《班组长岗位培训手册》 第一节 班组长岗位描述（1） 第一节 班组长岗位描述（1） 总序 据研究，接受过严格培训的员工，工作效率能提高174%，成本能降低30%，创造的净产值则能提高90%。另据美国的一项统计，企业在员工培训上每1美元的投入能得到50美元的收益。岗位规范和员工职业化水平，已经成为决定企业竞争力的重要因素。拥有一支经过专业培训的职业化员工队伍，是打造企业核心竞争力、推动企业持续发展的必备要素。 《中国企业培训大系?岗位培训系列》旨在为中国企业提供一套专业的、卓有成效的岗位培训解决方案，以帮助企业从职业素养、岗位技能和行为规范三个层面提升员工的岗位胜任能力和职业化水平。 本丛书具有以下三大特色： 1.实用性与有效性。本丛书力求实用，从岗位选择到具体的培训内容，都尽量贴近企业管理实际，贴近岗位工作实际，强调针对性和实操性；同时十分注重培训效果，要求受训者边学习边操练，快速把知识转化为行动和工作绩效。 2.资深实战专家编写。特邀一批理论水平卓著，同时实践经验也非常丰富的一线专家执笔，充分保证内容的专业度和可操作性。 3.500强企业广泛应用。本丛书曾作为培训资料，在宝洁、可口可乐、丰田、大众、壳牌、沃尔玛等世界500强在华企业，及中石油、中国移动、海尔、蒙牛等国内著名企业中应用，是经过实践检验行之有效的岗位培训优秀读本。 本丛书所选择的岗位，既包括中国现代企业通用的基本岗位，如各部门的经理、主管、助理、专员等职能岗位，也包括如电信、房地产、酒店、餐饮、商超、服装等诸多行业的各类特色职能岗位，可以满足各级各类企业岗位培训的基本需求。 由于各个行业的企业在岗位设置上各具特色，我们虽然尽量考虑周全，但也难免会有疏漏与失误之处，欢迎行家和读者指正。 本书学习目标 ☆班组长岗位认知 班组长岗位描述 班组长岗位要求 ☆班组长日常工作管理 工作计划制订 日常工作安排 ☆班组人员管理 定岗定员管理 员工培训管理 人际关系管理 ☆班组生产现场管理 现场日常工作管理 生产过程控制管理 控制好生产进度 生产现场6s管理 ☆班组物料管理 物料现场管理 物料库存管理 ☆班组设备管理 设备使用管理 设备维修保养 ☆班组安全管理 人身安全管理 设备安全管理 生产安全管理 班组长岗位培训手册 第一章 班组长岗位认知 本章学习重点： ?了解企业班组长的工作内容及职责要求 ?了解企业班组长应具备的专业知识、能力要求及素质要求 主题词：工作职责专业知识能力要求素质要求 第一节班组长岗位描述 对于班组长的工作，很多行外人认为就是做做工、管管人，根本就没有什么技巧可言，也不需要培训，只要能吃苦，就可以上岗，就可以做好。诚然，吃苦耐劳是一个重要条件，但班组长要做的工作并不是如此简单，尤其在大型企业。先看两则关于班组长的招聘启事。 实例1 ××公司班组长招聘说明 1.工作职责 (1)接受清理车间主任的工作指令，安排本班组的产品生产。 (2)检查本班组生产完成情况，负责本班组生产数据统计与生产调度，以及本班组与上、下工序的产品交接。 (3)负责本班组的生产过程工艺控制与质量控制，使产品达到质量要求。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 班组长岗位描述（2） 第一节 班组长岗位描述（2） (4)负责本班组的安全与现场综合管理，使之达到管理标准。 (5)协助车间主任、设备与安全管理主任，保证本工序设备的完好以满足生产与质量要求，协助编制设备检修与维修计划，并协助组织实施。 2.任职要求 (1)高中或技校毕业。 (2)具有一年以上制造业班组管理经验。 (3)掌握本工序的工艺技术参数与操作要点，熟练本工序的操作方法，熟悉本工序的设备性能。 (4)了解失蜡精密铸造相关知识者优先。 (5)能读懂技术方面的英文原著者优先。 实例2 ××公司车间班组长招聘启事 1.工作内容 (1)负责生产计划的实施。 (2)负责班组员工的管理、培训和考核。 (3)负责本班组范围内的现场和安全管理。 (4)负责本班组工作范围内的质量改进和劳动效率提高。 2.职位要求 (1)男性，18～35岁，中专以上学历。 (2)有班组长工作经验者优先考虑。 由以上两则招聘启事可知，班组长并非就只是自己凭空想象的那么简单。在日常工作中，作为班组长的工作职责和工作内容究竟包括哪些方面呢？现简述如下： 一、现场确认 班组长每天到达企业后的第一件事，就是去生产现场。班组长应提前到达现场，从质量、产量、交货期、人员、设备、材料、方法、环境等角度把握上一个班的状况，做到上班之前就对工作安排心中有数，意外事情提前联络、及时处理。为了更好地掌握现场和上一个班的状况，班组长最少要在规定上班时间之前15分钟到达现场。 二、工作交接 1.工作预交接 提早到达现场的目的就是把握状况，进行工作的预交接。 例如，发现上一个班某台设备坏了，作业员工正在协助维修人员进行抢修，看来不能马上修好，班组长就要把本班该岗位作业员工紧急叫到现场，提前介入，掌握状况，尽快接手。这样，在上一个班下班后本班能够顺利地把工作推进下去，避免由于交接不及时带来的时间和进度损失。 只有提早到达现场并进行工作预交接，班组长才能根据实际情况恰当地调整当日的工作安排，提高班前会安排的针对性和有效性。 提醒您 一般来说，熟练的班组长最少要提早15分钟到达生产现场，新上任的班组长至少要提早半小时到达生产现场。 2.正式工作交接 工作交接也称“交班”，一般发生在相同作业场所、执行同一个生产计划、使用相同设备进行交替作业的班组之间，由前后相连的出勤班组长及其上级共同进行。根据实际需要，有时班组骨干或相关作业员工也需要参与。 3.交接管理是状态管理 前后勤务的工作交接是班组长的基本工作任务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。交接到位是交接班的基本要求，只有达到这种状态，班组长当天的工作才算完成，所以对交接班要做状态管理而非时间管理。 接班的班组长必须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对产品要求、4m1e［即，人(man)、机(machine)、料(material)、法(method)、环(environment)］变化点的应对、转产安排等重要事项。 三、班前会 高效率地召开班前会是班组高效率工作的重要保证。上班时首先召开班前会，确认人员出勤情况，总结头一天工作，布置当天工作及人员调配，进行工作指导和人员教育。 四、生产确认 班组长必须对生产安排的落实情况进行现场确认。利用班前会安排好班组工作后，员工各就各位开始工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 班组长岗位描述（3） 第一节 班组长岗位描述（3） 生产确认内容 生产现场的确认包括以下方面的内容： 1.生产的型号是否正确。 2.作业人员是否到位。 3.相关人员对当班的生产数量是否清楚。 4.现场的材料是否正确堆放。 5.设备是否正常。 6.工艺条件和作业标准是否得到遵守。 7.质量是否进行过首检。 8.实际转产时间及转产是否安排好。 五、质量巡检 质量巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其实质是检查标准化作业的实施情况。在质量巡检过程中，尤其要加强对质量记录的确认，通过质量记录把握一线员工的作业状态。 六、变化点把握 任何事物每一天都在以某种方式变化着。变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题，在事故、故障和损失出现之前即采取主动的改善行动。把握现场变化点一般从4mle以及进度共六个方面进行(具体见下表所示)。 现场变化把握要点表 项目把握要点项目把握要点 人员标准化作业遵守状态 个人情绪与精力 岗位与技能状况方法工装夹具状态 设备状态 工艺条件适合性 设备一级保养状况 性能与精度 基本工作条件是否具备 磨损与寿命管理环境现场6s状况 现场作业照明状况 现场安全管理 人性化作业配置 材料 型号、外观、尺寸 批次、厂家 管理状态 使用状况进度实际进度 转产安排调整 转产准备 联络协调 七、异常应对 异常的情形有很多种，有的是行为异常(如违章、违纪、违反规范)，有的是状态异常(如偏差、事故、隐患)，发现异常后要善于区分不同的情形和程度，采取恰当的行动。 按异常的严重程度和可能的损失大小，该及时纠正的，要立即指示纠正，直到消除异常；该停产调整的，要立即停机进行解决；需要计划性纠正的要明确具体的时间计划和相关安排，并跟踪落实。 按异常内容涉及的职能分工，本班组能够独立解决的问题要立即行动、全力以赴；需要跨部门解决的问题，要用好的方法争取相关部门的支持，快速行动、共同解决；必须委托别的职能部门解决的问题，要充分说明重要性和紧迫性，全力争取对方的理解和支持，尽快解决问题，本班组要做好跟踪、辅助工作。 不同情形的资源运作方式不同。比如，必须委托别的职能部门解决的问题，只是自己和对方打招呼是不够的，可能还要进行书面联络；有时只是自己联络是不够的，可能还要请上级与对方的上级打个招呼，这样才能促进问题的解决。 八、交流、联络和协调 在一天的工作中，班组长应该结合具体业务，充分利用业务带来的机会，进行跨部门、跨级别的沟通，向上报告、横向联络，参加会议、协调关系，通报信息、商量工作，志在解决问题。 在沟通中，不仅要做务实的交流，还要做“务虚”的交流，以增进部门之间、同事之间的了解和理解。 九、填写报表 根据当天的实际情况，班组长需要按要求填写相关报表，记录生产、质量、员工出勤、效率和班组其他工作的结果及相关信息。日常报表是进行数据分析的重要统计渠道，是班组目标管理的重要基础，也是今后进行追溯性管理、业务分析和课题改进的基础资料。应该强调的是，报表的填写要准确、及时，要尽量数字化、具体化，避免大而空的形式主义。 班组工作报表填写不一定全部由班组长进行，可以充分利用组长、领料员等助手和骨干分工进行，但班组长要全面把握、确认，确保无误。 十、工作总结及交班 在填写报表的同时，班组长要综合过程信息和报表数据，对当天的工作进行总结，包括： 与计划、目标对比：是否完成任务，是否达到目标； 与正常状态对比：是否有变化，是否有异常； 当天工作出现过哪些问题，解决对策及结果如何； 当天工作有无遗留问题或事项； 交班时需要向下一班提醒哪些事项； 评价当天的员工表现，明确第二天班前会时要做的教育工作。 做好当天工作总结的同时，还要按照上述要求做好交班记录和交班工作，顺利完成交接，做到不留尾巴，才能安心下班。 【范本1】 ××公司生产车间班组一天的工作状况 时间内容备注 8：00～10：00 1．提早15分钟上班； 2．召开晨会； 3．机械设备、治工具的作业运作状况的检查和结果的确认； 4．对机器等进行精度测定确认； 5．进行现场巡视。 10：00～12：001．向上司报告生产状况等； 2．一些后勤事务的处理； 3．把握某时段的生产实施情况； 4．对于所实施的生产状况进行检查； 5．品质和异常状况的收集和情况反馈，异常发生时的对策和处理； 6．适时与组员进行沟通，下班，确认设备关闭并参加午休活动。 续表 时间内容备注 13：00～18：001．对上午生产实绩的把握以及机械设备、治工具不符合点维修状况进行检查； 2．作业培训的实施和作业状况的确认跟踪； 3．把握某时段的生产实绩。 【范本2】 班组长一周工作状况 项目内容 现场教育实施管理技术及新产品组装的学习，安全防身训练，设备导入培训等现场上必要的训练计划实施； 和车间主任共同对员工进行工作和技术上的指导。 出席工作效率提高会议出席之前进行资料的收集和整理以便在开会时能说出如何提高生产效率、降低生产成本的建议； 根据会议内容，选定相关人员出席，例如让生产技术员参加关于生产技术的会议等。 提案审查a、b两班的回答加在一起进行确认； 时时查看现场确认。 周报整理必要的数据并进行研究。 试作展开说明会议根据场合包括现物确认等。 会议出席各种研修会和各种突发会议。 与技术人员讨论就品质、设备、工装夹具的问题点研究和现场应对的方法。 员工培养、指导根据生产需要对员工进行培养和指导。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 班组长岗位要求（1） 第二节 班组长岗位要求（1） 任何一个人都可能成为一名出色的管理者，但真正成为管理者的人并不多，这并不是因为管理靠天分，而是大多数人都没有注意到管理能力的培养。管理者需要有比非管理者更出色的能力，而这些能力并不神秘，只要注意，一般人都可以做得到。作为班组长应具备以下的能力素质： 一、能力要求 1.专业能力 专业能力是指在所管辖的团队内，班组长对自己的业务(人员、机器、材料、方法等)娴熟，能够指导下属并向上司提供建议，帮助其正确判断。这是开展工作必须具备的能力，随着工作经验逐渐丰富，这方面的能力也会得到逐步提高。班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。所以，作为班组长，如果固守自己的思想，不愿意深入学习专业(行业)知识，很难想象能解决好技术上的问题。 学习专业知识，不限年龄、学历、性别，任何人只要肯努力，方法得当的话，不出几年都能达到较高水平。 2.目标管理能力 在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体的目标，提高员工们的参与意识，具备使p(计划)—d(实施)—c(检查)—a(行动)这一循环不断地周而复始的能力。 (1)计划(plan) 计划阶段就是首先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否有必要实施，然后分析该管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握；接下来根据对现状情况的分析，设定实施该项管理活动的目标。为确保达到设定目标，必须明确推进管理的组织及执行的方法。为了使下属全面参与和理解，在把握现状时，要找出典型事例。最后，就是制订措施计划。 (2)实施(do) 实施阶段的步骤应按对该项管理活动的相关人员实施培训，尤其是与生产一线有关的人员；将管理活动按计划中的组织分担，有时按制定的管理项目分担， 有时按管理执行区域分担；广泛征集企业员工对提案的看法、意见及改善措施；如果改善意见确实正确可行，则应该及时修改提案。 (3)检查(check) 检查是否按计划日程实施，如果没有按时实施，应查找原因；检查是否能按计划达到预定目标。在管理项目的指标确认时要分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出；分析实施阶段中的失败事例，实施计划的各级管理人员在自己的职责范围内对失败事例进行诊断，查找失败原因，并及时纠正错误。 (4)行动(action) 执行活动基本结束时，开始着手总结及反省;回顾改善前的管理状况和实施的主要措施;比较管理活动结果同改善前相比的效果，并列举出管理实施过程中的优秀典型事例及活动方法;总结成功经验，制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规章制度;把未解决的问题或新出现的问题带入下一个pdca循环。 提醒您 班组长在实施pdca循环时，还要在各个员工之间实施pdca循环，这样以便有机地构成一个运转的体系，争取每循环一次就解决一部分问题，取得一部分成果，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，这样循环上升，班组长的管理水平就会不断提高。 3.问题解决能力 班组长应该具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现妨碍目标达成或业务开展的问题，立即分析现状，找到原因；善于提出问题，全方位思考对策，并提出对策直至解决工作中的问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 班组长岗位要求（2） 第二节 班组长岗位要求（2） 4.组织能力 为了达成部门的目标，班组长应利用班组每一个成员的特点进行任务的分解，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到 l+1＞2的效应。 5.交流、交际能力 良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。为了能够进行直接的意见沟通、交流必要的信息，班组长应该具备高度的说话、倾听、商谈及说服对方的能力。交流能力随着工作经验的积累会逐渐提高。 6.倾听的能力 很多管理者都有这样的体会，一位因感到待遇不公而愤愤不平的员工找自己评理，管理者只需认真地听他倾诉，当他倾诉完时，心情就会平静许多，甚至不需作出什么决定来解决此事。这就是倾听的好处。因为每个人都希望受到重视，并且都有表达自己意见的愿望。所以，友善的倾听者自然成为最受欢迎的人。 7.幽默的能力 班组长进行管理的目的是为了使员工能够准确、高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果。幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。在一些令人尴尬的场合，恰当的幽默也可以使气氛顿时变得轻松起来。利用幽默批评下属，便不会使员工感到难堪，还能让员工体会到工作的愉悦。 8.激励的能力 要让员工充分地发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励。如果用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 提醒您 安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和工作的成就感。 激励的方式并不会使班组长管理权力被削弱，相反，会让员工更乐意接受工作安排，并能使员工更加愿意服从管理。 优秀的班组长不仅要善于激励员工，还要善于自我激励。作为一个班组长，每天有很多繁杂的事务以及大量棘手的事情需要解决，其所面对的压力可想而知。通过自我激励的方式，可以把压力转化成动力，增强工作成功的信心。 9.指导员工的能力 班组长应在经过深思熟虑后，为了顺利地展开日常业务而传授必要的知识及方法；指出员工在意识和行动上的不足之处；使大家理解业务的定位、重要性，提高他们的工作劲头。 10.培养下属的能力 下属的培养是管理人员的重要任务之一。培养是指熟悉每一个下属的需求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期地、有计划地得到提高。 11.控制情绪的能力 一个成熟的班组长应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。所以作为班组长，自己的情绪已经不仅是私人的事情了，还会影响到你的下属及其他部门的员工，而且职务越高，影响力越大。 12.自我约束的能力 班组长应不沉湎于惰性及日常业务之中，描绘“理想的自画像”，经常以此自律自己的行动。为此必须非常了解自己的长处与短处，在有限的时间内有效地活用，努力增进自己的知识、人格、健康的能力。 13.概念化的能力 把握事物的本质，发现问题、了解问题是不可缺少的能力。越是高层管理人员，对于概念化能力的要求就越高。概念化能力取决于工作环境和个人悟性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 班组长岗位要求（3） 第二节 班组长岗位要求（3） 书本上的管理方法再高明，其他公司的管理方法再先进，却不一定适用于自己，所以班组长在实际的工作中，要努力亲身实践，不断摸索，才能不断地提高自己的能力。 二、素质要求 1.办事要公道 “办事要公道”说起来容易，但做起来却非常难。公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道、奖罚分明，分配利益时也要做到公平，这样才能够服众。 2.关心下属 缺乏对下属工作、生活上的关心和了解，下属自然也会不满意你。 3.目标明确 目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就是一个糊涂官。 4.准确发布命令 班组长作为一线的指挥者，发布的命令必须准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。 5.及时指导 在工作中，下属总是希望自己能够得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。所以，“大撒把”式的领导者是不受下属欢迎的。 6.荣誉分享 作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，下属中的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 三、心态要求 1.主动心态 所谓主动的心态，就是以自我为主体开展工作和班组管理，变“要我做”为“我要做”。一件事情由上司布置下来，只要是自己答应了、接受了，就要竭尽所能把事情做好，再以结果向上司汇报。主动的心态还反映在做班组管理的时候要有资源意识，将周围的环境当做是可以利用的资源，活用周围的资源为班组管理服务，但又不百分之百地单纯依赖资源。运用资源的时候做好过程跟踪管理，一切以谋求好的结果为目的，最终用好的结果说话，用好的结果证明自己能够承担责任——这就叫做“责任能力”。 2.积极心态 所谓从积极的角度理解人，就是碰到事情总是从积极的角度去考虑，有了成绩可以总结经验、推而广之；出了问题可以及时整改、举一反三、防微杜渐。“一切存在都是有利的”，有了这样的想法，又怎么会怕出问题呢? 3.求变心态 不变是暂时的，变化是永恒的。求生存、谋发展，就要主动求变。 改变自己才能改变别人，创造变化才能争取主动。班组长不但不能拒绝变化，还要适应变化，而且要主动创造变化，在变化中不断提升自己。比如，让自己由技术型人才向管理型人才转变，或由经验型人才向知识型人才转变，只有主动改变、主动顺应发展的要求，才能掌握职业发展的主动权；否则，迟早都会被淘汰。 4.学习心态 孔子说过，“三人行必有我师”。班组长要有学习的心态，要学会用欣赏的眼光看人，带着求知的心情做事，带着讨教的心态对人。同事之间取长补短、优势互补、相互学习、共同提高。 班组长不仅要善于培养人，善于和优秀的人一起工作，还要善于整合优秀的人一起工作。 5.自省心态 任何事情、任何人没有反省就没有进步。任何与自己相关的事情没有做好都会有自己的原因。碰到问题首先做自我反省，首先从自己身上找原因，经常反省自己的失误和不足，在自省中寻求改进。 ? 探究?思考 1.班组长工作交接具体包括哪些方面的内容？ 2.班组长应如何应对工作中的异常情形？ 3.作为班组长，应如何做好当天工作的总结？ 4.目标管理包括哪些内容？ 5.作为班组长，在素质方面有哪些要求？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 制订工作计划（1） 第一节 制订工作计划（1） 第二章 班组长日常工作管理 本章学习重点： ?了解工作计划的种类 ?掌握工作计划的制订方法与技巧 ?熟悉召开班前会的目的、内容和要点 ?熟悉生产前的准备工作 主题词：工作计划种类方法与技巧班前会 第一节制订工作计划 计划是管理的四大基本功能之一，是指预先决定要做什么、如何做、何时做、由谁做以及目标是什么等。通过有效的计划，可以使那些本来不一定实现的事情变得有了实现途径，杂乱无章的事情变得条理明晰，比较糟糕的事情变得向好的方向转化。组长作为企业生产一线的最大执行者，计划的职能显得更为重要。如日常工作要计划，人、机、料、法、环等诸多事务也要计划，唯有通过精心而周密的计划，才能充分利用各种机会，把工作风险降到最低。 一、工作计划种类 尽管计划多种多样，但值得班组长关心的计划不外乎下面几种： 1.生产计划 生产计划是指班组长为完成企业既定的生产任务和目标而制订的计划。 2.周工作计划 周工作计划是指班组长制订的未来一周的工作纲领，为有效地完成生产计划而制订的辅助计划。 3.人员培训计划 人员培训计划主要是指人员的在岗培训方面的计划，它是在生产计划的间隙中制订的计划。 4.轮流值日计划 轮流值日计划是班组计划中最基础的日常工作计划，主要是为了配合轮班和6s活动而制订的值日表。 5.班组活动计划 班组活动计划是一种班组工作空隙中的计划，通常是安排与班组建设有关的娱乐活动。 二、工作计划的制订 有效的计划指的是那些实施的达成率通常在80%以上，且符合一般的经济性、合理性原则，结果令多数人满意的计划。 1.工作计划制订方法 第一，明确组织目标、目的、客户要求和上级指示，并在此基础上构建工作计划纲要。 第二，识别现有资源状况，并与工作计划形成一一对应关系。 第三，分析全部内容，详细列出初步排程。 第四，运用相关原理识别失效模式及其效应，采取预防措施，并进行必要的修订。 第五，把工作计划的初稿交与相关人员商讨，提出建议后再次修订。 第六，确定计划内容，报上级批准后发布执行。 2.工作计划制订要求 班组长要想确保制订的每个计划都有效，必须事前做好准备采取措施，使计划既满足要求，又符合实际，还要尽可能杜绝或减少失误。其具体要求是： 切忌计划内容太繁杂、苛刻，不易实施； 千万不要把计划定得很高，员工很难完成； 切忌与大多数人的期望或心理承受力不相符，让他们感觉太意外； 争取上级支持，缺乏足够支持的计划往往会虎头蛇尾，不了了之； 计划发布后，切忌朝令夕改； 切忌计划的内容只看见目标，没有具体目的； 计划一旦落空，要有应对措施。 三、工作计划制订技巧 1.生产计划 班组长的生产计划主要是指周生产计划和日生产计划。 (1)周生产计划 每周工作计划既要包括上周未完成的事项，也要包括本周要处理的事项。该计划制订的目的是督促班组的活动，使班组成员做到按部就班地工作。 周生产计划是生产管理部门根据生产信息变化和相关部门实际准备情况而制订的用来安排生产的计划。它除了具有准备性外，更具有可执行性。 1）周生产计划内容。 ① 与生产相关的工程、品质、技术、工艺等文件资料得到落实。 ② 生产人员已全部到位，并已接受了必要的培训。 ③ 顾客的订单被再次确认，供应商的材料也有了着落。 ④ 库存与出货情况基本明了，再生产时不会造成积压。 ⑤ 计划表覆盖了两周的内容，但定性的只有第一周，第二周只是参考。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 制订工作计划（2） 第一节 制订工作计划（2） ⑥ 在计划发布的当天如果接收者没有提出反馈意见，将被认为接受。 提醒您 在做周工作计划时，一定要把上周遗留事项与本周待处理事项的具体情况罗列出来，并注明责任人、完成日期及完成状况。 2)周生产计划准备。 由于周生产计划的管理期限比较短，所以，对于班组来说周生产计划比月生产计划更显得实用些。班组长在做周计划时需要做好以下准备工作。 ① 计划确认无误后下达给各生产小组长，让他们安排工作。 ② 消除各种变异因素对计划可能产生的影响，如材料不到位、场地筹划欠妥、技术指标变更、工艺更改、机器维修、添置工具和治具等。 ③ 进一步落实计划项目的执行性，除非情况特殊，各种准备事项原则上应提前一天全部完成。 ④ 着手准备日生产计划实施方案，向车间主任报告。 周生产计划的格式与月生产计划的格式相类似，但有些行业为了能突出管理要点也可以由生产管理部门另行设计格式。该计划应在上周三前制成，并在生产协调会议商讨后发给各相关部门执行。下达后的周生产计划一般不予变更，但生产事故、重要顾客的紧急订单等特殊情况除外。 (2)日生产计划 日生产计划是生产现场唯一需要绝对执行的一种计划，它是生产现场各制造部门以周生产计划为依据给各班组作出的每日工作安排。制订的责任者是车间主任，制订方式是在生产例会上以口头形式核准周计划中的内容，然后，再由班组长按规定格式写在各自班组的看板上。班组长在执行时应按以下要求处理。 1)计划内容是铁定的，容不得半点疑问，不能完成要承担责任。 2)不能按时段完成计划时，需要立即采取措施，如申请人员支援、提高速度或加班等。 3)超额完成数量，需提前向领导报告。 4)计划中分时段规定生产数量，以便及时跟踪。 5)该计划是班组长制订生产日报的依据。 2.每周工作计划 每周工作计划主要反映的是班组在一周内除正常生产任务以外的其他所有重要事项，既有上周未完成的事项，也有本周要面临的问题。班组长通常用该计划来督促本班组的活动，以便做到按部就班地工作。该计划实际上与周生产计划是相辅相成的，它们两者之间通过相互补充，能够促进班组有效地完成各项任务。其具体要求如下： (1)制订周期 每周一次，在上周周末前完成。 (2)制订依据 上级指示，员工投诉，自查中发现的问题。 (3)发布范围 将复印件贴在本班组的看板(白板)上，必要时向上级呈送一份。 (4)保存方式 原件过期后归档，并至少保存一年，复印件作废。 虽然每周工作计划并不是必须要制订的，但是，具体制订与否，对于班组的实际工作结果大不一样。 【工具】 每周工作计划 项目内容责任人 工作进度 星期一星期二星期三星期四星期五 完成 状况备注 上周 遗留 事项 本周 主要 事项 3.人员培训计划 在班组进行的培训通常是ojt(on job training——在岗培训)方面的内容，培训的目的是提升员工的操作技能，培训的项目包括开机方法、如何使用工具、认识仪表和加工配置等。培训计划制订的依据为员工的实际操作能力、个人要求、多发的不良现象和缺陷等。 一般先由班组长制订培训计划，然后向相关人员征求意见，检查其有效性，再呈报给车间主任批准。 “人员培训计划”一般每月拟订一次，在每月月末前完成。该计划一般下达到车间或班组内部，必要时向领导和行政部门各呈送一份。 人员培训计划表 培训类别课程名称讲师培训日期/时间参加人员 4.轮流值日计划 班组常见的轮流值日计划有工作值勤计划和卫生轮值计划两种。 (1)工作值勤计划 许多企业实行倒班制，班组需要安排人员值勤。 工作值勤计划主要是安排非日常班组(如夜班、节假日值班等)的工作事务。一般在公司制度里，工作值勤计划都有明文规定，作为班组长一定要理解透彻，以便一方面有效地贯彻实施，另一方面可以为其他人员作解释。 班组值勤和值班计划表 部门：装配车间制订人：批准人：日期： 日期 a班 b班 c班夜值班员日值班员 1 ○ △　　 ● 王晓 2 ○ △　　 ● 王晓 3 ○ ● △　　 刘真 4 ○ ● △　　 刘真 5 △　　 ● ○ 刘真 续表 日期 a班 b班 c班夜值班员日值班员 6 △　　 ● ○ 刘真 王晓 7 ● △　　 ○ 李强 王晓 8 ● △　　 ○ 李强 9 ● ○ △　　 李强 10 ● ○ △　　 李强 11 △　　 ○ ● 王晓 12 △　　 ○ ● 王晓 13 ○ △　　 ● 王晓 刘真 14 ○ △　　 ● 王晓 刘真 15 ○ ● △　　 刘真 16 ○ ● △　　 刘真 17 △　　 ● ○ 刘真 18 △　　 ● ○ 刘真 说明：○表示白班，工作时段为8：00~20：00，中间休息2小时，有效工作时间为10小时；●表示夜班，工作时段为20：00~8：00，中间休息2小时，有效工作时间为10小时；△表示休息，值班人员在值夜班之前和之后各休息一天，其他时间按正常上班。所有人员超过法定工作时间（168小时）的工作部分，公司均按休息日或节假日计算加班费并补休，所有夜班人员均提供夜宵。 (2)卫生轮值计划 卫生轮值计划包括值日人员姓名、值日标志、完成状况标记、主要工作事项、检查情况等内容。它的主要作用是安排员工按一定周期(如工作日或工作周)负责班组公共区域的清洁卫生工作。从形式上看，卫生轮值计划就是班组的一张轮流卫生值日表，它的实施可以使班组的公共区域保持清洁。卫生轮值计划一般由班组长制订，制订时要考虑班组的区域状态和员工人数，以人员实际变化为准，不限定周期，制订后呈车间主任，车间主任批准后方可将复印件贴在本班组的看板上并实施。 卫生值日表 班组：制订日期：制订人：批准： 值日事项卫生标准要求 星期 值日人员星期一星期二星期三星期四星期五完成状况

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 日常工作安排（1） 第二节 日常工作安排（1） 俗话说：“一日之计在于晨。”班前会是班组一天工作的开始，一天的工作怎么做，怎么分工配合、协同作战，事前策划和合理安排至关重要。 一、召开高效率的班前会 1.召开班前会的意义 长期坚持高效率地召开班前会，对人员培养和班组建设意义重大，具体表现在以下五个方面。 (1)有序安排，提高工作效率 班前会是一个系统交流的机会，主要讲昨天的问题和今天的任务。班组在总结问题时要让大家知道问题的责任人是谁，产生的后果如何，目的是教育他人和防止事故的发生；布置任务时最好用量化的指标，使大家明确任务，变被动为主动。 班组长应充分利用每天班前会的机会，把事前策划好的工作，结合接班时的实际状况，向全员布置，这样能降低沟通成本，使大家上岗时目标明确，达到节省时间和提高效率的目的。 (2)传达信息，保持良好沟通 一线员工长期工作在生产第一线，班前会是他们了解企业信息的重要渠道。 (3)增强集体观念 班组成员长期在一起开班前会，能带来“班组一家”的归属感，有利于提高班组成员对班组的认同感，强化他们的集体观念，增强他们的自我约束能力。 (4)倡导良好的工作习惯 班前会是一个很好的“说教”场所，利用每天的班前会开展思想教育，能使员工逐步纠正不良行为，养成良好习惯。 (5)培养良好的班组风气 利用班前会持之以恒地进行员工教育，良好的工作习惯由个人到群体，积少成多就会逐步形成积极向上的班组风气，形才培养的良性土壤。 理解了高效率班前会的目的和意义后，班组长务必要掌握召开班前会的技巧，提高班前会的质量和效率，迈开个人和班组高效率工作的第一步。 2.召开班前会的目的 高效率班前会有四大主要目的：营造工作气氛、进行工作安排、员工教育指导、传递企业信息。 (1)营造工作气氛 上班刚开始时，员工难免还停留在思想松弛、注意力不集中的自由“休息”状态。班前会的第一大目的就是要使班组全员的身体和心理都快速进入工作状态，创造适度的工作紧张感。 (2)进行工作安排 当天的工作任务、目标、人员调配、注意事项等工作安排是班前会内容的主体，班组长应通过明确、具体的工作指示，使当天工作能够有序地进行下去。 (3)员工教育指导 班前会是召开频率最高、参与人员最广的日常工作会议。前一天出现的问题、当天要注意的事项，班组长都可利用班前会来对员工进行指导和教育。持之以恒地推行下去，不仅能提高员工的工作意识，而且能培养良好的工作风气。 (4)传递企业信息 班前会还是上传下达的重要途径。班组长可利用班前会向员工传递行业方向、企业动态、业务信息、管理要求等必要的企业信息，使员工的个人工作目标和企业经营目标能够达到一致。 开好班前会是高效率工作的重要基础，明确班前会的目的是开好班前会的第一步。 3.召开班前会的内容 班前会要讲的内容主要包括：企业经营动态、生产信息、质量信息、现场6s状况、安全状况、工作纪律、班组风气以及联络事项。当然，并不是每天都需要面面俱到，而是要根据当天的实际情况确定当天要讲的主要内容。具体而言，可从以下几方面入手。 (1)齐唱厂歌、朗读经营理念

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 日常工作安排（2） 第二节 日常工作安排（2） 根据企业要求，由值日员工领唱厂歌、领读企业经营理念。如果企业没有要求，这一项也可以不进行。班组长可以根据阶段性工作的重点，设计相关的内容由值日者领读。例如：在生产旺季抓品质时，以“品质从小做起”为口号，这样可以创造抓质量的气氛。 (2)分享个人感想 由值日员工与大家分享个人的工作经验、心得体会、自我反省、工作建议等。要求值日员工的讲话内容必须主题明确、表达完整，时间至少要2～3分钟。让员工轮流主持班前会，给予员工总结经验、表达意见和建议的机会，这是班组民主管理的有效途径，有利于提高员工的工作意识、集体观念和班组凝聚力。 (3)工作总结 由班前会主持者请出班组长讲话。班组长首先要对头一天的工作进行总结。总结头一天的工作，可从以下几方面进行：有没有未完成的任务，有没有未达到的目标，有没有事故和异常，现场有哪些变化点以及上述情形带来的反省和要求等。 在总结时，要避免诸如“大家干得都不错”之类大而空的表达，尽可能具体到人、具体到事，有根有据地进行表扬或批评。 (4)工作安排 安排今天的工作是班前会的重点内容，主要包括：今天的生产计划、工作目标、任务分配、人员调配等。班组长在布置工作时要做到清楚明确，不要含糊其辞造成混淆；讲到具体员工的工作安排时要注视对方，确认对方的反应，确保对方理解到位。 (5)工作要求 根据前一天的情况和当天的安排，班组长应该明确提出对大家的要求和期望，包括：时间要求、工作质量要求、工作配合要求、遵守纪律的要求、及时联络的要求等。 (6)企业相关信息 根据不同阶段的实际情况，在必要的时候班组长应向员工传递企业的相关信息，使员工了解生产大局，更好地理解和接受工作要求。企业的相关信息包括：市场和行业动态、客户要求、企业经营情况和发展方向、正在和即将开展的管理活动等。 (7)特别联络事项 班前会结束之前，不要忘记问一句：“请问大家还有没有其他事项?”如果有，就请提议的员工出来补充说明一下。这样，可以避免该通知的没通知、该提醒的没提醒的情况发生；如果没有，即可宣布结束班前会。 4.班前会的召开要点 为了高效率地召开班前会，要注意以下五个要点： (1)充分准备 1）轮值员工。 ① 要让员工认识到主持班前会是工作的一部分，所以必须提前做好每个月的班前会轮值表。 ② 要事先动员、事先准备，班组长应该提示、引导、帮助员工总结经验，必要时指导员工养成书面整理的习惯。 ③ 要言传身教，带领员工克服心理障碍，提高表达能力。长此以往，员工的总结能力及提建议的能力也会逐步提高。 2)勤能补拙。 为了开好班前会，班组长工作时要做到细心观察、敏锐感触、深入思考、认真总结。每天工作结束后，在填写工作总结的同时，班组长应该确定第二天的工作重点，理出第二天班前会要讲的内容和要点，必要时用笔记本或便条记录好，以防召开班前会时疏漏。 (2)整队 1）确认出勤。 该点名时要点名。点名便于确认本班组人员到会情况和出勤情况。 2）规定站姿。 俗话说：“站如松，坐如钟。”站怎么站，坐怎么坐，手怎么放，头怎么摆，眼往哪儿看，都应该有具体的要求，避免出现队形歪歪扭扭、人员交头接耳等影响班前会气氛的形象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 日常工作安排（3） 第二节 日常工作安排（3） 为了制造适度的工作紧张感，使大家尽快进入工作状态，可以由值日员工或班组长先进行整队，再开始召开班前会。 (3)问候及回应 问候语要设计成大家容易回应的方式，逐步形成一种规范。例如，早上开班前会，班组长先问候一句：“各位，早上好!”(刚毅、有中气)全员回应：“早——上——好——!”(整齐有力，朝气蓬勃)讲话结束时，班组长一定要道一声：“谢谢!”需要提醒的是，如果是班后会，班组长讲话应该先道一声：“辛苦了!” 一声问候一声回应，工作气氛和团队力量顿时会得到充分体现，可使大家的注意力瞬间集中到倾听主持人的表达中。时间一长，员工自然会养成互相打招呼的好习惯。 (4)表达要点化 班前会时间短、内容多，因此布置工作要清楚，下达任务要准确，要使全员理解到位，尽量采用要点化的表达方法。这样，说的人容易说完整，听的人容易听确切。 (5)公众表达 主持班前会、安排工作是一种公众表达，其对班组长的基本要求是：稳重大方、吐字清晰、声音洪亮、要点明确，显示出精神饱满、精力充沛、积极乐观、朝气蓬勃的精神风貌。 提醒您 讲话的人充满，才能激发班组成员的工作；讲话的人有气无力，听众也必定提不起精神。 5.有效利用班前会 班前会是基础管理中一种重要的形式，具有出勤管理、鼓舞士气、政令下达、增加团队凝聚力和向心力的功效，同时可以强化员工对企业文化的认同感，锻炼人才，培养形成好的风气。班组长应该充分利用班前会进行礼仪教育，创造工作的紧张感，促进全员学习。在召开班前会时，班组长要注重班前会的形式和内容创新。 (1)充分利用班前会进行礼仪教育 一声“早上好”，一声“辛苦了”，一声问候一声回应，良好的工作气氛能使每个人都如沐春风，正所谓“微笑的环境，微笑的心情”。长此以往，班组成员必将养成有礼有节、善解人意、友好相处的好习惯，形成轻松、和谐、积极向上的人际关系。 (2)增强工作的紧迫感 出勤、列队、齐声歌唱、铿锵朗读，批评与表扬，分享与激励，通过班前会让班组成员有所思考、有所行动，使大家有意识地去工作，瞄准目标，信心百倍地投入到一线生产中去。 (3)扬“善”弃“恶”、形成好的风气 有“恶”不抑，必然带来邪气上升、风气变坏的后果；有“善”不扬，则会使班组正气不足、激励无效、人心不稳。 班前会人员参与面广、召开频度高，是进行全员教育的重要阵地，要充分利用班前会压制歪风、弘扬正气，扬“善”弃“恶”。 随着班前会活动的深入开展，遵守的意识、执行的意识、沟通的意识和团队的意识必将根植于员工的心灵深处，从而形成良好的班组风气。 (4)全员学习，智慧经营 每天面对复杂、繁重的工作，会有很多的畏难情绪，会碰到许多新问题、新变化。通过班前会这个平台来集中学习、互动分享，不失为一种简单高效的好方法。通过高效率的班前会，使全体员工都有机会分享经验、发表建议，群策群力搞好班组建设。 (5)注重创新，有效利用 班前会要突出重点，内容要多样化，要有新意，不能每天都是只讲问题、只骂人。要讲问题，更要指方向；要批评，更要表扬；要质量、产量，更要关心、爱护和帮助。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 日常工作安排（4） 第二节 日常工作安排（4） 一松一紧称为有度，一张一弛称为和谐。班组工作每周、每月都要有重点，设计一些专题让有特长的员工在班前会和大家分享，调动全员的积极性，推动重点工作的开展；也可以请质量管理、设备维护等职能部门的同事在班前会上给大家讲解工作要点。 二、做好生产准备工作 班组长在生产作业活动开展之前，必须做以下生产准备工作： 1.技术准备 班组生产前的技术准备主要有以下几个方面： 第一，准备好图纸、工艺标准等有关技术文件和资料，如机械制造的产品结构设计和工艺设计、劳动定额与材料消耗定额资料等，要做到齐全、完整、配套。 第二，组织员工结合自己的工作，研究图纸、熟悉工艺，掌握各项技术要领。 第三，落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备好检验工具，并提前做好预检验。 2.物资准备 班组产前的物资准备工作主要包括以下四个方面： 第一，把所需的各种工具、夹具、量具、模具、刀具、辅助工具等工装和工位器具准备齐全，领送到班组的有关工作地，按规定摆放在指定位置。 第二，检查调整好生产设备，使其保证达到满足生产工艺所要求的技术状态，活动设备还要提前在生产施工现场摆放好。 第三，按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资和坯料、油料如数领送到班组的工作地，放在指定位置，并进行抽检，看是否符合质量要求。 第四，疏通水、电、路、信，保证正常使用。 3.组织准备 班组产前组织准备的主要内容有以下几个方面： 第一，按作业计划要求，事先做好人员配备，保证班组工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等。 第二，确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组长的任务，规定统计报表和原始记录的传递路线和时间，建立各种管理制度等。 4.生产秩序和环境准备 (1)现场秩序管理 现场秩序包括劳动纪律、工作风气、人员面貌和素质等内容，管理的目的就是一方面要确保作业人员能够按企业的规定从事工作，另一方面要促使员工积极、主动地维护这种秩序。具体需要准备的内容包括以下几个方面： 1）没有迟到、旷工等现象，人人都能遵章守纪。 2）没有萎靡不振的现象，人人都保持良好的精神状态。 3）所有员工都能自觉地参与各种准备活动。 4）员工确保自己的行为符合规范和要求，不会妨碍他人。 5）对于新产品、新技术，员工能学习和掌握工作要点，熟知重点作业内容。 (2)倡导自主管理 所谓自主管理就是要求员工以自己管理自己的心态处理工作事项，并及时报告发现的异常，主动采取措施处理而不是等待管理者来催促。班组长从工作一开始就要给员工树立这种思想，以确保形成良好的工作风气。 (3)现场环境管理 现场环境包括现场的温度、湿度、污染、噪声和安全等内容，管理的目的就是一方面要确保员工能够在现场愉快地工作；另一方面对于产品和设备而言也要符合具体要求。通常需要准备的内容有以下两个方面。 1）点检各种环境指标检测器具的有效性，并记录显示的数据。 2）当发现有不符合的情况时，要及时采取措施处理，并确认处理结果。 ? 探究?思考 1.工作计划制订的具体要求有哪些？ 2.召开班前会有哪些主要目的？ 3.简述工作计划制订技巧。 4.工作计划的种类有哪些？ 5.班组长如何有效地利用班前会？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 定岗定员管理（1） 第一节 定岗定员管理（1） 第三章 班组人员管理 本章学习重点： ?了解班组定岗和定员的管理内容 ?掌握员工技能、出勤、轮岗和人员定岗、后备的管理细则 ?了解和掌握对新员工岗位培训的要点以及培养多能工的方式 ?掌握对员工进行激励和与员工沟通的技巧 主题词：定岗定员员工培训人际关系沟通与激励 第一节定岗定员管理 定岗定员是班组组织建设的重要方法，在此基础上，对班组人员的出勤状况和技能状况进行动态把握，同时做好人员后备管理和补员工作，才能在人才大流动的条件下保证班组的正常运转。 一、班组定岗管理 所谓班组定岗是指班组根据生产工艺和班组职能管理的需要，作出明确的岗位设定和技能要求来确定人员编制。如果生产产品的型号变化会带来弹性用工需求的话，则要求应明确其需求变化规律。 1.根据工艺确定生产岗位 专业研究表明，一个人能有效管理的直接人数为10人左右，所以一个班组的人数设定以5～8人为宜。根据这一特点以及生产工艺流程，合理设置班组人数。 设置班组后，根据生产工艺确定生产岗位，根据作业内容配置相应的人数。一般来说，一个岗位配备一名作业员工，某些产品有特殊的工艺要求需要临时增加人员的，在班组人员编制上也应事先予以明确，这样才能避免用工需求的紧急性。 2.按需设置职能管理岗位 一般来说，生产班组的职能管理包括计划管理、物料管理、质量管理、考勤管理、设备管理、6s管理、安全管理、成本管理、低值易耗品管理等，这些职能管理工作可以根据班组大小和工作量大小采用不同的方式进行。 第一种方式是所有职能管理均由班组长负责，这种方式适合于人数不多、工作量不大的班组；第二种方式是大部分职能由班组长负责，工作量特别大的某个职能设定辅助岗位，如物料员等；第三种方式是设副职与班组长共同配合，分担管理职能，或同时设辅助岗位，这种方式适合于人数特别多、工作量特别大的班组。 提醒您 对于没有设副职和辅助人员的班组，班组长可以让骨干分担班组职能管理工作，这样不但能防止班组长陷入过多烦琐的具体事务中，还能使骨干在做好本职工作的同时做班组长的助手，站高一步考虑问题，这是培养班组长后备力量的有效方式。 不同的岗位对技能要求和资格要求也都不一样，所以班组定岗不仅是对人数的要求，而且还是对技能、资格的要求。 二、班组定员管理 班组定岗之后，班组的标准人数就能基本确定，如果生产产品的型号变化会带来弹性用工需求的话，班组定岗还要相应地明确其需求变化的规律。班组定岗定员通常以班组组织表的形式体现，被批准的组织表是人员需求和作业补员的重要依据。组织表是班组人员管理的重要工具，是班组职能管理的综合体现。 运用书面化的班组组织表并及时更新、动态管理，一个阶段内的人员安排就会一目了然，这样便于班组长掌握和调整班组人员。 三、人员定岗管理 1.员工定岗原则 员工的定岗是根据岗位要求和个人状况来决定的。根据岗位质量要求的特点，可以把员工的岗位区分为重要岗位和一般岗位；根据岗位劳动强度的大小，可以将员工的岗位区分为一般岗位和艰苦岗位。根据员工的身体状况、技能水平、工作态度，以保证质量、产量和均衡生产为目标，可按照下述原则进行定岗安排。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 定岗定员管理（2） 第一节 定岗定员管理（2） (1)“适所适才”原则 根据岗位需要配备适合的人员。 (2)“适才适所”原则 根据个人状况安排适合的岗位。 (3)“强度均衡”原则 各岗位之间适度分担工作量，使劳动强度相对均衡。 2.员工定岗的好处 员工定岗的好处有： 第一，员工在一段时间内固定在某个岗位作业，能使作业技能尽快熟练，并熟能生巧。 第二，员工定岗有利于保证管理的可追溯性，能够责任到人，做到业绩好管理、问题好追查。 第三，员工定岗有利于提高和稳定员工技能，确保安全、质量和产量。 第四，员工定岗有利于提高工作安排和人员调配的效率。 3.未实施定岗的危害 员工定岗后，其操作岗位要求必须相对固定，不允许随便换岗。但在实际工作中经常出现员工串岗和换岗的现象。 串岗一般是指员工未经批准在一个班次之内短、频、快地在不同岗位交替作业；换岗一般是指员工在一段时间内无组织、无计划地随意变换工作岗位。串岗和换岗都属于无序管理现象，极易带来现场管理的混乱，其带来的危害是比较大的： 第一，岗位变换快，员工作业技能不稳定。 第二，易出安全和质量事故，质量和产量难稳定。 第三，责任不清，问题难以追溯，业绩难以管理。 第四，岗位变动大、变动快，处于无序状态，人员难管理。 随着用工制度和用工结构的变化，企业开始出现临时工、季节工、劳务外包等用工形式，班组长应根据岗位特点和需要，明确区分岗位性质和用工要求，有针对性地做好定岗定员和人员管理工作，对保障班组目标的实现起着很重要的作用。 四、员工出勤管理 出勤管理是班组员工管理的首要方面，事关员工考勤管理和工资结算，影响到现场人员调配和生产进度，涉及人员状态把握和班组能否运转。随时把握员工的出勤状态并进行动态调整，才能确保日常生产顺利进行。出勤管理主要包括时间管理和状态管理。 1.时间管理 时间管理是指管理员工是否按时上下班，是否按要求加班等，其核心为管理员工是否按时到岗，主要表现为缺勤管理。一般来说，员工缺勤有迟到、早退、请假、旷工、离职等几种情形。 (1)迟到、早退 对于迟到、早退等情况，应该向当事人了解原因，同时严格按照公司制度考勤。除非情况特殊，一般要对当事人进行必要的个别教育或公开教育，对于多次迟到、早退且屡教不改者，应该升级处理。 (2)请假 员工请假需按照公司制度提前书面请假且获得批准后才能休假。特殊情况下可以口头请假，班组长需要确认缘由，并进行恰当处理，既要显示制度的严肃性又要体现管理的人性化。 (3)旷工 出现员工旷工时，应该及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况，确认当事人是出现意外不能及时请假还是本人恶意旷工，如果是前者应该首先给予关心，必要时进行指导教育，如果是后者则应该当作旷工事故按制度严肃处理。 (4)离职 碰到员工不辞而别的离职情形，应该及时联系当事人或向熟悉当事人的同事了解情况，尽量了解员工不辞而别的原因，该做挽留工作的要做挽留，就算是员工选择了离职也要给予必要的感谢、善意的提醒，必要时诚恳地听取其对公司、部门和本人的意见或建议。 员工出勤的时间管理可以根据考勤进行出勤率统计分析，从个人、月份、淡旺季、季节、假期等多个角度分析其规律。例如，夏季炎热，员工体力消耗大，因身体疲劳或生病原因缺勤的情形就会增多。掌握历年来的规律能为班组定员及设置机动人员提供依据，提前准备，及时调配。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 定岗定员管理（3） 第一节 定岗定员管理（3） 2.状态管理 状态管理是指对已出勤员工的在岗工作状态进行管理。员工的精神状态、情绪、体力如何，班组长可通过观察员工表现、确认工作质量进行把握，必要时可进行了解、交流、关心、提醒、开导，当发现员工状态不佳、难以保证安全和质量时，要及时采取措施进行处理；如果发现员工因个人困难而心绪不宁甚至影响工作时，要给予真诚的帮助。所以班组长要学会察言观色，对员工要出自内心地关心，确保生产顺利进行，确保员工人到岗、心到岗、状态到位、结果到位。 【工具】 影响员工情绪的要素图 五、员工技能管理 合格的技能是保证工作质量和产品质量的前提，员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件。所以，班组长要利用班前会、班后会了解员工的技能掌握情况，利用工作言传身教，对不足者加强培训、指导和跟踪，对优秀者给予肯定和鼓励。班组长不仅仅要给员工提要求，而且还要教员工工作的要领和技巧，把自己的经验和技术系统地整理成书面的东西，变自己知道为大家知道，变自己能做到为大家能做到，这样自己工作也就轻松了。 六、人员后备管理 对员工流动和临时缺勤的问题，班组长应做好班组岗位员工的后备管理才能有备无患、处变不惊。 在员工技能管理的基础上，班组长应通过培养多能工，有计划地做好一线岗位尤其是重点岗位的员工替补安排，预案在前，一旦需要立即按计划启动员工替补安排，可以最大限度地减少缺员带来的被动局面和工作损失。 提醒您 做好员工技能的后备管理，保证一个岗位尤其是重点岗位要有两人以上能独立完成操作。对班组长来说，有了人员储备，班组长工作起来才会心中有底，一旦生产任务有所增加或者人员有所异动，也能做到“化险为夷”。 七、补员管理与员工轮岗 定岗定员是班组人员管理的基本原则，但是由于员工流动、员工休假、缺勤、出差等种种原因，绝对的定岗定员很难做到。没有弹性的定员会使班组长疲于应付临时性顶岗，而这种临时性缺员是长期客观存在的。长期的定岗也会使员工技能单一，不但使员工工作失去新鲜感，增长惰性，而且还会使班组临时性缺员时人员调配出现困难。所以，在定岗定员的基础上，适度的弹性人员补充制和员工岗位轮换是非常有必要的。 1.补员管理 出现员工离职或辞职的情形，班组长应该及时向人力资源部门提出补员申请，同时做好临时性的人员调配工作，使生产进度和质量不受影响。 临时补充人员到岗后，班组长要对临时补充人员肩负起以下职责。 (1)告知 安全要求、工作内容、质量标准、注意事项、异常联络等。 (2)指导 操作要点、异常处置、作业技能等。 (3)监督 出勤时间、安全规范、工艺纪律、工作质量、工作纪律等。 在外来支援人员结束工作之后，班组长要以口头或书面的形式评价其工作表现，客观评价后要给予相应的肯定、表扬或批评，告知本人及其直接领导，别忘了先道一声“辛苦”和“感谢”。 2.员工轮岗 适度的岗位轮换有助于提高员工学习的热情和，激发班组成员的干劲，培养多能工和后备人员。员工轮岗安排一定要有计划、有组织地进行，要避免仅凭一腔热情的自由主义。在人员选择上，要选取工作态度好、安全意识高、工作质量一贯稳定、原有岗位技能熟练的老员工为宜。一般来说，老员工到新岗位要完全掌握作业技能，快的也要2～3个月。所以，在时间安排上，老员工转岗周期最好以3～6个月为宜。 在转岗安排上，一旦决定某个员工转换岗位，班组长就要像对待新员工上岗一样，指导他、帮助他，明确转岗时间。一旦转岗，换岗人员就要在规定的时间内固定在新岗位上，不允许随便变化，班组长要做好换岗人员新岗位的技能培训、质量考核和业绩管理工作，确保达到转岗目标。应该强调的是，为了确保岗位轮换的严肃性和计划性，班组长务必要将相关安排书面化，并向相关人员或全员进行公开说明。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 员工培训管理 第二节 员工培训管理 班组的员工培训主要是新员工培训和多能工培养两种。 一、新员工岗位培训 新员工从到达班组到能相对独立工作，至少需要1～2个月的时间。班组长首先要做的工作是思想意识的灌输，使新员工的思想与公司的经营管理理念相一致。 新员工工作安排以岗位技能培训为目的，而不是单纯为了完成生产任务。首先班组长要了解新员工，例如，性格、文化素质、能力倾向、兴趣爱好等，视员工的个性情况安排工作、定向培养，确保员工的工作与个人能力相适应，做到人尽其才、物尽其用。 为了提高新员工培训的效果，务必注意以下要点。 1.做好计划和组织 班组长应做好周密的新员工培训计划并形成书面文件，明确培训的时间和内容、相关负责人、培训方法、培训资料、考核方法、上岗标准等。为了提高培训的效果，班组长还应系统地准备好相关书面资料以备培训时使用，培训资料要书面化、实物化，使员工易学易懂。 2.理论和实际操作相结合 新员工培训的内容一般包括：iso基本知识、危险预知训练、作业标准书、量具使用、限度样本判断、物料分类标志、检查表填写、设备操作、设备点检(部位和方法)、常见故障应对、夹具调整及更换等。由于内容较多，所以培训要有计划、有步骤、有顺序地进行，除了安排上岗试做外，还要安排脱岗专题培训，理论和实际操作相结合，使员工掌握应知、应会部分。 3.进行书面和实际操作考核 岗位培训期间班组长每天要对新员工的表现进行评价，评价结果需书面化、公开化，培训后要组织必要的书面考试和实操考核，考试成绩需透明化，考试后要对新员工进行针对性的辅导，该“回炉”的要“回炉”。 4.利用“传、帮、带”培训新员工 为了提高对新员工培训的效果，班组长要善于调动各种力量，尤其是发挥老员工“传、帮、带”的作用，建立完善的“传、帮、带”责任制，在重点保证安全的基础上，使新员工尽快掌握岗位作业技能，达到独立上岗的目标。这样不但能达到化整为零、落到实处的效果，而且可以使新员工尽快适应环境、融入班组。 通过开展新员工岗位培训竞赛，奖优罚劣，激发新员工的学习热情，促进良性竞争。对于工作态度好、上手快、业绩突出的新员工，班组长可以将其事迹整理成文，在班会、现场管理看板、宣传栏上进行宣传，还可以请本人总结经验、心得，与大家分享。 提醒您 为了提高老员工的积极性，确保“传、帮、带”的效果，班组长可以将新老员工的工作表现、培训考试、业绩考核、奖优罚劣与结对“传、帮、带”的老员工捆绑在一起，同奖同罚、荣辱与共。对“传、帮、带”成绩出色、方法独到的老员工，班组长要给予适当的物质和精神激励，体现责权利对等的原则。 二、多能工的培养 掌握两种以上作业技能的员工为多能工。一岗多能是应对员工流动的重要条件，也是培养一线骨干的重要途径。多能工培养还能提高员工应变能力，为企业的发展奠定基础。 1.多能工培养的必要性 (1)满足短期需要 重要岗位有多人后备，出现员工缺勤、辞职或临时性的工作调整时，班组长也不会乱了手脚，做到有备无患、应对自如。多能工培养是人员后备管理的重要条件。 (2)储备技能人才 企业发展需要大量的一线技能骨干，有计划地做好多能工培养工作，建立后备队伍，就能在需要时及时动员和“征用”。 (3)培养后备干部 多能工是做班组长的必要条件，大力培养多能工，再从多能工中发现好苗子，引导他们往班组管理方向努力，逐步建立一支班组长后备队伍。 多能工培养也是员工个人职业发展的需要，掌握多种技能才能从事多种岗位，为今后走上管理岗位或职能岗位创造条件。 2.多能工培养的方式 多能工主要是通过让老员工接受新的技能培训来实现，新的技能主要通过岗位培训来掌握，其方法与新员工岗位培训类似。 (1)技能或岗位选择 所有的岗位都必须有两人以上能独立操作，所有的技能都必须有多人完全掌握，重点要加强重点岗位、关键技能的多能工培养。一般员工要掌握两种基本技能，骨干员工要掌握三种以上技能。 (2)人员的选择 在人选安排上，多能工培养要优先选择工作态度好、原有技能稳定、工作质量高的员工，重要岗位、关键技能要选择文化基础好、领悟能力高的员工。 (3)培养方式 多能工培养有岗位轮换、计划性上岗培训和脱岗培训三种形式，其中前两种形式为主要形式。 计划性上岗培训是指选择优秀员工和有相应技能的员工，有计划地间歇性上岗接受培训。计划性上岗培训也叫非全职岗位培训，一般采用一周两天、为期两个月的培训形式，这种形式比较适用于现有骨干的多技能培训。 脱岗培训是指将员工安排到企业培训中心或外派到外部培训机构接受培训，这种方式成本高、技能适应性不足，只有在非常必要的时候才对重要骨干采用。 班组长培养员工成为多能工，要像培养新员工一样认真对待，要善于利用“对、传、帮、带”、师徒捆绑考核、技能比赛等活动，与人员后备管理、员工技能管理融合在一起进行。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 人际关系管理（1） 第三节 人际关系管理（1） 班组长的工作除了保证完成工作任务之外,还要建立一支高士气的团队,这就要求班组长具备处理人际关系,调动员工积极性的能力和技巧。 一、员工激励 所谓激励，就是激发和鼓励员工的积极性和创造性。 1.员工激励的原则 正确的激励应遵循以下原则： (1)目标结合原则 在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标的要求，否则激励将偏离实现组织目标的方向。目标设置还必须能满足员工个人的需要，否则无法提高员工的目标绩效，达不到满意的激励强度。只有将组织目标与个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现企业目标所做的努力，这样才会收到良好的激励效果。 (2)物质激励与精神激励相结合的原则 员工存在着物质和精神两方面的需要，相应的，激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要，但层次也最低，所以物质激励的作用是表面的，激励深度有限。随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到满足高层次需要，即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，激励应在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。 (3)外激与内激相结合的原则 根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，激励有两种因素——保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，其作用只是消除不满，但不会产生满意。这类因素如工资、奖金、福利、人际关系，均属于创造工作环境方面，也叫做外在激励，简称外激。 满足员工自尊和自我实现需要，最具激发力量，可以产生满意，从而使员工更积极工作的因素属于内在激励因素。往往不是外在激励因素，而是内在激励因素，能使员工从工作本身中(而非工作环境)取得很大的满足感，或工作中充满了兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感；或工作本身意义重大、崇高，激发出光荣感、自豪感；或在工作中取得了成就、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所出现的成就感、自我实现感。这一切所产生的工作动力远比外激要深刻和持久。因此，在激励中，班组长应善于将外激与内激相结合，以内激为主，力求收到事半功倍的效果。 (4)正激励与负激励相结合的原则 所谓正激励(正强化)就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，目的是使这种行为更多地出现，即员工积极性更高；所谓负激励(负强化)就是对员工违背组织目的非期望行为进行惩罚，目的是使这种行为不再发生，使犯错员工改过向善，积极地向正确方向转移。显然正激励与负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响到周围其他人。班组长通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正去邪，形成一种好的风气，产生无形的压力，使整个群体和组织的行为更积极、更富有生气。 (5)按需激励原则 激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效果才好，激励强度才大。所以班组长必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 人际关系管理（2） 第三节 人际关系管理（2） (6)民主公正原则 公正是激励的一个基本原则。如果不公正，当奖不奖，当罚不罚，不仅收不到预期的效果，反而会造成许多消极后果。公正就是赏罚严明并且赏罚适度。赏罚严明就是铁面无私，不论亲疏、不分远近、一视同仁。 2.员工激励技巧 (1)认识并满足下属的需求 人的需求是对人产生吸引力的物质或状态。完成某项工作使人获得了物质的奖励或精神上的满足感都可能是人的需求。每个人都有没有被满足的需求，这些没有被满足的需求会使人紧张，这种紧张会带来人的内在驱动力，内在驱动力则使人产生能满足需求的行动，如果行动满足了需求就会降低紧张感。当然，一个需求被满足后其他需求可能又带来新的紧张感。 需求产生和被满足的过程也是激励的过程： 谈到需要就不能不谈及马斯洛的需要层次理论，具体如下页图所示。 由上图可知，人的需要是逐层递进的，当一种需要被基本满足的时候，上一个层次的需要就成为主导需要。由于已往被基本满足的需要不再具有激励作用，班组长要激励员工就需要了解目前员工的需要在哪个层次上，有针对性地满足员工的需要，从而达到激励的目的。 或许有人会说，别唱高调了，对生产一线的员工谈什么自我实现啊。其实这是对自我实现的错误认识，自我实现并非一定要作出惊天动地的大事，而是充分发挥自己的能力。一线员工如果能立足本职兢兢业业地工作，在平凡的岗位上也能实现自我价值。正如海尔集团ceo张瑞敏所说：“把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。”这就是对生产现场的员工实现自我价值的另一种表达。因此，班组长在满足员工需求方面还有很多工作可做。 (2)设定的目标应是可达成的 俗话说：“重赏之下必有勇夫。”很多管理者也相信这个观点，认为给员工设定一个目标，并许诺给员工足够的奖励，员工就一定有积极性。然而，事实并非如此。 实例 在一家生产玩具的港资企业，老板每到圣诞前夕的生产旺季就为不能及时交货而发愁。又到生产旺季了，老板宣布生产量提高30%的生产线员工将增加50%的工资。奖励可谓不小，可是结果并没有想象的那么理想，没有生产线完成目标拿到奖励。为什么会这样呢?一名班长道出了员工的心里话：“我们不是不相信老板，但是我们觉得达不到目标，所以大家也没有特别去努力。” 由此可见，员工受到激励程度的大小不仅和实现目标后得到的价值大小有关，还与员工心里评价的实现目标的可能性的大小有关。所以，实施激励时，光有重赏是不够的，还要看完成任务的难度。 在企业里，班组长通常没有给员工“重赏”的权力，因为企业往往有统一的奖励制度。但这并不表示班组长对提高员工的积极性无能为力，班组长可通过带领大家改进工作方法来提高员工对实现目标的信心，从而提高员工的积极性。 (3)给下属持久的动力 调动员工的积极性难，保持员工的积极性更难。那如何才能调动员工的积极性并让其保持持久呢？ 提醒您 赞扬员工时要真诚，表现出你的诚意，不要轻描淡写。当员工很好地完成了一项工作时，及时赞扬员工才会让员工得到充分的满足感和成就感。 实例 现在家庭里的独生子女大都不愿也不会做家务。为了培养孩子的生活能力，有的家长就采取了按劳付酬的激励方法。孩子每做一件家务就可以得到一定的零花钱，或奖励玩一会儿电子游戏。有了这个措施，很多小孩渐渐地养成了好的生活习惯，学会了一些做家务的方法。作为班组长，当然不可能像家长那样给员工拿钱而实现激励。但是当员工没有养成好的习惯之前，若做到了管理者期望的事情，就应该给予适当的奖励，比如表扬、赞美。美国著名小说家马克?吐温说：“一句赞美等于我10天的伙食。”听上去好像有些夸张，但道理是非常清楚的。赞扬也是成本最低的激励方式，它需要的只是班组长的真诚和热情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 人际关系管理（3） 第三节 人际关系管理（3） 善用奖励和赞扬是让员工有持久动力的重要因素。 (4)让下属觉得公平 任何人都希望自己的工作被公平地评价，认为自己受到了不公待遇的人不可能有积极性。员工的不公平感从何而来呢? 实例 某著名企业内开始实行绩效考核制度，每个人都成了被考核的对象。有一个小组很特别，加上组长一共只有三个人。两名员工是小王和小李，两人工作内容完全相同。小王的工作能力很突出，虽然关键工序的操作难度比较大，但极少出现次品；小李则稍差些，但无论从哪方面来说都是一个合格的员工。绩效考核一开始，可把组长愁坏了。原来，公司对评a、b级是有指标限制的，按比例小王和小李每个月一定有一个评a，一个评b。可是连续3个月评b的人就有下岗的危险。为了使小李免于下岗的危险，组长采用了轮流坐庄的方式，让两人轮流得b级。可麻烦还是来了，小王觉得自己受到了不公平的待遇，认为自己比小李强不该得b级。为此，工作积极性也受到了影响。 本例中，小王的不公平感是来自于与小李的比较，而不仅仅是自己的绝对报酬的多少。事实的确如此，员工判断公平与否的标准不仅看自己的绝对报酬，还会自觉不自觉地与他人付出的劳动与所得报酬相比较。员工若发现自己的收支比例与他人相等时，就会认为是公平合理的，心理平衡了工作积极性就高。若发现自己的收支比例小于他人就会产生不公平感，心理不平衡，工作积极性就低。正因为如此，所以现在很多企业采用工资保密的制度，不让员工知道他人得到多少报酬。 了解了这些，班组长在日常的工作分配和考核评价时就要考虑尽量做到同等贡献相同评价。同时要教育员工在进行比较时还要考虑工作的难度、强度、技术性等方面的因素，使员工心理得到平衡。 二、与员工沟通 对大多数班组长来说，每天与员工沟通是非常多的，可是沟通的效果如何就很难说了。常听到班组长类似这样的抱怨：“我明明已经说过了，可他就是不知道。”“我不是这样说的，他却非要这样理解。”这些都是沟通不良引起的后果。可以说，由于沟通不良而引起的人际关系紧张、效率低下、发生质量事故等问题在很多企业都存在。这里先了解一下沟通的基本原理。 1.沟通的基本原理 沟通的过程简单来说就是发信者将信息发出，信息经过某通道或媒介传播，信息接收者接收信息并反馈的过程。 2.影响沟通的障碍 影响沟通效果的障碍主要来自以下几个方面： (1)语言障碍 我国的语言非常丰富，常常是一句话包含多种意思，容易造成对方的误解。而且，同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。比如一个“肥”字，在南方一些地区用在人身上是没问题的，可是如果在北方用在人身上可能会使双方动起手来。 (2)知识经验差距产生的障碍 经验不同，对同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成话不投机半句多的结局。 (3)组织结构不合理 组织结构的不合理，就会造成上传下达渠道不通畅，从而形成沟通障碍。 (4)沟通方式选择不当 不同的沟通对象，适合使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，往往会不欢而散。 (5)过滤 有人操纵信息使信息听起来对自己更有利，典型的做法就是报喜不报忧。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 人际关系管理（4） 第三节 人际关系管理（4） (6)先入为主 有人在沟通之前就根据经验对事物有了自己的判定，并选择性地接收信息。比如，提到北方人大家想到的就是身材高大、性格豪爽，但实际上并非所有北方人都是如此。 (7)情绪 很难想象吵架的双方会很好地理解对方的立场，此时往往是各说各话。 3.沟通的技巧 (1)加强与员工沟通的“四解两容” 为了加强与员工的沟通，提倡“四解”：了解、理解、谅解与和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到“两容”：容人、容事，即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。 实例 有一次，一位班长发现一位员工面露难色、欲言又止，就问他：“有什么事？是不是有什么困难？”原来，这位员工的妻子病了，眼下连看病的钱都没有，心里非常焦急，也不知道该向谁借钱。班长当时也没带钱在身上，可是他没有就此作罢，而是找到几位组长，每人凑了点钱，让员工请假先安排妻子去看病，员工对此非常感激。 沟通的p—a—c理论 p—a—c理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境、不同的时期表现的程度不同。 1.p状态。 p即parents，家长状态。家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。 2.a状态。 a即adult，状态。状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一定的距离。 3.c状态。 c即child，儿童状态。儿童状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。 (2)交流状态 1）互补式。 互补式 与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。例如： a状态：“小王，那份文件放哪儿了?” a状态：“老师，那文件放在保险柜里了。” 互补式不仅仅a—a式的交往，有时下级在上级面前会做出“儿童状态”即c状态，此刻他希望领导是以p状态即家长状态回应自己，所以如上图c—p、p—c状态也是互补式，例如： 下级c状态：“头儿还加班呀，快热死了。” 上级p状态：“走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。” 一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说：“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。”那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。 2）交叉式。 交叉式是上级和下级都以p状态或c状态出现，也就是说对方的回应方式都不是自己所期望的，那么这种交流往往是不愉快的。所以一般不提倡交叉式的交流方式，交叉式交流常常是失败的。 交叉式 例如： 上级p状态：“你有什么了不起?” 下级p状态：“难道你有什么了不起?” 下级c状态：“班长，您刚来，我们累得不行了，你也不关心关心我们？” 上级c状态：“你们累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀?” (3)循循善诱 管理是一门心理学。班组长需要为下属把脉，要掌握下属的性格,分析下属的心理，要有针对性地进行工作分配、指导和监督。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 人际关系管理（5） 第三节 人际关系管理（5） 对负责任、有能力的人，只需要分配工作、进行检查即可；对接受了工作，可能会耍小聪明的人，要加强监督。 对人的心态要积极，每个人干活都想干好，只是能力有别。要把握员工群体的特点，对不同类型的员工要有相应的方法。 提醒您 教育一线员工不要讲大道理，要实在；指导员工，要根据他的性格、技能和接受能力来调整方法。 (4)刚柔并济 不少班组长在管理手法上过于简单，多采用罚款、责骂等惩罚手段，对管理理解为“强权政治”。 有的班组长在沟通方面是上面挨骂、下面骂人。少数班组长采取以罚为主的管理手段，员工自然非常不满。 班组长的领导力来源于他的个人魅力和职务权力。优秀的领导知道如何调动下属的积极性，知道将人性化管理和强制性管理艺术性地结合起来，让员工发自内心地为班组服务，真心实意地按照公司要求开展工作。 (5)完善渠道 不少企业都是劳动密集型生产企业，员工多、流动性大、新老交替快、技能参差不齐，班组成员管理很难一下子做细，所以班组长更应该建立、完善沟通渠道，保持群体沟通；同时发挥组长和骨干的作用，做好个别沟通。 1）开好班会。完善班组沟通渠道，首先要充分利用班会，做好群体沟通，建立严肃、紧张、团结、向上的工作氛围，做到令行禁止。 2）“务虚”交流。每个月至少召开1～2次“务虚”交流会，总结班组工作，交流一线工作经验，奖优罚劣，听取员工意见，完善班组管理，培养严守基本、真诚开放、优势互补、共同成长的班组风气。 3）班组活动。不定期地举行聚餐、茶话会、郊游等积极向上的班组活动，使大家有一个工作之余的交流机会，喝喝酒、唱唱歌，在轻松的气氛中促进大家的交流和感情，用另一种方式化解矛盾、消除隔阂。 组织大家积极参与企业举办的各种文化活动，鼓励在某方面有特长的员工充分表现自己的才华，为班组争取荣誉，激发大家的集体荣誉感。 4）个别交流。保持对员工个体的关注，因时、因人、因事与员工进行个别交流、指导，是班组沟通的重要方面。在个别沟通时尊重员工的，尊重员工的人格，充分考虑对方的内心感受，给予员工充分表达的机会，形成双向交流、对等互动。 实例 有一次在生产现场，一位老员工让新员工小刘递扳手，新员工也没问要什么类型什么规格的扳手，就随手抓过一把扳手“砰”的一声丢了过去。这个情景恰好被班长看到，班长刘毅并没有马上教育新员工，而是在第二天早餐时和新员工有意闲聊。 “小刘，来公司半个月了，上岗也一周了，怎么样，在公司还适应吧？”班长刘毅问。 “还好，慢慢就适应了。” “和同事们处得怎么样?和你的师傅合作愉快吗？”班长刘毅接着问。 “很好，同事们对我都挺照顾的，师傅对我也特别好。” “那就好!那天我看见你师傅让你递扳手，你也没问要什么类型什么规格的扳手，就随手抓过一把扳手‘砰’的一声丢了过去，这一丢把我吓了一跳，我还以为你和师傅有什么矛盾呢。听你说和师傅相处不错我就放心了。小刘，你刚参加工作，要虚心向同事和师傅学习，多问、多做，你的师傅比较内向，但心地很好，手上有活，要抓住机会跟他学习……”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 人际关系管理（6） 第三节 人际关系管理（6） 刘毅巧妙介入、暗中提醒，起到了很好的沟通效果。 班组长如何提高自己的沟通能力 班组长要掌握必要的沟通技巧，特别是学会运用身体语言进行表达，不断丰富沟通手段，提高沟通能力。 1.心态积极多信任。 一个善于沟通的人首先是一个心态积极而善良的人，是一个善于换位思考、推心置腹的人，还是一个善于建立沟通气氛和信任关系的人。 2.声音洪亮中气足。 表达时声音要大，以使相关人员都能听到为宜。说话时语气要坚定、有底气，不要闪烁其词；吐字清晰，速度适中，铿锵有力。 3.双目有神感染人。 眼睛是心灵的窗户，保持对工作的热情和，严格要求、关注细节，全身心地投入工作，进入职业工作状态。 注意观察人的眼睛，善于用眼神和人交流。 4.时常微笑亲和力。 微笑给人信任，微笑给人鼓励，微笑给人愉快，恰到好处的微笑能拉近与员工的距离，提高员工的认同感。 只有严肃的表情难免显得呆板，适当的微笑才使人感觉有血有肉。 5.举止大方显作风。 有人形容生产是“细心干粗活”，高强度、快节奏。班组长在现场管理中一定要显示军人般的硬朗作风，站如松、坐如钟，步履稳健、节奏明快。 6.活用手势胜有声。 现场噪音大，声音难听清，约定必要的手势，确保沟通无误。在公众场合表达时，用指指物、用掌指人，消除抓耳、摸鼻、挠头等不雅不当的小动 作，避免手势过多、过快。 7.反馈确认无疏漏。 善听善言，形成互动，布置工作要寻求反馈、及时确认，确保理解到位才能执行到位。 8.手段方式全方位。 沟通的方式有会议、电话、手机短信、电子邮件、个别交流、书面联络、报告、打招呼、第三者协调等，班组长要善于因人、因事、因时、因环境和气氛的不同选择恰当的方式。 三、员工驾驭管理 作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。在这方面要充分发挥管理者的影响力，也就是力争牵着别人的思想走，对下属晓之以理，动之以情，用建议代替命令。不同的人应该采取不同的方式。古人有一段话很值得回味：故与智者言依于博，与博者言依于辩，与辩者言依于要；与贵者言依于势，与富者言依于豪；与贫者言依于利，与贱者言依于谦；与勇者言依于敢，与迂者言依于锐。只有这样，才能在管理中掌握一定的主动权。 四、员工冲突管理 冲突是由于双方的观点、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事。首先要正确看待冲突。有一些冲突可能会带来有益的结果，比如暴露出了以前隐藏的矛盾和问题，在争论中使结论进一步深化。当然冲突更会给人带来一些有害的结果，比如给双方带来压力，危害身心健康并严重影响工作。因此要想出妥善的办法来控制和解决。一般来说，有如下一些解决方法。 1.批评教育法 教育当事人以道德规范要求和约束自己，要顾全大局，严于律己，宽以待人。对于利益冲突，应以双方各作自我批评为主，各自作出一些让步，以缓和对立情绪；对于因工作关系造成的冲突，提倡多换位思考，求大同存小异。 2.协商解决法 班组长可以找冲突双方用协商的办法解决。协商要有诚意，如果冲突双方都在气头上，领导者可以先作“冷处理”，然后等待时机协商解决。如果急于解决，可能会使矛盾进一步激化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 人际关系管理（7） 第三节 人际关系管理（7） 3.仲裁解决法 协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导人出面调解，进行仲裁使冲突得到解决。但仲裁者要具有权威性，秉公办事。如果在工作、评价和分配等方面确有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，这样，冲突自然也会得到缓解。 4.行政干预法 如果协商不能解决，事情又比较严重的，由上级主管部门作出行政决定，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度中的处理办法强制双方执行。 5.目标引导法 在班组中，假如发生一些具体的小事情方面的冲突，可通过较高的目标巧妙地转移，使双方在新的目标上通力合作。 为了预防冲突，应该不断加强对下属的教育，反对个人主义，加强沟通，增进理解。要分工明确，最重要的是班组长本人必须秉公办事，才能从根本上减少冲突。 五、特殊情况的处理 1.如何对待非正式的小群体 (1)非正式小群体出现的原因 非正式小群体出现的原因往往是由于某种共同的背景、利益及信息沟通的需要。例如，老乡经常要在一起沟通信息，久而久之，就形成了非正式小群体。如果非正式小群体是积极的，应该鼓励，但消极的非正式小群体往往会压抑生产的积极性。 (2)非正式小群体的特点 具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范“纪律”和领袖人物。 (3)非正式小群体的处理 可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧拴在一起。假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作。 2.如何正确处理老乡、朋友、同学与工作的关系 有的班组长有这样的表现：关系好不好对罚款有很大的联系，犯同样的错误，关系好的可以少罚一些，关系疏远的则容易被重罚，处罚标准全掌握在自己手中。 也有的班长有意地和员工保持距离，以避免领导力受到关系的影响。 所谓爱之愈深、恨之愈切。老乡也好，朋友也好，同学也好，越是亲近的人，越是要严格要求，甚至比对一般员工更严格。如果因为上述关系反而不严格要求，恰恰是害人害己。 对于一般员工来说，正因为是老乡，是朋友，是同学，所以更要严格要求自己，支持班组长工作，不要给班组长添麻烦，否则，亲密关系反倒成了工作的绊脚石。 ? 探究?思考 1.在生产班组的职能管理工作中，对于没有设置副职和辅助人员的班组，该如何去安排？ 2.在人员定岗管理工作中，如何进行定岗安排？ 3.什么是状态管理？ 4.在新员工的岗位培训中，如何利用“传、帮、带”对新员工进行培训？ 5.班组长应如何提高自己的沟通能力？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 现场日常工作管理（1） 第一节 现场日常工作管理（1） 第四章 班组生产现场管理 本章学习重点： ?熟知作业日报的设计和填写以及填写作业日报时的常见问题 ?掌握生产过程中降低成本、提高质量的原则和方法 ?了解生产过程中的关注要点 ?熟悉生产过程中异常处理的原则 ?掌握人员与工位和特殊工序的管理方法 ?掌握落实“三检制”的方法和技巧 ?掌握执行生产计划、生产速度的方法和步骤 ?掌握如何运用6s进行生产现场的有效管理 主题词：生产过程作业日报三简制生产进度6s管理 第一节现场日常工作管理 现场日常工作管理是班组长在每天的活动中最普通的工作，也是圆满完成生产活动不可或缺的必要工作。作为班组长，其现场日常工作包括以下方面内容： 一、生产准备 生产准备是指产品从开始试产到批量正常生产的整个过程。应做好以下方面的准备： 班组长生产的准备工作一般包括产前的技术准备、物资准备、组织准备等几个方面。 1.班组产前的技术准备 班组产前的技术准备主要是： 准备好图纸、工艺标准等有关技术文件和资料，如机械制造的产品结构设计和工艺设计、劳动定额与材料消耗定额资料等，要做到齐全、完整、配套； 组织员工结合自己的工作，研究图纸、熟悉工艺，掌握各项技术要领； 落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备好检验工具，并提前做好预检验。 2.班组产前的物资准备 班组产前的物资准备工作主要包括： 把所需的各种工具、夹具、量具、模具、刀具、辅助工具等工装和工位器具准备齐全，领送到班组的有关工作地，按规定摆放在指定位置； 检查调整好生产设备，使其保证达到满足生产工艺所要求的技术状态，活动设备还要提前在生产施工现场摆放好； 按生产作业计划要求和使用的先后顺序，把所需物资和坯料、油料，如数领送到班组的工作地，放在指定位置，并进行抽检，看是否符合质量要求； 疏通水、电、路、信，保证正常。 3.班组产前的组织准备 班组产前的组织准备主要内容有： 按作业计划要求，事先做好人员配备，保证班组工种之间、工序之间人力匹配，并搞好人员培训、岗位练兵、人员分工、明确职责等； 确定生产班次，落实岗位责任制，明确班组长的任务，规定统计报表和原始记录的传递路线和时间，建立各种管理制度等。 二、作业日报 1.作业日报设计 因为作业日报设计时要考虑填写的便利性，所以作业日报的设计有以下要求： 第一，必要的事项齐备，但是项目尽量精简。 第二，项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯。 第三，尽量减少文字描述或数量填写，用符号或线条代替记录。 第四，用标准用纸，避免过大或过小，方便存档。 2.作业日报填写 作业日报设计出来以后，班组长应如何指导员工正确填写作业日报呢? 第一，向相关人员说明作业日报的作用，使其认识到重要性。 第二，班组名、作业者名、产品名、批量号等基本内容可以由现场办公室人员填好，再发给作业者填写其他事项，这样可以减轻作业者的填写负担。 第三，生产数量、加工时间等只有作业者才清楚的内容，由作业者记录。 第四，要养成写完后再度确认的习惯。 第五，管理人员要认真审阅作业日报，及时指出异常点并协助解决问题，形成良好的互动局面。 第六，现场人员根据日报把握作业的异常趋向，并针对这种趋向实施重点指导。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 现场日常工作管理（2） 第一节 现场日常工作管理（2） 3.作业日报填写常见问题 作业日报是生产经营的重要资料，是计划指令制订的来源和依据。作业日报填写通常具有以下问题： 第一，由于需要描述记录的地方太多，写起来很费时间。 第二，需思考、回忆和判断的事项太多，所以员工填写时为了省事便马马虎虎填完就算了，甚至自己根本不愿意写而让他人代劳。 第三，在日常填写中，由于没有人指导怎样填，认为作业日报只是当资料收集起来，上司也不看，也没有什么作用，所以随便填写的员工大有人在。 4.作业日报管理 (1)应把握内容 1）每人的工作日报是否准确。 2）材料、作业、产品有无异常。 3）每位员工的作业效率是否达到预期目标。 4）作业效率是提高还是下降了，为什么。 5）整体效率能否反映每个人的工作效率。 6）生产效率与设备效率的变化情况。 7）是否严守生产计划(交货期、数量)。 8）不良状况及相应的工时损失。 9）实际工时与人员配置是否合理。 10）哪些地方尚需改善，整体实绩如何。 (2)基本方法 1）确认作业报表(工时、产量、异常现象)。 2）使用统计手法对作业能力进行管理(均衡情况、变化推移、计划与累积、异常说明)。 3）使用图表统计分析效率、成果的变化情况。 4）调整计划或目标参数。 (3)注意事项 1）发现不准确的日报表要调查原因，并对当事人进行批评指导，直到其掌握为止。 2）掌握每位员工的知识水平、技术、经验、干劲及兴趣爱好，在必要时给予耐心细致的指导。 3）总结、整理现场的问题点，找到影响效率的关键问题。 【范本】 作业记录表 管理编号： 承认 审查 做成 线名：日期：年月日 序号机种 各时段生产台数 完成时间节拍计划数实际完成数差异工位操作者 备注 累计欠产累计增产 1 23…… 三、产品质量 现场管理面临许多不同角度的质量问题，大部分的质量问题可以用现场、现物、现实的原则，以低成本、常识性的方法来解决。 作为班组长，如何才能确保生产现场的产品品质优良呢？可参照的原则有以下几个。 1.使作业容易化 对复杂的作业，通过分解、合并、删除、简化等方法使其简单容易化，便于员工作业。 2.取消此作业 对于难度较大，不容易掌握的作业，如果能够取消的话尽量取消，采用其他容易的方法代替。 3.适时检查 当采取种种对策都无法杜绝生产现场问题的发生时，则只有通过适时检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键，要特别注意有无遗漏。 4.降低影响 不良品无法达到根治时，则要尽量努力降低其不良的影响。如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是可以把它控制在可以接受的范围，然后朝静音方面不断改善。 5.减少人工操作 人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。能用机器设备控制的时候，就不要使用人，这样可以减少很多偏差。 四、生产成本 现场的生产成本降低，是由班组管理阶层和生产部门其他管理阶层实施的各式各样的活动所衍生的成果。在现场，降低成本的最佳方法，就是剔除过度的资源耗用，常用的方法有以下几种。 1.改进质量 改进质量，事实上会带动成本降低。现场的质量改进主要是指在现场的资源管理，更具体而言，是指人员、机器、材料、方法及测量，总称为5m。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 现场日常工作管理（3） 第一节 现场日常工作管理（3） 改进了工作过程的质量，其结果会使错误减少，不合格减少，维修减少，交货期时间缩短以及资源耗用减少，因而降低了营运总成本。 2.提高生产力以降低成本 当以较少的(资源)“投入”，生产出相同的(产品)“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。降低生产线上的人数，愈少愈好。这不仅降低了成本，更重要的是减少了质量的问题，因为更少的人手，表示更少的人为错误的概率。班组长应当考虑借着改善活动，以抽出人力作为其他附加价值活动的人力资源的来源。当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。 3.降低库存 库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且吞食了流动资金。产品或半成品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，不会产生任何附加价值，相反增加了质量隐患，当市场改变或竞争对手导入新产品时，库存甚至会在一夜之间变成废品。 4.缩短生产线 在生产时，越长的生产线需要越多的作业员、越多的半成品以及越长的生产交货期。生产线上的人越多，发生错误的概率越大。班组长应该设计更短的装配线，雇用更少的人员。经常不断地挑战自己，把工作做得比上次更好。 5.减少机器停机时间 机器停机会中断生产活动。因为机器不可靠，经常出故障，所以就以大批量生产来缓冲停机损失，导致过多的半成品、过多的库存及过多的修理工作，质量也受损害。所有这些都增加了营运成本。 其他方面也会造成类似的结果。电脑或通信系统的死机，会造成不当的延误，大幅增加了机器的作业成本。一位新员工，没有进行适当的培训，就分派到工作站去操作机器，其所造成作业上延误的后果，就相当于机器死机的损失成本。 6.减少空间 一般的制造业公司，使用了其所应需的4倍的空间，2倍的人力，10倍的交货期时间。现场改善一般通过消除输送带生产线或缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线来降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或为未来扩充之用。 五、交货期 交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。班组长的主要工作之一，就是要将所需数量的产品或服务，及时送达以符合顾客的需求。 提醒您 按照“质量第一”的信念，质量是成本及交货期的基础。 交货期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交货期时间代表了资金的周转速度。较短的交货期，意味着较高的资金周转率。交货期可衡量出班组长管理的真正水平，故班组长应将缩短交货期当作班组管理最重要的课题。 现场实际作业应把握的内容 1.生产作业计划是否明确合理。 2.生产计划(工作计划)与实际困难。 3.计划调整对人员、设备及其他方面的影响。 4.人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气。 5.员工的工作技能(能力、速度、熟练度)。 6.缺料、设备故障等引起的停产时间。 7.不良品发生的原因及对策，不良品的善后处理。 8.零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全。 9.生产是否正常，能否完成生产计划。 10.工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。 【工具1】 生产准备检查表 产品代码 名称 日期 分类 确认项目 确认资料 资料来源 检查结果 【工具2】 生产准备状况调查表 序号编码名称 物料 构成计测 器具作业 指导 书 包装 材料 进行 状况确认进行 状况精度 确认零件成品进行 状况外箱内包 备注 无未完合否无未完合否无未完无未完无未完无未完无未完 123……

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 生产过程控制管理（1） 第二节 生产过程控制管理（1） 班组的中心任务是搞好生产，班组的一切活动都是围绕着这个中心进行的。所以，作为班组长必须做好生产过程的控制管理。 一、在生产过程中的关注要点 1.确认首件 (1)首件的概念 现场管理中通过对第一件(或第一批)产品进行检验确认，可以避免发生批量性生产的错误。在通常情况下，每班或每种产品投入生产后产出的第一件产品被认为是首件，如果该产品检验合格，则说明目前的制程有能力制造合格品；反之，则说明还需要改进。至于具体的首件产品数量是多少，则要根据生产的特性来确定，一般的原则是5件。 (2)首件的产生 各班组要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查，从中挑出一个合格品作为首件品进行管理；如果检查中发现没有合格品或产品严重不良，则说明目前的制程不良，不能批量投入生产。 (3)首件的确认与管制 首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认，确认后首件产品连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段(最多一天)完成为止。首件产品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括签收、贴标签、建台账、更改、承认、发出等。 (4)首件产品的用途 因为首件产品是经品质部检验合格的，所以，班组可以用它来和制程中的其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。 2.样板管理 (1)样板的分类 现场的样板通常可以分为两大类，即良品样板和不良品样板。良品样板就是各项性能和外观指标均符合产品标准的样板，通常只有一个。不良品样板是指某项性能或外观指标不符合标准的样板，可以有许多个，但在使用时一般只选取两三种具有代表性的不良项目即可。 不管是良品样板还是不良品样板，均要放置在操作员的操作位置附近，使操作员容易获得。 (2)样板的日常管理 对样板的日常管理应按如下方式进行。 1）样板应获得工程技术部承认，并在相关标签上签字盖章。 2）样板应每日进行点检，必要时建立点检记录。 3）样板使用时需妥善保管，严防损坏、变性。 4）外观样板要定期确认外观状态，及时更换受损品。 5）定期(年度)进行认可，把认可结果写在履历卡上。 6）良品样板要用非红色的牌子做标示。 7）不良品样板的不良内容可以根据需要适时更换。 8）不良品样板要用红色的牌子做标示，并注明不良内容。 9）不良品样板也可以一件产品包含多项不良。 3.上下班管理 一个完整的过程需要有始有终，工作也是如此。通常刚上班10分钟内班组容易出现各种状况。例如，人员迟到、旷工、情绪差、不稳定，材料出现缺料、品质差，机器出现异常、故障或缺工艺文件等。要下班时总体上可能比刚上班要稍微好一点，但出现的状况中人员方面的因素会更多些，例如，人员早退、上厕所、串岗、聊天、怠工、心情浮躁、做事敷衍等。另外，下班时的收尾工作也可能做不好，例如，台面忘记整理、忘记关灯、忘记关电源等。 作为班组长，该如何做好人员的上下班管理呢?一般来说，主要是要提高员工的素质，确保员工能自主管理。 第一，班组长应以身作则，凡事自己先做好，并在平时工作、开会和培训中多言传身教，对员工起到潜移默化的作用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 生产过程控制管理（2） 第二节 生产过程控制管理（2） 第二，经常总结在该时段容易发生的问题，以此建立相应的对策，形成制度并严格执行。 第三，从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响。 4.关注新手 所谓新手是指新入职人员、新近提拔人员或轮(转)岗人员等。作为班组长，要注重对新手的管理，以防止新手因岗位生疏而发生问题。在平时的工作中，对他们要进行重点管理，派专人负责，明确指导人员的职责，并严格把关；定时巡查，首件确认后，每隔两小时再去确认工作结果。 5.工程更改 (1)工程更改内容 工程更改指的是在产品制造过程中有目的地改变机器、材料、方法和环境等方面的状态或指标的行为，实施工程更改的目的是为了改善制造工艺，更好地满足生产的需要。有工程更改情形发生时，一定要使用“工程更改通知书”。工程更改常见更改内容主要有以下几个方面： 1）变更产品指标，包括在制品、完成品和成品等所有阶段的产品指标。 2）变更作业方法，如改手焊锡为机器自动焊锡等。 3）变更生产材料，如改换材料的规格、材质、品种或者供应商等。 4）辅助材料变更，包括改参数和换品种等。 5）更换机器设备，如因机器设备故障而改换或修理等。 6）更换仪器仪表，如因仪器仪表不良而改换或修理等。 7）变更生产场所，如调换车间或新开生产线等。 8）变更现场环境，如改变生产现场的温湿度、太阳光照、污染等。 (2)工程更改步骤 工程更改是令现场最头痛的问题之一，发生工程更改时工程部会发“工程更改通知书”到各相关部门，如果条件许可他们会及时修改相关的技术文件(如作业指导书)，并一同发出；但如果情况不允许，他们通常会先发“工程更改通知书”，稍后再发修订好的关联技术文件。 当现场接收到“工程更改通知书”时，班组长应紧紧盯住相关的变更事项内容，密切观察变更实施后的结果，做到对变更内容心中有数和有效控制，并掌握第一手资料数据。具体的操作包括以下几点内容： 1）记录更改的实施日期、时间，必要时记录需要变更的产品号码。 2）重点关注与更改内容密切关联的工序，掌握变更结果。 3）详细确认实施变更后的第一批产品(一般是3～20件)，找出问题点。 4）把变更结果报告给上级领导。 【范本】 工程更改通知书 to： 编号： 产品： 工程名／号码： 页码： 型号： 变更适用日期： 变更性质： 变更理由简述： 变更内容记录： 备注： 担当： 检讨： 批准： 日期： 二、在生产过程中的异常处理 1.异常及异常的发现 异常就是生产过程中发生的各种问题和不正常现象。异常起初有可能很小，如果及时控制的话一般都能化解；但如果未及时发现或控制不力，则可能扩大，严重时甚至酿成事故。班组长实施过程管理的主要目的就是消除异常，确保生产过程稳定，并进一步在稳定的基础上寻求改善机会。发现异常主要靠经验，所以，班组长日常工作中就应注意总结。通常而言，班组长可通过如下途径获得经验： 第一，每天进行工作总结，并每月汇总一次，提炼出精华。 第二，善于发现员工们的亮点，及时总结并推广。 第三，树立工作中的参照标准，定期观摩、学习和对照。 第四，慎重对待领导的各种指示，并反复地体会和理解。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 生产过程控制管理（3） 第二节 生产过程控制管理（3） 第五，借助管理工具，例如，控制图、趋势图等，通过对这些图表进行科学分析，找出工作中的异常兆头。 2.异常发生的处理原则 (1)临时问题临时解决 临时问题指的是在一段时间内存在，而另一段时间内有可能会自动消失的问题。当出现临时问题时，班组长一定要掌握实施更改的时效。 (2)突发事件果断处理 突发事件指的是突然发生的影响生产秩序正常进行的事件。由于生产现场人多事杂，突然发生一些意想不到的事情在所难免，这就需要班组长沉着冷静，果断作出决定，稳住局面，并把负面影响降到最低。 当突发事件发生时，班组长应该按下列要求处理问题： 1）在第一时间赶到事发现场，挺身而出，指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面。 2）及时通知事件的责任部门和关联部门，全力配合管理者分析事发原因。 3）果断采取措施，解决问题，落实责任，验证采取措施的结果，并积极寻找预防和控制的方法。 (3)重大问题第一时间解决 所谓重大问题指的是问题属性比较严重、影响面比较大的事件。对于重大危害件，如果不及时处理的话后果可能会更严重。所以，班组长一定要在第一时间内处理它们。而且不管处理结果如何，都要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听候领导指示。 三、人员与工位管理 1.人员流动状态看板 (1)人员动态看板的适用性 人员流动状态看板主要适合于在离散型企业里工作的班组使用，不适合于流水线作业的班组使用。使用迫切性比较强的部门或班组主要有：iqc、物料组、动力班、实验班、技术部、业务部、管理部等。 (2)人员动态看板的制作与管理方法 1）按班组别列出人员清单，纵向排列；识别他们可能流动的场所，横向排列；然后把上述内容制成表，打印或刻画在看板上。 2）以粘贴或悬挂方式安装在本班组的显眼位置。 3）类别有白板、纸条等，作用是标示人员的流动状态。 4）通常由部门管理者指定人员管理，或者由值日生管理；管理事项主要是清洁、维护和确保有效等。 5）标示内容要明确，标牌不会自行滑动或脱落。 6）员工的流动状态要一目了然，一方面有利于员工自律，另一方面也可以规范现场管理秩序，防止人员擅离岗位。 2.工位顶替管理 (1)工位顶替的时机 人人都有三急，工位顶替的时机正是这些“急”的时候。通常以下时机需要工位顶替： 1）操作者需要方便，例如如厕、饮水等。 2）操作者迟到或临时请假。 3）操作者发生意外，例如手脚受伤等。 4）操作者需要处理领导批准的其他急务。 (2)管理方法 有人要离位，就要有人去顶。班组长在平时的工作中，应注意预备工位顶替的人员。工位顶替的程序如下所述： 1）需要离位的人员向管理者提出口头申请。 2）离位者要卸下操作证，佩戴离位证。 3）继位者一般由班组长或助手担任，发出离位证，然后去顶岗。 4）班组长要对顶替者的工作予以确认。 3.做好人员管理 (1)多能人员管理 多能人员是指掌握了两项以上操作技能的人员，俗称多面手。因这些人员在生产作业中可以被灵活地调遣，所以，他们通常是企业的宝贵资源。作为班组长，在平时的工作中应该多注意观察、挖掘和培养多能人员；建立清单(如多能人员岗位表)，以便准确掌握现状；定期并有意识地调换多能人员的工作，以确保他们的作业熟练度；尽可能扩大多能范围，让更多的人成为多面手；必要时区别他们的特长和强项，并注意使用；要确保多能人员的岗位津贴保持在合理的平衡点上。不过，多能人员也可能存在隐患，例如，在操作资格和安全管理等方面，当人员数量过多时，势必造成资格泛滥、成本上升和安全缺乏保障等问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 生产过程控制管理（4） 第二节 生产过程控制管理（4） (2)资格人员管理 资格人员就是企业特许的授权人员，他们往往具有某些技能专长，能够独立开展工作并确保结果。资格人员管理就是对资格人员所授予资格的过程进行管理和控制，以确保资格人员的有效性。具体做法是：把现场那些操作手法娴熟的人员按规定认定其业务技术技能，通过考核、评定，鉴定级别，然后授予相关资格，并发给他们具有证书性质的资格证。通常资格授予的程序如下图所示。 资格授予程序图 (3)临时工管理 临时工是指企业为了完成某些专门的、特定的或临时的任务而招用的不同于正式员工管理方式的人员。由于临时工工作的临时性，对他们的管理必须灵活。班组长在进行临时员工管理时应加强对其工作的监控，最好是让他们在专人指导或跟踪下开展工作。 四、特殊工序的管理 特殊工序指那些在制造过程中担当特殊特性操作的工位。特殊特性是指产品在制程中显得比较关键或特别的某些具体指标，通常包括产品特殊特性(比较特殊或关键的与产品指标及其零件有关联的特性)和过程特殊特性(比较特殊或关键的工程技术参数)。 特殊工序的管理办法有两种：一是连续进行监控，确保每件产品都能在后续的过程中得到检验和试验；二是把该工序交给授予资格的人员去完成。实施连续监控的目的是保障该工序的操作过程符合标准，结果符合要求；而交给有资格的人员完成是因为这些人拥有可以把该工序做到位的能力和经验。通常实施连续监控的方法主要有以下几种： 方法一：利用仪器全程显示过程的各种指标，如温度、速度、电压和电流等。 方法二：自动探测或直接显示产品的规格。 方法三：设置工位，100%检验从这些工序出来的产品。 方法四：对该工序中的特别特性项目实施spc(统计制程管理)管理。 方法五：遇到该工序及其相关项目出现问题时应优先处理。 五、落实“三检制” 1.“三检制”的定义 “三检制”就是三种检验方法制度，其内容包括自检、互检和专检。自检是作业者在每项作业完成后对自己的作业内容所进行的确认，即自己检验自己；互检是下一道工序的作业者在开始作业前对前道工序的作业内容所进行的确认，即别人检验自己；专检则是指专门的检查人员实施的专项检验。 2.“三检制”的作用 班组实行“三检制”的目的是在现场实现“三个不”，即不制造不良品、不传递不良品、不接收不良品。通过自检，消除人为的错误，达到自身完美无缺；通过互检，消除并拒绝他人的失误，达到相互督促；通过专检，提升制程检验水准，确保产品符合标准。 3.落实“三检制”的方法和技巧 (1)自检 自检是指运用目测的方式，看本工序的内容是否合格。若合格则继续下去，不合格则立即返工。操作人员在实施自检时，一定要确保作业的内容全部到位，如果需要标记则在确认无误后打上规定的记号。 (2)互检 互检是指运用目检的方式，确认上一道工序的作业内容是否合格，合格则开始作业，不合格则反馈或放在一边。确认后有时有必要在操作合格的作业上做“合格”标记。 (3)专检 专检是指专门设立的检验工位，如qc、fqc、ipqc等，这些工位在不同的企业有不同的管理归属。当划归品质系统专门管理时，班组长就没有什么直接管理责任；而当划归生产现场管理时，班组长则需要识别检验标准(如产品规范、指导书、样板等)，制定检验方法(如全数检验、定量检验、巡回检验等)，让人员实施检验，然后记录检验结果，及时向领导反馈。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 控制好生产进度（1） 第三节 控制好生产进度（1） 生产进度是衡量生产任务能否顺利完成的重要指标之一。作为班组长，必须做好生产进度的控制工作。 一、认真执行生产计划 1.掌握执行的诀窍 (1)尽量减少转换模型的频次 当周生产计划中的某一时段包含多个产品模型时，班组长要从持续生产的角度出发安排日生产计划，把转换模型的概率降低到最少的状态。 (2)优先完成容易生产的产品 考生答试卷，总是要先挑容易完成的题目回答，然后再集中精力解决难题。生产也是如此，如果条件许可，班组应先完成一些容易出结果的任务，这样可以减轻部分工作压力。 (3)让熟悉的人做熟悉的事情 作为班组长，应较全面地了解自己的员工，掌握员工的做事风格。例如，对于新到员工，应尽量把那些不易发生问题的产品分给他们去做；对于熟练的员工，则要让他们做难做的事情，以创造信任，增强员工的自信心。 (4)与相关部门协调好关系，达成共识 虽然生产是现场班组的职责，但是，它需要诸如品管、工程技术、物料等诸多部门的密切配合。只有他们合作到位了，才能使生产的软、硬环境对生产有利，进而能够顺利完成计划。 2.加工作业分配 (1)加工作业的特点和分派方法 加工作业通常具有下列特点：作业场所在生产线外；作业时间有一定提前性；作业量仅在日生产计划中有所反映；作业人员一般都是排拉后的富余人员；作业位置不一定能固定。鉴于上述情况，班组长有必要灵活地管理加工作业，在具体分派时应遵守下列方法： 1）一定要设置必要的提前期，确保不耽误正常作业。 2）选择位置时应注重方便、就近的原则，减少重复搬运。 3）加工作业的量可以依据平时生产经验灵活增减。 4）班组富余人员数量的多少也可以作为灵活调节的依据。 (2)加工作业安排应注意的点 班组长安排加工作业时要注意加工位置、加工流程、加工时间、加工数量这四个问题。在这四个问题中后两个取决于生产计划，不是管理的重点；前两个问题具有很多可变因素，是实施管理的重点。 3.特殊情况应对 (1)任务不能完成时 在企业日常生产中，难免会出现任务不能完成的情况。例如，当机器设备发生临时故障时，就会出现生产速度下降或停顿的现象；当材料不能及时供应时，就会出现因品质欠佳而不能完成任务的现象；当人员不稳定时，就会出现作业效率下降的现象；当制程发生异常工艺问题时，就会出现产品直通率降低、不合格产品率增加的现象。这些问题的发生，都可能导致生产任务难以完成。不管是什么原因，班组长都应冷静分析原因，认真采取应对措施。具体处理方法如下所述： 1）当产量的欠缺数量小于日计划的25%，且不存在阻碍生产的直接因素时，班组长应安排加班完成生产任务。 2）当加班容易导致员工疲惫时，班组长应向领导提出申请，寻求支援。 3）对于欠缺数量较大和仍然存在一些阻碍生产的因素时，班组长应报生产管理部门安排临时计划完成。 4）加班或制订临时计划仍不能解决问题的，班组长应通报生产管理部门申请修订周生产计划。 (2)出现紧急任务时 紧急生产任务泛指那些需要打破常规生产计划节拍，先行制造，急于出货的产品生产，它不同于常规生产任务。通常而言，紧急生产任务在形式上暂时打乱了正常的生产秩序，由于来得突然，会出现生产准备不一定就绪的情况，如缺工具、夹具等。既然是紧急任务，则出货紧急，没有太多的回旋时间处理争议问题，生产、检验、试验和实验的步骤需要加快，甚至部分省略。当遇有紧急生产任务时，班组长可按如下方法进行处理：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 控制好生产进度（2） 第三节 控制好生产进度（2） 1）识别具体的紧急程度(顾及客户指数)，区别处理。 2）急事急办，派专人迅速准备“4m1e”事项。 3）实行简易方式转产，冻结或清理原有生产过程。 4）指派得力的小组长直接跟踪实施过程。 5）与手头上不那么紧急的产品调换生产，可以选择加班完成。 6）预计需要的完成时间，实际完成后立即向领导报告。 二、掌握好生产速度 1.速度的测试 速度是一组直观的数据，对于企业生产来说，生产速度主要表现在流水线和机器加工的作业中。一般掌握和控制生产速度的直接责任人是管控现场的班组长，其他人员都无权调节。对于流水线的转动速度，可以用秒表加米尺的方法测量获得，具体步骤如下图所示。 2.速度的控制 通过测量得知的生产速度，需要班组长在实际工作中进行调节和控制，以便完成产量，满足计划的要求。班组长可通过以下途径来控制速度。 (1)控制硬件 生产线运转发动机的调速器，按规定直接调节。 (2)控制软件 生产管理规章制度和相关信息，主要是针对生产运作的实际状态进行调节。 3.适时调节节拍 调节生产节拍主要表现在离散型企业的制造过程中。一般掌握和控制生产节拍的直接责任人是生产现场的高级主管，班组长应该属于推动者或执行者。就整个生产过程而言，节拍可以用下面的方法来操控： 方法一：节拍要因生产形势而变，生产任务急或士气高时宜变快；反之，应变慢。 方法二：在欲变快前，应先造一点儿声势，以便达到加油和鼓励的目的。 三、去除无效环节 1.什么是无效环节 所谓无效环节是指那些在形式上存在，但在本质上可有可无，不具备增值性的各种工序、环节、职位、班组或部门。无效环节不仅是一种负担，还具有反作用。因此，企业必须要采取措施消除各种无效过程。 2.如何去除无效环节 去除无效环节的关键是要把它识别出来，然后再按管理标准将它们定性，并把得到定性的部分进一步采取措施处理掉。具体方法如下： 方法一：以满足顾客为核心，以业务流程为依据，识别出企业的全部过程。 方法二：再评价那些处在流程以外的现有过程的必要性，把不必要的删除掉。 方法三：给各个过程建立量化的和可测量的kpi(关键绩效指标)。 方法四：把那些找不到kpi或虽然有指标但不能量化和无法测量的过程删除掉。 方法五：利用p—d—c—a(计划、实施、检查、调整)的思想有效管理剩下的所有过程。 方法六：重点关注剩余过程的kpi，并定期评价其有效性。 方法七：通过定期评审删除那些kpi长期低下的过程，实施持续改进。 四、规范搬运环节 1.拟订搬运计划 搬运计划是为确保生产顺利进行而事先拟订的关于物料装卸、转移和放置等事项的活动方案。 搬运计划一般应包括如下内容： 第一，确定搬运的作业质量、效率、成本等。 提醒您 班组长在接到生产计划时就应该着手制订这项计划，并在搬运正式开始前制订好。 第二，规划要搬运物料的种类、数量、时间等。 第三，选择最优化的搬运方式、方法、路线、速度等。 第四，事先准备要使用的器具、工具、防护用品等。 第五，搞清楚与搬运相关联的部门之间的联系、权责等。 2.搬运过程控制 搬运过程控制是指为了达成搬运目标而采取的一系列作业技术和活动。控制的目的是为了防止各种被搬运的物料发生损坏、丢失和变质等。具体内容如下所述： 第一，搬运人员的招聘、培训、考核、经验、成绩等。 第二，搬运设备的选择、认可、维护、修理、应用、改造等。 第三，改善搬运环境，如铺路、防滑设置等。 第四，建立必要的规章制度等。 第五，规定搬运权责，明确分工，控制运作。 第六，分析和总结搬运效果，优化搬运方案。 第七，每次搬运前先制订计划，然后按计划搬运。 第八，提升人员素质，文明装卸，礼貌作业。 3.搬运质量管理 物料的搬运质量管理是指针对具体搬运过程所实施的计划、组织、协调和控制等活动的综合管理。因为搬运过程是生产流程中不可缺少的环节，所以，搬运质量管理也是生产质量管理的一部分。具体搬运质量管理的内容如下所述： 第一，搬运质量管理从搬运计划开始，包括所有的搬运过程和环节，目标是实现搬运的有效性并进一步改善搬运过程。 第二，搬运质量管理的直接责任者是搬运现场的班组长，各担当人员有责任遵守各项规章制度并服从班组长的管理。 第三，搬运质量管理通常贯穿于整个生产的全部过程中，不仅在生产中要实施，而且在生产前和生产后也要实施。 4.搬运器具管理 搬运器具指的是搬运过程中所使用的设备、机械、工具等。搬运器具是实施有效搬运的物质和技术基础，对搬运器具的管理将直接影响到搬运质量。搬运器具管理更偏重于日常工作中使用特性的管理。具体可按以下方法进行操作： 方法一：给所有器械统一编号，建立清单。 方法二：把那些精细和昂贵的器械指定给专人专用或承包使用。 方法三：全面实行预防保养，重点记录，定期鉴定操作。 方法四：凡不合格器械一律停用、维修，等维修好再用，维修无效时要报废处理。 方法五：使用时要严格管理所有器具，不可随意滥用。 方法六：对于发生的选择不当行为，要采取必要的处理、处罚措施。 5.特殊物料的搬运技法 特殊物料是指那些具有特殊的物理性、化学性、工艺性以及其他方面性能和功能特性的物料，例如，汽油，压缩气体，液化气体，农药，硫酸，超长、大、重物料，放射性物料等，这些物品在搬运时都需要遵守特殊要求。 五、优化流程结构 优化流程结构是建立在熟悉掌握现有流程结构优缺点的基础上的。有经验的班组长通常会通过总结生产成绩，把那些具有重要影响作用的因素识别出来。这样做能加快生产进度，还能使人员操作变得轻松和默契。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（1） 第四节 生产现场6s管理（1） 谈6s，首先要从5s谈起。5s起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，是日式企业独特的一种管理方法。具体是指seiri(整理)、seiton(整顿)、seiso(清扫)、seiketsu(清洁)、shitsuke(素养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“s”，所以统称为“5s”。中国企业根据实际需要，增加了第六个s——(security)安全。 一、整理 整理就是将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品。整理包括以下方面内容： 1.现场检查 对工作现场进行全面检查，包括看得见和看不见的地方，特别是不引人注意的地方，如设备内部、桌子底部、文件柜顶部等位置。 【范本】 检查场所及内容 场所内容 地面1．推车、台车、叉车等搬运工具； 2．各种良品、不良品、半成品、材料； 3．工装夹具、设备装置； 4．材料箱、纸箱、容器等； 5．油桶、漆罐、油污； 6．花盆、烟灰缸； 7．纸屑、杂物。 工作台1．破布、手套等消耗品； 2．螺丝刀、扳手、刀具等工具； 3．个人物品、图表资料； 4．余料、样品。 办公区域1．抽屉和橱柜里的书籍、档案； 2．桌上的各种办公用品； 3．公告板、海报、标语； 4．风扇、时钟等。 材料架1．原材料、辅材料； 2．呆料； 3．废料； 4．其他非材料的物品。 墙上1．标牌、指示牌； 2．挂架、意见箱； 3．吊扇、配线、配管； 4．蜘蛛网。 室外1．废弃工装夹具； 2．生锈的材料； 3．自行车、汽车； 4．托板； 5．推车、轮胎。 2.进行定点摄影 定点摄影法是指从同样的位置、同样的高度、同样的方向，对同样的物体进行连续摄影，是一种常用的6s活动方法。 (1)定点摄影的目的 定点摄影的目的是将自己工作场所内(工作、工作岗位、设备、方法)不愿让其他人看到而“感到不好意思的地方”拍下来，作为展示和自我反省的材料。 提醒您 定点摄影同样可运用于6s活动中的其他阶段，作为活动推行的一个前后对比或阶段对比。 (2)征得被拍者的同意 由于要拍下工作场所中不愿让其他人看见的“感到不好意思的地方”并展示出来，为了使工作岗位上的从业人员不至于感到害羞，应该事前对员工进行教育，告诉他们“为什么要进行定点摄影”，并征得他们的同意。 (3)进行定点摄影的方法 在地板上画一个点，摄影者站在点上。所摄物体的中心位置也画一个点，摄影时照相机的焦点对准所拍物体上的点。 (4)照片运用 照片贴在图表上，以此为基础召开会议。在定点摄影图表上的第一阶段(通常制作四个阶段)里记下摄影日期，贴上照片，记入评分。评分从低到高为1分、2分、3分、4分、5分。建议档的填写较随意，可以由上司填写建议，也可以作为对员工的要求等。 每次实施对策，取得一定的改善效果后，应再次摄影，按时间顺序贴上新照片。但若每改善一次就摄影一次，则随后的工作会相当麻烦，所以可以采取定时摄影，即决定下次摄影日期的方式。 3.清除非必需品 工作场所全面检查并实施定点摄影后，要将所有的物品逐一判别，哪些是“要”的，哪些是“不要”的。清理非必需品的原则是看该物品现在有没有“使用价值”，而不是原来的“购买价值”，同时注意以下几个着眼点。 (1)整理前须考虑的事项 1）考虑为什么要清理以及如何清理。 2）规定定期进行整理的日期和规则。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（2） 第四节 生产现场6s管理（2） 3）在整理前要预先明确现场需放置的物品。 4）区分要保留的物品和不需要的物品，并向员工说明保留的理由。 5）划定保留物品安置的地方。 (2)整理时的注意事项 对暂时不需要的物品进行整理时，当不能确定今后是否还会有用，可根据实际情况来决定一个保留期限，先暂时保留一段时间，等过了保留期限后，再将其清理出现场，进行认真的研究，判断这些保留的物品是否有保留的价值，并弄清保留的理由和目的。 非必需品的判定 判定一个物品是否有用，并没有一个绝对的标准，有时候是相对的。 有些东西是很容易判定的，如破烂不堪的桌椅等；而有些判定则很困难，如一些零部件的长期库存。 1.非必需品的判定步骤。 (1)把那些非必需品摆放在某一个指定场所，并在这些物品上贴上红牌。 (2)由指定的判定者对等待判定的物品进行最终判定，决定其应卖掉、挪用、修复还是修理等。 2.非必需品判定者。 由于工厂里需要进行判定的对象物很多，并且有可以判断的和难以判断的物品，为了高效地完成判定工作，可以根据对象物的不同分层次确定相应的判定责任者，如下所示： (1)一般物品由班组长初步判定，主管最终判定。 (2)零部件由主管初步判定，经理最终判定。 (3)机器设备由经理初步判定，总经理最终判定。 非必需品也可以统一由推行委员会来判定，也可设计一个有效的判定流程，由各个不同部门对各类物品进行判定。 3.判定的注意事项。 (1)对那些贴有非必需品红牌的物品，要约定判定的期限，判定的拖延将影响6s活动的进行，因此，要迅速对这些物品进行判定，以便后续处理工作的完成。 (2)当那些贴有非必需品红牌的物品被判定为有用的时候，要及时向物品所属部门具体说明判定的依据或理由，并及时进行重新安置和摆放。 4.处理非必需品 (1)处理方法 对贴了非必需品红牌的物品，须一件一件地核实现品实物和票据，确认其使用价值。若经判定，某物品被确认为有用的话，那么就要揭去非必需品的红牌。若被确认为非必需品，则应该具体决定处理方法，填写非必需品处理栏目。一般来说，对非必需品有以下几种处理方法： 1）改用。将材料、零部件、设备、工具等改用于其他项目或其他需要的部门。 2）修理、修复。对不良品或故障设备进行修理、修复，恢复其使用价值。 3）作价卖掉。由于销售、生产计划或规格变更，购入的设备或材料等物品用不上。对这些物品可以考虑和供应商协商退货，或者(以较低的价格)卖掉，回收货款。 4）废弃处理。对那些实在无法发掘其使用价值的物品，必须及时实施废弃处理。在考虑环境影响的基础上，从资源再利用的原则出发，具体决定废弃方法，如由专业公司回收处理等。 (2)处理的注意事项 1）实施处理要有决心。在对非必需品实施处理的时候，重要的是要下定决心，把该废弃的处理掉，不要犹豫不决，拖延时间，影响6s工作的进程。 2）正确认识物品的使用价值。对非必需品加以处置是基于对物品使用价值的正确判断，而非当初购买物品的费用。一件物品不管当初购买的费用怎样，只要现在是非必需品，没有使用价值，并且在可预见的将来也不会有明确的用途，就应下决心将其处置。 (3)建立一套非必需品废弃的程序 为维持整理活动的成果，最好建立一套非必需品废弃申请、判断、实施及后续管理的程序和机制。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（3） 第四节 生产现场6s管理（3） 提醒您 建立物品废弃的程序是为了给整理工作的实施提供制度上的保证。 一般来说，非必需品废弃的申请和实施程序一定要包括以下内容： 1）物品所在班组提出废弃申请。 2）技术或主管部门确认物品的利用价值。 3）相关部门确认再利用的可能性。 4）财务等部门确认。 5）高层负责人作最终的废弃处理认可。 6）由指定部门实施废弃处理，填写废弃单，保留废弃单据备查。 7）由财务部门做账面销账处理。 【范本】 ××企业物品废弃申请单示例 申请部门 物品名称 废弃理由 购买日期 可否再利用 物品类别 判定部门 判定 负责人签字 □可□不可 □可□不可 □可□不可 □可□不可 其他判断 □可□不可 □可□不可 认可□废弃□其他处理 总经理 废弃仓库部门： 凭证 提交财务 二、整顿 整顿就是将必需物品放于任何人都能立即取到的状态，即寻找时间为零。班组的现场整顿工作具体有以下一些内容。 1. 整顿的关键在三定 班组整顿的关键在三定：定位(在何处，场所标志)、定品(何物，品目标志)、定量(几个，数量标志)。而三定的方法则是实施看板作战。 (1)定位 定位的要点为： 1）将该定位的地方区分为场所标志与编号标志。 2）编号标志区分为地域标志与编号标志。 3）地域标志可用英文字母(a、b、c)或数字(1、2、3)来表示。编号标志以数字表示较理想，最好由上而下1、2、3排序。 4）棚架上绝对不要放东西。物品定位须遵循两个原则：一是位置要固定，二是根据物品使用的频度和使用的便利性来决定物品放置的场所。 (2)定品 定品的目的是让所有人，甚至是新进员工一眼就看出在那个地方放置的是什么物品。其要点为： 1）物品品目标志：放置的东西要标示为何物。 2）棚架品目标志：放置的东西是什么。 3）物品品目标志：取下的话，即有看板的机能。 4）棚架品目标志：要能轻易地变换位置。 (3)定量 定量的目的是让库存品可以一眼就看出有多少的量，不是说“大概……大约”，而是要很清楚地说出有几个。其实施要点为： 1）要限制物品放置场所或棚架的大小。 2）要很明确地显示最大库存量及最小库存量。比如最大库存量用红色标志；最小库存量用黄色标志。 3）与其用数字不如改为标记。 4）一眼就可以说出数量(不用算)。 2.工具类整顿 (1)工装夹具等频繁使用物品的整顿 应重视并遵守使用前能“立即取得”，使用后能“立刻归位”的原则。 1）应充分考虑能否尽量减少作业工具的种类和数量，利用油压、磁性、卡标等代替螺丝，使用标准件，将螺丝共通化，以便可以使用同一工具。如：平时使用扳手扭的螺母是否可以改成用手扭的手柄，这样就可以节省工具；或者想想能否更改成兼容多种工具使用的螺母，即使主工具突然坏了，也可用另一把工具暂代使用；又或者把螺母统一化，只需一把工具就可以了。 2）考虑能否将工具放置在作业场所最接近的地方，避免取用和归位时过多的步行和弯腰。 3）在“取用”和“归位”之间，须特别重视“归位”。 需要不断地取用、归位的工具，最好用吊挂式或放置在双手展开的最大极限之内。采用式或吊挂式“归还原位”，也要尽量使距离最短，挂放方便又安全。 4）要使工具准确归还原位，最好以复印图、颜色、特别记号、嵌入式凹模等方法进行定位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（4） 第四节 生产现场6s管理（4） (2)切削工具类的整顿 这类工具需重复使用，且搬动时容易发生损坏，在整顿时应格外小心： 1）经常使用的，应由个人保存；不常用的，则尽量减少数量，以通用化为佳。先确定必需的最少数量，将多余的收起来集中管理。 2）刀锋是刀具的生命，所以在存放时要方向一致，以前后方向直放为宜，最好能采用分格保管或波浪板保管，且避免堆压。 3）一支支或一把把的刀具可利用插孔式的方法，好像蜜蜂巢一样，即把每支刀具分别与其大小相适应的孔内，这样可以对刀锋加以防护，并且节省存放空间，且不会放错位。 4）对于一片片的锯片等刀具可分类型、大小、用途等叠挂起来，并勾画形迹，易于归位。 5）注意防锈，抽屉或容器底层铺上易吸油类的绒布。 3.设备的整顿 设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还是“安全第一”。 第一，设备旁必须挂有一些“设备操作规程”、“设备操作注意事项”等。设备的维修保养也应该做好相关记录。这不但能给予员工正确的操作指导，也可让客户对企业有信心。 第二，设备之间的摆放距离不宜太近，近距离摆放虽然可节省空间，却难以清扫和检修，而且还会相互影响操作而导致意外。 提醒您 如果空间有限，则首先考虑是否整理做得不够彻底，再考虑物品是否有整顿不合理，导致空间浪费的地方，最后再多想一些改进的技巧与方法。 第三，把一些容易相互影响操作的设备与一些不易相互影响操作的设备做合理的位置调整。在设备的下面再加装滚轮，便可轻松地推出来清扫和检修了。 4.机台、台车类整顿 第一，先削减作业台、棚架的数量。以“必需的台、架留下，其他的丢弃或加以整理”为原则，现场就不会堆积过量的台、架了。 第二，台或架的高度不齐时，可在下方垫至高处齐平。还可加装车轮使之移动方便，并制作能搭载作业必要物品的台车，在换模换线或零件替换时，可以将台车作整组更换。 第三，台或架等，不可直接放置在地面上，应置于架高的地板上，这样清扫较容易。 5.配线、配管的整理、整顿 在现场常见到如蜘蛛网般的配线，地底下或地面上的配管杂乱无章，上述情形都会成为刮破、磨损或错误的起因及人员受伤害或机器出故障的根源。 第一，可以考虑将地板上的配线、配管架高或加束套并做防止擦伤、防止震动的改善。 第二，在配线、配管方面必须采取直线、直角的安装，以防松脱。 第三，将地底下的配线全部架设在地面上，并垫高脚架，每一条标上名称、编号及利用颜色进行管理，这样可防止错误发生。 6.材料的整顿 (1)材料整顿的要点 1）定量定位存放 先确定材料的存放位置，再决定工序交接点、生产线和生产线之间的中继点所能允许的标准存量和最高存量，设定标准存量的放置界限，如长、宽、高的限定或占用台车数及面积的限定，并明确标示。 提醒您 对超出限定量者看作异常，另行管理，如果超量部分放置在现场，当作暂时用品，要将责任者和入库日期标示清楚。当知道材料数量有定期性的增大时，通常仍以个案处理，应随时考虑其库存量的削减及如何将物品减少。 2）确保先进先出 现场摆放材料的各类周转箱、台车等，要求边线相互平行或垂直于区域线，保持堆放整齐，便于清点及确保材料先进先出。 3）搬运、储存要合理 要防止加工中搬运或装箱时的刮伤、撞击、异品混入等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（5） 第四节 生产现场6s管理（5） 4）不良品要有标示 不良品及返修品，要设定放置场所，用不同的箱装好，一般用红色或黄色箱，以便于区别。不良品的装箱，以选用小箱子为宜，这样便很快装满一箱。 (2)备品、备件的整顿 备品备件的整顿重点为：平常保管时就得保持正确的使用状态，如污秽、伤痕、锈蚀等列入管制的重点，应明确设定清楚。 (3)润滑油、制动油等油类整顿 油类的管理、整理、整顿要点： 1）油的种类要统一，尽量将种类减少。 2）以颜色管理，配合油的名称及加油周期，利用颜色或形状区分，让任何人都能轻易分辨使用。 3）油类集中保管，在生产线附近设置加油站，设定放置场所、数量、加油站的补充规定、容器大小、架子等。 4）依油或加油口的形状，装备道具。 5）油类必须考虑到防火、公害、安全等问题，所以要彻底防止漏油以及灰尘、异物的混入。 6）做好加油方法的改善及加油周期的延长。 (4)清扫用具的整顿 1）放置场所。扫把、拖把，一般感觉较脏，不要放置在明显处；清扫用具绝对不可放置在配电房或主要出入口处。 2）放置方法。长柄的如扫把、拖把等，用悬挂方式放置；簸箕、垃圾桶等，在地上定位。 (5)消耗品类整顿 消耗品经常散落在生产线附近。为了防止掉落，可用较小的盒子装，且不要装满，画上界限线。在收存时一定要加封盖，不要混入其他类似零件。如果捡起掉落的零件，也不可再丢入原盒子里，应该丢入落下物集中盒内，以免发生误品使用。弹簧类容易纠缠在一起的东西，以及垫圈类不易抓取的东西，还有金属轴承等小型物品，以模组成套方式，比较容易拿取。对于电气胶带、电线等，要摆放成容易拿取的方式。 (6)危险品的整顿 1）危险品的存放。危险物品的存放一定要按照危险品的存放要求和标准进行。如某类化学品必须存放在阴凉的地方，又或者某类化学品不能与某类物品一起存放等等，所有这些相关的常识，都应该了解清楚。 2）张贴、说明等。化学用品的存放处应标明“使用规定”、“使用方法”及一些“注意事项”等，附近也应该具备一定的救护措施和张贴一些警示标语。 提醒您 凡是有危险品存放的地方，警告的语句就不能少。 3）化学品的标志。化学品的标志应该注明化学品的类型、名称、危险情况及安全措施等。 4）穿戴防护用品。对使用一些有毒、有害、有腐蚀性及刺激性的化学用品，必须穿戴好防护衣、手套，以保安全。万一不慎沾及身体，应立即清洗，如感不适时，应马上到就近医院就诊。 7.在制品的整顿 在生产现场，除了设备和材料，在制品是占据生产用地最多的物品，也是生产现场整顿的主要对象。“整顿”在制品，应考虑以下问题： (1)严格规定在制品的存放数量和存放位置 确定工序交接点、生产线和生产线之间的中继点所能允许的在制品标准存放量和极限存放量，指定这些标准存放量的放置边界、限高，占据的台车数、面积等，并用清晰的标志以便周知。 (2)在制品堆放整齐，先进先出 在现场堆放的在制品，包括各类载具、搬运车、栈板等，要求始终保持叠放整齐，边线相互平行或垂直于主通道，既能使现场整齐美观，又便于随时清点，确保在制品“先进先出”。 (3)合理的搬运 放置垫板或容器时，应考虑到搬运的方便；利用传送带或有轮子的容器来搬动。 (4)制品的存放与移动 在制品存放和移动中，要慎防碰坏刮损，应有缓冲材料间隔以防碰撞，堆放时间稍长的要加盖防尘罩，不可将在制品直接放在地板上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（6） 第四节 生产现场6s管理（6） (5)不良品的放置 不良品放置场地应用红色标示。如果将不良品随意堆放，容易发生误用，所以要求员工养成习惯，一旦判定为不良品，应立即将其放置在指定场所。 8.公告物的整顿 (1)墙壁上的海报、公布栏等张贴的要求 1）不是哪里都可张贴，要设定张贴区域。 2）未标示及超过期限的东西不可张贴。 3）胶带遗留的痕迹不可留下，一定要擦拭掉。 4）公告物上端要取一定的高度平齐张贴，这样会显得整齐划一，有精神。 (2)标示看板 1）垂吊式看板，高度设定要统一。 2）不可让风吹后会摇晃，或造成掉落，要确定固定住。 (3)查检表等 标准书、查检表、图画类等，必须要从通道或稍远距离也可看到。重要的地方用有色纸加以醒目标示，以确认条件数值是否正确记录。 9.仓库的整顿 以定位、定量、定容来整顿仓库。 (1)定位 1）材料及成品以分区、分架、分层来区分。 2）设置仓库总看板，使相关人员对现状的把握能一目了然。 3）搬运工具的定位，以便减少寻找时间。 4）严守仓库的门禁和发放时间。 (2)定量 1）相同的物品，在包装方式和数量上应尽量一致。 2）设定标准的量具来取量。 3）设定最高限量基准。 (3)定容 各种材料、成品的规格不一，要有不同的容器来装载，大小不一的容器不仅显得不整齐，同时也浪费空间，容器的规格选择也须考虑搬动的方便。 10.进行合理标示 (1)标志的材料 标志会随时间的变化而氧化，字迹、颜色和粘贴的胶水等也会渐渐脱落，有时还可能因某种原因在一个地方而标志多次。所以，要针对场所、位置、物品等选用不同的材料，使之保持时间长并容易维护。 (2)标志的规格 标志的大小及规格能直接影响到整体美观，如在两个大小一样的包装箱上，包装箱a的标志非常大，而包装箱b的标志非常小，这样会让人有什么感觉呢？ (3)标志的字体 标志的文字最好打印，这样易于统一字体和大小规格，而且比较标准和美观。手写的也可以，但最基本的要求是字迹清晰，让任何人都能看得清楚，读得明白。 (4)标志的颜色 标志的颜色要使用恰当，这样不易造成误会，由于颜色要比文字来得醒目，不需要看清文字便知道大概意思，所以颜色也必须要统一。 提醒您 其实有很多不需要标志的地方和物品，绝不要胡乱地用标志，弄得全厂的每个角落都贴满小标牌。当你用的标志没有起到作用时，就不要随意标志。但如果涉及需要归位的物品，则一定要标志。 (5)标志的粘贴 标志必须要粘贴好，特别是一些危险、警告、不良等标志，并且要经常检查是否有脱落现象。有时可能会因某张标志的脱落而导致严重的错误发生。 (6)标志用词规定 标志的用词应予以规定，对于一些如“临时摆放”的标志，必须规定该标志的使用时间，有些员工把“临时摆放”一贴，结果摆放了几个月还是“临时摆放”着。所以，要想办法控制这类标志的使用。 三、清扫 清扫就是将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一尘不染的环境。班组现场的清扫具体包括以下方面： 1.确定清扫的对象 清扫对象有物品放置场所、设备、空间等三类。 分类 举例说明 物品放置场所仓库、半成品棚架、治工具棚架等。 设备机械设备、搬运工具、治工具等。 空间通道、窗户、会议室、厕所等物品的放置处。 (1)物品放置场所 物品有各式各样的东西，其放置的场所也有很多，所以在班组长让员工清扫之前必须了解要清扫什么。物品放置场所的清扫对象有：制品仓库、零件仓库、材料仓库、工厂内半成品放置处、零件放置处、生产线内放置处、机械工程内放置处及治工具棚架。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（7） 第四节 生产现场6s管理（7） (2)设备 与设备有关的清扫对象有：机器、设备、焊具、工具、刀具、量具、模具及车辆等。 提醒您 班组长教育员工在设备清扫过程应坚持做到：自己使用的设备自己保管，自己的工具随时保持清洁。这才算真正的清扫。 (3)空间 空间的清扫对象有：地面、作业区、通道、墙壁、梁柱、天花板、窗户、房间及电灯等。 2.决定清扫责任人 清扫前须决定清扫责任人及清扫周期(是每天清扫，还是隔日清扫)。具体要做到： (1)编制清扫责任位置图 以平面图的形式，把班组现场的清扫范围划分至个人。 清扫责任区分布图 清扫责任者示例 责任区域 责任人 色别 时间 a区 组长 红色 星期一早上8：25～8：30 b区 张三 黄色 星期一早上8：25～8：30 c区 李四 绿色 星期一早上8：25～8：30 d区 王五 蓝色 星期一早上8：25～8：30 (2)制订清扫日程表 把清扫作业清理出来，予以日程化。特别是共同使用的地方可采用轮流值日制。制订日程表的步骤为： 1）确定共同使用场所包括：会议室、休息室、厕所、图书室等。 2）进行任务分配：使用人、责任担当者。 3）将清扫作业清理出来：依程序逐日分配。 4）编制日程表并公告，编制轮值表，责任人间相互传阅。 清扫轮值表 星期 责任人 星期一 王五 星期二 刘六 星期三 李四 星期四 赵七 星期五 周八 星期六 张三 3.决定清扫方法 决定了由谁来执行经常性的清扫后，接下来则是考虑如何来做。 清扫方法要点： 养成每天早晨5分钟清扫的习惯； 从清扫程序中整理出必需的清扫用具； 将其使用方法、使用程序予以明确； 准备清扫用具。 4.建立清扫基准和制度 除了责任到人之外，还需要建立一套清扫的基准，制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保现场清洁。 【范本】 一般清扫标准 项目内容 作业台(椅)1．无残旧破烂、掉漆、脏污、粉尘之处； 2．作业结束之后立即清扫； 3．无材料余渣、碎屑残留在台面； 4．支架油漆无脱落，夹板粉尘无飞落。 货架1．每周定期清扫1次； 2．物料上架前无脏污、粉尘； 3．入口处有擦脚垫，擦后无鞋印。 通道1．路面无积水、油污、纸屑、铁屑等； 2．每隔4小时湿水拖地1次； 3．无灰尘、脏污之处，白纸擦过无脏污。 续表 项目内容 设备1．各种标志清晰易辨； 2．作业结束之后立即清扫； 3．电线、气管、油管无脏污、泄漏、破裂。 办公台1．台面每周清洗1次，物品摆放整齐，无积尘； 2．公用办公文具、通信工具每周清洗1次； 3．垃圾下班前清倒。 文件、图纸1．文件柜、文件夹每月清扫1次，无污迹； 2．防潮、防虫、防火措施确实有效。 洗手间1．无杂物堆放； 2．排水、换气、照明设施齐全有效； 3．墙壁干净，地面无污水； 4．每天消毒处理； 5．男女标志显眼。 门窗1．无脏污、破烂、乱贴乱画之处； 2．锁扣状态良好，能开能关，确实防止外界粉尘进入； 3．每周清扫1次。 5.准备清扫用具 整理出来的清扫用具，要放置在容易取用、容易归位的地方。准备要点： 准备必要的清扫用具以便进行清扫作业； 将这些连同所需的数量公告揭示； 用具要考虑容易取用、容易归位的放置方法。 一般的清扫用具有： (1)扫帚 对于切屑或粉末散落满地的现场，首先拿起扫帚开始清扫地板。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（8） 第四节 生产现场6s管理（8） (2)拖把 主要用于擦地板。 (3)抹布 作业台、办公桌、机械类等，原则上是使用抹布清扫；灰尘多的场合使用湿抹布，需要磨光或除去油污的使用干抹布。 清洁用具的摆放，如扫帚、拖把等应该使用单支悬挂方式，手柄向上，不要杂乱堆放，拖把的拖头下方应放有盛水盆来盛装遗留的污水。污水应及时倒掉，以免引发异味和滋生蚊虫。抹布用完以后，应清洗干净，集中于一个地方晾晒，晾干后可叠放于指定柜内。 6.实施清扫工作 实施清扫工作的要点： 清扫地板的角落、墙角、梁柱周围的垃圾及灰尘； 擦拭墙壁、窗户、门板等的灰尘、污垢； 彻底除去碎屑、破片、切粉、油污、铁锈、灰尘、沙土、废料等污染物； 使表面恢复到原来模样； 不易掉落污垢的地方，使用洗涤剂或磨粉； 全员进行清扫； 机械或设备由作业者自行清扫； 使用抹布擦拭。 7.检查清扫结果 (1)检查项目 清扫结束之后要对清扫的结果进行检查，检查项目有以下几个方面： 1）是否清除了污染源。 2）是否对地面、窗户等地方进行了彻底的清扫和破损修补。 3）是否对机器设备进行了从里到外、全面的清洗和打扫。 (2)检查方法 作为班组长，如何快速检查本班组的清扫效果呢？这里推荐一个轻松方便的方法——“白手套检查法”。 清扫检查时，班组长双手戴上白色干净的手套，然后在该检查对象的相关部位来回刮擦数次，如果手套有明显脏污，则证明清扫工作没做好，反之则说明清扫符合要求。 提醒您 这种方法简单明了，反映的结果客观公正，员工也乐意接受，具有极强的可操作性。检查结束后，当事人都会积极配合进行改善活动。 清扫检查表 部门：检查者：日期： 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 库存品 1有无清除与制品或零件、材料有关的碎屑或灰尘。 2有无清除切削或清锈时产生的污锈。 3有无清除库存品保管棚架上的污物。 4有无清除半成品放置场所的污物。 5有无清除库存品、半成品的移动用栈板上的污物。 设 备 1有无清除机器设备周边的灰尘、油垢。 2有无清除机器设备下的水或油以及垃圾。 3有无清除机器设备上的灰尘、油垢。 4有无清除机器设备侧面或控制板套盖上的油垢。 5有无清除油量显示表或压力表玻璃上的污物。 6有无将所有的套盖打开，清除其中的碎屑或灰尘。 7有无清除附着于气压管、电线上的尘埃、垃圾。 8有无清除开关类的灰尘、油垢等。 9有无清除附着于灯管上的灰尘(使用软布)。 10 有无清除段差面的油垢或灰尘(使用湿抹布)。 11 有无清除附着于刀具治具上的灰尘。 12 有无清除模具上的油垢。 13 有无清除测定器上的灰尘。 空 间 1有无清除地板或通道上的沙、土、灰尘等。 2有无清除地板或通道上的积水或油污。 3有无清除墙壁、窗户上的灰尘或污垢。 4有无清除窗户玻璃上的手垢、灰尘。 5有无清除天花板或梁柱的灰尘、污垢。 6有无清除照明器具(灯泡、目光灯)的灰尘。 7有无清除照明器具盖罩上的灰尘。 8有无清除棚架或作业台上的灰尘。 9有无清除楼梯的油污、灰尘、垃圾。 续表 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 空 间 10有无清除梁柱上、墙壁上、角落里的灰尘垃圾。 11有无清除建筑物周遭的垃圾、空瓶。 12有无使用清洁剂将外墙的污秽加以清洗。 合 计 综合结论

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（9） 第四节 生产现场6s管理（9） 四、清洁 清洁就是将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。 清洁的标准包含有干净、高效、安全三个要素。 在开始时，要对“清洁度”进行检查，制订出详细的明细检查表，以明确“清洁的状态”。检查的要点包括：周围是否有不必要的东西？治工具可以立即使用吗？每天早上有做扫除工作吗？工作结束时有做收拾整理工作吗？等等。 1.检查有哪些不要的东西(整理) (1)不要物品的检查点 在3s之后，应再检查周遭是否有不要的东西，具体可运用表格形式： 整理检查表 部门：检查者：日期： 序号 检查点 检查 是否 对策 (完成日期) 1放置场所是否有不要的东西。 2 通道上是否有不要的东西。 3 是否有不用的机械。 4 栏架上下是否有不要的东西。 5 机械周遭或下边是否有不要的东西。 (2)将废弃物品编制一览表并处理掉 【范本1】 不要的库存品一览表 部门：检查者：日期： 序号品名规格数量单位金额不要品区分价值备注 1 23…… 【范本2】 不要设备一览表 部门：检查者：日期： 序号设备名设备 区分资产号数量单价取得 金额设备 日期累计 折旧账册设备 场所备注 1 23…… 【范本3】 不要空间一览表 部门：检查者：日期： 序号地点管理责任人面积（平方米）使用预定备注 1 23…… 2.检查物品的放置方法(整顿) (1)物品放置方法的检查要点 【范本】 整顿检查表 部门：检查者：日期： 序号检查点 检查 是否 对策 (完成日期) 1 制品放置场所是否显得零乱。 2 装配品放置场是否做好“三定”(定位、定品、定量)。 3零件、材料放置场是否做好“三定”(定位、定品、定量)。 4 画线是否已完成80％以上。 5 治工具存放是否以开放式来处理。 6 治工具是否显得零乱。 7 模具放置场是否可以一目了然。 (2)列出整顿鉴定表来看看 编订整顿鉴定表，对自己的工作场所作再检查，“否”的项目在30个以上时则再一次进行整理工作。 【范本】 整顿鉴定表 部门：检查者：日期： 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 库 存 品 1 放置场所是否有揭示“三定”的看板。 2 是否一眼即能看出定量标示。 3物品放置方法是否呈水平、垂直、直角、平行。 4放置场所有无立体化的余地。 5 是否能够“先进先出”。 6 为防止物品间碰撞是否有缓冲材料或隔板。 7 是否能防止灰尘进入。 8 物品是否直式摆放在地面。 9 不良品的保管是否有明确的放置场所。 10 有无不良品放置场所的看板。 11 不良品是否容易看见。 续表 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 治 工 具 1 有没有决定不良品的放置场所。 2 放置场所是否有揭示“三定”的看板。 3 治工具本身是否有贴上名称或代码。 4 使用频率高的治工具是否放置在作业的近处。 5 是否依制品类别整套方式来处理。 6 是否依作业程序来决定放置方式。 7 治工具在作业揭示书中有无指定场所。 8 治工具是否零乱，能否在当场就看得出来。 9 治工具显得零乱是否当场即予整理。 10 治工具能否依共通化而将其减少。 11 治工具能否依替代手段而将其减少。 12 是否有考虑归位的方便性。 13 是否在使用场所的10厘米以内规定放置处。 14 是否放置在10步以外。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四节 生产现场6S管理（10） 第四节 生产现场6s管理（10） 15 是否放置方位恰当，不弯腰就可以拿到。 16 能否吊起来。 17 即使是不用眼睛看，是否也能大概地归位放好。 18 目标尺寸范围是否很广。 19 治工具使用中，能否交替更换。 20 是否依外观整顿。 21 能否依颜色类别作整顿。 22 使用频率高的刀具是否放置在身边。 刀 具 1 使用频率低的刀具是否可以共同使用。 2 能否作制品别组合方式处理。 3 有无采取防止碰撞的措施。 4 抽屉有无使用波浪板。 5 抽屉是否采用纵方向整理收拾。 6 研削砥石是否堆积放置。 7 有无采取刀具的防锈措施。 续表 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 计 量 器 具 1 放置场所是否有防止灰尘或污物的措施。 2 计量器具放置场能否按“三定”处理。 3 能否知道计量器具的有效使用期限。 4 微米量尺、转动量尺是否放置在不震动处。 5 有无下垫避震材料。 6 方量规、螺丝量规是否有防碰撞措施。 7 测试单、直角尺有无吊挂以防止变形。 油 品 1 是否有做油罐→给油具→注油口的色别整顿。 2 是否将油品种类汇总。 3 在油品放置处是否有“三定”看板。 安 全 1 通道有无放置物品。 2 板材等长形物是否直立放置。 3 易倒的物品是否设置支撑物。 4 物品堆积方式是否容易倒塌。 5 是否把物品堆积得很高。 6 回转部分有没有用盖子盖上。 7 危险地区是否做了栅栏。 8 危险标示是否做得很清楚醒目。 9 消防灭火器的标志是否从任一角度均可看见。 10 消防灭火器的放置方式是否正确。 11 防火水槽、消火栓的前面是否堆置物品。 12 交叉路口有无暂停记号。 合计 综 合 结 论 3.消除灰尘、垃圾的检查点(清扫) (1)清扫的检查点 在窗框用手指抹抹看，便大致可以知道工作场所的清扫程度，也可运用前面所述的白手套检查法。 灰尘、垃圾清除检查表 部门：检查者：日期： 序号 检查点 检查 是 否 对策 (完成日期) 1制品仓库里的物品或棚架上是否沾有灰尘。 2零件材料或棚架上是否沾有灰尘。 3机器上是否沾满油污或灰尘。 4机器的周遭是否飞散着碎屑或油滴。 5通道或地板是否清洁亮丽。 6是否执行油漆作战。 7工厂周遭是否有碎屑或铁片。 (2)填写清扫检查表 清扫检查表是指将库存、设备、空间等清扫情况的检查要点加以整理的表格。 五、素养 素养也就是说对规定了的事，大家都按要求遵守执行，并且成为一种习惯。班组长在为员工进行素养推进时，应做好以下方面的工作。 1.制定、完善规章制度 伴随着企业从小到大，从弱到强的扩展进程，规章制度也是从无到有、从简单到丰富进行演变的。规章制度是企业内部的“法律”，既然是“法律”就得遵守，这是每一个班组成员的使命所在。 作为班组长，要想提高人员素养，首先得让人有据可依才行。除了让班组成员遵守企业制定的规章外，还有班组的一定制度也应执行。制度上写出的内容一定要做到，而且是可以做到的，否则就不该写上去，这是提高素养的第一步。 2.培训为重 制度虽然制定好了，可并不意味着所有的人都明白，不明白就不可能去遵守。所以，班组长要加强对员工的培训管理。 (1)岗前培训 岗前培训是提高素养的第一个阶段，从新人入厂的那一天起就应该开始，不论是技术人员、管理人员还是作业人员，都必须接受培训。它包括以下四方面内容： 1）学习该岗位所需要的专门技能。 2）学习全员共同遵守的各项规章制度。 3）学习待人接物的基本礼仪。 4）熟悉企业建筑环境、作息时间、通信联络、防火逃生等方法。 (2)在岗培训 在岗培训是指为了提高员工的工作技能，在员工完成工作的同时，接受各种有针对性的培训活动。 在岗培训是将员工素养提高到更高层次的重要手段，但不能限制在作业技能的提高上。不同岗位的在岗培训侧重点各不相同。通过在岗培训，人员的素养得以提高，组织因此积蓄了更多力量，为在新一轮的竞争中胜出埋下伏笔。 3.班组长的带头示范 强将手下无弱兵。优秀的管理人员之所以优秀，是因为他能带出一支善于“作战”的队伍，率先示范永远都是合格管理人员的必备条件之一。 要提高班组织的素养，首先就要提高班组长自身的素养。班组长可通过以下途径提升自身素养： (1)从小事做起 比如，班组长平时在巡视或作业过程中，见到地面的纸屑、杂物等垃圾，自己应当以身作则捡起来，然后叫别人跟着学习，绝不可视而不见，或是直接叫人来捡。 (2)从最脏处做起 如果班组长自己第一个拿起扫帚清扫，最脏处自己第一个上，哪有部下敢坐着看的？ 六、安全 安全是指在生产过程中必须严格贯彻“安全操作、生命第一”的原则，以确保人身、设备、生产的安全。关于这一问题，在本书第七讲中将有详细叙述，此处从略。 ? 探究?思考 1.在作业日报填写中，有哪些常见的问题？ 2.在现场，降低成本有哪几种常用的方法？ 3.落实“三检制”有什么方法和技巧？ 4.在生产过程中，应关注哪些要点？ 5.你在生产现场是如何进行6s管理的？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行兴业银行招商银行华夏银行广东发展银行深圳发展银行民生银行（注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 物料现场管理（1） 第一节 物料现场管理（1） 第五章 班组物料管理 本章学习重点： ?了解物料在生产活动中设计变更、搬运、挪用及替代的相关事宜 ?掌握对不合格物料和物料特采的处理方法 ?掌握上线物料妥善保管的要求和步骤 ?掌握物料在库存中的包装、搬运、识别、保管及领取等方法 主题词：不合格物料上线物料物料库存物料搬运 物料领取 第一节物料现场管理 物料是生产活动的物质因素，直接影响工作任务的完成和产品质量。现场物料的管理是班组物料管理的重点，因为现场物料运用的好坏、物料的浪费现象、物料的品质如何等许多状况都是在现场呈现出来的。班组长只有了解了现场物料的管理技巧，才能彻底对相关项目加以控制。 一、了解物料利用情况 物料的利用率直接反映物料的总体使用情况，可以通过对利用率大小的认知，对使用过程进行判断与分析。物料的利用率越高，使用过程的合理性就越大；物料的利用率越低，使用过程就可能存在诸多问题。 物料的利用率是一个数值，在物料的整个使用过程中是变化的，这个数值要通过最终的计算才能得到。在班组管理中，对物料利用率的了解和认识是通过作业状况评估或进行使用抽查来间接认识的。 物料的利用状况其实可以从许多方面得到反映： 第一，班组员工是否反映或抱怨物料定额偏低。 第二，作业现场是否有较多的报废品或报废物料。 第三，是否有明显偏多的加工碎屑或余料。 第四，物料耗用的比例是否与完成的零部件比例大致相同。 二、掌握物料使用方法 1.检查物料到位状况 物料是否能够及时到位，直接关系到生产的进行，现场管理时要对此给予特别关注。 企业长时期内使用的物料一般都会有一定的库存，缺料的情况较少，不能按时到位的主要是以下的一些物料： 新产品所需的物料和配件、进口物料和配件、定做的配件、特殊要求的物料和配件、采购计划限定数量的物料和配件，以及贵重的物料和配件等。 进行物料到位状况的管理，不是要看报表查计划，而是到生产现场去了解、去催促、去提醒。正在生产的产品有哪些物料未到，即将生产的产品的物料是否已经到位或能够按时到位。要在问题出现以前去解决，以确保生产的顺利进行。 2.物料使用方法监督 物料的使用方法直接影响物料用量，不合理的动作、程序和手法，必然造成物料的超标准耗用。物料使用涉及的人员多、设备多、工具多、物料多，进行管理的工作量较大，所以一定要遵照正确的方法进行。 现场监督要注意以下问题：有没有既定的操作方法?操作方法是什么?有多少人知道这一方法? 具体可通过查看现行方法，查阅操作依据，进行对比分析来完成。 3. 控制物料浪费现象 控制物料浪费即不时对班组生产现场检查，以便发现物料的无效耗用现象。 浪费有两个含义，其一，所用多于所当用；其二，所得少于所可得。前者是指生产某种产品所使用的物料超过了应该使用的量；后者是指一定的物料投入没有达到应有的效果。 物料浪费现象在企业的生产过程中总是时有发生，比如：加工错误造成的物料损坏、一次性购进几个月用不完的包装物料、保管不当造成物料变质损坏，等等，都是不同形式的物料浪费。物料浪费的原因如下表所示。 原因现象 直接 材料 浪费1．加大用量； 2．可以使用次一级质量材料的地方却用了高一级质量的材料； 3．加工错误而改制或报废； 4．人为损坏； 5．丢失； 6．变质、过期。 续表 原因现象 间接 材料 浪费 1．因焊接点增加带来的相关材料浪费； 2．连接过多造成的材料浪费； 3．多余的功能造成的材料浪费； 4．工序问题造成的材料浪费； 5．设备问题造成的材料浪费； 6．设计或操作不合理使边角料增大； 7．因材料规格不合或产品自身特点而使得材料综合利用难以实现； 8．既定材料缺乏，采用了替代性材料而造成的浪费。 隐蔽的 材料 浪费1．零散采购材料，使采购成本增加； 2．大量囤积暂时不用的材料，使资金积压； 3．材料规格与型号不合； 4．过多制造暂时不需要的零部件或产品； 5．统计不准，超量生产； 6．半成品周转过慢，材料不能很快变成产品，不能很快成为有价商品。 4.监视物料品质 企业所采购的物料，虽然经过了入仓检查，但是否真正达到了要求，还要在使用过程中才能最后确认。有些物料表面看是好的，但里面已经变质；一批采购的物料，有时内外质量不一；因抽检缺少代表性而出现较大偏差，问题物料的数量较多；储存过程中物料变质，等等。这些都是进行班组物料品质监视时所要了解的。 具体可从以下几方面入手： 第一，物料是否表里如一。 第二，物料的各个部位、各个侧面是否品质一致。 第三，物料品质是否与入仓检验时一致。 第四，物料有无人为或自然损坏。 第五，物料质量是否与生产的产品所要求的质量一致。 第六，该质量的物料，是否在加工时增加了工作量，是否造成工时的浪费而使总制造费用上升。 第七，该质量的物料是否利用率下降而使得总物料成本上升。 第八，该质量的物料是否能实现产品的使用功能。 三、物料设计变更管理 设计变更指由于设计、生产、品质使用等因素需对产品发生规格、型号、颜色、功能等的变更。发生设计变更时，处理程序一般如下： 1.设计变更指示 技术部(研发部)根据客户或产品的要求，作成设计变更指示给相关部门。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 物料现场管理（2） 第一节 物料现场管理（2） 2.变更事项的登录 班组长接收到设计变更指示书后，需将它的管理号、接收日期、名称、主题事项等项登录到“文书管理台账记录表”中。 3.相关文件的修订 班组长负责零件检查规格书和成品检查规格书、工程内检查指导书、作业指导书的修订，必要时修订调整工艺流程。 4.设计变更实施 1）首批设计变更零件纳入后，由班组长根据图纸对设计变更内容进行全面确认，并做设计变更标记，通知相关人员。 2）装配时，由工艺人员与班组长共同对其设计变更后的组装性能进行确认并做好详细记录。 3）在实施过程中若出现异常时，应通知技术研发部门分析原因，并决定对策(必要时联络客户共商对策)。 4）对实施日期、批量有要求的应该严格按照要求的实施日开始进行设计变更。 5.旧零件处置 1）可使用的旧零件。根据旧零件总的在库数量安排生产，确保旧零件优先使用。 2）追加工后可以使用的旧零件。公司内追加工由工艺技术人员指示追加工方法，必要时制定上下限判定样本。当零件追加工完成后，一定要重新检验合格后才作入库处理，追加工记录和再检记录要予以保存。 3）不可使用的旧零件。做好隔离和标记，按公司规定的程序实施报废。 【工具】 零件设计变更确认表 no．日期设计变更 指示书号设计变更 零件编码零件 名称注意点关联区实施 日期机种组装号 1 2 3 …… 四、现场物料搬运作业 1.制订搬运计划 搬运计划是为确保生产顺利进行而事先拟订的关于物料装卸、转移和放置等事项的活动方案。班组长在接到生产计划时就应该着手制订这项计划，并在搬运正式开始前制订好。搬运计划一般应包括如下内容： 第一，树立搬运目标，即确定搬运的作业质量、效率、成本等。 第二，明确搬运任务，即规划要搬运物料的种类、数量、时间等。 第三，选择作业方案，即选择最优化的搬运方式、路线、速度等。 第四，准备搬运设备，即事先准备要使用的器具、防护用品等。 第五，明确工作配合，即搞清楚与搬运相关联的部门相互之间的联系、权责等。 2.控制搬运过程 搬运控制过程就是为了达到搬运目标而采取的一系列作业技术和活动。控制的目的是为了防止各种被搬运的物料发生损坏、丢失和变质等。比如： 搬运人员管理，如招聘、训练、考核、经验、成绩等； 搬运设备管理，如选择、认可、维护、修理、应用、改造等； 搬运技法管理，如规范工作流程、作业标准等； 搬运环境管理，铺路、防风雨等； 建立搬运制度，必要时编制文件化的程序； 规定搬运权责，明确分工，控制运作； 分析和总结搬运效果，优化搬运方案； 每次搬运前先制订计划，然后按计划搬运； 提升人员素质，文明装卸，礼貌作业。 3.提升搬运质量管理 物料的搬运质量管理就是针对具体搬运过程所实施的计划、组织、协调和控制等活动的综合管理。因为搬运过程是生产流程中不可缺少的环节，所以，搬运质量管理其实就是生产质量管理的一部分。具体如下： 搬运质量管理从搬运计划开始，包括所有的搬运过程和环节，目标是实现搬运的有效性并进一步改善搬运过程； 搬运质量管理的直接责任人是搬运现场的班组长，各担当人员有责任遵守各项规章制度并服从班组长的管理； 搬运质量管理通常贯穿于整个生产的全部过程中，不仅在生产中要实施，而且在生产前和生产后也要实施。 实施搬运质量管理的步骤： 4.合理化搬运 所谓合理化搬运其实就是一种状态，也是一种趋势，它本身并没有什么衡量标准，在日常工作中，只可以总结出一些普遍规则，这些内容大致有： 第一，尽可能少地投入人力，尽可能多地产生效果。 第二，投入的设备、器械、工具等必须要适用，好用。 第三，要做到对被搬运的物料几乎无损耗。 第四，搬运方法要科学、文明，杜绝粗暴。 第五，搬运环境安全、可靠，杜绝冒险。 第六，减少搬运次数，减少暂时放置现象的发生，尽可能做到一次到位。 第七，掌握合适的单位搬运量是减少搬运次数的另一个重要因素。 第八，缩短搬运距离，合理规划工厂布局，可以有效缩短搬运距离。但在工厂布局已经确定的情况下，通过合理规划流程、及时制订搬运计划，可以在一定程度上缩短搬运距离，提高效率。 实例 沧海化工厂是一家生产农药的中外合资企业，工厂产销两旺。有一天下午5：30，该是准备交班的时候了，班长老周发现夜班要用的液溴还没有领来，于是，他吩咐小黄找到小林后一起去仓库领。小黄在车间里找了一圈，没找到小林，打手机对方关机，眼看就要到交班时间了，他为了不耽误事情，就找了一辆手推车准备自己一个人去领。 仓库在距离车间800米之遥的一个角落里，小黄在那里领到3箱液溴，每箱6瓶共18瓶，他在手推车上装了两层，小心翼翼地启程往回走。这时，天上下着毛毛雨，脚下的水泥路有些滑，小黄在心里嘀咕，可千万得当心啊，不能翻车。 仅仅拉着3箱液溴，其实也不算太重，可小黄觉得今天特别费劲。好不容易到车间门口了，就在他抬头看路的刹那间，脚下一滑，来了个人仰马翻。霎时间，只见地上一团红黄色烟雾火焰般蔓延起来，那烟雾冲进车间，向四周扩散，向天空弥漫。 说时迟，那时快，班长老周见势不妙，他一边操起消防栓，一边指挥大家赶紧放水围攻。于是，一支支水枪射过去，一包包纯碱洒上去，碱末在水雾中弥散，液溴在空中被抑制，大约过了十来分钟，液溴雾终于散了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 物料现场管理（3） 第一节 物料现场管理（3） 再回头看小黄，腿部被烧成重伤，送到医院进行抢救去了。 5.规范作业方面 第一，配备合格的专用工具，如叉车、吊链、货盘等。 第二，装卸前要全面确认，消除危险隐患，确认者要自己签字备忘。 第三，作业开始前要根据有关的专业要求进行必要的防失效措施，并做好消防准备、伤员抢救和其他紧急情况的对应方案。 第四，作业中要严格执行操作标准和有关规定，如有必要，有些搬运操作应在技术专家的全程监督下完成。 第五，运输途中也要继续监视，严防意外发生。如果发现有隐患要及时采取处理措施，防止事态扩大，酿成事故。 第六，摆放前和卸车后要认真清扫货位和车辆，并按有关规定酌情处理，如消毒、杀虫、防疫检验等。 第七，要求人员以认真、务实的态度文明搬运是一切搬运工作的基础，当然对于搬运特殊物料则显得更为重要。 第八，对特殊物料的搬运器具要慎重选择，如果选择错了，将直接威胁到搬运的有效性和搬运质量。 6.搬运器具管理技巧 搬运器具指的是搬运过程中所使用的设备、工具等，它们是实施有效搬运的物质和技术基础，对它们的管理状态将直接影响到搬运质量。 管理搬运器具的方法与管理生产设备相类似，但更偏重于日常工作中使用特性的管理。具体的方法是： 方法一：给所有器具统一编号，建立清单。 方法二：把那些精细和昂贵的器具指定给专人专用或承包使用。 方法三：全面实行预防保养，重点记录，定期鉴定。 方法四：凡不合格器具一律停用、维修，等维修好再用，维修无效时要报废处理。 方法五：使用中要严格管理所有器具，不可随意滥用。 方法六：对于发生的选择不当行为，要采取必要的处理、处罚措施。 特殊物料的搬运技法 特殊物料是指那些具有特殊的物理性、化学性、工艺性以及其他方面性能和功能特性的物料，在搬运时需要遵守特殊要求。这些物料通常包括：危险品，如汽油、橡胶水、炸药等；剧毒品，如农药；腐蚀品，如硫酸；超长、大、重物料，如桥梁、管道、大型设备等；放射性物料，如射线器械；贵重物料，如金、银、玉器、精密器械等。 因为搬运特殊物料具有举足轻重的影响，比如有可能导致事故发生，造身伤亡或发生重大财产损失等，所以，搬运这类物品时要严格管理，格外慎重，必要时还要派专人防范。下面介绍的方法可以参照： 1.搬运人员方面。 确保人员技术熟练，经过专门培训，体检合格，尤其在调用临时人员搞搬运时，要特别强调监管措施，并把具体责任落实到每一个人。 2.搬运班组方面。 实行组长负责制，明确职责、任务、要求，必要时立下保证书(军令状)。 3.装卸现场方面。 按物性要求严格布置现场，如设置防爆照明灯，采取防护管理措施等。 五、物料边角余料的运用 边角余料是某种产品生产加工过程中所产生的，不能为该产品所使用的较小的剩余物料。这些物料或者可以用在其他产品生产上，或者可能毫无用途。作为班组长，不能将希望放在以后的回收利用上，而应该将工作重点放在如何使边角余料降到最少上。 班组长应该对边角余料进行严格检查，对于数量过多、规格过大的边角余料应该立即查明原因，并进行解决。 边角余料过大过多的原因有两种： 一是人为因素，包括作业方法不正确、作业方法不了解、员工责任心不强等。 二是客观因素，包括技术水平的局限、大的边角余料有利于再利用、产品质量要求高、物料品质差、物料规格不合适、设备问题等。 作为班组长，对这些原因应有所了解，能自己解决的尽量自己解决，不能自己解决的要尽快反映上去，向其他部门寻求解决办法。 六、物料挪用及替代状况 当生产过程中所需要的物料无法及时供应时，就会出现物料的挪用和替代。 物料的挪用是将生产某产品的物料，或者说是该产品的计划物料，用于其他产品的生产。这就是物料的挪用，“挪用”中使用的物料是相同的物料，当用不同的物料代替原有物料时，就叫做“替代”。 替代时要考虑以下问题： 1.所选用替代物料的质量与所需物料有何不同 如果品质比原来的物料差，会不会影响产品的质量；如果品质比原来的物料好，会不会造成产品成本上升，进而降低利润。 2.有没有替代的必要性 如果存在以下的问题，那么就要问一下有没有替代的必要。 第一，该产品是否可以停止生产? 第二，是否可以等待物料到位后再生产？ 第三，是否应该考虑重新进行产品设计以回避该类物料？ 第四，是否可考虑由客户提供物料? 3.替代后会不会对其他产品造成影响 如果替代物料是从厂外购进的，当然就不会存在这个问题，但如果是厂内其他产品生产所用的物料被拿来替代，就要考虑会不会对该产品的生产带来影响，或造成恶性循环。 4.替代物料规格的影响 替代物料的规格如果和原来的物料相差甚远，有可能会造成利用率的下降。 新物料使用情况的检查 新物料投入使用之后，质量如何、利用率怎样、是否适合加工制作，都应该纳入巡视的内容。 进行新物料使用情况的检查，应注意了解以下问题： 1.新物料的性能是否稳定、是否适合产品生产的需要。 2.新物料利用率如何，成本在什么范围内。 3.新物料的供应情况怎么样。 4.新物料是否是最佳的选择，还有没有更好的物料可以使用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 物料现场管理（4） 第一节 物料现场管理（4） 七、做好物料台面管理 在讲到物料台面摆放时，首先查看一下生产现场是否有以下现象： 大多数工序的作业台只利用了平面空间，未利用立体空间； 物料几乎堆满了整个作业台； 装载托盒不合理，要么“大材小用”，要么“小材大用”； 多人挤用一张作业台，作业人员利用身前身后的空间，到处存放物料； 作业人员自己创作了各种装载托盒，放在作业台上； 地面上不时可以看到从台面跌落的各种小零件； 良品与不良品全都放在台面上，除了作业人员自己之外，其他人不知道是好是坏。 对以上这些现象，许多班组管理者都不以为然，反而觉得很正常，认为作业台如果不是用来放东西的，还能用来干什么呢？ 其实，作业台可以说是生产产品的主战场，是现场中的现场！真正意义上的生产活动都是在这里进行的，产品的品质、成本、交货期都要在这里通过作业人员的手，一步步变为现实。所以对作业台物料的摆放一定要施以管理。具体应达到以下要求： 1.外包装物品不能直接上作业台 作业台本身就不大，只适合放上一些物料、夹具、小型设备。若把物料连同外包装物品，如纸箱、木箱、发泡盒、吸塑箱等，一起放上台面的话，不仅占地大，而且极容易产生各种粉尘。 2.托盒、支架要合适 选定合适的托盒、支架，将物料摆放在托盒或支架上，大件物料用大的，小件物料用小的。 提醒您 体积大的材料可以放在台侧或便于取拿的空位上，但每一次摆放要有数量限定。体积小的，可以放在台面的托盒上。 (1)托盒、托台力求稳定化 托盒彼此之间相互串联，可有效增加取拿时的稳定性，也能节省台面空间。 (2)托盒、托台目视化 可在标贴纸上写清物料的品名、编号，然后贴在托盒、托台上，便于其他人确认。 (3)充分利用斜托板摆放物料托盒 斜托板的使用是梯形摆放的进一步延伸，尤其是细小的又要单个摆放的零部件，使用斜托板摆放后，可大大提高取拿效率。 3.控制好物料投放 分时段等量投入物料。不要一次全部投入当日所需全部，使得台面物料过多，无处摆放。 4.物料摆放好 第一，两种大小不同的物料一起摆放时，小件的物料靠手跟前摆放，大件的放在外侧；取拿次数多的靠手跟前摆放，取拿次数少的放在外侧。 第二，相似的物料不要摆放在一起。尤其是外观上较难区分的物料一起摆放的话，极易拿错，尽可能在工序编排时就给予错开。 第三，物料呈扇形摆放，可营造阶梯空间。扇形摆放，符合人体手臂最佳移动的范围，来回取拿时，不易产生疲劳感。 5.及时清理台面 及时清理暂时摆放在台面上的不良物料，不让不良物料在作业台面上过夜。 6.即时清理堆积 堆积不仅使台面开始混乱，同时也是造成作业不良的主要原因之一。当堆积达到一定数量之后，要随时调整。 八、加强不合格物料管理 不合格品的管理不但包括对不合格品本身的管理，还包括对出现不合格品的生产过程的管理。当生产过程的某个阶段出现不合格品时，绝不允许作进一步的加工。同时，在采取纠正措施前，应暂停生产，以免产生更多的不合格品，造成更大的浪费。对于不合格品本身，应根据不合格品管理程序及时进行标示、记录、评价、隔离和处置。 对不合格品(产品、原材料、零部件等)应通过指定机构负责评审，制定处置措施。一般对不合格品可以作出如下处置。 1.返工处理 返工处理可以通过再加工或其他措施使不合格品完全符合规定要求。如机轴直径偏大，可以通过机械加工使其直径符合公差范围，成为合格品。返工后必须经过检验人员的复验确认才能放行。 2.返修处理 返修处理对产品采取补救措施后，仍不能完全符合品质要求，但能基本满足使用要求，判为让步回用品。修复程序应得到客户的书面同意才行。修复后，必须经过复验确认才能放行。 3.原样使用 原样使用是指不合格程度轻微，不需采取返修补救措施，仍能满足预期使用要求，而被直接让步接收使用。这种情况必须有严格的申请和审批制度，并得到品质管理部门和客户的同意和确认。 4.降级使用 降级使用就是根据实际品质水平降低不合格品的产品品质等级或作为处理品降价出售。 5.产品报废 产品经过返工、返修、降级等措施后，仍不能达到产品品质要求或得不到客户的确认认可，只能报废。报废时，应按企业规定，开出废品报告，并经上级主管签字确认。 6.正确标示不良物料 (1)选择标志物 1）标志牌。由木板或金属片做成的小方牌，按货品属性或处理类型将相应的标志牌悬挂在货物的外包装上加以标示。根据企业标示需求，可分为“待验”牌、“暂收”牌、“合格”牌、“不合格”牌、“返修”牌、“报废”牌等。标志牌主要适用于大型货物或成批产品的标示。 2）标签或卡片。该标志物一般为一张标签纸或卡片，通常也称之为箱头纸。在使用时将货物判别类型标注在上面，并注明货物的品名、规格、颜色、材质、来源、工单编号、日期、数量等内容。在标示品质状态时，品管员按物品的品质检验结果在标签或卡片的品质栏盖相应的品管员标志印章。 3）色标。色标的形状一般为一张正方形(2厘米×2厘米)有色粘贴纸。它可直接贴在货物表面规定的位置，也可贴在产品的外包装或标签纸上。 色标颜色分类 色标的颜色一般分为：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 物料现场管理（5） 第一节 物料现场管理（5） 1.绿色。 代表受检产品合格，一般贴在货物表面的右下角易于看见的地方。 2.黄色。 代表受检产品品质暂时无法确定，一般贴在货品表面的右上角易于看见的地方。 3.红色。 代表受检产品不合格，一般贴在货物表面的左上角易于看见的地方。 (2)应用标志物 1）标志应用分类。标志应用分类可分为量具、刀具、工具、检验器材、生产设备的校验结果的标注；大型产品品质的标志；全检产品品质的标志；模具状态的标志等。 2）标示来料不良品。品管部来料检验时，若发现来料中存在不合格品，且数量已达到或超过企业来料品质允收标准时，则来料验货人员立即在该批(箱或件)货物的外包装上挂“待处理”标志牌，报请部门主管裁定处理，并按最终审批意见改挂相应的标志牌，如暂收、特采、退货等。 3）标示制程中的不良品。在生产现场的每台机器旁，每条装配线、包装线或每个工位旁边一般应设置专门的不良品箱。员工自检出的或制程检验员在巡检中判定的不良品，员工应主动地放入不良品箱中。待该箱装满时或该工单产品完成时，由专门员工清点数量，并在容器的外包装表面指定的位置贴上“箱头纸”或“标签”，经所在部门的品管员盖“不合格”字样或“reject”印章后搬运到现场划定的不合格品区域整齐摆放。 提醒您 如果企业内部对成批物料品质无法确定，需要外部或客户确定时，品管员可在该批物料外包装上挂“待处理”或“冻结”标牌，以示区别。此类物料应摆放在企业或现场划定的“周转区”等待处理结果。 4）标示库存不良品。品质稽核员定期对库存物料的品质进行评定，对于其中的不合格品由仓库集中装箱或打包。品质稽核员在物料的外包装上挂“不合格”标志牌或在箱头纸上逐一盖“reject”印章。对暂时无法确定是否为不合格的物料，可在其外包装上挂“待处理”标志牌，等待处理结果。 九、物料的特别采用 对判定为不满足制品规格或图纸内特性值(以下称规格)的零件或成品，在对品质不造成障碍的前提下，因时间上或经济上的原因，例外地予以使用(包含降级使用)。以下简称“特采”。 1.特采的类别 (1)纳入前特采(事前特采) 零件的事前特采指上工序、供应商在零件送货前就发现品质的异常，从而提前申请的特采。 (2)纳入后特采(事后特采) 事后特采指来料检查、出货检查或生产线投诉中结果判定为不合格，经由工程技术人员或客户判定可以特采。 2.特采申请处理方法 (1)申请 申请只限于下述项目的其中一种情况时： 1）如对该零件/成品实施修理或重新制作加工，则会引起交货期延迟，明显地影响生产计划时。 2）修理或废弃该零件/成品会在经济上有显著损失时。 (2)申请格式及手续 特别采用申请书(以下简称申请书)中应明确记述下述项目： 1）部门名、申请者署名、申请年月日。 2）编码(记载纳入单位的编码、工程)。 3）特采申请品的批量。 4）不良内容(不合格项目的内容)及在必要时补充的略图。 5）发生原因及防止再发对策与对策者的署名、盖章。 6）必要时附上不合格的样品。 (3)特采与否的判定 为决定是否特采，技术部门应进行检讨。检讨内容如下： 1）讨论使用特采申请品后对品质(机能方面、可靠性方面) 的影响。对可否使用此零件/成品作判定。 2）判定为有条件使用后，把要求条件记入申请书。 3）特采被批准后，相应文件由技术部门向相关部门发行。 3.特采品的管理 (1)特采品的识别、区分 1） 特采零件/成品由申请区在包装票上作特采标记，或者加盖“特采”印。 2）必须对标示后的特采品留下批号、订单号、数量等方面的书面记录，以备追溯。 3）彻底对特采品实施数量管理，不让特采品与非特采品混作一个批量纳入出库组装或出货到客户处。 (2)特采零件的纳入、使用 1）来料检查部门对已经申请的物料要进行控制，实施数量管理。在检查中特别要确认是否与特采项目决定的内容一致。 2）制造过程因为使用特采零件而引起制品品质及工序异常时，要及时通知相关人员，尤其是工程技术人员，采取有效的应对措施。 4.防止再发 发生的不良品虽然已经特别采用，并不表示这种不良品是可以接受的。对于我们工程内的不良品，要实施纠正和预防措施，提升品质。如果不良品是由上道工序产生的，本道工序应以书面的形式通知其改善，并跟踪改善的结果。 有必要时，可以请求工程技术部门进行工程改善指导。 十、辅助物料的管理 辅助物料又称之为“副料”或者“副资材”，指在生产中不构成产品的主要实体，却又是必不可少的辅助性消耗物料，如油脂、胶水、手套、封箱胶纸等。零部件的用量多少大家很清楚，但是辅助物料有哪些，用量多少却没有几个人清楚。其实也别小看辅助物料，一旦短缺或者变质了，惹下的麻烦也难以收拾。班组长作为现场最直接的管理人员，该怎样管理辅助物料呢? 1.辅助物料的存量控制 辅助物料因为大多数都能从市面上直接采购回来，方便又快捷，所以不必要大量库存，增加管理负担。但是，一些比较专门的物料，需要进口或者从特殊渠道采购的，如设备专用油脂、无水乙醇等，则需要根据使用量和采购周期设定安全库存，防止短缺。 提醒您 不管辅助物料是否有专人管理，都要通过台账明确记录名称、型号、供应商(名称、地址、电话)、使用量、采购周期、最低库存等相应内容，使管理更加便利。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 物料现场管理（6） 第一节 物料现场管理（6） 2.辅助物料的库存管理 (1)安全库存警示 因为辅助物料几乎人人都会用到，短缺往往会影响生产，所以设定安全库存警戒线是必要的，让每个人一看都知道某物料快没有了，从而通知管理担当者订购。库存警示的方法有很多，警戒线、提醒牌、报警装置等等，可根据实际情况确定。 (2)合适的存放方法和场所 根据物料的不同特性决定不同的存放方法和场所：易燃易爆品存放在专门仓库；纸张类存放在干燥的环境里；试剂溶液有的要存放于阴暗的低温环境中…… (3)确定保管期限 购买部门为了省事，往往喜欢大量订购辅助物料。有的辅助物料(如胶水、密封圈等)会随着储存时间变长而变质，用在产品上往往会引起品质问题，所以对于某些辅助物料也要与零部件一样管理，控制库存时间。 3.使用管理 (1)使用量控制 要想管理好这类物料，首先一定要清楚使用量。哪些产品在用它，台用量多少，月用量多少，这些一定要清清楚楚，并尽量反映在台账中。 (2)厉行节约 即使是副资材，使用时也不能毫无节制。可以根据用量定额发放或者采用以旧换新的方法，防止浪费；对于一些影响环境保护的物品(如电池、氰化物容器)，还要做好回收工作。 (3)简化领用手续 严格管理辅助物料，防止浪费是应该的，但是一定要方便生产现场的工作。别因为领一双手套要填申请单，然后分别由组长、主管和仓库管理人员签字才可以领到，这个过程既耽误了生产，又付出了远远不止十双手套的管理成本，真是得不偿失。不妨采用“柜台”或者 “送货上门”的方式，做到“管理”与“方便”兼顾。 十一、上线物料要妥善保管 企业生产过程中所需各种物料，一般都是按生产计划领用。由于生产线上没有物料库房，物料领回后，有的一时不能用完，但又无正规摆放场所，很容易造成腐烂变质、丢失损坏。为此，必须切实搞好物料的临时收藏和保管工作。 1.上线物料保管的要求 第一，凡领用的贵重物料、小物料，必须在室内规划出合适的地方放置，并加锁保管，按定额发放使用。 第二，凡领用的机器设备、钢材、木材等大宗物料，若暂时存放在生产线现场，必须堆放整齐，下垫上盖，并由专人负责。 第三，上线加工必须做到工完料净，把剩余的物料全部回收，登记入账，留作备用。 2.上线物料控制措施 措施一：按生产进度及时供料，对项目工程按“单项、工程配料卡片”配拨。生产完成后，做到供料、退料手续齐全，账目清楚。 措施二：对班组加工剩余物资应及时清理退库，或办理假退料手续，不得形成账外料。 措施三：仓管员工作要做到日清、月结、季盘存，账、卡、物、资金四对口，按规定准确上报各种物料统计报表。 措施四：严格工具管理，建立班组、个人工具卡片，按工具配备标准，执行交旧领新制度，对丢失或责任性损坏按规定赔偿，对公用工具按借用制度执行，在用工具每季与财务部门核对相符。 措施五：劳保用品管理，必须建卡立账，按规定标准范围发放。 措施六：组织回收废旧料，落实生产线修旧利废计划，按月公布班组修旧利废节约成果。对不能修复利用的废旧料要及时上交。 措施七：管好基础资料。各种原始记录、账本、单据、定额和计划统计资料，要做到图表齐全、准确，手续完备，装订规范化，保管完好。 措施八：定期组织物资盘点。 十二、在线物料盘点作业 生产线的盘点工作相当重要，而盘点时具体的操作人通常由班组人员执行。若不能做好生产线的盘点工作，则势必影响物料管理的最终成效。 为使生产线盘点彻底推行，必须经历以下步骤： 1.事先充分准备 生产线盘点工作需要充分的准备，否则盘点工作难以顺利推行。生产线盘点工作的事先准备工作大致如下： 第一，各工作站半成品的零件结构。此种零件结构在平时就要做好，各工作站的零件结构是生产线盘点最基本的资料，这种资料必须详尽又确实。 第二，盘点日的决定。 第三，盘点人员的遴选。盘点人员由生产现场班组的操作人员担任。但并非所有操作人员都参加盘点的工作。为避免人多手杂，降低盘点效率，班组长最好从生产线操作人员当中慎选数名“做事细心、工作热诚、积极负责”的下属人员来执行生产线盘点工作。 第四，生产线盘点程序的规划。 2.人员培训 为使生产线盘点工作顺利进行，班组长对参加盘点下属人员进行必要的培训是不可或缺的重要工作，其情形如下： 第一，对盘点人员与复盘人员进行组织与工作分配。 第二，对盘点人员与复盘人员进行短期培训，使每一位人员熟悉生产线盘点程序，在生产线盘点中确实能够彻底了解并完成其应尽的工作与任务。 第三，对盘点人员与复盘人员进行短期“认识物料、零件”的训练。 3.退料实施 配合生产线的盘点工作，生产线的退料工作必须做得相当彻底。在仓库清理之前，生产线必须做好生产线的退料工作。生产线的退料对象包括下列数项：规格不符的物料，超发的物料，不良的物料，呆、废料，不良半成品。 生产线退料工作在平时就要进行，如果盘点来临才进行退料工作，工作繁杂而不易进行。生产线退料工作必须进行得十分彻底，生产线所属工作场所(例如，生产线上下附近、工作桌抽屉、通风管等)均应彻底退料。 4.盘点工作的进行 生产线盘点工作的进行，其步骤如下： 第一，班组长事先将盘点工作准备好。 第二，班组长下令生产线停工后，必须领导监督各工作站操作人员将手头工作物完成，否则不准操作人员离开。 第三，待所有操作人员将手头工作完成，即令操作人员将所属零件、半成品摆放整齐后，留下盘点人员，其余操作人员离开生产线。 第四，依生产线盘点程序进行盘点工作。先将各工作站的零件搜集移至第一站之前，并分类摆好。 第五，以生产线盘点单进行生产线盘点工作，对零件及各站的半成品彻底加以盘点。 第六，盘点后，会同复盘人员再盘一次。若发生误差，即刻请监盘人员进行监盘工作。 第七，盘点完毕，将所有生产线盘点单送至生产主管，任何一张生产线盘点单都不能缺少。 【范本】 ××工厂生产线盘点表 项 次品名 规格零件 实盘 数 半成品(1)半成品(2)半成品(3)半成品(4) 零件 结构实盘 数25零件 结构实盘 数20零件 结构实盘 数30零件 结构实盘 数20 合 计单 价总 价 1 a 10 1 25 2 40 2 60 2 40 175 2 b 13 1 25 1 20 1 30 1 20 108 3 c 7 2 50 2 0 2 60 2 40 197 4 d 24 0 0 3 60 3 90 3 60 234 5 e 9 4 100 4 80 4 120 4 80 389 6 f 2 0 0 2 40 2 60 4 80 182 7 g 15 0 0 1 20 1 30 2 40 105 8 h 12 0 0 0 0 5 50 5 100 62 9 i 8 0 0 3 60 3 90 3 60 218 10 j 7 0 0 0 0 2 60 2 40 107 11 k 6 0 0 0 0 2 0 2 40 106 续表 项 次品名 规格零件 实盘 数 半成品(1)半成品(2)半成品(3)半成品(4) 零件 结构实盘 数25零件 结构实盘 数20零件 结构实盘 数30零件 结构实盘 数20 合 计单 价总 价 12 l 3 0 0 0 0 1 30 1 20 53 13 m 11 0 0 0 0 1 30 1 20 61 14 n 15 0 0 0 0 0 0 3 60 75 15 o 6 0 0 0 0 0 0 3 60 66 16 p 9 0 0 0 0 0 0 1 20 29 第一联生产部；第二联物料部；第三联财务部。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 物料库存管理（1） 第二节 物料库存管理（1） 物料的库存管理是物料管理中至关重要的一环，为了让生产顺利进行，班组长在实施物料库存管理时必须关注以下事项。 一、物料的包装 明确易变形零部件，确定工程内外使用的箱子、隔板、数量，并照其执行。零部件形状不同，在运输过程中容易产生变形、折断、脱落等，对这些零部件要检讨其材质、决定相应事宜。 如果按现状那样，每增加一个品种就设计一种包装样式，那么包装物料种类将会无限增加，在这方面的人力、物力、财力也将无限增加，增加了管理难度。 要摆脱这种困境，就需要对包装物料实施标准化，整理种类，提高共用性。标准化的要点如下： 定期(如一年一次)重新检讨各个种类，考虑能否用类似的种类代替； 采用新的方法时，努力减少旧的种类数量； 考虑搬运、清扫的便利性； 有国际标准要求的，尽量沿用国际标准； 无法沿用国际标准的，不与国际标准发生原则性冲突。 二、物料的搬运 物料的搬运、码放都是属于一种暂时的状态，容易被管理者忽略。据调查，仓库管理中出现的品质问题，70%是因为这个环节失控造成的。物料的搬运要明确以下几点。 1.工具的使用 对于轻物品，如果采用人手搬卸码放还可以接受，对于一些重物，则要借助行车、吊车、起重机等机械设备。否则容易造成工伤和物品损坏，所以哪些物料可以手工搬运，哪些要机器辅助，在现场应明确下来。通常选择物料搬运工具的依据如下： 2.堆放高度的限制 要明确两种堆放高度，一是静态堆放高度，即码放在那里不动时的允许高度多高；二是动态堆放高度，即搬运时的堆放高度。如果过高的话，容易摇晃、倾倒，造成不必要的损失。堆放过高还会因为承重力的关系，容易使下层的物料受压变形。 提醒您 两个高度的限定是影响品质和安全的要素，要特别重视。很多企业为了“省事”和“效率”，一般只对重量限制，但是在现场核算重量是很困难的，所以用一个谁都明白的高度值来限制的话，容易让员工接受和执行。 3.防护用具的使用 需要使用安全帽、防护带、耐压鞋的场合，要经常教育、监督员工正确使用。安全来自每天的重视，不要等发生了血的教训才留意。 4.搬运器具的管理 机动车、吊车等机械设备按要求进行使用和保养，万一发生异常，要及时停止使用，进行确认，侥幸之心不可有。 5.异常和跌落品的处理 在搬运过程中如果发生跌落，要相关人员确认品质没有异常时才可入库，并且在包装卡、完成票上要做记号，万一发生问题时也可以追溯。特别要说明的是，搬运过程中物料跌落难免，要做好预防和教育工作，如果处分员工的话，那么谁也不会再将问题上报，将留下更大的品质隐患。所以，工作只需要处分知情不报的员工，其他的应该既往不咎。 【工具】 跌落品质量判定依赖书 承认 作成 发生区：时间：□成品□零部件编号： 序号 事故发生区填写 质量判定区填写 编码数量生产日期合格数量不合格数量 承认作成 发生原因：对策： 成品委托制迄部门修理后的质量判定(品管部门填写) 承认：作成： 续表 零部件委托质检部门检查后的质量判定(iqc部门填写) 承认：作成： 处置结果(事故发生区填写) 承认：作成： 备注： 三、物料的识别 物料的识别份识别和状态识别两种。身份识别是指物料的编码、名称、生产日期、担当者等唯一性、不变的资料，一般通过包装卡(票)、条形码、铭牌、入库卡等方式表现。状态识别是随着时间、工序的变化而不断变化的状况表示，可以分为检查状态识别、生产状态识别、库存状态识别等多种。 1.工程内半成品与仓库内成品的识别 可以通过包装卡等方面识别，最根本的方法是半成品与成品分区或分库摆放，防止半成品混乱流落到客户手里。 2.检查状态的识别 已检查、待检查、检查判定中等状态可以通过区域、标志帽、卡等方式区分，防止误用。 3.明确不良品的识别 要明确作业者发现的不良品的放置方法，如放不良品箱 (红色)、不良场所、做记号或标签等。另外不良品的处理方法 (挑选、返工、报废、让步接收)也要明确下来。 4.半成品、残留零部件的识别 对在现场的半成品和滞留的零部件，要规定表示方法与放置方法，明显地区分开来，防止误用错用。 5.明确设变品、特采品的识别 设计变更和让步接收的物料由于其发生异常的概率要远远大于正常的物料，所以要进行显著的识别，引起所有现场人员的特别关注。如贴设变初批量表示卡、旧零部件表示卡，或者在现品票上贴有“特”印和以批量为单位的特采表示。 四、物料的保管 1.物料保管目的 第一，满足生产的要求，适应生产的变化，防止发生物料短缺。 第二，采取必要的措施，防止物料损耗、劣化。 第三，保持最低限度的库存量，减少经营负担。 “不会短缺”和“库存最低”是相互对立的两个方面，“库存最低”因为涉及部门较多，班组长能起的作用较为有限，这里仅介绍如何做到账物一致，防止短缺。账物一致是库存管理的最高目标。 2.物料保管方法 要了解实际库存数量与台账库存是否一致，基本的手法是进行盘点。盘点根据发生的时间和频率不同，一般分为定期盘点和循环盘点。定期盘点多按周期进行，如每月、每季、每年等，目的是掌握在库的金额值，核算盈亏；循环盘点是将物料分类，然后按时间分配分别对每类物料盘点，全部物料盘点完为一个循环。工厂的一般做法为每周进行循环盘点，一个月为一个循环周期。其目的在于核查物料的账物一致性，防止损耗，提早发现缺料等异常情况。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 物料库存管理（2） 第二节 物料库存管理（2） 五、物料的领取 1.物料领取 领取物料时，要特别确认以下事项： 第一，确认来料的名称、编码、规格是否与物料清单(或作业指导书、联络票、现品票、出库票)上的要求一致。 第二，确认数量是否有误，产品外包装是否有变形、破损等异常现象。 第三，来料是否已经iqc检验合格(必要时确认检验报告、合格印记)。 第四，按照先进先出的原则领取。 【工具】 物料领用申请单 申领部门 申领日期 申请人 批准人 序号 型号 名称 数量 申领用途 备注 123…… 2.物料退库 (1)多余物料 因生产计划变更等原因而长时间不使用的多余物料，班组长可以恢复原包装状态后退回仓库，以免占用本来就很拥挤的场所。 (2)不良物料 物料报废或者不良退库销账时，不良内容和现象要写清楚，有数据的附上数据，责任区分要明确，由相关人员确认后退库。 (3)退货 如果物料是外协厂的责任，需要退回外协厂，则还要尽量恢复原包装，防止其他损坏，并附上产品的现品票，便于外协厂调查不良原因。 【工具】 物料退料单 生产单号：产品名称：no.000001 生产批量：退料部门：□材料 □半成品日期： 物料 编号品名规格单位退料 数量退料 原因品管 鉴定实退 数量备注 1 23…… 仓管员： 品管员：退料员： 注：共四联，即pmc联、货仓联、生产联、财务联。 3.物料紧急放行 第一，紧急放行的物料，必须按公司程序文件的规定，办理审批手续后才可接受。 第二，做好投放标志和记录，跟踪生产情况，一旦发现异常要能够立即追回。 第三，任何人不能以生产紧急、保证进度等理由，要求仓库部门先斩后奏，违章发料。 4.物料的借用 第一，借用物料必须履行相应的审批或登记手续。 第二，如果物料是用于解析或者实验，则归还时应由检验员确认合格后才可入库。 第三，借用的物料如果超出预定期限尚未归还的，应及时催促，防止因为时间太久而忘记。 5.物料的使用 第一，按物料的特性设计合适的架、箱、盒存放物料，防止在使用中损坏。 第二，要求员工手上不可戴饰物，以免划伤物料表面。 第三，相似或者相近的物料要分开摆放，并做显著标示，防止混淆。 第四，使用过程中发现物料异常，要做好位置标示，记录详细状况，方便他人解析原因。 第五，标签、密封贴、自攻螺丝、螺丝孔等不适合二次使用的零部件，不可勉强使用，需要强行报废。 物料超领情形处理 1.超领原因分析。 (1)原不良品补料(即上线生产时发现物料不良，需追补)。 (2)作业不良超领(因生产作业原因造成物料不良，需超领)。 (3)下道工序超领(因下道工序超领物料，需本道工序追加生产数量，导致需追领物料)。 (4)其他突发原因。 2.超领权限规定。 (1)确定可领用数量。 可领用数量=制造命令批量×每单位产品用量×(1+损耗率) 其中单位产品用量及损耗率依“产品用料明细表”确定。 (2)超领率低于1%时，由生产主管审核后，可领用物料。 (3)超领率大于1%小于3%时，由生产主管审核完毕，转生产管理部物控人员审核后，方可领用物料。 (4)超领率大于3%时，除上述人员审核外，需经生产副总审核，方可领用物料。 (5)“物料超领单”一般一式四联，一联由生产部门自存，一联交仓库，一联送生产管理部门物控人员，一联交财务部。 ? 探究?思考 1.当物料设计发生变更时，应采取哪些处理程序？ 2.在现场物料搬运作业中，特殊物料有哪些搬运方法？ 3.在生产过程中，你对不合格品是如何处置的？ 4.你对物料是如何进行识别和区分的？ 5.在物料的领取工作中，应该注意哪些事项？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 设备使用管理 第一节 设备使用管理 第六章 班组设备管理 本章学习重点： ?了解设备合理使用原则和禁止异常操作的相关事项 ?掌握对设备精度校正的方法 ?了解班组设备维护管理、对设备的润滑和3s管理的相关事宜 ?掌握设备点检和一级保养的方法和要点 主题词：精度校正设备点检一级保养3s管理 第一节设备使用管理 合理地使用设备，可以减轻磨损，保持良好的性能和应有的精度，从而充分发挥设备应有的生产效率。 一、设备合理使用原则 作为班组长，要想合理使用机器设备，就应做好以下几点。 1.恰当地安排设备任务 班组长应会同技术人员分析设备的特点，恰当地安排生产任务。因为，各种设备的结构、性能、精度、使用都各不相同，根据每种机器设备的技术条件来安排工作任务，才能保证机器设备正常运转，保证生产安全，延长使用年限，减少维修次数及费用。 2.合理配备操作人员 班组长应为设备配备相适应的操作人员，并要求操作者熟悉并掌握设备的结构、性能、加工范围和维护保养技术。 3.创造良好运转环境 班组长应为机器设备创造良好的运转环境。不仅对高精度设备的温度、湿度、防尘、防震等工作条件应有严格的控制，对普通精度的设备也要创造适当的条件。 4.严格执行作业制度 班组长应严格执行设备操作的有关规章制度。规章制度是指导操作人员按正常程序操作维护和检修设备的技术法规。 提醒您 正确地制定和贯彻执行这些规章制度，是合理使用设备的重要保证。 二、禁止异常操作 几乎所有设备的操作顺序都有严格的要求，制造厂家的操作说明也有规定，不遵守操作规程会导致机器产生故障。然而，生产现场还是有许多作业者，尤其是新人，不按操作规程，进行错误的操作设定。因而应制定对策，禁止异常操作。 1.操作标准化 制定“设备操作规程”，并以此为依据来培训操作人员、维修人员、管理人员。操作员须一步步确认，并经过考试合格后，才能操作设备。 2.设置锁定装置 第一，通过电脑设定程序，或者在机械上设定异常操作锁定机构，使设备只能按正常步骤往下操作。 第二，操作键盘上设有透明保护盖(罩、护板)，既可以看见动作状态，又能起保护作用，即使不小心碰到按键，设备也不会被误操作。 3.明确非操作人员不得操作 向所有人员讲明“非操作人员，严禁擅动设备，违者重惩”，对违反者给予处罚。设备旁边也应立一块明显标志以作提醒。 4.制定异常补救措施 预先制定各种异常操作后的补救措施，并对操作人员进行培训，万一出现异常操作，也能使损失降到最低。 5.设备操作规程必须包括以下内容 第一，设备技术性能和允许的极限数，如最大负荷、压力、温度、电压、电流等。 第二，设备交接使用的规定。 两班或三班连续运转的设备，岗位人员交接时必须对设备运行状况进行交接，内容包括：设备运转的异常情况、原有缺陷变化、运行参数的变化、故障及处理情况等。 第三，操作设备的步骤，包括操作前的准备工作和操作顺序。 第四，紧急情况处理的规定。 第五，设备使用中的安全注意事项： 非本岗位操作人员，未经批准不得操作本机；任何人不得随意拆掉或调整安全保护装置等。 第六，设备运行中常见的故障及其排除方法。 【工具】 设备操作使用说明书 设备名称规格型号 用途 制造厂商 序号 操作步骤内容 备注 序号 日常检查项目 序号 安全及其他注意事项 三、做好精度校正 1.精度校正的范围 以下设备需要做精度校正： (1)生产工艺设备 直接决定产品性能的生产工艺设备，如电烙铁温度、电批扭矩、张力仪等要校正。 影响产品性能稳定的保管设备，如恒温箱、无尘车间等要校正。 (2)辅助生产设备 空压机压力、输送带行进速度等要校正。 (3)检测设备 “来料检查标准书”、“标准作业书”、“出货检查标准书”中所使用的检测、试验设备及品质追踪所使用的检测设备要校正。 2.精度校正的方法 校正的方法有内部校正和外部校正两种。 内部校正是指由本公司内部具有校正资格的人员，依据“标准校正作业书”的要求，对设备进行精度校正。内部校正具有校正周期短、费用低廉等特点。 外部校正是指委托国家或行业认定的计量机构，对设备进行精度校正。外部校正具有精度高、校正周期长、费用高等特点。 3.精度校正管理 (1)培养校正人员 培养校正人员的途径：通过国家指定机构、企业内部、行业指定机构、特殊制造厂商等培训 (2)制定校正作业规程 该作业规程应确定以下内容： 1）设备实际使用频率。使用频率越高，校正周期越短。 2）相应法律、行规、制造厂商的推荐校正周期。 3）客户对产品精度的要求。越严格，校正周期越短。 (3)按校正作业规程校准 1）按设备精度、校正周期、校正项目的要求实施校正。 2）事先与该设备使用部门协调好时间，尽量在短时间内完成。 3）为了校正而设定的各种条件，要采取各种标志，以防被人误改。 4）如果是用“母器”进行校正的话，需要在“台账”和被校正设备上标注清楚。 5）在设备上贴“已校正”的标贴。 4.精度校正结果处理 (1)精度校正的结果 精度校正完了后会有以下几种结果出现： 1）精度没有偏差，经校正后精度更高。 2）精度有偏差，经校正后回到标准规格内。 3）精度有偏差，经校正仍无法回到标准规格内。 (2)结果处理 1）第一种结果，只须记录校正结果就行了。 2）第二、第三种结果处理如下表。 事项第二种结果第三种结果 设 备 的 处 理设定新的(更短)的校正周期1．替换成精度正常的设备； 2．彻底维修或废弃精度偏差的设备； 3．精度有偏差的设备，限定在某个非生产的范围内(场合)使用； 4．寻找其他设备替代原有发生偏差的设备，同样对替代品也要进行精度校正。 续表 产 品 的 处 理1．立即确认对产品品质有何影响 (1)对品质无影响的，已完成的产品照常出货； (2)对品质有影响的，视其影响程度大小作出综合判定和处理。 2．追溯品质发生偏差的时间，估算每一时段的影响程度，采取相应对策 (1)收集不同时段的样品，再次检测，确定品质偏差的初发时间； (2)联络后道工序、客户，采取必要的应变措施； (3)工序内判定合格但尚未流到下一工序的部件，再次检测。 5.精度校正管理注意事项 第一，新购入的设备未必精度就十分精确，在使用前最好进行校正。 第二，校正对象与非校正对象都要进行识别管理，识别越详细，错漏机会就越少。 第三，精度偏差过大，无法校正，需要废弃时，设备必须做好标志，报请相关部门审批。 第四，适时记录设备各种相关运行数据，保证其品质有良好的可追溯性。 第五，“母器”要尽量避免在生产上频繁使用，以免本身精度发生偏差。 第六，不要将所有设备的校正周期都设定为一样，既要考虑保证精度，又要设法降低校正成本。 四、交接班要清楚 班与班之间的设备交接，是保证轮换班中设备运行连续性的有效方法。其要求为： 第一，交班在下班之前，应将设备运转情况、故障处理情况填在交接班记录簿内，并向接班人当面交代。 交接记录簿 交接日期、时间接班人交班人设备运转情况故障处理情况备注 第二，接班人必须在上班前15分钟到接班地点，按照交接班记录簿认真检查设备，发现问题及时提出，必要时可以拒绝接班。 第三，接班组长通过本班员工检查确认记录内容属实，没有争议后，方可接班。 第四，设备在接班后发生问题，由接班组长负责。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 设备维修保养（1） 第二节 设备维修保养（1） 生产设备能否在其生命周期良好地运转，除了合理使用外，很大程度上还取决于设备的维护。如果维护工作做得扎实，就能减少修理的次数和工作量。 一、班组设备维护管理任务 班组设备维护管理的基本任务为：合理使用设备，精心保养设备，及时维修设备，做好必要的原始记录，使设备经常处于良好的技术状态。 正确合理地使用设备，发挥设备的工作效率，延长设备的使用寿命，必须认真抓好下面几个环节： 第一，经常对操作人员进行爱护设备的教育。 第二，合理地安排设备的生产任务。 第三，配备好合格的操作人员。 第四，制定一套合理的、切实可行的规章制度。 第五，为设备提供良好的工作环境。 二、班组设备维护管理要求 班组设备维护管理的基本要求是“三好”、“四会”。 1.三好 设备的维护保养、合理使用及适时修理，归纳起来，就是管好、用好、修好这“三好”。班组长、操作工都应努力熟悉和掌握“三好”的内容。“三好”的具体要求是： 三好具体要求 管好1．操作人员自己使用的设备及其附件要保管好； 2．未经领导批准，不能任意改动设备结构； 3．非本设备操作人员，不准擅自使用； 4．操作者不能擅离工作岗位。 用好1．严格遵守设备的操作规程，不超负荷使用； 2．不精机粗用，大机小用； 3．不带病运转； 4．不在机身导轨面上放置工件、计量器具和工具等。 修好1．保证设备按期修理，认真做好一级保养； 2．修理前主动反映设备情况； 3．修好后认真进行试车验收。 2.四会 在“三好”基础上，还要做到“四会”。其具体要求为： (1)会使用 熟悉设备结构，掌握操作规程，正确合理地使用设备，熟悉加工工艺。 (2)会保养 保证设备内外清洁，熟悉掌握一级保养内容和要求，按润滑点正确地加油，保证滑导面无锈蚀和碰伤。 (3)会检查 1）设备开动前，会检查操作机构、安全限位是否灵敏可靠，各滑导面润滑是否良好。 2）设备开动后，会检查声音有无异常，并能发现故障隐患。 3）设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并能做简单的调整。 (4)会排除故障 通过设备的声响、温度、运行情况等现象，能及时发现设备的异常状态，并能判断出异常状态的部位及原因，根据自己确切掌握的技能，采取适当的处理措施，自己不能解决的，能迅速判断出来并及时通知检修人员协同处理，排除故障。 三、设备日常点检管理 1.点检的定义 点检是指为了能准确评价设备的能用程度、磨损程度等情况而按一定周期进行的检查。 2.点检方法 点检方法是指完成一个点检项目的手段，如目视、电流表测量、温度计测量等。点检分为外部点检和内部点检。外部点检由国家认可的计量机关实施，有时也称为“校正”，这里不再详述。内部点检由指定人员按点检指导书进行点检。简单的日常点检一般由操作者负责，复杂的则由班组长或专门人员负责。 3.点检周期 点检周期是指一个点检项目两次点检作业之间的时间间隔。根据各设备的点检项目不同，分别按每日、每周、每月进行点检。 4.点检基准 点检基准是指一个点检项目测量值的允许范围，它是判定一个点检项目是否符合要求的依据，如电机的运行电流范围、液压油油压范围等。判定基准不是很清楚时，可以咨询设备制造商或根据技术人员(专家)的经验值进行假定，以后逐渐提高管理精度。 5.点检担当者 点检一般由使用负责人担当，班组长对点检工作的最终结果负责。 【范本】 设备管理检查表 检查项目检查内容评价备注 组织 管理责任者明确吗？组织图 操作者确定了吗，具备资格了吗？现场表示 培训履历 保养担当者明确吗，是否具备资格？业务分担表 资格证明 续表 检查项目检查内容评价备注 标准文件 有设备操作指导书吗？操作指导书 是否按指导书操作？现场观察 有日常点检指导书吗？日常点检指导书 有定期点检指导书吗？定期点检指导书 有设备厂家提供的使用说明书吗？使用说明书 管理系统 有设备管理台账吗？管理台账 台账有管理责任者吗？业务分担表 设备管理台账是最新版吗？调查确认修订情况 设备点检、保养在按规定实施吗？点检、保养记录表 设备的工程能力掌握了吗？能力调查表 设备的加工精度是否充分且必要？精度测定记录 异常时对应 规定了发生故障时的报告路线吗？程序文件 有书面的故障处理文件吗？程序文件 设备故障有记录吗？故障记录表 有无采取再发防止对策？故障记录表 辅材备品 有设备的辅材备品一览表吗？一览表或清单 辅材备品的购买周期明确吗？采购交期表 辅材备品有进货检查吗？检验记录 有无进行安全库存管理？标志和记录 6.点检程序 (1)确定点检项目 1）点检项目分类。 设备的点检通常可分为开机前点检、运行中点检、周期性点检三种情况。 ① 开机前点检就是要确认设备是否具备开机的条件。 ② 运行中点检是确认设备运行的状态、参数是否良好。 ③ 周期性点检是指停机后定期对设备进行的检查和维护工作。 2)确定具体项目。 确定点检项目就是要确定设备在开机前、运行中和停机后周期性需要检查和维护的具体项目。 ① 点检项目的确定可以根据设备的有关技术资料、设备技术人员的指导和操作人员的经验完成。一开始确定的点检项目可能很繁琐，不是很精练、准确，但是，以后可以逐渐对其进行简化和优化。 ② 自主保全的点检项目应注意根据技术能力、维修备用品、维修工具等实际情况确定，并且要与专业技术人员进行的专业保全加以区别。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 设备维修保养（2） 第二节 设备维修保养（2） ③ 在确定点检项目的同时，要相应地制定每项点检项目的点检方法、判定基准和点检周期，以便点检工作的实施。 提醒您 在操作者的能力范围内，要做到自主促使的点检项目尽可能完善，保障设备的日常运行安全可靠。 (2)制作点检表格 点检表格是对设备进行点检作业的原始记录，通常包括点检项目、点检方法、判定基准、点检周期、点检实施记录及异常情况记录。 提醒您 应尽量在现场对点检表进行揭示，以监督点检作业的实施。 实例1 以下分别是某公司发电机的开机点检表、运行点检表和周期点检表，以供参考。 发电机开机前点检表 序号 点检项目 判断标准 结果确认 1 燃油油位 绿色范围 2 负荷开关 关闭状态 3 速度转换开关 低速状态 4 机油油位 标定范围内 5 冷却水位 标定范围内 6 风扇皮带 无松动损伤 7 输油管阀门 开启状态 8 蓄电池 观察孔呈绿色 9 机身 无杂物 满足开机条件后签名、开机 发电机运行点检表 机号：日期： 序号 点检项目 正常状况 结果确认 1 油箱油位 绿色范围(200～400升) 2 电源指示灯 亮 3 输出频率 50赫 4 输出电压 380伏 5 输出电流 绿色范围(0～1064安) 6 输出功率 绿色范围(0～560千瓦) 7 单／并机开关 并机状态 8 高／低速开关 高速状态 9 电池开关 开启状态 10 负荷开关 开启状态 11 过滤器报警 无 12 启动钥匙 运行状态 13 冷却油压 绿色范围(4～7千克／厘米2) 14 冷却油温 绿色范围(＜100℃) 15 冷却水温 绿色范围(＜90℃= 16 充电电流 绿色范围(0～15毫安) 17 转速表 15500转 确认人签名 注：结果确认栏里，正常记“√”，不正常记“×”。 发电机周期点检表 序号点检项目 点检方法 判断标准 周期结果确认 1机体状态 目视干净无损伤 次/周 2油路和油阀开关 观测试验 灵活无锈蚀 次/周 3 蓄电池 观测试验无溢液电量足 次/周 4 应急照明灯 观测试验 功能正常 次/周 5 空气过滤器清洁或更换干净无损伤 次/月 6 燃油泵开关柜 观测清洁电流电压正常 次/周 7 机油及过滤器测试或更换油位油质正常 次/月 8 皮带松紧度 测试 松紧正常 次/周 续表 点检者盖章 异常记录 确认 注：结果确认栏中，良好○；要维修×；修理中●。 实例2 设备点检记录表 名称 种类 编码 点检后：ok填○、no填×。异常报告途径：点检者→班长→主管→经理 序号点检及 点检项目点检 周期 月日(初次点检日期) 1 2 3 4 5… 29 30 31 点检者印 组长检印 (3)设置点检通道 在设备较集中的场所应考虑设置点检通道。点检通道的设置可采取在地面画线或设置指路牌的方式，然后再沿点检通道，依据点检作业点的位置设置若干点检作业站。这样，点检者沿点检通道走一圈，便可以高效地完成一个区域内各个站点设备的点检作业。这样做的好处还在于能有效地避免点检工作中的疏忽和遗漏。设备设置点检通道时应遵循以下要点： 1)点检时行进路径最短。 2)点检项目都能被点检通道中的站点所覆盖。 3)沿点检通道，点检者很容易找到点检内各点检作业点的位置。 (4)培训操作者 为了使操作者能胜任对设备的点检工作，对操作者进行一定的专业技术知识和设备原理、构造、功能的培训是必要的。这项工作可由技术人员担当，并且要尽量采取轻松活泼的方式进行。 可制订培训计划，在计划中明确受培训者、培训担当者、培训的内容和日程安排以保障培训工作的实施。 7.报告途径 点检记录报告每月一次，具体可依据企业性质或设备性质决定报告周期。途径：点检者→班组长→部门主管人员。 8.点检记录的保管 点检记录由各班组长保管，并根据各自作业的标准规定或重要程度确定保管期限。 实例 设备点检常见的资料有以下一些：(见下表) 锅炉日点检表 车间 班组资产 编号设备 型号班组 长操作员操作员 检查日期 检查内容 1 2 3 4 5 6 7 8 … 31 1炉墙完整，构件良好，无冒烟现象。 2 炉排无缺损，传动装置运转可靠。 3 安全阀灵敏、可靠、无泄漏，符合技术要求。 4 水压表玻璃清洁，旋塞动作灵活可靠，无泄漏。 5 无压力时压力表指针为零，玻璃无破损。 6 排污阀无泄漏，启闭灵活。 7 鼓风机运转正常，润滑良好，风门调节灵活。 8 引风机运转正常，润滑良好，风门调节灵活。 9 机体各连接件无松动。 10 供水泵运转正常，无异常震动和响声。 11加压泵运转正常，无异常震动和响声。 续表 检查日期 检查内容 1 2 3 4 5 6 7 8 … 31 12 盐水泵运转正常，无异常震动和响声。 13 交换器无锈蚀。 14 除尘器管道连接密封，无冒烟、漏灰。 15 省煤器无泄漏，运行可靠。 16 液压系统(机械系统)液压元件、管路无泄漏，机械运转可靠。 17 控制箱电气线路及设备仪表装置安全可靠。 18 阀门启闭灵活、无泄漏。 19 管道无异常震动、无泄漏。 20…… 交班 问题 记录 1 4 本月点检发现问题处 2 5本月维修解决问题处 3 6其他 检查 方法看、试、听检查 周期每天重大问题 处理意见记录 符号 正常 异常 已修 √ × ◎ 机械员：年月日 点检异常记录

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 设备维修保养（3） 第二节 设备维修保养（3） 年月日 不符合内容 处置内容 承认 改订记录 年月日 改订内容 改订者 承认 报告途径：点检者→组长 设备点检指导书 分类：设备、夹具、工具、计测器 管理编号： 作成日： 作成审查承认 点检周期 使用区使用机种名称型号分类使用数备用数 略图 序号点检项目点检工具规格 改订履历： 日期内容作成承认 9.发生不良时的处理 在日常点检或使用中如发现不良，点检者应记录不良内容，并立即向上司报告，并作以下处理： (1)对设备的处理 1)如该设备有备品，则对备品点检后使用备品替代。使用备品之后，应对产品进行分别管理以便不良追溯。比如记录产品序列号。 2)设备不良，可自行修复或排除故障的，由班组长处理，处理方法须得到主管人员的认可。 3)对自己不能修复的设备，班组长应填写“设备修理申请”，经主管人员认可后交相关部门处理。 (2)对产品的处理 对使用了不合格设备生产出来的产品，则必须重新评价其对品质的影响程度，并根据这个影响程度采取相应的措施，必要时通知品质部门，对库存成品重新进行评价，防止品质事故的发生。 提醒您 很多现场人员只关注设备能否修好，对以前产品却往往忘记处理，最后酿成品质事故。 四、设备一级保养管理 设备保养的目的主要在于维持设备良好的使用条件，并通过排除故障、防止劣化来达到提高设备使用寿命的目的。 设备保养的对象多指大型机器设备，因为其结构复杂、价格昂贵，所以比点检分工更细，要求更高。根据组织分工的不同，设备保养一般可以分为三级，通常现场的班组长做到一级保养就可以了。 1.一级保养的内容 设备一级保养的内容包括： 根据设备的使用情况，进行部分零部件的拆卸、清洗、修复； 对设备的各个配合间隙进行适当的调整； 清除设备上的油污； 检查、调整润滑油路，清洗油毡、油线、滤清器、滑导面等，适当加润滑油或润滑脂； 清扫电器箱、电动机，做到电器装置固定整齐，安全防护装置牢靠； 清洗附件及冷却装置。 2.一级保养标准 一级保养后应达到：内外清洁，呈现本色；油路畅通、油窗明亮；操作灵活，运转正常。 目前企业使用较多的是实行“三级保养制”，即日常维护保养、一级保养和二级保养。其具体区别如下： 设备维护类型 保养级别保养时间保养内容保养人员 日常维护 保养每天的例行保养。班前班后认真检查，擦拭设备各个部件和注油，机器紧固件检查，皮带松动检查，开关(安全装置)检查，放气排水检查等，发生故障及时予以排除，并做好交接班记录。操作人员。 一级保养设备累计运转500小时可进行一次，保养停机时间约8小时。 对设备进行局部解体、清洗检查及定期维护，更换消耗性零部件。操作人员为主，维修人员为辅。 二级保养 (相当于小修)设备累计运转25000小时可进行一次，停修时间约为32小时。对设备进行部分解体、检查和局部修理及全面清洗，大的故障若本企业解决不了，还得请专业保养公司实施。维修人员为主，操作人员参加。 五、设备润滑管理 1.设备润滑的重要性 机器零件相对运动的摩擦面必须进行润滑处理，否则，就不能保持正常运转；润滑不充分会使设备磨损加剧，就不能获得较长的使用寿命。因此，设备润滑是设备维修保养工作极其重要的内容之一，设备润滑状况是设备技术状况的重要标志之一。 2.润滑工作的“五定” 每台设备均需有润滑卡片，把这“五定”内容明确下来。 定点规定润滑部位、名称及加油点数。 定质规定每个加油点润滑油脂牌号。 定时规定加、换油时间。 定量规定每次加、换油数量。 定人规定每次加、换油点的负责人。 实例1 设备润滑登记表 设备名称设备编号： 润滑部位加油点数润滑油脂牌号加、换油时间加、换油数量责任人签名 3.润滑工作要求 第一，岗位操作及维护人员要认真执行设备润滑“五定”图表规定并做好运行记录。 第二，润滑专业人员要定期检查和不定期抽查润滑“五定”图表执行情况，发现问题及时处理。 第三，岗位操作和维护人员必须随时注意设备各部润滑状况，发现问题及时报告和处理。 4.润滑油脂的分析化验管理 设备运转过程中，由于受到机件本身及外界灰尘、水分、温度等因素的影响，会使润滑油脂变质。为保证润滑油脂的质量，需定期进行过滤分析和化验工作，对不同设备规定不同的取样化验时间。经化验后油品不符合使用要求时要及时更换润滑油脂。 六、设备3s管理 设备的3s管理是指设备的整理、整顿和清扫管理。 1.设备整理、整顿 (1)设备整顿原则 设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还是“安全第一”。 1）设备旁必须挂有一些“设备操作规程”、“设备操作注意事项”等，设备的维修保养也应该做好相关记录。这不但能给予员工正确的操作指导，也可让客户对企业有信心。 2）设备之间的摆放距离不宜太近，近距离摆放虽然可节省空间，却难以清扫和检修，而且还会相互影响操作而导致意外。 如果空间有限，则首先考虑是否整理做得不够彻底，再考虑物品是否有整顿不合理的地方，浪费了许多空间。再多想一些技巧与方法。 3）把一些容易相互影响操作的设备与一些不易相互影响操作的设备作合理的位置调整。在设备的下面再加装滚轮，便可轻松地推出来清扫和检修了。 (2)机台、台车类整顿方法 1）先削减作业台、棚架的数量。以“必需的台、架留下，其他的丢弃或加以整理”为原则，现场就不会堆积过量的台、架了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 设备维修保养（4） 第二节 设备维修保养（4） 2）台或架的高度不齐时，可在下方垫至高处齐平。还可加装车轮使之移动方便，并制作能搭载作业必要物品的台车，在换模换线或零件替换时，可以将台车作整组更换。 3）台或架等，不可直接放置在地面上，应置于架高的地板上，这样在清扫时较容易。 (3)配线、配管的整理、整顿方法 在现场常见到如蜘蛛网般的配线，地底下或地面上的配管杂乱无章，上述情形都会成为刮破、磨损或错误的起因及受伤害或故障的根源。 1）可以考虑在地板上架高或加束套及防止擦伤、防止震动的改善。 2）在配线、配管方面必须采取直线、直角的安装，以防松脱。 3）在地底下的配线全部架设在地面上，并垫高脚架，每一条标上名称、编号及利用颜色进行管理，这样可防止错误发生。 (4)对设备整理、整顿状况进行检查 最好是编订整顿鉴别表，对设备作再检查。整顿表的主要项目应有： 1）部门—填入对象部门或工程名。 2）检查者—填入检查者的姓名。 3）分类—将整顿的对象作分类。 4）着眼点—整顿对象的着眼点。 5）检查—检查者进行现场巡视的同时作检查。 6）“是”—已做到；“否”—没做到，需要对策。 7）对策、改善案(完成期限)：针对检查中“否”的场合，想出对策或改善案，将其填入改善栏内。 【范例】 设备整顿检查表 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 治工具 1 有没有决定不良品的放置场所。 2 放置场所是否有揭示“三定”的看板。 3 治工具本身是否贴有名称或代码。 4使用频率高的治工具是否放置在作业的近处。 5是否依制品类别整套方式来处理。 6是否依作业程序来决定放置方式。 7治工具在作业指导书中有无指定场所。 8治工具是否零乱，能否在当场就看得出来。 9治工具显得零乱是否当场即予整理。 10治工具能否依共通化而将其减少。 11治工具能否依替代手段而将其减少。 12是否考虑归位的方便性。 13 是否在使用场所的10厘米以内规定放置处。 14 是否放置在10步以内。 15 放置方位是否恰当，不弯腰就可以拿到。 16 能否吊起来。 计量器具 1放置场所是否有防止灰尘或污物的措施。 2计量器具放置场所是否有“三定”处理。 3能否知道计量器具的有效使用期限。 4微米量尺、转动量是否放置在不震动处。 5有无下垫避震材料。 6方量规、螺丝量规是否有防碰撞措施。 7测试单、直角尺有无吊挂以防止变形。 2.设备清扫管理 (1)清扫准备 1）安全教育。对员工做好清扫的安全教育，对可能发生的事故(触电、刮伤碰伤、涤剂腐蚀、坠落砸伤、灼伤等不安全因素)进行预防和警示。 2）设备常识培训。对员工就设备的老化、出现的故障、可以减少人为劣化因素、减少损失的方法等进行培训。使他们通过学习设备基本构造，了解其工作原理，能够对出现尘垢、漏油、漏气、震动等异常状况的原因进行分析。 3）技术准备。事先制定相关作业指导书，明确清扫工具、清扫位置、加油润滑基本要求、螺丝钉卸除和紧固的方法及具体顺序步骤。 (2)设备清扫对象 与设备有关的清扫对象为：机器、设备、焊具、工具、刀具、量具、模具、车辆、搬运工具、作业台、橱柜、桌子、椅子、备品等。 (3)决定清扫责任人 清扫前须决定清扫责任人及清扫周期(是每天清扫，或是隔日清扫)，并将结果公布在显眼的地方。 (4)决定清扫方法 决定了由谁来执行经常性的清扫后，接下来则是考虑如何来做。 (5)建立清扫基准和制度 除了责任到人之外，还需要建立一套清扫的基准，制定一份清扫制度，促进清扫工作的标准化，以确保现场清洁。 (6)准备清扫用具 整理出来的清扫用具，要放置在容易取用、容易归位的地方。 清扫作业要点 设备一旦被污染，就容易出现故障，并缩短使用寿命。为了防止这类情况的发生，必须杜绝污染源。因此要定期地进行设备和工具及其使用方法等方面的检查，经常细心地进行清扫。 1.设备清扫范围。 在进行设备清扫时需要注意以下内容： (1)不仅设备本身，其附属、辅助设备也要清扫。 (2)容易发生跑、冒、滴、漏部位要重点检查确认。 (3)油管、气管、空气压缩机等看不到的内部结构要特别留心。 (4)核查注油口周围有无污垢和锈迹。 (5)表面操作部分有无磨损、污垢和异物。 (6)操作部分、旋转部分和螺丝连接部分有无松动和磨损。 2.清扫发现的问题处理。 清扫设备时会发现不少问题，因而对发现的问题要及时处理，可以进行以下改进： (1)维修或更换难以读数的仪表装置。 (2)添置必要的个人安全防护装置。 (3)及时更换绝缘层已老化或损坏的导线。 (4)对需要防锈保护或需要润滑的部位，要按照规定及时加油保养。 (5)清理堵塞管道。 (6)调查跑、冒、滴、漏的原因，并及时加以处理。 (7)进行清扫检查 为了解设备的清扫状况，并对员工起到一些监督作用，须制定清扫检查表予以检查。 ? 探究?思考 1.作为一名班组长，要想合理使用机器设备，应做好哪些工作？ 2.在班组设备维护管理的基本要求中，“三好”“四会”各指什么？有哪些具体要求？ 3.点检的定义是什么？有哪些方法？ 4.在日常点检中，发现不良时应如何处理？ 5.你在日常工作中，对设备是如何进行维护和保养的？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 人身安全管理（1） 第一节 人身安全管理（1） 第七章 班组安全管理 本章学习重点： ?了解现场的安全责任、对员工的培训、环境卫生的改善、职业病的防范等具体内容 ?掌握劳保用品的发放和使用原则 ?了解设备操作规程、机器设备和人身安全管理相关事宜。 ?了解安全生产目标、对各种制度的健全，以及进行安全检查的有关内容 ?掌握安全生产的方法、如何运用目视法和对事故责任落实的具体情况 主题词：人身安全设备安全生产安全目视法 第一节人身安全管理 由于班组劳动保护是企业最基层生产过程中制定的有关劳动保护的法规制度，它是通过采取一系列技术、教育、管理、防护措施，旨在消除生产中的不安全因素，以保护员工在生产过程中的人身安全。 一、安全责任与培训 1.安全责任 现场的安全责任首先是班组长管理的责任。班组长通过识别安全事项、树立安全目标、落实安全责任等措施，把整个班组的安全任务分摊到具体的小组和人员身上，然后，像管理生产过程一样实施各种预防和控制措施，消除隐患，最终实现安全生产的目的。概括地说班组长的安全责任包括如下三个方面。 第一，班组长应明确各人员、岗位的安全职责和潜在影响。 第二，操作者应接受过适宜的培训并具备安全操作技能。 第三，班组应建立防错措施，以确保安全。 2.安全生产培训 确保安全的首要方法是培训，通过培训让操作者明白安全与不安全的区别之处，并知道违反规定的后果。培训的项目通常是对人员实施三级安全教育，具体内容如下所述。 (1)一级安全教育 让人员理解企业的安全方针、政策，明确安全的重要性及其对企业生产产生的影响，确保安全作业的信心。 (2)车间级安全教育 让人员了解车间的安全布局、要求和状态，熟悉采取的防范措施，明确一旦发生不安全行为时，需要如何应对。 (3)班组级安全教育 让人员了解本班组和本岗位的安全要求，熟悉具体的操作规程和防范技术，确保安全生产从我做起。 3.事故与消防演习 这种演习应在企业安全管理部门的统一策划下进行，班组长要全力配合，掌握诀窍，领会精神。演习内容一般是针对生产多发事故进行，演习的目的是增强现场人员的安全意识，锻炼他们的应急能力。具体情况如下表所示。 事故与消防演习表 演习类别演习要求 对象生产事故、模拟灾害。 时间全过程的时间以小于30分钟为宜。 内容人为制造事先策划好的事故。 要求对企业高层管理者以外的其他人员事先保密。 频次一般一年1～2次。 评价通过对演习报告进行评价，识别改善需求。 总结调查演习结果，制订改善计划，实施改进措施。 4.报告事故的责任 当现场发生安全事故时，班组长不仅要身先士卒地处理问题，更要选择适当的时机向领导(或职能机构)报告，以便做到及时反馈、沟通，快速处理事故。 提醒您 任何试图隐瞒事故真相或者知情不报都是不对的，都要承担相应的责任。 二、劳动保护用品管理 1.劳动保护用品的种类 劳动保护用品是指劳动者在劳动过程中为免遭或减轻事故伤害或职业危害所配备的防护装备。劳动保护用品的防护属于一级职业预防措施，这些用品必须是被劳动者直接使用的，而其他间接的防护设备不属于此范畴。劳动保护用品分为一般劳动保护用品和特种劳动保护用品。其中，特种劳动保护用品是由国家认定的，在易发生伤害及易发生职业危害的场合供员工穿戴或使用的劳动保护用品。 2.有关特殊劳动保护用品的规定 第一，对于生产中必不可少的安全帽、安全带、绝缘用品、防毒面具、防尘口罩等员工个人特殊劳动保护用品，必须根据特定工种的要求配备齐全，并保证质量。对特殊保护用品应建立定期检验制度，不合格的、失效的一律不准使用。 第二，对于在易燃、易爆、烧灼及有静电发生的场所作业的员工，禁止发放、使用化纤保护用品。 3.劳动保护用品的发放和使用 (1)劳动保护的影响 有的企业劳保政策差,对劳保重视不够,或者甚至根本没有劳保，这样的企业，很难保持基业长青。试想，当一个企业缺乏爱心时，它还能激发员工的热情吗?员工能建立归属感吗?当然不可能！这样的话企业与员工之间的关系只能是凑合、相互利用，发展的希望也很渺茫。假如班组长遇到这样的情况时，他们需要依法维护班组和员工的权益，而千万不能漠视、听之任之，或抱着撞大运的思想得过且过，要知道一旦出了事故，自己将首当其冲。 (2)发放保护用品的“三同”原则 1）国家有关法规、文件规定，劳动保护用品应根据实际需要，本着“三同”(即同工种、同劳动条件、同标准)的原则发放。 2）对于从事多工种作业的员工，应按其从事的主要工种发给劳动保护用品，其他保护用品随借随还。 3）对于各种学校来厂的实习学生和临时工、轮换工等，应按“三同”原则供给或借给劳动保护用品。 4）对经常参加劳动和经常深入生产现场的生产管理人员和安全技术人员，均应按需要发给劳动保护用品。 (3)劳动保护用品的发放和使用规定 1）使用劳动保护用品的单位(以下简称使用单位)应为劳动者免费提供符合国家规定的劳动保护用品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一节 人身安全管理（2） 第一节 人身安全管理（2） 2）使用单位不得以货币或其他物品替代应当配备的劳动保护用品。 3）使用单位应教育本单位劳动者按照劳动保护用品使用规则和防护要求正确使用劳动保护用品。 4）使用单位应建立健全劳动保护用品的购买、验收、保管、发放、使用、更换、报废等管理制度，并应按照劳动保护用品的使用要求，在使用前对其防护功能进行必要的检查。 5）使用单位应到定点经营单位或生产企业购买特种劳动保护用品。购买的劳动保护用品须经本单位的安全技术部门验收。 (4)保护用品的发放标准 1）有下列情况中的任何一种，企业应该给操作员工提供工作服或者围裙，并且根据需要分别供给工作帽、口罩、手套、护腿等防护用品。 ① 有灼伤、烫伤或者容易发生机械外伤等危险的操作。 ② 在强烈辐射热或者低温条件下的操作。 ③ 散放毒性、刺激性、感染性的物质或者大量粉尘的操作。 ④ 经常使衣服腐蚀、潮湿或者特别肮脏的操作。 2)在有危害健康的气体、蒸汽或者粉尘的场所操作的人员，应该由企业分别供给适用的口罩、保护眼镜和防毒面具等。 3)工作中会接触有毒的粉尘和烟气，可能会伤害到口腔、鼻腔、眼睛、皮肤的，应该由企业分别供给员工漱洗药水或者防护药膏。 4)在有噪声、强光、辐射热和飞溅火花、碎片、刨屑的场所操作的员工，应该由企业分别供给护耳器、保护眼镜、面具和帽盔等。 5)经常站在有水或者其他液体的地面上操作的人员，应该由企业供给防水靴或者防水鞋等。 6)高空作业人员，应该由企业供给安全带。 7)电气操作人员，应该由企业按照需要分别供给绝缘靴、绝缘手套等。 8)经常在露天工作的人员，应该由企业供给防晒、防雨的用具。 9)在寒冷气候中必须进行露天工作的人员，应该由企业根据需要供给御寒用品。 10)在有传染疾病危险的生产部门工作的人员，应该由企业供给洗手用的消毒剂，所有工具、工作服和防护用品，必须由企业负责定期消毒。 产生大量一氧化碳等有毒气体的企业，应该备有防毒救护用具，必要的时候应该设立防毒救护站。 选用劳保用品应注意事项 班组长有责任对选用劳保品提出建议，并在员工选用失误时教导他。事前要对员工进行关于合理选择和使用各种劳保品的培训，并在实际使用时现场检查，以确保效果良好。使用中一般要注意如下事项： 1.督导人员，检查所用品功能良好，并确保正确使用。 2.定期对各种劳保品进行适当的维护和保养。 3.及时更换消耗品、失效的器件。 4.定期清洁和消毒，防止交叉感染和污染。 三、改善现场环境卫生 1.关注人员健康 健康是人生获得幸福的前提，没有健康的人是无法快乐的。班组长要关注班组成员的健康问题，以保持团队和谐。作为班组长应关注员工每天来上班时的情绪，对于那些明显身体健康状况不佳的人，要安排他们做一些不重要和比较轻便的工作，并鼓励团队对于那些有疾病的员工多给予一点儿温暖和关爱。另外，认真贯彻落实企业的体检和保健政策，不要因工作忙而耽搁。控制加班时间，不要让在有毒害工序工作的员工工作得太久。 2.搞好现场环境 从抓6s开始，持续不断地消灭现场的各种污染源，尤其是那些有毒、有害的污染源，确保从根本上改善现场环境。作为班组长，应教育员工要按标准化作业程序进行工作，杜绝那些不到位的作业产生间接污染。对于那些无法根治的问题设备，则应制订计划，坚决申请以旧换新，因地制宜，尽可能给员工创造一个人性化的作业空间。 四、预防职业病 1.认识职业病 职业病就是劳动者在生产劳动及其他职业活动过程中，由生产性有害因素所引起的特异性疾病。我国法定的职业病共有10个大类、115个病种，属于职业病的患者，企业应依法让其享有相关规定的待遇，任何人不能剥夺。 2.积极采取预防措施 无论是对于企业还是个人，职业病所引发的损失都是巨大的，代价都是沉重的。因此，企业应做好职业病的预防工作。例如，通过给员工在岗前和上岗中实施培训教育，建立、健全企业的职业卫生管理制度，规范员工的安全操作；通过改善设施及环境，给员工实施岗前、岗中和离岗后的健康检查来保证员工的健康。 3.控制并报告现场污染 (1)控制污染 控制污染主要是指控制工序中发生的作业污染，如：喷雾作用中的雾气，打磨作业中的粉尘，敲打操作产生的噪音等。这些污染不仅会影响本作业工序，也会影响相临的工序，严重时甚至对整个车间造成污染。具体的控制方法需要向工程技术部寻求支援，但班组长自己应当更主动地去实施。 (2)报告污染 在污染状况控制无效或不能控制的情况下，班组长要及时向上级领导报告实际的污染情况，并预测可能造成的后果。报告一般以书面形式为好，自己留有副本，以便日后追踪。 (3)意外情况 当作业中发生意想不到的事故，如搬运有毒的化工原料时发生泄漏，班组长则要首先想办法控制现场，尽力减少或消除污染，降低其带来的危害，然后迅速报告上级。这种报告可以是口头的，但事后要做好记录并进行总结。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二节 设备安全管理 第二节 设备安全管理 设备安全指的是设备在运行中的合理性、可靠性、有效性和正常平稳等各种要素的总和。随着社会的发展，各种机器设备越来越先进，对其安全管理的迫切性也越来越强。设备安全是反映人与机器设备管理系统是否和谐的一个重要指标。 一、严格操作规程 设备的安全操作规程是指导员工操作机器设备的纲领性文件，班组长要通过培训、指导、示范、执行和督察五种措施把它落实到位。为了防止在工作中发生事故，班组长还要依据重要和危害程度等因素定期检查全部机器设备，确保其防护状态和运转状况良好，并要求员工严格按操作规程作业。 二、做好机器设备管理 1.设备管理总要求 机器设备的管理内容虽然十分繁杂，且不同的行业差别很大，但从总体上看，其管理原理大同小异，本质是一样的。因此，只要抓住了核心，实施具体管理也就不难了。 2.强调设备本身的安全 设备本身的安全主要包括：设备具有科学合理的设计方案；具有自动防错、防误功能；综合考虑了人—机系统的适宜性；使用的材料可靠、稳定。 3.加强防护装置 从机器投入运转开始，就要全面配备必要的防护装置，并且在后续的管理中逐步完善，不断增加。防护装置包括：安全保护装置；关键器件的监控措施；关键状态的检测器件；异常情况的报警和防护器。当现场缺乏这些装置时，班组长就应该考虑如何用管理措施去弥补。 4.完善控制措施 随着机器、设备的不断使用，原有的管理制度会显现出其弊端或漏洞，这时就需要班组长尽快采取措施来修订和完善，以达到实现持续控制的目的。通常需要修订的内容主要包括：通过先进科技手段识别潜在的危害性；通过防护措施改善操作环境；用夹具、治具或工具等减轻员工繁重和危险的操作步骤；用醒目的标志牌来警示区域；通过训练不断提高员工的操作技能。 5.搞好设备维护 搞好设备维护的关键是要发扬全员参与精神，实现全面预防保养。这些内容主要包括：要求全员按标准、规格正确使用设备，不胡挪乱用；按计划定期实施预防保养；运作中要定期鉴定，及时维修，严禁带“病”坚持；对于维修无效和使用期已满的设备坚决实施报废处理。 三、人身安全管理 1.人身安全重在防范 人身安全是所有安全事项中最需要重视的问题，其所关注的范围很广泛，包括全体员工在全部工作过程中的一切安全事项，甚至包括员工在上下班或出差途中的交通安全等。这就需要班组长在平时工作中多多提醒员工，并采取有效的防护措施。 2.对新进员工实施安全教育 新进员工就是指新入厂的从业人员、新调动工种的员工、首次执行外出业务的人员，采用新工艺、新技术、新材料、新设备或生产新产品的员工等都属于新进员工。 提醒您 通常人们在进入一个新环境时，都会有环境陌生感、缺乏经验等现象，班组长的责任就是对他们进行教育和监督，确保新进员工在“新”时期内的安全。 3.对新进员工的教育方式 政府规定的对新进员工实施的三级安全生产培训，具体落实到班组级别的有岗位安全责任培训和操作技能培训，班组长应做好这两项培训并在培训结束后对新进员工进行必要的考核。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 生产安全管理（1） 第三节 生产安全管理（1） 班组是各行业生产活动中的最基层一级组织，班组长作为班组第一责任人，一定要按照企业各项生产安全管理规范自身行为，抓好安全生产知识教育，搞好安全生产管理。 一、树立安全生产目标 安全生产目标有来自政府机构要求的，也有企业自行制订的，这些都是总目标，也都只是一个框架，具体执行时需要各部门管理者把它分摊下去。班组长通过识别现场的安全要求，在建立了班组的目标后，还需要给操作人员下达岗位职责和指示，落实各种防控措施，消除隐患，考核绩效，直至最终确保全面安全。 二、掌握安全生产的方法 1.p—d—c—a循环法 用p—d—c—a循环法管理安全生产过程：p阶段规划方案，设定安全生产目标；d阶段全方位、全过程、全天候、全员实施；c阶段指派专人实施检查与督促，并考核结果；a阶段针对发生的问题，制定对策，持续改善。 2.质量管理法 用管理质量的方法管安全。例如，查核表法：制定查核表，定点定时检查；重点管理法：用排列图识别重点事项，优先管理；fmea法：用故障模式与失效分析法实施预防；因果关系法：用因果图分析根本原因，从根本上消除隐患。 三、健全各种管理制度 常言说：格局决定结局，制度决定结果。班组长应不断地健全、完善各种制度，确保各项措施到位，把事故消灭在萌芽状态。 1.班组安全讲话制度 班组安全讲话制度，是指在员工上班操作之前，班组长就应该结合当班工作的特点，如工作环境、气候、操作对象的机械及物理化学性能等，提出安全要求，落实安全措施。 第一，班组安全员也可以就安全讲话的机会，讲一些安全技术知识、安全法规等。 第二，在特殊情况下，班组全体人员也可以就当日工作特点讨论安全措施。 第三，还可以对各岗位员工提一些安全操作规程方面的问题。 第四，下班后，在班组总结会上，还要认真总结安全生产中的好人好事和经验教训。 2.交接班制度 交接班制度，是指为处理生产岗位的交班员工与接班员工交接中的各种情况，如生产进度、设备运行、温度、压力以及要害部位的状况等而制定的一种制度。 交接班的主要方法包括：“三一”交接法、“四到”交接法和“五报”交接法。(见下图) 3.安全用火制度 “火”是安全的大敌，但在生产过程中又离不开火。取暖、保暖以及电、气焊等很多任务、工艺都要用火。为此，企业应有严格的用火制度，明确规定在一般情况下各单位不能随便动火，在生产施工中必须动火的，一定要分地点、分场合办理一定的动火手续，并填写“动火申请表”后方可动火。 动火申请表 用火单位 现场负责人 用火地点、部位 使用火种 用火时间 施工单位 用火安全措施 申报动火级别： 级 施工地点部位图示 核定动火级别： 级 批准单位 申报班组 车间 公司(厂)安全科 安全监察处 4.操作确认挂牌制 操作确认挂牌制，是指为了防止误操作，在每次操作前，班组长对操作对象必须做到确实认定、确实可靠、确实准确并在思维中作出确切的反应后方可执行的严格规定。挂牌是对操作者更进一步的提醒，目的还是为了防止误操作。确认挂牌制的要点如下所述： 第一，明确这个操作“对象”的名称、作用、运转方向，是否达到负荷要求，是否影响、危害到他人或其他设备。 第二，在认定上一条的前提下，还要做到能读出或默诵出操作对象的名称、作用，认定无误后方可操作。对于关键性的按钮、开关、阀门等，要加安全防护罩或挂牌子。 第三，上下岗交接班时，要检查设备润滑、紧固、制动控制、电器供电系统是否完好，压力、温度、加热炉、干线炉的火势是否适当，易燃、易爆物质存放位置是否合适，有无事故因素，认为确实无误，方可上下班。 5.指挥联系呼应制 指挥联系呼应制，是指在生产环境复杂、人机混杂、同一生产环节距离较远、噪声较大的情况下，为了班组长能做到指挥得当、联系呼应确切而作的严格规定。这个制度的要点包括以下几点： 第一，全作业线由班组长或值班长统一指挥，在两人以上协同操作时，必须确认只能一个指挥，不能多头指挥。 第二，指挥人或主操作人向被指挥人或配合操作人发出的操作指令要简短明确，被指挥人或配合操作人要复诵无误或作出准确回答后才能进行工作。 第三，两人以上工作距离较远或视线较差需用有线、无线电话或信号联系时，除实行以上呼应制度外，涉及人身、全线、全厂性的重要生产活动，双方应将联系结果做好记录。 第四，对于来自本班组以外的操作指令或其他工作指令，要确认对方单位、地点、指令者姓名、指令发出时间和具体行动时间，并做好记录，然后将指令校对确认无误后，才能组织实施。 6.在厂区、作业区的行动安全制 在厂区、作业区的行动安全制规定，在厂区、作业区里一般都要标明行动路线和挂牌指示“高压、高温、高速、防火、有毒”等字样，以免本单位人员和外来人员发生意外事故。这个制度的要点如下所述： 第一，在车间、作业区、井场、联合站、中转计量站内一般谢绝闲杂人员通行、参观或游玩，如非通行不可的要沿规定路线行走；即使是生产操作人员，在作业区内也要眼观六路，耳听八方，尤其是在高温、高压、高速、易燃、易爆、有毒之处和悬吊物下，要避让绕行。 第二，吊车、钻吊在吊物操作前，一是要量物、量力而行；二是要注意吊物周围的行人、设备、设施等有无妨碍，认定无误后，方可起吊。 第三，车辆进入作业厂区内或井、站内，要确认道路宽窄、高低以及有无漏油、漏气现象，防止排气筒喷出火花，引起火灾。穿行铁路、道路口时，要“一站二看三通过”，严禁抢道抢行。 7.安全预防保护制

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 生产安全管理（2） 第三节 生产安全管理（2） 安全工作主要是以预防保护为主。在进行某一项生产活动时，要根据可能发生的不安全因素采取相应的防范保护措施。做一件事前，首先要思考：这样干是否符合安全规定，会不会伤害自己或他人。必须做到防范在先，然后再干。这就是安全预防保护制。其要点如下所述： 第一，员工进入岗位必须戴安全帽，穿工作服、工作鞋，高空作业必须戴保险带；操作前，要观察好周围的环境是否有不安全因素和影响操作的障碍物。确认无误后，严格按规程进行操作。 第二，进入有毒、易燃、易爆处或各种容器长久关闭的坑道、管道、地下室内进行检查、检修、取物、用火等临时操作时，必须经安全部门或现场安全员采用一定手段检测、鉴定、测试后方可进入，进入时要有安全人员监护，还要经常通风，如操作停留时间过长，应轮流或间断进行。 第三，对电器设备带电操作，如倒闸、启停高压开关，在野外更换电力系统中的零部件时，不仅要进行模拟操作，而且还要有人监护，并要按操作唱票，一人唱票，一人操作。对供电线路停电检修时，不但要挂牌标记，而且要在切断电源处留人守护，以免他人误送电伤人。 8.班组长安全负责制 班组安全生产的好坏，关键在班组长。班组长对本班组的安全生产要全面负责。既要组织本班组完成生产任务，又要保障本班组全体成员在生产过程中的安全健康。班组长肩挑生产与安全两副重担，要搞好班组的安全生产，不仅要熟练掌握生产技术，而且还要以身作则，自觉地、模范地遵守安全规章制度，认真贯彻执行安全生产责任制，团结教育本班组成员，牢固树立“安全第一”的思想，形人注意安全、人人关心安全的局面。 四、运用目视法 1.安全标语和标准作业看板 某公司的安全标语 工厂是人、物、设备的集合体，意外事件发生的概率比一般家庭大得多，一旦发生意外，其后果是无法估计的，但其真正发生的机会又不大，所以很容易被忽略。所以，对工厂意外事件的防范，绝对不能掉以轻心。 (1)安全标语 在工厂的各个地方张贴安全标语，提醒大家注意安全，降低意外事件的发生率。 (2)标准作业看板 通过标准作业看板，给员工一些安全的示范，避免意外事件的发生。 2.安全图画与标示 明确对有毒物体存放区域予以标示，让员工注意安全 生产作业现场内，有一些地方，如机器运作半径的范围内、高压供电设施的周围、有毒物品的存放场所等，如果不小心的话，很容易发生伤害，所以，基于安全上的考虑，这些地方应被规划为禁区。大多数员工都知道要远离这些禁区，但时间一长，警觉性就会降低，所以，一定要采取目视的方式时时予以警示。 第一，在危险地区的外围上，围一道铁栏杆，让人们即使是想进入，也无路可走。铁栏杆上最好再标示“高压危险，请勿走近”的文字警语。 第二，若没办法架设铁栏杆，可以在危险的部位，漆上代表危险的红漆，让大家心生警惕。 3.画上“老虎线” 在某些比较危险但人们又容易疏忽的区域或通道的地面画上“老虎线”(一条一条黄黑相间的斑纹线)，以此来提醒员工注意自身的安全。 限高标示 4.限高标示 场地不够用，许多企业就会动“夹层屋”的脑筋，即向高空发展。因为一般工厂的厂房，比普通的建筑物高许多，所以，这种夹层屋可以说是一种充分利用空间的好方法。但它也会给企业带来一些负面的作用，例如，搬运困难等。因为这种夹层屋，把厂房的高度截半了，所以，搬运高度就受到了限制。如果搬运的人没有注意到高度受限的话，很可能会碰撞到夹层屋，所以最好运用目视的方法让搬运的人注意到这一问题。 (1)红线管理 假设厂房内搬运的高度是设限在5米内，在通道旁的墙壁从地面上量起5米的地方，画上一条红线，让搬运人员目测判断，他所运送的东西的高度是否超过了红线。 (2)防撞拦网 在通道设置防撞拦网，要求这个网的底部距离地面的高度刚好是5米，当运输的东西的高度超过5米时，会先碰到这个拦网。碰到时，这个拦网并不会损害到所搬运的物品，但会发出一个信号，让搬运的人知道已经超过限高，从而采取相应的措施。 5.易于辨识的急救箱 急救箱最好不要有用到它的机会，但万一需要用到它的时候，不但要分秒必争，而且，最好是每个人都知道它放在哪里。 在急救箱上会有一个很明显的红十字，一般人都知道它是干什么用的，有了这种明确的标志，万一需要用到它的时候，就能很容易被找到。 6.对消防器材定位与标示 消防栓、灭火器等平常最好备而不用，但万一需要用时，又往往分秒必争。由于企业用到它们的机会比较小，因而一般人很容易忽视它们。所以，应对这些消防器材善加管理，以备不时之需，具体管理措施如下所述： (1)定位 灭火器等消防器材，应找一个固定的放置场所放置，当意外发生时，可以立刻找到它。另外，假设现场的灭火器是悬挂于墙壁上的，当灭火器的重量超过18千克时，灭火器与地面的距离应低于1米；若重量在18千克以下则其高度不得超过15米。 (2)标志 工厂内的消防器材，常被其他物品遮住，这势必延误取用的时机，所以，最好在放置这些消防器材的地方，设立一个挑高的标志看板来增加其能见度。 (3)禁区 消防器材前面一定要保持畅通，这样才不会造成取用时的阻碍。所以，为了避免其他物品的占用，在这些消防器材的前面，一定要规划出安全区，而且画上“老虎线”，提醒大家共同来遵守安全规则。 灭火器箱较重，置于地上较好 (4)放大的操作说明 通常是在非常紧急的时刻才会用到消防器材，这时，人难免会慌乱，在这种慌乱的情况下，恐怕连如何使用这些消防器材都给忘了。所以，最好是在放置这些消防器材的墙壁上，贴上一张放大的简易操作步骤说明图，以供参考用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 生产安全管理（3） 第三节 生产安全管理（3） (5)明示的换药日期 注意灭火器内药剂的有效期限是否逾期，而且，一定要按时更新，以确保灭火器的有效性。把该灭火器的下一次换药期明确地标示在灭火器上，让所有人共同来注意安全。 五、进行安全检查 1.安全检查的内容 安全检查的内容包括： 查有无进行三级教育； 查安全操作规程是否公开张挂或放置； 查在布置生产任务时有无布置安全工作； 查安全防护、保险、报警、急救装置或器材是否完备； 查个人劳动保护用品是否齐备及正确使用； 查工作衔接配合是否合理； 查事故隐患是否存在； 查安全计划措施是否落实和实施。 2.安全检查的形式 安全检查的方法有：经常性检查(如班组月查、周查、日查和抽查等)、专业性检查(如防寒保暖、防暑降温、防火防爆、制度规章、防护装置、电器保护及专业检查等)，还有节假日前的例行检查和安全月、安全日的群众性大检查。 提醒您 教育班组成员养成时时重视安全，经常注意进行自我安全检查的习惯，是实现安全生产、防止事故发生的最重要的方式。 3.自我安全检查要点 每一次生产事故，直接受害最严重的都是第一线的生产人员，因此必须学会进行自我安全检查。特别是对于那些刚到新岗位的工人，要坚决制止“边干边学”的极端错误做法。自我安全检查可分为五类注意事项： (1)工作区域的安全性 注意周围环境卫生，工序通道畅通，梯架台稳固，地面和工作台面平整。 (2)使用材料的安全性 注意堆放或储蓄方式，装卸地方大小，材料有无断裂、毛刺、毒性、污染或特殊要求，运输、起吊、搬运手段，信号装置是否清晰等情况。 (3)工具的安全性 注意是否齐全、清洁，有无损坏，有何特殊使用规定、操作方法等。 (4)设备的安全性 注意防护、保险、报警装置情况，控制机构、使用规程等要求的完好情况。 (5)其他防护的安全性 注意通风、防暑降温、保暖防冻、保护用品是否齐备和正确使用，衣服鞋袜及头发是否合适，有无消防和急救物品等措施。 【工具1】 工艺操作安全检查表 检查时间：检查人： 序号 检查内容 检查结果 是(√)否(×) 备注 1对发生火灾爆炸危险的反应操作，采取了何种隔离措施。 2工艺中的各种参数是否接近了危险界限。 3操作中会发生何种不希望的工艺流向或工艺条件以及污染。 4装置内部会发生何种可燃或可爆性混合物。 5对接近闪点的操作，采取何种防范措施。 6对反应或中间产品，在流程中采取了何种安全制度，如果一部分成分不足或者混合比例不同，会产生什么样的结果。 7正常状态或异常状态都有什么样的反应速度，如何预防异常压力、异常反应、混入杂质、流动阻塞、跑冒滴漏，发生了这些情况后，如何采取紧急措施。 8发生异常状况时，是否有将反应物质迅速排放的措施。 9有何防止急剧反应和制止急剧反应的措施。 10泵、搅拌器等机械装置发生故障时会产生什么样的危险。 11设备在逐渐或急速堵塞的情况下，生产会出现什么样的危险状态。 【工具2】 生产设备安全检查表 检查时间：检查人： 序号 检查内容 检查结果 是(√)否(×) 备注 1各种气体管线有哪些潜在危险性。 续表 序号 检查内容 检查结果 是(√)否(×) 备注 2液封中的液面是否保持得适当。 3如果外部发生火灾会使设备内部处于何种危险状态。 4如果发生火灾、爆炸，有无抑制火势蔓延和减少损失的必要设施。 5使用玻璃等易碎材料制造的设备是否采用了强度大的韧性材料，未用这种材料时应采取何种防护措施，否则会出现何种危险。 6是否在特别必要的情况下才装设视镜玻璃，在受压或有毒的反应容器中是否装设耐压的特殊玻璃。 7紧急用阀或紧急开关是否易于接近操作。 8重要的装置和受压容器最后的检查期限是否超过日期。 9是否实现了有组织的通风换气，如何进行评价。 10是否考虑了防静电措施。 11对有爆炸敏感性的生产设备是否进行了隔离，是否安设了屏蔽物和防护墙。 12为了缓和爆炸对建筑物的影响，采取了什么样的措施。 13压力容器是否符合国家有关规定并进行了登记。 14压力容器是否进行了外部检查、无损探伤和耐压试验。 15压力容器是否具备档案，检查过没有。 16重要设备是否制定了安全检查表。 17设备的可靠性、可维修性如何。 18设备本身的安全装置如何。 六、落实事故责任 制度的严格与否贵在对发生违反行为的处理上，当现场发生事故时，如果班组长不能严格落实事故责任，那么，后续的管理过程就会显得乏力。因此，要确保安全生产，处理事故与落实责任是关键。班组长必须要认清以下三种责任。 1.法定责任 法定责任即相关的国家法规规定的责任，而不是约定的责任。也就是说劳动关系的双方所约定的任何与法规相抵触的责任都是无效的。 2.客观责任 客观责任即在事故的时间、地点、性质三个方面要依据客观事实进行分析、判断，并分担责任。 3.赔偿责任 赔偿责任即针对事故后果采取适当的经济补偿或赔偿。属于人为因素的，责任人要承担相应的责任；其他管理责任则由企业承担。 ? 探究?思考 1.在劳动保护用品管理中，发放保护用品的“三同”原则是什么？ 2.谈谈你是如何改善现场环境卫生的？ 3.你对人身安全的管理都采取了哪些防范措施？ 4.你是如何运用p-d-c-a循环法进行安全生产管理的？ 5.当现场发生事故时，作为班组长，应如何落实事故的责任？ 附录 附录 总自检 一、选择题 1.班组长每天到达企业的第一件事，就是（）。 a.去生产现场b.进行工作的预交接 c.召开班前会d.对生产安排的落实 2.在异常应对中，下列属于状态异常的是（）。 a.违纪b.隐患c.偏差d.违章 3.在班组长的能力要求中，安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和成就感。属于（）能力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 生产安全管理（4） 第三节 生产安全管理（4） a.组织b.培养c.激励d.专业 4.在员工岗位轮换中，老员工转岗周期最好以（）个月为宜。 a.1～2b.2～3c.3～6d.8 5.在生产准备中，下列属于班组产前物资准备的是（）。 a.疏通水、电、路、信，保证正常 b.检查调整如生产设备，使其保证达到满足生产工艺所要求的技术状态 c.落实安全技术操作规程，明确检验方法，准备好检验工具 d.组织员工结合自己的工作，研究图纸、熟悉工艺，掌握各项技术要领 6.在6s的管理中，整顿的关键在于（）。 a.定位 b.定容 c.定品 d.定量 7.在处理非必需品中，下列说法正确的是（）。 a.对非必需品加以处置是基于当初购买物品的费用 b.建立物品废弃的程序是为整理工作的实施提供制度上的保证 c.对那些实在无法发掘其使用价值的物品，以低价卖掉 d.对不良品或故障设备进行修复、修理，恢复其使用价值 8.在消防器材定位与标示中，当灭火器的重量超过18千克时，灭火器与地面的距离，应（）。 a.超过1米不超过15米b.低于1米c.1米d.超过15米 二、判断题 1.质量巡检的目的是：预见性地发现问题，在事故、故障和损失出现之前及时采取主动性的改善行动。（） 2.在班组长的素质要求中，办事公道是做领导的一个重要和最起码的前提。（） 3.在人员定岗的原则中，所谓“适所适才”原则，就是根据个人状况安排适合的岗位。（） 4.在员工激励中，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于激励因素。（） 5.在激励技巧中，给员工设定一个目标，并在实现目标后给员工足够的奖励，员工就一定有积极性。（） 6.在掌握好生产速度工作中，一般掌握和控制生产速度的直接责任人是生产现场的高级主管，班组长应该属于推动者和执行者。（） 7.在不良物料的标示中，红色代表受检产品品质暂时无法确定，一般贴在货品表面的左上角易于看见的地方。（） 8.生产线的盘点工作相当重要，而盘点时具体的操作人通常由班组人员执行。（） 9.在设备使用管理中，新购入的设备精度可以，在使用前不需校正。（） 10.在劳保用品的发放使用中，对经常参加劳动和经常深入生产现场的生产管理人员和安全技术人员，应按“三同”原则供给保护用品。（） 三、简答题 1.在班组长的岗位描述中，生产确认的内容包括哪些方面？ 2.班组长在工作计划的制订中，应掌握哪些方法？ 3.在人际关系的管理中，正确的激励应遵循哪些原则？ 4.在现场实际作业中，应把握哪些内容？ 5.在设备的精度校正管理中，应注意哪些事项？ 参考答案： 一、选择题 1.a2.b、c3.c4.c5.a、b6.a、c、d 7.b、d8.b 二、判断题 1.×2.×3.×4.×5.×6.×7.× 8.√9.×10× 三、简答题 1.生产现场的确认包括以下方面的内容： (1)生产的型号是否正确。 (2)作业人员是否到位。 (3)相关人员对当班的生产数量是否清楚。 (4)现场的材料是否正确。 (5)设备是否正常。 (6)是否遵守了工艺条件和作业标准。 (7)质量是否进行过首检。 (8)实际转产时间及转产是否安排好。 2.在工作计划制订中，应掌握以下方法： (1)明确组织目标、目的、客户要求和上级指示，并在此基础上构建工作计划纲要。 (2)识别现有资源状况，并与工作计划形成一一对应关系。 (3)分析全部内容，详细列出初步排程。 (4)运用相关原理识别失效模式及其效应，采取预防措施，并进行必要的修订。 (5)把工作计划的初稿交与相关人员商讨，提出建议后再次修订。 (6)确定计划内容，报上级批准后发布执行。 3.正确的激励应遵循以下原则： (1)目标结合原则。 (2)物质激励与精神激励相结合的原则。 (3)外激与内激相结合的原则。 (4)正激与负激相结合的原则。 (5)按需激励原则。 (6)民主公正原则。 4.现场实际作业应把握以下原则： (1)生产作业计划是否明确合理。 (2)生产计划与实际困难。 (3)计划调整对人员、设备及其他方面的影响。 (4)人员出勤、异动的状况，员工精神状态、士气。 (5)员工的工作技能。 (6)缺料、设备故障等引起的停产时间。 (7)不良发生的原因及对策，不良品的善后处理。 (8)零部件、工装夹具、生产辅料是否足够齐全。 (9)生产是否正常，能否完成生产计划。 (10)工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处。 5.在设备精度校正管理中，应注意以下事项： (1)新购入的设备未必精度就可以，在使用前最好要校正。 (2)校正对象与非校正对象都要进行识别管理，识别越详细，错漏机会就越少。 (3)精度偏差过大，无法校正而废弃时，设备必须做好标志，报请相关部门审批。 (4)适时记录设备各种相关运行数据，保证其品质有良好的可追溯性。 (5)“母器”要尽量避免在生产上频繁使用，以免本身精度发生偏差。 (6)不要将所有设备的校正周期都设定为一样，既要考虑保证精度，又要设法降低校正成本。 题号分值得分 总分 得分 常用工具表单 表1每周工作计划表 项目内容责任人 工作进度 星期一星期二星期三星期四星期五 完成 状况备注 上周 遗留 事项 本周 主要 事项 表2人员培训计划表 培训类别课程名称讲师培训日期/时间参加人员 表3班组值勤和值班计划表 部门：装配车间制定人：批准人：日期： 日期 a班 b班 c班夜值班员日值班员 1 ○ △　　 ● 王晓 2 ○ △　　 ● 王晓 3 ○ ● △　　 刘真 4 ○ ● △　　 刘真 5 △　　 ● ○ 刘真 6 △　　 ● ○ 刘真 王晓 7 ● △　　 ○ 李强 王晓 续表 日期 a班 b班 c班夜值班员日值班员 8 ● △　　 ○ 李强

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 生产安全管理（5） 第三节 生产安全管理（5） 9 ● ○ △　　 李强 10 ● ○ △　　 李强 11 △　　 ○ ● 王晓 12 △　　 ○ ● 王晓 13 ○ △　　 ● 王晓 刘真 14 ○ △　　 ● 王晓 刘真 15 ○ ● △　　 刘真 16 ○ ● △　　 刘真 17 △　　 ● ○ 刘真 18 △　　 ● ○ 刘真 说明：○表示白班，工作时段为8：00~20：00，中间休息2小时，有效工作时间为10小时；●表示夜班，工作时段为20：00~8：00，中间休息2小时，有效工作时间为10小时；△表示休息，值班人员在值夜班之前和之后各休息一天，其他时间按正常上班。所有人员超过法定工作时间（168小时）的工作部分，公司均按休息日或节假日计算加班费并补休，所有夜班人员均提供夜宵。 表4卫生值日表 班组：制定日期：制定人：批准： 值日事项卫生标准要求 星期 值日人员星期一星期二星期三星期四星期五完成状况 表5作业记录表 管理编号： 承认 审查 做成 线名：日期：年月日 序号机种 各时段生产台数 完成时间节拍计划数实际完成数差异工位操作者 备注 累计欠产累计增产 1 23…… 表6生产准备检查表 产品代码 名称 日期 分类 确认项目 确认资料 资料来源 检查结果 表7生产准备状况调查表 序号编码名称 物料 构成计测 器具作业 指导 书 包装 材料 进行 状况确认进行 状况精度 确认零件成品进行 状况外箱内包 备注 无未完合否无未完合否无未完无未完无未完无未完无未完 123…… 表8工程更改通知书 to： 编号： 产品： 工程名／号码： 页码： 型号： 变更适用日期： 变更性质： 变更理由简述： 变更内容记录： 备注： 担当： 检讨： 批准： 日期： 表9××企业物品废弃申请单示例 申请部门 物品名称 废弃理由 购买日期 可否再利用 物品类别 判定部门 判定 负责人签字 □可□不可 □可□不可 □可□不可 □可□不可 其他判断 □可□不可 □可□不可 认可□废弃□其他处理 总经理 废弃仓库部门： 凭证 提交财务 表10清扫轮值表 星期 责任人 星期一 王五 星期二 刘六 星期三 李四 星期四 赵七 星期五 周八 星期六 张三 表11清扫检查表 部门：检查者：日期： 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 库存品 1有无清除与制品或零件、材料有关的碎屑或灰尘。 2有无清除切削或清锈时产生的污锈。 3有无清除库存品保管棚架上的污物。 4有无清除半成品放置场所的污物。 5有无清除库存品、半成品的移动用栈板上的污物。 设 备 1有无清除机器设备周边的灰尘、油垢。 2有无清除机器设备下的水或油以及垃圾。 3有无清除机器设备上的灰尘、油垢。 4有无清除机器设备侧面或控制板套盖上的油垢。 5有无清除油量显示表或压力表玻璃上的污物。 6有无将所有的套盖打开，清除其中的碎屑或灰尘。 7有无清除附着于气压管、电线上的尘埃、垃圾。 8有无清除开关类的灰尘、油垢等。 9有无清除附着于灯管上的灰尘(使用软布)。 10 有无清除段差面的油垢或灰尘(使用湿抹布)。 11 有无清除附着于刀具治具上的灰尘。 12 有无清除模具上的油垢。 13 有无清除测定器上的灰尘。 续表 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 空 间 1有无清除地板或通道上的沙、土、灰尘等。 2有无清除地板或通道上的积水或油污。 3有无清除墙壁、窗户上的灰尘或污垢。 4有无清除窗户玻璃上的手垢、灰尘。 5有无清除天花板或梁柱的灰尘、污垢。 6有无清除照明器具(灯泡、目光灯)的灰尘。 7有无清除照明器具盖罩上的灰尘。 8有无清除棚架或作业台上的灰尘。 9有无清除楼梯的油污、灰尘、垃圾。 10有无清除梁柱上、墙壁上、角落里的灰尘垃圾。 11有无清除建筑物周遭的垃圾、空瓶。 12有无使用清洁剂将外墙的污秽加以清洗。 合 计 综合结论 表12整理检查表 部门：检查者：日期： 序号 检查点 检查 是否 对策 (完成日期) 1放置场所是否有不要的东西。 2 通道上是否有不要的东西。 3 是否有不用的机械。 4 栏架上下是否有不要的东西。 5 机械周遭或下边是否有不要的东西。 表13不要的库存品一览表 部门：检查者：日期： 序号品名规格数量单位金额不要品区分价值备注 1 23…… 表14不要设备一览表 部门：检查者：日期： 序号设备名设备 区分资产号数量单价取得 金额设备 日期累计 折旧账册设备 场所备注 1 23…… 表15不要空间一览表 部门：检查者：日期： 序号地点管理责任人面积（平方米）使用预定备注 1 23…… 表16整顿检查表 部门：检查者：日期： 序号检查点 检查 是否 对策 (完成日期) 1 制品放置场所是否显得零乱。 2 装配品放置场是否做好“三定”(定位、定品、定量)。 3零件、材料放置场是否做好“三定”(定位、定品、定量)。 4 画线是否已完成80％以上。 续表 序号检查点 检查 是否 对策 (完成日期) 5 治工具存放是否以开放式来处理。 6 治工具是否显得零乱。 7 模具放置场是否可以一目了然。 表17整顿鉴定表 部门：检查者：日期： 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 库 存 品 1 放置场所是否有揭示“三定”的看板。 2 是否一眼即能看出定量标示。 3物品放置方法是否呈水平、垂直、直角、平行。 4放置场所有无立体化的余地。 5 是否能够“先进先出”。 6 为防止物品间碰撞是否有缓冲材料或隔板。 7 是否能防止灰尘进入。 8 物品是否直式摆放在地面。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 生产安全管理（6） 第三节 生产安全管理（6） 9 不良品的保管是否有明确的放置场所。 10 有无不良品放置场所的看板。 11 不良品是否容易看见。 治 工 具 1 有没有决定不良品的放置场所。 2 放置场所是否有揭示“三定”的看板。 3 治工具本身是否贴有名称或代码。 4 使用频率高的治工具是否放置在作业的近处。 5 是否依制品类别整套方式来处理。 6 是否依作业程序来决定放置方式。 7 治工具在作业揭示书中有无指定场所。 8 治工具是否零乱，能否在当场就看得出来。 9 治工具显得零乱是否当场即予整理。 10 治工具能否依共通化而将其减少。 续表 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 治 工 具 11 治工具能否依替代手段而将其减少。 12 是否有考虑归位的方便性。 13 是否在使用场所的10厘米以内规定放置处。 14 是否放置在10步以外。 15 是否放置方位恰当，不弯腰就可以拿到。 16 能否吊起来。 17 即使是不用眼睛看，是否也能大概地归位放好。 18 目标尺寸范围是否很广。 19 治工具使用中，能否交替更换。 20 是否依外观整顿。 21 能否依颜色类别作整顿。 22 使用频率高的刀具是否放置在身边。 刀 具 1 使用频率低的刀具是否可以共同使用。 2 能否作制品别组合方式处理。 3 有无采取防止碰撞的措施。 4 抽屉有无使用波浪板。 5 抽屉是否采用纵方向整理收拾。 6 研削砥石是否堆积放置。 7 有无采取刀具的防锈措施。 计 量 器 具 1 放置场所是否有防止灰尘或污物的措施。 2 计量器具放置场能否按“三定”处理。 3 能否知道计量器具的有效使用期限。 4 微米量尺、转动量尺是否放置在不震动处。 5 有无下垫避震材料。 6 方量规、螺丝量规是否有防碰撞措施。 7 测试单、直角尺有无吊挂以防止变形。 油 品 1 是否有做油罐→给油具→注油口的色别整顿。 2 是否将油品种类汇总。 3 在油品放置处是否有“三定”看板。 续表 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 安 全 1 通道有无放置物品。 2 板材等长形物是否直立放置。 3 易倒的物品是否设置支撑物。 4 物品堆积方式是否容易倒塌。 5 是否把物品堆积得很高。 6 回转部分有没有用盖子盖上。 7 危险地区是否做了栅栏。 8 危险标示是否做得很清楚醒目。 9 消防灭火器的标志是否从任一角度均可看见。 10 消防灭火器的放置方式是否正确。 11 防火水槽、消火栓的前面是否堆置物品。 12 交叉路口有无暂停记号。 合计 综 合 结 论 表18灰尘、垃圾清除检查表 序号 检查点 检查 是 否 对策 (完成日期) 1制品仓库里的物品或棚架上是否沾有灰尘。 2零件材料或棚架上是否沾有灰尘。 3机器上是否沾满油污或灰尘。 4机器的周遭是否飞散着碎屑或油滴。 5通道或地板是否清洁亮丽。 6是否执行油漆作战。 7工厂周遭是否有碎屑或铁片。 表19零件设计变更确认表 no．日期设计变 更指示 书号设计变 更零件 编码零件 名称注意点关联区实施 日期机种组装号 1 2 3 …… 表20××工厂生产线盘点表 项 次品名 规格零件 实盘 数 半成品(1)半成品(2)半成品(3)半成品(4) 零件 结构实盘 数25零件 结构实盘 数20零件 结构实盘 数30零件 结构实盘 数20 合 计单 价总 价 1 a 10 1 25 2 40 2 60 2 40 175 2 b 13 1 25 1 20 1 30 1 20 108 3 c 7 2 50 2 0 2 60 2 40 197 4 d 24 0 0 3 60 3 90 3 60 234 5 e 9 4 100 4 80 4 120 4 80 389 6 f 2 0 0 2 40 2 60 4 80 182 7 g 15 0 0 1 20 1 30 2 40 105 8 h 12 0 0 0 0 5 50 5 100 62 9 i 8 0 0 3 60 3 90 3 60 218 10 j 7 0 0 0 0 2 60 2 40 107 11 k 6 0 0 0 0 2 0 2 40 106 12 l 3 0 0 0 0 1 30 1 20 53 13 m 11 0 0 0 0 1 30 1 20 61 14 n 15 0 0 0 0 0 0 3 60 75 15 o 6 0 0 0 0 0 0 3 60 66 16 p 9 0 0 0 0 0 0 1 20 29 第一联生产部；第二联物料部；第三联财务部。 表21跌落品质量判定依赖书 承认 作成 发生区：时间：□成品□零部件编号： 序号 事故发生区填写 质量判定区填写 编码数量生产日期合格数量不合格数量 承认作成 发生原因：对策： 成品委托制迄部门修理后的质量判定(品管部门填写) 承认：作成： 零部件委托质检部门检查后的质量判定(iqc部门填写) 承认：作成： 处置结果(事故发生区填写) 承认：作成： 备注： 表22物料领用申请单 申领部门 申领日期 申请人 批准人 序号 型号 名称 数量 申领用途 备注 123…… 表23物料退料单 生产单号：产品名称：no.000001 生产批量：退料部门：□材料 □半成品日期： 物料 编号品名规格单位退料 数量退料 原因品管 鉴定实退 数量备注 1 续表 物料 编号品名规格单位退料 数量退料 原因品管 鉴定实退 数量备注 23…… 仓管员： 品管员：退料员： 注：共四联，即pmc联、货仓联、生产联、财务联。 表24设备操作使用说明书 设备名称规格型号 用途 制造厂商 序号 操作步骤内容 备注 序号 日常检查项目 序号 安全及其他注意事项 表25交接记录簿 交接日期、时间接班人交班人设备运转情况故障处理情况备注

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 生产安全管理（7） 第三节 生产安全管理（7） 表26设备管理检查表 检查项目检查内容评价备注 组织 管理责任者明确吗组织图 操作者确定了吗，具备资格了吗？现场表示 培训履历 保养担当者明确吗，是否具备资格？业务分担表 资格证明 续表 检查项目检查内容评价备注 标准文件 有设备操作指导书吗？操作指导书 是否按指导书操作？现场观察 有日常点检指导书吗？日常点检指导书 有定期点检指导书吗？定期点检指导书 有设备厂家提供的使用说明书吗？使用说明书 管理系统 有设备管理台账吗？管理台账 台账有管理责任者吗？业务分担表 设备管理台账是最新版吗？调查确认修订情况 设备点检、保养在按规定实施吗？点检、保养记录表 设备的工程能力掌握了吗？能力调查表 设备的加工精度是否充分且必要？精度测定记录 异常时对应 规定了发生故障时的报告路线吗？程序文件 有书面的故障处理文件吗？程序文件 设备故障有记录吗？故障记录表 有无采取再发防止对策？故障记录表 辅材备品 有设备的辅材备品一览表吗？一览表或清单 辅材备品的购买周期明确吗？采购交期表 辅材备品有进货检查吗？检验记录 有无进行安全库存管理？标志和记录 表27发电机开机前点检表 序号 点检项目 判断标准 结果确认 1 燃油油位 绿色范围 2 负荷开关 关闭状态 3 速度转换开关 低速状态 4 机油油位 标定范围内 5 冷却水位 标定范围内 6 风扇皮带 无松动损伤 7 输油管阀门 开启状态 8 蓄电池 观察孔呈绿色 9 机身 无杂物 满足开机条件后签名、开机 表28发电机运行点检表 机号：日期： 序号 点检项目 正常状况 结果确认 1 油箱油位 绿色范围(200～400升) 2 电源指示灯 亮 3 输出频率 50赫 4 输出电压 380伏 5 输出电流 绿色范围(0～1064安) 6 输出功率 绿色范围(0～560千瓦) 7 单／并机开关 并机状态 8 高／低速开关 高速状态 9 电池开关 开启状态 10 负荷开关 开启状态 11 过滤器报警 无 12 启动钥匙 运行状态 13 冷却油压 绿色范围(4～7千克／厘米2) 14 冷却油温 绿色范围(＜100℃) 15 冷却水温 绿色范围(＜90℃= 16 充电电流 绿色范围(0～15毫安) 17 转速表 15500转 确认人签名 注：结果确认栏里，正常记“√”，不正常记“×”。 表29发电机运行点检表 序号点检项目 点检方法 判断标准 周期结果确认 1机体状态 目视干净无损伤 次/周 2油路和油阀开关 观测试验 灵活无锈蚀 次/周 3 蓄电池 观测试验无溢液电量足 次/周 4 应急照明灯 观测试验 功能正常 次/周 5 空气过滤器清洁或更换干净无损伤 次/月 6 燃油泵开关柜 观测清洁电流电压正常 次/周 7 机油及过滤器测试或更换油位油质正常 次/月 8 皮带松紧度 测试 松紧正常 次/周 点检者盖章 异常记录 确认 注：结果确认栏中，良好○；要维修×；修理中●。 表30设备点检记录表 名称 种类 编码 点检后：ok填○、no填×。异常报告途径：点检者→班长→主管→经理 序号点检及 点检项目点检 周期 月日(初次点检日期) 1 2 3 4 5… 29 30 31 点检者印 组长检印 表31锅炉日点检表 车间 班组资产 编号设备 型号班组 长操作员操作员 检查日期 检查内容 1 2 3 4 5 6 7 8 … 31 1炉墙完整，构件良好，无冒烟现象。 2 炉排无缺损，传动装置运转可靠。 3 安全阀灵敏、可靠、无泄漏，符合技术要求。 4 水压表玻璃清洁，旋塞动作灵活可靠，无泄漏。 5 无压力时压力表指针为零，玻璃无破损。 6 排污阀无泄漏，启闭灵活。 7 鼓风机运转正常，润滑良好，风门调节灵活。 8 引风机运转正常，润滑良好，风门调节灵活。 9 机体各连接件无松动。 10 供水泵运转正常，无异常震动和响声。 续表 检查日期 检查内容 1 2 3 4 5 6 7 8 … 31 11加压泵运转正常，无异常震动和响声。 12 盐水泵运转正常，无异常震动和响声。 13 交换器无锈蚀。 14 除尘器管道连接密封，无冒烟、漏灰。 15 省煤器无泄漏，运行可靠。 16 液压系统(机械系统)液压元件、管路无泄漏，机械运转可靠。 17 控制箱电气线路及设备仪表装置安全可靠。 18 阀门启闭灵活、无泄漏。 19 管道无异常震动、无泄漏。 20…… 交班 问题 记录 1 4 本月点检发现问题处 2 5本月维修解决问题处 3 6其他 检查 方法看、试、听检查 周期每天重大问题 处理意见记录 符号 正常 异常 已修 √ × ◎ 机械员：年月日 表32点检异常记录 年月日 不符合内容 处置内容 承认 表33改订记录 年月日 改订内容 改订者 承认 报告途径：点检者→组长 表34设备点检指导书 分类：设备、夹具、工具、计测器 管理编号： 作成日： 作成审查承认 点检周期 使用区使用机种名称型号分类使用数备用数 略图 序号点检项目点检工具规格 改订履历： 日期内容作成承认 表35设备润滑登记表 设备名称设备编号： 润滑部位加油点数润滑油脂牌号加、换油时间加、换油数量责任人签名 表36设备整顿检查表 分类序号着眼点 检查 是否 对策、改善案 (完成日期) 治工具 1 有没有决定不良品的放置场所。 2 放置场所是否有揭示“三定”的看板。 3 治工具本身是否贴有名称或代码。 4使用频率高的治工具是否放置在作业的近处。 5是否依制品类别整套方式来处理。 6是否依作业程序来决定放置方式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三节 生产安全管理（8） 第三节 生产安全管理（8） 7治工具在作业指导书中有无指定场所。 8治工具是否零乱，能否在当场就看得出来。 9治工具显得零乱是否当场即予整理。 10治工具能否依共通化而将其减少。 11治工具能否依替代手段而将其减少。 12是否考虑归位的方便性。 13 是否在使用场所的10厘米以内规定放置处。 14 是否放置在10步以内。 15 放置方位是否恰当，不弯腰就可以拿到。 16 能否吊起来。 计量器具 1放置场所是否有防止灰尘或污物的措施。 2计量器具放置场所是否有“三定”处理。 3能否知道计量器具的有效使用期限。 4微米量尺、转动量是否放置在不震动处。 5有无下垫避震材料。 6方量规、螺丝量规是否有防碰撞措施。 7测试单、直角尺有无吊挂以防止变形。 表37动火申请表 用火单位 现场负责人 用火地点、部位 使用火种 用火时间 施工单位 用火安全措施 申报动火级别： 级 续表 施工地点部位图示 核定动火级别： 级 批准单位 申报班组 车间 公司(厂)安全科 安全监察处 表38工艺操作安全检查表 检查时间：检查人： 序号 检查内容 检查结果 是(√)否(×) 备注 1对发生火灾爆炸危险的反应操作，采取了何种隔离措施。 2工艺中的各种参数是否接近了危险界限。 3操作中会发生何种不希望的工艺流向或工艺条件以及污染。 4装置内部会发生何种可燃或可爆性混合物。 5对接近闪点的操作，采取何种防范措施。 6对反应或中间产品，在流程中采取了何种安全制度，如果一部分成分不足或者混合比例不同，会产生什么样的结果。 7正常状态或异常状态都有什么样的反应速度，如何预防异常压力、异常反应、混入杂质、流动阻塞、跑冒滴漏，发生了这些情况后，如何采取紧急措施。 8发生异常状况时，是否有将反应物质迅速排放的措施。 9有何防止急剧反应和制止急剧反应的措施。 10泵、搅拌器等机械装置发生故障时会产生什么样的危险。 11设备在逐渐或急速堵塞的情况下，生产会出现什么样的危险状态。 表39生产设备安全检查表 检查时间：检查人： 序号 检查内容 检查结果 是(√)否(×) 备注 1各种气体管线有哪些潜在危险性。 2液封中的液面是否保持得适当。 3如果外部发生火灾会使设备内部处于何种危险状态。 4如果发生火灾、爆炸，有无抑制火势蔓延和减少损失的必要设施。 5使用玻璃等易碎材料制造的设备是否采用了强度大的韧性材料，未用这种材料时应采取何种防护措施，否则会出现何种危险。 6是否在特别必要的情况下才装设视镜玻璃，在受压或有毒的反应容器中是否装设耐压的特殊玻璃。 7紧急用阀或紧急开关是否易于接近操作。 8重要的装置和受压容器最后的检查期限是否超过日期。 9是否实现了有组织的通风换气，如何进行评价。 10是否考虑了防静电措施。 11对有爆炸敏感性的生产设备是否进行了隔离，是否安设了屏蔽物和防护墙。 12为了缓和爆炸对建筑物的影响，采取了什么样的措施。 13压力容器是否符合国家有关规定并进行了登记。 14压力容器是否进行了外部检查、无损探伤和耐压试验。 15压力容器是否具备档案，检查过没有。 16重要设备是否制定了安全检查表。 17设备的可靠性、可维修性如何。 18设备本身的安全装置如何。 参考文献 1.李元墩，林明烟著.品质管理［m］.台南：复文书局，1999. 2.聂云楚编著.杰出班组长［m］.深圳：海天出版社，2002. 3.柳萍，张屹编著.生产计划与管理运筹［m］.广州：广东经济出版社，2003. 4.张屹，陈芳编著.生产监督与作业控制［m］.广州：广东经济出版社，2004. 5.李广泰编著.生产部主管跟我学［m］.广州：广东经济出版社，2004. 6.滕宝红编著.工厂安全标准化管理操作规程［m］.北京：中国标准出版社，2004. 7.世界500强企业管理标准研究中心编著.生产作业管理标准［m］.北京：东方出版社，2004. 8.滕宝红，靳元编著.新动力——在职员工内训手册［m］.广州：广东经济出版社，2004. 9.滕宝红，刘珍编著.新活力——新进员工内训手册［m］.广州：广东经济出版社，2004. 10.滕宝红，姬智功编著.生产作业流程控制与管理［m］.广州：广东经济出版社，2005. 11.李广泰编著.杰出班组长之现场篇［m］.深圳：海天出版社，2005. 12.张晓俭，张睿鹏编著.现场管理实操细节［m］.广州：广东经济出版社，2005. 13.制造业内训教程编委会主编.生产作业管理［m］.广州：广东经济出版社，2006. [end]

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