《柳传志商道真经》 目录 目录 前　言/2 第一章偏执也是对目标的执著——柳传志论创业之道 我是自己非改行不可 偏执也是对目标的执著 “国有民营”的金字招牌 瞄准一个明确的目标 立意高，才能长远发展 寻找核心竞争力 因时顺势，自强不息 做别人不想做和不能做的 一招鲜，吃遍天 环境逼着你冒风险 不要老跑在别人后面 要实力，不仅要勇气 高科技企业发展的四道关口 第二章中国人自己的管理方法——柳传志论企业管理 中国人自己的管理方法 “管理三件论”的诞生 从“平底快船”到“大船结构” 从“大船结构”到“舰队管理” 开会迟到者要严肃罚站 允许ceo犯小错 看画，退到更远的距离 领军人物是核心 令旗一举，三军能动 管理就像一个房屋的结构 只要能爬到山顶就是好方法 建班子、定战略、带队伍 一把手是把珍珠串起来的线 第三章　让资本为你打工——柳传志论投资之道 做投资更像做侠客 让资本为你打工 有所为有所不为 事为先，人为重 给老虎插上翅膀 选老虎不选病虎 总结教训，谨小慎微 普及联想的经验和教训 投资要顾及股东利益 为投资人的长远利益着想 “穿草鞋”与“穿皮鞋” 房地产是联想发展的必然 价值创造与价值实现 金色鲤鱼跃龙门 第三章把不可能的事变为可能——柳传志论决策执行 联想的现在与未来 “抢棒子”战略 不能“懵着打” 拐大弯，曲线救国 先立足本土 改造环境，适应环境 把不可能的事变为可能 成功需要妥协 决策联想的“三手准备” 步步逼近策略 海外三步曲 以退为进策略 “大联想”战略部署 联想的执行力 认准方向，坚决执行 战略一定要正确 想明白了就要做 愿意跟着干的站在旗下 制度一定要执行 能说会练是真把式 要做让自己长本事的事 遵照联想精神办事 第四章赛马中识别千里马——柳传志论用人之道 赛马中识别千里马 请倪光南出山 教杨元庆学会妥协 召回“第三少帅”朱立南 道不同，不相与谋 让年轻人参与管理 “入模子”培训 联想不是“饭碗” 小公司做事，大公司做人 柳传志的三种人才观 从“缝鞋垫”到“做西服” 搭班子，建堡垒 因人设事的中国式智慧 岗位轮换，培养接班人 留着他培养新人 物质激励，衣食无忧 让员工成为发动机 善待员工，形成正反馈 让老园丁有股份 第五章我们要做百年老字号——柳传志论品牌营销 人之所弃，我之所欲 中国互联网的代名词 把客户效益放在首位 捆绑式销售，扩大战果 双营销模式 进军家电领域 开发功能操作软件 掀起“全民液晶风暴” 信誉是品牌的基础 我们出售的是服务 我们要做百年老字号 与洋品牌一较高下 踏上“因特网之路” 强化联想宣传攻势 第六章信誉是联想的商标——柳传志论诚信之道 做一个正直的公民 我不会对投资者撒谎 诚信与求实 信誉是联想的商标 求实文化，王者之风 让股东相信我们 说到做到，赢取信任 不是100分就是0分 先做出来再说 精神财富更重要 把话放在桌面上说 第七章以产业报国为己任——柳传志论社会责任 以产业报国为己任 在摸索中前行 传递祥云，凝聚民心 奥运大练兵 民族工业，红旗飘扬 为和谐社会做贡献 中国企业要承担社会责任 创造更多的“联想” 第八章时代在变，文化不变——柳传志论企业文化 企业利益高于亲情文化 没有家族的家族企业 杜绝宗派文化 文化是纽带 谁栽树，谁乘凉 企业文化是无声的命令 文化磨合是企业合并的难题 时代在变，文化不变 规章不到的地方靠文化 变是联想永远不变的主题 把5%的希望变成100%的现实 第九章联想人不相信眼泪——柳传志论逆境挑战 失误是学习的机会 美尼尔综合症的爆发 挫折是人生经历的一部分 整合南北联想 联想成长的暗礁 联想人不相信眼泪 抚平失败带来的伤痕 下辈子我还要做企业 惊涛骇浪我见过很多次 别拿长跑当短跑 自知之明，鸵鸟理论 看别人怎么摔跟头 为最坏的情况作准备 柳传志的幸福指数 “中国芯”风波 告别“蓝天梦” 附录：柳传志大事记

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我是自己非改行不可 我是自己非改行不可 柳传志如是说：“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多么有成就，是领导硬让他们改行，我可不是，我是自己非改行不可。” 精彩解读 1983年，已到不惑之年的柳传志迎来了人生中最不“安分”的时光，用他自己的话讲，“实在憋得不行了”。柳传志觉得，一辈子在中科院做研究无法施展自己真正的抱负和才华，他开始了“静极思动”的思考。 恰好，那时科学院干部局向研究所要人，柳传志就“跳”了出去。不到一年的时间，中科院计算机所开始改革，决定自己创立企业，柳传志觉得这才是自己真正想要的，于是“又赶紧往回蹦”。幸运的是，他真的“蹦”回来了，而且创造了人生的奇迹！ 当时，中国正处于改革开放时期，社会上流传着一些诸如“造原子弹不如卖茶叶蛋”的说法。一方面，头脑活络的人开始尝试下海经商，他们在外面接一些私活，一天能多挣几十块钱；另一方面，还留在研究院的研究员们早已军心不稳，对于办企业的事将信将疑，不太情愿把自己的未来寄托在这样没有承诺的事业上，所以采取了观望的态度。只有柳传志态度异常坚决，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文化大革命，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。科学院有些公司的总经理回首过去，总喜欢讲他们从前在科研上都多么有成就，是领导硬让他们改行，我可不是，我是自己非改行不可。” 1984年11月1日，联想集团的前身——中国科学院计算技术研究所新技术发展公司正式挂牌成立。柳传志和另外10名不“安分”的知识分子在这里开始了人生的新起点。公司刚成立的时候，只拥有中科院计算所投资的20万元资金和一间20平米的小平房。很明显，这是一家地道的国营企业，柳传志非常清楚，国营企业在很多方面具有民营企业不可比拟的优势，柳传志凭借自己对中国国情的了解，充分发挥自己的优势，用活政策，终于把联想这样一个名不见经传的小企业发展成一个举世瞩目的大企业，从某种意义上说，如果没有创业之初“官办民营”这块金字招牌，就不会有联想的今天。 柳传志不惑之年创业的传奇，不仅仅在于使联想由最初11个人、20万元资金的小公司，逐渐成长为中国最大的计算机公司，更重要的是他对联想发展方向的引导。企业家真正的智慧体现在紧要关头的决断，作为联想的精神领袖，柳传志的领导艺术及个人特性已悄无声息地融入到整个企业体系之中。 智慧小语 四十不惑的年纪让许多渴望自主创业的人在竞争激烈的商海面前望而却步，最终选择观望的态度，甚至沉寂一生。柳传志用他独特而传奇的创业经历激励着每一个心怀梦想的创业青年——认定自己的目标，坚定信念地前行，最终创造人生的奇迹！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 偏执也是对目标的执著 偏执也是对目标的执著 柳传志如是说：“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。” 精彩解读 柳传志1984年下海经商时，适逢科技大会召开，当时科学院在中国处于非常有利的地位，科学家拥有相当高的社会地位，柳传志决定在这个时候下海，显然是放弃了备受尊崇的社会地位和稳定的工资收入，而且顶着巨大的社会压力。对此，柳传志坚定地表示：“偏执也是对目标的执著！我在西安军事电讯工程学院读了5年大学，接受了军队的锻炼。那时每班都有指导员，指导员大都是亲历过战争的军人。我们的指导员曾经给我们讲述辽沈战役中占领制高点的一幕：‘那些战士根本不怕死，一个个往上冲，为达目标不顾一切！’这种一往无前的精神，对我影响很大。” 尽管柳传志怀着如此执著的态度，但是在创业的最初阶段，还是遭受了很多误解，甚至遭遇了很多难堪的境地。1985年，柳传志到一家国企的办公楼，想把自己代理的ibm电脑销售出去，负责接待他的办事员非常不耐烦地问他：“你到底是代表外商还是代表你们自己？”柳传志说是代表外商，那人不禁大怒：“你给我出去，代表外商的都出去。”柳传志后来回忆说，“人家指着门让出去，搞得自己非常狼狈，主要是因为当时是小企业，如果换作科学家或者技术人员，是绝对不会遭受那样的待遇的。” 尽管如此，柳传志还是用执著的信念坚持了下来。在联想成立20周年纪念大会上，中国科学技术协会名誉主席周光召说了这样一段动情的话，表达了对柳传志那批下海创业者的肯定：“他们要受周围人的轻视和嘲笑，被视为一批不能做科研的、没有能力做科研的人。联想的成就，不仅是实现了今天有400多亿元的产值，为国家提供了60多亿元的税收，这个不是联想创业者和联想人的主要贡献，他们的主要贡献是为中国打开了一条新的道路，引起了中国科技界观念的彻底改变，这个是具有历史意义的，使高科技产业能够在中国生根发芽的保障。” 智慧小语 创业是需要一点近乎偏执的精神的，因为在通往终极奋斗目标的道路上，有太多难以想象的艰难险阻，甚至是不堪忍受的痛苦，只有执着于理想的人，才能够披荆斩棘，穿越层层障碍，一步步地走向光明与成功！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “国有民营”的金字招牌 “国有民营”的金字招牌 柳传志如是说：“民营就是四自，即‘自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查’，联想是完全符合这四条的。” 精彩解读 在创业初期，柳传志对联想只有经营权，并没有所有权，但正是这种不安于现状的精神促使柳传志走上了创业之路，最终成为中国it界乃至中国商界偶像级的企业家。 联想在创办初期的时候，中国科学院计算所所长曾茂朝只拨给了柳传志他们20万元，可以想象，20万元资金要发展壮大一个名不见经传的小公司是远远不够的，其余部分完全靠柳传志他们自筹，也就是所谓的自负盈亏。于是，他们就给自己的公司下了一个定义——‘国有民营’，这意味着公司是国家所有，但经营权在自己手里。做好了，成绩和利润是国家的，但是管理由自己决定。 虽然资金有限，但在柳传志的强烈要求下，计算所破例给了他们三条“千金不换”的政策。一是下放人事、财务和经营自主权，也就是在机制上保证后来柳传志所说的“民营”；二是保证所里上千名科技人员做公司的技术后盾；三是挂上一块名为“中科院计算所”的金字招牌。这三条政策，无疑给了柳传志莫大的信心，作为公司发展过程中重要的无形资产，使柳传志深刻体会到了‘民营企业’的实质意义。 在当时的市场条件下，国有企业最大的好处是贷款容易、税收优惠，以及有商业信誉等等。回顾联想集团的发展历程，国有优势的发挥，在联想发展的关键时刻可谓功不可没。柳传志曾直言不讳地说：“1988年我们能到香港发展，‘金海王工程’为什么去不了？因为它是私营的，而我们有科学院出来说话，‘这是我们的公司’。”香港联想开业三个月就收回90万港元的全部投资，第一年营业额高达1.2亿港元，“国有”的优势再一次得到体现。甚至在 企业发展的后期，联想还一如既往地享受着“国有”的恩惠，与政府成功地合作、开发并实施了诸多的合作项目。 据柳传志回忆，曾茂朝所长在一次与柳传志的谈话中，表示希望他“先埋伏一支军队”，并承诺“不行我再把你们接回来”。事实上，假如公司真的办不起来，柳传志等人就算重新回到计算所，薪金、待遇也会比别人差很多，提职、提薪的机会更是微乎其微。柳传志之所以甘冒风险，放弃轻松而有工资保障的工作下海创业，正是看好了“国有民营”这块金字招牌，并对其广阔的发展空间充满了信心与期待，柳传志说：“当时我们这些人，包括比我们年岁大的人，毕业以后一直在一个单位工作，没有换工作的，换工作比离婚还难，人人到一个地方就扎下去了，那时不要说出来办公司，连离开这个事业单位，也根本不敢想。所以回想起曾所长说的这番话和我们当时的实际行动，觉得是一种壮举。”他还说，“当时有一种强烈的要求和愿望，希望能够实现自己的人生理想和人生价值，想尝试着自己掌握自己的命运，同时希望将自己所做的成果变成产品，转化成生产力。” 智慧小语 作为一个创立之初的企业，雄厚的资金固然是发展运营的重要因素之一，但真正给它一个自主经营、自主管理的权利，才是最有价值的无形资本。柳传志用“国有民营”的四自原则向我们证明：实现人生的理想和价值，一定要把命运掌握在自己的手里。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 瞄准一个明确的目标 瞄准一个明确的目标 柳传志如是说：“在创业的初始阶段，至少不会有也无法有一个明确的目标，一切都是在以后的发展中日渐明朗的。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。” 精彩解读 1985年的时候，联想集团的创业者们对自己能干什么、不能干什么还不是太清楚。为此，他们没少摔跟头、交“学费”。在经历过挫折之后，联想人逐渐积累了一些经验。最初，他们也想过搞一些短平快的项目，尽快积累资金，但由于缺乏经验，20万元的资金不到一个月就被骗去了多半。后来他们一度卖过彩电，因为当时彩电是紧俏产品，他们几经周折从电视机厂搞来一批彩电，加价之后再卖出去。因为不懂得计算成本，没有把该纳的税金加到售价里，卖完以后税务部门上门征税，最后一算账赔了。为了尽快补上卖彩电的亏损，他们还卖过旱冰鞋和电子表，甚至从邻近的农村买来一些萝卜之类的蔬菜，守在中国科学院计算所的门口，卖给下班回家的职工。 经历过这一番挫折之后，柳传志渐渐冷静了下来，他组织大家在一起开会，讨论自己到底能干什么，应该干什么。 1988年前后，中国人敏锐地感觉到，计算机时代即将来临。但应该选择从什么地方进行赶超，人们还有着不同的意见。当时，日本人主攻的智能机器人在学术领域有很强的支持者，信通的金燕静认为小型机是今后的主要方向；万润南领导的四通公司则认为电子打字机会成为领导者；联想内部一批有大型机经验的人则认为可以搞大型机。不过，柳传志认为个人计算机是未来发展的方向。 当时，电脑刚刚进入中国大陆，人们对它还十分陌生，基本处于发达国家向中国进行简单的产品输出阶段，而当时由于改革开放，中关村林立的电脑公司大多数以贸易为主，从进口电脑的转手销售中谋利，柳传志他们合计，自己是研究计算机的，与纯粹民办的企业相比，他们有着雄厚的官方背景，身后还有一个代表中国最高水平的中国科学院计算技术研究所，做电脑是他们最佳的选择，但是他们没有钱。当时，中关村街上的公司大多数靠从国外进口电脑，然后再加价卖出去，一台286电脑零售价4万多元人民币，可以赚2万元利润。既然瞄准了电脑这一方向，他们就要走下去。 虽然没有钱，但柳传志有能力带领联想走“曲径通幽”之路。柳传志始终把企业发展战略定位于计算机领域，目标是成为长期的、有规模的高科技企业，无论是竞争处于危机发展状况，还是面对国内的房地产炒股热，联想都心无旁骛，一步一步地逼进目标。柳传志说：“在创业的初始阶段，至少不会有也无法有一个明确的目标，一切都是在以后的发展中日渐明朗的。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。” 智慧小语 在企业创立的初期，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为它还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创的企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。但是，哪怕是朦胧的，企业也必须有一个目标，因为目标是制定战略的前提条件。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 立意高，才能长远发展 立意高，才能长远发展 柳传志如是说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。” 精彩解读 11个人、20万元资金，尽管起点低，但柳传志还是先知先觉地意识到：立意高才可能制定出利于企业发展的长远战略。对此，柳传志这样说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台xt机器能卖4万多元，而我们不想这样做。”果不其然，短短十数年后，联想这个昔日的“小作坊”摇身一变，成了声名鹊起的知名企业。 创业之初，联想没有资金，只能替人家卖机器，但柳传志一直在用心地琢磨用户的需求是什么，什么样的价格和服务才能更吸引用户，他相信，学会做贸易是实现高科技产业化的第一步。柳传志说：“不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖；不把制造业搞精良了，再好的科研也会被制造业的粗糙掩盖。搞科研的人最怕做贸易，主要是这段苦他没吃过，一定要干下去，一定要对市场有个理解。会做贸易以后，看问题才会有穿透力。” 从1987年到1988年，柳传志的“贸易”做得颇有声色。联想代理的astpc，一个月能卖好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志决定自行生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想规模又很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没用，因为潜在的能力没有人相信。于是决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。” 1988年，柳传志带着30万港币闯荡香江。初来乍到，只能和在内地一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着，联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想pc的成功奠定了基础。柳传志回忆说：“我当时一心要形成产业，做贸易只是权宜之计。今天我这样说，不是我学了《毛选》事后才说这番话。你们可以翻翻1988年的报纸，我当时就是这样说的。” 智慧小语 在决定企业家成功的诸多因素中，特别是一切还都不是建立在规范的基础上的时候，立意与信念才是更为关键的因素。人只有在真的实现了自己的理想之后，他曾经的豪言壮语才可能被世人所信奉！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 寻找核心竞争力 寻找核心竞争力 柳传志如是说：“企业一旦具备了正确的核心能力，就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。” 精彩解读 经营管理是一个庞大的系统工程，其中有很多环节，不能只考虑某一个环节，要找到“瓶颈”，解决制约因素，才可能赚到钱。作为企业的管理者，必须清楚本企业的“短板”在什么地方，找到它，并加强它，也就是要有核心竞争能力，一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技术，这是整个核心能力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。 经过商海的洗礼，柳传志和联想初期的创业者们苦苦地思索和寻找着制约他们发展的“瓶颈”，从而加强市场竞争能力。当时，我国的电脑市场还很不成熟，基本上处于从西方国家简单进口的阶段。当时面临的一个巨大技术难题就是西文汉化问题。由于外文汉化问题未能得到解决，不精通英语的人无法熟练使用计算机，所以很多计算机得不到充分的利用，有的企业甚至把购置回来的计算机作为文字机使用。因此，外文汉化问题成为当时计算机在中国推广的第一大障碍。 新技术公司看准了当时急需解决汉字输入问题所带来的机遇，柳传志结合当时中科院计算所的技术储备力量，明确提出以外文汉化为市场定位，以产品开发为龙头，从而带动企业发展的市场战略。公司将70万元资金全部投入到“联想汉卡”的开发上，并使开发、设计、生产、销售、售后服务等各个环节衔接起来，很快就向市场推出了第一个拳头产品——联想汉字系统，并且很快得到了市场的认可与回报。1985年便实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。联想汉卡是联想集团迄今为止最具创新意义的产品，它的技术更新快，几乎每年推出两个型号，填补了市场空白。从1986年至1991年这一段时间，虽然有些企业也从联想汉卡获得启示，推出汉卡类产品，但联想汉卡始终以极强的技术更新能力保持着产品性价比一马当先的优势。虽然这项技术在今天已经十分普遍，但在1986年至1987年的时候，它的创新是震动整个电脑界的，汉卡的功能大大提高了电脑操作人员的效率，受到了社会的普遍欢迎。 自此之后，联想继续对汉卡进行改良，先是由三块板卡连接成一块汉卡，再到提高产品集成度，变成一块板卡。产品的成本和价格下降，安装也方便了很多。另一方面是汉字字库的丰富与完整性，尤其是生疏疑难汉字的搜集。在五到六年的时间里，联想汉卡一方面将集成度与稳定性显著提高，一方面丰富字库量。联想汉卡的这种技术优势将其他汉卡产品远远地甩在后面，一路遥遥领先。 智慧小语 企业要寻找核心能力的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品，发现适应市场的新产品；还要仔细考察包括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 因时顺势，自强不息 因时顺势，自强不息 柳传志如是说：“回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。” 精彩解读 在“改革开放30年中国企业家”论坛上，柳传志认为，30年的改革开放成就了今天中国的经济和中国的企业家。回想自己的创业历程，他感慨地说：“回顾中国所有优秀企业的成长史，没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。” 柳传志下海创业时，正处在改革开放初期的时代环境中，与计划经济下的大环境相比，已经有了翻天覆地的变化，那种企业只能按照政府计划一字不差地执行、只做计划认为“正确”而不做计划认为“错误”的事情、正确和错误都由政府部门决定的时代已经一去不复返了。当然，改革不可能是一帆风顺的，中间存在波折在所难免，但中国制度变迁的大方向已经成为定局——改变僵化的、束缚经济自由的旧体制，在与外部世界相接触而不是相对立的开放条件下，逐步建立可信赖、可持久的经济活动的规则，鼓励财富的创造，保护创造者的权益，让创造性的知识自由流动，让企业家的才能得到发挥，吸引更多的人努力生产他人所需要的商品和服务，不断让劳动分工深化、不断提高劳动生产率。这一切，无疑给了柳传志极大的政策支持！ 创业初期，柳传志曾信誓旦旦地说：“我们希望能造出机器来，能造出我们真正的国产机器来，能造出我们放在世界任何一个地方都能从性价比上和国外的机器相竞争的机器来！” 但是，柳传志刚下海的时候，企业生产产品需要有国家的批文。由于联想是计划外公司，很难拿到生产批文，柳传志虽然怀着满腔振兴民族工业的抱负，但是因为公司实力有限，规模不大，他的企业很难被“计划”上。 正如柳传志所说：“我们怎么说，都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。这就使得我们如果以国内的计算机市场为依托，创办技工贸一体的产业路途充满艰险。这样，我们设计了海外发展战略‘三部曲’，迂回到海外市场这个广阔天地去发展，充分利用了国内外各种优势，形成了我们现在的有研究中心、有生产基地、有跨国销售网点的产业集团结构。这条带有极大风险的路，我们用三年的时间终于走通了。” 1989年底，行业主管政府部门的官员实地考察联想，并最终批准联想集团1990年在中国内地制造并销售联想牌电脑5000台，占1989年全年政府计划批准总量的5%。尽管这一数量并不大，但是联想牌电脑毕竟得以诞生。 智慧小语 因时顺势，主要考虑的是客观方面的原因，包括时代背景、社会大环境、政策支持等等；而自强不息则体现的是主观方面的努力，一个企业的发展要取得成功，主观、客观两个方面缺一不可，一味地按照主观想法去做，不结合具体的现实条件，往往会四处碰壁，寸步难行；而一味地循规蹈矩，不敢越雷池一步，又往往会错失很多机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做别人不想做和不能做的 做别人不想做和不能做的 柳传志如是说：“我们要做别人不想做和不能做的。” 精彩解读 在结合市场分析自身之后，新技术公司有了自己清晰的思路，他们没有把主要精力放在买卖计算机上，而这恰恰是当时国内众多的计算机企业所做的，柳传志说：“我们要做别人不想做和不能做的。”于是，他们选择了另外一条路——计算机服务。柳传志和伙伴们认识到，公司的优势在于自身的技术。恰好这时候中国科学院进口了500台ibm计算机，要配给其下属的上百家研究院，王树和柳传志几位得知后，柳传志和现在的常务副总裁李勤几乎天天跑中国科学院。当时的信通公司和其他几家公司也在争这笔业务，但是，柳传志表示只收价格4%的维修服务培训费，使其他公司无从下手。新技术公司有很多人曾经参与过我国大型机的研制，技术力量很强，加上这些人坚持不懈地争取，终于感动了中科院的领导，于是，科学院决定把这500台计算机的验机、培训、维修的业务交给柳传志。 为了这笔大业务，柳传志和一起创业的几个人蹬着三轮车运送机器，周晓兰和贾婉珍等人在后面推着，这批高级知识分子是怎样在中关村大街上大汗淋漓地卖着苦力，此中“艰辛”可想而知。 终于，柳传志和他的同道者们在那两间简陋的小平房里就迎来了创业阶段的第一桩大生意。500台计算机把两间小屋堆满了，由于场地小，排不开，只好腾出一间屋子验机。其他人便都挤在另一间小屋子办公。这笔业务做得非常不容易，做完之后，扣除3%的成本，只剩下1%的利润，但是，由于李勤等人服务、培训工作做得非常出色，得到了用户的一致好评，最终把他们的服务费涨到了7%，就这样，他们终于掘得了“第一桶金”，挣到了公司的第一笔巨额利润70万元。柳传志认为，赚这笔钱主要靠的是技术，是以验机、培训、维修机器等为主要服务内容，采取出卖技术劳动力的方式赚取的。这种方式的好处是不需要很多投资，而他们出卖的技术是国家几十年投入在他们身上的成本，不需付费，这可能是新技术公司积累资金的最好方式。 智慧小语 别人不想做的，是思路问题；别人不能做的，是实力问题。如果能够将思路和实力结合在一起，想别人之不想，做别人之不做，就可以在创业的道路上先声夺人、出其不意，何愁掘不到“真金”呢！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 一招鲜，吃遍天 一招鲜，吃遍天 柳传志如是说：“联想要做那些外国大公司不愿意做、国内公司做不了的事情。” 精彩解读 中国有一句俗语，“一招鲜，吃遍天”。一个企业要搞产品创新，总要有一些绝活儿，或者是别人造不出来的东西你能造出来，或者是别人能造出来的东西你能比别人造得更好，也就是所谓的“人无我有，人有我精”，如果做不到这点，消费者就没有理由一定要购买你的产品。柳传志深知创新对于企业发展的意义，在他的带领下，联想走上了一条富有特色的产品技术创新之路。 在1995年的一次研讨会上，柳传志曾经就联想应该选择做什么事情的问题发表过阐述。他说：“联想要做那些外国大公司不愿意做、国内公司做不了的事情。”首先，如果市场没有需求或者需求相对较小，哪怕学术价值再高，也坚决不做；其次，如果是人人都能做的，他也不做。联想在发展壮大过程中做出的几次重要选择，正是柳传志这种创新精神的有力体现，从中，我们不难发现一些共性的道理。 继联想汉卡推出之后，1989年，联想推出的第二个重要创新产品——联想电脑主机板正式投放国际市场，这项产品使联想成功地叩开了国际市场的大门。电脑主机板在整个电脑制造业中是一个市场需求量大、利润率不高的产品，它要求制造企业具有相当高的技术能力，同时在电脑行业中又属于劳动密集型产品。在1989年以前，台湾垄断了世界电脑板卡制造业，进入九十年代之后，联想集团率先打破了台湾的垄断。 国际电脑市场风云变幻，英特尔推出一个新的芯片，微软公司推出一个新的软件，立刻就能够在几个月的时间里投放到市场。由芯片到主机板，再由主机板到电脑整机，一项新技术会在几个月时间内把这整个链条拉动。处于这个链条中间的主机板制造企业，如果它的产品创新能力不够，比如奔腾芯片出来了，却不能够在两到三个月内推出相应的主机板，那么你就会被人从这根链条中取掉。今天的电脑板卡制造商，它的产品创新能力首先表现在对电脑核心技术的跟踪上，一步跟不上步步跟不上，然后才是同类产品的创新比较。今天，全世界每十台电脑中平均有一台电脑使用着联想生产的主机板，联想集团何以能够做到这一点呢？1989年，柳传志提出“田忌赛马”的产品策略。所谓“田忌赛马”，就是在电脑主机板这个领域投入代表中国计算机技术最高水平的一流人才，这与发达国家和地区的做法大相径庭。制造业利润薄，国外企业不把主要精力和人才放在这里，即便台湾的企业也在把精力和人才向利润更高的地方转移。联想看准了这个机会，把我们国家计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业，用柳传志的话说，这叫做“用我的上马对你的中马，用我的中马对你的下马”。 与电脑主机板相比，联想家用电脑更能表现它的产品创新能力。1992年以前，中国的家庭电脑市场是充满诱惑的，中国电脑界有很多人在打家庭的注意，中国近亿户城市家庭对于已经看到美国30%以上家庭拥有电脑的电脑厂商来说，可谓心动不已。从人口绝对数量和经济发展速度来看，中国将成为本世纪最后也是最大的电脑市场。 在这样的时代背景下，联想集团推出了第一代“联想1+1”电脑，它的零售价只有三千多元。这种电脑没有硬盘，使用黑白显示器。从运行软件和学习电脑来看，可以满足多方面的技术要求。在1992年和1993年的时候，中国的电脑都是针对企业这样的团体用户设计的，售价多在一万多元以上。“联想1+1”则是针对家庭使用的电脑，性能价格与商用机有很大差别。准确地说，第一代“联想1+1”是一款中国消费者很容易买得起，同时具有很高使用价值的好电脑，这一点十分重要。 1994年，联想集团开始推出第二代“联想1+1”电脑。这个时候，中国家用电脑市场已经开始逐渐升温，越来越多的家庭有了消费电脑的。“联想1+1”第二代电脑保持了第一代电脑易使用的特性，并且开发了一系列家用电脑软件，在电脑配置等各个方面都比第一代高级很多，零售价也提高到一万多元。毕竟第一代“联想1+1”电脑档次相对较低，而消费者的购买普遍呈现一种规律，当接受一种完全陌生的商品时，他只会作试探性的购买。而一旦接受之后，他会迅速产生购买更完美商品的愿望。因此，家庭电脑这个市场一旦叩开之后，第一代“联想1+1”就不能满足人们使用高级精品电脑的要求了。 应该说，第一代“联想1+1”满足了消费者试探性购买的需求，而第二代则满足了完美性购买的需求，正是由于联想家用电脑的这种创新，奠定了它在中国家庭市场的绝对优势。 智慧小语 联想的产品创新是一次次的智慧体现，人们可能会对这一次次创新的神奇以及作用感到钦佩。但事实上这并不重要，重要的是联想能够始终保持这样一个产品创新的机制，这是企业产品能够不断创新的保障和源泉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 环境逼着你冒风险 环境逼着你冒风险 柳传志如是说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。” 精彩解读 创业是需要冒一定风险的，尤其是在初始阶段，这就要求企业经营者不仅要有才能，还要有超强的奉献精神。为什么国有企业通常办不好呢？主要是由于经营者因为公有资产无人负责而浑水摸鱼，再有就是认为公有资产与自己无关，但求无过。 联想在创业的过程中，内部也曾产生过关于风险问题的争论，最有代表性的当数“柳倪之争”。1994年，联想公司的两大核心人物——柳传志和倪光南产生了严重的分歧，总工程师倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造。“柳倪之争”后来被认为是代表了中国企业“贸工技”和“技工贸”两条路线的争斗。 1995年6月，柳传志第一次就“柳倪之争”问题发表公开讲话，他说：“现在经营企业很难，不光有决策风险、管理风险，还有政策风险。国家一天天在转型，政策一天天在趋于合理，但是我们的企业现在存在各种各样的困难，如果不想一点办法、冒一点风险，可能一天都不能生存。即使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题，也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯着你不放，不断从工作中寻找各种上纲上线的毛病，那么企业的领导人只有两条路，要么辞职，要么就任何事情不要做，和企业一起坐以待毙。” 柳传志冒过的这些风险，在今天看来或许微不足道，比如在奖金超出工资部分三倍税负的情况下，他冒险开了一张支票，直接到南方支取现金给优秀的员工发放奖金；1990年，市场上根本没有平价的计算机配件流通，正规渠道进来的配件价格又高得出奇，公司根本无力支付，于是，他冒险买进走私入境的配件进行机器组装。柳传志认为，冒一点儿风险是不得已而为之的事情，因为落后的制度和客观的环境逼着你必须绕道而行，或是做一些相关的变通，否则，就只有死路一条。而事实证明，柳传志当年“敢冒天下大不韪而为之”的精神是顺应时代发展要求的，具有极强的前瞻性，就在不久之后，中国的政策发生了翻天覆地的变化。 智慧小语 鲁迅先生说过，这个世界上本来没有路，走的人多了也便成了路。在创办企业的过程中，很多看似“山重水复疑无路”的困境，都是靠甘冒风险、勇于开拓的精神战胜的。当然，冒风险也要有原则性，什么样的风险可以冒，什么样的风险坚决不能碰，一定要确立明确的行为底线。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 不要老跑在别人后面 不要老跑在别人后面 柳传志如是说：“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。” 精彩解读 一万年太久，只争朝夕。 虽然创业之初，柳传志也曾下定决心踏踏实实地跟在微软、ibm、英特尔等大公司后面“吃土”，但是在他心里，无时无刻不在等待着超越对手、寻求突破的机会。经过21年的发展，联想不再甘于“吃土”，伴随着柳传志精心策划的收购行为的全面开展，一家pc年销售量1400万台、年销售收入约130亿美元的全球第三大个人电脑企业———新联想终于在中国诞生了。 每当回首创业经历的时候，柳传志都显露出大多数成功者惯有的自我欣赏，他说：“吃土就是我们赛跑的时候，跑在前面的人说，你在后面吃土吧，他跑得快，我在后面吃土，这没错，咱们现在必须踏踏实实地做工业，搞好销售渠道。但我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人后面。” 进军海外成功以后，柳传志的步子迈得越来越大了，从进军海外开始，联想第一次制定了一个长远的战略目标，并分几步具体实现。柳传志说：“学会了制定战略，然后把战略目标分解成具体的步骤。目标太高了，我们就把土垒成台阶，一台阶一台阶往上走。” 然而，更精彩的还在后头，从20万元起家，20年间飞速发展；2002年营业额达到202亿港币；2003年，联想电脑的市场份额达28.99%，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一；至2004年3月底，联想集团已连续16个季度位居亚太市场首位。柳传志用20年时间演绎着龟兔赛跑的故事。尽管到2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为 和tcl这样的大胆“试水者”，但联想的大收购还是使其一跃登上过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰，此前，从来没有一家中国企业吞下如此之大的西方标志性企业的资产。 面对如此辉煌的成就，柳传志信心满满地说：“2000年做到30亿美元，我是有把握的，这句话无异于为联想人立下了军令状，既然说出去了就一定要做到。100亿美元的目标，我只是提了一个朦胧的目标，到今天我也没有把它说实，因为从30亿美元到100亿美元，是多大的一个飞跃？2000年以后，世界计算机产业又发生什么样的变化？现在还不是看得很清楚。另外，到了100亿美元以后是不是还不够进500强，那时候是不是门槛又高了呢？这些都是未知数，但我们是冲着500强去的，坚决要向世界500强目标挺进，也许在我的手里实现不了，但是到了杨元庆、郭为手上非实现不可。” 智慧小语 做企业有时就像赛跑一样，一时地遥遥领先并不能决定胜负与成败。柳传志用20年龟兔赛跑的成功经验告诉我们：跑在别人后面“吃土”只是一个过程，目的是踏踏实实地积累经验，把“土”垒成“台阶”，一步一步地往上走，最终超越对手，成为真正的领跑者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 要实力，不仅要勇气 要实力，不仅要勇气 柳传志如是说：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光都在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！” 精彩解读 柳传志不是一个喜欢“赌博”的人，或者说，他不喜欢别人说他是在“赌博”。在谈到联想并购ibm·pc业务时，柳传志说：“联想是做到了‘1+1>2’。” 但是，在最初听到并购提议的时候，柳传志却是投了反对票的，至少在一开始，他认为这是一盘“非1即0”的险棋。不过，随着柳传志与杨元庆沟通的深入，柳传志发现，这个跨国并购战略还是有成功的可能性的。以前，ibm主要针对的是商用大客户，他们不做家庭、个人的电脑产品，而这方面正是联想的强项，所以这二者相加，联想的效益就出来了。柳传志想通过这种优势互补，真正实现“1+l>2”的战略构想。 谈到当初是怎样做出并购的决定，柳传志这样说：“当时比较大的担心是我们对业务的把控能力是否足够强大，一开始我甚至感觉这可能是一场“非1即0”的险棋。二次讨论时，元庆他们的信心和决心感染了我，我感觉到他们还是有能力把跨国并购做成的。”在日后的演讲中，柳传志多次提到并购不只有成功和失败这两种可能，还有及格和不及格等种种可能。很显然，正是基于对未来可能出现的风险和后果的全盘考虑，柳传志最终做出了支持杨元庆并购ibm·pc的决定。 对于联想集团收购ibm·pc业务这项决定，不仅柳传志本人对此产生过怀疑，就连权威的业内人士也纷纷表示反对。戴尔公司总裁迈克尔·戴尔曾这样说：“计算机行业的历史上，还没有过大规模合并带来成功的先例，我认为，此次合并也不会例外……” 全球第三大笔记本电脑制造商东芝也说：“除非收购ibm的pc业务能明显地降低成本，降低的幅度达到20%～30%，否则联想集团收购ibm的pc业务没有什么好处。” 面对非议的声音，柳传志非常清楚，不看好联想收购ibm的pc业务的人，一是竞争对手；二是消费者。竞争对手不希望看到这样的事实，他们甚至在诅咒这场收购，并希望它失败；消费者则担心联想是否能够提供高品质的电脑。 2004年12月8日，联想成功收购ibm·pc业务后，柳传志给联想全体员工写了一封满怀的信：“现在大门已经打开，脚已经迈进去了，但是能不能立足、站稳，还未成定局。全世界的目光都在注视着你们，你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气！” 柳传志之所以要在这个时候给联想全体员工写这封信，并且在这封信的结尾发出这样掷地有声的号召，是希望联想全体员工上下一心，共同努力，以实际行动来回应对手的不屑、同行的质疑、民众的忧虑。 智慧小语 从最开始对收购ibm·pc业务表示怀疑与忧虑，到最后下定决心、坚决执行，柳传志体现出了超乎常人的胆识与气魄；但是，在“大门已经打开，脚已经迈进去”之后，他却以掷地有声的言辞呼吁全体联想员工，“你们要显示的是实力，而绝不仅仅是勇气”，从中我们不难看出，柳传志是一个有这深谋远略的企业家，他深知，勇气只是实力的“强心针”，要想站稳脚跟，还是要靠实力来说话。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 高科技企业发展的四道关口 高科技企业发展的四道关口 柳传志如是说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。” 精彩解读 柳传志在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中说：“高科技企业发展有四道关口，第一是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理。重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。” 观念、环境、机制、管理，这是柳传志给出的高科技企业发展的四道关口，也可以说是联想在成长过程中曾经遇到的层层阻碍。观念虽然是无形的，但却像水一样，会给企业造成很大阻力。如果机制欠缺，环境恶劣，或是企业管理能力不够，也会阻碍高科技企业发展。 在“四大关口”之中，柳传志将“环境”看作比较重要的因素之一，他在准备退居二线、将宝座交给接班人时，仍然对此有所担心，生怕杨元庆、郭为等人对“环境”未能有深刻的洞察。柳传志说：“年轻的同事容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口吐狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。” 同时代的企业家往往忽视环境对企业的影响，而柳传志的高明之处在于，他很清醒地认识到环境是影响企业生存的一大变量，而且是有相当权重、不受其控制和掌握的变量。柳传志曾把“环境”比作企业内外部的空气，他说：“一般做企业，要保证在企业内部、外部有一个湿润的空气，才能健康发展。内部有清新的气氛，外部在这个行业、一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题，这个问题只是一个变量，不至于产生连锁反应。” 此外，柳传志还对年轻同志在环境认识上提出了几条中肯的建议，他说：“一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付。有时候连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险，这种情况曾经发生过，但是大多数的情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。” 智慧小语 人的生存离不开“空气”，企业的发展同样离不开“环境”。只有在内部环境与外部环境都保持“湿润”的情况下，企业才能得以健康、有序的发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国人自己的管理方法 中国人自己的管理方法 柳传志如是说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。” 精彩解读 当决定做外国公司的经销商时，柳传志发现，联想必须在了解中国计算机市场的基础上，充分学习外国企业的管理方法。幸运的是，他选择了惠普公司作为联想的“老师”。作为惠普的经销商，联想比较全面地学到了怎样组织销售渠道以及怎样开展销售。与此同时，柳传志也研究了英特尔和微软等国外知名公司，还经常利用工作之余的时间阅读外国管理杂志。 在人力资源管理上，ibm、hp等国际大公司都曾是联想的老师，双方的人力资源部门多年来都保持着密切的关系。此外，柳传志还陆续选拔了一些在第一线摸爬滚打，对内忠诚、对外精明的年轻同志到美国、欧洲去进修。柳传志曾对大家说，这种学习不是一般意义上的学习，一定要让真正称职的同志去，让这些人作为将来的骨干力量，这样公司创业的老同志自然就要让位，这是历史的必然。最重要的一点是，柳传志希望根据中国的实际情况，而不是盲目地、不顾实际地跟随西方管理理论来做事情。 柳传志坦言，西方市场经济发展早，比较成熟，在不断总结的过程中，也融合了一些东方的经验，他做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。比如法人治理结构，要明确董事会、股东大会、经营者各自的职责，这是建立现代企业制度的根本性问题。 柳传志最佩服的ceo是ge（通用电气公司）的杰克·韦尔奇。柳传志曾带着问题去美国参加ge管理中心的高级经理人研修班，去向他心中的管理学大师杰克·韦尔奇请教，在参加ge的管理中心高级经理人研修班以后，柳传志对收购兼并成功的原因有了一些深刻的了解。一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是能跟人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，如何进行文化的磨合将是一个至关重要的问题，其中尤其需要很多具体的步骤，不是光有一句空话就行。柳传志坚信的是，联想要有大的发展，如果涉及兼并收购的话，先要把自己该怎么做考虑得非常清楚，并形成一定的规范。如果自己都不清楚，当收购大的国营企业时，就容易被人家牵着鼻子走。另外，对于收购兼并采用的具体磨合方式，也要想清楚。当对方也是很强的企业时，该怎么做；当对方比较弱时又该怎么做，这些都要有一套模式，然后根据模式再来进行调整。 柳传志虽然注重学习西方的管理经验，但是他坚决反对一味照搬。因为各国有各自不同的国情，有不同历史发展时期，应该根据自己的情况来进行运用，这是提高企业管理水平，同时也是和世界接轨的一个重要的途径。柳传志认为，中西合璧才是企业管理的方向。他说：“中国的企业面临的最大难题就是管理问题，我觉得中国高新科技和民营企业都需要在机制和文化基础奠定以后，逐步提高企业的管理能力。我希望能总结出一套中国人自己的管理方法。” 而联想今天所取得的成就可以说很大程度上归功于不断学习西方先进管理经验并与自身的探索相结合。通过对西方企业的学习，柳传志学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个具体步骤推进下去。为了引入国外先进的管理方法与观念，联想还与国际上一些知名的顾问咨询公司进行合作，比如，联想与crg咨询公司的合作，参照crg咨询公司的“国际职位评估体系”联想在集团内开展了岗位评估、统一工薪项目，推行“适才适岗、适岗适酬”的管理方针。 智慧小语 西方管理强调规范化，东方管理讲人情、亲情，或者说艺术化的管理比较多。柳传志创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，以规范化、科学化的管理为基础，用人情、亲情进行调整，使联想逐步成为一家符合现代企业制度、具有国际竞争力的集团公司。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “管理三件论”的诞生 “管理三件论”的诞生 柳传志如是说：“联想之所以能够成功，一个不可忽视的因素就是联想在管理中做好了三件事情：一是在保证质量的前提下，降低成本；二是发挥产品技术的优势；三是具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。” 精彩解读 1991年到1992年，中国政府连续大幅度降低pc的进口税，取消了pc进口的许可证。因此，美国的ast、comapq、ibm、hp等大批外国pc企业进入中国市场，大大促进了中国市场的发展，每年的市场增长率几乎都达到了100%。但是，pc企业作为一直被保护的民族品牌，却遭受了致命的打击，而联想同样也面临着非常严峻的形势。1994年初，联想连续开了三个月的会议，研究的核心问题是：在资金、技术、管理及人才等方面和外国的大企业相比都处于劣势的情况下，还能不能打自己的品牌，是不是改行只做外国企业的代理。经过反复地论证研究，柳传志决心打自己的品牌。也就是这一次讨论，让联想诞生了著名的“管理三件论”。 第一件，在保证质量的前提下降低成本。 柳传志认为，对一个企业来说，产品的成本和费用是多方面形成的，其中包括元器件成本、人工成本、研发投入、市场费用、服务费用等。然而在pc这个行业，元器件成本是特别突出的。在整个成本和费用中，元器件成本占到了80%，关键器件，如cpu、dram这两项就占了元器件总成本的40%左右。因此，元器件的价格控制是所有成本中最关键的因素，如何降低库存周期就成了降低成本的重点。 当时，柳传志用了一个最笨的办法，就是用“小步快跑”的办法订货。及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况，根据“库存”和“销售”及时调整向供应商的订货。在当时销售量一年仅十几万台的情况下，这种办法还是有效的。 另外一个影响成本的重要因素就是“应收账”。在应收账款的问题上，联想的处理方式卓有成效。联想2001年的应收账坏账率是营业额的万分之五，远远低于国际优秀企业千分之三的标准。其次，联想制定并坚决执行了一套适度有效的放账制度，把管理应收账的效果和有关的销售人员、商务人员的业绩挂钩。1999年至2000年，联想建成了自己的erp系统，柳传志认为，这是真正使联想的成本全面降低的重要因素。 第二件，发挥产品技术的优势。 产品技术是柳传志自己定义的一个词，是指把成熟的技术根据市场的需要集成在一起的技术。在pc领域，pc的主要性能是由cpu、os、内存和硬盘的容量、速度等主要指标决定的。这就使得pc厂商的产品大同小异。然而在中国，客户还是会有自己的具体需求的，联想特别注意根据这种需求开发产品，起到了很好的效果，从而提高了毛利。 1999年，网络热潮兴起以后，联想开发了一款“internet”电脑。买了这款电脑不用装modem卡，不用装软件，也不用到电信局去办理申请。按一个键就可以上网，所以也叫“一键上网”电脑。这款电脑热销了相当长的时间。 联想的研发人员分为两个部分：一部分在联想研究院里，专门研究下一代产品和技术；而另一部分则在产品事业部里发展产品技术，他们和销售人员结合得很紧，随时注意市场的动向和需求，对当前的产品加以改进。 第三件，强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力。 在中国，家用电脑发展很快，2002年，北京、上海、广州、深圳等大城市的家用电脑比率就达到了30%。而在1995年以前，大城市家用电脑的比例还不到5%。之所以发展得这么快，除了教育水平、经济收入的普遍提高之外，和中国厂商特别是联想的努力分不开。 联想一共有3000家下游代理商2001年全年销售280万台电脑，应收账的坏账损失率低于万分之五，可见联想对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市去进行巡回展示，去宣传电脑的普及应用及联想的产品。有意思的是这300个城市的展示模式是完全一样的。联想在全国分为7个大区，每个大区的展示人员都在一起训练，研究宣传要点是什么？如何控制展示成本？掌握要点后下去展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。所以联想的新产品、新理念总能很快地传达到中国的各个地区，包括中小城市。 柳传志的“管理三件论”在其管理中发挥了不可替代的作用，有了它，联想才日益成熟起来。 智慧小语 概括起来，柳传志的“管理三件论”主要体现了三个方面的关系：成本、技术、市场。首先，要在保证质量的前提下降低成本，既不损害消费者的利益，又可以为企业赢得更多的利润；其次，用技术优势占领市场；最后，开拓市场并加强销售渠道管理。柳传志提出的这三个方面，环环相扣，既相互制约，又相互促进，不仅对于pc行业，对于其他企业来说，依然是成功管理的不二法宝。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从“平底快船”到“大船结构” 从“平底快船”到“大船结构” 柳传志如是说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。” 精彩解读 从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，没有层级之分。这种管理模式能够保持组织的灵活性与决策的快捷性，还有利于资金批量投放、快速回笼。 “平底快船”结构是针对联想当时规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。 1988年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品大幅度增加。而它原来的“平底模式”已经不能适应企业的快速发展了，而且产生了很大的弊端。比如，当时联想在各地的子公司不听北京总公司的号令，放任自己“化小船”，个别子公司甚至出现了贪污的行为。于是，柳传志将“平底快船”模式改为“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新的局面。对于即将做出的战略调整，柳传志说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。” 1989年12月，柳传志在人民大会堂发表名为《创办走向世界的计算机产业》演讲时，谈到了联想“大船结构”管理模式的诞生背景。 1987年底、1988年初之际，中关村街上几百家公司如雨后春笋一般发展了起来。对于这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展、建立什么样的企业模式等问题，一时间众说不一。当时，有的人提出分散经营，实行小卫星制，小诸侯制，柳传志觉得也有道理，一来管理上灵活，容易调动下面的积极性，二来领导也比较超脱。但与此同时，柳传志也注意到，兵力分散正是我国多年来科研管理上的一大弊端，当时的一些新兴企业，内部都或多或少地出现了“小摊贩”、“小山头”的脱钩现象，导致企业发展停滞不前。柳传志认识到，当今世界经济的发展趋于协作与大联合，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，进军海外市场也就无从谈起。在这样的背景下，联想开始提出了“大船结构”管理模式。 柳传志提出的“大船结构”的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思。一是集中指挥，统一协调。围绕公司开发、生产、经营三大主体，设置了一个决策系统、一个供货系统、一个财务部门。实行人员、资金统一调动管理。企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令。二是自1988年开始，各“船舱”（即各专业部门）实行经济承包合同制。这种管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于调动员工积极性。三是逐步实现制度化管理。四是实行集体领导，董事会下设总经理室。总经理室有四名成员，两名在香港，两名在国内，实行海内外统一指挥。 随着事业的不断发展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。因“大船结构”而形成的“大船思想”已扩展到联想的企业发展战略、海外战略上，并逐步延伸到企业的思想意识形态上，成为了企业的主导思想以及联想人独具特色的企业文化。 智慧小语 从“平底快船”到“大船结构”，联想形成了强有力的整体，产生了“1+1>2”的总体效益。“大船结构”使联想有能力开发出一系列高技术的拳头产品，形成了技、工、贸、信息、服务五位一体的产业，增强了企业的竞争能力抗风险能力，更有利于大型科技企业管理人才的培养，这一切，都要归功于柳传志审时度势、及时调整企业战略的管理思想。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从“大船结构”到“舰队管理” 从“大船结构”到“舰队管理” 柳传志如是说：“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。” 精彩解读 1997—1998年，联想经过不断扩张，顺利地实施了股票上市、海外抢滩等重大决策，逐步确立了全方位、多格局的经营战略，联想的视野已由原来的一时、一地扩大到进行全球化经营了。用柳传志的话说，“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”因此，柳传志在继“平底快船”与“大船模式”之后，又于1994年提出了“舰队模式”的管理理念，联想由此进入了第三个管理阶段。 实际上，在柳传志还没有提出“舰队模式”的管理理念之前，“大船模式”就已经存在许多与企业发展背道而驰的问题了。“大船结构”强调中央集权，虽然有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上阻碍了“小船”的发展，导致员工缺乏工作积极性。1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是国外品牌大量抢占市场份额，外部环境异常严峻。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了不可协调的矛盾，严重阻碍了企业的发展。 为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”。这种管理模式在释放各条“小船”的同时，用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。1994年，柳传志把公司原有的经营部门按产品分为14个事业部，在公司总体战略部署和统一经营计划下，事业部对产、供、销实施统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。各个事业部自己制定经营计划，自己负责生产、科研，自己制定产品价格，自己建立销售渠道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方案等。 1994年3月19日，联想成立了微机事业部，任命29岁的杨元庆为总经理。柳传志向事业部充分放权，联想电脑的研发、采购、生产、销售、服务等环节都统一由事业部自行管理，制定了以市场为导向的战略。从此，联想的管理思想正式由“大船”转变为“舰队”，从而实现了生产力的又一次解放。 “舰队管理”模式的优势在于，不仅发展和强大了“大船结构”提出的整体作战的企业利益要求，而且还加入了以人为本的管理思想。此后，联想的销量迅速增长，达到了“通过加强管理来促进业务的发展，业务的发展又反过来刺激管理需求”的目的。联想进入了连续4年销量和利润保持100%以上增长的高峰期。联想的舰队管理为其以后的发展奠定了坚实的基础。 智慧小语 正所谓顺势者昌、逆势者亡，自然变化的规律、人生动态的规律、社会发展的规律，这些规律只能顺从不能违背。不论对于个人还是企业来说，只有不断地调整自己的经营理念，使管理模式与客观环境相适应，才能在竞争激烈的商海立于不败之地。从“大船”到“舰队”，柳传志以其“识时务者为俊杰”的超凡智慧，带领联想乘风破浪，顺势而为。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 开会迟到者要严肃罚站 开会迟到者要严肃罚站 柳传志如是说：“在我们公司有规定，一定规模的会，就是二十几个人以上的会，开会迟到的人需要罚站一分钟，这一分钟是很严肃地站一分钟，不是说随随便便的。” 精彩解读 在有些人看来，开会迟到是再小不过的事情，但是在联想，却是不可原谅的事情。柳传志认为，立下的规矩是要严格遵守的，如果每次开会都有人迟到的话，所有的事情就都议不成了，所以柳传志定下规矩：只要不请假，不管多重要的事情，都不能迟到。迟到了就要罚站，罚站就一定要站一分钟。而且，罚站的方式是大家先把会议停下来，看着迟到的人站一分钟，像默哀似的，让迟到的人感觉自己非常难看。二十多年来，联想的开会迟到罚站制度一直延续下来，无一人例外。 柳传志刚开始制定迟到罚站这个规矩时，原计算所科技处的一个老处长，也是柳传志以前的老领导，就成了第一个“始作俑者”。柳传志回忆说：“罚他站的时候，他站了一身汗，我在这儿坐着也是一身汗，后来我跟他说，老吴今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。但是今天，你非得在这儿站一分钟不可。当时真的是很尴尬，但是也就这么硬做下来了。” 联想的创始人之一，联想最早的副总经理、副总裁张祖祥也因为开会迟到被罚站过。 就连柳传志本人也曾被罚站过三次。 除了罚站制度之外，柳传志在联想创立之初，还为联想设立了若干“天条”，这些“天条”成为联想不可触摸的雷区。天条的意思就是谁违反了绝对不行。联想天条”的内容包括：不许谋取第二职业，不许吃回扣，不许收红包，不许利用工作关系牟取私利等等。 这些条条框框的“天条”制度对于大多数公司来说只是形同虚设，但在联想，对于触犯“天条”的员工，一定会受到类似于军法处置的严厉惩罚。柳传志表示，公司对表现优秀、贡献突出的职工给予提高奖金、提升职务职称、出国学习工作等方式的奖励，对犯错误或违反“天条”的职工给予批评、扣发奖金、退交人事部甚至开除等处罚。据柳传志说，1990年以前，公司有五个年轻同事，由于不遵守公司的规章制度，用不合法的方式谋取个人利益，被送到了司法机关，判了刑。现在，有四个人都放出来了，他们出来后的第一件事情就是向公司领导表示道歉，然后再表示感谢。道歉就不用说了，为什么还要特意表示感谢呢？因为公司除了严格依照法律把他们送进司法机关以外，一直在积极地帮助减刑，一直减到一两年，目的是能够让他接受教育。这些人出来以后，十分珍惜再次工作的机会，做得都不错，有一个还成了一个比较大的企业的负责人。这就说明，定了规矩以后，就坚决要执行。 在公司的正气引导和纪律约束下，联想逐步锻炼并造就了一支老中青结合、纪律严明、军容整肃、团结协作、朝气蓬勃的职工队伍，而这一切，都要归功于柳传志当初制定的“严肃地罚站”制度。 智慧小语 管理中的“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整体的工作行为。企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，那才是最坑害人的！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 允许CEO犯小错（1） 允许ceo犯小错（1） 柳传志如是说：“其实总体上杨元庆犯的都是小错。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错。” 精彩解读 美国公司是绝对不允许ceo犯错的，哪怕是一个微小的错误，也不允许出现。但联想不是这样，联想的管理是刚性与人性化的统一，既要讲原则，又要通人情。 对于人才的去留问题，柳传志有自己独到的见解。什么情况会把ceo拿下，什么情况下可以不计前嫌，继续留用，柳传志心里十分清楚。如果ceo不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人等等，那么尽管在任时为企业赢得了利润，也不可能长久地留在那个职位上。另外，当企业的形势发生变化时，有的ceo不能及时改进自己的工作方式，说出的话不能及时落实，在这样的情况下，即使业绩表现上还不错，柳传志也会坚决把他拿下。 但是，对于一些所谓的“小错”，柳传志还是会原谅的，甚至还会亲自出马为其“开脱”、“辩解”，这一点从柳传志对爱将杨元庆的态度上就可以体现出来。在2002年——2004年的两年时间里，联想的业绩不断下滑，联想内部甚至传出了杨元庆下课的风言风语。在这样的情况下，柳传志亲自出面为杨元庆“辩护”，柳传志说：““其实总体上杨元庆犯的都是小错。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害。” 按照西方国家的管理模式，做领导的就要完全跟着业绩的风向标转，绝对不允许ceo犯小错，不过，这种纯西方式的思维方式在柳传志这里并不完全行得通。柳传志认为，考察一个ceo合格与否，固然不能离开业绩，但是绝不是仅仅看业绩。如果做领导的完全跟着业绩的风向转，那么任何人都可以当领导，谁不会根据业绩好坏来换人呢！ 归纳柳传志为杨元庆做的继续留任的辩护理由主要有：大环境变坏不在预料之中，预定的路线并没有错，只是执行上有问题等等。而这些，在柳传志看来都不涉及“德”的范畴，更何况这些都发生在“扶上马，送一程”的期间。 在柳传志的坚决保护下，杨元庆继续留在了ceo的位子上，柳传志对杨元庆说：“你不要管那些风言风语，你好好干，你想定了就按你的路去做。” 智慧小语 人非圣贤，孰能无过。在“扶上马，走一程”的过程中，犯一点小错在所难免，只要不是“德行”方面的问题，就应该给其改进、提升的机会。允许ceo犯小错，并不意味着丧失原则的刚性，而是用更人性化的管理方式凝聚人心，这正是柳传志的明智之举。 看画，退到更远的距离 柳传志如是说：“作为联想的干部，要根据全局的要求制定本部门的工作计划的时候，甚至在完成一个具体任务的时候，都要学会‘跳出画面看画’的思想方法。就好比在画一幅大的油画吋，要能够退后几步看你所画的全貌，使你永远保持清醒的头脑，知道你现在的工作在全局中占什么位置。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 允许CEO犯小错（2） 允许ceo犯小错（2） 精彩解读 洞察力是ceo必备的素质之一，那么，怎么训练和提高自己“一眼看到底”的洞察力呢？柳传志提出了“跳出画面看画”的管理思想。 柳传志是一个油画爱好者，2002年，他曾与夫人一起游历欧洲，特意到法国去欣赏那里的油画和雕塑。据柳传志回忆，自己在年轻的时候，也尝试过画油画，这为他日后提出“跳出画面看画”的管理思想奠定了基础。可以想象，一个没有一点绘画天赋和艺术审美经验的人，是不可能说出如此精妙的比喻的。 柳传志说：“作为联想的干部，要根据全局的要求制定本部门的工作计划的时候，甚至在完成一个具体任务的时候，都要学会‘跳出画面看画’的思想方法。就好比在画一幅大的油画吋，要能够退后几步看你所画的全貌，使你永远保持清醒的头脑，知道你现在的工作在全局中占什么位置。” 2006年7月，在关于联想erp实施成功经验分享会上，柳传志针对“跳出画面看画”的管理思想给大家讲了这样一个故事：“80年代的时候，我的一个朋友准备送他的孩子学游泳，因为那时候的家长都希望自己的孩子多掌握一些业余技能，全面发展。刚开始学游泳的时候，每年都要淘汰一些孩子，他的孩子没有被淘汰，家里很高兴。到三年级的时候仍然没有被淘汰，四年级的时候不但没有被淘汰还获得了北京市体校奖励的三斤粮票。于是，家长让孩子把全部精力都用在学习游泳上，后来，孩子正式进入体校，成为了一名运动员，在北京市也排上了名次，但长大后却面临了就业难的问题。” 柳传志想通过这个故事告诉大家，做任何事情都要有明确的目标，不要为眼前的一点成绩和荣誉沾沾自喜，家长本来的目的是让孩子掌握一些业余技能，而后来却一步步地偏离了这个目标，以至于顾此失彼，得不偿失。而“跳出画面看画”正是说明不要在过程中忘记目标，本末倒置。只有“跳出画面”，为长远发展考虑，才能获得真正的成功。 有人曾经就“联想为什么20年依然如此成功”这个问题问过柳传志，他的回答是，设立一个高目标，并不断朝这个目标前进是联想成功的很大一个原因。柳传志认为，企业制定一个发展目标不难，难的是两点：一是目标的合理性和可能性；二是制定目标之后不为其他因素所动，坚决地执行。这两者是相辅相成的。柳传志说：“联想要描绘自己的蓝图，应该有一个高远的目标，要学会“一眼看到底”的思想方法。执行任何一个战术计划，要把它的目的一眼看到底，要把此事的得失一眼看到底；做主客观的分析后，要把你能不能做成一眼看到底。不断培养掌握这种思想方法是非常重要的。在管理一个较小的部门，做一件具体的事情时，都要培养自己这样去考虑问题，将来承担更大的责任时才有可能头脑清楚，应付自如。” 柳传志采取这样的方式制定目标，既能调动目标执行人的能动性，使目标的合理性和可能性得到保证，同时又能让目标执行人在任务执行上坚决果断，避免了因为执行力度不够造成最终无法完成目标。 智慧小语 管理主要是着眼于当前的目标和使命，基于过去，把握未来，这就需要管理者站在全局的高度统筹布局，不为一时的利益所迷惑。而“跳出画面看画”正是要求管理者时刻保持清晰的战略思路，并且能够把握和控制战略目标，这样就不至于游离于目标之外了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 领军人物是核心 领军人物是核心 柳传志如是说：“一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。” 精彩解读 柳传志曾经多次表示：一个团结、坚强的领导班子是联想成功的关键，而领军人物是企业的核心堡垒。联想集团从1990年开始，通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，直到今天，联想集团已经有三十多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。几乎联想的所有高层领导都是由柳传志一手培养起来的。 对于领军人物，柳传志下了这样的定义，“大到整个行业领域，小到一个具体任务，只要你把必需的条件给他，他就能把事情办成，不论是搞一个大型项目的开发，还是掌管三军，他都能做到。”柳传志认为，企业的领军人物必须具备以下四种素质。 第一，做人要正。这也是柳传志以及联想老一辈的创业者们所具备的优秀品质。作为一个部门的领导人，就相当于阿拉伯数字“1“。他带一个零就是10，带两个零就是100，带三个零就是1000。可见，“1“在企业中是极其关键的，因此为人一定要正。在联想创立初期，柳传志和几个副总到香港帮客户验收机器，香港这家公司就对负责验收的副总说好话，希望能够“高抬贵手”，为了表示诚意，香港公司亲自把“好处费”送到了柳传志面前。虽然当时联想的资金很短缺，但是柳传志还是立即把钱退了回去，因为他明白，联想从创业开始就要形成一个好风气。 第二，要有大志，有极强的进取心。做企业，有的时候非常艰难，会受到意想不到的委屈，有的时候甚至会蒙受屈辱，那就一定要有极强的进取心，什么事都要自己承担。有人曾经问过柳传志，为什么联想能够做到今天，柳传志的回答是，“我觉得其实很重要的一条就是我心中还有大的志向。” 在柳传志的眼里，领军人物自己要有大的目标和志向，才能领导企业走上长远发展的道路。不能任何事都斤斤计较，在面对难堪时还要学会忍让，这就要求领军人物必须具备宽阔的心胸。在公司刚开始创立的时候，知识分子刚刚学会如何赚钱，在很多事情上都曾经遭受到羞辱。有一次，柳传志甚至被一个进出口公司的客户轰了出来，当时他非常之难堪，回去之后心里一直很不舒服，但是事过之后，他依然教育大家，不要把这点小事放在心上。始终不断地总结自己，然后再前进。 第三，善于学习和善于总结，这是对才能方面的要求，其实这也是最难做到的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，人要保证不犯错误，还要保证有发展，仅仅停留在原有的知识层面是不行的，还要从别人身上吸取教训，从书本上吸取教训等等，一定要具备非常强的学习和总结能力。但是，不是所有的人都善于学习。柳传志说：“一件事情成功以后，或者失败之后，一定要把周围的间接条件分析清楚，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就能举一反三了。这就是所谓的悟性，悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是人家做一件事情，我们就会从中学会很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。” 第四，做大事的人，就应该有大的方向和眼界，而且要随着时代的发展而发展。在知识能力方面要跟上企业发展的步伐，这就要求领军人物要不断地学习，自我充电。柳传志对领军人物的最后一个要求就是要有一眼看到底的能力和眼光，即审时度势。柳传志说：“你做高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼睛，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。” 智慧小语 在一个企业里，谁有能力，谁没有能力，这是很容易分辨的事情，但关键在于是否能把强有力的领导者扶上他应该在的位置。是选项羽，还是选刘邦作为企业的一把手，这是首先要解决的问题。在中国的企业中，人才是不缺的，缺的是能够扛起大旗、独当一面的领军人物。选择了正确的领军人物，就能使自己的团队朝着良性的轨道发展，反之，可能会走到沼泽地里。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 令旗一举，三军能动 令旗一举，三军能动 柳传志如是说：“好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。” 精彩解读 当人们梳理世界企业管理百年历史的时候，或许会惊奇地发现，对管理作出最大贡献的并不是企业家、管理学者，而是军队。世界上最伟大的ceo杰克·韦尔奇曾这样描述军队管理与企业管理的关系，“军事化管理改变了商业思维。” 无独有偶，联想的管理文化也带有相当浓厚的军事化气息，这与军人出身的柳传志有着密切的关系。1961年至1966年，柳传志在西安军事电讯工程学院5年的求学经历，给他的一生刻下了深深的军人烙印。军校磨砺出来的作风，在柳传志领导联想一步步从小到大、从弱到强的发展壮大过程中，起到了至关重要的作用。 据柳传志回忆，军人一入伍，就要“忆苦思甜”，明确为谁来当兵、为谁来打仗。当时他们曾经连续三天停止一切活动，共同回忆家里面的历史，回忆旧社会的迫害，有时大家简直泣不成声。所以他认为，做企业、带队伍的第一条就是要让员工做事有积极性，受到激励，这和让战士爱打仗是一样的。因为这种氛围一旦形成就会非常有影响力，对提高企业执行力有极大的帮助。在柳传志的领导下，联想每次开一二百人以上的会议时必须要集体唱《联想之歌》。联想的新员工经常要集中到郊外的宾馆、学校、野地喊口号，做早操，接受联想创业元老们对其进行的“创业史”教育。 柳传志异常迷恋乔万尼奥里的长篇小说《斯巴达克思》，他深深地被书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼，这样一个强调整体性作战的团队正是柳传志所梦想的。联想在1999年进行erp改造时，业务部门不积极执行，使流程设计的优化无法深入。如果这样一直延续下去，联想必将进入瘫痪状态。最后，柳传志不得不采用铁腕手段，杀灭了企业内部那种试图拖垮erp以保全既得利益的阴暗心态。柳传志曾坦言：“好的企业就像一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。” 柳传志曾经从三个方面来论述军队和企业的相同点：一是有一个明确的目标，不达目标决不罢休；二是执行能力强，这个恰恰是很多企业做得不好的，部队的执行能力强是因为采取的是行政命令体系，这一点与企业不同，但企业同样需要强大的执行能力；三是思想政治工作，或者说是企业文化，军队是很重视思想政治工作的，而在企业里，企业文化才是基础。 柳传志把他的强执行能力也带入了联想，联想的每年预算都能基本完成，因为各个部门的负责人都很清楚，在联想不太提倡定一个比较高的目标，再努力去够一下。定预算的时候要把最坏的情况考虑清楚。 柳传志说：“这一点实际是在部队里面学的。军队的执行能力，融化在我的血液中。当时我在科学院的时候，科学院的科研人员特别喜欢在完不成任务的时候，强调当时遇到的困难。军队不讲这个，军队只讲功劳，不讲苦劳。为了达到预定目标，要把最坏的情况想清楚，这样才可能达到总目标。” 智慧小语 军事化管理，体现出来的是中国几千年流传下来的良好的传统和管理基础。作为一个企业的领导者，就是要秉持雷厉风行的军人作风，制定令行禁止的纪律，在管理中树立自己的威信，保证团队的纪律性与执行力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 管理就像一个房屋的结构 管理就像一个房屋的结构 柳传志如是说：“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与pc机在相关方面肯定不一样。” 精彩解读 柳传志认为，管理是联想的核心竞争力，联想的最大功绩不在于技术本身，而在于“把技术变成钱”，“一个高科技企业的任务之一是完成把产品换成钱的过程，这是一个系统工程。”他的意思是，这个“系统”包括科研、开发、采购、生产、销售、服务等诸多环节。科研是重要环节，但绝不是全部，甚至在很多情况下也不能成为最关键的环节，一个好的技术很难得，但是更难得的是好的企业管理者，如果你的技术出来以后，没有一个好的首席执行官，这个事还是做不好。柳传志说：“治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发而动全身。如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。” 当时，中国科学院院长周光召对柳传志的“系统论”表示肯定：“第一条是你的产品要卖得出去，这是最重要的。科技在科技企业里面只是很多种因素中的一个因素。只有在市场营销、管理、资金、人才等因素都具备了以后，你的研发才可能上升为最重要的因素。” 在此基础上，柳传志还创造性地把西方先进的管理经验与中国的实际相结合，总结并提出了著名的“企业管理屋顶图理论”等一系列重要的管理思想，“企业管理屋顶图理论”曾在世界管理大会和哈佛商学院的课堂上交流。 柳传志重视企业文化建设，他认为在“屋顶图”中，最主要的就是地基部分，如果没有地基，那就不会有房屋，围墙和屋顶也就不用提了，企业的机制和理念就是房屋的地基，它对企业具有决定生死的作用。联想之所以成功，固然与运行层面和管理流程方面出色的表现分不开，但最重要的原因，还是“地基”打得好。 2002年8月，柳传志在美国管理学会上的讲话中，对“企业管理屋顶图理论”做了如下的阐释：“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶是价值链的直接相关部分——怎么去生产、怎样去销售、怎样去研发等。这一部分在不同行业是完全不同的，比如麦当劳与pc机在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等，在这一部分好的企业有很多相同点。第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润外，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，可以使我们长期发展下去。” 智慧小语 管理企业就像建造房屋一样，“地基”是一切的前提和保障，“地基”打得牢固，才有可能实现“万丈高楼平地起”的图景。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 只要能爬到山顶就是好方法 只要能爬到山顶就是好方法 柳传志如是说：“在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。” 精彩解读 2003年8月，柳传志在“入模子”高级培训班的讲话中以“爬坡”作比喻，说明企业内部要形成统一的管理理论。他在讲话中说：“在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是从北坡上，还是从南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍分散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须有共同的管理语言。” 柳传志提出的“北坡战略”和“南坡战略”，实际上有点类似于“条条道路通罗马”的理论，但是他又创造性地加入了一些中国元素，使之成为中国式的管理哲学。 所谓“北坡战略”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术领域，“爬北坡”虽然道路笔直，但路途艰险，需要特别谨慎；而“南坡战略“指的是企业从产品应用技术方面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向技术核心领域进军，相对“爬北坡”来讲，“爬南坡”道路平缓，路途安全。 其实，联想自创办之初开始，就不断地对管理问题进行争论，到底是“爬南坡”还是“爬北坡”，一时间争论不休。但是，柳传志并不希望自己的企业陷入无休止的管理理论争论中，他更希望能用一套经过实践验证的管理理论来统一思想。 20世纪80年代，也恰恰是西方的企业管理思想在中国大行其道的时候。那时的国内，理论界乐此不疲地翻译国外企业管理书籍，企业界则照本宣科地采用国外大企业的管理经验。 但是，柳传志看到了“拿来主义”在社会主义初级阶段是行不通的。他举例说，“西方大公司的企业管理是建立在市场经济的基础上的，他们可以从更容易的南坡上到顶峰，而我们的企业还处在计划经济向市场经济转轨的时代，我们不得已只能选择更难爬的北坡，但一样可以到达顶峰。” 在战略管理方面，柳传志这样分析“南坡”和“北坡”：一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。但这总的来说是个理想化的设计，因为在实际的发展路径上，可能开始看起来是平坦的南坡，爬到途中发现了一段比北坡还险峻的路段，那公司怎么办？又或者对手知道南坡比较容易进攻，设置了比较大的兵力和比较猛的火力，是不是要退回去？这种情况都可能是公司在山脚下设计登山路径的时候无法预料到的。这时候也许就需要一种“狭路相逢勇者胜”的气势。 在国际化的问题方面，柳传志仍然坚守他的“爬坡理论”，他认为，企业成功的方式有很多种，通向技术巅峰的道路就像攀登珠穆朗玛峰。华为爬的是南坡，联想爬的是北坡。南坡比较安全、平缓，北坡艰险陡直。华为成功了，联想也会成功。 智慧小语 一个企业一定要有自己管理方面的一个提法，一定要有一套统一的理论。拿登山来说，南坡可以看做是一条平坦但比较遥远的路线，北坡则可以看做是一条比较近但陡峭的路线，具体到企业战略选择上，就是“先难后易”还是“先易后难”的问题，反正你的目标是山顶，只要能成功登顶，从哪个坡上并不重要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 建班子、定战略、带队伍 建班子、定战略、带队伍 柳传志如是说：“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。” 精彩解读 柳传志根据自己的实践和学习，把联想的管理定为一个大的概念，并把管理的核心归纳为三个要素：建班子、定战略、带队伍。柳传志说：“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定作的战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。” 对比现代企业管理理论，柳传志的管理三要似乎有些“老土”，但正是这“土的掉渣”的理论，成就了联想这一中国it业最大的民族企业。更让人惊奇的在联想，在联想管理体制改革的过程中，柳传志曾经尝试过无数次的改变，但唯一不变的就是贯穿联想始终的管理三要素。 如果按照纯理论的逻辑对管理三要素进行排序，“定战略”似乎应该派在“建班子”之前，因为先有战略目标，下一步才能找人去做。但是，柳传志却把“建班子”提到了至关重要的位置，他在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中这样说道：“一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？如何对班子的成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。” 但是，领导者并不总是一个人行事，而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体，也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质，同时也取决于领导班子的构成是否合理，比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等等。以2000年前后联想的领导班子为例，联想班子的组成中既有柳传志这样的战略规划大师，又有李勤这样执行能力超强的总理式人物，既有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的ceo，也有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。 建班子，归根结底只有一个目的，就是保证事业的稳定和可持续发展，也就是保证定战略、带队伍的有效执行。柳传志把“建班子”定位于“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略，应该说，没有柳传志、李勤等班子成员就没有今天的联想，也就不可能有联想现在的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的。 智慧小语 一个企业发展到成千上万人的规模，没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。因此，领导者要真正树立威信，希望自己制定的企业战略能够顺利实施的话，就要有一个群策群力的班子。建班子保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心，带队伍有效地调动了员工的积极性，最终保证制定战略的有效实施。三者互为因果，缺一不可。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 一把手是把珍珠串起来的线 一把手是把珍珠串起来的线 柳传志如是说：“对于人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才，为什么这么讲？因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。” 精彩解读 三个企业家找到三个科学家，开发出三个产品，成就了三个企业，这是在中关村家喻户晓的故事——柳传志找到了倪光南，开发出联想汉卡，成就了联想；张玉峰找到了王选，开发出方正排版系统，成就了方正；万润南找到了王辑志，开发出四通打字机，成就了四通。不过，这三个故事都有一个很精彩的开头，却都无一例外地出现了悲剧性的结尾，企业家和科学家在精诚团结地获得企业的“第一桶金”后，开始在观念上出现分歧，甚至斗争，最终分道扬镳。“倪柳之争”就是典型的例子。归根结底，出现这种分歧的关键问题在于，班子里到底企业家是一把手，还是科学家是一把手。 柳传志说：“从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节，千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要，科学家因此在企业里占据很重要的地位，得到很高的报酬，这都是应该的。但是，绝对不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理企业，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题，但是在很多时候，不是技术可以做的，企业就可以做，企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的，都无法转化为产品的情况。” 柳传志虽然也是技术人员出身，但与倪光南、陈大有等在中科院里就已经功成名就的研究人员相比，他并不在顶尖科学家的行列。但柳传志从一开始就非常明确自己的定位，他没有去随波逐流地做“珍珠”，而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长，做起了串起珍珠的线。 柳传志说：“对于人才，我有一个看法，对于一般的企业来说，更需要的是管理人才，为什么这么讲？因为好的科技人才和专业人才，就像珍珠，没有线，这些珍珠成不了项链，好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来，但挖过来之后，没有好的管理人才，他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发光，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链来。” 联想最终的成功，与柳传志自愿成为那条串起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等这些“珍珠”的“线”，有着莫大的关系。 智慧小语 “珍珠”固然璀璨夺目，但是如果没有那条“线”，终究只能是“大珠小珠落玉盘”。作为一个企业，整体形象永远是高于一切的，再璀璨的“珍珠”也只是独立的个体，只有一条完美的“项链”，才能代表一个企业真正的实力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做投资更像做侠客 做投资更像做侠客 柳传志如是说：“做投资更像做侠客，不会看重一城一池的得失，主要看一个大的运作，对人的看法也是放大看的。” 精彩解读 柳传志40岁开始创业，风风雨雨20年，到60岁的时候退出实业，正式成为一名投资人，如今又重新出任联想董事局主席，身份的不断变化带给他的是思维的转变。柳传志曾经打过这样一个幽默的比喻：“这种角色的转变就是由前面当演员，后来变成当导演，再后来就变成当制片，最后变成了给制片人出主意。具体而言，做实业就像行军，会对业务的每个环节非常注重，对细节进行考量。一个环节出错、一笔业务失误，都会直接影响利润；而做投资更像做侠客，不会看重一城一池的得失，主要看一个大的运作，对人的看法也是放大看的。” 正是因为有了对投资产业的宏观把握和整体理念，柳传志才成功地创立了联想旗下的两家投资公司——联想投资和弘毅投资。在“第十届中国风险投资论坛”上，柳传志表达了对风险投资人的看法，并回顾了创办联想投资和弘毅投资背后的故事。 “当时为什么敢这么做呢？”柳传志表示有三点原因。第一点，投资者主要面临着价值创造和价格实现两件事情，所谓价值创造就是把你所投的公司变得更有价值，把它做得更好。价格实现无非是在同样价值的情况下能赚更多的钱，能退出得更好。联想从84年开始在制造业里摸爬滚打，从一个小公司逐渐变成有一定规模的大公司。柳传志认为，联想正是在摔跤的过程中不断总结、研究规律，发现投资对被投企业存在很大的帮助。其次，当时觉得两家公司已经有了合适的领军人物，并且明确了一个理念：人不到，再好的事也不做。第三点，联想投资和弘毅投资这两家公司一开始都没有向外面募集资金，因为怕人家不相信，而自己也负不起这个责任，怕最后把别人的钱赔了。于是柳传志他们就用自己的资金启动了联想投资和弘毅投资。对于两家公司的发展前景，柳传志提出目标：2010年进入国内投资领域前三甲。 柳传志还说：“投资就是做四件事情。第一是融资，第二是找合适的项目，第三是帮企业怎么做好，第四是获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比，我的优势则是有过20年的国有企业管理经验，深谙如何帮助投资企业做大、做强。” 对于联想旗下的联想投资和弘毅投资，很多人都曾经表示过质疑，不明白为什么柳传志要创立两家投资公司。实际上，联想的两家投资公司，一个是做风险投资，主要是针对快速成长的高科技公司，规模偏小，体制多为民营；另一个则是做pe投资（私人股权投资），主要是将国有企业进行包装再上市，已经成功运作的中国玻璃和正在运作的石药集团，都属于这个类型。而联想很大程度上是两手抓，两手都要硬，一方面要做高科技成长的典范，另一方面要树立国有民营的标杆。 柳传志一直认为，投资家的身份对自己来说是一个再合适不过的角色，他表示，“我希望利用自己过去20年的创业经验和累积的信誉，通过联想控股这个平台，在更多的行业中培育出属于各个行业的‘联想集团’来。”尽管信心如此坚定，柳传志也深知角色的转变对自己来说仍然存在一定的困难，他说：“从侠客向军队的领军人物转变会更困难。因为做实业是毛巾拧水，一点一滴地抠，而侠客大手大脚惯了，要求他考虑更细的东西，会比较困难。当然，我会尽量克服这个转变。” 智慧小语 投资必然需要冒一定的风险，如果只盯着一城一池的得失，没有一点笑傲江湖的侠客精神，是不可能在风险中赢得商机的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让资本为你打工 让资本为你打工 柳传志如是说：“充分利用好手头的资本，让资本为你打工。上市能降低财务成本，我们自己也是高科技公司出身，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线。” 精彩解读 怎么样用好手中的钱，是柳传志从创业之初就想到的问题。联想集团创办之初，主要是靠从银行贷款来做生意，最开始，联想的资金周转率是一年一次，到了1994年的时候，由于领导者柳传志和手下员工的努力，能做到每年3—4次的资金周转，到1997年，联想做到了每月一次。同一笔钱，一年之内，由只能周转1次，发展到能周转12次，这样就大大提高了资金的周转效率。柳传志说：“充分利用好手头的资本，让资本为你打工。上市能降低财务成本，我们自己也是高科技公司出身，在成长过程中由于没有资金而吃了很多亏，走了一条比较长的迂回路线。” 柳传志认为资金的积累对联想的投资事业至关重要：首先是资金，其次是声誉，然后是朱立南这样出身企业并了解企业运作的人才，最后则是最重要的经验。 柳传志说：“通过上市，我们才突破瓶颈，走向更广阔的天地。联想在1996年以后不断在pc领域里扩展和进步，跟我们是一家上市公司是必不可分的。在1996年、1997年以后，我们由于业务做得好，所以可以不断地配股融资，使企业拿到更多资本，大大地降低了财务成本。”2001年，神州数码与联想集团分拆完成。柳传志终于可以腾出手来进入自己心向已久的投资领域。于是才有了联想投资和弘毅投资的相继诞生。在联想控股已有的投资产业中，联想投资是专注大it领域和早期投资的风险投资公司（简称“vc”），而弘毅投资则是注重于投资成熟行业成形企业的私募股权投资基金（简称“pe”）。风险投资或私募股权投资只是柳传志通盘计划的一部分，通过未来的直接投资锻造联想的产业王国才是他的梦想。怎样实现自己的梦想呢？作为一个领导者，那就要用好手里的钱，做资本的老板。 在用钱投资方面，柳传志已经算是一个老手了，在他的投资思维中，他首要的便是投资战略路线的选择，“为企业带来价值”是他坚持的理念。其次，在被投企业的选择上，则是“事为先，人为重”，即在选择的顺序上首先看的是被投产业的前景和企业基本面，但在重要性上，被投企业的团队则是最为重要。“并不是所有的人都能被增值，关在笼子里的不见得是好老虎，也可能是病老虎甚至不是老虎。如果没有合适的人，项目宁可不做。”柳传志说。 智慧小语 什么是真正的爱财之道呢？那就是宁可让钱生钱，不要让人省钱。手中的钱怎样才能用活，怎样才能变成资本的老板，这是经商的一大学问。从柳传志的投资策略中我们可以窥见联想的未来，公司掌握在一个能挣会花，懂得如何运用资本的领导者手里，怎么可能不获得成功呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 有所为有所不为 有所为有所不为 柳传志如是说：“要有所为有所不为，即便在竞争激烈的情况下，对涉足国企的并购投资，第一件事就是继续改造。” 精彩解读 对于pe投资来说，时间是非常关键的，因为“内部收益率”是业绩的重要量化指标，只有达到投资人要求的指标，基金管理人才能够拿到利润分成，因此，投资要和时间赛跑。现在除了在境外注册的pe，国内也开始发展类似的基金，比如发改委审批的产业投资基金，另外，券商和保险公司也在涉足这一领域。即便如此，柳传志的pe投资依旧遵循着“有所为有所不为”的长跑策略。 柳传志表示，首先要维护住品牌，这对于争取项目是很重要的；第二，选择更透明、更规范的地区投资；第三是要充分发挥了解中国国情的优势。通过以往的成功投资经验，柳传志深刻地知道，哪些环节是死扣，过不去的；哪些环节是通过耐心工作可以通过的。面对各种竞争对手，他们一方面是要试试自己的背景有没有竞争力；另一方面也要看被投资的企业有多少等待解决的问题。 柳传志的这种投资理念为弘毅迎来了很好的口碑，这很大程度是因为弘毅除了考虑公司本身获利以外，还要考虑到底这么做对被投企业有什么好处，能否得到脱胎换骨的发展。很显然，弘毅的受益得益于柳传志采取相对长期的一个眼光进行pe投资。 2007年8月，柳传志在接受《英才》采访的时候说：“要有所为有所不为，即便在竞争激烈的情况下，对涉足国企的并购投资，第一件事就是继续改造，因为管理者本身如果要做mbo（管理者收购），有可能涉及国有资产流失的问题，但我们现在是股东了，就没有任何话可说了。第二件事就是对管理本身，怎么建班子、定战略、带队伍，另外帮他们解决融资的问题，像中玻(中国玻璃)，我们就帮他们联系贷款。” 智慧小语 “有所为，有所不为”，最难的是“有所不为”。“有所不为”意味着放弃，甚至放弃一些美好的事物，而放弃往往是一件非常痛苦的事情。因为放弃意味着失去某些即将获得的利益。在pe投资方面，柳传志一直秉承着“有所为，有所不为”的理念，他绝不是畏首畏尾、停滞不前，他追求的是如果你没有做好准备就千万不要出手。柳传志是谨慎的，因此总能获得成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 事为先，人为重 事为先，人为重 柳传志如是说：“事为先，人为重，如果事和人都特别合适，我们还会进入全新的行业，当然会非常谨慎。” 精彩解读 柳传志在联想投资有一句话：“事为先，人为重，如果事和人都特别合适，我们还会进入全新的行业，当然会非常谨慎。 “事在先”就是先看行业，看你投资的行业到底好不好，行业前景如何。柳传志的投资观基于三个要素：行业、项目和团队。对柳传志气来说，由于自己以前是做企业出身，对什么是好企业，什么是好项目，项目和人之间有什么关系，然后选中以后怎么去帮他等等这些都比较擅长，因此比其他的投资团队更加具有优势。 柳传志认为，投资前先要判断行业是否有良好的市场前景，进入的门槛是高还是低，然后再根据自己的情况决定是进还是退。柳传志之所以看重房地产行业，主要基于两个判断，一是认为房地产在未来二三十年将不断地发展，因为中国人口多、底子差、农村城市化要前进，在这种情况下，可以说需求空间非常大。二是房地产业会推动整个中国经济的发展，房地产业需要的材料涉及各个行业，上下游都有很长的经济链条。 选择好行业之后，就该选人了，也就是接下来的“人为重”。“人为重”的意思是，在选择一个企业的时候，首先看领导班子的优劣，看管理者的才能。这些因素都看得比较透彻了，就可以投资了。在每个项目投资之前，柳传志都会抽出时间会见被投资企业的当家人，通过交谈了解被投资企业管理层的情况，并对此进行评估。 柳传志说：“我们的长处就是懂得怎么样去选拔人，有历史业绩怎么看，没有历史业绩怎么看，这是联想投资和弘毅投资两家公司都非常注重的指导思想。由于我们本身是从小做到大的，做企业的时候比较注意研究企业发展的规律，因此，做投资的时候先天就有了，不用再现去总结。” 联想人才理念的第一条，也是最重要的一条就是“以人为本”，人力资源是企业最重要的战略资源，人力资源是比资金、产品等更重要的资源。所以对于领导者来说非常重要，首先就是要让管理层感觉到自己和他们是一个战壕里的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业，联想根本就不会考虑。所以，柳传志说：“投资其实就是投人，选项也就是选人。” 智慧小语 做生意讲究“事为先，人为主”。所谓“事为先”就是投资之前要先看项目和行业是否适合自己，然后最重要的就是着重看人，看自己需要什么样的人才，包括管理层和执行阶层，每一个环节都需要选择符合自己策略和路线的人来运作。一个好的领导，要学会区分不同的项目，学会从不同的出发点决定不同的处理手法，选择不同的可用人才。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 给老虎插上翅膀 给老虎插上翅膀 柳传志如是说：“私募股权基金的这个措施实际上是把笼子打开，让老虎出来，给老虎插上翅膀。” 精彩解读 2000年，联想进行了一次有史以来最大的战略调整，将神州数码与联想集团分拆，实现单独上市。因人设事的中国式战术大师柳传志，变成了用金融手段化解管理难题的战略资本大师。当时，杨元庆领导的联想集团得到了最重要的pc业务，而郭为领导的神州数码从此与“联想”品牌彻底告别，获得了分销系统集成和it服务业务。按照当时的分家协议，杨郭二人曾有“不互相竞争”的承诺，甚至订立了“神州数码三年内不得介入pc领域”的君子协定。但同为各自领域的龙头企业，在刺刀见红的it硬件领域，神州数码和联想集团要做到毫厘不犯几乎是不可能的。 若论私人情感，郭为与柳传志似乎更为亲近。如何妥善地处理杨元庆与郭为之间的关系，一直是柳传志的心头之重。柳传志认为，首先不能厚此薄彼，其次要讲求平滑、平稳与均衡。神州数码股权让渡，亦可视为柳传志对郭为的情感倾注与利益施予。2000年8月9日，神州数码发出公告，母公司联想控股和ga计划向saif、弘毅投资、idgvc以及神州数码总裁郭为全资拥有的kil出售部分股权。股权转让完成后，联想控股将由原来持股47.43%减至 17.83%，如此一来，郭为成为了神州数码的大股东。 随着时间的推移，联想通过控股汉普、牵手智软，一度进入it服务业，神州数码则打出自有品牌的显示器和网络电脑。之后，神州数码甚至与国产品牌长城集团在pc领域展开全面合作。虽然同是联想控股旗下的企业，但联想控股在协调二者竞争关系时，难免顾此失彼。显而易见，日后收购ibm·pc的联想集团，顺理成章地获得了更多的眷顾。联想控股宣称，“新进来的这批投资人既具有国际背景，又拥有深厚本土经验，肯定会给神州数码带来新的资源，创造新价值。”联想还表示，这次股权变动，是神州数码和联想控股基于公司长远发展考虑的主动安排，同时也得到了赛富投资基金、弘毅投资、idgvc等市场中许多机构投资人的积极响应。也就是说，联想控股脱身的愿望强过基金们对神州数码的追逐。 在2000年8月17日的一次论坛上，主导三家收购基金的赛富基金负责人阎焱坦言，“神州数码的案子我们跟踪了两年，因为其中涉及到国有股权，所以我们特别谨慎。”赛富并非一时冲动，那么，在联想体系内表现平平的神州数码，凭什么能够在新东家手中取得辉煌呢？柳传志在一次公开论坛的演讲中，对自己的投资理念娓娓道来。柳传志说：“弘毅投资曾经投资中国玻璃，投资之后完全是一个新的状况，关键就是有一个规范的董事会治理，这个新的董事会本身对管理团队的支持完全不一样，更重要的一点是管理团队的持股，我们认为他们是真老虎，真有本事的人，让他们持股，然后自己真的产生了一种自己是主人的感觉，这个是完全不一样了。” 新基金入主神州数码，即将产生的连锁反应也应该如此。其中最为人关注的是神州数码现任ceo郭为持股比例由原来的0.10%增至10.29%。郭为由此完成了从职业经理人到公司大股东的角色转变。公司的董事会将进行调整，淡化了联想烙印的郭为，将为神州数码的独立发展承担更重要的角色。柳传志称：“私募股权基金的这个措施实际上是把笼子打开，让老虎出来，给老虎插上翅膀”。这次，他终于把翅膀插到郭为身上了。 智慧小语 给老虎插上翅膀，这是柳传志借资本的力量，用心良苦的新平衡术：一方面弥补郭为与杨元庆收入上产生的差距。另一方面，调和当年因分家带来的发展差异。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 选老虎不选病虎 选老虎不选病虎 柳传志如是说：“我们经常研究国企到底行不行，当国企改制有可能的时候，我们立刻就会下手，就是选铜，而不是要选垃圾，而选那些老虎但不要是病虎，这才能够放虎归山。” 精彩解读 国有企业改制的时候，柳传志一直凭借他敏锐的政治、商业嗅觉，及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大商机。他又以联想和本人的声望及联想的国有民营背景为依托，在商业游戏中左右逢源。而这一切，都得益于他“选老虎”理论的有效实施。 柳传志之所以要投资一些没落的国有企业，是为了协助国企改制，使它们逐渐恢复起来。正是由于对中国国情的了解，使得柳传志在做投资时，对于不同性质的企业采取了不同的策略。柳传志坦言，如果把投资企业比作老虎的话，他认为对先声药业这样的民营企业来说，“弘毅投资”要做的事情就是“如虎添翼”；而对于国有企业来说，首先要做到的就是“放虎归山”。柳传志说：“很多国有企业并不缺少好的管理者，只是僵化的体制制约了他们的手脚。我们经常研究国企到底行不行，当国企改制有可能的时候，我们立刻就会下手，选那些老虎但不要病虎，这才能够放虎归山。” 对于国有企业来说，联想进入后的第一件事情就是激活僵化的体制。此前，中联高科的发起人和大股东是长沙建设机械研究院有限责任公司，这家100%的国企计划进行改制。弘毅投资抓住了这次机会，通过旗下的智真国际有限公司拿到了长沙建机院8%的股份；与此同时，中联重科员工控制的两家公司也拿到了30%的股份。 2006年，中联高科这家老国企又焕发出了第二次青春，营业收入增长了41%，净利润增长了55%；2007年仍然延续这种势头，第一季度，中联高科的营业收入比去年同期又猛增了46%，净利润更是增长了185%。 2007年，联想控股又一次做出重大决定——全面收购石家庄药业集团所有国有股权。对于联想并购石药集团，国家药监局原副局长、全国工商联医药业商会名誉会长任德权说：“这是中国医药行业近期的一个巨大新闻，有一个原因就是石药集团已经很知名了，虽然目前它在世界上还不能称之为大新闻，但是，柳传志会把它做成世界上的大新闻。所以，它会对中国的医药行业产生深远的影响。” 对此，柳传志这样说：“如果说石药集团原来是一头关在笼子里的老虎的话，石家庄市政府已经为这只老虎打开了笼子，我们的工作，就是为这只出笼的老虎插上翅膀。” 联想进入石药后，就是要引入新的机制，以企业人人持有股权的形式，让这个企业的管理者和职工从精神到物质上真正体会到自己是企业的主人。柳传志能够将老虎变成“飞虎”，使强者变得更强，得益于他能够很好地把握国家的大环境，将自己的管理理念与手中掌握的资源进行合理的整合，将自己的管理理念植入更多的与联想命运相关的国有企业，最终实现与盟友的同步飞跃。 智慧小语 领导人要学会选择，在寻找合作伙伴的时候只选老虎，不选病猫。因为老虎能够插上腾飞的翅膀，而病猫只能将企业拖垮。不要担心养虎为患，只考虑如何放虎归山。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 总结教训，谨小慎微 总结教训，谨小慎微 柳传志如是说：“2002年投资了光桥科技，后来卖给了西门子通信集团，这个项目我们没有获利，亏了一些。” 精彩解读 弘毅投资与联想投资，寄托着柳传志的又一理想——从企业家到投资家的转型。弘毅投资与联想投资在定位与方向上有着明显的差异。弘毅投资热衷于适合并购投资和改制的国有企业，关注快速成长的民营企业；联想投资关注早期风险投资和成长型投资机会。前者的投资行为是为了更多地谋求控股地位，比较激进；而后者则是自觉自愿地扮演参股的角色，显得过于稳健。 2004年之前，联想投资以it风险投资为主，2005年8月，联想开始了第一个非it投资项目——科宝博洛尼，并与弘毅投资联合投资。柳传志将四期基金50%用于成长型投资，集中体现在消费品、清洁技术、先进制造、健康服务四个领域。 作为柳传志的创业伙伴，李勤自2001年联想分拆以来长期担任神州数码董事长，期间神州数码业绩发生跌宕，大家始终很关心神州数码以及郭为的归宿与走向。2007年11月，神州数码成功“私有化”，至此，联想控股“控股、管理”的使命宣告阶段性完结。有人说，联想投资的“谨小慎微”是有缘由的。柳传志在接受《中国经营报》记者采访时，坦诚地表达了联想投资的教训。柳传志说：“2002年投资了光桥科技，后来卖给了西门子通信集团，这个项目我们没有获利，亏了一些。”事后，朱立南对光桥科技投资有过反思，“自身经验不足，形势判断失误，我们的投资过大，超过了第一期基金总额的20%”。光桥科技投资的黯淡，让联想投资的团队更加谨慎。并自此确定了“跟投为主、联合领投、参股不控股”的投资战略。柳传志表示，联想控股将努力寻找并且主动投资成长性良好的“项目”，不变现、不游离，将之视为“联想系”长期持有的“核心资产”。 智慧小语 投资就像一场博弈，随时考验着投资者的智慧与勇气，有时候，谨小慎微并不是缺乏魄力的表现，而是更加冷静、客观地认清形势，抓住重点，也就是所谓的“核心资产”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 普及联想的经验和教训 普及联想的经验和教训 柳传志如是说：“我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是，可以通过办中介投资公司，把联想的一些经验和教训，做一个更好的普及。” 精彩解读 柳传志一心希望做个风险投资公司，主要是因为中关村里有很多的研究所，还有大学里的老师和同学出来开的公司，他希望能把他们的科研成果变成产品。柳传志说：“我自己的感觉，一是他们确实是缺钱，缺启动资金，或者有了启动资金以后，继续发展所需要的钱‘卡’住了他们；二是对管理缺乏认识，从这个角度，我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是，可以通过办中介投资公司，把联想的一些经验和教训，做一个更好的普及。”就这样，联想控股旗下最早的投资公司——联想投资于2001年正式成立，专门从事风险投资(vc)业务。 实际上，在2001年分拆联想集团和神州数码之时，柳传志就开始思考联想如何跳出产业，走向投资道路的问题。对于风险投资这块，柳传志始终很看好，而且朱立南对此也很感兴趣，于是二人一拍即合，做起了风险投资。 2001年的时候，一期资金是3500万美元，而且3500万美元完全是由联想控股出的，没有向外界去做任何的募集。柳传志回忆说：“当时也能募集到一些，但是我们把声誉看得很重要，第一期有试探市场的意思，万一毁了对生意没有影响，如果做好了我们再去募集别人，我们确实把声誉看得比钱重要得多。”果然，柳传志在第一期资金做得很成功的基础上，后面二期、三期就开始大量吸入外面投资人的钱，2006年，三期资金达到17000万美元。 自2001年4月成立以来，公司已投资了it领域里20多个创新企业，投资额超过了5000万美元。其中，2003年投资的中讯软件是2004年在港上市最早的软件外包企业；2001年投资的卓越网，于2004年被亚马逊收购，联想投资获得了13倍的回报。不仅如此，联想投资作为中国风险投资业的新兵，很好地利用了联想20年的产业背景和管理经验，同时按照风险投资的组织模式独立运作，在短短三年的时间里，就占据了本土风险投资领域的领先地位，到2005年的时候，联想投资就已经取得了惊人的业绩，公司已经管理着两期超过1亿美元的基金，获得了业界普遍的认同。 2007年，在中国企业家论坛第四届深圳高峰会上，柳传志对风险投资给予了高度的肯定，“目前为止，我们已经完成了57个项目的投资，第一期的资本金已经全部收回，现在正收回利润。第一期大概是25倍以上的回报，使我非常满意的是在第一期基金成立的时候，正是整个的风险投资市场在低谷的时候，这个时候要投资是有相当风险的，所以很多国外的风险投资基金都是亏的。我们一边做一边及时地进行总结、调整，对问题有了更深刻的认识，所以很成功。二、三期的回报应该会明显高于一期。” 智慧小语 对柳传志来说，他最大的动力正是希望借投资之势来传播联想的经验，并使之在全社会范围内得以推广和普及。这或许正是联想投资在经济收益之外的最大收获！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 投资要顾及股东利益 投资要顾及股东利益 柳传志如是说：“国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金和银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者的立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。” 精彩解读 在做联想投资的过程中，柳传志和朱立南发现，有很多事情和业务不能在联想投资的构架里实现，于是，他们准备做一个专门从事传统领域的投资公司。但是当时一直没有找到合适的人，直到赵令欢出现，做弘毅投资的时机才真正成熟起来。 弘毅投资的成立缘于联想控股的一次收购业务。2003年12月，联想控股的直接投资部门收购了中银集团投资有限公司的一个不良资产包，其账面价值大致为7亿港元。第二年，联想控股便成立了弘毅投资。在柳传志看来：“弘毅投资本身并没有把收购不良资产作为主要投资路径，但是机会特别好。”弘毅投资成立不久，便很快以收购中银集团不良资产包和推动中国玻璃在香港上市而声名鹊起。 2005年6月23日，弘毅投资一手操办的中国玻璃投资有限公司在港交所上市。中国玻璃是弘毅投资所投资的第一家上市公司，对于弘毅投资以及联想控股来说，都是非常有战略意义的一件事情。柳传志认为，弘毅投资区别于其他pe最大的不同在于，立足传统产业和国企并购投资。弘毅投资愿意投资中国的国有企业，希望以此与大多数外国基金加以区别。弘毅投资在中国投资，主要是以传统行业为主，而目前中国国有企业在进行股份制改造，这就是弘毅投资的机会。 弘毅投资参与了多次国有企业改制，正是立足并得益于联想股份制改造的诸多尝试与突破，让柳传志积累了很多经验，有了更多感性和理性的体会。柳传志说：“国有企业的资本化改造，其实就是把铁和铜变成金和银的过程。国企最典型的问题是所有者缺位，当我们以投资人的身份入主董事会后，能够真正站在企业管理者的立场思考股权激励问题，能够真正顾及股东利益与权益。我们也鼓励并提倡经营管理层自行搭配班子、制定战略。” 2007年，弘毅投资40%的投资投给了国有企业。柳传志指出，弘毅投资只有在获得控股权的情况下才会投资一家国有企业。而且投资进入的同时必然对国有企业进行机制改革。面对国内外pe之间的激烈竞争，柳传志认为弘毅投资这类pe还是拥有一定的竞争力。对于pe投资来说，主要有四个环节：融资、选项、帮助、退出，其中核心是选项和帮助。 弘毅投资给予了被投企业很多的帮助与支持，比如，组织一年一度的ceo俱乐部，对企业的具体问题进行指导，帮助企业培养合格的接班人等等。柳传志表示，外国基金很难做到这一点，因为他们太讲个人效率。弘毅投资的理念是要做大事，将来要做成一个大基金，因此特别强调团队的作用。弘毅投资最初的项目是相互独立的，但慢慢就形成了具有优势的领域。在药业和建筑材料领域，柳传志都在努力培育行业领军人。 弘毅投资在国内进行收购，最大的困难在于利益整合，投资人、管理层、各级政府的利益取向往往相互冲突，再加上竞争对手之间相互拆台，收购往往会变成一场混战。 2007年初，弘毅三期基金发布现场云集了高盛公司、花旗银行、渣打银行、国际金融公司、美林公司、汇丰银行等众多著名机构的管理者，以及很多著名会计师事务所、律师事务所的管理人士，还有国内如东方集团董事长张宏伟、石药集团董事长蔡东晨等重量级企业家的参与。到2007年，弘毅投资管理的资金超过55亿元人民币，已投资超过32亿元人民币，被投资企业资产总额超过143亿元人民币，2006年被投资企业的整体销售额为100亿元人民币，利税总额将近13亿元人民币。柳传志说：“弘毅投资成立5年以来，在投资方面作出了不少成就，其投资的中国玻璃、先声药业、科宝博洛尼、中联重科、林洋新能源、巨石集团等10家企业几乎个个都已经或者很有希望给投资人带来丰厚的回报。” 智慧小语 弘毅投资的成功经验告诉我们，只有将投资人的利益放在第一位，强调团队的合作，帮助投资企业实现人才培养与企业成长，才能实现双赢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 为投资人的长远利益着想 为投资人的长远利益着想 柳传志如是说：“对于农民来说，庄稼收成有大、小年是可以理解的，但是把it企业的业绩也做成了有‘大年’、有‘小年’，那就实在是对不起投资者了。” 精彩解读 按照一般的观念，投资人的利益代表了企业的根本利益。但柳传志却不这么说，他认为，投资人的长远利益才是企业的根本利益。 在柳传志看来，联想每年有30%的增长是正常的，增长50%就算是高速了，超过100%就是超高速了。以这个标准来衡量，2000年上半年的联想绝对属于超高速发展。柳传志说：“现在，香港投资人和新闻界对联想的预期值越来越高，随着这种预期的加码，我们感受到了很大的压力”。柳传志的这番话是有道理的，因为如果哪天联想真的没有达到投资人预期标准的话，他们就会非常失望，结果必然会引起股价的波动，这是非常划来不的。 为了尽量避免这种局面的出现，联想这些年来已经总结出了一套行之有效的做法，就是用“远见”来防备，而且已经在联想的战略设计和战术实施中逐步体现出来。柳传志曾经这样说过：“对于农民来说，庄稼收成有大、小年是可以理解的，但是把it企业的业绩也做成了有‘大年’、有‘小年’，那就实在是对不起投资者了。” 联想对待投资人，一是信息透明，二是不造梦，三是做好宣传。如果说前两条算是基本“职业道德”的话，那么后一条就可以大做文章了。据业内人士观察，联想的做法是通过广泛宣讲自己的长远战略和具体战术实施方法，引导投资人更多地关心联想的长期发展，讲清楚投资人的长期利益与联想的最终利益是一致的，以最终实现长远利益的最大化。 对于联想的这种做法，柳传志颇感满意，在他看来，即使发生像元器件供应短缺这样的严重事件，也不会直接导致联想出现“小年”，“联想现在已经跃过了这个阶段，不会再让暂时的部件供应短缺或某些暂时的市场现象影响到我们的业绩”。更重要的是，柳传志认为，联想已经拥有了把短期效益转化成中长期利益的能力，“我们的利润增长这几年都是稳步的、一步一步地增长，没有大跌大起的现象，这就说明了我们的能力”。 智慧小语 投资人的长远利益是企业发展的根本，大起大落、大跌大起只会让投资人失去信心，只有稳步前进，把短期效益转化为长期利益，才能证明一个企业的真正实力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “穿草鞋”与“穿皮鞋” “穿草鞋”与“穿皮鞋” 柳传志如是说：“以前做实业家的时候，只要把自己企业的运作考虑好就行了，顶多观察到自己所处产业里的状况。做投资以后，知识和眼界可能就要更宽一点，必须对更多的行业有了解，对更多的地域有了解，甚至对世界的政治、经济的大气候都要有了解。” 精彩解读 “穿草鞋”和“穿皮鞋”，这是柳传志对于做企业和做投资做出的形象生动的比喻。柳传志认为，企业家的职责是关注本行业的事情，同时负责本公司战略的制定和执行，承担公司的利润责任和发展责任；而作为投资家，则要花时间和精力去研究投资本身的规律，除了以赢利为目的之外，还要认真研究如何把一个企业做大、做强的一般规律。这与做企业所关注的内容是截然不同的。 柳传志进一步分析到，做企业家和做资本家虽然有本质的区别，却也有内在的联系。做企业家更多的是“价值创造”，企业利润只是“价值创造”的前提和基础；而投资家也分为不同的类型，比如那些做短线投资的投资者，一般是把“价格实现”作为投资的直接目标，主要表现为“炒快手”和包装。而柳传志理解的投资家，是在注意“价值创造”的同时，还要关注“价格实现”，即先把企业做好，做出行业价值和投资价值来，然后再实现它的价格。 现在的联想投资和神州数码就是这样做的。柳传志说：“以前做实业家的时候，只要把自己企业的运作考虑好就行了，顶多观察到自己所处产业里的状况。做投资以后，知识和眼界可能就要更宽一点，必须对更多的行业有了解，对更多的地域有了解，甚至对世界的政治、经济的大气候都要有了解。” 业界人士普遍认为，柳传志之所以能实现从企业家向投资家的转变，是因为自身具备了以下两点素质：一是选将的眼光，一是培养人才的能力。柳传志说：“我做企业家的时候，就特别重视人，重视企业班子中的ceo。而当我做投资家的时候，把人就看得更重要了，因为投资家在做投资的时候，先要看行业，有些行业是‘一池水的行业’，利润丰厚，有些行业是‘拧毛巾才有水的行业’，利润稀薄。但是，问题在于有些行业很难说是水多还是水少，或者说，做得好就有水，做得不好就没有水。还有，即使在同样一个行业，有的企业做得就非常好，有的企业就很难做下去，这是为什么？就是因为企业的ceo和班子不一样。” 智慧小语 人们普遍认为，风险投资是金融家做的事情，其实不然。风险投资是一个企业家和金融家“合谋”的结果，而选将和培育正是其中的难点和重点，这恰恰也是企业家的长处所在。因此，要想完成从企业家到投资家的转型，就要具备兼容并包、求同存异的大局意识和战略眼光。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 房地产是联想发展的必然 房地产是联想发展的必然 柳传志如是说：“中科院要改造中关村，把计算所这块地皮交给联想了。联想早年大规模建厂房时积累了一批建筑和房地产规划的人才，融科智地做房地产是联想发展的必然。” 精彩解读 有人不禁会问，起家于it的联想为什么做起了房地产，早在融科智地第一次崭露头角的时候，外界就已经有这样的质疑了。柳传志自称是房地产的“门外汉”，联想进军地产时，有人说他是要炒地皮，对此，柳传志表示：“中科院要改造中关村，把计算所这块地皮交给联想了。联想早年大规模建厂房时积累了一批建筑和房地产规划的人才，融科智地做房地产是联想发展的必然。” 事实上，做融科智地的想法是柳传志在2000年分拆联想集团和神州数码时逐步成熟起来的，“因为当时有陈国栋这么一个特别合适的人，而我们对于房地产的判断又是长期向好的，因此有了这个决定。”柳传志认为，联想控股之所以会加入房地产这块业务，一是因为陈国栋在大亚湾做联想生产基地的时候积累了一定的地产经验；二是因为联想很看好地产行业。 房地产是一个金额巨大的产业，还会带动建材等相关行业，柳传志判断这个行业有无限发展的空间，所以，他对控股旗下的融科智地充满了信心。目前国内房地产的现状是，很多开发商都是为了一个楼盘成立项目公司，楼卖完了，钱赚了，公司也就消失了。但柳传志他们绝对不是这样，他对融科智地的目标是，成为一个产业化的地产公司。更进一步看，柳传志对于融科智地的规划是，“它不会是做一个个楼盘的项目公司，而要成为真正的地产产业公司。” 2004年10月15日，在融科资讯中心c座开业庆典上，柳传志曾说：“融科智地公司是一个‘谋定而后动’的公司，从开发惠阳科技园到联想电脑大厦，再到融科资讯中心，融科智地是打一仗进一步，今后，要打更大的仗，做更大的事业。”2005年，融科资讯中心a座，出租率超过98%，仅租金利润就高达6000万元，同比增长50%。截至2006年，融科智地拥有价值20亿元人民币的商业房地产资本，在北京、武汉、重庆、长沙、天津等地共开发了230多万平方米的住宅项目，同时，它也在积极探索房地产金融业务，通过现代金融手段推动物业投资和物业开发业务，实现公司的快速发展。在商业物业投资方面，融科智地开发的第一个项目，就是位于北京中关村核心区的融科资讯中心。中心总建筑面积30万平方米，总投资超过20亿元人民币。中心以国际甲级写字楼为主，同时具备服务式公寓等完善的配套服务设施。目前中心已成为中关村地区标志性、综合性的国际化园区。柳传志对此表示非常满意，他说：“目前，我们的商业房地产业务做得非常成功。因此，正在考虑分拆，将这部分业务赴香港上市”。 在成长的道路上，融科智地也遭遇过苦难和磨砺。2006年，融科智地投资的重庆一家服装城曾遭遇“封盘事件”，经过各种促销手段及调整战略之后才得以复盘。柳传志说：“业务上的不足肯定还有。融科智地重庆项目上的教训，主要是因为经验不足带来的管理问题，总部的指令没有很好地在地方执行，总部缺乏得力的监督与控制。对此，我们有过多次专门会议自我思过、深刻反省。” 近几年，融科智地的规模逐渐扩大，也开始做一些大的项目。在物业开发方面，融科智地以住宅开发为主，形成了联想控股的另外一个支柱性产业。而柳传志对于陈国栋和融科智地的要求也再提高，柳传志说：“我要求陈国栋把他当作一个产业来做，而绝不是作为一个项目来做。因此在五年之内，我们会逐渐排到前面去，要稳稳地做，练好队伍，在中等城市里面往前推进。我觉得稳稳地做，对企业本身有好处，对中国的房地产行业也有好处。你要把它当成一个产业来做，只要心态不浮躁，它就不一样。” 智慧小语 一个有着宏图远略的企业家，同样也可以成为一个运筹帷幄的投资者，不管在it业还是地产业，都能做出一番轰轰烈烈的成绩。从柳传志对陈国栋和融科智地提出的要求上我们不难看出，柳传志是要把房地产当成事业、产业和行业来做，而不仅仅是做项目，需要不受利益引诱地往前走。因此，立志成为中国房地产行业中最具实力和品牌吸引力、基业常青的公司也就成为融科智地的伟大愿景了。我们坚信，联想的今天，必将成为融科的明天！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 价值创造与价值实现 价值创造与价值实现 柳传志如是说：“我认为，首先投资者的使命主要是两件事，价值创造和价格实现。价值创造就是把所投的公司变得更有价值，使它做得更好。价格实现是在同样价值的情况下能获得更丰厚的利润，更容易地退出。” 精彩解读 柳传志不仅是联想的一面旗帜，也是中国pc业的一面旗帜。政府官员钦佩他的操守，商界人士钦佩他的韬略，大众则钦佩他为民族企业所带来的尊严，即使他的竞争对手也往往会给予他极高的评价。不经意之间，老骥伏枥的柳传志开始在中国掀起了一股投资风，开辟了人生的“新战场”。 柳传志在谈到创办联想投资时的几点考虑时说：“我认为，首先投资者的使命主要是两件事，价值创造和价格实现。价值创造就是把所投的公司变得更有价值，使它做得更好。价格实现是在同样价值的情况下能获得更丰厚的利润，更容易地退出。”柳传志还说：“其次是我考虑到当时联想已经具有作价值创造和价值实现的合适的领军人物。再次是联想集团已经具备较强的经济实力，联想投资和弘毅投资创办之初都是用自由资金启动，并未对外募集。” 实际上，柳传志始终很看好风险投资，而且朱立南对此也很感兴趣，所以他们就一拍即合地做起了风险投资。联想投资成立不久，公司就进入了正常运转阶段，第一期一共投出了3500万美元。 柳传志宣布联想投资成立以后，有不少机构找到柳传志，希望放钱进来。但柳传志说：“我很谢谢你们对我的信任，但是我还要对你们负责，联想在这个领域没有经验，第一期我是做好赔本的准备了。” 有的人一听柳传志这样说，马上就打退堂鼓了。但是还有一少部分人对柳传志深信不疑，他们满怀信心地对柳传志说：“柳总，我不怕赔钱，再说我相信柳总的眼光。” 柳传志笑笑说：“我这个人啊，你们可能多少有点了解，我这么多年在商场上没有拖累合作伙伴。这样，要是你们真想投的话，那就第一期全部是联想自己的钱，等结果出来之后，你们再投。” 第一期投资的结果出来了，16家企业中，有3家效果不是特别理想，柳传志决定清盘，有3家企业选择退出，这3家的初始投资一共是600万美元，退出时一共兑现了3500万美元。也就是说，另外10家只要退出，拿到的钱就是纯利润。柳传志说：“弘毅投资投了16个企业，成功率最起码70％以上。” 看到第一期的效果这么好，在募集第二轮基金的时候，许多机构又提出要加入。这个时候，柳传志说：“我们有经验了，也有拿得出来跟人家说的东西了，因此，我们就接受了其它机构的投资。” 在第二轮的投资中，联想投资共有7000万美元，其中40％来自外部资金，60％是联想的自有资金。柳传志认为，就二期投资的这些项目来看，普遍质量高于一期。 在做联想投资的过程中，柳传志和朱立南发现，有很多事情和业务是在联想投资的构架里做不了的，他们就在一起商量，想到该做一个专门从事传统领域的投资公司，但是当时没有合适的人，所以他们一直没有向外界宣布。 直到赵令欢出现，做弘毅的时机也成熟了。在2004年，他们成立了弘毅投资。弘毅投资管理的两期基金，资金总额也超过了10亿元人民币。 在弘毅投资的公司中，最受世人瞩目的是中国玻璃。2005年6月23日，中国玻璃在港交所上市，改名为“中国玻璃控股有限公司”，总部迁到北京。 柳传志认为，弘毅投资对中国玻璃起到了重要的作用，一是调整了机制，建立了规范的董事会治理，管理团队持股；同时为中国玻璃融资做了担保，并成功引进了海外战略投资者。 2008年，联想控股总裁柳传志在深圳出席中国风险投资论坛时，满怀欣喜地指出，目前旗下联想投资、弘毅投资两家企业的业务都处于鼎盛时期。 智慧小语 柳传志始终怀抱着自己的价值追求，凭借自己的诚信与智慧，与外部世界产生了良性的互动，最终创造价值，实现价值，迎来人生的又一次辉煌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 金色鲤鱼跃龙门 金色鲤鱼跃龙门 柳传志如是说：“最好的办法就是让别人投资，大家一起分担风险。” 精彩解读 柳传志的“金鲤鱼跃龙门”计划，就是让联想成为一家上市公司，并且希望先让香港联想上市。柳传志认为，一方面，香港联想上市以后便成为一家公众公司，任何行政命令都不能插手其内部业务；另一方面，香港联想的一把手吕谭平不具备卓越的管理才能，柳传志要迫使吕谭平规范化香港联想公司的管理。 但是，事情并没有按照柳传志预想的那样进行，柳传志的计划又一次被打乱了。有人建议，首先让北京联想在深圳上市。其实从1992年春天开始，中科院、体改委等部门相关负责人连续不停地找柳传志和李勤谈话，希望可以促成联想在深圳交易所上市。 柳传志和李勤商量后认为，一旦联想在深圳上市，联想的知名度就会大大提高，这种社会效应比做任何广告都要有效，因此，他们开始考虑让北京联想在深圳上市。 在筹备上市之前，联想内部曾引发了一场争论。 1992年的时候，困扰联想的最大问题就是巨额贷款的压力。他们那个时候的流动资金不过4000万，但是贷款却达到了两三个亿。 柳传志对此非常担心，他对李勤说：“公司以这么大借贷的比例做事，稍有风险就会有不测，我们一定要小心。” 李勤深有同感地说：“我看咱们得想个办法解决一下这种高额的借贷问题。” 柳传志说：“最好的办法就是让别人投资，大家一起分担风险。” 不料，柳传志的这一席话，在联想内部引起了一个不小的波澜。总裁室经过反复商议，出现了两个派别：一派主张吸收外来的直接投资；一派主张让联想上市。 主张吸引直接投资的人认为，以前的公司都是这样做的，只有这样才能缓解资金压力；主张上市的一方认为，联想一直和银行的关系很好，又不是贷不下来款，为什么要接受信誉和知名度都不如自己的人投资？那样他们就可以平分一半的利润。这样做对联想是赔本的买卖。 经过短暂的争论以后，柳传志最终决定，公司要积极准备上市。正当联想筹备在深圳上市的时候，一场突如其来的意外，又一次阻止了联想上市的步伐。这就是1992年夏天发生的“认购表事件”。 1992年8月10日，新股认购表正式发售。不到半天，500万张认购表一抢而空，数万名没有买到股票的人走上街头，焚烧汽车，冲击政府。这次事件也被称为“810”风波。 1992年8月11日，深圳股市大跌，上海闻声跟盘，也开始下跌。上证指数报收854点，下跌110点，次日又跌破600点大关，第三天继续下跌，三天缩水 22.2％。在随后的一段时期内，深圳的股市陷入低迷状态。联想当日虽然谋划在深圳上市，但是看到这种阵势，自然也就不敢轻举妄动了。然而就在此时，中国证监会宣告成立。这个新成立的机构旨在监督中国并不发达却漏洞百出的资本市场，使之规范并得到改善。资本市场的改善犹如在黑暗中闪过的一缕亮光，使联想看到了希望的曙光。柳传志看到国内资本市场不稳定，于是又回到了原来的想法，觉得还是最应该先让香港联想在海外上市。 1993年，联想向联合交易所递交了上市材料。但是北京的证监会认为，香港联想控股股东是内地企业，其在海外控股上市，等于内地资本上市，需要经过严格审批。 听到这个消息以后，马雪征当日就找到新华社香港分社经济部，询问情况，新华社香港分社经济部认为，香港联想在港已经注册6年，其上市部分又都是海外资本，所以无须审批。 新华社香港分社经济部向联交所反映情况后，联交所表示同意，但需要对香港联想备案。马雪征他们就给新华社香港分社经济部报了备案。马雪征他们以为万事大吉的时候，意外又一次发生了。他们送上去的调 查结果在北京却突然被卡住了。原来北京证监会认为quantum公司成立的时候没有报请经贸部批准，北京联想和香港联想是两个“非法”公司。百般无奈之下，柳传志找到了中国科学院院长周光召，向他反映了情况。周光召一直都很支持联想的上市，所以表示全力支持联想。1994年2月14日，经历了种种变数和磨难的香港联想终于正式挂牌成立。柳传志梦寐以求的“鲤鱼跳龙门”计划，终于得以实现了。 智慧小语 在投资的过程中，困难与挫折不可避免，但只要是一条经得起风浪的“鲤鱼”，就一定能跳跃龙门，实现人生的飞跃。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想的现在与未来 联想的现在与未来 柳传志如是说：“不把碗里的饭吃到嘴里，顾不上其他的，杨元庆在制定战略的时候也是先把当前的pc业务吃到嘴里，只有pc业务稳定了，整个联想才能有其他发展。” 精彩解读 在谈到联想现在与将来的辩证关系时，柳传志说：“四渡赤水，你能说前边三渡没有意义吗？”柳传志认为，作为一家企业真正的主人，就是要通过不断地调整战略，让企业获得发展，使企业的利润得以持续增长，如果只拘泥于一成不变的战略，只能将企业发展推向死路。 柳传志曾经做过这样一个形象的比喻，他把联想的现在和将来比喻为“碗里的”和“锅里的”。所谓“碗里的”，是指一个完全成熟的业务，是一个企业眼下的主打业务，就联想来说，pc以及主机板就是联想“碗里的”，是联想进一步发展的基础；而“锅里的”则是指眼下虽然还没有完全成熟，但是在市场上已经显露出不断增长需求的业务。目前，服务器、手持设备和外部设备等都被认为是联想“锅里的”，也就是联想未来的多元化产业布局。柳传志说：“不把碗里的饭吃到嘴里，顾不上其他的，杨元庆在制定战略的时候也是先把当前的pc业务吃到嘴里，只有pc业务稳定了，整个联想才能有其他发展。” 从联想过去的经验来看，联想的每一个业务都经历了孕育、成熟、高速发展和衰落等阶段。2008年初，当联想出售联想移动的时候，就充分暴露了“碗里的”与“锅里的”的矛盾。当时的情况是，手机业务出现了高达3亿元的亏损，管理层也出现了问题，在ceo阿梅里奥的主导下，联想集团大幅度减少了对联想移动的投入。尽管杨元庆并不想放弃联想移动业务，但如果再往下走，将会对整个联想集团的业绩产生重大的影响。而当时弘毅投资总裁赵令欢则表示不同意见，他认为，目前的困境只是暂时的，手机业务在中国仍然有着相当乐观的前景，联想应该进一步开发手机业务。于是，柳传志当即做出决定，2008年3月，联想集团与弘毅投资正式签署协议，以1亿美元现金出售联想移动。 抚今追昔，柳传志感慨地说：“现在的情况已经变了，互联网和3g的发展，使未来pc与手机融合的趋势越来越明显，而联想重组后，已经通过两个季度实现赢利，因此，杨元庆的团队应该花一些力气布局未来了。” 智慧小语 先吃到“碗里的”，再去吃“锅里的”，这是普遍意义上的企业发展战略，而柳传志的高明之处在于，他能够审时度势地调整战略，从宏观的角度把握现在与将来的辩证关系，当二者利益发生矛盾的时候，适时地改变思路，以长远的眼光谋划布局，最终获得由量变到质变的飞跃。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “抢棒子”战略 “抢棒子”战略 柳传志如是说：“改革开放后的中国市场是一个重新瓜分的市场，谁抢上就是谁的。在群雄逐鹿中，中国企业必须加大力度去抢，否则就会坐以待毙。” 精彩解读 市场是商家的必争之地，占有市场就意味着成功；如果一个企业没有占领强大市场的，就会失去拼搏的动力。柳传志非常善于在市场问题上动脑筋，他不仅想到了，而且也做到了。著名的“抢棒子”战略就是最好的证明。 柳传志用“抢棒子”来比喻市场扩张和资本积累，真可谓独具匠心。“棒子”是中国北方人对玉米的叫法，柳传志用“抢”而没用“收割”，因为他觉得，市场就像是一片没有主人的大野地，不会平白地等着谁去“收割”，谁有本事把地里的庄稼抢回家，胜利就是属于谁的。 1988年以前，联想的“抢棒子”战略更多的表现在资本积累方面，说白了就是抢利润。因为那时候资金实在太匮乏了，联想人的首要任务就是抢利润。幸运的是，当时中国的计算机市场发展得并不成熟，而且到处充满了诱惑和机会，这就为联想的市场扩张与资本积累提供了极大的空间。 尽管如此，联想在投资方面仍然是谨小慎微的，比如进货的时候，联想采用的是多批次、少批量的办法，也就是所谓的“平底快船”模式，以便资金快速投放、快速回笼。在此之前，联想没有买过一分钱不动产，甚至没有买过一台生产制造性设备，就连营业中心、办公本部用房都是租来的，产品是委托其他企业生产的，所有的资本都在货物流转上。1988年以前，联想人拼命地进行积累资本，以至于到年终总结时，一些企业应有的管理制度和措施都没有来得及完善。在有些人看来，这样的做法或许有些极端，但是柳传志认为，对于一个面对激烈竞争的新兴企业，这是唯一行得通的办法。联想此前的全部利润来源，就是联想汉卡和相关的电脑产品。柳传志在这个时期制定的市场策略，主要体现在以下几件事情上。第一件事是证明联想汉卡是好产品；第二件事是宣传联想汉卡是好产品；第三件事是让更多的人都来卖联想汉卡。柳传志说：“改革开放后的中国市场是一个重新瓜分的市场，谁抢上就是谁的。在群雄逐鹿中，中国企业必须加大力度去抢，否则就会坐以待毙。” 从开始至今，联想一直都在“抢棒子”，而且抢得卓有成效，经过一段时间的努力，纯利润可以达到20%以上，柳传志的“抢棒子”战略获得了圆满的成功。 智慧小语 俗话说：商场如战场。在群雄逐鹿的企业竞争中，绝对不会有“天上掉馅饼”的好事出现，机会是争来的、抢来的，绝不是等来的。市场上的“棒子”就那么多，关键看谁能先声夺人、占得商机。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 不能“懵着打” 不能“懵着打” 柳传志如是说：“‘懵着打’就是毫无战略，觉得什么好就做什么，什么急需就做什么。倒卖光碟赚钱就卖光碟，光碟卖到一定程度，国家抓得厉害了就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。” 精彩解读 1987年至1988年的时候，中关村的5000多家企业中，90%的企业都相继倒闭了。柳传志曾经认真地分析过这些企业倒闭的原因，他认为，其中一个非常重要的原因在于，企业到底是在“懵着打”，还是在“想着打”。柳传志说：“‘懵着打’就是毫无战略，觉得什么好就做什么，什么急需就做什么。倒卖光碟赚钱就卖光碟，光碟卖到一定程度，国家抓得厉害了就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。” 柳传志进一步分析到，“在中国，有很多企业都做不长，原因可能有很多种，其中一种就是没有给自己制定好合适的战略，还有就是制定的目标根本难以实现。企业家应当不停地设置高远的目标，然后有能力把它分解成具体的战略步骤去体现，这中间难就难在它不是单方面的、业务上的问题，而是要有全方位的具体设计。不是光‘知’就行了，一定要‘知’和‘行’统一起来。所以真正要成为一个好的企业家，一定要具备战略实施设计的能力。” 1995年11月底，柳传志在阐述联想集团的发展目标时说：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是要做高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”在阐述完发展目标之后，柳传志进一步强调了制定战略的三个指导思想：一是坚决不受“做成一个产品而一举成功”的诱惑；二是要发挥优势，做外国大公司所不能或不愿做的事；三是做一般小公司或短期行为的公司做不了的事。 柳传志之所以能够提出这样有战略高度的发展目标，与他在1989年以后开始学习战略分析有密切的关系。经过不断地摸索与学习，他逐渐为制定战略的部门定了以下几个步骤： 第一步，要制定一个战略发展指导思想。联想的指导思想是什么呢？首先，联想要办成一个长期的公司，要树立百年老字号，这是柳传志明确的想法。其次，联想要有规模，最后要能够跟世界500强相抗衡。最后，要在高技术领域发展。 第二步，要有一个中远期的目标。柳传志在1996年时定的目标就是，到2000年联想营业额要做到30亿美元。 第三步，要有战略路线。路线的意思就是说，从当时大概300万美元左右的营业额，做到30亿美元，到底通过什么道路去做？到底做什么，不做什么，这就是战略路线。 第四步，要做一个当年的目标。比如说1996年至2000年，每年的目标是什么，有目标以后，还要进行战术分解。就是说在这一年之中，要有一个具体的数字目标，几个子公司的目标是多少，他们要做什么事情，要详细进行战术分解，分解完成后，执行时再进行检查调整。这样，就形成了一个完整的战略系统，真正实现了“想着打”的发展战略。 在战略制定并付之执行的过程中，联想也曾受到过来自外界的种种诱惑，当年的倒卖批文，后来的投资房地产，机会一波又一波，但柳传志恰恰要的不是这些机会。柳传志认为，联想要做的事是让自己的能力有所增长，同时业务还能赚钱的事，正因如此，联想才获得了今天的成功。在机会与诱惑面前，柳传志曾经这样分析道：“到底我们企业该不该做这些事情？我们的优势在什么地方？研究清楚以后，我们就定下来了，联想只在信息领域内多元化经营。所以我们没炒过股，也没有经营过房地产，因此在房地产大潮过去以后，很多高科技公司都受到了这方面损失的时候，我们却没有。” 对于什么事情可以做，什么事情坚决不可以做，柳传志有自己独到的见解，他说：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。” 在回顾联想的发展轨迹时，柳传志这样说：“我们联想走了一个什么轨迹呢？先是依靠自己的劳动力挣钱，挣了钱以后，我们做汉卡，然后把汉卡插在微机上卖微机，打开pc机市场以后，我们决定研制自己的微机，但是在当 时的中国非常困难。于是我们就设计了一条道路，打到海外去，我们先打到了我国香港地区。第一步我们学会了怎么样去做流通领域。积累了资金之后，我们又学会怎么样自己设计、生产制造机器。这些都做好了以后，国家计委的同志、电子部的同志到香港看了我们的成果，觉得很不简单，这时候才给了我们生产批文，我们回到中国大陆，形成了联想在国内的品牌。但是走这条路的过程，绝不是我‘懵着干’的，而是我确实进行了精心的战略策划。” 智慧小语 “懵着打”靠的是运气，或许能获得一时的成绩，但是终究经不起时间的考验；而“想着打”靠的则是智慧和战略，下一步做什么，怎么做，会遇到哪些阻力，大至长远的规划，小至短期的目标，都要考虑周密。一个优秀的企业管理者，无疑要具备高水平的战略设计能力，只有这样，才能在企业战略的“沙盘”上运筹帷幄，决胜于千里之外。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 拐大弯，曲线救国 拐大弯，曲线救国 柳传志如是说：“在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理，开车到一个地方，急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。” 精彩解读 柳传志除了具备企业家的精神外，还具有政治家的谋略。他反对做事急躁，主张做事要看准目标，并为实现目标做好充分的准备。当遇到强大的阻力时，要以“拐大弯”的方式循序渐进地达到目标，否则，只会欲速而不达。终于，柳传志花费了整整8年时间，用“拐大弯”的策略解决了联想股份制改造的问题。 柳传志在回忆联想当年的股改之路时说：“在1987年前后，吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造，但我没有找他们，认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理，开车到一个地方，急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。直到1993年，我们觉得时机差不多合适了，所以向中科院提出改制，实施员工持股。虽然没能一步到位，但拿下分红也是一个进步。这笔分红我们并没有贸然分掉，直到2001年，政策允许将35%的分红权转为员工股份后，我们才把这笔分红拿出来，购买了股票。”柳传志认为，股份制改革这个“弯”是必须要拐的，但不是人家说什么时候拐就拐。当时的联想，各方面条件都不够成熟，不是不改，而是时机未到。因此，柳传志果断地放弃了提前进行股份制改造的决策。事实证明，柳传志的这一选择是明智之举，大部分提前改制的企业都遭遇了寒流，发展得相当艰难。 在柳传志的带领下，联想积极地等待着改股的好时机。直到1993年，四通的段永基率先对公司进行股份制改造后，柳传志终于开始动手了，他采取“拐大弯”的战略，成功地完成了股份制改造，可以说，联想的股改之路是柳传志在特定环境中寻求突破的典型案例。 所谓“拐大弯”策略，就是对“员工持股”采取“曲线救国”的方式，让创业者和主要员工在联想国有大股东中科院的蛋糕中，得到35%的分红权利。7年之后，再将分红权转化成直接股权，彻底解决了新一代管理者与创业者更替的后顾之忧。柳传志说，他用的是中国式的策略，中国的商业环境就有中国的规矩，也只能用这样的策略对抗。实际上，完成了联想集团股份制改造和员工持股的问题，也就等于解决了人才队伍的交接班问题，联想集团当年创业的骨干如今能够急流勇退，股权的支持实在是功不可没。柳传志说：“当年创业吃大苦耐大劳，拿很低的报酬，为一棵树辛辛苦苦浇水施肥，等树上结了果实，却叫他们到一边去，于情于理都不合。而现在进行了股份制改造，一切就顺理成章了。” 柳传志不仅采用“拐大弯”策略成功地完成了股份制改造，还将其运用到人才培养与接班人交接的问题上。柳传志经常称赞接班的年轻同事干得比自己出色，人们以为这是柳传志胸怀广博，其实更多的是企业有一个健全的机制，能保证企业的主要管理者与企业利益的一致性，从而保证企业的长期发展。 2000年，56岁的柳传志同样以“拐大弯”的方式平稳妥善地解决了接班人问题。对于柳传志本人来说，2000年是他24年从商史的一道分水岭，这一年，他将联想一分为二，分别交给了自己精心培养的两位接班人——杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。在外界看来，柳传志的商业生涯将自此谢幕，从此颐养天年。出人意料的是，处在半退休状态下的柳传志又一次在联想控股这家代表大股东中国科学院的母公司里，开创出了一片全新的事业，再造出多个“新联想”，而他自己，也以一个漂亮地转身，完成了从一个实业家到投资家的转变。 智慧小语 一个商人，要做到决策先人一步、准确无误，必须对影响企业的宏观和微观因素进行研究、分析，注意这些环境的变化。在对环境进行研究时，更要注意政治环境的变化。掌握了这些变化，才能使决策具有超前性。柳传志的“拐大弯”战略充分说明：迂回有时候比直线战略更能收到意想不到的效果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 先立足本土 先立足本土 柳传志如是说：“国际化可以提，但要往后压。国际化，必须为之，至于怎么走、走什么路，还要想清楚。” 精彩解读 1996年，联想战略路线的第二条明确提出：国内市场与国际市场相比，先以国内为主。2001年4月，杨元庆接班后，提出了“国际化联想”的远景目标，希望能尽快开拓国际市场。柳传志对杨元庆的建议是，“国际化可以提，但要往后压。国际化，必须为之，至于怎么走、走什么路，还要想清楚。”在2002年丹佛国际管理科学会上，柳传志也谈到联想实现国际化战略首先应立足本土市场的观点。 此外，柳传志还制定了一条战略路线，就是最近几年把主要的精力放在中国本地的市场，而不急于进入国际市场。为什么这么做呢？柳传志这样解释道：“因为目前我们跟外国企业相比所取得的一定优势，主要是在本土市场得到的，而到了海外，我们则不具备品牌优势，不具备跟外国著名品牌竞争的优势。我国的台湾地区有很多企业，在研发能力、制造能力上都比我们强，但是他们在国际上只能以oem的方式开展业务。因为他们的本土市场太小了，没有办法继续发展品牌。联想既然有中国这么一个广阔的本土市场，我们一定要好好利用，积蓄力量，等到条件成熟了以后再进入国际市场。这条路线制定以后，我们当前就踏踏实实集中力量在本土发展，这也是我们发展比较快的原因。在制定战略路线方面，很多西方的企业给我们做了很好的榜样，使我们感触最深的还是intel跟microsoft。我们认为这两家公司最成功的地方，就是公司战略设计的成功。” 柳传志并不是因为缺乏胆识而迟迟没有进军国际市场，他认为，没有本土市场的支撑，冒然进军国际市场难度很大。而联想的战略重点是中国市场，优势也在中国市场，联想集团大规模国际化的能力还不充足。在国内虽然有品牌，但是到了国外，未必人人都认可这个品牌，在这种情况下，联想集团就是用自己的短处去碰别人的长处，无异于拿金子往里砸。 当然，柳传志并不反对国际市场的开拓，只是要做好充足的准备，看准时机。柳传志提出国际与国内市场同时发展，但首先是站稳中国市场。中国市场足够大，联想又拥有中国最大的销售网络，这就能同掌握核心技术的英特尔、微软等超级巨头结成战略联盟，以资源换资源。 国际化不算是联想集团的“失招”，因为柳传志本来就没打算跟别人比。早几年的时候，柳传志和海尔的张瑞敏同时参加一次会议，张瑞敏和他谈及海尔国际化的必要性，他也对张瑞敏说了联想集团暂时不能国际化的理由。柳传志认为，海尔国际化做得好，他为张瑞敏鼓掌，但自己绝不会一激动也去国际化。中国本土市场是联想集团的“聚宝盆”，联想要先把“真金白银”攒足，技术实力上来了，再走出去，到那个时候，进可攻、退可守，自然可以步步为营。 智慧小语 一个企业在制定战略计划的时候，首先要明确自己的优势在什么地方，以什么为主打方向，绝对不能冒然跟风，随波逐流。对于联想来说，国际市场固然是一块极具诱惑力的“肥肉”，但是柳传志认为，走出去的时机还不成熟，应该先立足于本土。这种看似有些“保守”的战略实际上是在为联想“蓄势”，所谓“一朝眉宇成，钻破亦在我”，当实力积攒到一定程度的时候，自然可以实现战略上的飞跃。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 改造环境，适应环境 改造环境，适应环境 柳传志如是说：“我刚办公司的时候，各方面环境都很恶劣，如果都按我的急性子来的话，公司早就完了。调整不了环境，我就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是，大环境改造不来，我就改造小环境，小环境还是改造不来，我就适应环境，再求发展，这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。” 精彩解读 柳传志相信这样一个事实，世界上没有什么是永恒的，唯一不变的就是“变”。柳传志认为，作为一个好的领导者，必须具有极强的适应环境的能力，要花大气力去研究环境的变化规律。 20世纪80年代，外汇额度问题是中国的一种特有的经济现象，意思是，任何人和任何机构使用外汇必须置于国家计划之中，包括使用数量和使用时间，不能随意乱来，如果不然，轻则违纪，重则违法。据有关资料表明，联想在创办之初，曾有两次受益于外汇额度，一次是1985年1月，当时中科院副院长周光召把科学院外汇额度的20万美元批给联想；另一次则是借开发联想汉卡之际，向中科院申请25万美元。这些都给联想的发展带来了好处，不过，还远远不能满足联想发展的资金需求。 社会环境的变化使得企业的发展举步维艰，所以柳传志也不得不亲自走出去“找市场”。所谓的“找市场”策略，就是从短缺经济到过剩经济的过程中，企业被迫开始关注外部环境，研究市场，进行目标市场定位与细分，开始讲究营销策略。 2006年11月，柳传志在接受《东方企业家》采访时说：“我刚办公司的时候，各方面环境都很恶劣，如果都按我的急性子来的话，公司早就完了。调整不了环境，我就要调整自己。我之所以能够在改革中存活下来，很重要的一点就是，大环境改造不来，我就改造小环境，小环境还是改造不来，我就适应环境，再求发展，这个过程本身就是调整自己适应环境的过程。” 柳传志认为，作为管理者需要给别人提供良好的工作环境，需要成为一根把珍珠串连起来的线，因而性格不能太刚。柳传志说：“你看杨元庆、陈国栋他们几个，都把自己改了。你做的是管理工作，管理就是给他人创造环境，用一根线把珍珠串起来，你自己太刚性的话就不行。所以，我把自我调整提高到学习与总结的能力高度，善于改变表示你的学习能力强。比尔·盖茨要做董事会主席，他就要改，做首席科学家的话就可以不改。郝海东球踢得好，他可以发脾气，米卢就不行，你当教练就要注意调整。所以像我们这种做管理的人，要相信自己是能改的，而且必须要求自己去改，改不了就成不了大事。” 随着时间的发展，社会环境发生了很大的变化，柳传志看到了这一变化，他想到了让联想“上市”，尽管上市的结果不是那么令人满意，但是柳传志却切切实实地利用了这一策略，打出了联想的名头。 智慧小语 市场经济的大潮冷酷无情，不管你是多么巨无霸型的企业，只要你不顺潮流而动，你就一定被冲得千疮百孔；不管你曾如何名噪一时，只要你违背了规律，一样会被冲得片甲无存。要想在潮起潮落的市场竞争中立于不败之处，就要学会改造环境、适应环境。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把不可能的事变为可能 把不可能的事变为可能 柳传志如是说：“我想，对企业来说，创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。联想这次也是在做一件人们认为不可能的事。” 精彩解读 2005年3月，柳传志在接受《21世纪经济报道》的采访时说：“大象跳舞，就是将不可能的事变为可能，郭士纳将ibm的运作做出方向性的扭转，转成以服务软件为主的公司，是很困难的事情，更重要的是他们扭转方向以后，有很强的执行能力，这值得我们认真学习。我想，对企业来说，创新是一定要搞的，墨守成规就只有被淘汰。联想这次也是在做一件人们认为不可能的事。” 柳传志说的这件不可能的事情，就是联想收购ibm的pc机业务这件事。有人认为，联想集团收购ibm·pc业务是做了一笔赔钱的生意，花了大价钱买回别人抛弃的东西，而且不会有任何赢利。对此，柳传志不以为然，柳传志把这次收购事件看作是创新，是管理模式上的创新，是商业模式的创新。 柳传志认为，联想集团要国际化，首先必须要有品牌、团队、管理和技术。而并购ibm的pc机业务后，联想买到了三样东西：第一就是牌子，主要是笔记本电脑的牌子（think品牌），买来这个牌子，可以说能够带来丰厚的利润；第二就是买到了技术，主要是笔记本电脑的开发技术，包括技术专利和研发团队；第三就是买到了一个国际公司的管理框架。通过收购ibm的pc机业务可以达到三个目的：一是以此打开国际市场；二是通过与ibm的融合来降低成本；三是可以扩大生产规模，提高与上游厂商议价的能力。 当然，联想做出并购ibm·pc的重大决定，也是冒着一定风险的。第一个风险是市场风险，新公司成立以后，原来的客户是否承认你的产品，以前购买ibm产品的客户是否会流失；第二个风险是员工流失的风险；第三个风险，也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员和文化怎么磨合的问题。在谈到这些可能遇到的风险时，柳传志说：“坦率地讲，文化整合的难度相当大。我和元庆交流过，要学会在不失去原则的前提下胸怀大度；其次必须要有能力驾驭全盘，控制力不能软。现在看来，文化磨合的工作是大量的，目前进行得非常好。” 柳传志用自己的实际行动将不可能的事情变为了可能。事实上，经过并购，联想集团不仅获得了初步的成功，实现了全面的赢利，销售额逐年上升，而且在企业跨国并购上也积累了很多有价值的经验。 智慧小语 领导者制定“不可能”的目标，有时只是一种激励手段，而非考核的标准。通用电器公司原总裁杰克·韦尔奇说：“我们发现，只要我们敢于朝着那些看似不可能的目标不懈努力，最终往往会如愿以偿。哪怕我们最后没有实现这一目标，我们也会发现，最终的结果肯定远远比我们预想的要好得过。”追求“不可能”的目标，对公司而言是极具深远意义的，它将促使员工更加努力工作，创造卓尔不凡的业绩。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 成功需要妥协 成功需要妥协 柳传志如是说：“妥协也好，进攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。” 精彩解读 有人曾经这样评价柳传志，“联想发展到今天，柳传志忍耐了很多常人无法忍耐的东西，隐藏过常理不应隐藏的黑暗，为他人背过的黑锅也历历可数。但柳传志却全做到了，保全了企业的发展，也保全了自己。” 杨元庆是柳传志亲手提拔的爱将，杨元庆表示，联想的发展很大程度上得益于柳传志极强的妥协能力。杨元庆说：“如果当初联想只有我这样年轻气盛的人，没有柳传志懂得在什么地方需要妥协的话，联想就没有今天了”。 柳传志的妥协主要表现在两个方面，一方面是对环境的妥协，另一方面则是对战略的妥协。在联想创业之初，有很多外部环境因素制约着企业的发展，每当遇到这种情况，柳传志总能够用妥协的方式来面对它。柳传志曾说过，“联想从1984年成立到90年代初期，我至少有一半以上的精力是用来研究环境、学习环境，是要思考怎么在特殊环境下，让我的企业活下来。” 对于环境与发展的问题，柳传志有自己独到的见解，他说：“大环境好，我们就大发展，大环境不行，我们就努力改造我们的小环境。小环境还不行，不行我就忍着了，反正我也不动，千万不要做过分的事情，不然的话就会出问题。” 归根结底，柳传志是要联想人牢记大目标，把企业办起来。尽管到达目标的途径可以有所不同，但他的妥协总能获得成功。很多的企业家，最终把企业搞垮，就是因为不能够适应大形势，不适应环境的改变，比如最近汇率变了、行业变了、竞争对手变了、大的国外竞争者进入等等。 联想集团在收购ibmpc业务时，也体现出了巨大的妥协精神。柳传志说：“文化整合需要妥协，我们没有强求一定要把现在的联想管理文化推广到全世界去。比如现在到联想开会，迟到是要罚站的，如果新的ceo不接受，就不能这么做。”在团队方面，收购ibmpc业务之后，ibm员工的薪酬是联想员工的7倍，虽然双方的收入落差很大。但是，联想集团还是决定原ibm员工薪酬在3年内(至2008年)不变。柳传志认为正是因为联想集团的妥协才使得双方在并购后取得很好的效果。 智慧小语 君子和而不同，合作讲求配合，企业竞争中更应讲求妥协之道。成功的领导人在经营管理的过程中，要有足够的耐心，能敏感地察觉到外部环境的变化，始终保持正确的态度，在妥协的范围之内，追求双方的平衡制约，只有这样，竞争与妥协才能共存下去。既竞争，又妥协，已经成为现代社会企业领导者不得不选择的道路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 决策联想的“三手准备” 决策联想的“三手准备” 柳传志如是说：“这是你自己的选择！要做好一切克服困难的思想准备！” 精彩解读 柳传志认为，他之所以能够带领联想由弱小走向成功，关键在于决策联想的“三手准备”，即思想准备、能力准备和人才准备。 柳传志开始创业的时候，已经到了四十不惑的年纪，大多数人到了这个年龄，都不愿再去轻易冒险，而是追求一种相对安定的生活。柳传志则不然，他充分做好了自主创业的思想准备。尽管创业初期，柳传志也曾经遭遇过无数次的挫折与打击，甚至遇到过被人轰出屋子的尴尬事情，但他反复对自己说：“这是你自己的选择！要做好一切克服困难的思想准备！” 对于柳传志来说，走出中科院意味着放弃原本安闲舒适的工作，投入前途未卜的商海，一切后果都要由自己来承担。当时，中科院里像柳传志这样发展的技术型人才凤毛麟角，柳传志如果继续留在中科院，前途不可限量。在很多人看来，柳传志在这个时候选择下海，多少有些“冒傻气”。对此，柳传志丝毫不予理会。他觉得，既然自己做了决定，就一定要干到底，正是因为有了这样的思想准备，无论遇到任何困境，柳传志都能坚定不移地走下来，直到获得成功。 柳传志认为，在那个特殊的年代创业，只做好克服困难的思想准备还远远不够，还要学会如何适应中国特殊的环境，在商业风险与政策风险之中寻求机会。柳传志深知，作为公司的法人代表，时刻都要做好承担风险的思想准备，用柳传志的话说，“在计划经济向市场经济转变的过程中，法律法规的变更是必然的”，“因此企业就难免遇到所谓的‘政策风险’”。 除了思想准备之外，能力的储备也是相当重要的。对于当时从中科院出来的联想创业元老来说，最重要的能力就是学会如何做企业的经营与销售。技术出身的柳传志，在这方面花费了大量的心思，他选择了“贸工技”的道路，先学“贸”，再做“工”，最好再搞研发，做“技”。柳传志说：“这条道路相对比较稳健，如果我一开始就将仅有的一点资金投到技术开发上面，我得不到后续资金的支持，当时也完全不懂开拓市场，也完全不懂如何销售，企业会走上死路的。所以这条‘贸工技’的路线对我们当时的情况来讲应该是很正确的。”柳传志在企业管理方面特别是在如何开辟市场方面下了很大的工夫。这在当时的中国，的确是带有极大的挑战性与创新性的。 有了思想准备和能力储备之后，人才准备就是最关键的环节了。与柳传志一起从科学院出来创业的10个人中，柳传志是年龄最小的一个，年龄最大的叫王树和。无论在地位还是资历上，王树和都在柳传志之上。在筹备公司的过程中，柳传志和王树和有一个非常一致的想法，就是在自己熟悉的同事中寻找志同道合的人。他们把第一个目标锁定在当时计算所第八研究室的副主任张祖祥身上，因为张祖祥在计算所里也算是个小有名气的人物，具备非常丰富的计算机操作知识，还经常外出讲课，口碑非常好。于是，柳传志就找到了张祖祥，并和他详细谈了自己的计划。柳传志坦言自己并没有多少钱，只有中科院投资的20万元，但是他很有地邀请张祖祥加入进来。张祖祥对柳传志还是比较熟悉的，他认为柳传志是一个能干大事的人，并且为人可靠正派。于是，张祖祥接受了柳传志的邀请，正式加入联想创业。多年以后，张祖祥回忆说：“我这人其实本事不大，经常判断错误，但那一天，我做出了一生中最英明的决定。” 1984年12月4日，联想第一批任命名单确定，王树和任总经理，柳传志和张祖祥分别任副总经理，由此，公司形成了“三人核心”。紧接着，他们开始扩大自己的队伍，靠“三人核心”在计算所的人际关系，从计算所内部招聘来了第一批联想员工。 智慧小语 思想准备、能力准备、人才准备，这是柳传志决策联想的三个重要环节，有了思想准备，才有足够的信心储备能力，有了足够的能力，才可能最大程度地培养人才，相互制约，缺一不可。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 步步逼近策略 步步逼近策略 柳传志如是说：“先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于承受某些压力。” 精彩解读 柳传志认为，联想之所以能够步履坚实地走过二十多年，在利润和规模等方面实现了高速的发展，其中一个重要的原因就是：战略目标明确坚实，战术步骤扎实可靠，分阶段达到目标，也就是柳传志常说的步步逼近策略。柳传志说：“先把经营管理的规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于承受某些压力。确定过河的目标是容易的，难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫顶什么用，所以还是要根据自己的情况来定战略。”柳传志这番论述已表明了他对“步步逼近”的深谋远虑。在发展战略上，柳传志把大目标化成一个个小目标，再一个个实现。 创业之初，柳传志也和许多创业者一样，不知道自己能干些什么。为了积累资金，他选择做一些短平快的项目，他倒卖过电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱。但由于缺乏经验，赔了很多钱。经过一段时间的摸索之后，柳传志开始冷静地思考自己应该干什么，能干什么。最终，柳传志选择了走it这条道路，继而沿着这条路不断地向前迈进，越走越稳。联想最早的一批业务就是为用户验收、安装、维修计算机。当时中国正处于计算机热的时期，所以几个月以后，联想就积累了70万元的资金，利用自身的知识和技术，柳传志和他的创业伙伴终于掘到了第一桶金。 有了第一笔资金之后，柳传志又把目光瞄准了当时国内正待解决的问题——计算机汉字输入，即外文汉化。1985年，柳传志正式将联想式汉卡的科研开发立项，并把之前挣到的70万元全部投入这次研发。同年6月，联想汉卡研制成功，紧接着投入市场。当年联想便实现了300万元的销售收入，初步完成了资本的原始积累。 1987年，虽然联想集团已经获得了很大的发展，但仍然面临着一些困境。经过慎重考虑，柳传志选择了代理外国电脑，使汉卡和电脑销售优势互补。也就是在这一年，联想与美国ast公司形成战略伙伴关系。与ast公司合作后，联想所占市场份额很快上升，并连续几年占据了中国市场第一的地位。通过做代理，联想掌握了业界最新的技术和国外企业先进的管理经验，逐渐锻炼出了一支具有联想特色的经营管理队伍。柳传志表示，代理业务在联想发展史上具有不可代替的作用，如果没有代理业务，就没有今天的联想电脑和其他前沿产品。 1988年，柳传志又选择了一条以国际化带动产业化的发展之路。他在香港成立了香港联想科技有限公司，先做贸易积累资金，然后做板卡，再做联想自有品牌电脑。 1990年8月，香港联想研制的主机板成功打入国际市场，联想得到了中国政府允许生产销售联想品牌电脑的批文，此时，联想走到了一个重要关口：由以前为海外厂商做代理，转变为创立自己的品牌。柳传志说：“这是一个令我们极其兴奋的时刻，为了它的到来，我们付出了昂贵的代价。然而真要下决心改变的时候，我们发现，我们依然面对着巨大的风险：以前代理的ast机器是我们营业额和利润的主要来源，为了推出自有品牌的机器，砸了ast的饭碗，衣食无着怎么办？分析了各种情况得出了将会有上、中、下三种结果的结论。最好的结果是，联想pc成功推出并逐渐打开市场，和ast的关系依然良好，用代理的利润支持自有品牌业务的发展。而最坏的结果是，联想pc夭折，ast关系搞僵，鸡飞蛋打，公司陷入困境。结果一切都按预计的轨迹发展。经过精密的策划，我们得到了上上的结局。” 1991年，联想在美国硅谷设立研究中心，对新技术进行系统搜集、分析和预测，并反馈回国内实施论证，进行市场前景分析。联想先后又在十几个国家设立子公司，把国内的人才一批批送出去，目的就在于保持与世界先进技术同步，对可行性目标能够进行迅速设计并投产，培养自身的技术研发能力。 柳传志的“步步逼近”战略不仅涉及到产品、市场，还有资金、人才及文化的问题。在人才管理上，柳传志刚开始用香港人管理香港公司，后来就上升到香港人管理美国公司，大陆人管理香港公司，逐步递进。 智慧小语 在柳传志看来，制定企业战略就是明确你要干什么行当，要干多大，钱和人往哪里投。当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 海外三步曲 海外三步曲 柳传志如是说：“拿出我们自己设计、生产的性价比优异的机器，到世界各地去比比高低。这是中国科学院几代计算机研究人员的多年夙愿，也正是我们创办联想公司的最高理想。而对外开放政策和科技体制改革给我们实现这个理想带来了希望。” 精彩解读 1988年，柳传志开始了联想的海外拓展计划，也就是后来被称之为“海外三部曲”的计划。第一步，先在海外建立一个贸易型的公司，用以积累资金、了解市场，并寻求开发的突破口；第二步，建立一个集研究、生产和技、工、贸于一体的跨国公司；第三步是把它规模化。 柳传志决定进军海外，一方面是因为他立志要把联想办成一个世界性的企业，那就必须要走出去。另外一方面是因为当时国内的外部条件不够成熟。1988年前后，柳传志对销售渠道已经掌握的比较充分了，对市场也比国内同行知道的多了一些。此时，他决定研制联想自己的pc机，但是中间还是会遇到很多困难和问题。柳传志说：“因为我们本身学的就是这个专业，不甘心做倒买倒卖。但这时，我们遇到了问题，当时我们国内还是计划经济体制，国家不给我们生产机会，那时国家的企业分为两类，计划内企业和计划外企业，计划内的就是国家的工业部门办的企业，例如电子部、机械部、航空航天部，这些部门办的企业都是国家掏钱。但科学院和教育部办的企业都是计划外企业。计划内的企业除了得到钱外，还有许多支持，比如，发生产许可证。而计划外的企业即使想生产也不可以，因为国家已经投资了生产线，生产的产品卖不出去，而我们无法越过这个障碍。” 在这样的情况下，柳传志才下定决心到海外试试，因为海外没有计划管着。就这样，他把外向型和产业化并作一步跨了。 柳传志把海外计划的坐标定在了香港。1988年，“联想人”在人民大会堂召开了进军海外市场的誓师大会，柳传志丝毫不掩饰内心澎湃的：“拿出我们自己设计、生产的性价比优异的机器，到世界各地去比比高低。这是中国科学院几代计算机研究人员的多年夙愿，也正是我们创办联想公司的最高理想。而对外开放政策和科技体制改革给我们实现这个理想带来了希望。” 香港联想公司的创办让柳传志成功迈出了“海外三步曲”的第一步。在国内还是计划经济体制的情况下，柳传志走了一条铤而走险的道路。他带了30万港币，到香港成立了香港联想。第一年，他们也是通过贸易积累资金，了解市场。一年后，做到了12亿港币的营业额，赚了一千多万。后来，柳传志用香港联想第一年的利润办了一个工厂，开始做板卡，又以惠阳为基地形成一个大的板卡制造基地，到1990年成为全世界第五大板卡生产基地。 1989年底，柳传志开始了第二步即办技工贸一体的产业。与第一步相比，这一步就困难多了，整整用了4年多时间。到1994年2月香港联想股票上市，第二步战略宣告成功。至今，柳传志在全世界办起了21个分公司，在中国办起了大工厂，在美国的硅谷和中国的深圳办起了研究中心，成了一个有规模的高技术公司。 这其中，柳传志走过了非常艰苦的道路，经过了大风大浪，尝尽了酸甜苦辣。柳传志说：“我无法向大家介绍我们走过的道路，但我要说明我们紧紧地把握住了制造优势和发挥优势的原则，以此作为制定战略的指导思想。比如把国内的高水平的技术人才送到美国和香港建立技术中心，这和一般的台湾和香港公司比，科技人员稳定得多，不会频繁跳槽；在国内设厂，成本低得多；采用海外的方式管理全世界的分公司而不用国内的办法。我们尽量把最有优势的东西组合起来。” 智慧小语 联想要成为一个世界性的企业，就必须走出国门，打开市场，海外三步曲的成功在于，柳传志做足了积累资金、了解市场的准备，找准了突破口，一步一步实现了自己的宏伟蓝图。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以退为进策略 以退为进策略 柳传志如是说：“我的退出是为了让联想集团发展得更好。” 精彩解读 在联想最辉煌的时候，柳传志毅然选择了退出。2000年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年，联想集团对外公布了实施多元化发展的策略，选择与计算机相关的互联网、it业务和手机作为发展重点。遗憾的是，这些尝试最终都以失败告终。这使得已经投资领域的柳传志不得不回头思考，企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年，他最终领悟到：联想集团的多元化是输在组织架构上。 柳传志说：“很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的。” 柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因，更重要的是，为后来运作和管理联想控股积累了宝贵经验。柳传志说：“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。” 经过一段时间的总结与思考，柳传志调整了投资策略，慎重地选择企业一把手，然后将权力下放到各子公司，只对一把手的工作进行监督考核，而对各子公司不进行具体业务干涉。柳传志认为，子公司一把手的选择尤为重要，用他的话说，“因为如果用事业部的方式管理的话，尽管组织架构不好做，但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”在走出多元化误区后，联想集团将自身定位重新拉回到pc制造。 多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心，他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。为了让弟子们充分施展拳脚，柳传志很少与他们出现在同一个活动场合，接受媒体采访也比原来少得多。 但是，在旁人看来，柳传志引以为自豪的五员爱将永远也无法望其项背。对此，柳传志表现出了超乎常人的宽容，“他们做得都不错，确实都不错。特别是杨元庆，他这个摊子做得越大越好，他肯定会超越我的。”果然，流传子的爱将没有让他失望，在联想分拆的第五年，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005—2006财年，神州数码的营收达到198.65亿港元，而在分拆时，老联想制造业务的营收约在198亿元左右。另一方面，一度迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团也在杨元庆的带领下，终于找到了“做世界级的it硬件制造商”的战略方向，且已初具跨国公司雏形。 以退为进是一个成功的领导者必备的素质，也是处世哲学中最为高明的办法。在很多事情上，只有先退下来才能拥有更多超越的机会，只有先蓄势才能待发。退下来的柳传志有了更多的时间思考，柳传志表示，“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己能从更宏观的角度考虑整个企业的发展，把每个下属放在最合适的位置上，实现下属的个人价值。 智慧小语 大多时候，人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中，却极不情愿地拿出时间进行思考，以至于思维总是停留在一个层面上，很难突破。换个位置，也许只要改变一点点，就会看到企业中隐藏的问题，促使企业发展的步履更加矫健和踏实。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “大联想”战略部署 “大联想”战略部署 柳传志如是说：“既然是一支荣辱与共的船队，就要有统一的部署和严格的纪律，否则，迟早逃不过‘解体’的命运。” 精彩解读 柳传志曾经用船队来形容联想和代理之间的关系。柳传志说：“既然是一支荣辱与共的船队，就要有统一的部署和严格的纪律，否则，迟早逃不过‘解体’的命运。”柳传志认为，这个部署就是所有的代理商从“大联想”的原则出发，分工协作，减少竞争，严格控制批发，缩短销售渠道。等扩大了专业市场之后，联想就会要求产品部门彻底按照联想主要的客户群来订制产品，这样就会进一步减少冲突，保持市场秩序，使联想走上良性循环的轨道。 柳传志指出，目前代理渠道所面临的问题主要来自市场秩序混乱，代理之间乱打价格战，导致大家都没有利润可得等方面。柳传志希望通过建立“大联想”的代理渠道策略来解决这些问题。另外，柳传志还具体地分析了这些问题产生的原因： 1. 过分强调分销销量。要销量是大多数人的普遍心态，因此你批发来，我批发去，开拓市场、开拓行业的力度不够，市场就那么大一块“饼”，你争我夺，当然就只有打价格战了。 2. 政策导向不好，可操作性不强。2000年初的行业订单特殊价格申请程序，2001年“1+1”促销方案，联想的返点策略。尽管永远没有百分之百满意的政策，但如果联想更细心些，这些就会做得更好。 3. 部分地区负责人和业务代表的控制力度有问题，不敢管、不会管的现象太多，政策把握尺度、对联想文化的认识有很大差异。这又有两个原因：一是能力问题；二是问题，因为索贿、受贿，而无法摆正“公正”的天平。 柳传志希望所有的代理者都能成为联想公司最优秀的服务队伍，而不仅仅是一个简单的直销队伍。柳传志认为，无论互联网怎么发展，信息产业怎么变化，有两点是始终不变的：一是厂商和客户的关系。二是厂商提供给客户服务的要求，包括上门安装、培训、咨询、维护、升级等等。柳传志说：“难以想象，一个要买几百台电脑的客户，在没有和厂商的任何业务员接触过就会下订单。因此，代理伙伴应更贴近客户，为客户提供各种围绕产品的增值服务，体现自身价值，增加利润。” 在此基础上，联想狠抓对“大联想”战略部署的管理力度，他们强调代理制必须在一定的游戏规则下行事，如果对违反游戏规则不严加处理，就是对严格遵守规则的那些公司不公平。对此，联想坚定不移，严格信守诺言，目的是建立起联想坚实、完整的代理机制和国内代理体系。柳传志的爱将杨元庆说：“联想有信心做到这一点。既然已经到了生死存亡的时候，联想还怕什么？为了保证联想这只船队不沉没，联想只有同心协力地抗敌、堵漏洞。” 在全国代理商工作会议上，柳传志的爱将杨元庆对代理商公开承诺“对于联想做得不好的地方，要坚决改，不合理的政策要立即修正，为谋私利而丧失公正的联想员工，联想一定给予最严厉的处罚。” 柳传志相信，只要联想能互相信任，互相协作，统一部署，严格管理，就将成为一支永不沉没的船队。由此可以看出，联想集团在实施“大联想”战略过程中的决心和信心。 智慧小语 “大联想”是一个团队的代名词，象征着一支荣辱与共的舰队，一荣俱荣，一损俱损，时刻都要以集体的利益为重，容不得半点私心杂念，只有这样，才能永不沉没，勇往直前。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想的执行力 联想的执行力 柳传志如是说：“联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。” 精彩解读 执行力一直是个热门的话题。很多公司的总经理一说到公司内部管理问题，都不约而同地会提到执行力，都觉得执行力不够是制约公司发展的重大瓶颈。 一般来说，企业在经营中战略失败有两个方面的原因：一个原因是只讲制定，不讲实施。另一个原因是只讲战略，不讲战术。柳传志说：“像1994年的时候，中国在it领域实际上率先实现了wto，降低了关税，取消了批文，外企大兵压境。在这种情况下，我们本来有可能放弃跟外国企业的竞争。因为一般的分析认为，我们在资金、技术、产品、管理能力上都不如人家，要打自己的品牌，会不会全军覆没，这是一个分析方式。然而，我们进行了更详细的分析认为，整体上不如别人先不说，先说我们自己在以前的运行中到底有哪些缺点，这些问题是不是能够给予彻底改正。分析得出的结论是，我们的成本巨高，本身是完全可以很好的解决的。另外也分析了国外企业，他们尽管全球势力强大，但在中国做起事来有哪些弱点，分析后，就决心跟他们竞争了。” 就这样，柳传志带领联想走上了“抗击”国外品牌的战略路线，联想一路走来不断地发展壮大。柳传志后来总结说：“联想若不是拥有一支权威的领导班子、很强的组织系统和文化，很难成功。这根本不是理论能解决的问题，分拆的好处大家都知道，但是在做的过程中有很大的难度，这充分体现出了联想的执行能力。” 柳传志始终认为，下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。首先，没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的。其次，领导者的态度是决定下属执行力的一个重要因素。道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这是极其顽固的，并不是一个上级领导能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的。所以作为管理人员千万不要心存幻想，认为每一个下属都能够通过苦口婆心的思想教育而改变工作态度。 柳传志认为，管理者要做到让态度不佳的员工也具备执行力，应该从三个方面入手：一是明确下属的工作目标。管理者在布置任务时，一定要明确指标所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现。二是督促下属制定工作计划。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。三是学会检查下属的工作。 智慧小语 企业的本质就是执行，执行力是决定企业战略成败的关键因素之一。如果一个企业拥有一流的战略，三流的执行力，那么，它远不如一个有三流的战略、一流的执行力的企业做得好！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 认准方向，坚决执行 认准方向，坚决执行 柳传志如是说：“执行路线有些像那时拨电话号码，如果认准目标是对的（电话号码是对的），那么就要贯彻坚决性：不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇就是这种坚决性的体现。” 精彩解读 对于一个优秀企业来说，执行力就好比一剂灵丹妙药，具有“把简单化为神奇”的惊人力量。综观世界500强企业，沃尔玛起初只是由一个卖杂货的起家；后起之秀星巴克最初也只是靠卖牛奶、咖啡为生……但是，他们凭借着企业自身优秀的执行力，最终缔造了世界500强的辉煌业绩。 在这方面，联想同样做得很出色。联想的难能可贵之处在于，它具有强大的执行力。在这个执行力的背后，是柳传志一点一滴地渗透关于目标管理、时间管理的概念，使联想自上而下逐渐形成了“精准求实，从领导做起”的企业氛围，这也是联想的执行力能够落到实处的重要原因。联想的企业文化由理念层、制度层、行为层、物质层四个层次组成，理念最终要通过制度和行为来落实。首先，联想通过“总裁室布道”，让干部做讲师，宣讲核心价值观；然后，通过新员工“入模子”培训、业绩考核、建立胜任能力体系模型、干部民主评议、q12工作环境质量调查以及案例征集评比等形式，使企业文化从无形的理念变为有形的制度和行为；最后，再通过联想风范奖等形式使之物质化。归根结底，柳传志创造的这一联想文化最终得以实现，得益于联想“执行、执行、再执行”的企业精神。 联想自1984年创办以来，已经成为中国最早的一批具有现代意识的企业之一。柳传志曾经用一个“拨电话”的例子来形容联想的执行力，他说：“20世纪80年代，拨电话号码是件很麻烦的事情，那时电话需要接线员转接，拨不远的话有两种可能，一种是线路忙，另一种则是号码不对。遇到前一种，只有一个选择，那就是不停地拨，遇到后一种，则永远拨不通。执行路线有些像那时拨电话号码，如果认准目标是对的（电话号码是对的），那么就要贯彻坚决性：不因小胜而张狂，不因挫折而气馁，不因诱惑而动摇就是这种坚决性的体现。”柳传志希望以此告诉大家的是：只要方向是对的，就要不停地“拨”。在柳传志的观念里，“拨”电话就是执行公司的战略，执行领导者的决策。 诚然，梳理并提炼企业的价值观，并使之具体化，这是一个系统工程，而要使之真正成为团队成员自觉遵守的准则和观念，实现企业文化的神形兼备，更是一项任重道远的工程。 联想超一流的执行力已经为整个业界所公认，柳传志说：“‘说到做到’是联想‘执行文化’的外在体现，甚至要‘成为联想人的基因’。” 智慧小语 海尔总裁张瑞敏说：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡！”一个企业往往每天需要做的事，就是每天重复做的平凡琐碎的小事。一个企业即便有再宏伟、英明的战略，假如没有严格、认真的细节执行，也难以成为现实。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 战略一定要正确 战略一定要正确 柳传志如是说：“动作可以慢，但战略一定要正确，看准了再跟上去，这样风险比较小，别人犯过的错误就不会再犯。” 精彩解读 西方战略管理大师波特认为，“战略”有三层含义：一是“创造一种独特、有利的定位”；二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”；三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。干什么行当，要干多大，这属于波特说的定位范畴；什么事情能干，什么事情不能干，这属于在竞争中取舍的范畴；至于钱和人怎么投，则接近于在企业的各项经营活动之间建立起一种配称。与拗口、繁琐的西方战略理论相比，柳传志用更加东方化的语言表述了关于企业战略的定义，且更加简单、直接、具有可操作性。 柳传志很注重吸收日本在战略执行方面的经验，柳传志说：“动作可以慢，但战略一定要正确，看准了再跟上去，这样风险比较小，别人犯过的错误就不会再犯。”柳传志还举了一个例子来说明战略执行与前期准备的重要关系。20世纪60年代，我国开发大庆油田，惟独日本与我们谈成了征求设计的生意，原因是其他国家的设计不符合大庆油田的要求。为什么日本能做到呢？据说，日本人从铁人王进喜身穿大棉袄、头顶大雪的照片上猜测到大庆在东北地区；又根据我国国内政府工作报告的石油产量增长数据，汇总出大庆油田的产量规模，估算出大庆油田的要求。日本人善于做市场可行性研究和营销研究，日本公司不会贸然将国内的产品直接行销到新的市场。他们往往花费大量的时间分析市场机会，并针对他们选择的特定目标深入市场，了解消费者市场和结构性市场的运行机制。日本人在产品进入市场之前，将许多研究小组派往国外，这些小组花费几个月时间进行可行性研究，并最终提出建议。 有了对战略和路线的先进认识之后，柳传志一直在思考一个问题，就是联想未来的发展之路怎么走，到底是懵着打还是瞄着打。柳传志说：“中关村有5000多家企业，我想大概在1987年、1988年有90%的企业都带着一个辫子，就是说很多企业都垮了，垮的原因是什么？其中可能有一个重要的原因，就是企业到底是在懵着打，还是在瞄着打。懵着打就是毫无战略，什么好我做什么，什么急需我做什么。倒卖光碟赚钱我就卖光碟，光碟卖到一定情况，国家抓得厉害了我就垮了，这样的公司就没有一种战略决策的考虑。但是有很多企业是制定战略的，仍有成败之分，可见战略制定极其重要。” 在柳传志看来，瞄着打就是有战略目标的打法，而懵着打则是毫无战略，打到哪儿算哪儿，靠的是撞运气。但是，在实际运营中，有很多瞄着打的企业最终也失败了。柳传志分析到，其根本原因就是制定战略的人对什么是战略没有深刻的理解，大部分人认为，确定宏伟的目标就是战略，但是以这样的思维来制定战略，目标越宏伟越难兑现，更进一步来说，战略规划的范畴就不现实。 智慧小语 不打无准备之仗。要根据自己的能力，制定符合自己实际情况的发展路线。从实际出发，商人不要轻易冒风险，而是要在充分调查了解情况的基础上，才拍板成交，以避免不必要的损失。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 想明白了就要做 想明白了就要做 柳传志如是说：“咬定青山不放松，既然这件事儿想明白了这样做，就一定要这样，不能退缩。” 精彩解读 香港创维集团前董事局主席黄宏生说：“公司是野生的，要生存下来很辛苦，它没有国有公司那样得天独厚的政府支持，政府最多也就是改善我们的生存环境，最终还要靠我们自己。中国的公司，成长过程十分艰难，其成长过程也充满了坎坷，而我们创维就身兼这两种痛苦。但也正因为我们是野生的，一旦生存下来就会有顽强的生命力，所以并不是一阵风雨就能把我们打垮的。” 在中关村，每天都有许多新的公司诞生，也有许多公司消亡。在市场经济的浪潮中，有许许多多的公司因善于经营而蓬勃发展，也有许许多多的公司因经营不善在困境中挣扎。柳传志不无感慨地说：“我们已经习惯于为蓬勃发展的公司喝彩，其实，世界上很多优秀的公司都是从痛苦挣扎中一步步走过来的。” 2004年的时候，柳传志要跟ibmpc谈判关于收购的问题，当时面临的问题是：拿什么收购？如果拿股票收购，联想的业务正在下滑阶段，股价降低，买ibm的东西就要成倍增长，业务上不来，股价就下去，哪里受得了呢，柳传志心里很着急，可以说当时联想处在一种非常紧张的状态。 时过境迁，当柳传志回过头来总结的时候，认为这件事是做得很成功的。柳传志最大的体会有两点，第一点是在制定这个战略的时候，奉行了“四快一慢”的原则，这还是柳传志当年在军校念书的时候，从作战的战术中学到的，“四快”，无非就是包围要快，切宰要快等等，而“一慢”就是发动总攻前，要把一些事情想清楚，在这个战略制定的时候，把一切分析得很具体，每件事情怎么做，出了问题怎么做，想得很明白。第二点体会就是咬定青山不放松，既然这件事儿想明白了这样做，就一定要这样，不能退缩。柳传志说：“在这次执行过程中，非常鲜明地体现出联想文化在执行力方面起的作用，广大的员工对领导层有坚定不移的信心，说了以后拼命地往上冲，中间有很多很感人的故事。所以在执行力上企业文化是一个非常重要的基础。” 华人首富李嘉诚说：“创业的过程，实际上就是恒心和毅力坚持不懈的发展过程。”经商就像打球一样，只要你继续不断地挥舞着你手中的球棒，你迟早会打到球的。实际上，做一件事情往往不是想想这么简单，要想成功，就需要在正确方向指引下，坚持到底。成功的商人靠的就是那种不知疲惫、持续挥棒的韧劲。正是因为如此，他们才老是能“打到球”。“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但大多数会死在明天晚上。”这是柳传志所不希望看到的。所以，不要被现实的困难击倒，更不要被未来的困难吓倒。相信，走过今天的风雨，跨过明天的险滩，后天一定可以见到彩虹。 智慧小语 一个企业在发展的过程中，总会遇到一些困难和挫折，尤其是创业阶段的企业。这时候，持续地挥棒，不懈地追求，就能够帮助企业渡过难关，中途退却就看不到成功的曙光。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 愿意跟着干的站在旗下 愿意跟着干的站在旗下 柳传志如是说：“公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了。我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清公司要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站到旗帜下来，不愿意干的就离得远一点。” 精彩解读 管理学家迪尔与甘乃迪曾经说过：“如果员工知道他们的公司代表什么，知道他们所拥护的标准是什么，就能做出支持这些标准的决策，也会认为自己是企业内重要的一员，他们会因为在公司工作对他们具有意义而受到激励。”也就是说，当员工的价值观和公司的价值观步调一致时，个人的生活就会更好，对工作的取向就会比较乐观，压力程度也会减轻。 柳传志认为，要使员工与企业的价值观步调一致，就要确立联想的行动准则，明确管理的真正含义。管就是什么不让做，什么让做；理就是理顺，理清楚，具体怎样去做。而让做什么，不让做什么就是行动准则。柳传志说：“树一面旗帜，鲜明地写清楚企业要干什么。愿意跟着干的站在旗下，不愿意干的离得远一点。”这句话其实就是联想的行动准则。 自1990年起，柳传志要求联想的各部门明确自己的定位，知道出现问题该如何解决，如何协调，同时要求这些部门开始系统研究，联想究竟要办成一个什么样的公司。联想的文化理念是什么，联想对人的要求是什么，《联想管理大纲》就是在整理回答完这些问题后得以问世的。在此基础上，联想各部门根据这个大纲的原则制定各种制度，最终形成《联想集团制度汇编》，这就是形成行动准则的基础。 回顾往事，柳传志这样说，“公司刚刚创办的时候他们并没有多么宏伟的目标，不知道联想要树什么旗帜，只是确定将研究成果变为商品，而非办成一个倒来倒去、挣几个钱大家一分算完的公司。”当时，有很多人都给柳传志出过主意，有的说先捞点钱，有的说先挣外汇，一时间，柳传志都有点不知所措了。柳传志觉得，创办公司的过程其实就像父母养育孩子一样，“刚生下一个小孩，不知道忙着给小孩弄什么是最主要的。”渐渐地，柳传志理清了思路，明确了自己所要树立的“旗帜”，联想需要资金，要办成一个大公司、大企业。 柳传志曾把抢占市场比喻为在玉米地里抢棒子，内部管理好比收棒子。联想准备海外扩张时，力量薄弱，当时柳传志为避风险，奉行“以抢为主，抢住了再说”的策略。可是时间空间都已改变，棒子业已抢到，收棒子已刻不容缓。一开始，柳传志觉得“一白可以遮十丑”，出点问题不算什么，只要有人肯跟着干就好。可慢慢地，“一白遮十丑”的时代已经结束，他已无法容忍联想继续执行这种效率。柳传志说：“如果我们真的准备向海外冲锋，如果公司里绝大多数同志真心希望联想做一番事业，那么非常深刻的经验教训告诉我们：这个时候，再不抓好管理工作，让那个‘一白遮十丑’的‘十丑’再继续下去的话，这个联想大船就不是停顿的问题，而是可能沉船。” 于是，柳传志将不愿站在旗下的人赶走了，孙宏斌被柳传志“拿下”之后，柳传志就开始关心“队伍的建设”，关心自己能否拥有一个真正的“斯巴达克方阵”。 智慧小语 执行力的一个关键因素是，选择什么样的人执行。作为企业领导，一定要选择实在而且能踏实干事的人做自己的合作伙伴，以免给企业发展带来不必要的麻烦，影响战略执行。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 制度一定要执行 制度一定要执行 柳传志如是说：“贯彻一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们把这叫做‘反复抓，抓反复’。” 精彩解读 柳传志认为，一个良好的公司运作，应该是“法治”和“人治”的完美结合，换言之，就是在制度的制约下实现人的管理。目前，中国的许多公司制度还不健全，有的公司完全是靠“人治”来运作的。在这种情况下，总经理的领导艺术就成为企业能否良性运转、做强做大的一个决定因素。没有好的管理，就没有好的效益。不论大小，任何公司的运行过程都必须遵守“游戏规则”，没有完善的“游戏规则”，就没有正常的“游戏运作”，所以，公司需要科学的管理制度。但作为管理者，不应该只注重制度的制定和执行，因为制度一旦制定了，员工肯定会遵守，聪明的总经理是不会让自己的员工去死板地遵守自己制定的规章制度的，他要使员工不仅能够遵守还要能够去宣传，这样才会扩大制度的影响力，进一步完善公司的管理。 另外，柳传志还体会到，一个企业完全靠人性自觉、说服教育、他人监督是解决不了所有问题的，制度不仅要遵守、执行，还要去宣传。自从柳传志制定了“开会迟到要罚站”的制度之后，他本人被罚过三次，这也是柳传志经常挂在嘴边的、最有宣传力度的事例。在三次罚站中，其中有一次是电梯出了故障，大家都准时去开会，没有人知道柳传志被困在电梯里，他叫了很长时间才有人把他救出来，尽管是特殊情况，柳传志照样要求自己罚站。用他自己的话说，这是他为自己制定的制度做的一次最好的宣传，虽然不是什么大事情，但是自己必须遵守制度，起到示范作用。 柳传志对自我的严格要求使得制度的执行十分到位。柳传志知道，制度的执行，企业领袖必须以身作则，否则他将成为反方向上的“楷模”，成为破坏制度的代表。他用别人看似玩笑一般的身体力行去宣传了自己制定的制度，从而也使联想的每一个员工都深刻体会到了罚站这一制度的力量，所以在那以后，很少再有人迟到了，即便迟到了，也都自觉地去执行罚站的制度。 柳传志说：“贯彻一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。所以规章制度的事情，定了就要非常认真地执行并宣传。比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们把这叫做‘反复抓，抓反复’。” 智慧小语 制度也可以像做广告一样去宣传，这样做的目的就是使自己的制度在执行的时候完成的更加透彻。坚决执行制度并广而告之，使它深入到每一个人的骨髓里、血液里，永远忘不了，也就能更好地执行它了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 能说会练是真把式 能说会练是真把式 柳传志如是说：“光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练是真把式。每一个联想人都要能说能干，做真把式。能说不能干对企业没有用，能干不能说等于没本事把自己推销给别人，这也差一些。” 精彩解读 比尔·盖茨说：“想做的事情，立刻去做，要做就做好！”想做就做，这就是执行力的问题，作为一个企业，有口号固然很重要，因为它是公司为之奋斗的目标，是公司发展的方向。但光喊口号是远远不够的，最重要的是付诸行动。 熟悉老北京文化的人都知道，北京有一句土话叫“天桥的把式——光说不练”。天桥是北京商城一条有名的街道，一个世纪以前，这条街道上聚集着各种各样的杂耍艺人。有说书的，有摔跤的，有玩小魔术的，有卖狗皮膏药的……这些人并不一定身怀绝技，往往是有一些骗人的小把戏。久而久之，人们发现这些人都是假把式，于是编出了这句话。 柳传志把这句话当作反面教材加工发挥之后，成功地运用到联想的企业执行力上，他说：“光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练是真把式。”柳传志不是一个只说不练的人，他当然也不希望自己的手下成为这样的人，否则联想将寸步难行。柳传志分析到，能说不能干的人是“绣花枕头”，对企业没有实际的作用；能干不能说的人只能做老黄牛，不能把自己和企业很好地推销出去，这也差一些；柳传志希望每一个联想人都要能说能干，做真把式。 柳传志一直强调“执行、执行、再执行”，就是要让每一个联想员工大胆地去做事，不要老是想着在那里喊口号，这样的事情谁都会做。柳传志将自己的想法和行为传递给了每一个员工，当初为了并购ibm，打入国际市场，他们已经说到做到了；后来，他们又向着世界500强的目标前进，他们也说到做到了；现在，面临世界经济的寒冬，柳传志和他的联想正在说着豪言壮语，奋力前行。 智慧小语 真正的商家肯定是表里如一、言行一致的。做一个能说会练的真把式，才能将生意不断做大！大胆开拓，练就一身真功夫，那样才能说得出、做得到。否则你只能是别人眼中的假把式、傻把式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 要做让自己长本事的事 要做让自己长本事的事 柳传志如是说：“我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事都是能使我们长本事的事。” 精彩解读 联想的执行力历来被业内人士所称道。有人曾经这样评价柳传志的“赛马”战略：“你们公司的什么上马、中马、下马这一套策略，并不新鲜，人人都会说，关键是别人没有做到的你们做到了。我听了，觉得就是这么回事。” 柳传志说的上马、中马、下马这一套策略，取自著名的“田忌赛马”。话说战国时，齐威王与田忌赛马，田忌三战三败。他后来找到孙膑，孙膑提供了以上马对中马，以中马对下马，以下马对上马的策略，最后三战两胜，以局域的失败换取了整体的胜利。 286从技术上说，属于国际市场上的中马、下马范围，为此，联想拿出自己的上马来和他们对阵，首先，公司拿出较为充裕的资金、以倪光南为首的第一流的技术人才，在认真分析了国际上各种类型的286之后，运用先进的设计思想，选用国际通用的、集成度最高的、最新生产的元器件，使设计出的机器成为上乘产品，性能远远优胜于韩国及中国台湾和香港地区的产品。 即便是当时，这一思路也并不新鲜，也没有多大的技术壁垒，当时的四通、方正都具备不输给联想的技术研发实力，但他们没有去吃这块蛋糕，这与当时两家公司的发展路线有关，也与缺乏行动力有关。 联想控股的神奇之处在于，它的很多子公司都是从其内部业务衍生出来的，比如旗下的融科智地，最开始是因为开发惠州大亚湾工业园区而形成的队伍，之后因为中科院给地开始做商业地产，然后是进军房地产；金白领和志勤物流则是分别由联想本身的伙食团与进出口公司衍生而来的。这很大程度上是与联想淡漠短期利益行为，做让自己长本事的事情有关。 柳传志说：“我们定了一个长期发展的愿景以后，首先要做的事都是能使我们长本事的事。1993—1995年，中国掀起了房地产的风潮，当时几乎所有的公司都往里钻。我们几次开会，分析以后认为坚决不能做这件事。一次有可能做好，两次以后就很可能栽下去了，除非对它进行专门的研究，而我们主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次挣了钱，但没长本事，以后也干脆不要做。后来有几家中关村著名的大公司在房地产上栽了大跟头，引起了很多的矛盾，而联想则避开了灾难。” 智慧小语 什么事情可以做，什么事情不可以做，能让自己长本事的事情无疑是优先去做的，这是超脱短期利益的标准。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 遵照联想精神办事 遵照联想精神办事 柳传志如是说：“只有遵照联想精神办事的人才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。” 精彩解读 在联想，柳传志经常挂在嘴边的一句话是“遵照联想精神办事”。柳传志说：“只有遵照联想精神办事的人，才可能进入联想的领导班子，才可能站得住脚。”为了让所有联想人达到联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的标准，柳传志提出了“入模子”的企业战略。柳传志解释到，联想要形成一个坚硬的模子，进入联想的职工必须进入到联想的“模子”里来，而柳传志所说的“模子”，就是每一个联想人都应该遵守的规矩、准则、做事的原则等约定成俗的条例。联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本要求。为此，柳传志还专门成立了管理学院，在各子公司设立文化培训部，或在人力资源部设立专职人员。对于“入模子”，柳传志还做了这样一个比喻，“从美国公司、德国公司、日本公司各挖来一个人，单个人都是人才，但能合在一起吗？每个人都以原来公司模式为准，一人一套规则是绝对不行的，必须以联想文化为一个基调。不管是什么样的人进入到联想，都要融化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。” 在谈到制定这个策略的初衷时，柳传志表示，他是在谋求解决联想内部思想统一的问题，他要使联想的员工不仅在行为上符合联想的规范，还要从思想上、精神上做一个全面的联想人，真正地遵照联想的精神办事。 联想在1988年以前，大多数员工都是来自中国科学院计算机研究所的知识分子，由于他们有着共同的知识背景，而且年龄相近，所以他们形成了联想最初的文化体系，进而成为了联想主体文化的塑造者。而现在的联想，不断从社会各界招聘到了计算机领域的精英人才，这些人来自五湖四海，文化背景各不相同，要使他们尽快融入联想的大家庭，就要形成一个放之四海而皆准的“模子”，让新人学习联想的历史、战略、纪律与文化。 所以，柳传志在对员工进行“入模子”培训的过程中，坚持要把职业经理人融入到企业里去，以便留住这些不可多得的人才。柳传志认为，职业经理人能把很多企业外部的知识带到公司来，把不同身份的人来到公司来，同时也带来了不同的文化，而联想所要做的，正是把他们培养的是有上进心、事业心的人，最终融化、改造成联想自己的人，不管遇到什么困难，这些人都要做联想的中流砥柱。 智慧小语 联想精神，既是一种企业文化，也是一种特立独行的企业执行力，只有遵照联想精神办事，才能称之为一个真正的联想人！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 赛马中识别千里马 赛马中识别千里马 柳传志如是说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。” 精彩解读 从1990年起，柳传志在关于年轻人的使用问题上遇到了很大的阻力。一方面，老资格的联想人正值年富力强，有能力担当要职；另一方面，年轻队伍中出现了自恃才高、不堪重用的现象。不过，柳传志信奉“人才是在动态中成长的”这个道理，他觉得，如果自己不给年轻人实践的机会，年轻人就断然没有成长的机会。于是，柳传志创造了一种“在赛马中相马”的企业氛围，在这样的企业氛围下，联想涌现出了一批又一批年轻有为的精英。在柳传志看来，认识人才和培养人才最好的方法就是让他去做事。柳传志说：“企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的进程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。”柳传志还解释到，“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。” 提出“在赛马中相马”的策略后，柳传志就开始大量提拔、使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔。刚开始的时候，年轻人一般都被安排在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当师傅的角色。比如：在联想的10个部门中，三个部门的主任、经理都是由年轻人担任的。另外七个部门，皆由老资格的联想人担任主任经理的职务，但是在他们的身边，总会有一、二名年轻人担任副主任经理的角色。就这样，柳传志不断地把年轻人推到企业的前沿，派年轻人到香港顶替联想的元老，在全国各地的分公司任命年轻人担任总经理。 另外，柳传志还定期组织老资格的联想人召开各种各样的会议，征求他们对大量使用年轻人的意见。尽管如此，在新老交替这个问题上，柳传志还是遇到了空前的阻力和困难。尽管柳传志在大会、小会上不断地说“小马拉大车”的道理，并且不断地解释为了即将到来的竞争必须大量提拔年轻人，但是有一些老资格的联想人仍然对此耿耿于怀。他们认为，年轻人没有取得令人信服的业绩，自律能力还不能取得大家的认可。对此，柳传志力排众议，他相信，只要是千里马，就一定能脱颖而出、担负重任。 1994年至1995年，联想集团经理以上的干部已经有150人，总经理30多人，有些人觉得干部人数太多且年龄偏小，35岁以下的占一半以上。1995年底，柳传志再次表示，联想集团计划在2000年增加至少10个以上能够管理联想目前这种经营规模的总经理，这标志着，联想新一轮“赛马中识别好马”的运动开始了，将会有更多的年轻人被推上经理人的位置，担负要职。而柳传志也已经不再像从前那样事必躬亲了，联想在中国大陆更多的经营管理业务都是由年轻人构成的总裁办在打理。柳传志则把更多的时间与精力转移到人才使用、企业培训等方面，这必然成为联想集团进入新世纪之前明显加强的主旋律。 智慧小语 中国有句俗话叫：是骡子是马，拉出来遛遛。一个公司在开始选择自己员工的时候，并不能看到这个员工的全部实力。一旦他走上了正式岗位之后，他的真实水平就显露出来了。所以说，真正的“千里马”只有在“赛马”中才可以分辨出来。正所谓，实践是检验真理的唯一标准，柳传志用这种独特的选人方法，为联想人建立了公平的竞争机制，鼓励人才脱颖而出，把一批批优秀的精英推向了前台，成为了联想的中流砥柱。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 请倪光南出山（1） 请倪光南出山（1） 柳传志如是说：“作为科学家最高兴的事情不是看到自己能够取得研究成果，而是看到自己的研究成果可以给人们带来便利。我们就是看中了你的实用性才特地找你的。” 精彩解读 1985年，柳传志发现了他心目中的一颗“珍珠”，汉字信息处理领域的“开路者”——倪光南。当时，倪光南是计算机所第六研究室的副研究员，也是技术方面公认的佼佼者。1981年，倪光南作为访问学者受聘于加拿大国家研究员，他在那里开阔了眼界，学到了最新的微机处理技术和c语言。后来的两年时间里，他还设计出了高性能图形显示系统样机，并开发出三维图形软件包。1983年，他拒绝了加拿大方面的高薪聘请，执意回到祖国。 到了1984年，个人计算机的发展历史已达10年之久。在中国，至少11万台个人计算机几乎全都来自ibm。尽管计算机正在进入中国人的生活，但是它只能在英文环境中运行，即使在中国的土地上，也没有一台计算机能够识别中文，对于中国人来说，语言成了天然的障碍。所以，让机器能够“识别汉字”就成为那时候无数中国科学家孜孜以求的目标。 就在这时，倪光南的汉卡应运而生了。倪光南开发的“联想功能”更是赢得了亿万国人的支持与信赖。 1984年，柳传志第一次看到倪光南设计的“联想功能”，心情无比激动，他说：“我看到操作人员打出一个‘记’字，屏幕上迅即闪现出‘记者’‘记录’、‘记分牌’等一连串联想出的词组，再按一下键盘，就输入一串汉字。”柳传志看当即预感到，这是一个改变中国的机会。 1984年冬天的一天，就在看到“lx--80联想式汉字系统”后的第二周，联想的“三人核心”层进行了一次秘密商谈，讨论的内容就是明确公司的发展方向。柳传志说：“你们觉得咱们现在最主要的事做什么？”王树和不慌不忙地说：“我们最主要的问题是选人。到底应该选谁，不如我们把各自心中中意的人选写在手上，你们觉得怎么样？”张祖祥、柳传志两个人一听，哈哈大笑着说：“真是好主意！就这样办。”于是3个人把名字写好，一起喊一声“一、二、三”，同时亮开，竟是3个“倪光南”。 三个人不约而同地笑了。 柳传志抱着“三顾茅庐”的恒心，邀请倪光南出山。 1984年12月，中关村计算所主楼322房间，汉字系统研制组办公室，倪光南坐在靠窗的一张桌子前，忙着lx--80汉字系统向pc的最后移植工作。柳传志、王树和、张祖祥满脸堆笑地坐到倪光南桌前，柳传志动情地说：“老倪，你还记得1974年，咱们在天津干校一起下放劳动，咱们俩分在同一个班，住同一间宿舍，劳动之余一起聊天。” 倪光南感慨地说：“怎么不记得，我记得特别清楚。我还记得，一天晚上熄了灯，大家躺在床上，你讲《基度山恩仇记》电影，我看过这部小说，本不会有兴趣听，我就上床打算睡觉。谁知道你将整个电影讲得绘声绘色，前后讲了两个小时，我是津津有味地听了两个小时。从那时起我对你的文学功底和表达能力佩服不已。” 柳传志接着说：“你们可能不知道，老倪的记忆力特别好。那时候，我们劳动完休息的时候，突然想到了麦克斯韦方程，这可是一个非常长的方程。大家谁也想不起来了，只有他一点不错地写出来了。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 请倪光南出山（2） 请倪光南出山（2） 王树和、张祖祥两个人忙说：“真是佩服！佩服！” 倪光南话锋突然一转：“你们三位都是大忙人，今天来我这，不光为了叙旧吧。” 柳传志见倪光南这样问，就诚恳地说：“咱们真人面前也不说假话，我今天来是想请你出山的。”柳传志看了一眼倪光南的表情，接着说：“我知道，我们现在的公司还比较小，但是，我们打算把你的‘汉卡’进行大规模生产，投入到市场里。” 说到这，柳传志看到倪光南平淡的面部微微抽搐了一下，仅仅这一个小动作也没有逃过柳传志的眼睛，他知道，他的话触动了倪光南。 柳传志接着说：“作为科学家最高兴的事情不是看到自己能够取得研究成果，而是看到自己的研究成果可以给人们带来便利。我们就是看中了你的实 用性才特地找你的。”“这不仅是实现你的梦想，也同时在实现我们的梦想，所以只要你能加入，我们同心协力，一定可以开创出一片天。”张祖祥在一旁说。王树和也说：“我们是真诚地邀请你加入公司。话也已经说了这样多，我们3个的为人你也是最清楚的。我们就等你的答复了。” 倪光南并没有犹豫，他说：“我知道3位一起来请我，给了我很大的面子，既然你们把话说得这样坦诚，我也没有什么犹豫的。不过我有个条件，只要你们能满足，我就和你们一起干了。” 传志急切地说：“你说，我们什么条件都好谈。”“我的条件总结起来是三条：一不做官；二不接受采访；三不出席宴 请。”倪光南斩钉截铁地说。柳传志说：“你提的这些条件我们都可以接受。”“那我就和你们干了。”倪光南坚决地说。柳传志请倪光南之前，倪光南和信通、深圳中航技都有合作。信通当时比联想的规模大得多，他们给倪光南投了七八万元，用于购置两台计算机，开发汉卡。可以说倪光南并不是就选择了一个联想，他当时和好几家公司都有联系。后来倪光南真正安心留在联想是因为柳传志的努力，他用市场上的数据最终征服了倪光南的心。 柳传志当时心里明白，留下倪光南的最好办法就是自己要多卖汉卡，只有这样倪光南才会和他们一条心。柳传志为了让汉卡尽快上市，一路给倪光南亮了绿灯。在公司给予倪光南很高的地位和权力，他曾经说，只要是老倪说的都是对的。这可能是一种“纵容”，也就是这无限的“纵容”，为10年后两个人的发展埋下了隐患，但是不管怎么说，柳传志请倪光南出山的举措对于联想来说，绝对是一项明智的选择！ 智慧小语 刘备三顾茅庐的故事人尽皆知，求贤若渴的柳传志比刘备高明了许多。如果说刘备是用执著与诚意打动了诸葛亮，那么柳传志则是抓住了倪光南希望将技术转化为科研成果的迫切愿望，用智慧与策略赢得了人才。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 教杨元庆学会妥协 教杨元庆学会妥协 柳传志如是说：“你不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台、更大的天地。你不能一股儿只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，叫我如何做？” 精彩解读 柳传志认为，妥协是一种人生境界，一个人若想成就一番事业必须学会妥协。在联想，有一些年轻干部才华横溢、能力出众，但他们不懂得妥协，因此很难与人很好地合作。针对这种情况，柳传志会不失时机地对这些年轻干部加以疏导，身体力行地教他们学会容纳别人、委屈自己。 杨元庆就是其中一个典型的例子。1994年，杨元庆被任命为微机事业部负责人。上任之初，杨元庆把主要精力都用在销售上，整天忙着与代理商打交道。但是，他却忽略了公司的元老，久而久之，由于经营理念的产别，杨元庆与公司元老之间产生了摩擦。元老中的有些人对杨元庆怀有成见，认为他身上带有一种霸气，尤其是成功之后锋芒毕露，对任何人任何事，只要是他认准的，都是一副坚决、固执、不可妥协的态度，甚至对柳传志也是如此。而柳传志之所以选择了杨元庆，一方面是因为他的业绩突出，另一方面也是因为他出众的才华和自信。但是，杨元庆凡事不妥协的性格也使柳传志产生了担心。 于是，柳传志决心让杨元庆学会妥协。他费尽心思，在1996年年初的一个晚上，联想高管奉命到公司开会，开会前，大家正在谈笑间，柳传志走进来，径直走到杨元庆的面前，突然劈头盖脸对他斥责一通：“你不要以为你得到的一切是理所应当的，你这个舞台是我们顶着巨大的压力给你搭起来的。在各种力量的矛盾中，你本应和大家同舟共济，逐步确立你的地位，争取更大的舞台、更大的天地。你不能一股儿只顾往前冲，什么事都来找我柳传志讲公不公平。你不妥协，叫我如何做？”柳传志当场宣布，杨元庆一年之内必须做出几件妥协的事情来。杨元庆觉得自己该说点什么，但他什么也没有说出来就失声痛哭起来。第二天，杨元庆发现桌上有一封柳传志写的信，信中，柳传志除了坦诚地讲述对杨元庆的看法外，还表示将以“未来核心领导人”的标准要求他。 回首往事，杨元庆很感激柳传志当年的一番苦心，2004年收购ibm的pc业务后，他说了这样的话：“如果当初只有我那种年轻气盛的做法，没有柳总的妥协，联想可能就没有今天了。” 智慧小语 挖掘人才并不难，难的是对人才的不断打磨与培养，使之成为适应企业发展的中流砥柱。年轻气盛的杨元庆学会了妥协，对个人及联想来说，都是莫大的成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 召回“第三少帅”朱立南（1） 召回“第三少帅”朱立南（1） 柳传志如是说：“个体户挣点钱可以，可舞台太小，长此以往意义不大，回联想吧。” 精彩解读 早在2004年之前，柳传志就宣称退休了，但他实际上没“退”也没“休”。柳传志说：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。”在柳传志的亲自过问与特别关注下，联想控股品牌重塑与再造悄然启动。此间，柳传志向外界传递明确信息，“联想控股是我今后的工作重心，我将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢，使他们在未来成为各自领域的领军人物。” 柳传志与朱立南相识于1989年，也就是这一年，深圳联想正式成立，朱立南首任总经理。柳传志对联想在深圳、香港两地的业务很重视，时不时“南巡”视察。在频繁地接触中，朱立南发现了自己和柳传志的共同爱好，两人都是“发烧友”级的足球迷，于是经常在一起看球，海阔天空地聊天，颇有相见恨晚之感。 1989年，朱立南在深圳筹办公司，柳传志下拨1700万港元交给他支配。其后4年，朱立南和柳传志走得非常近，深得柳传志的信任。1993年，拥有1000多员工的联想在业内已经小有名气，朱立南任深圳联想总经理，可能是潜意识里受深圳创业氛围的影响，1993年，朱立南出人意料地“脱离”联想，在深圳就地创业，以个体户的身份干了4年。自己创业的日子随心所欲，也挣了一些钱。那4年，朱立南与联想几乎没有任何瓜葛。1997年下半年的一天，朱立南突然接到柳传志的电话：“个体户挣点钱可以，可舞台太小，长此以往意义不大。回联想吧。”朱立南明白柳用的是“激将法”，只差骂他没出息了。“他大概担心我就此自废前程，要拉我一把。” 1997年8月，柳传志到珠海出差，专门约朱立南谈话，聊了一整天，直到最后，朱立南都不明白柳传志到底要他回联想干什么。柳传志没有给出职位的具体承诺，只是表白，“总裁室职能偏弱，需要加强。”恍恍惚惚，朱立南还是不明白总裁室、企划办的职能，但冥冥之中似乎也感觉到柳传志要委他以重任。柳传志也问过朱立南的职位要求，他说得坦诚而真挚，“从头做起，先给我个低职位，这样我有腾挪空间。”1997年9月1日，朱立南转回联想上班，让他没想到的是，“在北京这一待就是8年。” 朱立南是柳传志在联想控股的偌大棋局中布下的第一粒“棋子”，将朱立南带在身边，柳传志感到很舒服。倘若不是8年前，柳传志硬生生将自主创业的朱立南拉回联想，断然不会有今天的联想。朱立南坦白地说：“我刚回归联想时，并未做出具体而详实的职业规划，柳总不给我承诺，那时候我也不知道能在联想待多久。人生要有目标，但不要太刻意、太死板，否则未必能安下心来把事情做扎实，很多事情是厚积薄发，与时机、环境密切相关。做好眼前之事，自然为未来打下坚实基础。” “因人设事”的思想在柳传志的头脑中酝酿了很久，联想分拆为的是“因人设事”，安顿“第三少帅”朱立南为的也是“因人设事”。不去联想集团，不去神州数码，朱立南将何去何从呢？柳传志说，“我再给你舞台。”柳传志育人、驭人，从不开“口头支票”，把朱立南拉回联想自有他的“用途”，但他从不事前慷慨允诺。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 召回“第三少帅”朱立南（2） 召回“第三少帅”朱立南（2） 当年联想集团的最高议事机构是执行委员会，“非执行委员”朱立南获准列席，经常是会开到一半的时候，柳传志一摆手，“立南，出去抽支烟，我们讨论一下你的发展问题。”等烟抽完再回会议室时，朱立南已经“官”升一级。从助理总裁、副总裁、高级副总裁直到联想控股常务副总裁、联想投资总裁、新联想董事，朱立南可谓平步青云。 在联想，敢于不分场合和柳传志信口玩笑的人寥寥无几，朱立南算是其中一个。联想分拆，一桩常人难为的大事，促使朱立南当仁不让地成为“影响联想的10位人物”之一。朱立南说：“不是不甘人下，和他们任何一个搭班子配合都没问题，他们人都不错，我也相信能帮他们，但我只想从事更有挑战性的事情。” 2004年6月4日，朱立南结束了10多天的美国之行，走访了10多家基金机构，为1.5亿美元的正式融资做铺垫。2001年3月，北京新世纪饭店，联想投资成立新闻发布会，面对台下记者，柳传志指着身边的朱立南说，“这是我们的又一位少帅。”朱立南“第三少帅”的名号由此确立。其后，柳传志给了朱立南3500万美元，令其开创风险投资业务。就像1997年火线召回联想一样，为柳传志的新使命所驱使，39岁的朱立南别无选择。燃起一支万宝路烟，咂吸一口，朱立南轻声慢语：“我的做事风格比元庆温和，比郭为硬朗，总体来说不很严厉，这几年已经变得柔多了。”“我喜欢风险投资这个行业，挺适合我。”朱立南比较欣赏的是“一帮志同道合的人在一起做一件很高兴的事情，并且能够一起分享成功。”耐人寻味的是，朱立南有个和“联想大家庭文化”不谐调的口头禅“3年不升就走人”，有人在背后嘀咕，朱立南的严厉作风“导致”联想投资内部人员流动过快。对此，朱立南觉得“错”不在己，“池子太小，一定年限不升迁必须腾地方离开，而且绝不内部消化。这由风险投资的行业特性决定，情不得已为之，与我的个人风格无关。” 柳传志给予朱立南的3500万美元，一共投注了16个企业，3个成功退出，其中卓越网卖给亚马逊、中讯软件在香港上市、重庆宽带卖给中国网通，3个黯然失败，10个尚在运行。2004年8月，卓越网作价7500万美元卖给亚马逊，堪称联想投资并推出的最具影响力的项目。只此一单，联想投资获益高达数千万美元。柳传志对朱立南说过：“通过走弯路锻炼队伍，培养新人。”事实证明，朱立南的风险投资没让柳传志失望，不仅赚回了本金，而且盈余可观。目前，朱立南管理和运作的基金超过1亿美元，他的最大目标是把联想投资建成中国首选的投资品牌。 智慧小语 柳传志用人的成功之处在于，他知道何时该放，何时该收，不适应企业发展的，坚决不留，具备潜质和能力的，即便走了也要想尽办法拉回来，给其施展能力的舞台。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 道不同，不相与谋 道不同，不相与谋 柳传志如是说：“因为他违背规律，资金链是个问题，但最关键的问题还是人。一下子招那么多人，几十个、上百个的培养，没有经过总部文化的熏陶，拉出去就给很大的权力。” 精彩解读 在用人方面，柳传志一直奉行一个原则：道不同，不相与谋。顺驰不动产创始人孙宏斌就是一个典型的例子。1989年，孙宏斌只不过是联想的一个普通销售员，但是由于他争强好胜的性格，为联想创造了卓越的业绩，1989年10月，孙宏斌被任命为企业部经理，负责汉卡和微机产品的全国分销业务。后来成立的顺驰不动产公司，发展极其迅速，在短期内收回工程回款，拼命圈地，成立不到几年的时间，销售额直逼万科。但由于孙宏斌桀骜不驯，目中无人，再加上国家从2004年开始宏观调控，顺驰的发展逐渐放缓，直到最后被迫易主。 谈到柳传志与孙宏斌的恩恩怨怨，还要从孙宏斌刚刚加入联想说起。当年，柳传志正忙于香港方面的事情，而且想组织一个全国性的网络分公司。但是老的创业元老都愿意留在北京，因此计划一再拖延。25岁的孙宏斌上任后，带着一群热血青年，二个月就成立了13个分公司，把积压的产品销售了1000万，大大缓解了联想的压力。一时间，孙宏斌的威望大增，柳传志对他寄予厚望，并决定合并两个部门，统一归孙宏斌管理。柳传志多次在公开场合赞扬孙宏斌，为他树立权威，孙宏斌俨然成了柳传志最得意的接班人。 随着事业的发展，孙宏斌的私欲逐渐膨胀，他开始拉帮结派，绕开人事管辖，把心腹调动到重要的职位上。他一手挑选了全国13家分公司的总经理，各个对他忠心耿耿。孙宏斌制定培训计划，要求新人入职前对自己表达忠心。不仅如此，孙宏斌还不断地给新人灌输一种思想——柳传志身边的老人都是庸人，年轻人做事经常受到打压，才华不得施展。而他自己，则是中关村第一领袖，只有他才能领导联想。后来，孙宏斌在自己所领导的企业部创办了一份内刊，叫《联想企业报》，其中有一期登了一篇文章《企业部纲领》，头条就是“企业部的利益高于一切”。后来，柳传志偶然看到了这份报纸，直觉告诉他，孙宏斌既可能是可造就之才，也可能是公司的危险人物。于是，柳传志迅速到北京调查情况。 到达北京后，柳传志暗中收集孙宏斌的信息。2000年3月19日，柳传志召开了联想的高层干部会议，当面指责孙宏斌拉帮结派，以自我为中心，孙宏斌则高傲地不理不睬。4月4日，柳传志把孙宏斌调离企业部，遏制其发展，希望孙宏斌知错就改，悬崖勒马。在一次企业部的会议上，矛盾激化，年轻的员工坚决拥护孙宏斌，甚至有人说“我们直接归孙宏斌领导，孙宏斌的骂我们爱听，与总裁何干？”柳传志在会上被员工炮轰，很是尴尬。当天晚上，孙宏斌决定把分公司的1700万贷款转移到别处，柳传志利用这个机会，向北京公安局和检察院报警，随后孙宏斌被羁押，一年后被法院判刑，以“挪用公款”罪判了5年。就这样，原本是联想公司接班人的孙宏斌，被柳传志亲手送进了监狱。由于表现良好，孙宏斌提前一年出狱，后来创办了顺驰不动产。 曾经有人这样猜测，如果孙宏斌当初没有从联想出来，那么，很有可能会代替杨元庆现在的位置。对此，柳传志回答得非常干脆：“不会”。“道不同，不相与谋”，柳传志做事的路线是“守正出奇”，他认为，只有把规律、目标研究清楚才能做事。而孙宏斌属于把长跑当短跑的人，不符合柳传志的人才观。柳传志认为，孙宏斌的失败是迟早的事。“因为他违背规律，资金链是个问题，但最关键的问题还是人。一下子招那么多人，几十个、上百个的培养，没有经过总部文化的熏陶，拉出去就给很大的权力。” 毋庸置疑，孙宏斌不符合柳传志的用人理念，尽管他后来创立了顺驰不动产，但是急功近利的弊病却未见改观，在尚未把路踩实的情况下，顺驰撒腿就跑，并且别人越是告诫他“慢跑”的时候，他依然我行我素，最终跑进了泥潭。 智慧小语 办企业有时和为人处事有着相似的道理，道不同，合难久，即便短期利益能够达成一致，最终仍然会分道扬镳。选择与自己志同道合的人，才能赢得长远的发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让年轻人参与管理 让年轻人参与管理 柳传志如是说：“培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们参与管理。” 精彩解读 柳传志十分注重从历史中吸取经验，小时候熟读《三国演义》，他对于诸葛亮这个人物有深刻的理解。想当年，诸葛亮计出奇谋，三分天下；鞠躬尽瘁，死而后已；千百年来，他作为智慧与道德双重代表的形象一直留在人们心中。然而，诸葛亮不仅没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个。对于诸葛亮这样的悲剧结局，柳传志有着自己独特的认识。他认为，诸葛亮的失败，除了与当时复杂的政治、经济、军事等方面因素有关外，最主要的原因是培养人才不利。柳传志说：“诸葛亮后来身居丞相之位，工作不分大小多亲历亲为，自校簿书，罚二十以上亲览，没有着力为蜀汉政权造就和培养后续人才。” 以史为鉴，柳传志吸取诸葛亮失败的教训，很注重人才的培养。他说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。” 柳传志认为，在联想的早期，首要的问题是求生存，与创业伙伴相比，柳传志对企业的认识要深刻一些，市场感觉也好很多，因此，早期的柳传志经常个人拍板决定一些事务。后来，生存问题基本解决了，企业要继续发展壮大，这时候柳传志就开始注意接班人培养的问题了。 从1997年开始，柳传志着手培养接班人。他要求接班人必须符合两个标准：第一，要有上进心。只想找一份工作的人，在联想没有大的发展；第二，要有悟性。悟性是一种反思能力，过高地看重自己，不能领悟别人的成功秘诀，那只是聪明而已，还达不到智慧的程度。为了培养接班人，柳传志有意识地把指令性领导方式变成指导性领导方式。他说：“培养年轻人主要是考虑把事业做大，我用的方法就是让他们参与管理。”从1997年开始，特别1998年以后，柳传志有意识地从第一线往下退，特别注意把自己架空一点。从那时起，他有一个极为清醒的认识，联想的领导架构不能是一台日益庞大的齿轮箱，必须由他来带动大大小小齿轮一起动。联想需要“多缸发动机”，每个缸都能产生强劲的动力，再有机地合为一体。这种发动机的工作方式就是把责权利充分赋予年轻人，让他们自己独立地去发力，主动思考加创造执行。柳传志的这种做法有几个好处：一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是下属有职有权，积极性能调动起来；三是当下属独当一面后，他自己能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。 在联想，柳传志的理论对下一代的接班人产生了深远的影响。杨元庆曾说：“柳总对我能力的培养和思想境界的提升帮助很大。另外，柳总关于‘站出画面看画’、‘鸵鸟理论’以及‘如何顺利完成新老交替’等对我影响都很大。” 事实上，柳传志进入投资领域以后，仍然在实行着他指导式的管理方式。如他在联想投资委员会有一票否决权，但是他几乎没有使用过。到最后，柳传志连一票否决权都没了，而只有500万美元以上的项目才让他参加决策会议。 柳传志说：“我们把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式，下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已。2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把这么大一摊突然交给了年轻人，会不会做得好。后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，在分拆之前的两年，具体的采购、供应、销售等业务都已经由这些年轻人负责了。” 目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好的，先有杨元庆、郭为，后有朱立南、陈国栋、赵令欢，他们的背后又还有一批能人，这样整个联想大家庭的人才队伍就非常有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。 智慧小语 授之以鱼，不如授之以渔。对于企业的人才培养来说，再多的书本理论教育也不如一次身体力行的参与实践来得有效。换而言之，真正的管理能力只有在管理中才能得到历练与提高。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “入模子”培训 “入模子”培训 柳传志如是说：“我们对联想的一般员工有个‘入模子’的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事。” 精彩解读 1990年10月，柳传志在题为《造就一个真正的斯巴达克方阵》的内部讲话中说：“我们对联想的一般员工有个‘入模子’的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。” 柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的职工必须进到联想的“模子”里面来，凝成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。不认同联想企业文化的人，是不能成为联想人的。 “入模子”是联想行之有效的人才培养方法。联想每招一批新员工，柳传志就要对他们进行“入模子”培训，学习联想的历史、战略、纪律与文化等，“入模子”的成绩都要记入档案作为转正和提拔的重要依据。新提拔的经理、总经理也必须参加相应的培训班。 为了搞好“入模子”的培训工作，柳传志做了三件事：第一件事是办好联想管理学院，第二件事就是加强党组织对职工的思想教育，第三件事就是每周六下午学习讨论。有人认为这种教育方式有可能会束缚员工的创造能力，但柳传志认为，联想虽然有个模子，但也不是一成不变的。他说：“‘入模子’本身是两层意思，一层意思是到这个企业来，必须融入到企业中去，与大家有一致的步伐。但是模子是可以改造的，我没说这个模子不可以动。所以到了今天，联想的模子跟1985年时的模子不可能一样了，有大量的变化、大量的创新，如果我们说要‘并入模子’、‘改造模子’，这话说起来啰嗦，所以我们就叫‘入模子’了，容易让人望文生义，其实不是这样的意思。”“入模子”，是指联想新员工进入联想的第一步。按照联想的传统，每一个联想员工在入职以后3个月的试用期内，都必须参加“入模子”培训，否则就不能够如期转正，“入模子”的成绩将记入新员工档案，成为日后评审的重要依据。联想的各级干部，都有自己的“模子”，得到提拔的新任经理、总经理，都必须参加相应的培训班。也就是说，不进联想的“老君炉”，不被联想的企业文化同化的人，是不能成为真正的联想人的。 柳传志认为，联想要形成一个坚硬的“模子”，进入联想的员工必须进入到联想的“模子”里来，凝结成联想的理想、目标、精神、情操行为所要求的形状。事实证明，凡是在市场强势时出现的公司，诸如华为、富士康，都有类似联想“入模子”教育的培训手段，很显然，一个企业要想获得市场竞争的胜利，要形成一支能打仗的队伍，必须先在内部形成一个统一的行为规范。柳传志说：“我们对联想的一般员工有个‘入模子’的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。” 智慧小语 各行各业都有自己的规矩，联想的“模子”就是它的行规，也是每一个联想人与众不同的“身份证”，因此，“入模子”是柳传志人才培养的首要环节。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想不是“饭碗” 联想不是“饭碗” 柳传志如是说：“联想不是饭碗，联想是一番事业，如果你要把他当‘饭碗’也可以，做的也不一定就差，但是你不会做到联想的高层”。 精彩解读 柳传志很重视年轻人的培养，他选年轻人第一要看有没有上进心。他说：“杨元庆、郭为那个时候，公司人少，他们又特别出类拔萃，很快进入重点培养对象。但今天有这么多年轻人，怎么选择，倒是我很费脑筋的课题，是我最重要的事。” 在联想向香港的投资者公布业绩时，柳传志特别指出，这次良好的业绩完全是在杨元庆和郭为的指挥下做出来的。“我和李勤基本上只是听汇报而已，没有在这里面起什么作用”，柳传志表示，之所以特别向投资人说明这个状况，除了确信年轻同志已经非常成熟外，更要让投资人早些看到，联想在更深层次上发展的潜力，要让他们知道联想有一批好的接班人，知道联想有能力培养好这批接班人。 对于公司内部不同层次的员工，柳传志的要求也不尽相同。按柳传志的话说，对一般员工而言，有责任心是基本的要求；再上一层，仅仅有责任心就不够了，还要有上进心，要有进入更高一层舞台的冲动和信心；到了杨元庆和郭为这个层次，光考虑自己怎样努力就不够了，要更多地考虑什么是联想的最高利益，如何为这个最高利益努力才行。 柳传志并不排斥传统的职业经理人体制，但是他对此有自己的认识。柳传志认为，联想在对高层核心人员提出“必须把联想当成事业来做”的要求外，也同时给予物质和认股权方面的保证。这已经不是一般的有没有责任心、上进心以及拿多少年薪的问题了，这一点是传统职业经理人体制所不容易实现的。对于“海归”人员或者有特殊才能的人士，柳传志采用的方式是希望他们能融入到联想的“模子”里面来。 当然，联想的“模子”本身也会根据这些人士的意见及特殊才能做出相应的调整。但有一点柳传志非常肯定，“联想不是饭碗，联想是一番事业，如果你要把他当‘饭碗’也可以，做的也不一定就差，但是你不会做到联想的高层”。 智慧小语 如果工作的目的仅仅是为了谋生、糊口，赚取每月的工资，那就是最低层次的需求，永远不可能有长远的发展。只有把工作当成事业来做，才能将自己真正地融入到企业中，树立主人翁的意识，也才有可能成为企业的中坚力量。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 小公司做事，大公司做人 小公司做事，大公司做人 柳传志如是说：“小公司做事，大公司做人。” 精彩解读 企业管理无非是管人、管物、管财、管信息这些方面，而实施管理的主体是人，可以说，人的管理是企业管理的核心。每个企业都有自己的一套用人理念，它是衡量企业总体管理水平高低的重要标志。对此，柳传志有自己独到的解释，他说：“小公司做事，大公司做人。”所谓做事，就是拓展业务，抢占市场，这是创业初期所应考虑的问题；而公司壮大了之后，就应该在“做人”方面下功夫了。作为领导者，要不断地提高自身和公司员工的修养，加强学习，增强团队意识，摒弃不良习性，谦虚谨慎，戒骄戒躁，使自己和公司员工的素质随着公司的成长而成长，随着公司的壮大而壮大，要扬长避短，勇于进取，跟上公司发展的步伐，既要解决好随时可能发生的个体之间的矛盾，又要认准在公司团队之中所扮演的不同社会角色。” 柳传志人才理念的核心即“以人为本”，在公司处于起步状态的时候，柳传志就已经立下了“堂堂正正做人，认认真真做事”的志向，但是由于他更大的精力只能放在“做事”上，所以忽略了对“做人”的沉思。从1995年底开始，联想集团将“以人为本”的思想提到了前所未有的高度，连续4期的干部培训班和每月一期的员工培训班都是在“以人为本”的思想指导下进行的。 柳传志向来对人力资源给予高度的重视，因为人力资源与企业形象有着密不可分的关系。柳传志曾提出一个众人皆知的宗旨，那就是“办公司就是办人。”柳传志说：“联想靠什么创造效益？靠人！20万元创业资本即便点石成金也不能12年滚成数十亿。联想将来靠什么发财？靠人。没有人，数十亿元用不着12年就会变回20万。” 柳传志深知人才的重要性，他在一次小范围的讨论中再次提出了“小公司做事，大公司做人”的观念，非常耐人寻味。柳传志的意思是，做事只是公司的起步阶段，只有人才才是利润最高的商品。一家企业经营好人才，才可能在市场上大小通吃，并有可能成为最终的大赢家。应该说，柳传志总结出了一套具有联想特色的人才理念，“以人为本”首先说的是对人才的识别，柳传志提倡“不拘一格降人才”，不惟资历、学历，重在能力和业绩。员工进入联想的时间可能有先有后，学历也会有高有低，但只要有能力创造出显著的业绩，都可以得到重用，这样的例子在联想内部比比皆是；其次，在人才任用方面不论从激励、竞争还是监督上考察联想的机制，我们看到联想一向看人重于看事，提倡一层带一层，层层起到发动机的作用，给每一个人才提供没有天花板、可以尽情施展才华的舞台；另外，在人才培训上，联想把自身的发展与人才的造就联系在一起，在尊重人、理解人、关心人的过程中，最终实现造就人的目标。 联想集团依靠人才壮大了自己企业，面临世界级强手的人才竞争，柳传志仍然希望依靠人才成就百年老字号的事业，愈加精心地实施着自己的人才战略。归根结底，柳传志提出的“小公司做事，大公司做人”，就是提倡“以人为本”的文化理念，要求联想各级干部在注重工作的同时，更要注重人才的培养。 智慧小语 要想成为大企业家，就要参透做事与做人之间的玄机。现实的情况往往是事好做，人难为，这就需要你拥有过人的智慧和胸怀。放下自我，唯才是举，成就更大的事业，这正是柳传志的过人之处。所以，做一个富有魅力的企业家，才能使千百万员工在共同追求的愿景下，形成巨大的合力，充分推动企业发展，使之傲立于世界强企之林。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 柳传志的三种人才观 柳传志的三种人才观 柳传志如是说：“人才有三种类型，第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。” 精彩解读 每个企业因其性质不同，对人才的标准也不尽相同，对于像联想这样的高科技企业来说， 人才的标准是相对于角色的要求而设立的。假定将人才视为可以在企业中承担较高责任者的话，那么他必须具备六个标准。一是共同的信念和价值观标准；二是忠诚与牺牲精神的标准；三是审时度势、独当一面的指挥能力；四是搭班子、建队伍的管理能力；五是团结多数、协调一致的合作能力；六是孜孜不倦、吐故纳新的学习能力。 柳传志习惯用更简洁的办法表述他对人才的理解。他认为人才有三种类型，“第一种是能够自己独立做好一摊事；第二种是能够带领一群人做事；第三种是能够制定战略。”公司规模比较小的时候，更多的需要第一种人才。公司发展到一定程度，需要较多的是第二种人才。当公司的发展壮大之后，第三种人才就显得非常抢手了。柳传志是从一种动态、发展的角度来界定人才的标准的。从1989年之后，联想集团在第二和第三种类型人才的培养方面下了很大功夫。 有的企业家在用人方面具有一种本领，他们采用一种流水作业的工序原理，把一个个人像螺丝一样拧在企业这部机器上。而人才的使用关键在于量化，量化以后把人卡进他该去的位置，大家就都感觉舒服了。在企业管理中，可以删繁就简的是作业流程，即事务处理。而复杂的人性是不太容易删繁就简的。假如我们一定要这样去做，至少那些能够带领一群人做事和能够制定战略的人才是不会留下为企业服务的。 在联想集团高级干部管理培训班上，柳传志根据国外企业的管理经验，把实际遇到的人分成四种，并提出了相应的问题。第一是认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第二是认同公司价值观，不创造利润，怎么办？第三是不认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第四是不认同公司价值观，不创造利润，怎么办？ 第一种人和第四种人大家都觉得好处理，第一种人重用，第四种不用。在第二和第三种人的处理上，参加讨论的人产生了分歧。有人提出不用第二种人，理由是企业是追求利润的，没有必要录用不创造利润的人。有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应太投机，也应该有投入，自己培养出来的人更可靠。由于讨论者都是总经理以上的干部，所以大家对于第二种人的使用价值产生了很大的争议。有的人认为他如果遇到这样的人是会录用的，原因是人家创造利润。另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。 在这方面，柳传志有自己独到的见解，他在第二和第三种人才的培养上下了很大的功夫，他急需的是能带领一群人做事和能制定战略的人才。如今，联想集团的营业规模已达几百亿，柳传志希望未来几年内，联想各分公司和事业部能够获得更多的自主权力，联想集团总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事情首当其冲的是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。柳传志说：“几十个能够独当一面的总经理，这绝不是一个小数目。这个级别的干部不可能全靠外来和尚，需要自己去发现去培养。” 智慧小语 职场里的人分为人力，人手，人才，人物。所谓人力，只需要你在工作中肯卖力气就足够了；而人手，则需要你熟悉掌握工作，能应付突发事件；人才则需要你头脑灵活，能够在工作中提出创造性的方案；而人物就需要八面玲珑，用自己特有的方式为公司做出比较大的贡献。每个企业都是一座大厦，如果只是不停地在各个大厦之间穿梭，而不是努力提高自己的本领，那永远都只能在最下面的一层。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 从“缝鞋垫”到“做西服” 从“缝鞋垫”到“做西服” 柳传志如是说：“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。” 精彩解读 柳传志曾经把联想集团培养人才的方法比喻为“缝鞋垫”和“做西服”。为什么这么说呢？柳传志认为，培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。柳传志说：“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长、操之过急，要一个一个台阶爬上去。” 联想有过许多成功用人的例子，副总裁郭为就是典型的一个。1988年，郭为作为第一个获得工商管理硕士学位的员工，正式成为联想集团的一员。刚进联想的时候，郭为是从给老板开车门、拎皮箱干起的，后来做了柳传志的秘书，离开秘书岗位之后，又到只有五个人的公关部做经理。一年后，当上了集团办公室主任。在以后的五年里，他做过业务部门的总经理、企划部的总经理，负责过财务部门的工作。1994年，柳传志又把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。郭为在联想集团工作了八年，岗位变动近十次，每一次做的都是不同类型的业务内容。 1995年10月，大亚湾生产基地开业的时候，联想邀请近百位政府官员和新闻记者去惠州参加剪彩仪式。郭为陪着大家参观，人们从郭为脸上流露出的那份欣慰与自信中发现：他已经成长为联想最年轻的副总裁。 杨元庆是联想集团另外一位年轻的副总裁，他也是1988年到联想集团工作的，毕业于中国科技大学，硕士研究生。刚进入联想的时候，杨元庆是从推销员做起的，大约两年后才坐上了业务部经理的位子，然后调到联想最重要的微机事业部做总经理。做业务部经理的时候，杨元庆利用与美国惠普公司的业务关系，潜心学习惠普公司的管理，不仅使自己任职部门的营业额有很好的增长，而且带出了一支十分优秀的队伍。在微机事业部，杨元庆带领下属拼搏进取，使联想电脑市场份额在两年间获得了很大的飞跃，1996年，在中国电脑市场一马当先，脱颖而出，令许多业内人士刮目相看。 柳传志认为，联想集团之所以在训练人才、磨炼人才方面做出这样的成绩，很大程度上得益于良好的企业内部环境。尽管当年联想的创业元老绝大多数已经退居二线，但他们对企业依然有着深厚的感情和极强的责任心，对那些正在一线拼搏的年轻人也格外关注。正是这种融洽和谐的企业气氛，使那些希望在联想大有作为的年轻人克勤克俭，天长日久，自然而然地形成了一些良好的行为习惯。当然，老一代联想人不免会有一些观念落后或者恨铁不成钢的急躁情绪，新一代联想人不免会有一些激进或者放不开手脚的感觉。但这并不妨碍他们团结一致，精诚合作。而柳传志就是搭建在他们中间的一座桥梁，柳传志经常会有目的地与老一代联想人开会沟通，听取他们对年轻人的意见与看法；同时，他也会与新一代的联想人促膝谈心，鼓励他们勇挑重任。不管是“缝鞋垫”还是“做西服”，柳传志的目的只有一个，就是希望联想的年轻人尽快地成长起来，共同的把联想办大办强，办成百年老字号。 智慧小语 不积跬步，何以至千里。人才的培养，一定要有水滴石穿、十年磨一剑的恒心和勇气，在一点一滴的小事中磨练年轻人的意志品质，最终实现“一朝眉宇成，钻破亦在我”的人生蜕变。难以想象，一个连“缝鞋垫”都难以胜任的人，将来怎么能担负起企业的重任，成为统领三军的人物。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 搭班子，建堡垒 搭班子，建堡垒 柳传志如是说：“假定我们把总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子则是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。” 精彩解读 柳传志之所以能够被称之为联想的“教父”，很大一部分原因在于他为联想选人、用人开辟了一条道路。柳传志曾经很感慨地说：“ibm换了郭士纳做总裁之后，股价从40多块涨到了160多块。这就是因为人的作用的结果，更确切地说是人才作用的结果。” 联想集团培养人才的其中一个方法是，训练他们搭班子、协调作战的能力。柳传志曾经不止一次强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。所谓班子，就是人与人的组合，是几个人的问题，也是合作的问题。柳传志说：“假定我们把总经理看作是企业组织的领导人物，那么班子则是企业的核心堡垒。建好这个堡垒，就要求我们的人才具有很强的协调能力。” 在搭建班子的问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举出一些常见的例子让大家讨论。他认为，一个优秀的人才既要能坚持原则，又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能保证团结人。没有这两条，事业不可能做大。柳传志曾经把联想集团解释为“一个人与别人比比人家弱，合在一起就比较强”的企业。 1994年，联想成立了总裁办公室，柳传志把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有职能管理部门的总经理。 凡是总裁室需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，柳传志从不缺席。有时候一个问题会讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。一年的时间里，总裁办成员的多数时间都在这种“磨嘴皮子”之中。柳传志认为，总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把大家组织在一起碰事议事，彼此脾气秉性和价值观才能逐步融合，才有可能逐渐形成一个团结坚强的班子。毫无疑问，这是柳传志训练人才的一种预演习。 在提拔干部上，柳传志也有自己的一套做法。如果柳传志真是打算把谁往更高层次去用的话，考察的时间一般会很长，从多方面去了解这个人的德行。比如他如何对待同事，对待家人，对待一般人，甚至吃饭时对服务员，各个方面的态度，他都会留意。对德的方面，柳传志的要求还是比较高的：要有事业心，对公司负责任，对员工负责任，这个事不是很多人都能做的。然后看他的学习能力，柳传志特别喜欢跟部下谈工作，从谈的过程中了解部下。 联想至今坚持高层员工自己培养的做法，从不使用“空降兵”。有人评价说联想是“没有家族的家族式企业”。柳传志说：“这是对公司最高的褒奖。它的好处在于打仗的时候上阵有父子兵。” 智慧小语 班子如同堡垒，对企业的进攻与防御起着无比重要的作用。一个密切团结、充满凝聚力的班子，无异于一座无坚不摧的堡垒，进可攻，退可守，百战不殆。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 因人设事的中国式智慧 因人设事的中国式智慧 柳传志如是说：“人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。” 精彩解读 传统意义上的“因人设事”多含贬义，但为什么柳传志的“因人设事”却能屡屡获得成功，这种传统理论和现实之间的反差在于，柳传志“因人设事”的这个“人”多为能决定事情成败的人，属于资本和战略层面的人。柳传志对“因人设事”的理解是：“人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不进。” 2003年初，赵令欢正式加入联想控股，在此之前的半年时间里，柳传志和朱立南商议好了在风险投资之外再开辟一个战场做并购投资，但一直苦于没有合适的人选。柳传志说：“因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。”而传统意义上的“因人设事”，大都与国企有关，指纯粹从安置干部角度出发，凭空开设无价值的机构、职位和工作。因人设事、因人整事，助长官僚主义，导致人与事扭曲、偏转。这是人们对“因人设事”比较一致性的看法和评说。因而，长期以来，“因人设事”成为企业、政府部门人事安排的一大禁忌。这里说的“人”更多与柳传志提到的能成事的人有着本质、巨大的差别。 2000年4月3日，以神州数码有限公司的成立为标志，联想一分为二：一家是由杨元庆率领的联想集团，主要业务为pc及相关产品；另一家则是由郭为领衔的神州数码，主要业务是分销及系统集成。当时联想公司给投资者的解释是：“由于业务冲突，分开更有利于业务发展。” 2000年公司的分拆，对其他公司来说，实在是高难度、高风险的行为。那么多的资产，这么大的业务量，这么多的员工，都能够有条不紊地分拆，并不发生震动，的确很不容易。 其实，柳传志也曾经考虑过将帅印交给杨元庆一个人，甚至把杨元庆与郭为二人叫到一起，让他们提前磨合。但结果表明，两个人都非常不满意。 这时，如果硬将位子传给杨元庆，势必给公司造成非常大的损失，不但每年的工作很难落实，即便有了矛盾，也只会在最后闹得不可开交后才让他知道，而这时可能已经无可挽回了。 对于柳传志因人设事的接班人解决之道，有很多人表示难以理解。柳传志在决定分拆前，曾经就这个问题向高盛公司请教，没想到却遭到高盛的反对，该公司管理顾问诧异地说：“美国人要是知道你分拆的理由，会说你有毛病。” 然而，柳传志却坚持认为，企业发展是没有定律的。“有人说国际上都是在合并，而你们却在分拆，你管我呢，我自己的情况需要分拆就分拆。有时候，过多的协调其实是资源的极大浪费，也会妨碍效率。让杨元庆、郭为各自行进，无论是对联想还是对他们个人，都是最好的选择。” 时至今日，柳传志仍然认为自己的选择是对的。他说：“现在看来，分拆不但没有伤害到联想的发展，反而使业务发展得更好。现在可以说，分比不分好。” 智慧小语 任何事情都不是绝对的，“因人设事”同样要一分为二地去看待。选人，是为了刚好地成事，而不是一味地放大“人”的地位，以“人”为中心。“因人设事”是否能够取得成功，“人”的选择和把握起着至关重要的作用。“人”选对了，自然可以达到事半功倍的效果。否则，只能导致“人”与“事”的偏转和扭曲，最终适得其反。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 岗位轮换，培养接班人 岗位轮换，培养接班人 柳传志如是说：“联想的管理人员到了一定位置以后，岗位要进行轮换。这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。” 精彩解读 联想的将来，还得由后来的联想人来担负，因此，柳传志十分重视人才培养，只有这样，才能使联想聚为一股强大的合力。 联想集团需要能够领军作战、能够制定战略的人才，否则就不可能像他们设计的那样把事业做得很大。这一点柳传志早已经清醒地意识到。企业的发展就像滚雪球一样，队伍也是雪球，而人才是这个雪球的核心。核心越大雪球便滚得越大。成大事者必须以得人心为先决条件，这在古今中外已有无数的例证。但是人才从哪里来？这是一个十分棘手的问题。柳传志曾经把能独立做好一件事和能带领一群人做事的人才分子战术型人才和战略型人才两种。中国现在最缺的实际上是战略型人才。国家缺的是能够带领企业走向富强的企业家，企业缺的是能够把企业一次次推上更高台阶的人才。这是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题，任何企业都只能是昙花一现。战略型的人才从主体上说不是通过招聘，也就是说不是外来和尚就可以解决的。这需要企业自己培养，因为是自己培养的，在那个过程中，企业文化会一代代继承和进化，人才也会逐渐被人接受。 联想在培养人才方面形成了自己独特的方式——轮岗。联想的管理人员到了一定位置以后，岗位要进行轮换。为什么要进行轮换呢？这实际上是体现学习能力的一个很好的方式。在一个部门做得好，换了一个部门，还能做得好，还能讲出道理，再换个部门依然如此的话，这个人就可以升职了，可以承担更重要的工作。如果仅仅在一个部门做得很好，调到其他部门就业绩平平，那这样的人就很难往上走，因为这里面就存在着偶然性。因此，轮岗是一种非常重要的选人、用人形式。 柳传志对郭为的偏爱众所周知，不然，也不会出现震惊联想的分拆事件，而2007年9月，郭为从联想控股手中增持近10％股份一事，则是柳传志对郭为偏爱的强有力注脚。联系联想在培养接班人方面使用的轮岗方式，我们不难理解为什么柳传志会选择郭为作为接班人，因为在联想的历史上，郭为是公认的“救火队长”，12年间先后换了11个岗位，而且每个岗位都做得很成功，对于这样一个刻意培养又能经受住考验的人才，柳传志自然不舍得放弃。 通过多年的培养，柳传志认为自己麾下已经有了五六个高层次的年轻人，他们不仅有实践经验，而且能把实践经验上升到一定的理论层面，用在新的行业里面，照样能开拓新的局面。 智慧小语 一个人在同一个职位上做的时间过长，很容易产生一种惯性，循规蹈矩，不思进取。长此下去，对企业的发展很不利，轮岗可以有效地提高工作热情，最大限度地挖掘积极性，锻炼各方面的能力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 留着他培养新人 留着他培养新人 柳传志如是说：“假定说员工们都知道，那我就会不顾一切地把他开除撤换，现在只有我们知道，就可以先不动他，我要留着他培养新人。” 精彩解读 柳传志给联想下了一条命令，要本着“德才兼备”的原则选拔人才。德才的标准是什么呢？“德”是企业考察人才的首要标准，一定要有事业心，一定要把企业当作自己的生命，把企业的利益放到第一位。至于“才”，当然就是对整个企业的管理能力了，再往深层次说，就是能不能正确地制定企业发展战略，能不能很好地执行战略，有没有能力带队伍等等。 对于那些在德才方面不符合标准的人，柳传志是绝不姑息迁就的，他善于运用自己的智慧处理一切关于人的问题。 1992年前后，柳传志突然发现，公司一个重要岗位的负责人有贪污行为，虽然柳传志对此感到很气愤，但是他并没有大发雷霆，而是“一箭双雕”地解决了这个人的问题。 察觉到这个负责人有问题后，柳传志第一时间找到了李勤。李勤是联想集团的一名副总裁，是联想成立不久后，柳传志专门请来管理公司的人，联想分拆以后，李勤成为了神州数码董事会主席。 柳传志严肃地对李勤说：“这个人的行为很恶劣，我们一定要严肃处理。” 李勤说：“那我们现在马上把他换下来吧。” 柳传志说：“老李，把他换下来容易，但是这个岗位太重要了，换了别人如果做不好，就不仅仅是贪污的问题了，要是再出现问题，损失要比这个贪污的数字还要大啊。” “那我们怎么办啊？”李勤问。 柳传志沉思了一会儿说：“现在我们还不能换他，你赶快找到比较适合接替这个职位的人，先调到他身边，熟悉那里的业务。” “这样做合适吗？有贪污行为还不立刻换掉啊，这不太像你的做事风格啊？”李勤又问了一句。 “假定说员工们都知道，那我就会不顾一切地把他开除撤换，现在只有我们知道，就可以先不动他，我要留着他培养新人。” 于是，李勤很快就找到了适合的人选，并把他调到有贪污行为的负责人身边，不声不响地工作了3个月。 柳传志这时候对李勤说：“现在时候到了，你去跟他谈谈。”结果，柳传志委婉地开除了这个不称职的负责人，而且成功地培养了接班人，没有损害公司的任何利益。事后，李勤很感慨地说：“在人的安排上，柳总会尽量减少公司的损失。 智慧小语 柳传志善于用人，甚至对那些在某些方面不称职的人，也能巧妙地运用，留着他培养新人。这并不是丧失原则的表现，而是以公司大局为重，尽量减少公司的损失。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 物质激励，衣食无忧 物质激励，衣食无忧 柳传志如是说：“今天的愿景中，除了为股东谋财富外，要为员工提高生活质量，我们要根据员工的能力和他对企业的贡献来安排物质激励，这是联想大家庭共同认可的财富观。” 精彩解读 在联想控股管理层中，柳传志非常重视物质激励，他觉得这是让管理层成员成为主人翁的一个重要依靠点。在物质激励中，最突出的就是金钱。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。无论是采取工资、奖金、福利的形式，还是采取认股权、分红权等其他鼓励性形式，金钱都是重要的因素。 早在1984年，联想创办之初，柳传志向计算所所长曾茂全要权，其中一项就是财务权，因为要到财务权就能做到真正的按劳所得。柳传志说：“1988年以后，杨元庆那代年轻人要求按劳分配，他们说，你们愿意多干少得那是你们的事，我希望干多少就拿多少钱。”柳传志讲到，“今天的愿景中，除了为股东谋财富外，还要为员工提高生活质量，我们要根据员工的能力和他对企业的贡献来安排物质激励，这是联想大家庭共同认可的财富观。”柳传志还说，早些年时，他曾亲眼看见联想员工在菜市场买菜为几毛钱与人吵架。时至今日，他希望联想中层或中层以上的员工都能衣食无忧。 联想的物质激励分为长期激励和中短期激励，其中最长期的激励就是股权激励。他们把总股权中属于联想的35％分给了11个创业元老，把20％分给了从1984年开始创业的180多名一般员工，剩下的45％留给后来的年轻人。而中短期激励也分为两种形式，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。 联想薪金的发放方式是用国外通用的一种叫crg的方式，柳传志强调制定薪金标准要公平、公正和公开，crg是个什么东西呢？就是在一个企业里面，有很多种行当。比如搞研发的、搞销售的、搞人事管理的、搞财务的。什么样的研发人员跟什么样的财务人员，跟什么样人事部的人员应该在同一等级呢？crg就是把什么样人应该在同一个等级定死。这里面公司考虑了很多因素，比如，有两个不同的子公司的员工，都负责销售，或者都当公关部的经理，那么在制定薪金标准时还要考虑公司大小、公司覆盖面等因素。 联想的奖金基本上是三种情况，一个是集团的效率，一个是部门的效率，一个是个人的表现。比如做研发的和做销售的，做销售的可能有60%、70%是个人表现，40%、30%是其他部门的效率，而做研发的就是50%到60%是属于部门和集团的效率，甚至70%到80%。奖金是由子公司下面的子公司来决定的，部门的人员是根据整个集团来定的，这是奖金。 另外，柳传志还谈到了联想的福利，他说：“福利就是社会上标准的福利了，就是给大家负责保险、住房基金等等，只不过我们是取高不取低。什么叫做取高呢？像住房基金，国家规定每个人要把他们的工资的4%~8%存起来作为住房基金，联想就存8%。” 在中国，许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。 智慧小语 成功的企业家在经营实践中认识到：只有良好地结合企业与员工个人目标，激发出员工的工作热情和内在潜力，使之奉献出自己的智慧、才能、勤劳与责任心去努力、去创造、去革新，企业才能生存、发展、辉煌！员工激励是企业的永恒话题！员工激励是企业长盛不衰的法宝！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让员工成为发动机 让员工成为发动机 柳传志如是说：“在联想，我们要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。ceo是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。” 精彩解读 在精神激励方面，柳传志堪称管理学大师。在联想创办之初，柳传志采用的主要激励措施就是精神激励，因为在那个年代，大多数的员工都是从计算机所出来的，个个都是学识渊博的人才，但才能却得不到施展。所以他们对精神的要求很高，具有很强的爱国主义精神，办公司就是为了实现自己的人生价值和目标。所以这一时期，联想就提出了“看功劳不看苦劳”、“研究员站柜台”、“斯巴达克方阵”等的口号。 1993年，面对外敌夹击、业绩又未能达标的局面，柳传志亲自写下了“扛起民族计算机工业大旗”的战表，带领全体员工一起去电子部誓师，当时的胡启立部长还率同副部长一起迎接。柳传志慷慨陈词：“扛起民族计算机的大旗，不是意气用事，像义和团那样的义气在今天已经没有用，一个国家有了经济实力才能有尊严。”听了柳传志这番话，在场的人莫不为之动容，员工的士气被鼓舞到了最高点。 1995年11月30日，联想筹建了多年的惠州板卡基地隆重开业，柳传志又一次对员工进行激励与鼓舞：“我们正面临着大兵压境的局面，我们曾面对过八国联军，现在则变成了十二国联军、三十国联军。我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？现在我们还没有体会到收获的喜悦，但坚信今后会有收获，因为我们心中毕竟有一口气，中华民族要求进取的志气。”就是这样朴实的话语，大大地激励了联想在场的所有员工。4年之后，联想的惠州板卡基地成为亚太地区最大的板卡生产基地，这和柳传志的激 励精神是密切相关的。 2001年，杨元庆从柳传志手中接掌联想集团的帅印时，曾对媒体表示：“柳传志很会演说，是个煽动家，很能鼓舞员工的士气，这点要向他多学习。”事实上，曾有多次出国愿望和机会的杨元庆之所以最终留在联想，成为柳传志班子里重要的一员，很大程度上是由于柳传志对杨元庆多次精神激励的原因。 在精神激励方面，柳传志还提到了一个关于如何给班子成员授权的问题。柳传志曾经做过这样的比喻，班子常见的情况是“1+1

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 善待员工，形成正反馈 善待员工，形成正反馈 柳传志如是说：“员工是办企业的一个重要部分，只有善待员工，给员工提供好的条件，员工才会更加努力地把企业做好，这是一种正反馈。所以联想从我这儿开始就很自觉，用不着任何提醒地去考虑对员工进行激励。” 精彩解读 管理大师彼得·德鲁克曾说：“传统的人事管理正式成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来。” 著名的学者、世界未来学会理事威廉·哈拉勒在其《无限的资源》中指出：“企业正在经历以知识为基础的‘革命’。”在知识经济时代，金融资本和其他传统“生产要素”已成为商品，而“知识资本”却成了创造收益的实际推动力。哈拉勒预言，在2l世纪的第一个10年中，美国的蓝领工人将会从占劳动力的20％缩减到10％，非专业的白领工人也将从40％减少到20％~30%。其余60％~70％左右的劳动大军将由知识型人员组成。 因此，企业知识员工的管理日益重要，国内许多企业尤其是高新技术企业也越来越认识到，知识员工与传统体力工人的区别，他们不再是传统的“打工者”和“被管理者”，不应再被视为成本，而是和资金一样被看做企业的重要“资本”和宝贵“资源”。对知识员工的管理和使用，成为现代企业中一项非常重要的管理工作。 那么，如何才能对知识性员工进行有效的管理和使用呢。柳传志表示，应该善待员工形成正反馈。 在联想内部，柳传志提倡几个“负责”，第一是要为股东负责，第二要为员工负责，第三是要为社会负责。柳传志说：“员工是办企业的一个重要部分，只有善待员工，给员工提供好的条件，员工才会更加努力地把企业做好，这是一种正反馈。所以联想从我这儿开始就很自觉，用不着任何提醒地去考虑对员工进行激励。” 事实上，有一些制造业企业对待员工过于苛刻，这其实是企业家不明白成本卡在什么地方。柳传志认为，像联想这样的企业，成本最大的地方实际上是元器件，元器件如果有积压的话，带来的损失要远远大于人力成本和销售宣传成本。今天的联想集团已变成一个国际化企业，人力成本大幅度增加，因此，善待员工尤为重要。 智慧小语 其实，企业用人与人际交往是一样的道理，你敬我一尺，我敬你一丈，只有真心对待对方，才能同样得到对方的尊重。而正反馈一旦建立，企业与员工之间就会形成良性的关系，达到双赢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让老园丁有股份 让老园丁有股份 柳传志如是说：“这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。” 精彩解读 “给员工认股权”是联想最为成功的物质激励之一。一般人认为，股权激励主要以高层为主，因为高层管理者是企业稳定性最高的人。但是柳传志不这样认为，在联想，普通的员工也能拿到股份，虽然不多，但也起到了兼顾的作用。 股份制改造之前，联想属于国有企业，经过股份制改造，联想实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。柳传志说：“这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到你家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。” 这个简单的道理说明了机制改造的重要性，一个好的机制的建立，使得原来的创业者心甘情愿地退下去。现在，一线的工作都是联想年轻的一辈在做，并且做得非常成功。以前跟柳传志一起创业的十个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果一直做下去的话，肯定做不到现在这么好。柳传志认为，老员工之所以愿意退，是看到年轻人完全有接班的能力。“今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证，所以，机制的保证非常关键。”柳传志这样说。 在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力“真空带”，重新回到了创业元老支撑江山的局面。这让柳传志感触很多：“这些老同志虽然对市场经济并不是深刻理解，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长的一段时间内，渐进与渐退成为了联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。” 联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为，“各方基本满意，我也是心安的”。关于解决元老问题，柳传志始终把握着两个非常重要的原则：一是将企业利益放在第一位，不徇人情而态度坚决，该退则退；二是合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。 不近人情近人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。柳传志坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时的情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来时都不到60岁。但一定要在物质上对他们的‘身后事’有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人得到的收入远大于他们退休前的收入。” 柳传志还进一步解释道：“在物质激励方面，我要特别介绍，我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面作过介绍，1984年我开办公司时，科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家持有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国作演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。” 在中国，很多人都知道联想的这个故事，和柳传志一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都由管理层退了下来，有的退休了，有的成为普通员工。他们为什么肯退休？就是因为他们有了股份。联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。 智慧小语 长江后浪推前浪，企业要发展，要与时俱进，势必要面临新老交替的问题。能够为老员工做好一系列的保障工作，让其心甘情愿地退下去，这是联想集团人性化的最好体现。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行 兴业银行 招商银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 民生银行 （注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、新浪读书点卡充值：1，新浪商城已有10元面值的点卡出售，无手续费，可到以下地址购买，即买即用：/p/4/3103/8688/1333731.htm（购买方式按照新浪商城的提示进行）。 7、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 免费看VIP章节攻略 免费看vip章节攻略 登录后进入个人中心，点击左侧的交易大厅，看一下当前拍卖积分的平均价格，然后根据自己的实际情况发起交易，选择拍卖读书积分，通过寄卖积分可以获得一定数额的u币，积分的售卖价格不是一成不变的，而是根据市场需求不断调整。 积分的获取途径包括：每日登录新浪读书、给你喜欢的作品投票、在书评区发表评论。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 人之所弃，我之所欲 人之所弃，我之所欲 柳传志如是说：“人家不要的东西未必就是坏东西！” 精彩解读 1985年初，柳传志怀揣着科技人员刚刚下海的创业梦想，首次参加了ibm的pc代理商会议，坐在最后一排的他，心情紧张而兴奋；20年后，也就是2004年底，柳传志再次代表联想集团在收购ibm全球pc业务的文件上签字，用他自己的话说，“我同样感到紧张和兴奋。” 2004年12月8日，联想正式对外宣布收购ibm个人电脑事业部。在此之前的十几个月里，联想完成了一系列令人眼花缭乱的战术动作：高调换标、战略调整、裁员重组、赞助奥运、低价电脑等等。对此，美国《商业周刊》给予了这样的评论：“这是一个奇特的时刻，一个西方资本主义标志性的公司将和一个部分为中国政府拥有的公司联姻。” 然而，对于联想的此次收购行动，外界提出了诸多质疑。业内人士普遍认为，年营收30亿美元、市场价值30亿美元左右的联想，居然收购了ibm个人电脑事业部这个每年营收达110亿美元的业务，再加上pc领域收购大多以失败告终，因此外人在兴奋之余，也多少为联想暗暗捏了一把汗。最为尖刻的一种说法是，“联想是在拣ibm不要的垃圾，而且还为了这堆垃圾用了大把大把的钞票。”面对这些风言风语，柳传志给予了正面的反驳。柳传志说：“人家不要的东西未必就是坏东西！我们这次把系统集成业务、it业务推出去了，难道你认为这不是很好的东西吗？”柳传志还说：“当然，他们所担心的事情都是我反复想过的事情。我比投资人更紧张。做得不好我就一步进地狱，20年的积累功亏一篑。” 柳传志分析到，此次收购的风险主要来自于客户流失、员工流失、业务整合、法律问题和文化磨合等方面。为了尽最大可能减小风险、平稳过渡，柳传志把很多工作都做在了前头。据他本人介绍：“譬如联想更名、赞助奥运等等，这会使得联想在国际市场上可以平稳地进行品牌过渡。随后的18个月，在国外市场上我们会用ibm的品牌，然后是双品牌，并逐步过渡到自己的品牌，而在这个过程中，2008年奥运会将举办，这给了联想一次品牌国际化的很好时机。” 柳传志把此次收购看做是联想回归以pc为主业的一个标志。通过深入细致的反思，柳传志决定放弃过去三年坚持的多元化发展的路子，将注意力重新放到个人电脑业务上，并向股东以及投资者承诺，联想将在未来三个季度内见到新计划带来的成效。柳传志充满信心地说：“我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人。” 联想集团正式收购ibm个人电脑事业部之后，原ceo杨元庆接任董事长，而原ibm个人系统集团资深副总裁史蒂芬·沃德出任ceo一职，老帅柳传志彻底从联想集团退隐幕后。对于杨元庆这个接班人，柳传志给予了高度的认可，而且把主要成绩归功于杨元庆身上。柳传志说：“元庆接手集团总裁后，我的角色就是‘制片人’，‘导演’是他，我们的界限和分工是很明确的，基本不越过这条线。当然，这次是特例，这样的事是制片人的责任，我要直接参与。” 智慧小语 任何事物都没有绝对意义上的好、坏之分，只是时机与方式的问题。“蛇吞象”式的并购看似是痴人说梦，但只要找准突破口，趋利避害地分析风险与对策，就有可能将别人丢弃的“垃圾”变废为宝，点石成金。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国互联网的代名词 中国互联网的代名词 柳传志如是说：“联想希望成为中国互联网的代名词，一如它在pc上的作为。现在切入正是时机。” 精彩解读 柳传志做事向来是追求完美的，要么不做，要做就要做到最好。在联想树立品牌的过程中，柳传志时刻没有忘记借助互联网这个先进的工具，并推出了联想向互联网进军的标志性产品——fm365网站，从而构建了“联想概念营销”的理念。在fm365网站正式发布之前，联想公布了许多与之相关的信息。诸如：联想将斥资30个亿作面向互联网的战略性转移；联想成功地从传统媒体挖得人才，又与百余家传统媒体达成了合作协议等等。 柳传志分析到，凝聚人气、提升网页粘性、吸引网友的注意力是门户网站的三大看家本领。fm365网站的特色是整合最新、最实用的信息，通过页面定制，让用户不用四处搜寻即可满足需求。网站总经理杨洁这样比喻：“现在的门户站点主要是做搜索、做链接，它像个盘，面很广，但很薄，用户一穿就过。而专业站点像个管子，很深，用户不太容易出去，但粘住的只是一类用户。我们要做个桶，它应该满足80%的年轻人人的需求。” fm365网站从一开始就与国内近百家媒体达成合作协议，在协议的保证下，签约媒体将向fm365网站定时传送记者采写的最新新闻；它还将与国内若干家有较强影响力的媒体建立深层次的合作，利用这些媒体已有的记者队伍和遍布全国的记者站资源，形成fm365网站在专题新闻的采访、突发事件的跟踪报道及新闻事件的深度报道上的特色。对于网站如何收取费用的问题，柳传志不愿公开透露，为了加快速度，联想还选择了收购与兼并的道路，目标是一些小规模的专业网站。有意思的是，自联想批量收购中小网站的计划初露端倪之后，众多中小网站均抬高了价码。 柳传志认为，别人是做项目，联想则是在下棋布阵，而fm365只是联想的一枚棋子，在它的后面还将有一整盘棋。柳传志表示，虽然此刻推出fm365是icp的概念，但其实联想还要做isp，做接入。现在用户买联想电脑可以免一年上网费，但从长期来说，上网肯定是要收费的，联想可能尚未与中国电信就isp达成最后的协议，但协议的达成应该不会花太多的时间。因此，有人说，联想走的实际上是aol的路子，最后肯定是要赚钱的。 fm365网站公布后，柳传志又对所有联想员工公开了自己的一个梦想，他说：“联想希望成为中国互联网的代名词，一如它在pc上的作为一样，现在正是切入的最佳时机。”他最得意的爱将杨元庆为他做了解释，杨元庆认为，按照以往的经验，一个市场的用户群的成长通常表现为这样一个规律：市场渗透率在5%以下，一般会很艰苦，市场更多是在做教育、开拓；过了40%，会进入稳定收获期；而在10%以上则往往会有爆炸性增长。而现在，中国互联网经济的成长正好处于10%到来之际，已经开始形成这种效应，能够提供信息服务的服务源越来越多，基础环境不断改善，风险投资热潮滚滚。因此，现在进军互联网正是最佳时机。 智慧小语 对于联想来说，搞网站仅是跨入网络时代的序曲，其核心业务是如何根据网民的要求，提供方便实用的网络接入设备，并在网络基础建设上取得突破。不管网站赚钱与否，网络基础建设企业总是赚钱的。严格意义上说，这才是真正的互联网企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把客户效益放在首位 把客户效益放在首位 柳传志如是说：“客户效益第一，联想效益第二。” 精彩解读 联想集团是一个从创业伊始就进入到特色经营状态的企业，它的特色就是全方位服务。这一点从联想内部的组织结构，最初选择的业务内容，以及后来选择的西文汉化产品定位都可以体现出来。 联想的市场开发不是生硬地推销电脑，而是强调把客户的效益放在第一位，也就是业内人士常说的“增值开发”，意思是根据客户的应用需求进行专用软件和网络技术的开发，从而使计算机彻底具备满足客户需要的功能。柳传志认为，没有软件配置，没有针对性的技术开发，电脑对于客户的作用仅仅是一台文字处理机。柳传志希望联想所生产的电脑能够满足客户的各种功能需求，并且把它们用足、用好，他要求员工站在客户的立场上，尽可能把每一个环节都想到，正是这种销售方法，形成了联想独特的经营特点，柳传志称其为“研究员站柜台”，并把它作为联想的一种优势。从1988年至今，联想集团年销售额突飞猛进，其中约有一半以上的营业额来自国家各行各业的重点工程，这与联想的特色经营有着十分重要的关系。 1995年11月，联想集团与国家信息中心在北京饭店举行了“第三期日元贷款国家经济信息工程”的签约仪式，这是一个由国内外七十多家一流电脑厂商参与技标竞争的工程，对于这些企业来说，工程的意义不仅仅意味着利润，更重要的是中国的三金工程刚刚开始，哪一家企业能够中标，对其今后在中国三金工程建设中能够取得战果具有重大的意义。 联想集团在这部分项目工程中有六个项目中标，中标金额二十一亿日元，是所有参加技标企业中标额排在第一位的。在签约仪式上，联想集团常务副总裁李勤发表讲话，他认为联想集团之所以能够取得这样的业绩，除了产品和技术本身以外，关键在于联想始终坚持柳传志提出的效益观，柳传志常说的一句话是：“客户效益第一，公司效益第二。” 按照李勤的解释，通常一个大的工程项目招标的时候，投标者一方承担的压力较大，因为大家都怕不能中标，于是就使出浑身解数。而揭标以后，压力又往往从中标者转移到招标者一方。原因在于，有一些企业在工程到手之后，态度发生了非常大的变化，根本不能兑现当初做出的承诺，这也是令招标者非常担心的问题。在这一点上，联想集团做得非常到位，无论在资金、技术，还是培训、维修方面，都会充分体谅招标者的苦衷，满足他们的需要。有这样一件事情非常能说明问题：1990年冬天，客户需要联想集团的技术人员到气温零下二十几度的东北林垦地区进行服务，条件相当艰苦。在柳传志的领导下，联想人秉着勤勉的工作态度，认真地为客户解决问题，深受客户的好评。正是在这样的过程中，联想集团不断地投标，又不断地中标，归根结底，都是柳传志的效益观为联想集团积累了信誉。 智慧小语 消费者购买的不仅是商品，更多的是售后服务，因此，商家的信誉与服务质量就显得尤为重要。尤其对于计算机行业来说，没有全方位的软硬件服务，是很难赢得客户的信任的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 捆绑式销售，扩大战果 捆绑式销售，扩大战果 柳传志如是说：“是否可以尝试将主板等零部件与软件一起捆绑销售，让diy爱好者们也能享受到功能与应用的益处，对diy的另一大类用户——地方中小品牌机用户，同时保证能够享受到预装软件带来的方便、快捷及多种功能。” 精彩解读 多年以来，it界一直流行着这样一种销售方式——将软件与整机捆绑销售，以此提高整机的市场竞争力，同时为用户带来实惠。在此基础上，柳传志又开始了新的思考，他说：“是否可以尝试将主板等零部件与软件一起捆绑销售，让diy爱好者们也能享受到功能与应用的益处，对diy的另一大类用户——地方中小品牌机用户，同时保证能够享受到预装软件带来的方便、快捷及多种功能。”柳传志不仅想到了，也做到了，他的尝试在业界先声夺人，为捆绑销售趟出了一条新路。 1999年9月25日至10月15日，联想qdi主板和联想软件在12个城市同时推出了“用联想主板，游联想网校，建幸福之家”的活动，将联想qdi主板、“幸福之家——精华版”与“联想网校”月卡捆绑销售，为用户提供整合硬件、软件及追加服务的解决方案。 柳传志分析到，捆绑销售最关键的一点在于，必须保证捆绑在一起的产品无论在技术创新上，还是产品质量上都应是上乘的，这样才能保证捆绑之后既充分体现各自的优势，又能够产生“1+1>2”的整合效应。在这方面，联想的优势可谓得天独厚。qdi作为联想品牌的计算机主板，在国际市场中享有良好声誉，进军国内市场更是志在必得；而“幸福之家”是联想独创的场景式功能操作环境软件，不仅引入实时三维技术，采用家居式场景设计，而且方便快捷，各种功能一触即发，为家庭用户提供网络、教育、办公、娱乐、生活五大功能，其自然化、开放化、智能化和人性化的设计深受家庭用户的喜爱；联想网校则是联想软件事业部为适应internet在中国的迅猛发展而及时推出的信息产品。柳传志认为，将三者捆绑销售，无异于一次优势整合，最终受惠的将是广大家庭用户。 智慧小语 联想的这种崭新的捆绑方式将技术创新与产品创新相结合，体现了信息时代产品销售的新思路：即向用户提供整合硬件、软件及追加服务的信息产品，为用户提供解决方案。对于中国信息产业而言，这样的新思路无疑会为产品不断创新及为用户提供更好的服务创造更大的空间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 双营销模式 双营销模式 柳传志如是说：“到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会照搬在中国的模式，也不会照搬戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式。” 精彩解读 为了在全球范围内推广品牌，联想采取了分销和直销两种营销模式。具体的操作办法是：在中国，用分销的模式将产品卖给消费类客户和中小企业；再通过直销模式卖给大客户。这样一来，既保证了中国的销售渠道不至于混乱，同时又能直接从大企业那里拿到订单。 柳传志说：“所以今天联想集团在中国的销售营业额、利润连续三个季度增长率都超过了40%，这是2000年以后从来没有过的，应该说站稳了这个阵地。到海外以后，我们还会根据具体的情况制定具体的模式，不会照搬在中国的模式，也不会照搬戴尔的直销模式。以前人家说双模式是不行的，但在中国，我们就成功形成了双模式，即两套销售模式：一套是针对大客户的关系型销售，还有一套是通过渠道做的交易型销售，两套模式同时并举做得非常好。” 2005年12月20日，联想集团任命原戴尔公司高级副总裁威廉·j·阿梅里奥为联想集团总裁兼首席运营官，而阿梅里奥原来是戴尔公司的高层领导，最擅长的就是直销模式。有人说，这是联想集团实施双模式的原因之一。 在联想集团之前，国际pc巨头ibm、康柏都曾复制过戴尔独特的直销模式，但效果均不理想。ibm的直销系统与分销系统产生了摩擦，不得不为其分销商提供账面补偿；当年的世界pc巨头康柏导入直销时，引起了经销商的强烈不满，以致康柏陷入了两难境地，并最终不得不放弃。因此，业界人士并不看好联想集团的双模式。 2003年6月，阿梅里奥在接受采访时表示，“我们当前所要做的最主要的事情是，如何使以前的联想集团与ibmpc部门进行融合，使它们像一家公司一样运作。同样，我们也可以采取任何一种的直销模式。我们必须找到补充的技能。” 事实上，戴尔模式也有很多工作要由零售商和分销商来提供支持。戴尔共有三类合作伙伴：一类是物流合作伙伴，为戴尔提供物流服务；另一类是第三方服务合作伙伴，主要负责戴尔产品的维修服务；第三类是戴尔的增值代理，主要为戴尔做部分增值服务。 而联想集团目前的渠道成员恰恰可以帮助完成这些工作，联想集团的传统渠道系统成为实施直销时的资源优势。 阿梅里奥认为，联想集团现在的模式才是最有竞争力的。联想集团在海外的关系型业务已做得比较成功，联想集团在海外的任务是提高交易型业务的比重，这是联想海外业务增长的关键。 联想集团把这种双模式在国内外进行推广，2006年，阿梅里奥在接受媒体采访时说，“我正在进行的工作有三件：一是在全球推广联想集团在大中华区成功的双模式，二是完善全球供应链系统，三是提高台式机产品的竞争力。另外一件工作是向全球推广‘lenovo’品牌。” 联想集团双模式所取得的成效是大家有目共睹的，比如联想集团在印度市场的努力收到了立竿见影的效果。据马雪征介绍，“2005财年第四季度，联想在印度市场的营业额同比增加了70%，笔记本业务则达到了100%的增长。”除了印度市场，“双模式”在欧洲市场的推广也初见成效。 2007年7月，联想集团启用了新的渠道政策模式，称为“lenovo社区”，将渠道销售伙伴分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场四个社区。成为“lenovo社区”的会员，即可享受联想集团在该部分市场的优惠策略，如宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。 联想集团负责全球市场及美国渠道的副总裁斯蒂夫·穆戈尔说：“我们给每个社区提供的配套服务各不相同，因为它们的用户具有不同特点，比如，对那些面向大企业用户的销售商，我们提供交易证服务，因为它们争取客户可能需要更大的投资，对它们的努力和投入我们会给予回报和奖励。” 智慧小语 有的时候，我们看见别人用某种方式取得了成功，便也盲目效仿，结果反而适得其反。企业的发展一定要因时顺势，具体问题具体分析，既不盲目照搬，也不因循守旧，这正是柳传志双营销模式的成功之处。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 进军家电领域 进军家电领域 柳传志如是说：“如果不与洋品牌争抢更多的市场空间，而与国内众多的同行在目前不足10%的份额中争食一杯羹，那么联想进军手机领域的战略意义就会大打折扣。” 精彩解读 互联网的高速发展，给高科技企业带来了巨大的发展空间，柳传志希望联想凭借自身强大的实力，在这一领域大有作为，甚至成为中国网络的霸主，打造出自己的网上品牌。但是，要实现这一目标，还需要克服许多困难。 联想的收入主要来源于电脑销售，而眼下，pc市场需求趋于饱和，受互联网热潮影响而产生的电脑市场超常增长也已经逐渐降温，靠pc独木撑天的日子已渐行渐远了。根据idc最新的资料显示，2001年第二季度全球pc销量下降1.9%，15年以来首次出现负增长。而在中国市场上，2001年第一季度相对2000年第四季度，pc销量下滑6.6%。在这样的情况下，联想股票行情偶有下跌，也就不难理解了。另外，对于靠传统it发迹的联想，还面临着传统家电企业海尔和tcl的双面夹击。 在手机生产上，联想也面临着同样激烈的竞争。联想进入利润丰厚的手机生产领域，就意味着它将不得不直面诺基亚、摩托罗拉等竞争对手。柳传志说：“如果不与洋品牌争抢更多的市场空间，而与国内众多的同行在目前不足10%的份额中争食一杯羹，那么联想进军手机领域的战略意义就会大打折扣。” 如果说服务器、手机领域是难以攻克的堡垒，那么家电领域就更是一块难啃的骨头。时下，裕兴率先攻战机顶盒，海信紧跟着进来实施了“一体两翼”，tcl则独具创意地提出“天、地、人、家”的发展战略，力推“兼容了过去、现在和未来”的产品hid，海尔由软到硬倡导“e家庭”，率先提出“蓝色家电”……在龙争虎斗的家电战场上已经杀气腾腾，僧多粥少的家电行 业连年实行降价恶战。在激烈如斯的时代，背负综合业务的联想能否像一匹黑马，在诸多新领域给公司带来丰厚的利润，已经成为业界人士关注的焦点。 为适应新的形势，柳传志提出了“联想要在家电方面有重大举动”的战略，这也是柳传志为了完成计算机、通信、家电的全面整合，从而实现其“数字家庭”计划迈出的关键性一步。柳传志采取了一系列动作：联想旗下it群组发布3年战略；联想与aol联姻；联想家庭消费事业群组发布3年战略规划；再加上联想与微软联手进军家电领域、通过收购中科健进入手机领域的传闻等等，在一个多月的时间里，联想成了it新闻中的主角。毋庸置疑，“数字家庭”计划的实现对联想有着重大战略意义。联想的另一个目标是服务器市场。眼下，国内市场需求最大、竞争最激烈的当属pc服务器了，无论是电信、网站还是中小企业，首选的产品就是pc服务器，开放性的架构使pc服务器在这几年发展很快，服务器这块风水宝地正在成形。在这种诱惑下，2001年7月24日，号称亚洲最大的联想服务器应用方案中心在北京落成，柳传志充满信心地说：“联想要在2年后成为中国服务器第一。” 智慧小语 一个企业发展到一定阶段，寻求新的赢利方向无可厚非。经济学告诉人们，战略的制订能否取得预期效果取决于两个条件：新业务与传统项目是否有协同效应；未来是否能带来盈利。对于在电脑领域闯荡多年的联想来说，随着无线互联正在成为信息业界公认的发展方向，通信、电脑信息技术融合日益成为潮流，向多方位发展无疑是符合新业务与传统项目具协同效应这一条件的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 开发功能操作软件 开发功能操作软件 柳传志如是说：“开发功能操作软件，这是联想提出的“internet战略”重要的一步棋，也是联想要加大技术投入、不断向信息技术核心领域迈进的一次具体兑现。” 精彩解读 在计算机产业中，软件业一直占据着尖端产业的地位，而且多年以来主要被外国企业所垄断，因此，中国软件业的发展对于联想来说，是一个极其重要的产业战略，在柳传志的带领下，联想在这方面迈出了关键性的一步，2000年5月9日，联想率先发布了第一款面向家庭客户群体的linux功能软件产品，并得到了客户的认可。 有人曾经问过柳传志，联想开发自己的linux应用环境究竟出于什么样的考虑，柳传志表示主要基于三个方面的原因：第一、满足市场和客户的需求；第二、了解计算机产业操作系统，并不断深入；第三、重振联想的软件事业，并借此带动国内软件产业的蓬勃发展。 随着因特网的日益普及，购买电脑的家庭用户越来越多，而且购买的动机也由最初的简单操作、应用转变为上网冲浪、获取信息服务等。这就为联想的linux操作软件提供了极大的市场需求空间。柳传志介绍到，linux操作软件所具有的开放性和安全性，无疑为满足客户的种种需求提供了更好的选择。另一方面，linux较低的成本也为联想集团开辟低端用户市场，鼓励更多的家庭尽早步入信息家庭，跟上世界的步伐带来了极大的便利。柳传志表示，联想开发的这些软件适合中国国情，给人们的生活、工作、学习带来了极大的便利，同时也增强了电脑的易学、易用性，普遍提高了电脑的使用效率。 其次，了解计算机产业操作系统是联想对自己的高科技企业寄予的厚望。柳传志表示，联想此次推出的产品和大多数国内企业推出的linux产品有类似之处，仅涉及系统的汉化、应用的开发和移植，联想将在培养出一支有经验的队伍之后，致力于联想自己的核心技术研究开发。 再有，随着联想等国内品牌电脑在中国的日益畅销，面向中国用户提供本地化的产品，包含更多功能和应用的产品的要求愈来愈多，而这既是对联想软件开发能力的考验，也是联想重振自己软件事业的机会。正是在这样的情况下，联想成立了自己的软件事业部，致力于随机教育软件的开发，通过“幸福之家”、“我的办公室”、“传奇”等产品，初步树立了自己的形象，而linux的出现，尤其是基于linux大量的应用需求，给联想这支年轻的队伍提供了更加广阔的舞台，正如柳传志所说：“开发功能操作软件，这是联想提出的“internet战略”重要的一步棋，也是联想要加大技术投入、不断向信息技术核心领域迈进的一次具体兑现。” 智慧小语 对于日新月异的计算机产业来说，软件功能的开发尤为重要。只有根据消费者的需要，不断创造出新的产品，才能适应时代发展的要求，才能在激励的市场竞争中寻找到出路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 掀起“全民液晶风暴” 掀起“全民液晶风暴” 柳传志如是说：“传统显示器电脑将逐步退出家用电脑市场，全民液晶电脑走进大众生活已成大势所趋。” 精彩解读 在it业，传统显示器早已淡出市场，取而代之的是技术更先进、功能更强大的液晶电脑，联想在这方面可谓先声夺人，在业界掀起了一场“全民液晶风暴”。 2001年5月21日，联想连续推出了两款液晶电脑，其中，同禧520l液晶电脑以9999的价格加入了中国家用电脑的主流行列，吹响了中国厂商抢滩家用液晶电脑市场的号角。在短短几天内，市场反响非常强烈，各大媒体竞相报道，翻翻报纸，看看街边的广告、灯箱、路牌，液晶电脑如排山倒海之势一夜之间席卷了京城。就在联想推出家用液晶电脑第二代的同时，长城公司也宣布，金长城全线家用电脑标配液晶显示器。而在国内各厂商陆续推出液晶电脑的一段时间后，一向对国内pc市场起着引导作用的ibm、dell等国外著名品牌，也推出了自己的液晶电脑。 在首场液晶上市战役中，联想成为激活2000年家用电脑市场的领导力量。其实，联想能够引领液晶电脑市场，取决于联想对国内外各种因素的准确把握。柳传志分析到，国外发达国家的液晶电脑市场占有率已经达到60%—70%；国际上的液晶技术已经相当成熟；全球的液晶显示器市场已经出现供大于求的状况；国内的液晶显示器价格也在不断走低。柳传志敏锐地察觉到，国内外各种因素的综合作用，使得液晶电脑在国内市场达到了临界点。只要突破了临界价格，液晶电脑将拥有一个非常光明的市场前景。 而其后的市场状况也恰恰证明了这一点，在2001年5月21日前，中国的液晶占有率不足1%，而在联想推出后短短一个月时间内，国内液晶占有率一下攀升到30%，从此，国内的家用电脑市场一路凯歌，重新焕发出勃勃的生机。 正当人们认为液晶电脑市场和价格将保持平稳，各厂商的液晶动作就此止步之时，联想再次发力，掀起“液晶电脑全民风暴”，柳传志采取的战略是：全线家用产品标配液晶显示器，并一举将液晶电脑的价格直线价落3000元，由原来的万元降至6999元。柳传志的目的非常明确，就是让所有消费者都买得起，用得好。 事实上，从1996年联想和宏基联合发布的第一代全民电脑双子星开始，联想坚持每年推出新一代配置更高、性能更优、价格更低的全民电脑，而2001年推出的就是全民液晶电脑——同禧130l。联想的这一动作，无疑会对液晶电脑在中国的普及起到极为重要的作用。全民液晶电脑的出现，完全打破了液晶电脑进入中低收入家庭的价格障碍，必将导致液晶电脑市场的根本性飞跃。 2001年8月24日，联想又宣布家用电脑全线调整，联想同禧“平民版”液晶电脑再爆惊人低价，其中一款液晶电脑——同禧130l以6999元的价格卓立潮头，相当于半年前一台液晶显示器的价格。至此，联想家用电脑产品均配置了液晶显示器，从而完成了3个月来“液晶高台跳水”的最后动作，让不同消费层次的用户都能迈进液晶电脑时代。 从市场占有率的1%到60%，液晶电脑仅用了三个月的时间就走完了从高高在上到平易近人的过程，速度之快令人惊叹。对此，柳传志这样说：“传统显示器电脑将逐步退出家用电脑市场，全民液晶电脑走进大众生活已成大势所趋。”这是柳传志品牌创新思想的一个具体体现。柳传志还表示，联想为这次产品调整作了充分的准备：首先是和上游液晶厂商的战略联盟再显威力。18亿元的巨额订单确保了联想在液晶火爆中获得最优的价格和超a级液晶产品的优先供货权，同时通过和全球六大巨头的密切合作，依靠联想的规模优势将液晶显示器引入到全线产品，并有能力率先推出6999元冰点价格的液晶电脑；第二，随着英特尔进一步升级cpu芯片，联想再次领先将性能更先进，功能更强大的p4电脑提供给普通消费者；第三，联想一贯坚持为中国用户提供高品质的产品和服务，有全球严格的iso9001质量体系认证及服务保障，有和上游厂商的长期战略性合作，做到真正的高质低价。 智慧小语 企业的发展要与时俱进，就需要不断改进产品的功能，使之与时代发展、消费者需求相吻合。科技的进步是为了满足人们日益提高的物质生活水平，在“全民液晶风暴”这场竞争中，联想把稳了市场的脉搏，率先走在了时代的前列。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 信誉是品牌的基础 信誉是品牌的基础 柳传志如是说：“老实说我在1984年办企业的时候，也许真的没有外国人那么高的雄心壮志。当时就是想企业能活命就不错，做着做着，就发现了品牌的重要。品牌的管理意识在当时我确实是很欠缺的，但是一个牌子对一个人的信誉本身是多重要，我觉得我在当时就是很清楚的。” 精彩解读 品牌对于企业来说至关重要，要管理好一个品牌，首先要经营好它的信誉。联想在这方面做得非常成功。柳传志在谈到最初联想的品牌信誉时曾说：“老实说我在1984年办企业的时候，也许真的没有外国人那么高的雄心壮志。当时就是想企业能活命就不错，做着做着，就发现了品牌的重要。品牌的管理意识在当时我确实是很欠缺的，但是一个牌子对一个人的信誉本身是多重要，我觉得我在当时就是很清楚的。” 在谈到联想品牌的经营策略时，柳传志提出了三点指导思想： 1. 不断创新产品理念。联想的品牌抓住了消费者的心态和市场契机。从联想汉卡的发明改进，到联想电脑板卡的生产，及后来联想微机的研发，联想始终保持一个产品创新机制。 2. 全程关怀的服务体系。联想把自己的愿景定为“服务的联想”，服务要成为其产品业务的核心竞争力，联想还建立了良好的管理运作体系，争取为客户提供最优的服务及帮助。 3. 企业文化。联想的核心文化就是诚信。柳传志十分重视企业家个人和企业的信誉。信誉是联想的商标，它要求企业所有员工一切以客户为中心，努力让客户满意。 柳传志认为，有信誉的品牌会给企业带来不可估量的功绩，他说：“成功的品牌确实可以使企业多方面受益：第一，由于你有了牌子，别人知道你就可以多赚钱，同样的产品和服务，价位可以提得更高，毛利率更高。第二，有了品牌以后你的产品可以细分，比如宝洁各种洗发水分出了不同的牌子。第三，有了品牌可以吸引人才，一个好的品牌比如联想在招聘人的时候可以好好挑选，喜欢什么样的人都可以选到，所以品牌非常重要。第四，吸引投资，在吸引供应商以及并购、业务合作多方面都可以取得优势地位。我今天所在位置是联想控股，是一个母公司，下面五个子公司，一个是联想集团，一个是神州数码，另外还有两家投资公司和一家房地产公司，这三家公司是后面开起来的，大概有5、6年历史，到今天为止做得非常顺利，很成功，其中重要的原因就是有联想品牌的支撑，融资的时候可以融来钱。在投资的时候好的单位愿意接受你的钱。另外到各个地方容易得到当地政府的支持，所以一个好的品牌确实有巨大的作用力。” 柳传志的这种“诚信是品牌基础”的理念同样影响着联想集团的第二代掌门人——杨元庆。杨元庆曾说：“诚信是一个人乃至一家企业生存的根本。诚信的意义不仅在于一笔交易的成败赚赔，而在于它标志着一个企业的品质。一个成功的企业，卖给客户的不仅是商品本身，往往还隐含着商品背后的文化。联想这个品牌从无到有、从小到大成长为今天这样一个中国著名品牌，是联想新老两代人多年以来心血与汗水的结晶。从1984年公司创立到1990年，是第一代联想人用诚信和实实在在的行动为我们打下了坚实的基础，从1990年到2000年的第二个阶段里，我们成功创立并打响联想自主产品的品牌，依靠的依然是诚信，‘诚实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公’是联想人最基本的道德准则。” 智慧小语 信誉是一个企业通过长期的诚信积累而形成的。品牌是信誉的载体，品牌信誉反映了企业向市场和客户提供有价值产品和服务的能力和诚意。它就象一个积分过程，消费者把自己的品牌认知、品牌接触和品牌体验的每一个微小分量，叠加到一起，形成对一个品牌的综合印象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我们出售的是服务 我们出售的是服务 柳传志如是说：“我们出售的是服务。联想不仅有满足客户的软硬件产品，而且还有专业的咨询队伍帮客户解决问题。” 精彩解读 在竞争激烈的it行业，优质的服务质量与优质的产品同样重要，这已成为世界的共识。柳传志始终认为，企业的运作是一个封闭的环，研发、市场、服务等都是这个“环”的组成部分，缺一不可，否则企业的经营就无法运转，服务品牌化是联想的一张王牌。 谈到对pc客户的服务，人们自然地想到诸如保修几年、是否免费上门服务、多少个服务网点及部件如何处理等问题。柳传志表示，这些服务是重要的基础，联想现在讲求的不仅仅是上述几个问题，它的服务层面已经提升，其特点是专业化和个性化。 柳传志首先考虑的是专业咨询。在这方面，联想的专家会主动地去询问客户，了解客户迫切需要解决哪些业务问题，需要获取什么样的价值。而后，联想会提出符合客户需求的产品与网络架构。柳传志说：“联想不仅有满足客户的软硬件产品，而且还有专业的咨询队伍帮客户解决问题。” 近年来，联想建设了自己的企业信息化系统，从最初的几台机器，逐渐发展到小网络、大网络、跨国的乃至搭建全球网络体系；从简单的办公到erp、crm、scm，如此复杂的建设经历与经验，对中国绝大部分的企业及行业的应用都具有很大的借鉴价值。同时，联想还设置了专门针对中小企业的“it1for1”部门，专门针对大企业、大行业来提供相应的it系统服务。 除了专业咨询之外，柳传志提出的第二个方向是按需定制。一般来讲，商业客户都有自己的需求，他们非常希望厂商能根据其需求对产品进行局部的修改和定制。柳传志认为，这是未来非常鲜明的需求趋势，而且将成为商用pc市场的一个主流。柳传志表示，2000年下半年以来，按需定制的需求上升得非常之快，其比例已经上升到联想商用台式pc销售量的40%左右。同时，联想已经在产能、柔性制造方面做好了按需定制服务的准备。今后几年，联想在按需定制方面还会有更高层次的拓展，用户享受的个性化服务也将更为广阔。可见，服务品牌化已成为品牌增值的一个重要方面。 智慧小语 在竞争激烈的it行业，优质的服务质量与优质的产品同样重要，这已成为世界的共识。企业的运作是一个封闭的环，研发、市场、服务等都是这个“环”的组成部分，缺一不可，否则企业的经营就无法运转。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我们要做百年老字号 我们要做百年老字号 柳传志如是说：“品牌就是一个信誉的积累，这个信誉里面包括了联想的管理，联想的技术、资金、人力、服务等多方面，这些方面的不断积累就形成了联想的品牌。” 精彩解读 从某种意义上，现代市场经济也可以称之为品牌经济，在全球经济一体化的今天，谁拥有世界级名牌，谁就占据了世界经济制高点，名牌既是一种信誉，也是一种无形资产，它是消费者对企业产品质量、服务的认可。从联想汉卡、联想电脑到网上战略，联想在一步步制造、一步步延伸着自己的品牌形象。 对于一个企业来说，品牌确实非常重要，有人甚至断言，将来的竞争就是品牌的竞争。对于联想来说，品牌意味着什么呢？柳传志的回答是：“品牌就是一个信誉的积累，这个信誉里面包括了联想的管理，联想的技术、资金、人力、服务等多方面，这些方面的不断积累就形成了联想的品牌。”但柳传志的意思绝不是说，联想把这个品牌卖给另外一家公司，这家公司就有了这个品牌，联想根本不是这样做的。可以想象，如果把联想这个牌子卖给国内任何一家大的it企业，联想一定不再是今天的样子。但是有了联想的文化底蕴，有了联想的管理基础，有了联想这些人，那就一定能做出“不叫联想”的联想品牌。 正是基于这样的思考，联想这些年始终坚持要创自己的牌子——联想电脑，要在竞争激烈的电脑市场争得一席之地。 名牌效应是一个企业的生命，凡是成功的企业都在自己的品牌上创出了特色。德国著名企业管理专家卡斯特在《名牌的影响力》中说：“名牌的价值超越时空地界”。那么，联想的品牌理念是什么呢？用柳传志的话说，“我们要做百年老字号”。 1999年底，“联想”这两个字意味着一笔巨大的财富：无形资产价值 22.75亿人民币。联想人以自己不懈的努力，用20万元创业资本取得了数十亿企业有形资产和20多亿无形资产，这正是品牌的力量。 除了要做百年老字号之外，联想还有一个更大的目标——成为一个世界性的品牌和企业。柳传志说：“现在是第一阶段，我们先做中国国内，做好了国内，我们才会考虑海外的运作。现在可以肯定地说，我们一定会使联想电脑成为品牌机，但是我们不会一步到位，我们会通过一个过渡阶段来实现这种转变。” 智慧小语 百年老字号，听上去是一个十分传统的概念，很容易让人联想到“瑞蚨祥”、“同仁堂”、“全聚德”这些历经了风雨洗礼的百年老店。在科技日新月异的今天，计算机领域的更新换代早已司空见惯，而柳传志却提出了这样一个带有传统意味的目标，立志使联想的品牌超越时空地界，不能不说是一种魄力！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 与洋品牌一较高下 与洋品牌一较高下 柳传志如是说：“我们要认真向外国企业学习，更要跳出去，与洋品牌一较高低，认真和外国企业竞争，在竞争中促进中国市场的繁荣，在竞争中取胜，为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量。” 精彩解读 中国企业要想走向国际市场，必须走品牌营销的道路。品牌也好，渠道也好，都应该有内涵。内涵绝不是简单的为树品牌而树品牌，还要包括企业的理念，也就是企业追求什么；包括这个企业的人才状况、技术状况和产品状况，这些因素都在潜移默化地影响和激励着品牌的发展。 据调查显示，“世界500强”企业都有非常准确的硬条件。不是像中国有些企业，在市场经济刚兴起的过程中，除了具有品牌知名度以外，几乎没有任何可以赞扬的东西。所以，一种品牌的兴起，仅仅是暂时的兴起，只有真正具备硬条件，也就是拳头产品，中国人自己的产品才能在世界舞台上立足。 自从2001年中国加入wto以来，国外强劲的对手蜂拥而入，对于中国企业来说，要想走出去，挑战国外品牌，首先自身就要拥有国际品牌的实力。虽然走出去意味着风险，但是如果不走出去，风险恐怕会更大。在这一点上，柳传志和他带领下的联想无疑是成功地跨出了这一步的。 首先，柳传志认为联想的销量已在国内及亚太市场上站稳脚跟，这将是联想走出去的坚强后盾。事实证明，联想在pc市场以30%的占有率稳坐霸主地位，在2002年第三季度的全球服务器出货量排名榜上，联想位居世界第七。 其次，柳传志辛辛苦苦培植起来的联想品牌在国内的强大优势为其挑战国外品牌奠定了基础。 为了把联想塑造成著名的国际品牌，柳传志煞费苦心。他认为，在国内市场打好基础的前提下，再走国家化道路，这不仅可以拓展海外的市场空间，而且有助于扩大品牌的知名度，同时还可以为具有国际竞争力的企业提供学习的机会。柳传志说：“中国需要开放，需要向外国企业学习，今天it产业的一片繁荣正是改革开放的结果。联想积极欢迎外国企业进入中国市场，大家共同把饼做大。有了外国企业进入，我们才有对人才、对管理、对技术的深刻认识，才有对市场经济的深刻认识。我们要认真向外国企业学习，更要跳出去，与洋品牌一较高低，认真和外国企业竞争，在竞争中促进中国市场的繁荣，在竞争中取胜，为中华民族屹立于世界民族之林贡献力量。” 智慧小语 要想“与狼共舞”，就要让自己先变成“狼”，勇敢地跳出去，如此方显英雄本色。从联想的成功经验中不难看出，国内企业在不断地崛起，同时也对占据中国市场的洋品牌提出了挑战。如果仅仅满足于把国内市场做好，而不敢进入国际市场，那么优势只能是暂时的。真正的实力只有在走出去与强手一较高下的过程中，才能充分体现出来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 踏上“因特网之路” 踏上“因特网之路” 柳传志如是说：“如果说互联网是pc工业在新世纪焕发更大活力的火种，那么，联想便是坚定的执火者之一，第一代互联网电脑——天禧电脑将成为一束相传的香火。” 精彩解读 网络经济的发展，为联想的品牌战略带来了新的空间。1999年，集电脑、信息服务、互联网连接功能于一体的联想“天禧”电脑隆重上市。它既是对传统pc的一次脱胎换骨，同时又预示着pc普及在中国特定应用背景下的一场深刻变革。 品牌优势的关键在于赋予时代色彩的创新。在pc工业规模化、模块化日益发达的今天，强调传统、单一的品牌差异的做法已经在很大程度上失去了意义，从互联网入手寻找品牌特色的突破从来没有像今天这样迫切。 联想每次成功的市场推广活动都会赢得业内人士的一致称赞，而投入研发费用1200万元，技术涉及pc、通信、网络、外设等众多领域并拥有42项专利的天禧电脑，可谓“集三千宠爱于一身”，它寄托着柳传志新的品牌战略希望，无疑为联想品牌注入了更多的含金量。 如今的时代，可以称之为“后pc时代”，有人说，联想天禧电脑的推出似乎显得有些冒险，但正是这种冒险验证了柳传志以及他的爱将——联想电脑公司总经理杨元庆的坚定和睿智。柳传志说：“如果说互联网是pc工业在新世纪焕发更大活力的火种，那么，联想便是坚定的执火者之一，第一代互联网电脑——天禧电脑将成为一束相传的香火。” 联想针对家庭用户最新推出的天禧电脑，将计算机硬件软件、网络接入、信息服务有机地融为一体，实现了传统电脑与因特网的无缝连接，首次将电脑变成网络门户，成为一款真正的互联网电脑，使用户在开启电脑的同时也可方便地打开因特网的大门。 在目前中国计算机应用水平普遍不高，对易用性、安全性设计和维修服务还相当依赖的情况下，要普及电脑，扩大电脑市场，以联想“天鹊”120为代表的“全民家用电脑”，无疑更加有利于千千万万普通用户跟上时代的步伐，轻松踏上“因特网之路”。 智慧小语 网络时代也可以称之为一个冒险的时代，而风险和利润往往是成正比的，冒的风险越大，获得利润的可能行也就越大，联想成功地开启了网络时代的大门，在“因特网之路”上一路引吭高歌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 强化联想宣传攻势 强化联想宣传攻势 柳传志如是说：“联想公司就是不一样，不光让你买，而且告诉你怎么用，如何去用。” 精彩解读 广告宣传是众多企业都采用的品牌营销手段之一，联想在这方面做的工作可谓细致深入，以至于使消费者产生了“失去联想，人类将会怎样”的想法，可见，联想的品牌效应早已根深蒂固地植入消费者心中。 与传统商家的市场促销活动不同，联想绝对不是一味地强调低价位与高档次，而是着重强调pc到底能做什么，所有活动都是围绕家用电脑的功能而展开的。比如：在上海中创大厦举办的活动中，联想明确提出以功能为导向；在广州宏城商业广场举办的“联想震撼夜”，将优惠的软件大礼包按照功能分成了五类；在北京展览馆举办的电脑爱好者城中，改变了商家传统的展示方法，用“1+1”电脑配以相应的软硬件，针对家用电脑的功能，选择了六个方案，在展区内开设了家教与家政、游戏乐园、dvd家庭影院、艺术相册、股市传真、网吧热线等六个区域，突出地展示了家用电脑的功能。柳传志说：“联想公司就是不一样，不光让你买，而且告诉你怎么用，如何去用。”下面，我们进一步回顾一下联想公司比较有代表性的几次市场宣传活动： 1996年5月，联想在全国27个城市举办了主题为“联想的世界，世界的联想”巡展活动。此次活动，采取了多种形式的讲座、座谈与分层次的现场展示等宣传活动，向中国用户介绍计算机工业的最新动态、最新技术及产品，从而加快了最新pc产业信息在中国的传播，起到了培养市场、促进市场发展的作用。 同年末，柳传志又精心策划、组织了一次以“一条联想服务长征路，一片真情承诺为用户”为主题的服务万里行活动，历时一个月，在全国七大省市巡回服务，针对不同层次的人对电脑知识的要求，向社会各界人士传播计算机文化知识；以讲座的形式对电脑爱好者进行群体普及；为联想的微机用户提供专项服务。这次活动不但进一步培育了市场，同时也以重视服务承诺和热心为用户服务的实际行动，再次使联想的品牌形象在社会上得到了进一步提升和认同。 1995年以前，中国市场上的笔记本电脑还极少，联想在代理东芝笔记本电脑时，仍有许多消费者不知道笔记本电脑为何物，就算有人买了也不知道笔记本电脑的多种功能，大多只是用来打打字，看看vcd或玩玩游戏。针对这种应用严重滞后的情况，1997年，联想首先策划了一场市场攻势，以“移动科技，联想97”为题，组织了一个大型的巡回展览讲座，并笔记本的应用提供了一系列的解决方案。 1998年4月27日，联想电脑在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。6月20日，联想公司又率先在全国开展暑期促销活动，取得了很大反响，仅两周就卖出了1.5万套“1+1”家用电脑。联想在这次暑期促销活动中，依据“升级、优惠、送大礼，联想百万馈国人”的主题，以大幅让利回报了广大用户，使这次促销活动取得了极大的成功。 联想的这种做法使用户产生了浓厚的兴趣，在北京的电脑爱好者城，仅5天就卖出了300多台家用电脑。在4月的“龙腾计划”中，联想电脑公司总经理杨元庆提出“联接世界，着想中国”的重要策略，所谓“着想中国”，便是提供让中国人用得更好的功能电脑和应用方案。联想的暑期促销，无疑是这一思想的集中体现。同样，联想的这次促销，有降价，有捆绑，有各式各样的市场活动，不仅使用户享受了特惠的价格，更重要的是，它强调了电脑的功能，这是联想家用电脑在市场变化时仍能保持优势，仍受用户喜爱的重要原因。 1998年7月，联想从服务社会的角度出发，推出了“幸福之家”零售版。“幸福之家”是与联想1996年的天蝎一同推出的。它是一个更加友好的应用界面，没有什么知识的用户也会很容易使用。可以说，幸福之象是联想家用电脑的卖点之一。联想不惜牺牲自己的利益，把幸福之家推上市场，允许更多的厂商把它作为应用界面，其目的在于让更多的用户用好电脑进一步推动计算机市场的发展。 除“幸福之家”以外，联想此次捆绑的打印机和软件大礼包，同样为家庭用户使用电脑的各种功能提供了条件。软件大礼包中有适于中小学生的学习软件，有财务管理等生活软件，也有游戏和网上专用的软件，覆盖了家用电脑的各大功能。这些软件的提供可以帮助用户更加充分的利用电脑。比如，软件大礼包所提供的photostudio软件与hp670c打印机及天琴电脑相配，为用户提供了一个完整的图形处理功能。由此可见，联想的促销活动，向家庭用户提供的不只是一个优惠的pc平台，还有针对他们的应用需求，提供的软硬一体化设计的应用及功能产品和与之相应的服务。这不仅反映在上述的促销措施中，在它覆盖全国的市场活动中也有所体现。 10月，联想又开展北京“联想、梦想、理想”大型市场推广活动。10月23日到12月28日，联想电脑“百城巡礼”活动也在全国举行。 1999年，“联想internet中国行”是联想有史以来规模最为宏大、覆盖面最广、公司投入最多、系统性最强的市场推广活动，所到之处无不闪出一道亮丽的风景线。此次活动气势恢弘，波澜壮阔，贯穿公司整个市场推广活动。它不仅向社会传播电脑和intemet的普及知识，而且进一步树立了联想电脑的品牌形象，密切了联想与渠道经销商之间的联系，为联想、电脑的持续热销打下了坚实的基础。 同年暑期，联想又推出“因特网上新生活，联想优惠送组合”的大型促销活动。奋战酷暑，保证供货，实现7、8、9月份月月突破销量的记录。为联想“问天”举办的“世纪巡礼”，为qdi主板举办的“神州热卖”等特色产品推广活动也同样卓有成效。“天禧”在comdes大展上发布，引起了海外轰动。在取得了可喜的成绩的同时，联想又对2000多家代理商渠道重新认证培训；在各地区成立22家大联想销售协会，大联想顾问委员会进行换届选举；11月召开千家经销商大会。继而“1+1”专卖店全新开拓，全国累计建设100家。 智慧小语 在这样一个强调包装与炒作的时代，宣传力度是必不可少的环节之一。产品再先进、功能再全面，不能被广大消费者所熟知、认可，也只能是“养在深闺人未识”的半成品，只有经过有效的宣传，经过市场的检验，被大众认可的产品，才能实现自身应有的价值。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 做一个正直的公民 做一个正直的公民 柳传志如是说：“父亲对我影响很大，我始终不能忘记他曾经对我说的话，‘不论贫富或者职位高低，我只要求你做一个正直的公民。一个人有两样东西谁也拿不走，一是知识，二是信誉。’” 精彩解读 1985年，柳传志作为ibm电脑的代理商，坐在会议室的最后一排，身上穿着父亲柳谷书那套灰色的旧西装。 柳传志的父亲柳谷书年轻时曾参加过革命工作，1956年加入中国。后来投身金融业，曾先后在中国人民银行、黑龙江省银行等单位供职。1984年，63岁的柳谷书创办了香港中国专利代理公司，之后又创办了柳沈专利事务所，还挽救了奄奄一息的香港法律服务公司。 父亲的这些经历对柳传志事业的发展起了很大影响。在生活中，父亲时时对柳传志进行指导。柳传志入党时，父亲就对他说，“你还是一定要积极要求入党。入党不入党对你的人生道路的影响是完全不同的。你得考虑清楚。”在父亲的鼓励下，柳传志在1983年加入了中国。 在做人方面，父亲诚实守信的品行影响着柳传志在工作中奉行的“信誉至上”原则。柳传志的父亲是一个极重信誉的人，在开会不迟到这件事上，他一贯身体力行。什么时候请人吃饭办事情，从来守时守点，说出去的话一定要做到。受父亲的影响，柳传志也成了出了名的守信人。 2007年，柳传志被温州商界邀请去参加“交流”。当柳传志乘飞机赶去时，正遇上暴雨侵袭温州。于是，柳传志被迫停留在上海，而到温州的飞机最早也只能等到第二天早上了。柳传志担心飞机再延误就会耽误参会，所以他就搭上“公务车”连夜赶路，最后柳传志准时赶到了温州。当他红着眼睛出现在会场时，温州的那位知名企业家竟然激动得热泪盈眶…… 在事业上，柳传志的父亲也给他了很多帮助，如联想最早在香港成立的合资公司，就有柳传志父亲的公司参与投资，即中国技术转让香港有限公司，而当时柳谷书就是这家公司的常务副董事长兼总经理。这对于联想在香港的起步起到了关键的作用。 另外，柳传志的父亲家庭观念也很强。柳谷书生性耿直，一生坎坷，母亲一直陪伴在他身边，支持他、鼓励他。无论生活多么艰苦，母亲从不抱怨。父亲在外边精神矍铄，指挥千军万马，回家后也不忘关怀体贴母亲。结婚60年的“钻石婚”纪念日，柳传志的父母并排站着，颤颤巍巍地吹着蜡烛，这一幕，让身为子女的柳传志百感交集。 时至今日，柳传志永远忘不了父亲曾对他说过的话：“不论贫富或者职位高低，我只要求你做一个正直的公民。一个人有两样东西谁也拿不走，一是知识，二是信誉。” 智慧小语 父母是孩子的第一任老师，父亲的言传身教使柳传志养成了诚信求实的品行，并把这种品行融入了联想的企业文化之中。金钱、名誉、地位，这些都是身外之物，终将随着岁月的消逝而褪色，只有信誉，将伴随一个人的一生，直至终老。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 我不会对投资者撒谎 我不会对投资者撒谎 柳传志如是说：“我们要明确自己的责任，不要盯住短期的股票价值，就是要对投资人的长期利益负责。” 精彩解读 无论是电脑市场，还是股票市场，关于联想的传闻都很多，而柳传志面对这些传闻却显得很坦诚，他说：“诚信并不是一个空洞的口号和承诺，它应该贯彻在上市公司日常经营和长期战略当中，正所谓聚沙成塔，集腋成裘，投资者对上市公司的信赖是日积月累的结果。因此，做公司就像做人，要赢得别人的尊重，首先要尊重自己。” 一些上市公司的老总在面对诚信这个话题的时候，大多都显得有些尴尬，一方面他们很清楚什么样的上市公司值得尊敬；另一方面他们很难拍着胸脯承诺自己的公司从来不做假。但是，在众多令人信赖的大陆上市公司名单上，不少老总都毫不犹豫地投了联想一票，而联想其实并不是在大陆上市的企业。那么，联想到底有什么样的魅力，能让其他上市公司的老总们如此推崇呢？在面对许多人都在回避的问题时，柳传志响亮地说了一声：“我不对投资者撒谎！” 柳传志说：“股民买你的股票，就是希望一个稳定持续、一个高增长，既要高，还不能像过山车一样。”对于诚信这个词，柳传志是有一个逐步深化的认识的。一开始办公司的时候，他就把诚信放在一个非常高的高度。柳传志坚信公司要做大，一定要有一个诚信的态度。他特别痛恨无商不奸的说法，所以立志要把这方面做好。 在创立联想的过程中，柳传志制定了三个“信得过”原则。第一个是让投资人信得过；第二个是让客户信得过；第三个是让员工信得过。柳传志觉得，诚信本身不是很容易做到的，原因不仅在于态度问题，还在于对自己的估计是不是过高，答应别人的事，有没有能力做到。柳传志说：“如果你要让你的员工、你的客户都认识到你在努力做，那他们会感觉好很多。” 联想在香港的做法就是两条，第一是透明，香港上市公司的规矩是半年宣布一次业绩，柳传志把它改成三个月宣布一次，一个季度一次，让投资者及时知道联想的情况。另外，柳传志还把一些投资人请到公司里，参加内部的会议，公司预算是怎么制定的，内部是怎么征求问题的，都对外公开。 在谈到目前国内存在的“黑庄”、“白庄”现象时，柳传志提出了自己辨证的看法。“做庄本身可能是对股民是不公平的，香港的股价，像我们这股东多数都是基金，有的机构投资者，比较有理性，也能分析。实质是投资人的钱去支持上市公司的发展，上市公司的业绩好了，对投资者有所回报。做庄本身不能把上市公司的业绩做好，它是另外一种循环，我觉得这个循环本身就不是很正常的。” 为了让投资人相信联想的实力，柳传志每年要到英国或美国去做“路演”，经过“路演”以后，投资者可以看到这个班子本身有没有制定战略的能力，有没有一支好的队伍能够实行战略。当然，即便亲眼看到了，也还是会有人产生怀疑，柳传志应对他们最好的方法就是，做出来让他们看。柳传志说：“你在战略制定完以后，一定要有一个执行的过程，这执行是怎么执行呢？内部的组织结构要调整，人员要更换。这有个磨合的过程，在磨合期间，可能会对以前的业务有影响，但是在这个时候，我们要明确自己的责任，不要盯住短期的股票价值，就是要对投资人的长期利益负责。” 智慧小语 在中国企业发展史上，不乏靠诚实守信起家的人，但也不否认，有相当多的企业，从一开始就采取融资诈骗、广告欺诈、合同欺诈、伪造产品等办法牟利，甚至借助于特殊的关系和权力，人为地破坏自己的信誉。信誉是企业的第一生命，失信于民，失信于消费者乃至社会，到头来必然自食恶果或自取灭亡。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 诚信与求实 诚信与求实 柳传志如是说：“我们为了在口号上减少字样，没有把求实和诚信分开，就叫求实。其实求实和诚信应该有不同的含义。我们对其他人的承诺应该称为诚信，而一个部门自己对自己来说就是求实。” 精彩解读 柳传志将联想文化的核心归结为两点：求实和诚信。即对外，企业间要讲诚信；对内，则要避免“做违心事，说虚话、空话、套话”。柳传志说：“我们为了在口号上减少字样，没有把求实和诚信分开，就叫求实。其实求实和诚信应该有不同的含义。我们对其他人的承诺应该称为诚信，而一个部门自己对自己来说就是求实。”柳传志表示，他最大的愿望就是把联想做成一个正派、诚信的企业，并在市场上形成一个主流声音。 柳传志强调“以信为本”，主要是提倡两种信誉：一是个人的信誉，踏实做事，说到做到，点滴积累，取信于用户，取信于同仁，取信于上级，取信于下级，取信于政府。二是公司的信誉，以用户效益求公司效益，宁可损失金钱，绝不丧失信誉。 柳传志特别强调：“取信于领导，取信于用户和合作者，取信于员工。说到的事情一定要做到，如果做不到你就别说。联想定的指标全都不冒，肯定是超额完成，谁也不敢说大话。” 柳传志在做预算的时候，可以跟科学院的领导——柳传志的大股东汇报，说联想今年将有多少利润，有多少营业额。院里领导一定特别相信，为什么呢？因为他说的基本只会比后来发生的低，不会高，也不会超出。在谈到其中原因的时候，柳传志说：“因为我们下面做预算的部门说的话都是要负责任的，我们把说话算话放在特别突出的高度对待，不许自己骗自己。”在对待客户和合作者的关系上，柳传志也力争做到以信待人。 1987年，联想正在做代理业务，将一台进口服务器卖给西安的一位客户，结果服务器的硬盘出了问题，联想帮客户修好了之后又坏了。于是这个客户就去找联想该业务的负责人，但是负责人已经调走了。后来李勤到西安开会时听说了这件事，便去找这个客户，在征求客户意见后，赔了2万元钱给客户用来买新的设备。在当时的情况下，拿出2万元对联想来说是比较困难的，但是为了维护自身的信誉，联想还是选择了这样做。 这种难能可贵的诚信品质也体现在联想与银行的良好合作上。1990年，联想从海外买进机器转手到国内来卖，向香港的一家银行贷了一笔款，但是当年人民币和美元的汇率从1∶6变为1∶9。为了给银行一个良好的信誉，柳传志按1∶9的价格还了银行的贷款，联想为此赔了100多万元。而联想的诚信精神却在香港银行建立了牢不可破的信誉之墙。 智慧小语 从一定程度上讲，做企业和做人是同样的道理，是一个无休无止地挣信誉的过程。柳传志本身就是一个视信誉为生命的人。对于一个企业的领导者来说，你要用自己的品行、道德去带动整个企业，你首先要是一个诚信、求实的人，下属才会跟着做。这是企业文化建设的基础。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 信誉是联想的商标 信誉是联想的商标 柳传志如是说：“关键是拿了银行的贷款企业必须真的有发展，这样银行才敢给你钱，才觉得给你钱值。银行是济富不济贫的，企业要有本事富强。” 精彩解读 从八十年代至今，社会上还普遍存在这样的现象：从国营企业或事业单位脱胎出来、资本较少的一些新型企业，有时候会因为强烈的积聚资本意识而不愿承担向主管上级单位缴纳利润的责任，但是联想集团从来没有这样做过。柳传志始终认为，信誉是品德与才能的体现，他十分注重企业家个人和企业的信誉，在经营联想的过程中，凡是向中国科学院、电子工业部领导做过的承诺，他都一一兑现了。 1995年底，国家决定投资909工程，希望联想能够承担芯片的设计和销售任务，柳传志对此颇为重视，并将其看作一次千载难逢的信誉积累的机会。柳传志不仅要求自己言必行、行必果，对部下也同样严格要求，说出去的事情必须做到。用他自己的话说，“不能开始喊出一个高分，最后却打出一个低分。”柳传志鼓励部下用行动为公司赢得信誉，正因如此，联想集团在发展过程中，几乎没有受到过经济问题的制约，在银行建立了非常高的信誉度。最令柳传志引以为自豪的是，联想从来没有欠过别人一分钱。 1986年，联想做第一批汉卡时，需要从香港进零配件，但这个港商是个奸商，发来做板卡的元器件都是次品，最典型的是做汉卡用的插针全是磨过的。联想找港商算账，但“信用证”已经开过去了，不管货物的品质怎样，信用证在到货之后，马上就要兑现。柳传志找到中国银行，银行的人很同情联想集团，想帮助联想在文字上找缺欠，可以拖10天再兑现信用证。得到了这宝贵的10天时间后，柳传志马上打电话给港商说：“你是在中国，你以为信用证到手了就可以拿到钱，没那事。”果然，港商没能用信用证兑换到钱，心里一下就慌了，急着找律师和联想集团谈判，最后赔了联想集团2万多美元。 1988年到1989年的时候，人民币和美元的汇率一下子从1：6升到了1：9。联想做贸易要通过进出口公司把人民币换成美元，在人民币对美元涨到1：9的时候，进出口公司不愿意再履行原来的合同。为了能把人民币及时兑换成美元，归还香港银行的美元贷款，联想决定允许进出口公司违约，按1：9的价格兑换美元，尽快把银行的美元贷款还上。尽管联想集团因此而赔了100多万元，但在银行和进出口商那里却牢牢地建立起了信誉。 在联想集团规模很小的时候，柳传志开始从中国银行贷款，先是几十万、几百万一直到目前每年三至四个亿的信誉贷款。双方合作已近十年，不仅在国内，在香港也是紧密合作。对于借贷还钱这样的规矩人们并不缺乏认识。而在柳传志看来，及时还贷属于最基本的信誉，他说：“关键是拿了银行的贷款企业必须真的有发展，这样银行才敢给你钱，才觉得给你钱值。银行是济富不济贫的，企业要有本事富强。”联想集团没有三角债，至少联想不欠别人的债。与联想做生意的人都有感慨，不必去催货款，联想人会在到期前一天送来。这是联想的信誉，当然也是柳传志的信誉。柳传志要让他的部下堂堂正正做人、光明正大挣钱，他自己就必须首先做出个样板来。 智慧小语 一位美国企业家曾说过一段话，“财散则人聚，财聚则人散”，大意是说企业家要会赚钱，还要会花钱。柳传志是深谙其中奥妙的。中国现在到处都在掀起企业创名牌的热潮，名牌是一种信誉，企业家的信誉也是商标。作为总经理，信誉是一种资本，而且是一种“金不换”的资本。有了这个资本，就可以聚合队伍，就可以取信银行，也可以取信于用户。在很多时候，办企业和做人一样，实际上是一个永无止境的赢得信誉的过程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 求实文化，王者之风 求实文化，王者之风 柳传志如是说：“在商场中摸爬滚打了这样多年，我越来越觉得‘求实’这一点比‘创新’‘进取’还高。” 精彩解读 在联想人的眼中，柳传志就像半个“神”，但是走下“神坛”的他，实际上更是一个求实务本的现实主义者，求实是他的“王者作风”。柳传志说：“在商场中摸爬滚打了这样多年，我越来越觉得‘求实’这一点比‘创新’‘进取’还高。” 在联想，柳传志经常会找后账，他跟朱立南、赵令欢和他们下面的队伍都找过后账。朱立南是联想控股公司常务副总裁及联想投资公司总裁，他和柳传志的私交很好，两个人是无话不谈的好朋友。柳传志很信任他，在联想分拆过程中，朱立南是主要的策划者之一。赵令欢是弘毅投资的总经理，柳传志也一直很欣赏他的能力。 有一天，朱立南找柳传志谈投资一家公司的事情。柳传志对朱立南说：“公司成功不成功，与领导有很大的关系，你要给一个公司投资，就应该首先考察公司的领导人是否能够成为凝聚力的中心，是否善于团结人。” 朱立南回答说：“这个人应该很有凝聚力。” 柳传志就问：“你根据什么说他能成为凝聚力的中心呢？你说这话时，负得起责任吗？” 朱立南一时无语。 柳传志一直强调，在思路上、想法上可以很大胆，很冒险，但是做每一件事的时候，必须脚踏实地，这也是联想慢慢形成的一种文化，柳传志称之为“求实的文化”。 还有一件事情可以说明柳传志做事情总是坚持求实的原则。在弘毅投资团队组建之初，柳传志计划投资东北的一家企业，弘毅投资团队的人兴高采烈地给柳传志看投资方案，柳传志看了以后也觉得不错。这个时候，他突然问弘毅投资的人：“那我想问问你们，如果投资不成功，你们想好了怎么退了吗？” 弘毅投资团队的人回答说：“柳总，我们还没细想过。” 柳传志一听有点发火地说：“你们自己有一句话叫‘无退不入’，投进去，一定要考虑怎么退出来，不然的话就不敢投。既然你们把‘无退不入’当成先决条件，你们为什么不去想？这个方案我就不能接受。” 与其说柳传志是在挑这个项目的刺儿，还不如说是在挑这个队伍的刺儿。柳传志非常重视他的队伍中是不是有一种求实的精神。柳传志说：“要是没有这种精神，整个队伍都在浮着，我们怎么能够保持一个强有力的战斗力啊？”柳传志就是凭借着自己的谨慎、求实精神才让联想实现了一个又一个战略目标。 智慧小语 求实是创新、进取的基石，如果没有务本求实的精神，一切创新之举都将失去支撑，最终轰然毁塌。吹毛求疵固然不是好事，但是在诚信的问题上多挑一点刺儿，多问几个为什么，绝对无伤大雅。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 让股东相信我们 让股东相信我们 柳传志如是说：“上市后，联想要让老板（股东）信得过，股市上的钱都是老百姓的钱，联想要取信于他们，绝不做不实财务报表，更不会与股东搞名堂。” 精彩解读 对于一个企业的领导者来说，必须时刻注重保证股东的利益，取得股东的信任。因为股东是公司存在的基础，是公司的核心要素之一，没有股东，就不可能有公司。怎样做到取信于股东呢？柳传志说：“联想是一个上市公司，保证大股东不能欺负小股东，怎么样更好地做到透明，让股市里的股民、买联想股票的股民真正做到放心。这些就是我要做的工作。” 1996年，由于受到国际大环境和运营不善等内部环境的双面夹击，香港联想业绩大幅度下滑，联想股价跌至0.295元。此时，柳传志非但没有隐瞒公司的实情，反而发表公开讲话向投资者分析香港联想的现状和准备采取的措施。另外，为了更好地取信于投资者，柳传志把半年公布一次业绩的周期缩短为3个月，最终将联想的股价一步步拉高。 柳传志曾说：“我作为董事局的主席主要有两件事需要做：一个就是全力支持管理团队做好业务，让他们的利益和业务捆绑得更紧；另一个就是让管理层能够更好地为股东服务，取得股东的信任。” 1999年，联想为满足公司进一步发展配股融资的需要，正与一家著名企业商讨签约事宜，公司高层针对配股前签约还是配股后签约的问题进行了讨论，因为发布了与该著名企业签约合作的消息之后，联想的股价一定会上涨，这一上涨的价格对于联想的配股融资自然是相当有利的。但是，联想高层领导经过慎重考虑，仍选择了在签约发布会前进行配股，使投资者能够以真实合理的价格购买联想的股票。 要取信于股东，最重要的是公司要赚钱，要有资本给大小的股东分红。1999年，互联网的概念一飞冲天，柳传志与香港李嘉诚父子旗下的盈科展开合作，当时两家公司主要合作的目标是进军互联网领域。由于两家公司在香港人心目中有足够的信誉度，因此号召力非同一般。就这样，柳传志和联想大大地赚了一笔。如果联想按照先配股后签约的程序进行操作，至少可以融到一倍以上的资金。不过，柳传志没有这样做，他用一次性融到的28亿元港币重新投回盈利空间更大的市场，为公司大小股东进行足额的分红，使公司的股东对他更加信任。 2003年，联想在受到的影响和冲击的情况下，联想的股东充满了忧虑，信心受到了极大的冲击。这时候，柳传志作为联想的领导者，当仁不让地站出来说话：“上市后，联想要让老板(股东)信得过，股市上的钱都是老百姓的钱，联想要取信于他们，绝不做不实财务报表，更不会与股东搞名堂！” 此后，柳传志的融资之路变得更加通畅。柳传志认为，能够取得这样的成绩，正是因为投资者对公司的大小股东展示出了足够的财务透明度，既不“造梦”，也不“包装”，而是力争公司股东的信任。 智慧小语 要想使公司取得更长久的发展，取得股东的信任是不可或缺的一个环节。做人要讲诚信，能够说到做到，这样所有的人都会相信你。造假的行为能瞒得了一时，终究瞒不了一世，群众的眼睛是雪亮的，聪明的管理者要想把自己的企业做强做大，首先要学会的就是诚信。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 说到做到，赢取信任 说到做到，赢取信任 柳传志如是说：“我们靠说到做到赢得了大股东——中科院领导的信任，才有了今天让经营者充分施展的舞台。我们的领导班子靠说到做到赢得了广大员工的信任，才形成了今天这支拖不垮打不烂的坚强队伍；我们的企业靠说到做到赢得了广大用户和合作者的信任，才有了今天的市场份额和继续上进的基础。” 精彩解读 柳传志十分推崇“说到做到”的企业文化，除非不可抗拒因素，否则，说到的事情必须做到。在2000年5月联想分拆誓师大会上，柳传志让下属在会议大厅里悬挂上了公司执行委员会拟定的誓词：“主动应变是我们永恒的主题，说到做到是我们不变的承诺。”由此可见，柳传志崇尚的“说到做到”精神在联想文化中崇高的地位。 柳传志一直坚守着他的“说到做到”精神，而他自己就是一个非常守时、守信的人。据他自己所述，在20多年无数次的大小会议中，他迟到的次数大概不超过五次。有一次他到中国人民大学去演讲，为了不迟到，他特意提前到达半个小时，在会场外面等待。 柳传志的守信除了表现在对自身的严格要求之外，更多地体现在他对股东承诺、对员工承诺的兑现上。起初，联想只是一家由科学院计算所投资的“国有民营”企业，联想曾经承诺员工，完成承包任务会有6000元奖金，然而国家当时规定的奖金税为300%，也就是说，发给员工6000元奖金，就要给国家上缴18000元税。为了“说到做到”，柳传志召集联想高层领导开会讨论，决定用支票换现金的方式给员工发放奖金，这样一来，不仅履行了对员工的承诺，而且避免了交纳一笔巨额的奖金税，虽然柳传志后来被税务部门罚款，使公司受到了一些损失，但是他却赢得了员工的信服。柳传志说：“在联想的分配文化中，有一种灵魂就是说到做到、诚实守信。” 柳传志的守信精神在联想上下起到了模范与表率的作用，柳传志的每一句话，联想人都深信不疑，并愿意为实现柳传志所提出的愿景努力奉献、不计得失。于是，联想上下形成了这样一种基于诚信而建立起来的分配文化——只管干活，不问价钱，因为大家知道，柳传志不会亏待员工，更不会失信于员工，这与柳传志说到做到的价值观有很大关系。 柳传志除了严格要求自己说到做到、格外守信之外，还要求公司内部的整个管理团队做一个诚实守信的团队。柳传志认为，领导者要使自己的领导班子做到三个“信”。“一是让领导相信我们，二是让员相信我们，三是让合作伙伴、用户相信我们。”柳传志要求公司内部的干部，特别是新加入团队的年轻人，要牢牢记住“取信于用户，取信于同仁，取信于领导”的原则，并将其作为在联想事业上求发展的基础。 智慧小语 良好的信誉对于一个企业来说至关重要，有了信誉，自然就会有财路，这是必须具备的商业道德，就像做人一样，忠诚，有义气，对于自己说出的每一句话，做出的每一个承诺，一定要牢记在心里。纵观现代商业市场，信誉之战已成为企业生存的关键。取信于民成为企业发展的重要手段，凡是应承的，都要做到，这是作为当代商人所必须遵守的信条。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 不是100分就是0分 不是100分就是0分 柳传志如是说：“做电脑，最要命的就是质量问题，没有质量保证，谁来买我们的产品。生产环节要严把质量关，只要有一个环节是59分，那么这台电脑就会不合格。历史再次向我们证明：只有那些对质量永不满足的人和企业，才能经得起岁月的考验。” 精彩解读 杰克·韦尔奇说：“质量是维护顾客忠诚的最好保证”。全世界没有一个仅靠价格便宜、质量很差的产品能够长久地存活下来。百年老店为什么能够百年，关键是能够提供始终如一的质量和服务。这种让顾客放心的质量和服务反过来让百年老店成为一种信得过的品牌。所以人们往往愿意花大价钱买名牌。买名牌并不完全是顾客的虚荣心在作祟，在更大程度上往往意味着信任、质量和服务。一时的广告轰炸可以短时间内创出牌子，但要让牌子维持的长久，质量是最基本的保证。 有人说，柳传志和联想能一路走来获得成功，是因为他一直随着历史的演进不断地进行改变。但我们也同样会发现，无论联想如何发展壮大，有些东西柳传志也从未改变，那就是对产品质量的追求。 柳传志非常注重产品的质量问题，他曾经说过这样的一句话：“只要有一个环节是59分，那么这台电脑就会不合格。”不管是联想创办初期，还是现在成长壮大之后，他对产品质量的关注都切切实实地落到了实处。 柳传志说：“对产品质量来说，不是100分就是0分”。有一次，农业部和交通部向联想订购了500台pc，按合同6个月后交货。当时机器是要与汉卡捆绑的，这就需要一种进口元器件一一插槽。为了赶工期，联想匆忙在香港找了一家贸易公司购买插槽。结果打开一看，这批货都是把长插槽锯短了，打磨了一下就发过来了，完全不符合质量要求。眼看6个月之内就要交货，联想只好用这一批次品加工，并按期把500台机器交到了用户手中。同时，联想也通过法律手段去争取自己的权益，历经周折终于把两万多美金通过合法渠道要回来了。随后，联想以最快的速度和更慎重的态度进了一批合格的短插槽，把它捆绑到500台机器里面去，然后把合格的机器一台一台送到客户那儿，把原来的次品换了回来。质量等于利润，20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，正是柳传志基于诚信的质量情结，塑造了联想的今天。 智慧小语 产品质量是生产出来的，不是检验出来的，没有质量，一切都是负数！赚钱靠质量，商人要把质量视为生命，并作为首要目标。生意人要在自己产品的整个生产过程，包括从产品构想、设计、研制、试验、生产，直至推销、维修，把“质量第一”的观念贯彻始终，摒弃“59分”现象。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 先做出来再说 先做出来再说 柳传志如是说：“诚信是日积月累一点一滴地做出来的，联想是先做出来再说，时间长了人家就信。” 精彩解读 李白在《侠客行》中写道：“三杯吐然诺，五岳倒为轻。”它形容承诺的分量比大山还重，极言诚信的重要。“先做出来再说，时间长了人家就信。”这是柳传志对诚信的简单定义。 什么是诚信？就是诚实守信，能够履行承诺而取得他人的信任。柳传志认为，诚信之所以重要，在于它是一切制度和规则得以确立和运作的基础，是良好的经济秩序和社会秩序的根基，是一切文明的立足点。市场经济从某种意义上讲就是信用经济，离开了诚信，市场经济就寸步难行。it产业作为我国市场经济体系的一个重要组成部分，虽不受专买专卖管理制度的影响，但它仍离不开社会主义市场经济这个大环境，离不开诚信这一市场经济的灵魂。所以诚信体系的建设离it行业并不遥远。 对于柳传志来说，现在的it产业一方面由于国内和国际市场竞争日益激烈，另一方面受到金融危机的影响，诚信问题已经成为当务之急的事情。柳传志说：“因为一旦你说了而又做不到的话，你就会失去消费者，失去市场，别的竞争者也会乘虚而入，这样一来，你将会没有半点的立足之地。” 美国《财富》杂志最近公布的全美500强企业，沃尔玛以2198.12亿美元的销售收入跃居榜首。沃尔玛的胜出的八大要素之一就是诚信的服务，这深切的说明了诚实守信、说到做到的精神与提高企业的竞争力直接相关。 柳传志认为，企业的短期繁荣可以通过许多方式获得，但是企业持续增长的力量却只能从人类几千年来价值公理中获得，而这种共有价值观正是诚信的理念。 柳传志更希望联想向沃尔玛这样的优秀企业学习，说到就要做到，首先让别人相信你，然后才会支持你。因为企业信用也是生产力，它主要体现在可以使企业降低交易成本、提高效率、提高竞争力等方面。企业竞争力从内部看，是职工的凝聚力；从外部看，是社会的公信力。诚信作为企业文化的内核，不是游离于企业生产经营之外的，而是体现在企业的方方面面，是协调企业内外部各种关系的行为准则。从企业创造价值的角度看，诚信更是一项重要的无形资产，可以提升企业品牌，转化为企业的竞争优势，提高经济效益。一项产品是否质量优良，一种服务是否尽到了责任，都体现了企业的诚信度。 智慧小语 做生意看起来是“卖”，实质上是“买”，通过诚信经营，取得顾客的信任，“买”下顾客的心。诚信是商界道德的首要一条，商人要想在商圈长久地立足和发展，就必须在诚信上面坚持做到一丝不苟。虽然人人都说“无商不奸”，可是又有几个奸商能把生意经营得红红火火，维持得天长地久呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 精神财富更重要 精神财富更重要 柳传志如是说：“我认为，精神财富更加重要，最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西，带着愉快的心情生活。” 精彩解读 在不熟悉联想的人看来，联想的精神领袖柳传志只拥有2%的股权，简直是不可思议的事情。人们凭借一种惯性的思维会认为，柳传志创建了联想，公司发展得如此之大，所以柳传志的财产一定很多。但柳传志认为，自己不占有大比例的股份，尽可能分配给创业合作伙伴才能使团队保持团结性，进而获取社会的尊敬。柳传志说：“我对物质财富的看法不断改变。十多年前我觉得自己开的车越好，住的房子越大，人们就越会尊敬我。但是，当我看到车窗外昔日同事骑着自行车的情景时，内心非常痛。我认为，精神财富更加重要，最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西，带着愉快的心情生活。和我一起创业的同事现在都已退休，但也都持有股票，因此，随着公司的发展，他们也能享受到更好的生活。” 此外，柳传志的文化领导力也是他成功的一个重要原因。一个人的领导力有很多来源，比如说行政的授权、财产权威等，中科院派柳传志去联想的时候，他并不是一把手，而是总经理，上面还有一个董事长，一开始他并不是以行政权威和财产权威出现的。柳传志能够在这样一个平台拥有权威，获得尊敬，是基于文化的领导能力。 所谓文化领导力，主要是基于核心价值观的领导力，因为有这种基于核心价值观的领导力，所以柳传志与所有的领导都不同，他具有独特的竞争优势。这种基于文化的领导力使得柳传志获得了企业上下的信任和广泛的尊敬，也使得柳传志在位二十多年能够牢牢控制局面。柳传志不是企业的所有者，他是经营者，即使股份化改革之后他也不是最大的股东。 但是，23年中科院领导换了那么多届，每一届领导都认为柳传志是最合适的。主要原因是大家对柳传志的人品和能力是信任的。对柳传志人品信任主要基于两个层面，一是说到做到，说要缴纳两百万利润就上交两百万利润；二是所有人都相信他把企业的事看作是最大的事。柳传志在联想广受信任，没有一个员工在背后议论过他的坏话。员工尊敬柳传志是基于两方面的原因：第一是柳传志用人很正气，能力强就用你，能力不强就不用你，道德上没有问题就用你，道德上有问题就不用你；第二是柳传志不谋私利，联想做到今天这样的规模，实际上没有柳传志个人多少股份，要是一般的人，恐怕早就把这个企业的大部分股份变成个人的了。 柳传志有钱吗？我们不否认他有！但是柳传志更多的拥有的是尊重，这种尊重不是因为他多么富有，而是由于人们发自肺腑的钦佩和赞赏他的人品。 智慧小语 尊敬和财富无关，和人的品德有关。没有人品，你的钱再多，也赢得不了人们对你的真正尊敬。做人也好，经商也好，都要时刻谨记“以诚待人”、“以信处事”、“以义取利”，遵守“以善为本”、“以和为贵”、“以德为基”的箴言，发财不忘本，才能赢得别人的尊敬。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把话放在桌面上说 把话放在桌面上说 柳传志如是说：“话要放在桌面上说，当你觉得你的班子成员在某些地方做得不好的时候，要及时提出来，私下里提或者是放在桌面上提都可以。” 精彩解读 联想从1984年创立至今，班子成员轮换了好几次，因为轮换和淘汰是必然的，不然不可能发展到今天，那么怎么轮换呢？柳传志说：“就是话要放在桌面上说，当你觉得你的班子成员在某些地方做得不好的时候，要及时提出来，私下里提或者是放在桌面上提都可以。私下里屡次提出以后，如果发现他能力确实不行，就要放在公开场合提，如果最后让他退出班子，要把原因告诉他。因为之前你已经不断提醒过他，他也一再表示要改，但由于能力问题改不了，还是发生了撤换，在这种情况下一般不会产生大的振动。” 柳传志认为，在管理上碍于面子，不把话讲透、讲清楚，不把话放在桌面上说是管理中很重要的一个问题。有很多企业，在让不适应组织的成员退出时，拘于面子，不把问题直接讲出来，而这个必须退出来的人由于不知道自己错在何处，尽管情况已经非常糟糕了，他还觉得自己干得对、干得好，因此觉得很冤枉，怨气冲天。在这一点上柳传志做得非常好，每个人退出的时候，是什么原因当面讲得都非常清楚。柳传志说：“许多时候我们没有勇气告诉自己曾经的同事、曾经一起创业一起发展的朋友身上存在的缺陷和问题，容忍他们的错误，直到最后把他们拿掉，但可能到这个时候我们也没有勇气跟他说明他的问题在哪里！” 现实社会中，很多人都喜爱玩弄权术，但是玩权术的人都是有一个假定，这个假定是别人比他傻。管理联想，柳传志也不是没有权术，他曾经也把试图破坏企业秩序的人送到监狱里去，但是最后这个人还是服他。他开除了很多人，让很多人下台，把杨元庆培养成大人物，包括著名的“倪柳之争“，企业成长过程中没有斗争是不可能的。但是柳传志的控制能力不是来自于权术，而是把事情放在桌面上说，这是柳传志的性格和态度。 柳传志要求公司职工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。柳传志当初为什么选择杨元庆做自己的接班人，因为当时年轻的杨元庆对于pc业务知识的精通以及童子军般的诚实品性给柳传志留下很深的印象。对于这一点，柳传志举了个例子，1992年，柳传志参加了一个公司撤换总经理的会议，部长到场谈了一大堆这个总经理的好处，这么好那么好，但是由于工作的需要，需要将他调到另外一个地方，领导人讲完话以后，会场很沉闷，谁也不发言。会后总经理请吃饭，柳传志有幸参加，后来这个总经理喝醉了，说了很不好听的话，柳传志当时非常奇怪，因为从来没有人把话说在当面，都是哄着，哄到最后来个致命打击。柳传志说：“话要当面讲，我们联想都是把话讲当面，到今天为止，从班子下来的人没有谁心生怨恨。” 智慧小语 企业沟通是最具有挑战性的，只有把话拿到桌面上，才能说服别人认同你的想法。把企业利益放在第一位，有话就明说，这样就能争取话语权。别人可以攻击你的思想观点，绝对不会轻易攻击企业利益。诚实需要勇气，对于组织内部来说，这个勇气应该是每个经理必须要有的。否则你就不是一个合格的经理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 以产业报国为己任 以产业报国为己任 柳传志如是说：“谈到产业报国、社会责任，我们要摆正企业和报国、社会责任之间的关系，也就是说，首先要有企业的发展，而且是安全发展，才谈得上社会责任和产业报国。” 精彩解读 联想的企业文化包含两个核心内容：爱国主义和集体主义。联想“爱国主义”价值观的形成和柳传志本人有着密不可分的关系。正如柳传志自己所说：“中国的实业型企业冲入世界500强，是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志，更是中国老百姓的一个梦想。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦！” 在柳传志会议室的墙壁上，挂着一幅草书：“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个产业内拥有领先的企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”作为联想的愿景，“以产业报国为己任”这个口号曾被多次提出，并成为联想企业文化中有力的支点。柳传志认为，联想作为一家高科技企业，要实现“产业报国”的理想，更具体地说是实现“管理报国”的理想，要做好两方面的工作：一是要把企业办好，不仅要让它增值、赢利，为国家创造直接价值，还要摸索并总结出企业的运营规律，并能带动更多的企业发展；二是通过科技创新的能力、科技普及的行动和科技领先的产品来实现“科技报国”的理想。 在市场经济条件下，衡量企业是否爱国的重要标志，一要看它能否为用户提供好的产品和服务，是否对用户有责任心；二要看是否认真完税，能够缴纳多少税金以及提供多少就业机会。联想20多年的发展历程，走的就是一条产业报国的路。柳传志在联想二十年纪念大会上，总结了联想对中国的it产业以及经济社会所作出的贡献： 1. 在和国外规模企业争夺pc市场的竞争中拔得头筹，从而大大降低了我国各行各业信息化的成本，加快了我国信息化建设的速度。 2. 高科技如何产业化是我国实行“科教兴国”战略方针的瓶颈，联想成为中科院以至全国科研院所科技改革的排头兵。 3. 在大股东中国科学院的大力支持下，联想实行了在控股公司层面的股份制改造。为中国的国有企业，特别是高科技企业的产权机制改造趟出了一条道路。 4. 2001年，柳传志选拔了杨元庆和郭为作为新一代联想人的杰出代表。公司管理层稳定地交接班，解决了束缚中国本土企业持续发展的瓶颈和难题。 在员工培养方面，柳传志要求员工要有上进心和爱国精神。联想要培养的是能把自己的事业同国家富强结合在一起的年轻人。2002年，柳传志应邀参加国际管理科学学会演讲，年会主席rosalietung博士在作引导发言时，对联想给予了高度的评价：“在不到20年的时间中，联想取得了世人瞩目的成绩，对于推动中国乃至亚洲经济的发展都起到了巨大作用。”对此，柳传志说：“我们就是要把报国大旗高高举起，让我们的管理层，与我们志同道合的人聚集在这个旗下。大家想想，人在最后的时候图什么？中国历史上那么多英雄人物不都是在为中华民族争一口气吗！” 在承担社会责任方面，联想始终非常关注环境、弱势群体保护等问题。2008年，联想成为奥运合作伙伴，这个计划不仅对联想的发展大有益处，同时也为国家争得了荣誉。柳传志说：“谈到产业报国、社会责任，我们要摆正企业和报国、社会责任之间的关系，也就是说，首先要有企业的发展，而且是安全发展，才谈得上社会责任和产业报国。” 智慧小语 报国的理念是随着时代的变化而与时俱进的，在当今这样一个“科技是第一生产力”的时代，“产业报国”是所有爱国企业家的共同梦想，柳传志带领的联想，无疑是为中国民族书写崭新篇章的英雄！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在摸索中前行 在摸索中前行 柳传志如是说：“从此，我就走上了一条新的人生道路。在当时中国完全是计划经济的条件下，我们摸索着怎样办企业，研究企业管理的经验，把高技术成果变成产品，去跟国外企业竞争，一直到为自己和同伴争取到股份。” 精彩解读 柳传志那个年代的创业者，是改革开放的受益者，柳传志认为，中国需要像邓小平那样伟大的改革先行者与奠基人。多年来，他沿着邓小平改革开放的理论前行，联想的每一次成功变革，都是柳传志在探索中实践的结果。 回忆起邓小平对于科学技术的推动，柳传志这样说：“在1978年，邓小平复职以前，我和我的一些朋友，对中国常年以阶级斗争为纲这样的生活非常厌烦，甚至苦闷。到了1978年，邓小平复职以后，才觉得有了希望，中国有可能变成一个新的国家。但是在路径上到底怎么做，还是感到迷茫。” 1984年，中国科学院副院长周光召推动科学院成立公司并进行商业研发，柳传志成为率先实践这一想法的人。柳传志说：“从此，我就走上了一条新的人生道路。在当时中国完全是计划经济的条件下，我们摸索着怎样办企业，研究企业管理的经验，把高技术成果变成产品，去跟国外企业竞争，一直到为自己和同伴争取到股份。”最终，联想在柳传志的带领下，开始自主生产个人电脑并成为了中国最大的pc制造商。2005年，收购ibm的个人电脑业务，使联想成为仅次于惠普、戴尔的世界第三大电脑制造商。 2007年8月，宏基收购gateway之后，联想落后到第四位。此时，柳传志辞去公司董事长的职务，让位于门生杨元庆。联想还聘请了来自美国的总裁，以期将这个中国公司打造成国际品牌。但是，一切未能如愿。pc产业愈来愈趋同为大众消费品产业，制造商间的价格战导致了利润的不断下降。联想信任总裁威廉·阿梅里奥在行销方面投入巨资，为2008北京奥运会相关的活动投入了数亿美元，但是由于缺少具有创新性的产品，没有达到预期的效果。 随着世界经济形势的不断恶化，联想在2008年第四期爆出20%销售跌幅，利润同期下降48%。柳传志随之重出江湖，稳定局势。在此之前，柳传志把大部分的时间都投入到联想控股的地产与投资业务中，他认为，这些业务比起pc制造而言更为有利可图。柳传志说：“我绝没有说立志要做一个坚守pc的商人，我想做一个公司很大、很赚钱的商人。”柳传志认为，如果只聚焦于硬体制造，将大大限制联想的盈利能力。而联想的主要出路应该在技术方面，并且要有更大的突破。 智慧小语 敢于提出改革方案并率先付诸实践的人，是勇于承担社会责任的先行者、中国社会需要改革，企业发展同样需要改革。如果说，邓小平是中国改革开放的总设计师，那么柳传志则是联想改革道路上的奠基人。这一切，都源于相同的责任！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 传递祥云，凝聚民心 传递祥云，凝聚民心 柳传志如是说：“过去我们关心奥运，是希望通过体育比赛的方式显示出我们中国人是什么精神面貌，是什么状态，而这次在中国举办，本身就有很多内容，通过火炬传递把各个城市的风貌、老百姓的凝聚力显示在一起，这更是了不起的事。” 精彩解读 作为2008年夏季奥运会的顶级赞助商，联想集团参与组织了祥云火炬的传递活动，并推出了很多像柳传志、金晶这样的优秀火炬手，联想人为此感到无比的自豪。柳传志觉得，通过火炬传递，可以更好地把中国人民凝聚在一起，而祥云火炬的设计人员正是出自联想，这更为柳传志及联想人带来了一份无上的喜悦。柳传志说：“过去我们关心奥运，是希望通过体育比赛的方式显示出我们中国人是什么精神面貌，是什么状态，而这次在中国举办，本身就有很多内容，通过火炬传递把各个城市的风貌、老百姓的凝聚力显示在一起，这更是了不起的事。” 早在2003年的时候，联想就争取到了2008年北京夏季奥运会顶级赞助商的资格。而后，柳传志又推出了一系列与之配合的战略活动，并更改联想的名字，以适应向海外进军的需求。紧接着，联想成功地并购了ibm的pc业务，打了一场漂亮的胜仗，把赞助奥运的项目和推广联想的品牌合二为一，达到了预期的商业效果。为此，柳传志感到非常高兴，他认为联想能在中国乃至世界上做几件漂漂亮亮的事情，承担起自己的社会责任，是令他本人感到由衷高兴的事情。在谈到传递祥云火炬时的心情时，柳传志说：“当时拿起火炬向大家微笑挥手的时候，我脑袋里来不及想这件事，因为想过的都想过了，我觉得，当联想的同事看见我做火炬手，他们也非常的高兴，我只是把心跟他们融汇在一起就是了。” 在奥运会赛事开幕之前，柳传志接受了奥运官网的独家采访，透露了自己对奥运比赛的一些真实感受。 奥运官网：奥运马上就要开幕了，您对哪方面是最关注的，赛事还是奥运的其他方面？ 柳传志：赛事，因为我本身是一个体育爱好者，以前看奥运的时候，我都会特别的兴奋，我对比赛的结果也很看中。因为在过去那个时代，我还在上中学的时候，中国得了一次乒乓球冠军，那真是举国欢腾，中国人已经兴奋不已了。中国人过去不是被人看不起的吗，刘长春还要辗转反侧跑到国外去。那么当一个国家变得强大的时候，体育说明什么，说明最起码中国经济实力在增强，人民生活在提高，这就说明一个民族的上进精神，到了现在这个时代，各国之间不能再用战争这种形式来证明自己的强大，但大家都希望自己的民族强盛，当然就对比赛的结果非常地重视。 奥运官网：那柳总您最关心哪场比赛，最期待、最想去看哪场比赛？ 柳传志：其实我还是很愿意看中国篮球队到底怎么样，因为有很多东西已经基本上是稳操胜券，我觉得是这样。为什么对篮球有关注呢，因为我以前在上大学的时候是踢球的，我喜欢看那种对抗性的运动，不仅是两军对擂，而且不是被网隔着，不是像台球、网球、乒乓球，能够带有接触性的运动我就觉得更爱看，更刺激，特别是团体性的，是死亡之组也没关系，只要打出精神头来，投篮准确，我们三分球多，姚明在内线真起作用，我觉得也就满意了。 智慧小语 柳传志对奥运赛事的认识，很大程度上体现出他对企业管理的认识。柳传志喜欢团体性的篮球，带有接触性，没有“网”隔着，联想也是如此，精诚团结、不搞宗派，在一次又一次的企业竞争中，打出了精神与水平。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 奥运大练兵 奥运大练兵 柳传志如是说：“奥林匹克运动会，不光提供给我们一个展示技术和产品的平台，而且将促进我们企业目标和社会责任的实现。我相信，在我们共同的努力下，都灵和北京两届奥运会都将成为奥运历史上最伟大、最成功的盛会。” 精彩解读 为奥林匹克运动做贡献是联想心怀已久的理想和追求，从支持北京申奥，到赞助中国女足，联想人一直将社会责任肩负在自己身上，可以这样说，联想的企业精神与奥运精神是一脉相承的。 2004年3月，联想集团如愿携手国际奥委会，正式成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴，也是奥运会历史上首家成为顶级赞助商的中国企业。 柳传志说：“今天联想成为国际奥委会全球合作伙伴，承担起在中国、亚洲乃至全世界传播奥林匹克精神的重任，这是联想人的自豪和荣耀。” 奥林匹克全球合作伙伴计划（top计划）创立于1985年，每四年为一个运作周期。每个周期含一届奥运会、一届夏季奥运会。作为赞助国际奥委会的top赞助商，联想在四年的时间里，成功地赞助了两届奥运会，即2006年的意大利都灵冬奥会和2008年的北京夏季奥运会。 实际上，联想集团在很早以前就有过赞助奥运会的计划。2001年，联想集团投资1200万元人民币赞助北京申奥，成为当时最大的赞助商之一。 2003年7月4日，国际奥委会技术部官员和都灵奥组委技术部官员正式来联想考察，并决定把联想台式电脑、笔记本电脑、服务器等多款产品送到巴塞罗那进行测试。经过测试，联想的产品和技术顺利通过，2004年1月，联想正式成为中国第一家奥运top合作伙伴。 在联想成为奥运赞助商之后，最主要的工作就是为2006年都灵奥运会做准备。从2004年元旦开始，联想集团把技术人员和产品分批运往都灵。经过两年时间的准备，联想集团为都灵冬奥会准备了3717台台式电脑、1054台触摸屏电脑、630台笔记本、348台服务器、13台硬盘阵列和600台桌面打印机以及与之配套的it解决方案。其中很多设备都经过了数百次的实战演练和检验。 经过长时间的备战和实战，联想集团以零故障的完美亮相赢得了都灵冬奥会的成功，并获得国际奥委会的高度好评。柳传志说：“奥林匹克运动会，不光提供给我们一个展示技术和产品的平台，而且将促进我们企业目标和社会责任的实现。我相信，在我们共同的努力下，都灵和北京两届奥运会都将成为奥运历史上最伟大、最成功的盛会。” 柳传志把联想成为top赞助商视为国际化战略的重要一步。事实证明，联想赞助奥运会取得了很好的效果，随着2006年赞助都灵奥运会，联想的品牌在国际上迈上了一个新的台阶。在2008年北京夏季奥运会中，联想承担了更为艰巨的任务，分别在7个不同的城市，为38个竞赛场馆，18个非竞赛场馆，7个it场所，2万媒体人员，10万志愿者，15000个运动员、裁判员做整体设计，规模是都灵冬奥会的3—4倍。 智慧小语 对于联想来说，奥运会不仅为其提供了一个展示技术与产品的平台，同时也实现了柳传志提出的“产业报国”的理想，将企业品牌推广与承担社会责任完美地结合在一起。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 民族工业，红旗飘扬 民族工业，红旗飘扬 柳传志如是说：“年轻的联想大家庭的朋友们，我们这些联想创业的老兵，已经将一面红旗插在了民族工业的山峰上，上面书写着‘产业报国’几个大字，为了这个理想，希望你们牢记自身的责任。” 精彩解读 在联想控股的网站上，写着这样一段话：“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”随着联想集团把总部设在纽约，开始成为一个有上万海外员工，有一半由海外职业经理人担任高管的国际化公司，柳传志逐渐发现，在联想集团谈民族产业、谈产业报国多少有些不合适了。 1999年，比尔·盖茨从香港顺访深圳，只停留了短短6个小时，但他发起的“纳斯计划”让业界至今仍然记忆犹新。wince是将tx／windows平台从pc到其他终端设备的最初扩张，这一计划在业界引起了不小的轰动。柳传志等中国it行业的领军人物均到场助阵，并就该计划与微软有不同层次的参与。但是他们都没有料到，不久之后“维纳斯计划”将他们置于尴尬境地。柳传志更是被推向了引狼入室、不爱国等负面舆论的风口浪尖。但这并不妨碍柳传志把“产业报国为己任”这样的话写进联想控股的“自我介绍中”，柳传志这样说道：“爱国不是一句口号，你不能用‘爱国口号’的调子高低和声音大小来衡量一个人是否具有爱国情怀。我觉得我自己是一个充满爱国情怀的人，但我首先更是一名企业家，企业家必须脚踏实地地做事情。我和我的企业同仁必须明确，我们怎样才能真正实现我们的爱国理想。提倡国货没有问题，但绝不能让市场标准改变了来适应你，更不应要求制定保护性的标准。企业不可能用爱国两个字让老百姓掏钱买质次价高的东西，那种批评消费者不买国货就是不爱国的说法就更没有道理。”这是一种多么豪迈的气魄啊。 联想控股提供的是一个大平台，有好的运作机制，有优质的资源，有高效的服务体系，要为有理想、有道德、有能力的年轻人提供施展的空间。联想控股旗下的子公司将按照自己提出的愿景、制定的战略、选择的道路，去演出一幕幕生动的活剧。柳传志用虚度岁月和报国无门来形容他们这些老同志当年的境遇，以说明现在联想的年轻人是多么的幸运。柳传志说：“我们这些老同志经历过阶级斗争的岁月，那是虚度光阴。我们的前辈在黑暗统治的年代，更是报国无门。今天国家和时代给我们提供的机遇，我们一定要加倍珍惜。年轻的联想大家庭的朋友们，我们这些联想创业的老兵，已经将一面红旗插在了民族工业的山峰上，上面书写着‘产业报国’几个大字，为了这个理想，希望你们牢记自身的责任。” 智慧小语 虚度光阴、报国无门，这是多少代生不逢时的爱国之士共同的悲哀。柳传志用切身的体会激励联想的青年一代，珍惜光阴，以产业报国为己任，这是多么生动、鲜活的教材！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 为和谐社会做贡献 为和谐社会做贡献 柳传志如是说：“我们要努力地使社会的空气湿润一些，要形成一个和谐社会，企业和企业家们要为之做贡献，不然的话，空气太干燥了就容易着火。真的着火了，企业就容易受到大的冲击，更谈不上持续的发展。” 精彩解读 李嘉诚每年都要在长江商学院为学生们公开演讲一到两次，在名为“奉献的艺术”的演讲中，李嘉诚对比了范蠡和富兰克林这两个人物，在他看来，范蠡为了屈从于当时的社会而改变自己，而富兰克林却用自己的行动推动社会的变迁。很显然，李嘉诚更欣赏富兰克林。李嘉诚对未来的社会充满了期许，他说：“今天商业社会的进步，不仅要靠个人勇气、勤奋和坚持，更重要的是建立社会所需要的诚实、慷慨，从而创造出一个更公平、更公正的社会。” 柳传志的所思所行，正是沿着李嘉诚的思想在前进。 柳传志说：“企业家回报社会，更多的是看做了什么，而不是说了什么。税收、就业机会等，还有就是是否诚信、有没有合理对待财富。意识形态上我有看法，但不强调。像和郎咸平这些人讨论时，吴敬琏老师就说企业家有很多的大责任，毕竟那么多饭碗在身上，所以没必要过多表现，因为表现多了，很可能会对企业运营产生影响。” 在中国，还有一些像柳传志这个年龄段，甚至比他更年轻一点的企业家，他们经历过中国的困难时期，在自己中年的时候赶上了改革开放，赶上了好机会，所以感觉自己很幸福。因此，他们很本能地去关注大局，关注国家的政治、经济形势，也很本能地把自己的命运、企业的命运与国家的命运联系在一起。比如倪润峰执政时期的长虹，就喊出了“以民族振兴为己任”的口号；任正非也在多次内部讲话中提到华为对民族通信产业的重要性和使命感；而柳传志在1994年春天扛起民族产业大旗的请命，也成为中国信息产业历史上的一段佳话。 “空气湿润论”在柳传志的字典中由来已久，在联想创业初期，柳传志也多次提到要给联想创造一个湿润的外部环境，按柳传志的逻辑，如果外部环境相对湿润，那么一旦企业遇到什么要死要活的问题就能有个缓冲，外部环境相对湿润是联想发展的一个活眼。联想发展至今，外部环境的变化已经很难成为联想发展的变量，这时的联想开始转而为社会大环境的湿润行使自己作为企业公民应尽的职责。 柳传志说：“我们要努力地使社会的空气湿润一些，要形成一个和谐社会，企业和企业家们要为之做贡献，不然的话，空气太干燥了就容易着火。真的着火了，企业就容易受到大的冲击，更谈不上持续的发展。” 智慧小语 企业发展离不开外部环境的影响，“空气湿润论”是柳传志为和谐社会提出的创造性理论，“湿润的空气”意味着企业之间要形成良性的竞争，否则，企业间，最终只能唇亡齿寒。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国企业要承担社会责任 中国企业要承担社会责任 柳传志如是说：“中国企业要想真的向更远的方向发展，有很多的企业家把自己放在一个具有领导力的位置，我的定义是要打好企业的管理基础，会执行战略，会带好队伍执行战略。同时，中国企业还要承担社会责任，要形成一个非常好的诚信的风气。” 精彩解读 松下幸之助曾经说过：“把追求利润视为企业的至上目的，而忘了社会责任，就是忘了根本使命。”对于这句话，柳传志用他的实际行动进行了很好地诠释。柳传志认为，现代公司不但要盈利，还要承担一定的社会责任和社会义务，这不但有利于社会，还能使公司赢得政府的支持和公众的好感，为公司树立完美的形象。当公司把闲置的资本用于社会公益事业时，其失去的不过是一部分的经济利益，而获得的则是无穷的社会效益。这种社会效益所带来的经济效益正是公司所希望得到的。 柳传志不仅是企业家，还是位慈善家，联想在1995—2004年，累计向社会捐赠的公益金达到了6000多万元。回首过去的十年，柳传志提出了更加系统化的思考，他认为，虽然联想的公益事业不曾停止，但多是应付突发事件和自然灾害。柳传志说：“一个企业不应该是做一些应尽的公益，而应该是有计划的、实实在在地做一些事情。” 当联想成功地走过20年，柳传志心头增添了一份沉甸甸的思考——如何以系统思维履行企业社会责任？对他来说，尽管这是一个老生常谈的话题，但却是一个新的命题。以前，柳传志没想彻底，行动上也不成体系，而且行动起来总是有些迟缓。联想成立20年之时，柳传志提出了“联想公益日”的概念。之后，柳传志又选择了西部捐教的慈善方式，希望以此重构西部地区孩子的前途命运与心智模型，这也是柳传志想实实在在做些事情的一种直观表现。 柳传志的这句“实实在在做些力所能及的事情”逐渐演化成了联想做社会公益行为的主旨诉求与首要目标，其次才是促进企业文化建设，教育员工、增强员工的社会责任感，以及发扬联想的感召力。柳传志向全联想和全社会宣示：“将公益工作纳入到联想的战略层面通盘考虑。” 2004年，20岁的联想一边庆祝生日，一边就近择取北京市人均收入最低的延庆县，挑选该县二中品学兼优的贫困生组合成一个班级，投入100万元资助70多名成绩优异的贫困生完成高中学业，并将该班级取名为“联想进取班”，同时资助延庆刘斌堡小学的教师。2005年，联想西进2000公里，走向人均收入处于全国最低水平的贵州、甘肃两省，将公益事业推向全国。 对于企业应当承担的社会责任，柳传志深有感触地说：“中国企业要想真的向更远的方向发展，有很多的企业家把自己放在一个具有领导力的位置，我的定义是要打好企业的管理基础，会执行战略，会带好队伍执行战略。同时，中国企业还要承担社会责任，要形成一个非常好的诚信的风气。” 智慧小语 “失之东隅，收之桑榆”。企业作为社会的“器官”，应当履行其所承担的社会责任，为社会的公益事业作出贡献。惟有如此，才具备长久发展的条件与环境。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 创造更多的“联想” 创造更多的“联想” 柳传志如是说：“我希望三年五年、十年八年以后，在中国百强企业的领导人中能见到你们的名字。我希望经过一期、二期、三期以后，能办出大于联想、超出联想的企业。” 精彩解读 以20万元人民币起家的联想，在25年间摸索出了一条实现科技成果产业化的成功道路。作为联想的缔造者，柳传志一刻也没有停止过对如何把联想的经验带给其他创业者的思考。在他眼中，那些年轻的ceo仿佛就是当年的自己，他希望能够给他们插上一双带有助力的“翅膀”，让他们展翅高飞。为此，他一直酝酿着一个计划——创办“联想之星”特训班，而且瞄准了中科院这个强大的合作伙伴。作为国内最大的科技创新和科技人才基地，中科院一直鼓励科技人员带着科研成果创业，而经过公司化改制和股权的社会化改造这两轮改革之后，中科院旗下的500家优秀企业中，已有42家销售过亿。中科院院长路甬祥一直有一个理想，希望在中国科学院再办出一两个像联想这样的企业。因此，当柳传志向路甬祥提出办一个帮助中科院培养企业管理方面人才的培训班后，双方一拍即合。 2007年12月，联想控股与中国科学院共同规划创办了联想学院，其中一个重要的项目就是“联想之星”创业ceo特训班。这个特训班分为两种模式，一种是面向科技成果转移转化管理人员培养的实训班；另一种则是面向有产业化发展潜力的技术带头人培养的研修班，分别由联想控股、中国科学院研究生院和中国科技大学主办，共培养了95名学员。联想控股共投入300多万元，并由联想投资的高管兼职进行管理，设计了学员最关心的国内外科技转移的挑战、知识产权与标准战略课程、如何将科研成果转化为新产品等总共十个模块，柳传志还亲自为学员上课，指导他们如何成为ceo。柳传志说：“我们国家要屹立在世界经济强国之中，仅靠拼人力、拼资源是绝对不行的，一定要科教兴国，要靠高科技产业化。”柳传志还表示，联想控股做这件事情是下了死磕的决心，因为这件事情最大的难度是容易有头无尾。“我们之所以叫死磕，就是事前充分考虑过，认为这件事能做成，一年、两年、三年、五年，只要院领导支持，联想就一定能在全国燃起这把大火。” 特训班的很多学员都是行业内的领军人物，但是他们对商业模式、企业文化建设、ceo如何选人、用人，以及财务管理等方面并不十分了解。通过这次学次，他们感到收获颇丰。作为我国氮化物半导体领域的前沿领军人才，徐科在2007年春节前后辞去了北京大学教职，与几位合作伙伴一起到苏州工业园区筹建中科院纳米研究所，并成立了公司，开展第三代半导体 ―Ⅲ族氮化物材料和器件的开发及产业化。徐科深有体会地说：“通过一年的学习，我们共同的感受是来自思维方式的转变，学会了把企业和股东利益放在第一位，摆脱了原来科研人员以科技为本位的模式思考。”徐科还说，通过学习，他对科技成果转化有了新认识，想清楚了为什么干这件事，学到了很多书本上没有的知识，更坚定了他做下去的决心。 一年下来，“联想之星”创业ceo特训班取得了显著的阶段性成果，而且发展的方向、路线愈发明朗。30人中，除原有的十八名学员已成立公司外，又有四名学员成立了公司；七名学员获得了投资，其中外部投资5个项目，联想控股投资2个项目。一名学员进行了技术转让，四名学员正在谈合作产业化。也有的学员意识到自己不适合做ceo，愿意寻找ceo对他的项目进行产业化。 柳传志在中科院“联想之星”ceo特训班一期结业仪式上发言：“我希望三年五年、十年八年以后，在中国百强企业的领导人中能见到你们的名字。我希望经过一期、二期、三期以后，能办出大于联想、超出联想的企业。” 智慧小语 星星之火，可以燎原。“联想”在中国乃至世界，已经成为一个标志性的代名词，它不仅是一个企业，更是一所大学，为一代又一代立志创办企业的ceo提供实现梦想的平台，插上振翅飞翔的双翼，让我们期待着，更多的“联想”出现在中国大地上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业利益高于亲情文化 企业利益高于亲情文化 柳传志如是说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。” 精彩解读 联想是一个注重亲情文化的大家庭，而且很好地处理了亲情文化与企业利益之间的关系。柳传志用他的亲身经历和深切的体会告诉每一个联想员工：亲情文化固然重要，但企业利益是高于一切的。 柳传志有一个同事，也是联想最初创业的11个元老之一，私下和柳传志的关系非常好。刚刚创业的时候，他们经常蹬着自行车一起上下班，一路上谈论着国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。但是在后来的企业经营过程中，柳传志逐渐发现，这个人并没有真正以企业的利益为重，于是，他先是被公司降职，而后就离开了联想。当然，这件事让柳传志本人感到非常难过，但是他没有办法，他明白，做企业就是这样，在关键问题上必须强调原则的刚性。早些年跟随柳传志一起创业的老员工，在分拆后过渡到联想集团工作，一段时间后又被迫离开。他们在联想的发展过程中有过功劳，但可能不大适应新的领导集体。虽然柳传志并没有直接干预这些事情，但他对此仍然感到很不舒服。柳传志说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。” 在联想内部，柳传志始终坚持着企业利益第一的原则。但是，要实现公司利益高于亲情文化，就必须对公司内部的管理结构进行调整。于是，柳传志决定对联想的管理权进行“对外开放”式的整合。他带领联想的老中青三代管理者进行了产权制度改革，将公司的所有权与经营权进行剥离，不管多大的股东，都要进行制度考核，能力不行的必须让出经营权。而有能力的，不管是不是股东，都可以获得相应的位置。 柳传志认为，企业利益高于一切是一个成熟的企业家所必须具备的意识，但是，这不代表柳传志完全丢掉了亲情文化，而是更加理性地看待亲情关系，妥善处理亲情与经营之间的矛盾，柳传志深知，企业有情才能赢得员工和客户的心，但这一切的目的还是为了企业获得更大的利益。换句话说，亲情怎么讲都可以，但不能触及联想的整体利益这条底线。 智慧小语 作为一个领导者，人性不能少，理性更不能少。领导者应该学会以亲情文化带动企业利益和目标的实现，而不是让亲情文化成为企业发展的绊脚石。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 没有家族的家族企业 没有家族的家族企业 柳传志如是说：“我总是要一步步退下来。我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。家族企业有很多不好的地方，但好处大于坏处，它的事业有人继承，国外的经理人制度在事业心上不如家族企业，但家族企业不足的地方是任人唯亲，我希望把两者结合起来，让接班人把它当事业来接。” 精彩解读 世界上成功的家族企业都有辉煌的历史，并且在多年的经营过程中形成了根深蒂固的家族传统，一代代传承、延续下去。但是，家族企业也有自身的弊病，那就是任人唯亲，很少相信外人，企业的接班人往往是自己的家人。 在大多数眼中，拥有多家子公司、实行多元化管理的联想早已是一个“准家族化”企业了，而柳传志对此却有自己独到的见解，柳传志说：“有人评价联想是没有家族的家族式企业，我说这是对公司很高的褒奖，为什么呢？因为家族企业的领导人干的是自己的事业，另外在企业里有亲情关系。它的好处在于打仗的时候有父子兵上阵，但是它的缺点是任人唯亲。我们则要任人唯贤，杨元庆、郭为和我都没有任何血缘关系。”在柳传志的努力下，现在的联想控股，已经成为没有家族的家族企业了。联想控股注重将老联想的血液注入新的公司，强调文化传承，人才共享，而非一般家族企业强调的业务相互支持，资源共享。 当市场经济在中国初具雏形、各种规章制度日益完善、国际化趋势势在必行的时候，柳传志以惊人的自觉性迅速做出反应，对企业的家族化管理进行了大刀阔斧地调整。在具体的操作上，柳传志一方面使联想像家族式企业一样运营，实现着自己的理想；另一方面采取任人唯贤的方法，使联想不至于陷入家族企业管理的误区。另外，柳传志还果断地从一线撤退，把公司交给自己亲手培养起来的爱将杨元庆、郭为，让他们率领公司完成向国家化、技术研发等高附加值环节的转型；而自己则投身投资行业，寻找新的商机。 柳传志说：“我总是要一步步退下来。我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。家族企业有很多不好的地方，但好处大于坏处，它的事业有人继承，国外的经理人制度在事业心上不如家族企业，但家族企业不足的地方是任人唯亲，我希望把两者结合起来，让接班人把它当事业来接。” 智慧小语 家族化管理是好的，但是不能单纯的停留在亲情家族上。用家人还是用外人？很简单，员工是员工，家人是家人，任人唯贤固然是好的，但若是能做到举贤不避亲，岂非更好。总之，领导者要替自己选好接班人，不管是外人还是亲人，只要是有能力的，就是最好的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 杜绝宗派文化 杜绝宗派文化 柳传志如是说：“联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没有一件事使我们想管管不了的。所以公司里边绝不能形成这种带有宗派性质的东西。” 精彩解读 柳传志最早接触宗派是在青年时代，当时正处于“文化大革命”时期，而柳传志则选择做一个“逍遥派”，并声称自己坚决不搞运动。若干年后，柳传志对“文化大革命”的评价是：派系对派系，群众斗群众。 或许正是基于这种思想，在联想集团的文化里，宗派是柳传志极其痛恨的，也是联想企业文化的大忌。柳传志说：“宗派问题对某些国有企业是一个先天的问题，怎么讲呢？就是国有企业的总经理，到了59岁，希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，破格选拔跟自己感情非常好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手怎么做，党委书记看得很明白，也会怎么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。这样有两三个人都这么做，而且下边还形成体系，就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有各自的系统。到了这个时候，这个企业就相当难受了。” 因此，柳传志不希望他领导的联想也出现这样的局面，尤其不能允许在自己的身边出现宗派和圈子的势力。柳传志认为，影响企业发展的一个重要矛盾就是人的冲突。这种冲突如果不能很好地解决，最后就有可能变成不同派别的纠纷，最终形成宗派。 为了避免并杜绝宗派的形成，柳传志采取了各种方法。比如，联想的很多老员工都是中科院计算所的，而他们的子女多数都是学计算机的。柳传志明文规定，联想不管多大的领导，都不能把自己的子女调进公司。柳传志之所以这样做，就是怕一家人在公司里面再联合，那样，问题就更大了。柳传志说：“联想可能会有很多问题，很多是我们认为目前时机不到，我们不能管的，但是绝没有一件事使我们想管管不了的。所以公司里边绝不能形成这种带有宗派性质的东西。” 智慧小语 宗派的产生，很大程度上是源于企业本身浓郁的人治色彩，特别是对于国有企业来说，这种情况更加明显。领导者要富有理性，多与下属交流、沟通，这是疏通人际关系，防止员工拉帮结派的有效手段。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 文化是纽带 文化是纽带 柳传志如是说：“‘联想大家庭’靠什么维系？文化的纽带，说到做到、执行高效的企业文化。” 精彩解读 强调军事化管理的柳传志崇尚“控制”，但他却很小心翼翼地避开“独裁”这样的字眼，他在各种场合中一再强调，“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队，而非个人的魅力，很多重大事项的决定，都要大家会商而定。即便是柳传志自己要批准一些事情，也要提交总裁室审定。柳传志说：“‘联想大家庭’靠什么维系？文化的纽带，说到做到、执行高效的企业文化。”很显然，用文化做纽带，采取集体领导的方式，是柳传志能够长期稳坐联想第一把交椅的不二法宝。 联想刚成立的时候，从事的是代理工作。随着不断地发展壮大，才确立了产品与战略的经营方向。联想分拆为联想和神州数码后，联想旗下的各个子公司，特别是联想集团和神州数码之间不时地出现摩擦，以杨元庆为首的联想重点发展自有品牌，而郭为率领的神舟数码则把重点放在分销和系统集成上。那么，如何避免二者之间的矛盾呢？柳传志说，只能靠文化来起作用。 “联想大家庭”如何健康稳健地代际传承下去，这是柳传志在意的问题。联想控股旗下的5家子公司，每年都有不菲的盈利，柳传志有规定，只要盈利肯定分红。联想集团、神州数码都有明文规定，每年盈利的35％用于分红，这已经成为一项长期坚持的制度。柳传志说：“如何保证不碰撞？我们可能和各子公司的ceo研究条款，但最重要的不是条款，而是文化。联想控股会特别要求各子公司注意在文化上形成相互之间的友谊，避免碰撞。由于当真碰撞后会发生严重后果，在必要时候，控股公司将形成决定，将对子公司起恶劣作用的员工进行惩罚。” 从处理内部矛盾到扩展国际市场，柳传志形成了一套避免碰撞的方法。在联想并购ibm pc业务之后，柳传志想到的一个最大最难的风险就是业务整合与人员磨合所带来的风险，怎么解决呢？还是靠文化！柳传志认为，联想和ibm在文化上是可以互补的，这样就提前消除了双方的疑虑，大大减少了二者碰撞的机会。 智慧小语 文化是突破障碍、减少碰撞的利器。与条款相比，文化更加具有弹性。提倡企业文化，可以使企业有序地组织起来，从而减少碰撞。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 谁栽树，谁乘凉 谁栽树，谁乘凉 柳传志如是说：“堂堂正正做人、勤勤恳恳工作、理直气壮拿钱，谁栽树，谁乘凉。” 精彩解读 联想的事业不仅是国家的事业，也是每个联想人的事业，所有联想人都拥有分享劳动成果的权利。 1993年，联想面临着班子新老交替的问题，在这个关键时刻，中国科学院同意拿出35%的股份作为联想创业股，分给1988年以前的创业者，让创业者没有后顾之忧，顺利地从领导岗位上退下来。这正是柳传志所提出的“谁栽树，谁乘凉”的企业文化的最好体现。老一代的联想人有些已经退休了，此刻他们正在享受着自己的创业成果。公司为他们设立了创业基金，在国家规定的退休工资之外，他们每个月还可以领到一份创业基金提供的补贴，这使得退休的联想人依然能够享有丰厚的月收入，甚至远远超出国营企业员工正常的月收入。柳传志认为，这是他们为企业履行责任后所获得的承认。 老一代联想人的今天，就是新一代联想人的明天。新一代联想人看到前辈们的丰硕成果，他们完全有理由、有信心为自己的将来而奋斗。1990年的时候，1%的联想人已经成为个人收入所得税的纳税人。1992年，有72位年轻的联想人在公司提供贷款利息补贴的情况下，个人出资十几万至二十万购买商品住宅。一对20多岁的年轻夫妇，在北京这样一个人口密集的大都市中能够拥有自己的三居室住房，这是任何一个国有企业的员工望尘莫及的事情。可是在联想，这样的事情并不在少数。在北京乃至全国很多住房紧张的大城市，联想的这一事件都成了一桩爆炸性的新闻。社会各界议论纷纷，不断猜测着联想人的个人收入，投来种种羡慕的目光。人事部在那一年的时间里，每天都要接待络绎不绝的登门求职者。 尽管联想实行公费医疗，但看病的人很少。因为公司与部队的医院定有医疗合同，员工生病的时候可以在那里得到最好的治疗。年轻的干部们因病住院治疗，可以住进只有军队高级干部才能住的单间病房。 此外，联想还专门拿出一笔钱用于员工的业余生活与身体素质锻炼，例如各部门每周自己组织一次汗流浃背的“蒸桑拿”活动，消除疲劳，精神焕发，大家都戏称之为“省下药费搞锻炼”。应该说，联想人比其他人提前十年进入了小康生活，大家对此充满自豪感。每个联想人都清楚地知道，正是由于自己尽心尽力地为企业创造价值，才得到了今天的一切，不仅为国家创造了财富，同时也提高了自己的生活质量，对此，柳传志这样解释到，“堂堂正正做人、勤勤恳恳工作、理直气壮拿钱，谁栽树，谁乘凉。” 智慧小语 一分付出，一分回报，这是永远不会改变的真理。当我们艳羡别人拥有丰厚的物质回报，甚至心怀嫉妒的时候，一定要想到，别人是付出了与之等价的辛苦，才得到了这一切。要想在生活和事业上获得更多的绿荫，就要勤勤恳恳、不计得失地栽树，大树底下好乘凉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 企业文化是无声的命令 企业文化是无声的命令 柳传志如是说：“企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比做无声的命令，融化在员工发展的目标，融合到企业发展的目标之中。” 精彩解读 在柳传志看来，企业文化追求强力执行，企业文化就是无声的命令。1984年，联想在中科院的一间小平房里成立，11个技术人员靠中科院计算所20万元的投资起家。这个时期，联想人面对关系生存的竞争压力，充满了创业的信心和勇气，建立起了坚定的创业文化。柳传志说：“企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化是加上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比做无声的命令，融化在员工发展的目标之中，融合到企业发展的目标之中。就是说，企业是个模子，你来了以后，必须融到我们企业的模子当中，国外的先进东西可以使我们的模子有所改动，但你不能不融入我们的企业文化中来。” 柳传志言必行、行必果，执行企业文化异常坚决。联想人经常说，联想是靠自己把自己领进了市场的大门，没有师傅。在柳传志的观念里，企业文化就是企业的员工，至少应该是由企业员工组成的。尽管企业文化在企业的发展过程中不能起到立竿见影的作用，不像现金流那样，马上拥有知名度和市场份额，但是，一个企业的文化或者价值观的认同是潜移默化地影响着企业的长期发展的，如果要把企业做大、做强的话，就不能忽视企业文化。 为了建立属于联想的企业文化，让员工尽快地加入到联想的“模子”中来，柳传志专门成立了管理学院，并在各子公司设立专门的文化培训部门。“入模子”培训的地点一般都安排在山清水秀的郊外，不过，公司并不是请大家去游山玩水的，而是类似军训一样的全天候培训：从高唱联想之歌开始每一天的课程，一般来说，课程从最基本的素质培养开始，诸如团队精神、自信精神，然后是重头戏——进入联想部分，包括联想的历史、发展道路、使命和愿景、成功经验等等。培训的过程中还会参观联想的工厂、卖场，了解公司现有的管理模式、薪酬体系等。 联想在中国历经20年取得了举世瞩目的辉煌业绩，也谱写了中国企业富有魅力的传奇。其成功的秘诀在于，根据企业所处阶段的变化，对企业文化进行相应的调整。可以说，企业文化是联想核心的竞争力，联想一步步地改变着自己的企业文化，又一步步地打造着属于自己的联想文化。 智慧小语 细雨湿衣看不见，闲花落地听无声。越是看似无形、无声的事物，往往越蕴含着巨大的潜力和能量，在潜移默化之中改变着企业的方方面面。不管到什么时候，企业文化都是永不褪色的主题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 文化磨合是企业合并的难题 文化磨合是企业合并的难题 柳传志如是说：“一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是和人家磨合好的前提。” 精彩解读 联想与ibm，一个是东方发展中国家的企业，一个是西方发达国家的企业，一个是中国的名牌企业，一个是世界闻名的企业，在并购中存在的矛盾是可想而知的。联想并购ibmpc业务，柳传志当时面临的一大难题就是文化磨合。因为企业合并以后，会产生新的管理层，中国人、美国人以及国际上的欧洲人，都会由于根深蒂固的文化习惯而产生许多需要磨合的问题。比如，在业务发展的战略上，到底是以扩大营业额为主，还是以利润为主等等。柳传志一直在着力解决这些问题。联想在并购第一年的时候更换了ceo，缓和了中国人与美国人之间的矛盾，不管是管理层、员工还是董事会，对此都是十分满意的。柳传志说：“一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是和人家磨合好的前提。如果两家公司都非常大，怎么样进行文化的磨合将是一个非常大的问题，这需要落实到很多具体的步骤，不是光一句空话就行。” 另外，柳传志还举了杨元庆的例子，来说明文化磨合对企业合并的重要性。“大家知道，杨元庆还是一个意志力很强的人，当然他多少也还有点儿固执，所以在讨论联想与ibmpc能否并购时，对于他的性格，我们还是有所顾虑的。但是杨元庆接手后，他的大度和宽容还是出乎我们意料——做董事长的工作和总裁的工作还是不一样的——他贯彻了我们三个重要方针“坦诚、尊重和妥协”，妥协也是非常重要的，他做到了。” 柳传志特别强调，在海外并购中，要把如何进行文化磨合放在最高的位置。一开始，ibm提出要把纽约作为总部，柳传志立刻就同意了，柳传志认为，这实际上是他们提出的非常合理的要求。总之，柳传志的原则是：一切以企业利益为重，把企业利益的大旗放在首位。这句话是他时常挂在嘴边的，联想一直以此作为建立企业文化的基础，正是在此基础上，联想于ibm在并购后的文化磨合才不至于带来阵痛。 智慧小语 人与人之间的冲突，除了利益以外，很大程度上是文化冲突。企业也是这样。文化和管理方式的差别越大，冲突也就越大。只有当并购公司脱离了旧有的管理模式，充分地进行文化整合，才能达到磨合均衡的理想状态。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 时代在变，文化不变 时代在变，文化不变 柳传志如是说：“时代变化了，有很多战略性的东西需要调整——战略路线、目标、愿景等，但文化保持的时间要长一些，比如诚信是几十年都不变的，这是最基础的东西。对于员工来说，联想文化也应该成为教年轻人如何做人的重要手段，企业承担着如何教人的责任。” 精彩解读 企业文化是加强企业管理的整合剂，凡是500强企业，都拥有自己悠久的企业文化，这种企业文化不是简单的概念炒作、附庸风雅，而是整个企业自上而下都参与其中的整体精神风貌。在没有特殊情况的时候，企业文化可以增加企业的凝聚力；当企业面临困境时，企业文化能够使上下一心，为了心中的理想、信念共同努力，不会“大难来时各自飞”。 联想作为高科技企业，员工基本上是知识分子群体，这就决定了柳传志的管理更要注重文化建设。联想文化以塑造优秀的员工为目标，体现了“以高尚的精神塑造人”的文化理念。 早期的联想人，80%由计算机所的中年知识分子构成，相同的年龄结构，相同的文化背景，以及多年一起工作的互相了解，使他们的人生观、价值观比较接近，自然形成了联想的主体文化。1988年以后，联想陆续从社会上招聘了一些年轻有为的知识分子，不论这个员工队伍有多大，它的核心文化总能向外覆盖。 柳传志早年构建的组织结构曾经被高层比喻为“大船结构”，因此与之相应的，早期联想的企业文化就可以称为“大船文化”；后来随着形势的变化，“大船结构”变成了“舰队结构”，“大船文化”也就转变成了“舰队文化”。“大船文化”倡导员工既要做“船员”，又要做“船主”，以风雨同舟的精神对待企业，以主人翁作风要求自己。“舰队文化”提倡分工协作精神，既是一种管理方式，也是一种文化观念。 柳传志把以人为本的思想提到“百年树人”的高度，十分重视提高员工整体素质，使员工不仅在行为上要符合联想规范，而且要从思想观念上和精神状态上做一个全面的联想人。 所以，柳传志的企业文化建设以“入模子”的教育方式开篇。但是不容忽视的是，“入模子”工作的难度远远大于完成硬指标的难度，最大的难度是社会的大环境和公司所要求的环境有很大的差别。如果“模子”的强度不够，就会被压垮；或者是进入别人的“模子”。社会上长期形成的大锅饭、平均主义思想根深蒂固，吃回扣、谋私利等恶劣作风也不断地在扩散影响。这些都会对联想的“入模子”起到阻碍作用。但是，柳传志要把联想办成一个长久性的公司，实现经营目标，不解决这个问题是根本不可能的。 柳传志以他坚定的信心，身先士卒的精神，在联想推行这项文化工程。柳传志清楚，人的改造是最困难的事情，把一个与联想毫不相干的人，从骨子里变成一个真正的“联想人”，远远比改造一个企业更加困难。但柳传志还是认定这个目标，尽量让每一位员工都融入联想的企业文化中，虽然柳传志为此耗费了大量的人力、物力，但“入模子”工作的成功使柳传志和联想的所有员工都融为一体，创造出了不可估量的能量。联想创建以来，有些人走了，有些人又来了，但联想队伍的纯洁性、文化的统一性始终没有被改变。柳传志说：“时代变化了，有很多战略性的东西需要调整——战略路线、目标、愿景等，但文化保持的时间要长一些，比如诚信是几十年都不变的，这是最基础的东西。对于员工来说，联想文化也应该成为教年轻人如何做人的重要手段，企业承担着如何教人的责任。” 智慧小语 文化传承对一个国家的作用是非常巨大的，对企业同样是如此。也许，每个人都有自己的经营方式，但企业一旦有了自己的文化传承，不管未来掌门人是谁，大家都会向同一个方向迈进。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 规章不到的地方靠文化 规章不到的地方靠文化 柳传志如是说：“在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用。我们要把百年老店的基业一代代完成下去，要靠我们的文化。同时，文化也是形成联想核心竞争力的基础。” 精彩解读 日本管理大师丰田英二说：“文化是一个组织前进的动力。”柳传志特别强调文化的生命力。其中最典型的是联想做事的三个原则：如果有规定，严格按规定办；如果规定有不合理之处，先按规定办并提出修改意见；如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办，并建议制定相应的规定。柳传志认为，形成一种企业文化，要经过企业领导者的长期倡导，并且要得到全体员工的积极认同、实践和创新，从而形成企业所特有的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统习惯等。由此，柳传志创造了联想的“大船文化”。所谓“大船文化”，不仅包含政治和经济两方面的内容，也不仅是在公司结构上确立谁是舰桥谁是舰炮，还应当包含法律和制度两方面。 柳传志是一个充满中国特色的管理大师，他把一种近乎半军事化的高度集中的管理模式运用到代表新兴技术的产业中。柳传志认为，人的精神世界里有些东西是制度和法律无法约束的。他开始强调联想文化中集中统一的一面，并发表了无数次的演讲。总裁室把柳传志的话编印成册，发给员工们学习，其中最经典的论述是，“我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部出了问题，整个方阵也不会乱。”柳传志以“斯巴达克”精神来阐述公司文化的核心，主旨在于“步调一致”、团结和鼓舞员工的士气。 柳传志曾经用打排球的比喻来形容企业文化的重要性。他说：“带队伍非常重要的是文化。一个企业带队伍要做三件事情：第一要让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。就好比打排球一样，每次球落下来的时候都会有相应位置的人去接，但球随时都有可能落到空白地带，这时便会有两个人同时去抢，没有规章的时候是文化在指导人们做事情。在规章规定不到的地方，文化起着至关重要的作用。我们要把百年老店的基业一代代完成下去，要靠我们的文化。同时，文化也是形成联想核心竞争力的基础。” 智慧小语 设计和工艺或许可以克隆，但是文化绝对不可能抄袭。一个企业只有形成了属于自己的文化，才能在竞争中独领，文化是企业制度的缓冲，企业振兴有赖于文化，没有文化，就等于没有企业的灵魂。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 变是联想永远不变的主题 变是联想永远不变的主题 柳传志如是说：“以变应变，以快速之变应快速之变是高科技行业维持生存的唯一出路。” 精彩解读 海尔的张瑞敏曾经提出了一个著名的“斜坡理论”，认为企业在市场中的位置，就像是斜坡上的球体，不进则退，不存在维持，维持就注定消亡，发展才能生存，在这种情况下，只有具有忧患意识的企业才能渡过难关，迈向高峰，因为市场是变幻莫测的，谁也无法预料企业明天会遇到什么困难，企业必须对一切危机有充分的准备，而对于像联想这样的高科技企业来说，这种危机意识显得尤为突出，产品的更新换代日新月异，稍微挺不住，就会败下阵来。 it界有句话“计算机行业如同牌局，每隔几年会重新洗一次牌。”发展迅速、变化快、竞争残酷是作为高科技行业之一的一个重要特征。柳传志清楚地看到了这一点，他忧虑着联想集团的生死存亡，面对it业不进则退的残酷现实，他提出了联想独特的危机教育。柳传志说：“以变应变，以快速之变应快速之变是高科技行业维持生存的唯一出路。”他提出了一个响亮的口号——“‘变’是联想集团永远不变的主题。” 变，首先是联想集团的管理者要有“变”的意识。为此，柳传志建立了密切跟踪世界行业发展变化的特殊信息部门，形成一个比较完备的网络信息系统。这个部门每天都从全国和世界各地搜集整理发生在it业的行业情报，并把这些情报及时反馈到联想集团的决策中心。柳传志和其他的高层决策者经常开会不断强化“变”的意识，研究应对“变”的对策。他们还经常出国考察，亲自观察世界各地高科技企业的发展情况，及时加以分析研究。柳传志不但要求联想集团各部门的决策者们自己要变，还对其下属和员工逐层进行“变”的教育，树立“变”的观念和意识，增强员工的紧迫感。联想集团领导层利用各种大会小会、公司内部各种类型的媒体，不断地对员工进行经常性的危机教育，动员组织员工开展关于联想集团发展前景和面临问题的大讨论，使员工树立起了“变”的意识和危机意识，随时准备应变。 智慧小语 有句话叫“以不变应万变”，但是在企业文化的发展过程中却恰恰相反，只有树立常变常新的危机意识，随时准备迎接新的挑战，才能“以万变应不变”，永远立于不败之地。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 把5%的希望变成100%的现实 把5%的希望变成100%的现实 柳传志如是说：“当时没有名、没有利，受过不知多少次的羞辱，我们从研究室的助研、副研的位置上下来，去踏一条充满荆棘的道路，这就是我们的队伍。” 精彩解读 拼搏，是所有成功企业家的共同特点。香港十大财经人物之首李嘉诚，就是一个讲拼搏的人，李嘉诚对事业一贯拼搏奋斗，数十年如一日，从不懈怠。在李嘉诚的青少年时期，曾经度过了一段“披星戴月上班去，夜深人静回家来”的艰辛岁月。在他成为香港首富、进入世界超级富豪前列之后，拼搏仍然是他的美德和习惯。李嘉诚深深懂得，不管是创业阶段，还是在事业有成的今天，没有拼搏的精神是不会成功的。 与李嘉诚不同的是，柳传志提倡的拼搏精神更具挑战性，也就是联想人常说的口号——“把5%的希望变成100%的现实。”曾经有人认为，柳传志的这种理论有悖科学，希望和现实之间的差距实在太大。但柳传志却认为，做事就是要有一种拼命精神，联想本身就是一个靠拼搏精神成长起来的企业。柳传志在谈到联想早期创业的拼搏精神时说：“在1985年，我们刚刚起家时，没有奖金，几个月后才有二三十元的奖金，我们当时没有想到联想集团以后会是一个年营业额十亿人民币的集团，为了当时的生存，我们有的同志在繁重体力劳动中累晕了过去，有的同志累得成天直不起腰，有的在滂沱大雨中跑业务，掉到了深水里，差点送命。当时没有名、没有利，受过不知多少次的羞辱，我们从研究室的助研、副研的位置上下来，去踏一条充满荆棘的道路，这就是我们的队伍。” 1988年，国家举行了一年一度的“全国科技进步奖”评选活动。由于联想汉卡被认为是单一的计算机辅助产品，因此初选时只获得了二等奖。但是柳传志并不满足于这个结果，他认为，自己的产品在国民经济的应用中具有重大意义，只不过评委们对于联想汉卡的潜在功能还不十分了解。但是，初选的结果已经在《人民日报》上公布了，怎么能轻易地改变呢。于是，柳传志成立了一个专门的工作小组，派25岁的年轻干将郭为担任组长。 郭为先到成果办了解相关程序，按照规定，专家组的50名专家中，必须有10人联名要求复议，才可以对评选结果进行复议。郭为首先想到借助媒体的力量，在《光明日报》、《经济日报》、中央电视台等影响广泛的媒体上发表宣传联想汉卡的文章，这样一来，郭为在找专家复议之前，就把联想汉卡的美誉传播到社会各界，以此使专家产生一种错觉，是不是当初的评选真的出了问题。而后，郭为动用了多方的关系，拿出了请人的本领，一家一家地登门拜访，郭为这样说：“我不提过分的要求，我只是请你到我们公司来，我再一次给你们展示联想汉卡。”就这样，郭为一个人一个人地请，一次一次地展示，终于请来了10个人，而且大家普遍认为，联想汉卡的确是好产品。 最后，被郭为请来的10名专家，联名50个专家一起开会，重新复议联想汉卡的奖项评选结果，最终，联想汉卡拿下了“国家科技进步一等奖”的荣誉。从此，联想有了一个至今仍贴在总部墙上的口号——“把5%的希望变成100%的现实。” 智慧小语 拼搏是企业家成功的法宝，就像一首歌的歌名一样，“爱拼才会赢”，有谁能够在创造一个成功企业的过程中没有经受过挫折，在经过了顽强的拼搏之后，才会尝到甘美的果实。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 失误是学习的机会 失误是学习的机会 柳传志如是说：“失误对企业是个学习机会，关键是悟性，要善于向书本学、跟经验教训学。” 精彩解读 柳传志信奉洁身自好的哲学，自己不骗别人也不能被别人骗。所以在公司运作的早期，他总是处处设防，还时时告诫下属小心行事。尽管如此，柳传志还是遭遇了3次非常惨重的骗局，每一次都足以置联想于死地，但是柳传志都挺了过来。在面对失败和挫折时，柳传志总是能够以平常的心态坦然处之，从失败的教训中吸取经验。他曾这样说：“失误对企业是个学习机会，关键是悟性，要善于向书本学、跟经验教训学。” 柳传志第一次被骗是在1984年，总共20多万元的创业资金，不到两个月就被人骗走了14万元。那时候，彩色电视机是炙手可热的紧俏商品，虽然国家明确规定了出厂价格，可是市场上依然是漫天要价，就是给每台加上1000元，也能在转瞬之间卖出。因此，有一些心怀不轨的人，就想趁此机会发一笔横财。 有一天，柳传志的一个多年未见的老同学神神秘秘地对他说：“老柳，告诉你个发财的道。” 柳传志漫不经心地问：“什么发财的道啊？” “你知道现在电视机很抢手，我最近认识了一个江西省妇联的人，她手里有大批彩电，至少能挣10万。”老同学信誓旦旦地说。 一开始，柳传志还是将信将疑，因为他知道，社会上有个挺流行的说法，“骗子比彩电还多”。 “我说的都是真的，咱们是同学，我还会骗你？我和你说实话吧，我手上没有那么多的钱，要是我有，我一定自己挣这些钱，我才不告诉你呢。”老同学略带遗憾地说。 柳传志听他这么一说，有点动心了，送走了老同学以后，他对一个下属说：“你一定要亲眼看看，到底有多少电视。”下属回来之后，兴致勃勃地告诉他，“我亲眼见到大批彩电，一点不假。我想应该不是骗子。”听了下属的汇报，柳传志才决定试一试，他当即把钱汇了回去，没想到，老同学从此音信全无，14万元钱全被骗走了。 面对无法挽回的损失，柳传志非常心痛。不过，他还是及时地从失败中总结教训，寻找原因。柳传志认为，当时被骗有两个原因：一是因为缺乏经验，二是因为当时社会经济环境不好。好在公司的领导核心团结一致，谁也不埋怨，共同承担了失误的责任。就在被骗后的那一年，幸运女神及时拯救了他们，他们挖到了事业上的“第一桶金”。正如柳传志所预料的，下海必须要交学费，总要经过一个学习的过程。 第二次被骗是中银集团事件。20世纪80年代，就算有足够的钱并且照章缴纳关税，也不能随意进口微机，必须事先获得政府的“许可”。当时，有些人想钻政府的空子，靠倒卖进口许可证赚钱。柳传志决心代理国外微机，却苦于没有“许可证”，只好退而求其次，去寻觅手上有“许可证”的人。 香港中银集团的电脑部有一个四维公司，这个公司本是ibm微机的用户，后来获得了ibm微机代理权。他们手里有进口许可证。柳传志知道这个消息以后，主动找上门去，寻求合作。四维公司的人很热情地接待了柳传志，两个公司很快达成了合作的意向，方式是联想在内地为四维找客户，利润两家平分。 1986年，联想经过各种努力在轻工业部获得了一个200台ibm电脑的大单子，并且拿到了全套机器的服务业务。不料，收取利润的时候节外生枝，少了2万美元！ 柳传志觉得很委屈，2万美元对公司来说可是一大笔钱啊！足够支付公司全体员工一年的工资了。 于是，柳传志风风火火地直奔香港，想找四维公司的负责人评评理。但是他无法通过海关，只好在深圳停留几天。为了省钱，柳传志不敢住大宾馆，沿街寻找小客栈，终于在红岭北路的拐角上找到了一家广东省科学院的招待所，一晚只要8块钱。 当天晚上，柳传志翻来覆去睡不着，他伏在床头，给“香港中银”的合作者写了一封催人泪下的信。在信中，柳传志讲述了许许多多的联想人为了争取一张“进口许可证”节衣缩食、拼死拼活、甚至连尊严都不要的真实事例：一个40多岁的员工，高烧39度，还为了拿到一单“进口许可证”四处奔走。从上午9点到下午5点，他跑了大半个北京城，后来因为过度疲劳，在下楼的时候四肢无力，摔得遍体鳞伤；还有一个副总冒雨到机场迎接香港来的贵客，把贵客送回饭店，为了替公司省钱，他不舍得坐出租车回家，一直步行两个小时走到了家；柳传志还写到自己的妻子得了甲亢，正躺在北京友谊医院里做手术，他顾不上妻子，在家里人的一片谴责声中来到香港讨钱。自己为了省钱住在蟑螂乱跑的招待所里……写着写着，柳传志泪流满面，泪水浸湿了信纸。 当“香港中银”的老板看到这封浸着泪渍的信时，心里无比震惊。虽然“香港中银”也是国有企业，但老板从没听说有人会为公司的生意如此卖命，将信将疑之中，派人前去调查，结果证实，柳传志写的句句是真。于是，老板被柳传志以及联想人的精神所打动，把钱如数还给了柳传志。 第三次被骗是在1986年秋天，柳传志跑到深圳寻找微机来源。可买微机需要300万元人民币，联想当时哪有那么多的钱呢。后来，李勤跑到科学院去借钱。在得到18个领导的签名之后，终于拿到了300万元。李勤急急忙忙把钱汇到深圳。“老柳，我把钱汇过去了。”柳传志在电话那头清楚地听到李勤因为激动而变得颤抖的声音。 不料，钱汇过去了一周，微机却丝毫不见踪影，柳传志有点着急了，一个又一个的电话打过去寻问，后来才知道，钱被人拐走了。 “300万啊，把我们两个人一辈子的工资加起来，也还不起啊。”李勤说。 柳传志说：“不把机器弄来我就不回去了。” 几天之后，那个“骗子”终于出现了，见柳传志等人红着两眼，一副拼命的样子，他笑道：“我只不过挪用几天而已。您不也是国家的公司吗，何必这么急呢？”柳传志后来回忆说：“当时拿块砖头拍他脑袋的心都有。” 因为这一次虚惊，柳传志和李勤都落下了病根。只要深夜电话铃响，李勤立刻心跳加速，柳传志肯定是彻夜难眠。柳传志自己最清楚，“这是吓出来的。” 智慧小语 被骗并不可怕，可怕的是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心态，因为一次小小的挫折就否定甚至怀疑一切。柳传志以他果敢、坚韧、百折不挠的精神，从无数次的骗局中总结经验教训，与违背承诺、损人利己、甚至蓄意欺骗的社会风气做斗争，终于成就了日后的辉煌。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 美尼尔综合症的爆发 美尼尔综合症的爆发 柳传志如是说：“那段时间极其痛苦，有点像拳击手被人打倒了再爬起来，又被人打倒，歇会儿，再爬起来，很惨……” 精彩解读 1992年，柳传志在吕谭平的颁奖晚会上突然感到天旋地转，头痛欲裂。他被送到医院，经医生诊断为美尼尔综合症。1993年下半年，香港联想上市的审批遇到相当大的困难，北京联想内部的纷争乱成一团。 1994年初，身心憔悴的柳传志已经，再次发病住院，而且比上次还要严重。他的神经极度衰弱，脑子里面只要一想事情，头就会异常地疼痛，甚至有段时间他根本就不能拿笔写字。 最后，他住进了海军医院。他的主治医生是一个姓李的中年医生。 在医院，柳传志依然是彻夜难眠，无论吃多少安眠药都不管用。李医生开始循循善诱地说：“你把睡觉想象成读一页书，今天你就读一页。” 第二天，柳传志摇着头对李医生说：“不行，我做不到。” “再不行，先读一句话也是好的。” 柳传志还是摇头。 “那就一个字。只打一个盹，这就叫一个字。” 柳传志晚上一闭上眼睛，脑子里就是公司的那些事，刚迷迷糊糊地要睡着，立刻就会惊醒。 一天清晨，天刚蒙蒙亮，一夜几乎没怎么合眼的柳传志信步走出了医院。早晨的空气很清新，他走到医院旁边的“八一湖”，虽然天刚放亮，但是已经有不少老人在河边散步了。 不远处飘来了阵阵音乐，在一片空地上，柳传志看到一大帮老头儿老太太在湖边跳交谊舞。百无聊赖的柳传志就坐在一块石头上看人家跳舞。他不会跳舞，也不会唱歌，人家跳完了，他就给人家鼓掌。 看了两个早晨以后，柳传志突然萌生了一个念头，他想反正我也没事，还不如也学学呢。他鼓足勇气，走到人群中，找了一个老太太，希望她能教自己跳舞。老太太很爽快地答应了，便开始很热心地教柳传志跳舞，可是柳传志一上来就把人家的脚踩了。 那老太太对他说：“跳舞是要跟着节奏的，有三步，有四步。你要知道这舞曲的节奏，你才能跳好。” 从此，柳传志就非常专注地拿着录音机听音乐的节奏，几乎每天都来这里跳舞。 令人意外的是，他的病情有了好转。 后来，他干脆停止服药，每天跟随李医生沿湖畔跑步。他的心情开始好转，渐渐能够睡着。他的病症也开始慢慢地消失了。 美尼尔综合症给柳传志的身心造成了很大的伤害，多次的病情反复，使柳传志的听力逐渐下降，严重时甚至接近耳聋的状态。 但柳传志始终凭借自己顽强的毅力与病魔斗争，他后来回忆说：“那段时间极其痛苦，有点像拳击手被人打倒了再爬起来，又被人打倒，歇会儿，再爬起来，很惨……” 智慧小语 身处困境的人，越是想竭力摆脱困扰，使身心恢复平静，反而越容易适得其反。不如换个方法，将视角转向别处，在平凡的生活中寻找朴素的快乐，重新燃起生命的热情。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 挫折是人生经历的一部分 挫折是人生经历的一部分 柳传志如是说：“1993年的任务没完成，对我们来说是件很痛苦的事情。联想从1984年成立以后，年年都把指标定得比较合适，从来没有完不成任务。在1994年初的时候，我们大概有小半年的时间，在一起验证、分析、研究，到底我们有没有优势？反复讨论的结果是我们决心要打这一仗。” 精彩解读 在联想20多年的发展历程中，可以说是挫折不断。1993年，由于电脑行业大幅度降低关税并取消了进口批文，国外巨型战舰大举驶入中国电脑领域，大大推动了中国各行各业信息应用的发展。然而，中国民族工业品牌却遭到了严重的打击。这一年，联想pc在和国外品牌的较量中败下阵来。 联想是从1991年开始在中国生产出第一台机器的，到了1993年的时候，中国的所有企业溃不成军，自有品牌pc这一块，几乎就要被撤销了，那一年，联想也没有完成任务。 柳传志说：“1993年的任务没完成，对我们来说是件很痛苦的事情。联想从1984年成立以后，年年都把指标定得比较合适，从来没有完不成任务。在1994年初的时候，我们大概有小半年的时间，在一起验证、分析、研究，到底我们有没有优势？反复讨论的结果是我们决心要打这一仗。于是就向电子部递交了请战书，高举中国民族pc这面大旗，当时被很多人笑话。因为1993年的时候，我们的pc大概卖了不到2万台。在这种情况下，我们就对内部进行了大幅度调整，首先进行了结构性的调整，同时换上一个叫杨元庆的年轻人，当时他还不到30岁，领命来承担这件事情。”当时，年仅29岁的杨元庆领导着联想微机事业部抢关夺寨，屡建奇功，为联想品牌与中国的民族工业在全世界占领一席之地奠定了坚实的基础。 1994年，柳传志离开香港回到北京，将香港联想托付给了吕谭平。临行前，柳传志认真地对吕谭平说：“一定要坐在总部的位置上，qdi（计算机板卡业务）另选专人负责。你可以采取帮助的方式进行管理，不能事无巨细亲自去管。” 于是，柳传志把联想美国分公司的david召回香港，掌管qdi。但是，吕谭平并没有听进柳传志的劝告，仍然事事亲为。对于这种情况，马雪征说：“他要大家都围着他团团转，他一个人玩十个陀螺，等他抽到第十个发现第一个不转了，再跑回来抽第一个。就看他一个人在那忙。”果不其然，1995年，香港联想发生大亏损。香港板卡亏损了19个亿，几乎拖着整个联想集团沉入海底。1996年，香港联想公布1995～1996财年业绩，亏损19亿港币，其中仅qdi就亏了16个亿，库存积压严重。此外，香港联想股价也持续下跌，10亿港币的市值缩水为2亿。 危难之时，柳传志及时地分析亏损出现的原因：1995年的亏损主要是由于最高层管理人员不做战略研究和分析，非常随意地决定重大问题；不能明确主要部门的岗位责任，高层人员不注意管人而过于注意抓具体事务，责任不清，将帅不和；而1996年的亏损则是由于吕谭平对市场的判断失误，致使大量以高价购进的内存条积压在仓库里，仅此一项就造成了近亿元的损失。 后来，柳传志找到中科院院长周光召，以中科院名义担保从银行获得了1亿元的“救命钱”，以挽救香港联想。之后，柳传志回到香港重掌大权，并开始进行全面整顿，将qdi的指挥中心移至内地，解聘了香港的管理人员，而全部改由自己人进行管理，仅此一项就节约开支2000多万元。随后，柳传志又将郭为由大亚湾调至香港，协助他共同整顿香港联想。直到1996年底，在柳传志的亲自领导下，香港联想终于扭亏为盈。 经历了无数次沟沟坎坎，柳传志更善于从失误与教训中学到有用的东西，摒弃无用的东西。柳传志从不向失误妥协，而是不断总结失败的原因，以便带领企业朝更好的方向前进。 智慧小语 在经商的过程中，由于知识、经验的局限，遭遇一时的挫折乃至失败是非常正常的现象。面对失败和挫折，不要过于消沉，不要被失败击倒，而要在失败中锻炼出坚强的意志力，以利再战。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 整合南北联想 整合南北联想 柳传志如是说：“若不是久经沙场，出了这样大的亏损，我早就跳楼了，之所以没有跳楼，是因为我相信自己可以把香港联想弄好，否则我将无颜见香港股民。” 精彩解读 1996年初，香港联想大亏损的事实暴露，柳传志一方面要向银行借款救火，一方面开始趁机进行南北整合。其实在这件事情以前，就有很多人劝柳传志把南北两个联想整合起来，但是柳传志觉得其中涉及的问题太多，因此一直没有下决心。联想亏损以后，形势发展到很严峻的地步，整南北联想，已经刻不容缓。柳传志知道自己不能再等下去了，1996年11月，联想最高层在美国开会商讨整合香港联想。 “现在的局势你们都清楚，香港联想已经有点朝不保夕了。我们再想办法处理香港联想的问题，可能以后还会有大问题出现。”柳传志严肃地说。 “我想好了，首先我们要把北京联想和香港联想整合起来。把北京联想的业务交给上市公司，合并在一起，形成一个中国联想，这样才能够开展业务。” “柳总，整合以后存在一个控股权的问题。不容置疑，整合以后，北京联想一定要掌握控股权，是吧？”马雪征问。 柳传志点点头说：“这里面有问题吗？” “北京联想掌握了控股权，就意味着香港合作伙伴要出售掉他们手中的股权。他们持有联想的股份可是很高比例的啊。怎样做才能让一直与他们合作很好的香港合作伙伴顺利退让股权？”马雪征说。 “雪征，你想得很周到。但是无论用什么样的方式，我们一定要坚持两个原则：一是要彻底解决指挥中心的问题；第二是要解决发展中资金短缺的问题。”柳传志很坚决地说。 后来，大家商量了很长时间，都比较倾向于让香港联想用股票买北京联想的资产，这样北京联想才能够借此上市，才能够让大股东控股，他们要一口气将股权上调到74％，这样就把吕谭平股份摊薄了。 经过几天的讨论，柳传志的脑海里初步有了整合两个联想的计划。从美 国回来以后，他第一件要做的事情就是要和吕谭平进行一次长谈。1996年底，柳传志找到吕谭平，两个人进行了一次长谈。“小吕，一直想找你好好聊聊，但是总有这样或那样的事情，总没有找 到合适的机会。现在到了年根底下，我也给自己放了个假，今天咱们两个人好 好地说会儿话。”柳传志和善地说。“柳总，我真是对不住您，我把香港这里弄乱了。”吕谭平歉疚地说。“小吕啊，这不能全怪你。但是，你说到了这儿，我也不能够再睁一只 眼闭一只眼了。我想让你回内地去做北京联想的总经理。”柳传志说。“柳总，你的美意我心领了，我也明白要是在别的公司出现这样大的错误，肯定是要炒鱿鱼了，您还能为我考虑我已经很知足了。”“小吕，咱们在一起合作10年了，这个形势也是让我不得不做出这样的选择啊。这个决定我也是很难做。”柳传志痛心疾首地说。“柳总，现在这个局面我明白，我自己也不想再留在联想了，我想出去 闯闯。”吕谭平很平静地说。“你想出去做吗？你考虑好了还是因为一时的意气用事啊？”柳传志问。“我考虑了很久，我真的很想出去闯闯。”吕谭平回答说。“既然你已经想好了，我要是再留你也会觉得我不近人情，那我也就不 强留你了。不过，小吕你记住，以后你在外面闯荡累了，联想随时欢迎你回来。”柳传志说。“谢谢柳总，对于内地市场我不是很熟悉，但是海外市场的运作我还是比较清楚，我想去海外发展。” “好，你有这个决心就行。不要忘了我说的，如果有一天在外面过不下去了，联想的大门还一直为你开着。还有，以后要记着这句话——听多数人的意见，和少数人商量，最后还是要你自己一个人说了算。” “真的很感谢柳总，我记住这句话了。”吕谭平眼里含着泪花说。后来吕谭平离开了香港，在美国硅谷成立了华美科技创投公司。但是柳传志依然保留着他联想股东的身份。柳传志这样做就是怕万一吕谭平自己的事业做不好，也有一个退路。 吕谭平后来很感激的和柳传志说：“是你们在1997年之后的艰苦拼搏，让我成为了亿万富翁。” 吕谭平的离开，多少让柳传志觉得联想整合可能并不会太艰难。他开始酝酿这件事情。 1996年12月23日，柳传志在周年招待会上作了演讲。 他说：“现在的情况下，我们公司要狠下心来，在后面踏踏实实地‘吃土’。吃土的意思就是我们赛跑的时候，跑在前面的人就说，你在后面吃土吧。他跑得快，我在后面吃土，这没错。 “我们是一只在后面吃土的兔子，因此，我们就必须要踏踏实实地工作，搞好销售渠道。我们心里希望是领跑的，最起码不要老跑在别人的后面。但是我们要清楚如何切人才能不在后面吃土。” 后来，柳传志觉得不在后面吃土关键的问题是“人”。他认为只要有“一把手”的领导能力，那么，一定能够带领联想成为一个领跑者。 柳传志认为只要自己能够培养干部，发现干部，联想有足够的人才在，即使联想就是一只乌龟，只要慢慢爬，也一定能够赢得胜利。 他有一次很感慨地说：“ibm换了郭士纳做总裁之后，股价从40多块涨到了160多块。这就是领跑者力量的作用。” 柳传志觉得香港联想没有做好很大的原因是他没有选好一位“一把手”，在多年的合作中，柳传志觉得吕谭平这个人懂市场，但是不会管理，曾经有一件小事情一直让柳传志记忆犹新。 那是1994年的一天，吕谭平将一部分股票私底下送给了一个职工。事后。柳传志知道后对他说：“你这样做怎么能行？员工要是表现好，你应该在大会上给他奖励，你这样做算怎么一回事？” 吕谭平后来口口声声说要改，可是他在香港的管理一直都比较混乱，因此在1997年以前，柳传志在香港的时间很长，北京那里交给了李勤，这才造成了柳传志没有时间去管倪光南，才最终造成了倪光南和柳传志的矛盾发展到难以调和的地步。 从这些事情上，柳传志认识到了人对于一个公司的重要性，不仅是领导人物重要，底下的员工也很重要。 公司亏损以后，公司就出现了人心涣散的局面，到了北京联想要和香港联想整合以后，很多人就认为，联想一定要大规模地裁人，弄得公司上下人心不稳。 为了稳定军心，柳传志曾经多次向所有的员工解释北京联想为什么要与香港联想整合。他说：“我们整合的目的还是如何在正确的方法下，解放生产力，把我们的潜力完全地发挥出来。整合以后，我们有五大好处：第一，我们形成了一个统一的领导中心；第二，业务上的碰撞变成了业务互补；第三，获得更多的融资手段；第四，可以在国际化上和国外微机一较高低；最后一点就是，我们可以解决员工的入股问题，这样我们能够从中得到看得见的实惠。” 柳传志的话起到了作用，员工们突然间觉得似乎在联想还是很有奔头的，大家的积极性渐渐地被提升上去。 在处理危机上，柳传志这次选对了人。1996年11月，他火速把郭为调到了香港，让他来充当“救火队长”。他对郭为说：“出了这样大的亏损，你一定首先要保护我们的业务，另外，不要把这里的危机转嫁到内地。” 郭为没有辜负老板的重托，他做得确实不错，自从派到香港以后，他改进了公司的管理，稳住了吕谭平和吴礼益，为柳传志处理香港联想的危机赢得了时间。 后来柳传志说：“若不是久经沙场，出了这样大的亏损，我早就跳楼了，之所以没有跳楼是因为我相信自己可以把香港联想弄好，否则我将无颜见香港股民。” 智慧小语 在危机面前柳传志表现出来的冷静和胆略，让每个人都钦佩不己。他确实有大师的风范，出现了这么大的亏损，他能够临危不乱，冷静下来仔细地分析现实，积极寻找对策。这就是卓越领导者应该具有品质。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想成长的暗礁 联想成长的暗礁 柳传志说：“这就好比从前我们是在河里行驶的一条小船，现在则变成了一条行将出港的大船。即将入海是件喜事，但同时也令人紧张，因为那里的暴风雨太大了。” 精彩解读 在联想的发展过程中，除了一些来自于外界的艰难困苦，还有很多内部问题困扰着柳传志，所谓明枪易躲、暗箭难防。这些内部的问题就像“暗礁”一样，制约着联想的发展壮大。而联想这条大船越庞大，遇到的暴风雨也就越猛烈。对此，柳传志充满忧患地说：“这就好比从前我们是在河里行驶的一条小船，现在则变成了一条行将出港的大船。即将入海是件喜事，但同时也令人紧张，因为那里的暴风雨太大了。” 1997年以后，联想的主管层中活跃着一些年轻的身影。1997年4月10日，马雪征出任企划办主任；杨元庆出任电脑公司的总经理；郭为出任联想科技发展公司总经理。此外，曹之江坐上了工业投资部的头把交椅，任总经理一职；陈国栋独守联想大亚湾科技园区，任总经理一职；吴民伟出任las总经理兼北京事业部总经理。在这些晚辈后生中，杨元庆和郭为最为引人注目。 在联想那场惊心动魄的“狙击战”中，杨元庆获得了展示自己的机会，牢牢地盘踞了自己在联想的地位，几乎达到了不可动摇的地步。在夹缝中成长起来的郭为，也没有辜负柳传志的重托，在惠州建立起了亚洲最大的板卡生产基地，也成为联想的一个焦点人物。 杨元庆和郭为两个人都很聪明，同样也都很有能力。因此两个人之间的冲突也就更加明显，他们有意无意地较量，成为联想成长过程中的“暗礁”。 联想利润主要来自于4个方面：分别是联想pc、分销代理、las系统集成和qdi。如果这四方面能够齐头并进，也就不会有联想后来的分拆，但是历史不能够假设，现实没有按照柳传志的计划发展。 事实上，qdi板卡一直卖得不是很好。柳传志仔细分析市场之后，认为qdi可以交给杨元庆处理。杨元庆知道，合并qdi并不一定能够给自己带来什么实质上的利益，但是柳传志决定了，他也没有推辞的道理，只能硬着头皮上。杨元庆吞并了qdi以后，打破了原来“四军对垒”的局面，联想出现了“三足鼎立”的局面。 其实从客观的角度来说，三角形是最稳定的，“三足鼎立”可能是联想最稳定的内部结构。但是不久之后，柳传志发现las系统集成业务存在问题。他思前想后，决定让郭为接手这块业务。 其实，las系统集成业务并没有达到类似qdi几近崩溃的边缘，郭为接手的那一年，las系统集成业务依然赢利8000万，只是柳传志从多方面考虑，对las系统集成业务的文化和增长速度不满足。las系统集成业务的负责人吴民伟觉得有点委屈，但是为了避嫌，他只好附议联想执行委员会，将这项业务交给郭为处理。 事实上，杨元庆刚刚合并qdi时，qdi依然是联想的掣肘者，并没有什么大的起色，但是杨元庆刚一上任，就开始改变原有的管理模式。两年以后，联想赶上了好年景，qdi不仅赢得了利润，整体水平也一下子跃上了一个新台阶。目前的局面是，杨元庆既已“鲸吞”了qdi，郭为又已“蚕食”las，联想三足鼎立的局面被打破了，两军对垒的局势已成定局。 柳传志对于联想真可以说是用心良苦，他希望联想能够做大、做久。因此，他这样做一方面是因为对业务的分析和判断，一方面更多的是因为要平衡人事。但是联想并没有像柳传志希望的那样，杨元庆和郭为并没有出现预想的一团和气。 1999年底到2000年初的时候，联想的业务蓬勃发展，出现了遍地开花的红火局面。蓬勃发展之后，业务接壤开始多起来。接壤就意味着冲突，冲突增多就意味着火并，也就是联想的内部开始出现了矛盾，出现了裂痕。业务之间的冲突越演越烈，已经达到了水火不相容的地步。一边代理东芝笔记本，一边生产昭阳笔记本，本为一家人，但是却动辄出现冲突，怨愤于内心。郭为和杨元庆表面上相处得还算和睦，但是部属却已火并街头，一边说千万别买昭阳，买了就遭殃；一边回击千万别买东芝，小日本欺负中国人。两支军队矛盾积蓄太久，已经难以调和，矛盾又引发其他矛盾，层层纠结，缠绕成一团乱麻。 柳传志刚刚过上几天省心的日子，但是现在联想的状况又开始让他觉得头疼了。他必须要对联想负责，他要保持联想的团结，所以他开始思考怎么应对现在的局面。 智慧小语 困难与挫折是永远应对不完的，不论是来自外界的阻力，还是形成于内部的矛盾，都需要领导者审时度势地加以研究，具体问题具体分析。我们有理由相信，在猛烈的“暴风雨”和“暗礁”的侵袭过程中，联想会磨砺得更加无坚不摧。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 联想人不相信眼泪 联想人不相信眼泪 柳传志如是说：“联想人不相信眼泪，只相信自己的能力。” 精彩解读 联想在20多年的奋斗历程中，经历了太多的危机和苦难——竞争对手冷酷无情的紧逼、企业在风波中的不断转型、大量的裁员……把联想卷入了一次又一次悲壮的灾难之中。但是，联想人在冲击中不相信眼泪，他们凭借着自己的智慧和胆识冲破了重重险阻。联想人在困难面前从不气馁、勇往直前的精神感动了每一个人。今天，让我们把目光再次锁定在联想历史上最严重的两次危机，让我们再一次见证联想人不相信眼泪，只相信自己能力的拼搏精神。 联想面临的第一次危机端显于20世纪90年代初，那是外国公司与本土企业发起较量的第一次冲击波。当时，国家取消了高科技产品进口许可证制度，国内it企业与跨国公司在没有国家保护的情况下直接交锋。柳传志清楚地意识到，联想目前的处境如逆水行舟，不进则退，在他面前只有两条路，要么失败灭亡，要么被迫合资。 在这种情况下，柳传志一没有退缩，二没有犹豫，他果敢地寻找到it企业在中国的现实环境中的“做大”之道，那就是要选好人，发挥出领导者的风范，这样才能把企业带出危机。他坚决地让杨元庆担起联想自主pc品牌，郭为担起代理业务的重任。两个年轻人不负众望，他们主动迎接聚焦在pc产业上的竞争力挑战，最终使联想登临中国pc老大的高峰，他们两个人也成为了联想年轻有为的少帅。 1999年，联想在人民大会堂举行15周年大庆，全体员工精神饱满，满脸笑容。柳传志满脸欢喜地宣布：“联想成为中国电子百强第一名，联想的品牌电脑击败ibm等海外品牌成为中国pc的老大；联想‘国有民营’的道路在这一年获得决定性的成功，员工认股计划得到高层的正式肯定；联想股票在香港交易所一路飘红，跻身恒生指数成份股……我一直的梦想就是要把联想做成一个 百年老店，一个和现在的ibm可以比肩的企业。我们一定要把联想挺进世界500强。” 当时的联想还沉浸在一片喜庆之中，2001年，在联想最为恢弘的“4.20誓师大会”上，少帅杨元庆气宇轩昂，宣布联想历史上最为雄心勃勃的战略转型计划：从一个单纯生产电脑的硬件厂商，向全方位的it服务提供商转变；希望联想集团在2003年收入达到600亿元人民币。 然而此时，危机再一次悄悄靠近联想，刚刚从一场大战中走出来的联想，现在只能全力以赴地去应对这次危机。他们很快地改变了自己的战略路线，柳传志准备从单纯的pc制造中突围而出，寻找到下一个十年的战略支点。联想实现了战略转型，老帅柳传志主导向互联网战略转型，而少帅杨元庆则主导向it服务战略转型。 从2000年开始，联想开始进军互联网，但是令人没有想到的是，到了2001年底，联想最为雄心勃勃的互联网转型失败了，曾经作为战略先锋的fm365、赢时通、东方教育在线等，在今天已经是陌生的历史名词。这次失败给柳传志带来了很大的打击，也让联想人对互联网失去了信心。 柳传志仔细地总结了第一波战略转型失败的经验，体味了这里面的辛酸。在这一波短暂的浪潮中，柳传志迅速改变了战略转型的手段，他大手笔地收购，捆绑优势pc资源，在资本市场营造概念应用。然后，他派遣先锋部队出现在手机、it服务的战场上，并逐渐在这些市场上开创出遍地开花的好局面。 联想集团背负战略转型的重任，守住了它的优势——pc制造业，神州数码摆脱了重重危机，进入了it服务业，联想控股进入房地产和证券业，大联想的布局终于完成了。在此基础上，联想成为了中国公认的标杆企业，柳传志则成为中国公认的企业领袖，光芒远播。 智慧小语 联想人不相信眼泪，因为他们知道，眼泪或许可以赢得短暂的同情，却不能获得持久发展的动力。只有勇往直前的拼搏，才是超越艰难险阻的唯一途径。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 抚平失败带来的伤痕 抚平失败带来的伤痕 柳传志如是说：“年轻的弟兄们，联想控股作为联想大家庭的代表，时刻高兴地等着听你们传来的捷报，但是我们更多地准备抚平你们的伤痕。” 精彩解读 抚平失败带来的伤痕，这是柳传志应对挫折的法宝，他和老一代的联想人就是这样走过来的。创业之初，柳传志与其他10位同时下海的科技人员对自己能干什么、不能干什么还不是十分清楚，他们卖过彩电、蔬菜、旱冰鞋、电子表，结果不但没有赚到钱，反而陷入了捉襟见肘的困境，只好拆了东墙补西墙。经过痛定思痛后的思考，柳传志决定干电脑，并且义无反顾地坚持了下去。 2001年，年轻气盛的杨元庆担任了联想集团的ceo，他给联想定下了年增长50%的计划，可是实际的情况却是年增长17%，理想与现实的巨大差距，让联想打了一次不小的败仗。柳传志认真地分析了失败的原因——不是因为联想的将士们不努力，而是因为心高！正是基于此，柳传志才说出了这样一番入情入理的话，“2001年大家过得不容易，千钧的担子压在你们肩上，看见你们努力在挺直腰杆，努力在大步往前闯，我们感到非常高兴。但是同时确实非常心疼。你们的困难、你们的压力，我们全都感受得到。你们和我们打断骨头连着筋。年轻的弟兄们，联想控股作为联想大家庭的代表，时刻高兴地等着听你们传来的捷报，但是我们更多地准备抚平你们的伤痕。”这一番话，让所有在场的联想高管热泪盈眶。 2004年12月，柳传志接受了liang、波士顿咨询集团的技术与通讯部的经理joseph问道：“回顾过去20多年，你觉得对现在中国将要开张的一家新公司最重要的一个建议是什么？对和联想一样的大公司，你的建议又是什么？” 柳传志说：“对那些才起步的新公司，我的建议是坚定不移。他们应该知道，每个人都有面临挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分，他们必须坚持自己的目标，并且在任何情况下都不动摇。对那些和联想一样的大公司，我的建议是，为了保持公司的长远发展，一时的成功与失利不算什么，最重要的事情是建立一支可靠的管理团队。” 智慧小语 每个人都有经历挫折和失败的可能，关键是用什么样的心态去面对。不要为一时的得失荣辱所困惑，抚平失败带来的伤痕，坚定不移地前行，这是所有企业战胜困境、迎难而上的不二法则！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 下辈子我还要做企业 下辈子我还要做企业 柳传志如是说：“我下辈子还要做企业。” 精彩解读 柳传志做了一辈子企业，成就了联想的辉煌。退居二线之后，他依然参与联想的重大决策，无怨无悔地辅佐杨元庆。尽管柳传志已经是60多岁的老人了，但每天早上，他都会准时出现在融科资讯中心a座10层的办公室里，精神矍铄的他，依然保持着每天工作、思考的习惯。 不可否认的是，杨元庆上台之后，的确为联想立下了汗马功劳。2001年的誓师大会上，杨元庆喊出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的口号；2003年，杨元庆将使用多年的联想英文logo改成“lenovo”；2004年，联想以17.5亿美元的现金加股票并购了ibm的pc部门。经过3年的时间，到2008年5月，杨元庆欣喜地宣布，并购业务整合已经顺利完成，thinkpad这个品牌已经顺利为联想所拥有；更令人高兴的是，2008年7月，联想首次进入世界500强的行列。 或许，辉煌总是与困境同时到来的。2009年，一直在走上坡路的联想又一次陷入危机，柳传志临危受命，重新出山。有人说，柳传志在用他一生的名誉下赌注，可柳传志却说，联想就是他的命。 柳传志曾经这样描述自己在企业界打拼的感受，“忍耐了很多常人无法忍耐的东西，隐藏过按常例不应隐藏的黑暗，为他人背过的黑锅历历可数。”巨大的精神压力让柳传志落下了头痛、失眠的毛病，经常是彻夜难眠，好不容易入梦却又在深夜惊醒。尽管如此，柳传志却并不后悔当初的选择，有一次，他和几个老同学一起畅谈人生，当说到下辈子会干什么的时候，很多人都表示不会再干现在的职业，只有柳传志坚定地表示：“下辈子我还要做企业。”柳传志说：“虽然做企业有时给我很多彷徨、痛苦，甚至一段时间还有很恐惧的心理，但是有一个好处，就是在现在的市场环境下能够设计自己所要走的道路，人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力，最后能做到，这个感觉很特殊。” 智慧小语 人只要认准了自己的目标，树立了坚定的人生信仰，就会一往无前地走下去，万苦不怨。柳传志正是这样笃定、执著的人，一句力重千钧的“下辈子我还要做企业”，不禁让人肃然起敬。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 惊涛骇浪我见过很多次 惊涛骇浪我见过很多次 柳传志如是说：“在联想的成长过程中，惊涛骇浪我见过很多次，这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是。像1996年，我们曾经现金流都快断了。可能对付这种情况，我心里更有底一些，所以我回来，董事会、投资人和员工心里都会觉得更踏实。” 精彩解读 2000年，柳传志在接受《环球人物》采访的时候，谈到了他对复出后可能会遇到的种种困难以及金融风暴冲击下联想未来发展的想法。 记者：很多人认为去年第三季度的亏损是由联想过于注重海外业务造成的，对此您怎么看？ 柳传志：这次经济危机是世界百年不遇的“大风暴”。“风暴”中最先受打击的是联想这样的企业。我们的业务在国际上做的主要就是商用大客户。对所有的大客户而言，它削减成本的首要方式，就是削减it开支。最先感到经济寒冬的就是我们这类企业。 记者：有人说联想要想战胜金融危机，必须从自身突破，您同意吗？ 柳传志：我们现在扭亏，首先是要从容地解决公司结构性的问题，而不是急着把报表做得好看。联想手里面有13亿美元的现金，离现金流断裂还早。从董事会角度讲，没逼着管理层一定要立刻见效。我对他们的要求是进行结构性的调整，一步一步布局，然后再实现一个根本性的改观。 记者：您已经功成名就，但现在您选择复出，您不担心失败吗？ 柳传志：对我来说，我没想过失败了会怎样。我只能在事情走向成功的轨道后退出，不可能在失败的时候退出。这个时间可能是一年，两年或者三年，但我确实没有想过会不会身败名裂。 正如柳传志在采访时所说的那样，四年之后，也就是联想成立20周年的时候，柳传志做了一个惊人的决定——出资12.5亿美元并购ibm旗下的pc业务。全球it界一片哗然，国内质疑声此起彼伏。与此同时，柳传志将自己苦心栽培多年的爱将杨元庆扶上了董事局主席的位置，而自己则选择退居幕后。 自从隐退之后，柳传志曾经无数次在公开场合表示：自己不会再度出山。2009年2月5日，联想公布了截至2008年12月31日的第三财季业绩，联想在本季净亏损9700万美元，这是联想近11个季度以来首次出现大规模的亏损。就在同一天，联想公布了两项重要的人事任命：柳传志重新担任联想集团董事局主席，而现任主席杨元庆接替威廉·阿梅里奥重新任ceo一职。这标志着，已经隐退了5年的联想集团前董事局主席柳传志又回到了当初的位置。 对此，业内人士众说纷纭，是什么让这位“无心恋战”的高手重出江湖？有人不怀好意地说：“老柳都65岁了，复出是凶多吉少。做得好，只能算是宝刀未老；做得不好，就是晚节不保。已经功成名就了，何必冒这么大的险？”柳传志的一句话让所有人为之震惊：“联想是我的命！”此次复出，柳传志的目的只有一个——重振巨亏的联想。 大多数业界人士认为，柳传志此次复出是局势所致。还有人分析，柳传志复出是个人主观要求，因为他不仅心疼爱将杨元庆蒙受亏损之耻，更不能忍受自己创建的“联想帝国”在经济危机中失去成长的机会，甚至失去生存的空间。对此，柳传志这样说道：“全球金融风暴使联想的业绩受到影响。在这种情况下，联想的各位董事和联想控股都提出让我出来当董事长。我觉得，联想确实有风险存在，如果我出来真的能帮一点忙，我还是会出来的。在联想的成长过程中，惊涛骇浪我见过很多次，这次亏损的绝对值是最大的，但相对值不是。像1996年，我们曾经现金流都快断了。可能对付这种情况，我心里更有底一些，所以我回来，董事会、投资人和员工心里都会觉得更踏实。” 智慧小语 对付失败最好的办法就是从失败中吸取经验，在哪里跌倒，在哪里站起来。柳传志以其淡定从容的胸怀笑看成败，正是因为经历了无数次的惊涛骇浪，他才敢于在关键时刻临危受命，拯救联想于水火之中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 别拿长跑当短跑 别拿长跑当短跑 柳传志如是说：“一些企业家的失败，就在于他们把长跑当成了短跑。” 精彩解读 柳传志认为，企业成长犹如跑步，假如一万米需要跑25圈，有的企业家为了急功近利，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完了，5圈之后便退下来。总结起来，一些企业家的失败，就在于他们把长跑当成了短跑。如果把长跑当成短跑，就会造成体力分配不均，从而导致最后的失败。做企业也是一样，不能急于求成，要制定一个高远的目标，然后再分阶段来实现它。 在柳传志看来，现在是全球经济一体化的时期，国际影响会直接影响到中国，柳传志说：“我这些年一直都在做这样的事，制定一个比较高的目标，分成阶段，每个阶段又分成许多子目标，然后一步一步脚踏实地把这些目标实现。” 为了实现“长跑策略”，柳传志在技术方面对联想人提出了更高的要求，他说：“在r＆d（研发）方面，我们要向核心技术挺进，我的做法是把面拓宽，技术砸实，一层一层往上去垒，而不是立杆子，立得挺高，风一吹，杆子就倒了。我们已经吃过亏了，在做激光打印机的时候，是针对着hp某个型号做的，做完了以后，hp新型号又推出来了，立刻把你砸在这儿了。但是，如果你有很强的r＆d前瞻能力，有很好的制造业基础和销售基础，情况就会好得多。” 柳传志被称为企业教父，在引领联想20多年长跑的道路上积累了很多经验，同时也给年轻的企业家和创业者提供了很多帮助。巨人集团的董事长史玉柱就曾在公开场合表达对柳传志的感谢，史玉柱觉得，柳传志的帮助不是在金钱上，而是在精神和思想上。柳传志曾经对正处于迷途中的史玉柱这样说：“你还那么年轻，那么有才，你急什么，一步一步脚踏实地地走，把成绩放在第一准则上走，你会走不出来吗，一急一抢真的就不行了。” 柳传志的“长跑经验”不仅给史玉柱及其他企业家提供了借鉴的经验，而且还对现在的年轻人和大学生创业有很大的启示和教育意义。柳传志曾这样说：“大部分人智商和情商都很高，谈话的时候都显现出很清晰的逻辑，善于表达。我觉得对他们主要的考验是，不要把长跑当成短跑来跑，要一步步地做事，心态要放平。很多年轻人把长跑当成短跑，这很容易导致目光不够长远。另外，就是一定要注意身体，我年轻时为了创业，透支了很多体力，导致现在落下好多毛病，现在想想，也许还有另一种做法。” 智慧小语 短跑靠的爆发力，而长跑则靠的是耐力。做企业如同长跑，不能逞一时之勇，一定要制定出长远的发展规划，一步一步地执行。领导者更要做到未雨绸缪，三思而后行。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 自知之明，鸵鸟理论 自知之明，鸵鸟理论 柳传志如是说：“只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟的时候，说话口气不要太大。” 精彩解读 柳传志曾经提出过一个著名的“鸵鸟理论”，得到了联想上下的一致支持，也可以说是柳传志获得成功的重要因素之一。何为“鸵鸟理论”呢？柳传志解释说：“鸵鸟理论是为了提醒自己要有自知之明，提醒我们从别人的角度考虑问题。当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡，你觉得自己大得不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候，小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人家的角度去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。所以，当我们还不是鸵鸟时候，说话口气不要太大。” 对于自知之明的领悟，还要从柳传志15岁的时候说起。那时候，柳传志刚上高一，正准备积极加入团组织。用柳传志自己的话说，“那时候我年龄小不懂事，而且还很狂、很骄傲，其实没什么可骄傲的事情，无非是读的闲书多一点，脑袋反应快一点，自个儿感觉挺好。”柳传志的这些缺点大家都看在眼里，团组织为了考验他，同时帮助他克服年轻气盛、骄傲自负的毛病，决定对他进行一次特殊的“挫折教育”。于是，大家在团员发展大会上对他进行了激烈的“炮火攻击”，给他提出了很多十分尖锐的意见，还发动同学一起给他提出意见和建议，就这样，柳传志第一次申请入团没有通过。柳传志十分失落，垂头丧气地回到家，一直支持他入团的父亲以为儿子已经通过了，很高兴地祝贺他，后来一看他沮丧的样子，就知道是怎么回事儿了。听柳传志仔细地讲了经过，父亲笑着说：“这是组织对你的考验和帮助，你应该认识到自己身上存在的问题。你是个好孩子，而且各方面都是不错的，这个团早晚会入的，不要那么不舒服，人家提的意见你要好好想想。”父亲还给柳传志举了曾国藩的例子，说明人贵有自知之明的重要性。父亲说：“曾国藩就是有自知之明，多次检查自己如何不如左宗棠，如何不如他的幕僚，这也挺了不起，他并不是自卑，他哪些事情行、哪些事情不行，自己分析得很有道理。”最后，父亲给他提出几点具体的改进措施，教他以后该怎么干。果然，一个月后，柳传志如愿地加入了共青团。 通过儿时的这件事，柳传志领悟到了很多。直到后来上大学、参加工作，他都牢牢地记住一点，自己以为行的事儿未必能行，别人也未必这么看。柳传志说：“所以我们对自己自以为是的地方，一定要压下来看，对人家的成绩要放大的看。” 在联想2000年誓师大会上，柳传志特别强调了自知之明的重要性。“尽管你们已经是身经百战的战士，但是在交出大旗的时候，还是想千叮咛万嘱咐。所有的叮嘱最后化作三个字：要谦虚！凭你们的能力和拥有的基础，已经不会有让你们无法解决的困难，但就是不能让‘自满’两字蒙住了眼睛。对于经过文化大革命洗礼的我们，毕竟经过大喜大悲，经过大险大恶，经验和教训永远迫使我们记住要谦虚。即使这样，今天反省起来，还是有许多地方做得不好，应该检讨。而对于基本上是一帆风顺的你们，做到‘要谦虚’三个字，实在是很不容易的。在你们的队伍中将会涌进来一批又一批更年轻的同志，容易为取得些许的进步而轻狂，容易为自己比别人强而沾沾自喜。不注意时时事事提醒和教育，就会互相感染，造成内部和周围的空气干燥，生存环境恶化；长期的盲目自大就很容易导致战略制定的错误，那就会给公司带来巨大的损失。” 在制定战略目标的时候，柳传志也曾犯过好高骛远的错误。比如2001年，联想制定了销售100亿美元的目标，事后柳传志坦言：“那个时候我们有些过分乐观，把自己看得太高了，为了向100亿美元进军，定了很高的标准，于是企业进行多元化，面铺得比较宽。这三年做下来以后，领导资源这方面显得明显不足。由于以前主做一个领域，现在铺开以后，精力上照顾不过来。” 于是，在后来联想集团国际化的道路上，柳传志走得很是小心谨慎，在收购ibmpc业务上也尽显他谨慎的作风。今天，联想集团和ibmpc业务合并所取得的成绩，与柳传志本人有着很大关系。因为，柳传志这种宁愿把自己看作“小鸡”，也不愿自认为是“鸵鸟”的精神，无时不在影响着联想集团的后来人。很显然，联想收购ibm的pc业务，就是为了成为一只真正的世界级的“鸵鸟”。 智慧小语 前总裁哈罗德·基宁有一篇叫《自负之害甚于酗酒》的文章说：“肆无忌惮的个人自负使一个人对周围发生的事视而不见，他越来越生活在自己想象的世界中，因为他确信自己不会犯错误，这样对于他的手下人就形成了一种危险。”保持清醒对任何一个企业家都至关重要。要保持清醒，就要避免自负，避免把自己看得太高。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 看别人怎么摔跟头 看别人怎么摔跟头 柳传志如是说：“为了我们自己不摔跟头，我们总得看人家为什么摔跟头，把这些问题分析清楚。” 精彩解读 丘吉尔曾经说过：“人们偶尔在摔倒的时候也能碰到真理，可是大部分人却在他们爬起来后就匆匆走开了，好像什么也没发生过。” 清代的曾国藩有一个很好的习惯——静夜思考。每到夜深人静的时候，他就会在房间里点燃一炷香，当香烟徐徐升起的时候，坐下来静静梳理一天发生的事情，哪些事做的正确，哪些是做的欠妥，应该怎么去纠正。其实，静思就是总结、找规律的过程。我们做一件事的时候，不能仅仅满足于怎么做，还要研究其深层的规律。在这方面，柳传志与丘吉尔、曾国藩有着惊人的相似。 柳传志比较强调的是学习能力，在他看来，学习能力是联想特定的语言，联想的核心竞争力靠的就是学习能力。而他提出的这个学习能力又有与众不同的地方，那就是总结的能力。即吸取方方面面营养来做事情，不断地从经验教训中获得知识，获得了以后，再总结出来，接着往前做。 柳传志喜欢以别的公司的成败经验来给联想的干部做案例分析。比如四通，他认为是受了“做成一个产品成就一个公司”这个理念的诱惑，开发出打字机后，再也没有类似的替代品出来；比如信通，他认为冒了不该冒的风险，最终成为改革的牺牲品。这些发生在其他兄弟公司的故事，被柳传志当成了最好的教材。 柳传志之所以这样做，是希望联想从其他公司摔跟头的地方吸取教训，学到对企业发展有益的经验。柳传志说：“凡是要在联想做大事情的人，就一定要学会少摔跟头，从别人摔跟头那儿吸取教训。我建议，我们独当一面的同事或做大参谋的同事，应该对历史东西感兴趣，这种历史不仅是中国历史，还包括其中公司的成长史、自传等，而且要跟我们自己的实际相结合，更要学习身边发生的事情，进行分析。” 对形势的研究和判断，是柳传志管理思想中最重要的一部分，也是他在每年开工作会的时候都要提及的。几乎每次开会，柳传志都会和其他干部谈起形势，而他对于形势的准确判断，不仅在联想内部传为神话，更重要的是，他带领联想取得了一次又一次战役的胜利。柳传志觉得，不断地去研究分析形势是非常重要的，而且从宏观看，所谓形势，就是看别的公司发生的情况，因为那也是一种历史。研究这些历史，就是要让自己不要再犯类似的错误。柳传志还说：“我觉得摔跟头是不可避免的，每个人都会摔，进入商海中没有摔过跟头的人是绝对不可能成功的，但可以摔得少，摔得小，如果小摔一下就立刻进行总结，就可以避免摔打跟头。” 智慧小语 总结别人的经验教训，是一种后天培养起来的归纳能力。善于总结的企业家可以准确地分析自己的优点和缺点，并且在日后的管理以及经营中利用自己的优点，避免再走失败之路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 为最坏的情况作准备 为最坏的情况作准备 柳传志如是说：“为最坏情况作准备，向最好情况去努力。在目前金融危机面前，企业应该调整或者重新制定新战略，苦练内功以应对‘寒冬’。过去我们都是半年把做的情况大规模地整合一次，现在大概2个月甚至1个月，不停地要进行观察和调整，就是要及时看形势，调整方向。” 精彩解读 中国有一句老话：危石之下，安有完卵。在席卷全球的金融风暴中，中国不会独善其身，在这种情况下，柳传志提出了他对于企业如何应对挫折与挑战的观点“为最坏情况做准备，向最好情况去努力”。柳传志解释道：“为最坏情况作准备，向最好情况去努力。在目前金融危机面前，企业应该调整或者重新制定新战略，苦练内功以应对‘寒冬’。过去我们都是半年把做的情况大规模地整合一次，现在大概2个月甚至1个月，不停地要进行观察和调整，就是要及时看形势，调整方向。” 诚然，创业属于一种投资行为，任何高额回报的投资项目，总是与风险并存的，开始经商的时候，需要考虑周全，方方面面都要慎重，尤其是作出决策的时候，一定要考虑一下可能出现的后果。如果没有考虑好创业的好处与坏处，没有做好最坏的打算，一旦遇到挫折，在心态上就会无法接受，从而导致整个团队缺乏抵抗危机事件的能力。柳传志认为，考虑创业的好处与坏处、做好最坏的打算并不是认为最坏的打算一定会发生在自己的身上，这实际上是一种为人处世的态度。冒险，又给自己留有后路；激进，却提早想好应对措施，这种经商的态度实际上是给成功加了一道保险。 此外，柳传志还建议企业要把目标制定得稍微宽一点，也就是最好的情况会怎么样，最坏会怎么样，还有最大可能会怎么样。柳传志说：“要把这些情况都想得比较透，环境因素要想得稍微宽一点。最坏无非是无论如何不能让企业的现金流、资金链断裂，不能让企业破产。” 而把“最坏”的结果想清楚之后，就要向最好的方向去努力，并不断地调整战略以适应努力的方向。柳传志说：“至于什么时候调整，根据什么调整，不能仅凭外面的一些经济学家，或者是各方面的像我们这样的情报，一定要以自己企业本身在市场中得到的真实感觉和外边谈的情况的综合判断来决定调整。” 柳传志觉得，企业管理的基础内容就是如何制定和执行战略，学会用企业自己的经验教训和别的企业的经验教训进行复盘，进行综合提高。而最关键的一点，还得依靠企业苦练内功，确保运作的各个环节达到最优，并利用这段时间进行培训。柳传志强调，企业做好这些，都是为了形势一旦回暖，就可以大幅度地收复失地，不但可以把损失抢回来，还可以大规模地扩张，也就是前面提到的“向最好的情况努力”。 智慧小语 在这个世界上，任何事情都是有可能的。如果你在经商的时候总是往好的方面去想，那么结果往往是不尽如人意的。如果你能够先做好最坏的打算，然后再努力去做，那么结果往往会向好的方向发展，从而取得圆满的结果。企业需要资本意识更需要危机意识，首先要考虑创业的好处与坏处、做好最坏的打算，同时不要忘记朝好的情况奔。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 柳传志的幸福指数 柳传志的幸福指数 柳传志如是说：“我自己觉得是把事情想得透彻之后，能够实现自己的追求，就是真的幸福。我定义的幸福是什么呢？就是你设立的目标和追求最后经过努力实现了。” 精彩解读 从古至今，“忠孝不能两全”似乎已经成为一种定论。然而，柳传志既是一个事业型的企业家，又是一个重视家庭责任的好儿子、好丈夫。 柳传志家住北京海淀区，为了便于照顾老人，他在那里买了另一处房子，把年迈的父母和岳父母接到自己身边。柳传志说，“老人不见得需要我在他们那儿坐多长时间，只要经常过去看看就行。” 谈起夫人，柳传志采用的是精神安慰法，“她对我的工作非常支持和理解，她曾在我们公司工作，那还能不理解吗？”柳传志笑着说，脸上洋溢着幸福的喜悦。退休后，柳传志经常和夫人一起出去游玩，享受生活的乐趣。他说：“以前我的工作比较忙，现在我的时间充裕了，因此，每个礼拜一起出去玩一次。”其实，柳传志所说的“玩”，无非就是带着夫人到颐和园后面散散步，出去买买东西。常规概念中，出去玩一次，至少也是开车到北京周边游玩一下，可是在柳传志看来，和夫人一起逛逛商场，遛遛公园，就是最有意义的“玩”。 其实，柳传志也不是不愿意逛街，只是和夫人逛的地方不同罢了。他喜欢逛书店，此外，还有食品店。提到那些美味的食品时，柳传志感慨地说：“哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。” 网上有这样一个调查：工资在1500元左右的人最幸福，越是成功的人，内心孤独指数愈高。其实，这个幸福指数无非是想告诉大家，如果没有太多的想法和追求，人们的生活感觉可以很好。对于这个幸福指数，柳传志表示不敢恭维，“如果企业家也这样想，那肯定是瞎说。在我40岁以前，当时的环境导致我想做的很多事情都不能做，那是生活比较憋屈的年代。如今，我得到了这么多机会，有那么多目标。我自己觉得是把事情想得透彻之后，能够实现自己的追求，就是真的幸福。我定义的幸福是什么呢？就是你设立的目标和追求最后经过努力实现了。” 柳传志很懂得享受平淡生活中的快乐，那种快乐如此简单，却又如此真实和感动。在柳传志看来，人活着有目标就会累，冲着目标奔跑就会更累。但是，他现在已经对“累”的感觉无所谓了。因为，他每次把一个目标定下来，会分成若干阶段去追求。第一阶段达到了很高兴，第二阶段继续努力达到。柳传志的幸福道理就是：“我总能追求成功”。 智慧小语 快乐不会因平庸而来。柳传志追求成功固然是一种幸福，但是，追求更高目标的人要承受比别人更大的压力和痛苦。话虽如此，人的一生中，总该有梦想引领着自己走得更远。我们的社会进步，也正是由无数个这样的天才和凡人的梦想推动着。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “中国芯”风波 “中国芯”风波 柳传志如是说：“原来这竟是一件赔本赚吆喝的事情！” 精彩解读 在it业，振兴民族计算机产业是所有人共同追求的梦想，业内人士称其为对国外微机的狙击战。1994年以后，一场声势浩大的“外国微机狙击战”席卷中国大地，联想不可避免地成为了这场战斗的旗手。 北大方正集团总工程师、中国工程院院士王选用“斗志”与“斗智”的提法，阐述了自己对联想与国外微机一争高下的看法，他说：“计算机领域的国际竞争是斗智。决定成败的因素固然涉及到方方面面，但我认为，其中非常关键的一点是斗志，那就是民族精神和民族自信心的竞争。”从此以后，关于“斗志”与“斗智”的争论在联想内部展开了。 90年代，随着中国大举拆除贸易壁垒，加入世界贸易组织的呼声响彻四方。1994年，杨元庆发布“e系列”家用电脑一炮走红，让联想人看到了这场战争胜利的希望。就在杨元庆要通过“e系列”与国外微机展开一场厮杀的时候，倪光南则提出了通过“中国芯”来应对这场战争。倪光南表示，芯片的技术一直被国外电脑制造商所掌握，堪称“技术制高点”。由于中国的计算机业一直没有占领这个技术最高点，所以中国的计算机发展缓慢。 柳传志认为，杨元庆和倪光南的最终目的都是要积极应对国外微机的，不过，他们却将战斗指向两个相反的方向，杨元庆走向低端，而倪光南则是向高端前进。倪光南的主张是抢占“技术制高点”，而杨元庆则更看重电脑组装业，因为这部分利润少，国外微机不太关注，也是他们的薄弱环节。 从社会反映来看，倪光南的“中国芯”迎合了时代潮流。可能是因为“中国芯”与“中国心”谐音，因此，研制“中国芯”的呼声强烈地激发了国人的民族情感，人们对“中国芯”的热情也日愈高涨。显然，杨元庆在外界的舆论中并没有占据多少优势，而倪光南则在上海与复旦大学和长江计算机联合公司达成了合资建立“联海微电子设计中心”公司的意向。他再一次以技术实力向人们证明：民族振兴的号角已经吹响。同时，倪光南的上海之行让联想的很多人兴奋不已。在民族主义的情绪下，大家都有点头脑发热，不能够仔细的从自身实际情况考虑，而是一味地追求远大的目标。 在一的热浪中，柳传志的头脑突然冷静下来。他思前想后了很长时间，仔细计算了芯片的投资，估量了市场销售的前景，结果却让他大吃一惊，柳传志说：“原来竟是一个赔本赚吆喝的事情！” 1994年6月5日，柳传志写信给吕谭平和倪光南，坚决地表示自己对“中国芯”的反对意见，并要求联想马上停止“中国芯”的研制工作。柳传志在信中写道： 吕总、倪总： 关于在上海建立设计中心一事，我已和倪总表达过我的意见。现归纳如下： 一、生产板卡为我们长期的业务方向，所以建立设计芯片的开发中心，在条件具备的情况下是应该积极推进的。 二、由于我们是一个企业，不是一个研究所，所以做这件事大概要有如下条件： 1. 有销售市场。由于我们自己销售板卡，所以此项具备。 2. 要能引进最先进技术。这条目前我认为无把握。 3. 要有得力的管理人员和管理形式。这条目前尚无较可行的解决方向。 4. 有资金条件和高水平的开发人员。经过努力后有可能做到。 三、上述四条缺一不可。目前条件尚不具备，特别是第3条。这件事情是由香港联想负责的，所以请吕总再认真考虑。我本人意见不同意仓促合资，最起码要对问题有一个明确的解决方向后，再考虑和上海进行形式上的紧密合作方式。 就这样，柳传志最终在“斗智”与“斗志”的争论中做出了自己明智的选择。 智慧小语 古人说，有志者事竟成；现代人则认为，智勇双全才能无往不胜。否则，空有匹夫之勇，逞强弩之势，没有运筹帷幄、权衡利弊的决断能力，也难以成就大事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 告别“蓝天梦” 告别“蓝天梦” 柳传志如是说：“这是我早年成长过程中遭受的最大的一个挫折。” 精彩解读 柳传志出生于1944年，虽然当时全国还没有解放，但柳传志的家境却十分殷实。祖父是上海一家钱庄的经理，父亲大学毕业后一直在金融领域工作，最后成为内地在香港创办中国专利代理公司的创始人和董事长，母亲是典型的贤妻良母。在柳传志儿时的记忆里，生活是充满了温馨与幸福的，从来没有为生活所迫去承担什么痛苦。直到高中毕业的时候，柳传志才经历了人生中的第一次挫折。 1961年，高中毕业的柳传志过了飞行员素质考试。他本以为自己可以圆梦蓝天，成为一名真正的飞行员了。不料，由于家里的一个亲戚被打成右派，柳传志的飞行梦彻底化为泡影，柳传志说：“这是我早年成长过程中遭受的最大的一个挫折。” 之后，柳传志考入西安军事电讯工程学院学习，毕业后在国防科委十院十所工作，1968年到1970年这段时间，柳传志被派去广东珠海一个农场锻炼，两年之后，柳传志就到了北京，正式进入中科院计算所工作。 柳传志的觉醒，是在1978年。那一年，他在《人民日报》上读到了一篇关于如何养牛的文章，不知道从何处而来的政治敏感让柳传志一下子激动了起来。他感觉到，国家政策的风向要发生改变了，也就是说，做实事的机会终于到了。激动之余，柳传志仍然在继续等待和寻找机会，并且继续做他在中科院做了将近十年的工作——磁记录电路研究，将近十年的时间里，他一直在进行这方面的研究，并且成绩斐然，获得了好几个奖项。唯一令他有些遗憾的是，这些研究基本上没有能够实现产品化的机会，研究做出来了，评选结束了，获奖了，就等于给这些研究划上了句号。 1994年对于柳传志和联想来说，是喜忧参半的一年。一方面，上市意味着企业的发展上了一个台阶，倪光南的离开则说明困扰联想一段时间的“技工贸还是贸工技”的争论结束了，柳传志成为联想唯一一个无可置疑的权威性人物。更重要的是，从那时候开始，联想所要面对的竞争格局已经今非昔比了。可是，柳传志心里到底有多大的底，并不好说。而且那一年，他患上了严重的美尼尔综合症，经常头晕、恶心，听觉也出现了问题。同时，联想在管理上也陷入一场混乱，患病住院的柳传志，在病房里还要竭力去理顺总裁室的关系，统一思想。杨元庆就是这个时候，开始进入人们的视野的。杨元庆的突然冒起和倪光南的离开一样，成为人们不断猜测的中心。 1994年，杨元庆成为了微机部总经理，挑选了23名精兵强将组成了他的部门，并很快在销售和管理上展现了自己的天才，他整合内部研发、生产、销售、物流供应和财务运作，发展了一套非常行之有效的、覆盖全国的省级分销体系。通过与渠道商的诚信合作和精细管理，构建起组织严密、忠诚度极高的“大联想”销售网络——这张网络成为联想面对国外品牌代理商时候最大的竞争优势。1996年，联想pc战胜康柏pc和ibmpc，位居中国市场第一，电脑销售收入急升到25亿元，净利润上升到3476万元。 不能忽视的是，联想在这个过程中抓住了互联网浪潮兴起的机会，看到了电脑家庭化的趋势，率先推出了家用电脑的概念；联想实施了全面的企业信息化，借助全球领先的高效供应链，建立成本和价格竞争优势——这一切使得联想成为民族企业建设现代化企业的标杆，也成为联想在中国市场战胜国外品牌的重要武器。很显然，这一切让柳传志对执掌联想电脑的杨元庆非常满意，在联想2000财年的誓师大会上，他将蓝色的联想大旗交到了杨元庆手中，从此，联想正式进入了“后柳传志时代”。 智慧小语 人人心中都有自己的梦想，但是最终好梦成真的却并不多，更多人都是因为种种原因与心中的梦想擦肩而过。其实，圆梦的方式可以有很多种，心若在，梦就在，尽管与心中的“蓝天梦”失之交臂，但柳传志却在另一片天空中，挥洒出了绚丽的人生。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 附录：柳传志大事记 附录：柳传志大事记 1944年4月29日，出生于江苏省镇江市。1961年——1967年，在西安军事电讯工程学院学习。1967——1968年，在国防科委成都十院十所学习。1968——1970年，在广东珠海白藤农场劳动锻炼。1970年——1983年，在中科院计算所工作。1984年，创办中科院计算所新技术发展公司。1986年，任联想集团总经理。1988年，香港联想成立，成为香港联想董事局主席。1990年，获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名。1993年，被国家科委评为“火炬计划先进工作者”。1994年，获北京市第二届“科技之光”优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，当选“中国改革风云人物”。1995年，被评为全国劳动模范。1997年，北京联想与香港联想合并，出任联想集团董事局主席。同年，当选为全国工商联副主席。1998年，当选九届全国人大代表。2000年1月，被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，同年6月，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。2001年1月，在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“cctv年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最佳优秀企业家”。2001年，将联想分拆为联想集团和神州数码两家公司，任联想集团董事局主席及联想控股公司总裁。2003年，成立弘毅投资有限公司，任命赵令欢为弘毅投资公司总裁。同年4月，宣布联想集团启用集团新标识。2004年3月26日，代表联想集团与国际奥委会签署合作协议，成为第一家中国企业国际奥委会全球合作伙伴。同年12月，联想集团以12.5亿美元收购ibmpc和笔记本所有业务。2005年，在由计算机世界报社主办的中国it“两会”上获得“中国it卓越成就奖”。2006年4月28日，荣获2005年度中国最受尊敬企业奖及国际商务学会2006年度“杰出执行官”。2007年，以14090万元的个人品牌价值位居2007年《中国个人品牌价值百强榜》第一名。2008年，成为《财富人生》2008年的封面人物。2009年，当选cctv中国经济年度“十年商业领袖”。2009年2月，重任联想董事局主席。

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