《底线—通过人员与组织创造价值: 改善企业的业绩》 前言 很早之前，本书的写作工作就已经开始。从二十世纪90年代末起，一直到二十一世纪初，我们一直在思考本书的写作问题，并为之孜孜工作。长期以来，一直有一个问题困惑着我们：同一产业中两家收益相同企业的股票价格，为什么会一个飙入云端，另一个却原地踏步？我们先做了这样一个简单的假定：同一产业中的两家企业，如果它们的收益是相同的话，那么，这两家企业的市场价值应该是一样的。但结果证明，事实并不如此。在一个不断上升的市场上，经常会出现一些企业股票价格狂飙劲升、而另一些企业的股票价格长期盘整的现象。于是，我们试图为这种奇迹找出一个合理的解释。我们认为，在这些企业中存在着一些十分关键的隐性要素（或隐性质量），而正是这些隐性要素，将企业的价值和投资者的投资行为连接到了一起。在这个世纪中，大型全球性公司的领导者们，往往要发展得比人们所预料的更快，因为人们总是相信，它们完全能够在以后的发展过程中，取得它们曾经取得过的成绩，从而为他们的企业，和他们自己，带来意想不到的、巨大的市场价值。我们对隐性要素进行的最初研究结果表明，与企业所获得的财务业绩相比，投资者对企业领导层、员工和企业文化的信任，更能提高这家企业的市场价值（或至少相等）。 在隐性价值为“正值”的时候，我们经常可以听到这样一种说法：我们所提出的概念对理解“牛市”极有帮助。我们很清楚地记得，我们和思科公司（cisco）负责领导力拓展计划的管理人员有过一次会面。当时，思科公司的股价-收益比（即市盈率）超过150倍，而同行业其他企业的平均股价-收益比（市盈率）最高的也就在30倍以上。显然，思科公司已经在市场上建立起了一种信誉：他们知道如何通过迅速发展自己来建立市场价值，对如何在迅速发展过程中找到合适的路径也十分清楚。他们那位广为人知的首席执行官约翰·钱伯斯在一些发行量很大的杂志封面上的频频露面，没有为他们带来任何的负面影响。 我们还记得在瑞士的一次经历。当时，一位保险业行政人员问我们，美国在线（aol）凭什么能够收购时代华纳公司（time warner）。“aol可要比时代华纳小多了呀？！”对于这样的问题，如果我们从两家公司在收入、收益，和市场价值等方面的差异来进行说明的话，其结果一定是越说越令人丈二和尚摸不着头脑的。 2002年，我们开始将我们的想法和考虑，写入本书最后的完成稿。当时，整个商业世界正陷于翻天覆地的变化之中——纽约和世界许多地方都发生了恐怖袭击事件、经济衰退比人们一般预期的时间长得多、谎报收益事件不断出现、许多大公司的高级行政人员面对牢狱之灾惶惶不可终日、股市严重下挫、多家妇孺皆知的全球性大公司顷刻间灰飞烟灭。世界进入了一个隐性价值“负值”的时代。一开始我们很担心，自己的想法会在不同的条件下变得一钱不值。但我们担心错了。事实上，我们关于建立隐性价值的概念，在帮助人们理解不管是“牛市”还是“熊市”方面，其效用都很明显。 在“牛市”中，一些企业的市值会比其他企业明显增加。而在“熊市”中，一些企业的市值会比其他企业跌幅更大。本书所给出的解释，将有助于我们理解这一现象。我们的观点完全可以在“熊市”得到验证：企业建立隐性价值的第一步——信守承诺——是提升企业形象的关键。在一个企业获得更高层次的隐性价值之前，必须使其员工、顾客、投资者对企业将严格信守其承诺有足够的信任。因此，无论在“牛市”还是“熊市”中，隐性价值概念都应该能够得到很好的应用。运用隐性价值概念，让人们能够依据某一特定企业所具有的隐性能力的大小，对该企业未来可能出现的某些趋势，作出预测性判断。事实上，隐性价值概念是在“牛市”基础上演化而来的一个概念。而事实证明，它在“熊市”中能够起到的作用，往往要更大一些。 在对隐性价值所进行的研究中，我们希望能把我们对这一概念所做的独特贡献，做一番清楚的界定。在我们之前，早已经有许多人（最著名的当属巴鲁奇·列夫及其同事们）认识到了隐性价值、尤其是对这种价值进行衡量的重要性。而我们的独到之处则在于，我们将重点放在了企业领导层是如何在其组织内部建立这种隐性价值的，并提出了企业领导层可用以建立此种隐性价值的各种实用方法。由于将着重点放在衡量方法、以此来发现那些易于衡量的要素相对还比较容易，所以我们很担心，很多东西会因此掉入衡量过度、过频的陷阱，从而无法抓住真正的重点。比如说，我们可以根据公开数据来衡量一家企业在研发方面。但我们实在无法相信，这家企业的领导层会花费大量的时间来计算，他们到底应该将营业收入的百分之多少用于研发，从而对企业的隐性价值产生他们所需要的影响。我们希望，能将这种隐性价值转化成一种看得见、摸得着的资产，去展现在企业领导层的面前，并和这些可以在日常工作中运用我们方法的领导者，进行面对面的沟通。我们希望这些领导者能够计算一下，他们的日常决定是如何提升或保护他们企业的隐性价值的。 在本书的每一个章节中，我们都提出了一种概念性的隐性价值，并通过一些案例，来对这些隐性价值以前的运用方式进行分析，并对领导者可用以传输这种隐性的工具，做了介绍。所以说，我们在隐性价值领域中的独特贡献，并不是挖掘出了某种特定的隐性价值，也不是找到了一种十分精确的衡量方法，而是突出强调了这样一个重点：企业领导者可以、也应该为企业建立隐性价值。 由于我们所关注的重点更加实用，所以，我们试图不只让那些专业财务人员和制订战略方向的高级经理来承担创造 “正面”隐性价值的责任，而是向在企业中起着各种各样作用的、各个层级的领导者们，提供许多很容易操作的工具，因为，最大化的价值，是在每一个层面、每一个地方，由所有的人，共同创造出来的。 有必要指出的是，我们所做的这一工作，也正是人力资源专业人员可以、也应该加以重点关注的。在任何一个项目中，人力资源专业人员都必须确保他们的工作能够“增加价值”。而在他们所采用的概念、工具，和建议有助于建立或保护企业市场价值的时候，他们就做到了这一点。对领导层进行培训的结果，并不只是要让领导者变得更加高兴，也并不只是为了让领导者能够掌握更多的技能，或者让领导者在行为学习中实施更多的项目，更重要的是要让领导者能够把更多的信心带给顾客和投资者，并把获得更大的股东价值作为其工作的最终结果。 我们还认识到，这一工作在任何类型的组织中都是适用的。我们最早是在商业企业中开始这项工作的，以后，又把更多的注意力转向其他类型的组织，如教堂、学校、政府机构，等等。我们发现，这一概念能够很快、很容易地从商业企业，转换至其他各种类型的组织。例如，教堂就可能拥有“正面”或“负面”的隐性价值或声誉，而这种隐性价值或声誉有些是他们能够控制的，有些则是他们无法控制的。对于一座教堂来说，为建立隐性价值而开展的所有工作，都必须围绕教会领袖们能够控制的那些要素展开。一般来说，这些隐性价值可以包括社区关系、教会领袖们的素质和能力、对社区公众提供的各类捐赠所作出的反应、参与社区服务项目的人员安排，等等。所有这些反应都会对现有和潜在信徒的慈善行为，产生很大的影响。对于公共部门、学校、服务机构来说，同样也存在着“正面”或者“负面” 隐性价值这个问题。这些组织的领导者照样可以采取行动，光大“正面”的隐性价值，减少或隐藏“负面”的隐性价值。 为了确保本书的内容无论在“牛市”还是在“熊市”中都适用，我们真的花了不少工夫。本书所提出的许多意见，都是有根有据的，但本书的重点，却并在于这些意见，而是放在了如何加以运用之上。事实上，不管是大经理还是小主管，也不管他们是在大公司还是在小企业、是在上市公司还是在家族企业中工作，本书的内容，都是适用的。 我们很清楚，我们所做的工作并不能起决定性作用。只要稍稍板一下指头，就会知道，还有多少事情要做。我们打算能够将这一工作继续下去，并希望有更多的人给我们以帮助。如果您想对我们有更进一步的了解的话，欢迎各位读者光顾我们的网站——.。 ——戴夫·乌尔里克于加拿大蒙特利尔 ——诺姆·斯莫伍德于美国犹他州普洛沃

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第1节：隐性价值的困惑：了解新游戏(1) 什么是底线？一般认为，底线就是表示一家企业实际情况的那一个个实实在在的数字，也是衡量一家企业是否已经取得成功的一条途径。它吸引了所有的眼球，并让所有人都不再继续争议。底线是一种非常清晰、非常精确，也是一眼就可以看明白的东西。它是所有企业领导者梦寐以求的东西，也是外界对一个组织作出评判的依据。当企业领导者将底线公诸于众的时候，企业的每一位员工都会慢慢地低下头，不声不响地开始他们的工作。但事实上，底线并不完全代表企业的全部真实情况，它也不象企业经理们希望您相信的那样清晰，那样准确，更不是评判企业成功与否的评分牌。经理们不应为了一味地追求底线，而忽视了其他许多东西。本书提出了一种全新的底线概念，一种能够创造企业真实市场价值的底线概念。在这样一种全新的底线概念中，“软性元素”和“硬性元素”对企业具有同样重要的作用，因为这些“软性元素”使顾客、投资者、和员工对企业的未来充满了信心。由于所有的企业领导者都希望对未来充满信心，因此，他们需要找到一种新的底线概念，一种将重心放在让人和组织创造价值之上的底线概念。一旦他们开始这样做，一些原本绝对不可思议的事情就会发生——员工会更加忠诚、顾客会更感满意，而投资者也会变得更有信心。 本书的目标非常简单。底线概念可以帮助企业领导者在各个层面上为股东创造价值，并通过这些价值，与所有感兴趣的各方，包括股东、投资界、监管机构、顾客，以及企业的员工，保持良好的沟通。而要达到这一目的，就要综合考虑来自于各个方面的、各种各样的意见和建议。它涉及到对隐性价值在企业价值体系中的新作用，及其对组织理论考虑的新的转变的理解和认识。它要求企业负责人力资源、统计、财务，以及信息技术方面管理的领导者们，从一个全新的角度，认真地对他们应该起到的作用，作一次全面的重新思考和认识。最后，它还让读者思考这样一个问题：如何让一个领导者真正成为企业隐性价值的构建师？ 《底线——通过人员与组织创造价值》一书的基础，是我们多年来为众多企业提供咨询服务所积累的经验，以及我们对诸多行业领先企业的组织行为、财务，和统计数字所进行的研究成果。本书的前提是，构成市场价值的要素发生了很大的变化。传统观点认为，如果一家企业能赚更多的钱，那么，这家企业的价值就处在上升通道之中。赚的钱越多，投资者对这家企业的评价就越高，企业的市场价值也就越大。但近年以来，这一逻辑却出现了明显的变化。同一行业领域中收益情况差不多的企业，其市场价值却会有天壤之别，而导致这种情况的原因，就是企业价值要素构成中隐性价值存在差异。 隐性价值差异导致市场价值高低 许多年以前，我们曾拜访过一家高科技企业的首席执行官。我们向他提了个问题：“什么事情会让您晚上从梦里惊醒？您最担心什么？”他回答说，他最担心的是公司股票的价格/收益比（市盈率），因为他的公司的市盈率只有其最大竞争对手的一半。这表明，投资者对其公司收益的评价，只有其最大竞争对手的一半。也就是说，如果两家企业的收益都是100美元、他公司的市盈率为20倍的话，该公司的市场价值只有2000美元，而其最大竞争对手的市盈率则为40倍，其市场价值达到了4000美元。这位首席执行官表示，在这种情况下，即使他能够削减10%的成本，或者能够提高10%的收入，他还是会在市场价值比赛中，输得一败涂地。事实上，企业收益和企业的市场价值之间并不存在必然的相关联系。对这位首席执行官来说，他最希望搞清楚的是，如何才能提高其公司的市场价值，并长期保持之。 另一家刚刚更换了首席执行官的大型全球性企业则希望能够让企业顺利地实现转型。他们希望能够改变企业原来的文化，以使企业对顾客更负责任。但是，在谋求管理层对其计划的支持时，这位首席执行官却碰了一个不大不小的壁。于是，他请我们与其管理层进行交谈和沟通。刚开始交谈和沟通时，我们准备了一张表格，上面显示着过去10年来该公司与其最大竞争对手在市盈率方面的差异及其变化。从这张表格中，每一个人都可以十分清楚地看到，过去以来，该公司的市盈率始终要比其最大的竞争对手低20%左右。我们明确地向该公司管理层指出，这一现象表明，市场对该公司收益情况的评价，始终要比其最大的竞争对手低。我们建议道，如果他们真的希望搞清楚，究竟是什么原因造成了这种差异的话，他们可以先检查一下，领导层的行为可以对企业市场价值的降低造成什么样的影响。 有一个很能够说明问题的成功范例。杰克·韦尔奇曾被描绘为全球企业界的一座标杆，而这种描绘绝对是有根有据的。表1.1显示了从1980年到2000年这20年中，杰克·韦尔奇为通用电气公司（ge）所带来的部分财务成就。这些数字告诉我们这样一个故事：在杰克·韦尔奇担任首席执行官的这20年中，通过购并和收购，和企业自身的成长，通用电气公司（ge）的收入实现了令人咋舌的增长（5倍）。而给人更深刻印象的是，通用电气公司（ge）的利润竟然实现了近8.5倍的增长。换句话说，通用电气公司（ge）在收入方面的增长幅度，只有其利润增长幅度的70%！但这还不算是最让人感到惊奇的事情。最让人吃惊的是，就在这10年当中，通用电气公司（ge）的市场价值整整上升了34倍之多！事实证明，杰克·韦尔奇并不擅长于增加收入、降低成本，对如何提高利润也不是特别在行。其成功的关键在于，杰克·韦尔奇找到了一条通过提高利润来和投资界进行沟通、并进而提升公司市场价值的极好的途径。 表1.1 韦尔奇奇迹 ——————————————————————————————————————— 19802000 变化（倍） 收入 255亿美元 1299亿美元5.09 利润 15亿美元 127亿美元8.47 市场价值 61.25美元/股(股价) 47.94美元/股(股价) 2.28亿股 99亿股 139.7亿美元 4766亿美元 34.1 ——————————————————————————————————————— 那么，这三个故事能说明什么问题呢？其实，这三个故事代表了市场价值三种不同的类型。同一行业内盈利相当企业在市场价值上的巨大差异，不仅对那些渴望为企业创造价值的领导者极为重要的，事实上，对那些每天都可以增加或减少企业市场价值的员工也同样重要。尽管股东价值并不是企业领导者关心的唯一问题，但它确实是企业领导者做出大多数选择和决定的最终缘由。如果没有足够的财务业绩来支撑其市场价值的话，那企业就不会有充分的资源为员工和顾客提供优质服务。不断增加的股东价值使员工更加忠诚，并进而提升企业为顾客提供新产品和新服务的能力。于是，对自己的日常决定会对股东价值产生什么样的影响，就自然而然地应该成为企业领导者、员工，和投资者最主要的目标。 决定企业市场价值的要素越来越多，而对企业市场价值高低进行判断的方法也已经变得越来越复杂了。但事实上，最真实而又最简单的方法是，如果企业的盈利水平上升的话，其市场价值就应该随之而增加，因为，赚钱多的企业，总是能够给投资者带来更大的价值。但是，正如前两个案例所指出的那样，在现实生活中，即使是同一行业内盈利相当的两家企业，其市场价值也会存在巨大的差异。 领导者对隐性价值的影响 近来发生的安然、世通、泰科国际、里特救助、因科龙，以及其他地方发生的许多事件表明，“负面”的隐性价值，会给一家企业的市场价值，带来极大的负面影响。这些企业的领导者们一下子毁掉了数以十亿美元计的有形和隐性的市场价值，并极大地侵蚀了公众对整个市场的信心。由于少数人的不诚信，使公众对股票市场既感到困惑，又极度缺乏信任。与此截然不同的是，就在不久以前，大多数企业的管理层还显得是那样的踌躇满志，市场上到处看得到“正面”的隐性价值泡沫充斥其间。在整个市场“牛市”期间，所有人都在大把大把地挣钱，许多企业的管理人员都成为了人们耳熟能详的名人，获得了商业天才的美誉，并因而得到了高额的报酬。10年前，作为第一个获得飞来横财的企业高级管理人员，可口可乐公司的首席执行官罗伯托·c·戈朱埃塔因为获得了8000万美元的高额报酬，还在当年的公司年会上向全体股东作出解释。不过，股东们并不需要他的解释，并用喝彩声4次了打断了他的发言，没有一个人对他所获得高额报酬提出质疑。所有人都相信，在企业隐性价值急剧提升的过程中，企业领导层起到了无与伦比的关键作用。 由此，我们似乎可以得出这样一个结论：隐性价值是经济周期极为重要的一项功能。但事实上，我们并不认同这种说法。当所谓的网络经济泡沫破裂的时候，经济衰退就变得不可避免，而各种各样的不讲诚信的故事，就会出现，并四下传播，一些企业的隐性市场价值就会比另一些企业下跌得更多。而那些在市场信用危机中得以幸存下来的企业就会取得优势，因为它们的领导者将企业的隐性市场价值显性化了。一般来说，这些领导者都达到了企业所定下的财务目标，都有一个明确的发展战略，都建立了与这一战略相适应的能力，并确保了企业必须具备的组织能力。隐性价值通常只存在于一个行业之中，很少有跨行业的隐性价值存在。同行业不同企业的市盈率指标，为该行业领先企业的隐性市场价值，提供了一个十分明确的参照，而无论其所处的是一个正在上升的市场，还是一个正在下跌的市场。 隐性价值概念有一段无关商业的历史。成功的运动队大都拥有极其鲜明的隐性价值特征：团队成员的好胜心都很强，教练员都拥有很强的执教能力和临场指挥能力，等等。运动队的领导者们通常都会向其拥趸作出承诺，并竭力在每一个赛季中取得成功。这样循环往复，运动队的隐性价值就得以建立起来了。大多数情况下，运动队的领导者们会把大量的时间和精力放在公共关系上，并把队中的某一位明星塑造成一个具有巨大影响力的当代英雄。他们会把和运动队有关的一切出售给其拥趸，并以此将他们聚集在运动队周围。所以，他们不仅十分小心谨慎地选择最好的教练和最好的运动员，还会投入巨资，以建立运动队永远争取胜利的文化。简单地说，就是：好教练、好运动员可以带来好成绩，而好成绩可以让他们得到很高的收益和很好的享受。但是，如果表现不佳的话，运动队也会毫不客气地把他们交换出去，甚至，更狠地，让他们出局！ 从企业角度来说，理解，并能够提升隐性价值，是企业领导者最关心的利益之一。企业隐性价值得到界定以后，企业领导者不仅会考虑自己的决定在企业内部所产生的影响，还会非常认真地考虑投资者对这些决定的评价。与其他用非常精确的财务指标来界定企业隐性价值不同的是，我们将企业的隐性价值定义为：用现有收益无法计算的公司价值。一般来说，一家企业的隐性价值较高，这家企业的市盈率就要比其竞争对手高好多倍。相应的，就象一名好教练一样，企业领导者所获得的报酬也就更高。因为，人们有理由相信，这些领导者会给自己带来更加美好的未来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第2节：隐性价值的困惑：了解新游戏(2) 为发展隐性价值夯实基础——对三种趋势的思索 说白了，所谓的三种趋势，就是如何从统计、价值衡量，和组织理论这三个不同的角度，来理解企业的隐性价值。在本章的其余部分中，我们着重讨论了统计原则，并对和企业隐性价值市场评价有关的最新研究成果，进行了评述。我们对资产平衡表的评估结果进行了相当仔细的审核，许多公司都用资产平衡表作为其制订战略发展蓝图的工具，并视资产平衡表为其建立组织价值的途径。我们揭示了一种变化：企业应通过提升组织能力，而不再是一味地改变组织结构，来实现企业市场价值的不断增加。于是，我们提出了我们自己设计的方案，以为您的企业建立和发展隐性价值。 趋势1：传统的会计准则受到挑战 会计师们都喜欢用实实在在的数字，将企业所有的资产全部在资产平衡表上表现出来。其实，企业自身的价值往往是最无法界定的。投资者最愿意投资的资产是什么？是企业的市场价值（即企业股价乘以企业未清偿股份）！这就是企业最重要的价值指标！而投资者之所以到处寻找各种各样的信息，其目的就是为了能够帮助他们确定一个企业的真实价值。 令人感到遗憾的是，近几年来，公诸于众的企业财务数据，大都不能准确地反映企业的实际价值。例如，《商业周刊》报道的企业各类收入情况（包括企业净收入、经营性收入、核心业务收入、未经调整前收入、除息/完税/扣除折旧/扣除摊销前收入，以及调整后收入），都不能不让人感到怀疑。以安然公司为例，该公司管理层就通过用一项科目与另一项科目对冲，同时使用账外交易的手法，隐瞒了近10亿美元的债务，以此来提高公司的帐面利润。因此，从企业公开的财务报表中，会计师们可以发现企业比较健康、也比较准确的市场价值所在，这也是企业隐性价值研究的开始。 企业能否增强——还是降低——投资者对企业业绩的信心，是企业隐性价值最直接的表现。纽约大学统计学教授、隐性价值理论的思想领袖巴鲁奇·列夫，曾经用标准-普尔500家企业1977年～2001年期间的市场价值与帐面价值之间所存在的比例关系——即企业的资本市场价值与该企业的净资产价值之比——来说明隐性价值对企业的重要性。巴鲁奇·列夫教授指出，在过去25年中，标准-普尔500家企业的市场价值与帐面价值之比，从1上升到了6，也就是说，在每6个美元的资本市场价值中，仅有1个美元体现在企业的资产平衡表之中。这也就意味着，许多企业的价值，既来自于有形资产，也来自于隐性资产。比如说，可口可乐和默克这两家公司都拥有很高的市场价值，其中相当一大部分，就来源于可口可乐公司所拥有的品牌，和默克公司所拥有的大量专利。但是，象亚马逊和埃克索特（exult）这样的技术主导型企业，尽管它们所拥有的有形资产和各种专利资产极为有限，但却仍然拥有极为巨大的市场价值。更有意思的是，即使象通用汽车公司和3m公司这样的传统巨檗，也早已把不断提升公司市场价值的重心，移到品牌建设、网站设置，和转型重组等方面去了。 巴鲁奇·列夫教授从财务角度，为隐性价值下了这样一个定义：隐性价值是对未来利益的一种主张。无论在物质形态还是在财务凭证（如股票、债券等）上，隐性价值都没有具象的物化。紧接着，巴鲁奇·列夫教授把隐性资源进一步分解为发现、组织，和人力资源。发现资源包括专利、商标、研发项目、特权，和创新。拥有发现资源的企业具有较强的创新能力，所以，市场对其价值的认同要远大于不具备发现资源的企业。组织资源包括技术、品牌，和顾客成本。一旦企业领导者懂得了如何去管理这些组织资源，他们就可以在企业现有收入的基础上，为未来创造更多的价值。人力资源的隐性价值主要集中在培训、文化，和领导能力等方面。巴鲁奇·列夫教授指出，人力资源方面的隐性价值，需要投入更大的努力才能获得。 巴鲁奇·列夫教授认为，更为准确的会计系统，是可以全面反映企业的全部价值，包括显性和隐性资产的。显性资产可以衡量、可以追踪，也可以很好地进行评估；但隐性价值的发现则是一个很大的难题——有这样一种说法：资产项下的就是企业的显性价值，而费用项下的就是企业的隐性价值。相对来说，对未来显性价值的投资可以表述得非常明确（如一幢大楼或一座工厂的折旧），但对未来隐性价值的投资则比较难以计算，因为这种投资成功的可能性是很不确定的（一个富有创造性的点子能够为股东带来多少价值，实在是不太容易预测的一件事。）。因此，巴鲁奇·列夫教授主张创建一个价值链表，并组建一个和证券交易委员会（sec）接轨的会计政策制订机构，以对企业的隐性价值进行规范和追踪。 与巴鲁奇·列夫教授持相同意见的哈佛大学罗伯特·埃克莱斯教授，及其普赖斯豪斯-库柏斯（pwc）的同事们，一直主张，应该通过改变企业财务报告、增加更多隐性价值方面信息的方式，来实现“价值报告制度的革命”。他们的研究发现，仅有19%的投资者和27%的分析员认为，“在与企业的实际价值相连接方面，财务报告是非常有用的。”埃克莱斯教授及其同事们认为，改变业绩的衡量方法，可以更好、更有效地优化资本的配置，并确定企业真正的价值。为了更好地衡量企业的经营业绩，他们把重点放在衡量“核心业绩——包括财务性和非财务性业绩——及其相互关系上”，并对这些业绩的衡量与报告方式，以及这些业绩是否真正创造价值等内容，进行考量。 埃克莱斯教授及其同事们的工作，产生了许多非常合理的成果。其中之一就是，pwc请许多企业的首席财务官、负责协调投资者关系的经理，以及其他行政管理人员，对37项业绩指标作出他们自己的独立评价。结果是，这些经理人员认为，其中只有3项指标是至关重要的。 1． 顾客：销售和市场营销成本，分销渠道，品牌声誉，以及顾客的营业额； 2． 员工：智力资本、员工忠诚度，以及每位员工给公司创造的回报； 3． 创新：新产品带给企业的回报、新产品成功率、研发成本，以及产品开发周期。 通过对这些隐性价值的跟踪关注，投资者可以更好地对企业的真实价值作出判断。但由于大多数企业根本不会提供这类信息，因此，分析员和投资者基本上是无法掌握这些信息的。所以，伊克利斯及其同事们所追求的那种价值革命，有时候根本就是无法实现的，尽管有时侯确实极有必要。证券交易委员会（sec）2000年10月份公布的《公平信息披露法》（the fair disclosure，fd），竭力鼓励信息披露更加公开化，以避免内部交易。但遗憾的是，对企业隐性资产及其价值的信息披露要求，却依然付之阕如。 恩斯特-杨企业创新中心曾经做过尝试，希望能让投资者使用非财务信息来评估企业的价值。他们与买卖双方的投资者都进行过交谈和研究，以评估非财务隐性价值对投资者决策的重要性。他们发现，对企业管理人员来说，非财务隐性价值的作用是不言而喻的，而投资者在评估一家企业的价值时，一般也会考虑该企业所具有的非财务隐性价值。因此，他们在一份研究报告中得出结论：平均来说，大约有35%的投资者会在他们作出决定时，考虑企业的非财务经营指标。一般而言，主张“做空”的分析员在评估一家企业或作出买卖决定时，都会使用非财务数据。对于分析员来说，使用的非财务数据越多，他们对这家企业的收益预测就越准确。 在所有的非财务指标当中，有8项指标是最重要的： 1． 业战略执行情况：企业管理层的能力，包括执行技巧和专业技能，员工对企业的忠诚，和与股东结盟； 2． 战略水准：对未来的愿景，困难的决策，及合理配置资源； 3． 创新能力：研发渠道的通畅、有效，及和技术相适应； 4． 吸引优秀人才的能力：聘用，奖励，发展，并始终保持最佳； 5． 市场份额：现有市场份额与未来市场份额； 6． 薪酬制度执行情况：所有的薪酬都紧密服务于战略目标； 7． 主要流程的质量：运营管理，和及时应变能力； 8．研究型领导者：创造并运用知识。 以上这些内容，就是最重要的8项非财务指标。这些指标对投资者的决策有着很大的影响，因而对股东价值同样也有着很大的影响。这就表明，价值创造的实质，并不只是为股东创造价值，而是，还必须为顾客、员工、供应商，和全社会创造价值。 从会计学角度来说，这些隐性价值在报告企业资产的确切价值时相当有用。会计师一直试图量化这些隐性价值，并将这些隐性价值显性化，以便能更准确地反映企业总资产的确切价值。本书所叙述的内容，并不是要与现代会计制度进行争辩，而是要揭示怎样才能使为未来能力而进行的隐性价值投资更加可预见化。因此，我们并没有在如何衡量隐性价值方面花多少工夫，而是把重点放在了各级领导者应如何来创造隐性价值之上。通过对领导者的选择和决定将如何影响隐性价值所进行的解析，我们能够帮助这些领导者减少隐性价值本身所具有的不确定性。而之所以要进入到领导者行为领域的原因，则是为了对巴鲁奇·列夫教授和罗伯特·埃克莱斯小组的要求作出回应，他们一个要求能够对隐性价值中的人力资源要素进行更加准确的评估，一个则指望通过强调组织的隐性价值，最终引起一场价值报告革命。 趋势2：资产平衡表扩展了重要衡量科目的定义 企业领导者大都喜欢通过资产平衡表，来衡量企业的一系列指标，因为这些指标可以告诉这些领导者，企业战略究竟有没有得到很好的执行。事实上，所有的资产平衡表都建立在这样一个十分简单的假设之上，即任何组织都拥有许许多多必须好好伺候的股东。在一项奠基性工作中，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿一个组织必须平衡的四项要素——财务结果、顾客结果、组织流程，和学习与成长。当企业领导者能够在这四项要素获得平衡的情况下，做出决策和进行投资时，这家企业就一定是成功的。同样，只有包含了所有需要量度的因素，衡量或者说控制系统才有可能真的获得成功。 因此，罗伯特·卡普兰用会计学术语作了一个总结：所谓显性价值，就是企业的应收账款、土地、现金、库存、不动产，和设备。而所谓的隐性价值，就是企业的声誉、研发、专利，以及对企业市场价值越来越重要的其他组织要素。表1.2所表示的，就是从1982年到2000年这10年间，与隐性价值和显性价值相关的市场价值的比率。 表1.2 隐性价值的重要性日渐增加 —————————————————————————————————— 隐性价值（%）显性价值（%） —————————————————————————————————— 1982年38 62 1992年62 38a 2000年85 15b —————————————————————————————————— a布鲁克林学院 b巴鲁奇·列夫 其他研究人员同样也发现了隐性价值与市场价值之间关系。在将企业的人力资源活动和股东价值联系起来这一领域中作出过开创性贡献的两位研究人员——马克·胡塞利德和布莱恩·贝克尔——发现，企业人力资本指数（衡量企业在创造性人力资源活动方面投资力度的一种方法）和企业市场价值之间，同样存在着相当明显的关联。他们和戴夫·乌尔里克一起，制作了一张人力资源卡片，用来表示人力资源活动是如何和经营结果相关联的。例如，他们根据西尔斯百货公司的数据制作的图表显示，员工忠诚度每上升5个百分点，顾客忠诚度就会相应地上升1.8个百分点，而公司的财务结果就会上升0.5个百分点。再例如，gte根据员工调查中所提的7个问题，设计了一个员工参与指数。结果，他们发现，员工参与指数每上升1个百分点，就会使企业的顾客满意度上升0.5个百分点。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第3节：隐性价值的困惑：了解新游戏(3) 正如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿所指出的那样，组织或人力资源问题（被定义为内部流程或学习与成长），往往是反映企业未来顾客和投资者价值的领先指标。他们的工作所提供的许多范例表明，运用资产平衡表来建立一个以战略为核心的组织完全是可行的。他们还指出，一个设计得完美无缺的资产平衡表，并不一定能够保证取得成功，而是完全有可能在实施过程中遇到失败。值得注意的是，造成这种失败的原因，往往是企业的组织流程及其运转非常差劲，和资产平衡表的设计并没有什么太大的关系。但是，我们在资产平衡表上所看到的价值，有可能让我们把注意力转向那些可能影响企业隐性资产的业务领域。如果用财务科目来衡量的话，这些因素就会把未来的财务业绩和未来的价值，一一告诉我们。 趋势3：不断强化的组织能力，是企业未来价值提升的关键 会计工作所注重的，是企业的隐性价值，而资产平衡表所显示的，则是领导者应对确保企业未来成功的各种领先指标，给予特别的关注。两者所忽略的，是企业领导者在做出能够确实为企业持续创造隐性价值的选择和行动时，考虑问题的角度和洞察力。换句话说，对于提高企业价值来说，其关键就在于，企业领导者能不能充分发挥人和组织的能力，为企业创造最大的市场价值。 领导者的作用，就是集合所有的人力和资源，以完成企业的工作。传统上，一个组织区别于其他组织的特征，是其完成工作的有形的等级、结构，和流程。领导者最主要的工作，除了改变组织的结构（调动人员/改变等级，等等）之外，就是通过实行改革来确定组织的流程。但是，最近以来，组织学习工作的重点，已经从结构转移到组织能力上来了。 能力代表了一个组织运用资源、达成目标、走向成功之路的能力。它构成了组织的特性或个性、管理方式，并帮助企业领导者取得成功。对一个组织的定义并不仅仅局限于其形态，一直在对众多组织进行跟踪观察研究人员发现，所有这些组织都具备了相当的能力。当我们请人为他们喜爱的企业下一个定义时，他们的回答大都集中在微软（microsoft）、通用电气(general electric)、诺斯特郎(nordstrom)，和星巴克（starbucks）这类企业身上。随后，我们再问到，是否知道这些企业各是分几级进行管理的，结果是显而易见的：没有一个人知道，也没有一个人有兴趣关心这一点。但是，当我们问到他们为什么喜欢这些企业时，他们立刻就作出了回答：因为这些企业拥有强大的能力，包括创新能力、让顾客满意或向顾客提供优质服务的能力。他们的反应，事实上恰好抓住了一种变化趋势，即从注重规章制度、程序、策略、管理层次和其他等级制度，转向更加注重核心能力、流程，和文化。所以说，一个高效的组织，是绝对不能用管理层次、职位体系、干部人数来加以定义的，而只能用能够对企业需求作出什么样的反应来加以衡量。以前常说的那句“结构跟着战略走”的老话，早已经过时了，现在应该讲“有什么样的能力，才有什么样的战略”。许多理论家还把这个概念，当作了还原组织本来特质的一个不二法门。 所谓能力，指的是组织所具有的技能、才能，和专业知识，就是人们究竟在想些什么，能够做什么。由于个人能力在整个企业中得到了共享，因此，个人能力不再和其他个人或其他项目直接挂钩，而是在一个组织框架之内，形成了我们所说的“组织能力”。这种组织能力与技术上的核心能力相互弥补，就构成了一个组织的长期能力。而任何一个组织的组织能力，都是由内部能力和外部能力两部分组成的。 我们相信，能力是一个企业极为重要的隐性价值，因为它是企业发展战略蓝图的基础，并恰好弥补了企业市场价值和帐面价值之间的差距。这也就是本书为什么将重心放在领导者如何将企业能力转化为企业隐性价值的根本原因所在。 构建隐性价值：企业领导者建立价值的指南 在组织对隐性价值有了比较充分的理解、并对之进行良好的管理以后，隐性价值将使组织领导者有能力采取某些特定的行动、作出某些特定的选择，来满足组织的需求。在这样一种情况下，隐性价值就可以转化为显性价值。当所有这些工作都完成以后，员工会更加忠诚，顾客会觉得更有亲切感，而投资者的信心也就理所当然地水涨船高了。 本书为建立组织的隐性价值，描绘了一个基本的轮廓。根据我们所作的这些研究，我们再次进行了一番回顾，并很欣慰地发现，过去20年中，在让一些一般性的企业代理人转变成为全球性企业的领导者这一点上，我们取得了一点成功。（当然也有不成功的例子。）上面的图1.1，就是我们所画的一张隐性价值结构图 在图1.1中，我们指出，隐性价值具有4层结构。所有的领导者都在这样一个结构之中，作出他们的选择，并发挥这些选择的作用。在我们的咨询工作中，也曾看到企业领导者使用过那些具有极大作用和影响力的创意。一家大型保险公司的首席执行官就曾经使用这样一个框架，向他的投资者解释其电子商务发展战略。结果，第二天，分析员们在各种贸易杂志上发表文章，并使用了这样一些让人感到莫名其妙的句子：“xyz公司最后把钱都投到了它能够大声说话的地方”、“xyz公司在如何建立新的分销渠道方面，有自己独到的见解”，等等。这些莫名其妙的话，竟然给该公司带来了极为巨大的财务成果：该公司的市场价值竟然不可思议地上升了17亿美元之多！（令人感到遗憾的是，xyz公司事实上并没有在真正的能力建设方面进行过什么投资。因此，仅仅过了几个月，该公司的市场价值就被打回了原形！） 有人曾告诉过我们，这一架构帮助他们理解了杰克·韦尔奇在通用电气公司（ge）的所作所为。在创造隐性价值方面，杰克·韦尔奇绝对称得上是一个大师。他为自己建立起了一个值得信赖的形象，市场也相信他一定会信守承诺。他把自己真实的计划和打算告诉顾客、投资者和员工，并全身心地投入其中，以确保能够有效地加以实现。杰克·韦尔奇的做法其实非常简单，就是让结果说话，用实实在在的收益来验证自己的计划，从不为自己找借口。通用电气公司（ge）的各级领导层整整花了20年的时间，终于使通用电气公司（ge）获得了将竞争对手远远甩在后面的强大无匹的能力，从而使通用电气公司（ge）拥有了无与伦比的发展速度，和承担责任、信守承诺的能力。在此期间，通用电气公司（ge）为自己赢得了一个极具价值的品牌形象：通用电气公司（ge）是一家信守承诺、勇于承担责任的企业。事实上，人们可以从杰弗里·伊梅尔特成功地接过杰克·韦尔奇交下的接力棒，以及出身于通用电气公司（ge）的两位高层管理人员成为3m公司和家得堡（home depot）大型超市的掌门人、并使这几家企业的股票价格远远超过其竞争对手这一现象中，很清楚地看到，市场对这些企业的未来成功充满了信心和期待。 波士顿科学公司驻巴黎的一位高级人力资源管理人员使用了“构建隐性价值”一词，对人力资源管理在其公司中的作用，进行了界定。博比·哈伽顿曾与许多企业的行政管理人员进行过合作，以了解这些企业的发展战略，并在此基础上，得出了这样一个结论：人力资源部门必须帮助企业建立赖以实现其战略的最重要的两种能力，即：对企业所有员工进行协调，以形成企业的组织合力；由人力资源部门牵头，在全球范围内形成企业优秀业绩培训中心。人力资源专业人员将在这些中心中，向企业全体员工提供各式各样的教育、指导、工具，和咨询，以提升这些员工对企业的作用和价值。 通过“构建隐性价值”活动，企业领导者可以使其企业更加充满活力，并从中立竿见影地获得许多价值。另一方面，他们也可以在“构建隐性价值”过程中，与企业中的各级管理人员进行沟通，从而使每一个人都很清楚地知道，自己可以为建立一个更加强大的企业作出什么样的贡献，从而使自己的企业能够与众不同，傲立群雄。 本书的内容 在接下来的各个章节中，我们对“构建隐性价值”所涉及到的各个层面，依次进行了讨论。在所有这些层面中，第一个、也是最重要的层面是：“持续不断地获得可预期的收益”。 如果不能确保在这个层面上取得成功，就不可能在后面几个层面上成功地构建企业的隐性价值。因此，对任何一家企业、任何一名领导者来说，要构建企业的隐性价值，就必须从确保“持续不断地获得可预期的收益”开始。然后再来评估，企业应该在哪个层面上进行突破，才最有可能取得成功。而从我们与多家企业合作的经验来看，从第一层直接跳到第四层——“创建组织能力”，能够使企业在最短的时间内，最有效地到达其增加隐性价值的理想目标。 本书第2章所讨论的是隐性价值的第一个层面，其重点在于实现近期的收益目标。不能信守并实现其承诺的领导者，一定会失去人们对他的信任，从而使投资者的信心丧失殆尽。在企业例会上提出的财务目标，一般都应该非常明确的含有这样几个含义：提出这一目标的领导者对企业的情况了如指掌；已经进行过大量的投资；愿意也有能力做出困难但却富有创新意义的决策，以完成自己提出的各项目标。 第3章开始讨论隐性价值的第二个层面，即为未来的发展制订战略。一旦企业领导者达到了自己所承诺的近期收益目标，人们就会要求他从收益和成本两个方面，为企业未来的成长，制订发展战略。在这一章节中，我们对发展战略的一些基本要素进行了总结，并对企业领导者应如何去制订一个能够确保企业未来收益的发展战略问题，进行了探讨。在投资者充满信心的情况下，企业领导者所制订的战略，应能确保企业获得源源不断的长期收益，这样，市场就会提高其对企业现行价值的评价。 第4章揭示了隐性价值的第三个层面，即组织的核心能力。这里所讨论的核心能力，指的是企业获得成功必须具备的技术和功能。核心能力必须和特定的战略相一致。本章对企业获得成功所需的多种核心能力，进行了归纳和总结。当投资者认定，企业领导者已经为企业创造了核心能力时，他们对企业现在和未来收益所抱有的信心，就会更强，更充分。 第5章开始对隐性价值的第四个层面，即企业的组织能力，进行讨论。并将在此后的6个章节中，一直延续下去。这一层面的重点是人才，因为这可以非常充分地表明一个企业有没有能力吸引、激励、留住企业赖以获得最好成绩的人才。因为，只有拥有最好、最乐观、最勤奋努力工作的员工的企业，才有可能获得长期的成功。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第4节：隐性价值的困惑：了解新游戏(4) 第6章对统一思想的重要性作了特别强调，因为这是企业文化赖以建立的基础。当企业拥有一种大多数人都能接受的文化时，顾客就会将这家企业视作为一个品牌，员工就会很清楚地知道，自己应该为企业做出什么样的贡献。作为一项隐性价值，意见共享可以通过三种途径来提高企业顾客价值：建立对企业品牌的信心；提高员工的劳动生产率；提高员工对企业的忠诚度，更进一步地满足顾客的需求和期望。 第7章讨论的内容，涉及到速度等隐性价值的建立。当管理层将灵活性、机动性和速度等要素，注入到组织中去以后，一系列的好事就会出现。这时，做的正确已经不够了，做第一才最重要。速度不仅可以使企业在进入一个新市场、推出一种新产品时获得先发优势，还会对员工发生极大的刺激和鼓励作用。 第8章注重的是学习或知识管理的重要性。当一个企业意识到创意或创造性思维所具有的巨大价值时，学习就开始变得重要起来。旨在创建学习型组织的领导者，会鼓励员工在一个小单位范围内，提出自己富有创造性和创新意义的意见，并通过有效的流程，使这些意见在整个组织中实现共享。当一个组织拥有了在纵向、横向、外部，甚至全球范围内自由转移这些意见的能力的时候，学习能力就成为了这一组织极为重要的一项隐性价值。 第9章着重论述了隐性价值的责任。当一个组织拥有大量愿意并且有能力为自己的行为和后果承担责任的时候，它就具有了执行和实现自己计划和目标的能力。企业领导者可以通过设定清晰的目标，及达成或不能达成目标的可能性或者系数，来确立这个组织的责任制度。为了能够比较便捷地对责任进行界定，本章提出了一些原则和工具，以便于在具体的工作中加以执行和运用。 第10章所讨论的内容是：协作是企业隐性价值非常重要的一部分。合作可以使作为一个整体的企业，拥有比企业各个部门加和大得多的能力。对于一家全球性企业来说，合作意味着采用合并、购并等形式，使企业在实现服务共享的基础上，实现企业的快速成长。另外，本章还对合作的原则及其在各种合作形式当中的实际运用，进行了比较系统的解释。 第11章所描绘的是，如何使企业各级领导者成为企业隐性价值的一部分。高效的领导更注重能力（知识、行为和动力）和目标达成。本章揭示了，如何造就一个富有感染力的领导者品牌，并使之与企业的整体融为一体。对企业的高质量领导表示认可的投资者，必然会对企业未来的赢利机会，怀有更高的信任感。 在第12章中，我们对前11个章节所讨论的内容进行了归纳，并对企业高级领导层、各级管理人员，以及专业的人力资源管理人员如何更好、更有效地构建企业隐性价值，提出了思路性意见。责任共享是构建隐性价值的核心，企业从上到下的各级领导者，都必须聚精会神于构建企业的隐性价值。我们的结论是：没有显性的领导行为，就不可能有隐性价值结果。 我们在本书中，提供了大量的视频资料、评价表格和各种工具。在我们以前的工作中，我们曾和我们的顾客一起，使用过这些工具，且效果很好。您可以在阅读本书时随时完成这些步骤，也可以登陆我们的网站，通过电子版来完成这些步骤。电子版本的好处在于，所有的材料都可以得到自动的更新和升级，另外，您所填写的结果也会立刻被格式化。我们的网站名称是/lineisnt.html。 对于以下这些问题来说，图1.2是一个很好的测试方式。在您做完这一测试后，您应该已经很清楚，您的企业目前最需要在哪几方面得到加强？您可以从本书的哪几个章节中，得到您的最需要的东西。 说明： 1． 从下面所列的20个方面，为您的企业打分； 2． 评出的分数，记在表格的最右面； 3． 分5个方面，把您所打的分数记下来，并在得分最低的对应章节上面做好记号。 内容 相关章节 ————————————————————————— 收益 1，2 战略 3 核心能力 4 组织能力 5-10 领导能力 11-12 评分 1=低； 到何种程度 10=高 得分 1． 我们企业有没有在过去3年内，持续不断地 a.加分，1+2= 获得可预期的收益（或结果）？ b.除以2= c.以上是您在收益层面得到的分数 2． 您是否拥有这样的声誉：股东们完全可以相 信您所做的承诺？ 3． 是否就发展战略问题与我们的投资者和员工 a.加分，3+4+5+6+7= 进行过沟通？b.除以5= 4． 我们的业务是否彼此关联？是否与竞争对手 c.以上是您在战略层面得到的分数 有着明显的差别？ 5． 我们所有的业务都有一个对应的、清晰的客 户价值定位吗？这一定位能够明确地传递给 我们的目标顾客吗？ 6．我们有没有有效的衡量方法，对员工、顾客、 投资者，和整个组织的结果进行跟踪检查？ 7．我们的资源配置结构和流程，和我们的战略 匹配吗？。 8．我们是否已经建立了自己的核心能力（技术、 a.加分，8+9+10= 运营、营销，等等）？这些能力能否确保实 b.除以3= 现我们在发展战略中所做出的各项承诺？ c.这是你的核心能力分数 9． 我们是否已经有足够的投资，可以确保我们 能够在一个较高的水平上建立起我们的核心 能力，并确保我们与众不同？ 10． 我们的领导层是否理解和支持对不同层级所 进行的这些投资？ 11． 您是否拥有这样的能力，可以确保企业拥有a.加分，11+12+13+14+15+16+17= 并留住最好的人才？ b.除以7= 12． 我们是否已经很严格地控制住了我们的成本， c.以上是您在组织能力层面得到的分数 并极大地提高了我们的效率？ 13． 我们是否已经在整个组织的框架内，实现了 有效的合作？ 14．我们是否创造好了足够的条件，随时随地为 我们的顾客提供优质服务？ ——————————————————————————————————————— 图1.2隐性价值测验（待续） 评分 1=低； 到何种程度 10=高 得分 15．我们是一个学习型组织吗？我们的个人、团 队、和企业，能够提出富有创造力的想法， 并使之在最合适的地方，发挥其最大的作用吗？ 16．我们是否已经创造好了条件，彰显承担责任的 价值，并使业绩优秀者与众不同？ 17．我们能快速做出必要的变化吗？ 18．各级领导者是否明白，自己为什么必须为组织 a.加分，18+19+20= 的成功作出必要的贡献吗？ b.除以3= 19．对企业领导者的作用是否已经有足够清晰的理 c.以上是您在领导能力层面得到的分数 解？不仅要看其结果，还要看实现结果的过程。 20．我们是否已经为各级领导者创造出了共同的语 言，以实现组织最关键的能力？ 得分评价： 8-10分：优秀。应继续保持。 5-7分：需要更加努力地工作。今后会越来越忙。 低于5分：需要在相关领域中加倍努力，弥补自己在这些重要领域中所存在的不足。 ——————————————————————————————————————— 图1.2隐性价值测验（续） 给领导者的建议 构建隐性价值的关键前提是： l 隐性价值对企业不断增长的市场价值，具有决定性作用； l 隐性价值不是随意的，而是可控的； l 隐性价值是组织各级领导者所负的责任。首席执行官操心的隐性价值对整个组织所具有的重大影响；副总裁着重关心的是隐性价值对某一个领域内所具有的影响；第一线管理人员所关心的，是隐性价值对其团队的影响； l 通过一系列管理工具和措施的运用，隐性价值是可以不断得到提升的； l 隐性价值存在于组织内部的所有层级和所有方面。但是，如果没有较高层级的隐性价值在起作用的话，较低层级的隐性价值是不会带来附加价值的。 下面这些建议，可能有助于您确定，如何开始为提升企业的隐性价值而努力。 1． 较一下过去5～10年间，您们公司和最主要竞争对手在p/e（市盈率）方面的差异。看一下自己究竟做得怎么样？ 2． 审视一下自己企业领导层面的隐性价值。图1.2已经为我们提供了最基本的一些问题； 3． 找出一个合适的方式，向投资者推介企业在领导层面上所具有的隐性价值； 4． 找出合适的途径，向员工推介企业所拥有的隐性价值，并请他们一起采取必要而可行的行动，以提升企业的隐性价值； 5． 审视各种可能的因果关系，让企业所具有的隐性价值，最终转变为企业的财务成果。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第5节：工作或者死亡：为未来下注(1) 在为组织工作的这么多年中，我们亲眼目睹了企业市场价值的不断上下波动。它告诉我们，企业必须拥有充分的能力，信守自己的承诺；为投资者带来持续而可预期的收益；并将外界对企业的信任，转化为企业正面的隐性价值。 当一位运动员或教练发誓要赢得比赛或冠军、并最终实现自己目标的时候，我们不仅会被他们必胜的信心所感染，他们所具有的能力，会给我们留下更加深刻的印象。于是，他们对未来成功所作的任何预测，就都是合情合理的了。这种现象，在最近的几届世界杯足球赛上，就表现得非常充分。由于巴西队在历次大赛、尤其是在最近几届世界杯赛上所获得的巨大成功，在2002年韩-日世界杯赛前，巴西队多名球星发誓，一定会把世界杯再次带回巴西。当他们如愿以偿以后，球迷们就会相信，他们一定会赢得下一届世界杯。但是，如果一位运动员或教练发誓要赢得比赛或冠军、但最终却未能如愿以偿的时候，他们就会被认为是在吹牛，就会因此而失去人们的信任，因为最终结果和他们的承诺不相一致。一般来说，在他们信誓旦旦地发誓要赢得下一次比赛时，人们就会用疑惑地目光看待他们，因为他们已经让人们失望过了。同样地，信守承诺、让人们的预期不断得以实现的企业领导者，会得到人们的信赖，而不能信守承诺、屡屡让人们失望的企业领导者，则会将好不容易积累起来的信任，一点一点地消蚀殆尽。满足人们的期望，是构建正面隐性价值的第一步，而持续不断地满足人们的期望，则是保持正面隐性价值、不断提升其他层面隐性价值的关键要素。事实上，这样的例子实在是数不胜数 惠普公司首席执行官卡莉·费奥莉娜公开承诺，要使业绩从每年12%的增长水平，上升到每年的15%，并使公司至少能够保持或获得更高的利润。对于投资者来说，卡莉·费奥莉娜不仅提出了一个标杆，也强化了他们对惠普公司的信心。但是，当卡莉·费奥莉娜于2000年11月13日告诉投资者，第四季度的利润没有达到预期的目标，而是要低几个百分点的时候，惠普公司的市场价值立马在5天之内，蒸发了整整230亿美元！有意思的是，当时，惠普公司只有第四季度的利润率稍稍低了几个百分点。事实上，该公司2000年的利润，要比1999年整整高16%！尽管如此，一个季度的不足，还是让惠普公司遭受了极其惨重的损失。不幸的是，惠普公司的这个案例并非个例，而是具有很大的普遍性。当企业领导者不能信守其承诺的时候，投资者的信心就会大打折扣，这样，不仅他们的职业生涯会面临极大的风险，更重要的是，企业的隐性价值也会受到极大的损害。事实上，就在过去两年中，好几家公司的首席执行官就已经在其任期届满之前，被炒了鱿鱼。 l 福特汽车公司首席执行官雅奎斯·纳塞尔 因在普利司通轮胎（bridgestone）和梵尔司通轮胎（firestone）爆胎事件处理过程中失去福特家族的信任，而被迫辞职； l 施乐公司首席执行官里克·托曼 承诺为公司带来较好的业绩，却在公司多次重组过程中惨遭滑铁卢，导致公司利润下降、业绩无起色。终因公司股价急跌60%而去职； l 联合航空公司（ual）首席执行官詹姆斯·古德温 就在宣布联合航空公司有可能倒闭后不久，詹姆斯·古德温迫于倒古联盟的压力而宣告辞职。此时，离倒古联盟开始重新审核合同仅几天之遥； l 马特尔公司（mattel）首席执行官吉尔·巴拉德 在马特尔公司出现财务混乱丑闻被披露后不久，吉尔·巴拉德拿了5000万美元的解约金，开路走人； l 朗讯公司（lucent）首席执行官理查德·麦戈文 未能兑现为公司带来大逆转的承诺，而不得不下台； l 宝洁公司（p&g）首席执行官德克·嘉格 先是承诺为公司带来高增长却未能实现，随后又提前宣布第三季度利润低于预期，致使公司股票在一天之内损失了30%的市值，而被迫下台。 在许多这类案例中，管理人员因失信于员工、顾客，和投资者而被迫辞职的现象，是屡见不鲜的。而其中大部分例子，都是因为最终不能实现其所做出的承诺。正如著名的商业咨询顾问兰·夏龙所指出的那样： 华尔街对越来越高的季度赢利的渴望，给首席执行官们带来了令人不可思议的巨大压力。当首席执行官们无法实现这种期望的时候，他们所做的一切努力都会变得一文不值。一旦公司股价出现跳水，首席执行官们的可信度和领导能力就会受到质疑。另外，由于公司股票期权的价值会随之大幅下挫，因此，员工的士气也会受到极大的打击，企业将失去所有的动力，来获得必须获得的变化。此时，公司首席执行官大都会变得心烦意乱，不知所措；而员工们则开始变得唠唠叨叨。此时此刻，您会感到前所未有的筋疲力尽。 光有一个好计划是远远不够的 收益计划并不一定会带来更好的收益，因为即使一家公司拥有了一位非常优秀的掌门人，它也仍然有可能完不成以前确定的收益计划，甚至于出现亏损。因此，善于与所有有关的各方——特别是投资者和内部管理人员——进行有效的沟通，是管理层在企业无法完成原定计划甚至出现亏损时，仍能得到信任的一大关键。下面所举的这个例子，就对沟通的重要性，作了很好的说明。 在公司相继发生“探索者”汽车频频爆胎、与轮胎供应商普利司通/梵尔司通交涉不果、不得不大批“召回”“探索者”汽车、致使公司利润大幅下降等一系列事件以后，福特汽车公司前任首席执行官雅奎斯·纳塞尔被迫辞职。很显然，他的去职和福特汽车公司的权力架构直接相关。雅奎斯·纳塞尔是一位很强势的首席执行官，但却不是一个圆滑的沟通者。正是由于他在沟通方面所存在的弱点，使他最终失去了福特家族、尤其是比尔·福特的信任。当时，雅奎斯·纳塞尔直截了当地公开了福特汽车公司和普利司通公司之间的问题，这一举动极大地激怒了福特家族及与之有着悠久合作历史的梵尔司通家族。许多人事后表示，如果雅奎斯·纳塞尔当时能够更加小心一点地来处理这件事情的话，最后的结果肯定会好得多。但不管怎么说，利润下降、无法实现业经确定的收益目标，再加上失去信任，最终使雅奎斯·纳塞尔黯然离开了福特汽车公司。 作为一种隐性价值，作出并信守承诺，并不只是企业高级管理人员的专利，而是适用于企业甚至社会的各个方面：领导者必须努力去实现人们对他的期望；销售经理为自己所负责的区域设定一个较高的销售目标并力争加以实现；一名政府机构管理人员必须完成自己的任务；it经理只有一种办法获得其合作伙伴的信任，那就是提供给其合作伙伴的系统和技术，确实符合这些伙伴的要求和目标，而绝不能说过不算数；对于一位人力资源经理来说，如果不能按照业绩激励标准兑现奖金或期权的话，其所带来的后果绝对是可以致命的。因此，企业所有的领导者，不管其部门所在，也不论其层级高低，都必须设定自己的目标，实现自己的目标。只有这样，才有可能为自己赢得信任！ 当然，如果我们这样做了，我们就会面临期望不能实现、不能获得持续的可预期收益的风险，而这又会侵蚀人们对自己的信任，进而对自己的隐性价值产生消极影响。但是，当领导者循本章所列举的6条路径最终实现期望以后，这种做法所具有的巨大的正面价值，就会完完整整地暴露无遗。 实现持续而可预期利润的6条路径 路径1：确定现实的期望值 就在伊斯曼·柯达公司的年销售收入刚达到120亿美元的时候，其新任首席执行官满怀豪情地宣称，要在未来几年中，使柯达公司的年销售额上升到200亿美元。此举的本意，是要引起员工的注意，让他们预期有一个美好的未来。但是，伊斯曼·柯达公司管理层的这一表态，同样也引起了投资者的注意。一开始，投资者就对伊斯曼·柯达公司管理层采取这样一种激进的增长战略持怀疑态度，但他们还是决定让管理层有一个对此计划加以说明的机会。当他们最终发现，管理层的这种表态仅仅只是一种愿望的时候，投资者就果断地叫停了，因为，不管出于什么原因，作出的承诺都必须完成。 我们很多人都遇到过这样的情况：新领导人“新官上任三把火”，雄心勃勃地打算改变过去的一切，从头开始，开创一个带有自己印记的未来。他们满怀激情，纷纷停止使用老的工作方法，改而采用新方法，根本不考虑新旧交替可能带来的冲突和由此引起的严重后果。一旦这种冒进战略受挫，畏首畏尾的做法就会接踵而至。投资者中止一个明显不可能成功的战略，固然会让管理层所作出的承诺中途夭折；员工们则会担心自己从此陷入一个不断承诺但永不兑现的战略迷局，一个期望值很高但结果很差的怪圈就会出现，领导者的可信度就会大幅度下降，投资者的信心就会不断遭到侵蚀。在臭名昭著的安然公司案例中，当预期无法达成，投资者对企业的信任象多米诺骨牌一样被侵蚀殆尽后，整个公司多年苦心经营而得到的价值，就一旦而毁了。 但是，从另一方面来看，企业管理层如果不能表现出一定的勃勃雄心甚至是野心的话，那他们就很难吸引员工或投资者的眼球，就无法赢得他们的欢心。人们对采用“跟从”战略的新领导者的期望一定不会太高，他们一般只会延续前任的做法，而不会锐意创新，因此，他们既不会让员工热血沸腾，也不会让投资者感到兴奋。一个不期望更美好未来的领导人，是绝对不可能带领企业取得成功的。因此，在确定目标前，您一定要确保目标是可以达成的，而且还必须具有阶段性。此外，您一定要把注意力集中在几个关键点之上。 过高的目标会导致出现一个期望值很高但结果很差的怪圈；而过低的目标则会导致丧失热情。所以，一般来说，最现实的预期可以有两种：设定一个分阶段实现的目标，来树立未来的希望，逐渐提升人们的信心；或者，降低人们的预期并达成这一预期。通过在两种目标——分一定的阶段性但令人感到兴奋，和缺乏刺激但易于达成——之间不断进行平衡，就可以得出一些比较现实的预期，一些可以确保结果的可信性的预期。这些预期不仅可以调节雄心和行动不相一致的矛盾，还可以协调未来希望和日常行为之间可能存在的不和谐因素。 法尼-梅公司是美国最大的传统住房抵押贷款基金供应商，和全美第二大资产经营管理公司。该公司在确定现实的预期目标方面的最新故事，已经传为人们耳熟能详细的一段佳话了。过去15年中，在确定并达成预期目标方面，法尼-梅公司前任首席执行官吉姆·约翰逊和现任首席执行官弗兰克·雷内斯做了极其出色的工作。他们的诀窍是，通过采取一系列目标极为清晰地指向实现目标收益的措施，他们非常出色地完成了他们所作出的几乎所有承诺。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第6节：工作或者死亡：为未来下注(2) 1991年，吉姆·约翰逊推出了一种全新的抵押贷款基金，并取名为“可承受居屋开放式基金”（opening doors to affordable housing initiative）。到了1993年，法尼-梅公司成功地向需要购买廉价居屋的中低收入人群，及其他有特殊购房需求的人群，发售了总额高达100亿美元的“可承受居屋开放式基金”，比原计划提前了整整16个月！透过这一计划的实施，吉姆·约翰逊成功地实现了他的“百亿美元承诺”，即在1994年筹集100亿美元的购房资金，以为100万户中低收入者提供购房服务。 1998年，吉姆·约翰逊退休，由弗兰克·雷内斯接任法尼-梅公司首席执行官。1999年，法尼-梅公司再一次比原计划提前8个月，实现了发放100亿美元住房抵押贷款余额的目标。 在成功实现这些阶段性目标以后，2000年初，弗兰克·雷内斯宣布了一项雄心勃勃的计划，并将这一计划命名为“美国之梦”。根据这一计划，到2010年为止，法尼-梅公司将筹集200亿美元的建房基金，以为1800万户目标家庭提供购房服务。而就在此前不久，即1999年的年末，弗兰克·雷内斯推出了他的“646”计划，即将法尼-梅公司的每股收益，从1999年的3.23美元，提高到2003年的6.46美元，以延续法尼-梅公司每年实现每股收益两位数增长的传统奇迹。对于任何一家企业来说，要在很长时间段里保持这样高的增长率，绝对是一个巨大的挑战，但实际上，原定在2004年实现每股收益6.46美元的目标，很可能到2002年就可以实现了。（原文疑有误，2004年应为2003年——译者注） 在以上这些案例以及其他许多案例中，期望的设定，都是建立在充分想象未来、努力确保现在这一基础之上的。用一句老话来说，就是“说得少，做得多。”一位设定了现实预期的领导者，大都只将预见得到的目标确定在少数几个最重要的方面，而不会把所有的事情全部公诸于众。与承诺很多、却只能完成其中一部分的做法相比，聚焦于某几个最重要的方面并一步一个脚印地加以实现，要更容易得到他人的信任。 存储技术公司（storage tek）是一家典型的走了不少弯路、最后找到正确方向的企业。总部设在科罗拉多州布鲁菲尔德的存储技术公司，是一家专业的数据库解决方案提供商，在过去的好几年中，一直在为未来的发展方向而感到苦恼。有一段时间，存储技术公司在市场销售方面作了很大的努力，结果却发现，自己根本找不到一个购买者！当时情况是，存储技术公司连北都找不到了，仓库里库存堆积如山，又怎么可能实现自己的收益目标呢？ 2000年，曾在施乐公司担任高级行政管理职务的佩特·马丁临危受命，出任存储技术公司的首席执行官。甫一上任，佩特·马丁就推出了一项被命名为“地平线一号”的基础支持战略，开始大谈特谈责任心和信守承诺，并及时推出了一整套的业绩管理体系，以在公司内部形成少说多做的风气。接着，他解雇了一批高层管理人员，并通过企业内部提升、行业内外部招聘等方法，磷选了一批新的领导者。所谓“地平线一号”基础支持战略的核心，就是要让公司全体员工都清楚，公司现在的现状究竟是怎么样的？公司希望能在不远的未来，取得什么样的结果。在公司新领导层正式组成并全力投入工作以后，2001年夏，近200名高级经理齐聚一堂，举行了一次大会。在会议举行过程中，除了一般性的正式会议之外，佩特·马丁采取了一个令人难忘的举动——他本人击打着一面很大的鼓，让所有的高级经理们一起学习如何演奏古老的乐器，并让这些从来没有演奏过这些古老乐器的高级经理们齐声高唱“同样的愿望，同样的声音”，以此来表示，公司的目标就是：满足顾客期望，实现更好效益。 到了2002年2月初，存储技术公司连续4个季度完成了他们预定的收益目标。2002年2月底，存储技术公司被《财富》杂志评为电脑外部装备领域“最受人尊敬企业”。 路径2：积小成大，建立信任 期望获得持续的可预期收益的领导者，其行动必须非常迅捷。关于变化的最新研究表明，当许多细微的变化累积成为一个实质性变化的时候，就会出现一个所谓的“拐点”。该研究认为，所有的变化，是绝对不可能在同一时间、以同样的方式一起出现的，任何一种变化的形成和发生，都有其自身的规律。据此，“拐点”研究对时尚给出了自己的解释。最早接受时尚的人看上去都有点怪异（如最早穿方尖高跟鞋的人，看上去总要比周围穿一般鞋子的人怪一点）。但当接受的人越来越多以后，它也就从怪异变成了时尚。随着时间的推移，越来越多的人不仅接受了它，而且，还和时髦的人一样穿上了这种方尖高跟鞋。于是，从怪异到时尚再到为大众所接受的过程，就大功告成了。特别是，如果有一个叛逆者或思想领先者率先接受某种时尚的话，那么，就会有很多人希望能够模仿他（她）、追随他（她）。当接受某种时髦东西的人达到一定程度以后，时尚——所谓的“拐点”——也就出现了。 对任何一家企业来说，不管什么东西，只要它积累到了一定的程度，就都会产生某种非常广泛的影响，此时，就会出现“拐点”。所以说，任何一位领导者都不能忘记荷马的那句至理名言：“大处着眼，小处着手。”（think big but act small）多做一些有利于获得持续的可预期收益事情。对领导者的信任，是从他所做的一件件小事中得来的。信任不代表一切，也不会毫无意义。所有的信任，都必须具有这样几个特性——可预见性、可靠性、合理性、可行性，和直截了当。 作为建立信任的途径，吉姆·科林斯在他最新的著作——《从卓越到伟大》——中，也对“拐点”作了进一步的补充。在他的研究中，吉姆·科林斯发现了所谓的“飞轮效应”(flywheel effect)，即领导者所取得的任何变化，都兆始于许许多多细小的成功，并不断地向前推进。走向变革的引擎一旦点燃，它就很难再停下来，甚至连慢一点都很难。 细微的行动有助于建立信任。成功的领导者会把自己的工作进展，实实在在地告诉自己的投资者。巴克斯特人寿保险公司首席执行官哈里·克雷默就以月度信件的方式，将自己本月度的工作情况，向员工和投资者进行通报。这一风格极为鲜明的个人信件，不仅将企业所存在的主要问题，和他本人的所忧所思，向员工和投资者们进行通报，而且，还鼓励员工给他留下语音信息（哈里·克雷默最喜欢通过语音信箱来与其员工进行沟通）。一般来说，他每天都会亲自接听并回复70～80个留言，以切实了解员工的真实感觉，并与员工一起讨论自己的想法。此外，还有一家企业的首席执行官每个月都会举行一次为时两小时的在线聊天会议，请员工向他提出任何希望他回答的问题。后来，许多投资者也参与到这一在线聊天会议中来了。而法尼-梅公司首席执行官弗兰克·雷内斯则每周向全体员工发送一封经过精心设计的信件，将自己的想法与员工们进行沟通，以尽可能取得一致。 所有这些，都是积小成大、建立信心的有效途径。做小事而获大结果，可以确保所取得的结果都是可以预见的，都是实实在在的。 路径3：经常沟通，公开沟通 与沟通相关的研究指出，信息接收者一般需要听上10遍，才能准确地理解一项信息。持续不断、细水长流的信息对人的影响，远要比那种冒冒失失、大胜嚷嚷、急风暴雨、蜻蜓点水式的沟通大得多。所以，所有希望获得持续的可预期收益的领导者，都需要找到一条能够和投资者经常进行沟通的有效途径。 正如我们前面曾经指出过的那样，领导者当然可以自己决定，与别人共享什么样的信息，以及与什么人共享。但事实上，他们必须让所有对企业感兴趣的人，而不是特定的某些人，来充分共享企业的主要信息。 下面，就是我们对通过信息共享来有效建立信任的若干提示： 1． 常性地、定期地与投资者共享信息。投资者并不希望突如其来地收到一大堆信息。他们希望能够通过经常性的沟通，来得到他们所需要的信息； 2． 目标必须合乎逻辑。投资者不仅希望共享预见得到的结果，还需要能够了解目标背后的想法和逻辑。人们只有对一件事有了充分的理解以后，才会真正接受这件事； 3． 情况一旦出现变化，就应该立刻告诉投资者。突发事件会改变企业原来的运行轨迹，而良好的沟通可以让大家知道发生了什么问题，去了解问题的症结究竟在哪里，进而一起来寻找解决问题的方法和途径。如9·11事件以后，许多企业的经营条件发生了极大的变化在这种情况下，一些成功的领导者就通过这样的方式，出色地化解了9·11事件给自己企业带来的巨大影响；但也有许多不那么成功的领导者，未能与投资者进行充分的沟通，从而使自己的工作陷于被动； 4． 建立反馈机制。如果只是领导者一个人在讲，所有的员工和投资者都只有倾听的份的话，所谓的“单向沟通”就会出现，而这种方式的危害是非常大的，因为领导者所回答的问题，很可能是他的听众根本不想问、不想听的。只有当领导者真正知道投资者希望了解什么问题、并与他们进行直截了当的沟通的时候，才会形成我们所主张的双向沟通机制； 5． 回答不仅要诚实，还要诚恳，讲究技巧。当被问到一个没有答案的问题时，过于直截了当的回答是有害的。比较好的方法是先告诉对方，由于手头资料不足，现在还无法对这一问题作出很准确的回答，但承诺一定会尽快找到答案，并告诉对方自己将如何去着手解决这个问题。 通过经常性的公开沟通，领导者只要能够获得持续的可预期收益，他就可以轻而易举地在人们的心目中，建立起对自己的信任。由于投资者和管理层掌握的情况基本上是一样的，所以，相应的风险就会减少许多。于是，投资者就会信任企业的领导者，因为他们掌握了相同的信息，知道领导者将如何利用这些信息去开展经营活动。事实上，即使只是思考阶段的沟通，同样也有助于帮助投资者建立起信心，使他们相信一定能够取得很好的结果。换句话说，对决策过程的信任，必然会导致对决策结果的信任。 身处第一线的领导者常常会在面临困难的时候，不得不作出一些很困难的决定。比如，一家造纸厂就曾经发生过这样一个故事。由于市场不景气的缘故，第一线主管经理不得不将手下20%的员工炒了鱿鱼。对于任何一名领导者来说，这都是一件极其困难的事情，更何况此事发生在一个小镇上，员工及其家人之间的人际关系都非常密切。令人感到钦佩的是，这位第一线主管经理并没有采用简单、粗暴的方法来处理这件事，而是把整个行业的现状、工厂的订单情况，以及生产线的运作情况，一一向员工们作了沟通和交代。随后，这位经理又举行了一次会议，专门对这件事进行了说明，让员工们很快就意识到，暂时裁员是不可避免的。接着，这位经理又将裁员的标准向全体员工作了说明，让员工充分理解了他不得不这样做的原因和理由。这种做法并不能让一些不得不做的难事变得更加容易一些，但却让领导者建立起了信任。 路径4：频繁访问数据库——了解实实在在的数字——寻找领先指标 和穿新装的皇帝有些类似，领导者往往是最后一个发现数字出错的人。在一个报喜不报忧的组织文化环境之中，永远不会有人对令人扫兴的信息感兴趣，因此，也绝对不会有人去关心这类信息。但是，只要您想获得持续的可预期收益，您就必须能够及时地反映问题，并采取恰当的行动加以解决。当员工发现与企业经营结果相关的信息、又不需要担心因为说出这些而受到惩罚的时候，就会形成一种开放而直截了当的组织文化。资产平衡表可以从两个方面，帮助领导者尽早地解决问题。其一，领导者会意识到，围绕员工、组织、顾客而采取的措施，都是独立的变量，最终都会产生财务后果。其二，由于在适当的时候，将适当的信息传递给了应该对行动负责的人和团队，从而就将可能产生的后果，减少到了最低限度。举一个例来说，在对一个正处于下降通道之中的组织进行考量时，人们会发现所要求的报告期会越来越短，其原因就在于，领导者希望第一线的团队能够在某个问题酿成大祸之前，就及时地发现这个问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第7节：工作或者死亡：为未来下注(3) 领导者可以通过在企业内部建立各种各样的论坛，如和财务和会计相关的论坛，来促进沟通。例如，思科公司（cisco）就曾通过这种做法，推出了一套被称为“工作日志”的早期预警系统。这套系统可以把最有可能出现问题的顾客、产品或服务领域展示在领导层面前，让他们能够准确地预见到问题的存在，并在这些问题成为危机之前，及时采取行动。 同样，企业还可以组建顾客沟通论坛。领导者很可能会很热衷于拜访顾客，了解他们的要求。一次，一位企业的领导者通过企业的顾客流程，安排对自己的产品进行了一番跟踪考察。首先，他拜访了直接购买自己产品的顾客，问他们为什么会购买自己的产品，而不是其他的同类产品；然后，他又去货场实地看了一下，看看自己的产品是如何运进来的，运输过程有没有什么困难；接着，他又到装配车间和生产车间去看了一下，希望能够搞清楚，自己的产品是否真的合适最终成品；然后，他又去了一趟市场部和销售部，了解了一下，自己的产品能不能对最终产品的销售有所帮助；忙了整整一天之后，他最后和顾客企业的首席执行官进行了一次非正式的交谈，对自己的产品究竟能不能满足顾客的要求，进行了充分的沟通。 此外，还可以采用各种各样的方式，如开大会、启用建议体系、通过电子邮件或语音信箱、参加社交和各种非正式活动、举办培训班，以及其他形式的交流与反馈方式，与员工进行沟通。在与企业各级员工进行沟通的时候，领导者需要有一块能够帮助他们听到、感觉到大多数员工所思所想的共振板。这种让员工充分了解信息的做法，会导致产生一种开放式的管理模式：员工与其主管经理一样，对整个事态的发展都了如指掌，这时，他们就会开始挖掘自己所具有的经济潜能，就会开始学习用财务数据来对许多指标进行评头论足，就会在管理层发现问题或找到解决方案之前，对他们自己的行为方式作出调整，以获得更好的的结果。 早期预警指标大都来自于那些起着非正式领导者作用的员工，他们会把员工所思、所想、所忧，并为止焦虑不安的东西，不断地反映给企业的领导者。领导者们通过聆听这些非正式领导者所反映的员工们的真实想法，可以事半功倍地将许多问题解决于无形。例如，那家造纸厂的主管经理就把自己所掌握的一些令人难以置信的信息，告诉了他身边的一些非正式领导者，并请他们将这些信息转告给其他的员工。从顾客层面上来说，早期预警指标通常都来自于那些引领行业方向的目标顾客。简单来说，了解这些目标顾客的想法和需求，能够最大限度地减少问题的发生。 路径5：在必须进行调整的时候，一定要大胆决策 想获得持续的可预期收益，并不就意味着必须让您作出的所有承诺，不折不扣地都得到实现。作为一个领导者，您自己一定要很清楚，要让所有的事情都严格按原来的计划百分之百地得到实现的话，那是绝对不可能的一件事。有些时侯，由于外部的原因——如顾客因素、市场因素，或环境变化——的影响，致使原订的计划无法完成；而有的时侯，完不成原订计划的原因则是因为内部因素的影响，如不够聚焦，或未能及时对变化作出反应，等等。但是，不管出于什么原因，在面对未知因素需要对原计划作出调整时，领导者必须能够十分迅速地审时度势，作出自己准确的判断。想获得持续的可预期收益意味着，在任何情况下，只要有可能，领导者就必须采取大胆的行动，来达成自己确定的目标。它还意味着，在目标不能完成已经定局的情况下，必须立即对原计划的目标作出调整，而不是死抱着原来的目标不放，希望会在最后一秒钟出现奇迹。 二十世纪90年代期间，通用电气公司航天部门面临着一个极其巨大的挑战：该部门绝大部分业务都来自于美国国防部下达的定单，而随着冷战的结束，这一市场出现了巨幅下挫。当时，杰克·韦尔奇与通用电气公司航天部门的头达成了一个协议：在今后5年中，该部门必须每年能够带来3亿美元的净现金流量。杰克·韦尔奇的理由是，在一个呈下降趋势的市场上，如果通用电气公司航天部门能够继续保持这样的现金地位，它才有可能取得一定的市场份额，才有可能赢得合同。杰克·韦尔奇认为：“我们并不指望能够得到更多的东西。我们只是不想承担更多的损失。” 1992年11月份，通用电气公司航天部门的管理层得出结论：他们只能实现近2.7亿美元的净现金流量，而不是当时确定的3亿美元。一天晚上，他们发了一个传真给杰克·韦尔奇，向他通报了这一结论。不到1个小时，通用电气公司航天部门的头就收到了杰克·韦尔奇手写的一份传真： 传真收悉。我们需要认真谈一次。在离年底只有6周时告诉我您们无法实现3亿美元的目标，这是绝对无法接受的。明早8点，我们在我的办公室见面，我的飞机会把您和您的团队接过来。请记住，您的选择是，要么带着您的如何实现3亿美元的计划过来，要么，我自己来。 第二天早晨，杰克·韦尔奇在他的办公室里，把他自己对这一问题的看法，向通用电气公司航天部门的领导层作了解释：由于他已经向投资者做出了承诺，因此，如果航天部门不能完成3亿美元的目标，他就必须从其他部门那里进行调剂，来弥补这一缺口，而这样一来，那个部门就必须超额完成任务才行。杰克·韦尔奇告诉航天部门的领导层，要让杰克·韦尔奇去告诉投资者，自己无法完成自己亲口承诺的目标，那是绝对没门的事。投资者的要求是很清楚的，所以，摆在航天部门领导层面前的只有一个选择，那就是：在接下来的有限时间内，尽一切可能减少支出、增加收入，以满足自己承诺的目标。 杰克·韦尔奇之所以这样做，其实包括了两个层面的含义。第一，他对直到11月份才知道无法完成目标这件事本身非常不满。如果能够早一点获得这一信息的话，他完全能够采用两种方式来解决这一问题——和投资者沟通，以降低其期望值；或和其他部门领导人协商，让大家一起来努一把力，以弥补这一缺口——但现在，实在是太晚了，连转圜的余地都几乎没有了。其次，他要让航天部门的领导层能够从自己所犯的错误中吸取教训，学会正确处理问题的方法。他们确实应该、甚至必须根据情况的变化，拿出一系列应对预案，并采取措施切实降低自己的成本，以适应变化后的经营环境。所准备的每一个预案，都必须要有一个明确的决定和一个相对应的目标。一旦自己所面临的经营环境越来越糟的话，就可以在问题出现之前作出反应，并选择最积极的方法，来实现自己的目标；也可以对预期目标及时作出调整。 对一个企业或一个部门的领导者来说，如果自己承诺的目标最终无法实现的话，最重要的，就是一定要坦白和诚实，并一定要从失败中吸取教训，这甚至要比采取措施进行补救来得更加重要。抱怨、后悔是没有任何意义的，应该努力向前，采取行动，作出反应。事实上，迅速的恢复或复苏，与实现计划同样重要。迅速恢复意味着，领导者对自己所犯下的错误已经有了深刻的认识，从中吸取了教训，并已经采取了继续前进的行动。在通用电气航天部门这个案例中，管理者们满心希望能够早日恢复往日好时光，并为止倾注了大量心血，但问题是在于：他们早就应该预见到完不成3亿美元目标的可能性，而不是一直拖到快年底了再来说这件事；他们应该意识到这一问题的严重性，而不应试图加以掩盖；他们早就应该制订好各种各样的应对计划，以便在真正无法完成预期目标时，帮助他们迅速作出正确的反应，并采取恰如其分的行动。要记住：对一名管理者而言，光提问题而拿不出相应的解决方案，是绝对不能接受的，这种做法，对管理人员的职业生涯是绝对有害的。 路径6：尽可能使收益合理化 收益变化很大的企业领导者，可以从减少收益风险角度入手来进行管理。我们可以从收益波动和可能性这两个方面，来对收益风险进行衡量。所谓的收益波动即是指，企业的季度收益和年度收益之间，存在十分明显的差异和变化。而这种差异和变化会让投资者感到极大的混乱与困惑，因为对大多数投资者来说，他们最乐于看到的是持续可预期的收益，且每一个阶段的收益率都是可预期的。对一家企业来说，经营性资产的多元化和业务的稳定性，是减少企业收益变化的主要方法之一，而追求正常的、而不是大起大落的收益，则是企业减少收益变化的另一个主要方法。 经营性资产多元化 这意味着企业能够凭借不同的经营性资产，来适应不同的经济周期，并通过业绩合并来减少企业收益的波动。在经济进入下降通道的情况下，依赖于消费者购买力的快速消费品业务很快就会受到影响，因此，一旦消费出现萎缩，那些在消费产品及服务上进行大量投资的企业，如家电企业等，其收益立马就会大幅下降。但是，其他许多企业，或由于生产周期相当长（如建造工厂或生产重型设备等）、或握有长期合同（如提供燃油等日常需要）、或持有提供长期服务的协议（如签有第三方维护保养协议等），其消费者是无法在短时间内抽身而退的。因此，领导者在构筑企业的结构时，应注意合理地确定长期类经营性资产和快速类经营性资产的比例，以规避收益波动所带来的风险。 业务稳定性 当企业的收益可以根据企业自身的要求进行调整的时候，这家企业的业务就具有了很强的稳定性。典型的例子是那些季节特征非常明显的企业大都会在淡季时大打折扣，并将这些利润率很低的业绩与旺季时利润率较高的业绩进行合并，最终改善其总体经营业绩。因此，对滑雪爱好者来说，购买滑雪装备的最佳季节并不是适于滑雪的风雪寒冬，而是和滑雪风马牛不相干的炎炎酷暑，因为绝大多数滑雪装备供应商都会在这一季节大打折扣，而不会对利润的多寡特别在意。实际上，许多这类活动完全是在打“擦边球”，根本就避开了监管者的监管。其中，一种被称为“曲奇瓶”的做法，是让企业在旺季时充分积蓄实力，而在淡季时大肆抛售。另一种做法则是不从时间角度来考量成本因素，从而使每个季节的真实业绩得到真实的体现。 给领导者的建议 达成预期目标，只是建立隐性价值的第一步。对于渴望建立隐性价值的领导者来说，亚伯拉罕·林肯的话是绝对不应该忘却的：可以骗人一时，不可骗人一世。任何人都不会只看一家企业的收益，除非这家企业因为能够实现其承诺而可以让人信任。达成预期目标开始于确定一个实实在在的目标，在一个较好的衡量和反馈系统的配合下，能够在必要时对战略做出重大调整，同时能够与内外部的股东进行良好而有效的充分沟通。当所有这些因素一起有效地发挥作用的时候，持续的可预期利润的实现，就可以极大地提高领导者的可信度，就可以帮助建立企业的隐性价值。 下面几个问题，可以让您比较清晰地对领导者的涵义进行考虑： 1． 企业需要多少个季节的收益指标作为参照，才能制订出清晰、合理的收益目标？ 2． 我们和投资者共享多少信息？投资者可以优先得到哪些信息？ 3． 我们是否具备和投资者充分沟通的双向沟通机制？ 4． 我们能否确定适合本行业、本企业的目标投资者？ 5． 我们和这些目标投资者之间的关系如何？ 6． 我们是否拥有能够提醒我们可能完不成预期目标的预警指标？ 7． 当我们无法完成预定任务的时候，我们是如何反应的？我们如何才能做得更好？ 8． 我们是否拥有针对不同市场状况的计划预案？ 9． 我们是如何稳定业务的？我们是如何确定收益水平的？ 10． 我们是否在有系统性地寻找能够使企业的盈利能力得到充分释放的途径？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第8节：增长：为自己确定机会(1) 在第2章中，我们讨论了构筑隐性价值的第一阶段——通过为员工和投资者实现持续的可预期利润，而信守自己所作出的承诺。现在，我们开始讨论构筑隐性价值的第二阶段——描绘企业未来将如何发展。未来发展前景好于其发展现状的企业，其市场价值远要比未来发展机会不多的企业来得高。在过去10年中，成长性行业（如高科技行业、生物技术行业及相类似的行业）的平均股价/收益率（市盈率）要比传统行业高得多。即使在同一行业内，拥有一个明确而又可信的发展战略的企业，其市场价值也要比那些成功前景不甚明朗的企业高得多。 2：构筑未来的增长愿景 顾客创新 地形 图3.1 专注于未来的增长 除了是现有业务的延伸之外，发展很少能够在很短的时间内得到体现。另外，对于业内所有企业来说，这种延伸所产生的影响是相同的。最大、最明显的发展——能够向投资者表现企业隐性价值、使企业与众不同的发展——表现在：对未来的想法非常明确；很清楚如何用今天的资源投资未来并获得最大的回报；有能力构建一个能够超越自我的愿景。很少有领导人会让自己的大部分谈话，都和发展、和他们自己对一个更美好未来的渴望，联系起来。本章讨论了如何才能成功地构建一个发展愿景，其内容是什么？其流程又如何？我们的目标是，总结现有的发展观点，并把我们认为最重要的观点和经验提出来，供企业在构建其发展愿景时参考。 发展——给所有股东的一大隐性价值 能够创造发展愿景的企业领导者，才能够塑造和把握未来。关于愿景和价值观的文字非常之多，但这些文字对企业组织和个人所产生的影响，却始终莫衷一是。一般来说，大部分企业的各级管理人员都来自五湖四海，口音不同、想法各异，只不过工作相同而已。因此，建立企业的愿景和价值观，其实就是为企业建立一个老少皆宜、雅俗共赏的共同发展目标。 另一方面，注重发展的愿景也和员工密切相关。当员工感到自己的日常工作原来是和一个更大的目标——尤其是这一目标又和企业发展直接相关——紧密结合在一起的时候，他们的想法和行为就会出现有利于这一目标实现的变化。此外，对愿景的良好的表述，有助于投资者清晰地看到，今天的投资将为企业带来什么样的可持续的赢利机会和潜力，并可使顾客对企业长期可靠性和成功可能性的信心，有更进一步的提升。在建立发展愿景方面经验丰富的企业领导者，会在表述企业愿景时，特别突出企业未来会成为一个什么样的企业。我们发现，与强调在某一行业中获得更多市场份额的企业相比，在发展愿景中对获得更多更好发展机会更加注重的企业，其最后所取得的结果，往往会更加令人满意。因为后面这类企业往往更注重创新、更富有创造力，更希望能够在未来大有作为。而所有这一切，都将使这类企业在与那些以往曾经有过辉煌、现在却为各种各样的官僚习气和传统所束缚、一味躺在过去功劳簿上吃老本的企业进行竞争时，取得极为明显的竞争优势。研究表明，在企业市场价值的大小高低和企业所奉行的发展战略之间，存在着极其密切的关系（见下表）： 战略类型 年综合增长率（%） —————————————————————— 利润增长率 19 成本降低率 12 非赢利性增长率 8 收缩率 5 ——————————————————————— 一般来说，奉行利润增长战略的企业会更加关注19%的年综合增长率；而将成本战略奉为圭臬的企业，则会对年综合增长率中12%的成本降低率更感兴趣。事实上，发展还会对企业员工的道德观产生相当大的影响。另一份研究报告表明，在不断发展的企业当中，其员工对企业感到满意的比例高达72%，而在业务不断收缩的企业中，只有57%的员工对企业感到满意。 我们可以看一下药业巨头默克公司的案例。该公司拥有一个设计极为优异的发展战略，同时，其市场份额也相当之高。在其发展愿景中，默克公司最为强调的是，“研发可以为社会带来更多最好的产品，可以最大限度地改善人们的生活，使顾客需求得到最大的满足。”相应的，默克公司将其核心价值观定义为：“永远记住，药是为人治病的，所以，制药的目的首先不是利润。只要我们时刻牢记这一点，利润就会自然而来。这是一条屡试不爽的真理。”就这样，这家始终以发展为核心的企业，将自己的目标、产品和持续的利润获得方式，持续不断地与其员工、顾客和投资者，进行着十分良好的沟通。而作为其结果，默克公司的隐性价值就得到了很好的体现。 如何建立一个面向未来发展的企业愿景 正如许多人所知道的那样，只有当企业领导者对未来可能发生的许多种情形——未来会有一个什么样的技术发展趋势？顾客未来会有什么样的需求？竞争对手会如何动作？企业需要什么样的员工，需要有哪些素质？投资者的预期是什么？——有了一个非常清晰的认识和判断之后，一个面向未来发展的企业愿景才有可能在我们每一个人面前变得日渐明晰起来。企业领导者可以从这几个方面设想一下，企业如何才能顺应这样一些变化？需要采取一些什么样的手段和措施，才能获得与这些变化相适应的成长与发展？在某些情况下，领导者可以采用自己先采取行动以抓住转瞬即逝的机会，然后再与员工、顾客和投资者进行私下沟通的做法，以迅速地对某些时间比较紧迫的情况作出反应；而在另外一些情况下，领导者可以采用针对某些特定团队的一些表格，为这些团队的未来发展做出比较明确的界定。 为了更好地说明这一点，我们先来看一下在联合信号公司(allied signal)和霍尼韦尔公司(honeywell)合并过程中所发生的一些事情。当时，新组建的领导层对一个问题极为关注：新公司将如何发展？为了找到答案，他们通过公司局域网，向散布在全世界各地的数以百计的员工和某些特定的团队，收集了大量的反馈意见。结果发现，员工对参与确定公司新的发展愿景，表现出了异乎寻常的巨大兴趣。最终，公司上下一致认为，公司未来的发展不能只靠购并，而是应该更多地靠创新、靠更多地聘用并建设性地使用有能力的人才来获得。当这一愿景在大大小小的各种会议上被反复提及之后，每一个公司员工都已经对自己的未来发展，有了很清楚的了解。最近情况表明，霍尼韦尔公司的发展势头非常良好，其市场价值业已得到了明显的稳定。对于类似这种面向未来发展、注重投资者长期投资回报的企业发展战略，分析家们大都极为推崇。 在任何一个组织当中，各个层级的领导者对于未来的发展，都会有自己的愿景，每一个人都会憧憬自己未来在组织或工作单位中的角色，都会对自己的行为制订一个计划。约希·奎埃是霍尼韦尔公司的一名工程师。作为一名感兴趣的观察者，他冷眼对公司观察了许久。在公司高层内部对公司向何处去、由谁来掌舵这些问题争吵不休的那段时间里，约希·奎埃始终把注意力放在自己所工作的那个团队身上。每隔一段时间，约希·奎埃就会把团队中的所有人集中起来，提醒他们把注意力集中在他们影响所及的范围之内，而不要去关心那些他们根本无法加以控制的事情。在他的不断提醒之下，这个团队一直不断地完善着他们自己的工作，其目的就在于能够获得更好的发展，能够更好地为顾客提供服务。就这样，认识到了公司所存在的问题，却又不被这些问题所困扰，约希·奎埃带领着自己的团队，始终把注意力放在自己的发展之上，并且，成功地得到了发展。 精心打造的企业发展愿景，通过其内容的体现（即该愿景的形象），以及该愿景建立的流程（即合适开始建立该愿景），能够非常清晰地向所有的人做出承诺。而通过实现这一发展愿景，领导者可以极大地提升员工、顾客和投资者的信心，从而为企业创造更大的隐性价值。因此，在审视企业发展愿景时，我们可以先审视这一愿景的内容，然后，可以再看这一愿景确定的流程。 发展战略的内容：企业发展的3条途径 要对这样两个问题——希望能够有较大的发展，和实实在在地知道自己如何才能实现这种发展——做出回答，说起来很容易，但真要具有很强的说服力、能够说服其他人，其实是非常困难的。在这两个问题当中，后面一个问题显然更加困难一些。一般来说，在如何向企业内部和外部人群阐释企业愿景的讨论过程中，企业的发展愿景会变得越来越清晰。另一方面，在确定企业发展愿景之前，需要对实现这一愿景的每一种方法，都有非常清楚而深入的了解，并知道在什么样的情况下，应该采取的行动及其方式。在图3.2中，我们对实现愿景最主要的3种方法及其相互之间所存在的关系，用图形进行了描述。 创新 （来自新产品、新服务、新市场的利益回报） ↓ 回报提高/发展 ∣ ———————————————— ↓ ↓ 区域分布 顾客 （在每个国家实现的回报）（从每个顾客身上实现的回报） 图3.2 发展三角关系 通过确定资源在这样一个增长三角形内的配置，企业领导者就为发展建立一个非常清晰的愿景。从顾客这一端来看，企业的收益增长主要来自于目标顾客。领导者可以建立一些新的渠道，与这些顾客建立更加紧密的联系；也可以建立一个品牌，以创造更大的价值。不管采用何种方法，最终的目的都是要在每一个目标顾客身上，获得自己应得的份额。而在创新这一端，收益增加反映了产品或服务的延伸和创造。区域分布意味着，企业在已经进入的国家或在新进入国家业务扩展中所获得的收益增长。 下面这些步骤，有助于企业的管理团队，为企业发展建立一个清晰的发展战略： 1． 增长三角形中提出的所有选项进行打分（最低0分，最高10分）； 2． 要求管理团队中的每一位成员对3个方面的内容进行打分。总分为20分，其中的一个选项为10分，其余两个选项加起来共10分； 3． 对团队全体成员的意见进行综合，以确定整个团队的态度。随后进行讨论和对话，以在企业发展战略方面达成一致意见； 4． 确定企业在制订发展战略方面应该采取那些特定的行动。 在员工和投资者预期企业发展时，企业领导者还可用发展三角形来向他们进行解释。除此之外，每一种发展战略都涉及到一批与其相对应的行动。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第9节：增长：为自己确定机会(2) 以顾客为中心，实现企业发展 通过多重机制的作用，企业可以从顾客方面获得极大的回报。这意味着，企业可能会使用新的销售渠道（如家得堡公司——home depot——通过在因特网上销售产品而直接进入了顾客的家庭）；或创立/引进一个强有力的品牌（如费尔菲尔德酒店——fairfield inn——在打上“由马里奥特管理”——by marriott——字样以后，不仅提高了每间房间的销售价格，而且，由于马里奥特品牌对许多客人具有相当强的吸引力，因此，其开房率也有了很明显的提高）；或实行非常强有力且有效的顾客管理制度（如皇家银行——royal bank——的理财服务部门，就通过提高每个顾客的个人回报，来从这些顾客身上获得更多的收益）。 基于顾客的企业发展愿景，起始于顾客价值定位。任何一项交易的价值，主要都来自于获取者而不是给予者。因此，一个企业产品或服务的获取者——也就是我们所说的顾客——就自然而然地应该成为企业整个愿景框架的核心。思科公司（cisco）那位广为人知的首席执行官约翰·钱伯斯曾经对顾客愿景做过这样的表述： 对我来说，顾客满意度是最重要的考量标准。如果您真的相信这一点，您就会将顾客满意度和您的收益体系、您的管理活动进行挂钩。我们就是这样做的┄┄我们从我们能够想象得到的每一个角度来考量顾客满意度。在走访一个顾客以后，我们都要进行打分（5分制）。我们跟踪顾客提出的所有问题，看我们有没有认真、很好地对顾客的问题作出了反应。我本人则每晚都会对重大问题进行回顾。这种考量所针对的不仅是反应本身，而且，还要将这种反应与竞争对手所作出的同类反应进行类比。一年一度，我们会对所有的考量进行汇总，而经理们则将根据他们所得到的打分成绩，获得他们的年终奖金。 在马里奥特酒店，全体员工关注的焦点只有一个，那就是顾客。通过这些敬业的员工为顾客提供的优质服务，马里奥特酒店得以在其目标顾客群中占据了相当大的市场份额。因为这些无可挑剔的员工所提供的优质服务，使得那些经常出门旅行的旅客对马里奥特酒店念念不忘，只要有可能，他们就会入住马里奥特酒店。在马里奥特酒店，不管是在前台，还是在另外什么可能与顾客发生接触的地方，马里奥特的员工——不管是前台小姐、餐厅经理，还是大堂经理——都会向顾客提供第一流的服务。所以，我们说，当企业领导者和员工真正理解了顾客服务的意义，并将之贯穿于自己的行动之中以后，企业对顾客的承诺就会就此确立。 以顾客为核心的发展愿景，可以使企业在其最好的顾客中建立起一种定位。发展到一定的时候，这种定位就会成为企业一项极为重要的品牌资产，就能使企业成为顾客心目中一个独一无二的选择，就会让员工对企业更加关注。 帕布利克斯超市（publix super market）有一个只属于它自己的发展愿景：“在这里购物是一种快乐。”对顾客的这种热情渗透在超市的每一个地方，激励员工：一定要对顾客友善，一定要注重服务，一定要对顾客负责。门店经理通过各种各样的正式会议和非正式交谈，不断地向员工灌输这一愿景，并向他们传授如何提高顾客的购物经验。 爱莉·莉莉公司（eli lilly）把“寻找解决问题的答案”视为对顾客做出的最好反应。该公司希望自己提供的药品和服务，能得到处方医师和购药患者的极大关注。因此，寻找答案就转化成为了该公司所有部门领导人的共同行动。所有这些领导人都非常清楚，他们的责任并不仅仅在于提出所存在的问题，而且，更重要的，是要为这些问题找出可供选择的解决办法。 一家大型航空公司在界定其发展愿景时，并没有采用传统的目标设定法（如“力争使我们的投资回报率超过12%”）。通过对公司希望在其未来最重要的顾客群体中树立形象的描摹，该公司领导人成功地为公司设计出了一个良好的发展愿景。而为了达成这一愿景，该公司通过四个步骤——（1）确定公司最重要的顾客群体及其构成；（2）对顾客的需求及其承受范围进行界定；（3）详细阐明能够为顾客提供的价值；（4）确保顾客能够很清楚地了解并享受公司所提供的服务及其价值——最终形成了一个以顾客为中心的发展战略。最终的结果是：该航空公司围绕其最重要的顾客群，建立起了一个以顾客为中心的企业发展愿景，而顾客的价值取向则成为了公司员工的承诺。对员工而言，他们非常清楚，自己的努力可以给公司带来巨大的影响，可以使航班准点起降，可以使整个企业的工作变得更轻而易举、更加友善。对旅行者来说，只要能够选择，他们就会选择这家公司的班机。当所有事先预见到的好处不断得到实现、投资者和员工对企业基于这一愿景的未来发展更具信心的时候，这一发展愿景就会成为企业的隐性价值。 以创新为中心，实现企业发展 创新同样也是一个极为重要的发展源泉。对于一家成熟企业来说，能够拥有强大的创新能力，是一件再惬意不过的事了：任何企业都必须找到发展的途径，必须增加其产品和服务，必须扩大其市场覆盖率，而创新则能在所有这三个方面，为企业带来更多大、更好的机会。创新所注重的是为企业创造未来，而不是让企业躺在过去的功劳簿上睡大觉。创新是极为重要的，因为它对发展具有极其巨大的促进作用。创新会让员工更加兴奋，因为它能够充分显示企业的能力、能够预见顾客的需求甚至让顾客领略到超乎其想象的功能，创新还能够让投资者对企业未来的发展更具信心，因为它能够为企业创造隐性价值。 专注于创新的企业领导人应该不断地问自己：下一个会是什么？他们必须在其所有的业务中，找出企业最“短寿”（half life）的那部分产品和流程。所谓“短寿”产品和流程指的是，由于新知识的不断出现，在企业现有的产品或工作流程中，至少有50%的产品或工作流程是过时的，是需要淘汰的。举例来说，假如一个企业的产品周期或工作流程周期平均为10个月，由于顾客有新的需求，或者由于出现了新的技术、新的流程、新的设计等原因，所以，每10个月中，该企业就会有一半的产品或流程因为不适应新的要求而被淘汰。 对企业来说，许多领域都会可以有创新出现。产品创新可以带来很多东西，包括一些带来革命性变化的新产品或其延伸产品（即增加了许多特点、特性及功能的产品）；企业战略创新可以改变企业赚钱的方式（如改变现有的服务重心）、企业开展业务的区域和范围（如开辟新的地区市场）、企业进入市场的方式（如通过新的市场渠道）、顾客对企业的认知（如企业的品牌定位）、或企业为顾客提供服务的方式（以电子湾——ebay——为例，他们发现，自己能够通过为顾客自行交易提供帮助而获得自身的发展）；而在财务、信息技术、市场营销、人力资源、生产制造、或其它系统中启用新流程的时候，管理创新就出现了。 由于创新具有极为明显的多面性，且可以进一步界定企业的形象，因此，期望使创新成为企业制度性安排的领导人，需要有一个实用的方法，来推进企业各个层面的创新（如表3.1所示）。这一方法为企业领导人确定了一个能够确保创新取得成功的决策点。在此基础上，会计师们可以提出一个可接受的财务标准，以确保财务数据的准确性和可靠性；律师们可以提出法律方面的意见和建议。设计者在接受这些标准和方法以后，应该迅速着手将这些意见和建议转为正式的文件。领导者同样应遵守这一方法所提出的各种标准，以确保创新工作能够顺利有效地得以开展。总而言之，通过确定一个既有利于学习、又有利于应用的固定流程，创新方法可以为企业带来持续不断的成功。 表3.1 创新步骤 创新的步骤 概念和问题(本单位做得怎么样了...) 本单位得分（0分最低；10分最高） 提出创意 寻找新的想法；激发创造力；寻求打破常规；不断探索；对各种新想法所具有的共同点进行整理和归纳。 筛选与评价 通过各种方法，对各种各样的概念和创意进行严格的筛选与评价，以形成新的产品和服务。 试点/孵化 不断地进行试验和测试，以了解哪些是可行的，哪些是不可行的。 投资并使之商业化 为测试成功的产品和服务配置资源，并为这些产品和服务设立运营企业，同时为之确定明确的管理架构。 综合/一体化 让企业所有其他部门共享创新成果，共同学习创新经验。并在企业内部调配人员。 完善 持续不断地对产品的可行性和不可行性进行了解。 创新步骤——为发展制订标准 创新步骤1：提出创意 创新最初来自于创意，来自于与众不同而又源源不断的新点子。通过重视顾客、鼓励勇于承担风险，企业领导人可以在企业内部，形成一种鼓励新点子源源不断产生的氛围。事实上，绝大部分产品和战略上的创新，都来源于顾客的期望与现实之间所存在的差距。 从上到下的创新 当企业领导人界定了目标顾客、并对其尚未满足的新需求做出分析以后，企业就会有从上到下的创新冲动。萨穆埃尔·伍兹将军（general samuel woods）就是这一创新方式的一个很好的例子。当时，他在对美国的高速公路进行了一番深入研究后，得出这样一个结论：高速公路的迅速发展，使人们有可能居住在远离其工作场所的郊区。于是，他便在人们居住的郊区，而不是在他们工作的市区，开出了一批西尔斯商店。结果大获成功。 由顾客推动的创新 企业领导人会向特定的一些顾客——现在不管是现在的还是未来潜在的顾客——进行调研，以确定他们还有哪些需求尚未得到满足。例如，摩托罗拉公司就曾经向一批高中学生进行过这样的调研，结果得到了极有价值的反馈意见：他们希望手机和拷机都能配上漂亮的色彩，以便能和他们日常的穿着相配。对于那些负责手机和拷机开发的工程师们来说，做梦也不会想到，顾客还会有让手机和拷机的颜色与其打扮协调的要求。 由内而外的创新 即使在最呆板、最传统的企业中，也一样会有离经叛道的人物存在，也同样会产生许多离经叛道的想法。大致上说，这些人绝不会习惯于一成不变、按部就班的工作，而是对新的学习机会充满激情和渴望。他们常常会有一些奇思怪想，也非常乐于尝试一些新的工作方法。如苏黎士金融公司前任首席执行官劳尔夫·胡皮就曾经在该公司的保险业务部门中，推行了一系列的创新方法。当时，世界各地的企业领导人云集瑞士苏黎士，以学习苏黎士金融公司独步天下的创新流程。在这一流程中，首先是确定新的业务机会，然后，磷选出最有可能取得成功的那些机会，并优先给予关注。随后，将最佳的想法的上报给公司高级管理层，由他们作出取舍，并最终形成新的业务机会。这种做法的好处是，它还会鼓励企业领导人从世界各地汇集新的想法和创意，以帮助他们发展未来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第10节：增长：为自己确定机会(3) 由外而内的创新 又外而内的创新，主要来自于对外部知识的领悟与接受。具有创新意识的企业领导人会和那些创意层出不穷的机构——如大学、科研中心、研究协会等——结成联盟，并从顾客需求角度对这些创意进行检测。这样，企业就可以形成一个源源不断的创意流。如爱莉·莉莉公司数百家研究机构建立了合作伙伴关系，以帮助自己开展药品和化学合成药物的研究。对于企业未来的发展来说，管理好这样一种纷繁复杂的合作关系，是企业所面临的一大课题。 创新步骤2：筛选与评价 并非所有的创意或想法都会导致成功的创新。创造性必然会产生新的创意或想法，但创新却意味着，这些创意或想法必须是能够付诸实现的。以医药行业为例，所有的创新都必须经过这样4个阶段：（1）提出创意或想法；（2）在实验室进行实验；（3）中试；（4）形成商业化产品。在所有这4个阶段当中，成功与失败的比率大致都在1：10左右。也就是说，每1万个创意或想法只有1千个可以进入实验室阶段，而在这1千个实验室产品中，又只能有100个可以进入中试阶段，最后，在这100个中试产品中，只有10个产品会真正成为商品并进入市场。 总的来说，要让一个创意或想法成为有效商品，需要经过非常严格的筛选与评价，必须充分考虑以下因素： l 战略契合性：我们面前的这个创意或想法是否和我们现有的战略一致？ l 潜在价值：这一想法是否具有商业化价值？ l 机会尺度：这个机会够大吗？是否值得实施？ l 竞争程度：企业能否依靠这一产品或服务，在众多的竞争对手夹击中脱颖而出？ l 员工激情：企业员工是否拥有足够的激情和能力来完成这项创新？ 企业领导人应该使用内部和外部两个方面的数据，来考察手头产品、战略和管理方面的创意和想法，并把最适合企业发展的创意和想法付诸实现。企业应该从产品、战略、管理这样一个次序，来评价这些奖意和想法的实施价值。 创新步骤3：试点/孵化 一般来说，在不断的试点和孵化过程中被证实可以进入实施阶段的创意或想法，会有很大的机会转化为真正意义上的创新，从而能够吸引更多人的关注。通常的做法是，企业可以在这一阶段，邀请自己的目标顾客来对自己的新产品或新服务进行考察。而从战略角度来说，不管是顾客还是投资者，他们都可以帮助企业确认自己的战略假设是正确的还是错误的。从管理角度来说，试点/孵化过程可以征询参加试点员工的意见，以求证此种管理行为的可靠性。因此，试点/孵化可以为企业提供一个基本的证明（即对于顾客、投资者或员工来说，这一创新是否是有价值的）、一个技术上的可行性（即企业是否拥有形成这种创新的知识），并对企业的资源状况进行检测（即企业是否拥有足够的资源来支持实施这一创新）。 成功通过试点/孵化阶段的创意或想法，能够激发进一步的投资行动。但是，在试验阶段即告失败的创意或想法同样也是很重要的，因为正是由于这些失败，才使下一步投资得以正确地聚焦。所以说，在创意或想法的试点/孵化阶段，一定会出现大量的失败，但正是因为有了这样的大量失败，后面的投资才会获得成功。 创新步骤4：投资和商业化 通过试点/孵化阶段的创意或想法，就有可能获得进一步的投资。随后，这些创意或想法将进入正式的试验阶段，以确保其商业价值。推出一项创新产品，需要有市场营销、研究开发、制造、销售，以及服务等多方面资源的共同配合。这些资源的深度和厚度，将最终决定产品或服务的未来市场潜力。对于战略性投资来说，企业需要在产品组合、销售渠道和区域范围等诸多方面，都有一个极其清晰的战略考虑。而对于管理投资来说，需要得到人力（即要有合适的人去做这件工作）、财力（即要舍得在设计和推进创新计划上花钱），和技术（即需要有数据资源来对创新进行控制）等多方面的支持。在所需要的资源到位之后，就可以大张旗鼓地进行创新工作了。值得注意的是，企业领导人在进行资源配置的同时，一定要建立起一个强有力的管理机制，以确保重点投资获得成功。 有一些创新是可以通过联盟或合资企业，在一定的距离之外进行控制的。在这种情况下，企业就要在创新过程中，充分把握住财务或者知识产权方面的主动权，而不是简单地去对这一进程进行控制。而从另一方面来看，更多的创新工作，是由支持、资助这一创新计划的风险投资小组来管理的。这些创新大都来自于企业本身的工作经验，并得到企业资源的大力支持。优秀的企业领导人都会大力推进创新，因为这种做法会带来一连串的新想法和新创意，而这些新的想法和新的创意，又会在其他许多方面，成为企业巨大的财富。 创新方法之5：综合/一体化 创新，要求将各种不同的创意或想法进行综合，使之一体化，以形成标准的行为方式。就产品创新而言，任何一种新产品或新服务，都需要从老的产品或服务中吸取对自己有用的养分；对于战略创新来说，由于新的运营模式取代了老的模式，因此，这种新的运营模式就必须成为整个企业的共识和共同的行为规范；而对于管理创新来说，在某一个部门获得成功的有效的管理方法，应该在整个企业中得到全面的推广。 为了在整个企业中有效地推广创新成果，最好的办法就是，将最有才能的创新者分派到企业的各个部门或各个地区去，让他们用创新的工作方法，来推动企业各个部门、各个地区的创新发展。此外，在企业各部门、各地区之间充分共享信息、创意和想法，也会对整个企业的创新工作，起到极大的推动作用。一般来说，在一个企业中，20%左右的奖金额度是分配给不属于企业领导人直接管辖的那些个人的。因此，这些奖金让企业领导人得以对那些不能充分共享信息的管理阶层之外的个人，进行有效的表彰和奖励。事实上，由不同部门、不同地区的人员组成工作队伍、培训课程和工作团队，也是推动创新的一个有效的方法，因为这种做法会带来一个很大的好处，就是可以让各种不同的信息得到充分的共享。除此之外，这种做法不仅能避免出现“非我所创，勿为我用”这样一种对企业极为有害的文化，还能鼓励员工不仅与他人共享自己的创意和想法，还应该积极主动地向他人取经，以获得其他人的好创意、好想法。 对综合/一体化的检验，主要是看这种创新在多大程度上，为企业的各种业务、各个部门、各种只能，以及各个地区所接受，并对之产生企业所希望的积极影响。 创新步骤6：完善 创新本身并非终点，创新是一个不断发展的过程，需要在不断的成型、调适、应用过程中，吸取其成功的经验和失败的教训，以便对创新进行更进一步的完善。因此，对完善创新重视有加的企业领导人，一定要持续不断地对创新进行调控。产品创新有其本身的生命周期，由于新产品的生命周期一般相对比较长一些，因此，领导人就可以有比较充裕的时间，来推动新一轮的创新。战略创新同样也需要不断发展、不断完善，以便在经营形势发生变化的情况下，企业所奉行的战略仍然能够取得成功。而对于管理创新来说，任何一种管理方法，都会受到其自身的生命周期限制，因此，管理系统的不断发展和完善，是企业发展的一个必不可少的基本前提。 重视创新的企业领导人常常会在企业内部，建立一个控制流程，即每季度或每半年一次，对企业产品、战略或管理方面的创新工作，进行一次回顾，以对企业在创新变化率方面所存在的问题，进行评估。 通过区域扩张，实现企业发展 正如用顾客占有率指标取代市场占有率指标，可以更加清楚地发现企业在吸引目标顾客方面所取得的成绩和所存在的问题一样，在某一个国家市场上所获得的收益，同样能够比笼统地谈论全球市场收益要清楚得多。许多企业将所在国之外国家所得到的收益单列，以确定其在全球市场上的收益比例。当然，正如所有的顾客都是有差异的一样，每一个国家也都是各不相同的。有些国家能够得到更多的投资和关注，而有些国家则不行。这一现象可以象目标顾客收益指标一样，非常充分地表明，企业全球市场收益的来源及其分布。因此，对于那些想通过区域扩张来获得发展的企业来说，可以采用以下三个步骤——（1）选择目标国家；（2）制订针对目标国家的市场进入战略；（3）以在目标国家市场上得到的经验和教训为基础，在目标国家区域内、或与目标国家情况相类似的其他国家，进行扩张——来确定自己的区域扩张战略。 第1步：选择目标国家 企业领导人必须首先确定一个（或几个）目标国家，在这些国家的市场上，对本公司产品或服务的需求是最大的。这一过程应该包括以下几个重点： l 该国的市场发育程度：例如，新兴市场的汽车销量增加最快； l 顾客或顾客统计数据：出于经济上的考虑，新兴市场国家的顾客，一般主要购买小型的、相对比较便宜的汽车； l 在该国做生意所面临的风险：石油勘探行业的许多企业都很清楚，一个国家的政局如果不稳定的话，那么在这个国家所进行投资就会面临极大的风险，就随时随地有可能被该国政府没收； l 文化适应性：普赖斯-沃特豪斯-库柏斯咨询公司在经过了数年的等待之后，最终退出了日本市场，因为他们发现，日本企业根本就不会向咨询公司了解在美国或欧洲开展业务的方法。 在这一过程中，企业领导人可以按获得成功的可能性的大小，由高到低地对所有进入视线的国家进行排列，随后，根据当地市场的可进入性及难易程度，最终确定目标国家。 第2步：制订进入目标国家市场的战略 目标国家市场进入战略必须建立在两个层面的基础之上。第一，要能够对进入该国市场后的所有工作提供指导意见；第二，要对如何管理所要开展的工作提供详细的指导意见和具体做法（见图3.3）。这些工作代表了传统企业必须完成的工作和任务。在大多数情况下，在进入一个国家市场之初，其战略重心主要应集中在这样几个方面，即分销（可以使企业不需要对该国市场作出全面承诺）和制造（可以让企业只对该国市场作有针对明确目标的有限承诺）。如何对这些工作进行管理，是企业在制订进入战略时一定要考虑清楚的一件事。企业可以按其重要性和工作强度，对各项管理工作进行分类。工作强度较低，意味着企业可以在该国市场的这个方面投入较少的资源（如许可证）；而工作强度较高，意味着企业必须在该国市场的这个方面投入大量资源（如购并）。图3.3为目标国家进入战略提供了一个方法，以对如何在目标国家市场上逐步推进，做出安排。许多时候，企业可以只专注在某一项工作之上（如制造），而不是把自己所有的东西，一古脑而地在这个国家表现出来。而在另外许多时候，企业可以根据情况发展，将自己完整的形象，按部就班地逐步表现出来。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第11节：增长：为自己确定机会(4) 第3步：制订区域推进战略 区域发展战略，将使一家奉行国际化战略的企业（即在所在国制造并向世界各地输出），通过跨国化这一进程（即在目标国家建立自己的企业或开展自己的业务），最终实现真正的全球化（即企业在目标国家所取得的成功，能够给企业在世界各地的经营活动，带来明显的积极影响和乘数效应）。一个真正好的全球发展战略，必须充分认识当地市场的需求，并充分发挥自己在制造、分销、市场营销，及品牌运作方面所具有的全球性优势。此外，还必须确保从一个国家的成功中获得充分的经验，以期在进入和拓展其他目标国家市场的过程中，发挥重要作用。当一家产品畅销200多个国家的大型消费品生产销售企业决定重新考虑其全球组织架构的时候，大都会把企业的业务围，划分为几个大的业务区域，如北美、拉美、欧洲、亚太区、非洲，等等。当很快，这家企业就会意识到，这种分布结构的基础是区域相近，而不是基于从一个国家向另一个国家输送创意和知识而产生的赢利机会。但对于许多企业来说，后一种做法的价值无疑要更大一些，因为这些国家的情况会有很多相类似的地方，许多做法因而也就会更具有适应性。例如，无论是从市场发育程度，还是从市场机会、顾客购物方式，以及类似的情况来看，加拿大显然要比越南更加接近澳大利亚。因此，这家企业根据市场发育程度，把全球市场分成了五个档次，以便使企业所获得的知识和经验，能够在相同的市场上得到充分共享。但是，必须注意的是，这样的问题一旦被提了出来，并且有了明确的变化以后，企业一定要确定一个相应的发展愿景，来与之相适应。 我们要做什么（重点功能） 如何做（管理） 分销 销售 市场营销 研究/开发 生产制造 服务 代表 许可证 共享资产（租赁、共同拥有） 特许经营 协会 分担经营性工作 合伙人的资产情况 购并 收购 扩大现有业务 图3.3 区域发展 表3.2 隐性价值的重要性日渐增加 公司名称 所奉行的战略 安根公司创新：只专注于某几个产品及其延伸产品，并进行大力推广。 惠普公司创新：大力发展新产品。 努考公司创新：创办小型工厂生产新产品，不断重新定义低成本钢铁生产。 可口可乐顾客：以“美味共享”稳定市场价格，在全球范围内确保盈利增长。 家得宝 顾客：为diy和分包市场提供一站式服务。 美国航空公司顾客：通过赋顾客以更多的权力，向其目标顾客（军人）提供比任何其他企业都更好的服务，并通过有效的技术和以人为本的做法，使顾客能够更加方便的与公司打交道（“便捷”本身就是美国航空公司的顾客价值定位）。 沃尔玛 区域扩张：重视分销，成为当地的核心。从可以获得绝对强势地位的较小市场开始，随后向人口更加密集的区域进行连锁扩张。 麦当劳 区域扩张：在世界范围内大量复制其概念化餐厅，在所有的地方提供相同的质量、价值、服务，和成本支持。 ——————————————————————————————————————— 图3.2列出了企业可以选择的三种发展愿景。企业选择什么样的发展愿景，决定了企业应该发展什么样的隐性价值。表3.2提供了若干案例，这些企业采用了我们在这里竭力推荐的发展战略以后，都取得了极大的成功。也就是说，通过运用这些发展战略，这些企业为投资者和员工建立了巨大的隐性价值。 从发展三角关系中，霍尼韦尔公司约瑟工程小组发现，他们对区域扩张战略的影响相对来说非常之小，但却能够在产品创新和顾客共享这两个方面，确确实实地做到与众不同。于是，他们开始采用创新流程来创造新产品和新服务，并将自己的目光聚焦在主要的目标顾客身上，以确定如何才能更好地向这些目标顾客提供增值服务。事实上，即使在一家大企业中，各级领导人也都可以找到自己的发展机会。 流程 但是，光有这些是远远不够的。还必须设计出一套相应的发展战略流程，以确保能够真正地为企业创造价值。 确定发展愿景：在真正重要的少数问题上聚焦 没有一家企业是全能的。任何一家企业，在相当长的一段时间中，都只能做自己最擅长的一些事情。因此，企业的发展愿景只能聚焦在少数几个真正重要的问题之上。以前，曾发生过这样几个很能说明问题的事例：经过一番抓大放小、择重略轻之后，一家大企业将原来多达280个所谓的关键问题，一下子减少为71个。不幸的是，这一减少并没有给企业带来多少好处。尽管该企业的管理人员一致认为，自己和整个企业的工作都取得了明显的改善和提高。但该企业的绝大部分员工却根本无法适应这种过于巨大的变化，对于这绝大多数员工来说，一切都依然照旧；另外一个例子是，在历时数月的企业未来定位工作完成之后，另一家企业废止了原来由4大战略、5大使命、8大价值、6大优先、8大趋势、7大目标组成的发展愿景描述，而是一种简单得多的方式，将所有这一切浓缩到了一张纸上。该企业管理层为自己企业的这一战略规划流程极为振奋，并迫不及待地通过录像、小册子，和大大小小的员工会议，大肆宣传其所谓的“崭新的未来发展方向”。6个月以后，尽管大多数员工都看了这些录像，也阅读了这些小册子，但他们的行为及其行为方式却丝毫未见变化。企业面临了与前一个企业相同的问题和挑战。相应地，该企业的领导层也在创建并实现企业发展战略方面，丧失了投资者和员工的信任。 在制订发展战略过程中，一定要避免出现概念混乱，即一定不能把所有自己认为好的东西一古脑尔地放到发展战略中去，一面出现相互冲突、相互碰撞。一个有效的企业发展战略，一般只会列出最重要的几个关键问题，绝对不会把值得做的所有事情全部写入其中。也就是说，并非所有能够写进发展战略的内容，都应该写到发展战略中去。指望通过发展战略这一途径来积极建立隐性价值的企业领导人一定要认识到，绝大多数信息都是不会频繁出现的，因此，这类信息的影响力和重要性，绝对要比那些出现频率很高的复合信息差得多。从另一方面来说，由于企业越来越大、越来越复杂，因此，来自领导层的信息必须经过一个简化过程，以便能有效地向企业内部的每一个层面和每一个小组进行传递。举例来说，戈登·贝森曾经在大陆航空公司中，通过不断强调发展，成功地将大陆航空公司的战略重心，重新聚焦到了这样4个主题之上：（1）盈利；（2）获得并保持健康的现金流量；（3）保持航班准点：（4）建立良好的企业文化。戈登·贝森强调，所有的管理措施都必须在其中的一个主题上得到落实。与此相似的是，伊丽莎白·多莉在担任红十字会首席执行官期间就不断强调，必须把红十字会主要使命的描述，控制在5个之内。 充分传达发展愿景：有效创建并传递信息 对于一家越来越大、工作越来越复杂的企业来说，使信息变得简单扼要的工作并非易事。由图3.4可知，这应该是一个中间大、两头小的一个钻石形过程。在钻石的顶部，问题非常简单：如何才能致胜？在企业领导人开始回答这一问题的时候，他们一定会进行一系列的分析，并得出一系列的结论，包括愿景、使命、价值、战略意图、优先事项、目标，及钻石中部的所有其他问题。钻石中部上半部分的内容，很容易导致出现概念上的混乱，而钻石中部下半部分的内容，则把注意力聚焦在最关键的几个主题和信息之上。在不断的重复和再现之后，这一经过聚焦的发展战略就会变得令人难忘，就会在企业内外，形成理解和承诺。正如有人曾经指出过的那样（我们的经验同样也证明了这一点），对于任何一家希望有所改变的企业来说，要想让所有人都能够真正地理解这种改变，每一条信息至少需要重复或再现10次以上。换句话说，对简单的信息不断地加以重复和再现，能够让所有人接受这一信息，并据此来展开他们的行动。而为了达到钻石底部提出的目标，领导人可以把所有这些想法和意见进行捆绑或串联，按其重要性和急迫性对其进行排列，剔除那些不适合当前情况的想法，并授权开展工作，以免与整个工作流程发生冲突。 如何致胜 ╱ ╲ 愿景，使命，价值，战略意图，优先事项，目标， 关键成功因素，经营目标，战略优先事项 ＼ ／ 简明扼要的信息 图3.4 为复杂事务提供简明扼要的信息 捆绑或串联 我们可以用餐厅菜单来对这一问题稍加说明。餐厅经理将数百个品种的饮料、开胃小食、沙拉、主菜、甜点捆绑放在一份菜单中，食客可以根据自己的需要来进行组合。而在一家大型制造企业中，人们通过“六西格玛”，把流程管理、质量培训、流程图、库存流量等一系列工作，捆绑进了一个数据包。 次序 在上档次的餐厅吃饭，一次只会上一道菜——沙拉、主菜，和甜点。而在一家企业中，安排好次序的关键，在于能够象餐厅里上菜一样，确保各种想法不会发生冲突。如果次序不够明确的话，就很可能让人的认识，出现混乱。 优先事项 在您喜欢的餐厅中，您可能不会一直按照那种沙拉、主菜、甜点程式化的方式点菜，而是会按照自己的喜好就餐。您可能会只点一盘色拉，或者只点一杯饮料或一道甜点。因此，对于企业领导人来说，确定优先事项是一个持续不断的过程，这一过程将作出决定，哪些事项最重要？影响最大？哪些事项需要尽快实施？然后，把注意力集中在这些有限事项上面，并把其他事项暂时搁置起来。 一个好的侍者会采用各种各样的方式，试图让您不是只吃一盘色拉。有很多时侯，您会不得不拒绝侍者的这种尝试。对于企业领导人来说，一旦根据影响的大小和实施的迫切性确定了优先事项以后，就应该将那些不符合标准的现有和潜在的新事项叫停。叫停这些事项的理由是非常充分的，因为它们要么影响很大、家喻户晓，要么深受某位高级经理人员的青睐。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第12节：增长：为自己确定机会(5) 委托授权 诺姆的妻子特里西娅在她的朋友中间非常有名。她喜欢点许多许多菜，然后坚持让其他人帮她一起把菜消灭光。因为特里西娅深信不疑，其他人都非常喜欢帮她吃掉这些非同一般的食物（当然，数量之大也是匪夷所思的）。事实上，人们确实也都是这样做的。所以，进行委托授权的领导人一定要相信，其员工一定能够完成任务，即使他们所使用的方法与领导人设想的方法存在比较大的差异。 抱有这种想法的企业领导人会惊喜地发现，他们可以把自己的注意力集中在那些最为重要的事务——即确定与所有员工都息息相关的发展愿景——之上。一家企业曾设计出一个时间投资收益指数（roti），以观察领导人究竟是如何来分配其时间的。一般来说，领导人花在最能发挥其作用的目标领域中的时间越多，该企业的roti得分就会越高。其实，只要您仔细看一下自己的日程安排，您就可以很清楚知道，什么是您当前最需要解决的优先事项。一旦您确定了自己需要解决的关键问题，您就应该定期地对自己的日常安排进行核查，因为着有助于使您的时间安排与您的愿景保持同步。 激励他人：了解现在和想象未来 发展愿景需要有一系列容易理解的目标作为支持。这些目标可以激励员工向以前似乎遥不可及的高度攀登，可以让那些以前认为是不可能完成的变得可能。当企业面临远远超过企业现有资源支撑的发展机会时，激励就会发挥极大的作用。那些开辟了一个新市场的企业，往往会在企业当中树立一个激动人心的愿景，以便能聚焦员工的注意力，激励他们努力完成这一愿景。如麦脱尼克斯公司（medtronics）就提出了一个“让商店陪伴您一生”的发展愿景，该公司通过各种各样的方式——和公司首席执行官和首席运营官一起举行会议；拜访顾客，和他们交流、分享使用麦脱尼克斯公司产品的经验，加深员工感受；在阿斯本学院举办伦理道德讨论会——让员工对这一愿景有一个深刻的认识。 当西南航空公司首开其航空业务的时候，航空业完全还是那些奉行枢纽-支线战略的全国性航空公司的天下。它们所奉行的枢纽-支线战略，使那些全国性的大型航空公司能够把大量的乘客集中到同一个地方，然后再把这些乘客分散运送到最近的目的地。达拉斯、芝加哥、钮约是美洲航空公司的枢纽，丹佛、芝加哥则是联合航空公司的枢纽；三角洲航空公司的枢纽是亚特兰大、辛辛那提和盐湖城，西北航空公司的枢纽则是明尼阿波利斯和底特律。这些大航空公司掌握了这些枢纽空港，从而控制了进出这些枢纽空港的大部分客源。因此，这些公司很自然地希望能够以此来提高乘客的忠诚度、减少竞争，从而使公司获得令人满意的收益和成功（尤其是在花费较大的商务旅客身上）。但是，西南航空公司以得克萨斯的一家地区性承运人的身份，凭借着独创性的点-点旅行业务（而非市场上常见的枢纽-支线航行业务），一举闯进了这个领域。当时，西南航空公司把业务推广的重点，集中在非商务旅客身上，并推出了相对很低的票价。西南航空公司当时提出了一个令人影响极其深刻的愿景：“真诚、绝无虚假的航空公司为您提供卓越的服务（准点起降）、低廉的价格，和积极向上的旅客体验。”该公司把这个愿景印在公司的各种服务手册上，并大张旗鼓地张贴在公司各个服务柜台上。通过一系列大张旗鼓的宣传和深入细致的讲解，西南航空公司的全体员工对自己应该达到的服务和业绩标准，都有了一个非常清楚的了解。此外，公司还鼓励员工通过各种各样的方式，如使用更风趣的语言、穿比较休闲随意的服装等，为顾客提供更具创造性的服务，从而最大限度地提高企业的工作效率，包括尽可能缩短旅客上下飞机的时间、减少飞机周转时间、更快地将旅客送达目的地，并在企业内部形成一种乐观向上的企业文化。 在领导人展望其他人尚未意识到的未来的时候，一个激动人心的发展愿景——对众多条件限制下的未来所进行的描述——就会在他的头脑中慢慢形成。比如说，杰弗里·贝佐斯就在所有人之前，意识到了互联网在企业-顾客（b-c）销售渠道方面所拥有的巨大潜力。尽管杰弗里·贝佐斯创建的亚马逊电子商务网站是从一家网上书店起家的，但他的愿景确是要对整个零售行业进行重新定义。他准确无误地预见到了其他人根本没有意识到的未来发展机会，并把自己的想法和创意真实地传递给了他的员工。最重要的是，他让自己的这一愿景完完全全地深入到了员工的心中，并激励他们努力去实现这一愿景。有许多人一直在关注着亚马逊电子商务网站，并指责说，亚马逊电子商务网站所奉行的商业模式，永远也不会给投资者带来利润。但令人感到欣慰的是，亚马逊电子商务网站在销售渠道和顾客联系方面所具有的价值，却得到了进一步的表现：他们把自己的销售范围，扩大到了玩具、电子产品，和其他产品领域之中，并第一次实现了盈利。《时代》周刊对亚马逊电子商务网站所作的访问可以告诉您，亚马逊电子商务网站未来能够取得什么样的成功。一个真正激动人心的愿景，应首先确定能够做什么，而不是确定到底是什么；应给成功以新的定义，而不是简单接受旧的成功定义；应鼓励想象，而不是满足于分析现有的选择；应激励创新，而不是因循守旧。简而言之，当领导人开始询问下列问题的时候，一个激动人心的愿景就有可能出现： l 什么是下一个？ l 有多少能够做的事情还没有做到？ l 本行业将来最独一无二的东西是什么？是产品？还是企业？ l 如果这些想法和创意能够实现的话，未来5-10年会发生什么样的变化？ l 如果我可以从零开始的话，我最想做什么？ l 行业中的其他人都在做些什么？我能做得与众不同吗？ 这些问题有助于领导人了解“能够做什么”，而不能帮助他们回答“到底是什么”。领导人应该将自己所得到的激动人心的答案，注入企业的愿景和价值观中去，并将企业能够达到的成就，向员工进行详细的描述。 一家医院的首席执行官希望，自己的医院能够成为一家第一流的名人护理医院。该首席执行官感觉到，病人对行政事务（如入院登记是否快捷、食物是否卫生可口、病房是否整洁，等等）和医务人员（护士和医生）的特别关注，完全可以成为使自己医院区别于其他医院的两大突破口。于是，他鼓励医生护送病人回家，以便能够给医院带来更高的收益。为了更好地建立这样一个愿景，这位首席执行官请来了一位电影导演，以表现自己医院所出现的这种改变。很快，一部轻松幽默的录像短片拍了出来。影片用对比的方法，把医院对病人护理的老的和新的期望，淋漓尽致地表现了出来。在向员工和病人播放了这部影片之后，该首席执行官将医院的新的愿景，融进了员工的行为之中，并为病人护理工作确立了新的标准。 发展管理——实施协调 管理和完成工作的方式密切相关，因此，它需要随时进行调整，以确保发展得以实现。管理工作包含的内容有很多，其中之一是组织设计。总体上说，企业应该将发展工作层层分解到每一个部门之中，给予其充分的自主权，以提升其自身的发展能力。例如，惠普公司就一直不断地在把各种各样的工作向其所属各分支机构下放，以此来促进这些分支机构的成长。此外，作为一家大型网络风险投资公司，英特尔一直在斥资成立具有发展潜力的新部门。同样，3m公司也在创业孵化方面有了实质性的动作，其做法是，只要有哪个具有发展潜力的创意或想法通过了孵化期，公司就会与其创始人一起，把这个项目发展下去。 管理和协调发展战略的途径也有着十分密切的关系。一家企业成立了一个名为“发展机会委员会”的小组。成立该委员会的目的，是为了从企业内部，对企业的发展战略进行监督，并确保提高企业收益。首先，企业必须在发展三角形上，把自己需要重点突出的那一个领域确定下来（在这一案例中为创新）；然后，为创新工作进行投资并配置必要的资源（按照表3.1提供的创新步骤进行）。一般来说，企业“发展机会委员会”可以整个发展过程中，起到许多非常重要的作用：确定需要优先解决的事项；配置资源（资金、时间，和最佳人选）；在事情未能如设想的那样发展的情况下，对创新者提供保护；提供完善方法；确保将发展愿景灌输到企业的每一个角落。 管理还和企业文化——顾客和投资者能够感受到的企业员工的行为方式及其所奉行的价值观——密不可分。企业发展文化包括许多方面的内容，如是否勇于承担责任、眼界是否开阔、是否敢于接受挑战、是否真诚坦白、办事是否机智灵活，以及有没有坚定的决心，等等。企业领导人将这些文化灌输给每一个员工，对其行为产生影响，并在人力资源工作实践中（聘用谁、如何进行教育与培训，如何确定薪酬等），不断进行强化。从而使企业不断成长。 最后，管理需要有强有力的领导能力。企业发展所需要的领导能力，首先来自于强有力的领导人，用英特尔公司前董事长兼首席执行官安迪·葛鲁夫的话来说，就是那些“从来不需要备忘录的首席执行官”。他们勇往直前，从不畏缩后退；他们能够把非常复杂的发展战略，用最简略、最有感染力的语言、非常清楚地表达出来；他们能够让所有的员工积极地参与到这一过程中来，为实现这一愿景而不懈努力；他们能够睿智地看到发展机会、创造发展机会，并使之成为现实。 给领导者的建议 拥有一个高瞻远瞩而又切实可行的发展战略，可能是企业最重要的隐性价值之一。通过建立这样一个战略，企业领导人能够让投资者和员工感到振奋。当一位领导者能够通过一种简单扼要的方法——如发展三角形——将自己所制订的发展战略，转化成为一个个特定的具体计划，并按照流程逐一加以实现的时候，他们就为企业建立了可观的隐性价值。 当企业员工，看到自己的日常工作正在使企业越来越接近于实现其发展愿景的时候，企业愿景就会美梦成真。希望将愿景转化成为一种承诺的企业领导人，一定要确保使愿景转化为员工的行为。下面，我们列出了几个问题，以帮助企业领导人将愿景转化成为现实： 1． 这一发展愿景会在下一周、下个月、明年中，对员工x产生什么样的影响（在管理层下面的两、三个级别中挑选一位员工作为代表）？这位员工会在这一方面花更多的时间还是相反？这位员工对在本企业工作有何感受？这位员工可以为本实现这一愿景做些什么？ 2． 哪些体系（员工、促销、补偿、培训、沟通、决策，及财务资源配置）需要得到改变，从而使企业的发展愿景真正成为员工的行为指南？ 3． 如何让和我们合作的顾客或多或少供应商了解，我们是与众不同的？他们是否会认为，这是我们实施了这一愿景的缘故？ 4． 经理们能否把自己的时间安排记录下来。他们的时间都花在了哪些人的身上？他们都做了哪些决策？他们在哪里花的时间最多？他们都处理了哪些信息？新的发展愿景究竟给他们带来了什么不同？ 领导人在回答这些问题时，一定要把注意力集中在愿景所带来的影响之上，而不是去 关注愿景本身。他们希望，一个好的发展愿景，将使企业的每一个员工，无论在思想上还是行为上，都能够发生翻天覆地的积极变化。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第13节：写好剧本：战略契合与技术诀窍(1) 技术诀窍创造隐性价值。发展愿景一旦确立之后，下一个步骤，就是要对技术诀窍进行投资了，以便让这种技术诀窍能够始终如一地为已经确立的发展愿景服务。这一步骤涉及到这样几个方面：确定行业和市场最主要的商业机会；设计一个能够帮助您实现愿景目标的企业发展战略；并使组织的核心能力——主要是根植于功能领域的技术诀窍——与组织的发展战略有机地契合起来。上一章中，我们对如何建立企业愿景，及如何选择企业发展战略进行了讨论。在这一章中，我们将对企业的核心能力做出评估，并对如何在您的组织中建立这种核心能力，提供我们的意见和建议。同时，我们还列举了几个在这一方面工作极为出色的成功案例。 3．确保未来能力与企业发展战略相契合 产品创新 经营效率 顾客归属感 分销 技术 研发 生产率硬件/软件 专利 顾客细分 创意源泉 流程 服务 物流 新产品或新服务 品牌渠道 图4.1 注重未来能力与企业发展战略的契合 核心能力：集中所有资源以实施战略 所谓核心能力，就是一个组织在其主要功能性领域——而不是其社会或文化领域——中所具有的专业能力。最初，核心能力概念所关注的焦点，在于个人所具有的知识及其行为。二十世纪30年代，海耶小组（hay group）揭示了，个人能力大致可包括三个层面，既技术诀窍、解决问题的能力和责任，以此来确定个人贡献的相对价值。海耶的观点是，必须从这三个不同的层面，对每一个员工所做出的贡献进行计算，然后方能得出该员工究竟有多少能力。这一强调员工个人能力的观点，被一直沿用到c·k·普拉哈拉德和加里·哈米尔那本具有代表性的著作出版。在c·k·普拉哈拉德和加里·哈米尔的著作中，“企业核心能力”被首次提了出来，并使能力逻辑出现了两个巨大的转变：其一是，能力的分析主体从个人转向了组织；其二是，能力的覆盖范围从社会和文化转向了技术。 新观点的出现，使得人们纷纷把注意力集中到了根植于企业内部的技术能力之上。例如，本田汽车公司（honda）具有制造高性能汽车引擎的能力，nec能够生产微型产品并提供相应的服务，3m公司是粘结剂和涂膜方面的专家，亚马逊则在网上分销方面，拥有无与伦比的技术诀窍，等等。因此，凭借这样一些核心能力，企业就能够令人信服地建立自己的发展战略。如，本田汽车公司（honda）希望能够生产5种不同的引擎（汽车、摩托车、割草机、吹雪机，和涡轮发动机）；nec仍在不断地开发更新、更小的产品，3m公司拥有大量使用粘结剂和涂膜技术的核心产品，而亚马逊的分销范围，早已从卖书、卖cd，扩大到好几百种产品了。所以说，每一家拥有核心能力，或拥有大量技术专长的组织，都能真正地向其顾客和投资者，体现自身地价值。 不同的行业，需要有不同的核心能力。对制药行业来说，对研发成果进行商业化方面做得比较好的企业，其市场价值往往要比竞争对手高得多。而对分销企业，如联邦快递（federal express）、联合包裹公司（ups）、飞熊（airborne）等来说，其核心能力就在于他们能不能将物流做得最好，因为所有这些企业都面临同样得问题，就是能不能在一个限定得时间内，完成从揽货、装运，到交投货物这样一个流程。因此，在物流管理、运作领域能力最强的企业，毫无疑问地会比其他企业获得更高的市场价值。事实上，任何企业要想在本行业中获得成功，都必须拥有自己出类拔萃地核心能力，如旅馆业需要能够提供很好的服务、汽车制造业需要有高质量的产品、咨询业需要与顾客进行有效的沟通，等等，不一而足。 核心能力和企业的发展战略是密不可分的。在任何一个行业之中，企业都必须拥有自己的战略重心，以使自己能有别于竞争对手。在这样一个过程中，企业领导者可以从这样5个方面来考虑问题： 1． 产品创新：用新产品与对手进行竞争；（如加利福尼亚比萨饼就试图通过开发新的比萨饼，来与其竞争对手进行竞争。） 2． 经营效率：用降低成本、提高经营效率的方式，与对手进行竞争；（小恺撒通过降低比萨饼售价、提高销售额的方式进行竞争。） 3． 顾客归属感：用强化顾客关系的方式进行竞争；（萨皮罗通过向顾客提供各种各样的意大利食品，当然也包括比萨饼，来争取更多顾客的亲睐。） 4． 分销：通过多渠道、更加高效地向顾客提供产品来进行竞争；（多米诺可以更快的速度，将热气腾腾的比萨饼送到顾客的手上。） 5． 技术：我们在技术上拥有优势，而这是一切竞争最重要的核心部分。（皮萨赫蒂——一家假想企业——出售一种可以降低胆固醇的比萨饼，因为这种比萨饼中含有某种能够降低胆固醇的纤维。） 很显然，所有的战略重心都有一个相对应的核心能力在提供支撑。（见表4.1） 表4.1 不同战略重心所对应的核心能力 ——————————————————————————————————————— 战略重心竞争路线 所需核心能力 ——————————————————————————————————————— 产品创新 创造新产品；对过去3年所创造 对研发进行投资；申报新专 的新产品的汇报率进行跟踪利；激发新的创意 经营效率 提高效率以降低成本；对竞争对 提高生产效率；改善工作流 手的成本进行跟踪程；选择好项目 顾客归属感 取得顾客信任；从目标顾客群中对目标顾客进行细分；为目 得到应有的份额 标顾客提供到位的服务，并与之建立密切联系 分销 利用各种渠道接近顾客，并从所 强化物流管理；开辟顾客渠 有渠道中获得顾客回报道 技术 对新技术进行投资，获取并应用 开发独一无二的技术；应用 新技术 可以为您带来成功的硬件 和软件；设计新产品或新的 服务 ——————————————————————————————————————— 对核心能力进行投资的领导者，必然会竭尽全力使自己的核心能力与发展战略相一致，因为投资者们越来越相信，任何一个组织都有极其充分的使自己的工作更加完善的功能性需求。当投资者清楚地看到，一个组织已经在某一核心能力领域中获得了与其发展战略相适应的领先地位以后，他们就会对这一组织充满了信心，相信这家企业有能力实现自己的发展战略，并给他们带来可观的盈利。 发展战略与核心能力的相互适应，可以发生在企业任何一个与战略相关的角落。例如，沃尔玛一位为如何向顾客提供更好服务而操心的楼面经理，必然会绞尽脑汁地想方设法让顾客获得最好的购物体验；一位整天为如何能更好地与纳税人沟通地irs税收代理人，一定会对如何建立税收征收方面的核心能力而煞费心思；公用事业企业的经理，则始终在为成本忧心忡忡，对他来说，一切都没有比能够降低成本、提高效率来得更加重要。对领导者来说，他们的任务就是：确定、寻找，并保持自己与发展战略相适应的核心能力。一旦他们这样做了，隐性价值就会接踵而至。 产品创新：研究、开发，和专利 奉行产品创新战略的企业，必须在新产品创造方面，具有很强的核心能力。这就意味着，必须在研究/开发方面，进行投资。对于企业来说，一方面，研发能力本身具有极为重要的战略意义，另一方面，由于研发投入是极少数能够在传统的企业财务报表上得到体现的隐性价值之一，因此，研发投入及其相应的研发成果，就成为了企业获取隐性价值的一大源泉。相关研究表明，研发投入及其成果可以在一下几个方面，对企业的业绩产生巨大影响： ·平均来说，研发开支每年可以获得20～35％的投资回报，是企业劳动生产率最主要的贡献要素之一； ·从对企业产生的影响角度来说，注重于创造新产品科技研发，其作用要大于流程研发； ·产业主导的研发的投资回报，要高于由政府资助的研发； ·能够带来商业化新产品的研发成果，将获得投资者很高的正面评价； ·大企业在研发方面的投入，能够比小企业获得高得多的投资者价值。 有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须在研发方面进行比较大的投入，以便让设想转化成为真正的产品。在本书的第3章中，我们已经提出了对于创新所持的观点，而我们在本章中提出的观点，则对这样一个论点提供了进一步的支持：对研发的投入，使企业创新承诺的一个极为重要的指标。在与顾客一起进行的工作过程中，我们发现，以下几个方面的重点是极为有用的： l 为研发工作充分配置的资源（资金和人力） 在经济环境不够景气的情况下，许多企业会倾向于停止对研发工作进行投资，以降低企业经营成本。但是，这种做法毫无疑问地会对企业的长期价值造成损害，而且会对企业的产品更新造成很大的负面影响； l 勇于承担风险，敢于成为新市场上的第一个“吃螃蟹者” 成为新市场上的第一个“吃螃蟹者”，意味着企业有机会获得占主导地位的市场份额，并有机会成为市场标准的制订者。很多时候，企业领导者会因为自己的等待和观望，而在一个新市场上丧失大量的市场机会。我们的同事、密歇根商学院的汤姆·金尼尔教授曾经在他撰写的一份报告中指出，在一个新兴的市场上，第一个“吃螃蟹者”能够比后进入者获得多达2.5倍的市场份额； l 集中精力，重点放在少数几个能够在商业上取得重大成功的产品之上 在此，我们愿意再次重申一下我们在第3章曾经提到过的一个观点，即并不是所有的产品都是值得花大力气去进行市场运作的。有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须将自己有限的资源集中在最有可能在商业上取得重大成功的产品之上，而不是四处出击，遍地开花。这种做法不仅要求领导者手里拥有大把能够进行商业性开发的产品机会，而且，还要拥有能够做出何种创新产品才是最有可能取得商业性成功的很强的市场判断力和敏感性； l 领导层必须对研发创新工作非常关心 领导者通过调配自己的时间和精力安排，能够非常清晰地向所有人表达这样的信息：在领导者的心目中，什么样的工作是重要的。持续不断地造访研发部门、在各种各样的正式会议上不断讨论研发工作所取得的进展和成果、经常与研发部门的负责人进行非正式的对话，以及公开谈论在研发工作方面所进行的大量投入，并与高层领导进行成功的沟通，所有这一切，都可以使员工、顾客，以及投资者很快地看到并相信企业在研发工作方面所做出的承诺； l 追踪分析研发工作所取得的成功 这类信息可以细分为许多环节：研发投资、专利申请和所获得的各种荣誉、新产品开发、新产品的商业化、新产品的成功率（即前3年所推出的新产品所获得的销售率），以及顾客对创新的满意度和感受； l 建立严格的创新流程，而不是只注重单一的创新活动 对于创新机制，我们曾在第3章指出过，创新是一个不断向前发展的过程，而不是一项孤立的工作。领导者可能会对某一项特殊技术或商业成功而感到欢欣鼓舞，但更重要的是，他更应该对持续不断的产品创新过程多加关注。伊文斯－萨瑟兰公司的创建人戴夫·伊文斯曾对该企业超级计算机部门所掌握的技术极为自豪，并在这一方面花了大量的时间，但是，这种技术最终给该公司赚的钱，却实在是微乎其微； l 在企业内外部同时发布和研发有关的信息 一定要确保让人们对企业的研发流程有一个十分清晰的了解，并向人们提供真实可信的成功证明。 当产品创新战略一旦明确宣布以后，企业领导者必须在企业内部创建和注重研发相适应 的核心能力。他们必须持续不断地在产品创新方面，投入大量的时间、精力和资金，以建立起自己在研发、销售和市场营销等相关领域内的核心竞争力。如果他们这样做了，他们就能够极大地提升自己企业的隐性价值，因为，由于企业的不断投入能够为企业带来持续不断的创新能力，因此，他们对企业的信心就会得到极大的增强。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第14节：写好剧本：战略契合与技术诀窍(2) 运营效率：管理成本 成本更低的企业能够向顾客提供价格更低的产品和服务，因而其竞争力也就更强。以航空业为例，西南航空公司因其能够向顾客提供更低的票价，而在航空市场上占有其一席之地；在汽车行业中，韩国现代汽车的售价要比其竞争对手低得多，因而获得了一定得市场份额；在办公家具领域，宏（hon）公司的报价就要比其同行更低；而从零售业来看，tj马克斯（tj maxx）的时装价格就要更加便宜一些。在所有这些案例中，这些企业的领导者无一例外地选择了低价竞争策略。而为了保持他们的低价，这些企业的领导者就必须在成本管理上面，建立起自己的核心竞争力。一般来说，在如何在更好地体现自己企业价值的同时，实现降低成本的目的方面，企业领导者可以有三种不同的选择，即效率管理、流程管理，和目标管理（见图4.2）。 生产率 （单位投入获得较高的产出） 管理成本 计划 流程 （聚焦于资本投入）（流程重组） 图4.2 管理成本 通过提高效率来管理成本 当一家企业的领导者能够以较低的投入获得较高的产出时，企业的效率就是比较高的。企业可以通过这样两条途径，来获得运营效率的提高。其一，领导者可以大力发展这样的一种能力，即企业能够在任何情况下，不断寻找并运用更好的工作方式。当企业领导者，包括全体员工，以一种更富新意的工作方式进行工作（这意味着企业有能力发现并摈弃不成功的官僚作风）、或能够找到一种与众不同的高效工作方法（这意味着企业有能力消除不必要的工作，或者能以较少的工作量、运用更加合理的技术来完成一定的任务），或者是，能够更好、更有效地调配资源（如更有效地共享内外部资源等），来完成相应的工作。概括起来说，所有这些方法，其实都是对如何才能更好、更有效地开展工作所进行的一种反思。当企业拥有一个非常清晰的工作流程，并能够提出合理的成本降低比例的时候，员工是会很乐于在降低成本方面下功夫的。 其次，通过裁员来降低员工成本，同样也可以提高企业的经营效率，而且，这种做法的效果可以很快地得到显现。但是，对于那些指望在员工中建立自己诚信形象的企业领导者来说，这种做法还是少做为妙。不过，在必须采用这种做法的时候，任何企业领导者一定要毫不犹豫地坚决采取之，但在具体执行过程中，一定要做到迅速、大胆、公平，和公正。如何才能在裁员过程中做到这一点呢？一般来说，最好的方法是让员工们自愿离职（如提前退休），或缩短合同期（而不是直接解职），或给不到退休年龄的员工以一定的奖励，以使其短期离岗。不管怎么说，在任何情况下，裁员工作一定会碰到一些人可能不情愿，这时候，就需要用相应的业绩措施来说话。一旦裁员工作完成、所有的工作都进行了相应的调整以后，企业的经营效率一般都会出现比较明显的提高。这时候，成本意识很强的领导者应该继续寻找适当的途径，并对每个员工的单位投入产出效率（如每位员工的单位效益、单位产量，和单位利润等）进行跟踪分析，以不断保持并提高企业的经营效率。 通过改善流程来管理成本 提高效率的第三条路径是改善流程。改善流程首先是对工作流程进行分析和重组，其重点在于通过改变相关的工作步骤，以达到节省整个工作流程所需时间之目的。有志于在改善流程方面有一番作为的企业领导人，可以采用六西格码法、质量控制法，或对企业的主要工作流程进行重组等一系列措施，来达到自己所需要的流程改善目的。 为了使企业运作更有效，所有这些流程（当然还包括其他流程）都应该得到很好的描述和解释。最好的方法是在整个流程的使用过程中，不断地使用诸如流程图、流程表、分歧减少程度、帕莱多坐标（pareto diagramming）、目标分析（root cause analysis），以及统计流程控制等工具，对整个流程进行改善。这些工具除了能帮助企业使整个流程变得有条不紊之外，还能帮助企业减少浪费，并将注意力集中在那些能够更好地为顾客提供价值的流程之上，最终达到大大降低企业成本的目的。一般而言，为了确保整个流程能够得到不断的改善，使用什么样的方法和工具并不重要，能否得到企业所需要的结果，才是最重要的。因为流程改善确实是迈向最终结果的一个极为重要的途径，但绝对不是企业所需要的最终结果本身。值得注意的是，在流程改善过程中，不管企业外部专家也好，企业内部员工也好，他们经常会对自己的那一套做法表现出特殊的偏好。因此，企业一定要搞清楚，对流程改善进行投资的目的，是要在流程改善过程中，达到降低企业成本的目的，而不是为了形成更加复杂的流程改善架构。 通过改善计划来管理成本 在分析并确定需要优先进行投资的内容之后，改善计划就可以减少企业的成本。在许多情况下，一些投资是可以延迟、调整，甚至是取消的。延迟投资意味着，企业可以在拥有更加充裕的资金的时候，再来进行相关的投资。例如，9·11恐怖事件发生以后，大多数航空企业都在新的经济形势下，推迟了他们的设备采购计划。与此同时，相当多的企业都搁置了他们原定的设施或技术改进项目，以待经济形式的好转。事实上，在9·11恐怖事件发生以后，大量的公司都对其大笔投资计划进行了重大调整，以降低自己可能遇到的风险，还有很多投资计划则干脆遭到了永远取消的厄运。 在企业领导人从三个不同的成本角度（即效率、流程、计划）来做出自己最终选择的时候，他们主要考虑的是，这一选择是否有助于企业发展自己为顾客提供低成本产品和服务的能力。比如说，西南航空公司始终保持着航空业效率最高的良好记录；摩托罗拉公司、霍尼韦尔公司，和通用电气公司则从严格的流程改善过程中，节约了数以亿美元计的成本；更多的企业则用延迟、调整甚至取消投资计划的方式，来达到降低成本的目的。检查这些降低营运成本的方式是否奏效的办法其实非常简单，您只要将自己的成本与竞争对手的成本比较一下就一清二楚了。从财务报表上来看，这些结果都会以销售成本、总成本、管理成本（三项通称sg&a），或者以其他一些能够反映经营效率的指标，得到很好的体现。 当企业领导人将经营效率问题提高到战略角度时，企业能否具备相应的成本降低能力就会变得非常重要，因为它会涉及到投资者对战略的稳定性是否抱有信心这一重大问题。专注于成本控制的企业领导人必须不断地采取措施，以求能够不断地使自己地成本低于竞争对手。除此之外，他们还必须不断地追求更高的产出效率，不断地鼓励改善自己企业的工作流程，同时，不断地对本企业的投资重点进行优化。他们必须从三个方面不断进行平衡，以有效地提高企业地运营效率，同时，必须在决策过程中，将成本文化贯穿始终。只有这样，企业才能实现其财务目标，才能建立起自己的隐性价值。 密切顾客关系：建立价值联系 以顾客为中心的战略强调，必须比竞争对手更好地理解顾客的需求，更好地满足顾客的这些需求，并在此基础上，与那些能够为企业带来最大利润的目标顾客，建立起非常密切的关系。例如，杂货商店就指望通过加强与那些持有用户卡的老顾客的关系，能够在这些顾客的日常生活预算中，占到更大的份额。也就是说，他们希望让每一个顾客，都尽可能将其杂货开支花费在自己的商店里。事实上，密切的顾客关系，都是靠三个方面的核心能力支撑起来的，那就是商品细分、服务，和品牌。在这方面，游戏行业的哈拉赌场（harrah）就提供了一个很好的例子，该公司很好地发展并运用了这三个方面的核心能力，并以此建立了很好的价值联系。 在商品细分方面拥有自己的核心能力意味着，企业领导人对其目标顾客有着非常深刻的了解，同时，非常关注这些目标顾客的需求。哈拉赌场所处的游戏业是一个竞争极为激烈的行业，其主要收入和人们的可支配收入关系极为密切。通常来说，游戏只是人们可以选择的娱乐之一。一旦出现经济衰退，人们的可支配收入就会下降，大多数游戏企业就会陷入困境。因此，哈拉赌场为自己发展了一种将顾客进行细分的能力。他们根据顾客的消费金额，对顾客进行分类，并按照顾客以往在游戏上面的花费多少，将顾客分为钻石顾客、白金顾客、黄金顾客，和白银顾客四个级别。根据这些数据，哈拉赌场发现，与其他级别的顾客相比，经济波动对钻石顾客和白金顾客的影响要小得多。根据这一结果，哈拉赌场的全体员工开始努力了解和这类顾客有关的所有情况——他们最喜欢什么样的游戏？他们喜欢吃些什么东西？他们喜欢什么样的房间？以及他们喜欢的一切东西。除此之外，哈拉公司的员工还不断更新自己所掌握的顾客信息（这类顾客绝大部分人都在50岁上下，体重一般都比较肥胖），以及他们对哈拉公司的看法。随后，哈拉赌场的员工就开始着手与这些顾客建立比较密切的关系。 在建立了良好的密切关系之后，哈拉赌场开始通过多种途径，建立自己让顾客感到物超所值的能力，以强调自己为顾客提供的良好服务。他们要求员工与目标顾客建立长期的联系，并在这些顾客踏进赌场的那一刻开始，向他们提供度身定做的游戏产品，为他们提供完全个性化的服务，直到他们离开赌场。比如说，一名钻石级顾客走进哈拉赌场的任何一家餐厅，餐厅领班只要一发现顾客身上的钻石级顾客标志，就会把该名顾客让到候座队列的最前面，为他准备最好的位置，然后根据数据库所提供的资料，尽快地向该顾客提供他最喜欢的饮料和食品。有时候，哈拉赌场还会按照顾客的要求，向他提供特定的员工，对他进行他所需要的培训，对他进行一定的补偿，并与他进行适当的沟通。其结果是，哈拉赌场与其目标顾客之间的关系变得越来越密切，而哈拉赌场从其目标顾客那里所获得的份额也就越来越大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第15节：写好剧本：战略契合与技术诀窍(3) 员工与目标顾客之间的互动越多，企业与目标顾客之间的联系就越能得到加强。在很多情况下，都会出现这种情况。在一次销售活动中，福特汽车公司曾经让总装厂的装配工人去参观公司的产品陈列室，以便让这些工人能够对顾客的想法，有一个直观的第一手认识。其他一些企业则让各个部门的员工，而不是市场营销部门的工作人员或销售顾问，来接听顾客的咨询或投诉电话，或者让他们来做后台的市场研究工作。如萨腾公司（saturn）就定期地将顾客请到自己的工厂里来，以密切员工和顾客之间的关系。而麦脱尼克斯疗理疗中心（medtronics）在举办庆典时，会邀请病人和理疗师一起参加。这样，随着庆典活动的进行，理疗师和病人会从不同的角度，把自己的一些个人意见充分表达出来。此外，麦脱尼克斯理疗中心还建立了一个网站，通过对诺曼·麦金纳患有脊柱侧凸的女儿用一种新的治疗方法进行治疗的过程，以及治疗前和治疗后的效果进行跟踪录像，非常有力地对自己进行了宣传。可以说，这部名为《诺曼的女儿》的录像片，就是麦脱尼克斯理疗中心与其顾客进行沟通的一个范例。另外一个例子是，联合利华公司会给员工提供一些经过精心安排的机会，让员工走访顾客的家庭，了解顾客对其产品的使用习惯，同时充分显示公司“员工参与”的承诺。在哈里·戴维逊公司所有的管理人员，都会被要求骑着公司生产的摩托车，参加各类由公司赞助的摩托车拉力赛，并与其顾客进行互动式的沟通。所有这些活动，都会带来非常有用的信息，并在员工和顾客的心中，留下非常深刻的印象。 当企业领导人非常出色地对其目标顾客进行了细分、并为之提供了很好地服务以后，他们就有效地建立起了企业的品牌，也就为顾客和投资者创造了可靠的价值。对于任何一名领导者来说，企业的品牌都具有强大的生命力： ·品牌注重的并不是特定的产品或服务，而是顾客在相当长时间中的体验方式； ·品牌的建立，注重的是顾客对企业的看法，是由外而内的； ·品牌是企业的一种定位，一种信誉，而不是企业的某一个领导人或某一种产品； ·品牌注重的是企业带给顾客的感受方式，而不仅仅是对某种产品或服务的使用。 强有力的品牌，可以至少带来这样两个方面的作用：可以让顾客选择产品并为这种选择支付更高的价格（如与其他化学合成药物相比，拜耳的阿斯匹林就可以卖更高的价格）；可以让企业的隐性价值不断得到提升。 《商业周刊》曾经根据基于企业品牌的未来收益预测，对全世界最有价值的品牌做过一个估算。《商业周刊》的这份研究报告表明，可口可乐、微软、通用电气是全世界最有价值的三大品牌。 简而言之，注重与顾客建立更密切关系的企业领导人，必须围绕那些对企业成功至关重要的目标顾客，对他们进行细分，与这些目标顾客建立良好的服务联系，并从他们身上获得更多的份额，以建立起自己的核心能力。此外，还必须超越任何一个单一的产品或个人，为自己的企业创建一个坚实而强有力的品牌定位。这些领导人应该不断地了解，谁是我的目标顾客？他们的购买方式和习惯是怎么样的？如何、通过什么途径才能与他们更好地进行沟通？他们应该用顾客的眼光来审视自己的工作，并把顾客服务作为财务业绩的最重要的领先指标。投资者会理所当然地把这些东西视作为企业隐性价值，从而从总体上，极大地提升整个企业的价值。 分销：物流和渠道 分销战略最为重视的，就是效率，以及如何与目标顾客建立起良好的联系。随着网络以及以网络为基础的各种技术的不断发展与成熟，顾客已经可以轻而易举地找到更多的渠道，并与厂商进行直接的相互沟通。通过对物流和渠道能力进行大量的投资，企业领导人可以建立起自己的顾客价值联系，进而实现自己的分销战略。 尽管网络技术的发展极为迅猛，但基本准确地对网络究竟能给顾客提供多少可以选择的渠道，仍旧是企业必须面临的新的课题。我们可以拿戴尔公司和康柏公司来做个比较。在1997年初的时候，两家公司的市场价值还是差不多的，但5年以后，康柏公司的市值基本上还在原地踏步，并没有出现十分明显的上升或者回落。与之相反的是，在这5年当中，戴尔公司的市值却出现了巨大的波动，最高峰时甚至达到了康柏公司市值的1400％，随后又急速回落到700％，跌去了将近一半。到2002年底，戴尔公司的市场价值高达730亿美元，而收益与戴尔公司基本相同的康柏公司的市场价值，却只有区区150亿美元。最后的结果是，康柏公司被惠普公司所并购，而戴尔公司却依然保持着自己的独立之身。在这一案例中我们可以看到，尽管影响这两家企业隐性价值的问题很多，但戴尔公司所运用的分销战略，却一直被外界认为是该公司取得迅速发展的最为关键的核心力量。也就是说，戴尔公司以其在核心能力上所作的巨大投资，为自己获得了巨大的市场优势。 戴尔公司的这种做法，使自己能够很容易地和顾客进行联系和沟通。该公司采用多渠道直销方式，使顾客能够轻而易举地根据戴尔公司提供的产品目录、通过戴尔公司的网站、通过电话预定，或其他直销方式，购买自己中意的产品。为了对自己这种根据顾客订单生产电脑的方式提供支持，戴尔公司需要将其顾客需求进行联网检索，需要拥有独特的物流系统。与之相反的是，康柏公司生产的大部分电脑产品都是通过零售商销售出去的，而这种销售方式需要十分准确的市场预测数据和相当数量的库存来提供支持。由此，戴尔公司依据其独有的顾客互动信息、定购生产电脑的方式、基于物流服务的供应网络，以及多渠道的顾客服务，终于建立起了自己的核心能力。 采用物流战略、并在核心能力方面进行大量投资以为止提供支持的著名企业还有很多。比如，联邦快递公司（fedex）就开发出了一套旨在让顾客能够通过互联网即时查询自己的包裹现在位置的包裹追踪系统。联邦快递的每一位快递员通过手提电脑，将收取的顾客包裹资料输入一个十分复杂的电脑系统，以确保准时交投。沃尔玛公司启用了一套由高技术支持的订单系统，只要沃尔玛公司任何一家连锁店售出了一件商品，这一信息就会立即通过沃尔玛公司的这套系统，在这件商品的供应商的电脑系统上进行登记，从而使沃尔玛公司乃至其供应商的库存管理和日常产品跟踪工作变得极为便捷了。巴克斯特医疗中心（baxter healthcare）在其每一个护理点都设置了医疗产品申领输入器。一直以来，巴克斯特医疗中心不得不依靠采购部门的专门人员来确定医疗产品的需求数量，但当每一个护理点都和巴克斯特医疗中心的网络联系起来之后，该中心马上就会知道，哪个护理点使用了什么产品，就可以及时地为该护理点提供补充，供应中断或者官僚主义现象就此不再出现了。尽管电视广告中经常会拿修理工敲门并对毫无准备的屋主说“您的冰箱坏了，我刚接到通知”一类的事情开玩笑，但这种移动式的感应技术事实上确实是存在的。它使企业能够高效率地采用物流战略，并在此基础上建立自己的隐性价值。 对物流战略情由独钟的企业领导者必须对多重渠道进行投资，以便让顾客能够选择最适合自己的渠道，从而更好地为目标顾客服务。更重要的是，隐藏在渠道背后的架构，能够让企业在顾客做出决定后的的一时间，为顾客提供服务，并确保注重于物流的分销技术为顾客提供支持，使顾客发现，这种技术是简单易行的，是友好的，是确实能够为他们提供很好的服务的。所有这些投资及其所获得的成功，都会使这些企业在股票市场上，变得与众不同。 技术：应用知识诀窍的机会 专注于技术战略的企业，都在渴望找到新的机会，来应用自己所掌握的独一无二的技术知识诀窍，都在谋求为合适的顾客、或者是恰当的问题，提供良好的解决方案。对这些企业来说，他们所拥有的核心能力就是应用工程，就是对为找到可以让新顾客使用其核心技术的途径而进行的研究。这种能力还涉及到如何才能使技术转化为新的产品。 总部设在加利福尼亚州圣迭戈市的高通公司（qualcomm）就是这一战略的运用者之一。这家公司开发、生产、销售、专利出让、经营着许多高端通讯系统。与此同时，这家公司还生产了许多基于先进数字无线传输技术的产品，比如，该公司开发的cdma技术，就能使新一代通讯产品及服务能够为顾客提供更加清晰的声音传输服务。高通公司所取得的成功，主要依赖于这样三个方面：其一，高通公司拥有不断更新其核心技术的能力；其二，有能力不断地开发出新的产品；其三，能够找到愿意以支付专利使用费方式购买其技术、生产自己产品的众多新顾客。 波士顿科学研究所是一家专业生产基于“非干扰”(nonintrusiveness)技术医疗器械的全球性企业，通过使用这些器械，医生们能够在治疗过程中，把对病人的干扰减少到最低限度。由此，波士顿科学研究所在以软件集成为主导的微型医疗器械领域，建立起了自己的核心能力。在这些核心能力之上，波士顿科学研究所又开发出了一系列独一无二的医疗器械产品，并最终成为了这一行业中的领导者。 因此，专注于技术战略的企业的领导者，都会为自己的技术设计一整套的应用方案，以使自己的顾客能够更有效地应用自己的专有技术。为了实现自己企业的发展目标，他们大都对发现可以应用自己技术的新顾客和新产品极为敏感，并在应用工程、不断改进自己的核心技术、把顾客对这些技术的使用视作为进一步开发思路的来源等许多方面，建立起了自己的核心能力。 给领导者的建议 能创造隐性价值的核心能力或功能性专长，必须和企业所奉行的战略相一致。任何一种企业发展战略，都需要有一整套核心能力与之相适应。当企业所拥有的核心能力与其所奉行的战略相一致的时候，企业领导人就能够进行有效的功能性投资，以确保企业获得充分的知识诀窍，来达成企业的发展目标。对企业而言，所有这些核心能力都必须是可追踪、可量度的，是企业未来财务绩效的主要衡量指标。此外，在企业领导人在对时间、资金，和资源的投入做出选择，以确保组织能够持续不断地获得功能性专长的时候，所有这些东西又都是可以控制的。下面这些问题，可以帮助您对企业目前所具有的核心能力现状，有一个比较清晰的认识： 1． 您企业所在行业和市场上最大的发展机会是什么？ 2． 您会选择什么样的企业发展战略？您希望在这一行业中获得什么样的地位？ 3． 实现这一目标需要哪些核心能力？ 4． 如何量度这些核心能力？ 5． 您可以在时间、资源，以及关注保持和建立这些核心能力方面，做出哪些特别的投入安排？ 6． 领导者靠什么来确保企业所拥有的核心能力能够和整个组织相适应？是流程？技+术？还是组织本身？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第16节：训练营：打造人才基地(1) 至此，我们已经谈及构建隐性价值的前3个层面。我们阐明了，领导者必须信守诺言、指明增长前景，并进而创造与之一致的充裕的技术条件。在本书余下的部分章节中，我们将讨论构建隐性价值的第4个层面，即如何增强组织能力。 组织能力指的是一个公司知晓如何妥善行事、利用资源完成任务并成功行事的能力。组织能力构成了公司的特性，支配着公司的工作方式，且帮助企业领导人创立一个成功的组织。在随后各章中，我们从人员的管理能力开始，提出了领导者用以构建隐性价值的7项潜能。 “员工是我们最重要的资产”。领导者总如是说，但是，这种说法往往不是过于空洞，就是由于过于艰深而变得几乎毫无意义。因为，一方面，这句话往往只是一句没有实质内容的口号。领导者经常是在谈论人员重要性的同时，为追求短期利润而无视人力耗费。另一方面，分析人士常常会用一些繁复难懂的方法，来衡量某个企业的智力资本。但对于由劳动大军体现的资产的增值保值而言，这种衡量却往往提不出任何有益的启示。 毫无疑问，与智力资本薄弱的组织相比，智力资本更为雄厚的组织更有可能取得成功。在广义的层面上，智力资本体现了公司内全体员工的集体知识、技能、才干和动机。作为一种无形的东西，这种东西在以市场价值表现方式得到体现的同时，往往也会表现为投资者价值、员工价值和顾客价值。追踪某个公司智力资本的努力是经年累月的，30多年前，诺贝尔经济学奖得主詹姆士·托宾(james tobin)就预言过，公司未来的经济价值基于如下假设：企业的长期市场价值必须等于资产的重置价值。在过去10年里，伯鲁奇·列夫(baruch lev)将知识资本定义为以市场价值加以衡量的剩余之物——也就是以资产为基础的预期价值的超值。列夫在知识与智力资本衡量方式上取得了突破。通过运用一套复杂的方法，列夫与他的同事计算出美国“最精明”的3家公司，分别是通用电气公司，辉瑞制药公司和微软公司，而大名鼎鼎的ibm公司仅排名第8。他们还为《cfo》杂志计算了一份知识资本得分榜，并在得分榜中公布了21个行业中绩优者的知识资本得分。 其他出版物已对智力和知识资本的广义定义进行了生动形象的阐述。在本章中，我们关注于领导者如何培养人才。在上一章中，我们讨论了如何界定组织的技术核心力，并将其植入关键的职能区；在本章中，通过人才公式：称职×敬业，我们关注于个人素质。称职表现为员工未来而不是现在的全部知识或技能；敬业表现为员工愿意努力工作并在为实现公司目标提供的服务过程中施展全部技能。员工称职却不敬业的公司里是一群完不成任务的聪明人；员工敬业但能力有限的公司里是一群呆头呆脑的勤快人。因此，称职与敬业都是至关重要的，是不可分割的。培养人才的领导者同时造就称职与敬业的员工，从而使得投资者对未来收益充满信心。 称职：评估与投资 称职是至关重要的。尽管人们采取种种努力以发现并提高个人素质，但有太多的努力在把个人素质与业务成果相联系上嘎然而止。如果缺少了这种联系，那么，公司之间和行业之间有关能力的描述就变得大同小异了，而建于其上的工作就会隐患重重。我们发现，确保员工素质提高的关键是成果驱动，而要做到这一点，至少可以有5种方法可供选择： 1. 关注未来 如果素质不仅解释了做什么或怎样做，而且说明了为什么的话，那么，在组织内部，发展方向是最为坚定而清晰的。提高能力，就意味着关注未来是什么样的？应该为实现未来的目标做些什么？而不应纠缠于过去是怎么样的，和已经做过什么。 2. 明确行为或成果的可预见性 如果将行为与所关心的成果相联系，那么，素质就会是有迹可循的，就是可预见的。如果员工明了要他们做什么，并因其所作所为得到一致的、可预见的回报的话，他们就能够改变自己的行为，并使之与组织目标相一致。 3. 详细列出所希望的行为方式 领导者应对所希望的行为加以明确，并进而对之进行投资，而不是寄希望于一般的个性特征。这样，领导者就能够提高顺利增长的可能性。 4. 调整素质模式以适应组织目标 素质应集中在有助于企业实现其商业目标所必需的个人行为方式之上。这些行为方式将有助于使组织与众不同。 5. 把素质培养整合成为所有管理人员的一种领导职责 为使能力发挥作用，领导者必须在情感与理智两个方面加以支配。如果领导者漠然置之的话，就没有人会关心在意能力的提高。如果通过领导者的积极参与恰如其分的界定，并对人员招募、业绩管理、培训与发展，以及激励的方式进行调整，那么，培养并强化核心价值的行为就会相对容易得多。 构造素质模式 为了生成管用的素质模式，我们常常与领导者就如下问题进行一次谈话： 问：您认为员工是您最重要的资产吗？ 答：当然，我怎么会不这样想呢？ 问：在您的公司里，与需要发展的其他领域（创造新颖的产品或服务、服务顾客、降低成本、确定新的分配系统，或进行技术投资）相比，员工的发展到底有多重要？ 答：员工的发展是最为关键的，因为它是所有其他领域的基础。如果没有员工，任何战略或与之相联系的技术素质（见第4章）都将不复存在。 问：您和您的上司愿意花些时间（一个4小时的会议及其后的2个小时）以提高组织内员工素质吗？ 答：不，这个季度我们因应对抨击而忙得不可开交。为什么不让人力资源部的人员先拟个草案，在几个月内提交给我们呢？ 至此，这些领导者将自己置于了这样的一个境地：要么同意断然采取措施（即花4个小时的时间），要么正视事实，即他们并不完全视员工为不可或缺的资产。我们鼓励领导者花些时间，因为员工绝对是他们最为稀缺的资产。我们建议领导班子召开一个和能力培养相关的会议，通常，他们会接着问我们应该采取何种行动。为了构造基于对策的素质模式，我们描述了一个分两步走的过程，即素质评估与素质投资。这是一个相当简单的过程，但重要的是，这一方法已被许多顾客成功地加以了运用。 步骤1：确定所需素质 在素质评估中，领导者应对员工为实现公司目标所必须具备的素质加以明确的界定。我们认为，领导者及其上司是其所用素质模式的初创者，为了在形成高水平素质模式的同时，保持已有素质的高度有效，领导者及其上司应进行一项我们称之为“4小时加2”的练习： 1. 明确组织内员工的现有技术技能（约30分钟） 通过在团队内开展头脑风暴式的活动，确定组织目前所拥有的核心素质。在哪些职能领域我们表现上佳？这个素质一览表可能与当前战略相关，并关注于技术专长（见第4章的例子）。 2. 明确组织内的现有社交技能（约30分钟） 讨论组织内的工作是如何进行的。如何进行决策？如何对待员工？如何分享信息？如何解决冲突？组织内部的规范、正统观念，或被认同的处事方式是什么？这个行为一览表体现了组织内的社交方式。 3. 明确组织未来面临的挑战（60分钟） 在未来，组织可能面临的重大挑战是什么？组织应做何反应？这些挑战可涵盖有关顾客预期、当前及未来的竞争者、技术趋势、政府政策、劳动力状况统计预测、经济状况等的讨论等诸如此类的内容。对讨论的回应可能是增长战略及与之相关的素质。挑战和组织的应对之策将成为我们观察未来的透镜。 4. 依据未来状况，明确所需的技术素质（60分钟） 在既定的未来状况下，有什么职能素质或技术素质是必须保持的？有什么素质是必须具备的？缺失的素质界定了公司未来必须弥合的差距。例如，当哈雷·戴维森公司(harley davidson)转向更为全球化的市场时，公司将需要更多懂得国际市场状况、汇率、具体的跨国采购模式及全球分配系统的员工。 5. 依据未来状况，明确所需的社交素质（60分钟） 在既定的未来状况下，有什么社交素质是必须具备的？这些社交规范体现了组织的情感传统，是人人都不愿背弃的。但是，需要什么新的社交规范吗？未来发展所欠缺的社交素质界定了前行的沟壑。哈雷·戴维森公司不仅关注全球化的技术技能，而且关注全球化的决策、信息共享，及人员管理，以实现其全球战略。在这一过程中，有时候，管理层必须以其他公司既有社交素质或畅销书中罗列的素质作为参照，因为这种做法对企业的未来，很有助益。 至第5步为止，管理层已经明确了未来胜出所需的一系列素质。我们感到，半天的会议足以使领导者方便地将未来战略与当前的技术与社交素质相结合。至此，领导者已经对所需的素质，具有了强烈的所有感，因为他们精心制作并仔细讨论了所需要的素质。我们已将这一练习提供给了价值数十亿美元的企业的高层领导、工程队长，及杂货铺老板。这个练习提供了一个简单的过程，使领导者就公司内可能存在的素质差距进行思考并加以探讨。当然，为了进一步提高这一方法的有效性，我们又额外增加了两个步骤。 6. 在随后的3—4周内对素质一览表进行讨论（所需素质各不相同，但每次不超过几分钟） 在半天会议结束时，请与会者在随后的几周内花些时间，就其所确定的素质进行讨论。要求他们进行辩论、讨论，并使其所确定的素质一览表更加清晰明了。并在更大的员工群体中就所希望的素质问题进行交流，以提高所提要求的正确性。 7. 回顾领导层的谈话，完善素质一览表（通常2小时） 3—4周后，在领导层会议上，花几个小时分享谈话中的真知灼见，并对某些项目进行增减，或使一览表中的项目更为清晰。至此，详细列出的素质就将成为员工为实现组织目标而必须具备的行为方式。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第17节：训练营：打造人才基地(2) 图5.2提供了一个供评估用的练习模板。这一评估确定了组织已有素质与其成功所必需的素质间的差距。所需素质一览表可作为个人素质评估或组织投资的依据。如果您有一定的学术或大型咨询从业背景的话，您可能会认为这个方法过于简单而不能形成有说服力的结果。当然，与运用更为精密的方法可能得出的结果相比，这一相对比较简略的素质模式评估方式，其结果的正确性确实要显得逊色—些，但它所形成的所有感却会更为强烈。因为，密切参与常常能够使员工通情达理地做好份内之事，所以，他们更有可能按照自己、而不是别人强加给他们的素质需求一览表行事。 素质类型 当前所拥有的 业务上所面临的转变 未来，我们必须 技术 第1步 第3步 第4步 社交 第2步 第5步 图5.2 素质评估练习 步骤2：投资于员工发展 在进行素质评估之后，领导者即可进行投资设计，以确保员工具备未来所需的素质。我们将投资选择归为5类：购买(buy)、培养(build)、借用(borrow)、解雇(bounce)，以及挽留(bind)。许多企业已经在他们的实践过程中，协助我们确定了表5.1所归纳的每一个类别中领导者可选择的具体选项。 表5.1 素质投资的领导选择 战略 定义 行动 购买 通过招募方式，从公司外或公司内其他部门，获得新的人才。 外部招聘：l 为自己的企业塑造一个适宜于工作的明确定位；l 雇佣职业介绍所和调查公司；l 参加招聘会；l 利用大学进行招聘与实习；l 从裁员的公司获取人才。内部招聘：l 建立连续的计划系统，并掌握关键岗位候选人员名单；l 要求员工详细阐明各自的发展志向；l 由领导者进行系统的人才考察；l 为每个员工制定职业计划。 培养 通过教育、正规的工作培训、轮岗、工作调配及情景学习，培训或发展人才。 l 对以技术为基础的、关注于既定水平技术要求的内部项目进行投资；l 对面向团队的、以情景学习为主的内部项目进行投资；l 派遣员工参与面向大众的培训课程；l 对领导者进行指导；l 向领导者提供包括全方位评估在内的培养计划反馈意见；l 安排临时性项目，发展小团队领导人的个人才干。 借用 从咨询顾问、供应代理商、顾客或外部供应商那里，获得新的想法。 l 在一些项目和特别安排中使用咨询顾问，并与之形成可行的长期联系；l 形成一个将信息由咨询顾问传递给工作单元的流程。l 管理外包过程，包括何时进行、与谁一起做，以及如何追踪；l 建立合资公司并与外包代理商合作。 解雇 开除业绩平平或表现不佳的员工 自然退职情况下：l 提前退休；l 实施一揽子遣散计划；l 依靠再就业职业介绍所，并进行学习；l 寻找完成工作的新途径，如将部分工作外包；l 在策略上，重点关注某些单位。基于业绩：l 有清晰的标准与预期；l 确保所有基于业绩的解雇均手续正当且公平；l 敢作敢为，遵守当地法律。 挽留 留住最有才干的员工 l 度身定制工作安排（何时何地展开工作）；l 度身定制工作影响力（提出领导层的期望水平）；l 度身定制技能机会（提供学习新技能的机会）；l 度身定制工作团队（建立和谐的工作关系）；l 度身定制激励措施（包括物质与非物质的）；l 对离职者进行研究并找出原因，采取适当行动吸引有价值的员工回归。 购买 人才之战的传统战场是外在的劳动力市场。现在的企业领导者一般都会在选贤任能方面，投入比以往更多的时间与精力。即使是在经济低迷、失业率上升的情况下，对杰出人才的争夺依然战事正酣，因为越是在经济困难时期，顶尖人才就越能够创造出较一般人才更多的价值，因此就越显其珍贵。由此，杰出人才之战就会变得更为激烈。在此，我粗略地列出几条规则，以协助领导者“购买”人才： l 只有在能够产生事半功倍效果时，才向外寻觅人才；只有当外部人员比内部人员价值高出25—35%时，才值得从外部引进人才。否则，外来竞聘者大都会因为缺乏足够的支持，而无法开展有效的工作； l 如果想使组织内部出现惊人巨变，您必须从外部寻觅人才； l 建立明显而积极的员工评估计划。只有这样，您的公司才能成为对最优人才富有吸引力的组织； l 通过熟人介绍网络寻求新人才的来源； l 亲自进行最优人才的搜寻、甄别及招募。 当外部人才现成而易得时，购买战略才能奏效。购买战略虽有优点，但也有着巨大风险：您可能找不到比内部人才更好或素质更高的外部人才；管理上的投机分子进入公司而无须从基层做起，若对其加以任用，则您可能疏远那些生性痛恨管理投机分子的优秀员工。对于那些其成员通晓错综复杂的业务、并能在争论最小化的情况下开展默契工作的团队来说，您会发现，迥然不同的外来人才是难以融入其中的。 培养 “培养”战略指的是培养公司员工中的潜在人才，它假设现有员工具备未来所需的基本素质，而其着眼点在于培训或发展。有意推展培训项目的领导者应当对如下问题作出回答，以确保投资效果： l 由谁参加这个项目（员工，顾客，个人，团队）？ l 由谁提出概念（全体员工，生产线管理者，顾客）？ l 由谁设计项目（人力资源专家，咨询顾问，生产线管理者）？ l 项目的内容是什么（技能，行动计划）？ l 项目如何进行（现场还是非现场；是通过技术应用、个案研究，还是情景学习）？ l 如何知道项目是否奏效（成果、情景学习、贯彻的评估）？ 这些问题有助于确保您的培训投资产生业务成果。 培养的另一半来自于发展。发展指的是为员工创造从经验中学习的机会——也就是从目前的项目、团队、任务调配、当前的职位中进行学习。管理得当的话，这些经历可以为员工创造机会，习得某种综合视角，或学会在新职位上如何行事 。对培训与经验发展的管理，将确保现有员工有机会学习并有所改变。 只有当领导者确信发展不是不切实际的练习、并且培训是与业务成果而不是与理论相关、其中有情景学习、有来自工作经历的系统学习的时候，人才发展战略才能奏效。发展战略的风险在于把大量的财力与时间耗费在为培训而培训之上，而不是为了培育创造商业价值的智力资本。您可能投入巨资，但收效却可能极为低微。如果您所培训的员工感到他们后来所分派的任务、得到的赏识和激励水准低于预期的话，那么，您就会发现，那些运用购买战略的竞争者们正在喜滋滋地抢购他们。 借用 所谓“借用”，就是通过咨询或外包“借用”人才。借用的前提是，知识是无需所有权便可得到的资产。有时候，某个公司需要的特定知识价格不斐，因此，除了本公司员工的知识之外，咨询顾问也会以其在与各种各样的公司打交道的过程积累起来的经验，提出现有员工所不具备的见解。 对于咨询顾问所提出地见解或者建议，领导者应小心谨慎地加以适应，而不是一以概之地予以采纳。咨询顾问经常想要兜售现成的对策，因为与通过自身的知识与见解来解决某个公司的特定需求相比，兜售现成的对策要容易得多。另外，领导者应尝试由租借到拥有，而不是一直租用咨询顾问的知识。这指的是把员工安排进咨询团队，这样，随着时间的流逝，知识就能够逐步地流入自己的公司。 当外部供应代理商能够更加富有效率地完成任务时，借用也包括外包。在与外部供应代理商的合作过程当中，领导者必须构建基于长期业绩的关系，形成确定的预期和承包关系。以借用外部人员的方式增加人才也是有风险的，因为您可能因投入大量资本与时间但所获甚微而以歇业告终，也有可能因为过于依赖咨询顾问而没有将知识引入公司，更有可能因不加改进地生搬硬套而蒙受损失。当然，运用得当的话，借用外部人才不失为获取智力资本的可行之路。 解雇 “解雇”的意思是请业绩欠佳者走人。不是所有员工都有相同的业绩，这是必然的。不论业绩欠佳是由于工钱太少，还是由于某个员工没有与时俱进，这都是无关紧要的。领导者必须要有留住人才的业绩标准和规章制度。如果业绩欠佳者不离开，表现上佳者就会感到泄气，而且，他们的业绩也会随之下滑。 普遍提高人才水平的方式之一是有条理地对付或开除位居后列者。这需要管理上的勇气，更需要确定的标准，因为只有这样，留下和离开的人才都会知道个中的原因，以及公司对他们的期望。领导者在开除业绩欠佳者时必须非常策略地行事。他们应有选择地确定目标，而不能通过全面裁员，来除去想要解雇的人，更不能没有一个引起人们关注的解雇决策。他们必须公平地对待离职者，为其提供再就业机会和公正的待遇。他们必须迅速而果断地采取行动，关注那些留下的员工，在适用的法律中使自己地行动得到明确的支持。 作为提高全部智力资本的一种方法，开除低端人才也是有风险的。减员不是万灵药。您可能摆脱了不好的员工，但也有可能因此而挫伤了留下来的员工的锐气。如果凭主观臆断而不是依据事实做出人事决策的话，其结果将可能是令您丧失管理的可信度。但是，因人设岗地留下表现不佳者通常是更加糟糕的。如果表现不佳者遭到解雇，领导者就有机会提拔人才。 挽留 挽留，就是通过种种途径，使现有人才留在公司里，这涉及到公司的各个层面。留住那些有眼光、会管理、能力强的高级经理，对于一个成功的公司来说是至关重要的，当然，留住技术工人、操作工人和小时工也是很重要的。因为在个人才干上进行的投资，往往要在多年以后才能有所回报。 一家大银行因其训练有素的信贷员——经过3年正规培训并经过一段时间的工作实践——之后不断流向其他银行而陷入困境。这家银行一直采用购买和培养战略，但由于无法挽留住学有所成的员工，只能不断地为竞争对手创造智力资本。 另一个面临高额劳动力成本的公司决定，与其将注意力集中于7—10%可能必须被解雇的员工，不如关注占20—25%、其离职将使公司受到重创的员工。于是，这家公司的经理们开始确定这些不可或缺的员工，并与他们进行面谈，以找出能够使其留在公司的相应措施，并进而与这些员工签订了个性化合同。这些安排使该公司留住了不可或缺的员工，增加了智力资本。 领导者了解其顶尖人才，并在景气和萧条的经济周期期间将其留在公司，这是十分重要的。在衰退时期，留下那些业绩并非最佳者的代价是非常高昂的。此外，挽留过程应当是不间断而可更新的，更不是一蹴而就的。一个员工的干劲可以在几年当中有很大的转变，今天的顶尖人才有可能成为明天的无用之人，当前对顶尖人才富有吸引力的东西也可能随时间而改变。 在将5种方法中哪个推荐给某个特定的组织加以采用方面，人力资源专家经常处于主导地位。列出5项策略和公司已经采取的每一步行动（来自表5.1或直接观察）进行对照是很有益的。对照竞争对手和公司自身的市场现状，可以使我们更容易对公司目前在每项策略中做得如何进行分析，并为未来的投资指明道路。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第18节：训练营：打造人才基地(3) 敬业精神：发挥主观能动性 大多数领导者都会为如何更好地提高员工的敬业精神而倍感伤神。最有助于提高我们认识水平的是与卡地纳健康公司（cardinal health）执行副总裁安瑟尼·鲁奇（anthony rucci）进行的一次谈话。在他的指点下，我们发现，员工的敬业精神主要由两个要素组成：认同感与主观能动性。认同感指的是员工感到与组织有某种亲属关系并具有一致性——不论其组织是母公司、某个部门、车间，还是某个团队。员工共享组织的价值与目标、接受组织的政策与惯例、愿意呆在组织里，并以是组织中的一员而感到自豪。主观能动性意味着员工为组织尽其所能地努力工作，如有必要愿加班加点，接受组织的工作安排，并将组织利益高置于个人利益之上。 员工的敬业精神能够为企业带来隐性价值。有些时候，敬业精神是自我形成的。作为一个社会系统，所有的组织都有其特性。与员工敬业精神较低的公司相比，员工高度敬业的公司更适于工作——员工们更多地互相帮助、更开心、更振奋地投入工作、更合作，也更友善。 除了这些积极的社会成果之外，员工的敬业精神还是取得其他重要成就的一个重要手段，因为它可以扩大顾客支持。正如我们先前所探讨的（第2—3章），顾客支持集中体现为目标顾客的份额，并反映了企业的增长。员工的敬业精神是反映顾客支持的一个主要指标。当一位敬业的员工为顾客服务时，顾客会有所察觉并做出积极反应，随即对该公司更加支持。因此，认同组织、勤奋敬业的员工能够将这种认同传递给所接触的顾客。另一方面，员工敬业也可以通过多种途径，提高股东利益。首先，员工敬业降低了公司的内部成本，提高了生产力，使得同样数量的员工带来了产出水平的提高，并由此导致持续而可预见的收入增长。更多的顾客支持，以及由此而导致的从每个目标顾客赚更多钱，促进了全年收入的增长，使投资者因此而增强了信心。投资者还能从忘我工作的员工的表现中，了解并评估公司的声誉。 员工的敬业精神是可以计算的，有许多方法可以追踪并测算员工敬业精神。生产力指标记述了每单位生产要素投入的产出，并可以反映出一个组织的目标：年总收入、销售量、市场份额，或利润。生产要素投入量常常是通过测算全部员工人数或全部劳动力成本而来的。从1988年到1998年，通用电气公司（ge）的生产力大大提高，从150000美元/人提高到350000美元/人。这一转变主要不是由通用电气公司调整业务、转向具有更高生产率的产业而来的，而是在很大程度上反映了员工敬业精神的不断提高，如员工更努力地工作，更快捷地完成任务，等等。 续聘人数是衡量敬业精神的常用方法（或反之，人员更替率）。尽管这是一个好指标，但也可能形成误导。全部续聘人数的增长可能掩盖了这样的事实，即一个公司留住了一般人才（甚至更遭），而杰出人才正在流失。因此，有必要以留下和离去员工的素质高低来对续聘人数指标进行调整。表现上佳者的续聘成为公司愿意关注并留住顶尖人才的一个重要指标。一个领导者所能作出的最具战略性的人力资源决策就是：为业绩最差者配一个竞争者，并希望他们能处得久一点。 员工态度调查正经历着两个转变。首先，调查从测评满意转向敬业。满意度问题关心的是员工对老板、薪水、职业机会、同事，以及工作条件的“喜爱”程度。敬业度问题测度的是员工对公司有否认同感（坚信其价值）及发挥主观能动性（为公司成功而尽其所能）的程度。敬业度调查应就全体敬业度及引发敬业精神的管理实践问题，加以询问。 其次，传统的员工态度调查包括一长串（80—100个）因子分析、可靠性和可信度分析等问题及量表。我们建议，企业可进行我们称之为意向核查的调查。该调查确定了8—12个抓住员工敬业度实质的项目，并就这些项目对同一个员工样本进行月度或季度追踪调查。这些信息有助于管理者监控一个车间、仓库、部门，或其他工作单位的员工敬业度。如果指数趋于下降，就应当采取行动，避免出现员工敬业度不断下降所造成的后果。图5.3中的问题可以使您对员工目前的敬业水平有一个粗略的认识，而不是被动地坐等组织意愿在敬业方面发挥作用。 对员工敬业精神加以研究是有益的，但常常是不必要的。通过简单地观察，您就能对敬业精神了然于胸。当我们在课堂上讲授员工敬业精神时，来听课的主管们常常会要求我们提供可用于管理实践的、严谨而精确的、可追踪的评估方法。但是，在参观过多处现场之后，我们问他们，用了多长时间来了解所参观工作单位的员工敬业水平。无一例外地，他们都说只用了几个小时，而不是几天，并且，他们都只提到对话，而提不出任何数据。一项有趣而简单的练习是要一个小组考虑我们进行教学的会议中心或宾馆的员工敬业度，并以伸出的手指数，给该会议中心或宾馆的员工整体敬业度打上1—10分。结果是几乎让人绝望地近乎一致——满屋子的人都伸手示意同一个数字。每个参与者都只与会议中心或宾馆工作人员打过60—90秒的交道，但不同的参与者却会就员工敬业的整体水平达成共识（有时得分高，有时得分低）。 敬业精神至关重要。运用精通分析的经理们所推崇的精确方法，敬业精神是可测度的。根据个人经验也能了解敬业精神。 叙述1. 我为被这个组织认同而感到自豪。2. 这个公司的使命和看法对我是有意义的，并有助于我实现目标。3. 对我而言有许多学习新技能和个人发展的机会。4. 与其他公司相比，这个公司提供了我想要的工作机会。5. 我的工作业绩与激励紧密相连。6. 我能察觉到自己工作所产生的影响——我的行动与决策带来了变化。7. 公司鼓励我找寻新的、富有创造性的方法，以更好地工作。8. 我感到公司就现状与我进行了良好沟通。9. 我为自己成为工作团队一员和公司一分子而感到自豪。10. 公司尊重我的个体差异，包括灵活处置可选择的工作安排。 回答1是低，10是高① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ ⑨ ⑩ 图：5.3 员工敬业度意向核查 打造敬业精神：新员工方略 既然敬业精神对于公司内部员工（生产力与续聘）、公司外部顾客（目标顾客份额），和投资者（声誉与隐性资产）那么重要，那领导者应该采取什么行动来提高员工的敬业精神呢？仅仅分析敬业精神从何而来是远远不够的。您必须对员工所能获得的待遇进行重新界定，使之能够成为一个新的评价标准，进而据此构建企业的领导行为准则，以培养员工的敬业精神。 图5.4 新的员工待遇：一项员工评估提案 业已成为企业特征的官僚主义传统形成于二十世纪初期至中期。在这种官僚主义传统之下，领导者试图制造一种员工平等——即同类（任职期限、资力、职位）员工待遇相同——的模式。而在新的员工待遇模式下，应当用公平来取代平等，即对公司贡献更大的那些员工，应当能够从企业获得更多的回报（见图5.4）。在图5.4中，纵轴表示的是以生产力、顾客收益或个人素质等成果测度的员工对企业的贡献，而横轴则表示员工从公司获得的回报。按照这一逻辑，新的员工待遇模式是建立在公平、而非平等的基础上的。对企业贡献大的员工应当得到更多回报。一旦贡献与回报出现失衡（图5.4中不在线上的点），那么，出现不满就将是不可避免的。如果个别员工予多取少，那么，他们将可能或是离开公司，或是减少对企业的贡献，以维持一种公平的状态。如果员工取多予少，领导者的反应应当是减少其他员工所能察觉到的不公平，以消除失衡。 注重公平的新员工待遇模式，引导着人们对取予两维的关注。通过严格的业绩核查，领导者必须能够将高素质员工与低素质员工区别开来，还应学会给员工以与其贡献相匹配的回报。如果员工从企业得到对其意义重大的回报，他们就会更能认同企业的目标，因而就更能发挥主观能动性，以实现这些目标（即将敬业精神付诸于行动）。 如果将大量的学术观点和流行观点进行综合的话，我们发现，领导者至少可以通过对以下7个角度进行综合考虑，通过采用新的员工雇佣准则、实施新的员工待遇模式，来打造员工的敬业精神。这7个角度分别是：愿景(vision)、机会(opportunity)、激励(incentives)、影响(impact)、团队(community)、沟通(communication)、企业家精神(entrepreneurship)。为了便于记忆，我们可以把这7项内容简称为“领导者通过voi2c2e打造员工的敬业精神。”下面，我们就对这7项内容逐一加以说明： 1． 愿景 许多员工希望所从事的工作是有意义的。他们愿意为其工作的组织，是那些令人以服务于组织目标为豪的组织。如果经理告之工作意图的话，员工就会更加敬业。但是，员工是不能愚弄的，一旦他们感到，愿景只是管理人员手中的某种应急措施、魔法或万灵药，他们很快就会对自己的所见所闻产生怀疑。相反，如果员工认为自己的组织是有目标的，领导者的工作是有条理的，他们就会把更多的时间与精力花在工作单位上。事实总是胜于雄辩的，只要能够让员工的亲眼所见与赋予他们意义的组织是联系在一起的，他们的敬业精神就一定会得到提高； 2． 机会 如果能够提高他们的技术与能力，许多员工就会更加敬业，优秀员工就会希望自己能够更上层楼。培训和历练都能使员工掌握更多的新技能，因此，在这方面进行的投资的领导者，就能够更好的打造企业员工的敬业精神。正如我们在表5.1培养部分所揭示的那样，领导者可以采取多种行动促使员工进行不断的学习，并得到不断的成长。另外，我们还提到过，您可以有许多促成员工学习与成长的行动选择，更重要的是，随之而来的成就感，将有助于使员工与组织紧密联系在一起； 3． 激励 不管以前的动机理论家们，如弗里德里克·赫兹伯格（frederick hertzberg）对此有多少论述，我们相信，只要他们有机会分享企业的成长，许多员工就会更加敬业。钱的作用的确会因人而异，但以恰当的方式给以足够的金钱，完全有可能改变员工的行为方式。在景气时期，高技术公司为挽留天才员工所困，因为新兴公司股票上涨的潜在收益极为巨大，足以拉走已建公司里的优秀员工。而在经济萧条时期，员工可能会重归更为传统的公司，其原因同样是由于经济上的自私自利。所有企业的领导者都应当意识到激励机制的原则性，并将其用于鼓励员工认同组织并为组织而努力工作； 4． 影响 如果能够从事有意义的项目、参与关乎自身的决策、体验到自己的工作如何改善他人的生活，那么，许多员工就会更加敬业。因此，调整组织内的管理流程、提高员工参与的深度与广度，可以大大提高员工的敬业精神； 5． 团队 如果在工作中有一种积极的社交环境，许多员工就会更加敬业。作为社会动物，如果所处的社会环境或团队内能够给予其很正面的积极作用，人就会更加忘我地投入其中。这就意味着，那些鼓励团队工作、共享经验和合作的管理人员，能够大大提高员工的敬业精神； 6． 沟通 如果对自己所处的环境及其成因非常了解的话，许多员工同样会更加敬业。如果领导者能够就业务优势与劣势与员工进行频繁而公开的交流的话，那么，员工就会意识到，自己是组织的核心部分之一，因而就会自觉地变得更加敬业； 7． 企业家精神 如果能够在工作中体验到一种归属感和控制感，许多员工就会变得更加敬业。而如果他们能够对其所工作的组织产生影响的话，整个组织将会因每一个内部组织的变化，而产生巨大的变化。总之，只要员工能够自行安排好自己的工作时间、平衡好自己的工作和生活、理顺自己的工作环境，并自行选择自己的工作任务及确定自己必须优先接受和支持的目标的话，这种精神就会逐渐形成。 我们把这7个因素编入我们大写的voi2c2e，其原因就在于它们不仅与敬业精神相一致，而且，还分别体现了提高敬业精神的领导行动。并且，如果要为某个经理或某个工作场所设立员工敬业精神指数的话，上述7项指标都是可测度、可追踪的。 每个员工都可以得到自己的voi2c2e得分。有些员工可能更多地偏好愿景而不是机会，或者有的可能更加偏好团队而非激励。但是，领导者可以据此察觉到，那些有才干的员工究竟希望从组织中得到什么（通过为这名员工计算voi2c2e得分），从而使自己更加关注与该员工密切相关的项目。表5.2是我们用来评价一名有才干的员工希望得到什么的一个模板。一旦确定了某个员工的取向，领导者即可采取有针对性的具体行动，把满足员工愿望与实现组织目标联系在一起。如果这种联结是牢固的，那么，员工就将更加忘我地献身于组织。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第19节：训练营：打造人才基地(4) voi2c2e模型对公共部门的各类组织同样是有效的。我们曾将其应用于一个有教会背景的组织，结果发现，该组织成员的敬业精神主要来自愿景（分享神学的意义）、影响（从事改变他人生活的服务工作），以及团队（乐于同与自己有类似价值观的人为伍），而较少涉及到机会、激励和企业家精神。了解这些情况以后，该非赢利组织的领导者即可搜寻那些有这类取向的人员。同样，一线管理人员也可将该模型应用于提交给上级的报告，因为它有助于领导者做出与员工密切相关的某些特别安排，以确保得到较高的敬业精神和生产力。 表5.2 员工敬业精神工作表 voi2c2e 领导行动 定义 员工取向得分：1是低；10是高 愿景 员工发现工作的意义 机会 员工有实在在的发展和学习新技能的机会 激励 员工因业绩良好而获得物质奖励 影响 员工投身于富有影响力的工作之中 团队 员工因是团队的一部分而自豪 沟通 员工了解现状及其原因 企业家精神 工作策略富有弹性，使员工在工作中体验到自己的归属感和当家作主感 资料来源：托尼·鲁奇 (tony rucci)与戴夫·乌尔里克(dave ulrich)，白皮书 给领导者的建议 员工是组织中最重要的资产。领导者一旦承认这一格言，他们就会发现，培养员工尽职尽责有多大的价值。通过评估和投资，领导者培养了能力。评估来自明确未来的素质要求及其与当前的素质差距；投资来自从一系列行动中选出那些最能提高未来人才层次的行动。员工的敬业精神，来自于其对企业价值大小的界定。在voi2c2e表格中，对企业贡献更大的员工可以从公司得到更多的回报回馈，而员工voi2c2e值的确定，则和每个员工的特定取向和需求相关。 如果领导者对能力与敬业精神加以运作的话，人才就能成为一种不可估量的隐性价值。有了人才，投资者将对当前和未来的收益充满信心，因为他们可以据此确信，组织拥有了实现增长战略的智力资本，拥有了将战略目标变成主要收入的能力。 为了确保组织能够培养并留住人才，并且使人才献身于工作，可以采用以下几个步骤： 1. 明确人才对于贵组织实现战略目标能力的相对重要性； 2. 评估团队的素质差距（完成图5.2所概括的练习）； 3. 通过从表5.1—5bs中选择最具影响力的项目，确定素质投资的优先次序； 4. 通过对生产力和续聘人数的追踪调查，并进行图5.3概括的意愿核查，明确贵组织中员工的敬业程度； 5. 通过对员工进行voi2c2e评估，以提高员工的敬业精神——也就是在7个要素中，确定员工最渴望的是什么，并确保只要提出就能得到他们最看中的东西。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第20节：统一思想：创造内外部一致性(1) 第4层次的另一项组织能力是人们耳熟能详的一个话题——如何营造高水准的企业文化。企业文化——其含义及其对企业经营并在金融市场市场上取得成功所做出的贡献——是近来一个非常重要的概念。对企业文化的定义非常繁多，但归结起来，文化和文化变迁所指的不外乎包括以下几个方面： l 任何转变都不可能是一蹴而就的——这在当年大陆航空公司的领导者致力于改变企业文化、转企业经营方式案例中已经得到了证明； l 企业的品牌及其在目标顾客心目中的形象——就像马里奥特(marriott)的领导者们在服务领域所创立的特色，使他们在酒店业声名鹊起； l 一整套系统的规范、信念或价值观——如赫尔曼·米勒公司(herman miller)或强生公司(johnson & johnson)的价值观是举世闻名的，并对这几家公司的决策有着极大的影响； l 组织的遗传基因——如戴尔公司就公开宣称，该公司的遗传密码就是：通过对互联网的广泛利用，以低库存、快速服务方式，实现高收益； l 公司个性——如西北航空公司就用其创始人、任该公司首席执行官达10年之久的赫伯·凯勒赫(herb kelleher)的个性，作为整个公司的特征。 对企业文化所下的的任何一个定义，都表明了这样一个事实，即企业文化绝对不是一种随心所欲或者是孤立的行为。如果一个组织所使用的管理方法能够比其任何一名总经理都更长命、且这些管理方法又包含多种管理实践或特色的话，那么，该组织就开始拥有了某种文化、某种独一无二的特性，亦既我们所说的统一思想。在我们看来，统一思想反映了许多现象的本质。首先，共有意味着共同的、类似的，或者是难忘的；而思想则集中体现为一种概念、一种形象、一种思维方式。因此，统一思想就是员工、顾客和投资者对公司个性特征的总的概括。在这一章中，我们将与培养统一思想相关的若干方法提出来与大家分享，以期使这种统一思想为您的企业带来更多的隐性价值。 构建企业文化——观念上的巨变 统一思想意味着，企业将从传统的只关注文化的内部性转而同时关注文化的外部性，即关注顾客和投资者对组织文化的理解及其反应，而不再局限于关注组织内部影响员工行为的模式。例如，戴尔公司对快速服务的推崇对员工和顾客产生了同样的影响。统一思想还将注意力转向可能存在于员工、顾客和投资者之中的一致性，并致力于摒弃把总经理的话奉为圣旨的价值判断。 当外部顾客和投资者与内部员工对组织特性有了共同的看法以后，某种统一思想就出现了。融合公司内外对公司特性的看法，指的是顾客对公司的认识方式与公司员工是相类似的。在库柏·李布兰德(cooper & lybrand，缩写为c&l)公司中，我们提出了一个最早由确定目标顾客开始的“连结”计划。在这一计划中，所有的目标顾客都关系到目前及未来的业务。我们帮助c&公司设计了一个研讨会，在这个研讨会上，顾客与为其服务的c&l公司财务部门坐在一道，其目标是希望能够在顾客与财务部门之间建立起如图6.1所示的某种联系。由此，两组成员将形成一种共有的一致性或目标。这个研讨会以两个组率先确定各自的目标开始，并一步一步地确定并扩大双方共有的目标与行为方式。通过就事关双方的问题进行对话，在员工与顾客之间逐渐形成了一种统一思想——c&l公司的员工更深刻地理解了服务对顾客意味着什么，而顾客对能够从c&l员工处能得到什么服务也有了更恰当的预期。c&l公司发现，在以后的日子里，参与这个研讨会的顾客大都与c&l公司做了更多的生意。这部分是他们对c&l试图与之建立的关系更加满意的结果，部分是因为他们对所提供的服务有了更清晰的概念。 对我而言意味着什么——所有股东的隐性价值 当统一思想在员工、顾客及投资者心目中形成了某种特性或声誉时，统一思想就会产生隐性价值。这种特性或声誉是与公司本身、而不是与某个人或某个产品联系在一起的。如果统一思想影响到每个股东对公司的态度时，这种统一思想就会成为一种对自我完善的预期。 自愿加盟的员工能感觉到，其个人期望和价值观与公司既有特质是一致的。员工的敬业精神、生产力和行为，在体现公司特性的同时，也在为公司特性所融合。选择为马里奥特公司工作的员工必须预先就认识到，公司期待他们为顾客提供独特的服务。一旦被雇佣，他们就会发现，公司所采取的所有管理措施，都是为强化顾客服务服务的。那些不适应公司日常服务项目的员工都会有可能离职。因此，统一思想可以改变并强化员工的思想与行动。 顾客也可以证明，他们对公司的特质和特性是有贡献的。当一个公司在质量、服务或价格方面名声在外时，顾客开始依靠这种特性并与以之为基础的公司做生意。在其最佳顾客的心目中，这种特性就是公司的一个品牌，反过来，公司特质也会对顾客评价产生影响。研究显示，拥有优良而显著品牌的公司，如麦当劳、美国运通公司、哈雷·戴维森公司、赫尔曼·米勒公司，等等，都创造了较高的股东价值（见第3章）。此外，日常生活中也有大量例子可以证明这一点。对于网络销售来说，拥有良好的公司品牌是更为重要的。在互联网上，与名不见经传的公司相比，那些有着人所共知的特性和好名声的公司更能吸引顾客。 统一思想以两种方式影响着投资者。首先，投资者具有一种渴望对某个公司及其隐性资产做出界定的倾向。这是本书最重要的视点——一个公司的特性，能够对投资者的行为产生正面或负面的影响。投资者可能会被拥有正面特性的公司所吸引（如在网络泡沫中思科公司股票的上涨），也可能远离声誉不佳的公司（如安然公司的崩盘）；其次，员工具有共有特质的程度可能对投资者产生影响。这个概念可能被曲解，首席执行官们经常问我们：“我们的统一思想影响股东评价的指标是什么？”实际上，最简单的指标就是，当员工的思想倾向有助于提高顾客对企业的评价时，股东的评价就会提高。例如，服务质量、服务速度或价格，都是投资者及顾客选择公司的基点，股东和顾客能够得到的东西越多，他们给企业的回报也就越多，就会形成一种良性循环。对于那些希望得到更加确切数据的首席执行官们，我们提供了如下更加富有挑战性的工作方法：邀请企业最大的股东（分析师或投资者）对企业的任何场所进行一天的参观，鼓励他们向任何员工提出任何问题。这些问题可能和战略、竞争者、可获利润率、对顾客最重要的事物相关，也可能任何其他方面相关。在一天的参观结束时，将这些投资者召集起来，听听他们都了解了些什么。如果一家企业拥有某种统一思想的话，投资者就将发现，对于他们提出的各种疑问，其答案都是类似的。迄今为止，几乎没有哪个高级主管要求我们对这一富有挑战性的工作方式进行更加深入细致的解释——这很容易理解，因为这个过程会让他们的精神感到非常紧张。但是，这个关于统一思想的测试能够唤起投资者的信心，有助于他们察觉到，组织内全体员工在其行动如何影响公司业绩上，是有共识的。 统一思想存在于整个企业之中，也可能存在与企业的各个团队之中。在那些员工齐心协力满足顾客预期的单位里，统一思想是其领导者必不可少的。以因把照料病人放在教育、科研和资助人支持基础上而而享誉全球的马约诊所(mayo clinic)为例，该诊所的每个科室（心脏病、肿瘤、产科等）所有的医生、护士和行政管理人员，都在身体力行地实现并维护着马约诊所的声誉。不管是在明尼苏达州的罗切斯特(rochester)，还是在亚利桑纳州的斯高兹戴德尔(scottsdale)或佛罗里达州的杰克森维尔(jacksonville)，都一如既往地奉行着马约诊所的核心价值观。 创造统一思想 那么，如何来创造企业的统一思想呢？我们认为，可以通过4阶段的工作（见图6.2），使企业创造出能够对员工、顾客和投资者产生重大影响的统一思想： 1. 设计理想的特性； 2. 在顾客身上实现这一特性； 3. 在员工身上实现这一特性； 4. 实施行动计划。 为了阐明其中所含的内在逻辑，我们可以分享一个大公司近年来走过的一段心路历程。在这一阶段中，该公司遇到了许多劳资纠纷，包括被耽搁的劳工合同和一次短暂的罢工。首席执行官招了戴夫·乌尔里克，并与之进行了一次包括如下内容的谈话： 首席执行官：您能协助我们解决劳工问题吗？ 戴夫：实在无能为力。 首席执行官：为什么不行呢？ 戴夫：一般来说，象贵公司这样的问题并不是单纯的劳工政策或劳工合同问题，而是与贵组织的潜在文化有关。 首席执行官：请不要建议我和我的领导班子到厂区外，讨论我们内心深处最隐秘的价值观和 信念，接着，再写一份读起来与其他公司并无二致的文化或价值观报告罢。 戴夫：尽管听起来您我对文化的界定不同，但我并不打算提这样的建议。对我而言，文化是贵公司在最佳顾客心目中、在公司品牌或声誉上的一个特性。 首席执行官：那您的建议是什么呢？ 戴夫：从您所言可知，由于所得到的服务差劲，您的许多最佳顾客已不再贵公司对抱有幻想。差劲的服务一般来自于心怀不满的员工，他们已不再为顾客着想。在能够改变劳工政策之前，您要对付的可能是更深层次的问题——贵公司的统一思想。 首席执行官：有意思，但对于公司而言，拥有这种统一思想有什么用呢？ 戴夫：拥有某种统一思想，就是公司能够在顾客心目中有着更加明确的正面特性，就是能够从目标顾客那里得到更多的收入，就是能够拥有更多献身工作的员工，就是能够更多地提高投资者的信心。 首席执行官：那第一步要做什么呢？ 戴夫：令您的领导核心对如下问题形成共识：我们最希望我们的最佳顾客了解的3件事是什么？ 首席执行官：然后…… 戴夫：接着，在与您签约的目标顾客身上、在为公司工作的员工身上实现这一特性。采取使员工和顾客感受到反映该特性的具体行动。 这场谈话抓住了统一思想的核心要素：事关重大，能被精心制定，并且是顾客和员工感受得到的。下面，我们可以看一下创造企业统一思想的4个阶段。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第21节：统一思想：创造内外部一致性(2) 阶段1：设计理想的特性 我们已经同100多家企业的领导班子合作，为他们的企业设计某种理想的特性或共有特质。有些设计是从组织的最高层级出发，设计出与整个组织相关的理想特性；其他的则反映了一个部门，一个车间，或一个领域的情况。但不论其规模大小，制定共有特质的过程是基本类似的。 首先，要求每个人写出下面这个问题的答案：未来我们最想让最佳顾客了解的3件事是什么？这个问题意义在于，它是通过顾客的眼睛，从外部而不是内部来对组织进行观察。它突出的是最佳顾客，而不是一般顾客。它通过要求给出3个答案，将大家的注意力聚焦，而不是漫无边际。它通过询问该单位想为人了解什么来强调组织所具有的特性。最后，它指向的是未来而不是过去或现在。 其次，收集答案并将其归类。例如，一个由10个人组成的团队将会提供给您30条答案。将这30条答案进行归总和分类。这指的是，在这30条中，您共有7条“服务”、6条“价值”，和5条“可靠性”，余下的12条不在这3类中。精确分类是十分重要的，例如，有些人可能会这样写“服务、可靠性，或生意好做”，并暗示它们说的是同一件事。但事实很可能并非如此。在这一点上，归类的目标是要了解在高层领导中，统一思想达到了何种程度，包括语言表述和想法上是否缜密。 第三，将获得答案最多的3类问题中的所有答案进行加总（本例中是18个），除以全部回答数（30），以此粗略测算统一思想的比例（本例中是67%）。按照我们粗略的估计，理想的水平是80%——这在第一个轮次中是非常罕见的。通常，即使公司拥有很好的企业文化，主管们所使用的语言也会存在差别，甚至对于公司成功至关重要的方面，他们的意见也往往并不完全一致。 第四，对答案最集中的几个主题进行讨论，再对之进行分类和定义，然后再重复进行一次同样的练习，以了解能否达到80%的一致性，这一过程一般需要2个小时左右的时间。经过这一过程以后，主管们大都能够就希望让最佳顾客了解什么达成一致。 第五，将答案最集中的几个主题转化为能引起顾客共鸣的话语。二十世纪90年代初，我们曾将该项练习应用于多米诺比萨饼公司(domino’s pizza)的14位高层主管。当时，在回答我们什么是他们最想为人所知的3件事时，这14位高层主管给出了五花八门的回答，包括服务、可靠性、优质产品、物超所值、有才干的员工、送货快捷等等。在经过第2个步骤之后，这14位高层主管意见的一致性得分在40—45%之间。在接下来的讨论中，他们开始将话题聚焦在质量、服务和人才之上。接着，他们极富理想色彩地把这些主题，变成了对顾客极意像：态度友善的员工稳稳当当地开着车，把热乎乎的新鲜美味比萨饼准时送到顾客的手上。 第六，与顾客一道，对业已成型的统一思想进行核查，以确保这一统一思想的正确性。在塑造企业共有特质的过程中，这最后一步——确信能引起目标顾客的共鸣——可能是最重要的。如果我们自己认为十分理想的特质未能使顾客在众多的竞争者中选择贵公司的话，那么它就是错误的。实际上，理想特质应当能够在所有的顾客身上得到实现，因此，各级主管和每一个员工，应当在每一份顾客合约上，都体现出同样的理想特质和特性。 我们已在实践中多次实施过这一过程。它所引发的讨论，其范围之广，往往超出了一般的价值观范围，转而对顾客的购买标准及最佳顾客心目中的公司品牌和特性进行严肃的讨论。在一个案例中，对于公司想让人了解什么的这么一个问题，主管组与顾客组给出了截然不同的答案，从而使主管们不得不面对这样一个现实，即他们已经和顾客有了一种疏远感。于是，他们不得不采取有力措施，着手实施由顾客（而非自己）引发的企业文化变革。 在另一个案例中，塑造理想特性问题引发了一场激烈的讨论，其主题是，相对于小单位品牌和国内品牌，什么才是公司在多个部门和多个国家的共享品牌。在这些案例中，我们得出了一个具有普遍意义的结论：对一个庞大而复杂的公司来说，公司品牌所关注的，应当是工作开展的方式而不是具体的工作内容，公司品牌应该是简单的而不是复杂的，应当突出原则而不是具体实务。而以产品、部门或地域划分的小单位品牌则应更加关注产品的内在、关注该产品市场特殊的顾客需求，并最终转化成为传递该品牌信息的具体措施。 在其他案例中，这种讨论帮助主管们创作了一个生意怎样逐步展开、未来应做何改变的故事情节。在一个公司里，该练习帮助主管们认识到，多年以来，他们所关注的一直是如何以更低的价格来创造骄人的业绩。但是，当全行业迎头赶了上来以后，价格平衡已经逐渐形成了，因此，他们不得不转向另一个主题——服务。也就是说，他们必须视服务为其理想特质，使他们能够向投资者、顾客和员工讲述一个在未来如何脱胎换骨的故事。 在几乎所有的案例中，该练习都着重强调了理想特性或特质的清晰性与一致性。因为这种一致性将使领导层能够将统一思想与各种行动有机地结合起来。 阶段2：在顾客身上实现企业特性 如果企业所希望的特性对目标顾客是有意义且具有很大的影响，那么，企业领导者就应当找出在顾客身上实现这种特性的方法。企业领导者可以先详细罗列出企业与目标顾客之间所存在的每一个触点，并在此基础上找出在这些触点上实现理想特性的方法。 例如，多米诺比萨饼公司的主管们就挑选出了公司与购买比萨饼顾客之间所存在的4个触点：订货电话、送货、比萨饼，及包装盒。为了能够在顾客订货阶段就很好地体现自己的服务，多米诺比萨饼公司规定，接听电话的员工必须在电话铃响4声之内接听电话、要向顾客致以亲切的问候、要认真核对顾客的姓名和地址，最后，必须对顾客的惠顾表示衷心的。由于多米诺比萨饼公司所有送货司机都备有地图，并对自己所负责的区域十分熟悉，因此，送货是非常准时的。此外，所有的送货员工都必须衣着整洁、备好零找，并在与顾客交流时使用肯定回答：比萨饼热乎、新鲜且味道不错的原因，是因为多米诺比萨饼公司选料上乘、保温包装、送达及时。但是，多米诺比萨饼公司的主管们对顾客联系更进了一步，他们意识到，顾客打一个订货电话只要30秒，送货员把比萨饼交到顾客手里大约要用1分钟，而顾客吃掉一个比萨饼要花10分钟，而一个包装盒则常常要在客的厨房里放几个小时，因而，他们做出了一个决定，利用比萨饼包装盒来将公司品牌及其特性向其现实的顾客广而告之。于是，他们把赠券、口号及对比萨饼的赞美之词，全部印在包装盒上，而不是仅仅在包装盒上写下顾客名字并说明“如需换货，我们的司机仅收费20美元”。 其他许多公司都非常关注触点问题。例如，美林公司(merrill lynch)通过向目标顾客提供咨询服务而与顾客进行联系：其财务经理每年都会对顾客进行拜访、进行财务评估，并为潜在的投资者提供特别建议。哈雷·戴维森拥有者社团（hog）是一个由哈雷·戴维森公司资助的特殊的俱乐部，哈雷摩托车的爱好者们可以在这个俱乐部里，共享信息，相互交流经验。而所有这些努力，都是哈雷·戴维森公司为在目标顾客身上实现其理想特质而设计的。 我们曾经组织过许多次研讨会，要求领导者从顾客角度来对企业进行一番审视：如果自己是顾客的话，从头到底，您会与公司有几个触点？更进一步的是，我们常常会让企业的领导者再向前跨出一步，真正地做一回自己公司的顾客——通过正常渠道电话预约服务，顺便造访认不出他们的商店或代理商；或在某个宾馆里住下，在某个饭店吃顿饭；尝试一下退货，或使用竞争者的产品——以真实地体验一下成为自己公司顾客的感受。当领导者真实地感受到顾客的看法和感受以后，他们就会考虑，如何才能对每个触点所带来的一系列问题进行管理，以确保顾客能够切实体验到领导者所期望的企业文化。 对于那些致力于在目标顾客身上实现企业理想特质的领导者，我们还鼓励他们将顾客纳入其管理行动之中，经常与这些顾客进行面谈，并向他们进行调查，以此作为重要的信息反馈源；同时，将他们的意见纳入员工业绩评价体系，邀请顾客出席培训项目，通过员工录象和员工通讯分享他们的意见；在领导的各种谈话或讲话中，提及对顾客的个案研究；确保他们参与各种决策和专门委员会；在重新设计产品或服务时把顾客包括进来。简而言之，以多种方式与顾客建立更多的触点，因为，目标顾客投入或与公司接触得越多，理想的企业文化就会在他们身上得到更多的实现。 阶段3：在员工身上实现特性 最终，员工的日常行动应当反映企业的共有特质。在那些能够在其所有员工身上实现企业共有特质的领导者身上，我们发现了3个最为关键的因素： 1. 制订理智的规范模式； 2. 确立行为规范； 3. 使组织的各项规范制度化。 制定理智的规范模式 一个理智的规范模式，能够改变员工对公司的想法及感受，能够从员工的内心深处，对他们与公司的关系产生影响。一般来说，可以通过4个步骤，将一个好的规范模式融入企业的沟通计划：（1）设计信息；（2）选择听众；（3）确定时间范围；（4）确定传播信息的各种途径。 第1步：设计简捷的信息 人们能够记住许多简捷信息，而往往会丢失那些非常复杂的信息。在政治活动中，候选人为了能够用最简捷语言来体现自己的价值观、信仰及竞选纲领而搜肠刮肚，如乔治·帕塔奇(george pataki)在与现任纽约州长马里奥·古默(mario cuomo)进行竞选时，就使用了一个非常易记、非常容易理解的口号——“太自由，不长久”，以使自己与古默的态度形成对照。领导者不应用口号来经营企业，但为了更有效地对整个组织产生影响，他们必须使自己想要传递的信息变得更加简捷、易懂、易记。因此，在制订沟通计划时，我们经常会对企业领导者提出这样一些忠告：列出他们需要传递的3～5条信息，使之成为其规范模式的一部分，搞清楚它是什么？为什么需要？它将如何影响员工？ 大陆航空公司的戈顿·贝瑟恩(gordon bethune)及其领导班子精心制订了一项名为“前进”的计划，该计划包含了4个方面的基本要素，并凸现、融合了他们应对未来的举措。 1. 市场计划：确保能赢 关注有利可图的航线而放弃其余；砍掉多余运能和航班，使其余航班满员；与旅行社重新进行谈判； 2. 财务计划：为未来提供资金 在摆脱破产困局之后，他们立即在现金安排和信息预测方面进行了投资，购买了能为其提供准确信息的预测系统，并就租约和应付款问题进行了重新安排，力争在重组后的第1年内就有所赢利； 3. 产品计划：变可能为现实 他们了解到，老乘客最关心的是能否预先知道航班会否准点。于是，他们设置了适用于所有员工的准点到达衡量标准，并制订了相应的措施：如果公司当月航班准点率能够达到全行业前3位的话，公司将向全体员工发放65美元/人的红利。此外，他们还花了很大的力气，对机舱内部进行重新设计，使乘客在旅行途中感觉更加舒适； 4. 员工计划：一起工作 在企业所有的工作中视员工为最关键的元要素，并致力于在企业中建立合作、信任和团队协作精神。 “前进计划”及4个分项计划，成为了大陆航空公司员工概念上、行动上都能理解的简捷信息，成为了该公司改革的灯塔和北斗星。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第22节：统一思想：创造内外部一致性(3) 第2步：确定信息传递目标 理智的规范模式必须渗透到组织的每一个层级，必须被组织的每一个人听到、为每一个人所理解，并在组织的每一个地方被付诸于行动。信息传递目标可以是组织的最高管理层，可以是高级管理人员、中级管理人员，也可以是一线管理人员，最终是所有的员工。此外，企业特质应当为企业外部顾客、供应商及投资者所共享。 第3步：为共享信息确定时间范围 在理智规范模式之内，为共享信息确定时间范围的原因在于，信息的获取和理解是不可能一蹴而就的，而是要经年累月积累的。在许多情况下，如规定投票截止期的公共选举等，信息是有一定时间范围限制，而在其他情况下，信息的时间范围是随意的，是可以用月或季度来估量的。 第4步：提出分享信息的多种途径 在理智规范模式之中，可以通过多种途径来传递和分享信息。有许多信息是可以公开的（如录象、员工通讯、聊天室，等等），而另一些则更具有私密性（如走廊交谈、一对一面谈、指导、参加工余社团，等等）。可以公开的信息适于进行分享，但要改变行为就需要进行更多的私人联系。 根这样的这4个步骤，领导者即可着手将理智的规范模式转变成为一项具体的沟通计划（见图6.3），使主管们能够对企业的统一思想进行精心的包装、沟通，与公开宣传。需要注意的是，该项计划必须公开地由第一线管理人员分享，并得到他们的认同，但绝对不是由他们来代表员工或外部团体说话。该计划必须是十分清楚的，因而能够保证目标群体反复接收到相同的信息。我们的经验是10：1，即每条消息（图6.3中的是什么）要被分享大约10次以后才会产生影响，也就是要填满图6.3中所有的空格。只有这样，每条消息（a、b、c、d）才能通过多种途径，为所有的目标群体所共享。 谁：目标 高层管理人员 一线管理人员 全体员工 顾客 供应商 投资者 其他人？ 1 2 3 4 5 6 什么时候：信息共享的时间选择 是什么：要传播的信息 a：我们为什么要做？ c：我们为什么要做？ b：我们要做什么？ d：它对我意味着什么？ 如何做：我们如何分享信息？ 1. 录象 15. 问答式的市政厅会议 2. 全体大会 16. 一对一的面谈 3. 报纸文章 17. 协商会议 4. 问答式文章 18. 业绩评估 5. 致全体员工的公开信 19. 四处走走 6. 文献资料手册 20. 电子邮件 7. 小册子 21. 网址 8. 广播 22. 聊天室 9. 海报 23. 工作场所外的研讨会 10. 工资支票上的信息 24. 午餐室聊天 11. 员工通讯 25 良师益友关系 12. 当地报纸上的文章 26. 电话联系 13. 培训计划 27. 其他 14. 留言接听 资料来源：节选自罗纳德·阿什肯纳斯（ronald ashkenas）、戴夫·乌尔里克(dave uirich)、托德·基克(todd jick)、史蒂夫·科尔(steve kerr) 所著《无界组织：打破组织结构之链》（旧金山：乔瑟—巴斯(jossey-bass)，1995），第78—79页 图：6.3 从一个理智的日常工作事项到一个传播计划 确立行为规范 只有在新的统一思想确确实实改变了员工的行为方式的时候，这种统一思想才会变得实在起来。那些只能引起共鸣却改变不了行为的一切言辞、话语、概念，都只会在企业中造成一种愤世嫉俗的情绪。一般来说，对日常经营问题深有体会的员工都知道，如何才能将统一思想转化为行动。因此，建立员工参与其中、并让他们指出什么行为是需要改变的这样一种机制，可以建立起一种长期持久的企业文化。此外，通过倾听、走廊交谈或头脑风暴会议，能够让员工深入地参予进来，并提出一些有助于使其工作更好的创造性意见和建议。 经验告诉我们，第一线管理人员是最能体现企业价值观、并与企业领导层建立长期联系的关键群体。如果第一线管理人员改变了自己的行为，那么，员工的信心就会增强，就会相信新的统一思想。如果公开邀请第一线管理人员一起参与塑造新的统一思想，现场出现的问题就会得到更好的解决。在马里奥特，每个宾馆经理都邀请其员工参与决定哪些东西是可以改变的，哪些是需要保持的，哪些是需要取消的，以更好地提高工作业绩。献身工作的员工最清楚如何才能提高服务质量，这句话是值得反复提及的。当地区经理要求员工提供更多的信息的时候，他们就会更积极地为服务特质献计献策。如果您真的需要员工的参与，我们希望管理人员能以“您怎么看？”的询问方式，来鼓励员工提出问题及解决问题的对策。 为了使员工真正有所改变，可以将最初的改变与您所期望的更大程度的特质改变联系起来。把行为方式归入一个共同主题是重要的，而不应抱定过多的主题和信息。塑造特质的领导者已经采用过许多种主题，来统一员工的行为规范： l 通用电气公司：产生结果 l 西尔斯百货(sears)：改革与走廊交谈 l ibm：一起促进改变（act） l 通用汽车公司(general motors)：快速前进 l 联合利华(unilever)：清洗如新 l 飞利浦：百人队长计划 l 埃特纳保险公司(aetna)：跳出框框 l 阿姆斯壮公司(armstrong)：开拓 l 劳斯莱斯汽车公司(rolls royce)：一小步 l 大陆航空公司：前进计划 不论其标题或主题是什么，这些努力的目的，都是为了鼓励员工完善自身的行为规范，使之与所期待的特质保持一致。不同的员工行为规范都可以包容在这些包罗万象的主题之下，从而使员工们明了他们的行为应如何与整体的统一思想保持一致。 使组织的各项规范制度化 当新的统一思想原则被植入组织体系与流程时，一种共有特质就出现了。这些流程将超越任何一个领导者而不断持续下去。使组织的各项规范制度的整个流程包括以下这些内容： l 人才流动 l 激励 l 培训与发展 l 预算 l 领导风格 l 组织流程 人才流动 正如我们在第5章所讨论的那样，人才的境遇会向员工、顾客和投资者传递一种信息。人才的招募、提升、退休、离职等，无一不在传递着组织的统一思想。雇佣那些能够体现企业共有特质的员工、提升那些实践着企业共有特质的员工、除去那些缺乏共有特质的员工，是培育企业文化至关重要的方法，因为那些没有被雇佣、提升或被调离的员工会注意到所发生的一切，并据此改变自己的行为方式。西南航空公司(southwest airlines)严格挑选空乘人员。它所寻求的员工不仅要技术过硬，而且还要天生愿意同乘客打交道，以幽默的方式，充满热情地开展工作。此类甄别成为有关购并和收购的最为关键的决策——对于一家在合并浪潮中幸存下来的企业而言，获取人才并确保留下想要的人才，让不适合的人离去，绝对是至关重要的。 激励 激励制度可以改变并强化员工的行为规范。激励制度的目标是把企业目标转化成为对行为和结果的测度，并进而对员工论功行赏。 绩效管理制度有助于迅速了解企业目前的思想动态。对各种问题做出的评价，表明了企业所重视的所有方面，并通过激励来加以确定；也就是说，企业真实的想法很可能与其公开赞许或称颂的想法是大相径庭的。因此，邀请顾客参与业绩评估管理过程，并指出评估文件中的行为与后果在多大程度上反映了顾客希望公司为人所知的方面，是一件大有裨益的事。 培训与发展 设计并公布培训课程设置，可以发出什么是企业最关注的问题这样一个极为重要的信息。与此同时，它还能为领导者提供根据这些信息行事的技能与工具。对培训与历练内容的核查可以证实，这些投资不论在概念上，还是在实践中，都是聚焦在企业所希望的统一思想之上的。 在第5章中，我们已在能力投资“培养”选择项中提及，富有创新精神的员工培养方式可用于共享一种文化。在一个我们曾为之工作的公司中，购并之后的第一个经验培养计划包括了原先两个公司的员工。我们要求每个公司的员工说出公司最让他们引以为豪的东西：是公司的遗产、历史，还是文化。他们彼此分享了各自看法。接着，我们成立了一个包括两个公司员工在内的混合小组，并要求他们为新公司塑造新特质。我们要求他们首先确定需要从各自先前文化中剔除的事物，花上一段时间进行讨论，然后终结旧有文化，创造新文化。最后，我们把关注的重点转向新的企业文化所应有的行为方式。 预算 共有特质以两种方式影响预算。首先，资源应当分配给与共有特质相一致的项目。当马里奥特面临成本压力的时候，服务预算是最后被削减的项目之一。通过营销团队、顾客数据组，以及技术投资，戴尔公司不断地进行投资，以期发现更富有创新性和创造性的直接销售与服务。其次，共有特质决定了预算的确定与变更。赫尔曼·米勒公司在办公家具市场不断下滑之际，面临着20年来最为恶劣的经济低迷期，尽管其领导层很清楚，必须减少投资和成本，但他们依然没有减少对产品与服务创新的投资。接下来，他们与员工共同进行了预算削减。例如，他们感到有必要关闭位于加利福尼亚的一家工厂。当时，他们并没有采取由位于密歇根的公司总部发出命令的方式，而是整个领导群体去了这个工厂，并与员工们举行了多次会议，并在会上与员工一起分析市场、顾客和业绩数据。他们倾听了员工的担忧、回答了员工提出的许多问题，并让猎头公司来工厂进行现场办公，以帮助员工找到新的工作。面对不得不关闭这家工厂的困局，他们分担了员工们的个人忧虑，而不是一味地向员工诉苦。因此，当会议结束的时候，员工们向他们报以了长时间的热烈欢呼。赫尔曼·米勒公司的主管们感到，这一开诚布公的过程，事实上就是该企业共有特质的一种真实反映。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第23节：统一思想：创造内外部一致性(4) 领导风格 不同的领导者用不同的心态、理念及行为规范来看待同行业乃至同领域中有效领导的构成要素，是一件很平常的事。导致出现这一现象的原因有很多——也许与年龄相关。每一位领导所接受的领导理论，基本上都与该领导者成长时期所流行的观点相一致，因为他或她就是在那个时期，接受的管理培训。当然，也有可能是由于某个特别的理论深深地触动了某个领导者，并对其所关注的重心产生了强烈的影响。有许多领导者信奉以提倡某种品格特征为主要特征的“伟人”理论，该理论所涵盖的内容包括从一张特定的马约-布里格斯(mayer-briggs)个人能力与特征图，一直到“应聘者目光沉稳地看着招募人员，毫不紧张地与之握手”（消费品公司）。而其他许多领导者则信奉x理论或y理论、情景领导理论，获基于原则的领导理论等等。和有效领导有关的理论非常之多，但对塑造某种业绩文化应具有的共有特质而言，这些理论大都毫无益处。更重要的是，理论越多，造成混乱的可能性就越大，因为每种理论所倡导的行为方式与价值观都是不同。所以，我们的对策就是用一种一体化的方法，来提倡一种领导风格。领导风格是一种非常简单而有效的领导方法，对大多数领导者来说，都是很有意义的。 在后面的第11章中，我们将更详细地对领导风格进行讨论。当领导者在各个层面采取行动、并以恰当的方式引出恰当的结果的时候，领导风格就会因此形成。所有的领导者都有自己的风格，否则他们根本不可能从其他公司的领导者中脱颖而出。他们之所以出众，就是因为他们清楚地知道，自己所期望的结果应该是什么，对如何才能得到所期望的结果也同样十分清楚（举例来说，以速度、完整性和不写官样文章来完成我们的业绩）。顾客、员工和投资者信任这些领导，相信他们不论现在还是将来都会认真履行自己的承诺。和领导风格相关的统一思想，同样也是一种明显的企业文化优势。 组织流程 所有的组织，都可被视为是一系列如何完成工作的流程的组合体。如果这些流程的进行与所期望的文化是一致的，那么这种企业文化就将是经久不衰的。马里奥特在保持客房整洁、管理客人入住与退房、提供客房服务、与常客保持联络、订购新布料和日用品，以及管理宾馆基础设施（采暖、制冷、照明等）等方面制订了许多流程，而所有这些流程都在不断地向员工传达着马里奥特试图慢慢灌输的服务特质。那些想要塑造持久文化的领导者必须将这种文化植入组织的整个体系和日常工作中去。而组织的行为规范就是确保这种文化无需某个特定的领导支持也能经年历久的最有效的方法。 综上所述，如果员工理解了理智的规范模式、了解到自己的日常行动将对企业的理想特质造成什么样的影响，并体验到组织流程能够强化这种特质，那么，他们会更强烈地意识到这种特质，并更加投入于其中。有时，许多领导者会遭遇失败，那是因为，他们未能在员工身上实现企业的理想特质，对于以上3个部分的内容，他们只记其一，而忽略了其他。一些领导者热衷与制订理智的规范模式，却未能让这种规范模式成为员工或组织的行为规范获流程。另外一些领导者则一直在孜孜不倦地重新策划工作程序，却没有鼓励员工同时投入其中，也没有通过某种方式让员工参与管理。许多领导者虽然让员工参与了（通过质量研讨小组、走廊交谈等形式）这一过程，但却没能将这些行动与规范模式联系起来，或没有把这些行动植入到工作流程中去。 阶段4：为实施制定行动计划 统一思想能够改变员工、顾客及投资者的思想和行动。如果员工以顾客期望的方式开展工作的话，这对员工、顾客和投资者都是大有好处的。在第4阶段，前面几个阶段形成的想法应该已经转变为了行动。为了能够取得成功，行动计划必须是具体的，是从小处着手的，并得到了领导的大力支持。 我们经常要求领导者着眼于能够操作的、能够在顾客和员工身上实现其企业文化的各种途径，并建议他们选出2～3个他们愿意关注的领域。优先考虑并完成一些工作比说的多做的少要有用得多。 这意味着，企业应该采取某种方式的步骤变动，以贯彻一种新的统一思想。图6.4中的每一步都集中体现了通用电气公司（ge）为实现最终特质而采取的各种小而具体的行动。之所以从最简单的工作开始的原因是，领导者可以对所有的行动进行有效的掌控，而对于员工和顾客来说，实实在在的东西才是最有效的第一步。因此，制订一个一步一个脚印的行动计划，不仅能够使领导者获得变革的动力，而且还能够确立变革成功的信心。 领导者应大力提倡共有特质，应要求第一线管理人员必须言行一致。而其自己的行动也必须是公开的、显而易见的，其步调必须是一致的。他们必须对新的统一思想进行控制，必须与员工、顾客和投资者进展开讨论，必须让公司特质成为其个人领导风格的一部分。在参加下级和同僚的私人聚会时，领导者应对自己致力于灌输的思想倾向表露出赞许之情。他们必须抓住在贯彻这一统一思想过程中的典型事件，以使所有人确信，组织的改变与新的统一思想是一致的；他们必须长期坚持所赞许的统一思想而不是随时准备转向新的理念；他们还应当通过比喻、隐喻及象征来强化这种统一思想；他们必须把对统一思想的评估纳入企业行为规范的首位，并为整个贯彻执行过程负责。 给领导者的建议 以下具体步骤有助于塑造公司特质： 1. 邀请高层领导班子做我们建议的共享心态练习，并为您的公司打分； 2. 确定目标顾客并花时间了解您所期待的特质是否将影响其购买方式； 3. 确定顾客触点，在顾客身上实现企业理想特质，并在每个触点上寻找公司与客 户的沟通方式； 4. 制订理智的规范模式，在员工身上实现企业理想特质，并制订传播计划，使之在整个组织中根植； 5. 利用走廊交谈和能够使员工改变其态度的其他方式，通过鼓励员工参与，在员工身上实现企业理想特质； 6. 通过转变组织流程，使之与理想心态相一致，以在员工身上实现企业理想特质； 7. 制订一项能取得初步成功并包含最初几个步骤的行动计划； 8. 确信您对理想特质的赞许是明显的、公开的，并且是一致的； 9. 确保所有广告的外观及其给人的感受和它所包含的信息，是与共享心态相一致的； 10. 留意那些行为与心态一致的员工，一经发现就给予公开奖励。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第24节：速度:最快胜过最好(1) 快速变革的能力往往可以从根本上决定一个组织的竞争力。以个人电脑行业为例，一个企业自身变革的速度必须要快于外部的行业改变速率，否则这个企业很快就会被竞争对手超越。这些企业的领导者们往往彻夜无眠，为新经济的易变性和不可预见性而辗转反侧。日益精明的消费者、竞争者和供应商，不断加速的技术进步，为了满足政府和资本市场而进行的您追我赶的不懈努力——这一切都使得事物的变化速率越来越快。易变性指的是节奏、速率和变化率；不可预见性则意味着不能依据现在来推测未来。领导者们必须对无法预期的变化做出反应。这些变化可能源自于一些出人意料的事件，比如：9﹕11恐怖袭击事件就使航空业、金融服务业、出租业和旅游业发生了巨大的变化；变革还可能来自于新技术——就像基因工程改变了传统的制药业、互联网改变了印刷业等许多其它行业那样；同样，变化还可以源于消费者需求，舒适和自我表现的需求对时尚设计业的影响就是一个典型的例子。 在本章中，我们将讨论一些最佳的反应方法，以应对变革的不断加速及随之而来的商业之路的不可预见性。另外，我们还将给出一个我们的顾客认为行之有效的决策模式和通用电气公司、通用汽车公司所发明的一些层级突破的工具。与此同时，我们还将与您分享我们自己的“反企业病毒”程序，您会发现它不但有趣而且非常有效。 思维的转变——建立并保持速度 管理者的思维已经从理解和管理变革转向建立并保持速度。变化意味着采取新的做事方式、方法；速度则聚焦于如何迅速地实施这些新的方式和方法。对速度情有独钟的组织将会给它的员工、消费者和投资者带来隐性价值。速度令人激动，大多数人都喜欢快速移动的事物——跑车、快艇和飞奔的运动员。如果组织行动迅速，员工们将会更多地感受到力量和目标，而不是消极和懒散。 速度意味着可能。首先进入市场的企业将获得份额、制定标准。速度已成为广泛应用于企业战略各个领域的一个定语：高速的全球化、快速的产品革新、迅捷的顾客服务和更高的运作效率，如此等等。某个公司正在为未来制定战略，领导者们陷入了一场有关速度与产品革新的争论，很快他们就得出了结论：这两者同等重要。迟缓的产品革新可能会导致为消费者所漠视的“优质产品”，因为这些消费者早已选择了其它的竞争对手。快速革新强调的是革新的节奏和革新本身一样重要。消费者对持续快速变革和积极拓展新市场、新地域和新产品的企业，会有着更多的信心。 速度让投资者充满活力。那些善于迅速变革的市场领导者们在进行战略、产品和管理创新时，能够比较容易地获得投资者的信任。如果一个企业能够迅速创造出持续而可预期的收入、快速确定并实现成长战略、在短时间内明确并培育同战略相关联的核心能力并很快学会培养人才、共享思维、学习、负责任、协作和领导，那么它就会拥有更大的隐性价值。 但永无延缓的速度——以其它一切为代价的速度——并不是问题的答案。领导者们在追求速度时必须要考虑下列五个主要问题： 1． 强调聪明的速度 速度很重要，但它必须针对相关的、重要的问题，而不是一些琐碎的事项。对坏主意和不正确的解决方案追求高速度，结果只能是更快地犯错误。当领导者们以这样一种方式——以有助于达成企业目标为目的，而不是以速度本身为目标——来寻求速度时，他们选择了聪明的速度。在不同的行业当中，速度的意义也各相径庭：在金融服务业中的追求迅捷和在核工业中的崇尚高速，其效果就很不相同。 一个非常有用的方法就是扪心自问：在这个决策上，我们需要有多准确？对这个问题的答案将引领您走向聪明的速度。如果该决定的确需要准确，请多花些时间、更加谨慎、认真思考。如果情况允许，请更加富有创造性和开创精神，并从过去的成功和失败中汲取经验和教训。 2． 从小处着手 对于那些努力提高速度的领导者来说，这就意味着要把大的复杂问题转变成小的、日常的、可执行的行动，然后保持一贯性，并持之以恒，以确保这些行为的有效实施，直到冲击开始很快发生的临界点的到来。 3． 认识能力 能力意味着一个组织或个人能接受多少改变。领导者需要确保的是所预期的改变要超过已有的资源，而又不能超过得太多。回答下列问题是能力管理的开始，我们最想做什么？我们现在所做的事情当中哪些是不必要的？把问题的优先级从高到低区分开，并清楚地知道为了解放组织或个人的时间与精力，哪些该做哪些不该做？确定工作任务的优先级，然后把资源和精力直接投放到最重要的事情上也将非常有帮助。 4． 确定速度的目标 在组织当中，为了达成商业目标，领导者可以设立一些关键的创新领域。当这些创新（电子商务、质量、顾客服务等等）在相似或更好的质量水准上被更快地完成时，速度就实现了。组织速度提高的一个明显标志就是，组织进行诸如对新业务领域的做出反应或改变业务重心之类的某些或全部关键创新所需的时间周期缩短了20％－30％。 5． 认识速度对个体的影响 每个人都在花费时间，计算出每个员工的时间投入回报指数（roti）有助于追踪他们的工作效率以及对工作的投入和参与程度。如果每个人都能集中精力于最重要的工作任务之上，如果他们觉得能控制自己的任务，如果他们知道自己的工作与公司的整体目标之间的关系，那么，每个员工个体都能提高自己的速度。个体速度的获得将又会进一步带来一系列好处：员工们将愿意承受一定的风险；对自己的工作产生责任感；能够把更多的时间投入到那些重要的、有附加价值的工作之上；并产生更高的工作热情、投入程度和工作效率。组织和个人之间的速度必须平衡。如果组织速度提高，流程也许得到了改善，但如果个人觉得他们游离于这种努力之外，他们的投入程度和效率并没有相应的提高，久而久之，速度又会慢下来。同样，如果个体行动提速，但组织的流程仍然较慢，人们就会有挫折感，个体提速所带来的组织性变化就不会持久。 速度因素 对速度因素了然于胸的领导者们，可以从四个方面来提高组织速度：决策、突破层级、速度曲线和病毒去除。 决策过程所带来的速度 决策过程能够提高或降低工作的速度。作为这次谈话或会议的结果，您希望我做出什么决策？这个问题将非常有助于通过决策来提高速度。 这一“什么决策”问题的前提是：领导者的任务是制定决策而不是设立行动计划；是直击问题的实质而不是就一些琐事展开辩论；是集中精力而不是事无巨细。我们发现大多数领导者对于未来的六个月到一年都有明确的目标或某种形式的预期成果，但他们对于自己在这一过程中的角色就没有那么清晰了。比如说，一个执行官告诉我们他希望公司能够通过互联网实现更多的销售、进行更多的产品革新并提高顾客服务水平。当我们让他选择一个最担心的问题时，他给出的答案是产品革新。然后，我们提出了我们的“什么决策”问题：在接下来的一个月当中，您将做出哪三项决策以保证产品革新进程的不断推进？（三项并非是一个放之四海而皆准的数字，在许多情况下，需要的也许只是一、两项或四、五等更多项，但这里问及三项的目的是使思维过程能得以持续。）他立刻开始谈及他为产品革新所做的行动计划。我们打断了他，并再一次询问在未来的三十天内，他会做出哪些决策或使那些决策得到实施以培育革新。最后，他承认自己并不清楚他个人应该做出哪些决策以促进革新。我们开始运用头脑风暴法来探讨各种可能性，他提出了一系列具体的决策，通过这些决策，他能直击下个月所应有的步伐；同时，他还给出了一些只有他才能做出的，但又对事情的进展过程至关重要的决策。 在许多情况下，这种“什么决策”的询问将会使领导者对所面临的挑战和困难有一个清晰的认识。麦当劳的一位轮班主管在排定员工工作计划时遇到了麻烦，因为这些员工都有着这样或那样的困难，从而限制了她对工作时间的自由安排。通过把员工们召集到一起并就下述的问题框架——我们必须要进行这样的轮班；为了达成这一目标，我们有多少种选择？——进行讨论，她利用表决的方式解决了所遇到的问题。一个it主管负责挑选并实施某一新的电脑程序。程序选择的过程以似乎永无止尽的对标准和供应商的争论而陷入了僵局。最后，这位it主管把所有的员工聚集起来并抛出了“什么决策”问题：选择it供应商的标准是什么？现有的供应商排名和这些标准有何出入？通过明确应该做出“什么决策”（设定标准和选择供应商），他加速了决策过程。 在某些时候，通过决策过程来提高速度比简单的解决“什么决策”的问题要求得更多，它要求有一个决策过程范式。比如说，当团队会议所花费的时间似乎总是大于其产出时，如果他们采取表7.1所总结的五要素决策范式，领导者就可以推行一些平稳而有效的操作（并节约每个人的时间）。 首先，保证决策的清晰性。我们将制定什么决策？一个大型电脑公司的ceo宣称，他将不接受任何请示除非该问题已经被简化到只需做出“是或不是”的回答。因为做不到这一点往往意味着问题本身的背景信息还不够充分，而有助于制定决策的信息必须要明确、清晰。根据这一标准，在有一个决策者参与的会议上，“我们如何才能获得更好的顾客服务水平？”就不是一个有效的问题。取而代之的最好是聚焦于某几个关键选择并把这些选择清楚地表述出来：“我们可以通过在10％最高端顾客的信息与反馈系统上投入50，000美元来提高我们的顾客服务水平，因此，不知我们能否……”这种具体的提问方式将会使决策制定的信息基础更加充分。 其次，明确责任。谁将制定最终的决策？决策权也许属于某个人或某个团队，但让这个人或团队知道这种责任并把这种责任公布于众、形成共识是非常重要的一点。 最简单的明确责任的方法就是“数到三，指”。通过让所有的成员指出谁是最终制定某个决策的责任人，一个团队可以大大提高对该决策的清晰程度。某个人说：“当我数到三时，请大家指出谁是这个房间中最对本次决策负责的那个人。”然后，所有人的手指扬起。这种操作看上去简单，但我们却发现它常常能把没有言表的误解公开化、找到尚未爆发的潜在政治斗争并让人以冷静的头脑来明了模糊的认识。一般情况下，大多数成员会指向同一个人。有时，所有的团队成员都指向了团队负责人，而该负责人却反过来指向了另一个人。这时，团队负责人就需要明确谁是责任人。另一些时候，团队成员并无共识，他们分别给出了不同的选择，这就为整个团队提供了一个非常好的机会来讨论谁应该来最终确定怎样的决策，或者，责任如果应该被分担（比如在一个矩阵制的结构当中），如何确保一个高效的决策过程。 第三，确定时间表。必须在什么时间之前做出决策？领导者们必须集中精力做好决策——如果这些决策仍然有用的话，他们将设定时间节点，并努力使人们按时完成。最佳的局面是大家都非常清楚所确定最后期限的原因，比如，要向高级管理层或董事会进行一次正式的陈述。在准备陈述的过程中，决策往往会被按时完成。我们来看一看一个有效的领导者是如何做的。他会在星期一上午把决策的背景工作以电子邮件的方式分发给每一个团队成员，并宣布在星期五上午九点结束决策过程以向管理层进行陈述。在星期二下午五点，他给出问题、参数和其它一些所想要的输入信息，当晚，他压缩这些信息并得出一个初步的综合分析。星期三上午进行第二轮询问，并在星期四中午之前收集所有的反馈信息，当天下午，他完成了提交报告的初稿并再一次发送给所有团队成员。星期四晚上是所有的团队成员发表自己最终评论的机会，然后这位团队领导者开始准备向管理层汇报的发言。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第25节：速度:最快胜过最好(2) 在这个案例中，一个真实过程展现在我们面前，相关的决策和时间表都清晰而确定。随着技术进步，不论这天或这周员工们在哪里工作，他们都能获得有关的信息，因此那些没有参与这一过程的员工将自己承担责任。这样的三轮沟通使得这一决策里有员工的声音，他们所提供的信息和想法可以被分享并让员工们了解这一汇报是如何一步步进展的。 快速决策的关键 高质决策的准则 评分（1=loh） 清晰对于正在做的决策我们要有一个准确的认识。如果不是非常清楚的知道在某次会议结束时会做出何种决策，我们将永不进行这次会议。同样，如果我们不知道某次会谈的结果将带来什么决策，我们也不会进行这次会谈。我们能够把大问题（比如质量或市场分额）分解成有着明确选择项的具体决策。我们将给出决策金字塔，以通过这些小的决策导出其它的决策。 明确责任我们知道谁将谁会对某个决策负责，并在决策制定和执行的过程中让这个人（或团队）切实的负起责任。民意调查并不等于每个人的选票都同样重要。必须要有人（或团队）来做最终决策，但这一过程应该有不同人的参与。理想的情况是：一个决策不仅能够得到关注这一决策的人的支持，还能够获取那些并不关注它的人的广泛接受。 确定时间表我们应该有制定决策的最后期限，并致力于在这些最后期限之前完成相应的决策。（对于大多数决策而言，14天常常是一个行之有效的期限。）我们应该坚定而严格地确保决策的实施，如果一个团队在这一点上出现了问题，团队的经理必须做出反应。 流程我们的一个方法是让重要人物来进行关键决策，这样，他们就能通过会议、信息技术或其它一些方法来分享这一过程。对于所要进行的决策，我们承担适度的风险。我们还必须接受一点：也许不需要进行全民公决，但必须要有不同的人参与。 宣布和报告一旦我们制定了某个决策，我们必须要跟进以确保该决策得到了坚定不移的贯彻和执行，直至其最终实现。 表7.1决策过程范式 第四，关注流程。我们如何才能确保做出明智的决策呢？决策的流程包括哪些人应该参与、这一决策能承受多少风险以及需要哪些信息才能为决策提供充分的依据等内容。使用一个好的流程不仅能提高决策的质量，还能增加所有相关者的参与程度。 第五，致力于跟进。决策将如何被宣布和报告？决策需要生效、被实施并实现其所承诺的产出。宣布和报告意味着为了跟踪和监控这一决策而收集信息、决策实施的责任人呈现于公众面前以及跟进的发生。如果开始进行周期性的评估、如果追踪各项措施、如果动因和所期待的成果相一致，决策的效度就会大大提高。在会议的结尾，我们还会提出一个简单的问题：“接下来将发生什么？”并力图使下面两个问题的答案变得更加清晰：这次会议我们做出了什么决策？这些决策将如何得以实施？ 简单的“什么决策”问题和上述的决策范式为领导者们进行快速而有效的决策提供了工具。在领导者和其他人进行沟通时，“什么决策”问题的明晰将有助于把注意力集中在目标问题之上。决策范式则有利于任务小组、项目团队或是某次会议能够以一种快速而有效的方式进行决策。这些工具不仅对首席执行官们非常有用，对麦当劳的轮班主管或it项目的任务小组领导也将大有裨益。 层级突破所带来的速度 无论其大小，几乎所有的组织都存在着一些不健康的现象——一些价值很小的、无产出的、繁文缛节的工作。这一问题会导致种种恶果：公司前进的步伐放慢、员工把更多的注意力放在内部而不是聚焦于顾客和竞争对手、创造性受到束缚、那些热衷于办公室政治而不是服务顾客的人将获得更多的回报。官僚现象是速度的反作用力，而它又存在于许多企业当中，其形象化的体现就是汇报、批准、会议、措施、政治以及其它一些附加值很小又延缓进度的事项。那些没有始终致力于减少层级和官僚现象的领导者们将不可避免的发现：本来应该集中于迅速完成重要工作的员工却把精力放在了如何满足层级需求之上。 在通用汽车公司（gm），首席执行官瑞克·瓦格纳（rick oner）提出了四大问题：行动一致，如同一个公司（考虑到通用汽车公司的全球规模）；聚焦于产品和顾客（不断的产品革新以刺激顾客消费）；目标拓展（以获得不断进取的业绩和市场份额为目标）；有紧迫感。在紧迫感问题之上，通用汽车公司发起了一场名为“更快”的运动，这一运动类似于通用电气公司的“产生结果”行动。这一运动的目标是通过让员工们努力找出那些延缓他们工作的层级障碍来消除整个组织的层级和官僚行为。这一运动鼓励并允许领导者们通过能够增加紧迫感的成千上万的小小改进来使行动变得更快速、更坚决。 “更快！”同时也是一种层级突破行动，一次文化的改变和一个员工们能够实践问题解决及决策制定技巧的工作站（e acceleration program），通过这个程序，人们可以把在有关变革的课程里所学到的知识运用到任一业务领域，从而加速整个进程。类似于飞行员的检查表，通用电气公司崇尚领导者们把自己对变化的了解转化成使变革快速发生的行动。正是由于这一程序，通用电气公司培养了一代领导者，他们能够利用下述的策略使变革迅速实现： l 迅速发动那些关键的领导者，因为他们的策略和对变革的积极支持是必不可少的。（领导变革，详见表7.3。） l 明确为何要在某一领域进行投入的商业理由。（创造共同的需要） l 从理想的和实际行动的两个方面，描述所期待的成果。（明确做什么） l 把关键的实施者有效地包括进来，让他们对变革的贡献达到最优。（发动相关者） l 确保资源的有效配给，主要包括三个方面：人（技能、沟通、责任）、财务（进展所需的资金）和技术（信息流程和信息系统）。（行动） l 制定分阶段的关键成果衡量标准，以保证变革行动的如期完成。（监控、学习、应用） l 设定一个比较短的反馈循环周期，更多地从成功和失败当中汲取经验和教训。（改变我们的管理） “变革加速程序”这一方法的使用，不仅确保了从知识到行动的转化，还保证了领导者们能够在快速行动方面有所贡献，而不是起到负面作用。 在通用汽车公司，“变革加速程序”改头换面，演变成一种快速成功要素图解方法。领导者所知道的知识，比他们能想到的促进快速变革的措施要多，因此也就比他们力图在实践中运用的方法要多。当这些领导者把他们所知道的彻底地应用到实践中时，他们就能加速整个流程。在通用电气公司工作的基础之上，通用汽车公司总结出了七个关键成功要素（见表7.3），并由此展开了一场“更快变革！”的行动。通用汽车公司鼓励所有业务领域的领导者运用这七个关键成功要素，按照下列的步骤来加快速度。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第26节：速度：最快胜过最好(3) 每一个业务领域的变革都可以按表7.3所列出七个关键成功要素进行评估，我们可以对每一项从1到10进行打分，1分意味着问题已经严重到出轨的程度，10分则表示我们已经充分考虑了这一要素。这个图解将为我们提供一个直观的感受，以便于我们评估该变革实现的可能性和速度。有时，让不同的相关者同时给出这条曲线将有助于暴露出潜在的问题。比如说，某次变革的领导者会给领导变革这一关键成功要素打高分，而他的员工也许会在这一项上给出低分，因为他们没有看到或感觉到领导者对此项工作的投入。 第2步：解读“更快变革！” 本图解包含了有关快速变革的可能性的许多信息。如果所有七项关键成功要素的分数都很低，该变革快速实现的可能性不高，或者，实现该变革所需的精力和资源将超过其所能带来的价值。如果所有七项关键成功要素的分数都很高，该变革应该能够在预算之内按时完成。可以看到，前三项关键成功要素关注的主要是启动变革，后三项则聚焦于如何持之以恒。一般说来，要想获得成功，前三项中必须要有两个高分，同样，后三项中也需要有两个好成绩。我们还发现中间的那个成功要素——发动相关者——是一个突破性要素，如果那些受到某个变革影响的员工并不愿意为这一进程添砖加瓦，那么，整个过程即使有进展，也将非常缓慢。 让我们来看一个案例。我们的朋友布茨·尼尔森（buzz nielson）——位于犹他州盐湖城旁的西谷（west valley）警察局局长（wvpd）——最近就遇到了此类问题。布茨是一个非常高效的领导者，追求成功并且讨人喜欢。但是，最近他却遇到了困难，他的下属不支持管理层所力图实行的变革。 去年，西谷警察局开始推行“区域管理”制度，尽管这种方法在纽约、洛杉矶等其它一些都会城市非常流行，在西谷却遭遇了失败。在区域管理制度之下，整个城市被分成六个地理区域。这对那些警察来说是一个巨大的改变，因为之前的20年，他们一直采用的是专业分工系统。在这种专业分工系统之下，那些开车在某一划定区域巡逻或接到报警电话的警官将做出第一反应，并准备一份案件的原始报告。这份报告将流转到一个中心记录系统，接下来——大约三天之后——专门针对某一类型犯罪（比如说盗窃）的专业侦探将拿到这份报告，然后由这位专业侦探开始寻找解决方案。通过专注于同一类型的犯罪、通过和其它单位同行的交往，这些专业侦探逐渐成为了专家。 区域管理制度则把城市分割成不同的区域，并要求一位警官负责该区域内的所有问题。这些探员成为了通才而非专才。这样一来，一个有关盗窃的报告将被交给负责案发地区域的警官，而不是原来的盗窃专业侦探。原先，报告汇总到中心记录系统再分发到专业侦探手中；现在，取而代之的是周例会，在这个会议上负责某一区域的所有警官聚集在一起，讨论所有的问题，并确定他们如何共同解决这些问题。 实施新系统的努力维持了一年之后，警员们最终拒绝接受这种方法。他们的理由是： l 随着技术的日益进步和复杂化，我们需要专家而不是通才。 l 调查工作的质量在不断恶化。 l 本地区的其它警察局仍然在按传统的方法行事，因此，我们的专业侦探由于不能不断进行技术更新而开始落伍。比如，我们没有一个人有机会去参加全郡范围的专业会议。 布茨和他的前任老板艾伦·克斯特勒同意让警员们回到原先的方式。现在，整个警察局又在尝试把区域管理的某些要素融合到他们日常的操作当中去。不管区域管理在其它地方获得了多么大的成功，离开了本地侦探和警官的支持，西谷警察局就永远不可能实施这种新的管理方式。 第3步：决定把注意力集中到何处 “更快变革！”的图解将非常清楚的说明哪一个成功要素需要更多的关注。如果把领导者的时间、精力和资源放在低分值的要素之上，这些投入将取得最佳的效果。由于变革进程缓慢而倍感挫折的领导者们通常都会跳到一个错误的结论之上：应该更多地让所有人明白为何要进行这一变革。而事实往往与之相反，分析和图解所得出的结论是共同需要的感觉已经处在一个较高的水平，但人们不知道该做些什么。因此，更多有关为什么要进行变革的电视短片、内部通讯或礼堂会议将会收效甚微，而召开一些会议和讨论，确定需要采取哪些行动则会大大改善现有的局面。 第4步：投入行动以掌握每一关键成功要素 通过一系列的工具和领导行为，我们可以掌握所有的成功要素。通用汽车公司为这七个关键成功要素创建了一个工具包，领导者或团队可以根据这些注意事项采取行动。下面就是针对每一成功要素的一些领导行为： l 领导变革：领导者需要进行自我（时间、精力、激情和注意力）管理，以提升有效实施变革的能力，并理解和承担自己在追求速度这一进程中的角色（支持者、发起者）。 l 创造共同需要：领导者和项目小组应该在机会和需要的基础上实施某一项变革。他们应该知道哪些方面或因素会阻碍变革并给出一个明确的计划使得对变革的需求大于对其的障碍，通过信息、预期或者典型案例帮助大家理解变革的理由（飞行员项目，先发制人者胜）。 l 明确做什么：领导者需要用有形而具体的方式把变革的结果表述出来，并给出能让组织在未来达到期望状态的具体行动措施。 领导者或项目小组准备一份简洁的鼓动性演讲报告——一个清晰而准确的解释，最好能使一位客人在从大厅走到执行官办公室的过程中也能抓住该计划的要点——是一个非常关键而有效的工具。 l 发动相关者：领导者需要确定对变革的实现有重大影响的目标群体或个人，了解他们对变革的影响方式，并想办法让他们发挥积极的作用。 l 行动：领导者和项目小组需要把愿景转化成具体的行为，回答“什么决策”问题，运用决策范式并确保有一个可执行的计划。 l 监控、学习、运用：对于每一次变革行动，领导者和项目小组都需要设定参数和标准以跟踪进展的程度、让某些人对结果负责、从成功或失败中学习经验和教训、并根据已经发生的成功和失败来调整或改变努力的方向。 l 改变我们的管理：领导者还应该把变化融入到自身的管理实践当中去，这些变化可能会包括很多方面，比如衡量标准、奖励、沟通、结构、技术以及资源配给等等。 如果领导者们完成了上述的各项成功要素所要求的工作，他们就能确保对每一关键成功要素都进行了有效的管理，整个变革将会迅速实现。 分析和图解工作的目的是以一种规律性的方法来帮助领导者把他们所知道的转化成行动，使变革快速而有效的实现，而不是仅仅关注变革本身。当领导者们真正学以致用时，他们就能集中注意力、迅速进步并行动得更快。在任一领域当中，我们都可以利用“更快变革！”图解来把对变革的了解转化成实际行动，使变革能够更快、更有效的实现。 病毒去除所带来的速度 每个公司都有一些会伤害自身财务健康的传统、圣人、规范或其它一些思考和行为方式。我们可以把这些信条或行为比作病毒。如果把公司视作自然界的组成部分，那么您就会耸耸肩，并且比较容易地接受这一事实：它们是生命体不可回避的一份子。但是，如果您任由它们麻痹您的企业，阻碍您对知识的使用，那么，如同计算机病毒对公司信息系统的影响一样，这些病毒将会对您的企业文化产生极大的威胁。这些病毒还具备计算机病毒的另一大特征：当它们没有被认识到时，其危害最致命。一旦您找到了某一能够分析并检测计算机病毒的反病毒程序之后，您就可以分离这些病毒，阻止它们的传播并修理或恢复您的文件。与此相似，一旦企业找到了某一阻碍速度的企业文化病毒，公司就可以采取步骤来消除这一障碍。 来看一个案例：在某个公司当中，管理者们通常都会在正式会议之前召开一个准备会。最初的设想是：某个较小的群体进行决策，然后再把这一决策销售给大家，这样速度就会得到提高。但现实的结果却事与愿违，这种预备会议只是加剧了管理者之间的分歧。他们不仅没有预先决定任何事，不能在大会上销售他们的决策，还往往要通过把该议题延迟到下一次会议的方式来结束大会。这样一来，公司的决策变得非常迟缓，以至于竞争对手们很快就走到了他们前面，与此同时，那些这些追求效率和成功的员工们也开始纷纷转向速度更快的竞争性公司。如果能把这种做法确诊为一种病毒，该公司的领导者可以找到问题，采取明确的步骤来消灭它，使整个公司形成更强烈的成功导向并更加简洁而高效。 杀毒程序依赖于标记性文件——已知的各种病毒及其主要症状的列表，有了这些信息，杀毒程序就可以扫描整个计算机系统，找到病毒活动的蛛丝马迹。一旦您知道了搜寻的目标，在工作当中您也可以采取同样的做法。我们通过领导者工作站体验到了寻找病毒的乐趣。我们把领导者分成不同的小组，并让每个小组找出自己公司里最为明显的两三个病毒。这很容易做到。接下来，我们让这些领导者用图示的方法描述处在他们的组织当中这些病毒如何发挥作用。最后，再让每个小组在一个更大的组中把他们的图画展示出来，并给他们一分钟时间来解释他们为何选择了这种病毒。有一次，我们把所有的这些病毒挂图放到一个大垃圾箱中，然后一烧了之。而在另外一个案例里，我们则让每个领导者小组在自己的图画上签名，然后把它们张贴在公司总部的大厅里，通过这种方式，领导者们得以向所有的员工表明他们将致力于消除哪些有损企业健康的事物。在这里，我们将提供一套基本的管理病毒的标记性文件（当然，您的企业当中还会存在一些我们没有提及的病毒）：

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第27节：速度:最快胜过最好(4) 1、 过量信息：告诉所有的人，然后再召开某一次会议。我们往往会力图在开会之前接触到所有的人，这会减弱我们决断的能力； 2、 只采用自己的方式：认为自己不可能从其它组织或部门当中学到很多，自己的方式总是最好的；（也有人称之为nih病毒——“在这里不适用综合症”。） 3、 星期六上午的指挥官：我们喜欢批评任何事，甚至是在它们付诸实施以前； 4、 假积极：我们喜欢温文尔雅——每个人都力图变得精妙、友好、善意，哪怕并不认同。这将会导致消极的抵抗； 5、 假民主：喜欢全民公决的感觉，因此而在行动之前征询每个人的意见。但事实上我们每个人只会对那些让我们自己愉快的行动投赞成票； 6、 等级制度：我们喜欢根据级别来区分员工，并根据级别而不是解决某一具体问题的能力来评估他们可能会做出的贡献； 7、 从过去寻找未来：我们花费很多时间在反光镜中寻找未来，并因为害怕丢失传统而不愿改变我们的文化； 8、 地盘之争：每个小单位都坚守自己的领地，有时甚至以损害企业的整体利益为代价。这些部门表现出一种“那是我的事”的姿态而忽略了“我们的事业”，它们像球队保住自己的球门那样来捍卫自己的想法和程序； 9、 命令与控制：我们喜欢高层管理人员告诉我们如何运营公司，因为即使发生了错误我们也没有责任。这不仅会导致管理者依赖备忘录而不是人与人之间的相互交流来管理企业，还将使“星期六上午的指挥官”这一病毒带来更大的恶果； 10、 行动狂：我们喜欢忙碌。我们的荣誉勋章就是忙到没有时间去想（有时甚至是没有时间去取得成果）； 11、 英雄崇拜：我们喜欢英雄。我们喜欢以某个人来标注项目、变革或分支机构，而不是一个集体。其结果是：出现问题以后，这位英雄孤立无援，而这个集体的其它人则非常高兴地逃之夭夭； 12、 结果铁律：我们喜欢结果而不论其方法、时间或其它任何的什么东西。如果我们有时间的话，流程当然也很重要，但谁又会有时间呢？（这一症状是第二十二条流程狂的反面极端。） 13、 自恋型好胜狂：我们是如此的好胜，以至于我们将给任何可能走到前面的人制造麻烦，而不论这位竞争者将会为公司带来多么大的好处； 14、 嗜好刺激：当危机来临时，我们当机立断、行动迅速，然后我们再静候下一次危机的来临。在两次危机之间的日子里，我们恢复常态，并不担心下一次的来临——如果平静得过久，我们将会主动制造一些麻烦； 15、 厌恶顾客：我们比顾客们知道得更多，因此他们应该听我们的。我们所做得一切是为了自身的成功而不是顾客的满意；（如果不是因为顾客，这个地方将是一个非常好工作选择。） 16、 职权模糊：在复杂的矩阵式结构中，我们搞不清楚谁拥有最终的权力和责任，所以事实上也将没有任何人享有这一权力并承担相应的责任； 17、 所有事给所有人：我们从来就没有遇到一个我们并不喜欢的好主意。我们没有把注意力非常明确地集中在某几项关键的优先务上，相反，却把这些精力平均分配给所出现的每一件事，不管这些事情是不是我们战略的一部分； 18、 每月一款：我们从一个项目跳到另一个项目，人为地把这些项目分开而不是把这些领域整合到一起。与此同时，对新项目的嘲讽也就越来越多； 19、 变化无处不在：我们有一个容量的问题——如此之多的变化同时发生，跟上所有变化发展的节奏将变得非常困难。人们都承受着重压，但企业却一直在不停地挤压着海绵，为新的行动和方式寻找空间； 20、 行动不一致：我们看不到整个图景，也不知道如何本单位或部门如何工作才能与企业战略或整体目标相一致； 21、 服从：当被告知去做某件事时，我们开始简单的依命行事，甚至（或者，也许尤其）是在我们明知这将会引起麻烦的时候； 22、 流程狂：我们在流程上花费了太多的精力，这往往对决策的过程起不到太多的作用；（这是第十二条结果铁律的反面极端。） 23、 什么多于为什么：我们喜欢考虑需要实现什么，而不去思索为什么需要或谁该去这样做； 24、 清除信息传播者：我们倾向于解雇或降格那些说出坏消息的员工； 25、 反应迟缓：我们似乎不可能很快做出决策，因此，我们将延续原先的做法； 26、 对问题的技术导向：我们确信每一问题都有一个理想的技术解决方案，权宜之计和管理措施毫无价值； 27、 最近您为我做了什么：我们不惩罚那些不好的行为，对所有获得成功的努力者的反应就是向他们要求更多。 表7.4是我们病毒程序的工作表，您可以利用它对您的企业进行一次病毒扫描，并制定一个病毒消除计划。和您的团队一起坐下来，分发病毒列表（除去我们所指明的一些病毒种类之外，这张列表当中还应该包括其它一些实际发生的病毒）。和其它人，尤其是一些新员工（因为他们是新鲜血液，更可能发现一些老员工们习以为常的不合理操作）一起讨论病毒的概念将使您受益不浅。请让每一个参与者给出5-7个公司里最常见或危害最大的病毒。 在每位成员挑出了一系列病毒之后，把这些选项出现的次数记录在表7.4的频率一栏当中。通过讨论，这个小组应该能得出比较一致的意见，确定哪些病毒对企业发展的障碍和伤害最大。这时，请把讨论引向可能的原因：我们为何采取这种方式？有谁还记得我们第一次这样做是什么时候？谁希望仍旧保持这种方式？这个病毒的目的何在？ 病毒 频率 原因 如何清除 1、过度信息 2、只采用自己的方式 3、星期六上午的指挥官 4、假积极 5、假民主 6、等级制度 7、从过去寻找未来 8、地盘之争 9、命令与控制 10、行动狂 11、英雄崇拜 12、结果铁律 13、自恋型好胜狂 14、嗜好刺激 15、厌恶顾客 16、职权模糊 17、所有事给所有人 18、每月一款 19、变化无处不在 20、行动不一致 21、服从 22、流程狂 23、什么多于为什么 24、清除信息传播者 25、反应弛缓 26、对问题的技术导向 27、最近您为我做了什么 表7.4 病毒搜寻工作表 病毒的原因往往也同时向我们昭示了如何治愈这一症状。在许多情况下，消灭病毒将很简单，只需要把它们标注出来，然后大家一致停止原先的做法即可。有时事情就比较复杂，需要花费更多的精力，此时，一个有效的方法就是委派专人来监督相应的不良行为。我们也可能需要通过绘制流程图——把所有的参与者集中起来，共同追踪病毒从开始到结束的全过程——才能找出原因和解决方案。描述病毒消除行动的后果、采取激励措施并制定沟通计划有时也是必不可少的操作方法。 不管您采取什么方法来确定、了解和清除病毒，请时刻牢记：所有病毒都有复发的可能性，因此，持之以恒、始终如一对于减少障碍机体功能的行为以维持组织健康，将起到至关重要的作用。 给领导者的建议 变革的速度比变革本身更为重要。快速或成为第一对于企业内部的员工（他们将会更加投入和兴奋）、企业外部的顾客（当需要时，他们可以迅速地得到产品或服务）和投资者（他们对行动迅速的企业更有信心）都有着非常大的价值。速度需要充满聪慧、从小处着手、认识能力以及对个人速度和组织速度的同时关注。领导者需要运用决策过程、层级突破、速度图解和病毒去除等工具和方法来使企业获得速度。 当您考虑速度的有关问题并为如何才能获得速度而困惑时，回答下面所列出的问题将对您大有帮助： 1、 自己组织的速度倾向如何？在向市场提供新的产品和服务、进行管理革新以及战略构建等几方面，一般来说我们是落后于、同时于还是领先于竞争对手？ 2、 在消费者和投资者心目中，我们公司的速度声望如何？大家把我们当作领导者还是落后者？ 3、 何种决策应该慢慢来以追求高质量和低风险？何种决策应该在现有的基础上进一步加快速度？ 4、 在所领导的员工、团队和部门当中，我应该如何有效地使用“什么决策”方法？ 5、 我所领导的团队对决策范式的掌握程度如何？哪些是我们的强项？哪些又是我们的弱项？ 6、 我的组织中存在哪些层级和官僚行为？我如何才能使员工致力于明确并消除层级行为和官僚主义？ 7、 今年，我们所进行的最主要的2-4项变革是什么？我们能否在这些变革当中应用速度成功要素图解的方法来看一看我们究竟能做到多快？我们是否可以通过这些成功要素把我们对变革的了解转化成变革的速度？ 8、 哪些病毒总是在重复发作并影响了组织的速度？我们如何找到并消灭它们？

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第28节：学习：改变这场游戏(1) 无论是在学校、家庭，还是在实际的工作过程中，我们每个人都曾经有过对于学习的亲身体验。学习还发生在组织里。学习不同于我们在前一章所探讨的变革和变革速度。变革强调对新事物的尝试，速度强调的是处理新事物的效率，而学习则指的是为了适应从某一单一变革体验转向另一种变革的过程中我们所需要掌握的知识。在这方面，有些组织显示出比其它组织更加出众的能力，它们能够在学习的过程中获得隐性价值。这样的组织不仅能够发起变革，而且还能够从每一次变革经历中学习到新的东西，从而使组织不断进步。 投资者将认同学习型组织所拥有的隐性价值，因为这样的组织不仅能够确立新思想，还能将这些新的想法在组织享、建立知识网络，从而使技术和实践经验在各个部门之间相互传递。这些组织处于行业中知识“半衰期”的前沿。他们不断更新所掌握的知识，同时摈弃那些已经过时了的知识，从而使得自任何一个给定的时点开始，当时的新知识的半衰周期的时间间隔越缩越短。结果，在不断积累隐性价值的过程中，组织大大延长了对其竞争对手保持竞争优势的时间。在本章，我们将着重探讨如何在您的企业中建立具有隐性价值的学习环境。我们将借鉴一些培养了学习环境的企业的成功经验，从而使您逐步明确您该如何在您的组织中完成对个人、团队以及组织型学习的培养。 学习方程式——学习型组织的三大要素 有关组织型学习的专著已经很多，最早的相关著作是由克里斯·阿基里斯(chris argyris)和唐纳德·斯考恩(donald schon) 撰写于二十世纪70年代，在近期，彼得·圣吉(peter senge)又撰写了颇具开拓性的《第五项修炼》(fifth discipline)。此外，还有许多人对学习型组织的概念和组成进行了阐释，并向我们进行了思想上的灌输。下列非常简单的方程式能够显示一个组织学习能力的发展程度，也将有助于组织的领导者评估自身企业的整体学习能力。 学习能力=产出×对有影响力的想法的推广 下面让我们对该方程式的要素进行逐一的审视。产出涉及的是通过发现、发明、试验或者创新来建立新的知识；而推广则关注使想法突破某些限制从而转化为行动。有些企业似乎更加善于领先他人一步进行新的尝试，但这只是停留在想法阶段（产出），还远远没有达到学习的要求。学习需要这一想法能够克服时间因素、地理因素或各个单位之间的种种障碍。影响性意味着实质性的改变，而这种改变则预示着学习的发生。对于现实的商业活动目的来说，我们对于影响力的定义是能够给企业的受益人（投资者，顾客和员工）带来长期的附加价值。 作为隐性资产，学习需要这三大要素。真正的学习型组织既能够产生想法也善于推广并且同时确保这些想法都具有影响力。matsua公司便是这一过程发挥作用的成功范例。该公司的厨具部首先产生出设计一种新产品（家用烤箱）的想法，接下来该公司将这一理念和方法推广到了其它部门，并最终在全公司范围内普及。该公司研制的家用烤箱是第一台全自动面包烘烤机，它可以让一般的使用者同样能烘烤出与专业面包烘烤师作品相媲美的面包来，而这一家用烤箱的开发成功为matsua公司带来一次振奋人心的学习体验，使该公司在成熟的市场上确立了价格适中，产品质量相对可靠的商誉。 首先，家用烤箱的开发体现了matsua公司与其原先谨慎保守、强调销量的企业文化的一次决裂。通过构建跨部门的项目合作小组，公司突破了原有的内部局限。原先工程师们为了彼此竞争，不得不花大量的时间来研制与众不同的新产品，而现在他们减少了花在这方面的时间，转而集中精力研制真正满足顾客需求的高质量产品。家用烤箱的开发让该公司当时的首席执行官阿科·泰利（akio tanii）大受鼓舞和启发，他接受了人性化电子产品的开发项目，并开始调整matsua的战略和产品研发方向，转向开发更具人性化特质的高科技产品。全自动研磨一体式咖啡壶以及新一代电饭煲（例如感应加热式电饭煲，其煮饭方式与传统的日式蒸汽炉相似）的面世为我们提供了又一例证。根据我们的定义，matsua公司具有很强的组织型学习的能力。 如果要在组织中培养学习的环境，组织的领导者应力求能够产出并且推广具有影响力的想法。此类学习可分为三个层级：个人，团队和组织。（参见表格8.1）当上述三个层级的学习过程都能有效地利用这些要素时，组织便具有了隐性价值。 表8.1 学习能力的综合模式 学习范围 学习目标产出新想法 突破界限进行推广 个人1. 确保员工的创造性和创新性。 2. 确保员工理论与实践结合，学会 采用新方法工作。 团队3. 确保团队鼓励创造性并积极 4. 确保团队能够从成功和失败中总 探寻用新的方式来解决问题。 结经验和教训。 组织5. 确保组织能够找到可以为组 6. 确保组织能够在各部门间分享这 织不断带来新想法的方法。 些想法。 培养个人学习——第一目标群 作为经理，您可能已经注意到有些个人尤其擅长学习。他们天性好奇，总是不断试验，乐于尝试新事物，并不断寻求改进的办法。这些人总是具有源源不断的新见解和想法。他们能够洞察其他人无法看到的可能性以及其他人无法轻易觉察的内在联系。这些天生的学习者是难能可贵的员工，因为他们能够产生新的想法，提出新的解决方案，他们着眼于未来，决不重复历史。 对于这样的个人，无论他们是刚进入公司还是已经在组织中工作多时，领导者都应该有能力将他们识别出来。天生的学习者对于初级的筛选性试题也能提出创新性的见解。许多企业（微软公司进入了我的脑海）通过发人深思的面试题目来考察个人的学习倾向，例如： l 每天流入密西西比河河口的河水流量是多少？ l 为什么下水道口的盖子是圆形的？ l 给您一个小时，您最希望和历史上的哪个人进行会晤？为什么？您将问他些什么问题？ l 我们这一行业的前景如何？面临哪些威胁？挑战？机遇？ 这些测试的目的是考察每一位可能被招募的员工对于这些问题的反应，而答案正确与否事实上无关紧要，测试的真正目的是看应聘者如何探寻问题的答案。天生的学习者能看到别人无法发现的解决方法。 其它的测试题目是为了探查求职者的过去，因为通常我们通过了解一个人的过去可以很好的预测他目前的状况，而天生的学习者也往往会从事过有创造性和冒险性的工作，并有着不同常人的经历。在天生的学习者的筛选过程中，领导者还可以通过下列的题目对应聘者进行考察： l 您是如何选择您在大学期间所学的专业的？ l 在您的大学学习生活中，发生过什么特别的或者不同寻常的事情？ l 您曾经从事过哪些工作？有什么经历吗？ l 您所做过的最富冒险性的事情是什么？当您失败以后，您是如何应对的？ 通过层层筛选，最终找出天生的学习者是一个听起来很有吸引力的想法，但也请您牢记，这样的员工一方面很有创造性，但同时也比较难以管理。有创造性的人需要为他们提供试验和尝试新想法的空间。 把每个人都培养成有想法的学习者 如果企业真正懂得如何对天生的学习者进行管理，那么他们将是企业真正的财富，但他们也并非学习型组织发展的不可或缺的条件。因为即使有些人不是天生的学习者，他们也能够掌握学习的手段，因此我们建议组织能够帮助他们学习，因为我们无法找到足够人数的天生的学习者来填补所有的职位。 大多数人会经历一个学习的过程，这一过程可分为三步：选择，结果和改正（参见图8.1）。天生的学习者凭借直觉完成这一学习过程，而非天生的学习者也同样可以掌握这一过程，并使之更好的为自身服务。 选择 改进结果 图8.1 个人学习过程 第1步：选择 学习者寻求不同的解决方案。他们探究可能会如何，而不是现在已然怎样或必须怎样。他们能够很快想出不同的方法来确定问题和处理问题，而不是依赖旧方法来解决问题。下列手段可以帮助个人提高选择能力： l 比较：学习者环顾四周，观察别人在做什么。他们通过观察其他人如何处理相似问题而最终找到解决问题的方案，来激励自己的创造性；他们对成功和不成功的人士进行评估，并且分别对两组人进行判断。领导者可以根据自身经历为员工提供正式的或非正式的意见来提高组织的学习能力，领导者还应鼓励员工向有相关经验的人请教。 l 试验：学习者乐于尝试新的事物并且甘冒风险。即使在已有的旧方法依然起作用的情况下，他们还是愿意尝试使用新的方案来解决问题。他们会做些小试验，先尝试一种方法，然后再尝试另外一种。领导者可以安排员工参与一些他们无法轻易完成的项目。 l 乐于出丑：学习者承认他们第一次很可能不成功。他们看到了解决方案的不同选择，愿意犯错误，但他们决不会为这些错误所困。当学习者犯了错误后，他们能够泰然处之，从容面对，首先找出犯错的原因，然后进行调整，争取不再犯类似的错误。他们并不怨天尤人，而是进行反思。相比而言，完美主义者会力求在第一次就达到尽善尽美的程度，他们不会像学习者那样即使在第一个想法还未完全实现的情况下，又去不断尝试新的方法，因此，前者就无法提出像后者这么多的解决方案。当领导者能够承认自己所犯的错误，并且乐于分享教训，进而不断设计出新的试验时，他们便鼓励、推动了学习。 l 主动承担艰巨的任务和项目：通过承担能够使人拓展思路和思考角度的任务，学习者可以想出更多的解决方法。领导者可以让从事生产的员工花点时间（每个季度一天）来做销售的工作，从而使他们能够更好的了解消费者的想法，这种做法无疑鼓励和推动了学习。此外，领导者还可以让新来的员工承担艰巨的工作任务，并要求他们在经验丰富的员工告知他们如何开展工作以前先相互讨论各自的方案，这样做既可以从一个外行的思路中获得启发，又可以通过表面性的误解来帮助新员工学习。 l 多问会怎样：通过思考“会怎样”的问题，学习者会逐渐减轻对于失败的恐惧，同时加强想出新方案的能力。 ——我如果不成功会怎样？可能发生的最坏的结果是什么？我能承担得起这样的后果吗？ ——如果我不采取新的方法会怎样？我对未来的自我评价会如何？ ——如果我尝试用另外一种方法来做该项目会怎样？别人又会如何做这个项目呢？通过借鉴别人对这一项目的思路，我又能得到什么启发呢？ 个人学习者想出各种处理方法，并寻求多种可能性。他们依靠自身的力量认识到处理方法总是存在的。他们寻找有创意的、不同寻常的方法来解决问题。他们通过别人的眼睛看到潜在的挑战。他们用新方法来做事。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第29节：学习：改变这场游戏(2) 第2步：结果 或好，或坏，每一种选择都会有一个结果。天生的学习者本能的将选择和结果联系起来。他们能够看到自身所做出的选择的影响性，不管是正面的还是负面的。他们不断的重复“如果，那么”的游戏：如果我做了这样的决定，那么很可能会带来这样那样的后果。在这样一种“如果，那么”的游戏中，他们可以看到当下所作的决定在未来可能导致的结果。他们能够预见未来，并将未来与现在紧密相连。 如果员工无法将选择和结果相联系，那么他们常常无法进行学习。不愿意承担艰巨任务的员工，不愿意完成困难工作的员工，无法在团队中表现出色的员工，或者得过且过的员工，在他们没有机会得到升职或获得长期的成功时，往往会感到奇怪。实际上，这些员工就没有将选择和结果联系在一起，因此他们也就无法预见未来，更加无法将未来与现在紧密联系在一起。 选择-结果式的联系也暗示着对于风险性的了解。风险主要是指作用可能导致反作用。只有明确了解选择和结果之间的联系，我们才具备了应对风险的能力。有效的学习者在对各种可能性进行评估的同时也明确了解存在的风险性。 第三步：改进 学习者不断地调整、适应他们所做的选择和因此而来的结果。他们需要不断的纠正他们的行为，从而为下一步的选择提供参考。有效的学习者可谓反馈迷，他们总想知道别人如何看待他们的工作，以及他们的工作会给别人带来什么样的后果。他们会询问哪些工作是卓有成效的，而哪些却收效甚微，从而调整和改进他们的工作。有时他们还会通过360度全面性评估，就他们的总体工作征询正式的反馈意见。而其余的时间，他们会通过观察别人对他们工作的反应来寻求非正式的反馈意见。他们决不会一次又一次的重复同样的错误。他们也决不安于现状，而总是想方设法改进，力图使自己的工作尽善尽美。 领导者可以通过严格的选拔（参见第五章）和运用有效的面试技巧来发现天生的学习者，或者他们可以通过帮助员工掌握上述选择-结果-改进的循环模式来发展个人的学习能力。无论采用哪种形式，领导者都希望个人能够在他们的工作部门寻求新的想法，并且能够不断试验，不断尝试新的事物。 为个人创造能够推广有影响力的想法的机会 有时最有创造力的人未必具有他们应该具备或希望具备的影响力。有些有创意的人仅限于想出新的想法，但他们却无法推广他们的创意。他们个人的创造性无法带来持续的革新性。他们无法看到模式、联系或完整的解决方案，也无法跨越孤立的行为或应用的局限性而使他们的知识得到推广。 有效的学习者懂得借鉴历史，并能够通过行动和工作构建发挥积极作用的模式。非学习者会因为单独的失败而产生挫败感或丧失信心，而学习者却能看到模式，他们决不会仅仅因为某一件事而彻底失望。有效的学习者发现了各种活动之间的关系后，他们便会将知识由一种环境背景转移到另外一种环境和背景之下。如果这样的知识能够得到消化吸收而不是简单的拿来接受，如果思路能够在另一种新的情况下被借鉴和利用而不是简单的生搬硬套，那么这样一种转移无疑是最好的。学会发现想法在不同环境背景之下的联系能够让领导者不断积累知识，丰富经验。 通过解决方案的一体化，学习者可以避免出现刚解决了其中一部分问题却发现其它问题接踵而至的情况。有时，非学习者只能确定问题的症状，却看不到背后的原因。在篮球赛或足球赛中，要培养团队精神的教练通常会强调球员在投篮或射门之前先把球传给自己的队友。然而，能够真正建立团队精神的教练会让球员了解团队精神不仅仅是把球传给自己的队友，而是对整场比赛的考虑。当这样一种学习最终确立了它的权威地位，球员们不再是各自为营的个体，而成为一个有机的整体时，那么这支球队的成功指日可待。 领导者希望可以通过确保最有创意的员工能够畅所欲言来充分利用个人的创造性。当这些人能够想出点子并使他们的想法得到推广时，他们便将精力、行动和创造性转化为持续性的革新和成果。 创造团队学习的机会——第二目标群 企业越来越多地通过特别工作站、项目、小组、团队或类似的组织形式来开展工作。作为个人的集合体，我们应就团队产出和推广具有影响力的想法的能力进行打分。表现出众的团队通过想出新点子来开始它的学习之旅，而这些新点子既源自于团队的每一个成员，也来自于团队的运作方式。 构建能够产出有影响力的点子的团队 力求想出新点子的团队会选择多样性的团队成员。如果团队的每一个成员都能想出一个与众不同的点子，则整个团队都会因此受益——无疑它所在的组织也会同样受益。反之，如果所有的成员都从同一个视角来看问题，那么他们很可能陷入集体思考的僵局，也会因此忽略很多有用的可能性。因此鼓励新的团队成员参与辩论和对话就显得尤为重要。我们所熟知的一位最卓有成效的团队领导者会对新来的团队成员这么说：“您能加入这个团队是因为您和我不同。如果您和我的想法总是不谋而合的话，我们中就有一个人成为多余的人，而这个人不会是我。” 团队可以通过努力来鼓励想法的产生。成功的团队会在得出结论之前通过头脑风暴，广泛搜集各种可能性；会确立很难实现的目标，以此鼓励团队成员运用新的方法开展工作；会进行风险评估来检验行动和结果之间的可能性；会要求新的团队成员严格遵守规范，并听取新成员提出的新想法；会合理利用时间并确保工作的不断进步；会在团队表现的基础上进行奖励；还会对整体的工作进程进行管理，从而促进良好团队精神的培育。 当领导者能够有效的利用团队时，它们便能成为新点子和新思维方式的源泉。团队能够想出比任何一个个人都要多的可能性。 为团队能够推广具有影响力的想法创造机会 表现出众的团队不仅能够想出新的点子，它们还能够对工作过程进行一丝不苟的改进，从而使这些想法得到推广。对于团队工作程序的检验可以让团队审查并改进他们的工作情况。籍此，团队可以了解其自身的运作过程，并加以改进，从而增强了对过去经验的总结概括能力，同时也能在未来产生更多的想法。以下四步对于提高团队的工作效率至关重要：明确目标，做出决策，处理关系以及进行学习。表8.2概括了团队工作情况评估过程中的关键问题。 表8.2 团队审计 目标： 我们的目标是否明确？ 我们的定位是否明确？ 我们是否清楚需要取得哪些成果？ 做出决策： 我们的决策是否及时？ 我们是否让每个人都能参与其中？ 我们贯彻决策的有效性如何？ 我们决策的过程是否顺利？ 我们针对决策的后续工作是否开展的很好？ 关系： 我们相处得如何？ 我们是否表现出彼此关心照顾？ 我们处理矛盾的情况如何？ 我们鼓励多元化的情况如何？ 我们协调一致性如何？ 学习： 在上一阶段，有哪些决策发挥了作用，而哪些却收效甚微？为什么？ 目标 一个团队需要阶段性目标、愿景、使命、战略、长期目标、日程安排、目的、抱负或存在的理由。尽管团队的目标会随着业务情况的发展不断发生变化，但目标还是会在一定的时间范围内保持一致。 我们注意到制定目标的方式不尽相同。您可以简单明了地选择一个目标，然后在接下来很长的一段时间范围内贯彻执行该目标，直到目标完全达成为止。您同样也可以选择一个目标，然后让它根据实际情况的要求逐步的发展它。然而，在当前参与性很强的工作团队中，最行之有效的方法往往是将各种目标罗列出来，然后请团队的成员选择其中最适合他们的目标。目标陈述的范例如下：“我们团队的目标是对新的软件产品进行测试，力求在向顾客推介该产品之前发现它的缺陷。”或者“我们团队的目标是设计和发展指导实践型的领导模式，从而让参与者能够积极地采取全新的、理想的工作方式。” 做出决策 团队通过贯彻决策来开展工作。良好的团队会花费时间来进行信息共享、相互交流和建立关系，但团队必须做出决策。正如我们在第七章所探讨的那样，好的决策具有清晰性、责任明确性、及时性的特点，同时它还应包括流程和后续工作的制定。（见表7.1） 团队领导者可以从几个方面来改进决策，比如：集中精力做出某一特定时期的决策，及时处理当务之急，避免因做出超越团队能力所及的决策而使工作陷入僵局等等。团队领导者还必须就决策的人选做出决定。他们必须制定一些决策，然后指派下一级的团队成员负责某一项具体的工作。他们还应适时检查一下决策的过程，从而确保会议的时间能够得以合理有效的利用。 关系 高效的团队应该具备培养融洽关系的能力，能够建立相互之间的信任、合力解决问题，并同时确保多元化。建立关系意味着相互关爱、表达谢意和处理矛盾分歧。当团队成员能够彼此感谢，相互关爱时，团队便能进行卓有成效的工作。在召开团队会议时，我们可以也应该花些时间来观察团队成员之间的个人关系如何，并对工作以外的情况也保持高度的敏感。团队还应成为表达谢意的平台，当人们看到自己的工作得到赞赏和肯定时，他们会更加积极和高效地投入工作。高效的团队领导者的确也确立目标并要求成绩，但他们一旦发现成功，便会对此表示感谢，而不仅仅是指出缺点和不足。高效的团队领导者还鼓励多元化并懂得处理矛盾。有些团队会通过询问“如果---会怎样”的问题来看其他成员对某一事件的反应。但最终，团队必须有能力处理复杂困难的问题并公布结果，这只能通过诚实和直接的反馈、就分歧进行交流沟通以及共享绩效标准来实现。 学习 团队总会在某些工作中取得成功，也总会在某些工作中表现得不尽如人意。选择-结果-改正的模式也同样适用于团队。团队需要时间来反思和评估：自上一次开会以来，我们都开展了哪些工作？工作情况如何？有哪些取得了成功？为什么？还有哪些不尽如人意？为什么？有哪些经验我们可以借鉴到下一次的项目或任务中？正如同个人一样，团队也同样需要明确普遍存在的错误模式，并努力改正。一旦犯了错误，我们必须能够快速直接的承认错误，然后采取相应措施。 团队的领导者必须成为学习的楷模，他们应该好奇善问，能够经常提出问题，并能力求找到新的解决方案，同时愿意寻求多种不同的解决方法，能够鼓励员工的创造性，并能对新点子表示欢迎。团队领导者能够从失败中学到知识，并应该允许其他的团队成员也这么做。他们愿意承认，“这是我的错”并对此道歉。团队的领导者通过和团队成员一起进行正式的学习检查来对团队的工作绩效进行阶段性的审核。通常每季度我们会进行15分钟此类的审核，从而审查目标、决策制订、关系构建和学习情况。 我们有幸对众多的团队进行了考察——从公司的高层领导团队到负责项目的团队到顾客管理团队到轮班工作的团队——我们正是使用了如前面表8.2所描述的方法对各团队进行了审查。这一过程极富价值，因为通过这一做法团队可以从以往的经历中总结出经验和教训，从而增强企业未来成功的可能性。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第30节：学习：改变这场游戏(3) 发展组织的学习能力——第三目标群 作为独立存在的实体，组织同样具备学习的能力。通过学习，工作规范或模式便在整个组织范围内被采纳并得以普遍推广。 构建能够产生有影响力的点子的组织 我们通过对学习型组织进行研究后发现，组织通常采用四种方式产生有影响力的想法：试验、能力获得、设定标杆和不断改进。 学习方式1：试验 一些组织会产生许多新的想法并试验生产出新的产品和尝试新的工作流程来达到学习的目的。最主要的学习源泉来自于对顾客和员工的直接经验。他们旨在通过控制下的内外相结合的试验来达到组织学习的目的，而不是通过借鉴其它组织的经验进行学习。3m、索尼、惠普和联合利华都以它们的试验战略而闻名。它们通常遵循以下原则： l 即使以前的想法还没有完全得到实施，我们依然会不断寻求新的想法。 l 我们不断寻求新的工作方式。 l 我们尝试许多新想法；我们力图在本行业中树立不断试验的形象。 l 我们希望在市场上成为第一个推出新的想法或理念的企业。 学习方式2：能力获得 一些组织通过鼓励个人和团队获得新的能力来达到学习的目的。学习是企业战略中至关重要的一个方面，它既要关注其它企业的经验，同时也要探索各种新的可能性。这些组织会对培训和发展进行投资，通过咨询师、部门经理和所有员工为组织成员提供前沿的资料和理念。这样做的目的是为了帮助组织的成员获得相关的知识，从而提高他们对于新知识的领悟和消化能力，并且激励他们开发更具创意的产品和流程。摩托罗拉和ge公司正是以它们的能力获得战略而闻名。它们的指导方针如下： l 我们鼓励个人获得新的能力。 l 我们鼓励团队获得新的能力。 l 我们诚邀其它公司具备我们所需技术的人士加盟，以达到学习的目的。 l 学习是企业战略中至关重要的一个方面。 学习方式3：设定标杆 还有一些组织会审视其它组织的运作方式，然后取其精华，并使这些知识融入到自身组织中去，从而达到学习的目的。它们会向那些绩效卓越或在实践中采取有效方法的组织学习。标杆设定型企业的学习过程主要是借鉴其它企业的经验，它们会采纳现有的成功技术和生产方法。三星电子、施乐和米宁克（milliken）公司都强调标杆的设定。它们的指导方针如下： l 我们向其它企业学习，只有当某一产品或流程被完全检验以后我们才会进入该产品市场或应用该流程。 l 我们通过广泛审视其它公司所开展的工作达到学习的目的。 l 我们会特别关注其它企业在某一特定领域的作为来进行学习。 l 我们会为竞争设定标杆，将我们的进步与竞争对手的表现进行比较和衡量。 学习方式4：不断改进 还有一些组织会不断对现有的成果进行改进，通过严格控制的工作流程（如六西格玛six sigma），对现有的每一步程序都做到完全的掌握，然后才会向下一步进发，从而达到学习的目的。他们通常强调并组织由员工组成的工作小组（如质量控制组或解决问题小组）来解决由内部以及外部顾客提出的问题。这样的组织既依靠直接经验来进行学习，也会对现有的实践经验进行开发和利用。丰田、霍尼韦尔和本田公司便是追求不断改进的企业: l 我们在进军新领域之前必须掌握这一新的理念。 l 我们会改善我们目前的工作方法，直到我们获得正确的方法为止。 l 我们力图在本行业树立最具权威的技术专家的形象。 l 我们会为自己的工作设定标杆，将取得的进步与我们以前的绩效进行比较。 l 我们会运用六西格玛以及其它的质量检测方法不断完善我们的工作情况。 学习方式的应用 以上四种学习方式是据我们观察发挥积极作用的学习方法。它们并非抽象的概念，也不是我们自创出来的假想的观点或推荐的目标。然而，尽管它们的真实性毋庸置疑，但以上描述也只限于理想的模式状态。正如个人的性格千差万别一样，企业——尤其是像ge和摩托罗拉那样经历着各种不同业务的大型企业——很少会只采取某种单一的学习方式。通常，组织会将这四种方式混合使用，但可能组合的方法不同，深入的程度也会不同。此外，在组织范围内，学习能力概述会随时间的改变而发生变化，这将由某些特定的条件决定。 我们的研究表明，通常说来，能力获得和不断改进是最常用的学习方式，接下来是试验和标杆设定。 领导者如果想产生新的想法，最好能够采取多种学习方式。领导者可以通过询问了解他所在的单位中，哪一种学习方式最流行。如果和不断改进或标杆设定相比而言，试验和能力获得强调的不够的话，则应积极引导使用试验和能力获得的学习方式。同理，倘若一些更谨慎的方式被忽略，我们也应该对此予以足够的重视，这么做会很有帮助；否则组织可能和某些好的想法失之交臂。 创造组织推广有影响力的想法的机会 更多的组织擅长产生想法，而不是推广想法。然而从学习能力的角度来说，仅仅沉醉于新的想法中是远远不够的。比方说，我们有太多的企业在某一方面表现出众，但它们却无法跨越某些界线而将这一成功在整个企业范围内拓展开来。它们从来不曾设立一个论坛，对于好的实践经验进行归纳和整理，并使这些经验和教训在各个部门之间进行广泛的传播。就想法的推广而言，对于所学知识的实际应用是至关重要的问题。 因此，领导者对于学习能力的培养应不应仅局限于产生新想法，还要在组织范围内，甚至超越组织的界限对新想法实现共享。这对于企业的隐性价值有着直接的影响。这理应成为令人关注的领导行为和责任，而不仅仅是学术研究和体验。在想法的推广方面，领导者的主要任务是为新想法能够跨越重重障碍奠定基础。在为ge效力期间，当时的首席学习官和负责发展管理的副总裁斯蒂夫·科尔创立了一个学习矩阵模型（见表8.2），明确好的想法的源泉，使它们能够超越地域性的、功能性的和业务性的局限，他还为想法在各个单位之间的传播交流提出了一个约束严格的流程。 提案步骤1：要在x方面具备世界一流水平，我们必须----（明确关键性的首要任务） 步骤2：对于x来说至关重要的成功因素 a b c d e 步骤3：地点：工作在哪里开展 1 2 3 4 5 6 7 8 ---- 步骤4：在每一空格中，0分（不适用）至1（低）至5（高）。 步骤5：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估。 步骤6：制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播。 步骤7：使学习能力在整个组织中得到推广普及。 来源：ge公司 表8.2 学习矩阵模型。引自于ge公司 完成上述学习矩阵模型共需5个步骤： 1． 先明确一项重要的企业将大力完成的首要任务，例如企业可能致力于提高服务、质量（六西格玛）、以顾客为中心、时间周期、培训等方面的工作水平。姑且让我们称之为首要任务x。然后完整的写出表8.2中所列的“要在x方面具备世界一流水平，---”，请填写出x的内容； 2． 明确对于x来说至关重要的成功因素，然后完成以下陈述，“要在x方面具备世界一流水平，我们必须----”。要完成这一步骤，我们需要明确8至10个企业完成该首要任务所须具备的关键性因素。为了达成这一目的，我们可能需要邀请一个小型的调研团、任务小组或者其它的工作小组来帮助我们明确这些至关重要的成功要素。然后请将这些关键性的成功要素填入标有a, b, c, d, e---的栏中； 3． 回答以下问题，“这些关键性的成功要素主要体现在哪里？”。开展实际工作的单位通常情况下是互不关联的工作机构（工厂、分支机构、业务部门或者地区性机构）。请将工作地点填入标有1，2，3，4，5，6，---的栏中； 4． 从0至5分，请分别在该矩阵模型的每一个空格中填入分数：0=不适用；1=无任何技术；2=有一些技术；3=一般；4=我们自认为表现很好；5=别人认为我们的表现很好，即具备世界一流水平。无论是组织中某一个单位的领导者，还是组织从外部邀请的评估机构的评估人员都需对该单位的表现进行评估（例如企业的领导层或从外部邀请的专业评估机构对该单位进行评估）。本单位的成员可以在0到4分的范围内进行打分，但5分必须由单位以外的人士给出。（注：本步骤的评分结果将有助于领导者判断自己所在的单位的工作表现和完成关键性首要任务的要求之间的距离有多远）。 打分 单位领导者需完成整个学习矩阵模型的打分工作。这一涉及整个企业的模型能够有助于我们明确所取得的局部成功（5分），还能就任何一项首要任务为我们提供整个企业的评估情况。这一总体评估情况可以为受命于企业来完成任务x的负责人提供宝贵的反馈意见。 该矩阵模型本身也阐释了想法在各个不同的单位之间得到推广所需具备的基础。 接下来，领导者可以继续着手进行第5，6和第7步。这些步骤分别是：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估（步骤5），制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播（步骤6），以及使学习能力在整个组织中得到推广普及（步骤7）。 科尔的学习矩阵模型的完美之处在于它既简单明了又非常精妙地向我们展示出局部成功之所在，同时又建议我们应如何使想法在企业的各个单位之间进行交流和传播。我们可以有很多方式对于矩阵模型中得分较高的想法和知识进行分享，并把它们应用于得分较低的部分中去。换句话说，我们可以将知识和成功的实践经验从一个单位向另一个单位推广或传递。您可以借助以下任何一种方式将知识和经验从一处向整体进行推广。 l 将得分高的单元确立为其他人可以效仿学习的最佳工作表现部门。该最佳工作表现部门向企业的其它部门开放，并邀请其他人来参观，深入研究，并吸取经验而为其所用。 l 对于得分高的单元进行案例研究，以便他人学习和借鉴。可以对最佳工作表现部门进行报道，写成企业的业务通讯，或在发展研讨会上把它作为重点研究的案例。我们应鼓励从其它单位来的参与者积极地向最佳工作表现部门的领导者提问，从而总结出可以进行传递的知识。 l 将得分高的单元中的人才调到得分低的部门去工作。在一家运用该学习矩阵模型的企业里，该企业的执行官会征询企业业务领导者的意见，选出六位在使该部门成为最佳工作表现部门的过程中发挥突出作用的员工。一旦这六位人选被确定，企业的执行官会询问：“您想保留哪三位员工？”他希望其他三名员工被调到其它的部门参与它们的工作。当执行官在得分较低的部门考察工作时，他会求助于这些人才，将他们作为提高绩效的一种手段。 l 建立激励体制，鼓励得分高的部门工作人员彼此分享知识。人们都愿意做会受到嘉奖的工作。有这样一家企业，其部门领导每年都会因为评估中得5分而得到红包。诚然，这种经济上的奖励能够起到激励的作用，但有些非物质奖励可能发挥更大的作用，因为工作表现杰出的部门领导可以因为他们的成功得到大家的认可和信任。 l 委派公司总部的一名领导来监督指导整个模型的运用过程，确保每一年都会持续有更多的5分出现在单元格中。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第31节：学习：改变这场游戏(4) 这一学习矩阵模型为组织内部传授和推广具有影响力的想法提供了一个简单的方法。通过运用这一方法，领导者可以确保好的想法不会被埋没于一个部门内部，它能够很快在各个部门之间进行传播。 此外，我们还可以依靠科技使想法在各个部门之间得到推广和普及，这种方式也十分流行。通过科技手段为组织的各个不同部门服务的个人将被紧密联系在一起，形成一个工作的整体。大多数的企业都曾有过使用学习技术的痛苦历史，其结果往往令人大失所望，因为它无法满足日益增长的生产和效率的要求。您该如何躲开科技的潜在陷阱而正确的使用科技，从而取得最大的学习效果呢？ 以下部分我们将告诉您应躲避哪些陷阱，而必须采取哪些有效的步骤。 应避免 应采取的手段 以网页或cd-rom的形式出现，告知员工其内容对他们的工作有用（往往是敦促他们学习）。这一方法取决于员工能够从日常的工作时间中抽出多少时间来做这些学习性练习，并有多少时间能够专注于这些练习。大多数的时间，cd-rom会被束之高阁，无人问津。以网页为基础的课程也得不到充分使用——特别当您的培训对象是执行官和高级经理人的情况下，因为他们总是在工作时间有更紧急的公务要处理。 在您设计学习性技术时请在心中谨记这些障碍，应力图使学习具备吸引力和推动力。具有推动力的技术会和日常的工作以及企业 的流程融为一体，它绝不是学习者必须记得使用的孤立的行为。 采用引人注目的、性感的技术手段结合令人兴奋的画面和声音，希望给人留下深刻的印象。这种方式往往制作费用很高，并且和使用者的工作毫不相关。大多数诸如此类的方法都有一个致命的缺陷：它们忽略了成年人的学习理论，其设计目的也不是为了实现某种商业价值。此类做法的另一危害在于：这些练习通常是一对一在电脑上完成，电脑成了专家，凡是电脑所言都被视为至理名言，从而丧失了宝贵的对话和经验分享的机会。 请记住技术并不能完全取代面对面的课堂教学时间。大多数学习专家会大力推介一种称之为交融式学习的方法——将课堂讨论和网上教学手段相结合的学习方式。至少，网络化、对于部分工作的情况反馈、对话、问答的方式应该完全被融入任何一种学习方式中去。 在基础知识的构建方面花费的时间过多。大多数情况下，只有在领导者有足够的兴趣能够停下手中的日常工作并利用信息时基础知识才会发挥作用。然后，领导者必须对此进行研究，如果一切顺利的话，他们可能发现蕴含学习因素的数据或案例分析，而这一切都能被直接运用于当前的工作中去。不幸的是，许多知识基础无法一直被运用或保持，因为它们是静态的、单向的交流手段，无法为工作提供有价值的相关信息。 尝试使用难度适中的基础知识。可以邀请公司内部或企业以外的咨询师与高级执行官进行交流，然后为制定适中的基础知识编写案例，而不是依靠高级执行官自己抽时间来编写案例。这样做可以确保案例的及时性、完整性和客观性（既列举成功的案例又陈述失败的案例），从而使组织的每一位成员都能从这一行为-学习项目中获益。任何一位执行官在阅读完适中的基础知识的案例后，可以向行为-学习项目团队的成员或该项目的咨询师提问。读者在每一次的案例分析时也可以浏览所有过去所提出的问题和答案。 简言之，通过采取前一部份所提到的“应采取的手段”中所列举的方法，您完全可以在科技的帮助下将知识从一个部门向另一个部门进行传递。事实上，科技在分享想法的过程中为我们带来许多好处。科技可以将天南地北、相隔万里的不同单位紧密联系在一起，分享知识；它比面对面的会谈或培训更加节省费用；它直接关注关键性的概念和应用；它可以为传统的培训活动做好预备性的工作以及后续工作；它在被应用的同时不断得到发展，可以长期作为不断分享想法的手段。 在一家企业中，我们运用科技对我们所进行的五天制领导培训项目进行控制。该项目关注每五天中领导者能够和应该产生的某一特定的工作效果（员工、顾客、投资商和组织）。所有相关人员（包括企业内部的各部门经理以及企业外部的顾客和教授）需要呈交分两个层面的材料。首先，就他们所研究的课题提交一份简短的理论摘要或内容提要。研究员工绩效的相关人员需要制定一份远景规划，商讨如何通过向员工提供明确的、需要承担责任的标准，通过交流思想、借助灵活的实际工作和以团队为基础的组织来提高员工对于工作的投入程度。我们会在培训课程中教授所有单元的理论知识，然后将它们总结成一页内容提要。 其次，根据每一个单元的内容，接受培训的相关人员必须就如何将理论运用到实践中去提供一项手段或工作表。举例来说，员工责任感这一理念可以和改进绩效的手段联系在一起，这一手段已经被他人使用过，接受该培训的学员也可以利用它来提高员工的责任感。我们还可以将团队效率的理念和团队效率手段联系在一起，并利用它来评估和提高团队的工作效率。 这些理念和手段将成为领导者知识库的一部分，参与者们在培训课程结束之后对它加以利用。在培训课程的最后一天，我们将向学员们介绍这一知识库并教他们如何在实际工作中对此加以利用。我们会写出他们在接下来的一年中作为领导者最有可能面临的问题（例如，如何改善员工、顾客、投资商和组织工作上的绩效），然后向他们展示该如何找到行之有效的理论和手段来应对所面临的挑战。 由于培训课程中所涉及的每一个单元都有一个理念和手段，任何一位利用该单元和使用其手段的人都可以为知识库添加新的经验。举例说来，我们在最近的三次培训课中讲了如何增强员工责任感的单元，其中有五名参与培训的人运用了该理念和手段在他们的员工中制定了改进绩效的计划。他们的经验也被吸纳进了领导者知识库中，这样，该知识就可以在近期参加培训的学员中得到推广和普及。任何一名参加培训的人可以有两次免费利用该知识库的机会，这样一来，他们就可以知道他人是如何利用我们所教授的理念的。然而，在两次免费使用该知识库后，接受培训的人必须为该知识库提供他们自己如何利用理念和手段的经验。通过这种方式，该知识库将随着时间的推移得到不断的发展。 要充分有效地发挥知识库的作用的关键在于：我们并不期望参与培训的人能够记住所有的培训内容，他们只需要记得他们所学的一部分想法和手段。在接下来的几个月里，只要参与过培训的人能够想起他们曾经学过有关改善员工、顾客、投资商和组织工作上的绩效的知识，他们便可以利用知识库来发现他们所学的理念（那一页内容提要），同时找到其他参与培训的人根据他们自身的第一手经验所提供的应用方法和手段。通过这种方法，我们能够随时间的推移而不断加强对想法的推广。领导者在需要时可以随时查询他们所需的信息，因此他们可以通过实际工作不断得到学习。他们还能够参考其他人在企业内部所运用的相类似的想法，从而检验他们自己的想法。他们能够彼此分享自身的和其他人的学习体验，从而获得对他们工作情况的反馈。知识库将和实际的日常工作融合在一起，因为它正是围绕领导者将面临的实际的工作问题和挑战而构建的，它为他们提供了真实的、活生生的范例，告诉他们该如何应对那些问题。 无论是通过学习模型还是借助科技，能够对想法进行推广的领导者将获得更广泛的对于组织学习的投入。 给领导者的建议 领导者通过鼓励个人、团队和组织产出和推广有影响力的想法而将学习融入其所在的组织中。以下列举了为了能够将学习融入组织中而必须采取的几项详细具体的措施： 1. 将天生的学习者召入您的组织，鼓励所有的员工通过选择-结果-改进的循环模式来进行学习。 2. 鼓励员工寻求工作方式，并将知识从一个部门向别的部门进行传递。 3. 为员工提供平台（会议，培训等），使他们能够并有机会考虑更好的工作方式。 4. 不断为团队补充新的成员，并鼓励团队成员之间进行辩论和对话，从而使团队更具有创造性和远见卓识。 5. 就团队的工作目的、决策制定、关系以及学习情况对团队进行评估，从而达到推广学习的目的。 6. 鼓励各个单位通过试验、能力获得、不断学习以及标杆设定来尝试新的工作方法，同时确保以上四种手段都受到足够的重视，在使用其它更加谨慎的方法的同时也不要忽视试验和能力获得这两种方法。 7. 在组织中创造良好的企业文化并制定严格约束的学习流程，从而使知识和想法能够跨越组织中的重重障碍而得到共享。 8. 经常在相关的领域进行审查，发现其内部最佳的工作表现，并将该工作实践方式推荐给企业的其它部门。 9. 利用公司内部的局域网，建立聊天室和e-mail一览表来着重探讨重要事宜，使员工之间能够很容易地克服地理上的障碍而就重要的事宜进行探讨。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第32节：责任感：让团队工作卓有成效(1) 某些经理是寻找借口的天才。如果业绩、顾客或员工的结果出现了问题，这些经理会创造出各种各样的理由，从竞争者反应到难以侍候的顾客，从政府法规到天气问题都可能成为问题的原因。我们发现，企业一旦开始容忍借口，一般说来这些借口就会一个月比一个月多、一季比一季多。这些借口甚至开始有了自己的生命周期，错失目标然后夸夸其谈的自圆其说，接下来再开始新一轮的“错失-借口”循环，这成为了企业的常态。 这些企业缺乏责任感。 责任感必须通过领导者和员工们一次又一次的实践他们的诺言来实现。责任感意味着达成目标和执行计划，意味着如果出现失败也不寻找借口，而是承认错误并为将来汲取经验。责任感来自于纪律和严谨。它不仅仅是把任务分配给员工；它要求确保任务的实施。在这里，我们把责任感定义为一种文化或者一种规范员工行动的行为方式。它将为我们设立一个标准，明确必须做什么并要求员工们切实做到。有了责任感，高绩效才可能随之而来。 大学教师们对新加入者有一项简单的要求：永不误课。他们会给出许多教授们如何克服种种困难以按时授课的案例，比如说，带病坚持工作、当道路被冰雪阻塞时徒步穿越严寒、回绝重要的咨询合约等等。所有的这些案例都旨在强化教书育人者的特质并传达了一种明确的责任感。航空业当中也有类似的情况，飞行员们也会通过许多案例来强化“做好每一次飞行”的观念。在利兹·卡尔顿（ritz carlton），当客人向任何一个员工询问“游泳池在哪？”时，该员工就必须要把客人带到游泳池，而不是仅仅指出方向和路径。这个简单的故事抓住了责任感的本质，知道需要做什么并切实做到，这就是有责任感的员工。 对于任何组织来说，责任感都是一种能带来巨大隐性价值的资源。有些组织建立起履行承诺和执行计划的文化，不接受错失目标、寻找借口、达不成预期将变成一条非常简单的法则。在具备了这种责任感的企业中，类似上述出色顾客服务的故事也将会比比皆是。我们的一个朋友曾经驱车四百多英里把两箱（八罐）番茄酱送到一个多米诺（domino）餐厅，因为这家餐厅的（连锁管理总部所要求的这种高品质的）番茄酱在那个星期六用光了。多米诺的领导者们认为他们有责任在星期六晚高峰来临之前为顾客准备好所需的比萨饼，并且这些比萨还必须要在所有方面均达到连锁管理总部所规定的要求，这也就意味着当地超市和便利店里所供应的番茄酱不能满足需要。联邦快递（federal express）的服务承诺就是准时送达，他们为实现这一诺言付出了种种努力，以至于人们据此创作出了系列故事并摄制成电影《狂奔之路》。卡特皮勒（caerpillar）公司会在24小时之内把部件运送到世界的任何一个地方，确保他们所提供的设备能正常运转。世界上最大的电器公司之一——南方公司（southern company）最引以为豪的一点就是，它能够比其它任一竞争对手更快地让电力系统在暴风雨之后恢复正常工作。 当投资者们感觉到某一公司对实现诺言的努力程度之后，他们就会对持续的、可预期的回报有信心（参见第2章）。同样，投资者也会对拥有聚焦于执行计划、实现诺言、达成目标以及关注绩效的企业特质和文化的公司投下信任的一票。消费者也会选择负责任的企业，因为这些公司所提供的产品和服务将可靠而及时。以责任感而闻名的企业不仅能吸引那些追求绩效的员工，也能比较容易地清除那些不能实现预期的雇员。那些有强烈责任感的领导者也会赢得员工的信任，因为他们言出必行、持之以恒、勇于负责。 责任感是一种文化或理念，更是一系列能够建立和维系这种文化的具体管理行为。领导者要同时考虑个人和组织的责任。在个体层面，责任感需要找到并采取一套方法以动员所有的员工，使得他们能全身心投入。领导者能做些什么是保证员工和企业同呼吸共命运、合理分配自己精力和能量的关键。（请参见第5章有关能力的论述，在那一章里我们讨论过如何使个人更加投入。）在组织层面，责任感意味着要保证企业的整体系统和具体操作能够关注、驱使并加强员工的行为和组织的行动。 高盛（goldman sachs）公司的首席学习官史蒂文·科尔（steve kerr）曾经非常敏锐而形象地把责任感的有关问题总结为“希望得到a却对b给予回报”。领导者们往往会出现这样的问题，他们希望员工完成a、b、c任务，却建立了一套激励d、e、f的系统。他们希望员工们聚焦于质量，却奖励那些按时完成任务的人；他们希望员工们能掌握新的技能，却仅仅奖励那些发挥老技能的员工。大学的系主任希望教师们能更好地授课，但得到奖赏的却是那些发表论文和出版专著的教师。如此一来，一个不可避免的结果就是员工们更多关注的是那些能给他们带来回报的事项，而不是领导者所期望他们完成的任务。只有当领导者所期望的任务（因为从战略和企业目标的角度考虑，这些任务是正确而必须的）能够被完成并且完成任务的员工能够得到相应回报时，责任感才会出现。 我们可以把责任感模式分解为4个步骤，即战略、衡量标准、结果和反馈（见表9.1）。领导者可以采用这样4个连续性的步骤，来确保在企业中全面落实责任感。很多时候，领导者会由于遗漏了其中的某一个步骤，而导致自己犯错。例如，许多领导者会试图采用某种创造性的激励措施（在结果阶段），却没有一种相应的、十分清晰的衡量标准。但当自己期望的东西尚还不很明确的时候，这种激励是很难获得很好的结果的。另一方面，如果缺乏一个明确的战略作为指引的话，很多衡量标准同样也是难以形成的。 表9.1所展示的逻辑关系同时适用于个人和组织。在个人层面，我的孩子和我有一个战略。战略告诉我们应该如何分配稀缺的资源，在这里，指的是她的时间。在她应该做的所有事中，我希望她能打扫自己的房间。我所遇到的战略挑战之一是如何使她也能认可这对她本人也是一个好的战略选择。为了帮助她认可（或默认）这一打扫房间的战略，我知道我不能对她要求得太多，因为这会使她出现逆反心理；但我也不能听之任之，因为这会使她认识不到自己的责任，而我觉得自己必须使她认识到这一点。因此，我们必须共同确立应该采取的行动。我的行动方案和对整洁的理解和她所给出的方案相差甚远。她把“整洁”定义为看不见、想不到、甚至包括在床下、在抽屉里或藏在其它一些视线之外的地方。我的定义则截然不同。最终，我们就具体措施达成了一致意见。接下来，我们开始有结果。结果需要我们回答一个关键问题“我为何要这样做”。结果必须对她意味着什么。事实上，她就曾经和我说过：“我为什么要打扫房间呢？您将出差两个星期，没有人会来注意整洁与否。”结果需要同努力的程度联系起来。最理想的状况当然是打扫房间本身就是一个目标，但我们往往会事与愿违，更实际的选择是，如果我对其房间的整洁程度给出正面或负面的反馈，房间被打扫的可能性将会大大提高。打扫房间似乎不是一种内在的、天生的能力。最终，我们就反馈系统达成共识，以进一步跟踪她的行为。这包括对整洁的房间给出正面的反应，对需要改进的问题给出提高性的反馈。 这四个步骤也同样适用于那些希望在自己的组织当中建立责任感的领导者。 表9.1 建立责任感的步骤 阶段 问题 个体层面的应用 组织层面的应用 1、战略 我们力图达到什么目标？ 每个人应该把注意力和精力集中于何处？ 某个组织单位的目标或优先任务是什么？ 2、衡量标准 我们如何识别成功？我们的标准是什么？ 哪些参数可以让我们明了我们现在究竟做得如何？ 我们可以使用哪些衡量标准来跟踪绩效？伴随着绩效的不同，这些标准量值会发生什么变化？ 3、结果 达到或错失目标，有什么样的正面或负面的结果？ 如果个人没有达成目标，将会发生什么？ 能够带来价值的回报体系是什么？ 4、反馈 我们如何知道自己做得怎么样？ 我们如何才能为员工提供有关绩效的反馈？ 我们如何才能建立组织的系统反馈机制来跟踪结果？ 第一步：战略/目标——希望达成什么目标？ 机会肯定会超过能力。无论是组织还是个人都不可能做到他们想做的一切。领导者必须要做出选择，把资源分配到那些效果最显著的领域。战略实际上是一个不断进行选择的过程，如何把资源投入到最重要的环节上。战略关注的是为将来确定一个方向，这也就暗示了我们应该如何分配现有的资源。正如尤吉·贝拉（yogi berra）所说的那样：“如果您不知正去往何处，您就要特别的小心，因为您很可能到不了那。如果您不知道正去往何处，您就会陷入到其它的某个地方。” 人们会使用许多观念和步骤来剖析战略。领导者应该勾勒愿景并描述出这个组织最终将达成什么目标。领导者有义务告诉所有的员工他们正在从事什么事业。领导者追求明确的目标，这些目标定义了我们在为何而战；领导者努力达成阶段性目标，这些目标定义了我们如何到达彼岸。设定一个清晰的战略要求领导者以当前应该如何行动为基础明确将来的状态。在微软公司（microsoft），比尔·盖茨（bill gates）描绘了他的网络之梦以后，整个公司的战略重点就从桌面的有关应用转向了更多以互联网为基础的应用。在具体的行为上，这意味着在新领域投入更多创造性的精力。如果没有如此清晰的定义和描述，责任感将会消退。在表9.2中，我们将给出测试战略和目标清晰度的六个关键要素。 表9.2 战略/目标清晰程度的标准 维度 定义 评分0-10 抱负 描述所期望的未来状态，这一抱负既要超过现有资源，又要具备现实的可能性。 行为 把战略思想转化为员工可执行的日常工作。 聚焦于顾客 为外部的利益相关者，尤其是企业的顾客增加价值；让战略的焦点自外而内。 行为准则 梳理企业的所有流程，包括招聘、培训、资源分配、报酬体系、决策制定过程和技术问题。 充满活力 激励并鼓动，让大家对目标充满感性的激情和活力。 集中 把注意力集中在几项关键的优先务上，而不是包罗万象。 抱负 清晰的战略将为未来状态设定一个明确的愿景，告诉我们企业能做到什么，而不是对现有状态的一个简单延伸。领导者通过绘制“未来将会怎样”的精神图画来设定一个抱负远大的战略。不管被称为愿景、理想、目标还是使命描述，战略对于将来企业会处于什么位置给出了一个明确的观点。抱负应该超过已有的资源，但又不能过火到让人发笑的程度。有一次，某企业的领导者告诉我们他的大胆梦想“在五年之内价值两千万美元”，但不幸的是，从现值一千万到所期望的价值两千万的路径却并不清晰。员工们并不认为他们能做到这一点，所以他们面代讥笑地耸耸肩，仍旧和往常一样展开工作。这些追求规模的领导者给对未来的定义只是对现状的一种延伸，他们缺乏对未来的独特见解。员工们对企业的未来越来越冷漠，他们认为：够好就是够好，没有必要再进行额外的工作或思考。抱负必须与众不同，展示企业未来的独特地位。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第33节：责任感：让团队工作卓有成效(2) 行为 理想的阐述必须要转化成员工的行为。行为表明员工将如何分配时间：他们在做些什么，遇见了谁，在哪工作以及如何完成任务。如果不把注意力集中于行为，抱负虽然能够鼓舞人，但其效果也不会长久。 在我们和西尔斯（sears）公司的合作项目中，我们帮助领导者们把企业的抱负定义为：通过使自己成为一个有强烈吸引力的购物、工作和投资场所，来创造出一种更加积极的销售环境。这一抱负关注的是对顾客的激情、对能创造价值员工的承诺和企业的绩效。西尔斯公司当然还有许多其它的战略领域，但公司还是召开了一系列大型会议，让每个员工都感受到这一战略不仅真实，更和自己切身相关。每一分支和部门的领导者都会举办类似的会议来保证员工对战略的认可和投入，并在自己的团队内部讨论战略的某些领域或具体问题，这样员工们就不会抱怨企业的政策和状况超出了本单位的控制之外。他们非常清楚地知道如何使哪怕是最基层的员工明白自己该怎样做才能有助于整个战略的实现，如何使每一组员工都可以分清哪些行为应该被停止、开始或简化。他们还必须明白可以立刻实施的小改进也许比那些需要很多资源才能完成的伟大变革更重要，他们应该向下属分配任务、批准行动方案并确保这些计划的实施。 通过这些步骤，西尔斯公司的领导者们给出了一个清晰的战略并把战略的所有权分解给了每一位员工。一旦所有的员工都开始认真思考自己如何努力才能使企业的抱负得以实现，他们就会觉得自己是这一抱负的主人，并对之充满责任感。 领导者描述抱负，但员工们专注于具体的行为。使抱负被广泛认可的最佳方法就是以双向的方式把最初的想法展现给大家，允许并接受员工的反馈意见并让他们思考为了实现这一愿景在接下来的一个月当中自己应该更多或更少的做什么。比起那种领导者讲话员工笔记的单向会议，这种方法毫无疑问将会取得更好的效果。开展员工讨论会，让员工们给出为实现企业愿景而制定的自己的工作计划；同自己的员工讨论愿景以及如何实现这一目标；向每一个所遇到的人谈论企业愿景以获得广泛的支持和认可，这些都是值得领导者使用的非常有效的方法。 聚焦于顾客 最为简单的一种测试某一企业抱负的方法就是提出下面的这个问题：“我们的目标市场和顾客对此会作何反应？”这一问题可以使您重新思考传统的聚焦于内部的业务重点（服务、质量、低成本）模式，取而代之的将是努力达成那些真正对消费者有意义的目标。服务也许意味着在铃响四声以前去接听电话，在24小时之内解决顾客的问题或者是保证每一季都和目标顾客进行一次私人接触。一个曾经与我们合作过的企业从顾客的角度改变了他们原先对按时交付的定义。过去的衡量标准是运送日期——产品在何时出厂，在百分之九十五的情况下，员工们都能做到这一点。但顾客关注的是他们何时才能开始使用所购买的产品，根据这一标准，公司的准时交付率仅为百分之七十。运输的延误、安装之前所需的维护和其它一些因素综合起来，在旧标准之下一切正常的报告通常意味着四分之一的定单存在问题。 为了保证战略的清晰性而聚焦于顾客就是要把企业抱负展示给目标顾客，并向他们询问一系列的问题： l 这一抱负对您意味着什么？ l 它将如何改变您对本组织的行为？ l 它与竞争者的承诺比较起来处于什么水平？ l 如果您可以改变我们的企业抱负，您会怎么说、如何做？ l 在您相信我们所说的一切之前，您需要看到我们什么样的行动？ 让企业抱负聚焦于顾客的另外一个方法是勾画出一些顾客对这一愿景做出反应的图景和故事。当您在谈论抱负时，把注意力放在某一名顾客身上以进行一次案例研究将非常有帮助。描述出某位顾客最近与您公司合作的全过程以及您希望在将来这位顾客会体验到什么。以个体为基础来讨论预期的顾客体验，将有助于企业抱负更多地聚焦于顾客。 让我们来看一个案例，埃米斯通讯（emmis communication）公司的创始人和首席执行官杰夫·斯缪赖恩（jeff smulyan）设定了一个远大的愿景“埃米斯全球媒体”。该公司（总部位于印地安纳州的印第安纳波利斯市）不仅拥有几家电视台和广播台，还拥有好几本地方性的杂志——《la杂志》、《德克萨斯月刊》等。当传统的智慧在大张旗鼓地宣扬专业化的时候，“埃米斯全球”仍然强调要拥有三种媒体（电视、广播和出版业）。埃米斯的大部分竞争对手不仅规模更大而且还在不停地进行兼并。在同员工、顾客和投资者进行交流的时候，杰夫非常好地利用了这种规模和方向上的差异，他是一名非常出色地沟通者。当希望人们理解他所提出的愿景意味着什么时，杰夫借助于埃米斯的历史来进行解释： 埃米斯一直是广播行业的潮流领导者。几年以前，广播业的每个成员都有一张3，000首歌曲的储备表，这样他们就可以无忧无虑地在一周之内不停地播放音乐。这一模式的问题在于听众喜欢的是储备表以外的某几百首歌。另外，大多数听众并不是终日收听广播，他们的收听周期一般为二十分钟。我们对自己听众的理解比其它人更深刻，因此我们可以买下一家并不怎么成功的广播台然后通过一遍又一遍地播放那些听众最喜欢的歌曲来迅速扭转局面。这种方法同样会在“全球”范围内生效。 正是由于这样的洞察力，杰夫赢得了听众，实现了销售。他对人们需要什么的知识很自然地转变成了做广告的企业的销售——和他的媒体的广告收入。 行为准则 抱负的实现要求组织的流程与其相适应。诸如六西格玛、流程再造和生产卓越（manufacturing excellence）之类的项目为抱负的实现提供了行为准则。那些勾勒愿景的领导者应该从不同的领域快速跟进。这些行为准则需要耗费资源，但我们完全值得这么做，因为它们会把我们的决心和投入程度告诉给所有人。 在西尔斯，当愿景公布之后，高层管理人员通过与企业抱负相关的各个领域的具体化工作向每一位员工展示了公司对此的决心和投入。 购物的理想选择 l 库存水平始终如一 l 实施市场集中 l 顾客服务培训 l 改善采购工作 l 竞争性价格策略 l 产品服务策略 l 顾客信息系统 l 全程营销 工作的理想选择 l 广泛沟通 l 股权奖励计划 l 员工意见系统 l 基于团队的管理 l 360度反馈 l 实用的企业文化 l 学习“地图” 投资的理想选择 l 降低成本 l 获得战略性资源 l 新的业务领域 l 物流系统变革 l 更新存货管理系统 l 维系/发展信用战略 l 现金流管理战略 l 加强成本核算 这些具体的领域和行动成为了达成与衡量企业抱负的方法。所有的这些措施为企业抱负提供了行为准则。员工们知道领导者是认真的，因为他们为了达成目标而在相关领域投入了大量资源。 充满活力 战略和远大的目标令人鼓舞，会引起情绪上的反应。它会带来激情、活力和热情，让人兴奋不已。充满活力的愿景陈述会让员工感受到机会、责任和荣誉，会让他们觉得这是一个对自己和别人有意义的远大目标，自己就是这目标的一部分。 充满活力的愿景陈述很大程度上依赖于领导者个人。一些领导者拥有较好的语言天赋，能够运用篇章和图景来鼓动员工。有些领导人则通过自己的故事来表明这些企业抱负会对他本人产生怎样的效果，然后再把这种冲击延伸到每个人身上。有些则大讲那些按领导者的意愿来实现企业抱负的员工的故事。有些领导人善于进行积极的人际交往，拜访员工并和他们建立私人关系。还有些领导者依赖于价值和其它一些对个人有意义的话题来表明，所设立的企业抱负是大家个性特点和价值观的反应。魅力有多种形式，但领导者有义务使他所领导的员工充满活力和热情。最起码，这要求他对所有的员工和他们所从事的事业表示自豪。 某一企业抱负陈述是否充满活力的检验标准就是由这一陈述所引起的员工关注和投入持续了多久： l 那些与这一战略相关的员工个人是否对该战略充满激情？ l 他们是否对这一战略有归属感？ l 他们是否会充满自豪地与企业内部和外部的人员来分享这一抱负？ l 他们是否能够自愿地投入精力来达成这一愿景？ 集中 在第3章里，我们讨论了集中对于一个成长性愿景的重要性。集中适用于任何抱负。当我们向执行官询问“您希望您的员工了解战略的那些信息？”时，如果答案简洁明了：“我们力图通过降低采购和生产成本来在a产品上打个翻身仗，通过产品革新来提高b的业务量。”我们将会对这一战略充满信心。如果听到的是许多好主意，我们就会开始担心集中问题。简洁、重复、坚持将会使我们的精力更集中。简单的信息同记忆的符号和图像相吻合，坚持重复强调相同的信息将确保集中。 在西尔斯公司，主题是三个强烈的吸引力（有强烈吸引力的购物、工作和投资场所）。这对员工来说是一种非常好理解的咒语，他们也能很容易地把这三项内容和自己的工作联系起来。同时，这也将有助于西尔斯的执行官们把各种行动归类并整合到一起，使所有精力集中。在埃米斯通讯公司，“埃米斯全球媒体”的口号也起到了类似的作用——这一让人过目不忘的短语，使每个人都把眼光放在了公司的目标之上。 第二步：衡量标准——如何识别成功？ 许多时候，管理者衡量的是那些易于衡量的事物而不是应该衡量的事情。正确的评估体系应该与战略相一致，并把战略目标分解成一个个可以被追踪的有形而具体的指标。错误的评估体系会误导员工并伤害整个企业，因为员工会根据这个评估体系把注意力集中到那些被衡量的事项上，而不是重要的事务上。另外一种可能的结果是，由于“狼来了”的呼叫太过频繁，当问题真的出现时后果将变得非常严重。领导者有义务创建一套有效的评估标准，使个人和组织都能精力集中。我们有一条古老的格言：管理者将会得到“所检查的，而不是所期待的”。在这里，“检查”意味着能够被跟踪和监控的衡量标准。 斯蒂夫·科尔（steve kerr）给出了有效评估系统的标准，这将有助于我们评估所设定的衡量标准是否能带来责任感（见表9.3）。“重要”的衡量标准收集的是能够追踪战略的信息，而不是那些易于衡量的事项。人们总是倾向于评估那些易于衡量的事情，哪怕这些事并不重要，根本无需把是非曲直搞个水落石出。我们曾经合作过的一个企业就统计每年有百分之多少的经理接受了四十个小时以上的培训。这看起来似乎为某些现实提供了一个简单而又易于解释的量化标准，但实际上许多人因为令人愉快的培训地点而选择了一些无关的培训项目。也许这通过扩展度假时间而增加了他们的见识，但这些培训对他们工作质量的提高却几乎起不到任何效果。 表9.3 有效评估系统的标准（斯蒂夫·科尔） 标准：有效的评估体系必须…… 定义：某一评估体系在……方面的程度 重要 与战略性的业务目标相关，而不是去评估那些易于衡量的事项。 完整 充分地追踪所有的方面而不是仅仅关注某几个方面。 及时 在恰当的时机进行跟踪而不是拘泥于某个固定的时间节点。 明显 明显、公开、广为人知并被评估对象所了解，而不仅仅是管理者在私下里进行。 可控 评估被考察者所获得的工作成果，并让他们清楚地知道结果与衡量标准之间的相互关系。 低成本 利用现有的信息或比较容易监控的信息而不是去开展一场轰轰烈烈地信息收集战。 易于理解 便于理解、意义明确并能转化成员工的行为。 “完整”的衡量标准跟踪的是战略的所有方面，而不是仅仅某一个或几个方面。比如说，在某一日用消费品公司，衡量员工的标准是销售收入，因此员工就拼命扩大销售，但企业的利润却随之而下降。领导者需要认清战略的所有要素，并设定出一系列的标准来衡量这些复杂的因素。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第34节：责任感：让团队工作卓有成效(3) “及时”的衡量标准意味着能够在还有挽回的机会和余地的时候就已经收集到了相关的信息。通常公司都善于进行尸体解剖——在木已成舟之后运用评估体系并报告结果。更好的选择是通过先导性指标来推算和预计未来的结果。西尔斯公司的信息告诉我们，员工的结果先于顾客的结果，顾客的结果先于财务的结果。熟悉这些先导性指标的领导者将能够对那些最为重要的问题进行干预和控制。 “明显”的衡量标准指的是能够为那些被衡量者所看到并了解的评估体系。如果没有人知道所设立的衡量标准，它就不会起到什么实际的效果。公开张贴的衡量批准能够得到广泛的关注，从而对人们的行为产生规范作用。 “可控”的衡量标准将为我们提供一条从战略到行为的清晰路径。衡量标准应该关注的是那些通过员工的行为可以改变的事情，而不是一些高级的、抽象的事物（比如一家大公司的每股收益率），因为企业内部的员工可能根本无法知道他们的工作与这一结果之间的关联。 “低成本”的衡量标准收集信息的效率非常高。有时信息收集工作是如此的繁琐，以至于它根本就不值得我们去做。最理想的状态是为其它用途而收集的信息业能被我们用来跟踪结果。 “易于理解”的衡量标准一般说来能够非常容易地被广大员工所了解。正如我们在第二章里所建议的那样，以利润为指标常常会引起误解，因为人们往往不清楚利润源自何处。续聘常常被当作是员工投入程度和贡献的一个简易指标，但您却很难理解它：哪些员工将被留用？高绩效或是表现稍差一点的员工？整体续聘率也许不能真实地反映员工投入程度和贡献。如果您和您的团队按照上述的这些准则来设立衡量标准，那么您的评估体系就会对战略起到极大的优化作用。 如图9.1所示的那样，从两个维度——目标和参考指标——来考虑衡量标准将是一种非常有用的方法。目标指我们衡量的是哪个人或部门，图中表示为个人或集体。参考指标指的是我们衡量什么、什么是行为（行动）、什么是产出（结果）。这样，我们就会有四种衡量标准可供选择。 1． 行为衡量标准（第一象限）关注的是公司员工的行为。领导者可以追踪员工们所表现出的能力如何（比如三百六十度绩效评估的结果）、员工是如何分配时间的（比如时间日志）、人们把时间花费到了哪里（比如，在咨询公司里，人们通过时间记录表来追踪为每一顾客服务的时间。）。本象限里的衡量标准适用于那些结果难以定义的场合（比如说研发部门的工作）； 2． 个人成果衡量标准（第二象限）聚焦于员工所产出的结果。如果每一位员工都有着明确而具体的工作产出，领导者就可以创造一个目标管理体系来进行绩效评估。员工可以独立地获得产出和成果的工作（比如说销售工作）最适用于本类型的衡量标准； 3． 集体行为衡量标准（第三象限）最为关心的是团队和组织机构协作得如何(比如，每季进行一次团队评估)。领导者可以创造出一些衡量团队成效的方法（比如说我们在第八章里所给出的团队效率指数）。在协作对成功至为关键的情况下，本类型的衡量标准将发挥重要作用； 4． 集体成果衡量标准（第四象限）聚焦于组织机构的成果。领导者可以把某一机构的成果定义为销售量、利润率、质量或服务等，本类型衡量标准强调的是整个机构的成果，考察的是加权得分。 聚焦于行为 聚焦于结果 个体 第一象限 第二象限 集体 第三象限 第四象限 图9.1 评估体系的不同选择 我们将会遇到的最大挑战就是如何建立一种清晰的联系，从第四象限回到前面三个象限。让我们来对您公司的衡量体系进行一次快速的评估，请对公司里的这四种评估体系按百分制进行打分，给分的标准是对每一种衡量措施的努力程度。如果所得到的平均分低于结果聚焦评估体系所得到的分数，您就应该考虑所倡导的行为能否带来重现的结果。如果平均分低于行为聚焦所得的分数，您应该审视的则是所倡导的行为是否能带来明确的结果。最后，您应该关注的是，这样的分数结果是否有助于您推进行动、获得结果以保证战略的实施。 设立衡量标准的过程往往也就决定了衡量标准所能带来的效果。如果被评估者参与了评估体系的设定，他们就会更加投入以完成预期。比起简单地把各项标准推给员工，让他们设立并监控评估体系将会花费更多的时间，但这却会使员工们觉得自己是这些衡量标准的主人并更加在意这一体系。 根据上述的评估系统的标准和衡量标准的不同类型，图9.2所示的逻辑关系将帮助领导者们明确他们的战略并评估现存的评估体系。接下来，我们就可以确定可以采取哪些行动来更好地满足战略的需求。 在进行相关的讨论时，下面的两个问题将会对我们有所帮助： 1． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多？ 2． 如果想要成功地实现我们的战略，我们需要在哪些方面（个人或组织的行为或结果）做得更少？ 针对这两个问题的头脑风暴会将会为我们提供许多未来的行动建议，从中，我们就有可能得出一系列简便而又有力的措施，使企业的评估体系最大程度地符合表9.3中所给出的标准。图9.2提供了一种设立符合战略要求的评估体系的方法。通过这些衡量标准的实施，企业就更有可能建立起责任感。 现存的衡量标准： 我们对我们做得怎么样了解多少？我们使用了哪些衡量标准？ 向前/退后的操作： 新的战略要想获得成功，在未来的六个月当中我们需要在哪 些方面（个人或组织的行为或结果）做得更多或更少？ 更多……更少…… 新的衡量标准： 为了提高战略的可执行性，应该有些什么样的新标准？ 图9.2 建立一套新的评估体系（引自斯蒂夫·科尔） 第三步：结果——如果我们达到或错过了衡量标准，将会发生什么？ 领导者往往喜欢无视评估体系而在回报问题上横插一杆。在实际操作过程中，如果您没有有效的评估体系，您也就不可能设计出有效的回报体系。如果您有好的评估体系，好的回报体系也往往会随之而来。不以评估体系为基础的奖惩只能偶尔或随机地带来责任感。把战略转化成评估体系，并以此为根据确定回报，企业就能获得责任感。 结果可以被分成正面和负面两大类。负面的结果意味着错失了标准而受到某种形式的惩罚。负面的结果一般只会在短期内有效。人们会因为对惩罚的恐惧而采取行动，当这种压力消失之后，他们又会恢复常态，原因是当人们屈从于某种压力而进行自己所不愿意的行动时，他们最经常想到的就是这种压力消失之后自己会怎么做。相比而言，正面的结果就会对行为产生一种较为长期的效果，通过所期待的正面结果的作用，人们的行为将更有可能因不断重复而获得加强，直至最后成为一种习惯。 教育的过程与此相类似，一位教授可以通过降低那些迟到学生的成绩来作为负面的结果，学生们就会努力避免迟到以保证不因此而失分。另外一种选择是教授可以对那些总是准点到课的学生透露一些有关期末考试的信息来加强这种行为，学生们也会努力准时到达以期获得点什么来提高他们的最终成绩。这样，他们就不仅仅是按时出席——他们还会毫无怨言并时刻认真听讲。 在工作当中，负面的结果包括把某些东西拿走（比如扣工资、解雇等）和减少机会（失去某次晋升或某个工作机会）。正面的结果则因人而异，您可以为为员工个人多提供一些任何他们所想得到的东西。每个个体都有着不同的需要，某种奖励对他们会有着更大的价值。有些人更喜欢物质激励，而另一些人则更看重机会。这些个人行为动因会伴随着职业生涯的进程而变化，也会因其它一些个人因素而改变。但总体而言，在培养责任感方面，它们比负面结果的作用更持久，因为正面结果聚焦于未来能怎样并鼓励人们学习。领导者通过正面结果来培育责任感的成功概率将会远远大于运用负面的方法。 正面结果可以被分为物质和非物质两大类。物质激励又可以被进一步分解为现金或利益、短期或长期、工资或风险提成、基于个人或基于团队。非物质激励一般同工作本身或工作如何组织及工作的绩效相关。物质刺激可以建立责任感，但如果企业没有足够的资源来提供这些奖励，以物质刺激为核心的回报体系就会失去效能。举例来说，在某个财务年度，企业的业务下降、利润减少，公司不能（或至少不应该）向员工发放那些根本就不存在的酬金。做了承诺，但却没有资金，这将会导致不和谐和士气低沉。对领导者而言，与其聚焦于本不存在的物质奖励，还不如把注意力转移到非物质奖励上来。 领导者在决定使用正面结果还是负面结果、物质刺激还是非物质奖励时，应该参考回报体系的基本原则。斯蒂夫·科尔给出了高效回报体系的六条标准（见表9.4）。 表9.4 高效回报体系的标准（斯蒂夫·科尔） 标准：高效回报体系应该具备…… 定义：回报将会取得明显效果，如果它们…… 可得性 是组织能够提供的。 资格性 在每个不同的层级(计时制、工会、执行官)都有清晰的标准 广为人知性 为利益相关者和公司的其他员所了解。 绩效一致性 根据个人的绩效和组织的结果而有所不同。 及时性 在评估完成之后就及时发放。 持久性 随着时间的推移仍具有持续的效果。 1． 可得性 指的是是否有足够的资源来提供奖励并让这些奖励的效果具有冲击性。当公司给予员工的平均奖金占工资的4%，或者说在2%到6%的范围内时，这种激励很难对员工的行为产生重大的影响。在大多数情况下，比起受制于经济状况的物质奖励来说，非物质奖励往往更容易获得； 2． 资格性 指的是针对各种类型员工的不同回报机会。比如说，在某些企业中执行官享有特殊的退休计划，而大多数员工执行的是401（k）条款或其它退休计划。非物质资格则意味着诸如参加高层领导会议之类的事情，一般说来，这些会议的参与者是那些级别较高的百分之一的员工。我们曾经建议某个企业，把这种高层管理会议15%-20%的座位留给这百分之一以外的员工，挑选这些员工的标准就是他们前一年度的绩效； 3． 广为人知 要求不仅是那些利益相关者，整个组织内的其他人也应该知道所确立的回报体系。如果只是那些相关者知道自己的回报体系，那么，也就只有他们会改变自己的行为，其它人仍旧无动于衷。把薪酬的结果公之于众对管理者的公正性提出了新的挑战，因为那些没有获得薪资提升的员工会觉得遭受了不公平的待遇，但这也会促使这些没有获得更多回报的员工思考什么才是最重要的。同样，某个员工参加了某次会议、得到晋升或者一项更有意义的工作分配之类的非物质回报往往更加广为人知； 4． 绩效一致性 要求回报必须要同达成预先设定的标准相对应。没有人怀疑物质奖励应该和绩效相关，但有时物质奖励的上下范围太窄（比如董事会决定今年公司薪酬的提升幅度为百分之三到百分之五，平均水平为百分之四。），很难反应出员工在绩效上的差异。比起那些低效绩员工，高绩效的员工往往会为企业带来两三倍的价值； 5． 及时性 要求回报的发放必须与导致回报的绩效的发射时间相距不远。一年一次的奖励要求员工们相信领导者能够记得他们在前十或十一个月中的良好表现； 6． 持久性 表明了一种程度——伴随着时间的推移，回报所带来的效果如何？例行的年度工资晋升会被当作一种当然的权利，有的员工甚至会在它到来之前就已将其纳入了个人开销的预算。物质奖励具有刚性，您永远不能降低标准。而在另一方面，只要员工还有机会改变工作的完成情况，非物质奖励就仍能发挥作用。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第35节：责任感：让团队工作卓有成效(4) 如上所述，这些标准不仅适用于物质奖励，也适用于非物质奖励。在许多情况下，以物质（金钱的某种形式）为回报基本要素的考虑方式将会大大限制您对各种不同回报组合的选择。毫无疑问，如果物质奖励能和上述标准相对应，它将会提高责任感。物质回报领域许多新方法的使用将会帮助领导者满足上述的标准，这些方法包括： l 现场奖励：在某些企业当中，领导者对那些绩效好的员工或团队进行现场奖励（现金、股票期权或股份）。这是给予出色表现的意外之喜； l 基于技能的报酬：回报体系可以以员工对工作所需要的能力和技术的掌握程度为基础。这种以技能为基础的报酬体系不仅关注结果，还关注行为； l 长期激励：领导者们也正在积极寻找各种方法把员工的短期行为和企业的长期利益结合起来，比如说股份、期权或者是和公司未来两三年业绩相关的奖金； l 风险收益：越来越多的情况是，收入中的更高比例为风险收益而不是固定工资。这种方法使得领导人能够维持或较小地增加固定工资（大幅提高固定收入将会限制人们对企业长期发展的工作动力），更多地提供以绩效为基础的奖金、奖励和其它收入； l 团队奖励：如果工作需要团队协作，我们就可以建立以团队工作为基础的评估体系（见图9.1的第二栏）； l 个性化方案：在传统的方法中，员工根据他们的技能、问题解决能力和职务描述中所承担的责任来获取工资，与此不同，本方法将根据每个员工的具体情况，以他们的能力和绩效为基础来设计薪酬体系。在这里，注意力的焦点是公平（为绩效付工资）而不是相同（每个人都有一个职责描述，获得相同的报酬）； l 利益分配：员工利益分配意味着物质奖励。领导者们正在寻找新的获益来源（参见图9.3），他们将把这些利益分配给那些达到标准的员工，而不是所有完成职责描述的员工。 战略/目标 我们试图达成什么目标？ 评估 我们如何知道我们达成了目标？ 我们的绩效标准是什么？ 回报体系如果员工们达到了标准，将会怎样？ 在设定的战略之下，我们应该有什么样的行为？ 如果某个员工实施了企业所期望的行为，公司可能会做出何种反应？ 奖励或表扬 惩罚或批评 没有反应 不能发现 通过这些和其它一些新方法的应用，领导者能够充分利用物质奖励来保证责任感。 非物质奖励也会影响绩效。在组织各种工作的过程中，人们已经运用了许多种非物质奖励的方法。经过了几十年的研究，人们发现有效的工作拥有下列特点： 自主权 有决策的权力、能够控制自己的工作环境以及能够自主行动对许多员工来说价值非凡。自主权源自于共享决策、权力和责任。当然，自主权既可以被赋予个人也可以被授给团队。 反馈 许多员工都希望知道在工作上自己表现如何。 任务明确 如果能知道自己的工作对企业的目标意味着什么、价值何在，许多员工都会为自己的工作而感到自豪。当员工们有机会完成一项完整的工作（从头至尾的全过程）时，他们会获得价值感。 任务的重要性 许多员工都希望参与能够对他人带来影响的工作。 技能差异 许多员工都希望所从事的工作能够给自己带来学习和发挥新技巧、新才能的机会。学习和成长的机会将会成为员工的动力。 领导者能够使用各种不同的非物质奖励来作为正面和负面的结果，以应对员工达成或错失标准。埃尔菲·克恩（alfie kohn）认为物质奖励将毫无效果，他积极鼓励领导者所使用的方法是选择（让员工们自己选择做什么、如何做）、协作（创建团队以形成一种积极的社会体系）和内容（符合上面所列的五个纬度）。鲍勃·尼尔森在他的著作《一千零一种方法》中也为我们提供了传统物质刺激以外的许多种奖励员工的方法。 为了使回报同评估和战略相一致，我们建议您能完成图9.3所给出的工作表。这种对回报体系的诊断和分析，能够帮助我们明了评估体系所倡导的行为能在多大程度上转化成员工的正面工作结果。一旦确定了战略和评估体系，领导者及其团队就能够确定达成战略和满足标准所需要的行为。员工或团队接下来应该完成一道选择题——他们的行为会导致四种结果中的哪一种：（1）奖励或表扬（无论是物质的还是非物质的，一件令人向往的事发生了）；（2）惩罚或批评；（3）没有反应；（4）不能发现。当员工在进行四选一时，他们开始考虑结果和行为的一致程度。我们曾经在许多顾客身上做过这种练习。有一次，在确定了所期望的行为之后，我们发现大多数的结果落在了“没有反应”和“不能发现”这两栏当中。在这种情况下，员工们会觉得即使自己的行为方式与战略的要求相一致，他们获得奖励的概率也非常低。这种回报体系在维系责任感方面必将失败。 （正面或负面的）结果将发挥效力。人们一般不会无意识、无目的的采取某种行动；他们会根据正面结果对行为的加强作用或负面结果对行为的阻碍作用来调整自己的行为。当领导者对战略和相应的评估体系有了一个清楚的认识之后，他们就能创造性的采取物质或非物质激励来改变或维系员工的行为，从而确保个人和组织的责任感。 第四步：反馈——我们如何知道我们做得怎么样？ 没有反馈，员工们也就失去了反应、改变和学习的能力。责任感的获得要求员工们毫不模糊地、清楚地知道自己做得怎么样，这样他们就能对未来的行为进行修正。也许，反馈的最大问题就是从来没有任何反馈。领导者们也许会对负面消息的共享犹豫不决，因为他们担心伤害员工或使大家失去斗志。员工们可能也不愿意进行反馈，原因在于他们害怕没有反应或者他们错误地认为犯错之后保持沉默并不是一个非常严重的问题。 想要建立责任感的领导者需要一步步地来解决有关反馈的挑战，并学会接受并给予反馈。 如同结果有正负之分一样，反馈也能够并应该被分成正负两种。领导者们往往不得不面对负面的反馈——一些失误和员工们所犯的错误。高效的领导者也会通过正面的反馈来寻求平衡，他们关注员工的优良表现并努力维持这种行为、他们进行建设性的反馈、在员工需要提高时他们也会做到开诚布公。一个领导者就在他所领导的团队中设立了一份备忘录，让所有的员工“聚焦于人们做了什么，而不是没做什么”。他让整个团队总是在寻找一些积极的事物，然后承认它、鼓励它、向员工表示感谢并就如何维持这种优秀的表现向员工征求意见。要想进行有效的反馈，领导者应该遵循表9.5中所列出的准则。 l 及时的反馈将很容易为人们所理解，因为这种反馈和所需反馈的事件紧密联系在一起。如果反馈被延迟，它的效果将大打折扣。这也就是为何年终总结不能作为唯一的反馈形式的原因。员工们需要的是贯穿全年的、不断的反馈，而不是一次性解决所有问题。 表9.5 有效反馈的准则 准则：有效反馈是…… 定义：如果反馈……它将变得更加有效 及时的 在相关的行为出现后就立即进行，而不是拖到以后的某个时候（比如年度总结）。 始终如一的 聚焦于行为方式而不是某个具体的事件，给出一两个关键的行为领域而不是一张冗长的表格。 自我监控的 能够让参与者本人来确定并实施监控，而不是让其它的什么人来进行。 诚实的 直言不讳、坦率、直接并给出具体的事例。 行为性的 聚焦于未来的行为，而不是针对个人。 跟进 鼓励跟进以确保变化的发生。 l 始终如一的反馈关注行为方式、探求所不期望的行为方式为何会发生并力图把这些行为方式变成偶然事件，直至所有类似事件的彻底消失。如果某个错误是孤立的、唯一的、单独的事件，领导者无需反应过激。领导者们必须进行始终如一的反馈，而不是今天强调高质量，明天又转向成本和市场占有率。这种一贯性源于清晰的战略和可操作的评估体系。领导者最好能周期性的询问员工：“我正在和您沟通的是那方面的信息？”并保持这些信息的一贯性。 l 自我监控的反馈使得员工能够跟踪自己的绩效，这将有助于他们监督自己做得怎样并不断进行改进。这一逻辑思路几乎适用于个人的任何事务（如减肥、戒烟、系安全带等）。如果员工们能对自己的行为进行监控，他们就会更清楚地知道需要进行哪些改变，并且更自觉地来完成这些改变。 l 诚实的反馈意味着坦率而直接。以定义诚实的智慧而闻名的彼得·瑞克（peter drucker）就非常认同一个道家的观点：“以尊重其本来面目的眼光去看世界，而不是把世界理解成您所希望的那样。”如果领导者们与员工进行坦率的、诚实的、直接的有时甚至是直言不讳的反馈，他们就会为员工提供一面镜子，以帮助员工进行学习与改进。 l 行为性的反馈为未来提供具体的行动建议，这种反馈的焦点是针对未来的建设性提议，而不是对已发生的事情死缠不放。通常，如果反馈针对的是个人或泛泛而谈，它将不会收到很好的效果。在一次有关反馈的领导者培训课程上，著名的经理人培训师马绍尔·高登斯密斯（marshall goldsmith）这样说到：“当我在进行指导时，我给人们建议。我把建议的焦点集中于未来，而不是过去。当您和人们讨论他们以前的行为时，他们往往会感到不安、以自我保护的方式来考虑问题并最终走向拒绝接受。如果您着眼于未来，他们才更有可能接受您所说的一切。” l 只做一件事几乎不可能带来持续的变化。神灵显现所带来的顿悟也许会激荡您的灵魂，但它不能带来长期的行为改变。持续的变化来自有跟进的反馈。跟进有时也非常简单，它可以是回顾或重申变革日程表的一个电话或一封电子邮件，或者是按照目标管理体系来进行管理。如果不考虑强度的话，有跟进的时候责任感就会盛行，反之，离开了跟进，责任感也会随之消退。这些有效反馈的准则适用于正式组织，同时也适用于非正式的结构。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第36节：责任感：让团队工作卓有成效(5) 在接受反馈时，领导者首先要做的就是建立倾听和改变的主观意愿。反馈对企业的意义非常重大，不能真心实意地去倾听并做出反应将会给接受反馈带来问题。大多数人只是通过自己的双眼来观察世界，他们很难觉察到自己的行为也可能会极大地影响到他人。马绍尔·高登斯密斯通过调查发现成功人士往往会过高的估计自己，因为他们不能有规律地收到坦率的反馈。我们把反馈看作一种礼物——一种一旦拥有就会为我们打开提高个人绩效之门的礼物。 高效的领导者还会从各种渠道来获取一些非正式的反馈。他们仔细观察自己的想法会对别人产生何种影响；他们非常珍视那些愿意提供坦率的反馈的员工；他们努力探究各种方式，看看这些方式在什么情况下适用，又在什么情况下失去效力；他们进行团队“审计”以检查团队的工作情况；以及，最为一般的方法，他们就所有的这一切进行询问。在征求反馈的过程中，领导者需要明确的是他们愿意听到无保留的答案（以合理的方式来构架问题，比如“我知道自己还有很多需要提高的地方，您能帮帮我吗？”）、提出具体的问题（比如：“我如何才能改进会议的决策过程？”）、仔细倾听对方的回答并在必要是进行进一步的询问（说一些这样的话：“如果我再来参加会议的时候就显得胸有成竹会怎么样？您能给我一个具体的例子吗？具体说来，我做了哪些事情来沟通这一问题？）、向那些给出反馈的员工表示感谢。 通过正式的渠道，领导者可以利用诸如360度评估之类的方法来获得反馈。当您收到一份360度评估的结果反馈报告时，最好的方式就是承认这一反馈结果、向反馈提供者表示感谢、根据报告所提供的信息集中注意力来进行某一两项具体的行为改变、最后确立一种跟进的方式以监督该项行为改变的进程。让我们来看一个例子，我们的一个顾客在他的360度评估报告中发现，如果他在和员工会面的过程中去接听电话，这些员工会觉得非常沮丧，因为员工们觉得这是一种不尊重。他以前并没有意识到这种行为，或者说这一行为给员工带来的影响。通过这份报告以及随后的沟通，他开始努力地来改变这种令人厌烦的行为。 有效地接受正式和非正式反馈的领导者将会使自己也能非常容易地通过反馈去说服别人。他们以身作则，为自己所主张的行为提供了一个良好的样板。如果领导者按照表9.5所给出的准则来进行反馈，他们就能提高责任感。员工们也会明白自己的位置、自己的工作是如何达成或错失目标的、需要做那些工作来获得改进以及如果自己进行或不进行这些改进将会有什么样的（正面的和负面的）结果。 给领导者的建议 责任感对个人非常重要。无论人们在工作之中、在家里或者其它什么机构当中，只要有清晰的战略、可操作的衡量体系、与绩效相关联的结果和有效的反馈，他们就能实现所做出的承诺。这些简单的原则既可以帮助父母树立孩子的责任感，也可以帮助老师培养学生学习的责任感。 责任感对各种类型的组织也同样重要。教育领域正在进行一场有关责任感的运动，社区、学校和教职员工都在力图把学生教育得更好。这种责任感也同样源于上述的四个步骤：清晰的战略——明确地给出目标和结果；可操作的衡量体系——每个人都知道对自己的期望标准是什么；与绩效相关联的结果——达成或错失标准会怎么样；以及有效的反馈——跟进并提高绩效。美国政府的责任感是被强制要求的（《政府绩效和结果法案》），因为公共机构越来越觉得自己有责任履行承诺。责任感对于企业也意义重大，因为它可以向人们灌输一种兑现诺言的价值观。无论处于哪个层面的领导者都需要通过我们所介绍的方法来建立责任感。投资者认识到某个企业的责任感之后，他们就会对该企业的长期成功充满信心。 领导者可以使用下面的操作来培育责任感： 1、 通过追踪目标的完成程度来获得对整个组织责任感的认识。 2、 在日程表里安排一项内容——公开表扬被达成的目标以及与之相关的关键性人物。 3、 通过让所有的利益相关者（顾客、投资者、员工等）陈述企业的战略以及该战略对他们的意义来评价战略的清晰程度。 4、 利用那些能够表征企业未来状况的单词、短语、符号以及形象来提高战略的清晰性。 5、 通过研究您的绩效衡量系统、思考是否可以从中看出战略的影子来评估衡量体系和战略的一致程度。 6、 为那些与战略相关的员工确定所期望的工作成果和行为衡量标准。 7、 确认您会根据衡量体系来给出正面或负面的结果，并明确达成目标的员工会得到什么结果、错失标准的员工会得到什么结果。 8、 确认这些结果既有物质的又有非物质的（假期、表扬等等）。 9、 为员工提供实时反馈，以帮助他们学习和提高。 10、运用多种方法来接受和给予反馈——诸如360度评估、绩效总结以及事后评估等。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第37节：协作 1+1>2的隐性价值(1) 随着组织的不断发展壮大，领导者不可避免地将面临这样一种挑战：必须使整体大于各部分的简单加和。小型企业的领导线条往往简单而明确，工作目标容易形成共识，员工们通常也很清楚各自的工作职责和相互关系。我们通常会用碰碰车的比喻来形容小公司的做事方式。在我们开碰碰车的过程中，大多数碰碰车会随意而又自然地相互碰撞。同理，在小型的企业中，在员工们日复一日、周复一周、月复一月的工作中，大多数员工之间相互协作和影响，他们不需要通过正式的机构来要求他们这么做。他们共享意见，交流看法，彼此之间和谐统一。然而，当一个组织通过在各地设立分支机构、并购和全球化使组织不断发展壮大时，员工们之间自然就会失去往日的直接接触。大型、复杂的企业需要通过正式的机构来使信息得到共享，同时依赖该机构在组织中创造和谐统一的工作氛围。 协作是指不同的群体为了实现一个共同的目标而在一起开展工作。在一个组织中，所谓的不同的群体可能指的是个人、团队、分公司、子公司、工厂，甚至地理距离相隔甚远的不同企业。每一部分都是一个独立的个体，而协作可以使整体的价值远远超过各个独立的部门相加所创造的价值。伴随组织的发展，我们会设立更多的部门。每一个部门必须独挡一面，创造各自的工作业绩，整个组织所创造的价值将大于各个部门创造价值的总和。 几十年来，如何使组织整体所创造的价值大于各个部门所创造的价值的总和一直是领导者所面临的重大挑战。图10.1列举了在协作问题上领导者所面临的挑战的几个主要方面。一方面（纵轴线），领导者希望保持能够带来高效率的连贯一致性，而另一方面（横轴线），他们又必须面对能够带来高效率的差异性。许多概念曾经被用来描绘组织工作中的这两大极端（参见图10.1）。两位颇负盛名的哈佛商学院的教授保罗·劳伦斯(paul la firm)便构建了一个知识库，对于顾客所提的要求实行共享。合伙人可以通过该知识库来查询是否其他的咨询师也遇到过相似的顾客要求，他们是如何应对类似挑战，同时还可以共同分享取得卓越咨询效果所采用的工具； l 专业知识 领导者通过让员工轮岗——有一些是长期的，而有一些只是为了完成某一临时性的任务——来使专业知识和能力得到共享。通用电气公司(general electric)在这方面的能力便颇负盛名，它经常让人才在组织的各个不同部门进行轮岗。通过系统的评估，我们可以将那些需要技术也能够传送技术的个人分派到不同的部门进行工作，从而尽可能地将他们已获得的才干加以利用。领导者也可以和别人商讨，从而明确最佳的工作方法和实践； l 权力 领导者之间的协作多是通过权力共享来实现的，他们会和跨部门的工作团队或解决问题小组一起或借助公告板来获得解决问题的方案。苏黎世财务公司(zurich financial)专门设立了一个全球工作实践公告板，它包括顾客部分（如小的顾客、消费者和批发商）以及各职能部门（如人类资源、交流和信息技术）。这些工作实践公告板可以让大家共享经验，传播知识，并且通过跨部门的专业知识帮助大家解决问题； l 工作流程 领导者在工作流程方面进行合作，从而达到减少开支和彼此交流成功工作经验和知识的目的。波音公司(boeing)在从一种类型的飞机向另一种型号的飞机的转产过程中，工作流程的再造发挥了举足轻重的作用。大家从每一次的实践中总结经验教训并将成功的经验应用到下一次实践中去，从而不断地制造出新一代更好、更快和造价更低的飞机。领导者同样也需要和顾客协作，从而使生意更容易成交（例如，为顾客提供无缝的表面和普遍的一致性）。要做到这一点，在不同的地点工作的领导者必须统一口径，向顾客提供一致的解决方案和发票； l 革新和设计 领导者通过创建协作型企业而对产品或服务进行创造和革新。3m公司的员工通过相互合作来保持他们惯有的设计和创新传统。协作既是内部的——我们会鼓励科学家为创新性项目“盗取”信息，也是外部的——我们可以让以顾客为工作重点的团队帮助我们明确和改进可能实现的创新计划。 当一个组织内部的不同单位能够对上述内容中的某几点达成共识时，协作关系便自然产生了。苏黎世财务公司设在英国的分公司伊格斯达（eagle star）为个人保险业务提供了十分具有创意的传播渠道。通过该财务公司的工作实践公告板，具体的工作和实际操作方法在50多个国家的分支机构中得到交流和共享。这样一种协作既增强了高效性（不必在每个国家都重新构想新产品的创意），也提高了有效性（每个国家的分支机构根据本国的实际情况对想法进行修改，使之适应当地的情况，而不是全部拿来，生搬硬套)。在这种情况下，“整体”指的是整个企业以及紧密联系在一起的各个部分（公司、分公司和各地的子公司），企业的整体大于各个部分实力相加的总和。 企业和外部的资产持有者之间也可以进行协作。企业可以通过和供应商合作来降低采购成本，还能够设计出更容易被该企业接受的产品。企业还可以与顾客合作，彼此交流知识、期望和标准，从而使企业生产的产品是顾客实际需要的、有价值的产品。企业甚至可以和自己的竞争对手合作，从而为企业所在的行业设定一个标准，以此来提高整个行业的工作绩效。通过与外部资产持有者的合作，企业可以重新明确界限，从而构建自己的合作联盟和合作伙伴的价值网络。食品杂货店通过合作创立了全世界都普遍采用的在结账时可以扫描的条形码。在政府的支持和监督下，汽车的生产企业通过合作制定了相似的环保标准。高等院校通过合作，制定了统一的水准鉴定标准，从而确保每一所高校都能达到专业的水平。 协作在投资者的眼中被视为隐性资产，因为他们希望了解到领导者能够彼此合作、使企业的整体价值超过各部分的价值总和。他们希望看到的情况是：当一家企业通过合并、合资、联盟或产品革新使企业发展壮大时，这种发展使整个企业更加成功，而不仅仅是让某些个别的部分获得了成功。他们希望了解到较大的、较为复杂的组织的优势不仅是在于大小和规模，他们还能够为革新、设计和传播提供十分明确的机会。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第38节：协作：1+1>2的隐性价值(2) 顾客也同样看重企业的合作价值，因为他们一方面可以从合作的工作单位中获得个性化的服务，另一方面还能够从其较大的母公司那里获得整体的支持，这会让顾客更有信心。顾客还能够从具有协作精神的企业那里获得价值，因为他们可以从整个企业所属的各个不同的分公司那里获得学习和发展的机会，同时还能从母公司那里获得信誉和尊重。 协作的原则和过程对于所有的层级都适用，它可以是只有两人组成的工作小组，也可以是最大的跨国公司。《信息周》发布了在协作方面具有开创性的创新者的名单——这些企业通过在整个企业范围内设定标准、共享信息、人才流动、权力分配、工作流程设计和鼓励创新等种种手段使上述原则在实践中得到了有效的贯彻和实施。在领导者通过协作来追求隐性资产的过程中，以下三种普遍的做法能够让他们获得最大的好处：合并或并购，全球化和服务共享。 协作应用方式1：合并或并购 合并或并购是看似简单而又直接的减少成本和发展企业的方式。近十年以来，几乎所有的行业都进行了并购。这样一种合并通常发生在同一个国家中（如美国），然后在全球范围蔓延。美国原先存在着三大汽车工业巨头，但随着行业合并的继续，它们相继发展了各自在全球范围内的联盟（福特公司与马自达公司，沃尔沃公司和美洲豹公司；通用汽车公司与萨尔伯公司、大宇公司、五十铃公司和菲亚特公司；克莱斯勒公司与戴姆勒-奔驰公司）。航天、制药、房屋租赁、石油以及金融服务业也都遵循相同的轨迹，首先在国内通过合并达到统一，继而寻求全球联盟。 尽管合并的形式十分流行和普遍，但它往往无法实现其发起者的财务预期。纽约大学的教授马克·西洛沃尔（mark siroement consulting）在十年中对270个合并和并购的企业展开了调查，结果发现其中大多数企业在该行业的业绩都低于平均水平。近来，联合委员会（conference board）采取了不同于以往的手段，他们对来自134家公司的高级人力资源部经理们进行了访谈，这些公司都是自1990年以来有过合并或并购经历的企业。他们发现其中大约有65%的人认为结果“非常成功”或“成功”。有关合并的切实可行性的辩论发生了改变，因为联盟的领导人都具备了更强的认知能力，他们有能力使企业整体的价值超过各部分价值的总和。 在每一次并购中，如果要使企业整体的价值超过各部分价值的总和，我们需要找到将各个合并的企业融合在一起的方法。这对于员工来说无疑是很困难的，因为他们对于以前服务的公司所采取的“美好的旧方法”依然记忆犹新，留恋不已，他们还未曾体验到成为一家更大的、全新的企业中的一员所能带给他们的潜在价值。他们典型性的反应是竭力排斥新的公司对于融合所采取的尝试，同时缅怀昔日的旧时光，因此工作效率比较低。如何度过这段具有抵触情绪的阶段至关重要，我们必须找到新的出路来为顾客带来价值，解决合并、并购或费用增长等一系列问题。 在我们对于合并所做的研究中，我们发现合并协作主要有两大途径。我们不妨将它们想象成两种不同的数学运算法则，这会对我们更有帮助——但恐怕没有一种法则会得到您的中学任课老师的认可。 1. 效率（1+1=1）：合并所产生的协同增效作用将通过提高效率和降低成本从而使得总体所产生的价值大于各部分的价值总和； 2. 杠杆平衡作用（1+1=3）：合并所产生的协同增效作用将突破所有的两个独立的企业所采用的发展模式，而是寻求全面发展的新模式。 上述两种方法将相继发生，效率将先于杠杆平衡作用的发生（见表10.2）。 表10.2 合并协作 融合过程 效率（1+1=1） 杠杆平衡作用（1+1=3） 总人数 顾客 工作场所 产品 技术 战略 供应商的关系 想法和知识 销售 人才 声誉 在合并或并购中提高效率 由于合并所产生的效率提高往往能够引起领导层的特别关注，尤其是在经济衰退阶段更是如此，因为此时往往有必要将成本进行独立核算。以下是提高效率的几种最常见的方法： l 总人数 减少员工总人数成为合并者在融合过程中最明显的提高效率的手段。上至高级部门经理，下到许多具体岗位，重复设置的问题普遍存在。大多数的合并者都会对重复设置的岗位的工作人员实行精简。然而，在精简总人数的过程中，速度是关键，否则企业效益将发生流失。有一家企业在二月份宣布其企业员工总数的7%必须在七月份之前离职。该企业中大约有60%的人认为自己是属于那7%范围内的人，因此有五个月的时间该公司处于一片混乱状态——其中真正需要离职的员工为了生计而不愿放弃目前的工作，而许多合并后的企业所需要保留的员工却四处谋求更稳定的职位。 在法律允许的范围内，更加快速的解决方案将对那些需要离职的员工来说更符 合职业道德规范，同时也更能够保持企业的竞争力。在裁员时，我们需要讲究的是 战略性，而不是普遍性，这一点尤为重要。如果按照一定的比例对各部门实行裁员 的话，我们便忽视了不同的部门或群体对于人力资源的不同需求。即使在最急需裁 员的情况下，依然有一些部门可能得到壮大和发展； l 裁员过程几乎与裁员的人数一样重要 我们应该在裁员的过程中实行公平的原则，这意味着全体员工的参与，制定明确的标准，并且为两个企业的员工提供对于关键性职位的平等的竞争机会。通常通过员工总人数的削减，合并或并购后的企业能够极大地提高生产效率，但生产效率的提高绝不是偶然获得或者通过简单的合并就能获得的； l 工作场所 合并企业或企业联盟会将工作场所合并在一起。工作空间的大小往往会和总人数密切相关。正像对于重复职位的人员实行精简会导致员工人数减少一样，工作场所也同样会被合并在一起以减少开支。但是实际的工作场所通常会影响员工的工作生活质量，因此领导者在规划工作场所的空间大小时需要尤其小心，在节省开支的同时还要提高员工的士气和生产效率。推迟对于现有的工作空间进行重新规划从而节省开支的做法具有一定的风险性，但我们必须十分慎重的考虑这一举措，以防它可能对现有的员工带来的负面的影响； l 技术 随着对于电脑方面投入的不断增加，有一些企业开始引进适者生存的方法。每一个单位都可以各自购买自己的技术，无论是硬件还是软件。经过一段时间以后，最能发挥工作效率的系统将获得关注和资源，它们得到不断的发展，而那些不能有效地发挥工作效率的系统将不断衰退，最终走向失败。为了获得战略效率，领导者可以发起和采用技术整合的方式。技术整合通常意味着找到一个占据主导地位硬件和软件供应商，我们可以在整个合并的企业中全面运用这些硬件和软件来支持公司所需的功能。这样做既可以减小采购规模从而节约开支，又能够减少技术支持上重复多余的部分。银行业的联合便是一个很好的例证，它向我们证明了技术整合是如何节约开支和提供更加全方位的服务的； l 供应商关系 在合并的企业中，采购通常成为节约开支的一个主要来源。如果通过大批量采购，则每件商品的价格通常较低。改善与大的供应商之间的关系可以实现资源共享、减少库存和提高工作效率，从而达到节约开支的目的。当企业与供应商之间是通过技术紧密联系在一起时，对采购的过程实行管理也往往能够节约开支。沃尔玛将它的供应商和其数据库联系在一起，从而达到了减少库存的目的。顾客在购买商品时，其所购商品的购买和库存情况同时告知了沃尔玛和它的供应商。这样做可以确保在经营过程中更少量的库存和节约更多的开支； l 销售 合并后的组织可以专心致志地研究如何走向市场的问题。有时，走向市场意味着整合各种可能的渠道（网上销售、代理商、中间人等等）。一旦企业被合并，他们便可以将相类似的渠道整合在一个领导小组的统一领导之下，从而减少重复性劳动。此外，将产品销售给特定的市场和顾客有利于我们专注于目标顾客，从而节省为更大的顾客群服务所花费的费用； l 提高效率的关键 在任何一项提高效率的战略中，其目标都是通过人员、过程和项目投入（见第二章）来节约开支。在合并的企业中，早期的协作大都关注效率的提高。当领导者希望提高工作效率时，他们需要采取大胆而积极的行动，通过公平合理的过程来完成艰巨的任务，同时还要确保他们所采取的行动必须和价值保持一致。 有一种传奇性的说法认为人们会自愿的降低开支，但事实通常并非如此。即使员工已经十分清楚开支过高，他们也不会建议采取行动，因为这样做有可能损害他们的个人地位或事业。利他主义更多的只是存在于课本中，而不是现实中。因此，领导者如果希望在合并或并购的企业中进行协作的话，他们必须做出能够提高工作效率的强有力的决策。等待开支的削减只会换来徒劳无功的空等，最终还是要不可避免地采取相应的措施。在日趋激烈的经济竞争中，成本结构更合理的组织也将同时具有更高的灵活性，它们更有可能安全度过经济的低迷期，拥有足够的资源来迎接经济的复苏，从而在经济的繁荣期得到壮大和发展。为这些组织工作的领导者们必须大胆果断，努力实现提高工作效率的目标。 平衡调节的方法 在平衡阶段，资源整合的力量在各个不同的领域显现出来。这正是协作作用充分显现的阶段，通过协作，我们对于能够增加收入的想法或见解实行共享，从而使企业整体的价值远远超过各个部分价值的总和。已经有人强调了发展在合并或并购企业中的重要性。尽管节约成本十分重要，但它还不足以证明协作在合并企业中的重要地位。发展能够为合并者带来创造长期价值的机遇。以下便是合并企业中平衡调节的几种基本方法： l 顾客/产品模型 合并或联盟应该允许企业在顾客或产品方面或两者同时都得到发展。图10.2向我们展示了一种一体化整合工具，它将帮助合并企业的领导者对资源进行一体化整合。下面两家企业生产的产品不同，顾客也不同。企业领导者在审视现状后找出这样一条出路：a（a，b，c）公司的产品可以销售给b（4，5，6）公司的顾客，而b公司的顾客所使用的产品也同样可以销售给a公司的顾客。着重突出的空格部分（合并后）便成了未来战略投资的基础，我们可以通过对目标顾客的销售以及将产品销售给新的顾客而获得更丰厚的收入。这一简单的分析可以带来深度的发展机遇。例如，当花旗银行（citibank）的产品被卖给旅行者(travelers)的顾客，当花旗银行和旅行者的产品使目标顾客对于全方位的理财服务的需求稳步上升时，花旗银行和旅行者的执行官联手推出了一项全方位的理财服务项目。 产品 a公司 b公司 a b c def 客户 a公司 1 x x 2 x x 3 x x b公司 4 y y 5 y y 6 y y 产品协作： 顾客协作： 将a（a，b，c）公司的产品销售 将b（d，e，f）公司的顾客所使用的产品 给b（4，5，6）公司的顾客销售给a（1，2，3）公司的顾客 x=a公司合并前的渗透程度 y=b公司合并前的渗透程度 图10.2 产品/顾客合并战略一览表 l 战略 战略通常涉及为了盈利而对资源进行的分配。在企业合并或联盟过程中，领导者必须明确他们所涉及的和未曾涉及的业务领域。人们已经开发了能够对企业的投资组合进行管理的工具。企业可以放弃现有的业务，套现来投资有发展前途的行业；也可以投资而使企业的业务得到发展和壮大；或者抽取一部分资金而投资其他的业务。在任何的合并中，企业都必须做出有关投资组合的决策，通过从其它的业务中抽取资金来确保目标业务的发展。对一棵树或灌木丛进行修剪往往可以使它长得更快，并且沿着我们所希望的方向生长。同理，对一家企业进行整顿也能让它关注其目标业务，并且帮助它沿着我们所希望的方向发展；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第39节：协作：1+1>2的隐性价值(3) l 人才和人员流动：决策是由人制定的，而不是由组织制定的。发展企业意味着让适合的人才做适合他的工作。有时，合并的企业必须确保企业拥有能够使企业的业务得到培育和发展的人才。思科公司（cisco）的发展大都有赖于合并，很多的合并都是为了竭力吸引能够将思科公司引入全新的盈利市场的人才。在为了争夺人才而进行的合并中，领导者需要明确合并意向中也包括保留原有的人员和生产的优惠条件，从而可以保留自己需要的人才。当一项昂贵的并购完成后才忽然发现自己最需要的人才已经改投了其它人的门下，对于投资者来说，没有比这再令人扫兴失望的憾事了； l 想法 通过合并，我们可以让来自不同的企业的员工分享能够增加收入的新的工作流程、产品或服务，从而为企业带来具有创造性的想法。对于想法的平衡调节通常来自人员的流动，但也可以借助论坛和结构知识管理体系以鼓励员工产出想法并将想法进行推广（参见第八章论学习的内容）。在波音公司并购麦克道奈尔·道格拉斯公司（mcdonnell douglas）以后，波音公司的经理们就十分依赖麦道公司设在圣路易斯的培训中心，将它作为能够带来新想法的论坛。他们将来自两家企业的所有级别的领导者组织在一起参与培训项目，共同探讨转型期的应对策略。这一混合团体共同交流、分享想法以及工作实践情况，力图在合并之后打造一个更强势的波音公司。 l 声誉 一家企业的声誉或品牌已经成为它在目标顾客心目中不变的烙印。如果顾客对某一家企业持有正面的印象，那么他们可能愿意付更高的价格来购买该企业的产品。例如，马里奥特（marriott）酒店在并购了寓所酒店（residence inn）从而为需要长期住宿的客人提供了另一可能的选择之后，改用了它自己酒店的名字（将residence inn的名称改为marriott），以此给寓所酒店这一品牌带来更多的附加价值，并以这一新的品牌向顾客收取额外的费用。马里奥特酒店还为这一家新的酒店带来一系列新的服务和规章制度，从而为这一全新企业品牌提供品质的保证。然而，在马里奥特收购了利兹·卡尔顿（ritz carlton）以后,它却没有将酒店的品牌改为“马里奥特旗下的利兹·卡尔顿”酒店，因为利兹·卡尔顿的品牌即使不加马里奥特的头衔本身也包括了附加的收费。是否应该将企业的品牌名称加到合并后的产品上呢？我们认为在经过全面权衡之后，可以得出一个相对简单的答案：如果附加的品牌能够为顾客带来足够的附加价值的话，顾客十分愿意为这一产品或服务进行额外消费； l 平衡调节的关键 成功的合并和并购要求领导者找到一种平衡，它不仅局限于开支方面的协作，因为节约的开支对于原先的企业并无利用价值，它更呼唤新的企业的发展和壮大。平衡调节意味着找到一到两种能够使总体的价值超过各部分价值总和的方法，并积极投入以确保平衡调节真正发挥作用。例如，平衡调节可能意味着以某一个顾客为起点，然后表明顾客份额是如何随着合并后的企业的产品不断增长的。它也可能意味着使人才超越新合并的企业的界限而得到共享，从而增加企业的收入。它还可能意味着发现一个有影响力的想法，然后将这一想法从一个公司向其它公司进行广泛的推广。从小处做起能够确保快速、明显的成功，这将有利于自信心的树立。尽管提高工作效率可能需要更加直接的领导，平衡调节则要求领导者能够吸引员工和对员工进行培养。平衡调节作用很难依靠行政命令来发挥作用，它只有在一个开放的、分享的环境中才能得以培养和发展。由于效率和平衡需要截然不同的领导风格，因此使合并的企业能够有效地工作变得十分具有挑战性。 当领导者在合并的企业和合资企业中进行协作时，我们经常会索要一张路线图来标明进行协作的具体方面。领导者通常希望能够跳过提高工作效率阶段而直接进入平衡调节阶段。无论是从理性的角度，还是从感性的角度来看，这一方法无疑都更加令人精神鼓舞，但这样做往往会忽略某些十分基础的因素，而这些因素对于长期可持续性的协作来说恰恰又是至关重要的。另一方面，在没有制定发展蓝图的情况下节约开支可能也可以达到大大节省费用的目的，但这样做将很难实现对协作的承诺。 协作应用方式2：全球化 随着企业逐步走向全球化，为了使企业的整体价值大于各部分价值总合，领导者必须一方面追求全球化规模下的工作效率，另一方面也要适应当地的实际情况增强工作的有效性，并保持这两方面的平衡（见图10.3）。已经有许多作者就全球化问题进行了探讨，全球协作意味着对于同时获得全球化效率同时又能适应当地实际情况的能力进行概括总结。接下来让我们对那些发挥关键性作用的能力进行一番审视。 明确核心与非核心问题 在一家成功的全球化企业中，有一些问题需要实现全球一体化，而有一些问题则需要适应当地的实际情况。因此，第一项关键能力便在于明确什么是组织的核心问题以及哪些方面需要在全球范围内采取一体化和标准化的运作模式，而哪些问题是只需根据当地的实际情况来处理的问题。 核心问题通常涉及能够赋予企业全球化特质的规范和原则。例如，迪斯尼（disney）为它的主题公园制订了一整套的规范准则。当沃尔特·迪斯尼(in)命名的品牌概念，他认为“维珍”在顾客的心目中应具备某些特质，或具备一定的象征意义。“维珍”的品牌必须具有以下四大特征：一种舒适的消费体验，杰出的服务质量，对于产品或服务的不断改善以及每次消费的成本合理性。布兰森已经将这一品牌用于唱片、航空、软饮料和铁路运输业。这一全球性品牌是建立在同一理念之上的，即无论您在世界的任何一个角落，只要您是“维珍”的顾客，您就会拥有相似的总体体验，您将珍视这样的消费体验以及它所附有的四大鲜明的特质。 尽管我们需要构建全球性的品牌，但同时我们也不能忽略各地风俗习惯的差异性。这不仅需要我们能够奉行当地的风俗习惯，还必须能够理解它们的成因和驱动力。联合利华（unilever)在花费了大量时间研究当地的洗涤习惯以后，其洗衣皂在印度大获成功。由于在印度依然有许多人习惯于在河埠头或洗衣板上洗衣服，因此，联合利华所生产的传统型的盒装洗衣粉变得毫无意义，在这种情况下也根本派不上用场。另外，即使能发挥作用，有能力购买这样一大盒肥皂粉的家庭也非常之少。在印度，由于经济情况的限制和文化背景的影响，大多数人并不打算很快地改变他们的洗涤习惯，当联合利华的执行官认识到这一现状时，企业便迎来了成功。在认识到当地的实际情况后，他们将原先的洗衣粉形式改造成小的块状肥皂，然后以每块几个美分的价格进行出售。当地的人们可以将肥皂抓在手中，然后擦在他们河埠头或洗衣板上的待洗衣物上。联合利华的执行官们注意到：尽管和发达国家购买盒装的洗衣粉的消费者相比，印度的消费者不得不经常购买这些块状的肥皂，但他们并没有将这视为很大的不便。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第40节：协作：1+1>2的隐性价值(4) 创造共享学习和新知识的机会 第四项能力重点关注的是知识。要想取得全球性的成功，一方面需要在企业全球化的运作过程中对于学习加以充分的利用，另一方面还需要能够在合适的条件下创造新的知识（见第8章有关学习的论述）。 规模化经济需要将现有的生产、销售、竞争对手、供应商、分销商以及系统等的知识进行传播，并通过这些知识在企业全球范围运作中的运用来不断获得日益增长的收益。事实上，组织的规模越大，知识共享的费用就越高，同时获益的潜能也越大。因此，在走向全球化的过程中，企业如果要保持自身的竞争性地位，就必须在广泛的业务运作过程中不断发展共享知识的能力。 许多组织已经发现发展共享知识能力的关键在于：我们必须克服“非此地首创”（“not invented here”）综合症。本地的督导、经理或者执行官唯恐自身的权力会被削弱，因此他们拒绝采纳任何来自外界的优秀的工作方法，他们将任何一种知识、技术指导或解决方案都视为权力的源泉，因此只要是来自外界的类似的权力源泉都被看作是具有威胁性的东西。 成功的企业发现开展广泛学习的关键在于克服“非此地首创”的综合症，企业应该为使信息和见解在全球性组织中得到共享提供各种不同的手段，并且对于有效的吸收这些信息的单位予以表彰鼓励。 尽管在全球化的组织中实现共享学习绝非易事，但许多企业认为比起在全球基础上创造新的知识而言，共享学习还是相对容易一些。为了降低开支，企业会将研发中心越来越集中设立在几个目标性的地点。这种做法从经济的角度而言无疑是有利的，然而，许多企业也受到了自然的、负面的影响——创造的知识无法传播。通常情况下，当我们出于战略性考虑而将研发实验室等诸如此类的整个全球化组织的知识创造中心仅设在某一个或两个地方时，人们便会变得懒惰，他们会认为只有那里的工作人员才对创新负有主要责任。 然而，世界太大，世界上聪明能干的人也很多，但他们往往会认为关键性的发明创造都是由少数人在少数的地方发明创造出来的。因此，虽然组织需要培养吸收和运用外来想法的能力，以此避免“非此地首创”综合症的负面影响，但同时，企业也要在组织的每个单位中着力培养产生新想法的能力。他们需要了解如何帮助每个部门的员工都具有产生新想法的动力并愿意和渴望将新想法进行推广。 支持全球化愿景的同时促进本地员工的责任感 最后的这项能力将给我们带来的是一个完整的圆。要获得全球化的成功，我们必须既能够从整体框架的角度又能够从单位粒子的角度来审视组织，从而产生对全球性组织的归属感和对自身所处的工作单位的强烈责任感。 企业所希望整合的所有因素都必须体现在它全球性的整体之中。ibm公司为我们提供了一个十分有趣的例子。就在路易斯·郭士纳（louis gerstner）即将接手ibm以前，即将离职的ceo约翰·艾克斯（john ackers）提议将ibm分割成13个不同的运作单位（主机、内存、pc以及其它以产品为基础的分支机构），并让它们如同独立的公司一般进行相互竞争。而郭士纳却采取了截然不同的战略和企业结构。他坚信ibm作为一个高度一体化的企业将更强大。新企业的战略重点关注的是为顾客提供一体化的解决方案，其中包括为全球性的顾客提供全球性的解决方案。他成立了全新的称之为“行业解决方案单位”的工作小组，它们必须具有全球化特征并且是高度一体化的，它们主要的服务对象是针对行业中的目标顾客。它隐含的意义在于：尽管银行所需的解决方案会不同于石油和天然气公司所需的解决方案，但是在日本的银行所需的解决方案却有可能与纽约的银行相似。此外，许多日本或纽约的银行需要一体化的硬件和软件配置来进行全球性的业务运作。如此的战略和由此决定的构架便要求ibm的员工在全球领域协调配合，通力合作，这是他们以前所未曾经历过的全新工作体验。在过去，企业的战略和构架以及员工因此所产生的愿景都是以国别为基础而各自不同的。 我们所面临的一大挑战便是帮助员工——尤其是那些中层领导人——拓展视野，从而让他们的眼界能够跨越单一国家的界限而从此怀有全球性的愿景。ibm所进行的管理人员培训项目尤其值得我们关注。ibm确保在接近1000名的参与者中，几乎有一半的人来自美国以外的国家。每次集会的参与者有25到30人，其中包括10至15个不同国籍的参与者。ibm还会在美国以外开展类似的培训，以此来帮助许多北美洲的人获得如果称不上全球化，至少也是国际化的愿景。此外，在历时10天的培训过程中，至少有3名资深的管理人员作为指导者和学员们一起参与培训。课堂时间主要进行案例和概念性材料的分析，以此来帮助参与培训的人了解并思考全球化的环境以及ibm在此背景之下所采取的战略。但是传统的课堂授课时间只是整个培训计划的一小部分。在培训期间，参加培训的人还会共同参与项目的合作。通过精心设计，这些项目要求参与者必须从更加全球化的角度去思考问题。最后，参与者被分成不同的团队，来参加在电脑上进行的互动式全球化业务模拟实战演习。每个团队分别从发现第一手的原始资料开始，然后分别针对多种产品和国际市场来分配广告的资金投入，他们必须针对这种种问题制定决策。通过6到7个团队之间所进行的激烈的互动式业务实战演习，参与者将很快（有时也十分痛苦地）学会许多诸如汇率的涨跌、定价原则、本土化生产和全球性产品整合、全球性品牌形象以及地区性顾客偏好等等有用的知识。以上所描述的培训并不能奇迹般地创造出全球化的领导者，但它的确让人们在漫长的全球化道路上迈出了重要的一步，它不仅让ibm具有了更加全球化的愿景，也大大增强了竞争环境的全球化愿景。 全球性协作使得企业的整体价值大于位于各国的分支机构的价值总和。如果企业的领导者能够有效的处理全球化和本地的实际情况之间的矛盾，他们不仅能够提高工作效率，还能够在全球范围取得良好的平衡。 协作应用方式3：服务共享 服务共享使得协作的原则转向了企业内部，其目的是明确如何通过组织内部各个单位之间的协作来获得效率和平衡。在这一过程中，我们最初所遇到的挑战十分简单：如何将知识源泉（称之为专业知识中心）与使用者（业务单位的领导者）联系在一起。大多数组织都具有多种职能方面的能力，它们可能涉及财务、技术、法律、人力资源、市场营销、安全、设计等多项领域。这些专业知识的资源可以为业务决策的制定带来附加价值。按照惯例，职能性的专业知识可能处于企业的核心然后由企业核心向组织的其它部门传达（集中制），或者在组织范围内广泛传播（分散制）。服务共享打破了原先集中制和分散制两元选择的局面，而是将讨论转向了附加价值。在这一模式之下，资源可以通过标准化（借助于技术或者呼叫中心）、专业知识中心、外包或者一体化的解决方案来得到传播。 服务共享既不是集中制，也并非分散制。它事实上是以资源的形式出现的，在业务单位解决当地的实际问题时，如果发现服务共享能够比其它方式提供性价比更趋优化的解决方案时，业务单位便可以对它们进行选择并加以利用（这是一种推动式的模式，而不是集中制所采取的强迫式的模式）。 服务共享并非一个全新的理念。根据这样的路线方针，专业的服务公司已经拥有了多年的实际运作经验。例如，法律、财务和咨询公司通常会为每个顾客安排一名专门负责的项目经理，该经理的职责就是与顾客共同工作，明确顾客的需要并满足顾客的需求。为了给顾客带来附加价值，负责该项目的经理会依靠所在的服务性企业的专业知识中心以及他领导下的根据工作要求而成立的专家小组来开展工作。例如，某咨询公司的负责某一项目的团队可能由该项目的顾客经理领导，同时也会有其他的专业人士加盟（信息技术、人力资源、或任何专业人士），他们会根据顾客的特殊要求为顾客带来附加价值。在完成了某一项任务或解决了某个特定的问题以后，这些专家们会返回他们的中心来等待下一个任务。 高 集中制 1. 服务中心 4. 一体化方案 一体化 服务共享 （效率） 2. 专业知识中心 3. 外包 低 分散制 低 高 分化 （效率） 图10.4 服务共享 专业的服务性公司的运作原理已经开始以服务共享的形式被应用于大型企业内部。在以往的操作中，企业或者将知识传达给下属的部门，或者通过派驻代表的形式将知识在各部门进行分散式传播，而服务共享则采取了完全不同于以往的运作模式，服务共享型组织通过服务中心、专业知识中心或外包以最卓有成效的形式将各个业务单位所需的专业知识进行传播。 服务共享的战略 服务共享所涉及的战略之一便是成立服务中心来对业务人员的工作情况实现共享。每个工作小组都会负责某一项具体工作，这些工作是日常性的、行政性的和标准性的工作。服务中心的职责是发现更好、更快和更节约成本的完成工作的方法，它可以通过公共的系统使工作实现标准化，也可以借助自动化或科技手段来完成工作任务。例如，人力资源部为了提高在补助金处理过程中的工作效率，它可以借助公共的行政管理体系如成立几个由补助金问题专家所组成的工作小组，由他们通过免费的800电话解答员工的问题，或者将补助金的管理细则在网上发布，从而使员工对这一问题一目了然，自行解决该问题。 专业知识中心的功能体现在通过使单位的领导者借助它所提供的专业知识来解决实际的业务问题。专业知识中心所进行的工作成为全球化运作的领导者，为了满足业务的需求，它可以产生财务、人力资源、技术、市场营销以及其他领域相关的知识，并根据实际需要对上述知识进行改进。协作的原则构成了专业知识中心的基础。该中心的专家会从企业的内部和外部共同吸取最佳的实践经验，从而确保企业能力的存在。他们使企业的运作实现标准化，并鼓励企业接受这些好的实践经验，以适应知识和想法共享的要求。他们会根据各单位的不同需要将适合的人才分配到各单位工作。他们在各个单位之间共享知识和工作体验。他们通过创编工作指南来告诉人们该采取的工作方法，并同时监督该工作方法的实施情况，从而确保工作指南的不断更新。他们通过对想法的获得、酝酿和投入来寻求不断的创新（见第3章论创新）。专业知识中心只有借助于特殊的协作方式。例如，苏黎世金融公司（zurich financial services）便成立了名为工作实践公告板的专业知识中心。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第41节：协作：1+1>2的隐性价值(5) 服务共享式协作所涉及的第三项战略是外包。通过外包，领导者可以在不持有专业知识的情况下对专业知识加以利用。在外包的过程中，协作使卖主转化为合作伙伴，通常他们提供的将是一体化的解决方案，而不是单一的外包。作为合作伙伴，外包的供应商与企业之间建立起彼此信任的关系，他会将外界的知识引入企业内部。伊格塞特（exult）公司已经成为最大的提供人力资源外包服务的企业，它的合作伙伴包括英国石油公司（bp）、国际纸业（international paper）、美洲银行（bank america），和信诚人寿保险公司（prudential)。在伊格塞特的业务模式中，与顾客的合作伙伴关系是建立在协作的原则基础之上的。伊格塞特公司将这一流程标准化，以确保服务的一致性，然后借鉴每一个重要的人力资源流程以寻求全球最佳的工作实践方式，并将这一知识融入到服务对象的运作模式中去。它在技术方面进行投资，从而达到节约成本的目的，并且使知识在顾客中得到共享，从而寻求不断的学习和进步。 服务共享所涉及的第四项战略为借助多个工作团队的力量来解决一个共同的业务难题，以此来提供一体化的解决方案。有一些企业专门成立了危机处理小组来应付可能出现而又无法预见的突发事件。该团队的成员包括来自各专业知识中心的人士（财务、战略、安全、市场营销、人力资源等等），他们聚在一起为出现的业务难题提供一体化的解决方案。例如，石油公司会努力防止原油的外泄，但他们也意识到此类的外泄时有发生。一旦有一处发生原油泄漏，针对该问题便需要一个一体化的解决方案。因此，所有的石油公司都会保留服务共享组织以确保解决方案的迅速出台。 协作原则使得服务共享得以发挥作用。服务共享实行的既非集中制，也不是分散制，它为我们提供的是一种管理工作的方法，它通过节约成本和提高工作效率为企业创造附加价值，它通过调整想法以及对想法和知识进行平衡调节为每一次交易创造附加价值，从而使得整个组织的力量再一次超过了各个部分力量的总和。 给领导者的建议 协作是十分具有价值的隐性资产。它能够使企业的整体价值超过其各组成部分的价值总和。任何一个大型的、结构复杂的组织都必须确保协作原则的贯彻和实施。这些原则包括能够设定标准、共享信息、传播专业知识、分配权力、改进业务流程以及推进创新和设计。我们可以通过运用这些原则来增强合并和并购企业的实力，并不断提高工作效率，从而使1+1=1；也可以对它们进行平衡调节，从而使1+1=3来提高工作的有效性。这些原则也同样适用于全球性组织，使我们在确保全球性经济的规模的同时也保证与当地的实际情况相适应。这些原则还适用于组织中的服务共享，我们可以借助服务中心、专业知识中心、外包业务提供商或一体化解决方案来实现服务共享。 在协作原则得到充分运用时，隐性价值便产生了。这样一个聚集而成的企业比起其中任何一个独立的部分都更有价值。这些企业的投资者看重的是企业的规模和范围，但同时他们也十分重视企业的适应和反应能力。协作型组织的顾客重视个人服务，但同时也十分重视总体的综合服务质量。协作型企业中的员工通过在企业各个部门、机构或派驻各地的分公司中的流动性工作可以有机会获得各种不同的工作经验，同时企业也鼓励员工要适应当地市场的要求。 领导者可以遵循以下原则来构建协作性关系： 1． 确企业需要在各单位共享的核心内容； 2． 根据当地的实际情况编订工作方法指南，然后监督这些方法的实际实施情况； 3． 在工作流程中设定最低工作绩效标准； 4． 在企业内部和企业以外广泛搜集最佳工作方法的信息； 5． 在受到严格约束监控的过程中进行人员流动，从而充分发挥人才的作用来帮助他所在的单位取得成功； 6． 对于与业务相关的部门进行明确并实行流程再造； 7． 追求不断创新，对于可能落伍的工作方法进行重新设计，不断发现新的工作方法。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第42节：领导品牌：让领导力无处不在(1) 领导者至关重要。在体育运动中，您将选择哪位教练来执教？您会选择一位已经在不同的赛事中均取得良好成绩的人，还是会选择一位一事无成的人呢？在戏剧投资方面，您会选择哪位导演来执导呢？您会选择一位多面手并享有成功美名的大牌导演，还是会选择一位名不见经传的小人物呢？在政治方面，无论是在处理各州事务的过程中，还是在处理国际事务时，曾经有过成功业绩的领导者能够胜任工作的起点通常较高。而就企业而言，投资者会支持曾在通用电气公司和麦肯锡公司任职的人士担任企业的领导职务。 领导者对于企业而言至关重要。正如我们在本书中所看到的那样，领导者可以使员工对工作十分投入，并能够为企业搭建能够不断产生隐性价值的平台。当组织拥有良好的领导力这一隐性资产时，员工、顾客和投资者会对企业充满信心，始终如一，积极投入。当领导者能够为每一位股东带来附加价值时，领导者的价值便显现出来。 不妨让我们来考虑一下像迈克·沃克马（mike volkema）这样的首席执行官为赫曼●米勒公司(herman miller)所带来的价值。他清楚地知道许多员工的名字，他会就他们所关心的话题展开交谈，他会给他们写致谢信，他努力工作来为员工服务。他已经储蓄了大量作为领导者的真诚友善，作为回报，他可以要求员工为他完成艰巨的工作任务。 如果领导者对于他的顾客十分了解并有所响应时，顾客会保持对该企业的一贯支持。领导者需要花些时间来了解关键性顾客，学习如何更好的为他们服务。我们已经在第三章就有关内容进行了讨论，这方面的知识可以来自于专人负责的顾客服务小组，也可能来自于和顾客进行的交流沟通或顾客评估。领导者还可以亲自当一次消费者来亲身体验他所在公司的顾客服务质量。当顾客觉得企业的领导者感觉敏锐、细致周到、知其所需并愿意极力满足他们的需求时，他们往往会发现更多的隐性价值。 投资者也同样需要了解和信任领导者——只是单纯出色地完成领导的工作是无法将隐性资产实现最大化的。分析人员和企业的股东对于一支真正卓有成效的领导团队了解的越多，他们对于该领导团队的信心就会越足。如果投资者只见过公司的ceo或cfo的话，他们便无法领略整个领导团队的力量和深度。因此，邀请各级的领导者与投资者见面将有助于增强投资者的信心。 在当今这样一种动荡的商业环境下——我们无法从现在预知未来，顾客的忠诚度日益流失，员工可以自由地选择他们愿意效力的地方，而投资者对于投资回报又是如此的急不可待——领导者比起以往任何时期都更显重要。领导者成了他所在公司或单位向公众展示的、引人注目的形象代言人。 领导者的两大职责 领导者在构建领导力隐性资产的过程中主要有两大职责：成为和培养。首先，领导者必须成为他自己期望别人所能做到的领导。领导者成为楷模是一项与生俱来的职责，而不是一门选修课。作为一名领导者，您所要承担的后果之一便是无论您做什么，您都将被别人观察和模仿。员工们通常从他们的领导者那里获得暗示。因此，最高领导者的个性通常会成为整个组织的烙印。工作努力的领导者通常也会有努力工作的员工。追求投入的领导者所培养出来的领导者也往往喜欢从他手下的员工那里寻求投入。热衷于个人学习的领导者通常会将这种信念和行为灌输给其他的领导者，因此个人学习便在整个组织范围内风行开来。简言之，领导者给出暗示，其他人依此行事。 其次，领导者必须培养其他的领导者。对于一个领导者的最终考验是看在他离职之后会发生什么。下一代接班人比在任的领导者更为出色还是略显逊色?我们曾经共事过的一位领导者似乎总是愿意雇用比他的能力稍逊一筹的人做他的下属。他本人处理信息的速度更快一些，沟通技巧更好一些，下达的指示也更明确一些。不知不觉中，他内心存有的这种不安全感让他走上了一条危机重重的领导之路，使得他的接任者的工作表现无法与他相媲美。在他离任后，组织便开始摇摇欲坠，因为下一代领导者还没有完全做好准备。在短期看来，相比之下他的工作表现可能十分出色。他的下属不会威胁到他的地位，他们都很尊重和仰慕他。但从长期利益出发，他所遗留的问题便开始显现。培养其他领导者要求一名领导者能够培养企业各个层级的领导者。 表11.1所涉及的练习向我们阐释了在整个组织范围内领导者所扮演的角色。假定您所在的组织共有5个不同的管理层级，为了避免混淆，我们将用从a到e5五个不同的英文字母来代表。在每一级管理层级上，领导者的作用到底有多大呢？我们首先不妨根据每一级的重要程度分别对下表中所列的5级进行打分，总分为100分。 表11.1 领导者重要性列表 层级分数 最高层 a____________ b____________ c____________ d____________ e____________ 最底层 总分：100 在研讨会中，当我们要求参与者进行打分时，有些人将大多数的分数都给了最高层的领导者。这些人认为高层的领导者产生想法，而其他人则负责贯彻和实施。在一家企业中，这种现象就是典型的所谓“由高层的天才设计而由底层的傻瓜执行”的模式。其他的参与者将大多数的分数都给了最底层的领导者。这些人认为最直接接触日常工作的人将具有最大的影响力，而随着领导者的步步高升，他们距离实际的工作也越来越远。这些人似乎想把高层的领导者局限在研讨会、讲习班或者其它类似的活动里，而不想让他们干预实际的工作。这两种方式在实际的工作实践中似乎都讲得通，但是我们提倡第三种选择——我们为每一个层级都打20分。领导者应该对组织的每一个层级都具有影响力。激励每一层级的领导者能够激发每层负责人的责任感，并且还能够为未来培养领导队伍。 我们可以通过以下三项措施来在整个组织范围内培养高质量的领导者：构建领导品牌的理论，根据该领导品牌来对领导者的质量进行评估，以及投入培养未来的领导者。我们将在本章中对上述三项措施进行一一的阐述。您可能发现特别有价值的地方在于在阐述过程中会提及的本书其它章节的内容，以及我们对于领导者这一概念的全新定义，与此有关的内容我们已经在前一本名为《以业绩为基础的领导》（result-based leadership）中进行了介绍，该书的是本人与杰克·曾格(jack zenger)合著的。 构建领导品牌的理论 以一个品牌的方式来关注领导者将为投资者、顾客和员工都带来价值。正如我们在第6章（统一思想）中已经讨论过的那样，品牌是个强有力的概念。奥林匹克已经成为一个品牌，许多企业不惜斥资数百万美金来让其品牌融入到奥林匹克这一产业链中，从而使他们的产品和服务与奥林匹克这一古老传统紧密相连。当品牌所蕴含的知识资本能够被清楚、准确和有力地表现出来时，购买者便会对该品牌的产品和服务信心大增。消费者往往宁愿付出额外的高价来购买顶级品牌的产品而不愿意冒险选购未经验证的或名不见经传的品牌的产品。以英特尔（intel）、视窗处理系统（apore air)、英国航空公司（british airways）、国泰航空公司（cathy pacific）和快达航空（quantas）的盛名便已经超越了它们各自所在的地域而成为全球性品牌。因为它们良好的服务、安全以及可靠的信誉，来自世界各地的游客都愿意选择乘坐它们的航班。 从另一层面而言，如果品牌外在的消费者青睐也同样反映了企业内部员工所体验到的文化时，该品牌便成为企业的主要竞争优势之一。麦当劳的员工享受公司提供的良好服务（培训和发展的良机、公平合理的补偿金以及公正的待遇），作为回报，员工也会为消费者提供优质的服务。耐克的员工致力于不断寻求更快速、更有创意的方式来工作，这样的工作态度也同样反映在其品牌定位上——耐克总是能为顾客提供不断创新的产品。这些企业十分清楚一个事实：您无法采取这种方式对待您的员工而期望他们会以另外一种不同的方式来对待顾客。 然而，如果仅是从文化和管理方法的角度来考虑一个企业的品牌的话，还不能完全说明品牌的力量。企业的品牌还应该体现在公司每一位领导者身上。当领导者能够在他们的工作行为和业绩中体现该企业的品牌时，他们也同时向员工传达了该品牌的定位，然后员工也会向顾客传达该品牌的定位。当众多的工作卓有成效的领导者能够在长期的工作实践中展示各自不同的领导才能时，企业便建立了其领导品牌，其结果便是组织培养出与其它的组织截然不同的领导者。 领导品牌位于企业定位的核心地位。不妨让我们观察两位来自相互竞争的企业的两位领导者，他们可以是任何一级的领导者，而他们的工作性质也基本相同。投资者、顾客或者员工需要花多少时间才能将这两家企业区别开来呢？品牌型领导能够同企业的任何一位股东们交流他们的工作方法（工作时如何做的）和工作结果（工作目标是什么）。 领导艺术的一个新理论 将品牌型领导的形象也纳入企业的品牌概念中可以帮助我们拓展目前对于如何打造一名有效的领导者的思路。我们通常会要求参与领导者研习班的参与者回答下面这个无固定答案的问题来作为我们研习班的开始：“在未来，要想在这家企业中取得成功，一名领导者必须-----”。他们的答案与当前如何做一名出色领导者的想法十分一致：设定愿景、精力充沛、激励他人、倡导投入、管理团队、进行培训、正直诚恳、能进行全球化思考等等。在我们列出这样一些领导者的特质后问道：“有谁对此感到惊异吗？”没有一个人对此表示异议。表上所列的内容不仅具有实际的意义，还能够付诸行动，我们可以通过360度的反馈对它们进行评估并将它们总结成发展经验。但接下来我们又问道：“如果我们在20家不同的企业中重复这一活动呢？”或者“如果将您所列的能力模式与其它的企业进行比较，它们会有所不同吗？”我们不可避免的得到同一个答案，“不，它们基本都一样。” 当前许多有关打造杰出领导者的努力都沦为表面性的领导者通用模式。即使是建立在重要的信息方法论的基础上具有高度的可靠性和有效性的缜密的能力模式也不免产生相似的建立在行为基础之上的能力列表，而这些可能是在任何一家企业的领导者身上都可能发现的特质。这样的能力模式是不全面的，因为它们没有和顾客、股东以及企业业绩联系在一起，与之紧密相连的是过去的行为而不是未来的工作成绩和表现。它们关注的是领导者应该是什么样的而忽视他们所取得的成就。（见第5章有关能力模式的讨论） 为了将领导者打造成一个品牌，领导者所表现出的能力应远不止众人普遍所具有的能力。大众的品牌无法获得额外的报酬，因为它无法吸引顾客，也无法让员工投入地工作。同理，能力一般的普通领导者根本无法取得他们所预期的工作效果。将大众型领导者转化为品牌型领导是一个既简单又复杂的过程。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第43节：领导品牌：让领导力无处不在(2) 从简单的层面而言，品牌型领导要求对于领导进行全新的定义，该定义中包括要素乘以业绩。我们将领导重新定义为要素与业绩相乘的最终结果解释了某些领导者工作成绩欠佳的原因，同时也揭示了工作表现出色的领导者所面临的挑战。无论是只具备领导者要素的领导者，还是只取得工作业绩的领导者都无法保持可持续性的成功。 领导者如果只是在要素（或特质）方面得分很高而在业绩方面得分偏低的话，他并不是一个真正的领导者。这样的领导者工作表现良好，和别人的人际关系也保持的很好，做人做事十分诚恳正直。然而，如果领导者事先没有将预期的结果告知属下，即使员工能够几近完美地按照领导者的意愿完成了工作，他们依然不能被视为工作卓有成效的领导者。他们只是大众型的领导者而不是品牌型的领导者，他们掌握了领导的语言却没有领会它的精髓。而另外一种领导者可能在业绩方面得分很高却在要素方面得分偏低，他同样也面临巨大的危险。他们通常会因为他们并没有产生的业绩而受到或接受赞扬，因此他们很难重复或扩展那些业绩。在困难面前，他们缺乏取得业绩所必须的领导意志。在集中注意力进行新的尝试或战略时，他们往往感觉任务艰巨，力不从心。因为他们的行为导致他们无法长期保持可持续性的业绩，因此这样的领导者无法取得长期的成功。 有效的领导者既需要具备领导者的特质，又必须拥有工作业绩。再多的正直诚信、优良品质和善意友好都无法掩饰工作没有业绩的缺憾。但在产生业绩的过程中，领导者必须采取正确的方法。构筑优良品质可以保持业绩的长久，当工作业绩很难达成的情况下尤其如此。我们想提醒那些在员工评估或360度反馈意见中获得高分的领导者们——必须审慎小心。领导的艺术不止是受欢迎程度的竞赛。如果没有明确而清楚的工作结果，领导便很难长久。 那些体现出领导者特质同时又能够创造工作业绩的领导者成为了品牌型领导者——他们拥有合适的特质，他们对于企业的未来有着自己的看法，他们构建团队，他们管理变革，他们人格上诚实正直。他们还能通过回答他们表现出的每一项特质所能带来的最终业绩的提问而将自身所具有的特质转化为企业成功所需要的明确工作成果。关注业绩要求理解企业独特的竞争需求。企业只有通过在顾客和金融市场看来区别于其它企业的战略来获取成功，而业绩应该反映这一不同。例如，快达航空（quantas）公司领导者制定的愿景是让乘客的满意度保持在一个较高水平，从而确保一定份额的老顾客。奥林匹克的领导者制定的愿景是吸引一批投入的工作人员和志愿者来负责接待大量的参加者。迪斯尼的领导者制定的愿景是，游客在游览完迪斯尼主题公园回到家以后能够和他们的朋友一起分享美好的游乐体验所带来的回忆和故事。当每一个愿景都有类似的陈述，从而使它们能够明确的针对该行业的独特要求时，这样的“愿景”便成了品牌。 在赫曼·米勒公司，领导品牌号召领导者工作勤奋、为人正直，从而不断地开发出具有创新性的产品来占据更广阔的市场。下面将介绍该理念是如何在公司的各个层面逐级得到贯彻实施的。首先是该品牌的创始人——公司的首席执行官迈克·沃克马先生，他会根据他所服务的各种利益相关者的情况来慎重仔细地分配他的时间，他会向董事会的成员汇报企业未来的发展方向，他会和高层领导人员一起制订企业的战略，还会和员工们一起共享他的愿景，他会和供应商见面，并倾听顾客的需求。他个人的例子树立了领导者如何开展工作的榜样，也向其他的领导者展示了他们应该为企业带来的工作业绩。部门经理经常倾听员工的要求，但同时也会提醒员工对投资者和顾客所负有的责任。第一线的督导者为他们的工作团队深感骄傲，因为他们会为各自所负责的部门不断寻求改进工作流程的新方法，他们会十分在意员工的需求但同时也会提醒他们要对工作投入尽责，他们让赫曼·米勒公司成为了一个令人向往的工作场所。通过赫曼·米勒领导核心的工作，您可以看到大家对于业绩的普遍投入和行动。这样的赫曼·米勒领导品牌不仅在员工中建立起共同的工作目标，也为投资者树立了信心，使他们在起落不定的市场大潮中始终愿意成为企业的坚强后盾。 构建领导品牌：五步骤法 我们可以通过五个步骤来构建领导品牌。首先，您必须明确您的战略。正如我们在第九章（责任感）中所讨论的，当企业的领导者、员工和顾客都十分明确公司为了在未来的竞争中获胜应该如何进行资源配置并就此达成共识时，企业便建立起明确的战略。战略的不同将决定企业为了在竞争中胜出而采取的资源分配方式。 其次，这一战略还应该引发共识。正如我们在第六章中所讨论的，共同的价值观和理念将成为企业未来最佳顾客心目中代表了该企业的品牌或定位。当领导者考虑他所在的组织应该在未来最佳顾客心目中的树立何种形象的问题时，他们便会拟订这一共享的价值观和理念。在这一点上形成一致的认识可以帮助企业在组织内部形成独特的企业文化，在组织外部建立起企业的品牌。 第三，明确地阐明所预期的特质。您可能已经在詹姆斯·库兹（james kouzes）和拜瑞·波斯特（barry poster）合著的《领导的挑战》（the leadership challenge）一书中看到过他们所提及的诚实、具有前瞻性、能力卓越以及具有激励启发性这四大持久性的特质。其它的一些特质诸如聪明睿智、公正无私、心胸开阔、支持鼓励、襟怀坦白、值得信赖、易于合作、意志坚决、想象丰富、锐意进取、充满勇气、细心周到、成熟稳重、忠贞不渝、严格自律以及独立自强同样十分重要，也在该研究的过程中得以体现，但是，这些特质都会随着时间的推移而发生变化。其它的一些研究也总结出了类似的特质列表。 特质的模式应与未来而不是过去紧密相连，它应该与战略性目标而不是普通目标紧密联系，它关注的应该是行为而不是想象。此外，特质模式也应该成为人力资源部门工作的有机组成部分。只有在明确的领导模式的指导下，我们才能够根据该模式所蕴含的标准对领导者进行聘用、激励、培训、发展、评估和奖励。更多地利用该模式的人应该是那些参与创造的领导者们，而不是创作该特制模式的人力资源部门的工作人员或企业以外的咨询公司的人们。 第四，明确理想的工作业绩。品牌型领导者能够利用特质来产出工作业绩。尽管成为更出色领导者的努力主要集中在领导特质上，但领导者同时也要能够将自身所具备的特质转化为持续性的工作业绩。虽然工作业绩本身在日复一日的重复性日常工作中很难觉察，但是日常的工作可以帮助领导者发现成功的重要线索，这就同医生利用选择性的病例来评估人类健康状况的道理如出一辙。 临床经验表明：在医学领域几百种可以进行的测试中，有几项测试的结果最能体现人体的总体健康状况——脉搏、血压、血液构成、ekg化验结果等等。同理，对于领导者而言，也有几项特征能够表明领导的业绩。基于最近有关平衡性记分卡的理论和研究以及我们自身的亲身体验，我们建议大家不妨从以下四个方面来明确、评估和验证每一位以工作业绩为基础的领导者的关键性特征：员工、组织、顾客和投资者。当领导者能够明确工作方法，从而全面提高员工的能力和对工作的投入程度时（见第五章），他便产生了员工方面的工作业绩。要取得组织方面的工作业绩，领导者需要首先评估组织胜出所需的能力，然后培养这些能力，从而确保组织具有独特的定位。领导者要取得顾客方面的工作业绩则必须首先明确目标顾客，然后针对这些顾客为他们提供个性化的服务，同时将顾客服务融入人力资源部门诸如招聘和员工培训之类的工作中去（见第三章）。最后，他们通过利润增长、成本压缩来平衡企业资产，同时通过公正的管理工作来不断为利益相关者创造价值，最终他便取得了投资者方面的工作业绩。品牌型领导者能够全面掌握以上的关键性特征并能够在任何一项工作中接受评估。 第五，结合工作业绩和领导特质进行领导品牌的陈述。任何一位力图提高工作效率的领导者都必须在具备领导者特质的同时拥有获得工作业绩的能力。有时，领导者首先具备了领导特质，接下来他就必须将这些特质转化为工作业绩，而另外一些时候，领导者首先取得了工作业绩，接下来他就必须努力培养领导特质。通过将特质与业绩相结合，领导者便创立了自身的领导品牌，从而将自己与其它企业的领导者区别开来。当领导者能够察觉这带来工作业绩的四大关键性特征的潜在因素，并能从中选出与企业的目标密切相关的要素时，他便在创造品牌的过程中取得了部分的成功。在工作成果被明确以后，领导者便建立起了一种领导特质与工作业绩相联系的良性循环，他既可以先具备领导特质，也可以先具备工作业绩，但最终要将这两者紧密联系在一起。请参见以下事例。 通过“以便”的陈述将特质与业绩紧密相连 我们可以通过对每一项领导特质进行“以便”（so that）问题的询问而将特质转化为工作业绩。例如，和“在我的部门实行全面的质量管理”的目标相比，“在我的部门实行全面的质量管理，以便使我们的产品质量可以在检测时通过每千件产品不合格产品不超过25件（或更少）的检测标准。”的目标就更加注重工作结果。有一些关于“以便”的陈述显示出领导艺术的关键性特征是如何与领导特质联系在一起的，从而可以打造出更多的品牌型领导。组织的领导者必须： l 了解外界的事物，以便他们明确目标顾客，从而为每一位目标顾客提供个性化的价值建议，并在顾客衡量自身收益时超过其他竞争对手； l 将愿景转化为可操作的结果，以便组织在新产品收入所占的比例方面能够比竞争对手做出更迅速的反应； l 构建协作型关系，以便借助员工工作投入指数的评估使才华出众的员工能够更加投入地工作； l 保持高度的洞察力和人格魅力，以便使企业的股票市值高于行业内的财务预期值，从而使投资者对企业的管理团队充满信心。 通过“因为”的陈述将特质与业绩紧密相连 如果一名领导者首先获得了工作业绩，那么这些业绩必须同特质联系在一起，否则这些业绩将成为孤立的、昙花一现的东西。为了将业绩和特质联系在一起，领导者可以回答以下有关“因为”（because of）的问题： l 与目标顾客（可以借助与顾客密切相关的关键性特征来衡量）建立长期的合作伙伴关系，因为他们能够有助于建立以顾客为中心的企业文化； l 争取更高的员工绩效（可以借助生产关键性特征来衡量），因为这关系到企业对于高绩效团队的部署以及对于员工发展的投入； l 构建学习型组织（可以借助产生想法的能力来衡量），因为这关系到企业将想法进行传播所需的技术方面的投资； l 提高收入（可以借助收入曲线的增长来衡量），因为这关系到企业缩短新产品的周期以及构建明确的以产品为中心的战略。 我们再强调一次，领导者既可以首先具备领导特质，也可以首先拥有工作业绩，但他们如果想成为与众不同的领导者，那么他们就必须将这两者紧密联系在一起。通过这种做法，他们便越来越接近领导的关键性特征，从而使他们能够弥合自身所具有的重要性和影响力之间的差距。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第44节：领导品牌：让领导力无处不在(3) 下列有关领导品牌的阐述是我们根据不同企业的情况所做的总结： l 泰克（tek）仓储公司的领导者以高度的责任感和速度投入工作，因此我们能够为每一位顾客带来价值。我们将通过有效的提供高质量的产品和服务来立志成为最好的储存方案的供应商，从而为股东创造持续性的价值。 l 爱美思(emmis)公司的领导品牌是建立在聘用、留住人才以及员工的绝对诚信等因素的基础之上的，这一切都是为了我们能够以一流的服务为广告商提供高质量的听众和观众。 l 英特尔（intel)的领导者普遍具有风险意识，深受工作业绩的激励，具有很强的责任感和创新性，所以我们在网络、员工选择和顾客满意度方面都名列前茅的，同时我们还能很好的处理全球市场的有关问题。 l 皮特尼·鲍尔斯（pitney bowes）公司的领导者具有全球性愿景，擅长建立顾客关系，能够快速而又有创造性地制定决策，因此我们能够最先推出全新的产品和服务，并且能够建立和保持与重要顾客以及员工的关系，所有这些因素都将为股东带来不断增值的回报。 上述的品牌阐述可能由整个组织的总负责人来制订，也可能由组织内的某一单位的具体负责人来制订。组织性的领导品牌将影响到组织内每一个层级的行为和结果。它对组织范围内的领导艺术提出了十分独特的观点。 根据领导品牌对领导质量进行评估 只有当有关领导品牌的阐述得到公示和应用时，它才能创造出附加价值。例如，领导品牌的阐述应该出现在一年一度的报告中，应该经常被公司资深的领导者谈论，应该呈现给投资者，同时领导者们还应该经常就此与员工进行交流和沟通。该品牌还应该融入人力资源部门的日常工作中去——将能力运用于招聘工作，通过培训来获得预期的结果，并制订体现标准的奖励制度。 我们已经制订了如何评估成功的领导品牌所应具备的工作业绩和领导特质的许多准则。参照这些标准，我们发现许多领导者往往只是在领导特质或工作业绩方面表现突出，但通常不会二者都做得很成功。 评估工作可以确保整个公司内的领导者都能够为维护该品牌而尽职尽责。图11.1为我们提供的是有关公司领导者评估的矩阵图，它依据领导者的领导特质和工作业绩情况而将领导者分为四组。这种评估方式的逻辑十分直白：我们可以根据个人的领导特质和工作业绩而分别对领导者进行评估。我们可以借助像360度反馈法这样正式的方式对领导者的领导特质进行评估，当然也可以通过与领导者们交流以及与领导者共事这种非正式的方法来了解他们的领导风格。而对于工作业绩的评估则可以通过工作目标设定、目标管理的过程来进行，因为领导者通常会在这些过程中明确他所在单位的工作结果。这样，我们便可以将各位领导者的情况填入下图的网格中。 第二组（低，低）以及第一组（高，高）都很容易解决。如果领导者既不具备领导特质又无法带来工作业绩的话，那么他就应该被解职。而对于既具备领导特质又能够创造工作业绩的领导者，我们就应该对他们加以培养并服从他们的领导，因为他们代表的是企业的未来。比较棘手的是第三组和第四组。在第三组中，领导者的意图是正确的，他们的工作表现和领导特质也十分出色，只是无法创造预期的工作结果。类似这样的领导者应该给予他们再一次创造工作业绩的机会。良好的意图值得更长久的投入，而工作业绩的不理想可能是由于时机或环境不甚理想，它们都不受领导者的主观控制。而在第四组中的领导者确实创造了工作业绩，但这些业绩的取得并不是通过企业所期望的价值理念或工作表现来实现的。第四组的领导者尽管创造了工作业绩但却不择手段，而第三组的领导者遵循的是公司的价值理念却没有取得工作业绩，在通常情况下，第四组的领导者往往会由于取得的工作业绩而获得更快的提升和更多的奖励，他们甚至常常会领先于第一组的领导者，因为他们的业绩更加突出一些。 取得工作业绩 体现领导特质 低 高 高 3工作努力但没有成绩 1当下和未来之星 低 2成功的可能性很小 4尽力取得工作业绩，不管采取任何手段 图11.1 评估领导者的质量 在通用电气公司的前任首席执行官杰克·韦尔奇（jack welch）先生于1995年写给股东们的信中，他描述了如图11.1所示的ge的愿景： 我们之中的一些领导者并不情愿或根本不能摈弃大公司的架子和发号施令的独裁方式，而只是一味抱着我们要发展壮大的价值理念。因此我们有必要明确我们的管理风格或“类型”，看一看它们在为我们创造更多价值的过程中是起促进作用还是起阻碍作用，然后再采取相应的措施。 类型一：不仅实现绩效方面的投入，并且同时坚信和推广ge小公司的价值理念。这样的领导群体的轨迹是“不断向上和向前的”（“onward and upward”），构成这样的领导团体的女士和先生们将代表我们迈入下一世纪的资深领导群体的核心。 类型二：既对工作不投入，也不能共享我们的价值理念——这样的人不会在ge久留。 类型三：对于公司的价值理念坚信不疑，但有时对工作不是十分投入。我们支持变化，因此第三类型的领导者理应被给予另外一次机会。 类型四：前两种类型都十分容易处理，第三种类型需要一些判断，而第四种却是最难处理的。人们往往会迟迟难以下决心采取行动，因为第四种类型的领导者可以为公司带来短期的工作业绩，但这些工作业绩却不是遵循公司的价值理念而取得的。事实上，这些领导者会因为对属下的压迫、挤压和扼制而使公司的价值理念受到减少和削弱。尽管他们中的一部分人已经学会了改变，但大多数人却依然故我。决定将第四种领导者辞退犹如一个分水岭——它将最终测试我们采取切实行动的能力，如果我们确实希望ge的员工能够在当今这样一个全新的学习和共享的环境中有勇气摒弃过去传统式的“领导权威”和“职能群体”的统治，从而做到思想开放、实话实说、彼此分享和大胆创新的话，我们就不得不这么做。 我们在最近与一家大型零售企业首席执行官的合作中，便运用了以上的模式。他感觉自己为公司创立了一种全新的日常工作计划，该计划将在新的领导工作中得到全面的贯彻和实施，同时他还坚信他个人已经越来越接近领导品牌的标准。当我们向他展示了图11.1的模式时，他完全赞同该模式在理论上而言可以用来评估领导品牌的工作情况，但同时他也针对自己公司的具体情况提出了疑问：他公司有一位领导者被分派到业绩最差的一家店里去负责领导工作，在两年的时间里，她使该店的状况发生了彻底的改变，从原先的经济效益排在倒数20%的位置一跃成为收入排名前20%的店，这当然是十分令人瞩目的工作业绩。然而，她所采取的工作方法却完全没有遵循总公司的价值理念。她本人十分，控制欲很强，要求也十分苛刻，有时对于员工的需求也不是十分敏感。很明显，她的情况十分符合第四组（工作业绩出色，而领导特质方面较差）的情况。他请我们对那位领导者提些建议，并同时声明：他认为在她能够取得如此出色的经济效益的时候却提出将她辞退的建议是十分幼稚的，同时，公司可以强迫她改变领导特质的想法也同样是不成熟的。 我们建议他应该与她进行一次交谈，询问她的职业抱负，从而让她本人做出一个知情的选择。如果她希望在公司中升职从而参与高层的管理工作，她必须学习全新的工作方式。公司将通过培训、指导和发展计划来帮助她完成这样的个性转换。但公司绝不强迫她进行改变，最终仍然由她本人来选择是否愿意学习这些全新的行为方式（您不妨回顾一下我们在第八章中所谈到的选择-结果-改进的个人学习历程）。如果她本人并不希望做出这方面的改变，或者她依然希望继续她的店经理的工作，那么公司会让她接手另外一家状况欠佳的商店，希望她可以帮助这家商店扭亏为盈。但她无权为她所挽救的这家商店选择继任者，接替她的经理人必须具备合适的领导特质并以此来保证已有工作业绩的可持续性。这种方法在那位ceo看来十分有理，他接下来便与那位经理进行了交谈，她也愿意尝试学习新的工作方式，因为她的确很渴望一个在组织中得到提拔的机会。这一解决方案虽然不及杰克·韦尔奇在ge所采取的方法那样大刀阔斧，但它在较小型的企业中往往比较切实可行，而这也是他们努力打造现代领导品牌的开始。对于工作业绩的狂热追求可谓由来已久，根深蒂固，因此许多经理人只有到了刻不容缓的地步才会考虑变革的必要性，然而鉴于有限的人力资源的现状，因此面临类似问题的ceo们着实值得付出额外的能力来对第四组的经理人们进行改造，而不是让他们转投自己竞争对手的怀抱。 对于领导品牌进行评估需要通过可以信赖的过程对领导特质和工作业绩两方面都进行全面的考量。这意味着企业的执行官可以和领导者进行坦诚直率的交谈，从而让领导者对于他们在公司的未来做出知情的选择。如果领导者选择改进他们的领导特质，那么企业应该安排领导者经历发展体验从而积极支持他们的想法。而如果领导者需要改善他们创造工作业绩的能力，企业的执行官则可以通过分析业绩欠佳的原因以及借助关注业绩的对策而给予领导者以支持。 缺乏评估的领导品牌将无法长久。遵循第九章所谈到的原则（责任感），领导者必须对于预期的结果（领导品牌）制订明确的标准。他们需要知道假如他们符合或不符合这些标准将要面临的后果，同时他们也需要了解对于他们的绩效所做出的反馈。 正式的领导评估应该成为较大的持续性规划的一部分，从而使领导者的领导特质和工作行为可以依据组织的未来战略得到一年一度的评估。 当领导者针对其他领导者的表现发出暗示时，非正式的领导评估便开始了。这些暗示可能在私人谈话中得以体现，领导者在交谈时可能对工作行为或绩效表现出共同的关注。这种暗示也可能表现在领导者要求参加对于预期结果具有明确指导的培训项目，或者体现在领导者针对某些特定的问题邀请一位指导者与之共同工作，也可能体现在领导者在关键性的会议上提出非正式的反馈意见。非正式的正面评估往往能够发出强有力的信号。借助电话、留言或电子邮件来向员工表示对他们出色工作表现的欣赏已经成为评估过程中十分有价值的形式。不管评估的方式是正式的还是非正式的，领导者应该了解的是他们在领导特质以及工作业绩两方面所表现出的领导品牌的水平。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第45节：领导品牌：让领导力无处不在(4) 对于未来领导者的投资 通过对于未来领导者进行明智的投资，领导者对于增强领导团体的实力负有最终的责任。所有的领导者都具备各自的特点，有的领导者擅长在公众面前演说，而有的领导者则是天生的倾听者，还有的领导者更加具有冒险精神。对于未来的领导者进行投资就意味着发现人才，然后帮助他们成长为他们所能成为的领导者。对于投资未来的领导者而言，没有哪一种方法是屡试不爽的，因为没有任何一种方式是适合每一个人的学习风格的，而每一种学习风格又是千姿百态、大相径庭的。为了避免处理不当和失去潜在的领导人才，我们必须了解领导团体中每个人的风格并针对个人的风格做出不同的反馈，这一点至关重要。表11.2向我们呈现的是在处理未来领导者的发展时所涉及的整体问题。 表11.2 学习结构一览表 问题：我们所达到的水平--- 评估结果（1—10） 1. 对于领导发展和学习的普遍投入？（例如：有关领导重要性的陈述） 2. 提出有关领导者对于员工、顾客、投资者以及组织的影响力的领导价值的提案？ 3. 一个明确而又独特的领导品牌？ 4. 能够测试领导品牌在整个组织中存在状况的评估工具？ 5. 能够在举止行为以及公众的对话中充分体现领导品牌的领导者？ 6. 开展有创造性的培养领导品牌的培训项目？ 7. 通过指导、职业评估和非工作体验来为崭露头角的领导者提供发展的 机遇？ 8. 通过业务绩效来考察领导投资的影响力？ 9. 与支持体系（人力资源、财务和信息技术）结盟推动领导品牌的构建？ 10. 对于维护领导品牌十分投入的领导者？ 领导投资主要可以分为三类：培训、发展和组织体系。培训主要采取的是正式教育的方法而使领导者获得创造工作业绩的新技术。发展主要是指课堂以外的培养领导艺术的一系列活动。而支持体系则指的是能够维持领导品牌的管理举措。 培训 在第5章中，我们已经回顾了通过培训来培养人才的关键性要素。下面我们将就如何利用培训项目来发展领导者再提几点补充性建议： l 谁应来参加这些培训项目(员工、顾客、个人还是团队)？ 当领导者能够与他的工作团队共同参与培训项目时，培训的影响力会更大。当人们作为一个共同工作的团队而一起参加研讨会时，学习从研习班向实际的工作场所转化的概率就会更高。理想的状态是领导团队的顾客也同样能够作为团队的一员来参与研习班。顾客可以使课堂所教授的知识发挥真正的作用，也能够有助于员工将所学的知识投入到实际的工作中去。 l 应由谁来提出概念（员工、部门经理还是顾客）？ 当领导者能够在培训论坛上有所展示时，他们将获得更好的发展。当人们在公众面前表现得很投入时，他们将变得更加投入。领导者还应该邀请顾客、供应商、投资者或其他利益相关人士发言，从而可以让参加研习班的崭露头角的领导者看到他们所构建的领导品牌的影响力。 l 应由谁来设计该项目（人力资源专家、咨询师还是部门经理）？ 应该由领导者来领导研习班工作站，明确要讲授的关键性问题，与企业以外的参与者共同携手，领导者还应积极参与研习班的策划和召开。初试锋芒的领导者应该了解在研习班所树立的领导品牌将代表公司执行官的观点。领导者可以将研习班作为一个重要的工具来向整个公司中的关键性人物传达该领导品牌的概念。 l 培训项目应包括哪些内容（技能还是行动计划）？ 领导者应该利用研习班来构建领导品牌。应该将工作业绩和领导特质与企业的战略紧密相连，应该着眼未来，同时也要让崭露头角的领导者在研习班结束后能够与具体的工作行动联系在一起。领导品牌应该既成为一个学术上的象征，传达对于领导者的期望；也应该成为行为上的指路图，领导者可以沿着它所指的方向走向成功之路。 l 应如何进行培训（现场的还是非现场的，是通过科技、案例分析还是从工作中学习）？ 对于培训的进行模式要视题目和受众而定。传统的课堂教学为共同讨论、案例分析和陈述提供了讲台，大家可以交流思想，关于如何改造和利用这些想法大家可以进行面对面的对话。而在课堂之外，网上的学习则有助于崭露头角的领导者通过自我设定的、个性化的、着眼于技巧的学习模式而得到发展。此外，具有相似工作实践经历的人可以聚在一起形成一个团体，从而使崭露头角的领导者共享知识并成为彼此的指导者。 l 我们如何判断培训是否发挥作用（应考察最终结果、学习行动还是后续工作）？对于培训成功与否的传统的考察方式通常是通过评估——在研习班临近结束的时候将所有的参加者组织在一起共同分享他们在具体的管理工作中的感受，共同交流培训项目的质量以及对于培训人员的反映。唐纳德·科克帕特瑞克（donald kirkpatrick）提出对于培训的评估应包括以下四个方面： 1. 反映 参加培训的学员是否喜欢该培训项目？（这是评估中最常见的问题） 2. 学习 参加培训的学员学到了哪些知识、技能和其它东西？ 3. 行为 参与了该培训后，参与者的行为方式是否因此有所改变？ 4. 结果 该培训项目是否对于企业的业绩有所影响？ 当领导者能够将评估不仅仅局限于参与者的反映而是上升到企业业绩时，培训便成为了构建品牌和培养未来领导的有力保障。成功的关键在于后续工作，必须确保参与领导发展项目培训的人能够充分利用自己在培训中所获得的真知灼见，认真负责地做好本职工作。爱德华·特罗利（ed)曾经在《如同对待企业业务那样来组织培训》（running training like a business）一书中对于有创意的培训进行了大量的总结和概括。他们宣称绩效较优越的企业花费在培训上的费用占工资总额的3.4%，而绩效较差的企业的培训费用只占工资总额的1.84%，而在培训方面投入较多的企业人均多创造的利润则为47,000美元。 为了在企业中灌输领导品牌的理念，许多企业纷纷设立了首席学习官的职位。这一角色将企业的战略要求、培训和发展的原则以及变革的过程都有机地融为一体。首席学习官通常会与企业的人力资源部门的行政人员密切协作，共同起草领导体验，从而将领导品牌的理念灌输给那些崭露头角的领导者们。 发展 培训讲习班和论坛为学习提供了场所和机遇。但大多数学习都是来自于工作实践而不是课堂。迈克·朗巴德（mike lombardo）和鲍伯·艾卿格（bob eichinger）的提议是70%的学习来自实际工作，20%的学习来自他人，还有10%来自自我完善或课堂学习。贯彻实施领导品牌战略的领导者能够使崭露头角的领导者通过参与众多的发展体验而令领导品牌不断得到传播和普及。 指导可以让初试锋芒的领导者针对他们的行为和工作受到个性化的一对一的反馈意见。指导者需要了解指导对象的个性，观察他们的工作表现，然后就他们行为的改进提出针对性的意见和建议。他们还会协同崭露头角的领导者一起工作，帮助他们完成某一特殊的工作任务。我们曾经在两年时间里坚持对某企业的一名资深领导者进行每六个月一次的指导。在每次指导的开始我们都会向他呈现一张利益相关者的指示图，我们探讨了他为所有这些利益相关者服务的目标，而这些人（董事会成员、高层管理人员、员工、供应商、顾客和投资者）都可能影响他的工作。我们会询问自上一次指导以来他与自己所最担忧的利益相关者的合作情况，并协同他一起列出在未来必须优先解决的问题、工作目标以及具体措施。这张利益相关者指示图帮助该领导者深刻领悟到这样一个事实：他无法总是让所有的利益相关者都对他表示满意。它还帮助他意识到对于利益相关者的关注会随着时间的推移而有所发展（例如，当续签劳动合约的日期逐渐临近时，他不得不从其它的事物中抽身而将更多的注意力投入到工会中去）。正是由于我们能够将他的工作目标与时间安排紧密结合，因此我们能够帮助他集中精力和时间来关注最重要的事物。 委派崭露头角的领导者去参与任务小组或项目团队能够使他们接触到新的想法。可以将具有培养前途的领导者分派去完成充分发挥其潜力的工作，并向他们提供崭新的工作机遇。有一家企业正是通过委派领导者去参与全国战略工作小组努力进入全新地域性市场的工作，从而使企业的新任领导者得到了培养和发展。在整个团队考察了市场潜力后起草了在全国开展业务的计划，新任的领导者便有机会学习如何在另外的市场开展业务。我们还可以委派具有培养前途的领导者去参与产品、工作流程改进、顾客服务或其它团队的工作，从而为他们提供充分发挥潜力的机会。 职务的分配将成为领导艺术提高和完善的关键来源。领导者进行有系统的轮岗能够为他们提供在不同的工作环境下进行工作的体验。我们可以根据一系列的特点将工作进行分类，然后安排有前途的领导者去参与不同的工作，从而使他们熟悉各种不同的工作环境：发展与停滞、直线式领导与全体员工、小与大、以资本为主与以服务为本、关注顾客与关注每一单生意、刚刚起步与成熟的业务等等。 在正式工作以外的环境下所获得的经验也同样能够使人得到发展和完善。崭露头角的领导者可以为当地的组织服务、可以积极参与宗教或学校的活动、也可以积极涉足政治。 通过诸如此类的发展体验，这些崭露头角的领导者便开始培训他们的学习型思维方式，因此他们就会不断地经历我们在第八章中所描述过的选择-结果-改进式的循环。学习变得不再是依赖其它体验所进行的活动，而变成一种个人的积极投入和一种生活方式。在决定崭露头角的领导者应具备的工作体验以及设计和开展培训项目这两个方面而言，领导者如果不能在前者上花费更多的时间，那么至少也要花费同样的时间予以充分的关注。 支持体系 我们在对于培训和发展进行投入的同时也必须对支持型管理体系予以足够的投入，从而确保全面的影响力。贯穿本书的重点之一便是：虽然并没有神奇的子弹或一蹴而就的方法使得变革立刻发生，然而在许多作用不断积累的影响下就会导致可持续性的影响力。领导者如果希望在企业中灌输领导品牌的理念，其实除了培训和发展以外可以利用的手段还有很多。奖励体系通过设定标准并将工作结果与这些标准紧密相连而帮助人们形成所期望的行为和表现。构建领导品牌所需的领导特质和工作结果应该与所设定的绩效考核标准保持一致。当崭露头角的领导者达到了或者超过这些标准时，他们理应受到积极的鼓励，而当他们未能达到这些标准时，也应受到应有的惩罚。这听起来是再明确不过的事实，然而当我们将领导品牌的陈述与绩效考核标准做一番比较时，却发现大多数时候它们并无什么共同之处。如果领导品牌的构建工作和制定绩效标准的工作由不同的人来承担，它们的结果大相径庭就丝毫也不会令人感觉意外了，但这当然是个问题。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第46节：领导品牌：让领导力无处不在(5) 高级执行官在不同论坛上的发言必须同领导品牌保持一致。正如我们在第二章中所讨论的那样，领导者有必要进行同义反复。领导品牌的主旨有必要一遍又一遍的反复强调。曾经有一位执行官向我们讲述了他的拇指原理：“当我第一次要与人分享某些东西时，根本没有人理睬我；第二次时，有的人就会说，‘我以前曾经听到过这种说法’；第三次时，他们便会说，‘我很欣赏这个想法，但我如果这么做就不得不改变自己’；第四次时，他们会说，‘有一天我应该这么做’；而到了第五次时，他们就真的会去尝试了。”尽管对于某些领导者而言，领导品牌的概念已经是老生常谈了，然而对于初试锋芒的领导者来说，他们依然需要不断沉浸在这样的概念中直到完全理解了为止。 晋升会在整个组织范围内发出某种信号。与我们合作的领导者曾经谈起过新的领导者的人事任命计划，但后来却完全没有按照原先所拟定的计划来提拔新任的领导者。这种表里不一的做法给全体员工造成的影响十分巨大，因为员工们更多的是关注领导者的行为而不是他们的言辞。我们必须提拔适合的人并说明晋升的理由，这样做十分重要，因为这样可以让员工们了解哪些因素是至关重要的，而哪些却是次要的。希望构建领导品牌的领导者可能不得不撤换20%至40%原先直接向他汇报工作的下属，因为他们无法体现全新的领导品牌。 管理主要关注的是决策应该如何制订。当领导者在处理较棘手的问题时，他们可以借助参考领导品牌。他们可以将决策的制订过程与更为广义的领导品牌构架紧密联系在一起，进而展示对于工作的管理方式。领导者也可以在某一阶段召开的员工会议中将领导品牌作为讨论内容的一部分进行探讨。 通常领导者和其下属之间的个人接触具有的影响力最为深远。有时下属所希望获得的更多的也许是非正式的指示而不是正式的命令。有时从一位高层的领导人口中说出的纯属私人性的交谈，如“我本人对这件事的态度是很认真的”，往往比他在公众面前所发表的演讲具有更大的影响力。我们发现领导者经常运用所谓的“关系制衡”原则，他们会利用自身与其它领导者的个人交情而令其他的领导者来支持他们的新计划。我们可以来看一个案例，某一位领导者与另外一位高层领导者有着良好的关系，因此他要求这位高层领导人旗帜鲜明地公开支持领导品牌的概念。当然，如果该领导品牌与产生工作绩效的企业战略背道而驰的话，这无疑会带来负面的消极影响。然而，领导者不仅需要建立还必须用心经营这种“关系制衡”。 物质设备可以告诉我们应该如何完成工作。工作环境的安排和布局也将向人们传递许多信息：开放程度如何、员工们在工作时彼此之间相互协作状况怎样、顾客参观这些机器设备会得到怎样的感受？。因此领导者有必要定期对他们的工作环境进行一番观察，借此来发现它所传递出的领导风格，领导者会发觉这一做法不无裨益。 最后，员工们将观察到领导者如何花费自己的时间。领导者所耗费的最重要的资产便是他们的时间。领导者与谁会面？他们关注的是哪些信息？领导者注意将时间花在哪些方面（在他自己的办公室还是在其他人的办公室，在员工身上还是顾客身上，在高层领导者身上还是在企业内部的员工身上，在开会上还是在旅途上）？领导者通常会亲自参与哪一类的决策？我们鼓励领导者请他们的行政助理做一份工作日志，详细地记录下他们的时间是如何消耗的。在大多数情况下，其结果常常让领导者大吃一惊，而员工们却对此觉得很自然。领导者如果能有意识的将时间花在领导品牌所需的领导特质和工作结果的产生上，他们工作起来就会更加得心应手，也会赢得更多的信赖并产生更大的影响力。 通过对于培训、发展和支持体系的投入，领导者成功地在组织内部建立起发展和学习的结构。图11.1提供了一个评估标准，我们可以据此评估对于领导艺术所进行的投入在最终领导品牌的建立中所起的作用。 给领导者的建议 领导力是最明显的隐性价值之一。投资者、顾客和员工能够识别和观察领导者并以此来判断他们是否会为企业带来附加价值。领导者如果希望拥有深度的领导艺术，他们必须从自我做起。他们必须努力成为自己所希望别人能够做到的那样的领导者。他们还必须为那些崭露头角的领导者提供机会，让他们创造领导的隐性价值。一旦企业中存在这种领导力隐性资产，领导品牌便在组织的各个层级普遍存在。为了构建领导品牌，领导者必须设定明确的企业战略，然后将该战略转化为共同的思想、领导的特质、领导的结果和有关该品牌的陈述。参照该品牌陈述，领导者便能够对未来的领导者进行评估和投入。 创造隐性价值的领导者必须： l 个人有效地承担起领导责任，愿意成为他人效仿的榜样； l 制订领导品牌，明确他所期望的成功领导者应该具备的领导特质和能够创造的工作成果； l 根据领导品牌，确定正式的和非正式的评估领导者的方法； l 通过培训、发展和支持体系努力对于崭露头角的领导者的培养进行投资； l 确保领导品牌在组织内所有层级内的渗透； l 对于体现领导品牌的领导者予以鼓励并使他们为投资者、顾客和员工们所知。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第47节：从无形到有形：赢得这场游戏(1) 隐性价值非常重要——没有人会怀疑这一点或在这一点上有所争论，企业市场价值的不同已经为此提供了一个明证。但更为重要、更为困难的是找出哪些无形的东西最为重要，并想方设法在这些方面进行改进和提高。 我们注意力的焦点在于为领导者提供一个确定这些无形事物的框架，并概括出一系列能够提高它们价值的方法。通过这一框架，无形变有形——领导者可以理解这些隐性价值并能利用我们所建议的工具来建立或者提高这些隐性价值。有一点非常明确，对这些无形的东西进行评估非常重要，如果我们评估的对象不正确，这些隐性资产就不会得到增值。但传统的财务和会计对隐性价值的研究并没有把那些最为重要项目包括进来，这使得我们完成这一任务的难度大大提高。 领导者不仅要确定并创建这些隐性价值，还要对它们进行追踪，本书就力图在这一方面为他们提供帮助。对于员工来说，对这些无形事物的领导和管理将带来更大的工作投入程度、生产效率、能力、工作稳定性和个人财富；对于消费者来说，这意味着能够获得可以满足现在以及将来需求的产品和服务；对于投资者来说，这将为他们确保一个持续的市场价值。员工价值往往会带来顾客价值，而顾客价值又会导致股东价值。 有些人认为，隐性价值在新经济、高科技行业和开创期的公司当中更为重要。从某种程度上来说，这种看法是正确的。在对新项目——一个没有企业历史纪录的项目——进行投资之前，风险投资家需要评估的是创业领导者们所展现的隐性价值：其它有持续和可预期业绩的类似企业的数据记录、未来的商业计划或战略、专业技术知识以及建立企业竞争力以获得商业结果的能力。互联网泡沫及其破灭向我们表明隐性价值既可以为正，也可以为负。如果不具有明确的、持续的隐性价值，以动人的故事和理想为基础建立起来的企业将会在经济衰退来临之时分崩离析。我们所建议的方法将有助于您避免这种悲剧的发生。 我们要说明的是隐性价值在传统企业和跨行业经营的公司中也具有同等的重要性。大型复杂企业的领导者往往也致力于完成我们在本书中所涉及的一些操作，藉此，他们帮助企业达成目标、实现成长计划的各项要求、培育核心竞争力并获得关键能力（能力、信息、共享的价值观、速度、责任感、合作和领导力）。当领导者们明确并实现这些能力的时候，他们就创造了隐性价值。与此相类似，政府机构的领导者们与那些为本机构提供资源的被管理者们建立起信任关系，也将使本机构获得良好的政治声誉。在这里，我们所讨论的隐性价值成为了政治声誉的支柱。那些掌握了我们所提供的概念并能有效运用本书所推荐的工具的领导者们将发现，他们所领导的机构不仅能达成目标，还会超过期望值并在政治领域中获得信誉。医院、学校、慈善机构、教会组织和其它一些非营利性组织也有赖于对这些隐性价值的领导和管理。当某个组织看上去出类拔萃时，一定有无形的因素在起作用。如果领导者们建立起了这些隐性价值，他们就会在员工、顾客和投资者那里树立信心。 聚焦于对隐性价值的领导和管理将把不同的、往往是相互独立的两个职能整合到一起：聚焦于企业经验数据和硬指标的财务会计，以及重点关注企业人与人之间关系和软要素的组织行为学。当物理学和哲学结合起来之后，科学的一门新学科诞生了；当心理学和统计学配伍之后，我们对人类心灵的理解也获得了飞速的发展；把财务会计和组织的发展、人力资源结合起来，我们将获得对企业以及领导者如何为企业增加价值的一个更为有力、准确和积极的理解。 领导和管理隐性价值的建议 提升隐性价值的一个总体建议就是：公司层面市场价值的衡量是通过公司股票的交易体现出来的，而隐性价值的发展和获得则必须依靠公司里的每一个员工和团队。这意味着高级管理层必须明确公司将去往何处、公司的立足之本是什么，而公司其它层级的领导者则必须为了实现这一对员工、顾客和股东的承诺而完成自己相应的部分。创造价值是每一个人的工作，如果成功其也必将惠泽每一个人。 为了完成这一工作，我们将为企业的所有利益相关者，包括总经理、财务人员、人力资源部门、信息技术机构和投资者提供一些额外的建议。 给总经理的建议 总经理将代表企业出现在外部利益相关者面前，比如投资者和消费者。因为高级管理人员代表了公司，他们必须确定方向、陈述公司价值并描绘公司如何在未来取胜。他们需要创建声望以建立信任。高级领导层必须要在他们的组织中建立起一种比任何领导者个体更为长久的文化。高级领导者们应该把注意力的焦点放在提升各种隐性价值的行动上，因为这些会影响整个组织。他们影响力的范围非常广，他们所创建的隐性价值必须渗透到企业的每一个角落。与投资者互动的高级领导者们还需要想办法与投资者共同认可那些资产负债表所不能反映的隐性价值。许多时候，投资者关注的焦点是财务数据，因为这些信息可以获得并相对容易解释。与投资者合作的高级领导者们所需要的是找出一种方法，让自己同投资者对话的框架围绕着我们所述及的隐性价值而展开。 但是，整个组织的领导者也必须对隐性价值非常敏感。如果领导者们明确了能创造出哪些隐性价值，他们也就创建了能带来价值的组织机构。在企业层面，员工们会因为领导者所提供的隐性价值而对公司的目标更加投入。在国家的管理过程中，一个带来隐性价值的领导者能够保证国家的行为发挥其应有的作用。领导是一种统一的行动，而不是一种个人行为。当某个领导品牌聚焦于把隐性价值贯穿于整个组织的领导行为之中时，带来隐性价值的就不再是某一位领导者，而是组织的所有成员。共享领导权将会产生能给组织带来巨大价值的隐性价值。 领导者有责任领导并建立这种领导行为。正如我们在第十一章里所讨论的那样，作为领导者，您必须提出您的要求并成为他人的楷模。要想培育他人的领导力，您必须在您的企业中明确并传递这种领导品牌。 给财务人员的建议 隐性价值始终存在，但直到我们能够明确这些隐性价值并对之进行较为准确的度量之时，它们才能获得充分的支撑。本书并没有讨论如何进行度量——其它的一些著作已经就此做了非常出色的工作，给出了许多度量隐性价值的原则。但是，如果您所进行的严格度量选择了错误的对象，那么，无论您在度量上做得如何出色，该项工作也是没有意义的。我们想确认的是本书所给出的隐性价值的所有构成要素都得到了评估。对提升价值和建立信任最为重要的领域是组织的能力，如果能把这些能力具体化，我们就能建立合理的评估体系以帮助领导者切实地对隐性价值承担起责任。 因为能够激活隐性价值的许多评估体系都与人员和组织问题相关，在审计及解释财务结果时，财务专家们应该增加对这些问题的了解。比如说，对企业共享的价值观的分析就可能向我们揭示出并没有反应在当期财务结果之中的一些问题，这些问题会像定时炸弹那样在近期的某个时刻爆发，对企业的结果带来破坏性的影响（如同安然事件那样）。最普遍的情况是：财务专业人员查看的是那些公开的、可以获得的财务数据，而不能找出这些数据背后所隐藏的东西——我们所提出的对隐性价值的领导和管理。通过财务专家和人力资源专家更多的合作，这些隐性价值就能够被确认、度量并获得发展，这将为企业带来持续的价值。 简而言之，我们主张财务专业人员能够意识到这些无形的议题，并对之的确定、提高和度量提供帮助，而不是避开企业中的“软”要素或宣称这些已经超出了传统财务的范围。 给人力资源部门的建议 近几十年来，人力资源职业正处在一条带来冲击性结果的道路之上。在本世纪三十年代初，人力资源这一职业初现端倪，其关注的焦点是劳动政策和过程以帮助领导者与工会组织进行谈判、签订合同。随着时间的推移，这一职业的从业者开始涉及管理和战略问题，并最终把注意力的焦点落到了这一类问题之上。在成为企业战略性的或业务性的伙伴以及作为商业游戏的参与者的要求之下，近来人力资源专家们的工作越来越多的转向了企业能力的培训师、建筑师、设计师以及执行者。 我们所论及的那些无形的事物将成为人力资源从业者的一本工作手册，藉此，他们可以进入到人力资源职能发展的下一阶段——不仅能规范员工的行为，还可以改变股东的价值。这些隐性价值将成为人力资源部门的工作成果。人力资源从业者们应该能够通过和企业领导者的合作来帮助公司明确并传递隐性价值。对人力资源工作成功与否的传统衡量标准（比如百分之多少的经理们一年接受过40个小时的培训）也将被对这些行动（比如，带来了我们所提到的某种隐性价值——学习、能力、速度、共享的价值观等）的结果的评价所取代。当人力资源部门所列出的能力对需要使用它们的总经理来说变得明确而真实的时候，这两者之间对话的焦点也就会自然地转到隐性价值之上。 给信息技术部门的建议 与人力资源部门相类似，信息技术部门的角色也渐渐地被定位在为企业带来价值之上。这种演变使信息技术部门所关注的焦点从过去的提高个人绩效，转到了提高过程的绩效以及最近的对分散型企业的信息整合上来。在过去的十年之中，首席信息官（cio）们学会了研究并理解文化，这样他们就能服务于、接下来教育并最终引导整个组织，而不是简单地力图对组织的状况做出反应。对隐性价值的领导和管理成为企业成功的决定性要素这一趋势的出现又对信息部门提出了新的挑战：如何建立一个信息管理、传播和分析系统以实现这些隐性价值，或者，至少为它们提供支持。 信息技术人员的视野必须要超越信息系统的技术特点和功能，他们需要探究的是如何“适应所期望的隐性价值”。为技术选择问题提供一张新的列表是必不可少的，该列表应该包括这样的内容：这项技术能够在多大程度上打破边界、实现责任感、帮助个人和企业进行学习？比如说，基姆·道宁和本·斯班瑟就与t一起，引导以俄亥俄州辛辛那提市米拉克恩公司总监丘克·特纳为首的团队，为企业选择了一个合适的企业资源计划（erp）系统。 这一选择过程并不以诸如购买和使用的总成本、电子信息交换速度、灵活的信用风险管理之类的财务和技术标准作为唯一的选择依据。文化和企业独特的烙印也被纳入了考虑范围，包括授权、变革速度、合作和学习之类的一些其它选择标准也被添加了进来。他们根据经验对这些标准进行了估价，最后所决定选择的erp产品几乎完美地展现了米拉克恩公司所需要的能力以及这些能力如何被使用。对所有决策团队的成员来说，有一点毫无疑问：综合考虑技术、成本和无形能力因素所得出的解决方案成功实施并产生投资回报的可能性最大。

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第48节：从无形到有形：赢得这场游戏(2) 很快，信息技术部门的考评标准将转变为它们在多大程度上帮助（或阻碍）领导者认识隐性价值对公司意义的能力。相对而言，对类似于运作效率、顾客满意度和分销系统等隐性价值系统的第三个层面进行评估是一件较为容易的事。新的度量体系必须要包括诸如责任感、共享价值观和学习等能力在类的第四层面。信息技术部门的领导者们必须要根据这种新要求重新检查他们的设计、构架（人、方法和技术）和业务系统，并准备好改写或更换那些不能驱动所期望的隐性价值的要素。 给投资者的建议 最近，当我们把上文对隐性价值的讨论呈现在一个高级执行官小组面前之时，他们当中的一位说到，如果我们真的知道能为股东创造价值的无形能力，我们应该设立一个投资基金以实验我们的想法。我们同意他的观点。我们相信，如果领导者们能够通过我们在每一章里所建议的操作来创建我们在图12.1（引自第一章）中所确定的那些无形能力，企业将获得更多的市场价值。挑战在于如何为投资者提供足够的信息，让他们了解领导者对本书所讨论的技巧和领域的了解和使用程度，以及这些领导者在组织内部创建这些能力的状况。目前，公众要求最多的是财务信息，而隐性价值则需要投资者自己去研究和判断。 彼得·塔洛斯访问了一些被认为是“投资权威”的人士，他们都是拥有长期成功投资决策记录的投资者。他们的某些话总结了我们所论及的隐性价值在他们决策过程中的重要性： 马里奥·加勃里：我们收购企业，一个有着某种特性的企业。我们不是在购买一份报纸，也不是采购大豆。作为所有者的代表，他们必须在价值上、产生现金流的能力上和管理质量上达到一定的标准。因此，您应该拥有定性和定量的评估标准（第80页）。 聚焦于成功的关键点。如果仔细观察，您会发现大多数的成功人士在企业运作上不仅注意力的焦点高度集中，而且训练有素。因此，集中非常重要（第139页-第140页）。 劳拉·斯洛特：我们喜欢经理人。高质的管理至关重要。我们也会收购一些管理二流、资产价值一流的企业，但很明显的是我们更喜欢有一位出色的管理者。(第143页) 斯科特·斯特林·约翰斯顿：如果不和管理者进行交流，我们不会购买某个企业，这来自于我的审计经验。首先，您和所研究公司的那些大人物进行交流，多年来他们已经对企业非常了解。同时，通过和公司的交谈，您还会了解到他们的士气——积极还是消极、程度如何？（第158页） 福斯特·弗瑞斯：（我们讨论的）不仅仅是竞争对手，我们还谈论他们的顾客、他们的供应商，有时，这就是我们得出结论的方法。我们将和一个公司进行交流并向他们询问：在您所有的竞争对手公司当中，谁是您最常见到的？谁是您最尊重的？（第234页） 范·斯科瑞博：我曾经遇到那些公司经营者，并对他们能力的充分性做出判断。有时这些判断是错误的，但至少我们做出了判断：这些人是优秀的、能够被信任的，他们锐意进取、业绩与收入相关，他们有决断力并且他们不以置身事外的方式来玩这场游戏。这一过程开始于我们对管理层的评估，接下来，我们会把注意力转到任何对该公司重要的方面上去。（第251页） 这些投资权威具有某些共同之处。在评估某个企业的价值时，他们把管理者的质量作为一个重要的因素。但是，使用他们所熟知的工具和语言，他们不得不以一种抽象的、一般的方式来谈论领导力的质量。我们在本书中所给出的这些无形事物为投资者提供了一个值得一看的平台，并将帮助他们重新架构对领导力质量的认识以及这一认识所带来的直接后果：对该企业价值的评估。 我们相信，随着安然公司的分崩离析——信任的无形丧失将迅速破坏公司的市场价值——和人们越来越迫切的希望为市场价值找到有效的先导性指标参数，隐性价值将更多地取代个人判断，也会以一种更严谨的姿态出现在市场价值的评估过程中。有一个与我们合作过的私人公司采用虚拟股份的方式来激励其员工，他们把整个评价体系都建立在业绩、收入、成本、收益率或者这些财务数据的某些衍生指标之上。当我们建议把能力和隐性价值也纳入到这一评估体系当中来的时候，该企业的领导者们显得犹豫不决，因为他们不清楚某种隐性价值是由哪些因素组成的以及如何对之进行评价。本书为这种反对意见给出了答案，并把这个问题——领导者如何才能确定并带来隐性价值，而不是笼统地就管理的质量这一类抽象的话题进行老生常谈——呈现在我们每个人的面前。 投资者需要洞察数字背后的故事。收益的质量如何？在建立隐性价值体系的过程中，我们可以给出一些能够表明收益质量高低的指向。该收益在多大程度上： l 可以预期并持续下去？ l 聚焦于未来？ l 能够转变成一个可以被清晰表述出来的愿景？ l 来源于公司的核心能力？ l 确保能力流动？ l 源自于速度？ l 得到文化、共享价值观和企业特性的支撑？ l 因员工、团队和组织的学习而被驱动？ l 明确的与建立责任感的过程相关？ l 通过合作得到了加强？ l 与（以培养能够实现所作承诺的领导者的清晰方法为基础的）领导者品牌紧密联系？ 当投资者开始考虑这些问题的时候，他们就会发现可信的、可持续的隐性价值。目前，投资者根据自己对管理质量的判断来进行决策，我们希望能够通过对隐性价值领导和管理能力的有形化、明确化来为这一判断过程提供支撑。 创造隐性价值的忠告 变革的全过程就是从大处着眼（日程表的框架结构）、从小处着手（试验、边干边学）、对于失败速战速决（吸取教训并做出调整）、并快速学习（确定在一个新的形势下怎么做才最有效并将之付诸实践）。对于领导和管理隐性价值来说，一个新的全局思维是如何把领导力和市场价值结合起来。第一步小的动作就是试验并尝试我们所给出的思路，看一看如何实现对隐性价值的领导和管理。毫无疑问，这些尝试中的一部分会面临失败，但这种失败本身就是整个过程不可或缺的一部分。当成功的思路得以实现并在不同的机构中获得尝试的时候，我们就得到了学习的机会并完成了学习的过程。 如同早期的地图绘制者一样，我们为领导和管理隐性价值提供了一张世界地图。我们知道这张地图还不完整，从某种程度上来说，我们正位于还未被绘制出的大陆和海洋之中。但无论如何，这张地图为领导者实现隐性价值提供了一套可操作的行动方案。让我们总结一下这一旅途的一些起始点： ●按第一章所描述的那样进行一次隐性价值审计。图12.1总结了我们认为能够给股东创造价值的领导和管理隐性价值的方法。一次隐性价值审计将会为组织改进过程提供依据。组织审计为我们分析了企业在多大程度上拥有能够实现战略、产出和财务目标的能力，或者说隐性价值。 ●降低预期并实现得更多。在为未来绩效设定目标的时候，请向外部提供一个稳健的预期并在员工内部树立信心。在公开的陈述当中，请保持温和；在私下场合，请让人信服。让最终结果传递成功的讯息——那么您就无需夸夸其谈。 实现预期也非常重要，这来源于对实现目标的进程进行认真监控并寻找那些能够表征未来可能的成功和失败的先导性指标。 l 从小处开始 请寻找一种在您的控制范围之内、比较容易追踪并清晰可见的无形能力，并在这一能力之上获得成功。然后，再利用这一成功带来其它的成功并逐步获得信任。领导者声誉的开始于员工、顾客和消费者相信您能实现所做出的承诺，其窍门在于积少成多，小事情的积累将导致大目标的实现。在某个变革日程表的初期，动力的集聚可能会比较缓慢，但如果小事情的结果不断进行累积，真正的变革将会加速实现。请在本书所提供的思路当中挑选一到两个付诸实践吧！ l 把您的想法和方案简单化，并将他们与您的战略联系起来，然后不断重复 不要因太多的行动领域和项目而使员工和投资者感到迷茫，并对您的主要想法模糊不清。请把各种不同的领域按照主题进行归类；确定这些行动计划的优先级以找出最为重要的几项；按照未来成功的先导性指标参数对这些方案进行排序。请运用比喻和解释来沟通这些信息，并切忌冗余。图表、经验、象征和画像将会对这些信息的阐释大有帮助。 您所沟通的信息将成为您的领导者品牌，请确认您与大家所分享的信息反映了您想成为一个怎样的领导者。这些信息是否体现了您的价值观？反映了您的特点？并拥有一些让您引以为豪的部分？籍此，您所传递的信息将与您的领导者品牌相互融合； l 设定一个共同认可的方向 创建一幅您的行业、企业、部门或者团队所独特的未来图景，这幅图画要以顾客为基础、要让所有的员工感到激动。请以故事讲述人的方式来阐述您的计划，让您的故事以历史为根据，以未来为注意力的焦点。向员工、顾客和投资者一遍一遍地进行重复，并让他们将之转化成为自己的行动。使用象征、比喻和具体的案例让您所领导的这一故事个性化，并融入所有人的生活； l 追求技术的卓越性 请确定为了在竞争中获胜，您必须在哪些核心技术能力上超越对手。跳出您的老圈子，确定在那些关键的战略领域当中您的能力处于领先水平，您唯一能接受的是在这些领域保持白金级水准以使您的企业与众不同。迪斯尼（disney）在网罗富于创造性的艺术家方面异常积极；同样，高盛（goldman sachs）之于风险经理、辉瑞（pfizer）之于目标研究领域的科学家、bp对于石油及勘探工程师、联合利华（unilever）在追寻消费品营销技能上，都采取了类似的做法——我们可以把这张表格永无穷尽的列下去。成功的企业清楚地知道它们需要在哪些领域做到最好并对之进行不懈地追求，他们在这些技术领域树立名望以吸引最优秀的人才为之服务。同样，部门或团队的领导者也需要确认自身的技术能力能够满足或超出预期；

狠男人小说最快更新，无弹窗阅读请。 第49节:从无形到有形：赢得这场游戏(3) l 让人才萦绕在您的周围 您需要积极地去雇佣那些比自己更优秀的人才。请不要过分个人英雄主义，认为自己必须在任何方面都是最好的，让每个人去做他自己所最擅长的事吧。请始终把注意力的焦点放在未来的能力之上，而不是沉湎于过去。如同对组织的其它资产进行投资一样，请对人才进行投入。不要阻碍他们，让他们拥有获得成功的机会并允许他们失败。请确认您所拥有的最优秀的人才得到了与之相称的回报，并请您与他们保持经常性的沟通，让他们明了自己对您和企业的价值； l 严格对待、不轻易原谅糟糕的绩效 如果人们总是错失目标、不能完成工作任务，迅速而不失公平地让他们出局。对于糟糕的绩效，请给予坦诚而直接的反馈以及改进的机会，这样一来，如果他们不能有所改变的话，离开企业将成为他们自己的选择而不是您的强行命令。您能做出的最具战略意义的人力资源决策就是：让企业里绩效最差的员工服务于您的竞争对手并在那里长期工作； l 不断地表扬员工，并向他们表达谢意 与员工共享成功所带来的荣耀并独自承担失败的责任。在员工中制造一种致力于为消费者和投资者创造价值的氛围。在任何公开或私下场合都不要贬低或嘲讽员工的人格。在向员工表示欣赏和敬意上不拘一格，并充分认识员工的个人需求； 向员工表示感谢的领导者将逐渐在整个组织中树立起这种哲学，当员工们觉得自己被理解、接受并承认时，他们会对自己的领导者和部门更加忠诚。在部门和团队当中，领导者需要让员工们感到自己不仅投入还充满热情。 l 透过现象看本质 当问题出现之后，看一看以前是否出现过相同的错误，寻找问题的本质。把问题和原因区分开来，聚焦于问题的原因。寻找问题背后的原因并努力解决它们，而不是仅仅关注行为本身。如果某个员工总是迟到，问一问为什么。如果答案是某些其它方面的压力，进一步探究为什么会出现这种现象。当您在探究第五个“为什么”时，掩藏在背后的真正的问题可能会出现了。解决这个问题，而不是其表象； 在另外一个层面上，某个团队或部门的新领导者应该对过去的历史和行为方式非常敏感，倾听并了解那些以前的行为方式，然后再决定它们是否适用于未来。通过讨论发生了什么以及这为什么会发生，以一种积极的姿态去面对老的行为方式；探询事物的发展为何会不同以导出新的方式、方法。 l 采用由外而内的方式来审视您的企业 让您的文化成为您企业的品牌并让每个员工都能切实感受到这一点。确定您的目标消费者或关键顾客，通过他们的眼睛来观察您的组织。描绘出您希望在他们的脑海中留下什么印象，利用和他们的每一次接触逐步树立起这种形象。通过要求员工们改变自己的行为和这一形象保持一致，来让大家真实地感受到这一点； 以顾客的身份来体验一下您的企业，从顾客的角度获得的体验越多，您就会越了解顾客的问题和关注点。每一次，都请对目标顾客做到尽善尽美。明了谁是您的目标顾客并确保每个员工都能辨认出他们来。让您的目标顾客非常清晰地感受到对他们的渴望以及他们对您企业成功的重要性。邀请投资者和您的员工对话，允许任一投资者向任何员工询问任何问题，让投资者从员工们身上感受到您的企业、部门对价值观的共享程度。举办论坛让员工们能够代表、展示企业，员工们把企业展示给外部利益相关者的机会越多，他们对企业的投入程度也就会越高。 目标投资者和目标消费者一样重要，确保那些关键的投资者——投资社区的领导者们——不仅能从经济层面理解您的企业，还可以了解企业对隐性资产的领导和管理。把目标投资者纳入到日常管理活动的范围中来，比如：培训、招聘、回报、会议等，这样，他们就能深层次的了解企业的运作。不要让投资者们因失误而感到吃惊，请把解决方案和问题本身一起呈现出来； l 在组织内部灌输主动性和责任感 帮助人们对他们自己所做的决定负责，成为责任感方面的一个范例。个人要对业务的成败负责，与绩效优秀的员工进行个人沟通，让他们知道您已经注意到了一切，并在公开场合对他们的工作表示满意，给出一些员工绩效卓越的故事。根据您所力图达成的目标在整个企业内部树立一些英雄，并广泛分享成功所带来的荣耀； l 通过承担风险、试验和快速评估来持续学习 在企业内部树立“质疑”精神。鼓励人们总结过去的行为、避免已有的错误并就为了适应未来的要求而能采取的行动展开创造性思考。通过技术部门和其它一些学习团体，让知识在组织中跨部门进行流动。 当人们尝试新事物时，请对知识进行总结和分享。让试验继续，但请确保感受和总结能够被传播以在在企业内部形成集体知识。找到那些富于革新性和创造性的员工。把创造性的想法不断地注入到商业冒险之中。向消费者导入许多创新性项目，看一看他们对新想法的反应，然后再进行事后评估以决定哪些项目有效哪些无效。鼓励团队避免陷入某一两种观点占主导地位的集体思考方式。进行周期性的团队审计，以评估该团队的工作方向是否正确以及团队内部是如何协同工作的。让整个团队聚焦于改进顾客服务和如何持续地为所服务的顾客创造附加价值； l 不断协作 通过确立标准、共享信息、能力流动、定义流程以及不断革新来使企业整体大于各部分之和。鼓励局部的成功，但请随时注意把它纳入到整体要求的框架中来。 把协作的原则运用到各种形式的合作和联盟当中去。在进行并购时，积极地通过合并来追求效率，然后再有条不紊地去寻求平衡以有效利用双方的资源。对于全球化企业而言，它必须要培育一种既能产生本土适应性又能带来全球规模的能力。对于提供多功能组合的复杂服务的企业来说，请在企业内部把各功能部分的员工划分成专业化的服务组织。 您可以通过一系列措施来展示对协作的领导：让其他人适度地参与决策过程、委派任务和责任、更多地聚焦于整体而不是各部分的简单加和等等。建立一个整体性的组织，让员工们清楚地认识到这一点并为他们所工作的公司而感到自豪。帮助员工们认识到自己对增加企业整体价值所做的独特贡献； l 建立领导品牌 清楚地表明您希望领导者们知道什么、怎么做以及带来什么。为您的组织确立一种领导品牌，并确认这一领导品牌反映了您的企业、部门的战略。给出一些体现了该品牌的领导者的故事，运用象征和比喻来沟通您的领导品牌。树立一些领导英雄——企业中体现这一品牌的人员——并把他们的事迹广泛传播。评估每一位领导者对领导者品牌的体现程度，并通过多种措施对下一代领导进行持续投入。 在要求他人适应领导品牌时，您首先应该身体力行。请确认您所表述的领导品牌同您的价值观和信条相一致，这样您就无需带着面具生存。当您实践领导品牌时，请带着明确的目的并充满热情地对之进行宣传。 “己所不欲，勿施于人”，在您希望别人做到时，请自己首先成为一名这样的领导者。

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