《冯仑谈商录》 “仑语”精华100条（1） “仑语”精华100条（1） 道德经常会成为大家对某个时代问题的评判标准，但社会处于转型期时，可能会出现几种不同的道德声音，人在信奉一贯的道德时又特别容易不留神把自己给绞死。社会在转型时，需要宽容，用一个超越时代的智慧来引领这个时代。 过去十年中，没有一个企业靠土地的储备竞争排在前面成了大爷，反倒有很多最后被套死了，这跟结婚一样，老婆多了不见得是个幸福的事。所以，土地多了也不一定赚钱。 地产商有三个发展阶段：地主加工头，厂长加资本家，导演加制片。后者是最高境界，如同张艺谋，乃不出钱只收费的开发商。 同样是跑步，村子里的狗蛋和奥运赛场的刘翔有着本质的区别：狗蛋没有规则，撒开脚丫子随意跑；刘翔是在奥运场地按照田径竞技规则比赛。非上市公司就像狗蛋，缺乏统一的竞赛规则，也就无从比较成绩；上市公司就是刘翔，每一块肌肉的训练都要求是科学的，必须在公开的、遵循规则的前提下创造成绩。 女人的心智成熟得比男人早，有一种防卫的机智，对道德和社会规则更倾向于接受、承认和遵守，而男人总是要冒险、猎奇、打破规则；女人的投资决策非常谨慎、执著，属于“终身大事式”思维，一旦决定不会轻易改变，而男人多半是“玩一下再说”的思维，容易决定也容易放弃；女人目标明确，做事细腻，善于用一种富有感染力、清晰的方式来打动对方，这些特点对男人投资和管理企业是很有借鉴作用的。 大钱是生产资料，小钱是生活资料，想吃肉就吃肉，就是幸福；人类的很多痛苦都跟时间不自由有关，睡觉睡到自然醒，时间自我支配，就是幸福；角色和身份常让人不舒服，假如你不介意自己的角色和周围人对你的评价，而是有自己的是非标准，那么你就幸福了。 在不丹不需要谷歌，每一个人都是谷歌，因为每一个人都知道要去的方向。方向感就是价值观，一个好企业就是要让所有的员工有统一的价值观，这样员工会有归属感，行为会有统一的标准，因此企业管理的成本也会降低。 有形的力量，别人挥拳，你抽刀，但像风一样看不见的力量，突然之间变成强大的东西，足以让你死亡。舆论、道德、媒体这些软性的东西无处不在。不要让你的敌人像风一样的存在。而自己应该逐步形成一种巨大的软实力——道德力量、能力、影响力、眼光，包括人格力量。让所有敌人见了你望风而逃，这才是硬道理。 站在终点回望通向终点的道路，会有很多的感悟，如果能将死亡视为我们人生旅途中的同伴或导师，他会提醒我们，不要把现在该做的事情拖延到明天，帮助我们每天做得更好，而且充实。 历史书本和野史、外传常会出现同样一个事件有好几种版本，似是而非，似非而是，面对历史我们须心存敬畏，但其实历史没有真相，历史越长，是非就越相对。 挣钱、看钱、花钱这三件事在人一生中都会碰到，但所采取的方法却截然不同：有人创业挣钱，有人打工挣钱；有人靠储蓄看住钱，有人靠股票升值钱；有人花钱旅行，有人花钱购物，还有人花钱发展自己的爱好，人们对这三件事的不同选择必然对应非常不同的结果。 对男人来说，承认失败、主动收缩的决心是很难下的。而很多时候男人张狂、征服的本性和想要成为一世英雄的虚荣心把事业的方向给误导了。所以对男人来说，承认失败是对自己的勇敢。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “仑语”精华100条（2） “仑语”精华100条（2） 以主妇管理家庭的热情来管理企业，不能忘了并非只有花钱购物是主妇的特权，拍苍蝇与扫灰尘更是经常性的责任。 大家自觉做品牌有两种做法：一种天生就是斑马，另一种把白马画成斑马。万通需要变成一匹真正的斑马，即内在与外在的自然统一。所以，我们必须不断聚集和发挥内在的核心竞争力，有耐心，积极奋斗，这才是根本。而不是一味地包装，依靠夸大的媒体宣传。 金钱能买到物质上的财富和行动上的相对自由，却无法买到人心，有钱又有道德的人会得到尊重，有钱、有道德还有能力的人会得到追随。 奇正之术交相为用，一个人老是出奇，奇多了就成了邪，要以正合以奇胜。 企业发展就如同山路爬坡，有多少上坡就有多少下坡，一时勇不等于一世勇，往往最后的赢家不是最开始跑得最快的企业，而恰恰是最能控制体力、控制速度的企业，因为匀速发展能让企业更稳健地发展。 男人事业发展四部曲：能人、英雄、伟人、圣人。越高级，越危险。 人的事业是个马拉松，在每一个弯道处，前后的次序都会有所变化，但最终跑到底的是最有毅力的人，而不是某一段跑得最快的人，最后的胜利正是跑得最有毅力而又不跑错方向的人。 现在的年轻人太相信聪明，相信取巧和走捷径，不太相信毅力；喜欢把大道理留给别人，把小道理留给自己。如果你能反过来，把大道理留给自己，把小道理留给别人，你试试看，你一定会了不起。……大道理是经过几千年论证的，你以为你是个例外，这种可能性是微乎其微的。 只要按规程办事，无论谁驾驶汽车都可以正常行驶。万通不能是一个“马车”型企业，离了“车夫”，谁也驾驶不了。所以，我们要做成“汽车”型企业。 龟之所以长命百岁，与它的特性有很大关系。脚踏实地，龟总是紧贴大地，不是高高在上，高高在上往往容易跌下来，而龟不存在跌落的危险，不断验证地心引力存在的真理；坚持外表冷血，龟有壳不怕碰撞，承受重压能力好，心静如水，不会头脑发热做冒险行动；稳扎稳打，龟实在是太稳了，很少动作，站着和坐着、躺着都是一个概念，积蓄能量，减少耗费；善良温驯，还会惹人同情，龟从来不伤害他人，可以说是极善良的动物，而且乖乖的样子极惹人爱怜，所以它的保护者比天敌要多得多。 人们对已获得的享受往往并不追究其背后的来由，不懂得感恩。对拥有的一切，也往往理亏心安，不知反省。一切看似自然而然的事，其实并不自然。心安的事到头来理一定不得。 从企业来说，作为一个领导人，眼中得要有神、有敬畏。人有敬畏，就有内省，就有自我约束，就会进步。就怕没敬畏，把自己当成神。 择高处立，就平处坐，向宽处行。做事情眼光要高，战略角度要高，坚持理想，超越金钱，跳出自我，叫高处立；做事情心气儿不能太高，要照顾到周围，要跟大家很好地相处，互相沟通交流，这是就平处坐；有了这两方面基础，做事情就能左右逢源，方法、眼界、人脉越来越宽，就能达到向宽处行。 狮子要活下来，每天要吃大量的鲜肉，它的生存是以其他动物的死亡为代价。狮子吃完后，一些残骸剩骨就会有土狼、豺狗等一堆“坏人”在后面跟着吃。所以说狮子生存的成本很高。而大象不同。大象不争，吃的是草，草是成本极低的，所以从生存成本来讲，大象比狮子低得多。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “仑语”精华100条（3） “仑语”精华100条（3） 公司是个是非地，商场是个是非地，商人是个是非人，挣钱是个是非事，变革的年代是是非的年代，怎么样在这么多是非里面无是非，这就要求人有非常好、非常稳定的价值观。是非取于心，很多是非是心不平产生的。 心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。……我觉得要心平，就是把控制在一个自己能够驾驭的领域内。 做到最大是一个结果，不是原因。不是因为你要做最大就会成为最大，而是我要做最好，最后自然发展为最大。 在取利过程中如果你是依法挣钱、依法纳税，这个取利的过程就是取义，只有取义才能取大利。比如说社会发展方向，股东分红、员工要工资、政府要纳税，这就是义，而且，往往只有你先接受义之后才能挣大钱。 面子和尊严很难拿捏，你让到他有面子你有尊严，这就很重要；你让到他都有面子你没尊严，三块钱给人拿走了，他背后就说这人不行，所以这个人生的学问就在这儿。陕西人最懂这玩意儿。陕西人解释面子特别好玩：“你，把人尊重一下。”就是所有的事别人往前抬一下，自己往后让一下，这是陕西人的一个哲学，在人生过程中，让的学问远远高于争的学问。 做生意应坚持这样一个观点，就叫做获取利润之后的利润，核算成本之前的成本。学会让而不是学会送，商人的最高境界是让，送是慈善。 管理上最低的档次应该是管人，就是每天见谁就骂谁。再高一点的档次是管事情，每天开会。再高一点的就是谈观念、意识形态。再高一点就是神，什么都不管，大家都按照你的意志去走，你只需要做一个先知就可以。 一般来说，我们年轻时希望自己将来的状态，是自己的工作能够和社会的进步联系起来，能有所贡献，另外也能得到大家的尊重，让自己的能力更好地发挥。 我现在知道每一个企业都是从小长到大的，别着急。而且创业大概有一年半到两年是瓶颈期，特别难，然后突破瓶颈组织成长、组织膨胀、业务膨胀，然后陷入经济危机，这时迅速调整，调整过来就好了，调整不过来就死掉。所以我清楚，头两年要克服瓶颈，之后要控制组织，有了这样一套东西以后，我们心平气和了，知道一个企业要做大需要很多年时间。 两百年前，中国的gdp比美国多；两百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的百分之四，而美国却拥有全球财富的三分之一。这两百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。 有一种企业的增长叫做“自杀式增长”——销售增长、利润增长、营业额增长、规模增长，但每股净现金流是负的。 在中国做生意，尤其是做民营企业，必须拥有非常强大的内心力量，否则就没办法野蛮生长了……这种力量并不是只用一天就能练习出来的，它是被磨炼出来的。 天天在安逸的环境里，你就不会懂得咀嚼痛苦，更不会想到痛苦对人到底有多大帮助，而人类的智慧往往来源于事后对痛苦的咀嚼。 最低境界是劳而无获；中间境界是劳有所获，你做一份工作，得一份回报，按劳付酬；最高境界是不劳而获，你能把各种事情都安排好，坐在家里就日进斗金，但这种事情不大可能，只能说曾经梦里有，现在没看见。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “仑语”精华100条（4） “仑语”精华100条（4） 做大生意必须先有钱，第一次做大生意又谁都没有钱。在这个时候，自己可以知道自己没钱，但不能让别人知道。当大家都以为你有钱的时候，都愿意和你合作做生意的时候，到最后，你就真的有钱了。 最大的教训就是不懂千万别装懂，装懂以后被人点醒了赶紧改正，改正了以后就要付诸实施，再别犯同样的错误。 价值观是一个企业特别是领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，它是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。这种价值观无论在任何企业都客观存在，只不过当它不被领导人放在嘴上到处宣称时，便只能在企业兴衰的历史轨迹中找到蛛丝马迹；而当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的“企业文化”。 身体是革命的本钱，但对我们这些男人们，革命才是身体的本钱！你的企业、你的事业停步了，你还有什么本钱！ 学万科，我们终于做到了比较从容、专业地发展；学柳传志，我们学到了一个好的价值观，企业比较稳；学马云，就要学习在新商业文明下的规则怎么生存。 所有的伟大都是事后的追溯，绝不是事先的设计。所有人说事先设计的伟大，都是骗人的，伟大只是事后的追溯。当我们追溯伟大时，如果能找到一些当时的伟大基因，这算是客观，如果没找到这些基因，而只是在粉饰自己，那叫欺世盗名。 在各种各样的潮流里，比如在海里，你要顽强地把脖子伸出来，要不就淹死了。这件事情对我来说特别重要。这就叫奋斗。 培养你的不是导师，而是你的对手。爱你的人不教你生存之道，恨你的人让你长了很多本事。爱你的人融化你，恨你的人让你坚强，所以才会有“爱死人，恨活人”的说法。 年轻的时候，我们做事情容易受别人的影响，最有意思的就是“隔壁进洞房，自己”。很多人都是别人在替自己作决策。很多时候我们应该，别人进洞房，自己该几点睡觉照样几点睡觉，这就是从容。 当你有离婚的经验时，你再去结婚就会很幸福。同学一起创业跟结婚恋爱的人一样，刚开始都是在想好事。但是过一段时间真是有很多问题，如果没有有效的责权管理、人事分配、制度监控，就会走向两个极端，使组织崩溃。在创业初期懵懵懂懂效率比较高，但是未来的成本会很大。所以过度承诺的婚姻，叫误会，离婚反倒是理解、是成熟。 找到花钱与幸福之间的平衡，是花钱艺术中的第一件事。花钱很多，并不一定会有幸福。花钱的艺术就在于你花了钱能够增加自由、增加快乐、增加安全感、增加被尊重的感觉、增加一个人自我实现的感觉。 第一，我是看别人看不到的地方；第二，算别人算不清的账；第三，管别人不管的事情。我认为董事长就做这三件事。 跟谁一起做事决定事情的性质。民初名妓小凤仙，她要是找一个民工，扫黄就扫走了；她找蔡锷，就流芳千古；她要是跟华盛顿，那就是国母。所以，不在于你接客不接客，不在于你干什么，而在于你跟谁做。 口号可以产生创业期特别需要的冲动，但口号不是一个可以正常经营和建设的东西，而正常经营和建设恰恰是企业最需要的。 地主地里能打多少粮食，预期很清楚，一旦预期清楚，就会被自然约束，也就用不着再努力，所以，会过得很愉快。企业家不同，企业家的预期和他的努力互相作用，预期越高努力越大，努力越大预期越高，这两个作用力交替起作用，逼着企业家往前冲。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “仑语”精华100条（5） “仑语”精华100条（5） 时间决定一些事的性质，包括企业的性质。比如，赵四小姐16岁去大帅府跟张学良，她去1年，是作风问题；去3年，是瞎搅和；一去30年，那就是爱情。 人之所以受限制，是因为内心太小，行走、阅读、交往……能增长内心，内心大了，才能坦然、通泰、豁达。 人不能成为神，但可以努力成为在神隔壁的人；人很难成为伟人，但至少可以努力去成为伟人的朋友。 “大”怎么能存在？第一，是不动；第二，就是无形。有些民营企业已经很大了，还乱动，“乱动”则导致“动乱”。我认为，企业变大了以后就要布堂堂君子之阵。可以说我对公司最大的贡献就是没乱动。 有人说，组织一定要变革、创新、学习；还有人说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？据有人研究的结论是稳定的价值超过变革，变革会毁坏财富。变革和稳定是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。 企业家应该知道你的竞争对手是什么。我的竞争对手不是房地产企业，他们都是我的学习榜样，而不是竞争对手。竞争对手是真主和上帝！为什么？我要在看不清的地方找到一个清晰的未来，就是在不确定中看方向，这都是上帝和真主管的。 民营企业有四种情况下最容易死掉。一是社会革命，二是科技革命，三是自然灾害，四就是商业周期风险。前三者基本与大势相关，属于不可抗力，而企业作为个体最容易死掉的，则是商业周期风险。 人一生有四个必修课（大家不一定要去做），一是坐牢一年无罪释放，千万别埋怨政府，这一年让你想清楚了是非；二是癌症误诊，知生死；三是离异无子女，知爱恨；四是sars误诊，知人心不古、世态炎凉。人必须要有特别的经历才明白道理、才不紧张。 我觉得公司有两种做法：大众式健身型与刘翔式专业型。万通做的是专业型。大众健身一般是跑步，有四个特点：一、标准自己掌握；二、没人评判；三、想练就练，想停就停，随意性大；四、动作简单。专业运动员，比如刘翔，与大众健身不同在于：一、标准公开；二、优劣由别人评定；三、常练不停；四、姿势科学，选择高难度动作——跨栏。 做企业第一是不争，不企图吃掉别人。我们不去寻求垄断的机会，不把自己的存在建立在别人痛苦的基础上，而是力求让所有的消费者、股东、员工以及社会各界都喜欢我们，认为我们是个不错的公司，大家都需要你。老子说“夫唯不争，故天下莫能与之争”，就是这个道理。 最重要的还是应当在价值观的培养上下工夫。在价值观上的投资相当于给人生装上一个gps，人生观就是人一生的卫星定位导航仪，有了它，在人生的任何时候都能找到方向，找到了方向，一个人就有了生存能力。 我们所谓文化，尽可能把人的自觉性调动起来，而把自律放在他律的前面。我们现在制度管的是他律，有理想的人、有追求的人、有精神束缚的人都是自律的。 人和人的沟通有三个层面的沟通，第一是公事，第二是私事，第三是家事。 立志就是在人生海洋中立了一个航标，不管走到哪里，中间干了别的什么事，顺利或不顺利，都是依着这个航标前行的。 自律，在目标约束下，使自己就像导弹一样，盯住目标，目不转睛，坚定不移。反省，凡是志向远大的人都时刻检省自己、提高自己，这种力量也不得了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “仑语”精华100条（6） “仑语”精华100条（6） 过去，我们老以为伟大是领导别人，这其实是错的。当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力……伟大首先在于管理自己，而不在于领导别人。 大道理是伟大的人遵守的，凡是伟大的事没一件是令人舒服的。高瞻远瞩、胸怀坦荡、刻苦忍耐、含辛茹苦、坚忍不拔，没有一件是让感觉器官舒服的事…… 一个好的企业就是一座好的庙，一个好的企业家就是一个好的大和尚，一个好的职业经理人就是一个好的小和尚。我们给客户的永远是1％的使用价值和99％的希望。管理的最高境界就在于不仅能把明确的规则搞清楚，而且也能把潜规则搞清楚，最后办好自己的庙，成为一个伟大的大和尚。 一个管理者容易犯错误的地方在于，弄不清楚管理自己还是管理别人。公司领导者管理自己永远比管理别人重要，行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。伟大的人管理自己而不是领导别人。 钱是有腿、有性格的，也是有气味的。全球钱的80％是在美国和欧洲之间跑，20％往新兴市场跑，这20％里的50％在中国。想要运作资金，想要懂得如何让别人支持你，让钱到你的公司创造效益，就得懂人心。钱心跟着人心走。全世界最聪明的人最终都是先研究人心和制度，反过来才能驾驭金钱。 李嘉诚讲追求无我，王石取名不取利，柳传志讲拐大弯……这些东西恰恰就是他们的成功之道。……大家在抓钱的时候，他们刻意或者自然地与钱保持距离。他们对中国社会有一种看法，知道在中国社会应该跟外部世界保持距离，也就是你的存在最好能够让大家舒服。 必须要志向非常远大，毅力才会顽强。过去常讲“君子立恒志，小人恒立志”。一个伟大的人一生选择一次，一个平凡的人每天都在选择。记得曾经说过：“错误到头了，真理就出现了。”所以，有时你不仅是要坚持正确的，也要敢于坚持自己认为是正确的，但别人认为是错误的东西。 理想是什么呢？理想是黑暗尽头的那束光芒。没有这束光芒，人就会在黑暗中死掉；有这束光芒，人才能忍受这个痛苦。 伟大是熬出来的……“熬”就是看你能否坚持得住。不是指每一个细节都想到了，而是在特别痛苦的时候坚持住了，并把痛苦当营养来享受。 一件事、一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。所以，一个伟大的人或者杰出的企业家，你要想拥有未来的事业，首先要对准备付出的时间在内心有一个承诺：一生一世，还是半辈子、三五年。 无论企业如何发展壮大，无论何时何地，都不能忘记创业的艰辛，不能忘记做人的准则，不能忘记企业肩负的社会责任。这就是要艰苦奋斗、刻苦忍耐、不断进步。这是万通企业文化中最具代表性的精神。 人在江湖，杀人是正常的，不杀人反而成了异类，就像一头狼，不会吃肉，一个劲儿地吃草是很危险的——做吃人的狼不做吃草的羊。 管理者和创业者要有适度的区分，创业者可以作为股东代表，管理者发挥管理作用，这就是我们说的“经理职业化”。……我们要使股东安于股东地位，经理安于经理地位，让人力资本与货币资本很好地结合。 创业之初，我们就在讲守正出奇，所谓守正就是要遵守各项法律政策，70%要做正，30%可以变通。所有企业在成长过程中都将面临很多灰色的东西，我只能这样跟你说，万通在这些企业里面是做的最少的，而且是能不做就不做，所以，我们一直没有出事。我们很少靠个别官员支持我们，我们没有什么所谓的后台。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 “仑语”精华100条（7） “仑语”精华100条（7） 学先进、傍大款、走正道。不学先进你就会走歪路。傍大款，就是要和有实力的公司合作，处理好投资者关系，提高合作伙伴的质量，这样才能把我们带起来。我们要走正道，我们所说的这些“大款”也都是走正道的。这样才能为社会创造财富。 “顺天应人”是万通一以贯之的处世态度。万通必须符合中国社会进步，具体地说就是改革开放和现代化事业这一大趋势，这就是万通的天和势。在处理具体事务中，万通人必须稔熟“应乎人情”的道理，做事入情入理，“前半夜想想别人，后半夜想想自己”，方圆处事，真诚待人。 学好要有行动力，这是成事的基础……在延安，行动能力是很强的。延安历史博物馆中陈列了大量的外文书籍，说明他们对外部信息的捕捉、对大趋势的掌握是一流的，干的很多事是实实在在的，所以说他们的行动能力极强。 最低水准是花拳绣腿，好看但不堪一击；第二阶段叫精专一门，可能十八般武艺只会使棒，棒使得好，可以像林冲那样；第三境界是十八般武艺样样精通，但是你看不出哪一门最强，但最强的是能把十八般武艺融合在一起的这个功夫，而且这个功夫是任何人不能比的。 伟大在于忍耐和坚持。一个人、一个公司，但凡要成功除了价值观正确，关键就是毅力。没有像阿拉法特神话和传奇般的毅力，就没有他伟大的事业。人必有坚忍不拔之志，才有坚韧不拔之力。人必自强而后强人。 凡是知道未来的人，站在未来、站在终点看现在的人，很清晰。掌握未来才能掌握今天，掌握未来才能掌握今天的命运，只有掌握未来的人才真正拥有未来。 有的企业“以老板为市场，以银行为顾客，以笼络为管理，以调账为经营”，企业经营的终极目标“离钱近，离事远，离是非更远，走向不劳而获”。而德隆系唐氏兄弟以10亿承担了590亿的经营与风险，实际上是“离钱远，离事近，离是非更近，最终走向劳而无获”。 我们追求既不远又不近，既不完全属于私人又不能完全国有，那就是股份制，使出资人是可以看得见的，可以数得过来的，如果对这个东西做个理论化的解释，我们称之为“资本社会化”。 很多草莽出身的领导人“读mba的功效，就像学习一门外语，只不过是换了一套语言系统。以前叫大哥，现在叫ceo；以前叫搞定，现在叫执行”。 《道德经》是我认为最猛的一个学说。平时包里总放着很小一个线装本，走哪儿翻哪儿，累了看两页。随便拿出一段，慢慢体会。 我们不知道能干什么时，反而什么事都干，现在知道了自己不能干什么，只能干什么。所谓专业化，是针对多元化而言的……万通能发展到今天，很大程度上因为我们四年前开始做专业化，知道自己很多事情不能干。 其实人和人在上没什么差别，都是一百多斤肉，从生物学的角度上说都是一样的，差别是在灵魂上，你的精神世界有多大，你的视野就有多大，你的事业就有多大。我认为，一个人事业的边界在内心，要想保证你事业的边界不断增长，就必须扩大你心灵的边界，因此，学习是唯一的途径。 要把小公司当大公司来办，大公司该有的东西我们都应该有，包括理想、自律、奋斗等。……在延安有中央、有边区，印邮票、印钱，完全把延安当做一个国家来治理，所谓“烹小鲜而如治大国”。 我羡慕死的人，因为活着的人都在困境之中。我前些天跟母亲说，“除了我娘的儿子，我谁也不敢得罪”。我妈哭了，觉得我受了很大的委屈似的。 应该就是我以前说的（将来死去之后的墓志铭）：资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，流氓无产阶级的生活习惯，士大夫的精神享受。 每年9月13日为万通诞生日，这天成了万通的反省日。万通全体员工对公司的价值观、战略、业务和管理进行全方位反省。反省会经历了三个阶段：最先是反省公司管理，其次是反省公司发展战略，第三阶段从2000年起，演进成“前瞻式”反省，即站在未来反省现在。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（1） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（1） 第1节　学好：万通的价值理念 学好是个大白话，但我要说的是，学好是个很昂贵的事情；学好是个很辛苦的事情；学好是个很委屈的事情；最后学好才是很光荣的事情。这些年来，我可以负责任地说，万通一路在学好。 ——摘自冯仑文章《学好是一件昂贵的事情》 万 通能够一直在国内房地产行业保持领先地位，很大程度上来源于冯仑对企业文化的重视。事实上，在当前中国国内，很少有人像冯仑那样具有浓郁的知识分子气息，他像一个思想家和哲学家那样管理企业，举重若轻，效果奇佳。在冯仑以及万通人的共同努力下，万通在企业文化建设方面取得了良好的效果。比如反省，在万通危难之时，帮助万通渡过了很多难关；比如“学先进、傍大款、走正道”，让万通少走了很多弯路，迅速地成为了行业的领跑者。 冯仑在1991年创办万通时，就树立了“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的目标。这个目标按冯仑的解释，就是“推动社会进步以报时代，创造财富以报社会，齐家敬业以报父母，完善自我以报个人”。他的话归纳起来就是“学好”：做好人，办好事，挣好钱。“学好”现在已经成为万通的核心价值理念和公司重要的企业文化。 创业初期，冯仑遇到了一个不小的难题：学好还是学坏？当年海南房地产投资过热产生泡沫后，很多企业都出现了经济问题，所以只能赖账。万通也遇到了同样的问题，但冯仑没有像别人那样赖账，他当时提出要学好，做好人，万通绝不能像别人那样做，哪怕公司蒙受再大的损失也不行。在一次新员工培训会上冯仑说道： 学好是一个境界问题，你要忍受委屈。人之所以能忍受委屈，是因为有理想、有希望，对自己的事业有崇高感和责任感。所以古人讲，人必有坚忍不拔之志，才有坚忍不拔之力。 说到这儿我要讲一个故事。1994年，海南的经济泡沫破裂，本来当时我们可以全身而退，不承想被一家坏公司和一群坏人“摧残”，他们不仅逼着我们把卖出去的房子收回来，还要求我们付利息。因为我们买楼的钱也是借的，7000万的本金，连同十年20％的利息，这给我们造成了很大的债务压力。后来，政府为我们做主，把这帮坏人抓起来了，可我们的损失还是一分也拿不回来！所以我们现在所说的万通集团的遗留问题，就是这一件事。 当时也有人劝我，让这些债务烂掉，反正政府能向债权人证明，我们也是受害者，我们的钱被坏人抢走了。但我心里一直不踏实，最后还是决心自己扛着，不使债权人牵扯这些。我们要做好人。 后来我算算，这一件好事做下来，等于万通白干十年。所以做好人不仅要埋单，还要忍耐。如果对自己所干的事没有荣誉感、没有信心，根本坚持不下来，气都气死了。 毫无疑问，“学好”说起来容易，但做起来极其困难，而且很可能要付出昂贵的代价。万通为了“学好”，就曾白搭进去十年的时间。 尽管“学好”要付出昂贵的代价，但万通“学好”的观念从来没有改变过。冯仑认为，名闻天下的“万通六君子”就是受到了“学好”这一企业文化的影响，才会取得今天这样伟大的成就。他说： 没有道路、没有法则，六个热血青年决定要“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”，这在当时很多人看来有些荒唐可笑的做法，却奠定了整个万通地产“学好”的价值基础，指引万通健康发展。今天，“万通六君子”已经各奔东西，但至今仍然是好朋友，更难得的是，每个人都发展得很好，每个人都没有出问题，这殊为不易。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（2） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（2） 随着对“学好”这一企业文化认识水平的不断提高，冯仑在2008年提出了“真心学好，其实是钱以外的事情”的观点。他在名为《民企如何在色与戒之间平衡》的一次演讲中说： 真心学好这件事情就是钱以外的事情，所谓真心学好，最重要的就是要做两件事，一件就是检讨自己，从1993年拿到营业执照，我们就一直在反省，我们老是觉得自己会出问题，这样的反省，使我们在1996年时决定处理我们的问题，结果我们就活过来了。因为不断反省，就发现有问题要处理。另外我们要傍大款，于是我们就在全国找先进的公司。怎么样才能做到真正的学好，实际上就是找到标杆。 冯仑认为，学好还需要注意以下几个问题：学好要有行动力，学好要坦荡地做人处世，学好不能做秀，要持之以恒，学好要“把小公司当大公司办”。在一次对新员工的讲话中，冯仑特意强调了这几点的重要性： 学好要有行动力，这是成事的基础……在延安，行动能力是很强的。延安历史博物馆中陈列了大量的外文书籍，说明他们对外部信息的捕捉，对大趋势的掌握是一流的，干的很多事是实实在在的，所以说他们的行动能力极强。 学好要坦荡做人处世，用道德约束人……外界都说，万通没出问题，万通系统没出问题，这一定和万通学好的传统有关系。所以万通的文化中又加了一个道德条款，并固定成为：“用制度筛选人，用业绩淘汰人，用道德约束人。” 万通学好并非做秀。一时学好，难免有做秀之嫌，但一路学好就一定是真的。我可以负责任地说，万通是极其认真地一路学好。 在延安时期的经历带给我们一个启发：我们要把小公司当大公司来办，大公司该有的东西我们都应该有，包括理想、自律、奋斗等。学好要有理想，有理想才会有毅力。 后来万通的几个合伙人还在延安看到了其他东西。在延安有中央、有边区，印邮票、印钱，完全把延安当一个国家来治理，所谓“烹小鲜而如治大国”。 万通每年都有反省日，1993年的反省日本来想去陕西延安开，但怕被人误解成“延安整风”，所以就改到了延安附近的黄陵。万通几个合伙人想搞明白，历史上造反的人很多，为什么大部分人没有成功，而延安那群人会成功。万通那几个人实际上也是造反者，所以研究这个问题对他们很有启发。后来他们从“黄陵反省”中得到启发：万通之所以步履维艰，就是因为行动力不够。作为知识分子的他们，道理自然懂得许多，但只懂道理而没有行动是不可能做好生意的。 万通一向提倡光明做事，坦荡做人。很多公司都喜欢用自己人而不用能人，这是因为他们认为做错了事，“自己人”能扛着。冯仑和警察聊天的过程中得知，出了事没有谁能真正扛得住，所以万通提倡光明做事，坦荡做人。公司不做坏事，公司的员工也不做坏事，所以也就不用有人去扛。 万通从成立之初就打出“学好”的旗号，时至今日，二十年时间过去了，这二十年时间，万通有很多变化，如股东的变化，战略方向的变化，战术上的调整，但万通始终坚持“学好”的信念，没有哪一天不是按照“学好”的要求去做的，正是数十年如一日的坚持让万通走向了成功。如果万通是在做秀，他们怎么能坚持二十年的时间？所以冯仑说，一时学好难免有做秀之嫌，但一路学好就一定是真的。因为很多事情不是事情本身决定性质，而是做这件事情的时间。坚持就要忍受痛苦。一家企业之所以能够忍受巨大的痛苦，就是因为它有理想，对自己的事业有一种崇高感。没有理想和毅力，就不能坚持，没有行动，就不能发展下去。正如海尔集团ceo张瑞敏曾经说的：“海尔17年只做了一件事情，就是创新、就是坚持。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（3） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（3） 第2节 守正出奇，顺天应人 做生意要守正才能出奇，要有非常良好的价值观，有一个正确的目标和很好的责任感，这样企业才能做好。 ——摘自冯仑文章《义利相和、守正出奇》 古 语说“奇正之术交相为用”，一个人老是出奇，奇多了就邪了，要以正合以奇胜，守正才能出奇。“守正出奇”的原话出自《老子》“以正治国，以奇用兵”，和《孙子兵法》“以正合，以奇胜”。 冯仑在2009年8月下旬把“守正出奇”确定为万通的核心价值观，并以此来统驭万通的其他价值观和企业理念。此后，“守正出奇”成了万通最重要的价值观之一。 “守正”意为守住正派之风，就是遵循客观经济规律的引导，依法依规老老实实地办企业，消灭一切多余动作，在群众中树立良好的口碑。而“出奇”则是在依法经营前提下做必要的变通，需要创意、创新、创造，要敢为人先，要敢于打破常规的思维方式和行为模式。要顺应大环境、大背景大体制大民意，在合适的时间、合适的地点，用合适的人做合适的事。一定不能犯膨胀、纵欲、冒进等错误，更不能去挑战、冲撞规则的底线。 冯仑在《万通历史陈列馆新馆开馆文稿》中讲道： “守正出奇”是万通永续经营的根本战略原则。我们所要守的“正”，一是勤劳致富，二是法律规范，三是国际惯例。做业务要正，做人要正，对外交往也要正。我们可能与狼共舞，但我们还是人。在这些基础上，充分发挥主观能动性，法无定法，出奇制胜。这也是我们的人生态度，在浮华之中淡泊处世，于繁荣之时心平气和，不做明星与过客。 冯仑从创业之初就一直在讲守正出奇，他认为一个企业一定要遵守各项法律政策，70%要做正，30%可以变通。所有企业在成长过程中必然会面临很多灰色的东西，万通的原则是能不做就不做，尽量避免引起不必要的麻烦，因此万通一直以来才会安然无恙。 冯仑2007年在《义利相和、守正出奇》一文中写道： 做生意要守正才能出奇，要有非常良好的价值观，有一个正确的目标和很好的责任感，这样企业才能做好。 对照起来，十年中很多的伙伴走过更加曲折的道路，我觉得不是才能的问题，有很多情况下他们比我们还能干，能干之一体现在他们善于变通。但我们的教训是凡是变通的地方，一定活不下来；没变通的，现在也没什么问题。所以守正才能出奇，奇一多就邪了。守正就是依法经营，（保持）良好的心态，比如说欠钱还钱，亏损认账，做错了赶紧检讨。去年全球500强里10%是亏损企业，因而一个企业亏损了不丢人，犯法才丢人。万通之所以能够走到今天，在地产市场上有所发展，最主要是坚持了正气。 冯仑认为，万通在社会经济急剧转型时期，在不规则的空间里能够发展到现在并非偶然，而是出奇制胜的结果，其中创新、变通等大的战略安排起了非常关键的作用。现在法制环境规范了，万通提出守正出奇的理念，围绕一个“正”字做文章，在非专业化领域做到专业化，在专业化空间精细化，在精细化空间做市场网络。随着法制化进程的不断发展，只要在规范空间内做，拙就可以变为巧。 在守好“正”的前提下，“出奇”也就成了顺理成章的事情了。冯仑说：“‘守正’便是本分，就是遵循客观经济规律的引导，依法、依规，老老实实办企业；而‘出奇’则是在‘守正’的前提下充分发挥主动权，创造性地变通，出奇制胜。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（4） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（4） 2006年，万通地产以“中国中心项目”成功地介入到美国纽约世贸的重建之中。这是一个超级大项目，虽然万通在这个项目的介入过程中遇到过一些麻烦，但这很好地体现了万通“出奇”的能力。 在“守正出奇”这一企业文化的正确引导下，万通取得了辉煌的成就。冯仑因此站到了行业的顶峰，成为中国内地房地产业巨头之一。也正是因为这一企业文化，万通在发展过程中才能避开许多陷阱，在许多同行早已倒下时一直坚持到现在。 冯仑认为“顺天应人”是万通一以贯之的处世态度，简而言之，就是要认清形势，按照规律办事。他在《万通历史陈列馆新馆开馆文稿》中讲道，“顺天应人”是万通一以贯之的处世态度。万通必须符合中国社会进步，具体地说就是改革开放和现代化事业这一大趋势，这就是万通的天和势。在处理具体事务中，万通人必须稔熟“应乎人情”的道理，做事入情入理，前半夜想想别人，后半夜想想自己，方圆处事，真诚待人。 一个企业的发展必然和它所处的社会发展的规律有着重要的联系。只有懂得企业对社会的依赖性，并在这个前提下好好工作，企业才会走向成功。万通走到今天，虽然局部战役的胜利功不可没，但更重要的是整体战略的成功。当别人还在海南炒房炒地，乐得合不拢嘴时，万通已经到了北京；当别人纷纷奔向北京的时候，万通已经去了上海；当别人继续走多元化的发展道路时，万通已经向专业化发展了。 《义利相和、守正出奇》中也强调了“顺天应人”的重要性： 要明白一个道理，心平才能气和，气和才能人顺，人顺才能做事。比如说，要成为全球最有钱的人几乎不可能，成为中国最有钱的公司，我也没有这个。我有限的是把万通办成一个很挣钱的公司，一个让员工感到愉快的公司。当年海南最多时有15000家房地产公司，现在继续做房地产的十家都不到，而当时大家的目标都很大。我觉得要心平，就是把控制在一个自己能够驾驭的领域内。不要在“大”上跟人较劲儿，要在“好”上较劲儿，在“愉快”上较劲儿。企业赢利，员工愉快，政府也高兴。以感恩的心态来做，就会得到控制。万通的感恩日就是解决这个问题，让我们能够正确处理股东、政府、员工和客户这四方面的关系。只要能做到给股东以回报，给政府交税，给客户最好的产品和服务，给员工比较明确的回报和更好的福利，这就尽到责任了。 可以说，万通正是在“顺天应人”战略的指导下，才能够处理好各方面的关系，不断地向前发展。 第3节 反省：万通的生存密码 “反省会”在万通经历了三个阶段：第一个阶段，反省公司管理，这成了员工的一个牢骚会；第二个阶段，集中在公司高层对发展战略的反省；第三个阶段，从2000年起，转变为“前瞻式”反省，即站在未来反省万通的现在。 ——摘自《万通全书2001》 冯 仑在多个场合提过“毋忘在莒”这个成语。 这个成语出自《吕氏春秋·直谏》“使公毋忘出奔于莒也”，所述故事，大体如下： 齐国君臣在一起饮酒，酒酣之时，桓公得意地对鲍叔牙说：“为什么不起来为我祝酒呀？”鲍叔牙就端起酒杯向桓公敬酒说：“祝您不要忘记逃亡在莒国时提心吊胆、愁困落魄的那段日子。”又向管仲敬酒说：“祝管仲不要忘记了在鲁国做囚徒的日子。”还向宁戚敬酒说：“祝宁戚不要忘记了当初在车下喂牛的时光。”几句话使齐桓公等人猛然警醒，桓公离开坐席感谢说：“我和大夫们都绝不会忘记先生的话，这样齐国的江山才能长治久安啊！”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（5） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（5） “毋忘在莒”后来便演变为成语，意思就是不要忘本。 冯仑认为，无论企业如何发展壮大，无论何时何地，创业的艰辛，做人的准则，企业所肩负的社会责任都不能被忘记。这就是要艰苦奋斗、刻苦忍耐、不断进步。这正是“毋忘在莒”这个成语所体现出来的精神。 冯仑在文章中呼吁万通人无论在什么时候都不要忘记“毋忘在莒”的精神： 万通最值得珍视的东西，不是已赚到手的利润，而是“毋忘在莒”的座右铭。万通是一个年轻的企业，还很稚嫩，还有许多不完善的地方，面临国际国内更为复杂的环境，我们应当愈加谦虚谨慎，向一切公司学习，向所有“先进”看齐，继续发扬“毋忘在莒”的精神，兢兢业业，务实进取，再接再厉，更上一层楼。 可以说，正是在“毋忘在莒”精神的激励下，万通才能够在日益激烈的竞争中始终保持领先地位。 在中国文化中，一直强调“吾日三省吾身”（曾子语）的反省精神。反省就是要对自己的思想、行为进行反思，从而促进自身提高。反省的精神，在于永远保持理性的自我批判态度。这一点正与万通企业文化相契合。万通企业文化的突出特点就是敢于否定过去，坚持自我反省的理性批判精神。 1992年9月13日是万通成立一周年纪念日。冯仑认为，90%的公司会在周年纪念日里大吃大喝，但他和他的创业伙伴们并没有那样做，他们坐在办公室里进行了深刻的反省。万通还特地下发了一份《关于建立“周年反省日”制度的通知》的文件，将反省正式确立为公司的制度。时至今日，这项每年一次的制度已经坚持了20年。之前，冯仑曾说： 那时一般民营企业刚挣到钱都会大吃大喝一番，但我们觉得应该过得更有意义，我是学人文科学的，联想到日本战败后（通过）反省得到（了）使其经济飞速发展的启示，我提议将这一天（每年9月13）确立为万通“反省日”，这一提议得到了伙伴们的认可。 冯仑把反省看做万通地产的生存密码。在《万通历史陈列馆新馆开馆文稿》中，冯仑特别强调反省已经成为万通企业文化的突出特点：敢于否定过去，坚持自我反省的理性批判精神，至今仍是万通企业文化的突出特点。公司领导鼓励员工批评领导、下级批评上级、员工批评“老板”，以这种方式总结经验、辞旧迎新。 反省会对万通地产的发展历史、公司的价值启蒙、关键危机的化解，以及布局未来的前瞻战略把握等方面，都有十分重要的作用。如果把反省会比作万通人集中进行反省的宗教仪式，那么反省本身则是万通地产企业文化的重要基石。 万通的反省会一般都是这样安排的：在“周年反省日”前夕，公司先通过制度安排和沟通鼓励，对每位员工作出要求，让他们针对公司各层面的工作提出急需解决的问题，并且提出可行性建议。然后，在公司生日庆典这天，企业中高层和员工代表共同开“反省会”。在反省会上，将员工提出的最重要的意见和建议进行公开宣示，之后展开更深一层的讨论，反省会参与人员共同为公司出谋划策。 陈润江先生是万通的老员工，1993年9月13日万通第一次开反省会的时候他就参加了，此外他还对这次反省会作了记录：从早上9点到下午6点，中午吃罢盒饭也没休息，大家几乎是抢着发言，提出了几十条切中公司时弊的意见，言辞之激烈如急风暴雨。当时我初来乍到，被安排作记录，运笔疾书之际也听得热血沸腾。功权（时任万通集团总裁）虽然在前一年的反省会上喊出过“向我开炮”的英雄口号，但这回在大家的批评下，也似乎有点坐不住了，在表态发言时不免抱怨：“我早就说我不能胜任嘛，要么把我撤了，要么给我时间！”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（6） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（6） 2001年是万通创业的第10个年头。万通的“反省日”也在不断地与时俱进，从简单反省公司内部管理和员工的牢骚转向公司高层对发展战略的反省。总结万通10年的成败，冯仑提出：要进行前瞻式反省，站在未来看现在。“反省会”因此变为一种“前瞻式”的反省。这一年北京万通的反省会呈现出一个特别之处，他们特地邀请了部分已经离开万通的员工，专门请他们来对万通提出新批评和新建议。冯仑认为： 想问题有三种方式，第一种是站在过去看今天，只有回忆力、只有埋怨，回忆，然后自满，这是一个比较容易犯错误的思维。第二种是以现在判断现在，也就是说（用）从别人那里看到的东西来判断我（自己）今天做得对不对，这个也不是前瞻，而只是一个横向比较和判断；能够构成前瞻力的一定是站在未来安排今天。第三种是站在未来的某个时点，然后看到未来那个时候发生的所有的变化，和可能发生的变化以及必然发生的变化，然后决定我们今天哪些事情要做，哪些事情不做，着眼未来，发现规律，按照规律去安排自己的事情。 聪明人总是站在高处以便看得更远，聪明企业的做法是站在未来看现在，万通也要成为这样的企业。 冯仑提到的第三种想问题的方法，也就是站在未来安排今天，是构成前瞻力的一个重要条件。站在未来的某个时点，然后看到未来那个时候发生的所有变化和可能发生的变化以及必然发生的变化，然后作出相应的决策，这样才能表现为前瞻力。它已经成为一个企业持续发展的一个非常重要保障。一个企业之所以能够有战略上的管理，就在于它具有前瞻力，知道自己今天哪些事情要做，哪些事情不做，着眼未来，发现规律，按照规律去安排自己的事情。在《万通·生活家》专访冯仑文章《站在未来看今天》中，冯仑就特别强调了前瞻力对万通的重要性：我们需要前瞻力的目的就是希望能够站在未来决定今天，不走弯路，不做多余动作。也正因为这样，我们才能够有自觉的战略，有了战略，我们才能用战略来剪裁机会，然后能够把握机会，同时才能决定我们的方向。 万通的目标就是要成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。和其他企业相比，万通最大的优点是长期思考，研究问题，在一些关键问题上，总比别人觉醒得更早，从而作出相应的决策。这已经成为万通活下来的根本。在《站在未来安排今天》一文中，冯仑这样写道： “前瞻力”是万通的核心竞争力之一，就是站在未来安排今天，以战略导向替代机会经营；就是要在未来找一个支点，引领自己的企业，创造未来，赢取未来。不断通过“创新”而“领先”，这是万通决胜于未来的重要战略原则。 冯仑认为，前瞻力决定了企业的战略，把前瞻力保持下去，长期坚持，才能够有可能把它做成核心竞争力。那万通如何来坚持这种前瞻力呢？2005年的一次媒体采访中，冯仑认为战略规划里讲的使命、核心价值、预期结果和愿景，这四样东西是保证万通能够积极地站在未来安排今天的深层的核心价值理念。 如果我们不想成为符合国际规范的、优秀的公司，如果我们不把创造最有价值的生活空间作为我们的愿景，如果我们不想成为一个有社会责任感，推动社会进步的企业，如果我们不想成为一个最受人重的企业，就没有这四样东西（使命、核心价值、预期结果和愿景），我们就不可以有这样的心情，站在未来安排今天，我们的核心价值观支撑着我们的核心竞争力。有了这四样东西，我们才一定会坚持站在未来看今天，这样我们的前瞻力就有了必然性，这样就会保证大家在价值观上，在做企业的方向上，有一个必然性，指引我们不断创造、提升我们的核心竞争力，这就是我们的前瞻能力，这点非常重要。（《冯仑如是说》）

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（7） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（7） 多年以来，万通在制订战略、做事情方面始终非常重视前瞻能力。万通提出要用美国模式取代传统的香港模式，之后有了新的战略，并按照新战略变成了一个专业的房地产投资公司，随后又有了四大板块的业务，地区战略和子战略等延伸的一些东西。这几年大部分地产企业都在忙于应付激烈的竞争，但万通却反复强调研究商业模式、商业周期。随着121号文件的发布，越来越说明万通做的是一件非常有前瞻性的事情，真正研究透了商业模式。 到2010年9月12日，万通的“反省会”已经走过了19年的风雨历程。随着公司的不断发展，一年一度的反省会已经不像以前那样气氛紧张，而是渐渐变为冷静而平和，不断向比较理性的“问题和建议”方向转变。万通地产董事长冯仑意味深长地说道：“反省会是万通地产的加油站和牵引力，指引企业发展方向。” 第4节 善于学习，先发制胜 学习的好处多，我至少看到四个：一、你跑到别人的公司去学习，别人还请你吃饭；二、和对方交了朋友；在学习对象处交了朋友；三、还给别人留下个好学的印象；四、通过别人的经验，减少犯错误的机会。 ——摘自《冯仑如是说》 冯 仑是一个非常喜欢读书的人，他从中外成功企业家的传记中得出结论，善于学习是企业家取得成功的一个非常重要的因素。 冯仑的善于学习体现在很多方面，万通挖掘到的第一桶金就是其中之一。1991年，冯仑在无意间听到广东人总在说“按揭”这个词，他觉得很新鲜，就想知道这个词是什么意思。他不知道别人说的到底是哪两个字，于是就请他们把“按揭”两字写在纸上，回去查字典、向别人请教。冯仑弄明白“按揭”的意思后，就讲给公司的同事们听，于是公司决定用按揭的方式买一批房，装修之后卖出去。这是万通做的第一单房地产生意，也是万通掘到的第一桶金，收入几百万元。万通是第一家在海南以按揭形式炒楼的。可以说，这单生意正是冯仑善于学习的结果。 冯仑总结万通创业初期的成功经验，在《万通·生活家》2004年第11期中，他写道： 1991年我们在海南时，在一万多家房地产公司中排倒数十几位。和他们相比，我们一没有政府背景，二没有家庭背景，三没有跌个跟头捡块金子的偶然机遇。为什么后来我们能在复杂环境里一步步走到今天？我们总结，至少有一点：我们善于学习。 冯仑和几个合伙人成立万通时，中国还没有mba，所以他对公司的组织形态有些茫然。尽管如此，冯仑还是认为可以通过学习掌握必要的知识。为了能够更好地运作公司，他就让公司人员研究江湖式的组织结构，学习了《上海滩》、《水浒》、《胡雪岩》等著作。当“万通六君子”出现分化时，他们每个人都非常苦恼。当初为了共同的理想和追求而聚在一起的六兄弟，又怎么能轻易地分手呢？为了挽救分手危机，他们开始研究《太平天国》，并达成共识：如果没有找到比太平天国更好的办法，那他们就还在一起。后来冯仑从一位经济学家那里得到了解决办法：按照商人的规则办事，建立退出机制。这就使得他们六个人和平分手，兄弟间的感情丝毫没有受到影响。 在冯仑与万通其他五位合伙人撰写的文章《方圆处事 真诚待人》中，也提出要不断学习。万通需要的不是一两个天才和神人，万通事业的成功一定是所有万通人的成功。因此，所有万通人都应发愤学习，向一切人学习，向一切同业先进甚至竞争对手学习。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（8） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（8） 企业之间的竞争，其本质就是人才的竞争，有什么样的人才，就有什么样的企业。万通在很早就深刻认识到，人才是公司的根本，即使有再好的项目、再有效的管理，如果没有人来操作，那一切都将会变得毫无意义。冯仑认为，万通要成长，首先领导者要成长，要向合格的管理转变。企业发展每一天都会有竞争和困难，万通要有十足的勇气去面对。真正的大智大勇者，是那些对历史有深透的理解和对现实有准确把握的人。所以，学习是必不可少的，尤其是对一个成功的商人。 中国有句古话叫做“学无止境”，冯仑深刻领悟到了这句话的精髓，所以他总是在不断地学习。在中国企业家里，冯仑的学历已经算是很高的，但他又在2003年的夏天顺利通过了法学博士论文的答辩，拿到了中国社会科学院研究生院法学系宪法学与行政法学专业的博士学位。现在有很多公司的ceo，为了混一张文凭，为了获得更好的名声，就去商学院听一些短期的“总裁班”。而冯仑却实实在在花了三年时间才获得这个博士头衔，这也正是他好学精神的体现。 冯仑在接受《财经时报》记者采访时就特别强调了学习的重要性： 其实人和人在上没什么差别，都是一百多斤肉，从生物学的角度上说都是一样的，差别是在灵魂上，你的精神世界有多大，你的视野就有多大，你的事业就有多大。我认为，一个人事业的边界在内心，要想保证你事业的边界不断增长，就必须扩大你心灵的边界，因此，学习是唯一的途径。 我从来没有把万通当成一个小买卖去做，虽然赚到的钱的多少是变化的，从几百几千元到几亿几十亿元，但对于我来说，几十亿元也是一件很小的事情，因为我内心事业的边界早已超过了100个亿，而且我相信再过三五年，超过100个亿应该是能够办到的事情。 正是对学习的重视，冯仑才对万通的前景有着绝对的信心和把握。他说，保持一个长期的学习状态，觉得做的任何事都是小事情，都在认识范围内，我们长期做的事就是“烹小鲜如治大国”，事虽然小，但我把它当成大事去做，它就会越做越大。万通就是在冯仑的不断学习中“越做越大”。万通把“学习”与“学好”看做万通价值观最核心的东西，如向标杆学习，万通人在冯仑的带领下，勤于学习，善于学习。 不断学习是一个快速变化的年代带来的普遍要求。万通也要按照这个要求去做：向员工提供各种各样的培训，经济方面的、法律方面的，不断地帮助员工通过学习获得进步，获得领先的位置。冯仑认为，只能通过学习，眼界才会高，看问题的角度才会更准确和超前。 学习有很多种，但最常规也最有效的当属读书了。冯仑是一个酷爱读书的人，也是中国读书最多的企业家之一。他有两个业内知名的书房，一个在北京阜成门的万通新世界广场，那里有一屋子满是古色古香的线装书；另一个在冯仑自己家里，他经常在里面埋头苦读。他读书时，不喜欢被人打扰，甚至连他的孩子都不可以到里面走动。作为企业的老总，冯仑总是很忙。尽管如此，他也会挤出时间读书。他对记者说过，他一天坐车的时间大概是三个小时，这三个小时除了接电话，就是看书。在飞机上的时间也用来看书。他的书哪里都有，到哪里都可以看。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（9） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（9） 在2006年6月《经济观察报》发表的文章《学好才会赢》中，冯仑把读书的作用比作“把模糊望远镜擦干净”： 人要通过读书来观察世界，就像你本来有一个望远镜，看东西很模糊，读书就是把它擦干净，看得更远。如果不读书，我们只能得到报纸或其他载体提供的单一的看法，但是通过大量读书就可以校正我们的视角，得到相对的丰富的认识。 冯仑认为，不断地去读书学习，可以起到修正企业领导者价值观的作用，而且经常不断地汲取知识，还能够使领导者在一个群体中保持领导力，领导力中包括前瞻力、决策力、沟通力等。 读书不光可以增加一个人的认知水平，历练心智，从商业的角度看，读书也会增加商业机会。知识可以拓宽交流的渠道，可以使交流的对象变得更宽泛。通过读书学习，冯仑在商务、国际关系、社会政治、历史、文化艺术等诸多领域都有自己独到的见解，这使得他可以和不同的人进行沟通与交流。人际交流的范围越广，对事业边界的扩大以及人际交往层面的增加等方面的益处也就越大。 随着万通的发展，冯仑依然坚持不断地学习。对冯仑而言，还有太多的未知信息需要通过学习去获得。不断学习可以扩大他的视野和思考空间，万通也会得到更好地发展。冯仑认为万通的学习有几个方面特别重要。 第一，团队学习。万科董事长王石曾说，像万通这种从海南出来的企业，在经历一个阶段的发展后，很多企业的老总都出事（指进监狱）了，但万通的老总们却不同，他们都安然无恙。这是因为以六位创始人为主的万通团队拥有正确的人生观，一直崇尚“学习、学好”。 在《万通·生活家》发表的文章《心灵的边界》中，万通团队把“学习”当做一个非常重要的企业方针： 除了知识性的训练以外，我认为团队学习是很重要的人生观训练，达观、乐观，既知耻又知勇。另外就是毅力的训练。 在平时阅读过程中，我遇到一些好的书和文章，都会给公司的其他一些人看，让这些有用的知识经过冯仑的传递之后传到他们手中，这对于他们来说既节约了时间，也能够开阔整个团队的眼界，提升了境界。因为光开阔眼界、不提升境界就变成傻大胆了；而光提升境界、不开阔眼界就容易变成不劳而获的闲人。 万通虽然不是一家标准的学习型企业，他它营造的学习气氛、文化氛围很浓。冯仑一直为万通公司的其他几位领导去读书进修创造有利的条件，并希望整个公司领导层的学习状态能提升整个公司的学习兴趣。 第二，向顶级商务伙伴学习。万通从一开始就是靠与别人的合作发展起来的，这种合作发展的方式也使得万通得到了商业伙伴的信赖。这使得万通特别重视向商务合作伙伴的学习。冯仑认为选择商务合作伙伴有两条标准，他说： 有两句话特别好地反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同，第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了，价值观不趋同就合作不好。这两句话要贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。 在纽约的中国中心项目，是万通与纽约的合作组织，现在包括雷曼都形成了友好的合作关系。在纽约这个人均gdp6万美元的国际化大都市，该怎么做房地产？万通一点经验都没有，但合作伙伴教给万通很多所谓的“美国模式”，万通能够在商业国际化方面领先于国内同行，与合作伙伴的帮助是分不开的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（10） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（10） 万通与泰达之间的合作也非常成功。一家民营企业的创业者，应该如何让国有企业成为控股股东呢？这是一个具有挑战性的问题。尽管面对着巨大的挑战，但冯仑知道，如果不能选定这样一个伙伴，那么万通进入天津会比较困难。在冯仑和其他方面人员的共同努力下，万通终于与泰达达成了一致。现在他们之间的合作非常愉快，万通已经成为在滨海新区投资最多的公司之一。现在万通在滨海新区任何一个地方的机会都是最优先的，万通的股东泰达不但会提供很多一线的资讯，还会提供一些策略资源上的支持。 万通另一个重要的商业伙伴是国内的中城联盟。万通不仅投资了它的基金，而且获得了很多重要的经验，在交流中也获得了很多好处。冯仑在《万通·生活家》2008年第3～4期的文章《商业伙伴：万通的选择与思考》中，就特别强调了合作伙伴对万通的巨大影响： 拿万通跟香港置地的合作来看，我们现在觉得是非常完美的合作……以至于我们架构的80%是复制香港置地。这就是我们认为最成功的合作。 结合万通最近几年的发展，我发现，万通在合作伙伴身上得到的东西比他们想象的多很多。目前和万通合作时间最长的一个伙伴已经与万通一起走过了13年。突然有一天，双方感觉其实彼此都很需要，应该长期在一起，后来我们就做了一些重组，现在就变成了在股东层面、在公司层面上的合作。 第三，中下层职工间的“部门对口学习”。所谓“部门对口学习”，就是到其他优秀公司的相同部门中进行学习。万通到万科总部的学习就是“部门对口学习”。 2003年10月，万通总部的各个部门组织了数十人，前往深圳万科总部学习了两个多月。回来之后每个部门都对学到的知识进行了归纳和总结，之后认真地写了学习心得。所谓“部门对口学习”就是：万通集团从总部每个部门中抽出两位代表，放到万科总部相同的部门中去，和万科相同部门的人去交流与学习。学习结束后，万通为了巩固学习效果，有利于以后的提高，特别组织了“总结汇报和研讨交流”。从深圳回来之后，万通要求每个部门总结学习的体会并写出报告，在万通内部进行研讨交流。 冯仑在《万通·生活家》2008年第9期文章中说过，向外国标杆学习最好的方法就是交流，甚至送人到标杆公司去培训，只有深入到企业内部，我们才能真正地了解对方，最后才是成为商业伙伴。最重要的交流是跟对方中下层的员工建立很多沟通，深入基层才能学得彻底，以后合作起来才能更顺畅。通过这样的学习，万通逐步把很多先进企业中适合自己的管理方法和管理制度吸收到自己的系统中来，这样就促进了万通不断地发展壮大。一个企业也只有学会学习，才能先发制胜，立于不败之地。 第5节 先要自觉，才能成长 “学先进”是为了自己成为先进，“傍大款”是为了结交好企业、自己成大款，“走正道”是为了避免走弯路，铸造永续经营的坚实基础。 ——摘自2009年8月万通地产公司网站 万 通犯过与其他民营企业一样的错误，但为什么很多民营企业消失了，而万通却发展得很好呢？这是因为万通改正错误的自觉性和勇气比较高，这种自觉性和勇气正是来自万通“学先进、傍大款、走正道”的企业文化和价值观。冯仑在《野蛮生长》中写道：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（11） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（11） 我有一个病根儿，从小就喜欢学先进，在小学、中学、大学都好跟中国最有名的人写信……1993年，万通集团组建之后，我提出一个计划，把中国的好公司列一下，明确自己的学习目标，然后就挨家挨户去拜访。 “学先进”是冯仑从小就养成的习惯。学生时代的他就喜欢给中国最有名的人写信。冯仑写过很多信，“文化大革命”期间，他甚至给因 “敢于向修正主义教育路线的流毒开火，生动地反映出思想哺育的新一代的革命精神面貌”而出名的小学生黄帅写了一封信。冯仑写过的信大部分都没有回音，但他丝毫不受影响，继续给有名的人写信。 冯仑认为，少年时代是他人生的重要时期，他思想的脉络和逻辑是那个时候开始形成并延伸出来的。他回忆道： 记得周恩来总理逝世后，我备受打击，因为他是一个道德和正义的化身。我想到了退学，像周恩来那样成为一位职业革命家。当时我和另外一名同学到上海、浙江等地跑了一个月，联系社会上各种各样的人，学习、访问、思考。 冯仑从少年时代开始思想中就孕育了“学先进”的基因，这对他的人生有着深远的意义，同时对万通也有着极为重要的影响，奠定了万通的企业文化内核。万通集团从1993年开始就正式制订出“学先进”的计划，在公司20年的发展历程中，万通“学先进”的对象主要为三种类型：一是向房地产行业内的优秀公司学习，先后到万科、金地、华新国际等公司学习过；二是向房地产行业以外的优秀公司学习，比如联想、海尔；三是向国外的优秀公司学习。 万科是万通第一个“学先进”的对象。从1993年万通逐步成型时，冯仑就把万科当成榜样，后来他还专门写过一篇名为《学习万科好榜样》的文章。他在文章中这样写道： 所谓“学先进”，我认为住宅企业学万科是最稳妥的。而“傍大款”，则（需要）根据公司体制（来）决定。你是一个上市公司，（要傍的）大款就是基金。像万科，全世界的钱都是它的大款，不同的企业能傍的大款是不同的。“走正道”就是要根据企业价值观来选择它的正道。 万通学习先进的能力非常出众，但在向先进学习的同时，并没有忘记学先进的目的——自己成为先进。所以在向先进学习的同时，万通也在充分发挥自身优势，形成自己独特的商用物业开发及运营模式。 冯仑一直提倡要“学先进”，但那些“先进”的企业到底先进在哪里呢？先进的企业不仅有一套先进的管理体系，在市场上有核心竞争力，而且还具有道德溢价，这使得它们更加具有竞争力。冯仑在2007年4月12日举行的“首届天津地产年会”中的演讲就谈到了好公司的道德溢价问题，他说： 现在市场上给好人溢价（道德溢价）的事情越来越多了，资本市场上也已经开始给好人溢价。你到证监会去批东西，万科可能三个月就能批完，金地、万通四五个月能批完，而（其他企业）的平均时间是7～9个月。 随着时间推移，好公司在市场上发行新股的时候，投资者逐渐愿意给高价。根据国际上的经验，好公司（治理结构比较清楚的）大概溢价都在5%～10%，换句话说，如果做好人、办一家好公司，你的股票会比别人贵5％～10%。 在市场经济中，做一个好人需要付出昂贵的代价，做一个坏人会受到应有的惩罚。但是做好人会有好的回报，可以使投资者增加对你的信任感。直接投资者的信任可以通过证监会起作用，如今证监会监管的力度在不断加大，专业水平也在不断提高。在这种形势下，好公司道德溢价的作用就更加明显。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（12） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（12） 比如融资批准这件事，不同企业在监管部门获得批准的时间长短不同。同其他企业相比，万科获得审批就快得多。这是因为它上市早，在资本市场和证监会信誉度高，有些审核步骤可以省去。如果一家公司有污点，那么证监会就要甄别，获得审批会延续很久，有的甚至无法通过审批。随着国内法制化的进步、市场的进步和政府监管的进步，如果一家企业无法向投资者证明自己，会很长时间得不到监管部门的放行，那么它的资金链条就可能断裂，企业就会面临破产的境地。 万科就是一家具有“道德溢价”的企业，这也是它能够在国内房地产领域持续领跑的原因。冯仑在为《万科的观点》一书写的序言中说： 领跑者并不容易。领跑者一般经历了比被领跑者更多的曲折、更深刻的教训。先知往往来自于先愚，愚而能省，省而后发愤，遂成师范……万科能领跑不是他先知先觉，而是他知错能改，善于在过程中自省和改过，渐次逼近真理。 自己跑得好、跑得快、成绩好，才能让追随者有信心。所以领跑是一个打铁的活儿，一定要自身硬。 领跑要让人相信你的真诚和善意，才会有众多的追随者。简单地说，就是要有道德的力量。 正是这种道德的力量让冯仑一直把万科当做学习的榜样。冯仑在《学习万科好榜样》中，明确提出要学习万科的均好性： 今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信度）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致、井井有条。王石对万科的贡献，在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。 据有关资料显示，在1997～2002年这5年时间里，国内整个房地产行业每年增长30%以上，但房地产类上市公司的净资产收益率的平均值却一路下滑。这就意味着国内房地产类上市公司都在赔钱。但万科不仅保持长期稳定增长，更是在2003年大赚一笔。那一年万科的业务增长近80%，营业额达50亿元人民币。 万科之所以先进，原因在于以下几个方面： 第一，有一套非常正确的价值观。万科很早就解决了产权问题，也很早实现了股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，为股东谋利益。这使得万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化。这对万科的管理有着深远的影响。 第二，先进的治理结构和管理体系。战略对公司的成败意义重大，而战略的成败取决于治理结构和管理团队。万科的治理结构具有很大的优势。由于最早一批股份化改制和上市，加上股权分散，使得股东、董事会和管理层的职责和权利界定不清。而万科的创业者很早就给自己定位，就是要向职业经理人的方向转变，这种转变完成得很早。所以许多民营企业创始合伙人之间出现的问题万科都避免了。这样就使管理团队能够长期保持稳定，并且形成了系统的经理人文化。因此，万科在管理上能够集中精力做事，不仅在本地实现资源的优化配置，而且还建成了跨地区管理的高效体系。正是由于万科在各个方面都做得很好，实现了“均好性”，所以它才能够取得国内其他企业无法取得的成就。这也正是冯仑要“学先进”的重要原因之一。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（13） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（13） 冯仑曾多次高调提到过“傍大款”这个词，很多人对此持有异议，当然这也可以理解，因为这个词本身就是一个贬义词。但冯仑只是借用它的字面意思，真正的含义是与伟大的人、伟大的企业合作。 对此，冯仑解释说，注意跟伟大的人合作，才能使你的企业做好，所以他开玩笑说“学先进、傍大款、走正道”，其实就是这个意思。一定要善于在你的周围发现最好的人，想办法能够和他一起做事情。 2004年4月10日，万通终于实现了“傍大款”的愿望：冯仑对外界宣布，他们将与天津泰达进行合作。冯仑后来在一次演讲时回忆说： 傍大款是非常重要的，无非是选择什么样的大款，千万不要像有些歌星傍大款，像福建的赖昌星，最后变成了赃款，所以一定要傍好的大款。我当时选择泰达的时候，跟王石讨论过，他非常支持。他们和华润的故事是成功的，所以他就鼓励我和泰达合作。我当时作出的这个决定，让大家都理解是不容易的，我自己创办十几年的企业，放弃自己当第一大股东，让国有企业当大股东，这是一个很不同寻常的决定。正因为这样我们可以走到今天，所以后来我们的发展相对是比较顺利的，从资本规模来讲，我们现在是北京房地产公司资本规模最大的，达到15亿人民币。我们上市的房地产业务是我们整个业务的1/4，去年（2007年）在135家a股房地产公司当中排名第16位，现金排名在第5位，环渤海地区是第1位，这个都跟傍大款的过程有关系。 冯仑认为，除了要学先进（企业的标杆管理）、傍大款（处理好与投资者的关系），还有一点必不可少，那就是走正道（符合制度法规）。他说： 走正道是为了避免走弯路，能够铸造有序经营的坚实基础，因为你走歪门邪道、旁门左道，总是要花很多精力，另外会陷入很多无限的是非，最后有牢狱之灾，所以我们走正道，就能够使企业有序经营。 著名管理学家彼得·杜拉克说：“优秀的管理者最重要的特征是正直感，正直感不是一种单独的美德，而是所有美德的综合，美德决定了商业上的成功，使人们从商务行为本身中获得了自由与幸福”。 冯仑认为“走正道”就是正直，不做违反国家法律法规的事情，通过正当的手段按照公平的原则去获得各方面的利益。“正直”这个词说起来容易，做起来却很难，它需要做好以下四个方面：一是说了就要做，言必行，行必果；二是自觉按照规则办事；三是向上的、积极的、诚信的精神；四是直道而行的气魄。 每一次口号的喊出，都是冯仑思想上的沉淀，也都是冯仑团队自知自觉、鼓足勇气的表现。冯仑正是按照这几个方面去做的，这样做使得万通在20年的历程中没有做出过违法违规的事情，在行业内赢得了良好的口碑，也快速成长为了同类企业中的翘楚。 第6节　创新就是“导演＋制片” 创新是一种价值观，创新是一种生存状态，创新是一种生命的本能。创新要合乎三样东西，首先要合乎人情，要符合中国本土的文化、习惯，所创新的东西不能太离谱；其次要符合事理，就是一般做事的道理；最后要符合商业逻辑。 ——摘自《冯仑如是说》 创 新是一家企业取得成功的重要条件。在冯仑看来，创新有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。冯仑对创新的认识来源于对创新理论的研究。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（14） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（14） 创新作为一种理论，形成于20世纪。哈佛大学的熊彼特教授在1912年第一次把这个概念引进经济领域。他从经济的角度提出了创新，认为创新就是建立一种生产函数，实现生产要素新的组合。20世纪50年代，美国管理大师德鲁克把创新的概念引入到管理的领域，形成了管理创新。在他看来，创新就是赋予资源以新的创造财富的能力的一种行为。 毫无疑问，中国房地产企业的体制和模式也同样需要创新。冯仑把中国房地产的发展模式归结为“地主＋工头”模式、“厂长＋资本家”模式和“导演＋制片”模式。“地主＋工头”模式的房地产商由建筑公司转型而来，从土地、资本运作，到工程建设，再到市场销售，完全都是自己一手包办，国内大多地产商即属此类。“厂长＋资本家”模式是产业化的运作加上资本运作，地产商就是一个“住宅工厂”，其产品就是“住人的机器”，与现代中国制造业没有本质的差异。“导演＋制片”模式是一种国际化的运作模式，冯仑最想做的就是这种模式。在冯仑看来，这种模式主要挣三笔钱，第一笔钱叫权益金，第二笔钱是劳务成本，第三笔钱是营业额超过固定数值之后的分账。冯仑对房地产的发展模式一直在作系统地研究，他认为“导演＋制片”模式就是美国模式的进化。 对于当前的中国企业而言，“创新”是耳熟能详的一个词。不过，大部分号称要“创新”的企业，都是泛泛而谈，离严格意义上的“创新”还有距离。几乎每个企业都在谈创新，但有一个共同点：三句话不离本行，都没有脱离自己的产品。刘军在讲联想的电脑；牛根生在讲牛奶；长安汽车的老板在讲汽车；爱国者的老板讲他的mp3、mp4，其他人也都不例外。这些人普遍强调“自主创新”，别让国外企业的新产品掐断我们的脖子，等等。 但对于当前中国一窝蜂似的“创新”潮，潘石屹在其著作《我用一生去寻找》中提出了质疑，他认为，自主创新不可能是每个公司、每个行业在内部自己闭门造车完成的，如果“创新”就是这个意思，那么创新几乎不可能实现。具有可行性的创新，往往发生在新的领域，尤其是那些跨行业的区域、没人关注的领域。潘石屹认为，对于企业来说，创新必须有更为深厚的基础、更为广阔的内涵： 我想象的企业创新，首先要将视野投放到人类广阔的生活需求中去，还要以人类的精神进步为前提。创新最可怕的敌人是不能从根本上以精神的进步为前提，因为只有精神进步才能发现和创造美好，没有精神进步，创新就变成了一句空话，所谓的创新产品也就是一些外表新奇却没有实际意义的花架子。 不得不承认，潘石屹的论断是相当精辟的。按照这个标准，当代中国企业能够有所创新的并不多。不过，即使按此标准衡量，冯仑的万通，仍然算得上是一家创新型的企业，在房地产企业中算得上是走创新之路的领跑者。 冯仑认为创新是一种价值观、生存状态和一种生命的本能。正是冯仑个人的生命体悟，使他创立了独到的企业模式。万通的创新，主要体现为体制创新，以及模式创新，这对万通的长远发展有着深刻的意义。 首先，是体制创新。集中体现在万通与泰达集团的合作。万通地产控股母公司万通实业在2003年3月引入国有资本战略投资人泰达集团，使其成为企业的大股东，于是就形成了民营企业让国有企业控股的局面，这也是党的提出发展混合所有制经济之后，第一个公开实践的案例。冯仑这样做是基于长远的考虑。他认为目前阶段民营企业的体制具有优越性，正在进入快速发展时期，但在五年、十年以后会怎么样呢？民营企业什么时候能够取得国际主流企业的位置？这种思考让冯仑认识到，民营企业存在着有动力无约束的缺限，这种缺限容易造成民营企业盲目追逐暴利。但是国有企业就没有这种问题，而且恰恰相反，国有企业的问题是约束过度，动力不足，于是就变得懒惰和不思进取。如果把国有企业与民营企业结合起来又会怎么样呢？那样，这个企业就会既有动力，又有约束，又能够在资源配置上找到一个更广泛的途径。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（15） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（15） 冯仑特意写了一篇论述民营资本的文章《跨越历史的河流》，在文章中，他对民营资本与国有资本的合作进行了一番总结： 民营资本从来都是国有资本的附属或补充，因此，最好的自保之道是要么远离国有资本的垄断领域，偏安一隅，做点小买卖，积极行善，修路架桥；要么与国有资本合作或合资，形成混合经济的格局，以自身的专业能力与严格管理在为国有资本保值增值的同时，使民营企业获得社会主流价值观的认可，创造一个相对安全的发展环境。 ……不仅如此，今年中央经济工作会议更是强调国有资本的控制力、影响力和带动力。可以预见，今后随着和谐社会的建立和发展，民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征，其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本，民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不代替、附属而不僭越的立场，才能进退裕如，持续发展。 冯仑对民营资本与国有资本之间的关系分析得相当精辟，不仅考虑了中国当前的现实，而且反思了中国的历史；不仅考虑到了经济，也考虑到了政治。最后的结论是“合作而不竞争，补充而不代替，附属而不僭越”。万通选择国有资本泰达做大股东，正是冯仑多方面权衡利弊的结果，而此举恰与冯仑的“傍大款”思路不谋而合。 很多人对万通的选择不理解，对万通与泰达的合作前景不看好，认为冯仑很“傻”，他们认为民营企业不应该让国企控股。事实上，一年半之后，冯仑的选择就被证实是正确的，而且眼光独到。当时，房地产市场出现了剧烈的周期性波动，但万通因为与泰达的合作而稳若泰山，更为可喜的是，由于天津滨海新区成为继深圳和浦东之后中国经济改革的第三极，万通从而就拥有了更大的发展机会。对此，冯仑在《傻根精神永放光芒》一文中记录道：“我们的傻，其实也是有‘根’的。” 在2008年一次演讲中，冯仑再次表达了自己的观点：和泰达合作是一件正确的事情。在经济学家张维迎看来，中国最大量的资源都由国有企业占据着，但它们由于种种原因，没有能够创造出相应的效率。万通与泰达的合作，开创了优秀的民营企业、优秀的民营企业家与国有资源更有效地发挥作用的新形式。 万通的第二个创新，是模式创新。2003年，万通在商业模式上进行创新，形成了“万通新战略”。这宣告万通改变了传统的全能开发商的模式，走上房屋供应商和服务商的道路。在收入来源上，万通地产将改变单纯依赖开发收入的模式，逐渐向开发、经营与服务收入三者并举的模式转变，并最终实现以经营和服务收入为主的模式。 万通这一模式的转变，是受美国纽约商业模式的启发。两百年来，纽约的商业模式不断演变，由最初的工头加地主，变成厂长加资本家，再变成导演加制片的商业模式。这给冯仑很大的启发。他认为，未来中国房地产制度将会与美国接近，所以选择美国模式才是明智的做法。这也正是他转变公司模式的根本原因。 从万通来说，我们是按照纽约的地产公司来发展的，因为北京这个地方很特别，我如果在河南，就完全可以照着厂长、资本家的模式做。但我在北京，完全有机会可以成为像纽约这样的一个地产公司。所以叫美国模式，实际上是着眼于未来。现在北京的gdp大概是8000美金，很快也会超过一万多美金。美国模式的这套在北京慢慢地可以生长，包括定制服务，那是更超前的一个模式。所以用商业模式上的一个变革来应对未来竞争的挑战，是一个地产商必须要想清楚的。你不能老跟香港人学，或者按财经记者给你的指导，说土地储备好，咱就储备好，说今天要把楼价忽悠起来，那就忽悠起来。这个东西是不对的，一定要按照行业规律、用商业模式的变革来应对这个市场经济带来的市场挑战。（《冯仑如是说》）

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（16） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（16） 在选择美国模式之前，万通花了一年多的时间，把全世界所有房地产企业的商业模式彻底研究了一遍，经过研究，万通发现中国大部分房地产企业采用的都是香港模式，尽管如此，万通仍然选择了美国模式，因为冯仑认为美国模式比香港模式更适用。 一次论坛上，冯仑在发言中明确表示，中国现在整体的金融创新全都参照美国。万通在未来的十年里都将坚定不移地走美国模式的道路。后来，在《万通地产给投资者的回答》一文中，冯仑对美国模式作了解释，并肯定了万通坚持美国模式所取得的成功： 美国模式的潜力凸现。美国模式说简单了，是一个商业不动产的模式，也就是说在高度的分工和专业化的条件下，依托于发达的不动产金融，使商务不动产的持有成本降低，流动速度加快，资本回报率提高，这是美国模式。举个例子，下一步我们在一些城市，可以把拿地、报建、施工这一部分都外包出去，而我们只是从产品规划、招租、财务安排上来介入，把核心能力集中在这儿，最终资本回报率会大大超越按照传统方法做商业不动产的模式。美国模式在万通实践的这几年已潜力凸现，在未来的几年，大家将看到我们用这种模式做出的产品和体现在财务报表上的业绩。 从冯仑的话中可以看出，冯仑对美国模式抱有非常大的信心。这都是万通坚持创新，找到适合自己发展道路的商业模式带来的结果。 第7节 “新股东文化” 我们的具体措施都是为了进一步提高公司的治理水平，加强公司投资者关系管理，更好地维护公司中小投资者的利益。 ——摘自《冯仑如是说》 独 立董事制度最早发端于美国。但美国与英国《公司法》均确 立单层制的公司治理结构。也就是说，公司机关仅包括股东大会和董事会，无监事会之说。因此，独立董事在实际上行使了双层制中监事会的职能。而在德国、荷兰等国公司法确定的双层制下，公司由董事会负责经营管理，但要接受监事会的监督，董事也由监事会任命。 为了适应经济发展的需求，美国在1940年颁布了《投资公司法》，标志着独立董事制度正式产生。该法规定，投资公司的董事会成员中应该有不少于40%的独立人士。这样做是为了防止控股股东以及管理层的内部控制，损害公司整体利益。据经合组织（oecd）的1999年世界主要企业统计指标的国际比较报告，各国独立董事占董事会成员的比例为：英国34%，法国29%，美国62%。独立董事制度的迅速发展，被誉为独立董事制度革命。 在我国，目前很多的上市公司，大股东持股比例占三分之二以上，有了控股权也就有了对公司的绝对控制权，而这种绝对控制权能够为大股东谋取不正当利益提供有利条件。因此，为了完善上市公司董事会的功能，我国才引入了独立董事制度。尽管引入独立股东制度的初衷是好的，但现实的情况让这种制度不能充分发挥作用。因为大部分上市公司的独立董事都是由第一大股东提名的，第一大股东自然不会让不听话的人成为独立董事。所以独立董事根本就没有话语权，在监督上市公司管理层、平衡大小股东利益方面无法起到相应的作用。 面对这样的一个大环境，万通地产在2008年3月11日发布公告，宣布公司从即日起将大力开展“新股东文化”。因为它的内容有九条，所以简称为“新九条”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（17） 第1章 “学先进、傍大款、走正道”（17） 第一条：实施董事会秘书周接待、总经理月度接待和董事长季度接待的三级“投资者网上接待日”制度，即每周五15：00—17：00、每月最后一个交易日15：00—17：00以及每季度最后一个交易日15：00—17：00，分别由董事会秘书、总经理和董事长通过公司网站与投资者交流，回答投资者的提问，听取投资者对公司发展的建议，拓宽公司面向全体股东的规范化、制度化的沟通渠道； 第二条：定期发布公司产品销售情况以及工程进度快报，并在第一时间披露公司季报、半年报和年报，增强公司信息披露的及时性、准确性、公平性和完整性，进一步提高公司的透明度； 第三条：每年分别开展至少三次邀请中小投资者实地考察公司和主动拜访中小投资者的活动，创造中小投资者与公司高管人员面对面互动交流沟通的机会； 第四条：改革现行由大股东提名独立董事的方式，依据法律法规，邀请符合条件的中小投资者提名公司独立董事的候选人，充分发挥独立董事的独立作用和专业水平，更好地代表以及维护中小投资者的权益； 第五条：邀请行业内相关专家参与对投资项目的论证，充分发挥第三方专家的专业知识和经验，提高公司投资决策的科学性，有效防范投资风险； 第六条：聘请专业机构担任公司的管理顾问，制订提升公司股东价值的长期战略，提高公司管理的合规性、科学性和有效性； 第七条：探索和拟订管理团队的多元化激励模式，最大限度地激发经理层的主人翁精神，致力于实现股东价值的最大化； 第八条：试行分配方案事先公开征集中小投资者意见的制度，更好地维护公司中小投资者的权益，进一步提高中小投资者对公司长期投资价值的认同度； 第九条：创建学习型、创新型以及和谐型的投资者关系管理机制，董事会增设投资者关系管理委员会，认真总结和学习国内外上市公司投资者关系管理的有益经验，提出和组织实施公司加强投资者关系管理的建议，探索建立符合中国国情的投资者关系和新股东文化，自觉维护全体股东特别是中小投资者的权益。 在“新九条”的第四条中，万通对独立董事制度作出了新的规定，表明了万通按法律法规办事的决心。这样做可以充分发挥独立董事的独立作用和专业水平，那些中小投资者的权益将会得到前所未有的保障。 当有人问冯仑为什么要这么做时，他说： 我们的具体措施都是为了进一步提高公司的治理水平，加强公司投资者关系管理，更好地维护公司中小投资者的权益。我们之所以提出邀请符合条件的中小投资者提名公司独立董事的候选人的观点，就是为了真正从中小投资者利益出发，让他们推选出真正能代表他们利益、站在他们角度参与公司管理的人。 根据“新股东文化”措施的规定，符合条件的万通地产中小投资者将有望成为公司独立董事的候选人。万通的做法是按照法律法规办事，也是一种制度的创新，这样做既可以保障中小投资者的利益，又可以使他们积极参与公司的管理，为公司的长远发展出谋献策。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（1） 第2章 制度就是“老板”（1） 第1节 制度崇拜代替领袖崇拜 用制度崇拜代替领袖崇拜和老板崇拜，这是决胜未来的力量，而这个力量将会使你进入一个自由的状态，也就是说你可以凌驾于所有繁杂事物之上，在一个超脱的地方和前瞻的地方看你的公司。 ——摘自冯仑文章《决胜未来的力量》 第 一批跨国公司进入中国已经有十几年的历史了，它们在为中国经济作出贡献的同时，也让中国的企业明白了许多道理，其中一条就是制度的重要性。 一个企业如何才能持久地发展下去？跨国公司给我们的回答是，靠制度管理的公司才能持久地发展下去，才是好公司。的确如此，好公司改变的不是人性，而是制度，没有坏的公司，只有坏的制度，用“能人与勤奋”对抗“制度设计”是不行的。华盛顿之所以伟大，就在于他创造了美国《宪法》，美国人都尊重《宪法》，在他死后，美国人还是按照《宪法》在做事，这就是制度的重要作用。 冯仑十分重视企业制度的作用，他把制度看做是创造财富的机器。在《决胜未来的力量》一文中，冯仑这样写道： 二百年前，中国的gdp比美国多；二百年后，我们的国民财富总量不及全球财富的百分之四，而美国却拥有全球财富的三分之一。这二百年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），被随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。 像冯仑一样，那些成功的企业和企业家都非常重视制度。柳传志的成功很大程度上取决于他对公司制度的重视。也许在很多人看来，作为一家国际化的大公司，柳传志一定会每天忙得不可开交。但柳传志的真实生活并不是那样。他每天早上起得很早，但并不是像其他人那样匆匆忙忙地去公司上班，而是和夫人一起到离家很近的高尔夫球场打上九个洞，然后再简单吃些东西，之后才会去公司。柳传志说：“我不用像其他人一样上午准点上班，不过这是公司的制度规定了的。” 柳传志的轻松来自于联想集团建立的一系列完善的企业制度，有了这些制度，柳传志便可以像乐队的指挥一样，不用事必躬亲地去弹奏每一样乐器。正是因为柳传志始终对企业制度的重视，所以获得了“制度主义者”的美名。 在万科集团的网站上写有这样一段话：“良好的制度也是产生利润的生产要素。万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。公司鼓励相互之间坦诚地交流、友善地沟通。万科对内平等，对外开放，致力于建设‘阳光照亮的体制’。”这正是万科重视企业制度的真实写照。 在冯仑看来，建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度，并不是一件容易的事情，只有坚持不懈和经年累月地磨合才能够做到。真正挑战一个企业家的能力的，既不是研发，也不是销售，而是拥有创造制度的能力。只有做好这件事，企业才能够自由进退和自如地驾驭企业的未来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（2） 第2章 制度就是“老板”（2） 冯仑认为，任何一家企业要长远持续地发展，毫无疑问要靠企业制度的完善。他说：“制度是董事长最重要的产品。董事长要建立持续赢利的公司这样一个机器，而这样一个机器是通过一整套制度来建立的。”一个公司要想取得真正的进步，靠人的力量是不行的，因为那样只能换来一时的效益，并不能带来长久地发展。只有靠制度的力量才能使公司获得真正的进步。只有把精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，包括公司治理结构、人力资源开发、生产和销售以及员工价值观训练等方面，企业才能获得真正的进步。 企业的管理者在建立起持续创造财富的制度后，就应该淡化个人的作用。因为企业有了好的机制，无论是选拔人还是淘汰人，都会按部就班地进行。这条法则在房地产企业同样适用。 王石现在把大部分时间花在登山、做公益事业上，但万科并没有因此停下前进的步伐。对此，王石解释说：“这些是与万科的制度化、专业化运作分不开的。当公司渡过创业阶段后，个人英雄主义必须让位给企业的制度化管理。” 当组织强大的时候，制度的作用就越来越明显。它能够使企业得到很好的管理，让企业不断地创造财富，也从而解放了企业的管理者。“王石对万科的贡献，在于他不厌其烦地建造了终于可以自动行驶的‘万科牌汽车’。管理在于细节、在于耐心、在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。”冯仑说道。 万科就是因为有一套非常完善的制度，所以王石才有时间去爬山、旅游、参加各种活动。冯仑说：“万科的董事长不忙，为什么不忙？因为它制度的力量最强大，它定制度，它创造制度，它培训人。制度在管事，事情在创造绩效，就是这么一个过程。” 企业制度的重要性还体现在它对企业文化的影响。企业制度的重要性除了体现在能够为企业创造财富外，还对企业文化有着重要的影响。在2005年10月18日《金融时报》文章中，冯仑写道： 企业制度更多地强调外在监督与控制，是硬性的调节，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工必须做到的；而企业文化强调的主要是内在的自律与软性的文化引导，强调的是员工心理上的“认同”和员工由认同而引发的自主意识和主动性。 冯仑认为，企业制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。企业文化体现着企业制度的文明。健全、规范和完善的企业制度，可以把企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度对员工行为的积极引导和有效约束，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来做事。另一方面，企业要以企业文化理念为基准，经常性地对企业制度进行检查，以适应不断变化和提升的企业理念。 在冯仑看来，建立制度不难，难在坚持执行制度。建立制度其实并不难，就是把大量经常发生的事情用标准化的行为模式进行管理，然后用来训练员工，让他们放弃个人立场，对制度负责。如果是大量发生的、经常的行为，就要把它按照一种取向进行标准化，然后用这个标准化的行为去训练员工，让他们对制度产生崇拜。 对企业家来说，在实践中，建立制度并不难，难的是坚持执行制度进而使制度强化为制度文明，将制度融进员工的日常行动中。交通规则就是一种制度，在马路上开车的司机都应该遵守。但如果要靠警察的监督司机才按照交通规则办事，如果没有人监督司机就不按交通规则做，这就说明交通规则对司机来说还只是一种制度，并没有形成一种制度文明。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（3） 第2章 制度就是“老板”（3） 王石说：“一个制度能否顺利执行，需要良好的监督机制为依托，万科有一套成熟的审计系统、财务控制系统以及职委会专员等，对制度的执行进行主动监督。更重要的是，在万科的内部网上，员工可以和他直接进行交流，可以直接指出公司的弊端，这种投诉制度是成熟的企业制度文化的一个缩影。我们在企业内部提倡一种自由的沟通氛围。”从这段话中可以看出，万科不仅建立了自己的企业制度，而且还形成了一种制度文明。 推进制度文明，不只要靠长期的宣传教化，还要那些依制度生存的每一个个体牺牲自己的实际利益作为代价。只有当人们在遵守制度的过程中不断得到实际利益时，人们才会逐渐认同制度的合法性，从而接受与执行，最后开始捍卫被执行的制度。 管理者作为制度的建立者，也应该自觉地去遵守。他们能够起到榜样的作用，如果管理者严格遵守制度，那么企业的员工也会慢慢地遵守。相反，如果建立制度的管理者自身凌驾于制度之外，那么员工就会对制度置之不理。所以说，只有管理者不断地提升自己，让自己进步，员工们也会跟着进步。正如冯仑所说，用制度崇拜替代领袖崇拜或老板崇拜，也就体现了这个道理。制度、标准等同于管理，有了制度和标准，就会节省企业的成本，企业就会获得更大的效益。 第2节 不做“马车夫” 在民营企业内部同样有一个体制孰优孰劣的问题，竞争的胜败往往不在于行业和项目，归根结底是人才和体制（包括管理方式）的较量……我们要想有赚不完的钱，与其临渊羡鱼，不如退而结网，下大力气制造一个会永远不停赚钱的机器。 ——摘自冯仑新年献词《我们走在大路上》 很 多企业都会犯这样的错误，它们认识到了企业制度的重要性，但却没有采取相应的措施促进企业的发展。但冯仑不同，他深刻认识到企业制度的重要性，并根据万通的实际情况，制订了一系列措施。这些措施包括： 第一，建立一套行之有效的管理体系。在中国，将公司制度化、规范化和法制化的难度非常大。很多民营企业的创业者对企业进行个人独裁管理，他们就像冯仑所说的“一个马车的车夫”。在他们这种管理之下，公司制度荡然无存，公司经营隐藏着极大的风险。正是看到了这一点，所以冯仑才要把万通打造成一个“汽车型”企业，而不是“马车型”企业。所谓“马车型”企业，是指只有一个车夫能控制它，企业内部基本上没有制度文化，公司业务之间没有形成一个完整有效的运转体系，企业的运行不是依靠制度和体系，而是靠一个人或者几个人在推动、在协调，离开了那个人就无法运行；而“汽车型”企业则恰恰相反。 冯仑要把万通做成一个按程序办事，即使公司董事长和总裁离开了公司，公司仍能按部就班地有效运转的企业，也就是“会永远不停赚钱的机器”。这就要求企业的内部逐渐形成一套行之有效的管理运营系统。万通一直在朝着“汽车型”企业这个方向前进。 第二，老板要把自己放进制度里。在中国的民营企业中，创业者对公司的影响是非常大的，特别是在没有《公司法》以及企业不规范的时候。领导者可以凭借深层的人格魅力促进企业的发展，可是有些时候，这种个人的力量也会为企业的发展带来负面影响。冯仑在接受专访时说，中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，但不制自己，自己在法外。这种现象在企业的创办者中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（4） 第2章 制度就是“老板”（4） 就个人而言，冯仑并不追求绝对的统治力，他希望自己对万通的影响是阶段性的、制度性的。同时他还希望在有效的时间里，把制度做好，把持续创造财富的机器做好。之所以会有这样的想法，是因为他懂得制度创造财富，领袖并不创造财富的道理。2005年1月21日,冯仑在武汉东湖论坛的演讲时说： 经过一段的琢磨，我发现一个现象：只有制度可以创造财富，领袖不创造财富。大概在2004年国庆前后，我和王石还有远大的张总（张跃，远大空调董事长）一起到朝鲜待了一周，回来后，我在北京待了一周，随后又去纽约待了一周。这三周让我看到，制度与制度的差距在200年以上。 中国目前正走在改革开放的正确道路上，但是找到这条正确的道路相当曲折，耗费了70年的时间。70年之后中国又继续做积累财富这件事，如果中国能够在20世纪20年代民族资本在上海兴起之时就开始做这件事，那么财富累积要比现在好。如果在中国找到一条规则来筛选领袖，然后每个人试5年，那今天中国的财富就会多得多。这在很大程度上是因为中国长期缺少一个稳定的、能够纠错的理性法律。因此，冯仑认为中国应该建立一个理性、法制、有自我纠错能力的制度。 正因为有了这种清醒的认识，冯仑才认为企业管理者应该将个人对企业的影响放在程序和制度之内，而不是产生一种非规范、非制度的影响。冯仑在接受专访时这样说道： 我们今年董事会一项重要的工作就是将我和另外几家公司的主要负责人装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志、以股东意志来设计的。 从冯仑的言行中可以看出，他一直强调要按照程序与规则来进行企业管理。如果一家企业的制度不完善，甚至对制度置若罔闻，创业者只是凭借主观意志引导企业发展，那么这家企业就很容易出问题。 冯仑希望万通能够形成一个好的机制，不管他在还是不在，万通的未来都不要因此而发生变化。这就是一个伟大企业家的远见卓识和坦荡胸怀！ 第三，分清重要的事和紧急的事。一个企业在日常工作中会面对很多重要的事和紧急的事，如何对它们进行分类对待、妥善处理，关系到企业的发展大计。比如客户投诉，那应该是一件紧急的事，但如果这种事情都要老板亲自处理，那么企业花钱请来员工又是为了什么？所以说，作为一名管理者，一定要分清什么是重要的事和紧急的事。 冯仑2008年1月7日在搜狐博客中写道： 重要的事是建立制度，制定服务章程。管理自己，就是做重要的事，也就是管理自己的事。紧急的事，通常都是管理别人或代替别人管理的事。学会管理自己，就会变得很从容，因为把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理了。 冯仑就是因为能够分清楚重要的事和紧急的事，所以能够轻松应对。比如2001年前后，整个房地产行业都遭遇信任危机，很多企业甚至知名的企业遇到了很多客户的投诉。万通也遇到了类似的情况，为了解决这个难题，公司下决心建立了三个层次的客户管理系统，将投诉的客户顺利分流。这样做的结果是，80％的问题在部门以下就解决了，需要经理解决的只有20%，而冯仑要面对的紧急事件每年也就一两件。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（5） 第2章 制度就是“老板”（5） 第3节 减少决策，拒绝诱惑 减少决策是做一个决策管一辈子，就像一个女人嫁一个人，做这一个角色，终身大事一下搞定。 ——摘自冯仑万通周年反省会上的演讲稿 冯 仑认为，管理企业的第一要诀是“减少决策，拒绝诱惑”。然而有些企业往往每年、每个月，甚至每个星期、每天都有新的决策出台。但冯仑却认为，这样频繁地出台决策对企业并没有什么好处，甚至还可能害死企业。正如他在接受《商务周刊》采访时说到的“决策的数量越少，决策的质量就会越高”、“如果总想着占便宜，心里就会乱想，乱想就会乱动，乱动就会动乱，动乱就会不治，不治就会死”。 冯仑之所以主张“减少决策”，还要得益于他的合作伙伴。万通的长期合作伙伴之一是香港置地，而香港置地的母公司是英国有着170年历史的大型家族企业怡和集团。在商业经验、管理制度和组织架构等很多方面，它都是万通学习的对象。冯仑曾前往英国参观过这家百年企业，并向它的掌门人请教过管理经验，而得到的回答正是“减少决策”四个字。怡和集团的掌门人认为，提出新的决策就意味着要进入新的领域，而进入新的领域就意味着要冒新的风险，承担更大的失败可能，因此，减少决策不仅是管理企业的要诀，更是发展企业的要诀。关于这一段经历，冯仑也曾在周年反省会演讲时特别强调过，他说： 今年过年时，我去英国怡和集团的总部参观。这是家拥有170多年历史的家族公司。我问了他们的董事长一个问题：“怎样经营财富、保有财富、发展事业？”得到的答案只有四个字：“减少决策！” 从怡和集团回来后，冯仑就开始着手减少万通的决策。他认为，所谓减少决策，就是要求决策者在决策之前把情况完全想透，然后再简单复制即可。因此，虽然这几年万通在表面上看似平静，但实际上从来没有停止过思考。它把很多时间投入到了从战略高度重新设计商业模式，用战略导向代替机会导向等工作之中。这样做使得万通减少了很多不必要的决策，降低了企业的风险，从而为万通长远发展提供了重要保障。 同时，在“拒绝诱惑”方面，万通做得也很成功。在万通的发展过程中，先后遇到过各种各样的诱惑，然而，万通并没有像大多数民营企业那样被诱惑拉下水，就是因为万通能够拒绝诱惑。冯仑认为，民营企业要想成功，就要坚决拒绝包括捷径、金钱和权力在内的各种诱惑。在谈到这个问题的时候，冯仑说： 在所有（企业）的发展过程中，最容易受诱惑的就是各种机会。做企业的时候，常常会遇到什么人说这边有个什么什么关系，那边又有个什么省力赚钱的好事，这些种种都对一个企业是诱惑，这就是捷径。但是所谓捷径并不是真正可以少走弯路，对于一个企业来说，捷径往往是可以少做本分的事情，却要多做些其他的事情，甚至是些旁门左道（的事情）。少花工夫、快进钱、多赚钱的诱惑着实让人难以招架，所以就自然有人纷纷跳进一些五光十色的“圈套”当中。 很多企业因为想走捷径，误入“圈套”之中，结果落得一败涂地。冯仑看到过很多这样的事例，所以他总是告诫自己，要拒绝诱惑，不要走捷径。他认为，人人都喜欢走捷径，不愿意练真功夫，结果往往是鸡飞蛋打，一无所获。因此，对于企业领导人和企业本身而言，走捷径总是行不通的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（6） 第2章 制度就是“老板”（6） 王石在拒绝诱惑方面就很令人称道。可以说，万科今天的成就与王石拒绝很多诱惑是分不开的。王石拒绝的诱惑主要有三个方面：第一，拒绝多元化的诱惑，专注于房地产；第二，拒绝暴利诱惑；第三，坚持不行贿。 冯仑特别佩服王石拒绝各种诱惑的能力，他评价说： 因为王石拒绝了当老板的诱惑，所以才能够以一个健康的职业经理人心态去面对多元化、行贿、暴利以及后续的种种诱惑和选择。这导致了万科今天能够资源集中，有一个很好的经理人文化，有一个很好的价值观，有一个很好的治理结构，而且能够在专业领域里持续增长。而王石也因此超越我们所有的人，并最终成为一个伟大的企业家。 第4节 对老顾客作出新承诺 高端客户是一个特殊的群体，其活动半径比普通消费者要大得多，所以市场的半径也很大，有时候很难预测，那是一个极具个性的市场，而这个市场恰恰是各级政府主管部门最不熟悉的市场。 ——《冯仑如是说》 当 很多企业还停留在做“客户服务”时，万通已经领先一步，开始做“客户管理”了。为了做好客户管理工作，万通还专门设立了客户总监，这在业内甚至国内所有行业都可以算是领先的举措。其实，这也正是冯仑常说的，要对老客户作出新承诺。 客户管理既不等同于客户服务，也不等同于客户关系管理，而是一种更高或范围更大的管理理念。主要包含三个方面的任务：客户忠诚度管理、客户价值开发与促进企业运营效率的提升。 客户忠诚度管理包括客户服务、客户忠诚度建设。冯仑认为，客户的忠诚度就像是到庙里烧香磕头的不幸妇女，家里还剩10块钱，老公快要病死了，这时她会拿五块钱去庙里祈祷，之后从庙里带走一包香灰和99%的希望。第二年她的儿子快死的时候她还会到庙里去，尽管回去以后老公和儿子都死掉了，但她仍然相信从庙里拿来的那包香灰是灵验的。 对万通地产来说，客户忠诚度就是他们愿意再次购买或者推荐朋友购买万通地产项目的比例。在中国，朋友的推荐是影响人们买房具体选择的最重要因素之一。万通对客户忠诚度非常重视，这使得万通地产忠诚客户的比例在40%，客户满意度超过70%。提高客户的满意度和忠诚度是没有止境的。 万通地产的高端客户在北京和天津地区已经达到几万人，如果按照30%的重复购买率或者推荐购买率来计算，那么万通每年大约几十万的产品销售已经有了着落，随着这个人群基数的扩大和忠诚度的提高，客户满意度和忠诚度所起的效果将越来越显著。 客户价值开发就是要开发客户除购买产品之外的价值，如把客户转变为公司投资者。万通的客户都是高端客户，对这些客户价值的深度开发尤为重要。在冯仑看来，口碑推荐是非常重要的。比如一个世界500强的ceo成了万通的客户，如果他觉得住万通的房子很好，那么他就很可能会向另外一拨ceo推荐。这种影响力是十分巨大的。所以万通要找到这群人，对他们做好服务，让他们去传播万通的品牌。此外，万通还专门请社区里高端的客户在客户杂志、会刊上写自己的感受和体会，这也是一种很实效的口碑传播。从营销的角度看，它的作用比开发商雇人或者自己写要强很多。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（7） 第2章 制度就是“老板”（7） 万通还特别制订了一个客户价值倍增计划。它的内容包括“积分计划”、“二次规划”、“换屋计划”等几个方面。 “积分计划”是指万通的客户可因购买或推荐他人购买万通的住宅、商铺、写字楼而获得积分，其他渠道也可以获得积分。积分可以用于再购或兑换奖品等。客户可以通过不断重复的消费体验，建立起对万通的一种信任。 “二次规划”是指万通对已入住一段时间的项目，根据居住需求的变化和时代的要求，自出资金，对社区进行重新规划与改进，以保证社区的高品质，并与时代同步，使客户的资产得到“保值增值”。这个项目由万通地产自掏腰包，对旗下多年前就已经交付使用的物业公共区域进行升级改造，目前已经有数个项目实施，并继续沿袭。这也是万通对客户和社区履行新承诺的一部分。 “换屋计划”是指万通的老客户在居住多年后准备购买万通的新产品时，万通将协助他们将现有房产出租或出售，使这些忠诚客户能够不断享有万通的最新产品。 冯仑认为，“客户价值倍增计划”是万通地产客户关系的内核。他在《站在未来看现在》一文中写道： 万通客户忠诚度建设方面最核心的做法是“客户价值倍增计划”。“客户价值倍增计划”是以为客户提供价值、为客户增加价值作为指导思想的一系列工作的总称，是万通地产客户关系的内核。目前，已实施的计划包括“积分计划”、“二次规划”等，将来还将实施“换屋计划”等一系列的具有持续性的其他计划。 如何通过客户管理提升企业运营的效率呢？冯仑给出的答案是“内部问题外部化”。“内部问题外部化”有很多方面的好处，时任万通地产客户总监的曾智辉这样说道：“作为好的房地产公司，它应该把它的一些问题暴露出来，促进内部的改进。假如说不暴露的话，这些问题永远在公司内部，没有人去改进，这就是我们所谓的‘马桶效应’，当你长期坐在这个地方的时候不知道里面有没有冲干净，臭不臭，但当你起来的时候就发现很臭的。这是为什么投诉万科的一个很重要的原因，它把内部的问题外部化了，把这个问题暴露出来了，里面有问题要不要改？大家都看见了。做客户管理不是只在于我只是把客户服务好，如果站在战略高度来看，其实促进了企业运营效率的一个提升。” 通过客户管理，不断给客户新承诺，使万通运营效率得到提升，使万通的信誉度得到加强。从客户的角度来检讨企业的流程、产品的设计、营销的策略，通过客户关系管理和客户互动，促进企业效率的提升。这应该是万通的一个成功策略。 第5节 “特种部队”与“基地组织”的选择 究竟什么才是决定未来基业长青的根本力量呢？我认为，第一种力量是制度与制度文明、第二种力量是正确的核心价值观、第三种力量是企业组织形态及其创新方式、第四种力量是时间和毅力。 ——摘自冯仑《决胜未来的力量》 通 常情况下，一个企业只有经过如下三个阶段才能变得成熟：第一阶段，由做项目转变为做公司。创业前期，资金、员工不足，公司结构简单，一切工作都围着项目转。在掘得第一桶金后，向正式公司转变。如果仍停留在初始阶段，不能迅速转型到办公司、管理公司上来，无法依靠公司组织连续生产，那很可能因项目或简单的生产规模扩大而被拖死。第二阶段，在公司发展的基础上着眼于未来。一家公司正常组织生产经营并不难，难的是能够一直连续不断地增长，在行业中保持领先的地位。这就要求公司有良好的战略和管理能力。第三阶段，由做让股东获利的公司向做能够改变人类生活和社会形态、创造新的商业文明的公司转变。一个企业要想能够长远地发展下去，有一个美好的未来，在与同行业的竞争中始终保持领先地位，就必须找出决定这三种转变的规律性东西。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（8） 第2章 制度就是“老板”（8） 冯仑对这个问题有过深入的研究，在他看来，普通的中国人最相信的是关系，以为关系可以决定一切，面子才是生产力，所以在很多时候第一反应往往就是找关系，建人脉，对于企业未来的发展也同样如此。把成败建立在关系和人情面子上，实际上就是想绕过一切正常的管理规范和法律法规，取得某种凌驾于制度之上的特权，从而获取特殊的机会和利润。其实，关系是对制度的一种践踏，凡是总是靠“关系”的人必然会越来越想挣脱制度的桎梏，结果走上违法乱纪的道路。 还有很多人认为机会决定着企业生死和个人荣枯。其实，机会只是一种偶然性，它不会时刻都起作用，有时反而会是陷阱。因为机会具有很大的相对性，对这个人来说是机会，对另外一个人就有可能是陷阱。 还有很多人总幻想着某种垄断权力，认为垄断就是一帖包治百病的灵丹妙药，可以解决企业发展中遇到的和将来可能遇到的一切问题，因而特别羡慕特权公司。但是，任何一种垄断都是由社会政治和经济制度决定的，都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果。所以说，垄断和所有政治经济体制一样，只具有相对的优势，它的命运取决于支撑它的体制。历史的经验告诉世人，大凡垄断，一旦体制变革，它顷刻之间就会土崩瓦解。 既然关系、机会和垄断都不能够确保企业高枕无忧，到底什么才能决定企业的发展未来呢？在2005年新年献词《决胜未来的力量》中，冯仑为我们揭晓了答案：第一种力量是制度与制度文明；第二种力量是正确的核心价值观；第三种力量是企业组织形态及其创新方式；第四种力量是时间和毅力。 冯仑把制度看成是创造财富的工作，他认为，领袖不创造财富，财富创造的过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这个领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅、洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。当一家企业结束创业过程之后，领袖或企业家应该把90%的精力用在制订公司战略和不断完善推进战略实施的制度上，而不是用在硬打硬拼、冒险犯难上。公司的制度既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理、价值观训练等方面。他认为只有坚持不懈，经过经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于对手的一整套公司制度。创造制度是对企业家能力的绝对挑战。 而核心价值观是一家企业特别是它的领导人内心最深层的是非判断和善恶取舍，是企业未来行为方式与业务导向的最根本指引。这种价值观其实在任何企业都客观存在着，当它被提炼成精确文字广为传播甚至宗教化时，便成了可以研究和仿效的企业文化。因此，冯仑曾说过： 如果根植在一家企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿也最不可替代的能力。核心价值观必然会由简单和内在的是非判断、道德指引和行为规范，上升为外化的企业文化，最终固化为核心竞争力。不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2章 制度就是“老板”（9） 第2章 制度就是“老板”（9） 冯仑还认为，商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。企业组织的变革不仅无限扩大着企业疆域，而且使财富的创造过程日益完善，生产效率也十倍百倍地提高。企业家能力的最后较量，其实是驾驭组织能力和变革组织能力的较量。 冯仑认为，有四种因素推动着商业组织的变革。一是随着劳动生产率的提高和人们收入水平的上升，市场容量不断扩大，人们对大规模交易需求的不断增长。需求是商业进步的终极动力。有需求，才有满足需求的企业的生存空间，而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。 二是信息技术。信息的收集与传递方式是一个组织特别是商业组织的网络神经。随着信息技术的发展，采集、处理和传递信息的成本越来越低，形式也从简单的文字发展到声像同步，无所不及，无所不能。因此，公司的金字塔式组织日益坍塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。正是有信息技术的支撑，才使跨国经营和标准化管理成为可能，从而使麦当劳和沃尔玛成为商业巨人。可以说，没有微软和英特尔的成功，便没有今天发达国家巨型跨国公司的商业霸权。另一方面，互联网也给后起创业的企业以巨大的组织变革空间，使之能够跃为人先。 三是金融技术。信息技术的变革与金融工程和金融服务的关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。设想没有发达的资本市场，哪里会有跨国企业的资本巨兽和网络时代新兴企业的传奇故事？资本市场的水平和交易技术的进步完全取决于信息技术的水平。因为资金流动首先是一系列关于钱的信息流动，企业和投资者的信息是否对称是市场是否完备和有效的最重要标志。 四是企业家对企业组织变革影响的能力。历史上被人们记住的企业家无非是两种，一种是推动组织变革（广义的变革包括生产与交易方式的变革等）的人，另一种是拥有技术发明从而颠覆商业规则、最终也是缔造新型商业文明关系的人。 基于上述判断，冯仑得出结论：“特种部队”式企业和“基地组织”式企业是未来的商业组织特别是公司组织必然的选择方向。“特种部队”式企业最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但执行者和执行系统却越来越直接，越来越简单，越来越精确。而“基地组织”，是以独立分子状态存在的自主组织。它互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。 冯仑经常说，一件事情、一个公司的价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。时间不同，不仅算账的方式不同，道德评价的尺度也完全不同。因此，一个伟大的人或者杰出的企业家，如果想要成就一番事业，必须向自己许下一个诺言。一个有价值的未来，是以相当长的一段时间为代价换来的。无论个人、公司还是国家，其财富都是时间给的，都是朝一个正确的方向连续积累的结果。另外，在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力。毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也能锻造出不断坚持的毅力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（1） 第3章 “懂事”才能“长”（1） 第1节 “我就做三件事” 我发现我所能做的工作并不多，但是这些工作很费神。因为我就做三件事：第一，看别人看不见的地方；第二，算别人算不清的账；第三，做别人不做的事情。 ——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》 万 通自1991年成立，至今已有二十个年头了，在这二十年里，冯仑一直做董事长，没有做过一天经理。这二十年里，冯仑一方面在积极行动，一方面又随时调整思维，反思、讨论、读书，全方位提高自己。他曾写过一篇文章，叫做《董事长懂事才能长》，其中有这样的话：“作为一个董事长，要把书当做营养，而不是吃了面包长面包，吃了鸡蛋长鸡蛋。慢慢地把书融合在生命当中，把生命当做一本活的书，我们的企业才能走得很远。” 这里所提到的书，其内涵已经远远超越了学院意义上的书本，提升到了思想和生命的高度。冯仑认为，他在这二十年里他能做的和实际做的工作，主要就是三件事情，虽然数量不多，却件件都是难事。 第一件事是“看别人看不见的地方”。别人看不见的地方是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方。因此，董事长要看未来的事，看生活经验以外的事，看中国以外的事。当一家企业正常发展时，企业的领导者要看那些看不见的东西，包括风险和机会，以及人们还未发现的关于未来的变化趋势。这些工作需要花费企业领导者大量精力和很多时间，所以冯仑经常说： 看别人看不见的地方这事最难。只有真主和上帝才能看见别人看不见的地方，所以我是在与真主、上帝竞争。虽然我竞争不过，但是我的理想是成为真主、上帝的邻居，更多地去研究那些趋势、变化、危机以及机会。就像反周期，别人没看见，我看见了，然后我研究。其实这项工作是最费时间的，需要到处去看、去琢磨一些事情，并且需要了解历史、了解世界、了解全球很多问题。 正是因为冯仑肯花时间“到处去看，去琢磨一些事情”、“了解历史、了解世界、了解全球很多问题”，通过努力看别人看不见的地方，所以万通才会取得成功。 看别人看不见的地方，这句话说起来容易，但是怎么样才能落实到实践中呢？冯仑总结出三个方法，第一个是“笨办法”，把别人的过去当成自己的未来，然后才能站在未来看现在。所谓别人的过去，近的说就是前辈或者失败者的过去。第二是多做逻辑研究，就相当于研究趋势，找到表面现象当中支持这个现象的内在规律。第三是多学习和切磋，不同的人之间多交流，这个方法也是最节省时间的方法。 万通选择国有企业泰达作为大股东，就是冯仑“看见别人看不见的地方”的体现。冯仑做出这个决定的时候，很多人不理解。其实，冯仑采取的是“区域集中战略”。他认为，一个区域集中的龙头企业，市值和利润都很好。此外，从体制上来讲泰达也有优势，所以万通才会把注意力集中到天津，主动跟泰达合作。冯仑认为，泰达是中国在改革开放当中发展起来的国有企业，具有很好的市场化经验、区域开发经验和国际合作的经验。正是因为这些原因，万通与泰达达成一致，建立了新的合作伙伴关系，让泰达成为万通最大的股东。 冯仑对万通与泰达的合作感到很满意。在与泰达合作三四年之后，万通发生了很大的变化，成为环渤海地区最大的房地产企业，无论市值还是其他指标，万通都排在滨海新区的榜首。此外，与泰达合作还使得万通能够在滨海新区预先做一些合作的安排，在这个过程中，万通与泰达都达到了共同发展的目标，取得了双方共同预期的成果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（2） 第3章 “懂事”才能“长”（2） 冯仑在一次演讲中还特别谈到不能做到“看别人看不到的地方”，而只是看到与别人一样的东西的严重后果。他说： 我们所有地产公司的领导，你们每天究竟想看到什么别人没有看到的地方？如果别人疯狂拿地，你也疯狂拿地，你只是看到了别人一样看到的东西，这样你就有可能比别人看到的更晚，也就是说，关门的时候会夹住别人的尾巴，夹住你的头。 第二件事是“算别人算不清的账”。在冯仑看来，凡是会计能算清楚的账，一张桌子和一把椅子的成本，那自然不用董事长去算，董事长要算就算复杂的账。复杂的账有很多，比如找人投资，可能有几种钱供选择，有土钱、洋钱，有笨钱、聪明钱。土钱的特点是决策快、变化大、干预多；洋钱的特点是决策慢，按规则出牌，干预不多，但是该管的地方又绝不妥协。另外，掺和了道德伦理和价值观等因素的账很难算。同样是一块钱，如果非要分出好钱、坏钱，甚至臭钱，这也是算不清的。作为董事长，要有在算不清的账里找到确定性因素和标准的能力，这也是一个企业领导人能力的体现。冯仑认为，算别人算不清的账与价值观的取舍有关，因此他说： 算不清的账是一种生活态度、一种价值判断。这种账非常难算。比如，中国人讲滴水之恩，涌泉相报，问题是多年前的滴水之恩，如今的涌泉到底该是多大？如果你赚了一亿，给他一千万，他认为你忘恩负义，因为大家价值判断的差别非常大。所以当一个朋友从不幸中出来，你将会怎么帮助他，这成了学问。怎么办呢？这就牵扯到对价值观的判断。后来我就想了一个办法，就照着我爹的标准给他帮助。我给我爹多少我就给他多少，直到养老送终。为什么呢？在中国文化中，朋友或恩人不能比我爹还多吧，也就是我把你当爹来养就到头了。爹是什么成本呢？一套房子，一个月几千块生活费，有一个保姆，生病了就给他看病，走不动的时候有个车，这就是爹的标准。因为我们的爹是苦出来的，不是荣华富贵的爹。所以在中国这就叫合适。 其实，选择不同的合作伙伴也像算别人算不清的账一样，因为前景和命运也是一种永远算不清的账。假如同时有本地投资人、外国投资人和国企这三个投资者共同投资一个项目，跟这三个投资者合作的模式也应该不同，因为每个人的性格、要求不同。 在做纽约世贸中心重建这个项目时，有人对万通展开调查，找到了万通在北京的合作伙伴香港置地。香港置地是很有实力的大公司，于是他们就向香港置地了解万通。结果，香港置地评价万通诚实而有远见。于是，他们终于放心地把项目交给了万通。 香港置地为什么认为万通有远见呢？因为，香港置地在与国内其他企业合作时，总是要支付很高的费用聘请专业评估机构把控质量，而万通能够按照未来的变化规则去花一些钱作评估，这给香港置地留下了很好的印象，对万通的评价极高。通过这件事情，冯仑认识到，经常有很多算不清的账，最重要的是如何去算。能够介入到美国世贸中心的重建工作就是冯仑谋算未来的最好回报。 第三件事是“做别人不做的事情”。凡是员工能做的事，董事长就没有必要去做。冯仑认为，如果董事长做的事情与设计师一样，天天设计门窗，那又何必请设计师呢？董事长要做设计师不做的事情，比如创造一个制度吸引全中国、全世界最好的设计师过来工作。董事长做事的原则应该是离钱近，但离事远，最终走向不劳而获，而不是离钱远、离事近，最终劳而无获。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（3） 第3章 “懂事”才能“长”（3） 此外，履行企业公民的责任，做救灾和环保等各种各样的事是经理人不太愿意做的事情，因为这些事既费精力又要出钱，董事长就要做这些他们不愿意做的事情。在这方面，王石就是一个很好的榜样，因为他在业务上知道的事越来越少，可是万科的产品却越来越好。这就是说，王石也在制度当中。由此可见，董事长的另一个职责是“制造”一个制度，“制造”一家公司，从而给公司带来常胜之道。 第2节 管人先管己，制人先制己 实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是一家公司的董事长、总经理，公司的目标是他们定的，组织架构也是他们定的，他们牢牢把握着主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上，管理者的行为是第一重要的。 ——摘自冯仑文章《人的管理与中国特色》 在 冯仑二十余年的经商过程中，一直十分注重加强自身修养。这是因为，他深知加强自身修养是个人健康成长的基本规律，是事业不断进步的迫切要求。对一个企业的领导者而言，加强自身修养尤为重要。因为这关系到企业能否健康发展，在激烈的市场竞争中能否战胜强大的对手。修养是一个永远的、动态的、没有止境的过程，是一个与时俱进、艰辛求索、不断改造的过程。 一个公司的领导者应该如何加强自身的修养呢？冯仑认为，第一，要管理好自己。很多成功人士的事迹显示，要想有所作为，就必须提升自我管理能力。纵观古今中外，凡大成者，绝不仅仅是在被别人管理或管理别人中获得成功，而是他们通过严格的自我管理才获得了成功。作为一个企业家，管理好自己意义更为重大。管理大师彼得·杜拉克曾说：“让自身成效不高的管理者管理好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事情。”因为管理工作在很大程度上是要身体力行，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的形象。因此，企业家最重要的不是领导别人，而是管理自己。 管理好自己，实际就是始终坚持自己的原则和为人处世之道，严格要求自己的言行，按准则办事。管理好自己，实际是内心修炼到如水境界，不论事物大小，原则明确，目标清晰，并能持之以恒。 一个企业的领导者，如果连管理好自己都无法做到，自然也就失去了领导别人的资格和能力。所以一定要管理好自己，管理好自己的金钱、身边的人脉和社会关系，管理好自己的行为。管理好了自己，就会自律和守法，很多其他的美德也就有了。所以说，一个企业的领导者想要取得成功，最重要的是管理自己，而不是领导别人。 步步高的老板段永平曾讲过这样一个管理自己的故事：有的企业领导者经常抱怨公司没有人才，但查看这些领导人的日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人士见面的时间。一边把自己忙得够戗，一边又抱怨没有得力的人。段永平也曾如此，但后来他意识到这种方式的弊端，开始改变策略，经常和猎头公司联系，没事就找人，就当是广交朋友。这件事让他认识到：企业家、高级管理人与猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，想要得到优秀的人才，就需要自己去找。实际上，如果把精力放在找人上面，反而就会有人主动找上门来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（4） 第3章 “懂事”才能“长”（4） 李嘉诚也强调过管理自己的重要性。他在一次演讲时说：“想当好的管理者，首要任务是知道自我管理是一项重大责任，在流动与变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为能力的催化剂。” 冯仑加强自身修养的第二个方法就是多读书。冯仑认为，人不能不读书。在《万通》2009年5月号专题文章《公司的“上层建筑”》中，他这样写道： 作为一个董事长，不能不读书，而且读书不能只读一本书，读一本书也不能只读几句话，读了这几句话后，更不能碰到问题就照搬去做。要把书当做营养，而不能当做一种食品。我们在书里是找营养的，不是去找食物的，更不能把它生吞活剥吃下去就完了。要博览群书，然后汲取每一本书里的营养，变成自己的血肉，这样生命力才能旺盛。要慢慢地把书融合在生命当中，把生命当做一本活的书，这样我们的企业才能走得很远。 此外，冯仑还强调要把读书看成是在延续生命。把读书视为生命的一部分，人就会做到无时无刻不读书，每天通过读书滋润身体和心灵，让读书成为维持生命的养料。冯仑还认为，董事长所需要的知识绝不是简单地与书本一一对应的知识。一个好的董事长应该有很好的历史感，尤其是要了解国内外经济和企业的发展史，通过对历史的观察和对社会体制的把握来判断企业所处的位置。 “要么学习，要么死亡”是国外一本畅销杂志的封面标题。学习是从读书开始的。企业管理是对企业内外资源的有效管理，从而使企业盈利的过程。从战略的眼光来看，企业不仅要盈利，还要在激烈的竞争环境下持续发展，这就要求企业必须有自身的发展战略。对于企业的领导者而言，个人魅力来自于两个方面：一方面是一定的知识结构和对所处行业的深刻理解，另一方面是人格魅力。这些是建立领导者权威和塑造企业领袖的基本要素。 随着知识日新月异的发展和企业外部竞争环境的加剧，知识的重要性越来越明显。此外，企业员工知识水平也处于一个不断提高的过程，如果企业家不能改变自身的知识结构，提升自身的思维境界，那么他对领导企业就会感到力不从心。这会造成知识和技能在企业内部无法转化为生产力的严重后果，对企业的发展十分不利。所以企业的领导人必须多读书，积极学习各方面的知识。 《英才》杂志曾对四位国内知名企业家做过读书访问，这四位企业家分别是正大集团董事长戴志康、戴尔大中华区总裁闵毅达、蓝山中国资本合伙人唐越和科瑞集团董事长郑跃文。他们从不同的角度阐释了读书的重要性，他们还一致认为：读书是分阶段的，生命中的不同阶段，所读的书一定不一样，他们允许一类书陪伴一生，但是不可能出现一辈子只看一种书的情况。 正大集团董事长戴志康说：“我看书往往‘不求甚解’，就像摄像机，扫一圈留下个印象就行，因为我不是文学爱好者，对华丽的辞藻、精彩的故事不感兴趣，我只是归纳，一本书看完之后只要总结一两句，对我就有价值。中国人讲‘悟’，并不是读书多就有知识。我的很多感悟不是从哪一本书上得来的，而是综合思考的结果。也许是受这一转变的影响，现在我接触更多的都是些历史、哲学、文化等人文类书籍，我希望能从中更多地感悟社会、感悟人生。因为随着人生阶段的不同，眼下我要学的不再是怎么挣钱，而是学习在挣钱的同时怎么花钱。花钱是一门艺术，我并不想等到退休以后再把钱捐给慈善事业，而是希望在目前的企业运作中，尽量体现人文关怀。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（5） 第3章 “懂事”才能“长”（5） 有些人读书是为了乐趣，有些人读书是为了需要，还有些人读书是为了装点门面，混张文凭。冯仑读书的动力来自三方面：第一，工作压力太大，需要不停地充电来改变自己的思维方式，提升自己的能力，以便更好地去做事情；第二，好奇，他总是觉得很多事都很让人好奇，正是这种好奇心使他很想仔细地去探个究竟，以寻求其中的奥秘；第三，纯粹的人文偏好。冯仑做过文人，从那时起他就养成了爱读书的习惯，这个习惯在他下海经商后仍然很好地保存了下来，尽管每天都有很多工作要做，但他仍然要抽出一定的时间读书。 第3节 处理好“钱的是非” 我们正处在是和非之中，商场是是非地，商人是是非人，钱是是非物，所以得格外谨慎。 ——摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章 在 现实生活中，“钱”这个词汇被使用的频率是最高的。钱最容易让人做梦，但也容易让人陷入极度痛苦之中不能自拔。企业作为一个经济实体，每天都面对大量的钱；董事长作为企业的首领，每天都必须面对“钱的是非”，而如何处理“钱的是非”直接关系到企业的发展甚至存亡。所以，如何处理钱的问题，成为企业领导的一个关键问题。 要想处理好钱的问题，有必要了解一下钱的历史。关于钱的起源，要追溯到史前社会。当时，人们以狩猎为生，没有财产的概念，更没有钱的概念，后来出现了剩余产品，人们就开始用自己的剩余产品交换自己需要的产品。出于方便考虑，于是交换媒介就出现了，这些媒介包括金、铜、布、兽皮、贝壳等。最后，人们把容易携带、保存和分割的金银定为标准化交换媒介。这些交换媒介就是最初的“钱”。再后来，随着社会的发展，这种交换媒介也发展成了比金银更方便携带的纸币。纸币就是现在一般意义上所说的“钱”。 关于这段钱的产生和发展的历史，冯仑认为“很有意思”：先有私有财产，后有民间的交换，再有类似于钱这样交换媒介的产生，然后再由政府赋予这个钱以法律的形式。最初应该是先有钱，后有政府，但是后来变成只有政府才能印钱，钱又从黄金逐步变成现在的纸币，纸币下一步的衍化是电子货币，最后大家看到的只是一个数字或代码。冯仑预测的没有错，现在已经开始出现了电子货币，钱已经逐渐演变成了数字或代码了。 那么，冯仑为什么要了解钱的产生和演变的过程呢？冯仑认为这可以帮助他了解财富。他说现在打交道，做生意，每天遇到的这些钱本质上就是起一个推动交易的作用，并且在交易过程中被用来衡量财富的多少。 的确如此，了解财富的演变过程，有利于我们树立正确的金钱观。在冯仑看来，树立正确的金钱观对创业者来说非常重要。很多成功人士认为，正确的金钱观在他们创业的过程中起到了相当重要的作用。比如冯仑的好友潘石屹就认为，相互攀比、相互炫耀而激发的需求是荒谬的。因为这时候的人已经远离了简朴，永远都不会满足，在物质面前，人们应该学会拒绝和简朴。比尔·盖茨也说过“我并不是为钱而工作，钱让我感觉很累”的话。 冯仑是一个在赚钱的同时追求自身价值的企业家。他对金钱的分析相当深刻。他认为，正确金钱观的表现之一就是重视钱的是非，千万不能光看钱，但不看是非。他说：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（6） 第3章 “懂事”才能“长”（6） 在开始由全民联营变成我们六个人的合伙公司时，我们就做过很多决议，决议说当时我们按照现行的制度变成了私人合伙企业，如果未来的法律政策不允许，或者有出入，我们就把公司再还给公家。我们还把这些决议做成了文件，大家也都认可。因为我管这个事，每次文件都加一条这类的话，就是说如果怎么着就怎么着，这就叫不欺暗室，虽然是合伙人，但你做的事将来拿到桌面上要没有问题。所以，从那时开始到公司正常运营，一直到现在，我们在每一次钱的问题上都很费心思。总之，钱的是非要特别在意，千万别光看钱不看是非。 冯仑对于钱的是非问题极其重视，因此也非常谨慎。早在1993年，冯仑就在一件小事上表现出了这个特点。 1993年，当时还在万通的潘石屹打算把公司的股票作为奖金发给员工，他和冯仑说过这件事，但冯仑没有表态。最后公司的股票还是要发下去。当发到冯仑时，冯仑没有拿，因为他担心自己拿了这笔钱可能会涉嫌侵占或贪污。他不拿没关系，可公司上上下下那么多人该怎么办呢？冯仑最后想出个折中的办法，让人把股票凭据交给董事会秘书保管。后来《公司法》、《所得税法》把这些情况界定清楚了，万通在处理遗留员工股份的时候，经过股东大会的决定，这些钱才最终发到员工手上。这件事前后经历了十多年，当冯仑拿到股票凭据时，已经是2007年了。 这件事情在当时的“是”与“非”，的确不太容易判断，因为当时连《公司法》对此的规定都不明确。在多年之后的今天，我们回过头去分析这件事，会发现很多值得深思的地方。按照当前的法律规定，钱的是非问题，已经区分得非常清楚了，而冯仑在十几年前就模模糊糊地看到了这一点，其前瞻性不得不让人敬服。在冯仑看来，每一位企业的领导，甚至每一个普通公民都要重视钱的是非问题。 冯仑指出，钱的是非分“刚性的是非”和“软性的是非”两种，刚性的，指法律性、政策性的是非，而软性的指道德的是非。刚性的是非，比较容易理解和遵守；而软性的是非，则不那么容易把握。冯仑在谈到“道德的是非”时说： 道德的是非在中国是一个很大的挑战，你怎么用钱，怎么花钱，怎么看待钱，在道德的取舍上往往有非常大的一个空间。一个人在这个空间的位置，决定了他一生怎么把握金钱和自己的关系。 钱的道德是非，是软性的，它没有要求企业该为希望工程捐多少钱，也没有规定企业家不能随便乱花钱，即使有的企业效益很好，没有为希望工程捐一分钱，也不会得到法律的制裁，因为你并没有触犯法律。但在别人眼里，那个企业将会变成没有社会责任感的企业，这就是道德的压力。 有很多企业因为处理不好企业经营与做公益慈善事业的关系，也就是没有解决好道德的是非问题，所以面临着来自社会各方面的压力。但万通在这方面却处理得非常好。万通对此十分重视，并把它当成企业的一种价值观。公司特地制订了一个公益战略，每年拿出万通经营收入的一定百分比做慈善事业，这就很好地解决了道德的是非问题。 道德的是非问题虽然并不太好把握，但不容易引起尖锐的问题。真正尖锐而棘手的，是如何处理法律边缘上的钱的是非问题。法律边缘上钱的是非问题有很多种，比如企业之间的资金拆借，还有一些制度变化带来的“昨是今非，今是昨非”问题。在很多时候，企业管理者都要面对这类问题，如果管理者不够清醒、不懂法律，不能妥善地处理法律边缘上钱的是非问题，那么他很可能会因此遇到麻烦，栽了跟头。冯仑对此有过深切的教训。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（7） 第3章 “懂事”才能“长”（7） 案子出来之后，有一个与案件有牵连的人打算逃跑，他在万通有股份，所以在逃跑前向万通索要30万美元。冯仑核实清楚之后就批给了他这笔钱，并没有问他拿这笔钱去做什么。那个人最后逃到了美国，但不知什么原因又回来了。后来的某一天，冯仑接到了一个让他立刻前去协助调查的电话，冯仑觉得自己和这个案子并没有什么关系，就委托公司的律师前去。律师去了才知道，原来人家是要追查为什么万通要给那个人汇钱。律师把事情详细地讲了一遍，并表示当时万通并不知道他要逃跑，所以才会给他汇钱。这件事情反复折腾了很长时间，最后总算是摆脱了干系。 这件事给了冯仑一个深刻的教训，让他知道了要谨慎处理法律边缘上钱的是非问题。他在文章中写道： 最难处理的全都是这些处在法律边缘上的问题。如果不清醒的话，随时都可能被扯进去。从万通最初开始，我在金钱的是非上就特别在意，就像王石说的，到目前为止，万通的人不管是离开的还是留在公司的，没有一个是因为钱被抓起来的。所以钱的事很悬，一不留神就变成了陷阱。你光顾仗义了，不问是非，钱一给出去，麻烦就来了。 “钱的是非”问题，不仅体现在公司管理方面，而且也体现在公司管理者个人身上。在一定程度上可以说，管理者处理个人财富的方式，会以直接或间接的方式影响到公司。赚钱之后，该如何处理呢？很多管理者都会被这样的问题所困惑。为此，冯仑提出了“花钱的艺术”一说。 冯仑把花钱的艺术总结为三点：第一点，是找到花钱与幸福之间的平衡；第二点，是要管理好，解决花钱与之间的平衡；第三点，是必须在私利与公益之间找到平衡。冯仑认为，如果一个商人不能掌握“花钱的艺术”，他很难获得大的发展，更无法成为一个真正成功的商人；即使他获得了一时的成功，也难以守住江山，无法建立起一个“基业长青”的企业。 冯仑“花钱的艺术”的第一点，是找到花钱与幸福之间的平衡。冯仑认为，很多人都在不停地追逐着幸福，但到底什么是幸福，他们并不清楚。既然不知道什么是真正的幸福，那么他们的追求过程，往往就是盲目的。很多有钱人认为，花钱越多就越能感受到幸福。于是，他们肆无忌惮地奢侈消费，甚至恶性消费，比如修坟，购买游艇、私人飞机等。其实，这种消费并不能给人带来尊重，也不能给人带来安全感，更谈不上幸福感。这种消费方式，会使人沦为金钱的奴隶，耗尽仅存的幸福感。如果一个商人，不能够将金钱与幸福统一起来，那么，他对财富的追求必然误入歧途，他的企业自然也就难以平稳、持续、健康地发展。 幸福是什么？是自由、快乐、健康、满足感、被人尊敬。花钱的艺术就在于你花了钱能否增加自由，增加快乐，增加安全感，增加被尊重的感觉，增加一种个人自我实现的感觉。为此，必须在花钱与幸福之间找到一个点：既把钱花出去了，又备受尊重，就会很满足、很有幸福感。冯仑认为，花钱多少与幸福感没有直接的关系。如果幸福取决于金钱，那么经济最发达的美国一定是世界上幸福指数最高的国家了。但遗憾的是，这顶桂冠并不属于美国。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（8） 第3章 “懂事”才能“长”（8） 作为全世界最富有的人，比尔·盖茨在花钱与幸福之间找到了平衡点。冯仑评论盖茨说，盖茨平易近人，几次到中国来，都是下了飞机自己就直接赶往会场，从不要求政府接待。他在中国有企业，有车，也有人，完全可以搞得很夸张，但是他并没有铺张和炫耀。可以看出，比尔·盖茨花钱的方式是朴实的，他并没有把幸福感与夸张的消费方式勾连起来。 冯仑“花钱的艺术”观的第二点，是要管理好，解决花钱与之间的平衡。冯仑认为，在如今的金钱社会，已经成为了幸福的敌人，金钱的增长速度永远也赶不上的增长速度，这也正是很多烦恼产生的根源。像这样的例子不胜枚举，在日常生活中也很常见。总是这山望着那山高，毫无休止的之城就会压得你喘不过气来。控制的最高境界是花很少的钱就能感到满足感。 冯仑“花钱的艺术”观第三点，是必须在私利与公益之间找到平衡。冯仑认为，钱多了以后必须要面对一个私利和公益的问题，就是自己的事和大家的事之间的区分。这里所说的“大家”，也包括小团队。你所在的社区，这算一个“大家”；公众、城市，也算“大家”；人类、地球，这都是“大家”。这是企业和企业家赚钱以后必须要面对的问题。 在当前中国，企业家对于公益事业的关注，还远远不够。很多群众质疑社会差异，对社会财富的两极分化非常有怨言。如何才能解决这个问题呢？冯仑告诉我们，用卡耐基提倡的办法——投身公益事业来解决。美国19世纪的“钢铁大王”安德鲁·卡耐基，在1892年就控制了美国钢产量的四分之一，每年的收入都超过两千万美元。几年之后，他的公司每年可以为他创造4000万美元的利润。在巨额财富面前，卡耐基并没有忘乎所以，而是决心兴办慈善事业来为社会作出贡献。从1891年开始，他不断向各地捐建集会堂、音乐厅、美术馆、博物馆、图书馆。仅图书馆建设事业一项，他的总投资就达到1200万美元，总共设立了3500座图书馆，受惠者遍布社会各阶层。一直到生命结束之前，他都在努力做慈善事业。他的捐献总额高达三亿多美元。 冯仑非常欣赏卡耐基的做法，他认为做公益慈善事业既能保持生产领域里的效力，又能解决社会当中的不和谐和社会差别造成的矛盾。总的看来，冯仑“花钱的艺术”颇具学术水准。这并不是说，冯仑的观点空阔而脱离实际；恰恰相反，这些观点是冯仑从多年的商业生涯中总结出来的，只是冯仑对其进行了提炼、萃取，抽象化为普遍适用的理论。作为一个“前学者”，冯仑也许是当前中国商界最适合做这种理论总结的人选了。 第4节 作最好的决策 如果一个好的董事长不准备作出更好的、优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有责任，那么他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。 ——摘自冯仑文章《做一个超乎寻常的董事会》 股 份制企业的董事会是股东推举出来代表行使股东权益的代表，股东们推举出董事会是希望董事会能够作出一个比别人更好的决策，而这个更好的决策不仅要超过所有股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。同时，权力和责任是相对的，董事会在行使权力的同时也要承担责任。一个好的董事长是董事会的代表，如果一个好的董事长不能作出更好的优秀的决策，同时不能承担由此而带来的责任，那他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。这是冯仑坚持的观点。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（9） 第3章 “懂事”才能“长”（9） 冯仑在决策方面追求的一个境界是：作一个要消灭其他决策的决策，也就是做最好的决策，因为他认为越是好的决策越省心，这个组织越简单，赢利越好，事情越少。在《做一个超乎寻常的董事会》一文中，冯仑写道： 布隆伯格（曾任纽约市长）是彭博资讯发展史上一个很成功的ceo，我在不经意间看到他讲的一句话：第一，作出超乎寻常的正确的决策；第二，准备承担责任。我觉得这句话很好地反映了企业家的责任，也特别准确地反映了董事会的职责。 冯仑始终把董事长的责任放在心上。为了筹备2007年下半年的一次董事会，他事先不断地召开战略务虚会。所谓“战略务虚会”，就是不拘范围，不决定事项，没有主题，就公司的宏观问题，结合外部环境的变化，未来有可能选择的几个方向告诉给董事会成员，然后听取每个人的意见。他这样做的目的就是为了能够作出更正确的决策。 有着二十年从商经验的冯仑把公司的决策看得非常重要，比如万通选择美国模式必然会使万通的财务弹性增大，而土地储备减少。这一决策带给万通的优势很快就会显现。冯仑认为，创业者个人权力一定要受规则的制约。万科在企业内部已经建立了反对机制，这使他们的决策更加科学合理，对企业的发展更加有利。正因为此，冯仑认为万通也应该有合理的反对机制，因为没有制约机制企业内部就潜在着更大的危险。在制约机制下，冯仑提出的任何建议都要先经反对机制探讨，然后再正常决策。这种做法可以减少未来的执行成本和纠错成本。对此，冯仑说： 要把决策的责任看得像天一样大。不管企业多大、多安稳，一项决策的可能破坏力都是巨大的。我们的选择是支付足够多的决策成本，以减少未来的执行成本和纠错成本。 冯仑之所以这么说，是因为他认为中国人好像从来都吝啬决策成本，而愿意支付大量的纠错成本，拨乱反正、治理整顿、调整。决策不花成本，而是一个领导者的一个主意或想法，但如果没有制度制约，决策就可能会偏离轨道，遗留下大量问题。而解决这些问题的代价又往往是巨大的。 第5节 做优秀的“交警队长” 万通在历史上遇到过很多这样的挑战，在股东、董事之间法律上的拿捏需要处理得非常微妙，这样一些微妙的法律拿捏最考验董事长、董事会的水平。 ——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》文章 《一碗水要端平》 对 于上市公司而言，董事会的作用至关重要，公司治理专项活动要见成效，治理水平要真正迈上新台阶，关键在于开好董事会。那如何才能开好董事会呢？冯仑认为，最重要的一条是不预设立场。 有一次，万通在天津召开董事会，这次会议开了10个小时，是万通历史上耗时最长、强度最大的董事会。这次董事会有一个鲜明的特色，就是不预设立场。对此，冯仑在《万通》2009年5月号文章《一场马拉松式董事会》中写道： 这次董事会主要的股东、我本人以及泰达方面私下都没有沟通，完全按照自然的状态召开。会议中涉及一些大项目的计划，甚至包括公司改名等大的议案，每个董事会包括每个参会人和旁听的监证会人员事先都不知道结果会怎样，只能表达自己的观点，大家进行完全开放式的讨论。我就是希望大家完全按照自己的想法，独立地思考和表达自己的意见。结果，不预设立场开董事会带来了n个“第一次”。这是我事先没有想到的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（10） 第3章 “懂事”才能“长”（10） 正是因为这个原因，所以出现了很多“第一次”：第一次出现了表决议案时大股东持两种意见的情况，第一次出现了没有通过表决的议案，第一次暴露出万通在董事会工作当中的缺陷以及管理层在面对董事会时的经验不足。另外，有一位独立董事第一次表示了反对意见，没有投赞成票，而在以往，董事长一般会与独立董事事先沟通，因此他们一般都不提出反对意见。 开一个不预设立场的董事会，可以让董事们真正用脑袋思考问题，按照自己的立场决定问题，还对董事会作出科学、正确的决策，将董事会开好都有很大帮助。开不预设立场的董事会，对董事会和董事长都是一个非常好的实践和挑战。 此外，开好董事会还要注意事先的沟通和程序的合法。冯仑认为，这样做是保证董事会能按法定程序开展工作、迅速作出判断、提高效率的关键。要开好董事会，不是简单地举手表决就能完事的，而是要认真讨论，让每个董事都表达出自己真实的意见，然后按程序行使权利。对一些反对意见应该给予更多尊重，由相关人员提出新的改进措施，使公司董事会的反对意见成为公司积极发展的声音，由此和管理层进行互动，推动企业始终沿着正确的轨道发展。 在2007年12月召开的一次董事会上，一些投资的方式和项目引起了大家的分歧。这是最近几年冯仑在主持董事会工作中遇到分歧最多的一次，对他来说无疑是一个很大的挑战。为什么会出现分歧呢？主要原因是事先沟通不够充分。比如原计划有一些项目需要通过，但事先沟通不够充分，也没有事先列入议题，只是计划在会上通报一下，可介绍情况时提案人却希望能够通过正式决议。大家本来就没有充分了解项目的详细情况，临时了解又不能充分消化，还要马上表态，这就会让人难以接受，所以也就造成了分歧。 遵守董事会程序也很重要。按照正式规范的做法，所有董事会议题应该提前通知给董事会成员，提前5～7天把资料发给他们。出现临时提案是任何董事会都无法避免的，所以这种临时提案往往分歧较多。另外，如果对于某些临时议题无法达成一致，可是又希望这些议题在下次会议时能够成为重点，这时就需要主要的董事特别是独立董事，能继续追踪，进行研究，提出改进方案。 严格按程序推动董事会的工作也是开好董事会的重要方面。2007年年底至2008年年初，冯仑接到董事会电话通知，让他去开董事会，而他当时正在外地，无法参加会议，于是就决定授权给别人替他参加，但是后来会议更改了时间，正式发通知时，竟然没有通知冯仑就开会了。这是万通一个临时董事会在程序上出现了一点疏漏，虽然事情不大，没有引起什么不必要的麻烦，但是冯仑觉得有必要引起董事会的注意。冯仑认为，虽然议题不是很大，但应该严格按照程序来办，不来也至少要有一个书面告知，冯仑签字作出委托，决议程序才不会有问题。这件事让他认识到，必须要严格按照程序来推动董事会的工作。他在个人电子杂志《风马牛》0801期的文章《做一名优秀的“交警队长”》中写道： 保证程序是董事长最重要的工作之一，必须确保一切都按照《公司法》、按法律规定、按公司章程，甚至按公司内部约定来执行，而且一定要非常清楚、非常严格，绝不能出程序错误，凡事要有证据，文件一定要送达，包括会议记录保存等程序细节都要特别注意，以便事后在一些问题上有对证。总体来说，目前万通的董事会越来越符合一个高标准的治理结构的要求，我也坚持更加严格地按照程序来推动董事会的各项工作，做一名优秀的“交警队长”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3章 “懂事”才能“长”（11） 第3章 “懂事”才能“长”（11） 第6节 董事会怎样“上市” 最近我发现上市公司和非上市公司在开董事会时有些不同，却又有很有趣的现象：上市公司参会的董事对董事的法律责任、独立董事的义务等都非常清楚，所以董事会上大家发言比较谨慎，而且特别认真；非上市这边，虽然也很认真，但大家开会心情轻松。 ——摘自冯仑文章《鞭策之有形与无形》 万 通存在两个董事会，一个是没有上市的万通实业的董事会，另一个是已经上市的万通地产的董事会。在开过几次董事会后，冯仑感觉到这两个董事会开会的风格和压力不太一样，在上市公司，内在的约束和压力非常大。所以冯仑才会在个人电子杂志里写出上面一段话。 有些公司的独立董事对自己每次开会都作出批评和建议的做法产生怀疑，于是就找到冯仑，问冯仑他这样做到底是对还是错。冯仑告诉他说，不批评的话，经理人就没有压力，经理人没有压力，他就得批评，他们反而会有意见，而独立董事们指正经理人的错误，他们反而没有意见。 独立董事是董事会中十分重要的人员，网易每次开董事会，都是先由专业委员会开会，然后董事再进去，把专业委员会的意见念一下，这项决议基本上就通过了。冯仑认为这个方法很好，也想将其运用到自己的董事会中，让专业委员会更多地发挥作用。专业委员会事先把会开完，开完之后告诉冯仑，然后把专业委员会的意见传达给大家，这样开会的效率就能得到很大的提高。 万通实业与万通地产之间根本不存在竞争关系，因为房地产开发资质已经完全转让给了万通地产。2007年中万通实业召开了董事会，此次董事会把万通实业的非上市部分转变为一家投资控股公司，不再从事任何开发业务。冯仑对大家说，万通实业以后要过没有资质的日子了，是该好好想想怎么过了。 冯仑认为，第一种可能是“珠江与全合生”的关系，这是许荣茂的香港公司跟大陆a股公司的关系。这种选择基本上还在房地产圈子里，但又不竞争，互相还有一些连带和支持，但是完全符合规范。第二种是“长江与和黄”的关系，自己再增加一个业主。也就是说，在万通实业下面再投资另一个产业，并在全国处于领先水平，然后万通整体上市。第三种是未来几年把上市公司和非上市公司合并整体上市。第四种是公司的股权私有化，形成一种私人股权投资形式，类似于kkr和凯雷。第五种是变成一家简单的控股公司，不做什么业务，就等着分红。 这次董事会成功地解决了三个问题，第一个是万通实业的定位和战略问题；第二个是股东的配置和小股东的权益保护问题；第三个就是未来作为一家非上市公众公司的治理和前景规划问题。最后把万通实业的业务确定为三项，第一项是和泰达集团一起组建一个土地开发基金，来推动土地开发的一级开发业务，但不做房子，而是做土地一级开发，业务重点放在天津滨海新区。第二项是积极投资一些物业经营的项目，比如“万通驿馆”这个项目，类似于“如家”。这个项目经营的是自助式公寓，它的经营模式是租赁或购买别人的物业，然后加以品牌化、标准化，改造后进行出租服务。这些属于与房地产相关的经营性质业务，是非开发类的业务。第三项是万通实业作为万通地产最大的股东，将积极关注股权性投资，比如选择一些好的地产公司去投资等。 国内很多企业上市场的方式是把集团原有的部分资产打包，另外成立一家股份公司，然后，根据证券部门的要求，从上市场公司重组的第一天起，就需要将上市公司与非上市公司的业务严格地分隔开，而且要保证相互之间没有竞争性，在最大限度保护上市公司股东利益的同时，使非上市公司的业务能够有自己的定位和更好的发展。万通实业的转型正是冯仑严格按照有关部门的规定所做的合理选择。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（1） 第4章 信品牌，但不要迷信（1） 第1节 核心竞争力 品牌是奋斗的结果而不是原因，这个结果除了追求与信念之外，还要有成为品牌的潜质、要素，这就是核心竞争力，它看不到、摸不着，却实实在在地推动着企业的发展。 ——摘自《冯仑如是说》 冯 仑对品牌的重视，带动了万通的发展。而万通这一品牌的确立，并非轻易得来。对此，冯仑深有体会，他认为，万通之所以能够成为品牌，是因为万通这个企业从创始之初，就具备了一些优秀的品质，这些品质构成核心竞争力。核心竞争力持续发挥着作用，并随着时代的进步而调整、改进、增补，最终的合力造就了万通这个品牌。具体来说，这些品质主要包括以下几个方面： 第一，判断精神。很多企业会把它所拥有的资本和创造的利润当做它的价值。但随着经济社会的发展，资本成本越来越受到重视，资本市场越来越看重企业未来获利的能力，这使得企业拥有的资本和利润的作用受到质疑。在冯仑看来，万通真正的价值在于它所秉持的理性的判断精神。 冯仑在《万通集团cl手册》的序言中写道：“万通真正的价值不在于它所拥有的资本和创造的利润，而是它所秉持的理性的判断精神。这种判断精神，首先是对自我的反省和解剖，是一种‘反求诸己’的功夫。万通的企业文化是中国所处的特殊历史阶段的特别营养滋润出来的。脱离中国体制剧烈变革的时代背景，忽视一批又一批仁人志士振兴中华民族的文化血脉，就不可能理解万通的企业文化。” 企业可以分为成功与卓越两种。成功的企业可以在天时、地利的帮助下取得胜利，但充满了偶然性，并不是十分可靠。比成功的企业更伟大的是卓越的企业。卓越的企业没有那么好的运气，只能依靠人和，以市场的口碑换取长远的发展，而市场的口碑，又来源于企业内部的价值观以及具体管理原则。这条规律同样适用于房地产行业。 近些年来，随着中国房地产市场分工越来越细化，专业化水平越来越高，很多开发商开始感到迷茫，不知道自己该干什么，能干什么。因此，冯仑常常自问：万通靠什么在激烈的竞争中生存下去？万通的核心竞争力是什么？ 对于开发商核心竞争力的理解，一般有两种不同的观点，其中一种观点认为土地储备是开发商的竞争力。基于这样的理解，很多房地产企业纷纷斥资置地。据《第一财经》报道，2009年4月底，上海、深圳、成都、长春等城市的住宅地块拍卖会上，包括金地集团、万达以及碧桂园在内的大开发商身影频现。金地集团以5.6亿元拍得上海某地块，成交价超出底价82%。5月，拥有超过4000万平方米土地储备的碧桂园也宣布，将耗资约1亿元购入广东肇庆一宗商业地块。而万达在短短几个月的时间内斥资约100亿元在成都、上海、唐山等城市新增土地储备。 从这些报道可以看出，很多开发商认为，土地储备的多少直接决定了企业未来的发展空间。其实，土地储备属于资本项。资本是企业在行业早期竞争阶段最重要的核心元素，但是随着行业竞争的不断升级，企业竞争优势的重点会逐步转移，企业战略定位和管理越来越重要。另外，资本产生的竞争优势在行业内企业贫富差距很大的时候比较有效，而当资本条件接近时，过于注重资本的优势，往往带来恶性的价格竞争和无序竞争。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（2） 第4章 信品牌，但不要迷信（2） 可见，土地储备并不是真正房地产企业的核心竞争力。越来越多的房地产开发商也认识到了这一点，因此另一种观点认为，开发商的核心竞争力是合理化管理。合理化管理模式归根结底就是企业内在调控与创新机制的一种内型，它是缔造经销商核心竞争力的有效途径和保证。 冯仑认为，房地产业活动空间相对较小，容易受经济周期变化的影响。房地产业的发展受银行对开发商以及消费者的支持程度，受政府规划、商业周期、政策制约等因素影响，还会受到经济政策波动、经济形势的起伏、技术进步等因素的影响，房地产企业生存能力面临着各种考验。事实上，政策环境、市场变化是企业无法控制的，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业必须形成并依靠自己的核心竞争力，只有学会多样本领，才能立于不败之地。 因此，冯仑把开发商的核心竞争力归纳为发掘与吸附客户的能力、创造生活方式的能力、统筹资源的能力和学习与自我改造的能力。开发商必须主动研究现有的客户群和发掘未来的客户群。另外，盖房子就是创造一种生活方式，必须以人为本，研究社会的进步，年龄职业化的分类，消费者的偏好等，才可能具备创造生活方式的能力。任何一个企业都应该是一池活水，一旦成为一潭死水，这个企业也就快死了。保持活力的办法就是不断改造企业内部的组织结构，适应客户的要求。 房地产产业因为其特殊原因，产品质量不能够像其他制造业一样稳定而有保障，因此也产生了很多纠纷。但无论如何，产品质量低劣都是不对的，因此使客户的利益受损也是不可宽恕的。万通虽然也存在着这个行业固有的问题，但是总是能够以客户的利益为中心，积极为客户服务，这也为它赢得了很好的口碑。其实，万通能够做到这一点，要多亏感恩和反省精神，它所承担的理想以及社会责任感。 冯仑在与台湾地区登泰设计顾问公司的谈话中这样谈道： 万通的经济价值不是万通真正的价值所在，万通真正的价值在于代表了变革时代中国一代有理想、有抱负的年轻人对中国问题的看法和怎样用企业、用市场将中国提升到一个更文明的社会。万通一旦没有了这一点，就混同于其他企业，那样的企业比万通好得多、大得多。 社会责任感，对社会文明、进步的追求和献身精神，是万通的灵魂。怎样达成这个目标？答案就是要把企业办好。为什么万通可以处理好很多企业不能解决的内部矛盾，有比较理性的方法？是因为我们追求的是更高层次的东西。 优秀的企业在牟利的同时，不会忘记它所肩负的理想与社会责任感。只有做到向其他公司和社会输送精神食粮，一家企业才能够称得上优秀，才能够走向伟大。 第二，实业情结。自从19世纪末，以张謇、康有为、梁启超等为主要代表的爱国人士提出了“实业救国”论。自从那时起，无数中国人就把强国梦寄托在实业之上。 1991年万通公司在海南成立之时，冯仑等6位创始人就是要一心一意做实业。当时的总裁王功权在海南，研发农业项目“种衣剂”并开发精细化工产品；潘石屹被派到北京怀柔，先做市场后做工厂，很快组建了开发通信工业城的公司；易小迪被派往广西，开发香蕉苗培育基地，他在那里卖出了几百万株香蕉苗，同时收购药厂、生产新药。后来，由于种种机缘巧合，万通走上了房地产开发的道路。然后公司不断地向全国扩展，投资领域逐渐向第三产业中的金融、证券、信托等多个领域延伸。尽管万通是靠第三产业发的家，而且始终在第三产业领域发展，但是在6个合伙人的心中，实业情结始终都占有重要的地位。这是因为他们都把报国当成自己的理想。1993年7月12日冯仑在公司内部的讲话《脚踏实地 锐意创新》中就曾说：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（3） 第4章 信品牌，但不要迷信（3） 勤劳致富是我们的重要起点，实业是全中国人民都会支持的大事。 万通创业伊始也抱有献身“实业”的理想定位，1991年在海南创业时，注册的第一家公司名称就叫做“海南农业高技术投资联合开发总公司”。一群只有知识资本的年轻人试图从国民经济的基础做起，实现念念不忘的报国理想。 后来万通当初的6个合伙人分道扬镳，各自发展自己的事业，但他们心中的报国理想、实业情结始终存在着。 第三，做5%的杰出公司。如果把公司分为两种，那么可以分成平庸的公司与杰出的公司。目前95%的公司都是平庸的公司，它们都按照常规的思维方式和标准来想问题。杰出的公司只占5%，它们的很多想法和做法可能会让人无法理解，但最后取得成功、成为精英的却正是它们。 万通经过十多年的发展，逐渐走向成熟。“做5%的杰出公司”始终都是万通追求的目标。冯仑在文章《做5％的优秀企业》中写道： 只有进入这5%杰出公司的行列，一家企业才可以说解决了‘能够长多大、能够走多远’的听谓“基业长青”问题。 尽管大多数企业都追求“做5%的杰出公司”，但真正成功的却很少。冯仑意识到了这一点，所以他为万通确定了“创造最具价值的生活空间”的使命。冯仑说，绝大部分的公司会在公司创建周年纪念日里大吃大喝，而他们要在这个日子里坐下来反省，反思自己的问题，思考自己的未来。正是因为万通有反省、站在未来投资今天等正确的价值观，有进入5%杰出公司行列的目标，所以万通一直在努力着。 冯仑对万通的定位是成为一家推动社会进步、创造财富、完善自己，同时为客户提供满意的产品和服务，为股东创造满意的回报，有良好口碑的公司。要完成这个目标，就一定要满怀去做事。这样万通就要有使命感，有一套合理的激励机制。 此外，万通要进入5%杰出公司的行列，必须要做好每一个细节，不放过每一件细小的事情，形象树立、企业文化、人才管理、体制改革，哪一样也不能忽视。 第四，万通产老板。在批判精神、实业情结和做出5%的杰出公司等万通价值的影响下，从万通走出去的一大批人都取得了令人瞩目的成就。万科、凯德置地、万通被人认为是堪称中国地产界三大黄埔军校的企业。前两者出产ceo，而后者产老板。冯仑说“万通出老板、万科出经理人”，“万通人有做老板的遗传基因”。 在《站在未来看现在》一文中，冯仑写道： 万通在地产行业可以称得上是“金字招牌”，不仅在北京市场排前五名，更产生了著名的“万通系”，即从万通离开的人，单董事长、总经理（正职）共有36个，其中做得比较好的有15个。 当年“万通六君子”分家之后，他们几个人都取得了成功。先是潘石屹在现代城一炮打响，接着易小迪又把阳光100做成了楼市新星，如今潘石屹、易小迪已成为地产圈内的领军人物；而曾为万通经理人的苏楠、赫伟、张民耕、姚军等也多数在地产圈内有着较大的发展。如今，“万通系”在中国地产界可谓大名鼎鼎，冯仑作为万通的“教父”，身上的传奇色彩越来越浓。冯仑说，这就像一个大家族，子女长大自立门户，他们的价值超过万通，万通的价值也会因之而提升。一家企业就像一个家庭，对每一个成员都有一种熏陶作用，当这个家庭中的成员另立门户之后，这个家庭的影响仍然不会消失。像潘石屹、易小迪等人，他们身上的很多气质都是万通赋予他们的。这也是万通品牌越来越响亮的一个原因。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（4） 第4章 信品牌，但不要迷信（4） 第2节 万通的品牌措施 品牌宣传实际上是在给自己出难题，比如我们通过市场向客户作出了某种承诺，假若做不到，就会很被动，别人就不再相信我们。（这样做的结果）不仅无法发掘未来的客户群，甚至会丢失已有的客户群。 ——摘自《冯仑如是说》 正 是因为具有非凡的判断精神、实业情节并能够追求卓越，万通才确立了自身的品牌；而“万通系”的整体成功，更加强了万通这个品牌的含金量。 事实上，万通这个品牌的形成，既有上述本质性的根源，同时，也有具体的落实过程。作为一个企业家，冯仑及其团队，采用了很多具体措施来保证企业的发展，并成功塑造了万通的品牌。这些措施包括万通的名字、感恩日、新年献词、万通历史博物馆以及自警等多个方面。我们发现，所有这些措施全都是立足于加强自身，而不是诉诸于外在宣传。这一点非常值得注意。 给一家公司起名字，表达了企业者的一种期望和价值取向。冯仑在《野蛮生长》中这样谈论“万通”这个名字的由来： 当时我和功权觉得南德不是我们的事业，和老牟（牟其中）也存在太大的年龄差异，所以我们几个经常到中央党校和青年公寓里商讨，思考未来的路怎么走。 我们想了一条路：私下里做些生意，慢慢培养起经济条件后再一起出来。所以我们一边在门头沟（南德员工宿舍盖在门头沟）物色了个店面想开餐馆，一边又想办一个实体，取名万通代理事务所，没有启动资金就注册成事业法人了。 我们的关系更加密切，经常在一起讨论今后的人生，在思想上已经形成了很成熟的合作基础。在那个时候我们就讨论过自己创业，开始想办一个万通代理事务所。名字是我取的，“代表事务”有点像“三t”公司，“万通”就是路路通，能做的就是帮人办事，出书、写文章、开会，积累一点钱，然后再谋发展。虽然最终没做起来，但“万通”这个名字留在了大家心里。后来自己办公司时，一说用“万通”做商号，谁也没异议，仿佛早就有了这家公司似的。 当年冯仑创办企业的时候，中国的地产公司或投资公司大多喜欢用“通”字起名字。如四通、恒通、亿通、汇通、智通、银通等，也许是他们觉得“通”字听起来好听吧！“万通”翻译成英文就是“vantone”。万通内部解释是这样的：把英语单词van（前卫、先锋）和tone（乐音、进行曲）组合为vantone，作为“万通”的英译标准词，中文含义为“先锋进行曲”。在公司20年的发展过程中，万通没有辜负这个好听而且意义深刻的名字，在国内的确发挥了行业先锋或企业先锋的作用。 万通公司从2000年以“真情感恩，用心回报”为主题的首届“万通感恩日”，到2003年弘扬“企业价值与社会责任”的感恩日，再到后来以“感恩客户”为主题的系列活动，“万通感恩日”以学会感恩客户、感恩员工、感恩股东、感恩政府为主要内容和实践理念，已经成为了万通品牌塑造的一个重要手段。 其实冯仑在很早以前就有了感恩的想法。他在1996年接受采访时说： 每一年我们要感谢股东、感谢客户、感谢政府，也就是要看看我们给国家交税交得好不好，对股东的回报高不高，对客户的服务是否到位。很简单，如果没有客户，企业没法生存；没有股东，企业没法生存；没有政府为我们提供这样好的竞争环境，企业同样没法生存。而对我们这些创始人来说，感恩又多了一层含义，就是要考虑员工。所以，我们今年的股东会决定，要在今年对万通创始以来的员工一次性送股，总额将达到几千万股。股份会随着公司的发展而增值，如果走了，还可以变现。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（5） 第4章 信品牌，但不要迷信（5） 国内很多民营企业都是按行政级别制定报酬，万通认为那样做会使员工勤于钻营，从而离客户越来越远。所以万通很早就用销售业绩、客户满意度作为衡量员工的标准，并与员工的收入挂钩。客户满意度高，收入就高，这样员工就会天天去“巴结”客户。这样的人事制度促进了万通的发展。 为了配合这样的人事制度，万通先把3月10日定为企业的“感恩日”。企业领导对“感恩日”非常重视，他们没有让感恩停留在自己的嘴上，而是落实到企业的方方面面。这样做的结果是，万通给政府纳了很多税，股东们也都获得了高额回报。如今，万通在感恩员工方面已经有了实际的行动。除了创始人与公司有直接的利害关系之外，万通的其他员工也与公司建立了这种关系。 作为万通的创始人和一直以来的董事长，冯仑对万通有着深远的影响。他非常重视反省工作，所以万通就有了两种方式的反省，一种是每年一度的“反省日”会议活动，另一种是冯仑每年的“新年献词”。“反省会”在每年的9月13日召开，而“新年献词”发表于每年的1月1日。冯仑的“新年献词”已经坚持了20年，虽然是一个人的反省文字，但一直在指引万通的发展。他的“新年献词”既是对前一次反省会的进一步思考，也是后一次反省会的重要基础，承前启后，相互呼应。 冯仑在他的个人电子杂志《风马牛》中特别强调了新年献词的重要性：每一年元旦献词的题目，实际上凝结了这个时候公司领导层最想表达的心情和最希望对员工说的一句话，同时也是公司领导层的表态。每年都检讨一下，也有利于公司领导层更好地把握未来。 “新年献词”带有鲜明的冯仑特色，是他个人所特有的，所以冯仑说他的“反省会”比公司其他人多一次。冯仑“一个人的反省”更多的是关于公司战略性、方向性的大事，为公司未来的发展指明了道路。 万通在2002年就建立了自己的历史博物馆，建成后，对内教育员工，对外进行交流。2009年8月21日，万通在北京怀柔龙山新新小镇举行了万通历史陈列馆新馆开馆仪式。冯仑在致辞时说： 七年前，万通在反省会后决定在龙山新新小镇设立自己的历史陈列馆，目的是将十多年来经过不断反省找到的万通生存与发展的健康基因裸露出来给大家看，令新员工知其然、使老员工知其所以然，从而坚信守正出奇的必要，努力学习，认真学好；通过直观的实物、图片和专人讲解，把万通的基本价值观融化在血液里、落实到行动中。 万通历史博物馆还专门设立了特别的篇章，把万通历年来的失败案例也展示了出来。这样做有两个目的：第一，通过收集失败的案例来审视自身，总结多年来的教训，让员工以理性的方式审视自身的成长，同时以前瞻的姿态来思考万通的发展方向，从而激励员工共同促进万通的发展；第二，可以使投资者、产业界和社会各方更加深入地了解万通企业，通过反省万通发展的历程，找到民营企业生存与发展的健康基因并展现给大家。从第二点可以看到，万通历史博物馆的对外宣传方式是很深刻的，其作用远远大于浮皮潦草的新闻媒体式宣传。 企业媒体是负责宣传企业文化和企业发展动向的一种手段，在塑造企业品牌中起着重要的作用。万通自创立以来，公司领导层一直非常重视企业媒体的沟通交流作用，希望达到统一员工认识，记录企业发展历程，总结和交流经验教训，传播企业精神和品牌文化的目的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（6） 第4章 信品牌，但不要迷信（6） 万通有三个企业媒体，它们分别是万通实业的财经读物《万通》，万通地产有社区杂志《万通·生活家》，冯仑有《风马牛》个人电子杂志，除此之外，还有博客和网页，将万通的信息和动态传递给特定的读者群。 万通地产的《万通·生活家》的前身是1992年创业时公司办的《动态》等内刊，1993年万通集团组建时创办了《万通》小报，2002年改为杂志。2002年6月份，《万通·生活家》以月刊的形式正式出版，它的读者群是万通地产的业主。 万通公司的另一个企业内刊《万通》2007年1月份以季刊的形式出版，它的宗旨是“民营企业的春秋史记，创新文化的传播利器”，所以成了一本严肃的财经读物。季刊《万通》的读者群以专业研究人士为主，包括政府机关里的处长、大学老师和社会的中坚力量等。 冯仑倾力打造的个人电子杂志《风马牛》创刊于2006年8月份，它以冯仑为核心，运用了视频、音频、动画等多媒体表现手段，从商业、行业、企业、生活等多方面展现了冯仑身边的大千世界和商道感悟。 2007年9月18日《电子杂志样板：小众的风马牛》这样评价《风马牛》： 相较其他名人电子杂志，《风马牛》的个人色彩更浓烈、更彻底、更纯粹，其内容为冯仑一个人的所见、所闻、所思、所想、所感、所言，是冯仑思想的专属电子读物。 《风马牛》的任务是与公司品牌产生有效的互动，将万通的文化形象传达给读者，是品牌推广的柔性传播工具，服务于公司的整体战略和文化，而且不以赢利为目的。 《风马牛》分5个板块：冯子论语、懂事会、构砖业、乱炖、库，每个板块的名字都很解构和无厘头。《风马牛》每月一期，所以能够做到内容上精益求精，对读者负责，与此同时，博客个性化的特点也被很好地延续了下来。 《风马牛》在电子杂志领域独特的竞争优势来自其内容的不可代替性。“文如其人”，《风马牛》像冯仑本人一样，不拘一格。在《风马牛》中，冯仑用多元的视角讲述中国式商道，用最草根的语言调侃世俗人生。正是因为《风马牛》的这些特点，所以它很受大众读者的喜爱。到目前为止，《风马牛》电子杂志的每个月的阅读量已经突破了100万人次，不少网友把《风马牛》视为每月必读的精神大餐。 至此，万通形成了三个企业媒体。从最早的《万通》小报开始，到《万通·生活家》，再到《万通》，最后是《风马牛》，万通在企业媒体方面一直没有停止努力，通过这样的工作，万通的一些基本理念得到了很好的传播，也成功地塑造了万通的品牌。 第3节 品牌的几个层次 品牌的塑造是一个长期的过程，万通地产品牌是由第一层次“产品品牌”，到第二层次“公司品牌”，上升到第三层次“服务品牌”，再挖掘到第四层次“文化品牌”的。 ——摘自《21世纪经济报道》专访冯仑文章 随 着中国经济的快速发展，商品日益丰富，随之而来的，是消费者对品牌认知程度的大幅提高。因此，不论是制造业企业还是房地产企业，要想在激烈的竞争中脱颖而出，不仅要做出具有自身特色的好品牌，还要塑造和维护好自己的品牌形象。这一点已经引起了包括冯仑在内的中国企业家的共鸣。在2004年中国房地产品牌价值研究成果发布会上，冯仑就说：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（7） 第4章 信品牌，但不要迷信（7） 如果一个公司是宗教，那这个品牌就是它的《圣经》。这样的“圣经”，你读了才有安慰，别人看见这个书（《圣经》）就会肃然起敬，你这个庙没有这个“圣经”就不成其为庙。所以我觉得“圣经”（品牌）是这个公司不可或缺的书。 的确如冯仑所说，那些成功的企业无不把品牌当成不可或缺的“圣经”。在国内房地产行业中，无论是在公司层面、业务层面还是企业家个人形象层面，冯仑都是最重视品牌、运营品牌最成功的企业家之一。早在20世纪90年代初，万通就已经成为国内第一批采用cis标志的企业。当时，万通聘请深圳一家公司设计了一个标志。第一次的万通徽记基调是红色的，看起来像两片羽毛环舞，也像风火轮。1996年时，万通又聘请台湾地区一家著名设计公司，用将近一年时间整合出一套新的cis规范。从那以后，万通实业的标志基调就是深蓝色，旗下公司则是其他颜色（如万通地产是绿色、万通商城是红色）。万通内部把新标志称为“世纪之眼”。这个图案结构严谨、大方、耐看，被大家认为能够展示万通的创新精神。 冯仑在为新新家园品牌作序时特别强调了万通cis品牌战略： 万通之有cis久矣。1992年年底，即有好事者上门推销，大抵若一企业不导入cis，则视听混淆、绩效不彰云云。其时，我等初涉商海，闻此言如小儿初闻算命者言，不敢不信，也不全信。于是花重金购得一标识（戏称“风火轮”），悬于门楣，印在纸上，似乎请了一佛，从此心下安稳。此后每次出战如有神佑，竟然得胜。然而好景不长，1993年下半年到1995年，虽有北京万通之业绩，但就全集团而言，却陷入战线过长、疲于奔命的波动态势，前期的赢利也渐渐为后期之失误所吞噬。更有甚者，内部组织特别是创始阶层分歧严重，被迫重组，万通竟陷于生死存亡之际。此时此景，不知是偶然还是神助，我们又想到请出cis，似乎旧神不灵，要换一新佛才对。其时正好有ci权威、台湾大教授林磐耸先生跨过海峡翩然而至，教导我们cis不光是vi（视觉识别）还有mi（理念识别）和bi（行为识别）等。我等恍然大悟，原来之所以万通陷入困境，主要是对神（ci)不够虔诚：只知其表，不知其里；只识其前，不识其后。于是胜而骄，骄而败；今欲奋起，则非从ci重新做起不可。于是，1996年万通动用数百人次，耗资百万，费时四百天，终于大功告成，塑成真神。这就是万通今日通行天下的“世纪之眼”（万通的新标志）。从此，万通的步伐稳重起来，也渐成阵势。北京万通实业股份有限公司和国世通投资管理有限公司联手推出的低密度、低层、高品位的精品住宅社区——万泉新新家园面世了。这在举国市场竞争、万家品牌大战之际却使我们头痛。究竟怎样才能使自己的产品更有个性，使差别化的竞争策略取得成功？遍访群众之后，还是认为林教授所言有理。新新家园必须遵行品牌化竞争的路线。 一般来说，房地产业做品牌有三种方式：第一种是公司品牌，第二种是项目品牌，第三种是选择一个市场，然后针对这个市场进行系统服务。万通地产所选择的就是第三种方式，“新新家园”品牌就是按照这种方式打造的。冯仑把这个策略称为“专业化加产品类型化”的品牌建设方向。所以在业务运作方面，冯仑推出了“新新家园”品牌——中国第一个实施注册的高档住宅品牌，开创了地产品牌建设的“第三条道路”。这一路线并不是简单地给产品起个名称、画个标识；而应从识别系统到理念追求、乃至行为方式，进行统一的规划和资源组合，特别是识别系统应与生活方式和理念追求表里如一、相互彰显。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（8） 第4章 信品牌，但不要迷信（8） “新新家园、新新生活”，既是万通对精品住宅的主张，又是万通着力营造的品牌。在万泉新新家园获得成功后，万通又推出了亚运新新家园和龙山新新家园，冯仑希望“新新家园”通过其ci形象挟市场营销之力，展示出日益巨大的冲击力。 万通的成功使得房地产界掀起了一股进行公司品牌和项目品牌构建的旋风，很多企业纷纷效仿万通。但万通并没有停步不前，而是更创新一步地提出了构建服务品牌和文化品牌的发展战略。 从2002年起，万通秉承“创造最具价值的生活空间”理念，推出“万通地产生活节”系列客户服务活动，这使得万通地产在创建地产文化服务品牌上又领先了一步。通过创建生活节，万通地产的品牌建设也从原来公司大品牌和系列品牌、产品品牌的二维品牌建设，拓展到了三维品牌建设，也就是文化品牌建设。此外，该生活节还标志着万通地产企业文化建设又上了一个新台阶，同时也宣告了地产品牌建设步入了文化品牌竞争的新阶段。 2004年11月4日，冯仑在接受《21世纪经济报道》采访的时候，对万通品牌战略下了一个总结，他说：“品牌的塑造是一个长期的过程，万通地产品牌是由第一层次产品品牌，到第二层次公司品牌，上升到第三层次服务品牌，再挖掘到第四层次文化品牌。” 万通的品牌战略既是万通企业的成功，也是冯仑个人的成功。冯仑在理念识别和个人品牌层面的创新，使得国内媒体都对冯仑进行了采访报道。冯仑抓住这一大好时机，运用媒体资源成功地塑造了超出房地产行业、超过企业家范围的明星企业家的形象。 然而，尽管冯仑在创建品牌和塑造品牌上做足了工夫，但他的万通并不是中国最响亮的品牌，一般认为，中国最响亮的品牌是海尔。不过，无论是万通还是海尔，其品牌策略在骨子里是相同的。海尔之所以更具知名度，与其产品的性质有关：一个普通家庭会拥有几件、十几件甚至几十件电器，但拥有这么多房产的毕竟是极少数，而拥有这么多万通高端房产的就更不容易。 一提起海尔，人们就会非常自然地联想到家电，这就是因为海尔成功地塑造了自己的品牌形象。海尔集团从1984年起开始实行品牌战略，从产品品牌发展到企业品牌，再发展到社会品牌。这个品牌发展路线，与冯仑所描述的万通品牌路线即“产品品牌”、“公司品牌”、“服务品牌”、“文化品牌”四个层次，在本质上是相同的，只是根据行业和产品的不同，表现为不同的表述方式。 海尔与万通品牌策略的另一个相似之处在于，它们都倾向于单一品牌策略。万通的品牌，集中于“新新”，至少现阶段如此；海尔则更为彻底，其96大门类15100多个规格的产品群，无论在中国还是出口到世界其他国家和地区，使用的全部是单一的“海尔”品牌。不仅如此，海尔也作为企业的名称和域名来使用，真正做到了“三位一体”。 在企业界，品牌策略是多种多样的。与单一品牌战略形成对比的是多品牌战略，其代表是宝洁公司。宝洁有一个原则，如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁的产品。比如在美国市场，宝洁有三种牙膏、四种洗发精、六种香皂和八种洗衣粉品牌，而且每种品牌的特征全不相同。拿洗发水来说，大家熟知的“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”、“沙宣”等，其实都是宝洁公司旗下的品牌。不同的消费者可以选择他们需要的洗发水，但其实购买的全都是宝洁公司的产品。宝洁公司的产品不仅仅在不同种的商品上使用不同的商标，就是那些相同的商品，由于功能不同也使用不同的商标。当然，这种做法也让宝洁公司付出了高昂的市场成本和管理成本。但是宝洁的成功是无法抹杀的。它拥有近170年的辉煌历史，旗下约300个品牌，凭这一点就让人不得不承认宝洁的品牌战略是非常成功的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（9） 第4章 信品牌，但不要迷信（9） 在单一品牌与多品牌战略之间，万通倾向于单一品牌，不过，它又不像海尔那样整齐划一。这与万通的行业特征以及产品特征有关：建一个楼盘，不像生产一瓶洗发水那样轻巧，如果轻易变换品牌，就会让消费者忘了万通这个总品牌；但如果全部都是单一品牌，又不利于迎合楼盘所在地的文化，失去了灵活性。所以万通的品牌战略也可以用冯仑说的“守正出奇”来概括。 第4节 让“好酒不怕巷子深” 我们之所以塑造“新新家园”这个住宅品牌，是一种竞争策略，最终能不能赢得市场，关键在于能否做好差别化服务，而不是迷信品牌，依赖品牌解决所有问题。我以为对品牌应信而不迷。 ——摘自搜房网冯仑个人文章 品 牌的作用就是让消费者在面对很多商品无法作出放心选择的时候，可以帮助消费者解决识别困难的问题。一般商品的品牌是质量、服务的一种标准化体现，消费凭借商品的品牌就可以放心简便地购买。但这并不是“放之四海而皆准”的道理。 在住宅领域，品牌也不是万能的灵丹妙药。在同一个市场里，有太多的房地产公司，它们之间的竞争非常激烈，这就会导致企业靠实力造出好房子，而不是靠品牌。人们通常会记住项目公司的名称，但让他们说出一个统一的住宅品牌就会非常困难。 冯仑说，品牌并不是万能的，也有其流于形式的一面。消费者对产品的识别发生了困难才会造成对品牌的注重。消费者不具备制造商一样的商品知识，所以在面对一百座房子时，就会显得不知所措。消费者担心在产品制作过程中很多环节中的某个环节出现问题，所以他们就会对品牌产生一种依赖，可以说品牌起到了“担保”的作用。品牌实际上是对产品的一种担保，这个担保使消费者在众多的商品中可以不需要知道商品的所有知识，根据品牌便可相信商品应有的质量和满意度。 冯仑认为，品牌的作用在地产领域既重要又不重要。在全世界的地产公司中，有很多成功者并不完全依赖品牌，欧美地产商也讲究品牌，但没有一个像中国这样讲究品牌。中国台湾、香港地区、日本国家，它们是靠企业的背景和实力来证明房子质量，让消费者放心购买。所以说，将品牌视为是最重要的并不对。因为品牌的形成有两种途径，一种是客户通过千百次的消费检验出来的，而另一种是媒体制造出来的。所以有很多品牌并不能让顾客满意。市场才是检验一个企业品牌位置的唯一标准。 正因为如此，他在接受《中国经济时报》记者采访时指出了品牌的局限性，他认为对品牌应改“信而不迷”： 品牌在信息不对称的社会里，“好酒不怕巷子深”，人们以名取物。进入信息社会后，资讯发达，面对不计其数的同类产品，消费者可以根据自己的喜好随意选择，品牌效应大大减弱。同时，品牌含有较大的附加值，以及巨额的广告费用，造成品牌物美价贵，这与消费者对物美价廉的商品追求是相矛盾的。可见，品牌也有局限性。 对住宅行业来说，短缺意味着需求，从这个角度讲，万通不盲目迷信品牌，而是追求最好的品质与服务，这才是企业长久的生存之道。因为如冯仑所说，品牌的宣传有时候是在给自己的企业出难题，“品牌宣传实际上是在给自己出难题，比如我们通过市场向客户作出了某种承诺，假若做不到，就会很被动，别人就不再相信我们。（这样做的结果）不仅无法发掘未来的客户群，甚至会丢失已有的客户群”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（10） 第4章 信品牌，但不要迷信（10） “新新家园”一期全部售完之后，万通为了提高以后住宅的质量，特别开了一个总结大会，给这个项目挑毛病，讨论今后如何修改。万通之所以要这么做，就是因为它向顾客作出了承诺，它答应顾客要做精品住宅。试想一下，假如没有向顾客作出这个承诺，那么万通完全可以一卖了之。服务行业是个永无止境的行业，顾客的需求是无限的，企业在满足顾客这种需求的同时，客户就会产生另一种需求。因此，开发商必须时刻倾听客户的各种需求，及时兑现自己的承诺。这是一项长期的考验，也是一个帮助开发商不断提高的过程，在这个过程中，企业的品牌价值也会越来越高。但如果开发商不能及时兑现承诺，那么顾客必然会对开发商失望，企业的品牌价值也会同时受损，顾客会对该品牌下的其他产品也产生怀疑。这说明，品牌实际上是一柄双刃剑，如果维护不当，会产生相反的作用。这也正是冯仑所说的，品牌维护不当“不仅无法发掘未来的客户群，甚至会丢失已有的客户群”。 在国际知名品牌中，惠普的“蟑螂门”事件值得深思。自2009年以来，惠普dv2000、v3000等型号的笔记本电脑集中出现质量问题，从而引发消费者的投诉，但惠普公司一直没有给予积极的回应。后来又有170名消费者向有关部门发起联合投诉，要求惠普召回出现显卡高温、花屏、闪屏等质量问题的40个型号的笔记本电脑。 据中央电视台报道，2009年12月17日，中国惠普公司客户支持中心的有关人员又一次否认惠普笔记本存在任何质量问题。惠普的客户体验管理专员袁明在接受采访时，认为消费者笔记本使用环境的脏、乱、差是导致惠普笔记本出现故障的原因。他说：“我们谁都解决不了的，是中国学生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的。” 被央视“3·15”晚会曝光后，惠普在其中文官网公开表示，“由于产品和服务问题给客户带来的不便，惠普向客户郑重道歉。”惠普公司同时表示，将推出“客户关怀增强计划”，该项计划将为问题笔记本电脑提供延长保修等服务。另外，惠普称正在考虑对曾支付过主板的邮寄和维修费用的用户提供补贴。不过，对消费者的召回要求，惠普并未给予回应。 产品出现质量问题也许再所难免，但面对客户的投诉，企业如何处理十分关键。如果把问题指向毫无关联的蟑螂，这恐怕就说不过去了。在这件事情上，惠普的品牌维护方案，应该说是很失败的。 冯仑不盲目迷信品牌，事实上，还对品牌的双重作用颇有忌惮。他着力追求的，是产品本身的品质与服务，认为这才是企业的根本。 第5节 非洲大象的启示 垄断下的企业更像独生子女，恃宠而骄，懒惰懈怠，不思进取，竞争能力被虚化和夸大，其业绩更像是山里的佛光。人们自己制造幻觉，偏偏又被自己创造的假象所感动。 ——摘自冯仑2005年新年献词《决胜未来的力量》 垄 断企业具有种种好处，比如说控制产品价格，排挤竞争对手。很多企业对此都羡慕不已，于是为了自己的公司能够获得最大的利润，为了公司长远的发展，总是幻想着走垄断的道路，或者得到垄断的权力，那样就可以凭借垄断打败竞争对手、化解所有危机。但是，任何一种垄断都是由社会政治和经济制度决定的，都是特定时期各种政治力量角逐和经济利益分配的结果。有很多垄断企业，一旦遭遇体制变革，垄断瓦解，它们立刻就会走向毁灭的道路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4章 信品牌，但不要迷信（11） 第4章 信品牌，但不要迷信（11） 冯仑却认为垄断下的企业是独生子女，并没有什么了不起，而且危机四伏。冯仑绝不妄想万通走垄断的道路。冯仑曾经意味深长地讲述过自己在非洲看野生动物的感受。 一般的动物园，动物被关在笼子里，游人在外面悠哉游哉地到处闲逛，玩得高兴了还可以丢东西逗那些动物。但在非洲却完全相反，被关在笼子里的变成了游人，而动物却相当自由。动物成群结队地跑来跑去，把游人吓得躲到笼子里。一般人认为百兽之王是狮子，但那次非洲之行让冯仑认识到，大象才是真正的百兽之王。他为什么会有这种看法呢？冯仑说，狮子要活下来，每天必须吃大量的鲜肉，它的存在是以其他动物的死为代价。狮子享受完美餐之后，土狼、豺狗等动物会去吃剩下的残骸剩骨，所以说狮子的生存成本很高。可是大象就不同了，大象的食物只是小草，所以它的生存成本很低。从这个角度比较的话，大象要比狮子低得多。大象性格温和、与人无争、从不惹事，但如果狮子不知好歹，惹怒了大象，那么大象就会让狮子吃到苦头。另外，大象的皮很厚，狮子一两口根本无法咬透。暴风雨要来的时候，大象悠然地吃着草，狮子却只能灰溜溜地躲起来。可以说，大象的抗风险能力比狮子要强得多。这就像做企业，那些垄断型企业就像森林里的狮子，它的存在是建立在别的企业无利而死的基础之上，而这一点并不容易办到，即使暂时办到，也难以持久。卖饮料是比较简单的事，但做得好了也能做得很大，就像大象。 由此冯仑得到了三点启示： 做企业第一是不争，不企图吃掉别人。我们不去寻找垄断的机会，不把自己的存在建立在别人痛苦的基础上，而是力求让消费者、股东、员工以及社会各界都喜欢我们，认为我们是个不错的公司，大家都需要你。第二是保护机制要好。不要让别人轻易伤害自己，像大象的厚皮。第三是不去惹事，但有事决不能怕事——大象在狮子面前绝不是弱势。 另外，冯仑在《大象和小鸟的启示》一文中明确指出，万通要走专业化道路，要塑造属于自己的品牌，而不是依靠垄断，依靠不成熟的市场机制。他说： 经常有媒体的记者问我关于万通企业经营之道的问题，其实这也是我无时不在思考的问题。在房地产行业摸爬滚打了这么多年，当然也有一些自己的心得。我觉得公司有两种做法：大众式健身型与刘翔式专业型。万通做的是专业型。大众健身一般是跑步，有四个特点：一、标准自己掌握；二、没人评判；三、想练就练，想停就停，随意性大；四、动作简单。专业运动员，如刘翔，与大众健身的不同在于：一、标准公开；二、优劣由别人评定；三、常练不停；四、姿势科学，选择高难度动作——跨栏。 万通做公司按照专业运动员的要求：第一，按公开标准，如财务公开；第二，跑的动作要科学——科学的战略、科学的管理；第三，参与竞争，在竞争中完善、激发自己；第四，常练不停，即追求持续增长。换言之，战略导向、公司治理、产品价值、产品服务以及协同资源，这一套“活儿”做下来，就是专业公司了。 房地产是一个专业化很强的行业，在未来的竞争中，那些走专业化道路的企业必然会获得更高的利润，也更有发展潜力。在这种趋势的影响下，地产公司必须要做到专而精。万通地产就一直在朝着这个方向努力。冯仑始终坚持要把万通做成专业化的公司，树立自己的专业品牌，要像非洲的大象那样，做真正的“百兽之王”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 上架公告及充值方法 上架公告及充值方法 vip充值方式详解！ 亲爱的读者朋友，感谢在这段时间里支持本书，为了给予作者创作的支持，小说的后面章节将是vip章节。所以大家如果喜欢这本小说，可以看下去，请继续支持，不过，后面内容需要付费才能阅读（本书为单本购买作品，3元即可阅读所有内容）。由于一些读者可能会如何成为vip用户不了解。现在说明如下： 步骤一：注册新浪帐号，注册的地址是：/cgi/register/reg_sso.php?entry=vipbook 步骤二：进入新浪读书个人中心，地址是：/userinfo/myhome.php 点左边第一栏的充值付费 步骤三：在右边的页面中选择充值付费的方式，有以下方式： 1、网银充值：网银充值无手续费，但需要预先开通网上银行的户头。 通过云网用网银进行充值，已开通的银行卡有：工商银行 建设银行 农业银行 中国银行 交通银行 兴业银行 招商银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 民生银行 （注意：浦发、中信等银行的的支付未开通） 2、短信充值：移动或联通的手机可发短信1元、2元充值，方便快捷，但要收取50%的手续费 3、手机钱包充值：开通手机钱包后，移动和联通都可以一次充值5元或15元，每个月限充2次，同样要收50%的手续费。 4、固定电话充值：按新浪的提示，拨打电信服务号码16839918，根据语音提示操作！使用电信固定电话新浪读书账户充值，支付平台会扣除55%的交易手续费。（手续费比较高，请大家谨慎选用） 5、神州行手机充值卡代支付：买张神州行充值卡照页面上的提示输入卡号和密码就可立即充值，非常方便，手续费是15%或19%，还可以接受。 6、支付宝充值：开通支付宝后，选择充值渠道列表中的支付宝充值，输入您的支付宝账号和要充值的金额后，点击确定。接下来页面会转到支付宝平台，按提示输入您的支付宝密码，就可以为您的新浪账号直接充入读书币。 【手机阅读充值方式】 目前，手机新浪读书和互联网新浪通行证开放账户互通功能，手机新浪网的虚拟货币升级为u币。无论您是手机用户还是新浪通行证用户，均可登录任意平台使用新浪网读书频道为您提供的服务。 u币作为手机新浪网的通用货币，可以用于vip读书、游戏等不同产品；vip读书每千字需支付币。您使用电脑和手机均可对您自己或朋友的账户充值，充值的u币即可在手机新浪网消费，也可以在互联网消费。 大家可以根据自己的情况选择充值方式，充值时请记住自己的订单号，如果您在使用过程中有疑问或问题，请您联系新浪客服，客服会及时帮您解答：周一至周五，每天9:00至18:00，拨打新浪全国统一客服热线：95105670按2(按市话费标准收费)

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狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 伟大是熬出来的（1） 第5章 伟大是熬出来的（1） 第1节 理想才是伟大的真正起点 理想是什么呢，理想是黑暗最尽头的那束光芒。没有这束光芒，人就会在黑暗中死去；有这束光芒，人才能忍受这个痛苦。 ——摘自2008年2月26日冯仑文章《大时代的小访客》 苏 格拉底曾经说，世界上最快乐的事，莫过于为理想而奋斗。 作为学者和商人的冯仑极为看重理想的价值。在多年的商业生涯中，冯仑多次谈到“理想”，并强调，坚持“理想”是一切成功者共同具备的素质，商人也不例外。在大多数人看来，商人都是功利主义者，似乎与“理想”二字风马牛不相及，但实际上，冯仑通过自己的体验和观察发现，所有成功的商人都是有理想的，甚至可能是理想主义者。事实证明，这个观点是有根据的。比如，同为房地产商的王石，曾明确表达过对于“成功要素”的理解：“第一个是要有理想主义，至于做什么是其次的；第二个要有现实主义；第三个要脚踏实地。”在王石看来，理想是一种尚未实现的愿望，它可以使人处于一种状态，这种状态似乎不太现实，但你又不得不想着它。 冯仑对于理想的理解是，一个人如果没有了理想，就会丧失前进的动力；理想是一种力量，可以转化为乐观主义的精神和无限的毅力。冯仑这样写道： 许多成功的人都是乐观主义者。乐观来自哪儿？主要是有一个信念，看到未来理想实现时候的光芒，基督徒看到了天堂。登山途中，甫一看到山顶的时候，脚下的每一步艰辛你都认为是值的。理想可以转化为一个人乐观主义的精神和无限的毅力。 据说，冯仑的钱包里一直装着阿拉法特的照片。冯仑为什么会对阿拉法特如此崇敬呢？因为阿拉法特就是一位为理想奋斗不已的人，一生都在追求和平，阿拉法特曾说：“我带着橄榄枝和自由战士的枪来到这里，请不要让橄榄枝从我手中落下。”阿拉法特折腾了几十年，天天睡觉都要换地方，但他并没有因此而退缩，这是因为理想给他带来了无限的毅力。虽然，国际各界对于阿拉法特的政治道路褒贬不一，但是，他对于理想的坚持，毫无疑问是令所有人敬佩的。 在冯仑看来，人的一生有两个时间很重要，15～20岁确定自己的理想，决定你想做个什么样的人，内心的英雄目标是什么。20～25岁扎堆交友，开始进入社会，你跟什么人在一起最后会决定你的一生。在这两个时间段，第一阶段毫无疑问更为根本，对于人生的大方向起到了基础的作用。理想的确定，就像是确定人生海洋中的航标，不管中间经历多少跌宕起伏、千回万绕，都会向着这个航标前进。 冯仑曾以柳传志为例，说明理想的重要性。柳传志的理想，是把联想做成中国最好的企业，所以，当他和他的合作者处得不愉快时，他果断地选择了牺牲，把最好的房子和汽车都给了合作者，而他自己为得到管理人的权利，宁可什么都不要。也许会有很多人认为柳传志这样做不值得，但是源自他内心深处的理想，也就是一定要把联想做成中国最好企业的志向，让他毫不犹豫地这样做。这样的理想，使柳传志成为了一个伟大的人。 对此，冯仑评论道： 老柳……对理想的追求是真诚的……男人爱自己的事业、爱自己的理想，什么都豁出去了，牺牲到这个分上还不成功，那天下就没有什么能成功的了。一个奋斗的男人的一生，是雕刻自己的一生，同时也是摧残别人的一生。他像刻萝卜花似的，一刀一刀把自己雕得很好，越从远处看越伟大，越走近越觉得可怕。 事实上，冯仑对柳传志的评论，也可以看做冯仑的自我表达。冯仑曾经是一个书生气很浓的人，现在虽然表面看起来斯文，但内心早就无所畏惧、不怕牺牲、一往无前。让他发生这种蜕变的，正是理想的力量。自幼的理想是冯仑今天成功的真正起点。 第2节 伟大是一种状态 伟大是眼光、毅力、胆略、艰苦奋斗、大义凛然。 伟大是个美学命题，但我理解伟大往往是激励一个男人一生故事的主线，这是一个梦想，所以伟大首先是一个梦想。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 理 想，再加上毅力，会使人逐步走向伟大的境界。在一定程度上可以说，人的一生就是树立理想，坚持理想，实现理想并“熬”到伟大境界的过程。从年轻“熬”到四五十岁，一部分有才能、有毅力的人才会“熬”出头，成为众人瞩目的焦点；如果没有“熬”出头，那么人生也就平淡地谢幕了。对做企业而言，这个道理同样适用。一家企业要想取得卓越的成就，势必要经过漫长的“熬”的过程，如果能够坚持到底，创造别人无法比拟的优势，那么它一定会成为一家出类拔萃的企业。但可悲的是，中国目前还没有一个这样的企业。所以中国企业界的教父柳传志才会说：“中国没有伟大的企业。”这就说明中国的企业还需要继续“熬”下去，直到“熬”成出类拔萃为止。 冯仑经常谈到“伟大”这个词，每当他提到“伟大”，必然不会缺少“熬”。他总是把“伟大”与“熬”结合在一起，这是因为，丰富的人生阅历以及强大的思考能力让他深刻地认识到，伟大是熬出来的。 冯仑认为，伟大可以促进一个人或一家企业不断地成长、不断地进步。他对伟大的人非常佩服，如阿拉法特，并把伟大的人视为学习的榜样，如柳传志。冯仑认为，伟大是眼光、毅力、胆略、艰苦奋斗、大义凛然。大义凛然就是刀架在脖子上也无所畏惧。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 伟大是熬出来的（2） 第5章 伟大是熬出来的（2） 伟大是一种状态，一种自然的状态、自由的状态、创造的状态、荒诞的状态，以及自我观察中的一种喜剧或悲剧角色。凡是伟大的人，他的内心都是极度自由的，都不希望被一种现存的格局所束缚。有很多企业家，你看到了他功成名就之后的样子，认为他很伟大，但是在那之前，他心中一直藏着反叛的种子，时刻渴望拥有自由。只有把自己的命运掌握在自己手中才算得上是真正的自由，有了这种自由，你可以决定做什么，怎么做，和谁一起做。如果没有自由，那也就谈不上伟大。所以说伟大的人都是自由的，他的内心、行为都处在这种状态之中。冯仑也可以说就是这样的一个人，我们从他的公开日记中就能看出来。 除了自由的状态，伟大还是一种创造和荒诞的状态。伟大的人不会墨守成规，他会创造一些新的规则、新的是非标准、新的机会选择。伟大还是一种荒诞的状态，伟大的人在思想深处、行为方式上都有一种荒诞感，这也正是他们有异于常人，能够称为“伟大”的一个重要原因。 冯仑把伟大看成男人内心的一盏明灯、一个梦想，这个梦想将会在人的一生之中发挥作用。他认为，这颗梦想的种子应该在15岁之前就萌发在内心深处，如果15岁时仍然没有发芽，那么这个人的一生也就不会取得什么成就了。因此，冯仑曾说： 我遇到的生意场上的人，他们的故事逻辑的展开实际上都与他们15岁、20岁的梦想有关，和他们心目中英雄的影像如何拷贝到他们一生中有关，他们会不断地变，做这个做那个，但这个逻辑不变。我们那个时候最容易有的梦想就是改造中国，一会儿有个机会让你去改造，然后不行了，但另外又有一个机会，于是继续改造。我经常会碰到80年代的精英，不停地从这里那里冒出来，最后又都走到一起了。 伟大的梦想会使一个男人不断地奋发图强，尽管会遇到坎坷和挫折，但只要梦想不变，那么他就不会被打败。这样的男人有一种力量，会让人肃然起敬，而且即使再大的痛苦都无法让他畏惧和退缩。 自由有很多微观的具象特征，比如自己决定几点上班、发多少工资，虽然这些都是细小的问题，但对于伟大的人来说，就像氧气和水一样，是生命中不可或缺的。冯仑把自由看成伟大的前提和决定因素，如果没有自由，伟大的状态就永远出不来。反过来说，伟大的人都是自由的，他的内心和行为都处在自由的状态之中。王石完成了七大洲最高峰和南北两极的探险，又出版了新书，他的行为应该是伟大的，他能取得这样的成就正是因为他非常自由。自由也包括精神行为的自由，只要是伟大的人，在哪里都会绽放光芒。 有人认为人生要修三种境界，第一种境界是吃饭睡觉，修个没心没肺；第二种境界修正经正常，正经正常是指该正常的时候正常，该正经的时候正经，能够自如地扮演日常的角色和其他角色；第三种境界是修善恶是非，不仅按照正常的是非标准来观察问题，还要能创造一个是非标准，这就是极度的自由。当然，这种境界不是随便可以做到的。但能够做到这个境界的人一定是伟大的。冯仑认为，人逐步从生存阶段的自由到了一个角色上的自由，最后达到是非标准的自由创造，这是一个从平凡到伟大的过程。所以说，伟大的状态必然是一种自由的状态。 伟大还是一种创造的状态。冯仑说，自由一定不会遵循常规，会创造一些新的规则、新的是非标准、新的机会选择。冯仑在他的专著《野蛮生长》中写道： 所有的人只有两种人生，一种是95%的人按照普通人生存发展的一般游戏规则去做，25岁要结婚，27岁生孩子，当了爹妈以后带孩子学钢琴，配偶下班得回家，节假日陪孩子，这就是正常。按这套规则下来，基本有个安全感，能正常生存。但还有5%的人有第二种人生，这些人创造生活、改变命运、挑战未来，比如大导演张艺谋下班要回家，人们会觉得张艺谋不正常。他们已经过了正常的线，他们的是非标准进入了另一个状态。这些人我们认为是在创造。超越常规造就了张艺谋的伟大。如果他下班回家，他没有创造，还是正常的生活状态，大家会认为他平凡，会说他是人而不是平易近人。 我们常用“平易近人”这个词来赞扬别人，从某种意义上来说，这就是承认他已经不是“人”了。所以，在日常生活中，伟大就是不按常规的人生对付日常的生活状态，那么在工作上他才能够有伟大的创造，比如创造商业奇迹、科学发明等，不管哪个，被我们称之为“伟大”的人肯定是做了别人没做到的事。在社会运动中，也有很多这样的例子。秦始皇为了维护统治，所以焚书坑儒，但这是个创造，所以说秦始皇伟大；汉武帝为彻底解决边患危机，所以选择与匈奴进行决战，因此汉武帝也是伟大的。伟大总是在一种创造的过程中，在不按常规思考和创造未来之中。 伟大的另外一种状态是荒诞的状态。这一点，很少有人能够观察到。伟大的人都有一种荒诞感，都是别人觉得他伟大，但他自己却认为很荒诞。伟大的人都会有一种深刻的自由状态，同时对自己有一个准确的定位，会把自己放在历史长河中观照自己，知道自己在演什么。他不会按照大家给的角色去演，因为那样做非常浅薄。他们清楚自己是怎么回事，所以不会受到别人吹捧的影响。因此冯仑说，伟大是一种状态、一种自然的状态、一种自由的状态、一种创造的状态、一种荒诞的状态，以及自我观察中的一种喜剧或者悲剧的角色。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 伟大是熬出来的（3） 第5章 伟大是熬出来的（3） 第3节 毅力是时间的函数 在企业家的生涯中，与时间相伴的一种东西叫毅力。毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也锻造着不断坚持的毅力。 ——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》 理 想确定后，有没有毅力就显得尤为重要了。毅力说起来容易，但没有几个人能够真正把它做好。简单来说，毅力是一种持之以恒的坚持。在企业家的生涯中，它是一直与时间相伴的东西。冯仑把毅力比作时间的函数，他说，崇高而远大的理想，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也锻造着不断坚持的毅力，所谓“人必有坚忍不拔之志，方有坚忍不拔之力”就是这个道理。在《赚钱以外的功夫》一文里，冯仑特意强调了坚持的重要性： 如果我们在做了三年的时候垮掉了，大家可能把我们随意看待。当我们30年还在这儿的时候，大家开始有一些敬意。当300年后这个公司还在的时候，大家开始顶礼膜拜。所以时间是一个很好的东西，它可以考验你的价值观和做人的姿态。中国历史传统中，没有把事往快里办的办法，这些传统大部分都教我们把事往慢里办。通过慢能够把事做好，所以叫事缓则圆，以缓找到方法，以圆作为皈依，这就是中国人的智慧。所以你要有毅力。 在冯仑看来，毅力并不是人与生俱来的一种能力，而是在不断追求理想的过程中逐渐磨炼出来的。先有理想和志向，然后才有毅力。冯仑指出，毅力并不是一种本能，人之所以需要毅力，目的是追求成功、实现理想，成就伟大与光荣的人生境界。然而，在人类历史上，所有与伟大和光荣联系起来的词汇，都是感觉器官上非常痛苦的事情，比如说要刻苦忍耐、帮助别人、高瞻远瞩、勤勤恳恳、忍辱负重，这些词没有一个是快乐的，感官上都很痛苦，与人的本能是相反的。而与罪恶相关的词汇，在感官上都是放松的，比如吃喝嫖赌、纸醉金迷、有仇报仇、等等，在感官上都是放，不是收；都很舒服，不是痛苦。所以： 毅力，意味着要和本能战斗、要和本能对抗、要和不舒服的事为伍、要和舒服的人远离，这样才能变成有毅力，否则不能理解什么叫毅力。人家天天大吃大喝，你也大吃大喝，这不叫毅力。 那么，靠什么才能战胜这些本能呢？冯仑认为，理想和信念可以战胜这些本能。古人说“人必有坚忍不拔之志，方有坚忍不拔之力”，由此可见，毅力来源于志向。中国艰苦奋斗几十年，那么多革命者能够扛下来而且逐步获得胜利，靠的是理想、信念。也就是说，在理想的引导下，坚持理想，最重要的就是：第一，要有光明的理想引导自己；第二，要耐得住时间的考验；第三，要在黑暗的隧道中找到有价值的伙伴。三点全都具备，才是毅力真正的含义，否则这个毅力就是死扛、傻跟、硬扛，也不一定成功。关于理想与毅力的关系，冯仑还作出过如下解释： 当理想引导你的时候，你才能坚持。很多人没有理想的引导就吓死了，他恐惧呀。还有一种是在弄清自己有多大的体力前，自己就放弃了，也许他再折腾一下就出去了。还有更多的人，他一开始就没有这个准备，走到一半又回去了，他不再往前走了。所以只有少数人，心里头看到了光明，并被这个光明引导，才一直不屈不挠地往前走，最后走出来。这种人很少。 现在很多想要创业的人，特别是那些刚刚走出大学校门的毕业生，往往缺乏为理想不断坚持的毅力。《北京青年报》上曾发表的文章《冯仑：创业需要两件事》指出，现在的年轻人太相信聪明，相信取巧和走捷径，不太相信毅力，喜欢把大道理留给别人，把小道理留给自己。如果能反过来，把大道理留给自己，把小道理留给别人，那一定会非常了不起。如果把“你去干吧，让我歇会儿”变成“你歇会儿，让我去干”，这样坚持20年，最后的结果肯定是不一样的。大道理是经过几千年论证的，没有人能够例外。 看看那些成功的企业家，都是笃信毅力，数十年如一日地坚持才积累了巨大的财富。有许多企业家一干就是一二十年，每一年每一天都与困难为伍，那是一种没有自由的痛苦，对人生来说是一种巨大的煎熬。 联想控股董事会主席柳传志就是一个经历了巨大煎熬的成功者。在联想集团誓师大会上，他说：“大家知道，我们从研究所出来下海，好几次都被人骗了。公司刚成立一个月，20万的股本就被人骗走了14万；1987年公司还很小的时候，一次业务活动差点被人骗取300万，李总就在那次吓出了心脏病，我天天半夜被吓醒；1991年的关于进口的海关问题，1992年的黑色风暴，还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人惊得魂飞魄散，哪一年没有几个要死要活的问题。然而正是这一次次的狂风暴雨，一次次心志的历练，这才有可能1995年的‘临危不乱，举重若轻’。” 柳传志的话告诉我们，任何创业者的成功都不是一蹴而就的，而是战胜了挫折，战胜了困难，战胜了创业路上的狂风暴雨才得以实现的。因为这些创业者具备了超人的毅力，坚持了他们正确的经营理念与方法，最终战胜种种艰难险阻，走向成功的彼岸。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 伟大是熬出来的（4） 第5章 伟大是熬出来的（4） 毅力在冯仑经营万通的过程中起到了非常大的作用。他认为与万通“谈恋爱”是他一生之中最难忘的时光。有时人际关系方面的事情会把他折磨得痛苦不堪，为此他经常去读《道德经》，在中国传统哲学中寻求慰藉。他说，《道德经》对他的世界观影响很大。他还说，他不看表面强悍的书，而是看《老子》、《庄子》那样终极强悍的书。一般人都有体会，如果不是做专门的研究，普通的读者很难读懂《老子》、《庄子》。冯仑在读这些书的时候，既是缓解压力，寻找精神上的慰藉，同时也是在磨炼自己的毅力。 冯仑和许多成功企业家的经历，毫无疑义地告诉人们，仅凭小聪明、靠投机取巧是不可能走向成功的，只有靠顽强的毅力、长时间的坚持，才能最终走向成功。 第4节 什么该争，什么不该争 伟大实质上是一个基因。我们观察伟大的时候往往把因果关系颠倒过来。比如人们通常认为柳传志今天能作出这些成就是因为他伟大，事实正好相反，因为他有伟大的基因，今天就会有伟大的事业。伟大的原因恰恰是他伟大基因发育的结果。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 在 冯仑看来，伟大实质上是一个基因。那些伟大的人不是因为伟大才取得非凡的成就，而是因为他有伟大的基因，人们很多时候都把因果关系搞颠倒了。正是有了伟大的基因，所以人才会变得伟大。伟大是一个理想，与人们通常说的梦想有所不同，理想有很多种，其中一种是社会的价值取向，所以说伟大是一个基因。一个人如果拥有伟大的基因，然后用一生的时间按照这个去做，那么他就会变得伟大。 冯仑认为，伟大这种基因可能是一种意识形态，就像和宗教狂热一样。这种意识形态的基因会根植于人的内心，让人做出疯狂的事情。印度的圣雄甘地就是因为这种基因才会为民族解放事业奋斗不息。 伟大的基因也是一种感情，这种情感有时候是偏执的。甚至有人说，不偏执就难成伟大。电影《霸王别姬》里有一句台词，叫做“不疯魔不成活儿”，就是这个意思。在现实社会中，这类例证很多。 台湾有一位电影演员，名叫杨惠珊，自1976年开始从影，十年之中总共主演了五十多部影片，获得了亚洲影展最佳女主角奖、台湾金马奖等很多大奖。1987年，正当事业处于巅峰期时，她毅然息影，投身中国现代琉璃艺术，与名导演张毅共同创立了琉璃工房。她的做法让人很难理解，对此她解释说：“拍戏到了后期，内心很不安，三十几岁的女人，演艺生涯是往下的，但我觉得那时候的生命是最好的，各方面比年轻的时候成熟，学习的比年轻的时候强。而我发觉电影给我的学习已经不够了，我要花很多时间去等一个好的导演、好的剧本、好的老板，这个等待用了太多的时间，我觉得应该要积极一点、主动一点去掌握自己的生命，所以我与张毅在想，除了电影，我们可以做什么？但这个事情一定要跟创作有关。” 有了这个想法后，杨惠珊便开始花很多时间去研究到底该做什么。后来她想到，与导演张毅拍的最后一部电影《我的爱》的时候，很多琉璃被用来作道具，这令她记忆深刻。她说：“我从来没有想到琉璃可以做艺术作品。它的创作空间很大，一般的素材质地只能做平面的东西，可是琉璃却不一样。琉璃可以看到里面，而且它的色彩、质感的丰富性，可以烧成不像琉璃的感觉，可以是石头或任何东西，有趣极了！” 这种乐趣让杨惠珊充满了热情，于是她开始行动起来。她与导演张毅共同创立了琉璃工房，苦心研究特殊的琉璃脱蜡精铸法。她对琉璃工房的喜爱甚至到了偏执的程度，但因为技术方面的原因，她并没有取得成功，而是变得倾家荡产。在困难与挫折面前，杨惠珊对琉璃的偏爱一点也没有改变，后来经过十二年的奋斗，终于掌握了现代琉璃工艺技术，她也因此声名远播，被誉为“中国现代琉璃艺术的奠基人和开拓者”。 杨惠珊变得伟大，被认为是企业家和艺术家，就是因为她对琉璃一个偏执的喜好。因此冯仑认为偏执的喜好孕育着伟大的基因，这些基因就像是一个导航系统，能够引导人们走向正确的道路。 冯仑说，一般人都会把小道理留给自己，把大道理留给别人。而伟大的人不会那样做，他们会把大道理留给自己，把小道理留给别人。关于这一点，冯仑在《野蛮生长》中举例进行了说明： 比如我们讲的奉献，平凡的人总是让别人奉献，自己偷偷地索取；而伟大的人真的把这当真，于是他真正地奉献，就像柳传志，我什么都不要，但是我要一个可以领导你的权力，领导组织的权力，通过领导组织的权力，我的梦想得以实现。得到更好的车、更大房子的人，也就是得到车、得到房子，仅此而已，最后失去了伟大的机会。 由此，冯仑得到了这样的结论：要想成为伟大的人物或成就伟大的事业，一定得拥有这种感情的基因，具体表现在把所有别人不信的大道理都搁在自己身上，于是你就不跟所有的人争，争即不争，不争即争。这正如《老子》里说的一样。 他的意思是不争别人要的不伟大的东西，应该争一个伟大的资格，而伟大资格的前提就是我都奉献了，得到了别人都不要的、扔掉的大道理，最后结果就是我永远都在别人上面。不争小利争前途，不争局部争全局，不争现在争未来，这才是真理。当一个人拥有未来，拥有整体，拥有管理领导的权力，又何愁没有一个伟大的未来？而普通的人犯下了一个致命的错误，他们只争现在不争未来，只争具体不争原则，只争一个具体角色的快乐不争整体的自由度，所以他永远也领导不了别人，而只能被别人领导。所以伟大表现为领导者和所有被领导者争的东西不一样。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 伟大是熬出来的（5） 第5章 伟大是熬出来的（5） 第5节 永远做自己的管理者 据我观察，伟大就是管理自己。过去，我们老以为伟大是领导别人，这实际是错的。当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力……伟大首先在于管理自己，而不在于领导别人。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 在 冯仑看来，伟大首先表现为管理自己。管理自己也就是自律，是一种重要的品质。冯仑说，他以前总以为伟大是管理别人，其实这是错的，伟大是自己管理自己。因为当一个人不能管理自己的时候，他也就失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候，必须把自己管理好，包括自己的金钱、周边的人脉社会关系，自己的行为。只有把自己管理好了，才有领导别人的资格，别人才会听你的话。 亚当·斯密认为，企业家天生具有追求财富的动机，他在《国富论》中谈到，一个企业家要想获得成功，必须要学会控制和约束自己的。很多企业的失败就是因为缺乏自律精神。 在管理自己方面，王石是一个令人钦佩的人。有一次，三九的老板赵新先介绍很大一块地给万科做别墅，他对万科的老总王石说，地给你白使，做完后分钱，不要地钱。这是天上掉馅儿饼的好事，但王石看完后就拒绝了他，并对他说，万科没做过别墅，不擅长。从这件事中可以看出，王石在巨大的利益诱惑面前仍然能够做到自律，这是非常宝贵的品质，正是有了这种品质，万科才能在经济大潮中一直在地产界处于领先地位。 其实王石的自律还表现在很多地方。王石特别喜欢爬山，他只用了5年时间就把七大洲的最高峰爬完了，此外还有南极点和北极点。冯仑经常和王石一起去爬山，所以他发现了王石很多异于常人的地方。冯仑在《野蛮生长》里记载说： 比如说他说几点进帐蓬就几点进帐蓬。为了保持能量，食物再难吃他都往下咽，而我觉得不好吃就会宁愿挨饿。比如在山上应该下午5点睡觉，若是聊得高兴8点才睡，第二天肯定爬不了。他在珠峰7000多米的时候，不管别人再怎么说风景好，他都克制自己不出帐蓬，因为动一次能量就损耗一次，当时跟他一起爬的还有另外一个朋友大刘，大刘属于兴奋型的，8000米以下时你在电视直播里看到的都是大刘的镜头，放纵了，没有管理好自己，结果没劲儿了，到8000米时就打退堂鼓，恐惧了，知道自己体力不行。……王石每次都认真做爬山的准备工作，比如涂防晒油，要求涂两层，他一定会涂两层，而且涂得特别厚。 还有一次，王石与几个朋友在成都喝啤酒，因为成都天气闷热，所以他要了冰镇的，可是服务员拿了半天都没有拿出来，后来终于拿来了，但却不是冰镇的。服务员解释说，没有冰镇的了，王石立刻变得很严肃，他说：“你说是冰的，如果没有，你应该告诉我，如果说你说有冰镇的是为了把我们哄坐下，那就是在骗我，我不吃了。”说完他就走了。朋友们劝他，让他将就一下，但是王石仍然头也不回地离开了。 从这些事例中可以看出，王石管理自己的能力有多么强，万科取得如此成功，在很大程度上是因为王石的自我管理能力。 联想总裁柳传志也是一个管理自己、坚持原则的高手。冯仑在《野蛮生长》中写道： 我们有一个小团体，十三四个人，十几年来每年“五一”这些老男人都会找个地方玩一个星期。我们一起在新西兰南岛度假，有一天老柳在车上宣布不能迟到，“如果有人迟到，我就翻脸，一天不理你”。还说要罚钱，迟到一次100美金。结果第一天有一个人迟到了，他马上翻脸，说“我今天不理你，你别和我说话”。结果大家全傻了，他那天就真的不和那人说话，坚持原则。从那以后，没人迟到了。 可以说，所有成功者都是自律方面的高手。其中最知名的，应该是三百多年前的美国人本杰明·富兰克林。他出身贫寒，却成了美国最著名的政治家、外交家、科学家、发明家，而他获得成功的重要原因之一，就是善于管理自己。富兰克林管理自己是从两方面入手的，一是管理自己的时间，二是管理自己的品德，并辅以严肃的检查。在管理自己的时间方面，他每天的作息时间都被列成表格，什么时候工作，什么时候休息，什么时候做娱乐活动，都有明确的规定。在管理自己的品德方面，他在一个小本子上列举出需要自己培养的13种美德，然后用红笔在每页纸上画上表格，每天用黑点记载当天完成该项道德手册中的不足。这样不断反复练习，直至彻底巩固为止。他每天检查自己的过失，目的就在于养成这些美德的习惯。所以说，富兰克林之所以伟大，就是因为他能够管理好自己。 第6节 有一种力量比伟大还要伟大 决定伟大的两个最根本的力量中，第一个是时间，即伟大是时间的函数，随着时间的推移决定这件事的价值。第二个是跟谁一起做。你是花了很长时间，但如果不是和伟大的人一起做，这件事就会沦为平凡的事，和英雄无关。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 冯 仑认为，决定伟大有两个最根本的力量：一是时间，二是合作伙伴。首先是时间，能够持久的事情，才可能成其为伟大，对此冯仑做过形象生动的说明：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5章 伟大是熬出来的（6） 第5章 伟大是熬出来的（6） 很多事情的价值并不取决于事情本身，而取决于时间和动作。打个比方，嫖客给结账，当天给叫嫖，一个星期以后给叫给礼品，一个月以后给叫友谊，一年以后给叫爱情，一辈子给就是婚姻。就是这么个事儿，时间决定事情的道德评价和法律责任，所以要坚持住。 再打个比方，我拿着一杯水，马上就喝了，这叫喝水；如果我举10个小时，性质就变了，叫行为艺术；如果有人举上100个小时，都死在这儿了，这个动作还保持着，实际上就可以做成一个雕塑；然后如果再放50年，拉根绳子就可以卖票，就成文物了。 冯仑认为，一件事是否伟大需要靠时间来作出判断。阿拉法特毕生致力于争取恢复巴勒斯坦人民合法民族权利的正义事业，一做就是45年，他曾距离他的梦想很近。但是进入新世纪不久，巴以局势风云突变，急转直下，阿拉法特最后还是没有完成他的夙愿，只落得抱憾而终的下场。冯仑认为，这并不影响阿拉法特的伟大，因为这45年时间已经让他变成了一个传奇。或许这也是冯仑为什么崇拜阿拉法特的原因。 同阿拉法特一样，南非民族解放运动的领袖曼德拉也是一个因时间而变得伟大的人。曼德拉43岁时因为领导反对白人种族隔离政策而入狱，被南非政府以政治煽动和非法越境罪判处5年监禁。后来，他又被指控犯有以阴谋颠覆罪而改判为无期徒刑，从此开始了漫长的牢狱生涯。他被白人统治者关在荒凉的大西洋罗本岛上长达27年之久。 罗本岛上岩石密布，到处都是海豹、蛇等动物。曼德拉被关在总集中营的一个锌皮房里，白天打石头，将采石场采的大石块碎成石料。有时还要从冰冷的海水里捞取海带。他每天早晨排队到采石场，然后被解开脚镣，下到一个很大的石灰石田地，用尖镐和铁锹挖掘石灰石。因为他是要犯，所以有三个人专门负责看守他。那三个人对他很不友好，总是寻找各种理由虐待他。在这二十多年的岁月里，曼德拉可谓受尽了迫害和折磨，但他始终坚贞不屈。直到1990年，他才逃离了这种生活。正是这二十多年的时间使曼德拉变得伟大。所以说，做任何一件事情，时间是最重要的。 冯仑说，当所有聪明人都会去做一件事的时候，他们的决策就会变得非常愚蠢。因为这个机会所有的聪明人都看到了，他们都想快赚钱，所以竞争就会变得异常激烈。在这种情况下，他们的机会就变得非常渺茫了。聪明人和笨人也不是一成不变的，他们会随着时间的变化而互相转化。时间使聪明和愚蠢不断颠倒。 反过来说，一个愚蠢的人做了一个谁都不相信的愚蠢决定，每天都慢慢地进行，但因为他没有竞争对手，即使做了20年，他也要比那些聪明人成功的机会大得多。时间使愚蠢的人变成聪明人，而聪明人想节省时间，结果自己成了愚蠢的人。因此说，伟大的人常常最初做了一个被人看做愚蠢的决定，但他靠时间取得了成功。 选择合作伙伴是决定伟大的力量的第二个因素。花同样的时间，和伟大的人一起做，你就会变得伟大；和平庸的人一起做，你只能沦为平庸。 冯仑在纽约做世贸项目的时候，有一种很特别的感觉，他认识到所谓创造历史，就是在伟大的时刻、伟大的地点和一群伟大的人做一件庸俗的事。具体的事情都很庸俗，讨价还价，只是时间、人物、场合是伟大的，结果这些庸俗的事改变了历史。由此可见，选择合作伙伴非常重要。如果选对了合作伙伴，那么即使做平庸的事也会产生伟大的效果。综上所述，合作伙伴加上时间是产生伟大的基本条件，是比伟大还要伟大的力量。 但是，伟大不是一成不变的。冯仑说，当我们有一个自然状态、创造的状态、荒诞的感觉，同时既能坚持，又能不断创造，并且拥有价值追求的基因时，你实际上就已经融入了最具有魅力的状态，睿智、宽容、强大、坚毅、勇敢、自我牺牲，这些都加在一个男人身上，那么无限的魅力就出现了。这样一个增加魅力的过程会被无数多的人崇拜，就会把自己变成一个神。所以伟大又是一个增魅和神化的过程。但遗憾的是，随着历史的变迁，是非的沿革、社会的动荡、制度的崩坏和重建，使这个魅力的过程又忽然坍塌，成为一个褪魅的过程，伟大便归于世俗。 在冯仑看来，增魅和褪魅是一个不断交替的过程，它们会在伟大和凡人之间交替，会在历史长河中翻上翻下，经历这样的过程后，最终伟大的人物被历史定格为一个是非的节点，不断被人提及、评述。人们会把各种各样的看法加诸到他们的身上。他们的想法和所作所为都会被后人进行褒贬评说，最后这些伟大的人物就成了不断左右历史前进的动力，这也是伟大的结局。冯仑说，当一个人内心激动而心中又怀有伟大的理想时，他的人生过程将会非常精彩，他将拥有多数人没有的毅力，能够做到多数人不敢作出的决定，能够奉献出多数人不能奉献的财产，甚至牺牲生命也在所不惜。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 找准投资与投机之间的波段（1） 第6章 找准投资与投机之间的波段（1） 第1节 投资就是用钱去生钱 为什么会有投资？投资是一个什么样的行为？经济学上的解释是，投资就是用钱去生钱、以盈利为目的的一个花钱方式。用老百姓的话说，让钱去生钱，这就是投资。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 对 于企业家来说，除了赚钱以外，投资是另一项重要的能力。投资的冲动来源于金钱本身，也就是人们对财富的占有引起的冲动。冯仑认为，人类社会由钱到钱的行为，实际上有三种，一种是赌博，赌博也是由钱到钱，押着钱，又生出钱；一种是投机；另外一种是投资。 这三种行为都是由钱再生出钱来，但又有区别。从时间上划分，赌博是最短的，是瞬间的事情，非常快。在经济学上分析说，把钱放到股票或其他投资产品上，不超过一年，然后再把它卖了，多数被理解为投机；但一年以上才卖，往往被理解为投资。所以从时间上比较，赌博的时间最短，投资的时间最长。投机介于赌博和投资两者之间，它的预期有时候确定，有时候不确定，所以投机有一定的赌博成分，但也有一定的投资成分。 关于投机和投资的区别，冯仑进一步解释说： 比如我们做房地产，时间非常长，项目前期都得18个月到20个月，然后等到全部做完得五年七年了。在北京20万平方米以上的项目都得7年到10年，这个行为就是投资行为。但这过程中，也有从事房地产投机的，比如买了个地，不到一年，来了一个人要，就又把它卖出去了，所以人家就会说他是投机。 从对象上也可以区分出投资和投机的不同。投资的对象是一个比较具体的、看得清楚的东西，比如一个企业、一个工程，都是非常具体而明确的。而投机则不然，它的对象一般来说是一个短期的机会。而赌博的对象就更加无法确定了。 另外，投资与投机和赌博最大的不同体现在预期上面。赌博没有预期，因为每一次的结果都无法预测，所以收益能否覆盖住风险也就无法预期；投机是有预期的，不过机会稍纵即逝，难以把握。投资的预期，从一开始就非常清楚，而且收益必然能够覆盖住风险，只要按照投资计划做，实现这个预期也就变成了顺理成章的事情。 冯仑对于赌博、投机与投资的思考，其独到之处，并不在于上述区分。冯仑之所以被称为“地产思想家和哲学家”，不仅仅是因为他具有商业方面的真知灼见，更是因为他善于把商业问题与人生问题挂钩，深入浅出，余味无穷。仅以投资问题为例，他特别关注与人类行为关系密切的投资活动，而且把投资问题引申到人生态度上去观察。 从人生的角度讲，投资并不一定直接体现为现金投入，还经常体现为精力、感情、时间等其他因素的投入。无论男人还是女人，都是如此。有的人，在工作上这山看着那山高，哪里有个小机会立即就拥上去，没有自己的方向，稳不下心来，投机甚至赌博的心理太重。这种人，也许刚开始显得很有效益，但时间越长，越不如踏踏实实、稳健如一的人。冯仑以王石为例说明这个道理。王石下海前17年，每年挣的钱连10万都不到；17年后开始挣钱，现在钱多得挡都挡不住，成了亿万富翁，而且拥有名望、地位和自由。而当初那些风光一时的投机者呢，现在有几个获得了王石这样的成功？ 总的看来，冯仑认为真正的“投资”，一定是稳健的、长期的，其未来是可以预期、可以控制的。这与机会主义的“投机”和冒险主义的“赌博”有本质区别。无论从纯粹经济学角度，还是就人生道路而言，都是如此。 第2节 站在未来投资今天 在时间的投资上有一个叫做排挤效应，是个二律背反。时间这个东西特别有趣，它既是生产资料，也是消费资料。它既是资本品（投资品），也是消费品。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 关 于在时间上的投资，冯仑有一套相当独到的见解。他认为时间既是生产资料，也是消费资料，既是资本品（投资品），也是消费品。有人在海滩上晒太阳，有人开车去西藏自驾游，有人去参加汽车拉力锦标赛，还有人去高尔夫球场耗上一天的时间。当然，这是中国人的做法，而且只是一小部分中国人的做法。在欧洲，那里的人看起来都非常悠闲，喝一瓶啤酒就能用掉一下午的时间。对这些人来说，时间就是消费品。 对于大部分人来说，时间是资本品。他们每天加班加点地工作，要靠时间去换取金钱，所以说时间相当于是一种资本。在这个过程中消耗时间就是生产。所以，在人类有限的一生当中，有一个互相排挤的效应，也就是说，你拿多少时间用来生产，它是挤兑你的消费时间的。这就好像那些工作狂，他们把时间都花费在工作上面，整天加班加点忙个不停，家人、朋友自然就没有时间去陪，这就属于把大量的时间用于生存和工作，但却不能大量享受和消费时间。所以在时间的投资上，你可能得到的回报是金钱，但也可能就是时间本身。当温饱不成问题的时候，时间本身就变成了特殊的消费品，甚至是奢侈品。 在冯仑看来，投资在时间上可能会出现的三个规律。第一，时间是单向的、不可逆的，所以人在时间的选择上具有唯一性和不可替代性。人在空间的选择上是可以重复的，比如同一个地方，我们今天来，明天来，甚至一年后再来，空间上是没有变化的，但时间却发生了很大的变化。因此，冯仑说，因为我们每个人行为的选择都是有限的，所以就必须在有限的时间里，去做一些特定的活动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 找准投资与投机之间的波段（2） 第6章 找准投资与投机之间的波段（2） 在时间上的投资，如何才能做到收益最大化呢？为了能够让人算清楚这笔账，冯仑深入浅出地作出了解释。他说： 我们往往是自以为聪明地去想一件事，好像能做甲也能做乙，能做这件事，也能做那件事。但是即便你是聪明人，由于时间有限，假定说大家都只活80岁，你做10件事，你就是从小开始，每件事也只能用不到10年的工夫去做。而一个比你笨的人，可能一生就做了一件事，他就是在这事上花出多你一倍（20年）的时间，还富裕出好多年呢！所以他连玩带做，一定很轻松，他实际上在这件事上面的收益会大于你每件事做10年的收获。 的确如冯仑所说，如果只选择一件事去做，虽然会多花一些时间才能做好，但是它能够给人带来更多的时间。这就是投资时间收获时间的道理。 维吾尔族的英雄阿迪力能够不用任何保险绳就可以在几百米的高空平稳地行走，并且多次成功打破了吉尼斯世界纪录，这全靠他20年时间的勤奋练习。如果我们能够花足够多的时间做一件事情，那么就可能成为这件事的主宰，还可能因此而获得收入。此外，我们还可能获得很多闲暇时间，那样我们就可以利用闲暇时间做别的事情。 第二个规律是时间越长，回报也就越高。在这方面，有“华尔街股神”之称的沃伦·巴菲特就是一个很好的例证。巴菲特自小就对投资产生了浓厚的兴趣，他起初用300美元做投资，后来做成了拥有400亿美元身价的世界第二大富翁。他的投资之道其实非常简单，选择好公司的股票，然后就一直放着，一放就是20年之久。有很多买股票的人都是买了卖，卖了买，进进出出忙个不停。又有几个人会像巴菲特那样一放就是20年呢？在成为“大师”之后，巴菲特总结出很多炒股的诀窍，有两个环节是他特别强调的，一个是买对，另一个就是长期持有。正是因为他持有股票20年，所以才会获得巨额的回报。 第三个规律，就是要看投资的对象，或者说在一个时间段上所确定的对象是否正确。投资的对象非常重要，如果对象选错了，你投资的时间不仅不会带来应有的收益，还很可能会变成负值，时间越长，灾难越大。所以说，事情的性质一方面是由时间决定的，另外一方面也是由投资对象决定的。 事实上，人生的投资，与经济意义上的投资，道理是一样的。冯仑曾在牟其中的南德集团工作，他认为如果一直跟着牟其中，花同样的时间，跟他在一起，叫参与经济犯罪活动，结果肯定会被抓起来；但是如果跟柳传志在一起，那就是做一个职业经理人；如果是为自己做，就可以称为创业。所以在同样的时间和条件下，你选择跟什么人在一起，也很重要。 在那篇文章中，冯仑还说道：“人在一生中，究竟是投资“机会”，还是投资“趋势”？这也是个大问题。趋势是大机会，机会也可以说是短趋势。但这两者的差别还是非常大的。”现实的商业活动中，很多人选择投资“机会”，但是机会往往短暂，而趋势虽然不能立竿见影，却可以有一个长远健康的发展，最终收到可观的利益回报。 冯仑还认为，投资的最高境界，实际上就是在于发现别人没看到的东西，比如趋势。一块石头是璞，你没有看到里面的玉，聪明的人会把这块石头拿回去，自己凿出玉来；一件文物埋在地下，你没发现，别人发现了，拿回去，它就变成了有价值的东西。所以投资的最高境界就是看见别人没看见的那个价值所在，也就是发现价值。当你发现有价值的东西以后，第二件工作就是创造这个价值，让这个价值在市场上凸显出来，让实际的价值能够被市场认可，最后给你一个很好的价格，你也因此得到很好的回报。 由此可见，冯仑所说的投资最高境界，就是发现价值、创造价值和实现价值的过程，一个发现别人看不见的地方的过程。只要投资可以做到这几个方面，那你最后就一定能在市场上获得非常高的回报。 第3节 向吕不韦学习 如果是相同的企业、相同的钱、相同的时间，你要怎么样保证你的高回报呢？那实际上就是要看所投资的是什么样的人。这时候，人决定一切。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 冯 仑认为，和时间、物品一样，人也可以是投资品。投资于人主要是投资于人的才能、政治前途和人际关系。尽管投资于人有很多种方法和动机，但总体来说都是希望得到一定的回报。 众所周知，投资于艺术家是最典型的投资于人的才能的行为。冯仑在《野蛮生长》一书中讲过这样一个故事： 有一天晚上，我到一个收藏家家里闲玩，发现他是这么投资于人的才能的。他说他把一个画工笔画的人给买断了。那个人从五六岁就开始跟着家里学工笔画，现在四十七八岁，已经练了40年了，在中国没有一个人比他画得好，他画出来的羽毛，看上去跟真的似的，比拍的照片还真，他能画出那种感觉。收藏家把这个人买断了，买断15年。今后15年里，这个画家所有的画他都收，一英尺4000块钱。买断以后，就开始包装和向市场推广这个人。现在，这个画家的作品已经到一英尺一万了。但他不需要先给画家钱，画家画完一张才给一次。他说这种画画得特慢，一张画，大一点的要画两个月，太精细了，所以产量也不会大。那么15年以后，这个人为什么就不值钱了呢？他说，画工笔画的15年以后手就哆嗦了，功夫就不好了，所以15年以后的价值一般要往下掉。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 找准投资与投机之间的波段（3） 第6章 找准投资与投机之间的波段（3） 这个故事里的收藏家就是一个投资艺术家的高手。他买断了画工笔画的人15年，在这15年里，画工笔画的人每画出一英尺的画，收藏家都能赚6000块钱。这样算下来，15年收藏家能赚一大笔钱。而且他还判断出画工笔画的15年以后就画不好了，他画的画也必然会掉价，所以收藏家只投资他15年。冯仑评价收藏家道：“这就叫买断人的能力。” 投资于人的政治前途，也可以获得经济利益。在这方面，历史上最成功的人物非吕不韦和胡雪岩莫属。让我们来看看吕不韦的故事。这也是冯仑经常说到的两个人。 吕不韦本是战国末期的一个商人，他到赵国邯郸经商时，见到入质于赵国的秦国王孙子楚，非常高兴，他说：“子楚就像一件奇货，可以囤积居奇，以待高价售出。”于是，他一方面极力笼络子楚，另一方面拿重金贿赂秦国太子安国君宠姬华阳夫人，让她立子楚为嫡嗣。后来，子楚与吕不韦逃回秦国。安国君继位为孝文王，在华阳夫人的努力下，子楚便被立为太子。子楚即位后，为报答吕不韦的大恩，便把吕不韦封为秦国丞相、文信侯，并赏赐给他很多财物。子楚死后，年幼的太子嬴政被立为秦王，吕不韦就成了权倾朝野的人物。 然而，投资于人的政治前途虽然能够获得高额的回报，但是风险也非常大。如果投错了人，很可能会带来很大的麻烦。像张荣坤投资陈良宇就是一个很好的反面例子。此外，投资于人的政治前途，容易变成一种不正常的权钱交易，形成一种高风险。所以说投资于人的政治前途是一项高收益、高风险的投资。 投资于人的关系是指投资于某个人的某一层关系或关系网，以寻求一个安全的作用，不一定是牟利，只是一种保险、安全的做法。冯仑指出，投资于人的关系有两种投法。一种是成批量地投，叫做公关。它的作用是让人拥有一个标准行为，然后花必要的钱去做那些形象推广，或者进行特别的沟通，以获取投资者或社会的认知。在这方面，跨国公司的公关都做得很好，这一点特别值得我们中国的企业学习。下面让我们来看看跨国公司是怎么做的。 跨国公司的公关部门中有三种人最重要，第一种是负责设计问卷、选择样本、发放问卷的数理统计专家。他们拥有社会调查当中的技术，负责施行这项技术，以保证每次调查抽取的样本和访问的人数都是合理的。第二种是专门研究社会心理问题的社会心理专家。第三种是经济或者法律的专家。这三种人配合得非常默契。他们会针对各种问题设计问卷，发出去进行调查，然后把问卷收回来，一起进行分析。他们可能会设计一件事情，搞一个活动，然后再发一轮问卷，看大家是否得到了改变。 冯仑认为投资于人的回报，特别是在安全上的回报，比一般的投资或者存银行要高得多。为了说明这个问题，冯仑在他的专著《野蛮生长》中打了一个比方： 比如我有60万块钱存在银行，遇到麻烦会是个什么结果呢？第一，兵荒马乱中到银行去取钱，银行可能说不上班；第二，真出事了，要吃粮食，银行不能变出粮食，存在里边的钱也不能变成粮食；第三，这个钱还贬值，还收利息税。但如果投在6个人身上，一人10万块钱，只要有一个人相对比较成功，或者一直关系不错，那么遇到危机的时候，他肯定先打电话问有什么事，或者冲过来直接帮忙了。万一他发达了，10万或者50万块钱，对他也不是大事，不用你到银行，他就直接给送过来了。所以投资在人身上是值得的。而把钱都简单存在银行，或者说把它变成一个死的东西，是很短视的。好的企业，一定要在人身上投资，要不断地发现优秀的人才，并且能很好地培训他们。一个好的经理人，除了做出一个好的产品，管好一个公司，更重要的是不断培养出很多人。 冯仑指出，投资于人是投资在他的技能上，还是投资在他的价值观上，这点也非常重要。一般来说，人们比较喜欢投资在人的技能上，因为他们相信技能会转换为一种能力，能够为他们带来回报。但技能是很容易学的，所以单纯的技能并没有多大的竞争力。所以投资在价值观上才是正确的选择。冯仑把在价值观上的投资比作给人生装上一个gps，人生观就是人一生的卫星定位导航仪，它能帮助我们在人生的任何时候都能找到方向，找到方向就会有生存能力。 投资于人的价值观，就是要考察清楚人的世界观、人生观，最重要的是要花时间去了解、去发掘、去研究、去塑造他正确的价值观，使他的人生有一个好的gps。价值观会决定每个人的行为方式，也就决定了他会做哪些事情，会跟哪些人在一起。不同的价值观，最后把人作了区分，决定了人一生的幸福和方向。 第4节 投资“机会”，还是投资“趋势” 人的一生中，究竟是投资“机会”，还是投资“趋势”？这也是个大问题。趋势是大的机会，机会也可以说是短的趋势。但这两者的差别还是非常大的。 ——摘自冯仑文章《站在未来投资今天》 关 于究竟是投资“机会”，还是投资“趋势”的问题，冯仑认为，对于趋势的判断难点在于如何看待未来，他还总结了三种判断未来的方法。关于这三个方法，他在《野蛮生长》中写道：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 找准投资与投机之间的波段（4） 第6章 找准投资与投机之间的波段（4） 一是把别人的历史当做我们的今天和未来。北京现在的人均gdp是6000美元，纽约是六万美元，那么我们就把人均gdp从6000美元到六万美元之间别人走过的历史当成我们的未来。这是一个最简单的方法。另外一个方法就是作逻辑研究和推演，按照人类历史发展已有的知识，进行逻辑上的分析，从经济学、政治学、法律方面研究，得出对趋势的一个判断。最后一个方法是去感知，用知觉和经验感知未来。最好同时运用这三种方法，最后综合起来，形成对未来的总看法。 冯仑认为，趋势和机会的界限并不明显，趋势可以被认为是重大的机会，机会也可以被认为是短暂的趋势。尽管如此，它们之间还是不能笼统地混为一谈。一般来说，趋势往往是不可见的，而机会却是可见的。趋势不容易看清，更不容易把握，每个人看见的趋势都不一样，因此每个人都会用不同的方法看待未来。一个人看待未来的态度，决定了他怎样对待今天，以及怎样安排现在的工作和生活。那些聪明的人、成功的人、获得巨大成功的人，往往都看清了趋势，对趋势的判断非常准确，这样他才能在趋势变成现实之前，做应该做的事情，所以成功也就是十分自然的事情了。 在前些年，很多人认为互联网会成为中国的主流趋势。但当互联网泡沫破灭以后，那些人对互联网的态度转了一个一百八十度的弯，他们认为有三大难题阻碍着互联网的发展，这三大难题是不可克服的。第一是缺乏信用，支付问题没有办法解决。第二是物流的问题无法解决。第三是中国人普通知识水平较低，所以会对互联网的发展产生限制。因此很多人就放弃了互联网。但是，马化腾、马云等人始终坚信互联网会成为中国的主流趋势，所以一直做下去，结果就有了如今腾讯、阿里巴巴等一批生意火爆的互联网产业。 那些放弃的人为什么没有取得成功呢？就是因为他们没有正确判断出趋势。这也说明，要想准确判断社会趋势，实际上是非常难的。关于这一点，冯仑深有体会。1993年时，海南房地产市场的泡沫破裂，冯仑回到北京，很多人劝他不要再做房地产了，还给他指出很多其他赚钱的行业。冯仑通过对于中国社会现实的观察，参照国外的历史发展轨迹，准确判断出，中国的房地产行业还会发展起来。所以冯仑没有听从别人的劝告，继续做房地产。1999年以后，房地产又变成了一个主流，变成了支柱产业，所以万通也就慢慢发展起来了。如果当时冯仑不能正确地判断未来的趋势，那么也就不会有今天的万通了。 一家公司最应该投资的就是趋势。最明智的战略，是根据趋势来定的。战略导向就是，先确定一个正确的方向，然后不断地努力，累积核心竞争力，逐渐实现目标。与战略导向相对应的，是机会导向，也就是今天做这个，明天做那个，哪个项目有点薄利就立即挤过去，觉得难做之后就跑开。投资趋势，是一种稳健的投资方式，一般会得到更高的回报。也就是说，一家公司必须要有战略，用大的战略方向来引导公司的发展，之后按照一个趋势去发展自己的业务。 比如国内房地产市场有调控时，企业就要对什么是趋势，什么是未来进行一番细致的分析。冯仑认为以后中国人均gdp达到1万美元，甚至更高的时候，商用不动产的价值会不断上升，将会取代民用不动产而成为最重要的产品市场，动产金融也会随之发达起来，到那时，房地产的直接融资将会成为主流。 过去几年，国内房地产市场的集中度有了很大的提高，在a股市场中，排在前十名的房地产公司的市值已经发生了巨大的变化，从过去20亿～30亿元达到了100亿元以上，第一位已经突破了2000亿元，集中度变化非常快。这些都是未来的趋势。万通要想获得更高的收益，就必须针对这一趋势来制订合适的战略。 冯仑指出，要把投资做好并不是一件容易的事情。它要求你修炼所有的功夫，在别人看不见的地方，去发现一个事物真正的价值。这些价值包括时间的价值、人的价值、趋势的价值以及公司的价值等。如果你能把这些价值充分地挖掘出来，那么在市场上获得高额的回报也就成了顺理成章的事情了。 第5节 把握住“看得见的未来” 当一个企业已经发展得不错的时候，实际上也面临着更大的挑战。钱以外的能力，这时候体现为你对未来的看法，体现为你对社会的看法是不是准确。 ——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》 企 业家遇到的真正艰巨的挑战并不是创业之初的“创业难”，而是取得一些成绩以后，面对未来的艰难抉择。具体说，就是要弄清楚往哪个方向投资才是正确的。冯仑认为，在这种时候，企业家正确判断社会发展趋势的能力，亦即判断未来的能力尤为重要。据冯仑观察，在他所接触到的成功的企业家中，除了赚钱的具体行动能力以外，他们身上最重要的能力就是正确判断未来的能力，这种未来不是虚无缥缈的，而是可以把握的、“看得见的”未来。 作为一个企业家，冯仑在管理方面有一个著名的理论：董事长或者创业者应该做的工作，只有三件事，这三件事分别是，看别人看不见的地方，算别人算不清的账，做别人不做的事情。他特别强调“看别人看不到的地方”，这个神秘的地方，其实就是趋势和未来。面对不可知的未来，一个人最直接的竞争对手就是上帝，他必须把自己变成先知，变成耶稣。要想做到这个层次，企业领导必须花费大量的时间去体验、去观察人类社会，最后在别人看不见的地方，在事情发生之前就作出正确的判断，并且干净利索地出手。这要求企业家具备独到的视野、非凡的观察能力、准确的判断力，以及果断的行动力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6章 找准投资与投机之间的波段（5） 第6章 找准投资与投机之间的波段（5） 冯仑的这个观点，与李嘉诚不谋而合。李嘉诚非常重视判断力的作用，他说：“具有判断力是成功的重要条件，凡事要充分了解，详细研究，掌握准确材料，自然能作出正确的判断。”这里所说的判断力，当然也包括判断未来的能力。当一个企业已经非常强大的时候，它的大方向——具体而言，就是它的投资方向——变得越发重要；而大方向是否正确，取决于企业领导对于社会趋势及未来的判断力。 1998年李嘉诚在夏威夷度假时，公司秘书给他打了一个紧急电话，告诉他当时的香港特首董建华要见他。李嘉诚不知道是怎么回事，但是他的直觉告诉他，董建华整天事务缠身，如果没有特别重要的事情，是不会急着找他的。于是李嘉诚停止在夏威夷的度假，与长子李泽钜一起返回香港。 在飞往维多利亚海湾的客机上，李嘉诚无意中看到一张当天在旧金山出版的英文报纸《华盛顿邮报》，上面刊载着一天前董建华发表的《1998年施政报告》。在报告中有这样一段话：“香港正从亚洲金融风暴带来的危害中挣扎奋起，我们已经看到一个新香港正在摆脱阴霾带来的困境，新的经济腾飞正在酝酿着并很快就变为让世人观瞻的现实。”在董建华提到的如何让香港经济新腾飞的措施中，有这样几个字眼引起了李嘉诚特别的注意：“我们要把祖国中医药宝库的开发引入运营机制，因为它从前一直被我们香港的商界所忽略。我相信经过几年时间的努力，香港肯定会成为一个国际性的中医中药营销中心。” 李嘉诚把这段话读了又读，此时虽然他还不知道为什么董建华会在自己的施政报告中特意提及中草药，但是他隐约感到自己可能和这件事情有关。回到香港后，李嘉诚带着长子李泽钜去见董建华。在交谈中，李嘉诚得知董建华打算让李嘉诚的长实集团经营中草药。李嘉诚很早以前就接触过中草药，而且还去过北京同仁堂中药店。这使得李嘉诚对中草药有了深刻的理解和认识。这些因素让李嘉诚对经营中草药的前景充满信心。于是他在长实集团总部连夜召开一次重要会议，在会议上，他正式提出一项尽快将中草药列入能够促进香港经济增长的计划，优先考虑并尽快付诸行动。 后来的事实证明，李嘉诚对中草药的发展作出了正确的判断。自2004年至2005年年底，李嘉诚麾下的和记黄埔不断向前推进，逐步占领了欧美药品市场，最后建立大小中药材零售商店多达1000家，成为世界上所有经销中成药势力最大的企业之一。 可以说，李嘉诚对于中草药的未来，作出了一个准确的判断。在这个判断的引导下，和记黄埔才能够有意识地在这个领域大规模扩张。事实上，在李嘉诚的商业生涯中，很多次成功，都是准确判断了未来的结果：最初塑料花的投产，走在了时代的前列，而塑料花业务的停止，也发生在该行业的竞争恶化之前；后来到大陆的多次投资，都是走在相关风潮开始之前。毫无疑问，李嘉诚作为一个大企业家，与其说他是一个管理者，不如说他是一个把握住了趋势和未来的战略家。 冯仑很敬佩李嘉诚，并在多个场合以及文章中提起过。像李嘉诚一样，冯仑自己也是一个重视趋势、善于把握未来的战略家。冯仑说：“聪明人总是站在高处以便看得更远，聪明企业的做法是站在未来看现在，万通也要成为这样的企业。”万通的目标，是成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。要想实现这一点，企业的领导者必须勤奋，必须努力了解别人的历史以作参照，必须储备丰富的知识，同时还要有正确的价值观，从各个方面站到未来，通过未来的视角来安排今天。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 关系就是互相给面子（1） 第7章 关系就是互相给面子（1） 第1节 最佳资源组合：“万通六君子” 我们合作到一起彼此都得到了很大的利益，而且创造了很多我们过去不能想象的成绩。 ——摘自冯仑文章《商业伙伴：万通的思考与选择》 1 988年，冯仑受国务院体制改革委员会下属的中国经济改革研究所委派，到海南筹建海南改革发展研究所，担任常务副所长之职。冯仑当时负责招人、组织研究队伍等事情。就是在那时，他结识了潘石屹、王功权、刘军、易小迪、王启富等人，为日后开创“万通”奠定了基础，他们六个人后来因为都取得了辉煌的成就，所以人们称他们为“万通六君子”。他们如今都成了商界呼风唤雨的人物，潘石屹开发的“soho”系列成了地产新贵，易小迪搞起了阳光100集团，王启富成为了“海帝地板”的总裁，王功权转行创办“鼎晖创投”，刘军重归农业高科技投资，在四川从事农业项目，做着果蔬保鲜、储藏加工和营销的买卖。 冯仑与他们相识说起来十分偶然。1998年，冯仑首先认识了王启富和易小迪，又通过王启富认识了王功权，但当时还不认识刘军，也不熟悉潘石屹，后来王启富和易小迪与潘石屹有一些交道。1989年4月份开京丰会议，因为冯仑是北京青年经济学会宣传部长，所以担任组委会副主任，海南和北京两头跑。 1989年夏天，王功权因故被迫离开秀港公司。海南的改革发展研究所解散了，冯仑回到北京，在牟其中那里打工。易小迪在当地用很少的钱开了一家印刷厂，雇了一些湖南农民，什么都印，包括结婚证，但一年赚不了一两万块钱。 1989年，冯仑与南德公司驻海南代表汪兆京相遇。汪兆京是个了不起的人物，他帮助牟其中做成飞机生意，在牟其中手下担任重要职务。冯仑从他那里得知了牟其中的很多事情，在他的说服下，冯仑去了南德。 冯仑投奔南德牟其中后，王启富和王功权也都先后跟了过去。在王功权的努力下，刘军和他们三人在南德相聚。这四个人在南德都得到了重用，冯仑担任办公室主任兼西北办主任，刘军担任西北办副主任，王功权担任天津投资公司副总经理兼办公室主任，王启富担任法律室副主任。他们的关系因此更加紧密了，经常探讨一些人生的问题，这为他们合作打下了坚实的基础。 1991年，冯仑四人都离开了南德。在南德公司的几年时间里，冯仑学到了很多经商之道，对商业进行了深入的思考，这对他日后的发展影响很大。 他们返回海南，找到了开印刷厂的易小迪，合资注册了一个公司，后来又找来了潘石屹，正式凑齐了“万通六君子”。当时他们的条件是非常艰苦的，这在《野蛮生长》里也有反映： （当时）我们没有钱，每个人便根据各自的情况分别借了一些。王功权向丈母娘借了一些，王启富跟家里借了一些，我向深圳一个老板借了一些，刘军向朋友借了几千块，易小迪拿了印刷厂的8000块，合起来有三万多块。这些钱大都用在了注册公司等前期费用上了，当时也只能注册类似皮包公司一样的公司，注册资金是1000万人民币，拿到执照的时候还剩下几百块钱。过了半年，易小迪把潘石屹找来了，做财务部工作，负责我们第一单房地产业务的销售，他的销售才能在那个时候就显现了。 尽管那个时候万通只有三万块钱，但这并不能妨碍他们赚大钱。那时候冯仑他们找到一个八栋别墅的项目，但他们那三万块钱肯定什么都做不成。于是冯仑找到一家投资公司，希望能够得到人家的资助。他向对方描述了一种全新的房地产经营模式，这种模式只需花很少的钱，就能做很大的项目。他告诉对方，万通出资1300万，对方只需出资500万就行。对方觉得有利可图，就答应了冯仑。后来冯仑骑着一辆破自行车去亚运村和对方签订协议之后，就拿人家的500万现金做抵押，从银行贷出了1300万。于是他们用这1800万买进了八套别墅，包装之后高价卖了出去，总共赚了三百多万。 这就是万通的“第一桶金”。后来冯仑接受媒体采访，还谈到了这件事，他说： 创业的时候大家都是资源全面短缺、匮乏，而不是光是钱的问题。但是你怎么样发挥你的优势来启动别人的资源。所有的民营创业者都面临这个问题。对于我来说，我当时唯一有的资源是什么？两件事情，现在回头来总结，第一在机关里工作过，有一个不错的出身，就是说是一个很认真、很有资源分配能力的人。 的确如冯仑所说，资源的全面短缺和匮乏是很多人创业时面临的挑战。“万通六君子”正是充分发挥了每个人的资源，如冯仑的关系，潘石屹的销售能力，万通才逐渐强大起来。冯仑在《野蛮生长》中这样写道：“按照（万通的）历史进程看，缺了谁都不行，每个人的作用都是百分之百——他在，就是百分之百；他不在，就是零。” 1991年6月，他们在海南成立了海南农业高技术联合开发投资总公司（万通的前身），做的是“农业开发”的买卖，本质就是地产开发。当时王功权是法人代表、总经理，冯仑和刘军是副董事长，王启富是办公室主任，易小迪是总经理助理，潘石屹主管财务工作。可以说，这种分工完全发挥了各自的特长，称得上是当时最成功的资源组合。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 关系就是互相给面子（2） 第7章 关系就是互相给面子（2） 第2节 合久必分，分久必合 传统文化中的江湖，确立组织内部的规则只有一个办法，即杀了大哥自己当大哥。万一杀不了大哥，那就只有内讧，像太平天国的“天京之变”。中国传统组织文化里没有按规则退出的智慧，这是一个悲剧。 ——摘自冯仑《野蛮生长》 为 了共同的理想、信念和追求，冯仑与其他五个人一起办起了公司，赚到了钱。他们都很高兴，但很快就出现了令他们头疼的问题——“排座次”。这个问题之所以“头疼”，是因为不仅说不清，又没有依据。冯仑在日后的回忆中也说： 没法说最初的钱哪个算股本，后来算股份的时候也没有办法分清楚。别说没法算，那时我们连懂都不懂，又没有《公司法》，大家说个事连个依据都没有。 最后，他们只好按照《水浒传》中的“座有序，利无别”的原则排列，在确定股权时采取平均分配的方式，把公司分成六份，一人一份。此外，他们还成立了常务董事会，一起商讨重大决策。 这种公司结构，在1995年之前，还是很有成效的。六人能够很好地处理各方利益，因为当时的发展核心在海南，大家能够经常见面，但是随着业务在全国各地的发展，通信技术落后，他们的沟通变得很有限，引发了信息不对称的问题，这就使得他们在一些事情上出现了分歧。另一方面，尽管在收益上他们保持着“平均主义”的原则，但是由于事业导向和个人能力、精通专业的不同，对生意的看法和理解出现了比较严重的分歧，导致资源结构和利益结构发生了变化。后来，随着时间的推移，每个人对公司的看法和理解就不同了，有的人不愿意做商业，有的人不愿意做金融，公司的发展战略也有了分歧。冯仑认为，由于资源的分配导致对业务方向的看法不同，加上有时互相妥协，造成的结果是六个人之间都没有权威了，这时分家显然成了必然的趋势。 万通当时的问题和其他的民营企业不同，他们之间没有金钱的矛盾，只是在公司发展战略和企业管理上发生了不可调和的矛盾。这是一种深层次的矛盾，比金钱上的矛盾更难解决。他们六个人因为特别熟悉，而且又有共同的价值观基础，所以都不想分开。1994年到1996年的时候，他们没事的时候经常聚在一起讨论该怎么走，有的人甚至难受的哭了。可以看出，对于将要发生的事情，他们每个人都显得非常痛苦。事实的确也是如此，他们之间的感情是非常深厚的，冯仑在《野蛮生长》记述的这件事就反映了他们之间深厚感情： 当时在海南我们卖出去一块地，赚了5000万，后来买方出事了，他们反过来咬我们一口，说我们有问题，想让我们把钱退给他。相关部门立案了，有大领导指示封我们的账，王功权在海南很难决定妥协不妥协，其他人都觉得我们没犯法，但王功权判断危险非常大，有可能会被置于死地。最后他含着泪，掐了电话不听我们的，答应人家签一个城下之盟。当时对方非常不讲理，最后是在夜总会包厢里逼着我们签了字，退钱不说，另外还给他26%的利息。这一单生意没有按照六人意见一致的原则做，但王功权认为这一次挽救了我们。其他人表示不满，怪他连电话都不接。后来又把这块地买回来，里外里损失了一个亿，这是我们在海南的唯一损失。之后，王功权感到特别委屈，有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会，又提起这件事，他极其痛苦，一个人跑到山上哭去了，我们不得不散会，四处去找，找不到大家都很担心，这里面包含太多复杂的感情。 尽管他们当时没有分清楚产权，但这并不是因为他们不理解分清产权的重要性，因为早在1993年，冯仑、潘石屹和易小迪等人到深圳万科公司拜访王石，探讨合作时，王石就告诫他们一定要建立清楚产权。但他们并没有那样做，也许也是因为有着深厚的感情基础。 当时，王石不仅告诫他们要分清楚产权，还告诫他们应该按照近代企业的方法规范经营万通。其实，王石完全有资格这样告诫冯仑他们，因为他是万科地产的创始人，在他的带领下，万科用20年的时间创造了众多奇迹，成长为中国大陆最大的房地产上市公司，且是大陆首批公开上市的企业中唯一一家连续14年保持盈利的企业。王石在经营企业方面的经验自然要比冯仑等人丰富得多，他敏锐地观察到了万通存在的问题，并毫无保留地告诉给冯仑等人。在自传《道路与梦想》中，王石如实地记录了这件事。 在20世纪90年代初的时候，冯仑到万科来，说深圳有一帮年轻人做得非常漂亮。股份制上市，他们觉得非常的欣赏，因此慕名而来，进行交流、学习。我记得很清楚，约的是一个小时的时间，他讲了一些客气话就开始介绍了万通的经历，讲他们过五关、斩六将的经历。一个小时过后他还在不断地讲着。于是我说是不是让我讲两句，他说好，你来讲。于是我们就这样子认识了。我认为冯仑有几个特点，第一是他的中国文化底蕴是比我深的；第二是他有自省能力。比如说万通有一个反省日，反省过去一年所做错的事。我记得当时我讲了三个问题，他的大意就是说万通的现在发展得很好要不失时机地在全国更好地发展。我记得当时第一条我就说，因为他说他赚了钱很开心，但是不为钱。你一定要把产权建立清楚，你是你的，我是我的。我说现在企业的规模不大，一旦赚了很多钱，就要分家、打架了，到那个时候会很麻烦。第二，我说好企业是一步一步走出来的，快的发展是很好，当然我讲的是万科的教训，我们也曾经盲目地发展。他找我的时候，我们也正在从多元化向专业化治理。如果万通想要做住宅，那我们还有合作的机会。第一次的合作很不愉快。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 关系就是互相给面子（3） 第7章 关系就是互相给面子（3） 当时冯仑等人正春风得意，对王石的话也就没有太放在心上，他们觉得凭着他们兄弟间多年的关系，根本不会产生矛盾。可是事实证明，王石的确有先见之明，“万通六君子”不得不分家。 在分家之前，冯仑六人都在痛苦地讨论着、等待着，谁都不敢先把“分家”两个字说出口。后来，冯仑说，有三个因素促进了戏剧性的发展。第一是王功权去了美国，在美国吸收了很多美国体制下商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。第二是在张维迎的介绍下，冯仑认识了从海外回国的张欣，后来还跟她恋爱结婚了。张欣带来了西方的价值观，她站在西方的文化立场上把冯仑等人全否定了。她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带进了万通。王功权和潘石屹都接受了她的思想。第三，冯仑受到了周其仁的启发，懂得不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而是要用商人的规则处理分家，至少是建立退出机制。最终，冯仑接受了周其仁的意见。 由于这三个因素，冯仑终于作出了分家的决定，提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”。尽管如此，他们仍旧无法摆脱兄弟情谊，万通的资产只是做了大概的分割。走的人把股票卖给没走的人，没走的人的股份是平均增加的，把手中的某些资产支付给走的人。最后，万通的股份都变成了冯仑一个人的。分家的事情算是得到了圆满的解决。 万通分家之后，潘石屹等五人带着在万通赚到的钱去发展各自的事业，并取得了不俗的成就。他们大多数仍旧留在房地产业，“万通系”因而被称做中国房地产的“黄埔军校”。“万通六君子”虽然最终曲终人散，但是他们和平分手，各自为王的做法几乎成为中国企业史上一个颇具理想色彩的标志符号。 后来，冯仑在《野蛮生长》中特别提到：“许多中国民营企业……没有接受商人文化的价值观念、游戏规则和操作方法，所以常常困守在中国传统文化里找不到解决办法。”这是他们当初分家时的困惑，也是当前许多民营企业面临的难题。 冯仑用“以江湖方式进入，以商人方式退出”的方法既照顾了兄弟间的感情，又使得万通的发展重新步入正轨，可以说，他在处理和商业伙伴的关系上做得非常漂亮。他为中国很多民营企业在处理这类问题上树立了良好的榜样。 第3节 人无废人，器无废器 人无废人，器无废器，把合适的人放在合适的地方，人人都是人才。 ——摘自《冯仑如是说》 冯 仑的用人之道是：“用好的制度选拔人，用正确的价值观引导人，用好的工资福利来保障人，用好的事业来发展人。”每个人身上都有优点，只要你能够把他放在合适的地方，那么他就会成为人才。如果一个司机，路熟、眼神好、身体好、懂礼貌、反应快，就算是这个岗位的人才。如果一个人不能发挥他的聪明才智，无法成为人才，原因很可能是他的领导没有重视他，没有把他放在合适的位置上。 在冯仑看来，重视人才是理之必然，但是在用人方面，企业的领导必须谨慎，特别是企业的高端人才，最忌讳的就是用一个错一个。在对一个人委以重任之前，要给他时间和机会去适应。 用人最忌讳“滑楼梯”，部门经理走了用副经理，副经理走了用员工。上帝心大，闹个地震也不当回事，农村妇女鸡蛋打了就呼天抢地，所以说心小了事就大，心大了事就小。一个员工，原来心很小，你忽然提拔他当经理，他压力会很大。我们如果提前给他很多机会，让他把视野放宽，就容易胜任高层的工作。无知是恐惧的开始，经验足够就可以淡定了。（《冯仑如是说》） 一家企业能否取得好的业绩，并不在于有无资金，或项目优劣，关键在于能不能吸引人才，为优秀的人才创造一个能施展抱负和才华的良好环境，同时使他们获得相应的回报。要让这些人愿意来，来了之后干得痛快，并在心里认同这份工作。做不到这三点，企业很难吸引人才团结奋斗。相反，具备了这种条件，企业就会轻而易举获得竞争优势和比较优势。冯仑等万通最初6位合伙人撰写的文章《披荆斩棘 共赴未来》这样写道： 我们永远都会感到，事情很好，人不行。即使欧美老牌大企业，也从来没有宣布它的人尽善尽美。企业越发展，事业越做得大，越感到周围的人跟不上。天天在抱怨人不够，但是人多了又有新的矛盾，于是为了解决新矛盾，不得不再进入，循环往复，了犹未了。 “埋没”这个词用在这里非常好，它意味着人才不能得以施展才华，主要是外因的责任，是外因把内因“埋没”了。我们常常责备别人不是人才，其实正是我们这些“渴望人才”的人在埋没人才。基于上述思想，我们才提出了“留不住人才，永远是企业的责任”这个命题，其良苦用心就是要强调外因的作用，从企业自身找原因，尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境。 万通公司因为能够“尽量给企业干部、员工提供一种良好的发挥才能的环境”，所以才能够吸引一大批人才为企业的发展共同努力。 很多企业为了能够吸引合适的人才，形成了一种人才战略。在房地产领域，万科重视人才是出了名的。在万科核心价值观中有一句话：“人才是万科的资本。”这句话虽然朴实，却切中实际。对优秀人才的需求关系到公司的长远战略，百年基业。只有将企业业务的调整和人才战略的变化结合起来，才能达到最好的效果。万通就在这一点上做的很好。冯仑认为对人才战略要有预见性，从未来需要的角度出发，选拔有潜力的人才。他说，事业要发展需要企业高瞻远瞩，站在未来的角度看问题。未来是一个大的格局，必须找一个有承载能力的人，对其加以耐心细致地培养，才可以把事情做好。对于企业里的年轻人，如果他有发展的潜力，那就要积极创造机会让他先去外面适应更大的舞台，得到了更多的锻炼。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 关系就是互相给面子（4） 第7章 关系就是互相给面子（4） 对于人才的重视，是所有成功企业的共性。日本松下电器的创始人松下幸之助经常说：“在我们公司里，人人都是总裁。”这充分反映了他高度重视人才的管理理念。松下幸之助能够不拘一格地提拔人才，如果他觉得一个人值得依赖，那么即使那个人资历很浅、经验缺乏，他也会委以重任。松下幸之助对见习员工，就是刚毕业的大学生也十分重视。在松下公司，见习职工都会得到各部门负责人亲切的照顾，不论是在工作方面，还是在生活、学习方面。有一段时间，公司没像以前那样重视人才，松下幸之助发现之后非常不满，他严厉地指出，公司必须调整方向，把重点转移到培养人才方面来。只有重视人才，公司才能够长远地发展。在他的要求下，各部门负责人重新对人才重视起来，他们积极与年轻职工进行谈话，发现了一批又一批人才，公司也形成了相互了解、上下沟通的风气。 有些时候，企业中会出现人与事发生矛盾的情况，这时候该如何解决呢？万通在一段时期内，通过以下几个思路和办法来缓解人和事的矛盾： 第一，当人跟不上事的时候，不要急于调整人，而应认真调整事情本身，要认真考虑这个事情本身怎么样。可不可以努力一下，把事情控制在与现有的人比较匹配的状态。 第二，当事与人发生矛盾时，要正确对待人。现行体制、教育制度都不可能给公司提供现成的人才。因此，企业的管理者要站在员工的角度出发，站在员工的立场上看破问题，而不是一味地为企业考虑。绝不能企求一下子就能找到不经过磨合、现在可用的人才。 第三，在我国香港和西方一些企业，高级职工，即“打工皇帝”的收入往往高于小公司老板的收入。这样，很多人宁愿在大公司当职员，既没有风险，社会地位也比较高。只有具备这种社会环境，才能在大公司稳住一批高级职员，对这个矛盾，公司领导既要拿得起，又要放得下，多节制些事，也多理解些人。 第4节 看懂关系网中的经济规模 在中国，民营企业做生意时特别注重人情、面子和关系，会花很多时间、用很多种方式或手段来维护他们认为重要的关系，所以要解读中国民营企业的行为模式，特别需要研究他们对关系和人情、面子所采取的方式。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 自 古以来，中国人就爱讲人情、面子、关系，这也是中国人的人际关系模式。这几乎成为一种“中国特色”和“地方习惯”。很多民营企业家认为，要想把生意做好，必定离不开各种各样的关系。所以他们经常把关系的规模弄得很大，没有关系拉关系，有了关系就千方百计地利用，干什么都离不开关系。所以出现了中国人通常把公事当私事办，把私事当家事办，充分软化对方的心灵现象。这些人盲目地迷信关系，最后结果往往会被关系所累、所困。 对一个企业家而言，关系在创业、经商、发展的过程中都起到哪些方面的作用呢？冯仑认为作用有三：第一，事业发展的需要，要发展事业没有关系不行；第二，安全的需要。万一有个急难，你有一个铁杆儿朋友帮个忙，替你说话，找个人，家里有点事关照一下；第三，情感的需要，人总得有一些挣钱以外的情感交流。 由这三种功能来判断，民营企业对人际关系的经济规模的强度和范围要求并不是相同的，而是像金字塔一样。如果企业发展事业需要的关系对象层次越高、权力越大，那么需要的关系数量会越少；相反地，如果企业关系对象比较普通、一般，权力也小，那么数量就会比较多。 人们通常所说的人际关系，也就是所谓的人情。人情可以理解与人之间的感情，但很多时候人情是建立在利益基础之上的。也就是说，是利益在一直维护着人情。把人情摆在明面上就叫面子。在日常生活中，我们经常会听到别人说到“面子”这个词：我跟你有面子，我给你面子，看在你的面子上，等等。在汉语中“面子”的意思是体面、表面的虚荣。在社会生活中，“面子”一词使用频率非常之高，很多外国人来到中国的时候，第一件事就是要学会“面子”这个词以及它背后所对应的行为方式。面子问题有时候可以左右你做事的结果。 掩藏在面子下面的是一种人情互动，即施与和回报。面子总是与人情有着千丝万缕的联系，只有与人情配合在一起，才会产生最大的效果。面子是熟人之间的通行证，既是一种担保，也是一个利益交换最重要的手段。有了面子，人情就可以在不同的人之间储存和转移。给面子的方式有很多种，其中之一个就是送礼物，逢年过节就送，一送就是十年二十年。这个人情就寄存在那人处，等到需要的时候，就可以一次性支取。这就是所谓人情的储存。 在中国文化背景下做生意，民营企业自然无法摆脱中国人的人际关系模式。当外部法律制度不够完善的时候，我们更多地求助于熟人，借助面子获得别人的支持。在面子后面是人情，人情后面是权力和利益。所以民营企业都把这些关系资源看得很重，他们不断地拉近生人与自身之间的距离，期待获得别人的帮助，不断超越规则、给予变通。所以，民营企业的成长过程始终特别重视面子、人情，这是中国文化传统和现实体制双重作用的结果。也就形成了鲜明的“中国特色”与“地方习惯”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 关系就是互相给面子（5） 第7章 关系就是互相给面子（5） 这些“中国特色”与“地方习惯”肆无忌惮地发展，对正常经济生活造成的影响越来越大。在国外，几乎不会出现这种现象。万通成立之初的董事长王功权就亲身经历过这样一件事。王功权打算去万通在美国的分公司，于是打电话让美国公司的秘书去接机。在中国，这种情况十分正常，有很多人都巴不得去接机呢！那个秘书是土生土长的美国人，深受美国文化的影响，她根本没有去接机。王功权到公司之后非常生气，要把秘书炒掉。那个秘书不明白为什么要炒她，她认为与公司签订的雇用合同里没有说明接老板的事情，这不在她的职责范围之内。如果要接就必须把接机的次数、油费和轮胎磨损等事情谈清楚。 美国把人与人的界限、事与事的界限看得非常清楚，这与中国的情况有着很大的差别。所以冯仑在《人的管理与中国特色》中写道： 还有一个在组织里比较难管理的事情，就是“中国特色”、“地方习惯”。这是我们剪裁西方理论最难的地方。为什么很多学说到了中国就要改，实际上是在行为习惯上作了妥协。 在注重关系、人情、面子的过程中，经常会有人把人际关系变成一种关系，通过人情、面子去运作权力，来谋求不正当的利益，用权力去寻求利润。这个现象在西方经济学被称为“权力寻租”。通俗地讲就是把人际关系变成行贿、腐蚀、拉拢的关系，以此获取权力对自己的特别关照，然后使自己企业获得更多的利益。这种关系在第一次交易时往往会得到利润回报，但如果从多次博弈和长期来看，先不管道德和舆论以及未来法律的风险，单从财务上看，这种行贿一般成本大于收入，得不偿失。 第5节 前半夜想想别人，后半夜想想自己 我发现凡是生意做得好的人，都善于把自己的姿态放得很低，在中国文化里这叫给别人面子，就是你得把人敬一下。凡是刚开始做生意的时候，他们的姿态都很重要，就是很谦恭、谦虚、谦卑。 ——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》 冯 仑认为，一个商人想要取得成功，除了理想、志向、价值观和毅力之外，做人的能力也是不得不重视的一个重要方面。这一点在陌生的环境里表现得更为突出，同样到一个陌生的环境里，有的人很快就能适应，原因就是做人的能力较强，能很快处理好人际关系，得到上下的一致认可，这样一来，做事的能力也有机会表露出来。在处理人际关系时，做人的能力表现得也很明显。有的人虽然能力较强，可是由于心高气傲，不善于处理人际关系，做事的能力就会黯然失色。这种不善于处理人际关系或者不注重处理人际关系的人，如果再能力低下就会被人们说成一无是处。 做人的姿态是做人能力的一种体现，是一种处世原则，形象来说就是怎样做一个让别人喜欢、信任和支持的人。大凡生意做得好的人，做人的姿态都会很低。他们就会给别人面子，尊重别人。其实，给面子也是一个相互的过程，给别人面子就是在给自己面子。尊重别人，也就是在尊重自己。 冯仑在2008年的一次演讲中，特别谈到李嘉诚留给他的印象： 我在两年前和马云、江南春一起去看李嘉诚。我们首先到了长江实业集团的总部，我们是坐电梯上去的，当电梯门打开的时候，我看见李先生站在那里等着我们，给我们发名片。这时候我们很尴尬，没人想到今天要用到名片，因为我们都知道大人物是不会给我们发名片的，所以大家都没带。 我们进去以后，有一个服务生拿着托盘，里面放着一些数字，让我们抽取一个号码。我们当时觉得很奇怪，就问为什么，他告诉我们说，这是一会儿照相和吃饭的号码，也就是说为了不让人尴尬，坐在第几桌完全是由抽取的号码决定的，而不是特意安排的。之后我们就站那儿等着李先生给我们讲话，李先生不讲，我们就再三要求讲，李先生说他并没有准备讲话。最后我们按照我们小人物的习惯热烈鼓掌，然后他才讲。他说他没准备什么，就讲一个体会，因为大家在大陆做得很成功，就给大家讲一个他的亲身体会。 李先生讲了几句话就开始吃饭。他坐在前面一桌，我看到自己离他只隔着两个人，就很高兴，因为这样能和他多说点话。但是没想到，他坐了不到15分钟就站起来，说很抱歉，他还要到那边的桌子坐一下，我们这才发现原来这都是安排好的，一共四桌，他在每一桌都坐15分钟。明白这一点后，我们都被他感动，站起来鼓掌。因为他重我们大家，他真正地做到了无我，在每一个细节上，他都做得让我们每一个人感到很舒服。吃完饭以后，他又跟每一个人握手，突然发现有一个服务生站在墙角，就跑到那里跟服务生握手，然后把我们送到电梯口目送我们离开。我感到很奇怪，下来之后就问一个同行的企业家，我说你们国企跟李先生打交道多，李先生一直都这样吗？他说，李先生做人的周到是有口皆碑的，而正因为这样子，所以我们在香港做事情，有好事情第一个想到的就是李先生。我后来想也是，他都七十多岁了，犯不着跟我们演这出戏。 通过这件事情你会发现，李先生他之所以能成功，就是在他没有钱的时候，他一直有这么一个信念，或者说他一直养成了做人的这样一个姿态，就是让周围的人感觉到他的诚意，并且信任他。这个东西感动的不只是我，我看到马云、江南春也讲过这个故事，显然对这个故事我们印象非常深刻。假如有一天我发展一个事业需要找合作伙伴，我会先找到李先生的，虽然合作不一定成功，但是你选他就是因为这份感动。所以一个人在创业中做人的姿态是正确的、是谦逊的，谦虚的、谦卑的、诚恳的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7章 关系就是互相给面子（6） 第7章 关系就是互相给面子（6） 从冯仑的故事中我们可以看到，李嘉诚作为一个成功的企业家，一个“大人物”，仍然把做人的姿态放得很低，他会站在电梯口迎接他的客人，给客人送上他的名片，连客人坐在哪个桌子上吃饭的问题都考虑得非常仔细。在与各位企业家握过手后，还特地跑过去和服务生握手。这种谦和细致的作风，源于他的信念，以及发自内心的对人的善意和尊重。 老老实实做人，踏踏实实做事，本本分分做生意，这是做人、做事、做生意的铁定规律，是立身处世的法宝，是纵横商场不败的奥秘。李嘉诚正是遵循着这些规律办事，因此会成为一个举足轻重、魅力与实力并存的成功人物。可以说，李嘉诚能够成为华人首富和他低姿态的做人方式是分不开的。对今天的创业者来说，做人的姿态就显得更为重要了。冯仑给他们的建议是谦恭、谦虚、谦卑，就是要前半夜想想别人，后半夜才想想自己。相信按照冯仑的建议去做，一定可以早日取得成功。 第6节 告别“熟人文化” 在中国，做事情的惯例是把人我之间的中间地带消灭掉，互相侵占，我的是你的，你的是我的，私人化程度非常低。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 冯 仑把中国人的关系看做人情面子的关系。讲到人情面子，必然要涉及到熟人。通常来讲，人情面子都是在熟人之间运作的。中国社会是个熟人社会，人与人之间只要有“关系”，很多事情就会发生变化。因为有“熟人”、有“关系”，许多不好办的事情能变得好办了，许多办不成的事情也都办成了。西方发达国家都是重视契约、尊重规则的，但在中国，人与人之间的信任仍然普遍不是建立在契约的基础上，而是建立在“熟人关系”的基础上。尤其是在企业起步的阶段，很多民营企业家认为，要用熟人，熟人可靠，熟人多了好办事。他们认为用熟人是效率最高、成本最低、风险最小的办法。 这充分体现了中国人善于妥协、善于变通的特点，这在其他方面可能是个优点，但从企业管理的层面来看，这会给企业带来灾难性的后果。其实，在目前市场经济环境下，用熟人不一定会给企业带来更多的利益，不但如此，熟人还可能会加大企业的成本支出，对企业发展不利。 冯仑创业之初，因为没有认识到任用熟人的弊端，在他的公司曾出现过这样一种情况：一个熟人的太太到公司上班，后来跟别人跑了。这位熟人打电话质问公司，为什么把他的媳妇放这儿还被人走了。这个事情给冯仑留下了深刻的印象，由此他深刻地认识到，要维持跟这类朋友的面子关系，就要保证他们托付的人能够开心、平安无事；如果任何时候任何一个环节出了问题，面子就没了，人的关系归零，回到生人关系，这一点都不划算。 熟人往往能满足企业管理者片刻的虚荣心，但会导致不必要的交往，那样会耗费很多时间、精力，还有成本支出。有时候为面子支付的成本是很可怕的，很多事实证明，熟人关系是超越制度而且破坏制度的。 熟人关系是有选择地超越规则，熟人越多的地方，制度越无法遵守，结果只能靠习惯和传统文化来进行约束。所以这对民营企业来说影响巨大：熟人用得越多，越会依赖内部的熟人关系，制度成本就越高，而且制度被破坏的可能性也就越大，甚至根本没有办法建立制度文明。执行最好的是投资制度，因为投资是由董事会决定的，董事会的人跟经理平时没什么交往，都是生人，关于投资一定要董事会批准，执行率是100%。 民营企业喜欢用熟人，还有一个原因，他们喜欢用忠实的人，强调人和人的忠诚关系，而在熟人中最容易形成这种忠诚关系。这是为什么呢？在早期民营企业发展过程中，由于法律法规没有跟上民营企业的发展脚步，所以他们只能通过人来获取基本保障。而这种保障的终极目标是结成相互忠诚的关系，特别是员工对于老板的忠诚关系，以此来应对制度的不确定性和外部环境的不公平性，提高企业自身的凝聚力和竞争力。这种忠诚并不是对所有员工来说的，而是在所有员工里挑出一小部分人，然后让他们变成对自己私人忠诚甚至变成家里人，而把其他的大多数变成生人，让他们遵守制度和规则。 民营企业的老板强调个别人对他的忠诚，是因为个人缺乏安全感，需要少数忠诚的人来帮助他做一些事情。中国民营企业之所以如此重视忠诚问题，往往是因为对制度没信心、缺乏必要的安全感，他们只能采用被动的防御措施以及企业经营中不得已的手段。但是一些老板对这种忠诚过分使用，从而导致与公司内部少数人结成特殊关系。从长远来看，这种特殊关系对公司经营是不利的。不按照制度办事，越忠诚的人越容易超越制度，最后会使企业内部发生混乱，企业成本不断上升。 这样的情况，在万通的成长经历中也同样出现过。由此，冯仑认识到一个规律：熟人多的公司，执行力度就不好。很多民营企业的领导人即使明白了这个道理，但仍然摆脱不掉“熟人文化”。企业熟人用得越多，越相信内部熟人关系，结果制度成本就越高，而且制度更容易被破坏，建立制度文明也更加困难。冯仑说： 做公司要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都能按照制度办事。 既然“熟人文化”存在着种种弊端，那么如何才能成功解决这个问题呢？冯仑认为，职业化是解决这一问题的一种有效方法，因为职业化提倡“生人文化”。职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而不是人情和面子。如果企业中存在着“熟人文化”，任何事情都会因人而异，就不可能有规范化的管理，不可能实现公平、公正、客观，任何制度也无法真正落到实处，再好的制度也只能是空谈。 因此冯仑得出结论：在公司内部要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中国的企业为什么制度不好执行，就是因为大家都是熟人在一起，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是“生人心态”，都按照制度办事。 冯仑意识到生人文化对企业的好处，所以万通很早就提出生人原则，立生人文化。此外，公司还提出了担保制度，不主张用熟人，一律用生人。这样做的好处是公司制度执行情况比以前有了很大的改观。现在万通大多通过猎头公司和网上招聘，公司的熟人已经降为不到10%，这在民营企业中已相当少了，不过冯仑的理想是一个都不要，最好全部都是生人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 “政”与“商”的完美博弈（1） 第8章 “政”与“商”的完美博弈（1） 第1节 “钱心”跟着“人心”走 政商关系或者说民营企业与政府的关系、民营企业家与政治家的关系始终是致使民营资本陷落的布满蒺藜的壕沟……所以民营企业要想寻求长生之道，跨越历史河流，全面把握政商关系乃是当务之急。 ——摘自冯仑新年献词《跨越历史的河流》 在 对民营企业的历史做了深入研究之后，冯仑得出一个结论：中国早期的民营企业没有发展起来，是由于中国特殊的政商关系的制约。由此，冯仑得出结论：中国民营企业的发展，与政商关系有着密不可分的联系。 事实也是如此。1927年至1937年是民营资本发展的黄金时期，荣德生、虞洽卿、周学熙等著名的私人企业主和面粉大王、纺织大王纷纷涌现出来。后来，由于受到抗日战争和解放战争的影响，他们的企业受到了沉重的打击，甚至走向了灭亡。就像冯仑所说，过去一百年来，民营资本稳定持续发展的时间从来没有超过20年，单个民营企业，特别是比较有规模、有影响的民营企业的连续发展历史几乎没有超过15年的。因此，如果不受战争的影响，或许某些企业会成为世界500强。 无论是1949年之前，还是如今的市场经济，官僚资本和国家资本都占据绝对的主导地位。在这种情形下，民营资本毫无地位可言，获得经济利益十分困难，于是趋利本能必然会导致有些民营资本与政府发生依附性、投机性和腐蚀性的关系。这种关系会导致很多情况的出现：民营资本依附在国家资本周围巧取豪夺却又时常进退失据；与政府官员勾结投机取巧却又陷入政治斗争的旋涡之中；经常与官员进行以钱谋利、钱权交易的活动，在拉官员下水的同时也给自己挖掘了坟墓。在这纷繁复杂的政商关系中，很多有潜力成为了举足轻重的民营企业走向了死亡。 冯仑通过参与美国纽约世贸中心重建的项目，他又深刻体会到中美政商关系的差异。 当时冯仑所做的“中国中心”是一个很简单的项目，但是它的背景非常复杂。2003年，美国发生“9·11”事件之后不久，冯仑开始研究世贸项目，2004年正式跟美方谈判。在很长一段时间，冯仑一直都在跟他们讨论世贸这个项目。 冯仑就这个项目曾经说过一件事。世贸原来是个双塔，是120万平方米的写字楼，炸掉之后要建5栋写字楼，四矮一高，加起来100万平方米。在被炸之前，这栋楼的所有权是政府的，但经营权归一个名叫拉里的犹太商人。他在1999年把这栋大楼的经营权买了下来。之后调整经营了一段时间，在“9·11”之前的三个月，他买了防恐怖袭击的保险。当时人们都很不解，甚至认为他有精神病。后来“9·11”就发生了，因为他买了保险，所以获得了巨大的赔偿。在争取赔偿过程中，他一直在跟政府和保险公司打官司。在这个巨大的灾难中，很多人都受到了严重的损失，但拉里却因此获得了巨大的利益。在恢复建设的过程中，美国政府非常尊重拉里的权利。拉里认为，“9·11”炸了两栋楼，中间隔了十几分钟，是两次事件，所以保险公司要赔两次。为此，他把保险公司告上了法庭。诉讼之后，拉里一直和保险公司折腾着。 后来，在世贸重建过程中，他让人慢慢地建，因为经营权是他的，他只是按照原来的合同，每年付一定数目的地租就可以了。拉里就在那里消耗时间，随着时间的流逝，房价也会慢慢往上涨。他就那么一直耗着，一直耗了五年。他为什么敢这么做呢？因为在美国，政府也完全要遵守商业合同。因为人家遵守合同，人家没有违约，而且每年付了地租钱。这件事一直到2006年下半年才谈完，拉里得到了应得的钱才不再纠缠下去。 因为没有处理好政商关系而导致企业垮台的企业家也有不少，国美电器的老总黄光裕就是如此。2008年，国美电器向法院起诉黄光裕，这件事很快便成为人们关注的焦点。随着黄光裕被深入调查，一大批政府官员被曝光出来，并随之落马。黄光裕之所以会失败，就是因为他没有处理好政商关系。不只参透“白银铺路”政商经营学的黄光裕如此，在当下的经济转轨时期，已经有像刘根山、张荣坤、周正毅等一大批精通政商关系而失败的企业家。当然，也有不谙政商关系而失意者，比如李经纬、孙大午等。他们的失败证明了冯仑的观点，民营企业要想寻求长生之道，必须要全面把握政商关系。 因此，冯仑认为，如果在中国，一个企业要是敢像拉里那样，一定会被说成是发国难财，别说拿不到赔款，反而还可能会被百姓骂死。黄光裕等人就是很好的例子。简而言之，就一句话：“国难财”发不得。冯仑说过一句话，就是“钱心”要跟着人心走，不要只顾着看钱，而忘了自己的人心，忘了钱之外的事情。 第2节 “爹不行，自己要行” 关系的那一头，如果是重权在握的高官，那你的行为最终难免权钱交易；或者，即使你清白无瑕，那也保不准他不出事，万一在别处翻车，你的“靠山”顷刻变为“火山”，你的事业也就寿终正寝了。须知“人链”十分脆弱，“关系”最靠不住，根本不可能确保你万事无虞，决胜千里。 ——摘自冯仑《决胜未来的力量》

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 “政”与“商”的完美博弈（2） 第8章 “政”与“商”的完美博弈（2） 2 008年1月16日，冯仑在搜狐博客中说道，政商关系分为三个层面：第一个层面是最基础的层面，即企业与企业所在体制环境的关系。比如规划的法律、建设的法律、税收的法律，以及许多政府部门的审批制度和规范要求，这是政商关系中最基本的游戏规则。对房地产企业来说，政府出台某项政策，房企就要面对与它的关系，因为它是政府的政策，具有强制性，企业必须应对。 第二个层面是企业家与政治家的关系。这既需要政治家和企业家有一个好的互动，但又要坚决避免变成互相交易的关系。冯仑认为企业家和政治家像情人关系最好，而不是嫖娼的关系，不用让他办一次事就给一次钱，最好能超越金钱关系。他说： 我们不当小三，我们要和政治家精神恋爱。原因很简单，他欣赏你，觉得你不错。另外，他透过你了解社会。大家是一代人，原来的出处差不多，但是分工不一样，所以会有基本的信任。我们和政治家保持精神恋爱，跟国有资本要上床。国有资本有庞大的资源优势，信用好，我们和它们在一起会获得更多的资源，社会舆论，环境上的安全性，有个安全保证。 第三个层面是民营资本与国有资本的关系。现阶段，民营资本很弱小，发展时间短，而国家资本却非常强大。国家资本是跟政权关系非常密切的一种资本形态，是由政权支持和保护的特殊的资本形态，是具有很大特权的资本形态，也是受上层建筑意识形态保护和在价值体系中具有优越感的资本形态。所以民营资本与国有资本之间的关系，就成为目前政商关系当中一个非常值得注意的问题。 这一关系表现为这样几个特征：首先是补充关系，其次是依附关系，再次是一种稍微进步的关系，叫做混合关系，就是混合经济。目前的体制格局决定了国有资本是一种带有很强的政治性的特殊财产，正是因为这种特殊性，所以它与私人财产之间的关系就非常敏感，如果处理不当，就会招致所谓的侵吞国有资产的大麻烦。但反过来，如果民营资本被国有资本侵占了，民营资本就有理说不清，起诉人家也未必管用。所以，必须要高度重视民营资本与国有资本的关系。 长虹集团前董事长倪润峰把政商关系简单地概括为“离不开，靠不住”这六个字，意思是说，在大陆经商离不开政府政策的支持，想离你也离不开，但又不能完全靠政策养着发展，想靠也靠不住。 中美政商关系的对比可以更好地了解中国目前的政商关系。在美国，政商关系叫做商政关系更合适，因为美国是商人利益集团主导着政府的游戏规则。美国的商人集团通过法律规定，比如说怎么捐款、怎么游说、怎么选举这样的一套游戏规则，来保证商人集团能够影响政府的公共政策的制定，影响到政府对于商人乃至社会的各个阶层的利益分配。在中国，政商关系名副其实，政在前商在后，是政府主导市场交易和企业的行为方式。政府研究制定一系列政策，然后要求企业按照政策办事。商人是根本无法影响到政策制定的，最多也只是提提意见罢了。造成中国和美国政商关系不同的原因是多方面的。美国的人均gdp是五万美元，中国大陆现在只有3000美元，处于不同的经济发展阶段，此外，中美两国各自的历史背景和基本的财产架构关系不同、政权组织关系等都有所不同。 根据这样的一个大背景，冯仑认为，目前大陆还是政权主导，政商关系是政府发球、企业接球。现在进步到的状态就是政权、政府主导企业，规则、潜规则起了更大的作用。改革开放30年来，中国政府与企业的关系发生了巨大变化，国有企业逐渐向自主经营、自负盈亏方向转变，民营企业有了很大程度的自主权。即使如此，我们也应该认识到，社会的进步是逐步的，目前的状态仍然是政权、政府主导企业，只不过主导的方式同过去相比有了非常明显的变化。所以说，政府的作用越来越间接。2003年1月，冯仑在第四届“跨世纪企业领导培训”演讲时说道： 这二十年来的根本变化就是计划向市场过渡，随之而来最根本的变化就是资源分配方式的变化：由过去书记、市长、计委分配资源改向由企业家、银行家分配资源；另一方面，相应的变化是政府和企业的关系发生了变化，由于资源分配不再集中在党委和计委手中，政府和企业的关系逐渐由政府直接分配资源和参与经营管理转向完全的服务和间接的指导。在中国，随着经济发达的程度和市场化的程度不同，政府在当地的作用越来越间接，从东南到东北、西北，越往东北、西北，政府管的事越多。 现在政府部门的职能更多地改为政策性的服务和一般的行业指导以及创造公平竞争的环境，政府慢慢退出对企业的直接经营。 冯仑等人在1991年开始创办民营企业时，也不知道该怎么处理政商之间的关系。当时还没有几个人懂mba，所以他们到江湖故事中寻找答案，最后得出一条结论：靠山就是火山。所以万通从一开始就说，我们的爹不行，我们自己要行，我们要给我们的儿子当一个好爹。从一开始，万通就主张与政府之间建立透明的正态关系，而不是暧昧关系。所有企业在成长过程中都将面临很多灰色的东西，万通在这些企业里面是做得最少的，而且是能不做就不做，这使得他们在多年的发展过程中一直平安无事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 “政”与“商”的完美博弈（3） 第8章 “政”与“商”的完美博弈（3） 第3节 只顾数钱的人最终无钱可数 当你做这种交易的时候，不要光看在第一个交易过程，一定要看后续的交易和过程，很可能损失的利益和付出的代价远远超出原来的代价。所以不行贿，不是完全出于道德考虑，而是让你把精力集中在本业和企业业务，扎扎实实做产品和抓管理，这样你就永远省心了。 ——摘自2008年4月18日冯仑在广东东莞大朗镇演讲文稿 冯 仑曾讲过这样一个故事：贵州有一家上市公司，经营得很好，市场份额一度占到全省房地产界的30%。有一个老板对这家公司很有兴趣，想将其收购，于是双方就坐在一起谈价钱。谈好价钱后，那个老板还想再压压价，于是就找了省委书记的妻子和儿媳帮忙，并给了书记的儿媳500万作为回报。儿媳后来把省委书记请出来吃饭，席间说服省委书记帮忙搞定这件事情。那个老板行贿花了500万，最后收购时少花了3000万元。此后，这家上市公司在股市上异常活跃，赚了不少钱。后来，这个省委书记的妻子因为受贿被枪毙，然后又追查到他儿媳的身上。结果这件事情彻底暴露了，于是一家占30％市场份额的好公司，因为贪图便宜而行贿，把公司给毁了，老板也锒铛入狱了。 在中国，过去很长一段时间内，市场秩序没有建立起来，法制不健全，缺少约束力，企业和政府行为都不规范，政府管理部门无法尽职尽责，专业化水平相对低下，这时动力、信息、资源和人才优势完全掌握在民营经济手中，他们往往通过“搞定”某个或几个有实权的领导就能轻松地在体制上寻找到缺口，从而获取巨大的资源，取得巨大的利益。即便被揭老底，也往往能够成功逃脱法律的制裁。于是，行贿就大肆地发展起来了。 冯仑始终反对企业靠行贿牟取不正当的利益。他说，你在体制外做一个商人，想用钱去协调体制内这么多人际关系几乎是不可能的，这样玩下去得到的回报一定是得不偿失。他认为不行贿可以让人永远省心。在前面的例子中，假设省委书记没有出事，为了掩盖500万的事，吃喝、请人，耗费精力暂且不说，没准花得比3000万还要多。 万科在这方面就是一个很好的例证，靠“不行贿”的策略取得了成功，为民营企业树立了良好的榜样。万科在发展过程中，不仅成功应对经济体制变革带来的各种挑战，而且越来越趋于成熟，始终保持行业的领先地位。万科公司在全国开发了很多项目，但老总王石却有些“不务正业”，不是在外面爬山，就是搞公益活动，看起来极为潇洒。王石多次公开表示，万科在拿地、办批文的时候，从不搞任何私下交易，这样看起来地价好像有点儿贵，但是他在市场上找回来了，而且他不必费尽心思地去搞定那些乱七八糟的事情，因此也省下了大量的时间可以让他活得很潇洒。 其实，“不行贿”是王石年轻时就形成的一种观念。当时刚三十出头的王石来到深圳特区，在最有影响力的公司——深圳市特区发展公司谋求发展。王石被分配到了贸易部，他联系到了一单饲料生意，打算用铁路运送成品饲料。但当时特区内的饲料产品并没有纳入铁道部门的货运计划，要想利用铁路运送只有申请计划处指标才行，但是计划处指标又很难申请到。 在这种情况下，王石开动脑筋想到了一个好办法。他打听到货运主任的姓名和住处，还得知货运主任爱抽烟，于是就让人花了20元买了两条三五牌香烟给货运主任送去。货运主任拒绝了香烟，这让王石有些不放心，于是他决定亲自出马。他来到货运主任家里，货运主任仿佛知道他的来意，就笑着对他说道：“要车皮的吧？” 这让王石有些意外，他有些心虚地问：“能给批两个计划外车皮吗？” 货运主任听后，将两条烟递到王石手上：“烟你拿回去，明天你直接去货运办公室找我。别说两个车皮，就是10个也批给你。我早注意到你了，你不知道吧？在货场，常看到一个城市模样的年轻人同民工一起卸玉米，不像是犯错误的惩罚，也不像包工头。我觉得这位年轻人想干一番事业，很想帮忙。但我能帮什么呢？我搞货运的，能提供帮助的就是计划外车皮。” 之后，这位货运主任又问道：“你知道计划外车皮的行情吗？” “什么行情？”王石被问得有些茫然。 主任伸出两个手指头：“一个车皮红包100元，两条烟只是行情的十分之一。” 货运主任并没有要王石的烟，但第二天还是为他办了两个计划外车皮指标。这是王石第一次为了获得商业上的某种好处给对方送礼，所以印象特别深刻。 这件事让王石陷入了深思，最后他得出结论：人的需求是两个层面的，物质的和精神的。前者可以用金钱和物质来满足，后者则不然。人与人的关系也有两种，一种是裸的物质关系，另一种是尊重和荣誉。既然人有两面性，何不用自己的行为引发他人精神层面的共鸣呢？想想送烟的动机，他不禁汗颜了。后来，王石想通了经营企业的底线，就是绝不行贿。 2000年时，深圳主管房地产业的副市长因涉嫌巨额受贿被双规，一石激起千层浪，很多国营企业与私营企业的房地产老板都寝食难安，不是相继落入法网，就是纷纷出国躲避。王石的朋友在香格里拉酒店遇到王石，十分关切地问道：“你怎么还敢在公共场合露面？”这个问题让王石哭笑不得，那位朋友接着说道：“万科是深圳最大的房地产公司，做了那么多项目，难道没有一单牵扯到巨额受贿案？”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8章 “政”与“商”的完美博弈（4） 第8章 “政”与“商”的完美博弈（4） 王石这才明白是怎么回事儿，心里立即涌起一股自豪之情。王石的自豪就来源于绝不行贿的原则。 有一次，王石在北京大学光华管理学院给mba学生讲课。当王石郑重其事地告诉学生们万科不行贿时，学生们发出阵阵哂笑之声。在座的北大光华管理学院副院长张维迎看到这种情况，马上向学生们发问说：“不相信王石的话的请举手。”令人难以置信的是，当时举手的学生超过了50%。为什么会有那么多学生认为王石的话是假的呢？因为行贿已经成为社会的普遍现象，就连身处象牙塔里的学生也都深受影响。但是，王石用实际行动证明了那些举手的学生的判断是错误的。目前万科能一路高速增长，王石能有更多的时间去爬山、关注公益，思索全社会企业界的走向以及行业建设，靠的就是不腐蚀、不行贿、不占公家便宜。 冯仑在2007年新年献词《跨跃历史的河流》中评价王石的“不行贿”策略时说： 万科的生存之道，王石称为“不行贿”和利用国有制造业企业的管理方法建立有效的系统和体制，建立经理人文化，坚持培养经理人团队。这些东西可以看成是守正出奇、阳光经营的价值观的闪光，也可以看成是成熟的专业管理系统和团队因循法制化和市场竞争与政府管理体制的成功对接。 企业家应该从长远的角度看问题。一家企业如果能坚持不行贿，实际上既节省精力，又增加了赢利，还对公司管理等方面有很大的好处。所以，做生意、拉关系，不要只顾着数钱，只顾数钱的人最终会无钱可数。 第4节 不跟政府做生意 万通有一套专门的办法。我们把这些问题通过理性分析，在处理上就会避免出现一些误差，也能保证万通的精力不会分散，不像有些企业好像是在跟政府领导做生意。 ——摘自冯仑文章《10年沧桑话创业》 政 商关系如此复杂，如何才能处理好呢？在这方面，冯仑和万通有很多成功的经验可供借鉴。 万通1991年在海南成立，很快就完成了资本的原始积累，之后凭着对政策、对市场的敏锐洞察，及时撤出了海南市场，为万通日后的成功打下了坚实的基础。万通就像一个政府政策、经济的研究机构，通过对行业、政策、两岸关系，甚至全球经济形势等信息的搜集、整理和研究，找出了适合自己的发展道路，并与相关的业务配合起来，使企业的每一步都具有前瞻性。总之，万通能够取得今日的成就，与其对政策的敏感性是分不开的。 冯仑在接受采访时，回顾了万通二十年的历程，他说： 我们对政策的敏感性表现在这十年间，万通的发展基本上是与政策同步的调整，甚至略提前一些。比如，我们从海南比较早地撤出来，就是出于对政策的敏感，较早地把万通的业务结构作了调整。 在发展过程中，万通的很多决定都基于对政策的敏感把握。万通在二十年中，始终关注能够影响企业发展的各种因素。产业政策的变化、宏观经济的变化等都是万通研究的课题。 目前，中国仍处在一个变动的时期，很多企业的失败在于他们对原有的经验过分依赖，丝毫也没有前瞻的能力和调整能力，所以当环境发生改变时，企业就慢慢衰落了。此外，政策存在着事后博弈现象，这对很多企业来说也是不小的挑战。在一个竞争激烈的市场当中，只是埋头忙着发展，对政策博弈置之不理，这样不利于各相关当事人掌握自己的预期，会导致企业失去对未来预期的控制，所以老跟着政策后面作调整，调整之后，政策又变了，他们就只能再次调整，这样企业的成本非常大，而且振荡非常多。所以冯仑认为，在市场经济下、在开放经济活动当中，政策制定应逐步走出部门内兜圈子的传统习惯，转化为公共政策。公共政策制定，博弈应该在前，做到事先博弈。 冯仑在个人电子杂志《风马牛》上发表文章《勿扰，拧着是个过程》，讨论了事后博弈和事先博弈问题： 值得一提的是政策的事后博弈现象。现在制定政策的过程基本是部门制定政策，制定完以后开始实施，政策出台时，博弈才刚开始。所谓上有政策下有对策，一般政府部门出了政策，然后接着有补充规定、有实施细则，这都是事后博弈的结果。 如果采取事先博弈，把一个政策的各利益相关方面找到一起来进行公开博弈、讨论、辩论，然后根据讨论情况由政府来平衡各方面的利益，找到解决的方法，这样一旦政策出台，博弈就结束了，更有利于提高政策的执行效率，提高政策的威信。 万通与其他企业的不同之处就是时刻关注着政策博弈，在注重自身发展的同时积极锻炼企业应对危机的能力。 万通的成功还来源于一点，那就是有一套协调政府部门的专门方法，还有就是从万科那里学来的不行贿。冯仑在接受采访时说：“我们也不去请政府领导，也不跟领导吃饭，但万通为什么还能协调好这些关系呢？我们在人情世故方面是怎样处理的呢？万通有一套专门的办法。我们把这些问题通过理性分析，在处理上就会避免出现一些误差，也能保证万通的精力不会分散，不像有些企业好像是在跟政府领导做生意。” 万通协调政府部门的专门方法来自冯仑不断地思考，他的经历和专业知识使他思考问题非常具有思辨性。所以很多时候，冯仑能够感知别人看不到的现象，并从理性的角度进行分析。做房地产开发必然要与政府部门打交道，国内很多发展商把大部分精力放在走后门、拉关系上，但万通不会那样去做，因为冯仑知道该做什么以及不该做什么。 所以，为了避免万通因行贿而惹出是非，冯仑学习王石的做法，坚决要求万通不能行贿。冯仑曾写过一篇叫做《民企要做良家妇女》的文章，用三陪小姐与良家妇女比喻，指出行贿会陷入是非之中，做“良家妇女”则会得到长期的幸福： 三陪小姐16岁出来混，18岁收入达到峰值，20岁扫黄打非被抓了，陷入是非，最后贫病交加，老了没有儿子保障，也没有经济保障，老公也不好找。良家妇女在北京研究生毕业二十四五岁，一个月挣3000元，到了45岁孩子上北大，自己挣了几万元，老公有了，加上房子也供完了，到退休以后，好日子就来了……做良家妇女就得有一个信念：回报在更年期以后。 在冯仑看来，人生是一条福利曲线，“三陪小姐”虽然开始能赚很多钱，但随着年龄的增长，福利是不断下滑的，而良家妇女正好与之相反，回报在更年期以后，越往后福利越多。对一个企业而言，一开始就赚好多钱，并不是一件好事，很容易陷入“三陪小姐”的模式。正确的做法应该是慢慢做一行，一点一滴积累，这样才是“良家妇女”的模式。 冯仑认为行贿是亏本的生意，多次提到万通坚持不行贿：“我们被某些坏人强占过、糟蹋过，但是我们没有主动行贿过。我不是从道德正义来看，我是给大家算一本账，提醒大家不要行贿，因为行贿是赔钱，不是赚钱的事，我们是买卖人，不能做亏本生意。”冯仑是这样说的，万通也是这样做的。这样做使得冯仑把更多的精力集中在主业和企业管理上，扎扎实实做产品和抓管理，万通因此也能够稳步向前发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（1） 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（1） 第1节 要认清自己的角色 商人的角色让我感受到了一些困难，虽然很辛苦，但我有乐趣。这是在过程中感受到乐趣，所以我现在也不想做文人了。 ——摘自《冯仑如是说》 1 959年，冯仑出生于陕西西安，1982年从西北大学本科毕业，1984年中央党校研究生毕业。1984年至1991年在中央党校、中宣部、国家体改委、海南省改革发展研究所任职，并于2003年获得法学博士学位。 1991年，对大多数人来说，这是极其平凡的一年。但这一年对冯仑却有着特殊的意义，正是在这一年，他放弃了国家机关的公职，选择下海经商。 很多人都难以理解冯仑为什么会这么做。冯仑是名牌大学的毕业生，又在中央党校进修过，之后被分到海南改革发展研究所任职。在很多人眼里，冯仑沿着这条路走下去，必定会有一个美好的前途。但冯仑并没有为别人眼中的美好前途而坚持下去，他毅然决然地走上了下海经商这条路。有很多人反对他这样做，其中最重要的人莫过于他的父亲了。他父亲得知他要下海经商后，给他写了一封很长的信，指出公职的种种好处，并劝他要全面考虑。尽管如此，冯仑下海经商的决心丝毫没有动摇。 从一个“体制文人”，一下子转变成为商人，冯仑多少有些不适应。他在2008年接受媒体采访时这样说道： 最大的“得”是我意外地成为商人，“失”的是失去了做一个很好的文化人的机会。我先前一直认为做知名文化人比较好，可以胡吃海喝，而且有犯错误的自由，文化人犯错误，成本低、都被披上了很多光环，叫奇闻轶事、风流韵事。政治家不行，政治家一犯错误就祸国殃民，我以前一直想做知名的文化人，但也要知名，否则也叫流氓无赖。意外地失去了这个机会，意外地成为了一个商人。我一开始真的不是很喜欢商人这个角色，自己大概做了两三年之后，才开始喜欢做生意这件事情。（摘自《冯仑如是说》） 从这段话中可以看出，冯仑并没有能够立即适应商人的角色。当年海南万通炒掉第一个人后，那个人不服气，天天在公司楼下大骂冯仑是“资本家”，这使得冯仑感觉到思想上受到了巨大的冲击。但是，经商的乐趣很快使冯仑的内心趋于平静，他觉得这才是他的事业。他把经商比作爬山，虽然过程辛苦，但登上山顶时“一览众山小”的感觉非常幸福。正是因为这种乐趣和幸福，他逐渐抛弃了做文人的想法。 成为商人后，冯仑以他深刻的思想和独特的视角对中国的商业和市场经济作了透彻的分析。他认为，商业自封建社会就出现了，但过去以做小买卖的商人为主，而现在，中国需要企业家，需要商业文明。为此，必须走市场经济道路，建立起法律秩序才行。在他看来，要发展市场经济，就必须靠那些企业家，大企业、行业的领袖们的力量。企业家在追求经济利益的同时，还要承担更多的社会责任。因此，冯仑说： 作为商人你为社会创造了财富，依法纳税，保持着社会的发展，这是责任也是“义”。商人只有赚钱是道德的，但更要注重利润背后的东西。只有懂得给予才能真正地得到。用李嘉诚的话说就是“如果10%的利润是合理的，11%的利润是可以的，那我只拿9%”。 冯仑是这样说的，更是这样做的。他开创的万通公司始终以社会责任为使命，在追求经济利益的同时，不忘做慈善事业，回报社会。正因为此，冯仑更加受到社会各界人士的尊重。对于商人的社会责任的认识和认同，使冯仑从骨子里热爱上了商人这种身份。 从文人到商人，冯仑很好地完成了角色转换，他的万通如今已经成为地产界的佼佼者。尽管如此，冯仑身上优秀的东西并没有随着角色的转换而丢失，比如知识分子的责任和理想，江湖义士的英雄主义色彩等。有人这样评价冯仑说，他不属于严肃、沉稳的那一类老板。在他身上往往会让人寻找一种久违了的潇洒和浪漫，使得他在商人堆里少了一分世故，多了一分从容，少了点铜臭味儿，多了点人情味。 一个人最初走上创业这条道路时，都会面临角色转换的问题。认清自己的角色，并从内心里认同自己的商人角色，对创业有着重要的作用。一个人是不可能在自己不喜欢的行业中获得成功的。冯仑成功地处理好了从文人到商人的转变，所以才把生意做好。他的转变经过对创业者来说具有很好的借鉴意义。在当前中国，大量新的民营企业涌现，其中不少领导者都是知识分子，对于他们来说，如何转变自己的角色是企业存活和发展的起点。 冯仑曾说：“人的事业是个马拉松，在每一个弯道处，前后的次序都会有所变化，但最终跑到底的是最有毅力的人，而不是某一段跑得最快的人，最后的胜利正是跑得最有毅力而又不跑错方向的人。”只有先看清自己所扮演的角色，你才能跑不错方向，坚持到最后。 第2节 “疾病”缠身的民营企业 作为民营企业，我们也面临着一场有史以来最严峻的挑战：那就是如何从边缘走向主流，也就是从被排挤、打压、躲避、逃生甚至反叛，转为阳光下经营，融入市场经济的主流，支持政府并且以建设性姿态推动经济社会发展。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（2） 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（2） ——摘自冯仑文章《让你的公司更张艺谋》 冯 仑认为，我国民营企业在发展过程中普遍存在着以下几个方面的问题。第一个问题是容易感染四大历史性障碍和四大顽疾。 四大历史性障碍包括：一、公司创业初期，在资本原始积累过程中所形成的原罪，以及由此带来的资本结构、投资结构、投资方式、治理结构和公司文化等方面的问题。二、组织进化过程所带来的冲突与裂变。三、由身份转变所带来的冲突和煎熬，相应的公司由社会政治文化为主导的企业文化向纯粹商业文化为主导的企业文化的转变过程中的文化冲突。四、公司要在社会性经济制度剧烈变革的同时，如何保证发展战略和策略的正确与有效。 四大顽疾包括：一、“青春期综合征”。因受资本结构所困，盲目冲动，一切以“大”为目的。二、“心肌梗塞”。长期资本不足，现金流量不畅，即使数十亿的资产，也容易暴毙而亡。三、“癌症”。缺乏管理经验，不懂得投资和日常经营管理，赚钱心切，容易走极端，短时间内盲目扩张，致使公司内管理漏洞百出，弊端丛生。四、“心病”。在突然到来的金钱和荣誉面前把握不住自己，把偶然成功当成必然的胜利，盲目自大，个人权力无限膨胀。四大疾病与四大历史性障碍息息相关，民营企业一般很难逃脱它们的魔爪。 冯仑认为民营企业的第二个问题，是老总的出身会影响企业。 在中国大部分企业中，创业者对企业的影响力都普遍存在。王石曾经以自己为例讲过民营企业的“出身论”，他是军人出身，所以万科的管理很严格，在组织性、纪律性方面都很规范。冯仑曾经有在政府机关工作的经历，所以他对中国整个政治、经济体制的演变过程了解得非常清晰透彻，这直接影响到万通的战略方向。具体来说，冯仑的个人经历对万通的发展，至少有以下几个方面的重要影响。 首先是价值观。冯仑自幼品学兼优，20岁入党，22岁到中央党校进修，后来一直在机关里工作，这使得他始终以一个传统的好党员、好干部的标准来要求自己，无论做人还是做事都不会越雷池一步。所以他在做企业的时候心态比较端正，不该赚的钱坚决不赚，遇到困难也不畏惧。 其次是组织能力和宣传能力。冯仑受过正统教育的培养，还担任过学生会干部，这使得他拥有良好的组织和宣传能力。所以在创业初期没有《公司法》做参照的时候，他在团结人、鼓动员工干劲、制定企业发展方向等方面都做得非常出色。这两种能力对万通的发展起到了重要的作用。 最后是对政策的敏感性。在万通20年的发展过程中，这种敏感从来没有消失过。公司创始人直接决定了企业的发展。如果一个企业的领导者身上有很多问题，那么他的企业必然会受到严重的影响。 冯仑认为民营企业发展中经常遇到的第三个问题，是组织进化能力不足，这是一个致命的问题。 很多企业在创业初期主要是靠情感和伦理来维系企业规则。要解决组织进化问题，把组织的规则变成商人的规则，将领导权和收益权按实际出资以及其他方面来界定，那必然就会造成组织的分裂。 冯仑认为，民营企业组织裂变有两种可能性，高水平的做法是按程序、按法律进行重组；另一种是低水平上的恶斗与裂变，一人带一拨人走，重复以前的故事，过几年又掰一次。这样的低水平循环造成了中国民营企业组织进化始终无法完成。 冯仑在创业初期就经历了组织裂变的问题。1993年，万通完成产权改革，万通集团公司正式成立，冯仑担任董事会董事长、法人代表。万通成立常务董事会，常务董事由公司的六个领导人担任，决策时一人一票，公司大事必须经过全体投票决定，每个合伙人都有否决权。但是这样的董事会造成了组织效率低下，公司不能随着市场变化而灵活应变等很多问题。为了解决这个问题，冯仑把目光集中到了土匪的组织结构上面。他发现土匪组织长不大的原因就是在低水平不断重复。每次官军围剿，土匪就分裂，分裂之后又拉出一些人继续干。冯仑认为这种江湖式的组织形式行不通，于是又向家族式寻求突破。 四川希望集团就是一个家庭企业，创始人是刘永言、刘永行、刘永美（又名陈育新）、刘永好四兄弟。他们都是大学毕业生，靠饲养鹌鹑、生产家禽饲料起家，经过十年的发展，希望集团成为全国最大的民营企业。其法定代表人刘永行在1996年《福布斯》公布的世界500强中成为中国大陆地区唯一上榜的企业家。这样一个由兄弟四人经营的民营企业后来也走上了分家的道路。 在冯仑看来，家族抗分裂的能力比江湖式的组织形式要强一些，但这并不是万通最好的选择。后来万通有机会了解了商人规则，找到了合理改造组织、解决分歧的办法。 冯仑认为民营企业经常遇到的第四个问题，是民企资本容易受外国资本的制约。 我国民营资本由于自身的地位和局限性，所以经常会受到国有资本的挤压，在这种情况下，它们把外国资本当成了救命稻草，但结果却并不让人满意。对此，冯仑在《跨越历史的河流》的文章中说： 在民营资本自有资本不足和外部政策环境不安全的条件下，外国资本往往扮演着“天使”与“骑士”的角色……近几年在海外上市的网络公司和高技术公司（还包括很多传统行业的公司），几乎都是凭借外国风险投资的力量，快速聚集资金和高速成长起来的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（3） 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（3） 正如冯仑所说，前几年民营资本几乎每年都得到10亿美元以上的风险投资，尤其是以it等新技术领域为代表的一些高新技术企业，在得到外国资本的支持后，实现了飞越式的发展，百度、新浪等大公司就是其中的代表。在房地产行业，绿城在迈向资本市场时，得到了摩根大通和stark investment组成的国际财团的援助，共募集资金1.5亿美元。可以说，摩根大通帮助绿城完成了 “从托儿所到大学”的全过程，使绿城在两三年时间里，由原来为债务负担所困的传统地产公司转变为市值超过200亿元人民币的成功企业。 在民营资本借助外国资本发展的同时，往往容易在角逐中被对方所掌控。冯仑认为，民营资本在同外国资本的合作与角逐中，又被它们巨大的资本规模和丰富的商业管理经验两面夹击，不得不弃守行业领先者的地位，沦为外国资本在中国市场的开拓者。这时，民营资本所能够扮演、也是外国资本最希望它扮演的只有三个角色，那就是代工（外国品牌、产品在中国的加工者）、营销伙伴和品牌延伸。上面提到的绿城，2006年年初通过配售可转换债券和私募股本成功引进外国资本，其中，1.3亿美元的可转换债券在新加坡证券交易所成功挂牌上市，另外2000万美元由绿城董事会主席宋卫平出让持有的2%的股权获得。1.3亿美元可转债背后的抵押资产，是绿城51%的股份以及另一家绿城全资子公司51%的股份。可以说，外国资本在投资过程中以自身的利益为主。为外国著名品牌加工衬衣的江苏某著名企业，它只能挣取这些海外品牌产品在当地销售价的1%的利润，而委托加工者所赚的利润在30%以上。即使这样，当国内人民币升值或劳动力价格上涨之后，海外订单很快就纷纷撤离中国，转向利润更高的国家。这会给国内企业带来很大的影响，很多民营企业面临着立即减产转行甚至破产的困难，而工人也将会有一大批人失业。 民营企业在外资包围下进退维谷，已经成为很多民营企业的共识。荣丰集团董事长王征认为，民营企业发展最大的问题就是外国资本的挑战，他在接受采访时说： 在国内市场，民营企业与外资竞争面临的最大的现实问题是资金。如果我们不能找到自己的融资渠道，或者不与这些外资联合发展的话，中国的民营企业就可能被市场边缘化。现在许多的跨国公司巨头涌进中国，到处攻城掠地。高盛、美林都是上千亿美元的大集团，这些大公司在国内是无可匹敌的，民企每年几十亿人民币的销售额在他们面前是小菜一碟。所以说民企最大问题是资金的问题，很多发展非常好的民营企业都是因为资金问题导致发展受阻。尽管现在很多领域都允许民企进入，但现在最大的问题是民企自身很弱，和跨国公司比，是九牛一毛，他们可以轻而易举让我们倾家荡产。 民营资本受外国资本制约的原因，主要是外国资本牢牢把握和控制产品价值链的上游——品牌、研发和海外市场，民营企业只是外国资本的加工厂，一点儿成长空间都没有。另外，在价值观上，民营资本也处于弱势地位。西方商业文明已有三百多年的历史，已经积累起一套完整的价值体系和商业伦理，而中国的民营资本还处于起步阶段，在技术层面、管理知识和商业伦理方面都在向西方学习。所以在与外国资本竞争与合作时，中国民企的价值观就会主动倒向对方，特别当国有资本不给空间或者政策环境让他们感觉不到安全的时候，多数人更是以价值认同作为寻求安全庇护的心理支持。 第3节 突破“十五年之痒” 创造民营企业资本的新传奇，有一项最重要的挑战，那就是民营企业家要正视自身的历史局限性，勇于挑战自我，改造自我，从而突破自我，开创未来。 ——摘自冯仑新年献词《跨越历史的河流》 从 中国民营企业的发展史来看，民营企业一直长不大，活不长，15年成了跨不过的一道坎儿。直到今天，万科、联想、万通等企业才实现了新的突破，开创了民营企业新的历史篇章。 冯仑对民营企业的15年之痒进行观察和思考，他想弄明白究竟是哪些东西让民营企业的发展停下来，限制了它的脚步，民营企业如何才能打破它的增长极限。后来他发现，民营企业增长极限有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家的能力与价值观的极限。 一、外部环境的极限。 外部环境首先指一个行业的市场规模与市场结构。当市场高度开放时，交易制度非常灵活，当限制比较少的时候，这个行业就会出现很多创业公司，企业增长极限不会被轻易制约。这就是为什么目前我国的互联网产业在竞争非常激烈的情况下，仍然产生了许多像百度、阿里巴巴这样的大型民营企业的原因。而中国的电影业市场规模较小，有非常大的局限性，所以中国就不会有好莱坞以及像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业。 另外，政府的管制方式也导致很多企业出现了增长极限。整个体制、制度给企业的增长创造了很多模糊地带，在这种情况之下，企业便无法顺利增长。所以，选择了什么行业，增长极限必然受到那个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约。况且这类制约和影响比较多，所以寻求突破对民营企业的增长极限就显得至关重要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（4） 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（4） 二、组织的极限。 从内部来看，首先要打破组织的极限，一家公司的生命力与组织的变革、组织的制度安排紧密地联系在一起。很多民营企业在不同的发展阶段，如果不能适时改进组织制度，没有引进新的资本和创造新的、更好的治理结构，没有引进专业团队，这家公司就不会成长。 曾有一个民营企业的老板很自豪地说，他的公司在海南三亚屹立20年不倒，这让很多民营企业望尘莫及。可是时至今日，他的公司仍然没有改变皮包公司的形象。公司就两个人，拉关系贷一批钱，陪两天领导，钱没有了，再故伎重技一把。他们公司的组织形态依旧是20年前公司最初成立时的样子，一点儿本质的增长都没有。而柳传志从国有民营，到香港的有限公司，到上市变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，他的组织总是处在变化之中，而他的企业也在不断地向前发展。 所以说，民营企业的组织变革非常重要，它永远不会停止，在不断地变革才能为企业提升发展的空间，创造新的无极限发展。 三、商业模式的极限。 商业模式决定了公司的规模。比如it行业中的制造业，pc机的利润可能只有2%左右，而网游的毛利润是80%。前者的边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎可以忽略不计，但却能获得很高的边际利润。因此，从商业模式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。 房地产行业正在经历着商业模式的转变。最早的时候，房地产普遍的商业模式是“地主＋工头”，随后是“厂长＋资本家”，现在房地产主要的商业模式是“导演＋制片”。所以说，企业必须高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式，因为是成长为一家好公司和大公司还是原地踏步在很大程度上取决于商业模式。 四、企业家的能力与价值观的极限。 企业家的能力对这家企业设置了增长极限，像上面所讲的柳传志和那位企业家就是两个极端，柳传志拥有渊博的学识，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势；而另一位企业家只有小学文化，加上他长期处在一个不大的城市，所以他的发展受到了很大的限制。不论是哪位企业家，都有自身的局限性，柳传志也同样如此。只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的增长极限。 此外，企业家价值观的极限也会限制企业的发展。有些民营企业家拥有非常突出的商业能力，企业也做得有声有色，但是对企业和企业家却无法得到人家的尊敬，这对企业的发展非常不利。 组织的变革、商业模式的创造，包括对外部环境的选择，都与企业家的个人能力有着直接的联系。因此企业家需要不断突破自身的能力极限，只有这样，民营企业才能突破增长极限。 第4节 “剩者为王” 现在是“剩者为王”，“剩”是剩下的“剩”，你剩下了，你就成功了。要想成为剩下的企业，确实不容易。 ——摘自冯仑南京大学mba演讲文稿 随 着中国民营企业发展历程的持续推进，以及公司改革的不断深化，很多人都在探讨这样一个问题：什么样的企业才能算得上是好企业。其实，对好企业的认识是一个仁者见仁、智者见智的问题，并没有一个统一的标准和答案。 在冯仑看来，判断一家企业是不是好企业，有三个简单的标准。他在《你要让我把你看得清楚》一文中写道： 人们通常为不能看清一家企业所烦恼，投资亦无从下手……其实，判断一家公司是不是好公司，有三个简单的标准。第一，好公司应当自己一句话说得清楚，别人一眼看得懂；第二，一定要看得见终端产品的连续销售；第三，要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起。 这三个标准看似简单，其实包含着很深刻的内容。第一条，“好公司应当自己一句话说得清楚，别人一眼看得懂”，公司是做什么的，不只公司的老总能够一句话讲明白，而且公司的员工也要讲不离十。此外，与公司无关的人也都能够看明白企业是怎么回事。能够做到这一点，说明这家公司业务内容很单纯，企业文化能够保证员工积极地投身到企业的建设之中，这样的公司一定是一家具有长远发展目标和良好企业文化的公司，公司的客户也能够对公司充满信心。 第二条，“一定要看得见终端产品的连续销售”，公司的根本目的就是为了获取利润，这是一个公司持续发展的基础，也是员工能够安心工作的原因之一。如果一个公司不能将产品销售出去，那么它就将陷入现金断流的困难境地，这对公司的影响非常之大，甚至会造成公司的垮台。 第三条，“要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起”，如果一个公司的老板或经理下班后往产品市场和资本市场上跑，或者到同行中居领先地位的企业取经，那么这个公司一定是一个非常有发展前途的公司。相反，如果公司的老板或经理一下班就奔赴酒局，吃喝玩乐，那么这家公司也不会好到哪里去。 冯仑认为，符合以上标准的公司，应该是好公司。还有一个评判公司好坏的标准，更为简单：别的公司倒下而最后“剩下”的公司，就是好公司。他说：“现在是‘剩者为王’，‘剩’是剩下的‘剩’，你剩下了，你就成功了。要想成为剩下的企业，确实不容易。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（5） 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（5） 其实，“剩者为王”这句话并不是冯仑的专利。这句话的来历需要追溯到2008年。当时，全球经济环境恶化，美国那边著名的投资行倒了，国内不少制造业倒了，房地产企业也进入了冬眠期，很多别的企业也都面临着各种问题。在这种情形下，有人提出剩下来的就是胜利者，熬过去的才有重新发展的机会，所以才有了“剩者为王”这句话。 “剩者”可以看做是达尔文所说的“适者”，正是因为有适应能力，所以才能剩下来。恐龙因为不适应环境，不能在物种竞争中剩下来，所以从地球上消失了。剩者就是剩下的人或自然界的一切事物，剩者，就意味着有出头的机会。从古至今，那些在战争中胜利的人都是好样的，就可以称王。在现代，整个地球就剩下几百只熊猫，所以它们显得特别珍贵，被奉为国宝，得到特殊的待遇，因为他们是剩下的稀有动物，物以稀为贵，它们就可以称王。对于一个公司而言，要想在日益激烈的竞争中存活下来，就要经历社会革命、自然灾害、技术革新、商业周期波动等各种危险。 冯仑以房地产公司为例来分析“剩者为王”的道理：很多人对未来房价的升降有看法，未来不是升就是降，也就是说有一半人赌错了，这个时候赌对的人就剩下了，只留下了50%。在赌胜的人中又有哪些会继续剩下来呢？那就是有多少钱的问题了。你只有100元，他有1000元，同样100%的回报，你和他就产生了一定的差距，你可能就输了，他就剩下了。所以在冯仑看来，在趋势判断同样正确的情况下，资源约束取决于企业资源的差距。如果前两项没有分出结果，那就取决于选择的角度。比如同样是做房地产，有人做住宅，有人做酒店，都涨，但住宅涨得时间长些，那做住宅的就剩下了。假定大家都是做住宅的，那就是管理好的剩下了。因为住宅的竞争是规模竞争、成本竞争、营销竞争这些细节，最后管理好的剩下了。 冯仑还认为，好公司是那些按照商业常识经营的企业。他说：“我认为民营企业最常犯的错误是不相信大道理，比如公司要有治理结构、战略、价值观等，听的人很多，但不相信的人更多。我们相信大道理，而且一直按大道理走。相信大道理的人，人家看你都是尊敬地看你。” 他这样说是因为有很多企业“不相信大道理”，从而走上了万劫不复之路。德隆和三九就是这方面的例证。冯仑在《学好才会赢》一文中写道： 德隆也好，三九也好，我以为问题都不出在现行体制对它们的不公正待遇上。因为两家分属民营和国有，但致命一击却同样是所谓资金链。显然，在现行体制下，资金流向并不因为企业性质而被阻断，甚至民营的德隆从各个方面融到的资金还数倍于国有的三九。其实真正的危机恰恰在于面对日益完善的市场秩序，它们未能按商业竞争的常识经营自己的企业，反而一再企图违背普遍商业规律，勾兑政府、谋取暴利，逃脱监管，创造自己幻想中的奇迹。 过去十多年，中国的经济一直处于计划体制向市场体制转型的过程中，那些善于和政府及体制打交道的人摸索出了一条成功的捷径。他们在发展过程中，总是按照一套固定的思考模式和行为习惯去办事，对公开竞争中的游戏规则毫不在意，对商业竞争所要求的能力更是不管不顾。但是，随着中国入世和国企改革最后攻坚的完成，市场经济体系已经成为中国经济体制的主导性力量，竞争规律也已由与政府的博弈转为企业间纯粹的商业竞争。 因此，奉行“战略导向、创造股东价值、公开透明、公平竞争、制度取胜”行为方式的公司的优势越来越明显，只有这样的公司才能在激烈的市场竞争中“剩下”，成为真正的“王者”。 第5节 创造“新传奇” 我一直在观察和思考，究竟是哪些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的发展极限？怎么打破这个极限？ ——摘自冯仑个人电子杂志《风马牛》文章 《民营企业的增长极限》 万 通作为民营企业，风风雨雨二十年，这让冯仑对民营企业有了更深刻的理解和认识，对于民营企业存在的问题，他经过全面地思考，提出了以下几条解决的办法。 第一，民营企业家要突破自身局限性。 目前在民营企业中仍然存在着“原罪”的历史遗留问题，在社会舆论和道德指责面前情绪容易激动，做一些错事，甚至携带资本外逃。在商业精神方面，目前国内大多数民营企业长期形成的是一种商人的精神，而不是资本家的精神。商人的精神以个人私利为目标，重在牟取私人家族利益、强调私人关系、建私交、结私党、谋私利，而资本家的精神与商人精神具有完全不同的内涵，这是民营企业家自身的历史局限性造成的。 针对这种现象，冯仑说：“创造民营资本的新传奇，有一项最重要的挑战，那就是民营企业家要正视自身的历史局限性，勇于挑战自我、改造自我，从而突破自我，开创未来。”显而易见，未来经济社会中，真正能够驾驭企业发展之轮的，一定是那些具有思想底蕴和崇高思想的企业家。 正是看到了企业家在民营企业发展中所起到的重要作用，所以冯仑特别强调民营企业家要突破自身的局限性。他认为民营企业家要突破自身局限应该从三个方面做起：第一，从内心深处到企业管理方式都彻底摆脱“原罪”的禁锢；第二，用资本家精神取代传统的商人精神；第三，借助经济全球化和网络时代的全新格局，迅速改变思维方式和竞争战略，将企业全面融入新经济。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（6） 第9章 江湖方式进入，商人方式退出（6） 尚德施正荣、百度李彦宏所领导的一批高新技术产业的出现，就是民营企业家突破自身局限性，“创造民营资本的新传奇”的例证。网络和新经济为中国民营企业提供了一种全新的机会，使得它们能够迅速接轨国际资本市场，实现与欧美高新技术企业几乎完全一样的创富奇迹。 第二，在不同阶段要采用不同的组织形式，坚定不移地推动企业的组织变革。 冯仑指出，民营企业最大的问题是组织架构，要在不同的阶段用不同的组织形式。一开始是合伙制，继而变成股份制，有可能上市后又会有国际资本介入。 人们普遍认为，我国民营企业管理水平低，治理结构不合理。如果从管理学角度来看，这些问题就是组织和人的问题。民营企业的创业者一般都会经由自然人变成商人、由商人变成领导者的艰难转型，在转型的过程中，组织形式也要朝这个方向变化。 在初创业阶段，创业者往往喜欢用私人家族也就是合伙制来管理公司。这样做一方面是受“摸着石头过河”的生存环境和“亲不亲一家人”的传统文化等因素的影；另一方面，这种制度也有一定的优点：决策的快速性和目标的统一性；组织结构的扁平化和管理成本的最低化。但是，挖完第一桶金，私人家族就不行了。这是因为家族制存在着很多弊端。当企业发展到一定规模，家长的独裁和倾向往往会日趋严重。在走出原始积累阶段之后，一些亲缘制家族企业的家长们就开始飘飘然起来，把企业当成自己的私有物，刻意去树立自己的绝对权威。甚至搞个人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部分化，争权夺利，搞派系斗争，企业迅速走向衰败。 香港首富李嘉诚拥有长江实业公司，但他的公司不是家族公司，他的儿子李泽楷从国外回港后并没有去李嘉诚的公司上班，而是到别的公司打工。直到几年后才回到李嘉诚旗下的和黄，从最底层的事情做起。 这件事给了冯仑很大的启发。他认为，企业想要有更强、更长久的生命力，那就必须按照现代公司治理结构来做，不断改善自己的组织结构，只有这样做，企业才能够拥有顽强的生命力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 坚定不移地推动企业的组织变革，其目的正是建立现代公司的治理结构。冯仑不遗余力地宣扬要坚定不移地推动企业的组织变革。他在2009年新年献词《在历史的长河中学会坚定不移》中说道： 我们应该有勇气适应社会经济的变化，这当中最重要的就是坚定不移地不断提升企业的组织化程度，使自己公司的组织能够适应经济环境和竞争规则的变化。只有把一家企业的组织架构提升到能够和外部标准、外部公众期待以及所有强制性的法规自然接轨的状况，这样的组织才能见容于社会，才能够在社会的主流渠道上健康发展。 组织变革带来的最终结果会使公司管理依据由内部标准变为外部标准，由老板标准变成市场标准、法律标准和公众标准。要由人治变为法治，这个法可以是《公司法》、公司章程、公司规章，也可以是外部的监管条例，以及一切与公司运行相关的法律。 第三，坚定不移地相信市场力量。 中国过去30年的改革是非常成功的，主要表现在两个方面：第一，中国建立和扩大了市场调节的范围。市场是经济活动的前提，如果没有市场，那么经济活动将无法进行，财富的增长和创造也就无从谈起。第二，在市场中允许民营企业做大做强，目前非公经济已经得到了很大的发展，成为一股强大的力量。这样一个巨大的成就和事实提醒着人们，市场将会在未来发挥更重要的作用。 冯仑认为，市场经济发展了中国经济，创造了前所未有的繁荣与昌盛。市场经济是使国家走向经济繁荣、社会稳定、政治进步的一个重要力量。中国如果要进步，市场的力量就必须发展，民营企业的力量也就必须发展，在这样的前提下，人们对民营企业未来的信心丝毫不能动摇。 万通地产的经营思路，就是以市场为导向的。同样以市场为导向的，还有万科。万科总裁郁亮曾说：“万科最相信市场，我们始终对市场保持一份敬畏之心。为什么保持敬畏？因为市场力量最大，任何力量都无法改变整个市场发展规律……我们尽管上半年拥有2.7%的市场份额，但是即使如此我们也无法改变市场的趋势，所以我们对市场力量保持敬畏。每个企业要顺应市场的变化。如果我们偏离了这个市场，对市场变化漠视、忽视的话，我们不可能取得好的经营业绩，这是我们的根本。” 敬畏市场、相信市场，也许正是万科一直是中国地产业的标杆且始终屹立不倒的最重要原因。冯仑同样看到了市场强大的力量，所以他提出：我们要坚定不移地相信市场的力量。民营企业必须抛弃与体制博弈的习惯，勇敢地在与市场的博弈中做大做强。 第四是坚定不移地进行自我提升。 随着经济社会的急剧变化，企业家的身份不再单一，而是同时扮演多种角色。有时候，各种角色之间会发生冲突，在这个过程中，偶尔的错误会与社会公众的预期以及行业发展要求之间产生矛盾。这种矛盾会使企业家自身的形象受损，也使民众和政府对企业家的看法出现更多的分歧，提出更高的要求。所以冯仑说： 民营企业家必须坚定不移地进行自我改造和提升。如果我们不能够在变化和进步的社会中自我改造和提升，过去的成绩将会是我们失败的根源，而不是让我们进一步成功的动力。企业家在人生的道路上，必须不断调适自己的观念和心态，使自己的价值观、知识、行为都能够适应社会变革的需要，只有这样，企业家才能够真正成为这个社会的楷模，成为为社会大众所欢迎和青年人学习的一种积极的社会力量。（摘自《野蛮生长》） 承担社会责任，最重要的是把企业内部的品质、管理、对员工负责任等都通通地纳入企业的社会责任当中。冯仑在日本考察期间遇到的一件事情让他感受颇深。他发现日本一家食品企业把负责社会责任事务放在质量管理部门，而不是单独成立一个部门。冯仑觉得奇怪，就问他们为什么这么做。他们告诉冯仑，公司是做火腿生意的，只要保证食品安全、健康就是最大限度地承担社会责任。由此冯仑认识到，坚持承担社会责任一定要重视长期性的制度安排，同时也要把外在的、表面化的一些工作，转化为内在的、长期性的、基础性的建设，用这种方法提升企业在社会责任方面的水平。 五、坚定不移地用变革来跨越经济周期。 市场经济必然会有周期性的波动，2008年下半年出现的经济危机就是这种波动的体现。当时全球经济都陷入了巨大的波动和不确定中，在这种情况下，很多人不知所措，甚至丧失了理智，等着企业灭亡。 冯仑看到了很多民营企业在经济危机中的表现，他认为要坚定不移地用创新和变革来对抗并跨越经济周期。他说：“我们知道，企业家除了要面对自然灾害、社会革命以及技术革命外，实际上作为领导者和管理者能够发挥最大创造力、想象力和生存能力的地方，就是不断遇到经济周期性波动并进而战胜它。” 如他所说，那些聪明和有勇气的人并没有被经济危机吓倒，他们选择用创新与变革来对抗这种周期，期待着经济波动过后的繁荣。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（1） 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（1） 第1节 何为“企业公民时代” 万通探索出了做好“企业公民”的三部曲：纳入公司战略、重视公司治理、培育核心价值观。 ——摘自冯仑2008年新年献词《欢呼企业公民的时代》 中 国目前的主流企业家，包括民营企业家，已经达成一个共识，就是在经过二十年左右的创业和发展自己企业的同时，愿意将更多的精力投注到企业的社会责任，包括到公共利益当中去。 作为经济运行的微观主体，中国企业正以企业公民的姿态开始其新的生命历程，不断创造和推动企业与社会以及企业与环境的和谐发展，为中国经济社会的持续进步注入新的力量。冯仑认为，在企业公民的时代，做一名大时代的真心英雄，就是他和万通的新使命。 企业公民时代为中国企业带来了新的生命，中国企业将迎来新的发展机遇。对中国企业而言，可以享受到企业公民时代所带来的权利，同时就必须要承担企业公民的义务。冯仑认为，在古时候，因为没有市场交换，人们容易把义与利完全对立起来。有了市场交换以后，应该把两者很好地统一起来，脱离了义的利是一种恶欲。他所说的“义”是指道义，对企业而言，也就是企业的社会责任。冯仑说： “责任”就是要把别人的事当自己的事。我对企业的社会责任的研究有三点：第一，企业给股东创造价值，这是社会责任。第二，企业除了股东，还有其他的直接利益相关者，企业管理者也得关照。我们要履行社会责任，担子不能太重也不能太轻。第三，大家可以看到，“责”字下面是一个“贝”字，就是说你要负责任，你就要埋单，和谐的核心之一就是有钱大家花。 企业的特性，决定了它必然要追求利益最大化，但如果因此而侵犯公众利益，拒绝承担社会责任，对公共事务漠不关心，那么企业的发展也必然会受到影响。因此冯仑说，依法挣钱，依法纳税，是个取利的过程，而这个过程也是取义，只有取义才能取大利。比如社会发展方向，股东要分红、员工要工资、政府要税费，这就是义，往往只有取义之后才能挣大钱。 冯仑对企业公民的义务范围作过分析和总结，他指出：目前国内关于企业公民义务的范围有三种理解。第一种是最窄的理解，即企业只要能够赢利、能够很好地配置资源、善待员工、依法纳税，这样的企业就算是一个好的企业公民。第二种理解非常宽泛，认为企业对公民的义务不仅是维护员工利益、纳税、依法经营、建立合理的竞争秩序以及维护社区环境、自然环境、生态环境等，还需要承担无边界、无限度的责任。第三种是目前西方比较通用的企业公民概念，即企业公民要承担确定范围的社会义务、公民责任，这个范围就是只涉及直接的利益相关者。 在这三种理解中，冯仑个人比较接受和赞成企业公民的责任范围只涉及直接的利益相关者。他在《野蛮生长》一书中这样写道： 归根到底，企业公民的责任范围强调的关键词第一是“直接”，第二是“利益相关者”，如果企业公民的责任范围定位在非直接利益相关者，或者直接非利益相关者，那么企业公民的边界就会被无限扩大，以至于大到企业自身无所适从。所以我主张企业公民的边界既不是窄到企业内部，也不是宽到了无限，而是界定得很清楚的直接利益相关者，企业按照这个范围有计划、有步骤地去履行企业公民的责任，这样才能保证公益事业正常、积极、持续、有效地不断推进并发扬光大。 冯仑所说的直接利益相关者既包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、企业所在社区、本地居民、媒体、ngo组织等，甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。 企业利益相关者理论的本质是指企业行动产生的影响所涉及可能涉及的那些人、群体或组织，企业作出的各种决策都与他们相关，所以他们的利益是企业各种经营决策活动不得不考虑的。 面对即将到来的企业公民时代，和冯仑一样，很多企业家都有自己的认识和看法。潘石屹认为，不断地提高公司的利润，不断地提高公司品牌的知名度，表面上看的确是一个企业的目标。但是，这些利润、这些品牌的知名度是建立在什么之上的？一定是这个公司给社会作出贡献后，社会给予这个公司的回报。消费者购买企业产品的每一分钱，应该理解为是投给企业的选票。这个选票，包含着对你满足其需求的承认，也对你应该承担的社会责任有着强烈的要求。从这个角度说，名和利只是一个副产品，是公司为社会提供产品和服务后的衍生物。如果不把为社会提供产品和服务放在首位，不注重研究产品，不注重提高服务质量，就会使一个公司失去了根本，“名”、“利”这两个衍生产品也将不复存在。这样的做法是本末倒置、舍本逐末的。 第2节 企业也要吃“保健品” 很多研究表明，企业公司责任履行得越好，经营绩效也会越高。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 在 中国，很多大型外资企业积极主张公司管理中要特别重视公民责任，它们在中国每年做很多企业公民方面的努力，而且要求员工都要积极参与，做这些事情看似与企业经营绩效没有直接关系，但实际上，这样做有助于提升公司在某地区的业务规模和发展空间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（2） 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（2） 从目前来看，企业更好地履行企业公民的责任是否对经营者有帮助，还没有数学模型来量化，只有一个定性的说法和一个道德的说法。因此，冯仑说： 总体来说，履行企业公民的责任不是速效救心丸，而是一个保健品，不是说吃了马上就活了，但是你经常吃虫草、燕窝，对身体一定是有帮助的。所以建议大家只要有条件还是要经常服用这些“保健品”，经常放在身边，对公司是有益无害，至少可以获得心理上的道德安全感，同时获得社会更多人的支持。 企业履行企业公民责任是一件责无旁贷的事情，但是要按正常的程序进行，不能鲁莽行事。1998年我国南方地区发生了百年不遇的特大洪水，全国上下齐聚力量抗洪救灾，很多民营企业纷纷慷慨解囊，捐出几百万甚至几千万。这些公司有些是有限责任公司，有些是股份制公司，他们捐钱并没有经过必要的法定程序，是一种违法行为。《公司法》规定，法人代表自己作决定拿别人的钱捐款属于侵占别人财产。一个股份制公司，在没有经过股东大会的同意前是不能随便捐款的。另外，有很多民营企业作出捐款的承诺，但是最后并没有拿出钱来。 据统计，1998年抗洪救灾6亿元募捐款，竟然有一半没到位。2008年3月1日，湖北省民政厅赈灾接收办公室传出个令人震惊的消息：该省共接收雪灾捐款1.06亿元，而实际到账仅7383万元。也就是说，有3000多万元完全是赈灾“空头支票”。部分企业在做出宣传后，出于各种目的对该企业所承诺的捐赠不予兑现。造成这种现象的原因是多方面的，有的企业是因为媒体对自己的宣传时间不够长，报道不全面等各种因素，而对自己所承诺的捐赠数额打了折扣。有的认捐企业其实并没有捐赠的意图，或者根本就没有捐赠的资金实力，而只是利用“虚假”的公益捐赠，达到为本企业进行免费大规模宣传的目的。还有的企业把公司不好卖的积压产品做高价捐了出去，然后跟政府提税收减免。玩“捐赠秀”的企业遭到了全社会的质疑和谴责。有人认为，这些企业利用灾难在做免费的广告宣传，是在发“国难财”。这些企业的不正当做法使得企业的形象受到了很大的影响，对今后的发展十分不利。 冯仑认为，出现这些情况是因为国内民营企业的企业公民责任都是由老板一个人决定的，跟公司没有关系，跟公司的日常行为和公司治理没有关系。老板之所以会这么做，是着眼于他的商业利益的考虑，屈服于周边道德压力的体现。西方企业在这方面做得显然比中国的民营企业要好得多。在西方，履行企业公民的责任被当做公司治理的一个目标。 冯仑认为西方企业的做法与中国企业有几个不同的地方：第一，他们有一个长期的公益战略来确定他们公益的重点、方法、人才和经费，而不是某一个领导人随机应变的事情。第二，他们所有公益战略的实施都经过董事会和股东大会的决策程序，履行必要的法律手续。比如说每年拿出多少钱来放在公益基金里面，这得经过董事会和股东大会批准，然后再作出预算，每年按照这样的步骤实施。但是在这种情况下，突然发生了地震，突然发生了水灾，这种公司要重新调整预算的程序就相对复杂。比如说东南亚海啸来了，可能很快让你捐，但程序和约束不能随便动，预算不能临时改，是要有一套程序评估这个钱应该给谁的，所以跨国企业的善举往往反应稍显迟钝。第三，他们实施公益的时候强调全体员工的参与，重点是对员工的训练和价值观的培养，他们做了大量的工作，在员工训练层面上下很大工夫，同时给员工时间，按照公益战略推动员工自己做自己喜欢的公益，使之成为公司内部员工的价值取向和行为守则，而不是说是老板一个人的事情。 经过对比，冯仑选择了西方公司的治理模式来履行万通的企业公民责任。他在2008年新年献词《欢呼企业公民的时代》中表示，万通将“在履行企业公民的过程中将企业公民的核心价值观灌输给员工，从而将正确的价值观渗透到公司的各个方面”。 现在很少有企业能将履行企业公民责任纳入公司战略，从战略定位、战略目标和战略实施方面给予充分阐述和有力地推动。很多人认为企业的社会责任就是企业家的慈善行为。但是，在冯仑看来，企业家慈善行为并不等同于企业的社会责任。他说： 目前，民营企业进行企业公益活动时个人色彩往往比较重，所以究竟这个企业社会责任是一个员工集体的意识和公司的价值导向，还是老板个人的偏好？这是很大的问题。所以我们看到一些有影响力的，包括一些有影响力的民营企业，它的老板个人在慈善榜上总是有名，但公司实际上企业社会责任方面做得并不是特别好。 冯仑认为，避免将企业家慈善行为与企业社会责任等同，应当采取的唯一选择就是将履行企业公民责任完全纳入公司的战略，使之与公司的经营目标和股东的长期利益协调一致，相得益彰。为此，冯仑说道：“国际经验表明，要使公司战略与企业公民责任很好地协调，必须在经济、社会、生态环境和公司管理四个方面进行具体规划，并且采取相应措施予以落实。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（3） 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（3） 关于重视公司治理，冯仑认为，公司应当不断检讨和完善自身的治理结构，依法依规依照公司章程履行企业公民责任，应有专门人员负责企业公民事务，在董事会成立企业公民委员会，建立和完善企业公民方面的信息披露制度。万科提出“变革先锋，企业公民”，并且通过股东会议决定拿出企业利润的1%来履行企业公民责任。万通也通过股东会议决定成立独立的万通公益基金会，每年由营利事业拿出利润的1%捐给基金会，都是在治理结构上确保有效履行企业公民责任的积极努力。公司治理可以使企业很好地履行企业公民的责任，这体现了万通在治理结构上确保有效履行企业公民责任的积极努力。 企业在履行企业公民责任时能否得到员工的支持和认同非常重要。企业在履行企业公民的过程中必须将企业公民的核心价值观灌输给员工，不断对其进行教育培训，从而使所有员工发自内心地接受和热爱企业公民的活动，随时随地互相激励和监督。 冯仑的这种观点并不是空穴来风，而是来源于一项权威的研究结果。这项研究结果表明，摩托罗拉、诺基亚、高盛、通用电器等企业因在中国履行企业公民责任而获得良好的发展。 摩托罗拉自1987年进入中国市场以来，不仅在中国市场上投资，还积极承担着一个企业公民的角色，积极履行企业社会责任，广泛参与各类社会公益项目，包括希望工程、高校捐赠、国企培训、环境保护、社会福利、扶贫事业和恢复灾区教育等。摩托罗拉已经连续多次向希望工程捐款，累计金额达到3800万元。此外，摩托罗拉还积极鼓励员工投身志愿活动。据不完全统计，摩托罗拉员工利用周末和休假时间从事志愿服务，总计已超过一万多小时。 摩托罗拉创始人保罗·高尔文曾经说过：“摩托罗拉好比是一条鱼，中国市场是一汪水。有的人只想把这条鱼喂得越肥越大越好，但我们要先把这汪水做大，并且让这汪水充满营养和氧气。”他的话代表了摩托罗拉对社会责任的看法。正是由于摩托罗拉对社会责任的重视和不断的努力，所以这家企业才会在“第二届中国最佳企业公民行为”评选中荣获“最佳企业公民行为”大奖。 第3节 创造财富，完善自我 只有企业逐步由单纯追求利润最大化转变为在创造利润依法纳税的同时，更多地关注劳工利益、环境保护、社区利益，更多地履行企业公民的责任，和谐社会才能获得持续动力并取得成功。 ——摘自冯仑2008年新年献词《欢呼企业公民的时代》 冯 仑认为，企业在创业之初就肩负着社会责任。他曾列出万通九条基本理念，其中第一条就是“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”。这条理念表达了冯仑办企业既追求个人完善，同时还希望能够造福于社会。无论是在冯仑的思想中，还是在万通的战略里，时刻不忘要履行企业公民的社会责任。 万通从1994年就开始逐步系统地投入到社会公益活动之中，捐赠建立“希望小学”、协助高校培养博士人才、与地球村等ngo合作环保项目、参加阿拉善生态协会、每年的“感恩日”和“生活节”活动、组织员工参加慈善事务、在所有产品和服务中全面贯彻国际通行的绿色标准等。 在参加阿拉善生态协会的过程中，冯仑得到了一次去美国考察7个最有影响的ngo特别是公益组织和慈善基金会的机会。那些基金会都是有上百年历史的基金会，在具体动作上都很有经验。冯仑与该协会内外16家企业领导人一同前往美国，他们在两周的时间里进行了详细地考察。这次考察的时间虽然很短，但企业家们都感到受益匪浅。他们对企业参与或捐建的各个不同的基金会，在制度、治理层面有了新的想法和建议，掌握了公益基金在独立运作的基础上提高效率的方法。冯仑同样深受启发，他说：“ngo公益组织最重要的就是诚信，首先要取得所有捐资人的信任，其次就是资金的使用效率要非常高，这样才可以花一元钱取得两三元钱的实际效果，帮助支援对象改善他们的生活状况，推动社会进步。”可以看出，冯仑从世界先进公益组织那里学到了很多东西。 2008年，万通的上市公司“万通地产”以“绿色公司，企业公民”作为公司年度经营管理的主题。冯仑在一次媒体采访时指出，地产商应当承担更多的企业公民的责任，否则迟早会被淘汰。冯仑在一次接受媒体采访时指出，人们对房地产企业提出要有更多的社会责任，要求他人承担企业公民的责任，注重环境、社区，包括对投资者还有其他的弱势群体要有所关照，对个人消费者也有一个责任，要维护社区和谐，也要有一种道德投资，你要投资好企业，而不是只要赚钱就投资，而应该是投资那些富有成长、承担更多责任的企业等。 冯仑希望房地产公司企业在今后能够对社会履行更多的责任，为此他还特意写了一篇名为《欢呼企业公民的时代》的文章，这是他作为万通领导人的真实想法。他对企业公民形象非常关注，也更好地履行了企业公民的社会责任。 冯仑认为房地产企业要站在“大我”的立场做公益事业。有一次，冯仑在给中国房地产协会的文章中这样写道：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（4） 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（4） 由于我们过去没有经验，或者企业小，出于本能，只要对企业不利的东西，我们就说不好；对自己有利、赚钱就说好，这是“小我”的立场。但是，作为一个负责任的开发商，不能只站在“小我”的立场，还要站在“大我”的立场——行业的立场、消费者和中国经济整体发展的立场。 冯仑认为“小我”就是不负责任的立场，就不会有公信力。他从1997年开始就一直在想怎样把企业做得更健康，这是对宏观经济反应最积极的一种办法，是正确的“大我”立场。 冯仑的观点与很多著名企业家不谋而合，比如比尔·盖茨和李嘉诚。比尔·盖茨在其自诩为“人生中最重要的”一个演讲中，提出了一个新的概念——“创造性资本主义”，倡议企业界应当承担更多的社会责任，使自己公司的发展和产品更加有益于社会。他还宣称自己名下的“比尔及梅林达·盖茨基金会”将捐巨资用于发展中国家的农户生产。 李嘉诚在获得中央电视台中国经济年度人物评选特别荣誉大奖后说道：“士农工商都是国家的基础，作为企业家不但要在竞争压力之中脱颖而出，更要懂得怎样做人文、公益和慈善的角色。”他还说过这样的话：“‘富贵’两个字，它们不是连在一起的。其实有不少人，‘富’而不‘贵’。真正的‘富贵’，是作为社会的一分子，能用你的金钱，让这个社会更好、更进步，更多的人受到关怀。内心的富贵才是财富。” 冯仑认为，中国发展企业的社会责任虽然只有短短几年，但是中国企业学习和进步的速度非常之快，而且更重要的是中国企业已经意识到这是它们长期竞争力的组成部分，而且不能把它跟公司的商业活动截然分开。这样一个共识对于中国未来的商业进步，包括社会的进步而言，具有非常重要的作用。 第4节 进入企业“公益时代” 我主张企业公民的边界既不是窄到企业内部，也不是宽到了无限，而是界定得很清楚的直接利益相关者，企业按照这个范围有计划、有步骤地去履行企业公民的责任，这样才能保证公益事业正常、积极、持续、有效地不断推进并发扬光大。 ——摘自冯仑著作《野蛮生长》 虽 然中国企业的社会责任意识已经有了大幅度的提升，但是在其他方面，一些问题的存在仍然制约着我国公益事业的发展。 第一个问题是履行社会公益的法律不完善。 冯仑在《万通》发表的文章《公益新战略》中指出，目前国内建立一个公益机构，相当于二十多年前建立非公经济、民营企业时面临的体制环境，在审批规范、管理制度，在人才培养上都是这样。企业即使打算履行企业公民责任，也会不知所措。 另外，目前国内公益基金的法律环境、政策不完善，阻塞了企业做公益事业的道路，企业创办公益基金的积极性也受到了很大的抑制，从而导致整个社会，包括民营企业对积极推动公民责任和参与社会公益活动的理解很不成熟，造成一些行为上的偏差、道德上的误解以及不良影响。 比如发生在王石身上的一件事就值得让人深思。2008年汶川地震发生后，王石第一时间就以个人的名义捐献了200万元人民币，三天之后，王石在博客中写了一篇名为《毕竟，生命是第一位的（答网友56）》的文章，在文章中他写道：“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要因慈善成为负担。” 没想到这些话却遭到很多人的质疑，那些人觉得王石怎么会这么说话，好像变得冷漠了。王石和万科多年来建立起来的形象受到了很大的损伤。后来王石迫于舆论的压力，选择了开口道歉以平息事端。他在接受媒体采访时说：“当时万科捐了200万之后，一个帖子说别人的都是2000万、3000万，说你们捐助得太少了，我就对这个帖子来进行回答。我说200万是不少的，而且200万是合适的。之所以这样说，实际上……当时情况是这样的，万科每年股东大会授权的做公益活动的费用是1000万，我们做低收入住宅2008年度的是拨了500万，冰雪赈灾是100万，后来又拨了一次200万，实际上只剩下授权的200万，就是说实际上我们把这200万元捐出去了，这是当时的一个实际情况。当时观点比较对立，我就来谈了我对这个事情的看法，就是不提倡去攀比，也不提倡高调。但就这个回答来讲，显然损伤了网友很多的赈灾热情。现在随着时间推移来反省这个事情，觉得是在那个时间、那个特殊情况下、那样来回复一个帖子，是非常不适当的。” 当大家有对他误解的时候，他没有解释，只是道歉，而且到现场去，最后说服股东追加捐款。后来万科宣布公司以1亿元资金参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，这场风波才平息下来。 其实，企业捐多少钱完全是企业的自由，没有法律规定必须捐多少钱才算合理。难道王石做人真得就是像被网民谩骂得那样吗？作为王石的同行兼好友，冯仑对王石可谓非常了解。在王石遭遇网民非议之后，冯仑在文章中为王石打抱不平：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（5） 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（5） 据万科披露，王石这5年的合法税后收入是1900万元，在地震之前他已经捐出去1200万元……至少我认为他离圣人很近了……算账才发现，（王石这5年收入的）2/3都捐了。……我问一个问题，你们还想要中国的企业家怎么做？你认为王石应该每个月只拿1000元钱的工资吗？你不为他感动吗？ 据冯仑所知，王石是一个做好事不留名的大好人。他看见好事就做，做了也不说什么。同他的贡献相比，王石的个人收入是非常少的。万科2007年年末的市场值是美国前三大住宅公司市值的1.5倍，但王石一年的收入只有一百多万元，这是真正拿回家的。另外就是剩下的700万元，其中的一两百万元他又承诺要捐献出去。可是钱还没有捐出去之前，发生了一些意外，他预计的一些别的收入没有到位，结果他没钱了，所以只能向朋友借钱履行承诺。后来家里发生了一个意外，保险公司赔了些钱，他才把借朋友的钱还清。 由此可以看出，王石一直是一个积极从事公益事业的企业家。理性地讲，万科开始时捐200万没有任何不妥之处，而且王石的解释也并不是没有道理。通过这件事情可以看出，我国履行社会公益的法律并不完善，才使得万科这个民营企业在道德上被误解，企业的名声也受到了影响。 第二个问题是专业公益人才非常稀缺。 为了更好地履行企业公民的责任，冯仑打算成立一个专门的万通公益基金会，但在这个过程中他发现了一个很棘手的问题，那就是没有专业的公益人才。冯仑觉得做公益这件事要做就要做到最好，所以必须要找到最好的人才。后来冯仑终于从跨国公司找来高中先生，让他担任万通公益基金会的副理事长、秘书长职位。高中任期结束之后，万通又请来公益人才领域的“海归”李劲，来担任万通公益基金会的新一任秘书长。李劲是美国哈佛大学肯尼迪政府学院的公共政策硕士。通过这件事情，冯仑认识到目前我国的公益人才缺口比较大。 其实不只万通，国内企业在做公益基金会时都遇到了类似问题。由房地产行业的知名人士、南都房地产的原董事长周庆治发起的南都公益基金会，从一开始就按照国际公益基金管理的游戏规则和国内的法律规定组建了专业管理团队。但在打造专业管理团队的过程中，这个公益基金会也遇到了缺乏专业人才的问题，最后只得选择从外边挖人，请来了中国青基会原来的秘书长徐永光担任南都公益基金会的秘书长。 所以冯仑在《公益新战略》中特别提出，公益人才在未来也是非常稀缺的人才，所以我们要花时间培训自己的公益人才，同时也要选拔社会上优秀的做公益管理组织的人才。实施一个好的战略要有经费、有目标、有战略，更要有人。 公益专业人才缺乏这个问题目前很受关注，一大批社会各领域的人士都在积极努力改变这一现状。比如功夫巨星李连杰就一直热心公益事业，他认为未来20年中国要有10所公益大学，培养的人才方能符合大国的发展趋势和需要。有这样的看法是因为他很早就注意到了一个问题:香港直到今天，每遇灾难，捐助行动都会重复20年前的做法。 李连杰说，灾难来了媒体开始报道，当死伤越来越多的时候公众人物就出来呼吁捐款，捐来的钱经过良性运作，等待五六天，加上休息日差不多十天才能到位。钱到位后要给谁还不清楚，而灾民已经错过了救援黄金72小时，最需要帮助的前10天也结束了，这笔救灾款变成了灾后重建款。最后钱到底给了谁，去了哪里，到底透不透明，似乎都是一笔糊涂账。2005年从印尼海啸中逃生后，李连杰就下定决心要创立壹基金。此后两年，他积极开展行动，他说：“我是在全世界取经，从洛克菲勒基金到国际红十字会，学习如何做到能好心而合法。因为社会制度不同，西方有很多先进的经验我们不能全盘照搬。”他还透露他打算成立公益研究院，乃至于未来要有公益学院、公益大学。 第5节 万通的美丽新世界 我们现在只做一件事情，在公益事业中我们一心一意做环保。按照这样的公益战略，我们的目标就是实现国际上的绿色公司的标准。 ——摘自冯仑文章《公益新战略》 冯 仑指出，万通能做的公益项目应该是具体的、可复制的、可量化的项目，因此他把万通的公益战略定为以推动节能环保的事业为主。他说，天下的公益事业非常多，要做的公益也非常多，做不完，万通不可能都做。万通现在只做一件事情，在公益事业中一心一意做节能环保。按照这样的公益战略，万通的目标就是实现国际上绿色公司的标准。 当今社会，能源、环境问题日益突出，商业伦理、社会和谐内在需要的演化发展使绿色公司渐已成为国际最优秀公司追寻的方向，于是很多国际大型企业走上了“绿色环保”的道路。2006年5月，通用电气宣布将已经实践了一年的“绿色创想”战略在中国正式推广，这一举动被认为是跨国公司涌进中国绿色产业的征兆。通用不但与国家发改委签署了环保合作谅解备忘录，还和清华大学签订了有关能源与环境研究合作协议。它承诺向中国提供环保节能的绿色技术和产品，在未来五年内投入500万美元研发资金，并为2500名中国经理人和政府官员提供管理和领导能力培训。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（6） 第10章 “义”就是让他人也有“利”可图（6） 2007年6月，ibm宣布启动一项名为“绿色创新工程”的业务计划，这项计划年耗资额高达10亿美元，主要是通过新产品和服务，帮助ibm及其客户大幅度降低数据中心能耗，改造全球商业和公共技术基础设施，并使之成为“绿色”数据中心。在同年6月13日举行的北京节能环保展会上，东芝、夏普、爱普生以及兄弟等知名外设厂商均设立了自己的展台，一起展示了it产品所带来的节能环保体验。其中，提出“绿色办公”理念的东芝还高调宣布成为业内首家所有复印机产品均获得两大绿色认证——中国环境标志产品认证和中国节能产品认证的厂商。与东芝类似，爱普生打出了“绿色回收”的牌子。其中国公司环境企划科经理周金萍表示，爱普生自2001年起就开始在国内开展废旧产品、耗材回收活动，避免了二次污染。 从以上的事例中可以看出，“绿色公司”已经成为目前西方发达国家企业界新的商业伦理，具有一套执行标准和认证体系，是在综合西方发达国家数十年企业社会责任发展和执行经验以及大型跨国公司多年环境保护战略方针的基础上建立起来的，是顶尖跨国公司多年战略性思考的优秀成果。对中国企业而言，要想在全球化和全球变暖的背景下，在未来能有良好的发展，必须以“绿色公司”的理念来经营企业。 万通积极向这些国际化大企业学习，在《公益新战略》中，冯仑特意强调说，我们的目标就是要使万通变成绿色公司。冯仑在《万通》2008年7月号文章《绿色公司 企业公民》中对“绿色公司”作出了解释： 万通所说的“绿色公司”的定义非常广泛。它包括两个层面的含义：一是人与自然的和谐共存，二是人与人之间的和谐共存——企业与社会的和谐共生和企业与大众的和谐共生。它包括：“环境表现”（环境认知和政策、环境影响评估、环境绩效、环境商业前景、环境保护公关、环境信息公开）和“社会表现”（员工关系、消费者、社会参与、社会表现）两大组成部分，是大众、消费者、员工和投资者对一家优秀公司研判的新系统和新标准。 2008年，万通地产为使企业的商业价值与社会价值得到更完美的结合，推出了自己的绿色公司战略，并以此来规范、指导和改造公司行为。万通以绿色公司的标准来驾驭公司的商业行为，塑造公司未来的长远竞争力，对于公司的未来发展具有深远的意义。 产品是对绿色公司理念的最有力支持。万通地产制订了“万通地产绿色产品标准”，同时开始绿色园区试点的建设。为此，冯仑说，一家地产企业做绿色产品，多半会让人联想到“低密度、高绿化率、回归自然”等词汇，而万通地产的绿色产品并未止步于此。安全、舒适、节能、降耗是万通地产对绿色产品的基本理解。 万通地产的产品正是按照冯仑所说的标准去做的。万通地产在材料选择、能耗以及排放等方面大做文章，尽最大可能减少对地球自然、人文环境的破坏。同时，万通地产在节能型、舒适性和成本相对控制等方面寻求平衡，为客户提供更具价值的产品和服务，做到令客户满意的程度。此外，在施工过程、采购过程、营销过程、产品交付后的二次规划过程等几个方面，万通地产也尽可能地按照绿色环保的要求去做。 如果把绿色产品比作绿色公司的“硬件”，那么绿色公司行为方式就是绿色公司的“软件”。对绿色公司的行为方式，冯仑解释说：“所谓绿色公司行为方式，是指在绿色公司价值观的指导下，公司对于员工、股东、客户、合作伙伴和社会的态度，以及在此基础上具体制订的制度和采取的行为。”冯仑在打造万通的“软件”方面也颇费苦心。 对社会，环保、公益共举。万通成立了公益基金会，专门负责承担企业的社会责任，并将其制度化。此外，万通还制订了《公益战略规划》，全面、持续、主动承担社会责任，做好企业公民。 对股东，做尊重股东权益的阳光公司。以“万通新股东文化”为代表，下大力气提升投资者关系管理，在依法阳光治理的基础上，维护资本市场的和谐，维护股东特别是中小股东的利益，以做一个能为投资人带来稳定的阳光利润回报的优秀企业为目标。 对客户，追求和谐与客户价值倍增计划。始终把客户价值摆在公司的突出位置，为客户提供最安全、舒心的服务，创造和谐的居住环境，并致力于客户价值的不断提升。 对员工，充分调动员工的积极性，让他们共同参与公司的发展。公司通过培训等方法，让员工养成一种新的绿色行为方式，使员工的行为规范完全符合绿色公司的要求，形成鲜明的绿色公司企业文化，并能影响到周边人群。 除了绿色产品和绿色的行为方式，万通把“绿色公司”提升到公司的价值观这一高度。冯仑在《万通》2008年7月号文章《绿色公司：万通的美丽新世界》中指出，万通地产的绿色公司价值观，就是把绿色公司所提倡的环保、节约、和谐和理性发展的精神奉为公司圭臬，以此为出发点，对企业经营管理的全部行为进行指导，自我选择，自我约束。同时，也以绿色公司的价值观为坐标，对公司的全部经营行为进行检视、评判和完善，以系统制度的建设，保证绿色公司价值观的贯彻和执行。 在充分了解“绿色公司”这一国际企业未来的发展趋势之后，万通地产以制度创新和战略领先的精神，领悟和实践绿色公司的价值观。万通地产从公司的日常管理，从股东、员工、客户、投资人、合作伙伴和社会等各个层面，以绿色公司的标准来构建公司制度，规范公司管理，提升公司产品。 万通地产的绿色公司价值观，是万通价值观的进一步发展和丰富，对万通未来的发展有着深远的影响，是整个万通地产绿色公司体系中最重要的部分。在这里，企业的“利”与“义”实现了完美结合，经济效益与社会效益浑然一体，应该说，这是一个企业所能够达到的最高境界。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第11章 钱是“让”出来的（1） 第11章 钱是“让”出来的（1） 第1节 坚持理想，顺便赚钱 如果有钱就能成功，那么李嘉诚永远排在后面。所以我一直想找到一种钱以外的能力。 ——摘自冯仑文章《赚钱以外的功夫》 创 业者往往会遇到缺少资金的困难。然而，没钱真的是走向成功的最大障碍吗？事实上，很多成功的企业家在创业初期都没有多少资金，就拿李嘉诚来说，他最初的创业资本只有5万港元，但现在依然是华人首富。可见没钱不是问题。 在这方面，冯仑也是一个很好的例证。他今天的成功并不是因为他创业初期有多少资金，而是凭借其他方面的素质。当初万通建立时，六个合伙人一共才凑齐3万元钱。而之后的逐步崛起，靠的就是其他方面的素质了。 冯仑认为，人要取得成功跟金钱没关系。冯仑把“成功的基因和密码”归结为四种能力，而且这四种能力在创业过程中所起的作用比资金更为重要。冯仑把它们总结为价值观、毅力、低姿态做人和正确判断未来的能力。其中，价值观起到了基础性的作用。 也许有人会有疑问，他们认为价值观是一个人意识层面的事情，不应该划分到能力的范畴之中。这种观点从理论上来说是有道理的，在一定角度上也可以说，冯仑对此问题的思考存在瑕疵。不过，我们也可以从另外一个角度去理解，即：价值观本身虽然是抽象的，但当它具体化为行动时，就是一种极为根本的能力，而且力量非常强大。 冯仑把价值观看做人生的导航仪，有了它，才能找到人生的方向。所以不同的价值观，最后把人作了区分，人一生的努力方向就会有所不同。对于创业者来说，他必须具备商人的价值观，否则就难以成功： 世界上的人生今天看来只有两种人生，第一种人生是95%的人重复的一种生活，叫过日子讨生活，每天过日子你不讨就饿死，这种人生是社会的绝大多数，保持社会的稳定和道德的继承性，这是正常。但还有5%的人是第二种人生，就是挑战命运，创造生活，改变自己的未来。 我发现很多人在创业的时候是在幻想着第一种人生的这样一种安定、风险控制、成本，然后想着第二种人生的辉煌、成就和虚荣心。这两件事是不能够放在一起谈的，就像我碰到一些人，他们总是说创业。我首先容易想到的就是你要换一种活法，就现在这个活法不用创业。……如果你要创业，上来还是想上班、下班，带着孩子学钢琴，基本上这件事情很难。当然这也取决于身边的女人是不是支持你，如果身边的女人要过正常生活的话，那么你要创业面临的第一件事情就是分手。 价值观是人生观的体现，在一定角度上说是抽象的。但是，只具备抽象性的价值观是无意义的，它必须通过具体的行动表现出来。通用电器前任ceo杰克·韦尔奇在《赢》一书中写道：“价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因为它们是实现使命的办法、争取最终的盈利目标的手段。” 在商业领域中，价值观会具体表现为行为模式，而企业领导的价值观会具体化为整个企业的某些规章制度。如此看来，价值观这种似乎抽象的东西，会在现实社会中产生极大的效力。 在不同的企业里，价值观往往不同，而这种不同是根本性的。mba课程里，经常讲差异化竞争，事实上，差异化竞争在产品和营销等方面，几乎都可以模仿。真正不能模仿的是价值观，因为它隐藏在企业和企业家的灵魂深处，不易捉摸。这就是为什么有的企业、有的人能够成功，而另一些企业、另一些人不能成功。 要理解价值观的真意，你可以在心里想象一下，当你跟你的合作伙伴、同事、朋友建立金钱关系的时候，你尝试着拿一个尺度来衡量、来决策，而这会引导你朝不同的方向去走。冯仑指出，当我们看马云的时候，不要光看马云成功的故事，而应该看看马云是怎样在微观决策的时候，判断细小的是非，“比如马云在上市的时候，他只拿了5%的股份，这就是价值观”。更多的人，会把70%的股份收入自己囊中，这样的价值观，会导致未来非常多的曲折故事，以及大体说来不太美妙的结局。所以，这就印证了冯仑经常说的一句话，就是要坚持理想，树立自己的价值观，赚钱只是顺便的。 第2节 不做只会争的“光杆儿司令” 挣钱的最高境界，不是“争”，而是“让”。赚钱的过程中，人的本能都是争，讨价还价，杀价抬价，“让”的学问在中国尤其重要，因为中国人讲面子。 ——摘自2007年12月13日新浪读书频道冯仑文章 创 办企业的根本目的就是为了赚钱，赚钱的最高境界是什么？很多人都认为要“争”，比方争取最优惠的政策，争取最好的项目，以至于争取一分一毫的利益。然而，冯仑却认为，虽然有很多企业“争”出了钱，争出了成功，但“争”绝不是赚钱的最高境界。他认为，赚钱的最高境界应该是“让”。 冯仑之所以这样认为，都是发生在2003年“”时期的一件事上得到的启发。当时，冯仑把一家公司的股权卖给一家私人企业，那是一个大项目，价值好几亿元。冯仑和那家企业的老板不但认识，而且是非常好的朋友，因为这一层关系，所以他们都不好意思谈。于是他们商定，先让下面的人去谈，如果谈不拢，再由他们二人亲自出面谈。后来经过多次谈判，仍然没有谈拢。那家企业的出价与冯仑他们的要价相差4000万元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第11章 钱是“让”出来的（2） 第11章 钱是“让”出来的（2） 既然下面的人谈不拢，那就只有两位老总亲自出马了。冯仑为了这件事大伤脑筋，他觉得如果非得让对方多出4000万，那就会伤了朋友之间的和气。如果不要这笔钱，又无法向董事会交代。最后他想出个两全其美的办法，他对那位朋友说，这4000万元如果不写到合同里，董事会上交代不过去，因为董事会授权的底价就是这么多。你现在不太能接受，那么你就付4000万之前的钱，给你办过户，这4000万元你想什么时候给就什么时候给，但是你得写上。这是长期应收账款，也不是坏账。 冯仑的朋友后来觉得过意不去，就打电话对冯仑说觉得占了冯仑的便宜，所以他愿意先付一半，等过户之后拿它抵押银行贷款给冯仑还钱。这件事情就这样谈成了，冯仑的朋友把钱如数付给了万通。尽管多付了4000万，但因为冯仑卖的时候价格不高，所以对方在这个项目就赚了几十亿元。 在双方谈判陷入僵局的时候，冯仑主动采取了“让”的策略，但没想到他这一“让”，却收到了很好的效果。对方明白了冯仑的良苦用心，自然也不能让冯仑为难，所以该给的钱一分也没有少。这件事不但顺利地谈妥了，而且他们的关系也变得更加密切。设想一下，如果冯仑当时没有选择“让”，而是选择“争”，一分一毫地计较个没完没了，那双方的谈判恐怕不会如此顺利。 另外，还有与这件事类似的事情也让冯仑受益匪浅，正是这一些事情让冯仑清楚地认识到，企业赚钱的最高境界不是“争”，而是“让”。 也许有人认为企业赚钱的最高境界既不是“争”，也不是“让”，而是其他方面。比如上海复地董事长范伟就认为把公司做成一家赚钱的公司，然后钱就会自己送上门来。他说：“作为我们每一家房地产企业，你在这个庞大的市场当中只是一个参与者，你所要做的是，无论是什么环境，大家都是一样的，作为一个房地产企业，在同样的竞争条件下，我怎样胜过我的竞争对手。你能够做到这一点，你能够把自己的公司做成一家优秀的公司，能够把自己的公司，做成一家赚钱的公司，能够把自己的公司做成一家老老实实赚钱的公司，那钱会来找你的。”在他看来，挣钱的最高境界应该是把公司做成“一家老老实实赚钱的公司”。 小肥羊总裁卢文兵曾在2009年3月和10月，两次出售股份给百胜餐饮集团，使百胜成为持股27.3％的小肥羊最大单一股东。对此，他解释说：“企业到了卖股权赚钱的时候，就是到了最高的阶段。”他认为，中国很多民营老板首先是卖产品赚钱，没有品牌就做代工，其次是卖品牌赚钱，而第三个阶段就是卖企业、卖股权赚钱，包括蒙牛、小肥羊等企业都是如此。从他的话中可以判断，企业挣钱的最高境界是卖股权赚钱。 其实，挣钱的最高境界是什么并没有一个统一的认识，这些企业家每个人都有各自的立场和局限性，所以他们对同一个问题的看法出现不同的结果也是正常现象。 冯仑对生意场上挣钱和分钱的事情也有一些独到的见解。他认为在生意场上，有两件事情必须要做好，第一是能不能挣钱，这是经营问题；第二就是挣了钱给不给别人，这是商业道德问题。他所说的分钱是指与同事、商业伙伴分享财富。 一个企业能够挣钱，除了离不开老板的经营才能和管理才能之外，更离不开同事或者商业伙伴的共同努力。如果没有这些人，那么老板一个人就会变成“光杆儿司令”，又怎么能够挣到钱呢？所以说给不给别人分钱十分重要。 今天的万通发展得比较顺利，冯仑把更多的注意力集中到如何与同事、商业伙伴创造财富和分享财富这一问题上来。经过思考之后，冯仑得出这样一个结论：挣钱要从最近处着想，分钱要从最远处着想。这句话很简单但很有道理。比如万通想要挣钱，冯仑就需要从最近处也就是他自身出发，考虑他自己要多出钱，多出力，多冒风险，多承担责任。万通挣到钱后，他就得照顾到每一个人，让他们都得到应有的报酬，把最远的都分了之后才能想到他自己。如果不这样做，在分钱的过程中把一部分人遗漏了，那就说明他在商业道德方面存在问题。所以，一个企业家要想取得成功，必须要做好这两个方面的事情。 第3节 拥有得多，不如计较得少 平常心是企业经营的关键，要以平常心做寻常事……我觉得心要平，就是要把控制在一个自己能够驾驭的领域内。不要在“大”上跟人较劲儿，而要在“好”上较劲儿，要在“愉快”上较劲儿。 ——摘自《冯仑箴言》 平 常心就是“心常平”，让心始终保持在平静的状态，才能以不变应万变。平常心也是平淡的人生态度，或者普通人的生存态度。只有拥有这样的态度，才能真正体验人生，培养出自己朴实、扎实、平实的作风。冯仑认为，对于企业家而言，平常心非常重要，只有拥有了平常心才能办好企业。 然而，冯仑并不是一开始就认识到了平常心的重要性，他也有过因个人干扰而失去平常心的经历。1996年至1997年，万通收缩调整，冯仑因为没有能够控制好自己的，险些给万通带来万劫不复的灾难。当时，万通在全国13个城市都设有分公司，冯仑到哪儿都有大饭店住着，到哪儿打一个电话都有人送钱来，这让冯仑有些忘乎所以。他只顾自己的愉快，却忽略了公司的财务状况。如果再这样下去的话，即使再有钱的企业也会倒闭。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第11章 钱是“让”出来的（3） 第11章 钱是“让”出来的（3） 冯仑意识到这一点以后，及时调整思路，以平常心做最寻常的事，以平常心看待事业和人生。于是，冯仑开始压缩各个城市的业务，最后只剩下两个半城市，以前的不少业务人员全都跑了，在最动荡的时期，万通连车子都卖了抵债，无奈之下，只好坐出租车，或是找朋友接济。就这样，冯仑放低姿态，控制了自己一心追求“大规模”的，平常心地看待一切，万通总算活下来，成了“剩下”的企业。 从冯仑的个人经历看，平常心不仅在企业经营中起着重要的作用，而且对个人生活也同样重要。据冯仑自己说，他曾经经历过离婚和家庭变故，但现在他已经能很平和地看待这些了。这就是平常心的作用。平常心是丰富的甚至不幸的人生阅历造就的，这是因为有了这样的人生经历，所以他才经常对人说要以平常心做寻常事，一般人只是看到了事情的表面现象，事情的后面是什么他根本就不知道。要从事情的后面看起，看透、看穿、看破、看烂。 在德隆遭遇危机时，冯仑向德隆的老板强调平常心的重要性。当时他向他们建议说，要用平常心去战胜面子问题，看淡一切。冯仑的这个建议是对的。众所周知，很多明星就是因为过惯了奢华的生活，突然间要吃粗茶淡饭，觉得失去了面子，一时接受不了，最终选择死亡以保全面子。其实，粗茶淡饭是绝大多数人的生活方式，如果那些明星有一颗平常心，能够摆正位置、放下面子，也不至于得到那样悲惨的结局。 海尔掌门人张瑞敏，特别信奉孙中山先生说的“做大事，不做大官”这句话，这就是因为张瑞敏有一颗平常心。张瑞敏认为，企业家要恪守企业家的本分，不能做超越本分的事。1995年，张瑞敏曾受红极一时的南德集团总裁牟其中之约，到南德的总部做客。在会见牟其中之后，张瑞敏对牟其中的所作所为很不认同，并察觉到南德存在着危机，原因就在于牟其中没有一颗企业家的平常心，过多地参与了政治，这超越了企业家的本分。事实也是如此，企业家应该懂政治，却不能染指政治，这是中国现实环境的潜规则，但牟其中显然不懂得这个潜规则，整天一副政治家的派头，因此才会落得身陷囹圄的下场。 冯仑曾经在牟其中手下任职，对于牟其中的判断与张瑞敏大体一致。毫无疑问，牟其中的下场，与平常心的缺失有直接关系。同样缺乏平常心的另一个极端例子，是20世纪十年代的史玉柱。当时，史玉柱的巨人集团在短短几年时间就经历了由盛而衰的过程，不得不让人深思。 20世纪80年代末期，当时处于计划和经济混合的环境下，是一个求大于供的卖者时代，当时买卖信息相当不对称，尤其是当时一些所谓的有一定技术含量的产品和服务。在当时敢于投入市场的企业，抓住了相当的机会，几乎都能取得成功。很多“富翁”，或者称为“爆发户”集中涌现出来，史玉柱就是其中之一，另外，他拥有雄心壮志，能力比较突出，所以影响极大。 1989年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，很快就取得了成功，也为创建巨人集团奠定了基础。到1991年，他创业珠海巨人新技术公司，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到1993年，巨人就很快成长为一个大企业，年销售额近5亿元，国家领导人对他相当关注和重视，因此他也成为中国改革的风云人物。 后来巨人打算盖一座超出自己财力和物力的大楼，也就是巨人大厦。这座大厦原来准备盖38层，后来不断增高，最后竟然到了70层。史玉柱对此解释道：“38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上。于是，我们把设计改到54层。后来，很快又把设计改到64层，此中有两个因素：一是设计单位说54层和64层对下面基础影响都不大；二是我们也想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，定在63层，我们要超过它。1994年年初又有一位领导来视察珠海，同时要参观巨人集团，我们大家觉得64层有点犯忌讳，集团几个负责人就一起研究提到70层，打电话向香港的设计师咨询，对方告之技术上可行，所以就定在70层。” 巨人大厦最初预算为2亿元，工期2年，加高到70层后，预算变为12亿元，工期拖长到6年。后来史玉柱将巨人的所有流动资金都投入到巨人大厦，加上在香港卖楼花的钱，也填不满这个黑洞。最终巨人大厦也没有盖起来，但巨人却走上了绝路。 巨人的教训可谓惨重。其倒掉的主因，在于企业的领导者史玉柱贪多求大，过于冒进，缺少循序渐进的平常心。其实，一味追求个人拥有得多，还不如计较得少。按照冯仑的说法，是在“大”上跟人较劲儿，而没有在“好”上较劲儿，没有在“愉快”上较劲儿。 企业要想办好，企业领导者必须要有平常心才行。这就要求企业在合理控制自己的同时，还要多找平衡，比如过去、现在、未来的平衡，公司内外的平衡，资产和负债的平衡，新项目与旧项目的平衡。如果能够找好这些平衡，那么企业必定会有很大的提升。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第11章 钱是“让”出来的（4） 第11章 钱是“让”出来的（4） 第4节 有略才能有战 战略是什么呢？对于飞机起飞来说，战略是目标和航线。如果公司是飞行器，那么动力就是资本，包括货币资本和人力资本。接下来就要起飞，起飞靠什么呢，靠项目。 ——摘自《万通·生活家》冯仑文章 《万通：披荆斩棘走过来》 无 论是挣钱还是公司发展，都需要一个战略。冯仑十分重视企业的发展战略。企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。在冯仑看来，战略对一个公司而言，就像是目标和航线。 虽然战略对于一个企业而言是很重要的，然而令人遗憾的是，中国的很多企业在战略规划上常常表现为“有战无略”，也就是在细节上用力，但对大局的把握有缺失。这一方面是由于很多企业的创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好地静下心来思考，以至于琐事淹没了大局；但更多的原因，是出在对战略管理的认识不够或错误，存在着很多认识上的误区。 误区之一，就是很多企业都把策略当成了战略，也就是把做什么、怎么做当成战略，把具体的操作步骤、流程当做战略。很多企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打开市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。可以说，战略是大方向，而策略是在大方向确定之后的具体处理方法。如果只有策略而没有战略，很有可能花了很大力气，还南辕北辙，无法实现企业的大目标。 误区之二，是错把目标当做战略。有些企业，投资布局了几个行业，他们认为自己的战略就是把这几个领域做强做大。这也不是真正意义上的战略，这是把具体的目标当做了战略。事实上，战略是相对抽象的，但是更具有大局观，比如，企业的核心竞争力是什么，与竞争对手之间的优势在哪里，我们在哪里与他们不同，是要多元化发展，还是专注于某一个方向，企业的理想是什么，等等。战略当然是有目标的，但是并不局限于某个具体的目标。 以上提到的几种对战略的误解，出现在很多企业中，其中相当一部分企业不符合现代企业的潮流。到目前为止，中国现代意义上的公司已经办了30年，但仍然存在着公司不像公司的现象。中国民营企业最初的组织形式，一般都是江湖式或家族模式的翻版，行动能力强，却有些盲目；而国有企业依然没有摆脱机关，或者政府部门附属物的形象，效率低下。 在各种问题面前，万通没有自乱阵脚，而是按照一个清晰的思路有条不紊地进行：先是做战略，确定大方向和大原则，之后引进资本和人才，然后才是增加投资、私募资金、上市等。因为万通的目标是做成一个有竞争力的企业，所以对外部环境不像其他公司那样关注。 2009年，中国房地产以及住宅研究会等5家机构共同发布了《2008年沪深房地产上市公司抗风险能力10强》和《2008年沪深房地产上市公司成长能力10强》两个排行榜。这两个排行榜是对2008年全国房地产行业的总结和分析，具有很强的权威性。前者体现的是企业活命的能力，后者体现的是企业的发展能力。而万通都榜上有名，这意味着万通同时具备很强的活命能力和发展壮大的能力。对一个企业而言，这无疑是一个非常理想的境界。 在这两个榜单中，只有两家企业同时在两个排行榜占据一席之地，其中一家就是万通。可见，万通的战略取得了良好的效果，得到了市场的肯定。上海易居房地产研究院发展研究所副所长杨红旭对万通作过一番细致的分析，他认为万通地产属于典型的京派，有一个理性的企业战略，擅长合纵连横，以稳健为主，不轻易冒险。特别是与天津泰达的合作，使万通赢得了广阔的发展空间和良好的发展势头。可以说，正是对企业战略的重视，选择了一条适合自己发展的道路，万通才能在竞争日益激烈的房地产领域取得辉煌的成就。 冯仑认为，企业战略的重要性还体现在反周期能力上。国内外的经济规律显示，一家企业要长久发展，必须对经济周期有一个把握，要具有反周期能力，也就是“熨平”经济周期，平安渡过周期性出现的萧条期。房地产是一个特殊的行业，产品周期长，一般都要经过经济低潮期，在经济低潮期开发商所受的打击最大，所以必须要通过商业模式的创新来缩短经营周期，将经济周期的影响降至最低。 冯仑对反周期能力作了如下解释：“反周期能力，具体是指怎样在繁荣的时候卖产品、萧条的时候买土地，怎样研究产品的抗跌性，怎样研究产品的差异化和均质化，怎样对付不同的周期，怎样借助资本市场的作用，怎样规避债务融资过度，怎样使繁荣时候的市场扩张行为能够在萧条的时候不被勒死等问题。” 2008年3月26日《厦门商报》刊登的冯仑文章《楼市明年步入理性生长期》写道： 对于一家公司而言，萧条周期是出现死亡率最高的时期；企业必须要保持足够的现金流，减少负债，踏准节奏，留好退路，培养抗风险的能力，才能灵活应对市场的波动。因此，企业必须学会“反周期思考”，这也是万通一直坚持的反周期经营策略。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第11章 钱是“让”出来的（5） 第11章 钱是“让”出来的（5） 照此，企业应该在市场繁荣时为萧条时做准备，在萧条时为繁荣拓展。“对地产企业而言，就要在繁荣时卖房，低迷时买地；或是繁荣时在郊区买地，低迷时在市区买地”。 房地产业的商业周期与宏观经济、政策环境有着密不可分的联系。经典的商业周期一般在7年左右，在7年时间里，企业要经历萧条、复苏、繁荣、衰退等四个环节。万通在20年的发展过程中，经历了两个经济周期。第一个经济周期为万通提供了良好的机会，使万通完成了资本的原始积累。在第二个经济周期，万通在北京做了一些好的项目，赚了很多钱。 冯仑看到，很多和他一起做房地产的公司死于经济周期中的萧条期，对它们的遭遇表示同情和惋惜，同时也看到了经济周期对房地产公司的影响，所以他总想着要找一个方法尽量减少经济周期带给万通公司的打击。 如果一个公司随着经济周期来回上下波动，这一波赚钱了，下一波又赔进去，再下一波再捞一些回来，那么公司要保持持续稳定的增长几乎是不可能的。冯仑清醒地认识到了这一点，他认为公司要发展，必须把反周期的问题解决好——在繁荣之后怎样应对萧条，在萧条来临后怎样从容面对复苏，政策周期、经济周期、企业周期、产品周期，这几个周期必须配合好，企业才能平稳地发展下去。 万通实现真正的企业化，并确定自己的战略，并不是一帆风顺的。最初，万通在经历一系列扩张、分家等事情后，万通度过了几年的蜇伏期，然后才逐渐走上正轨，进入平稳的增长期，特别是2002年以后，万通找到了发展的新方向，把公司拉回到一个正常的商业轨道，使其按照一个现代公司的模式经营成了万通面临的最主要工作。面对各种各样的困境和变化，万通的策略都透露了一个“让”的哲学，居安思危，避实就虚，这样才让万通安全地走到了现在。 第5节 兼具“龟兔之长” 有一个专门研究上市公司的评论中，讲了两家公司具备这样的特点：一个是成长很快，像兔子，另外一个很稳健，像乌龟，这两家公司其中一个就是万通，这实际是对我们公司战略的认可，是市场对我们的肯定。 ——摘自冯仑文章《坚定战略，让万通汲取龟兔之长》 战 略对一个企业的重要性是不言而喻的，很多企业也都意识到了这一点，但如何针对企业的特点制订切实可行的战略，对很多企业来说仍是一个不小的挑战。冯仑和万通在这方面做得比较成功，他的成功经验可以为很多正处于彷徨阶段的企业提供有益的帮助。 冯仑第一个成功的经验是“用必然性驾驭偶然性”。很多人抱怨说，别人成功是因为得到了某种机会，如果那种机会降临到他的头上，他也一定会成功的。他们的做法是对机会的误解，机会只是一种偶然性，它顶多在创业者的初始阶段起作用。当企业逐渐步入正轨后，机会不但不再重要，反而可能是陷阱。很多企业的成功并非偶然，而是必然，只是别人看不见或者不愿看见这种必然而已。冯仑在《决胜未来的力量》中说道： 万科能在今年今月今日高速成长，好像只是机会好，看上去是偶然的，其实是必然的。这种必然性来自其十余年坚持不懈的公司战略和制度建设，这种必然性的力量是持久的、决定性的，它甚至可以创造出适合自己的“机会”或偶然性。哲人曾经说过，机会只青睐有准备的人。这是一种有智慧的断言，即用必然性驾驭偶然性。 如冯仑所言，伟大的人物和企业，总是能在别人之前看到机会，并按照自己的内在逻辑，沿着必然的道路和趋势把握住每一次机会。此外，他们还因势利导不断为自己创造着发展所需要的“机会”。因此，对伟大的人来说，机会不会莫名地到来，也不会悄然地溜走。 目前国内的民营企业经营者最大的问题，就是无法掌握偶然性与必然性之间的平衡。为了更好地理解这个问题，让我们来看一下必然性和偶然性的内涵。必然性和偶然性是揭示客观事物发生、发展和灭亡的不同趋势的一对范畴。必然性是指客观事物联系和发展过程中合乎规律的、一定要发生的、确定不移的趋势。偶然性是指客观事物联系和发展过程中并非确定发生的，可以出现也可以不出现，可以这样出现也可以那样出现的不确定的趋势。那些民营企业把自己偶然的成功当成必胜的逻辑，把偶然性错误夸大为必然性。这个问题对企业的发展有极其恶劣的影响，要避免这个问题，就要重视自己的长期战略，做好公司治理、培养正确的价值观等基础性建设。 冯仑第二个成功的经验是“平衡短期诱惑与长期利益”。目前，很多行业的企业都会遇到在短期诱惑与长期战略二者之间选择的难题。搜狐创始人张朝阳在谈到华尔街投资的特点时说，华尔街投资都是短期偏好，把上市公司拉来转圈，因为短期偏好是变的，今天这个明天那个，公司为了融资，为了股票价格高，为了给分析师留下好印象，让他帮忙说好话，跟着市场不停地变幻，结果好好的企业就被搞乱了。 对上市公司来说，如果企业要业务增长，最好的办法是按照以前做过的方式继续做下去，在做的过程中不断地扩大规模，这样就非常安全。如果企业要转型，那么就会发生某种变化，流程、人、产品、市场都可能随之发生改变。这可能会让企业变得更好，也可能在短期内造成市场的下滑，市场下滑营业额会下滑，一下滑股票就会跌，那时又有几个企业能够挺得住？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第11章 钱是“让”出来的（6） 第11章 钱是“让”出来的（6） 这种问题在房地产企业同样存在。比如国家“90平方米政策”出台以后，基金经理和其他机构投资者认为房企应该积极配合国家政策，造一些经济适用房。但房企会有不同的看法，它们仍然坚持按照目标客户的要求造房子，因为市场分为很多块，都做一类产品是不行的。这时就会出现问题：短期内如果不按这些投资者的要求去做，他们就会把你冷落下来，不买或者卖出你的股票；但如果一味唯他们马首是瞻，那全国的房地产公司就都变成一个样了。 冯仑在文章《找准与投资者对话的波段》中，就提到了这个问题，并提出了解决之道： 上市公司最麻烦，业绩不能波动，可是在一个生命周期里，怎么能够不波动呢？长期增长和短期业绩表现之间的矛盾在上市公司表现得特别明显。 我们究竟是跟着市场、随着投资者的短期偏好走，还是坚持我们的长期战略……一位好的企业领导人应该坚持自己的企业战略，甚至当这个（长期）战略跟资本市场的（短期）偏好发生冲突时还能坚持，这是最不容易的。如果能够跑赢这些普通投资者，证明你的眼光高于普通投资者，这点是很难得的。 由此可以见，在冯仑看来，坚持自己的企业战略才是最明智的选择，即使在长期战略与资本市场的短期投资发生冲突时也要坚持下去。 冯仑第三个成功的经验，是关于变革与稳定、转型与发展的。这是两对矛盾，是企业在发展过程中面临的两难选择。很多企业都会遇到这种问题，比较典型的是联想。当初联想由电脑制造转向服务，因为资源有限，管理也受到了影响，所以变革后原有的发展明显放慢了。如果资源充足，企业就会平稳地增长，虽然速度缓慢，但不会出现大问题。不过，这种情况对于当时的联想来说，还是很可怕的，因为新的服务没有建立，原有的业务萎缩，业绩必然下滑。所以他们只有两条路可走，要么破釜沉舟，坚决从电脑制造走向服务，并承受不小的损失；要么退回原来的状态，把服务全部卖掉，增加电脑制造的业务，以并购为扩大规模的主要战略。不是说转型不行，但这个过程需要漫长的过程，资本市场的压力太大，没有那么多时间可以耗费。 冯仑在多个场合多次阐述过变革与稳定这对管理中存在的悖论。他在文章《亮出你的管理或空空荡荡》中写道： 有人说，组织一定要变革、创新、学习；还有人说必须稳定，一个建立了两三年的组织连旧版都没有夯实，变什么？据有人研究的结论是稳定的价值超过变革，变革会毁坏财富。变革和稳定是考验企业家的平衡木，绝对变革和绝对稳定都行不通，拿捏好不容易。 可见，变革与稳定，转型与发展，取决于企业家的智力抉择，也会受到外部环境和资源的约束，这两种理论谁对谁错无法分辨。也许专家会告诉你该如何抉择，但冯仑希望大家不要相信专家，而是根据自己的判断作出合理的选择。因为理论毕竟是空泛的，正确与否，取决于错综复杂的现实。 冯仑第四个成功的经验，是“做大容易做好难”。企业做大，短时期内可以实现，所谓大，只是规模而已，这个很容易；但要做好，却不是一朝一夕就可以办到的，正所谓“规模可以扩大，但时间不能压缩”。冯仑在一次接受采访时调侃地说，做大容易，做好太难，像《心太软》唱的，不是你的就不要勉强。 我国的企业基本上可以分为三大类型：大而乱、精而专、中而乱。在这三大类型的企业中，前两者大都活了下来，而第三种类型的企业则死了很多。在大陆地区，房地产业是一块香饽饽，很多专业并非房地产的企业都在做，其中包括中石化、中粮、中油、红塔还有一些金融机构、电信公司，这种企业就属于“大而乱”，但它们不会轻易死去，因为房地产并不是它们主要经营项目，就算在房地产上赔些钱也不会让它们垮台。在中国台湾地区，国泰、统一这样的大企业也都做房地产，但房地产在总资产中所占的比例是很小的，有时候只是作为一种理财工具出现。 像万科、万通、soho中国等在大陆地区算得上“精而专”的公司，他们一心一意地做房地产，市场分化极为细致，他们走产品专业化道路，有专门做老年公寓，甚至有专门做女性公寓的，分工如此之细令人咂舌。 这两种类型的房地产公司在我国大陆地区现在有三万多家，它们都能活下来。而那些“中而乱”的公司就很难活。这类公司表面上看似乎很强大，经过资本运作膨胀之后，就更显得比实际状况好。于是公司的管理层很容易变得盲目，不切实际地追求多元化，提出要在几年之内进入世界500强等。这些“中而乱”的公司，没有长久的发展规划和战略部署，不知道自己的长处和短处，不知道自己与其他企业的差异到底在哪里，弄不清楚什么该做什么不该做。房地产市场热了就做房地产，网络热了就做网络，结果什么都做，却什么都做不好，时间长了，只有死亡一条道路可走。 冯仑看清了这三种企业的实质和未来，所以他才会全心全力地把万通打造成一个“精而专”的公司。正如他所说的，“做大容易，做好太难”，尽管“做好太难”，但他仍不遗余力地在把万通“做好”。 冯仑第五个成功的经验，是“不希望成为传奇，但希望能够持久”。很多人希望把企业一下子做大，最好做成世界500强。其实，企业不需要一个传奇式的增长，需要的是健康、持续、安全的增长。万通就希望能够健康持续安全的增长。冯仑接受采访时表示，万通不能做一家忽起忽落、昙花一现的公司，而要成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司，也就是“不希望成为传奇，但希望能够持久”。 冯仑是这样说的，也是这样做的。他为万通规划了三个发展方向：首先，成为赢利能力最强的房地产公司；其次，成为高端市场的领导者；最后，成为最理性、最有前瞻力、最持久的公司。 在冯仑这种思想的影响下，万通一直把好公司当成自己学习的榜样，对好公司进行深入地研究，从而提高自身的能力和水平。万通曾经把全世界最大的10家地产公司和中国最好的10家地产公司的年报进行综合比较，研究它们的差异，从而找到它们的优点，进行学习。正是在“不希望成为传奇，但希望能够持久”的思想的感召下，在先进企业的影响下，万通才一步一个脚印踏踏实实地向前进。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12章 站在巨人的肩膀上成长（1） 第12章 站在巨人的肩膀上成长（1） 第1节 王石接近完美 由于他不当老板，结果他跟我们走的路子和遇到的问题是完全不一样的，这恐怕也是万科为什么能超级成功的秘密之一。 ——摘自冯仑文章《王石接近完美》 自 1993年冯仑结识王石以后，他们就成了好朋友。王石比冯仑大八岁，或许在冯仑看来，王石就是一个“老大哥”，是他的良师益友和学习榜样。的确如此，冯仑曾在多个场合表示，王石是个接近完美的人，他说的那句“学习万科好榜样”至今还被媒体广泛引用。而王石对冯仑这位“小兄弟”的评价也很高。在王石眼中，冯仑是中国地产界的“三剑客”之一，另外两位则是他自己和河南建业的老总胡葆森。通常来说，但凡是房地产行业内的重要聚会，王石和冯仑总是相伴出现的，而且两人还经常一道外出考察和参加活动。 王石是中国房地产界公认的领军人物，在行业内的名声和业绩都很好，曾经得到朱镕基同志的接见。王石的万科创办于1984年，前身是深圳现代科教仪器展销中心。创办四年之后，通过发行中国大陆第一份《招股通函》，王石募集到2800万元的资金，并以此为资本进军房地产。二十多年里，王石领导万科稳步发展，目前已经成为中国房地产业最大的住宅企业，被称为“中国房地产业的领跑者”。 冯仑堪称是王石的铁杆儿粉丝。冯仑认为，在王石的带领和影响下，万科很好地扮演了中国企业走专业化道路的典型角色，他对万科的最大贡献在于三个方面，一是带出优秀的经理人团队，二是创造了极好的企业制度文化，三是形成了一套专业的价值观。冯仑还是王石的最坚定拥护者。即使在王石处于危机之中，饱受质疑的时候，冯仑也毫不隐藏他的这种拥护，比如2008年王石在汶川地震中的“捐款事件”。在这件闹得满城风雨的事件中，冯仑明确表示了他对王石的理解和支持。他说，王石在早年时也说过很多话，这些话里有些说的并不是很准确，但是后来他做的却很好，比说的要好很多。因此，他是一个说不如做的人。言下之意很明显：尽管王石这样说了，但是在救灾和慈善方面，他会做的更好。后来的事实也验证了冯仑对王石的判断。 在“捐款门”这一负面事件中，冯仑得到的启示是，作为一个企业家，在面对媒体和公众的时候，一定要慎重而准确地表达自己的意见，因为在特定的场合和特定的时期，媒体和公众对一件事情有特定的期待。在这种时候，企业家的表态要考虑到这种特定期待。 在冯仑眼里，王石俨然就像一个神一样，是最接近完美的人。为此，他曾写过一篇赞美王石的文章，题目就叫《王石接近完美》。在这篇文章里，冯仑总结说，王石非常勤奋。作为一个成功的企业家，王石固然是勤奋的，但冯仑所举的事例却令人愕然：因为他看到王石每天都更新博客，所以是勤奋的。其实，除了更新博客，王石应该是“勤奋在别处”的。在原文里，冯仑是这么说的： 我觉得王石非常勤奋，勤奋到什么地步去看看他的博客就知道。每天不管多累，他都要上博客弄两句话贴上。有一次我们去滑雪，累得腰酸腿疼，摔得都没形了，倒下就睡着了，可他还在那儿上网（更新博客）。 其实，他的另一段话倒是能很好地证明王石的勤奋。这段话是谈王石勤奋写作的。据冯仑说，在刚开始的时候，王石并不善于写作，但由于他的勤奋，他坚持每天都写一点，结果到后来就很能写作了，“写作已经成了他的一个强项，他渐渐能写文章，现在写书也不在话下”。 在同一篇文章里，冯仑还总结说，王石是迎着风走在最前面的人，每天都在不停地追逐时代的脚步。他写道： 大家都认为他（王石）不做事，实际上我觉得他做的事情是最多的。一个董事长能够驾驭几百亿资产的企业，董事长一定要站在最前头，他只有看到非常大的广阔世界，才能把这个企业的方向找准，所以他是在前面迎风走路的，他要应对这个社会最复杂的课题，所以他每天都在追逐时代的脚步。 冯仑回忆了曾经与王石一起到美国硅谷考察、学习互联网的往事，借此说明王石决心学习、善于学习的一面。他说： （从美国硅谷考察）回来之后，他（王石）发狠说弄不懂互联网就辞职，还让我找王功权来一起切磋。几年后，他果然把万科搬到了网上，他自己也成了超级网虫。……他看的书很多，走到哪儿都不停地阅读。他到北京，我们经常会找一些不同专业的人来聊天，用这种方法吸收大量的知识。 关于“冯仑视王石为神”的论断并不是没有根据。就在《王石接近完美》一文里，冯仑表达了这样的意思，而且他还提到，就像一样，人一旦伟大到没有缺点了，就会被“贴墙上”，王石就快到这种程度了。他先是说，作为一代成功企业家的王石，已经成功地完成了由创业者到经理人、由经理人到企业家、再由企业家到社会企业家的一个完整的转变，紧接着他又写道： 我跟他（王石）开玩笑说：“再往下发展，基本上只有一个前途，那就是贴墙上了。”所谓贴墙上，就是说成神了，没有缺点了。比如是贴墙上的人，人一伟大就贴墙上，基本上没有缺点了。所以王石是企业领袖中接近完美的一个典型。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12章 站在巨人的肩膀上成长（2） 第12章 站在巨人的肩膀上成长（2） 那么，在冯仑看来，王石能不能更进一步，成为没有缺点的、能够被“贴墙上”的伟大的完美人物呢？当然有可能，因为冯仑认为王石的成功并没有到尽头，还有很多发展空间。因此，冯仑接着说： 他（王石）的企业会做成全球最大的住宅公司；其次，他一定会成为中国最有社会影响力的企业家，承担更多的社会责任。虽然他在去年《中国企业家》“最具影响力的25位企业领袖”排行里面已经排到了第一，但是考虑到社会对他的期待以及他自己的经历，我想他应该付出更多，还能做得更好。 冯仑不仅在《王石接近完美》一文里赞美王石，而且在他出版的书里也屡屡提到和赞美王石。有人指出，在冯仑的《野蛮生长》一书里，不仅所有的正面典型里都要提到王石及其万科，甚至在几乎每个章节里都要肯定王石和万科。 此外，冯仑还认为王石是一个“公而顾私”的人，性格很真实，而且在对待金钱方面有过人的自律能力。按照传统的说法，所谓“公而顾私”，是指在“兼济天下”的同时，又能“独善其身”。在冯仑看来，王石就是这样一个人，在担负起企业责任和社会责任的同时，也不忘记自己的个人利益。冯仑曾在《野蛮生长》一书里举了一些这样的例子。他说： 他（王石）很明确地说：我非常乐意承担社会责任，行善要尽早，但是我个人该要得要，如工资、奖金，正常该消费的就得消费。我记得有一次碰到一个记者，他问王石：你总是去爬山，为什么不把那些钱省下来办个希望小学？他说这就不对了，我有我的正常消费需要，做公益有做公益的需要，（此外）我还有很多需要，我的需要在我有能力时我都会去做，我不能说我的收入全部都只做这一件事情。所以他不避讳个人的需要。 2006年，王石的工资、奖金和股票期权收入共3000多万，这好像是私，但这只是小私，它的前提是大公。当年万科营业额200亿，利润超过20亿，市场七八百亿。公事办定了，该私的也得私，他性格很真实。但王石的很多钱财由秘书管理，公私分明，每年审计。不少人一当老板，公司里的账就不清不楚。王石参加户外登山活动，自己出钱，或寻求赞助。他把几乎所有拍广告挣的钱都捐了，在他捐第一笔摩托罗拉给的广告费时，他的年工资才30万。王石在金钱上的自律是超越常人的。 不过，在冯仑看来，王石似乎也并不是时时正确和处处正确的，因为冯仑认为王石“作得最正确的一个决定就是不当老板”，其中暗含的语意，也许是说王石不适合当老板。不过，冯仑并不认为这是王石的缺点，相反，他说了，不当老板是王石作得最正确的一个决定，这个决定也是万科取得成功的一个秘密。冯仑对王石的这一段评论也出现在《王石接近完美》一文里。他写道： 我对照其他类似的企业家，还是发现王石身上一些特别之处：第一是很多人不重视、或者没注意到的地方，那就是我最近跟王石说的：“你当时作得最正确的一个决定就是不当老板。”由于他不当老板，结果他跟我们走的路子和遇到的问题是完全不一样的，这恐怕也是万科为什么能超级成功的秘密之一。第二就是他本身一直在想，名和利只能得其一。在中国，得利很危险，若是不甘寂寞，那就得取名舍利。第三个差别，就叫做价值观不同。万科坚持阳光下的价值观，王石把它叫做“阳光下创造财富”。所以万科一直讲不行贿。王石的确不行贿，为什么？原因之一应该是他不是老板。 第2节 潘石屹是“万通系”的“小兄弟” 小潘，你有现在的成功，得感谢三个人。哪三个人？一个是邓小平，一个是我，一个是张欣（潘石屹的夫人）。 ——冯仑对潘石屹说的话 冯 仑所说的“小潘”就是如今在中国房地产界大名鼎鼎的潘石屹，soho中国的老板。冯仑之所以称潘石屹为“小潘”，是因为潘石屹是当年跟着冯仑一起创业，开创万通的“万通六君子”之一，是根正苗红的“万通系小弟”。 潘石屹出生在甘肃天水的一个农村，大学毕业后被分配到位于河北廊坊的石油部管道局经济改革研究室工作。在国家机关工作期间，潘石屹很受领导重视，但他本人对已有的生活并不满意，总想作出一番属于自己的事业。三年后，年仅24岁的潘石屹进入深圳和海南的房地产行业，经过多年的摸爬滚打，潘石屹闯出了一些成绩，也陆续认识了冯仑、易小迪等其他的“万通君子”，和他们共同创立了海南农业高技术投资联合开发总公司，这家公司是万通的前身。 1993年，潘石屹拿着海南万通的一笔不多的资金来到北京，创立了北京万通实业股份有限公司。此后，在邓智仁的帮助下，潘石屹在北京陆续开发出一系列房地产项目，其中包括万通新世纪广场、万通理想世界（即新城国际）和中国国际航空公司大楼等。 在“万通六君子”因发展策略不同而导致“分家”后，潘石屹和妻子张欣于1995年创立了北京红石实业有限公司（soho中国有限公司的前身），先后开发了soho现代城、博鳌蓝色海岸、建外soho、长城脚下的公社等一系列房地产项目。 如今，潘石屹已经是中国房地产界一位声名显赫的人物，先后被评为中国地产十大风云人物、中国最具影响力人士，多次担任博鳌亚洲论坛、世界经济论坛的主讲人。soho中国有限公司自2007年10月8日在香港联交所主板成功上市后表现抢眼，上市以来的第一次年报显示，营业额较前一年翻了三倍，纯利润上升477%。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12章 站在巨人的肩膀上成长（3） 第12章 站在巨人的肩膀上成长（3） 现在的潘石屹堪称中国房地产业的“大鳄”，很多人都好奇他是如何由一个“生自穷山恶水的农家娃”转变成中国最知名的房地产商人的。这个过程固然艰难，岂能是几句话就说清楚的。但冯仑却认为，是三个人造就了潘石屹的成功。这三个人是邓小平、张欣和冯仑本人。那么，冯仑何以如此理解潘石屹，他们二人是什么关系呢？ 冯仑比潘石屹大四岁，因此他总是像大哥那样对待潘石屹，称呼他为“小潘”。根据冯仑的描述，当时他并不认识潘石屹，只是“六君子”里的王启富和易小迪两人与潘石屹有业务往来，在他们的介绍下，冯仑才认识了潘石屹，形成了后来名扬“江湖”的“万通六君子”。 在1991年6月六人联合创立海南农业高技术投资联合开发总公司时，潘石屹资历尚浅，并没有担任很高的职务，但却执掌了财政大权，做了财务中心的主管。当时，大家共同推选有经商经验的王功权牵头，于是王功权担任了法人代表和总经理，冯仑、刘军担任副董事长，王启富担任办公室主任，易小迪担任总经理助理。 在冯仑和潘石屹功成名就之后，有人对他们一起创业时的关系作了这样的评价：在万通的创业过程中，冯仑和潘石屹的合作堪称天作之合，他们二人缺一不可。冯仑代表了中国传统政治经验和智慧的精粹，而在潘石屹身上则体现了商业文化的创造力、过人的精明和富有效率的执行能力。没有冯仑，潘石屹无法在创业初期获得在中国特定的历史环境下必需的稀缺的政治资源和社会资源的支持；没有潘石屹，冯仑无法在海南万通赚得第一桶金后迅速把北京房地产市场搅得风生水起。 的确如此，冯仑和潘石屹不仅是事业上能紧密配合的合作伙伴，在日常生活中也像江湖兄弟一样，有苦同吃。在创立北京万通的最初三年里，冯仑和潘石屹一起在北京保利大厦吃住，直到1995年彻底分家。 令人颇感意外的是，“六君子”分家的主要原因居然是冯仑和潘石屹这两个“天作之合”、“缺一不可”的兄弟之间的意见分歧。其实说起来，这些分歧也是工作方面的：在万通未来发展方向和策略上，“小弟”潘石屹与“老大哥”冯仑意见不统一，而且差异很大，最终，在1995年时，潘石屹宣布离开万通。“万通六君子”从此分崩离析，各奔前程。 在谈到离开万通的原因时，潘石屹基本上是直言不讳，他说：“最后导致分手（即离开万通）的原因（也是我跟冯仑的最大分歧），是是否收购武汉国际信托投资公司。我认为绝对不能收购，而冯仑非常喜欢搞金融。” 而冯仑在提到这些事情时，说的就很含蓄，就好像是为了取得更大的发展，两个兄弟分别在两线作战一样。他说： 因为大家对下一步怎么走都没有底。他（潘石屹）执意要往东走，（认为那样）就可以活下来。我说往西走，可以突围。谁也说服不了谁，只好兵分两路。 这个“兵分两路”说的很好，体现出了“老大哥”与“小弟”之间的深厚感情。实情也是如此，当年“万通六君子”的兄弟之情还是很重的。冯仑是“老大哥”，而且他待人谦和，也的确像个兄长。更重要的是，在他的心里，对几位兄弟有很重的感情，他希望在别人眼里，自己真的是他们的兄长，他们能尊重他一些。然而情况并不是这样，与他性格反差很大的潘石屹却认为，在上班时间和工作上，冯仑是“老大哥”，有着绝对的权威，但工作之外大家都是平等的，不能彼此影响和干涉个人生活。由此可见，潘石屹和冯仑的分歧并不是一朝一夕形成的，而是存在于很多方面。 潘石屹离开万通后，随即与妻子张欣一起创立了北京红石实业有限公司。在此前后，冯仑与潘石屹见了一次面。根据冯仑的描述，在那次见面时，他对潘石屹说，为了体现他的正确性，要骂潘石屹三个月。这件事虽然不好听，但也无可厚非，因为潘石屹的离开的确给万通的运转造成了巨大的影响。冯仑的原话是这样的： 我要骂你三个月，骂完之后就说你的好话。你是总经理，你走了，带上几个人走，我要是不骂你，我的正确性在哪儿？这里（万通）就没法管了。我继续管理万通总得有一个合法的正确依据吧？所以我要骂你三个月。 如果把冯仑宣称的“骂潘石屹三个月”理解为冯仑对潘石屹的报复那就错了。事实上，冯仑对于潘石屹离开万通以后的处境还是很关心的，而且是给予了很大的支持。首先，对于万通取得的成功，冯仑明确表示可以统统记到潘石屹的头上，这对于潘石屹再次创业是很有帮助的。其次，冯仑认为“万通是一个品牌，还值点钱”，因此允许潘石屹继续以“万通”的名义做生意。潘石屹有没有把万通的成绩记在自己头上就不得而知了，但他在当时就谢绝了继续使用“万通”招牌的提议，因为他已经注册了“红石”。 也许潘石屹的“不领情”让冯仑多少有些恼火，因为这似乎说明潘石屹已经看淡了当年的兄弟情义。情况也许并不是这样，因为潘石屹的另一句话足矣让冯仑感动。潘石屹说“不管怎么变，人家还把我算作万通系的人”。这就是说，潘石屹认为，他始终都受冯仑和万通的影响。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12章 站在巨人的肩膀上成长（4） 第12章 站在巨人的肩膀上成长（4） 总的来说，冯仑对潘石屹是有感情的，潘石屹对冯仑也是有感情的。在提到冯仑时，潘石屹也承认，冯仑确实是他创业的“领路人”，教会了他很多东西。 第3节 牟其中具有“标本意义” 一个时代有一个时代的生意人。政治情结、江湖大哥、民间智慧、合理的商业想象力，以及我们有限的体制空间，塑造出了牟其中这样一个形象。牟其中是一个非常复杂的人，作为中国最早的民营企业家，具有标本意义。 ——摘自冯仑文章《牟其中》 牟 其中是个独特的人，按照冯仑的话说，具有“标本意义”。他是中国最早的民营企业家，是一个在当时名动中外的人，他创造出了许多“牟其中式神话”，无论在当时还是在现在，都颇具传奇性。而冯仑，曾与这个人有着千丝万缕的联系。 牟其中是四川人，生于1940年。1980年1月，40岁的牟其中宣称“甘愿充当中国经济体制改革的试验田”，于是筹措资金300元，创立了中德商店。中德商店是中国改革开放后第一家私营股份制企业。几年之间，牟其中的生意规模扩大了无数倍，中德商店发展壮大为南德集团。2000年，因南德集团的信用卡诈骗案东窗事发，年过六旬的牟其中锒铛入狱。 牟其中之所以出名，并不仅仅因为他的“中国最早的民营企业家”的身份和创立中国第一家私营股份制企业的功劳，而是他创造的六个神话。 1989年，在深入研究了中、美、俄这三个经济大国的“大三角”关系后，通过运作，牟其中完成了一个大手笔：用中国八百多火车皮的日用品、机械设备和轻工业产品，换回了苏联四架图—154m民航客机和等同于一架飞机价值的航空器材。这是中俄民间贸易史上最大的一笔单项易货贸易，也是第一个“牟式神话”。一夜之间，牟其中成为中国名闻遐迩的大人物。 随后，南德集团与俄罗斯合作开发“航向号”电视直播系列卫星，以开展对西方国家的航天通讯业务。1997年9月，牟其中声称“南德集团已在俄罗斯发两颗卫星”，但集团内部小报后来刊发说明称“为偿还无锡公司的股权，南德集团将已经出租的总租金收入为4440万美元的卫星股权，以1450万美元的价格变现出让”。也就是说，牟其中的这个“神话”导致南德集团亏损了大约2.5亿人民币。 1993年，南德集团开始规划、投资、建设满洲里。牟其中声称，要“独家开发满洲里”，投资100个亿，把满洲里建设成“北方的香港”。他说，南德集团在满洲里有15平方千米的土地，其中10平方千米位于中国境内，其余部分在俄罗斯境内。但调查显示，南德集团在满洲里的实际投资甚至连一个亿都不到。 1993年6月，牟其中在重庆宣布，南德集团将联手重庆大学对“重庆山城火锅”进行一系列的改进，之后将创立“麻辣烫火锅快餐公司”。牟其中声称，这家火锅公司在五年内要达到年营业额100亿以上。结果，由于缺乏资金，牟其中的这个“神话”后来不了了之了。 1994年，牟其中在陕北表示他愿意为建设陕北出力，并承诺投资50个亿。结果，没过几天，牟其中回应当地政府说，他暂时没有那么多钱，陕北可以把国家下拨的扶贫贷款借给南德集团，由南德集团支配这笔钱，以便赚取建设陕北的资金。 1997年9月，牟其中再次召开新闻发布会，他宣布：“我可以负责地告诉大家，我们南德集团正在做一个大规模集成电路的项目。我们计划在未来六到八个月内，生产出运算速度在10亿至100亿次的芯片。”牟其中的这个牛吹得太大了，当时就有参与“银河”大型计算机研究工作的工程师表示，还没有听说哪个国家能达到这个水平。 就在牟其中的南德集团发展如日中天的1989年，冯仑却处在“待业”之中。后来，在熟人的介绍下，冯仑见到了牟其中，并开始了在南德集团工作的经历。冯仑和牟其中，这两人就这样产生了交集。 多年以后，冯仑回忆起当年之所以到牟其中手下工作的原因时说，在他和牟其中见面时，他发现牟其中经历丰富，而且很能聊天，对他产生了兴趣，于是才决定到南德集团看看。后来，冯仑在著作《野蛮生长》中回忆说： （在南德集团工作的）那些年，我的法定工资不到一百块钱，加上奖金也就一百二十块钱，当时全为理想，我也觉得是在实现理想，只是没有积攒下什么钱。那时候，不像现在有很多企业和机会可以选择，那时候没有什么企业。 尽管听上去冯仑对在南德集团工作的这段经历并不满意，但这并不代表冯仑在南德集团没有取得成绩。事实上，在进入南德集团之后不到两年，才能超群的冯仑就成了牟其中不可或缺的左膀右臂，是牟其中重用的第一号人物。然而，好景不长，没过多久，牟其中就对冯仑的“功高盖主”表示担忧，因为当时南德集团的中层管理人才中，十有六七的人是通过冯仑的关系招致而来的，他们构成了冯仑势力的基础。为了制约和防范冯仑，牟其中从自己的家乡招来了一些与他有亲属关系的人，并相继委以重任。显然，在这样的家族式企业里，才能再大的人也无法取得成功，冯仑也是如此。 这时候的冯仑已经清醒地知道，他在南德集团的所有工作和努力都不能算是他自己的事业，他只是给别人打工的，离开了老板的支持，他什么都做不了，什么都不是。更为重要的是，冯仑发现，牟其中这个老板并不值得他追随一生，因为他已经看到了牟其中思维的时代性和局限性，他的很多想法和作风不仅是不合时宜的，甚至是反潮流的，他身上没有一个企业家应该有的气质，有的只是“一个无产者的匪气”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12章 站在巨人的肩膀上成长（5） 第12章 站在巨人的肩膀上成长（5） 离开牟其中的冯仑后来是这样评价牟其中的不合时宜和反潮流的： 牟其中是典型的创业者，但不是成功的商人。商人必须与时俱进，老牟（牟其中）不与时俱进。他利用各种体制之间的空隙，做成了飞机的买卖，这是那种生意的极致。买完飞机之后，中国的社会体制发生了很大变化，从1993年开始，国家在经济领域治理整顿，宏观调控，此时，企业家应该把精力从外部投机转到内部管理，从原来整天想着搞定哪种关系，转为整天想品牌营销的事情，但老牟不做这样的调整，而是加大了投机力度。此时，外部垄断资源的获取机会越来越少，老牟和这个社会的反差也越来越大。大家都在将企业往实处做，唯独他越做越虚，最后将企业办成了学校，越到后来越不像一家公司了。 在明白了这些以后，冯仑就联合了几位同在南德集团工作的朋友，做起了离开南德集团的准备。当时，他们都缺乏单干的经验和实力，于是，他们在为南德集团工作的同时，自己私下也做一些属于自己的“私活”，借以摸索和总结经验。当时的冯仑和同时代下海创业的同道中人一样，并不过多地考虑自己究竟应该做什么，也不多想这个问题。为了尽早挖到第一桶金，他们是什么赚钱做什么，什么来钱快做什么。就这样，1991年时，冯仑终于离开了南德集团，离开了牟其中。 后来的事实证明，冯仑当时对南德集团和牟其中的分析判断是正确的，而他自己离开南德集团的选择也是正确的。在牟其中被判入狱以后，冯仑并没有就此忘记牟其中、忘记自己在南德集团的经历，他把牟其中视为一个活生生的标本，不断的思考和解读牟其中，为自己提供教训和参考。冯仑认为，任何人都改变不了社会环境，因此，企业家要根据社会环境长远地看待问题，要不断调整和改造自己，以便成为一个与时俱进的人。毫无疑问，这是冯仑从牟其中身上得到的最有价值的教训。 冯仑曾经在多个场合将牟其中与“老大哥”王石相提并论，并称对他人生影响最大的人就是牟其中和王石。在一次访谈节目中，冯仑将牟其中和王石作了对比，他说： （王石和牟其中）他们一个是我努力的方向，一个是引以为戒的案例。牟其中以前是我的老板，我的书（指《野蛮生长》）中写到他完全不是因为他个人，而是因为他和王石同样属于（20世纪）80年代中国民营企业（家）的典型代表，但是这两人的状态、命运、共识是完全不同的。 他（指牟其中）有65岁了。作为65岁以上的人，在讲到一件是非（问题）的时候，基本上是时代的思维，先假想有阶级斗争，然后自己怎么样悲情。这样的思维方式让我想到一首歌，叫《一生爱错放你的手》。这首歌有两种解释，一种叫“一生爱，错放你的手”，就是后悔，失去了机会；还有一个解释叫“一生爱错，放你的手”，就是不要你了。牟其中一生的经历，他的商业和企业体制，以及时代的变迁发生的关系就是“一生爱错放你的手”，两种解释都可以。但是对他来说是“一生爱，错放你的手”。但是社会对他来说是“一生爱错，放你的手”，让你到别的地方去。 王石恰好相反，他紧跟着时代的脚步，与时俱进，使自己的企业能够适应新的规则、新的环境和新的需要。通过王石的语言系统看不到他是一个快60岁的人，而牟其中的语言系统相当于七八十岁的人的语言系统。这就启示我们作为企业领导人，要根据环境站在未来调整自己的状态，不断改造自己，使自己能成为一个社会需要的人，而不是社会回忆的人。我们不能改变社会，我们只能检讨自己。 冯仑认为，要理解牟其中和他的经历，首先要认识到企业家的命运不是孤立的，而是与时代相联系的，只有顺应时代和潮流，甘愿站在时代的大背景下，企业家才能取得成功。其次，还要认识到企业家所做的事业与社会政治制度也是相联系的，只有与社会政治制度相融合，企业家的个人能力和品质才有发挥的空间。 基于这样的认识，即使在牟其中入狱的情况下，冯仑也没有对昔日的老板落井下石。事实上，冯仑对牟其中的评价一直都是客观而中肯的，因为他把牟其中放在时代的大背景和社会制度环境的大背景下分析和看待。他认为，不论牟其中曾经多么富有，取得了多么大的成就，但他只是一个“社会底层的角色”，骂他是“骗子”或者“坏人”都实质简单。他在《野蛮生长》一书里就是这么说的： 牟其中是一个被长期压在社会底层的角色。他是第一代贸易类民营企业（家）中做得最成功的人，倒飞机是改革开放初期体制下私人资本创造的最了不起的商业奇迹。至于他的商业伦理、公司内部组织，都和他的出身、经历以及社会制度的变革有关。这样说比较公允，不能笼统地说他是江湖骗子或者坏人。 冯仑是一个很重视感情的人，这一点不仅表现在对“万通六君子”等好朋友身上，也表现在对昔日的老板牟其中身上。尽管当年牟其中对冯仑有过猜忌和不信任，但冯仑并没有把这些放在心上，对牟其中依然很讲感情。这主要表现在牟其中接受法院审判期间，冯仑说的要为牟其中养老送终的表态上。冯仑表示：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12章 站在巨人的肩膀上成长（6） 第12章 站在巨人的肩膀上成长（6） 在二审判决之前不会介入，也不便给予任何资金上的支持，因为会形成和政府的直接对抗。如果二审判决完了，服刑的话我们会去看望。牟其中劳改出来了，生活上所有的事归我冯仑管，我负责养老送终。对我个人来说，无非多了一个爹，原则上我爹多少他多少。（这么做）对朋友也是个安慰。 第4节 马云：新商业文明的新敬畏 目前我比较钦佩或者欣赏的应该是马云。我最近从马云身上学到了很多东西。我看到了一个有全球观的、一个完全现实的理想主义者。这一点是我很欣赏的。 ——摘自2009年11月17日冯仑个人电子杂志《风马牛》 在 目前人们熟知的王石、冯仑、柳传志、潘石屹、马云等成功人士中，马云是其中创业最晚的一位。尽管他于1992年创立过一家翻译公司，但他真正意义上成功的是阿里巴巴网站。阿里巴巴创立于1999年，距今也只刚刚十个年头。在短短的十年间，就取得了如此巨大的成绩，马云不仅让普通人感到惊讶，也让冯仑等同样知名的企业家感到“敬畏”。 的确如此，冯仑就是用“敬畏”这个词形容马云的。在冯仑看来，马云是“未来新商业文明中新的敬畏”、“一个有全球观的完全现实的理想主义者”。冯仑在他的个人电子杂志《风马牛》上的一篇文章就表达了他的上述观点。他说： （在未来）社会里，新商业文明的制定者是未来之王，马云很有希望成为这样的人。在未来新的商业文明中新的应该被敬畏的人是马云，我对新商业文明是很敬畏的。我觉得目前能够改变中国乃至全球商业规则、颠覆商业规则、创造新商业文明的人物名单中，马云是重要的候选人之一。 最近这几年，冯仑与马云走的很近，他们不仅私交不错，也共同参加了很多活动，比方一起去不丹旅游，一起去台湾考察。此外，马云的直率与坦诚也深得冯仑喜欢，因为马云有时候说话要比冯仑或年纪更大的企业家坦诚。 马云是浙江杭州人，生于1964年。24岁从杭州师范大学毕业后，在杭州电子科技大学任教。1995年，马云奉命到美国出差，在一个偶然的机会接触到了因特网。当时，中国的网络才刚刚零星起步，各方面都很不成熟，但眼光独到的马云认为，创办网站将是一个很不错的商机。回国以后，马云立即着手创办网站。不久，网站“中国黄页”就上线了。这是中国第一家互联网商业信息发布网站。 马云的“网络才能”受到了国家有关部门的重视。1997年，马云进入外经贸部中国国际电子商务中心工作，职责是负责开发外经贸部的官方网站，同时负责中国产品的网上交易业务。 两年之后，马云离开外经贸部，正式下海经商。马云下海经商以后，还是干起了自己熟悉的老本行——办网站。不久之后，马云就创办了阿里巴巴，主要进行电子商务，尤其是b2b业务。经过十年的发展壮大，现在的阿里巴巴已经成长为全球最大的b2b电子商务平台，也成为了亚洲最大的个人拍卖网站。而早在2005年，在兼并了当时全球最大门户网站雅虎在华的所有资产以后，马云的阿里巴巴集团也成为中国最大的互联网公司。 在这十年间，由于阿里巴巴网站的成功，马云也成为蜚声中外的知名企业家，获得了无数的荣誉。首先，曾经当过大学老师的马云被邀请到哈佛大学、麻省理工学院等世界顶级名校讲学；其次，马云收获了很多荣誉称号：2000年入选世界经济论坛评出的“全球100 位未来领袖”，2001年入选美国亚洲商业协会评出的“2001年度商业领袖”，2004年荣获中国“十大年度经济人物奖”，2008年入选美国《商业周刊》杂志评出的“25位互联网业最具影响力人物”。 在与马云的交往中，也许冯仑已经体会到了，学习马云，就是学习在新商业文明的规则下如何生存和发展。所有的企业都要适应马云创造的商业文明，只有这样，才能在新商业世界里占据主动，赢得领先。 第5节 王永庆：机遇造就的“经营之神” 人的一生总有一次成功的机会，这个机会不是由你自己创造的，而是你生活的时代赋予你的，但这个机会只有一次。 ——摘自冯仑《万通·生活家》悦读俱乐部 “哲学与生活”活动讲话稿 冯 仑在一次台湾之行中，在台塑集团的会议室见到了王永庆这位伟大的前辈。当时，王永庆一见到冯仑等人，就滔滔不绝地讲起了个人的成功与时代之间的关系。这一番谈话给冯仑留下了深刻的影响，在冯仑看来，王永庆之所以能取得如此巨大的成功，就是因为抓住了时代给予的机遇。 被誉为“台湾经营之神”的王永庆生于1917年，由于家庭经济困难，小学毕业后，王永庆就到了父亲王长庚的茶园当杂工，后来又到嘉义县的一家米店做学徒。一年之后，年仅17岁的王永庆作出了自己开米店做生意的重大决定。这是王永庆一生中第一个重要决定，也是他第一次创业。他父亲很支持他，替他借来两百元的本钱，王永庆的米店就这样开起来了。凭借超强的营销能力，王永庆的生意越做越好，后来又筹办了一家碾米厂。 1954年，王永庆瞅准时机，与赵廷箴合作筹集资金50万美元，创办了台湾第一家塑胶公司，第二年又独自投资成立了塑胶产品加工厂。这样一来，王永庆的企业初步实现了简单的“一条龙”生产。在王永庆“坚持两权分离”的管理下，台塑集团的生产规模从创立之初的年产1200吨，发展到现在的年产100万吨。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12章 站在巨人的肩膀上成长（7） 第12章 站在巨人的肩膀上成长（7） 如今的台塑集团，业务范围包括电子材料生产、石化原料加工、塑料加工、汽车制造、机械制造、炼油、纺织、发电、运输、医疗、教育等，下辖台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司共九家公司，不仅是全球最大的pvc塑胶粉粒生产企业和“全球化工企业50强”之一，更是台湾企业的“王中王”。根据台湾媒体的调查，台塑集团已经成为台湾所有企业的龙头老大。 王永庆是台塑集团的幕后舵手和精神领袖，不仅是台湾首富，更是《福布斯》全球顶级富豪榜上的常客。在全球化工领域，王永庆被人们尊为“经营之神”，人们极力推崇他的经营之道，很多企业家甚至将王永庆的管理经验当做最为实用的教科书。 冯仑曾经说过，人一生总有一次成功的机会，这个机会不是你自己创造的，而是你生活的时代赋予你的，但这个机会只有一次。这一番话应该是与王永庆见面时，对王永庆讲的道理的深刻感悟。当时，王永庆向冯仑等人回忆了他“抓住时代给予的机遇”的故事。 王永庆说，第二次世界大战以后，台湾的经济百废待兴，对商人们都是一个很大的机会。这样的机会就是时代给予的，对每个人都有一次，他赶上了，于是他抓住了这个机会，创办了台塑集团，最终成功了。当时，大部分人都认为，当时的台湾一片废墟，满目狼藉，简直是悲惨到了极点，根本没有市场可言。由此可见，对于不同的人，同样的时代，想法和看法是不同的。通过王永庆的故事，冯仑不仅认识到了机遇的重要性，也认识到了“看别人看不到的地方”的重要性。 第6节 李嘉诚的“自我”又“无我” 李嘉诚先生不一样，他在建立自我的同时，又在追求无我，这是（他的）一种生活态度。 ——摘自冯仑《万通·生活家》悦读俱乐部 “哲学与生活”活动讲话稿 李 嘉诚是众所周知的“华人首富”。2006年的时候，冯仑等一批大陆的知名企业家在香港拜访了李嘉诚。虽然那次会面只有短短的一顿饭的时间，但李嘉诚给冯仑留下了深刻的印象，从李嘉诚等在电梯门口亲自给他们发名片、照相和吃饭时抽号“排座次”，到吃饭时坚持与每个人都说上话，所有的细节都给冯仑留下了深刻的印象。 然而，最令冯仑记忆深刻的是李嘉诚讲的“建立自我，追求无我”的道理。后来，冯仑在一些场合又提起了当时的情景： 李嘉诚说没有打算讲，那要讲什么呢？他说讲八个字，告诉我们人生经验，这八个字就是“建立自我、追求无我”。我们请李先生解释，李先生说人一生的奋斗都是由小人物开始，你要从小人物里挣扎出来变成一个大人物，就要建立自我，俯视你、平视你、仰视你，胡雪岩说一个人自己不站起来不舒服，站起来别人不舒服，你建立自我的过程当中，相当多的人不舒服，你自我足够强大，你会压制别人的自我。 李嘉诚讲的最高境界是追求无我，你在建立自我的同时，不要让别人的自我被压制，而让你的存在并不使别人感到不舒服，因为你感觉自己渺小、感觉自己没面子。这就是追求无我，把你融化在一个大家平常的一个状态，感觉到你的存在，有很多事情是后来的理解和解释，总体就是这个例子。 对于冯仑和所有的企业家而言，李嘉诚“建立自我、追求无我”的道理可以让他们变得强大起来，因为建立自我和坚持自我是事业成功、人生成功的必然条件，一旦取得了成功，就要转而追求一种“无我”的境界。只有这样虚实结合，才能让别人乐于接受和认可你的成功。也许冯仑正是明白了这个道理，才能有上述的感言。 其实，真正把生意做得不错、有点成就的人，都善于把自己的姿态放得很低，表现得很谦虚，这在中国文化里叫给别人面子，就是尊敬一下别人。用李嘉诚先生的话说就是“建立自我，追求无我”。 冯仑在自己的书中这样说道： 一个成功的人对生活的态度非常重要。比如我们在生活中经常看到一些人，做一些事情偶有所得，有点成功，他的自我就会让别人不舒服，他的存在让你感到压力，他的行为让你感到自卑，他的言论让你感到渺小，他的财富让你感到恶心，最后他的自我使别人无处藏身。李先生不一样，他要追求无我，建立自我的同时又要追求无我的看法等。这是一种生活的态度，对人生，对周围世界怎么相处。 在现在的商业社会，摆出恃才（财、权）傲物姿态的，结局往往不太好，市场不理你，老板不用你，有权的要打你，一有机会，所有的报复都来了，墙倒众人推的恶果是自己造成的。这样的例子数不胜数了。还有的地产界也有元老级的人物，能力是很优秀，但狂的不行，虽然没干什么坏事，没牢狱之灾，却失去了施展平台，便逐渐销声匿迹了。（摘自冯仑《野蛮生长》） 第7节 柳传志最善于拐“大弯” 柳传志抓住了近二十年体制转轨的每一个时机，他火候把握得特别好。在产权、体制等问题上他比较有耐心，到最后，分红权、认股权、股权全都有了，这就是他今天经常讲的“拐大弯”。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12章 站在巨人的肩膀上成长（8） 第12章 站在巨人的肩膀上成长（8） ——摘自《知识经济》杂志专访冯仑文章 在 中国乃至亚洲的商业界和企业家中，联想的柳传志是一位名声显赫的大人物，曾经获得过“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“亚洲之星”和“全球25位最有影响力的商界领袖”之一等诸多称号。 拐大弯，典型的柳氏思维。自从创立联想以来，柳传志导引联想安然拐过三个“大弯”：首先是分拆交班，其次是走向海外，再就是产权改造。业界据此评论：“单凭这三件大事，柳传志在中国商界的领袖地位无人能及、无人可撼。” 柳传志是江苏镇江人，相比于其他的企业家，他的经历相对比较单纯。1967年自西安电子科技大学毕业后，柳传志先后在国防科工委和中科院计算技术研究所从事研究工作。1984 年，他联合其他十位科研人员，以中科院计算技术研究所提供的20万元资本金开始创业，组建了联想公司。经过二十多年的发展，联想控股有限公司已经成为在全球有一定影响力的集实业和投资为一体的国际化公司。 二十多年来，柳传志领导联想控股有限公司不断探索和创新高科技的产业化，走出了一条具有中国特色的高科技产业化之路。这一切努力终于使联想控股有限公司的技术实力一直保持在同行的前列。在柳传志的领导下，联想集团立足中国，高举计算机产业的自主创新大旗，带动了大批民族it企业。2004年，联想集团并购了ibm在全球的个人电脑业务，已成为全球第四大个人电脑厂商，向世界证明了中国企业的能力。在企业管理方面，柳传志提出以“管理三要素”为核心的企业管理理念和方法，对联想的发展起到了重要的作用。 如果说王永庆是抓住了时代赋予的机遇，那么，在冯仑看来，柳传志则是抓住了体制转轨带来的机遇。冯仑认为，柳传志把握国家体制转轨的火候非常好，这就是柳传志成功的最主要“秘诀”。 相比于其他国家的企业，中国的企业有着一定的特殊性。这种特殊性主要表现在大背景和环境方面。中国是从僵化保守的计划经济体制逐渐转化到现在开放和充分竞争的市场体制。在这个过程中，中国是伟大的，中国的企业和企业家也是伟大的，因为他们需要极大的耐心从复杂渐变的环境中寻求一种规律。 另外，需要提及的是，对于柳传志而言，“看中目标拐大弯”是他的经营管理理念中最出名的一条表述。在柳传志拐过的所有大弯里，弯度最大、次数最多、历史最长的一个弯，就是产权改造。而且，不仅在产权改造方面拐大弯，在业务拓展等方面，柳传志也奉行“拐大弯”理念。 冯仑把“拐大弯”视为柳传志成功的“秘诀”不无道理，这反映了冯仑对“拐大弯”理念的欣赏。 柳传志自己也说，“变”是联想永远不变的主题。“经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。”所以，企业的经营要因时而变，因地而变，抓住机遇拐“大弯”，才能与时俱进，适应市场和政策的需要。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 冯仑档案 冯仑档案(解禁) 1959年，出生于古城西安，是文革后第二届正式大学生。 20岁加入中国。 1982年，毕业于西北大学，获西北大学经济学学士。 1984年，毕业于中央党校，获中央党校法学硕士。 2003年，获中国社科院法学博士学位。 1984年至1991年曾在中央党校、中宣部、国家体改委、海南省改革发展研究所任职。 1991年，创建万通集团。 1993年，在北京组建万通地产，曾参与创建中国民生银行，并出任该行的创业董事。 现任万通地产董事长，北京万通实业股份有限公司董事长，万通国际集团高级董事，全国工商联住宅产业商会轮值主席，中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员。著述有《社会主义国家的经济职能》等，译著包括《狂飙突进——马克思的心路历程》。 2001年，冯仑获得“十大最具人气企业家”称号。 2001、2002连续两年，冯仑领衔的万通地产获得“中国名企”称号，冯仑本人也连续两届获得“中国房地产十大风云人物”殊荣 。 2003年，在胡润主持的“2003房地产影响力人物50强”的评选中，冯仑位列第四。 2007年，冯仑的万通地产登顶“2007中国地产品牌联合盛典”。 2008年，冯仑获“2007北京最具影响力地产人物”。 2009年，万通地产荣获“中国最具社会责任房地产企业20强”殊荣。 2010年，万通地产荣膺“2010年度中国优秀企业公民”称号。 2011年，冯仑荣获“2010年最具创意的地产思想家”称号。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 参考书目 参考书目(解禁) 冯仑著：《野蛮生长》，中信出版社2007年12月出版。 李文魁著：《冯仑如是说》，中国经济出版社2009年4月出版。 王方剑编著：《冯仑管理日志》，中信出版社2010年3月出版。 王石、缪川著：《道路与梦想——我与万科20年》，中信出版社2006年1月出版。 潘石屹著：《我用一生去寻找——潘石屹的人生哲学》，凤凰出版传媒集团、江苏文艺出版社2008年10月出版。 苏文著：《潘石屹：永远不做大多数》，人民文学出版社2004年9月出版。 陈美华、辛磊著：《李嘉诚全传》，中国戏剧出版社2005年1月出版。 高建华著：《笑着离开惠普》，商务印书馆2006年2月出版。 轶男著：《工作是最好的投资》，新世界出版社2010年5月出版。 朴东燮、李成焕著，朴东燮、严淑龄译：《王永庆传》，青岛出版社2004年1月出版。 张剑主编：《世界100位首富人物改变史》，河南大学出版社2005年1月出版。 张俊杰主编：《通赢天下：中国十大财富家庭》，中国经济出版社2005年1月出版。 杨澜主编：《差距在哪里》，蓝天出版社2005年2月出版。 陆强华编著：《中国十大首富》，中国华侨出版社2003年3月出版。 稻盛和夫著：《活法贰——超级“企业人”的活法》，东方出版社2009年3月出版。 [end]

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