《张瑞敏商道真经》 目录 目录 第一章　做一个勇敢的拓荒者——张瑞敏论创业之初 做一个勇敢的拓荒者 人生最大的快乐是创造 先难后易，不断攀登 齐聚人心，中德合作 把学问转化为行动 每天比昨天做得更好 慎于首，首战必胜 挥大锤的企业家 海尔是我生命的一部分 第二章　东方亮了，西方再亮——张瑞敏论企业战略 靠合适的时机进入 要打就打价值战 东方亮了，西方再亮 激活“休克鱼” 国际化的海尔 环环相扣的战略转移 “三个三分之一”战略 兵无常势，水无常形 “人单合一”的全球化战略 “海尔国际星级服务”战略 撬动世界市场的海尔杠杆 “三位一体”的本土化战略 第三章　永远比竞争对手快一步——张瑞敏论创新思想 多项研发，出奇制胜 永远比竞争对手快一步 做和别人不一样的事 只有淡季的思想，没有淡季的市场 创造市场，创造需求 善于创造性地破坏 创业精神是创新的源泉 海尔的全方位创新 “殊者生存”的差异化创新 技术创新，自己否定自己 企业生存的关键是速度 集成创新，站在巨人的肩膀上 第四章　兼收并蓄，自成一家——张瑞敏论企业管理 “oec”管理方法 天下大事，必做于细 全方位质量管理 中国特色市场链管理 物流是企业的管理革命 “三个零”与核心竞争力 斜坡球体论 以一持万，授权管理 兼收并蓄，自成一家 管理就是借力 第三次企业管理革命 最高境界的领导 自主管理，精神指挥 领导是轮船的设计者 第五章　品牌是帆，资本是船——张瑞敏论品牌市场 名牌就是企业的生命 品牌是帆，资本是船 把产品卖到世界的每一个角落 成为国际品牌运营商 一个品种就是一个市场 完善的自控销售网络 从“市场营销”到“战略营销” 海尔必须绝对控股 贴近市场，零距离服务 把用户的难题当成课题 创造市场，真诚到永远 狠抓质量，视怨言为黄金 创世界自主品牌 扬帆奥运，海尔起航 打造世界名牌的必由之路 第六章　相马不如赛马——张瑞敏论人才培养 相马不如赛马 竞争不是一次定终身 充分开发人力资源 造就人才，用其所长 精神激励是根本 人力资本，素质为先 集中力量，搭建舞台 你的岗位你自己说了算 爱护员工，海尔大家庭 未经培训的员工是负债 人的竞争力是第一位的 本地人管理本地企业 现代化的主体是人 多强的人才做多大的规模 发现自身价值，“海豚式”升迁 第七章　上下同欲者，胜——张瑞敏论企业文化 企业文化创造价值 用企业文化盘活有形资产 文化的国际化融合 企业文化是企业发展的灵魂 宣讲文化，成功兼并 敬业报国，追求卓越 有效沟通，以文化促变革 交流碰撞，文化融合 上下同欲者，胜 多元文化，合力为双 用文化理念约束管理 一种精神，一种力量 树立诚信的企业形象 以回报社会为己任 创世界级品牌更需要文化 第八章　让海尔长“第三只眼”——张瑞敏论机遇挑战 让海尔长“第三只眼” 永远的忧患意识 居危思进，自我挑战 慎终如始，则无败事 后发优势，抓住创新机遇 只朝前走，不往后看 与狼共舞，挑战国际名牌 两强相遇勇者胜 成为中国民族企业的脊梁 成为最后倒下的一个 极限随时可能到来 只要找到路，就不怕路远 耐得住寂寞，耐得住诱惑 后继无人的隐忧

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做一个勇敢的拓荒者 做一个勇敢的拓荒者 张瑞敏如是说：“做一个勇敢的拓荒者，要么不干，要干就争第一！” 精彩解读 海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，该厂成立于1955年，是由青岛二轻局家电公司联合组织起来的一个手工业生产合作社。随着国民经济的改组和调整，逐渐过渡为合作工厂。当时主要生产交直流电动机、电葫芦，并研制了民用吹风机、小台风扇，由此跨进家用电器工业的领域。为了开发新产品，该厂于1979年3月先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为进一步发展家电业奠定了基础。但终因产品外观粗糙，质量不高，换代缓慢，在同行业中面临被淘汰的命运。 1980年3月，经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1984年，由于成功引进德国利勃海尔电冰箱生产线，改组成立海尔集团公司，在不到16年的时间里，海尔在张瑞敏的带领下，从无到有、从弱到强，创造了享誉海内外的卓越业绩，这一切都得益于张瑞敏敢为天下先的开拓精神。 张瑞敏刚上任的时候，厂子的状况举步维艰，一个工人的月收入还不到40块钱。截止1984年，该厂年亏损额达147万元，出口几乎为零。为了扭转这种局面，使产品在市场上得到认可，张瑞敏做出了一个勇敢的决定——亲自到北京轻工部引进项目。 在一个异常寒冷的冬天，张瑞敏赶到火车站买票，由于天气恶劣，没买到坐票，情急之下，他只好带着板凳上了火车，连夜赶到北京。当张瑞敏马不停蹄地赶到开会地点，向轻工部的同志说明来意的时候，对方惋惜地告诉他：引进项目已经名花有主了。 张瑞敏并没有因此而放弃，因为当时国家项目定点还没有宣布结束，张瑞敏觉得，自己还是有希望的。于是，他决定一直等下去。果然，幸运之神垂青了他。当时，德国利勃海尔项目来得稍微晚了些，正好与张瑞敏不期而遇。张瑞敏坚信，这个项目将会改变整个青岛市轻工业状态。 但是，事情并没有张瑞敏想象得那么简单。原来，利勃海尔项目需要900多万元的贷款，对于当时的企业来说，无疑是一个天文数字，几乎没有人有勇气去承担这个重任。局长直截了当地对张瑞敏说：“我想派你去电器厂干。我知道这很难为你。可是我把局属厂子里的几十个厂长挨个都考察了一遍，没有一个合适人选。” 于是，张瑞敏临危受命，尽管自己对接下来将要面对多大的困难和压力并没有太大的把握，但他还是决定拼一回。张瑞敏说：“做个勇敢的拓荒者，要么不干，要干就要争第一！”。他向全厂干部员工表明了决心，整整1000个日日夜夜，张瑞敏大部分时间都是在厂里和出差的路上度过的。 时过境迁，当张瑞敏把当年悉心保存下来的工厂照片和录像资料片展示给大家看的时候，谁又能想到，今天叱咤风云的首席执行官，当年竟然在这样艰苦的条件下，创造了人生的奇迹！ 智慧小语 作为海尔的领头人，张瑞敏敢为天下先的拓荒精神值得每一个创业青年学习。这世上本没有路，走的人多了也就成了路。一个人能否获得成功，关键在于开拓进取，只要认准目标，想别人之所不想，作别人之所不做，就能开拓出别样的人生！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 人生最大的快乐是创造 人生最大的快乐是创造 张瑞敏如是说：“人生最大的快乐莫过于创造，只有创造性劳动才能使你真正感受到你存在的价值，真正体会到大脑灵感的闪念。” 精彩解读 创业初期的海尔，可谓举步维艰。张瑞敏在回忆早年创业的情景时，曾经做过这样的比喻：“创业就如同爬雪山，如果你坚持住，便可到达成功的顶峰。但一停下就会窒息倒下。如果你真想休息一下，就会被市场所淘汰。我们只有创业、没有守业，不可能守，你也守不住。” 创业初期，为了改善工人的生活水平，为工厂增收，张瑞敏决定远赴德国考察。一天晚上，恰逢德国当地一个盛大的节日。天空中燃放着绚丽的焰火，陪同张瑞敏的德国人指着焰火说：“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒！”说者无意，听者有心，张瑞敏感到自己的心被深深地刺痛了，他想：难道我们只能躺在祖先的功绩谱上坐享其成吗？中国一定要有属于自己的世界名牌！一种强烈的责任和使命感在张瑞敏的内心升腾。 从那一刻起，张瑞敏所要营造的，已经不再是一种单纯的技术或产品，而是一个民族品牌，一个支撑中国民族工业走向世界的品牌。张瑞敏认为，假如由自己造出来的产品能在德国市场甚至世界市场上畅销，那么海尔就为民营企业树立了良好的学习榜样和借鉴经验。张瑞敏说：“人生最大的快乐莫过于创造，只有创造性劳动才能使你真正感受到你存在的价值，真正体会到大脑灵感的闪念。” 张瑞敏不仅想到了，也做到了。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。到1999年，海尔产品包括58个大门类、9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业 销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。近年来，海尔地产开发卓见成效。海尔家居集成、整体厨房、海尔u-home等整个海尔产业体系成为中国地产界关注的中心。海尔地产将开拓一条“集成创新，倍速崛起”之路。 智慧小语 创造是实现人生价值的重要途径，一个带有创意的设想或大胆的尝试，往往来自于一次不经意间的灵光闪现，只有及时将智慧的火花凝固下来，将其付诸实践，接受岁月的打磨与考验，才能最终收获创造带来的成果！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 先难后易，不断攀登 先难后易，不断攀登 张瑞敏如是说：“做企业，既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。集中力量局部突破，在不断提高中再进一步推广。市场也是这样，在某个地方做成了，再大面积推广。” 精彩解读 创业之初，海尔的总体实力还很薄弱，很难与一些国有大公司相提并论。但张瑞敏认为，只要集中力量做一件事，并把它做得细致精准，就可以趋利避害。张瑞敏曾经用“画圆圈”的比喻来描述海尔的发展战略：“把自己比作是一个圆圈，圆圈的外面对你来说是未知世界。你学习越多，就相当于你自己这个圆圈越大，你所接触到的未知世界面积就越大。”张瑞敏认为，从国际市场一体化的局势来看，海尔尚且处于“敌强我弱”的态势，但如果按照“画圆圈”的战略发展，就可以转化出无数个局部的“我强敌弱”之势。 张瑞敏进一步分析到，中国的大部分企业占领市场，都是采取先易后难的做法。先去东南亚比较穷的地方，那里的人对技术不苛刻挑剔，也没有技术认证。而海尔的做法恰恰是先难后易，张瑞敏解释说：“这样做是为了增加我们产品的竞争能力。我们先到美国、德国和日本，到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。” 具体来说，海尔最初的冰箱技术是从德国引进的，因此，海尔冰箱出口的第一个国家也选择了德国；海尔的洗衣机技术是从日本进的，出口自然首选日本。进入德国和日本市场就等于站在了家电市场的最前沿。如果不想原地踏步，继续向上攀登，就要得到这两个家电大国的认可，在此基础上，进入其他国家也就不是什么难事了。张瑞明说：“做企业，既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。集中力量局部突破，在不断提高中再进一步推广。市场也是这样，在某个地方做成了，再大面积推广。” 在具体操作的过程中，张瑞敏也曾遇到了很大的困难。1990年，海尔率先走出国门，将自己制造的产品输出到德国，这期间经过多项工序严格检验，差不多用了一年左右的时间，过程非常艰难。一开始，德国市场对于海尔的产品并不认可，于是，张瑞敏就把商标揭掉，让他们来挑，为了证明产品的质量，张瑞敏把冰箱像洗淋浴一样吊起来，在所有地方都喷上水，喷完之后通上电，看会不会漏电。就是这样，通过先难后易，不断向上攀登，最终赢得了国际市场的认可。 另外，张瑞敏带领海尔进行市场开拓时，并不是一下子涌入市场，而是针对不同区域的消费需求，根据不同的特点来制定不同的介入策略。如果哪个产品在本地市场受欢迎，就让它做纵队的排头兵，它站住了，其他的再跟进。例如在美国，张瑞敏先让冰箱介入；在东南亚，让洗衣机先介入。这样做的好处是，产品进入以后受到的阻力相对比较小，而且一旦遭遇失败，也不会造成很大的波动。 截至目前，海尔产品已出口到世界上160个国家和地区，其中60％以上在欧美地区销售，海尔因此成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。 智慧小语 先难后易，既需要有创新的思想，又需要有敢于尝试的勇气，找准突破口后，知难而进，大举进攻，进而增强产品的竞争力，为全面占有市场做好准备。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 齐聚人心，中德合作 齐聚人心，中德合作 张瑞敏如是说：“我当时的目标只有一个，那就是凝聚人心，让员工对企业充满信任。” 精彩解读 张瑞敏刚上任时，正值春节前夕，厂里负债累累，连发工资都成问题。厂领导听说附近农民办乡镇企业赚了钱，就到生产大队去借钱。可连续借了3个月，人家也不愿再借了。1985年春节，张瑞敏想方设法给每个员工买了5斤鱼作为奖金，员工怎么会想到，张瑞敏为了这笔“奖金”，坐在没有挡篷的三轮车车斗里，顶着寒风，连夜赶到20里以外的大山大队“磕头”求援，就这样，终于把员工们的工资和“奖金”借了回来。张瑞敏说：“我当时的目标只有一个，那就是凝聚人心，让员工对企业充满信任。” 过年发“奖金”的消息在厂里一经传开，大家都奔走相告。五斤鱼作为“奖金”虽然微不足道，却让员工们感觉到新领导是实心实意关心他们。“领导敢为大家借钱过年，咱们也要争口气，好好跟他干，挣了钱把钱还回去。”这样的话在厂里迅速传开，张瑞敏向员工们献上爱心，赢得了员工的信赖和支持，全厂职工的凝聚力空前之强。 1985年，中国一共有41家电冰箱定点生产厂家，其余40家生产的全部是三星级产品，在当时销售很火爆。张瑞敏却利用利勃海尔的生产线把目标瞄准在四星级冰箱上，要造出全亚洲第一台四星级冰箱，以高起点竞争市场。 从1985年2月起，张瑞敏东奔西走凑足资金之后，在短短一个月的时间，厂房改建完成；两个月的时间，19条生产线全部安装完毕；又用一个月，装配线上就源源不断地生产出全亚洲第一批四星级电冰箱。冰箱下线之后，定名为“琴岛-利勃海尔”，并成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物，寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气、拥有无限美好的未来。 然而，“琴岛—利勃海尔”冰箱上市之后，却是一台也卖不出去，主要是因为当时亚洲仅有这一种四星冰箱，与市场上主打品种两星、三星冰箱相比，让消费者搞不清区别；而且，它高达1560元的售价与700多元的其他冰箱相比，更是让消费者望而却步。 这种窘况，对于计划经济下专事生产的企业来说，无疑是一个始料未及的难题。就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候，张瑞敏开始思考如何才能突破市场壁垒。他带着员工们到商场现场搞营销，把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用温度计向顾客展示两种冰箱的制冷能力；还从食品保鲜角度向顾客介绍，四星级冰箱强大的制冷能力对食品保存的好处。 张瑞敏等人没有白忙碌，有顾客当场就买下“琴岛——利勃海尔”冰箱，市场的坚冰就这样被击破了。“琴岛——利勃海尔”冰箱逐渐畅销，供不应求。 智慧小语 创业之初的企业，可以没有雄厚的资金、高端的技术、超强的市场竞争力，但无论如何都不能失去人心。只有凝聚人心，使之团结一致，才有可能在一张白纸上勾画出最美的蓝图，才有可能靠拼搏、进取开拓出一片属于自己的事业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把学问转化为行动 把学问转化为行动 张瑞敏如是说：“对我而言，学习是终生的事情。我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。” 精彩解读 钻研与学习，是一个成功的创业者必备的素质之一。张瑞敏自幼喜欢读书，对知识有着浓厚的兴趣，他常常拿工厂废弃的机器零件搞发明。由于勤学上进，渴望掌握一门良好的技术，张瑞敏报考了夜大，专攻机械制造技术。白天他要在工厂上班，下班后就走几十公里路去夜大。他把知识融会贯通，经常利用课余时间做实验，由自己亲手操作的一系列技术改良项目给周边一些濒临绝境的小厂带来转机。 成功创业后，张瑞敏仍然没有忘记提高自身的知识修养，他不断地把知识转化为行动，使企业在市场竞争中占得先机。除了每天的工作之外，张瑞敏最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，他就会复印下来，在旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。每周六上午是海尔中高级经理人的培训会，雷打不动，据说，张瑞敏如果出差的话，也是以星期六上午为中心，比如星期六下午走，下个星期五晚上回来。张瑞敏要求内部每个部门，每个人，都要有自己学习的母本。 1995年12月，张瑞敏攻下了中国科技大学工商管理硕士。他认为，学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。张瑞敏说：“我觉得每一个海尔员工都应该不断提高自身素质，不做木桶中最低的那块．使海尔集团这支联合舰队成为名副其实的、真正素质高的战斗集体。”1998年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，可见，海尔学习之风的兴盛和领先。 一直以来，张瑞敏比其他企业家更早地接触到西方的管理思想和管理实践，比如《世界是平的》进入大陆之前，他就买到了台湾出版的繁体版。从哈默尔、波特、韦尔奇到杜拉克，他海纳百川般地去吸纳国外优秀的管理思想，为我所用。他研究松下、戴尔、ge等国外成功的企业的管理实践，并从中国传统文化中吸取智慧。他表示：“对我而言，学习是终生的事情。我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。” 张瑞敏在接受某杂志记者访问中说：“中国企业的领导人，有一个比较致命的问题，不太肯学习。一个人一旦丢失了属于自己的东西，就可能失去一座金矿。学习的过程，就是开采金矿的过程。通过多观察、多吃苦、多研究，就能把学问迅速转化为行动，也是最终的竞争优势。”另外，张瑞敏还认为，领导者和普通员工的差别，不在8小时之内，而在8小时之外，用他自己的话说，“8小时之外你要充分地去学习、钻研、提高，并且思考。多观察、多吃苦、多研究，就能把学问迅速转化为行动，也是最终的竞争优势。” 多年以来，张瑞敏凭借自己不断地学习，一点一滴地提升了企业管理的水平，使海尔由一个亏损147万的小厂变成了营业额过千亿的集团。 智慧小语 知识改变命运，知识是人类的营养品。张瑞敏对知识的学习和行动能力让海尔永远领先一步，被称为单枪匹马地改变中国没有国际品牌的历史。我们在工作与生活中都离不开知识的运用。在运用知识的同时，知识工作者不可避免地会遇到为了绩效而自我加压。人们通过知识不但可以进行自我约束，也能更有效的提高自身工作能力和生活水平。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 每天比昨天做得更好 每天比昨天做得更好 张瑞敏如是说：“在今后的发展当中，我们的口号是要能够做到由小到大，不是指企业，而是指每个人由小到大，今天你发挥到十，明天能否提高到十一？每个人天天都在提高，这个企业将无往不胜。” 精彩解读 海尔的发展速度令许多人拍案称奇，但张瑞敏却认为，不能孤立地看待量的增长，对于海尔成功的创业之路，要换一个角度来审视。有人曾经问过张瑞敏，海尔何以二十多年来一直保持超高速增长，海尔比其他企业的优势在哪里？张瑞敏的回答是，海尔的员工每天都有创新进步的信心。 张瑞敏上任之后，给每个员工制定了每天可操作的进步目标。为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天都要把每一件事做到位。张瑞敏回忆说：“我1984年12月去的这个厂，一年之内派去了四位领导，前三位都没能呆住。我这第四位也不愿去，当时我是青岛家电公司副经理，我不去就再没人去了。欢迎我的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。我想，资金没有，可以弄到；产品没有也可以生产出来；但信心没有，创业就难，做事很难达到第一流。一听说要整顿，厂里人就搬出过去订的一人高的规章制度；我没让他们多订条文，只制定了13条，最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。这些最基本的没有，其他更是空的。” 在张瑞敏看来，在创业的过程中，资金、设备、技术都排不到前面去，成功的道理只有一条，就是把每个员工的积极性都调动起来，使集团产生一种强大的凝聚力。张瑞敏制定的13条规定还包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”、“不准哄抢工厂物资”等。或许这13条规定在今天的人看来，简直是不可思议的事情，在工作时间抽烟喝酒、在车间大小便，这叫什么工人！可当时工厂的情形就是这样，由此可以想象中国工人的整体素质水平。而张瑞敏的创业之路正是从这13条开始的。 张瑞敏认为，企业的发展目标不论有多远大、多宏伟，归根结底还是要落实到每天的目标累积，海尔二十多年来的高速发展，最主要的就是靠创新。创新的主体是人才，海尔从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。从创业之初的13条规定，到海尔后来的“以人为本”，张瑞敏这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你的一种信任。张瑞敏在谈到海尔未来发展时表示：“在今后的发展当中，我们的口号是要能够做到由小到大，不是指企业，而是指每个人由小到大，今天你发挥到十，明天能否提高到十一？每个人天天都在提高，这个企业将无往不胜。” 智慧小语 不积跬步，何以至千里。企业发展靠数量推进速度不会持久，必须要抓基础工作，每天进步一点点，每天实现一个目标，逐步把人员素质推上去，甚至是“逼”上去，唯有如此，创业的道路才会是一马平川，成功的辉煌才会指日可待。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 慎于首，首战必胜 慎于首，首战必胜 张瑞敏如是说：“我们吸取上一次洗衣机项目的教训，以‘产品出世即要领先，争取占据主动权’为原则，考虑到四星级电冰箱更适合中国家庭生活需要，经慎重考虑和西德利勃海尔公司签订协议，合作生产四星级高档电冰箱。这在当时中国乃至亚洲尚属第一家。” 精彩解读 1984年，张瑞敏在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个国际先进的设备。经过大量市场调查分析，张瑞敏看到，国内电冰箱行业尚属起步阶段，电冰箱在中国家庭中的普及率还相当低，但随着人民生活水平不断提高，老百姓对电冰箱的需求会越来越大。因此，他果断地决定彻底退出洗衣机市场，转产电冰箱，张瑞敏非常清楚，转产电冰箱搞好了，意味着公司将以崭新的面目出现在市场上，赢得消费者；不会重蹈覆辙。于是，张瑞敏采取了“慎于首，首战必胜”的战略，也就是起步虽晚，起点要高，从而生产出了亚洲第一台四星级电冰箱。张瑞敏解释说：“当时国内已有40家电冰箱生产定点厂，产品全部为三星级以下档次的电冰箱，我们吸取上一次洗衣机项目的教训，以‘产品出世即要领先，争取占据主动权’为原则，考虑到四星级电冰箱更适合中国家庭生活需要，经慎重考虑和西德利勃海尔公司签订协议，合作生产四星级高档电冰箱。这在当时中国乃至亚洲尚属第一家。” 在高起点的电冰箱行业站稳脚跟之后，海尔加大力度开拓市场。张瑞敏说：“刚开始干冰箱的时候，上边就下指令说国产化率必须达到多少，还有一个量化的百分比。当时我们就想，按照这样的百分比去做，我们的质量就全完了。所以我们没有理会，90％都是国外的部件，这事是被批评了的。但我们要拼市场，并不是简单地服从上级。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有认识清楚。当时压力很大，如果按上边的批示办，电冰箱的质量肯定难以保证。所幸的是，正值计划经济向市场经济转轨时期，政府对企业的直接管理行为正在逐渐减弱。” 正是由于这种超前的质量意识，海尔在1988年电冰箱国优评比中，拿下了中国电冰箱史上的第一枚金牌；不但经受住了1989年波及全国的降价风潮的考验，而且由于产品的高质量，反而逆市涨价10个百分点，涨价后产品仍然供不应求。 智慧小语 慎于首，首战必胜。这是张瑞敏成功创业的法宝，也是令许多企业望尘莫及的战略气魄。起步不怕晚，只要起点高，并且敢于创新，独辟蹊径，就可以在创业的过程中后来居上，赢得商机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 挥大锤的企业家 挥大锤的企业家 张瑞敏如是说：“这把大铁锤为海尔今天走向世界是立了大功的。海尔砸冰箱这个举动，可以说在中国的企业改革当中等同于福特汽车流水线的改革。” 精彩解读 在海尔中央研究院正门前，矗立着一块“灵慧石”，是海尔工业园里的一处人文景观。而矗立这块石头的深意，正是为了激励所有海尔员工积极进取，开拓创新。张瑞敏借用《灵慧石志》这本书解释了这块石头的寓意：“石从山中来，金石琢磨，日夜加工而成球，径1．58米。球动静随机，静时与基础成黑白两色，以示有无相生之意；动之以力，可求水流慧海，灵机闪动，故名灵慧球。”张瑞敏希望借此提醒海尔人：要以不可思议的速度发展。而海尔从创业至今，正是沿着张瑞敏创新进取的思想一步步发展起来的。 最初创业的时候，张瑞敏几乎是赤手空拳，无论是资金、人才还是技术，海尔都十分匮乏。由于不是国有企业，不能得到银行的贷款，也不可能分配来大学毕业生，也就是说，海尔当时的一切资源近乎为零。但张瑞敏就是靠创新，从无到有，从弱到强地逐步发展了起来。海尔的成功之处在于，它树立了创新无止境的观念，强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。 1984年，海尔生产的电冰箱中有一部分不符合质量要求，当时有的职工认为，海尔生产的电冰箱，在短缺经济时期供不应求。只要尽快生产出来，有点小毛病都有人要，因此，对于生产线上一些小的缺陷麻痹大意。在张瑞敏的观念里，有缺陷的产品就是废品，如果便宜处理了那批冰箱，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，张瑞敏坚决不能允许这样的事情发生在海尔。于是，张瑞敏当即决定砸掉76台不合格的冰箱，以此树立员工的质量意识。对张瑞敏的做法，当时有很多人都持反对意见，他们认为在冰箱凭票供应的时代，张瑞敏没有抓住赚钱的好时机，76台不太好的冰箱处理给关系户做人情，也比白白砸掉合算。但张瑞敏的信念毫不动摇，他准确地预见到，企业领导人是要承担起预见明天的责任的，冒险的代价有时候是必须的。这在当时不能不说是一个壮举，张瑞敏也因此被人们戏称为“挥大锤的企业家”。至于那把著名的锤子，海尔直到今天都把它摆在展览厅里，让每一个新员工参观时都能牢牢记住这件事。回忆起当年的砸冰箱事件，张瑞敏说：“我首先要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱谁自己把它砸了。许多老工人都流泪了，因为那时候，工人都开不出工资。我到这个工厂来时，一开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱。借到第四个月份，人家怎样也不肯借给我们了。就在这种情况下，我说即使我们明天没有钱也必须把它砸了，因为如果我们放行了这些产品，就是放松了质量意识。”1999年9月28日，张瑞敏在《财富》论坛上说：“这把大铁锤为海尔今天走向世界是立了大功的。”“海尔砸冰箱这个举动，可以说在中国的企业改革当中等同于福特汽车流水线的改革。” 对于创新的理念，张瑞敏有自己独到的见解，他曾以《创新无止境》为题，写下这样的文字：“昨天，我们还在为新世纪的到来而憧憬；今天，当我们站在新世纪的门口，想象中的画面已经变成看得见摸得着的存在。太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。面对充满挑战和希望的明天，我们只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。我们因创新精神赢得世界的瞩目，我们仍须用不断地创新来赢得新世纪的辉煌。” 智慧小语 俗话说：不破不立。没有摒弃与改造，就不可能获得创新与突破。在创业的过程中，敢于打破陈旧落后的观念，从自己身上“开刀”，才能找准问题的关键所在，寻求改变。正是张瑞敏当年掷地有声的一把大锤，砸出了海尔未来的一片大好前景；也正是张瑞敏敢为天下先的创新精神，铸就了海尔的辉煌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 海尔是我生命的一部分 海尔是我生命的一部分 张瑞敏如是说：“海尔，已经成我生命的一部分。” 精彩解读 一场砸冰箱事件之后，不仅将海尔注重产品质量的高大形象树立了起来，也使海尔成为了注重质量的代名词，确立了张瑞敏在海尔不可撼动的绝对领导地位。 从此之后，张瑞敏用了七年的时间全面抓质量管理，专心做冰箱，在同行业超规模生产、向彩电等暴利行业转型时，张瑞敏带领海尔抵制住诱惑，坚持按自身生产能力出货，成为第一家通过iso9001体系认证的中国企业。 二十几年后的今天，海尔已经跻身于世界100强企业，但海尔人依然视产品质量为企业的长寿基因，他们说，是当年的那把铁锤砸出了全厂的质量观，砸出了叱咤风云的海尔。 谈到当年的砸冰箱之勇，张瑞敏诙谐地说：“现在想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是那么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台啊。” 曾经有一首流行歌曲叫《走钢丝的人》，用来形容张瑞敏的创业之路再合适不过。在张瑞敏看来，企业家做企业也必须像走钢丝一样，每天都要寻找走钢丝的感觉，一旦哪天没有了走钢丝的感觉，那么企业差不多就完了。这种危机意识让海尔前行的脚步更稳健。 当年，张瑞敏到电冰箱总厂上任，有一部分原因是迫于上级领导的压力，他当时还曾和主管领导说好只做两年，一旦“利勃海尔”的项目步入正轨，他还回青岛家电总公司做副经理。当时的张瑞敏对如何管理好一个600多名员工的大厂并引导其摆脱困境并没有经验，他购买了大量管理类的图书和国外企业家传记加以学习，并为带领工厂走出困境使出浑身解数。几个月后，工厂起死回生，并在第四年依靠“琴岛——利勃海尔”电冰箱将产值突破2.5亿元，创汇2000万美元。 海尔站起来了，而张瑞敏“回去”的愿望也成为一个梦想。他发誓决不能让一手创立的牌子毁掉。二十几年来，张瑞敏将自己的全部心血倾注在海尔身上，正如张瑞敏所说：“海尔，已经成我生命的一部分。” 今天，张瑞敏回忆起多年来的奋斗历程，坦言自己没有任何前人成功的经验可资借鉴，只能靠在不断的“否定和自我否定”的痛苦过程中去领悟。张瑞敏说：“搞企业，如果悟不出来，没用；别人告诉你也没用。张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。我时时刻刻在琢磨。别人看着我们很风光，但是我们自己知道，和索尼、通用这样的巨头相比，这个差距是巨大的。而当越接近他们时，就越会感到：每前进一步都非常困难！” 如今，海尔已经是世界100强企业之一，他希望能够带领海尔超越伊莱克斯，成为第一白色家电企业。因此，张瑞敏还将继续在“走钢丝”的历程中孜孜求索。 智慧小语 信仰与追求是人生的咏叹调，激励着人们不断地超越自我，实现一个又一个奇迹。张瑞敏在创业之初就将海尔视为自己生命的一部分，这是多么令人感动的胸襟与气魄，只有将事业融入自己生命底色的人，才可能在人生的舞台上挥洒出一片绚烂的天地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 靠合适的时机进入 靠合适的时机进入 张瑞敏如是说：“我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。” 精彩解读 海尔在核心主业之外每确定一步发展战略，都会引来“海尔转型”的议论。从1985年开始，海尔成功引进冰箱技术，到1987、1988年的时候，市场上根本就买不到冰箱，严重供不应求；1991年，海尔再次进入空调行业，市场效果空前，到了1996、1997年，空调几乎脱销，海尔的每一次战略制定都赶上了发展时机。有人不禁要问，张瑞敏凭什么认定海尔的现实机遇和产业机会呢？对此，张瑞敏做了这样的回答：“如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。” 诚然，并非所有的企业都有海尔这样的机遇，很多企业虽然也和海尔一样赶上了这个时期，有的可能也获取了不菲的利润，可是最终还是在市场经济的大潮中灰飞烟灭了。张瑞敏认为，造成这种结果的原因，是这些企业赚了钱之后，就急于想找一个更高速发展的行业。比如房地产、股市等等，而海尔则用这些钱，把自身的行业做好。柳传志还举了一个很极端的例子，他说：“给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？哪个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。 关键是什么时候是合适的时机。” 张瑞敏对时机的把握非常到位，他始终认为，面对竞争强敌，海尔不争一日之短长，而争长久之优势。在谈到海尔从1984年创业至今的发展战略时，张瑞敏将其划分为四个阶段： 第一个阶段是从1984年到1991年的名牌战略阶段，在此期间，海尔只有冰箱这么一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式；第二个阶段是从1992年到1998年的多元化战略阶段，海尔从1984年只有冰箱一个产品发展到1998年拥有几十种产品，从白色家电进入黑色家电领域，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强；第三个阶段是1998年到2005年的国际化战略阶段，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，建立了海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经拥有了一定的知名度、信誉度与美誉度；最后一个阶段就是从2006年至今的全球化品牌战略阶段，海尔以中国为基地，向全世界辐射，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。 海尔每一次成功的战略转移，都得益于张瑞敏对时机的准确把握。张瑞敏说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。你很难非常明确地知道，应该什么时候转移，转移到什么地方去。” 智慧小语 在企业战略的决策方面，时机的选择至关重要，甚至影响着战略的成败。但是时机绝对不是等来的，而是要靠主观的分析与观察，不断地调整自己的方向，如此，才能在转瞬即逝的时机面前当仁不让。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 要打就打价值战 要打就打价值战 张瑞敏如是说：“中国家电业价格战打得非常厉害，很多行业几乎全行业亏损。海尔提出一个原则，要打价值战，而不是价格战。” 精彩解读 价格战向来是国内家电企业攻城略地的法宝。不管是彩电、vcd，还是微波炉、空调等产品，都不断利用降价等方式进行“让利不让市”的市场竞争。但是，持续以价格为基础的促销实际上损害了品牌的长期利益。无休止地降价使得厂商的利润屈指可数。对此，创维集团董事局主席黄宏生感慨地说：“卖台电视机利润不到10元钱。” 对于这种现状，张瑞敏有自己独到的应对战略。在价格的竞争力之外，张瑞敏经常问自己：我们怎样才能使高质量的产品为顾客带来的效益抵消甚至超出他们为这种高质量所需额外付出的差价？我们还能给各类不同的消费者带来哪些服务，并在细微的服务中实现品牌的附加值和最大的商业利益？带着这样的思考，张瑞敏提出了“打价值战”的企业战略。在价格竞争之外，海尔利用个性化、服务、质量、功能、技术特色和特定的消费者群体以及知识产权等进行竞争。张瑞敏说：“中国家电业价格战打得非常厉害，很多行业几乎全行业亏损。海尔提出一个原则，要打价值战，而不是价格战。打价格战可能会使再发展的时机不会再有，打价值战惟一要创造用户价值，了解到用户有什么需要，再来满足。”他指出，好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。要主动去创造市场，而不是被动地适应用户的要求。张瑞敏指出，眼下部分家电企业出现的经营困难现象可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。他认为，靠打价格战解决问题只能是火上浇油，最终削弱了企业的盈利能力。海尔始终坚持“只打价值战，不打价格战”的原则，市场再过剩，海尔的产品依然能够找到不过剩的市场。 海尔为了随时保持企业的竞争力，做出了三位一体的要求：速度、差错率、用户满意度。张瑞敏认为，一个企业的成功，假若放在国际化范畴中，就显得非常微小，只有不断创新和突破才能谋求企业更大的发展。海尔在国内市场不规范的情况下，仍然取得了骄人的成绩，究其原因，就是按照张瑞敏制定的战略思路——不打价格战，而打价值战！张瑞敏特别强调，价值战的根本落脚点是技术创新，其核心能力是创新，落脚点是市场。对于价值战的打法，张瑞敏给出了自己的解释，即新经济形式下，企业的价值就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。 智慧小语 价格并不是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。“让利不让市”的价格战难以长久站稳脚跟，想靠让利得市是不可能的，只有创新，才能得市。海尔的“价值战”以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这也是企业最核心的竞争力之所在。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 东方亮了，西方再亮 东方亮了，西方再亮 张瑞敏如是说：“我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。” 精彩解读 很多中国企业在经营理念上容易陷入一个误区，即“东方不亮西方亮”，也就是花大力气搞多元化产业，这边赔了，用那边来补，但是结果都不甚理想。张瑞敏认为，当前中国企业面临的首要问题不是该不该搞多元化，而是如何科学地搞多元化经营。 张瑞敏曾经以生产“环宇”牌彩电名噪一时的石家庄电视机厂为反面教材，证明“东方不亮西方亮”的错误观点。1988年，正是电视机销售的黄金时期，石家庄电视机厂的领导认为发展企业规模、组建“联合舰队”的时机已经成熟，决定实施以电视机为龙头，生产多种家用电器产品的多元化战略。他们筹资上亿元，兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立了生产变压器的分厂。然而，结果并没有他们想象得那样乐观。张瑞敏分析了石家庄电视机厂战略失败的原因，他认为，石家庄电视机厂的核心能力并未建立，其彩电生产规模有限，最高年产量仅为40万台。为了回避竞争压力，他们企图通过多元化发展战略代替集中性发展，这种舍本逐末的做法使得战线过长，给企业带来了致命的打击。1995年，石家庄电视机厂被迫宣布破产。 张瑞敏吸取了石家庄电视机厂失败的教训，为了绕开多元化的陷阱，他带领海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的经营战略。张瑞敏说：“我们一定要保持两个原则，第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。我们最开始是做冰箱的，从1984年到1991年，海尔老老实实地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩产到空调、冷柜、洗衣机等等，这些产品都没有脱离家电这个大行业。现在我们从冰箱最好扩展到整个家电行业最好，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。假定在一个方面经营不好，也仅仅殃及这个行业中的几个企业，对整个集团不会产生影响，这样一步步地发展。第二是我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。” 在张瑞敏的带领下，海尔的多元化不但没有变成陷阱，反而成为扩张的途径。1999年4月30日，海尔决定独立投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立占地44.5万平方米的海尔美国工业园，专门生产家电，海尔计划分6期建设，首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六位。张瑞敏认为，在美国建厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒，并大幅度降低运费等成本费用。面对一些业界人士对海尔在美国建厂的质疑与非议，张瑞敏充满自信地说：“高风险，高收益，这是市场人士的共识。风险越高，参与的人就越少，所带来的利润也越丰厚，关键是看我们有没有这种胆识、这种才能，趋利避害，把风险转化为财富。” 尽管“东方不亮西方亮”是国内不少企业多元化经营的美好初衷，但是在市场经营上，只有，只有东方亮了之后，才有可能再亮西方，张瑞敏带领海尔做足准备，完美出击，率先在美国建厂，实现了很多企业梦寐以求的愿望。 智慧小语 在企业发展的过程中，风险与机遇是并存的，多元化看似充满诱惑，但是经营不当，就会陷入泥潭，得不偿失。海尔注重发展自身的实力，强调在大牢根基的前提下，再实施多元化，充分体现了张瑞敏的真知灼见。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 激活“休克鱼” 激活“休克鱼” 张瑞敏如是说：“在现行体制下，‘活鱼’是不会让你吃的，吃‘死鱼’你又会‘闹肚子’，因此只能吃‘休克鱼’，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的‘休克鱼’一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快‘活’起来。” 精彩解读 中国企业在国际并购方面大多差强人意，而海尔在这方面却取得了重大成功。人们不禁会问，一个企业具有怎样的条件才是海尔最好的兼并对象呢？张瑞敏认为，并购不是什么坏事，企业发展很多都是通过并购做起来的，关键是必须有一种强势的文化。目前，国际上通行的集中兼并模式都不适合中国的国情，在此基础上，张瑞敏提出了具有中国特色的兼并盘活理论——“吃休克鱼”。 “休克鱼”比喻企业的硬件很好，但是整体处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好、管理不到位的处于休克状态的企业，并用海尔的管理和文化去催醒、盘活。张瑞敏说：“在现行体制下，‘活鱼’是不会让你吃的，吃‘死鱼’你又会‘闹肚子’，因此只能吃‘休克鱼’，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的‘休克鱼’一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快‘活’起来。”1998年，张瑞敏以“海尔文化激活休克鱼”为课题在哈佛mba课堂上演讲，讲的就是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。 红星电器原来是生产洗衣机的工厂，原来是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，1995年，企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息公布 时，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念像一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了iso9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28.31％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。 在张瑞敏看来，海尔的兼并扩张并不是摸着石头过河，而是经过数次兼并后，总结出了一整套关于在中国进行企业兼并与收购的理论，张瑞敏认为，目前搞兼并似乎成了一种风潮，大家蜂拥而上，似乎兼并企业的数量越多，能力就越大，这实际上是非常危险的。在张瑞敏看来，要想兼并别人，首先自己要达到一定的条件。张瑞敏将海尔在企业兼并及盘活资产方面的过程细分为三个阶段： 第一个阶段是1988年到1990年，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进先进技术，管理水平和经济效益都有所提高。在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年，电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高；第二阶段是1991年到1994年，主要是投入资金，输入先进的管理体系，扩大规模，提高经营水平，形成独特的企业文化。为了壮大实力，实现强强联合，1991年电冰箱总厂兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高；第三阶段是1995年至今，主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及oec管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质，扭亏为盈。这一阶段的典型案例就是上面提到的海尔集团以“激活休克鱼”的方式成功兼并原青岛红星电器公司。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只曾经是破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成为了一艘装备精良的航空母舰。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的战略，十三年来共兼并了亏损总额5.5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。 智慧小语 所谓“休克鱼”，就是指那些硬件良好，但是软件欠缺的企业，海尔将这部分企业定位为自己的“激活”对象，以己之长，补其之短，成功地将其兼并盘活，使“休克鱼”起死回生。与其说是海尔的战略高明，不如说是这些“休克鱼”成全了海尔。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 国际化的海尔 国际化的海尔 张瑞敏如是说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。” 精彩解读 当中国的其他企业还只满足于到海外购买更多自然资源的时候，海尔则独辟蹊径，率先选择了一条更为艰难的全球化之路。1998年底，张瑞敏在系统地提出海尔的国际化战略时，根据地理政治经济的关系、人口数量和消费文化等因素，把海尔在全球的目标市场切分为十大经济区：东南亚、南亚、北美自由贸易区、中美共同体、欧盟、中东海湾合作集团、独联体国家、南部非洲、北部非洲，加上包括中国、日本在内的东亚区。张瑞敏说：“海尔的国际化是国际化的海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能成为国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要求海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。这种资格体现在三方面：一是质量，二是财务，三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络要具备国际水平。我们自身具备这些素质就可以进入国际市场，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；而国际化的海尔就不同了，海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔可能成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。” 有人曾经做过这样的假设，在中国曾经创造无数奇迹的张瑞敏，能在大洋彼岸“克隆”海尔吗？事实证明，张瑞敏做到了！1999年是海尔的国际化年，在这一年里，张瑞敏与海尔得到了国际舆论的不断喝彩。海尔做出的最大的成绩莫过于在美国投资建厂。张瑞敏说：“我们今天在美国设厂，就像播下一粒种子。这颗种子不仅要能长成参天大树，而且还能长成树林。”目 前，海尔集团已在洛杉矶建有技术开发中心，在纽约设有贸易公司，汉姆顿生产基地建成后，将实现海尔产品设计、生产和销售的当地化，初步形成设计、生产、营销“三位一体”的美国海尔公司。 诚然，美国市场是制度最为健全，竞争最为激烈，最难进入的市场。海尔在美国的精彩亮相，在世界范围内引起了极大轰动。一位美国专家曾经说：“真正的国际化企业，其最重要的标志之一就是它的文化能否被本土以外的国家的人们所接受”，“仅仅有产品销售到海外还并不是完全意义上的国际化企业。”如今，这个疑问在南卡州的海尔工厂里已有了令人满意的答案！ 海尔自1998年以来，在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。世界著名的大连锁店如沃尔玛等均在销售海尔品牌的产品。在最近公布的美国《家电制造商》杂志评选的全球家电十强中海尔名列第九，是唯一的一家中国公司。2001年4月5日下午，以海尔路命名揭牌仪式在美国南卡州坎姆顿市隆重举行。这是在美国唯一一条以中国企业品牌命名的道路。“海尔路”是海尔集团成功实施国际化战略的标志。 2001年10月，在第90届广交会上，有记者问张瑞敏：“中国的家电如果想在国际市场上占据更大的份额，应该做哪些方面的考虑？”张瑞敏回答：“我认为现在需要考虑的是不能停留在原来的状态——就是那种来了外商，你只要推荐一下产品，能够出口就行了，这是远远不够的。现在竞争非常激烈，需要的是跟外商双向沟通、双向交流，也就是说一定要使你的产品满足当地消费者的需求；否则的话，你出去的产品就是低价格低档次的，非常缺乏竞争力。现在不应该停留在单纯出口型，而应该变成能够适应国外消费者的需求，按照他们的需求生产产品，这是非常重要的一点。” 基于此，海尔提出了一个“国际化的海尔”的概念，国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体，最终成为一个具备在当地融资，融智功能的本土化的海尔。对此，张瑞敏充满信心地说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。” 智慧小语 一个企业在海外拥有多少公司和工厂并不重要，关键是能否充分利用当地的资本与人力资源，在当地融资、融智。唯有这样，才是真正的国际化企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 环环相扣的战略转移 环环相扣的战略转移 张瑞敏如是说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。” 精彩解读 回顾海尔所走过的每一步战略，张瑞敏深有感慨，他认为，海尔的每一步战略都本着两点原则：一是要有差异化战略，二是要及时进行转移。张瑞敏说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。” 海尔是在名牌战略、多元化战略的基础上发展起来的。没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有多元化发展阶段的固本强基，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。也就不可能使全球化的战略那么顺利地走向世界的各个角落。所以，海尔的四次战略转移是环环相扣的，这正体现了张瑞敏卓尔不凡的企业战略。 在社会普遍认为多元化走不通时，张瑞敏仍不改初衷，他认为，一个产品就算吃遍全国也没有多少利益，既然海尔的目标是世界500强，既然世界级企业都在搞跨行业经营，海尔就不能不搞多元化经营。张瑞敏分析到，行之有效的管理优势，深入人心的品牌优势，一天申报两项专利、一天开发一个新产品的技术都是海尔的综合优势，海尔应该“以综合优势对单项优势。” 1984年到1991年，海尔花了7年的时间专注于研发、销售冰箱。在冰箱稳居行业榜首后，才开始研发洗衣机等其他家电产品。1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5亿元；全国100多家冰箱企业，只有海尔产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。 从1992年起，海尔开始进入“多元化发展阶段”，也就是张瑞敏所提出的“东方亮了再亮西方”战略。海尔逐步向黑色家电与信息产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，跻身全国同行业前三名。这值得骄傲，但还不是海尔最终希望达到的目标。张瑞敏说：“由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。很多企业搞多元化不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。”张瑞敏继而提出海尔扩张的理念：兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名；多强的人做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。 迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元。其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，16年来，平均增速为63%。 张瑞敏认为，一个战略成功之后，往往有一个思维定式，很难转向另外一个更高层次的战略，往往用过去的一个成熟战略思维定式再来做新的工作，这样就很难做好。张瑞敏说：“国际上认为企业20世纪80年代应该以品质作为主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了我们的质量；90年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来了；2000年应该是速度，我们就是做国际化。2006年全球经济一体化大势下，世界是平的，我们做全球化，‘走出去、走进去、走上去’，所以我们的战略和国际上推崇的管理思想是相吻合的。作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。” 智慧小语 企业发展的过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功正在于这种战略更替和转移的成功，能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “三个三分之一”战略 “三个三分之一”战略 张瑞敏如是说：“海尔在国内生产、国内销售的，占l/3；国内生产、出口国外的，占1/3；海外生产的、海外销售的，占l/3。现在国内和出口这一块，基本上能达到这个目标，下一步就是加快后面一块。” 精彩解读 1998年，海尔开始进入国际化战略阶段，这个阶段的主要任务是增强国际化的核心竞争力，成为中国的世界名牌。作为一只一直待在“内海”的小鱼，如何防止被世界海洋的“鲨鱼”吃掉呢？为此，张瑞敏提出了“三个三分之一”战略。张瑞敏解释说：“海尔的战略是，无论是哪个产品，在一个区域市场中占有率应该不低于25％，不高于30％，因为这存在着一个边际效益递减的问题。海尔在国内生产、国内销售的，占l/3；国内生产、出口国外的，占1/3；海外生产的、海外销售的，占l/3。现在国内和出口这一块，基本上能达到这个目标，下一步就是加快后面一块。” 张瑞敏进一步分析到，在国内市场，海尔的主导产品已经占有国内市场的30％，如果份额再高，边际成本就会增加，边际效益就会下降；另外，从出口成本的角度考虑，美国把从亚洲进口产品的集装箱运价提高50%，别的国家也相应提高了进口产品运费，加入世贸后非关税壁垒还可能会进一步增高。要降低进入成本，避开非关税壁垒，就必须走进壁垒的内部。中国加入世界贸易组织后，卷入全球化经济的过程将进一步加速。为海尔提供零部件的供货商就有很多位列世界500强。国内企业被国外“鲨鱼”吃掉的事屡见不鲜，待在“内海”也并不一定安全。张瑞敏认为，海尔之所以要“出海”，更为直接的目的是通过开辟“第二战场”迅速提高企业的竞争实力。 为了实现“三个三分之一”的构想，海尔在国际市场开拓方面遵循两个战略：一个是国际市场开发战略，即“先难后易”——坚持打海尔品牌出口，使产品先进入发达国家市场，取得成功后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场；二是国际化品牌战略，通过播种、扎根、结果三个阶段，开发出国际知名品牌。此外，张瑞敏还提出了“创牌”不“创汇”的方针，突出强调了海尔的“知名度”、“信誉度”、“美誉度”。张瑞敏表示，海尔出口产品开拓海外市场，要凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的，打“知名度”；按照“先有市场，后建工厂”的原则，当销售量达到建厂盈亏平衡点时，开办海外工厂，实现设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”，打“信誉度”；以超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，使海尔文化与当地文化融为一体，成为强有力的本土化名牌，打“美誉度”。 作为一个企业家，张瑞敏的气魄是宏大的，他要搭建国际化大企业的框架，让海尔成为世界一流公司。张瑞敏说：“现在很多跨国公司一进入中国市场，首先喊的就是要打倒海尔，所以国内这块要守好，而拳头是要坚决打出去的。加入wto后，海尔已经感受到先行者的回报了，我们在海外的收益就是证明。海尔国际化从难到易的道路一开始就比较明确，因为海尔的目际就是创名牌，要是到发展中国家去，那就很难，因为它的要求比较低，标准低，就会给我们的员工一个错觉，以为跨出国门就是这个要求，但是到发达国家就不一样了，要以更高的要求来挑战自己。” 智慧小语 “三个三分之一”看似是一种巧合和偶然，实际上体现了张瑞敏卓尔不群的战略统筹与部署能力，他将国内与海外出口有条不紊地运行起来，不偏不颇，相得益彰。凡事预则立，不预则不立。任何一个战略的制定，都要经过精细、严密地论证与研究，由此得出的理论才能具有出其不意的惊人效果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 兵无常势，水无常形 兵无常势，水无常形 张瑞敏如是说：“我认为，如果说海尔有什么经验的话。那就是随着外部市场的变化不断地变，孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。” 精彩解读 有不少曾占据行业领先地位的企业，呼风唤雨，纵横一时，但由于忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，导致自身的竞争优势严重受损；还有一些企业采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，不能把企业一时的优势转化为长久的胜势，最后难免失败出局。 张瑞敏在企业战略的制定方面，深受孙子兵法的影响，谋势而后谋利，是他卓越战略思想的集中体现。有的记者曾经问张瑞敏：“您觉得海尔最大的经验是什么？海尔的成功别人能克隆吗？”张瑞敏说：“如果你想把这个经验再去复制一次的话，那肯定一点用处都没有，就连我们自己，都会把成功的经验抛弃，然后寻找更好的办法。我认为，如果说海尔有什么经验的话。那就是随着外部市场的变化不断地变，孙子说‘兵无常势，水无常形’，外面天天在变，你必须跟得上这些变化，甚至走到变化前面去，做到以变制变，这样才行。其实，有些东西用几页纸就说完了，做完全是另外一回事。” 张瑞敏将“兵无常势，水无常形”的兵家法则成功地运用到企业经营之中，他认为，企业要先于竞争对手洞察市场可能的变化方向，并因之采取不同的灵活行动，这样才会立于不败之地。海尔集团总裁、张瑞敏的得力助手杨绵绵在接受中央电视台采访时说，张瑞敏的最大特点是“变”。特别是在创业之初，张瑞敏总是在变。当时杨绵绵曾问过张瑞敏，为什么总是想建新房子？张瑞敏说：“那说明我们有实力，而且可以不断设计出新东西。”张瑞敏认为，“变”可以给企业带来很多好处：一是给员工创造压力，迫使其在“变”中求生存，在“变”中求发展；二是让员工有危机感，因为人人都有可能被淘汰出局；三是在变中发现问题。很多企业的经营思路、岗位、部门长时间不变，一旦出问题就是大问题，而在变动中往往会提前发现问题。 张瑞敏经常学习的《实践论》、《矛盾论》，并把“集中优势兵力打歼灭战”的战略成功地运用到海尔的市场运作上。如果留心观察就会发现，张瑞敏干一件事很少采取遍地开花的做法，而是集中力量局部突破，做好了再推广。市场也是这样，在某个地方做成了，再大面积推。张瑞敏说：“我现在有几十个系列、上万个规格，但不是一下子进去，而是排成一列纵队，如果哪个产品在本地市场最受欢迎，就让它做纵队的排头兵，它站住了，其他的再跟进。比如说在美国，我们是先让冰箱介入；但是在欧盟，我们是让空调先介入，欧盟过去不用空调，现在开始用了，我进去就是一个很好的空间。在东南亚主要是让洗衣机先介入，因为他们的消费比较低，开始选择家电一般会选择洗衣机。就是说针对不同区域的消费需求，根据不同的特点来制定不同的介入策略。这样进去以后受到的阻力比较小，而且一旦遇到失败的话，不会造成很大的波动。” 智慧小语 正如英特尔的葛鲁夫所言，这是一个“只有偏执狂才能生存”的年代。企业必须致力于在内部培育一种变革文化，以免给企业带来竞争优势的有形和无形资源陷于流失。应该设法强化企业的适应能力，注重竞争环境的动态进程，以创新的方式为企业增添独特的价值。只有这样，才能使企业在市场上保持可持续的竞争优势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “人单合一”的全球化战略 “人单合一”的全球化战略 张瑞敏如是说：“海尔模式，就是‘人单合一’！”人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。” 精彩解读 2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上提出了“人单合一”的全球化发展战略，这是张瑞敏对海尔未来全球竞争力之源的最新思考与创新设计。张瑞敏解释到，“人单合一”模式是一种在刀锋上生存的竞争策略，与海尔的全球化扩张密切相关。怎样才能确切地知道世界各地客户的不同需求，并保证其能够迅速而准确地得到满足，这是摆在海尔面前的严峻课题。从战略作用上看，“人单合一”是海尔为了成为真正的国际名牌而提出的一种全球化战略，也是实现持续发展的新模式。张瑞敏赋予了“人单合一”这四个字相当高的地位。他说：“海尔模式，就是‘人单合一’！”人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体，“单”是有竞争力的市场目标，人单合一就是每一个自主创新的主体与第一竞争力的市场目标的合一。” 具体来说，“人单合一”就是要求海尔的每个人都有自己的订单，都要对订单负责。张瑞敏认为，很多订单之所以变成“孤儿订单”，就是因为没有人对它负责，库存、应收也都是这样造成的。所以，张瑞敏要让海尔人首先理解的是——订单就是市场，每一个人都要和市场结合在一起。也就是说，人的素质越高，订单的质量也越高。获取更多有价值的订单，而且不产生库存、不变成应收账款。换而言之，订单在市场创造的价值，体现的正是人的价值。 此外，张瑞敏还创造性地提出了检验和考核“人单合一”模式的标准——“三个零、三个a”。张瑞敏解释说：“‘三个零’即：零距离、零库存、零逾期。零距离就是指和用户之间的距离。零距离一定是要到用户的心里去，我先去了解你要什么，然后我来超前一步设计出产品，这才叫零距离，否则永远是长距离。而零库存和零逾期就是直销直发。‘三个a’，具体说就是我们给自己定的三个考核指标都达到最优化的a等级，也就是我们所说的价值链。它能考核‘人单合一’模式在市场上竞争力的强弱。所以做到这两个a，就是研究怎样去超越别人，达到创海尔世界名牌的目标。” 总之，“人单合一”模式最后要推进的目标非常明确，就是创造海尔世界名牌！张瑞敏非常清楚，要创造世界名牌，就必须和竞争对手竞争，并超越他们。但是竞争对手目前的实力都非常强，海尔不可能在短时间内拥有比竞争对手更强的技术和更雄厚的资金，海尔唯一可以做的，就是通过把每个人充分发挥出的创造力，来提升能力并与之竞争。因此，实现“人单合一”，既是时代的要求，也是竞争的要求。 为了使“人单合一”的战略更有执行性，张瑞敏曾到海尔在欧洲的企业去亲临考察，海尔欧洲的经理人有的是曾在世界名牌企业工作过的，他们说：“我原来服务的公司是百年老店，我很清楚他们的实力非常强，海尔现在的实力不如他们，我们如何超越他们呢？”张瑞敏对他们说：“如果你按照你在原来那个公司的思路来做今天的工作，那么我们确实永远都超越不了。这就需要我们每个人都进行创新，如果按照‘人单合一’这个模式真正去做，就一定可以超越。”张瑞敏还表示，海尔的员工仅有观念创新还不行，还必须用流程再造来保证观念创新所要达到的目的，最后通过推进一个直销团队形成一个企业文化的氛围。如果能形成这种文化氛围，“人单合一”才真正具备竞争力。 智慧小语 对企业而言，如果你想发展，无论你走不走出国门，你参加的都是国际比赛。你必须全力以赴，不断寻求自身变革，进而形成自己相应的差异化竞争战略。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “海尔国际星级服务”战略 “海尔国际星级服务”战略 张瑞敏如是说：“我们要做到与客户双赢：客户满意，我心无愧；与合作伙伴双赢：唇齿相依，携手共进；与员工双赢：以人为本，共创辉煌。” 精彩解读 张瑞敏认为，在当今世界先进经营秩序的基本框架中，服务起着至关重要的作用，没有先进完美的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者并占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动与持续发展。正是由于张瑞敏先知先觉地意识到了这一点，他才会在海尔率先提出“星级服务”的发展战略。海尔“星级服务”的宗旨是：用户永远是对的，如果用户有什么错误，参照“用户永远是对的”这个原则执行。“星级服务”的目标是：产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼。“星级服务”的理念是：留下海尔的真诚——真诚到永远；带走用户的烦恼——烦恼到零。 为了确保“星级服务”战略的顺利实施，张瑞敏派出了大规模、多层次的考察团队，从国内到国外，对中国和世界先进企业进行了全面的考察访问，对中国和世界经济市场进行了科学、细致的调查研究，通过调查，张瑞敏得出结论：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关健，而市场份额的获得取决于用什么样的服务争取消费者。 1994年是海尔历史上重要的一年，海尔走完了整整10年的创业历程，决定以服务为中心拉开二次创业的序幕。张瑞敏在企业新年会上说：“我们要做到与客户双赢：客户满意，我心无愧；与合作伙伴双赢：唇齿相依，携手共进；与员工双赢：以人为本，共创辉煌。” 于是，中国经济发展史上一场规模空前的服务攻势在海尔的推动下全面展开。海尔人为这一攻势起了一个十分响亮的名字——“海尔国际星级服务”。它开创了国内家电服务的先河，使“服务”开始成为影响消费者购买决策的一个重要因素。 1995年，海尔推出了一款集洗涤、脱水、烘干三种功能于一体的全自动滚筒洗衣机。产品刚一上市，张瑞敏就提出开展免费为用户上门安装、上门调试和现场咨询等服务。在此之前，还没有一家厂家为用户提供如此便利的服务。 具体来说，海尔的“星级服务”主要包括三方面的内容。首先是售前服务，通过不厌其烦的讲解和演示，实实在在地介绍产品的特性和功能，为顾客答疑解惑。比如，海尔产品的质量究竟好在哪里，功能究竟全在何处，如何安全操作，用户享有哪些权利等，从而使顾客心中有数，以便在购买时进行比较与选择；其次是售中服务，在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等项服务；最后是售后服务，通过微机等先进手段与用户保持联系，出现问题及时解决，以百分之百的热情弥补工作中可能存在的万分之一的失误。 海尔的“国际星级服务”战略一经推出，立即受到广大消费者的一致称赞，有人说：“海尔的‘国际星级服务’不是说出来，而是做出来的，能让人真正地感受到贴心。一件小事，让我对海尔产品及服务更加信赖和支持。” 1996年10月17日，美国《远东经济论》上曾经报道了这样一则真实的故事：一个名叫褐晓明的出租车司机家里有一台用了10年的海尔冰箱突然坏了，他当时拨打了青岛海尔公司的消费热线电话，但他对此并不抱太大希望，因为按他的经验，中国的厂家机构是不会提供售后服务的，更何况是买了10年之久的产品。让人意想不到的是，维修师傅第二天就上门服务了，不仅把旧冰箱运回厂子修理，还在此期间借给他一台新冰箱使用。两周后，那台有问题的旧冰箱被修理一新，整个过程，只收取了他200元人民币的费用。 为了保证“星级服务”的连续性、有效性，使之在任何时候都能经得住严峻的考验，海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息通讯系统，可以在30秒内迅速查询到售出的产品，并给予顾客最满意的答复。海尔服务中心是目前国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反应能力最快的销售服务机构，也是国内服务领域规模最大的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推进到全国的每一个角落。 智慧小语 在这样一个产品多元化的时代里，消费者买的不仅是商品，更是一种服务和信誉。没有十全十美的产品，但却有百分之百的服务，张瑞敏正是凭借这一点将海尔的美名传播到千家万户的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 撬动世界市场的海尔杠杆 撬动世界市场的海尔杠杆 张瑞敏如是说：“在未来的战略中，投资金融，构筑产融结合的产业结构是撬动世界市场的海尔杠杆。” 精彩解读 从收购鞍山信托股份，到长江证券的增资控股，再到入主青岛商业银行、组建海尔纽约人寿保险公司……张瑞敏仅用了不到一年的时间，就成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架，展示了一个新海尔的巨大发展前景，由此，海尔产业版图上的金融板块也日益清晰起来。张瑞敏说：“在未来的战略中，投资金融，构筑产融结合的产业结构是撬动世界市场的海尔杠杆。” 张瑞敏在展望海尔未来发展前景时表示，从发展角度看，产融结合不一定能保证跨国集团的成功，但跨国公司一定要成功地进行产融结合，500强中有80%以上都是成功地进行产融结合的运作。张瑞敏希望通过投资金融企业产生跨行业的协同效应。张瑞敏还指出，金融业对产业的支持可通过向消费者提供消费信贷等一系列金融创新的行为提高家电产业在市场上的竞争力，为全球化提供金融服务，提高集团的整体业务的抗风险能力，与资本市场的运作相结合；海尔在产业上的优势，比如遍布全球的客户网络、用户资源等也可为金融的发展提供支持。 以目前中国产业资本与金融资本的结合而言，张瑞敏提出的“产融结合”战略可以说迈出了标志性的一步。因为在内地市场，产业资本与金融资本的结合尚处于原始阶段——以上市公司股权抵押贷款，拿金融机构的资金来充实自己的现金流量；以投资证券公司的名义拿钱给证券公司炒股，这样的手法，图的是眼前的利益，冒的是极大的风险。而张瑞敏恰恰抓准了时机，2000年，海尔集团的产值是400亿元人民币，利润是32亿元，净利润率在5%-6%之间，净利润为大约20亿元左右。有了这笔钱，海尔自然有了底气。而且从2000年开始，市场价值比较低，这又给了海尔机会。更重要的是，2000年7月的海尔手机香港上市，坚定了张瑞敏的决心。 在海尔集团举办的“2001年度全球营业额突破600亿元暨构筑产融结合跨国集团研讨会”上，张瑞敏首次向外界透露了他的三大发展战略：创造有价值订单，不打价格战；整合全球资源的国际化、本土化并上升到竞争合作的形式；面对今后的发展，构筑产融结合的跨国集团，通过投资金融业产生跨行业的协同效应。业界人士称，这是张瑞敏亮出的三张王牌，也是海尔构建真正跨国集团的三个支点。而在未来的战略中，投资金融、构筑产融结合的产业格局才是撬动世界市场的海尔杠杆。 智慧小语 进军金融业是张瑞敏早年的一个梦想，在海尔产业链与金融资本链达到和谐共振的那一天，一个全新的海尔也就出现在东方的地平线上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “三位一体”的本土化战略 “三位一体”的本土化战略 张瑞敏如是说：“我们能给外国人拎包，外国人就不能给我们拎包吗？至多比其他公司多给些折扣，可当地的宣传广告、售后服务等全都由人家包，何乐而不为呢？” 精彩解读 “国际化的海尔”是张瑞敏一直以来的梦想，然而，要让美国人认同海尔甚至是海尔文化，绝非一件轻而易举的事情。张瑞敏在一次接受记者采访时表示，要让美国人认同海尔的文化，绝对不能用压服式的方法，必须找出两者共通的东西。张瑞敏举例说，美国人希望突出个人价值，比如海尔在美国工厂的布告栏上贴了很多激励员工的照片。如果在中国，贴上员工个人的照片就足够了，但在美国不行，他们希望贴上全家的照片。基于此，张瑞敏提出了“三位一体”的本土化战略，即思维国际化，经营本土化，要想成为海尔经销商，必须专营海尔产品，这就是海尔坚定不移的原则。张瑞敏说：“我们能给外国人拎包，外国人就不能给我们拎包吗？至多比其他公司多给些折扣，可当地的宣传广告、售后服务等全都由人家包，何乐而不为呢？” 目前，海尔在欧美等主要市场都实现了“三位一体”的本土化，即产品的设计、制造、营销都做到当地化。其中，设计中心18个，分设在东京、洛杉矶、里昂、阿姆斯特丹等地；工业园10个，分设在美国南卡洲、巴基斯坦等地；工厂50个，分设在美国、欧洲、孟加拉、伊朗、尼日利亚等国；还有贸易中心56个，服务网点11976个，营销网点53000个。 具体来说，海尔“三位一体”的战略主要包括三个方面： 一、研究开发本土化。具体做法是：在国外设立研发中心，争抢国外优秀人才和技术。张瑞敏认为，市场主导型的研发策略如今已经成为主流。市场需要什么样的产品，企业就开发什么样的产品。在当地设立研发机构，能大量吸纳当地的科技人才，包括现在服务于本土企业的各级技术人才。这样不仅能降低跨国企业的研发成本，更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合起来，使企业具有更强的适应力。 二、产品制造本土化。跨国公司在经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。随着电子商务的发展，企业已能有效运用因特网等现代营销方式与客户进行交流。而通过产品本土化制造，确保在最短的时间内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格甚至低于市场平均价格，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场占有率。 三、营销本土化。海尔在美国推出高端冰箱标志着本土化模式的成功。在历尽8年的本土化锻造与磨练中，海尔冰箱在全球同步上市了冰箱行业最高端的超级空间法式对开门、美式变温对开门冰箱，成为领航全球冰箱行业的标志性产品。产品上市后，不仅赢得全美第二大连锁店的主推，同时还被美国主流媒体《usa today》誉为“走进变温时代”的产品。与此同时，南卡州政府专门向美国海尔冰箱厂发来贺电，祝贺海尔冰箱取得的成就。海尔由于在美国本土建立了“海尔生产中心”，使得海尔的产品取得了“made in usa”字样。这几个字的意义非同小可，它代表了美国的零售商和顾客不再把海尔当成外来产品看待了。目前，海尔冰箱已经成为南卡州政府招商引资时的招牌，在南卡政府看来，海尔冰箱已经是美国人自己的优秀品牌了。 智慧小语 所谓的“国际化”与“本土化”并不是绝对意义上的，也绝不是背道而驰的，只有找到两者之间的契合点，才能使海尔的文化真正扎根在异国的土地上，被世界所认同和接受。“made inusa”不仅是海尔的成功，也是中国的成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 多项研发，出奇制胜 多项研发，出奇制胜 张瑞敏如是说：“除了要具备雄厚的基础实力外，在思维模式上，思维方向上，文化氛围上都要与众不同，也就是多项研发，出奇制胜。” 精彩解读 为用户选产品、提供保养等服务以及赠送生日礼品，海尔彩电把产品当作了有生命的人看待，使原来个性化的服务更加人性化。 除了“美高美”彩电之外，张瑞敏又根据市场需要进行分析，创造了以下一些令人意想不到的高科技产品。 “数码贵族”彩电：为了与市场上销量火爆的dvd相配套，海尔开发出了500线的超清晰度“数码贵族”彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。过去的彩电都是将电视机的功能固定在一块线路板上，根本没有升级一说，而海尔却别出心裁地采用了与计算机相同的模块化设计，不但可以使各个功能模块实现交互式双向信息交流，而且还可以随着技术的更新发展和人们的需求来更换模块，其功能位居行业领先水平。 家庭影院彩电：海尔称之为“av战神”，这一款彩电首次实现了真正的av立体声系统，营造出可与专业音响媲美的全空间多维环绕立体效果，刚一出场，在北京、武汉等地日销量就达数百台。 拉幕式彩电：海尔称之为“晶视2000”。这种彩电开机时，精彩的好戏从屏幕中间徐徐拉开，关机时，如戏台落幕，从两侧向中间合拢关闭，让电视开关机具有舞台的艺术性。它的最大好处还在于，开机软启动，避免了图像的闪烁对人眼的伤害；关机零闪烁，避免了强光束对屏幕中心的冲击，可以延长显像管寿命近一倍，所以又有人称其为“长寿彩电”。 百变视听彩电：海尔称之为“金色之光”。它根据中青年、小孩、老年人等不同的群体，设计了动态、电影、柔和、自然、个人设定、标准设定5+1图像模式，音乐、电影、语言、个人设定、标准设定4+1声音模式，满足了个性需求。 网际彩电。海尔称之为“网神”。你可以通过这种电视轻松上网，发送电子邮件，进入聊天室聊天，也可以在网上玩游戏，它既具有电脑的功能，又没有电脑那样复杂…… 在高新产品技术鉴定会上，海尔彩电10个系列、27项新产品一次性通过鉴定，并有十余项新产品具有了国际领先和国际先进水平。张瑞敏表示，正是有了创新的意识与高科技的支撑，海尔彩电才可以在三年的时间里走过同行十几年走过的路，并且在通往新经济的高速路上越跳越高，越走越远。 智慧小语 创新是一个综合的概念，不能只停留在一个点上看问题，只有多条腿走路，才能适应市场的发展速度，使企业永远保持旺盛的生机活力。“想不到”的产品其实也就是个性化的思维及产品，我们要学会把这种个性化的创新思维始终贯穿并应用于每一件事情的细枝末节，于平淡中见雄奇。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 永远比竞争对手快一步 永远比竞争对手快一步 张瑞敏如是说：“我希望海尔的产品永远比竞争对手快一步、两步、三步！这就是海尔竞争的‘浮船法’——只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。” 精彩解读 张瑞敏深谙企业竞争的道理，他知道，即便刚开始领先，也并不等于永远领先。因此，他为海尔制定了更高的目标：永远比竞争对手快一步。张瑞敏将用户的难题作为产品开发的课题，依靠科技创新，不断推出创新性的、革命性的新产品，创出了海尔产品在中国以至于国际市场的no.1。 张瑞敏曾经对比了海尔与松下进军美国市场的速度，以此说明海尔创新的显著成绩。 松下第一次进入美国市场是1951年，完全找代理公司来做，到了1959年销售量比较大了，自己成立一个松下美国销售公司，从1959—1969年，达到了 1.54亿美元销售额。10年时间达到1.54亿元，被美国杂志认为是一个惊人的速度。松下从第一次出口美国到实现1.54亿美元销售用了19年，如果从成立销售公司算起也用了10年。 而海尔是1991年开始进入美国市场的，用了8年时间找代理公司，1999年成立了一个销售公司，到2001年销售额超过1.5亿美元。同样的销售额，松下用了19年，海尔用了11年，松下成立公司用了10年，海尔只用了3年。张瑞敏认为，海尔之所以拥有如此之快的速度，最主要的就是靠创新，不断了解美国用户的需求，根据这些需求创造出新的产品。 张瑞敏说：“我希望海尔的产品永远比竞争对手快一步、两步、三步！这就是海尔竞争的‘浮船法’——只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。” 张瑞敏经常在企业内部反复强调海尔“迈克”冷柜的成功案例。2001年2月，美国海尔有限贸易公司总裁迈克贾迈尔提出，希望海尔能专为老年人生产一种不必探身取物的冷柜。令所有人意想不到的是，17个小时后，迈克的创意变成样品，并以他的名字命名。此后，贾迈尔又在美国海尔工厂改进工艺，2001年4月，“迈克”冷柜登陆西尔斯连锁店。“迈克”冷柜的主要设计人员黄克刚表示，海尔之所以能够这么迅速地设计出一个新的产品，是因为具有一个非常好的保障体系。它包括几个方面：前期的外观设计，产品的结构设计和产品的模拟开发和物料采购，以及产品上市和售后的维修等等，这几个方面是同步展开的。没有这套体系的时候，海尔的产品开发就像火车的车厢一样，一节一节的车厢靠车头启动以后，每节车厢连动作用起来。而现在的开发整个是一个环，大家都围绕一个中心，一旦这个中心确定以后，所有的环节都在开始动，是一个同步动作，而不是以前的连动。 除了“迈克冷柜”之外，海尔的洗衣机产品也充分体现了张瑞敏“永远比竞争对手快一步”的战略思想。2001年9月1日，海尔洗衣机凭借个性化的产品、领先的技术、过硬的质量、强大的市场优势，被授予了2001年度中国名牌产品称号。从中国首台a级滚筒机到aaa级滚筒机，从“小丽人”到“玫瑰钻”，从“洋绒洗”到“快速洗”，从技术革命到外观造型，从功能设计到性能提升，随着技术的不断升级，海尔滚筒洗衣机的市场也不断扩大。正是凭借着与用户的零距离，与世界先进水平的同步，凭借着旺盛的创新精神和强大的科技实力，海尔洗衣机才连续保持了占据中国滚筒洗衣机半壁江山的业绩，并在出口方面一直高居榜首。 在此基础上，海尔又推出了29分钟“快速洗”滚筒机，这款滚筒机充分整合了全球科技资源，通过网络实现资源共享，大大增加了海尔滚筒洗衣机的个性化竞争力。29分钟“快速洗”滚筒机，全过程洗衣仅需要29分钟，与普通洗衣机相比，大大缩短了洗衣时间，而且衣服的清洗效果丝毫不变。通过加热洗涤，不仅能洗去衣服上的污渍，而且还能起到抗菌、消毒的作用，使衣物穿起来干净、舒适，皮肤更加健康。这款融个性化设计，更加贴近消费者的29分钟“快速洗”滚筒机成为2001年夏季洗衣机市场的又一大消费热点。 智慧小语 市场竞争如逆水行舟，不进则退，如果你不抢在别人前面行动，就会被竞争对手赶超，甚至淘汰出局。因此，张瑞敏将目光紧紧盯住世界最尖端前沿的技术制高点，永远比对手快一步，先下手为强，唯有这样，才能把握住企业的发展脉搏，先发制人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做和别人不一样的事 做和别人不一样的事 张瑞敏如是说：“做和别人不一样的事，就是不停地技术创新。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场、引导消费来领先市场。” 精彩解读 海尔人很信奉一句话：“想出商品来”，海尔集团之所以能从一个濒临破产的小厂发展成享誉海内外的知名企业，很大程度上取决于张瑞敏所提倡的技术创新。张瑞敏认为，海尔与其他企业最大的区别在于，海尔的创新是系统的、有条不紊的。张瑞敏说：“做和别人不一样的事，就是不停地技术创新。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场、引导消费来领先市场。”张瑞敏指出，企业经营目标紧贴市场，不仅意味着适应市场，更重要的是开发市场。他还坚持一种观念：“市场设计产品”。“市场设计产品”不同于“为市场设计产品”。“市场设计产品”的主语是市场，主体是消费者，所以市场设计产品更加贴近市场、贴近消费者；“为市场设计产品”的主体是科研人员，市场往往是被动地接受。 1997年3月，张瑞敏在广东顺德与爱德集团签约合作时，就特地定做了一个大蛋糕，并在现场以做蛋糕为例，阐发了“变易、不易、简易”的道理。换言之，张瑞敏希望海尔不去争现有蛋糕的大小，而是重新做一块蛋糕来享用。而重做蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。果不其然，在张瑞敏的带领下，海尔创造一系列前所未有的“新鲜蛋糕”——从亚洲第一代四星级电冰箱到中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱，从中国第一台组合式电冰箱到中国第一台宽气候带电冰箱，从中国第一代保湿无霜电冰箱到中国第一台全无氟电冰箱……海尔以无以伦比的创新激起了一波又一波的消费。 海尔多年以来的高速发展，靠的就是技术创新。17年前，海尔名不见经传；17年后，海尔美誉飘香。美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。另据2001年8月号美国《福布斯》杂志刊登资料表明，海尔已经在全世界白色家电制造商中排名第六位，这表明海尔的综合竞争力已达世界一流水平。原冰箱电工本部部长周云杰认为，市场竞争的最高境界就是“不竞争”，当别人没想到时，海尔提前一步想到了，并能以最快速度开发出来，做到“人无我有”。其实，这也就是孙子所说的“不战而屈人之兵，善之善者也。” 智慧小语 社会每时每刻都在发生着变化，人云亦云、一味跟风的企业永远不能成大气候，只有“做和别人不一样的事”，才能在万变之中寻找到不变的规律，最终达到“不争而争”的最高境界。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 只有淡季的思想，没有淡季的市场 只有淡季的思想，没有淡季的市场 张瑞敏如是说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。如果你认为市场是淡季的，就不可能去想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。” 精彩解读 张瑞敏在海尔创新三原则的第一条中提出：“企业创新的目标是创造有价值的订单。”张瑞敏认为，如果一个企业没有订单，那么这个企业肯定在市场上没有方向。但是如果有了订单，却不是有价值的，订单也没有任何意义。因此，必须获取有价值的订单，企业才能不断地增值。海尔的做法是一定不为库存生产，而是为有价值的订单生产。以洗衣机为例，夏天的销量非常少，这时厂家就尽可能地减少产量，到秋天再开始大量生产。针对这种情况，张瑞敏分析到，不是用户在夏天不需要洗衣机，而是现有的洗衣机不能适应用户夏天洗衣的需求：因为当时市面上销售的一般都是5公斤的洗衣机，而夏天的时候，用户可能一次就洗一件衬衣，感觉用5公斤的洗衣机洗非常浪费，不如手洗方便。于是，海尔在1996年特意开发了一款1.5公斤的“小小神童洗衣机”，当年被《中华工商时报》评为全国“十大成功产品之首”，长期占据洗衣机单一品种销量第一位。这就是张瑞敏创造市场的观念，张瑞敏说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。如果你认为市场是淡季的，就不可能去想办法改变现状，就会认为卖不出去是正常的。” 对于“小小神童”洗衣机获得的成功，张瑞敏一直以理性的态度去看待，他认为，在市场疲软的时候，思想一定不能疲软。海尔并不是一下子找到了一个好产品，而是找到了一种指导思想，如果没有这种指导思想，就不会做出这个新产品。而这种指导思想的前提就是赶在别人否定之前先否定自己。张瑞敏说：“海尔要永远追求否定之否定的境界与高度。在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如先自己打倒自己的产品，只有不断地自己打倒自己，才能在市场上永远不被打倒。” 2002年3月，海尔洗衣机产品本部研制出一种“双动力”洗衣机，洗净效果像波轮机一样高，磨损率像滚筒机一样低，又能防缠绕，达到标准要求的洗涤效果只需15分钟，且省水省时各一半。由于满足于消费者的多种需求，这款产品迅速在市场走红，成为2002年中国洗衣机市场经典新品。而就在这一年，洗衣机行业业绩整体下滑，红极一时的企业纷纷出现预亏、亏损，市场运作举步维艰。在这样的背景下，海尔洗衣机却通过市场创新，逆势而上，创造了行业销量、销售额、利润均两位数以上增长的奇迹，这其中的重要原因，就是海尔永远是在市场前面引导消费，创造用户。 多年来，海尔不断地出击新领域，不断创新，以“生产一代，研制一代，构思一代”为开发产品的原则，始终保持产品在市场上的领先地位。根据市场需求，海尔冰箱从过去的200升左右为主发展到从16升到598升之间各种型号应有尽有；海尔热水器从15升的小型热水器发展到200升的家庭热水中心；海尔空调从家用空调发展到商用空调、家用中央空调；洗衣机品种从1.5公斤到10斤，洗衣机专利技术申报，海尔洗衣机占全行业58％还多。如今，海尔已拥有86大系列、13200个规格品种的产品。 智慧小语 尽管市场有淡季与旺季之分，但思想的火光却是永不熄灭的，思想创新是开拓市场的动力之源，思想没有边际，只有想不到的，没有做不到的，因此，一味抱怨市场与环境的人，不妨适时地拓展一下自己的思想，在思维领域寻求真的机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 创造市场，创造需求 创造市场，创造需求 张瑞敏如是说：“要想使自己的企业脱颖而出，最有效的办法就是创造市场，创造需求。” 精彩解读 在市场竞争日益激烈的今天，如果企业只把目光局限于现有的市场，不思开拓创造，迟早要被市场所淘汰。海尔在这方面做得非常成功，张瑞敏提出的“创造市场”的理念，不是局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势创造一个崭新的市场。张瑞敏说：“要想使自己的企业脱颖而出，最有效的办法就是创造市场，创造需求。” 张瑞敏之所以有这样的理念，得益于对日本本田公司开拓小型摩托车市场的分析与思考。1960年以前，美国生产的库什曼摩托车，市场份额占85%。但是，美国摩托车市场的规模相对特殊，主要由警察、军人、摩托车爱好者，以及像“地狱天使”和“魔鬼信徒”这样的不良分子组成。对此，美国一家咨询公司在一份报告中曾向英国人建议，完全放弃这一极小的市场，而转向其他行业的投资。然而，日本本田公司没有接受这种观点，他们决定重新开创摩托车事业，创造一个崭新的市场。正如1962年年度报告中描写的那样，本田销售的对象“并不是那些已经拥有摩托车的人，而是那些以前从未想过要购买摩托车的广大消费者”。于是，本田公司向美国出售了一种操作简单，安全性能高，外观讨人喜欢的小型摩托车，他们在提高产品质量的同时，采用较低的价格和“骑上本田你最帅”的广告大做宣传，使本田公司创造和控制了一个极大的新市场。 人们普遍认为，在市场规律的作用下，产品无一例外都要经历一个由旺季到淡季的循环过程，尤其是家电产品，更为明显。许多厂家都在淡季大幅削减产量，或者降低生产成本，以等待旺季的到来。以空调器市场为例，很多企业之所以对变频空调展开争夺，主要是由于两个原因：一是定速空调的市场竞争过于残酷，冒然进入无疑自寻死路；二是变频空调的市场空间还比较大，技术壁垒并不高，所以，一小部分企业希望通过做大变频空调市场来提高自己的地位。但是，这些企业似乎又陷入了中国企业一向无法避免的误区：不从变频技术的最前沿入手，而是停留在双转子等相对落后的技术上，并采用低价位的方式展开竞争，直接后果就是无法从根本上摆脱低层次竞争的局面。而张瑞敏的想法却与众不同，他善于通过抢占科技制高点来创造市场。他认为，只要深入分析，进行市场调研与细分，就能在淡季里创造出一个市场来。比如，张瑞敏在对海尔洗衣机进行市场调研与分析的时候发现，洗衣机的洗涤速度是最令消费者头疼的问题。一般来说，同一台洗衣机的洗涤速度大约是每分钟150转珍，甩干速度约每分钟800转砂，随之而来的问题是：尽管洗净比例很高，但衣物因洗涤、甩干转速过高，既费电，又容易磨损。有的衣物则因为转速过低而洗不净、甩不干。针对这样的情况，张瑞敏有针对性地进行思考：有没有一种办法可以使不同的衣物匹配不同的洗衣、甩干转速，从而达到最少的耗电、最低的磨损、最佳的洗涤效果呢？ 1998年，海尔在率先推出变频洗衣机的基础上，结合“洗得净又节水”的全球行业难题，推出了代表目前波轮洗衣机最先进水平的变速洗衣机，从而一举解决了这个难题。该款洗衣机实现了不同衣服不同转速，洗得净又节水，获得了多项国家专利。海尔变速洗衣机也因此而被誉为继海尔“手搓式”洗衣机之后，引领2001年洗衣机新的发展潮流和趋势的又一款革新性产品。 人们普遍认为，在异常残酷的市场竞争中，独享胜利果实是根本不可能的事情。但是海尔奇迹般地做到了，依靠的便是从低层次的竞争中超脱出来，想办法提高产品的附加值，使别人无法追上。2001年“五一”期间，海尔“金超人”空调市场空前火爆，这款具备48种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决舒适性差的问题，达到了“人在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。据中国家电协会统计，2000年，海尔生产的变频空调总量位居同业第一，其中40%以上都是最新的直流产品。在美国市场占有率高达90%以上的海尔酒柜也是一个成功的例子。由于美国市场各类饮品消费水平很高，海尔美国洛杉矶设计中心的技术人员从中看到了商机，他们想：既然啤酒要冰镇才能好喝，那么葡萄酒在什么条件下口感最好、营养最佳呢？2001年3月，专为美国市场设计的海尔酒柜登上了美国著名杂志《am》，高昂的价格 没有成为阻力，海尔酒柜凭借其体贴入微的功能、雍容典雅的外观迅速成为包括b&b在内的美国各大商场争相经销的家电产品。好饮的美国人惊喜万分地发现，葡萄酒原来可以这么喝！纽约华尔街股票经纪人戴恩先生这样描述他的感觉：“原汁原味的葡萄酒让我每一个毛孔都张开，细腻婉转的甜蜜回味无穷！就像啤酒只喝冰镇的一样，我现在再也不喝未经海尔酒柜冷藏过的酒，无论是什么名酒！” 智慧小语 海尔举世瞩目的成绩来自对市场、对用户需求的准确把握。因此，中国的企业尤其是家电企业在紧盯现有市场的前提下，不妨学学海尔，在挖掘消费者潜在需求上多下点儿功夫，相信也能够开拓出属于自己的市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 善于创造性地破坏 善于创造性地破坏 张瑞敏如是说：“企业家要善于创造性的破坏，展开竞争，进而才能螺旋上升。” 精彩解读 张瑞敏曾经在海尔提出了一个“打破平衡”的发展思路，这也是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。张瑞敏说：“企业家要善于创造性的破坏，展开竞争，进而才能螺旋上升。”张瑞敏认为，凡事平衡是相对的，不平衡才是绝对的；事物都是在不断打破旧时平衡、走向新的平衡的运动过程中，得以保持活力和发展。张瑞敏之所以能够提出这样一个大胆的思路，实际上是受到挪威一则民间传说的启发，也就是海尔人常说的“鲶鱼效应”。 在挪威的一个渔村里，渔民每年都要将辛辛苦苦捕捞到的沙丁鱼放入船上的鱼槽，然后运回渔港。由于沙丁鱼不容易存活，绝大多数在运回渔港的途中就死去了。而那些侥幸存活下来的沙丁鱼总是能够卖出高价。于是，渔民们就想尽办法保持沙丁鱼的生命力，不让其在中途死掉。然而，效果却不甚理想。只有一个渔民，总能将活着的沙丁鱼运送回去。后来人们才知道，这个渔民在鱼槽里放了一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，打破了沙丁鱼原来的平静，沙丁鱼发现这个陌生的家伙，觉得大事不妙，一紧张就左冲右突，这样一来，个个都活蹦乱跳地回到渔港。 张瑞敏从这则故事中得到启示：一条鲶鱼成了打破一群沙丁鱼平衡的动力，而沙丁鱼虽然失去平衡，却在运动中获得了活力与生命。张瑞敏认为，对于一个企业来说，领导可能是“鲶鱼”，那么员工的努力最好和组织保持同一个方向，不要往后游，而是永远充满地向上游，否则就有被吃掉的危险；同事也可能是“鲶鱼”，那就要相互比拼，看看谁的生命力更旺盛；下级也可能有“鲶鱼”，那就在激励下属成长的同时，不断地给自己充充电，保持强劲的发展势头，否则也有被下属吃掉的危险。 经过深入地分析之后，张瑞敏召集海尔的几个主管领导开了碰头会，并在会上提出了一个方法，即“鲶鱼效应”。张瑞敏的意思是，企业要想不断发展壮大，就必须有一种危机感。领导者要指出威胁或潜在威胁，制造危机感，不断提高员工的学习能力以促进企业的自我完善；培育企业内部的自强意识，激励每一个员工发掘自身潜力，使企业成为同行业中的领头羊。重要的是，领导者应鼓励企业中下层员工正确看待自己和企业，不要着眼于过去的成就或目前的制约因素，而应更多地看到未来发展的可能性。 可见，张瑞敏要求的打破平衡，就是要发挥“鲶鱼效应”，以促进企业之间、部门之间的竞争。 智慧小语 物竞天择，适者生存。在这个到处充满竞争的时代里，一味地安于现状、养尊处优是行不通的，只有不断树立危机意识，未雨绸缪，敢于打破相对平衡的状态，才能在动态的过程中获得长久的发展，永远保持生命的活力与创造力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 创业精神是创新的源泉 创业精神是创新的源泉 张瑞敏如是说：“在海尔全球化品牌的创业阶段，我们一定要继续发扬‘创业、创新’的两创精神——创业精神，就是‘锁定目标’、不要借口、把别人眼中的不可能变为可能；创新精神，就是‘以速度和差异化去实现与客户的零距离。’” 精彩解读 2006年底，张瑞敏在海尔集团创业22周年的全球卫星电视会议上鼓舞全球海尔人：“在海尔全球化品牌的创业阶段，我们一定要继续发扬‘创业、创新’的两创精神——创业精神，就是‘锁定目标’、不要借口、把别人眼中的不可能变为可能；创新精神，就是‘以速度和差异化去实现与客户的零距离。’”张瑞敏指出，在全球化阶段，每一个海尔人都要实践“两创”精神，他还提出了海尔的实践准则——“创业精神是创新的源泉”。 美国著名经济学家熊彼特说：“企业管理者的天职，就是打破原有的稳定状态；只有打破均衡，企业才有活力与竞争力。”张瑞敏由此提出，不对现有的成功持漠然的态度，只要目标、不要借口，才会有创业的冲动。若无创业的冲动，则处处是借口的羁绊。这些借口，都阻挡了创新。德鲁克在《创业精神与创新》一书中说：“创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。”张瑞敏认为，只有步步有创业的冲动，时时有创新的，才能把握住每一个当下的市场机遇，踏着昨天的成功，去收获明天的期盼。 白色家电是海尔在技术创新上的显著成果，海尔之所以能够在短短18年的时间里相继赶超那些跨国大公司，靠的就是创新的精神。张瑞敏坦言，海尔企图做到的是，“靠创新来打造世界名牌”。为了激励每个海尔员工勇于创新，张瑞敏提出了“从被动激励到主动创新”的企业理念，再造海尔的市场链，其目的之一就是要创造体现一个人价值的氛围。 首先，张瑞敏要求每一个海尔员工积极参与改革方案的讨论，其中还包括目标体系，考核体系、激励体系等内容，必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。另外，要创立即时激励的机制。 对于市场链的现实意义，张瑞敏这样说：“市场链的目的是激活每个员工的积极性或者说是激活源头的活力。不能简单地认为激励了，也坚持下去了，工作就做到头了。要让员工非常愿意参与这个活动，感到是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励，而是主动创新，这才是我们最终目的。只有这样，才能使人们在一个新的循环中，市场目标可以提得更高。如果没有这一步，即使形式都做了，激励还是坚持不下去。但如果激活了员工活力，员工认为参与这项活动是自身价值的体现，就一定会做好。” 智慧小语 创新精神是主观能动性地体现，不是依靠消极被动地执行就能达到的，如果企业一味地靠速度赢得市场，而没有创新的精神，就无法为用户创造新的价值。只有通过市场链把员工的积极性调动起来，从被动接受激励转化为主动创新，才能创造更大的市场价值。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 海尔的全方位创新 海尔的全方位创新 张瑞敏如是说：“我很欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，他每次出现都变换打法，他的面孔是老的，而打法永远在创新。从这个意义上讲，他就是一个新人，我欣赏他这种不断创新的精神。海尔也一样，一定格就麻烦了！” 精彩解读 张瑞敏在海尔内部反复强调：海尔的核心竞争力在于创新。对于创新的定义，张瑞敏给出了这样的解释：“这个创新，不是狭义的创新，不仅仅是把产品改一改，而是全方位的创新，只要是不适应市场竞争的方面，都要及时地用创新的办法来解决。创新就是使得组织内部的结构、价值观念适应外部的变化，其结果是另开辟一个新市场。” 另外，张瑞敏还提出了海尔创新的三个基本原则： 第一、企业创新的目标是创造有价值的订单；第二，企业创新的本质就是创造性地破坏；举例来说，企业要搞信息化，没有对原来组织结构、业务流程的破坏，是根本做不到的。张瑞敏认为，这个过程好像做雕塑，如果心里没有要造出的模型和创意，只能对一块材料乱砍乱砸．但如果有了好的创意，那么所有的破坏都是有意义的。破坏掉不需要的，留下的就是有意义的。第三，企业创新的途径是创造性地借鉴和模仿。如果没有借鉴和模仿，而是一味地闭门造车和冥思苦想，就不会有工作效率，甚至会因噎废食、得不偿失。 在张瑞敏提出的创新三原则的前提下，海尔建立了一个完备的创新体系，具体表现在以下几个方面： 一、战略创新： 海尔的发展经历了三个战略阶段：1984年到1991年是创建国内名牌阶段；1991年到1998年是多元化阶段；1999年至今是国际化阶段。张瑞敏指出，海尔的目标就是国际化，但是在实施过程中把目标分解了，这样困难就减小了。 海尔的战略创新取得了显著的收益，从海尔逐年增长的销售额中不难看出，海尔的销售收入在每一次战略调整后的第二年开始出现大幅度增长。比如，海尔1997年开始实施兼并重组多元化，1999年的收入比1998年增加100亿元；1998年开始实施国际化和业务流程再造，2000年比1999年销售额跃增148亿元。张瑞敏表示，把根扎在市场上，精心培育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略最根本的出发点。 二、观念创新： 张瑞敏认为，观念的改变，并不是改变事实本身，而是改变对事实的看法。如果决定了一个战略，首先要改变观念，否则就很难支持战略的创新。比如在农村，家电的普及率很低，购买力差，如果只从一个角度来看，既然农民买不起家电，就没有必要下功夫去研究这个市场。然而，面对同一个事实，完全可以有不同的认识：就是因为购买力低，所以潜在的市场非常大。 三、技术创新： 海尔刚起步的时候，对一些先进的技术并不在行，只有老老实实地做，在做的过程中不断地吸收消化，在此基础上再创新。张瑞敏表示，企业技术创新的关键不在于自己拥有多少技术力量，而在于能够整合利用多少技术力量。比如，海尔拥有很多的博士毕业生，但是张瑞敏并不刻意要求他们为企业创造多少利润，而是要求他们能够整合众多的博士来共同完成项目。 四、组织创新： 海尔最早的组织结构是直线职能式结构，而后发展为矩阵结构，最后才是市场链结构。整个组织结构的演变缘于海尔组织创新的观念，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。 五、市场创新： 张瑞敏将海尔创世界名牌的三部曲称之为播种阶段、扎根阶段、结果阶段。“播种”阶段就是打自己的品牌进入国际市场；“扎根”阶段就是当地设计、当地生产、当地营销；“结果”阶段也就是“三融一创”——当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化名牌。 六、文化创新： 在国外，人们通常把一个事业部叫做战略事业单位(sbu)，这就意味着战略事业单位自负盈亏，有自己的市场定位和市场战略。张瑞敏提出，海尔文化要使每个员工都成为创新的sbu，把企业的战略与企业全体员工紧密联系起来。在海尔技术中心，每个技术研究人员都与中心签订了经营合同。原来做设计的时候，设计出来的东西在市场上有没有用，设计人员根本不清楚；而签订经营合同后，开发的产品要直接面向市场，市场效果的好坏，完全由自己承担。在这个过程中，技术人员变成了面向市场的经理。 老子说：“圣人处上而民不重，处前而民不害，是以天下乐推而不厌，以其不争，故天下莫能与之争。”正是由于海尔的不断求新，才使其始终处于“以其不争，故天下莫能与之争”的优势境地。张瑞敏如是说：“我很欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，他每次出现都变换打法，他的面孔是老的，而打法永远在创新。从这个意义上讲，他就是一个新人，我欣赏他这种不断创新的精神。海尔也一样，一定格就麻烦了！” 智慧小语 创新不是一个孤立的概念，更不是一种形式上的空想和口号，只有全方位、立体化地制定出创新的战略思路，并身体力行地实践应用，不断打磨，才能形成企业强大的核心竞争力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “殊者生存”的差异化创新 “殊者生存”的差异化创新 张瑞敏如是说：“过去有一个说法，像达尔文的进化论——物竞天择、适者生存。所以那个时候，适者生存，就是谁能够适应这个环境谁就能够生存。现在是“殊者生存”，特殊的殊，谁能够有差异化，谁就能够生存。” 精彩解读 海尔能够在短短16年的时间里，从一个亏空147万元的集体小厂，转变为年营业额几百亿元的大型跨国企业集团，无论对张瑞敏个人还是整个海尔来说，都是一个奇迹。而实现这种奇迹的很大一部分原因，在于张瑞敏提出的“差异化创新”战略。 战略大师迈克尔·波特曾经指出，战略就是定位的差异化，这个定位差异化的说法体现的就是创新。张瑞敏非常喜欢看的一本书是《蓝海战略》，其中就提到了创新的理念：“所谓‘红海战略’就是大家的东西没有什么差距了，拼价格，拼得你死我活；而‘蓝海战略’就是创造一个不一样的市场，我就可以独占这个市场，如果是蓝海市场，你就得有自己的差异化。”张瑞敏从中受到了很大的启发，他认为，海尔与其他企业相比，其差异化应该体现在以最快的速度满足消费者的需求上面，就是把用户做大，让企业做强。 张瑞敏还以美国汽车与日本汽车的对照为例，说明企业定位的重要性：在人们眼中，过去的美国汽车质量普遍很差，小毛病不断。而日本汽车则被全世界公认拥有较高的质量。但是在前几年的国际汽车质量检验中，美国车的质量已经超过了日本车，可直到目前为止，人们还是认为日本车的质量高于美国车，原因何在呢？张瑞敏认为，就是因为美国汽车从一开始便在消费者心中烙上了一个很深的印记，如果一开始就是一个不好的定位，以后就很难转变了。张瑞敏说：“所谓定位，不是你自己的企业想用一个什么样的定位，这个定位一定是消费者给你确定的，就是消费者的心目当中给你的定位是什么，这个非常重要。过去有一个说法像达尔文的进化论——物竞天择、适者生存。所以那个时候，适者生存，就是谁能够适应这个环境谁就能够生存。现在是‘殊者生存’，特殊的殊，谁能够有差异化，谁就能够生存。” “殊者生存”说到底，就是“人无我有，人有我优，人优我奇。”这也是中国入世后，张瑞敏为海尔制定的发展策略。张瑞敏认为，以目前国内企业的竞争策略和能力，是难以与跨国企业进行面对面的较量的。比如，目前有些家电企业到国外低价销售，马上就被人家的反倾销抵制住了。入世后面临的挑战大于机遇，而多数人对于中国企业在入世后的竞争力问题过于乐观了。基于这种情况，张瑞敏已经在整个海尔强化企业要服务于个性消费的理念，并推出了海尔网络家庭的新型消费样板。曾经有记者问过张瑞敏，这种新型消费样板在中国是否成熟，张瑞敏表示，中国的消费层次与欧美很不相同，因为欧美国家的中产阶级占社会人口的比例很大，所以在消费层次的划分上比较简单。海尔目前在适应个性化消费以及倡导信息时代消费模式方面，已经迈出了主动引导的步子。 智慧小语 从“适者生存”到“殊者生存”，社会发展的转变已经迫使企业不得不改变原有的思维模式，一味地适应时代发展的要求，不思开拓创新，不能想别人之未想，做别人之未做，迟早要被消费者所抛弃，这个时代，需要的是每个人都要以特立独行的姿态面对残酷的竞争，百家争鸣，百花齐放。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 技术创新，自己否定自己 技术创新，自己否定自己 张瑞敏如是说：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。既然如此，从成果出来的那天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。” 精彩解读 1998年4月，主席考察苏南企业时说：“从长远看，创世界名牌，非有自己开发研制的领先产品不可。起步的时候可以当学生，到一定时候，条件具备了，就要争取当老师。”张瑞敏对于的这句话有着深刻的理解，他认为，一个企业要想在当前国际竞争日益激烈的环境中生存并发展、创出国际名牌，只有在企业中建立自主创新的技术进步机制，不断提高企业的自主创新能力，使企业真正成为技术创新的主体。 张瑞敏的目标是创出中国的世界名牌，生产出具有一流品质的产品，而当前我国许多国有企业的技术发展模式，根本生产不出具有国际竞争力的产品。为此，张瑞敏摒弃了我国企业技术发展的传统做法，根据事物发展的“否定之否定”规律，采用“引进—消化吸收—创新”的技术发展模式，建立自主的技术创新机制。针对我国技术水平较低的现状，张瑞敏认为，要尽快提高企业的技术水平，引进发达国家的先进技术，使企业的技术水平不断得到提高。 在技术创新的过程中，张瑞敏曾经碰到过这样的难题。技术人员在设计时，往往只注重学术价值而忽视市场的需要，总认为自己的成果是完美的，不愿接受别人的批评，因此很难超越自己。对于这一点，张瑞敏指出：“其实当你的成果受到市场欢迎的时候，就说明很快要被别人超越了，而且别人怎样超越你，你永远也不会知道。既然如此，从成果出来的那天起，你就只有自己否定自己，再开发一个更新更好的产品，永远战战兢兢，永远如履薄冰。”张瑞敏还以“小小神童洗衣机”为例，说明技术创新的重要意义：“小小神童”上市之后，市面上马上就有人模仿制造，海尔出面打官司，消耗了大量的精力。于是，张瑞敏很快决定推出第二代“小小神童洗衣机”，还没等模仿的人把技术学会，又相继推出了第三代、第四代……使得模仿的速度永远也跟不上创新的速度，截至目前，海尔已经开发出第12代“小小神童”，如果没有这12代产品的不断超越，怎么可能有“小小神童洗衣机”上百万的销量！ 由此，张瑞敏提出了技术创新的评判标准：技术含量的高低不一定由专家来评定，应由消费者来评定，消费者都来购买你的产品，那么你的技术含量就受到了肯定。张瑞敏认识到，只有建立自主创新技术进步机制，才是企业在竞争中自我发展、自我完善的治本之方。 十几年来，海尔在技术创新方面取得了骄人的业绩。张瑞敏通过采用先进的创新体系，整合各种资源，使企业的自主创新能力不断提高。目前，海尔已向马来西亚输出洗衣机技术，向西班牙、南斯拉夫输出变频空调技术，向印度尼西亚、菲律宾、土耳其等国输出cfc替代技术并在其境内建厂。根据国家经贸委对国家认定企业技术中心2000年评价的最终结果，青岛海尔股份有限公司母公司海尔集团技术中心在294家国家级技术中心评价中名列第一。2000年海尔集团技术中心开发新产品316项，申报专利602项，平均每天开发1.3个新产品，每天申报2.5项专利，目前海尔集团拥有各项专利2200多项，已形成69大系列、108多个规格型号的庞大产品群。海尔集团每年研发的投入都占到当年销售收入的4%以上，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。 智慧小语 市场是在不断变化中前进的，任何一项创新成果都只能在短时间内引领行业最新水平，今天的成果或许很快就会被别人模仿甚至赶超，只有在别人打倒自己之前，先推翻自己，不断创新，才能永远立于不败之地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业生存的关键是速度 企业生存的关键是速度 张瑞敏如是说：“在互联网时代，企业生存的关键就是速度。” 精彩解读 纵观海尔多年来的发展历史和经验，之所以能够保持平均每年78％的增长速度，主要是靠技术创新的速度。张瑞敏曾说：“在互联网时代，企业生存的关键就是速度。” 海尔在创业之初，几乎一无所有，唯一的办法就是通过创新来创造资源，这个创新就是不断为用户创造价值，一切围着市场转。张瑞敏对创新的认识非常深刻。有人曾经问过他：“你说新经济的核心是创新。那么创新的核心是什么？”张瑞敏略加思考后说：“这个问题问得好！我想应该是速度。小的之所以能够打败大的，弱的之所以能够胜强，就是因为速度快。”海尔电子事业部的“美高美”彩电开发就是一个典型的例子。电子事业部之所以能够用两个月时间完成产品开发，关键在于激励方式的转变。过去，开发人员一向是只要完成项目就会得到报酬，现在，电子事业部把激励办法改为所有开发人员都根据“美高美”在市场上的销量获得收入，一下子调动了开发人员的积极性。但是，仅仅有机制而没有实现目标的手段也是枉然。于是，研发人员将海尔的信息化能力利用到了极限：在产品设计方面，技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户对质量和品位的要求。“美高美”彩电集声学、光学、环境学等设计于一体，一举获得国内彩电业唯一的世界工业设计大奖。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，海尔在最短的时间内，以最低的成本满足了订单需求。另外，物流参与设计也是“美高美”彩电能够以速度制胜的一个因素。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流马上组织采购，并积极参与到设计中，提高了产品质量。比如，“美高美”彩电的扬声器，订单本来是南京某厂的，而物流根据技术参数，提供了质量更好的北京某厂，而且价格也更便宜。张瑞敏表示，海尔技术创新的主要目的就是获得市场竞争所需要的速度，这个速度应该达到电子商务所要求的速度。比方说与爱立信的合作，海尔在手机上是竞争对手，但在蓝牙技术上恰恰是非常好的合作对象。张瑞敏说：“我们的世界变化的速度是如此之快，对于一家公司来说，最重要的一项工作就是要变得灵敏，具有适应能力，而不是用所有的时间去预测未来。” 海尔在欧洲市场的发展也十分迅猛，3年增长了15倍，2001年欧洲地区的营业额逾2亿欧元。虽然海尔同外国大企业比较起来，无论在声誉、资金、技术还是人力资源方面都没有更多的优势，但是有一点海尔比它们强，就是两个字：速度。这些外国大企业需要用3个月满足客户需求，海尔只需要7天，他们半年创造出一个新产品，海尔可以两个月就创造出来。 智慧小语 历史上许多“以少胜多”、“以弱克强”的故事，靠的都是先发制人的速度。如果一个企业有一天在市场上被淘汰出局，并不一定是被竞争对手淘汰的，而是在激励的竞争中放慢了脚步，最终被用户和市场所淘汰了。因此，速度是企业生存的关键。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 集成创新，站在巨人的肩膀上 集成创新，站在巨人的肩膀上 张瑞敏如是说：“海尔在技术开发上，并不是所有的创新都要从零开始。海尔人把这种集成创新的能力称为整合力，这就好比是‘站在巨人的肩膀上’，你只要站在巨人的肩上，就可以比巨人高。” 精彩解读 海尔创业二十多年来最大的收获便是创新。张瑞敏认为，海尔的创新不仅表现在产品等有形的东西上，更多的还是观念与思维方式的创新。与其他企业的创新方式相比，海尔最大的区别就在于集成创新的能力。尽管海尔也和众多因改革开放而带来生长机遇的家电企业一样源于“舶来”，但却没有止步于“引进——落后——再引进——再落后”的境地。对于海尔在创新技术方面走过的路，张瑞敏深有感慨地说：“海尔在技术开发上，并不是所有的创新都要从零开始。海尔人把这种集成创新的能力称为整合力，这就好比是‘站在巨人的肩膀上’，你只要站在巨人的肩上，就可以比巨人高。” 张瑞敏将海尔集成创新的发展路径分为“四部曲”——第一台引进，第二台国产，第三台出口，第四台当地生产。海尔学习和开发冰箱技术的过程，便是海尔创新“四部曲”最好的诠释。1984年，海尔从德国引进了当时国际上最先进的生产技术，开发了第一台冰箱。随后，海尔用了6年时间，消化并吸收了2000多项国外冰箱生产的先进技术。在夯实了技术基础之后，海尔开始根据中国的实际情况进行产品创新。其中最令人称道的是，将欧洲人的小冷冻室改为适合中国国情的大冷冻室，迅速成长为市场名牌。走出国门后，海尔采用变频技术和宇航材料，在美国生产了对开门大容量冰箱，实现了冰箱保温层厚度减半、省电一半的效果。目前，美国海尔生产对开门大容量冰箱的技术已反哺中国海尔，使得海尔成为国内企业中唯一可以生产此种冰箱的品牌。 海尔之所以能够在集成创新方面获得显著的成果，其中最主要的原因在于，海尔不仅“舶来”了种子，而且将其植入了自己的创新基因，通过消化、吸收，实现了从“为我所用”到“以我为主”的转变，并且在海尔内部形成了一种独特的企业文化氛围，所有海尔人都深刻地意识到，必须战胜自我去创新，否则企业将没有立足之地。 在一般人看来，海尔的企业文化只表现在物质文化方面，即每年接待50人参观学习，其实，这只是海尔企业文化的外层，张瑞敏将海尔的企业文化分为三个层次，最表层的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等；中间层是制度行为文化；而最核心的是精神文化，即创新精神。张瑞敏认为，有什么样的创新精神就有什么样的物质文化，同时又保证了物质文化的不断增长。 纵观海尔集成创新的全过程，可谓风险与机遇并存。但张瑞敏始终觉得，海尔的价值观只有两个字：创新。尽管创新也意味着风险，但不创新恐怕风险会更大，等待只有死路一条。 张瑞敏总结说：“企业不断高速发展，风险非常大，好比行驶在高速公路上的汽车，稍微遇到一点屏障就会翻车。要想不翻车，唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，再建立一个新的不平衡；在新的不平衡的基础上，再建一个新的平衡。” 智慧小语 创新不是一件一劳永逸的事情，而是一个连续的过程，一次两次灵光闪现般的创新并不难，难的是将创新贯穿于企业发展的全过程，在学习借鉴的基础上，将别人的技术集成起来进行创新，形成有市场竞争力的产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “OEC”管理方法（1） “oec”管理方法（1） 张瑞敏如是说：“所谓管理，无非就是两个目标或者说是两个任务：一个是要理得清；第二是通过管理要得到更好的效果，就是这么两点。” 精彩解读 美国的一位管理科学家曾经说过：“任何一个企业在任何时候应该不会发生激动人心的事。”也就是说，一个企业的管理状态应该始终处在正常的运行当中，而这种状态的实现是要对每个瞬间进行严格的控制才能够达到的。 在海尔内部，张瑞敏对管理非常严格，有时甚至达到了苛刻的地步。但是，他从来不会硬性地推行自己的管理理念，而是依靠完备的管理体系，使每一个员工都成为海尔的“钢筋铁骨”。张瑞敏说：“所谓管理，无非就是两个目标或者说是两个任务：一个是要理得清；第二是通过管理要得到更好的效果，就是这么两点。”在此基础上，张瑞敏提出了“日事日毕，日清日高”的管理理念，所谓“日事日毕，日清日高”，就是说每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有哪怕是1%的提高。张瑞敏强调，由于海尔最初的人员素质不高，因此海尔一直强调用严格、严密的规章制度对待每一道工序、每一个环节、每一个人的有效控制，把每一个要求具体地落实到每一个人身上。比如，在海尔的职工餐厅，每天都会有一束康乃馨摆放在餐桌上；张瑞敏和员工的书桌上，也都摆放着相同的一本书——《第五次修炼》；海尔的每位员工都佩戴着胸牌和企业文化牌……海尔就是通过对企业每件事、每个人的表扬与批评，逐步形成了海尔员工共同的价值观念。 有人曾经问过张瑞敏，海尔引进了高技术和先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式呢？张瑞敏回答说：“作为软科学的企业管理，是对人的管理。因国情、人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出来的矛盾已经证明了这一点。因此，我们必须研究和创立出适合自己国情和人情的管理模式。”张瑞敏的分析可谓一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他认为，海尔需要创建一种独特的管理机制，用以克服这种不良现象。 在海尔与日本三菱的一次合作项目中，日方给海尔带来了一整套日式的管理方法，但张瑞敏并没有予以采纳。张瑞敏告诉日方代表，他们的管理方法不适合海尔，日方代表不以为然。张瑞敏说：“你现在就到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”三个月之后，日方来找张瑞敏，说他们的办法的确不行，要求海尔创立自己的管理方法。在这样的情况下，张瑞敏发明了一套名为“oec”的管理方法，具体内容可以概括为五个方面：总账不漏改、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。 张瑞敏认为，“oec”管理办法的精髓是把企业的大目标分成若干小目标，把每一个小目标落实到每一个海尔员工的身上，切切实实做好每一件事，让人人都管事，事事有人管。诚然，大小目标在实施过程中，有许多影响制约的因素，特别是一些本来极易排除而未能及时处理的小问题和事故隐患，长期积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现。而目标得不到实现，又会反过来影响员工的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。而张瑞敏创立的“oec”管理办法恰恰可以促使每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查，有效地保证了实现目标，力争做到“日事日毕、日清日高”。海尔电冰箱公司有个材料库，这幢５层楼的库房共有2945块玻璃，每一块玻璃上都贴有一张小纸条，条上有两个编码，一个是谁负责擦干净这个窗户，另一个是谁负责检查这个窗户，通过这种责任到人的方式，海尔的每件东西都有专人负责管理。大到会议室或一个重大的项目，小到一只开关或一粒小配件，都体现出这种“精细化和零缺陷”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “OEC”管理方法（2） “oec”管理方法（2） “oec”管理方法的实施给海尔集团带来了明显的效果。首先，提高了海尔管理精细化程度，达到了及时、全面、有效的状况；其次，提高了流程控制能力；第三，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制；第四，培育了高素质的员工队伍，使得“日事日毕，日清日高”的工作得以全面落实。 智慧小语 “oec”管理方法强调的是一种责任到人、责任到事、精益求精的管理理念，企业只有通过对每个细节的严格控制才可能实现优化管理。海尔之所以能在市场竞争中占得先机，不仅是因为他们有好的管理方法，更重要的是他们能把这一方法始终如一地坚持下去，使其升华为员工的一种自觉行动。 天下大事，必做于细 张瑞敏如是说：“好的思路是重要的，但饭毕竟要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来，员工的素质大多是从无到有培养出来的。” 精彩解读 凡是到过海尔参观的人都有一个普遍的感受，海尔制定的管理条文非常严格，而且事无巨细。比如，厂里规定，工人在厂区内行走要和在马路上一样靠右行；每一位员工在离开自己的座位时，必须将椅子摆放回原位，否则就要被罚款；在餐厅用餐后，员工要自觉地倒掉餐盘里的废物；厂区内不得有闲杂人员入内；班车司机在接送员工时一律不能迟到，否则班车费用由司机本人承担等等。张瑞敏认为，一般企业制定的管理制度往往是说在口头上、写在纸上、订在墙上，但就是落实不到行动上。而海尔的独到之处就是“管理无小事”，张瑞敏说：“海尔在管理上的成功就是‘抓反复，反复抓’。”他认为，企业在管理中之所以会发生反复现象，其根源在于基础管理工作薄弱，服从标准的工作意识谈薄，将大量常规的、例行的工作标准抛之脑后，使已有的管理制度失去制约作用。因此，张瑞敏对于每一个管理上的细节都不放过。他非常欣赏老子说过的一句话：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，张瑞敏提出了“成也细节，败也细节”的观念。1996年，当海尔正在快速发展时，张瑞敏一再强调，“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在表面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败不知错在何处，成功不知胜在何处，欲速则不达。”张瑞敏号召全体员工，凡欲成就一件大事，必先从小事抓起，从基础抓起。 有一次，原冰箱二厂厂长在广州出差，手下的一名员工上班打瞌睡，被张瑞敏发现，受到了极其严肃地处罚。张瑞敏认为，这虽然是一件不起眼的小事，但却反映了当时干部中一种普遍的思想倾向，大家觉得企业发展速度快了，员工的日子好过了，也就产生了懈怠懒散的思想。如果任由这样的风气滋生，企业便会陷入危机。只有从这些带有趋向性的“小事”上开刀，才能给全体干部职工一个有力的警示。 张瑞敏曾经用“木桶理论”来进一步说明“抓反复，反复抓”的重要性：一个木桶到底能盛多少水，取决于最低的那块木板。全公司每个部门都是企业大系统中的一个子系统，整体水平的高低最终取决于最低的那块木板。因此，要提高整体水平，必须把限制整体水平的那些薄弱环节作为重点来抓。只有将基础管理抓好，将例行工作做好，对出现的问题及时解决，防止出现将问题积攒成堆或出现大问题后才去抓，才是真正做到“抓反复、反复抓、抓重点、抓提高”的方法。 张瑞敏身为一个大型跨国企业的领导，有时还要为了某些小事亲自到基层去抓管理，一些同行业的老总对他说：“你都做到这么大的老板了，还抓这么细小的事，真不可思议。”但张瑞敏认为这是必须要去做的，而且他抓的问题都是带有全局性的。 张瑞敏表示，作为一个企业的最高领导者，一定要具备把握大局的能力，在千头万绪的事情中找出一个最关键的问题来，并找出制约发展的根本点，这或许就是海尔管理上的所谓“灵丹妙药”。用张瑞敏的话说，“好的思路是重要的，但饭毕竟要一口一口地吃，基础管理要一步一步地抓起来，员工的素质大多是从无到有培养出来的。” 智慧小语 俗话说：细节决定成败。企业管理是一个日积月累的过程，很多日常事务都是具体、繁琐的，就像生活中铺床叠被之类不起眼的小事一样，然而，却能反应出一个人的行为习惯、素质修养。管理是一个系统工程，每个事件无论大小都具有关联性，环环相扣，一件“小事”的失控必然会影响大局，牵一发而动全身。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 全方位质量管理 全方位质量管理 张瑞敏如是说：“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。” 精彩解读 随着全球市场经济的发展，质量已经成为企业的核心竞争力。1999年11月，国务院召开了全国质量工作会议，朱镕基总理在对会议的重要批示中说：“当前，我们面临经济结构调整的关键时期，质量工作正是主攻方向。没有质量就没有效益，放任假冒伪劣，国家就没有希望。” 张瑞敏对朱总理的这番话深有体会，早在80年代初，中国企业就从日本引进了全面质量管理战略，但是并没有取得成功，张瑞敏认为其中最主要的原因在于，企业只注重全面质量管理的形式，而忽视了它所包含的思想观念。基于此，张瑞敏在海尔率先提出了“零缺陷”的质量管理战略。张瑞敏认为，产品工艺上的小差异往往显示了民族素质上的大差异。像冰箱这样的产品，如果一个零件出现问题，往往就会影响整机的质量，如果各处都有那么一点小毛病，凑起来就成了大毛病。有些抱有侥幸心理的企业，一碰上批量抽查就会“原形毕露”。正是基于此，张瑞敏进一步提出，海尔生产的东西必须追求尽善尽美，差一点点都不行。 为了提高产品质量，在产品国产化过程中，海尔对零部件严格执行国际标准，宁可停产也不降低标准。张瑞敏提出“下道工序是用户”，依靠“三检制”（自检、互检、专检）对生产过程进行质量控制。同时，开展群众性的质量控制小组，强化职工的自主管理意识，对症下药，随时解决已出现或可能出现的问题。为正确处理产量和质量的关系，张瑞敏实行了严格的质量否决权，根据每道工序的质量责任大小，编制质量责任价值券，上下工序之间出现质量问题均可当场撕券，奖优罚劣。在海尔生产线上可以看到，每件产品都有一张质量跟踪单，小到一个标贴之类的工序都要填写这张跟踪单，一旦出现质量责任，可以追究到个人，这样从制度上防止了工人因麻痹大意而导致的质量事故。 为保证每个部件质量水平的稳定与提高，海尔冰箱公司在供应商的选择上制定了非常苛刻的条件，他们规定重要零部件的供应商必须是国内或国际同行业前三名的企业，每月对供应商的产品质量、价格、服务水平进行综合评比，以促使供应商无论在产品质量控制、生产管理还是在新产品开发方面都产生了一种无形的压力，相对保证了零部件质量的稳定与提高。 不仅如此，海尔还采取了形式多样的竞赛活动，比如冰箱事业部开展的“现场质量代价”行动——生产现场出现的每一个废品，都换算成“现金”来衡量，并且都要由事故责任人承担。厂箱体发泡班班长长赵立田在“现场质量代价”行动实施的第二天，因溢料造成废品一台，当场就交出现金40元。事后，赵立田立即进行排查整改，发现冰箱后底角处右侧对安装要求非常高，极容易溢料，他立即建议技术科对其进行改进，经验证，彻底解决了后底角处溢料问题。赵立田说：“出现废品，就要马上查原因改进，问题不根治，一台40元，自己受不了，企业损失就更大。”就这样短短几天内，赵立田先后进行了hr-142注科孔、发泡工艺口塞块的改进、183b后钢板出气孔的改进等。张瑞敏表示，“现场质量代价”行动使员工养成了“一次就做对”的质量意识，降低了现场废品数量，大大提高了海尔冰箱的市场竞争力！ 在张瑞敏的带领下，海尔的质量管理工作取得了显著的成效。1994年10月，经著名国际认证组织——挪威船级社两名专家严格审查后，海尔的电冰箱系统通过了150900-94e版的复审。随后，海尔洗衣机系统也如愿以偿地拿到了进军国际市场的通行证，成为世界级供应商。2001年9月28日，海尔集团被授予我国最高质量荣誉——全国质量管理奖。在国际上，张瑞敏为海尔制定的方针是：“要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。” 智慧小语 质量管理是一切管理的基础，忽视了产品质量的企业，终究会被市场与消费者所淘汰。“现场质量代价”最大的好处在于，将质量与个人、集体的切实利益相挂钩，看得见，摸得着，使所有员工明白，质量的毫厘偏差，都是对个人和集体的巨大损失。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国特色市场链管理 中国特色市场链管理 张瑞敏如是说：“我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。” 精彩解读 在信息化时代，价值链已经不能够适应时代的发展，取而代之的是市场链管理，海尔在这方面做的颇有成效。1999年，张瑞敏首次提出了市场链管理模式，并引来了外界的普遍关注与质疑。质疑主要来自于两个方面：一是市场链在传统管理中没有出现过；二是市场链不符合科学的交易成本理论。尽管如此，大多数人还是对张瑞敏的市场链管理持支持态度。 瑞士洛桑国际管理学院已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例，并为此专门召开研讨会。日本企业也想借用海尔的思路，打破原有的管理制度。美国沃顿商学院的相关专家表示，如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一次突破和创新。 张瑞敏认为，市场链管理应该以用户为中心，以用户满意为最大目标，否则企业的利润也就无从谈起。对于海尔的员工来说，每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天。张瑞敏说：“我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。” 市场链管理模式的关键点是业务流程再造，张瑞敏表示，传统的职能机构是根据专业化分工建立的，在这种结构中，每个员工只须对自己的“上级”负责，而不需要向外对市场和顾客负责。这样容易造成部门之间的互相扯皮，降低了企业对市场的应变能力，也不利于提升顾客满意度。而业务流程再造是要直接面对客户的，具有高度经营决策权的完整业务流程。因此海尔集团决定首先将原来垂直结构的业务流程转为扁平化、横向联系的业务流程。海尔这一创新管理模式以及实施后所带来的突出效果，引起了欧美管理界高度关注和评价，被誉为“可与西方先进管理相媲美的管理思想”，张瑞敏也因此成为登上imd讲坛的第一位亚洲企业家。 对于市场链所带来的效果，海尔的员工深有体会。海尔事业部于龙奎在《海尔人》上发表了一篇饶有趣味的文章，他首先引用了一个故事：两个小男孩为分一块饼而争吵，他们都认为自己应该吃大的一半，争执不下，于是跑去找父亲解决。“为什么不把饼分成同样大的两块呢？”父亲问。“没办法。”“那你们掷币决定。输的人切饼，赢的人先选。”依着父亲的法子，两人分到了大小一样的饼。这个故事告诉我们：为吃到大饼，两个孩子在分饼、选饼时都有私心，所以无法定夺，可是在明确了各自的分工和利益关系后，一刀下去，难题迎刃而解。 在谈到提出“市场链管理”的客观原因时，张瑞敏表示，当时以信息技术、网络经济为代表的新经济浪潮正席卷全球，要想在国际市场上取得竞争优势，必须满足顾客的个性化需求，并达到质量零缺陷、资金零占用、服务零距离的水平。这就要求企业员工的素质、生产能力和布局、组织结构等必须满足个性化的需求。解决这一问题的唯一途径在于，一方面从组织结构这一层次上对原有的业务流程进行改造和重新设计，提高业务流程对市场的反应速度，缩短与顾客之间的距离；另一方面要从员工层次上提升其责任心和创造能力，建立起员工的责任心和个性化需求的有机联系的管理创新机制。张瑞敏说：“要到国际市场去竞争，企业必须有规模。规模是什么？规模就是信誉。有了规模，如果再能机动灵活，那这个企业就将无往而不胜。”在张瑞敏看来，“市场链管理”是海尔的“一剂新药”，但究竟是不是“良药”，还要接受实践的检验。 智慧小语 市场是只看不见的手，这只手把原本不相关的人“抓”到了一起，既相互联系，又相互制约。一枚硬币决定了两个男孩的利益，而一条市场链带来了海尔人工作的高效运转。因此，做事情不能犹豫、彷徨，更不能动摇，必须坚定不移地向着既定的目标努力，才能取得成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 物流是企业的管理革命 物流是企业的管理革命 张瑞敏如是说：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。” 精彩解读 近年来，物流管理与物流技术在西方发达国家得到了广泛的承认，物流已经成为现代国民经济活动中非常重要的部分，对于企业来说，起着举足轻重的作用。张瑞敏认为，目前的中国市场之所以出现无序竞争、打价格战等问题，很大程度上是由于物流管理的薄弱，因此，企业必须要搞物流，否则就没有生命。为此，张瑞敏在物流管理方面投入了大量的精力，他用了两年半的时间在海尔进行物流的整顿和改造，并取得了显著的成果。 张瑞敏在接受记者采访的时候，详细地阐述了自己之所以要搞物流管理的原因。张瑞敏说：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。为什么这么说呢？因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。”张瑞敏指出，现代企业运作的驱动力是订单。如果没有订单，现代企业就不可能运作，不可能有物可流。要实现这个订单，就意味着靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的最重要的一个流程就是物流。张瑞敏还说：“这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争、大家都在打价格战的本质，因为它没有别的出路，没有物流。价格战打到最后是什么呢？亏损，再进一步走停产。现在好多企业已经停产了。这就是我所说的，无物可流。这是市场竞争带来的。如果不搞现代物流，最后只能是停产。” 在对企业内部原因进行深入分析的基础上，张瑞敏又对企业外部因素做了详细地剖析。张瑞敏说：“从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和互联网相连接。如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。如果不搞现代物流，你就没有生路。” 在对企业内外部的综合因素进行了分析之后，张瑞敏对什么是物流给出了明确的定义。“物流，我认为就是两点：第一，它是企业的管理革命；第二，它是速度。”张瑞敏之所以将物流称之为企业的管理革命，是因为不管是谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，革自己的命。所谓革自己的命，就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。张瑞敏用了两年半的时间搞流程再造，感触颇深。他还引用了的一句语录“革命不是请客吃饭”，由此不难看出，流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。 关于流程再造的问题，张瑞敏曾经在瑞士国际管理学院讲过很多次，很多欧美企业家对此都非常感兴趣，张瑞敏分析到，“80年代对企业未讲制胜的武器就是品质，是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到定样的那一刹那，所有与这个定样有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。” 智慧小语 现代社会是一个信息化流通的社会，任何事物都是在不断运行、发展着的，物流就像是一个大的“中转站”，速度是其运转过程中最重要的因素，只有敢于“革自己的命”，打破固有的组织结构，才能在日趋多元化的竞争中，物流不息，有物可流。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “三个零”与核心竞争力 “三个零”与核心竞争力 张瑞敏如是说：“第一，海尔实现了“三个零”的目标；第二，物流管理革命给了海尔能够在市场竞争取胜的核心竞争力。” 精彩解读 张瑞敏在总结物流管理革命给海尔带来的显著成效时说：“第一，海尔实现了“三个零”的目标；第二，物流管理革命给了海尔能够在市场竞争取胜的核心竞争力。” 张瑞敏解释到，海尔实现的“三个零”即零库存、零距离、零营运资本。零库存就是三个“jit”——jit采购、jit送料、jit配送，这是海尔实现零库存的武器。张瑞敏认为，目前海尔的仓库只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。对中国企业来讲，零库存就意味着不仅仅是没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资。当然，最重要的还在于，可以为零缺陷铺平道路；零距离，就是以最快的速度满足用户的需求。海尔在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地将产品送到用户手里。张瑞敏说：“我想零距离对企业来讲，不仅仅是意味着我的产品不需要积压，赶快到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说，我可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。”张瑞敏的话与美国的管理大师德鲁克所说的有异曲同工之处，“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。”对海尔来讲，创造市场是目前的当务之急；零营运资本，就是零流动资金占用。具体来说，海尔在给分供方付款期到来之前，可以先把用户应该支付的货款收回来，做到现款现货，也就是企业进入良性经营的过程。 “三个零”固然是物流管理革命带给海尔的显著成效，但最重要的，还是给企业带来的核心竞争力。张瑞敏认为，核心竞争力是在市场上可以获得用户忠诚度的能力。张瑞敏说：“它并非是意味着你一定生产一个核心部件。有人说我生产这个核心部件，因此我有核心竞争力。我看是未必odell不生产软件，也不生产硬件，它可以从intel采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。” 1997年，海尔作为在德国科隆世界家电博览会上第一批被外国经销商颁发产品专营证书的企业，数年来，已在海外发展了3.6万多个销售网点，在中东和欧洲分别建立了“国际物流中心”，美国、欧洲和日本等国家电代理商都竞相争做海尔的专营代理。此外，海尔还把国内24小时上门服务的模式移植到欧洲。 在海尔欧洲物流中心，流行着这样一句口号：“绝不对市场说不。”由于各国来提货的人络绎不绝，海尔专门安排专人值班，无论提货量多少，都要用真诚地态度对待客户，坚决不能耽误。有一次，一位英国商人连夜驱车赶来提货，他担心时间太晚没有人接待，可是到了中心才发现，那里灯火通明。后来，他逢人便夸赞“海尔是个年轻的有冲击力的品牌。” 张瑞敏认为，物流管理革命意味着海尔获得了核心竞争的能力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起。对于海尔未来的发展，张瑞敏充满了信心，他说：“我想我们到目前为止，通过业务流程的再造，建立现代物流，最后我们要获得的就是在全世界都可以使我们有能力进行竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界500强的国际化企业。” 智慧小语 零库存、零距离、零营运资本，“三个零”意味着海尔以最小的风险和损失赢得最大的客户信任与利润，当然，这一切都来自于物流管理革命的先觉意识与魄力。对于企业来说，仅仅停留在满足客户需求的层面上，是远远不够的，只有主动地创造市场，拥有核心竞争力，才能真正成为张瑞敏所期望的世界国际化企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 斜坡球体论 斜坡球体论 张瑞敏如是说：“企业就像是斜坡上的球体，向下滑落是本性使然；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，此二力缺一不可。” 精彩解读 纵观中国过去几十年的企业管理，曾经出现过一次又以次场面壮观、声势浩大的运动，比如“大战红五月”等等。在张瑞敏看来，这些运动只是一种突击形式，并不是真正依靠人的活力，因此，给企业带来的危害很大。尽管在搞运动的那几天里，员工都表现得很兴奋热情，但并不是每一个人都在积极主动地创新，每一个个体都在这个过程中得到成长。 在这样的情况下，张瑞敏在海尔提出了“斜坡球体论”。张瑞敏说：“企业就像是斜坡上的球体，向下滑落是本性使然；要想使它往上移动，需要两个作用力——一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力，此二力缺一不可。”张瑞敏认为，止动力是企业发展的必要条件，而创新是企业发展的充分条件，只有止动力，并不能保证企业在竞争当中一定会获胜；有了止动力再有创新，就会在市场上获胜。“斜坡球体论”在海尔也被称之为“海尔发展定律”。 张瑞敏之所以在海尔提出“斜坡球体论”，主要是针对中国当时的实际情况。张瑞敏说：“中国企业里最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业里这种情况似乎不存在。企业要求做到什么程度，一旦达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说今天要求你将桌子擦干净，今天做到了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做‘反复抓，抓反复。’” 此外，张瑞敏还进一步指出，“斜坡球体论”与企业管理之间有着密切的关系，主要体现在三个方面： 1、管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止动力，企业就会下滑，就不可能成功。 2、抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平容易反复，也就是说，止动力也会松动下滑，需要不断地加固。 3、管理是动态的，永无止境。企业向前发展，止动力也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。 智慧小语 万事万物都有相通之处，在物理学原理中，止动力与拉动力是一对作用力，它们之间是相辅相成的关系，张瑞敏将其运用到企业管理的概念中，可谓独出心裁。基础工作保证了企业能够保持在同一高度上，不向下滑落；创新能力引领着企业稳步向前，不断推进。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以一持万，授权管理 以一持万，授权管理 张瑞敏如是说：“委托别人办事，错误是不可避免的，但自己亲身去做，也一样会犯错误。作为领导，一旦你不再天天唠叨，事事干涉，下属自然会发展适合自身的行为方式，形成一套准则，且能够很有弹性地去运用，进而总结出与你同中有异的工作方法，殊途同归地完成任务。” 精彩解读 有人把张瑞敏的管理风格总结为四个字：“以一持万”，意思是，把握住一个最重要的纲领，从而统领整个企业。张瑞敏自己也认为，作为一个大型企业集团的决策者，角色位置决定了他关注的焦点不应太多、太细，而应站在更高的视角上来把握全局，“超凡脱俗才能心如明镜”。张瑞敏非常欣赏《道德经》上的一句话：“夫代大匠斫者，希有不伤其手矣。”张瑞敏认为，越俎代庖对于领导者和被领导者都是最不明智的选择，应逐步由各级干部自己去动脑、去研究、去解决问题，创造了好的经验还可以全面推广。 在具体管理办法上，张瑞敏喜欢充分委托他人办事，他将其称为“授权办事法”。张瑞敏说：“委托别人办事，错误是不可避免的，但自己亲身去做，也一样会犯错误。作为领导，一旦你不再天天唠叨，事事干涉，下属自然会发展适合自身的行事方式，形成一套准则，且能够很有弹性地去运用，进而总结出与你同中有异的工作方法，殊途同归地完成任务。” 为了避免企业在发展壮大过程中经常出现的人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下等弊病，海尔曾经对企业运转机制进行过多次改革。1992年，海尔组建了集团公司，下辖多个企业，张瑞敏为此提出了“权力分散化”管理。张瑞敏指出，权力分散后，企业必须解决好两个问题，才能达到预期效果。一是责、权、利问题；二是各独立公司一把手的素质问题。张瑞敏说：“权力分散后不等于在下面可以为所欲为，必须服从集团整体利益在宏观上的要求和控制，要有责任感。关于各公司究竟有哪些责、权、利，集团和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。而各独立公司的事业能否成功，关键在于一把手个人的素质。” 1994年6月，张瑞敏组织海尔的领导层召开了一次研讨会，分析了海尔干部普遍存在的三种状况：想不想干、会不会干、拼不拼命干。张瑞敏指出，不想干的领导根本不存在改进提高的问题，因为他们根本没有正确的管理思想，而这样的人只占极少的一部分；想干不会干的领导，则属于才干的问题，他们不懂科学管理，凭着一腔热情盲目地干，这些人需要在提高个人专业素质上下功夫；至于想干也会干，但却不拼命干的，就属于“德”的问题了。一个干部不具备“德”，就不是一个好干部。张瑞敏说：“何谓有德？有德的干部，就是本部门出力最多的人，这个部门也应是战斗力最强的部门。”另外，张瑞敏特别强调了“会管理”的概念。张瑞敏认为，什么叫做“会管理”？一是能够严格管理，敢于为工作得罪人，把企业第一放在第一位；二是科学管理，推行目标责体系管理，能够抓住闭环原则、目标比较原则和优化原则；三是不断创新，提高劳动生产率。张瑞敏指出，有些部门管理人员膨胀到了砍掉一半还多的地步，这也是不能自我约束的表现。 智慧小语 有人曾经这样比喻“收”与“放”之间的关系：一把细沙握在手中，抓得越紧，流失得越多，不如轻轻地捧在手掌上，永远不会流失。作为企业的领导，放权是需要有魄力和策略的，关键是度的把握，抓住那个最关键的“一”，以一持万，否则，事事躬亲、越俎代庖，只会让下属产生逆反心理，降低领导者在下属心目中的地位，高境界的领导者，懂得放权的尺度与艺术，收放自如，游刃有度，这既是企业管理的法则，也是人生的不二法则。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 兼收并蓄，自成一家 兼收并蓄，自成一家 张瑞敏如是说：“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。” 精彩解读 在经营海尔的过程中，张瑞敏十分注重从中华民族的优秀文化传统中吸收营养，并将其注入到企业的经营管理之中。张瑞敏喜欢阅读，《老子》、《论语》和《孙子兵法》是他最喜欢的三本国学经典。张瑞敏说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子兵法》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。日本、美国的管理方法要学习，但在实践中不能照搬，因为它们和中国的现状不一样。这就需要你自己不断地去探索，去发展，去改造。”张瑞敏很善于将传统文化中的某些哲学思想与现代企业管理相联系，他每看一遍这些经典篇目都会产生不同的启迪和感悟。张瑞敏举例说：“比如，‘道法自然’即企业不应该违背自然发展的规律；“太上，不知有之”即不要让部下害怕你或者敬畏你，而是给他们创造一个环境，使他们能够发挥自己的作用，实现自己的价值。” 张瑞敏不仅善于钻研中国传统文化中的精髓，更善于借鉴国外管理学中的宝贵经验。比如日本松下幸之助先生的经营哲学，就对张瑞敏产生了极大的启发。在日本松下公司的花园里，矗立着一尊老子的铜像，下面的石座上刻着《道德经》中的话：“道可道，非常道。”张瑞敏从中感悟到国外管理学家对中国传统文化的尊崇与重视。1997年4月初，张瑞敏应邀访问松下电器公司。在参观松下博物馆时，与博物馆的几位“松下哲学家”聊起了松下的经营哲学，大家兴致很高，言谈中渐入佳境。张瑞敏还引用了唐代诗人贾岛的《寻隐者不遇》来阐释企业管理的真谛。张瑞敏说：“松下幸之助先生的经营哲学很深邃，但又无定规，大体如此，至于效果，就靠每个人自己的理解与运用了。其实做企业成功的人，也常有‘只在此山中，云深不知处’的感觉。管理理论不过就那么几条，在运用上可能会有很大的差异，需要因时、因人、因地、因事、因情况而定。任何一种先进的管理经验都不能成为包治百病的灵丹妙药。海尔这套管理办法在推行的时候也有一个度的考虑，力度大一点、小一点、早一点、晚一点都会出现不同的效果。” 作为海尔的第一领导者，张瑞敏提倡“兼容并蓄，自成一家”的管理思想。他对古今中外优秀的东西都积极吸纳，从不排斥。无论是海尔产品同消费者的零距离与戴尔的直销，还是海尔新产品的开发与索尼的创新，张瑞敏的很多理念与想法都不是从天而降，而是有着各自的思想源头。在谈到海尔的经营管理模式时，张瑞敏这样说：“管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。”除了强调管理模式之外，张瑞敏还提出了一个理念——“管理无定式”。 1999年9月27——29日，《财富》杂志在上海举办1999《财富》全球论坛，张瑞敏成为论坛指定在大会上发言的唯一一位中国企业家。张瑞敏说：“感觉跨国公司的ceo们对市场的感悟力非常强，脉搏把握得很好。而且人家的内部管理确实是非常地成熟，例如上海通用，他们的管理像一个模板一样。而我们在这方面的问题不是短期内可以解决的。”正因如此，张瑞敏对自己始终有着准确而清晰地定位，他明确提出：“海尔要借鉴西方和日本的管理经验并与中国的实际相结合，创中国的世界名牌。” 智慧小语 山峰不拒微土，方能聚沙成塔；湖海不拒细流，方能容纳百川。作为一个企业，只有兼容并蓄，吸纳各家各派管理思想的精髓，加以提炼、创新，方能自成一家之格，独领千秋。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 管理就是借力 管理就是借力 张瑞敏如是说：“管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。” 精彩解读 詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导者：信誉的获得和丧失》一书中写道：“讲故事这一古老的技艺可能是领导进行宣传教育的主要形式……故事作为一种思路图，首先可以帮助人们了解什么是重要的(即目标和价值准则)，其次是可以帮助人们了解，在一个特定的群体或组织里应如何处理各种事情。故事是领导有力的教育工具。”对于这句名言，张瑞敏感受颇深，他很注重从许多著名的领导者身上吸取经验，张瑞敏分析到，像盖茨、韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫这样一些成功的领导者，对下属的要求都是极端严格的，但他们并不是一味地驱使手下人不断取得成果，而且晓之以理、动之以情，用开宗明义的道理来教育下属。张瑞敏认为，在确立企业的价值观时，提出理念并不是什么难事，难就难在让下属认同并执行这些理念。在为企业目标服务时，领导要对下属进行价值标准和行为准则的教育。教育过程中，领导要指出行为、行动和事件的意义，以免人们脱离既定的轨道。讲授价值标准以及围绕价值标准的行为方式和组织纪律，这是所有领导义不容辞的责任。这种教育有时是正式的，像课堂教育，但更多的是非正式的日常教育。如果强硬地灌输，逼迫下属执行，反而会起到相反的作用。为此，张瑞敏用了一种最简便、有效的方式——讲故事，以此启发下属自觉地思考问题，悟出要领。 有一次，他和其他几名工作人员一起到大连出差，顺便游览了大连市动物园。动物园的虎山上，不但有虎，还有熊、狮甚至狗，号称“三兽同笼”、“虎狗同穴”，工作人员不由拍案称奇。这时，张瑞敏在一旁笑着说：“这其实就是‘创造概念，创造市场’，如果单单只是在虎山上放几只虎，谁也不会感到稀奇，这在哪儿都可以看到，人家为什么偏偏去看你的呢？而放入狗、熊或狮子，那可就不同了，一下子就把人们的好奇心给调动起来了，这样必然会赢得游人。这样一来，创造了一个概念，也创造了一个市场。”员工们听后恍然大悟。说道“虎狗同穴”，张瑞敏一时兴起，接着又讲了另外一个故事：“有一只象，从小被拴在一根柱子上，等到长大了，它也老老实实守在柱子旁。而从别处来的一只大象，只用鼻子一卷，就把柱子卷走了。” 其实，这些看似寓言一样的故事妇孺皆知，张瑞敏之所以用这些浅显易懂的故事教育下属，就是希望他们能在市场竞争空前激烈的时代里，不断创新、求变，不要只满足于自己拥有的那一片小天地，故步自封，墨守成规，如果那样，等待海尔的只能是最后的消亡。而只有敢于打破旧观念，才能不断开辟出广阔美好的天地！张瑞敏说：“我常想，《圣经》为什么在西方深入人心？靠的是里面一个个生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。企业是什么？说到底就是人。管理是什么？说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果全体员工愿意把力量借给我一起完成同一个目标，这就是成功的管理。” 张瑞敏正是把讲故事当做让别人接受自己观点的有效手段。他注意采取多样化的方式传达有关组织目标和价值标准的主旨：不论方式如何，目的都是要让员工记住自己宣讲的内容，获得员工的支持，使员工在受到启发之后能够遵循组织的目标与价值。 智慧小语 作为一个领导者，即便他再怎么能力出众、呼风唤雨，如果仅仅依靠个体的力量，也终究是势单力薄，难以服众；只有善于借力的人，才能将众人之力合为一体，发挥出最大的领导作用。管理上借力就是要把每个职工的积极性、创造性挖掘出来、调动起来，形成合力，通过管人达到管事的目的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第三次企业管理革命 第三次企业管理革命 张瑞敏如是说：“每一次技术革命，都带来管理的革命，管理的革命又推进了技术的革命，管理是技术创新和市场差异化创新的一个基础。” 精彩解读 改革开放以前，中国绝大多数企业用的都是苏联的管理模式，直到改革开放以后，中国依然没有形成自己的企业管理理念，所有的管理都是支离破碎的。面对这样的情况，张瑞敏认为，中国要真正形成一个自己的管理体系，既是机遇也是挑战。张瑞敏说：“每一次技术革命，都带来管理的革命，管理的革命又推进了技术的革命，管理是技术创新和市场差异化创新的一个基础。在信息化时代，管理应该怎么做，没有一个成熟的东西，都在进行探索，海尔提出在信息化时代‘人单合一’的模式，每个人都有自己的目标市场，每个人都有自己的市场目标，每个人都有自己的市场成果，意思就是说，不管是全世界市场，还是全国的市场，都可以分解到每个人身上。” 纵观世界上的三次企业管理革命，每一次的侧重点都不相同。第一次是100年前泰勒在美国实行的科学管理，以福特流水线为工业化试点，并一举获得成功。此后，美国的工业远远走到了全世界的前列；第二次是20世纪60—70年代日本的管理革命，虽然与美国相比，日本的技术优势相对薄弱，但日本人充分发扬“拿来主义”的精神，将美国在全面质量管理、看板管理等方面的技术优势化为己用，取得了卓越的成绩。张瑞敏认为，第一次企业管理革命是效率的革命，第二次企业管理革命是质量的革命，而现在，海尔所要面对的是第三次企业管理革命，也就是企业流程再造的革命。张瑞敏说：“前两次管理革命中国都错过了，这也就是为什么改革开放初期的时候，企业要进行管理整顿，实际上那样的整顿还远远达不到泰勒提出的时间运作管理的水平。而第三次革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求。对中国企业来讲，要把前两次的课补上，把这次的机遇抓住。即把效率搞上去，把成本降下来，把质量抓上去。” 2003年3月，张瑞敏在接受《经济观察报》采访时，又把“三次管理革命说”简化为“三做论”，即“效率+质量+个性化”。他强调，信息化是瞬息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，那么办法只有一个，就是以每一个人作为一个单位，一个主体。张瑞敏表示，前两次企业革命是以企业内部改革为主，而第三次管理革命则是满足用户个性化的需求，把企业内部与市场联结成一个流程的革命。 海尔的第三次管理革命在全世界范围引起了极大的反响，瑞士的洛桑管理学院已经把海尔“人单合一”的管理模式作为一个典型案例进行探索，而且连续几年举行相关内容的研讨会。另外，美国的几所知名大学，包括美国比较有影响力的商学院，也准备和海尔签订合同，共同来推进这个模式。张瑞敏说：“对于海尔来讲，这只是一个探索。这个探索的原则非常清楚，就是为了速度，其实现在需要的就是速度和准确度的统一，需要每一个企业员工都直接面对市场，每个人都要在自己的市场创造市场成果。” 智慧小语 技术创新和管理创新是推动企业发展的两套“马车”，彼此互为支持，交替进步。没有好的管理，大规模的技术创新和成果转化将成为空中楼阁。因此，一次成功的企业管理革命，将使企业在技术方面迈向更高的台阶。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 最高境界的领导 最高境界的领导 张瑞敏如是说：“达到最高境界的领导人，他的部下不知道他的存在，可都会按照他的意图去干。那意味着什么呢，就是靠文化靠机制，而不是靠他自己下结论。” 精彩解读 “一个人要升华，必须要经过几个过程。第一个过程叫历练，就是千锤百炼，要受磨练、受折磨，受熏陶，什么样的酸甜苦辣都要经受过；第二个过程叫顿悟，就是在历练之后，经过自己的思考，有了一种豁然开朗的感觉；第三个过程叫蛹化蝶，也就是说像凤凰涅槃一样。在经过这三个‘悟’的过程，就会形成一种功能非常强大的思想力。”张瑞敏非常赞赏美国企业管理界提出的“8小时之外学习”的观点，企业高级管理人员和普通员工的区别，不在8小时之内，而在8小时之外。那意思就是8小时之外你要充分学习、钻研、提高，并且思考。张瑞敏说：“一个人的悟性再高也是有限的，我们需要更多的人和我们一起来悟，这一悟可能悟出大乾坤，悟出大光明。” 张瑞敏曾经把管理和领导之间的关系形容为：“算数”和“算账”，他的意思是，管理与领导的含义有所不同，从根本上来说，管理是计划、预算、组织和控制某些活动的过程。管理的主要职能是维护一个复杂的企业组织的秩序，使组织高效运转。而领导则是保证组织拥有明确的前进方向，并使相关的人都理解和坚信它的正确性。领导的基本职能在于为实现愿景制定变革战略，不断推动企业进行各种改革。张瑞敏说：“海尔要想实现国际化的大目标，就必须用牢固的基础管理保证战略管理的实施。”也就是说，海尔在向世界一流公司迈进的过程中，既需要精细的管理，又需要强有力的领导。 韦尔奇曾经这样描述领导者的作用：“我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最适宜的地方去。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。”张瑞敏则认为，一个成功的企业领导只需要做两件事，一是拿主意，一是用好人。简而言之，领导并非那个举旗冲锋的人，优秀的领导总是排除障碍，鼓舞士气，让他人得以把胜利的红旗插上顶峰。张瑞敏对“超级领导”这个概念的阐述一度被业内人士称道：“什么样的领导者是最佳领导呢？那就是‘超级领导’。所谓‘超级领导’，就是你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍然正常工作。” 在张瑞敏看来，员工眼中的领导不外乎三种类型：一种类型是靠个人权威，以为自己身为领导，就可以依靠权力随意发号施令，而他们命令员工做的事可能与员工的要求、实际情况根本不符；第二种类型是靠个人的以身作则，这一点是值得肯定的，但是如果仅仅凭借以身作者，充其量只能带动一部分人，最重要的是要创造有活力的企业氛围；第三种也就是最高境界的领导，是靠精神来指挥全局，张瑞敏非常欣赏老子的一句话：“太上，不知有之。”意思是说，作为企业的最高层领导，要让下属根本觉察不到自己的存在。这并不是说领导什么都不管，而是说员工感受到的是企业存在的一种氛围，他们能够在其中发挥作用，百分之百地落实责任。张瑞敏认为，公司的最高决策者应该少过问业务，把时间花在多创造良好的条件上，使公司内其他成员能够针对业务作出好的决策。张瑞敏说：“达到最高境界的领导人，他的部下不知道他的存在，可都会按照他的意图去干。那意味着什么呢，就是靠文化靠机制，而不是靠他自己下结论。” 智慧小语 “无为而治”是最高境界的管理艺术，不需要颐指气使、大声疾呼，一样可以达到春风化雨的作用。关键在于领导者能够善于发现、培养、稳定和激励人才，影响其他管理人员，并使他们承担相应的责任，将有形的手变成无形的手。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 自主管理，精神指挥 自主管理，精神指挥 张瑞敏如是说：“人性化管理理论告诉我们，企业管理不能见物不见人。只有当劳动者确认自己的主体地位，觉得自己比较自由，把劳动看做是自己劳动时，他才可能有热情；所以，缺乏自主性的劳动，不仅不能提高反而会大大降低劳动生产率。” 精彩解读 前苏联心理学家科恩曾经说过：“‘为自己’劳动和‘为主人’劳动有着本质的区别。农奴制农民的劳动生产率在做私活时总是大大高于服劳役，这不仅显示了对给主人干活不感兴趣，而且也是一种社会抗议，也是争取自己做人尊严的斗争。人只要被迫做事，就必然会以不服从或不好好干来肯定自己的尊严”。张瑞敏从科恩的这段话中领悟到：企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发给工资以维持其生存，还应该实施训练以提高其技能。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。 在海尔，张瑞敏提倡“自主管理”，他认为，人是生产力中最活跃的因素，制度约束是必要的基本保证，但不是企业管理的最佳境界，只有实现从无序向有序制度管理的转变，并逐步向自主管理过渡，才能使企业走上良性发展的道路。张瑞敏说：“没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。不论做什么事，假如两个人有抵触情绪，那么派上10个人去管他也没有用。我们追求的是全员的管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。” 张瑞敏要求海尔的员工将“要我干”转变为“我要干”，将企业的劳动要求与工人的劳动愿望融为一体。为了不断向全员自主管理的目标迈进，张瑞敏首先实行了“合格班组、信得过班组、免检班组、自主管理班组、sbd班组”的班组升级制度。例如，在海尔自主管理的试验田——冰箱封条车间，所有工人都在井然有序、一丝不苟地工作，这里既没有领导监督，也没有质检员把关，只配备一个“班长”，主要职责是从上级管理部门那里接受任务，起一个“上情下达，下情上达”的沟通作用。在这里，“班长”无须对工人们颐指气使，因为每个人都是自己的“管理者”，他们对自己每天的工作非常清楚，而且安排得有条不紊。通过这种管理，该车间日产量从800台上升到1200台，产品合格率达100%。增产的同时，班里并没有增加一个人员，他们靠的就是过硬的基本功与身兼数职的能力。一个普通的女工，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫生管理员。这种多角色的工作并没有使工人们感到疲惫，反而觉得自己工作得非常充实，自己的潜能得到了充分地发挥。不仅如此，班组还自发地搞起了管理创新。1991年，冰箱二厂总装前排班长梁军在班组长管理上做了一次大胆的尝试，它采用“25分钟班长制”，利用每天上午10分钟、下午15分钟进行班长换位，替换班长的工人行使班长职权。也就是说，工人每天可以当25分钟的班长。虽然每天只有25分钟，但承担的任务却不少，必须保持工位整洁，巡视整个流水线、帮助其他员工、代领物品、到其他工位学技术等。实施一段时间后，班组的集体意识加强了，过去总认为干好自己的工作就行，各扫门前雪，而现在必须考虑到整体，人人为班组操心的意识大大加强了。 张瑞敏在海尔成功地过了班组自主管理实验，他要向所有人证明：任何一种制度的制订和实施，必须以人为出发点和目的。现代企业管理应更加注重情感管理，这是社会进步和人的发展要求所决定的。因此，张瑞敏提出，企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，把最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。只有在此前提下，企业才能获得职工的认同，职工才能将“外附激励”转化为“内滋激励”，自觉地调整自己的情感和行为，使之与组织目标保持高度的一致。张瑞敏说：“人性化管理理论告诉我们，企业管理不能见物不见人。只有当劳动者确认自己的主体地位，觉得自己比较自由，把劳动看做是自己劳动时，他才可能有热情；所以，缺乏自主性的劳动，不仅不能提高反而会大大降低劳动生产率。” 智慧小语 自主管理是主观层面上的管理，只有每个人都树立起“为自己干”而不是“为别人干”的主人翁意识时，才能最大限度地发挥主观能动性，实行自觉的自我调节和自我控制，否则，只能是工作的奴役。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 领导是轮船的设计者 领导是轮船的设计者 张瑞敏如是说：“在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。” 精彩解读 管理学家彼得·圣吉曾经向众多企业的管理者提出过这样一个问题：“如果把组织想象成一艘邮轮，而你是这艘船的‘领导者’，你的角色是什么？”管理者的回答莫衷一是，其中，最普遍的一种回答是“船长”，还有人说是“设定方向的领航员”，也有人说是“实际控制方向的舵手”或“在甲板下面添加火力的工程师”。彼得·圣吉认为，这些回答都是一般管理者的思想，还有一个更重要的角色，很少有人能想到它，那就是“轮船的设计师”。 彼得·圣吉分析到，设计师的影响力是无与伦比的。如果船长下令向右转舵30度，而设计师所设计的船只会向左转，或者要花费很长的时间才能完成转舵，将影响船长发挥自身的作用。他还说：“如果组织的设计不良，担任这个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，但是很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。” 张瑞敏十分欣赏彼得·圣吉的观点，并在海尔的经营管理上成功地发挥着“设计师”的作用，建立了一套与众不同的海尔经营管理模式。张瑞敏说：“为什么海尔的经营管理模式在一些企业推行不开？为什么一些企业效仿海尔的管理模式达不到预期的效果？原因是多方面的，但我认为其中有一个最根本的问题没有解决，即企业领导人在企业应该扮演什么角色的问题。如果把企业比作一艘船的话，企业领导应该是什么？按照这些年沿袭的说法，领导是舵手、是船长。但这充其量是计划经济体制下的优秀企业，是那个时代的企业领导人的角色。在计划经济向市场经济的转轨过程中，我理解企业领导人不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。” 张瑞敏认为，企业领导者应把自己的角色从企业的监管人进一步扩展为企业制度的创建者。比如在人才管理方面，作为一个领导者，首要任务不是去发现人才，而是要设计并建立一个可以培养人才的机制，也就是“造船”。张瑞敏说：“这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。” 张瑞敏还指出，设计师是一项幕后工作，不容易被看到，也不容易获得显而易见的回报，它所体现的价值和利益，一定要在长远的未来中才能得以显现。而他们所得到的回报，比传统意义上的领导者所得到的权利和称颂更为深远。就像圣吉说的那样：“今天出现的结果，是过去长期工作的结果；而今天的工作带来的利益，要到长远的未来才能显现出来。一心想要掌控大局或博取声名，或单纯想要‘位居行动中心’的人，这种默默的设计工作对他们没有什么吸引力。然而这也并不是说幕后设计型的领导工作没有回报。它的回报来自于使他人有力量和能力做好工作，以及身处一个能够让大家创造真正想要的结果的组织所带来的深深的满足感。” 智慧小语 人们普遍认为，管理者就是那些无比风光、站在台前呼风唤雨、颐指气使的人，其实不然。高水平的管理者无一例外的都是企业的幕后英雄，担当着“设计者”的角色，将自己的思想意图、战略远见逐一倾注在所设计的“轮船”中，为“直挂云帆济沧海”的航程做好一切准备。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 名牌就是企业的生命（1） 名牌就是企业的生命（1） 张瑞敏如是说：“名牌不是别的，是企业发展的生命线。我想名牌简单地说就是“命牌”，即企业生命的牌子，名牌就是企业的生命。” 精彩解读 在瞬息万变的市场竞争和商业环境中，企业要想保持长期、稳定地发展，并不是十分容易的事情。据统计，一个跨国公司的平均寿命大约在40年到50年之间，而中国家电企业自改革开放以来的平均寿命还不到5年。张瑞敏认为，品牌的树立对企业的生存起着至关重要的作用，他甚至将品牌比喻为企业发展的生命线。张瑞敏说：“我想名牌简单地说就是‘命牌’，即企业生命的牌子，名牌就是企业的生命。” 张瑞敏指出，品牌对企业所起的作用主要体现在三个方面： 第一，吸引消费者，成为购物标准。所谓购物标准，就是消费者以此来决定是否购买某一件商品的价格标准，而品牌所提供的正是与这种价格标准相对应的可靠性与质量保证。 第二，品牌是公司寻求建立和维护消费者忠诚的工具。作为一个企业来说，要想在消费者中长期建立良好的形象信誉，拥有一个忠实的客户群，很大程度上需要依赖于品牌，并且在持久的时间内保持比较大的客户群。 第三，品牌可以凝聚员工并指导公司的基本战略，明确所执行的举措是否符合公司的理念。张瑞敏认为，著名的品牌并不是靠多投资、多建厂、多生产而实现的，当某个企业生产的产品能够凝聚企业员工的精神和灵魂时，名牌自然就会产生。 海尔的品牌并不是一蹴而就的，张瑞敏也曾经历过没有品牌的心酸。20世纪80年代中期，中国企业们家的目标和理想是“出口创汇”，中国制造更多的是借用别人的牌子，或者大量地倾销原料和半成品，低价换取外汇，很少有人以“创牌”为理想。海尔的品牌发端于1984年，为了引进德国“利勃海尔”项目，张瑞敏平生第一次走出国门。当时，一位德国朋友对张瑞敏说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花和爆竹。”张瑞敏听了这话之后，内心有一种强烈的刺痛感，他想：难道中国人只能靠祖先的四大发明过日子吗？从那一刻开始，张瑞敏就立志要让中国制造的产品在世界市场上畅销。 经过十余年的发展，“海尔”的品牌已由最初代表冰箱产品生产厂家的商标名称，跃居为一个具有丰富内涵与国际影响力的大品牌。在这个过程中，海尔的品牌形象经过发展完善，始终保持着它的连贯性与一致性。海尔之所以能取得这样的成绩，与张瑞敏所提出的靠质量打出品牌的策略息息相关。随着家电业市场竞争的日趋激烈，各家电企业对产品质量引起了极大的重视，此时的海尔，又将重点转向了服务。张瑞敏解释到，在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系扭转了，服务就成了一个非常重要的因素。 在产品服务方面，海尔与其他企业有着观念上的差异。首先，海尔不仅强调售后服务，还强调售前、售中服务；其次，海尔所提供的服务不仅仅包括维修、安装、答疑等，还包括了解消费者的意见和需求，以便成为进行产品再开发、再改进的重要途径。张瑞敏说：“用户的难题就是海尔的课题。”十几年前，海尔仅有212冰箱一个名牌产品，如今，海尔在电冰箱的基础上，又发展了电冰柜、空调器、微波炉、洗衣机、小家电、电视机、计算机、手机等多种门类的产品，共计1万多个品种规格，并且已在制药、家居和金融等领域拓展。由于海尔品牌的高知名度和良好的形象，海尔得以通过品牌延伸进入新领域，从而扩大企业规模，使企业利润最大化。对于海尔创牌之后所要走的道路，张瑞敏这样说：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 名牌就是企业的生命（2） 名牌就是企业的生命（2） 智慧小语 品牌既是一个企业产品质量与信誉的保证，也是体现消费者生活品质的一种外在形式，人们之所以对名牌产品趋之若鹜，是因为它代表了一种高品质的生活品味。不过，有些品牌虽然看上去光鲜，实际是盛名之下，其实难副；只有像海尔这样真正将品牌与企业的生命联系在一起的品牌，才是名副其实的金子招牌。 品牌是帆，资本是船 张瑞敏如是说：“品牌是帆，资本是船，海尔就是依照这样的原理，不断发展品牌，积累资本。” 精彩解读 张瑞敏曾经做过这样一个精彩的比喻：“品牌是帆，资本是船，海尔就是依照这样的原理，不断发展品牌，积累资本。” 1995年，海尔的品牌价值被首评为42.6亿元，2002年，品牌价值达到489亿元，超过长期位列第一的红塔山，荣登中国最有价值品牌榜首。北京名牌资产评估有限公司对中国最有价值的品牌连续进行了8年的研究，他们认为，海尔所取得的成绩不能简单地归结为企业的经营管理水平高，它更深刻地反映了品牌成功所需要的最基本条件，即开放与竞争的大环境。也就是说，行业的开放程度越高，竞争越充分，品牌规模发展就越快。8年来，海尔的年均增长达到25%，迅猛的上升势头和强大的市场竞争力，使海尔得以用品牌优势拉动海内外市场的拓展，深得全国乃至全世界消费者的信赖。张瑞敏在进一步分析品牌与资本之间的关系时说：“我认为所有的资产都应是负债，只有品牌，才是真正的资产。你说你现在的厂房、固定资产、生产线都是世界一流的，但你没有品牌，你今天给人家贴牌，明天人家找到更便宜的，你这就是彻头彻尾的负债。所以有人说，信息化时代，软件就是一切，硬件什么都不是，听起来非常奇怪，现在看还真是这么回事。” 今天看来，海尔对品牌的认识是超前于中国其他企业的。张瑞敏不仅将品牌视为企业真正的资产，而且还进一步提出了“国门之内无名牌”的理念。刚开始，张瑞敏的这一观点引起了国内一些企业的争议，甚至认为张瑞敏打算放弃国内市场了。张瑞敏解释说：“海尔是在充分占有了国内市场后才提出这个观点的。我们的冰箱、空调、洗衣机、冷柜等主要产品的国内市场覆盖率已多年稳居同行第一，但中国市场毕竟是全球市场一体化的一个组成部分，事实上，也没有哪一个世界名牌不是对全球市场进行覆盖而获得公认的，这也是为什么中国搞出口四十多年，却诞生不了自己的国际名牌的观念缺陷所在。” 张瑞敏的观点并非是空穴来风，事实上，保罗·斯图伯特在总结强劲品牌的特点时就曾明确地指出：“纯国家品牌永远不可能成为强劲品牌”。他还说：“品牌必须满足世界各地消费者的需要；如果品牌满足的需求在本质上是纯地方性的，就不可能向国际化发展。”张瑞敏的思想与他不谋而合。张瑞敏认为，为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。因为在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。张瑞敏说：“如果想成为世界名牌，那么不仅要在中国是名牌，在美国也要成为名牌，而且是在美国当地扎根成为当地的名牌，同样在欧洲或其他地方都要成为本土化的国际名牌，加在一起才叫国际化名牌。只在一个区域里是没有用的，比如欧洲有一个非常有名、在欧洲叫得非常响的品牌米勒，但到中国没有名。为什么呢？它没有到中国来创名牌。你名头再响毕竟是在特定区域里，所以米勒不是国际化的。” 智慧小语 “品牌是帆，资本是船”，张瑞敏用形象鲜活的比喻一语道破了品牌与资本之间的关系，没有品牌，一切资本到头来都是空中楼阁，只有树立起强劲的品牌意识，走出国门，走向世界，才能真正扬起品牌的风帆，拥有更大、更强的资本，乘风破浪，一往无前。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把产品卖到世界的每一个角落 把产品卖到世界的每一个角落 张瑞敏如是说：“海尔也有一个目标，就是要把产品卖到世界的每一个角落。企业竞争早已超越国界，取胜要靠国际化，必须像可口可乐那样，具备征服全球市场每一个角落的能力。” 精彩解读 对于什么是名牌，张瑞敏给出了一个简而易懂的概念：“别人卖不出去，我能卖出去；别人卖得少，我卖得多；别人卖得便宜，我卖得贵。这就是名牌。”张瑞敏的话看似直白浅显，其实蕴含着深刻的道理。归纳起来，衡量名牌的标准不外乎三点： 首先，名牌要有创利能力，要取得超过平均利润的那部分超额利润；其次，在时间上要具有持久力，一个牌子如果只能风靡一时，不能长久地保持下去，终将被市场淘汰出局；最后，还要在空间上具备扩张能力，不仅在国内是名牌，在国际上也要是名牌，不仅在发达国家是名牌，在发展中国家也要是名牌。基于此，张瑞敏提出了“把产品卖到世界的每一个角落”的理念。他认为，名牌没有国界之分，真正的名牌是可以穿越地域文化界限的。张瑞敏说：“海尔也有一个目标，就是要把产品卖到世界的每一个角落。企业竞争早已超越国界，取胜要靠国际化，必须像可口可乐那样，具备征服全球市场每一个角落的能力。” 2001年4月，海尔正式在巴基斯坦和孟加拉国建厂，消息一经传出，引起了不少业内人士的质疑。很多人不解地说：“海尔这样的大品牌，为什么要到南亚这两个经济不发达的地方建厂呢？”就连跟随张瑞敏出席开工典礼的一些海尔经理也不能完全理解这一战略意图的目的所在。张瑞敏一行人来到孟加拉，刚一走出机场，眼前出现的一切就让所有人为之震惊了：满街穿行的“人力车”是孟加拉平民主要的代步工具；街道两旁还有小毛驴在奔跑；公共汽车的车厢里挤满了人，连车顶上的行李架上也挤坐着二三十人；人们面有菜色，街道上几乎没有像样的楼房，一群群失业的人聚集在一起，似乎随时会有事端发生……然而，就在这样经济不发达的地区，名牌的力量依然无处不在。人们吃惊地发现，在脏兮兮的街道两旁，高悬着各式各样的广告牌，上面全是知名度极高的世界名牌——索尼、东芝、西门子、飞利浦、lg，尤其是可口可乐，几乎无人不知。这时，海尔的那些经理一下子明白了什么才是真正的世界名牌。 对于海尔为什么要选择如此落后的地区投资建厂，张瑞敏解释说：“市场竞争是一个全球化的过程，进入发达国家有市场竞争，进入发展中国家仍然有市场竞争。真正的世界名牌所进入的市场是不分先进与落后的，就如在世界上不富裕的国家也可以看到可口可乐。” 智慧小语 无论是“可口可乐”还是“海尔”，真正的名牌是没有国界、文化、贫富之分的，它是一种无处不在的力量，以卓尔不群的姿态扎根在世界的每一个角落。即便在经济落后的地区，它也可以成为一种鼓舞震撼人心的符号，这恐怕就是名牌更深一层的含义。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 成为国际品牌运营商 成为国际品牌运营商 张瑞敏如是说：“海尔要想成为国际品牌运营商，必须具备国际化的信息设计网络、分销网络、制造网络、物流配送网络、支付网络、营销网络等。而后，海尔再把整合进来的网络变成网络集成，集成的核心就是海尔品牌。” 精彩解读 一直以来，张瑞敏都有一个梦想，就是让海尔的品牌在全世界家喻户晓。因此，海尔多年以来一直致力于生产具有国际品质的产品，使产品质量与国际接轨。张瑞敏认为，要想在国际市场上打响自己的品牌，首先必须让世界市场认识海尔的品牌。改革开放后的几年里，为了参与国际竞争、发展经济、增加外汇，我国政府以国家补贴的方式大力鼓励企业出口创汇，只要能够满足换汇成本，企业就会争取通过外贸单位出口，哪怕是去摆地摊，也要争取创汇。许多企业为了扩大产品的外销数量，纷纷以低廉的价格，甚至不惜以放弃自己品牌的方式出口产品。张瑞敏表示，这些做法虽然可以在短期内增加企业的出口量，但最终的结果却是造成了中国不可能有自己的国际名牌，永远也无法改变中国产品价廉低档的形象。为此，海尔在产品出口时坚持打自己的品牌，“创牌不创汇”。张瑞敏认为，企业只有建立在世界上知名度高的品牌，才能在国际市场上获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。从短期来看，海尔可能由于放弃了许多出口机会而使创汇量暂时减少，但是从长远来看，海尔树立了自己的品牌，为以后占领国际市场及更多的创汇创造了条件。由于坚持打自己的品牌，海尔的国际影响力不断增大，出口创汇额不断增加。在1998年东南亚金融危机的影响下，我国企业的外贸出口受到严重冲击的情况下，海尔集团的出口创汇却实现了7665万美元，比1997年增长了36%，1999年出口创汇更是实现了1.38亿美元，而2000年又比1999年翻了一番。 为了配合海尔产品与海尔品牌进军欧美市场，海尔在世界各地以广告、参加国际展销会等形式扩大海尔品牌的影响。2001年，在德国科隆国际家电博览会上，海尔买下了展会入口最显著的一个广告位，同欧洲著名家电品牌“米勒”并排而立，张瑞敏之所以这样做，是希望告诉所有人：海尔已经成为与巨人齐名的国际品牌。2002年初，海尔又花几百万欧元参加柏林国际家用电器展览会，同年3月，斥巨资买下纽约的标志性建筑，作为海尔公司的美国总部。此外，海尔还在世界很多国家树立了700多幅广告牌，在巴黎所属圣万市公共事务部大楼上、西班牙皇马德里足球场旁、意大利米兰国际机场以及东京银座的核心区域四丁目等处，都可以看到“海尔”醒目的标志。2003年4月，欧洲海尔贸易公司赞助英国著名板球队ter板球俱乐部，2004年4月，澳大利亚第一明星篮球队墨尔本老虎队队长、原nba篮球巨星安德鲁·盖茨与海尔签约，正式代言海尔笔记本电脑。海尔所做的这一切，目的只有一个，使海尔成为国际品牌运营商。张瑞敏说：“海尔要想成为国际品牌运营商，必须具备国际化的信息设计网络、分销网络、制造网络、物流配送网络、支付网络、营销网络等。而后，海尔再把整合进来的网络变成网络集成，集成的核心就是海尔品牌。比如，爱默生等国际化企业成为海尔的分供方以后，可以参与到产品的设计中来，提高海尔产品的国际竞争力；微软、东芝、迈兹等国际化企业与海尔结成战略联盟，双方形成竞合关系。” 目前，海尔已经在全球主要经济区域搭建了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络，形成国际化企业的发展框架。张瑞敏充满希望地说：“如果让我展望未来10年，我希望2010年，不但在全世界都可以看到中国制造的产品，而且还将看到外国公司制造的中国品牌的产品。到2010年，应该有很多中国名牌在世界上出现，那时候的中国不仅仅是一个世界工厂，也应该拥有具备非常强的国际竞争力的企业群体。过去中国企业有句话，叫做我们正在走向世界，但是今天中国加入wto，世界更在走向我们，所以我们应该融入到这个世界当中去。” 智慧小语 在向国际品牌运营商的目标大踏步地推进过程中，海尔完成了一个华丽的转身，而这个转身，正是由一个又一个网络平台搭建、整合而成的，海尔就像是站在巨人肩膀上的助推者，将多项技术优势融为一体，重磅推出了海尔的强势品牌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 一个品种就是一个市场 一个品种就是一个市场 张瑞敏如是说：“一个品种就是一个市场，忘掉了一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。” 精彩解读 由于市场是由消费者构成的，而消费者的要求又各不相同，因此，张瑞敏认为，企业在开拓市场的过程中，首先要把整体市场划分为若干个细分市场，然后从中选择一个或几个细分市场作为企业的目标市场，针对不同需求，提供不同产品。张瑞敏说：“一个品种就是一个市场，忘掉一个品种就会丧失一片市场，一片消费群体。”在此基础上，海尔走出了一条不再让消费者被动接受产品的新路，根据消费者的有效需求来开发产品。比如，海尔进入美国市场的时候，并不是完全依靠价格调节的方式，而是通过优良的设计、产品功能的改进以及广泛的优质服务占领市场。张瑞敏总结说：“怎样才能进入美国的大门、打入美国的主流市场呢？海尔把突破的重点放在了有影响力的大连锁店上。目的很简单，与国际名牌同台竞争，树立中国工业产品优质优价的品牌形象。”目前，全美十大连锁超市全部销售海尔多类产品，而且海尔进入的是大连锁的全球采购系统，这意味着海尔已经正式走进美国主流市场。海尔成功进入美国市场的这个历程，被营销大师米尔顿·科特勒概括为“第一步是缝隙产品进入，第二步是市场的细分化，第三步是大批量的成长。”张瑞敏则称之为“纵队进入”策略。张瑞敏说：“海尔的产品很多，在人家没有认同你之前，若排成一排横队，很难进去。如果变成一列纵队，用量身定制的强势品种攻垒，相对就容易多了。攻垒一旦成功，其他产品即可相继进入。” 张瑞敏认为，企业在对整体市场进行细分之后，要对各细分市场进行评估，然后根据细分市场的市场潜力、竞争状况、本企业资源条件等多种因素决定把哪一个或哪几个细分市场作为目标市场。在进军家电市场的过程中，张瑞敏进行了细致深入地市场分析，他指出，家电市场从来都是“各领一两年”，一些企业曾经显赫一时，但很快就衰落了，其中一个重要的原因就是没有实现市场细分化，没有满足客户潜在的需求。国际上的家电产品分为白色家电和黑色家电，黑色家电主要是满足人们的娱乐需求，比如电视机等；而白色家电则主要满足家庭生活需求，如电冰箱等。目前，黑色家电在日本占有市场优势，而白色家电则分布在美、欧、亚三大区域。正是由于各地人们的生活习惯与需求不尽相同，因此，海尔千方百计地考虑如何满足世界各国消费者的需要。例如，海尔冰箱采取为冰箱找“伴侣”的宣传形式，让消费者参与开发设计，仅青岛地区便收到5000多封消费者来信，成功开发了“小小王子”伴侣全冷冻小冰箱，解决了消费者“家中老冰箱冷藏大，冷冻小，东西多了冻不了，寿命不到扔不了，买台大的用不了”的烦恼，产品一上市场便倾销一空。宽电压冰箱新品种的问世，解决了农村电压不稳的问题，打开了广阔的农村市场，被富裕起来的农民抢购一空。 智慧小语 从某种意义上说，市场营销的过程也就是“创牌”的过程，从国际市场营销的形势来看，市场竞争的一个不变法则就是“得品牌者得天下”。面对激烈的市场竞争，海尔没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 完善的自控销售网络 完善的自控销售网络 张瑞敏如是说：“若没有代理商，我简直不知道营销中将面临多少困难。” 精彩解读 海尔在开展销售渠道的过程中，充分吸取了我国彩卷市场的经验教训。张瑞敏分析到，我国彩卷市场集团为何在自家门口竞争不过外来的柯达和富士，其中最重要的一个原因就是在分销渠道上处于劣势，如果只依靠商家直销这一种方式，很难占有市场。而乐凯胶卷差就差在专卖店的数量上。相反，柯达在我国设厂降低生产成本和增加广告投入的同时，相应地大量增加专卖店，因此，其市场占有率已经超过了富士和乐凯，成为彩卷行业的老大。 针对这样的情况，海尔的销售渠道经历了一个由初级到高级，由单一到多元化的过程。最初，海尔依靠的仅仅是商场销售，后来逐步发展到店中店建设，再到建立了自己的品牌专卖店，迅速提升了品牌的知名度和信誉度。目前，海尔已在全国营建了庞大、完善的自控销售网络。拥有服务网点11976个，销售网点53000个（海外38000个）。此外，海尔在全国共设有48个工贸公司，逐级实行控制，终端的销售信息当天就可以反馈到总部。这一切，都得益于控制自如的营销网络，它使海尔每年都能保持几十个百分点的高增长率。 对于海尔所取得的成绩，张瑞敏说：“若没有代理商，我简直不知道营销中将面临多少困难。”海尔集团在走向国际化的过程中，正是通过海外经销商和代理商，成功地打进了美国和欧洲市场，并名列2000年度全球家电厂商销量排行榜第九位。现在，海尔已在全世界102个国家建立了经销网，拥有了3万多个营销点，发达的营销网络可以为海尔在海外的用户提供完善的售后服务。比如，海尔法国的一个经销商仅服务电话就有4000多部，如果这些工作都要海尔自己来做，成本是非常高的。 2001年2月11日，对于海尔还说这是一个应该记入中国制造业史册的日子：海尔在青岛举行海外经销商年会，作为首席执行官，张瑞敏主持了会议。出席年会的有来自美国、欧洲、中东、亚太等多个国家的38位经销商。这是海尔首次把分散在不同国度的经销商聚集在一起，共同研讨公司发展战略，签订新一年的订单。张瑞敏表示，海尔正在聚合全球的商业销售精英，推动海尔逐步接近长期以来所追求的跨国公司目标。 智慧小语 市场营销的渠道和途径是多种多样的，企业应针对自己的产品，灵活合理地进行渠道细分，针对不同消费群、不同销售渠道制定相对应的方针，在不同的销售地域和市场环境中表现出各自不同的渠道优势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从“市场营销”到“战略营销” 从“市场营销”到“战略营销” 张瑞敏如是说：“一个产品的成功，在很大程度上取决于它的市场调查与广告促销等策略。” 精彩解读 在市场营销策略中，借助媒体的宣传力度促进销售是一个极其重要的环节。现代媒体主要包括报纸、杂志、广播、电视、互联网等类别，张瑞敏认为，企业在选择媒体的过程中，应对产品特点、成本等因素进行综合考察，才能做出正确的选择，而正确、巧妙地运用各种促销策略，不仅能使产品为消费者所接受，扩大市场份额，促进企业的发展，而且能使企业在激烈的市场竞争中占据有利位置，掌握经营上的主动权。 海尔在媒体宣传方面可谓独具特色，处处体现出对于消费者的关怀。张瑞敏指出，广告是企业竞争中应用最广泛的营销手段，但是，大多数企业急于求成，在广告宣传方面追求一种猛烈的效果，对其产品进行强势宣传，轮番轰炸消费者，其社会反响相当糟糕。而海尔的做法则不然，只要消费者留心观察便不难发现，海尔是在为他们的服务做宣传，而不是单纯地哄抬产品。海尔的宣传语也不像某些企业那样华而不实，通常是：“喂，你好！这里是海尔服务中心，只需你打个电话，我们负责产品的安装、调试、维修”。如果将海尔的服务广告与其他企业单纯的企业文化宣传广告进行对比，就会发现单纯的企业文化宣传因缺少了一定的载体而显得单调和无力，他们只是给消费者一个空洞的概念，没有任何实际的价值；而海尔的服务广告则以满足消费者的需求为前提，因而在消费者使用海尔产品的同时，海尔的企业文化也相应地得到了宣传和提升。张瑞敏说：“一个产品的成功，在很大程度上取决于它的市场调查与广告促销等策略。我们现在的规模还太小，确实太小。打一个比方说，跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手，上去之后，一下子就被泰森打下去了，就是因为规模太小，没有实力。在家电这个行业里，我们在国内是老大，但与国际大公司比起来，我们还非常小：因此我们面临的课题，就是如何抓住机遇来迅速扩大自己的实力和规模。” 其实，只要是关注“海尔”的人都会发现，近年来他们的每一项宣传促销活动都在始终贯彻一条主线，即在目标社会公众中塑造、传播和维护其良好的企业形象。海尔集团投资3000万元制作的动画片《海尔兄弟》，是中国建国以来最长的动画片，也是世界上由企业投资拍摄的最长的一部动画片，世界排名第四。《海尔兄弟》通过描述海尔兄弟的探险经历，向人们传递了远至古埃及、今到网络黑客；小从小孔成像，大到核能航天机等丰富的科学与人文知识，以颇具现代感的动画形式给人们带来全新的视觉效果和深切的内心感受，以引人入胜的故事情节满足人们一探究竟的好奇心，人们往往是在意犹未尽之余，又开始下一集的期待。据报道，美国电视台已经与海尔集团签定了在美国电视台播出212集动画片《海尔兄弟》的协议，《海尔兄弟》将为米老鼠家乡的人们展示中国动画大片的精彩。 业内人士认为，像“海尔”这种把企业的一切生产经营活动都纳入到塑造、传播和维护良好企业形象的目标中，并希望通过这种良好企业形象的塑造、传播和维持过程，实现引导目标社会公众的行为，最终实现企业和社会长期利益的最大化的经营观念，便是战略营销观念。战略营销观念的本质特征是“形象导向”，实践证明，海尔人正在从“市场营销观念”走向“战略营销观念”。我们完全有理由相信，随着“海尔”的这种经营观念转变，它必将走向更大的辉煌。 智慧小语 海尔从“市场营销”逐步走向“战略营销”，真正做到了“功夫在诗外”，“不为宣传而宣传”，起到了“形象导向”的作用。相比那些一味对消费者“狂轰滥炸”的强势宣传，海尔无疑走在了行业的前面，具有开创性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 海尔必须绝对控股 海尔必须绝对控股 张瑞敏如是说：“我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，否则，我们连中国市场也保不住。我们现在唯一害怕的只是自己！” 精彩解读 从1985年到1997年，海尔借助冰箱、洗衣机、空调这三块金子招牌，将国内的竞争对手相继甩在了身后。据统计，当时与海尔同样生产这三大件的家电企业比比皆是，但能够将胜利进行到底的却屈指可数。对此，张瑞敏解释道：“很多企业也和海尔一样赶上了黄金时期，但为什么其中很多品牌反而消失了呢？原因在于他们赚钱后即想找一个更高速发展的行业，如房地产和股市，而海尔用这些钱将自己的行业做好，因为我们始终有一个概念，就是只有夕阳企业，没有夕阳行业。”在打品牌的过程中，张瑞敏十分注重售后服务的环节。比如，空调一度是市场上的紧俏产品，甚至出现了供不应求的现象，于是，各大空调厂商开足马力，加紧生产，却忽略了用户购买后的安装需求。张瑞敏从此处着手，调动了大量人力、物力和财力，在卖空调的同时免费搭配快速的“安装服务”，满足了消费者即买即安装的需求，在消费者中建立了良好的口碑，海尔品牌的影响力也因此进一步提高，成为行业内的主导企业之一。 实际上，从1984年创业开始，张瑞敏就为海尔确立了明确的发展目标——成为一个全球知名品牌。1999年2月22日至2月25日，两年一界的“科隆国际家电博览会”在德国科隆市举行，来自世界各地的家电名牌企业参加了展示会。海尔系列136个家电品种在这次展会上亮相，显示了海尔卓尔不凡的实力。4天的展出期间，海尔展台前人如潮涌，前来洽谈的客户络绎不绝，既有老客户，也有新客户。中国驻德国大使馆商务参赞杨来春先生亲自到海尔展台前视察，他看到海尔推出的比上一届更多的新产品时，高兴地说：“海尔代表的是中国的形象，海尔真是为中国人扬了国威！”中国家电协会在科隆展期间举办了“今日中国家电”新闻发布会，当一位外国记者提问“中国家电进入欧洲市场的优势是否是低价格”时，主持此次会展的海尔负责人拿起话筒告诉这位记者，“中国产品不再以低成本、低价格的形象进入国际市场，中国有一个企业，它就是以高质量、高技术和优质的售后服务成功地进入欧洲市场，这个企业就是中国海尔！” 海尔不仅为中国的自主品牌扬眉吐气，在面对外国品牌的“夹击”时更是表现出了临危不惧的气势。有一次，美国的一家巨型家电企业想进入中国大陆市场，他们找到海尔，并希望与其合作，但对方在谈判的时候提出了一个条件——必须打上该美国企业的品牌，且美方必须控股。然而，张瑞敏有自己的底线——海尔必须绝对控股，且合资公司必须打海尔的品牌。双方的要求截然相悖，规模和影响力都占优势的美国企业在谈判中威胁道，如果海尔不合作，那么他们和中国其他企业合作后，第一个要消灭的就是海尔。张瑞敏听后，当即给予了对方坚决地回复：“我们不能把国内市场和国际市场隔离开来，否则，我们连中国市场也保不住。我们现在唯一害怕的只是自己！”张瑞敏的一席话，令在场的所有海尔人肃然起敬。 1999年4月28日，美国海尔贸易有限责任公司正式在联合国大厦举行揭牌仪式。两天之后，海尔投资3000万美元，在美国南卡莱罗纳州建立海尔在海外的第一个工业园。从在美国创建工业园的这一刻起，张瑞敏正式吹响了将海尔打造成国际化大企业的号角。在海尔的二十多年，张瑞敏自称很少有情绪失控的时候，而工业园奠基仪式上奏起国歌的那一刻，张瑞敏坦言，觉得自己实在是“非常非常的激动”。 今天，海尔的品牌已经在世界各地安营扎寨：葡萄牙交通要道处，海尔和家乐福的广告仅仅相连；巴黎街头，海尔和东芝的标志在相邻的高楼上比肩而立；在中东的商店里，海尔和惠而浦同台竞技。张瑞敏表示，海尔已经是世界的海尔了，他希望带领海尔海尔超越伊莱克斯，成为世界第一白色家电企业。 智慧小语 品牌不仅意味着一个企业的形象，更意味着一个国家、一个民族的尊严与形象，张瑞敏用自己对自主品牌的坚守捍卫了海尔的荣誉，奠定了海尔作为中国民族品牌在世界上的声誉与地位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 贴近市场，零距离服务 贴近市场，零距离服务 张瑞敏如是说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离。” 精彩解读 随着市场上各类家电产品的日趋丰富、消费者购买力的逐步提高，顾客在选购商品时，已经把服务视为与产品质量、价格、特色同等重要的因素。张瑞敏认为，如果高质量的产品是打开市场的前提，那么优质的服务则是开拓市场的保证，是对用户在使用产品时弥补产品不足的一种补偿。基于此，张瑞敏在海尔提出了“贴近市场”的核心思想，海尔每设计、推出一种新产品，都会将维护消费者利益的原则放在首位，不断满足用户在服务方面所提出的一个又一个新的期望，使用户得到意料之外的满足。1995年，海尔新推出了一款无氟大王子冰箱，不仅节能50%，同时对外观及其他小功能进行了新的设计，使用户在受到无氟保护的同时，得到了意想不到的享受。除此之外，海尔的一拖二单冷空调、全塑外壳不生锈波轮式洗衣机、带烘干的滚筒式全自动洗衣机、可以洗地瓜的洗衣机等产品，都是以为用户创造意料之外的满足为目标的。张瑞敏认为，要赢得顾客长期的信任，就必须做到“零距离服务”。张瑞敏说：“所谓零距离，其本质是心与心的零距离。”海尔员工正是做到了和用户的心零距离，不断完善服务水平，从而赢得了顾客的心。 此后，张瑞敏在海尔实施了国际星级服务战略，使海尔的售后服务走出了单纯维修的狭隘观念，形成了海尔人追求卓越服务的价值观。为了保证星级服务的连续性、有效性，使之在任何时候都能经受住严峻的考验，海尔集团建立了国内最大、最先进、最完整的服务体系。海尔服务中心拥有国内一流的计算机检测和信息通讯系统，可以在30秒内迅速查询到售出的产品，并给予顾客最满意的答复。海尔服务中心是目前国内服务领域资金最雄厚、运输调配能力最强和反映能力最快的销售服务机构，在全国建立了几十个分中心，可以把海尔的服务以最快的速度、最高的效率迅速推进到全国的每一个角落。 此外，海尔各事业部工会都成立了排忧解难服务队，设立了24小时服务热线电话。员工人手一本排忧解难申报卡，如有困难，只要填一张排忧解难卡或打一个热线电话，服务队就会及时上门服务，大至搬家、维修房屋，小至换煤气、住院陪床，随叫随到，使员工的困难及时得到解决。海尔还建立了领导对员工住院、长期住外、特困家庭“三必访”制度和为员工集体过生日制度，只要有时间，领导都要来到员工中间，向他们表达关怀与爱心。 海尔不仅在产品上尽量满足用户的潜在需求，而且在服务上一次又一次地使用户得到超值享受。福州市有一位用户，在1998年喜迁新居后，准备安装空调，经过千挑万选看中了海尔的品牌，可是由于海尔空调热销，暂时缺货，销售人员耐心地向用户解释：“货今天下午一到，第二天马上送货到家。”第二天上午9点，身着海尔服装的几位小伙子早已站在用户家门外，原来，他们已经提前到了半个多小时了，为了不打扰用户休息，一直没有叫门。在安装的过程中，海尔的工作人员处处为用户着想，全部事先垫好垫布，预防零件划伤地板。安装好空调后，海尔的工作人员不仅把移动的家具都恢复到原样，而且还把用户的房间打扫得干干净净。海尔人的服务态度深深感动了这位用户，并给海尔总部写了一封感谢信。还有一次，海尔的两名安装人员带着三台空调到一个用户家里安装，当安装到最后一台空调时，下起了大雨，按操作规定，下雨时是绝对不能安装的，用户表示可改在第二天，可两位安装人员想到雨后肯定是大热天，用户用不上空调必有烦恼。于是他们决定雨停后立即安装，就这样，他们在雨停后连续工作了3个小时，终于当天将空调安装完毕。 1994年3月，青岛一位姓王的老太太买了一台空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大反响，人们纷纷指责黑心的出租司机。但张瑞敏从这则消息中看到，用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是对海尔的用户要负责。于是他马上命令空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。事情似乎得到了圆满的解决，但张瑞敏想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示冰箱、冷柜、空调、洗衣机四个事业部自查服务上的盲区，并制定解除用户烦恼的措施。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不方便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是用户购买海尔空调只要交款，以后所有的事情都由公司来办，消费者只等享用就可以了。其他公司也从空调丢失事件中汲取教训，寻找薄弱环节，推出了一系列服务措施，提高了星级服务的档次水平。卓越服务的价值观已深入海尔人的意识，海尔人总是从一件一件的细微小事做起，把卓越的服务落到实处，使用户在享受名牌产品的同时，也享受卓越的服务。海尔总裁杨绵绵说得好：“我们就是要通过真诚的服务，不断地满足用户对产品服务方面一个又一个新期望，使消费者在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足。”由于海尔员工的共同努力，海尔的卓越服务已家喻户晓，这不仅赢得了广大国内顾客的赞誉，而且在国际上也走在了前列。近几年，美国优质服务学会对海尔集团在服务方面的科学化管理十分关注，经过这几年对海内外市场的用户直接调查，并对海尔服务管理体系及具体运作进行现场考察后，认为海尔的售后服务工作已走在世界的前列。为此，该学会向海尔集团颁发了“五星钻石奖”。 智慧小语 古人说“诚为商本”，也就是张瑞敏所强调的“以心换心”，在树立品牌与开拓市场的过程中，海尔人始终将用户视为“衣食父母”，从而赢得了消费者的认可。因此，“心与心的零距离”看似无形，实则是有形的，无处不在的，只有不断给用户提供最满意的产品和服务，用户才会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把用户的难题当成课题 把用户的难题当成课题 张瑞敏如是说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷地使用留给消费者。” 精彩解读 随着社会经济的高速发展，企业之间的竞争日趋激烈，如何在激烈的市场竞争中求得生存，是每一个企业所必须面对的问题。张瑞敏认为，其中最关键的因素就是企业是否能够及时推陈出新，满足不同消费者的需求。张瑞敏指出，任何一种产品经过研制之后都要推向市场，接受消费者的品评。然而，将新产品推向市场并不是一件轻而易举的事，因为用户是用心来衡量一个品牌的，如果产品不是在顾客需要的时间和地点出现，往往会以失败告终。海尔在打造品牌的过程中，无论是在国内还是国外，都离不开用心感知、用心创造，张瑞敏说：“要想赢得一个市场，前提是必须从心底尊重当地的用户，切实以用户为师。一个产品要做到‘艺术’境界的话，这是非常难的，但是海尔还是坚持攻克难关理念，达到用户满意。” 1996年10月18日，海尔推出了中国第一台“即时洗”小型洗衣机，填补了市场的空白，成为引导消费的一个热门产品。在此之前，张瑞敏进行了反复、深入地市场调查，比如在上海，天气最热的时候人们往往一天换洗两次衣服，虽然频次高，但是衣物量很少，因此，大容量的洗衣机肯定不合适。就这样，海尔经过了上百次的技术论证，还专门向用户发出“咨询问卷”，了解用户的消费需求，没想到一下子收到了5万封回信，不仅有热情洋溢的鼓励，还有渴盼能够尽快买到这种洗衣机的希冀，有的用户甚至迫不及待地把钱直接汇到厂里。用户的心声、市场的需求让张瑞敏充满了信心，于是，他组织海尔研发人员加紧工作，经过200多个日日夜夜的努力，终于使“小小神童”走下了生产线，走向了市场。尽管“小小神童”洗衣机首战告捷，但海尔的技术人员并没有因为眼前的一点成绩而沾沾自喜，他们仍然时刻关注着市场的动向，注意倾听消费者的反馈。有的消费者反映，“小小神童”没有甩干功能，于是，技术人员迅即推出带甩干功能的新型号，再一次形成了一个强劲有力的市场卖点。从此之后，海尔的“小小神童”不断地更新换代，无论是“喷淋手”还是“全瀑布”，每一代产品都与市场需求密切相关。 张瑞敏认为，经营者必须想到所有用户。也许这个产品暂时不会获取很大的利润，但只要赢得了用户，赢得了市场，最终还是会赚钱的。因此，他要求海尔所有的科研人员“以用户的难题为我们开发的课题”，用最简便的方式，满足每个人每个时期的不同需求。张瑞敏说：“用户要的不是复杂的技术，他们要的是使用的便利，我们要把复杂的开发研究工作留给自己，把简单便捷地使用留给消费者。”1996年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管经常出现堵塞的现象，服务人员上门维修时发现，原来问题的原因是这位农民用洗衣机洗地瓜造成的。按照一般的情况，这类问题根本不属于产品质量的责任，但服务人员并没有因此推卸自己的责任，反而帮助这位农民用户加粗了排水管。这位农民感激之余，埋怨自己给海尔人添了麻烦，他还开玩笑地说：“如果能有洗红薯的洗衣机，就不用烦劳海尔人了。”没想到，这位农民的一句笑谈竟然让张瑞敏萌生了一个大胆的设想：发明一种洗红薯的洗衣机。1997年，海尔正式立项，成立了以李崇正工程师为组长的四人课题组，1998年4月，型号为xpb40-ds的新型洗衣机正式投入批量生产，不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，考虑到农村用户的经济水平，该洗衣机价格仅为848元。首批生产的一万台洗衣机一经投放，立刻被农村用户抢购一空。 海尔不仅在洗衣机市场上急用户之所急，在其他家电市场上也同样做得十分出色。2000年4月，为了鼓励人们夜间用电，减轻用电高峰期压力，上海市推出了“分时电价”用电政策，规定夜间用电低谷时，电价可以便宜一半。海尔集团得知这一政策后，立即建议为海尔电热水器设计一项定时功能，使它可在夜间自动加热、白天使用，新产品推出后，仅两个月销量就翻了一番。还有一次，重庆的一位吴先生来信，希望海尔能为家有老人和幼儿的用户设计一种能超远距离控制的空调器。经过夜以继日的开发、设计、生产，仅用六个月的时间，国内首创的大圆弧外形，具备国际一流水准的超级三段式蒸发器，全塑永不生锈室外机壳，具有人机对话功能的“小超人”变频空调就问世了。 智慧小语 市场是崇尚实力的，要想让用户在成千上万的品牌中一眼挑中你，就必须具备超乎常人的独门秘籍。海尔所凭借的不仅是高精尖的技术、优质卓越的质量，更是一种化繁为简、服务客户的精神，将繁复留给自己，将便捷留给用户，这就是赢得市场与消费者的不二法宝！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 创造市场，真诚到永远 创造市场，真诚到永远 张瑞敏如是说：“作为企业，我们要不断满足消费者的需求，让他们的每一天都过得更好。这就是我们‘真诚到永远’口号的由来。” 精彩解读 在市场营销方面，海尔信奉这样一个原则：推出一个新产品，就要有一个新说法，绝不能让产品默默无闻地上市。张瑞敏认为，创品牌就必须认识到，用户在市场上买得不是一个产品，而是一种结果，一种需求，一种满足。也就是说，海尔每推出一种新的产品，都必须做到独创性与开拓性。张瑞敏说：“如果每一台产品卖出去都是一个信息源，都是下一台产品征求意见的一个载体，我就可以不断地在市场上做大，最后做出名牌。说到底，中国就算有钱，可以买设备、买厂房，什么都可以买到，但是名牌买不来，名牌只有你自己创，没有人说我可以买一个名牌，我花上100亿买一个名牌，这是不可能的事。你买一个松下还是买一个索尼？没有人会卖给你，只有你自己创。”有人曾经问过张瑞敏，海尔为产品造声势的做法是否是在有意地制造需求，也有人将其称之为“不推销牛排，而推销烧牛排的咝咝声”，对此，张瑞敏给予了有力地回击：“海尔在创造需求，不是制造需求。消费者选购海尔的产品，他们注重的是什么？他们买的不是洗衣机，而是合适的衣服；买的不是冰箱，而是新鲜的食品。也就是说，消费者买东西，不是买实物，而是买功能。所以他们的要求永无止境。作为企业，我们要不断满足消费者的需求，让他们的每一天都过得更好。这就是我们‘真诚到永远’口号的由来。” 2001年2月11日至13日，来自世界21个国家的38位“洋经理”和海尔集团国内的经理人一起，在海尔集团总部召开首届“全球海尔经理人年会”，年会的主题是“构筑海尔b282c的全球营销网络”。张瑞敏在年会开幕式讲话中引用了彼得·德鲁克的一句话：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”张瑞敏说：“从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，用户怎么知道企业是卖什么的？我们理解的概念，就是在企业内部要形成一种观念。表现在企业外部，应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。”张瑞敏进一步分析到，创造市场的公司之所以被称为伟大的公司，关键就在“创造”二字，市场本身是千变万化的，能够走在市场前面，而不是跟着市场走，不管市场怎样变，都能以变制变，这个公司就会永远取胜，这就是伟大的公司。要使海尔成为一个伟大的公司，就要不断地去创造需求。 智慧小语 一个成功企业的与众不同之处在于，它能发现一般人不能察觉的潜在市场需求，从而创造需求、创造市场。企业不仅要满足当前的市场需求，还必须具有前瞻性，确保满足未来市场的需求，永远走在消费者的前面，找到产品与需求的切合点，用新概念、新思维引领市场，展翅高飞。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 狠抓质量，视怨言为黄金 狠抓质量，视怨言为黄金 张瑞敏如是说：“怨言对企业来说是良药忠言，要视怨言为黄金，为礼物，更应马上回馈顾客，及时获得顾客的忠诚心。根据顾客的埋怨不断创新，改善工作，其实是真正增强了企业的良性资产。” 精彩解读 在由国家质检总局、中国名牌战略推进委员会联合举办的首批中国世界名牌产品评选活动中，海尔洗衣机、海尔冰箱双双入选，成为中国家电行业的第一个世界名牌。海尔之所以能够创造这样的成绩，与张瑞敏狠抓质量的思想密切相关。海尔“小小神童”洗衣机刚上市的时候，一位用户在使用洗衣机时不慎被进水口上的一个小毛刺划破了手，这件事引起了海尔人的高度重视，海尔人认为，这个毛刺扎伤的不仅仅是用户的手，而是刺伤了用户的心。于是，海尔就“毛刺事件”展开了一场以“我们到底怕什么”为主题的质量大讨论，其声势丝毫不亚于当年张瑞敏亲手砸毁76台有缺陷的冰箱。张瑞敏的实际行动让“质量”两个字深深印入了每一个海尔人的脑海中。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。10年后，当许多和海尔洗衣机一样在中国改革大潮中崛起的洗衣机企业，转瞬之间从人们身边记忆中销声匿迹的时候，海尔洗衣机在国内已经垄断了近40％的销售份额后，并已大批量出口100多个国家和地区，全面进入美国、日本、澳洲、欧洲等十大主要连锁渠道销售，在伊朗、巴基斯坦、叙利亚等多个国家海尔洗衣机都已成为第一。 张瑞敏一直强调，质量是企业的生命，企业的目标就是创造顾客。张瑞敏说：“在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。”正如美国一位经济学家说的那样：“标准是企业生产的依据，但对顾客没有实际意义。质量意识，意味着满足标准的要求；品牌意识，才意味着满足用户的需求。在市场经济下，无论产品达到国内标准，还是国际标准，只要用户不满意，就对用户毫无意义。”张瑞敏认为，企业的目标就是长期利润的最大化，没有顾客就没有利润，更谈不到长期利润。海尔的一个经营原则是：每个员工都不可避免地面对消费者，得罪一个消费者，就意味着失去一群潜在的消费者；如果赢得一个消费者，就有可能引来更多的消费者。 2000年3月，海尔洗衣机产品本部出了一件新鲜事：张瑞敏请广大员工、员工家属、消费者，对小小的产品说明书“挑刺儿”找问题，并设立奖项，谁挑出的“刺”多，获奖就多。对于海尔为什么要开展这项活动，开发部部长卢佩师说：“产品说明书都是出自我手，技术性语言较强，有时普通消费者不好理解，甚至错误操作。像波轮洗衣机说明书里，将挂起排水管叫做‘挂耳’，确实让普通消费者不好理解。于是我们贴近用户推出了这项活动，而且，今后我们说明书的编制，只有普通消费者理解了、明白了，说明书才能‘过关’。”海尔的这项活动，在企业与用户之间架起了一座很好的沟通的桥梁。 2002年，海尔接到了一封用户来信，信中对海尔厨具的服务表示极大不满，于是，集团要求该部门干部亲自负责落实，与用户沟通。几天后，复审沟通结果时，这个干部说：“我已经说服用户了，他没有怨言了。”张瑞敏当即予以反驳：“在用户的抱怨面前，我们永远没有道理！谁在用户面前讲道理，谁就会失去市场！你在用户面前讲那么多道理，也罢，用户讲不过你，被你说服了，但用户可以说一句话，‘把你的理由留给自己吧，我不买你的产品总可以吧！’用户不买你的产品，你还给谁讲你的理呢？！”在这种情况下，海尔提出了新的服务观念——“用户的抱怨是最好的礼物”，“在用户的抱怨面前，我们永远没有道理”，张瑞敏总结说：“怨言对企业来说是良药忠言，要视怨言为黄金，为礼物，更应马上回馈顾客，及时获得顾客的忠诚心。根据顾客的埋怨不断创新，改善工作，其实是真正增强了企业的良性资产。” 智慧小语 忠言逆耳利于行，用户的怨言就是对企业最大的鞭策。质量立企，不是喊喊而已，它应成为企业永远追求的目标。企业无论起步、发展还是振兴的历程，质量意识都要贯彻始终。打出质量立企的旗帜，任何时候都不过时。企业求生存，求发展，质量这根弦要时时绷紧，任何时候不得松弛。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 创世界自主品牌 创世界自主品牌 张瑞敏如是说：“创世界自主品牌是我的梦想，为了圆这个梦，我会坚忍不拔地战斗下去！对顾客的要求说不合理是不行的，开发出适应顾客要求的产品，就能创造出一个全新的市场。不管路有多远，也不管路有多难，我会努力去做，一直到取得最后的成果！” 精彩解读 从1984年创业开始，张瑞敏就为海尔确立了一个明确的发展目标——成为一个全球知名品牌。在这个过程中，海尔经历了一个漫长而复杂的转变，从一个最初只代表冰箱生产厂家的商标名称，发展到一个具有丰富内涵的品牌，再到成功进军国际市场，海尔品牌的知名度如日中天，迅速提高，一步步地实现着张瑞敏的愿景。张瑞敏说：“任何事物都有有利和不利的方面，盛极而衰的事情是经常发生的。企业不能盲从于市场，而应持有自己的主张。别人卖不出去，我能卖出去；别人卖得少，我卖得多；别人卖得便宜，我卖得贵。”张瑞敏认为，企业只有拥有在世界上具有知名度的品牌，才能在国际市场上占有一席之地，并获得超额利润，才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。鉴于对市场形势的分析，为了防患于未然，张瑞敏于1986年10月组织全厂开展了“假如两年后市场均疲软，冰箱销不动怎么办”的大讨论，给全厂员工及时地敲响了警钟。为了强化员工的工作质量意识，确保生产出高质量的产品，1987年，张瑞敏又在厂里举办了“劣质工作展览会”，同时，海尔制定了正确的市场经销战略，在不影响产品质量的情况下，采取措施，努力提高管理人员和员工的素质，使之尽快适应多品种大批量大生产的需要，提高产量，尽可能多地争取市场占有率。经过张瑞敏的努力，海尔的产量一直稳步上升。1985年引进设备，当年生产冰箱1.2万台，1986年产量为5万台，1987年为8.4万台，1988年为15万台，1989年为20万台。 1988年，由国家举办的全国电冰箱质量评比活动声势浩大地开展起来，这是国内最高层次、最具权威性的质量认定，当时尚未评出电冰箱金质奖。张瑞敏迅即将此作为突破契机，号召全厂职工狠抓产品质量，一定要拿下这块中国电冰箱史上的第一枚金牌。果然，在这次评比中，“琴岛一利勃海尔”在全国100多家冰箱厂中以总分第一的成绩摘取了金牌，并通过创金牌，健全了质保体系，张瑞敏如愿以偿地打响了海尔这块金子招牌。但张瑞敏并没有满足于此，他又把眼光投向了国际市场。张瑞敏表示，海尔不仅要成为国内名牌，也要成为国际名牌。当时，名牌的多少是衡量一个国家经济实力的重要因素，同样，名牌的档次是衡量一个企业竞争实力的关键。而中国作为发展中国家，要想创国际名牌，并不是一件轻而易举的事情。对于这一点，张瑞敏非常清楚。以当时的国际形势来看，世界上85%以上的名牌都被发达国家与地区所垄断，2000年，美国通用电器公司全球销售收入为1299亿美元，而海尔是688亿元人民币，这个差距不言而喻。而国际名牌不仅仅是名气大小的问题，它还与经营规模、竞争实力的大小强弱成正比。如果说跨国大公司是拳王，海尔就是一个刚刚出道的轻量级选手，因为规模太小，没有实力，很容易被打倒。但张瑞敏并没有被这些困难所吓倒，对于创世界自主品牌，张瑞敏有自己独到的见解。他认为，民族工业需要保护，但更需要大力发展。外国的资金、先进技术、先进设备等都可以引进、吸纳，为我所用，但自己的品牌不能丢，民族精神不能丢。张瑞敏还指出，要保护民族工业，最好的办法是加快发展速度，只有自身发展了，壮大了，实力增强了，才能更好地保护自己。这不仅是企业利益的需要，更是生存空间的需要、民族工业的需要、国家经济命脉的需要。张瑞敏充满与自信地说：“创世界自主品牌是我的梦想，为了圆这个梦，我会坚忍不拔地战斗下去！对顾客的要求说不合理是不行的，开发出适应顾客要求的产品，就能创造出一个全新的市场。不管路有多远，也不管路有多难，我会努力去做，一直到取得最后的成果！” 智慧小语 品牌的覆盖性与威慑力是没有国界、地域之分的，只有在空间上具有强大扩张力的品牌，才称得上真正的国际品牌。张瑞敏不拘泥于国门之内，放眼世界，将民族品牌的事业进行到底，捍卫了中华民族的尊严，为民族产业赢得了无上的荣光。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 扬帆奥运，海尔起航 扬帆奥运，海尔起航 张瑞敏如是说：“从某种意义上说，奥运会不只是体育的竞技，也是一次品牌的奥运会。过去我们一直在为获得这场比赛的资格而努力，现在我们的目标是向夺取比赛的冠军努力！” 精彩解读 1984年，当射击运动员许海峰为中国赢得奥运会历史上第一块金牌时，海尔只是一个刚刚建立不久、亏损147万元的小厂。24年过去了，当年名不见经传的集体小厂，如今已经成为拥有5万余名员工、销售网络遍布160多个国家的大型跨国企业集团，并于2005年正式签约成为奥运会赞助商。张瑞敏说：“之所以选择赞助奥运会，首先是源于海尔与奥运理念的一致。”众所周知，奥运精神是“更快、更高、更强”，这与海尔“不断挑战自我，勇于突破，不断创新”的文化核心是一致的。“在海尔看来，奥运精神的本质，恰恰就是经济全球化时代企业面临激烈竞争时所应具备的精神。”张瑞敏补充到。 张铁燕是海尔集团的奥运发言人，他在记者招待会的发言中表示，海尔希望借助奥运会这个大舞台向全球展示自己“全球化品牌”的新形象，同时通过为奥运会提供产品和服务，不断向全球化品牌的目标迈进。张瑞敏认为，奥运会是全球化的顶级赛事，它将为海尔在世界范围内提升品牌的影响力提供一个难得的机遇。为了抓住这次千载难逢的机会，进一步创建海尔的品牌，张瑞敏向社会各界发布了一则引人瞩目的消息：“我们承诺，在北京奥运会上，中国体育健儿每夺得一枚金牌，海尔就将捐建一所希望小学，并以奥运冠军的名字命名。”海尔集团的这一消息一经传出，立即引起了海内外人士的广泛关注。“让奥运走近希望工程的孩子们，是海尔深化和传播奥运精神的一个重要举措。奥运是个全民参与的盛会，我们不能也不应该忽视困难群体。”海尔集团奥运发言人张铁燕说。 海尔集团自2005年8月12日正式签约成为奥运赞助商的当天，就启动了“扬帆奥运，海尔起航”活动：一艘名为“海尔·青岛号”的大帆船从青岛出发，途经烟台、大连、上海等8个城市最后抵达香港。该活动行程2200多海里，历时100多天，有效地传播了奥运精神和文化。此后，海尔策划实施了一系列奥运传播活动，在积极传播奥运理念和文化的同时，提升了海尔的品牌美誉度。2007年起，海尔携手中央电视台开展了“海尔奥运城市行活动”，通过举办具有当地特色的奥运主题活动，选拔出“生活奥运冠军”，奔赴全球曾经举办过奥运会的城市，把中国人民对北京奥运会的热情和信心传递到世界各地。 在奥运场所，人们还可以看到由海尔提供的一系列拥有自主知识产权的绿色产品：每年可节省240万千瓦时电的太阳能空调、用半导体制冷的静音冰箱、拥有多项专利技术的防电墙热水器等。海尔集团副总裁曹春华表示，海尔将通过自主创新，将用户需求与社会环保责任合二为一，坚持研发生产节能环保的绿色产品，是海尔的发展方向，也是海尔的竞争优势所在。 从“扬帆奥运，海尔起航”到“一枚奥运金牌，一所希望小学”，海尔一系列奥运公益计划的实施，让奥运精神的传播与公益事业的开展有机结合在一起，海尔在履行企业社会责任的同时，也扩大了自身品牌的认知度和认同感。张瑞敏说：“在服务奥运的同时，我们也提升了自己的竞争力。尽管全球经济面临着诸多压力和困难，但目前海尔产品的出口利润和销售总额仍有较大增幅。奥运提升了海尔品牌全球化的进程，奥运会后我们要做的就是把近10年来在海外建立的研发中心、营销中心等资源有机地整合起来，实现物流、信息流和资金流在全球范围地顺畅流动。” 海尔集团在创业20年纪念日之际启用新的标识，延续了海尔集团20年发展形成的品牌文化，向外界传递着海尔站在新起点，从新开始，争取更大发展的全新姿态。新的设计更加强调了时代感，通过简洁、自然、和谐、时尚的设计，赋予海尔企业标识新的内涵，使其成为海尔发展新阶段的精神承载，为海尔品牌的国际化目标塑造相应的国际化卖场传播形象。 海尔一款名为“自然冷媒”的新型冰箱吸引了众多人的目光——这款冰箱的冷媒全部选自自然界中的二氧化碳，此举有效取代了传统冰箱冷媒对大气臭氧层的破坏，是一款真正意义上的绿色冰箱。目前，已有5353台这样的绿色冰箱服务在各个奥运场所。另一款“不用洗衣粉”的洗衣机也是海尔绿色奥运家电的一大亮点：只需通过对水的电解，即可实现弱碱性水清洁污渍、弱酸性水杀菌消毒的作用。虽然不用洗衣粉，但这款洗衣机的洗净能力不仅比普通洗衣机提高了25％，而且省水省电均达到50％。“我们也创造了一个奥运纪录！”在北京奥运村洗衣房，几名正在为洗衣设备做最后调试的海尔金牌服务工程师颇为自豪地说。 这是奥运历史上规模最大的洗衣房，1280平方米的大厅里，整齐摆放着200台海尔“双动力”洗衣机和400台海尔烘干机。奥运会期间，这些代表着业内最高水平的洗衣设备，将为来自全球的1.6万名参会人员提供一流的衣物清洗服务。 作为奥运历史上第一个白色家电赞助商，海尔集团已有洗衣机、空调、冰箱等31大类、6万多件产品进入国家体育馆、“水立方”、青岛奥帆基地等全部37个奥运比赛场馆，是历届奥运会上节能环保型家电运用最多的一次。张瑞敏总结说：“从某种意义上说，奥运会不只是体育的竞技，也是一次品牌的奥运会。过去我们一直在为获得这场比赛的资格而努力，现在我们的目标是向夺取比赛的冠军努力！” 智慧小语 对于海尔来说，奥运会无疑是一次彰显品牌魅力的成功竞技，只是在这个赛场上，海尔比的不仅是速度、战术，还有一种“更高、更快、更强”的精神，海尔的品牌成为了奥运会上一道独特的风景，让人们在感悟海尔精神的同时，记住了这个为亿万国人所骄傲的品牌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 打造世界名牌的必由之路 打造世界名牌的必由之路 张瑞敏如是说：“信息化使海尔实现了与客户的零距离，海尔为订单生产，全部做到了现款现货，通过信息化手段，实现了全球化的设计，全球化的采购，可以随时响应客户的需求，信息化也将是打造海尔世界名牌的必由之路。” 精彩解读 海尔一贯坚持“不争而善胜，不言而善应”的市场原则，在国内家电市场接连掀起降价风潮的时候，海尔集团岿然不动，任凭风起云涌，让人们感到了它的与众不同，而这中间最重要的环节就是流程再造。对于一个拥有3万名员工、年销售额过700亿元的跨国公司而言，流程再造意味着将传统的职能管理变成市场关系，张瑞敏说：“这样的创新不是一纸通告就能完成的。”5年间，海尔连续42次调整企业的内部机构，没有一次卷入行业价格战，成为国内许多家电企业效仿的榜样。 张瑞敏指出，过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打造无边界的企业。而解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。张瑞敏总结说：“我庆幸我搞了流程再造，如果不搞，我跟科龙的命运一样。他搞流程再造的时候，在中高层遇到了非常大的阻力，大家都不赞成，因为他们的权力受到削弱。企业不靠这些中高层，中高层的利益就会受到削弱。这其实就是一场较量，这一仗打下来是很不容易的！最后事情是靠流程在控制的，一定要完成这种转换，没有别的路可走。我们不可能一步 到位，但这是一个方向。不要寄希望于找一个博士、找一个在大企业做过的，来完成你的‘管事’。” 海尔在5年流程再造的过程中，遇到了很多前所未有的困难，很多管理人员、包括中高层管理人员产生了本能的抵触。张瑞敏分析到，以前，所有人都是等着上级指令下来之后再行动，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。而现在则不然，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有订单，就没有工作。没有订单就只能停产。另外，企业内部相互之间的关系也发生了转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要上级满意就行；现在只有市场满意才能行。那么，张瑞敏是怎么做到让市场满意的呢？归根结底，是企业信息化让海尔从容应对市场挑战经过5年的努力，海尔完成了连接海内外终端市场，贯通采购、设计、生产、销售、财务等企业所有方面的计算机信息化运行系统工程。从此，“老虎吃天，有处下口。”海尔在全国有42个配送中心，每天配送的产品大概是5万多件，要配送到1550个海尔专卖店、9000多个营销点。现在所有的配送都通过计算机系统指令来进行，到货及时率由95%提高到98%，实现了与用户的零距离。张瑞敏说：“信息化使海尔实现了与客户的零距离，海尔为订单生产，全部做到了现款现货，通过信息化手段，实现了全球化的设计，全球化的采购，可以随时响应客户的需求。信息化也将是打造海尔世界名牌的必由之路。” 从1999年7月起，海尔决定实施以“市场链”为纽带的业务流程再造。张瑞敏说：“最重要的是这一生产流程的再造是以市场链为纽带的。”张瑞敏特别强调，把市场经济中利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来自上而下行政指令关系，转变为平等的市场买卖关系、服务关系、契约关系，通过这些关系把外部订单转变成了一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下岗位、上下工序之间自行调节运行的业务链。这样，企业里的每个流程、每个员工都面对市场。员工之间实施sst，即索赔、索酬、跳闸。上道工序提供的设计、配件、服务符合“订单”数据，下道工序付给报酬；否则就索酬，计算机系统甚至跳闸。 海尔人表示，其实业务流程再造和企业信息化建设必须是同步推进的，信息化是贯通业务流程的神经线；而业务流程再造是企业推进信息化的平台和基础。他们共同推进，互相支持，为企业带来巨大的效益，1999年7月至2000年6月，以“市场链”为纽带的业务流程再造所创造的直接效益为3.4亿元。2000年10月，海尔《以“市场链”为纽带的业务流程再造》被瑞士洛桑国际管理学院收入案例库。 智慧小语 当今社会，是一个信息化的社会，企业的发展已经不再是过去“算盘珠子加账本”的年代，企业不搞信息化，就会逐渐被时代所淘汰，很难想象，一个信息闭塞、数据处理滞后的企业，可以打造成世界瞩目的品牌。世界就像一张大“网”，每个企业都是这张“网”上的信号，一举一动，一张一弛，都在别人的视线范围之内，因此，企业只有加快信息化进程，先知先觉，先声夺人，才能在信息化时代立于不败之地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行 兴业银行 招商银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 民生银行 （注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、新浪读书点卡充值：1，新浪商城已有10元面值的点卡出售，无手续费，可到以下地址购买，即买即用：/p/4/3103/8688/1333731.htm（购买方式按照新浪商城的提示进行）。 7、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 免费看VIP章节攻略 免费看vip章节攻略 登录后进入个人中心，点击左侧的交易大厅，看一下当前拍卖积分的平均价格，然后根据自己的实际情况发起交易，选择拍卖读书积分，通过寄卖积分可以获得一定数额的u币，积分的售卖价格不是一成不变的，而是根据市场需求不断调整。 积分的获取途径包括：每日登录新浪读书、给你喜欢的作品投票、在书评区发表评论。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 相马不如赛马 相马不如赛马 张瑞敏如是说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。” 精彩解读 古人曾说：“千里马常有，而伯乐不常有”，人们总是习惯性地把人才培养的希望寄托在“伯乐”的身上，等待有朝一日被发现。但张瑞敏不这样认为，张瑞敏说：“‘伯乐相马’在封建社会可以，在市场经济条件下，‘相马’作为一种人事制度，不规范，不可靠，这种把命运拴在别人身上的机制，出人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能够做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。”张瑞敏十分欣赏杰出的企业管理实践者杰克·韦尔奇的一句话：“培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”对于海尔的人才培养机制，张瑞敏说：“在海尔，‘人人是人才，赛马不相马’——你能够演多大戏，就给你搭建多大的舞台。海尔认为现在缺的不是人才，而是出人才的机制。”因此，张瑞敏从接手海尔的那天起，就提出了“相马不如赛马”的人才选拔机制，张瑞敏不搞所谓的“伯乐相马”，而是为人才提供一个“赛马场”，在企业内部创造一种人才竞争机制，使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。 张瑞敏之所以这样做，是因为他曾经亲身体会过“伯乐相马”给人才带来的弊端。刚参加工作的时候，张瑞敏也是从“被领导”开始的，他深知，单凭领导印象、感觉好恶来提拔干部，往往会错失一批真正的英才，而且容易挫伤人才的积极性。然而，企业内部就是有那么一些不愿主动进入赛场，死守着“相马”理论的人，总在埋怨没有伯乐，感慨怀才不遇，他们对“赛马”不感兴趣，认为自己“不跑也是千里马”。对此，张瑞敏非常不满，张瑞敏说：“那时候我就看不惯一些单位的领导任人唯亲、拉帮结派，到自己当了企业领导，我就一定要创造一个完全公平竞争的空间，给海尔每一个愿意干事的人才以发挥才干的舞台。这就是海尔跟其他企业不同的地方。” 海尔在形成“相马不如赛马”的人才培养机制的过程中，主要从两个方面进行了努力： 第一是创造一个公平竞争的局面，使“千里马”在万马奔腾中脱颖而出；第二是提供一个能让“千里马”积极参与、显示才能的“赛场”。值得一提的是，海尔在提供“赛场”方面做很大的努力，比如，对许多岗位进行公开招聘，实行干部聘任制，设立处长、助理，红榜黄牌考核，优者上，劣者下等，贯彻一系列的“赛马”机制。张瑞敏说：“赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工‘三工并存，动态转换’的机制。在干部制度上，海尔对中层于部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。” 另外，海尔的“赛马”是全方位开放式的，所有的岗位都可以参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，完全没有身份贵贱、年龄大小、资历长短之分，只有技能、活力、创造精神和奉献精神的差别。为了经常保持干部队伍的勃勃生机，张瑞敏经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。张瑞敏表示，缺乏必要的知识和能力，不能胜任现职要求的，要坚决调下来；有较高知识和能力，能胜任较高职位要求的，要大胆晋升上去；年龄偏大，精力已不能胜任现职要求的，则调到较低的职位或离休退休。 1998年，海尔的一名普通员工小张决定竞聘海尔香港公司的一个重要岗位，这个消息在海尔内部引起了不小的反响。包括小张父母、同事在内的很多人，都劝她放弃这个决定，不要盲目冒险。但小张却说：“我是海尔人，我最了解海尔的用人原则。”原来，小张在1993年的时候只身一人来到青岛，几年来，她亲身感受到了海尔“公开、公平、公正”的用人原则，她相信，海尔不会放弃任何一个有能力的人。终于，经过层层考核，小张从34名进出口工作岗位上的业务尖子中脱颖而出，成功竞聘了该职位。在海尔，像小张的例子不胜枚举。李和兴是一名农民合同工，他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作，12年中他掌握了这项工作的所有技术，但由于他的身份是农民工，班组里卖苦力的活全由他干，每月100元左右的工资，使他觉得工作没有希望。海尔集团兼并贵州风华以后，成立了贵州海尔电器有限公司，海尔“赛马不相马”的用人理念让李和兴顿时看到了曙光。由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩，公司破格聘请他为技师，实现了他梦寐以求的愿望。 不仅对普通员工如此，海尔集团对上层干部也是如此，升迁靠竞争，不论资排辈，不靠人际关系。海尔集团三个常务副总裁都是凭着自身的实力，凭着踏踏实实的工作和一连串突出的业绩，从基层一步步干上来的。常务副总裁柴永森于1993年任海尔电冰箱股份有限公司副总经理，1995年海尔兼并青岛红星电器厂，他竞聘当上厂长。1998年，使红星电器厂扭亏为盈，成功竞聘海外推进本部本部长。2000年，又成功竞聘常务副总裁；1995年，29岁的梁海山，以咨询认证中心主任身份成功竞聘空调产品本部本部长，两年间，他经营的空调在销售、创新等各方面都超过当时多年维持“老大”地位的冰箱。1998年，海尔业务流程再造，成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部，梁海山竞聘担任了物流推进本部本部长，2000年又竞聘上了集团副总裁；最年轻的副总裁周云杰也是如此，从基层一点点干起，以令人信服的业绩逐步被提拔为今日的副总裁。 正是由于海尔“赛马”机制的建立，使得大批年轻人走上了企业的领导岗位，实现了干部队伍的年轻化和知识化，使企业充满了勃勃生机。每一个海尔人都认为他们每天在干的不仅仅是工作，也不仅仅是职业，而是海尔的事业。1997年年底，在海尔冰箱厂本部进行的一次全厂范围内的问卷调查为海尔员工对企业的忠诚度做出了最好的明证。在包括工资待遇、工作业绩、同事关系等12个项目的排序调查中，大多数员工将“成就一些有价值的事情”作为首选，而将人们普遍看好的工资与福利待遇排在了后面。目前，海尔管理人员的平均年龄仅为26岁，大专以上学历的占74%，事业部部长平均年龄35岁，管理队伍年轻化、知识化，这在其他企业是很少见的。其中，有一位叫赵斌的年轻员工，拥有较高的学历与出众的业务知识，有一家外企公司开出了8000元的月薪，附加一套房子，以此作为条件从海尔挖走赵斌。对于一般人来说，这个条件是非常具有诱惑力的，但赵斌丝毫没有动心。他坦诚地对用人单位说：“你们不懂我对海尔的感情。我在海尔有自己的事业，能实现自身的价值，世上没有比这更有吸引力的了。”1997年11月，海尔从人力资源开发中心的人才库里调出包括赵斌在内的三个人的资料，准备用“赛马”的形式“赛”出营销中心广告部部长，结果赵斌在1996年、1997年的逐月实绩考核、面试中脱颖而出，个人价值得到了进一步肯定。 智慧小语 “赛马”与“相马”虽然只有一字之差，却有着本质的区别。“相马”是被动的，“千里马”没有自主进行“竞赛”的权利，完全寄希望于伯乐的出现，而“赛马”彻底改变了这种被动的状态，将命运的缰绳紧紧握在自己手中。一个人的才能，如果不通过艰苦的劳动展现出来，怎么能得到社会的承认呢？死守着“相马”理论，大事做不来，小事又不屑于去做，即便是伯乐再世，也只能“哀其不幸，怒其不争”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 竞争不是一次定终身 竞争不是一次定终身 张瑞敏如是说：“竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军，不一定是下一届的冠军。我希望做到的是整个企业成为一个学习性的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。” 精彩解读 在海尔，每一个员工都有一种“今天工作不努力，明天努力找工作”的紧迫感与危机意识，归根结底，这都要归功于张瑞敏“三工并存，动态转换”的人才管理机制。所谓“三工并存”，就是全体员工根据工种不同分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写三工转换建议表，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。这样一来，员工的工作热情与责任意识被充分地调动了起来，实现了自我的价值。 对于刚毕业的大学生来说，往往都要经历这样一个转换的过程：首先到生产一线、市场一线等部门进行为期一年的锻炼，在这一年当中，所有员工都是试用阶段。见习期满一年后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位，如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时三个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵，可以由部门填写三工转换建议表，并交到人力资源、管理部门审核。审核合格后，发给当事人转换回音单，通知其已转为优秀员工，并在当月兑换待遇。通过三工转换，员工的能力得以施展与肯定，有效地解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题。在海尔集团内部，三工的比例基本上保持在4：5：1，张瑞敏认为，提升这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养员工的忠诚度。另外，这种人才制度最大的好处在于，有效地解决了“铁饭碗”的问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存、动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。 张瑞敏指出，“三工并存”主要解决的是一个老、大、难的问题。“老”指的是大锅饭体制时间太长，绵延40多年；“大”是说它牵扯每个在职员工的利益；“难”在于受许多条件制约而无处着手。张瑞敏认为，这就是在现行体制下如何建立激发员工工作积极性的机制问题，说白了就是打破“铁饭碗”的问题。张瑞敏曾经在提出“相马不如赛马”的用人机制时说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，将比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。每个人可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”基于这种认识，张瑞敏又在海尔建立了定额淘汰制度，就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰，张瑞敏认为，虽然在某种意义上说，这种制度很残酷，但对企业的长远发展还是有好处的。在海尔，从来不存在“没有功劳也有苦劳”之说，“无功便是过”。张瑞敏规定，如果干部职工不思进取，就可能遭到淘汰的命运。海尔人将这种淘汰制度称之为“1010原则”，就是每年选择最佳的10％作为典型、作为标准，把最差的10％淘汰，干部如此，职工也如此，甚至海尔的专卖店也是如此。张瑞敏说：“竞争不是一次定终身，就像开运动会一样，这一届的冠军，不一定是下一届的冠军。我希望做到的是整个企业成为一个学习性的组织，每个人都努力地工作，每个人都努力地发挥自我的价值。”通过张瑞敏以及海尔管理部门的积极努力，员工终于明白了“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家一起承担起把企业建设得更好的义务和责任。 智慧小语 人才的培养不是一劳永逸的，没有谁能够永远坐在冠军的“宝座”上，竞技的过程本身就是一个优胜劣汰的过程，只有不断赶超对手，不断提升自身的综合素质，才能在动态中找准自己的定位，不断向前迈进。“动态转换”看似充满未知与残酷性，实际上是在无形中推动了整个企业的成长。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 充分开发人力资源 充分开发人力资源 张瑞敏如是说：“企业应该充分利用人学习和发展自我的动力，为员工提供工具和资源，促使员工追求新的发现，并为革新者留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。” 精彩解读 老子曾说：“企者不立。”意思是人踮起脚尖站着，很难长时间立足，即使是练过功夫的人，也只能站立短暂的时间。张瑞敏从这句话中得到的启示是，企业仅有远大的目标是不够的，还必须通过制定有效的管理，亦步亦趋地去实现目标。而这个过程中最重要的环节就是对人才的培养。通过塑造员工的行为，建立让员工主动创新、合作和学习的企业环境。很多业内人士都搞不明白，为什么海尔员工与同行业相比工资收入并不高，但还有那么多青年才俊投身海尔，愿意死心塌地跟着张瑞敏干，究其原因，除了张瑞敏自身的领导魅力之外，还有一点最重要的原因，就是只要在海尔干过并且担任了一定管理职务的人，都能够得到一种不断获得提升的无形资本。张瑞敏说：“企业应该充分利用人学习和发展自我的动力，为员工提供工具和资源，促使员工追求新的发现，并为革新者留出足够的空间，同时鼓励员工的分工合作。” 张瑞敏认为，在当今的社会环境中，市场上唯一不变的东西就是永远的变化，很少有企业经理人觉得他们有能力控制周围动荡的环境，除非人才和企业共同努力，加快他们的学习速度，发展新技能、采取新态度以应付变化多端的世界，否则就会陷入困境。因此，张瑞敏又把现有的企业模式称为“人本企业”，之所以这样说，是与“资本企业”相区别的，张瑞敏强调，“人本企业”是具有组织化学习能力的企业，学习的本质是改变自身的内部结构，以适应不断变化的外部环境。张瑞敏在谈到海尔同国内其他企业的异同时，曾不经意地概括出“人本企业”与“资本企业”的区别：“用一句话来说，我们是天天都在想着‘以变应变，以变制变’；而中国绝大多数企业都还是‘以不变应万变’。”基于此，张瑞敏制定了一套具有中国特色的企业管理体系，构成了符合新的现实要求的“人本企业”的基础。 在人才的培养方面，张瑞敏强调“三公”原则，即以事业为重，做到大贤大用，小贤小用，不贤不用。如果企业内部有主动要求从事新工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。张瑞敏对于人才的要求主要体现在两点，一是怎样看待知识，二是怎样看待机遇。他认为，获得书本知识仅仅相当于拥有一杆装备精良的枪，能不能打准，则要靠自己的努力。张瑞敏说：“外国公司招聘人才无非是三点：学历有上限，不是越高越好；其次是动手能力强；此外人际关系还要和谐。这与海尔提倡的智力比知识重要、素质比智力重要、觉悟比素质重要的道理是一样的；希望大家进了海尔，正确对待现实，使知识非常快地转化成有用的武器。”此外，张瑞敏非常注重与年轻人的沟通，他始终认为，年龄不是决定一切的先决条件，只要善于学习，善于合作，善于探究，都可以成功。海尔集团老，中，青的有力结合，加上张瑞敏春风化雨般的亲和力，很快地与员工融为一体，各项工作开展得相当顺利。在对事务的处理上，张瑞敏深而有度，在解决重难点的基础上妥善的处理细节，使企业难点化难为易，尤其是与员工的交流上，不放过任何一个细小的动作。 智慧小语 现代管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作”，确切地讲，技术、战略、联盟以及革新等都是在未来影响竞争优势的关键因素，可是这些因素都以人的才能作为动力。因此我们相信，那些能够在市场中最有效地吸引、发展和保留各种最聪明、最优秀人才的公司才能取得未来的经济和战略优势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 造就人才，用其所长 造就人才，用其所长 张瑞敏如是说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。” 精彩解读 随着社会经济的迅猛发展，企业之间的竞争已经渐渐演变为人力资源的竞争，也就是员工素质的较量和竞争，如何在竞争中立于不败之地，人事管理是否科学、健全、合理已经成为企业的核心论题之一。但是，不同的企业对于人才标准的定义也不尽相同。比如，“联邦快递”认为人要有“两股勇气”——“承担风险的勇气，具备坚定信念的勇气”；“乐天派”是迪斯尼聘人的首选；宝洁公司想雇用具有全球眼光的优秀年轻人，并帮助他们完成一生发展的设计规划等等。而海尔的人才标准则与众不同，张瑞敏没有为人才设定一个固定的框框，要求人才必须达到某些硬性地指标，而是把海尔所有的员工都看做可以造就的人才，领导者的任务就是想方设法地挖掘出每一个人的潜能，使之对企业“投入地爱一次，忘了自己”。为此，海尔制定了许多相关的人才培养制度，通过实行公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动，让许多年轻有为的员工走上领导岗位。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在，积极自愿地、富有责任感地进行创造性的工作。海尔集团的人员配置是多元化的，其中，既有高学历的博士生、研究生，也有文化程度较低的员工，但这丝毫没有影响张瑞敏提出的“人人是人才”的价值观。张瑞敏非常喜欢一句古语“上下同欲者，胜。”他要求管理者必须身先士卒，营造“人人是人才”的企业氛围，让海尔员工人人都有公平感，人人都有成就感，张瑞敏经常鼓励海尔的每一个员工，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”。以此挖掘和调动每个员工的积极性、创造性，形成合力。 张瑞敏认为，人是企业的战略资本，是企业生存与发展的支撑者，要解决现代企业制度中运行机制的问题，关键是要建立运转有效的人事制度。因此，企业制度创新的根本在于“改人”，而实施人才战略则是海尔转换经营机制的重要一环。早在80年代，海尔领导层就意识到企业要发展最缺的是人才，谁不抓紧引进入才，谁就会丢掉市场。为此，张瑞敏在海尔提出了12字用人方阵——“大量吸收，大胆信任，大力加压”。 为了最大程度地调动员工的积极性，给员工创造“自我设计”、“自我表现”的机制，张瑞敏设立了“海尔奖”和“海尔希望奖”，对做出重大发明创造的员工给予重奖。马是从郑州轻工业学院毕业的大学生，毕业后进入海尔集团工作，经过他的努力研发与改造，成功地解决了新型分离式250l冰箱上下箱体用螺丝连接，既不便于拆卸，又易损箱体的问题。整个设计过程只用了短短两天，办法是在下箱体安放定位垫块，这样一来，上下箱体连接又快又稳，仅此一道工序改进，年节省费用就达30万元。为了表彰这位年轻的员工，海尔特意将这项发明命名为“马垫块”，并颁发了海尔银奖。海尔员工表示，海尔用普通员工的名字命名发明，是对员工主人翁地位、劳动价值的确认和尊重，员工在发明创造中印证了自己的智慧、才能和本质力量，看到了自己在企业中的重大作用。 此外，张瑞敏还充分意识到，培养主人翁意识与激发员工的能动性和责任感密不可分。因此，他十分注意培养和造就高质量的人，使企业管理向自主管理的高层次发展。海尔建立了多个“免检班组”、“信得过工位”，这些岗位虽然没有领导监督，没有质检员把关，但产品合格率依然保持100%，张瑞敏表示，产品免检是对员工敬业精神的确认，更使员工深感肩上沉甸甸的责任。而“自主管理班组”则鼓励员工发挥自身的主动性和创造性，自己管理自己。 目前，海尔作为“世界级的供应商”，与世界先进国家的企业相比还存在一定的差距，但张瑞敏并不怕和世界上技术力量雄厚、内部管理严格的对手竞争，因为张瑞敏坚信，海尔造就人才的机制，使企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都以百倍的热情投入充满理想色彩的伟大事业，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。张瑞敏相信，靠人的优势战胜其他竞争对手是最强劲有力的方式。张瑞敏还说：“兵随将转，无不可用之才。作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处，要能够容人之短，用其所长。”这种思想有助于员工建立自信心，鼓励他们自己磨练自己。张瑞敏在谈到用人策略的时候说：“刘备虽胸怀大志、无甚奇能，但他求贤若渴、爱才如命，将孔明、关、张、赵、马、黄等文臣武将团结在周围，终于在西蜀建朝立国；若海尔善于造就和使用人才，形成‘人人是人才’的氛围，可奠定海尔发展之基础。” 智慧小语 尺有所短，寸有所长，任何一个人身上都有闪光点，这个社会其实并不缺人才，而是缺乏知人善任、用人所长的伯乐型领导，如果一味地用硬性地条条框框去要求，就会流失更多的有用之才，挫伤人才的积极性与创造性，人才绝对不是“天上掉下来的”，而是造就出来的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 精神激励是根本 精神激励是根本 张瑞敏如是说：“物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。” 精彩解读 海尔的分配制度改革起步较早，目前已形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制度等十余种工资形式，不管是哪一种工资形式，张瑞敏都采取将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。以一线操作工人的点数工资为例：海尔的点数工资是以点数来计量劳动消耗的一种工资形式，所谓点是指工人在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单位。点的价值是由企业人事与技术部门根据企业经营环境的变化，根据“两低于”原则，即“工资总额的增长低于企业利税的增长；平均工资的增长低于劳动生产率的增长”，确定年工人工资的增长总额，从而确定工人的工资总额，然后根据预计的点数总和确定点值。点数是指工作岗位点的多少，岗位的点数是根据操作的复杂程度、岗位的体力要求、工作的危险程度等来确定。 张瑞敏十分清楚，现代企业的员工既不是所谓的用金钱可以收买和剌激的“经济人”，也不是仅仅需要交往和尊重的“社会人”，而是“社会人”和“经济人”的复合体。张瑞敏之所以这样说，主要有以下几个方面的原因：首先，员工的需求与所处的组织环境有关，他们在不同的组织环境与时间、地点会有不同的需求。在现实生活中，员工不仅需要通过劳动取得经济收入，同时还需要社会交往、安全稳定的环境、集体荣誉和归属感、自我价值实现等等；其次，员工是否愿意为组织目标作出贡献，取决于他自身的需求状况以及他与组织之间的相互关系；最后，员工可以依靠自己的需求、能力对不同的管理方式作出不同的反应。张瑞敏正是在这种“复杂人”假设的基础上，构造出系统化的激励机制来满足员工不同层次的需求，借以调动员工的工作积极性。 在激励的方法上，张瑞敏更多地采用即时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。此举有效地调动了员工的积极性和创造性，在工作中形成了互相监督、共同进步的良好局面。 张瑞敏在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果。张瑞敏说：“物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。”他采用多种形式并存的薪酬制度，对生产员工实行点数法这一公正透明的工资计算方法；对研发及销售人员采用市场业绩衡量的绩效联酬办法，企业人员平均收入在同行业中占据中等偏上水平。在物质激励基础上，张瑞敏还采用目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励等多种精神激励方法，将外在激励与内在激励相结合。通过岗位轮换与岗位招聘，挖掘人的潜能，使员工的工作内容丰富化与扩大化；通过劳动竞赛与班组升级达标、合理化建议与课题攻关工程实现员工的充分参与；鼓励员工发明创造，“以名命名”等方法所产生的工作动力远比外在激励要深刻和持久。 智慧小语 制度出人，管理出人，自我实现是最高层次的需要，其产生的工作动力远比工资、福利等外在激励要深刻和持久。张瑞敏在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果。在正确认识员工需求的基础上，最大限度地开发人的潜能。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 人力资本，素质为先 人力资本，素质为先 张瑞敏如是说：“海尔向现代企业迈进，需要我们的干部特别是各单位的主要领导干部在两个方面领先，一是奉献精神，二是决策能力。就是说，不仅要有一种对事业执着追求和创业的冲动，给部下以鼓舞和力量；而且能够在错综复杂的竞争中运筹帷幄，指挥若定。 精彩解读 企业管理的杰出实践者杰克·韦尔奇说：“我全部的工作是人。优秀领导者应当像教练一样，‘培育’自己的员工，给他们提供机会去实现他们的梦想。”张瑞敏认为，未来的经济优势将会转移到一种与过去截然不同的动力资源上去，这种资源就是人力资本，或者可以说是“技能、教育、知识”。而人力资本的积累首先要提高人的素质，这是基础，如今的海尔人都明白这个道理。一流的素质制造一流的产品，产品质量是折射入素质的一面镜子。那么，素质究竟是什么？张瑞敏的解释是：“一种自我约束的能力，对个人，不断提出新的进取目标；对企业，具有强烈的事业心、责任感和奉献精神。”张瑞敏告诉海尔人，这几点说着简单做起来难，真要做到，必须经过艰苦磨炼。 海尔建厂之初，张瑞敏想制造出世界第一流水平的冰箱，可当时员工就是不认同，有人说，海尔的员工根本不在一个档次，造出的东西哪能要求一样呢？于是，张瑞敏反复去车间班组讲抓好质量才能兴厂的道理，说质量好了就能打开市场，企业效益火了就可以发奖金，但是没有人愿意听；接着，他又给每个班组算了一笔账，可大家仍然认为不现实。不达目的不罢休，无奈之下，张瑞敏只好从一个班组下手，规定今天上班就装这几台冰箱，少装一台或者质量达不到，就全部辞退。在这样的重压之下，工人完成得还不错，但就是少装了几台，于是，张瑞敏当即让那组人员回家待业，后来他们每人都写了检查，表示要好好干，这才化解了这场风波。张瑞敏的目的很简单，他想让海尔明白一个道理：第一流的素质才能造出第一流的产品。从此之后，海尔人处处小心 翼翼，生怕自己的一言一行、一举一动有损于海尔的形象。张瑞敏经常给工人讲日本丰田公司维护企业形象的故事：有一位丰田员工在大街上碰见一辆停靠在路边的丰田车，发现车身上有一处灰尘，马上掏出雪白的手帕抹去那处灰尘，让汽车重放光彩。因为他觉得，如果丰田车有了污点，丰田人自己也好像沾上了污点。在这样的精神感召下，海尔人也把海尔的整体形象看得比本职工作还重。有一次，一位工人身着工作服去一家商场买东西，路过家电专柜时，顾客以为他是冰箱厂的员工，围上来向他问了一大串关于海尔冰箱生产和使用的问题，幸亏这个工人平时注意关心海尔所有产品的情况，所以能够对答如流，当场受到好评。顾客称赞道，海尔的人就是不一样，处处讲得那么透彻。 除了员工对“素质”的独到认识之外，张瑞敏最看重的是干部的带头作用。在海尔，干部是提高企业整体“素质”的决定因素。张瑞敏认为，领导者素质的优化是现代企业发展的关键。现代企业要生存就必须领先，领先又首先是观念领先，观念的领先和实施的成功与否取决于领导者的素质。张瑞敏说：“海尔向现代企业迈进，需要我们的干部特别是各单位的主要领导干部在两个方面领先，一是奉献精神，二是决策能力。就是说，不仅要有一种对事业执着追求和创业的冲动，给部下以鼓舞和力量；而且能够在错综复杂的竞争中运筹帷幄，指挥若定。商战如兵战，一着不慎，可能招致满盘皆输，在这里决策的关键是要高出竞争对手，处于领先地位，正如周瑜号称‘一步三计’，却总失算于孔明的‘三步一计’一样，计不在多，而在高。” 保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。海尔集团始终贯彻“以人为本”的培训思想，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。张瑞敏在人力资源开发中，把教育和培训放在主要位置。在众多的海尔用人案例中，有这样一个反面教材：c某，原某厂厂长，在海尔集团初期发展中有股冲劲，为企业出了力，企业也赋予其相应的职务，先后出任总经理助理、开发部长、进出口公司经理等职务，c某也能尽职尽责。1991年在集团兼并某大型企业时，又被委以重任，让其担任列为集团发展后劲潜力最大的x厂任厂长。随着权力的增加，c某私欲膨胀，法律意识淡漠，不明白自己的责权有哪些，不能正确地行使自己手中的权利，个人弱点逐渐暴露，企业经营毫无起色，而隐患却时有增加。后来，c某干脆无视集团规定，凭借自己手中掌握的权力，擅自拆借200万元的资金给朋友从事盈利活动，最终受到了法律的制裁。这个案例被员工们讨论了一遍又一遍，海尔人由此都明白了德才兼备对自身及企业的重要性。 智慧小语 在人力资本时代，素质是折射一个人、一个企业综合水平的一面镜子。然而，素质的提升绝非一朝一夕就可以完成的，它体现在细枝末节、方方面面，任何一个细小的疏漏都可能被照得一清二楚，只有反复修炼，做足功夫，才可能成为一个德才兼备的高素质人才。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 集中力量，搭建舞台 集中力量，搭建舞台 张瑞敏如是说：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。” 精彩解读 松下幸之助曾说：“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”，张瑞敏非常欣赏这句话，他充分地吸取了松下经营思想的精华——人才思想，并提出了“任人唯贤，知人善用”的用人原则。张瑞敏表示，海尔既是“制造电器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。 海尔在对新员工进行试用考核的期间，一直本着严爱相济的思想进行指导与帮助，由管理者对员工进行必要的考核。考核通常从以下几个方面进行：能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等等；并且对员工在生活上给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上指导、帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中；同时，从制度上保证员工享受应有的待遇。 1996年8月7日，张瑞敏在欢迎300多名被分配到海尔的大、中专毕业生时，与他们交流了自己对知识、学历、能力、智力、素质、觉悟、机遇等问题的看法。他首先希望这批海尔新人把自我价值与集团的发展调整融为一体，张瑞敏说：“一次创业我们创国内名牌的目标已经实现，二次创业创国际名牌已经开始。集团的发展与你们实现自我价值的目标是一致的。” 张瑞敏还特别向海尔的年轻人强调，扩张空间的增大为海尔提供了发展空间，特别是在金融、生物工程、信息、黑色家电等新领域都急需大量人才，更需要很多国际化方面的人才。当问及海尔的年轻人，把自己人生中最宝贵时光奉献给海尔是否值得的时候，大家都坚定地表示，值得！因为海尔教会了他们谋生、做人、创办事业的真本领，也为他们创造了到全国各地甚至国外处理事务和见世面的机会。近年来，一些企业特别热衷于搞“空降兵”，也就是从外部聘人担任企业要职，但是张瑞敏并没有这样做。除了企业“新鲜血液”的必要补充，海尔的“求才”主要是通过内部招聘来获得的。张瑞敏之所以选择这种以内部选才为主的人力资源管理办法，是基于对现代管理理论的正确理解。实际上，绝大多数成功的企业均采取的是内部招聘的人才选拔形式。据统计，20世纪中叶，美国企业有一半以上的管理职位由内部人员填补；而进入20世纪90年代以后这一比率已经上升到了90%。在内部选才过程中的升迁机制设定是根据强化理论进行的。张瑞敏认为，“发展才是硬道理”，能否推动企业高速稳定发展，是衡量干部人事工作成效的最终标准。海尔坚持在建立竞争激励机制上下功夫，形成了有利于优秀人才脱颖而出的人才选拔环境。 在具体操作上，张瑞敏采取了“公开招聘，竞争上岗”的方法，每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况，符合条件的人员都可以领到一张表，参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向，大家机会均等。竞聘会上，在竞聘人演讲、回答评委提问后，由评委打分，员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督，各项得分在内部网公布，按规定程序任命；此外，张瑞敏的“农民合同工升迁之路”、以市场为中心的业绩衡量标准也都坚持“三公”原则，有效地避免了任人唯亲等不良现象的发生，确保优秀人才能够及时被选拔到重要岗位上来。海尔在实施和深化技术创新过程中提出了“整合力”的概念，认为企业最重要的是利用多少资源，而不是拥有多少资源，企业要具备整合各种科技资源为自己所用的能力，并进一步提出“借力”的观念。市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力要通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 现在国内许多企业强调企业自身拥有多少博士，而海尔认为人力资源不在于拥有多少，而在于借用了多少，因为最重要的是成果而不是拥有多少人才。张瑞敏说：“企业说到底就是人，管理说到底就是借力。你能把许多人的力量集中起来，这个企业就成功了。如果他们愿意把力量借给我一起完成一个目标，这就是成功的管理”。 智慧小语 个体的力量是有限的，纵使一个企业拥有许多高精尖的人才，倘若不能将个体的力量整合在一起，使之凝结成一个与企业发展目标相一致的整体，那么企业的发展终将是一盘散沙，个体的智慧也终将有江郎才尽的一天。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 你的岗位你自己说了算 你的岗位你自己说了算 张瑞敏如是说：“你的岗位就是你自己说了算，你能比别人多想到一些，多做一些，你就是一个善于经营的老板。” 精彩解读 任何人都希望得到领导者对自己的信任和尊重，但是，有的领导者总是对下属不放心，他们坚持亲力亲为，把所有大权都掌控在自己的手中，即便给下属分配任务，他们也要不停地叮嘱，在下属工作的时候，不断地指手画脚，发布指示。对于这样的领导方式，张瑞敏十分反感。他认为，这样做实际上干扰了部下的工作，而部下也会感到左右为难，认为领导者对自己不够信任。长此以往，便会造成下属在工作中缩手缩脚，不敢大胆地、创造性地工作。更有甚者，领导者对于一些关键的问题模棱两可、含混其词，使部下产生种种疑问，在心里揣摩领导者的意图，从而造成了双方的隔阂与不信任。 张瑞敏非常欣赏摩托罗拉公司的人力资源管理方式，在摩托罗拉，人的尊严被定义为六个方面：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。员工的直接主管会在每个季度与员工进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中主现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。张瑞敏说：“企业管理者并不是紧盯着部属，而是帮助他们圆满完成工作的领导者。领导者要使部下心甘情愿地工作，发挥潜在能力，最富有成效的方法就是把束缚他们手脚的种种不合理的规章制度去掉，使他们真正处于主人翁的地位。他们如果感到是在自愿地工作，而不是被迫工作，就会热爱自己的工作，一心扑在工作上，竭诚尽职地做好工作。” 张瑞敏同时也认识到，领导者既要承认部下的尊严和才能，又要承认他们所具有的局限性，并根据不同情况和要求来调整管理工作，采用与之相适应的管理方法。领导者的难题不在于是否需要运用控制的手段，而在于如何使这种控制有效地促进企业目标的实现，同时又不会影响部下的积极性。张瑞敏认为，领导者如果掌握了用人的艺术，就能够理解“放弃控制”就是“扩大控制”的奥妙，就能够摆脱采用控制手段时左右为难的僵局。只有当活动者确认自己的主体地位，觉得自己比较自由，把活动看做是自己活动时，他才可能有热情；反之，如果活动者对于活动及其成果缺乏一定的自主权，他就会表现为漠不关心，无动于衷，乃至厌恶、逃避活动，以从反面来显示自己的主体地位。所以，缺乏自主性的劳动，不仅不能提高反而会大大降低劳动生产率。 海尔员工的自我管理首先体现在其特有的“工位老板”称号上。什么样的员工叫“工位老板”，对此，张瑞敏的回答是“你的岗位就是你自己说了算，你能比别人多想到一些，多做一些，你就是一个善于经营的老板。人人都有一个属于自己的市场，同时你又是你上一道工序的市场。要善于发现自己这道工序存在的问题，叫做经营自我，还要善于发现你上道工序存在的问题，叫做索赔。也就是说你要同时为两个市场负责，这样最后的产品才是最好的”。一位电工事业部审核队的员工这样说：“一线员工的收入不仅是按产量计算，还要看一次下线合格率。所以必须既讲效率，又讲质量。这同样是对工位老板的要求。”工位老板就像是企业“市场链”中的一只只环环相扣的铁环，只有每个环节都是过硬的“老板”，企业的经营才能得以正常高效的运转。 海尔的自我管理还体现在“sbd”概念的提出。如今，让每个员工都成为“sbd”已成为海尔人的行动指南。对此，张瑞敏这样解释，“人的素质是海尔过去成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。有了每个人具体的sbd，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜”。 彼得斯和沃特曼曾经说过：“人们对生活意义的需要非常强烈，要是一个组织能使我们感受到生活的意义，并因而使我们获得安全感，我们便会在很大程度上把自己托付给这个组织”。海尔的“班组的自主管理”是从车间的班组会萌芽的，在此基础上，张瑞敏发起了“班组的自主管理”活动，员工由此形成相互尊重的关系，逐渐形成了主动交流、互相指正、互教互学的氛围，个人素质在班组这个整体中得到明显提高。实行自主管理的班组员工基本上实行了自我监督，自我负责，监督人员和员工之间的界限逐渐模糊。在新制度下，员工们开始承担更为广泛的职责，实现生产目标的压力直接落在小组成员身上，迫使他们在掌握了新技能，引进了新工序、新技术和新产品后，仍要继续在工作中学习。事实上，员工们已承担了部分管理人员承担的职责，而这正是促使新的自主管理制度运行的有机过程。1993年，冰箱二厂门封条班成为自主管理班后，员工们都能一人身兼数职，既是操作工也是维修工，同时还是工艺员、质管员、卫生管理员。冰箱日产量从800台上升到1200台。员工们对此非但没感到累，反而觉得很充实，认为自己的潜能得到了发挥。对张瑞敏的“班组自主管理”制度，员工们的评价很高。他们认为在旧模式下，员工工作所包含的内容很狭窄，除非工作调动或得到提升，否则一直干同样的工作，当然感到枯燥乏味。员工们在别人的监督下工作，其工作绩效由监督人员评定，工作热情不高，并且一个专业面很窄的员工，一旦技术或市场发生变化，就会束手无策，生活都将失去保障；而在新的模式中，工作涉及的范围较广，小组成员们可以从一项工作轮换到另一项工作，可以自主地对库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标和产品质量负责，员工不受直接监督，由小组成员互相监督和评估，每个员工根据其同事的要求而不是某位监督人员的命令行事。虽然一个员工的职业生涯还是从掌握一项技能开始，但为了满足小组的要求他还要继续学习其他各种技能。由于工作任务的范围广泛，一个具有技术或管理才能、有发展前途的员工就能脱颖而出。通过上述原因，这种“班组的自主管理”方法自然会带来广泛的灵活性和更高的生产率。班组自主管理，是张瑞敏的一项伟大的实践，它表明：任何一种制度的制定和实施，必须以人为出发点和目的。社会的进步和人的发展要求现代企业管理应更多地注重情感管理。企业必须关心人、理解人、尊重人、爱护人，即把人当做“人”而非“非人”，把最大限度地满足人的生存、交往和发展需要作为最高追求。只有在此前提下，企业才能获得员工的认同，员工才能自觉地调整自己的情感和行为，使之与组织目标保持高度的一致。 智慧小语 领导者不能用控制的方法使部下处于被驱使的地位。在许多情况下，部下的积极性调动不起来，是由于他们受到层层束缚。有影响力的领导者会相信部下，放手让他们工作，对工作中的问题，态度明朗，不隐瞒自己的观点，也容易得到下级的信任。当领导者与被领导者之间建立起相互理解、相互信任、相互依赖、相互支持的工作关系时，被领导者就会得到精神上的满足，心甘情愿地追随领导者，为实现企业的目标而奋斗。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 爱护员工，海尔大家庭 爱护员工，海尔大家庭 张瑞敏如是说：“要让员工爱企业，企业首先要爱护员工。” 精彩解读 日本企业管理大师上光敏夫有一句名言“没有沉不了的船，没有垮不了的企业，一切取决于自己的努力，员工要三倍地努力，干部要十倍地努力。”张瑞敏在实践中总结了一条简单的原则：对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。因为员工们需要领导关心、爱护他们，为他们提供好的工作和生活条件，完完全全把他们当做活生生的人。归根结底，是忠诚创造了忠诚，信任产生了信任，友谊缔结了友谊，尽职尽责促进了尽职尽责。在对“人群关系理论”加以认识的基础上，张瑞敏采取了一系列措施，以求真正留住每名员工的心。张瑞敏说：“要让员工爱企业，企业首先要爱护员工。”张瑞敏就是通过一件件普通而平凡的小事，让海尔的员工明白，海尔的干部是值得信任的，是能够维护他们的利益的，从而建立起了干部与员工之间充分的理解与信任。海尔坚持每半年召开一次员工代表大会，把企业年度生产经营目标的确定、重大项目的安排、新产品开发等关于企业发展的重大事项和事关员工利益的有关问题公开，让员工充分发表意见；同时，坚持各事业部每月召开两次员工恳谈会，单位领导都要积极参与，总经理亲自主持，各职能部门负责人都要到会，直接听取员工的意见和建议，面对面答复和解决问题。通过坚持员工代表大会和员工恳谈会制度，让员工了解厂情，参与管理和监督，从根本上增强了员工的主人翁意识和使命感与责任感。此外，每年海尔还都举行“同乐会”，届时各个部门的员工、领导欢聚一堂，举行各式各样的愉快而又富有教育意义的游艺活动。如果不是亲身参与，你无法体验到作为海尔人那份喜悦、自豪的心情。 从集团到各本部，从事业部到各车间，从班组到员工，环环相扣，人人都是思想政治工作网络链条中的一个点。班组、车间、工厂每天都要对员工思想动态进行跟踪，并有重点地进行反馈。张瑞敏为每个事业部设立了“心桥信箱”，员工随时可以通过“心桥信箱”投诉。反映问题，诉说他们的困难，寻求帮助。此外，张瑞敏还开设了员工“电子论坛”，员工有意见和建议，可以在内部信息网提出并讨论，有关部门在网上尽快答复。通过多种渠道与员工沟通交流，避免了员工结思想疙瘩，保证他们能够心情舒畅地投入工作。在此方面，摩托罗拉也有类似之举，员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭报”、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，拉近与员工的关系，创造良好的工作氛围。 海尔各事业部工会都成立了排忧解难服务队，设立了24小时服务热线电话。员工人手一本排忧解难申报卡，如有困难，只要填一张排忧解难卡或打一个热线电话，服务队就会及时上门服务，大至搬家、维修房屋，小至换煤气、住院陪床，随叫随到，使员工的困难及时得到解决。企业还建立了领导对员工住院、长期住外、特困家庭“三必访”制度和为员工集体过生日制度，只要有时间，领导都要来到员工中间，向他们表达关怀与爱心。 如今，海尔在世界各地公司的员工已经真正成为了一家人，海尔人的心也真正地缔结在了一起。起初，海尔规定员工在上班时间不能听音乐，崇尚自由的美国员工表示不能理解。海尔的领导层就从安全方面进行解释，晓之以理，慢慢地说服了员工。另外，海尔的领导还想出了一个创造个性化工作空间的办法：在办公室贴上每一个美国员工家人的照片，缓解由于没有音乐而造成的心理不适感；每逢海尔的员工过生日，管理人员总会送上鲜花和贺卡；哪位员工生病了，厂里的管理人员就会带上礼物去探望……海尔先进的管理理念，带着东方文化特有的人情味和亲和力，打破了不同民族和语言的障碍，逐渐融入了美国员工的心里。正是在这些最细微处的融合中，海尔文化的精髓在潜移默化地被不同价值观的人们所接受，海尔创新的企业文化核心被不同肤色的人们所认同。 2001年4月7日，张瑞敏视察美国南卡州海尔工业园，视察结束即将离开美国时，海尔员工代表自发排着队给张瑞敏送行。仓储部员工送给张瑞敏的贺卡中写道：“我们一定会生产出高质量的产品”，“仓储部全体人员感谢海尔提供的工作机会，我们承诺追求卓越，提供优质的服务并总是将客户放在第一位”，“海尔是个工作的好地方，它信仰团队精神。海尔会成为美国的no.1”，“中国海尔和美国海尔是一家人，我们共同关怀和照顾这个（海尔）大家庭！……”张瑞敏动情地说：“1999年第二次来南卡州时很陌生；去年来时像走亲戚一样，这次再来时，有种回到家的感觉。” 智慧小语 一个成功的企业对于员工来说，就像是一个温暖的大家庭，不仅实现了员工的个人价值，也为其心灵搭建了一个牢不可摧的港湾，使其在工作中得到一种满足感与归属感，而这些要比物质上的给予弥足珍贵，张瑞敏注重精神激励，以唤起员工的事业心和成就感。企业对员工的关心，换取了员工对企业的真心，这些热爱海尔、眷恋海尔，心甘情愿为海尔做贡献的员工使海尔每天都有新的目标，新的进步，每天都有更新更高的提升和超越。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 未经培训的员工是负债 未经培训的员工是负债 张瑞敏如是说：“未经培训的员工是负债，培训过的员工是资产。因为培训过的员工获得了一定的知识和技能，其中包含厂利润的成分，可以成为利润的增长点。而从负债变成资产的关键在于员工高忠诚度的确立。” 精彩解读 企业对人才的培养离不开培训学习，张瑞敏充分吸取了英特尔、摩托罗拉、通用电器等大企业的培训经验，把教育培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训。张瑞敏说：“未经培训的员工是负债，培训过的员工是资产。因为培训过的员工获得了一定的知识和技能，其中包含厂利润的成分，可以成为利润的增长点。而从负债变成资产的关键在于员工高忠诚度的确立。” 海尔对员工的培训需求，一是企业发展对员工的培训需求，二是结合在实际工作中对员工的工作业绩的考评体现出的差距，三是员工根据自身发展需求提出的培训需求，在三者相结合的基础上，参照母本，找出差距，确定出每位员工的详细培训需求，并据此进行培训课题确定，进行针对性培训。在此前提下，通过各种创新的培训形式，提高每次的培训效果，最终使每一个海尔人均能成为符合国际化要求的、满足国际化战略发展需要的、既有技术又懂管理的国际化复合型人才。张瑞敏说：“营造一个学习与培训的氛围，创建一个学习型的团队，只有‘培’没有‘训’不行，而只有‘训’没有‘培’也不可，只有两者紧密结合，才能保证企业战略目标的实现。海尔培训工作的原则是：确定母本，明确差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。” 1999年，海尔建立了属于自己的企业培训基地——海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，其中包括多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等，主要负责3天以下的短期培训。此外，海尔集团还兴建了海尔国际培训中心，完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作，承办各种综合素质培训及国际学术交流。 在软件建设方面，除海尔大学内部有16位各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330多人的内部兼职教师师资队伍，在海尔集团外部也已与清华、北大、中欧国际工商学院、imd等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80多人，并且已与哈佛大学、imd、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校建立案例编写关系。现已有6个案例进入以上国际级商学院mba教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20多个案例在国际各大院校使用。 作为世界上首家通过lso 10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。另外，张瑞敏还根据生产需要进行各种形式的岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，从企业文化精神、企业文化制度和企业文化物质三个层次进行，高质量地开发员工的主体积极性和创造性意识，激发培养起员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求品格、信誉效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。 此外，海尔的培训十分注重全员性，全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以尽快提高员工队伍的整体素质。但全员培训并不是没有重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。培训的重点是各方面的骨干人才、尖子人才——骨干工人、骨干技术人才、骨干管理人才。张瑞敏有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕土(mba)学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产的形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，甚至出国进修考察。张瑞敏为了充分实施全员的培训工作，还建立了完善的培训网络，在内部建立了内部培训教师师资网络，对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，在外部，建立起了可随时调用的师资队伍和国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了培训网络，进行内部员工培训。同时，张瑞敏还实施了价值观念培训，实战技能培训，漫画教学，训斥法等多种特色培训方法。张瑞敏说：“如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。”正是这种反复的强化的教育方法，使海尔人都从心里认同并自觉地遵守“日事日毕，日清日高”的管理理念，使海尔这个大球体在斜坡上能够不断上行，成为我们民族企业的骄傲，朝着世界500强的目标稳步前进。海尔集团通过全过程、全员性教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。 智慧小语 一个成功的企业就像一所大学，不仅吸纳人才、任用人才，同时担负着培养人才、磨练人才的作用。人才培养不是一劳永逸的事情，企业人才培训更是一个重要的环节，因此，加大人才投资开发力度，加强并保持企业优化管理，在快速扩张中建立并健全一个培训、使用、选拔、奖惩和监督良性循环的企业人才开发机制，是企业与人才得以共同成长的必要条件。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 人的竞争力是第一位的 人的竞争力是第一位的 张瑞敏如是说：“企业真正的核心竞争力在于该组织内的人，而不在于产品和技术，就是说，只有人有了竞争力才会产生有竞争力的产品和技术，产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现。” 精彩解读 与众多国际知名的大企业相比，海尔毕竟还是一个年轻的后起之秀，单纯比资本、比技术、比品牌，海尔恐怕不是它们的对手；对海尔来讲，只能靠人的素质，靠海尔人自己的拼搏精神，靠海尔人自己的创新精神和国外公司打交道。张瑞敏说：“企业真正的核心竞争力在于该组织内的人，而不在于产品和技术，就是说，只有人有了竞争力才会产生有竞争力的产品和技术，产品和技术的竞争力是人的竞争力的外在体现。以人为本，并不是说就不重视技术与产品了，而是比较而言，人的因素比技术和产品更重要，因为你这个企业即使有了最先进的技术和产品，也是通过人去创造、完成和体现的。”张瑞敏认为，只有掌握单位员工的需要层次和需要结构后，才是做好人力资源开发管理工作的基础和前提。基于“oec”管理依据的“斜坡球体论”原理，张瑞敏进一步提出了关于员工自我实现、自我发展的“斜坡球体人才发展理论”——员工的发展如同斜坡上的一个球体，惰性和不自信等困难阻力使得球体有下滑的趋势，如果没有支撑力，则会下滑。而支撑力来自于人的素质、企业活力、目标、前景以及激励机制。当支撑力大于下滑力时，球体便会沿斜坡上行。在滚动过程中，员工能力素质不断提高，球的半径不断增大。从个体角度来看，员工经过适应服从、充分参与阶段，最终自我实现，获得成功；从企业整体角度看，人是我们最大的资产，管理人员承担的就是使人发挥效用的责任。员工素质不断提高，企业活力发挥得更充分，企业的规模与实力也就不断地发展壮大。斜坡倾角又越大，表示人才竞争越激烈，人才素质要求越高，对企业人力资源开发管理工作要求也就越高。 成功的取得，离不开员工自身素质和能力的提高，更与企业内部环境，特别是用人机制休戚相关。张瑞敏始终强调，企业要尽可能地为员工提供机遇，促进员工的活力充分发挥，将员工的潜能挖掘出来。而张瑞敏所提出的“斜坡球体人才发展理论”的目标正是要把员工的工作热情调动起来，使所有员工都感到在海尔工作有前途，只要工作努力就可以完成自己的愿望。另外，海尔集团oec管理办法——“斜坡球体人才发展理论”的实施，极大地避免了由于分工不明确而导致的推诿、误工等现象的发生。每两个部门、每一条生产流水线前，都有“日清日高”的标语栏放在那里，哪有问题、谁的责任，哪有成绩、谁的功劳都显示得一清二楚。比如在对冰箱的质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉都有明确规定。海尔各项工作都按标准进行分解，明确规定主管者、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。这样一个目标系统就保证了企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。 智慧小语 人是企业的主体，搞活企业首先就要搞活人，能否树立以人为本的管理思想是关系企业长远发展的首要因素。只有让企业内的每一个员工对自己每天应该干什么、不该干什么、按什么标准干、要获得什么样的结果了然于心，才能保证各项工作的有效进行与开展，从而减少不必要的损失与浪费。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 本地人管理本地企业 本地人管理本地企业 张瑞敏如是说：“人的本土化是最根本、最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。” 精彩解读 海尔集团从踏出国门的那一刻开始，就努力朝着“管理当地化”的方向发展。张瑞敏认为，“管理当地化”首先就是人力资源的当地化，如果做不到这一点，企业仅仅是出口或者到海外开设很多工厂，那就说明它还不具备国际化的竞争力，因为企业的人还不是真正国际化的人。因此，“管理当地化”对于实现“海尔本土化”具有重要意义，也是海尔国际化的重要内容与途径。 对于由国内向海外投资的企业来说，缺乏高水准的跨国管理人才是一个最棘手的问题。在这种情况下，大多数投资企业都选择从国内派遣大批管理人员前往海外子公司，实行“大包大揽”。但是，这种方式很容易产生两方面的问题：一是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工的积极性和市场开拓的深入程度，并最终影响企业收益。为了避免这样的问题，同时实现创立跨国企业的目标，海尔采取了不同于其他跨国公司通过由总部选派经理人开展管理的方式，而是由海尔总部以控股的方式与美国海尔贸易公司共同投资、选派美国本土的经理人管理美国海尔公司。对此，张瑞敏做了这样的比喻：“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡。”张瑞敏分析到，在一个国际化公司进行本地化实践的过程中，不得不考虑与本地文化相结合的问题。市场和所处的政治、文化、法律等环境具有本地属性，员工、客户、合作伙伴和供应商大多也是本地化的。跨国企业要在本地市场参与竞争，离不开对当地消费文化的了解和把握，因此，本地化的管理人才显然更有优势。从1998年确定国际化战略后，海尔在海外工作的经理人已经达到四五百人，这是一般中国企业很难做到的。目前，海尔在全球的设计中心、制造工厂、营销网络聘用的大多是当地人才，随着海外业务的拓展，已经逐步形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下了坚实的基础。张瑞敏说：“人的本土化是最根本、最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。本地人才管理本地企业，是全球化战略实施过程中，对企业组织行为和人力资源配置管理的一项基本要求。” 在海尔遍布海外的经理人中，贾迈尔和亚默瑞是最具代表性的两个人。贾迈尔是美国海尔贸易公司的经理人，具备非常丰富的产业管理经验与市场开拓能力，海尔总部曾经向他表示，美国海尔贸易公司的业务发展战略，完全由他制定，并由他们来推销品牌，争取新的客户。因此，他和他的美国伙伴得到了很大的自主权，工作热情空前高涨，贾迈尔说：“打造一个品牌、维护一个品牌并创造一个市场，需要一生奋斗。”海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但目前除了几个中国派去的人员外，其主要管理人员也都是美国人，而且发放薪水也是按照美国公司的标准，贾迈尔甚至说：“我认为我们就是一家地道的美国公司。”在这方面，海尔集团表现出了超乎常人的胸怀与气魄。张瑞敏说：“有时候我想，美国公司为什么往往会比较成功地进行国际化，日本公司为什么有时候不太成功，因为后者很难接受外来人。比如在中国，一个人到日本公司去干，升到一个比较高的位置不太可能，而美国在中国开公司，有时候甚至美国人都可以不来，全用中国人，都是为我服务的中国人，这个反而比自己在这儿做要好得多。所以这样做的话，可能就不是一个产品移植，而是在当地扎下根了。”张瑞敏认为，雇用当地人管理海外企业，实行管理人才当地化政策，对母公司来说是十分划算的。虽然付给国外管理人才的薪金远远高于国内，但通过综合比较与权衡，也只有符合东道国的薪金水平，才能雇用到合适的当地人才，而当地人利用其自身的优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。 诚然，海尔在国际化的进程中也会遇到各种各样的障碍，张瑞敏认为，其中最大的制约因素就是人才，国际化的大企业需要综合素质很高的人才，而海尔目前的人力资源结构还远远不够合理和丰富。为了提高人员的素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。张瑞敏表示，海尔之所以兴建海尔大学和海尔国际培训中心，一个最重要的目的就是培养自己的国际化人才。 智慧小语 人是企业真正的主体，一切制度、战略的制定与实践都是围绕人展开的。海尔大胆地起用本地人管理本地企业，坚决不搞垄断独裁，放手一搏，既给予了海外经理人极大的信任与施展拳脚的空间，又为母公司创造了可观的效益，可谓一举两得，正应了那句俗话“外来的和尚好念经”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 现代化的主体是人 现代化的主体是人 张瑞敏如是说：“现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，现代化的目的也是为了人。因此，谁拥有了德才兼备的现代化人才，谁就可以在竞争中获胜。” 精彩解读 在企业管理中，有人认为工人劳动效率不高，是由于工人“懒惰”和“不负责任”造成的。实践证明，这种观点是完全错误的。还有的人认为，人不是被动的，人的行为是受动机支配的，只要给其创造一定的条件，他就会努力工作，达到自己确定的目标；如果工人没干好，就得从管理本身寻找妨碍劳动者发挥积极性的因素。显然，这种理论比前者有了很大的提升。在此基础上，加利福尼亚大学管理学教授乌契在他的《z理论》一书中又对传统管理理论提出了新的挑战。“z理论”把企业当做一个亲密的组织，强调对工人的友谊和信任，认为每个工人都能努力干好自己的工作，并能把自己的最优才智充分地发挥出来，使自我价值得到充分的实现。张瑞敏对于这种理论颇为肯定，他认为，这是一种新的现代的管理思想，海尔应借鉴参考，同时要结合中国企业的具体情况加以创新。张瑞敏说：“现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，现代化的目的也是为了人。因此，谁拥有了德才兼备的现代化人才，谁就可以在竞争中获胜。”具体来说，现代化的进程不仅仅是经济规模的进程，对于一个企业来说，它是一场全面而又深刻的整体运动过程。伴随着经济结构的变革与推动，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构，如果没有这种管理结构，任何经济的现代化便无从说起。因此，张瑞敏在海尔提出了这样一种设想：有必要在实践中积极培育这样一种人是主体，一切以人为中心的企业文化。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每一个主体富有热情、富有责任感地去进行创造，使管理体制和人的内在需求和谐地统一起来。 有人不禁要问，海尔能够在十几年的时间里一直保持超高速增长，而当年那些比海尔具备优势的企业现在都相继落在了后面，有的甚至已经不复存在了，海尔同别人相比，究竟具有什么优势呢？对此，张瑞敏这样认为，尽管海尔的发展速度令人称奇，但不能孤立地来看量的增长，而是需要换个角度来看海尔走过的路。张瑞敏说：“资金、设备、技术都排不到前面去，成功的道理只有一条，把每个员工的积极性都调动起来，使集团产生一种强大的凝聚力，这种凝聚力令公司在许多场合化险为夷。凝聚力具体体现一个企业的灵魂，体现一种精神，或者是一种企业文化。危机转化、市场资源整合等等都是凝聚力的体现。在今后的发展当中，我们的口号是要能够做到由小到大，不是指企业，而是指每个人由小到大，今天你发挥十，明天能否提高到十一？每个人天天都在提高，这个企业将无往不胜。”此外，张瑞敏还提出了一个创造动能的公式：员工群众(致力于提高业绩成果的员工人数)×速度(能够实现成果和形成新倡议的速度)。张瑞敏解释说：“企业的动能是由这两个因素相乘得到的，缺少或减少哪一个都不行。所以管理坚持以人为本，再好的办法、主意也必须要员工认同并且主动去做才能够推进。” 正是由于张瑞敏坚持以人为本的企业管理原则，才使海尔的员工对企业产生了无与伦比的自豪感与信任感，海尔的员工表示，一个企业，上对国家负责，下对员工负责，帮助每个员工实现他个人所不能实现的目标，作为员工，他们的责任就是要主动地承担起企业在发展中赋予员工的历史责任。只有每个人都来关心企业，企业的目标才能够顺利实现。 智慧小语 彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中说：“人们对生活意义的需要非常强烈……要是一个组织能使我们感受到生活的意义，并因而使我们获得安全感，我们便会在很大程度上心甘情愿地把自己托付给这个组织。”每个人都愿意努力追求生活的意义。假如领导者能够通过强有力的企业文化赋予工作以意义，那么，普普通通的人也能完成非比寻常的工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 多强的人才做多大的规模 多强的人才做多大的规模 张瑞敏如是说：“多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。” 精彩解读 纵观世界500强企业，既有搞专业化成功的，又有搞多元化成功的。但不管如何，专业化和多元化都存在着一定的风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。其中最关键的是企业自身的实力、品牌以及市场发展的程度。在这个问题上，欧美企业和亚洲企业存在着很大的差别。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，能做好一个产品就已经相当不容易了，很难再进入其他领域。张瑞敏认为，欧美企业之所以选择专业化，是因为他们的市场已经非常成熟了，能占据一席之地了。然而亚洲企业不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域都可以较快进入。张瑞敏说：“作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易些。海尔处于家电产业，技术和市场的相关度比较高，多元化的机遇更多一些，但归根到底是企业的发展基础决定了多元化的成败，而这个基础中的基础是海尔的人才储备。” 在张瑞敏看来，之所以很多企业搞多元化不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的矛盾——人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。张瑞敏将1997年视作海尔的扩张年，而1998年则是海尔的调整年、培训年。张瑞敏表示，海尔没有必要妄自菲薄，认为自己不具备搞多元化的实力；但也不能拔苗助长，一味地做大做强。张瑞敏还指出，在专业化和多元化问题上，人们总是习惯于把不同重量级的企业做比较，把“强”和“大”的概念混为一谈。按照张瑞敏自己的理解，只有“强”，才能良性地发展“大”；如果没有这个“强”，单纯地“大”，根本“大”不起来。正如美国一位学者说的那样，“大不是美，小不是美，只有从小到大才是美”，张瑞敏认为这是很有道理的。 基于此，张瑞敏提出了海尔在扩张方面的理念：兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名。张瑞敏说：“多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。”张瑞敏深知，在与国际规范接轨的过程中，硬件固然是重要的因素，比如要有先进的设备、技术等，但这不是决定的因素，决定的因素是软件，也就是企业自身的素质，只有第一流的素质才能造出第一流的产品。张瑞敏说：“要想在各自的领域里发展成为具有规模经济与影响力的企业，首先就必须争最优。所谓最优，不是指人多，而是指人员素质要高，各法人在提高自身素质的同时，要把自己带领的一批人都培养成为能干大规模经济的高素质人才。可以说，没有人员素质的最优，绝不会干到事业上的最大。” 在海尔人里，“素质”几乎是人们挂在嘴边的词汇，海尔所提出的oec管理实际上就是围绕着提高人的素质而提出和实施的。1995年11月，张瑞敏在接受中央电视台《经济半小时》记者采访时说：“就是亚洲人仍在兴奋地议论着21世纪是亚洲的世纪之际，美国人给泼了盆冷水——美国人坚信21世纪仍是美国的世纪。因为，美国人认为，目前亚洲经济的高速增长不是以质量取胜，而是以数量取胜。美国的发展速度虽不快，但坚持以质量取胜。只有人员素质高，质量才会好，最后的市场才会留给你。” 智慧小语 “硬件”和“软件”的辩证关系反映了企业在战略扩张中人员素质与发展规模之间的矛盾。人的素质虽然不像技术、设备那些硬件条件那样显而易见，一蹴而就，但它却在潜移默化地制约着企业的发展，如果人员素质不提高，即便拥有再强再大的“硬件”，也无法为其提供一个有效运行的“操作系统”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 发现自身价值，“海豚式”升迁 发现自身价值，“海豚式”升迁 张瑞敏如是说：“我认为在任何时代，能满足人最深层，也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现，一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他再多的钱他也会离开” 精彩解读 在人才培养与选拔方面，张瑞敏立足于从海尔集团内部选拔人才，并采取“沉浮升迁制”的方法，使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长才干，业内人士将这种方法称之为“海豚式升迁”。张瑞敏指出，“海豚潜下去越深，跳得也就越高。”海尔实施的这种“沉浮升迁制”确保有能力升迁的海尔人能够到基层了解到最基本的东西，换言之，“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高，取得更大的成就。在海尔，一个工作出色的员工可能是从班组长这个普通的职位做起来的，之后逐步做到分厂厂长的职位。张瑞敏表示，如果从一开始就让有能力的员工一步登天，做到事业部部长的职位，那么他对市场系统的经验就会非常缺乏，所以必须将其派到市场上去。到市场以后，员工必须到下面从事最基层的工作，然后从这个最基层的岗位再一步一步干上来。按此机制，一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的干部已经到了很高的职位了，但如果缺乏新岗位所需要具备的经验，也要派他下去；有的干部各方面经验都有了，但处室综合协调的能力较低，也要派他到这些部门去锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了综合能力。 海尔集团常务副总裁柴永森就是一个“海豚式升迁”的典型例子。他是海尔在20世纪80年代初创时期作为急需人才被招聘进厂的，那时的柴永森，没有任何海外留学的经历，没有取得博士学位，也没有上过mba，一个年仅21岁、初出茅庐的年轻人，刚刚进厂不久，便经历了海尔历史上具有历史意义的一幕——砸冰箱。当时，柴永森和很多海尔人有同样的感受，觉得把冰箱砸掉实在太可惜了，一台冰箱一千多元，相当于他几年的工资，梁永森后来回忆，他当时曾经动过把冰箱当做残次品买回家的念头，他说：“大家都想，砸掉的话，真不如让职工买回家。”“当时砸冰箱的人几乎都掉泪了！”这一幕，给柴永森留下了一生难忘的回忆。柴永森说：“这一下砸醒了我们的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高质量的产品。”可以说，这是柴永森在海尔接受的第一堂文化理念课。 事实上，柴永森刚一进厂的时候，企业并没有给他过多的适应时间。很快，领导就在他稚嫩的肩上压上了层层重担，先是领导国产化办公室，后又到出口公司当一把手。领导们看得出来他很累，甚至被压得有点喘不过气来。曾经有一段时间，他觉得工作确实做不下去了，而且成绩微乎其微，但领导发现，他的潜力很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此，海尔的领导就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼，担任检验处长、分厂厂长，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内，柴永森各方面的能力获得了大幅提升，担起了海尔电冰箱股份有限公司副总经理的重任。 由于业绩突出，1995年，年仅32岁的柴永森受命出任负债率高达143.65%的原青岛红星电器厂的总经理。柴永森意识到，这对他既是难得的机遇，同时也是巨大的挑战。在他出发以前，张瑞敏曾经告诫他和同去的另外两个人说：“到红星去除了你们三个人以外，不会再给你们其他有形资产，不是集团没有钱，是因为红星原来既不缺钱，也不缺设备！”于是，柴永森大刀阔斧地进行改革，利用海尔的文化和管理，使这个企业很快扭亏为盈，两年走过了同行业20年的发展道路，成为洗衣机行业的领头羊。无论从哪一方面说，柴永森都创造了一个奇迹。他说：“在改造红星的过程中，我的个人能力得到了相应提高，对海尔精神又有了深层次的理解。”之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。 1997年3月，海尔洗衣机厂在前来要求兼并的6家企业中，选择了已经停产两年的广东爱德洗衣机厂，由柴永森再次出马，拯救这个濒临破产的企业。当时，张瑞敏问顺德桂洲镇领导：“依你之见，恢复生产要多久？”“九个月”，那位领导看着停产近两年的生产线，以“深圳速度”来推算。柴永森当时对张瑞敏和那位领导说：“我要在两个月内恢复生产。”第42天，顺德海尔第一台洗衣机缓缓流下了生产线。目前海尔的洗衣机已经拥有12大系列100 多个规格的产品，是中国也是世界唯一可同时生产欧美亚三种风格洗衣机的企业；而这些成绩全部都指向一个人，那就是柴永森。1999年，柴永森就任海外推进本部长；2000年，被任命为海尔集团常务副总裁。 柴永森等年轻领导的脱颖而出，源于张瑞敏对人才的深刻认识，张瑞敏说：“我认为在任何时代，能满足人最深层，也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现，一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他再多的钱他也会离开。反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值得到实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带给人最大的满足。” 智慧小语 要想让拳头出击时更有力，首先要把拳头收起来，这与“海豚式”升迁是同一个道理。“沉下去”是为了积累经验，蓄势待发，等待浮出水面的纵身一跃。海尔通过平等用人的机制告诉每一位员工，他们中的每一个人都是“海豚”，可进可退，可沉可浮，每个人都有超越自我、更新自我的机会。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业文化创造价值 企业文化创造价值 张瑞敏如是说：“文化创造价值，没有文化的军队，是一支打不了胜仗的军队；没有文化的企业，也注定是没有竞争力的企业。只有注入文化的企业，才会有生命力，才会有竞争力。” 精彩解读 提起企业文化，人们通常都认为它是虚幻的，捉摸不定的，似乎很难与企业的实践经营活动联系在一起。其实，一个企业的文化很容易被人们所感知，比如松下的热情，西门子的严谨，小天鹅的全心全意、海尔的真诚到永远……这些都是企业文化的外在表现。张瑞敏认为，企业文化是企业经营的灵魂，它对企业经营、管理以及企业的兴衰有深远的指导意义。张瑞敏指出，一个企业的厂容厂貌仅仅是表层的物质文化，生产经营则是浅层的行为文化，组织规章是中层的制度文化，而价值观念和企业精神才是深层的精神文化。良好的企业文化能激发人们自觉地创造性地从事经营活动，丰富企业物质财富。反之，企业仅有丰富的物质财富而没有良好的文化做保证，不仅不能实现企业增值，甚至会产生意想不到的负面效应。 张瑞敏说：“企业文化的核心就是培育和创造一种符合企业实际、催人向上、开拓创新、永争一流的企业精神。企业文化建设的内涵就是切实做好企业员工的相互沟通，包括企业的重大经营决策都要多多征求员工意见。这样做不仅真正体现了企业的厂务公开和民主，而且有利于提高员工的综合素质，充分调动员工的积极性和创造性。” 美国管理大师德鲁克有一句名言：“创新就是创造一种资源”，为了实现这种创新，张瑞敏首先制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统：第一个子系统是企业内部系统，用海尔的核心文化最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量。第二个子系统是企业外部系统，用海尔的营销文化最大限度地满足用户的需要，不断扩大市场份额。第三个子系统是企业快速反应系统，用海尔的战略理念，紧紧关注并跟上国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业规模。张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一，要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿，企业文化就要研究人、研究人的意愿、人的心智、人的思考方式，如果员工本身没有被充分激励去向目标挑战，当然不会有企业的成长。 张瑞敏在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业在文化意义上是没有吸引力的，这样的企业在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对企业和社会带来好处，这就是海尔文化的核心。2002年12月，海尔太原地区的营销经理小袁用“海尔文化”成功地感染了客户，“抢”回了一份大订单。事情是这样的，本来已经准备购买海尔展示柜的“美特好”零售商忽然改变了主意，准备放弃海尔，另外选择别的品牌。为了抢回客户，小袁精心准备了一份《海尔文化手册》，以此作为礼物去拜见“美特好”总裁，并向对方详细地讲解了海尔文化的要义，看着手中的《海尔文化手册》，听着小袁将海尔文化、海尔理念娓娓道来，美特好总裁赞叹不已：“通过你，我已经知道了你们的产品一定是一流的。”在重新调查评价后，前来考察的一位“美特好”副总裁说道：“你们是一个有文化的企业！有创新精神的企业！我们就是要与这样的企业合作！”随即，海尔与“美特好”签下了第一笔订单。对此，小袁说：“我只是一个平凡的销售员。我的成功，靠的就是海尔文化的培育，这是我常战常胜的秘密武器！” 海尔的发展证明，企业要实现年复一年的持续增长，最根本的是要确立一种至上的文化理念，这种文化理念就是企业的可持续发展。麦肯锡公司的咨询专家通过对全球增长最快的30家公司的跟踪调查，完成了一项企业增长的科研项目，该项研究成果指出，企业可持续发展的秘诀在于要同时考虑企业三个层面的发展机遇；第一层面：发展和保有核心业务；第二层面：建立新业务；第三层面：选择企业更长远发展的新生业务。而且这三个层面的活动必须同时并举。海尔企业的发展就是充分兼顾到了这三个层面的业务，直到目前，海尔冰箱占据着国内第一把交椅，这项核心业务的业绩为海尔集团在第二层面的发展奠定了基础——相继开发了空调、洗衣机等家电产品，而且这些产品已逐渐加入到海尔的核心业务中来。在第三层面上，海尔通过收购一家生物制药厂开发生物制药技术，则是出于对未来市场的预测和长远战略，为企业的增长埋下的一颗“种子。” 智慧小语 企业文化反映了企业内部的经营管理关系，成为大多数成员在感受、认识、思考和处理问题时所共同采取的基本原则和方式，是企业特有的价值观、信念和规范，也是市场经济受法律、道德和经济制约的集中表现，它的发展同企业的经营活动和管理创新紧密相联休戚相关。企业的经营只是整个工作的一个重要部分，这只是一个“小道理”，而“大道理”就是企业文化。最低层次的企业是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消费者推荐企业的经营和管理模式，而高层次的企业则是向消费者推介企业的理念。总之，用钱可以收购上百个企业，可是却买不到优秀的企业文化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 用企业文化盘活有形资产 用企业文化盘活有形资产 张瑞敏如是说：“只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。” 精彩解读 海尔成功兼并原青岛红星电器厂的案例可谓家喻户晓，已被成功引入哈佛大学的管理学讲堂。当年，青岛红星电器厂也和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。张瑞敏认为，红星之所以在激烈的市场竞争中败下阵来，根本原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。张瑞敏说：“海尔经过十多年发展，最大的成功就是建设了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。”依照张瑞敏的理论，企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速地扩大企业规模。不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业，主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理，以无形资产盘活有形资产。在对红星亏损原因做了深入地分析之后，张瑞敏向大家讲解了海尔“oec”管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。他当时提出，要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作者要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。 此外，海尔还十分注重干部在文化教育方面所起的作用。张瑞敏说：“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部们讲述的“80/20原则”。海尔兼并红星之后，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。尽管柴永森只有32岁，可他已在实施海尔oec管理方面积累了丰富经验。他用海尔的管理模式去同化红星，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构等方面的调整，促使企业很快出现热气腾腾的创业气氛。从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度，但他也观察到，由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对张瑞敏的管理方法，比如oec方式，认识上有很大偏差。张瑞敏的指导思想立足于“以人为本”，因此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例，来启迪人们自觉地进行观念上的转变。 一天，洗衣机生产车间里发生了这样一件事：一位质检员由于责任心不强，造成漏检，被罚款50元。这原本是件顺理成章的事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但是，若用海尔的管理观念来看这件事，则不该如此简单处理，当事者周围的干部更应当逐级承担责任。集团主办的《海尔人》敏锐地意识到此事背后的意义，于1995年7月12日在头版发表文章《××的上级负什么责任》，一针见血地写道：“近日，在洗衣机有限总公司看到了一则处理决定：质检员××由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。”“××作为最基层的普通员工承担了她所应该承担的工作责任，但是，从她身上也反映了质保体系上存在的问题——如何防止漏检的不合格产品流入市场，这一责任也应该像处理她这样，落到实处，找到责任人。在这位质检员问题的背后，还存在着更大的隐患，毕竟洗衣机有限总公司的产品开箱率和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距，这一切决不是某一个人能力造成的，体系上的漏洞使她的这一‘偶然行为’变成了‘必然’。既然如此，掌握全局的干部更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使类似的错误越来越少。” 《海尔人》发表的评论《动真格的，先从干部开始——兼说80/20原则》，指出：“近一周来，集团公司各有关部门对海尔洗衣机有限总公司的方方面面进行了初探，这个企业不少干部自己深有感触地说，企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。” 全新的海尔观念，使原红星电器员工受到强烈震撼。尤其是广大干部，开始认识到管理的责任与差距，每个人都开始从自己身上找不足。干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作中的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部工作作风等问题由此得到解决。柴永森及时地抓住员工观念已有所转变的时机，组织全体员工分批参观海尔电冰箱公司等企业，使他们亲眼目睹海尔科学有序的现场管理，领略oec管理的真谛，寻找自身的差距。张瑞敏总结说：“观念一变天地宽，用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，是海尔的一宝。” 智慧小语 “德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手以东山再起的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，文化力先行，用文化力去盘活有形资产。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 文化的国际化融合 文化的国际化融合 张瑞敏如是说：“企业文化如何移植到世界各地呢？海尔的思路是：融资之后的融智和融文化，让每一个世界员工参与管理，只要做了，他们就会有体验，就会有感受，逐渐就会认同。” 精彩解读 1998年，海尔在美国建厂的消息令许多业内人士喜忧参半。除了市场的风险之外，人们最担心的还在于海尔的企业文化能否被美国人所接受。张瑞敏十分清楚，真正的国际化企业，其最重要的标志之一就是它的文化能够跨越本土，而文化的摩擦与磨合是需要花费一定时间与成本才能完成的。因此，摆在海尔面前的首要问题就是东西方文化的差异与跨文化的管理。为了加快国际化进程，张瑞敏采取了体验式传播的方式：先把“洋人”“海尔化”，再由“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化目标。张瑞敏认为，海尔在美国建厂的最终目的就是让美国人认同自己的文化。如果单纯依靠压服的方法，那是肯定行不通的，因此，就要找到两者之间共通的东西。比如，美国人将突出个人价值看得很重，海尔为了激励员工的工作热情，对做出突出贡献的员工进行精神表扬，特意在工厂的布告栏贴上了员工以及家人的照片；当然，张瑞敏也并不是一味地附和美国人的思路，起初，让美国人在下班的时候排队进行自我清查几乎是天方夜谭，但是张瑞敏坚持要这样做，因为这是海尔的文化，事实证明，这种做法并无不妥。张瑞敏说：“企业文化如何移植到世界各地呢？海尔的思路是：融资之后的融智和融文化，让每一个世界员工参与管理，只要做了，他们就会有体验，就会有感受，逐渐就会认同。” 体验式文化传播在世界各地创造性地移植了海尔企业文化。如今，走进美国海尔宽敞明亮的车间，首先使人感到的是浓厚的海尔企业文化氛围。海尔旗和美国星条旗庄重地并挂在车间上方，看板上“excellcilt personnel excel—lent products”(优秀的产品是优秀的人生产出来的)等美国版的海尔企业文化用语既醒目又激人奋进：这些译文，是美国海尔员工对海尔企业文化理解后用自己的语言表达出来的。此外，美国海尔员工还通过绘画、写诗等各种不同的方式表达自己成为海尔大家庭成员的感受。1999年，张瑞敏走上“财富论坛”，同可口可乐等国际大公司总裁同台对话，当时，美国海尔员工表现得非常激动，他们改变了以前的理念，同中国海尔人有了一样的共识：有活力和潜力的企业，必须要有自己独特的企业文化和管理方式。渐渐地，美国海尔人开始认同海尔企业文化，班前会制度，6s讲评、评选优秀海尔优秀员工等活动，让美国员工感到既新奇又有活力。张瑞敏总结到，海尔文化的国际化，归根结底就是靠互动与体验，有互动就有行动，有互动才有文化融合的可能。 智慧小语 任何企业都诞生在本地，无天生或固有的全球化公司。全球化企业的本地化，其根本特征表现在企业的文化之中。任何一个企业在拓展到境外时，都要融合本地的文化，而本地员工要吸收外来企业的文化。归根到底，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的全球化文化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业文化是企业发展的灵魂 企业文化是企业发展的灵魂 张瑞敏如是说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应是价值观。” 精彩解读 当大多数企业的领导者把注意力集中在改变组织结构以及改善业务成果时，张瑞敏高明地意识到，领导者职责的一个重要部分是对文化的阐释和发展。张瑞敏认为，塑造文化是最重要的高层领导责任，而不是委托给人力资源部门或其他一些部门的责任。因此，海尔是世界上第一家设立“首席文化官”的企业，而海尔文化的源头就是张瑞敏。有人说，张瑞敏就像一位老师带领着一群学生，这群学生信奉老师的真知灼见，把老师的话当作教诲，反复领悟，再创造性地发挥。 多年来，张瑞敏一直致力于企业文化的建设，海尔从创业时800多人发展到现在的2万多人，拥有100多个独立核算的单位，就集团而言，管理部门不到30个，这其中很重要的一个部门就是企业文化中心。这个部门在企业发展中的作用非常关键。海尔各家工厂的墙壁上都张贴着写有“海尔精神”和“海尔作风”的标语。“海尔精神”是“敬业报国，追求卓越”，讲求个人价值与集体利益、国家命运融为一体，不干则已，要干就干第一流。海尔作风是“迅速反应，马上行动”，有点类似于总裁张瑞敏奉行的“慎言敏行”，还有点类似于“服从命令听指挥”的部队作风。张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应是价值观。”在此基础上，张瑞敏将海尔的企业文化分为三个层次：表层、中层、深层。表层的企业文化是指可见之于形、闻之于声的文化形象，即所谓外显部分，如厂貌、厂旗、厂歌、产品形象、职工风貌等；中层的企业文化是指介于表层、深层之间的那部分文化，如企业的规章制度、组织机构等；深层的企业文化是指积淀于企业及其员工心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等，即所谓内隐部分。在企业扩张的过程中，海尔的深层文化起了关键性的作用，任何一个被海尔成功兼并的企业，无一例外地“克隆”了海尔的文化，包括价值观、做人做事的方式都在逐步地向海尔靠拢。海尔正是利用了这些本来无影无形的东西，滚动出了巨大的市场规模。张瑞敏经常引用《道德经》中的一句话来感叹无形文化的作用，“天下万物生于有，有生于无。”张瑞敏不仅注意学习、继承中华民族的优秀文化，更注重把这些优秀的思想精髓运用到企业运营上。张瑞敏在学习目的与方法上是非常清晰的。他以高屋建瓴的大文化提出了儒、道、禅、法的可学之处，可用之处，也引用了孔子学与悟的学习准则和方法，从而引导全体海尔干部积极向上，在学无止境的大海中邀游。1998年春天，张瑞敏在事业部部长长培训班上，阐述了每个干部都要通过学习使自己的思想达到新境界，张瑞敏说：“只是啃书本，不结合实际思考，这个学习等于没有什么用。但不认真学习也不行。学习在于求‘悟’，而且要‘悟透’。佛家讲‘觉悟’和‘顿悟’，禅宗还讲‘棒喝’，即用力刺激，使之‘顿悟’。还要综合起来系统思考，找出解决问题的办法。《老子》帮助我们树立了企业经营发展的大局观；《论语》培育了我们威武不屈、贫贱不移、勇于进取、刚健有力的浩然正气；《孙子》则帮助我们思考了企业管理的方法和企业竞争的战略。所以说，学习能让人们‘海纳百川，有容乃大’，学习能给人带来极大的精神与智慧的支持。” 事实证明，买到技术、产品和服务对于企业来说易如反掌，而要重复一个企业的文化和经营方式则极为困难。这便是文化及组织能力日益成为企业成功的根本法宝的原因。从这个角度讲，建立一个非常好的、能够让员工普遍认同并促进企业成长的企业文化至关重要。 智慧小语 老子曾经提出过“道”、“气”、“器”的理论，其中，“道”是深层文化，“气”是中层制度文化，“器”是表层文化。在企业文化的三个层次中，深层文化最重要，它决定和制约着企业文化的其他两个层次，而表层文化和中层制度文化是深层文化在企业实践中的具体体现。张瑞敏以文化为利器，将海尔打造成了一片学习之海，文化之海，这个“海”，也成为了海尔不断发展、取之不竭的能源和宝库。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 宣讲文化，成功兼并 宣讲文化，成功兼并 张瑞敏如是说：“如果企业本身不怎么坚强，兼并一个坏企业就把你拖垮了；如果你很强势，你的价值观、你的管理模式都非常强，你会把那个企业改造好。” 精彩解读 张瑞敏总喜欢用麦当劳的例子来说明海尔成功兼并其他企业的原因：麦当劳在世界各地建立分店，不管顾客的饮食习惯怎样，生活习俗如何，都能够征服他们。这是因为它有一个不可改变的“模块”——经营模式，或者叫经营理念。张瑞敏认为，兼并能不能成功，就看企业有没有一个过硬的经营模式，如果自己的经营模式不成功或者不成熟，那么兼并别的企业只会是一场灾难。 海尔在兼并红星电器的时候，派去的第一批人并不是财务部的人，而是来自企业文化中心的人。对此，张瑞敏这样解释：“我们先去宣讲企业文化，再去宣讲海尔的管理。派财务部进去有什么用？查库存？库房里只有2万台的退货。可是在整顿的过程中，今天退回来5000台，明天退回来3000台，最后累计退回来11万台。许多账面上的应收账款实际上已经是呆账了。这些都是死数，查不查两可。”张瑞敏的观点十分明确：用无形资产盘活有形资产，从而积累企业竞争实力，这是海尔的一宝。在海尔成功兼并的案例中，有些是派了人，给了钱；而有些是只派人，不给钱。张瑞敏认为，只有派去的人真正了解海尔精神的精髓，具备了海尔的基因，然后把海尔基因移植新的企业，兼并就有把握成功。 1997年12月，海尔成功地兼并了安徽电视机厂，当时这个厂一年只生产4万台电视机，相当于海尔一个月的产量。在转化过程当中，该厂的员工与海尔发生了非常激烈的碰撞。虽然以前他们的工资非常低，但是上班可以不干活，管理也不严格；现在收入虽然提高了，但是管理力度加大了。于是，厂内的员工产生了抵触情绪，不接受海尔的管理，闹罢工、上街游行，质疑“海尔的管理对不对？”面对这种情况，张瑞敏决定停产进行讨论，只讨论了两天，员工就认可了海尔的做法，张瑞敏希望大家明白，如果不这么做，企业不可能在市场上站得住，企业站不住，员工也没有工资，所以企业好了员工才能好，通过这个讨论，许多员工逐渐理解到，不是海尔管理严，而是市场竞争太严酷了。果然，海尔兼并安徽电视机厂两年之后，该厂月生产量就达到了60万台，海尔成功兼并该厂的案例在此被哈佛大学搬上了课堂。张瑞敏认为，企业管理到底是好还是不好，只有在兼并企业，特别是坏企业时才能看出来。张瑞敏说：“如果企业本身不怎么坚强，兼并一个坏企业就把你拖垮了；如果你很强势，你的价值观、你的管理模式都非常强，你会把那个企业改造好。”1999年重组之前，海尔集团主体包括四个事业本部、三个发展部。四个本部中有三个是兼并盘活的，冷柜、空调、洗衣机都已成了海尔的主导产品。对海尔来说，文化占主导已经成为了企业扩张的利器。海尔企业文化中心正是担负着向海尔的每一家新加盟企业移植海尔基因的重任。 智慧小语 企业文化是企业兼并、扩张的一柄利器，所谓“观乎人文，以化成天下”，文化所强调的正是“闻”与“化”的作用，只有在潜移默化、耳濡目染中熏陶、感知，才能真正地化为己有，这种力量要比单纯地从外部施加压力来得有效、持久。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 敬业报国，追求卓越 敬业报国，追求卓越 张瑞敏如是说：“订单就是命令单，海尔人绝对不能对市场说不。” 精彩解读 在海尔，“敬业报国，追求卓越”是每一个人所尊崇的文化理念，这种精神作为海尔永不枯竭的活力源泉，深深扎根于每一个人心中。张瑞敏表示，“敬业报国”的思想来源于中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报，对海尔来说，就是要用最好的产品、最好的服务来回报用户、回报社会、回报国家；而“追求卓越”的核心思想就是创新，即追求卓越的产品、卓越的服务、卓越的效益，它是海尔文化的核心之一。 任何一个参观过海尔厂房的人，都会感受到海尔“追求卓越”的精神。走进海尔的厂区，现场管理水平之高令人叫绝。厂区内每一块玻璃都擦得一干二净，地板亮得像面镜子，机器设备上没有一丝灰尘，员工身穿统一的淡蓝色海尔服，在岗位上聚精会神地工作，见面时轻声示意，车间里只听见机器响动，产品一台接一台上上下下，没有任何的喧哗、躁动。日本一家公司准备在大陆投资，在考察了国内60多家工厂后，当即拍板与海尔合作。事后，日本这家公司的老板说了一个极简单的原因：他在参观海尔公司的生产线时，趁人不注意摸了一下备用的模具，竟然没有一丝灰尘，就凭这一点，日本老板毫不犹豫地选择了海尔。 1994年，海尔集团采用世界上最新的无氟发泡剂——“环戊烷”，成功生产了新型电冰箱，并且成为“美国地球日”博览会上唯一一个来自美国以外的节能产品，全无氟节能冰箱的研制成功，为海尔集团带来了巨大的经济效益与社会效益。1999年4月5日，德国的经销商史密斯先生给海尔打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效。”所有人都知道，两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船，而当时已经是下午两点了，而且又是星期五，如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话，时间只有3个小时，而按照一般程序，在其他单位，做到这一切几乎是没有可能的。但是张瑞敏坚持要按客户的要求去做，他说：“订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”经过短短几分钟的研究，海尔人决定采取齐头并进的方式，有的负责调货，有的负责报关，有的负责联系船期，全员出动，分头行动，所有人都全身心地投入到工作中，抓紧每一分钟。当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，满怀惊喜地向海尔发来了一封感谢信，“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！” 海尔和西方的先进企业一样，通过进行高水平的设备保养和消除不经济的操作更多地开发现有设备的能力。但追求卓越生产不仅是出于效率的考虑，更大的目的是塑造公司自己的工作伦理。在海尔的生产车间里，入口处和作业区显眼的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框，白芯，白芯上印着一双绿色大脚印，人称“6s大脚印”。站在这大脚印上往前看，正对着一块牌子，写着“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”，这6个词的外文开头都是“s”，所以这个油漆方框叫做“6s自检站”。每天班前会上，车间的班长都站在这儿总结当天的“6s”工作，较差的员工也要站在脚印上反省自己的工作。 张瑞敏认为，自然界最基本的规律是“适者生存”，这个规律同样适用于企业。当前，企业所面临的外在环境不断地发生着变化，只有通过不断创新来适应这种变化，才会在激烈的竞争中得以生存和发展，免遭淘汰。正因如此，海尔才把创新作为企业的灵魂，作为企业永远追求的目标，并在实践中贯彻实施，从而有效地推动海尔集团一年迈上一个新的台阶。张瑞敏还指出，海尔的创新主要体现在科技创新，管理创新、人才培养创新、市场创新等方面，其中，技术创新被赋予了举足轻重的地位。所谓技术创新，其实就是“把别人视为绝对办不到的事办成”，“把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去”，这两点在海尔人的身上得到了充分地体现。 智慧小语 “敬业报国”并不是一句空洞的口号，也不一定要通过多么轰轰烈烈的外在形式去体现，而是需要落实到一件件细微的小事上，于细微处见精神。海尔的可贵之处在于，它树立了创新无止境的观念，强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上，真正将回报社会、回报客户、回报国家的理念落到了实处。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 有效沟通，以文化促变革 有效沟通，以文化促变革 张瑞敏如是说：“提倡企业文化的第一种方式是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观。” 精彩解读 当问及业绩优异的企业高级经理，他们的企业文化在近十年的时间里有没有变化的时候，绝大多数人都会回答变化不大，而这个根深蒂固、不可动摇的部分就是公司从创立伊始就形成的基本价值观念。不过，企业的领导者有一个共同的认识：要想以文化促变革，就必须激励员工的积极性，协调员工的行为方式，而这绝对不能依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。张瑞敏说：“提倡企业文化的第一种方式是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观。” 比如，海尔的企业精神是追求卓越，但什么叫“卓越”，有的员工并不真正理解。有的人甚至认为拼命工作就是“卓越”。针对这种情况，张瑞敏从非常实用的角度做了详细地解释，“人的素质过去是海尔成功的根本，今后我们面临的挑战也是人的素质问题。”张瑞敏在对海尔优秀员工唐海北进行嘉奖时，突出表扬的不是唐海北那种拼命工作的精神，而是“怎么个拼法”。张瑞敏说：“如果拼了命，什么问题都没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我们也不提倡这种无效劳动。”海尔提倡的是“凡事预则立”的效果论，就拿设备来说，如果平日里就不认真研究管理好它，它必然出问题：出了问题再去三天三夜拼命抢修，不但不能表扬，还要追查责任。张瑞敏表示，只有海尔的每一个工作岗位都追求卓越，才能保证海尔的卓越，才能战胜一切竞争对手，这才是海尔学习唐海北最终的落脚点。为此，张瑞敏写了一篇名为《海尔精神常青》的散文。这篇散文论述了海尔文化的精华，谈到海尔的理念，海尔的中国精神，海尔人应当具有怎样的素质，人与物的质量又怎样融汇成海尔“争一流”的文化。此外，张瑞敏还提出了许多对企业有深远意义的格言和口号，这些格言和口号会出现在公司的生产、销售现场，对参观者的经验介绍中，也会出现在张瑞敏对中层干部的讲话和他与媒体的交谈过程中。最值得一提的是，张瑞敏所提出的这些关键词汇还会出现在海尔员工随身携带的小册子里，成为他们每天必读的座右铭。海尔的员工表示，随身携带的小册子大约有20余页，内容简练而清晰，远比咨询顾问撰写的冗长的报告更能体现公司的竞争战略和经营方式。张瑞敏就是通过这样一种“言传”沟通方式，将海尔的文化理念、思想精髓镌刻在了每一个海尔人的心底，铸造了海尔文化的中流砥柱。 智慧小语 言传身教是中华民族最悠久而深远的文化传播形式，言为心声，文字是最能打动人心的沟通形式之一，只有那些通过精炼、浓缩而成的真知灼见，才能被时间所验证，被岁月所铭记，成为人们心中弥足珍贵的金玉良言。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 交流碰撞，文化融合 交流碰撞，文化融合 张瑞敏如是说：“海尔文化感染着每一位海外海尔经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔很大的财富。” 精彩解读 施振荣曾经说：“制造要达到国际化的水准，需要5年至10年的时间；某一个领域的技术要达到国际水准，需要5年、10年甚至20年；但是，当你要了解某国市场的环境、文化，就需要更长的时间。”张瑞敏认为，任何一个企业在向境外拓展的过程中，都要融合本地的文化，同时让本地员工吸收外来企业的文化，归根到底，只有融合世界各地的本地化特征，才能形成企业的全球化文化。海尔运作庞大的海外网络系统，主要依靠“洋经理”，很少从青岛本部派人。如何保证系统有效率同时又不失控，除了组织创新设计和报酬制度安排外，张瑞敏的办法很简单，利用海尔文化进行融合中。一年一次的全球经理人年会，若干次地区经理人会议，就是文化融合最好的体现。 2001年2月11日至13日，海尔集团在青岛召开首届“全球海尔经理人年会”，张瑞敏为本次年会设计的宗旨是“互动、发展、创新”。在中国，海尔还是第一家召开全球经理人会议的企业，海尔在这次会议中一下子拿到了5亿美元的订单，张瑞敏说：“订单是必然的结果，更重要的是通过互动沟通，让全球海尔经理人在企业文化及经营理念方面达成共识。”在第一届年会上，海尔的30多个事业部部长带着精干的助手，展示各事业部最新的产品或最新的技术成果，邀请来自全球的经理人鉴赏、评判。不同肤色、讲不同语言的人们，有的穿梭于新样品之间，有的全神贯注地研究问题。在海尔这个“年会”的日程表上，没有“洽谈、定货”的字眼，现场也听不到翻译们译出讨价还价的激烈词语，海尔将这种完全自由的交流称为“互动”——“商商互动、技商互动、工商互动”。海尔总裁杨绵绵表示，“全球海尔经理人年会”是全球海尔人的碰撞大行动，国内与国外、技术与制造、供货与市场推广相互沟通，相互促进，在互动与碰撞中达到新目标，把全球海尔市场拓展的经验变成经理人共享的资源；把全球市场上消费者的需求转化成更完美的产品。 在海尔全球经理人年会的晚宴上，发生了这样一件奇特的事情，一度被业内人士奉为美谈。晚宴进行到一半的时候，三天来一直主持会议的海尔集团副总裁周云杰走上前台，对着麦克风说：“有一个小节目献给大家”。接下来，周云杰走到大厅的一角，将盖着红布的两台冷柜展示在众人面前。原来，美国海尔贸易有限公司在经营海尔冷柜的时候，常常接到顾客的反映，说普通冷柜体积太深，拿取东西十分不便。于是，总裁迈克在“互动”的时候突发奇想：要是能设计一种双层冷柜，上面为普通卧式冷柜，下面是带抽屉的冷柜，两者合一，不就解决这个难题了吗！迈克的另一个设计是抽屉式滚筒洗衣机。他想，如果可以把内筒连同门盖设计成抽屉式的，取放衣物时一推一拉，就解决了用户取放衣物弯腰探臂的不便。于是，冷柜产品本部部长马坚等四人连夜奋战，17个小时即完成了样机生产，还同时推出了改进之后的“第二代产品”。当周云杰将这两台世界上独一无二的冷柜掀掉红布，由礼仪小姐推着，从宴会厅的过道走过时，无不引起每一桌的赞叹，接着，大厅内响起长时间的掌声。在现场热烈的气氛中，周云杰向在座的经理人发问：“哪位经理人对这两款新产品感兴趣？”全场举起一片手臂…… 经过这样的交流，海外经理人与海尔的关系不是简单的你买我卖，不是低层次的计价还价，而是构成了共同发展的关系。国内与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的融通，大家搭建一个海尔，共享一个世界名牌的平台。全球海尔经理人都能认同一点，就是要把海尔企业文化与世界各地文化相融合，在更大的市场空间里，让更多的人在接受海尔文化的同时接受海尔的产品。 2002年，第二届年会转至纽约召开，来自世界30个国家的海尔经理人参加了此次年会，他们见证了纽约海尔大厦的剪彩仪式。从青岛到纽约，全球海尔经理人年会已经成了每年经销商交流和总结营销经验的聚会。除此之外，全球海尔经理人年会也是海尔对全球经理人的文化培训盛会。张瑞敏表示，海尔文化培训最大的特点是互动性，张瑞敏说：“海尔文化感染着每一位海外海尔经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对国际化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔很大的财富。” 智慧小语 文化没有国界，任何地域的文化都有着相通的地方，因此，文化只有在交流与碰撞中才能得到更好地融合，“全球经理人年会”对于海尔来说，既是一个展示自我、推介自我的平台，又是一次海纳百川、融贯东西的机会，通过这种文化的盛会，海尔以更加尊贵、优雅的姿态屹立于世界企业之林，令人刮目击节。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上下同欲者，胜 上下同欲者，胜 张瑞敏如是说：“要让员工心里有企业，企业领导就必须时刻惦记着员工；要让员工爱企业，企业领导首先就要爱员工。上下同欲者，胜。” 精彩解读 作为海尔的首席执行官，同时也是“首席文化官”，张瑞敏用自己的热心和诚心，在企业重建与激发员工自信的巨大挑战面前，浇铸起了爱厂爱民的坚定信念。多年来，张瑞敏一直坚信，凡是涉及员工们的未来、机会、工作和家庭等方面的，他都想通过自己的努力，能够切身维护他们的权益，让员工们得到属于他们的那份待遇，让员工由此了解干部的人品人格，体会到干部的热心诚心，明白海尔的领导是值得信赖的。张瑞敏说：“我在海尔应当是什么角色？第一应是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。” 海尔初创的时候，有的工人离家很远，上下班对于大多数人来说是个沉重的负担。张瑞敏知道后，特意为厂里买了一辆客车，每天上下班按时接送员工，给厂里员工提供了方便，解决了交通问题；张瑞敏还想办法买了14套员工住房，为员工解决了住房问题；在青岛煤气罐特别紧俏的时期，冰箱厂下决心为每一户员工家中配备了一个煤气罐；原来冰箱厂没有食堂，干部与员工一起露天吃饭，后来张瑞敏决定重新修建一个员工食堂，而且还规定，员工先吃，干部最后吃。在海尔，像这样的事情数不胜数，海尔之所以能够取得今天的斐然成绩，是广大海尔人所造就的。然而，广大海尔人之所以心甘情愿地为海尔集团效劳，很大程度得益于张瑞敏在海尔所塑造的“爱文化”。张瑞敏曾说：“要让员工心里有企业，企业领导就必须时刻惦记着员工；要让员工爱企业，企业领导首先就要爱员工。上下同欲者，胜。”张瑞敏不仅如是说，而且也如是做。有人曾经问过张瑞敏，海尔的很多管理理念和方法都来自他本人，如果有一天海尔换了新的领导人，海尔的企业文化会不会随之改变呢？对此，张瑞敏给予了非常婉转地回答：“美国人讲企业就像一堵砖墙一样，如果抽掉一块砖这堵墙不会塌。我们想先做到这个程度，然后考虑这堵墙该怎么样不断长高。”在海尔，张瑞敏在形成统一内部步调、适应外部客观环境的企业文化的过程中发挥了异常重要的作用。海尔企业文化的重大改革是自上而下地进行的，因为它要克服巨大的阻力，需要极大的权力支撑。这种权力通常只能属于公司的最高管理者。当海尔规模不断扩大、日渐规范时，张瑞敏总是设法利用企业的规章制度来保证和强化企业文化。他将公司的主要价值观念通过规则或职责规范予以公布，敦促公司所有人遵从这些规定。这样，即使企业变换了新的领导人，强力型企业文化也不会随之改变。 智慧小语 “爱文化”是海尔独具魅力的企业文化，企业所能给予员工的很多，唯有爱是不能用物质来衡量的，需要以心换心，用心去体会和感知，作为“首席文化官”，张瑞敏把企业对员工的爱润洒到了每一个海尔人的心田，相应的，海尔所得到的正是“上下同欲”的大爱无疆。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 多元文化，合力为双 多元文化，合力为双 张瑞敏如是说：“有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多、更快地创造需求，而这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。” 精彩解读 最初，海尔的企业文化是植根于中国传统文化当中的，而且面对的是中国的员工，大家有相同的文化背景，接受起来很容易。但是随着海尔不断走向国际市场，实施全球化战略，海尔的文化也相应地发生了改变。首先，国外与中国的文化差异很大，对于中国传统的思想不易接受，比如欧美，人们所崇尚的是一种休闲文化，在欧美人眼里，休闲是不可侵犯的，这就与海尔的管理理念产生了冲突。再比如海尔到日本去的时候，日本的“年功序列”工资制度与海尔的“彻底的成果主义”文化产生了巨大的冲突，融合起来有很大难度。为了解决这些问题，张瑞敏提出了“从单一文化到多元文化”的理念。张瑞敏说：“有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多、更快地创造需求，而这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。” 经过张瑞敏的努力，海尔的多元文化卓有成效，许多海外的经理人，都被海尔的文化精神所感召，变成了地道的海尔人。美国海尔贸易有限公司总裁贾迈尔、欧洲海尔贸易有限公司总裁亚默瑞就是这样的典型。贾迈尔说：“我爱海尔，它带给我永远创新的精神。”一次，一个销售额60亿美元的著名经销商曾主动拜访贾迈尔，希望贾迈尔能为他们工作，贾迈尔回答说：“我是一个小经销商，如果不是海尔，我连见到你都是不可能的事。”由此更加坚定了留在海尔，与对方争夺市场的决心。 亚默瑞起初在欧洲的著名跨国公司工作，后来成立了自己的公司，专为ce、惠而浦和西门子等名牌家电做销售代理。1998年4月，在欧洲市场上看到海尔的产品后，亚默瑞通过香港朋友的介绍，抱着试试看的心理，首次来到海尔总部青岛。“说实话，当时我们真想不到中国会有这样的公司。在欧洲人眼里，‘中国造’几乎是价廉质低的同义词。而海尔的企业管理和产品质量足以与欧洲老牌公司媲美，给我的印象非常深刻。合作从此就开始了。” 真正让亚默瑞爱上海尔的是这样一件事。1998年8月，亚默瑞根据欧洲不同国家顾客的具体要求，向海尔提出了一个家电系列产品的设计方案。仅仅一个月后，再次来到青岛的亚默瑞惊讶地发现，这个系列产品的样机都已摆在样品间。“欧洲家电生产商开发一个系列产品需要两年时间，而海尔一个月就干出来了，这简直是个奇迹。” 经过文化的融合与碰撞，亚默瑞的工作方式和工作作风都已经“海尔化”了：节奏紧张，分秒必争，与市场保持“零距离”。为协调和管理海尔在欧洲的推广业务，他这样安排自己一周的工作：星期一上午在罗马办公，下午去瑞士。从瑞士再先后飞到德国、英国、法国，再到西班牙、葡萄牙，然后回到瑞士。这时已是星期五的上午，下午再开车回意大利。“钱对我不重要，我给海尔干，不是为了钱。我没有孩子，我的亲戚比我还富有，没有人继承我的财产。我看重的是海尔的事业。”以前，每到冬天，57岁的亚默瑞都会去滑雪。在做了海尔经理之后，他改变了冬天滑雪的习惯：别人很奇怪，一问他才知道，原来他是怕滑雪时万一摔伤了耽误海尔的工作。一个年过半百的外国人，如果没有一个使他自身价值得到体现的氛围，金钱的力量是很难促使他这样做的。亚默瑞与海尔合作后，将自己的公司交给别人经营，全力以赴经营海尔的公司。贾迈尔和亚默瑞这样的经理人，都是被海尔文化所感召，在海尔找到了创业感觉的人。 2001年6月17日，来自全球65个国家的360多名海尔海外经销商代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔“合欢林”举行五大洲海尔挂牌仪式。标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上，寓意着全球海尔经理人与海尔的合作“合力为双，欢乐为赢”。据介绍，这360多名代表是从3000多名海外经销商中根据销售业绩挑选出来的，都是当地的“销售状元”，他们这次是专门包机赴青岛参加“第二届海尔全球交易会”的，这在国内企业界还是第一次。海尔海外经理人看到自己所在国家的版图上种植的合欢树都非常兴奋。张瑞敏在致辞中说：“我们在世界地图每个与我们合作的国家的位置上种一棵合欢树，合欢树在中国的意思是合作双方能够双赢！我们希望每个合作者在当地都是最成功的！在每个洲我们都栽一棵雪松，雪松的意思意味着常青发展！我们选了一个非常好的日子——今天下雨，在中国这叫做“化水为财”，我们希望每个合作者都能在当地获得最大的收益。另外今天还是一个非常重要的日子——父亲节，这是我们送给各位父亲的礼物！”全球海尔经理人的掌声响成一片。沙特的海尔经理人在合欢林挂牌仪式后说：“海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样快速成长！” 智慧小语 俗话说：独木难成林，再博大深邃的文化也只能代表一个时代或地域的思想精髓。当今社会是一个文化多元的时代，一味地固守着传统的文化理念，故步自封，不思开拓，不但埋没了自身文化的底色，而且还会被时代所摒弃。只有借助合力，用自身的文化亮点感召别人，才能获得双赢，在世界的每个角落栽下属于自己的“合欢树”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 用文化理念约束管理 用文化理念约束管理 张瑞敏如是说：“企业文化是企业的灵魂，不仅具有管理中的软约束作用，更具有引导和启发员工行为的作用。” 精彩解读 企业领导在实际的管理中往往重视制度管理，将制度管理作为最直接、有效的管理手段。然而，用发展的眼光看，文化理念的贯彻与落实才是企业发展的长久之计，而企业文化恰恰是一种“无形胜有形”的管理方式。张瑞敏说：“企业文化是企业的灵魂，不仅具有管理中的软约束作用，更具有引导和启发员工行为的作用。企业文化是以员工为载体而存在的，来自不同环境中的员工之间存在利益和文化理念上的认知差距，因此化解文化差异、统一的认知理念，实现各方利益的协调，最终满足员工物质上和精神的需求就显得必要且迫切。” 为了实现用文化理念的约束达到有效管理的目的，张瑞敏从以下三个方面做了努力： 首先，让所有员工认识到，员工对企业不仅是管理上的顺从与依附，更应是文化上的认同，在企业文化的约束中找到一种归属感。为此，张瑞敏提出了从大处着眼、小处着手的解决办法。比如，通过思想建设提高员工的觉悟，把个人利益统一到企业目标的大环境之下，让其认识到“大河无水小河干”，即企业利益最大化是员工利益最大化的保证。员工无形中形成了一种自觉意识，结果自然就是“小河有水大河满”，即员工为实现企业价值最大化而努力工作。张瑞敏十分清楚，空洞的说教对于员工来说是于事无补的，管理者应真正从工作、生活的角度为员工创造一个归属的家园。有这样一个例子很能说明问题，海尔的一个员工在决定离职的第二天，突然收到了总经理的一张生日贺卡，原来，习惯了快节奏工作的他早已忘记了自己的生日，他非常感动，并因此改变了自己想要离职的想法，从而改变了自己的工作态度。在以后的工作中，这位员工兢兢业业为海尔效力，为企业立下了无数的战功，最终坐上了副总的位置。 其次，张瑞敏采用科学的激励手段，保障员工的利益，激发员工的积极性和创造性。张瑞敏指出，长期以来，人们对于效率低下的国有企业总是嗤之以鼻，可为什么却有那么多人依然对进入国企工作趋之若鹜呢？其主要原因在于国企的相对稳定性，这对于喜欢稳定职业的人就是一种有效激励。但是，以机制灵活著称的民营企业自然无法接受这种管理思想，因此，企业就应该通过一种有效的方式来回报员工“不稳定”的风险和代价。张瑞敏认为，高薪未必留得住高人，企业必须寻求到一种科学的激励手段，从利益上激发员工的动力，使其最终认同企业的文化意识。比如，海尔采用的股票期权、技术入股、创意入股等手段，让员工找到了主人的感觉，真正把自己作为企业的一个分子，从而把为企业服务与为自己服务结合起来，创造出最大价值。 再次，张瑞敏遵循马斯洛的需求五层次理论（即生理、心理、安全、尊重、自我实现）完全打破学历、资历、人情界限，为海尔营造了一种公平竞争的氛围，让员工永远都感到竞争的压力，进而推动其进取意识和创新精神。张瑞敏认为，在知识经济端倪初现的今天，企业之间抢占人才制高点早已在业内形成共识，创建人本主义的员工团队更是所有企业家共同的心声。“长续在手缚苍龙”，只有从制度和文化两个方面构建一个人本主义文化团队，才是一个企业立于不败之地的根本所在；“无限风光在险峰”，只有用知识资本打造的旗舰企业才会在商海横流中尽显英雄本色。 张瑞敏实施的是“以人为本”的现代人力资源管理战略。从观念上，不份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人力资本的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，利用政策杠杆挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，重视人的存在和人的价值，鼓励全体成员参与管理，企业上下形成了尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围。 另外，张瑞敏还通过召开恳谈会、员工代表大会、同乐会、设立“心扩信箱”等形式为企业上下的疏通开创了渠道；通过“上班满负荷、下班减负荷”、“排忧解难小分队”解决了员工的后顾之忧；通过提供劳保福利、医疗保障、解决职工子女入托等具体问题形成了员工对企业的归属感、认同感。张瑞敏以人为本的管理思想，让员工把企业看作生活和一生事业的依托，从而做到“对企业的铁心”。企业和员工利益的高度一致使得海尔员工任劳任怨，必要时能为了企业的全局利益和长远利益，牺牲部分个人利益和眼前利益，发挥非同寻常的潜力，通过集体努力使企业快速而稳定地发展。 为实现组织目标与个人目标的结合，张瑞敏实行了员工与班组的自我管理，赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到了充分的尊重和发挥，积极性也随之高涨。通常企业只需提出任务目标和要求，具体作业过程则由班组自行决定。班组内每个员工的工作权限、职责范围也没有硬性规定，彼此之间经常互相协助支援。由于班组内没有“蓝领”、“白领”之分，没有管理者与被管理者的界限，全体员工在相当程度上都参与管理，班组内建立起了较强的感情联系。实践证明：一旦劳动力参与管理，生产效率会成倍提高，企业的发展将获得强大的原动力。 智慧小语 人是企业生产力中唯一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作，因此搞活企业首先就要搞活人，能否树立以人为本的管理思想是关系企业长远发展的首要因素。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰、永远常青的，企业就永远存在。”我国企业如都能像海尔那样，把人的因素放在首要位置进行管理，必将取得令人满意的效果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 一种精神，一种力量 一种精神，一种力量 张瑞敏如是说：“海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神，一种力量，一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。” 精彩解读 经济学家艾丰在总结海尔文化的时候指出，海尔文化是结合的文化，最主要的一个结合就是把远大的理想和非常务实的精神时时刻刻地结合在一起。海尔的德国老师说海尔为什么超过了它，是因为海尔有梦，梦就是远大的理想。人无论搞什么事情都要有理想才能有，有了就有了不竭的动力。但同时海尔也非常务实，务实到令人难以想象的程度。没有这两点的大跨度的结合——非常广阔的理想和非常细小的严格务实的态度的结合，就没有海尔的精神。 作为海尔的“首席文化官”，张瑞敏在海尔应当是什么角色呢？在接受美国一家报社记者采访的时候，张瑞敏说自己首先应该是设计师，在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展；其次应该是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。张瑞敏说：“海尔的企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神，一种力量，一种源自全体员工内心的精神和调动了全体员工智慧的力量。” 如果按照张瑞敏的观念来看待企业文化，可以判定，企业的物质文化在企业文化中处于相对次要的地位。对企业而言，知识比所有的物质要素都更加具有战略意义，从资本到知识的价值转变，使知识的开发和利用成为企业的最大推动力。这就是海尔与一般企业相比与众不同的地方。一般企业的领导或许也会有一些好点子或者好思路，但是却苦于在企业实践中无法运行，或是运作出来差距很大，完全不是当初设计的效果。海尔则不存在许多企业最惧怕的“中梗阻”或“无终端”等问题。只要张瑞敏有新想法，他的副手就开始开动脑筋实现它，中层干部、分公司、相关的员工也随之行动，把这无形的想法变成有形的业绩。 从张瑞敏身上，我们可以窥见企业领导人未来角色的一种变迁趋势。辉瑞公司董事长兼首席执行官小威廉·斯蒂尔也有一个这样的观点：“企业领导者既是企业文化的设计者又是文化的承包人。评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度，还要看他们执行和维护计划的质量。” 在当今竞争日趋白热化的时代，技术、产品不断地推陈出新是每个企业持续发展的原动力，而技术创新和新产品开发主要依靠科研人员，因此，如何充分发挥科研人员的潜力，调动他们的积极性、创造性成为摆在每个企业面前的重大课题。在这方面，海尔集团实行的科研项目承包机制有效地解决了这一问题。科研项目承包机制就是企业结合自身的发展方向和市场需求情况，确定技术或产品开发项目，并根据项目的复杂和紧迫程度规定项目的经费和开发时间，由科研人员根据自身的特长和实力进行申报，经企业审批后就取得该项目的开发权。为确保科研人员保质保量按时完成其所承包的项目，科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中按项目进度定期进行考核测评，对考核结果能达到进度要求的科研人员继续为其研究拨入经费；对于达不到进度要求的科研人员限期改正，并减量乃至停止其科研经费的拨入，如在改正期间仍达不到进度要求，则取消该科研人员项目承包权，对下一次项目申报产生消极影响，并将前期投入累计到科研人员的个人“负债”之中，待今后进行补偿。此外，对于那些能保质保量提前完成项目开发的科研人员，除得到“市场”的回报，还由企业给予一定的物质和精神奖励。上述措施的实施极大地调动了海尔的科研人员的积极性和创造性，使他们的潜能得到充分的发挥，不仅科研人员本身从中受益，企业产品的技术含量也大大提高，从而有效地推动了企业的发展。 张瑞敏认识到，一个成功企业的管理不是几个领导的管理，必须发动全员充分参与管理，让每个员工都有参与意识，人人争当企业的老板。 一是劳动竞赛与班组升级达标，张瑞敏设立了针对个人的海尔奖、海尔希望奖，开展各种项目的劳动竞赛，并评选劳动竞赛明星，如质量明星、节耗明星、技改明星、多技能明星、管理明星、服务明星等。公司对在质量改进、节约物耗等方面做出明显成效的给予“基层老板明星”称号。由个人申请参加，工会组织，职能部门配合实施，对星级能手和明星老板给予适当的物质奖励，两届以上可进行三工转换或职称评定，同时进行班组升级达标活动，即评选合格班组、信得过班组、免检班组以及自主管理班组。达标班组长及组员享受先进待遇，每月有补贴，自主管理班组成员转为优秀员工。 二是合理化建议与课题攻关工程。参与程度是影响员工主观能动性发挥的现实激励因素之一，每个员工都有自尊，希望得到他人（包括上级）的尊重、理解和平等的对待，希望自己对工作的看法和建议有人倾听并被采纳。为此，张瑞敏设立了员工合理化建议奖，规定员工在本岗位提出的合理化建议都要逐一落实，并给予适当物质奖励。建议被多次采纳者，可进行三工转换。在课题攻关方面，由职能部门拟定攻关课题，员工自由参加竞争，根据成果给予现金奖励，优秀者也可进行三工转换。思雷电器公司也非常强调人的重要性，重视发挥每个员工的聪明才智。董事长北野隆兴的名言是：“一个人的才能和个性千差万别，一旦把个人的特征活用起来，就能建立成绚丽多彩的马赛克镶嵌图。” 此外，张瑞敏还提出了“集中智慧和力量”、“改善是无穷的”等口号，使之成为激励员工投入改善提案活动的精神武器。公司采取一系列措施使提案活动制度化和经常化。从公司总部到生产现场，建立起多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容主要分为生产率提高、不良品减少、物流改善、库存降低、经费节俭、企业改善等。提案活动按照发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书收集处理提案。提案活动长盛不衰的保证之一就是要使员工对参与提案始终有发自内心的热情和主动精神。要教育员工不安于现状，始终树立积极发现新问题的意识，把参与提案提到为公司做贡献的高度来推崇和评价。一位名叫茂木铃的员工说：“我每天都在问自己，这件事我能不能做得更好些、更快些、更省些？一发现问题就想办法解决，可能一个新的提案就产生了。送上提案，受领导表扬，同事尊重，自然感到光荣和自豪。” 张瑞敏说：“我认为在任何时代，能满足人最深层，也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现。一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他再多的钱他迟早也会离开。反过来，在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值得到不断地实现，并且能够在这个实现的过程中发现新的自我，将带给人最大的满足。海尔通过平等用人的机制，告诉每一位员工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海尔的每一步发展，都是全体员工创造性劳动的结果，而这结果又反过来给予他们自豪感和优越感，激励着他们进一步去发挥自己更大的创造力，企业因此永远有活力。” 智慧小语 佛经上说：“要想一滴水不干涸，唯一的办法就是把它放到大海里去。”人要想体现自己的人生价值，只有投入到海尔这个大海中，互动共进，形成一股涌动的激流。如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。张瑞敏看准了这一点，他首先要对得起人，人才能对得起企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 树立诚信的企业形象 树立诚信的企业形象 张瑞敏如是说：“想要员工心里有企业，你的心里就必须时时刻刻惦着员工。诚实守信，才能树立起值得员工信赖的行业形象”。 精彩解读 海尔有着永不枯竭的动力源泉，永无止境的变革力量，这一切都是因为海尔树立了博大深邃的企业文化，树立了诚信的企业形象。张瑞敏在一篇名为《海尔应像海》的散文中，满怀真情地流露了自己对海尔的殷殷期许与寄托，让我们从他的文字中感受一下张瑞敏赋予海尔的海纳百川的胸怀与气魄： 海尔应像海。唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水。正因如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来，汇成碧波浩渺、万世不竭、无与伦比的壮观景象。 一旦汇入海的大家庭中，每一分子便紧紧地凝聚在一起，不分彼此形成一个团结的整体，随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标，即使粉身碎骨也在所不辞。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。 而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。 海尔应像海。因为海尔确立了海一样宏伟的目标，就应敞开海一样的胸怀，不仅要广揽五湖四海有用之才，而且应具备海那样的自净能力，使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华。海尔人都应是能者，而不应有冗者、庸者。因为，海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证。 要把所有的海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的“无私奉献、追求卓越”的企业精神。同心干，不分你我；比贡献，不惟文凭。把许许多多不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能，那么海尔巨浪就能冲过一切障碍，滚滚向前！ 我们还应像大海，为社会、为人类做出应有的贡献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益，为社会做卓越奉献的同时得到丰厚的回报。海尔人将和整个社会融为一个整体。 孔子曾经说过：“人而无信，不知其可也。”一个企业要想永久性地经营下去，首先要得到社会和用户的承认。企业只有以真诚之心对待用户，才能得到用户与社会的回报，才能保证企业平稳地向前发展。因此，诚实守信，才能树立起值得他人信赖的企业形象。在这方面，张瑞敏深有体会，这也是他在创业之初就恪守的人生信条。张瑞敏经常说：“想要员工心里有企业，你的心里就必须时时刻刻惦着员工。诚实守信，才能树立起值得员工信赖的行业形象”。 张瑞敏早年也是从普通工人做起的，后来当了车间主任，因此他更能体会基层员工的真实感受，知道他们最渴望管理者给予自己什么。张瑞敏认为，员工最渴望的就是尊重和认可。要让员工爱企业，企业首先要爱员工。因此，海尔的企业管理始终是以人为主体，张瑞敏把员工的价值和其所给用户创造的价值紧密地联系在一起，任何福利待遇都是优先想着第一线工人的。 从商这么多年，最让张瑞敏引以为荣的就是由于企业的诚信而建立起的信誉，用他自己的话说，“任何一个国家的人，任何一个省份的中国人，跟我做伙伴的，合作之后都成为好朋友，从来没有一件事闹过不开心”。相比“大事大做，小事小做”的固有观念，海尔“小事情，大态度”的服务质量，实实在在地获得了用户的好评，张瑞敏将这种服务理念称之为“润心”服务。“润心”服务为海尔电脑带来了各方的赞誉，从入选《电脑报》举办的2005—2006年度风云榜、荣获2005—2006cpw年度“最佳售后服务”，2007年荣获“全国售后服务十佳单位”称号，海尔电脑以服务打出了一片独特的“品牌天空”。总之，海尔电脑在产品和服务方面做出的全新举措，体现了“将质量和服务维护到底”的企业责任感。张瑞敏在企业管理中将心比心，强调守信用、讲品德，从根本上树立了良好的企业形象。 智慧小语 张瑞敏的成功影响超越了商界，全因他为人处事的原则和价值观。他本人信奉商人最重要的是信誉，诚信是为人之道，是立身处事之本，是人与人相互信任的基础。所以，如果我们能做到诚实守信，不仅是社会公德，而且也是任何一个从业人员应遵守的职业道德。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以回报社会为己任 以回报社会为己任 张瑞敏如是说：“担负社会责任，对于提升海尔的企业形象具有重要的作用。海尔只有担负起社会责任，才能站得高、看得远，才能占领制高点，俯瞰世界市场风云变幻。” 精彩解读 如今，国际社会对企业品牌的要求已经不仅仅停留在产品本身，更不是企业利益的最大化，而是看一个企业对环保、产品循环再利用、节能和社会公益事业做出了哪些贡献，对劳动环境、员工保障是否重视等。因此，社会责任和社会影响对于企业来说至关重要。海尔一直以来都勇于担负社会责任，始终把社会责任和社会影响放在首要位置。张瑞敏说：“担负社会责任，对于提升海尔的企业形象具有重要的作用。海尔只有担负起社会责任，才能站得高、看得远，才能占领制高点，俯瞰世界市场风云变幻。” 目前，全球主要的跨国公司都在不同程度地开展企业社会责任活动，以此来打造品牌形象，海尔自然也不例外。海尔的著名广告语“真诚到永远”源自海尔人“对股东负责，对客户负责，对社会负责，对环境负责，对员工负责”的态度。海尔人认为，客户就是上帝，赢得了客户就贏得了市场。“真诚到永远”始终贯穿于海尔的全球化经营模式中。 近年来，水资源紧缺成为世界关注的问题，它已经严重影响到我国的经济发展和人民的生活水平。全国城市年缺水总量达60亿立方米，现在有420多个城市存在供水不足的问题。水价上涨主要是因为水资源匮乏，这使得每一位城镇消费者的日常生活受到较大影响。2004年8月，海尔响应国家“建设资源节约型社会”的号召，在全国率先停止生产非节水洗衣机，与此同时还建成一条自动档洗衣机生产专线，推出了海尔滚筒洗衣机，这一举措受到了社会的高度赞扬。 海尔随之而作出的决定更让世人惊诧。海尔将新国标中对滚筒a级节水规定的最高标准调整为自己的最低标准，并明确提出，今后海尔所生产的滚筒洗衣机的耗水量都不会超过60升。海尔作出这项决定的目的，是想唤醒所有家电企业和国民的节水节能意识，担负起这份社会责任。海尔此举是为国家、更是为我们的子孙后代真正地负责任！更难能可贵的是，为了倡导企业和消费者都来关注节水节能型的洗衣机，海尔还表示将把“自选档节水技术”无偿捐献出来，与同行们共同推动节水节能这项大事业。 也正是由于不断地将客户的潜在需求转变成创新型产品，海尔才赢得了客户的不断追捧和青睐。目前，海尔滚筒洗衣机已经占到全国市场份额的 49.57％，居全国第一位，且这份荣誉已经连续保持8年。可见，海尔滚筒洗衣机之所以被誉为国内滚筒洗衣机市场的领头雁，是有一定道理的，也是具有说服力的。 海尔润眼电脑的推出，更是一种大企业勇于担负社会责任的举措，而绝非是一种单纯的商业行为。目前，我国学生近视眼的发病率居高不下(一项社会调查显示：小学生为22.78％，中学生为55.22％、高中生为70.34％)，除了一小部分属遗传因素之外，主要是因为学生不正确用眼、不注意用眼卫生引起的。海尔人认为，随着电脑在学校、家庭中的普及，网络服务内容的日新月异，电脑已经成为儿童近视等眼部疾病的“罪魁祸首”，那么能否研制出一种具有护眼功能的电脑呢？这可是一件事关孩子、事关中国未来的大事。海尔是中国第一家电品牌的拥有者，是一家国内外知名的大企业，海尔有责任为此做出贡献，于是，在这种社会责任的驱动下，海尔推出了润眼电脑。实际上，海尔润眼电脑的推出绝非只是为消费者提供保护眼睛的解决方案，其更深层次的意义是，海尔通过开发各种个性化产品，拥有了更加庞大的学生消费者群体，这个群体现在正在为海尔创造价值，随着年轮的增长，将来海尔其他产品线的客户群里也将包含他们。 张瑞敏认为，履行社会责任肯定有成本，但它不应成为一种负担，通过履行社会责任可以提高企业的软竞争力和核心竞争力。因此，在2003年的春天，当来临时，海尔又一次凸现出其社会责任感，共捐出68万元物资。2005年末至2006年初，禽流感疫情在全国部分地区暴发，海尔又将包括45台疫苗保存箱、32台冷藏柜等设备在内的大量防控禽流感物资捐赠给13个省级防疫部门和32个县级防疫站。这批产品都是海尔自主创新、自主研发的。张瑞敏懂得这样一个辩证的哲理：承担社会责任最终受益的将是企业。于是，海尔于2005年向业界宣布海尔中央空调将在“采购、设计、安装、监理和维护”5大环节实现全面升级(“五段全程标准服务”)，为客户提供“售前、售中和售后”三位一体的全方位服务。应该说，这又是海尔履行社会责任的重大举措之一。 2005年8月12日，海尔与北京奥组委正式签约，成为北京2008年奥运会白色家电赞助商。作为北京2008年奧运会赞助商，其职责是向北京2008年奥运会和残奥会、北京奥组委、中国奥委会以及参加2006年冬奥会和2008年奥运会的中国体育代表团提供资金和白色家电产品及服务。这必将使海尔成为奥运会赞助历史上中国第一家白色家电制造商。 多年来，海尔向社会奉献爱心的举动从来就没有停止过。他们计划建立100所希望小学，现在已资助建立了47所。另外，在安置下岗工作、贫困人员以及大学生方面，海尔也做出了很大的贡献——不仅自身解决了5.1万人的就业问题，而且社会上直接为海尔服务的人员已达到17.5万人，两者加起来计算，海尔共为社会解决了近23万人的就业问题。 海尔之所以能取得巨大的成功，关键在于海尔人把握全球化的管理语言：“人单合一”竞争模式切准了经济全球化的脉搏，准确地定位了市场竞争的落脚点；海尔想客户之所想，供客户之所需，突出产品的差异化和个性化，全面发挥了软竞争能力；海尔还积极参与社会服务，始终强调担负社会责任，这给实施“人单合一”竞争模式，参与全球性竞争又注入了生机和活力。因此，海尔致胜，勿庸置疑。 智慧小语 企业是社会的一份子，每个企业都担负着社会赋予的责任和义务，从另一个角度来说，企业所担负的社会责任也是企业文化理念的集中体现。企业对用户真诚，为社会做贡献，反过来，用户才能对企业产生信任，才能在社会上树立起良好的信誉和口碑，企业的社会责任就像是一则放大了无数倍的“广而告之”，最终受益的还是企业本身。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 创世界级品牌更需要文化 创世界级品牌更需要文化 张瑞敏如是说：“创世界级品牌更需要文化，因为21世纪的成功企业将是新思想、新观念、新模式、新文化的全面整合。” 精彩解读 企业文化建设在当前已经受到越来越多的国内企业的认可，海尔是第一批建设企业文化并从中受益的国内企业之一。当竞争模式成为一种企业文化，并形成了强大的竞争力，别人就难以模仿了。像丰田公司的“即时制管理”，全世界的企业都在模仿，但谁都学不好，原因就是：“即时制管理”已经成为丰田公司一种独特的企业文化。像戴尔、丰田和三星等世界500强企业，它们走向全球的最终竞争力就是企业的思想力和文化力。目前，海尔正在向创世界级品牌方面努力，张瑞敏说：“创世界级品牌更需要文化，因为21世纪的成功企业将是新思想、新观念、新模式、新文化的全面整合。” 综观海尔的企业文化，主要表现出一下三个方面的特点： 一、公平的文化： 海尔之所以能把西方的先进管理思想和中国国情融为一体，并且从无序到有序，再到形成体系达到一定高度，然后不断延伸，将竞争对手远远地抛在身后，靠的就是其独特的企业文化。张瑞敏的议事日程中，始终将企业文化建设摆在头等重要的位置。张瑞敏说：“高质量的产品是高质量的人干出来的；企业要想持续发展，必须先造就人才，再造就品牌。”海尔派往各地分支机构的管理人员，不是生产骨干、经营骨干和技术骨干。而是一批文化骨干。据此看来，海尔的成功在一定程度上就是企业文化建设的成功。海尔文化的内核是公平，海尔致力于创造出一个人人都能公平竞争并且能充分挖掘自己潜能的环境。张瑞敏强调，“公平是很重要的，无论表现在哪里。”张瑞敏当初作为被管理者，在基层工作过很多年，那时他体会最深的就是希望获得“公平”，他觉得每个人都会渴望“公平”。所以，张瑞敏做了管理者之后，极力打造、推进公平的企业文化，营造一种透明的人际关系。张瑞敏认为，很多企业的失败并不是因为管理者不聪明，有的时候可能是因为管理者太聪明了，就会形成帮派，产生离心力。相反，海尔有着巨大的合力，管理人员平均年龄28岁，近两年海尔还招聘了2000名大学生。对于新来的每个大学生，海尔都会为他进行职业生涯规划。如果他努力去竞争，他就会从这条路上通过与绩效挂钩，一直升到他愿意和需要到达的位置，升迁靠的就是竞争。如果哪个岗位出现空缺，海尔就会搞竞聘。有一次，海尔招聘8个客户经理，竟然有46个人竞聘。这样，在公平的环境中，海尔的员工们心情都很舒畅，工作起来也都非常有劲头。 二、多元的文化： 张瑞敏认为，要经营全球化的大未来，海尔就必须让其全球员工都接受“人单合一”，就必须融合多元性企业文化。因此，张瑞敏指出，海尔文化必须从单一型的企业文化转变为聚合型的高级企业文化。其实，海尔文化在最初阶段完全是一种单一型的企业文化，这期间的一些理念也表现出单一型的企业文化特色，如最初的企业精神“无私奉献，追求卓越”，以及企业发展口号“人人都管事，事事有人管”，都显现出其单一性和欠缺性。但是，随着跨地区兼并以及多元化战略的实施，海尔的文化理念也在不断提升。比如，“无私奉献，追求卓越”改成了“敬业报国，追求卓越”，“人人都管事，事事有人管”改成了“人人都经营，事事都创新”，海尔的企业文化开始由单一型的企业文化向聚合型的高级企业文化过渡。在全球化品牌战略阶段，海尔已经逐渐用聚合型的高级企业文化代替了单一型的企业文化，海尔精神、工作作风也分别由“敬业报国，追求卓越”、“迅速反应，马上行动”过渡到“创造资源，美誉全球”、“人单合一，速决速胜”。“人单合一”解决了内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，让不同文化背景的人都接受这种模式，但不管怎样，海尔都尽量让具体的激励体系表现出本土化特色，形成多元性企业文化。 三、创新的文化： 张瑞敏说：“很多企业原来比我们好得多，我们能发展到今天，很大一方面就是我们的企业文化被大家认同了。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观，海尔的核心价值观只有两个字——创新。”张瑞敏认为，只有把创新的核心价值观融入每个员工的血液中，海尔才能形成真正的核心竞争力。如今，创新的核心价值观在海尔经过了播种、共享、成为企业的成长基因3个阶段后已广泛深入人心。所谓播种，就是将企业领导者正确的价值观自上而下地移植到员工心中；所谓共享，就是建立起一种以核心价值观为基础的新型领导、员工关系，形成“上下同欲者胜”的氛围；所谓成为企业的成长基因，是指通过潜移默化机制的作用，使核心价值观成为企业成长的内在动力。 在海尔，员工们把不断挑战新目标的过程视为创新，员工天天都得回答3个问题： ①我们的目标——要成为世界白色家电第一，要创出中国人自己的世界级品牌！ ②我们最大的竞争对手——就是我们自己！ ③我们经营的对象——我们的员工和客户！ 海尔人奉行“变是常态，不变是不正常的”的理念。所以，海尔自1998年到2005年共实施了47次流程再造，这相当于把一个企业推倒重来。在创新的平台上，海尔每个员工的能力都得到更高境界的发挥，每个员工都跟自己的市场目标挂钩，甚至海尔的副总裁都直接与考核指标挂钩，这在其他企业根本是不可想象的。2005年考核时，有一位副总裁由于工作没有达到要求就被降职了。对于海尔的每个员工来说，这种结果都是非常残酷的，很多管理人员也抱怨过，但反过来，从另一个角度讲，市场对企业是残酷的，市场不会给哪个企业更好的机会和更优惠的条件，因此他们也无话好说。 为了让海尔的企业文化更好地与国际市场挂钩，张瑞敏随机应变地采取了“t模式”：每个人跟自己的市场业绩挂钩，虽然完不成不扣钱，但是可以每天给你做思想教育工作，早晨一上班就叫进办公室谈话，诸如“你为什么做不好”之类的；明天还没做好，再进行谈话……如此反复，持续几天都进行谈话，一般的欧洲人是受不了这种谈话的。这就会产生两种现象：一种是向好的方面转化，说明这个人毕竟是有能力的，他不是不能干；还有一种是承受不了，因为谈话时开着办公室的门，让所有人都看到谈话的情景，这个人就只好自己辞职，自己辞职公司一分钱都不用付。当然，目的还是要使他转化过来，为公司贡献力量。 张瑞敏希望海尔能塑造一种融合多元文化的企业文化。海尔正行走于这条路上，不论是自主创新，还是流程再造，都渗透着这种文化的融合，而且海尔之所以推行“t模式”，就是为了融合多元性企业文化从而为海尔实现“速决速胜”创造先行条件。 智慧小语 我们研究张瑞敏的经营理念以及海尔的企业文化、运营模式，深深感悟到：如果一个企业拥有非常强势的企业文化，就会无往而不胜；反之，一定会举步维艰。“人单合一”已经成为海尔的又一种成长基因，它不但丰富了海尔文化的内涵，还延伸了海尔文化的融合力。不仅在中国、在欧洲、在美国，而且在东南亚、在中东，以至在全球，海尔的“人单合一”都在以当地文化为基础，全力发挥着整合作用，迅速建立起一种多元化体系下的企业文化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让海尔长“第三只眼” 让海尔长“第三只眼” 张瑞敏如是说：“在中国计划经济向市场经济转轨的特定时期，企业必须是三只眼，盯政策和政府的第三只眼尤其重要，不然许多机遇就会失之交臂，企业悔之莫及。” 精彩解读 海尔的企业发展之路之所以越走越宽，最重要的原因就是，面对机遇与挑战的时候，一次也没有放过。张瑞敏认为，海尔现在还能生存，是因为具备识别机遇的眼力和抓住机遇超前发展的办法。张瑞敏经常给员工讲推销员卖鞋的故事：两位推销员到非洲的穷山僻壤推销鞋，可是他们对市场的分析和把握却大相径庭。一位推销员认为，当地的土著人根本不穿鞋，绝对没有销售市场；另一位推销员则持相反的观点：正是因为土著人从不穿鞋，才给销售带来了潜在的市场，而且未来潜力不可估量，甚至有可能独占非洲市场。同样的机遇，两种观点体现出两种思维方式、两种看问题的角度，由此可以看出不同的人把握机遇的能力高下。 对于抓住机遇的问题，张瑞敏有自己独到的见解。他认为，在不同的时期，企业所采取的方式方法截然不同。张瑞敏说：“计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。”这就是张瑞敏提出的著名的“三只眼”理论，也是他多年企业管理经验的浓缩。 张瑞敏提出的“三只眼”理论具有鲜明的时代特征，主要是针对企业如何把握各种变化，抓住各种机遇等问题而提出的。海尔就是“长了三只眼睛”的企业，而张瑞敏就是具有超前意识的指挥官，富于创新精神的设计师。他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有率的同时，不失时机地抓住了各种稍纵即逝的机遇，发展海尔，壮大海尔。 张瑞敏认为，机遇是稍纵即逝的，机遇只为有心人准备。张瑞敏还说：“一个精明的企业家必须有三只眼，只有两只不行。搞好企业要悟出一个观念，确立一个思路，把握好一个度数。如果哪一天海尔没有了别人还考虑不到的角度和思路，恐怕也就是企业走下坡路之时。” 1992年初，邓小平在南巡讲话期间指出：“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。”邓小平同志的讲话，使“长了三只眼睛”的海尔看到了中国经济大发展的光环。张瑞敏反复告诉自己：绝对不能错过这个千载难逢的时机。因此，在邓小平南巡讲话之后，海尔马上采取行动，仅用了2个月的时间就从国有商业银行争取下来了大额贷款。当年6月份，张瑞敏在众说纷纭的情况下，果断地用较低的价格在青岛市高科技工业园买下了720亩土地，决定筹建中国最大的成片开发的家电生产基地——海尔工业园。在建设海尔工业园的过程中，张瑞敏经受了很多次挫折，买地后不到一个月，国家要求银行采取压缩贷款的政策，中国工商银行总行下来检查，青岛市工商银行为此做了三次检讨，也就是说如果晚两个月，海尔就不可能拿到贷款买地了。贷款到2.4亿的时候，海尔从银行就拿不到钱了。正巧，运作了8个多月的海尔股票上市了，共筹集资金3.69亿元人民币，解决了海尔工业园建设的后续资金问题。 1992年11月16日，海尔工业园这项浩大的工程项目破土动工。在建设过程中，海尔采取了边设计、边建设、边投产、边受益的方式。到1995年初第一期程完工时，建筑面积完成16万平方米，此时，70%的投资已经偿还。分体式空调器、与日本三菱童工合资的柜式空调器、与意大利梅罗尼合作的滚筒式洗衣机、与意大利合作的商用展示柜等生产线和专为上述工程配套的大型精密机床基地先后竣工投产，海尔中心大楼、公用设施等也先后投入使用，使海尔的生产手段更加先进，使联合舰队的装备更加精良，实力更加雄厚。1999年，海尔集团又分别在青岛市经济技术开发区征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔弘区工业园、海尔信息产业园。1999年4月30日，海尔更是走出国门，在世界上最发达的美国的南卡罗来纳州建立了美国海尔工业园。 海尔开发区工业园占地718亩，从1993年3月5日打下第一根桩起，到建成仅用177天；从开工到投产仅用215天，建设工期比国内标准建设速度快一倍。海尔开发区工业园的特点是两个提升：一是海尔白色家电产品在国内外市场竞争力的全面提升，目前产品有大容量网络冰箱、mrv小单元智能中央到底大容量智能洗碗机、安全节能热水器等等；二是海尔家电在基础技术领域竞争力的提升，其中纳米材料的应用、特种钢板及制品生产基地和国家机器人产业化基地的投产，增加了海尔产品的可靠性，降低了成本，提高了效率。海尔开发区工业园在投资时抓住东南亚金融危机期间日元大幅贬值的机会，大大降低了投资费用，其中仅建设材料一项便节约资金30%，同时工业园所需设备均大量从日本、韩国进口，节省外汇约20%，真正做到了低成本、高产出。 在2000年4月16日开幕的世界经济论坛中国企业高峰会上，张瑞敏对他的“三只眼”理论做了新的阐释与补充，并注入了新的内涵。张瑞敏说：“中国企业在发展过程中要长三只眼睛：第一只眼睛盯住企业内部员工，以凝聚内部员工的才智为上；第二只眼睛盯住用户，以用户利益为上；第三只眼睛盯住外部环境机遇，不仅是国内市场改革开放的机遇，还有世界经济的大机遇。第三只眼对中国企业来说尤为关键。” 智慧小语 机遇对于每个人来说都是公平的，不会为任何人而驻足，也不会因为任何人的迟疑徘徊而等待。你不发现机遇，机遇就会从你身边悄然溜走。因此，在稍纵即逝的机遇面前，企业家必须具备第三只“慧眼”，及时地洞察社会大环境的变化，把握机会，迎难而上；另外，机遇和努力是缺一不可的，而努力之后才可能有更大的机遇。做事前反复研讨，必须具备洞察力和趋势分析能力，慎之又慎，一旦作出决策，就必须坚决执行，不容含糊。这是一个领导者所必须具备的东西。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 永远的忧患意识 永远的忧患意识 张瑞敏如是说：“永远的忧患意识，意味着企业要永远保持创业状态，而要做到这一点，则需要让‘每一个细胞都充满了活力。’” 精彩解读 葛鲁夫有一句名言“只有偏执狂才能生存”，已经成为了当代企业信奉的金科玉律。张瑞敏认为，这句话无非是说明这样一个道理：企业必须时刻怀有忧患意识。对于企业的忧患意识，业界人士曾经进行过多次的研究与争论。质量管理大师戴明博士曾呼吁消灭企业中的担忧情绪，但葛鲁夫认为，他的想法过于简单了。作为领导者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使员工们在其中孜孜以求地工作，繁荣市场。但除此以外，担忧最能激发热情，担心竞争，担心破产，担心被人误解，担心丢掉工作，这些担忧都是极强的推动力。张瑞敏说：“永远的忧患意识，意味着企业要永远保持创业状态，而要做到这一点，则需要让‘每一个细胞都充满了活力。’” 张瑞敏曾经做过这样的一个比喻：“海尔就像一辆在发展和改革的大道上疾驶的汽车，每到一个急转弯处，总会有人掉下来。”作为一个发展多年的企业，海尔怎么能保证不让创业元老失去创业的，永远跟得上企业发展的步伐呢？张瑞敏认为，对待创业元老还是要看他是否对企业做出贡献，如果企业为了照顾某些创业的元老级人物，忽略了企业整体的发展，甚至让其他员工都没有饭吃了，那么这种照顾就是对所有员工的不照顾。张瑞敏说：“不论是元老还是年轻人，你到底怎么做才算真正的照顾呢？我认为不是表现在小恩小惠上，而是让他自己具有竞争力。” 孙健教授是多年来研究海尔集团发展规律的专家，他曾经就“忧患意识”的问题问过张瑞敏：“那些跟随你多年，跟随你打天下的人，裁掉他们怎么下得去手？是不是太残酷了？”对此，张瑞敏给予了这样的回答：“第一，我是等距离原则，与所有的部下都是等距离的，没有亲疏之分，谁上谁下完全由制度说了算。在海尔，一个管理干部如果连续四五次排在末位，他不下台反而成了怪事。通常他自己就会要求下来，完全由制度说了算。第二，这样的用人机制看似严酷，实际上是最大的仁慈，否则，迁就了一个人，毁了整个海尔，你说哪一个更残酷？” 对于如何培养员工的忧患意识，张瑞敏举了一个最浅显易懂的例子，他要求每一个海尔人把每一天都看成是“冬天”，看成是对自己耐受力与毅力的双重考验，并且告诉大家：并不是冬天到了，春天就一定会来到，即使冬天来了，你能寻求到你要的东西就可以了。张瑞敏强调，企业的最低目标是安全地“过冬”，再进一步提高到能“冬泳”，最高目标则是“基业常青”。张瑞敏这样说：“领导者必须以身作则，如果他们担心有一天某些东西会改变企业的游戏规则，那么员工就会感觉到这种担忧，并和领导者共同担忧。”危机意识就是这样被张瑞敏深深印刻在海尔每一个员工头脑中。 智慧小语 忧患意识并不意味着杞人忧天、欲进不前，而是把一切困难与阻力想在最前面，把最坏的结果考虑透彻，只有这样，才可能以最佳的姿态、最饱满的状态迎接春天的到来。忧患不是前进道路上的绊脚石，而是一剂“预防针”，使员工时刻清楚地认识到自己的处境，以防高枕无忧、不思进取。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 居危思进，自我挑战 居危思进，自我挑战 张瑞敏如是说：“如果现在外部环境不太好，可能你会有更多的胜机；如果外部环境非常好，大家都能大干一场，对于你来讲，机会反而会非常少。这就是辩证地看问题。” 精彩解读 在计划经济余威犹存、体制障碍处处掣肘的社会大环境下，海尔的成长注定是一段艰难曲折的历程。曾经有一位政界的领导语重心长地对张瑞敏说：“海尔发展得很不错，但你们要居安思危啊！”居安思危，这是普遍意义上对于忧患意识的看法，也就是说，在企业处于顺境的时候，时刻保持清醒、冷静的头脑，时刻做好在困境中挑战自我的准备。但是对于海尔甚至绝大多数企业来说，什么叫“安”？任何一个企业，可以说没有哪一天得到安宁，所以比尔·盖茨说过一句非常经典的话，“微软离破产永远只有18个月。”这句话被许多企业家奉为至理名言。张瑞敏认为，企业根本不存在这个“安”的概念，因此，他将“居安思危”改成了“居危思进”，充分表现出了自身强烈的危机意识，张瑞敏觉得，企业只有居危思进，才能不断地进步、发展。从这个角度来讲，海尔每天都充满了自我挑战。 张瑞敏认为，没有危机意识和忧患意识的企业家，根本没有资格称之为现代企业家。张瑞敏指出，企业最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。企业主体只有不断走出自我，超越自我，才能使企业本身有所突破；企业主体只有不断奋进，不断创新，才能使企业得到拓展。对于一个企业决策者来说，危机就是动力。什么时候决策者不再是企业前行的推进力量，而是滞后的力量，就意味着丧失了做企业领导人的资格。 1993年6月，电视剧《唐明皇》热播，引起了社会各界的纷纷议论。张瑞敏十分关注历史题材的电视剧，而且十分善于将历史的兴衰荣辱与企业发展联系在一起，于是，张瑞敏随感式地写了一篇文章，阐述了自己对电视剧《唐明皇》所产生的感想和思考。张瑞敏坦言，自己不是影视评论家，既不敢对电视剧的艺术性妄加评论，也不对历史上的趣闻逸事做“白头宫女在，闲坐说玄宗”式的闲聊，而只是从一个普通企业家的角度，谈一谈自己最直观、真切的感受，因为这段历史毕竟给后人太深的启迪，能够给现实生活提供指导与借鉴。 张瑞敏在文章里写道： 继唐太宗的贞观之治后，唐玄宗的开元盛世已是登峰造极，成为中国历史上最辉煌的一页。但天宝年间的安史之乱却使之由盛转衰，为什么盛也玄宗、衰也玄宗？ 司马光在《资治通鉴》中对此评道“夫民生有欲，无主则乱。”毋庸置疑，责任是皇帝的，但原因呢？我看其一是“自毁天下”。当内忧外患并存时，玄宗尚可励精图治；但歌舞升平中却放弃了“思想改造”，失去了目标和方向。其二是忘却了“事物可转化”的真谛，自以为威镇天下的大唐可永远“万岁、万岁、万万岁”。 “物壮则老”是老子的至理名言。圣经里也同样描述了这一点，巨人哥利亚不可一世，但面对牧羊小鬼大卫手中的弹弓却应声倒地。这说明了什么？盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变。 企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。20年前ibm、通用汽车分居世界第一、第四位，而今天却只能拱手让位。 其实，张瑞敏十分清楚，海尔现在所做的每一件事情都有可能失败。张瑞敏自己并非神人，并非对一切都胜券在握。在危机意识面前，他无时不忘、汲汲思考的四个难题是： 一、已经取得辉煌业绩的海尔，靠什么保持旺盛的生命力？ 二、海尔如何超越个人局限，形成一种控制风险、抵御风险的预警系统和科学的决策系统？ 三、如何解决人才素质与成功的跨国公司差距太大的问题？ 四、集体企业产权问题又如何更明晰一些？ 张瑞敏作为邓小平时代成长起来的企业家，他更信奉“发展才是硬道理”。比如，近年来，企业的产权制度改革新闻不断，海尔在这方面一直比较低调。当被问到对此的看法时，张瑞敏说：“在向市场经济过渡中，这种制度上的改革必须要有，否则企业缺乏发展的必要条件，我们不是不搞，肯定要搞。但机制的改变只是企业竞争的一个必要条件，绝不是充分条件，如果是充分条件的话，美国随便一个企业都会成功。实际上他们国家的企业破产率、倒闭率很高。哪一个企业能认为，我现在机制搞好了，明天就一定会成功？”张瑞敏认为，企业先要通过市场链解决分配的合理性问题。企业内部最难做的是相对公平，市场链基本上已经解决了这个问题，将来也就是一个放大的过程。但企业的主要精力还是要放在发展上。 为此，张瑞敏打了一个比喻：“现在是冬天，天很冷，大家都盼望春天，但是真的到了春天，那时大家都把外衣脱掉了，漂亮的未必就是你。现在是冬天，我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天最漂亮。至少我现在认为，机制上的问题，我不会去喊，我不会把精力都放在这儿，我现在要抓紧时间，真正把企业竞争力搞上去，这才是最关键的。如果现在外部环境不太好，可能你会有更多的胜机；如果外部环境非常好，大家都能大干一场，对于你来讲，机会反而会非常少。这就是辩证地看问题。” 智慧小语 所谓的“安”与“危”都是相对意义上的，外界环境的“安”也可能对企业发展来说是一种无形的“温床”，阻碍了企业的发展；而外界的“危”恰恰成全了企业内部相对的“安”，因此，企业不要过分地去强调外界环境的安危与否，居安思危也好，居危思进也罢，只有辩证地看待机遇与挑战，勇于突破自我，才能临危不惧，勇往直前。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 慎终如始，则无败事 慎终如始，则无败事 张瑞敏如是说：“海尔之所以没倒，是因为我不是在守业，而总是在创业，总是保持创业初期的那种精神状态。只要没有了这种精神，离破产就只有一步之遥。” 精彩解读 一个企业从小发展到大，直至成为享誉海内外的百年老店，必然会遇到创业与守业的问题，这个问题对于今天企业的发展有着异乎寻常的现实意义。 张瑞敏给海尔定下的目标是：天天创业。即每天从零开始，自己给自己施加压力。张瑞敏说：“海尔之所以没倒，是因为我不是在守业，而总是在创业，总是保持创业初期的那种精神状态。只要没有了这种精神，离破产就只有一步之遥。”中国有句老话，“慎终如始，则无败事”。张瑞敏认为，一个企业要想高速发展，就不存在创业和守业的界限。确切地说，只有原始资本积累阶段的初始创业和不断发展的再创业。否则，进入“守业”的定位，就等于从思想上解除了武装，认为过去做到的一切都已经达到了极限甚至巅峰状态，不再需要进步了，可以“刀枪入库，马放南山”了。但是最终的结果却是苟安不得安，守的结果只能是一场空。 基于此，张瑞敏对海尔提出了两点要求：其一，企业无“守”势，一定要确立新的正确的思维定式，正确认识守业的问题；其二，再创业时保持不断进取、自我加压的氛围。 孟子云：“出则无敌国外患者，国恒亡。”初始创业时，由于时时感受到存亡的压力，因此会百折不挠坚定地向着目标前进，其动力来源于外部的压力。而再创业时，人们往往会感受不到这种生存的压力，从而也失去了前进的动力，变成了落伍者。这种例子在海尔的发展过程中屡见不鲜。有的人曾为海尔出过力、立过功，有的人也曾为一个单位工作局面的开拓做出过贡献，但在获得一定的成功后，他们身上的那种朝气却不见了，代之以志得意满故步自封，工作则每况愈下。 《中庸》说：“致广大而尽精微。”这其实也是领导的要义。在企业生命周期的不同阶段，领导者面临的任务是不同的。创业的初期，领导的作用主要体现在发动组织，为创建一个新组织提供所需的动力，领导者是精神鼓舞者；随着企业进入正常发展的阶段，领导者转而以现实挑战者的面目出现，通过提高目标或制造紧迫感来给企业施压。居安思危是成功的领导者非常显著的特征。有时他们比别人更早地看到预警，有时仅仅因为他们从不满足。他们总希望事情比现在更好。抚今追昔，张瑞敏深有感慨地表示，oec管理最关键的一点，就是一丝不苟地坚持。只有坚持不懈才能使一种制度从强制到最后成为员工的自觉追求。制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更重要，天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变。 智慧小语 俗话说：打江山易，守江山难。历史上，多少辉煌一时的王朝最终灭亡，都是由于不能慎始慎终的缘故。企业在再创业的过程中，不可避免地会遇到这样一个难题：一方面生存的压力小了，另一方面对人员的素质要求更高了。因此，如何才能不断地自我加压，始终保持初期那种创业的冲动和，不断学习提高素质和觉悟，成了企业能否保持高速增长的关键。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 后发优势，抓住创新机遇 后发优势，抓住创新机遇 张瑞敏如是说：“我们是后来者，失去了很多机会，但也少了很多包袱，具有后发优势，关键在于是否具有创新精神，并能发现和抓住创新的机遇。” 精彩解读 在互联网时代，海尔又迎来了新的挑战和机遇，而摆在张瑞敏面前的首要问题是，海尔怎样去创造新的适合这个时代的品牌？张瑞敏认为，互联网时代给企业带来的最大的挑战就是两个字：速度。德鲁克曾经说过：“互联网消除了距离。”这可以理解为企业和用户之间的零距离，那么企业怎样用最快的速度去满足客户的需求呢？张瑞敏给出了两点体会：第一个是以“服务卖产品”；第二个是以“产品卖服务”。张瑞敏指出，“以服务卖产品”并不是传统经济形势下的模式，传统经济是以回款作为销售的终点，而互联网时代则是以回款作为销售的起点。也就是说，过去企业把一个产品销售出去就算结束了，现在，企业把产品卖出去只是销售的开始；因为网络可以帮助企业分析客户的资源，深度挖掘客户需求。另外一个是“以产品卖服务”。传统经济背景下，企业卖出去的产品都是一次性的，但互联网时代则不同，企业卖出去的不仅是一个产品，更是一次连锁的服务。例如亚马逊卖的电子阅读器，用户买了这个阅读器，需要多次下载书籍，从而向亚马逊付费。这就是互联网经济跟传统经济完全不同的地方，不是一次性付费，而是多次付费，对企业来讲就是多次收费。从产品制造商变为品牌创造者，海尔在国际市场上的这个角色转换，无疑是向着更高的台阶迈出了坚实的一步。对于这种转换，作为海尔的当家人，张瑞敏的理解和认识将事关海尔的现在和未来。下面我们摘录一段张瑞敏在接受记者采访过程中的谈话，从中不难看出张瑞敏对于机遇与挑战的独道认识： 记者：从“亚洲制造”到“亚洲品牌”应该是一个进步，你对此怎样评述？ 张瑞敏：就整体而言，亚洲的企业还是处在制造阶段。众多亚洲企业依靠“贴牌”赚取微薄的加工利润，在全球市场上，消费者认为亚洲产品低人一等的印象始终难以消除，致使亚洲公司(除日本外)在走上从“亚洲制造”到“亚洲品牌”之路的时候，举步维艰。 记者：面对这一课题，中国企业面临的是怎样一种境况？你怎样去看品牌生产商和贴牌生产商？ 张瑞敏：实际上，中国企业也正处于从单纯的产品竞争、市场竞争到品牌竞争。如果在品牌领域没有发言权，也就等于没有核心竞争能力。 记者：造就品牌的前提是什么？ 张瑞敏：要成为品牌最基本的前提是要有与同行的差异化和为用户提供超值服务。就像上世纪七、八十年代的日本那样，通过推进全面质量管理，形成了自己独有的企业文化，进而使产品的竞争力领先于欧美同行，得到了全球消费者的青睐，由此崛起了若干世界名牌。 记者：你怎样看亚洲式企业思维？ 张瑞敏：反观亚洲式的企业思维，却不利于品牌的创造，正如迈克尔·波特在研究典型的亚洲跨国企业时，非常惊讶地发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。也就是说我们不善于创造差异化的产品。 记者：亚洲公司是不是缺乏成为品牌生产商的机会？ 张瑞敏：当然这并不意味着亚洲的公司就没有机会，就只能做贴牌而不能做品牌生产商。我们是后来者，失去了很多机会，但也少了很多包袱，具有后发优势，关键在于是否具有创新精神，并能发现和抓住创新的机遇。 记者：海尔的打算有哪些？ 张瑞敏：正如海尔实施的全球化品牌战略。虽然我们与许多跨国企业的差距显而易见，但我们以差异化冲破壁垒，进入国际上的细分市场，进而扩大并进入了国外的主流市场、营销主流产品。特别是我们抓住了信息化这一难得的机遇。信息化的挑战是显而易见的。但同时又给所有的企业提供了公平的机会，看谁能利用信息技术，由技术革命引发管理上的革命，创出更具竞争力的管理模式。 张瑞敏认为，互联网时代对于海尔来说，可谓成也萧何败也萧何。张瑞敏分析到，互联网给企业提出的要求是，逼着你必须在最短的时间内跟上时代发展的速度，而且要想在最短的时间内完成技术更新，也必须要通过互联网。那么，海尔应该怎么做呢？张瑞敏说：“我们希望在我们内部的组织架构、内部流程中，每一个人都是一个互联网，和世界联系在一起。比如说一个美国市场，我一定要做到有一定的竞争力，再具体说我通过某一个产品型号实现竞争力，好了，这个团队就为了这个型号一定要在美国市场做到最好，怎么做到最好？肯定还是利用互联网，利用网络来找出最有竞争力的产品，利用网络找到最有竞争力的资源，而不是仅仅靠我们现有的手头资源。”有人曾经问过张瑞敏，中国企业是面临更多的风险还是更多的机遇？张瑞敏说：“世界是平的，海尔是平的。海尔在短短的二十多年中，走过了其他跨国企业几十年、上百年的路程，这与海尔不断地做出市场策略的调整和速度制胜的企业文化是分不开的。” 智慧小语 在日趋激烈的企业竞争中，后发制人的例子比比皆是，而这些企业成功的原因就在于，他们不是一味地抱怨错失了多少次机会，而是创新作为企业发展的第一要务。企业的发展目标不论有多么远大、多么宏伟，归根结底是要落实到每一天的创新成果上的，在机遇与挑战面前，没有先来后到，更没有一定之规，只要积极备战，根据自己企业的当前需求，不断创新，就可能上演一次又一次“龟兔赛跑”的故事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 只朝前走，不往后看 只朝前走，不往后看 张瑞敏如是说：“今天的成就只是朝前迈进的新起点，路途依然遥远而艰难，激烈竞争的国际市场没有现成的国际经验可供参考，不断在新起点走向下一目标是海尔唯一的选择，所以海尔永不会轻言成功。” 精彩解读 “只朝前走，不往后看”是海尔一贯的信条。”张瑞敏认为，一个企业在市场上获得的荣誉，就像是在沙滩上的踩过的脚印，无论多么清晰，潮起潮落后，什么也不会留下。以前在中国出现过那么多声名鹊起的大企业、大集团，最终能够经受得住金融浪潮的席卷，得以长盛不衰的又有几个呢？很多显赫一时的大企业现在连名字都很难叫起，所以张瑞敏始终认为，成功只存在于昨天的记忆里，或对明天的追求中。对于企业来说，就要不断地向前看。 2002年，张瑞敏和海尔遭受了自创业以来最为尖锐的非议和质疑，从公司的资产负债、关联交易、发展速度、国际化步伐到整体战略，都遭受到了外界的强烈抨击，甚至逐步演化成了“海尔是否是神话”的争论。但是张瑞敏丝毫没有被这些非议所击倒，在张瑞敏看来，木秀于林，风必摧之，海尔在成长的过程中不可避免地会遇到各种各样的问题，张瑞敏认为，一切过程都是次要的，关键是要把企业的核心竞争力做上去，要拿最后的结果来说话。张瑞敏说：“海尔不可能是完美的，企业做大了，有些议论和怀疑也是正常的，关键是要看最后的结果。我们最在意的是结果是不是做得很好，这才是最关键的。如果到最后结果就是有问题，你现在说再多也没有用。如果结果好了的话，倒不一定说过去就没有问题，但是你可以再花时间去解决。就像踢球，攻势非常凌厉，老是打在门柱上，永远是零。最后还是要靠进球说话。” 人们或许不会相信，海尔的很多管理人员每周都要工作70小时以上，而且没有固定的节假日。这样的状态不是一天、两天，而是十几年如一日。对于外界的质疑与个人的荣辱，张瑞敏始终抱着一种豁达淡定的态度，张瑞敏说：“对我个人也好对海尔也好，说好说坏都是别人的权利，怎么对待是自己的事。所有的赞誉，即使是客观的那也是昨天的荣誉，是过去，代表不了今天和明天。至于批评也好非议也罢，我们都会认真对待，会具体地理性地分析一下，我们是不是真的有这个问题。如果真是问题，我们会理性地看它是个什么性质的问题。如果是发展过程中的失误，那并不可怕，对企业具破坏性作用的问题才最可怕。”在原则性的问题上，张瑞敏是当仁不让的，比如互相扯皮、官僚主义等等，这就是大问题，甚至是可以摧毁一个企业的。为了避免企业因陷入官僚主义而停步不前，张瑞敏在海尔搞起了流程再造，正如海尔的一位中层干部所说的那样：“流程再造要么让海尔粉身碎骨，要么让海尔脱胎换骨。”非此即彼的论断虽然有些极端，但至少可以说明，张瑞敏在挑战面前那份临危不惧的果决与信心。正如当年主席带领弱小的红军打下中国的大好江山，就是要“出其不意，攻其不备”，“不按常理出牌”。张瑞敏认为，如果企业发展一味地按书上的牌理出牌，那么很可能永远也赢不了。在问及张瑞敏给海尔的流程再造打多少分时，张瑞敏打了这样一个比喻：“就像足球比赛的上半场完了，你给自己打多少分？下半场输了，你这上半场踢得再好也没用。如果我们没有搞流程再造的话，无序的价格战这一劫，我们就逃不过去。一旦犯错误你就被抛弃了，市场经济就是两个字：无情。我们搞企业，所做一切都是在雾天里行走，你怎么知道路在哪里？现在回过头来想，幸亏那时候整合了，但是当时怎么会想到一定要这样做呢，因为不做也一样可以活得下去啊。但是当你感到活不下去的时候，再开始行动一切都已晚了。”张瑞敏的思想是，企业的发展永无“定格”，也永无终点。比方说，海尔一开始提出“业务流程再造”、“市场链”，只是认定这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切都料事如神，预先设计好的；而是每天的做法都有创新，每天都在修正昨天的想法，每天都力争往前走一步。 有人曾经开玩笑地对张瑞敏说，海尔的钱足够每个人吃上半年或者几年，张瑞敏对此颇为不满，他认为，如果企业像小地主一样，只知道躺在过去的功绩薄上度日，就算存的粮食能吃上三年五年，又有什么意义呢？1997年，张瑞敏获得了《亚洲周刊》企业家成就奖，他即席讲了这样一番话：“今天的成就只是朝前迈进的新起点，路途依然遥远而艰难，激烈竞争的国际市场没有现成的国际经验可供参考，不断在新起点走向下一目标是海尔唯一的选择，所以海尔永不会轻言成功。” 智慧小语 机遇从来都是与挑战、风险并存的，无论过去的业绩多么辉煌，多么令人艳羡，在未知的挑战面前，所有企业都是站在同一个起跑线上的竞争对手。昨天已成过往，今天正在进行，而明天才是企业真正要面对和思考的，忘却过去，放眼未来，这不仅是企业发展的永恒真理，何尝不是人生道路上的不二法则。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与狼共舞，挑战国际名牌 与狼共舞，挑战国际名牌 张瑞敏如是说：“更加严峻的市场挑战已扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，其结果是，要么战胜狼，要么被狼吃掉。我们海尔的回答是：与狼共舞，挑战国际名牌！” 精彩解读 狼性文化，顾名思义，就是一种带有野性的拼搏和竞争精神。狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。在100多万年的自然变迁中，狼之所以能够生存并成为兽类中最优秀的种族，就是奉行狼的最高生存法则。狼的最高生存法则是集战斗和智慧于一体，深知物竞天择、适者生存的精神与力量。狼群为彼此的存在而存在，组成强大的生命团体和力量核心，形成了个体与团队坚不可摧的生存力、竞争力和战斗力。现在是竞争的时代，狼性越来越成为现代人、现代企业所缺少的东西。在业界，海尔被认为是最具有“狼性”的公司，这与张瑞敏提出的“与狼共舞”的企业精神有着密切的关系，在张瑞敏的带领下，海尔像狼一样思考、像狼一样行动，并以狼的凶悍迅速膨胀了自己的实力。 1990年，海尔第一次完成了产品出口，成功地进军国际市场，这是海尔蓄势多年后的第一次整装待发。1994年，洋家电大举入侵中国市场，一时间，民族品牌纷纷倒旗易帜，比如在国内有一定知名度的“万宝”、“扬子”、“雪花”、“香雪海”等电冰箱，“孔雀”牌电视机等都在合资合作中卖掉品牌，并由外商控股。当年10月，在全国质量万里行总结表彰大会上，张瑞敏代表海尔发言，语惊四座，他把国产品牌与外国名牌的同台竞争比喻为“与狼共舞”。张瑞敏分析到，很多国外大公司到中国寻找家电合作伙伴，第一个找的就是海尔，希望海尔能够跟它们合资，对方什么条件都可以答应，唯一的要求就是控股。而对于中国企业来说，什么条件也都可以答应，但就是不能让对方控股。在双方谈不拢的情况下，对方只能寻找别的企业进行合作。张瑞敏说：“我觉得中国许多企业都有一种比较恐慌的感觉，认为中国自己的民族工业肯定是没有希望了，与其最后被人吃掉，不如现在与人合资。由于外国公司进来都要求控股，这样中国自己的名牌就越来越少。更加严峻的市场挑战已扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，其结果是，要么战胜狼，要么被狼吃掉。我们海尔的回答是：与狼共舞，挑战国际名牌！” 张瑞敏还指出，现代企业不仅要具有狼的团结精神，使每一个员工都像狼一样顽强，更重要的是，企业的每一个员工都能够具有像狼一样顽强的生存意识，树立打造狼性企业的理念，创建野性拼搏精神的狼性企业文化，以“狼群杀阵”一般地整体配合与分工协作，用聚集效应和协同优势让羊群变成狼阵，靠集体智慧和力量打造超级团队。作为企业的领导， 更要当好领头狼，培养良好特质，树立成功形象，并有效地执行企业的战略意图，以行动而非语言进行领导，要把精力放在关键问题上，适时发现关键点的人力资本。 在中国加入wto的问题上，张瑞敏一贯地坚持了“与狼共舞”的态度，张瑞敏认为，如果不能首先从观念上入世，所有面对的问题就找不到答案，甚至感到迷惑不解。《孙子兵法》说：“无恃其不来，恃吾有以待也。”张瑞敏的理解是，关键不在于敌人是不是来进攻，而在于自己有没有防备的心理。张瑞敏说：“现在对入世，不管是不是狼来了，你的准备是什么，很重要。我认为首先是思想观念上的准备，如果思想观念不能转变，那么一切都是在等待，只能在等待中死去。好比初学游泳者，如果只是在岸上做准备，而不下水，那肯定学不会。所以，我们一方面根据实际情况研究怎么来应对入世，另一方面很重要的就是要参与。” 在2001年4月22日的全国企业家活动日中，张瑞敏从三个方面为中国企业家分析了企业应该如何应对加入wto——怎么想、怎么做、怎么赢。张瑞敏认为，应对国内市场与国际市场变局的最好办法是，使自己成为跨国公司，实现人才资源、产品生产的国际化，在全球范围内整合资源以强化企业的整体竞争力。通俗地说，如果企业想“与狼共舞”，首先必须先把自己变成狼。如果只是把自己定位为羊的话，摆在弱者的位置上，就失去了生存的资格。 张瑞敏对此深为忧虑：“现在国内最大的问题不仅仅在于企业本身的基础比较差，更要命的是畏难情绪。一般人都认为，面对国际化的大企业，中国的企业没有实力与之较量。首先就把自己摆到了羊的位置上，结果只有被吃掉。如果把自己变成狼，还可以拼搏一番。” 我们通过对海尔企业入世的了解，从中学到团队竞争中所需要的全部智慧，比如合作、分工、策略、沟通、危机意识、消化能力等等。让企业持续成长，这就必须“与狼共舞必先为狼”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，在竞争中取胜。并贯穿在整个企业文化中，让每一个员工都领悟。竞争激烈的现代企业需要的就是狼的精神。孤胆英雄拯救企业命运已经不太可能，企业需要的不是一个英雄，而是一群英雄。从狼的智慧、狼的生存定律、狼的竞争意识和狼的团队精神，以及狼性团结、狼性纪律、狼性沟通、狼性忠诚等方面，诠释了狼在经历了人类的猎捕、毒杀和陷阱，狼被赶到了荒漠、草原和森林，却以顽强的生命仍傲立于世的奥秘，并教人们要向狼学习。如果一个团队具有这种精神，那它将无往而不胜，它一定能开创属于自己的辉煌事业！ 智慧小语 从狼的生存法则中，我们联想到人类自己。如今我们人类同样面临着好似狼族曾经面临过的生存环境，在竞争愈演愈烈的今天，如何生存，如何胜出并发展壮大，是我们每一个人都必须直面和深思的问题。狼的生存发展之道，对人类具有非常深远的启发意义。更是企业发展应奉行的准则，你可以从中找到你最需要的精神力量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 两强相遇勇者胜 两强相遇勇者胜 张瑞敏如是说：“决战在即之时，我们不仅要靠信心坚定，更要靠实力，即创造出优势和转化出强势，靠速度去创造优势。” 精彩解读 军事上有句话叫两军相逢勇者胜。我们设想一下，当年的张瑞敏如果没有重锤砸烂76台电冰箱的魄力；我们再设想，如果后来又没有“吃鱼新论”等一系列超前的深邃思想意识，张瑞敏能否有今天？或者说，有没有今天声名远播的海尔，谁也不敢打包票。正因为张瑞敏有超人的前瞻眼光和非凡的勇气以及般若智慧，他才有了今天的功果，因此也才成就了早已被国人认可的海尔。我们说张瑞敏是战士是勇者是将军，但张瑞敏却说：商场不是战场，战场就是你死我活，你败了，我就胜了。但现在的商场不是这样，如果你有十个竞争对手，你不可能把每个都打倒，即使打倒了，也不一定胜利，因为还有新的竞争对手……张瑞敏具有远见卓识的战略眼光，在战术上的用兵之道也有着自成系统的精神向导。 张瑞敏是一个义无反顾、勇往直前的人，可他又经常告诉大家：“永远战战兢兢，永远如履薄冰！”张瑞敏似乎充满了二逆悖论的逻辑思考，但是这种思考却十分符合实际的取向。感觉上他的理论和实践有些矛盾，可在具体操作运用时一点也不含糊，一点也不对立，这就是张瑞敏。今天，尽管张瑞敏身上已经戴满光环，已是企业界显赫的领军人物，但张瑞敏却是一个活生生的人，一个有血有肉的人，一个充满人格魅力的人。很多人都尊称他为儒商、哲商，这无疑是对张瑞敏个性的笼统概括。 1997年2月5日，海尔集团内刊《海尔人》刊登了一篇名为《两强相遇勇者胜》的文章，张瑞敏用行云流水般的文字，体现了自己在海尔国际化征途进程中的雄韬伟略： 在狼烟骤起的家电市场上，海尔将与攻城掠地的洋名牌狭路相逢，决一雌雄。 大军已压境，兵临城下。听，速败论甚嚣尘上；看，弃城易帜者，弹冠相庆，但勇者无惧。那个曾让青岛人都感陌生和茫然的名字——海尔，今天却在北起阿尔卑斯山脉、南至亚马孙平原那无限广阔却又融入胸中的地球村回荡着。 决战在即之时，我们不仅要靠信心坚定，更要靠实力，即创造出优势和转化出强势，靠速度去创造优势。靠快，我们争得了中国家电第一名牌，因此使某些跨国大公司盯上了我们，并直言不讳“想在中国取胜须先打败海尔。”那我们的对策呢？唯有针锋相对，以快制快，永远得比对手快一些，高一筹。 转弱势为强势。从国际市场一体化全局看海尔尚处于“敌强我弱”之势，但却可以转化出无数个“我强敌弱”之势。关键在于“战略上以一当十，战术上以十当一”，集中优势兵力打歼灭战，从而造出若干个局部的“小强势”，进而转化为全局的“大强势”。 在经济全球化的今天，中国企业无论是否走出国门，面对的都是全球化市场。在与具有百年历史和雄厚财力的跨国“巨鳄”的竞争中，中国企业劣势明显，既不能用时间，也不能用金钱来换取市场空间，唯有创新和速度是制胜法宝。怎样培养员工的忧患意识？领导者必须以身作则：如果他们担心有一天某些东西会改变企业的游戏规则，那么员工就会感觉到这种担忧，并和领导者共同担忧。 智慧小语 在群雄逐鹿、强手如林的企业竞争中，要想脱颖而出，以弱胜强，就必须靠勇气与谋略制胜。只要有谋略，弱势或许就可以转化为强势，小强势就可以转化为大强势，在这个瞬息万变的社会，一切皆有可能！关键是认清自身的优势与劣势，树立战胜对手的信心与勇气，千万不要让昨天的成功成为今天的思维定势，挡住明天的机会，两强相遇勇者胜，要在士气与信念上率先压倒对手，抓住一切成功的机遇。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 成为中国民族企业的脊梁 成为中国民族企业的脊梁 张瑞敏如是说：“孙中山先生有句话，要做大事，不要做大官。我理想的大事，我能够尽力去做的大事，就是使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的背梁，也许我最终做不到这一点，但我相信中国企业一定会自立于世界经济强林。” 精彩解读 美国《财富》杂志曾经对张瑞敏给予了这样的评价：“张瑞敏是一位充满现代精神的总裁，他利用中国古代哲学思想，把一个困难重重的企业扭转成为商战中的赢家。”俗话说：时势造英雄，反过来，英雄也可以造时势。作为商人，张瑞敏的财技和资本运营手段成为人们争相研究的对象；作为成功的商人，他以信为本的处世哲学让众多的同行对他啧口称赞；作为成功的中国商人，他不遗余力的慈善行为让其他的中国企业家不敢望其项背。 张瑞敏就像是一个魔术大师，一点一滴地在海尔内部缔结了一种不可思议的文化价值观。以至于海尔人对自己的文化有了一种近乎于宗教的崇敬，他们毫不犹豫地说：“跟着张总干，就是值！”基于共同的文化价值观，海尔人极大限度地整合、团结到了一起，摆脱了中国企业在国际上被一贯认为是一盘散沙，“三个中国人一条虫”的误区。因为长期在外奔波，张瑞敏说他特别能感受到做一个中国人的尊严。张瑞敏说：“到德国去，德国人说我们民族是优秀的民族；到日本去，日本人说大和民族怎么怎么样；到韩国去，韩国人说我们这个民族创造了什么江汉奇迹。我们中国人怎么说呢？我们到哈佛讲学，留学生说我们在国外真是可以挣很多钱，但是一要说你的国家有什么名牌象征你的实力，我们一个也说不出来。我们同学可以说，我们是德国人，我们有奔驰；我们是日本人，我们有丰田；但中国有什么？强国富民是每个炎黄子孙的梦想。我们是否可以期待，海尔能像丰田象征日本一样，成为一个真正的国际名牌，为中国树立一个强者的形象，吹响一个尊严的号角？” 1998年3月25日，张瑞敏作为第一个登上哈佛讲坛的中国企业家，妙语连珠，语惊四座，在哈佛商学院教学楼内侃侃而谈，举手投足间带着一份哲学家式的儒雅和沉稳，一份沧桑阅尽的从容与坦达，温和深邃的目光吸引着学生们的注意，新鲜而机智的语言、思维更让学生们兴奋不已。张瑞敏创造的富有中国文化特色的管理理论引起了哈佛精英们的极大兴趣，哈佛有史以来第一次把一个中国企业写入它驰名中外的教学案例中。 如今，中国成功入世，外国企业纷纷涌向中国，机遇与挑战并存，海尔所面临的形势更加严峻。没有硝烟，战火已经燃起；听不到枪炮声，敌人已在进攻。张瑞敏坚定不移地说：“外国的资金，先进技术，先进设备等都可以引进、吸纳，为我所用，但自己的品牌决不能出卖，民族精神不能丢。”业内人士纷纷猜测，张瑞敏靠什么办法保护民族品牌呢？靠国家保护？还是坐以待毙？张瑞敏用自己的行动告诉所有人，唯一的出路就是走出去，抢时间，抢空间，发展自己。不仅如此，海尔还要鲜明地亮出“中国造”的旗帜，与美国造、德国造、日本造一争高下，在国际市场上创出中国民族工业的名牌。张瑞敏说：“孙中山先生有句话，要做大事，不要做大官。我理想的大事，我能够尽力去做的大事，就是使海尔成为国际一流企业，成为中国民族企业的脊梁，也许我最终做不到这一点，但我相信中国企业一定会自立于世界经济强林。” 智慧小语 一个成功的企业家，最令人钦羡与敬慕的不是雄厚的资产、显赫的职位，而是他所具有的那份强烈的民族责任感与爱国热情，机遇是给有准备的人的，更是给有志向和气节的人的，因为他们心中怀有大志，不会被暂时的蹉跎所击倒，而是一步步地朝着心中的梦想前进，即便自己力量有限，也要成为中国民族企业脊梁上的一块强有力的基石。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 成为最后倒下的一个 成为最后倒下的一个 张瑞敏如是说：“与跨国企业抗争，中国企业如果失败，海尔也愿意成为最后倒下的一个。” 精彩解读 20世纪90年代后期，随着我国改革开放的逐步深入，国外的诸多名牌纷纷进入中国市场，而且来势凶猛，一夜之间，中国市场似乎改朝换代一样，改换了“大王旗”，专家称之为国内市场的国际化。许多跨国大企业或以合资、合作的方式，或以设立直辖办事处，服务机构等方式与国内品牌争夺市场份额。在这种情况下，有不少人提出保护民族工业的要求。 面对这一切，张瑞敏应该怎么办？海尔应该何去何从？张瑞敏分析到，所有进入到中国市场上来的外国企业，不是慈善机构，它的原则非常简单，就是微软的原则——赢家通吃。如果中国企业自己不成为狼，那么你就必然被吃掉。张瑞敏说：“经济全球一体化对于企业来讲，唯一的想法就是必须把自己想像成为狼。因为，经济一体化意味着海尔要与跨国企业抗争，中国企业如果失败，那只有被吃掉的份。” 尽管挑战是严峻的，但是张瑞敏并没有因此而退却。他审时度势地分析了中国企业当前所面临的形势：与国际大公司相比，国内企业在实力上确实有相当大的一段差距。但是，这并不意味着外国大公司进入中国就一定能够握住市场这颗棋子。海尔产品在美国、欧洲市场上升很快，虽然海尔在很多地方还不如国际大公司，但是张瑞敏有独门秘籍——依靠速度去竞争，去取胜。比如，外国公司半年开发一个新产品，而海尔两个月就可以完成；外国公司2个月完成的产品，海尔7天就可以拿出样品来。速度是海尔竞争的优势，海尔进行业务流程再造的目的就是使每个人每个员工成为一个sub，如果这样，每个人不再是一个负债，而是一个资本，每一个员工都是一个创新的主体。那么，企业将无往而不胜。 1992年，当海尔在全国家电行业率先通过1509001质量体系认证时，国内很多企业并没有认识到这张证书的价值所在，而在1997年的科隆国际家电博览会上，正是这张标志着“世界级合格供应商”的证书让那些对中国造家电质量持怀疑态度的外商刮目相看，海尔开始有资格在欧洲“挑选”经销商了！1997年，质量入门，海尔给洋人颁发海尔产品专营证书。那是对海尔凭质量敲开欧洲家电市场大门的肯定。那张中国人在前面坐着外国人在后面站着的合影照片，被一位领导人赋予“中国人坐着意味着真正站起来了”的深刻含义，成为中国人扬眉吐气的经典事件。从1997年到1999年的两年间，海尔通过设在欧洲的设计中心和营销中心实现了本土化经营。这期间海尔还在欧洲实现了市场、产品和人员的多元化：海尔在德、英、法、意等国家的家电市场渐渐扎根；海尔产品也从冰箱、空调等白色家电产品扩展到黑、白、米色系列家电；海尔在欧洲、当地的设计开发人员、市场营销人员开发并销售满足欧洲消费者个性化需求的产品，海尔在欧洲深深地扎下了根。从1998年开始，海尔在海外市场的销售额逐年翻番。1999年，海尔人再赴科隆，本土化思路在欧洲市场初步体现。2000年，海尔在欧洲市场的销售额比1999年增长了4倍，多元化奠定了海尔国际化大踏步发展的坚实基础。2001年，海尔已经从消化吸收发展到创新品牌。科隆国际家电博览会展馆14号展厅依然如故，但三度参展的海尔今天已经完全是以欧洲本土化名牌的崭新形象亮相的。 意大利《24小时太阳报》是欧洲最著名的财经大报之一。该报记者写道：“中国对意大利在白色家电领域的领导地位形成挑战。今天，中国最重要、最有竞争力的家电制造商海尔集团来到了科隆。随着海尔在过去几年里的推进，拥有70亿美元的意大利家电市场面临巨大的挑战！”对海尔三次参加科隆国际家电博览会的发展变化，科隆国际家电博览会组委会的副总裁卡尔卡女士最有发言权。她是海尔三届参展的忠实见证人，她说：“海尔每一次参展都有全新的形象，今年的海尔展厅设计与众不同，非常高兴海尔能向科隆国际家电博览会提供高质量的产品。科隆国际家电博览会是一个国际性的博览会，海尔的参加充分证明了这一点。” 作为海尔的首席执行官，当张瑞敏亲眼看着蓝色的海尔旗与德国、荷兰、意大利等国国旗在风舞时，心中有一种莫名的感慨，张瑞敏圆了自己多年来的梦，这个梦就是创世界名牌，为民族工业争光。张瑞敏说：“与跨国企业抗争，中国企业如果失败，海尔也愿意成为最后倒下的一个。” 智慧小语 在挑战面前，失败并不可怕，可怕的是信念的垮塌，即便倒下，也要坚持到最后，正是有了这样坚定的信念做支撑，张瑞敏才可能在与跨国企业抗争的过程中，常变常新，勇往直前。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 极限随时可能到来 极限随时可能到来 张瑞敏如是说：“当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。为了防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。” 精彩解读 企业界普遍存在着这样一种现象，即“成功之后的衰败”。人们不禁要问，是什么因素导致企业“成功之后的衰败”呢？为什么昨天的优势与制胜之道竟然会演变成今天的惯性思维和僵化教条呢？成功企业内部日益滋长的自我满足甚至是傲慢自大的弊病，如何令其丧失了直面现实的能力？这样的悲剧是不可避免的吗？美国一位管理学家曾经说过：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有40年管理经验的总裁就行了。”这就说明，使企业陷入“成功之后的衰败”的真正原因，正是由于多年来形成的惯性与固有的经验，站在功绩簿上停步不前，丧失了忧患意识。人们常说，担忧是自满的对立面，一个人的经验很重要，可一旦全盘依赖经验也就完了，因为那不可能适应外界的发展变化。任何企业都不能把它在市场上的地位看成理所当然。 在海尔总裁张瑞敏的办公室里，挂着这样八个大字：如临深渊、如履薄冰。张瑞敏认为，成功恰恰是失败之母，因为成功很容易使人产生一种陶醉感，甚至沉醉其中不能自拔，并视之为经验，用经验去对待处理事物，在市场经济条件下，常常令企业走进误区，束缚了未来的发展。张瑞敏表示，海尔和过去相比，发展应该说很快了，但与海尔所追求的目标比，还有相当大的差距，这种差距使他每天都感到一种压力，并且告诫自己，不能懈怠，不能自满，要不断地把压力转化为动力。张瑞敏说：“如果说和十几年前比较起来，我想今天可能比那个时候更危险。那个时候虽然生存是困难的，但毕竟是你采取了一些措施，很快就能扭转当时的局面。而且如果说是出现负面作用的话，也不至于出现太大的问题，因为它像一条小船，毕竟好掉头。现在海尔已经非常非常大了。如果说一招不慎，那就满盘皆输。”张瑞敏认识到，他很大的一部分职责是作为一个战略挑战者，使企业永远不满足于已取得的成就。他十分担心管理人员可能产生自满情绪，因此很不喜欢他们议论过去取得的成就，甚至不允许他们过多地与过去比较，必须不断地挑战过去，这样才能每天更新自我。 张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。张瑞敏说：“当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。为了防止这一点，必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。如同登山，你所到达的位置越高，危险当然就越大。一旦失手，就是万劫不复。在这个行业里，发展得越快感到自己知道的东西就越少。我不会因为风险大而退避三舍，也不认为任何事都会成功，我觉得一要积极进取，二要非常慎重。因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。” 在2002年3月4日美国海尔大厦剪彩酒会上，有记者问张瑞敏：“此刻最大的感受是什么？”张的回答出乎他的意料——“美国海尔大厦开业，是海尔开拓海外市场质的变化，是海尔发展史上新的里程碑，今天所有来参会的人都受到了强烈的震撼；但海尔人有一个原则，那就是再美丽、再辉煌的脚印也只能属于过去，从现在开始，我心中已有了下一个目标。十多年来，海尔就是保持这种心态，不断战胜自我、超越自我，抓住每一次可发展的机会，海尔今天才可能站在这座大厦里！” 智慧小语 如临深渊、如履薄冰，这八个醒目的大字并非是危言耸听，自寻烦恼，而是告诫自己，时刻保持清醒地认识，不要在成功面前沾沾自喜，丧失了忧患意识。人总是需要经受一些挫折和磨难才可以真正成长的，企业更是如此。危机意识不是让人们整天生活在压力中，而是永不自满，时刻绷紧竞争的弦，唯有如此，才可能在机遇到来的时候，稳操胜券，才可能在挑战面前气定神闲。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 只要找到路，就不怕路远 只要找到路，就不怕路远 张瑞敏如是说：“没有人能够拯救海尔，只能靠自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，但是只要找到路，就不怕路远。” 精彩解读 作为中国企业界的焦点人物，张瑞敏几乎每做一项决策都要经受极大的挑战，因为他所做的往往是中国企业所不曾经历过的事情。从多元化到国际化，张瑞敏永远在重压之下前行。每决定往前走一步，他都不能太顾及外界的议论与质疑，因为他的目标很明确——全球化；而且，也不能停留在以往的成绩上，回头欣赏自己走过的路。也许正因为如此，张瑞敏总是将目光放在未来，他最爱说的一句话就是：“只要找到路，就不怕路远。” 2000年11月，海尔顾客服务事业部的领导宋术山在“8号会”上为自己和全体干部提出了一个值得思考的问题：如何让创业不衰减？如何能够不断超越自我？引起了大家的激烈讨论。宋术山坦言：“每天面对成千上万用户的咨询，对用户信息麻木了，而麻木就意味着失去了创业，麻木就意味着死亡。”曾经有一次，一位上海用户因为“小小神童”洗衣机塑料进水孔处的一个“毛刺”划伤了小手指而投诉海尔，尽管这位用户对海尔曾经取得的业绩十分了解、十分钦佩，但就是这个小小的毛刺，使她对海尔的售后服务和产品设计提出了疑问。为此，他还特意在媒体上发表了一篇名为《海尔怕什么》的文章，表达了自己对海尔的忧虑。 张瑞敏和杨绵绵读到这篇文章以后，心里都感觉无比的沉重，张瑞敏不禁问自己：海尔的“毛刺”究竟出在了哪里？海尔刺伤的到底是用户的手指，还是那么多关心海尔人的心？于是，海尔集团的内部刊物《海尔人》连续三期在头版发表述评，题为《我们怕什么》，文中说：“集团16年来一直保持高速、稳定的发展势头，面对国内外强劲的竞争对手，我们从未怕过；面对无序的竞争，我们从未怕过！我们究竟怕什么？张首席多次指出：‘我们唯一害怕的只有我们自己！’……在我们周围，既然有看得见的毛刺，又有看不见的毛刺，最可怕的就是看不见的思想上的毛刺。……从洗衣机‘毛刺’的迫踪过程中我们得出了这样的结论：物质文化有毛刺，是制度文化出了毛刺；制度文化有毛刺，是观念上有毛刺。” 2000年11月25日，在集团高级管理人员oec互动培训会上，张瑞敏又以“毛刺”事件为例，再次对高级管理人员提出了同样的问题——我们到底怕什么？张瑞敏说：“今天的海尔，像高速公路上的一辆车，速度非常快，风险非常大。但是你又不能慢下来，慢了就不能实现目标。唯一的就是保证方向不能出任何错误：这对我来说实在太难太难了！企业在快速发展，对我的要求也越来越高了。每个人都有自己的局限性，你必须不断地超越。海尔到了今天，如果因为我超越不了自己的局限性而出问题，不会是小问题，一出就是泰坦尼克号。一般地说，我当然要学习要思考要提高，但随着事业的发展，推动企业的力量越来越多，关系越来越复杂，我今后的角色应主要定位于整合，把各方面力量更好地整合在一起。”在张瑞敏的号召下，管理人员纷纷发表看法，有的干部提出了海尔忧患的所在，有的干部虽然大话连篇，却根本不能言中要害，甚至认为海尔根本什么也不怕。张瑞敏在对谈不出怕什么的干部进行严厉批评的时候指出：干部最怕的，就是不知道自己怕什么。张瑞敏分析到，海尔管理干部平均年龄只有26岁。这个年龄的人，敢打敢拼，接受新生事物的能力很强，但毕竟社会经验不足，阅历有限，刚刚获得一点成绩就容易产生自满情绪，以为一切都一帆风顺，天下太平了，什么事都认为很简单，不在话下。当这种情绪汇聚起来，形成一种氛围的时候，就非常危险了。基于此，张瑞敏要求海尔的全体领导层树立一个正确的态度，并以口号的形式落实在了字面上，具体体现为： 用户第一； 重视服务与质量； 积极正确地思考； 敞开心胸乐于沟通和协调； 承担责任； 乐于合作； 肯定自己工作的价值； 以团队的一分子为荣。 张瑞敏十分欣赏美国历史上唯一连任四届的总统富兰克林·罗斯福说的一句话：“我们唯一害怕的就是我们自己。”张瑞敏说：“企业发展目标一定要远大，这个目标不管有多艰难，必须要坚定。但是在操作过程中每一步都必须非常非常认真，抛弃浮躁的心理，坚定不移地向这个目标迈进，又要有稳健的作风，对待每一件事情都认为很有可能失败，才会有最后的成功。如果没有精细的局部，就不可能有波澜壮阔的全局。没有人能够拯救海尔，只能靠自己，只有不断战胜自我，才会强大起来，虽然路很长，但是只要找到路，就不怕路远。” 智慧小语 在无数次的机遇与挑战面前，在多少大风大浪的考验面前，海尔无所畏惧；但是在小小“毛刺”的面前，海尔“怕”了，这种怕绝对不是单纯地退却与自责，而是更加清醒地意识到自己肩头的责任，更加明白海尔在社会与公众面前的形象。海尔到底怕什么？说到底，海尔真正的敌人不是别人，而是自己！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 耐得住寂寞，耐得住诱惑 耐得住寂寞，耐得住诱惑 张瑞敏如是说：“所以我认为在中国干企业，就要经受住两条：第一，耐得住寂寞；第二，耐得住诱惑。如果做不到这两条，你就很难把企业做好。” 精彩解读 张瑞敏之所以能够在机遇与挑战面前从容应对，做出明智而准确的决策，是因为他从来不为外界所动，努力坚守自己的信念。张瑞敏曾经做过这样的比喻，他将企业的发展比做一辆在公路上行驶的汽车，克制和谦虚就是汽车的刹车系统，而执著就是汽车的油门，如果只有克制和谦虚，那么车就不能跑出一定的速度，但是如果只有执著，车就会失控。张瑞敏认为，中国的很多企业之所以导致失败，往往就在于心理浮躁，在大事面前不够冷静。张瑞敏说：“所以我认为在中国干企业，就要经受住两条：第一，耐得住寂寞；第二，耐得住诱惑。如果做不到这两条，你就很难把企业做好。” 海尔的国际化就是一个很好的例子。面对国际化市场的巨大诱惑，张瑞敏在博鳌亚洲论坛2005年年会上表达了这样的感受：“国际化是中国企业发展的必由之路，但并不是坦途。”海尔从90年代初就开始实施企业国际化战略，经过10多年，却感觉越做困难越多，在实施国际化战略中存在一些比较难以解决的问题，比如怎么样解决后发劣势等等。海尔到了国际市场才知道，所有的竞争对手都是国际级的超级选手，海尔与它们的比较劣势很大；其次，国际市场早就被瓜分完了，再挤进去就很困难。 因此，海尔在实施国际化过程中，把国内和国外市场作为一个整体考虑，先在国内市场取得优势然后转化为国外市场的优势。张瑞敏认为，国际市场与国内市场虽然是不同市场，但是经营理念是相同的，如果在国内没有取得优势，到国外也不行，如果没有国内市场就没有稳固的基础，但是只做国内市场，不到海外去，永远也不会强大起来。海尔现在的冰箱产量700多万台，在全世界排第二位，出口和内销差不多是均衡的，是一种比较好的市场分布结构。海尔依靠自身的努力实施国际化战略，而联想则通过兼并走上国际化的快车道，虽然途径不同，但两位ceo都认为，中国企业国际化，必须重视熟悉了解投资所在地的法律法规，否则难免要吃亏。张瑞敏说：“我自己干了这么多年企业，有一个体会：干企业就像跑马拉松一样，必须是速度、耐力和策略三个因素的有效配合。如果你不清楚自己有多大的耐力，外面的人一叫好，你就冲刺了，这不行，一定要心中有数。开始你可以采取跟随战略，紧跟第一团队中最弱的，然后超越，最后超越最强的——这就是策略：把握你的耐力，然后决定你的速度。现在很多企业到了马拉松赛场，采取的是冲刺的办法，比如猛打广告，营业额很快上去了，又很快下来了——这样跑100米可以，200米就不行了，没办法持久。” 智慧小语 在风云变幻的商场中，到处都充满了不可抗拒的诱惑，究竟是人云亦云，趋之若鹜；还是甘守寂寞，谨慎行事，关键在于有没有足够的定力和耐力。沉寂是为了更好的爆发，只有懂得克制与谦虚，才能踩动执著的“油门”，懂得这个道理，就可以处理好收与放之间的关系，在一马平川的大道上引吭高歌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 后继无人的隐忧 后继无人的隐忧 张瑞敏如是说：“我的又一个创新的构想是，‘克隆’出3万个‘张瑞敏’，到2008年，3万个‘张瑞敏’将活跃在海尔内外。” 精彩解读 以规模而论，海尔无疑是目前家电企业的龙头。早在2005年，海尔收入就已达1060亿，成为名副其实的“千亿帝国”。但是，在海尔风光的背后，隐藏着巨大的隐忧。随着行业竞争的加剧，越来越多的行业巨头对海尔虎视眈眈，比如美的、格力、长虹、创维、tcl等，都有可能后来居上。外患不平，内忧又起。海尔近年来在主营业务上增长脚步放慢，在企业改制上的迟缓，以及接班人缺乏等“大企业病”，将使海尔的未来成长受到巨大制约，人们不禁要问，海尔能否成功度过“千亿帝国”的危机，浴火重生？ 诚然，人才问题是困扰许多企业巨头的难题之一，特别是接班人问题，更是令无数英雄折腰。甚至很多企业因为缺少可以接替主帅的人才而逐步衰亡，或者是不得不出卖企业。出生于1949年的张瑞敏，已经步入人生的秋季。海尔近年的徘徊不前，折射出其经营的困境，一时间引起人们对于张瑞敏的广泛怀疑。 如果没有张瑞敏，海尔无法从一个不知名的小厂成长为拥有千亿巨资的特大企业，但是恰恰是过往的功勋太过突出，使海尔产生了对张瑞敏的过分依赖，将张瑞敏推向了神坛，而走向神坛的张瑞敏，又注定无法被任何人取代。接班人问题的“悬而未决”，是张瑞敏当前最大的忧患，他至今仍无法在海尔的版图上划出一个完整的循环。这不禁让人想到了联想的柳传志，他以16年的努力完成了联想的第一个伟大的循环之后，顺利地把联想下一个循环交给了他的继任者去完成，给自己的人生和事业划上了一个功德圆满的阶段性句号。而张瑞敏不同，他仍然跋涉在自己设计的巨大的海尔循环链条之上，仍旧孤身一人冲在最前方，承担着开路先锋的责任，而且越来越多的是在没有航标的水域里行船，越来越多的是挑战各种不确定性与未知世界。在这样的情况下，张瑞敏提出了他的又一构想，他说：“我的又一个创新的构想是，‘克隆’出3万个‘张瑞敏’，到2008年，3万个‘张瑞敏’将活跃在海尔内外。” 2007年6月，信息产业部公布了“2007年(第21届)中国电子信息百强企业名单”，海尔集团位居第二。2007年7月，海尔作为国内最具有标杆意义的企业之一，进行了一次重大的组织结构和人事调整，将之前的海尔集团重新划分为6大集团：白色家电（冰箱、洗衣机、空调等）、数码及个人产品（彩电、av产品、电脑、mp3等）、客户解决方案（商用空调、三菱空调、家居）、装备部品制造（包括海尔产品的生产模具等）、金融（上市公司、银行和证券公司股份）和商业流通（为冰箱、空调、数码产品及小家电等提供物流服务）。同时，砍掉了一些盈利状况不佳、未装入上市公司的产品线，海尔的这一举动，引发了业界的强烈讨论和反响。 从产业发展层面看，“少壮派力量”被集体推向前台，从一个侧面反映了中国家电产业已经进入一个新的发展阶段。当时，海尔集团首席执行官张瑞敏已经58岁；海尔集团总裁杨绵绵66岁，他们都可以称得上中国家电行业的元老级人物。他们在企业的创业、发展阶段，都曾经是直接负责经营业务的“一把手”，但随着此次结构的调整，张瑞敏与杨绵绵这两位“领袖人物”，更加强化了他们在企业中“精神支柱”的作用，他们几乎已经不再负责具体的业务运营，而更多的专注于企业长期战略规划与资本运作。被委以重任的海尔白电集团总裁梁海山，当时只有41岁，数码及个人产品总裁喻子达，43岁，这些年富力强的“少壮派”高管此次被集体推向前台，担当了各自企业中分量最重业务模块的“一把手”，可以说他们的思维方式、管理模式和战略思维将在很大程度上决定海尔乃至整个中国白电和小家电产业的发展模式。不可否认，在相当长的时期内，张瑞敏、杨绵绵在企业中的最大影响力将持续存在！但“少壮派高管”的登台让我们想到：经过30余年发展的中国家电产业，已经成为中国竞争最为充分的行业！面对超薄的行业利润率，面对全球化拓展的机遇和挑战，中国的家电企业需要有一批深谙市场规律、具备全球化视野的新的管理者“操盘”！而海尔的人事调整，恰恰从一个侧面反映了中国领先的家电企业在面对上述背景所作出的正确选择。我们有理由相信，随着新一轮家电企业人事 更替的进行，中国家电企业将进一步从国内走向国际，从规模导向走向利润导向，产业的发展将更加良性和成熟！ 智慧小语 廉颇老矣，尚能饭否？这样的忧虑似乎总会让人产生一丝悲凉的感叹。孤胆英雄即便再叱咤风云，也终有势单力薄、力不从心的一天，而时代发展的车轮却是滚滚向前的，不会为某一个个体而驻足等待，企业的发展更是一个永无止境的循环过程，一个张瑞敏或许可以缔造海尔的辉煌，但是整个民族工业的振兴，数以万计个“海尔”的未来，却要掌握在亿万个后来者的手中，俱往矣，数风流人物，还看今朝。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。