《项目经理岗位培训手册》 第一章 项目经理岗位认知（1） 第一章 项目经理岗位认知（1） 第一章 项目经理岗位认知 本章学习重点： ?了解项目经理的工作职责和内容要点 ?了解项目经理的岗位要求 主题词： 岗位描述岗位要求 第一节项目经理岗位描述 顾名思义，项目经理就是项目的管理者。 项目经理是对项目负责的人，他需要管理、协调项目全过程，并对项目的人员、可用资金、工作内容、进度等各个方面的诸多因素进行统筹调度、合理计划，同时督查项目实施过程，解决项目进行中的各类矛盾，是确保项目成功的重要角色。 那么项目经理在项目管理的过程中究竟应该负责哪些工作呢？我们先来看几则项目经理的招聘启事。 实例1 某公司招聘工程项目经理 1招聘人数 若干。 2岗位说明 (1)根据物流事业部下达的任务指标，制订项目组年度、月度工作目标及工作计划，监督指导工作计划的落实。 (2)审订和修改项目的作业流程、工作规程和管理制度，加强管理、降低成本，不断提高项目运作质量和服务水平。 (3)定期召开员工例会，研究安排日常工作，有效完成各项工作任务。 (4)负责与公司各部门及其他业务往来单位的沟通与协调。 (5)负责项目组内部的组织和员工管理。 (6)完成运作管理部经理交代的其他工作。 3任职要求 (1)有丰富的项目管理经验。 (2)品行端正，愿意接受挑战，能承受一定的工作压力。 (3)有较强的市场营销能力和人际沟通能力。 (4)能独立开展工作，负责所承揽工程的相关业务。 实例2 某公司招聘机械项目经理 1项目经理职责 为项目的领导者策划项目计划，协调各个部门，并推动整个项目按计划执行,直到项目移交到生产部门。 具体如下: (1)拟订项目计划。 (2)拟订项目成员及其相应的责任。 (3)领导项目小组对项目进行策划。 (4)与项目工程师一起推动项目的进程,进行部门间的协调。 (5)协助项目工程师及小组成员解决工艺难点。 (6)项目小组成员的考核和监督。 (7)项目的总结。 (8)其他项目进程中涉及的问题。 (9)公司安排的其他工作。 2岗位要求 (1)有3年以上机械项目经理工作经验。 (2)能熟练操作cad或pro-e等应用软件，熟练使用office软件。 (3)英语四级及以上水平，能看懂英文资料。 (4)有较好的沟通能力。 实例3 某科技公司招聘实施项目经理 1职位描述 (1)带领团队实施完成企业信息化软件项目。 (2)制订项目计划并实施部署。 （3）对项目进度、质量及范围进行管理与控制。 (4)软件实施过程中负责与各方沟通，协调与维护各方关系，对实施人员进行安排与管理。 (5)负责了解客户对软件的业务需求及意见，及时反馈、跟踪开发人员，迅速解决问题。 (6)及时、有效地协调资料，解决项目实施过程中出现的疑难问题。 2职位要求 (1)具备优秀的团队协作精神，良好的沟通能力，较强的口头及书面表达能力。 (2)有软件大项目经验(做过百万级别企业信息化项目), 实施团队管理经验；3年以上项目管理经验。 (3)精通数据库系统(oracle，ms sql server)和project等项目管理工具。 (4)熟悉erp及其他企业信息化业务知识；有财务背景知识，快速理解和学习能力。 (5)有良好的客户服务意识，负责、敬业、细心。 看了以上几则招聘启事，大家对项目经理的职责应该有了大致的了解，下面详细介绍一下项目经理的工作内容。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 项目经理岗位认知（2） 第一章 项目经理岗位认知（2） 一、明确项目目标 在进行项目计划前必须明确项目目标和客户期望。一方面要保证项目目标与企业经营目标的一致性；另一方面要与客户明确项目范围，并取得一致意见，通常这一点在签订项目合约前就应明确，并在项目启动会议上再次确认。 项目经理还应保证项目目标被每一位成员所理解，鼓励并帮助项目成员把项目工作与个人职业生涯计划联系起来，从而建立项目团队的共同使命与愿景。 二、制订项目计划 调查显示，国外成功的项目经理都把计划作为项目成功的首要因素。制订项目计划时应由项目经理负责，项目团队成员参与，共同设立项目里程碑、分解目标。项目成员(至少是核心的项目成员)对项目计划的参与是非常必要的，这会使计划更切合实际，易于得到普遍认同，在执行阶段减少阻力，使成员对项目目标的实现更加投入与积极。通常计划应接受上级及客户的评审，并获得他们的认可。 三、建立项目管理的信息系统 根据企业的it应用水平建立电子信息系统，并确保每一位成员都能正确理解及时交流信息的重要性，熟练运用这些系统，能保证及时获取与交流项目实际进程的信息。信息交流的对象包括：项目组成员、项目经理、资源经理(对于矩阵组织)、上级领导或项目指导委员会，以及客户方的相关领导和成员。 四、建立及贯彻项目管理制度 项目经理还应负责制定和贯彻项目管理制度，包括项目费用、沟通、文档等的管理，这些制度是项目过程中成员的共同工作准则，必须得到有效的贯彻和落实。 五、项目资源的组织 组织工作主要是为执行项目计划获得适当的资源，并决定资源的分配，保证资源的高效利用。资源主要包括人员、设施、场地、资金等。由于受到项目成本及资源可获得性的限制，资源通常是项目的约束条件，一般在制订项目执行计划时，应同时结合制订相应的资源计划，以保证在资源约束条件下成功地实施项目。 项目经理负责项目成员的任务分配，明确其工作范围与职责。值得推广的做法是，要求责任成员对项目经理就明确的任务范围与职责作出书面承诺，这种个人承诺书有利于项目推进和对成员的考核，有效传递项目工作的压力，促使成员对项目工作的积极投入，同时项目经理应授予成员相应的权力。 六、项目团队的建设 团队建设是指把一组人组织起来共同实现项目目标，这是一个持续的过程，是项目经理和项目成员的共同职责，而项目经理在其中发挥着重要的作用。项目经理应创造条件确保项目成员能够经常交流沟通，营造良好的工作氛围，比如：安排成员在同一个办公区域工作、支持团队活动、召开非项目方面的团队会议等。 七、项目控制 在项目过程中，变化和冲突是不可避免的。项目经理应借助项目管理信息系统，对照项目计划，对项目的进程进行监控，及时掌握项目最新信息，及早发现问题并采取措施，使项目能够按计划实施。 项目过程中的简短例会是项目经理应该善于利用相关的工具，通过例会检查项目工作，及时沟通、听取建议。 八、成员考核 项目经理还担负着对项目团队成员考核的职责。考核指标应定量与定性相结合，并以定量为主。若项目成员与项目经理签有个人承诺书的，则以承诺书中的指标为依据，通常包括项目任务及完成率、成本、优质率、工作态度、团队精神等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第一章 项目经理岗位认知（3） 第一章 项目经理岗位认知（3） 九、其他职责 根据企业的具体情况，项目经理的职责还可以包括人才培养、先进的项目管理工具的引进与推广、项目管理流程的优化等。 第二节项目经理岗位要求 项目经理是项目成功的关键因素，必须具备相应的项目管理技能与素质才能充分发挥作用。项目经理应具备的素质有以下几方面： 一、知识要求 项目经理必须掌握的知识有： 1专业知识 专业知识是关于项目有关方面的知识。 2项目管理知识 项目管理知识包括：项目计划、项目配置管理、成本核算、风险预估、绩效考核等。这是项目经理必须掌握的基本知识。 二、素质要求 1执著的精神 执著是工作中应具备的精神，是事业成功的关键。在项目管理过程中，会遇到各种问题和挫折，有很多阻力和障碍，项目经理只有坚定信念，坚持原则，才能战胜所有的困难，取得项目的成功。 2亲和力 亲和力是指项目经理和团队相互依赖、相互信任的能力。亲和力是领导团队走向成功的基础，如果一个团队的向心力不够，各自为政，就很难取得成功。要想让团队的成员都信任你，就必须要关心下属，主动与下属沟通，为下属争取合法权利，在日常工作中对下属的工作状况、发展方向进行指导，避免其走弯路；在生活中也应对其身体状况进行关心，使他们以健康的身体和愉悦的心情更好地完成工作任务。 3高尚的品德 只有以德服人、乐于助人，才能使团队向心力加强，提高其凝聚力和战斗力，顺利完成各项工作。 4良好的口才 良好的口才是项目经理鼓舞项目成员的必备武器，让你无往不利。要使项目管理思想切实贯彻到每一个项目成员心中，就必须要遵循以下演讲原则： 根据项目成员的共同目标向其制订演讲内容，只有让成员信服演讲内容才有意义； 调动听众的各种感官，例如触觉、视觉、听觉等，善用黑板、姿势来辅助讲解内容； 不断地总结效果，提升自己演讲宣传的接受度，如果效果不理想，尝试换另一个方式来进行表达和描述； 让听众学以致用，只有让听众积极地反馈，才能使其更深入地了解你的思想。 5有责任心 项目经理关系到一个项目的成败，他必须承担向公司及时汇报项目进度、成本核算和质量系数的责任，同时也必须保证项目组成员绩效考核，政策落实，预留人才储备等责任。项目经理是整个项目中责任最大的人，如果没有良好的心理素质和应对能力是无法担负责任的。 实际工作中，项目经理的主要职责是负责项目组的人员安排调度、工作分配、工作审核、工作跟踪、项目计划、项目汇报总结、成本核算、利润分配等。 6以身作则 项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制度，但是这些规范和制度的执行除了靠项目经理的执著推行、口才宣传、力主培训、惩戒得当之外，关键还是在于项目经理要以身作则。如果项目经理违反了自己规定的条款，那么团队成员就不会自觉遵守这些规定。 7善于总结 项目经理要善于总结，只有不断地总结才能不断地完善，总结成功的经验，也要总结失败的教训，总结的过程就是不断改进的过程。 三、技能要求 1领导能力 领导工作就是通过别人来完成工作，项目经理需要通过项目团队来达到目标。 首先，项目经理应懂得如何授权和分配职责，采取参与和顾问式的领导方式，发挥导向和教练的作用，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作。 其次，项目经理应善于激励。由于项目经理没有太大的权力对成员进行物质方面的激励，因此，非物质激励方式就特别重要。比如：借助项目的唯一性，给项目成员接受挑战的机会。优秀的项目本身对于成员就是一个极大的激励。另外，对项目成员的工作成绩要及时表示认可。及时是非常重要的，并且最好是当众表扬，比如在上级领导或客户面前对项目团队或具体成员作出正面的评价。 再次，项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源泉。 2沟通技巧 有效的沟通是项目顺利进行的保证。项目过程中，项目经理需要通过多种渠道保持与团队、分包商、客户方及公司上级的定期交流沟通，及时了解项目的进程、存在的问题以及获得有益的建议。沟通的方式可以是口头的或书面的，如：面谈、电话、邮件、会议等。在沟通过程中，项目经理应善于提问，并做到有效地聆听，能站在对方的角度思考问题。 3人际交往能力 良好的人际关系有助于项目的协调，避免生硬的操作方式。协调是随时需要的，主要来自于项目内部及客户，可能是资源的配置问题，也可能是项目范围的调整等。人际交往需要从一点一滴做起，而且往往发生在项目工作之外，项目经理需要主动、热情。 4应付压力的能力 项目的特点决定了项目工作过程存在不可预见性，项目经理需要做好随时面对压力或冲突的准备。一旦面临压力或冲突，最重要的是保持冷静，避免陷入困境。项目经理要以乐于解决问题的姿态出现在团队、上级及客户面前。 要想项目成功，项目经理是不允许被压垮的。因此，项目经理应经常参加体育锻炼，懂得适时放松自己，保持旺盛的精力。 5培养员工的能力 出色的项目经理应当重视对项目成员的培养，通过项目来提升员工的能力，促进员工的自我发展。项目经理要帮助成员明晰自己的职业与技能发展方向，分配合适的工作任务，鼓励相互学习和相互交流。 6时间管理的能力 当需要在同一时段处理两项以上的任务时，时间管理就是必要的。而项目经理往往需要同时面对数项甚至十几项任务，可见有效的时间管理是极为重要的。项目经理不仅需要管理好自己的时间，还需要与相关部门及人员订立时间使用协议，尽量减少非预期的时间占用。 ? 探究?思考 1项目经理的工作职责有哪些？ 2项目经理必须具备哪些知识？ 3项目经理有哪些素质要求？ 4简述怎样做一名优秀的项目经理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（1） 第二章 项目管理认识（1） 第二章 项目管理认识 本章学习重点： ?了解项目的含义、基本特征、干系人、生命周期和项目完成的衡量标准 ?了解项目管理的含义、过程及其制约因素 主题词： 项目项目管理 第一节什么是项目 有专家指出，人类的活动有50%是通过项目的形式来开展的，大到三峡工程，小到开发一个新产品、一个新市场，甚至举办一场晚会，都可以看作是项目。那么，究竟什么是项目呢？ 一、项目的含义 所谓项目，简单地说，就是在既定资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。它具有三层含义： 1.项目是一项有待完成的任务 这一点明确了项目自身的动态概念，即项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果。例如，人们把一个新体育馆的建设过程称为一个项目，而不把新体育馆本身称为一个项目。 2.项目受有限的资源约束 任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件来自于环境、资源、理念等。在众多的约束条件中，质量(工作标准)、进度、费用是普遍存在的三个主要约束条件。 3.要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求 项目是否能实现，能否交付给客户，必须达到事先规定的目标要求。功能的实现、质量的可靠、数量的饱满、技术指标的稳定，是任何可交付项目都必须满足的要求，项目合同对于这些内容都应有严格的要求。 由此可以看出，项目可以是建造一座楼房、一座水坝、一个管理软件的设计与运行，也可以是为解决某个研究课题举办的各种形式的活动等。这些项目都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，有一定的费用限制，并有一定的性能要求等。 二、项目的基本特征 任何工作任务都有共同的特征，项目管理也不例外。一般来说，项目具有以下基本特征： 1明确的目标 结果可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。 2独特的性质 每一个项目都是唯一的。 3资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 4项目实施的一次性 即项目不能重复。 5项目的不确定性 在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，因此项目也会出现不确定性。 6特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 7结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。如果不说理论上的定义，企业中的“项目”就是企业中的各项有始有终的工作或事务。 项目经理乐意参与的项目 通常，对任何项目经理来说，他们乐意参与的项目基本可以依据下列标准分为三类： 1项目内容能够选择自己最感兴趣的领域 从事项目管理，有助于实现个人价值。有些项目经理乐于在某些特定领域，如与新技术、组织变革，某个特定行业或是某个地区有一定联系的项目。 2项目复杂程度 这主要是指那些具有一定风险性的项目或是那些处在某个全新领域的项目。有些项目经理擅长管理专业性较强、内容复杂的项目，他们具有较强的冒险精神，乐于挑战那些棘手问题。 3项目范围 这是指项目或项目群的规模大小。管理一个200万元、20个人的短期项 目与管理一个1000万元、500个人的年度项目截然不同，后者需要更高的技能。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（2） 第二章 项目管理认识（2） 对项目经理来说，上述内容都能激发他们的兴趣，许多情况下，这些因素结合在一起，就会激起项目经理的浓厚兴趣，让他们为参与这样的项目管理倍感振奋。 三、项目的干系人 每个项目都是为了实现某些个人或团体的利益而开展的。这些项目所涉及的利益相关者就是项目的干系人。 1项目干系人的种类 项目面对的干系人并不限于一个，而可能是多个。不同的干系人、不同的干系群体会对项目的成功具有不同的(可能是相互抵触的)项目需求和衡量标准。对绝大多数的项目来说，其干系人可以分为各种类别，他们都希望能够通过项目的实施来实现自身的利益。最常见的干系人有： (1)项目发起人 项目不同，项目发起人也各不相同。项目发起人是指那些项目经理需要向其提交阶段性项目报告的人。项目发起人是推动项目进展的人，也是项目经理在项目客户方接触到的高层人员。项目发起人既可以是项目的受益方，也可以不是项目的受益方，但他们通常会对项目完成的最终结果负有责任，会对项目经理的工作提出指导意见，并以主要客户的身份对项目日常工作提出意见和建议。项目经理与项目发起人的关系是双重性的，一方面，发起人会对项目经理的工作给出指导意见和建议；另一方面，他们也是能够为项目经理提供帮助的可靠资源。 (2)项目投资方 项目投资方是指为项目提供资金的人。通常，项目投资方就是项目发起人，但有时两者并不属于同一方，因此，在这种情况下，项目投资方对项目的最终成果可能并不会表现出太大的兴趣。例如，有时项目的主要负责人有可能是客户方的财务负责人。项目经理需要与该财务负责人保持密切联系，因为他可能随时切断项目的资金来源，但无疑他可能对项目进展的具体情况没有太大的兴趣。比如在新生产线建设项目中，财务负责人最关心的是项目花费了多少资金以及项目何时能够完工这样的问题。与生产负责人不同的是，财务负责人可能对项目每天的进展情况兴趣不大。 (3)项目受益方 项目受益方是指项目完工后，能够通过项目实现收益的—方。项目受益方可能是项目发起人，但也可能是与项目发起人不同的另外一些人员。尽管项目受益方在日常项目的进展中参与并不多，对其进展也没有表现出太多的兴趣，但如果他们对项目最终的成果感到不满意，项目也就无法取得真正的成功。例如在企业建设新生产线、提高生产能力的项目中，项目的真正受益方应该是能够从中得到更高利润的企业股东。如果投产的新生产线没有带来预期的利润，他们就会产生怨言，并采取相应的行动。 (4)项目成果的最终使用方 项目成果的最终使用方是指最终使用项目交付成果的人员。对许多项目来说，项目成果的最终使用方是指与该组织相关的工作人员。由于这些人员个人并没有从项目成果中得到收益，因此，他们还不能算是项目的受益方，但如果他们不满意项目的成果，或是无法使用项目交付的成果，项目自然也就不能算作取得了圆满成功。如新生产建设项目中，项目成果的最终使用方就是生产车间的工作人员。任何生产设施都必须适应相关人员的操作使用，因此，生产车间的工作人员就是项目经理应该予以关注的客户方。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（3） 第二章 项目管理认识（3） (5)项目产品的终端顾客 项目产品的终端顾客是指项目生产出来的产品所针对的最终用户。例如，如果说项目经理面对的是向连锁超市提供新产品这样一个全新的项目，那么，从项目的角度来看，在项目的整个生命周期内，连锁超市就成为该项目的客户方。但是，超市采购新产品的目的是为了向其顾客——项目产品的终端顾客——进行销售。那么，这些终端顾客值得关注吗?一般来说，在项目的日常进展中，这些终端顾客并不需要单独给予额外的关注，但他们确实对项目总体的成功起着至关重要的作用——如果终端顾客不喜欢超市推出的新产品，他们就不会购买，结果项目也会随之陷入失败。因此，项目经理必须理解终端顾客的观点和需求，这可以通过直接手段加以了解，也可以通过营销部门等专业机构间接地了解。 (6)其他利益相关者 除了上述项目的直接利益相关者之外，还有一些个人和组织与项目之间有或多或少的利益关系。比如政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目团队成员的家属也应视为项目的利益相关者。不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点往往也相去甚远。 2识别项目干系人的必要性 开展项目工作时，有必要对上面所列的各个项目干系人一一作出分析，明确是否存在这些项目干系人，确定在需要的时候能否与他们建立联系，引导他们投入到项目管理中，从而为项目的实现作出一定贡献。如果不能全面把握哪一个项目干系人对项目提出需求说明以及相应的标准，那么，对项目的影响就会很大： 第一，对项目需求标准认识不全面、不准确，项目难以按预期要求顺利交工。 第二，激起客户的不满情绪。这会在项目生命期内导致客户根本不提供相应的支持，甚至会迫使客户采取一些激烈的阻抗行为。 第三，影响对项目成功与否的理解。客户往往会采用多种方式对项目成功与否作出评价，除非能够深刻了解客户评价成功的方法，否则，项目一般难以取得成功。 项目干系人的分析方法 可按照简单的四分法对项目干系人进行分类： 1影响大，支持强 项目经理可以通过这类人员取得相应的项目资源和支持。否则，项目就会困难重重。项目发起人应该属于这一类别。 2影响大，支持弱 那些对项目持有反对意见、实力强大的人员，项目经理必须要作出积极的行动，对其实施有效管理。项目经理需要仔细思考自己应该怎样做才能赢得他们的支持。如果无法做到这点，就需要采取有效措施，化解他们的抵制行为。 3影响小，支持强 是指那些支持项目工作，但对项目成果没有实质影响的人。项目经理可以通过这类人员，帮助自己完成项目的相关工作。 4影响小，支持弱 是指那些反对项目工作，但对项目成果没有实质影响的人。常规做法要求项目经理把握如何说服他们，改变他们的反对立场。当这类人员的影响增强时，项目经理就需要对其实施相应管理，否则，项目经理可以对其不加理睬。 四、项目成功的衡量标准 每个项目都设定了一系列的标准，用来对项目的成功进行衡量和评价。这些衡量标准，可以通过规范的方法将成功的关键要素一一列出，也可以通过项目经理与启动或发起项目的双方的沟通和交流，简单作出提示。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（4） 第二章 项目管理认识（4） 项目经理的首要任务和核心技能是要清楚决定成功的表面要素和潜在要素。有些项目，达到简单的交工指标就可以宣告完成，但有些项目，要做到顺利交工，就需要满足一系列复杂的、存在内在联系的成功要素指标的要求(例如：只要其他条件不发生变化，现有的时间和资金就足以保证项目的完成；只要能够保证相应资源的供应，就可以确保项目的顺利完成；只要不会出现其他风险事宜，项目最终的结果就可以实现)。有时，这些成功要素指标之间还存在着冲突，这就迫使项目经理开展平衡工作，在各个成功要素指标之间进行权衡，作出取舍。 成功的衡量标准大体可以归为三大类。 1完成可交付成果 对于许多项目，尤其是并不太复杂的项目，只要完成了项目开始时预定的交付成果，就算是取得了项目的成功。这些交付成果，可以通过多种形式，如资料、it系统、其他技术或基础设施、建筑物等来表现。 2实现相应收益 通常，启动项目的人或组织希望得到项目的交付成果，是因为他们希望通过项目成果获得一些实实在在的利益。 实例 如果项目交付的成果是一套erp系统，那么，项目客户可能是希望通过这套erp系统获得降低成本或提高质量的收益。因此，在这一实例中，就可以通过衡量成本是否降低、质量是否提高来衡量项目是否取得了成功。 3赢得客户的满意 每个项目都有客户方。项目能否取得完美的成功，还需要看项目相关人能否对项目完成的结果感到满意。 提醒您 项目成功，并不仅仅意味着完成了交付成果，实现了企业收益。项目成功与否，还需要考虑项目是否在项目开工前确定的时间和成本指标的范围内，在双方达成的项目范围和质量指标的约束下，实现顺利交工。如果项目花费的成本过高(投入的资源过多)，项目拖延的时间过长，项目的质量未能得到充分保证，或是项目最终的成果没有达到原先预想或计划的那样，那么，即使是完成了交付成果，项目也不能算是取得了圆满成功。 要取得真正的成功，通常并不是单单把自己被要求去做的事情做好就可以了。项目经理要想取得成功，一方面要依照自己心中的标准，认为自己取得了成功，另一方面还需要依照他人心中的标准，让他人认为自己取得了成功，这样，才算是真正取得了成功。 五、项目的生命周期 一个项目周期常常包括下图所描述的几个阶段。 项目的生命周期长短不一，它可以是几个星期、几个月甚至十年或更长。如一个制药项目与一个如海峡隧道工程般的重要建设项目，前者生命周期短，后者则很长。 概念阶段→定义阶段→运行阶段→结束阶段 项目生命周期一般模型 1概念阶段 在这个阶段中，项目经理需要考察环境，准备预测工作，评估目标和可选方案，进一步验证项目构思中形成的项目技术性能、成本和进度指标。在概念阶段的一些具体活动为： 对项目所要求资源的初始评估； 初步评价项目在实现企业目标过程中的经营或战略价值； 确定项目期望的成果是否是所需要的成果； 为项目建立一个初步的目标； 建立项目管理组织； 推销组织的项目管理方法； 如客户需要，则编制一个项目的初步计划书，其中包括拟写一份项目建议书； 确定现有产品、服务和组织程序的实际需求和不足；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（5） 第二章 项目管理认识（5） 确定实现项目期望产出所需的最初的技术、环境、经济可行性和实践性； 对期望的成果进行选择并进行一个初步设计； 对于期望中的项目利益相关者的接口进行一个初始的确定； 对于项目的成果应如何纳入企业的战略发展做一个初步的决定。 在概念阶段，潜在项目的失败率高。因此，需要对项目的预期目标开展足够的研究以确定项目的有用性和项目生存能力的大小。 2定义阶段 项目定义阶段的目的是确定项目所期望的成本、进度、技术性能指标、资源需求量以及项目可能的成果与公司的经营和战略适应性。在定义阶段需要解决如下一些问题： 在主要资源投入到持续发展的项目之前，对项目的产出进行全面评价； 识别项目是否有进一步研究和发展的必要； 确认项目进一步发展的决定，建立一个“原型”，评估项目由生产和安装带来的各方面影响； 为确保项目持续发展及得到项目结果，合理配置人力和非人力资源； 编制最后的项目实施要求； 编制项目成果产出支持计划； 识别存在的高风险和不确定因素以及在项目中的哪些领域里需要进一步研究； 定义项目的系统间和系统内的接口； 建立一个初步的后勤支持、技术文件和售后计划； 编制一个合适的、能用于支持系统的文件，包括政策、程序、工作描述、预算和融资协议，以及用来跟踪和报告项目实际进展的其他文件； 草拟项目的监督、评价和控制的方法的协议。 3生产(建造)阶段 这是一个有效、经济和可接受的产品、服务或组织程序等项目成果被生产(建造)和提交的阶段。被构思和定义的项目计划和战略在项目进程中会不断地更新，以支持项目的生产(建造)。这一阶段中的主要活动有： 识别和聚集项目生产过程所需的资源，包括各种原材料、外购部件、供应品、劳动力以及资金； 确定项目生产规范； 项目生产、建造和安装； 包括售后服务在内的售后后勤支持的最后确定和审批； 对项目成果的运行效果进行最后测试； 技术手册和项目成果运行指南手册的编制； 开发和最后确定在项目运行阶段、用于支持项目成果的计划； 制造和测试工具； 发展包括设备规范、工具支持、劳动人员教育灌输和培训在内的生产过程战略； 按需要改变工艺设计。 4经营阶段 进入这个阶段说明项目成果已被证实为经济、可行和实用的，并值得客户将其投入运营来支持他们的经营和战略创新。这一阶段中的主要活动有： 按预定路线经营项目成果； 将项目成果纳入现行组织系统； 用户对项目成果经营中的技术、成本、进度和经济能力进行评价。 为与新产品、服务和组织程序开发有关的企业管理人员提供反馈信息； 对支持系统的作用程度进行评估以进一步拓展项目的经营成果。 5项目结束阶段 在这个阶段，可能由于提供了项目成果而使得项目终止，也可能由于不能实现顾客要求或提供具有一定生命周期的新产品、服务和程序而导致项目终止。这一阶段的主要活动有： 项目成果进入稳定运行状态； 为组织建立一个新的计划或将项目资源转移到组织的其他方面； 关于项目成果使用中存在的问题和机遇进行评估； 对未来项目和计划的管理提出建议； 对新的或改进的管理技术进行鉴别和评估。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（6） 第二章 项目管理认识（6） 第二节项目管理 项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成本和质量等方面的目标，同时还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。 一、什么是项目管理 所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理，即对从项目的投资决策开始到项目结束为止的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。 按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的部门包括财务部门、市场部门、行政部门等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，这无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。 项目管理则不同，不同职能部门的成员为了某一个项目共同组成团队，而不再是一个个孤立的部门。项目经理则是项目团队的领导者，他所肩负的责任就是领导团队按时、优质地完成全部工作，在不超出预算和期限的情况下实现项目目标。 项目的管理者不仅是项目的执行者，还参与项目的需求确定、项目的选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理。因此项目管理可以帮助企业处理跨领域的复杂问题，并实现更高的运营效率。 项目管理的应用从20世纪80年代仅限于建筑、国防、航天等行业，迅速发展到今天的计算机、电子通信、金融业甚至政府机关等众多领域中。在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的主要是大型跨国公司、it公司等与国际接轨的企业。 现代项目管理的概念起源 现代项目管理的概念起源于美国。20世纪50年代后期，美国的booz-allen lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了pert技术。同一时期，美国的dupont and rntonnrand公司创造了cpm方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是在这两项技术的基础上迅速发展起来的，并融合后来发展起来的wbs工作分解技术、蒙特卡罗(monte carlo）模拟技术和ev挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 二、项目管理的五大过程 项目管理的五个过程为启动、计划、执行、控制与收尾，它们贯穿于项目的整个生命周期。在项目的启动过程中，特别要注意组织环境及项目干系人的分析。在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。 1项目的启动过程 项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。项目的启动阶段非常重要，因为这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。启动涉及项目范围的知识领域，其产生的结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程最主要的内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（7） 第二章 项目管理认识（7） 2项目的计划过程 项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解和资源分析等制订一个科学的计划，使项目团队的工作有序地开展。也因为有了计划，项目经理在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，更准确地指导项目工作。 应根据项目的不同知识领域和实际情况编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等，是项目计划过程常见的结果，应重点把握与运用。 3项目的实施过程 项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施也包括项目的前期工作，因此不要只在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息、鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。 在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利于开展项目控制，为质量保证提供了手段。 4项目的控制过程 项目管理的控制过程，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，该过程就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目朝着目标方向发展。控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点包括：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。 5项目的收尾过程 项目通过一个正式而有效的收尾过程产生的完整文档，不仅是对项目干系人的交代，更是以后项目工作的重要财富。 项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易被忽视的地方，简单地打发回去不仅不是好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须掌握与具备的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。 1项目范围管理 项目范围管理要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括： 项目启动——对项目或项目的阶段授权； 范围计划——制订一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础； 范围定义——把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分； 范围确认——正式地认可项目满足了范围要求； 范围变更控制——控制项目范围的变更。 2项目时间管理 要保证项目按时完成。这个知识领域包括： 活动定义——识别出为产生项目提交成果所必须执行的特定活动； 活动排序——识别并记录活动之间的相互依赖关系； 活动时间估计——估计完成每一个活动所需要的工作时间； 制订时间表——分析活动顺序、活动时间的估计和资源需求，建立项目时间表； 时间表控制——控制项目时间表的变更。 3项目成本管理 要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括： 资源计划——决定为执行项目活动所需要的资源的种类(人员、设备、材料）和数量； 成本估算——对于为了完成项目活动所需资源进行成本估计；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（8） 第二章 项目管理认识（8） 成本预算——把估算的总成本分配到每一个工作活动中； 成本控制——控制项目预算的变更。 4项目质量管理 要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括： 质量计划——找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求； 质量保证——对项目绩效作经常性的评价，确保其能够达到质量标准的要求； 质量控制——监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的原因。 5项目人力资源管理 尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。其内容包括： 组织的计划——识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系； 人员获得——使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作； 团队建设——开发个人和团队的技能来提高项目的绩效。 6项目沟通管理 保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息。其内容包括： 沟通计划——确定项目相关者的信息和沟通的需求，包括谁需要什么信息，什么时间需要，以及得到信息的方式； 信息发布——及时地把所需的信息提供给相关者使用； 绩效报告——收集、分发绩效信息，包括状态报告、进度衡量和预测； 管理上的结束——产生、收集、分发信息，使项目或项目阶段正式地结束。 7项目风险管理 对项目的风险进行识别、分析和相应的系统化的方法，包括使有利的事件和结果的机率最大化和使不利的事件和结果的机率最小化。这一知识领域包括： 风险管理计划——决定如何处理并计划项目的风险管理活动； 风险识别——决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征； 风险定性分析——对风险和条件进行定性分析，并根据对项目目标的作用排定优先级； 风险量化分析——度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响； 风险响应计划——对于影响项目目标的风险，确定方法、制订过程来增加机会和减少威胁； 风险监视和控制——监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，并在整个项目生命周期中评价它们的有效性。 8项目采购管理 为达到项目范围的要求，而从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括： 采购计划——决定采购的内容和时间； 邀请计划——记录产品需求，识别潜在来源； 邀请——根据需要获得价格、报价、投标、建议书等； 来源选择——从潜在的销售商中进行选择； 合同管理——管理与销售商的关系； 合同结束——合同的完成和结算，包括解决遗留问题。 9项目集成管理 保证项目中不同的因素能适当协调。这一知识领域包括： 制订项目计划——集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件； 执行项目计划——通过执行其中的活动来执行项目计划； 集成的变更控制——在整个项目中协调变更。 四、项目管理技术 作为一名项目经理，必须学会项目管理的技术。一般项目管理知识体系，涉及工作分解、网络计划、风险分析等典型技术，下面是几种在项目管理中最常用的技术。 1挣值分析 挣值分析实际上是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，所以又常被称为偏差分析法。挣值分析通过测量已完成工作的预算费用、已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用，得到有关计划实施的进度偏差和成本偏差，从而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。其独特功能在于以预算和费用来衡量工程的进度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（9） 第二章 项目管理认识（9） 2蒙托卡罗模拟技术 蒙托卡罗模拟技术是项目风险管理——不确定性分析技术。因为项目中许多因素是不断变化的，因此不能用一个固定的值来描述，例如，在软件开发项目中，开发某个子程序到底需要多长时间，一般来说，不能用一个定值(例如20天）描述，但是根据经验，往往可以给出一个范围，例如20～25天。但如果在一个项目中有多个因素都具有不确定性，该如何计算结果呢？这就是蒙托卡罗模拟技术所要解决的问题。本技术包括的主要内容有： 描述不确定性风险因素的方法； 如何建立项目模型； 抽样技术； 数据分析技术； 敏感性分析等。 3决策树技术 决策树技术也是项目风险管理中的技术，它是在具有多种方案中如何进行选择决策时使用的。本技术中的主要内容包括： 如何构造决策树； 决策点； 方案枝； 状态点； 概率枝； 单级(阶）决策树； 多级(阶）决策树。 4项目进展评价技术 因为项目中由许多任务组成，所以在项目进行到一定阶段后就会发现，有些任务工期缩短了，有些则加长了；有些任务超出了预算，有些则低于预算。那么，如何从整体上评价进展呢？这就是项目进展评价技术所要讨论的问题，这种技术的主要内容包括： 流逝时间评价法； 工期评价法； 工时评价法； 挣值法。 5关键路径法技术 关键路径法是项目时间管理中的技术，简称cpm。它是把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在各个任务之间建立相关性，形成一个“网络”，通过网络计算，找到最长的路径(主要矛盾），再进行优化。这种技术的主要内容包括： 项目目标确定与时间、成本、资源的综合权衡； 工作分解结构建立； 工期估算影响因素； 正向计算； 反向计算； 时差计算等。 6wbs、obs、cbs、pbs分解技术 wbs是项目范围管理中的技术，它是确定项目范围的一种主要技术，也是进行成本、资源估算的基础。它的主要内容包括： 分解原则； 工作分解结构； 组织分解结构； 成本分解结构； 产品分解结构。 7关键因素分析技术 关键因素分析是质量管理中使用的技术，也称为帕累托法则。它是把质量的缺陷进行归类统计，分析每种因素所造成的不良质量成本，然后找出影响最大的几个予以解决，即“解决20%的因素，得到80%的效益”，这就是著名的“二八理论”。 8用代码行、功能点、人工量进行时间等估算的技术 这是属于软件开发中使用的一项技术，使用这项技术可以估算软件开发项目的时间、人工量，成本等。这项技术的主要内容包括： 用代码行估算开发的最短工期、高效工期、正常工期的原理和方法； 用功能点估算原理和方法； 用人工量估算原理和方法； 自底向上估算法； 各种估算方法比较。 9项目管理可视化技术 项目管理的不可见属性为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍。这种技术将介绍如何把项目的进度、成本、风险、质量可视化的方法。 五、项目管理的三个约束条件 任何项目都会受到范围、时间及成本三个方面的约束，这就是项目管理的三个约束条件。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间找到一个合适的平衡点，以便使所有项目干系人都可以尽可能地满意。虽然项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这就要求项目经理应当用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第二章 项目管理认识（10） 第二章 项目管理认识（10） 1项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么。作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。 提醒您 对于项目的范围约束，实践中往往容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目的最终结果与项目干系人的期望值之间的差异。 由于项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，项目经理主要应当根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。项目管理实践中，既要避免无原则地变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理地按程序变更项目的范围。 2项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各项活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间存在差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响，并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以此决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围，但是这三者之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，从而进一步增加项目成本；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，要运用项目管理的九大领域知识，在项目管理的五个过程中，科学合理地分配各种资源，尽可能地实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。 六、项目管理成功的关键原则 1任何事情都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实际工作人员都一致认为：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划，由项目小组成员参与制定的详细而系统的规划才是项目成功的基础。当出现了不适于规划的情况时，项目经理应制订一个新的规划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种工作方式。 2应时刻向项目小组成员传递紧迫感 由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的工作，在项目进行过程中，有些人会逐渐丧失紧迫感。这就需要项目经理以各种方式提醒项目小组成员关注项目的目标和截止期限。如定期检查、召开例会、制作一些提醒的标志置于项目的场所等。 3确定一种最佳的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以将专业标准和成功经验融入项目计划，不仅可以保证质量，还可以最大限度地降低重复劳动。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。 4使所有项目目标和项目活动能够被生动形象地交流和沟通 项目经理在项目开始就应当形象地向项目小组描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，确保每个人对此都能达成一致意见。 5采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费金钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就应进行一次评估，以确保整个项目进程能得以控制。 6确保项目得到明确的许可 在实现项目目标的过程中，获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的出发点，即项目经理应确保项目启动时已获得所有有权拒绝或修改项目目标的人的审查和批准。 7按业务需求来设计项目的目标 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。 8把自己看作项目的卖主 在多数情况下，项目经理应将自己看成是所负责项目的卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。 9努力为项目团队寻求最佳人选 最佳人选是指受过相应的技能培训、有经验、素质高的人员。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其他方面的不足。同时项目经理应当为项目团队成员创造良好的工作环境，帮助他们免受外部干扰，获得必要的工具和条件，充分发挥他们的才能。 ? 探究?思考 1项目是什么，它有什么特点？ 2项目成功的衡量标准有哪些？ 3什么是项目管理？ 4简述如何进行项目管理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（1） 第三章 项目管理启动（1） 第三章 项目管理启动 本章学习重点： ?了解并掌握项目启动前后要做的各项工作及注意事项 ?了解项目范围有关的事项及最终文件的形成要素 ?掌握项目计划制订的程序、方法及需要规避的错误 主题词： 项目启动项目范围项目计划 第一节项目启动需做的工作 项目的启动，是指第一次把所有的项目小组聚集在一起，并且就项目本身、项目的目标、用户与高级经理人的预期和项目小组之间的关系这些问题达成一致意见。同时，项目启动也是项目经理设定预期目标，并得到个人和各个项目小组为达到目标而做出的承诺的时间。 一、项目启动前的准备 项目启动前有许多工作要做，以下是项目启动前必须关注的几个重点： 1确定项目目标 接到一个项目时要仔细想一下，你的项目目标明确吗？会不会有好几个目标？是否大家都有一致的认同？项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个的主要目标，将会使项目团队在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。 如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始就把它定为项目的目标。有时公司可能需要在项目中建立规范或进行其他尝试性的工作，这种情况下，最好把这些工作作为独立的项目。如果一定要在项目中进行，那么必须注意计划这部分工作需要的投入。将目标尽可能地细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标不同，因为每个任务都是围绕一个中心，服从统一原则的，而不会互相抵触。 更为重要的是，确认大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户就该问题达成一致的看法，然后将这个信息传达给所有相关的人员。大家可以直接交流或提交专门的报告，并且最好在正式的计划中作出阐述。 2明确职责权限 仔细研读项目的岗位职责书、项目任命书，明确管理的职责和权限。这里要明确哪些是项目经理负责的，有时会涉及一些具体的事情需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是项目经理的。 作为项目经理，一定要明确自己的权力，而且要清楚如何利用职权，这样才能清楚可以采取的策略——权力大，可以更威严，但是要公正；权力小，可以试试多一些感情投资。 3熟悉工作流程 通常公司会有对项目管理的规范，如iso9000、cmm或其他既定的规范，应该使项目过程符合规定。 项目开始前就应该弄清楚项目经理的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。 有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是要先清楚规范是什么。想要流程在项目中得以贯彻，那么一开始就要让它合乎要求。 一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，因而在项目开始的时候就应当将各环节需要的文档建立好(只有名字和目录)，这样在需要用时就不用到处找，也不会遗漏。 4掌握技术要点 如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么可以不考虑这个问题，不过大多数情况在项目开始时就已经决定应当使用某种技术。 通常项目经理不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目团队或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样才能理解技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（2） 第三章 项目管理启动（2） 项目经理可以根据实际情况制订一个学习计划，最好有一个明确的目标，并按照计划执行。 5了解人力状况 人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，因为人员是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该一开始就确定，除非需要使用的技术还没确定，即便如此人员确定也必定是阶段性的。 确定项目需要的人员技能，了解可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目团队需要注意以下三点： 第一，对项目组进行角色组织，应当综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。 第二，从人力资源部、各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，因为可能还有其他的选择。 第三，了解这些人员是否能适用于项目组，很多时候不可能直接找到所有合适的人，所以不完全合适的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑之中了。 6把握内外资源 尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力资源，还有资金、设备等资源。仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者。我们不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过哪些途径可以获得这些资源。 特别要注意的一点是，一般认为客户是对项目提出要求的人，但客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等。 二、让项目得以启动 1了解项目范围 项目经理一旦承接了一项具体的项目开发任务，那么，确定项目范围就成为了项目工作真正的出发点。要确定项目范围，就需要作出出色的判断——项目经理必须把握制订项目规划所需的一切信息。但是，项目范围的确定并不是一项需要长期去做的工作。确定项目范围，应该力求简洁、易懂，同时，也需要做到全面、完整。 充分了解项目范围的重要意义，这一点无论怎样强调都不过分，因为项目范围是后续各项项目管理活动凭借的基石。项目范围界定了哪些活动属于项目的分内工作，哪些活动属于项目之外的工作。项目经理如果没有对项目范围形成充分理解，就无法针对项目制订详细的进展方案。在没有充分理解项目范围的情况下，项目经理不能急于制订项目的实施方案。 2制订项目计划 制订计划对于获得项目承诺，以及确保项目团队理解项目将要完成的工作都起着至关重要的作用。 项目计划要求项目团队成员进行合作，设计出解决问题的方法，并详细拟订项目所要达到的目标。项目团队需要做的工作有： 分析项目的目标和其他详细的文件记录； 确保达到项目目标的各种条件； 找出问题所在并提出解决方法； 确定风险的大小并提出降低风险的选择办法； 制订产品的描述或说明书； 制订工作分析结构； 制订项目进度； 制订项目预算； 制订支持计划内容，包括对情况变更的控制、范围控制、风险、采购、沟通、质量、人员； 其他需要涉及的内容； 获得高级经理人对计划的批准。 项目团队的项目计划是共同努力的结果，每个成员完成自己的那一部分工作，汇集起来就完成了整体任务。比方说，某一个小组成员是负责编写人员计划这部分的，而另一个则是编写风险规划的。虽然任务分散，但是整个项目团队还是需要在高级经理人批准计划之前，从总体上考察这个最终项目计划的正确性和完整性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（3） 第三章 项目管理启动（3） 项目计划也可以征询一些同行的意见和建议。通常那些在相似性质的项目中工作过的人能提出一些对项目有益的建议，并且能找出那些需要进一步澄清或需要特别考虑的方面。 3建立项目日志 项目日志是记录可能对项目产生影响的信息的一系列的历史记载。 项目日志是从项目的第一天就开始记录的。尽管项目日志记录的是一些非正式的行为和活动，但它对项目本身是有一定意义的。它可以看作是记录影响项目计划、执行和控制的一系列行为的手册。 保留项目日志对于未来的工作有非常重要的参考价值。虽然项目日志是一个非正式文件，但它会对接下来要采取什么样的行动提供一些参考。而且，一些问题往往会反复出现，最好用项目日志来记录它们发生的次数。 【实例】 项目日志 编号日期地点行为／条目评注 12008-11-05会议室举行项目启动会议。所有项目成员和公司董事长都参加了会议。如果需要，董事长还有其他人都要承诺会支持该项目。 22008-11-05项目工地供应商×××通知项目经理，设备将延后3天启运。对项目进程没有影响。 32008-11-05项目工地确认问题在于：产品所具有的功能性不足以满足用户的需要，新的功能性还没有确定出来。在产品的功能性被确定以前，还不能修改产品说明书。到项目发起人处寻求一些建议，并要求他提供帮助。 42008-11-06项目工地第3项所记录的问题已经由项目发起人解决了。发行版本为11的说明书，它将继续包括前述的那些功能性和重新设计的新功能性。 52008-11-06项目工地由于生病，首席技术人员被替换。人力资源部通知，并要求于2008-11-25替换那些非首席技术人员。 4召开项目启动会议 (1)启动会议的目标 1）确定作为唯一一个和项目直接接触并作为项目经理的领导人选，还包括宣告对项目的计划、执行、控制和完结的有关职权和责任。 2）以获得个人或集体承诺的方式，确定项目团队的角色和责任。 3）提供项目背景信息和计划指导，包括项目团队为启动下一项工作所需的全部信息。 (2)项目启动会议 项目团队组建好之后，要把项目结构和目的传达给团队的每一个人，这一点很重要。项目团队的第一次会议有可能是在计划开始之前举行的，也有可能是在计划执行的开始阶段举行的。如果在计划执行的开始阶段，起初团队较小，后来扩大了规模，那么就有必要举行两次会议。 设计项目启动会议以确保它涵盖所有的重要事项，需要写一份议事日程安排。这个议事日程应包括以下内容： 1）确定项目小组的风格和一般预期。 项目经理应当经常地用图表来描述该项目，并且叙述此项目对于组织的重要性。 2）使项目团队成员进行互相介绍。 团队成员进行自我介绍，并说明其所拥有的有助于项目成功的专业技能。 3）确定对工作关系的期望。 项目经理要讨论团队和团队成员期望做些什么。每一个团队成员都要陈述一下其他人能从自己这里获得的期望。 4）回顾项目的目标。 项目经理要和团队一起回顾项目的目标。这些目标可能会得到扩充，这要看这些项目目标是固定的，还是会发生变化的。 5）回顾企业上级领导对项目的预期。 项目经理要回顾企业上级领导对项目的要求，并且还要根据上级领导对项目的支持或者对项目的涉及程度，审查项目小组对上级的期望是否理解。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（4） 第三章 项目管理启动（4） 6）回顾项目计划和项目的状况。 项目经理要回顾项目的状况，并且讨论一下项目目前所取得的进步。这是一个确定项目团队何时开始在项目的运行中发挥作用的机会。 7）明确项目所要面对的一些挑战(争议点、问题、风险)。 项目经理要指出这些挑战，向项目团队提出这些挑战，并且讨论这些挑战的对策。 8）提出问题和回答问题阶段。 对于项目团队来说，这是一个针对项目提出问题的好机会。同时它也是澄清错误观念、消除误解的时候。 9）从项目团队成员处获取他们对工作的承诺。 项目经理会提出这样的问题：项目团队的成员要为项目作出承诺，并要从其他参与人处获得承诺以使项目取得成功，对此团队成员是否有所保留，项目经理自己也必须分别对项目团队和项目本身作出承诺。 提醒您 在项目启动会议上，要让上级领导、项目发起人和职务经理人了解项目的重要性，要确保整个项目小组及所有的项目成员都对项目作出承诺，这对项目启动是非常重要的。 三、项目启动之后的任务 在项目启动会议召开后，必须解决那些会对项目产生影响的问题。如果对这些问题迟迟不予解决或干脆回避，那么就会使项目团队产生疑问，并阻碍团队履行承诺义务。 当项目团队并没有全体出席初始的项目启动会议，或者团队成员因为矩阵管理结构等原因发生重大变更时，就需要再召开一次会议。如果对于项目的有关信息没有充分披露，那么也需要召开第二次会议。 随着项目启动会议的召开，项目团队随后取得的进展都应该予以公布。例如，当项目启动会议先于计划阶段召开时，那么就应该公布计划已经完成和计划获得通过。这里所说的公布也就是对于同意项目团队开始工作，并履行其对项目的承诺。 第二节了解项目范围 项目经理承担一个项目时，把握项目范围是头等大事。对项目经理来说，充分了解项目范围内包括的事项和未包括的事项非常重要，如果无法做到对项目范围的理解和沟通，就会直接影响启动项目管理的相关工作。 一、与项目范围有关的事项 1了解项目的整体目标 了解项目的整体目标一方面可以帮助项目经理确定项目的基本框架，完成项目其余内容的填充；另一方面，可以提供一个基本的沟通平台，让参与项目的所有人进行沟通，了解项目存在的意义。项目经理在与他人谈论项目的相关事宜时，也可以对照这一目标说明，如果谈论的相关事宜与资料的内容并不相符，那么项目经理就不应该把这些事宜归入到项目的内容中。 实例 目标一，项目的目标是建立erp系统。 目标二，项目的目标是在公司及财务部门内调整、推行新的财务会计体系。 目标三，项目的目标是设计并完成公司××办公场所的改装工作，以满足公司2008年战略成长的需要。 这些目标说明简洁明了，通俗易懂。同时，这些说明资料还为项目确定了最基本的范围，借助这些说明，所有参与项目的人员就能轻松了解他们所从事的活动是否与项目相关。 提醒您 如果你制订的目标只是通过一系列的说明资料来加以确定，只是通过多次使用“并且”、“还要”这样的字眼构成了一个陈述性的句子，那么，你就需要了解一下，是因为自己从事的项目本身比较简单，还是由于自己只是把一些并不相干的任务杂乱地列在了一起。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（5） 第三章 项目管理启动（5） 2确定项目的交付成果 每个项目都会取得相应的成果，也就是项目交付的成果。取得这些项目交付成果，就是项目得以存在的理由和根据，直到完成项目要求的各项交付成果，项目才能宣告结束。 在实施项目管理时，首先需要对客户预期实现的项目结果达成共识。要做到这点，并不是说详细征集一下项目需求，或是完成一份完整的项目交付成果调查表就行了，项目经理要做的是了解客户心目中希望实现的项目结果。如果无法了解这点，那么，在进行项目计划的编制时，就难以得到确定性的答案。因此，项目经理需要了解的，最为重要的也是最为基本的一个问题就是“项目预期的结果是什么”。 (1)项目要求交付的成果是否属于项目本身的职责 项目经理首先需要确定哪些事项不属于项目交付的成果，而不应该忙于制订详细的项目计划，不应该认为只要把相关的项目活动一一列入方案，把所需的外部支持列出就万事大吉了。 (2)交付成果清单是否达成一致 有许多项目，在项目经理眼中是成功的，但在客户看来却是失败的。原因是项目经理完成了他所要求实现的交付成果，但客户却无法充分利用这些交付成果。 实例 以开发一套erp系统为例。项目经理是应该以完成软件开发为目标，还是以实现客户使用这一软件的能力为目标呢?前一目标意味着项目团队可以主要由软件开发人员组成；而要实现第二个目标，项目经理就需要考虑其他各类事项，如客户的培训工作、客户新人员的录用安排、客户业务流程的改变等，以确保客户能够轻松使用开发出来的软件系统等多项工作。交付一套erp系统，仅仅需要开发一套软件就可以了，但塑造一项企业能力，需要提供能够对这一软件进行充分利用并取得相应的完整技能和实力。 项目经理在与客户就项目交付成果清单达成一致认识后，还要仔细查看交付成果清单，对为什么仅仅完成交付成果清单的内容仍无法使客户充分利用交付成果的各类原因进行分析。这些交付成果能够为客户带来哪些收益?这些交付成果能够帮助客户掌握哪些额外的能力?仅仅依靠这些交付成果，客户就能完全掌握这种能力吗?了解客户是否还需要实现其他目标。审核一下，看仅凭这些交付成果，客户能否真正实现他所期望的目标。如果客户无法实现其预期目标，就从头开始，重新界定项目的范围，重新编制项目计划，把上次没有包括在内的事项一一包括进来。这种做法，可能需要投入更多的时间和资金，但如果不这样做，项目就会失败。 (3)是否需要提供整合 许多项目需要完成一些彼此之间并不相关的交付成果。因为项目背后有许多相互独立的实体存在，所以，这些彼此孤立的交付成果的存在也是必然的。但另一方面，一些项目，尤其是一些技术类的项目，需要把这些相互独立的交付成果整合起来，实现匹配。有一些项目，虽然项目的各个独立的交付成果得以高效实现，但客户指出需要把这些彼此孤立的交付成果整合起来，最后却发现并没有相应的整合系统，没有相应的整合团队，也没有安排相应的时间和任务来完成这种整合工作。有时在同时完成几项软件成果的情况下，这种整合的需要是极为明显的。比如安装一套计算机系统，然后通过数据网络把这一系统链接到另外一套系统上，这种情况下，人们通常会对系统进行测试，也有人会对数据链接进行测试，但谁应该负责这两项内容的综合测试呢?所以，在项目开始时，最好能够对此作出相应的规定。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（6） 第三章 项目管理启动（6） (4)项目交付成果的质量好坏如何确定 根据项目自身的特点和项目实现的交付成果的类别，项目经理可以在项目计划中具体划分各项工作，其中包括项目质量的检测、交付成果的接受等相关内容。多数情况下，如果项目经理对项目涉及的企业背景较为熟悉，那么他就会对此有所认识和了解，认为自己并不需要对这一问题作出回答。一个称职的it项目经理会在制订方案时对测试作出详细、全面的规定；一个经验丰富的负责新产品开发的项目经理，会充分考虑客户试验这一环节，从而制订出相应的工作框架。但是，即使这样，项目经理也应该向客户了解一下，他们是否还有其他一些测试、试验、评估和审计的具体需求，他们是否对交付成果的衡量标准还有其他一些特定的要求(其中可能包括一些法律法规规定的标准等)。 3了解客户衡量项目成功的标准 每个项目结束时，客户都要对项目是否取得了成功作出评估。可以通过某种既定的程序对此作出正式的评估，也可以通过“内心的自我感觉”对此作出私下的评估。作为项目经理，应该知道客户会对项目成功与否作出怎样的评估。如果项目经理在日常的项目管理中，没有这样的衡量标准作为依据，那么他就无法确定自己是否在为实现项目预期的成果而努力。另外，值得注意的是，客户心目中的成功标准常常会随着项目的进展发生变化，如果评估成功的正式标准没有形成文本，项目经理在应对客户的评估标准发生变化时就没有了参照依据。因此，在项目开始时，要将评估成功的正式标准形成文件并记录下来。 4了解哪些要素能够变通执行 几乎所有的项目，都会在某个环节中出现进展与原先计划不一样的麻烦事。 那么，如果出现了问题，项目经理应该做什么?这时，项目经理应该开始考虑并探讨项目时间、成本和质量三者的权衡取舍了。问题是，你往往无法周全地兼顾到这三者的关系。如果你必须紧紧抓住项目交付成果的成本和质量这两项，那么，就需要对时间作出相对宽松的安排；如果你必须抓住项目交付成果的时间和成本这两项目标，那么，就需要在项目的质量要求上留有余地。 所以项目经理从一开始就要确保客户在项目开始时能够理解这点。 首先，项目经理应当告诉客户，当项目进展到某个环节时，他可能需要作出抉择，需要在项目的时间长短、成本大小、范围宽窄和质量高低方面作出权衡和取舍。在项目开始时沟通这种内容尽管可能显得有些教条和生硬，但做起来却是极为简单。如果不事先做好这些事情，到需要作出取舍时再进行沟通，就显得有些棘手了。项目经理在项目初期时，应该选择适当的机会，在与项目发起人会谈时，把这层意思加以表明。 项目经理需要对下列问题进行回答：如果项目经理目前正实施某个项目的管理，那么，他是否能足够自信地说出在项目的交付时间、总的成本、交付成果的质量和交付成果的范围这四个方面，哪个要素对客户更为重要。项目经理是否能够自信地说出在这四个要素中，自己有多大程度的机动余地。如果项目经理对这些问题只能作出否定的回答，或是只能回答说，“对这些我们也无法进行更改”，那么，他就需要重新对项目进行反思，对这些方面进行更好地理解。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（7） 第三章 项目管理启动（7） 客户在作出权衡取舍的谈话中，可能会给出一些彼此矛盾的回答，或是说他们希望得到所有可能有利的结果。这对项目经理来说，并不会有什么帮助，但从客户的观点来看，这实际上也是一种相当理性的思想状态——在客户看来，既然项目经理已经同意在项目要求的时间、成本、质量和范围内完成项目，为什么要提出变更的要求呢?要回答客户这一疑问，项目经理需要向客户说明，自己确实是在尽力保证项目能够在预定的时间、成本、质量和范围内完成，之所以提出一些变更情况的说明，并不是为自己找借口或是开脱，而是在遇到问题或变化时采取的一种确保项目圆满交付的措施。为了进一步澄清这一问题，项目经理可以要求客户回答这样的问题，“如果遇到a情况，你是希望b结果发生，还是希望得到c结果呢”，其中，结果b和结果c会依据项目时间、成本、质量和功能的不同而发生相应的变化。 例如，项目经理可以先向客户了解一些基本情况，如“在延长时间和增高费用这两种方案之间，您更倾向于哪种选择”，随后，项目经理就可以提出一些更为具体的问题了，如“您是选择项目推迟一周，还是选择多增加10000元的费用”。通过这种方法，项目经理就可以得到作出常规决策的通用规则了。(例如，如果需要解决某个问题，那究竟是应该在项目的时间还是项目的成本方面作出让步呢?)通过具体问题，项目经理可以对客户的最大承受能力有深刻的了解，如：项目时间最多不能超出几天；质量仍旧需要保持相对较高的水平；项目功能仍旧需要进一步深化；费用不能超出20%等。项目不同，客户的承受能力也各不相同，但项目经理一旦理解了客户的承受力，就会为自己的管理控制能力提供一个基本的依据。 要做到这点，项目经理就需要弄清在项目管理的四个要素方面，是否存在约束因素： 第一，是否存在一个阶段，在项目一旦超出预期规定时，就会变得茫然无措；或者当项目进展到某个时段时，是否存在某个必须完成的关键事项，它的完成与否关系到整个企业是否会面临瓦解的风险。 第二，是否无论在什么条件下，项目都不能超出某个成本额度；是否存在一个绝对性的预算标准，尽管这一标准与项目并不相符，但企业只能如此规定；是否存在一个不可突破的成本额度，这一额度一旦突破，整个企业就会因此而崩溃。 第三，项目是否有一个最低的范围限制，一旦低于这一限制，整个项目将不会产生任何效益。 第四，是否存在一个最低的质量标准要求，这一要求从实践以及外部的一些原因上看，是不能有丝毫松动的。 项目经理一旦了解了客户对机动余地的判定后，就需要理智地对客户的这种判定进行测试。客户不需要通盘考虑项目的潜在影响，就可以作出大胆的假设，并提出要求。项目经理的职责是既不能无视客户的需要，又要让客户明白自己的要求将带来的影响和后果。 实例 有一个项目，项目发起人要求最重要的是确保项目按期完工。因此，他很明确地告诉项目经理，他们可以在需要的时候适当增加项目成本，也可以在一定的限度内适当削减项目的范围。为了按期完成项目，项目团队不得不在项目质量上作出让步，他们无法像预期设想的那样对项目进行全面的测试。他们多次提出，项目应该适当延期，以确保他们可以通过更好的测试来保证项目的质量。但项目发起人关心的是项目的完成时间。当他们完成项目时，项目发起人所在的公司都认为项目取得了巨大的成功，公司的股价也因此一升再升。但仅仅几个月后，对方的终端用户就开始抱怨，反映他们购买的产品可靠性太低，于是用户开始转向其他公司，这时，牺牲质量抢工期的真实代价也一览无余。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（8） 第三章 项目管理启动（8） 如果客户把项目交付的速度作为考虑的首要因素，那么，项目经理就需要针对具体的权衡取舍向客户了解其真实的需求。项目能否按时完工，是极为关键的，因为如果不能及时交付项目，通常会给企业带来一些负面影响，有时这些影响会远远超出意料。但有时，当客户对项目完工的速度提出要求时，他们的真实想法是能够准确预测出项目交付的时间。如果项目经理负责的项目是一系列活动的一部分，而这一系列的活动必须能够在某个时间内达到某个进度，以便相互之间能够顺利衔接，此时，客户通常需要对项目交付的时间进行准确的预测。 5了解项目在进展中会受到哪些因素的制约 项目一旦启动，项目经理在面对项目究竟如何进展这一问题时，常常会遇到一些条件限制，如在某些特定情况下，解决方案往往难以被人接受；不允许项目涉及某些人员的参与和投入；预算最大的规模已经限定；项目完工所需的最长时间已经作出了相应的限定等，这些都是最常见的制约因素。项目经理在制订项目计划时，必须了解这些制约因素。 (1)有哪些已知的问题、风险和机会 对项目中的问题、风险和改进机会作出评估，是项目工作的核心部分。在这一阶段，应向客户提出质疑，弄清客户关注的事宜，这样做虽然需要投入一些时间，但会为之后的工作提供方便。 (2)有哪些外界因素需要考虑 许多项目会受到外部条件的限制，因此，项目经理必须充分考虑这些外部制约因素，并对其详细了解。在这些外部条件中，典型的有：法律、法规的限制和社会道德规则的约束等。这往往取决于企业自身的特点、健康与安全等方面的规定。有时，这些制约因素能够引起项目方法的改变，从而对项目投入的资源和时间带来非常大的影响。 6了解客户希望与项目经理开展合作的方法 要成功实现与他人的合作，并不单单是按照对方期望的那样采取行动，它还需要以对方乐于接受的方式合作，或者至少要以对方能够接受的方式合作。因此，项目经理需要了解客户喜欢每天听到最新的项目信息，还是希望每周收到与项目进展状况相关的电子邮件，或是希望每月能听到项目经理所做的项目进展状况报告。不同客户，所喜欢的沟通方式也各不相同，项目经理需要选择客户喜欢的合作方式。另外，如果客户提出的要求不合情理，那么这时就需要项目经理对客户的期望实施有效管理。在这一阶段，如果项目经理能与客户简短地讨论一下客户喜欢通过什么样的方式了解项目存在的问题、风险、进度、花费，探讨一下客户希望通过怎样的方式参与到项目的开发和决策的制订中，这无疑会加强双方的关系，避免彼此的误解，并有助于制订项目计划。 (1)项目决策是怎样形成的 在项目管理的整个过程中，项目经理需要持续作出一系列决策，项目从来不会遵循一系列预先设定好的步骤。在项目进行的过程中，项目经理需要对资源配置反复作出安排，对解决问题的方案作出抉择，在项目出现变化时作出接受或拒绝的决定。这种情况下，项目经理如果能够与项目发起人(客户)达成共识，知道自己能够在项目中作出哪些类型、哪些层次的决策，哪些决策需要与项目发起人(客户)协商后才能作出，哪些决策需要经过其他客户方或项目干系人的同意才能作出，这样就会省去一大堆的麻烦，避免浪费大量的时间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（9） 第三章 项目管理启动（9） 项目经理还应清楚自己能否提起并批准计划外的购买申请，如果可以，那么可以在多大的资金范围内行使自己的权力。总之在作出决策前，项目经理应该弄明白哪些事项属于他们的决策范围，在制定不属于自己权力范围的决策时，项目经理又需要征询谁的意见。 (2)项目发起人能否把项目所需的资源配备齐全，是否需要其他项目干系人的参与 项目经理要知道自己必须与谁合作才能取得项目所需的资源配备，这一点非常重要。最理想的情况是，项目发起人为项目经理配备项目所需的所有资源。但实际情况并非如此，项目经理需要经常与众多能够提供项目资源的管理人员合作。一方面这在项目初始阶段加重了项目的复杂性；另一方面在整个项目过程中，由于这些人员可能随时会将项目所需的资源移作他用，因此，项目经理只有与这些人员搞好关系，才能确保项目所需资源的供应。 (3)在客户的整体考虑中，项目处于什么样的地位 当项目经理对项目范围作出界定时需要对这一问题作出清晰的回答，从而对项目作出相应的规划。因为所有项目都需要具备一定的资源支持，这种资源需求可以表现为对资金、专业设备或人才的需求，而项目在客户列出的关键事项中所处的地位，是项目经理能否获得这些资源的决定性因素。如果项目是客户考虑的头等大事，那么，项目经理就可以认为客户会提供相应资源。如果项目在客户心目中的位置很低，那么，项目经理就需要作出相应的规划，需要对项目时间要求或范围要求作出相应的调整，以反映这一实际情况。 项目经理负责的项目所处的地位还会对其需要的资源产生一定的影响。例如，地位并不重要的项目通常无法赢得对方核心人员的参与，这些核心人员往往会被分配到更为重要的工作中。因此，地位较低的项目可能需要依靠临时性的人员或咨询顾问来完成。 (4)谁有权提出相关的项目要求 项目一旦启动，项目经理就应该综合了解一下各类客户的意见和建议，并主动予以分类，从而为项目界定详细的需求说明。这点极为重要，因为项目的复杂程度，项目客户中相关人员的多少及其各自的特点决定了项目经理应该对各类客户予以的关注程度。许多客户往往会对项目有自己的意见和观点，希望能够左右项目的发展方向，这时，项目经理需要了解自己是否应该听从他们的意见和建议。如果提供项目需求来源的一方仅由一个人构成，项目经理在征集项目需求时，面临的工作最为简单。如果提供项目需求的人员很多，那么项目经理不仅需要考虑需求征集过程中的一些事务性工作，同时还需要解决不同干系人之间对项目需求认识的冲突和矛盾。 如果需要考虑的客户很多，项目经理应该与项目发起人对由此导致的时间和资源利用方面的影响提出质疑，并进行商讨，以找到合适的处理方法。项目经理应该知道，客户会提出哪些类型的项目需求。有些客户只不过是提交一些意见，在项目的某个具体方面增加一些项目需求罢了。 二、形成项目范围文件 1项目范围计划 项目范围就是把主要的项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元。项目分解有助于把许多工作单元组织起来最终形成一个完善的项目计划，可以为绩效测量与控制定义一个基准计划，也便于进行明确的职责分配。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（10） 第三章 项目管理启动（10） (1)项目范围计划的目的 项目范围计划，是在工作分解结构的基础上对项目活动作出的一系列时间安排。项目范围计划的目的如下： 表示工作预计开始和完成的时间； 保证按时获利以补偿已经发生的费用支出； 协调资源； 使资源在需要时可以被利用； 预测在不同时间上所需资金的数量和资源的级别，以便赋予项目不同的优先级； 满足严格的完工时间约束。 (2)制订项目范围计划的作用 1）将项目分解成具体的工作任务，便于按工作的逻辑顺序来实施项目，有助于制订出一个完善的项目计划，掌握各项工作之间的关系。 2）通过项目分解，可以确定完成项目所需要的资源、技术和时间，从而提高资源、成本和时间估算的准确性。 提醒您 项目范围和产品范围是有区别的。产品范围是指产品或服务所包含的特征或功能。一般一个项目只产生一个产品，但这个产品可能包含几个组成部分，每个组成部分都有若干个相对独立而又相互依存的产品范围。产品范围的完成情况是对照产品的要求进行衡量的，而项目范围的完成情况是对照项目计划进行衡量的。两种范围管理应该很好地结合起来，以确保项目所做的工作能够获得规定的产品。 3）通过工作任务的界定，无须繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而可以进行有效的沟通。 4）把项目分解成具体的工作任务，项目团队成员会更清楚地理解任务的性质及其要努力的方向。 (3)编制项目范围计划的依据 1）产品描述。 产品描述是描述项目产品或项目所提供服务的特征的文档。产品描述包括产品要求和产品设计，其中产品要求应反映已经达成共识的客户要求，而产品设计则应当满足上述产品要求。此外，产品描述中应含有产品的商业需求或其他导致项目产生的原因等内容。产品描述应足够详细，以便后续项目计划的编制。 2）项目许可。 项目许可是正式确认项目存在的文档。项目许可应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定。项目许可要授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力。 3）约束条件。 约束条件是制约项目管理队伍选择的因素。项目在合同环境下执行时，合同条款通常成为其约束条件。 4）假定。 假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。项目团队应当经常确定、归档和验证所用的假定，并作为其计划编制的一部分。 2项目范围说明书 项目的边界通过项目范围说明书予以确定。项目经理根据客户的要求整理出项目范围，项目范围描述要详细，并能完全达到客户的质量要求。项目范围说明书需要项目经理和项目发起人共同确认。项目范围说明书应包括的内容有： (1)项目名称及描述 简单描述项目所要解决的问题。 (2)项目目的 解释执行该项目的原因。 (3)项目目标 对项目时间期限、费用预算和质量要求等进行指标量化。 (4)项目主要可交付成果 说明在项目完成后，可交给客户的产品或服务。 (5)制约因素 指出项目受到的特别限制和制约，以及解决或替代办法。 (6)假设前提 指出制订项目计划时，对暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出的假设。 【工具】 项目范围说明书 项目名称：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（11） 第三章 项目管理启动（11） 项目编号日期 项目经理项目发起人 项目论证： 项目产品： 项目可交付成果： 不包括的工作： 项目目标： 1.工期 2.预算 资源： 1.已有的资源 2.需采购的资源 约束条件： 假设前提： 项目的主要风险： 1.组织风险 2.管理风险 3.技术风险 4.外部风险 第三节制订项目计划 制订计划是与项目管理联系在一起的一项基本活动，因为没有计划，就无法断定项目进展是否顺利，也无法断定项目进展是否符合预算要求。 一、什么是项目计划 项目计划，是项目经理根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排项目进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。任何项目管理都是从制订项目计划开始的。项目计划是有效协调项目工作、推动项目工作顺利进行的重要工具。 项目计划的主要因素如下图所示。 项目计划的主要因素 二、项目计划的目的 项目经理从开始制订计划时起，就必须明确制订计划的目的是什么。如果做不到这点，那么，项目经理制订出来的计划可能不会特别奏效。 项目计划的具体目的表现在以下五个方面： 第一，做什么(uch)——确定e-based)。 三、制订项目计划的基本程序 制订项目计划的基本程序主要有以下内容： 1确立工作分解结构 工作分解结构是项目范围定义的重要工具，也是项目计划的重要工具。 (1)工作分解结构的形式 工作分解结构有以下两种常用的形式： 1）直线缩排，是直接明了的项目活动清单。 2）类似于组织结构图，只不过方框表示的是工作单元而不是结构。 (2)工作分解要考虑的因素 项目的复杂程度和规模大小不相同，因此其形成的层次也就不同。一般来说，在工作分解时要考虑的因素如下表所示： 工作分解要考虑的因素 序号要考虑的因素内容 1 分解对象如果分解的是大而杂的项目，最高层次的分解可忽略，逐级往下时则层次越低、分解越详细；若分解的是相对较小而简单的项目，则可分解得更细一些 2使用者对项目分解不必过细，只需让他们从总体上掌握和控制计划即可。对于计划执行者，则分解得较细 3编制者编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多，则越可能使计划的编制符合实际的要求 (3)分解项目 虽然每个项目都是独一无二的，但许多项目之间仍存在着某种程度的相似之处，在对一个项目进行分解时，可以参考过去类似项目的工作分解结构。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（12） 第三章 项目管理启动（12） 项目工作分解结构层次如下页图所示。 项目工作分解结构层次 (4)建立有效工作包 工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。建立工作包的基本要求是使工作包能为项目控制提供充分而合适的管理信息。工作包是管理控制的“心脏”，它明确了以下几个方面的关系：管理控制“什么”、“谁”来进行、“何时”进行和进行“多少”。建立有效工作包的原则主要有以下几点： 工作包应是特定的、可确定的和可交付的独立单元； 工作包应与特定的wbs单元直接相关，并作为其扩展部分； 应明确本工作包与其他工作包之间的关系； 工作包中的工作责任应落实到具体单位或个人； 应制订反映该工作包任务的计划日程； 应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系； 能确定实际的预算和资源需求； 工作包单元的周期应是最短周期； 应确定工作包中工作单元的交付状态或输出格式，如报告、硬件交付或试验结果等。 2针对各项任务，做好相应的时间安排 (1)排定工作优先次序的原因 项目经理必须对排定优先次序的基本原则和基本做法有一个清楚的认识和理解，否则，项目经理就无法确保能够针对最重要、最紧急的工作及时作出处理。项目经理需要注重工作优先次序的考虑，原因如下： 1）项目资源有限，无法为所有工作提供充足资源保证。项目经理需要对项目成员能够承担的工作任务作出权衡，排定工作的优先次序。项目经理如果不对此做好安排，由于团队成员心目中的优先次序很难与项目经理达成一致，因此，他们可能会做一些并不重要的工作。 2）项目本身作为组织内部活动的一部分，也需要从更大的角度进行分析和权衡，从而与其他活动一起，排出优先次序。项目经理如果能够从组织整体的考虑排定工作的优先次序，并对这种优先次序加以充分利用和有效管理，就可以轻松地获得相应的组织资源。 (2)排定优先次序需考虑的因素 排定优先次序时，需要考虑以下因素： 1）项目经理首先要明确排定优先次序的基础和依据。 如果仅仅考虑少数几项工作的优先次序，那么就不需要制订过于详细、明确的标准，只凭管理者的经验也就足够了。但如果排定优先次序很复杂，项目经理就需要采取措施，确立排定优先次序的基础和根据。可以首先完成那些具有“最高价值”的工作，也可以先实现那些客户提出的最重要的需求目标。否则，优先次序的排定就会成为项目经理推动工作时的草率行为。 2）根据实际工作进行宽泛、简单的分类。理想状况下，排定工作的优先次序，需要清楚地列出项目经理所要执行的每一项工作及先后顺序。 这种情况下，项目经理可以从排名第一的工作项目开始做起，然后依次从事第二项、第三项工作，直到完成工作排序表列出的所有工作内容。而这只不过是一个理想化的理论，实际上，工作优先次序同计划一样，只是个工具而已，其本身并不能成为一个结果。而且如果所有事情都按照事先排好的顺序按部就班地去做，常常会浪费大量的时间和资源，因为根据每个项目自身的轻重是无法进行有效排序的，也不能有效地完成项目任务。解决这一问题的方法是要对工作进行更加宽泛、简单的分类。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（13） 第三章 项目管理启动（13） 任务分类标准 任务分类标准包括以下几种： 1必须做，而且不能拖后的工作 这些任务是必须按时完成的工作。这类任务是项目经理在制订计划时应该予以重点考虑的任务。如果项目经理感觉这种类型的工作任务数量很大，通常说明他还没有真正分清任务的轻重缓急。 2必须做，但可以在一定限度内往后拖延的工作 这些任务是必须要做的，而且要在目标期限内完成，但如果拖延几天，也不会造成严重问题。通常情况下，许多项目任务都属于这种类型。 3必须做，但完成时间可以适当作出调整的工作 这些任务必须要做，但在做这些工作时的回旋余地较大。确实，项目经理也需要完成这类工作，但在排定优先次序时，不要遗漏了此类工作任务，也要将其列入工作优先次序表中。 4可做可不做，但又比较重要的工作 这类工作任务并不一定需要完成，但如果能够完成，效果会更好一些。如果项目有充足的资源供应，项目经理应该能够完成这类工作，但项目经理不必忙于完成此类任务，可以等到项目快要结束时，再对此类工作加以考虑。很多计划中的大多数工作都属于这种类型。 5可做可不做，而又无关紧要的工作 对那些最好能够完成的工作任务，项目经理只有在时间和资源充足的情况下，才应该考虑如何围绕这方面的工作作出相应努力。通常，除非项目经理负责的项目具备充足的资源供应，否则，不需要做这类工作。 3）列出了工作的优先次序后，须针对制订的优先次序计划，作好充分准备，赋予其一定的自由发挥权限，从而对那些提交的申请作出回应。 如果有人针对工作的优先次序反映了一些问题，这种情况下，大家就需要达成一致意见，确定谁可以对项目的优先次序作出最终决策。如果面对的仅仅是一个单纯项目，那就应该由项目经理或是项目发起人拥有最后发言权；如果项目仅仅是范围更广的一系列需要予以优先考虑的活动中的一项，项目经理就需要设立高层指导委员会负责各项工作优先次序的排定任务。高层管理人员一般会支持对各项任务进行优先次序排定这方面的工作，毕竟，针对资源分配作出决策，即对工作进行优先次序排定，是高层管理人员本职工作的一个核心内容。如果有人对排定的优先次序持有疑虑，希望对此进行更改和调整，项目经理就应当确保每个人认识到虽然每件事情都很重要，但毕竟资源有限、时间有限，工作要分清轻重缓急。 4）项目经理要确保制订的工作优先次序列表清楚明了；确保每个人都能够按照同样的优先次序表开展工作。 若不这样做，项目经理就无法保证每个人会自觉地按照同样的优先次序表工作。如果项目团队的一部分人做的是项目的一部分工作，而另一部分人却不会自觉地去做另一部分工作，那么结果往往是大家都去做那些最简单的工作，而不是先去完成那些最需要优先考虑的任务。 5）不要把紧迫任务与重要工作混为一谈。 有些重要工作并不需要急于完成，而有些微不足道的工作却一刻也不能耽搁。项目经理一定要注意，尽管紧迫的事情层出不穷，但却不能因此而把重要的工作置之脑后、不予理睬。 6）项目经理需要弄清如何对待那些并不需要给予优先考虑的工作任务。是顺其自然，等到其他需要优先考虑的工作完成以后再对其进行考虑，还是随着时间的进展，把其中一些原本并不需要优先考虑的工作提到重要位置，予以优先考虑呢?

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（14） 第三章 项目管理启动（14） 7）在设定工作优先次序时，要对项目时间、成本、质量和范围四个要素予以充分考虑，从而作出权衡取舍。 3建立各项任务之间的相互联系 做到这一步，项目经理就可以通过各种计划软件得到某种形式的任务时间安排。 4确定项目经理实现项目计划所需的资源种类及数量 (1)活动之间不同类型的依赖关系 如何根据项目活动之间的依赖关系制订计划，并根据这种依赖关系制订具体的活动内容，会对项目工期的长短产生根本的影响。第一种依赖关系是众所周知的，即一项任务完成之后，再开始新的任务，这种“开始→完成”式的依赖关系最为普遍，在管理和沟通过程中也最容易，根据这种关系可以制订出清晰有序的计划。通常，可以把这种计划制订得很细致。项目经理还可以依据其他一些要素，确定活动之间的依赖关系，最为实用的包括： 1)完成→完成，即一项任务完成之后，其他任务才能完成。 2)开始→开始，即一项任务开始之后，其他任务才能开始。 3)初始阶段→开始，即一项任务开始一段时间后，再开始另外的项目。 对项目经理来说，确定项目计划中存在的依赖关系，确保对这些依赖关系作出正确的界定，并在此基础上开展工作，确实是一项难度系数较高、对知识和技能有着更高要求的任务。如果项目经理不知应该采取何种依赖关系，就可以使用“开始→完成”这样的关系。 (2)项目经理可以同时开展多少项平行推进活动 项目经理如果把各项活动混在一起，同时平行推进各项任务，通常会导致完工时间拖长，其结果也难以尽如人意。而另一方面，如果要想制订出积极主动、锐意进取的计划，往往又需要平行推进各项任务。这种计划本身没有任何问题，但从本质上来说，如果计划中各项活动平行推进的程度过高，项目的风险就会增大，就需要项目经理对项目投入更多的时间和精力，同时，也对项目经理的项目管理能力提出了更高要求。 5列出项目经理可以使用的资源状况 某些情况下，这会造成完工日期的滞后，有些则会缩短完工日期。项目经理一旦完成这一工作，也就得到了一份初始的完整计划。 四、项目计划的细化程序 在推行上述步骤的过程中，项目经理需要从整体角度对项目计划进行一系列更细致、更艰难的复杂考虑。项目经理究竟应该把项目计划细化到什么程度，实际上是由其管理的项目范围、规模和复杂程度等因素决定的。 一般而言，项目计划应该包括三个重要的要素，即任务、进度和资源。计划的详细程度取决于对这三项的综合考虑，项目越紧，计划就应该越细。做计划的时间，绝对不会拖延项目。计划越细，项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利，这就是我们常说的“磨刀不误砍柴工”。 针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求：大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务(如编码阶段的某个模块)，任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排(日进度)。 提醒您 许多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，但要重点考虑人力资源。 五、应该制订多少个项目计划 刚刚担任项目经理的人，负责第一个大型项目时，往往会竭力把项目所涉及的方方面面都列入自己的主计划中，这其实是一种错误的做法。最好的做法是，对项目的各个部分进行分解，拆成一个个小的任务，然后再针对各项任务制订相应的计划。这样，项目经理只需要在主计划中对这些细分计划作出概述就可以了。否则，主计划洋洋洒洒列出数千条，贴到墙上虽然很是引人注意，但一用到实践中，恐怕就没有人能够对照这一计划实施相应的管理了。此外，借助先进的计划软件，可以很容易地把各个分计划组合成一份全面的概括性计划，或是组合成一份项目群计划。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（15） 第三章 项目管理启动（15） 项目计划种类 1工作计划 也叫实施计划，是为保证项目的顺利开展，围绕项目目标的最终实现而制订的实施方案。工作计划主要包括工作细则、工作检查及相应措施等。 2人员组织计划 主要是表明wbs图中的各项工作任务应该由谁来承担，以及各项工作间的关系如何。 3设备采购供应计划 在项目管理过程中，多数的项目都会涉及仪器设备的采购、订货等供应问题。对某些非标准设备，还要进行试验和验收等工作。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。 4其他资源供应计划 制订该计划与设备采购供应计划，均需要掌握设备供应、所需材料、半成品和物件等方面的信息。 5变更控制计划 由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，会经常发生计划与实际不符的情况。这是由于开始时预测得不够准确，或在实施过程中控制不力，又或缺乏必要的信息所造成的。 6进度报告计划 进度报告计划可以分为进度控制计划和状态报告计划。 7财务计划 财务计划主要说明了所需要的预算细则种类、成本核算项目、对比类目、收集和处理信息的技术方法，以及检查方法和解救措施等。 8文件控制计划 文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成的，它阐明了文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目团队成员在项目实施期间使用。它包括文件控制的人力组织结构和控制所需的人员及物资资源数量。 六、制订计划须掌握的信息 项目经理必须了解足够的关于组织、客户、市场等诸多的信息，才能确保所设计出的项目计划不至于出现什么差错。这些必须掌握的信息包括： 1组织信息 这部分信息包括组织结构图、各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。成熟的组织都有流程文件，项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门 之间的业务依赖关系和配合方式。尤其对采购部门、质量保证部门、售后服务部门等的流程更要充分了解。项目经理还应该了解公司主要的信息系统，如材料采购、备件管理、呼叫中心、生产管理的信息系统等。 2市场信息 在竞争激烈的今天，项目经理应该了解自己所处行业的市场情况，包括新产品和新技术的发布，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息。在项目的实施过程中，客户通常会把你和你的竞争对手作比较，这也将成为你的项目能否成功的关键因素。 3历史项目信息 项目经理在制订项目计划之前，可以查阅公司以前的项目信息，尤其需要注意的是以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法。即使公司没有完备的数据库，也可以通过与参与项目的人员交谈，了解更多公司以前项目的情况。 七、项目计划制订的方法 1甘特图 甘特图(gantt chart)，也叫横道图或条形图，早在20世纪初期就得到应用并流行，它主要应用于项目计划和项目进度的安排。 甘特图由于简单明了、容易制作，而被广泛地应用于项目管理中。如下页图中所示，在甘特图中，项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间(start date，sd)和结束时间(finish date，fd)，横道线的长度等于活动的工期(task duration，td)，甘特图顶部的时间段决定着项目计划粗略的程度，如果项目计划需要的话，可以以小时、天、周、月或年来作为度量项目进度的时间单位。如果一个项目需要一年以上的时间才能完成，那么选择周甘特图或月甘特图更为适合一些；如果一个项目需要一个月左右的时间就能完成，用日甘特图将更有助于实际的项目管理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（16） 第三章 项目管理启动（16） 甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前完成，哪些活动可以同时进行。但是传统的甘特图并不能显示项目中各活动之间的关系(而网络图则能很好地做到这一点)，如果一项活动不能如期完成，哪些活动将会受到它的影响就无法清楚地显示在图中，而且，在复杂的项目中，单独的一个甘特图并不能为项目团队成员之间的沟通和协调提供足够的信息。因此，甘特图多用于小型的项目中，在现代的项目管理中，它更多的是和网络图结合在一起使用。 【实例】 甘特图 项目名称：办事处选址装修日期：2007年10月8日制表：罗同 工作活动11月10日11月24日11月8日11月22日11月31日 11月3日 11月17日12月1日12月15日12月29日 1．选择分销商 2．选择办事处地址并签约 3．装修设计 4．内部装修 5．检查装修状况 6．选择购买电话系统 7．同电信部门协商 8．安装电话系统 9．选择定购办公家具 10．安装办公家具 11．选择定购办公设备 某公司项目甘特图 2里程碑法 里程碑是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义，在此举一个例子进行说明：情况一，你让一个程序员一周内编写一个模块，前3天他可能都挺悠闲，但后2天就得拼命加班编程序了。到周末时，他又发现系统有错误和有的地方有遗漏，必须修改和返工，于是周末又得加班了；情况二，周一你与程序员一起列出所有需求，并请业务人员评审，这时就可能及时发现错误和遗漏。 里程碑法是一种简单的进度计划，表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面。 3网络图法 网络图由许多互相关联的活动组成，用来表明工作顺序和流程，以及各种工作间的相互关系。网络图法是一种在项目计划工作中很有用的方法，通过它，项目团队成员会看到自己的工作任务、工号、责任，该做什么、什么时候做、接着做什么工序，自己的失误会给全局带来什么影响等。 4客户信息 这里所说的客户，不仅仅是指某一具体项目的客户，而是指组织所拥有的全部客户的群体。了解公司的主要客户群，了解这些客户以前的、当前的和未来计划的主要业务及公司以前和这些客户合作的情况，通过横向比较，项目经理可以分析出所负责项目客户群的特殊性，从而决定采取适合该客户群特点的项目管理方式。 八、制订计划谨防错误 项目计划是项目得以顺利实施的根本依据，它的主要目标是要设定项目目标和方向，分配资源，预见问题以及确定一些激励措施。因此，制订项目计划就成为所有项目经理必须监督完成甚至亲自完成的工作。但在制订项目计划时，经常会出现各式各样的错误，有些错误对于项目来说常常是致命的。 归纳起来，引起错误的因素无外乎以下几点： 1采取了不恰当的计划水平 项目经理在制订计划时最常见的错误是选择了不恰当的计划水平，结果使得计划脱离实际。即在不恰当的时候选择了范围很宽却不详细的计划，或是选择了过于详细的计划(这样就不用制订项目计划目标了)。 （1)过细的计划 将很具体的计划向上层管理人员或客户汇报，是不实际的做法。上层管理人员和客户只对如何达到项目目标感兴趣，他们从非常详细的项目活动中看不到项目目标。他们需要看到的是整个项目的概述，即里程碑计划，这个计划能够向他们表明项目的进行是否与目标一致。如果没有这个里程碑计划，他们就要求提供其他信息，以表明其采取的措施是否正确，项目的进行是否符合制订的目标。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三章 项目管理启动（17） 第三章 项目管理启动（17） (2)过宽、过于笼统的计划 范围过宽、过于笼统的计划不利于与项目团队成员的沟通。如果任务量过大，就难以测定工程的进度。这样参加项目的人员会产生误解，导致在工作中出错。 所以项目经理至少需要制订两种计划，一个是里程碑计划，一个是项目活动计划。前一个计划是管理级的，后一个计划是任务级的。 2不易使用的计划工具 每一级用于说明计划和报告项目进度的，应是一页或不超过两页纸的报告。里程碑计划和有关的责任制订应尽量在两页纸以内。不要期望主管们将更多的内容包括进去，因为他们的时间有限。每个里程碑计划中相关的各项活动都写在一张纸上，使得项目人员很容易地看到他们应做的工作，而不需要去看冗长的、与其无关的总体计划。 3计划范围不清晰 许多项目经理都注重项目最后期限，即完工日期。如果只关心将来某一点的时间，参加项目的成员们可能会感觉到有大量的时间做这项工作，结果对项目优先考虑的程度过低。也就是说，对时间产生了麻痹感，项目团队成员就会以低效的工作打发时间。项目经理应为完成工作制订明确的目标，确立短时间的计划，即计划中确立的目标和活动应是在短时间内容易控制的，项目团队成员只要努力就能做得到。 4计划方式抑制创造力 第四个常见的错误与前三个有关系。如果计划水平、手段和范围很烦琐，项目团队成员在进行计划的讨论中就不会发挥其创造性。 在计划中使用的语言应让所有的团队成员都能看明白，而不只是项目经理才能看得懂，应使用简练的语言，这点也是很重要的。 计划的制订都是以小组活动的形式，相关的人员一起工作，完成手中的任务。在执行任务当中，每个人都承担其工作职责。制订计划时应采用民主程序，而实施项目时应采用方式。 5项目日期安排忽略了浪费的时间 现实生活中人会生病，会去度假，会去参加课程学习和各种研讨会，而这些因素会影响他们对工作量的完成，而这些原因会使项目团队成员的工作效率降低20%～30%，但项目经理在制订计划时往往忽略了这些因素。 6计划中忽略了各种活动 由于每个项目都是独一无二的，项目经理们过去的经验不能事先告诉他们都会有哪些活动。即使他们试图将所有的活动都列入清单之内，结果还是有些事情还是会被遗漏。以前有过类似项目活动的清单虽然可以用来借鉴，但要注意的是，由于没有两个完全一模一样的项目，所以在使用这些清单时一定要慎重。 ? 探究?思考 1项目启动前应该做什么准备工作？ 2项目范围和哪些事项有关？ 3什么是项目计划，项目计划的目的是什么？ 4如何制订项目计划？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（1） 第四章 项目管理控制（1） 第四章 项目管理控制 本章学习重点： ?掌握项目进度控制各环节的操作步骤、方法及结果 ?掌握项目采购管理各环节的操作步骤、方法及结果 ?掌握项目质量管理各环节的操作步骤、方法及结果 ?掌握项目风险控制各环节的操作步骤、方法及结果 ?掌握项目成本管理各环节的操作步骤、方法及结果 ?了解项目收尾工作的内容和程序，掌握项目质量验收、文件验收的工作要求 主题词： 项目进度项目采购项目质量项目风险项目成本项目收尾与验收 第一节项目进度控制 一旦项目正式开始，就必须监控项目的进程以确保每项活动都按进度计划进行。因此，必须掌握实际进度，并将它与进度计划进行比较。在项目进行期间，一旦认定项目落后于进度计划，就必须采取纠正措施以确保进度的正常进行。 一、活动定义 活动定义，就是界定完成项目目标、产生工作分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动。活动定义建立在工作分解结构的基础上，它将项目的组成部分细分为更小、更易于管理的单元，以便进行管理和控制。 通过活动定义可以得到项目的活动清单。活动清单应包括本项目中将进行的所有必要活动及其说明，以确保项目团队成员能够理解该项目工作应该如何完成。对于较小的项目，可能会把活动界定到每一个人身上，但对于一个较大的、复杂的项目，如果运用wbs技术对工作进行分解，项目经理可以把活动界定到工作任务的负责人或责任小组。 1活动定义过程的依据 工作分层结构图——工作分层结构图是定义活动过程的主要依据； 范围的叙述——在定义项目活动时，对包含在范围陈述中的项目的必要性和项目目标必须加以考虑； 历史的资料——在定义项目活动过程中，要考虑历史的资料(以往类似的项目包含哪些活动)； 约束因素——约束因素将限制项目管理小组的选择； 假设因素——要考虑这些假设因素的真实性、确定性，假设通常包含一定的风险，假设是对风险确认的结果。 2活动定义的工具和方法 (1)分解 分解就是把项目的组成要素加以细分为可管理的更小的部分，以便更好地进行管理和控制。 (2)参考样板 先前同类项目的活动目录或活动目录的一部分常可作为新项目活动目录的参考样板。当前工程的wbs结构中的要素目录可以作为今后其他类似wbs结构要素的参考样板。 3活动定义过程的结果 (1)形成活动目录 活动目录必须包括项目中所要执行的所有活动(无一遗漏)。活动目录可视为wbs的一个细化。这个活动目录应是完备的，它不包含任何不在项目范围里的活动。活动目录应包括对活动的具体描述，以确保项目团队成员能够理解工作应当如何去做。 (2)活动的细节说明 有关活动目录的细节说明应表达清楚，以方便今后其他项目管理过程的使用。细节说明应包括对所有假设和限制条件的说明。细节的内容由于应用领域的不同而不同。 (3)wbs结构的修改 通过利用wbs去确定哪些活动是必须的，项目团队也就能够确认哪些项目细目被遗漏了或者意识到项目细目的描述需要修改。任何这样的修改必须在wbs相关文件(如成本估计)中反映出来，以上修改通常在项目涉及新的或未被验证的技术时发生。 二、活动排序 活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。活动排序可利用计算机进行，也可用手工来做，或者将二者结合起来使用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（2） 第四章 项目管理控制（2） 1活动排序的依据 第一，活动目录。 第二，产品描述。不同的产品特征常明显地影响活动的排序，例如，建设中某工厂的平面布局；一个软件项目子系统的接口。同时，对产品的描述要加以核对、审查以确保活动排序的正确性。 第三，内在的相关性。内在相关性是指所做工作中各项活动之间固有的依赖性，内在相关性通常是由客观条件限制造成的，例如，一个建设项目在地基完成前先进行大楼的建设是不可能的；一个电子项目只有在原型完成后才能对它进行测试。 项目活动间的逻辑关系 项目活动间的逻辑关系主要有以下几个方面，如下表所示： 序号 逻辑关系具体内容 1 强制性依赖关系即“硬逻辑关系”，是指活动性质中固有的依赖关系，常常是某些客观限制条件。 2可自由处理的 依赖关系指可由项目团队根据具体情况安排的关系。由于这类关系可能会限制以后各类活动的顺序安排，所以在使用时要特别当心。可自由处理的依赖关系一般分为两种： 按已知的“最好做法”来安排的关系； 为照顾活动的某些特殊性而对活动顺序作出安排的关系。 3外部依赖关系大多数依赖关系限于项目内部两个活动之间，然而有些依赖关系则涉及本项目之外的联系。例如，软件项目的测试活动可能依赖于外部供方交付的硬件设施。 第四，指定性的相关性。指定性是指由项目管理团队所规定、确定的相关性，应小心使用这种相关性并充分加以陈述。因为承认并使用这样的相关性进行排序会限制以后进度计划的选择。这种相关性通常发生在以下一些情况中： 在一个特定应用领域有一个“最好的做法”； 有些时候，即使有几种可接受的排序，但因某种原因，一个特定的活动排序关系被偏爱指定性相关也可称偏好相关或软相关。 第五，与外部相关性。外部相关性是指本项目活动与外部活动间的相关性。例如，一个软件项目的测试活动依赖于外部硬件的运用，或建设项目施工之前应先听取人们对环保的意见。 第六，约束条件。 第七，假设。 2活动排序的工具 (1)前驱图法(pdm) 这是编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性。下图表示的是用pdm法编制的一个简单项目网络图，这种方法也叫活动在节点法(aon)，是大多数项目管理软件包所采用的方法。pdm法可用手编也可用计算机来实现。 有四种相关的前驱关系： 1）结束→开始。某活动必须结束，然后另一活动才能开始。 2）结束→结束。某活动结束前，另一活动必须结束。 3）开始→开始。某活动必须在另一活动开始前开始。 4）开始→结束。某活动结束前，另一活动必须开始。 在pdm法中，“结束→开始”是最常见逻辑关系，而“开始→结束”关系则极少使用。 用前驱图法编制的网络逻辑图 (2)箭头图方法(adm) 这是项目网络图的另一种方法，箭线表示活动，用节点联结箭线以示相关性。下图表示的是用adm编制的一个简单项目网络图。这种技巧也叫箭线代表活动(aoa)，虽比pdm法更少使用，但在某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。adm仅利用“结束→开始”关系以及用虚工作线表示活动间的逻辑关系。adm法可手编也可在计算机上实现。 用箭头图方法编制的网络逻辑图

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（3） 第四章 项目管理控制（3） (3)条件图方法 如图表审评技术(gert)和系统动力学，这些模型允许非前后排序活动的存在，就像一个环(例如，某试验须重复多次)或条件分支(例如，一旦检查中发现错误，设计就要修改)，而pdm法和adm法均不允许条件分支的出现。 (4)网络参考样板 各种标准网络可用来加速项目网络图的编制。网络的一部分叫子网络，当一个项目包含几个相同或相似的内容时，子网络特别有用。如一个高层写字楼的地板，一个新药品研究项目的临床试验或一个软件工程的程序模块。 3活动排序的结果 活动排序应形成以下结果： (1)项目网络图 一个项目网络图是项目所有活动以及它们之间逻辑关系(相关性)的一个图解表示。网络图可手工编制也可用计算机实现。网络图应伴有一个简洁说明以描述基本排序方法。 (2)修改后的活动目录 活动定义的过程可对wbs做出修改，以几乎同样的方法编制网络图，也同样会出现这样的情况。例如，一个活动必须进一步划分或重新定义以画出正确的逻辑关系。 三、项目工期估算 项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期应该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。项目工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，然后将其文档化，同时完善并更新活动清单。 1影响项目活动时间的因素 影响项目活动时间的因素主要有以下几种： (1)参与人员的熟练程度 进行估算一般是以典型工作人员的熟练程度为基础进行的。而实际工作中，参与人员的熟练程度既可能高于平均水平，也可能低于平均水平。因而，实际活动时间可能会比计划时间长，也可能会比计划时间短。 (2)突发事件 在项目实际进行中，总是会遇到一些意想不到的突发事件，长期项目更是如此。在计划和估算阶段考虑所有可能的突发事件是不可能的，也是不必要的。但在项目实际进行时，需要对此有心理准备，并视情况进行相应调整。 (3)工作能力和效率 项目时间的估算总是建立在项目团队成员的平均工作能力的基础上的，但实际情况并不同于估算，有些成员的工作能力会高于平均水平，有些成员的工作能力会低于平均水平。实际工作中，由于主观或客观上的原因，项目成员的工作能力或效率，很难保持稳定。 (4)项目计划的调整 在计划的执行过程中，总是要随着项目环境的变化做一些必要的、局部的调整，计划调整是需要时间的。 2项目活动时间估算的方法 (1)经验类比 对于一名有经验的工作人员来说，需要估算的项目可能和以往所参加过的项目相似，借助以往的经验可以得到一种具有现实根据的估算。 (2)历史数据 在很多文献资料中有相关行业的大量信息，这些信息可以作为一种估算的基础。这些文献资料不仅包括报纸、杂志、学术刊物等正式出版物，也包括各种各样非正式的印刷品。更为重要的是，正规成熟的企业一般都有关于以往所完成的项目的资料记载，从中也可以获得真实有效的信息。 (3)专家意见 当项目涉及新技术的采用或者某种不熟悉的业务时，工作人员往往不具备作出较好估算所需要的专业技能和知识，这时就需要借助专家的意见和判断。最好能得到多个专家意见，在此基础上可采用一定方法来获得更为可信的估算结果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（4） 第四章 项目管理控制（4） 四、项目进度计划 项目进度计划的实质是把各活动的时间估计值反映在逻辑关系图上，并通过调整达到在工期和预算允许的范围内更好地安排任务的目的。 1项目进度计划的内容 在项目进度计划中，要确定应该监督哪些工作、何时监督、谁去监督、用什么样的方法收集处理信息、怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并在项目总计划中列明这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等。 2项目进度的时间参数 (1)项目预计开始时间和结束时间 承包商和客户在签订项目合同时，一般都要规定项目预计的开始时间和结束时间，这两个时间或日期实际上规定了项目的时间周期，也就是规定了完成项目的时间限制。 (2)最早开始时间和最早结束时间 最早开始时间是指某项活动能够开始的最早时间。最早结束时间是指某项活动能够完成的最早时间，它是在最早开始时间的基础上加上该活动的估算时间得出来的。 (3)最迟开始时间和最迟结束时间 最迟开始时间是指为了使项目在要求的完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。最迟结束时间是指为了使项目在要求完工的时间内完成，该项活动必须完成的最迟时间。最迟开始时间，可以用该项活动的最迟结束时间减去其活动时间估算出来。 (4)时差 时差就是最迟开始时间与最早开始时间之差。 3项目进度计划表 项目主进度表及其提供支持的分进度表，是将各个项目工作纳入整个项目系统中的一种图示的时间描述。 (1)项目进度表的内容 对于一个有效的进度表的要求包括： 1）容易理解。 2）确定了工作包的时间范围。 3）能在需要的时候进行更新和修改。 4）为承诺、监测和评估项目资源的使用提供基础。 5）提供可靠的时间预测。 6）能和其他的项目与组织进度表兼容。 (2)项目进度表的制作 制作进度表需要使用定义项目工作的工作分解结构。然后，这一工作就转化为各种任务和简要任务，以具体描述要完成的工作。 一旦确定好任务，就应将它们标注于甘特图中。使用任务的标准持续时间作为最初的方案，将工作按执行的逻辑顺序连接。 评估每一项任务，确定它是否是有“固定的持续时间”的，即不管消耗资源的数量，而要求一个固定的时间量；或者如果它是“消耗人力投入量”的，那么就要根据完工所需资源的配置来花费或订立合同，将资源分配到各项任务中，并制订出关键路线。 下图是一个简单的甘特图，它包含了具有不同持续时间和关系的任务，也包括表示任务之间关系的各种线条。这个图没有表明任务是具有固定的持续时间还是消耗人力投入量的，有固定的开始的还是有启动开始的链条的以及任务是否是需要储备资源。 简单的甘特图 将里程碑进度表中的关键点，以标志一个阶段的完成或向另一工作组的过渡。 一个任务结束下一个任务就开始(结束→开始)。有时会出现两个任务同时开始(开始→开始)及两个任务同时结束(结束→结束)的任务关系。这样可能导致一个或其他任务的延迟或提前，从而使关系变得更加复杂。 作为一条经验规则，任务间的“结束→开始”关系可能达到90%～95%的比例；“开始→开始”占所有关系的3%～7%；“结束→结束”占所有关系的2%～3%。下图表明的是任务间的各种关系。上面表明的是“结束→开始”关系，下页左图是“开始→开始”，下页右图是“结束→结束”关系。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（5） 第四章 项目管理控制（5） 任务关系图 在下面的“任务与持续时间的类型图”中，有固定持续时间的任务表示在下图的左半部分。不管其所分配的资源的数量是多少，这一任务不能缩短持续时间。例如，召开一个4小时的、有10人参加的会议，无论有8人参加还是有12人参加，会议持续的时间将仍然是4小时。 下图的右半部分显示的是依据努力程度而进行的任务。右图中的阴影部分描述了有关持续时间的变化。更长的那一部分阴影显示的情况是分配给任务的资源不足。例如，某人被分配的任务占总时间的50%，若所给的资源不足，那么，任务持续的时间就会更长。任务框之上的那部分阴影表明若分配给任务的资源更多，那么任务就会在较短的时间内完成。例如，给某项任务分派两个人，就能将任务的持续时间缩短一半。 任务与持续时间的类型 (3)分配进度表中的资源 将资源分配情况引入进度表，是通过把适合的技能与任务的需求进行匹配来完成的。 所分配资源的数量决定了任务所持续的时间。每增加一项资源就会缩短任务的一部分持续时间。通过分解大型项目的可能需要，可以达到更好地控制和对资源的充分利用。 资源分配时，要遵循以下四个原则： 1）最少给每项任务分配一项资源，并使该资源能在任务中得到充分利用。 2）分配给各项任务的相似的资源工作以相同的时间，以确保达到最好的效果。 3）确保资源是依名称进行分配的，而不是依技能进行分配的，以具体确认谁在负责这项任务。 4）确保至少每月用现行的资源情况来更新一次进度表。 五、项目进度的追踪与监控 进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素以及进度表变更时应采取的实际措施。 1项目进度报告 项目进度报告是项目进度控制中的最重要的常用文案，它是项目经理在项目进展到一定阶段时所制作的、用于总结前一时期项目进展中成功经验和失败教训的控制性文案。 (1)项目进度报告的内容 项目进度报告应当包括以下几方面的内容： 项目概况； 项目进展情况； 存在的问题； 对存在问题的处理与解决措施。 (2)项目进度报告的编写 项目进度报告的编写原则及其简要说明见下表： 项目进度报告的编写原则 编写原则简要说明 报告要简明报告应当尽量使用短句和易于理解的语言，报告简明才会有更多被阅读的机会，并且可节约时间、人力和物力。 报告内容和形式 要保持一致应根据报告内容选择报告的模式和语言，书面报告应易读、易于理解。 要多采用图表进行表达图表是项目管理的工程语言， 图表易于说明问题，并且直观、易于理解。 报告对象和方式要一致报告的内容和对象不同，所采取的方式也不尽相同。 2运用项目管理软件 目前项目管理软件正被广泛地应用于项目管理工作中，尤其是其清晰的表达方式，在项目时间管理上更显得方便、灵活、高效。在管理软件中输入活动列表、估算的活动工期、活动之间的逻辑关系、参与活动的人力资源、成本，项目管理软件可以自动进行数学计算、平衡资源分配、成本计算，并可迅速地解决进度交叉问题，也可以打印显示出进度表。项目管理软件除了具备项目进度制订功能之外，还具有较强的项目执行记录、跟踪项目计划和实际完成情况记录的功能，并能及时给出实际和潜在的影响分析。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（6） 第四章 项目管理控制（6） 第二节项目采购管理 在项目管理中，采购管理与质量管理、成本管理、进度管理一样占据着重要的位置。 一、什么是项目采购管理 项目采购管理是为达到项目范围而执行从组织外部获取物资或服务所需的过程。项目采购管理涉及与管理活动有关的活动，如需采购的物资和服务的种类、数量、规格和时间的确定，市场分析，招标，合同的签订、执行和收尾等。 1项目采购管理过程 项目的采购工作从项目的选定阶段就开始了，并贯穿于整个项目周期内。在项目周期内不同的阶段采购管理的重点也各不相同： 在项目的鉴定阶段，采购管理的重点是确定项目中需要采购哪些工程、货物、设备，从而制订初步的采购计划和清单； 在项目的准备阶段，确定采购分标或合同外包的划分问题最为重要； 在项目的评估阶段，项目经理应该就采购计划安排，采购方式以及组织管理等问题进行规划； 在项目的谈判阶段，项目经理应该就采购计划和采购方式与供应商达成最后协议； 在项目的执行阶段，项目团队应按照协议规定的采购方式，具体办理采购事宜； 在项目的总结阶段，项目经理还要总结和评定采购的整体执行情况，总结经验教训。 2项目采购管理的内容 (1)项目采购管理的含义 项目采购管理是“为达到项目范围而执行从组织外部获取物资或服务所需的过程”。在项目采购管理活动中，通常把货物或服务(无论是一项还是多项)称为产品；把执行组织称为业主或业主代表，它是业主方管理项目的组织。 (2)项目采购管理的目的 项目采购管理是项目管理的重要方面。项目采购管理模式直接决定了项目管理的模式，在项目整体管理中起着举足轻重的作用。 项目采购管理是从组织以外获得物资或服务的过程。它涉及与管理合同有关的活动，包括需采购的物资和服务的种类、数量、规格和时间的确定，市场分析，招标，合同的签订、执行和收尾等。 (3)项目采购管理的内容 1）采购计划编制。即决定何时采购何物。 2）询价计划编制。即形成产品需求文档，并确定可能的供方。 3）询价。即获得报价单、投标书、出价表，或在适当的时候取得建议书。 4）供方选择。即从可能的供方中进行选择。 5）合同管理。即管理与供方的关系。 6）合同收尾。即合同的完成和解决，包括任何未解决事项的决议。 根据项目需要，每一过程都包含了个人和团体的共同努力。虽然各个过程是彼此独立、相互间有明确分界的，但在实践中，它们可能会交叉重叠、互相影响。 (4)项目采购中各相关利益者的关系 项目采购中各相关利益者的关系如下页图所示： 项目采购中各相关利益者的关系图 当项目从实施组织之外取得产品与服务(项目范围)时，每项产品或者服务必须经历从询价规划直到合同收尾的整个过程，每项产品或服务事项至少实施一次。项目管理班子必要时可能要寻求发包与采购专家的支持，并让他们作为项目管理班子成员及早参加到过程中来。 当项目不从实施组织之外获得产品与服务时，就不必实施从询价规划到合同收尾之中的任何过程。采购规划还应考虑潜在的供应商，特别是当买方希望以发包决策施加某种程度的影响或控制时，更是如此。 二、项目采购计划 制定采购计划是指确定哪些项目需求须从实施组织之外取得产品或服务的过程。该项过程应在范围定义期间完成。它涉及是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购等问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（7） 第四章 项目管理控制（7） 1项目采购计划的内容 项目采购计划主要包括以下六个方面的内容，如下表所示： 项目采购计划的内容 序号项目采购计划的内容项目采购计划内容的具体事项 1采购什么即采购的对象及其品质，这是由资源需求计划和各种资源需求的描述决定的。 2何时采购即采购的时间和时期。如果采购过早，会增加库存成本；如果采购过晚，则会由于库存不足而使项目停工待料。可以采用经济订货点等方法来确定何时采购。 3如何采购即采购过程中采用的工作方式，是自制还是外购，采用招标采购还是非招标采购以及选择何种合同类型等。 4采购多少即采购的数量。可以通过经济订货量分析来确定何时的采购数量。 5 从何处采购即选择适当的供应商确定项目的供应来源， 6以何种价格采购即以适当的价格获得所需资源。项目团队要在资源质量和交货期限的限制条件下，寻找最低的合同价格。 2制订项目采购计划前的准备工作 项目经理在编制采购计划之前，必须进行市场调查与分析。对货物采购而言，一项重要的工作就是进行广泛的市场调查和市场分析，掌握有关采购内容最新的国内、国际行情，了解采购物品的来源、价格、货物和设备的性能参数以及可靠性等，并提出切实可行的采购清单和计划，为下一阶段确定采购方式和分类标准提供比较可靠的依据。如果事先不进行市场调查、价格预测，缺乏可靠的信息，将会导致错误采购，甚至会严重影响项目的执行。 3制订项目采购计划所需的资料 项目经理在制订项目采购计划之前，必须获得足够的相关信息，才能保证项目采购计划的科学性和可行性。制订项目采购计划所需的资料和信息包括： (1)项目范围的信息 项目范围的信息描述了一个项目的边界和内容，项目范围信息还包含了在项目采购计划中必须考虑的有关项目需 求与战略方面的重要信息。 (2)项目资源需求信息 项目资源需求信息主要是指项目需要对外采购的资源方面的数据和说明，或者说是在开展项目活动中需要取得的各种资源的全面说明，其中必须包括：各类人力资源、财力资源和物力资源的需求说明。一个项目经理必须清楚需要从外部获得哪些资源，以支持和完成项目的全部工作。对某些项目而言，必须获得外部技术顾问或法律专家的支持和咨询等资源和服务。 (3)项目产出物的信息 项目产出物的信息是指有关项目最终生成产品的描述和技术说明，这既包括项目产出物的功能、特性和质量要求等方面的说明信息，也包括项目产出物的各种图纸、技术说明书等文献和资料。这些信息为项目采购计划的制订提供了需要考虑的有关技术方面的问题和相关信息。 (4)市场条件 在项目采购计划的编制过程中必须考虑外部资源的市场条件，即必须考虑什么产品和劳务在市场上可以得到，这些资源的市场在哪里，以及在什么情况下，以什么条件能够得到项目所需的资源等这些市场条件方面的信息。 (5)其他的项目管理计划 在制订项目采购计划时，必须兼顾到其他的项目管理计划。这些项目管理计划对于项目的采购计划具有约束或指导作用。例如，在制订项目采购计划时，有关何时采购以及采购多少这类问题，需要参考项目进度计划的内容才能作出决定。项目采购计划制订中需要参考的计划还包括：项目集成计划、项目成本预算计划、项目质量管理计划、项目资金计划、人员配备计划等。项目的工作分解结构、组织分解结构和已识别的风险对于制订项目采购计划也是必需的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（8） 第四章 项目管理控制（8） (6)约束条件与假设前提 约束条件是限制项目经理在选择所需资源时的各种因素。对于许多项目来说，最普遍的约束条件之一是资金的可获得性。在制订项目采购计划时，一定要考虑由于项目资金的限制，可能不得不牺牲资源的质量等级，而去寻找价格更低，但同样能满足项目需求的资源。假设前提是指那些为了项目采购计划编制的需要，而主观认定是真实的、现实的或者确定性的设定因素。例如，现在只知道某种资源的现价，并不知道当项目实际采购这种资源时它的价格，这时就需要假设一个价格，以便确定项目采购计划。这些约束条件与假设前提对于制订项目采购计划都是很重要的信息。 提醒您 在制订采购计划时，要把货物、工程和咨询服务分开。编制采购计划时应考虑的因素主要有： 1采购设备、工程或服务的规模和数量，以及具体的技术规范与规格，使用性能要求。 2采购时分几个阶段或步骤，哪些安排在前面，哪些安排在后面，要有先后顺序，并且要对每批货物或工程从准备到交货或竣工需要多长时间作出安排，如开标、签约日、开工日、交货日、竣工日等，并应定期予以修订。 3货物和工程采购中的衔接，如何进行分包或分段，分几个包或合同段，每个包或合同段中包含哪些具体工程或货物品目。 4项目采购计划编制活动 一个项目经理在编制采购计划中需要开展许多工作和活动。这些活动包括： (1)“制造或购买”的决策分析 项目经理在编制采购计划时，首先应该利用“制造或购买”的决策分析技术来决定需要从外部组织采购哪些资源(产品)，且哪些资源由自己提供比较经济。在制订项目采购计划的整个过程中，对于各种提出外购的资源都应该开展这种决策分析。 (2)各种信息的加工处理 在项目采购计划的编制中，需要对收集获得的各种相关信息进行加工和处理，从而找出做决策所需要的各种信息支持。项目经理可能会因为缺乏某些专业技术或能力而导致不能实施某些方面的信息分析工作，这时就必须聘请该行业的顾问或专业技术人员，并对这些信息进行必要的加工和处理。 (3)采购方式与合同类型的选择 在制订项目采购计划的过程中，项目经理还应该以适当的方式获得各种资源和究竟需要与资源供应商或分包商签订什么类型的采购合同。项目资源的获得方式可以通过询价后选定一家供应商或分包商的方式，也可以采用招标的方式获得，这需要视具体情况而定。这既要有利于维护项目经理的利益，同时又能保证项目资源充分且及时地供给，从而不耽误项目的完工。 (4)项目采购计划文件的编制和标准化 项目采购计划编制工作将最终生成项目采购计划、项目采购工作计划、项目采购标书、供应商评价标准等文件。最后需要开展的一项工作是，对项目采购计划文件进行标准化处理，即应该将这些计划管理文件按照一定的标准格式给出，以便供应商或分包商容易理解。常见的标准格式文件包括：标准的采购合同、标准的劳务合同、标准的招标书、标准的计划文件等。如果项目经理需要从外部进行大量的资源采购，那么他们更应该对这类文件进行标准化处理，从而使项目采购计划更为科学和实用。 5采购计划的成果 (1)制订采购管理计划

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（9） 第四章 项目管理控制（9） 采购管理计划应描述如何管理其余的采购过程(从询价直到合同收尾)。在项目采购计划中，应该解决好如下几个问题，如下表所示： 序号问题说明 1项目采购工作的总体安排要明确规定项目所需采购的资源和在资源采购中应该开展的各种采购工作及其管理活动的计划与安排。 2采用合同的类型要明确规定在资源采购中，何时采用一般供应合同，何时采用固定价格合同，何时采用成本补偿合同以及何时采用单位价格合同。 续表 序号问题说明 3外取资源的估价办法如果需对外取资源的价格进行估算，并以此作为筛选供应商或分包商的依据和评价报价与投标书的标准，那么就需要明确由谁、在何时、按照何种方法，预备好这些估价。 4项目采购工作责任的确定这是指项目经理的资源采购部门应该承担哪方面的责任和采取的行动。如果是由项目经理的上级单位或者项目业主或客户负责，或者部分负责资源采购工作，项目经理又该如何确定责任和行动。 5项目采购计划文件的标准化项目标准文本包括：标准合同文本、采购标的描述的标准文本、招投标的标准文本等。 6如何管理资源供应商包括如何选择、如何控制和如何影响他们，以及如何确定他们履行了采购合同规定的责任和义务等。 7如何协调采购工作与其他工作如何协调项目实施的进度和绩效与项目的采购工作，因为项目进度和绩效的变化会直接影响到项目对于资源需求的时间和数量，从而直接影响项目的采购计划和采购工作。 (2)项目采购作业计划 项目采购作业计划是项目经理对项目采购计划工作的第二项工作。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济订货点模型等方法和工具，制订出的项目采购工作的具体作业计划。项目采购作业计划规定和安排了一个项目采购计划实施中各项具体工作的日程、方法、责任和应急措施等内容。 (3)采购说明书 采购说明书是对所采购产品进行较详细的描述，以便让潜在的供应商确定他们能否提供该项产品。至于详细到何种程度，则因产品的性质、买方的需要或者所预期的合同形式而异。 采购说明书应力求清晰、完整、简练。它应包括对所附带服务的描述，例如，对所采购物品提供绩效报告，以及项目完成后所提供的售后技术支持等。某些应用领域对工作说明书的内容与格式有进一步具体的要求。 三、询价计划 询价计划包括准备询价中所需的各类单证文件、工具方法和采购评价标准等。 1询价计划的依据 采购管理计划； 采购说明书； 其他计划输出。 2询价计划的工具和方法 标准表格是询价计划的重要工具。标准表格包括标准合同、标准采购项目说明、全部或部分标准投标文件。进行大量采购的组织应使用将大部分单证文件标准化的方法。 3询价计划的结果 (1)采购评价标准 在项目询价计划的制订过程中，项目经理应为下一步的采购招投标等活动，设计出如何评价供应商的采购评价标准。通常需要使用这些评价标准来给供应商的报价书、发盘或投标书评定等级或打分。采购评价标准既有客观的评价标准指标，也有主观的评价标准指标。采购评价标准通常是项目采购工作文件的一个重要组成部分。 (2)采购工作文件

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（10） 第四章 项目管理控制（10） 项目经理借助这些采购工作文件向供应商寻求报价和发盘。采购工作文件有不同的类型，其常用的名称有：投标书、询价书，谈判邀请书、初步意向书等。 四、询价 询价需要向供应商获取如何满足项目要求的信息。此过程的工作大多数由供应商做，因而对项目来说没有花费。 1询价的依据 (1)采购单证文件 采购单证文件要发送给全部或一部分潜在的供应商。 (2)合格供应商名单 一些组织都维持一个供应商信息名单和文件。这些名单一般都有供应商的相关经验和其他特点。 提醒您 如果组织没有这样的名单，项目团队就必须开拓自己的渠道。可以从图书馆目录、相关的区域协会，商业目录或其他类似的渠道获得通用的信息资料。要获得特定渠道的详细信息就要付出更多的努力，例如网站访问和与前客户通信联系等。 2询价的方法 (1)投标者会议 投标者会议是指在提出建议前与潜在供应商的碰头会、投标者会议来确保所有潜在供应商对采购有一个清晰、共同的理解(技术要求、合同要求等)。对问题的答复有可能作为修订条款包含到采购单证文件里去。 (2)广告 在普通出版物业，如报纸或专业出版物、专业刊物上登广告来寻找供应商。 3询价的结果 询价的结果是从供应商处获得投标的建议书。 五、供方选择 供方选择是指接受投标或建议书，并根据评估标准选定某一供应商。 1供方选择的评估因素 在供方选择过程中，除了成本或价格外，可能还有许多其他因素需要进行评估： 价格可能是有现货供应产品的基本决定因素，但如果事实表明供应商不能及时交付产品，则所建议的最低价格就未必是最低的成本； 建议书往往分成技术(方法)和商务(价格)两部分，两者单独进行评估； 关键产品可能需要多个供方。 2供方选择的依据 (1)建议书 建议书的可塑性强，并非最终的定义形式。 (2)评估标准 评估标准可包括供应商以前所提供的产品或服务的样品，作为评估其能力与产品质量的一种方式；还可包括对该供应商与发包组织过去来往历史的审查。 (3)组织方针 参与项目采购的组织一般都会影响建议书评估的正式方针。 3供方选择的工具与技术 (1)合同谈判 合同谈判就是在合同签字之前，对合同的结构与要求加以澄清，取得一致意见。合同的最后措辞应尽可能反映出所有双方达成的一致意见。谈判的内容一般包括但不限于责任和权限、适用的条款和法律、技术和经营管理方法、合同资金筹集，以及价格等。 (2)加权评估法 加权评估法是指把定性数据加以量化，以减少个人偏见对供方选择影响的方法。多数加权评估法包括： 对每项评估标准赋予一个数字加权值； 为期望供应商评定每项评估标准的得分； 把得分乘以加权值； 把所有乘积相加，求出总的得分。 【实例】 综合评价标准体系 指标指标说明 权重 对需求的理解指供应商对买主的资源需求的准确理解，这可从提交给的报价或发盘中看出来。 02 全生命周期成本中选的供应商是否能够按照项目全生命周期最低总成本(购买成本加上 运营维护成本)供货。 03 续表 指标指标说明 权重 组织的技术能力供应商具备项目所需的技术知识或者能够合理地预期供应商最终能提供所需的技术知识。 025

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（11） 第四章 项目管理控制（11） 管理水平供应商是否已经具备，或者能够合理地预期供应商最终能够开发出项目管理所需的能力，以确保项目的成功。 015 财务能力供应商是否已经具备，或者在预期中具备项目管理所需的资源和财务能力。 01 (3)筛选法 筛选法是指为一项或多项评估标准建立最低的绩效要求。例如，可以要求期望供应商首先提名一位具备具体资历的人，如项目管理专业人员，作为项目经理，然后才能进一步考虑该建议书的其余部分。 (4)独立估算(标底) 对于许多采购事项而言，采购组织可以制订自己的独立估算(标底)，用以核对供应商提出的要价。供应商的要价若与标底相差甚大，要么说明工作说明书编写得不恰当，要么说明供应商产生了误解，或者未对工作说明书的全部要求作出相应答对。独立估算往往被称为合理成本估算。 【工具】 工程项目标底汇总表及其费用表 序号工程项目总造价直接费用间接费用计划利润材料差价备注 4供方选择的结果 供方选择的直接结果是签订合同。合同可以有多种名称，例如合同、协议书、分包合同、采购订单或理解备忘录等。 六、合同管理 合同管理是确保供应商的绩效符合合同要求的过程。对使用多个产品与服务供应商的大型项目来说，合同管理的一个关键方面是管理各供应商之间的衔接。合同关系的法律性质要求项目管理班子清醒地意识到合同管理中所采取行动的法律后果。 1项目合同的磋商 对于项目经理而言，理解磋商和管理项目所涉及的一些合同的基础知识是很有意义的。在某些情况下，项目经理会接管一个合同条款已经谈判好的项目，这时项目经理主要考虑的就是对合同的管理了。 提醒您 专业合同的磋商与管理是一项支持项目的专门行为，因此项目经理最好在需要的时候向专家寻求帮助。 (1)一些实际的指导方针 大部分项目经理都会涉足合同的磋商与管理程序，其中涉及的一些基本的指导原则包括： 1）通过律师事务所的帮助，熟悉合同磋商与管理的一些基本情况。 2）在项目的管理过程中，项目经理通常就是实际上的合同管理人。 3）确认项目经理与项目有关的法律后果和责任。 4）项目经理必须理解合同的基本谈判过程、合同中存在的限制责任和风险划分的条款，以及在没有疏忽的情况下对合同管理。 5）项目经理必须清楚由于自己对合同的有关知识的了解有一定的局限性，所以应该知道何时向合同专家或法律顾问寻求专业的帮助。 (2)合同磋商的步骤 步骤一：初步洽谈阶段。 在此阶段，需要澄清以下问题： 1）项目的名称、规模、内容和所要达到的目标与要求。 2）项目是否列入年度计划或取得实施的许可。 3）双方主体以往是否从事、参与过同类或相类似的项目开发或实施。 4）双方主体的资质状况与信誉等。有些问题可以当场予以澄清。 步骤二：实质性谈判阶段。 这是双方在取得相互了解的基础上举行的，主要就项目合同的主要条款进行具体商谈。 步骤三：签约阶段。 在合同签订前，应组织有关专业人员对合同进行推敲。在双方对合同内容达成一致意见后签订合同。在项目合同中，一定要做到以下几点： 1）严格控制合同中的限制性条款。 2）明确规定合同生效条件，合同有效期，以及延长的条件和程序。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（12） 第四章 项目管理控制（12） 3）对仲裁和法律适用条款作出明确的规定。 4）对选择仲裁或诉讼作出明确的规定。 5）重大项目合同的签订应由律师见证或公证人员公证。 (3)合同磋商应考虑的因素 在磋商过程中要确保双方当事人理解基本合同内容以及被合并纳入最终合同文本的条款。需要考虑因素有： 1）要试图限制项目经理和组织的法律责任。 2）要试图理解怎样使用担保、赔偿、约定违约金条款以及其他限制责任的条款。 担保与赔偿 1担保 担保就是供应商口头或书面承诺项目所交付的标的将符合特定的标准。 (1)担保的主要规定 1）担保给供应商施加一种压力，当供应商违反了其承诺时，买方就可以要求供应商承担责任。 2）买方可以提起诉讼以获得对其损失的赔付或者撤销合同。 (2)担保类型 有两种基本的担保类型： 1）口头或书面担保，即供应商保证给予的履行合同的特别承诺。 2）默示担保，即依据成文法和法院判决所确定的供应商的保证或承诺，而不是写在合同中的特定的诺言。默示担保产生于特定的成文法或者产生于根据判例对交付给买方的产品或服务的特定期望。有关产品或服务的默示担保规定，所交付的标的必须能合理满足于它们被使用的通常的目的。 (3)与项目经理有关的担保行为 1）在对有关项目的产品或者服务的履行或设计作出声明时要特别小心。 2）当把某些能产生担保效果的信息加入合同文本中时要谨慎行事。 3）记得要声明担保所涉及的范围和不涉及的范围。 4）要记住在合同中加入有关服务履行的担保式的语言，将产生提高履行标准和顾客预期的效果。 2赔偿 赔偿是为了防止法律诉讼、对个人的人身伤害或者对该个人或组织遭受损害的一种保护行为。 (1)赔偿类型 共有两种类型的赔偿： 1）基于普通法产生的赔偿。 2）基于合同产生的赔偿。 (2)赔偿条款 赔偿条款，根据所转移的法律义务程度的不同，各个合同的差别很大。这些条款一般有三种形式： 1）广义形式，也是最严厉的一种，它使赔偿人负有赔付对方基于合同履行所遭受的全部损失的义务，从而使相对方处于一种未受损害的地位。 2）中间形式，它规定赔偿方对于所有产生于合同的请求或诉讼负有责任，但排除了那些由于被赔偿方自身过失所引起的请求或诉讼。 3）狭义形式，即一方当事人同意仅对因赔偿方的过失行为所提出的请求对相对方进行赔偿。 2项目合同的管理 (1)合同管理的义务 对合同的管理包括： 1）依据合同的有关条款，监督要完成的工作。 2）为产生的变化做筹备工作并对此进行处理。 3）对合同所用语言和格式提供解释。 4）当工作得到履行时开出发票。 在履行这些义务时，项目经理需要认识到的是：对上述行为的履行，如果没有达到合理性标准，那么项目经理、项目组织或者项目小组成员都可以被指控为有过失。这些不合理的行为也能导致相对方提出违约的主张。公司的执行人员必须制订相应的政策和程序来描述组织中有关合同管理的落实情况。 (2)合同管理的行为准则 合同管理所涉及的主要行为准则包括： 1）在合同签署之前，所有需要的签名、评注和批准都必须已经获得并且记录下来。 2）在最终合同文本签署之前，不要履行任何工作，或者推迟合同的定稿，直到取得了正式的授权书。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（13） 第四章 项目管理控制（13） 3）有关合同管理的优秀合同文本和证据资料要包括项目经理对与合同有关的事项所做的记录，以及对合同的监督质量所做的记录。 4）要确保组织服务的累计服务量和账单不超过合同所规定的范围和预算。 5）制订并记录合同变更控制程序，这样对于为什么合同会变更，什么时候合同进行了变更，以及合同变更是怎样进行审查并获得通过的，就有了记录证明。 6）在合同的磋商或管理过程中，应该在出现麻烦之前就去寻求法律或者合同顾问的帮助。 七、合同收尾 合同收尾类似于行政收尾，因为合同收尾既是产品验收(所有工程是否正确、令人满意的竣工)，也是行政收尾(更新记录以及反映最后结果，并将其归档以备后用)。合同条款和条件可以规定合同收尾的具体手续。某合同提前终止是合同收尾的特殊情况。 1合同收尾的依据 合同收尾的依据是合同文件。合同文件包括但不限于合同本身及其所有的支持表格、提出并批准的合同、所有承包商提出的技术文件、承包商进度报告、财务文件等。例如单据和付款记录以及所有与其有关的检查结果。 2合同收尾的方法 合同收尾的方法是采购审计。采购审计就是对从采购规划直到合同管理的整个采购过程系统的审查。采购审计的目标是确认成功和失败，以确保向本工程其他采购项目的转移或向执行组织内的其他项目的转移。 3合同收尾的结果 合同收尾的结果是： (1)整理出合同档案 应整理出一套完整的编有号码的记录，准备合并到项目的最后记录中去。 (2)正式验收和结束 负责合同管理的人员或组织应当向承包商发出正式的书面通知，告之本合同已经履行完毕。 第三节项目质量管理 项目质量不是偶然的，也不是靠运气得到的。它是项目的所有利益相关者不懈努力的结果，他们关注客户要求，并满足这些要求。项目经理是确定客户要求的关键人物，他要保证所有参与者都朝着同一个方向努力。 一、什么是项目质量 质量，通常指产品的质量，广义的质量还包括工作的质量。产品质量是指产品的使用价值及其属性，而工作质量则是产品质量的保证，它反映了与产品质量直接有关的工作对产品质量的保证程度。 从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量上；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。 项目活动是应客户方的要求进行的。不同的客户方有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目质量除必须符合有关标准和法规外，还必须满足项目合同条款的要求，项目合同是进行项目质量管理的主要依据之一。 二、什么是项目质量管理 项目质量管理就是在一定的技术、经济和社会条件下，运用先进的科学原理、生产技术，为保证和提高项目质量进行的一系列运作活动。 1项目质量管理原则 一项质量计划必须遵循原则，以确保通过严格的流程实现最优结果。偏离这些原则常常会使顾客不太满意。并且由于项目并没有达到预期的要求、偏离原则，还会导致返工，造成时间、材料、金钱的浪费，使得利润减少。 在各行各业中，一贯遵循的质量原则包括以下内容：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（14） 第四章 项目管理控制（14） 第一次就做好工作会节省时间和金钱； 质量是一个预防的过程； 质量要满足要求或者规范； 质量通过关注顾客要求而体现在产品中； 检验是对产品功能的认可，而不是识别瑕疵的过程； 检验不是要识别产品中的所有瑕疵； 质量是每一个人的责任，而不仅仅是质量保证人员或质量控制人员的责任； 质量是持续改进的过程。 戴明的14项原则 人们所熟知的项目质量原则是由w爱德华兹?戴明博士提出的。戴明是一位知名的质量专家，他提出的14项原则适用于任何质量计划。以下是戴明的14项原则： 创造一个持续改进产品和服务的一贯目标； 采用新的哲学； 停止对批量检查方法的依赖； 结束仅仅以金钱作为奖励的做法； 持续地改善生产和服务系统； 建立培训； 树立领导风格； 消除恐惧； 打破职能领域的壁垒； 取消对工作人员宣传口号、劝告和目标； 取消数量定额； 排除以工作质量沾沾自喜的障碍； 建立教育和培训的严格计划； 采取措施实现这种转变。 2质量管理的组成部分 项目的特性决定了项目质量体系的构成。一方面，从供需关系来讲，客户方是需方，他要求参与项目活动的各承包商(设计方、施工方等)提供足够的证据，建立满意的供方质量保证体系；另一方面，项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性均要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集合成一个有机的整体，在其内部组织良好的质量控制及内部质量保证，从而构筑出项目的质量体系。 由于项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性、劳动的密集性及协作关系的复杂性，均增加了保证项目质量的难度。 项目的质量管理主要是为了确保项目按照设计者规定的要求满意地完成，它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施，质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。 提醒您 项目的质量管理工作是一个系统过程，在实施过程中必须创造必要的资源条件，使之与项目质量要求相适应。各职能部门及实施单位要保证工作质量和项目质量，实行业务工作程序化、标准化和规范化。支持质量部门独立地、有效地行使职权，对项目实施全过程实行质量控制。 三、项目质量规划 质量规划是指确认项目相关的标准，以及这些标准适用于工艺、产品和流程的程度。例如，一项行业的工作质量标准对于一个具体的项目来说就是适合的，这就确定了希望达到的工作质量水平，而且为项目后续的质量控制提供了监测和检查的基础。 1项目质量规划的内容 项目质量管理不仅针对项目，同时针对项目的产品或服务。因而项目经理应注意现代质量管理的基本宗旨是“质量出自规划，而非检查”。项目质量规划的内容为： (1)质量规划的目的 质量规划应明确规定质量规划的目的，它一般包括以下两项内容： 1）所适用的项目。 2）应达到的质量目标及质量计划的有效期。 (2)质量规划的职责 质量规划应对组织中主要人员的职责作出明确的规定，以便所有活动均有计划地实施和控制，并使活动的进程处于相应的监控之下。 (3)资源管理 质量计划应规定达到项目质量目标所需的资源，包括人力资源、基础设施和工作环境。基础设施包括建筑物、工作场所、相关设施、过程设备和支持性服务。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（15） 第四章 项目管理控制（15） (4)产品或项目实现的控制 质量计划应确定与产品或项目实现的过程及采用的控制程序，包括对与顾客有关的过程、设计和开发、采购、生产和服务提供、监视和测量装置的控制。 (5)测量、分析和改进 质量计划应规定为证实项目符合要求所需的监视、测量、分析和改进过程。 2项目质量规划的依据 (1)质量方针与质量目标 项目质量目标是落实质量方针的具体要求，并与质量方针一致。质量目标包括满足项目或产品要求所需的内容，且其内容应是可测量的。质量目标应当以组织内人员都能对其作出贡献的方式加以沟通。 (2)范围说明书 范围说明书是制订质量计划的关键依据。因为它以书面的形式说明了主要的项目可交付的成果和项目目标，用以定义项目有关各方的主要需求。 (3)产品说明书 虽然产品说明书的内容在范围说明书中有所体现，但产品说明书侧重于质量计划的技术要点和其他注意事项的详细内容。 (4)标准和规则 项目管理人员在制订质量计划时必须考虑到特定领域中可能影响到项目的标准和规则。 (5)其他过程的输出 除范围说明书、产品说明书以外，其他知识领域的过程和结果也可能成为质量计划的编制依据。如采购计划中可能包括了承包商的质量要求，而且该质量要求应该在总体质量管理计划中有所反映。 3项目质量规划的结果 根据质量规划的结果制订质量管理文件。质量管理文件是指在项目实施过程中，为达到预期的项目质量和工作质量要求，对与管理有关的重复务和概念所作的规定。 (1)质量保证大纲 从项目的任务下达或合同签订生效开始，在项目实施过程中的每一阶段，均需在总结上阶段实施情况的基础上进行制订或修订，以指导本阶段的实施和管理工作。 1）质量保证大纲的目标。 提高项目实施的适用性和任务完成率、降低项目对维修和后勤保障的要求、提供基本的质量信息、提高工程实施的经济效益。 2）质量保证大纲的内容包括： ① 按项目的特点和有关部门对质量的要求，提出明确的质量指标要求。 ② 明确规定工艺技术、计划、质量和物资部门的质量责任。 ③ 确定各实施阶段的工作目标。 ④ 针对项目特点和实际的实施能力，提出质量控制点和需要进行特殊控制的要求、措施、方法及其相应的完成标志和评价标准。 ⑤ 对设计、工艺和项目质量评审要有明确规定。 (2)质量计划 质量计划是对特定的项目、服务、合同规定专门的质量措施、资源和活动顺序的文件。 质量计划的工作内容： 1)实现的质量目标。 2)应承担的工作项目、要求、责任以及完成的时间等。 3)在计划期内应达到的质量指标和用户质量要求。 4)计划期内质量发展的具体目标、分段进度、实现的工作内容、项目实施准备工作、重大技术改进措施、检测及技术开发等。 【工具】 项目质量计划管理工作表 月份： 编号隶属部门负责工作负责人及人数质量目标与要求完成时间备注 质量计划制订的方法和技术 质量计划的目的主要是确保项目的质量标准能够完满地实现，其关键在于项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。质量计划的依据是质量方针、范围陈述、产品描述、标准和规则。其制订的方法和技术为：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（16） 第四章 项目管理控制（16） 1利益及成本分析 质量计划必须综合考虑利益及成本的交换，满足质量需求主要的利处是减少重复性工作，这就意味着高的产出、低的支出以及增加投资者的满意度。满足质量要求的基本费用是辅助项目质量管理活动的付出。质量管理的基本原则是利益与成本之比尽可能大。 (1)基准 基准主要通过比较实际或计划项目的实施与其他同类项目的实施过程，为改进项目实施过程提供了思路和实施的标准。 (2)流程图 流程图是一个由箭线联系的若干因素关系图，流程图在质量管理中的应用主要包括如下几个方面： 1）原因结果图，主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种潜在的问题和后果。 2）系统流程图或处理流程图，主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。 2试验设计 试验设计对于分析找出影响项目输出结果的因素是很有效的，然而这种方法的应用存在着要以费用和进度来交换的问题。 (3)技术文件 技术文件是设计文件、工艺文件、研究试验文件的总称，是项目实施的依据和凭证。成套技术文件应完整、准确、协调、一致。实际文件与项目技术文件状态一致；工艺文件与项目实施实际一致；研究试验文件与项目实际过程一致。成套技术文件的完整性应根据项目和工作的性质、复杂程度、研制阶段区别进行对待。为保证每一项目和工作技术文件的完整性，应根据技术文件的管理规定，在项目实施工作开始时，提出技术文件完整性的具体要求，列出文件目录，并组织实施。 (4)提出质量成本计划 质量成本是实施单位为了保证和提高产品质量、满足用户需要而支出的费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失费用的总和。质量管理职能部门应当根据质量工作计划，提出质量成本项目和计划。 1）质量费用的归集 项目团队应严格遵守质量成本开支范围，根据审核无误的原始凭证，按质量成本核算对象及质量成本科目，分责任单位正确归集质量费用，不属于现行成本开支范围的质量费用，列入不可计成本质量费用统计表。 2）质量费用的分配 属于现行项目开支范围内的质量费用，应分别在项目和工作中进行核算；不属于现行项目成本开支范围的质量费用，应统计归集后直接或分配计入完工项目和目前实施项目的质量成本。能够分清由哪个项目负担的费用直接计入该项目明细账或成本质量费用统计表，不能分清的费用统计后，按工时分配计入。 (5)制订项目的具体操作说明 对于一些特殊条款需要附加的操作说明，包括对他们的解释及在质量控制过程中如何度量的问题。比如，满足项目进度日期并不能说明是对项目管理质量的度量，项目管理组还必须指出每一项工作是否按时开始或者按时结束，各个独立的工作是否被度量或者仅仅做了一定的说明等类似情况。 (6)制订质量检查表格 检查表格是一种用于对项目执行情况进行分析的工具，通常包括命令和询问两种形式。许多组织已经形成了标准的体系，确保频繁执行的工作能够顺利进行。 四、质量保证 质量保证确定了项目的执行标准，从而保证项目的流程是起作用的，且该项目将达到质量规划中所制订的标准。这一职能要求采用全面的项目质量方法和测量手段以确保产品质量，而改进质量也包含在这一职能之内。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（17） 第四章 项目管理控制（17） 质量保证通常是由质量保证部门或者类似的组织单元提供。质量保证通常提供给项目管理组以及实施组织(内部质量保证)或者提供给客户或项目工作涉及的其他活动(外部质量保证)。 1质量保证的依据 质量管理计划； 质量控制检测结果，质量控制检测结果是比较分析质量控制的检测和测试结果所作出的报告； 操作说明。 2质量保证的工具和方法 质量计划的工具和技术； 质量审核。 质量审核是确定质量活动及其有关结果是否符合计划安排，以及这些安排是否有效地贯彻执行，并适合系统、独立地审查目标的达成情况。通过质量审核，评价审核对象的现状与规定要求之间的符合性，并确定是否需要采取改进纠正措施，从而保证项目质量符合规定要求；保证设计、实施与组织过程符合规定要求；保证质量体系有效运行并不断完善，提高质量管理水平。 质量审核的分类包括：质量体系审核、项目质量审核、过程(工序)质量审核、监督审核、内部质量审核、外部质量审核。 质量审核可以是有计划的，也可以是随机的，它可以由专门的审计员或者是第三方质量系统注册组织审核。 3质量保证的结果 质量保证的结果是质量提高。质量提高包括采取措施提高项目的效益和效率，为项目相关人员提供更多的利益。在大多数情况下，完成提高质量的工作要求做好改变需求或采取纠正措施的准备工作，并按照整体变化控制的程序执行。 五、质量控制 质量控制是用来测量工作成果与标准之间差异的，从而确保工作成果是否符合标准所确定的产品性能、特征和功能。因此在检测中发现的瑕疵品为质量改进提供了相应的机会。 提醒您 项目管理组应该具备统计质量控制的相关知识，特别是抽样检查和概率方面的知识，以便评价质量控制的输出。同时应该清楚预防和检查、特征样本和随机样本、特殊原因和随机原因、偏差和控制线等概念之间的不同。 1质量控制的依据 项目成果； 质量管理计划； 操作描述； 检查表格。 2质量控制的方法 (1)检查：包括度量、考察和测试 质量检查并不是要等到项目结束时才执行唯一的一次，而是应该在每个实践环节都要执行。对应于进度表，在每个里程碑到达时执行质量检查比较合理。质量检查的内容包括两方面：一是作出评审，是合格还是不合格？能打多少分？二是作出建议，对质量的好坏进行分析，以便“改差为好”、“好上加好”。 以下是人们经常采用的质量检查措施： 1）事先把检查的主要内容制成一张表，使检查活动集中在主要问题上。 2）只评审工作，不评审开发者。评审的气氛应该是融洽的。存在的错误应该被有礼貌地指出来，任何人的意见都不应被阻挠或忽视。 3）建立一个议事日程并遵循它。检查过程不能放任自流，必须按照既定的方向和日程进行。 4）不要花太多的时间争论和辩驳。 5）说清楚问题所在，但不要企图当场解决所有问题。 6）对检查人员进行适当的培训。 (2)排列图 排列图是一种直方图，由事件发生的频率组合而成，用以显示多少成果是产生于已确定的各种类型的原因的（如下页图中所示）。等级序列是用来指导纠错行动的项目小组的，使他们能首先采取措施去解决导致最多缺陷的问题。排列图与帕累特法则的观点有联系，后者认为相应的少数原因会导致大量的问题或缺陷出现。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（18） 第四章 项目管理控制（18） 排列图 (3)统计样本 对项目实际执行情况的统计结果是项目质量控制的基础，统计样本涉及样本选择的代表性，合适的样本可以减少项目控制的费用。这需要运用一些样本统计方面的知识，项目管理组有必要熟悉样本变化的技术。 (4)流程图 流程图通常被用于项目质量控制过程中，其主要的目的是确定以及分析问题产生的原因，如下图所示。 流程图 流程图能够帮助项目小组预测可能发生哪些质量问题，以及在哪个环节发生，因而有助于使解决问题的手段更为高明。 (5)趋势分析 趋势分析是应用数学的技术根据历史的数据预测项目未来的发展，趋势分析通常被用来监控以下两方面： 1）技术参数，指多少错误或缺点已被识别和纠正，多少错误仍然未被校正。 2）费用和进度参数，指多少工作在规定的时间内被按期完成。 3质量控制的结果 质量控制的结果包括以下几个方面： 提出质量改进措施； 可接受的决定，指每一项目都有接受和拒绝的可能，不被接受的工作需要重新进行； 重新工作，指不被接受的工作需要重新执行，项目工作组的目标是使得返工的工作最少； 完成检查表，指当检查的时候，应该完成对项目质量的记录，并完成检查表格； 过程调整，指过程调整包括对质量控制度量结果的纠正以及预防工作。 把质量记录下来 质量管理，通俗地讲就是“把要做的写下来”、“把写的做出来”、“把做的过程记下来”。用“文档”管理“过程”成为质量管理的一个重要特点。一般需要三种文档： 1记录 记录活动的过程和结果，最常见的记录就是表格。一个过程可能涉及a、b、c和d四个活动，并由不同的人员执行。每个人完成各自活动后就记录处理过程和结果，并签字确认。因此这个表格留下了所有相关人员处理的“痕迹”，一旦出了问题就可以回溯，确定是哪一步出了什么问题。 2规程 光有一个表格还不行，还需要一个文件规定活动的执行顺序和要求，这样的文件就是规程。规程表示按a—b—c—d顺序执行，复杂的规程还可能包括条件分支，每一步骤的具体操作和要求也应该在规程中描述。 3状态 有了记录和规程还会发生问题。比如，记录丢失了而不知道谁负责(甚至根本不知道丢失了)。这是因为不知道记录的状态当前在谁手里，处理的结果如何，所以还需要状态文档。 第四节项目风险控制 在项目的生命周期中，总是会出现许多不确定的因素，它们会打乱项目的原定实施计划，项目风险管理就是对项目实施过程中的这些风险因素进行控制。 一、什么是项目风险 项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，就会对项目目标产生有利或不利后果。风险事出有因，一旦发生会产生严重后果。例如，原因之一可能是需要申请许可证，或者是分配给项目的人员有限，而面临的风险可能是许可证申请过程比原计划长，或者所分配的人手不能完成任务。这两个不确定事件无论发生哪一个，都会对项目的成本、进度或者质量产生不良后果。风险状况则包括项目环境中可能造成项目风险的一些方面，例如，项目管理方式欠佳，或者过分依赖无法控制的外单位参与者。 风险有两类：可预见风险和不可预见风险。可预见风险，是可以预见、可以计划的，也是可以管理的。不可预见风险则是不能预见、不可计划、不可管理的，所以它需要应急措施。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（19） 第四章 项目管理控制（19） 对项目产生威胁的风险在某些情况下也是可以接受的，如果能够很好地取得平衡，有时还会产生正面的影响。比如快速跟进，快速跟进会带来返工的风险，但是，如果能够计划并管理好，快速跟进同样可以大大缩减项目工期。 项目中一般有以下风险： 重要人员突然离开项目组，如被抽调到别的项目、突然生病、跳槽等； 在项目进行的过程中，行业标准或相关政策发生变化； 需求发生重大变更； 某些成员的能力不能胜任其工作； 各部门配合不尽如人意，得不到所需协助； 项目进行到一半时出现难以解决的技术问题； 因自然灾害导致的交通问题使项目不能在计划日期内完成系统上线； 意外事故导致电脑系统崩溃，使得项目的大部分文档和数据丢失。 二、什么是风险管理 1要进行风险管理的原因 在项目管理中，我们将面临一系列的问题： 我们的项目会有哪些潜在的问题现在还看不到？ 风险发生的可能性有多大？ 谁负责监控和处理风险？ 我们用什么策略和措施应对项目风险？ 项目干系人对风险的心理承受能力有多大？ 要解决上面的这些问题，我们对项目风险需要进行识别、分析、应对和监控。制订整个项目的风险管理应有一个计划，可以考虑以前总结出来的风险应对策略，也就是进行风险管理。 2风险管理包括的工作 风险管理就是要系统地识别、分析和应对风险，最大化正面影响，最小化负面影响。具体包含这样一些工作： 风险管理计划，即确定风险管理方法和风险管理活动的计划； 风险识别，即就是找出可能会对项目产生影响的风险，描述其特点； 风险定性分析，即对列出的风险进行定性分析，并按其对项目的影响程度排出优先级； 风险定量分析，即评估和衡量风险出现的可能性及其对项目目标影响的量化程度； 风险应对计划，即制订应对方案来增加对项目有利的机会，减少风险对项目的威胁； 风险监控，即在整个项目执行过程中监督已识别的风险和残留风险，识别可能出现的新风险，执行风险应对计划，评估计划执行的有效性。 三、风险管理计划 1项目风险管理计划的含义 项目风险管理计划就是项目风险管理的一整套计划。它主要包括定义项目风险管理的行动方案及方式、选择合适的风险管理方法、确定风险判断的依据等。项目风险管理计划用于对风险管理活动的计划和实践形式进行决策，其结果将是整个项目风险管理的战略性和全生命周期的指导性纲领。 2项目风险管理计划的目的 项目风险管理计划包括评估、控制、监控和记录项目风险的各种活动。通过制订项目风险计划，可以实现以下几个目的： 尽可能消除风险； 隔离风险并使之尽量降低； 制订若干备选行动方案； 建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。 3项目风险管理计划的内容 项目风险管理计划，是对项目风险管理活动作出规划。其内容包括： 风险管理总体方法、工具、数据来源； 风险管理相关的角色和责任； 风险管理预算； 风险管理工作时间表； 风险评估方法； 风险可被各项目干系人接受的程度； 风险应对计划报告的内容和格式； 风险管理活动的跟踪、记录方法。 在风险管理计划里面，需要明确风险如何管理并明确责任——谁负责风险a、谁负责风险b。另外还有风险评估的方法，也就是为什么要把某个事件看作项目的风险。如果出现了风险，项目干系人能够承受的限度是多少？每项风险的预算是多少？风险如何监控？如何报告？如何跟踪、记录？这些都需要在风险管理计划中得到明确。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（20） 第四章 项目管理控制（20） 提醒您 可以通过召开风险管理计划会议，决定风险管理的方法、工具、报告、跟踪形式及具体的时间计划。 【工具】 项目风险管理计划模板 第一部分：描述 1．任务 2．系统 (1)系统描述 (2)关键功能 3．要求达到的使用特性 4．要求达到的技术特性 第二部分：工程项目提要 1．总要求 2．管理 3．总体进度 第三部分：风险管理途径 1．定义 (1)技术风险 (2)计划风险 (3)保障性风险 (4)费用风险 (5)进度风险 2．机制 3．方法综述 (1)适用的技术 (2)执行 第四部分：应用 1．风险识别 2．风险估计 3．风险评价 4．风险监控 5．风险应对 6．风险预算编制 7．偶发事件规则 第五部分：总结 1．风险过程总结 2．技术风险总结 3．计划风险总结 4．保障性风险总结 5．进度风险总结 6．费用风险总结 7．结论 第六部分：参考文献 第七部分：批准事项 四、项目风险识别 风险识别就是找出可能会对项目产生影响的风险，并描述其特点。 参加风险识别人员通常应尽可能包括以下人员：项目管理组、风险管理组、公司其他部门相关领域专家、客户、最终用户、其他项目经理、利害关系者和外聘专家。 风险识别是一项反复过程。第一次反复可以由项目管理组一部分人，或由风险管理组进行，整个项目管理组和主要利害关系者可以进行第二次反复。为保证分析不致出现偏颇，最后一轮反复可以由与项目无关的人员进行。 风险一旦得到识别之后，往往就可以制订简单而有效的风险应对方案，并将其付诸实施。 1项目风险识别依据 可以依据以下文件来识别项目的风险： (1)立项报告 立项报告中明确了项目的总目标，整个项目围绕这个目标展开。 (2)范围说明书 范围说明书明确了项目的范围，我们可以从中事先判断出范围中的某项工作会有什么样的风险，以及它对项目的影响。 (3)wbs wbs是项目的范围基线，包含了完成项目的所有工作。 (4)费用和进度估算 对出现的风险采取应对措施，肯定会有成本。进度通常是产生风险最大的地方。 (5)资源计划 资源计划明确了项目每个阶段需要的资源和资源的数量，如果资源不能按时到位，肯定是一个很大的风险。 (6)假设条件和限制条件清单 假设条件就是假定某一个东西是真的，但是究竟是不是真的还不能确定，比如制订进度计划的时候，会假设某个关键的技术人员在测试开始的时候一定可以到位，这就有一定风险的。 限制条件是限制项目成功的因素，也是产生项目风险的地方。 2项目风险识别方法 (1)项目文档审阅 这是风险识别的第一步，找出项目文档中的假设条件、限制因素，理解项目的目标、项目的范围、项目的资源计划、进度计划、成本估算等。 (2)信息收集技术 信息收集技术包括头脑风暴法、特尔斐技术、访谈、swot分析等。 1）头脑风暴法。 集思广益会也许是最常用的风险识别技术。其目的是取得一份综合的风险清单，供日后风险定性与定量分析过程使用。 集思广益会通常由项目管理组主持，也可邀请多学科专家主持。在一位主持人的推动下，与会人员就项目的风险进行研讨。在广泛的范围内识别风险来源，将其公布，供与会者审议。然后再对风险进行分门别类，并对其定义进一步加以明确。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（21） 第四章 项目管理控制（21） 2）特尔斐(delphi)技术。 特尔斐技术是专家就某一专题(例如项目风险)达成一致意见的一种方式。先确定谁是项目风险专家，然后请他们以匿名的方式参与此项活动。 主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解。问卷的答案交回后随即在专家之中传阅，请他们进一步发表意见。此项过程进行若干轮之后，就不难得出关于主要项目风险的一致看法。特尔斐技术有助于减少数据中的偏倚并防止任何个人对结果产生不适当影响。 3）进行访谈， 访谈的对象包括业务方面的专家、技术方面的专家、行业专家、有经验的项目经理等等。 访问有经验的项目经理或某项问题的专家可以识别风险。负责风险识别者先物色适当人选，向他们简明扼要地介绍项目情况，并提供工作分解结构与项目各项假设等有关资料，被访者根据自己经验、项目的有关资料及其他资料来识别项目的风险。 4）用swot分析对自己的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析。可以用一个二维的表格来表示。 (3)核对表 风险识别所用的核对表可根据历史资料、以往项目类型所积累的知识以及其他信息来源着手制订。使用核对表的优点之一是风险识别过程迅速简便。其缺点之一是所制订核对表不可能包罗万象，而使用者所考虑的范围却被有效地限制在核对表所列范畴之内。应该注意探讨标准核对表上未列出的事项，如果此类事项与所考虑的具体项目相关的话。核对表应逐项列出项目所有类型的可能风险。务必要把核对表的审议作为每个项目收尾程序的一个正式步骤，以便对所列潜在风险清单以及风险描述进行改进。 (4)假设分析 每个项目都是根据一套假定、设想或者假设进行构思与制订的。假设分析是检验假设有效性(即假设是否站得住脚)的一种技术。它主要辨认假设的不精确、不一致、不完整对项目所造成的风险。 (5)图解技术 图解技术可包括： 1）因果图(又叫石川图或鱼骨图)——对识别风险的原因十分有用。 2）系统或过程流程图——显示系统的各要素之间如何相互联系以及因果传导机制。 3）影响图——显示因果影响，按时间顺序排列的事件，以及变量与结果之间的其他关系的问题的图解表示法。 3项目风险识别的内容 (1)人员方面 是否能得到这些人员； 他们是否具备需要的教育背景； 他们是否具备需要的工作经验； 他们的时间是否能保证； 他们是否能承担任务； 他们是否清楚项目的要求。 (2)进度方面 里程碑的设定是否可行； 关键路径是否清楚； 关键路径上的活动是否能按时进行； 浮动时间是否充分； 活动之间的逻辑关系是否清楚。 (3)财务方面 项目资金是否能保证； 是否能控制项目资金； 市场价格是否会变化； 人员的开支是否确定。 (4)行政方面 项目是否得到了明确的授权； 相关方的需求是否清楚； 是否得到了相关方的承诺； 与相关方是否进行了沟通； 物质条件是否具备。 (5)范围方面 项目范围界定是否明确； 客户要求动态是否多变。 （6）合同方面 合同的责任和义务及应负的法律责任是否明确。 (7)环境方面 气候是否会对项目造成影响； 地理位置是否会对项目造成影响。 (8)技术方面 所采用的技术是否可行； 该技术否得到了验证； 是否能够获得该技术；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（22） 第四章 项目管理控制（22） 该技术是否容易理解和应用。 4项目风险识别的结果 风险识别的结果应明确以下事项： 第一，明确该项目存在哪些风险。风险是指一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或情况。 第二，明确风险的触发机制。触发机制，有时又称风险征兆或者警告信号，指风险已经发生或者即将发生的迹象。例如，中间里程碑的要求若未能按期完成，就将出现进度延误的预警信号。 第三，明确送往其他过程的结果。风险识别可能会发现在另一个领域采取进一步行动的必要。例如，工作分解结构不够详细以致无法准确地识别风险，进度内容不全或不合乎逻辑等。 【工具】 项目风险识别表 序号 风险 事件所属 类型概率影响发生 时间发生 概率发生 环节发生 征兆备注 1 2 3 …… 五、风险定量分析 风险定量分析的目的是对每项风险的发生概率及其对项目目标的影响，以及项目整体风险的程度进行数值分析。 1风险定量分析的目标 风险定量分析的目标是： 确定实现具体项目目标的概率； 量化项目风险的程度，确定所需成本的大小并安排所需的应急储备； 通过量化各项风险对总体风险的影响，确定应特别重视的风险； 确定现实和可以实现的成本、进度或范围目标。 风险定量分析一般在风险定性分析之后进行。它要求先识别风险。风险定性分析和风险定量分析过程可以分别进行，也可以结合进行。采用何种方法取决于时间，预算，以及对风险及其后果进行定性、定量描述的必要性等因素。重复进行风险定量分析所得的结果趋势可以揭示出需要增加还是减少风险管理行动。 2风险定量分析的依据 风险管理计划； 已识别风险； 按轻重缓急排序的风险清单； 需要再分析与管理的风险清单； 历史资料，指以往已完成的相似项目的资料、风险专家对相似项目的研究结果，以及可从行业或厂商自身得到的风险数据库； 风险定量分析的投入可以来自于项目管理组、组织内其他课题专家或团队外的其他人（其他信息来源还包括工程专家、统计专家）； 其他规划产出，即最有用的规划产出包括确定进度时所使用的项目内在逻辑和工期估算、工作分解结构所列出的所有成本要素清单连同成本估算以及项目技术目标的范例。 3风险定量分析的工具和技术 (1)面谈 面谈通常是定量分析的第一步，用于收集项目干系人对项目风险概率和影响程度的估计，包括乐观、悲观的各种估计，得到一个取值范围，并利用概率进行分析。 (2)敏感度分析 估算在其他风险维持正常水平时某一风险对项目目标的影响程度，帮助判定哪一项风险对项目影响最大。 (3)决策树分析 决策分析通常按决策树的形式进行。决策树是对所考虑的决策以及采用这种或者那种其他现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法。它综合了风险的概率、每条事件逻辑路径的成本或者收益，以及应采取的未来决策。决策树的求解表明，当所有的不确定后果、成本、收益，与随后的决策全部量化之后，哪一项决策能为决策者带来最大的期望值。 (4)模拟 项目模拟是指用一个模型将详细规定的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响。项目模拟一般用蒙托卡罗技术进行。 4风险定量分析的结果

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（23） 第四章 项目管理控制（23） 进行风险定量分析应达成以下结果： 第一，按轻重缓急排序的量化风险清单。此项风险清单包括对项目造成最大威胁或为项目提供最大机会的风险，以及对其影响的量度。 第二，项目的概率分析。该分析包括对项目潜在进度与成本结果的预报，并列出可能的竣工日期或项目工期与成本及其可信度。 第三，实现成本和时间目标的概率。采用目前的计划以及目前对项目所面临的风险的了解，可用风险定量分析方法估算出实现项目目标的概率。 第四，风险定量分析结果的趋势。在分析重复进行过程中，结果的趋势可能会变得显而易见。 六、风险定性分析 风险定性分析是指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。此项过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序。 风险定性分析是确定对具体风险采取措施的重要性，并指导应对行动的一种方式。与风险相关行动的时间紧迫性可能会夸大风险的严重性。对目前已掌握信息的质量进行评估有助于修正对风险的评估。 风险定性分析要求采用公认的定性分析方法与工具对风险的概率与后果进行评估。重复进行定性分析所得的结果趋势有可能显示是否有必要增加或者减少采取的风险管理行动。采用这些工具有助于纠正项目计划中时常出现的偏颇。在项目生命期内，风险定性分析应进行相应的修订，以及时反映项目风险变化。 1风险定性分析的依据 风险定性分析的依据主要有以下几个方面： 风险管理计划； 已识别风险，即风险识别过程中发现的风险连同其对项目的潜在影响同时进行评价； 项目状态，指风险的不确定性往往取决于项目在其生命周期内的进展程度，在项目早期，许多风险尚未显现出来，项目设计尚欠成熟，变更时有发生，因而有可能出现更多风险； 项目类型，指常见或反复性的项目对风险事件发生概率及其后果往往已经被理解得比较透彻，而采用最新技术或首次采用技术的项目或者极其复杂的项目，其不确定性则要大得多； 精确度描述了对风险了解与理解的程度，它量度数据的可获取程度，以及数据的可靠性，用来识别风险的数据来源必须进行评估； 概率与影响的标度； 在风险识别进程中确定的假设要作为潜在风险进行评估。 2风险定性分析的工具与技术 (1)风险概率与影响 风险概率与风险后果可以用极高、高、中、低、极低等定性术语加以描述。风险概率指风险发生的可能性。风险后果指风险一旦发生对项目目标产生的影响。风险的这两个量纲适用于具体风险事件，而不是整个项目。用概率与后果分析风险有助于识别需要积极进行管理的风险。 (2)概率与风险级别评定矩阵 可以将概率与影响的标度结合起来，以此为依据建立一个对风险或风险情况评定等级(极低、低、中、高、极高)的矩阵。高概率与高影响风险可能需要作进一步分析，包括量化以及积极的风险管理。进行风险级别评定时，每项风险要有自己的矩阵与风险标度。风险的概率标度的取值范围自然在00(概率为0，无可能性)与10(概率百分之百，确定无疑)之间。 【实例】 项目风险定性评级表 风险评级 失败概率说明 极高 081—099 超过目前水平，极有可能出技术问题 很高 061—080 超过目前水平，很有可能出技术问题

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（24） 第四章 项目管理控制（24） 高 050—060 最新技术，但未充分检验，有可能出技术问题 一般 025—049 最好的技术，不会出大的技术问题 低 010—024 实用技术，不会出技术问题 很低 001—009 正在使用的技术 (3)项目假设测试 已识别的风险必须按照两项标准进行测试，一项是假设的稳定性，另一项是假设不成立时对项目造成的后果。在定性风险分析过程中，应确定其他有可能成立的假设，并测试他们可能对项目目标产生的后果。 (4)数据精确度级别评定 要想使风险定性分析有助于项目管理，就要求使用准确和无偏颇的数据。数据精确度评级就是评估有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术。它包括对以下几个方面的检验： 对风险的理解程度； 关于风险的现有数据； 数据的质量； 数据的可靠性与健全性。 用准确性很低的数据，例如，对风险本身尚未理解透彻往往造成风险定性分析的结果对项目管理人员几乎毫无用处的结果。如果数据精确度无法接受的话，则须重新搜集质量较好的数据。 3风险定性分析的结果 (1)对项目风险进行综合评级 通过比较风险得分，风险评级可表示一个项目相对于其他项目的综合风险等级。据此我们可以按不同的风险等级来分配人力与其他资源，对项目进行效益与成本分析，或者以此来建议启动、继续或者终止某项项目。 (2)按轻重缓急排序制作风险清单 风险与状况可按若干项标准区分轻重缓急，包括风险等级(高、中、低)与在工作分解结构中的层次。风险还可分成应要求立即采取应对措施的和可以留待日后处理这两类。影响成本、进度、功能和质量的风险还可采用不同的级别审定标准加以审定。重大的风险应附有关于概率与影响评估依据的说明。 【实例】 项目风险评价标准表 对项目主要目标的影响程度范围费用进度质量 极小(01)几个察觉不到范围的变动费用增加不明进度拖延不明几乎察觉不到质量等级的降低 较小(03)影响范围的次要部分费用增加的比例小于5%进度拖延的比 例小于5%只影响到质量等级的某些方面 一般(05)影响范围的主要部分费用增加的比例为5％～10％进度拖延的比例为10％～20％质量等级的降低需得到业主的批准 较大(07)业主不接受发生变化的范围费用增加的比例为10％～20％ 进度拖延的比例为10％～20％业主不接受所引起的质量等级的降低 极大(09)项目的最终产品在实际上不能使用费用增加的比例大于20％进度拖延的比例大于20％项目的最终产品在实际上不能使用 (3)形成需要再分析与管理的风险清单 划为高风险或中等风险的风险，作为进一步风险定量分析以及采取风险管理行动的主要对象。 (4)找出风险定性分析结果的趋势 在分析重复进行时，分析结果可能出现某种明显趋势，从而使得采取应对措施或者进一步分析，变得比较紧迫或者比较重要。 七、项目风险应对 制订风险应对计划、制订所采取措施的方案和方法，从而增加对项目有利的机会，减少风险对项目的威胁，包括方案的制订和责任人的安排，所制订的风险应对计划应与风险的严重程度相适应，经济有效，及时、可操作，经各方一致同意并落实责任。 1风险应对规划的依据 风险应对规划的依据主要有以下几个方面：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（25） 第四章 项目管理控制（25） 风险管理计划； 按轻重缓急排序的风险清单； 项目风险评级； 按轻重缓急排序的量化风险清单； 项目的概率分析； 实现成本与时间目标的概率； 潜在应对措施清单，即在风险识别过程中，可能会发现对个别风险或风险范畴应采取的应对措施； 风险临界值； 风险负责人，即一份能作为风险应对负责人采取行动的项目利害关系者名单，风险负责人应当参与风险应对计划的制订； 若干种风险可能是某种共同原因所造成的，这时一种通用的应对措施就可能同时减小多项项目风险的可能性； 风险定性与定量分析结果的趋势。 2风险应对策略 有若干种风险应对策略可供采用。应该为每项风险选择最有可能产生效果的策略。然后，制订具体行动去实施该策略。可以选择主要策略以及备用策略。 (1)减小风险 主要是为了降低风险发生的可能性或后果的不利影响。如何减小风险，则要按已知风险、可预测风险和不可预测风险来分别对待。在减小风险中，要集中力量专攻威胁最大的那几个风险。 (2)预防风险 预防策略通常采取有形或无形两种手段。无形的风险预防手段有教育法和程序法两种。 (3)规避风险 通过变更项目计划，从而消除风险本身或产生风险的条件，从而保护项目目标免受风险的影响。早期出现的某些风险症候或征兆，可以通过明确需求、加强沟通、获取信息、集思广益等方式合理地规避。 (4)转移风险 其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或协议，在风险事故发生时将损失的一部分转移到项目以外的第三方身上。采用这种策略的代价取决于风险大小。 (5)缓解风险 通过事先控制或通过应急方案使风险不发生，或者一旦发生后使损失额最小、尽量挽回损失。缓解风险的方法主要有以下三种： 预控方案； 应急方案； 挽救方案。 (6)回避风险 采取回避策略，最好在项目活动尚未实施时进行，放弃或改变正在进行的项目，一般都要付出高昂的代价。一般来说，回避风险是一种消极的经营手段。 (7)自留风险 自留风险是一种财务对策，即由项目自身承担风险。这种承担方式以自身的风险自留基金来保障。自留风险是与保险等相对立的方式。 (8)后备措施 一旦项目实际进展情况与计划不同，就可采取后备措施。主要包括费用、进度和技术三种后备措施。 3风险应对规划的结果 (1)风险应对计划(也叫风险登记册) 它的内容应尽量详细，要根据其描述就能采取具体的应对行动。 【工具】 项目风险应对计划表 序号风险事件风险影响 风险应对措施 (规避、转让、缓解或接受)具体应 对措施负责人 1 2 3 …… 制表人：日期：批准人：日期： 项目风险应对计划的编写规范 项目风险应对计划是在风险分析工作完成之后，为规避项目风险而制订的计划性文书。项目风险应对计划因项目的不同内容也不同，但至少应当包括如下内容： 所有风险来源及每一来源中风险因素的识别; 关键风险的识别，以及关于这些风险对于实现项目目标的影响的说明; 对于已识别出的关键风险因素的评估，包括风险发生的概率及其潜在的破坏力; 已经考虑过的风险规避方案及其代价; 建议采取的风险规避策略，包括解决每一风险的实施计划; 各单独应对计划的总体综合，以及分析了风险耦合作用可能性之后制订出的其他风险应对计划;

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（26） 第四章 项目管理控制（26） 项目风险形势估计、风险管理计划和风险应对计划三者综合之后的总策略; 实施规避策略所需资源的分配，包括关于费用、时间进度和技术考虑的说明; 风险管理的组织及其责任，以及负责实施风险规避策略的人员; 开始实施风险管理的日期、时间安排和关键的里程碑; 成功的标准，即何时可以认为风险已被规避，以及待使用的监视办法; 跟踪、决策和反馈的时间; 应急计划。应急计划就是预先计划好的，一旦风险事件发生就付诸实施的行动步骤和应急措施; 对应急行动和应急措施提出的要求; 项目执行组织高层领导对风险应对计划的认同和签字。 (2)残留风险 指采取了回避、转嫁或减小等对策之后依然存在的风险。它们也包括已被接受并处置过的小风险，例如在所允许的成本或者时间中增加应急储备量。 (3)次生风险 由于采取了某风险应对措施而直接产生的风险称为次生风险。应当识别此类风险并规划应对方案。 (4)合同协议 可签订合同协议，规定在具体风险一旦发生时，各方所应承担的责任，并可签订关于保险、服务以及其他适当项目的合同协议，以回避或者减轻威胁。 (5)所需的应急储备量 项目的概率分析和风险临界值可帮助项目经理确定为把项目目标超标风险降低到组织可接受水平所需的缓冲量或者应急储备量。 (6)向其他过程的投入 风险的大部分应对措施都需要付出额外的时间、成本或者资源，并需要改变项目计划、组织要求保证。就所降低的风险水平而言，这笔支出是无可非议的。其他对策要反馈到其他相应的知识领域之中。 (7)向修正项目计划的投入 应对规划过程的结果必须反映到项目计划中去，以保证商定的行动作为当前项目的组成部分得到实施与监测。 八、风险监控 风险监控过程进行得好，有助于在风险发生之前制订有效决策的信息。需要与所有项目利害关系者沟通，以定期评估项目风险水平的可接受性。 1风险监控的目的 在整个项目过程中监督已识别风险和残留风险、识别可能出现的新风险、执行风险应对计划、评估计划执行的有效性，应判断： 风险应对方案是否按计划实施； 风险应对方案是否有效，是否需要制订新的方案； 项目假定条件是否依然成立； 风险的状态是否在改变； 是否出现了风险征兆； 正确的项目章程和流程是否被遵从； 是否有未识别的风险发生。 2风险监测与控制的工具与技术 (1)项目风险应对审计 风险审计人员对回避、转嫁或减小风险发生等风险应对方案以及风险负责人的效率进行检查与记录。风险审计在整个项目生命周期内实施，以控制风险。 (2)定期项目风险审议 应安排定期的项目风险审议，并将项目风险列为一项议事日程。在项目生命周期内风险评级及其轻重缓急顺序会发生变化。任何变化都可能需要进行额外的定性或定量分析。 (3)实现价值分析 实现价值用于监测相对于基准计划的项目整体绩效。实现价值分析的结果可以揭示项目收尾时在成本与进度目标方面的潜在偏离。在项目与基准发生重大偏离时，应该对风险识别与分析进行更新。 (4)技术绩效量度 技术绩效量度将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技术成果进度进行比较。如果出现偏差，例如在某里程碑处实现计划规定的功能，有可能意味着项目范围的实现存在风险。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（27） 第四章 项目管理控制（27） (5)额外的风险应对规划 如果出现了风险应对计划中未曾预计的某项风险，或者风险对项目目标的影响大于预期影响，则原先所计划的应对方案就可能估计不足，因此有必要进行额外的应对规划，以控制此项风险。 3风险监测与控制的结果 (1)制订权变计划 权变计划是指对未曾识别或未曾接受的风险采取未经计划的应对措施。权变措施应恰当地记载并纳入到项目计划和风险应对计划中去。 (2)采取纠正行动 纠正行动指实施应变计划或权变措施。 (3)发出项目变更请求 实施应变计划或权变措施的结果，往往是要求变更项目计划，以便应对风险。其结果是发出变更请求。 (4)更新风险应对计划 风险可能发生，也可能不发生。当风险确实发生时，应当形成文字记载并进行评估。实施风险控制可减小已识别风险的影响或发生概率。风险级别应重新评估，以便恰当地控制新的重大风险。未曾发生的风险应当记录在案，并在风险应对计划中加以注销。 (5)建立风险数据库 风险数据库是汇集、维护与分析风险管理过程中搜集与使用数据的存储设施。利用此项数据库可协助整个组织的风险管理，并随着时间的推移逐渐形成一个关于风险管理经验的资料库。 (6)更新风险识别核对表 根据经验更新的核对表有助于未来项目的风险管理。 第五节项目成本管理 项目成本管理是为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。项目成本管理对项目来说是不可或缺的。 一、什么是项目成本管理 1项目成本的定义 项目成本是因为项目而发生的各种资源耗费的货币体现，有时也被称为项目费用。项目成本包括项目生命周期每一阶段的资源耗费，其基本要素有人工费、材料费、设备费、咨询费及其他费用。项目成本的影响因素有项目的范围、质量、工期、资源数量及其价格、项目管理水平等。 2项目成本管理的定义 项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算，确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成既定目标而开展的一种项目管理过程。项目成本管理的效果如何将直接影响到项目的绩效，因此项目成本管理的原则要坚持全生命周期成本最低原则、全面成本管理原则、成本五分制原则、成本管理有效化原则和成本管理科学化原则。 3项目成本管理的过程 美国《项目管理知识体系指南》将项目成本管理过程的内容定义为项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本控制等过程： 资源规划指确定为完成项目诸工序，需要什么资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量； 项目成本估算指编制为完成项目各工序所需的资源的近似估算总费用； 项目成本预算指将总费用精确估算并分配到各个单项工作上的过程； 项目成本控制指控制项目预算变更的过程。 二、资源计划 资源计划指的是确定为完成项目各活动需要什么资源(人、设备、材料)和这些资源的数量。资源计划必然与成本估计紧密相关。 实例 建筑工程队需熟悉当地建筑方面的法规，若利用当地的人力资源，他们往往对当地的建筑法规较为熟悉，而不需增加其他费用。当地人力资源市场中缺乏专门的建筑技术人才时，获得当地建筑法规的最有效方法是雇用一名咨询人员，但这需要增加成本。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（28） 第四章 项目管理控制（28） 汽车设计小组应熟悉最新的汽车装配技术，这些必要知识也许要通过雇用一位咨询人员，或派出一位设计人员去参加关于机器人的研讨会或吸纳某制造专家作为小组成员才能获得。 1资源计划的主要依据 (1)工作分解结构wbs 利用wbs系统进行项目资源计划时，工作划分得越详细、越具体，所需资源种类和数量就越容易估计。工作分解自上而下逐级展开，各类资源需要量可以自下而上逐级累加，便得到了整个项目各类资源的需要量。 (2)项目进度计划 项目进度计划是项目计划中最主要的，是其他各项计划(如质量计划、资金使用计划、资源供应计划)的基础。资源计划必须服务于项目进度计划，什么时候需要何种资源是围绕项目进度计划的需要而确定的。 (3)历史资料 历史信息记录了以前类似工作使用资源的需求情况，这些资料如能获得的话，无疑对工作资源需求的确定起着很大的参考作用。 (4)项目范围说明书 范围说明书描述了项目目标，确定了项目可交付成果，明确了哪些工作是属于项目该做的，而哪些工作不应包括在项目之内。对它的分析可进一步明确资源的需求范围及其数量，因此在编制项目资源计划中应该特别加以考虑。 (5)资源库描述 资源库描述是对项目拥有的资源存量的说明，对它的分析可确定资源的供给方式及其获得的可能性，这是项目资源计划所必须掌握的。资源库详细的数量描述和资源水平说明对于资源安排有特别重要的意义。 (6)组织策略 项目实施组织的组织方针体现了项目高层在资源使用方面的策略，可以影响到人员招聘、物资和设备的租赁或采购，对如何使用资源起到了重要作用。因此在资源计划的过程中还必须考虑项目的组织方针，在保证资源计划科学合理的基础上，应当尽量满足项目组织方针的要求。 2资源计划的编制步骤 资源计划的编制步骤包括资源需求分析、资源供给分析、资源成本比较与资源组合、资源分配与计划编制。 (1)资源需求分析 通过分析确定工作分解结构中每一项任务所需的资源数量、质量及其种类。 确定了资源需求的种类后，根据有关项目领域中的消耗定额或经验数据，确定资源需求量。在工程项目领域内，一般可按照以下步骤确定资源数量： 工作量计算； 确定实施方案； 估计人员需求量； 估计材料需求量； 估计设备需求量； 确定资源使用时间。 (2)资源供给分析 资源供给的方式多种多样，可以从项目组织内部解决，也可以从项目组织外部获得。资源供给分析要分析资源的可获得性、获得的难易程度以及获得的渠道和方式，这些可以分别从内部、外部资源进行分析。 (3)资源成本比较与资源组合 在确定需要哪些资源和如何可以得到这些资源后，就要比较这些资源的使用成本，从而确定资源的组合模式(即各种资源所占比例及其组合方式)。完成同样的工作，不同的资源组合模式，其成本有时会有较大的差异。要根据实际情况，考虑成本、进度等目标要求，以确定适合的资源组合方式。 (4)资源分配与计划编制 资源分配是一个系统工程，既要保证各个任务得到适合的资源，又要努力实现资源总量最少、使用平衡。在合理分配资源而且所有资源也得到充分利用的基础上，编制项目资源计划。 【工具】

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（29） 第四章 项目管理控制（29） 任务资源计划使用表 任务代码： 任务名称： 负责单位： 负责人： 资源代码 资源名称 计量单位 单位成本 数量 计划成本 日期 填报日期：填报人： 3资源计划的工具与方法 (1)通过专家判断的方法对资源计划进行评估 这类专家应具有相应的专业知识和受过专门训练，他们可以从许多途径获得： 执行组织的其他部门； 咨询专家； 专业技术协会； 工业集团。 (2)头脑风暴法 头脑风暴法是在解决问题时常用的一种方法，具体来说就是团队的全体成员自发地提出主张和想法，产生热情的、富有创造性的更好的方案。 采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造融洽轻松的会议气氛。其他参会人员一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。 为了提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10～15人为宜，会议时间一般以20～60分钟为最佳。 头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”(即思维共振)时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思考过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的基础之上，经过“思维共振”的“头脑风暴”，迅速发展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。 三、项目成本估算 项目成本估算是根据项目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。 1项目成本估算的主要依据 项目成本估算的主要依据有以下几点： (1)项目范围说明书 项目范围说明书详细地说明了为什么要进行该项目，包含了项目的目标以及可交付成果。 (2)工作分解结构wbs 结构图可用于成本估计以及确保所有工作均被估计了成本。 (3)资源需求计划 资源需求计划可帮助企业解决一系列长期计划问题。 (4)资源单位价格 进行成本估计的个人和小组必须知道每种资源的单价(例如：每小时人员费用，单位体积材料价格)以计算项目成本。如果实际单价不知道，那么必须要进行估价。 (5)活动时间估计 活动时间估计会影响项目成本估计，项目预算中包括的财务费用(如由利息引起的财务费用)等都与活动时间有关。 (6)历史信息 同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的费用估算数据及项目工作组的知识等。 提醒您 许多有关资源成本的信息可以从以下来源获得： 1项目档案。项目的一个或数个组织可能保留有先前项目的一些记录，这些记录相当详尽，可用以进行成本估计。在一些应用领域，个别小组成员应当保留这样的记录。 2商业性的成本估计数据库。历史数据可从市场买到。 3项目团队知识。项目团队的成员也许记得先前的实际数或估计数，这样的信息资料也是有用的，但其可靠性通常比档案结果要低。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（30） 第四章 项目管理控制（30） (7)会计科目表 会计科目表是一个组织机构在总账系统中使用的用于报告该组织财务状况的一套代码。在项目成本估计中，应把不同的成本对应到不同的科目上。 除此之外，与项目有关的由部门、行业或国家颁布的一些定额(如基建概算、预算定额)和收费标准也可作为成本估算的参考依据。 2项目成本估算的方法 在完成了编制各项资源计划后，项目经理就可以根据这些计划来编制项目成本预算了。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。 优秀的项目经理进行成本估算的方法有很多，最常用的方法包括： (1)根据经验估算 这种方法又称类比法，就是利用类似的项目成本估算项目的成本。比如，计划的项目是在a市建设一家连锁商店，而同样规模的一家连锁店在b市刚完成，那么b市这家连锁店的建设成本数据就可作为估算a市连锁店成本的基础，以此为依据并结合a市的实际情况就可预算出拟建项目的成本。按这一方法估算成本，要求做估算的人有丰富的专业知识和项目建设经验，以保证所做的预算有足够的参考价值。利用经验进行预算，可以在很短的时间内获得大致的成本数据，但由于影响项目成本的因素较多，同类项目在不同时间或不同地点投资额可能会有很大差别，所以这种估算的误差较大，只能是一种近似的类比。因此，根据经验估算主要适用于机会研究，作为提出项目任务考虑投资的参考。 (2)根据趋势估算 这种方法称因素估算法、外推估算法。这是一种比较科学的方法，它立足于过去对成本产生影响的各种因素在现在和将来仍然起作用这一前提，把根据这种作用的延续趋势作为预算成本的依据。这种方法的具体做法是，以过去同类项目的资料为基础，运用一定的数学方法进行加工、处理和推理，借以估算项目成本。 影响项目成本的因素较多，大致可分为设备、材料、人力、管理、利息和其他因素。这些因素与项目的规模有直接关系，当项目的规模一定时，就可得出每个因素的估算值，然后将之汇总，得到整个项目的成本估算。 利用趋势预算成本，必须考虑两个方面：一是要有充分的历史资料，如果同类项目的历史资料较少，就不能反映各因素和项目规模间的真正变化趋势，据此而做的成本预算也将会失去意义；二是各因素和项目规模之间关系的确定，要用可比价格计算，以消除价格变动的影响。如果项目的地区已经确定或需要在几个地区间进行抉择，那么，在预算成本时还要将当地的自然条件和社会条件的影响因素考虑进去。 (3)估算主要部分 详细估算项目的主要部分，其他部分按经验或根据趋势进行估算。需要详细估算的主要内容有设备投资、基础设施及主要原材料投资等数额大而计算不太复杂的事项。这些项目的投资在项目成本中占有很大的比重，对它们进行详细估算可以大幅度提高估算的准确程度。那些内容比较复杂而费用较少的事项可以按经验或按趋势进行估算。 (4)详细估算 详细估算就是对项目的所有部分进行全面细致的分析，项目的每一个环节的成本都要逐项落实，分别详细估算。这种方法预算的结果比较精确，但耗费的时间长，费用支出大。 在项目工作的不同时期，可以分别使用上面的四种方法，在项目处于选择和计划的时候，只能采用经验预算法进行大致估算；当项目完成了筛选之后，则可根据历史数据采用趋势法进行项目估算；设计已经完成、项目的目标确定之后可采用第三种方法；完成详细设计、项目的工作细节确定之后，就可以进行详细估算了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（31） 第四章 项目管理控制（31） 在项目管理中，并不需要用到每一种方法，至于具体使用哪种方法取决于项目管理的要求。一般来说，第三种方法是最常用的，因为这一方法所做的估算既具有一定的精确性，又节省了时间和费用。 提醒您 虽然项目经理可以运用种种科学手段和方法进行成本预算，但现实与计划往往有所出入。事实上，任何一个项目经理都无法确切地知道影响决策效果的各种因素在未来的存在状态，这些随时间发生变化的不确定因素，构成了项目的风险。所以，在预算项目成本时，项目经理除了确定项目成本外，还应增加一部分意外费用，用来应付各种未预见到的变化，以保证项目顺利完成。 成本估算的技术路线 在项目进展的不同阶段，项目工作分解结构的层次可以不同，根据项目成本估算单元在wbs中的层次关系，可将成本估算分为三种：自上而下的估算、自下而上的估算以及自上而下和自下而上相结合的估算。 1自上而下的估算 自上而下的估算，又称类比估算，通常在项目的初期或信息不足时进行，此时只确定了初步的工作分解结构，分解层次少，很难将项目的基本单元详细列出来。因此，成本估算的基本对象可能就是整个项目或其中的子项目，估算精度较差。自上而下的成本估算实际上是以项目成本总体为估算对象，在收集上层和中层管理人员的经验判断，以及获得以往类似项目的历史数据的基础上，将成本从工作分解结构的上部向下部依次分配、传递，直至wbs的最底层。 2自下而上的估算 自下而上的成本估算是先估算各个工作单元的费用，然后自下而上将各个估算结果汇总，算出项目费用总和。采用这种技术路线的前提是确定了详细的工作分解结构(wbs)，能得出较准确的估算。当然，这种估算本身要花费较多的费用。 3自上而下和自下而上相结合的成本估算 采用自上而下的估算路线虽然简便，但估算精度较差；采用自下而上的 估算路线，所得结果更为精确，并且项目所涉及活动资源的数量更清楚，但估算工作量大。为此，可将两者结合起来，以取长补短。即采用自上而下与自下而上相结合的方法进行成本估算。 自上而下和自下而上相结合的成本估算针对项目的某一个或几个重要的子项目进行详细具体的分解，从该子项目的最低分解层次开始估算费用，并自下而上汇总，直至得到该子项目的成本估算值；之后，以该子项目的估算值为依据，估算与其同层次的其他子项目的费用；最后，汇总各子项目的费用，得到项目总的成本估算。 3项目成本估算的基本结果 项目成本估算的基本结果有以下几个方面： (1)项目的成本估算 描述完成项目所需的各种资源的成本，其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。 (2)详细说明 成本估算的详细说明应该包括：成本估算的范围描述、成本估算的实施方法、成本估算信赖的各种假设、成本估算结果的有效范围。 (3)请求的变更 成本估算过程可能产生影响资源计划、费用管理计划和项目管理计划的其他组成部分的变更请求，请求的变更应通过整体变更控制过程进行处理和审查。 【工具1】 固定资产投资估算表 项目名称：单位：万元 序号 工程或 费用名称 估算价值 建筑 工程设备 购置安装 工程其他 费用合计其中

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（32） 第四章 项目管理控制（32） 外汇 占固定资产投资 的比例(％)备注 1固定资产投资 2工程费用 3 其他费用 4预备费用 5基本预备费 6涨价预备费 【工具2】 项目流动资金估算表 项目名称：单位：万元 序号项目最低周转 天数 周转次数 投产期达到设计能力 生产期 1流动资产 (1)应收账款 (2)存 货 ①原材料 ②燃 料 ③在产品 ④产成品 ⑤其 他 (3)现 金 2流动负债 (1)应付账款 (2)(略) 3流动资金(1-2) 4流动资金本年增加额 四、项目成本预算 项目成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。项目成本预算又称为项目成本计划。 1项目成本预算的依据 项目成本预算的依据主要有以下几个方面： 成本估算的结果； 工作分析结构，因为工作分析结构确认了项目的细目，而成本要分配到这些工作中去。 由于项目进度包括了项目细目的计划开始日期和预计结束日期，所以为了将成本分配到各个时间区间，进度信息是不可缺少的。 2项目成本预算的内容 (1)劳动力 人是项目管理中的首要因素，这比项目中不可或缺的设备和工具更为重要。估计这部分费用，首先要估计项目建设中所需的各类人才及其完成项目所需要的时间。估计要具体明确，这是估计劳动力费用的基础。 (2)分包商和顾问 当承包商或项目团队缺少某项专门技术时，可以雇用分包商或顾问来执行这些任务。项目经理也可以请管理专家和法律顾问协助项目的管理，但都必须为此支付一定的费用。 (3)专用设备和工具 项目可能需要一些专用的仪器、设备和工具，如果这些专用器具并不常用而项目又需要，承包商就可以决定租用这些器具。 (4)原材料 为了项目的需要，项目团队会购买各种原材料。根据项目类型的不同，原材料在总费用中所占的比重会有很大的差异。 (5)预备费 承包商或项目团队应准备一定量的预备费，这部分费用主要是由于在费用估算时发生的遗漏、项目期间物价上涨造成的，以及项目发生意外时使用。 3项目成本预算的编制步骤 项目成本预算计划的编制工作包括确定项目的总预算、分解确定项目各项活动的预算、项目成本预算调整。 (1)成本预算总额的确定 这是将批准的项目成本估算进一步精确化，具体到各成本要素中去，并为每一个工作包建立预算成本，进而确定项目总成本的过程。 在编制项目成本预算时要填写预算单，完成成本预算。预算单需要包括下列内容：劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料等。 以上仅是预算单中所包括的部分内容，在实际中还需要考虑更多的因素。为了防止遗漏，可以编制项目预算表。 (2)项目各项活动预算的确定 这是依据项目各工作包的各项活动的进度，将项目预算成本分配到工作包及项目整个工期中各阶段的过程。 (3)项目成本预算调整 这是对已编制的预算成本进行调整，以使成本预算既先进又合理的过程。项目成本预算的调整分为初步调整、综合调整和提案调整。 1）初步调整。它是借助工作任务一览表、工作分析结构、项目进度计划、成本估算在内的预算依据，在项目成本预算后，对某些工作任务的遗漏和不足，工作活动中出现的偏差进行调整。对一些可能不够准确的地方进行再调查，并根据实际情况进行修正。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（33） 第四章 项目管理控制（33） 2）综合调整。 进行综合调整是因为项目总是处在变化当中，项目预算也会发生相应的变化，这就迫使对预算作出相应的综合调整，但是这种综合调整不像初步调整那样确定和明了，在这里更多的是依靠对政治经济形势的敏锐，凭借的是管理者的直觉和经验。 3）提案调整。它是当财务、技术人员编制的项目预算已经接近尾声，并认为合理可行时，就可以把它写进项目预算，提交审议。这是一个非常关键的阶段，需要说服项目经理、项目团队和主管单位，最后还要得到客户的肯定，使大多数人认为该预算是适当的和周密的。 4项目成本预算的结果 项目成本预算的主要结果是获得基准预算，具体体现在以下几个方面： (1)基准预算 项目基准预算又称费用基准，它由时段估算成本的进一步精确、细化编制而成，通常以s曲线的形式表示，是按时间分段的项目成本预算，是项目管理计划的重要组成部分。许多项目，特别是大项目，可能有多个费用基准或资源基准或消耗品生产基准，来度量项目绩效的不同方面。 成本基准计划对项目成本按时间进行分解，并在此基础上编制成本基准计划。 (2)成本预算表和成本预算单 在编制项目成本预算时要填写预算单，完成成本预算。预算单上需要包括下列内容：劳动力、分包商和顾问、专用设备和工具、原材料等。 以上仅是预算单中所包括的部分内容。实际中还需要考虑更多的因素。为了防止遗漏，可以编制项目成本预算表。 【工具1】 项目成本预算表 项目名称：填写日期： 项 目 时间 开始 结束 数量(单位)预计费用 人员 1.项目组成员 2.承包商 3.咨询商或顾问 …… 原材料 1.(略) 2.(略) …… 租用器具 1.(略) 2.(略) …… 制表人：批准人： 【工具2】 项目成本预算调整表 项目名称：填写日期： 工作任务负责人 或供应商 时间 预算费用 开始结束设备人工原材料小计 实际数 预算项目 1.(略) 2.(略) 3.(略) …… 总 和 初步调控 1.(略) 2.(略) 3.(略) …… 综合调整调整百分比 备 注 五、成本控制 项目成本控制是指为保障项目实际的成本不超过项目预算而进行的管理活动。作为项目成本管理的第一责任人，项目经理必须能够组织项目实施的成本管理工作，因此，应及时掌握和分析盈利状况，并迅速采取有效措施。 1成本控制的事项 成本控制的事项包括： 监督成本执行情况以及发现实际成本与计划成本的偏离； 要把一些合理的改变计入基准成本中； 防止将不正确的、不合理的、未经许可的改变计入基准成本中； 把合理的改变通知项目的涉及方。 2项目成本控制的依据 成本控制的依据主要有： (1)项目成本基准 项目成本基准又称费用线，是按时间分段的项目成本预算，是度量和监控项目实施过程中项目成本费用支出的最基本的依据。 (2)项目执行报告 项目执行报告提供项目范围、进度、成本、质量等信息，是实施项目成本分析和控制必不可少的依据。 (3)项目变更申请 很少有项目能够准确地按照期望的成本预算计划执行，不可预见的各种情况要求在项目的具体实施过程中重新对项目的费用进行新的估算和修改，形成项目变更请求。只有当这些变更请求经各类变更控制程序得到妥善的处理（或增加项目预算，或减少项目预算）之后，项目成本才能更加科学、合理，符合项目实际并使项目成本真正处于控制之中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（34） 第四章 项目管理控制（34） (4)项目成本管理计划 项目成本管理计划确定了当项目实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理，这是对整个成本控制过程的有序安排，是项目成本控制的有力保证。 3项目成本控制的方法 (1)目标成本控制法 该方法以项目的目标利润和所能接受的销售价格为基础，以预先确定的消耗定额和计划期内能够实现的成本降低措施及其效果为确定因素，改变了以实际消耗为基础的传统成本控制观念，增强了成本控制的预见性、目的性和科学性。 (2)偏差成本控制法 这是在计划成本的基础上，采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差，并分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的科学管理方法。 (3)定额成本控制法 该方法是以定额成本作为控制和分析成本的依据，通过事前制订定额成本、事中按定额成本实施控制、事后计算和分析定额差异，对成本形成过程进行全面控制，从而将成本计划、成本计算和成本控制融为一体。 (4)不定额成本控制法 使用该方法，可及时发现各种费用的节约和超支情况，从而采取措施，有效地控制费用；有利于在完工产品和在产品之间，对各项费用定额差异及定额变动差异进行合理分配；提高成本的定额管理和计划管理水平。 (5)进度、成本同步控制法 该方法认为，成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系，即项目到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。 (6)成本累计曲线法 成本累计曲线法又叫时间累计成本图。它反映整个项目或项目中某个相对独立的部分开支状况。它可以从成本计划中直接导出，也可利用网络图、条形图等单独建立。 (7)香蕉曲线法 该方法是利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。该方法表明了项目成本变化的安全区间，若实际发生成本的变化在两条曲线限定的范围内，就属于正常的变化，可以通过调整开始和结束的时间将成本控制在计划的范围内。 4项目成本控制的结果 项目成本控制的结果是实施成本控制后的项目所发生的变化，包括修正成本估算、预算更新、纠正措施方案和总结经验教训等。 (1)原成本估算的修正 修改原有成本数据并通知与项目有关的涉及方。修改成本估算可能要求对整个项目计划进行调整。 (2)预算更新 预算更新是对原基准成本的更改，这些数字通常在范围改变时做出修改。有时成本偏差很大需要重新制订基准成本，以便为下一步执行提供一个现实的基准成本。 (3)采取纠正措施 指采取措施使项目执行情况回到项目计划。 (4)总结经验教训 应记录产生偏差的原因、采取纠正措施的理由和其他的成本控制方面教训，这样记录下来的教训便成为这个项目和执行组织其他项目历史数据库的一部分。 第六节项目收尾与验收管理 项目收尾，根据pmi(美国项目管理协会)的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是和客户逐项进行核对，查看是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束，也就是人们通常所讲的验收。管理收尾是对于内部来说的，应当把做好的项目文档等进行归档；对外宣称项目已经结束；转入维护期，把相关的产品说明转到维护组；进行经验教训总结。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（35） 第四章 项目管理控制（35） 一、项目收尾工作 批准一个项目的收尾是项目发起人的责任。但是，如果一个项目中途收尾并且影响到其他项目(称为项目依赖关系)，那么项目收尾的批准可能需要提交给更高层进行或者与其他受到影响的各方面达成一致意见。 1收尾的目标与议题 (1)收尾的目标 1)一个项目以一种处于控制之中的有组织的方式收尾。 2)所有与它相关的责任都已经被解除，或者移交给用户，或者移交给另一个项目。 （2）收尾面对的主要议题 1)收尾是发起人的责任与决定。 2)在终止本项目之前核查相互依赖的项目。 3)项目收尾工作明细化、清单化。 4)向财务部门通知收尾，关闭账户。 5)总结与吸取经验教训。 2收尾的审查 收尾是一个项目的正式“终点”，不管它是已经完成的，还是被迫终止的。出现终止可能是因为项目不再可行，或者因为与之相关的风险太高。收尾审查应该完成以下几项工作： 根据项目是否满足原定的时间、成本和资源目标来审查它的效率； 提醒您 要遵循项目发起人项目收尾的批准，项目经理应该： 1最后确定项目收尾报告。 2为项目发起人、项目团队和项目干系人准备包括已经获得批准的项目收尾报告会议的通知，确认项目收尾的决定。 3完成任何重大的项目收尾行动。 4对相关项目管理办公室或者程序、流程支持团队或者业务用户部门，就任何推荐的程序、流程改进给予反馈。 确保业务预测中收益的实现； 记录并传达任何对将来项目有益的经验教训。 3收尾的步骤 项目收尾通常有三个关键步骤： 准备收尾报告； 正式收尾项目； 收尾并沟通。 4收尾报告 当收尾一个项目的时候，项目经理应该： 检查业务项目(包括项目目标范围)的状态和完整性，更改问题日志，最近的进度报告以及所有涉及早期取消项目的文件； 与团队一起起草一份项目收尾的草案，包括项目正式运行后审查(pir)的职权范围。 【工具】 项目收尾报告 第一部分业务目标 (重述项目目标，包括自从签署后的任何已被批准的更改。如果有任何更改，说明其原因。) 第二部分收尾声明 (按以下方式之一说明收尾的环境： ?项目成功完成 ?项目提前终止 如果是后一种情况，则描述终止的原因并预测当前恢复的可能性。) 第三部分收益计算 (重述项目将获得的收益，这些收益是如何计算的，以及谁对收益的计算负责。包括：说明当前业务计划或预测是否能反映项目收益；计算收益的指定的测量审查日期。) 第四部分重要风险、问题和交付件 (列举任何尚未接受的问题或者关键交付，并且逐项提供下列信息： ?问题或者风险的性质或未接受的原因。 ?谁同意对此负责。 ?建议的解决方案，包括日期。) 第五部分项目效率 (说明实际成本和消耗的资源以及与计划相比达到的实际进度，如下表所示。) 计划进度与实际进度的比较 成本 资源开发测试试验运行发布结束项目完成日 初始基线 当前基线 实际 偏差 第六部分经验教训 (指项目效率和项目团队的经验，例如，遇到的重大问题或战略的变化时，说明什么应能够做得更好： ?确认时间、资金或者资源应能够更好被利用的领域。 ?为将来的项目推荐行动方向，帮助查找已经发现的无效率情况。 ?确认运转良好的内容并推荐其他将来对项目可能有用的方法、程序、流程和工具技术。)

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（36） 第四章 项目管理控制（36） 第七部分致谢 (感谢所有对项目作出特别贡献的人员。) 附件正式运行后审查(pir)的职权范围 (pir常常是用来界定项目正式运转以后的客户满意度调查，以及对项目交付件效率的衡量，包括：谁负责组织和主持；何时进行；有哪些职能领域和需要参与的关联人。) 5收尾会议 (1)与会人员 收尾会议的参加人员有：项目发起人、项目经理、项目管理组成员、主要项目团队成员、负责签署关键交付件的上级职能或程序经理、将接受解决重大问题责任的上级职能或程序经理、将接受任何重大问题的相关项目的项目经理。 (2)收尾会议议程 交付成果→重大问题→收益以及业务计划→正式运行后的审查→致谢→正式收尾→总结经验教训。 6收尾检查 项目经理应对项目的收尾做一个检查，具体的检查内容见如下图所示的收尾检查清单。 收尾检查清单 交付件检查结果 1所有的项目交付件成果已经被批准并移交给使用部门了吗? 2 就重大交付件成果的责任已经达成一致了吗? 问题结果 1所有问题都已经解决了吗? 2 每个重大问题的所有权已经被用户或者其他项目组中的一个指定的人接受了吗? 续表 业务计划与预测结果 1职能部门和业务部门已经更新计划了，所更新的计划已经将与项目相关的运作资源、成本、利润纳入考虑范围了吗? 2 业务计划已经更新或者即将更新吗? 3 已经指定了控制和测量项目的收益的责任人吗? 4 测量项目收益的检查点已经得到定义了吗? 1已经决定作pir吗? 2 已经对时间和pir的职责范围达成一致了吗? 3 已经对谁负责pir实施达成一致了吗? 团队和关联人结果 1所有需要知道项目收尾的人已经接到通知了吗? 2 团队所有的成员都已经分派到其他活动中了吗? 3 有关项目的团队评价已经做完了吗? 4 对那些应该特别感谢的人致谢了吗? 项目文件结果 1所有关于项目的文档都已经被制作成文件、归档并做成参考文献了吗? 设备设施结果 1所有的设备（办公桌、硬件、办公室等)都已经发放了吗? 2 所有为项目输出或订立合同而预约的设备已经被取消了吗? 账目和其他结果 1项目账户已经收尾， 以使得进一步的支出不再计入项目账户了吗? 2公司或职能业务部门的其他项目跟踪系统和记录簿已经更新了吗? 项目阶段管理收尾 项目阶段管理收尾工作是使一个项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作和任务一样，应该纳入项目计划并按计划落实。 阶段管理收尾工作的重要性主要体现在以下几个方面： 1阶段管理收尾是项目的重要评审点 项目经理通过事先安排好的管理收尾工作，收集项目的最新信息和数据， 并将这些数据与项目计划进行比较，以此来判定项目的绩效：进度是提前了还是落后了，费用是有节余还是超支了，质量是否符合要求，项目工作是否都是按计划在进行，客户对项目工作是否满意。同时项目经理也是通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，及时发现项目存在或潜在的问题，以便尽早采取纠正措施。这就好比和朋友一起去长途旅行，每到一个城市，除了观光外，总会抽些时间看一下计划，走了哪些地方，还有哪些地方要去，时间来不来得及，已经用了多少钱，还剩多少钱，还要花多少钱，有没有经验和教训值得借鉴等等。否则，如果走到哪算哪，最终就会导致不是因假期结束行程不得不半途而废，也就是中途“弹尽粮绝”了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（37） 第四章 项目管理控制（37） 2阶段管理收尾是与客户进行沟通的好时机 一个阶段的项目工作完成后，与客户一道就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。这一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度，另一方面对有些因工作繁忙而未能及时签署的文件，也可以尽可能找客户签字确认。特别是当双方出现纠纷时，只有双方当时签字的文件记录才是最有用的东西。 3阶段管理收尾是收集、整理、保存项目记录的最好时机 在一个项目阶段的工作刚刚完成时，项目成员手头留有的工作记录，收集起来很容易。时间久了，由于各种原因，项目记录可能会遗漏或丢失。建议项目经理事先列一个项目记录存档清单，规定在项目每一个阶段哪些工作记录需要收集、整理和保存，由谁提供，什么时候提供，文档记录格式和要求等等。告知相关项目成员，除了完成项目工作以外，向项目经理及时提供准确的工作记录也是一项非常重要的工作。有些要求移交给客户的文件、记录，项目经理最好要客户签收，同时自己也要留好一份在手备案。有些项目跨越了几年时间，现在的项目经理可能已经是第三任、第四任了，客户的工程主管都换了好几位，这个时候靠什么？无非就是白纸黑字的记录了。作为一名称职的项目经理，一定要为项目做好并保存好相关记录，如因工作需要不能把这个项目做完，一定要做好文件的移交工作。 4阶段管理收尾为项目最终收尾工作提供最基本的数据 只有阶段管理收尾提供的数据越真实、越准确，才能在项目最终收尾时客观评定项目的最终绩效，总结的经验教训才有借鉴的价值。总而言之，作为一个好的项目经理，一定要学会如何收集、整理和保存项目记录。重视并做好项目阶段管理的收尾工作，千万不要把它看作可有可无的事情。项目记录既是公司的财富，同时也是项目成员的财富，因为它上面记录着每一位项目成员为项目所做的努力，所以一定要好好珍藏它。 二、项目质量验收 项目质量永远是考查和评价项目成功与否的重要方面。一个项目的最终目的是满足客户的需求，这种需求是以质量保证为前提的。因此在项目验收过程中对于质量的验收是重中之重。 项目质量验收的范围包括：项目概念阶段的质量验收，项目规划阶段的质量验收，项目实施阶段的质量验收，项目收尾阶段的质量验收以及项目质量验收报告。 1项目概念阶段的质量验收 项目概念阶段是项目整个生命周期的起始阶段，这一阶段的工作好坏直接影响到项目后期的实施问题。 (1)该阶段的主要工作 这一阶段的主要工作包括：一般机会研究、特定项目机会研究、方案规划、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估及商业计划书的编写等。 (2)验收的内容 这个阶段的质量验收的主要内容是： 1）检查项目进行可行性研究时收集到的信息是否准确。 2）使用的方法是否合理。 3）项目评估是否科学。 4）评估的内容是否全面。 5）是否考虑了项目的进度、成本与质量三者之间的制约关系。 6）对客户的需求是否有科学、可行、量化的描述。 7）对项目的质量目标与要求是否作出整体性、原则性的规定和决策。 2项目规划阶段的质量验收 项目规划阶段作为项目实施的前期准备阶段，是对项目的实施过程进行全面、系统的描述和安排的阶段。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（38） 第四章 项目管理控制（38） (1)该阶段的主要工作 规划阶段的主要工作包括：项目背景描述、目标确定、范围定义、工作分解、关系排序、工作延续时间估计、进度安排、资源计划、费用估计、质量计划及质量保证等。 (2)验收的内容 这一阶段的质量验收主要是检验设计文件的质量，其内容分为两个方面，具体见下表： 方面说明 对这阶段的工作逐件进行检验 1．检验项目目标定位是否准确。 2．目标描述是否清晰。 3．范围规划是否全面，使用的工具和技术是否科学。 4．工作分解是否细致，使用的方法和工具是否科学，结果能否达到目的。 5．工作排序是否符合逻辑性和最优化思想，工具和方法是否科学。 6．工作延续时间估计是否准确，考虑影响工作延续的可能因素是否全面。 7．进度安排是否合理，使用的方法和工具是否科学，是否考虑到资源的相互制约。 8．资源计划涉及的内容是否考虑全面，费用估计的依据是否可信，使用的方法和工具是否科学。 9．费用预算是否精确， 系数选择是否合理。 10．质量计划是如何安排的，质量计划的标准和规划是否实际可行，制约质量计划方法和技术是否科学。 11．质量保证是否完善，是否切实可行，质量保证的依据是否真实，使用的工具和方法是否科学检验了项目的全部质量标准。 对项目验收依据是否完成规划阶段的质量验收也是对质量验收评定标准与依据的合理性、完备性和可操作性的检验。 (3)验收标准与依据 项目规划阶段质量验收的标准与依据是根据概念阶段决策的质量目标进行分解，并在相应的设计文件上指出达到质量目标的途径和方法。 由于项目规划阶段已经对项目的具体实施方案、项目的预期成果有了一个较明确的计划。因此，这一阶段在规划中，必须指明项目竣工验收时质量验收评定的范围、标准与依据以及质量事故处理程序和奖惩措施等。项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据。 3项目实施阶段的质量验收 项目实施阶段是项目质量管理、质量控制的具体执行，它占据了项目生命周期的大部分时间，涉及的工作内容最多、时间最长、耗费了大量资源，是项目能否取得成功的关键所在。 (1)实施阶段的主要工作 项目实施阶段的主要管理工作包括：采购规划、招标采购的实施，合同管理基础，合同履行和收尾，实施计划，安全计划，项目进展报告，进度控制，费用控制，质量控制，安全控制，范围变更控制，生产要素管理及现场管理与环境保护等。项目实施阶段的验收，既要对上述主要工作的过程进行检验，又要对工作结果进行验收。 (2)质量验收的内容 项目实施阶段，对单个工序根据规划阶段对质量验收评定的标准、范围和依据进行验收，对验收结果进行汇总、统计，形成上道工序的质量结果，以检验项目质量的等级，并依此类推，最终形成全部项目质量的验收结果。 (3)验收的依据 项目实施阶段质量验收的标准和依据是项目规划阶段制订的质量评定的范围、标准与依据。 (4)验收的结果 项目实施阶段对质量的验收分为四个质量等级：不合格、合格、良好、优。 4项目收尾阶段的质量验收 项目收尾阶段是整个项目生命周期的最后阶段，是项目质量的最后把关，关系到项目能否顺利移交及能否进入正常使用阶段。这个时期的质量验收如果不进行严格检验，将有可能使不合格的成果进入后期使用中，从而造成许多麻烦和不良的影响。因此这个阶段的质量验收，无论对项目经理还是项目接受方都是非常重要的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第四章 项目管理控制（39） 第四章 项目管理控制（39） (1)验收依据 收尾阶段的质量验收要以项目规划阶段制订的“项目竣工质量验收评定的范围、标准与依据”为准。 (2)验收结果 收尾阶段项目验收的结果将产生质量验收评定报告。 5项目质量验收报告 项目质量验收的结果将产生质量验收评定报告和项目技术资料。对于这部分工作，项目经理不能大意。 项目质量验收评定报告包括的主要内容为： 详细评定项目各组成部分的质量等级； 综合项目不同时期的质量检验结果； 对项目质量给出最终的评价； 对于验收不合格的项目，指出问题所在并限定达标的期限及组织再验收的规定； 对合格的项目，质量等级一般分为“合格”和“优良”两级。 在项目的不同验收阶段中，都形成了验收评定报告，这些报告详细记录了项目进程中各时期的工作状况，将这些资料进行汇总，就形成了相应的验收技术资料。这些技术资料既是前期工作的记录，也是后期工作评定的依据，是项目资料的重要组成部分。对项目技术资料，要妥善保管，以备在项目引进、项目评估和项目最终评价中查阅使用。同时，这些技术资料也可以为将来新项目提供有价值的参考。 三、项目文件验收 项目文件是项目整个生命周期的详细记录，是项目经理展示项目成果的重要形式。项目文件既作为项目评价和验收的标准，也是项目交接、维护和最后评价的重要原始凭证。 在项目验收过程中，项目团队必须将整理好的、真实的项目资料交给项目验收方，项目验收方只有在对资料验收合格后，才能开始项目收尾工作。由此可见，项目资料验收是项目竣工验收的前提。 项目验收合格后，接收方应将项目成果及项目文件一同接收，并妥善保管，以备查阅和参考。 1项目文件验收的范围与内容 项目的不同阶段，形成文件的范围与内容也不同，具体内容如下表所示： 序号 阶段应验收、移交、归档的资料 1项目概念阶段1.项目机会研究报告及相关附件 2.项目初步可行性研究报告及相关附件 3.项目详细可行性研究报告及相关附件 4.项目方案及论证报告 5.项目评估与决策报告 续表 序号 阶段应验收、移交、归档的资料 2项目规 划阶段1.项目背景概况 2.项目目标文件 3.项目范围规划说明书(包括：项目成果简要描述、可交付成果清单) 4.项目范围管理计划 5.项目工作结构分解图 6.项目计划资料(包括：完整的项目进度计划、质量计划、费用计划和资源计划) 3项目实 施阶段1.全部项目的采购计划及工程说明 2.全部项目采购合同的招标书和投标书(含未中标的标书) 3.全部合格供应商资料 4.完整的合同文件 5.全部合同变更文件、现场签证和设计变更等 6.项目实施计划、项目安全计划等 7.完整的项目进度报告 8.项目质量记录、会议记录、备忘录、各类通知等 9.进度、质量、费用、安全、范围等变更控制申请及签证 10.现场环境报告 11.质量事故、安全事故调查资料和处理报告等 12.第三方所做的各类试验、检验证明、报告等 4项目收 尾阶段1.项目竣工图 2.项目竣工报告 3.项目质量验收报告 4.项目最终评价资料 5.项目审计报告 6.项目交接报告 2项目文件验收的依据 项目文件验收的依据主要为：合同中有关资料的条款要求，国家关于项目资料档案的法规、政策性规定和要求，国际惯例等。 3项目文件验收的程序 项目文件验收的程序包括： 项目经理依据项目进行的不同时期，按合同条款有关资料验收的范围及清单，准备完整的项目文件； 文件准备完毕后，由项目经理组织项目团队进行自检和预验收； 合格后将文件装订成册，按文档管理方式妥善保管，并送交项目验收方进行验收； 项目经理在收到项目团队送交的验收申请报告和所有相关的项目文件后，应组织人员按合同资料清单或档案法规的要求，对项目文件进行验收清点； 对验收合格的项目文件进行立卷、归档；对验收不合格或有缺损的文件要及时通知项目团队采取措施进行修改或补充，只有项目文件验收完全合格后，才能进行项目的整体验收； 当所有的项目文件全部验收合格时，项目经理要与项目接收方对项目文件验收报告进行确认和签证，形成项目文件验收结果。 4项目文件验收的结果 项目文件验收结果一般包括：项目文件档案和项目文件验收报告。 (1)项目文件档案 项目文件档案既是项目文件的卷宗，也是项目文件的结果。一套完整的项目文件档案，就是一个项目的历史。 提醒您 在进行项目验收时，项目的质量验收和文件验收缺一不可，在验收过程中获得的资料与经验不仅能够帮助项目经理完成手头的项目，还能够作为今后接手项目的经验与宝贵资料。 (2)项目文件验收报告 项目文件验收报告，既表明了对项目文件质量的客观评价，也构成了项目验收的主要内容。对于某些咨询类、策划类的项目，项目文件验收就是项目的成果验收，因此合格的项目文件验收结果非常重要。 ? 探究?思考 1项目经理该如何进行项目质量管理？ 2怎样控制项目风险？ 3项目成本有哪些管理方法？ 4简述项目经理在项目收尾和验收管理中的工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行建设银行农业银行中国银行交通银行兴业银行招商银行华夏银行广东发展银行深圳发展银行民生银行（注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（1） 第五章 项目沟通管理（1） 第五章 项目沟通管理 本章学习重点： ?掌握项目沟通管理体系各项内容的操作依据、方法及形成结果 ?掌握项目沟通各种方式的操作方法、技巧和注意事项 主题词： 项目沟通沟通管理规划沟通艺术 第一节项目沟通管理规划 无论什么样的项目都有特定的周期。项目周期的各个阶段就好像“连环套”中的每个环一样缺一不可。为了做好每个阶段的工作、达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个项目目标所作出的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好地实现项目目标。 一、沟通定义及作用 沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。良好的信息沟通对项目的发展和各种关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下： 为项目决策和计划提供依据； 为组织和控制管理过程提供依据和手段，有利于改善人际关系； 为项目经理的成功领导提供重要手段。 项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终实施的一系列过程。 二、项目沟通的重要性 项目沟通管理就是要保证项目信息能够被及时、准确地提取、收集、传播、存储以及处理，保证项目团队内部的信息畅通。团队内部信息的沟通直接关系到团队的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。 在项目中，由于沟通不到位，导致效果不明显，从而引发出许多问题。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个重要原则，实践也证明它们非常关键。 有些项目经理，对检查项目成员的工作没有具体的计划，结果工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象的慢得多，这样工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员进行沟通，这样不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是有问题却没发现。沟通得越晚，问题暴露得越迟，带来的损失也就越大。 沟通是人与人之间交流的方式，主动沟通则是对沟通的一种态度。在项目中，项目经理应该提倡主动沟通，尤其是已经明确有必要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明对项目的重视和参与，会使沟通的对象满意度提高，从而对整个项目更有利。 三、项目沟通的对象及内容 实施项目管理时，如果未能充分认识到沟通的重要性，就会让项目处在风险之中。如果没有与需要沟通的人进行沟通，项目面临的风险就会大大增加。 因此，项目经理需要对沟通的对象给予充分的关注。通常项目经理都需要对一些特定的人员进行正式和非正式的沟通和交流。他们的沟通对象可以分为三大类： 直接参与项目的人员——主要是指项目团队成员，但同时还包括对项目交工活动及对相关交工活动负有一定责任的供应商和其他第三方人员； 项目客户方——接受项目交付的一方； 其他干系人——包括任何受项目影响或能够对项目成果产生影响的人员，这是一个包含面广泛的群体。 那项目经理针对不同类别的人员进行沟通时应该考虑哪些因素呢? 1项目团队 项目经理日常的沟通主要是在项目团队成员之间进行。 (1)项目经理要做的工作 项目团队从设立时起，项目经理就需要向团队成员说明需要开展的工作，需要对他们的工作给予指导。除此以外，项目经理还需要做到如下几点： 1）由于项目计划和项目范围会在项目生命周期内发生变化，因此，项目经理需要对此作出解释，不断提供最新的信息，让成员理解这些变化。 2）提出具体的指导意见，说明工作任务由谁具体承担。 3）激励团队成员，让他们能够采取有效措施，高效率地完成工作。 4）明确各个团队成员的工作进展与项目进展之间的内在联系。 5）为团队成员提供支持，确保各项工作顺利进行。 6）出现问题、遇到风险时，能够充分把握遇到的问题和风险。 7）对团队整体动态和各个成员的动态有充分的理解和把握，这样，无论需要采取什么样的管理措施，都能够做好筹划和执行工作。 8）倾听团队成员的意见和心声，使他们能够常常提供重要的信息、优秀的创意和建议。 要做到这些，项目经理必须能够认识到什么样的信息是与项目团队的相关信息，什么样的方法是与团队成员进行沟通的最佳方法。 (2)项目经理要考虑的沟通问题 项目经理对项目团队由哪些人员构成应该一目了然，但项目经理需要认真思考以下问题： 1）究竟需要把谁纳入日常的沟通范围之中； 2）是否已将在项目中起到重要作用的供应商纳入自己的沟通对象之中了； 3）在你实施项目管理时，有没有一些专家，他们虽然参与项目的时间较短，但却承担着重要的作用（对这样的一些人员，你当然也需要像对待项目团队的其他核心人员一样，与他们进行充分沟通）。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（2） 第五章 项目沟通管理（2） 除非能够保证参与项目的每个人都已经明白他们需要承担的工作，并且都能够完成他们所承担的工作，否则，你就需要与他们进行更为充分的沟通。 2客户 项目客户可以分为如下类别：项目发起人、项目投资方、项目受益方、项目成果的最终使用方、项目产品的终端顾客。 项目经理需要在日常的工作中与相关的客户方交谈，倾听他们的心声。场合不同，项目的相关客户也各不相同，因此，项目经理必须拿出时间，分清哪些客户是自己应该面对的客户。一般来说，项目经理需要做到如下几点： (1)确定谁是自己的客户 确定谁是自己面对的客户并不像表面看起来那样简单。参与任何项目的管理工作时，项目经理都应该仔细考虑一下，确保自己明白不同的客户群体会对项目的成功起到什么样的作用。 (2)确定相对关键、相对重要的客户群体 并不是所有类别的客户都有一样的表现，项目经理的时间有限，根本不可能与每个人都进行充分的沟通。当然，不应将这些问题当作项目管理不善的借口和托词，但必须注意，要把主要的时间投入到最为重要的那类客户身上去。 (3)确定对客户有用的信息 不同类别的客户具有不同的信息需求。对负责财务出身的客户来说，在项目已经花费了多少和项目进展如何这两个问题上，他更关心的是前者；项目产品的终端客户更关心的则是项目的最终成果将如何实现与其自身需求相匹配这一问题。 (4)确定信息传递的最佳时机、途径和方法 对有些类别的客户，需要进行经常性的沟通交流，甚至需要每天沟通；而对有些客户，偶尔与其进行一下沟通，就会让他们感到相当满意。有些客户需要得到极为详尽的书面报告，而有些客户则只需要通过电子邮件进行沟通就可以了。 (5)确定自己需要从客户方得到的信息 信息传递是一个双向过程。项目经理往往只是注重把自己的信息向客户一股脑儿地和盘托出，却没有思考自己需要从客户那里得到哪些相应的信息——这一点，无论是从向项目经理提出更多要求这一角度上来讲，还是从向项目经理赋予更多职责的角度上讲，都对项目成功、对项目经理成功具有一定的帮助作用。 3项目干系人 根据项目的不同，项目干系人所具有的重要性也表现出极大的不同。对一些小型项目和一些交付成果影响范围有限的项目来说，项目经理基本不用考虑项目干系人。但是，对那些大型的企业变革性的项目群，以及那些具有重要影响的项目群（比如修建大型公路这样的项目），与项目干系人沟通就成为项目群管理的一个重要内容。就与项目干系人的沟通而言，项目经理需要注重如下几个方面的工作： 第一，确定项目干系人——谁能够对项目产生影响，谁会受到项目的影响。 第二，评估项目干系人与项目之间的关系——他们是仅仅与项目有联系，还是能够对项目进展起到关键性的作用。 第三，找出对项目成功起着重要作用的干系人——要对可能阻碍项目实施的所有人员进行管理。 第四，找出深受项目成果影响的干系人——这也是项目本身的目标。比如，就修建新路这一项目来说，修建新路会对许多人产生影响。有人会积极支持这一项目，因为修路能够带来便捷的交通；而有人则会极力反对，因为修路会让他们生活的环境变得嘈杂。这些人可能并不会对项目本身的成功产生影响，因此项目经理可能会认为不用理会这些人的意见，但项目发起人可能会要求项目经理充分考虑这些人员的意见，尽量减少项目对他们造成的不利影响。通常，对大型项目来说，把这些人的意愿考虑在内，是项目成功的一个重要因素。 四、项目沟通管理体系 一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、执行报告和管理收尾。 1沟通计划编制 项目经理要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，并在此基础上熟悉项目的其他情况。 沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求包括：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得等。 (1)项目沟通计划的依据 1）沟通要求，它是项目利害关系者信息要求的总和。沟通要求的定义是：所需信息的类型、格式与该项信息价值分析的两者结合。 项目资源只应该用于沟通那些有利于成功的信息，或者那些缺乏沟通会造成失败的信息。确定项目沟通要求所需的信息通常包括： ① 项目组织和利害关系者的职责关系。 ② 参与项目的学科、部门与专业。 ③ 有多少人在何处参与项目工作的后勤资料。 ④ 外部信息需求(如与媒体的沟通)。 提醒您 项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备应用项目“语言”进行沟通，并且要明白每个项目干系人所参与的沟通将会影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及如何将信息交到他们手中都需要相应的沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。 2)沟通技术。 项目利害关系者之间来回传递信息的技术和方法多种多样：从简短的谈话到长时间的会议；从简单的书面文件到可查询的电脑进度表和数据库。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（3） 第五章 项目沟通管理（3） 可以影响项目的沟通技术的因素如下表所示： 序号 因素类别问题点 1对信息需求的迫切性 项目的成败是否取决于能否即刻调出不断更新的信息，还是只要有定期发布的书面报告就足够了 2技术是否到位已有的系统能否满足要求，还是项目需求足以证明有改进的必要 3预期的项目人员配备 所建议的沟通系统是否适合项目参加者的经验与特长，是否需要大量的培训与学习 4项目时间的长短现有技术在项目结束前是否有变化的可能 3）制约因素。 制约因素是指限制项目管理团队选择的因素。例如，如果有大量的项目资源需要采购，就要更多地注意合同信息的处理。 当项目按合同实施时，往往有影响沟通规划的具体合同条款。 4）假设。 为了项目规划目标的准确性，考虑假设因素时必须有科学性、真实性和肯定性。例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。假设通常包含着一定程度的风险。 (2)项目沟通计划的结果 沟通计划的结果是制订一份沟通管理计划。根据沟通管理的要求，一个完整的项目管理计划中应包括如下内容： 1）文件保存方式。沟通计划中应当首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用vss进行文档的统一管理，建立相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。 2）沟通列表。它是存放项目干系人的联系方式，如开发成员、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以做到将项目涉及人员的资料了然于心。 3）工作汇报方式。 明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相关人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的方式，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报，13∶30召开项目组例会，会后由项目经理向高层经理提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均应提交至vss统一管理，遇有紧急情况必须通过电话及时沟通。另外，应当规定所有的e-mail必须回复是否收到。 4）统一项目文件格式。 使用统一的文件格式是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。 5）沟通计划维护人。 明确本计划在发生变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。 6）各类信息传递方式。 制订好沟通计划，重要的是如何按照其进行各类信息的传递。 将项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定困难的，经常发生的情况是信息发送人觉得自己把信息正确传达了，但实际却是信息没有传达到或是被错误地理解了。沟通是双向的，必须保证信息被接收者接到。所有的沟通方式，必须有反馈机制。例如，使用e-mail进行沟通，必须要求接收者简单回复“已收到”作为回应。信息收到后还必须保证理解是正确的。很多信息是传达到了，但却被错误地理解了，产生了大量扯皮的问题。项目经理在沟通管理中对较重要的通知、变更等信息要求通过e-mail进行二次表述。这种表述是在接收方确认自己理解了的同时再去细化或转述，而不是复述，也就是要求信息接收方说明具体明白了哪些问题，打算如何去做，并用e-mail把相关的想法或欲采取的措施传给发送者，让发送者进行确认。 提醒您 根据项目需要，沟通管理计划可以是正式的，或是非正式的；可以是极其详尽的，也可以是十分简要的，它是项目总体计划的一个从属部分。计划需经过各部门经理的认可，方可公布，它是执行和控制的有力保证。 2信息发布 信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。信息公布应做好信息公布的反馈问题，例如，与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。 (1)信息发布的依据 工作结果； 沟通管理计划； 项目计划。 (2)信息发布的方法 1）沟通技能，它用于交换信息。发送者要保证信息内容清晰明确、完整无缺，以便让接收者能正确接收，并确认理解无误。接收者的责任是保证信息接收完整无缺，信息理解正确无误。沟通过程有多种方式，包括： ① 书面与口头，听与说。 ② 对内(在项目内)与对外(对客户、媒体、公众等)。 ③ 正式(如报告、情况介绍会等)与非正式(备忘录、即兴谈话等)。 ④ 垂直(上下级之间)与水平(同级之间)。 项目沟通方式 1正式沟通与非正式沟通 (1)正式沟通 指通过项目组织明文规定的渠道进行信息传递和交流的方式。它的优点是沟通效果好，有较强的约束力。缺点是沟通速度慢。 (2)非正式沟通 指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流。这种沟通的优点是沟通方便，沟通速度快，且能提供一些正式沟通中难以获得的信息，缺点是容易失真。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（4） 第五章 项目沟通管理（4） 2上行沟通、下行沟通和平行沟通 (1)上行沟通 上行沟通是指下级的意见向上级反映，即自下而上的沟通。 (2)下行沟通 下行沟通是指领导者对下级进行的自上而下的信息沟通。 (3)平行沟通 平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，经常可以看到各部门之间发生矛盾和冲突，部门之间互不通气是重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道的畅通，是减少部门之间冲突的一项重要措施。 3单向沟通与双向沟通 (1)单向沟通 单向沟通是指发送者和接受者两者之间的地位不变(单向传递)，一方只发送信息，另一方只接受信息方式。通过这种方式，信息传递速度快，但准确性较差，有时还容易使接受者产生抗拒心理。 (2)双向沟通 双向沟通中，发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见。必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确满意为止，如交谈、协商等。其优点是沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增强自信心和责任心，有助于建立双方的感情。 4书面沟通和口头沟通 (1)书面沟通 书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下应当尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。 (2)口头沟通 口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效， 更容易被大多数人所接受，但是不像书面形式那样留下记录，因此不适用于确认类似这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景或民族的差异以及用词表达等因素造成理解上的偏差，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，最终直到达成共识。 2）信息检索系统。 信息可由项目团队成员与利害关系者通过多种方式共享，包括手工归档系统、电子数据库、项目管理软件以及可调用工程图纸、设计要求、实验计划等技术文件的系统。 3）信息发布系统。 项目信息可以用多种方式分发，包括项目会议、硬拷贝文件分发、联网电子数据库调用共享、传真、电子邮件、语音信箱留言、可视电话会议以及项目内联网。 (3)信息发布的结果 1）项目记录。 项目记录可包含函件、备忘录以及描述项目的文件。这些信息应尽可能地以适当方式有条理地加以保存。项目团队成员也往往在项目笔记本中保留个人记录。 2）项目报告。 项目报告是关于项目状况或问题的正式报告。 3）项目介绍演示。 项目团队应当正式或非正式地向所有项目利害关系者提供信息。这些信息要切合听众需要，介绍演示的方法要恰当。 3执行报告 （1）执行报告包括的工作内容 执行报告包括收集和发布执行信息，从而向项目涉及人提供为达到项目目标如何使用资源的信息。这样的过程包括： 状况报告——描述项目目前所处阶段，例如，与进度和预算有关的状况； 进展报告——描述项目团队已完成的工作，例如，进度完成的百分比，或者已经完成工作与正在进行工作的比例； 预测——预测项目的将来状况与进展。 执行报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。要做好执行报告，就必须选择合理的执行报告的工具和技术(绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析)，使执行报告与项目的实际情况最接近。 (2)执行报告的依据 1）项目计划。它包括用于项目绩效评估的各项基准。 2）工作结果。它是指哪些可交付成果已全部或部分完成，哪些成本(或资源)已经动用或已经作出承诺等，指项目计划执行的产出(参看)。工作结果应在沟通管理计划所规定的范围内报告。只有准确、一致的工作结果信息才能对执行报告发挥作用。 3）其他项目记录。包括评价项目绩效时应当考虑的有关项目环境的信息。 (3)执行报告的方法 1）绩效审查。绩效审查指为评估项目状况或进展而举行的会议。绩效审查一般与下面所描述的一种或多种执行报告技术结合使用。 2）变差分析。变差分析指将实际的项目结果与计划或预期的结果进行比较。成本与进度是经常进行分析的变差，但范围、资源、质量和风险方面与计划的偏离往往也同样重要。 3）趋势分析。趋势分析指检查项目结果随时间发生的变化，从而判断绩效是有所改善还是每况愈下。 4）实现价值分析。各种形式的实现价值分析是最常用的绩效量度方法。它将范围、成本(或资源)与进度、量度综合到一起，以帮助项目管理团队评估项目绩效。 (4)执行报告的结果 1）执行报告。 执行报告组织与归纳所搜集到的信息，并展示所有分析结果。执行报告应按沟通计划所记载的各个利害关系者的要求提供信息范围与详细程度。 执行报告的常用格式包括：条形图(也叫甘特图)、s曲线、直方图、表格。 2）变更请求。 项目绩效分析往往产生对项目某个方面进行修改的要求。这些变更请求应按各项变更控制过程(例如范围变更管理、进度控制等)所描述的办法处理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（5） 第五章 项目沟通管理（5） 4管理收尾 项目在实现其目标或因其他缘故而终止时，要做好收尾工作。管理收尾包括将项目结果形成文件，供委托人或顾客对项目产品进行正式验收。它包括搜集项目记录、确定这些记录所反映的是最后技术指标、分析项目的成功与有效之处和应吸取的教训，以及把这些资料存档以备后用。 提醒您 管理收尾工作的各项活动不得拖延到项目完成之后。每个阶段要恰当收尾，以保证不丢失重要与有用的资料。 此外，人员数据库也应及时更新，以反映员工所掌握的新技能以及其熟练程度的提高。 (1)管理收尾的依据 1）绩效量度文字记载。 所有记录与分析项目绩效的文字记载，包括确定绩效量度构架的规划文件，均应在管理收尾过程中准备就绪，以备审查。 2）产品文字记载。 用来描述项目产品的文件(计划、规格、技术文件、图纸、电子文档等——所用术语因应用领域而异)也应在管理收尾期间准备就绪，以备审查。 3）其他项目记录。 (2)管理收尾的方法 1）执行报告工具与技术。 2）项目介绍演示。 (3)管理收尾的结果 1）项目档案。 一套完整的、编有目录或索引的项目记录应由有关方面整理就绪，准备存档。本项目或大项目中任何与本项目有关的历史数据均应刷新。当项目按合同进行时，或者涉及大宗采购时，应特别注意将财务记录归档。 2）项目收尾。 确认项目已满足了顾客对项目产品的全部要求(顾客已经正式验收了项目结果和可交付成果，以及交付成果组织的要求。例如，工作人员评价、预算报告、吸取的教训等)。 3）总结该项目的经验教训。 第二节项目沟通艺术 沟通发生在项目团队和客户之间、项目团队成员之间，以及项目团队和管理层之间。沟通涉及两个人或一群人。沟通的方式有很多种，以下介绍几种适用于项目管理的沟通方式。 一、人员沟通 人员沟通可通过语言或非语言的行为(如身体语言)来进行。它可以是面对面的，也可以通过一些媒介，如电话、有声邮件、电子邮件、书信、备忘录、电视会议等。人员沟通可以是口头的，也可以是书面的。 1口头沟通 (1)口头沟通的方式 口头沟通可以是面对面的，也可以通过电话、有声邮件或电视会议等方式实现。 在项目早期，面对面沟通对于促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望是特别重要的。把项目团队安排在同一个场所有利于沟通，因为到某人的办公室问些事情，比打电话容易得多。然而，在无法面对面沟通时，有声邮件就可以让人们及时地进行口头沟通。安排项目团队成员在一起一般不容易，尤其是当团队成员来自不同地区和承约商时。在这种情况下，采用电视会议是一种最好的方式。 (2)口头沟通的要求 1）及时。 项目团队成员要主动与其他团队成员和项目经理及时地联系，以获得和提供信息，而不是坐等信息。特别是项目经理，应该定期和项目团队成员沟通，也应主动拜访客户和公司的管理层，进行面对面的沟通。如果拜访客户需要长途旅行，经理就应该采取定期电话讨论的方式进行沟通。 2）坦白、明确。 当就一个问题或一件事情进行沟通时，如果使用言辞容易误导对方，使人不清楚你说的是什么的话，那么你可通过征求反馈信息来检查别人对你所传达的意思的理解。如果不能确定你表达的要点是否被人理解，则可请他们表述对你所讲的话的理解；同样，如果你对别人试图传达的要点不明白，就应当把你所理解的意思表达出来，以达成共识。 (3)口头沟通的时机 最后，口头沟通的时机是很重要的。例如，不应在某个同事正在做事的时候去找他讨论问题。在这种情况下，应该询问他什么时候有时间，并说明你需要跟他谈多长时间以及要谈些什么，这样他就会知道，是需要10分钟来讨论一个普通话题，还是需要1个小时来谈论一个重要的主题。同样，当你打电话给另一个人时，必须在开始就说明你想讨论的主题和所需要的时间，然后确认他现在是否有时间，或者你是否应该在方便的时候再打电话。 2书面沟通 (1)书面沟通的方式 书面沟通在项目团队中通常使用内部备忘录，对客户和其他外部成员如承约商，则使用外部信件进行沟通。 备忘录和信件都可通过拷贝、电子邮件来传递。当无法召开会议或将信息需要及时传送时，备忘录和信件是与相关人员进行沟通的有效方式。 (2)书面沟通的使用时机 书面沟通仅在必要和不会增加文书工作的情况下使用，因为项目参与者通常很忙，他们没有时间去看那些琐碎的或者只用口头沟通便能获得的信息。 1）在确认决策和行动时，以一份备忘录或信件作为面对面会谈或电话交流的后续行动，可能比单凭个人的记忆力更好。 2）当以备忘录来确认口头沟通时，应该给那些没参与沟通但又需要知道信息的人一份副本。 3）如果一个项目团队成员离开项目，则候补人员需对以前行动和决策的沟通记录有所了解，这时书面沟通就更重要了。 (3)书面沟通的适用范围 书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动。例如，通知项目团队，客户将在某日来访或者要求团队成员向客户提供有关季度项目进度报告的书面情况。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（6） 第五章 项目沟通管理（6） (4)书面沟通要求 备忘录和信件必须清楚、简洁，不能是长篇大论或是与主题无关的内容。 二、有效倾听 有效沟通的一半是倾听，不会倾听则会使沟通失败。 1影响有效倾听的障碍 下面是一些有效倾听的常见障碍： (1)假装倾听 你也在听和想，但是思维的速度比一般人的语速快。这将导致你感到厌烦或只想着如何应付了事。 (2)注意力分散 如果你想做其他事情，而有人正在跟你讲话，那么你就不能集中精力倾听。身旁经过的人或窗外发生的事情也容易分散注意力。 (3)偏见和固执 只听你支持的观点而拒绝你不同意的观点是一种选择性的倾听。倾听中的偏见也可能来自对陈述者服饰、相貌、语调或特殊习惯的感觉。 (4)不耐烦 如果你急于让讲话者进入主题或等待机会打断其发言，你就听不进去讲话者在讲什么了。 (5)急于得出结论 如果你在陈述者还没有结束讲话时就急于对他的陈述下结论，就无法静下心来听他所讲的内容了。 2提高倾听技巧的建议 (1)集中精力听 看着讲话人会帮助你集中精力，并且观察讲话人的身体语言。 (2)积极主动地倾听 积极地向陈述者提供语言或非语言性的反馈信息。这包括身体语言（比如点头表示同意所讲的内容、微笑或表示注意的前倾）和不要求陈述者回答的语言评论（比如“很有意思”，“我明白了”）或对陈述者的言语进行解释（比如“你所说的是……”或“你的意思是……”，这种解释将会给陈述者消除误解的机会）。 (3)提问 当你想要澄清陈述者所讲的事情或获得关于此事更多的信息时，可以提问，如“关于那件事，你能多告诉我一些吗?” (4)不要打断 当一个人在讲话时，应听清整个思路或在适当的间歇提出问题或评论。在一个人提供完信息之前，不要打断或转换主题。 三、会议沟通 会议是促进团队建设和强化团队成员的期望、重要性以及对项目目标投入的工具。 1项目会议的类型 项目管理沟通中有三种最常用的项目会议： (1)情况评审会议 1）参加人员。 项目情况评审会议通常由项目经理主持或召集，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员，以及客户和项目团队的高级管理人员。 2）会议目的。 会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定行动方案。 3）召开时机及频率。 项目情况评审会议应该定期召开，以便早日发现目前的和潜在的问题，防止危及项目目标实现的意外情况发生。例如，项目情况评审会议在项目团队中可以每周召开一次，与客户进行的项目情况评审会议的周期可以长一些，如每月一次或每季度一次，这完全根据项目的工期和合同要求而定。 4）会议主题。 每次项目情况评审会议需要讨论的主题如下表所示： 序号主题说明 1自上次会议以来所取得的成果明确已实现的关键项目“里程碑”，并检查以前会议活动细目的执行情况。 2 3 4 5 成本、进度计划和工作范围 进展情况进展情况应该与基准计划加以比较，并且必须以已完成任务和实际支出的最新信息为基础。 趋势项目执行过程中要明确好的或不好的趋势，即使一个项目已经超前了几天，但是前几周计划进度忽略了的事实表明，现在必须采取纠正措施，以免项目无法在规定日期完成。 预测根据目前的进展情况、趋势和要完成的项目任务，检查预测的项目完工日期和项目完工成本，并把它们与项目目标和基准计划进行比较。 差异明确有关项目工作和项目任务的成本和进度的实际进展与计划进展的所有差异。这些变化可能是正面的，如提前完成计划；也可能是负面的，如已超出了完成工作所给定的预算金额。负面差异有助于准确地找出目前的问题和潜在的问题。应特别注意一些负面差异正进一步扩大的项目。 续表 序号主题说明 6纠正方案在某些情况下，找出问题和潜在问题的纠正方案是在情况评审会议上产生的。例如，获得客户或管理人员的批准，继续购买某种原材料；获得加班授权，以便使项目赶上进度。还有些情况则要求单独召开解决问题会议， 由有关的项目团队成员提出纠正方案。 7改进的机会这应该与问题及相应的纠正方案一同确定。例如，项目团队的成员指出，使用另一种材料或设备也可以满足技术指标，而这种材料或设备实际上比原计划要用的那种便宜；或者团队成员建议，通过采用现有的计算机软件或稍加改动，而不是开发全新的计算机软件，可以节省大量时间。 8行动细目分配具体行动细目应予确立并分配给具体的团队成员。对于每一项行动细目，必须注明负责人及预计的完工日期。完工期应当由行动细目的负责人进行估计。因为开会时，一旦作出了承诺，就要竭尽全力地按时完成。 5）注意事项。 项目经理需要通过与项目团队成员的单独沟通，核实在情况评审会议上的讲话内容。同时，项目经理应该要求查看有形产品或交付物，如图样、模型或报告。这不仅能证实项目的完成情况，而且还能表明项目经理对每个人的工作都感兴趣，承认个人工作对成功完成项目目标的重要性。 (2)问题解决会议 当项目团队成员发现问题或潜在问题时，应立即与有关人员召开一个问题解决会议，而不是等到情况评审会议上解决。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（7） 第五章 项目沟通管理（7） 在项目开始时，对于由谁、在什么时候召开问题解决会议以及采取纠正措施所需权限的大小等问题，项目经理和项目团队应当设立准则。 (3)技术设计评审会议 技术设计评审会议包括设计阶段的项目，如信息系统项目，需要数次技术设计评审会议，以确保客户同意或批准项目承约商提出的设计方案。 大多数技术性项目一般采取两种设计评审会议： 1）当承约商已经完成了最初的概念说明、图形或流程图后所进行的最初设计评审会议。该会议的目的是，在承约商订购交货期较长的原材料之前，获得客户对设计方案符合技术要求的批准(不致延误项目进度)。 2）当承约商已经完成详细的概念说明、图形、流程图和报告格式等事项后所进行的最终设计评审会议。该会议的目的是在承约商开始建设、装配和生产项目交付物之前获得客户的批准。 2有效地召开会议 在会前、会中和会后，召集或主持会议的人可以采取多种措施以确保会议是有效的。 (1)会前 1）确定会议是否真正必要或者另一种方式，如电话会议是否更适合一些。 2）确定会议的目的。例如，该会议是为了交流信息、计划、收集情况或意见、制定决策、解决问题，还是为了评估项目进展情况。 3）确定谁需要参加会议，说明会议目的。参加会议的人数应是能达到会议目的的最少人数。受邀参加会议的人应该知道为什么邀请他们参加。 4）事先将会议议程表分发给与会者。 议程表 议程表的内容应包括：会议目的、主题(各项细目应按其重要性大小列出，以确保最重要的细目提前进行)、每个主题的时间分配及谁将负责该主题、发言或主持讨论。 与客户进行项目评审会议的议程表如下表所示。议程表应附有与会者在会前需要评审的文件和资料。并且必须在会议前留出足够的时间，以便让与会者做好充分准备。一些与会者则需要收集和分析数据、准备演讲或分发材料。 与客户的项目评审会议议程 时间主题责任人 8： 00 8： 15 10： 00 10： 15 11： 45 12： 00 13： 00 开会评论 技术评审 ?系统设计 ?培训 ?安装计划 休息 项目进展情况 ?进度 ?成本 决策及行动细目 讨论(午餐盒饭) 休会李×× ×× 王×× ×× 罗×× ×× 彭×× ×× 李×× ×× 李×× ×× 5）准备直观教具或要分发的材料。图形、表格、图解、图片和实体模型都是有效的直观教具，这些材料常常使讨论集中于一点，防止产生误解。 6）安排会议室。会议室应足够大，不会让人们感到拥挤或不舒服。座位的布置必须使所有与会者都能看到屏幕，促进其参与讨论。选用的直观教具和附件(投影仪、屏幕、录像机、翻转图表、黑板)都应放在会议室内，并在会前对这些设备的工作状况进行检查。如果会议时间很长，还可备些点心。例如，为了使会议讨论在工作午餐之后继续进行，可以提供盒饭。 提醒您 在某些情况下，会议室上应明确标出“项目室”，表明在这里召开项目会议，或项目团队成员在这里碰头，进行讨论。有时这种项目室的墙上贴有项目计划、进度计划、进展情况图和系统图解等，以供全体项目团队成员参考。 (2)会议期间 1）按时开会。会议按时召开，人们就会养成按时到达的习惯，以避免在会议进行中因迟到打断会议的尴尬。 2）指定记录员。必须指定人员(最好在会议前)做记录。记录应该简明扼要，能够概括决议、行动细目、任务分派和预计完工日期。过于详细的会议记录在记录和以后查阅时都很麻烦，因此应当避免。 3）评审会议的目的和议程表。这些内容要简洁，不要长篇大论。 4）主持而不支配会议。项目经理不能主导所有的讨论，而应鼓励与会者积极参与讨论。 (3)会后 在会后24小时之内公布会议成果。总结文件应该简洁，如果可能，应尽量打印在一张纸上。总结文件应该明确所作的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期和预期的交付成果。同时，可以列出参加和缺席的人员。 将会议成果分发给所有被邀请参加会议的人员，无论他们是否到会。 【实例】 行动细目表 行动责任人时间 1．评审系统要求文件李×××6月15日 2．安排与客户的评审会议王×××6月16日 续表 行动责任人时间 3．将对计算机的订单从20改为25彭×××6月25日 4．评价数据输入的条形码和光学特征辨认系统罗×××6月25日 四、正式的演讲 项目经理和项目团队成员常常需要发表正式的演讲。听众可能是客户组织的代表、项目组织的高级管理层、项目团队本身或公众，也可能是一个人(客户)或是几百名与会者；演讲可能持续10分钟，也可能持续1个小时或更长的时间；主题可以是对项目的总体看法、项目目前的进展状况、威胁项目目标成功实现的一个严重问题——如预计的进度计划延误或成本超支，还可以是试图说服客户扩大或改变项目的工作范围。 1为正式演讲做好准备 在正式进行演讲前，应做好以下准备工作： 第一，确定演讲目的。是通知还是说服，例如，你是想让听众了解项目，还是想让客户同意在项目工作范围上所建议的变更。 第二，了解听众。了解他们的知识水平以及对主题的熟知程度，他们的职位是高级经理和关键决策制定者呢，还是你的同事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（8） 第五章 项目沟通管理（8） 第三，准备一个演讲提纲。只有在列出提纲之后，你才能写出讲稿。可以反复阅读提纲，但不必死记硬背。 第四，使用听众听得懂的简单语言。不要用听众可能听不懂的术语、缩略语、专业的或复杂的技术性术语；不要试图通过词汇能力来打动听众。 第五，准备一些在演讲时备用的或要参考的便条或最终提纲。 第六，准备直观教具并进行测试。确保在演讲的房间里从最远处都能看清的直观教具。如果会议要在一个很大的礼堂召开，应确保直观教具足够大。 提醒您 直观教具如图形、图解和表格等必须简单，不能太繁杂——文字内容不能太多，图解不要太详细。每张图表或幻灯片中只应有一个主题。 第七，事先准备好视听设备。投影仪、幻灯机、麦克风、放讲稿的小台架，都应事先确保能正常使用。 第八，当会议室无人使用时，应当进去感受一下环境。站在要发言的位置上，试一下投影仪和麦克风。 2演讲过程 演讲过程中感觉有点紧张是难免的，所有的演讲者都会有这种感受。但请记住，对于演讲的内容，你比听众要清楚得多。这一点可以帮助你消除紧张。演讲过程中一定要记住如下要点： (1)要熟知开场白 开头几句话是关键，要清楚明确。要以自信和轻松的方式表达出来，与听众建立信任。如果开场白就讲得很拙劣，那么听众可能就会失去听下去的兴趣。 (2)演讲时使用3-t方法 首先，告诉听众你要讲些什么(你的概要)；其次，讲给他们听(你讲的主要内容)；最后，告诉他们你讲了些什么(你的总结)。 (3)面对听众，不要对着演讲稿 要尽可能与听众保持较多的目光接触，尽量不要看演讲稿。 (4)讲话要清楚、自信，不要讲得太快或太慢 讲话要用短的、易于理解的句子，不要用长的、复杂的、不连贯的句子。在一个重要论点之后或转向一个新的论点之前，要适当停顿。适当地运用语音变化有助于陈述观点，使你的讲话不会显得单调。 (5)适当地运用手势、面部表情和身体语言 不要老站在一个地方，要适当地多走动，但讲话时一定要面对听众，永远不要背对听众讲话。例如不要站在你的直观教具前面，不要站在阻挡你的听众观看投影仪屏幕、幻灯机或其他教具的位置。 (6)有逻辑，有节奏地演讲 按逻辑推理讲述主题，以此建立起听众对演讲的兴趣，逐步加快讲话的速度。 (7)始终围绕主题 提纲中要列明你的要点，不要离题或偏离主题，否则将浪费时间，并使听众感到迷惑不解。 (8)讲要点时要说明前因后果 陈述要点时，向听众解释它们为什么重要。 (9)注意总结 陈述完一个观点后，要进行总结。 (10)知道你的结束语 结尾和开头一样重要，结尾要紧扣演讲的目的，要以有说服力和自信的方式结束演讲。 (11)在适当情况下，留出时间与听众交流 如果是在小会议室召开的一个面对客户的演讲，最好是把客户引入讨论中，以了解他们的看法。 (12)回答问题时，要真诚、率直、有信心 如果你不知道答案或不能泄漏答案，不妨说实话。回答问题时，不要有防御心理。 五、做报告 项目经理必须事先确定报告的类型、内容、格式、报告期和分发方式，这些一般应当在合同中指明。 有些报告可能是为许多受众做的，因此了解谁将收到报告副本是很重要的。 写报告要以读者而不是写报告的人作为出发点。因为受众差别很大，包括对项目非常了解的人，也包括仅从他们收到的定期报告中知道一点内容的人。另外由于收到报告的人技术水平不同，一些人可能不理解某种技术语言或术语。 1项目报告的类型 (1)进展报告 提醒您 进展报告不是活动报告，不要把具体的活动事项与进展或成果相混淆。客户特别感兴趣的是项目的完成，即为完成项目目标取得了哪些进展，而不是项目团队正忙于哪些活动。 1）项目进展报告的准备人员 有关项目进展的报告可以由项目团队成员为项目经理或他们的职能经理(在矩阵组织中)准备，或由项目经理为客户准备，或由项目经理为高级管理层准备。 2）项目进展报告的时段 进展报告通常针对一个特定的时段，称为报告期。这个时段可以是一周、一个月、一个季度或对项目来说合适的其他时间段。大多数进展报告仅包括在报告期间发生的事情，而不是自项目开始以来的累积进展。 3）项目进展报告的内容 项目进展报告的内容包括以下几点，见下表： 序号细目内容 1自上个报告期以来的成果应该指明已达到的关键项目里程碑，也可能包括为项目工期设定的特定标的完成(或没有完成)报告 2目前项目的执行情况有关成本、进度和工作范围的资料要与基准计划进行比较 3解决以前发现的问题的进展如果在前期进度报告中提出的问题没有取得进展，应该说明原因 4自上次报告以来存在的问题和潜在问题问题包括： 1.技术问题，如模型不能工作或测试结果与期望不一致。 2.进度问题，如由于一些任务的完工时间比预期的长、原材料运输延迟或天气不好导致建设延期。 3.成本问题，如由于原材料成本比原来估计的要高、完成任务耗用的工时比预计的要长而产生成本超支。 5计划采取的改进措施详细说明在下一个报告期内为解决每一个潜在问

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第五章 项目沟通管理（9） 第五章 项目沟通管理（9） 题而采取的改进措施，它应包括对项目目标在工作范围、质量、成本、进度计划等方面是否受到威胁以及采取了哪些改进措施作出说明 6在下一个报告期内期望达到的里程碑这些目标要与最新商定的项目计划一致 进展报告中的所有信息对于读者来说都不应该是陌生的。例如，所有发现的问题在准备书面进展报告之前可能已经过口头讨论了。 (2)最后报告 项目的最后报告通常是项目总结。它不是进展报告的累积，也不是对整个项目过程中所发生事情的详尽描述。最后报告的主要内容有： 1）客户的最初需要。 2）最初的项目目标。 3）客户的最初要求。 4）作为项目结果，客户的实际收益和预期收益的对比。 5）初始项目目标实现的程度。如果没有实现，应附有说明。 6）项目的简要描述。 7）今后的考虑。这部分内容是为提高或扩大项目成果，客户在将来可能考虑的活动。例如，若该项目是建造一座办公大楼，今后要考虑的事情可能是要增建停车场、健身中心等。 8）一张载明提供给客户的所有交付物的清单(设备、原材料、软件、图样和报告等文件)。 9）一个系统或设备最后通过测试的测试数据，在此基础上客户应当接受该项目结果。 2准备有用的报告 要准备一份有用和有价值的项目报告，必须充分考虑以下要点： (1)报告要简明 不要试图以数量来打动报告接受者。报告的长短并不等同于项目的进展或成果，报告简明扼要，才会获得更多的阅读机会。 (2)所写的和所讲的要保持一致 应当用短句和容易理解的句子表达思想，不要用复合句、复杂冗长的句子。段落很长会使读者跳读，致使其错过重点。应当使用简单的语言，不要用读者不懂的术语或缩写词。 (3)在报告中和每一段中应当先写出最重要的论点 有些读者有一种倾向，他们只读每一段的第一句话，然后一扫而过。 (4)多用图解 如果可能，就用图，如图形、图解、表格或图片，但不要把图表做得太烦琐。每张图表只需有一个概念或论点，最好用几张清楚的图表来说明几个问题，而不是把它们凌乱地画在一张图上。 (5)注意格式 报告应该是公开的、吸引人的，并以一种读者容易理解的方式组织起来。 六、项目文件及变更控制 1项目文件的形式 在项目期间，除了项目报告外，许多其他的文件可能由项目团队或者客户提供，如为建造一栋房子而绘制的图样。项目文件可以是文本、图样、表格、一览表、手册、图片、录像带或软件。它们可以在一张大纸上，如一张工程制图或蓝图，也可以在一张计算机软盘或光盘上，如一个文件或软件。 2项目文件的修改管理 项目文件可能会由于客户或项目团队的原因进行了变更。有些变更很小，有一些则变更较大，会影响项目工作范围、成本和进度计划。所有这些变更必须以书面文件提交给客户，而客户必须在订购所需的原材料以前同意这些变更。 在项目的整个过程中，各种项目文件应针对变更作出修改。对项目团队来说，了解哪一个项目文件是最新版本是很重要的，因为这样才能根据最新信息和文件正确执行他们的工作。例如，如果建筑师刚做了改正，要改动内墙的位置，那么买方就会不希望建设方再使用过去的图样。 在每种文件的每页上都记下以下内容是一个好习惯： 最近修改的日期； 修改的顺序号； 变更人姓名的开头字母。 实例 为办公室布置用的平面图，其右下角的注释应指明： rev?4，12／29／07，lj 这表明最近一次平面图的修改是第4次修改，修改日是2007年12月29日，由李杰修改。 3将最新文件发到项目成员的手中 与及时记录文件修改版次和日期同样重要的是，最新文件应及时发到有关项目成员的手中。当文件已做了更改，最新文件必须立即发送给工作将受到影响的项目团队成员手中。 提醒您 在项目早期，应该与相关方就有关变更方式形成文件并达成协议。 项目经理必须审慎，在不知道变更是否需要增加额外的工时的情况下，不能随便同意变更。因为如果客户不同意支付额外的工时费，而必须由承约商承担这部分成本，那么某项任务或项目的成本就可能超支。 当分发修订过的文件时，应附上一张便条，说明对以前文件所做的改动。这将有助于人们接受文件，他们不必去比较新文件与原文件，从中找出更改之处。如果一个文件仅是稍作修改，只需分发做了更改的那几页；如果变更很大时，那就应该分发重新修订的整个文件，而不只是所更改的那些页码。 ? 探究?思考 1项目沟通管理的对象和内容是什么？ 2项目沟通管理体系有哪些内容？ 3项目沟通有哪几种方式？ 4作为项目经理，应当如何进行良好的沟通？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（1） 第六章 项目团队管理（1） 第六章 项目团队管理 本章学习重点： ?明确项目团队的构成要素和人员的职责与目标，掌握成员配置的技巧 ?了解并掌握项目团队管理的方法、步骤 ?了解团队冲突的原因和类型，掌握团队冲突处理的方法 主题词： 项目团队团队组建团队管理团队冲突 第一节项目团队组建 项目管理从本质上讲主要涉及人员管理，因此，项目经理应该牢记这一原则,即使项目经理并没有属于自己的固定成员，很少会实施直线式的管理工作。项目经理都必须接受这样的观点：人员管理是项目经理的核心工作。如果没有项目团队，那么项目经理的角色将一文不值。 一、什么是项目团队 项目团队，就是为适应项目的有效实施而建立的团队。项目团队的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等因项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短而异。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。项目经理要对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行多方面的管理。 项目团队不仅仅是被分配到某个项目中工作的一组人员，更是一组同心协力工作的人员，这样才能实现项目目标、满足客户需求。要使这些人员成为一个有效协作的团队，一方面需要项目经理作出努力，另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。一个有效率的项目团队不一定能使项目成功，但一个效率低下的团队，则注定要使项目失败。 二、项目团队的构成要素 一个完整的项目团队不仅包括项目经理、主管班子以及项目团队成员，还应有自己独特的任务和目标。项目团队是在不断地完成一项项任务、实现一个个目标的进程中，才逐渐发展、成熟和壮大的。 1项目团队的角色 对于项目经理来说，清楚地了解项目团队需要哪些角色是很重要的。通常而言，项目团队主要包括项目经理、项目主管班子、一般团队成员、项目专家等角色。有时，这些角色不一定要由不同的人来承担。 (1)项目经理 项目中的领导项目经理具有指挥项目工作、汇集所需技术、交付产品或服务的独特权力。其责任主要包括： 1）向上级管理层汇报团队的进展，帮助管理层对团队和项目实施管理。 2）愿意迎接新角色的挑战，并努力扮演好新的角色，接受培训、不断学习，增强自己扮演新角色的信心与能力。 3）建立部门之间的交流渠道，建立团队与外界环境的联系，为团队的发展创造良好的环境；向团队传达和贯彻公司的政策及发展战略等，向团队成员传递信息、知识和技能；教导团队成员如何管理工作和评估工作结果；提高团队成员的自我激励与自我约束能力；鼓励团队成员提出不同的看法，鼓励团队寻找更新更好的方法；帮助团队解决困难和问题，帮助团队设置对客户的目标；支持团队为达到目标而采取的行动；激励团队化的行为；在团队发生冲突时充当裁判员，有效地解决冲突；规范团队的行为；建立团队氛围，纠正行为偏差，指导形成团队文化；关心团队成员，倾听、收集、采纳团队成员的想法与建议。 项目经理是作为成功的专业人士而担任此职务的，知道如何管理时间和物资，如何处理棘手的问题。他们是优秀的“办事员”，但同时还应该学会如何领导别人。 (2)项目计划人员 项目计划要求从业人员具有计划的知识和能力，能够制订和推行连贯一致的项目计划。必须掌握有关计划的概念和原理，具有良好的沟通能力，以确保计划能够传达正确的信息。 一些人认为项目计划人员的工作主要是安排进度计划。事实上，一个合格的计划人员必须能够收集信息，汇总成报告，描述需要完成的工作和如何完成该项工作。这就包括了项目计划工作的所有要素，如工作范围陈述、风险计划、质量计划及采购计划等。 项目团队成员必须具备支持项目的计划和执行过程的知识、技能及能力。这些重要能力将在项目的文件、必要条件的传达和进展情况评估中有所体现。贫乏的知识和技能将导致不可行的计划，而依靠丰富的知识和技能将产生可行的计划。 (3)项目控制人员 项目控制人员，是指通过跟踪和收集信息保持项目工作的现状和进程的人员。这一职位对于项目的准时完成、向高层管理者和客户汇报项目进程来说是很关键的。通常，项目控制人员为项目经理或领导汇集信息。 项目控制人员收集并分析信息，以确定信息的有效性，然后将其汇编成报告，经过汇编的信息就成为了有关项目进程情况的文件。项目团队收集的信息是否准确有效，一般由项目控制人员来检查。 (4)项目团队普通成员 这些成员是项目团队中非常重要的一环，他们的职责主要有： 1）帮助团队建立共同目标，并为团队目标的实现尽心尽力。 2）帮助保持扩大团队共同努力的成果；维护项目团队的团结，保护团队的荣誉；保守团队的机密；在团队会议开始前做好准备，准时参加团队会议，并积极参与讨论，针对团队的问题发表自己的观点，提出相应的解决办法；努力促进团队达成共识；接受并支持团队的一致决定；争取保质、保量、按时或超标完成团队分给自己的任务；努力改进团队的工作绩效；与其他队员密切协作；随时向其他项目成员提供帮助；必要时，愿意做“分外”工作，以保证团队目标的实现；需要时，为团队的利益挺身而出。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（2） 第六章 项目团队管理（2） (5)项目专家 项目专家的职责有：作为某一专题的专家，应就团队在项目工作过程中碰到的有关专业性问题提出自己的看法与建议，这需要其充分地掌握相关信息资料并发挥自己的专业知识与技能；加强学习，在理论和实践的基础上不断提高自己的专业能力；加强与其他领域的专家之间的切磋，努力拓宽自己的视野；在解决团队碰到的难题时，既要充分运用自己的专业技能，又不能存有专业偏见，应当一切以提高团队整体绩效和促进团队发展为目标。 2项目团队的任务和目标 项目团队的建立是为了完成项目的目标，比如企业为了建立erp系统而成立了企业内部的erp系统项目小组。这个项目小组实际上就是项目团队，其基本的任务和目标是为企业设计和运行erp系统。由此，可以把项目团队的任务和目标看作项目团队存在的理由，作为项目经理当然要明确目标，否则项目团队的存在便毫无意义了。 广义上讲，项目团队需要完成的任务和目标一般包括： 第一，规划与实施项目方案。面对任务或问题，所有团队都必须制订相应的计划并努力施行。 第二，团队必须与其上级主管单位及周围环境一道来设置工作目标，激励工作行为，评估工作绩效，决定工作奖酬等。 第三，团队需要不断提高自己的工作能力、提高队员间相互合作的技能、改善工作程序、加强各项训练，努力促进自身成熟并取得好成绩。 第四，团队只有与外界取得协调，才能保障自身的顺利发展和项目工作的顺利进行，而且团队只有与外界取得协调，才能取得整个组织的成功。 第五，团队不仅要完成自身分内的工作，而且有义务为更高层的决策提供信息与建议，尤其是事关公司的发展方向与资源分配等影响广泛的问题时，团队有权利也有责任参与并影响更高层的决策。 3项目团队的行为准则 每一团队都须有自己的行为准则，项目经理最好以书面的形式制定出有益于团队的行为规范，并向全体成员宣布，以此来鼓励有益的行为、纠正有害的行为，并帮助成员了解什么是所期望的行为，从而提高团队自我管理、自我控制的能力，促进团队的成长，使其早日步入规范期。团队的行为准则应在成立之初就制定出来，一旦被确立就不应轻易更改，否则会引起混乱和不安。行为准则将会成为团队文化的基础，但随着团队的成长和环境的变化，通常需要对最初的行为准则进行定期的修改。制定和修改行为准则都需要团队全体成员的共同参与，并最终得到全体队员的接受、遵守与维护。同时，团队最好要指定专人来监督团队行为准则的遵守情况。 三、团队成员的配备 作为项目经理，比了解团队构成更为重要的职责就是分析项目的技术要求，选择合适的项目成员来组建一支高效的项目团队。因此项目经理必须明确，项目团队中应该包括哪些成员，为什么这样挑选。 1团队成员的来源 (1)公司的职能部门 从公司的职能部门挑选团队成员是最佳的方案，完成某一项目的大多数成员都可以从相关的职能部门中进行调配。比如项目团队的财务人员、技术人员、供应人员等，可以从公司的财务部、技术部、供应部挑选合适的人员。这些人员大都有丰富的项目阅历，并且他们经常相互配合、协同作战，因此是项目团队的首选人员。 (2)人才市场 当公司无法提供项目所需的成员时，从市场上进行招聘也是一种有效的方法。 (3)外部协作方 与外部的协作方签订协议，把项目的某些工作交给他们来做，项目团队并非组建的规模越大越好。通过签订协议，支付佣金的方式，同样可以把一些专业的协作方，如咨询顾问、供应商等，纳入项目团队的管理体系。当项目工作需要时，支付佣金立即进行雇佣；项目工作完成时，协议马上终止，这种灵活的管理方式无疑可以为团队节省一定的成本。 提醒您 项目经理要平衡好内部和外部资源的关系。项目经理不要患上“近视症”，只看到自己组织内部的可用人才。毕竟企业外部有许多优秀的供应商和咨询顾问，他们能够帮助项目经理摆脱困境。通常，对那些组织偶尔使用的特殊技能，最好是借助组织外部的渠道获得。但另一方面，如果项目所需的所有人员都来自供应商和咨询顾问，那么，一则会导致高昂的费用，二则会导致他们提出的解决方案，无法与项目经理面临的具体情景相匹配。此外，如果外部人员的比例过高，可能会导致内部员工的不满情绪，他们会由此认为在这种外部人员占多数的项目环境里受到了不公平的对待。 2团队成员的挑选 项目经理在挑选人员的时候通常考虑的因素包括以下几方面： (1)精通技术 大多数情况下，他们选择某人只是因为觉得某人精通技术，能够完成岗位要求的任务。虽然精通技术是很重要的，但是它不是唯一需要考虑的因素。 (2)教育 在确定了要选择一个精通技术的对象的同时，项目经理还不能过早地下结论，因为教育可以影响一个人的表现方式。举例来说，某些人员可能在某个技术领域非常精通，但是缺乏良好的教育背景去理解怎样满足整个项目所需技术的要求；或者他们可能仅仅知道如何用一种方式去做好一件事情，比如机械工程、电力工程或程序。因此，在技术过硬的同时，项目团队成员还必须拥有良好的教育背景以确保其能够胜任项目的工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（3） 第六章 项目团队管理（3） (3)经历 技术与教育水平仍然不足以判断一个对象是否适合项目团队，经历也非常重要。在理想的情况下，项目经理都希望吸收最有经验的人员。 (4)性格 项目团队成员的性格会影响他们所处的环境从而进一步影响团队的产量。有些人员拥有良好的教育背景、精通的技术和经验，但是缺乏完成项目任务所需的性格。安置那些技术精通、具有良好教育背景和经验但是性格不适合的人员可能会影响到整个项目团队，不能很好地满足工作的需要。 当单独考虑性格影响时，项目经理应该不仅要考虑成员的性格是否适合这项工作，还要考虑成员的性格是否适合项目组。 提醒您 对项目需要的实力和技能，项目经理要予以综合平衡，千万不要落入这样的窠臼：只选择那些与自己类似的人员。确实，项目经理需要寻找那些能够与自己合作的人员，但一定要确保至少会有一些人员与自己并不相像。这样，他们才能以与自己不同的思考方式看待问题和风险，才能想到一些自己无法想到的创造性的解决方法。 3人员质量比数量重要 项目经理在制订计划、界定项目范围、寻求所需的人员时，往往只会注重所需人员的具体数目，而忽略了所需人员的素质。项目经理应该需要5个人、10个人，还是20个人呢?当他们在作出上述决定时，似乎所有人员的产出不会有丝毫差别。实际并非如此。如果项目经理对上述问题存有疑虑，那最好先选择一个最小的数目，不要急于聘用过多的人员。这样，项目经理就可以轻松实现对少数人员的管理工作，促使他们取得最大的产出。 人员的使用，素质一直比数量更为重要。项目经理应该尽自己的所能，争取拥有最为优秀的人员，即使这样自己只能拥有少数几个优秀的人员，也能很好地完成项目。 向项目经理分派资源时，项目经理不要只是一味被动地接受，要敢于提出质疑。如果组织中有能力更强、素质更高、更富有的人员，那么，应该尽力争取这些人员的加入，而不应该只是被动地接受分派的人员。项目经理应该像销售人员那样，做好这些优秀人员的工作，激起他们的兴趣，吸引他们加入到项目中；同时，项目经理还需要像谈判人员那样，做好优秀人员所属职能部门经理的工作，说服优秀人员的职能部门经理，赢得他们的支持，解开优秀人员的束缚，允许优秀人员参与到项目中。随着项目的进展，项目经理作出的这方面的努力，会得到相应的回报。 四、确定人员的职责和目标 在任何团队中，无论需要做好哪个人的工作，最初的切入点都需要让他们知道自己为什么与项目息息相关，不可分割，需要让他们明白应该为项目作出哪些工作。项目经理应让项目团队中所有人员都需要知道： 第一，自己需要承担什么职责，需要完成哪些任务。要清楚而明确地对这些问题作出回答。而要做到这点，只是列出每个人需要完成的任务并不是最好的做法，而应该对团队成员需要实现的目标作出清楚界定。 第二，确定项目中谁有权安排工作，确定项目成员需要与谁合作，为谁服务。 第三，确定项目成员需要与谁交往、与谁合作，以实现他们的既定任务。 第四，项目成员应该在项目上投入多少时间。(应该确保项目成员能够保证在项目参与的持续期内和具体的参与时间留出充足的时间。) 第五，确定团队成员任务完成与否的衡量标准。 第六，要清楚知道项目成员被选入团队的原因。项目成员之所以被选入团队，是因为他们是适合项目工作的唯一人选，但应尽量不要把这一理由告诉他们，因为这样很难对他们产生激励作用。 对大型项目来说，分派任务、确定目标是一项相对繁重的工作，这也是项目经理最为重要的任务之一。 项目经理应该尽力平衡好详细的职责分派和赋予一定自由度之间的关系。要预见到可能发生的事情，是很难做到的，这样一来，就无法制订出一套完美的计划，把所有需要完成的任务一一包含在内。一些新的、未曾计划到的工作任务总会接连出现，需要及时予以解决。因此，可以把职责分派看作一个项目流程，一旦发现需要开展新活动，项目经理就直接把这些活动安排给各个项目成员。要解决好这一问题，一方面可以在编写职责说明时对此类事项作出规定，另一方面，也可以事先对项目成员的内心期望作出相应的管理和调整，让他们知道，随着项目的进展，项目成员的职责也会相应地得到扩充。 项目经理分派好职责后，还需要检查一下有没有遗漏和重叠，因为一项任务需要由一个人或是一个团队来负责，如果不进行检查，项目经理就难以确保这项任务能够得以实现。责任不清、职责不明，会造成时间的浪费，造成管理费用的浪费，并大大增加项目失败的风险。对项目来说，确保每项任务有一个人或一个团队负责，是成功的一个重要因素。 五、让表现欠佳的成员离开项目团队 对项目经理来说，保持适当的团队成员组合，更换那些无法尽职尽责的人员也极为重要。 项目经理一旦意识到团队绩效表现难尽人意，就需要尽快采取措施，需要明确提供相应的机会，促使相关人员能够有更佳表现。项目经理要确保相关人员能够得到明确反馈，知道他们工作不得力的原因，并为他们提供改正的机会。项目经理应该对照下列问题，予以反思：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（4） 第六章 项目团队管理（4） 绩效不佳的人员是否明白他们需要完成的工作； 绩效不佳的人员是否知道自己表现不佳，如果提供一些有建设性的指导意见，能否帮助他们解决问题； 导致绩效不佳的原因是什么； 是否能够杜绝这些绩效不佳的原因； 相关人员是否愿意、是否有能力克服这种绩效不佳的问题。 项目经理不能对这些问题无动于衷，不要等到问题出现后再想解决的办法。项目经理如果对绩效不佳的人以后的工作状况还持有疑虑，最好是先让他停止项目工作，因为项目经理的职责是确保项目的实现，而不是扩展人员。 如果项目中有人无法取得好的绩效，危及到了项目成果的实现，项目团队中的其他人员也会支持更换这些表现不佳的人员。 这时，项目经理要向项目发起人提出建议和意见，说明不称职人员可能带来的风险，并尽力把这些人员从项目中剥离出来。 项目经理在项目环境下，不应像那些职能部门经理一样，孤立地片面地衡量绩效，而应该结合项目需求对绩效作出测定。例如，某项目成员如正常上班那样，能够严格按照工作时间作出不错的绩效，但不能因此而说明他取得了好的项目绩效，因为这样实施项目还是远远不够的，实施项目需要在短期内投入大量工作，付出超负荷的努力。这时，项目经理就需要考虑撤掉那些总是遵循“朝九晚五”工作时间的项目成员。同样值得注意的是，如果项目经理不撤掉这样的人员，其他项目成员也会受到影响。 第二节项目团队管理 由于项目团队成员来自于企业的不同部门，甚至是从外部引入的，因此项目团队的管理相对于直线经理的团队管理难度更大，作为项目经理，在对团队进行管理的时候更需要讲究艺术。 一、协调好目标与激励 对多数项目来说，项目团队中的成员只有少量时间可以投入到项目中，项目经理并不是这些人员的职能部门经理。通常，项目经理对项目团队成员只有有限的权力，只能施加有限的影响。 多数项目成员都有自己的职能部门经理，他们的职能部门经理决定着那些至关重要的奖惩，比如工资增减、职位升降等，这些奖惩自然会影响到他们的绩效表现，并且职能部门经理可能与项目并不存在任何关联。那么，如果项目经理并不具备职能部门经理拥有的职责和权力，他该如何来管理项目团队呢? 1协调好各个目标的关系 项目经理首先需要做的是尽力协调好各个目标的关系： (1)与项目的关键成员达成共识 让项目关键成员认识到他们需要完成哪些工作才算是取得成功。对一些大型项目来说，项目经理确实需要像为其他职位设定目标一样，把项目关键成员需要完成的工作形成书面材料。做这项工作，需要取得相关人员职能部门经理的合作和同意。 (2)协调好长期项目成员的绩效评估方法 若在项目成员的奖励构成中，如果他们能够实现职能部门经理设定的目标，那么，他们就可以享受由职能部门经理据此确定的数额丰厚的奖金分配。在这种情况下，项目成员往往会关注项目以外的其他工作。这时，项目经理需要与项目成员的职能部门经理探讨一下，确定能否通过项目成员的职能目标反映出他们必须承担的项目工作，如果职能部门经理并不理会这样的建议，项目经理则需要直接向项目发起人反映。 (3)尽量挑选那些对项目怀有浓厚兴趣的人员 这些人员往往是那些自愿加入到项目中、要求积极参与项目工作的人，他们热情高涨、动力十足，能很好地完成项目工作，并影响和调动其他人员的积极性，对项目的顺利完成有很好的促进作用。 (4)要让项目成员意识到项目受到高层管理人员的关注 如果没有工作的，即使有人监督项目成员的工作，他们也不会有最佳表现，但是，如果让他们意识到工作的成败会被那些有影响力的人物注意到，他们往往会更加投入工作。 (5)树立榜样，领导团队 项目经理首先必须把个人目标和项目目标结合起来，把项目的成功看做个人的成功，为团队成员树立榜样，领导团队更好地完成任务。 2团队激励与项目目标 激励是指为他人提供一个适当的理由，说服他人积极参与项目，以取得项目成功。有些人能够自动自发地自我激励，无论要求他们做哪些工作，他们都会自觉地激发出自己内心的积极性，而有些人，要想取得这样的激励效果，就需要借助外界的激励因素。在这些外部激励因素中，最为重要的是如何协调好项目目标和成功回报之间的关系。 (1)项目经理要确保自己为团队和团队成员设定的目标具有可行性 如果目标具有一定的挑战性是可以的，但是目标定得过高，成员一想到目标就感到无法实现，那么他们通常就无法得到激励的。 (2)营造一种能够激励人心的环境和氛围 能够激励人心的因素有很多，会依据不同的对象而表现出极大的差异，但主要的因素包括： 1）经常进行充分的、建设性的非正式信息反馈。对许多人来说，仅仅对他们所作出的积极有效的良好行为予以肯定和赞扬，就可以算是一种极为重要的激励因素。 2）在需要时，提供一个能够提供良好支持和帮助的工作氛围，就可以让人表现出极佳的工作热情。此外，如果能够提供相应的挑战，成员也能作出最佳表现。遇到问题和困难时，项目经理要鼓励成员保持良好的心态，坦诚相待。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（5） 第六章 项目团队管理（5） 3）努力营造一种良好的团队氛围，让团队成员乐于参与其中，能够感觉到自己是其中的一员。 4）尽力让项目成员在项目工作中实现个人目标。 5）确保有一个能够吸引人、打动人的项目氛围，鼓励项目成员以积极的心态投入工作。 (3)不要做那些会对激励有负面影响的事 扼杀激励的主要表现包括：让项目成员失去归属的感觉；无法协调好各个目标之间的关系；使项目成员处于不确定的状态等。许多人会说，他们能够在变化的环境中胜出，但实际上，是因为他们能够应对这种变化，具备的技能能够在变化中得到相应的体现，一旦变化让他们感到无所适从时，就不会有这种感觉。界定好各自的目标，不断强化和赞扬，就会降低项目成员那种手足无措的不确定感。 (4)营造一种氛围，让团队成员感到自己对项目有极大的影响 要随时剔除那些工作绩效低下的项目成员。对多数人来说，如果感到某个绩效低的员工阻碍了他们的工作，感到需要照顾一个“吃闲饭”的人，那么，他们的积极性会受到打击。 二、整合团队成员 一般而言，在项目团队中，项目成员可能没有共同合作的经历。项目经理必须作出努力，整合团队成员，让他们能够建立起良好的合作。 在团队建设这一方面，并没有绝对正确的方式，同时，不同类型的人员需要在不同的时间范围内组合起来，共同完成项目工作。为了做到这点，项目经理需要做到如下几点： 第一，认真对待动员工作。项目团队第一次动员时，项目经理一定要对项目目标和每个人员的角色充分沟通。要特意安排一定的时间，让大家彼此熟悉。 第二，要确保每个人对自己的角色能够有一个清楚而深刻的认识和理解。 第三，确保建立畅通的沟通渠道。不仅项目经理和团队成员之间需要建立畅通的沟通渠道，项目成员之间也需要建立畅通的沟通渠道。 第四，项目经理应该尽量创造机会，让项目成员多聚面，多创造交流的机会。 第五，对项目成员之间那些有助于团队建设的行为、活动，项目经理要多加鼓励。对那些不利于团队建设的活动，项目经理要坚决予以抵制。 三、确保团队成员的个人成长和发展空间 只要团队成员参与了项目，无论时间长短，如果无法从中取得个人的成长和发展空间，工作起来就没有。如果团队成员感到自己的技能能够在项目过程中得到强化，就会成为激励他们忘我工作的一个重要动力。项目经理在安排相关人员参与项目工作时，需要特别指出的是，参与项目工作会让他们从项目中获得个人成长和发展。但是，要为项目成员的个人成长和发展提供机会，就意味着要为他们提供学习新事物、从事新工作的机会，而对项目经理来说，这确实是需要面对的一个难题。 项目经理应该做到以下几点： 1.理解项目成员获得个人成长和发展的必要性 通常这并不是项目经理的核心目标但它对项目的成功却至关重要。因此，项目经理要尽力平衡好项目成员现有技能和学习目标之间的关系。 2.在初期就确保成员的个人成长和发展空间 在项目初期，项目经理最好就能够直面这一任务，最好是在人员刚开始参与项目时就对这一问题予以关注。项目经理在引导项目成员参与项目时，要准确理解、把握项目成员的需要和想法。如果项目成员的期望与现实之间无法做到协调或是项目成员的期望显然不合理，就要直接指出来，而不要拖延到项目工程后期，毕竟项目开始时，项目经理还有一定的机会去应对某些问题。 3.让成员了解他们能学到东西 要尽力向员工推销这样的理念：从项目过程中自然而然地会学到想学的东西。这需要一点推销技巧，但当项目成员通过实践工作，从中学到一些东西时会非常高兴。 4.规定合情合理的内容 可以在项目计划中对培训课程作出相应的规定，可以对项目成员需要从事的一些具体工作作出规定。一定要确保不要因此而使规定的个人成长和发展目标影响到项目进展，不要因此而增加项目的风险。 提醒您 项目经理一定不要为项目成员设定不合理的期望，不要为项目成员设定一些难以得到其职能部门经理赞同的期望。 四、确保团队成员在项目结束后有一个好的归宿 在参与项目的一些人员中，有些是以项目管理为职业的专业人员。这些人员是指那些把自己的全部精力投入到项目工作中，总是结束一个项目又会转入另一个项目的人员、供应商和顾问人员。但是，通常多数项目团队的成员是从他们日常的职能部门中抽调出来，参与到项目过程中的。对他们来说，职能部门的工作一般并没有一个相对明确的终结日期，不像项目工作那样，会有一个清楚的终结点，因此，职能部门工作，对那些抽调出来的项目成员来说，要相对安全一些。 在现在这样的一个时代，许多行业都会遇到机构重组和人员冗余的挑战。因此，那些被抽调出来的团队成员若需要在项目中投入较长时间，就会心存顾虑。对他们来说，如果原先所在的职能部门，没有他们的参与(几个月甚至更长的时间内)也能够进展顺利，那么，项目结束时，他们还能够再回到原先的部门吗?项目经理有责任免除项目成员的这种顾虑，不能简单地要求他们仅仅是做一名“称职的人员”就可以了，因为那些对未来过于忧虑的人员，往往难以全身心地投入工作，要想激励他们也有一定的难度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（6） 第六章 项目团队管理（6） 项目经理可以围绕以下几个方面，做好这一工作： 项目团队在配备相应人员前，就需要针对可能出现的问题做好充分准备； 项目完成后，需要告知团队成员，他们仍旧需要对项目付出一定的努力； 可能的话，对抽调到项目中的成员，可以安排其他人员或从外部聘请顾问人员担负起他们原来的工作，在项目结束时，他们就可以重新回到原来的工作岗位； 对一些核心人员，可以采取一些极端的做法，比如，可以在项目结束时，向他们发放一些奖金或其他报酬，以弥补他们参加项目所承担的风险。虽然这种做法并不常用，但非常有效。 五、为团队成员创造聚会场所和沟通渠道 如果团队成员能够在工作时保持密切接触，就会作出更为突出的工作成绩，就会想到更富有创造性的解决方案，并且彼此之间的冲突也会大大降低。因而在接受新的项目任务时，应尽力为项目团队找一个聚会的场所，这会对项目进展的效率和效果带来显著影响。项目如果极为重要，就需要投入精力和时间，把项目团队带到一个聚会的场所，让大家进行充分的沟通和研讨。 当然，要想把项目团队召集在一起工作不是在什么情况下都可行。项目经理取得项目资源的方式不同，所处组织的特点也各不相同，项目本身的规模和地理分布也各有差异，所有这些，都需要项目经理采取不同的工作方式。但只要可能，就应该要求所有项目成员至少要相互认识一下，彼此见见面。确保大家能够尽量以“便于密切交往”的方式交流和沟通，最理想的沟通方式是面对面沟通，其次是通过网络视频会议沟通，再次是通过电话联系，最后才应该是通过电子邮件沟通。 要尽量避免使用那些不利于密切沟通的方式，应当鼓励持续的充分的私下沟通，对电子邮件之类的沟通工具要根据其特点加以充分运用，以发挥其对沟通的促进作用，但是不能将这类沟通工具作为主要的沟通渠道。 六、对团队成员实施有效管理 项目经理如果拥有的是一支分散在四面八方的团队，或由单个人员组成的团队，就无法把项目成员召集在一起工作。项目经理需要对此进行筹划，进行有效管理。 项目经理需要考虑的事项有： 第一，在开展项目动员时，把团队成员之间的相互关系和相互交往的方式予以清楚说明。项目经理在项目动员阶段，应该尽力找机会把大家集合起来，争取为团队成员提供一个接触的机会。 第二，不要忽略那些独自工作的项目成员。项目经理要促使这些人员以舒畅的心情和极高的效率投入工作，否则，他们根本就不会认识到自己在整个项目中应该承担的责任。 第三，要经常沟通。沟通时一定不要过于刻板、僵化，要轻松随意一些。由于非正式沟通的机会并不太多，因此，项目经理必须对沟通作出更为详细的规划和安排。 第四，核实项目成员是否能够充分理解并把握项目需求。为了避免项目成员在这方面出现误解和错误，项目经理需要经常注重与项目成员的交流和沟通。 第五，项目经理对分布在各个工作区域的项目成员一定要一视同仁，不要心怀偏见，也不要一提到某些区域的项目成员，就心情紧张，这些做法，通常会降低项目管理的效率。 第六，如果可行，项目经理应该尽力抽出时间，到项目成员所在的每个工作区域，倾听他们的心声，提出指导和要求。 七、做好零星资源的管理工作 每个项目经理都希望团队成员能够全力以赴，把自己的全部心思和精力投入到项目工作中。但实际上，总有一些项目成员在承担项目任务时，还需要承担项目以外的其他任务，如其他项目的一些任务、企业中其他一些日常的事务性工作。 许多小型项目，其主要成员基本是由兼职人员构成。在这样的项目中，项目经理是唯一的项目专职人员，必须经常求助于其他人员，趁着他人方便，为项目挤出一点资源，完成相关任务。因此，项目经理会把自己大部分时间用在说服工作和资源争取工作上，而不是用在其他方面的工作上，以取得零星的资源投入。 当然，如果项目需要投入的工作量很大，项目经理必须作出努力，争取到更多的人员全职参与到项目中，但不管怎样，项目经理应该知道，项目要取得成功，确实也离不开对零星资源的充分利用，在这种情况下，项目经理应采取相应措施，克服全职人员不足的困难。 第一，项目经理要确保自己能够获得足够多的资源投入。毕竟，起决定作用的是人员能够投入的时间总量，而不仅仅是投入的人员数量。 第二，确保项目成员能够拿出固定的、能够量化的时间，参与到项目中。需要弄清项目成员是每周能拿出多长时间，是一天还是两天投入到项目中。 第三，对项目成员能够投入的时间做好控制和管理，确保对方同意投入的时间能够如约投入到项目中。同时承担多个项目或多项任务的项目成员，会感受到巨大的压力，他们一旦认为项目经理安排给他们的工作很轻松，或是认为项目经理并没有注意到自己的具体工作，就会不认真对待。 第四，尽力做好协调工作，确保为项目留出充足时间。如果项目经理需要安排两个成员合作完成某项任务，但两人每人每周只能抽出两天空余时间投入项目工作，这时，项目经理就需要进行协调，作出安排，至少应该确保这两个需要合作的项目成员能够把工作安排到同两天中，这样，两人就可以在工作时进行合作了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（7） 第六章 项目团队管理（7） 第五，项目经理必须全力以赴，投入到项目中。 第六，在制订计划时，需要留有余地，以免由于“效率低下”影响项目进度。由于兼职人员并不是把所有精力投入到项目中，不会很快就对项目产生厌烦和疲倦，所以，他们能够表现出极高的效率。但通常来说，如果项目成员能够全力投入，那么，数量有限的几个全职人员与数量众多的兼职人员相比，还是会具备更高的工作效率。 第七，测量项目成员完成的项目成果和所投入的时间，作出工作进展的评估。不要以项目需要投入的时间过短为借口，为项目无法如期完工找理由。 第八，项目团队中有一些人员的作用至关重要。这些人员通常承担着日常的事务性工作，有时是处于组织的初级岗位上。他们工作繁忙，几乎没有太多的时间投入到项目中，这时，项目经理需要作出权衡，调整自己的方式方法，通过自己的人格魅力和得体行为，说服他们为项目投入更多的时间，或者是把问题提交到项目发起人那里，迫使他们作出新的调整，把工作重点转到自己负责的项目中。 提醒您 项目经理若想提出问题，要求他人重视自己负责的项目，就需事先提出警示，不要让对方措手不及。这样，就给对方提供了采取行动的机会，同时也避免了由此引发的冲突。在提交问题时，要告诉对方自己这样做的目的并不是要提出对其不利的抱怨，而是想与对方一起更好地合作共同解决问题。把问题提交看做是对对方的一种帮助而不是对对方的一种威胁，有助于保持彼此之间良好的合作关系。 八、管理好高层人士在项目中承担的工作 项目经理需要对项目团队成员的工作实施管理，而团队成员也需要对项目经理提出的要求予以回应。项目成员之所以需要听从项目经理的安排，是因为在他们之间存在一种正式的上下级关系。但是，几乎所有的项目，都会有一些任务需要由高层人士(专家)来完成。 项目经理要管理好这些高层人士(专家)，在项目中的工作需要做到以下几点： 1.预先通知项目成员即将需要有他们参加的工作 如果那些高层人士(专家)在项目中承担着某种正式职责，那么，做到这点就很简单了，比如，如项目发起人这样的高层人士，项目经理需要在项目开始时，就把需要让他们承担的工作坦诚相告，至少应该让他们知道随着项目的进展，到时会有一些问题需要提交他们予以解决。 2.简洁地陈述需要高层参与的原因 项目经理一定不要低声下气地请求对方承担项目工作，而应该让他们认识到，要完成项目，确实需要高层人士承担相应的工作，要他们认识到，项目经理之所以这样做，完全是出于项目的需要。 3.让高层明白项目的进度和自己工作的时限 高层人士很少能够全力以赴地投入到项目中，他们还有其他一些重要的事情需要去做，而且，即使他们希望完成自己应该承担的工作，但通常也难以做到这点。因此，对高层人士来说，他们需要不断调整任务的优先考虑顺序，这就要求项目经理确保自己的项目不被排除在他们优先考虑的范畴以外。如果能够让高层人士明白他们拖延工作所能带来的后果，那么，他们通常会作出积极行为，确保项目任务的按期实现。 4.要尊重他们 项目经理要注重礼貌，把事情解释清楚，并且对高层人士应当给予足够的尊重，但同时，项目经理还需要积极主动，以确保任务能够及时完成。做到了这点，多数高层人士就会作出积极响应。 九、做好兼职专家的管理工作 项目经理总想为项目取得一些专用资源，但是，对某些专家而言，要想取得他们的全力参与，几乎无法找到说服他们为项目投入全部时间的合适理由。所以只能以兼职的形式参与。需要专家提供兼职服务时，项目经理应注意确保这些兼职专家们能够恰如其分地对待其工作任务，项目经理安排的工作任务通常只是他们众多任务中的一项，要让他们绝对优先考虑项目经理的工作是不太可能的。还有，专家们可能不会理解他们的工作被耽搁后会对项目产生什么样的连锁反应。总之，绝大多数专家考虑更多的是他们在自己领域内的工作质量，而不是能否在项目的时间要求下完成自己应该承担的工作。实际工作中，项目经理会遇到一些工程师、律师和软件专家，他们往往会投入更多的时间，以完成质量更高的工作，但他们需要的这种时间投入，要远远小于项目经理的要求。结果，专家们在项目的关键路径上进展不顺，阻碍了整个项目的进程。原因就是没有人真正向专家作出详细解释，他们也不知道自己承担的工作处在一个什么样的项目背景下，不知道自己的行为会对项目带来什么深远的影响。 这种情况下，项目经理能做的是确保专家们能够拿出专门的时间，完成其在项目中承担的任务，并使他们对任务拖后带来的影响形成清晰的认识。最后，项目经理还需要让专家们知道，他们需要达到项目经理这一重要当事人的具体要求。项目经理不管采取什么样的措施和行动，除非可以为专家留出充足的时间，否则就不要要求他们提供绝对没有风险的解决方案，以免因此导致任务难以如期完成。 十、安排好项目收尾工作 项目终究会有结束的一天，这是由项目本身的属性决定的。这时就需要解散项目团队，团队成员要么转到另外一个项目工作，要么就回到他们原先的职能部门。要提前做好准备，不要在团队成员自己认为应该离开项目团队时就随意离开，为此，项目经理需要进行如下考虑：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（8） 第六章 项目团队管理（8） 第一，提早做好准备，不要等到事情发生时，让人感到很突然。 第二，宣告项目结束需要作出明智决定。在项目工作已经完成，项目交付成果已经达到了可以宣告项目结束的标准时，才可以作出这种决定。 第三，在解散项目团队时，需要对项目成员的预期想法实施有效管理。项目时间安排常常会有些细微的变动，随着项目进展，原先制订的解散项目团队的计划也会发生相应变化。同样道理，要对项目团队成员自身的想法进行相应管理，不要让他们自己觉得什么时候离开就可以离开，要结合项目需要调整他们的心理预期。 第四，要顶住压力，不要让关键资源从项目中过早地撤出。 第五，要分批解散项目成员。马上解散所有成员是不现实的，同样，等到项目结束再同时解散所有成员也是不正常的。 第六，对项目成员应当公开表达自己的感激之情。对那些工作表现格外突出的人员，尤其需要予以充分感谢。这不仅仅是礼貌问题，毕竟，项目经理在以后实施项目管理时，可能还会需要这些人员的参与，因此，项目结束时，给项目成员留下一个好印象，极为重要。 第七，把项目成员的表现反馈给他们职能部门的经理人员。 第八，召开项目团队的总结大会，总结项目中取得的经验教训。 第三节项目团队冲突管理 在项目团队中，每一个成员就像家庭成员一样，因此在团队中产生冲突也是时常发生的。一个好的项目经理就好比家庭里的家长，能很好地发现团队冲突、解决冲突，才能促使项目团队的建设。 一、团队冲突的原因 团队冲突形形色色。当两个队员之间的工作无法协调时，冲突就会发生；当两个队员性情不和时，冲突也会产生；当利益分配不均时，也会产生冲突。了解冲突的起因，才能引起成员的注意，才能清除项目工作和团队生活中的阻碍。一般来说，项目团队内部主要会出现以下几种冲突： 1项目计划冲突 项目计划是产生冲突的最主要因素，项目团队认为他们没有足够的时间来规划一份完善的项目计划。时间的仓促会导致粗略的可行性分析，这不可避免地导致决策时的争议和冲突。 2优先权冲突 优先权问题带来的冲突主要表现在两个方面：其一是工作活动的优先顺序；其二是资源分配的先后顺序。优先顺序常常意味着重要的程度和关注程度，因此常会引起冲突。 3人力资源冲突 项目团队成员有很多是来自其他职能部门或者支持部门的，这些人需要接受本部门的调度，而这些部门很有可能同时为多个项目提供资源支持。因此在资源的调配和任务的分配上会出现冲突。 4项目成员冲突 在团队组织中，那些教育背景较好、技能较高、作用较大的成员难免会轻视其他的成员。由于价值观或其他心理上的原因，不同成员对项目工作及其评判标准也有不同，这都会引起冲突。 5技术意见冲突 当项目采用新技术或需要技术更新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。项目团队的成员便会出现许多不同的见解，而决策层也会有不同的考虑。 6管理程序冲突 许多冲突来自于项目管理。例如，项目经理的组织结构定义、责任和权力的定义、交互接口关系、项目范围、实施的计划、与其他组织的合作协议和管理支持流程等。 7项目成本冲突 在项目进程中，会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。这种冲突多发生于客户和项目团队、管理决策层和执行成员之间。 8执行的灵活性的冲突 某项任务的执行通常都会有一个执行时间和地点。如果执行方缺乏机动性，那么时间安排上的灵活性和任务执行时的多变性将成为项目失败的原因。在为某项任务调配资源时，职能部门的经理们通常会为时间安排上的灵活多变而倍感头疼。 9表面的意见一致导致的冲突 在某些项目组织中，意见一致会表现为“事不关己，高高挂起”。这使得很多问题被搁置，直到在执行时遇到了，这些问题才不得不被提请解决。 10项目团队文化的冲突 项目团队文化是产生矛盾的一个来源。项目团队文化是企业价值观的总和。 很多个人往往以“项目团队文化”为由拒绝执行某项任务。这种项目团队文化会大大影响决策的形成和执行。当某些人不同意做某项工作而又无权作出将对他人产生影响的决定时，不但会贻误决策的形成，而且还会使工作搁置。 提醒您 项目团队成员之间的冲突会明显降低团队的创新和绩效，对项目的实施来说是有百害而无一利的，作为项目经理要尽量避免冲突的发生。一旦冲突发生，要及时做好协调与补救的工作。 【工具】 项目冲突强度等级排序表 序号 项目阶段项目冲突强度等级排序 1 启动阶段1.项目优先权 2.项目管理程序 3.项目进度计划 4.项目人力资源 5.项目费用 6.项目技术问题 7.项目团队成员个性 2项目计划阶段1.项目优先权 2.项目进度计划 3.项目管理程序 4.项目技术问题 5.项目人力资源 6.项目团队成员个性 7.项目费用 3项目执行阶段1.项目进度计划 2.项目技术问题 3.项目人力资源 4.项目优先权 5.项目管理程序 6.项目费用 7.项目团队成员个性 续表 序号 项目阶段项目冲突强度等级排序 4项目收尾阶段1.项目进度计划 2.项目团队成员个性

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（9） 第六章 项目团队管理（9） 3.项目人力资源 4.项目优先权 5.项目费用 6.项目技术问题 7.项目管理程序 二、团队冲突的类型 团队冲突可分为以下几类： 1进度冲突 这是指项目工作任务(或工作活动)的完成顺序及所需时间的冲突。 2优先权冲突 这是指项目参加者因对实现项目目标应该执行的活动和任务的次序关系的意见不同而产生的冲突。 3资源冲突 在项目实施过程中，由于项目团队成员对资源的分配意见不同而造成的冲突。 4费用冲突 在项目费用分配问题上产生的冲突。 5技术冲突 在项目产品的技术质量、技术性能要求、技术权衡及实现的手段等技术问题上产生的冲突。 6管理程序冲突 围绕项目管理问题而产生的冲突，包括项目经理报告关系定义、责任定义、项目工作范围、运行要求、实施计划及管理支持程序等方面造成的冲突。 7项目成员个性冲突 由于项目成员的价值观、事物判断标准等的不同而产生的冲突。 三、冲突解决的方法 冲突不能完全靠项目经理来处理解决，团队成员间的冲突应该由相关成员来处理。 处理恰当，冲突也有其有利的一面：它能将问题暴露出来，及早得到重视；它能激起讨论，澄清成员们的观念；冲突迫使成员寻求新的方法；它可以培养人们的创造性，增强解决问题的能力。如果正确处理，冲突会促进团队建设。 如果冲突处理不当，会对项目团队产生不利的影响。它能破坏沟通，项目成员不再相互交流信息；它会使成员不大愿意倾听或尊重别人的观点；它可能破坏团队的团结，降低信任和开放度。 冲突解决的方法有： 1回避或撤退 回避或撤退的方法就是卷入冲突的人们从这一情况中撤出来，避免发生实际或潜在的争端。例如，如果某个人与另一个人意见不同，那么第二个人只需沉默就可以了。这种方法会使得冲突积聚起来，并在以后逐步升级。 2竞争或逼迫 竞争或逼迫的方法是把冲突看作一种“胜——败”的局势。这种观念认为，在冲突中获胜要比人们之间的关系更有价值。在这种情况下，人们会使用权力来处理冲突。例如，项目经理与某位团队成员就应用何种技术方法设计一个系统而发生冲突。这时，项目经理只需利用权力便可占得上风。利用这种方法来处理冲突，就会导致人们的怨恨心理加深，恶化工作气氛。 3调停或消除 调停或消除的方法就是尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地忽视差异，对可能伤害感情的话题不予讨论。这种方法认为，人们之间的相互关系要比解决问题更重要。尽管这一方法能缓和冲突形势，但它并没有将问题彻底解决。 4妥协 妥协的方法就是团队成员寻求一个调和折中的方案，着重于分散差异。项目团队寻求一种方案，使每个成员都能得到某种程度的满意。但是，这种方案并非是一个最好的方案。例如，项目团队成员对某个项目任务确定预计完成时间，一位成员说：“我认为这项任务需要15天。”另一个却说道：“不可能，用不了这么长时间，也许五六天就行了。”于是，他们很快分散异议，同意10天完成，但这也并非最好的方法。 5合作、正视和解决问题 通过这种方法，团队成员正视问题，求得一种“双赢”的结局。他们既正视问题的解决，也重视人们之间的关系。每个人都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换情况，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。由于新情况的交换，每个人都愿意放弃或重新界定他的观点、意见，以便形成一个最佳方案。要使这种方法有效，必须要有一个良好的项目环境。在这种环境下，人们的关系是开放、友善的，他们相互以诚相待，不必担心遭到报复。 ? 探究?思考 1怎样组建一个项目团队？ 2如何使团队成员进行良好合作？ 3项目经理怎样管理好项目团队？ 4项目经理如何处理项目团队冲突？ 附录 附录 总自检 一、选择题 1项目的含义包括()。 a项目是一项有待完成的任务，有特定的环境与要求 b在一定的组织机构内，利用有限的资源在规定的时间内完成 c任务要满足一定的性能、质量、数量、技术指标等要求 d项目是静态概念，指过程终结后形成的成果 2确定项目所期望的成本、进展、技术性能指标、资源需求量以及项目可能的成果与公司的经营和战略相适应性的是项目的()。 a概念阶段b定义阶段c生产阶段 d运行阶段e结束阶段 3项目集成管理的知识领域包括()。 a制定项目计划b制定时间表 c执行项目计划d集成的变更控制 4下列属于项目风险管理的技术有()。 a挣值分析b蒙托卡罗模拟技术 c项目进展评价技术d关键路径法技术 e决策树技术 5确定活动之间的依赖关系，最实用的有()。 a结束→结束b结束→开始 c开始→开始d开始→结束 e初始阶段 6影响项目活动时间的因素主要有()。 a参与人员的熟练程度b突发事件 c工作能力和效率d项目计划的调整 7在采购中，供方选择的工具与技术有()。 a排除法b合同谈判c加权评估法 d筛选法e独立估算（标底） 8项目成本预算调整分为()。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（10） 第六章 项目团队管理（10） a初步调整b部分调整 c综合调整d提案调整 9在完整的沟通体系中，应包括()。 a沟通计划编制b信息分发 c执行报告d管理收尾 10项目经理挑选团队成员的考虑因素有()。 a技术精通b教育水平c气质 d经历e性格 二、判断题 1项目所涉及的利益相关者就是项目的干系人。() 2项目实施过程，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，及时发现偏差并采取纠正措施，使项目朝着目标方向发展。() 3项目计划是项目领导人设定预期目标，并得到个人和项目小组为达到目标作出承诺的时候。() 4项目得以存在的理由和根据是取得项目成果交付。() 5项目经理制订计划必须掌握的信息包括组织信息、市场信息和资源信息。() 6项目采购管理是为达到项目范围而执行从组织外部获取物资或服务所需的过程。() 7风险识别是对列出的风险进行分析，并按其对项目的影响程度排出优先级。() 8成本累计曲线法是利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线。() 9对客户和其他外部成员的书面沟通通常使用备忘录。() 10激励是指为他人提供一个适当的理由，说服他人积极参与项目，以取得项目成功。() 三、简答题 1项目风险管理的知识内容有哪些？ 2制订项目范围计划有什么作用？ 3项目质量规划有什么依据？ 4一份有价值的项目报告，要考虑哪些要点？ 5项目经理如何整合团队使成员良好合作？ 四、案例分析 1有一名顾客把汽车送到修理厂，负责接待的人员说他们会在下午5时把车修好，技术人员却告诉他汽车出现了一些大毛病，他必须要等上两天，而销售部门的人员则告诉他根本不用担心，一切问题都会得到圆满解决。遇到这种情况，顾客会怎样想呢？一旦出现这种情况，一方面会让顾客深感困惑，另一方面则会让顾客对这家修理厂的能力深表疑虑。毕竟，他已经与修理厂的很多人交谈过，但他却仍旧无法知道事情真相，无法对他们确立一点信心。如果你的项目团队也是如此传递给客户信息的，你该如何处理？ 2彭亮在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。 彭亮本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”彭亮很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。请认真阅读本例，对照自己，给予分析。 参考答案： 一、选择题 1abc2b3acd4be5ace6abcd7bcde8acd9abcd10abde 二、判断题 1√2×3×4√5×6√7×8×9×10√ 三、简答题 1对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化的方法，包括使有利的事件机会和结果最大化和使不利的事件的可能和结果最小化。这一知识领域包括： (1)风险管理计划——决定如何处理并计划项目的风险管理活动。 (2)风险识别——决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征。 (3)风险定性分析——对风险和条件进行定性分析，根据对项目目标的作用排定优先级。 (4)风险量化分析——度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响。 (5)风险响应计划——对于影响项目目标的风险，制定过程和方法来增加机会和减少威胁。 (6)风险监视和控制——监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。 2制订项目范围计划的作用 (1)项目范围计划的目的 项目范围计划，是在工作分解结构的基础上对项目活动作出的一系列时间安排。项目范围计划的目的如下： 1）表示工作预计开始和完成的时间。 2）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出。 3）协调资源。 4）使资源在需要时可以被利用。 5）预测在不同时间上所需资金的数量和资源的级别，以便赋予项目不同的优先级。 6）满足严格的完工时间约束。 (2)制订项目范围计划的作用 1）将项目分解成具体的工作任务，便于按工作的逻辑顺序来实施项目，有助于制订出一个完善的项目计划，掌握各项工作之间的关系。 2）通过项目分解，可以确定完成项目所需要的资源、技术和时间，从而提高资源、成本和时间估算的准确性。 3）通过工作任务的界定，无须繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而可以进行有效的沟通。 4）把项目分解成具体的工作任务，项目团队成员会更清楚地理解任务的性质及其要努力的方向。 (3)编制项目范围计划的依据 1）产品描述是描述项目产品或项目所提供服务的特征的文档。产品描述包括产品要求和产品设计，其中产品要求应反映已经达成共识的客户要求，而产品设计要满足上述产品要求。此外，产品描述中应含有产品的商业需求或其他导致项目产生的原因等内容。产品描述应足够详细，以便后续项目计划的编制。 2）项目许可是正式确认项目存在的文档。项目许可应当由项目以外的负责人发布，其地位要根据项目的需要而定。项目许可要授权项目经理为执行项目活动而使用组织资源的权力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（11） 第六章 项目团队管理（11） 3）约束条件是制约项目管理队伍选择的因素。项目在合同环境下执行时，合同条款通常成为其约束条件。 4）假定影响项目计划的各个方面，这些假定是渐进明细的一部分。项目团队经常确定、归档和验证所用的假定，并作为其计划编制的一部分。 3项目质量规划的依据有以下几点： (1)质量方针与质量目标 项目质量目标是落实质量方针的具体要求，并与质量方针一致。质量目标包括满足项目或产品要求所需的内容，并应是可测量的。质量目标应当以组织内人员都能对其作出贡献的方式加以沟通。 (2)范围说明书 范围说明书是制订质量计划的关键依据。因为它从书面的形式说明了主要的项目可交付成果和项目目标，用以定义项目有关各方的主要需求。 (3)产品说明书 虽然产品说明书的内容在范围说明书中有所体现，但产品说明书侧重于质量计划的技术要点和其他注意事项的详细内容。 (4)标准和规则 项目管理人员在制订质量计划时必须考虑到特定领域中可能影响到项目的标准和规则。 (5)其他过程的输出 除范围说明书、产品说明书以外，其他知识领域的过程结果也可能成为质量计划的编制依据。如采购计划中可能包括了承包商的质量要求，而且该质量要求应该在总体质量管理计划中有所反映。 4要准备一份有用和有价值的项目报告，必须充分考虑以下要点： (1)报告要简明。不要试图以数量来打动报告接受者。报告的长短并不等同于项目进展或成果，报告简明扼要，才会有更大的阅读机会。 (2)所写的和所讲的要保持一致。用短句和容易理解的句子表达思想，不要用复合句、复杂冗长的句子。段落很长会使读者跳读，致使错过重点。使用简单的语言，不要用读者不懂的术语或缩写词。 (3)在报告中和每一段中先写出最重要的论点。有些读者有一种倾向——只读每一段的第一句话，然后一扫而过。 (4)如果可能，就用图，如图形、图解、表格或图片。但不要把图表做得太烦琐，每张图表只需有一个概念或论点。最好用几张清楚的图表来说明几个问题，而不是把它们凌乱地画在一张图上。 (5)注意格式。报告应该是公开的、吸引人的，并以一种读者容易理解的方式组织起来。 5项目经理需要做到如下几点： (1)认真对待动员工作。项目团队第一次动员时，项目经理一定要对项目目标和每个人员的角色充分沟通。要特意安排一定的时间，让大家彼此熟悉。 (2)要确保每个人对自己的角色能够有一个清楚而深刻的认识和理解。 (3)确保建立畅通的沟通渠道。不仅项目经理和团队成员之间需要建立畅通的沟通渠道，而且项目成员之间也需要建立畅通的沟通渠道。 (4)项目经理应该尽量创造机会，让项目成员多聚面，多创造交流的机会。 (5)对项目成员之间那些有助于团队建设的行为、活动，项目经理要多加鼓励。对那些不利团队建设的活动，项目经理要予以坚决抵制。 四、案例分析 1要避免遭遇这样的境遇，作为项目经理，应该要求项目团队在沟通时，要牢记永远只能提供“一个版本的真实信息”，为此，需要做到如下几点： (1)经常把项目团队的成员召集起来，就项目的进展状况展开讨论，以便让每个成员都能够确立一个基本的认识，与团队成员达成一致。如果有人确实希望了解或需要了解关于项目进展整体状况的最新信息，应该直接与项目经理联系。 (2)一旦完成了重要活动，发生了关键事项，解决了关键问题，就要把相关情况及时向整个团队沟通。 (3)与项目发起人及其他客户方面达成一致，让他们知道在需要时，应该向谁了解项目进展状况的最新信息，同时提醒他们，任何其他来源的信息，都在完整、全面上缺乏相应的力度。项目经理可在项目开始时，就向项目发起人取得一致认识：对方只能向我一人了解项目进展状况的最新信息。这样可确保他们在形成项目进展状况的判断时，能够掌握完整、全面的信息。 2其实对许多项目经理尤其是新任项目经理来说，他们认为在这个职位上毋庸置疑地要承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些项目经理常常用“一手包办”代替了下属的思考。对于他们来说，亲力亲为地进行工作好像是项目经理的座右铭。其实不然，项目经理并不是事事亲力亲为，而要授权别人，让别人来帮助自己解决问题。所以，必须学会分派任务，如果对某个领域并不擅长，就可以依赖专家去从事该领域的工作。在那些你擅长的领域里，也必须学会授权，学会分派任务。如果所有的工作事务，无论大小都由项目经理一人去做，他就不会有时间去处理其他事务，也就不会领导好整个团队的工作。 题号分值得分 总分 得分 常用工具表单 表1项目范围说明书 项目名称： 项目编号日期 项目经理项目发起人 项目论证： 项目产品： 项目可交付成果： 不包括的工作： 项目目标： 1.工期 2.预算 资源： 1.已有的资源 2.需采购的资源 约束条件： 假设前提： 项目的主要风险： 1.组织风险 2.管理风险 3.技术风险 4.外部风险 表2工程项目标底汇总表及其费用表 序号工程项目总造价直接费用间接费用计划利润材料差价备注

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第六章 项目团队管理（12） 第六章 项目团队管理（12） 表3项目质量计划管理工作表 编号隶属部门负责工作负责人及人数质量目标与要求完成时间备注 表4项目风险识别表 序号 风险 事件所属 类型概率影响发生 时间发生 概率发生 环节发生 征兆备注 1 2 3 …… 表5项目风险应对计划表 序号风险事件风险影响 风险应对措施 (规避、转让、缓解或接受)具体应 对措施负责人 1 2 3 …… 制表人：日期：批准人：日期： 表6任务资源计划使用表 任务代码： 任务名称： 负责单位： 负责人： 资源代码 资源名称 计量单位 单位成本 数量 计划成本 日期 填报日期：填报人： 表7固定资产投资估算表 项目名称：单位：万元 序号 工程或 费用名称 估算价值 建筑 工程设备 购置安装 工程其他 费用合计其中外汇 占固定资产投资 的比例(％)备注 1固定资产投资 2工程费用 3 其他费用 4预备费用 5基本预备费 6涨价预备费 表8项目流动资金估算表 项目名称：单位：万元 序号项目最低周转 天数 周转次数 投产期达到设计能力 生产期 1流动资产 (1)应收账款 (2)存 货 ①原材料 ②燃 料 ③在产品 ④产成品 ⑤其 他 3现 金 2流动负债 (1)应付账款 (2)(略) 3流动资金(1-2) 4流动资金本年增加额 表9项目成本预算表 项目名称：填写日期： 项 目 时间 开始 结束 数量(单位)预计费用 人员 1.项目组成员 2.承包商 3.咨询商或顾问 …… 原材料 1.(略) 2.(略) …… 租用器具 1.(略) 2.(略) …… 制表人：批准人： 表10项目成本预算调整表 项目名称：填写日期： 工作任务负责人 或供应商 时间 预算费用 开始结束设备人工原材料小计 实际数 预算项目 (1)(略) (2)(略) (3)(略) …… 总 和 初步调控 (1)(略) (2)(略) (3)(略) …… 综合调整调整百分比 备 注 表11计划进度与实际进度的比较 成本 资源开发测试试验运行发布结束项目完成日 初始基线 当前基线 实际 偏差 表12收尾检查清单 交付件检查结果 1所有的项目交付件成果已经被批准并移交给使用部门了吗? 2 就重大交付件成果的责任已经达成一致了吗? 问题结果 1所有问题都已经解决了吗? 2 每个重大问题的所有权已经被用户或者其他项目组中的一个指定的人接受了吗? 业务计划与预测结果 1职能部门和业务部门已经更新计划了，将与项目相关的运作资源、成本、利润纳入考虑范围了吗? 2 业务计划已经更新或者即将更新吗? 3 已经指定了控制和测量项目的收益的责任人吗? 4 测量项目收益的检查点已经得到定义了吗? 项目正式运行后审查(pir)结果 1已经决定作pir吗? 2 已经对时间和pir的职责范围达成一致了吗? 3 已经对谁负责pir实施达成一致了吗? 团队和关联人结果 1所有需要知道项目收尾的人已经接到通知了吗? 2 团队所有的成员都已经分派到其他活动中了吗? 3 有关项目的团队评价已经做完了吗? 4 对那些应该特别感谢的人致谢了吗? 项目文件结果 1所有关于项目的文档都已经被制作成文件、归档并做成参考文献了吗? 续表 设备设施结果 1所有的设备（办公桌、硬件、办公室等)都已经发放了吗? 2 所有为项目输出或订立合同而预约的设备已经被取消了吗? 账目和其他结果 1项目账户已经收尾，以使得进一步的支出不再计入项目账户了吗? 2公司或职能业务部门的其他项目跟踪系统和记录簿已经更新了吗? 参考文献 1.毕星,翟丽主编.项目管理［m］.上海:复旦大学出版社,2001. 2.简德三,工程项目管理［m］.上海:上海财经大学出版社,2001. 3.戚安邦著.现代项目管理［m］.北京:对外经济贸易大学出版社,2001. 4.袁义才,陈军编著.项目管理手册［m］.北京:中信出版社,2001. 5.钱明辉，凤陶编著.项目管理——晋升为经理人的敲门砖［m］.北京：中华工商联合出版社，2001. 6.陈远,寇继虹,代君编著.项目管理［m］.武汉:武汉大学出版社,2002. 7.〔美〕戴维?克利兰,刘易斯?艾尔兰著.项目经理便携手册［m］.欧立雄,赵仁伟等译.北京:机械工业出版社.2002. 8.许成绩主编.现代项目管理教程［m］.北京:中国宇航出版社,2003. 9.〔美〕杰克?吉多,詹姆斯?p?克里兹曼著.成功的项目管理［m］.张金成译.北京:机械工业出版社,2003. 10.周小桥编著.项目管理实务运作［m］.北京：清华大学出版社.2003. 11.徐源主编.项目主管实务［m］.广州:广东经济出版社,2005. 12.章银武编著.项目管理职位工作手册［m］.北京:人民邮电出版社,2005. 13.房西苑，周蓉翌编著.项目管理实战教程［m］.北京：企业管理出版社，2005. 14.〔美〕理查德?牛顿著.项目经理成功把握项目管理艺术［m］.宋玉贤，林祝君等译.北京:机械工业出版社,2006. 15.张志军编著.项目经理成长手册［m］.北京:中华工商联合出版社,2006. [end]

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