《从胜利走向胜利: 以少胜多的管理法则》 中国人的事情由中国人来做 ——评《从胜利走向胜利》 在全球经济逐渐一体化的今天，每一个中国企业、每一位中国企业家都面临严峻的挑战。想要在这场挑战中取得胜利，中国的企业家们需要什么样的理念来指导？很多人的第一反应就是引进西方管理思想。 多年来，出版界一直在不遗余力地引进西方经管图书。西方的经管图书有比较先进的理念模式，不过对于国内的现实情况而言，却缺乏实际操作价值，在热闹了几年后，开始显露出“落地难”的弊端。在全球经济一体化的今天，中国企业要建立打造核心竞争力，确实需要了解西方的管理经验和理念。但是，没有任何一个企业可以拷贝其他企业的模式而成功，也没有任何一个国家可以依照其他国家的模式而崛起。中国人的事情应该由中国人自己来做，因此，“中国经验”显得格外重要。 可喜的是，这几年以提倡中国经验为主的本土经管图书时有力作问世，渐有与洋经管直接pk之势。这本《从胜利走向胜利》的出版，无疑为本土力量增加了砝码。 作者在前言里说：“过去20多年来，学外国是大方向。而实际上现在中国社会的主要毛病，包括中国企业的主要毛病，都是20多年来学外国学错了造成的毛病，是把外国的糟的东西，我们误以为是好的东西学了过来，造成的灾难。” 他把矛头直接指向了西方管理学以及学习西方管理学所造成的弊病，而他赖以为战的武器就是：管理学。作者用大量的事实说明，一家公司之所以能够从胜利走向胜利，成为产业界的常胜将军，不是因为掌握了多么高深的管理学知识，而是在运用管理学方面做得更灵活、更扎实。 作者认为：“中国制造已经改变了全球产业竞争格局，中国公司用管理学重写了产业规则，开辟了从胜利走向胜利的道路。”有意或无意应用了管理学，这是中国制造业崛起的秘诀。华为、奇瑞、力帆、比亚迪、娃哈哈、招商银行……这些中国企业的佼佼者之所以成为产业界的常胜将军，就是因为他们不崇洋，不媚外，不信邪，善于利用思想，以小胜大，以弱胜强。 《从胜利走向胜利》给中国的企业家们提供了以小胜大、以弱胜强的八则，这是作者历时9年、深入产业界第一线所淘到的真金，这是中国产业界常胜将军们信奉的准则，这也是众多中国企业家所苦苦求之而不得的制胜法则。 不可否认，作者笔下的“帝国主义”、“买办”等词汇，有哗众取宠之嫌，这可能会成为批评者的靶子，也可能会对读者的心理造成些影响。但是，不如此不足以分析中国特色与中国经验，不如此不足以强调崇洋媚外者的谬误与危害。因此，这也不失为本书一大特色。 这注定是一本不合时宜的书。因为在当今的企业界和管理学界，不是东风压倒西风，而是西风压倒东风。在西风甚嚣尘上的今天，提倡管理学，是需要一定勇气的。 这也注定是一本掀起惊涛骇浪的书。作者的观点不无偏激，但他在字里行间所展示的见识、勇气和敏锐的洞察力，值得每一位追寻“中国道路”的人深思。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 跨国公司真的是纸老虎吗？ 东风吹，战鼓擂，现在世界上究竟谁怕谁？跨国公司真的是纸老虎吗？为什么中国公司，也就是弱的一方，在很多领域好像占了上风呢？中国公司是怎样运用以弱胜强、以小胜大的规律的呢？ 中国的钱没那么好赚 长期以来，跨国公司很大一部分盈利只集中在少数企业手中，这些企业被少数中国国有垄断企业喂肥了。比如移动电信，直到2001年，该业务还在美国公司报告的中国盈利中占了多达一半。英国《金融时报》指出：“但从2002年开始，在政府的资助下，中国国内公司进入手机业务领域，而它们具有高度竞争力的定价措施破坏了所有厂商的利润。” 德国大众汽车公司的日子也不好过。大众长期以来在中国的市场占有率超过50%。大众的中国业务盈利丰厚，1993年上半年为集团贡献了多达4/5的利润。但到了2005年，大众的市场份额已大跌，第一季度跌至11%。 英国《金融时报》忠告跨国公司：“这些公司的成功可能要归因于一些特殊、暂时的因素。毕竟，企业若能在这个全球最艰难的市场上兴旺发达，那它们在其他地方的表现应该也同样出色。” 全球最傲慢的国家患上了中国恐惧症 英国《星期日独立报》嘲笑美国人：“全球最傲慢的国家患上了中国恐惧症。”为什么？因为该报发现，美国人被“中国制造”冲击得昏了头，竟然说出了下面的胡话。美国人声称，在全球的品牌商品中，有5％～7％（大约价值5120亿美元）的商品是假冒商品，而它们几乎全部来自中国。可笑的是，这个数字差不多就是中国制造商品的总价值额。 德国《明镜周刊》报道，作为最大的纺织品生产国，中国正在走向世界垄断地位，所以中国客户可以向提供设备的厂家指定条件，实际上是迫使齐默尔这样的纺织机械供货厂家与中国的地方设计部门合作，把德国的设备技术交给他们。 齐默尔公司老板说：“我们花几年时间开发的技术，中国人一年内就开始仿造了。” 对于上海磁悬浮列车，德国磁悬浮制造商一方面担心中国会仿造其技术，一方面又相信20年的经验结晶绝难效仿，搞得自己七上八下。 美国《亚洲华尔街日报》的一篇分析文章说，把美国工厂迁到中国可以节约20％～35％的成本，同时质量又并不下降。中国工人的工资只有美国工人的5％，而工程师和工厂管理人员的工资也只有他们的美国同行的35％。 正如日本富士公司董事长所说：“中国正迅速成长为一个结合了低工资和高科技的国家，事实将证明中国的生产者会有足够的实力与日本公司竞争。” 日本的一家商报和管理咨询协会2002年对81家在中国营运的日本公司进行了一次民意测验，其中，62%的日本管理人员认为中日产品没有质量差别，15%的人认为中国产品质量更好一些。 哈特森研究所是华盛顿著名的智囊机构，主要向国会议员提供政治、金融、军事、科技等方面的调查报告。不久前，哈特森研究所公布了一份报告，报告称，在科技及军事等方面，中国已取得很大进展，开始缩小与美国的差距。在其报告中，哈德森研究所重点提及的方面有：中国未来几年将发射100颗卫星，从而形成全球地面观测系统；自主研发的曙光4000—a超级计算机；能支持linux和windows操作系统的龙芯二号芯片问世；在纳米技术的一些领域已经领先美国；在生物科技领域则进步神速等等。 “中国仍然只是一个无足轻重的角色” 这么说来，跨国公司真的是纸老虎了？且慢，跨国公司还有真老虎的一面。 《亚洲华尔街日报》在一篇题为《美国与中国之间的真正竞争》的文章中亮了一手跨国公司的绝活。这篇文章指出，美国和中国企业之间的真正竞争是在工业品的生产上，这是一个2万亿美元的市场，包括从小型机动车到示波镜等各种产品。现在美国迅速提高的生产率和改进的技术使这些产品的生产保留在了国内。在美国出售的工业品中有70％都是美国国内生产的，进口自日本和西欧的占20％。来自低工资国家的工业品只占10％，而中国所占的份额还不足这10％的1/3，或者说打入美国市场的中国工业品只有3％，还不及墨西哥。文章说：“在美国的工业品市场上，中国仍然只是一个无足轻重的角色。” 中国的高端产品制造技术还是处在落后阶段的。比如说，在社会固定资产中，设备投资65％靠进口，石化装备80％靠进口，轿车工业、数控机床、纺织印染机械装备70％靠进口，这是我国现代化发展的一个困局。 以弱胜强、以小胜大之道 问题的关键是，在跨国公司既是纸老虎，又是真老虎的两面性中，“中国制造”怎样走出困局？本土财经畅销书《从胜利走向胜利》对上述问题并不悲观，书中讲述了一些典范公司以弱胜强、以小胜大的传奇故事。比如说，奇瑞汽车公司是怎样颠覆了“以市场换技术”的所谓铁律，实现了“以自己的技术换取别人的市场”的新国际化道路的？电池大王比亚迪是怎样终结“日本制造”的？手机产业是怎样打的翻身仗？ 更重要的是，《从胜利走向胜利》破解了以弱胜强、以小胜大的典范公司一整套进攻性经营手段，诸如“集中资源”、“低端包围”、“攻击软肋”、“仿造”，等等。 《从胜利走向胜利》得出的结论还在进一步评估中。不过，在北京大学的高级经理工商管理硕士的课堂里，这本书引起的反响已经十分强烈。因为这毕竟是第一本探讨怎样中国公司应该怎样以弱胜强、以小胜大，打造一家从胜利走向胜利的公司的书。说白了，这是第一本探讨怎样把跨国公司由真纸老虎变成纸老虎的书。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 坚守属于我们这个时代的信仰 60多年前的解放战争时期，中国人民在思想的指引下，打败了武器先进、人数众多的国民党军队，创造了以小搏大、以弱胜强的战争神话；60多年后的经济建设时期，中国企业再次面对比自己强大得多的对手——技术先进、实力雄厚的国外企业。要想在这场实力悬殊的不对称经济战中获得胜利，我们同样需要管理学思想的指引。 60年前将亿万中国人民从水深火热中解救出来的信仰，今天同样在帮助中国企业打赢一场又一场的不对称经济战，这个信仰就是管理学思想。在一本名为《从胜利走向胜利》的书中，作者不仅向我们描述了华为、中兴通讯这样的中国企业运用管理学思想战胜了各自的国际大公司对手，还深入剖析了这些企业是如何做到以小胜大、以弱胜强，如何从胜利走向胜利的，这为那些有志于迎接国际化挑战的中国企业提供了一个学习、借鉴的思路。 在笔者看来，书名《从胜利走向胜利》中的第一个“胜利”指的是单个企业在国际化背景下战胜其国际竞争对手，而后一个“胜利”则是指中国企业整体实力的提升，在国际竞争中拥有的整体优势。当然，一味迷信国外企业的成功经营管理方法，照搬照抄，只能亦步亦趋地跟在国外企业的屁股后面，永远也不可能战胜对手；要想取得这场经济战争的胜利，只能靠自身独有的核心竞争力，而管理学思想就是产自中国并适用于中国企业的“独门秘笈”。 书中，作者列举了几家中国企业是如何实践以小胜大、以弱胜强的原则的：比亚迪用“中国版”生产线攻击竞争对手的薄弱环节，终结了“日本制造”的局面；力帆摩托做好仿造学问，产品席卷海外市场；华为宣传群众英雄，使公司上下洋溢着一股牺牲奉献的精神，提高了队伍的凝聚力，一鼓作气，把垄断国内路由器市场的国外霸主——思科拉下了马；长江三角洲和珠江三角洲的制造企业允许试验、允许失败，允许总结经验再干，创造了一个又一个令世界叹为观止的经济奇迹……从这些典范公司的做法中，我们不难发现，这些公司所运用的经营原则，无不浸透了管理学的思想。 归纳来看，这些公司之所以能从小胜利走向大胜利，主要在于他们遵循并实践了管理学思想中的八则：一、集中资源，夺取领导性市场份额；二、按客户的要求定价，打败不可挑战的产品；三、攻击竞争对手的薄弱环节，摆脱困境；四、做好仿造学问，扬长避短；五、激发群众的牺牲奉献精神，提高队伍凝聚力；六、加强纪律，进行大兵团作战；七、早用、重用、快用年轻人，防止僵化保守；八、允许试验、允许失败，允许总结经验再干，创造一个又一个奇迹。 这是多么振奋人心的发现！原来，中国企业也可以抛开“言必称外国”的金箍束缚，从管理实践中挖掘出一套即适合于自身发展又行之有效的经营管理原则——管理学思想，坚守这个属于我们这个时代的原则和信仰，中国的企业界必将开创一个新局面。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 中国人究竟拥有什么秘密武器？ 中国的高速崛起对外部世界一直是个巨大的谜团。2005年的新一轮“中国热”和以往相比，更加震撼人心和发人深省：中国对世界的强大吸引力和以往不同了，中国软硬兼施的实力正在席卷整个世界.为什么在中国最优秀的企业里思想的影响无处不在？难道这就是中国人拥有的秘密武器？ “世界正在中国化？” 这一轮“中国热”始于2004年下半年。当时，美国《财富》杂志、加拿大《环球邮报》、英国《卫报》和《金融时报》等世界各大媒体，在实地采访的基础上，推出了以中国为主题的系列报道。 2005年6月16日，德国《时代》周报发表长文《世界正在中国化？》，提出了这个十分大胆的预言。德国《时代》周报的预言有什么根据呢？“时代”周报解释说，原因就在于富国开发高科技，穷国生产劳动密集型大众消费品，这一不久前还适用的国际分工原则中国打破了。中国企业将会越来越集中精力攻占世界市场，在传统的西方企业的强项领域与西方人展开竞争。 《时代》周报的文章通过联想公司收购ibm个人电脑业务的例子，说明中国的全球化之路对德国人来说是个什么情形：奔驰公司将发动机业务卖给了中国，而自己只从事设计和营销。文章说：“中国走上了全球化之路，并一点一点地使世界越来越中国化。” 世界越来越中国化，中国做好准备了吗？美国《新闻周刊》5月9日一期推出封面文章《中国的世纪》，用21个版面对中国软硬兼施的实力进行报道，内容涉及商业、教育、电影、汽车文化、奥运等领域。在美国人眼里，中国的崛起，是“一场为争夺全球权力和影响的竞争”。 从5月14日开始，美国有线新闻网对中国进行了题为“聚焦中国”的报道，历时一个星期。 美国《时代周刊》：“以为榜样” 思想是手执简陋的武器击败了号称世界上最强大的国家的中国人民志愿军的精神食粮。美国人发现，在商业竞争领域，思想威力依然不减。 2005年4月，美国《时代周刊》把深圳华为技术公司总裁任正非评为2005年度“世界最具影响力的100人”。 《时代周刊》在对任正非的评论段落中，使用的标题是“以为榜样”。 《时代周刊》写道：“这位退伍军人出身的中国公司的ceo像的追随者那样面对竞争对手和美国政府，……61岁的任正非证明了他作为企业家的才干，使华为公司以低成本的替代品与思科、爱立信这样的大公司竞争。去年，华为签订的海外订单价值超过20亿美元，任希望的数字是今年翻一番。” 时隔不久，6月的美国《时代周刊》又以画像为封面解读中国崛起，题目是“中国的新革命”。 德国绿党联邦主席说： “在五大洲都有拥护者” “《语录》在台湾热销出乎我的意料！”台湾出版商杨一峰说。 杨一峰领导的公司本来是想通过出版《语录》在岛内做一件“填补学术空白”的事情，不料，自2005年9月上市以来，该书异常热销，一版再版。 杨一峰是这样解释《语录》在台湾畅销的原因的：“《语录》是一本很有价值的书，且不论它在政治上的影响，就字里行间所透出的智慧对做好企业管理就很有帮助。” “甚至还在书中告诉了我们该如何开好会。”他说 。 是世界性的。德国绿党联邦主席赖因哈德?比蒂科费尔认为，不仅属于中国，也属于世界。 “他在五大洲都有拥护者，就是最好的证明。” 赖因哈德?比蒂科费尔说。 访问赖因哈德?比蒂科费尔中国国际先驱导报记者写道：“从他的德语叙述中，记者听到一个个熟悉的中文名词：‘矛盾论’、‘从群众中来，到群众中去’、‘群众路线’、‘无产阶级先锋队理论’……” “管理学” 具体地说，在商业竞争领域，思想是怎样指导中国公司做到以弱胜强、以小胜大的呢？ 日前，一本《从胜利走向胜利》的本土财经书正在热销中，热销的原因是该书围绕上述问题，提出了作者称之为“管理学”的一套运用方法，讲述了华为、奇瑞这样一些“以为榜样”的公司是怎样做到以弱胜强、以小胜大，并且从胜利走向胜利的。 “本书并不是一本系统研究管理学的理论专著。本书的着眼点在于：用大量的传奇故事说明，一家公司之所以能够从胜利走向胜利，不是因为掌握了多么高深的管理学知识，而是在运用管理学方面做得更灵活、更扎实。”该书在前言部分写道。 “这本书第一眼吸引我的就是封面上，‘一部指导以弱胜强、以小胜大的管理学运用手册’的内容定位，说得太对了！我们每天干的不就是以弱胜强、以小胜大的事吗？”锐捷公司总裁刘中东说。锐捷是一家网络设备领域的领导性厂商，和华为一样，锐捷用高质量加以低成本的“中国制造”绝招，打赢了一场又一场针对跨国公司的不对称经济战。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 震惊世界的传奇故事（1） 打造从胜利走向胜利的公司 本书缘起于九年前在珠江三角洲的一次实地调查研究。 一九九六年夏秋之交，我邀请一位计算机和生产管理方面的年轻教授同行，打算去实地考察一下珠江三角洲的制造业。那时，中国制造业在世界上的名声还没有现在这么响，影响也不象现在这么大。但是，在当时，中国的家用电器制造业已经崛起，在短短的几年时间里，结束了我国长期以来家用电器供应困难的局面。我们认为这是一件很了不起的事。因此，我们很想到第一线去，了解一下中国的家用电器制造业是怎样崛起的，有没有什么神奇的地方。 在这次旅行之前，我和我的朋友刚刚做完了一家大型科技集团的咨询项目。紧接着，应邀考察了西南地区的一个国家级基础设施工程，在该地区政府官员的安排下，和几家骨干企业的高级管理人员进行了密集的交流。 这两次活动对于促成我们的珠江三角洲之行有间接的作用，不能不提及。在搞前面一个项目时，我们感到一种在别的地方少见的浓烈学习气氛。过了很久，我才知道，在高速增长和领导班子团结有力的双重影响下，这样的现象是很普遍的。但是，一旦以上两种因素中的任何一种不见了，混日子就是主旋律。不过，当时我们并没有这么清醒的认识，的确很为我们看到的现象感到振奋。后面一项工作持续了大概两周，给我们印象很深的是，地方官员劲头很足，重视规划，对企业古道热肠。总之，有热气，能力上还差强人意。 这两次活动下来，坚定了我们原本就打算去珠江三角洲走一趟的决心。因为我们感到在改革开放的前沿地区，学习的气氛可能会更浓烈，经营上的绝招可能会更多。这正我们想要知道的。 在准备期间，我们访问了广州地区十几家知名的大型国有企业，和在珠江三角洲地区最为活跃的中山大学专家团队进行了几轮交流，我们还向广州几家著名媒体的主编们请教。 我们花了一个月左右的时间，几乎遍访了珠江三角洲地区的制造企业，主要是家用电器制造业。鼓舞人心的事见了不少，但这里还不想马上讨论这一点。访问下来，我们没有了原来的一些乐观想法。我们的印象是，珠江三角洲的家用电器制造业并没有想的那么“神”，甚至可以说毫不神奇；在经营上，“粗糙”的痕迹随处可见。给我们印象最深是，大部分家用电器制造业对跨国公司将要发起的进攻忧心冲冲。 这是“中国制造”将要全面崛起之前的一段相对沉寂期。不仅珠江三角洲的家用电器制造业，本书提及的典范公司正在蓄势待发，象联想，虽然崛起的势头强劲，但还不敢设想，从年底开始，能把中国市场的第一把交椅坐个十年不下来。华为刚刚崭露头角，相信大多数业外人士还不知道华为是谁。在国有企业方面，“抓大放小”正在东风竟吹，除了联合、兼并，也还提不出什么有效的经营办法来。 实话实说，我们也没了主意。回到北京，我们拜访了一些跨国咨询机构，希望在它们那儿得到一些对中国企业的新鲜见解。曾记得，应邀参加了几次麦肯锡公司的研讨会，在五星级饭店昏暗的灯光下，听外国人劝导中国大型企业的领导人应该怎样搞变革，以达到“世界一流效益水准”，怎样搭建大型组织结构，等等，前提是，麦肯锡用大量的数字证明了中国企业“不行”。看上去逻辑严谨，无懈可击。我们那时对麦肯锡是崇拜的，这种崇拜在我身上就持续了好几年，后面章节中那些对麦肯锡的抨击文字，归因于后来的觉悟。尽管当时的情形是这样，我们的疙瘩还是没有解开。也即：那些看上去毫不神奇，在经营上也显得粗糙的新兴企业，难道真是歪打正着，没有什么绝招可总结的？我们除了高高在上地对它们批评、批评、批评，就找不出一点可供“复制”的经验？再说，即使在那时，我们也认为麦肯锡毕竟对“现象”的把握是不够的，但我们还没有“胆子”反麦肯锡。 真正的转折发生在2000年以后。在一些我们原来的弱势产业领域，比如手机、汽车、网络通信产品等领域，一批中国公司迅速脱颖而出，在一场又一场的竞争中取胜，几乎每年都有硬仗，又几乎每年都在上新台阶。 这就需要认真对待了。这个时候，我们需要更多地从正面去看待中国企业的管理实践了。这样的情况迟迟没有出现，外国咨询机构对中国企业的影响依然很大，但唱的基本上还是老调子，也即“中国不行，外国行”、“学外国才能赢”等等。这种对现象过于迟钝的表现，越来越象噪音。 相反，外国的新闻界、甚至学术界对“中国制造”现象的反应却更为敏锐。“中国制造”的概念，就是通过外国新闻界的报道，刮遍全球的。耶鲁大学管理学院院长、克林顿政府的商务部副部长加腾说：“中国对世界生产的重要性是否即将相当于沙特阿拉伯在世界石油市场上的地位？” “中国制造”的确是一个现象，一个存在，需要认真研究。我开始问自己：“中国制造”的典范企业为什么能够在复杂的竞争环境下，接二连三地涉过急流险滩？为什么“中国不行，外国行”的论调几乎对“中国制造”的典范企业不产生影响，它们该怎么干，还怎么干，反而变得日益强大？为什么神学理论咬定国有企业搞不好，而事实上国有企业却越干越好，成了大部分奇迹的主角？本书的研究动因和结论都是围绕这些问题来组织的。 应该怎么来概括这些“中国制造”的典范企业群体的特征呢？“从胜利走向胜利！”对了！我想，本书介绍的典范公司正是这样表现的。更准确地说，在以弱胜强、以小胜大中从胜利走向胜利，是本书精选的典范公司的本质特征。 一九九六年以来，在长达九年的探索时间里，首先引起我注意的是，在从胜利走向胜利的公司身上表现出来的两大更为具体的特征。不管这些公司在经营风格上有多么不同，但这两大特征在它们身上却如影随形。这两大特征是：这些公司全都表现出在逆境中把握机会的高超艺术，以及它们都具有一种化腐朽为神奇的魔力。 特征一：从胜利走向胜利的公司有一个极为显著、贯穿始终的特征，就是这些公司全都表现出在逆境中把握机会的高超艺术。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 震惊世界的传奇故事（2） 每当谈到这个问题时，我的脑海里很少有理论的条条框框，而总是浮现出一些动人的故事情节。把握机会靠的是行动，人们常说机遇属于有准备的头脑，尤其对科学发现是如此。但科学发现更多是单打独斗，对于一个组织，要让所有的成员做好准备，而且要落实在行动上，却是一件不容易的事。但是，在从胜利走向胜利的公司，从上到下都能够保持一种对机遇的敏感、一种自发自动的主人翁责任感、一种牺牲奉献精神。 中兴通讯进军雅典奥运会的故事讲的就是这样一种情况。 雅典奥运会要迅速传播赛事消息，希腊电信局要大量采购宽带设备。中兴通讯要与欧洲的阿尔卡特、西门子、希腊三家大通讯公司一起竞标。中国的通讯设备从来就没有进入过奥运会。 中国通讯产品质量怎样？希腊电信局拿捏不准，三年过去了，依然无法做出最终决定。但是，由于中兴通讯的价格比其他三家欧洲公司更便宜，希腊电信局觉得值得一试，但对中国通讯产品的质量还是持保守谨慎的态度。 随着奥运会的临近，希腊电信局通知中兴通讯，立即从深圳速递一台大型设备到雅典，接受希腊工程人员的测试，而其他三家欧洲厂商则不需要过这一关，直接就可以入围了。测试结果，中兴通讯的产品质量无懈可击，中兴通讯得到了历史上第一份为奥运服务的合同。希腊电信局需要中兴通讯在奥运会16个场馆建起提供宽带服务。希腊电信局对中国通讯产品的质量还是放不下心的，尽管奥运会的规模非常大，它只给了中兴十六个场馆。 接着，一个不期而遇的机会来了。 在奥运会就要开始的时候，中兴到了希腊电信局打来的紧急求助电话，奥运新闻中心的设备出了一些问题。其他厂家接到这种电话一般要两、三天之后才会派人过去。而中兴的一线设备维护人员、工程师贺玉铎一接到电话后马上就开车过去了。 但立刻赶到的贺玉铎被奥运新闻中心的警卫拦住了，进入中心必须提前申请进入许可。 贺玉铎说：“这是局方安排不妥当，一般说到了那儿后，一看没有进入许可，就不进去了，这个事情就让局方慢慢处理。但对我们来说，我们想到客户的需求比较着急，我们就通过各种办法协调，以最快的速度进去。” 贺玉铎终于得到了一张临时通行证，进入了新闻中心。但这张临时通行证只能使用两个小时。 进去后，五分钟就把问题处理完了，当时客户就非常感动。这场比赛进行到一半的时，希腊电信局就决定把一部分投诉较多的业务从竞争对手那里转移到中兴通讯这边来。投诉的客户转移到中兴网络上以后，这种投诉都已经完全消失了。 在奥运赛期间，一家欧洲公司因故障而报警的件数高达三四千条，而中兴公司只有四条。 中兴的质量、响应、人的精神在国际竞技场上都是第一流的。 奥运结束后，中兴通讯与希腊电信局签订了新的商业合同。以此为契机，中兴通讯顺利挺进西欧市场。中兴通讯市场主任曾力说，“我们以前在西欧几乎没有大的销售，但是目前我们已经突破了法国电信，正在突破德国电信，我们是未来通信业很有威胁的公司。” 中国航天科技集团是一家特大型国有企业，航天事业是一项大型的系统工程，要管理一支大队伍，提高工作效率是个大问题。可是，我们却发现，尽管中国航天科技集团是个“巨无霸”，它的生产力水平却表现得极其出色。35年来，从“东方红一号”到“神舟五号”，中国的航天事业，从无到有，从有到好，取得了世界瞩目的成就。2003年，“神舟五号”圆满完成首次载人航天飞行，2004年“探月工程”正式立项，被命名为“嫦娥工程”。同年，中国运载火箭八战八捷，自1996年至今，长征火箭已经连续41次成功放射。 进一步的研究发现，中国航天科技集团的高生产力有一个重要的来源，就是全员焕发出来的牺牲奉献精神。 换一句话说，任何一家公司，哪怕是大公司，它的生产力水平的飞跃，可以通过企业中任何一个成员激发出来。但有一个先决条件是，这必须是一家把牺牲奉献精神视为圭臬的企业。 下面讲的是，一个航天工程师怎样开辟了一条商业运作带动航天技术发展之路的故事。故事的主人公叫黄作义。 黄作义是中国运载火箭打入国际市场早期创业者之一、总体部高级工程师。１９８３年，航天部门在体制转轨中成立了专门负责中国火箭对外发射服务的长城公司。黄作义任中国长城公司驻美国办事处主任。 在中国进入国际商业发射服务市场初期，外国人根本不信任中国航天业的水平，甚至对中国航天人加以恶意嘲讽，问他们卫星的整流罩是不是用竹子做的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 震惊世界的传奇故事（3） 就是在这种情况下，黄作义让许多美国人了解了中国的航天技术水平。在美国人的印象中，中国的航天技术也就在做餐具的水平上。 那是在1986年。航天工业部发射服务小组赴美考察，小组中黄作义是技术智囊人物。 在美国麦道公司的谈判室里，黄作义和另一名中国专家舌战13名美国技术专家。一轮下来，美国人认识到中国人手中有真家伙，从此美方对中方的态度发生了180度的大转变，认真和尊敬起来。 当时，长城公司还摸不准这一国际商业发射服务市场的门道。黄作义经过调查研究以后发现：“既然卫星制造商和用户才是真正决定购买我们火箭的人，为什么我们不直接向他们推销呢？”于是，长城公司在美国的推销活动首选美国休斯卫星公司。 1986年，初战告捷。到了1987年，航天人发现，先前签订的那些协议，外方大都没有履行。中国的运载火箭要想能继续生存下去，就必须尽快利用已经成熟的技术，研制出新一代大推力的运载火箭。 于是，一种新型火箭的构思萌生出来了。航天人构想在长征二号火箭上捆绑4个助推火箭，从而把低地球轨道有效载荷能力从2.5吨提高到9.2吨。这就是长二捆。 黄作义拿着自己亲自画的构想草图开始了四处游说，搞“纸上谈兵”。 “做火箭生意，不是摆小摊的买卖。由于中国的专家、教授们刚刚开始涉足世界商业发射市场，既无关系，又没资本，靠的仅是几张火箭草图和嘴皮子，无论走到哪里，心里都很不踏实，总有点个体户的感觉。”黄作义说。 我国推力最大、具有世界先进水平的长三乙型火箭，和具有广阔前景的长二丙/sd型火箭，同样是在利用成熟技术基础上，以“纸上谈兵”的方式，通过商业合同启动了火箭的研制。凭借以往的技术积累，我们拿着火箭图纸谈合同，拿着合同找贷款，拿着贷款搞研制，其结果是研制了新型火箭，拓宽了融资渠道，纳入了市场良性循环。 在国内卫星需求不足状况下，长征火箭打入国际市场，承揽发射先进卫星，大大促进自身发展，实现了几次历史性的跨越。长征系列火箭当今的主打火箭，都是商业发射的结晶。如果没有国际商业卫星发射服务，今天的中国航天大国的地位就靠不住。 航天人认为，长二捆经历了很多磨难，凝聚了很多精神，最关键的是开辟了一条商业运作带动航天技术发展之路。 这个故事真正有心理冲击力的地方在于：在一个洋溢着牺牲奉献精神的组织里，组织成员的主观能动性和大局观是与众不同的。 先说主观能动性。所谓主观能动性，用一句大白话来说，就是眼里要有活。这个眼里有活是包括两方面内容的：不管地位高低，一个人主动给自己压上两副担子，一副是战术上恪尽职守，一副是战略上敢想敢干。恪尽职守不仅仅指要承担岗位责任，做一颗永不生锈的螺丝钉，在细节上还要做到一丝不苟。敢想敢干就是要敢想大事、干大事，只要对组织有利的事就去想、去干。你想想，黄作义是个高级工程师，从他舌战13名美国技术专家的战绩看来，他的专业能力是过硬的。同时，黄作义还是中国长城公司驻美国办事处主任，推销火箭也是他份内的事。不过，构思新型火箭、“纸上谈兵”、探索商业运作和航天技术发展模式，好象是上级决策者的事，是不同“部门”的事，不应该有黄作义什么事了。问题是，黄作义把这些不是自己“份内”的事“揽”了过来，还把事干成了。这里面有一个管理思想的突破，用一句反问句来表达就是：战略难道不是所有人的事吗？ 再说到大局观。大局观有收和放两个侧面。我们现在更多地强调收的方面，比如“少数服从多数”、“下级服从上级”、“局部服从全局”等等，这些都是对的。但是，放的方面，我们强调的却少了很多，比如大局观和主观能动性的某种程度的联系。也就是说，为了大局，必要时还要敢于突破官僚系统的束缚，敢于担大责任，而不要用“我没有权”作为借口，去回避责任。黄作义“纸上谈兵”的故事，用来解释一种有效的大局观，也很适用。说到底，大局观源于一种强烈的主人翁责任感。 在我们国家有很多的企业，传奇般地崛起，同时，在很短的时间里面，又匪夷所思地土崩瓦解。怎么解释这样的现象？大多数人会说：“唉！成也机会，败也机会！”但是，很少人会进一步思考：机会这东西究竟是怎么回事？能不能靠一套指导思想有意识地把握机会，而不是被机会牵着鼻子走？ 这是一个偶然性和必然性问题。要回答这样的问题谈何容易，有时侯，是要通过付出惨重代价，才能得出正确答案的。巨人集团的总裁史玉柱就走过了这样一段路。 巨人集团是保健品行业的明星企业，它以4000元起家，通过神奇的经营手法，迅速崛起，一度成为保健品行业的老大。但是，后来巨人不慎卷入多元化的狂潮，最终因为在一个房地产项目（也就是建设巨人大厦）中出现地质基础结构缺陷的不可抗偶然事件，经营一下子陷入了困境。原因是，巨人大厦的问题通过媒体的报道后，造成了债权人逼债的情况，巨人集团的现金流断了。 回顾这一段经历，史玉柱一再说，“表面上看是我们巨人大厦没有盖起来，导致了我们现金流中断，实际上即使没有大楼问题，即使大楼被我们盖起来，72层全部盖好了，我想我们出现危机，出现困难，也是必然的。假如那个地方没有积水，那个地基，假如那个时候资金周转过来了，那么今天是什么情形呢？如果当时我们地下没有那三个断裂带，那个劫难应该能过去，但那个劫难过去这是偶然的，我这个巨人必然要倒。我觉得这个巨人倒还有一种是必然的，这个必然的东西是什么，这个必然的东西我觉得应该是，如果它不倒不符合规律，它只有倒了。” 史玉柱为什么会下这样的结论？更让人不可思议的是，三年之后，巨人集团又重新崛起，它的产品风靡全国。巨人是怎么走过来的？它得出了什么刻骨铭心的结论？ 反思的过程甚至显得有些悲壮。“到1997年7月份“巨人”营销机构一下子垮掉了，那时候情绪上最低落，感觉什么都没了，巨人瘫痪了，上海这边全撤了。我没有回珠海，直接去了西藏，去了青藏高原，上了世界最高峰———珠穆朗玛。为了省下800块钱，我们没有要向导，在珠峰6000米高度吸光了氧气，1个小时之内我是彻底绝望了，觉得回不去了。我不行了，就劝其他三个年轻的下属先走，他们不走一直跟着我。很快，大本营的牦牛队上来了。”史玉柱说。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 震惊世界的传奇故事（4） 直到第二年，也就是1998年，史玉柱才真正静下心来反思，在巨人从辉煌到衰落的过程中，自己究竟哪些地方做错了。反思的过程大概持续了半年多，史玉柱得出了两条主要的结论： 第一条，一个企业，中国的企业不能走多元化发展的道路。你走多元化发展的道路，就不能集中人力、物力、精力、财力。 第二条，中国的企业现阶段应集中精力攻一个方向，还不能全部攻，因为这个保健品分24个方向，这24个方向你又不能同时做，因为你必须要使出你的全部的力量来攻一点。 反思过后，史玉柱反倒能轻松面对以前的错误了。 一个人同样的错误不犯第二次是非常了不起的。史玉柱就做到了这一点。他把集中力量打歼灭战的战略战术运用得有板有眼。 脑白金是1998年5月份问世的，这回巨人的歼灭战是集中在一个县里做的，江苏省江阴县。然后，把市场开到了南京，带动整个江苏，同时在吉林启动，很快，常熟、宁波、杭州都做开了。 两年后，巨人彻底扭转了财务状况，至今已经持续、高速增长了六年。 史玉柱不犯第二次同样的错误还表现在他给自己定了这样一个纪律：一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业。而在做这个行业，又不能这个行业所有的地方都做，而只做自己熟悉的部分的，一个行业的部分领域，而在做这个部分领域，在做这件事的时候不要平均用力，只用自己最特长的那一部分。 后来，当巨人进入黄金搭档这个领域时，就是按这个路子做的。 到了2001年，巨人的脑白金已经做了三年，相对来说，已经做得很成熟了，来年如果再做，也已经有思路了，而且销量也有把握了，到这个时候，巨人才考虑推出第二个产品。 2001年的时候出现一个最佳时机。中国的维生素配方大部分都是国外的，一些品牌的产品免不了受国外的配方的影响，特别是美国的影响。但是中国人吃的是中餐，西方人吃的是西餐，中国人的主食是米、面，西方的肉、奶作为主食，吃肉为主，喝奶为辅，这样，二者的营养状况是差别非常大，钙、铜等的含量也不相同。中国营养学会认为中国人必须要用适合中国国情的营养配方。卫生部对他们下了一个任务，要求研究一个适合中国人的配方。在这种情况下，中国营养学会就搞了一个配方。 巨人知道这个消息后，就找到中国营养学会，花钱买下了配方的独家使用权，黄金搭档在这个时候就产生了。 这个产品的确很好。不到一年，销售额就做到了中国保健品的第二，直逼脑白金。 六年来，巨人只做了两个产品，没涉及第二个产业。虽然巨人在金融方面有一些投资，但没有把它当作一个产业来做，只是把它当作一个公司的战略储备来做。巨人决定，只做保健品产业，在保健品里面也只做了两个产品。以后，也只准备每两年，最快一年才推一个新的产品。巨人的想法是，有时候太性急了，太急于求成，反而影响发展。一个产品做好了，市场容量就很大。 特征二：从胜利走向胜利的公司有一种化腐朽为神奇的魔力，总是能够把不可能变为可能、把梦想变为现实。 怎样解释从胜利走向胜利的公司把不可能变为可能的现象，争议极大。如果仅仅从逻辑上来推理，或者逻辑加上一点片段的例子来加以解释，说得虽然头头是道，但却和经营者当时的处境、想法差得十万八千里。经营者一定会暗自发笑：“有理扁担三，没理三扁担。话都被你说去了！” 看来，要解释从胜利走向胜利的公司把不可能变为可能的现象，还得实事求是、一五一十地还原当时的情形，然后，再看看能总结出什么实用性的经验来。 联想电脑当初是怎样夺得国市场第一的？表面上看起来，是个歪打正着的例子，实际上是包含了一些做生意的朴素道理的，和后来一大批专家学者总结的条条，很不一样。 1993年之前，国产电脑，包括联想电脑的竞争优势是汉字技术，价格决不比国外产品便宜，有时甚至比外国品牌还要贵，可靠性也不怎么样。 但是，随着软汉字技术的崛起以及windows3.1中文版的推出，国产品牌电脑在汉字技术上的优势没有了，价格、质量、服务方面统统谈不上有什么优势。到了1993年，国产电脑被外国品牌打得有点溃不成军，生存都成了问题。 这个时候，很多专家出来说话啦。专家们说，硬件产业投资规模大，我们国家没钱；我们在生产制造、工艺水平等方面都不行。所以，中国人不适合搞硬件，中国计算机产业应该以软件为突破口。 在1993年，当我们的电脑硬件产业受ast、康柏等外国品牌的重压，联想电脑第一次没能完成自己定下的任务。 联想当然还要做电脑。不是为了做中国市场第一，谁会想到三年之后中国品牌的电脑会勇夺中国市场第一啊？这在当时连想都不敢想。1994年3月份，联想集团成立微机事业部，喊出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号。话是这么说，其实，以当时的处境，能生存下来就不错了。 联想启用了一位中层经理来负责这个微机事业部，他就是杨元庆，现任联想集团的董事长。 在当时那种混乱、惶恐的市场形势下，有人敢站出来担责任就不错了。所以，联想给杨元庆的目标谈不上具体，也没法具体。不过，大家心里都清楚：生存就是硬道理。“当初别说中国第一了，目标就是定在生存，我都不敢打保票。”杨元庆说。 1994年5月份，就拿出了联想e系列机型。就是这个e系列机型，成了联想电脑由衰转盛的转折点。再过了两年多，1996年12月6日，联想台式机市场占有率跃居中国市场第一。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 震惊世界的传奇故事（5） 现在总结起来，联想能做到中国市场第一，成功的因素固然有很多、很多，但绝大部分的成功因素是在战略转折点之后摸索出来的。我想，深入分析一下联想是怎么跨越战略转折点的，可能更有价值。因为对于今天的大多数中国企业来说，生存问题是第一位的，发展问题虽然也重要，但还不是那么紧迫。 这里面有两个问题：怎样做好危机管理？明星产品是怎样诞生的？ 所谓危机管理，对于上级决策者和临危受命者有不同的要求。 对于上级决策者，要做到的是，保持一种客观的态度和把最合适的人放到危机处理的岗位上去。 首先，要知道，客观的态度实际上就是指，要有一种实践的观点。常胜将军是个相对的概念，不折不扣的常胜将军是没有的。任何一种实用的战略战术，总是在无数的成功和失败中总结出来的。要允许失败，允许尝试。对部下作指示时，特别是要部下去打硬仗时，要学习，抱持一种“打不好，再来”的态度，而不要急功近利，动不动就惩罚，搞所谓“优胜劣汰”，也不管部下努力了没有，尝试了没有。这种做法，表面上是把部下吓唬住了，短期好象也有点效果。但是，以后敢于临危受命、不计得失的人就会越来越少；为了自我保护，投机取巧的人就会越来越多。联想当年给给杨元庆的目标好象不具体，但在这不具体中，实际上是给了杨元庆很大的发挥空间的。 其次，把最合适的人放到危机处理的岗位上去。什么是最合适处理危机的人？现在有一种答案是执行力强的人。这个答案还不够准确。执行力是个好东西，但它终究有些被动，终究过于依赖上级的指示，不适用于一种不确定的、千变万化的环境。最合适处理危机的人不仅执行力要强，还要“用命”，不屈不挠，不达目标不罢休。现任联想控股董事长柳传志是当年把杨元庆放到危机处理岗位上的人，柳传志当年看上了杨元庆哪一点？虽然柳传志对杨元庆究竟能不能将联想电脑搞上去，不太有把握，但柳传志在危机关头，对该怎样用人还是有自己的主见的：“杨元庆看准目标后，会‘用命’去做，会义无反顾，不屈不挠，不达目标不罢休。”因为，“世上的很多事情能不能成功，就在于能不能最后坚持一下之中。”柳传志说。 在危机关头，要求临危受命者有股子牺牲奉献精神，把劳苦留给自己，把结果交给上帝。下面这些话，都是杨元庆后来回顾自己这一段经历时，说出来的肺腑之言： “没有考虑过做得好会怎么样，做得不好会怎么样。” “没有个人的患得患失，因此很少考虑退路，很少考虑是否太冒进了会影响到前程的问题。” “如果什么事总想着怎样更周全，总想着左右逢源，就不能义无反顾，当仁不让，反而会做不成事情。” “如果做成了，辛苦得到了回报，当然很好；如果做不成，我也尽到了最大的努力，认命了。” 对于还不太能看清楚前景的新业务“在一定要负责这方面的人说清楚今年能卖多少台，需要多少投资，否则就不投资做，那么，这事情永远开展不起来。实际情况只能是先做，等到能够看出规律的时候，再谈目标。” 明星产品是怎样诞生的？仿造。联想e系列机型实际上是个仿造品，仿兼容机。联想电脑原来机箱加电源一千多元，而中关村兼容机的机箱才一百多元，e系列选用了兼容机中最好的机箱，价格不过二百多元。在当时品质、性能、工艺水准上同外国品牌都存在差距的情况下，联想只有以兼容机的价格，才能在市场立住脚。正是这样的产品定位，使e系列微机的成本一下子降了下来。从此，联想迅速把电脑做成了大宗产品，做大了市场份额。如果不搞仿造，不搞大宗产品，走薄利多销的路子，非要和国外品牌卖一个价钱，可能永远也没有成功的机会。 柳传志曾经指出：杨元庆之于联想最大的贡献之一，便是他在别人看来不可能成功的地方，把联想电脑做成了中国第一品牌。更准确地，应该是：联想之于中国最大的贡献之一，便是在别人看来不可能成功的地方，把联想电脑做成了中国第一品牌。 二十几年来，我国的弱势产业走的是一条“以市场换技术”的道路。也就是，以自己的市场换取外国人的技术。随着时间的推移，许多人对这种现象习以为常，“以市场换技术”似乎成了一条铁律。 这条铁律最近被颠覆了。颠覆者是奇瑞汽车公司。这是一家地方小汽车公司。奇瑞作为一家别人看来最不可能搞国际化的公司，在一个别人看来最不可能搞国际化的行业，不但搞成了国际化，而且还颠覆了“以市场换技术”的所谓铁律，实现了“以自己的技术换取别人的市场”的新国际化道路。 2003年，奇瑞汽车公司与伊朗签订了ckd散件出口组装协议，在海外利用当地的厂房和生产设备，对奇瑞出口的汽车散件进行整车的组装。这些工厂生产奇瑞车，使用奇瑞的商标，每生产一辆车，要向奇瑞付费，奇瑞就不光是产品的出口，品牌也出口了。 2004年11月，马来西亚阿拉多公司又与奇瑞签订了价值2340万美元的技术转让协议，此举开创了中国轿车行业首次向海外公司收取巨额技术转让费的先例。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 震惊世界的传奇故事（6） 从2001年首次向叙利亚出口整车，到今天向马来西亚出口汽车生产技术，奇瑞把中国轿车开到了国外，而它拥有自主知识产权的许多技术，在国际上也堪称一流。比如一台2.0升的，汽油直喷的发动机，这是世界上最先进的缸内直喷技术，加上最先进的点火系统，还有涡轮增压，整个技术含量非常高，与世界完全同步。 这是在国内的轿车生产企业中，奇瑞创造的又一个第一。 奇瑞是安徽芜湖的一个地方企业，几年前还是个没身份的“黑户”。1999年底，奇瑞第一个车出来了，2000年生产了两千多辆，就是风云车。2000年车出来以后，由于车没上目录，不许卖。后来，在国家经贸委协调下，跟上汽集团谈判。谈判的结果是，奇瑞无偿划拨百分之二十注册资本到上汽，“挂靠”到了上汽集团。这样，车就上了目录，就可以生产了。上汽对奇瑞有几个规定，不能学我们的经验，不能用我们的销售渠道，等等。 我国汽车工业超过90%已走上了与外商合资的轨道。我国的汽车骨干企业坐吃外国人的技术，长达十八年，从未开发出一个拥有自主知识产权、能够投入批量生产的新车型。 在这种情况下，奇瑞“以自己的技术换取别人的市场”的新国际化道路是怎么走出来的呢？ 奇瑞走的是一条低端包围的道路。用一句的话，就是走农村包围城市的道路。首先，在国内搞“平民化”，造老百姓买得起的车；然后，在国际搞“平民化”，向第三世界进军。 低端扩张积累资金，自主研发和外包相结合，还要加上强大的领导，等等，奇瑞的自主品牌正是这样造就的。这是奇瑞新国际化道路的精髓。 奇瑞汽车工程院院长许敏说：“因为我们有自主品牌，我想卖哪里就卖哪里，不受任何限制。” “我们像一个下棋的人，可以把我们这个产品放到这个国家，放到那个国家，我是布棋者。”奇瑞汽车销售公司总经理金弋波说。 战略上的“以一当十”，战术上的“以十当一”，奇瑞对此运用得十分娴熟。战术上的优势，经过一定的积累，是可以转化为战略上的优势的。 “今年的重点是印度尼西亚和马来西亚这两个东南亚市场，现在我们在北美地区、南美地区、欧洲市场、俄罗斯也都有合作伙伴。我们希望在2007年的下半年开始小批量地向北美出口，如果能占住这个市场，我们就可以再考虑打其它市场，相对说会更加有把握。”奇瑞董事长尹同耀说。 从胜利走向胜利的公司这些不同寻常的做法，不可能全是歪打正着，任何胜利都不会是偶然的，一定有它的道理。我们总算明白了：好的管理实践就在我们身边！从胜利走向胜利的公司的这一整套做法，原来是很对所有忙着要寻找榜样的中国公司的路子的。我们可以干得很好，用不着眼睛只盯着外国，指望在外国人的片言只语中发现真理。 那么，我们以前怎么没有很好留意到这一点呢？那是因为，不管是产业界，还是理论界，我们显得还不够自信，还认识不到我们有那么多好的经验值得很好地总结，这些经验远比外国那一套东西更实用。就算是在具体的实践中，信念不足，往往会导致经营手法呆滞。 总结经验的工作做得不够好，还有另外一层原因：长期以来，没有人用简单易懂的语言把它概括出来；没有人尽心尽力去做这样的宣传工作，而忙着去构建什么理论体系了！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 研究过程揭示的问题（1） 回顾长达九年的思考、研究过程，本书得出的结论不是一步到位的，而是经过了一个由困惑、震撼，到振奋的过程。 先说说给我带来困惑的东西。 对从胜利走向胜利的公司的研究，最初是来源于对战略问题的浓厚兴趣。在当年，战略问题不是什么发展问题，而是人们普遍关心的生存问题。所以，对战略的理解集中到两个字上：打赢。要么赢，要么死。 怎么打赢？这个问题可以进一步分成两个问题：“怎样的”和“干什么”的问题。 “怎样的”即企业对经营环境的看法，包括：客户要什么、你的队伍怎么样、竞争对手在做什么、技术状况怎么样，等等。 “干什么”，即你有没有什么取胜的绝招。 上面这几句对战略问题加以概括的话，是事后诸葛亮。实际的情况是，当年没这么清楚的脑子，一门心思是放在在找“好战略”上的。当年我也崇洋媚外得够戗，看战略，眼里也就只盯外国公司怎么怎么干，美国教授又说什么了。拉拉杂杂的，脑子里面装了一大堆洋人的东西，嘴上一套一套的，客户要一个具体的方案，交出来的东西也基本上是空对空。为什么？调查研究的工夫做得不到家。 一个方案要“实”，就要经得起“讲故事”的考验：身边的、正面的、成功的故事；身边的、反面的、失败的故事；自己实地调查研究的故事，这是最重要的。至于参考外国的一些做法，也只有做完了上面这几项工作后，才应该考虑的。不能把外国的做法放到前面去，先入为主地定好“调子”，然后演绎一番。不，我们要做的是归纳法，而不是演绎法。 转变的过程是从“破”开始的。转折点有两件事：一件是韩国企业集团的崩溃，另一件事和安然的崩溃有关。 1995、96年，国家提出了一个抓大放小、搞好大企业和企业集团的方针，鼓励企业间的专业化协作，通过联合、合并和兼并扩大经营规模，甚至利用行政力量直接主导国有企业之间、国有企业和集体企业之间的并购。 “抓大放小”的主意是学韩国的结果。 韩国企业集团大多是60年代依靠政府的支持和银行的贷款，从小到大发展起来的，在韩国经济发展中曾发挥过重要的作用，在世界５００强中也占有骄人的席次。 在相当一个时期内，韩国的大企业发展模式曾经在中国引起震动和仿效。管理层认为，过去中国没有经历完整的工业化发展过程，中国的产业集中度低，达不到规模效益，难以参与世界竞争。另外，也有一些企业家希望通过政府扶持和大规模兼并扩张，进入世界５００强。 1997年亚洲金融危机爆发，韩国企业集团接踵倒闭或陷入经营危机中，如起亚、汉拿、真露、三美、海天、高丽、大宇、newcord、haitai等“非死即伤”，现代、三星、lg、sk等也是负债累累，元气大伤。 很多官、产、学人士把韩国企业集团的危机归咎于以下弊病：盲目扩大规模，盲目追求多元化经营，高负债运行，如此等等。 但是，很少人注意这样一个奇特的现象，那就是，在亚洲金融危机中，当韩国企业集团纷纷崩溃的时候，中国企业不但屹立不倒，还能够保持高速增长。既然有了这样的现象，那么就必须从科学上解释这件事。 那么，使中国企业不受经济危机影响的因素是什么呢？是由于中国企业对世界产业结构有更大的影响力造成的呢？还是由于中国的经营环境更优越造成的？或者是中国企业有更高的经营技能？这件事情当然需要研究，因为这决定着中国企业的下一步怎么走，是照搬外国的经验呢？还是静下心来，总结、保存和发展中国社会内部以及中国企业的竞争优势？ 现在说第二件事。2001年12月2日，美国能源交易商安然公司向纽约法院申请破产保护，创下美国历史上最大的公司破产纪录，《财富》500强排名第7的美国能源巨头一夜之间烟消云散。安然破产的重要原因之一是做假帐。而国际著名的会计师事务所、也是首批获准进入中国市场的五大会计所之一的安达信公司帮衬着做假。 2001年12月，中国证监会出台了一项规则，要求所有的上市公司，从2002年4月1日起，提交一份来自外国会计师事务所的“补充审计材料”。 而安然事件表明，外国会计师事务所也不能幸免于做假帐问题，对跨国公司不能盲目信任；而中国证监会的规定则从另一方面提醒我们，我们对外国人的推崇已经到了一个盲目的地步了。 接二连三地照搬外国的管理方法，甚至把外国人搬过来管我们的事，结果发现错了。但是，按实践是检验真理的原则，如果一旦发现学外国学错了，学了之后中国企业的情况变得更坏，那么，我们至少应当有敢于把错误的东西放弃的勇气。总不能明明错了还要一条道走到黑。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 研究过程揭示的问题（2） 研究过程中，我发现，不论在产业界，还是在理论界，还有在相当多的人对于战略问题，要么陷于迷惘，要么被严重误导，这样下去，走向败亡只是迟早的事。这一发现，给我带来了极大的心理震撼。 做探讨怎样打造一家从胜利走向胜利的公司这样的研究工作，和产业界密切接触当然是首当其冲的事。九年来，不论是在公司董事会的会议室，在生产现场，还是和客户的客户沟通的现场，好消息固然是有的，而且越来越多。但我发现一种令人担忧的现象也十分普遍地存在着，这就是：还有相当多的企业家、高级经理不知道怎样打赢一场不对称经济战。同时，对领导艺术表现出惊人的无知。 1、 不知道怎样打赢一场不对称的经济战 十几年来，在一定程度上，中国市场就是世界市场。跨国公司纷纷把攻掠的重点转移到了中国市场，中国公司被迫和跨国公司面对面、真刀真枪地干了起来。但是，就目前的情况而言，就整体的情况而言，实力的悬殊是显而易见的，跨国公司基本上保持进攻的姿态。 跨国公司大搞收购兼并，用钱买市场或用钱冻结竞争对手。比如在日化行业，在越来越多的民族品牌被宝洁、联合利华收购，收购一旦完成，民族品牌就立刻被冻结起来了。 一些跨国公司把生产制造业务进一步转移到中国，建立零部件生产与采购网。而中国企业的本地配套还不够成熟，这直接影响了中国品牌的竞争力，比如波导这样的知名企业，做了五、六年手机，但高端产品的本地配套还有很多问题解决不了，在成本和技术上都受到了制约。 在高技术产业，跨国公司还加强了对中国高级技术人才的争夺。比如在信息通信领域，摩托罗拉、微软、英特尔、诺基亚、西门子、阿尔卡特、朗讯等通过扩大在中国的投资以及兴建研发中心，既夺市场又抢人才，以图巩固它们在中国市场上的主导地位。 在跨国公司的凌厉攻势下，大量的中国公司要么直接消失，要么被迫和跨国公司“合资”，交出主导权。 跨国公司在中国市场攻城掠地的一个最大副产品，就是在心理上击垮了一些中国公司。比如在一些汽车骨干企业，弥漫着一股外资不可战胜的悲观气氛，对于自主开发国产品牌的轿车毫无信心，宁可花费巨资引进外国相对落后的生产线，也不愿把提高自主开发能力作为头等大事来抓。 大部分和跨国公司正面竞争的中国公司表现得更多的是迷惘。它们尚有和跨国公司竞争的勇气，但是，由于提不出一套以弱胜强的新战法来产业界应对跨国公司的竞争，自信心仍显得不足。 2、 对领导艺术的惊人无知 以弱胜强的新战法要发挥效力，必须以健全的领导艺术为驱动。但是，很不幸，我不得不指出，对领导艺术的惊人无知是今天中国企业普遍存在的问题。 对领导艺术的惊人无知最突出表现在：见木不见林和脱离群众。 见木不见林的问题，和中国企业家、高级经理在竞争中感到迷惘是有关系的。企业家们和高级经理们没了竞争章法，就很容易干一些推卸责任的事。流行理论家们，看准了这里面的机巧，为了迎合企业家们和高级经理们心理的需要，而不是制胜的需要，于是纷纷炮制了一些似是而非、以偏概全的管理概念，这些概念的源头仍然是在外国人那儿。更为糟糕的是，一些企业家和高级经理，竟也与流行理论家们一唱一和，对着全体员工唱起了双簧。这种做法，实际上不是加强，而是削弱了企业的凝聚力和竞争力。 比如说关于“执行”的概念。从美国人那里引进“执行”的概念以后，衍生了诸如“没有任何借口”、“做好细节”等等一堆口号。这些口号，表面看来都不错，也显得很实在。另一方面，应该讲，我们之所以强调这些东西，就是因为我们在这方面做得还不够好，有强调的必要。但是，深入剖析一下，就会发现，尽管流行的商业著作说了大量执行“很重要”、“怎么做”的问题，但一个最重要的问题却有意无意被忽略掉了，那就是：谁去做？一个人怎样才能自发自动去做好本职工作？怎样激发执行者的热情？管理一群中国人有什么和管理一群外国人不一样的办法？这些问题回答不了，“执行”的问题就是一个伪问题，“执行”的概念也只是似是而非的概念。 孤立地把“执行”的概念提到一个不恰当的高度，就很容易犯以偏概全的错误。比如，即便有一支很好的执行队伍，对一个组织来说，是不是就够了呢？战略、机会这样的事情，难道真的只是最高决策者的事吗？和广大的基层群众和中层干部无关吗？他们只是执行的“木偶”？我们不是看见了，大部分从胜利走向胜利公司的创新都是来源于中下层员工吗？ 在领导不力的企业，当工作的局面打不开时，管理人员往往喜欢用一种居高临下的态度教训群众，推卸自己的责任。我们的很多企业家和高级经理不懂，或者丢掉了管理学的一件法宝，就是“从群众中来，到群众中去”。当工作的局面打不开时，最好的办法是就是深入到基层去，到群众中去，搞调查研究，吸取群众的智慧，和群众充分交流自己的想法，并把尚不成熟的想法加以修改、补充和提高。这样，既提高了方案的科学性，又把方案变成了和群众共同拥有的东西。然后，执行到群众中去。这样做，结果就会比自己搞单边计划顺利得多。 “从群众中来，到群众中去”必须要有一个思想基础，就是情为民所系，利为民所谋，权为民所用。 在提高领导能力方面，我们不仅有好的理论，也有行之有效的实践。 三农调查研究专家、中国人民大学农业与农村发展学院教授温铁军是原《中国改革》总编辑，中央电视台2003年年度经济人物。中央电视台在为温铁军写的颁奖词中这样写道：“培训农民，用行动关注农村建设。走遍乡村，十八年求解三农难题。一个低调的知识分子，只用双脚做学问。”显然，温铁军是一个十分注重搞调查研究的专家。下面要给大家介绍的是，温铁军在调查研究过程中，发现的一个地方干部如何稳定乡村，如何开展工作的非常生动、非常有说服力的故事。温铁军在安徽某县的一次演讲中，讲述了这个故事。这个故事作为领导工作的典范，同样值得企业家和高级经理们长期思考。温铁军说： “大家如果认同党的来以来的战略转变，就要认真考虑我们基层如何来做好工作。那么我就来讲一讲不同的地方如何稳定乡村，如何开展工作，交流一点经验。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 研究过程揭示的问题（3） 经验归纳起来，不外乎两大类，第一类就是自上而下。基层矛盾如果复杂化，上访告状的多，后进村多，基层工作班子建不起来，这种局面在传统落后地区比较普遍。有一个地方的做法比较有效，已在很多省推广了。最初是福建省委组织部的一个副部长叫李超的，开始他到闽北山区一个农业大市当市委书记，有13个县市区，674个后进村，上访告状弄得政府无法工作。他是组织部出身，来了后就在市委组织部建了一个下派干部办公室，把干部的三分之一安排到这些后进村去当村支部第一书记。我们这个党的好处，正象邓小平同志说的，他能够集中力量办大事。我不能下派村委主任，但我能下派党的干部，因为每一个党员在入党宣誓的时候，誓词中都表示要严守下级服从上级，全党服从中央，党的组织纪律你必须遵守。基层矛盾非常突出时，象李昌平这样本乡本土的干部管不了，上隔一级下派一个，这是外来的政治资源，它跟当地的任何派性任何历史的瓜隔、任何宗教势力没关系，容易办成事。来了后，挨爱挨户吃派饭，所有的开支原部门负责，不从村里拿一分钱，而且一定三年，不许回来。组织部是管干部的，干好了，就地提拔，干不好就地免职，这可不是农委，也不是农业局，是组织部。组织部长来当市委书记，就用组织部门来解决后进村问题。去了后就跟早年搞土改一样，等于是来了工作队，访贫问苦，吃派饭，又不拿村里一分钱，老百姓都说好了，来了个青天。那些干部也清楚，干好了提拔，干不好就地免职。他的考核是由上面考核。还真能解决问题，上访率大幅度下降，后进村面貌大幅度改善。象黑龙江一次性拿掉这么多干部，干部资源不足，全国组织干部支援黑龙江，我过去的一个同事在中央工作，这次也去支援黑龙江了。党的一元化领导在关键时候起作用了。自上而下解决了问题，同时派科技部门干部到这些村当科技特派员，帮助老百姓开发山场资源，干好了给奖励，干不好对不起你也要付出。接着就派流通助理、金融助理下去，相关部门做好配套服务。这种自上而下的办法是灵的（我们许多官员欢喜和知识分子聊天，那叫礼贤下士）。这个事第一次是我自己和几个部门的同志去调查了几个点。第二次，我派人去调查的，负责人就是李昌平，他熟悉基层。他回来说一是真的，二是有效。第三次去调查是总结经验。是两个青年学者关于归纳总结，蹲了20多天，回来后写了几万字的报告，形成经验。现在湖南、广东好多地方都在自发地推广。这个李超同志已安排为副省长了，可能还要提升为副书记。这个自上而下的办法关键一点是市委一把手挂帅，组织部操作，是决定性因素。 第二个经验也简单，叫自下而上。基层创造经验是有效，大家不要一筹莫展。我们在基层调查研究感觉到的好经验就是讲实际，少谈理论。中国农业大学一个年轻的女副教授，因为该大学和河南开封市挂钩，其下属十几个市县全都有该校下派的干部，她当时签合同后派的是焦裕禄的工作的地方兰考县，约130万人口，这地方最大的问题就是黄河河床比老百姓的地高6-20米，地上悬河，一发大水就是一大片。水患比我们县还严重。过去是风少遍地，水患频繁。也是国家的贫困县，和我们县有相似性。（我先讲自上而下因为其见效快，但自下而上是个慢变量，需要我们干部能耐得住性子，慢慢去工作。）这个女教授到县里后当副县长，县里对她的希望当然是招商引资了，动用你在北京的关系帮我们介绍。但她毕竟是老师，关系不是太多。她说我就做点别的方面工作。她到村里把那些妇女组织起来，搞那些腰鼓队、老龄协会、妇女协会、合作社什么的，还直接组织学生直接到村挨家挨户访问。她还动员县里的人大政协干部到村里和老百姓多接触。老百姓高兴，多年来没谁关心啊，这一活动联络，就把村里的良性因素激活了，党员的组织性意识强了，村里的各种样的精英分子有了一展身手的机会，也调动了许多妇女的积极性，和村里对抗的人少了，村里的组织也健全了。有一男的嗜赌，夫妇俩常因这个斗嘴吵架，但妇女协会来了，阻止了。哪个地方都有这些个破事。调解工作不可能靠一个村主任，大量的农村实际工作要靠群众组织来解决。基层局面非常复杂。秋菊打官司就是说明这一点。要学学这个女副县长，理顺群众情绪，组织群众合作社等多种群众自发的合作形式，自下而上的形成组织，培育良性机制，解决自身问题，减少对抗，增加对话，接受上级投资，与发展经济结合起来，农村的和谐社会就一定能实现。农村最容易实现和谐社会，免除农业税后，完全是人民内部的矛盾，不象城市，因为城市里有大量资本家，他和劳工是对立的。说过，我们应该相信群众相信党，这是任何时候都是千真万确的不变的真理。” 在这项研究进行期间，我遍访了几十所国内最为知名的管理和教学研究机构，和一些以理论见长的专家教授进行了近距离的了解。坦率地说，我一开始就不指望在这样的访问中会有什么思想和方法上的收获，因为我对理论界根深蒂固的弊端实在是太了解了。这样的访问，更象是在印证一个不幸的预言，不是件愉快的事。 不过，理论界的公正人士还是占大多数的，他们承认，现在的管理学界，理论脱离实际的情况非常严重，专家教授们“没有做过事情”，对工作目标压力没有切身体会，对处理人和人之间的关系的技巧十分陌生，等等。 那么，大多数专家教授在做什么呢？在照抄外国管理学那一套东西。有一种现象是很普遍的，简直成了一种固定的模式：演绎法。一上来，是外国所谓管理大师的理论框框；接下来，是引证这个理论的正确性。内容呢，无非是老一套，即外国如何如何行，中国如何如何不行，谈起外国案例来如数家珍，偶尔引用了中国公司的成功案例，也基本照搬外国理论来加以解释。就是这样。几十年如一日地重复这样的陈词滥调。我们不禁要问：难道不烦吗？ 理论界只要保持积极的观察态度，尽管亲身实践的机会少些，实际上也是可以大有作为的。比如亚洲金融危机，是什么使中国企业不受经济危机影响的？如果把这件事解释清楚，在理论上就可以作出很大的贡献。而我国的一些所谓专家教授，当年到外国，学的是外国十几年、几十年前的教科书，是金融危机爆发之前的过时的东西，现在还拿着这些东西在国内使劲地兜售。 有一件事值得特别注意，在管理学界之外，亚洲金融危机却促成了一部伟大军事战略学著作的诞生，如果对它给予高度的重视，在今后很长一个时期内，它对管理实践和理论都能产生深远的影响。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 研究过程揭示的问题（4） 这部著作就是解放军空军大校乔良和王湘穗合著的战争理论著作《超限战》。 《超限战》自从1999年2月出版以来，在世界范围内受了到广泛关注，“超限战”已迅速变成国际通用的流行语。美国国防部耗巨资请了二十位美国最好的汉学家，把这部作品翻译成了英文。现在，这本书在美国高级将领中人手一册，美国西点军校也列为规定课外读物。美国海军学院想正式列为海军教材，希望中国授予内部出版的版权。在国内，已经有一百多位将军，二十多位政府部长、副部长，甚至职位更高的人向作者求索这本书。 乔良大校说，《超限战》的军事思想部份承接的思想，同时也注入了各事理论家的精华。 乔良和王湘穗在《超限战》中写道： “超越一切界线和限度的战争，简言之：超限战。 如果这一命名能够成立的话，那么，这种战争意味着手段无所不备，信息无所不至，战场无所不在；意味着一切武器和技术都可以任意叠加；意味着横亘在战争与非战争、军事与非军事两个世界间的全部界限统统都要被打破；还意味着已有的许多作战原则将会被修改，甚至连战争法也需要重新修订。” 为什么说亚洲金融危机孕育了《超限战》？理论界应该在这里发现哪些有效的思想方法呢？ 乔良大校在接受媒体访问时，就前者做了详细的解释，他说： “美国人已意识到了战争在各个领域的扩展，而我们看得更清楚的则是：所有其它非军事领域正在发生、正在出现的事件，表明了战场的范围和战争的手段有可能扩大的迹象。这方面，我们注意到了索罗斯对东南亚金融市场的攻击，直到现在，很多人都认为索罗斯对东南亚金融市场的攻击包括在此前对英镑的攻击都是符合市场规则的，其实这是一种误解。谁能拿出一种证据证明，金融衍生工具的运用和操作方式是有规则的？它的运作规则从来就没有建立。不可否认它有它的基本运作方式，但这并不是规则。市场经济的自由化特征并不等于金融衍生工具的具体运作原则。 东南亚金融危机之后，不少人都在呼吁建立规则，即必须对国际游资进行某种程度的限制，包括对它的交易方式进行限制。原因何在？就是因为它缺少规则。不过，我们并不打算在《超限战》中谈论金融衍生工具的运作规则问题，而是谈它的实际效果。这个实际效果就是：在没有规则的情况下，用这样一种方式去偷袭某一个国家的金融体系，将会造成不亚于一场战争的巨大破坏。 我们已经看到，东南亚一些重灾区国家，在这次危机中所受到的损失绝不亚于海湾战争中的伊拉克，也不亚于科索沃战争中的南联盟。这说明什么呢？说明在一个国家力量被技术综合充分放大的时代，一种力量要摧毁另一种力量，完全可能不使用武力就达到目的，也就是说，战争完全可能找到它的替代品，而这在过去是根本不可能的。 过去我们都喜欢谈论这样一些概念：战争是政治的最高体现，是政治的继续……等等，把克劳塞维茨语录奉为金科玉律。今天我们却突然发现，在某种情况下，运用非军事手段如金融手段去实现国家利益，变成了当务之急并且切实可行的‘政治的继续’——而不是战争。于是，一个问题便提了出来：以前人们谈到金融战这个词的时候，实际上是在形容金融攻击象是一场战争，是一种譬喻。而我们为什么不能更深一步的去思考这个问题，把金融攻击本身变成一种战争手段？东南亚金融危机，是我们开始更深入的思考问题的动因。” 乔良和王湘穗在《超限战》实际上是在探讨以弱胜强的新战法。 乔良和王湘穗在《超限战》中认为，一个“技术综合时代”的战争规律已经来临。他们正是基于这样的认知，努力为技术相对落后的中国寻求一个因应强敌的致胜之道。 乔良说： “超限战要突破的军事界线和限制，正是西方强权所制定划下的游戏规则，因为只要游戏规则对强权有利，强权一般就不会轻易打破它，而只会强迫他国接受并跟著这套游戏规则走，以确保强权永续不坠。 超限战的提出，就是要凸显美国强权能一手制定，另一手又能改变现存国际原则的荒谬。美国一九九一年用‘主权不可侵犯’为由，以战争手段迫使伊拉克从科威特撤军。当美国认为有必要干预巴尔干半岛问题时，却用完全不同于先前的标准‘人权高于主权’，大规模介入科索沃战争。美国要怎么玩，就怎么玩，国际公义何在，弱势国家难道就只有坐以待毙。 从常理推断，世界上不容易出现某种超限战，能让弱国去长期对抗强权，原因是国家间的对抗主要以综合国力为基础，没有什么神奇的“捷径”可走。 以综合国力的角度看，第二次大战后，全球应无任何国家可以击败美国。结果呢！美军打了三年朝鲜战争吃尽苦头；美国在越南战争中耗了九年，铩羽而归，难道这些是中国和越南的综合国力高于美国所获致的结果。绝对不是。如果没有‘捷径’，以当时中国和越南的积弱贫穷怎能对抗美国。这说明巧妙运用一些非军事手段，是有可能智取强敌的。” 当被问到《超限战》对经商是否有指导意义时，乔良说：“目前已经有一些企业界的老板跟我联系，问如何将《超限战》用到商业中去。我觉得这里面的道理完全是相同的，因为《超限战》不过是一只思维的空筐，就看你往里面装甚么东西了，装甚么东西就是甚么主题。而我不会就思维谈思维，那对我来说意义不大，那是哲学家的事情。我只提供一个框架，让人们装他们自己的东西。” 《超限战》在当代历史条件下提出的以弱胜强的新思想和新战法，足以掀起一场管理实践和理论革命风暴。在今后很长一个时期内，怎样以弱胜强，打赢不对称的经济战，都是我们产业界的一项重要任务，也是理论界思考的焦点。 tcl董事长李东生说过一句发人深省的话，他说：“20年前我们不读西方管理的书，那是无知，以后只读西方管理的书，那是无奈，因为没有象样的中国管理书可读。” 我相信，这个问题是可以解决的。只要我们不妄自菲薄，迈开双脚，深入基层，把经过检验的管理学的基本原则和中国的具体管理实践结合起来，中国管理书就不会显得那么没有出息，只有照抄外国人的份；也不会显得那么不象样，远离实际，银样镴枪头。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 研究过程揭示的问题（5） 最后的研究结果让我大开眼界、又惊又喜。我总算明白了：战略的精髓原来是“以我为主”。具体地说，是“你打你的，我打我的”。 从胜利走向胜利的公司是怎样做到“以我为主”的？在这里，我提供一个“三边行动”分析框架：利用利弊参半的世界产业游戏规则；利用中国优越的经营环境；开发本企业的绝招。 1、利用利弊参半的世界产业游戏规则 利弊参半的世界产业游戏规则是指，尽管世界范围的产业游戏规则，到目前为止，基本上是由跨国公司主导的，特别在金融领域。不过，由于中国在劳动力、自然资源、技术水平等方面拥有的综合优势，已经影响到世界产业游戏规则，并在一定程度上，把这个法则朝自己有利的方向扭转。 “我不知道他们是怎么用70美元生产出来可以骑的自行车的，但是他们确实做到了。低端自行车的质量和美国生产的一样好，但是价格更低。”美国国家自行车交易商联合会的一位执行董事说。 美国企业无法按中国人的价格生产，因此，从中国进口的自行车占领了市场，去年已经占到了美国1680万辆自行车销售中的近85%。 美国伊利诺伊州一位企业家可以证明在中国制造的确有优势。他进行过计算：制造工人的工资在中国是每小时1美元，在伊利诺伊是每小时12美元；中国的厂房租金是每平方英尺2美元，在伊利诺伊是8.5美元；在中国生产还能接近供应商，不再需要支付运费。但是他还对中国工人是否能满足要求感到怀疑，因此他要求一家中国企业生产一种特制的网络设备，几天后他就拿到了完美的样品。他说：“我当时大吃一惊。”他立即在苏州建立了工厂，而且在20英里以内就能买到所需要的一切。 上面是《洛杉矶时报》的一篇报道。从中我们可以发现什么呢？结论是清楚的：一个“高质量加低价格”的产业模式已经在中国诞生，它将有力地冲击世界产业游戏规则，它对世界有利，对中国也有利。我们准备好了吗？ 2、利用中国优越的经营环境 有一种不良风气是应该立刻杜绝的。一部分企业家和高级经理，经营无方，不好好检讨自己有什么地方做得不对头，却毫无根据地抱怨、批评中国的经营环境。我要对这些人说：“放下批评家的架子吧！为什么别人能看出、并利用中国优越的经营环境，而在你的眼里却是一团漆黑？为什么别人成功了，而你却一败再败，只有在那里抱怨的份？” 几乎所有权威的经济调查研究结果都表明：美国和日本在其经济排名上升阶段所具有的许多优势，中国也都具备。像美国一样，中国也有巨大的国内市场，从而可以有效拉动内部需求；像日本一样，中国也有一支受教育程度高的劳动力大军，以及可方便获得的资本和技术……等等。 韩国总统首席政策顾问权五圭说：“在土地、政府作用、薪水等所有生产因素竞争力方面，中国远远领先于我国。在这种情况下，把上海和我国的经济特区（永宗岛）做了比较，结果感到，尽管我们在努力，但在条件方面与中国仍有很大的差距。” 能不能利用好中国优越的经营环境，是从胜利走向胜利的公司和屡战屡败公司的一个重要分野。 3、开发本企业的绝招 能不能做到“你打你的，我打我的”，最关键的是看你有没有自己的绝招。此外，在大多数产业领域，一上来的竞争对象就是跨国公司，是弱对强。因此，你要成功，一定要有绝招。如果你跟跨国公司之间，永远只是向它学、只是向它请教，而没有自己的绝招，是永远打不赢的。 你看，巨人以集中资源见长，取得了领导性市场份额；奇瑞造中国人买得起的产品，在自主开发上打败了三大汽车骨干企业；比亚迪用“中国版”生产线攻击竞争对手的薄弱环节，终结了“日本制造”；力帆摩托做好仿造学问，席卷海外市场；华为宣传群众英雄，使公司上下洋溢着一股牺牲奉献的精神，提高了队伍凝聚力；航天科技集团实行“全国一盘棋”，把神舟五号送上了天；航天科技集团、成都飞机设计研究所、海军部队、马祖光教授高瞻远瞩培养人，青出于蓝而胜于蓝；长江三角洲和珠江三角洲的制造企业允许试验、允许失败，允许总结经验再干，创造了一个又一个奇迹。 还有一个振奋人心的好消息。可以看得出来，这些典范公司运用的“你打你的，我打我的”这样一种经营原则，是一种浸透了管理学思想的原则。管理学行之有效，能够推动企业从胜利走向胜利。这就表明，中国的管理实践和理论的确有自己的东西。同时，还从一个侧面宣告：我们是有自己的信仰的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 研究过程揭示的问题（6） 要么数一数二，要么放弃 善于集中资源，是一项非常难得的能力。这些公司在这方面做得既彻底，又坚决。它们要么专注于一个产品，要么专注于一块市场，要么要么专注于一个产业，它们的抱负是，要做就做个领导者，而不屑于零打碎敲。例如，传奇式的巨人集团总裁史玉柱说：“一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点平均用力，必然会失败。”在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。在集中资源的战略战术方面，许多企业家和高级经理深得管理学的精髓。 低端包围 奇瑞的前任董事长詹夏来在1999年就率先提出了“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”的口号。按客户的要求定价，从低端市场开始积累资金，然后，用积累的资金，搞自主开发和积极外包，通过核心技术的突破，切断外国人超额剩余价值的来源。国产手机企业做的也一样，它们把手机迅速变成“大宗产品”，用最快的速度占领大众市场。这些公司不是满足于做低端产品，而是重在“包围”，或者蚕食被跨国公司控制的市场，或者走一条与众不同的国际化道路。 迂回、迂回、再迂回 如果你一时还发现不了自己的竞争优势，那么，你就主动去寻找竞争对手的薄弱环节吧！正象比亚迪做的一样，日本厂商人力成本太高，花不起人力，只有使用昂贵的全自动生产线，这就是日本厂商的薄弱环节。比亚迪以人力为主的、“半自动”的生产线，有极大的成本优势，能够以40%的价格差猛烈冲击日产电池的价格体系。在高级经营管理人才，供应链等方面我们都还有机会。 仿造、仿造、再仿造 从胜利走向胜利的公司不是低劣的仿造者，它们按照照抄—更好地满足客户的需求—设立标准—接管市场的战略坚定不移、环环紧扣地推进的。奇瑞是从仿造起家的，但奇瑞并没有停留在这里。你看，奇瑞做得多积极：奇瑞和奥地利设计公司联合设计发动机，委托意大利设计公司，搞造型设计，而且不是搞撒手不管的外包，在外包中取其所需。奇瑞董事长尹同耀说：“通过这些东西，我不光学会了我们产品开发的技术，我们也学会了产品管理的技术。”力帆摩托也不含糊，仅2003年一年，力帆就获得2000多项专利，高居全行业第一。 缔造一家洋溢着牺牲奉献精神的优秀企业 做成一件伟大的事业，而不仅仅挣上一大笔钱，没有强烈的牺牲奉献精神是不行的。从胜利走向胜利的公司抱负非常远大，表现出来的却不是狂妄自负，满嘴高调，而是把姿态放得很低，眼里面装的是“小人物”。它们相信的是群众英雄，而不是少数几个神话人物。华为公司总裁任正非说：“每一个人都可以成为英雄，每一个人都可以自豪，不在于别人承认不承认，而在于自己是否奉献。”还有，牺牲奉献精神还是一种无与伦比的生产力，正如世界杂交水稻之父袁隆平，他一个人干了两亿农民的活。 建立一支一切行动听指挥的纪律部队 教育的方向是纪律，生产力上面取得大的突破，最大的组织技巧就是抓纪律。任何一个公司需要的也基本上是纪律部队，而不是把创新强调过了头。我国的重大科技突破靠的也是搞规模宏大的系统工程，靠一整支纪律部队的牺牲奉献精神。比如长二捆发射澳星从图纸到火箭仅用了18个月时间，而按常规，完成这些任务至少需要6年以上的时间。在中国航天工业内部颁布、实施的“定位准确、机理清楚、问题复现、措施生效、举一反三”的质量问题归零五条标准，成为航天人必须执行的生死令。华为技术公司在抓纪律方面有个好办法，叫做“小改进、大奖励”。 高瞻远瞩地培养人 用人的魄力可以有多大？优秀的组织在使用年轻人时遵循的是六个字：“早用、重用、快用”。不到40岁就出任中国航天科技集团公司总经理的张庆伟，21岁大学才毕业几个月，就被任命为我国第一代歼击轰炸机——“飞豹”的工程组副组长。611所是国内最好的战斗机设计所，搞的型号多达十个，现在611所基本上都由三四十岁的年轻人当家。18年前既著名、又神秘的中国航空母舰舰长班，造就了日后一批年轻的、“上天能驾机、下海能操舰”的复合型优秀舰长，海军为建造航母所进行的、长达18年的精心布局，可谓高瞻远瞩。 慎行“优胜劣汰” 要敢于颠覆那种动不动就惩罚的清规戒律，不管它叫做“优胜劣汰”也好，叫“末位淘汰”也好。考核的是整体，而不去制造明星；考核的是大家是不是努力奋斗，而不是选出最能干的人来，使其他的人由于自卑而放弃竞争。比如说，“载人航天精神”这个东西，讲的是“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”。“载人航天精神”不是一个抽象的概念。它是一个管理系统，是个很实的东西。这个管理系统的实质是集体主义。站在产业的高度也是如此。优秀的中国企业根本不相信什么“优胜劣汰”，它们不甘心成为淘汰的对象，它们一心要做的是如何打败优势竞争对手。正是在这样的环境中，国内的电力设备制造业争得了较多的学习和锻炼机会，产品水平也有了明显的提高；电力部门也因为有了国产设备供应作后盾，才使设备采购价可以控制在较低水平，最终降低了电站的造价。现在我国发电设备的生产和供应，在国内各种重大技术装备中是较好的，并在国际市场上具有一定竞争优势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 研究过程揭示的问题（7） 方法简单 方法简单，包含两层意思：研究方法力求简单；尽可能把从胜利走向胜利的公司的做法概括得简单易懂。 1、研究方法力求简单 本书的范例是根据制造能力、产业示范作用、财务绩效三项标准精选出来的。但是，应该特别指出，对于经营，我是不相信什么实证方法的。人应该主宰数字，而不是被数字主宰。对于经营，想象力比什么都重要。 那么，研究想象力？想象力是用行动来表现的，只有观察一系列的行动，才能透视想象力的轮廓。因此，本书使用归纳法研究问题。 （1）用事实说话。 首先，把规律找出来，研究“怎么样”的问题。有些现象从不同角度被纪录过，但是，这些纪录都不能说明：这些现象是大量出现的吗？是反复出现的吗？是某种“规律”的东西吗？而本书的案例是着眼于“规律”的。先观察什么是普遍的、反复出现的现象，然后，把这种现象归结为“规律”。最后，选定一个事例作为代表。比如，“仿造”是一个普遍的现象，从家用电器、消费电子，到高技术产品，都有仿造的影子，这应该就是一个“规律”吧，但本书只集中在摩托车行业来考察仿造现象。 其次，研究规律是怎么形成的，即“怎么做”的问题。还是一样：先看普遍的现象，然后再看典范公司是怎么做的。把事实摆在读者面前，让读者自己得出自然的结论。而不是相反，一上来就讲什么理论，让事实迁就理论。 在批评《苏联政治经济学教科书》的写作方法时说： “这本书的写法很不好，总是从概念入手。研究问题，要从人们看得见、摸得到的现象出发，来研究隐藏在现象后面的本质，从而揭露客观事物的本质的矛盾。《资本论》对资本主义经济的分析，就是用这种方法，总是从现象出发，找出本质，然后又用本质解释现象，因此，能够提纲挈领。教科书对问题不是从分析入手，总是从规律、原则、定义出发，这是马克思主义从来反对的方法。原理、原则是结果，这是要进行分析，经过研究才能得出的。人的认识总是先接触现象，通过现象找出原理、原则来。而教科书与此相反，它所用的方法，不是分析法，而是演绎法。形式逻辑说，人都要死，张三是人，所以张三要死。这里，人都要死是大前提。教科书对每个问题总是先下定义，然后把这个定义作为大前提，来进行演绎，证明他们所要说的道理。他们不懂得，大前提也应当是研究的结果，必须经过具体分析，才能够证明是正确的。” “在中国的国内战争和抗日战争的时候，我们研究战争问题的方法，也是从现象出发、揭露本质的方法。敌人力量大、我们力量小，敌人强、我们弱，这就是当时最大量、最普遍的大家都能看得到的现象。我们就是从这个现象出发来研究和解决战争问题的。研究我们在小而弱的情况下，如何能够战胜大而强的敌人。我们指出，我们虽然小而弱，但是有群众的拥护；敌人虽然大而强，但是脱离人民，有空子可钻。” 非常遗憾，现在越来越多的人既不习惯，也不善于用归纳的方法，去分析问题和解决问题。这样，使自己变得越来越教条，越来越脱离实际。 （2）极少使用术语。 本书对各种专业术语是抱着一种敬而远之的态度的。我认为，过多的专业术语会远离读者。通俗易懂是真正有力的传播工具，有些外国公司到是很通这里面的门道。比如一些外国电脑公司编写的产品使用说明书，浅得要让人发笑。那样的东西让人看着轻松，不费力，贴近大众。 批评过教育界的“偏题，难题，怪题”，被认为是资产阶级知识分子统治学校的手段，是在实际中毫无用处，脱离实际的东西。晦涩难懂的专业术语和教育界的“偏题，难题，怪题”的性质是一样的，都是思想混乱，脱离实际的东西。一部分中国的知识分子，出于几千年以来的封建传统，不断地向下层的人民摆出一副自己不得了，自己有本事，有学问的样子，通过这种办法来让下层人民产生自卑感，好自动地拜倒在他们面前。为了做到这一点，刻意创造一种知识分子的“语言”，这种语言虽然可能在两个或者多个知识分子之间进行，但是他们在交谈的时候却是希望下层的普通人民听到，而且听不懂，产生敬畏心理，觉得那读书人就是有学问，和一般人不一样。但是，这里面可能并没有什么分析问题解决问题的能力，就是拿语言来吓唬人。 本书的力争把话说很白，多用动词，少用形容词和副词。 2、把从胜利走向胜利的公司的经营方法做一个简单的概括 从胜利走向胜利的公司的做法是不是高深莫测？不，不是的。恰恰相反， 从胜利走向胜利的公司是以简单取胜的。比如联想只用了“定战略，建班子，带队伍”九个字，概括了它从决策到执行的特点。 作者还有一个用意，为更多的企业减轻精神压力。带动它们在向典范公司学习时，更加自信；鼓励它们发出“他们行，我们为什么不行？”的声音。 简单的东西有一个副作用，因为听起来不那么高深莫测，容易被忽视。但是，说到底，从胜利走向胜利的公司是靠干出来的，而不是靠说出来的。再简单有效的东西，离开了不折不扣的执行，也等于零。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 毛泽东管理学的基本原则放之四海而皆准 管理学中有一个最基本的原则，最大限度地发挥人民群众，尤其是低层群众的积极性，打掉上层阶级的没有来由的，过于膨胀的骄傲感。就社会心理学上讲，上层阶级的人，强势群体的人，都有一种心理优势，一种优越感，一种骄傲感。但是，这种优越感和骄傲感，对组织和个人的成长，都是有害的。 本书列举的从胜利走向胜利的公司，绝对不是个人英雄主义的公司，它们是靠激发起千千万万群众的工作热情才得以成功的。 “你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地‘想办法’，‘打主意’。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。” 从胜利走向胜利的公司很能理解说的这番话：“那时打仗，形势那么紧张，谁还管得什么孙子兵法，什么战斗条令，统统都忘记了的。打仗的时候要估计敌我形势，很快作出决策，哪个还去记起那些书呢？” 从胜利走向胜利的公司做得如出一辙。 “苏联经验是一个侧面，中国实践又是一个侧面，这是对立的统一。苏联的经验只能择其善者而从之，其不善者不从之。把苏联的经验孤立起来，不看中国实际，就不是择其善者而从之。” 强与弱，大与小，同样是对立的统一。从胜利走向胜利的公司擅长的就是打赢以弱胜强、以小胜大的不对称经济战。 从胜利走向胜利公司深得管理学的立场、观点和方法的精髓。管理学普遍适用于任何希望在以弱胜强、以小胜大中从胜利走向胜利的机构。 换句话说，管理学是放之四海而皆准的普遍真理。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 真正世界级的管理方法在中国 印度，巴西，菲律宾，印尼，都是发展中国家，这些发展中国家是努力向美国学习的。可是，这些国家为什么就不能够制造出大量的高技术产品，成为一个现代化国家？这说明这些发展中国家的赶超战略是不行的。 再说日本。日本的赶超战略搞了一百多年了，学西方，学美国可以说学得非常彻底，主张“脱亚入欧”，甚至要求把人种都给换了。所以，日本是学西方的一个极致。但是，尽管日本赶超了一些国家，但是为什么日本就始终超不过美国？是日本不想超过美国吗？我的回答是，日本学西方，包括学美国学到头了，拿不出什么绝招来赶超美国了。现在世界上最有可能赶超美国的国家只有一个，那就是社会主义的中国。 中国在中华人民共和国成立之初，连一辆自行车都造不出来，而美国已经能够造原子弹，造航空母舰。中华人民共和国成立刚十五年就爆炸了原子弹，过了二十一年，就发射了人造地球卫星，在改革开放前就建立了完整的工业结构。回顾中华人民共和国五十五年的发展速度，前三十年平均年增百分之七，后二十五年平均年增百分之九。 世界上还有哪一个国家有这样的发展速度？我们可能已经拥有了人类最先进的管理方法却不自知？反而误把外国管理方法捧得过高了？ 改革开放初期，中国刚刚结束帝国主义封锁，国家也还很穷，不怎么自信。因此，认为外国之所以富，之所以能造那么多先进的玩意儿，科学技术不用说，管理上一定也有什么绝招。因此，当时提出学外国主要是学两点，一是学外国的科学技术，二是学外国的管理方法。一学学到现在，许多官员和知识分子们出国回来后，都在国内到处作报告，说外国处理事情是怎样怎样的，制度是怎样怎样的，办法是怎样怎样的。 说：“在一个时期抄外国的，这是必要的，抄一个时期之后就不要再抄了。”中国人学外国学了二十多年后，那些外国人大大方方，甚至上赶着想让我们知道的，比如新自由主义什么的，我们全都已经知道了，没有什么可学了。从现在起，已经不怎么需要学外国了，基本上学外国已经学够了。今后，我们的学习应该主要放在自我改进，自我完善上面。 相反，外国人不想让我们知道的，比如说怎样造大型客机，怎样制造航空母舰，等等，我们至今也没学到。技术这种东西，外国人是不肯轻易告诉我们的，只能靠自己想尽各种办法积累。 本书得出的研究结论具有的深远的影响。 首先，本书揭示了，“中国是怎样把赶超战略落实到具体行动上的”这样一个问题。从胜利走向胜利公司的做法，就是世界历史上规模空前的赶超战略的一个缩影，这些公司几乎是在一夜之间崛起，并开始冲向世界市场，大有席卷之势。问题的关键是，从胜利走向胜利公司并没有照搬外国的套路。 其次，本书概括的从胜利走向胜利公司遵循的核心原则，在外国管理学中，大部分不被重视。很可能，从胜利走向胜利公司赶超战略的引爆点就在这里。 最后一个问题，本书用事实指出了一个大规模社会创新问题。孙中山说“政治是管众人的事”也好，说“政治是搞人和人之间关系的”也好，说的都是管理。在中国，最伟大的社会创新，就是社会主义的政治制度。中国赶超战略的成果，无可辩驳地证明了，中国的社会主义制度是世界上最优秀的制度，中国政府是世界上第一流的政府。 真正世界级的管理方法在中国，是丝毫也不应该被怀疑的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 要么数一数二，要么放弃 ——集中资源，夺取领导性市场份额 在整个产业数一数二 案例：华为、娃哈哈靠管理学打天下的故事 能够在整个产业数一数二，那是可以称为企业巨头的。一个企业要发展成为企业巨头，当然一定具有许多特质，也遵循一些基本的经营路线，比如在产品领域数一数二啦，在细分市场数一数二啦。问题是，有那么多的企业或者在产品领域，或者在细分市场数一数二，可是要在整个产业数一数二，却是力不从心、遥不可及。 经过观察，我发现，能够在整个产业数一数二的公司，除了具有所有优秀公司的基本特质之外，还有两个独一无二的特质，就是具有异乎寻常的战略抱负和深得管理学的精髓。 前者，实际上也是在管理学的指导下，善于从世界产业的基本格局、中国市场的特点以及企业本身的特点出发，提出战略目标。特别是在几乎所有领域都被跨国公司包围了的情况下，敢把霸主拉下马。 后者，则是在战略战术的层面上，具体运用管理学。一句话，靠管理学打天下。 从事通讯设备的华为技术公司和国内最大的饮料企业娃哈哈就是这方面的两个好例子。 敢把霸主拉下马 在过去相当长的时间里，国内路由器市场一直都被国外公司垄断，特别是美国的思科公司。思科在欧洲、北美、日本等地的市场份额基本都还保持在70%以上。 跨国公司的杀手锏就是技术，国内厂商很难进入路由器市场。在高技术领域，许多中国企业对跨国公司怕得要死，一说要搞自主研发，就哼哼唧唧：“哎呀，怎么赶也赶不上，你看外国人的研发投入有多大呀！我们只能花钱去买外国人淘汰下来的技术。” 然而，面对市场现实和国外企业在高端路由器的垄断优势，华为毫不犹豫，果断地在高端路由器上建立自己的阵地。华为知道，只有这样，才能在下一代骨干网市场竞争中抢得先机，也才能从本质上扭转国内厂商在该领域的被动局面。 2000年，华为研发成功了ne系列高端路由器，2000年8月华为quidine16就规模应用于河南通信，第一次打破了国外厂商在高端路由器领域的垄断。 1998年华为正式进入路由器市场之后，到2001年就在中低端产品市场上占据了35%的份额。 几年下来，华为不仅在国内赢得了与高端路由器市场霸主思科旗鼓相当的市场地位，2004年华为的高端路由器已经占据中国市场18.5%的市场份额。 在国际市场，华为也在快速蚕食思科的市场份额，在一定程度上动摇了思科的地位。 虽然2004年思科仍稳居全球ip核心路由器收入市场份额首位，华为在亚太地区的份额也达到了8.5%。但领先幅度却是迄今为止最少的，而华为在亚太的增速均超过了100%，在其他地区也都呈现不同的快速增长势头，特别是在泰国、印尼、新加坡等市场。 目前，华为数通解决方案已形成了包括路由器、以太网交换机、安全防火墙和业务系统在内的从骨干层、汇聚层到接入层的全套quidway系列网络设备，成为业界领先的端到端设备及业务解决方案供应商。 美国《商业周刊》在一篇“中国造将主导电信业未来？”的文章中写道：产业格局的发展趋势将是老牌电信巨人继续转入服务业务，而华为和中兴等新兴企业将在全球通信设备市场占据一席之地。也许到2006或2007年，这样的结局就会出现。到下一届电信展上，如果朗讯科技又开始设立展位，以华为设备全球最大分销商和整合企业的身份亮相，人们也不会太惊奇。 信息产业部电信研究院总工程师蒋林涛说，从全球范围来看，中国在数据通信产品领域的技术实力已经仅次于美国，位居世界第二，这与华为等国内公司的多年努力密不可分。 可口可乐和百事可乐是世界饮料产业的霸主，长期霸占了中国碳酸饮料市场，然而，就是在这个几乎完全被跨国公司把持的市场上，娃哈哈打出了一片天下。 1997年，娃哈哈推出非常可乐的时候，业内外一片嘲笑的声音：“非常可乐，非常可笑！非常可乐，非死不可！” 1997年，可口可乐的全球营业收入是185亿美元，而我们娃哈哈的营业收入是21.1亿人民币，可口可乐销售网是遍及全世界195个国家，品牌价值排名第一，而当时娃哈哈基本上是在国内进行销售。 另外，当娃哈哈的董事长宗庆后提出要做非常可乐的时候，在娃哈哈内部90％的人都持反对意见。 难道宗庆后只是铤而走险？不是的。宗庆后做了仔细的调查研究，得出结论：可口可乐是可以挑战的，是可以拉下马的。 宗庆后在做非常可乐前经常跑市场，也和可口可乐的经销商聊，可口可乐的经销商对他说：“你们可以做可乐，我们卖可口可乐没钱赚。而且，可口可乐公司很牛，什么条件由它说了算，该怎么就怎么，没有什么商量的余地，你们可要给我们出口气啊。” 只要能让经销商赚到钱，非常可乐就能站得住脚。可能吗？这是可能的。首先娃哈哈的成本效率就比可口可乐高，可口可乐雇佣一个管理人员就是一两百万美元。 目前，可口可乐在中国市场一年有两百万吨的销量，娃哈哈的非常可乐大概是六十万吨，这是仅仅用了七年时间，从零开始赶超的成绩。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 靠毛泽东管理学打天下 华为公司总裁任正非是个退伍军人，年轻时在部队期间就是“学毛著标兵”。如果对任正非这些年来的表现，“听其言、观其行”，尽在某些时期任正非流露出过一些崇洋媚外的思想，但总的来说，用兵法治商应该说是任正非思想和行为的主流。 1、敢于集中资源。比如面对势力远大于自己的竞争对手，在对手的弱势区域，用几十倍的人力配置进行争夺；比如搞研发方面，敢于高投入高收益，高举高打； 2、遇到重大瓶颈，诉诸群众运动、诉诸批评与自我批评。比如在客户服务、在岗位责任方面的行动； 3、在干部政策上，强调能上能下。 有一件事要提一下，美国《时代周刊》把任正非评为2005年度“世界最具影响力的100人”，国内有些媒体受宠若惊，好象被洋大人夸了一下，华为的“世界级”终于有了保证。其实，不管洋人说什么、不说什么，华为都是一个世界级公司。 其实，美国《时代周刊》作为帝国主义的主流媒体，对任正非和华为的评论，在字里行间透露出的是恐惧、攻击和污蔑。 《时代周刊》这家潜在敌国的喉舌，为什么会对任正非和华为如此恐惧呢？《时代周刊》短评给出了答案：美帝国主义害怕思想。对于用思想武装起来的任正非和华为，特别是对于任正非和华为用管理学打败跨国公司的战略战术，感到十分恐慌。 下面是《时代周刊》对任正非的评论原文，使用的标题是“以为榜样”。 这位退伍军人出身的中国公司的ceo像的追随者那样面对竞争对手和美国政府，就像中国的前领导人，任正非以他的口若悬河、妙语连珠，排斥异己和挑战美国霸权而出名。他作为从事通讯设备的华为技术公司的主要合伙人，根据中央情报局的记录，在2000年“非法地”向巴格达提供通讯系统，以及被思科公司起诉盗取路由器的技术。 61岁的任正非证明了他作为企业家的才干，使华为公司以低成本的替代品与思科、爱立信这样的大公司竞争，去年，华为签订的海外订单价值超过20亿美元，任希望的数字是今年翻一番。 任在1988年创建了华为，该公司成为中用通讯网络的头号供应商，目前的华为正在建造第三代移动通讯网络，路由器，程控数字交换设备等，这家公司在中国南方星罗棋布的校园里不受限制地投资，而其低价的竞争策略意味着利润摊薄，但是这个公司的账薄对外是秘密，分析家们只能怀疑华为是否会走向财政危机。 娃哈哈的董事长宗庆后承认自己读得最多的书就是的书。 可口可乐不能挑战吗？宗庆后说，在革命战争时期，国民党的势力比要大得多，但是你看，采取集中优势兵力的做法，照样几个师、几个师地把国民党吃掉，对不对？我也一样，我集中优势兵力，在对手薄弱的地区吃掉它，是不是？ 人们一直说非常可乐是农村包围城市，其实娃哈哈在可口可乐和百事可乐没有建厂的省份占了优势，娃哈哈避开了可口可乐和百事可乐的优势，找了它们弱势的地方，先开发这个市场。 比如在江西、新疆、宁夏这些地方，非常可乐倒成了正宗的可乐，而可口可乐和百事可乐却不是，因为非常可乐先进了这个市场。 可口可乐也要攻农村市场？娃哈哈的对策是诱敌深入。宗庆后说：“可口可乐要在农村市场搞一块钱的玻璃瓶可乐，实际上一块钱的玻璃瓶可乐，我们当时也考虑过、调查过，我们感觉做这个一块钱的玻璃瓶可乐可能要亏本，可口可乐是要抢占我们的市场。那可以啊！我就让你抢占一部分也可以嘛。国外企业有时候会亏本抢市场，把市场抢了以后，它再去提高价格赚钱。但它没想到，你现在一块钱，我不跟你去抢，等你卖两块钱时候，我一块五毛钱跟你抢，你不是又白搞了吗？我又把它抢回来了，对不对？”（资料来源：中央电视台网站。原文如此。） 宗庆后认为，要成功，要以我为主，也不能排斥外来的东西，对你有利，可以借鉴。但是，因为国外那些东西很难去结合中国的实际情况，如果全听了的话，肯定麻烦。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在整个产品领域数一数二 案例：北大方正和王选教授一生中的八个重要抉择 在高技术领域坚决替代外国产品 西方国家用了四十年的时间，才从第一代照排机发展到第四代激光照排系统，而我国却从落后的铅字排版一步就跨进了最先进的技术领域，使我国印刷业的发展历程比西方国家缩短了将近半个世纪，并且使印刷行业的效率提高了几十倍。 王选，被称为当代毕昇，激光照排之父，他发明的激光照排改写了我国印刷业的历史，也几乎囊括了国内外重大的发明奖项。2002年，他还荣获2001年度国家最高科学技术奖。 激光照排在市场上也创造了一个神话，现在它已占据了中国报业的百分之九十九，海外中文报业百分之八十的市场份额。从1995到2002年，王选一直担任方正集团的领导职务。在他的带领下，1996年，北大方正的年产值就达到40亿人民币，成为国内最大的校办企业。 1975年，一个偶然的机会，王选听说了国家汉字信息处理项目“七四八工程”，其中的“汉字精密照排系统”引起了他的浓厚兴趣。如果将计算机技术引入印刷行业，无疑将引起我国报业、出版印刷业等媒体传播领域一场深刻革命，更将对计算机信息技术在我国的普及应用起到推动作用。 20世纪80年代王选在从事激光照排系统研制时遇到的最大苦恼是，国内不少人只相信国外的名牌产品，80年代初改革开放刚开始，面对洋货的冲击，国内很多人对国产系统缺乏信心。 1985年以前，很多人对照排系统市场的前景是表示怀疑的，理由是中国拣铅字太便宜了，新技术在价格上很难与传统方法竞争。 改革开放后，正在研制中的王选，迎来了一个更大的挑战，一些国外著名的大公司已经研制出了激光照排样机，并且他们来到了中国，开始抢占这块巨大的印刷出版市场。短短几年，已经有几十家报社用大量的外汇购买了这些产品。 从1988年开始，国产激光照排系统以强大的功能，仅有进口产品五分之一的价格称雄市场，短短一年多的时间，定货款就已经超过1亿元大关，一年后，来华销售照排系统的外国公司全部都退出了中国市场。 王选领导的方正团队始终坚信，电脑激光照排带来的是一场深刻的技术革命，其好处是不可估量的，因而推广是不可避免的趋势。事实上后来的发展势头比我们想象的要迅猛得多。 王选说，从1978年到1988年，是最艰难的，我老说，要学会在骂声中成长。在这种压力下，我们就要坚信自己的方案，有极好的性能价格比，我们一定要把它研制出来，如果晚几年的话，可能市场就没有机会了，所以要抓紧时间。国产激光照排系统在职988年成熟了以后，性能价格比非常好，而且价格差不多只有人家的五分之一，功能上也要强很多，所以我们的自信心一直没有动摇过。 提高技术能力靠的是长期、点滴的积累，不可能从外国引进 从1975年到1989年的十四年间，围绕王选和激光照排的各种嘲讽和怀疑就一直没停息过。70年代，国内也有五家著名的科研单位进行汉字照排机的研究，但王选却认为，它们所选择的模拟存贮汉字的道路走不了多远，他提出，要走数字存贮式的激光照排道路。那时，王选还只是北京大学一个默默无闻的小助教，并且已经在家重病休养了十年。 当时日本流行的是光学机械式二代照排机，采用机械方式选字，体积大，功能差；欧美流行的是阴极射线管式三代照排机，对底片灵敏度要求很高，国产底片不容易过关；英国正在研制激光照排四代机，但还没有形成商品。当时国内从事汉字照排系统研究的单位，采用二代机或三代机的模拟存储方法，但由于与西文相比汉字字形的信息量庞大，所以难以解决存储和输出等技术难关。于是1976年王选做出了一个大胆的决策：采取跨越式发展的技术路线，跨过第二代和第三代照排系统，直接研制第四代激光照排系统。 王选后来回忆：“当时我是一个小助教，一点名气都没有，当我提出用数学的办法来描述字形，使信息量极大地压缩，当时这都是纸上谈兵。人们很难想象，日本连这个第三代阴极射线管照排机都没有过关的时候，忽然北大一个小助教提出来要搞第四代，基本上是相信的人极少，有人还把我讽刺为玩弄骗人的数学游戏，说你想搞第四代，我还想搞第八代呢。”（资料来源：中央电视台网站。原文如此。） 从1976年至1993年，王选先后主持设计并实现了六代汉字激光照排控制器，采用双极型微处理器与专用芯片相结合的技术，在计算能力和存储能力较低的计算机系统上完成了页面描述语言的解释处理，使我国的电子出版技术处于世界先进水平，共获得8项中国专利，一项欧洲专利，并被评为首届中国专利发明创造金奖，王选也成为我国第一个欧洲专利获得者。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 挑战“不可挑战”的产品 任何公司，如果认为自己的产品是不可挑战的，它就完了。所谓不可挑战，那都是厂商想当然地认为，它可以决定客户喜欢什么，可以对客户实行“绝对领导”，认为竞争对手不堪一击，等等，这是一种十分傲慢的态度，是要不得的。 其实，在客户看来，没有一种产品、技术或一家公司在市场上是少不了的。在竞争对手看来，市场领导者的自大，却为他们提供了一个击败它们的绝妙机会。 不可挑战的产品实质上就是一种危险的产品，客户偏爱竞争对手产品才是真正的挑战。客户偏爱竞争对手产品，才使问题有了麻烦，才真有点“不可挑战”的味道。即便如此，仍然可以对它进行挑战。 怎么挑战？要知己知彼。知彼才能知己。什么是知彼？知彼一方面是要站在客户的立场上，了解客户真的需要什么，迫切程度怎样；另一方面，要艰苦、细致地了解竞争对手究竟在满足客户需求方面有没有高招，高在哪儿。 王选用十八年时间，在知己知彼上下足了工夫，和他率领的方正研发团队，攻克了激光照排系统这个难关，跨越了和外国四十年的技术差距，在客户偏爱，甚至迷信外国产品的形势下，挑战了“不可挑战”的产品，在高技术领域坚决替代了外国产品。 要有雄心壮志 战胜帝国主义要用“大件”，即汽车，彩电，空调，冰箱，洗衣机，电话，计算机，手机，这类工业产品，还包括高技术产品，如机车，大型软件，高速芯片，卫星，等等。 社会主义中国不仅能够搞大件的，还能够搞超级大件。在时代，为了当时最紧迫的国防需要，精力也是放在了国防大件上，因此有核弹爆炸，卫星上天，等等。而当时给了我们社会主义信心的也就是那些超级大件。 在搞大件的过程中，我们发现外国人是不会告诉我们什么技术的，我们靠的是长期、点滴的积累，靠的是集体主义精神。 在这漫长的奋斗过程中，要有雄心壮志。王选说，我觉得我23年来学习的一个榜样就是搞原子弹的这个榜样，当时都是一批30多岁非常有才华的年轻人，大家为了一个共同的目标，每个人都做出了自己的贡献。 王选有一篇演讲，题目叫做“我一生中的八个重要抉择”，这八个重要抉择是： 1、第一个抉择，在大学二年级即1954年进入北京大学的数学力学系。 2、1961年，在24岁的时候，做了一生中最重要的决定，就是在有了几年硬件经验的基础上，投身到软件，投到程序设计、程序自动化——就是编系统——这样一些领域来。 3、第三个重要的抉择呢，是在我二十多岁的时候，决定锻炼英语的听力。 4、第四个抉择是1975年，从事照排这个项目，采用了与众不同的技术途径。 5、第五个抉择是在80年代初，致力于商品化、企业化，坚持不懈的走商品化、企业化的道路。 6、第六个重要抉择，在1992年，开始花大的力量来扶植年轻人，让年轻一代出来逐步取代我的作用。 7、第七个重要的抉择，就是进军日本市场。 8、第八个抉择，是准备进军广电业，这是1995年的一个抉择。 在这八个重要的抉择中，可以看出有七个重要的抉择都和王选长达十八年的技术积累过程有关。 这能告诉我们什么呢？它告诉我们，要干大事业，长期、点滴的积累，集体主义精神，都是必要的。而有没有雄心壮志，则是根本的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：杂牌军打败了中央军（1） 低端包围 ——按客户的要求定价，打败不可挑战的产品 案例：杂牌军打败了中央军——奇瑞在自主开发上为什么出类拔萃？ 一家地方小汽车公司打破了三大汽车骨干企业散布的神话 当年，外国汽车企业要进入中国必须寻找中国合作伙伴，而且持股不得超过50%，要合作就必须和国内所谓的汽车骨干企业（“三大”等等）合作，“三大”坐吃外国人的技术，长达十八年，从未开发出一个拥有自主知识产权、能够投入批量生产的新车型。 北京大学政府管理学院的路风教授在一份研究报告中对此进行了揭露： 为了推卸责任，中国汽车产业散布过几个著名神话，除了上面提到的规模神话和产业集中度外，还有另一个已经变成陈词滥调的重要神话，即进行自主产品开发必须以相当大的生产规模为前提条件。 例如，某中国汽车企业的一位高层在接受记者采访时说：“一定程度也要有自己的独立发展。独立到什么程度要看市场。搞到50万辆，必然有开发能力。自己只有10万辆能力，就只配做小改进和国产化，根本开发不了新车型。” 另一家中国汽车企业的领导人也是在接受记者采访时说：“汽车工业是一个规模化产业，只有到一定规模才能搞研发，做8万辆10万辆肯定和做100万辆是不一样的。现在国内企业之所以不能自主开发，关键还是一个规模问题，因为汽车工业需要规模来支撑。中国汽车工业的开发现在只是用吸收方式来解决国产化的问题，这就是中国目前的现实状况。” 在2004年的两会上，一位汽车集团的领导又把门槛进一步抬高：借鉴国际汽车业品牌发展经验，一个成熟的汽车自主品牌的研发，一般要求企业达到200万辆的生产规模，10亿美元的固定资产投入，10亿美元的运转费用，同时还需要8000到1万人的技术研发队伍，约30个实验室等。他强调，目前国内最大的汽车企业生产规模不超过100万辆，资本投入和研发队伍就更无法与国际汽车巨头相比。据此，中国汽车业自主品牌之路还有一段很长的路要走，没有几代人、几十年的时间是很难实现的。另一位总经理说得更悬乎：种种迹象表明，我们中国人控股并起主导地位的汽车企业一定会出现。前提是中国的汽车市场要达到1000万辆的保有量，市场稳定，产业基础完备。 三大汽车骨干企业散布的神话最终被一家地方小汽车公司打破了。这家公司就是奇瑞汽车公司。奇瑞汽车公司的经历是个传奇。 九十年代初，芜湖一家村办工厂一年就能造出几百台车，一个多亿的产值。这个现象引发了地方政府干汽车的念头。 1995年，安徽芜湖地方政府花了2980万美元，买下了英国福特的一条二手发动机生产线，自己动手干了起来，后来为了给发动机拓宽销售途径开始做车身厂、做整车，奇瑞就是这样起的家。合资轿车厂花100多亿元才能建设的生产线，奇瑞总投入17.5亿元就建成了。后来就变得一发不可收拾，用了七年的时间走过了别人几十年的过程。 1999年12月18日，首辆奇瑞轿车下线。 2001年6月16日，奇瑞万辆轿车下线。 从1万到10万，奇瑞用了不到两年的时间。 从10万到20万，奇瑞用了一年零一个月的时间。 奇瑞是完全由中国人掌握自主知识产权、国产化程度最高的家用轿车，它创造了一连串的第一： 占据中国轿车出口的80%以上，名列第一； 第一个到国外去建合资轿车厂的企业； 第一家通过了由独立的第三方机构进行的iso/ts16949国际标准认证的整车制造企业； 第一辆成功进行侧面碰撞试验的轿车； 第一例通过国家验收的混合动力轿车； 第一例通过国家验收的纯动力轿车； 第一家走向海外建轿车工厂； 第一家被国家知识产权局确定为“全国专利试点企业的”的汽车厂家； 第一个投资建成拥有自主知识产权、国内最先进的国家级汽车研究院； 发动机方面在国内创造了十几个第一，有的可能是世界第一； 底盘技术在国内创造了多项第一； 奇瑞公司还拥有包括车身在内的100多项专利技术。 更重要的是，奇瑞完整的底盘平台战略已经形成，它们包括一个微型车平台（qq）它会不断改型演进；一个经济车型平台（风云系列）；一个中级大型轿车平台（东方之子）和一个越野车suv平台。在国内的自立品牌和合资厂商中，奇瑞的平台都是最全面无缺憾的，很多平台又可以演化出一个四门版、一个旅行车单厢版、一个双门版运动版，每个平台每年又会出新车型，加上十多种发动机和多组变速箱的配套，可谓变化无穷。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：杂牌军打败了中央军（2） 造中国人买得起的车 汽车骨干企业和外国汽车公司合谋，疯狂敛财。比如，广州本田，在我国生产的雅阁牌轿车，销售价高达30多万元，折合390万日元，高出日本国内价格60%，利润率高达36%；德国大众与我国合资生产的汽车数量仅占其总量的14%，但利润的80%却来自中国；通用汽车公司每辆车在美国赚145美元，在中国却赚2400多美元。 有些国有汽车企业知道，这种疯狂敛财的日子是长不了的。于是，大大加快了敛财的速度。路风教授说：“一些新项目连原来合资企业的国产化努力也省去了，完全靠进口散件、甚至大件组装，创造出了一种更简单的生产方式。成立于2002年10月的北京现代，在2003年6月便生产出了两万辆索纳塔轿车，被称为‘现代速度’，2003年5月，长安福特推出的蒙迪欧从筹备到下线也不过短短3个月时间，在这种‘现代速度’的合资公司中，工艺简单到只需要大件组装，技术研发毫无用武之地。” 而奇瑞的前任董事长詹夏来在1999年就率先提出了“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”的口号。 1999年年底，奇瑞第一款车下线，就是风云，2000年生产了两千多辆。2001年年初，奇瑞车正式上目录了，全年卖了两万八千辆。这个车出来以后德国大众曾经运回本土一辆，拆完了以后发现这个车不错，还这么便宜，大众就认为，风云对桑塔纳直接形成了威胁。那时桑塔纳二十多万，风云车八万八，然后大众就在知识产权上做文章，企图逼奇瑞就范，当然没有得逞。2002年奇瑞卖到了5万辆，德国大众曾经提出来收购奇瑞，或跟奇瑞建一个合资企业，无非是合伙分赃，像上海大众一样。被奇瑞拒绝了。 奇瑞为什么会造出这么便宜的车？很多人可能会立刻想到廉价劳动力，国内采购什么的。当然，这些都有关系。其实，奇瑞追求的远不止这些，他们希望通过核心技术的突破，切断外国人超额剩余价值的来源。外国人离开了超额剩余价值，在低端市场上几乎没有生存的可能，比如说高昂的管理成本，自以为是、市场观念麻木不仁、和合作伙伴同床异梦等等。 奇瑞的做法是，集中力量，一块一块啃硬骨头，目的是做个低成本高质量的汽车制造商。 从长远来看，中国企业真正的杀手锏就是“低成本”、“高质量”这两把刀子，少一把都不行。通过低成本迂回，在大众市场亮个相；通过低成本、高质量，巩固大众市场；最后，向高端进军，切断外国人的超额剩余价值来源，大小通吃。 因此，“中国人能够造出最好最便宜的家庭轿车”，绝不是一句空话，它是一项经过深思熟虑的战略原则。 举个例子来说，共轨、直喷很多都是专利技术，奇瑞通过授权生产这些发动机，但不能享有自主知识产权，奇瑞力求通过核心技术的自主研发降低整车的成本，从而降低汽车的售价。 奇瑞现任董事长尹同耀说：“共轨、直喷等许多最新技术都是发动机的电控管理技术。奇瑞的汽车研究院有一个电喷科，我一直是一个技术狂，我亲自在抓这个事。这是我们志在必得、一定要掌握的。因为发动机的机械部分多年改变不大，但电脑电控变动很大，如果自己生产发动机，整体车价就会降低10%；如果自己生产发动机又不向别人买电脑管理系统（ems），又会多使发动机成本降低10%；如果自己能生产电喷系统又知道电脑和源代码，不向别人买原程序，又会省一大笔钱而且还能持续升级换代。我们现在是从源代码做起，自己破译、自己编写……我们已经有了原东风系统为主干的整个汽车研究院，他们在合资企业无法实现自主开发，整体来到芜湖这个小地方，但他们说这是事业的巨大空间。” 用极小的代价、灵活的方式把自己变成外国人的老板 奇瑞是通过分包的方式把自己变成外国人的老板的。 东风集团，其轿车已发展到全行业（含货车、发动机）合资，还自诩为“全方位开放”。我国汽车工业超过90%已走上了与外商合资的轨道。东风汽车集团合资的日产总裁，在合资谈判后评价说，这个项目中方的贡献等于零。 而奇瑞自从决定搞自主开发，在全流程的开发中发现：自己的视野不知不觉地开阔了，因为把整个流程拆开来之后，不但能找到经济链的关键增值点，更发现了自己的价值，原来自己并不是那么笨，那么不值钱；如果以我为主制定一个流程，把薄弱的部分分包出去，问题就能很好的解决。 分包不是简单的一句话，要通过试验解决几个关键问题：什么是我们现在就能干好的，什么是我们在很短的期间内就可以学会的，什么是要经过较长一段时间我们才可能学会的。很清楚，对于前面两项，只要不影响市场推进，就可行；对于后者，就可以搞分包，至于具体如何搞，还要注意掌握主动权。 这样，外国人就可以为我所用，我就成了外国人的老板。有一句笑话说：“炒股炒成了股东。”奇瑞一开始并没有打算当外国人的老板，要了解奇瑞是如何成为外国人的老板的，还得听三个故事。 第一个故事，是有关我们自己能干什么的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：杂牌军打败了中央军（3） 了解“什么是我们现在就能干好的”这个问题，其实也不那么简单，首先得把对外国人的迷信给破了，很多人被洋人打怕了，不自信，这种心理往往只有逼着你去破，才可能办到。奇瑞怎么走到这一步的？这还得从他们一开始的教训谈起，通过这个教训，一下子就破了对外国人的迷信。 奇瑞从英国进口了一条福特的二手生产线后，为了安全起见，采用了交钥匙工程，就是外国人把这条线拆了，然后运过来再装上，再调好交给奇瑞。奇瑞当时非常相信外国人，认为他们是非常熟悉这条生产线的一群人。但是，在做的过程当中，发现这些外国人并不像想象的那么能干，他们对这个东西并不是很了解。而且也不像想象的那么厚道，合同签完以后他反悔了，他说这个我们肯定做不下来，你必须给我加多少多少钱。这些外国人也不是很勤奋，上午一杯咖啡，下午一杯咖啡，中午还要晒太阳，晚上还要唱歌、跳舞去。奇瑞说，我们一块干吧。他说不能干，你们的人水平不行，干了我们不负责任。后来看到太慢了，什么都不行，这么耗下去是非常危险的一件事。离掉外国人行吗？围绕这个问题，奇瑞跟市里面一些主要领导开了三个晚上的会，最后还是决定让他们在十二个小时内滚蛋。半年之后，第一台发动机一次点火成功，各项指标超过了原定指标。奇瑞把这条发动机生产线的技术水平全部提升了大概十五年，把所有旧的系统全部扔掉，全部换上最新的一代系统。最后，对方交付奇瑞违约款四百万美元，实际上奇瑞花了不到一半的钱，还锻炼了一支队伍。 第二个故事，是有关究竟能不能在很短的期间内学会核心技术的。 奇瑞汽车研究院院长许敏说：“困难的程度非常大，没有办法很好地形容。但是我觉得思路是非常对的，奇瑞的做法跟世界上各大汽车公司做法都不一样，这个是一种非常超常规的一种模式，所以时间上面一定要短。否则的话，市场的竞争是不会容许我们生存下去的”。 奇瑞的第一款发动机研发是委托奥地利的一家设计公司做的，这是世界上著名的技术公司。为了把研发过程学到，奇瑞派了二十多个人在那边工作了一年多，现在还有很多人在那边跟他们肩并肩在做。尽管合同上说可以一起做，但是真正做的时候，对方怕奇瑞把他的技术学去，把奇瑞的人全部锁在一个房间里面，而对方的房间进不去，只能打电话。经过说服，对方同意让学，不过，又说你们的人能力太差，没有办法跟我们一起做。奇瑞要求三个月的考验时间。三个月之后，他们发现奇瑞人确实能力成长得很快，他们还要奇瑞更多的人加入进来。七八个月下来，主要的一款发动机就已经完全出来了。这个过程当中，奇瑞注意做设计指南、数据库之类的积累，白天上班、晚上在家写，终于把设计流程搞明白了。 第三个故事，是有关我们暂时还不能干什么的。 第三个故事，就是关键的关键了。看起来，目前为止奇瑞自身还没有积累起强大的新产品开发能力。但是，现在奇瑞基本上可以做到一年推出三到四个，甚至更多型号新产品，自身没有强大的产品开发能力，但又为什么可以如此快速地推出多个新产品呢？那就是奇瑞的分包技巧，奇瑞认为，自主开发不一定都是自己开发，自己主导开发、整合资源也是自主开发。 奇瑞发现，其实很多东西自己是会的，但是，由于长期以来缺乏整车全流程开发的经验，在项目集成方面是主要弱项。于是，在做项目过程当中，就把不会的东西交给别人做，会的东西自己做，他们管这叫开门造车。 让外国人做项目管理有什么好处呢？ 第一，可以学会产品管理技术，主要是流程管理技术； 第二，让外国公司来挑毛病，既可以挑自己的毛病，也可以挑其他外国公司的毛病，便于把好质量关； 第三，外国项目管理公司做的是奇瑞的生意，不好好干就要被解雇。 这样一来，奇瑞就用极小的代价、灵活的方式把自己变成了外国人的老板。 目前，奇瑞的新产品开发基本上是用意大利的造型，用日本的工程设计，然后再让德国公司进行质量把关。这也是一种让国外公司管“两头”，奇瑞自己管“中间”的方式。前面，即汽车市场的流行趋势、汽车造型搞分包；中间，设计分析及样件的试验，由奇瑞自己做，样品、样件的制作，零部件和整车的试验以及工装，奇瑞有能力也必须自己干；最后，外面整体让外国人给做一下项目管理，把好质量关。 当然，当外国人的老板不是奇瑞的最终目的。重要的是，通过一套集中资源的方法，可以极大地提高自己的竞争优势。这样，就不至于被目前强大的众多外国竞争者连根拔走，发展了老半天，最后由老板发展成了打工仔。 不是“走出去”而是“请出去”的国际化 奇瑞2001年自主开发出第一款轿车，并占据2004年我国轿车出口份额的80%左右，也是我国唯一出口汽车的企业。目前，奇瑞的产品已销往中东及东南亚25个国家和地区。2003年与伊朗签约，为伊朗建一个年产5万辆轿车的整车厂，用奇瑞的品牌和散件装车，成为我国第一个到国外去建合资轿车厂的企业。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：杂牌军打败了中央军（4） 奇瑞通过自主开发，准确地说，通过自主的全球集成开发，同时充分利用了中国的固有优势，所谓的国际化就水到渠成。这是“三大”连想都不敢想的，因为所有的外资品牌在中国都必须接受50％对50%的这种股份比例，它不可能和中国合作伙伴分享国际市场。 这不是在说一个轻松的故事，这里面有很多值得深思的东西。 2001年10月是一个特别值得奇瑞人高兴的日子，第一批车开始出口了，出口到了叙利亚，也从此拉开了奇瑞海外销售的序幕。 第一个客户是叙利亚人，他们是在北京的马路上看到奇瑞的产品的，就问这个产品是哪个国家的，他们认为这个产品造型很漂亮。有人说这是我们中国的，后来他们查到在芜湖，他们在北京就找了中国的朋友，带着到芜湖去。 到了芜湖，找到奇瑞的有关部门。奇瑞人说，我们不出口，我们家里面还干不过来呢。他们就说，那我们找你老板吧。回答说老板在上海。叙利亚人于是追到上海，希望谈谈。老板也说我的确没有时间，我们对出口没有兴趣。他说我都追了这么远，从那边折腾到这儿，你见我一面都不见吗？没有办法，于是两人在马路上谈了十分钟。叙利亚人说，那你给我一个价钱，我要两百台车。奇瑞老板认为他是说着玩的，就把税扣掉，说就这个价钱，愿意干就干，不愿干算了。叙利亚人回去以后钱就打过来了，两百台就过去了。这是第一笔生意。 2004年，叙利亚人销售了一千台左右的奇瑞产品，2005年计划完成三千台车，而且建了21个奇瑞的4s店，他们做的比奇瑞在国内做得还好。东方之子和奔驰、宝马摆在一个展厅一块卖。东方之子竟然卖到三万七千美元。奇瑞老板对叙利亚人说，你太黑了，赚得太多了。 2005年1月3日，奇瑞汽车与美国梦幻汽车公司达成合作协议，销往美国5款车，在美国建立250家奇瑞的销售店，2007将向美国市场出口25万辆汽车，底特律被中国的这家汽车公司震惊，一时海内外哗然。 中国人民从此站起来了 老一代的汽车人说，我们和外国特别是和西方国家的谈判，不是坐在一起谈判的，我们是蹲下来谈判，他们坐着。而通过奇瑞自主品牌，我们的腰杆子硬了，站起来了。同时，奇瑞也在国际市场赢得了尊重。 一个世界上非常著名的企业要拿出八亿美元跟奇瑞搞合资，最后被奇瑞拒绝了。为什么？因为奇瑞认为那是一个不平等协议，技术转让费、设备采购、资产评估、人员安置、技术储备、成本控制等等，统统谈不拢。奇瑞为什么能这样硬气？那是因为他们找到了自主开发的门道，对自己的未来非常自信。外国人对奇瑞说，你这样的小企业跟我谈判，给我的感觉，好像你是世界上最大的企业一样，毫不让步。 从奇瑞的例子里我们还可以看到，要把国际化做好，不一定非要做富国的生意，特别是不一定非要把自己的利益牺牲给潜在敌国。在第三世界友国，中国产品是十分受欢迎的，国际化的业绩也是非常好的。过去，华为、中兴在第三世界友国做得很好。现在，奇瑞在第三世界的生意也十分红火。 奇瑞发现：在第三世界友国，当地人眼里的中国是一个受人尊重的国家，中国的产品是不错的。 汽车是个国家的标志产品，它到处跑，一看上面还有中国字。看到奇瑞的车在大马士革的街上到处跑，我们的外交官们也非常高兴，感到脸上有光。 奇瑞公司的产品在第三世界大受欢迎，所以我们的驻外大使、我们的参赞也都非常开心，他们讲的最多的就是，奇瑞公司产品的出口改变了中国产品在海外的形象，改变了我们中国商品出口的结构。外交官们说，我们不仅仅做服装的出口，因为服装谁都能做，而且服装生意还会加剧国家与国家之间的贸易摩擦。而汽车这样的东西，世界上能做的不多，我们做了。他反正是要买的，他买我们的可能会更便宜，会更好，所以他们也非常乐意。 奇瑞公司董事长尹同耀讲了几个故事来说明奇瑞公司的产品在第三世界大受欢迎的程度。 尹同耀在意大利参加一个商务活动时，恰巧沙特阿拉伯一个客商订了四千五百台左右的车，他要与尹同耀当面签这个合同。尹同耀说，我们邮签就行了，我没有时间。这客商为了显示他的财力，包了一个专机飞到都灵，然后又包一个直升机飞到尹同耀参加商务活动的那个地方。客商折腾了很长时间，而只花了五分钟时间，就签完合同了。 另外一个中东国家希望引进奇瑞的技术，引进奇瑞的散件，让奇瑞帮他们包建工厂。尹同耀一去，对方的摄像机就一直没有离开过他的身上，全程跟踪拍摄。让尹同耀奇怪的是，对方开始跟他讲话的时候，全部都拿着发言稿讲，汗啊不断地往下淌。尹同耀说，这种感觉就像我是老师、他是学生。 尹同耀说：“我们到处能看到受人尊重的痕迹。比如说，中东某国的一客商在门口用中文写欢迎奇瑞的标语，客商是不会写中文的，字写得非常丑，但是他是用中文写的。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：杂牌军打败了中央军（5） 进攻是最好的防守，我们希望进攻 “进攻是最好的防守，我们希望进攻。”这句话对奇瑞来说不仅是豪言壮语，实际上也是高瞻远瞩的。 奇瑞用自己积累的实力赢得了进攻的机会。奇瑞的进攻目标非常清晰：从市场的容量来说，中国的市场只占全球市场的7.5％左右，那么国外还有92.5％的市场。世界上这种市场分布也不完全一样，有三六九等的车厂和三六九等的市场。那么现在光就第三世界国家，除了中国之外，第三世界国家的市场需求量每年在一千万台左右。过去有许多国家能生产出来这样的产品，现在他们已经没有办法和我们竞争了，这对于我们中国企业是个巨大的机会，我们一定要抓住机会。 奇瑞能不能抓住这个巨大的机会？我相信奇瑞是能的。奇瑞靠什么抓住这个巨大的机会？还是要靠管理学打天下。尹同耀说：“还是那句话，战略上我们要藐视别人，战术上要重视别人。希望能再给我们三年左右的时间，我们希望能够给所有关心奇瑞公司的朋友们一个比较满意的答案。奇瑞公司能不能称得上中国汽车界的一个汉子，能不能对得起我们新一代汽车人的这种追求，全在此一举了。我们要把中国工业水平展现给世界，中国不光是一个人口大国，也是个工业强国，还是个科技强国。” 说的何等好啊！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：手机产业三剑客 案例：手机产业三剑客——一组低端包围的故事 做大宗产品 2000年以前中国手机市场一直是外国品牌的天下，占据了98%的国内市场。2000年开始，国产品牌开始发起冲击。2003年，国产手机在国内市场的占有率超过一半，结束了外国品牌的超级暴利时代。 我们说国产手机的低端包围，事实上包括两层意思，一是技术上的低端，二是价格上的低端。尽管这样，国产手机仍然有可能通过一些突破点，迅速建立优势，并对外国品牌形成威胁。 国产手机最厉害的一招就是把手机迅速变成“大宗产品”。根本点就象波导提出的口号：“满足消费者的第一需求——通话功能”。用最快的速度占领大众市场，因为大众市场的第一，也是“第一”。只有牢固确立了这一定位，才有可能带领消费者往高端走。 国产手机销售渠道的共同特点是，都下沉到了二三级城市。不这样，就做不了大宗产品。 波导的故事 1992年波导诞生之时，只有几个人，租的是浙江省奉化郊区农民的几间住房，缺少资金。今天，波导已成为国内外知名的移动电话制造企业，已连续五年夺得国产移动电话销量第一的桂冠。 13年来波导抓住了两次发展机遇，做好了两个产品。 1992年到1998年，波导抓住了国内中文传呼机刚刚起步的市场机遇，做好了传呼机这一产品。1992年10月，几个刚出校门不久的研究生，带着研制生产中文传呼机的技术，到处寻找投资。浙江奉化市决定投资510万元，并同意创业团队的技术入股为49％。当时，波导公司是一个内部股份制的乡镇企业，1998年波导的传呼机销量超过一百万台，利润4600多万元。 1998年至今，波导公司抓住了国内移动电话市场迅猛增长的市场机遇，做好了移动电话这一产品。1998年，传呼机产品的市场逐步萎缩，大有被移动电话所取代的趋势。波导认识到，要巩固波导已取得的创业成果，加快波导的发展，必须尽快上市融资，上马移动电话项目。 1999年5月，波导贷款建成了第一条移动电话生产线，并于1999年9月作为首批企业拿到了国产移动电话生产许可牌照。 1999年9月，国家批准国内8家企业生产g移动电话，波导名列其中，同时批准的还有15家外资或合资企业。波导在1999年上马手机产品时，并不被看好，技术、品牌、资金都无从谈起。 在这种情况下，波导只有把自己的能力定位在做市场上，手机就必须迅速变成“大宗产品”。因此，波导提出一个口号，就是“满足消费者的第一需求—通话功能”。一下子，这盘棋就搞活了。 2000年7月6日，波导股份成功上市，使长期制约波导发展的资金瓶颈得以解决，为波导进入快速发展的轨道奠定了基础。 tcl的故事 tcl手机同样在2000年进入市场，尽管通过成功的定位策略和精致的工业设计，tcl手机卖得比其它国产品牌高，但从技术、功能和持续的溢价方面来看，走的还是低端路线。 简单地说，tcl手机在基本功能上走的也是“满足消费者的第一需求——通话功能”这一正确的道路，所不同的是溶入了民族的审美情趣，在一定程度上把手机当作大众艺术品来经营。 由于tcl手机的独特定位，阻止了其它国产品牌的快速跟进，赢得了弥补其它方面弱项的时间，典型的例子就是高昂的销售渠道建设成本。 别人的启动资金有几个亿，而tcl手机只有1000万美元。别人可以采取走扁平式大规模营销的方式压缩中间销售环节，而tcl手机恰恰相反，必须利用经销商分享利润的方法来调动整个市场资源。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 夏新的故事 2000年初，夏新公司决定，从电视机和vcd机两个领域转型，而手机的研发生产则是转型的方向。当时波导、tcl等家电企业已经开始了手机的研发生产。这时，一家韩国公司在中国遍寻合作伙伴，均遭到拒绝，最后找到夏新，夏新买下了其设计方案，由此诞生了夏新a8，这是夏新推出的第一款手机。 a8机型设计精巧，受到了市场的广泛欢迎。 夏新和tcl的路子如出一辙。外国人拿出来和你合作的都不可能是前沿技术，它可能是第二流，甚至是第三流的技术，如果中国公司不暂时利用这些差强人意的技术，外国公司照样会用这些第二流、第三流的技术挣中国人的钱。在这种情况下，你不如先把这些技术拿过来，做成大宗产品，积累技术、资金之后再往高端走。 打时间差 国产品牌利用打时间差的方法，从侧翼袭击外国品牌，而不是和它们正面迎头相撞。时间差主要是指： 外国品牌完善产品线的时间。也就是外国品牌的产品线将要完善而尚未完善的时间。 销售渠道下沉的时间。也就是外国品牌销售渠道将要下沉，而尚未下沉的时间。 2000年外国大品牌手机平均每2个月推出一个新机型，而当时大多数的国产手机总共也不过5、6个机型。在２００１年，摩托罗拉保持着一个半月推出一款新手机的速度，而在这一点上，诺基亚２００１年几乎没有太多的新产品，但就是凭借８２５０、８８５０、３３１０等产品，保持其市场份额。 外国品牌不到万不得已是不会放弃超额利润的，比如摩托罗拉当初竟然可以把一个寻呼机卖到一万多元，这样的黑心钱一挣就是十多年。从这个角度，国产品牌的任何反击都是对中国人民的贡献。不过，正是由于跨国公司的贪婪本性，使它们养成了一种贵族做派，什么都是最贵的，什么都是最讲排场的，连打份工也能成为所谓的“皇帝”。这就说明，跨国公司往往居高难下。在做销售渠道方面也是这样，你要它很快铺到基层是不可能的，一是以它们的做派来说，他们会认为渠道建设成本太高；二是没有榨够超额利润以前，这是不能考虑的做法，除非逼得走投无路，就象它们在2004年的吐血反击一样。这是一个好空挡。在跨国公司销售渠道将要下沉，而尚未下沉的这个时间里，我们就有机会，可以做足文章。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 波导的故事 1999年波导在没拿到许可证的情况下，引进了法国萨基姆公司的产品技术和生产工艺。为了争取时间和确保拿到移动电话生产许可牌照，波导先斩后奏，在国家还未发出移动电话生产许可牌照之前，于1999年7月贷款建成了第一条移动电话生产线，并生产出上万台产品堆在仓库里。经过多方努力，波导终于在1999年9月作为首批移动电话生产厂家拿到了牌照，第一批波导移动电话投放市场，波导开始进入快速发展的轨道。 再就是销售渠道的迅速下沉策略，波导首先从二、三级市场起步，全面渗透到中小城市。强调销售服务工作要做到县城一级。完成中小城市的积累后，再攻占中心城市一级市场。 这样，波导就陆续在全国各省会城市建立了自己的销售分公司，在地级城市建立了办事处。各销售分公司和各办事处都建立了客户服务中心。波导自己的销售人员直接到店面进行服务和促销，贴近客户，而那时候外国品牌在这些中小城市，还没有踪影。 到2004年底波导已拥有41家销售分公司和400多个办事处，拥有15000家经销商和近50000个销售终端，拥有2000多个波导特约维修中心。 2002年下半年开始，波导产品中2/3以上是完全自主研发，2003年，这一比例达到90％，全面覆盖了高、中、低端市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 TCL的故事 同样是在2001年，tcl平均每月推出一款新手机，立刻尝到了甜头，市场马上上扬。为什么会这样呢？这是因为丰富的产品线和已经下沉的销售渠道一经结合，销售渠道的铺货优势就能最大限度发挥出来了，否则销售渠道的建设成本就浪费了。初战告捷，使tcl认识到速度真是制胜的法宝，但另一件事的教训从反面加深了速度重要性的认识。比如，tcl的“雅”系列手机，因为研发进度慢了半拍，错过了上市的最佳时机，当初认为应当具有很强竞争力的一款产品，被新出的彩屏机挡了回去。tcl推出新产品的速度是有竞争力的，到了2003年上半年，tcl可以平均每周推出一款新产品。 tcl在销售渠道的建设方面也是高速下沉的。1999年3月，公司成立，只经过4月、5月两个月的紧张培训，二十几个营销人员就奔赴全国各地。tcl人回忆那段紧张的日子时说：“当时开拓市场非常难。有些分支机构从经理到业务员就是一个人，晚上想方法，第二天就去跑市场，几乎没有章法，更多的是靠自己的勇气和魄力，行动没有计划性，想到哪里就打到哪里，目的只有一个，卖出手机就行。碰到具体问题就自己解决，不用请示谁，也没有人去监督。当然，更不用说工作上有什么制度了。” tcl手机的整机产品，事实上是靠两个高速度形成的，一是通过掌握低层软件，高速度形成新产品；通过和上游芯片供应商的紧密合作，熟练掌握芯片应用能力，迅速形成新产品。 定制 手机按技术含量和竞争壁垒的高低，其硬件技术均可分为三个层次。 第一个层次也即初级层次，是基于手机模块的周边电路设计技术。由于周边电路元器件正在趋于标准化，所以，这一层次的技术含量越来越低，竞争壁垒正逐渐消失。目前，宣称拥有研发能力的大部分国产手机厂商，实际上还处于这个层次。尽管这个层次的技术含量并不高，但拥有完整周边电路设计能力的国内手机厂商还是寥寥无几，相当多的国内厂商采用的都是韩国和欧美的设计，其中受韩国手机厂商的技术影响最大。 第二个层次是基于芯片的模块设计，这一层次的技术含量相对很高。目前，国产手机厂商有模块设计能力的寥寥无几。 第三个层次是芯片设计，就像计算机的cpu和芯片组设计一样。该领域的资本壁垒和技术壁垒是最高的，技术掌握在欧美品牌手里。 手机的软件技术按技术含量高低也分为三个层次。技术含量最低的是人机界面软件，稍高一些的是接口软件和模块软件，最高的是基础通信软件。国产手机厂商的软件设计水平大多集中在最低层次，较高的两个层次是韩、日和欧美等国的专利。 在这样的技术格局下，国产手机怎样在产品层次上突围，并且迅速进行大规模销售？答案是定制。 定制就是要高度个性化。象tcl的宝石手机，人称“乡长太太的手机”。你别小瞧了“乡长太太的手机”，就这品位在中国就是个大市场。你到底是要品位，还是要银子？ 夏新a8也是这样，夏新a8也是靠外观取胜的。夏新的观念是，要吃好“制造”这碗饭，就要尽可能做更多的产品设计，从中国制造，到中国设计，是中国手机的最佳出路。夏新总裁李晓忠说：“能利用核心技术设计出符合市场需求的产品才是关键。三星就是在没有核心技术的情况下发展到今天的。一味的强调创造，很可能会陷入到高科技发展的陷阱中。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 利用全球性大宗产品浪潮 tcl总裁李东生谈到过他叫做“掘坑现象”的产业发展规律。他说：“产品随着它的生命周期的发展，其生产从发达国家向次发达国家和发展中国家过度本是一个规律。早年日本、韩国都用衣服和鞋向美国人换取过电子和机械方面的产品。衣服和鞋的利润固然不高，但它仍然给生产者以合理的回报。可在今天的中国，我担心今后我们即使造出全世界人需要的衣服和鞋，也不够我们换取西方国家的高科技产品。如果说一个健康的行业就像是在挖一座含金量高的山，企业只要努力，就可以获得丰厚的回报。当这个行业的产品趋于成熟以后，西方的企业便会渐渐退出。这时候，这座山不高了，但还是可以给开采者合理的回报。怕的是过度的开采会迅速将这座山夷为平地。这还不够，于是又开始往地下挖，挖出的矿石虽然仍可以提取一些黄金，但坑挖得越深，自己也陷得越深，以致最后不能自拔。这就是一些中国企业的‘掘坑现象’。我听到西方许多企业和学术界人士指出，一个行业，只要中国人一介入，用不了多久就变成了一个大宗产品行业。大量的投资换来的是微薄的利润，想要转行，又因为这‘坑’掘得太深，欲‘拔’不能。问题是，这种‘掘坑现象’是不是一个行业发展的必然规律？答案显然是否定的。tcl手机从一开始就决定做高端就是不想给自己掘这个坑。” 李东生不知道，“掘坑现象”好得很！tcl其实也是中国这支掘坑大军中的一员。就tcl目前的技术积累而言，不搞掘坑，就什么也玩不动。tcl手机没有例外，搞的也是掘坑。关键是怎样了解世界产业结构变化的过程，发现其中可以为我所用的因素。 大宗产品是一股全球性浪潮。全球性的大宗产品浪潮产生的原因是：（1）全球性的供应链越来越细的分包，使得大量技术不再仅仅被少数大公司垄断； （2）上述现象，鼓励了个人出来创业，减少了技术的外部采购障碍；（3）经营方法上的趋同，如相同的广告策略、相同的销售渠道覆盖方法、相同的趣味； （4）富国铺张浪费习性的全球性传播，等等。 对于中国来说，大宗产品浪潮可以说是利大于弊。 首先，我们一定要明确，我们要的不是做帝国主义国家高附加值产业的鬣狗，只有啃人家吃剩骨头的命；我们的最终目的是战而胜之，取而代之。表面上看，大宗产品使得单位利润水平下降了，但由于中国在技术和消费领域相对于富国是滞后的，大宗产品容易使中国企业在全球范围内获得技术转移，减少开发环节，迅速占领市场，最后在中高端领域和富国进行面对面的竞争。 另一方面，全球性的大宗产品，恰恰给中国企业发展有民族特色的产品个性提供了机会。波导率先在一个已经是大宗产品的国外找到了成熟技术，打了个时间差，为将来有了实力之后搞自主研发积累了经验；tcl的宝石手机不仅是一个溢价问题，其实也为它的销售渠道注入了活力。 为了利用全球性的大宗产品浪潮，我们一定要认识到这种浪潮将是长久的，不应盲目拒绝，要善加利用。 面对大宗产品的全球性浪潮，我们只需要了解有利的方面，利用好全球产业转移，填补技术空白，实施定制，占领大众市场；不利方面，养成单纯“拿来主义”的懒汉作风，自生自灭。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 技术差距不能拉得太大 2004年，随着诺基亚等国际厂商在渠道调整后卷土重来，gprs、mms、彩屏、拍照、3g等手机新技术也不断推陈出新。 在研究了国产手机做法的基础上，包括诺基亚、摩托罗拉在内的国外手机厂商普遍采取渠道下沉，并对一些大的专卖店采取直供手机的方式进行营销。原来一些小的经销商想代理诺基亚的手机，但苦于没有门路，现在的情况是诺基亚主动找上门去，还提供一定的销售返点，经销商们的积极性很高。 这样一来，国产厂商渐觉吃力。国产手机刚刚跟上，就再一次被甩在了后头。 2004年5月。波导与西门子签订合约，西门子将全面支持波导采用其手机平台，而西门子将通过波导在中国的3万家店铺经销网络销售其手机，同时双方还约定两家企业的合作将在其他电子产品和其他领域开展，尤其是在国际市场有选择地合作。 2004年6月20日晚，波导与西门子的战略联盟正式宣告启动。根据协议，数万部西门子手机将进驻波导的8000余家零售店。同时，西门子公司与波导股份将进行技术共享，并利用各自在国内、国际的销售网络分销双方的手机。 为此，波导对与西门子的合作设计得很长远。首先是渠道上的合作，然后是合资成立研发中心，最后成立合资公司。 这桩不牢固的、甚至有些一厢情愿的交易透露了以下信息： 1、波导希望西门子所拥有的g专利能帮助它进入欧美市场，从而避免其它厂家特别是诺基亚对波导手机征收专利费用。同时，还想利用西门子的海外销售网络。 2、西门子在中国市场得到波导的销售渠道支持。 3、波导在技术上跟欧美厂家相差仍然很远，所以波导在跟西门子合作以后，只是比国内其他厂家在技术上更领先一些，但最多能达到中国台湾、韩国的技术水平。 4、波导认为与西门子的合作最重要的意义是先走出去，而且仅限于走到欧美市场去，第二才是技术提升和促进销售的问题。 5、西门子不会把最核心的技术出让给波导，仅仅是提供开发平台而已。 6、在未来5～10年内，波导没有能力对西门子构成威胁。 7、国产手机制造企业包括波导，在产业配套这样真正、至关重要的国内战略合作方面，做得很差，干了五六年，还没有像样的突破，可能和嫌贫爱富，目光短浅有关。比如，波导明明知道，价格稍微高一点的手机外壳国内都做不了。手机是一个体现综合实力的产品，它不光体现在对芯片等核心技术的要求上，对加工工艺和材料的要求也是如此。中国企业目前只能利用中国的国情，利用人缘地缘优势和国外品牌竞争，而这同样只是相对的、暂时的竞争优势。可是，我们不知他们在解决这些问题上做了什么意义深远的工作，眼睛只盯着外国人有什么用？靠和外国人的不平等交易，还不如靠穷兄弟携手打天下。 中国市场连续几年的高速增长，g技术已相当成熟，产业分工细化。大量三星、lg的手机技术人员自立门户专门开发设计方案。不要研发、有钱就敢做手机。如果不未雨绸缪，高瞻远瞩地布局未来，在下一轮的大宗产品浪潮到来之前，所有和外国品牌技术差距拉得过大的企业，都要被击垮，甚至血本无归。为什么？因为这时候，资金已经投下去了，车没法刹住了。 所以说，即使是打时间差，也不能总吃老本，在技术上要着力赶超，技术差距不能拉得太大，否则赶超起来就费劲了。 在技术差距拉得太大的亏我们是吃过的。2004年洋品牌大举反攻，国产手机厂商集体受挫，原因是从2g到2.5g升级上面，我们遭遇了一个技术断层，技术差距拉得太大了。 国产手机对此是有清醒认识的，也打出了技术牌，他们认识到如果再不在技术上发力，就有可能被洋品牌搞垮。 用什么技术路子和洋品牌进行下一轮竞争呢？夏新提出的一套办法是有价值的。 夏新在市场受挫时果断提出了“技术反击”的口号。夏新主张：不和洋品牌们硬拼核心技术，而是发展“次核心技术”，提高对核心技术的运用能力。 什么是“次核心技术”？夏新所说的“次核心技术”实际上是指对核心技术运用能力。也就是说，如果你把把核心技术用好了，你就掌握了“次核心技术”，在市场上你就有翻身的机会。“次核心技术”包括两个方面：一是做好工业设计，二是做好功能。 以前，我们是运用外国第二流、第三流的技术拿下了市场。现在，外国第二流、第三流的技术不管用了，技术差距拉得太大了，现在要用就用外国的“次核心技术”。真正的核心技术外国人是不会给我们的，要靠我们自己积累。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 攻击竞争对手的薄弱环节 迂回、迂回、再迂回 ——攻击竞争对手的薄弱环节，摆脱困境 对抗一个比你强大的力量时，最好的方法就是迂回。迂回的意思是不做正面冲突，选择对手的薄弱环节，从侧翼进行攻击，以增加行动的突然性、有效性。 你要是问教条主义者怎么和跨国公司竞争，他们翻来覆去说的都是外国人的那一套，没一点新鲜的东西。什么“核心竞争力”、什么“股东价值”、什么“流程重组”、什么“体验”，等等。但是，当你问他们一个生死攸关问题，即怎样才能搞垮跨国公司时，他们的第一反应是“这不可能”。第二反应呢，还是“不可能”。 教条主义者动不动把跨国公司那一套东西和中国公司进行比照，美其名曰：“比照世界最佳实践”。他们搞这些比照的目的是什么呢？是要中国公司“老老实实当（跨国公司的）小学生”、“不搞幼稚创新”。 中国公司就是把跨国公司那一套管理办法模仿了个透，这仗也还是没法打的。因为你的排兵布阵对手都知道得一清二楚了，你这仗还怎么打啊。 要搞垮跨国公司，我们得有自己的绝招。 我下面讲的一组故事正是这种迂回战略的运用，是管理学在不对称竞争中的运用，是搞垮跨国公司的绝招。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：比亚迪的制造传奇 案例：终结“日本制造”——比亚迪的制造传奇 赢利模式——高品质和低价格 上个世纪九十年代初，充电电池市场是日本人的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。但是现在这一切被彻底改变了，除了日本原来最大的电池生产厂家三洋之外，排在后面的松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损。把跨国公司打成这样的，只是一个成立仅七年半，鲜为人知的中国企业——“比亚迪”。 2003年，比亚迪跃居全球第二大充电电池制造商，其锂离子、镍氢和镍镉电池市场份额分别位列世界第三、第二和第一位。 在镍镉电池市场，比亚迪用了3年时间，抢占了全球近40%的市场份额，成为镍镉电池当之无愧的老大。 1998年，比亚迪锂离子电池生产工艺技术逐步成熟，达到批量生产能力。当时手机锂电池一直被日本企业垄断，每块价格平均8美元，比亚迪一出手就把锂电池的价格拉到了2.5美元。比亚迪的成本只有日本企业的30%左右。 比亚迪1995年的时候只有20名员工，现在这个数字已经达到28000人，从当年的200万资本到现在的230亿。手机电池领域，比亚迪占到了全球23％的份额，在中国达到60％以上的份额。 “中国版”生产线 1993年，王传福从一份国际电池行业动态中发现，日本宣布将不再生产镍镉电池，他立即意识到这将引发镍镉电池生产基地的国际大转移，机会来了。 二次充电电池，在中国是一个新兴的行业，在此前中国还没有一家拥有独立知识产权的企业。 1995年2月比亚迪在深圳布吉成立，这是一家20多人的电池厂。厂房陈旧而简陋，厂房里分不清哪是员工哪是领导，一起蹲在地上吃饭，一起装卸设备。 “那时没有任何仪器，原材料用眼睛看颜色、用手摸手感。想起来那时真的很艰辛，但是我们在那里成长，我们真的成长起来了……” 最初，比亚迪做的是蓄电池委托加工。1995年，比亚迪开始做镍镉电池。因为没有钱，比亚迪土法上马，自己动手建起了以人力为主的、“半自动”的生产线。 比亚迪的“中国版”生产线有以下特点： 一、生产线是以人力为主的、“半自动”的生产线 比亚迪把生产线分解成若干个人工完成的工序，用大量的廉价劳动力和必要的机器替代全自动生产线。因为比亚迪充电电池的制造工艺是非常简单的，一学就会。每组工人只需要做一步很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池，放到检测的机器上，然后再把他拿下来在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只要能够掌握一两个关键性的技巧便可上岗。 当时，比亚迪第一条生产线日产三四千个镍镉电池，只花了一百多万人民币。如果进口一条全自动的日本镍镉电池生产线，投资至少要几千万。 二、当一个新产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的调整，对员工作相应的技术培训即可。而日本厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品。 就这样，比亚迪的“中国版”生产线给比亚迪带来了极大的竞争优势。 比亚迪拥有1.6万名员工的电池基地，一条日产10万只锂电池的生产线，需用工人2000名，设备投资5000万人民币；而日本厂商使用全自动生产线，所需工人200名，设备投资一亿美元。分摊到每块电池上成本费用比亚迪是1元钱左右，日本厂商约在5、6元。原材料成本大家基本相同。 这样的成本优势，使比亚迪以40%的价格差猛烈冲击着日产电池的价格体系。 从比亚迪的“中国版”生产线，可以得到下面三点启示： 一、在自动化生产条件下，中国人多的优势仍然可以发挥出来 象比亚迪这样的“中国版”生产线，在广东珠三角这样的模式其实很普遍。作为企业家，在保持技术赶超的同时，一定要利用中国劳动力资源的优势。 中国公司创业时往往没有那么多钱去买好的设备和生产线，而跨国公司却有大量完整的自动化生产线。但是，跨国公司跟我们不一样，我们可以用很多人，但他们不行，因为人力成本太高。因此，只要人能代替机器的部分，我们就要用人来做。 二、对设备的要求越高、投入越多的产品，越要考虑使用比亚迪这样的“中国版”生产线 比如，比亚迪现在每天生产30万支电池，要达到这个产量，日本生产线需要投资1.6亿美金，而比亚迪花了不到5000万元，并且还能够保证电池优异的质量。同时，比亚迪的“中国版”生产线更换生产品种，一般只需一天时间，而日本的全自动生产线则需要3个月。 三、盲目追求现代化而引进技术的结果是受制于人 国内很多企业盲目追求现代化，往往不切实际地花大价钱引进国际领先水平的生产线，实际上并不可取。因为在引进生产线时，很多厂家根本不会将源代码向中国企业开放，我们等于买了一堆废铁。 比亚迪董事长王传福举例说：“在比亚迪进军锂离子电池领域时，国内已有多家厂商进军锂离子电池领域，但它们都在走日本人的老路，甚至花数亿元将日本老的生产线买下来。而引进技术的结果是受制于人，任何一个零件的替换都需要求助于日本。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 本地配套 本地配套是“中国制造”的关键。很多中国公司是替代外国产品起家的，但是由于在零部件方面过于依赖外国的供货，成本一直下不来，甚至受到外国人的敲诈，象在手机、汽车等行业这种情况就很常见。 比亚迪之所以有这样的成本优势，也在于他们十分重视和本国公司发展配套关系。而在零部件方面过于依赖外国的供货的中国公司，一方面是因为迷信外国人产品的质量；另一方面是急功近利。这两方面的原因，造成了它们迟迟没有发展好和国内公司的配套关系。 在比亚迪，原材料是构成电池的主要成本，其它厂家与供应商往往只是买卖关系。比亚迪则不同，比亚迪与原料供应商结成战略联盟，共同提高竞争力。 比亚迪直接介入供应商的材料开发环节，利用双方的科研能力，共同制定降低成本的方案。比如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本极高。比亚迪与深圳某公司合作，明确了国内外钴的品质差距，制订了提高国产钴品质的详细办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本低40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 终结“日本制造” 1995年下半年，王传福试着将比亚迪的产品送给台湾最大无绳电话制造商大霸公司试用。没想到的是，比亚迪产品优秀的品质，低廉的价格，引起了大霸公司的浓厚兴趣。当年底，大霸毫不犹豫将给三洋的订单给了比亚迪。大霸是电信巨头朗讯的oem厂商，比亚迪因此间接成为朗讯的供应商，拿到了进入日系电池制造商竞争腹地的第一张行业通行证。 1998年，由于亚洲金融风暴，全球电池产品价格暴跌20%到40%，日本厂商大亏，而比亚迪靠低成本大肆攻占日本电池厂商的市场。世界上最大的电动玩具制造商，日本的nikko公司，将巨额的采购订单由本土企业转至比亚迪；飞利浦的无绳电话业务和世界上最大的无绳电话制造商v-tech电池先后到来。接下来的两年，日本本土的无绳电话制造商松下、索尼，以及ge、at&t、tti也先后向比亚迪发出了大额采购订单。 摩托罗拉全球约30%至40%的手机电池业务全部转单交由比亚迪生产，紧接着爱立信也转单给了比亚迪。 于是，比亚迪一跃而成为三洋之后全球第二大电池供应商，除三洋之外的日本电池厂商全面亏损。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：击破最薄弱的链条 案例：击破最薄弱的链条——从英国《金融时报》记者眼中的中国工业革命，看我们的机会 跨国公司的困难，就是中国公司的机会 2004年08月英国《金融时报》发表了一篇题为“目击中国工业革命”的长篇报道，作者是《金融时报》的工业记者，为了写这篇报道，这个英国人参观和采访了在中国各地经营的25家公司。其中5家是日本公司，另有5家的业主是中国人（包括两家总部设在香港的公司）；德国或英国分别有4家公司；美国和荷兰分别有2家；其余3家分别为意大利、瑞士和法国公司。这些公司涉及各个工业领域和各种经营规模。它们当中有一些是全球最大的制造公司，一些则是很小的公司。 英国人声称他的动机是，在全球竞争和经济疲软，美国、西欧国家和日本的制造企业日子越过越艰难的背景下，亲眼看一看在中国从事制造的企业，包括外企和中国本地企业。作者一方面是想要了解，另一方面是怀疑以中国为基地的企业经营得是不是真的有那么好，在中国经营制造业的公司主要面临什么样的挑战。 英国记者以垄断资产阶级的报道视角，不可避免地带着它固有的傲慢和偏见：第一，作者口口声声说外国产品如何如何质量高，有意不提跨国公司以质量为名攫取的超额利润，也不提跨国公司对中国本土客户需求的漠不关心；第二，带着“西方中心”的鼠目寸光，认定只有具备所谓“西方企业管理经验”才是人才的标准，否则将“制约中国工业继续狂热扩张”。 我只想透过这位英国人报道出来的情况，用自己观察问题的方法，得出自己的结论，特别是从中找到中国企业的机会。 英国人得出的两点结论是对的。跨国公司“无论是招募称职的员工（特别是工程师），还是保障精密的零件和设备供给，都存在巨大的困难”。但是，他对原因的解释是错误的。 通观英国人这篇报道的全文，可以看出跨国公司在中国的经营存在致命的弱点，这些弱点集中在以下四个方面： 1、招不到高级人才 2、供应链昂贵 3、低效率 4、轻敌 跨国公司的困难，就是中国公司的机会，不存在什么双赢，只有单赢。 那么，中国企业是否普遍看准了跨国公司的软肋呢？是不是觉得跨国公司真的是那么可怕，那么不可战胜呢？我想，只要在这四个方面看的深，看的透，就可以找到击败跨国公司的方法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 招不到高级人才 跨国公司在中国招不到高级人才有两个原因：一是自我孤立，二是迷信金钱刺激，不能以事业留人。 一、自我孤立 跨国公司在中国经营的第一个障碍就是由轻狂无知带来的自我孤立。它们总以为西方的管理经验就是最高标准，想也不想还有比它们更有智慧的经营方法。其结果是，整个西方企业界，造就的人才就象流水线下来的产品，高度划一；相同的分析方法，相同的信仰，相同的不可救药；读相同的书，说相同的话，把相同的几个案例翻来覆去的倒腾。 在这位英国人眼里人才的标准是这样的： 一、“总起来看，尽管我也听到各种关于在中国做生意的不利因素的告诫，我见到的许多人仍以其活力与机智使我深受震撼。这些人包括旅居中国的外国人和出生在中国、在跨国公司工作的员工。具有技术背景（理科或工科）、工业方面的经验、擅长英语、有志趣学习商业、必要时能自我调整的中国人。尽管如此，他们的人数还不够多”。 二、“近几个月来，中国制造业技术人才的短缺，尤其是具备西方企业管理经验的中国工程师的短缺，已成为制约中国工业继续狂热扩张的潜在因素之一”。 三、“在中国从事制造业的企业所面临的最大问题之一是，熟悉西方或日本企业业务流程的合格工程师极为短缺，尽管这个问题迄今为止还很少见诸报端”。 英国人举了一个他认为是人才的范例，“我印象至深的是一位沉着而思路清晰的中国经理，他30多岁，在北美受过一段教育，现在为一家德国大公司工作。我认为他有能力在多种商业环境中获得成功。” 英国人说：“西门子（中国）有限公司董事会成员彼得?博格透露，这家德国公司最近曾试图招聘一位接近40岁的中国企业主管担任高层管理职务，但未能成功。该人士曾在一家深受尊敬的美国公司有过一段成功的工作经历，但他坚持要求得到50万美元的年薪，三倍于西门子的最高开价”。 中国工业今天的成就和和所谓西方企业管理经验毫无关系。改革开放以来，改变产业竞争格局的优秀中国企业家中，没有一人有西方企业管理背景。相反，恰恰是在西方跨国公司的排挤和对抗中成长起来的，在战略上，一开始就要求他们以弱胜强，怎么可能向一个强势竞争者学习战略？运作上虽然有极少量的借鉴，这点东西只是旁枝末节。 在世界工业革命的历史上，有谁见过一个一穷二白的国家在二十几年的时间里把自己搞成了世界工厂、世界实验室？更重要的是这种潜力让老牌帝国主义国家紧张得睡不着觉。按理说，外国应该先向中国学习，没有中国向外国学习的道理。当然，跨国公司现在仗着历史形成的技术积累，还有一点优势，但这点优势是不牢靠的，因为中国追赶的速度实在太快了，手法太高了，在同等的技术条件下，跨国公司只有挨揍的份。那些整天韦尔奇长韦尔奇短的人，纯粹就是被吓傻的。 能够创造出这样的奇迹，说明中国公司的员工素质要比跨国公司高多了。外国人越孤芳自赏，对我们越有利；我们如果自己犯贱，非得认为外国的月亮就是比中国的圆，跟着外国人学，就非完蛋不可，因为明摆着，师傅总要留一手的。 （二）迷信金钱刺激，不能以事业留人 跨国公司的薪酬结构是这样的： 一、有经验的低级工程主管年薪12万至20万人民币，是普通工厂工人的10-15倍。 二、业绩好的销售工程师年薪5万至6万美元。近五年来，许多行业的工程师工资翻了一番，年涨幅达到15%。即便薪酬以这样的速度扶摇直上，目前中国工程师的工资水平仍比美国同行至少低四分之一。 三、普通工厂工人的薪酬涨幅几乎为零。他们的收入水平往往只有西方工人的5%至10%。 在跨国公司，员工为了得到高出20%至100%的薪酬，完全有可能跳槽。 跨国公司在中国招不到人才对中国公司来说是个好消息，我们应该从以下两点来理解我们的机会。 第一、外国人自己给自己画了个圈圈，把自己给孤立起来了，招不到人才了，而我们却有一支以弱胜强的人才队伍。 第二、跨国公司迷信金钱刺激，不能以事业留人。而在中国，从胜利走向胜利的公司靠的是以事业留人，靠的是牺牲奉献精神和一切行动听指挥的纪律。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 供应链昂贵 跨国公司做不到供应本地化，所以，它们的成本居高不下。abb是瑞士/瑞典工程集团。abb（中国）有限公司董事长兼总裁说：“在中国当地购买部件，企业可以节省20%至30%的部件开支。” 从英国人的介绍里，可以了解到跨国公司一般是不和中国公司发展配套关系的，跨国公司的做法是： 首先，假如没有中国供应商，那么在中国设厂的企业就大量进口零部件。 其次，假如外国部件供应商在技术上领先，那么，就用外国部件供应商的东西，不管价钱多贵。 第三，把西方部件制造商引进中国来。 英国汽车部件制造商gkn gkn是世界领先的“等速万向节”制造商，这是汽车转向系统中的关键部件。gkn为大众汽车、福特和通用汽车这样的汽车制造商供货。gkn持有合资企业50%的股份，其余股份由两家中国公司持有。 虽然gkn在90年代早期就已在中国开展业务，但该公司采购的部件中，仍有30%来自进口，远远超出该公司5%的长期目标，欧洲的数家供应商却从中得利。gkn向外国采购的部件中国公司是完全可以替代的，比如用于铸造车间的高科技模具、小型橡胶密封件、润滑油脂，等等。gkn在中国混了十几年，还没有和中国公司发展好配套关系，这说明它还没有受到中国公司的严重冲突，压力还不够。 尼吉康 日本电子企业尼吉康在中国的生产成本与在日本生产相差无几，尽管中国工人的薪酬水平要低得多。原因是尼吉康要从日本进口零部件。三年前，这家来自京都的电子集团投资2000万美元，在无锡建立其首家中国工厂。中国工人的工资水平比日本至少低90%，在尼吉康无锡工厂的营运开支中，部件成本所占的比重高达70%至80%。 尼吉康在无锡生产铝电解电容器和电源产品，本地采购的部件比例一直保持在10%至20%之间，远低于其50%至60%的目标。 通过这两个案例，可以得出以下几点结论： （一）优质的零部件供应是“中国制造”最重要的成本因素。 （二）外国企业或中外合资企业中的外方，解决零部件供应问题往往采取最简单办法：向外国采购。这样，成本就上去了。 （三）外国零部件供应商在能获取超额利润的情况下，无意在中国投资，这不是在中国的产量和销量不足，而是因为没有必要这样做，所增加的成本可以轻松转嫁给中国消费者，投资是一笔多余的资本支出。 （四）中国供应商只要有机会，经过努力完全可以提供优质的配套。 （五）中国供应商要获得配套机会，主要应该依靠中国本地制造商或中外合资企业中有控制权的中方，如奇瑞汽车和比亚迪电池的本地配套，就达到了双赢的效果。 （六）本地配套是一个巨大的商业机会。 （七）一旦本地配套得到完善，中国企业在成本上的优势就会更加强劲。 （八）放远一步，最有前途的中国制造企业，就是和中国公司实行紧密配套的企业。 低效率 英国记者还谈到了中外合资双方勾心斗角的关系，这种关系实际上是中外双方的利益之争。 南京依维柯是由意大利菲亚特集团重型车辆子公司依维柯和国有的南京汽车集团公司合资成立的企业，双方各持50%的股份，在南京制造公共汽车和卡车。 “我们每天都要打一场小仗，”依维柯的主管运营的外方副总经理这样描述与中方合资伙伴的关系。双方的争执往往围绕部件质量之类的问题：中方希望采用中国公司提供的部件，而意方希望采用意大利公司提供的部件。 比如，意方坚持认为，在南京生产的新型公共汽车系列，应采用意大利brembo公司原装的刹车系统，而不是由brembo在中国的合资企业生产的同型号产品。合资厂的产品更便宜，但意方称更有可能存在质量缺陷。但采用原装刹车系统将使南京依维柯的年度供应开支增加1000万欧元。 英国部件供应商gkn公司英方副总经理说，他常常看到，汽车制造企业的中外合资双方经常为产量之类的问题进行激烈的谈判。其结果是，部件订单的下达比欧洲及美国晚得多，给gkn这样的供应商制订生产计划带来了困难。 在这种利益之争下，合资公司就会出现运作效率低的问题，诸如产品老化、客户响应速度慢等问题也会随之出现。应该说，合资公司是不可怕的，因为外国人没有政治智慧在利益方面兼容并包，外国人在书本上写的那些跨文化整合什么的都是空话。一见利益，外国人是没有合作精神的。外国人通过合资公司都不能利用好“中国制造”的优势，他们单打独斗的时候固有的问题更不会自动消失，这就给中国公司提供了反击的机会。 轻敌 在英国记者的报道里还可以发现跨国公司傲慢轻敌（也可以说是麻痹轻敌）的毛病。 德国大型机床制造商通快集团已决定，不在中国设厂。通快中国业务董事总经理说：“中国的质量和劳动生产率环境尚未发展完善，我们不想贸然开始制造机器，以免因为产品制造工艺不如我们在其他地方达到的那么精湛，而损害本公司的声誉。”目前，通快在中国的主要业务是销售该公司在中国以外制造的机器，并在中国生产配套部件。 德国工业集团林德在厦门有一家大型叉车制造厂，去年产量达到1万辆，一半用于出口。虽然林德的产品也在中国销售，但对于许多本地客户来说，这些产品体积太大，价格又太贵了。这些客户偏爱更廉价、复杂度更低的机械产品。林德厦门叉车有限公司总经理说：“我们正在研究怎样在不损害自身品牌的前提下，进入这一低端市场。这也许要借助一家合资企业。”这两家德国公司如此傲慢无知，中国公司击败它们是迟早的事，我下这个结论是有理由的。 一、蔑视客户需求。 象林德公司会尝到以自我中心的苦果，客户要什么是不重要的，只有自己卖什么才是重要的，这种心态不被客户抛弃才怪。 二、“不可挑战的产品”心态。 首先，全世界都在利用“中国制造”的威力，通快集团却认为“中国制造”没有什么了不起的，以为它的客户、包括中国客户永远能接受通快集团在中国以外制造的昂贵机器。通快集团的竞争对手一旦利用好了“中国制造”的威力，通快集团就没有竞争力了。其次，中国的市场很大，如今中国的机床销量已位居世界第一，就凭这一点，中国的客户可以选择性能价格比更好的产品，中国的机车企业搞产品替代也能发展起来。 还是一句老话，不可挑战的产品实质上就是一种危险的产品，客户偏爱竞争对手产品才是真正的挑战。 三、合资搞低端行不通。中国机车公司的制造能力进步的非常快，搞低端产品是不需要和别人合资的，中低端技术是可以通过分包或技术转让得到，没有必要和跨国公司分享市场。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：力帆摩托席卷海外市场 仿造、仿造、再仿造 ——做好仿造学问，扬长避短 仿造，就是别人创造了新的事物，但还差一点火候，还不能更好地满足客户的需求；这时候，另一方对新事物加以模仿，并完善新事物，使它更好地满足客户的需求。 到２００5年止，我国摩托车产销已连续十二年位居世界第一位。这个世界第一是仿造出来的。 十年前一辆125cc的摩托车，可以卖到1万6、7千元，然而现在只能卖3千多块钱。 辉煌时，重庆摩帮在越南的年销售数量达到几十万辆，一度超过世界摩托车强国日本。 我国的摩托车产业，包括下面要介绍的力帆摩托车公司，基本上是从仿造日本品牌的摩托车起家的。 中国品牌仿造车的威力在于：它不用长时间地在一个低水平阶段摸索，一上来就有一个很高的质量基础；再加上劳动力很便宜，价格可以做到很低。这样，就形成了一个“高质量加低价格”的、典型的“中国制造”赢利模式。在这样一个有竞争力的赢利模式下，中国品牌的摩托车，不论在国内，还是在海外，往下走，可以打价格战，搞大宗产品化，用价格优势驱逐外国品牌。接下来，再通过建立品牌和本地化等措施，巩固自己的阵地。往上走呢，可以在既有技术积累的基础上搞自主研发，做高端，增加附加值。 力帆摩托车公司在海外市场就是这么做的。请注意，“高质量加低价格”的赢利模式是一切其它运作手段的关键，其表现就是搞大宗产品化。 让我们来听力帆摩托车公司的故事。 中央电视台记者在越南兴安省一条普通的街道做了一个观察记录。早上8点，这里成了摩托车的海洋，记者在街头数了数，发现有一半左右都是力帆摩托，力帆摩托已经成了越南消费者的首选。 力帆的国际化是从第三世界起步的，第一站就是越南，那是在1998年。 在越南几乎人手一辆摩托车，摩托车的消费市场巨大。但是，1998年的越南摩托车市场，日本摩托车占据了98%的市场，剩下的2%是俄罗斯产的摩托。 力帆进军越南市场分了三步走。 第一步是价格战。 日本车品质好，但价格高，力帆打的是价格牌。100毫升的弯梁车，日本车的售价是2100美元，我们的批发价是700美元，代理商零售是1200、1300美元。越南经销商说，力帆摩托质量好，价格对农民比较合适。 第二步是品牌战。 价格优势之外，力帆的品牌投资也搞得有声有色。 第一件轰动越南的事是力帆自己的试车手驾驶力帆牌摩托飞跃红河。现场组织了10万观众，越南的顶级的歌星、影星在现场进行表演。 第二件大事是把越南的头号球星黎玄得请到力帆俱乐部来踢球。2001年10月黎玄得在重庆踢进了一个球，这是越南的球星在海外踢进的第一个球。当时越南所有的媒体都报道了黎玄得在力帆进球的事。 3年下来，中国摩托车在越南市场的份额上升到了70%，而日本摩托车则下降到了30%。 第三步是本地化。 越南政府觉得中越贸易的顺差太大，对从中国进口摩托车提高了一倍关税，还进行了配额限制。 一时间，力帆摩托车在越南市场几乎赚不了什么钱，而进口配额的限制，又让力帆摩托车的出口量锐减，力帆对越南的出口陷入了困境。 突破困境的办法只有本地化。在中国整个摩托车出口越南进入最低潮的时候，力帆和越南方面成立了合资公司，并于2002年投产。就这样，在别的企业被出口配额限制的时候，力帆越南合资公司生产的摩托车在越南市场大获丰收。力帆大概花了一年半时间就把投资全部收回来了，资本的回报率为60%多。 越南是力帆进入的第一个海外市场，如今力帆也是越南销量最大的中国摩托车品牌。 现在力帆在海外市场上，已经有了五朵金花。它们是尼日利亚、菲律宾、越南、伊朗和印尼，现在，这五朵金花每年的销售额，个个都超过1000万美元。 在菲律宾，许多老百姓特别是青少年都选择力帆摩托作为自己的坐骑。在菲律宾消费者眼中，力帆摩托漂亮、安全，又比其它品牌便宜。 在伊朗，许多居民楼的下面都停着力帆产的摩托。 现在尼日利亚是力帆最大的出口国，尼日利亚希望和力帆搞合资厂。 “我们要拿下全世界，”力帆董事长尹明善说：“我们已经占据了东南亚市场，并且我们有了五朵金花，在尼日利亚销量第一，今年主打欧洲市场，我们要拿下美国市场，拿下美国市场就等于拿下了全世界。” 出口只占力帆集团销售额的35%，利润却占了75%，力帆的目标是3至5年内把国外市场的销售量提高到集团销售额的50%，把力帆变成一个真正的全球化企业。 13年前，尹明善筹集了20万元，和9个员工一起开始搞摩托车生产，那会他们还是一个小作坊，仅仅能维持生计。13年后，他们的摩托车已经开进了100多个国家。 尹明善说，力帆摩托闯世界，靠的是真本事。这个真本事，就是属于自己的品牌，属于自己的知识产权。仅2003年一年，力帆就获得2000多项专利，高居全行业第一。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：海南新大洲的仿造学问 2001年9月，本田与中国最大的摩托车制造商——海南新大洲摩托车股份有限公司成立了生产摩托车的合资企业——新大洲本田摩托有限公司。海南新大洲摩托车公司是靠仿造日本车型起家的。 “仿制也好别的什么也好，重要的是中国厂家能生产出绝对便宜的摩托车，并被市场广泛认可。作为生产厂家，我们必须虚心接受这一事实。不能再理所当然地认为日本生产的车辆质量好，价格就应该高，倒是应该让我们好好取经一番”。广州本田汽车总经理门胁轰二说。 在此之前，本田已经在中国设立了五羊本田摩托（广州）有限公司和天津本田摩托集团有限公司等摩托车合资企业，但销售业绩一直不甚理想。 中国是全球最大的摩托车市场，其销量占全球市场的四成以上。中国摩托车市场的规模每年为1000多万辆。 在中国，共有大大小小400多家摩托车生产厂家。不过，其中多半是使用本田与雅马哈的发动机，仿造日本车型的厂家，零件也大多是仿制品。整车厂家只要从零件生产商那儿购齐零件，组装起来，就可以销售。拥有一家小工厂，以几十辆、几百辆为单位进行组装、销售的企业也并不少见。 仿制车的价格冲击，令日本厂家一筹莫展。 中国制造商推出的酷似本田和雅马哈的“仿造车”的价格只有2000～7000元左右。而日本的合资企业产的同类产品的售价却高达9000元以上，在价格上根本无法竞争。 “再说，本田品牌其价格是同类产品的1.5倍以上，如何能够卖得出去？”合资公司之一、五羊本田摩托（广州市）副总经理说。五羊本田公司也开展过了“削减10%成本运动”，但仍然无法改变大局。 2000年，本田在中国的销售业绩约为30万辆，与巅峰时的1997年相比，约减少了30%。而中国市场整体在此期间却增长了15%，从1003万辆扩大到1153万辆。 外国人特别是日本人不到万不得已是不会和中国竞争对手搞合资的，他们怕中国人把技术学走，要合资也只是拿出一些淘汰技术来合，日本人几十年来在汽车行业就是这么干的。那么，时至今日，日本人终于想通了：仿造也有学问。 仿造的学问在哪里呢？在其杰出的成本控制体制。 比如说：海南新大洲公司有一个遍布中国的销售网络和零件采购网络，每种型号的销售数量、价格每天都在总公司汇总。这样在购买零件时，就可以开出合理的价格和数量。不管和谁做生意，就是这个价，绝不妥协。而在日本，厂家只与特定的合作厂商联合供应零件，死活都是它。 日本人也不只是为了跟海南新大洲学管理才和它搞合资的。日本人有日本人的算盘，日本人其实是在借“中国制造”的势。 比如只要在海南新大洲生产的本田仿制车上，换几个本田的正牌零件，仿制车就可变成本田的正牌产品。而这样生产的本田车其价格将远远低于原装车。 又比如在成立新合资公司后，本田已决定率先向日本市场销售其在中国生产的踏板摩托车，价格不超过10万日元，与日本市场的行情相比价格只有一半。 还有，本田要大幅度提高其全球摩托车销量，就必须大幅增加中国市场的销售量。而这一重担自然就要落到新大洲本田的肩上。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 仿造是中国企业的全球竞争优势 一、仿造驱动大宗产品浪潮 所谓大宗产品浪潮，是特指由于技术相对滞后，中国被迫忍受外国，特别是帝国主义跨国公司的严重剥削，产品昂贵、稀少；后来，经过自主研发，在全球范围内获得技术转移，或仿造，价格大幅度下降，产品大规模普及，中国企业迅速占领市场，最后在中高端领域和富国进行面对面的竞争。大宗产品浪潮在全球有，在中国表现更为突出。 程控交换机 20世纪80年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，行业内流传着“七国八制”的说法，就是说，当时的中国通讯市场上总共有8种制式的机型（其中日本的nec和富士通分别占据了两种制式），分别来自7个国家：日本的nec和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的bmt公司和法国的阿尔卡特。 国外产品长期垄断中国通讯市场，价格居高不下，是造成国内电话装机费用居高不下、电话不能迅速普及的重要原因。那时，中国大部分地区，装固定电话要排队、请客，且价格极高。在一个中等城市，装一部家庭电话需要排半年队，花4000多元“电话初装费”，而单位用户要花5000元左右。当时，中国固定电话的整体普及率尚不到10%。处于短缺经济时代的中国对交换机的需求量很大，国外产品价格很高，利润丰厚。 为了替代进口，原国家邮电部也计划开发程控交换机，但邮电部门的研究所最后也没能把外国的控交换机仿造出来。奇迹出现在解放军郑州通信学院身上，1989年，他们开发出了中国第一套万门程控交换机，即著名的04机。在04机产品基础上，成立了巨龙公司。 04机研制成功鼓舞了一群中国企业进入通讯设备制造工业。在04机于1992年进入市场后的几年中，华为、中兴和大唐相继开发成功万门数字程控交换机，华为和中兴的程控机都与04机技术的自然扩散有关系。也就是说，一批中国通信企业在中国仿造巨龙04机的基础上往上走的。 仿造、在仿造基础上的提高，再加上政府的政策的扶持，国内厂商崛起，把电信产品的价格迅速拉了下来。国外进口的程控交换机在中国市场上的售价从90年代初期的每线300美元—500美元，下降到了1998年的50美元，不仅远远低于国际市场价格，而且有些已经低于了成本。 汽车 长期以来，大型豪华高速客车中国都是靠进口，九十年代以后从仿造开始，中国的客车工业进步迅速，越来越多的国内巴士与客车制造商们开始大力投资于具有变革性意义的车辆造型设计，掀起了大宗产品浪潮。 全世界巴士与客车的发展主要集中在车辆装备的开发方面，客车工业除在变速器、刹车以及防抱死系统等安全装置方面取得一些进步外，技术领域并没有突破性的变革，而客车制造在某种程度上讲就是车身打造，其造型和装饰就成为影响用户购买的重要因素。 金龙的欧洲之星大型豪华高速客车，许多客户参观后都说棒极了。就造型来讲，金龙的欧洲之星采用了德国赛特拉s415系列首创的流线型银色装饰条，客车前脸造型参照了西班牙伊利萨尔的世纪型客车，金龙新车所参照的原型车都是去年欧洲推出的最新造型，它们代表着未来客车造型的方向。从金龙的欧洲之星上，可以证明设计人员已经具有独立开发新车型的能力，根本用不着去简单模仿。 中通公司与荷兰博瓦公司合作生产博发大型豪华客车，这款原厂命名为未来系列的客车，该车型在欧洲广受欢迎。中通模仿赛特拉造型的客车，车辆造型漂亮、工艺精致。 如果要说模仿，全世界的汽车都是从模仿英国车开始的。奇瑞风云车的底盘是模仿捷达，奇瑞的创业班底就是从一汽来的，一汽就是组装捷达的，车身也是模仿的。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 其它例子 八十年代中后期至九十年代初，一台个人电脑能赚几万块，现在是大宗产品；手机从号称“大哥大”的奢侈品变成了大宗产品；dvd瞬间成了大宗产品…… 中国生产了世界上一半以上的照相器材、三分之一的电视机、洗衣机和电冰箱，它们都是中国大宗产品浪潮的产物。 不胜枚举的例子，波澜壮阔的大宗产品浪潮。 二、抄袭是资本主义企业的有机组成部分 （一）帝国主义在仿造战略上搞双重标准 十年前，政论家俞力工在《华声月报》上写了一篇文章，题目是“仿造、伪造与生意”。文章揭露了帝国主义在仿造战略上搞双重标准。 参观欧洲的博物馆，稍加留意便可发现，欧洲早期的瓷器均以中国产品为样板加以仿造或伪造。欧洲人甚至称瓷器为“中国”（china），直到今天专业界还习惯夸赞自己的“中国”（瓷器产品）如何、如何好。这种把人家的国名都给盗了的仿造，可算是最彻底的了。 千年以来，国际上的贸易商品多数产于中国（1850年仍占60％之多），后进国家不只爱用中国货，也爱仿造、伪造中国货。英国工业产品开始占据国际市场，还是1850年以后的事。然而翻翻中国数千年的历史，似乎从未伸手要过什么专利费、生产许可费或知识产权转让费。相信那时中国人的心情，就有点像今天波音公司和奔驰公司的老板，即“有本事尽请仿造和伪造”。 自从西方国家得意之后，便开始树立保护专利权的观念和法律。五、六十年代，他们讥讽日本为“仿造之国”。七十年代，台湾、香港、南朝鲜均给贬为“伪造贩子”。似乎，东亚人的全部智慧，就在于“剽窃他人的智慧结晶”。 实际上，西方国家诸如美国、德国，几乎无一不是靠仿造、伪造英国工业产品起家，其后，又是靠罗盘的指引、火药的威力把咱中国人打得奄奄一息，这时光，他们也不曾向中国人支付过什么生产许可费；相反地，中国人还得赔偿大把、大把的银子。 至于知识产权问题（如电脑软体），唯一避免仿造与伪造的办法，便是把技术提高到他人无法仿造与伪造，或把售价压到不值得伪造的程度。 限制进口以保护民族工业，仿造先进工业产品（即普鲁士道路），既是德国、美国的早期策略，也是“四小龙”的成功经验。从闭关自守到主张“门户开放”，取决的是自己的实力和生意头脑。如果外国佬觊觎的是航天技术，中国人没有白送的道理！而如果外国产品太过昂贵，自己又缺乏首创能力，不仿造就只有永远在原地踏步了。 （二）ibm靠仿造发迹 仿造战略最早的应用者就是美国ibm公司。 1945年，ibm完成了它的第一台计算机，这台计算机模仿的是竞争对手的设计，宾夕法尼亚州立大学开发的enmc。 1953年，ibm生产的eniac面世，它立即成为商业、多功能、主机计算机的标准。 在个人计算机方面，ibm也运用了模仿战略。个人计算机原本是苹果公司的想法。最初，ibm的每一个人都认为生产小型、独立的计算机是一个错误，不经济，也不完善，而且昂贵。 ibm决定模仿苹果个人计算机，立即着手设计一种成为个人计算机行业标准的机器，占领或至少是领导整个领域。结果就产生了pc机，成为卖得最快的品牌和行业标准。 接下来，ibm决心成为个人电脑标准的制定者。ibm的设计部门宣布，他们将把所有的技术文件全部公开，热诚欢迎同行加入个人电脑的发展行列。于是乎，全世界各地的电子电脑厂商一哄而上，争相转产仿造pc机，仿造出来的产品就是ibmpc兼容机。在两年内，ibmpc机就取代了苹果公司在个人计算机领域的领导地位。 ibm这个世界上最杰出的创造性模仿者，成功地模仿了办公自动化领域的每一个重要成果，在每一个单一领域都有领导产品。 但是，由于每一个产品都是模仿而来的，产品花样太多，而且彼此很少兼容，因此不能用ibm的标准构件来建立集成的、自动化办公室。这样，人们开始怀疑ibm能否保持办公自动化方面的领导地位，能否提供集成的系统。而这就是未来主要市场的走势仍不确定的原因。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 和帝国主义硬碰硬 （一）美国政府强硬介入奇瑞通用知识产权之争 2005年1月16日，美国商务部长埃文斯星期四在北京对美、中官员以及工商界领袖发表演讲时表示，中国奇瑞汽车有限公司新推出的qq车型实际上是通用汽车在韩国的子公司通用大宇开发的雪弗莱﹒火花车型的翻版。埃文斯指责奇瑞用剽窃的产权资料生产qq型汽车。埃文斯表示，qq型汽车所使用的数学公式以及其他设计资料都是从通用大宇的车型抄袭而来的，这一事实让任何辩解都站不住脚。 美国商务部长埃文斯说这番话时手头一点证据也没有，纯属胡扯；实际上，埃文斯是在替美国通用汽车公司充当打手，通用汽车公司手头也没有一点证据。 事情的来龙去脉究竟是怎样的呢？ 奇瑞qq模仿了大宇的一款车马提兹。马提兹是大宇请意大利师给设计的，主题是圆眼晴。通用把大宇给收购了，跟柳州五菱合资了，把这个产品改名为spark在那里生产。 奇瑞qq的主题也是圆眼晴。但不一样的是，qq的车身比那个车高，而且spark是0.8升，qq是1.1升的，底盘、发动机也是完全不一样的。奇瑞自己有完整的开发过程，图纸和数模都是自己做的。 通用无端怀疑大宇工程师把图纸和数模非法卖给奇瑞。通用说你违反知识产权，奇瑞说那你起诉，通用不敢起诉，因为他没有证据。你光说这个车像我们的车，这是打不赢官司的，你必须拿出证据来，最重要的是不是用非法途径得到图纸，数模。 通用的恼羞成怒也是有道理的。qq一出来，spark就死了火。qq比它早出了半年，而qq比spark更漂亮。当时通用给spark的定价是自动档九万多块钱，手动档八万多，qq一出来才四万九千八，spark是0.8升的，奇瑞是1.1升的。spark根本就卖不动，尽管后来调了价，调到七万多、六万多。 2004年12月中下旬，通用大宇汽车和技术公司以“奇瑞qq与雪佛兰spark存在着惊人的相似性”和“违反中国的反不正当竞争法”为由，把奇瑞汽车告上了法庭。目前，上海市第二中级人民法院已正式受理此案。 仿造不等于违反知识产权。目前中国，象汽车那样由多种零配件组成的产品以及ic芯片那样的高科技产品，只要可以进行逆向工程，就可以仿制出来。逆向工程是指在没有设计图纸或者设计图纸不完整、没有cad模型的情况下，按照现有零件（称为零件原形），利用各种建模技术及cad技术重新构造原形cad模型的过程。因此，有自己的图纸和数模，就不能说是侵犯了知识产权，你是没有证据的，官司是赢不了的。 在这个案例中，我们可以看出仿造的确可以打击帝国主义跨国公司的软肋，通过仿造驱动的大宗产品浪潮是我们参与全球性竞争的优势。 通用告奇瑞，对于中国汽车有着非常重要的意义，如果在压力下通用获胜，那么，根据帝国主义政治“利益均沾”的原则，其他国外汽车企业在中国就会兴风作浪。那样的话，对于我国仿造创新的汽车企业，将是个致命的打击。 通用非常清楚，官司它是赢不了的，所以，祭出了美国政府当打手。我们倒要看看，在国家利益上，谁硬得过谁。 （二）帝国主义知识产权战略的实质是企图永久向全世界穷国勒索巨额赎金 在最近20年，美国政府和企业有目的、有计划地竭力在全世界推进一套似是而非、以假乱真的知识产权战略，搞所谓的知识产权保护，其它帝国主义国家摇尾跟进，以期分得一杯羹。美国企业和政府将一个狭义的知识产权，无限扩展到了一切经济领域。 （一）产品品牌的知识产权； （二）服务品牌的知识产权； （三）技术知识产权； （四）产品基因的知识产权。 美国企业目前在全世界占据了70%的名牌，美国不生产电冰箱，电冰箱大部分在中国和马来西亚生产，但使用的品牌却是美国的品牌，美国企业赚取的利润是中国制造工厂利润的四到五倍。美国的名牌运动鞋在中国制造，中国工厂只能赚取不到一美元的利润，但美国品牌拥有者却可以在每双鞋中赚取五美元。 服务品牌如沃尔玛连锁商店，7~11便利店，以控制中国产业的供应链为目标。美国的高盛公司，摩根.斯坦利，美国银行，花旗银行，目标是控制中国的金融命脉。 技术知识产权是在高技术领域建立产业壁垒，如微软等。中国生产的产品因为要支付外国公司技术使用费，结果制造的产品，成本反而会高出外国公司在中国工厂生产的产品。说白了，中国人用的虽然是国货，但却要出钱养活美国的企业，向美国政府或企业交税。 最后我们经常会落入别人的陷阱。说一个不远的例子，dvd是有知识产权问题，但是这个费用是可以谈的，拥有知识产权并不意味着可以漫天要价。但是国外的相关机构并不先起诉你，不让你生产。而是等你生产了，大量出口到欧洲，再起诉，大量的产品扣押在港口。只要半年，还不都扔了？这样情况下，中国企业只有两个选择，支付高额的知识产权费或是把产品扔了。最后只能高额付费。飞利浦之所以敢对中国dvd企业叫出每台20美元的专利费，就是因为人家先期在抓中国dvd企业“七寸”上投入了大量金钱。 以打击知识产权侵权为主的美国“337条款”愈加肆无忌惮。相对于美国其它的国内贸易法规，该条款耗时更短，打击面更广，应诉更复杂，诉讼费用一般都在一百万美元以上，使得单个中国公司几乎不可能出庭抗辩。而被起诉企业不应诉就等于自动败诉，美国国际贸易委员会将发出“永久排斥令”，使得中国所有生产同样产品的企业都无法进入美国市场。 美国人只要能够得逞，一定会得寸进尺。比如说，美国人很可能会有朝一日在生物技术知识产权上玩花招。到时，我们就会发现，我们每天吃的每一块食物，购买的每一件物品，我们都需要向跨国公司交纳知识产权使用费，中国种植的大米，小麦和养殖的牛都可能需要向跨国公司交纳知识产权费用。为什么？因为美国人会说，这里面有他们的基因知识产权。 这就是美国新知识经济的远景。既然有了这样的经济，美国还需要工厂吗？还需要制造业吗？那些鹦鹉学舌的经济学家还拿得出理论来解释美国的经济呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 在仿造中创新 仿造战略是这样往上发展的： （一）照抄； （二）更好地满足客户的需求； （三）设立标准； （四）接管市场。 高明的仿造战略，必须坚定不移、环环紧扣地推进上述发展阶段，一个也不能少。必须从市场，而不是从产品着手；从客户，而不是从厂商脱离实际的主观愿望着手。 我们的仿造战略现在更多处于照抄和更好地满足客户的需求之间，少部分是通过大规模的市场占有，着眼于设立下一代的标准。 一、逆向工程 目前中国，已经到了普通产品只要有图纸就能够生产出来的水平。而由多种零配件组成的产品以及ic芯片那样的高科技产品，只要可以进行逆向工程，就可以仿制出来。逆向工程是指在没有设计图纸或者设计图纸不完整、没有cad模型的情况下，按照现有零件（称为零件原形），利用各种建模技术及cad技术重新构造原形cad模型的过程。 也就是说，在仿造方面我们应该侧重的领域有： （一）新功能以及新规格产品 （二）配件设计 （三）图形绘制 金龙的欧洲之星大型豪华高速客车，就是通过逆向工程从仿造到创新的一个例子。金龙的欧洲之星采用了德国赛特拉s415系列首创的流线形银色装饰条，客车前脸造型参照了西班牙伊利萨尔的世纪型客车，金龙的欧洲之星不是简单模仿，首先它利用了逆向工程，其次，做了很好的设计集成。 二、外包 以奇瑞汽车为例。奇瑞和奥地利设计公司联合设计发动机，委托意大利设计公司，搞造型设计，而且不是搞撒手不管的外包，在外包中取其所需。 奇瑞董事长尹同耀说：“一部车相对于一个生产线，它是按照流水线这么一个过程开发出来的。那么哪些方面，比如开始从市场调研、产品定义到造型到工程设计，就是cad（计算机辅助设计）和cae，然后做样车、做实验，然后做功能准备，这个全部的过程在国外都有比较严格的这种界定，严格的这种程序。我们过去我们会了很多东西，我们就差那么一点点不会，后来我们在做几个项目过程当中，我们就把我们不会的东西交给别人做，会的东西我自己做。整体的部分，外国人支持我做整个的项目集成或者叫项目管理，我们叫做开门造车，不是闭门造车，开门造车。通过这些东西，我不光学会了我们产品开发的技术，我们也学会了产品管理的技术。”（来源：中央电视台网站。原文如此。） 三、迅速大宗产品化 麦肯锡上海分公司的一位买办对时代国有企业发明新产品后，往往被要求与其他省份的工厂共享设计图的做法大不以为然，认为这养成了中国公司不向外国人买技术的习惯。 买办分子有一种条件反射，就是不假思索地否定管理学。不管时代的计划经济，还是现在搞的社会主义市场经济，共享都是为了集中资源，而且在搞社会主义市场经济时还不仅如此，它还是一项深谋远虑的战略。其实，帝国主义跨国公司也搞共享，比如说ibm。 1981年8月12日，ibm公司对外宣布研制成功ibm个人电脑，这是由英特尔公司提供微处理器芯片、微软公司编写软件、ibm公司主要设计电脑系统的共同产品。 ibmpc机最重要的特点在于它的开放性。ibm同时宣布，他们将把所有的技术文件全部公开，欢迎同行加入个人电脑的发展行列。于是乎，全世界各地的电子电脑厂商一轰而上，争相转产仿造pc机，仿造出来的产品就是ibmpc兼容机。不久，ibmpc机就成为个人电脑事实上的标准。 我之所以强烈主张通过仿造打破跨国公司的技术垄断，迅速大宗产品化，不仅是想要借此打破它们垄断利润的铁饭碗，更重要的是要通过大规模占领市场，建立我们自己的标准，牢牢把握产业主动权。 国有企业搞的全国共享和跨国公司在技术垄断条件下的开放是根本不同的。 买办分子自以为脑子很聪明，很行，很重要。其实，他们说来说去都是外国人那一套，没有一点自己的东西，整个被奴化了。你真的认为他们重要吗？ 四、坚定不移地搞自己的标准 中国的电视观众总数为全球之最，有超过3亿家庭拥有电视机。在电视机行业向数字电视和高清晰度电视（hdtv）更新换代的过程中，中国正准备推出自己的技术标准，确保中国自主研发的技术发挥作用。 我国同时还在开发一系列自主研发的标准：如用于无线局域网标准；用于第三代（3g）手机的标准；用于dvd播放器的音频和视频压缩技术标准等等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 缔造一家洋溢着牺牲奉献精神的优秀企业 ——激发群众的牺牲奉献精神，提高队伍凝聚力 优秀的企业大多是十分强调、十分敬重群众英雄的 把英雄人物看成是个别的人物，或者是少数几个人物。这种理解不符合事实，也不利于成就大事。 在大革命前，深入湖南农村步行半年进行调查研究。结果，他发现，帝国主义、封建主义和官僚资本主义对农民的压迫非常严重，农村的土豪劣绅十分猖狂，这说明中国革命的条件已经成熟了。大革命爆发后，根据上述的结论，认为，中国存在红色武装割据的条件，于是，制定了农村包围城市的战略方针。 光有正确的战略方针是不行的，还要发动人民群众。所以，在推翻三座大山的过程中，涌现了一大批人民英雄，是这些英雄中的一个代表。革命胜利以后，十分反感“英雄创造历史”那一套。之所以有这种思想，一方面和他本人的革命经历有关；另一方面，是个饱读史书的革命家，他知道，在中国历史上成功的农民起义，大多是揭竿而起、聚众起义，很少有搞暗杀、宫廷政变那样的个人英雄主义行为。 在我们身边，优秀的企业大多是十分强调、十分敬重群众英雄的。 华为技术公司可以说是中国最优秀的公司之一，华为的总裁任正非平时十分低调，从不愿意宣传自己。可是，他却有着非常正确、非常坚决的“群众英雄观”。 我们可以从任正非早些年和公司内部员工交流中的一些片段，体会到华为的成功的确不是偶然。 1997，任正非在一次市场汇报会上有一个讲话，题目直接就是《什么是企业里的英雄》。他说： 什么是英雄，人们常常把文艺作品、影视作品中的人物作参照物。因此，在生活中没有找到英雄。自己也没有找到榜样。英雄也普通，强渡大渡河的英雄到达陕北后还在喂马，因此，解放初期，曾有团级马夫的称谓。在诗词中说过“遍地英雄下夕烟”，他们是农民革命军，那些手上还有牛粪，风起云涌投入革命的农民。他还说过：“数风流人物还看今朝”，在50年代公开发表时，是指当时社会主义建设时期的积极分子。什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进。不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄。如果我们用完美的观点去寻找英雄，是唯心主义。英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。我们每一个人的身上都有英雄的行为。当我们任劳任怨、尽心尽责地完成本职工作，我们就是英雄。当我们思想上艰苦奋斗，不断地否定过去；当我们不怕困难，愈挫愈勇，您就是您心中真正的英雄。我们要将这些良好的品德坚持下去，改正错误，摒弃旧习，做一个无名英雄。 我代表公司，深深地感谢各条战线上涌现出来的英雄。没有他们的奉献精神就没有我们今天的事业。但是，我们也应当看到，英雄是有一定时间性的，今天的成功，不是开启未来成功之门的钥匙。要永葆英雄本色，就要不断地学习。戒骄戒躁，不断超越自我。我们呼唤英雄。我们要特别为从前方回来的员工提供更多的培训机会，改进培训手段，大力发展电化教学，使公司各种好的培训能普及到天涯海角。我们任何一个到前方去的技术与管理人员，都至少要抽一个小时在办事处讲一课。做不到这一点的，考核中的团结合作，就要打折扣。每一个市场人员，都要利用点滴时间自我培训，每天、每时，与每一个人打交道，您都是受着不同方位的培训，您不自觉罢了。我们提倡自觉地学习，特别是在实践中学习。您自觉地归纳与总结，就会更快地提升自己。公司的发展，给每个人都创造了均等的机会。英雄要赶上时代的步伐，要不断地超越自我。市场部集体辞职展示的1000多名员工的高风亮节，要从你们的未来再次体现。 我们会不断地改善物质条件，但是艰苦奋斗的工作作风不可忘记，忘记过去就意味着背叛。我们永远强调在思想上艰苦奋斗。思想上艰苦奋斗与身体上艰苦奋斗的不同点在于：思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋斗只是手脚勤快。我们要提拔重用那些认同我们的价值观，又能产生效益的干部。我们要劝退那些不认同我们的价值观，又不能创造效益的人，除非他们迅速转变。 我们坚定不移地反对富裕起来以后的道德滑坡，庸俗的贪婪与，不管他职务高低。 我们公司在市场上还面临着巨大的艰难，在低端产品上我们与外国公司还有品牌效应的差距，在高端产品上我们还有技术差距。由于历史的原因，我们在市场上还处在低层次网上，在外国公司已全部覆盖的网中，争夺一个一个的小点。我们的先进产品stp、智能网、支撑网还得不到用户的信任，尽管有些产品在境外已经开局成功，国内一年多了还无人使用，怎么让用户信任我们。1997年仍然是一个十分艰难困苦的年月，我们还得奋力去拼搏；还期待更多的英雄投入到火热的市场生活中去；还要在新的起点，从零起步，努力去学习，勇敢地挑战明天；不断提高个人素养、改进管理、增加效益，为公司的大发展铺平道路。历史给了你们使命，不能躺到功劳簿上，而要不断革命。新老干部要团结合作，只有携手共进，才能优势互补。英雄是一种集体行为，是一种集体精神，要人人争做英雄。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 优秀的企业 优秀的企业通过宣传群众英雄，使公司上下洋溢着一股牺牲奉献的精神 我们甚至可以做一个测试，但凡公司的领导者尊重每一个普通员工的劳动、善于把荣誉让给部下，这样的公司往往具有一种迷人的气质，经营绩效也非常好。究其原因，这类公司属于一种特别的类型，是属于牺牲奉献型的公司，上下洋溢着一股牺牲奉献的精神。 经过大量的研究，我发现，牺牲奉献是一种独一无二的竞争力，或者干脆说就是第一竞争力。 有的人往往只把技术啊，市场啊，规章制度啊，这些硬性的东西当做核心竞争力，技术、市场固然重要，规章制度也可能有用，可是，他们忘了，这些东西第一不是老板一个人弄出来的，第二“一招鲜，吃遍天”的日子越来越难、越来越短了，到头来靠的还是抱团打天下、牺牲奉献，这样才能抓得住机会。 你想想，八十年代的四通，公司上下是有股子牺牲奉献精神的，员工都为能在四通就业感到自豪。今天四通的员工还有这种感觉吗？四通转型，左转右转都是失败。为什么？就说当年搞个人电脑，按说四通比联想搞得早，算计也比联想精。为什么联想成了，四通没搞成？那是因为联想的一个普通中层经理在仿造和分销上多用了心思，琢磨出了门道，在领导的支持下成功推开了。没有牺牲奉献精神，一个小小的中层经理费心思琢磨这些干吗？领导不把牺牲奉献精神当做第一竞争力，谁会搭理一个小小的中层经理提出的建议？联想和四通就在这一点上拉开了距离。 华为为什么如此注重宣传群众英雄？经过研究发现，目的是塑造一股公司上下人人都讲牺牲奉献的风气。任正非说得很清楚，“每一个人都可以成为英雄，每一个人都可以自豪，不在于别人承认不承认，而在于自己是否奉献。 1997年，任正非在公司研究试验系统先进事迹汇报大会上，以“呼唤英雄”为题，发表讲话，再次强调要注重群众英雄，并且和牺牲奉献精神联系到一块： 历史呼唤英雄，当代中国更迫切地呼唤英雄的群体，华为青年应该成为这样的英雄。谁能说今天的土博士（前），不会是明日的世界英才。我国只有在教育、文化、科技方面领先，才能走出让人欺辱的低谷。有志的中华儿女，应该献身于祖国的事业。 《华为人报》有篇文章《谁是英雄》写得很好。公司的总目标是由数千数万个分目标组成的，任何一个目标的实现都是英雄的英雄行为所为。我们不要把英雄神秘化、局限化、个体化。无数的英雄及英雄行为就组成了我们这个强大的群体。我们要搞活我们的内部动力机制，核动力、油动力、电动力、煤动力、沼气动力……它需要的英雄是广泛的。由这些英雄带动使每个细胞直到整个机体产生强大的生命力，由这些英雄行为促进的新陈代谢，推动我们的事业向前进。 因此，华为公司不会只有一名英雄，每个项目组也不会只有一人成功。每一次小的改进，小组都开一个庆祝会，使每个人都享受到成功的喜悦。你也可以邀请更多的人参加，让更多人知道。当你乐滋滋的时候，你就是你心目中最崇拜的英雄。不要因为公司没有发榜，英雄就不存在。公司的管理总是跟不上你的进步，不因它的滞后而否定了你。即使发榜也只会选择少数代表，也不因为没有列入，你就不是英雄。是金子总会发光的，特别是在湍急的河流中。高速发展的华为公司给你提供了更多的机会，在团结合作、群体奋斗的基础上，努力学习别人的优点，改进自己的不足，提高自己的合作能力与技术、业务水平，发挥自己的管理与领导才干，走向英雄之路。做一个从没得到过授勋的伟大英雄。 伟大的祖国充满着产生英雄的土壤、空气、阳光与雨露。中华民族是伟大的民族，中华文化历经五千年而不亡，说明了这种文化的顽强与厚重。祖国经历漫长的历史而未振兴，并不是中国人不行，而是中国没有产生过大产业，小农经济培育的个体奋斗，没有走出迷宫。以至于曾经有三个中国人是一条虫的说法。随着二十世纪的工业化的发展，中国的大产业开始出现，人们为了寻找出路，不是产生了“鞍钢宪法”、“邯钢经验”、“大庆精神”……，他们的磨炼，为中国产生大管理，开始了艰难积极的探索。但是由于我们的不成熟，对价值规律的认识还不充分，还没有形成完整闭合的理论体系。华为步他们的后尘，在奋力探索高科技产业在中国成长之路。 十几年的开放改革，中国企业在逼上梁山后，已逐步在一些领域开始群体突破，形成相互呼应的趋势。随着我国部分项目水平已接近国际先进水平，蓬勃发展的国内高科技产业，为中国人才在自己的土地上发挥作用提供了实实在在、前所未有的机会。 华为经历了八年奋斗产生和日渐形成的企业文化，认真研究了中国企业的优势与劣势，实事求是拟出了实现管理的大纲，使群体奋斗在华为有可能形成坚实的基础和不可逆转的趋势。在这样的文化土壤上有可能长成茂实的庄稼。它孕育着无数的英雄，百万雄师过大江，是一代中国青年的写照。 中国长期受中庸之道的影响，虽然在寻求稳定上有很大的贡献，但也压抑了许多英雄人物的成长，使他们的个性不能充分的发挥，形不成对社会的牵引和贡献，或者没有共性的个性对社会形成破坏。因此，发展中的中国特别需要英雄群体来推动火车头的前进，这种渴求为每个人的成长提供了机会。华为将自己的目标选定向世界一流公司靠拢，而现在差距又这么大，更迫切的需要英雄，那种群体奋斗的英雄，那种勇于献身、无私无畏的英雄。一切有志的热血儿女都应为中华的振兴而奋不顾身。献出你的青春，献出你的热血，拥抱你的事业，享受奋斗的人生。 再过二十年，我们的祖国会有多么美，我们自豪地走过人生这一段历程，不因虚度年华而懊悔，不因碌碌无为而羞耻。我们为自己的祖国的繁荣昌盛而贡献了力量，不负先辈世代繁荣的梦想。每一个人都可以成为英雄，每一个人都可以自豪，不在于别人承认不承认，而在于自己是否奉献。 华为正是一家洋溢着牺牲奉献精神的公司。这里的英雄往往就是一些小人物，他们干的是一些看上去的小事，但总带着一股传奇的力量。为什么会这样？我想了想，发现还是一种牺牲奉献精神在感染人。 华为无论市场部、还是中研部、中试部、生产总部以及企管部门，几百名秘书们默默的奉献了她们的青春。公司排山倒海的市场宣传，不停的展览会、推广会，秘书们比主管还要忙，会前、会后有多少无人知道的小事。与堆积如山的文件和用具与之相伴，起早贪黑的忙碌着。但由于华为早年处在饥寒交迫时期，公司重点抓产品开发、市场拓展，秘书体系常被忽略，而且很难得到评价。 后来，一位创业时期的秘书突然因车祸去世，这事震动了任正非。他说，“她，是华为的功臣，是一位真正的英雄。她永远作为一名无名英雄，被我们怀念。”、“我建议熟悉她的人，要把她的事迹写出来以教育后人，向她学习。” 在这样的鼓舞与布道下，华为的员工以超出常人的激情投入工作。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 怎样缔造一家优秀的企业（1） 一名海外市场部的普通秘书，因为工作需要，她一连好几个月没有休息过一天。一天，她向领导请假两个小时，说去办“急事”，领导询问事由。她突然大声说：“给我两个小时，让我嫁出去。否则就嫁不出去了！”她就用这两个小时领了结婚证，嫁出去了，但没有休一天婚假。 这看上去有些不近人情，但它的确是一种自动自发的牺牲奉献精神，如果戴着有色眼镜、在鸡蛋里面挑骨头，为辩论而辩论，以做一名永远的反对派为荣，就未免太矫情了。 海尔公司是家用电器领域的领导企业，许多客户对海尔的最初印象是从海尔的第一线客户服务人员那里建立起来的。从第一线客户服务人员那里，客户感觉到的是，这也是一家洋溢着牺牲奉献精神的好公司。 有一位客户讲述了这么一个故事： 前几天，家里的热水器坏了，没法加热，热水器是海尔的，于是我找到维修部的电话，打过去：“是海尔维修部吗？我家里的热水器不加热，您能派个人过来修修吗？”对访问清楚什么原因和住址之后，报歉地通知我：“今天可能不行了，因为工人都出去了。”我说：“一定要今天，因为晚上我和一个姑娘约会，必须洗得干干净净的，我都四天没洗澡了，否则不礼貌。”对方一听，立刻说：“那您放心，我这就去调配工人，下午三点钟过去给您修。” 以前只听说海尔这牌子不错，质量挺好，没想到售后服务态度还这么好。以后再买什么电器，一定买海尔的。下午三时左右，工人准时来到我家，没几分钟就把热水器修好了，我也终于能洗上热水澡。 一个小时后，一位女士打来电话：“王先生您好，我是海尔公司的，今天维修工人给您修的热水器现在使用正常吗？”我说：“正常，差点把我烫死。”“那他收了您多少费用？”我说：“25元。”“如果以后您还有什么问题，欢迎打电话跟我们联系，谢谢您使用海尔的产品。”我说：“瞧您说的，我也要谢谢你们，你们的售后服务态度真的非常好。” 一股暖流涌上我心头，想当初俺买了一台日立彩电，坏了，打电话，维修部的人磨磨唧唧的不愿意来，求了半天才来。修完了也没有打个电话问问是用是不是正常。你看海尔，服务做得多好，买他们的电器就是往死了用都放心，难怪人家都成了世界500强。 大约晚上10点钟，又有个女士把电话打了过来：“王先生您好，我是海尔公司的，今天维修工人给您修的热水器现在使用正常吗？”你瞧人家，服务都是可持续性的，还不忘跟踪服务。我高兴地说：“你们服务态度真好，非常感谢，现在使用一切正常。” 第二天一早，我刚睁开眼睛，电话响了，又是海尔公司的一个女士，“王先生您好，我是海尔公司的，昨天维修工人给您修的热水器现在使用正常吗？”看，牌子真不是吹出来的，这就是海尔，永远的海尔。 中午，我正在午睡，好多年我都没有午睡了，突然被电话铃惊醒，一接电话，还是海尔公司的一个女士，“王先生您好，我是海尔公司的，昨天维修工人给您修的热水器现在使用正常吗？”我说：“非常感谢您打来电话，目前为止还没有问题。” 下午四点多，又有电话响了，接听还是海尔公司的女士，“王先生您好，我是海尔公司的，昨天维修工人给您修的热水器现在使用正常吗？”我还是很耐心告诉他们一切正常。放下电话，我便想，是不是世界500强的公司维修后都要打500个服务跟踪电话才罢休呢？ 转过天，又接到了海尔的电话，还是同样的问题，我问她：“小姐，请问你们那里每天有多少人在打这样的电话？” 看上去，这些好公司都在做这些让人不可理喻的“傻事”，但它们是真傻？它们作为好公司真的是偶然的吗？关键在于，是什么组织文化造就了这么一群不凡的群众英雄，进而缔造了卓越的企业？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 怎样缔造一家优秀的企业（2） 怎样缔造一家洋溢着牺牲奉献精神的优秀企业？我的话基本上说完了。但是，理论上的兴趣使我决定向读者推荐刊载在人民日报网络版的一篇好文章。文章足以引起我们的深思：软就是硬、软大于硬；小就是大、小大于大。我们什么时候才能明白这个道理呢？ 文章很好读，题目是“从经济人理论研究怎样创造牺牲奉献的社会”。全文如下： 任何政府，任何执政党，任何社会，都是希望这个社会中有许多敢于牺牲奉献的人的，比如军队打仗的时候，希望官兵们英勇战斗不怕死，抗洪抢险的时候，不怕危险冲在前，等等。我在本文中的术语“牺牲奉献的社会”，就是指的这个社会中人人在遇到危险的时候能够奋勇争先不怕死，能够在需要的时候牺牲小我成全大我。 而且客观地平心而论，时代是牺牲奉献的社会，而现在的中国社会嘛，一半对一半，贪生怕死与牺牲奉献的情况并存。 而本文研究，如果我是政府，我是执政党，我怎样创造一个牺牲奉献的社会的技术。我将用经济人理论来研究这种技术。 什么是经济人理论呢？就是相信社会上所有的人都是希望个人利益最大化的。甚至包括英勇牺牲的烈士。这一点肯定让人们反感。但是我还是按照这个理论分析下去，最后要得出一个结论，即政府应当怎样做，就可以创造出一个牺牲奉献的社会。 先分析一个人，如果他要做到牺牲奉献，也就是说，如果社会上希望他能够冒着生命危险为社会做事情，相信他肯定是为了获得某种个人利益。但是，是获得什么个人利益呢？ 因为，个人利益也有许多种，一种是家族的利益，比如说自己的后代，能够获得比较好的生活条件。一种是物质财富，比如说获得一大笔钱。一种是名誉，即希望后代能够纪念自己，或者说自己的“信息”不死，事迹能够永远在人民中间传诵。 那么，当一个人真的要牺牲奉献了，他希望的是哪种个人利益呢？我认为不是物质财富。因为，一个人要享受物质财富，他的前提必须是活着，如果死了还享受个屁，一具尸体，哪能够拥有财富呢？ 因此，我以为，他的个人利益就两个方面，家人的利益，名誉的利益。而名誉的利益是最重要的。就是说，任何人如果准备牺牲奉献，他一般是希望他的名字，他的事迹，能够在后人中传诵，社会上能够对他的事迹广为宣传，后人经常会纪念他，这就是他的最重要的个人利益。如果社会能够履行诺言，真的不断在后人中间纪念他传诵他宣传他，那么他就愿意在必要的时候英勇献身。 现在有一些市搞见义勇为基金，就是说用物质奖励的办法来鼓励牺牲奉献。这是愚蠢的。因为，正如我上面所讲的，要享受物质财富，前提是命必须在，命都没了物质财富是没有用的。而如果一个人受到了几十万元钱的承诺后再去拼命，他的名声就已经开始不好了，人们会说他要钱不要命。 现在的麻烦是，那些个准备牺牲奉献的人，不好意思将自己的这个正当的个人利益的要求，就是要求社会在他死后宣传他，纪念他，歌颂他这个要求向社会提出来，并要求社会兑现。比如说，如果我要准备牺牲奉献，就提出和社会或者政府签一个合同，必须有我的一个多大尺寸的塑像，对我的事迹报道必须不少于多少万字，必须拍有关我的两部故事片，必须创作纪念我的歌曲几首，必须每年有不少于一百位小学生来我的墓前扫墓，等等。那么，如果我死后的灵魂能够监督这一点，我就会监督，一旦发现社会食言，不屡行诺言了，甚至丑化我了，我就会要求索赔什么的。 当然，实际情况中英雄是已经死了，当然无法监督这一点。但是后代的人民，会观察社会对屡行诺言的情况进行监督。如果社会食言了，也就是说，对英雄的宣传量少了，不够了，没有拿出足够的报纸版面，没有拿出足够的艺术空间，没有拿出足够的故事片电视剧来拍英雄，英雄的墓也逐渐荒凉了，甚至英雄受到人们嘲笑了，其结果会怎样呢？ 我的预测就是，如果社会不能够履行对英雄宣传的职责，甚至丑化英雄，甚至象《走向共和》电视剧那样美化坏蛋，那么其结果就必然是一个世风日下的社会。这是从经济人理论中推导出来的必然的结果。 因为老百姓一看，英雄纷纷被丑化，英雄的后代生活困难，电视上广为宣传的不是英雄，而是一些歌星，那谁还当英雄呢？ 而近一些年，我国确实拍了一些电视剧，好象是将所有历史上的名将都拍了一遍。那么，这能不能够使人民的英雄主义精神多一些呢？仍然不能。因为，这仍然是变相的帝王将相。这使人民会想，那么我就先争取当官好了，等我当上了官，我再牺牲奉献不迟，但我现在只不过是一个小老百姓，电视剧是不会拍我的。 我就奇怪，为什么文人们就不能够多拍一些《董存瑞》《黄继光》《邱少云》《刘胡兰》呢？文人们会以为，拍这些片没有艺术性。确实有可能，但是要社会拍这些下层人民的英雄的片子，目的并不是为的艺术，是为的履行社会的诺言！就是给英雄以足够的荣誉！是一种潜在的合同的兑现！是社会守信用的表现！ 而且你还就得将英雄拍得高大全了，因为，这是履行合同，就是好比一个普通的乡下人进城拍结婚艺术照，其实是最没有艺术最俗不啦及的那一种，但是人家喜欢那样，你摄影师就得为人家拍！

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 怎样缔造一家优秀的企业（3） 但是现在的中国文人在履行社会诺言，宣传下层英雄方面，是做得非常差劲的，而政府也没有在这方面多投资。即使要宣传，中国文人也忘不了揭英雄的短，什么雷锋也买手表毛料裤什么的。而文人更热衷于宣传帝王将相。 有人说《激情燃烧的岁月》属于好片子。我就不这么认为。当然，因为找不着其它的英雄片看，只好拿它对付。其实这部片子中都是念念不忘丑化下层人民的，不是乡下人进城不会用抽水马桶，就是打得呼噜震天响，要么就是不刷牙不洗脸什么的。而且宣传的还是一个团长以上的官，和一般的英雄战士没有什么关系。 中国的文人们的贵族心理太强了，因此一百个不愿意宣传最底层的英雄。其实，宣传最底层的英雄是创造一个英雄社会的最基本的技术要点。可是文人们就是不愿意，因此就努力宣传帝王将相，才子佳人，因此就制造出了一个世风日下的社会，然后文人们就哭喊着“世风日下啊！”，然后更认定下层人民没有教养，不值得宣传。 因此，我以为时代是中国几千年以来唯一一个大量宣传最下层英雄的时代，因此也就成了一个牺牲奉献的时代。而随着的去世，帝国主义反动派反革命右派文人们齐心协力地疯狂丑化，大部分英雄都迅速地褪色，社会风气当然迅速变坏。 讲到这里我想到了日本。日本为了复活军国主义，不顾全世界人民反对，硬要坚持将所有的死亡的法西斯将士的灵牌都放在靖国神社，永远不肯丑化他们，永远要纪念他们。为什么？就是希望培养出新一代的为法西斯卖力的军人。这是日本法西斯对死去的军人的一种潜在的合同的兑现。而美国为什么要花那么大的价钱拍摄的好莱坞影片，也是歌颂美军的下层士兵或者低级军官呢？也是希望通过这些影片宣传牺牲奉献精神。 就实际而言，中国人民还是喜欢牺牲奉献的，但是他们要看情况。比如说当黄继光堵枪眼他们就不太敢干。因为抗美援朝战争被美国的哈叭狗们丑化得可以了。当董存瑞他们也不太敢干了，因为解放战争也被丑化成了为了的私利，再加上丑化中华人民共和国的全部历史。而时代的英雄，如陈永贵，王进喜，众多的知识青年模范，都被丑化得差不多了，在这种情况下，不世风日下才怪。 但是，如果中国人民注意到某些事情肯定不可能被丑化，也还是愿意干的。比如说治病救人抗，不管是到了将来任何时候都不大可能被丑化，因此在这方面的事迹就比较多。比如抗洪抢险，无论如何是一件好事情，因此各队伍也还是努力奋战的。 讲到这里，有人会批评说，真正的牺牲奉献，是连名也不要的，任何个人利益都不要的。当然，宣传上应当这样讲。但是，如果借口这一点，社会上就剥夺英雄们的在名誉方面的个人利益，即缩减对英雄们的宣传力度，这实际上是找借口侵犯英雄们应有的个人利益。 有人可能会批评，不能将为人民的牺牲奉献和为法西斯卖命的牺牲奉献混为一谈。但是，我以为从管理技术角度上讲，当然可以一并讨论的。帝国主义法西斯都注意到了这种管理技术，才有了日本没完没了的对靖国神社的参拜，才有了美国每一次将牺牲的官兵尸体运回国内时，都要不厌其烦地搞一些隆重的仪式，这是他们对于为法西斯卖命的个人在名誉利益上的兑现。而从技术上讲，我们当然要对那些为人民利益而牺牲的人在名誉上的个人利益做兑现。 因此，我的最后研究成果就是，想要一个人人牺牲奉献的社会吗？前提之一就是要兑现那些真正为人民利益牺牲了的英雄的名誉上的个人利益，也就是说，要加大对底层老百姓英雄们的宣传力度。 有些企业领导人自己经营无能、心胸狭隘，不管是公司内部经营，还是对外合作，一事无成。可是，他们却总喜欢抱怨别人，什么“宁为鸡头，不为凤尾”啦，什么“各自为政、一盘散沙”啦。问题是，他们为什么不想一想，他们自己为什么偏要做“凤头”，却让别人、让群众去做“凤尾”？为什么他们自己见利益、见荣誉就上？三天两头抛头露面、威风八面？而不是把利益、荣誉让给别人、让给群众？ 关键是要了解人，了解中国的老百姓。了解了中国的老百姓，就知道怎么管理人、激励人，这不是在洋人那里照抄几个人力资源条条就能解决的。要懂得历史，特别是要懂得中国社会主义革命的历史，这样就能为缔造一家洋溢着牺牲奉献精神的优秀企业找到路子。 中国老百姓不乏牺牲奉献精神，可是对于一些人来说，他们为什么又是那么难管？这要从两个方面来理解：一、这是中国革命，特别是中国的社会主义革命打下的历史烙印；二、中国社会主义革命在人口结构上的特性。这两重因素锻造了中国人民大众的鲜明性格，一是渴望奉献，二是不畏权势。 伍迪希的一篇题为“的教育奇谋－－二十世纪下半叶中印教育对比”的教育学文章，分析了是怎样通过有计划地培养下层劳动人民的子女，为建设社会主义国家提供人才。 “实际上，中国之所以在1991年苏联解体、国际关系剧变，面对比80年代不友善的国际环境下，仍能顺利在90年代推行改革开放，全面踏入商品市场经济，人均gdp超过印度，是因为1964年后便一直贯彻的普及教育政策，为二、三十年后开始出现的现代化市场经济工业社会打下必要的基石。中印同时在70年代末期开始经济自由化政策，中国成功而印度失败，原因就在于1964年开始的全面普及教育为1978年开放改革及时地提供必须的、具有基本文化基础的年青劳动力。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 怎样缔造一家优秀的企业（4） 在未推行普及基础教育，国家文盲充斥下推行开放改革，不单无法令中国顺利全面演变成商品市场经济工业社会，更可能把国家推回半殖民地、半封建社会。民国时期，忽视基础教育，小学入学率低至20%，1936年全国只有54万中学生。这便是民国政府在当时无法摆脱失败命运的重要原因。一生醉心“矛盾”，相信“破字当头，立在其中”。理性、有序、发展的中国所必须具备的全民普及教育基础及平民阶层子女大量涌入官僚系统就在疯狂、混乱、停滞的文革中诞生、固定下来。 由于任何国家的统治官僚阶层其实来源自大学毕业生，文革十年只招一百万来自工农兵中下家庭的学生，便使在毛去世后，招收、提拔年轻干部的过程中，低下阶层农村子弟能与上层知识分子、城市人口在较接近的基础上竞争。” “认为需要切换整个官僚阶层来实现心中社会主义中国目标，便毫不留情，看来一点都不念旧。但想想长征时红军从八万多人到后来剩下数千，中国抗日战争、解放战争、朝鲜战争的数百万士兵捐躯，都来源自农村。毛其实并没有忘记，并无背弃以鲜血为中国争取到独立自主、打下社会主义江山的农民子弟兵。” 由此可见，在时代，用让大批的工农子弟接受教育、提拔任用的办法，塑造了人民群众的社会主义主人翁意识，影响深远。直到今天，任何中国企业想要成功都必须拿起管理学这件法宝，去搞清楚：为什么群众是真正的英雄？为什么是群众、而不是孤胆英雄创造历史？为什么要把牺牲奉献精神当作第一竞争力来看待、来经营？如果把这些问题搞清楚了，就可能获得超常的、资本主义不可能有的竞争优势。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：牺牲奉献的楷模袁隆平 案例：一个人干了两亿农民的活——牺牲奉献的楷模袁隆平 袁隆平的故事和李四光、王进喜、邓稼先的故事一样，是一个具有强烈牺牲奉献精神的中国人的故事。宣传袁隆平、学习袁隆平，就可以推动我们的事业从胜利走向胜利。因为袁隆平是个群众英雄，只有建立在群众基础上的事业才是可靠的。 中央电视台“感动中国?2004年度人物”组委会的颁奖词，这样称赞袁隆平： “他是一位真正的耕耘者，当他还是一个乡村教师的时候，他已经具有打破世界权威的胆识；当他名满天下的时候，却仍然只是专注于田畴。心系天下百姓，看淡个人名利。一介农夫，用自己的智慧收获快乐，让世人享受富足，他毕生的梦想就是让全世界的人都远离饥饿。喜看稻菽浪千重，最是风流袁隆平。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 谁养活了中国 1994年，一个美国人，美国世界观察研究所所长莱斯特?布朗在《世界观察》杂志发表了一篇题目为《谁来养活中国？》的文章。这篇文章一发表，几乎所有帝国主义报刊和新闻机构都对此大炒特炒。1995年下半年，布朗把这篇文章扩充成一本书，题目还是《谁来养活中国？》。 这个美国人通过他的书，宣布了五条结论： 一、中国将成为世界上最大的谷物进口国。 二、中国的经济繁荣将使世界进入粮食短缺时代。 三、中国的粮食进口加剧第三世界国家的贫困。粮价上涨还将引起世界范围内的经济崩溃，并在低收入国家引起政治动乱。 四、中国的人口对中国的土地的压力将转变为对全球生态系统的压力，所以中国的粮食危机也就是全球的生态危机。 五、中国的粮食危机自然生态系统，从而危及全人类生存权利。 尽管布朗思想混乱，语言颠倒，说白了，他是想向全世界撒一个弥天大谎，那就是：中国养不活自己，因此，中国将危害世界。 布朗预言：“到了下个世纪中叶，将没有哪个国家能养活中国人，包括中国人自己。” “这是耸人听闻，蛊惑人心！中国水稻产量增长速度可以超过人口增长速度，中国可以养活自己！中国完全能解决自己的吃饭问题，中国还能帮助世界人民解决吃饭问题。” 说这话的是袁隆平。袁隆平，世界杂交水稻之父。 袁隆平的杂交水稻在中国的种植面积达2.3亿亩左右，约占水稻总面积的50％，每年增产的稻谷可养活6000万人口。 1950年，我国的水稻平均亩产只有141公斤，1998年却达到了450公斤，增长了3．2倍。从1976年到1998年累计增产粮食3．5亿吨，按人均口粮每年450公斤计算，每年解决了3500万人的吃饭问题。这对本世纪末温饱问题的解决具有实质性意义。 袁隆平的杂交水稻引起了世界的关注，许多国家的专家到中国来取经，印度、越南等20多个国家和地区还引种了杂交水稻。袁隆平的努力，也为解决世界粮食短缺问题作出了贡献。 面对来自国外“谁来养活中国”的质疑，袁隆平始终认为中国能够凭借有限的耕地养活全部中国人。 中国有九亿农民，他一个晒得黝黑黝黑、瘦瘦小小的人，相当于干了两亿农民的活。有人预估，他的种子共创造效益5600亿美元。假设其中分零头给他，那么他的资产就会大致与世界首富比尔盖茨587亿美元相当。 国际上是这样评论袁隆平和他的杂交水稻的：中国杂交水稻是在脱离了西方这个所谓农业科学源头的情况下，自己创造出来的一项成果，而袁隆平给中国解决贫困与饥饿，赢得了宝贵的时间。今天中国水稻的种植中约有一半是采用他的杂交产品。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 十三年艰苦求证 袁隆平用八个字概括他成功的奥秘：知识，汗水，灵感和机遇。 30多年前，袁隆平只是一个偏僻农村的老师，而后来正是他推翻了当时国际上关于水稻没有杂交优势的普遍观念，推出了一代又一代的杂交水稻，被称为世界杂交水稻之父。 1949年8月他考入了重庆相辉学院农学系，1953年毕业于西南农学院农学系。毕业后，被分配到偏远落后的湘西雪峰山麓安江农校中专教书，从事农业教育及杂交水稻研究。在那里，袁隆平的职称一直没有提升，工资一直原地踏步，房子窄小阴暗。1960年，当时中国刚渡过三个天灾时期，粮食短缺，人民生活非常艰辛，有鉴于此，他下定决心解决中国迫切的粮食问题。 美国著名遗传学家辛诺特和邓恩的经典著作《遗传学原理》：“自花授粉作物自交不衰退，因而杂交无优势”。袁隆平是从一些学报上获悉杂交高粱、杂交玉米、无籽西瓜等产品，都已广泛应用于国内外生产中。这使他认识到：遗传学家孟德尔、摩尔根及其追随者们提出的基因分离、自由组合和连锁互换等规律对作物育种有着非常重要的意义。于是，他跳出了无性杂交学说圈，开始进行水稻的有性杂交试验。 1960年7月，他在早稻常规品种试验田里，发现了一株与众不同的水稻植株。 第二年春天，袁隆平把这些种子播种到试验田里，期待收获有希望的新一代稻种，因为系统选育（从一个群体品种中选择优良的变异单株）是一种主要的育种方法，当时许多优良的稻麦品种都是通过这种方法选育出来的。可是当秧苗发绿长高之后袁隆平发现，它们高的高，矮的矮，成熟得也很不一致，迟的迟，早的早，没有哪一蔸的性状超过它们的前代。一种失望的情绪掠过袁隆平心头，但是对孟德尔、摩尔根遗传学有着深入研究的袁隆平进而想到，从遗传学的分离律观点看，纯种水稻品种的第二代是不会有分离的，只有杂种第二代才会出现分离现象。今年它的后代既然发生分离，那么可以断定去年发现的性状优异稻株是一株“天然杂交稻”的杂种第一代。他返回试验田对那些出现分离的稻株进行研究，高的、矮的、早熟、迟熟……一一做了详尽记录。经过反复统计计算，袁隆平证明，这次发现完全符合孟德尔的分离规律。 袁隆平的实践让他发现了真理：既然去年那株“天然杂交稻”的杂种第一代长势这么好，充分证明水稻也存在明显的杂种优势现象；既然自然界客观存在“天然杂交稻”，只要探索出其中规律，就一定能培育出人工杂交稻，也就一定能把这种优势应用到生产上，从而大幅度提高水稻的产量。 经过艰苦的努力，他在四个品种中，找到了六株雄性不育株，并精心培育和详细观察，将观察培育心得，写成「水稻雄性不孕性」一文，发表于一九六六年第四期《科学通报》。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 四十三年风雨耕耘 因为水稻是自花授粉作物，“自花授粉作物自交不衰退，因而杂交无优势”的论断明白无误地写在美国著名遗传学家辛诺特和邓恩的经典著作、五六十年代美国大学教科书《遗传学原理》中，由此有人嘲笑“提出杂交水稻课题是对遗传学的无知”。 袁隆平认为，水稻的杂交优势利用只有两条路可走：一条是进行人工去雄，如果用人工去雄杂交，就得一朵花一朵花进行，产生的种子数量极为有限，不可能在生产上推广应用。再一条路就是培育出一个雄花不育的“母稻”，即雄性不育系，然后用其他品种的花粉去给它授粉杂交，产生出用于生产的杂交种子。然而国内外都没有这一先例，国际上有著名学者断言：不可能。还有学者认为，像水稻这样一朵花只结一粒种子的“单颖果作物”，利用杂种优势必然制种困难，无法应用于生产。 从1964年发现“天然雄性不育株”算起，袁隆平和助手们整整花了6年时间，先后用1000多个品种，做了3000多个杂交组合，仍然没有培育出不育株率和不育度都达到100％的不育系来。 袁隆平总结了6年来的经验教训，并根据自己观察到的不育现象，认识到必须跳出栽培稻的小圈子，重新选用亲本材料，提出利用“远缘的野生稻与栽培稻杂交”的新设想。在这一思想指导下，袁隆平带领助手李必湖于1970年11月23日在海南岛的普通野生稻群落中，发现一株雄花败育株，并用广场矮、京引66等品种测交，发现其对野败不育株有保持能力，这就为培育水稻不育系和随后的“三系”配套打开了突破口，给杂交稻研究带来了新的转机。 1970年11月23日，他的助手在海南岛发现了一株野生稻──野败。经过3年研究，袁隆平发表论文《利用野败选育三系的进展》。袁隆平说：我们在野生稻里通过分子检测技术，发现了两个增产基因，一个基因比现在的高产杂交稻增产18％的效益，两个基因解决36％。 是将“野败”这一珍贵材料封闭起来，自己关起门来研究，还是发动更多的科技人员协作攻关呢？在这个重大的原则问题上，袁隆平毫不含糊、毫无保留地及时向全国育种专家和技术人员通报了他们的最新发现，并慷慨地把历尽艰辛才发现的“野败”奉献出来，分送给有关单位进行研究，协作攻克“三系”配套关。 1972年，农业部把杂交稻列为全国重点科研项目，组成了全国范围的攻关协作网。 1998年，在海南三亚农场基地，袁隆平率领着一支由全国十多个省、区成员单位参加的协作攻关大军，日夜奋战，攻克了两系法杂交水稻难关。经过近一年的艰苦努力，超级杂交稻在小面积试种获得成功，亩产达到800公斤。目前，超级杂交稻正走向大面积试种推广中。 袁隆平说：“800公斤不简单呢，现在我跟你讲一个数字，世界上的水稻平均产量只有250公斤，我们中国现在的产量每亩是420公斤，在世界上排第四位了，第一位是澳大利亚，它面积小，只有100多万亩，它有将近600公斤。我们是400多公斤，跟日本、美国的产量是相同的，排在世界上前四位。现在一下变800公斤，你想一想，当它变成成千上万亩的时候，可以养活多少人。我们算了一个账，最保守的估计，我们现在全国种的杂交稻是2.3亿亩，我只推广2亿亩超级稻，每亩按最保守的估计增产150公斤来算，每一年可以为国家增产300亿公斤粮食，300亿公斤粮食是个什么数呢？比一个湖南省的全年粮食总产量还要多，可以多养活7500万人口。还可以在这个基础再增加150公斤，就是可以多养活我们1.5亿人口。人口学家讲，到了2030年中国的人口要增长到16亿就平衡了，还要增长3亿人口。但是我一项科研成果可以解决1.5亿人口的吃饭问题。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：亚信科技在电信领域 成为细分市场的领导者 “专注核心业务”的说法有它含糊不清的地方：不知是指以技能为中心，专注于一门手艺呢，还是指以客户为中心，专注于一块市场，抑或是指同时专注于一门手艺和一块市场？ 靠一末技可以浪迹江湖，但难以长久，比如当年的vcd，产品概念很好，可很容易模仿，现在有几个人知道谁是第一个搞vcd的？保健品也是这样，尽管技术也不怎么样，只要营销做得好，就可以带动一个冲动消费市场，什么脑黄金啊，脑白金啊。不过，脑白金能卖个六年就算是奇迹了。 通过技术领先，不断驱动客户更新技术，如英特尔、微软，那是建立在率先垄断的基础上，中国公司在这个机会市场的竞争条件还不成熟。 如果把专注核心业务理解为，以客户为中心，专注于一块市场，成为细分市场的领导者，那就对了。因为，一般来说，多数细分市场的领导者利润率是很高的，至少可以生存下来。 相反，如前面那种理解，以技能为中心，专注于一门手艺，或把自己定死为是吃技术饭的，没能力，也不打算成为细分市场的领导者，其结果，要么只能混个勉强度日，要么连生存下去都成问题。市场比人强，比技术更强。 因此，有一种或几种技术不是专注核心业务的关键，力争成为细分市场的领导者才是成功的保证。 在全球产业结构调整的过程中，转移到中国来的这种“细分市场”越来越多，产业整合的机会也越来越多。大批的新兴企业这些细分市场十分活跃。 大多数企业主要针对的还是多样化市场，十几年或几十年经营下来，规模是做上去了，但利润很薄，资源的利用效率很低。 当然，这里并不是说我们就要放弃规模市场，这些规模市场至少对解决就业、填补空白、掌握关键产业的主导权，有很大的意义。 我要说的是，为了提高资本的效率，还需要淘一淘“细分市场”的金，重新组合业务。比如说，可以划分两种业务群，一种针对多样化市场，即使这样，也必须以客户为中心，而不是以技能为中心；一种专注各种起眼或不起眼的细分市场。 这样，就整个集团来说，好象是多元化经营，但就特定的业务来说，又是专注核心业务。集团公司的总部通过资源配置，发挥综合平衡的作用。 亚信科技公司在电信领域做系统集成商干的很好，日子过得很舒服，那是因为走了一条以客户为中心的正确路子；一旦受到资本市场的压力，不免感到业务量不够，于是匆忙扩张，不知不觉走上了一条以技能为中心的路，形势急转直下。这跟扩张没有太大关系，我说的是匆忙扩张，忘了客户究竟是谁，在哪里。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 电信领域的系统集成商 亚信科技总部位于北京，在香港、成都、广州、上海、杭州、南京等地设有分支机构和研发中心，员工上千人，年收入约10亿元人民币。 1995年以来，亚信公司曾承建了中国全部全国性互联网骨干网工程，同时还承建了全球最大的voip网、全球最大的视频会议网以及全球最大规模的移动boss业务系统和移动客户关系管理系统（crm）等等数百项大型网络及应用系统工程。 在2000年以前的亚信，说白了就是电信领域的系统集成商。当然，是领先的。 亚信的客户群阵容强大，它曾向中国电信、中国联通、中国移动、中国网通以及金融系统和政府机构提供从软件、硬件到网络服务的全方位解决方案。 根据亚信的总结，其竞争优势有四条：在互联网基础设施技术方面的领先地位，国际标准与中国经验的结合，稳固的客户群，软件和网络解决方案的独特技术优势。 2000年，亚信科技成为第一家在美国纳斯达克成功上市的中国高科技企业。 以产品/服务为中心的转型 亚信在纳斯达克上市后，股价从最初的99.56美元一路跌到了现在的4美元左右。亚信2003年全年收入为1.16亿美元，亏损2812万美元。 为了缓解资本市场的压力，亚信被迫扩张，开始把自己定位为中国信息通信领域核心软件技术的领导厂商。亚信公司之所以这样给自己定位，是因为只有这样才能体现现其技术优势，触及的业务领域才够宽泛。 亚信的转型始于在2000年。2003年10月，亚信以645万美元现金和价值255万美元的股票收购太平洋软件（中国）有限公司的人力资源管理系统和商务智能软件业务。4年时间里，亚信多次进行战略转型，扩张思路都是以技能为中心，或是以产品/服务为中心的：由集成商变成软件商，由互联网业务转向全电信业务，进而由电信服务转向全线it服务商。 2004年7月28日，联想集团将其除中望和智软以外的it服务部门作价3亿元人民币出售给亚信公司。 亚信公司高层人士透露，亚信这次宣布特意赶在其第二季度财报发布的同时，主要原因在于救市。 亚信在美国宣布与联想it服务战略合作的当天（美国时间7月27日），其在美国纳斯达克的股价即上涨了10%。亚信公司的实质性增长，还是个未知数。 双方最高领导对这笔交易的解释如下： 联想集团总裁兼ceo杨元庆表示：“it服务是联想的战略性业务，联想力图采取创新的机制推动it服务业务的发展。联想选择亚信，是看好亚信创业者们强烈的做大做强it服务品牌的志向，看好其突出的资金实力和优秀的技术、人才队伍，而且我们认为亚信已经拥有符合it服务特点的管理平台。此次与亚信的强强合作，就是联想以全新机制长期投资it服务思路的体现，我认为，这种全新的机制和模式，将会促使it服务业务得到更好的发展。” 亚信公司董事长丁健说：“亚信选择联想，是看好联想集团强大的品牌实力，多年积累的金融、政府、制造等多行业经验和广泛的客户资源，同时也看好联想it服务拥有的优秀管理基础的团队。本次亚信与联想it服务资源的整合，将极大提升双方在行业应用软件和it服务产业的影响力。” 杨元庆和丁健是各说各话，不得要领。对于联想来说，亚信的优势是所谓突出的资金实力和优秀的技术、人才队伍，这些管理平台，也就是机制这种东西；而联想的优势也是所谓全新的机制和模式，两者按说就没有什么互补性。对于亚信来说，据说看中的是联想多年积累的金融、政府、制造等多行业经验和广泛的客户资源，如果这样，联想怎么要和亚信合呢？联想正是在这个领域里干不动，才在亚信这边试试的，互补性是谈不上的。 问题在哪儿呢？就是两家都避免谈一个问题：客户。在金融、政府、制造等多行业经验和客户资源它们都是不足的。在这些细分市场，它们耕耘得既不深，也不透。 信息技术服务是由硬件驱动的。硬件是跨国公司攫取超额利润的专利领域。只要你买了外国人的硬件，软件和服务的价格就只能由他们说了算。只要在硬件上还受制于跨国公司，软件和服务是赚不到什么钱的。所谓增值服务，只是跟着外国人学舌。外国人向中国人推销这一套增值服务理论，目的是转移中国制造商的注意力，因为不管在任何领域，只要中国的替代制造一成气候，外国人的好日子就过到头了。 由此看来，联想的增值服务梦，和亚信以产品/服务为中心的转型，都凶多吉少。因为，它们在这个问题上，没有明白客户真的要什么。客户要求将跨国公司在硬件领域驱逐出去，要物美价廉的中国产品。然后，才愿意认真坐下来和你谈服务问题。 回过头来看，亚信在电信领域做系统集成商，虽然很辛苦，干的是小买卖，但小有小的好处。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：小而精的招商银行（1） 从细分市场着手 从细分市场着手的意思是，饭要一口一口吃，仗要一仗一仗打，积小胜为大胜。在总体上处于弱势时，不要惊慌失措，而应该胸有成竹，因为尽管在总体上处于弱势，在局部却可能形成优势，可以积小胜为大胜。相反，在总体上处于优势时，也用不着趾高气扬、高枕无忧，而应该居安思危，因为尽管在总体上处于优势，在局部却可能形成劣势，出现千里之堤，溃于蚁穴的后果。 曾经评点：“所谓以弱当强，就是以少数兵力佯攻敌诸路大军。所谓以强当弱，就是集中绝对优势兵力，以五六倍于敌一路之兵力，四面包围，聚而歼之。自古能军无出李世民之右者，其次则朱元璋耳。” 晚年还曾对身边工作人员说：“打仗要像唐太宗那样，先守不攻，让敌人进攻，不准士兵谈论进攻的事，谈论者杀。待敌人屡攻不克，兵士气愤已极，才下令反攻，一攻即胜。这样一可练兵，二可练民。” 这就是说，无论强弱，总有空子。有空子，就有机会。招商银行就是明白了这个道理，由一个规模非常小的银行，在市场上率先推出了两个颇受欢迎的金融产品，迅速脱颖而出。 什么是细分市场？外国人的教科书支支吾吾说不明白，搞了一大堆毫无用处的细分标准。简单一句话，细分市场就是强弱辩证法。 因此，招商银行的确是个小而精的好例子。说它小，好象又不小，招商银行2004年实现营业收入199.16亿元，较2003年增长了46.59%。但是，和四大国有银行比起来，就不是对手了。招商银行在这种强弱悬殊的竞争中有所斩获，的确是体会到了细分市场的真义，弄通了管理学的强弱辩证法。 18年前，招商银行还只是个偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，如今，已经发展成了拥有3800亿资产的全国性股份制商业银行。 至2002年的统计，招商银行资产规模达3500亿元人民币，占中国银行业经营资产总量的1.5%；招商银行机构网点只有230多个，在全国银行系统机构网点中占0.1%；招商银行雇员有8000多人，在银行系统的比例是0.3%；而招商银行的平均利润占到中国银行业平均利润总数的8%。也就是说，招商银行用整个银行业0.3%的员工和0.1%的机构，管理1.5%的资产，却创造出了8%的“惊人”利润。 招商银行的劳动生产率水平是四大国有银行的26倍半！ 在产品创新方面，十几年来，招商银行创造的第一一个接一个： 1、在国内首家推出基于客户化管理，集储蓄、支付、理财、融资等多项功能于一体的银行卡。 2、第一家全面启动网上银行业务。 3、第一家实现柜台全国通存通兑，atm全国通兑和pos机全国消费联网。 4、第一家开通零债服务资金汇款系统。 5、2002年12月3日，招商银行在国内率先推出“一卡双币”且能在全球通用的真正信用卡。 不应该把13亿人口当做我们的目标客户 招商银行是一个股份制的银行，搞零售业务缺少网点的基础，怎么和四大国有银行竞争呢？ 第一是客户定位。什么是定位？要用自己的脑子去想，不要用洋人的话去生搬硬套。照我看，定位就是：谁是客户？我们为这些客户提供哪些服务？ 招商银行要办成一家有特色的银行，其客户定位也要发生变化。招商银行提出，“不应该把13亿人口当做我们的目标客户。”招商银行的目标客户应该主要是年轻人，包括现在的大学生，虽然他们现在没钱，但将来会有钱的。第二是城市的白领，他们对我们的网上银行感兴趣，不出办公室就可以把业务做好。第三是富裕阶层，一对一的理财满足了这个层次的要求。所以，这种特定的客户是做零售业务的基础。机会来了，九十年代恰好赶上了互联网时代，招商银行从1995年开始搞一卡通，从1999年到现在，储蓄存款的增长以每年40％的速度增长。 第二不搞硬碰硬，搞迂回。 招商银行知道，跟国有银行竞争的时候，正面的冲突，肯定会不利。招商银行当初提了一个策略，叫让开大路，占领两厢。什么意思呢？就是说为人所不为。比如说人家休息的时候招商银行照常开门，人家很麻烦的事又是利益很少的事招商银行不厌其烦，去把这块市场占领。 “因您而变” 招商银行的“因您而变”是个过得硬的经营观念，经营班子一定在这上面花了不少心思。不过，如果一定要指出这句话美中不足的地方，就是它还不够白，还没能更好地概括招商银行做的事。 招商银行做的是“因您先变”，贵在一个“先”字。 客户的需求是个古怪的问题，如果客户能明确地说出自己要什么，那一定是针对成熟的产品和服务来说的，这个时候往往是竞争座次已经排定，对于在位者而言，了解客户的需求目的只在于自我完善，以免被竞争对手拉下马。 可是，在竞争中要排进三名以内，特别是要先声夺人，工夫就要做在客户张口说话之前，你在客户那里是问不出什么玩意儿的。这就是“先”，招商银行正是在“先”字上做足了工夫。 首先，要敢于先垫付成本。“变”不是一句空话，“先”也不是一句空话，要真金实银投进去干。有眼力、敢冒险，都是条件。眼力从何而来？要学会看产业结构的变化。至于敢不敢冒险，那就要问你自己想不想成大气了。 随着互联网的出现，使得个性化的需求，如瞬间到账、一站式的服务有可能实现，这就是商机。这时候，就会有公司跳出来抓住这个商机，原来那些微笑服务、一杯热水就不管用了，产业结构于是悄悄地发生了变化。并不是说，互联网的影响使客户向银行提出了什么新的需求。客户是提不出来要求的。即使客户提出什么来了，只要没钱挣，银行也不会干的。 所以，互联网的出现为招商银行在零售业务方面赶超四大国有银行提供了一个机会。 招商银行1995年开始搞一卡通，招商银行像一家技术公司那样搞信息基础设施的投入。终于有了回报。目前，仅“一卡通”一项就锁定了1500亿的储蓄存款。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：小而精的招商银行（2） 1999年，招商银行果断实施战略调整，对招商银行实施电子化改造，在中国建立第一家网上银行，随后推出的“一网通”，目前已超过3万家用户，交易量逾2万亿元。 当信用卡还远离普通中国人的生活时，招商银行就预见到信用卡市场在未来两三年必将成为各家银行竞争的焦点。招行决心要使信用卡业务成为个人银行业务的支柱，并逐渐成为招行重要的利润增长点。 仅用1年零1个月的时间，招行就完成了所有的准备工作，推出了与国际接轨的双币种信用卡，跨越了国内外一些银行走过的几年、甚至十来年的道路。 第二，“因您而变”是要在营销方面下苦工夫。要有远见，有心胸，甚至放得下架子，不怕人发笑。这里有几个故事。 一开始推销一卡通时，招商银行做的是人情攻势，先把握好人性。招商银行把带有人情味的东西都搬到银行大厅来了，比如说有糖果，有鲜花，可以坐在那儿等着叫号。开始的时候，分行还有牛奶、咖啡，还有糖果。客户有一些不做业务的，也到这儿来享受。刚开始，有的人觉得这样下去成本会不会太高。最后，统一了认识：大家对你感兴趣来了，来了就是能够知道有个招商银行，而且知道招商银行有这些东西，来得越多越好。开始成本大一点也没关系，他不会每天都来喝牛奶，完了以后一点业务也不做。他总是觉得还是要做一点好，时间长了，他就成了你的客户了。 还有，就是下雨天送一把伞。青一色的红色的伞，印上招商银行的标志和它的名字，伞送多了，一到下雨天，整个城市到处都是招商银行的伞，这是很大的广告效应，而且知道只有招商银行能够给你提供这样的服务。做多了的时候成本就不太高了，久而久之，这种人情味的服务、微笑服务、送货到门就渐渐地成为招商银行吸引客户的一个重要的力量。有的客户公开说，第一次使用招行的一卡通实际上也是他们送了我一把雨伞。 另外两个故事讲的是招商银行行长马蔚华深入基层搞推销的事，就说明什么事情就怕认真、怕示范，特别是，领导一认真、一示范起来，问题就当成了事，就好解决了。 招商银行当初主张让开大路，就是主要的客户群体都让那些其它的大银行去占领，然后呢，招商银行跑到学校去找服务对象了，让人摸不着头脑。因为，学生嘛，是没有多少钱的一些人，而且，是行长马蔚华自己亲自去北大去找客户，搞宣传，搞营销。 为什么会选择到这样一个没什么经济支付能力的群体中开发客户呢？对此，马蔚华解释道： “我想这样一个新的产品，一般的客户也不会一下子接受，学生还是善于接受新事物的。为什么选择北大呢？北大是中国五四运动的起源地，北大的学生应该比别的学生更善于思考，更善于接受新事物。所以我做营销，也像当年革命一样得抓住那儿，最能接受新事物的这些地方、这些人群，但是对北大能不能成功我心里没底。我觉得北大的学生关心国家大事，关心像全球化，像经济革命、政治革命这类的事。一想对小银行的支付是不是感兴趣，我没底。我当时还跟我一个同学，北大的一个校长说，你能不能给我开个后门，组织一场。他说北大的传统是不组织，只能登贴海报。那没办法，就贴海报吧。 海报就是招商银行行长马蔚华来北大做关于网上银行的报告，他还把我的照片贴上了，还放得挺大，然后介绍了招商银行的情况。学生们对招商银行的事可能挺感兴趣，说哪儿来个招商银行，那天晚上我一进报告厅，就感动上了，坐无虚席，而且还有些人站在走廊里。北大有这个场面就不错了，我当时受到极大的鼓舞。但是北大的学生还有一个特点，就是说你讲的东西他可以来看一看，你讲的如果不感兴趣他可以走，中间就没有人听了，这种情况也有的。 当时学生对网上银行这种方式还很陌生，说是你们招商银行为什么先倡导网上银行，是不是因为你们银行很小，你们没有网点，网上银行成为你们的一个猎奇的宣传的口号或者是做秀什么的，学生提这个问题也挺尖锐的。因为当时网上银行刚刚开始，你要说网上银行当时有多少业务，确实没有。但是我当时给他分析：互联网的出现是对银行变革的一种冲击，而且互联网的出现使传统银行的功能、作用和他的理念都发生了一系列的变化。面对信息革命就是互联网的出现，如果传统的银行不改变，那么你就是一群21世纪行将灭绝的恐龙。我说我们银行不能做恐龙。我讲了这样一种发展的趋势以后，学生就能理解了。你这个银行是走在互联网信息革命潮流前面，他就很感兴趣，他喜欢这样新的东西。” 还有一次是在招行于纽约举行美国代表处正式开业酒会时，马蔚华听说中国驻外使馆的工作人员在当地无法办理信用卡，消费不方便时，当即致电给该行信用卡中心，要求他们为驻外工作人员办理信用卡。回国后，他又与外交部沟通，亲自出面促成此事。目前，已有数百名驻外工作人员拥有了招商银行信用卡。 招商银行成立18年，正是抓住了这个历史机遇，使自身的资产以每年５０％的速度增长。招行目前的业务中１５％的对公业务、４５％的对私业务是网上在线业务，全国９５％以上的电子商务公司采用了招商银行的支付系统。借助于这种网络化，招行的资本质量和盈利能力在中国的银行业中名列前茅。 长于定位、率先求变，是招商银行能够做到小而精的奥秘。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：格林柯尔整合了冰箱产业（1） 将并购转化为真正的绩效加速器 中国的冰箱不再害怕世贸协定 2003年6月，科龙电器母公司格林柯尔公司用2亿多元现金，高价收购了合肥美菱电器20.3%的股权，成为美菱电器的第一大股东。 收购美菱电器后，格林柯尔在制冷业拥有了中国冰箱产业40%的生产规模，年产量为700万至800万台，居亚洲第一。格林柯尔的目标是年产1000万台。1000万台的年产量足以确保格林柯尔坐上世界冰箱龙头的位置。 格林柯尔实际上是花很少的钱来控制一种稀有资源，这个资源就是整个冰箱行业。由于收购成本低廉，加上规模效益，对于新进入冰箱行业的公司，目前至少已经形成了每台150元的行业壁垒。 格林柯尔董事局主席顾雏军宣称：“我现在至少向大家很成功的说了一个故事，冰箱行业我已经整合到了一个程度，让中国的冰箱不再害怕世贸协定。甚至让中国的冰箱在未来的世界经济，全球化过程中能占一席之地。” 控制产业规则 格林柯尔收购美菱电器，是第一个通过以控制产业规则为目标的并购行动。这个案例可以给国内的战略并购一个启示：格林柯尔行，我们也行！ 格林柯尔是怎么想的，又是怎么做的呢？ 1、利用世界产业大转移的新契机 什么是世界产业大转移？就是在消费时尚化和精细化的潮流下，富国放弃了某些产业，不干了，发展中国家拿过来接着干。格林柯尔在1998年就意识到，第一次世界产业大转移成就了服装、鞋、帽、玩具等劳动密集型产业向亚洲转移。第二次世界产业大转移马上就要到来，这一次最大的赢家十有是中国和东欧地区，在这次产业大转移过程当中，可以赢来中国新一轮的繁荣，繁荣可能持续10年到20年的时间。 2、产业集中 产业集中应该重新定义。假如不能构成客户壁垒、技术壁垒或成本壁垒，产业集中就没有什么意义。格林柯尔搞产业集中看中的是建立成本壁垒。 通过收购冰箱线，使格林柯尔在中低端冰箱领域拥有足够的规模和产能，构成了150元钱左右的成本壁垒。就是说，旧线我已经收完了，你想再进来的话，你就必须买一条新线，而一条新线，跟格林柯尔收购的旧线相比，和格林柯尔的规模相比，是一个150元的成本壁垒。由于这个壁垒，不管是美国的哪一家公司，不管是欧洲的哪一家公司，或者国内的任何公司，进入中国冰箱市场，都不会有竞争力。 在中国中低端市场，没有一个行业靠收两家公司就能控制局面的，而唯独冰箱市场是这样的。为什么其他人就看不到这样的机会呢？由此可知，不会做产业思考的人就难有大机会，其战略能力是薄弱的。 3、掩饰战略意图 有一种伪战略家，总喜欢在大庭广众之下吹嘘自己有这样那样的大战略。不客气地讲，这种做法不是头脑灌水，就是沽名钓誉。真正的战略其意图总是被小心翼翼地掩饰起来，不为外人所知。否则，难保别人抢了先。战略，那是最大的商业机密。 当初，格林柯尔并购科龙和美菱时，外界包括科龙和美菱根本就不知道格林柯尔要搞产业整合。格林柯尔有两怕。一是怕科龙和美菱识破了格林柯尔的战略意图自己干；二是怕民营企业作坊经营的成本优势。 并购科龙时，格林柯尔号准了顺德市政府官员怕科龙退市的脉，因为这时科龙还戴着st的帽子。 格林柯尔说服顺德市政府官员：如果不卖给我，而是卖给一个外国企业，它了解中国市场，可能就需要两年时间，这时你已经退市了，st只有一年时间嘛，这个很残酷。 格林柯尔还怕民营企业作坊经营的成本优势。格林柯尔算计，冰箱的资源，是一个稀缺资源。如果你要建一个10万台的冰箱线，或者15万台的冰箱线，你要花七千万元人民币。但是我买一条旧线，一千万元人民币就足够了。也就是说，你这条线如果被浙江一些民营企业买走，它可能捣鼓个小冰箱出来，也有可能做出七元钱一升的冰箱。但是如果我把这个线收走，他可能就再也没有机会做七元钱一升的冰箱了，因为他要买个新线做冰箱，如果他又想达到20万台到30万台的规模，没有九元钱一升下不来，所以这里面有150元钱的技术壁垒。 格林柯尔决定，我还不能告诉卖家我怎么做，我告诉它怎么做它可能就不卖给我了，而是它自己做了。 顾雏军打了一个比方：“不能说得特别明白，但是你还要让她相信，你对这个行业，很多的观点是正确的，然后他愿意卖给你。比如说你要去娶人家女儿，你首先要让丈母娘或丈人，相信你有能力养活这个女儿，这是最重要的，可是你还不能把他女儿说得太好太好，你如果告诉她你怎么养活她的话，她可能就找别人去了。” 顾雏军现在讲的故事是：“从中高端到低端，格林柯尔构成了一个每台冰箱150元钱的成本壁垒，谁要来跟我竞争我都不怕，这会让美菱、科龙有稳定的利润，而且以后的利润会越来越好，因为成本是每年下降的，而冰箱的价格下降的幅度已经很小了。冰箱如果我不降价，它已经不会再降价了。这样，就保护了中国冰箱的一些生机，不然的话，被打下去的将会是整个行业，没有利润的行业太多了。如果有人再把冰箱行业搞垮，不知道中国家电还有哪些企业，能够再靠自身的积累，重新建立一个公司出来。所以，格林柯尔保护了中国的冰箱行业，格林柯尔保护了中国冰箱业可持续发展的能力。” 话又说回来，里面是不是又套了一个什么新战略呢？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：格林柯尔整合了冰箱产业（2） 并购之后，重点突破 “并购之后的整合”是并购专家经常挂在嘴上的一句话。不过，有点笼统。组织结构啊，干部啊，还有看上去比较虚的企业文化，往往成为整合的重点。其实，说白了，并购之后整合的重点就是怎么迅速盈利，其它那些东西可以在盈利之后再完善，先搭一个初步的架子就可以了。 应该抓住那些赢利点呢？因为并购无非是在客户壁垒、技术壁垒或成本壁垒三方面做文章，抓住一个牛鼻子就行了。 格林柯尔并购科龙之后，抓的就是成本这个牛鼻子。两年下来，空调降了48％的成本，冰箱降了35％的成本，可见原来多么不合理，整合的空间有多大。 格林柯尔董事局主席顾雏军讲了两个堵塞成本黑洞的故事。 第一个故事： 我们科龙这个大楼，是一个六星级的大楼，六星级大楼，唯独这个厕所很差，我们很多的香港投资者，来见我们的时候，进了厕所里面马上就出来了，女士们都不敢在里面待着，所以我来科龙做的第一件事，也是唯一的一个土木工程，就是先修厕所。修厕所当时的报价是四个厕所27万，我觉得很荒唐，怎么可能，我们格林柯尔装修一个1300平方米的房子也就30万，为什么要花27万去装四个厕所？我都算得出来账，然后我把这个行政部门叫来骂一顿以后，好，下一个报价九万元。 第二个故事： 采购方面的漏洞就更大了，所以我们采购也采取一个最简单的办法，就是所有东西都上计算机。比如来了15个供应商，先都在那里待着，然后每个人给一个代码，然后计算机给一个起始价，然后你报价，你往下降，你不知道别人的代码，别人也不知道你的代码，你就看到你的屏幕上，别人在往下降，你跟不跟吧，你不跟就弃权了，你跟的话那你就往下跟吧。这种电子采购的方式，被我们的供应商称为是科龙绞肉机，能把所有的水分都绞出来。说实在话，我觉得这个方法很简单，现在简单到什么程度，就是说，你现在根本不要去请我底下人吃饭，他没有权利，你上这个机子就能看得到你中没中标，你中了头标就拿到70％，中了二标就拿30％，规矩是死的，你都知道，所以你不用请任何人吃饭，你也不要来见我，不要通过各种亲朋好友，打电话给我，没有用的。 顾雏军的这个做法非常有道理，值得所有的人深思。他说：“我觉得这个（削减成本）很简单，只要你下决心就可以做到。所以，管一个企业，我的感觉，决心实际上是最重要的。” 将并购转化为真正的绩效加速器 只有把视野置于整个产业群体中，并购才会转化为真正的绩效加速器，才会有价值。 这里列举两个重要的机会： 1、 产业集中。象格林柯尔在冰箱产业的行动。 2、配套产业。随着中国世界工厂地位不可逆转的确立，在全球每一个配套产业领域，都可能夺取相当大的份额。这是因为，一方面是全球产业配套的需求越来越大，另一方面是中国相关配套产业在全球市场份额中的空间还相当大。 大家会看到，最成功的企业家就是那些具有产业观察能力、目标明确、行动果敢的人。此外，请切记：战略利器，勿示于人。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：脑白金的饱和轰炸（1） 集中资源 测试、测试、测试 1997年1月，巨人集团在黄山脚下的太平镇开展批评与自我批评的业务会。突然，一份来自珠海的传真交到史玉柱手中，内容是一家报纸的头版文章，题目为《“巨人”史玉柱身陷重围》。从此，巨人集团急转直下了。 1997年7月份，“巨人”营销机构一下子垮掉了。到1997年9月，巨人企图东山再起，合作谈了很多，人家一听是巨人就摇头，都对巨人丧失了信心。史玉柱甚至表示，可以出让所有股权，一点利不要，全部资产贡献出来，只要能把老百姓的钱还掉。 1998年1月份，巨人绝望了，珠海巨人已经救不活了，不再做拯救工作了。史玉柱决定另辟战场，搞脑白金。 这时候的巨人即使在法律上还没有破产，但跟他们自嘲的“中国首穷”也差不多。没钱，怎么东山再起？那就更要集中力量，怎么个集中法？第一，客户需求要搞准了；第二，一锤子砸下去要见效。这是由两个大的环节组成的，即营销方案的策划和测试以及市场的测试和推广。 在营销方案的策划和测试阶段，首先，小本投入，史玉柱带头，组织几个骨干，搞营销策划方案。然后，通过一系列选定的试点，对策划方案进行测试。1998年元月份，在武汉测试，测试结果不理想。但他们当时选了几个城市，用不同的方法测试。武汉当时用的方法并没有采用他们最看重的方法。几种方法试了一下，然后根据测试数据进行完善。经过两轮的测试，基本上摸索出一套好的方法。这套方案搞出来之后，他们编了一个手册，十几页纸，是傻瓜版的，任何一个人，都会拿着这个东西照做，第一步敲门，第二步微笑，第三步……然后发给下面的队伍，用这个傻瓜版的操作手册，做一个市场成功一个市场。一共做了200多个城市，基本上没有失败的，每个城市都是成功的。策划方案这一关过了。 方案不能只有一个，真理不会只掌握在少数人手里，一两个方案很难发现，什么是最好的？什么是最有说服力的？什么是最有引爆力的？只有通过开放的方法，进行优选。在这么困难的情况下，史玉柱他们竟然咬紧牙关做了200多个城市的测试。 不仅营销方案要测试，市场也是要测试的。 1998年5月份，脑白金正式问世。没有钱，另外，为了避免市场风险，脑白金的市场测试是在江阴这样一个小县搞的。在江阴第一次试销前，史玉柱创业队伍曾经有过担心，感觉应该可以重新站起来，但如何站起来，需要多长时间，心里还是没有底，原来以为需要10年时间，但试销后，一下有了信心。 市场测试同样也是一件细致的苦差事，但是翻身的曙光出现了。史玉柱后来回忆： “最早在江阴时，我以技术员的身份和一帮老头老太太聊天，赠服脑白金，询问疗效情况。当时我感觉靠口碑的力量可以把脑白金的市场做开做大，我对下属们说：行了，我们有戏了，我说这个产品一年至少可以上10个亿的销售额。” 第一轮试销做完之后，手里也没有钱了，史玉柱个人向朋友借了50万元，在江阴投了十几万元广告费，当月回钱了。当时没有钱，先做一个县，花了10万元广告费在江阴打市场，很快产生了热烈的市场效应，影响到了无锡。然后用赚的钱，1998年就开始启动市一级的市场无锡，很快无锡的月销售额过了80万元，赚了钱。然后用无锡赚的钱启动南京、常州、苏州和吉林市，这四个城市在第二个月又赚了不少钱，然后就开始启动整个江苏省、上海市、浙江省。用了一年多的时间就把全国市场启动起来了。不到一年半的时间，到1999年底，单月回款已经突破1个亿。到了2000年1月份的时候，一个月的销售额已经是2亿多元了。以后每年的一个月回款基本上在2亿左右，一下子使我们摆脱了困境。用了两年的时间，巨人的财务状况就整个扭转过来了。” 终于，脑白金的销售额增长曲线缓缓地爬上来了： 1997年销售额也就三、四十万。 1998年每月销售额态势：15万、30万、45万、60万、80万、100万、300万、500万…… 1999年开始到800万、1000万，直到12月份突破1亿。 我们可以看出来，试销的规模是由小到大的，每一个试点的市场工作，都尽可能做到饱和。 集中、集中、集中 当时的脑白金创业队伍成员陈奇锐，后来在《追随史玉柱的日子》中写道： “总结史总营销言论，我得出了一些简单的原则，史总的营销理论，非常简单，那就是“集中优势兵力”。史总的营销秘诀，其实就只有这几个字。 史总曾说：一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有重点平均用力，必然会失败。在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。史总还说：做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好。他甚至认为：做不到第一就不能真正获得成功。进入健特以前，我和很多人一样对脑白金的广告轰炸不屑一顾。但进入了健特，和史总深入接触以后，才知道脑白金为什么要那么做——对于脑白金这样的品牌，如果不能保持第一的位置，它就会迅速衰退。也许广告轰炸的代价很大，但是不那么做，代价更大。” 广东省广告有限公司的策划总监熊大寻，写了一篇文章，叫做《广告的真相》。熊大寻出语惊人：“捕获10亿消费者的秘方——有钱的广告就是好广告”。文章谈的是市场营销问题。读完熊大寻写的脑白金案例以后，能给人这样的启发：不仅市场调查、测试要搞集中，广告也要搞集中。熊大寻写道： 再举一个身边的例子，这个例子是中国人都熟悉的脑白金广告，铺天盖地，让人厌恶，在广告界更是千夫所指，人人喊打，大有恨不能抽其筋，扒其皮方能解恨之势。但是，很多广告人最后一不小心才发现，自己不知不觉去买了一盒脑白金！这不是贼喊捉贼，自己打自己耳光吗？ 问题不那么简单。这里面隐藏了脑白金广告的核心秘密。脑白金的电视广告以创意不佳而享誉业界，“毫无创意”、“土得掉渣”是最多的评价，但套用脑白金的一则广告语“有效才是硬道理”，脑白金就是靠电视广告，将产品由功效诉求转向礼品诉求，既有效转移了消费者对脑白金功效的过分关注，又使脑白金的直接购买人群大大超过了目标消费群体，使趋于火爆的脑白金市场一次次成几何级数迅速放大，培育了礼品市场的大蛋糕。 另外，脑白金常常通过在新闻版猛打软性文章，用“地球人也可以长生不老？”、“两颗生物原子弹”、“98年全球最关注的人”、“一天不大便等于抽三包烟”、“女人四十，是花还是豆腐渣？”等摄人心魄的大标题巧妙地取信于民，让人们潜移默化地相信它的真实性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：脑白金的饱和轰炸（2） 这些新闻蕴含了一般人闻所未闻的信息，无论从内容的新闻性、权威性，还是可读性、通俗性，都能激起消费者的强烈阅读。人们对新闻的“真实性”判断能力较差，很容易受其影响，宁信其有，不信其无。新闻炒作结合典型事件、科学探索、人类命运展望等，不仅彻底消除了任何戒备心理，而且强烈震撼了消费者的心灵，期待着科学能够尽快造福自己，形成对脑白金的饥饿心理，具有极强的杀伤力。新闻报道在脑白金的广告策略中，其气势与效果远远超过其他形式的软文。 随后，脑白金通过极高频率的中央电视台黄金时段的广告，进行视听轰炸。这样做有一个好处，高频率的央视电视广告无疑给人留下了这样一个印象：脑白金真有实力！ 密集电视广告树立品牌知名度，是中国许多企业能快速做大的一个秘诀。只要你敢在央视高密度投广告，天天在省级卫视、地方电视台投电视广告，没用多久就家喻户晓，家喻户晓就会有尝鲜者，中国人口基数大，足够厂家吃的了。 这一招，许多企业都知道，但许多企业要么没有资金投放，要么是不敢坚持，承受不住广告滞后效应带来的心理压力。 电视广告分5秒和10秒标版两种，其中5秒广告主打品牌，10秒标版主诉送礼，10秒送礼广告有时又延伸为15秒的送礼加强版。电视广告主要在a段时间播放，特别是收视率高的电视剧切播，电视剧切播时保证三个第一，即脑白金的广告是电视剧刚断剧的第一个广告、电视剧开始前的倒数第一个广告和电视剧断剧倒数第一个广告。若在c段播出，则采取密集插播手法。 脑白金电视广告1999年开始在全国各地方台打，2001年以后改在各地卫视和中央电视台，仅2001年费用投入达1个多亿，这些广告集中在中央电视台等一些强势媒体高密度投放，每天在黄金时段、亚黄金时段滚动播出，专题片、功效片、送礼片三种版本广告相互补充，组合播放，形成了铺天盖地、狂轰烂炸的态势，产生了不同凡响的传播力度。 另外城市市场氛围烘托也是脑白金营销成功的法宝。脑白金主打城市市场，所以很舍得下力气在户外投入广告，舍得在终端投放广告，舍得在促销上下功夫。市场氛围烘托就是营造市场人气，中国的老百姓喜欢跟风，跟人气走，如果一个保健品在市场上没有人气，它是做不大的。每到逢年过节，脑白金策划人员就会大报老百姓抢购脑白金的疯狂场景，以新闻追踪的形式，报道消费浪潮、经销商、商家与厂家的热销与加班生产状况，树立脑白金的美誉度，迎合公众心理，掀起更大的抢购狂潮。 一个高频率的广告，一个热热闹闹的气氛，就把老百姓的消费鼓捣起来。 脑白金广告在这里展示了一个诀窃：在中国，品牌的后面不是文化，而是实力。在中国，因为信用问题的普遍存在，消费产品还远远达不到是消费文化的程度。这不否认有的消费如旅游、西餐等确实是在消费文化，但大部分消费还只停留在物理感受的层面。 所以，在中国行销一个产品，至关重要的一个环节是，让消费者认为你有实力，有实力就代表有信誉，就代表可以实行三包（包退、包换、包修），说白了就是，出了问题找得到人负责。这一点很重要，谁能给消费者这种印象，谁的产品就一定畅销中国！ 所以，脑白金非常明白这一点，它的广告经常变换，但万变不离其宗。那就是，广告中出现大量的人，男女老少皆全，笑口常开，保证承诺满天飞等等，别小看这些俗得可以的手段，这恰恰是捕获了10亿消费者的秘方。 2000年，有一个中国电视广告评选，在最差广告和最有效果两项评选中，脑白金都列入前十名。所以，我在和身边的广告人谈起脑白金来经常会说：“脑白金的秘方不是什么仙丹妙药，而是人性。”仔细观察脑白金的每个行销步骤，可以说无一不充满这种人性炸弹。 …… 史玉柱将脑白金成功的定位为礼品市场的第一品牌，开创了我国保健品营销的先河！同时独创新闻广告，将中国人两大人性玩弄于股掌之中。堪称人性大师！ 一个搞电脑的人把产品卖得那么空前绝后，我猜想史玉柱本人可能连一本广告书或策划书也没有看完整过，但有什么关系？ 功夫在诗外，高手在民间。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 营销是没有专家的 史玉柱一贯认为营销是没有专家的，不能迷信专家。他说，大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。如果要说有专家，唯一的专家是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中去。 巨人培养了一支队伍，他们必须要下市场。公司要求他们每个月必须至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他在推销的过程中去完善他的说法。一旦他的说法见一个消费者就成功一个，就把他的话总结下来，变成广告。巨人的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。 人的正确思想究竟是从哪里来的？从实践中来的。这个实践，在大部分的情况下，并不是指那些事后诸葛亮的数字，事后做的只是弥补。 外国管理方法里面最无聊的就是数字崇拜。越南战争时期，美国的国防部长麦克纳马拉，用他在通用汽车公司那一套的数字分析方法，从运尸袋开始，分析美军的火力配备、后勤供给，预测胜局。结果，还是被越南人打败了。决定战争胜负的是人，不是物。物可以用数字去分析，对人却不能这么干。外国咨询机构喜欢标榜自己是“以事实为基础”的，但它们眼里的“事实”，往往是一些见不到人、见不到行动的数字，这就注定了它们发现不了问题的本质。真正有价值的事实，是要问你有什么绝招。不能发现绝招，实践是没用的实践，事实也是没用的事实。 在最低谷时作的一些反思都是深刻的可行的 从胜利走向胜利的公司是强调批评和自我批评的。勇于批评和自我批评不是一件简单的事，大部分人事业红红火火时，即使搞批评和自我批评，也是触及不到问题的实质的，因为这时候人们想的大多是进攻，而不是迂回；是分散，而不是集中。相反，人们在最低谷时作的一些反思都是深刻的、可行的，不是因为你马上就变得聪明了，而是因为这时你没资源了，不迂回也得迂回，不集中也得集中，反而逼着你走上了一条正确的道路。 史玉柱反省自己过去几年的经历时说：“1994、1995、1996年巨人事业红红火火时，我做过很多总结，现在一翻那些本子，觉得都是瞎掰，都是表面的东西，而且结论还是错误的。但是在我事业最低谷时作的一些反思我以为都是深刻的可行的，改正了马上见成效。” 史玉柱还在一次演讲中谈到： 我是1989年下海，1992年成立公司，一直到1996年这段时间，发展一直非常顺利，没犯过大的错误，也没有大的波折。 但到了1995－1996年的时候，我们的整个公司尤其我本人头脑发热，违背了很多经营的规律，犯了很多错误。现在回想起来，这些错误都是很荒唐的。比如我们脑黄金做得比较成功之后，一下推出了12个保健品，还推出了很多药品。至于电脑、做多一点还能理解，一下开发了十几种软件。另外，还做了其它的服装、化妆品等等，一下做了十几个产业。当然这十几个产业最后全垮了，不存在收回投资的问题，全都血本无归了。 类似于这些，我当时犯了很多错误，所以巨人当时出现很多困难。表面上看是我们巨人大厦没有盖起来，导致了我们现金流中断，实际上即使没有大楼问题，即使大楼被我们盖起来，72层全部盖好了，我想我们出现危机，出现困难，也是必然的。 这个波折来得晚不如来得早。对于一个企业，一个人，一个组织，他都是在一种挫折中成长的。所以当时我就说，我们摔跤摔晚了。1989年到1996年是顺的，1997年就摔了一跤，摔得就晚了，摔得有点轰轰烈烈。进入1997年1月份，通过媒体的报道，巨人一下子就陷入了危机，当时我们的债权人，一看媒体说巨人不行了，通通涌到珠海，涌到我们的总部办公楼来逼债。这样公司的经营一下子陷入了困境，没有现金流了。那时候巨大大厦还在吃钱，前三个月我们还在坚持盖，一个月吃不少钱，一瞬间就休克了。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 果断放弃 招商银行有句口号叫做“创造股市蓝筹，打造百年招行”。站在资本市场的角度来看，好业务就是能够把公司股票塑造成蓝筹股那种业务。投资者的眼睛就盯着这些蓝筹股，另外，就是看看哪里还有可以往蓝筹股方向奔的业务，他们管这叫“价值发现”。 其实，投资者的这种“价值发现”什么也发现不了，电视里的那些所谓股评家，都是一些对经营、对价值一无所知的空谈家。因为等到你可以拿上台面评来评去，生米已经都煮成了熟饭。 什么是有价值的业务？有价值的业务是这样一些业务，你可以从三个角度去看，从整个产业的角度，从产品的角度，从细分市场的角度，如果都在三甲之内，那就有价值潜力。 没有价值潜力的业务为什么会在大量公司存在？主要在于经营惰性和自负投资者两种原因。 经营惰性表现为，表面看来，某些业务眼前似乎还能盈利，对经营者的考核一般都是“以利润为中心”来进行的，好象也没有什么错。问题是，老业务不去，新业务怎么出头？何况，老业务还不见得在三甲之内。只有最后形势把人逼到混不下去了，才会被迫做一些“转型”的工作，这时机会也就没了。 自负投资者就是人有多大胆，地有多高产，盲目乐观。自负投资者压根也发现不了产品、市场活动错在什么地方了，一条道走到黑。 从整体的业务来看，一个公司如果有一大堆没有什么价值的业务，问题就复杂了。既分散了经营精力，又影响了决策效率。更为严重的是，为了保住饭碗，有的人还可能做假，把垃圾业务包装成好业务；有的人还可能在公司里面搞政治，勾心斗角，搞得人心浮动。 因此，要数一数二，这就要学会果断放弃。 案例：要做就做到最好（华为） 在互联网泡沫的高峰期，进入信息服务业肯定是盈利的。为什么华为公司却声明永不进入信息服务业？是华为教条吗？认为多元化就一定不好？还是华为真有什么先见之明，觉得互联网泡沫一定会破灭？ 我想都不是。这只是个常识。这个常识对于三甲之内的公司来说，很明白，没有什么取舍方面的心理矛盾，因为不进则退。往前几步海阔天空，往后几步万丈深渊。相反，对于三甲之外的公司，或者白手起家的公司来说，一有什么风吹草动，那可是要赶紧抓到手的救命稻草。话又说回来，等到真有什么风吹草动时，恐怕也只能喝点剩汤了。把握机会，必须要有前瞻性，还要敢投入。 所以，华为的万全之策，就是做简单的决策：要做就做到最好。 华为公司的总裁任正非亲口解释了华为永不进入信息服务业的理由： 我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论是很大的，最后被肯定下来，是因为只有这样一种方式，才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。在国外我们经常碰到参与电信私营化的机会，我们均没有参加。当然我们不参加，以后卖设备会比现在还困难得多，这迫使企业必须把产品的性能做到最好，质量最高，成本最低，服务最优，否则就很难销售。任何一个环节做得不好，都会受到其他环节的批评，通过这种无依赖的市场压力传递，使我们内部机制永远处于激活状态。这是欲生先置于死地，也许会把我们逼成一流的设备供应商。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：抓住代表未来的东西（招商银行） 抓住代表未来的东西，说的就是：把握机会，必须要有前瞻性，还要敢投入。 目前我国商业银行利润90%以上来自于存贷差，但对公批发业务的源头活水是无贷资金，而储蓄存款则是最重要的无贷资金来源。这么说来，做好个人业务是件关系到商业银行成败的大事。 可是，大多数的商业银行却并不重视个人银行业务，看起来眉毛胡子一把抓，什么业务都上，实际上还是把希望押在对公批发业务上，也不管对公批发业务每况愈下的趋势。 在这种情况下，招商银行反其道而行之，把眼光放在了低风险、收益稳定的个人银行业务，招商银行宣布：要“做中国最好的零售银行”。 为了“做中国最好的零售银行”，，招商银行又率先做了一次战略转移，即走出国内日趋激烈的“银行卡大战”，将焦点转到个人综合性金融服务方面，也就是为个人提供账户管理服务。招商银行把这种个人综合性金融服务叫做“财富账户”。 “财富账户”是个创新性举措： 1、“财富账户”的用户只需通过网上银行、电话银行或者专门的客户经理设定自动付款日期和金额，到期时账户会自动将约定的资金划到指定账户，比如工行交车贷，中行交房贷，建行交水电费等。 2、同时，个人的股票、基金、外汇、债券等投资资金也可以集中到这个账户， “财富账户”对客户的好处是： 1、避免了资金分散造成不必要的浪费。 2、当客户在一个地方就能把所有需要做的事情都做完时，自然不会再花费时间和金钱往返于各家银行，而当客户的这种“惰性”被培养成功，进而将整个账户资产交付招行来管理时，该客户的忠诚度也大幅提升了。 3、“财富账户”的起存金额为5万元，只要一年内余额都保持在5万元以上，那么这5万元就将自动按照一年期2.25%的利率计息，超出部分的流动资金将自动转为3个月的定期存款。而在一般与存款账户挂钩的个人结算账户，除非客户存为定期，否则只能按活期计息。 “财富账户”对招商银行的好处是： 1、把个人业务的发展落到了实处。同时，带动了银行保险、证券、代发基金、个人理财等中间业务的发展。 2、招行将各家银行的业务集中于一个平台，能够借此建立起一个小型客户信息数据库，而通过这个数据库，招行可以了解到各家银行部分客户的信息，从而为自身的客户营销提供更多便利。 财富账户实际上是招行从以银行卡产品为中心向以客户利益为中心的一次战略转移。 招行行长马蔚华说：“相信增加个人零售业务是中国银行业未来的趋势，而作为一个银行，如果抓不住代表未来的东西，永远只能是个二流银行。”

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 案例：晚掐死不如早掐死（新四通） 四通集团之所以走到今天屡战屡败和屡败屡战这一步，经营惰性和自负投资者两种原因都有。 四通集团被迫第三次转型，新四通的核心业务是否要由电子分销转变为保健产品，请出了传奇式的企业家史玉柱来收拾局面，史玉柱是明白集中力量办大事的道理的，他迅速决定：在四通控股中，生命科技将成为当然的主业，对it业务的新投资将极为慎重。对现在不赚钱或是微利的公司，都将砍掉，只保留年赢利在1000万元以上的公司。 四通集团董事长段永基说：“四通控股的it产业必须分出来。长远的计划是要用四通控股或其它资金，去找到一个上市公司的壳，创建一个新的平台，然后把四通控股的it业务买过来。对于四通控股现有的一些烂公司，史玉柱说要干掉，这是必要的，将来的新公司也不可能收购这些烂业务。晚掐死不如早掐死。” 这算是一次果断放弃。

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