管理而言，非常重要的一点是对应收账款进行适当的管理，这主要体现在企业内部怎样去加强信用控制，就是风险管理这一块，有没有一套非常完善的控制体系，从而加强事前、事中和事后的控制。 现金管理还有一个很重要的方面，就是加强对应付账款的管理，应付账款的管理可以采取很多种方式，比如可以通过erp系统或者其他管理系统把应付账款的周期控制起来。 （7）尽可能杜绝不良融资行为 所谓不良的融资行为，指的是在本企业不需要资金时进行过量融资，融入资金的期限结构与所对应项目的期限结构不相匹配，融资以后长期闲置等。若企业在融资的时候没有明确的方向，也不知道企业希望实现的目标是什么，就开始引进资金，这种行为就是非理性的，很容易将企业拖入泥潭。因此，总经理应该尽可能杜绝不良融资行为，为企业发展解除后顾之忧。 （8）制定现金应急预案 现金流一旦出现短缺，就有可能导致企业在很短的时间里走向覆灭。为了避免这一危急情况的发生，总经理应该为自己的企业制定一个计划周详、切实可行的现金应急预案。现金应急预案要保证充足资金的流动性，从而能够及时而有效地应对突发危急或者意外开支，保证企业的现金流在任何情况下都能够运转良好。 如果企业的现金流出现问题，对于企业的影响是致命性的，将会带来十分严重的后果，甚至还有可能使企业核心业务的发展遭到破坏，从而使得企业失去更大的利润空间。因此，只有有效地掌控现金流，才能把企业做大做强。 四、控制财务风险 每个企业在生产经营的过程中，都要面临财务风险的威胁，如果掉以轻心，就会使企业走向衰落。在市场经济条件下，资本追逐利润，利润伴随风险；利润越高，风险越大。要想盈利就必须学会控制风险。因此，一个企业的盈利能力与其防范风险的能力是相辅相成的，没有规避风险、控制风险的能力，就不可能有盈利能力。 安然有过辉煌的历史，曾经是全球规模最大的能源交易商，其主要业务以多种能源的开发、销售和运输为主，此外还涉及了宽带、金融等方面，掌控着美国20％的电能以及天然气交易，是美国各大投资商竞相追捧的对象。安然股票是所有证券评级机构都大力推荐的绩优股，股价高达70多美元并且仍然处于不断上升的趋势。在2000年的时候，安然总收入高达1010亿美元，名列《财富》杂志排名的“美国500强”的第七名。直到安然破产之前，营运业务仍然覆盖了全球40多个国家和地区，拥有雇员21万人，资产额高达620亿美元。 2001年年初，一家有着良好声誉的短期投资机构老板吉姆?切欧斯公开对安然的盈利模式表示了怀疑，这拉开了安然悲剧的序幕。吉姆?切欧斯指出，虽然安然的业务看起来多种多样，但实际上赚不到什么钱，也没有人能够说清安然到底是靠什么赚钱的。根据他的分析，安然的盈利率在2000年时大概为5％，到了2001年初就已经下降到了2％以下，对于安然的投资者来说，投资回报率只有7％左右。 吉姆?切欧斯还注意到有些文件指向了隐藏在安然背后的一些合伙公司，这些公司和安然之间有着一些不太光明的幕后交易。作为安然的首席执行官，斯基林一直在抛出手中的安然股票——而在公开场合他却不断地宣称安然的股票有可能从当时的70美元左右飙升到126美元。而且按照美国法律的相关规定，公司董事会成员如果没有离开董事会，就不能抛出自己手中所持有的公司股票。 正是这一点引发了很多人对安然的怀疑，随着疑点越来越大，人们开始追究安然的实际盈利情况以及现金流向。首先受到质疑的是安然公司的管理层，包括董事会、监事会和公司高级管理人员。他们面临的指控包括疏于职守、虚报账目、误导投资人以及牟取私利等。到了2001年8月中旬，人们对于安然的疑问已经越来越多，这影响了安然的股市行情，使得它的股价开始下跌。8月9日，安然股价已经从年初的80美元左右跌到了42美元。 看看安然过去的财务报告：2000年第四季度，“公司天然气业务成长翻升3倍，公司能源服务公司零售业务翻升5倍”；2001年第一季度，“季营收成长4倍，是连续21个盈余成长的财季”……在安然，衡量业务成长的单位不是百分比，而是倍数，这让所有投资者都笑逐颜开。在2001年10月16日，安然公布自己在第二季度的财报以前，安然公司的财务报告一直是所有投资者都希望看到的。然而，到了2001年第二季度，安然公司突然出现了亏损，而且亏损额还高达618亿美元！ 一直隐藏在安然背后的合伙公司开始逐渐露出水面。经过详细调查，这些合伙公司大多是被安然的高层官员所掌控的，安然对外的巨额贷款经常会被列入这些公司，而不是出现在安然的资产负债表上。这样，安然高达130亿美元的巨额债务就会被隐瞒，投资人根本不会了解真实的运营情况，而安然的很多官员也从这些合伙公司中牟取私利。 更让投资者难以接受的是，安然的高层对于公司运营中所出现的问题显然是非常了解的，却熟视无睹甚至有意隐瞒。2001年12月２日，安然公司正式向破产法院申请了破产保护，破产清单所列资产达498亿美元，安然成为美国历史上最大的一家破产企业。2002年１月１５日，纽约证券交易所正式宣布，将安然公司股票从道?琼斯工业平均指数成分股中除名，并停止安然股票的相关交易。到此为止，安然大厦完全崩溃。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（9） 第八章 如何进行资本运营（9） 从安然的案例我们可以看到，在风险的控制和管理中，作为企业高层管理人员，总经理应该处于风险控制的核心，因为总经理的风险意识、自觉遵守内控制度的决心和行为，将直接影响着企业风险控制的成败。 总经理应该主动而积极地控制企业的财务风险，提高财务风险意识，建立各种风险预测和分析体系，找出导致财务风险的原因，采取有效措施进行财务风险管理，力求把财务风险降至最低限度，健全风险管理机制，将损失降至最低程度，为企业创造最大的收益。 1.财务风险产生的原因 总体而言，财务风险始终存在于企业财务管理工作的各个环节，然而，不同的财务风险产生的具体原因又不尽相同。 （1）企业资金结构不合理，负债资金比例过高 企业之所以能够产生财务风险，根本原因在于企业的资本结构不合理。合理的债务安排和运作将帮助企业降低资金成本，相反，当企业息税前资金利润率低于借入资金利息率时，企业负债越多，借入资金与自有资金比例越高，企业自有资金利润率就越低，严重到一定程度的时候，企业就会发生亏损甚至破产，这时，负债规模越大，财务风险也越大。 （2）固定资产投资决策缺乏科学性导致投资失误 决策失误使得企业的某些投资项目不能获得预期的收益，投资不能如期收回，就会为企业带来巨大的财务风险。 （3）财务制度管理松懈 企业对现金疏于管理，造成企业的资金闲置或者短缺。企业应收账款周转缓慢，又造成资金回收困难。之所以会出现这样的状况，原因是未能建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。 （4）企业存货库存结构不合理，存货周转率不高 企业的存货流动性比较差，一方面占用了大量的资金，使得企业无法进行投资或其他经营活动，另一方面为了保管这些存货，企业需要支付大量的保管费用，使得企业成本上升，利润下降。除此之外，长期库存存货，企业还要承担市价下跌所造成的存货跌价损失及保管不善导致的损失，财务风险由此而产生。 2.财务风险的类型 企业有可能面对的财务风险是多种多样的，只有了解企业风险的类型，才能够对症下药，有效地避免风险的侵袭。财务风险具体表现为以下几个方面。 （1）投资风险 投资风险指的是企业在某个特定时间段里投资所产生的实际收益与企业期望得到的收益值之间的偏离程度。两者之间偏离的程度越大，投资的风险程度就越大；偏离程度越小，则投资风险也会随之降低。投资风险主要表现为收益风险、购买力风险和变现风险。收益风险是指投资者到期取得投资收益的不确定性；购买力风险是由价格总水平变动而引起资产的总购买力的变动；变现风险是指投资者无法在资本市场上以正常的价格将投资对象平仓出货的可能性。其中，收益风险是投资活动最直接的风险。 （2）筹资风险 在当前的市场经济条件下，企业从外部筹集资金一般会采用两种途径：一是股权筹资，二是债权筹资。这两种筹资行为都会为企业带来一定的风险，以股权筹资为例，它所带来的风险主要是来自昂贵的筹集费用。为了更好地降低资金成本，企业往往会采用债务筹资、滚动赊销商品等多种多样的方式，然而，由于债务往往有固定的还款期限、利率以及付息期限，因此，就会使企业面临不能按期还本付息的困境。同时，由于财务杠杆所发挥的作用，当支付息税前利润下降的时候，支付息税后利润更快下降会给股东带来财务杠杆损失。如果企业无法偿付到期债务，就必须依法宣布破产。可见，筹资风险是客观存在的，筹资风险的大小往往直接关系到企业的生死存亡。 （3）经营风险 经营风险又称为营业风险，指的是企业在生产经营的过程中，供、产、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。经营风险主要包括生产风险、采购风险、存货变现风险、应收账款变现风险等。 （4）存货管理风险 企业保持一定数量的存货对于其进行正常的生产和运营来说是相当重要的，然而，确定企业的最优库存量却是一个难以找到答案的问题，存货太多往往会导致产品的积压，占用企业的资金，造成较高风险；存货如果太少又可能导致原料供应不及时，对企业的正常生产造成影响，严重的时候可能造成对客户的违约，影响企业的信誉。 3.如何控制财务风险 财务风险的形成既有内部原因，也有外部环境的影响。内部原因主要是总经理以及财务管理人员对财务风险的客观性认识不足，在做出财务决策的时候缺乏科学、有效的制度；外部原因主要是因为企业财务管理的宏观环境复杂多变。宏观环境的变化对企业来说，是难以准确预见和无法改变的，宏观环境的不利变化必然给企业带来财务风险。因此，对财务风险的控制，也就越来越重要了。那么，怎样才能对财务风险进行有效的控制呢？总经理可以采取以下措施。 （1）建立严密的财务控制制度 在进行财务管理的时候，制度建设是基础，如果没有财务控制制度，在进行财务控制的时候，也就无法可依，管理就失去了标准。因此建立健全内部财务管理制度是企业内部监督的一个重要环节，应该引起总经理的高度重视。一方面，要建立不相容职务相互分离制度。不相容职务相互分离控制，要求企业按照不相容职务相互分离的原则，合理设置财务会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。另一方面，建立会计系统控制制度。会计系统控制要求企业制定适合本单位的会计制度，明确会计工作的全部流程，建立岗位责任制，充分发挥会计的监督职能。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第八章 如何进行资本运营（10） 第八章 如何进行资本运营（10） 如何建立一套适应企业风险防范的内控制度？必须遵守以下五个原则： 第一，相互牵制原则。 在企业内部，从事任何一项完整的经济业务活动的时候，都需要经过具有相互制约以及监督关系的两个或两个以上的控制环节才能够完成。在横向关系上，至少应该由彼此独立的两个部门或人员办理，以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。 第二，协调配合原则。 企业的各个部门或人员必须互相配合，各个岗位和环节之间都应该协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则使相互牵制原则进行了深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。 第三，程序定位原则。 总经理应该按照经济业务的性质和功能把企业的经营管理活动划分为许多具体工作岗位，并根据岗位的性质相应地赋予职责权限，规定操作规程，明确检查标准，使责、权、利得到统一，实现人人有专职、事事有人管、办事有标准、工作有检查，以此制定出企业内部的奖罚制度，提高每个员工的事业心和责任感，提高工作效率。 第四，成本效益原则。 实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，争取以最小的控制成本来取得最大的经济效益。 第五，层次效益原则。 总经理应该正确处理企业内部控制层次和工作效率之间的关系，防止通过增加层次的“人海战术”来获得较好的内部控制效果的现象。以高效、有用作为出发点，合理设置内控层次（或员工），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。 在现代社会，越来越多的企业正致力于推广和实施企业内部控制制度。内部控制构成企业风险管理的一个重要组成部分。企业风险管理的框架中包含内部控制，对总经理来说是一个丰富的概念集合和管理工具。以往许多企业经营风险的发生并非是没有制度，而是企业经营者违规操作。所以内控制度还必须规范这种违规操作的行为，从根本上实现内部控制的管理作用。 （2）建立财务风险预警系统 财务风险预警控制系统贯穿于企业经济活动全过程，是企业对各项经济活动中潜在的财务风险和财务管理指标进行实时监控的系统，它通过对管理对象分别制定相应的财务风险控制指标，以财务报表、预算指标及其他相关财务资料为依据，采用数学模型、比例分析等一般方法，达到整体控制风险的目的。企业应建立以动态监控资产负债率和现金流量等指标为主的风险预警控制系统。资产负债率制约着企业的发展规模与结构，同时企业的生存与发展也离不开一定的现金流量，要提高企业在市场中的竞争力，就必须在改善自身资产负债结构、优化现金流量两方面下功夫。 企业要构建行之有效的财务风险预警系统，还应注意三个方面：一是加强信息管理，二是建立财务风险预警的计算机辅助管理系统，三是要健全财务风险分析与处理机制。 风险预警控制系统的建立对企业确定长期发展思路意义重大。企业在确定其自身发展规模时应重视规模结构的合理性。其中，资产结构的合理性主要指：保持合理的现金储备；重视资金的时间价值，加速资金周转；流动资产、固定资产和其他资产保持合理的比例。负债结构的合理性主要指：能动态地根据自身实际，考虑现有资金以及未来的财务收支状况，确定银行融资规模与结构；动态地平衡短期、中期和长期的负债比率；动态监控资产负债率、流动比率、速动比率等财务指标。权益结构的合理性主要指：精心设计权益构架，重视投入产出率，增加自身的资本积累。此外，还要优化现金流，也就是主要通过建立有效的财务信息系统，强化财务预算管理，合理调度资金，加快资金周转，提高投入产出率，动态平衡自有资金、借贷资金和预收资金的规模和结构，确保资金的边际效用最大化。 （3）不断降低筹资风险和成本 企业之所以存在筹资风险，主要是由于目前企业筹资的渠道仍然比较单一，主要通过向银行借款的途径。而银行借款的期限一般都比较短，财务风险大。因此，在筹资过程中，总经理应该尽量拓宽筹资渠道，比如可以采用吸收风险投资、融资租赁、发放债券等筹资方式降低财务风险。对短期或临时性资产采用短期负债的方式，长期或永久性资产采用长期负债的方式，降低财务风险。 （4）完善企业的控制环境 任何企业的控制活动都应该依赖于一定的控制环境。控制环境的好与坏，不仅会直接影响到企业内部控制的贯彻以及执行，对企业经营目标、整体战略的实现也会产生作用。加强和完善企业内部控制，应该注意企业内部控制环境的建设。控制环境是一种氛围，其主要内容包括经营管理的观念、方式和风格，组织结构，授权和分配责任的方法，管理控制方法，人力资源管理政策和实务，外部环境的影响等。 对企业来说，获利是经营的最终目标，也是企业生存与发展的基础。因此，在进行风险控制的时候，总经理应该善于对财务数据进行分析，通过分析充分认识财务危机的预警信号，并及时采取有效的措施，防止财务风险激化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 如何做好宣传推广（1） 第九章 如何做好宣传推广（1） 你将在本章学到: ?实施广告策略的步骤 ?事件营销的切入点：公益、聚焦和危机 ?巧妙利用口碑的魔力 ?常见的网络推广方法 关键词：广告事件营销口碑网络推广 一、实现广告效益的最大化 在商品种类日益繁多、竞争越来越激烈的市场形势下，即使你的产品再好，如果不为消费者所知，最终也会遭到失败。因此，在对企业进行宣传推广的时候，总经理要善于借助广告的力量。 广告策略所要解决的问题主要是以什么样的方式、哪一种手法来使消费者知晓、了解自己的商品，从而产生兴趣或者偏好，做出购买决策。总经理必须明白，广告对于企业宣传、推销自己的产品和服务的重要性——它对于驱动市场能够发挥立竿见影的效果，一则好的广告往往能够迅速引起消费者的购买，刺激产品销量的大幅度提高。 总经理在实施企业的广告策略的时候，可以通过以下几个步骤来进行（见图9-1）。 图9-1广告策略步骤 1.制定广告目标 在制定企业的广告策略之前，总经理首先要为企业制定出一个明确的传播目标，避免广告的盲目性。 在广告策略上，柯达胶卷数年来一直坚持的主题是“留住温馨瞬间，给你永恒记忆”，从“串起生活每一刻”到“就是这一刻”，都集中反映了这个主题。 在柯达的广告里，经常会出现一些孩子、狗或者朋友的镜头，洋溢着温馨的家庭生活气息，带给消费者亲切而又温馨的感受，这与柯达希望塑造的品牌形象是相符的，对家有着浓厚情结的中国人也就更乐于通过柯达来表现“这一刻……”家庭的温馨。 柯达正是通过宣传这一幕幕令人难忘的时刻来打动消费者的心弦。“柯达串起每一刻”、“这就是柯达一刻，别让它溜走”，在一幕幕充满着温情的画面中，这些广告语也随之深深地铭刻在消费者的脑海，使消费者自然而然把享受快乐时光和“柯达”这个词联系在了一起。而“柯达串起每一刻”让留影成为了20世纪最美好的怀念。 可见，在进行广告宣传的时候，柯达从来不会花大量的时间去强调自己色彩的饱和度、颗粒的细腻程度等指标，而是侧重于用生活中所发生的精彩的、美好的瞬间来直击消费者的内心，打动他们。 具体而言，企业的广告希望达到的目标主要可以分为以下几种。 （1）提供信息 企业通过广告活动向目标消费者提供各种各样的信息，比如告诉目标市场将会推出一种新的产品，通知某种产品将要降价或者促销，介绍某种产品的新用途或者是新用法，介绍产品应该如何使用，减少消费者的顾虑，扩大企业知名度等。这种广告的目的在于建立基本需求即使目标市场需要某类产品，而不在于宣传介绍某种品牌。 （2）诱导购买 企业通过广告活动在消费者心中留下较好的印象，进而帮助他们建立起品牌偏好，改变消费者对自己企业产品的态度，鼓励消费者放弃竞争对手的产品，诱导消费者购买自己的产品。这种广告的目的在于为消费者建立选择性需求，也就是使消费者从需要竞争对手的品牌转向需要本企业的品牌。 （3）提醒使用 企业通过广告来提醒消费者在不远的将来有可能会用得着某种产品，比如在春天的时候就投放广告，提醒爱美的女性们在不久之后就可以换上漂亮的裙子，并提醒她们可以选择哪里去购买该产品。这种广告的目的在于，使消费者在某种产品生命周期的成熟阶段仍然能够想起这种产品。 总经理只有为企业明确了广告宣传所要达到的目标，才能够根据行业内的竞争情况、目标消费者的特征、产品的生命周期等因素进行决策。 2.进行广告定位 在明确了企业的广告目标之后，还要进行广告定位，通过定位，才能恰如其分地认准自己所要宣传的商品在市场中的位置，从而展开下一步的工作。只有定位准确，广告策略才能得到有效发挥。 在香烟王国的众多品牌中，万宝路（marlboro）无疑是最响亮的名字。万宝路的成功来源于其正确的定位。 最初，万宝路采用的广告语是“连夫人和孩子都能吸食的低焦油型香烟”，并选用了“女士和孩子”进行创意和宣传，但是，女士们抱怨香烟的白色烟嘴会染上她们鲜红的口红，很不雅观。于是，莫里斯公司便将烟嘴换成红色，广告语也变为“像五月的天气一样温和”。用意在于争当女性烟民的“红颜知己”。可是这一切都没有能够挽回万宝路女士香烟的命运。它的温柔气质的广告形象不仅没有给广大淑女们留下深刻的印象，还给这款香烟留下了一个后遗症：广告受众认为这款香烟只是妇孺皆宜的弱势品牌，从而严重地影响了这款香烟的销量。 多年以后，公司意识到香烟的主要市场是男性烟民，于是决定生产男士香烟，并大胆改造万宝路形象：包装盒改为前所未有的平开式盒盖，并以象征力量的红色作为外盒的主要色彩，使之看起来更富有男性的刚强。在形象代言方面，为突出万宝路香烟的男子汉气概，公司以美国西部牛仔为品牌形象。其广告词非常简洁：“人马纵横，尽情奔放，这里是万宝路的世界！——欢迎您加入万宝路的世界！”这条涤尽女人脂粉味的广告，给万宝路带来了巨大的财富。万宝路推出男士烟定位和牛仔形象后，通过媒体宣传和公关活动，准确地向目标市场传播了自己的定位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 如何做好宣传推广（2） 第九章 如何做好宣传推广（2） 万宝路品牌的成功给我们这样一个启示：品牌要有清晰的定位，并赋予这个定位一个个性化的形象，然后准确地向市场传播这个定位与形象。如此，才能取得成功。 广告定位所发挥的作用主要有以下几个方面： 第一，赋予产品以竞争对手所不具备的优势，即产品个性。 第二，为产品赢得特定而稳定的消费者。 第三，树立产品在消费者心目中的与众不同的位置。 3.选择媒体 在现代社会里，报纸、电视、广播、杂志、路牌、互联网，让人目不暇接，人们在不知不觉中接受着广告。这里报纸、电视、广播、杂志、路牌、互联网等充当着广告媒体的角色。总经理在为自己的企业选择媒体的时候，首先应该了解各个媒体所具备的特性，然后根据自己的需要来加以选择。选择广告媒体所要考虑的因素有以下几种。 （1）目标消费者 要根据目标消费者的特点将其进行分类，以适合各类媒体的传播。如生产或销售玩具的企业，在把学龄前儿童作为目标消费者的情况下，应采用在电视或电台上作广告的形式。 （2）产品特性 产品特性会影响到广告表现的创作形式，也会影响到广告媒体的选择。并不是所有媒体都适于宣传目标产品，因此，在制订媒体计划时必须留意。 （3）信息类型 广告媒体选择要受到广告信息内容的制约。如果广告内容是宣布企业即将举办的销售活动，报纸、电视、广播媒体最及时；而如果广告信息中含有大量的技术资料，则须在专业杂志上作广告。 （4）成本 不同媒介所需成本也是选择广告媒体的重要依据。一般来说，电视是最昂贵的媒体，而报纸则较便宜。不过，最重要的不是绝对成本数字的差异，而是媒体成本与广告接收者之间的相对关系，即千人成本。如果用千人成本来计算，其结果可能是：电视广告比报纸广告更便宜。 4.选择广告策略 在完成了以上三个步骤之后，总经理就可以为企业选择合适的广告策略，为了达到宣传推广的目的，企业可以采取的广告策略主要包括以下几点。 （1）突出企业优势的策略 企业的优势在某种程度上能够增加消费者对企业生产的产品、提供的服务的认同度。在广告中突出企业的优势，既能够让企业认识自我，也能把自身的优势展示给消费者。然而，在现实中，很多企业并不清楚自己的优势在哪里，一些企业自以为得天独厚的东西，往往是一些虚幻的头衔，却不是消费者所关注的内容。不少中小企业的总经理，往往会以自己的经验为导向，他们想要的东西决不是企业真正需要的东西，也就不是消费者所想要的东西。 （2）突出产品优势的策略 对于企业广告而言，产品是重中之重。突出产品的优势，首先需要对自己企业的产品以及同类的产品进行深入的了解，进而通过对比提取出广告所推出的产品的独到或者特别之处，从而进行宣传。一般而言，广告公司不可能对企业产品有很深的了解，因此，总经理应该要求企业的相关策划人员深入产品生产第一线去挖掘素材。 （3）研究受众的策略 广告的受众对象是消费者，因此，在制定广告策略的时候，总经理必须了解广告的受众在看到广告之后有可能会做出的反应。许多广告之所以会遭到失败，正是由于对消费者缺乏足够的了解。对于不同的产品或者不同的服务，每个消费者都有自己的侧重点，但消费者对广告的关注却是不全面的，企业的产品也难以做到方方面面都符合消费者的需求，这就使得企业在广告中的侧重点成为重要一面。 （4）制定优惠措施的策略 在促销广告中，促销的优惠策略是非常关键的环节，一个好的促销政策，是以能否受到消费者的关注为检验标准的，商家对此也做得花样百出。但现实中不乏欺骗性的优惠措施，消费者非但享受不到优惠，反而只有上当受骗的份。优惠措施往往起到线下促成交易的作用，通常采用商品价格打折扣或购买后享受馈赠，或既打折扣又加馈赠，用这种方式促成线下交易，对于大众消费的产品来说，策略定得好是很有帮助的。好的促销策略就是让消费者感觉到优惠，感觉到与以往有所不同的实惠，也能真正享受到商家给出的优惠。 二、利用事件营销开拓市场 与广告等宣传推广方式相比，事件营销可以在最短的时间里，用最快的速度赢得最好的效果，制造出最大的影响力。因此，作为一种新兴的公关传播和市场推广手段，事件营销已经日益成为企业公关、营销的一把有力武器。很多国内外企业成功地运用事件营销，在给自身带来了不错的销售业绩的同时，也带动了良好企业品牌的建设。 事件营销指的是企业在保证真实以及不损害消费者利益的基础上，进行相应的策划，制造、举办或者利用具有一定宣传价值的事件或者活动，通过“热点新闻效应”来吸引媒体和社会公众的注意力，引起广泛的兴趣，从而提高企业的社会知名度、塑造企业良好形象和最终促进产品或服务的销售。 1.事件营销的切入点 一般来说，事件营销的切入点可以分为三类，也就是公益、聚焦和危机。这三类事件都是消费者广泛关注的，并且具有深厚的影响力，因而具备较高的新闻价值、传播价值。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 如何做好宣传推广（3） 第九章 如何做好宣传推广（3） （1）公益 企业以公益作为切入点，指的是企业主动承担起社会责任，加大对社会公益等方面的事件以及活动的参与来赢得人们的关注，增强消费者对自己企业品牌的认知度以及美誉度，从而树立企业的良好形象。随着社会的发展和逐渐进步，人们对公益事件的关注度已经越来越高，因此企业对公益活动的支持也就越来越体现出巨大的广告价值。 其实，支持公益活动的事件营销已经被世界各地的很多企业运用。汶川地震发生后，很多企业参与到支援灾区的公益活动中来，它们捐赠了大量的资金、物资以及救援的技术支持，如中国联通和中国移动为灾区提供的信息设备支持，海尔等大型企业的捐款，都显示出了这些企业对灾区人民的关注，提升了企业在大众心中的形象。 （2）聚焦 以聚焦作为切入点指的是通过吸引消费者注意力的热点事件来进行企业宣传。总经理应该及时抓住这种事件，结合企业的传播或销售目的展开新闻“搭车”、广告投放和主题公关等一系列营销活动。在宣传推广中，随着硬性广告公信力的不断下降，很多企业都转向了公信力相对较强的新闻媒体，开发了包括新闻报道在内的多种形式的软性宣传推广手段。 然而，如果对聚焦事件没有进行有效的控制，很容易导致营销的失败。 2010年4月5日，肯德基在自己的淘宝旗舰店隆重推出了一项被称为“超值星期二特别秒杀优惠券”的活动，这次秒杀活动分别在2010年4月6日10时、14时、16时进行三轮秒杀，最受欢迎的32元半价全家桶则安排在最后一轮。 2010年4月6日上午10时，秒杀活动如期进行，第一轮“上校鸡块”的秒杀活动进展顺利，获得优惠券的顾客持优惠券都买到了6元钱的鸡块，然而，到了下午16时左右，手持优惠券去购买全家桶的顾客却遭到了肯德基工作人员的拒绝，工作人员称这个活动已经取消了。 然而，针对第二、三轮优惠活动暂时取消一事，肯德基却始终没有给出正面的回应，只是在官网上发表了《肯德基优惠网“秒杀”活动声明》，称“个别网站上已经出现了后两轮秒杀活动的假电子优惠券，为此，肯德基临时决定停止第二轮、第三轮秒杀活动”。 不过对此，消费者并没有买账，认为是肯德基“忽悠”了大家，网友称肯德基这次陷入了“秒杀门”。 肯德基在进行事件策划的时候选择了“聚焦”这一风险与控制适中的切入点——秒杀，然而，这一游戏早就已经被淘宝网民们用到熟稔。其实，虽然网络风险确实存在，然而，秒杀是在极短的时间里就能够完成的，从这一角度而言，风险并不大；而且消费者是拿着优惠券在实体店进行消费，这就一定程度上能够保证事件的可控性。如果肯德基事先能够考虑到进行网络防范，或者预先安排好了事态失控的应急措施，就不会引起消费者的不满了。 （3）危机 在变幻莫测的商业环境中，企业随时随地都有可能面临风险。企业面临危机时，总经理能够进行有效的危机公关，才能使危机事件不会对企业造成危害，反而还能够带来意想不到的广告效果。本书第十一章，将详细讲述危机公关。 2.事件营销的策略 在进行事件营销的时候，总经理还要注意策略的运用。只有选择适当的策略，才能达到事半功倍的效果。 （1）造势策略 所谓造势，是指总经理引导企业的相关责任人员策划、组织和制造富有创意的事件或活动，并以此引起媒体和消费者的兴趣与关注。造势是事件营销中比较好用的一种策略。 1915年，在美国旧金山举行的“巴拿马万国博览会”上，茅台酒“怒掷酒瓶振国威”成为迄今为止被广泛传颂的运用事件营销的经典力作。 （2）借势策略 所谓借势，是指总经理要善于引导企业及时把握大众关注的热点话题、热门事件及明星人物等引起的轰动效应，并结合本企业或产品紧跟话题、事件及人物开展一系列相关活动。 相比造势策略，企业采取借势策略时，其前期投入的成本要低得多。然而，要想用好借势策略，企业必须和媒体建立起良好的沟通渠道，甚至在媒体上投入巨大的资金，否则造势无从谈起。 （3）概念炒作策略 所谓概念炒作策略，是指企业为自己的产品或者服务创造一种全新的理念，从而在消费者当中引领新的时尚和潮流。 采取概念炒作策略时，总经理应引导企业的相关责任人员着眼于消费者的理性认知与积极情感的结合，通过导入消费新观念来进行产品促销。 （4）新闻舆论策略 所谓新闻舆论策略，是指企业通过利用社会上影响面比较广、价值较大的新闻，或者与相关的媒体进行合作，把自己的品牌、新闻事件或消费者身边的热点问题联系在一起，发表大量介绍和宣传企业产品或服务的软文进行报道，以理性手段传播自己，从而吸引公众的视线。 （5）风险控制策略 事件营销的利益与风险并存，总经理既要学会取其利，又要知道怎样避其害。对于一些风险项目，首先要做的就是风险评估，这是进行风险控制的基础。在风险评估之后，应根据风险等级建立相应的防范机制。事件营销展开后还要依据实际情况，不断调整和修正原先的风险评估，补充风险检测内容，并采取措施化解风险，直到整个事件结束。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 如何做好宣传推广（4） 第九章 如何做好宣传推广（4） 总而言之，当企业面对宣传推广这个难题的时候，事件营销往往能够发挥“四两拨千斤”的功效。总经理应该采取各种手段来抓住公众“注意力”这个稀缺资源，发挥出事件营销的最大效果。 三、口碑营销三步走 同类商品，对于广告宣传和朋友推荐的品牌，消费者往往会接受朋友的建议。这便是口碑的魔力。因此，如果总经理在宣传推广的过程中能够巧妙地利用口碑的作用，必定会达到很多常规广告所不能达到的效果。 总经理要想通过口碑营销收到一定的成效，就必须清楚消费者愿意提及你的企业或商品的原因。 只要让消费者喜爱你的企业的产品或者售后服务，在消费过程中能够得到良好的消费体验，就能够赢得消费者的认同。当这种认同达到了一定程度的时候，消费者就会忍不住想和自己的亲友分享。 如果推荐自己喜欢的产品和品牌，能够让消费者展现出自己的特色和个性，这样消费者就会十分乐于去做这件事。另外，每个人潜意识里都希望自己是个内行人，能够向身边的人透露最新的消息。 为此，总经理应该为消费者提供深入了解自己的企业的机会，并且鼓励消费者和周围的人来分享。来看看星巴克是怎样进行口碑营销的。 在当今世界，最广为人知的咖啡连锁店品牌莫过于星巴克。星巴克不仅是咖啡文化的代表，还是品质的代名词，拥有一大批忠实消费者。然而，令人惊奇的是，星巴克从来不做媒体广告，它的品牌形象完全是通过口口相传的古老方式塑造起来的。 其实，星巴克咖啡的名称就已经暗含了它对消费者是有所定位的——来这里消费的人一定不会是普通的大众，而是有较高的社会地位、有丰厚的收入、拥有一定生活情调的人群。对目标消费者的准确定位使得星巴克的消费者群也十分稳定。而随着消费时代的到来以及白领阶层的增多，更多的消费者认同星巴克、涌向星巴克，靠的正是这些有身份、有地位的目标消费者的口碑效应。 星巴克没有像其他咖啡公司一样销售听装的日用品咖啡，而是开设装修精致、具有一定品味的咖啡店，为消费者提供高雅的聚会场所以及彰显身份与地位的咖啡饮用方式，从而使星巴克咖啡成为一种情感经历，给普通人提供化身咖啡鉴赏家的机会，使这些人认为三美元一杯咖啡并不昂贵，而是花得合情合理。在这里，咖啡已经不再是一种“功能性产品”而是“情感性产品”，成为一种沟通心灵的道具，一种传递文化的符号。星巴克人认为自己的咖啡是一种载体，通过这种载体，星巴克把一种独特的体验传递给消费者。这种体验就是“情调”。星巴克致力于把消费者在星巴克店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化，让消费者浪漫化，让所有感觉都浪漫化……这些，都是让消费者在星巴克感到满意的因素。 除此之外，星巴克在选材上也十分考究，星巴克所使用的咖啡豆都是来自世界主要的咖啡豆产地的极品，并在西雅图统一烘焙。他们对产品质量的要求简直达到了令人无法想象的程度。不管是原料豆及其运输、烘焙、配制、配料的掺加、水的滤除，还是最后把咖啡端给消费者的那一刻，都要恰到好处，一切必须符合星巴克所制定的严格的标准。星巴克公司要求员工必须精通咖啡的知识以及制作咖啡饮料的方法。除了为消费者提供优质的服务外，在顾客问起的时候，还要能够向消费者详细介绍这些知识和方法，靠员工（服务员）向消费者口传身授星巴克品牌的内涵。星巴克还采用各种各样的方式鼓励消费者之间、消费者与星巴克员工之间进行口头或书面的交流，使消费者们把拥有“星巴克体验”作为巨大的精神财富。于是，星巴克就形成了一种令对手无法模仿和令自己脱颖而出的核心竞争力。 从星巴克的案例中，我们可以看出口碑的力量究竟有多大。作为总经理，如果希望自己的企业像星巴克一样成功，也必须重视口碑营销。 1.口碑营销的步骤 怎样才能发挥口碑的力量呢？主要有三个步骤（见图9-2）。 图9-2口碑营销三步走 (1）鼓动 鼓动也就是为产品的宣传造势，提升产品的认知度。总经理应该抓住那些最先体验产品的受众，采取各种策略来征服他们，赢得他们的认同，使他们在第一时间向周围的人传播产品的质量以及功效等，引发其他消费者对产品的关注。 鼓动消费者当中的精英群体，使口碑宣传实现组合化、扩大化，能够有力地拉动消费，使产品扩大影响力。像安利、宝洁、五粮液等品牌公司，在口碑营销上一直在努力，一方面调动一切可以利用的资源来鼓动消费者产生购买欲；另一方面，通过大打口碑营销组合拳，尽可能地扩大受众的范围，开展“一对一”、“贴身式”组合口碑营销战术，降低运营成本，扩大消费。 （2）价值 如果传递信息的人是没有诚意的，那么口碑营销就得不到任何效果，也就失去了口碑传播的意义。因此，总经理要做的第二步就是设法精心修饰自己的产品，使之具有健全、高效的服务价值理念，从而达到口碑营销的最佳效果。 当消费者最开始接触到一个新产品的时候，他会判断这个产品是否值得他去告诉自己身边的人。因此，价值才是产品在市场上稳住脚跟的通行证。当产品很有价值时，其使用体验很容易为人所津津乐道，产品能自然而然地进入人们茶余饭后的谈资时，口碑的形成也就轻而易举了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 如何做好宣传推广（5） 第九章 如何做好宣传推广（5） （3）回报 当消费者通过媒介或口碑使更多的消费者购买时，他们会希望得到相应的回报。因此，企业不妨对那些在口碑传播中作出了突出贡献的消费者进行适当的回报，以此激励他们进行口碑传播的积极性。 2.口碑营销的途径 口碑营销是一种新型的市场营销策略，同其他的传播策略一样，都必须针对具体的市场情况而采取合适的方式。在具体的应用上，进行口碑营销还必须注意针对市场环境和产品发展的阶段，有的放矢地采用不同的途径。 （1）寻找意见领袖 对于口碑营销而言，最为关键的是找到消费者中的意见领袖。所谓“意见领袖”指的是某方面的专家，他们既热心又主动，关注外部环境的变化，对新事物的接受能力较强，而且社交广泛，能够在某些群体中产生很大的影响力。总经理需要依据产品所处品类市场的具体情况，找出意见领袖，然后对这些消费者进行有针对性的营销，利用他们的影响力劝服更多的人来购买自己的产品。 具体的方法主要有： 第一，寻找产品专家、明星人物、媒体记者等代言人作广告，比如可以选择体育明星代言运动品牌。 第二，寻找早期的产品使用者，因为这些人大多在某个群体里具有很高威信，很受周围朋友拥护和爱戴。 第三，充分利用与产品相关的社会团体，如在新书上市的时候，出版商可以向一些读书俱乐部的成员赠送新书，靠读者口碑推广新书。 （2）用服务强化口碑 服务是创造良好口碑的重要环节。企业想要赢取消费者的口碑，最简单的途径就是为他们提供良好的服务。不但要让使用过产品的消费者在消费人群中产生原子能裂变般的口碑效应，还要尽可能地长期缔造消费者的忠诚度。不但要为消费者提供最周到的全程式服务，赢得消费者的认可，还要用增值服务、差异化服务、创新式服务等为消费者提供向他人炫耀的资本。 西门子是世界市场上最大的电气和电子公司之一，在中国市场上也具有相当高的知名度，深受消费者的爱戴和尊敬。迄今为止，西门子已经在中国市场上建立了90多家运营企业以及60多个地方办事处，这种区域性的组织结构让西门子公司更好地把握市场脉搏，了解市场信息，更加快速有效地满足客户需求。 对于家电产品，要想赢得消费者良好的口碑，靠的就是企业售后服务的水准，而消费者在购买家电产品的时候最关心的也是这个问题。纵观整个家电市场，各大厂商关于售后服务的宣传总是一浪接着一浪，例如这家企业刚刚推出五星级服务标准，另一家企业就紧接着提出了红地毯服务；这家才保证免费保修五年，另一家马上就喊出“十年免费”的口号。几乎没有什么区别的承诺，使得消费者看得眼花缭乱，却不知应该怎样选择。而西门子家电却没有步其他企业的后尘，营销人员通过对家电消费者心态以及消费行为的调查，提出了一个相对更为完善的服务概念：时间是检验承诺的标准。西门子的销售人员向消费者坦言：您不应当在产品出现问题时才会享受到售后服务，我们的服务是永远想着您！ 为了给广大消费者提供全方位、多层次的完善服务，为企业的口碑营销工程提供良好的硬件，西门子家电自从进入中国市场以来，就摒弃了许多家电企业以设立“特约维修点”为主的售后服务体系，而是大力建设属于自己的全国性售后服务网络。 从对现有消费者的服务着手，各个销售办事处针对各自区域特点创造出不少别出心裁的爱心奉献小活动，而从中受益的消费者都能对这些活动给予良好的评价和传播。一些大城市的销售办事处，每隔一年或六个月就给消费者寄去一张卡片或信件，提醒他们为了保养好家里的电器，请他们注意一些简单的事项或护理工作。或许销售人员只是为消费者提供了一个很好的建议，但这种极富人情味的促销形式往往能赢得更多用户和潜在消费者的好感和信任。 加强一线销售力量，在西门子专卖店里大力塑造良好的服务形象和提高服务水平，尽可能让每一位前来咨询的消费者都能够获得更加全面的产品信息，也是西门子建立良好口碑的重要手段。为了实现这一点，销售经理们挑选那些具有主动性、积极性并且十分能干的销售人员到销售一线去从事销售——最先满足消费者的需求的工作，同时加强在销售方面的管理和监督，让那些最出色的高素质业务人员每天轮流在不同销售点一线岗位值班，鼓励促销员工作的积极性。 为了使这些一线销售人员的服务工作实现规范化，西门子总部以及区域培训主管还会定期为一线销售人员提供岗位工作培训与交流，其中包括职业道德、职业规范、销售技巧、最新产品知识等所有涉及企业业务的最基本问题。这种培训往往针对的是企业的所有员工——无论职位高低，这样任何一名公司员工都能够在销售点随时回答消费者提出的问题，使每一个员工与消费者的联系越发紧密。这一策略实施的结果使得很多潜在消费者对西门子的规范运作、技术水平和服务水准留下良好的印象，因为无论消费者在柜台前提出什么样的问题，他们总能在现场遇到的第一位员工（或促销员或值班的管理人员）那里得到明白确切的解答和及时周到的服务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 如何做好宣传推广（6） 第九章 如何做好宣传推广（6） 用服务来强化口碑，必须站在消费者的立场上，真正为消费者着想，为他们提供无微不至的、高质量的服务，从而获得消费者的认可。企业还应该不断地提高服务质量，主要包括改善员工的态度、仪表、语言、行为、对本职工作的忠诚、对消费者的热情以及和同事的合作精神等。服务是一种人对人的行为，而只有带着情感的服务，才可能获得更好的沟通、互动和信任，才可能使消费者感到受重视，获得心理上的满足。 （3）塑造消费者忠诚度 对于企业而言，什么样的消费者才是最好的信息传播者？毋庸置疑，是那些与企业长期保持良好关系的消费者。长期稳定的关系意味着消费者对企业的高度忠诚，而这种忠诚正是来源于高度的满意，高度的满意则预示着更多的正面口碑信息。 新产品刚上市的时候，企业可以给意见领袖寄去样品或资料，让他们率先获取产品信息或直接体验产品，从而激励口碑信息的传播。而根据传播动机来激励消费者传播信息也是口碑营销的重要立足点，但前提是必须提供让消费者满意的产品，这包括价格、质量、售后服务等因素。只有这样，一切激励措施才能带来正面的口碑效应。 口碑营销作为企业营销的一种卓有成效的手段，拥有其他营销手段无法代替的优势，总经理应该在对企业提供的产品或者服务进行准确定位的前提下，选择更为优质的口碑传播者，建立流畅的口碑传播渠道，在口碑与品质定位高度一致下实现企业的战略目标。 四、借力网络推广手段 中国互联网信息中心发布的《第26次中国互联网络发展状况统计报告》显示：截至2010年6月，中国网民规模达到42亿，突破了4亿关口，较2009年底增加3600万人，并且增长速度仍然迅猛。几乎每个企业的领导者，都能从这些数据中看到互联网蕴藏着巨大的魅力和无限商机，比尔?盖茨曾经预言：“21世纪要么电子商务，要么无商可务。”因此，很多总经理都把目光从传统媒体转向了网络媒体。 在网络经济的年代，众所周知，成功的网络推广能够为企业带来巨额的利润。那么，应该怎样进行网络推广呢？总经理应该了解的常见的网络推广方法主要有以下几种。 1.利用搜索引擎进行推广 在互联网上，搜索引擎可以说是一大奇迹，它为信息使用者在互联网上查找资料提供了极大的方便，也给信息提供者提供了一种受众广、针对性强且效率高的发布途径。现在，越来越多的企业开始通过搜索引擎这种途径来发现和拓展新客户，利用搜索引擎广告或者通过搜索引擎优化（search engine optimization，简称seo），来使自己企业的网站在搜索引擎中获得比较靠前的排名，从而增加客户发现并访问网站的可能性。 搜索引擎作为一种网络营销工具，可以实现四个层次的营销目标: ? 被搜索引擎收录 ? 在搜索结果中排名靠前 ? 增加用户的点击（点进）率 ? 将浏览者转化为顾客 为了实现以上四个层次的目标，可以采用两种搜索引擎营销策略：付费搜索引擎广告和免费搜索引擎推广方法。 （1）付费搜索引擎广告策略 付费搜索引擎广告策略是指企业在主要网站上作广告。搜索引擎广告是需要向搜索引擎支付广告费的，一般可以分为固定付费和竞价排名两种：固定付费是按年或月为单位，对固定的广告位或固定移动范围的广告位支付费用；竞价排名则是根据对所选关键词出价的高低，对其网站进行排名，出价越高排名越靠前，并按点击次数收费。 百度、google、雅虎是企业最为集中使用的三大网站，它们在付费搜索市场上存在各自的优势和特点。 百度：全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。它具有中文搜索优势突出、获得新客户平均成本低、推广关键词不限等特点，它提供的搜索服务体验赢得了广大用户的喜爱。它的主要用户是年轻消费群体，由于他们关注时尚、娱乐信息，所以它适合那些偏重时尚娱乐产品的企业用来作推广。 google：全球最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务，用户可以在瞬间得到相关的搜索结果。客户满意度最高、点击质量最高、续费率最高等是它的优势。它的主要用户群是高学历高收入的白领，由于它在国外市场占有率最高，因此适合外向型企业作产品的国外推广。 雅虎：中国最大、最综合的搜索营销服务提供商。相比百度、google来说，雅虎具有搜索双通道、覆盖人群广、优质客户多等优势。雅虎综合营销体系提供了一个立体网络营销平台。在这个平台上，雅虎具有领先于竞争对手的的流量、产品线、渠道和服务。 （2）免费搜索引擎推广策略 可以采用以下几种方法进行免费搜索引擎推广： 第一，设计恰当的关键词组合。选择设计关键词是搜索引擎营销活动中至关重要的一步。因为潜在用户在搜索产品时，通常以产品名称、行业名称，甚至是公司名称等为条件来进行搜索的。 第二，搜索引擎的关键词优化。搜索引擎的关键词优化是指让关键词分布更加适合搜索引擎的检索，使网站更容易被搜索引擎收录，从而获得很好网站的排名，增强搜索引擎营销的效果。 第三，增加关键词密度。所谓关键词密度，是指关键词在一篇文章中所占之比例。较高的密度会被搜索引擎看做做弊，一般认为4%左右的密度是比较合适的。在布局关键词密度时，应适当参考竞争对手的关键词密度分布。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第九章 如何做好宣传推广（7） 第九章 如何做好宣传推广（7） 第四，注册免费会员。在大型商务网站或黄页中注册会员，并在网站许可的范围里大量发布供应信息。在所发布的信息中应出现与产品相应的关键词和企业的网站网址，以便搜索引擎的抓取，从而增加在搜索结果中的展露度。 第五，设置特定的网站主题。如果网站有一个特定的主题，会更加有利于搜索引擎的检索，从而获得更好的排名。 第六，提供网站地图。网站地图是最好的网页导航工具，它能够有利于搜索引擎的抓取，并在搜索结果中获得较前的位置。 第七，进行有效链接。增加网站内链、外链的同时，应保证链接网站的质量和相关性，尽量使链接简单化和易操作。 企业在选择搜索引擎推广策略的时候，应该根据产品关键词的热门程度而定。一般而言，普通热门的产品关键词，采用免费搜索引擎推广策略就可以达到目的了。而对于竞争激烈的产品，建议同时使用付费搜索引擎推广和免费搜索引擎推广，这两种方式互相结合，互相辅助，能够起到更好的作用。 2.利用博客进行推广 博客（blog），也就是网络日志，随着网络的发展，现在的博客早就已经超越了简单的日志的内涵了，越来越多的博客作者通过写博客来实现产品推广的功能。博客主人通过发表各种形式的博文，比如纯文字、图片、视频、语音或是这几种相结合，来与博客的浏览者进行沟通，浏览者也可以跟帖发表自己的意见，在博客里形成一种互动。除此之外，博客具有很强的身份识别性，不同的博客可以针对不同的目标群体来进行推广，便于实现精准营销。 3.利用论坛进行手工推广 网络迅猛发展推动了论坛的高速普及，几乎每个门户网站都设有论坛，在中国，互联网论坛的总数超过130万个，位居全球第一。论坛强调的是互动，有共同爱好、共同需求的网友们可以在各类不同的论坛里就自己感兴趣的主题进行交流，坦诚相见、互通有无，相对于商业媒体而言，论坛可以说是网民心中的一处“净土”。 利用论坛推广的时候，需要注意以下几个方面： 第一，选择与自己产品主题相符的、人气比较旺的论坛。 第二，注意论坛帖子的设计，充分运用头像以及签名档进行适当的宣传，也可以转载博客中的文章，并相关内容的超链接。 第三，对发布的帖子进行及时跟踪与维护。 4.利用“病毒”进行自动推广 所谓利用“病毒”进行自动推广，是指发布有用、有趣、好玩、新奇且与企业的产品相关的信息，通过目标消费者的口碑宣传网络，让信息像病毒一样传播和扩散，从而实现产品信息快速传播的目的。利用病毒进行推广主要有以下两个步骤： 首先，找准有吸引力、易于传播且能与产品有效结合起来的“病毒”。 其次，找准能使“病毒”快速传播的易感染的目标人群，通过他们把“病毒”传递给更多的人。 尽管实施利用“病毒”进行自动推广的难度比较大，可一旦获得成功，效果绝对是最佳的。 5.利用网络广告进行推广 网络广告指的是在互联网上发布的所有以广告宣传为目的的信息，比如关键词广告、网络联盟广告、图像式网络广告、邮件广告等。随着互联网的迅猛发展，网络广告已经逐渐成为网络推广的一种主要形式。和传统广告比起来，网络广告具有很大的优势，比如传播范围广、能有效监控、交互性强、不受时空限制、投放灵活有针对性、效果可量化、有文字语音视频等多种载体、费用相对比较低等。在选择网络广告时，总经理应该根据自己的产品情况、经济能力选择合适的网站、合适的广告位和时段进行投放。 6.利用软件进行推广 常见的推广软件有qq群发软件、论坛群发软件、邮件群发软件、搜索引擎登录软件等，通过大量发布信息，能够让更多的浏览者知道自己企业或者产品的相关信息，但需要注意的是，不要滥发没有经过许可的垃圾邮件，一定要提供给接收人有用的信息。 网络推广的方法是多种多样的，不同的方法具有不同的优缺点。在进行网络推广的时候，总经理需要注意一点，那就是综合运用多种方法，不能单纯地使用一种方法。另外，总经理还要选择一些最适合自己企业的、最有效的推广方法，经过长期测试后，把效果放大，才能达到事半功倍的效果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 如何用好公关武器（1） 第十章 如何用好公关武器（1） 你将在本章学到: ?企业内部公关的原则 ?媒体公关要有缜密策划 ?企业政府公关活动的目标导向 ?网络公关的特征 关键词：企业公关媒体公关借势政府公关网络公关 一、重视企业内部公关 企业内部公关是企业要进行的公共关系的重要组成部分，而且还能为外部公共关系奠定牢固的基础。总经理要想改变企业的公共关系状况，优化企业的生存环境，争取社会舆论，协调公众关系，塑造良好形象，首先要做的一件事就是搞好内部公关。 1.内部公关的原则 在进行企业内部公关的时候，总经理要遵循一定的原则。 （1）客观性原则 搞内部公关活动，要客观地、实事求是地认识企业内部所出现的各种矛盾，切忌主观性、片面性和随意性。企业管理者首先要正视问题，哪怕是对员工十分不利的问题，对这些问题要找到比较满意的答案，再向员工作细致的公关宣传。 （2）及时性原则 企业内部公关是企业总体战略的一部分，是支撑企业发展的支柱之一。企业内部公关一定要及时，及时让员工和股东知道一些重要信息，不要让他们由于信息的滞后而产生误解。 （3）有效性原则 有效性原则要求沟通的时候要准确地选择媒介，由有经验的沟通者选择材料；每次沟通的内容不宜过多，以使员工了解清楚；另外还要使某些沟通具有一定的重复性，以便在员工心中留下深刻印象。 2.了解员工、股东的需求 对于总经理而言，做好企业的内部公关，主要指的是要处理好企业与员工以及股东之间的关系，首先应该了解他们的需求。 （1）员工的需求 在开展企业内部公关的时候，总经理要做的第一件事是对企业内部员工进行适当的分析，重点是分析员工们有什么样的需求。一般而言，内部员工的需求有以下几方面。 第一，希望工作能体现自己的价值。 工作只有分工不同，没有高低贵贱的区分。总经理不仅要尊重员工，也要尊重他们的工作本身，特别是要尊重他们的工作成果，要使员工从内心感到自己的工作是企业整体工作的一部分，做好本职工作就是对企业的贡献。同时，员工只有认真做好本职工作，才能得到更大的发展和提高。 第二，关心企业的前途，并把个人前途与企业前途联系起来。 在优秀企业工作，员工将会有更多发展机会，也会得到更多锻炼和提高，所以无论员工的学识、经验、素质、能力、思想觉悟有多大差异，无论在选择工作单位还是已经在一个单位工作，他们都很关心自己所在企业的现状和发展前景，并自觉或不自觉地把个人的发展前途与企业的前途联系起来。 第三，希望在企业中得到重视和提拔。 一个员工在企业得到重视和提拔，一方面这是总经理对这个员工工作的一种肯定和鼓励，另一方面也满足了这个员工的尊重需要和自我实现需要。员工不仅希望得到物质需要的满足，更希望得到精神上的满足。重视和提拔员工，对员工而言是精神上的满足，这种满足对员工的激励作用是巨大的。 第四，希望与同事友好相处，并得到同事的尊重。 人总是处在一定的社会关系之中，每个人都希望有良好的人际关系环境。良好的人际关系环境不仅使员工个人心情舒畅，提高工作效率，而且对企业内部形成良好而高效的工作氛围大有裨益。 第五，希望得到较高的报酬和较好的福利待遇。 “按劳取酬”是社会活动的基本规则。各种形式的报酬是员工生存和发展的基础。管理者有责任引导员工发扬奉献精神，同时也要切实关心员工的生活和工作，为他们提供好的工作环境，提供较好的工资和福利方面的待遇。如果员工在物质条件方面得到较好的满足，再辅以相应的各种管理、沟通措施，相信员工会尽心尽力为企业工作。 （2）股东的需求 股东作为企业的所有者，与企业的生存和发展是密切相关、休戚与共的，他们对企业是否有信心和持有怎样的态度，在很大程度上可以左右企业的存亡。股东的需求主要有决策权、信息权和收益权三种。 首先，决策权。股东对企业进行投资，关心自己的回报，自然希望有能力的人去经营企业，为他们带来报酬。因此，他们往往通过股东大会选举自己欣赏的经营者。 其次，信息权。信息是股东进行分析、判断和决策的基础。了解企业经营状况的信息，才能更准确地预测企业的发展前景。 再次，收益权。股东对企业进行投资的目的是从中获得一定的回报，包括股票增值带来的收益、股息和红利。 3.内部公关的目标 在进行内部公关的时候，总经理还要明确内部公关希望达到的目标。 （1）培养员工良好的价值观念 一个能够取得卓越成就并长久保持竞争优势的企业，靠的究竟是什么法宝？许多一流的企业家和优秀学者认为，重视和积极开展企业内部的公关活动，培养广大员工积极向上的精神风貌是一个重要因素。“为社会贡献”的价值高于“企业利润”的价值，“集体主义”观念，“最佳”、“一流”的观念等都属于员工良好的价值观念范畴。 （2）在企业内部创造良好的人事环境 每一位员工都希望自己从事的工作富有意义和价值，也希望自己所在的企业是一个充满人情味和温馨感的“大家庭”，只有在融洽的家庭式气氛中，员工们在日常工作中碰到的焦虑和压力才能得到缓解、消除。这样就可以使员工形成对企业的归属感，促使他们形成强大的奋斗精神，把企业塑造成一个蒸蒸日上的集体。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 如何用好公关武器（2） 第十章 如何用好公关武器（2） （3）寻求股东的大力支持 因为企业经营的好坏能够直接影响股东的切身利益，他们知道只有让更多的消费者购买本企业的产品，企业才有生存发展的可能。因此，总经理可以利用股东们广泛的社会关系来扩大产品的销售网络。良好的股东关系不仅关系到股东的财源问题，而且还能意外地开辟新的市场，为企业在市场竞争中发展创造有利的条件。 4.如何开展内部公关 在企业内部开展公关活动，能够在企业里形成相互支持、相互配合、相互交流、相互协作的良好人际关系，培养员工和企业患难与共的意识。那么，总经理应该做好哪些公关工作，才能顺利地实现以上的企业内部公关目标呢？ （1）增加企业透明度，增强员工认同感 企业员工与企业的目标和利益是密切相关的，企业采取的所有方针政策、措施必须首先得到员工们的理解和支持，才能够付诸实施。因此，只有让员工了解企业的目标，掌握企业的经营状况，才能使员工在信息分享的同时与企业融为一体，形成信任与和谐的内部气氛，在企业危难之时，就会以主人翁的精神与企业共渡难关；同时，及时了解员工的愿望、意见和建议，激发员工“参政议政”的意识，尊重并采纳员工中富有创新精神的建议，激发员工的工作热情，让员工真切地感受到:我们都是主人。 （2）承认和尊重员工的个人价值 每个人都有一种矛盾的人望，一方面希望自己能够和团队相互融合，成为杰出组织中的一员，另一方面又希望自己能够把握住突出表现的机会，实现自己的个人价值。在企业内部树立起帮助员工成长的企业形象能够对员工产生强大的吸引力和影响。 ibm十分重视员工的个性，强调每个员工都要培养自己的创造开拓精神、要有自己的个性，还鼓励员工进行创造发明，不断开发新技术、新产品，从而把握市场制胜权。除此之外，ibm公司还不断向员工灌输忧患意识，使他们居安思危，关注并鼓励员工的创造精神，对于充满创新意识的人才毫不犹豫地给以提升，哪怕这些人并不讨上司的喜欢。公司对一些非正式科研群体中的出类拔萃的人才也提供丰厚的条件，比如资金、材料、设备等，让他们在公司内部创办风险性的小公司，鼓励他们及时地把科研成果转化为产品。难能可贵的是公司还允许他们失败。公司尊重员工们的自我价值，并通过智力投资强化职工的技术教育。 因为ibm采取了以上做法，使得它的年销售占世界电子计算机的67%，年销售额为500多亿美元，年产值10年翻一番。 由此可见，正是由于ibm承认和尊重员工的个人价值，员工才给企业创造了更大的价值。 （3）注重感情投资 总经理除了深刻了解员工的需求、尊重员工的权利之外，还要注意关心员工的生活。给予员工工作上的支持与生活上的关心，是总经理与员工建立感情的基础。只关心工作不关心人的“任务型”管理，必然造成企业内部关系紧张，员工士气低落。因此，优秀的总经理必须从细微处关心员工，注意兴办集体福利设施，尽可能解决员工工作、学习、娱乐、子女入托、入学等问题；特别是对员工的疾苦痛痒更应及时关心，使员工感觉处处受到关心和尊重，这样不仅有利于克服员工工作的实际障碍，而且有利于克服员工的心理障碍，员工自然会对企业、对管理者产生信任感、亲切感和温暖感。 二、和媒体打好交道 在企业公关过程中，媒体公关是很多企业惯用且擅长的方法。进行媒体公关，也就是按照新闻规律，结合企业的实际需要，通过新闻媒介，树立企业以及产品的良好形象，实现企业改变消费习惯，创造消费需求，营造企业良好的外部发展环境等营销目标的相对独立的营销沟通手段。成功的媒体公关能够在较短的时间将几乎所有的报纸、广播、电视、网络聚焦于同一企业，议论着同一话题。一个企业或是一种产品，因此也能够一夜成名。 媒体公关能够充分利用新闻的第三方立场，搭建比较容易取得消费者信任的传播通道，非常通畅地传达企业的促销信息。媒体公关以新闻作为信息载体，沿袭了新闻的自动传播性，诱发多方转载与追踪，有效扩大传播面，增进促销力度，节省大量的促销成本。在进行媒体公关的时候，主要应该做到以下几个方面。 1.缜密策划 媒体公关是企业与媒体、媒体与公众、企业与公众的多重性互动。它一方面要遵循新闻报道的规律，一方面要遵循市场法则，一方面要注重企业利益，一方面还要关注社会与公众的利益。由此可见，要成功进行媒体公关，必须有事先的缜密策划。 媒体公关要事先确定传播主题和方向。正如写一篇新闻稿一样，媒体公关策划首先要为一次活动确定一定的主题，明确传播的方向和要达到的目标。传播主题和方向不能脱离企业文化和品牌的核心理念，必须坚持相关性原则，只有品牌与事件的联结自然流畅，才能让消费者把对事件营销的热情转移给产品。 2.兼顾公益 把企业的品牌以及产品或服务的相关信息通过媒体报道的方式传播给公众，尽管是为了使企业获得更多的利益，从一定角度上来说是有悖于媒体所代表的社会公众利益的立场，然而，企业是市场经济的基本构成单位，因此媒体关注其发展也是职责所在；同时，企业进行的社会公益活动及经营的一些服务社会公众的产品，都体现着社会价值，并且能够产生比较好的社会效益。在媒体公关中，注意企业行为的公益性，有助于吸引各媒体的关注。媒体公关中体现的公益性，使得企业以关心消费者、关心社会的实际行动来引起消费者的共鸣，自然而然地会对企业产生良好的印象，最终达到与消费者有效沟通的目的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 如何用好公关武器（3） 第十章 如何用好公关武器（3） 著名的乳品企业蒙牛在多次媒体公关中的表现，就很好地体现了企业利益与公众利益及媒体关注点的有机统一。 2006年4月，总理来到重庆进行考察的时候，曾经对身边的人说起自己的一个愿望：“我一直有一个梦想，希望让每个中国人，首先是孩子，每天都能够喝上一斤奶。”总理的这个愿望充分体现了我国政府以及领导人对于全国人民身体健康状况的深切关心，希望中国人的饮奶习惯能够得到普及，让人们更多地喝上牛奶、摄取营养，增强人们的身体素质。 蒙牛很好地抓住了这个契机，率先响应了总理的号召，在最短的时间里提出了“每天一斤奶，强壮中国人”的口号，并在全国范围内进行了有史以来规模最大的一次捐奶助学工程，为全国500所贫困学校的贫困学生免费提供一年的牛奶，折合人民币达到上亿元。除此之外，蒙牛乳业还不断地强调 “蒙牛一直在为中国民族的强壮事业努力着”，“强壮中国人、愿每一个中国人身心健康”，并把这作为蒙牛乳业经营的宗旨。 正是这些活动，成为企业宗旨的最好诠释，使得蒙牛一次次成为消费者关注的焦点，一次次赢得消费者的信赖。与此同时，全国各大媒体都大力宣传了此项活动，使得企业形象通过媒体的传播得到了强化。这一系列的媒体公关活动，收到了比传统广告形式更有效的回报。 媒体公关兼顾公益性，在策划过程，一方面要突出承担社会责任，为政府分忧，为百姓解难；另一方面要通过公关活动与自身产品、形象战略的结合赢得更多消费者的认可。 3.学会借势 企业进行媒体公关从实质上来说是一种造势行动，因此，总经理必须坚持研究并利用各种对企业有利的条件，从而充分发挥出媒体公关的作用，最终为自己的企业建立起竞争优势。 要做到这一点，总经理要注意把握时机。媒体公关必须重视新闻推出的时机。随着时间的推移，社会的大背景也会随之发生各种各样的变化，公众的关注点也将随之发生变化。对于某个具体新闻事件来说，只有在符合其“发生”的社会大背景存在的那个时间段推出才能产生相应的效果。当这一特定的时间段已经过去，整个社会的关注点也已经转移时，如果再来推出这一“过时”的新闻，就没有什么意义了。所以，新闻公关有个基本要求，就是要有足够的新闻敏感性，要选择最佳的、能产生最大新闻效应的时机。 媒体公关可以说是一种“借力打力”的艺术，需要做到整合资源，释放存量，从而达到四两拨千斤、花小钱也能办大事的效果。公关借势时，应注意以下四个标准。 （1）关联性 不能盲目借势，应首先判断事件与产品是否具有关联性，不能牵强附会。 （2）有效性 借势时应关注那些自身有较大的影响力、辐射力，能够达到提升效果目的的新闻事件。 （3）经济性 投入的代价要适度，也就是说借势带来的实际效益必须大于实际投入。 (4）趋向性 公关借势时，需要把握发展趋势，若随着趋势的演进，所借之势朝着反方向发展，将不利于企业的发展，那么借势是很危险的。 4.维护媒体关系 一般情况下，与媒体良好沟通并与媒体人士保持长久、稳固联系的企业会吸引更多的新闻报道，尤其是更多正面的报道。因此，总经理应该引导企业的相关人员维护媒体关系。首先，要确定可能会正面报道所在企业新闻的节目和出版物；其次，了解当地或行业出版的编辑，与专门报道本行业的记者联络，找到当地电台和电视台新闻编辑的负责人；第三，充分认识到和谐融洽的关系对双方都有好处，并随时准备好帮助新闻记者，积极配合以便及时完成稿件。只有友好和善地对待新闻记者，他们才有可能支持企业的工作。 在适当的时候，总经理还可以通过邀请媒体采访的途径，来和媒体建立长久的关系。比如邀请记者去企业参观或采访企业的相关人物，主动向媒体记者展示企业目前的工作情况等。举办新闻发布会也是加强与媒体联系的重要渠道。在新闻有可能激发出媒体相当的兴趣，如宣布意义重大的好消息或者宣布大规模的裁员时，企业就应当举办新闻发布会，邀请有关人士、媒体和公司重要代表参加，随后接受采访。为了达到宣传企业宣传产品的目的，总经理应带领公关部门为媒体的宣传提供全面优质的服务，比如有新产品上市，就应该把该产品的背景材料、以前市场上相关产品资料及关键人物等提供给媒体。 三、巧打政府公关牌 在中国这个错综复杂的商业社会中，来自政府方面的监管以及支持往往会在企业运营中扮演着超乎寻常的角色。从企业的设立、发展、产品上市、并购、危机处理等方面，如果企业能够有效借助来自政府的力量，无疑可以收到事半功倍的效果。 因此，与政府管理部门进行有效沟通和协调，为企业创造良好的经营环境，这是企业必须要做的事，也是总经理要考虑的事。 企业的利益相关群体是多种多样的，其中，政府堪称最大的利益相关者，对企业所产生的影响也是最深远的，这种影响主要表现在两个层面：一是政府有可能直接干预企业的运营和发展，这主要表现在对企业采取的监管行为当中，比如产品质量抽查、财务核查等；二是政府对企业会产生巨大的间接影响，主要是政府会通过政策、法律等方式以修改“游戏规则”的手段来改变企业的外部环境，从而产生对企业的影响，如新《劳动法》的颁布。因此，企业对政府公关必须高度重视，要巧打政府公关牌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 如何用好公关武器（4） 第十章 如何用好公关武器（4） 然而，对很多企业而言，都存在一个共同的问题，那就是政府公关的工作量十分大而且难以预见，因此，很难制定出一个清晰的策略来应对。这主要是因为对政府公关工作的基本目标导向并没有一个明确的认知。 事实上，企业的政府公关活动主要有两个目标导向：一是以环境为导向的政府公关，即以构建与政府相关部门和谐关系为出发点，以政府管制判别为基础，以信息沟通为主要工作内容，其最大价值是为企业的正常运营建构和谐的政府关系环境；二是以市场导向的政府公关，即以获取企业竞争优势或市场利益作为企业的出发点，以议题管理、声誉管理等为核心手段，来对政策制定产生影响、获取政府资源，从而实现企业的市场目标与战略目标。 1.以环境为导向 制定以环境为导向的政府公关策略，需要总经理首先了解政府是怎样对企业施加影响的，也就是政府对于企业的管制都会采取哪些手段。按照政府管制内容的不同，政府的管制主要可以分为经济性管制和社会性管制两种类型。 （1）经济性管制 经济性管制是指政府通过产量、价格、市场进入和退出等方面对企业实施的各种各样的行政措施。经济性管制主要以行政公文、会议精神等行政措施来规定，通过行政系统来实施，具有临时性和不稳定性。 （2）社会性管制 社会性管制是指以保障消费者和劳动者的安全、健康、卫生、环境保护、防止灾害等为目的，对企业的产品和服务的质量以及伴随它们而产生的各种相关活动，以规范、标准等形式来对特定行为进行限制的一种管制手段。社会性管制主要是通过法律、法规等强制性规定来实施，一旦公布就具有强制性、不可抗拒性与稳定性。 对于企业而言，要想进行政府公关，首先应对本企业所处行业以及可能受到管制的类型加以辨别，并对政府所实施的管制措施进行具体的分析与判断，从而制定相应的策略。 然而，还要注意到的是，企业所遭遇的政府管制措施并不是始终如一的，随着时间的推移和市场的发展，政府管制的内容与手段随时都可能会发生一些变化。除此之外，在竞争日益激烈的市场环境当中，企业要想获取竞争优势，这种基础的适应性的政府公关策略是远远不够的，这就需要总经理建立积极、主动的政府公关思想。 2.以市场为导向 以市场为导向的政府公关，简单来说就是以企业目标为导向，把政府看作资源的拥有者与提供者，希望达到的主要目的是实现和政府之间的合作，这是一种积极主动的政府公关思想。 市场导向的政府公关，只要求企业做三件事：获取资源、搞好关系、尽可能影响政策。 （1）获取资源 企业进行政府公关的目的之一是通过政府获取国家相关资源的使用，这实质上是与政府利益的一种博弈。企业获得资源可以采用的主要策略有企业社会责任、财务刺激、企业活动与政府关联等策略。 （2）搞好关系 企业与政府之间搞好关系指的是与相关政府部门建立一种信息畅通的沟通机制，搞好关系的核心目的是了解政府政策的走向。可以采取的核心策略是与相关部门建立信息沟通机制，比如定期向行业主管部门递交企业简报、与部门领导定期召开沟通会议等。 （3）影响政策 为了达到政府公关的目的，企业可以主动参与政府政策的制定与实施过程当中，或者通过游说等方式来对政府立法与实施施加影响，从而更好地促进企业战略意图的实现。企业影响政策的核心目的是为了改变市场的“游戏规则”，使其更加符合企业的战略意图。 1998年，国务院颁布了《关于禁止传销活动的通知》，开始对整个传销行业进行禁止整顿。然而，在直销企业安利的大肆游说下，美国贸易谈判代表巴尔舍夫斯基借着与国务委员吴仪会面的机会，与她讨论依托中国市场发展的三家美资直销公司以后的出路问题。不仅如此，安利还借着克林顿即将访问中国的机会，直接就直销企业未来的发展与中国的相关部门进行洽谈。 正是在安利公司的大量活动下，传销禁令下达两个月之后，国家就又出台了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，批准了安利（中国）日用品有限公司、雅芳（中国）有限公司、杭州玫琳凯有限公司等十家直销企业以“店铺＋雇佣推销员”的方式进行转型经营。而安利公司也正是利用了这一次大好的机会，在中国市场上得到了飞速发展，最终成为年销售量过百亿的中国直销企业的龙头老大。 由此案例可以看出，市场导向的政府公关最为重视的就是政策与资源，而关系建立是企业进行政府公关的基础，因为只有与企业的相关政府部门建立一种信息畅通的沟通机制，才能准确把握政策走向，在这个基础上才能制定更为准确的执行策略。 3.如何构建良好的政府关系 那么，总经理应该通过哪些途径来构建良好的政府关系呢？主要可以从以下几个方面入手。 （1）加强沟通 与政府有关部门以及相关人员进行有效的沟通，是开展政府公关的第一步。政府部门的通路搭建包括两个方面：一是与政府有关部门长期保持良好的关系，保持双向的沟通及互动关系。二是懂得运用行业协会的力量，以及在需要的时候要与同业者结成联盟，发出共同声音，用自己的声音影响政府的决策。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 如何用好公关武器（5） 第十章 如何用好公关武器（5） 对跨国公司来说，将自己在海外发展中获得的经验及时与政府部门分享也是一个非常好的做法，这种经验分享的行为有利于企业所处行业的主管和监管部门思考整个监管环境和政策制定。 在进行政府公关时，沟通方式的选择也尤为重要，主要包括直接沟通与间接沟通两种。直接沟通的方法主要包括通过企业设立的公共事务部门进行日常的沟通工作，以及让企业的最高首脑定期来访等；间接沟通主要包括企业举办或参加各种公益活动，提升社会形象，在本企业的发展策略制定方面符合政府政策发展的方向等。 在企业与政府的沟通中，总经理扮演着最为关键的角色。政府公关活动是一个组织和另外一个组织的沟通，而政府公关中的沟通任务最终应落在企业总经理的头上。总经理定期直接与政府进行沟通是非常有效的方式。 （2）接受管理 企业只有在政府的领导之下才能够开展生产经营或其他活动，因此，对于企业而言，进行政府公关，最重要的一点是要接受政府的管理，这是政府公关的前提，如果失去了这个前提，那么一切政府公关活动都是毫无意义的。 因此，总经理应该熟悉和了解政府颁布的各项政策法令，还要通过模范地执行各项政策规定，自觉接受政府各部门的管理。企业还应该经常向自己的政府主管部门汇报工作情况以及生产经营情况，比如据实反映重大事件，如实申报统计数据，使政府了解企业的发展状况、所获成就、面临问题和困难，以求得政府的支持。跨国企业一般都主动与政府部门接触和联系，只有充分了解政府相关政策法规的变化，才能使企业及时对政府政策的变化作出相应的调整。 企业可以通过各种各样的方式，比如企业内刊、座谈会、新闻报道、公关活动等向政府传达企业的良性信息。同时，定期由总经理统筹带头，主动约请政府相关主管部门来企业参观或举行会议，了解政府对企业的一些指导政策，对于企业建立和政府部门之间的良好关系也大有益处。 当企业遇到困难时，应主动接受政府的监督管理。在与政府进行沟通的时候，企业还要尽到公民的责任，积极为政府提供合理化建议和意见，凡是涉及经济增长、政策方针、社会安定、长远发展等方面的好办法、好建议，都可以向政府适时提出，凡是涉及政府形象的大问题，都应将群众意见、群众反映如实通报政府，以支持政府工作。 （3）解决问题 企业要积极响应政府的号召，完成政府交给企业的工作以及经营任务以外的任务，比如积极承担社会公益责任，开展植树造林、保护生态平衡、美化环境、治理“三废”及其他与社会主义精神文明建设有关的活动，在政府和公众心目中塑造良好的企业形象。 企业是依托于社会环境而存在和发展的，实际上，参与社会活动也就是在参与政治活动。因为政府是公众利益的代表，在运行中一定会遇到很多困难和问题，企业可以通过积极参加各种公益事业，来博取政府的好感，赢得政府的支持与信任。 要使政府公关收到良好的效果，企业还必须制订完善的公关计划。这个公关计划主要包括年度计划和项目计划，既有一年中的总体设想，也有具体活动内容，包括公关活动的宗旨、范围、形式、项目、预期效果、经费预算等。具体项目的公关计划要求详尽，具有可操作性，并且与公关研究的结论相一致。制订赞助计划一定要从企业的实际情况出发，量力而行，同时要控制费用开支，杜绝浪费现象。在落实赞助活动的过程中，总经理要善于充分运用各种有效的公共关系技巧，尽量扩大社会影响，提高企业的知名度。 四、推进网络公关 所谓网络公关，就是企业以网络作为沟通手段，利用网络超越时空、即时性和互动性的特征，创造与目标消费者之间直接互动的机会，从而实现传统公关的目标。由于网络媒体具有很多优势，诸如即时性、互动性、低成本、多媒体、无地域时间限制、信息化、个性化、虚拟性、全球化、多对多关系与多方位传播等多重特性，因此能够使企业摆脱媒体从业人员对企业发布新闻的控制，有利于企业掌握公关的主动权，使企业可以直接面向消费者发布新闻，使无须中介的传播成为可能。 1.网络公关的主要特征 网络公关的主要特征有以下几点。 （1）个性化 网络公关使公关客体这一角色也就是消费者在公关活动过程中的地位得到了大幅提高。网络互动的特征使得消费者能够真正参与到整个公关过程并发挥作用，这不仅使得消费者参与的主动性增强，而且选择的主动性也得到加强。同时，网上信息的异常丰富使公关对象的选择余地非常大。 网络公关使企业能够创建与消费者之间的“一对一”的互动关系。这种互动关系，一方面有利于企业了解到更多的、极具市场价值的、富于个性的消费者信息，使企业能够为消费者提供更好的产品和服务。另一方面，使得消费者得到了来自企业的更大需求满足，两者相互促进，形成组织与公众良好的动态循环。 （2）直接性 网络公关能够使企业和消费者通过网络直接连接在一起。网络使公众可以在线直接查询企业数据库；而企业也可直接面向消费者发布新闻，或者通过查询相关的新闻组、网络论坛来发现新的顾客群体，研究市场态势，为企业营销提供有价值的信息。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十章 如何用好公关武器（6） 第十章 如何用好公关武器（6） （3）软营销性 在工业化大规模生产的时代，传统营销采取两种“强势”营销手段：一是传统广告，二是人员推销。无论哪一种手段都不考虑消费者对于这类信息是否需要，企图凭借信息强制灌输的方式在消费者心中留下深刻印象，因此，“不断轰炸”经常被用来形容传统营销方式。而企业公关与广告、人员推销却存在着显著的区别，虽然也以信息传播形式为主，相对而言，却是一种柔性的调节手段，目的是为了协调企业与公众的关系，从而建立良好的企业形象，促进企业市场占有率的提高，维护企业的利益，具有“软营销性”，更易于被消费者接受。 由于网络所具有的特点，网络公关更加强化了传统公关的这一“软营销性”。在现实世界里，由于信息的容量是有限的，因此，传统公关活动只能选择相对比较重要的信息来进行传播。而在网络的虚拟世界中则没有容量限制，而且还可将企业公关资料链接到其他相关信息上，“超链接”这个功能，使网上互动性公关资料的信息容量远远超过真实世界中的静态公关资料。网络是建立庞大、精确、动态的公关资料数据库的理想工具。 2.网络公关的途径 企业进行网络公关的时候，应该采取哪些策略呢？下面的几个途径可以供总经理来选择。 （1）利用博客进行公关 利用博客进行公关，就是利用博客所具有的口口传播功能，将公关消息发布在上面，并以病毒式传播出去，由此可以利用博客来宣传自己企业的观点，降低公关成本，提高信息的传递效果，从而达到公关的目的。 博客所具有的最重要的功能就是能够建立起一个“口口相传”的口碑传播途径，引起“意见领袖”的注意，然后通过口口传播，消息将会以网状的传播形式散发开来。因此，对于企业而言，利用“意见领袖”的作用，选择在一定范围内，或者某一个领域里，寻找能打开影响力的第一步，作为起点，是绝佳的选择。人们对他们的博客的关注和评论，客观上能够起到实现企业公关目标的作用。 除此之外，企业还可以设立公关博客，消费者们可以在企业的公关博客中留言，使用trackback进行文章的引用及rss订阅感兴趣的信息，更多的意见和反馈还可以直接发邮件或者打电话给企业；博客中的文章能够方便地被搜索引擎搜索到，由此可以促进公司各方面的软性营销的开展；博客本身所特有的可信任性及网状传播特性，能够使企业更容易地澄清企业的负面消息；在博客中还可以发表企业的观点，让消费者在这个观点的引导之下进行讨论，引起媒体和社会的关注；不仅如此，利用博客还可以进行推销，促进产品销售，虽然不一定是直接销售，但能够在消费者的意识里留下产品的印象，在购买的时候会参考他在博客中所获得的产品印象。 因此，企业的公关博客有助于企业主动塑造良好的形象，发布并关注独特的消息，制造“事件效应”，营造有个性但合群、有活力、有亲和力、健康、积极向上、勇于挑战的公关形象。 （2）营造企业网络社区 在网络公关中，企业还可以营造企业的网络社区，吸引消费者加入这个社区，形成网络社区的主题可以是共同的兴趣爱好，可以是网上企业站点这一利益中心（指围绕它的各个成员均可获得自己的利益），各个成员都会密切关注社区活动，这类网络社区对网络营销有直接意义，能够对加入社区的消费者直接进行宣传，树立企业品牌的知名度等。通过创建满足多方利益要求的站点可以把这个社区组织得更紧密，从而使企业获得更大的利益回报。 值得注意的是，网络社区形成以后，企业在社区中要掌握公关的主动权，注意在对公众产生直接影响的同时与新闻记者建立良好关系。企业可以通过网上新闻服务商、企业站点及与本公司有关的网络论坛发布公司新闻稿；可以不定期将公司资料发给编辑、记者及其他网络社区的重要人物，借以巩固和提高公司与这些公众的关系；还可以多利用网上会议的形式，举办网上新闻发布会、网上年会，积极参与网上论坛，为论坛提供有价值的判断和见解，这有助于提高公司知名度，增强凝聚力。总之，营造企业网络社区，增强网络社区的知名度与凝聚力，并利用网络改进与完善企业公关活动，是新时代公关的一个重要方面。 （3）科学合理地利用邮件清单 邮件清单是一种允许企业将自己的信息发送到清单上的e-mail地址信箱中的工具。企业的客户众多，与外界联系密切的特性，e-mail具有在不同的网络系统中传输文本、图片、音频信息的优势，可以满足企业客户众多的特点，为企业提供服务。企业在采用邮件清单策略时，一方面要注意网络礼仪，正确的语法和拼写、详略得当的标题以及真实的署名，都会给对方留下较好的印象。另一方面，企业可以创建双向邮件清单，允许成员之间交流，让成员之间相互帮助，解决问题。 （4）巧妙地借助网络论坛 网络论坛、新闻组聚集着许多有共同话题的人们。总经理可以安排专门的人员“潜伏”在这些论坛，利用这些场所发现新的消费者群体、研究市场动态、为网络社区提供有价值的信息等。但这些场所绝大多数厌恶商业推销，要想在这些场所的聚集者中，达到销售商品的目的，必须在遵守网络礼仪的前提下进行巧妙的软营销。营销技巧运用得当，可以为企业发现潜在的市场机会，建立起良好的公共关系。 网络公关在实施过程中要始终坚持企业公关的整体观念，和企业其他的营销战略密切配合、互相支持。总经理必须要明确的是，网络公关只是企业营销战略的一个有机组成部分，要服从于企业经营管理的全局需要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 如何巧妙应对危机（1） 第十一章 如何巧妙应对危机（1） 你将在本章学到: ?危机管理6f原则 ?危机处理的黄金24小时 ?危机管理的方法 ?风险控制体系的组成模块 关键词：危机管理风险管理 一、提高危机管理意识 在商业社会中，机遇与危机并存。在商海沉浮中，总经理若多一些危机意识，就能够更好地把握机会并赢得竞争优势。然而，如果安于现状或者盲目乐观，就会很容易在安逸的环境中渐渐失去危机感和紧迫感，最终导致事业上的失败。 格鲁夫在其自传《只有偏执狂才能生存》一书中说道，“商业成功饱含自身毁灭的种子”。因为商业环境的变化不是一个连续的过程，而是由一系列转折点组成的。一家企业运营的基础突然发生转变并且没有预先的警告，这些转折点的出现既可能意味着将会带来新的机会，但也有可能是终点的序幕。因此，经历一个战略转折点的时候，就意味着混乱、不确定和无序。一场危机对于一个企业而言，就像是生一场病，只有预警以及防范机制强大的企业才能成功地应对。 比尔?盖茨曾经有一句闻名于世的名言：“微软离破产永远只有18个月。”如果没有这样强烈的危机意识，微软或许早已被市场淘汰。张瑞敏也提倡“每天都如履薄冰、每天都战战兢兢”的理念，才有了海尔今天的辉煌。因此，总经理必须具备危机意识，只有形成危机观念和危机思想，企业才不至于在战略上迷失方向。 然而，值得注意的是，危机管理并不只是以总经理为首的决策层、管理层或者个别部门的事情，而应成为每个职能部门以及每位员工共同面临的课题。总经理要善于将这种危机意识灌输给所有的员工，使企业的每位员工都具备“居安思危”的意识，提高员工对危机发生的警惕性，使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中，做到防微杜渐、临危不乱。 培养与强化员工的危机意识包括两方面的含义： 一是使员工意识到企业时刻都有可能遭遇危机，这是一种企业文化。 作为企业的一员，员工也必须意识到危机的存在，并为避免危机而努力。总经理要让员工明白：企业与自己是“一荣俱荣，一损俱损”的关系。如果一家企业的员工都安于现状，裹足不前，那么，这家企业就会失去创新的活力，在危机面前也会变得不堪一击，总有一天会被历史淘汰。 二是让员工意识到自己在企业里也时刻会面临危机，这是一种管理手段。 在管理学上有一个著名的“鲶鱼效应”。挪威人非常喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的。因此渔民们总是想尽办法让沙丁鱼能够活着回到渔港。虽然经过许多努力，绝大部分的沙丁鱼还是在运回的途中因为窒息而死亡。但是，有一条渔船总能带回大量活着的沙丁鱼。原来，船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放入一条以沙丁鱼为主要食物的鲶鱼。沙丁鱼正是由于受了鲶鱼的刺激和压力才保持了生机和活力。 员工相当于“沙丁鱼”，总经理要使员工时刻存在着压力和危机感，促使他们不断努力，主动学习，并且把企业的前途与自己的前途结合起来，树立团队精神，与企业休戚与共。 其实，危机并不可怕，没有危机才是最大的危机。总经理一定要使自己的企业从上到下都树立危机意识，才能使企业走上健康的、可持续发展之路。 二、把握危机管理的基本原则 随着市场经济的不断发展，企业所面临的环境变得越来越复杂，危机爆发的可能性也就变得越来越大，随时都会对企业的经营运作产生剧烈的冲击。一个偶然发生的危机事件、一次不正当的媒体公关、一次欠妥的新闻发言，都可能使企业陷入严重的困境。 因此，作为企业的领导者，应对危机已经成为总经理必须接受的一个挑战，而危机管理也成为继人力资源、战略部署、营销等重要课题之后总经理要应对的又一个管理难点。 开展危机公关，进行危机管理，必须遵循六个基本原则：forecast（事先预测）、fast（速度第一）、fact（尊重事实）、face（勇于承担）、frank（坦诚沟通）、flexible（灵活处理），简称“6f原则”（见图11-1）。 图11-1危机管理6f原则模型 1.forecast（事先预测）原则 古人曾说过：凡事预则立，不预则废。对于任何一家企业而言，危机的形式都是复杂而又多样的。很多形式的危机，都会对企业造成难以挽回的负面影响，会对企业的运营和发展造成威胁。因此，总经理应该树立未雨绸缪的意识，及时观察到危机的端倪，防范于未然。 危机管理的forecast原则可以体现为两重境界： 第一重境界：在危机发生之前，总经理就应该要求员工对自己工作范围内有可能会发生危机的各个环节和领域事先作出预测，进行调查分析，从而制定切实可行的危机应变方案，以确保企业在危机袭来的时候能够有所准备，抓住主动权，从容面对，并顺利地战胜危机，把危机给企业带来的恶性影响降到最低。把危机消灭在爆发之前，是危机管理的最高境界。 第二重境界：在危机发生的前期，总经理要对企业所面临的局面有所把握，要对危机发展的态势、带来的影响程度以及社会公众尤其是顾客的反应有所了解，从而有的放矢地采取应对策略，将危机控制在萌芽阶段，避免危机的进一步扩大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 如何巧妙应对危机（2） 第十一章 如何巧妙应对危机（2） 在可口可乐中毒事件中，时任首席执行官的依维斯特的所作所为，正体现了这一原则的第二重境界。 1999年6月，比利时和法国发生了中小学生饮用可口可乐中毒事件。该事件令世界为之哗然。比利时和法国政府先后颁布可口可乐禁销令。可口可乐的股票价格直线下降。不仅如此，其品牌以及企业信誉也遭遇了毁灭性的打击。 危机爆发以后，首席执行官依维斯特迅速作出了反应——安排员工着手调查中毒的原因。调查结果显示：设立在安特卫普的工厂的包装瓶里含有二氧化碳，因此导致了比利时的中毒事件。敦克尔克工厂的杀真菌剂不慎洒在了储藏室的木托盘上，对饮料造成了污染，从而酿成法国中毒事件。 1999年6月17日，依维斯特从美国总部赶到比利时首都布鲁塞尔，举办了记者招待会。会上，为了消除公众对可口可乐所产生的恐慌心理，依维斯特当众喝了一罐可口可乐，并公布了一份亲笔签名的致消费者的公开信。在这封公开信中，依维斯特以诚恳的态度向公众认真解释了事故发生的原因，并作出了全部收回比利时国内同期上市的可口可乐的决定，除此之外，还主动向消费者退赔，报销所有中毒顾客的医疗费用，并提出赠送给比利时每户家庭一瓶可口可乐，向每一位比利时人致以可口可乐公司的深切歉意。 与此同时，可口可乐公司还在全球市场上展开了危机公关。比如在中国市场上，可口可乐公司以积极主动的态度配合中国卫生部门的检查，并与媒体进行密切沟通，尽量消除因此事而产生的舆论压力。在调查结果出来的当天，可口可乐通过新华社、中央电视台等在中国具有绝对权威的媒体发布消息，告知消费者这次的中毒事件与所有在中国的装瓶厂没有任何关系。中国市场上的消费者得到了充分的知情权，也因此消除了对可口可乐中毒事件的恐慌。 在世界各地市场上，可口可乐公司都作出了类似的处理，从而有效地稳定了其他市场上的人心，避免了危机的肆意蔓延，也使可口可乐在其他市场上的损失得到了控制。 经过了这样的努力，可口可乐的危机处理终于获得了良好的收效。比利时和法国政府也先后取消了可口可乐的禁销令，准许可口可乐系列饮料在其国内重新上市。中毒事件就这样平息了下来。可口可乐的品牌形象开始逐渐得以恢复，并且重新出现在比利时和法国商店的货架上。 在这一事件中，首席执行官依维斯特在事件发生的初期就对危机的发展形势以及危机的影响程度作了准确预测，并且采取了及时有效的处理措施，从而使得可口可乐因此事而蒙受的损失降到最低。他还通过媒体将自己亲笔签名的道歉信公开，作出了撤货、赔偿和赠送可乐的承诺，充分体现出了勇于承担责任的大公司形象。 在企业的经营发展过程中，各种突发事件和风险随时都会袭来。因此，是否能够做到防患于未然，是否具有较为完善的预察系统至关重要。 2.fast（速度第一）原则 在危机处理过程中，谁在第一时间作出了反应，谁就能掌握主动。危机事件带来的必然效果是使企业的形象受到负面影响。而媒体作为公众的消息来源，获得信息的渠道是复杂而又多种多样的，有时甚至是互相进行转载。因此，当危机发生之初，作为企业的领导人，总经理必须快速作出反应，并以最快的速度部署自己的员工，把危机的真相通过媒介告知消费者，将危机的消息源掌控在自己手中，迅速控制事态，最大可能地避免或减轻危机带来的恶性传播，消除公众对危机的各种疑虑与猜测。 危机事件的爆发具有突发性、扩散性等特点，这些特点决定了危机应对必须要遵循速度第一的原则。而危机的发展有一个周期性的过程，包括酝酿期、爆发期、扩散期以及消退期四个阶段。由此可见，危机的破坏性随着时间的逐渐推移而呈现出了非线性爆炸式增长的趋势。因此，对于总经理而言，发现危机的时间越早，控制事态的速度越快，就越有利于危机的妥善处理。 危机管理的速度第一原则主要包括两个方面的含义。 企业内部：总经理必须要求企业内部对危机事件保持着高度的警惕性，及早发现、第一时间进行通报，以便于自己尽快了解真相、掌握事实，并做出决策。 对外沟通：在对外沟通方面，也必须遵循速度第一原则，总经理要做到在最短的时间内向外界发布信息，这样既能够体现出企业对危机事件的快速反应，又能够及时平息因为信息不透明而出现的虚假谣言，从而赢得公众对企业的信任。 同时，危机出现以后在最快的时间里和利益相关者进行有效的沟通，也能够为企业争取到较好的外部环境，有利于缓解企业所面临的外部压力，从而推动危机的解决。可以说在应对危机之时，速度是决定是否能够消除危机、甚至能否将其转化为机遇的决定性因素。因此，总经理必须迅速对危机事件作出反应，将危机扼杀于萌芽状态。如果总经理对于危机的认识不足或者反应速度十分迟缓，就会使得各种猜测、传闻和谣言像瘟疫一般传播，不仅不利于危机的解决，而且还有可能导致危机的升级。 3.fact（尊重事实）原则 在危机处理的时候，总经理必须坚持尊重事实，实事求是的原则。想要妥善解决危机，这是最根本的原则。发生危机并不可怕，可怕的是不敢承认错误，甚至隐瞒错误。从危机公关的角度而言，只有尊重事实、勇于面对问题，主动去承担自己应该承担的责任，向公众表现出积极而坦诚的态度，才能够赢得公众的理解、认同和支持。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 如何巧妙应对危机（3） 第十一章 如何巧妙应对危机（3） 对于陷入危机之中的企业而言，最可怕的事情就是失去公众的信任。而当危机发生以后，公众和媒体不但关注事实的真相到底是怎样的，更关注事发企业对于事实真相所采取的态度，如果不尊重事实，一旦媒体和公众得知企业在欺骗、愚弄公众，企业必将遭到公众的唾弃，新的危机又会随之而产生，给企业带来不可挽回的损失。 2006年2月17日，新加坡卫生部发布了一则怀疑博士伦隐形眼镜药水可能引致真菌性角膜炎的消息，并建议消费者暂时停止使用这个品牌的护理液。 该消息发布之前，新加坡卫生部就已经通知了博士伦公司关于此事的具体事项，自得知这一消息起，博士伦公司就表态要配合新加坡政府有关部门进行调查，并且主动通知零售商停止这个产品的销售，直到调查结束为止。 2006年2月18日，由于投放到香港市场上的博士伦多功能隐形眼镜护理药水，与在新加坡出售的眼药水属于同一种类，并且都是由美国的同一家工厂进行生产的，因此香港卫生防护中心也开始对润明全护理液展开调查。博士伦香港有限公司也作出了和母公司同样的反应：积极配合调查，并主动暂停发售相关的产品。 2006年5月11日，博士伦中国公司通过媒体发表公开声明：从这一天开始在中国市场上停止对国产润明水凝护理液产品的销售，而国产润明新概念除蛋白护理液属于另一个品种的产品，消费者可以继续放心使用。为了保障消费者的利益，消费者可以到固定的销售点用手中所持有的进口或国产的水凝护理液换取相同价格的国产润明新概念除蛋白护理液。 这个事件发生以后，无论是在新加坡、香港，还是在其他市场上，博士伦都尽量以一种主动而积极的姿态，协助当地政府相关部门进行调查，寻找消费者的眼睛受到感染的真正原因。 为了消除公众对博士伦产品的顾虑和担忧，博士伦公司还及时通过三种途径向公众解释情况——与包括药监局在内的政府相关部门进行及时而开放的沟通，通报新加坡的情况和博士伦公司所采取的措施；加强了消费者热线的接听工作，对打进咨询电话的消费者说明最新的情况并主动作出耐心而又细致的解释；最后，博士伦还专门派公司的医学专家到较为重要的销售网站进行走访，通过专业知识化解消费者的疑虑。 2006年5月15日，由于已经证实了博士伦公司的产品润明全护理液有导致使用者增加感染真菌性角膜炎的危险的可能，因此，博士伦公司决定在全球范围内永久性地对这款护理液产品进行回收。回收行动使博士伦公司损失了5 000万到7 000万美元。博士伦首席执行官罗纳德?扎雷拉以诚恳的态度表示，博士伦最优先考虑的问题永远是消费者的安全。 博士伦公司在不逃避事实、承认自己的产品确实有可能存在问题的同时，还提醒消费者也应该做好预防工作，从而避免同样的情况再次发生。 博士伦公司在进行危机处理时，一直遵守fact原则，敢于承认事实、面对事实，在关键时刻主动承担责任的姿态又赢得了消费者的理解，使公众重新对它产生了信心，最终渡过了危机。 4.face（勇于承担）原则 危机是任何一个企业都避之唯恐不及的事情，然而，在危机发生之后，如果刻意隐瞒或者消极应对，对于企业的发展将会造成致命威胁。因此，总经理必须明白的一点是，如果危机不幸降临到自己的企业，千万不要一味地怨天尤人，而应该真诚地面对问题，勇于承担，积极寻找适当的解决方案。 当企业遭遇危机的时候，特别是当出现重大责任事故，社会公众利益因此而受损的时候，总经理必须主动站出来，承担起责任，才能获得公众的理解，为企业赢得后续发展的机会。 在危机爆发之后，公众关注的焦点往往集中在利益和情感两个方面。 （1）利益 人是经济性动物，因此，无论什么时候，利益总是公众目光聚集的焦点，尤其是当意识到自己的利益有可能受到损害的时候，对于利益的关注就更为强烈。因此，当危机发生以后，无论谁是谁非，企业都应该率先承担责任。即使事故的受害人在整个事件中也应该承担一定的责任，企业也不应该斤斤计较，去追究其责任，否则有可能导致各执已见，从而使矛盾激化，引起公众对企业的反感，反而不利于问题的解决。 （2）情感 公众对于企业是否在意消费者的感受十分关注，因此，在处理危机的时候，企业应该站在受害者的立场上对他们表示同情和安慰，并通过各种媒介向公众表示歉意，解决深层次的心理、情感关系等，从而使公众理解和信任企业。 因此，在危机处理的整个过程中，总经理应该牢牢记住——承担责任，永远把公众和消费者的利益放在第一位，并尽最大努力采取适当的措施来切实保证公众和消费者的利益。 为了保护自身利益、获取短期的收益，目光短浅的总经理往往会拒绝承担责任，将公众利益和社会责任束之高阁，这样的人，必将为自己的鼠目寸光付出巨大代价，也会使自己的企业蒙受更大的损失。而敢于承担责任，具有强烈社会责任感的总经理，却能够牺牲眼前的利益，从而赢得消费者的信任和良好的社会声誉，引领企业转为危机，最终走向成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 如何巧妙应对危机（4） 第十一章 如何巧妙应对危机（4） 曾经创下中国保健品业界奇迹的三株公司，在处理消费者诉讼危机的时候却表现得极不成熟：急于与消费者争辩谁是谁非，拒绝承担责任，忽视了危机公关。最终，三株为自己忽视社会利益、不愿主动承担责任而付出了巨大代价。 而与此形成鲜明对比的是，美国强生公司因为成功地解决了泰诺药片中毒事件，赢得了公众和舆论的一致赞扬，不仅成功地转危为安，还促进了企业的发展。这一案例也成为危机处理方面的典范。 1982年9月，在美国市场上流传着一个令人震惊的消息：芝加哥地区有人因服用泰诺药片中毒死亡，最开始的时候死亡人数只有3人，后来竟然演变成了美国各地死亡的人数高达250人。泰诺药片中毒事件的影响很快就扩散到美国上下，曾经有数据公司做过统计，当时有94%的消费者都知道泰诺中毒事件。 泰诺药片是强生公司的主打产品，中毒事件的蔓延使得强生公司的市场份额大幅度下降，但是，在首席执行官吉姆?伯克的领导下，强生公司以最快的速度采取了一系列有效措施。 第一，主动承担责任，立即在美国市场范围内收回全部“泰诺”止痛胶囊，总价值高达1亿美元，并投入50万美元用于通过各种渠道通知医院、药店、诊所、医生停止这种药品的销售。 第二，充分展现出了真诚和开放的态度，与媒体进行积极的沟通，迅速传播各种真实的消息，哪怕是对本企业不利的消息。 第三，以积极主动的态度配合美国医药管理局展开的调查，抽调大批员工在最短的时间里对收回的800万片泰诺药片进行抽检。经过公司各部门的联合调查，在全部药剂的检验中发现，所有受污染的药片总计不超过75片，而且与强生公司的生产体系无关，属于人为破坏。受污染的药片全部集中在芝加哥地区，对全美其他地区的消费者不会造成任何危害。最终的死亡人数也很快得到了明确，总共为7人。然而，尽管事情已经逐渐明朗，强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机的时候，公司应该首先考虑公众和消费者的利益”来进行危机的处理。 第四，把握住美国政府制定新的药品包装规定的契机，为“泰诺”止痛药设计了能够有效地防止污染的新式包装，并借此大张旗鼓地重新返回市场。 1982年11月，强生公司还特意举行了一次记者招待会。在这次记者招待会上，强生公司的董事长伯克对媒体公正地对待“泰诺”事件表示了深切的谢意，然后对公司率先开始遵守的“药品安全包装新规定”进行了重点介绍，并适时推出了“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，还在现场播放了新包装药品生产过程的录像。美国各家媒体纷纷就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了大量广泛而又正面的报道，在当时，《华尔街日报》的报道中是这样说的：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”这客观上为泰诺的重新面市作了宣传。 强生公司处理中毒事件的做法，成功地向公众展现出自己负责的一面，传达了企业所具有的社会责任感，为企业树立了良好的形象，也受到了消费者的认可。因为这一事件，强生公司还获得了美国公关协会所颁发的银钻奖。原本一场毁灭性的打击竟然奇迹般地为强生公司迎来了更高的知名度和美誉度，这正是因为强生公司始终遵循face原则，归功于“始终将社会责任和公众利益放在首位”的企业经营理念和信条。 5.frank（坦诚沟通）原则 危机管理中，最为重要的工具就是沟通。总经理在进行危机处理时必须要遵循frank原则。危机处理中，企业遵循坦诚沟通的原则、及时向公众发布信息的意义在于：充分保障公众的知情权、展示企业的社会责任感、为危机处理营造和谐的外部环境、树立并维护企业的良好形象。 利用好沟通这个工具，才能事半功倍，使危机得到妥善解决。在企业内部，通过各个部门、各个领域的沟通，能够深入地了解到企业在危机的各个阶段所处的状态，从而采取积极措施，实现各部门的共同协作，将危机的损失降到最低。而在企业外部，处于危机漩涡之中的时候，企业就成了公众和媒介的焦点，一举一动都会受到关注乃至质疑，因此要主动与媒体进行联系，与公众进行沟通，促使双方互相理解。如果放弃沟通，也就等于放弃危机管理；如果沟通不到位，危机管理也就无法善终。 那么，怎样才能做到坦诚沟通呢？可以从以下几个方面入手。 （1）及时一点 危机发生后，公众迫切需要了解一些相关的信息，通常要求企业在危机第一时间发出声音。这时，要求总经理及时与媒体和公众进行沟通。沟通及时一点能够有效避免谣言产生，同时也能充分展现企业负责任的形象。 （2）主动一点 危机发生后，针对危机的情况，企业应该主动披露相关信息、主动对受害者进行道歉和赔偿。沟通主动一点，便有可能赢得消费者的理解和公众的认可。 （3）适度一点 危机发生后，针对危机的情况，企业应做到主动沟通，但与此同时也应该注意适度沟通。企业应该主动承担那些自己应该承担的责任，不能没有选择地全部承担，更不能推卸责任。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 如何巧妙应对危机（5） 第十一章 如何巧妙应对危机（5） （4）有效一点 危机发生后，针对危机的情况，企业应做到有效沟通。此时应该注意两点：一是不轻易承诺，说到的一定要做到。二是要选择沟通对象能够理解的表达方式，不能使用专业术语和行业用语。 （5）权威一点 危机发生后，公众对企业的任何言论都抱有一定的怀疑性。此时，应借助独立的第三方也就是权威人士或者意见领袖的话语。因为他们有影响力和可信度，危机发生后，公众更容易相信他们。 6.flexible（灵活处理）原则 市场竞争犹如浩瀚的大海，虽然有风平浪静的时候，然而惊涛骇浪也十分常见。在面对险恶环境时，有的企业成功了，有的企业却惨遭淘汰，虽然原因是多种多样的，然而管理者的能力也是很重要的影响因素。在面对危机的时候，如果管理者具有足够的应变能力，能够做到灵活变通，就能引领自己的企业在惊涛骇浪中达到彼岸。 比如，当企业处于危机漩涡之中时，正是媒体和公众的目光聚焦于企业的时候。这时，对于企业而言是一个可遇而不可求的宣传时机，如果能够抓住时机把公众的目光转移到企业的优势之上，或者制造出相关的事件，进行事件营销，就能够迅速提升企业知名度和品牌形象。 许多知名企业，在危机处理时之所以能够化险为夷，最为关键的因素就是灵活变通的危机管理机制以及高超的媒体公关能力。在危机产生之后，能够在最短的时间里找到突破口，然后悄无声息地转移媒体的视线，引导公众将注意力投放到自己的优势之上，从而淡化了危机，甚至转危为机。 三、抓住黄金24小时 危机的发生往往是不期而至的，而且呈现井喷式的发展趋势。在危机爆发的前24小时里，负面消息如同病毒一样，以近乎裂变的方式在人群中高速传播。在这段时间里，总经理应尽快做出应对危机的合理决策，稍有延迟或者反应迟钝都会给企业带来更大的消极影响。因为，在这24小时里，可靠而有凭据的消息很少，传播于消费者和公众之间的信息大多是谣言或者猜测。企业的任何声音、任何措施都会被当成媒体以及公众评判公司如何进行危机管理的主要根据。 由此可见，24小时是应对危机的最好时机，这也被称为危机处理的黄金24小时。 在危机公关当中，有两个非常重要的传播原则：一是迅速，二是准确。在这两个原则的指导之下，总经理必须抓住两个时机：危机发生的第一时间和危机真相大白的时间。抓住黄金24小时，正是要求企业在危机发生的第一时间迅速而主动地介入到危机之中，尽力争取在第一个24小时里给予公众和媒体正面回应。 根据传播学原理，在危机发生之后，由于事件的爆发突如其来，具体情况尚不明朗，因此，在这个时候，社会上就会出现一种“信息真空”。此时，公众对于这个事件的认知处于一片空白，谁先发出声音就会填补上这一“信息真空”，给公众造成“先入为主”的第一印象。因此，危机出现之后，总经理应该迅速启动危机公关程序，在最短的时间里作出反应，从而引导社会舆论的走向，赢得主动权，避免出现大量流言蜚语，对企业造成不良影响。 在面对危机的时候，有的企业并没有想着在第一个24小时内平息事端，而是采取了观望的态度，甚至期待事态会自动向着好的方向转变。这样就丧失了解决问题的最佳时机。 在黄金24小时里，总经理应当首先召开危机处理小组会议。通过最便捷快速的会议方式，比如视频、网络、电话会议等，召开包括决策层、管理层以及执行人员、公关顾问等第三方人员在内的第一次危机处理小组会议，讨论应该如何对危机进行公关。其次，与媒体进行沟通。在第一时间安排员工联系核心媒体的记者，与媒体进行沟通，向他们通报基本的情况，并由他们进行正面报道，把危机真相尽快告诉公众。这是制止谣言或不利消息的最好办法。 总经理要避免一个误区：在事件的真相出来之前，应该尽量避免与媒体会面。其实，对媒体避而不见，只会让事情变得越来越糟糕。因为媒体依然会进行种种推测，而推测的结果如果对企业不利，就会处在当事企业的对立面，对企业进行负面报道。国内不少危机风波的升级，正是没有及时控制不利信息传播的结果。 除了媒体之外，最关心危机事件的发展的，莫过于利益受到损害的消费者以及企业的竞争对手。对于利益受到损害的消费者来说，他们急切盼望当事企业能够对危机事件给以回应，因此，如果企业没有在第一时间给他们一个比较满意的答复，他们随时会在话语传播上给当事企业造成不利。而对于企业的竞争对手而言，当企业身陷危机之中时，无异于给它们增加了一个市场竞争的有利砝码，他们随时都有可能利用危机事件对你的企业进行攻击。 因此，当危机爆发之时，以“四面楚歌”来形容当事企业也不为过。在这个时候，越早调查事情原因，越早把完整情况告诉新闻媒体，就越有可能避免公众的各种无端的猜疑和流言的蔓延。 在黄金24小时里，如何与媒体进行沟通已经成为了企业管理者，特别是总经理的一门必修课。 1.只发出一种声音 一个企业只能发出一种声音。在危机发生后，不管是企业的高层领导还是底层的员工，都要发出同样的声音，即使在不同的时间、不同的地点，态度也要保持一致。在危机发生以后，也可以指定特定的新闻发言人和媒体、公众进行沟通。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 如何巧妙应对危机（6） 第十一章 如何巧妙应对危机（6） 新闻发言人是企业的唯一发言人，只有经过他所发出的声音才是企业的最终决定，才是允许向媒体公开的内容，其他人包括总经理也绝对不能随意代表企业发表意见，所有的员工以及沟通渠道都只能维护、服从新闻发言人的权威。 新闻发言人在面对媒体的时候，一定要及时、准确、口径一致地按照企业对外宣传的需要把公关信息发布出去，形成有效的对外沟通渠道，避免在危机来临时对外宣传的无序、混乱以及由此而带来的公众猜疑，便于企业驾驭危机公关信息的传播。 除此之外，对员工也要进行适当的培训，告知他们事实的真相，目的只有一个：让员工协助你渡过难关。 2.选择可信度高的信源 传播学的开创者霍夫兰在进行了大量的实证调查之后，得出了一个结论：信源的可信度越高，说服效果就越大；信源的可信度较低，说服效果就会大打折扣。 在危机发生时，公众不知道谁更值得信任，因此他们渴求权威信息。只有来自权威的声音才能够得到更多人的信服，为危机处理方案的实施争取到短时间的稳定局面。因此，寻找相关领域的权威人士以及权威部门的支持，并及时发布他们对自己企业有利的观点或者检测报告，是进行危机公关时不可或缺的一个环节。 味事达在处理公司的三氯丙醇危机时，对于此方法的运用就很到位。香港媒体披露了“味事达酱油被检测出含有三氯丙醇，长期食用可能致癌”这一爆炸性新闻后，味事达公司立即开始了危机公关，在发布信息时，巧妙地应用了两个对象：中国调味品协会，华南理工大学食品与生物工程学院的食品专家，一个是行业的协会，一个是食品方面的专家，借助他们的权威性和说服力来证明自己，十分奏效。 在危机处理的过程中，企业高层领导人的及时露面，对于危机的暂时缓解也能够起重要作用，尤其是在危机尚未恶化之前，效果更为明显。因此，总经理可以适时出面，发布信息，这有助于加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时也能够及早在危机尚未恶化的情况下作出表态和承诺，改变事态发展方向，对危机处理进程起关键的推动作用。 3.巧妙选择媒体 根据危机的发展进程，精心选择媒体，能够快速有效地遏制危机。选择什么样的媒体来发布信息，是企业危机公关的一个决定成败的细节问题。根据危机的大小以及严重程度的不同，媒体的选择也有不同的思路。 一般而言，应该选择受众范围广、可信度高，具有较强传播力的媒体。此外，根据危机事件的突发性特点以及出于沟通成本的考虑，应该选择与企业关系良好，有着长期合作的媒体。 2005年杜邦公司在处理“特富龙”危机的时候，就在选择媒体方面表现出了很高的技巧，可以说是国内企业学习的优秀案例。 杜邦公司是美国第二大化学药品制造商，一直以良好的信誉著称。然而2004年7月，美国环境保护署却对杜邦公司开出了一张高额罚单，指责杜邦公司违反了“有毒物质控制法”和“资源修复法”的规定，没有及时提供有关“全氟辛酸铵”（pfoa）对人体健康或环境影响的信息。而这可能会致使消费者患癌的“全氟辛酸铵”，是制造不粘锅的主要涂层——特富龙的关键原料。 实际上，当只有一小部分媒体关注“特富龙”事件，也就是危机仍然处于潜伏状态的时候，杜邦公司就开始采取了化解的措施，它主动给每一个报道过“特富龙”新闻事件的记者传真了杜邦公司相关产品的技术资料、证明材料，并表明了杜邦公司对这一事件的态度，希望能够主动有效地控制事态的进一步恶化，将危机消弭于萌芽状态。 当“特富龙”事件得到越来越多的关注，中国的众多媒体也争相跟进“特富龙”事件后，杜邦公司意识到事件开始发生了变化，于是，利用网络媒体的快速传播速度和广泛的传播范围，杜邦（中国）公司常务副总经理和杜邦（中国）氟应用产品部技术经理做客新浪网络聊天室，进行网络公关。短短一夜之间，这次聊天的内容就在网络上铺天盖地地传播开来。 杜邦公司的努力还在继续，在中国最具权威的报纸《人民日报》上，也刊登了美国杜邦总裁贺利得的独家专访。这个专访一经面世，就不断被国内其他媒体疯狂转载，这就像扔下了一颗重磅炸弹，有效地遏制了事态的进一步恶化，强化了杜邦“特富龙”事件的媒体危机公关效果。而中央电视台、新华社、新京报、北京青年报、南方都市报、中华工商时报、广州日报、羊城晚报等国内知名媒体的全方位的出击，也使得杜邦公司在这个事件中占据了更为有利的位置。 2004年7月20日，杜邦公司在北京举行了媒体见面会，这是杜邦公司在经过前一轮的危机公关后，以统一、强势的力量进行的最庞大和最关键的一次出击。这次见面会邀请了全国各个地区的150多家媒体参加，声势十分浩大。杜邦中国区总裁查布朗、杜邦公司总部氟产品技术专家的出席再次向外界传递了一个信息：涂有特富龙不粘涂层的炊具不含全氟辛酸铵，杜邦产品绝对安全！ 纵观“特富龙”事件的整个处理过程，能够总结出在进行媒体危机公关时选择媒体的技巧，也就是通过权威媒体突出企业的地位，彰显重要性，通过影响较大的地方媒体加深企业的影响力，并通过网络快速扩大公众的认知面。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 如何巧妙应对危机（7） 第十一章 如何巧妙应对危机（7） 四、解决危机的常用方法 对于总经理而言，要想更好地处理危机，就应该清楚危机管理的各个阶段，然后，根据各个阶段的具体特点，对症下药，把危机对企业的消极影响降到最低，甚至转危为机，使危机成为企业发展的一个契机。 在进行危机管理的过程中，可以运用下面一些具体的方法。 1.借助权威法 借助具有公正性、权威性的人或者机构的力量来帮助企业化解危机，这是企业控制危机事态的发展、转危为安的关键。 在1999年的东芝笔记本电脑事件中，东芝公司就是因为请出了许多权威机构为自己说话而使风波渐渐得以平息。 1999年3月，两个美国消费者将东芝公司作为被告，向法院提出集体诉讼，原因是“电脑内置的fdc半导体微积码存在引起存盘出现错误从而导致数据破坏的可能性”。出现这一事件之后，东芝公司立刻承认自己生产的电脑性能确实存在一定的缺陷、应该承担法律责任，然而，考虑到如果在法庭上败诉，将有可能被索赔100亿美元的巨额赔偿，因此，最后选择了庭外合解，向对方支付了105亿美元的赔偿。 这一事件就这样悄无声息地得到了解决。然而，令人意想不到的是，两个月后，中国的某个网站以“东芝还要蒙中国人多久”为标题发布了这一消息。一时间，“赔美国人，为什么不赔中国人”、“为什么给美国人赔偿，给中国人补丁”的呼声，通过网络这一新兴的媒体开始病毒般传播开来。有的用户甚至如法炮制，将东芝笔记本告上了法庭。 在很短的时间里，国内的新闻媒体就把东芝笔记本电脑事件炒得沸沸扬扬。1999年5月17日的《日本经济新闻》以“中国媒体批评东芝公司不赔偿中国消费者”为题，报道了发生在中国的这起东芝笔记本电脑事件。而这又引起日本国内东芝消费者的不满，在日本市场上也掀起了轩然大波。 东芝公司一直强调在美国向用户支付的105亿美元是庭外合解金，因为从美国法律的角度来看，即使产品没有造成实际的损害，只要根据可能性就能够认定损害赔偿。而且这次诉讼恰好发生在出现过多宗巨额赔偿案例的德克萨斯州。与其冒着被判罚高达数百亿美元的风险，不如主动和解，将损失降到最低。然而，消费者们对于东芝的解释却毫不理会。 在这种情况下，东芝公司开始选择其他的策略，请一些专家以及权威机构为自己说话。 1999年5月15日，中国消费者协会秘书长杨坚昆在媒体发表文章说：“如果东芝笔记本电脑存在缺陷的话，要看是设计上的缺陷还是产品本身的缺陷。如果这个产品已经达到了当时国际或国家标准，那么，这个设计存在缺陷也是允许的。《产品质量法》中也有这样的规定。” 5月26日，联想科技作为东芝的代理商，发表致东芝笔记本电脑用户的公开信，表示在过去的15年里，东芝公司销往世界各地的1500万台笔记本电脑中没有出现过任何一起以fdc为起因而发生的存盘错误的投诉。1999年11月份生产的所有东芝笔记本电脑机型，已经排除了fdc造成的数据写入错误的可能性。并且联想专门就这件事成立了技术小组进行调查，调查的结果表明东芝的声明基本属实。 在这些权威声音的引导之下，消费者们逐渐从原先的狂热状态回归理性的态度，从另一个角度去看待这个事件。后来，风波终于得到了平息。 这个事件让东芝公司深刻地认识到，光靠产品说话是不够的，还必须得用“人”来说话。后来，东芝公司在中国区设立了公关部，与媒体、公众进行频繁的沟通。 其实，很多危机事件的平息，在很大程度上是成功运用权威公断的结果。 2.将事就事法 对于刚刚发生的危机，在事态还没有扩大的时候，可以有针对性地进行处理，以避免危机带来的消极影响扩散。 1998年4月的一天，新开张的重庆家乐福江北金观音店开展为期三天的特价酬宾活动。在当天的重庆某报上刊登的特价酬宾广告中，写了“百事可乐原价500元，现价买一赠一（200元）”。由于广告出现了歧义，很多顾客理解为“每瓶百事可乐售价1元”，与商家原先的意思不符。就在顾客和收银员因为价格问题而僵持不下的时候，家乐福江北店店长只说了一句话：“尊重顾客的意愿。” 紧接着，这位店长及时采取补救措施，一方面尽可能最大限度地满足顾客，同时又从安全角度考虑，合理安排了商业环境的秩序，并且修正了容易产生歧义的广告，从而在根本上避免了事态的进一步扩大。 3.民族大旗法 2000年，美国微软公司起诉北京亚都科技集团侵犯了自己的计算机软件著作权，并且要求对方作出赔偿。 在这件事出现之前，刚刚发生了以美国为首的北约集团轰炸中国驻南斯拉夫大使馆的恶件，全国上下都掀起了反美抗议示威活动，民族爱国情绪十分强烈。因此，微软以近乎敲诈的方式对中国企业提起的法律诉讼，顺理成章地成为这种反美情绪的延伸对象。 借着这个时机，亚都树起了民族大旗，在对公众的宣传中指出：“微软的用意绝对不是简单的一个亚都，亚都既不会是第一家，也不会是最后一家。之前早就已经有华为、北大方正等公司向微软支付近千万元人民币的赔款，以及微软起诉北京海四达科技开发公司和民安投资咨询公司胜诉、获得巨额赔偿金事件。状告亚都只是微软上门收账行动的另一步棋，亚都公开披露这件事，更多地是为了昭示天下，并希望更多的企业能从中得到启示，也希望我国软件行业在残酷的市场竞争中羽翼，开发出适合中国自己的软件产品。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十一章 如何巧妙应对危机（8） 第十一章 如何巧妙应对危机（8） 这一策略果然十分奏效，亚都将微软放在扼杀中国的软件产业的位置，之后在媒介中形成了反对微软的一致声音，使得微软从主动变成了被动、从有理变成无理了。 五、建立风险控制体系 美国投资家威廉?欧内儿曾经这样说过：“战胜市场的秘密是你不可能一直都判断正确，关键是在于在你每次搞错的时候都能够把损失减少到最小。”获得盈利是企业存在的最终目的，任何一个总经理都希望自己的企业能够一帆风顺地发展，并且获得最大的利润。然而，实际情况总是与预期有一定的偏差，企业在运营过程中，必然要承担一定的风险。然而，如何把风险降到最小，却是一门学问。建立风险控制体系，就是回答这个问题的答案。 作为总经理的一门必修课，风险管理是企业在对风险进行识别、分析、衡量的基础上有效控制风险的一种途径，并且能够用最经济合理的方法来对风险进行处置，以实现最大安全保障的科学管理方法。风险管理包括风险分析、风险计算和衡量、选择风险管理工具、实施风险管理四个方面的内容。其中，风险分析是指对风险进行科学的界定和准确的分类；风险计算和衡量是对风险的程度进行量化，以便确定风险的大小及其权重；选择风险管理工具是指充分比较各种风险管理工具，从中选择适合本企业客观情况的工具，从而形成系统风险管理总体方案构架和经济有效的综合管理方式；实施风险管理就是让企业上下都了解风险管理的重要性，针对风险制定对策，并让员工知道他们的职责所在，要更精确地对风险进行计量分析，掌握数据，建立模型，从资本的角度、价值的角度来分析风险会给企业带来什么样的影响。 具体而言，完善的风险控制体系应该包括四个模块：危机管理机构、危机信息监测系统、风险分析和危机预测、危机爆发模拟训练。 （1）危机管理机构 在日常的经营过程中，总经理就应该组建企业的危机管理机构，而不是等到危机爆发以后才临阵磨枪，手忙脚乱地成立这样的组织。 危机管理机构应该包括企业最高负责人、管理顾问、法律顾问、公关顾问、生产负责人、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人及相关后勤保障人员。总经理应该承担起领导这个组织的责任。 危机管理机构应履行以下职责： 第一，制定危机管理的战略计划和实施方案； 第二，指导相关部门全面危机预测，对风险作出及时、有效的处理； 第三，对危机管理中各项方针的正确实施进行监督； 第四，危机发生时，负责危机处理的安排和执行等相关工作。 除此之外，总经理还可以将企业的公共关系部门改造成同时具备危机管理能力的组织。 （2）信息检测系统 企业必须建构一个卓有成效的信息监测系统，该系统主要包括以下几种功能： 首先，搜集分析本企业内部的相关信息，进行自我诊断和评价，找到企业存在的薄弱环节。 其次，收集消费者的反馈信息，一旦发现问题立即跟踪调查原因。 再次，掌握竞争对手的现状、实力、潜力及策略发展趋势，与竞争对手的各项指标进行对比，找出本企业的优缺点。 最后，及时掌握政府的政策变化，并报告给相应的管理决策部门。 信息检测系统所得到的信息为危机管理决策提供了有力的信息支持，帮助总经理在与外界密切联系的开放式环境中做到敏锐预感风险、有效预测形势，并且成功地预防危机。要把这个系统做好，需要投入大量的资源以及精力，并且这个系统需要在运行中不断地进行完善和提高。 （3）风险分析和危机预测 拥有运转良好的信息监测系统，就要尽量做好风险分析和危机预测。其中包括对生产、制造、投资、融资、销售、品牌、服务、人事、投诉、宏观政策等方面进行分门别类的危机分析，并且将风险进行分级、分类，制定每一项风险的解决方案，明确责任到人。 （4）危机模拟训练 企业是不是真正具有进行快速危机处理的能力，构建的危机管理机制是不是能够经受得住考验，只有经过实践检验才能得到答案。一个优秀的企业之所以具有良好的抗危机能力，与其日常进行的危机模拟训练是密不可分的。 危机模拟训练应该选择不定期的时间进行，而且间隔的时间不能太长，这样可以避免定期训练所形成的心理惯性，以达到训练的理想效果。当然，训练的关键在于真正培养应对危机的能力，切忌走过场、为了训练而训练。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（1） 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（1） 你将在本章学到: ?构建核心价值观应遵循的原则 ?影响企业凝聚力的因素 ?企业核心竞争力的特点和表现方式 关键词：企业文化核心价值观 一、构建企业的核心价值观 海尔集团ceo张瑞敏曾说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是企业的价值观。”对于一家企业而言，核心价值观是其最具价值的一种无形资产，它不断地为企业创造着新的价值。 企业核心价值观是企业文化的精髓，具有十分巨大的能量，这种能量不仅能够渗透到企业的目标、政策、战略、日常管理以及一切活动当中，还能够反映到每个部门、每个职工以及每个产品上，甚至能够辐射到企业的外部。在企业内部构建共同的核心价值观，不仅能激发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情以及创新精神，还能约束、引导并激励着全体员工的行为，充分发挥企业文化的力量，为企业带来巨大的收益。 任何一个希望有所作为的总经理，都应深刻地领会到核心价值观的力量，并坚定地奉行企业核心价值观，如此，便能在企业内部创造出与众不同的企业文化，从而使企业在日益复杂多变、竞争激烈的市场环境中立于不败之地。 纵览世界上的知名企业，几乎每一个企业的高层领导人都在大力强调企业文化的影响力，都希望能够在自己的企业里建立良好的企业文化和一致的价值观。他们从员工招录、教育训练、制度建设、绩效考核、经营理念、形象设计等多方面强调企业的核心价值观。企业在构建核心价值观的过程中，需要遵循以下原则。 1.企业构建核心价值观的原则 （1）全体共识 构建企业核心价值观，必须建立在全体员工达成共识的基础之上。全体共识能使总经理更有效地进行决策并推动其实施执行。因此，在构建核心价值观的过程中，总经理应逐渐引导员工形成统一的价值准则。 （2）以员工为对象 员工是企业核心价值观培育的对象，因此在构建核心价值观的过程中，应从以下三个方面做起： 第一，在企业中进行情感管理。 随着时代的发展，情感管理逐渐成为企业成长、发展过程中最重要的因素。在企业管理过程中，总经理可以利用情感管理来维系员工的忠诚度，提高工作的满足度，体现工作本身的价值。 第二，满足员工的需求。 马斯洛在需求层次理论中，将人类的基本需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。总经理要依据不同的需求层次，给予员工物质或精神奖励，满足员工的多种需求，从而提高对工作的满足度。 第三，建立长效机制。 建立长效机制，关键是把人才短期利益与长期利益，个人利益与企业利益有机结合。因此，总经理应该为员工搭建成长的平台，促进企业与员工共同成长，尊重员工在企业中的主体地位。 （3）激励与约束 建构企业核心价值观，应该以促进员工为了企业最高目标而努力为落脚点。建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。在建立激励与约束机制的时候，应该注意以下两个方面： 首先，细分激励。 激励的方式主要可以分为物质激励、升职激励、舆论激励、民主激励、情感激励、许诺激励、荣誉激励、批评激励等。因此，要对激励的方式进行细分，促进人力资本的开发，对员工因势利导。 其次，正确处理激励与约束的关系。 尽管激励和约束的手段不同，但其希望达到的目的却是一样的，在实施的过程中，必须保证激励达到积极的效果，使约束力度大于获利力度。因此，在培育企业核心价值观的过程中，必须加大激励与约束机制的执行力，明确地表达提倡与反对的态度。 企业核心价值是为了实现企业的使命而提炼出来的观念，并在企业内部加以倡导，指导着企业员工的共同行为。企业的核心价值观不在多而在精。 戴尔公司的核心价值观：戴尔通过重视事实与数据，建立对自我负责的信念来凝聚所有戴尔人。 杜邦公司的核心价值观：安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和人人平等。 飞利浦公司的核心价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。 福特汽车的核心价值观：客户满意至上，生产大多数人买得起的汽车。 丰田公司的核心价值观：上下一致，至诚服务；开发创造，产业报国；追求质朴，超越时代；鱼情友爱，亲如一家。 本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化。 爱立信的核心价值观：专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。 联合利华的核心价值观：以最高企业行为标准对待员工、消费者、社会和我们所生活的世界。 柯达的核心价值观：尊重个人、正直不阿、相互信任、信誉至上、精益求精、力求上进、论绩嘉奖。 2.企业应构建怎样的核心价值观 正是在核心价值观的指引之下，这些世界知名的企业才能够取得今天的辉煌成就，可见，核心价值观对于企业的作用是多么重要。那么，具体来说，企业应构建怎样的核心价值观呢？ （1）建立以人为本的企业核心价值观 企业的核心价值观应该倡导“以人为本”的观念，这里主要指的是企业的内部员工和外部客户两个方面。对待企业的员工，总经理应该把他们当做一个利益主体来考虑，这是“以人为本”最为明显的特征。总经理应该尊重员工的选择，给予每个人公平的机会，为他们提供充分的发展空间和良好的待遇保障。对待企业的客户，应该多从他们的角度出发，关注他们希望得到的利益，为他们提供满意的服务。值得注意的是，“以人为本”也是有一定限度的，强调个体的利益并不意味着要牺牲企业整体和团队精神，在这两者之间，要寻找一个恰当的利益平衡点。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（2） 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（2） （2）建立团队合作的企业核心价值观 对于企业而言，单打独斗永远不可能走上快速发展之道，必须要依靠团队的力量，才能引领企业向着更高的水平前进。因此，在企业内部，必须建立起团队合作的核心价值观。注重“合作”是团队精神的核心，建立团队的目标就是“合作”，在一个基本的认同点上寻找属于自己的一方面。团队精神越突出，团队的凝聚力越强，越能进一步优化企业的决策分析行为和生产经营过程。 （3）建立勇于创新的企业核心价值观 以创新为立足点的企业核心价值观，主要体现在两个层次：一个是以总经理为首的企业管理层要富有创新意识，二是企业的员工要充满创新意识。 在建立“勇于创新”的企业核心价值观的时候，总经理需要把握好以下几个关键问题： 第一，全面理解“创新”的含义。广义上的“创新”不只是高科技、新产品、新技术、新的营销策划思想等具有明显成果的事物，还应包括制度创新、管理创新等方面的内容。 第二，为员工提供足够的创新平台，让员工们提出的一切有价值的想法都得到充分的实践，在企业内部应建立科学合理的反馈、奖励机制。 第三，创新不能脱离实际，而应与实际相符合，尤其要注意与企业的资源相结合。 （4）建立重视服务的企业核心价值观 一个企业内部，只有员工真正具备了服务意识，才能够促进其良性运转。这主要包括管理层对员工的服务意识、员工之间的服务意识、员工对客户的服务意识等各个方面。其中，最重要的就是要做到对客户的真诚服务，也就是说，企业所提供的服务必须以客户为中心。客户的满意是一切工作的目标。 （5）建立竞争为先的企业核心价值观 竞争意识是促进企业不断进步的动力源泉，企业核心价值观必须倡导竞争意识。在市场经济的大环境下，企业及其员工的竞争意识直接关系到企业是否能够在复杂的市场环境里站稳脚跟。因此，竞争意识应该成为企业核心价值观的一部分。 二、增强企业的凝聚力 企业发展的道路绝不会是一帆风顺的。在遇到困境的时候，企业只有具备强劲的凝聚力才有希望克服困难，乘风破浪继续前进。因此，总经理应该致力于提高企业的凝聚力，在企业中形成一种磁场。 企业的凝聚力能够在企业内部产生一种磁石般的吸引力，促使企业的每个成员充分发挥自己的积极性和创造性，为企业的发展贡献自己的力量。在企业凝聚力的指导下，企业的所有成员才会找到一个共同点，并把这些共同的信念、共同的追求、共同的行为准则塑造成自己企业中独具特色的文化。这种文化既是凝聚力的升华，又是产生凝聚力的源泉，将会激发员工的自尊自信，激励职工奋发进取，唤起员工的自觉意识。凝聚力实际上是强大的推动力和约束力，是企业可贵的精神财富，会给企业带来长盛不衰的力量。 对于许多成年人来说，杰克兄弟的名字没有任何意义。然而，一次针对美国在校学生的调查结果显示，美国学生对杰克兄弟的熟悉程度甚至比米老鼠还要高。销售了4 000万张超级杰克兄弟软件的宁顿公司，也因此得到了相关领域的关注。尽管竞争对手对宁顿公司的市场份额早就觊觎在心，并且采取了很多积极的策略，但是，还是有很多年轻人着迷于宁顿公司的产品，宁顿公司的市场份额仍然在不断地上升之中。 在宁顿公司的研究与开发中心，经常会出现这样的场景：一群年轻工程师们聚精会神地坐在电脑前面，全神贯注地反复试验、操作研发中的电子游戏软件。研究与开发中心的主任甚至还将其200多名员工分成不同的竞争小组，进行你追我赶的比赛。这样的结果是，工程师们学到了更多的诸如游戏是怎样运行的、怎样的设计是有效的、怎样的设计是需要改进的等方面的知识。他们十分热爱自己的工作，那些不愿意因下班而中断工作的员工们将会得到相当丰厚的加班费。宁顿公司在经营当中发现，开发这些电子游戏是这样令人激动和振奋，导致员工们都忘我地投入到工作中去。 宁顿公司并没有把电子游戏的开发仅局限于自己公司的研究与开发中心的人员。大约90%的游戏都来源于企业外部的签约开发商，他们承担着开发与营销新产品的风险。如果某个开发商的某个游戏被认定值得加进宁顿公司的产品线中，那么这个开发商就要与宁顿公司签定协议，给宁顿公司支付游戏软件的生产费用、营销与广告费用，并同意不将该款游戏提供给其他公司生产。同时，签约开发商也会在每一新的合作项目中得到一笔数目可观的专利权费。这样也使得企业对签约开发商形成了一种凝聚力，使他们在选择合作伙伴的时候会优先考虑宁顿公司。 宁顿公司的成功秘诀，可以归结为在员工以及签约商中形成的一种高度的凝聚力，通过这种凝聚力的作用而获得了高生产率与高利润的回报。 总体而言，企业凝聚力是一种合力。它是由企业环境、企业文化、企业精神、企业管理、企业效益等各方面的因素共同组成的一种向心力，是企业的黏合剂，是企业方方面面的工作和谐的结果。企业凝聚力能够把企业中分散的能量集中在一个方向、一个重点上充分释放，创造出有利于企业改革和发展的“势”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（3） 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（3） 1.影响企业凝聚力的因素 企业凝聚力是一个十分复杂的变量，会受到各种各样的因素的影响，其中，既包括企业员工本身的心理、行为，又包括外界对企业施加的影响。不管是何种因素的变化都可能引起企业凝聚力大小和方向的变化。 （1）员工的需要 前文已提到马斯洛把人类的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五个层次（见图12-1）。 图12-1马斯洛需求层次金字塔 人的需求的层次具有一种相当强的发展性。通常而言，只有满足了低层次的需求之后，才会产生高层次的需求。在五个层次的需求当中，社交需求又被称为归属需求，是建立在生理需求和安全需求基础之上的。只有社交需求得到充分满足之后，员工才会进一步产生尊重需求和自我实现需求。从这一点上来说，企业的凝聚力与企业成员的五层需求都有一定的关联。 （2）员工之间的融合度 企业成员是否能够相互接纳，是否能够在工作中完全融合在一起，也能影响到企业凝聚力的大小。这主要表现为企业各个成员的同质性以及互补性。企业成员之间的目标、信念、兴趣、爱好等具有同质性，而在性格、知识等方面则具有互补性。只有达到了这两点，才能提高员工之间的融合度，从而提高企业的凝聚力。 （3）企业管理者的行为与方式 管理者是企业的核心，而总经理更是核心的核心。对于一个企业而言，管理层内部不团结，势必会影响到企业成员的团结程度。一个精诚团结、能广开言路、善于听取各种意见的管理团队，才能对企业成员起到一种示范作用，有助于企业成员的内部团结，有助于形成一种良好的企业氛围，从而增强企业的凝聚力。 （4）外部环境的压力 当今社会是一个不断发生着快速变化的社会，科学技术每天都会出现新的进步。企业要想获得发展，必须紧跟时代的步伐，否则就会惨遭淘汰。面对社会的压力，绝大多数的企业成员都会产生一种紧迫感，因此会自觉或不自觉地团结起来，以适应环境的变化，从而形成一种凝聚力。企业凝聚力也会随着外界环境的变化而变化。总经理只有善于利用外部环境的压力，才能使企业凝聚力长久不衰并不断增强。 2.增强企业凝聚力的原则 在这些不同因素的影响之下，总经理思考增强企业凝聚力的问题，必须遵循的原则有两个。 （1）与现代企业制度相适应 企业的凝聚力必须根植于市场经济的土壤，在这样的形势下，总经理必须抓紧完善现代企业制度，把企业发展成为一个自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体，才能唤起企业的主体意识，企业的凝聚力也才能得到健康培育。 （2）妥善处理继承与创新的关系 得益于几千年传统文化的影响，中华民族自古以来就具有忠诚的品格，“归属”思想可以说已经根深蒂固。在企业当中，这些传统应该得到继承和发扬，决不能割断或者抛弃。然而，总经理在培育企业凝聚力的过程中，还需要不断创新：以竞争观念创造内部活力，以价值观念和人力资本观念吸引更多的高素质人才，以可持续发展观念保持优秀人才的梯次性，以建立企业文化和企业形象的观念致力于企业价值观的塑造和突出本企业的气质个性。 3.增强企业凝聚力的途径 对于凝聚力的重要性，每个总经理都能够说出一二，也都深知企业必须具备强大的凝聚力，并且要不断增强这种凝聚力，才能持续有效地运行下去。那么，具体而言，总经理应该通过怎样的途径来增强企业凝聚力呢？ （1）加强企业内部管理机制建设 对于企业而言，企业管理是促进发展的一股内在力量，一个管理混乱的企业对员工来说必定是缺乏凝聚力的。在混乱的管理环境中，总经理无法有效调动员工的积极性，只有管理有序的企业才能对员工形成强大的凝聚力，从而转化成企业发展的强大动力。因此，加强企业内部管理机制建设对于总经理来说是迫在眉睫的事情，企业只有有效地加强企业内部的管理制度建设，通过制度的严谨性、规范性使员工在企业内部得到锻炼和提高，而且还能创造并实现企业内部的公平效率。健全的企业管理制度，能在企业内部形成有效的合力，增强企业的凝聚力，极大地促进企业的发展。 （2）满足员工的经济需求 员工从企业获得经济利益，从而满足生存和发展的基本需求，是第一位的也是最基本的需求。经济联系是企业与员工之间的其他一切联系的基础，由这种联系而产生的企业凝聚力也是起决定作用的凝聚力。如果割断了企业与员工之间的经济纽带，便无企业凝聚力可言。因此，企业要按照市场经济的要求，积极探索创新员工与企业间的联系方式和途径，用以巩固和发展自身的经济凝聚力。要按照市场规律积极稳妥地改革分配制度，建立有效激励机制，解决好物质分配问题，充分发挥物质利益原则对企业凝聚力的重要作用。 总经理要稳步建立起企业的利益保障机制，让员工合理分享企业发展成果，使员工树立稳定感和安全感，坚定对企业的信心。要形成贡献与报酬相称的分配机制，重奖有突出贡献的人员，使利益导向与企业目标趋于一致。要加宽企业与员工利益联系的纽带。实行内部股份制和期权、期股制，让员工以资本和技术等生产要素参与利益根本，从长远利益上实现更加紧密的联系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（4） 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（4） （3）加强企业成员之间的沟通 通过沟通，能够促进信息在企业成员之间的不断流动，使各个成员得以加强互相之间的了解，增进感情，更能够接纳彼此，提高企业成员之间的融合度。 总经理要做好与企业员工之间的沟通交流，通过沟通了解员工的工作以及生活中的需求，了解员工擅长什么、不擅长什么，以避其所短、扬其所长，从而调动员工的积极性，达到增强企业凝聚力的目的。当企业要作出重大决定，这一决定又涉及员工利益的时候，总经理要增加与员工的沟通，以确保决定的正确性。对于员工而言，也会通过与管理者的沟通，明确自己在企业中的位置，以及在企业中未来的发展方向，增加工作的热情。通过沟通，努力为企业的员工创造良好的人际关系网络，可以让企业的员工凝聚在一起，形成推动企业发展的强大的推动力。 （4）增强员工的归属感 员工的归属感对企业的发展所起到的作用是十分重要的，是否能够使员工对企业产生归属感，是赢得员工忠诚、增强企业凝聚力和竞争力的关键所在。企业员工的归属感越强，员工的忠诚度就会越高，企业与企业员工就越能够达到更高的发展一致性，企业的内部和谐度也会随之得到增强，企业凝聚力和竞争力也能得到提升。 员工对企业不信任、缺乏对团队的归属感，他们在团队中工作的热情和实力就不会被完全激发出来。当企业遇到困难，或者当他对企业失去信心或耐心的时候，就会转投他处，这将会给企业带来很大的损失，企业的人员流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障。对企业有了归属感的员工，会对企业产生高度的信任。员工被企业需要、得到充分尊重和重视的感觉能够不断地激发其创新意识。当企业出现经营困难的时候，有归属感的员工也会不离不弃、与企业共渡难关。他们会把企业的事业当成自己的终身事业，并表现出较强的奉献精神。 （5）为员工提供良好个人发展空间 总经理如果能够为员工提供一个充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着企业的发展而不断成长，那么，企业与员工之间的相互认同感就会越高，凝聚力也会随之增强。 除了为员工提供较好的福利待遇之外，企业还要使员工拥有培训发展的机会。企业应该鼓励员工参加继续教育，尽自己的努力获得各类证书，鼓励员工向更高层次发展，对做出突出贡献的员工，公司应给予一定的奖励。更重要的是要让员工在自己有兴趣的岗位上得到实践锻炼。不仅如此，总经理还要在企业内部建立起学习型组织，为员工提供并创造学习、交流的平台，在企业内部实现知识的共享。 企业通过各种各样的方式，促使企业知识得到不断增值，提高员工的学习能力，让其知识不断得以强化。使员工积极参与到企业的改革中来，通过员工自己的行动，为企业分忧解难，增强企业凝聚力。 企业凝聚力的形成，是一个潜移默化的过程，非一朝一夕之功，更不可能一蹴而就。总经理应该通过各项工作精心加以培育，以协调的内部机制相互促进，营造有利于凝聚力培育的良好环境。 三、提高企业的核心竞争力 企业核心竞争力是能够使企业在市场竞争中始终保持竞争优势并取得主动的核心能力，这种能力是在企业长期的发展过程中逐渐形成的，更是无法被其他企业所模仿和替代的。对于企业来说，核心竞争力就是生命线，是企业得以良性运行和不断发展的动力源泉。总经理要想带领自己的企业走向辉煌，不断取得巨大的成功，必须牢牢把握住这条生命线，不断发现和铸就企业的核心竞争力。 1.企业核心竞争力的特点 根据对世界上很多知名企业的研究可以发现，企业核心竞争力主要具有以下四个特点。 （1）独一无二 企业的核心竞争力是企业所独有的，在诸多企业之中，是独一无二的一种能力。能够被其他企业代替或者复制的，就不能称作企业的核心竞争力。除此之外，企业的核心竞争力还有高级和低级之分。高级核心竞争力主要是来源于企业的研发和营销环节，很难被对手模仿，因而能为企业赢得较长时期的竞争优势；而低级核心竞争力主要来源于生产环节，相对来说，容易被竞争对手模仿，只能为企业带来短期竞争优势。 （2）超乎寻常 拥有核心竞争力的企业，往往能够以更高的劳动生产率和更低的成本为消费者提供更高的价值和更完善的服务，从而为企业赢得更大的利润。 （3）动态发展 核心竞争力的形成和培育是一个动态发展的过程，是通过学习不断积累而成的，能够很好地适应外界环境的不断变化。所以，企业的核心竞争力随着时间的发展往往会呈现出不断变化的特点。 （4）形成系统 企业核心竞争力只是企业系统竞争力的一个重要组成部分，是无法脱离这个大系统而孤立存在的。如果企业只是一味地强调核心竞争力而忽视企业的一般竞争力，那么核心竞争力也就会丧失生存的土壤。因此，企业在培育、优化、提升核心竞争力的同时，也应该兼顾一般竞争力。 2.企业核心竞争力的表现形式 了解了企业核心竞争力的特点之后，总经理就清楚了在自己的企业中应该形成怎样的核心竞争力，具体来说，企业核心竞争力主要有以下几种表现形式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（5） 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（5） （1）战略决策能力 企业的战略决策能够直接决定企业核心资源的配置。因此，战略决策能力是企业核心竞争力的一种。企业应在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，还要准确预测产业的动态变化，并根据实况对企业核心能力进行适当的调整。企业决策后应从企业核心能力的培育、成长和积累的角度来考虑企业的战略问题。 （2）核心技术能力 对于企业来说，尤其是高科技企业，技术是企业产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才能够生产出在市场上具有竞争力的产品，为企业赢得巨大的利润。由于科技日益发展，技术寿命出现了不断缩短的趋势。要想获得持续核心技术能力，企业必须重视其研发能力，加大投入，进行技术创新，生产出企业所需要的核心技术。 （3）核心营销能力 在市场经济体制中，营销对于很多企业来说是一个薄弱环节。而在现在的市场上，由于很多行业已经形成了买方市场，为争夺消费者，企业之间的竞争日益激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的竞争。企业必须培育一种核心营销能力，通过营销，创立核心品牌，从而为企业赢得竞争优势。 （4）核心生产能力 企业核心生产能力的水平高低主要是通过企业的产品来展现的，生产能力则是将技术转变为产品的中介，它部分地决定了产品的成本优势和质量优势。由于在大部分领域，生产能力都属于低级核心竞争力，因此，企业必须逐步将这种核心竞争力向高级核心竞争力过渡。 （5）核心管理能力 企业核心管理能力主要包括企业收集和获取内外部信息的能力、决策能力以及对决策的执行能力。一个企业不管拥有多少核心资源，如果没有对自身进行swot分析，并在这个基础上进行正确的决策，使整个企业大系统得到快速高效地运行，那么这些资源也就无法为企业带来竞争优势。 （6）市场应变能力 市场经济充满着变数，得以生存的不一定是那些最强大的企业，而是那些最能适应变化的企业。企业要想在这种变数中生存下去，总经理必须具有敏锐的感应能力，不断调整经营方略以适应外部环境的变化。如果出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等，总经理必须迅速而又准确地拿出一套应变的措施和办法，尽可能把可能对企业自身的影响减少到最低程度。 （7）核心员工能力 企业的第一资源莫过于人力资源，人力资源对于企业的发展具有至关重要的作用。作为其中的重要一环，核心员工能够为企业创造巨大的价值。总经理应该通过制定人力资源战略来为核心员工创造好的环境，使他们更好地为企业服务。 （8）信息处理能力 对于现代商业社会，信息无异于财富。企业获得发展所需要的各种信息的方式和手段，以及怎样对信息进行处理和分析，将会直接影响到企业的决策。企业只有实现信息采集、加工和管理的系统化、集成化、网络化、信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商务，才能形成企业核心竞争力，进而促进企业的长远发展。 当然，企业核心竞争力的表现形式绝对不止这几种，这只是其中非常重要的部分。值得注意的是，在不同发展阶段企业会形成不同的核心竞争力。这也说明了企业不可能同时具备所有的核心竞争力。对于一家企业来说，其具备的核心竞争力越多，对其发展越有利。 3.核心竞争力的创新 对于一个总经理，如何构建和巩固企业的核心竞争力，是一个需要不断思考、寻找答案的问题，其实，提高企业的核心竞争力并非难事，首先要对企业的核心竞争力进行开发，在发掘出一种或者几种能力之后，就要进行维护和巩固。总经理还要始终保持创新思维，对核心竞争力进行创新，具体的步骤如下。 （1）开发企业核心竞争力 开发企业核心竞争力，应从以下三个方面着手： 首先，明确战略意图。 核心竞争力突出体现着企业的战略意图。只有明确战略意图，才能对症下药，达到事半功倍的效果。 其次，建立合理战略结构。 在明确战略意图的情况下，企业应协调管理人员的工作，建立合理战略结构，以便达到充分优化配置企业的各种资源的目的。 再次，实行战略实施。 企业要根据已经制定出的战略意图和比较完善的战略结构，具体组织开发核心竞争力，对开发进行实时控制。 （2）维护和巩固企业核心竞争力 企业的核心竞争力是经过长期的探索开发建立起来的，并在不断的发展之中得到强化，在这个过程中，企业为之投入大量的人力物力。一旦核心竞争力丧失，就会给企业带来无法估量的损失。因此，企业必须通过持续、稳定的支持，维护和巩固企业的核心竞争力，确保企业核心竞争力的健康成长。 第一，实施企业战略管理。 企业通过对自身所处行业的专注以及持续投入，精心培育起企业的核心竞争力，并把它作为企业的一项根本战略任务。然而，培育核心竞争力并不可能一蹴而就，也不会是一日之功，它必须经过不断地提炼和升华才能形成，因此，总经理必须对企业实施战略管理。 第二，加强组织管理体系的建设。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（6） 第十二章 如何塑造优秀的企业文化（6） 随着时间的推移以及市场环境的变化，企业的核心能力可能会逐渐演化为一般能力。为了防止这个现象的发生，总经理应该安排专职管理队伍对核心竞争力的巩固进行全面负责，强化各部门之间的沟通，把各种分散的人力和技术资源组织起来，协同工作，形成整体优势。可以定期召开企业核心竞争力评价会，从而保持企业核心竞争力的均衡性。 第三，培育信息体系。 作为一种十分重要的战略资源，信息的开发与利用已经成为企业是否具有核心竞争力的关键标志。企业更多、更早地获取有用的信息，并在组织内部准确、迅速地传递和处理，是巩固和维护企业核心竞争力的基本保障。 第四，知识技能的学习和积累。 要想使企业的核心竞争力永远保持活力，企业员工的个人知识技能与整体素质必须保持在一个较高的水平上。总经理应该通过各种渠道培训员工技能，积累企业的技术和管理经验，这是企业在市场竞争中能够凭借的优势之一。 （3）对企业核心竞争力进行创新 只对现有的核心竞争力进行巩固还是远远不够的，要想使企业始终保持领先水平，总经理必须对企业的核心竞争力进行不断的创新。 首先，企业要得以持续发展，就要进行新产品的研发，提高企业的研发能力。这就要求企业不断增强研究与开发能力，满足消费者不断变化的需求。增强研发能力是企业核心竞争力提升、发展的动力。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享的基础上展开。 其次，在培育现有的核心竞争力的前提下，总经理还要不断地为企业寻找新的生长点，并致力于把新的生长点培育成企业的核心竞争力。通过企业管理、技术、营销等各个途径，找出自己企业的产品领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳。经过界定测试，方可确定为核心竞争力的生长点。企业也可以借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，将该生长点培育成企业核心竞争力。 再次，塑造优秀的企业文化和价值观。 企业的软件就是企业文化，只有在企业中形成良好的企业文化和核心价值观，才能够为核心竞争力的创新提供适宜的土壤。 一个企业能否得到不断发展，持续巩固和创新企业核心竞争力，员工的价值观以及企业的经营理念所起到的作用至关重要。因此，总经理要投入大量的时间和精力来为企业塑造优秀的企业文化。 参考文献 ［1］中国管理模式杰出奖理事会.解码中国管理模式［m］.北京：机械工业出版社，2009 ［2］马凯斯.攻略——商业模式创新路线图［m］.北京：东方出版社，2010 ［3］彭志强，刘捷，胥英杰.商业模式的力量［m］.北京：机械工业出版社，2010 ［4］理弘，张海生.给总经理的101个忠告［m］.陕西：西北大学出版社，2006 ［5］孙晓青，李芒.商人赵本山［j］.小康，2009 ［6］彭明盛.ibm的战略选择［n］.中国计算机报，2007 ［7］林景新.跨国企业中国式营销之舞［j］.金色年华，2005 ［8］金鹏飞.中美史克何以摆脱危机［j］.智囊财经报道，2003 ［9］游昌乔.危机公关：中国危机公关典型案例回放及点评［m］.北京：北京大学出版社，2006 ［10］岑丽莹.中外危机公关案例启示录［m］.北京：企业管理出版社，2010 ［11］郭惠民.危机管理的公关之道［m］.上海：复旦大学出版社，2006 ［12］李莉.财务报表阅读与分析［m］.北京：清华大学出版社，2009 ［13］段九利.企业如何掌控现金流［m］.北京：中国市场出版社，2007 [end]

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